UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIALĂ

MANAGEMENTUL CALITĂȚII
- NOTE DE CURS -

s.l. dr. ing. Păun Gabriel

sl. dr. ing. Marosy Zoltan

2018 - 2019
CUPRINSUL

Capitolul 1. Bazele managementului calităţii...........................................................02

1.1 Scurt Istoric........................................................................................................02

1.2 Definiţii...............................................................................................................04
1.3 Funcţiunile MC...................................................................................................04
1.4 Orientări actuale în managementul calităţii.......................................................07
1.5 Sinteză şi întrebări recapitulative.......................................................................07

Capitolul 2. Managementul calităţii totale................................................................09

2.1 Conceptul de calitate totală...............................................................................09

2.2 Definirea managementului calităţii totale...........................................................09
2.3 Principiile managementului calităţii totale..........................................................10
2.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii........................................12
2.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii........................................14
2.6 Sinteză şi întrebări recapitulative.......................................................................18

Capitolul 3. Documentele sistemului de management al calităţii.............................20

3.1 Politica şi obiectivele calităţii.............................................................................20

3.2 Manualul calităţii................................................................................................21
3.3 Procedura..........................................................................................................23
3.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii................................25
3.5 Procesul elaborării documentelor S.M.C. şi controlul documentelor ................26
3.6 Sinteză şi întrebări recapitulative.......................................................................26

Capitolul 4. ISO 9001:2000.....................................................................................28

4.1 Ce este ISO 9001:2000?...................................................................................28

4.2 Ce trebuie să ştim pentru a deveni firmă înregistrată ISO 9001:2000?.............29
4.3 Pas cu pas: Înregistrarea cu succes ISO 9001:2000........................................29
Capitolul 1

Bazele managementului calităţii

1.1 Scurt Istoric

1.2 Definiţii
1.3 Funcţiunile MC
1.4 Orientări actuale în managementul calităţii
1.5 Sinteză şi întrebări recapitulative

1.1 Scurt Istoric

În prezent sintagma „managementul calităţii totale” îşi are un loc bine definit
în limbajul specialiştilor, al oamenilor de afaceri şi constituie tema unui număr
impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puţine dintre aceste
lucrări amintesc însă despre evoluţia conceptului de calitate a produselor şi
legăturile care există între inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate
(CTC), asigurarea calităţii (AC) şi managementul calităţii (MC).
Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de
producători bunurilor şi serviciilor realizate, este „inspecţia calităţii produselor” şi a
fost practicată după Revoluţia Industrială până la sfârşitul secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu
de activităţi prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile tehnice.
Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a caracterizat prin
separarea managerilor de executanţi. În esenţă acest sistem se baza pe controlul
final al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea de la livrare a celor
neconforme cu prescripţiile tehnice.
AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de
CTC, organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care STE le pune în
practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost aplicat în
anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul „zero defecte” în SUA, iar
în Japonia se înfiinţau cercurile de calitate.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte
integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum
lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality
Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a
activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept –
managementul calităţii.
Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constituit Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii (European Fundation for Quality
Management – EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale.
Fundaţia are ca obiectiv consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa
mondială, prin îmbunătăţirea calităţii produselor. MC reprezintă în esenţă un sistem
prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului
din punctul de vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului,
service etc.
 Spre sfârşitul anilor ’80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe
care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea
unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în
interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de
producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit
Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management- TQM).
Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor
evoluţiei sistemelor de asigurare a calităţii, mai jos se prezintă rezultatul unui studiu
efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o
perioadă de 30 de ani (1960 – 1990). Sunt analizate cele două componente
economică, şi socială. Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960 domina
sistemul de control al calităţii produselor după conceptul taylorian, adică se verifica
conformitatea produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini, admiţându-se un
procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practică un control
preventiv în spiritul calităţii totale, caracterizat printr-o cunoaştere profundă şi
stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a evita apariţia rebuturilor. Prin aplicarea
principiului „zero defecte” şi stăpânirea strictă a procesului s-a ajuns la un rebut
dintr-un milion de piese.
În anii ’60 existau 130 de controlori de calitate, în comparaţie cu 30 în 1990
şi în condiţiile în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar
productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii
spre autocontrol. Dacă în anii ’60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi
cel care controla, azi se tinde spre o participare integrală a personalului la
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la formarea profesională a salariaţilor.

