Universitatea "Stefan cel Mare" Suceava

Facultatea de Inginerie Mecanica, Mecatronica si

Management
M
MMa
aan
nna
aag
gge
eem
mme
een
nnt
ttu
uul
ll c
cca
aal
lli
iit
tta
aat
tti
iii
ii
Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORAC
Sef lucr. dr. ing Dorel PRODAN

Introducere
Cursul de Managementul Calitatii este destinat studentilor de la Facultatea de
Inginerie Mecanica
Specializarea Inginerie Economica, dar poate fi util si celor
de la
alte facultati/specializari. Sunt definite si abordate conceptul de calitate si
calitate totala,
precum si cel de management al calitatii si al calitatii totale. Se prezinta rel
atia furnizor
client si importanta orientarii tuturor activitatilor economice spre obiectivul
fundamental:
satisfacerea necesitatilor clientului. Se descriu elementele de baza ale standar
delor ISO
9000, functiile managementului calitatii, strategiile de implementare a acestuia
,
documentele si instrumentele managementului calitatii totale. In final se prezin
ta unele
elemente de baza privind sistemele de asigurare a calitatii si despre certificar
ea
produselor, serviciilor si proceselor.
Obiectivele disciplinei:
Formarea unor specialisti capabili sa stapaneasca problematica calitatii
totale, precum si a managementului acesteia si sa contribuie la
implementarea sistemelor calitatii in intreprinderi de profil.
Cursul de Managementul Calitatii este destinat studentilor de la Facultatea de
Inginerie Mecanica, dar poate fi util si celor de la alte facultati. Sunt defini
te si
abordate conceptul de calitate si calitate totala, precum si cel de management
client si impo
al calitatii si al calitatii totale. Se prezinta relatia furnizor
rtanta
orientarii tuturor activitatilor economice spre obiectivul fundamental:
satisfacerea necesitatilor clientului. Se descriu elementele de baza ale
standardelor ISO 9000/ 9001, functiile managementului calitatii, strategiile de
implementare a acestuia, documentele si instrumentele managementului
calitatii totale. In final se prezinta unele elemente de baza privind sistemele
de asigurare a calitatii si despre certificarea produselor, serviciilor si
proceselor.
2

Cuprins
1 Definirea calitatii...........................................................
........................................................6
1.1 Conceptul de calitate si evolutia acestuia..................................
..........................................6
1.2 Definitii ale calitatii.....................................................
........................................................7
2 Clientul si furnizorul........................................................
.....................................................8
2.1 Clientul....................................................................
.............................................................8
2.2 Furnizorul..................................................................
...........................................................9
2.3 Relatia furnizor
client.....................................................
.................................................10
3 Conceptul de calitate totala..................................................
..............................................11
3.1 Definirea si obiectivele calitatii totale...................................
............................................11
3.2 Principiile calitatii totale................................................
....................................................14
3.3 Etape de implementare.a calitatii totale....................................
.........................................15
3.4 Sistemul calitatii si calitatea totala......................................
...............................................17
3.5 ISO 9000/9001...............................................................
....................................................19
4 Conceptul de management al calitatii si management al calitatii totale........
...............21
4.1 Definirea conceptului de managementul calitatii.............................
..................................21
4.2 Functiile managementului calitatii..........................................
...........................................23
4.3 Definirea conceptului de management al calitatii totale.....................
...............................23
4.4 Principiile de baza ale managementului calitatii totale.....................
.................................25
4.5 Etapele catre managementul calitatii totale. Avantajele implementarii.......
......................26
5 Managementul calitatii totale
sarcina prioritara a firmei.....................
......................27
5.1 Managementul strategic al calitatii (MSQ)...................................
.....................................27
5.2 Functia calitate ..............................................................
.................................................28
5.3 Costurile calitatii.........................................................
.......................................................29
5.3.1 Definire. Componente de baza..............................................

...................................29
5.3.2 Depistare si evidentiere..................................................
..........................................31
5.4 Marketing si managementul calitatii totale..................................
......................................33
5.5 Implementarea calitatii totale..............................................
...............................................34
5.6 Auditul calitatii...........................................................
.......................................................35
5.6.1 Conceptul de audit al calitatii...........................................
.......................................35
5.6.2 Domeniul auditului calitatii..............................................
.......................................36
5.6.3 Structura si planificarea auditului.......................................
.....................................37
5.6.4 Concluzii privind auditul calitatii.......................................
.....................................38
5.7 Managementul resurselor umane...............................................
........................................39
3

5.8 Imbunatatirea continua......................................................

.................................................41
5.8.1 Definire. Generalitati....................................................
...........................................41
5.8.2 Principii de baza.........................................................
.............................................41
5.8.3 Fazele imbunatatirii continue.............................................
.....................................43
6 Managementul calitatii........................................................
...............................................45
6.1 Functiile managementului calitatii.totale...................................
........................................45
6.1.1 Planificarea calitatii....................................................
..............................................45
6.1.2 Controlul calitatii.......................................................
..............................................46
6.1.3 Imbunatatirea calitatii...................................................
...........................................46
6.2 Managementul prin politici..................................................
..............................................46
6.3 Organizarea activitatilor referitor la calitatea............................
........................................47
6.4 Strategii pentru implementare a managementului calitatii totale.............
.........................50
7 Documentele managementului calitatii..........................................
...................................51
7.1 Manualul calitatii..........................................................
.....................................................52
7.2 Planul calitatii............................................................
........................................................53
7.3 Procedurile sistemului calitatii............................................
...............................................53
7.4 Instructiuni de lucru.......................................................
....................................................54
7.5 Inregistrarile calitatii....................................................
......................................................55
8 Instrumentele calitatii si ale managementului calitatii.......................
.............................56
8.1 Instrumentele calitatii.....................................................
....................................................56
8.1.1 Aspecte generale..........................................................
............................................56
8.1.2 Graficele.................................................................
..................................................57
8.1.3 Histogramele..............................................................
..............................................59
8.1.4 Diagrama de corelatie.....................................................
.........................................59
8.1.5 Analiza prin stratificare.................................................
...........................................62
efect......................................................
8.1.6 Diagrama cauza
......................................63
8.1.7 Diagrama Pareto...........................................................

............................................63
8.1.8 Fisa de control...........................................................
...............................................66
8.1.9 Indicatori statistici.....................................................
...............................................67
8.2 Instrumentele managementului calitatii......................................
.......................................67
8.2.1 Generalitati..............................................................
.................................................67
8.2.2 Diagrama de afinitate.....................................................
..........................................68
8.2.3 Diagrama de relatii.......................................................
............................................69
8.2.4 Diagrama tip arbore.......................................................
..........................................69
8.2.5 Diagrama matrice..........................................................
...........................................70
8.2.6 Diagrama de sageti........................................................
...........................................70
8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii).......................................
...............................71
8.2.8 Diagrama de analiza matrice
date..........................................
...............................67
9 Certificarea produselor, serviciilor si proceselor............................
.................................72
9.1 Generalitati................................................................
.........................................................72
9.2 Certificarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor................
..................................73
9.3 Certificarea sistemelor calitatii...........................................
...............................................74
4

10 Sisteme de asigurare a calitatii.............................................

...........................................7calitatii...........................
.............................................................74
11 Europa comunitara a managementului calitatii totale .........................
........................75
Bibliografie ...................................................................
..........................................................78
5

6
1 Definirea calitatii
1.1 Conceptul de calitate si evolutia acestuia
Incepand cu anii 80 intreprinderile occidentale, in special cele americane, au
inteles doua aspecte neglijate pana atunci:
- importanta calitatii si satisfacerii clientilor din acest punct de vedere pent
ru
succesul intreprinderii;
- necesitatea considerarii calitatii nu numai ca obiectiv unic, ci si ca obiecti
v de
management.
1.2 Definitii ale calitatii
Calitatea reprezinta o latura esentiala a produselor si serviciilor. In conformi
tate
cu STAS ISO 8402
1995, calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracter
istici
ale unui produs sau serviciu care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface
necesitatile exprimate sau implicite ale clientului.
Dictionarele sau literatura de specialitate ofera numeroase alte definitii ale
calitatii, ca de exemplu:
. Calitatea este satisfacerea clientului ( customer satisfaction );
. Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzator utilizarii ( fitness for use );
. Calitatea este ceea ce clientul e dispus sa plateasca in functie de ceea ce
obtine si valorifica.

