Posibilitatile de Imbunatatire A Calitatii Produselor La SC Cord SA Buzau

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV
LUCRARE DE LICEN
"Calitatea este o int n micare" (J. M. Juran) Posibilitile de mbuntire a calitii produselor la S.C. CORD S.A. Buzu INTRODUCERE - CURSA PENTRU CALITATE.3 CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL CALITII 5 1.1 Managementul, ca activitate..5 1.1.1 Procese de management...5 1.1.2 Funciile managementului5 1.1.3 Interdependenele i dinamica funciilor managementului. .8 1.2 Conceptul de calitate - definiie, caracteristici8 1.3 Evoluia calitii.13 1.4 Caracterul dinamic i complex al calitii..14 1.4.1 Caracterul dinamic al calitii..14 1.4.2 Caracterul complex al calitii.15 1.5 Sistemul calitii / calitii totale: 1.5.1 Sistemul calitii, definiie, structur;..16 1.5.2 Sistemul calitii totale, definiie, structur;22 1.5.3 Avantajele aplicrii sistemului calitii31 1.6 Managementul calitii totale:definire, activiti specifice31 1.7 Locul i importana managementului calitii / calitii totale n evoluia organizaiei.33 CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERAL A S.C. CORD S.A. BUZU 2.1 Denumirea i statutul juridic37 2.2 Scurt istoric..37 2.3 Obiectul de activitate37 2.4 Organizare structural..37 2.4.1 Organe de conducere.40 2.4.2 Organe de execuie43 2.5 Procesul i capacitile de producie43 2.5.1 Procesul de producie...43
1
LUCRARE DE LICEN
2.5.2 Capacitile de producie...43 2.6 Principalii furnizori i clieni43 CAPITOLUL 3. PARTICULARITI N ASIGURAREA CALITII
PRODUSELOR LA S.C. CORD S.A. BUZU 45 3.1 Asigurarea calitii45 3.1.1 Asigurarea calitii produciei.45 3.1.2 Asigurarea calitii resursei umane.46 3.1.3 Sondaj de opinie ( contribuie personal).48 3.2 Politica i obiectivele n domeniul produciei industriale i a calitii.51 3.2.1 Stabilirea politicii.51 3.2.2 Obiectivele calitii.52 3.2.3 Planificarea sistemului de management al calitii.52 3.3 Documentele de referin a sistemului calitii.53 3.4 Analiza diagnostic SWOT. Studiu de caz ( contribuie personal). 53 3.4.1 Analiza principalelor indicatori.54 3.4.2 Analiza diagnostic. Studiu de caz.57 3.5 Aspecte critice ( pozitive, negative ).59 3.5.1 Aspecte pozitive.59 3.5.2 Aspectele negative.60 CAPITOL 4. CI DE CRETERE A EFICIENEI ACTIVITII SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITII LA S.C. CORD S.A. BUZU 63 4.1. Managementul calitii, vector de baz al creterii economice.63 4.2. Efienticizarea activitii la S.C. CORD S.A. prin exercitarea corect a funciilor managementului calitii 64 4.3. Alte ci de cretere a eficienei managementului.65 4.4. Efectele implementrii deciziilor fundamentate tiinific.67 4.5. Contribuii personale.68 CONCLUZII 70 BIBLIOGRAFIE 72
LUCRARE DE LICEN
LUCRARE DE LICEN
INTRODUCERE - CURSA PENTRU CALITATE Calitatea a devenit un cuvnt magic n anii '80, dup ce companiile japoneze au cucerit pieele internaionale investind n calitate. n ziua de aztzi, calitatea este pe primul plan: pretutindeni, n mediile industriale, administrative i n cele academice, n domeniul produciei i n servicii; exist un larg interes pentru calitate, manifestat prin discuii despre calitate, reclame, conferine, angajamente i, mai ales, aciuni de promovare a calitii. Mari sume de bani sunt alocate la nivelul organizaiilor pentru mbuntirea calitii produselor i proceselor, a ntregii activiti. Semnificaia termenului calitate este primul lucru ce trebuie clarificat, avnd n vedere c i se atribuie semnificaii diferite. Plecnd de la ntrebarea ce este calitatea, rspunsul nu se poate referi dect la: - calitatea, nseamn satisfacerea cerinelor clienilor - sunt din ce n ce mai exigeni: ei ateapt produse i servicii adaptate nevoilor lor, nu numai sub aspectul performanelor, ci i a termenelor de livrare i a condiiilor de plat care s le convin; - calitatea, nseamn satisfacerea cerinelor societii - a fost definit, pornind de la nevoia de reducere a riscurilor asociate fabricaiei i exploatrii unor produse industriale ce afecteaz mediul, securitatea i sntatea oamenilor i a planetei; - calitatea este singura n msur s asigure existena ntr-un mediu de afaceri puternic concurenial. nceputurile preocuprilor pentru calitatea produselor industriale s-au manifestat n primele decenii ale secolului trecut, concretizndu-se n verificarea conformanei cu cerinele. Aceast orientare privind calitatea, redus la inspecia calitii, este caracteristic sistemelor clasice de abordare a caliti. Dup cum subliniaz numeroase studii, o astfel de abordare nu a generat calitate, ci o imens noncalitate, cu urmtoarea concluzie: Calitatea nu se controleaz - ea se construiete pas cu pas Instrumentul care face posibil realizarea calitii este sistemul de management al calitii, deoarece realizarea calitii de ctre o societate presupune urmtoarele: identificarea clienilor i a nevoilor lor (sarcin atribuit specialitilor n marketing); rspunsuri la urmtoarele ntrebri: - cum se va asigura c proiectarea va transpune corect cerinele clientului n caracteristicile tehnice i c va stabili soluii n concordan cu aceste cerine; - dac fabricaia are capabilitatea s realizeze caracteristicile proiectate; - dac personalul i conducerea firmei cunosc toate cerinele i au pregtirea adecvat;
4
LUCRARE DE LICEN
- dac inspecia calitii va fi adecvat pentru a menine nivelul specificat; - dac atunci cnd lucrurile nu merg bine ele vor fi identificate i corectate; - dac firma utilizeaz mecanisme ce-i permit s-i mbunteasc continuu produsele, procesele, structurile, oamenii pentru a atinge calitatea total. mbuntirea continu a calitii este determinat de un ansamblu de reguli, proceduri i resurse, emise de sistemul de management al calitii din cadrul organizaiei. Interesul pentru adoptarea formal i generalizat a sistemelor de calitate a nceput dup cel de-al doilea rzboi mondial, cnd firme din diverse domenii au stabilit norme obligatorii care s asigure realizarea constant a calitii, impunndule i furnizorilor lor. Pentru a facilita schimburile comerciale, Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) a elaborat standarde unice pentru sistemele de management al calitii: standardele ISO din familia 9000, prima versiune a acestora fiind publicat n 1987, iar urmtoarele mbuntite, n anul 1994, respectiv 2000. Standardele ISO 9000 sunt aplicate cu succes pretutindeni n lume, oferind cadrul i instrumentele de realizare constant a calitii. n ara noastr interesul pentru calitate a crescut, n mod special, dup anul 1989. Numeroase firme au iniiat aciuni de aplicare a managementului calitii, crendu-i sisteme de management al calitii. Problema capt dimensiuni noi n condiiile aderrii Romniei la Uniunea European, cnd pentru fiecare organizaie romneasc, ca i pentru ntreaga naiune, calitatea devine o chestiune de supravieuire. Aceasta explic intensificarea preocuprilor pentru calitate la nivelul ntreprinderilor din Romnia, impulsionate i de proiectul "Fabricat n Romnia", iniiat de Guvern (n anul 2001) cu scopul de a le mri ansele de a exista n condiiile dure ale competiiei de pe piaa liber. n acest context, o prioritate pentru Romnia este pregtirea managerilor, de care depind realizarea i funcionarea eficient a sistemelor de management al calitii. Ei trebuie, n primul rnd s fie motivai i s neleag cum se abordeaz i implementeaz sistemele de management al calitii.
LUCRARE DE LICEN
LUCRARE DE LICEN
Cap. 1 MANAGEMENTUL CALITII 1.1 Managementul, ca activitate 1.1.1 Procesele de management Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv firma, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie;
procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie acioneaz
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc i asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionale. Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, pentru revederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor sau a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale sistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei firme. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii previziunia, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul - evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management se poate restructura n trei faze sau etape principale: faza previzional - este caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv; managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor firmei, iar deciziile strategice i tactice sunt prioritare; faza de operaionalizare - se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii; n aceast faz predomin deciziile curente, specifice managementului operativ, ce are cu preponderen, un caracter efectoriu; faza de comensurare i interpretare a rezultatelor - se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control evaluare, prin compararea rezultatelor obinute cu
7
LUCRARE DE LICEN
obiectivele propuse. Acestei faze i corespunde managementul postoperativ i are un caracter constatativ, iar ea ncheie ciclul managerial i pregtete condiiile pentru reluarea unui nou ciclu. 1.1.2 Funciile managementului Esena managementului o reprezint funciile sau atributele sale. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. n timpul etapei iniiale misiunea organizaiei trebuie s fie bine gndit i comunicativ, planificatorii trebuie s fac prezumii despre forele mediului nconjurtor care sunt posibil de a influena planurile. Dup opinia profesorilor universitari Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: Funcia de previziune - const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde, deci, la ntrebrile : ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei ? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale : - prognoze; - planuri; - programe. Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani i au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, iar n final, conin un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, pe care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer de regul la perioade cuprinse ntre 5 (cinci) ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul; planurile curente sunt detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.
8
LUCRARE DE LICEN
Programele se caracterizeaz prin orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materia prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic societilor comerciale este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing i exercitarea sa integral la nivelul agentului economic. Funcia de organizare - desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual n componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ?. Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod indirect, materiale informaionale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat. n firma modern, organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. La fel ca i previziunea, organizarea are un dublu caracter: funcie a managementului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud, ci, dimpotriv, sunt complementare, subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei autonome. Funcia de coordonare - const n ansamblul proceselor de munc prin care se organizeaz dciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din :
9
LUCRARE DE LICEN
- dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n toalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea i parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor, stilul de management ct i a executanilor nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului managerilor, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii comerciale o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia. Funcia de antrenare - ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea De ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acestuia ? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor, dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor.
10
LUCRARE DE LICEN
n firmele moderne se folosete cu precdere motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participare la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura firmei sunt superioare, ceea ce implicit, genereaz rezultate economice mai mari. Funcia de control - evaluare - poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Evaluarea nchide, deci, ciclul procesului de management, premergnd previzionrii de noi obiective, efectuarea de reorganizri. Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului an, trimestru, lun. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, un caracter corectiv. n firma modern, controlul - evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind nlocuit cu o evaluare bazat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace. 1.1.3 Interdependenele i dinamica funciilor managementului Tratarea sistemic a funciilor managementului implic pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti i analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv asupra funciilor managementului i asupra relaiilor dintre acestea la nivelul agenilor economici, al firmelor n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n managementul ntreprinderilor din prima jumtate a secolului XX, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.
11
LUCRARE DE LICEN
Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a competitivitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd componentele acestuia n strnsa lor interdependen. Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i implicit, a eficacitii ansamblului proceselor manageriale. Cunoaterea evoluiei temporale a procesului de management i evideniaz noi dimensiuni cu implicaii teoretice multiple, fiind desosebit de util i pe planul practicii, facilitnd o structurare mai raional a muncii managerilor i executanilor din cadrul firmelor. 1.2 Conceptul de calitate - definiie, caracteristici Conceptul general de calitate se utilizeaz n diferite domenii, printre care se afl i cel al produciei de mrfuri i servicii. Sensurile acestui concept sunt de natur filosofic, tehnic, economic i social. Calitatea, n sensul cel mai general este o categorie filozofic i exprim nsuirile eseniale ale unui obiect, care-l fac s se disting de toate celelalte produse similare, ce au aceeai destinaie, respectiv utilitate. Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelai statut. n toate aceste situaii, de fapt, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, superior, aprecierea calitii fcndu-se prin raportare la performanele intrinseci ale produsului. O alt accepiune ce i se d obinuit este de conforman cu proiectul, cu normele stabilite. Nici una dintre aceste afirmaii nu este corect, deoarece termenul de calitate nu se folosete pentru a exprima gradul superlativ i nici cu sens cantitativ pentru evaluri tehnice. Practic se pot utiliza doi termeni, astfel: calitatea relativ: atunci cnd produsele sau serviciile sunt clasificate n funcie de nivelul calitii: atunci cnd sunt efectuate evaluri tehnice cantitative. superlativul lor, sau prin comparaie; Plecnd de la sensul filozofic al conceptului, formulm urmtoarea definiie: calitatea produselor este conferit de sinteza optim a principalelor proprieti (caracteristici), care exprim gradul de utilitate n satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite ". Standardul ISO 8402 enumer i definete urmtoarele caracteristici de calitate:
12
LUCRARE DE LICEN
sigurana n funcionare ( dependability) caracteristica prin care se exprim compatibilitatea ( compatibility) aptitudinea entitilor de a putea fi folosite interschimbabilitatea ( interchangeability) aptitudinea unei entiti de a putea fi
fiabilitatea, mentenanbilitatea i mentenana; mpreun, pentru a satisface cerine pertinente; utilizat, fr modificri n locul altei entiti, pentru a satisface aceleai cerine. Interschimbabilitatea este de dou tipuri: - funcional; - dimensional. securitatea ( safety) starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil. Caracteristicile i proprietile calitii difer n funcie de natura produselor i serviciilor i pot fi msurabile, atunci cnd se pot evalua prin intermediul unor indicatori numerici i atribuitivi (Ex. Corespunztor / necorespunztor). Caracteristicile tipice de calitate pot fi redate sugestiv, astfel : - caracteristici de calitate ale produsului: accesibilitate, fiabilitate, disponibilitate, aspect, igienic, ecologic, dimensiuni, stil, credibilitate, etc.; - caracteristici de calitate ale serviciului: accesibilitate, precizie, confort, onestitate, vitez de rspuns, ncredere, securitate, etc. Caracteristicile i proprietile unui produs determin oferta de calitate a productorului, funcie de necesitile clientului, ce pot fi exprimate prin contracte sau acte normative, prin documentaie tehnic i tehnologic sau pot fi implicite. Necesitile implicite trebuie identificate i definite att pentru completarea ofertei de calitate a productorului ct i pentru informarea clientului i antrenarea lui n procesul de mbuntire a calitii. De obicei, necesitile se modific foarte repede, ceea ce implic revizuirea periodic a specificaiilor. Calitatea mai poate fi definit: din punct de vedere tehnic - exprim gradul de conformitate cu specificaiile prevzute n documentaia produsului; din punct de vedere economic ocazionate la productor i client; din punct de vedere social - exprim gradul de satisfacie al nevoii clientului care este de altfel, scopul pentru care se realizeaz produsele. Formulri sau definiii sintetice despre calitate se gsesc n literatura de specialitate, precum: o aptitudinea de a satisface necesitile sau msura n care produsul servete cu succes ateptrile consumatorilor;
13
exprim msura optim n raport cu cheltuielile
LUCRARE DE LICEN
o conformitate cu cerinele; o calitatea este gradul n care un anume produs satisface nevoile unui anume consumator; o gradul de utilitate; o corespunztor pentru utilizare; o conformitatea cu un model dat. Marea majoritate a acestor definiii sintetice au drept referenial nevoile clientului, singurul n msur s aprecieze gradul de concordan dintre cerinele sale i calitatea oferit de productori. Conceptul de calitate poate fi utilizat cu adjectivul: mediocr, bun, excelent. Termenul de entitate i confer o sfer mai larg de cuprindere conceptului de calitate, astfel se poate referi la un produs, serviciu, proces, activitate, organizaie, sistem, persoan sau o combinaie a acestora. Conceptul de calitate nu exprim gradul de excelen ntr-un sens comparativ sau pentru evaluri tehnice n sens cantitativ. Exprimarea acestor dou sensuri se face prin utilizarea unui calificativ, i anume: - calitate relativ, cnd entitile sunt clasificate dup gradul lor de excelen sau n sens comparativ; - nivelul calitii, cnd se d sensul cantitativ; - msura calitii, cnd se fac evaluri tehnice precise. Termenul de clas" exprim categoria sau rangul entitilor care ndeplinete aceeai funcie n utilizare, dar care difer prin cerinele referitoare la calitate. n cazul hotelurilor clasa" de calitate este exprimat prin numrul de stele. Dac definim calitatea ca o msur n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele, se evideniaz aspectul urmtor: calitatea este o mrime relativ, nivelul ei stabilindu-se n raport cu cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii. Legtura calitate - cerine este redat grafic n diagrama conceptual, din fig.1.1.
cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie
clas categorie sau rang dat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme cu aceeai utilitate funcional
calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele
14
capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele
LUCRARE DE LICEN
satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite
Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate Conceptele din aceast schem se folosesc cu urmtoarea semnificaie: cerina - nevoie sau ateptare care este declarat i este, n general, astfel: - explicit, specificat n documente; - "n general implicit", reprezint ateptrile ce corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate, care nu sunt exprimate de client, dar care trebuie s fie identificate i exprimate de furnizor; client - organizaie sau persoan care primete un produs. Acest termen este utilizat cu un sens larg, care se refer la clienii externi i clienii interni ai organizaie, deoarece inem cont de faptul c fiecare compartiment sau persoan este n acelai timp furnizor pentru cel din aval i client pentru cel din amonte. Toate definiiile calitii se pot analiza dup schema de mai jos, cunoscut sub numele de Diagrama celor trei caliti. Calitatea de proiectare Calitatea de fabricaie
15
LUCRARE DE LICEN
Eforturi inutile de proiectare
Eforturi de fabricaie
Insatisfacie inevitabil
Calitatea dorit de client Fig. 1.2 Diagrama celor trei caliti Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea proiectat i calitatea de fabricaie, conduc la nesuprapunerea cercurilor celor trei caliti i la apariia abaterilor de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de intersecie a celor trei cercuri, iar valoarea mic a acesteia arat c activitatea ntreprinderii este defectuoas. n urma celor relatate mai sus, se pot trage urmtoarele concluzii: misiunea ntreprinderii este mbuntirea fiecreia dintre cele trei caliti, astfel nct cele trei cercuri s devin concentrice pentru a se obine astfel calitatea ideal i satisfacia total a clientului; cu toate controalele, msurtorile, analizele, verificrile, etc. efectuate n momentul final al produciei, n cele mai dese ocazii clientul este cel care evalueaz calitatea, acceptnd sau refuznd produsul. n ultima vreme, s-a discut de apariia unui nou concept, conceptul de calitate total", care a aprut n mai multe versiuni. Muli autori consider c este o nou filosofie, o strategie global, o politic, un ansamblu de procedee i metode, care urmresc participarea ntregului personal pentru satisfacerea nevoilor clientului i chiar depirea ateptrilor acestuia. Una dintre definiii se refer la faptul c, acest concept pune accent nu numai pe calitatea propriu-zis a produselor, ci i pe componente extracalitative, bazndu-se pe urmtoarele componente de baz: asigurarea calitii; controlul calitii;
16
LUCRARE DE LICEN
inerea sub control a costurilor, cantitilor i a termenelor de livrare. Specialitii n domeniu au identificat apte componente, ale conceptului de calitate total, pentru satisfacerea nevoilor clienilor: la plata facturii. Asociaia francez a cercurilor calitii (AFCERQ) definete calitatea total ca pe un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global, care vizeaz modernizarea ntregii organizaii pentru a obine o satisfacere mai bun a clientului, la un cost ct mai mic". Principiile calitii totale sunt: promovarea unei atitudini preventive care trebuie s prevaleze fa de cea corectiv; considerarea simultan a tuturor componentelor calitii totale ca fiind importante i n armonizarea influenelor asupra calitii a tuturor factorilor i partenerilor (clieni, crearea i dezvoltarea unui sistem informaional adecvat pentru urmrirea n permanen calitatea produsului sau serviciului; livrarea cantitii cerute; la momentul dorit; la locul cerut; la un cost ct mai mic pentru client; n condiiile unor relaii agreabile i eficiente;
n condiiile unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu eliberarea comenzii i pn
primul rnd performanele calitative; furnizori, distribuitori, vnztori etc); a evoluiei indicatorilor de calitate. Calitatea total este rspunsul la sfidarea lansat de concuren, ca una din cile posibile de supravieuire a organizaiei. Aceasta presupune: adaptarea calitii produselor la nevoile clienilor (produse cu parametrii sub sau peste meninerea i creterea performanelor produselor, realizarea caracteristicilor ct mai respectarea termenelor referitoare la: angajamente, livrare, de creare a noilor produse, de competitivitate prin realizarea unui raport calitate/pre ct mai bun, pentru a vinde specificaii = noncalitate i supracalitate); aproape de specificaie (dispersia valorilor = noncalitate); rspuns la reclamaii etc; produsele la preul pieii. Adaptarea conceptului de calitate total la specificul organizaiei, produce urmtoarele efecte favorabile, referitoare la:
17
LUCRARE DE LICEN
clieni - se mrete gradul de fidelitate i se micoreaz reclamaiile;
ntreprindere - se mrete valoarea adugat i se micoreaz costurile non calitii; management - se mrete prevenirea i referinele de organizare; piaa - se mrete notorietatea i se micoreaz aspectele negative. Fcnd o analiz comparativ ntre noutile aduse de conceptul de calitate total i vechea mentalitate, care nc mai exist n multe ntreprinderi, constatm c sunt foarte mari diferene, dac ne referim la urmtoarele elemente: bun; calitii; responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajailor prin generalizarea obiectivul principal este s atingem zero defecte" i nu nivelul de calitate acceptabil", msurarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienilor i nu prin autocontrolului i nu pe controlul extern; care presupune acceptarea loturilor de mrfuri cu un procent de exemplare defecte; intermediul indicilor de calitate calculai ca raport ntre calitatea real i cea specificat. Principalele etape de implementare a unui program de calitate total pentru organizaie sunt: sensibilizarea pentru calitate a ntregului personal; implicarea total a conductorului ntreprinderii; evaluarea i popularizarea costurilor noncalitii; instruirea personalului pe module i nivel de pregtire, formarea din timp a specialitilor ntreprinderii n domeniul calitii (auditori de calitate); implicarea tuturor angajailor ntreprinderii n evaluarea rezultatelor obinute cu referiri directe la satisfacerea clienilor externi. 1.3 Evoluia calitii Micarea orientat ctre calitate este proprie societii industrializate, evoluia abordrii calitii fiind redat n tabelul urmtor: Faze de dezvoltare Abordarea calitii i caracteristici Epoca industrial (sf. Apare funcia specializat pentru sec. XIX) Dezvoltarea produciei (anii 1920-1950) controlul calitii produsului. de mas Controlul statistic. Observaii Verificare 100%, dificil i sistemul calitii - urmrete prevenirea defectelor i neconformitilor i nu inspecia definiia calitii - urmrete adaptarea la nevoile clienilor i nu realizarea unui produs
costisitoare. Reducere efort de control; Riscuri acceptate de client i de
furnizor. Extinderea controlului pe ntregul Presupune organizare i tehnologii