Evoluţia spiritului calităţii

Componenta economică
Componenta socială
Controlul calităţii
Asigurarea calităţii
Managementul calităţii totale
• Imaginea întreprinderii
• Reducerea costurilor
• Îmbunătăţirea continuă
• Implicaţia personală
• Cultură
De la concepţia anilor `60, când se aplica doar controlul tehnic bazat în
principal pe axele economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii,
bazată tot pe aceleaşi componente, prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90
s-a înţeles importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme, axa
socială devenind la fel de importantă ca şi celelalte două. A avut loc, aşadar, o
evoluţie fundamentală spre managementul participativ.
Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al
calităţii fără asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic.
1.2 Definiţii

Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale
specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din
standardul ISO 9000/2000.
J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat
conceptul de MC4, îl defineşte prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub
control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC
ca: „un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin
folosirea optimă a resurselor”. Activităţile la care se referă Kèlada sunt:
planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom
reţine şi noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO
9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum se
constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate
activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept
definit 4. Sunt consideraţi precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby,
Edward Deming, Armand V. Feigehbaum şi Kaoru Ishikawa.
TQM reprezintă structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru implementarea MC definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.

1.3 Funcţiunile MC

Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am

reţinut doar trei), a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel,
dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale: planificare,
ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv
realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub
control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de
abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Pentru a le
menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători,
verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare.
Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai
importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor
performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv
superior celui planificat.
În continuare vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO
9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt:
planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii.
a) Planificarea calităţii

Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele

obiective ale STE în domeniul calităţii, resursele şi mijloacele necesare realizării
acestora. Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calităţii
poate fi, în funcţie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategică şi
operativă. Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările
generale ale STE în domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica calităţii pe care
o adoptă conducerea superioară, iar concretizarea acestora se realizează la nivel
operativ prin planificarea operaţională.
Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externă a calităţii
STE-ului. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor produselor la
nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă
realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externă se identifică clienţii şi se
stabilesc cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din studiile de marketing.

b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea

Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru

îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o definiţie
mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în
determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor
şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.

c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea

Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile STE-ului şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării
obiectivelor definite prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este
condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în
toate procesele care vizează MC.

d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii

În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni prin care se

mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul
calităţii. Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran,
managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră
specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea obiectivelor
calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se
bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în
realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că este mai indicat să se
opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi
evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.
e) Ţinerea sub control a calităţii

Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi

de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de
execuţie a produsului, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii
apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie. În ceea ce
priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de
examinare sistematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este
capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi activităţile
specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea
calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru
a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii
activităţilor desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii.
Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi printr-un sistem de
indicatori, între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor
rebutate şi a celor remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor
de calitate etc.

f) Asigurarea calităţii

Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul

activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure
corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi
ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ
dorit.
Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor
obiective interne şi externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii
în interiorul STE au ca scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută
calitatea dorită. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi
desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al
furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct
de STE-ul în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru
a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de
calitate cerute.

g) Îmbunătăţirea calităţii

Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de fabricare

a produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor
clienţilor, în condiţii de eficienţă. Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al
calităţii superior celui planificat. Această funcţie este considerată cea mai
importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent
mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să implementeze un
asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a
proceselor şi rezultatelor acestora.
Cadrul conceptual al îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile şi
instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.

1.4 Orientări actuale în managementul calităţii

În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehno-

managerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă.
Potrivit primei orientări, conducerea STE-ului trebuie să îmbunătăţească
procesele de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse
corespunzătoare cerinţelor clienţilor.
În cea de a doua orientare, răspunderea pentru calitate revine în mod
individual fiecărui salariat. Această orientare a apărut în anii `60 şi se datorează
teoriei „zero defecte” formulată de Crosby. Responsabilitatea pentru noncalitate
revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei în producţie. De
aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea salariaţilor, în legătură
cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea comportamentului acestor
în spiritul calităţii.

1.5 Sinteză şi întrebări recapitulative

În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi până în prezent, sistemul

calităţii a evoluat de la inspecţia calităţii şi până la managementul calităţii totale.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de
calitate. Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile
concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt
aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere
sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii.
MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel
încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al
performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.
MC este definit de specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea
sub control a calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în
scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor(J. Kélada).
Standardul ISO 9000/2000, defineşte MC ca fiind ansamblul activităţilor
funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii,
obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin
planificare, ţinere sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe
care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea
unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în
interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de
producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit
Managementul Calităţii Totale (TQM).
 După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea,
reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul
calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile,
procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în
standardul 9000/2000.
Funcţiile MC definite de specialişti sunt: planificare, ţinere sub control,
îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor
şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a
doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul
calitativ precizat în documentaţia de proiect. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în
concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să
asigure obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde,
adică un nivel efectiv superior celui planificat.
Funcţiile MC vor fi tratate de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând
seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general
şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare,
coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Verificarea însuşirii capitolului se poate face cu ajutorul următoarelor
întrebări:
1. Cum a evoluat sistemul de asigurare a calităţii de-a lungul timpului?
2. Cum se defineşte MC ?
3. Care sunt funcţiile MC?
4. Care sunt orientările actuale în domeniul MC ?
Capitolul 2