7
2 Clientul si furnizorul
2.1 Clientul
Pentru a incerca o definitie, putem spune ca, in sens general, clientul este
utilizatorul produsului sau serviciului si poate fi o persoana, un grup de perso
ane, o
sectie de productie, o societate comerciala, etc. Notiunea de client acopera dou
a
aspecte:
. Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o intreprindere;
. Clientul intern este orice persoana, grup, sectie, etc. ce se afla in relatie
de
predare
primire in cadrul procesului de productie.
Satisfacerea clientului este atinsa atunci cand sunt indeplinite cerintele
fundamentale, componente ale triunghiului calitatii: calitate, cost, piata, Figu
ra 2,
[Ca98].
Figura 2 Componenetele triunghiului calitatii
2.2 Furnizorul
Pentru a realiza produsele sale, pe care le va vinde unor clienti, in calitate d
e
furnizor, intreprinderea cumpara produse si servicii. In rolul de cumparator, ea
are
calitatea de client, iar persoanele sau societatile de la care cumpara au calita
tea de
furnizor. Acestia din urma trebuie sa furnizeze produsul care face obiectul cont
ractului,
corespunzator cerintelor specificate de intreprindere.
2.3 Relatia furnizor client
La randul ei, intreprinderea este furnizor pentru clientii carora li se adreseaz
a cu
produsele sale rezultand astfel o succesiune de relatii furnizor
client, Figura
3,
[Ca98], [An93], care evidentiaza rolul important al furnizorului in asigurarea c
alitatii.
Calitate
Cost Piata

Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calitatii p

rodusului
final.
al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calitatii produsului
final.
Intreprindere
Furnizor
Client Proces Furnizor
Client
Figura 3 Relatia furnizor -client
In orice firma sau organizatie exista lanturi ale calitatii ce pot fi rupte cand
o
veriga nu raspunde cerintelor clientului extern sau intern, Figura 4, [Pr98].
Client extern (organizatie externa)
furnizor
furnizori
client
Furnizori externi (organizatie externa)
Figura 4 Lanturile calitatii
De mentionat ca astfel de accidente isi fac aparitia la interfata dintre organiz
atii si
clientii externi.
In managementul calitatii, in modelele clasice (traditionale), furnizorii si cli
entii
erau un fel de adversari in jocul in care pretul avea rolul determinant, Figura
5, [Ca98].
Intrucat ambii au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final, ei vor
actiona impreuna pentru atingerea acestui obiectiv. Furnizorul este constient ca
supravietuirea lui depinde de clientul lui direct, supravietuirea acestuia de ur
matorul
client, etc.
8

Furnizor
Pret
Client
Figura 5 Relatia furnizor
client cu modelul traditional de
management
Supravietuirea tuturor componentelor lantului furnizor client depinde de
satisfacerea clientului final. Ca urmare, relatia furnizor
client, in modelul mo
dern al
managementului calitatii poate fi descrisa de Figura 6, [Ca98].
Furnizor
Client
Produse noi
Tehnologie
Costuri
Pregatire personal
Logistica
Retea informatica
Investitii
Control proces
Planificare pe termen lung
Pret
Figura.6 Relatia furnizor
9

client, in managementul calitatii totale.

3 Conceptul de calitate totala

3.1 Definirea si obiectivele calitatii totale
Calitatea totala reprezinta un nou model evolutiv de management care include
practici, instrumente si metode de angrenare a intregului personal, avand ca obi
ectiv
satisfacerea rapida a clientului intr-un mediu aflat intr-o schimbare continua,
[Ca98].
Calitatea totala poate fi definita ca un ansamblu de principii si metode reunite
intr-o strategie globala, pusa in aplicare intr-o societate comerciala pentru a
imbunatati
calitatea produselor si serviciilor sale; calitatea functionarii sale, precum si
calitatea
obiectivelor sale, [Ci99]. Scopul aplicarii strategiei calitatii totale este dez
voltarea
intreprinderii, asigurarea rentabilitatii acesteia, satisfacerea si atragerea sp
re fidelitate a
clientilor.
Calitatea totala cuprinde, [Ci99]:
-toate functiile intreprinderii (societatii comerciale);
-toate activitatile functiilor;
-toti colaboratorii, indiferent de scara ierarhica;
-toate relatiile furnizor

client din intreprindere;

-toate imbunatatirile din domeniul calitatii;

-tot ciclul de viata al produsului;
-toate pietele actuale si potentiale.
Caracteristicile calitatii totale sunt:
-generalizarea notiunii de calitate;
-generalizarea relatiei furnizor

client;

-considerarea tuturor nevoilor clientilor (anticiparea eventualelor exigente,

actionarea pentru politica zero defecte, dezvoltarea increderii pe baza asigurarii
calitatii ;
-aplicarea instrumentelor de urmarire, evaluare si regularizare a activitatii.
Daca comparam cateva trasaturi ale conceptului clasic (traditional) de calitate
controlata si ale celui modern de calitate totala vom observa o serie de diferen
te
esentiale, conform Tabelulului 1.
Prin urmare obiectivul calitatii totale il reprezinta asigurarea competitivitati
i
intreprinderii prin satisfacerea clientului, avand ca baza imbunatatirea continu
a cu
participarea intregului personal, Figura 7, [Ca98].

10

Tabelul 1 Comparatia dintre conceptul de calitate controlata si calitate cotala

Comparatia dintre conceptul de calitate controlata si calitate cotala
Calitate controlata Calitate totala
Control postproces Control apriori
Actioneaza mai mult asupra efectelor Actioneaza asupra cauzelor
Camp de activitate: produsul Camp. de activitate: intreprinderea
Clientul = cumparatorul Clientul = utilizatorul
Static Dinamic
Calitate fara pret, cu orice pret Evaluare economica
Nivelul de calitate acceptabil Refuzul noncalitatii, principiul zero
defecte
Controlul este atribuit cuiva Controlul este problema tuturor dar
responsabilitate ) individuala
Lipsa de incredere Incredere
Calitatea costa Calitatea este rasplatita
Satisfacerea clientului
Produs atractiv Calitatea adecvata Pret competitiv
Imbunatatirea continua
Calitatea totala
Obiectiv
prioritar
Piloni de
baza
Forta
motrice
Filosofia
Figura 7 Obiectivele calitatii totale
11

3.2 Principiile calitatii totale

Calitatea totala are la baza o serie de principii, si anume, [Ca98]:
1. Satisfacerea clientului
acest principiu presupune satisfacerea clientului
extern, a cumparatorului produsului intreprinderii si in egala masura a clientul
ui intern
cu o conditie a lucrului bine facut de la inceput pana la sfarsit.
2. Munca riguroasa si constanta in scopul obtinerii rezultatelor dorite in toate
etapele si la toate nivelurile : cercetare, proiectare, industrializare, marketi
ng,
planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulata prin activitati de formare, instruire,
educare si exprimata prin participare si comunicare. Adeziunea personalului e o
latura
esentiala a calitatii totale si totodata cel mai dificil de determinat datorita
complexitatii
caracterului uman.
4. Imbunatatirea continua, numita KAIZEN in japoneza, (cu semnificatia KAI
schimbare si ZEN buna), reprezentand motorul noului model de management.
Aceasta se constituie intr-un principiu de actiune avand rolul de dinamizare a t
uturor
compartimentelor si departamentelor si imbunatatire a tuturor proceselor.
3.3 Etapele de implementare a calitatii totale
1. Motivarea si convingerea echipei manageriale prin efectuarea unui diagnostic
de calitate
2. Formarea structurii calitate in intreprindere
3. Castigarea adeziunii conducerii tuturor serviciilor (
4. Formarea conducerii
5. Formarea personalului:
6. Implicarea personalului:
7. Implementarea cercurilor calitatii
8. Lansarea actiunii
9. Imbunatatirea continua a calitatii
3.4. Sistemul calitatii si calitatea totala
12

Un sistem al calitatii este definit de standardele ISO 9000 ca reprezentand

ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procedee si r
esurse
angrenate in punerea in aplicare a managementului calitatii .
sistem al calitatii este definit de standardele ISO 9000 ca reprezentand
ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procedee si r
esurse
angrenate in punerea in aplicare a managementului calitatii .
Obiectivul este eliminarea cauzelor de aparitie a defectelor in toate fazele din
bucla calitatii, Figura 8, [An93], [Ci95], in vederea atingerii celei mai bune e
ficiente
economice.
[2] Conceptie
[1] MARKETING
prospectare piata
[3] Aprovizionare
[10] Scoatere din uz
[9] Asistenta tehnica
[4] Productie
[8] Punere in functiune
[5] Incercare si inspectie
[7] Vanzare si distribuire
[6] Ambalare, depozitare
Client
Consumator
Utilizator
Furnizor
Producator
Figura 8 Bucla calitatii productiei
3.5 ISO 9000/9001
Standardele ISO 9000 definesc un sistem al calitatii reprezentand ansamblul
structurilor organizatorice, responsabilitatilor, procedurilor, proceselor si re
surselor
angajate in punerea in practica a managementului calitatii.
Datorita cererii la nivel international, initial indeosebi in industria de apara
re,
precum si in alte domenii de productie cum ar fi industria nucleara, in 1987 a f
ost
elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Sub aceas
ta
forma standardul era utilizat numai de catre firmele din sfera productiei. Ulter
ior pentru
a-l face aplicabil nu numai in sectoarele comerciale angajate in domeniul produc
tiei,
standardul a fost revizuit si adoptat oficial in 1994 de catre Organizatia Inter
nationala de
Standardizare.
13