18
LUCRARE DE LICEN
flux (CTC). Accentul pe prevenirea defectelor (a preveni este mai ieftin dect a repara) Apariia modelelor de asigurarea standardizarea (familia ISO 9000) Calitatea i lrgete: Q i Sisteme de calitate (SQ), certificate lor de o ter parte. Asigurarea calitii (AQ):
de control, respectiv produselor defecte. incipient,
remedierea
prevenirea neconformitilor prin Calitate organizarea i controlul tuturor defectelor; activitilor ce
prevenirea
influeneaz Construirea calitii pas cu pas. Se elimin barierele tehnice din comerul internaional, crete ncrederea clienilor.
calitatea produselor.
coninutul (aspecte tehnice i Realizarea Managementul calitii totale (TQM) economice); sfera de aplicare activitile); mbuntire). Sisteme de Sisteme integrate de management integreaz privind i mediul
TQM
presupune
un
management performant: (toate implicarea ntregului personal; lucrul n echip;
funciile (planificare, control i strategii i politici de calitate. management cerine (Standarde ce de
specifice
mediu - ISO 14000) i/sau din alte domenii reglementate. Sisteme de management ce au la Se elimin barierele tehnice n baz standarde internaionale i comerul directive de securitate europene. mrcii CE). internaional (utilizarea
Instaurarea Unice Europene
Pieei
Principalele etape ale acestui proces evolutiv, prezentate schematic n figura de mai jos (fig. 1.3), sunt urmtoarele: controlul final al calitii produselor, prin care se urmrete identificarea i separarea celor necorespunztoare. Un element distinctiv al acestei etape l constituie introducerea metodelor statistice de control ( n anii '40 - '50), care au permis reducerea substanial a costurilor controlului calitii. Controlul final sau pe flux a dominat gndirea i practica n domeniul calitii pn la al doilea rzboi mondial (n zilele noastre pentru aceast activitate de control se utilizeaz termenul de inspecie).
19
LUCRARE DE LICEN
asigurarea calitii (AQ), este specific anilor 70 i se caracterizeaz prin deplasarea
accentului de la inspecia calitii la prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor ce influeneaz calitatea produselor. Se acord atenie fundamentrii unor msuri de construire a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor prin activiti de marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. De asemenea, sunt create structuri i instrumente care s permit inerea sub control a calitii, fiind promovate modele i concepte noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul participativ al calitii etc. Japonia, dup anul 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea autocontrolului i participarea la Cercurile Calitii. concepte integratoare privind calitatea, a intrat n vigoare dup anul 1990, calitatea fiind abordat din perspectiva managementului, prin crearea sistemelor de management al calitii care s permit inerea sub control a calitii n ntreprindere. Au fost elaborate standardele internaionale pentru sistemele calitii (ISO din seria 9000), care au favorizat promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de activitate. Noua abordare a calitii, specific sfritului de mileniu, este cunoscut n teorie i practic sub denumirea de Managementul Calitii Totale (TQM), sintagm ce subliniaz cele mai importante caracteristici ale noii filozofii privind calitatea, i anume: implicarea managementului i ntregului personal n asigurarea calitii; generalizarea satisfacerea preocuprilor deplin a pentru tuturor calitate prilor n toate domeniile de activitate societate, ale ntreprinderii; interesate: clieni, organizaie, angajai etc.
Componenta so (implicarea per

20
LUCRARE DE LICEN
Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii
Fig.1.3 Evoluia abordrii calitii 1.4 Caracterul dinamic i complex al calitii 1.4.1 Caracterul dinamic al calitii Caracterul dinamic al calitii deriv din caracterul dinamic al nevoilor i al utilitii, deoarece calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific. Din vremurile de nceput ale civilizaiei i pn la revoluia industrial, calitatea a fost principala responsabilitate a meteugarului, care fabrica produsul pentru pia sau pentru un anume client. Odat cu declanarea revoluiei industriale i cu creterea produciei n fabrici, calitatea a devenit progresiv responsabilitatea efului de atelier sau a unui supraveghetor care era ales dintre muncitorii cu experien i care rspundea totodat i de cantitatea produs. Generalizarea producerii de componente interschimbabile a fost punctul de plecare pentru compartimentele de ncercri, de testri. Aceasta a reprezentat separarea funciilor de producie, de cele de calitate i a adus n scen inspectorii ( controlorii ) specializai i echipamentele de msur i ncercare. Creterea dinamic a produciei, n special de armament, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, a condus la o larg aplicare a controlului statistic al calitii, care a contribuit la reducerea costului ncercrilor implicate n producia militar. Perioada de dup rzboi s-a caracterizat printr-o abunden de produse i de competiii acerbe ntre productorii care doreau s ctige mai muli cumprtori, aceasta conducnd la modificarea conceptului de calitate i la evidenierea faptului c satisfacia clientului depinde de aproape toate activitile desfurate de ctre diferitele compartimentele unei companii, activiti care ncep cu identificarea necesitilor clientului i pn la evaluarea ndeplinirii acestora. Factorii care determin caracterul dinamic sunt: progresul tehnico-tiinific; exigenele crescnde ale consumatorilor;
21
LUCRARE DE LICEN
concurena. Ridicarea continu a calitii produselor, respectiv modernizarea i adaptarea ct mai fidel
posibil la cerinele pieei, se realizeaz folosind una sau dou ci: - extensiv, concretizat prin creterea n timp a numrului de caracteristici utile ale produsului (de exemplu, creterea gradului de confort, de siguran n exploatare a autoturismului); intensiv prin mbuntirea nivelului unor caracteristici de calitate (de exemplu, la autoturisme: micorarea consumului de carburant, reducerea polurii, creterea vitezei de rulare etc). Caracterul dinamic al calitii produselor este dat nu numai de nivelul proiectat i realizat, determinat de aciunea conjugat a celor trei factori de mai sus, ci i de evoluia n timp a nivelului principalelor caracteristici, de constana lor pe circuitul tehnic al produselor de la furnizor - comer consumator. Pe acest traseu calitatea proiectat i realizat se poate modifica, de regul n sens negativ, datorit aciunii unor factori specifici circulaiei mrfurilor: ambalare, transport, manipulare, pstrare. 1.4.2 Caracterul complex al calitii Din definiia calitii rezult c un produs sau un serviciu, pentru a-i ndeplini misiunea pentru care a fost creat, deci ca s aib o anumit calitate, un grad de utilitate, trebuie s ndeplineasc un complex" de condiii tehnice, funcionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. Multitudinea caracteristicilor de calitate, de naturi diferite, determin necesitatea clasificrii acestora, deoarece ntre aceste grupe de caracteristici exist relaii de interdependen, iar evaluarea calitii se face printr-o sintez a principalelor caracteristici din fiecare grup sau numai a unora dintre ele, n funcie de natura i destinaia produsului. Caracterul complex al calitii, este dat de coninutul su larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, de grupul de activiti corelate sau n interaciune care transform intrri n ieiri. Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt subsisteme nlnuite: calitatea ieirilor (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare i a proceselor de transformare din interiorul organizaiei, iar interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta conducnd la influenarea calitii mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele de mediu pe care le utilizeaz (fig 1.4). Caracterizarea complex a acestor interdependene este specific abordrii modeme a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de management al calitii.
22
LUCRARE DE LICEN
Fig.1.4 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la mediu
O caracteristic a caracterului complex al calitii este trstura distinctiv. Aceasta este caracteristica abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre prea ridicat
Resurse ma Informaii
nu poate satisface (mulumi) consumatorul, produsele trebuind s corespund necesitilor i din acest punct de vedere. Cunoscnd caracterul complex i dinamic al calitii putem afirma c, n evaluarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor trebuie s se ia n calcul mrimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate dup importana pe care o au la un moment dat. 1.5 Sistemul calitii 1.5.1 Sistemul calitii - definiie, structur Sistemul calitii este definit n ISO 8402 drept "ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are drept scop implementarea conducerii calitii". n cadrul unei organizaii sistemul calitii are un rol important ce const n:
Resurse um
23
LUCRARE DE LICEN
abordarea problemelor calitii produselor / serviciilor din faze de cercetare toate fazele de realizare a
proiectare a acestora, att din punct de vedere tehnic, cat i din punct de vedere a stabilirii responsabilitilor ce trebuie s revin personalului implicat n acestora; de client; posibilitatea aplicrii difereniate i pe categorii de produse / componente a funcie de complexitatea, importana i destinaia exigentelor cerinelor de calitate, n corelarea, din start, dintre calitate i costuri; asigurarea, din faza de concepie, a cerinelor tehnico - economice i calitative pretinse
produselor, cerinelor explicite ale clienilor, analizei eficientei economice punerea accentului pe caracterul de prevenire a defectelor, n toate fazele de realizare a unui produs / serviciu, ducnd la reducerea aciunilor corective i automat la reducerea cheltuielilor datorate defectrilor. Deci, sistemul calitii din cadrul unei organizaii are rolul de a corela n mod unitar problemele de coordonare, concepie, execuie, evaluare i atestare a calitii produselor n toate etapele ciclului de via (bucla calitii). Selectarea elementelor adecvate i nivelul de adoptare i aplicare ntr-o organizaie depind de obiectul de activitate al acesteia, precum i de cerinele de calitate obligatorii n care trebuie s se ncadreze produsele / serviciile respective. De asemenea, o importan deosebit o ocup i preocuparea conducerii organizaiei privind rentabilizarea produselor.
M arketing si studiul de produsului