Managementul calităţii totale

2.1 Conceptul de calitate totală

2.2 Definirea managementului calităţii totale
2.3 Principiile managementului calităţii totale
2.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii
2.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii
2.6 Sinteză şi întrebări recapitulative

2.1 Conceptul de calitate totală

În anii `80, Feigenbaum lansează o nouă filozofie asupra calităţii – Controlul

Total al Calităţii (Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza în
continuare.
Interpretările date acestui concept sunt fie de filozofie, fie de politică a STE
în domeniul calităţii. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi
managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul
de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care
se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii
totale. Sunt de reţinut definiţiile câtorva specialişti şi, ca o recunoaştere a
caracterului oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000.
O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre
calitate totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni:
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile
unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile
unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE. O interpretare
asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală reprezintă satisfacerea
nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau serviciilor (Q),
livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorite (L), la un cost cât mai
mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem
administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata
facturii.
Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea
produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern
exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.

2.2 Definirea managementului calităţii totale

J. Koller defineşte TQM ca pe: ”o modalitate sistematică de conducere a unei

organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi
să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o
schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să
mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, H.T.
Berry se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;
- implicarea întregului personal este esenţială.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa
menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor
evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că
ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de mult, noi considerăm că trebuie
adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea
TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic,
social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare, aşa cum se prezintă
în fig.10, subsistemul economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea
sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management
orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile
organizatorice ale unui STE şi bazat pe o cultură şi o filozofie de organizaţie în
spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de
avantaje pentru toate părţile implicate.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate
în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate. Din precizările făcute
în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă
a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor
managementului şi nu doar pe cele de calitate.

2.3 Principiile managementului calităţii totale

Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează

acest sistem de management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care
a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994. Specialiştii au şi în acest caz puncte de
vedere relativ diferite. J. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre
client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiilor
client-furnizor, implicarea conducerii de vârf. G. Merli aşează la baza TQM
principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan, implicarea întregului
personal, îmbunătăţirea continuă.
 Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de
acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan,
accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului
personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură
operaţionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului
calităţii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:
1. Orientarea către client
Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi
să le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul)
Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în
operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a
STE este aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are
obligaţia să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activităţile
desfăşurate de STE şi să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul
apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin
implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate
pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să
asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea
acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului
bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o
metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa, a fost
organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de
asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu. Rezultatele aplicării
principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai
importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca
toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în
acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea
şi înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură
definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe
şi generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în
evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea
influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs.
Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine
stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a
calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se
desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces
de management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele
obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate
(organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate) prezintă
conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile
ce se impun în continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică
un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000.
Termenul „ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când,
aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este
permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor
acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai
important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică
diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de
management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem, în acest sens, strategia
Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informaţii
complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică
capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu
furnizorii interni.

2.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii

Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând

instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi metode
specifice managementului calităţii: metoda desfăşurarea obiectivelor,
managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective

Abordată ca instrument de management, această metodă este considerată

în ţara noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. Firmele
româneşti o aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură
metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplină, şi rigurozitate în domeniile
conduse. Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanţilor. În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către
conducerea STE împreună cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea
acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită acestui
mod de abordare, se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. De asemenea, se
stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaţii
contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile.
Managementul prin proiecte

Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe, legate

de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante
prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica managementului
calităţii, cea mai răspândită este varianta organizatorică cu responsabilitate
individuală şi mai rar varianta cu stat-major.

Managementul obiectivelor

Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing”
de către Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se
bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă
managementul scopului sau direcţiei, şi are semnificaţia de management al
obiectivelor. Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate,
definite la nivelul conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi
pe verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în
procesul definitivării obiectivelor.
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune
necesare pentru implementarea obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmăreşte
ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de vârf
trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. Din această cauză
metoda se mai numeşte şi “compass management”, din care rezultă “toata lumea
este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”.

Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal deployment)

Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE să
ţină seama de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o
intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale
STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic.
Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure realizarea
efectivă a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a
STE şi în acest caz sunt obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt
obiective transfuncţionale.

Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate(QBO)

Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul

calităţii. Se bazează pe următoarele principii:
- managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul
calităţii;
- identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general ,,calitatea totală”
şi fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în realizarea
obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate
totală”.
Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea
obiectivului global final “costul calităţii” la nivel de STE. Obiectivele organizaţionale
sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf
este obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor
individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al
STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din
obiectivul general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de
eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între calitate şi diverse alte
domenii.
Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista
sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora.
Domeniul – Sarcina pe linia calităţii
Marketing – Cunoaşterea cerinţelor clientului
Tehnic – Activităţi de prevenire a riscurilor
Aprovizionare – Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi calitatea materialelor
Financiar – Măsurarea şi raportarea costului calităţii
Resurse umane – Instruirea şi certificarea muncitorilor
Service – Urmărirea statistică a performanţelor produsului

Domeniul de eficienţă Standarde şi obiective referitoare la eficienţă

Obiectivul cuantificat
Calitatea produselor – Costul defectelor externe <0,10% din vânzări
Profitabilitatea – Costul total al calităţii <5,0% din vânzări
Profesionalism – Costul tuturor greşelilor de proiectare <0,30% din vânzări
Productivitatea – Valoarea adăugată anuală/angajat 600 mil. lei
Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor de
eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a formulelor de
calcul pentru obiective şi realizări; determinarea obiectivelor finale ale STE şi
prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la
măsurarea costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează un
instrument util pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru
elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.

2.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii

Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez.

Ameliorarea este analizată prin doi termeni: Kaizen şi inovaţie. Kaizen, care în
traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi
permanente unui nivel de normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu
trebuie să treacă o zi fără să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi
a firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este
profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză.
 Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări
radicale, în raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în
tehnologie performantă şi în echipamente. Strategia îmbunătăţirii continuă,
concepţia fundamentală a managementului calităţii practicat în Japonia, a fost
lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat
ca cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În gândirea
acestuia, Kaizen este un concept „umbrelă”, care asimilează principalele metode şi
concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia şi a căror valoare este
recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se
deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii
europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului
rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare
sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii
foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe
primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi
responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi
motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei
kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă, salarii
corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt
stimulente specifice managementului japonez.
În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi
instrumente cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming,
kanban, mentenanţă productivă totală, planurile de acţiune etc. Managerii europeni,
ca şi cei americani, au manifestat interes pentru această strategie. Cu toate
acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente.
Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de
schimbări corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care
se bazează. Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică
ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu
standardele, normativele, criteriile pe care se bazează activităţile firmei, ameliorare
care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă toţi salariaţii, indiferent de funcţie
şi pregătire.
Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde resurse
materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte, de
natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică. Ameliorarea continuă
include toate aspectele legate de comportamentul uman.
Cercurile calităţii au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a
salariaţilor la nivel de grup, în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării
conceptului de Kaizen. Grupuri:
• Orientare spre client
• CWQC
• Robotizare
• Cercurile calităţii
• Sistemul de sugestii
• Automatizare
• Disciplina muncii
• Mentenanţa productivă totală
• Kanban
• Îmbunătăţirea caltăţii
• Just-in-time
• Zero defecte
• Grupe mici de lucru
• Relaţii de management participativ
• Creşterea productivităţii
• Dezvoltarea noilor produse
KAIZEN exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu
activităţile de producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al
fiecărui participant. În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara
noastră), dar pentru o perioadă scurtă de timp. În Japonia, cercurile de calitate au
jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor şi a productivităţii muncii,
atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea managementului
calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia.

Ciclul lui Deming

Este cunoscută şi sub denumirea de „Cercul lui Deming” sau prin iniţialele
PEVA, care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-acţionează,
circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. Deming a aplicat-o în
Japonia, iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de „Ciclul lui Deming”
sau PEVA. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei
interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie, vânzări (fig. 15) pentru
asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.

Sistemul de sugestii

Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru îmbunătăţirea

calităţii. A cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era folosită
cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”.
Numărul de sugestii provenite de la salariaţi este considerat un criteriu important de
apreciere a performanţelor acestora de către manageri.
Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui număr
cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a salariaţilor în
această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă premii, burse şcolare
pentru copii etc. În acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde
recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata preşedintelui”, constând într-un stilou
pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe stilou este gravat numele
premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie
sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind înconjurat de un prestigiu enorm
pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent pentru toţi salariaţii să participe activ
la cercurile de calitate şi sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la
bunul mers al firmei.
Cercul lui Deming
Verifică – Desfacere
Execută – Producţie
Acţionează – Cercetare-dezvoltare
Planifică – Proiectare
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi
şi grupului în care activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie
fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat.