Initial existau trei parti principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9
002
si ISO 9003, fiecare continand o serie de clauze referitoare la proiectare, dezv
oltare,
fabricatie, inspectie, testari, montaj si service.
existau trei parti principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002
si ISO 9003, fiecare continand o serie de clauze referitoare la proiectare, dezv
oltare,
fabricatie, inspectie, testari, montaj si service.
Incepand din anul 2000, Organizatia Internationala de Standardizare procedeaza
la o sistematizare a standardelor ISO 9001 ingloband toate cele trei parti ale I
SO 9000,
respectiv ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 din 1994. Numarul de proceduri se reduc
e
fata de varianta anterioara, in acest sens existand proceduri documentate pentru
:
-controlul documentelor;
-controlul produselor neconforme;
-controlul inregistrarilor calitatii;
-audituri interne ale calitatii;
-actiuni corective;
-actiuni preventive.
Standardul este structurat pe opt capitole, dupa cum urmeaza:
C1
Domeniul de aplicare;
C2 Referinte normative;
C3 Termeni si definitii;
C4 Sistemul de management al calitatii;
C5 Responsabilitatile managementului;
C6 Managementul resurselor;
C7 Realizarea produsului;
C8 Masurarea, analiza si imbunatatirea.
La noi, aceasta ultima versiune a standardului apare in anul 2001, standardul
denumindu-se SR FN ISO 9001-2001.
Cateva avantaje ale introducerii unui sistem eficient al calitatii au fost deja
precizate. Pe langa castigurile deja enumerate, mai pot fi mentionate:
-eliminarea riscurilor provocate de o livrare defectuoasa;
-recunoasterea publica a angajamentului firmei in ceea ce priveste calitatea si
atragerea de mai multi clienti;
-imbunatatirea continua a calitatii prin procedurile unui audit intern,
-asigurarea unei protectii sporite in legatura cu raspunderea juridica privind
produsul livrat, etc.
14

4. Conceptul de Management al Calitatii si Management al

Calitatii Totale
4.1 Definirea conceptului de Management al Calitatii
Managementul Calitatii reprezinta, in mod sintetic, procesul, de identificare si
administrare a activitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniul
calitatii
ale unei firme.
Conform seriei ISO 8402/95 managementul calitatii reprezinta ansamblul
activitatilor functiei generale de management care determina politica in domeniu
l
calitatii, obiectivele si responsabilitatile in cadrul sistemului calitatii prin
mijloace cum ar
fi: planificarea, controlul, asigurarea si imbunatatirea calitatii.
Cateva elemente esentiale privind planificarea, controlul si imbunatatirea calit
atii
sunt urmatoarele, [Pr98]:
Planificarea calitatii:
-stabilirea obiectivelor calitatii;
-identificarea clientilor;
-descoperirea necesitatilor clientilor;
-dezvoltarea caracteristicilor produsului;
-dezvoltarea caracteristicilor procesului.
Controlul calitatii:
-alegerea subiectelor de control;
-alegerea unitatilor de masura;
-stabilirea obiectivelor;
-crearea unui cenzor;
-masurarea performantelor;
-interpretarea diferentelor;
-actiuni fata de diferente.
Imbunatatirea calitatii:
-dovedirea necesitatii imbunatatirii;
15

-identificarea proiectelor; identificarea proiectelor;

-organizarea echipelor de lucru;
-diagnosticul cauzelor;
-remedierea defectiunilor;
-lupta cu rezistenta la schimbare;
-controlarea si pastrarea controlului asupra imbunatatirilor efectuate.
Se observa ca cele trei procese manageriale (planificare, control, imbunatatire)
pot fi definite si caracterizate printr-o secventa de activitati si procese dife
rite.
4.2 Functiile managementului calitatii (vezi si finalul paragrafului precedent )
Conceptul de trilogie a calitatii, definit de J. M. Juran, [Ju92], [Ju00], insum
eaza
trei functii principale ale Managementului Calitatii.
-planificarea calitatii;
-tinerea sub control a calitatii;
-imbunatatirea calitatii.
4.3 Definirea conceptului de Management al Calitatii Totale
Managementul Calitatii Totale este un sistem de activitati desfasurate in scopul
de a multumi clientii, a creste gradul de motivare si satisfacere al angajatilor
, a asigura
rate inalte de revenire si costuri mai mici, [Pr98]. Acest sistem de management
al firmei
vizeaza cooperarea permanenta a tuturor salariatilor pentru a imbunatati calitat
ea
produselor si serviciilor sale, calitatea functionarii sale si calitatea obiecti
velor sale, in
scopul obtinerii satisfactiei clientilor si atragerii lor spre fidelitate, precu
m si in scopul
obtinerii rentabilitatii pe termen lung a firmei, in acord cu exigentele societa
tii.
Daca Asigurarea Calitati isi propune ca obiectiv principal prevenirea
neconformitatilor, Managementul Calitatii Totale se refera la imbunatatirea cont
inua,
la prevenirea defectelor si problemelor (abateri de la nevoile, dorintele si exi
gentele
clientului), deci Managementul Calitatii Totale include in sfera sa Asigurarea
Calitatii, [Ci99].
Conform seriei ISO 8402/95, Managementul Calitatii Totale reprezinta un mod
de management al unei organizatii concentrate asupra calitatii, bazat pe partici
parea
16

tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung prin satisfa
cerea
clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei. clientului, pre
cum si avantaje pentru toti membrii organizatiei.
4.4 Principii de baza ale Managementului Calitatii Totale
Vom porni de la elementele de baza ale programului de calitate (o politica
orientata spre calitate si un plan adecvat de actiune), precum si de la concepte
le de
baza, respectiv: definirea calitatii, zero defecte, prevenire si masurare a
neconformitatilor.
Principiile Managementului Calitatii Totale vor fi:
-. Angajamentul managementului;
-. Adeziunea intregului personal;
-. Imbunatatirea rationala a calitatii.
4.5 Etapele catre Managementul Calitatii Totale. Avantajele implementarii.
Modelul conceptual al Managementului Calitatii Totale presupune
functionarea lantului din Figura 9.
Asigurare de
locuri de
munca
Imbunatatirea
productivitatii
Reducerea
costurilor
Reducerea
preturilor
Extinderea
Pietii
Reinvestire
Imbunatatirea
calitatii
Consolidarea
pozitiei pe
piata
Figura 9 Lantul Managementului Calitatii Totale
17

De mentionat ca lantul Managementului Calitatii Totale functioneaza numai daca

actiunea este avansata de la inceput si presupune parcurgerea urmatoarelor etape
: actiunea este avansata de la inceput si presupune parcurgerea urmatoarelor eta
pe:
-intelegerea calitatii;
-angajarea in calitate;
-politica in calitate;
-organizare pentru calitate;
-masurarea costurilor calitatii;
-planificare pentru calitate;
-proiectare pentru calitate,
-sistem pentru calitate;
-capabilitatea calitatii;
-controlul calitatii;
-echipe de lucru in calitate;
-formare in calitate;
-implementarea calitatii.
18

5 Managementul Calitatii Totale

firmei

sarcina prioritara a firmei

sarcina prioritara a

5.1 Managementul Strategic al Calitatii (MSQ)

Managementul Strategic al Calitatii este procesul de stabilire a unei game largi
de obiective din domeniul calitatii, precum si de definire a modului de abordare
si
atingere a acestor obiective. El este dezvoltat, implementat si condus de catre
managementul la varf, [Ju92], [Ju00].
Caracteristicile de baza ale Managementului Strategic al Calitatii, universal
adoptate sunt:
1. Concentrarea asupra nevoilor clientului care evidentiaza deopotriva
punctele tari si slabiciunile, oportunitatile si pericolele potentiale (asa numi
tele analize
SWOT: STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS );
2. Conducerea de catre managementul la varf pentru a dezvolta obiectivele si
strategiile calitatii;
3. Transpunerea strategiei in planurile anuale de afaceri;
4. Implementarea unei actiuni la nivelul departamentelor, in loc de a le lasa in
sarcina departamentului calitate.
Ciclul clasic managerial isi are originea in Franta anului 1920 cand Henry Fayol
precizeaza cele cinci elemente (functii) ale managementului:
-planificare;
-organizare;
-comanda;
-coordonare;
-control.
Specialistii japonezi utilizeaza o abordare numita planul