24
LUCRARE DE LICEN
Fig. 1.5. Activiti care influeneaz calitatea Sistemul calitii = Organizare + proceduri + procese + resurse Sistemul calitii, poate fi definit pe baza fig. 1.5, astfel: este elaborat, configurat i implementat de conducerea organizaiei, n scopul realizrii unei politici i a unor obiective indicate; trebuie s fie att de cuprinztor, ct este necesar, pentru satisfacerea obiectivelor este destinat, n primul rnd s satisfac necesitile manageriale interne ale referitoare la calitate; organizaiei; acesta este mai cuprinztor dect cerinele unui anumit client care evalueaz numai prile relevante ale sistemului calitii; pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calitii poate fi este structurat i adaptat tipului specific de activitate al ntreprinderii (n care se trebuie s funcioneze, astfel nct s genereze ncredere n faptul c: cerut demonstrarea implementrii unor elemente identificate ale sistemului calitii; aplic), inndu-se cont de elementele menionate n standardul ISO 9004-1; - sistemul este neles, aplicat, conform organizaiei i actualizat; - produsele satisfac realmente cerinele i ateptrile clientului; - necesitile societii i ale mediului ambiant au fost luate n consideraie; - accentul este pus pe prevenirea problemelor, mai degrab dect pe obligaia depistrii lor dup apariie. Sistemul calitii se aplic tuturor activitilor referitoare la calitatea unui produs, acesta implicnd toate fazele ciclului de via al unui produs i toate procesele, ncepnd cu identificarea necesitilor (cerinelor) de pe pia i nchend cu satisfacerea ultimei cerine, conform buclei calitii. n SR EN ISO 9001 sunt prezentate elementele sistemului calitii, astfel: - responsabilitatea managementului; - sistemul calitii; - analiza contractului; - controlul proiectrii;
25
LUCRARE DE LICEN
- controlul documentelor i datelor; - aprovizionare; - controlul produsului furnizat, de ctre client; - identificarea i transabilitatea produsului; - controlul proceselor; - inspecie i ncercare; - controlul echipamentului de inspecie, msurare i ncercare; - stadiul inspeciilor i ncercrilor; - depistarea produsului neconform; - aciuni preventive i corective; - manipulare, depozitare, ambalare, conservare, livrare; - controlul nregistrrilor calitii; - audituri interne ale calitii; - instruire; - service; - tehnici statistice. n conformitate cu elementele sistemului calitii, toate compartimentele unei organizaii sunt implicate, mai mult sau mai puin, n atingerea performanelor de calitate ale produselor / serviciilor acesteia. De asemenea, potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, elementele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii: elementele de conducere ale sistemului calitii reprezint sarcinile care revin n mod direct conducerii organizaiei n asigurarea calitii: - politica n domeniul calitii; - responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii; - documentaia sistemului calitii; - informarea privind sistemul calitii. elementele de desfurare ale sistemului calitii, sunt grupate astfel: - elementele legate nemijlocit de producie: asigurarea calitii n planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricaie, etc; - elementele ajuttoare ale produciei: asigurarea calitii n transport, n referitoare la calitate; - elementele care se refer la defecte / neconformiti: inerea sub control a produsului neconform, aciuni corrective;
26
manipulare, depozitare,
stabilirea i inerea sub control a mijloacelor de verificare i n documentaia
LUCRARE DE LICEN
- elemente referitoare la utilizarea produsului. n scopul asigurrii interne a caliti, standardul ISO 9004 recomand ca toate elementele, cerinele i dispoziiile, adoptate de o organizaie privind sistemul calitii, s fie prezentate n scris, n mod sistematic, ordonat, sub forma politicilor i procedurilor. Aceast documentaie va fi limitat la strictul necesar, innd cont de situaia concreta a organizaiei. Standardele ISO seria 9000 acord o importan deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind sistemul calitii unei organizaii. n cazul implementrii unui model de asigurare extern a calitii, potrivit standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, furnizorul trebuie s stabileasc i s menin un sistem documentat al calitii. O asemenea documentaie este esenial pentru: realizarea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor, evaluarea sistemului calitii, mbuntirea produselor organizaiei i a rezultatelor acesteia. Documentaia sistemului calitii permite evaluarea desfurrii activitilor curente i n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti, facilitnd identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare. Totodat, se recomand ca documentele sistemului calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute la zi. n acest scop, trebuie s elaboreze un manual al calitii, care s acopere cerinele standardului ales ca referin, ce va cuprinde procedurile sistemului calitii la care face referire i va prezenta structura documentaiei utilizate n cadrul sistemului calitii. Pentru ntocmirea manualului calitii Organizaia Internaional pentru Standardizare ISO recomand un ghid ISO 10013, potrivit cruia documentele utilizate pentru definirea i implementarea sistemului calitii ntr-o organizaie pot fi structurate ierarhic, pe trei nivele principale: manualul calitii; procedurile sistemului calitii; documentele calitii.
Oricare din documentele celor trei niveluri poate fi utilizat separat, sau n combinaie cu documentele de la celelalte niveluri. n conformitate cu condiiile specificate n standardele ISO 9000 pentru proiectarea i implementarea unui sistem al calitii, trebuie s fie elaborate urmtoarele documente (conform definiiilor SR ISO 8402/1995): manualul calitii: document care prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii n cadrul unei organizai, fiind principalul document folosit la elaborarea i implementarea unui sistem de calitate. Elaborarea manualului calitii se execut conform standardului ISO 10013 i poate fi reprezentat n diferite forme, astfel:
27
LUCRARE DE LICEN
manualul calitii, pentru ntreaga unitate;
manualul calitii, pe divizii distincte; manualul calitii, specializat pe anumite compartimente sau activiti (proiectare, laborator, aprovizionare, etc.). Manualul servete urmtoarelor scopuri: - comunic personalului, clienilor i distribuitorilor obiectivele i politica calitii practicat de managementul organizaiei; - proiecteaz o imagine favorabil a organizaiei, ctig ncrederea clienilor i precizeaz cerinele contractuale, cnd sunt specificate; - sensibilizeaz furnizorii cu privire la o asigurare eficace a calitii produselor subcontractate; - servete drept standard de referin autorizat pentru implementarea sistemului calitii; - definete structura organizatoric i responsabilitatea diferitelor compartimente sau grupuri funcionale; - prezint tuturor angajailor elementele sistemului calitii i i face s neleag impactul muncii lor asupra calitii produsului finit; - asigur baza documentar, referin pentru auditarea sistemului calitii. Manualul calitii poate fi alctuit din diferite combinaii ale procedurilor sistemului calitate (o selecie directa a procedurilor sistemului calitate, o grupare de proceduri) sau poate s aib un coninut specific cu menionarea succinta a procedurilor. Manualul calitii trebuie s conin urmtoarele date: - titlul, scopul i domeniul de aplicare; - cuprinsul manualului; - informaii despre organizare: nume, localitate, scurt istoric, capacitate de producie, cifra de afaceri, etc.; - informaii privind ediia manualului calitii: numrul curent, data, descrierea modului de revizuire, aprobarea, pstrarea i distribuirea, dac conine informaii confideniale, dac poate fi folosit pentru scopuri interne sau dac poate fi distribuit spre exterior; - politica i obiectivele organizaiei privind calitatea (angajamentul conducerii); - descrierea structurii organizatorice generale a ntreprinderii, structurii organizatorice a compartimentului de asigurare a calitii, structurii diferitelor funcii de asigurare a calitii n cadrul ntreprinderii; - elementele sistemului calitii: descrierea tuturor elementelor aplicabile ale standardului de referin; - un capitol de definiii ai termenilor i conceptelor care sunt folosite cu un sens particular;
28
LUCRARE DE LICEN
- documente de referin: ghiduri, standarde. procedura: este modul specific de efectuare a unei activiti i constituie documentaia de baz folosit pentru administrarea i planificarea tuturor activitilor care au impact asupra calitii. Procedurile documentate (scrise) ale sistemului calitate, descriu: - activitile unitilor funcionale necesare pentru implementarea elementelor de sistem calitate, precum i modul de implementare a acestora; - responsabilitile, puterea (autoritile i competenele), precum i interdependentele personalului care efectueaz, verific, analizeaz lucrri privind calitatea, adic: o cine conduce, efectueaz, verific sau revizuiete activitatea privind calitatea; o cum trebuie efectuate activitile i pe baza crei documentaii; o ce controale, inspecii, ncercri trebuie efectuate i pe baza crei documentaii; o cui i prin ce documentaie se raporteaz; o cine i cum verific informaiile. Tipuri de proceduri de calitate: proceduri generale, ale funciilor de sistem - descriu toate activitile cu caracter general privind sistemul calitate n ansamblu, n conformitate cu elementele aplicabile ale standardului ales drept referenial din seria ISO 9000; pot fi anexate sau incluse n manualul calitate i au caracter obligatoriu pentru ntregul personal al organizaiei; proceduri specifice, de lucru, tehnologice, de control - se refer la activiti specifice cu impact asupra calitii, cerine i linii directoare fixate prin procedurile generale, cu aplicabilitate la nivelul compartimentelor funcionale. Fiecare procedura poate acoperi o parte a sistemului calitii, un element al acestuia, o parte sau o secven a activitilor ce implica mai multe elemente ale sistemului calitii. Structurarea procedurii este astfel: scop i domeniu de aplicare, definiii / prescurtri, documente de referina, descrierea procedurii, responsabiliti, rapoarte i nregistrri, anexe. Numrul procedurilor, volumul fiecreia, natura, formatul i prezentarea lor sunt determinate de complexitatea sistemului / funciei, organizrii i proceselor la care se refera. instruciunile de lucru: sunt specifice pentru efectuarea diferitelor operaii, acestea descriind clar i detaliat modul n care se desfoar activitatea i nivelul calitii cerute i sunt eseniale pentru prelucrri speciale, pentru efectuarea operaiilor n maniera specificat n documentaia de fabricaie i trebuie scrise intr-un limbaj uor de neles pentru personalul cu calificare cea mai slab. planul calitii: este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect sau contract
29
LUCRARE DE LICEN
i se refer la proiecte specifice (de exemplu: introducerea n fabricaie a anumitor produse, iniierea unor procese noi, servicii noi) sau la anumite contracte cu cerine specifice. Un rol important este faptul c sprijin implementarea sistemului calitii, stabilind activitile ce trebuie efectuate la diverse nivele i asigur modalitile pentru urmrirea acestor activiti. Un plan al calitii descrie: o obiectivele calitii, ce trebuie atinse; o alocarea responsabilitilor i a prerogativelor specifice n fiecare faz a proiectului; o procedurile, metodele, instruciunile de lucru specifice ce trebuie aplicate; o programele de ncredere, inspecie, examinare, audit corespunztor n diferite faze; o o metod pentru modificarea eventual a planului calitii pe parcursul derulrii proiectului; o alte msuri pentru atingerea obiectivelor. Planul calitii poate include o diagram flux a desfurrii proceselor, astfel nct s poate ilustra ct mai clar activitile implicate. nregistrarea: - este un document care furnizeaz dovezi, obiective ale activitilor efectuate sau a rezultatelor obinute. nregistrrile calitii furnizeaz dovada obiectiv c s-a atins calitatea produsului i c diferitele tipuri de elemente ale sistemului calitii au fost implementate n mod eficient; - materializeaz datele i informaiile privind calitatea; - este folosit la stabilirea trasabilitii produsului, la intervenia operativ asupra neconformitilor prin msuri corective i preventive, precum i n relaiile contractuale. Exista dou categorii importante ale nregistrrilor privind calitatea: o nregistrri specifice produsului; o nregistrri privind funcionarea sistemului calitii, de exemplu: rapoarte de calificare, inspecie, msurare, verificri metrologice, rapoarte de audit, aprobri ale furnizorilor, rapoartele costurilor calitii, etc. Conducerea organizaiei este cea care rspunde de implementarea sistemului calitii, n acest scop aceasta trebuind, mai nti s defineasc i s documenteze activitile care contribuie, direct sau indirect, la realizarea calitii, apoi s fie definite responsabilitile generale i specifice n domeniul calitii, precum i responsabilitile i autoritatea delegat pentru fiecare activitate, cu influien asupra calitii.
30
LUCRARE DE LICEN
n organizarea unui sistem al calitii bine structurat i eficace, accentul trebuie pus pe identificarea problemelor referitoare la calitate i pe implementarea de aciuni preventive sau corective, astfel nct s se evite repetarea deficienelor din procesele anterioare. n cadrul organizrii structurale a organizaiei, trebuie definit clar structura organizatoric aferent activitilor de inciden asupra calitii, legturile ierarhice i circuitele de comunicare corespunztoare. Conducerea organizaiei rspunde de identificarea cerinelor privind resursele i de asigurarea lor, pentru implementarea politicii calitii: resurse umane i calificri de specialitate, echipamente de proiectare i dezvoltare, echipamente de fabricaie, inspecie, ncercri i examinare, software.
Responsabilitatea conducerii
Interfa a cu
clienii
Structura sistemului calitii
Personal i resurse
Fig. 1.6 Factorii cheie ai unui sistem de calitate
Documentele unui sistem de calitate trebuie s se ncadreze firesc i funcional n sistemul general al documentaiei organizaiei.
31
LUCRARE DE LICEN
Figura 1.7 Documentele generale i documentele calitii Cele trei categorii de documentaie sunt inseparabile: documentaia organizaional i de sistem ale calitii asigur ncrederea c vor fi respectate cerinele din documentaia tehnica i contractual. Documentele sistemului calitii : completeaz, dar nu nlocuiesc, documentaia tehnic, de la care preia utilizarea de formulare, transmiterea de date clare, fr ambiguiti; realizeaz coerena obiectivelor fiecrei activiti sau compartiment cu cele ale organizaiei n ansamblul ei; asigur planificarea fiecrei activiti; asigur baza pentru realizarea repetat identic a activitii descrise, indiferent de schimbarea executantului, verificarea obiectiv i inerea sub control i mbuntirea continu a activitii, prin aplicarea repetat a procesului de planificare; sunt acte oficiale (semnate de persoane autorizate), respect prevederile unor reglementri acceptate de prile interesate opozabile la tribunal; descriu sistemul care asigur realizarea continu a calitii vizate de client; sunt obligatorii, pentru cei a cror activitate o descriu; realizeaz prin trimiterile la alte documente asociate, caracterul intercompartimental i interfuncional al asigurrii calitii, spargerea barierelor n calea informaiilor;
32
LUCRARE DE LICEN
reflect structura i stilul standardelor internaionale de referin i sunt permanent actualizate; asigur comunicarea deciziilor, obiectivelor i politicii privind calitatea; pot fi echivalente cu contractele ntre compartimentele ntreprinderii, stilul lor nefavoriznd interpretarea, coninutul lor fiind ntre toi cei care le aplic. 1.5.2 Sistemul calitii totale n condiiile pieei libere, ale liberei concurene, cerina fundamental pentru succesul ntreprinderii este competitivitatea, ale crei obiective sunt: ctigarea i meninerea segmentului de pia cruia i se adreseaz cu produsele sau serviciile oferite, n condiii de rentabilitate. Factorii care influeneaz competitivitatea sunt: calitatea produsului, activitatea industrial, personalul, activitatea comercial, activitatea financiar (fig. 1.8).
MANAGEMENT EFICACE
CALITATE TOTAL
Produsul
Activitatea industrial - cldiri - instalaii - echipamente - organizaie - materiale - calitate - metode - procese - logistic
Resursele umane - profesionalism - motivaie - pregtire - renumerare - mobilitate - absenteism - colaborare - calitatea vieii - participare
Activitatea comercial - marketing - imagine - vnzri - service - garanii - clieni - costuri - publicitate
Activitatea financiar - resurse - lichiditi - investiii - amortizri - credite - fiscalitate -balane - planificare
- funcionalitate - proiect - inovaie - investigaie - prospecie - materiale - prototip - ncercri
Figura 1.8 Factorii de influenta ai competitivitii Organizaia este mai competitiv cu ct calitatea produsului este mai bun, activitatea industrial mai eficient, personalul mai bine pregtit i mai angajat n procesul muncii, activitatea comercial i financiar, ca i celorlalte activiti, desfurate pe principiul 'Just in time' (totul la timp).
33
LUCRARE DE LICEN
Sistemul calitii totale reprezint un nou model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de antrenare a ntregul personal, avnd ca obiectiv satisfacerea clientului, ntr-un mediu care se schimba continuu i rapid. n noul model de management, clientul nu reprezint doar beneficiarul produsului sau serviciulul (clientul extern), ci i lucratorii, atelierele, seciile, etc. ntre care au loc operaiuni de livrare - primire de semifabricate, piese, subansamble, etc.(clientul intern). Fora motric a noului model de management o reprezint mbuntirea continu. n acest proces este antrenat tot personalul, de la manager la ultimul angajat. Prin urmare, obiectivul calitii totale l reprezint asigurarea competitivitii ntreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz, mbuntirea continu cu participarea ntregul personal.
Aspecte ale calitii Obiect: Realizare prin: Mod de aplicare: Metodologia const n: Responsabilitatea revine: Clienii:
Modelul tradiional de management afecteaz produsele i serviciile activiti de control impus de conducerea ntreprinderii detectare i corectare departamentul de control al calitii
Sistemul Calitii Totale afecteaz toate activitile management i asigurare n a calitii prin convingere participativ prevenire fiecrui membru al ntreprinderii
mod
strini fa de ntreprindere interni i externi implicai Figura 1.9 Analiza comparativ a modelelor de management
Calitatea total reprezint o serie de avantaje care au ca rdcin aspectul uman al managementului n legtura cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor, satisfacerea personalului, coerena, educaia, etc. Principalele avantaje ale calitii totale sunt: - conduce la mbuntirea continu a productivitii i competitivitii; - fundamentul su const n a face bine lucrurile de la nceput; - acord prioritate clientului; - se bazeaz pe participarea contient a ntregului personal al ntreprinderii; - presupune s se fac numai ceea ce este necesar; - asigur spiritul de echip, de cooperare; - are la baz buna realizare a relaiilor dintre oameni, pe toate nivelurile i n raport cu activitatea; - aplicarea sa are o alt motivaie.
34
LUCRARE DE LICEN
35
LUCRARE DE LICEN
Figura 1.10. Viziune de ansamblu asupra sistemului calitii totale n aceast schem exist patru blocuri: I. premize: reprezint liantul cu care se construiete ntregul edificiu al calitii totale i caracterizeaz noul management; II. cultura calitii: descrie modul cum se abordeaz problemele, deciziile i atitudinile fa de situaiile impresariate distincte i n raport cu celelalte persoane: colegi, superiori, colaboratori; III. procesele fundamentale: constituie nucleul operativ i este partea vizibil a sistemului calitii totale; IV. conducerea, la nivelul maximei autoriti: este determinant pentru introducerea, meninerea i mbuntirea sistemului calitii totale, aceasta manifestndu-se n politici (obiective strategice) pe care le stabilete periodic n armonie cu colaboratorii si (directorii executivi) i cu o continu i activ participare n programele de mbuntire ntreprinse n fiecare an. I. Premisele sistemului calitii totale sunt: valori de baz - reprezint tot ceea ce o persoan consider important; ntr-un sistem de management, valorile au un rol important, deoarece determin prioritile i preferinele n cadrul ntreprinderii. Valorile fundamentale ale calitii totale se refer la trei categorii care concur la procesul impresarial: - clienii - n organizaie totul trebuie s se orienteze n jurul clientului, iar personalul ntreprinderii trebuie s fie contient de importana acestuia, deoarece viaa ntreprinderii, valabilitatea ei, depinde total de el; - personalul ntreprinderii - este o valoare maxim, deoarece tot ce realizeaz organizaia este rezultatul muncii fiecrui angajat. Obiectivul fundamental al ntreprinderii este asigurarea i meninerea competitivitii acesteia, ceea ce determin asigurarea locurilor de munc ale persoanelor care fac parte din ea. Totodat, dac personalul este sigur c direciunea are ca obiectiv prioritar asigurarea locurilor de munca, se va simi mai implicat n organizaie. Valoarea personalului n sistemul calitii totale se traduce n respectul fa de fiina uman n relaiile de munc. - furnizorii de produse i servicii - reprezint tot o valoare a sistemului calitii totale, deoarece contribuie n mod esenial la satisfacerea clientului i prin aceasta la competitivitatea ntreprinderii. Este tiut c nivelul calitii produselor este esenial determinat de calitatea materiilor
36
LUCRARE DE LICEN
prime, a materialelor, a componentelor realizate de diveri furnizori, etc., de aceea furnizorul trebuie s fie foarte bine ales i total verificat. ntre valorile fundamentale ale sistemului calitii se gsete i profitul, care este un obiectiv fundamental al ntreprinderii, dar n sistemul tradiional de management profitul este considerat o valoare absolut, pe cnd n conceptul de calitate total trece profitul pe un plan secund, pe primul plan fiind cele trei valori citate mai sus. Este evident c valoarea 'fiina umana' are o fora de propulsie mai mare dect valoarea profit. strategia operativ fundamental - stabilete c n orice situaie i la orice nivel, calitatea este prioritar. Orice angajat al ntreprinderii are putere de decizie atunci cnd apare o problem de calitate. Acest principiu este valabil, att pentru decizii importante de anvergur, cum sunt investiiile, alegerea produselor i pieelor, ct i pentru decizii punctuale ca, de exemplu, problemele mecanice. Conform acestei strategii operative, muncitorul cel mai modest de pe o linie de fabricaie este autorizat s o opreasc dac constata ceva ru n calitatea procesului. Aplicarea acestei strategii este total i permanent. noile semnificaii ale calitii - sistemul calitii totale incorporeaz noi semnificaii ale cuvntului calitate, inexistente n modelul tradiional. Se disting urmtoarele semnificaii ale calitii: a. semnificaia global calitatea reprezint obiectivul oricrei activiti dezvoltate ntr-o organizaie i ca urmare nu poate fi parial. Ea reprezint un concept global i unificator i cuprinde tot ceea ce se refer la obiectivul de excelen la care trebuie s tind ntreaga organizaie. n semnificaia cuvntului calitate, se include: - calitatea ofertei ntreprinderii: costuri, calitate, livrri, servicii post - vnzare, securitate, fiabilitate; - calitatea muncii fiecrei pri componente a ntreprinderii; - calitatea organizrii; - calitatea imaginii ntreprinderii pe pia - calitatea locului de munc; - calitatea personalului i a relaiilor ntre personae; - calitatea i protecia mediului ambient. b. semnificaia operativ a calitii cuprinde dou aspecte: - calitatea, ca satisfacere a clientului - este un concept ce depete i mbogete semnificaiile tradiionale (conformitatea cu specificaiile, aptitudinea practica) prin aceea c cerinele clientului sunt n continu evoluie, imprim o permanenta atenie i intervenie operativ pentru mbuntirea activitii. n plus, aceast semnificaie face imposibil ascunderea erorilor n spatele valorilor tehnice ('eu am respectat specificaiile'), deoarece ultimul cuvnt l are ntotdeauna
37
LUCRARE DE LICEN