Kanban

Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o

cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în
sistemul „Just in time”, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la
timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul
minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un
kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este trimis înapoi la
postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă. Condiţia impusă de metodă
este ca toate piesele necesare să fie primite „just in time” adică tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota,
extinzându-se apoi în toată economia japoneză. Aplicarea corectă a metodei
presupune respectarea următoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură cartelă de
lansare şi una de transport, iar numărul containerelor este fixat de conducătorii
procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.

Mentenanţă productivă totală

Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente:

întreţinere şi ameliorare. Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate
spre menţinerea standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora.
Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente, explicite sau
implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează menţinerea acestor
standarde şi se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina
impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă.
Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi
echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru
aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul
cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor
la care lucrează. Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor
etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice.
De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care
participă cu conştiinciozitate la activităţile de mentenanţă.

2.6 Sinteză şi întrebări recapitulative

Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori

fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale,
considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două
sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că
managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale.
O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea
interpretarea dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului
extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, este foarte interesantă. În definirea
TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate de specialişti şi
prevederile standardelor ISO 9000.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate
în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa
menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor
evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie
adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea
TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic,
social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând
instrumentarului managerial general şi metode specifice managementului calităţii,
între care mai importante sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea
obiectivelor, calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate. Conform
acestei ultime metode obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos,
sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar
baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos
nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin
departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii, funcţia cea mai importantă a MC, cunoaşte

o dezvoltare deosebită în Japonia. Pentru realizarea acestei funcţii în
managementul japonez al calităţii se folosesc o seri de metode incluse în conceptul
de Kaizen a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrelă”, sugerând strategia paşilor mărunţi pentru
îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate
în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii.
Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor
mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe
inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi.
În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe
în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii
firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la
aplicarea strategiei Kaizen.
Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kaizen sunt: cercurile
calităţii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanţă productivă
totală.
Pentru verificarea cunoştinţelor însuşite din acest capitol răspundeţi la
următoarele întrebări:
1. Care sunt interpretările date conceptului de calitate totală de Kelada şi cele
cuprinse în standardele ISO 9000?
2. Cum este definit TQM de specialişti?
3. Care sunt cele opt principii ale MC, prevăzute în standardul ISO 9000/2000?
4. Care este esenţa strategiei Kaizen?
5. Care sunt metodele folosite la îmbunătăţirea continuă a calităţii?
Capitolul 3

Documentele sistemului de management al calităţii

3.1 Politica şi obiectivele calităţii

3.2 Manualul calităţii
3.3 Procedura
3.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii
3.5. Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii
şi controlul documentelor
3.6 Sinteză şi întrebări recapitulative

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul

de întocmire sunt prezentate în standardul ISO 10013/1996 – Ghid pentru
documentaţia sistemului calităţii. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO
9000 şi 9001/2000. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi
administrării documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele
sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate
şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. De asemenea, existenţa acestor
documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu
standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este
cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate
într-un STE constă în:
- obţinerea conformităţii cu prevederile din normative, stasuri (referenţialul) etc.;
- asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a
sistemului de calitate;
- asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;
- furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.
Amploarea documentaţiei pentru un STE, diferă în funcţie de mărimea şi
obiectul activităţii, complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea
personalului etc. Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de
management al calităţii sunt:
a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calităţii
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă
d) Instrucţiunile de lucru(formulare ,planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

3.1. Politica şi obiectivele calităţii

Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite

de STE în domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului privind
implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea
resurselor necesare.
Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene
pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui pentru conducerile STE
un document orientativ valoros. Directiva prevede că, în general, politica calităţii se
elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a STE stabilită de
managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate
nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează
obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi
obiectivele generale ala STE să fie realizate. Directiva menţionează şi posibilitatea
elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura STE,
respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de
posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi
conducerea STE.
Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să fie concisă şi uşor de reţinut;
- să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;
- să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

Exemplu

Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC

„Romradiatoare” SA, care a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO
9001: „Satisfacerea cu promptitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor
clienţilor, livrarea în termen a produselor care trebuie să satisfacă cerinţele
specificate în contract, precum şi a celor prevăzute în standardele aplicabile.
Formulare
Manualul calităţii
Politica şi obiectivele
Proceduri de sistem
Proceduri operaţionale
Instrumente de lucru
Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate.
Pentru aceasta urmărim:
• să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de fabricare a
radiatoarelor de apă, de încălzire, aerotermelor, filtrelor etc.;
• obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre;
• satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în concordanţă cu
tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne asigurăm că toţi
salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor la atingerea acestor
deziderate care determină siguranţa locurilor de muncă.”