HOSIN , conform careia

ciclul managerial este construit pe urmatoarele patru elemente:

-planificare;
-executie;
-verificare;
-actiune:
19

5.2 Functia Calitate

Functia de calitate reprezinta ansamblul tuturor activitatilor prin care se asig
ura
o capacitate optima de a realiza produse si servicii care sa corespunda necesita
tii
utilizatorului, indiferent de locul in care se desfasoara respectivele activitat
i (in interiorul
sau in afara intreprinderii).
Figura 10 reprezentand spirala progresului
componente ale functiei calitate :
in calitate, prezinta principalele
RESURSE UMANE Formare
Prospectare
piata
Proiectare Specificatii
Aprovizionare
Planificarea si pregatirea fabricatiei
Furnizori
Productie Controlul Proceselor
Inspectii, incercari
DISTRIBUTIE
Desfacere EN-GROS Logistica
Desfacere cu
amanuntul
Utilizare Service
F
E
E
D
B
A
C
K
Figura 10 Spirala progresului in calitate
20

21
5.3 Costurile calitatii
5.3.1 Definire. Componente de baza
Costurile referitoare la calitate, numite sintetic Costul calitatii sunt costuri
le
necesare asigurarii unei calitati adecvate a produselor si serviciilor, incluzan
d totodata
si pierderile suferite de intreprindere atunci cand nu s-a realizat o calitate
corespunzatoare (costurile non calitate).
Desi nu intotdeauna simplu de determinat, intrucat nu difera fundamental de
celelalte costuri, cum ar fi cele pentru mentenanta, proiectare, productie, etc.
si costurile
calitatii pot fi, in principiu, prevazute, masurate si analizate.
Pentru aceasta, costurile calitatii pot fi separate in trei categorii, [Pr98]:
interne
costurile caderilor
externe
Categorii costuri de evaluare
costuri de prevenire.
5.3.2 Depistare si evidentiere
O abordare destul de eficienta, desi nu atotcuprinzatoare (exhaustiva), propusa
de John Oakland, in Total quality management - U.K.92 ia in considerare cele trei
componente ale costurilor: de prevenire (p), de evaluare (e) si datorate caderil
or (c)
pentru urmatoarele activitati:
p
. asigurarea Q: e
c p
. cercetare, proiectare, dezvoltare: e
c
. productie;

22
. marketing, vanzari;
. aprovizionare;
. service;
. depozitare, transport si distributie;
. controlul materialelor;
p
. mentenanta si inginerie: : e
c
Pe langa costurile aferente activitatilor sus mentionate, se vor mai considera s
i
costurile/cheltuielile urmatoare:
- salarii si recompense;
- materiale consumabile;
- deprecierea echipamentului;
- alte cheltuieli;
management al calitatii.
5.4 Marketing si Managementul Calitatii Totale
Implementarea Managementului Calitatii Totale necesita amplificarea si
integrarea activitatilor de marketing in procesul pentru:
. Calitatea in analiza si studiul pietei
. Calitatea in publicitate
5.5 Implementarea Calitatii Totale
Parcurgerea ciclului managerial pentru calitate presupune indeplinirea
urmatoarelor etape, [Pr98], [An93]:
1. Decizia pentru calitate;
elementele acestei faze sunt prezentate in Figura 11;
2. Pregatirea
3. Start de o mare importanta in asigurarea unui start corespunzator sunt
proiectele pilot si evident succesul acestora;
4. Extinderea;

5. Integrarea
in acest moment (etapa) calitatea nu mai reprezinta un program
ci o parte componenta a planului de afaceri.
Motivarea si decizia pentru calitate
Pregatirea managementului la varf
Constituirea
consiliului
pentru calitate
Atingerea
obiectivelor
legate de
calitate
Formarea unor
lideri pentru
implementarea
calitatii
Dezvoltarea urmatoarelor activitati:
-elaborarea unei strategii pt calitate
-fixarea obiectivelor pe termen
-scurt
-mediu
-lung
-dezvoltarea planurilor de calitate
-implementarea acestor planuri
Identificarea
proiectelor pilot si a echipelor necesare
Asigurarea:
-evaluarii;
-revizuirii sistemelor de management;
-proiectarii infrastructurii manageriale;
-punerii la curent a intregii organizatii cu deciziile
luate .
Figura 11 Faza de pregatire a implementarii calitatii totale, [Pr98]
23

5.6 Auditul calitatii

5.6.1 Conceptul de Auditul al Calitatii
Un Audit al Calitatii reprezinta procesul de comparare a performantelor
realizate in domeniul calitatii cu performante standard impuse. Esentiala in act
ivitatea
de audit (A) este independenta auditorului, respectiv lipsa oricarei legaturi a
acestuia cu
procesele si structurile auditate, [Pr98].
Conform SR ISO 8402/95, Auditul Calitatii reprezinta examinarea sistematica si
independenta cu scopul de a stabili daca activitatile referitoare la calitate si
rezultatele
aferente satisfac dispozitiile prestabilite precum si daca aceste dispozitii sun
t
corespunzatoare realizarii obiectivelor.
5.6.2 Domeniul auditului calitatii
Un Audit al Calitatii va urmari, [Mi98]:
-competenta sistemului
organizatie;
-conformitatea sistemului
de intregul personal;
-performanta sistemului

daca procedurile sunt realiste si adecvate pentru

daca procedurile sunt urmate corect, intotdeauna,
daca operarea procedurilor aduce rezultatele dorite.

Intrucat rareori un Audit al Calitatii poate patrunde in profunzimea tuturor

aspectelor sistemului, un Audit al Calitatii eficient este cel ce realizeaza un
echilibru
intre abordarea de ansamblu, care este relativ superficiala la nivelul intregii
arii auditate
si investigatiile tintite sau aleatorii profunde, in cadrul carora un anumit asp
ect este
studiat in detaliu.
De subliniat inca o data ca auditurile sistemelor de calitate imbraca cele doua
aspecte esentiale:
-audituri ale planurilor si procedurilor;
-audituri in legatura cu modul in care sunt acestea duse la indeplinire.
Tabelul 2 da cateva exemple de sarcini specifice auditate:
24

Tabelul 2 Exemple de sarcini specifice auditate Exemple de sarcini specifice aud

itate
Scopul sau activitatea Exemple de sarcini specifice auditate
Documentatie tehnica Analiza ultimelor date oferite de operatori
Instructiuni de lucru Existenta unor instructiuni scrise adecvate
Masini si unelte
Utilizarea masinilor si uneltelor specificate
Analiza modului de asigurare a mentenabilitatii
Calibrarea echipamentului
Existenta unor proceduri de calibrare si respectarea
graficelor de calibrare
Documentatia pentru inspectie
Existenta instructiunilor adecvate
Functionarea FEEDBACK-lui
Modul de utilizare a rezultatelor inspectiei de personalul de
productie
Manipularea si depozitarea
materialelor
Respectarea procedurilor de manipulare a materialelor
Prevenirea deteriorarii in timpul manipularii
Controlul zonelor de depozitare
5.6.3 Structurarea si planificarea auditului
Exceptand unele situatii speciale cand se urmareste surprinderea unor nereguli
si a persoanelor care sunt la baza acestora, auditurile sunt planificate si anun
tate.
Sintetizand, schema logica de desfasurare a activitatilor de audit cuprinde:
-initierea;
-planificarea;
-implementarea;
-raportarea;
-desavarsirea.
5.6.4 Concluzii privind auditul calitatii
Strategia si politica privind Auditul Calitatii poate fi cuprinsa in asa-numitul
Manual al auditului calitatii.
25

5.7 Managementul resurselor umane

Organizarea si conducerea personalului de o maniera care sa permita
valorificarea la maximum a potentialului sau reprezinta unul din pilonii de baza
ai
conceptului Calitatii Totale.
Exista trei principii care stau la baza managementului modern al resurselor
umane, [Ca98]:
1. Managementul resurselor umane este factorul hotarator in succesul pe
termen lung al intreprinderii;
2. Resursele umane sunt nelimitate, respectiv oamenii sunt capabili sa faca
minuni daca:
-responsabilitatile lor sunt tratate corespunzator;
-sunt implicati in rezolvarea obiectivelor intreprinderii;
-sunt bine instruiti, educati si antrenati;
-au convingerea ca succesul pe care il detin se va repercuta pozitiv asupra lor;
-sunt motivati corespunzator.
3. Dezvoltarea si valorificarea resurselor umane necesita focalizarea asupra
insusirilor pozitiv si nu asupra defectelor angajatilor.
26