clientul: dac acesta nu este satisfcut, orice specificaie sau standard i pierde valoarea i trebuie actualizat, important fiind gradul de satisfacere al clientului; - calitatea ca output (ca produs de valoare) - fiecare persoan i fiecare entitate a ntreprinderii se justific prin livrarea unui cert output care este utilizat de alte persoane sau entiti. Piesele fabricate de un departament demonstreaz calitatea sa, aa cum rapoartele sau situaiile unui serviciu, birou, oficiu, reprezint una din calitile sale. Ca urmare, toate persoanele au n sarcina lor o parte determinant a calitii i fiecare trebuie s depun eforturi n direcia optimizrii calitii. c. semnificaia pozitiv i negativ - se nelege neconcordana ntre ceea ce se obine i ceea ce se dorea s se obin pentru a atinge ateptrile: timp de livrare nerespectat, multe defecte ale produselor sau multe produse cu defecte, proceduri excesiv de complicate, eficacitate a mainilor inferioar celei prevzute, taxe de transfer excesive. A identifica neconcordanele, abaterile, n vederea reducerii lor nseamn a aciona pentru eliminarea problemelor legate de calitatea negativ. n acest sens se vorbete adesea de calitatea reactiv, ceea ce semnific a reaciona n faa situaiilor negative. n fiecare zi ntreprinderile trebuie s-si foloseasc ntregul potenial de a interveni pentru reducerea calitii negative. Calitatea pozitiv presupune c se ofer clienilor produse sau servicii ce depesc nivelul lor de satisfacie. Aceasta necesit o aciune mult mai activ, de unde i denumirea de 'calitate activ', aciune ce vine n ntmpinarea cerinelor clienilor pe baza cercetrilor privind evoluia acestor cerine. d. semnificaia latenta ceruta i cea ateptat reprezint numai o parte a satisfacerii reale a clientului. Calitatea latenta exist atunci cnd se ofer clientului ceva la care nu se ateapt, chiar dac exist necesitatea potenial. Calitatea latent se mai numete i calitate excitant, deoarece produce ncntare clientului, ii entuziasmeaz. Viitorul unei ntreprinderi trece prin calitatea latent 'clienii notri n totdeauna doresc ceva nou'. mbuntirea continu - se bazeaz pe optimizarea continua a tuturor activitilor impresariale. Aceasta inovaie, pus la punct de modelul impresarial japonez, se bazeaz pe doua presupuneri: - este posibil s se realizeze acest tip de mbuntire, deoarece omul posed resurse nelimitate pentru a o realiza; - mbuntirile se realizeaz nu numai prin intermediul inovaiilor, ci i prin mii de mbuntiri realizate de ntreg personalul ntreprinderii. n aceast idee descoperim o nou metod de optimizare mbuntirea, realizat pas cu pas. participare total a personalului - este componenta cea mai dificil i totodat crucial n schimbarea cultural pe care o determin sistemul calitii totale. Aceasta arat c lucratorii, n
38
LUCRARE DE LICEN
toate compartimentele i la toate nivelurile, trebuie s se transforme n soluionri de probleme i s caute continuu noi metode de mbuntire. Fr ndoiala, sunt muli directori care, din pcate, nu susin acest criteriu i ca urmare pierd ocazia de a mbuntii structura managementului ntreprinderii. Aceasta se poate datora faptului ca lor nu le este clar ca angajamentul ntreprinderii depinde de angajamentul indivizilor ce o compun. de proces. Obiectivele de breackthrough nu se limiteaz la procesele ce se pot exprima uor prin parametrii numerici: se pot dezvolta obiective de breacktrough n cazul unor programe de antrenare, de instruire, de reorganizare a unui sector, a unui sistem de raportri, etc. Conceptul de breacktrough se ntlnete cu efecte foarte importante n procesul principal al calitii totale, numit management prin politici. II. Cultura calitii totale - reprezint totalitatea cunotinelor referitoare la calitate pe care trebuie s le posede personalul i care i determin mentalitatea i modul de a aciona. Se disting trei aspecte ale culturii calitii: mecanismele mentale - n organizaie, este necesar ca ntreg personalul s foloseasc aceste mecanisme, pe care practica pe plan mondial le-a evideniat ca fiind cele mai eficace i ale cror exigente sunt: - putere mare de determinare; - uurina la utilizare; - rapiditate la nvarea lor. Mecanismele mentale n cadrul conceptului calitii totale sunt: o relaia cauza-efect - este foarte important pentru managementul impresarial, deoarece organizaia, n lupta sa pentru competitivitate, trebuie s urmreasc continuu obiective, de fiecare dat mai ambiioase. Aceasta cerin se rsfrnge asupra fiecrei persoane angajate. Pentru a avea un control maxim asupra relaiilor respective este necesar o modalitate de investigaie a cauzelor care determina efectul n ntreprinderile n care nu s-a introdus calitatea total, investigaia i identificarea fiind empiric, improvizat i influenat de neajunsuri. Caracteristicile mai evidente sunt: - efectele se confunda cu cauzele; - se ajunge la efect fr a se cunoate bine cauza. conceptul de breakthrough - se bazeaz pe ncrederea n creativitatea i efortul omului, care, mpreuna cu o metoda precis, pot s conduc la schimbri pozitive i importante n orice tip
39
LUCRARE DE LICEN
Cnd se produce un inconvenient, se manifest un mecanism mental negativ. ntrebarea spontan care se pune este de regul cine a fcut? (se consider efectul), dei ar trebui s se pun ntrebarea de ce s-a produs? (considerndu-se cauza). n definitiv, aplicarea mecanismului mental al relaiei cauza - efect aeaz activitatea noastr pe baze noi, ne orienteaz asupra cauzelor i nu asupra efectelor. logicile de management - definesc criteriile i orientrile care vor urma n activitatea de management atunci cnd n organizaie este implementat sistemul calitii totale. Criteriile i orientrile operative au caracteristicile mecanismelor mentale, cu deosebirea c se aplica n management i nu intra n preocuprile tuturor persoanelor care lucreaz n organizaie. logicile de management importante sunt: a. instituionalizarea imbuntirii continue - este cel mai important mecanism, avnd scopul de a sigura calitatea ntregii activiti a ntreprinderii, inclusiv prin participarea ntregului personal. De aceea, mbuntirea continua trebuie s fie generalizata i instituionalizat, iar mecanismul mbuntirii continue s fie uor de neles, de nvat, de reprodus, de uniformizat i standardizat; b. atenia orientat la procese - procesele trebuie s fie adevratul punct de atenie al cadrelor din aparatul de conducere, deoarece procesul este esena oricrei uniti organizatorice, este partea vie a ei i ca urmare reprezint prioritatea acesteia. Diferena dintre conceptul ateniei centrate asupra proceselor i al ateniei centrate asupra rezultatelor rezulta din diagrama lui Ishikawa ( fig. 1.10 ):
40
LUCRARE DE LICEN
Figura 1.10 Diagrama lui Ishikawa
Concentrndu-ne asupra rezultatelor nu facem dect s punem la punct remedii, n mod normal tranzitorii, deoarece nu ne confruntm cu cauzele. Logica ateniei centrate asupra proceselor conduce la crearea de puncte de verificare adugate punctelor de control. c. recunoaterea eforturilor personalului cu aceast logic, eful i ajuta colaboratorii, le d ncredere, le ofer un sprijin pozitiv, dac consider erorile ca fiind consecine inevitabile ale procesului de nvare. Colaboratorul trebuie s simt ca are tot sprijinul efului su. Pentru aplicarea acestei logici, cadrele din aparatul de conducere trebuie: - s aib o mare ncredere n capacitatea de dezvoltare a personalului; - s tie s atepte, s fie rbdtor, pn ce survine efectul ajutorului i asistentei acordate colaboratorilor. d. calitate n sus i n jos pe fluxul de producie calitatea nu poate atinge excelena dac n fiecare dintre procesele care conduc la realizare procesului sau serviciului, nu exist o puternic integrare cu procesele anterioare i posterioare. Aceast logic este valabil att pentru interiorul ct i pentru exteriorul ntreprinderii, n relaiile cu furnizorii, cu distribuitorii intermediari, pn la clientul final. Se disting dou aspecte ale acestei logici: - n plan apropiat - fiecare proces trebuie considerat ca furnizor pentru procesul urmtor i client pentru procesul anterior. Obiectivul fundamental il reprezint optimizarea calitii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului urmtor; - n plan ndeprtat - se aplic tuturor proceselor ce sunt n afara ntreprinderii. Acestea sunt legate cu procesele interne i au influen n satisfacerea clientului. Se poate ca ntr-o organizaie activitile i procesele s fie legate prin relaii furnizor-client ntr-un lan al calitii, astfel:
Figura 1.11 Relaiile furnizor client intr-un lan al calitii"
41
LUCRARE DE LICEN
La solicitrile impuse de dinamica vieii impresariate, lanul se va rupe acolo unde veriga este mai slaba. e. calitatea ca integrare - n precum: - procesul de punere la punct a noilor produse; - procesul de lansare a comenzilor; - procese legate de fluxurile de materiale. Pentru a atinge o calitate ridicat este necesar o puternic integrare ntre toate unitile organizatorice, n raport cu parametrii care condiioneaz satisfacerea clientului, calitate, pre, livrare, servicii post vnzare, fiabilitate. f. management vizual - este un sistem cruia informaiile necesare privind organizarea operativa sunt prezentate direct la locurile de munc, prin utilizarea dispozitivelor i sistemelor vizuale, ce fac ca informaiile s fie accesibile (celor interesai) n orice moment. Acest sistem permite s se pun n eviden anomaliile n timp util, pentru rezolvarea lor n mod rapid i eficace i pentru a facilita i stimula prevenirile problemelor. mentalitatea difuz - calitatea ca integrare - se refer la atitudinile care, n cazul calitii totale, se convertesc n patrimoniul comun al ntregul personal, i sunt urmtoarele: - respectul persoanei, ca fiin uman; - calitatea, nainte de toate; - marketingul; - departamentul urmtor este clientul su; - analizeaz faptele i vorbete pe baz de date; - concentreaz-te la puine lucruri importante; - controlul procesului, nu al rezultatelor; - controlul mai sus (caut cauza erorii n procesele anterioare); - nu da vina pe alii pentru propriile greeli. III. Procesele fundamentale cuprind: managementul prin politici - este un proces care const n definirea politicilor operative, de regul anuale, derivate din strategia ntreprinderii i ducerea lor la bun sfrit prin aciuni concrete la care particip toat structura organizatoric a ntreprinderii. Managementul prin politici este punctul cheie al sistemului calitii totale, care: - are ca obiectiv rezolvarea politicii anuale, prestabilite pe baza credinei i filosofiei impresariale, printr-un plan de management pe termen mediu i lung;
42
cadrul ntreprinderii, pe lng entitile organizatorice,
nlnuite n structura procesului de producie, exist i entiti n care se desfoar procese
LUCRARE DE LICEN
- prevede ca la fiecare nivel i la fiecare departament s se stabileasc politici proprii, derivate din politici anuale. Armonizarea politicilor proprii cu ale celorlali, le formuleaz, le dezvolt i le execut ntr-o form coordonat. - analizeaz periodic rezultatele i duce la bun sfrit aciunile necesare; mbuntirea lucrului zilnic - constituie instrumentul de management pentru meninerea nivelului prestaiilor n oricare unitate organizatorica a ntreprinderii, precum i pentru aciuni de mbuntire a tuturor nivelurilor structurilor impresariale, care nu sunt cuprinse n politica anual. Obiectivul este garantarea unor prestaii stabile i continuu adecvate necesitilor, prin identificarea proceselor, a parametrilor care conduc la output, i ca o consecina restabilirea sistemului zilnic, de control. Conceptele intrinseci ale mbuntirii lucrului zilnic, sunt: - orientarea ctre clientul intern; - a face bine lucrurile de la nceput; - standardizarea activitilor. formarea intensiv - puterea unei ntreprinderi este determinat de aceea a personalului sau, care la rndul ei, este legat de activitile formative dezvoltate n acest scop trebuie s fie considerat ca o autentic investiie - una dintre cele mai rentabile pe care le poate face organizaia, pe termen lung, cu o perspectiva de circa 10 ani (o perioad mai scurta nu este suficient pentru a stabili programe n vederea dezvoltrii eficace a resurselor umane). grupurile participative sunt grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor, reprezint un instrument de vitalizare impresarial, folosit cu succes n ntreprinderile ce au obinut cele mai bune rezultate n planul competitivitii. Succesul formidabil al cercurilor calitii n ntreprinderile japoneze, au fcut ca procesul de creare a grupurilor participative s devin o necesitate n structura sistemului calitii totale. Grupurile participative pot fi: - de nivel nalt: Comitetul strategic sau Consiliul calitii la nivel de direciune; - de nivel doi: Grupuri de proces sau Echipe de mbuntirea calitii; - de nivel trei: Cercurile calitii. Cercurile calitii constituie principalul instrument prin care personalul operativ particip la activitile de mbuntire i genereaz un abundent flux ascendent de informaii, sugestii i idei. Prin intermediul cercurilor calitii, aparatul de conducere dobndete o importan real de cunoatere a proceselor impresariale i problemelor care le afecteaz. n acelai timp, personalul antrenat n activitatea cercurilor dobndete o mai buna cunoatere a proceselor n care lucreaz i a modului de a le tine sub control. Caracteristicile grupurilor participative 'ad-hoc' sunt:
43
LUCRARE DE LICEN
- trebuie s cuprind cel mult zece membri; - nivelul ierarhic i categoria lor corespund importanei pe care o are problema supus analizei; - durata aciunii este foarte limitat; - participarea trebuie s fie voluntar; - se formeaz cnd este necesar, fr proces formal de constituire; - urmarea aciunilor este rapid; - nu li se atribuie staff; - documentaia lor trebuie s fie simpl i neconformist. managementul produsului / serviciului - este un ansamblu de subprocese unite ntr-un diagnosticul sistemului calitii - aceast activitate trebuie dezvoltat de la nivelul autentic sistem, care, pentru a putea funciona, necesit numeroase tehnici; conducerii i de aceea se mai numete 'diagnosticul preedintelui'. Diagnosticul se face prin organizarea auditului calitii, avnd scopul de a verifica coerenta i evoluia fiecrei entiti n ceea ce privete aplicarea conceptelor calitii totale. Obiectivul principal al acestei activiti nu este acela de a critica rezultatele obinute, ci de a evidenia i analiza procesele care au condus la aceste rezultate, ajutnd prin aceasta s se identifice i s se elimine neajunsurile necesare pentru mbuntire. IV. Cultura la nivelul maximei autoriti Conducerea de la nivelul Preedintelui organizaiei, reprezint adevratul motor al calitii totale. El este determinat pentru introducerea i dezvoltarea calitii totale, deoarece nu se poate realiza o revoluie n sistemul de conducere, fr voina i sprijinul continuu al autoritii maxime a ntreprinderii. Preedintele trebuie s preia conducerea sistemului calitii, s defineasc obiectivele strategice i operative, s ghideze ntreaga ntreprindere spre atingerea i dezvoltarea acestor obiective. n acest sens preedintele are o gam larg de responsabiliti, dintre care enumerm trei care au importan aparte: calitii; s asigure activitatea de formare i antrenare, necesar n vederea aplicrii programului, s identifice propriile responsabiliti pentru asigurarea calitii. pe baza unui plan pe termen mediu i lung; s stabileasc personal principalele politici pentru calitate (n cadrul managementului prin politici), avnd la baza analiza studiului calitii i a sistemului intern al
44
LUCRARE DE LICEN
1.5.3 Avantajele aplicrii sistemului de calitate / calitate total Avantajele aplicrii sistemelor de calitate, bazate pe seria de standarde ISO 9000, sunt urmtoarele: mai buna proiectare a produsului; calitatea mbuntit a produsului; reducerea rebuturilor i reclamaiilor clienilor;
utilizarea mai eficient a forei de munc, a utilajelor i materialelor, rezultnd o cretere eliminarea strangulrilor n producie i a strilor conflictuale de la locul de munc, ctigarea ncrederii consumatorilor; crearea printre angajai a unei contiine privind calitatea i a unui sentiment de mbuntirea imaginii i credibilitii companiei pe piaa internaional, aceasta fiind
a productivitii; acestea conducnd la mbuntirea relaiilor interumane;
satisfacie pentru un lucru 'bine fcut', mbuntindu-se astfel cultura calitii n cadrul companiei; esenial pentru succesul unei activiti de export. 1.6 Managementul calitii totale Managementul calitii totale este o strategie organizaional, fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de imbunatire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming n anul 1940, dar utilizarea lui a inceput n anul 1985, odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez, cum ar fi: concentrarea pe procesele de imbuntire permanent, astfel nct procesele s fie concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul imbuntirii extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).
45
vizibile, repetabile i msurabile (Kaizen); (Atarimae Hinshitsu); produsului (Kansei);
LUCRARE DE LICEN
Conceptul de managementul calitii totale a aprut n America, dar s-a dezvoltat i aplicat n Japonia. El are ca principal scop obinerea unui produs n modul cel mai economic posibil i n scopul satisfacerii clienilor. Calificativul total are urmtoarele semnificaii: toate compartimentele organizaiei sunt implicate n obinerea i ameliorarea calitii; n cadrul fiecrui compartiment, toi salariaii si au responsabiliti depline privind calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelor formulate de clieni, fiecare compartiment al organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune n scopul
calitatea (fr deosebire de rol sau poziie ierarhica); organizaii i partenerii acestora; ameliorrii calitii, prin orientarea resurselor mai mult ctre prevenirea non-calitii i mai puin ctre rezolvarea problemelor de calitate; fiecare compartiment al organizaiei este implicat pe toat durata ciclului de via al toate compartimentele organizaiei rmn active i responsabile n ceea ce privete produsului / serviciului (de la concepie, pn la service - ul post vnzare); calitatea, pn la satisfacerea complet a clientului. Calitatea rezult astfel din mobilizarea permanent a tuturor compartimentelor organizaiei pe ntreaga durat a ciclului de via a produsului / serviciului respectiv. n final, sfritul acestui ciclu corespunde identificrii unor noi cerine ale clientului i astfel demareaz un nou ciclu de via al produsului. Managementul calitii totale s-a dezvoltat pe managementul calitii descris prin standardele ISO seria 9000. TQM este un concept mai larg care cuprinde managementul calitii i n plus mbuntirea continu a calitii. Standardul SR ISO 8402 definete managementul calitii astfel: "ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care te implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii ". n abordarea TQM, conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor manageriale, standardul SR ISO 8402 definind managementul calitii totale ca: "mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru organizaie." Prin procesul de planificare se identific clienii, caracteristicile cerute de acetia i se planific modul de livrare a produselor i / sau serviciilor, fr deficiene, ntr-o msur n care clienii s fie mulumii i ncntai. Identificarea clientului implic aflarea necesitilor acestuia,
46
LUCRARE DE LICEN
definirea produsului i procesului, precum i a caracteristicilor controlului. Din alt punct de vedere, planificarea implic crearea unor bunuri, procese, servicii noi sau nlocuirea lor. Controlul calitii implic tehnici care au un caracter operaional i au ca scop att monitorizarea unui proces, ct i eliminarea cauzelor de funcionare necorespunztoare. Prin controlul calitii se urmrete realizarea satisfacerii condiiilor referitoare la calitate. Controlul, ca proces n managementul calitii totale, poate fi determinat de inexistenta unor reglementri, proceduri, analize periodice. mbuntirea calitii reduce sau elimin deficienele existente. Pentru mbuntirea calitii se parcurg cel puin dou etape: o etapa de diagnosticare, cu identificarea cauzelor i o etap de remediere, care include i urmrirea dup remediere.. Totodat, mbuntirea calitii presupune crearea unui nou nivel de performan, prin specificarea deficienelor i a performanelor imbuntirii. Planificarea calitii, controlul i mbuntirea calitii, fiecare n parte i mpreun, au un rol important pentru calitatea total. Pentru aplicarea managementului calitii totale, este necesar crearea infrastructurii, care se constituie n principal din: - aplicarea unui standard din seria SREN ISO 9000 printr-un sistem al calitii; - parteneriate client - furnizor; - implicarea total a organizaiei; - msurare i informare; - educare i instruire. De-a lungul timpului, specialitii n managementul calitii au formulat o serie de principii de baz ale TQM, care succint, se refer la: orientarea spre client; cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern); fiecare este rspunztor pentru legtura client furnizor; comportamentul managerului; a fi exemplu, a convinge i a motiva n interior i exterior; comportament preventiv; evitarea deficienelor la fiecare prestaie; prin strategia calitii (stabilirea obiectivelor, realizarea acestora, verificare), orientarea mbuntirea continu a proceselor i activitilor; obinerea de rezultate mai bune.
47
spre proces;
LUCRARE DE LICEN
Elementele definitorii din managementul calitii totale sunt: mbuntire permanent i la nivelul ntregii organizaii, iar toate procesele implicate accentueaz bucla de feed-back (exemplu: sunt firme n care angajatii sunt remunerai suplimentar, doar pe baza numrului de mbuntiri aduse sau n care angajaii trebuie s aduca cel puin o idee de mbuntire pe saptmn, dar sunt i firme n care managerii sunt obligai s - i felicite angajaii pentru abilitatea cu care au identificat o problem. Exist att teoreticieni ct i practicieni care aseaman principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. ntre ele ns exist o diferen major cel puin la nivel de proces: TQM este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent s gseasc soluii, pe cnd ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi i flexibili, iar ISO 9000 i dorete oameni riguroi i disciplinai. Managementul calitatii totale presupune printre altele si o lupta permanenta pentru a se obtine 0 defecte. 1.7 Locul i importana managementului calitii Sistemul de management al calitii este introdus pentru a demonstra dorina i competena organizaiei de a - i controla activitile, deoarece nu calitatea cost, ci greelile. n cazul calitii insuficiente, nici preul cel mai sczut nu asigur pe termen lung succesul pe pia al unui produs. Elementele eseniale ale sistemului de management al calitii, respectiv factorii necesari construirii unui sistem de management al calitii certificabil, sunt: angajarea total (hotarrea ferm) i coordonarea nemijlocit din partea conducerii buna comunicare n organizaie; alocarea corect a resurselor; instruirea corespunztoare a personalului organizaiei; implicarea contient i continu a ntregului personal; aportul calificat al unor specialiti n probleme de managementul calitii; stabilitate managerial i organizaional a organizaiei; monitorizarea programului de implementare a sistemului calitii. organizaiei;
Locul managementului calitii n cadrul organizaiei este pentru: - definirea politicii n domeniul calitii; - definirea obiectivelor msurabile, referitoare la calitate; - direcionarea organizaiei spre atingerea obiectivelor, referitoare la calitate;
48
LUCRARE DE LICEN
- inerea sub control a activitilor care influeneaz calitatea i luarea de decizii, dac exist neconcordane ntre obiectivele calitii i rezultatele obinute. Factorii necesari construirii unui sistem de management al calitatii certificabil, sunt urmtorii: angajarea total (hotarrea ferm) i coordonarea nemijlocit din partea conducerii organizaiei; buna comunicare n organizaie; alocarea corect a resurselor; instruirea corespunztoare a personalului organizaiei; implicarea contient i continu a ntregului personal; aportul calificat al unor specialiti n probleme de managementul calitii; stabilitate managerial i organizaional; monitorizarea programului de implementare a sistemului calitii. Importana implementarii managementului calitii este susinut de o serie de factori, cum ar fi: factorii economici: - reducerea costurilor non-calitii; - reducerea reclamaiilor; - creterea volumului vnzrilor. factorii concureniali: - crete ncrederea c produsele vor satisface cerinele de calitate, menionate n specificaii; - un produs se vinde n primul rnd datorit prestigiului organizaiei sau ca urmare a certificrii sistemului de management al calitii (datorit creterii ncrederii clienilor). stpnirea situaiei - creterea volumului de informaii necesare fabricrii unor anumite produse, face dificil inerea sub control a ntregului volum de informaii (neintroducerea managementului calitii nu permite inerea sub control a acestui proces); Europene. Pentru implemenarea managementului calitii, organizaia trebuie s respecte urmtoarele etape: analiza diagnostic a organizatiei; creterea profitului - organizaia care are implementat un sistem de management al obligativitatea legal: alinierea economiei romneti la economia de pia a Uniunii calitii poate pretinde un pre mai bun pe produsele sale;
stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii de ctre managementul de vrf;