3.2 Manualul calităţii

Este un document unic, specific fiecărui STE, în care se descrie standardul

de referinţă şi sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea STE şi de
intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau
numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru
fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De
asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern. Cel pentru uz
intern, denumit „Manualul de management al calităţii”, conţine informaţii
confidenţiale (referitoare la tehnologii, metode, inovaţii etc.) la care nu au acces
clienţii. Cel de al doilea denumit „Manualul de asigurare a calităţii” este manual de
prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că STE
are abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.
În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se
trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include
cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura
celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul
managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De
asemenea, se face o scurtă prezentare a STE, sunt prezentate responsabilităţile şi
regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea sistemului
de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu
sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii,
unde sunt descrise toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea,
dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii,
abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc.
Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de
analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă,
este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se
arate cum se realizează fiecare capitol.
Prezentarea conţinutului manualului calităţii unui STE
- Cuprinsul manualului
Cap. I – Generalităţi
În cuprinsul acestui capitol se regăsesc:
• declaraţia managerului;
• administrarea manualului calităţii;
• lista de difuzare a manualului calităţii;
• terminologie; documente de referinţă;
• fişa de înregistrare a modificărilor;
• fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;
Cap. II – Prezentarea STE
Cap. III – Descrierea sistemului calităţii
• politica în domeniul calităţii;
• responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii;
• documentele sistemului calităţii;
• organizarea activităţilor referitoare la calitate;
• analiza calităţii efectuată de conducerea STE.
Cap. IV – Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca referinţă.
Anexe:
- proceduri
- instrucţiuni de lucru
- alte documente ale calităţii
Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de
conducerea STE şi de şeful compartimentului „Calitate”. Capitolul are un cuprins
care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare
pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a
fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului.
De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reeditează la fiecare
modificare făcută în manual.
Redactarea şi administrarea manualului calităţii
Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe proprii. Această cale
prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul STE obiectivele
pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună motivare din partea
personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactării şi administrării
revine de regulă şefului compartimentului ,,Calitate”. În cazul elaborări mai multor
manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, această
responsabilitate revine compartimentului implicat. Dacă manualul se întocmeşte
pentru mai multe compartimente din STE, atunci şeful serviciului „Calitate” va
desemna pe unul dintre acestea ca responsabil.
În cazul elaborării manualului de către şeful compartimentului ,,Calitate”,
acesta va reţine originalul manualului şi o copie pe care se vor face modificările
pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict,
compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calităţii se realizează de compartimentul „Calitate”
prin revizii periodice. Orice modificare ulterioară este înscrisă într-un document de
modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de vârf a STE. Modificările
făcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse în modificările rezultate în urma
reviziilor anuale ale manualului.

3.3 Procedura

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un

proces. Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de
procedură”. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa
activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi
ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important
prin care STE îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru
realizarea cerinţelor sistemului calităţii.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor
care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile
de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale
de încercare, proceduri de inspecţie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în
funcţie de specificul STE şi al procesului descris. Prima pagină a unei proceduri
conţine, în general, următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor
care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În
ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se recomandă în standardul ISO 10013, o
procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce
a fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi,
metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se
definesc elementele de intrare/ieşire şi, foarte important, cum se măsoară
caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest
scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi
modul de identificare a documentelor, necesităţile de resurse ale STE, etc.

Exemplu practic pentru o procedură de proces.

Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces

în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de
management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea
cerinţelor acestora.
Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei
categorii:
- procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului
extern.
- procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la desfăşurarea
activităţii.
Standardul ISO 2001/2000, Introducere –02, Abordare bazată pe proces.
Ieşiri – Intrări
Intrări – Ieşiri
Intrări – Proces – Ieşiri
Se adaugă valoare
Client – Furnizor – Client – Client
- procese manageriale, care includ cerinţele obligatorii ale standardului.
Întocmirea unei proceduri de proces se bazează pe fişa procesului care
fundamentează modalitatea de acordare de către o bancă a unui credit.
Capitole Recomandări de completare (descrierea etapei)
1. Responsabilul de proces – Funcţia care are responsabilitatea conducerii şi
monitorizării procesului;
2 Scopul procesului – La definirea scopului se ţine seama de rolul procesului;
3. Domeniul de aplicare – Se vor preciza unde, pentru ce şi de către cine se
efectuează sau controlează procesul descris;
4. Definiţii şi abrevieri – Se vor definii termenii, abrevierile şi cuvintele care au un
anumit înţeles într-un context dat;
5. Documente de referinţă – Se vor trece documentele de rang superior procesului
descris;
6. Obiectivele procesului – Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel încât
să îndeplinească următoarele caracteristici: simple, măsurabile, adecvate, realiste,
temporare;
7. Indicatori de performanţă – Vor fi identificaţi indicatorii de performanţă măsuraţi
în mod curent pentru proces (indicatori de eficienţă şi de eficacitate);
8. Metode de măsurare a indicatorilor – Se definesc metodele prin care sunt
măsuraţi indicatorii de performanţă identificaţi;
9. Date de intrare în proces – Sunt stabilite cerinţele iniţiale pentru proces: resurse
umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiţiile ce
trebuie îndeplinite sau asigurate înainte de începerea procesului descris;
10. Fluxul activităţilor – etapele procesului.
Pentru a facilita descrierea fluxului activităţilor se întocmeşte logigrama procesului.
Se vor oferi suficiente detalii astfel încât o persoană calificată să poată înţelege
procesul descris fără supervizare directă. Procesul va fi descris pe etape,
precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă şi cum conduce la etapa următoare.