5.8 Imbunatatirea continua

5.8.1 Definire. Generalitati.
Imbunatatirea continua (KAIZEN) este un mecanism de management inventat
de catre japonezi si care prezinta urmatoarele caracteristici:
-antreneaza toti angajatii intreprinderii;
-este permanent;
-necesita investitii reduse;
-presupune un grad ridicat de motivatie a personalului;
-imbunatatirea este rezultatul a nenumarate cresteri mici realizate in mod
continuu, prin eforturile tuturor.
5.8.2 Principii de baza
Principiile de baza ale imbunatatirii continue sunt, [Ca98]:
1. Imbunatatirea continua integreaza toate departamentele si persoanele din
intreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor si servic
iilor.
2. Imbunatatirea continua consta intr-o succesiune de imbunatatiri si mentineri
la nivel, Figura 12.
3. La baza imbunatatirii continue se gaseste managementul, care stabileste
regulile necesare pentru organizare si functionare.
Mentinerea la
nivel
Imbunatatiri
Timp
Nivelul Q
Figura 12 Schema imbunatatirii continue
27

4. Regulile stabilite trebuite sa indeplineasca conditiile:

-sa fie obiective si simple;
-sa fie baza instruirii si imbunatatirii;
-sa valorifice experienta pozitiva;
-sa mentina nivelul calitatii;
-sa fie baza de control;
-sa fie elementul fundamental al prevenirii.
-5. Managementul trebuie sa fie orientat spre proces si actiune
3. La baza imbunatatirii continue se gaseste managementul, care stabileste
regulile necesare pentru organizare si functionare.
Observatie: Spre deosebire de imbunatatirea obtinuta prin inovare tehnologica
(numita in japoneza KAIRYO) care se bazeaza pe salturi mari si investitii substa
ntiale,
strategia KAIZEN, a imbunatatirii graduale presupune investitii limitate dar o m
are
implicare umana, Figura 13.
Timp
Nivelul Q
KAIZEN
KAIRYO
Figura 13 Tipuri de imbunatatire continua
5.8.3 Fazele imbunatatirii continue
O metoda de organizare si desfasurare a activitatilor de activitatilor de
conducere, orientata in directia imbunatatirii continue este ciclul PDCA (Plan
D
o
Check
Act
respectiv Planifica
Executa
Verifica Actioneaza), prezentat in
Figura 14, [Pr98], [Ca98].
28

1
2
3
4
1
2
2
1 3
2
1
1
2
3
4
1
2
2
1 3
2
1
Figura 14 Ciclul PDCA si metodologia de abordare a fazelor componente
Dupa cum se vede si din figura, fiecare faza cuprinde mai multe etape:
I. Plan (planifica):
1 -identificarea problemei si planificarea;
2 -observatii si analize;
3 -izolarea cauzelor reale;
4 -definirea actiunilor corective.
II.
1
2
3

Do (executia):
pregatire;
aplicare;
verificarea modului de aplicare.

III. Check (verificarea):

1 verificarea rezultatelor;
2 compararea cu obiectivele.
IV. Act (actiunea):
1 standardizarea si consolidarea regulii;
2 pregatirea fazei urmatoare.
Dupa parcurgerea completa a ciclului PDCA este necesar sa se asigure
mentinerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplica asa
numitul cic
lu de
mentinere la nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standard
izarea
avansului atins, verificarea faptului daca normalizarea este efectiva si introdu
cerea
eventualelor corectii pentru atingerea acestui obiectiv.
29

De mentionat ca metodologia PDCA trebuie aplicata si in interiorul fazelor care

interiorul fazelor care
compun acest ciclu asa cum rezulta si din Figura 15, [Pr98], [Ca98], [Ci95].
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
ACT DO
PLAN
CHECK
Figura 15 Aplicarea PDCA la fazele sale componente
30

31
6 Managementul calitatii
6.1 Functiile Managementului Calitatii Totale
Intr-o intreprindere industriala functiile Managementului Calitatii Totale sunt
urmatoarele, [Pr98]:
. Planificarea calitatii;
. Organizarea activitatii referitoare la calitate;
. Selectia si instruirea personalului;
. Monitorizarea calitatii in procesul de fabricatie;
. Controlul calitatii.
Sintetizand, J. M. Juran (expert american de origine romana in domeniul calitati
i),
considera ca Managementul Calitatii are la baza trei functii (procese) manageria
le de
baza ce constituie asa
numita trilogie a calitatii (trilogia lui Juran), [Ju92],
[Ju00]:
I. planificarea calitatii;
II. controlul calitatii;
III. imbunatatirea calitatii.
Cele trei procese manageriale ale trilogiei calitatii sunt interdependente si su
nt
subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin rea
lizarea
unei calitati adecvate a produselor si serviciilor.
6.1.1 Planificarea calitatii
6.1.2 Controlul calitatii
6.1.3 Imbunatatirea calitatii
6.2 Managementul prin politici
In sensul cel mai larg al cuvantului, politica reprezinta felul de a intelege si
de
actiona intr-un anumit domeniu in vederea atingerii unor scopuri. Politica in do
meniul
calitatii este un element al politicii generale si se refera la obiectivele orga
nizatiei
privitoare la calitate, asa cum sunt ele exprimate oficial de catre managementul
de varf.

6.3 Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Structura organizatorica a intreprinderii este reprezentata, formalizat, printro
organigrama care evidentiaza canalele de autoritate si responsabilitate. Structu
rile
organizatorice pot fi clasificate in:
A: structuri in linie;
B: structuri de staff;
C: structuri matriceale.
A. Intr-o structura organizatorica in linie, atributiile specifice in domeniul c
alitatii
sunt grupate pe compartimente (unitati) functionale. Figura 17 prezinta organigr
ama
unei astfel de structuri:
Director general
Sef
compartiment
marketing
Sef compartiment
financiar-contabil
Sef compartiment
cercetare-dezvoltare
Sef
compartiment
productie
Responsabilitate
pentru calitate in
marketing
Responsabilitate
pentru calitate in
finante
Responsabilitate
pentru calitate in
cercetare dezvoltare
Responsabilitate
pentru calitate in
productie
Figura 17 Structura organizatorica in linie
B. In structura organizatorica in care responsabilitatile pentru calitate sunt
detinute de staff, poate exista un sef al compartimentului asigurarea calitatii ca
re il
informeaza asupra problemelor privind calitatea pe directorul intreprinderii. In
acest
caz, seful compartimentului asigurarii calitatii va avea responsabilitatea gener
ala in
domeniul calitatii, Figura 18.
C. Structura organizatorica matriciala exista in situatiile care implica proiect
e
mari si complexe, de mare durata, cum ar fi: constructia unui avion sau a unei c
entrale
32

nucleare. In acest caz sarcinile sunt specializate si de aceea poate exista un m

anager
pentru asigurarea calitatii pentru fiecare proiect (figura 19): pentru asigurare
a calitatii pentru fiecare proiect (figura 19):
Director general
Sef comp
marketing
Sef comp
financiarcontabil
Sef comp
asigurarea
calitatii
Sef comp
cercetare dezvoltare
Sef comp
productie
Manager pentru
fiabilitate si
mentenabilitate
Manager pt
asigurarea si
imbunatatirea
calitatii
Supervizor
pentru
fiabilitate
Supervizor
pentru
mentenabilitate
Manageri
pentru
controlul
calitatii
Supervizor
pt asig
calitatii
Supervizor pt
imbunatatirea
calitatii
Supervizor
pt
metrologie
Supervizor pt
controlul
materialelelor
Supervizor
pt contro
lul calitatii
Supervizor
al
controlului
in procese
Figura 18 Structura organizatorica de staff
Director adjunct
pentru asigurarea
calitatii
Manager pt asigurarea

calitatii la proiectul I
Manager pt asigurarea
calitatii la proiectul II
Manager pt asigurarea
calitatii la proiectul III
Supervizor
pt
asigurarea
calitatii
Supervizor
pt controlul
calitatii
Supervizor
pt
asigurarea
calitatii
Supervizor
pt controlul
calitatii
Supervizor
pt asig
calitatii
Supervizor
pt
controlul
calitatii
Figura 19 Structura organizatorica matriceala
33