49
LUCRARE DE LICEN
constituirea Compartimentului Calitate; instruirea personalului organizaiei n domeniul managementului calitii; identificarea proceselor sistemului de management al calitii, stabilirea indicatorilor de performan; elaborarea documentelor sistemului de management al calitii; instruirea personalului organizaiei n domeniul auditurilor interne ale calitii; efectuarea de audituri interne; efectuarea de audituri externe la furnizori; stabilirea i aplicarea aciunilor corective / preventive; revizia i definitivarea documentelor sistemului de management al calitii; efectuarea analizei de management; efectuarea auditului de certificare i certificarea; supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii implementat. Pentru implementarea sistemului de management al calitii, organizaiile trebuie s evite unele obstacole (cauze poteniale ale eecului implementrii sistemului de management al calitii), cum ar fi : angajarea demersului de implementare fara convingerea reala a conducerii; lipsa de nelegere a conceptului de calitate i / sau a standardelor calitii; introducerea sistemului de management al calitii este cauzat doar de o presiune din centralizarea informaiilor i deciziilor fr participarea celor interesai; susinerea demersului printr-o "inspecie" a inspeciei; a juca rolul cenzorului sau a jandarmului; om orchestr, n loc de dirijor; lipsa de instruire a ntregului personal al organizaiei n domeniul calitii; neimplicarea compartimentelor n elaborarea procedurilor sau instruciunilor de lucru; "Parautarea" procedurilor i instruciunilor de lucru fr o pregatire prealabil; a utiliza auditurile pentru a sanciona vinovaii; performana slab a echipelor de auditori interni; neglijarea auditurilor i a analizelor efectuate de conducere; lipsa claritii i a sinceritii; rezistena mare la schimbare, datorit specificului culturii organizaiei;
50
exteriorul organizaiei;
LUCRARE DE LICEN
al calitii;
a crede c hrtiile sunt obiectivul principal al implementarii sistemului de management elaborarea unui sistem de management al calitii care nu se potrivete cu caracteristicile implementarea prea rapid a sistemului, fr a ine cont de posibilitile organizaiei; lipsa comunicrii; lipsa unor bucle de feed-back, pentru diferite faze ale implementarii sistemului de iniiativa nu este recunoscut.
specifice ale organizaiei;
management al calitii; Cele mai importante motive n favoarea certificarii sunt urmatoarele: - cerine ale clienilor sau partenerilor de afaceri; - prevederi legale; - reducerea numrului de audituri interne, respectiv a costurilor aferente acestora; - reducerea numrului neconformitilor, respectiv a costurilor aferente acestora; - auditarea realizat de un ter neutru; - motivarea angajailor; - creterea competivitii. Implementarea managementului calitii conduce la certificarea organizaiei i la apariia avantajelor certificrii, cum ar fi: detectarea erorilor i defectelor din proiect ct mai devreme posibil. De exemplu, este mult mai uor s descoperi problemele legate de cerinele de business n timpul fazei de analiz, dect s refaci lucrri pentru a rezolva problemele n timpul testrii; o concepie managerial modern; expresia abordrii cu seriozitate a calitii; transfer de credibilitate; instrument excelent pentru garantarea i dovedirea lucrului bine fcut; cea mai eficient investiie; paaport pentru admiterea pe piee de desfacere exigente ; supravieuirea organizaiei n climatul concurenial, o poziionare mai bun fa de posibilitatea participrii la unele licitaii, n special cele aferente lucrrilor pltite din obinerea licenei de funcionare de la autoritatea naional din domeniu; recunoatere internaional i meninerea organizaiei pe piee de desfacere exigente;
51
concuren; bani publici;
LUCRARE DE LICEN
fideli; tuturor;
cuceriri de noi piee de desfacere, creterea numrului de clieni; creterea ncrederii clienilor n organizaie, transformarea unor cumpratori n clieni prin certificare, organizaia trebuie s de alinie la cerinele occidentale, datorit integrrii mbuntirea profitabilitii; ordonarea activitatilor, micorarea pierderilor i utilizarea erorilor ca surs de progres; dezvoltarea "spiritului de echip": calitatea rezult din munca fiecaruia, dar i din munca sensibilizarea angajailor organizaiei pentru lucrul bine fcut; disciplinarea fluxului informaional; creterea ncrederii personalului ncadrat n organizaie, n conducerea organizaiei; creterea autoritii conducerii organizaiei; reducerea numrului auditurilor; evaluarea obiectiv a sistemului de management al calitii organizaiei; salt n cultura organizaiei, baz pentru trecerea la TQM.
Romniei n Uniunea European;
Neimplementarea managementului calitii i necertificarea organizaiei conduce la apariia unor aspecte negative, cum ar fi: pierderea unor aptitudini: clienii sunt interesai, de regul, doar de produsele / serviciile pe care le cer, iar furnizorii se concentreaz doar asupra cerinelor clienilor, ceea ce duce la eliminarea unor aptitudini pe care le au. n plus, exist pericolul ca activitatea de instruire i perfecionare s se limiteze doar la necesitile activitilor curente i c dezvoltarea personalului s fie neglijat, dac organizaia se bazeaz pentru mbuntirea calitii, doar pe posibilitile sale interne. creterea nivelului de control: abordarea calitii intensific nivelul de control din organizaie. Acest control este ins exercitat de clieni, care vor s se conving c produsele sau serviciile pe care le primesc sunt la nivelul cerinelor lor. Ca urmare, angajaii i pot pierde o parte din libertatea de a aciona i controla asupra propriei lor activiti. Aadar, ideea c managerul i poate mputernici angajaii (n sensul de a-i investi cu puterea i autonomia de a aciona) este mai mult dect iluzorie. mprirea n nvingtori i nvini: dei apar nvingtori n fiecare domeniu, exist totodat i nvini, dar n lipsa unui asemenea fenomen, nici n-ar mai exista piaa real. n cadrul organizaiei, se constat c apare o cultur a nvingtorilor i a nvinilor. Pericolul este ns c nvingtorii sunt disponibilizai, n loc s fie ajutai s fac fa concurenei prin programe de
52
LUCRARE DE LICEN
dezvoltare. Astfel, pieele devin locuri dure, n care nvinii sunt exploatai, n care bogaii devin mai bogai, iar sracii mai sraci. calitatea este un 'capriciu': unii autori susin c ideea 'calitii totale' nu este altceva dect un capriciu la mod, care nu contribuie cu nimic la conceptul actual de management. Ba chiar mai mult, preocuparea pentru calitatea total camufleaz problemele reale ale organizaiei. De exemplu, este suficient s se aplice corect teoriile marketingului, ceea ce nseamn automat c organizaia respectiv este preocupat de exigentele clienilor si. De asemenea, n opinia acelorai autori, este de bun sim s se transmit furnizorilor cerinele concrete. Astfel, chemrile la mbuntirea calitii nu sunt altceva dect tentative de a trata mai degrab simptomele problemelor, dect problemele lor. La ncheierea capitolului, se pot trage cteva concluzii, cum ar fi: reclamaiile clientului constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute ale acestuia, dar absena acestora nu implic n mod necesar o satisfacie nalt a clientului; chiar dac cerinele clientului au fost stabilite i ndeplinite, acestea nu asigur n mod necesar o satisfacie nalt a clientului; far politici i obiective coerente, declarate clar la toate nivelurile organizaiei, calitatea nu cost, ceea ce cost sunt greelile! n cazul calitii insuficiente, nici preul cultura managerial cerut pentru succesul managementului calitii nseamn ca 90% eficacitatea proceselor nu poate fi realmente evaluat; cel mai sczut nu asigur pe termen lung succesul pe pia al unui produs; din oamenii organizaiei, 90% din timp sunt convini c un client mai puin este, cel puin, un loc de munca pierdut; managementul calitii nseamn s-i pui mintea la contribuie, cum s opreti, mai valoarea unui certificat de conformitate ISO 9001 deriv din valoarea, credibilitatea, certificarea se obine dup evaluarea conformitii documentaiei cu cerinele ISO nti, hemoragia de resurse i apoi s mbunteti eficacitatea proceselor; recunoaterea organismului de certificare care l-a conferit; 9001:2000 i a eficacitii sistemului de management al calitii, respectiv a gradului n care respectarea documentaiei a dus la realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
53
LUCRARE DE LICEN
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALA A S.C."CORD" S.A. BUZU 2.1 Denumire, statutul juridic Societatea comercial S.C. CORD S.A. Buzu este o companie romneasc cu capital strin, care face parte din holding ul EP COMMERCE ODD Burgas, cu sediul n Bulgaria i este organizat sub forma unei societi pe aciuni i a luat fiin n conformitate cu legile nr.15 i 31 din anul 1990 i H.G. nr.29 / 1991. Registrul comerului: Societatea a fost nregistrat, ca persoan juridic, la Camera de Comer i Industrie, Oficiul Registrul Comerului cu nr. J l 0/214/13.03.1991. Registrul fiscal: Certificatul de nregistrare a fost emis de Ministerul Economiei i Finanelor i are codul de nregistrare fiscala R6201810/26.03.1991. 2.2 Scurt istoric S.C. CORD S.A., este unica productoare de cord metalic din Romnia pentru armarea anvelopelor auto i a nceput activitatea n anul 1991, prin divizarea fostei ntreprinderi de srm i produse din srm Buzu. Este situat n Buzu, Aleea Industriilor nr.11 bis. Poziia geografic i strategic a jucat un rol deosebit de important n dezvoltarea relaiilor de afaceri ale societii. Astfel, apropierea de Bucureti (100 km), de portul Constana (230 km), de Galai (140 km), de Giurgiu (160 km), de Braov (155 km), permite condiii bune de aprovizionare cu materii prime i de expediere a mrfurilor. S.C. CORD S.A. este dispersat pe o suprafa total de 86.091 m.p. din care: suprafee construite - 59.658 m.p.; ci de transport reele - 4.485 m.p.; suprafee libere - 10.723 m.p.; procentul de ocupare a terenului - 87, 54 %. 2.3 Obiectul de activitate al S.C. CORD S.A. Activitatea de baz este producerea i comercializarea produsului de baz cord metalic, folosit pentru armarea anvelopelor auto - i fabricarea de cabluri metalice, benzi transportoare, cabluri i articole din fire metalice (srm ghimpat, srm rsucit pentru mprejmuiri, grilaje, reele din srm, plase, etc.), de ace de cusut, ace de siguran, cu gmlie. - 11.223 m.p.;
54
LUCRARE DE LICEN
n baza rezultatelor extrase din ancheta structural pe anul 2006 (anchet efectuat de Institutul Naional de Statistic), situaia ntreprinderii n cadrul domeniului este urmtoarea: locul 6, funcie de numrul mediu de salariai; locul 12, funcie de cifra de afaceri realizat. ponderea deinut n cifra de afaceri de ntreprinderile situate naintea ntreprinderii este de 72,01 %. Activitatea societii este de complexitate medie spre nalt, n sensul c producia are un mare grad de valorificare (manopera pentru realizarea produsului fiind aproximativ de 30 32% din total costuri). 2.4 Organizarea structural La crearea societii, dar i pe parcurs au fost concepute i s-au realizat acele structuri organizatorice care s permit desfurarea tuturor activitilor n societate, fr a comasa sarcinile i fr a exista suprapuneri sau sectoare neacoperite. Un mare avantaj a fost faptul c societatea a venit cu o parte din personalul de la ntreprinderea de srma i produse din srm, personal avizat i chiar specializat pentru fiecare sector de activitate. Organizarea structural a S.C. CORD S.A. Buzu este cea prevzut n organigrama societii (fig.2.1) i se modific sau se completeaz, dup caz, de Consiliul de Administraie al unitii la propunerea directorului general.
55
LUCRARE DE LICEN
56
LUCRARE DE LICEN
57
LUCRARE DE LICEN
2.4.1 Organe de conducere Adunarea General a Acionarilor (A.G.A.) este organul de conducere a sectorului
care decide asupra activitii societii i asigur strategia ei economic i comercial, n conformitate cu prevederile statutului societii comerciale. Adunarile generale ale acionarilor sunt: - A.G.A. ordinar: are loc cel puin o dat pe an dup ncheierea exerciiului economico financiar, pentru examinarea bilanului i a contului 121 (de profit i pierdere pe anul precedent i pentru aprobarea programului de activitate i a bugetului anului n curs; - A.G.A. extraordinar: se convoac la cererea acionarilor, reprezentnd cel puin 1/3 din capitalul social la cererea comisiei de cenzori precum i n cazul n care capitalul social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de 2 ani consecutiv. Consiliul de Administraie - societatea comercial este administrat de acest consiliu, prezena a cel puin jumtate din numrul ales de adunarea general a acionarilor pe o perioad de patru ani cu posibilitatea de a fi realei. Deciziile consiliului de administraie se iau n membrilor, cu majoritatea absolut a voturilor membrilor si i se comunic consiliului de administraie. Dezbaterile acestuia se consemneaz ntr-un registru sigilat i parafat, procesul verbal fiind semnat de preedinte i secretar. Consiliul de administraie poate delega o parte din atribuiile sale unui consiliu de direcie, compus din membrii alei dintre administratori.
58
LUCRARE DE LICEN
Preedintele consiliului de administraie este i director general, n care calitate conduce i consiliul de direcie. Directorul general asigur conducerea i administrarea societii comerciale, n conformitate cu legea Contractului de Management. Directorul general este ales de A.G.A. n condiiile prevzute de Legea Contractului de Management . Comisia de cenzori controleaz creterea economic a societii, sunt alei de A.G.A.. Comisia de cenzori are n principal urmtoarele atribuii: - verificarea gospodririi mijloacelor fixe i a mijloacelor circulante, casa i registrele de eviden contabil; - controleaz exactitatea inventarului, a bilanului i a contului 121 (profit i pierdere ); - lichidarea societii controleaz operaiunile de lichidare. Comisia de cenzori se ntrunete la sediul societii i ia decizii n unanimitate. Dac nu se realizeaz unanimitatea, raportul cu divergene se nainteaz Adunrii generale. Conducerea tehnico operativ - este asigurat de ctre patru directori executivi, dup cum urmeaz : directorul general; directorul tehnic; directorul comercial; directorul economic. - directorul general: coordoneaz direct activitatea urmtoarelor compartimente: serviciul organizare resurse umane; serviciul mecano energetic administrativ; serviciul proteciei mediului, a muncii, aprare civil, P.S.I., eviden; serviciul informatic - acionariat; serviciul calitii.
- directorul tehnic: organizeaz, conduce, controleaz i rspunde n faa directorului general de activitile desfurate n urmtoarele secii / sectoare i compartimente funcionale: secia ntreinere; serviciul proiectare,planificare i urmrire a produciei (PPUP); secia producie; serviciul tehnic. - directorul comercial: asigur organizarea, conducerea i controlul activitilor subordonate i rspunde n faa directorului general de activitile ce se desfoar n urmtoarele compartimente: serviciul transporturi; serviciul aprovizionare; serviciul marketing vnzri.
59
LUCRARE DE LICEN
- directorul economic: i exercit prerogativele de organizare, conducere, control, ndrumare i rspunde n faa directorului general pentru activitatea economic ce se desfoar n urmtoarele compartimente funcionale: serviciul financiar salarii preuri; serviciul contabilitate.
efii de compartimente: Cnd ne referim la efii de compartimente trebuie s avem n vedere efii de secii i servicii, care n principal au urmtoarele atribuii: organizeaz, conduc i controleaz activitatea lucrtorilor din subordine n raport cu rspund fa de conducerea societii i Consiliul de Administraie pentru ndeplinirea se preocup pentru mbuntirea pregtirii profesionale a salariailor din subordine; organizeaz, conduc i rspund de colaborarea cu celelalte compartimente din direcioneaz propuneri pentru stimularea celor care au obinut rezultate deosebite i funciile lor, n fiele postului i a altor sarcini primite de la conducerea societii; sarcinilor ncredinate compartimentelor pe care le conduc;
organizaie conform circuitului de informaii i al documentelor; pentru aplicarea diferitelor sanciuni celor care nu-i ndeplinesc sarcinile de serviciu. Principalele atribuiuni ale compartimentelor funcionale i de producie din cadrul SC CORD S.A.: compartimentul aprovizionare: - asigur aprovizionarea cu materii prime i materiale n cantitatea i la calitatea necesar desfurrii ritmice i n bune condiii a programului de producie; - organizeaz activitatea depozitelor aplica documentaia sistemului de asigurare a calitii. compartimentul vnzri: - ncheie contracte comerciale cu clienii i urmrete respectarea disciplinei contractuale, operaiunile specifice proceselor de vnzare: facturare, ncasare, livrare, etc. i aplic documentaia sistemului de asigurare a calitii. depozitele i reeaua de distribuie: - asigur stocarea materiei prime i a materialelor destinate proceselor de producie; - asigur stocarea produselor finite realizate n urma activitilor de producie i pn n momentul vnzrii lor; - asigur pstrarea materiei prime, materialelor precum i a produselor finite n condiiile de calitate adecvate, conform sistemului adoptat;
60
LUCRARE DE LICEN
- asigur legturile cu toate punctele de comercializare din Bucureti i din ar, printr- o legtur direct, prompt i de maxim precizie. compartimentul financiar-contabil: - analize economice i urmrirea realizrii indicatorilor economico-financiari; - fundamentarea costurilor de producie i a preurilor produselor firmei; - asigurarea controlului financiar intern; planificarea financiara; - asigura efectuarea corect i la timp a nregistrrilor contabile privind operaiunile economice ale societii; - organizeaz inventarierea periodic a patrimoniului societii precum i valorificarea rezultatelor acesteia; - ntocmete lunar balana de verificare a conturilor sintetice i analitice i urmrete concordana dintre acestea semestrial i anual, ntocmete bilanul contabil al societii periodic i ori de cate ori este nevoie, prezint conducerii firmei informaii privind situaia economicofinanciara a societii. compartimentul statistic: - pstrarea n bune condiii a documentelor unitii; - gestioneaza bazele de date cuprinznd informaii economico financiare; - aplica documentaia sistemului calitii adoptat. compartimentul producie: - realizeaz producia stabilit prin plan, respectnd sistemul calitii adoptat; - asigur realizarea aciunilor corective pentru eliminarea i / sau prevenirea neconformitilor; - rspunde de exploatarea, ntreinerea i aplicarea documentaiei stemului de asigurare a calitii. compartimentul A.Q.: - gestioneaz documentele sistemului calitii adoptat; - coordoneaz activitatea de control a documentelor sistemului calitii; - coordoneaz activitatea de instruire a personalului privind sistemul calitii adoptat; - analizeaz neconformitile i informeaz conducerea societii despre cauzele care le-au generat i aciunile corective ce se impun; - analizeaz reclamaiile clienilor i informeaz periodic sau ori de cte ori este nevoie asupra cauzelor deficientelor constatate; - realizeaz programul de audit i informeaz conducerea asupra evalurilor efectuate. compartimentul C.T.C.:
61
LUCRARE DE LICEN
- realizeaz activitatea de inspecie a produselor de la primire pn la livrare, conform sistemului calitii adoptat; - instruiete personalul de execuie a ncercrilor; - aplic documentaia sistemului calitii privind activitatea de inspecie i ncercari; - rezolv reclamaiile clienilor; - pstreaz n condiii de siguran toate nregistrrile de calitate pentru o gsire uoar. compartimentul transport: - ntocmete planul de transport i urmrete realizarea lui. compartimentul secretariat i protocol: - asigur buna desfurare a relaiilor directe dintre partenerii de afaceri,furnizorii i clienii societii; - programarea activitilor cadrelor de conducere de nivel superior ; - asigurarea legaturilor informale n interiorul i exteriorul unitii. compartimentul marketing: - efectueaz investigaiile cu privire la evoluia i structura cererii i ofertei pe pia; - efectueaz studii cu privire la perspectivele produselor firmei pe pia; - efectueaz cercetri asupra evoluiei preturilor produselor; - ntocmete catalogul de firma (oferta de produse cu preturile aferente). compartimentul resurse umane: - aplic politica societii n domeniul de personal; - urmrete utilizarea eficient a personalului societii i propune msuri corespunztoare; - urmrete acordarea drepturilor de personal conform contractului individual si colectiv de munc; - gestioneaz crile de munc; - urmrete asigurarea condiiilor de protecia i igiena muncii. compartimentul cercetare dezvoltare: - desfurarea unei activiti susinute de cercetare-dezvoltare n vederea obinerii unor noi produse precum i a mbuntirii continue a celor existente; - aplic documentaia sistemului de asigurare a calitii. consilierul juridic : - asigur asistena juridic de specialitate; - avizeaz asupra legalitii contractelor comerciale de munc i a deciziilor conducerii; - asigur aplicarea corect a legislaiei n vigoare din domeniul de activitate al societii. compartimentul administraie paz:
62
LUCRARE DE LICEN
- asigur ntreinerea i utilizarea raional a imobilelor, instalaiilor aferente i a celorlalte mijloace fixe i obiecte de inventar administrativ gospodreti; - asigur ntreinerea spatiilor verzi i a cilor de acces n unitate; - elaboreaz planul de paz a patrimoniului unitii i urmrete aplicarea lui. 2.4.2 Organele de execuie Executanii au diferite atribuii, n funcie de cerinele din fia postului sau de prevederile din cadrul contractelor de prestri de servicii, conform crora au fost angajai i sunt subordonai direct efilor de compartimente. 2.5 Procesul i capacitile de producie 2.5.1 Procesul de producie Societatea este de profil metalurgic i realizeaz produsele pe un flux de producie organizat pe sectoare i secii de producie. Procesul tehnologic const n executarea succesiv a urmtoarelor operaii: - srma se decapeaz; - se face o trefilare grea de la 0 5,5mm la 03,2 02,2 mm; - patentarea (se trece prin cuptor la 9500 C, urmat de o trecere printr-o baie de plumb la 55 0 C), operaie denumit revenire, apoi se trece prin splri alternative calde i reci. n final se trece printr-o baie cu soluii de borax i fosfatol n scopul pregtirii suprafeei; - trefilarea medie : de la 03,2 2,2 mm la 01,8 0,9 mm. - almirea: care cuprinde: o decaparea; o patentarea (trecere prin cuptor 9500 C, baie de plumb 550 C); o depunere de cupru, zinc; o termodifuzie obinerea alamei. - trefilare n emulsie de la dimensiunea 01,8 0,9 mm la 0,175 mm; - toronare obinerea unei mpletiri (care se numete toron); - cablarea - mbinarea toroanelor (mpletirea); - testarea; - ambalarea - expedierea.
63
LUCRARE DE LICEN
2.5.2 Capacitile de producie Datorit ctigrii competiiei cu cordul textil, prin avantajele pe care le prezint utilizarea cordului metalic (rezisten mare la oc, la ntindere i temperaturi ridicate, durabilitate sporit, posibilitatea reeaprilor i sigurana deosebit n exploatarea autovehiculelor), precum i datorit cerinelor pe plan intern i extern, s-a impus extinderea acestui produs pn la o capacitate de 12.000 tone pe an. Concomitent, s-a realizat o diversificare a produciei prin asimilarea n fabricaie a urmtoarelor sortimente: - srm talon (circa 2400 tone pe an); - cablu almit pentru benzi transportoare (circa 2000 tone pe an); - srme pentru armarea furtunurilor de nalt presiune(cca 600t.pe an); - srme pentru cabluri de traciune i pentru arcuri (cca 2.000 t. pe an). 2.6 Principalii furnizori i clieni furnizori: - Siderurgica Hunedoara; - Combinarul Sidergic Galai. Din anul 2000, din cauza iminentului faliment al principalului furnizor de materii prime, societatea a recurs la import pentru a-i asigura materiile prime necesare continurii produciei. clieni: Obiectivul principal al societii este de a satisface cerinele clienilor, la nivelul competitiv mondial. Pentru aceasta S.C. CORD S.A. Buzu dispune de o gam complet i tehnologie de fabricaie pentru fabricarea semifabricatelor, de la materia prim pn la produsul finit. Principalii clieni sunt : - pentru cord : Tofan Group - Victoria Floreti; Victoria Caracal. - pentru cabluri - Rolas Piteti; Artego Trgu - Jiu; Arteca Jilava.
64
LUCRARE DE LICEN
CAPITOLUL 3 PARTICULARITI N ASIGURAREA CALITII LA S.C. CORD S.A. 3.1 Asigurarea calitii la S.C. CORD S.A. Asigurarea calitii reprezint un concept al gestiunii economice care definete ca obiectiv esenial identificarea, evaluarea i compararea permanent a costurilor i eficiena economic a calittii. Gestiunea calitii trebuie s conduc la elaborarea unei strategii a calitii, la elaborarea pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de msurare, analizare, optimizare i informatizare n sfera calitii i s integreze unitar toate fazele de realizare i urmrire n exploatare a produsului, ncepnd cu etapa de concepie - proiectare i terminnd cu proiectarea informatiilor privind comportamentul produselor la utilizator.
65
LUCRARE DE LICEN
3.1.1 Asigurarea calitii produciei La S.C.CORD S.A. a fost creat o unitate de aciune a tuturor compartimentelor care contribuie la realizarea i mbunatirea calitii, cum sunt: concepie - proiectare, C.T.C, financiarcontabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere, etc. Fiecare compartiment are obiective proprii, dar a aprut situaia considerrii aspectelor de calitate ca fiind indirecte i derivate, deci mai puin importante, i de aceea a fost necesar ca la nivelul ntreprinderii s se desfoare activitatea de coordonare a tuturor compartimentelor care contribuie la realizarea i mbunatirea calitii produselor. Conducera societii a impus o viziune sistemic asupra tuturor aspectelor calitii, de la cele tehnice i tehnologice pn la cele de prelucrare a informaiilor obinute de la utilizatorii produciei. Astfel, au fost realizate studii tehnico - economice privind calitatea i schimbrile tehnice, tehnologice i organizatorice. O condiie necesar a fost introducerea i funcionarea clar a politicii S.C. CORD S.A. n relaia cu furnizorii i beneficiarii. Problema calitii la furnizori a influenat nu numai costurile ntreprinderii, ci i calitatea produselor finite realizate. De aceea, a fost necesar s se comunice din timp furnizorilor schimbrile de ordin tehnic i tehnologic n fabricarea produselor i s-au gsit ci i metode pentru acordarea de asisten n problemele de calitate care i intereseaz pe furnizori. Pentru buna asigurare a calitii produselor s-a impus i stabilirea precis a responsabilitilor reciproce ntre furnizori, productori, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi ndeplinit. n stabilirea costului calitii produciei s-au luat n consideraie urmtoarele categorii de cheltuieli: - costuri pentru prevenirea defectelor si asigurarea calitii; - costuri pentru evaluarea calitii; - costuri aferente pierderilor datorate noncalitii. Pentru evaluarea costului calitii a fost necesar o cooperare strns ntre compartimentul de C.T.C, contabilitate, concepie-proiectare, financiar i personal. La baza asigurrii produselor i a produciei, la S.C. CORD S.A. s-a acionat, cu mai mult sau mai puin succes pentru realizarea conceptului de calitate total, n care calitatea s fie asigurat n toate etapele i fazele realizrii produsului ncepnd cu primirea comenzii de la client, continund cu procesul de realizare a acesteia i terminnd cu predarea comenzii la consumator. Fiecare salariat care a participat la realizarea produsului comandat a trebuit s lucreze cu maximum de responsabilitate i competen profesional pentru asigurarea unei caliti superioare la locul de munc.
66
LUCRARE DE LICEN
Totui printr-o astfel de politic, prin care s-a responsabilizat fiecare salariat n scopul obinerii calitii totale, nu s-a ajuns la realizri de felul: zero defecte, zero ntrzieri, zero stocuri de producie neterminat. Acest concept de calitate total ar lua o form distinct dac la locurile de munc se vor instala aparate care detecteaz automat orice eveniment anormal sub raportul calitii n cadrul productiei, precum i sursele care l provoac. Importana instalrii acestor aparate const n aceea c opresc fabricaia produselor neconforme sub raport calitativ sau defectuoase i avertizeaz personalul de execuie i de conducere de existena unor anomalii. n mod practic, aceste instalaii sunt astfel proiectate s opreasc maina sau agregatul a cror funcionare nu asigur calitatea dorit sau s atrag atenia asupra funcionrii anormale a procesului, prin lansarea de semnale luminoase sau sonore. Deocamdat la S.C. CORD S.A. mai exist aparatur rudimentar, care este specializat pe sesizarea finalizrii de activiti, funcionarea anormal a aparaturii i mai puin pe sesizarea anomaliior din domeniul calitii produselor. 3.1.2 Asigurarea calitii resursei umane Asigurarea calitii resursei umane cuprinde: calificarea personalului; Serviciul Personal organizeaz cursuri de calificare, recalificare, policalificare pe baza cerinelor identificate de conducerea compartimentelor, din analiza personalului cu atribuiile i rspunderile din fia postului / sarcini de serviciu. Cursurile se pot desfura la furnizorii de servicii sau la nivel de societate (cu colaboratori interni sau externi). Din comisia de examinare obligatoriu face parte o persoan din cadrul Serviciului Personal, n calitate de secretar. instruirea personalului; La S.C. CORD S.A instruirea personalului se execut, cu mici excepii, permanent, fiind coordonat de serviciul resurse umane i cuprinde : 1. Instruirea iniial Se aplic personalului nou angajat, celui transferat sau celui promovat. Instruirea urmrete iniierea angajatului n vederea nsuirii meseriei, a realizrii lucrrilor, precum i adaptarea acestuia la cerinele noului loc de munc.
67
LUCRARE DE LICEN
Prin contractul individual / decizie / nota de transfer se stabilete, n funcie de complexitatea locului de munc, calificarea, experiena personalului etc., perioada de prob a angajatului, precum i modul de nchiriere a ei (referat, interviu, lucrare, examen). 2. instruirea la locul de munc Se aplic personalului executant ori de cte ori apar situaii de nclcri / modificri ale disciplinei tehnologice, a Regulamentului de Ordine Interioar i Disciplin, a Regulamentului de Organizare i Funcionare, a normelor de protecie a muncii sau a normelor P.S.I. Efectuarea acestei instruiri este responsabilitatea efului direct al personalului instruit. efii compartimentelor raporteaz eficiena acestei instruiri cu ocazia includerii temei privind instruirea pe agenda de lucru a analizei conducerii. 3. instruirea general; Acest tip de instruire este destinat nsuirii temeinice a cunotinelor de specialitate, lrgirii orizontului profesional i perfecionrii profesionale a tuturor angajailor. Identificarea nevoilor este responsabilitatea conducerii executive n baza testrii anuale a personalului sau de analiz a eficienei activitilor ce influeneaz calitatea. Pentru personalul cu atribuii / rspunderi n domeniul calitii produciei, prevzute n fia postului, nevoia de instruire se identific n edinele de analiz efectuate de conducerea (prin analiza reclamaiilor primite de la clieni, neconformitilor produselor / proceselor, eficienei aciunilor preventive / corective) stabilindu-se un program de instruire. La S.C. CORD S.A nevoile de instruire sunt identificate i de conducerile compartimentelor. Acestea se prezint sub form de referate analizate de directorul executiv i aprobate de directorul general, urmnd a fi transmise la Serviciul Personal pentru a fi introduse n programul de instruire. 4. instruirea n domeniul calitii; Se aplic personalului implicat n sistemul calitii atunci cnd au loc modificri sau elaborri de documente de nivel I i II (Manualul calitii i Procedurile de sistem). Cu aprobarea reprezentantului conducerii, eful Serviciului Asigurarea Calitii organizeaz aceste instruiri cu efii seciilor / serviciilor care apoi vor instrui personalul din subordine (potrivit instruirii la locul de munc). evaluarea, aprecierea, promovarea i autorizarea personalului n cadrul S.C. CORD S.A. evaluarea periodic a personalului se realizeaz pe baza unor fie de apreciere individuale care reflect activitatea profesional i modul de comportare la locul de munc a fiecrui salariat . Salariaii care nu corespund din punct de vedere profesional postului n care au fost ncadrai, obinnd pentru activitatea desfurat calificativul "nesatisfctor" sau mediocru, li se
68
LUCRARE DE LICEN
desface contractul de munc, dac refuz trecerea ntr-o alt funcie corespunztoare oferit de societatea comercial sau compartimente. Realizndu-se o statistic la nivelul unitii, pe baza fielor de apreciere anual a personalului, au rezultat urmtoarele (anul 2007) :
Total salariai 800 100% Foarte bun 307 38.4% Bun 386 48.3%
Calificative Mediu 87 10.7% Mediocru 16 2% Nesatisfactor 4 0.5%
innd cont de caracterul complex al criteriilor de apreciere (ndeplinirea corect a sarcinilor profesionale, cunotine profesionale, dorin de autoperfecionare, capacitate de organizare a muncii etc.), pe baza crora se ntocmesc aceste fie anuale i a datelor prezentate n tabelul de mai sus se poate observa c n prezent societatea dispune de un personal n majoritate foarte bun, dar mai persist i salariai apreciai cu mediocru i nesatisfctor care nu au aprut n anul 2007, ci cu ani n urm, fiind totui meninui n continuare. Una dintre cele mai delicate probleme cu care se confrunt S.C. CORD S.A. l constituie evaluarea gradului de pregtire a managerilor. Dificultatea evalurii const n faptul c personalul este evaluat doar pe baza diplomei universitare. Nivelul de educaie, cultura general, capacitatea de a face fa stresului, talentul de a negocia, experiena acumulat n cursul exercitrii profesiei nu sunt cuantificate i evaluate n nici o fi de evaluare a personalului, n momentul de fa la S.C. CORD S.A. Faptul c exist colective care au rezultate slabe se datoreaz incapacitii managerului de a organiza activitatea i de a obine rezultate cu colectivul care i-a fost ncredinat s-l conduc. Tot managerilor li se datoreaz procentul mare de rezultate superioare (86,7%), comparativ cu performana societii, precum i meninerea n activitate a unor persoane incompetente, n situaia cand societatea a fcut numeroase restructurri de personal, deci posibiliti de a elimina nonvalorile. De asemenea, n ntocmirea aprecierilor, atunci cnd are loc aceast activitate (n ultima period de timp a fost aproape abandonat) nu a fost luat n calcul nivelul de ordine i disciplin fundamental pentru bunul mers al societii - i nici perioadele n care unii salariai nu au dat randamentul scontat. Aceast stare de lucruri se manifest deoarece activitatea fiecrui salariat nu este monitorizat pe toat durata perioadei de apreciere. Astfel, au aprut salariai apreciai ca foarte
69
LUCRARE DE LICEN
buni doar pentru faptul c s-au afirmat n perioada imediat anterioar aprecierii, ce s-a fcut arbitrar, funcie de comportamentul fa de efi (cei care fac aprecierea). O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii o reprezint promovarea personalului. Promovarea poate consta n atribuirea personalului din cadrul ntreprinderii de posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, dar i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Criteriile de promovare a personalului stabilite la S.C. "CORD" S.A. sunt: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior, calitile profesionale, chiar dac n realitate se mai aplic i criterii de promovare cum ar fi: vrsta, vechimea n munc, interesele personale (specifice rilor n curs de dezvoltare). Adesea promovarea are un pronunat caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ asupra funcionalitii i performanelor ntreprinderii i implicit asupra calitii produselor i serviciilor. n concluzie se poate aprecia c n cadrul S.C. CORD S.A. nu exist o promovare real, numirea fiind fcut numai uneori pe criteriul competenei i moralitii, iar posibilitile de promovare sunt considerabil limitate deoarece societatea este unic n ar i aceast activitate este plafonat strict pe plan intern. n scopul eliminrii rutinei S.C. CORD S.A. a luat exemplu de la S.C. DUCTIL S.A. de a promova tineri, n principal ca manageri, dornici de afirmare i receptivi la tot ceea ce este nou n domeniul fabricrii de cord metalic i cablu de traciune. Lucrrile speciale care necesit autorizarea, sunt menionate n "Indicatorii de ncadrare pe meserii / funcii", emis de Serviciul Personal. Modul de instruire i testare este reglementat de prescripii tehnice, corelaia ISCIR, sau proceduri specifice. Instruirea i testarea se asigur de responsabilul desemnat de conducerea societii. Activitatea de evaluare, apreciere, promovare i autorizare la S.C. CORD S.A. Buzu, cel puin conceptual, prevede aciuni i msuri moderne, eficiente de creare i utilizare a forei de munc. Acest lucru este demonstrat de faptul c la nivelul societii s-au stabilit prin R.O.F. principiile, regulile i metodele ce trebuiesc adoptate n pregtirea personalului, pentru ca acesta si aduc un aport substanial la creterea eficienei activitii ce o desfoar. Au fost stabilite responsabiliti i norme privind evaluarea, aprecierea i promovarea personalului asigurand, la nivel teoretic, condiiile exercitrii unui management performant. Faptul c societatea comercial funcioneaz la limita eficienei economice denot c aplicarea n practic a acestor obiective nu se face cu destul responsabilitate i fermitate.
70
LUCRARE DE LICEN
Conducerea societii consider c ar cheltui fonduri bneti prea mari n domeniul perfecionrii pregtirii personalului, dar un realizeaz care sunt catigurile ulterioare, att n domeniul calitii produselor ct i cel al personalitii ntreprinderii. n momentul cnd conducerea societii va realiza care este rolul i importana evalurii, aprecierii i promovrii pe baze reale i tiinific determinate a personalului n creterea eficienei economice, cu implicaii directe asupra: calitii produselor, creterii vanzrilor, diminurii timpului pierdut pentru supraveghere, coordonare, tutelare i realizarea bugetului din timp necesar cercetrii i stabilirii strategiei societii, abia atunci societatea va fi cu adevrat rentabil, capabil s treac cu succes toate vicisitudinile determinate de instabilitatea economiei romaneti n tranziie. Un personal real evaluat, apreciat i promovat va duce cu siguran la o utilizare eficient a forei de munc, evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici necontroversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu tehnica de evaluare avansat, apelndu-se la logic i "bun sim" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodelor folosite. 3.1.3 Sondaj de opinie (contribuie personal) Avnd n vedere importana resursei umane n realizarea sistemului managementului calitii i a faptului c adevarata performan a personalului se determin prin evaluare, cu acordul directorului general i sprijinul managerului de personal, am realizat un sondaj de opinie prin intervievarea unui numr de 50 subieci, cuprinznd majoritatea categoriilor de personal i am cautat rspunsuri la urmtoarele ntrebri : 1. Suntei mulumit de sistemul de evaluare practicat n prezent ? da; nu; ar putea fi mbuntit. 2. Credei c un sistem de evaluare este : un instrument de control; o posibilitate de mbuntire a activitii proprii; un stimulent pentru obinerea performanelor; o ans pentru evoluia n carier. 3. Cum considerai ar trebui s aib loc evaluarea performanelor personalului ? o dat la 5 ani; o dat la 2 ani; o dat la 1 an; o dat la 6 luni. 4. Cine este cel mai indicat s fac evaluarea ? eful dumneavoastr direct; subordonaii; colegii de compartiment; eu nsumi. 5.Metodologia utilizat i criteriile de evaluare trebuie comunicate la nceputul perioadei de evaluare: n scris fiecrei persoane ; s fie afiate; s fie transmise oral; s fie puse la dispoziie numai la cerere.
71
LUCRARE DE LICEN
Analiznd rezultatele sondajului au rezultat urmtoarele concluzii: 1. - 34 % sunt mulumii de actualul sistem de evaluare; - 15 % nu sunt mulumii de actualul sistem de evaluare; - 51 %consider c actualul sistem de evaluare ar putea fi mbuntit.
6% 0 5% 0 4% 0 3% 0 2% 0 1% 0 0 % M ltu iti u m N su t m ltu iti u n u m