Capitole Recomandări de completare (descrierea etapei)

11. Criterii de acceptare – Vor fi precizate condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca

rezultatul activităţii să fie cel prestabilit;
12. Date de ieşire din proces – Rezultatul prestabilit ar procesului;
13. Prevederi sau protecţii – Dacă este cazul se vor enumera măsurile de protecţie
pentru echipamente, personal, mediu etc.;
14. Procese suport – Se identifică procesele suport semnificative pentru bune
derulare a procesului descris;
15. Clienţi – Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului;
16. Înregistrări şi anexe – Se vor declara documentele care constituie înregistrări
ale calităţii şi formularele utilizate pentru activitatea descrisă.

3.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii

Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente)

pentru sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea
corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea
produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa sistemului, este necesară
ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la
calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de
încercare, fişe tehnologice, desene.
Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia
inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de
garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra
conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii
implementat de STE este funcţional.
Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de
avantaje pentru STE. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii
fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care
pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că STE
posedă abilităţile necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele
utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează comunicarea în interiorul STE,
în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între conducere şi
angajaţi.
3.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi
controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este

necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a
sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze
procesele în volum şi structură.
Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele
implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din STE. Aceştia, cunoscând cel
mai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente
corespunzătoare. Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu
calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a
documentelor. După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul, „Calitate” are
sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborare a
documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are
avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea
acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor

Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor

sistemului de management al calităţii sunt:
- cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al calităţii;
- obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii, procesele
existente şi interacţiunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele sistemului;
- instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare (de exemplu legislaţia);
- se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor;
- se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux, respectiv
schema logică de desfăşurare a procesului);
- se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează;
- se validează documentaţia printr-o implementare de probă;
- se finalizează conţinutul şi forma documentelor;
- se analizează documentaţia finală şi se aprobă.
Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea
documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a
modificărilor etc.

3.6 Sinteză şi întrebări recapitulative

Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire

sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de
management al calităţii. Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate,
manualul calităţii, procedurile documentate cerute de standardele de referinţă,
instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)
Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a STE.
Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi, prezentarea STE,
descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi anexe. Prin
procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor
care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile
de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale
de încercare, proceduri de inspecţie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în
funcţie de specificul STE şi al procesului descris. Pentru elaborarea documentelor
sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele
necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă
interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.
Întrebările recapitulative pentru acest capitol sunt:
1. Comentaţi fiecare document al sistemului calităţii
2. Cine întocmeşte procedura?
3. Care sunt etapele procesului de elaborare a documentelor?
Capitolul 4. ISO 9001:2000

4.1 Ce este ISO 9001:2000?

Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) este o organizaţie mondială