6.4 Strategii pentru implementarea managementului calitatii totale

Dupa cum s-a mentionat Calitatea Totala este o strategie globala destinata
obtinerii unor produse/servicii de calitate la un cost cat mai mic pentru client
, iar
Managementul Calitatii Totale este un sistem de activitate destinat sa asigure
satisfacerea cerintelor clientilor cu beneficii ridicate si costuri scazute pent
ru clienti.
Procesul de implementare a Managementului Calitatii Totale intr-o
intreprindere poate fi dezvoltat in patru etape:
1.Identificarea informatiilor si pregatirea activitatilor;
2.Intelegerea obiectivelor Calitatii Totale de catre managerii la nivel superior
si
angajarea lor in implementarea Managementului Calitatii Totale;
3.Elaborarea schemei de imbunatatire a calitatii;
4.Analiza critica.
Cele 14 faze pentru implementarea Calitatii Totale pot fi sintetizate astfel:
1. Asigurarea imbunatatirii continue a calitatii produselor si serviciilor;
2. Adoptarea unei noi filosofii a managementului, pentru stabilitatea economica;
3. Renuntarea la controlul 100% al produselor (inlocuirea acestora cu practici
de prevenire a defectelor si de imbunatatire continua);
4. Renuntarea la relatii cu furnizorii bazate numai pe consideratii de preturi
scazute;
5. Imbunatatirea continua a sistemului de productie si a serviciilor;
6. Folosirea metodelor moderne de instruire a intregului personal;
7. Adoptarea metodelor moderne de conducere si de supraveghere a
personalului;
8. Crearea unui climat de incredere; inlaturarea fricii si promovarea inovatiilo
r;
9. Inlaturarea barierelor dintre compartimentele intreprinderii si persoane;
10. Eliminarea sloganelor, afiselor si apelurilor;
11. Eliminarea standardelor de munca care impun norme cantitative ;
12. Crearea conditiilor ca personalul sa fie mandru de munca si de realizarile
sale;
13. Introducerea unui program energic de instruire si recalificare a personalulu
i;
14. Angajarea permanenta a conducerii la varf in procesul imbunatatire continua.
15.
34

35
7 Documentele managementului calitatii
Documentele principale necesare implementarii sistemului calitatii intr-o
organizatie sunt, [Pr98]:
1. manualul calitatii;
2. planurile calitatii;
3. procedurile sistemului calitatii;
4. instructiunile de lucru;
5. inregistrarile calitatii.
7.1 Manualul calitatii
Este documentul in care sunt anuntate politicile generale ale calitatii, procedu
rile
si practicile generale ale unei organizatii in domeniul calitatii. Acesta este o
rganizat,
uzual, pe urmatoarele sectiuni, [Pr98]:
- sectiuni generale;
- sectiuni administrative;
- sectiuni tehnologice.
7.2 Planul calitatii
Planul calitatii este un document ce precizeaza practicile, resursele si
succesiunea activitatilor relative la calitate, privind un anumit produs sau ser
viciu (SR
94, acesta trebuie sa trebuie sa defineasca:
ISO 8402-95). Conform ISO 9004
. Obiective (estetica, fiabilitate, caracteristici, etc.);
. Fazele si etapele proceselor de productie;
. Atribuirea responsabilitatilor;
. Proceduri si instructiuni de lucru specifice;
. Programe de incercari, examinari si auditari;
. Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calitatii;
. Alte actiuni necesare pentru realizarea obiectivelor calitatii.
7.3 Procedurile sistemului calitatii

Procedurile sistemului calitatii descriu modul in care sunt puse in practica

obiectivele politicii in domeniul calitatii. Ele sunt uzual concepute sub forma
de
proceduri scrise, denumite si proceduri documentate si contin de regula:
sistemului calitatii descriu modul in care sunt puse in practica
obiectivele politicii in domeniul calitatii. Ele sunt uzual concepute sub forma
de
proceduri scrise, denumite si proceduri documentate si contin de regula:
-scopul si domeniul de aplicare a unei activitati cu incidenta asupra calitatii;
-ce, cine, cand, unde si cum trebuie efectuata calitatea (materiale, documente,
echipamente, personal, grad de calificare al acestuia, teste, etc.).
7.4 Instructiuni de lucru
Informatiile si indrumarile la nivelul locurilor de munca sunt furnizate persona
lului
prin intermediul instructiunilor de lucru.
7.5 Inregistrarile calitatii
Inregistrarile calitatii sunt documente care furnizeaza dovezi obiective privind
gradul de satisfacere a conditiilor referitoare la calitate, putand fi grupate i
n doua
categorii:
1.inregistrarile calitatii produsului;
2.inregistrarile privind functionarea sistemului calitatii.
36

8 Instrumentele calitatii si ale managementului calitatii

8.1 Instrumentele calitatii (cele sapte instrumente statistice)
8.1.1 Aspecte generale
In general, pentru a rezolva problemele calitatii trebuie sa se aplice metoda ce
a
mai adecvata. Pentru aceasta trebuie sa se parcurga sistematic sapte pasi pentru
a
stabili atat cauza problemei cat si modul optim de solutionare al acesteia, [Op0
5],
[Ca98], [Ju02],:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de imbunatatire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de imbunatatire;
5. aplicarea planului de imbunatatire;
6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii;
7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.
Cele sapte instrumente statistice care se pot aplica in cadrul acestui ciclu sun
t
urmatoarele:
1 graficele;
2 histograma;
3 diagrama de corelatie;
4 analiza prin stratificare;
5 diagrama cauza
efect;
6 diagrama PARETO;
7 fisa de control.
8.1.2 Graficele
Graficele sunt uzual reprezentari plane ce permit intelegerea usoara a situatiei
,
respectiv datelor analizate. Au avantajul simplitatii, identificarii rapide a te
ndintelor si
caracteristicilor analizate si al transmiterii, sub o forma usor de retinut a in
formatiilor
dorite.
37

Cateva tipuri de grafice utilizate in domeniul calitatii sunt urmatoarele, [Tr94

],
[Pr98], [Ca98]:
, [Tr94],
[Pr98], [Ca98]:
1. Graficul de bare, Figura 20
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3
Figura 20 Graficul de bare
2. Graficul de linii, Figura 21
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5
Figura 21 Graficul de linii

compara marimea diferitelor cantitati.

studiaza schimbarile in timp.

3. Graficul sau diagrama de sectoare, Figura 22

compara un ansamblu de
date prelucrate si reprezentate prin sectoare intr-un cerc.
38

Figura 22 Graficul sau diagrama de sectoare

4. Graficul banda, Figura 23
are aceleasi functiuni ca si graficul de sectoare,
reprezentarea facandu-se pe o banda divizata pe lungime de la 0 la 100%.
0 100%
Figura 23 Graficul banda
5 Graficul GANTT, Figura 24
a unui plan.
Faze
Timp
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
a
b
c
d
Figura 24 Graficul GANTT
39

programeaza si urmareste dezvoltarea in timp

8.1.3 Histogramele
Histogramele sunt grafice ce reprezinta distributia datelor, Figura 25
valorile argumentului
frecventa
absoluta
sau
relativa
Figura 25 Histograma
8.1.4 Diagrama de corelatie
Presupunand ca avem doua tipuri de date notate cu x sau cu y, daca la cresterea
lui x, y creste sau descreste, spunem ca intre ele exista o corelatie. Daca la c
resterea
lui x, y creste avem o corelatie pozitiva, daca la cresterea lui x, y descreste
avem o
corelatie negativa, iar daca la cresterea lui x, y are o distributie intamplatoa
re rezulta ca
intre ele nu exista corelatie.
Figura 26 prezinta cateva tipuri de diagrame de corelatie, [Ca98], [Pr98], [Tr94
].
a) b)
40

c) d)
e)
Figura 26 Tipuri de diagrame de corelatie
f) g)
Figura 26 Tipuri de diagrame de corelatie (continuare)
a) corelatie puternic pozitiva; b) corelatie pozitiva; c), d), e) nu exista core
latie; f)
corelatie negativa; g) corelatie puternic negativa
Analiza diagramei se face in raport cu distributiile punctelor. Pentru aceasta s
e
traseaza o linie verticala, respectiv orizontala corespunzatoare medianei variab
ilei x,
respectiv y. Cele doua linii impart diagrama in patru domenii, Figura 27, [Ca98]
.
41