3% 4
5% 1
1% 5
S m l a p te iste u r u a fi im u a tit b n ta
2. - 37 % cred c evaluarea este un instrument de control; - 25 % cred c este o ans pentru evoluia n carier; - 22 % consider c evaluarea este o posibilitate de mbuntire a activitii proprii; - 16 % consider evaluarea ca un stimulent pentru obinerea performanelor.
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
37%
25% 22% 16%
Sistemcontrol
Sansa pt.evolutie in cariera
Posib.im bun.activ.proprii
Stm ulent pt.obt.perform .
3. - 41 % sunt de prere c evaluarea ar trebui s se fac anual; - 27 % consider c evaluarea ar trebui s se fac o dat la 5 ani; - 24 % consider c evaluarea trebuie s se fac o dat la 2 ani;
72
LUCRARE DE LICEN
- 8 % sunt de prere ca evaluarea s se fac o dat la 6 luni.

41%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% O data pe an O data la 5 ani O data la 2 ani O data la 6 luni
27% 24%
8%
4. - 68 % consider c evaluarea trebuie fcut de eful direct; - 16 % cred c evaluarea trebuie fcut de fiecare n parte; - 10 % consider c evaluarea trebuie efectuat de colegii de compartiment; - 6 % consider c evaluarea trebuie fcut de subordonai.
68%
70% 60% 50% 40% 30%
16%
20% 10% 0% De seful direct De fiecare in parte De colegi De subordonati
10%
6%
5. - 82 % sunt de prere c metodologia i criteriile de evaluare trebuie afiate; - 15 % consider c trebuiesc comunicate n scris persoanelor; - 4 % sunt de prere c trebuie transmise oral; - 2 % consider c trebuie puse la dispoziie numai la cerere.
9% 0 8% 0 7% 0 6% 0 5% 0 4% 0 3% 0 2% 0 1% 0 0 % Safiea te fisa Safiecom n teinscris u ica Safietra sm ora n ise l Tra sm lace re n ise re
82%
15% 4% 2%
73
LUCRARE DE LICEN
Ca o concluzie final, se poate aprecia c activitatea de evaluare i promovare este conceput foarte bine, dar este aplicat uneori foarte defectuos. n urma analizrii rezultatelor sondajului de opinie privind organizarea i desfurarea activitilor de evaluare i apreciere a personalului, mpreun cu factorii de rspundere din S.C. "CORD", au fost luate urmtoarele msuri : - modificarea unor prevederi ale ROF n ceea ce privete responsabilitile diferiilor efi ierarhici n organizarea, desfurarea i modul de raportare a rezultatelor evalurilor i aprecierilor ; - conceperea unui plan de perspectiv privind pregtirea personalului n vederea promovrii n funcie sau categorie profesional ; - stabilirea de faciliti pentru salariaii care urmeaz diferite cursuri de perfecionare n interiorul sau n afara societii ; - reanalizarea actualului sistem de evaluare, apreciere i promovare a personalului. Acesta urmeaz s se concretizeze n bareme, norme i cerine ce trebuiesc ndeplinite, iar participanii s poat fi ierarhizai n funcie de studii i performane. 3.2 Politica i obiectivele n domeniul produciei industriale i a calitii Stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul produciei i implicit a calitii intr n responsabilitatea exclusiv a managementului. 3.2.1 Stabilirea politicii angajamentul managementului este dovedit prin: - stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii; - conducerea analizelor efectuate de management pentru evaluarea eficienei i eficacitii Sistemului de Management a Calitii (S.M.C.); - asigurarea resurselor necesare desfurrii proceselor; - comunicarea la toate nivelele ierarhice ale societii, a importanei satisfacerii cerinelor beneficiarilor, a cerinelor legale i de reglementare. Politica in domeniul calitii este definit i documentat n Manualul calitii i n Declaraia Directorului General al S.C. CORD S.A. Conducerea S.C. CORD S.A. urmrete permanent modul n care cerinele beneficiarilor direci i indireci, ct i ateptrile tuturor prilor interesate sunt identificate i satisfcute. n acest scop, sunt stabilii indicatori care definesc satisfacia beneficiarilor. Pe baza analizei periodice a acestor indicatori, se stabilesc planuri de mbunatire a activitii din societate.
74
LUCRARE DE LICEN
Conducerea S.C. CORD S.A. are n vedere ca politica in domeniul calitii s ndeplineasca urmatoarele cerine: s fie adecvat scopului i menirii societii; s satisfac cerinele de calitate i s vizeze mbuntirea continu a eficacitii S.M.C; s asigure cadrul pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; s fie comunicat i neleas de ctre fiecare membru al organizaiei; s fie analizat permanent n vederea mbuntirii i adecvrii ei.
Sistemul de management al calitii adoptat de S.C. CORD S.A. ajut n fond organizaia la creterea gradului de satisfacere a clientului, implicit la creterea volumului cererii, deci al vnzrilor, ncasrilor i evident al profitului. Dac ar fi s concluzionm, putem afirma c politica n domeniul produciei industriale i a calitii la S.C. CORD S.A., se rezum n cinci principii obligatorii: - principiul l Producie orientat spre pia. Producia care se realizeaz n cadrul societii comerciale S.C. CORD S.A. trebuie s rspund prompt cerinelor pieei i beneficiarilor sub aspectul respectrii termenelor de realizare stabilite prin contracte / comenzi ferme i a calitii prescrise. - principiul 2 Contiina respectrii termenelor de livrare i a calitii produciei. Angajaii S.C. CORD S.A. sunt educai astfel nct obiectivele principale ale acestora s fie respectarea termenelor de livrare i prevenirea defectelor de calitate. - Principiul 3 Eficiena economic. Producia care se realizeaz trebuie s fie eficient din punct de vedere economic, s aduc beneficii societii n condiiile practicrii preurilor de vnzare, preuri competitive pe piaa romneasc. - Principiul 4 Responsabilitatea pentru derularea proceselor de producie i respectarea normelor de calitate. Fiecare angajat din S.C. CORD S.A. este rspunztor pentru calitatea muncii sale, sub aspectul folosirii integrale a capacitii de producie, utilizrii raionale a timpului de lucru i respectrii standardelor de calitate. - Principiul 5 Studiul pieei Extinderea segmentului specific de pia prin mrirea numrului de clieni, n special a clienilor permaneni. 3.2.2 Obiectivele calitii
75
LUCRARE DE LICEN
Conducerea S.C. CORD S.A. se asigur c sunt stabilite obiectivele calitii pentru funciile relevante i la toate nivelele ierarhice din cadrul societii. Obiectivele calitii sunt adecvate scopului, msurabile, realizabile i temporare, incluznd referine pentru respectarea cerinelor referitoare la calitate. Obiectivele strategice ale societii n domeniul produciei i calitii sunt stabilite prin Declaraia Directorului general al S.C. CORD S.A. privind politica n domeniul calitii. Obiectivele specifice stabilite pentru funciile i nivelurile relevante ale instituiei, inclusiv cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la produs, sunt urmtoarele: estimarea i specificarea nivelului de competen necesar, corelat cu structura de asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i meninerea sistemului de dezvoltarea infrastructurii societii, care s asigure condiii optime de lucru i de creaie realizarea evalurii continue a procesului de producie i cercetare, punndu-se accentul controlul proceselor desfurate n cadrul S.C. CORD S.A. prin identificarea unor autoritate i resursele angajate; management al calitii i mbuntirea continu a eficacitii acestuia; pentru ntregul personal al societii; pe calitate, inovare, relaia cu beneficiarul precum i pe folosirea eficace i eficient a resurselor; parametri de proces, indicatori i / sau limite, care trebuie monitorizate statistic. 3.2.3 Planificarea sistemului de management a calitii Planificarea sistemului de management al calitii, este de fapt cea care stabilete obiectivele, se realizeaz prin: acestea; elaborarea procedurilor de organizare i a procedurilor / instruciunilor de lucru necesare stabilirea necesarului i asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor pentru elaborarea procedurilor de monitorizare i msurare a proceselor i produselor, inclusiv analiza proceselor, n scopul de a stabili i implementa aciunile necesare pentru a realiza pentru asigurarea eficacitii operrii i controlului proceselor; operarea i monitorizarea proceselor; stabilirea criteriilor de acceptare; rezultatele planificate i pentru mbuntirea continu a proceselor SMC. identificarea proceselor necesare S.M.C., determinarea succesiunii i interaciunii dintre
76
LUCRARE DE LICEN
3.3 Documentele de referin a sistemului calitii Documente cu caracter general; S.C. CORD S.A. respect documentele emise de Institutul Romn de Standardizare care a aprobat i publicat seria de standarde romne SR EN ISO 9000 i SR ISO 8402, ce sunt identice cu standardele internaionale seria ISO 9000 i respectiv ISO 8402, prezentate astfel: - ISO 8402 - Managementul Calitii i Asigurarea Calitii Vocabular; - ISO 9000 - Standarde pentru conducerea calitii i asigurarea calitii; - ISO 9000 - Linii directoare generale pentru alegerea standardelor ISO 9001, 9002, 9003; - ISO 9001 - Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii la concepie, proiectare, dezvoltare, producie, instalare i service; - ISO 9002 - Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n producie, instalare i service; - ISO 9003 - Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii la inspecia i ncercarea final; - ISO 9004 - Conducerea calitii i elementele sistemului calitii - linii directoare. Documente cu caracter intern; - DECLARAIA Directorului General a S.C. CORD S.A. privind politica n domeniul calitii - acest document stabilete, pe termen lung, politica societii n domeniul calitii i care sunt prioritile. - MANUALUL CALITII - este un ndrumar pentru angajaii societii n activitatea desfurat privind asigurarea calitii i, n acelai timp, constituie un ghid util pentru toi clienii interesai s cunoasc structura i modul de funcionare a societii. Coninutul "Manualului Calitii": - la S.C. CORD S.A. cuprinde: declaraia angajament a efului organizaiei; obiectul i domeniul de aplicare; terminologie i abrevieri; documente de referin; prezentarea organizaiei; administrarea manualului calitii; documente anexate
77
LUCRARE DE LICEN
- PLANIFICAREA CALITII - reprezint un document care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice, referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect sau contract ; - PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu modul n obiective c activitile desfurate controlat, asigur calitatea produselor; - DOCUMENTE OPERAIONALE sunt documentele necesare pentru implementarea i meninerea sistemului calitii: instruciunile de lucru, care descriu pas cu pas operaiile ce se execut pentru o anumit activitate specific; moduri de operare; reglementri; specificaii; formulare; proceduri de fabricaie i de control; programe de audit al calitii; procese-verb ale; atestri; rapoarte; etc, n general cam toate nregistrrile necesare demonstrrii obinerii calitii. 3.4 Analiza diagnostic prin metoda SWOT - studiu de caz Un pas important n analiza diagnostic a S.C. CORD S.A. este stabilirea performanelor, defectele, oportunitile de pia i ameninrile, printr-o analiza de tipul SWOT (Strengths, Weaknessess,Opportunities und Threats). Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi o ntelegere foarte profund a problemelor poteniale i critice care au influien hotrtoare asupra societii comerciale i pot afecta afacerea. care cerinele prevzute n standardul de referin SR EN ISO sunt aplicate de S.C. CORD S.A. i prezint dovezi
Factori interni
Puncte forte (Strengths)
Puncte slabe (Weaknesses)
Oportuniti (Opportunities) Factori externi
Ameninri (Threats)
Fig. 3.1 Schema analizei -diagnostic prin metoda SWOT
78
LUCRARE DE LICEN
Analiza diagnostic prin metoda SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a performanelor, calitilor i slbiciunilor interne din organizaie, pornind de la evoluia principalilor indicatori . Apoi se surprind oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia , bazndu-ne pe piaa existent i pe mediul nconjurator. 3.4.1 Analiza principalilor indicatorii n analiza principalilor indicatori ne vom referi n principal la rolul compartimentelor funcionale, de producie i al factorului uman n asigurarea calitii. a. din punct de vedere al capacitilor de producie Tabelul 3.1 PRODUSELE Cord Srm talon Cablu almit pentru benzi transportoare Srme pentru armarea furtunurilor de nalt presiune Srme pentru cabluri pe traciune i pentru arcuri PERIOADA 2003 10.500 2.000 1.175 450 1.800 2004 12.000 2.400 2.000 600 2.000 2005 10.000 2.125 1.725 525 2.000 2006 6.000 1.500 1.100 350 1.750 2007 4.000 900 700 300 1.700
Din analiza capacitilor de producie (prezentate n tabelul 3.1.) rezult urmtoarele concluzii: anul de vrf n ceea ce privete producia total a fost 2004; anvelope; exist o corelaie ntre capacitatea de producie i dinamica de personal, ceea ce face ca cel mai important lucru este ca societatea a rezistat n condiiile dure specifice regresul s nu fie chiar aa de vizibil; economiei de pia. b. din punct de vedere al indicatorilor economico- financiari
79
datorit reducerii cererii de produse finite specifice societii CORD S.A. n perioada cea mai constant evoluie a avut-o producia de srm pentru cabluri de traciune i cel mai important regres se constat la produsul principal-cordul metallic pentru
2005 2007 producia a nceput s scad, ajungnd la 33% din capacitatea maxim; pentru arcuri;
LUCRARE DE LICEN
Tabelul 3.2 Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 Ani U.M. Indicatori Capital social Producia fizic Cifra de afaceri Profit brut Numr de salariai Salariu mediu lunar Productivitatea muncii mld. Tone mld. mil. Pers. Lei Mii lei 2003 81 15.925 226 128 1.495 240 1150 2004 95 19.000 324 187 1.495 320 2170 2005 80 16.375 232 132 1.495 520 1760 2006 76 10.700 152 86 1.118 750 1680 2007 65 7.600 108 62 800 880 1600
Analiznd principalii indicatori economico-financiari ai S.C. CORD S.A. Buzu se pot trage urmtoarele concluzii: dei principalii indicatori sunt n scdere dup 2004, pn n prezent societatea a reuit dei volumul capitalului social a sczut datorit retragerii unor aciuni de ctre S.I.F. scderea cifrei de afaceri nu a dus la scderea, ci la creterea salariilor, datorit reducerii s rmn rentabil (profitabil); TRANSILVANIA, totui valoarea acestora a rmas aproximativ constant (80 mld. lei); numrului de salariai. c. din punct de vedre al calitii resursei umane Resursa uman reprezint factorul hotrtor n realizarea unei nalte calitai a produselor si serviciilor la S.C. CORD S.A. Dinamica numrului de salariai al S.C. CORD S.A. pe ultimii cinci ani este prezentat n tabelul 3.3. Tabelul 3.3 Detalii TOTAL SALARIAI din care: Muncitori TESA 1403 92 1361 89 1314 86 1033 85 720 80 1495 1450 1400 1118 800 2003 2004 PERIOADA 2005 2006 2007
Analiznd dinamica personalului, se pot trage urmtoarele concluzii:
80
LUCRARE DE LICEN
cele mai mari reduceri de personal au avut loc n rndul muncitorilor; ntre anii 2003 2004 numrul personalului s-a modificat foarte puin, iar n perioada categoria de personal care a rmas oarecum constant, ca numr, este din domeniul
2005 2007 disponibilizrile au redus personalul la aproximativ jumtate din efectiv; TESA; Structura personalului la 31 decembrie 2007 a fost urmtoarea: - muncitori = 720 (80 %) din care: o o o o direct productivi = 367 (51 %); pentru transporturi = 128; indirect productivi = 160; auxiliari = 65. - personal TESA = Total personal 80 (10 %) = 800
Din cele prezentate se pot trage urmtoarele concluzii: - muncitorii reprezint 90 % din totalul salariailor, iar din totalul muncitorilor, cei direct productivi reprezint 51 % ; - personalul TESA reprezint 10 % din totalul salariailor, iar din acesta cea mai mare parte lucreaz n serviciile funcionale; Structura personalului din punct de vedere al studiilor se prezint astfel: Tabelul 3.4 Categoria de studii coli superioare coli maitri coli medii coli profesionale coli generale coli primare TOTAL Numrul 69 38 179 154 273 87 800 % 8.6 4.8 22.4 19.2 34.1 10.9 100
Dup cum se observ din tabel, ponderea cea mai mare o ocup personalul care a absolvit coli generale, urmat la mic distan de personalul care a absolvit coli medii (liceu) i coli profesionale. Aceste trei categorii de personal dein 75,7 % din totalul salariailor. Este evedent numrul mare de persoane cu studii superioare, deci un numr mare de specialiti n management , producie i nu n ultimul rnd in administraie. Aceeai situaie se constat i n cazul personalului care a absolvit coli profesionale, un alt aport de specialiti n domeniile: producie, servicii i administraie. Gruparea personalului dupa vechime se prezint astfel:
81
LUCRARE DE LICEN
Tabelul 3.5 Gruparea dup vechime Pn la 1 an ntre 1 i 3 ani ntre 3 i 5 ani ntre 5 i 10 ani ntre 10 i 20 ani ntre 20 i 30 ani Peste 30 ani TOTAL Din aceast grupare, se pot trage trei concluzii : fora de munc este stabil n cadrul societii, personalul cu vechime mai mare de 10 ani deinnd o pondere de 66,7 %. Astfel este asigurat plusul de experien necesar realizarii unei caliti superioare; vrsta medie a personalului este de 37,8 ani; 24,7 % din personal are vrsta pn la 30 ani; 62,4% din personal au vrsta pn la 40 Numrul 23 32 42 169 220 184 130 800 % 2.9 4.0 5.3 21.1 27.5 22.9 16.3 100
ani i 81,1% din personal are vrsta pn la 50 ani. Se poate aprecia c personalul societii este relativ tnr. ntre 31 decembrie 2003 i 31 decembrie 2007 efectivul S.C. CORD S.A. Buzu s-a redus de la 1495 salariai la 800 salariai (cu 695 salariai). n aceast perioad au plecat din unitate 865 salariai i au fost angajai 170 salariai. Plecrile din aceast perioad, pe cauze, se prezint astfel: - pensionare pentru limit de vrst = 185 persoane; - pensionare pentru boal = 85 persoane; - transferuri = 32 persoane; - plecri n armat, coli = 29 persoane; - demisie = 16 persoane; - desfacerea contractului de munc = 289 persoane; - omaj = 229 persoane. Rezult c cea mai mare parte a plecrilor se datoreaz desfacerii contractelor de munc (33,4%) i disponibilizrilor ca urmare a reducerii volumului produciei (26,5%). Noile angajri au fost determinate de extinderea gamei de produse, ceea ce a necesitat pregtirea de noi specialiti. 3.4.2 Analiza diagnostic. Studiu de caz.
82
LUCRARE DE LICEN
Din analiza activitilor desfurate la S.C. CORD S.A. se poate constata c aceasta are att puncte forte ct i puncte slabe. Din punct de vedere al proceselor de asigurare a produciei i calitii, n surprinderea punctelor forte i punctelor slabe la S.C. CORD S.A. pot fi enumerate urmatoarele elemente: - nivelul calitativ al produselor, comparativ cu cerinele pieei i realizrile concurenilor; - percepia clientilor fa de firm; - nivelul preturilor; - campanii de publicitate : calitate i volum; - eficiena reelelor de distribuie; - deinerea unui sistem de management al calitii certificat; - calitatea marketingului; - capacitatea de inovare a firmei; - nivelul tehnologiilor deinute; - calitatea forei de munc. Oportuniti sau ameninri : - dezvoltarea rapid a pieei; - apariia de noi concureni cu avantaje competitive substaniale; - existena sau inexistena unor bariere comerciale pentru ptrunderea pe noi piee; Puncte forte: Cnd analizm punctele forte trebuie s includem n raionament atributele positive ale oamenilor implicai n afacere, cunostinele lor, trecutul lor, educaia, referinele, contactele, reputaia sau capacitile acestora. Avnd n vedere cele prezentate mai sus, considerm ca la S.C. CORD S.A. principalele punte forte ar fi: stabilitate macroeconomic; for de munc numeroas, cu costuri reduse i un nivel acceptabil de educaie iniial; poziia de lider pe piaa intern i a Europei de Est n domeniul producerii de cord firma deine ntreaga gam de fabricaie de la materia prim pn la produsul finit, ceea echipa de conducere este format din profesioniti ataai de societate, care au calitatea produselor se situeaz la nivelul calitativ al marilor companii occidentale; poziia geografic a societii este aproape ideal, att din punct de vedere al accesului la
metalic pentru anvelope; ce i confer un grad de independen mare; capacitatea de a nelege noile condiii economice;
resurse, ct i din punct de vedere al distribuiei produselor finite;