care dezvoltă mai multe tipuri de standarde. România este parte la această
organizaţie prin ASRO. ISO 9001 este o parte a unei serii de documente care
definesc cerinţele pentru Sistemul Standardizat de Management al Calităţii. ISO
9001 este un document ce conţine cerinţele actuale care trebuie îndeplinite pentru
a deveni înregistrat ISO 9001. ISO 9001:2000 este versiunea curentă, actuală a
standardului. Acesta a fost revizuit în anul 2000. Versiunea mai veche a ISO 9000
care include ISO 9002 si ISO 9003 nu mai sunt în uz. Companiile sunt acum
înregistrate la ISO 9001.
De ce doresc companiile ISO 9001:2000?
Doua motive puternice:
Presiunea pieţei
Multe din organizaţii (companii) au decis sa implementeze ISO 9001 şi să se
înregistreze pentru a asigura beneficiarii (consumatorii) că firma lor asigură un bun
Management al Calităţii (QMS) la livrare. Consumatorul ştie că o companie cu
QMS nu va înşela aşteptările lui în timp ce o companie fără acest sistem poate o va
face. Multi din beneficiari, pentru a nu avea surprize neplăcute, cer furnizorilor să
aibă implementat un QMS şi acesta sa fie înregistrat
Eficienta internă şi creşterea productivităţii
Unele companii implementează şi înregistrează QMS ca ISO 9001 pentru a avea
siguranţa în timp (ani) că firma va avea cele mai bune proceduri, va creşte
performanţa şi îmbunătăţi profitabilitatea.
4.2 Ce trebuie să ştim pentru a deveni firmă înregistrată ISO 9001:2000?
Activitate 1 Să învăţăm despre ISO 9001.
Un reprezentant al conducerii va urma un curs de pregătire generală pentru
a înţelege ce trebuie să facă compania pentru a îndeplini cerinţele standardului.
Activitate 2 Să pregătim şi să documentăm Manualul Calităţii şi Procedurile
în conformitate cu ISO 9001
Cea mai mare parte a acestui pas constă în observarea atentă a proceselor
curente din companie şi redesenarea lor (reorganizarea) pentru a îndeplini toate
cerinţele standardului. Orice modificare a procesului sau dezvoltare a acestuia
trebuie să îndeplinească cerinţele standardului şi trebuie apoi controlate toate
procesele. Documentele proceselor ca proceduri ale Sistemului de Calitate sunt
parte ale acestui control. (a controla înseamnă a avea mijloace de modificare şi nu
e vorba despre inspecţie)
Activitate 3 Utilizarea şi îmbunătăţirea QMS-ului .
O dată ce e realizat QMS şi e documentat (are documente), angajaţii vor
trebui să urmărească îndeplinirea procedurilor de colectare a înregistrărilor şi să
contribuie la îmbunătăţirea sistemului (QMS). Pentru aproximativ trei luni sau mai
mult, organizaţia (compania, firma) trebuie să utilizeze QMS şi să facă înregistrări
de informaţii. Acest pas pregăteşte organizaţia pentru auditul în vederea
înregistrării ISO 9001
Activitate 4 Înregistrarea ISO 9001
Pentru a va înregistra trebuie să selectaţi un Auditor autorizat ISO (cu
obligaţia de a nu fi acelaşi cu Consultantul din paşii anteriori pentru a evita
conflictul de interese). Auditor va efectua un audit de înregistrare şi apoi, de regulă,
un audit de supraveghere. În timpul acestor auditării, auditorul va urmări QMS-ul
companiei pentru a fi sigur ca aceasta îndeplineşte toate cerinţele standardului.
Dacă cel mult o piesă nu îndeplineşte criteriile, auditorul va declara manualul ca
fiind neconform (QMS – nonconformance). Înregistrarea devine astfel dependentă
de modul în care compania va corecta aceasta neconformitate cu criteriile
standardului descoperită de auditor.
4.3 Pas cu pas: Înregistrarea cu succes ISO 9001:2000
ISO 9001 poate fi simplificat prin modularizarea proiectului în paşi
manageriali. Mai jos sunt prezentaţi 11 paşi pentru o înregistrare cu succes.
Finalizaţi fiecare pas înainte de a trece la pasul următor.
Cereţi sprijin la fiecare pas şi nu la sfârşit!

Pasul 1: înţelegeţi standardul ISO 9001 şi ceea ce înseamnă el pentru

organizaţia dumneavoastră.
Materiale de sprijin: Conceptele de bază ale ISO 9001:2000
Detalii ale ISO 9001:2000
Pasul 2: Echipa de aprofundare (abordare).
Materiale de sprijin: Utilizarea echipelor pentru realizarea QMS şi procedurilor
documentate.
Pasul 3: Planificarea proiectului.
Materiale de sprijin: Pregătiţi un plan al proiectului
Pasul 4: Analiza Gap.
Materiale de sprijin: Ce este analiza Gap
Planificarea şi conducerea analizei Gap
Pasul 5: Echipa de conducere ISO.
Materiale de sprijin: Întâlnirea echipei de conducere ISO
Pasul 6: Echipele de proces.
Materiale de sprijin: Întâlnirile echipelor de proces.
Pasul 7: Instruirea angajaţilor despre ISO 9001:2000.
Material de sprijin: Metode de instruire şi resurse necesare
Pasul 8:Instruirea auditorilor interni ai firmei.
Material de sprijin: Metode de instruire şi resurse necesare
Pasul 9: Conducerea (realizarea) auditului intern.
Materiale de sprijin: Derularea efectivă a programului de audit intern
Pasul 10: Utilizarea sistemului pentru câteva luni până când înregistrările
sunt colectate şi îmbunătăţirile sunt făcute.
Materiale de sprijin: Utilizarea şi îmbunătăţirea QMS
Pasul 11: Auditul pentru înregistrare.
Materiale de sprijin: Alegerea unui auditor
Procesul de înregistrare a auditului