42
Figura 27 Exemplu de analiza utilizand diagrama de corelatie
In continuare se numara punctele de pe cele patru domenii fara a se considera
cele de pe mediane: nI, nII, nIII, nIV.
Se calculeaza:
n nII nIV
n nI nIII
. .
. .
.
.
In functie de diferenta . . N . n . n se evalueaza, din tabele, tipul corelatiei
si
probabilitatea de eroare.
8.1.5 Analiza prin stratificare
Cand se analizeaza cauza unui efect sau a imprastierii repartitiei masuratorilor
efectuate, este adesea necesara examinarea datelor grupate pe:
- tip de masina;
- tip de material;
- tip de metoda de prelucrare;
- pe operatori, etc.
Metoda de grupare a datelor pe caracteristici comune de date se numeste
stratificare.
Figura 28 reda o histograma combinata reprezentand repartitia valorilor
diametrului unor piese de tip ax prelucrate pe doua masini de rectificat diferit
e (zona
hasurata este rebut, avand diametrul mai mic decat diametrul minim). Cum obtiner
ea
diametrului exterior se face pe doua masini diferite se va intocmi histograma st
ratificata
pentru cele doua masini:

d (diametrul)
Frecventa
d (diametrul)
Frecventa
dmin
dmax
Figura 27 Exemplu de analiza prin stratificare
I II
d (diametrul)
Frecventa
d (diametrul)
Frecventa
dmin dmax dmin
dmax
Figura 27 Exemplu de analiza prin stratificare (continuare)
Histogramele stratificate obtinute evidentiaza ca numai masina I rebuteaza
piesele, astfel incat cercetarile ulterioare se vor orienta asupra rectificarii
diametrului
exterior pe aceasta masina pentru a izola si indeparta cauza abaterii.
8.1.6 Diagrama cauza
efect
Diagrama cauza efect, denumita si diagrama ISHIKAWA sau diagrama in
schelet de peste se intocmeste in vederea stabilirii relatiei existente intre ef
ecte si
cauze si permite identificarea cauzelor unei probleme, [Tr94], [Pr98], [Ca98].
43

rezolvat
(EFECTUL)
Factori
obiectivi si
subiectivi
Cauza III Cauza IV
cauza
cauza
(EFECTUL)
Factori
obiectivi si
subiectivi
Cauza III Cauza IV
cauza
cauza
Cauza I Cauza II
Factori
cauza
obiectivi si
subiectivi
cauza
cauza
cauza
Problema de
Figura 28 Schema generala a unei diagrame cauza
MU Dispozitiv Ap. de Operator
masura
Imprecizie geo. precizia
uzura
reglaj asezare
uzura
temp
rigiditate reglaj
Vibr. Etc.
Etc.

Precizia
dimensi
onala

efect

Etc.
Etc. Etc.
Precizia forte
temp
semifabricat
reglaj
semifabricat Adancime
uzura
de aschiere
geometrie
avans
Caracteristice
material
viteza
fizico -mecanice
Scula Piesa
Parametriii regimului
de aschiere
Figura 29 Diagrama cauza
efect pentru evidentierea factorilor ce influenteaza pr
ecizia
dimensiomala la prelucrarea pe masini-unelte
44

8.1.7 Diagrama PARETO

Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evidentiaza frecventa relativa a
diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi, defecte, reclamatii, greseli,
erori,
reparatii, etc.). Diagrama prezinta informatii in ordine descendenta, de la acee
a cu
frecventa cea mai mare, la aceea cu frecventa cea mai mica, [Pr98], [Ba88], [Ca9
8]..
In vederea trasarii diagramei Pareto, trebuie parcurse urmatoarele etape:
1. Stabilirea elementelor de studiat si culegerea datelor;
2. Calcularea frecventelor cumulate si tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieste o bara de
inaltime corespunzatoare frecventei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecventelor) cumulate;
5. Trasarea unei scari procentuale pe verticala, in extrema dreapta a diagonalei
.
Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecventei cumulate.
Tabelul 3, respectiv Figura 30, prezinta un exemplu de aplicare al acestei
metode in cazul unor piese de tip arbore care au conditii stranse de precizie in c
eea
ce priveste diametrul exterior.
Tabelul 3 Date necesare trasarii diagramei Pareto
Nr. crt.
Tipul
defectului
Nr. defecte Nr. cumulat
de defecte
Procent
cumulat
1 defectiv < dmin 100 100 50%
2 defectiv > dmax 50 150 75%
3
Rugozitatea
prea mare
20 170 85%
4 Alte defecte 30 200 100%
Figura 30 Diagrama Pareto
45

46
8.1.8 Fisa de control
Un proces este sub control daca variabilele caracteristice au evolutii in limite
normale, sau in afara controlului, in caz contrar. Este foarte important sa cuno
astem in
care dintre cele doua situatii se gaseste procesul la un moment dat, in vederea
stabilirii
actiunii corespunzatoare.
Cand procesul este sub control, parametrii lui se mentin intre doua limite:
inferioara si superioara. Pentru a vedea daca un proces este sub control este ne
cesar
sa stabilim cele doua limite si sa comparam valoarea caracteristicii cu acestea,
[Ca98].
Evolutia in timp a procesului e urmarita cu ajutorul fisei de control numita si
graficul capacitatii procesului sau graficul de timp , [Ba88].
Graficul capacitatii procesului este o diagrama a variatiei mediei X si a
amplitudinii R a caracteristicii de calitate in timp. Succesiunea etapelor pentr
u crearea
unei fise de control .X , R. este urmatoarea, [Ca98]:
1 culegerea datelor, pe o perioada de timp data;
2 reprezentarea pe un grafic a punctelor definite de perechile de variabile
(timp, valoare a caracteristicii);
Figura 31 Exemplu de fisa de control
3 trasarea liniilor orizontale corespunzatoare valorilor limita superioare si
inferioara ale caracteristicii si construirea de histograme orizontale in partea
dreapta a
graficului pentru analizarea distributiei caracteristicii pe perioada controlata
.
Limita inf timp
Limita superioara
Valoarea caracteristicii

8.1.9 Indicatori statistici

Evident, analiza populatiei statistice investigate va trebui sa se faca, in prim
ul
rand, pe baza parametrilor statistici de tendinta (medie, mediana, valoare centr
ala,
modul) si a indicilor de imprastiere (amplitudine, dispersie, abatere standard),
[Ba88].
Dintre acestia, media aritmetica si abaterea medie patratica sunt cel mai des
utilizati.
8.2 Instrumentele managementului calitatii
8.2.1 Generalitati
Cele sapte instrumente statistice au un caracter reactiv intrucat defectiunile s
unt
evidentiate de datele culese si determina reactii pentru corectarea lor. Pentru
imbunatatirea calitatii si realizarea obiectivelor calitatii totale e necesar sa
se ajunga de
la calitatea reactiva la cea activa, motiv pentru care, alaturi de cele sapte in
strumente
statistice trebuie utilizate cele sapte instrumente de management al calitatii.
Acestea
sunt, [Ca98]:
1. diagrama de afinitate;
2. diagrama de relatii;
3. diagrama tip arbore;
4. diagrama in matrice;
5. diagrama cu sageti (PERT);
6. arborele de decizii (PDPC);
7. analiza prin matrice
date. (PCD).
8.2.2 Diagrama de afinitate
Diagrama de afinitate este recomandata pentru a sintetiza, clasifica si structur
a
ideile slab definite si se construieste pe baza datelor verbale provenite din di
ferite surse
si privind diferite fapte, idei, observatii, opinii asupra diferitelor probleme
sau situatii.
Pentru crearea unei astfel de diagrame se parcurg etapele, [Ca98]:
47

1
2

stabilirea obiectivelor;
culegerea datelor verbale;
stabilirea obiectivelor;
2 culegerea datelor verbale;
TEMA
Cartela de afinitate
Cartela de afinitate C.A.
C. A.
C. A.
C. A.
C. A. C. A.
Figura 32 Exemplu de diagrama de afinitate
3 crearea cartelei de date (fiecare data se scrie pe o bucata de hartie
cartela );
4 organizarea cartelelor de date
prin asezarea cartelelor pe o foaie de
dimensiuni mai mari;
5 crearea cartelei de afinitate prin etichetarea fiecarui grup de cartele cu un
titlu
scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului;
6 ordonarea in grupuri de cartele de afinitate si prepararea diagramei de
afinitate.
Diagrama de afinitate este utila atunci cand se abordeaza o tema (problema)
asupra careia nu se ajunge la o concluzie. Figura 32 prezinta schema unei diagra
me
de afinitate, [Ca98].
48

8.2.3 Diagrama de relatii

Diagrama de relatii este folosita pentru a diferentia relatiile intre cauza si e
fect.
Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relatii este urmatoarea, [Ca98]
:
1. Desenarea problemei;
2. Scrierea pe cartele a cauzelor problemelor;
3. Distribuirea, gruparea si ordonarea cartelelor in acord cu relatiile cauza
ef
ect
si trasarea unor sageti cu sensul de la cauza la efect.
4. Determinarea relatiilor dintre toate cartelele.
5. Identificarea si marcarea cauzelor principale si dezvoltarea solutiilor pentr
u
problema data.
8.2.4 Diagrama de tip arbore
Diagrama tip arbore are rolul de a detalia aspectele problemei de la general la
particular si se dezvolta in urmatoarea succesiune de pasi, [Ca98]:
1. Fixarea obiectivului;
2. Dezvoltarea masurilor primare si crearea astfel a unor ramuri de primul nivel
;
3. Dezvoltarea masurilor secundare;
4. Dezvoltarea masurilor de ordin mai inalt;
5. Verificarea relatiilor dintre obiective si masuri;
6. Trasarea diagramei.
Figura 33 prezinta un exemplu de diagrama tip arbore, [Tr94], [Ca98].
Masuri
Planuri
Masuri,
planuri
Masuri,
Planuri
Obiectiv
Al doilea Primul Al treilea
nivel nivel nivel
Figura 33 Exemplu de diagrama tip arbore
49

8.2.5 Diagrama matrice

Diagrama matrice are rolul de a evalua, selectiona si decide asupra unei
probleme date, intr-o forma logica si se foloseste pentru a determina relatiile
intre cauze
si rezultate sau intre metode si obiective, cand fiecare dintre acestea consta d
in doua
sau mai multe elemente. Rezultatele si cauzele se ordoneaza pe o plansa de tip
matrice, cu linii si coloane. Relatiile dintre doua elemente se identifica la in
tersectiile
liniilor si coloanelor corespunzatoare si se marcheaza cu simboluri prestabilite
, [Ca98].
8.2.6 Diagrama cu sageti (PERT)
Diagrama cu sageti sau diagrama PERT (Program Evaluation and Review
Technique) este folosita pentru planificarea unei activitati si este indispensab
ila la
elaborarea proiectelor pe termen lung.
Succesiunea fazelor de realizare a unui proces si relatia sa cu un alt proces se
reprezinta prin reteaua de sageti si punctele de legatura.
Succesiunea de etape este urmatoarea, [Ca98]:
1. Listarea operatiilor necesare;
2. Scrierea fiecarei operatii pe o cartela si ordonarea in functie de legaturile
dintre ele, pe o foaie de hartie, a cartelelor;
3. Trasarea diagramei cu sageti, numerotarea nodurilor si scrierea marimi
timpilor necesari pentru realizarea fiecarei operatii ( Figura 34 ):
TEMA
1 2 3 5 8 9
4
6
cartela
cartela cartela
C
C
C
C
7
C
C C
3 2
2 3 1
3
2 1
33
Figura 34 Exemplu de diagrama cu sageti (diagrama PERT)
50

Dupa trasarea diagramei se identifica pe aceasta drumul critic (traseul ce impli

ca
cel mai mare timp) si se incearca sortarea intregului program prin luarea unor m
asuri
pentru reducerea duratei drumului critic.
sta drumul critic (traseul ce implica
cel mai mare timp) si se incearca sortarea intregului program prin luarea unor m
asuri
pentru reducerea duratei drumului critic.
8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii)
Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) este folosita pentru
identificarea alternativelor la o solutie, [Ca98]. Este utila pentru a planifica
lanturile
posibile de evenimente cand problema nu este foarte clara. Tehnica de construire
a
diagramei PDPC este aceeasi ca si in cazul diagramei arbore.
In Figura 35 se prezinta un exemplu de diagrama PDPC (arbore de decizii).
Figura 35 Exemplu de diagrama PDPC (arbore de decizii)
8.2.8 Diagrama PCA sau diagrama de analiza matrice
date
Diagrama PCA (Principal Component Analysis) serveste pentru analiza datelor
prezentate intr-o diagrama astfel incat sa se poata cuantifica clar influenta de
finitilor
factori si fenomene. Este unicul din cele cinci instrumente de management care s
e
bazeaza pe prelucrari complexe de date numerice.
51

9. Certificarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor

9.1 Generalitati
Certificarea poate constitui un argument major in serviciul intreprinzatorilor,
consumatorilor, legiuitorilor, permitand fiecaruia sa-si atinga obiectivul in ca
drul
economiei moderne.
9.2 Certificarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor
Certificarea este activitatea unei organizatii autorizate, independente, in
vederea determinarii, verificarii si atestarii scrise a conformitatii calitatii
(produs,
serviciu, proces) prin confirmarea superioritatii caracteristicilor acestora, in
comparatie
cu anumite caracteristici prestabilite, [Pr98].
Certificarea presupune parcurgerea urmatorilor pasi, [Pr98]:
-adresarea unei cereri, insotita de un dosar tehnic, unui organism de
certificare;
-instrumentarea dosarului de catre organismul de certificare;
-efectuarea auditului la intreprindere;
-acordarea sau refuzul certificatului de conformitate si a dreptului de utilizar
e a
marcii de conformitate;
-supravegherea (periodica) a intreprinderii si a calitatii produselor certificat
e.
9.3 Certificarea sistemelor calitatii
Daca producatorul realizeaza o productie diversificata, atunci nu se mai justifi
ca
certificarea calitatii pe produs, datorita costurilor financiare necesare.
Increderea in competenta producatorului se dovedeste, in aceste cazuri prin
certificarea de sistem, denumita si certificare de intreprinzator.
Certificarea sistemului calitatii unui producator reprezinta atestarea, de catre
un organism de certificare, a conformitatii cu un standard european de referinta
din
seria ISO 9000.
52

Certificarea sistemelor calitatii presupune parcurgerea urmatoarelor patru faze,

,
[Pr98]:
-pregatirea auditului;
-examinarea documentatiei sistemului calitatii;
-efectuarea auditului de certificare;
-acordarea certificarii si supravegherea respectarii conditiilor certificarii.
10. Sisteme de asigurare a calitatii
Sistemul de asigurare a calitatii reprezinta ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilitati si proceduri, procese si resurse, care au ca sc
op
implementarea managementul calitatii. Practic sistemul de asigurare a calitatii
este un
manualul prin care furnizorul se poate asigura si isi poate asigura partenerul d
e afaceri
ca produsul este conform cu conditiile specificate, [Ju02].
De aceea, furnizorul trebuie sa stabileasca si sa mentina un sistem al calitatii
.
Documentatia de baza a sistemelor calitatii exte prezentata in Figura 36, [Ca98]
.
Nivelul 1 Manualul Calitatii
Instructiuni de
Nivelul 3
lucru
Grafice de control,
Nivelul 4
registre, documente
Figura 36 Documentatia de baza a sistemelor calitatii
Implementarea unui sistem de asigurare a calitatii intr-o intreprindere necesita
parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Alegerea si dezvoltarea sistemului standard adecvat;
2. Implementarea si rafinarea sistemelor prin instruire si educare;
3. Start implementare;
4. Audit intern;
5. Analiza efectuata de management;
6. Imbunatatirea continua a sistemului.
Nivelul 2
Procedurile
Sistemului Calitatii
53

11. Europa comunitara a managementului calitatii totale

Factorii determinanti ai competitivitatii sunt astazi capitalul uman, tehnologii
le
moderne si o exploatare eficienta a avantajului unei piete mari.
Aceste lucruri le-a avut in vedere Europa de vest prin constituirea unui spatiu
economic integrat, in conditiile competitivitatii internationale, concurentiale,
in special
americane si japoneze.
Modelul european al Managementului Calitatii Totale, prezentat in Figura 37
evidentiaza ca procesele dintr-o organizatie si angajatii acesteia sunt mijloace
le care
fac posibila obtinerea rezultatelor. Acest model a fost dezvoltat de Fundatia
Europeana pentru Managementul Calitatii, fondata in 1988. Fiecare din cele noua
elemente din model constituie cate un criteriu ce poate fi folosit pentru evalua
rea
progresului organizatiei in implementarea Managementului Calitatii Totale, [Op05
].
Conducerea administrativa
Politica si strategia
Managementul
angajatilor Resursele
PROCESE
Satisfactia clientilor
Satisfactia
angajatilor
Impactul asupra
societatii
Rezultatele afacerii organizatiei
Mijloace
Rezultate
Figura 37 Modelul european al Managementului Calitatii Totale
54

Bibliografie
[Ba88] BARON,T., Calitate si fiabilitate, Editura Tehnica, Bucuresti, 1988, vol.
I.
si II
[Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic si fiabilitate,
E.D.P.Bucuresti, 1982.
[Pr98] PRUTEANU,O., s.a., Managementul Calitatii Totale, Editura Junimea,
Iasi, 1998
[Ca98] CANANOIU,N., s.a., Sisteme de asigurare a calitatii, Editura Junimea,
Iasi, 1998.
[Ci99] CIOBANU,M., s.a., Ingineria calitatii, Editura Printech, 1999.
[Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.
[Ci95] CIUREA, DRAGULANESCU, N., Managementul Calitatii Totale, Editura
Economica, 1995
[Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989
[An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calitatii totale,
Of. Inf. Documentara pt. Ind. Constr. de Masini, Bucuresti, 1993
[De90] DELPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990
[Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentara pt.
Industria Constructoare de Masini, Bucuresti, 1994.
[Ju92] JURAN,J.M., s.a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc.
Singapore, 1992
[Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calitatii, Editura Teora, 2000
[Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: -Suprematia prin calitate :
Manualul directorului de firma -Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330).
[Op05] Constantin OPREAN, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU Managementul integrat al calitatii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga"
din Sibiu,
2005. -547 p.-ISBN 973-739-034-2 : (T3 18516).
55