83
LUCRARE DE LICEN
dispune de un sistem informatic performant, care poate gestiona majoritatea activitilor,
de la eviden pn la executarea comenzilor online. Puncte slabe: a. potenialul economic mediu spre mediocru este determinat de: C.A.E.R.; GROUP); lipsa comenzilor de mas pe perioade mari de timp (un an de zile). b. tehnologia de care dispune firma este veche (din anii 76 80) i de aici rezult ali factori ce slbesc rentabilitatea: trefilarea la viteze reduse are o productivitate mult prea mic fa de firmele occidentale costurile de ntreinere sunt mari datorit uzurii ridicate; ntreruperile accidentale ale procesului de producie sunt numeroase datorate ce folosesc instalaii cu viteze mult mai mari; clienii sunt prea puin cunoscui i uneori ru platnici; calitatea uneori deficitar rezultnd uneori i produse de calitatea a II-a sau rebuturi; numrul sczut de clieni, n special n domeniul cordului metalic (doar TOFAN vulnerabilitatea la conjuncturi nefavorabile de tipul desfiinrii pieelor din cadrul
defeciunilor tehnice. c. procentul mic de producie exportat, circa 25%; d. managementul firmei este oarecum deficitar, deoarece pe unele posturi cheie se afl persoane fr competena necesar; e. slab comunicare (informare) att pe orizontal ct i pe vertical; f. presiunile sociale crescnde au determinat nsemnate cheltuieli de personal. Dup cum se poate observa, paleta slbiciunilor societii CORD S.A. este destul de vizibil, iar principala consecin este rentabilitatea sczut ce se nregistreaz, n perioada 2005 2007. Totui aceti factori sunt sub control, exist resursele umane i mbunatirii i atingerii obiectivelor de calitate stabilite. Oportuniti Cea mai bun oportunitate o reprezint aderarea la Uniunea European, deoarece: - exist posibilitatea unor noi surse de investiii, inclusiv Fondurile Structurale i de Coeziune; - Romnia, ca destinaie turistic deci dezvoltarea pieei de desfacere; - potenial nod regional n transporturile auto de mrfuri ntre Asia i Europa de Vest; materiale necesare
84
LUCRARE DE LICEN
- extinderea ntrebuinrii anvelopelor cu cord metalic (toubbles) n majoritatea rilor lumii. Acest lucru are impact direct asupra fabricilor de anvelope i indirect asupra S.C. CORD S.A. Exploatarea acestor oportuniti trebuie s nceap cu eliminarea punctelor slabe i reorganizarea sistemului de management a calitii. Ameninri Libera circulaie a mrfurilor din Uniunea European ar putea duce la invadarea pieei existente, i aa precare, cu produse mai performante. Aceast situaie ar putea restrnge i mai mult piaa de desfacere existent i falimentul iminent al fabricilor de anvelope din Romnia, deci o mai mare expunere la competiia pe piee globalizate. Aceast ameninare poate fi considerat i o oportunitate dac vor fi luate msuri reale i eficiente n domeniul produciei i calitii. De asemenea, lipsa retehnologizrii societii, corelat cu schimbrile rapide de tehnologie din rile dezvoltate, ar putea reduce i mai mult producia de export, singura care mai poate substitui lipsa de comenzi de la beneficiarii interni. Migraia extern a personalului cu un nalt nivel de specializare. Analiza diagnostic prin metoda SWOT, executat la S.C. CORD S.A. (nu este folosit nc), este capabil s sintetizeze punctele cheie ale unei organizaii. n primul rnd, gruparea problemelor i avantajelor pe baza celor patru categorii SWOT permite identificarea mai simpl a unei strategii i a unor modaliti de dezvoltare a afacerii. n plus, metoda poate fi adaptat simplu la nevoile specifice diverselor procese de producie. Scopul acestei analize este de a identifica factorii majori care afecteaz competitivitatea, n scopul elaborarii unei strategii viitoare. 3.5 Aspecte critice (pozitive i negative) 3.5.1 Aspecte pozitive Situaie economico-financiar de ansamblu pozitiv, n sensul c firma a nregistrat
profit n perioada investigat, iar dinamica acesteia a fost ascendent: Cauze: - orientarea managementului firmei spre noi piee i asigurarea unei caliti care s rspund ct mai bine exigenelor acestora ; - evoluia inflaiei; - existena unor sectoare mai rentabile i orientarea conducerii spre consolidarea acestora; - promovarea unui management dinamic. Efecte:
85
LUCRARE DE LICEN
- creterea economic i comercial a firmei; - mbuntirea imaginii pe piaa intern n pofida intensificrii concurenei; Rentabilitatea firmei a nregistrat niveluri ridicate: Cauze: - obinerea de profit n intervalul analizat; - nregistrarea unei dinamici superioare a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor, a cifrei de afaceri i a capitalului; - orientarea managementului spre noi piee i o structur care s rspund ct mai bine cerinelor; - evoluia inflaiei. Efecte: - creterea cotei-pari de pia ocupat de firm; - crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare. Lichiditatea i solvabilitatea patrimonial n limite admisibile: Cauze: - evoluii pozitive nregistrate de unii indicatori economici; - politica financiar adoptat de firm; - asigurarea fondurilor pentru dezvoltarea din profitul existent reinvestit; - existena unor fonduri financiare rezonabile la nivelul societii. Efecte: - asigurarea capacitii de plata a firmei; - creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice. Sistemul calitii este proiectat i implementat n conformitate cu standardele SR ISO: Cauze: - necesitatea satisfacerii beneficiarului final clientul; - intensificarea concurenei pe piaa intern; - existena unor produse similare calitative provenite din import; - exigene din ce n ce mai mari n domeniul calitii. Efecte:- satisfacerea cerinelor clienilor: - reducerea numrului de reclamaii. Desfurarea activitii n sistem de AQ: Cauze: - necesitatea asigurrii unui sistem integrat de urmrire a calitii; - rspuns ct mai prompt la necesitile cererii; - posibiliti de adaptare la cerinele n continu schimbare ale clienilor;
86
LUCRARE DE LICEN
- calitatea ca element de combatere a concurenei. Efecte: - reducerea ponderii produselor neconforme certificarea calitii produselor. Metodologie de control relativ simpl: Cauze: - nomenclator de produse de dimensiune medie; - producia este de mas; - posibilitatea de efectuare a analizelor; Efecte: - rapiditate i precizie crescut n execuia controalelor. Existena CTC ului: Cauze: - prevedere obligatorie n cazul existenei unui sistem de calitate; - asigurarea clauzelor contractuale privind calitatea; - aplicarea sistemului de calitate conform SR ISO; - garanie att pe plan intern ct i extern societii. Efecte: - evaluarea calitativ a produselor; - alinierea produselor la standardele de calitate. Personal calificat pentru efectuarea controalelor de calitate: Cauze: - necesitatea exercitrii complete a inspeciilor de calitate; - condiii de lucru n consens cu reglementrile pentru calitate adoptate; - nevoia unei verificri riguroase a materiilor prime i materialelor luate de la furnizori precum i a produselor finite livrate ctre clieni; - resursele umane cu o bun pregtire, ca parte a unui sistem al calitii performantei. Efecte: - scderea procentului de produse neconforme; - reducerea numrului de reclamaii din partea clienilor. Importana crescut acordat de ctre conducere factorului uman: Cauze: - susinerea activitii globale prin elementul cel mai important i anume resursa uman; - orientarea personalului spre performan; - creterea volumului de producie i a calitii acestora; - sistemul calitii are drept principiu component leadership-ul.
87
LUCRARE DE LICEN
Efecte: - asigurarea unor condiii de ordine, disciplin i rigurozitate promovarea unor elemente motivaionale atractive pentru salariai. 3.5.2 Aspecte negative posturi): Cauze: - atitudine contradictorie fa de management i rolul su din partea personalului de conducere i execuie ; - existena unor politici motivaionale care nu iau n considerare obiectivele i gradul de realizare a acestora n acordarea recompenselor bneti individuale; - conservatorismul unei pri a salariailor; - amatorismul n exercitarea proceselor de management al calitii. Efecte: - asigurarea unei dimensiuni predominant operaionale a managementului firmei, lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt managerii de nivel inferior, mediu i superior. Lipsa unui sistem performant de eviden, urmrire i analiz a calitii: Cauze: - comportament pasiv al conducerii pentru asigurarea total a calitii; - considerarea de ctre conducere c imaginea actual este suficient pentru prezent; - caracterul de noutate n domeniu; - personal rigid, sau cu capacitate de schimbare lent. Efecte: - lipsa de informare cu precizie a factorilor de decizie referitor la aspectele legate de calitate; - nedepistarea n timp util a neconformitilor i abaterilor survenite n domeniul calitii. Existena de produse neconforme: Cauze: - uzura fizic i moral a utilajelor de producie; - derularea deficitar a unor activiti de aprovizionare, producie, stocare; - situaia motenit n acest domeniu; Lipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate componentele
procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) i structural-organizatoric (compartimente i
88
LUCRARE DE LICEN
- influena indirect a unor factori exogeni firmei (economici i manageriali n principal) care afecteaz activitatea de producie. Efecte: - valorificarea produselor la preuri inferioare cheltuieli suplimentare pentru remediere; - grad n c redus de informatizare i lipsa suportului informaional. Cauze: - lipsa dotrii cu echipament electronic de tratare a informaiilor; - neconectarea la o bibliotec de date tehnice; - existena altor prioriti n ceea ce privete derularea activitilor firmei; - existena unei stri de comoditate, de obinuin n lucru pe baza metodelor tradiionale. Efecte: - procesarea greoaie a datelor i informaiilor; - diminuarea nivelului calitativ al deciziilor. Timpi mari pentru control i n cercri: Cauze: - dotare tehnic n domeniu n c deficitar; - atenie prioritar acordat produciei i realizrii acesteia; - atitudinea nc ostil fa de aceste proceduri a unei pri a executanilor; - necunoaterea corespunztoare de ctre o parte dintre executani a coninutului i modului de utilizare a acestor tehnici. Efecte: - erori n interpretarea rezultatelor de ctre factorii de decizie; - determinarea dificil a caracteristicilor calitative. Structura nefavorabil a personalului, n pofida tendinei de meninere n cote rezonabile a acestuia funcie de volumul i structura produciei (pondere nc redus a personalului cu studii superioare i relativ ridicat n rest): Cauze: - deficiene n managementul resurselor umane; - elemente motivaionale insuficient de atractive pentru personalul cu pregtire superioar; - greuti n recrutarea personalului cu studii superioare; - greuti n selecia i n cadrarea unor specialiti necesari unor compartimente. Efecte: - valorificarea insuficient i ineficient a potenialului uman; - greuti provocate de promovarea unor politici motivaionale difereniate.
89
LUCRARE DE LICEN
Lipsa unor strategii i politici realiste centrate pe studii de pia,
studii de
diagnosticare, de previziune macroeconomic: Cauze: - atenie mai redus efecturii de cercetri de pia, accentul fiind pus pe amplificarea volumului produciei i obinerea de profit; - lipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate componentele procesuale i structurale; - lipsa unor prioriti n confrunt domeniile societii; - impactul nefavorabil al unor factori ai mediului ambiant naional i internaional. Efecte: - greuti n adaptarea firmei la condiiile de pia; - apare posibilitatea unor evoluii contradictorii ale firmei. Folosirea n c timid a unor instrumente manageriale calitative moderne: Cauze: - necunoaterea de ctre o parte dintre manageri a coninutului i modului de utilizare a acestor metode i tehnici de management; - amatorismul unor manageri, dublat de o oarecare stare de automulumire orientarea prioritar spre problemele presante ale societii; - noutatea generat de implementarea sistemului calitii. Efecte: - ritm lent de accelerare spre un management calitativ performant - greuti n racordarea la cerinele economiei de pia. Nerespectarea unor principii specifice de raionalizare i funcionare calitativ: Cauze: - schimbrile rapide intervenite n cadrul firmei odat cu implementarea sistemului calitii; - lipsa unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor; - atenia prioritar acordat comercializrii ca premis a lansrii economice; - raportul pre - calitate este n c departe de cerinele impuse de economia de pia Efecte: - apariia unor blocaje, i a problemelor n domeniul calitii costuri suplimentare cu aciunile corective ulterioare; - evoluie contradictorie a cheltuielilor. Cauze: - modificri repetate i apreciabile ale preurilor de aprovizionare, datorit evoluiei inflaiei;
90
abordarea decizional i acional a problemelor cu care se
LUCRARE DE LICEN
- necontorizarea unor consumuri la nivelul unor subdiviziuni organizatorice; - aprovizionare neritmic. Efecte: - greuti de obinere a avantajului concurenial; - obinerea unor preuri ridicate de comercializare.
CAPITOLUL 4 Ci de cretere a eficienei activitii sistemului de management a calitii la S.C. CORD S.A. BUZU Principala funcie att a tiinei managementului, ct i a sistemului de management al calitii este creterea competitivitii societii. Ultimele decenii au marcat numeroase recunoateri ale faptului c tiina i practica conducerii tiinifice reprezint un vector de baz al creterii economice. Exist mai multe modaliti de a exemplifica contribuia concret a managementului la sporirea eficacitii i eficienei economice a societii comerciale. 4.1 Managementul calitii, vector de baz al creterii economice. Principala contribuie a managementului calitii la sporirea eficienei economice a societii CORD S.A. o constituie potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc, reflectat n sporirea productivitii datorit asigurrii de utilaje cu parametrii tehnici superiori, a aprovizionrii ritmice cu materii prime corespunztoare, integral din punct de vedere cantitativ i calitativ, a ncadrrii pe posturi de persoane care posed pregtirea i experiena corespunztoare, a furnizrii executanilor de informaii necesare raionalizrii muncii. Deci, o bun conducere a firmei va reui s asigure condiii tehnice, umane, informaionale, financiare, organizatorice i motivaionale necesare ca productivitatea muncii s fie ridicat, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de munc i de structurare corespunztoare a acestuia. Sporul de eficien rezult i din amplificarea funcionalitii globale a firmei, generat de raionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaionale i organizaionale reflectat n creterea gradului de folosire a capacitilor de producie, dimensionarea judicioas a stocurilor de
91
LUCRARE DE LICEN
materii prime, materiale, semifabricate, produse finite, accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante. Eficiena rezult, deci, din modul de mbinare a resurselor i proceselor de munc din ntreprindere, din raionalitatea combinrii rezultatelor muncii individuale ale componenilor si, din gradul de utilizare a resurselor materiale, financiare i informaionale la nivel de firm. De asemenea, un bun management al calitii la S.C. CORD S.A. va contribui la creterea eficacitii i eficienei, prin integrarea la un nivel superior a activitilor firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baz de criterii economice. Aceasta va avea ca urmare economisiri absolute i relative de munc vie materializat, att la nivel de societate, ct i la nivelul suprasistemelor n care aceasta este integrat. Cu ct preferinele consumatorilor vor fi mai bine cunoscute i luate n considerare de ctre conducerea firmei, cu att competitivitatea i calitatea produselor vor creste. Aceste modaliti de exercitare a managementului la nivelul societii CORD S.A. vor determina amplificarea eficienei economice, adic mbuntirea raportului venituri costuri, reflectat n sporirea valorii adugate a venitului net i implicit a profitului obinut. n ultima perioad de timp, societatea a obinut unele succese prin trecerea treptat la evaluarea eficienei economice apelnd la tehnica actualizrii, prin luarea n considerare a influenei factorului timp, n msur s asigure c resursele alocate n prezent dezvoltrii sistemelor vor conduce la rezultate maxime n anul urmtor. Societatea CORD S.A. acord o importan deosebit eficienei sociale, adic aspectelor necuantificabile direct, dar cu multiple consecine asupra desfurrii activitilor: calitatea climatului intern, fluiditatea relaiilor ierarhice, motivarea personalului, intensificarea sentimentului de apartenen la societate, ntrirea coeziunii personalului. O alt caracteristic a ultimei perioade din desfurarea activitii la firma CORD S.A. este o oarecare diminuare a ponderii acordate rezultatelor efective obinute n perioada curent i acordrii unei mai mari atenii eficienei pe termen lung i mediu (restructurri, competitivitate, eliminarea discontinuitilor). n concluzie, se poate aprecia c societatea apeleaz, n limita posibilitilor, la concepia, metodele, tehnicile moderne puse la dispoziie de tiina managementului n domeniul calitii. 4.2 Eficientizarea activitii S.C. CORD S.A. prin exercitarea corect a funciilor managementului calitii Din analiza efectuat asupra societii CORD S.A. n ultimii 5 ani, se poate constata c exercitarea funciilor managementului calitii se nscrie pe o linie median, evitnd extremitile. Faptul c societatea este unica productoare de cord metalic pentru anvelope din Europa Central i de Est, poziia geografic favorabil (intersecia marilor artere comerciale), existena n
92
LUCRARE DE LICEN
localitate a celui mai mare furnizor de materie prim specific (DUCTIL S.A.), sunt avantaje care ar putea s-i asigure o rentabilitate foarte ridicat. Consider c aceste avantaje ar putea fi mai bine exploatate prin exercitarea eficient i corect a funciilor managementului calitii, astfel: a) din punct de vedere al activitii previzionale: - elaborarea unei strategii tiinifice pe termen lung i mediu avnd n vedere determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, profitului, calitii produciei fizice, necesitile i posibilitile firmei, prin prisma cererii pe piaa intern i extern. n cadrul strategiei s fie definite clar obiectivele n funcie de oportuniti, modalitile de realizare a obiectivelor, resursele necesare i proveniena lor, termenele de operaionalizare a strategiei. - realizarea unui management pe produs n care s fie stabilite: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate, ritmul uzurii sale morale, perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern; - implicarea mai activ a executanilor n proiectarea de noi produse; - abordarea unui tip de strategie ofensiv care s se caracterizeze prin extinderea nomenclatorului de fabricaie, ptrunderea pe noi piee (inclusiv pe cele din Europa de Vest), intensificarea aciunilor promoionale i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; - contractarea de noi furnizori de materii prime, n special combinatul siderurgic Galai i DUCTIL S.A.; - regndirea i reproiectarea ntr-o form radical nou a activitii societii n vederea obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete costurile, calitatea i viteza de reacie. b) din punct de vedere organizatoric: - revederea organigramei societii i crearea cu prioritate a unui compartiment de cercetare dezvoltare i realizarea unui procentaj optim ntre compartimentele conducere, administraie i compartimentele operaionale; - transformrile organizaionale s vizeze modificri profunde n ceea ce privete competena i modul de a gndi al salariailor. Eventualele restructurri de personal s vizeze n principal nonvalorile, iar pentru cei rmai s se instituie un sistem fiabil de perfecionare i promovare; - constituirea unei echipe (grup intercompartimental) care s soluioneze problemele deosebit de importante ale societii. Acest grup de personal i va desfura activitatea n mai multe sectoare i periodic se va ntruni pentru a analiza anumite dereglri aprute n procesul tehnologic i
93
LUCRARE DE LICEN
va formula soluii de redresare, pe care la va aduce la cunotina conducerii societii (seciei); se impune, de asemenea, constituirea unui cerc de calitate; - realizarea, n timp, a intelectualizrii posturilor, prin amplificarea sarcinilor ce necesit creativitate, supraveghere i control; - procesul de restructurare organizatoric a societii s se desfoare pe baza dotrii cu tehnic i nu pe criteriul administrativ; - deoarece volumul de munc pentru unele activiti este supradimensionat n raport cu contribuia lor la realizarea obiectivelor, se impune reducerea numrului de posturi de la 22 la 14 n serviciul asigurrii calitii i transferarea unor atribuii ctre executani; c) din punct de vedere al coordonrii: cap 5 - adaptarea corespunztoare a subsistemelor: decizional, structural i informaional al societii la cerinele realizrii obiectivelor prin luarea de decizii cu caracter corectiv, astfel nct activitile s se desfoare mai aproape de ritmurile stabilite prin plan (program); - reconsiderarea modului de pregtire, desfurare i finalizare a edinelor de coordonare; - introducerea n practica coordonrii activitilor a tabloului de bord prin care s se realizeze o informare complex, rapid i operativ a conductorilor (directori, efi direcii i servicii); - extinderea coordonrii bilaterale, ntruct s-a constatat c managerii pun accent mai mult pe coordonarea multilateral; - perfecionarea pregtirii celor ce comunic i motivarea comunicrii pentru a realiza comunicri clare, precise i pentru a elimina distorsiunile; - punerea unui accent deosebit pe unele valori ca adevr, dreptate, echitate etc. pentru a se evita filtrajul i scurtcircuitarea, eliminarea intenionat din circuitul informaional a unor persoane; - achiziionarea i utilizarea unor suporturi i mijloace moderne de comunicare. d) din punct de vedere al antrenrii : - conceperea unor modaliti atractive de satisfacere a nevoilor cognitive i spirituale; - angajarea n permanen cu sarcini interesante ce sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, autocreativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor; - angajarea de persoane care apreciaz societatea i rezultatele pe care aceasta le obine; - ncadrarea salariailor pe posturile ce li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea;
94
LUCRARE DE LICEN
- popularizarea, att la nivelul societii ct i n mas-media a salariailor care obin rezultate deosebite n munc, a recompenselor pe care i le doresc i le ateapt n continuare. e) din punct de vedere al controlului i evalurii: cap 6
- procesul de control i evaluare nu mai trebuie s fie sporadic sau doar la sfritul unor etape, ci el s se caracterizeze prin continuitate i flexibilitate; - deoarece s-a constatat c pe timpul controalelor i mai ales dup acestea, managerii au tendina de a-i judeca pe cei controlai, trebuie ca accentul s se pun pe constatarea deficienelor i luarea urgent a msurilor de eliminare a lor; - ntruct, rezultatele pozitive, de regul, la aceast firm nu sunt suficient evideniate, vor trebui polularizate mai mult aceste rezultate obinute de unii salariai i compartimente i urmrirea generalizrii lor; - punerea unui accent mai mare pe controlul preventiv pentru a prentmpina eventualele deficiene ce pot surveni; - evalurile s se execute i pe timpul ndeplinirii unor obiective intermediare (pariale) att din punct de vedere al calitii ct i al cantitii, pentru a evidenia abaterile produse i stabilirea msurilor de redresare. 4.3 Alte ci de cretere a eficienei managementului la S.C. CORD S.A. Amplificarea eficacitii i eficienei societii CORD S.A., corespunztor noilor condiii ale trecerii la economia de pia, impune modificri n toate componentele sale. Pe lng perfecionrile subsistemelor de management, aplicarea corect i eficient a funciilor managementului calitii, reliefate anterior este necesar acionarea pe mai multe planuri la nivelul ansamblului sistemului de management. n continuare, prezint alte ci de cretere a eficienei managementului la S.C.CORD S.A., ci care, chiar dac nu sunt deplin utilizate sau neluate n considerare, pot duce la un randament superior. A. Raionalizarea procesului decizional Necesitatea unor intense raionalizri n procesele decizionale decurg din faptul c trecerea la o economie de pia implic multiple modificri n tipologia deciziilor adoptate de conductorii societii. Concret, este necesar creterea ponderii deciziilor strategice, tactice i a celor luate n condiii de risc, a incertitudinii i a celor economice care au un rol decisiv n amplificarea profitabilitii, accelerarea generrii i introducerii progresului tiinifico - tehnic i n extinderea exportului. Pe fondul acestor evoluii tipologice sunt necesare schimbri n desfurarea proceselor
95
LUCRARE DE LICEN
decizionale n ceea ce privete natura obiectivelor decizionale, numrul i gradul de fundamentare a variantelor decizionale i n special, a implicaiilor economice i a profitabilitii anticipate. Se impune, cu stringen, respectarea de ctre toi managerii societii a etapelor procesului decizional, deoarece majoritatea acestora nu cunosc sau nu respect aceste etape. B. Intensificarea componentei operaionale a muncii de management Aceast modalitate este complementar creterii raionalitii proceselor decizionale participative i individuale din cadrul societii. Esenial este diminuarea ciclului informare decizie aciune, astfel nct s se operaionalizeze rapid strategiile i politicile, concretizate n produse i tehnologii noi, sisteme i metode noi de organizare i comercializare etc. Prin intensificarea laturii acionale a managementului la toate nivelurile ierarhice se elimin tergiversrile, manifestrile de birocratism, indecizia, ceea ce se reflect operativ i n planurile calitative i cantitative, n ceea ce privete modernizarea produselor, micorarea cheltuielilor, amplificarea productivitii, sporirea rentabilitii etc. C. Pregtirea la un nivel superior a conductorilor n ansamblul perfecionrilor prioritare ale managementului societii pregtirea adecvat, innd cont de cerinele economiei de pia, reprezint o premis pentru operaionalizarea precedentelor perfecionri i concomitent, o major modalitate de cretere a eficienei managementului. Punctul de plecare este necesar s l constituie selecia personalului, care s se bazeze n toate cazurile pe criterii profesionale, s asigure posedarea talentului de a conduce. n ridicarea nivelului de pregtire al conductorilor, n amplificarea creativitii i responsabilitilor, ponderea principal trebuie s o aib metodele active-cazuri, jocuri, simulri, module de nvmnt programat. Pregtirea superioar a personalului are multiple efecte pozitive propagate asupra produciei, subordonailor, pe verticala i pe orizontala sistemului de management al societii comerciale. D. Promovarea leadershipului performant Complexitatea i dificultatea proceselor manageriale n general, sensibil amplificate n condiiile trecerii la economia de pia, ale restructurrii i privatizrii fac imperios necesar apelarea la un leadership performant de tip profesionist, modern. Multiple mutaii, indispensabile i inevitabile n societile comerciale sunt condiionate de manifestarea unui puternic i competent leadership n cadrul lor. Fr acesta, fr corelarea acestui spirit de echip care reprezint combustibilul invizibil al dinamicii proceselor i relaiilor manageriale n special, al proceselor de munc n general, operaionalizarea schimbrilor economice, sociale, tehnice, informatic, manageriale etc., va trece foarte mult timp, cu profunde efecte negative asupra performanei societii.
96
LUCRARE DE LICEN
De aceea, este deosebit de urgent ca n exercitarea ansamblului elementelor de management a calitii, ncepnd cu pregtirea managerilor i finaliznd cu evaluarea i motivarea lor, leadershipul s dein o poziie central, nu la modul declarativ, ci ntr-o manier operaional i pragmatic. E. Remodelarea culturii manageriale i organizaionale Operaionalizarea precedentelor modaliti de perfecionare a managementului societii se intercondiioneaz decisiv n realizarea unor modificri profunde n cultura ei oraganizaional. Se impun mutaii profunde la nivelul culturii manageriale la S.C. CORD S.A., pornind de la rolul decisiv pe care managerii l au n domeniul calitii, n iniierea i realizarea raionalizrilor i modernizrilor de orice natur. Aceasta implic o pregtire managerial special, axat pe elementele culturii organizaionale, la care s participe personalul din conducere. F. Utilizarea judicioas a timpului de lucru Rezultatele obinute de orice persoan, n orice domeniu de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului. n cazul managerilor din cadrul societii modul de gestionare i de folosire a timpului determin att rezultatele muncii proprii, ct i ale subordonailor, ale ntreprinderii n ansamblul su, conferindu-i o importan sensibil mai mare. 4.4 Efectele implementrii deciziilor fundamentate tiinific Decizia constituie un element esenial al managementului fiind, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile. Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei i are influene directe i la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. n concepia i realizarea deciziei la S.C. CORD S.A. este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea, potenialul membrilor grupului respectiv. Creterea eficienei i competitivitii S.C. CORD S.A. Buzu n viitor va avea loc dac n firm vor fi implementate decizii fundamentate tiinific pentru eliminarea deficienelor evideniate n capitolele precedente. Cteva decizii i efectele acestora, n tabelul de mai jos: Nr. DECIZII
97
EFECTE
LUCRARE DE LICEN
crt. Dotarea societii cu - reducerea timpului de informare de aproximativ apte ori; 1. calculatoare constituirea informatice i - reducerea consumului de rechizite i documente tipizate; reelei - posibilitatea efecturii rapide de evaluri selective; - evitarea pierderii de documente. - valorificarea mai eficient a timpului de munc a salariailor rmai; - posibilitatea remunerrii depirilor de plan; - creteri salariale; - stimularea celor rmai spre autodepire. - reducerea la zero a erorilor n testare; - reducerea timpului de testare; - supradimensionarea serviciului de asigurare a calitii prin meninerea numrului iniial de persoane. - imposibilitatea valorificrii tuturor produselor primite la schimb; la - diminuarea profitului; unor - imposibilitatea achitrii la timp a drepturilor bneti ctre salariai - diminuarea cantitilor de materii prime ce trebuiau achiziionate i implicit a produciei. - neconcordan n raportul funcionar muncitor; Reducerea 5. de - suprasolicitarea personalului din sectorul productiv i ineficien n personal executat n folosirea timpului de ctre personalul administrativ; principal n sectorul - creterea frecvenei controalelor; productiv - scderea rentabilitii societii prin meninerea nejustificat la un nivel ridicat al fondului de salarii. - crearea unor sincope n aprovizionare datorate: nlocuirea 6. ferate a materiilor - defeciunilor tehnice ale mijloacelor de transport i condiiilor - creterea numrului de persoane angajate n achiziionarea i livrarea materiilor prime; - mrirea cheltuielilor pentru diurna de delegare. - scderea productivitii muncii; - existena pericolului producerii accidentelor de munc; - creterea numrului i timpului opririlor din producie pentru executarea reparaiilor; - suprasolicitarea fizic a salariailor ce le deservesc.
98
2.
Reducerea numrului de salariai
Achiziionarea 3.
unor
laboratoare moderne de testare a calitii
Acceptarea 4. beneficiari locul banilor
de a
produse (anvelope) n i crearea unor tensiuni sociale;
transportului pe cile atmosferice nefavorabile; prime cu cel rutier
Meninerea n dotare 7. a unor mijloace de producie uzate moral i fizic
LUCRARE DE LICEN
Poate c n prezentarea unor ci de eficientizare a activitilor la S.C. CORD S.A. Buzu am insistat pe ideal, pe maximum de performan, dar am avut tot timpul n gnd paradigma lui Stephen COVEY Cum s ne amintim netiina noastr - lucru indispensabil dac vrem s evolum - cnd nencetat nu facem apel dect la ceea ce tim". Toate aceste propuneri de cai, metode, modaliti au fost prezentate i Directorului general al S.C. CORD S.A. i am obinut promisiunea c se vor analiza n amnunt cu organele de conducere i ca vor fi aplicate n cea mai mare parte. 4.5 Contribuii personale Avnd n vedere disponibilitatea de care a dat dovad ntregul personal, de la directorul general la ultimul angajat, n ceea ce privete furnizarea de date, accesul la diferite documente statistice, organizatorice, de conducere i de producie m-am gndit s profit de acest lucru i s concep unele modele de documente i activiti care s aduc un plus de calitate la bunul mers al S.C. CORD S.A. Acestea se refer n principal la: 1. Pentru buna coordonare a activitilor prezente i viitoare i pentru un sistem de management al calitii modern, agresiv i eficient, am realizat Analiza diagnostic studiu de caz, prin metoda SWOT (Strengths-puncte forte, Weaknesses-puncte slabe, Opportunities-oportuniti, Threats-ameninri). Aceast analiz se poate face periodic i actualiza permanent, att la nivelul societii ct i la nivelul seciilor sau compartimentelor. Asta ne ajut s surprindem din timp schimbrile de situaie pe plan intern sau extern, care sunt tendinele i s lum msuri n consecin. 2. Pentru a sublinia rolul resursei umane n general i al evalurii performanelor profesionale n special, n realizarea calitii produselor i serviciilor n cadrul S.C. CORD S.A. am realizat un Sondaj de opinie. Aceast activitate i-a propus s scoat n eviden necesitatea schimbrii sistemului de evaluare, apreciere i promovare a personalului din cadrul societii. 3. Datorit faptului c pe timpul documentrii am luat contact i cu alte problematici dect cele ale sistemului de management al calitii, am considerat ca necesar aducerea acestora la cunotina conducerii societii. Astfel am elaborat un set de propuneri calitii n special. 4. Au mai fost i alte recomandri, care au fost fcute la faa locului, sau pe timpul participrii la edinele de analiz i care s-au referit n principal la : privind Cile i modalitile de cretere a eficienei activitilor de management n general i de management al
99
LUCRARE DE LICEN
- nevoi de tehnologizare i n principal pe linia supravegherii calitii produselor pe timpul procesului tehnologic; - reorganizarea sarcinilor n unele secii productive, n vederea ncrcrii echitabile cu sarcini a personalului, cu implicaii deosebite asupra calitii; - iniierea personalului n privina schimbrii atitudinii fa de afacere, de a gndi ctig / ctig, ca o alternativ la ctig / pierdere. Important este solicitudinea de care a dat dovad conducerea societii n acceptarea acestor propuneri, ceea ce mi da certitudinea c cel puin 60 % dintre acestea vor fi puse n practic.
100
LUCRARE DE LICEN
CONCLUZII Din coninutul acestei lucrri, reies urmtoarele concluzii: specific ultimelor decenii de existen a omenirii, n afaceri nu vor rezista dect cei ce reuesc s satisfac mai bine cerinele clienilor i a societii; calitatea nu se controleaz, ci se planific, se realizeaz i se mbuntete continuu; instrumentul care face posibil realizarea calitii este sistemul de management al calitii. Conceptul definete un ansamblu de structuri, reguli, proceduri, resurse care s fac posibil planificarea, inerea sub control i mbuntirea continu a calitii; rolul decisiv pentru realizarea calitii revine managementului; calitatea unui produs este atins cnd un produs sau un serviciu satisfac ateptrile; calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna
101
LUCRARE DE LICEN
prin raportare la cerine; calitatea nu se refer calitii, numai n la produse, cu ci vizeaz procesele, se resursele realizeaz materiale i umane, structurile, organizaiile etc.; operaionalizarea relaie nevoile utilizatorilor, prin intermediul caracteristicilor de calitate; calitatea este o variabil continu, evoluia ei fiind strns legat att de progresul societii i al nevoilor sociale, ct i de oportunitile i constrngerile specifice mediilor de afaceri; introducerea costului printre elementele calitii consider c nu este corect, deoarece: cumprare. Performanele economice ale societii comerciale, caracteristicile calitative i cantitative ale activitilor ncorporate de societate, pot fi sensibil marcate de modalitatea strategic aleas pentru dezvoltarea activitii acesteia. Pentru a contracara aspectele negative i a dezvolta aspectele pozitive putem aborda mai multe opiuni strategice: 1. Desfurarea proceselor de producie n conformitate cu regulile ISO: Scop Asigurarea optim a condiiilor de calitate. 2. mbuntirea procesului de negociere n aprovizionare; Scop Obinerea unor preuri mai bune i scderea astfel a costurilor de producie. 4. Stabilirea responsabilitilor pe grupe de lucru; Scop Eficientizarea la maxim a resurselor umane ale societii, n condiiile unei activiti organizate i sub direct supraveghere i coordonare. 5. Corectarea cheltuielilor n contracte; Scop Actualizarea cheltuielilor pentru acoperirea pierderilor determinate de inflaie. 6. Elaborarea unor strategii i politici globale i pariale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, de marketing i de prognoz; Scop Adaptarea societii, att la nivel compartimental ct i pe ansamblu, la cerinele impuse de mediul intern i extern. 7. Evidena i urmrirea riguroas a costurilor calitii; funcie de rata inflaiei i specificarea acestui lucru n nu se poate face raportul calitate / cost, ntruct costul face parte din calitate; gradul de satisfacere a nevoii are loc n sfera consumului, nu n cea de producie, alegerea unui produs mai scump sau mai ieftin, a fost opiunea iniial a
unde opereaz, costul; clientului, iar satisfacerea nevoii este apreciat n timpul utilizrii, a consumului, deci dup
102
LUCRARE DE LICEN
Scop Creterea profitului firmei, fr a afecta nivelul calitii produselor i imaginea societii. 8. Evaluarea capacitii profesionale i intelectuale a angajailor i promovarea celor care particip la asigurarea schimbrii; Scop susinerea schimbrii prin principalul factor al acesteia - factorul uman. 9. Iniierea unor programe de instruire a personalului; Scop Pregtirea permanent, profesional i de specialitate, n conformitate cu exigenele proceselor desfurate. 10. Stabilirea necesarului de resurse financiare i identificarea surselor de asigurare a acestora; Scop Cunoaterea nivelului cheltuielilor i a modului lor de acoperire. 11. Elaborarea de studii de pia; Scop Orientarea produciei societii spre cerinele clienilor. 12. Aplicarea conceptului de "mix-marketing"; Scop Asigurarea cunoaterii produselor pe pia i crearea premiselor atragerii clienilor.
103
LUCRARE DE LICEN
BIBLIOGRAFIE 1. Popescu M. Paleriu Managementul calitii Infomarket 2002; 2. Traian Teodoru Implementarea i certificarea sistemelor de management - Editura Conteca 94; 3. O. Nicolescu Management - Editura Didactica i Pedagogic Bucureti 1992; 4. Sistemele calitii n activitatea agenilor economici Buletin economic legislativ 6/1994; 5. T. Tedoru Asigurarea calitii - Supliment Tribuna Economic Vol. I - II 1993; 6. Ileana Soare, A.D. Colceru Organizarea i conducerea sistemelor calitii la nivel de ntreprindere - Tribuna Economic, Bucureti 1995; 7. I. Ceausu Organizarea i conducerea activitilor de control tehnic de calitate
104
LUCRARE DE LICEN
8. T. Baron Calitatea i fiabilitatea produselor 9. Al. Isaic Calitate i fiabilitate - Maniu s.a. 10. Al. Gherghiu Msurarea, analizarea i optimizarea calitii produselor; 11. G. Makay Tendine actuale n domeniul planificrii i asigurrii; 12. Asigurarea calitii - revista editata de ARC 13. Tribuna Calitii - supliment Tribuna Economica 14. Ceauu I. Enciclopedie managerial - Editura ATTR, Bucureti 15. Coleman D. Management competitiv. Managementul resurselor umane, Open Business School Centre for Open Distance - Education Romnia, 1991; 16. Covey S. Eficiena n 7 trepte - 1989 17. Nica P. Managementul firmei - Editura Condor, Chiinu, 1994 18. Nicolescu O. Management - Editura Economic, Bucureti, 1999 19. Verboncu I. 20. Petrescu I. Management - Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991 21. Pitaru H.G. Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994 22. Rusu C. Management - Editura Expert, Bucureti, 1993 23. erban P. Analiza activitii economico financiare - Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1996
ANEXA nr. 1
DECLARAIA Directorului general al S.A. CORD S.A. privind politica n domeniul calitii
Societatea Comercial CORD este o socitate pe aciuni a crei misiune este de a produce n principal cord metalic pentru armarea anvelopelor auto i colateral: cablu almit i cablu zincat pentru armarea benzilor transportoare; srm talon; srm pentru armarea furniturilor de nalt presiune; srm pentru cabluri de traciune i pentru arcuri. Pentru realizarea acestei misiuni la nivelul cerinelor actuale ale societii, ca director general, mi exprim angajamentul privind adoptarea, implementarea i mbuntirea continu a
105
LUCRARE DE LICEN
propriului sistem de management al calitii. Prin acest sistem se urmrete orientarea spre performan a ntregii activiti productive, pentru a rspunde astfel cerinelor tuturor categoriilor de beneficiari (direci i indireci) ct i ateptrilor partenerilor i a altor pri interesate. Politica noastr referitoare la calitate se axeaz pe mbuntirea continu a tot ceea ce ntreprindem, prin promovarea spiritului de creativitate i responsabilizarea fiecrui salariat n realizarea misiunii sale. Prioritile noastre vor fi: beneficiarii, resursele, cercetarea tiinific, comunicarea. Aciunile pe care le vom ntreprinde n acest scop vizeaz urmtoarele : elaborarea i organizarea programelor de lucru n concordan cu standardele de
calitate; implementarea de proceduri la nivel instituional pentru monitorizarea i autoevaluarea
rezultatelor, bazate pe standarde i indicatori de performan ; mbunirea continu a calitii n instruirea personalului,evaluarea i promovarea
acestuia, prin analiza periodic a programelor de pregatire i a rezultatelor acestora; asigurarea resurselor umane i financiare corespunztoare programelor de lucru
stabilite; asigurarea calitii personalului din structurile de conducere, evaluarea periodic a
cunotinelor de specialitate, a aptitudinilor manageriale, a potenialului de cercetare tiinific i a deontologiei profesionale a acestora; asigurarea flexiblitii programelor de lucru pentru a le adapta la cerinele n continu
schimbare ale pieei munci; desfurarea activitii de cercetare tiinific n concordan cu nevoile i ateptrile
tiinei i tehnicii actuale.
Director general Inginer Vasile CIUC
106
LUCRARE DE LICEN
107

Posibilitatile de Imbunatatire A Calitatii Produselor La SC Cord SA Buzau

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Posibilitatile de Imbunatatire A Calitatii Produselor La SC Cord SA Buzau

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

exprim msura optim n raport cu cheltuielile

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

Eforturi inutile de proiectare

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

n condiiile unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu eliberarea comenzii i pn

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

clieni - se mrete gradul de fidelitate i se micoreaz reclamaiile;

costisitoare. Reducere efort de control; Riscuri acceptate de client i de

furnizor. Extinderea controlului pe ntregul Presupune organizare i tehnologii

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

de control, respectiv produselor defecte. incipient,

prevenirea neconformitilor prin Calitate organizarea i controlul tuturor defectelor; activitilor ce

management performant: (toate implicarea ntregului personal; lucrul n echip;

funciile (planificare, control i strategii i politici de calitate. management cerine (Standarde ce de

Instaurarea Unice Europene

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

asigurarea calitii (AQ), este specific anilor 70 i se caracterizeaz prin deplasarea

Componenta so (implicarea per

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

Fig.1.4 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la mediu

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

M arketing si studiul de produsului

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

stabilirea i inerea sub control a mijloacelor de verificare i n documentaia

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

manualul calitii, pentru ntreaga unitate;

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

Structura sistemului calitii

Fig. 1.6 Factorii cheie ai unui sistem de calitate

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

- funcionalitate - proiect - inovaie - investigaie - prospecie - materiale - prototip - ncercri

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV