Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
- Volum I -
CUPRINS
1. Sistemuldemanagementalcalitii(SMC)....................................................................................................3
1.1. Introducere..............................................................................................................................................3
1.2. Standardendomeniulcalitii................................................................................................................3
1.3.Notiunigeneraleprivindmanagementulcalitii....................................................................................4
Principiidemanagementalcalitiiinclud:....................................................................................................6
1.4. Elementelesistemuluidemanagementalcalitii.................................................................................6
1.4.1.ResponsabilitateamanagementuluidevarfnSMC......................................................................6
1.4.2.Managementulresurselor.............................................................................................................6
1.4.3.Realizareaprodusului....................................................................................................................6
1.4.4.Msurarea,analizaimbuntirea.............................................................................................7
1.5. Documentatiasistemuluidemanagementalcalitii.............................................................................7
1.6. Metodeitehnicipentrumbuntireacalitii....................................................................................8
1.7. Auditareasistemuluidemanagementalcalitii....................................................................................8
1.8. Certificareasistemuluidemanagementalcalitatii.................................................................................9
2. Managementulproiectelor..........................................................................................................................10
2.1.Introducere............................................................................................................................................10
2.2.Fazelemanagementuluiproiectelor.....................................................................................................10
2.2.1.Iniiereaproiectului....................................................................................................................10
2.2.2.Planificareaproiectului...............................................................................................................11
2.2.3.Executiaproiectului....................................................................................................................12
2.2.4.Monitorizareaicontrolulproiectului........................................................................................13
2.2.5.Finalizareaproiectului................................................................................................................13
2.3.Documentatiaproiectului.....................................................................................................................13
3. Managementuldezvoltariiunuiprodusnou................................................................................................15
3.1.Introducere............................................................................................................................................15
3.2.Fazeleprocesuluidedezvoltareanoilorproduse................................................................................15
3.3.ElementelefundamentalealeNPD......................................................................................................16
3.4.Instrumentepentrudezvoltareaproduselor.......................................................................................17
3.5.Proiectuldeexecutiealprodusului......................................................................................................17
3.6.Strategiidedezvoltaredenoiproduse...............................................................................................18
Bibliografie.........................................................................................................................................................20
1.1. Introducere
Estedefinitcafiindunsistemdemanagementprincareseorienteazaisecontroleazaoorganizaien
ceea ce priveste calitatea. O alta definitie mai extinsa este data n standardul SR EN ISO 9000:2006:
Sistemuldemanagementalcalitiiesteaceaparteasistemuluidemanagementalorganizaiei,orientata
catreobtinerearezultatelor,nraportcuobiectivelecalitii,pentrusatisfacereanecesitatilor,asteptarilori
cerintelorpartilorinteresate,dupacaz.
In Enciclopedia calitii este data definitia : "Un sistem de management al calitii (SMC) este
ansamblul proceselor manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora i al
elementelor de natura structurala ale organizaiei, ansamblu al carui scop este orientarea i controlul
organizaieinceeaceprivestecalitatea."
Sistemul de management al calitii poate fi definit ca un ansamblu de aciuni i masuri planificate
referitoarelacalitate,caregaranteazacprodusulrealizatindeplinesteconditiiledecalitateprescrisedeo
documentatieelaboratanconformitatecustandardeleeuropene(EN)sauinternationale(ISO).
Dezvoltareaiimplementareasistemuluidemanagementalcalitiiincludestabilirea:
politiciireferitoarelacalitateiaobiectivelorcalitii
planificariicalitii
controluluicalitii
asigurariicalitii
imbunatatiriicalitii.
Certificareasistemuluidemanagementalcalitiinugaranteazacalitateaprodusuluisauserviciuluifinal,ci
doar calitatea proceselor care au loc n organizaie ce duc la obtinerea acestui produs sau serviciu i
asigurareasatisfactieiclientului.
StandardulISO14001estestandardulpentrusistemuldemanagementalmediuluiiafostrealizatpentru
a putea ajuta organizaiile sa minimizeze modul n care procesele lor afecteaza n mod negativ mediul
inconjuratorprecumiaputearespectalegileiregulamentelenvigoare.StandardulISO14001specifica
cerintele pentru stabilirea n cadrul unei organizaii a politicii de mediu, pentru determinarea clara a
StandardulSROHSAS18001cuprindeseriadespecificatiiprivindsanatateaisigurantaocupationalaia
fost aprobat n scopul certificarii internationale a organizaiilor. Avantajele unui sistem de management
conform ISO 18001 sunt : cresterea gradului de motivare a personalului prin mbunatatirea securitatii i
sanatatii muncii, reducerea disfunctionalitatilor i perturbarilor ce apar n procesele organizaiei, avantaje
competitiveprecumrenumeledecompaniesiguraideincredere,evitarea"surprizelor"financiarelegate
desigurantalaloculdemunca,prinimplicareaactivaatopmanagementului.
StandardulSRENISO27001estestandardulelaboratpentruafurnizaunmodelpentruaputeastabili
punerea n aplicare, operare, monitorizare, analizare, mentinere i mbunatatire a unui Sistem de
ManagementalSecuritatiiInformatiei.Proiectareaiimplementareaintroorganizaieaacestuistandard
esteinfluentatadenevoileiobiectiveleacesteia,decerinteledesecuritate,denumaruldeangajatisaude
structuriledeorganizare.
Reprezintaactivitateademanagementdesfasuratandirectiadezvoltariiiimplementariiunuiset
dereguliiinstrumentecareformeazasistemuldemanagementalcalitiiicarearedreptscopasigurarea
niveluluidecalitatedoritpentruprodusulcompaniei.
Managementulcalitiiaretreicomponenteprincipale:
controlulcalitiiparteamanagementuluicalitiiorientatspresatisfacereacerinelorcalitii
asigurareacalitiiparteamanagementuluicalitiiorientatspreoferireancrederiiccerinele
decalitatevorfisatisfcute
imbunatatireacalitiiparteamanagementuluicalitiiorientatsprecretereacapacitiidea
satisfacecerinelecalitii.
EtapelepentrudezvoltareaiimplementareaunuiSMC:
determinareanecesitiloriateptrilorclienilor
stabilireapoliticiiiobiectivelorcalitii
stabilireadomeniilor,proceselor,resurseloriaresponsabilitilor
stabilireaiaplicareametodelorpentrumsurareaeficacitiiieficieneiproceselor
stabilireamijloacelordeprevenireaneconformitilorieliminareacauzeloracestora
stabilireaiaplicareaunuiprogrampentrumbuntireacontinuaSMC
Etapenecesareafirealizatendocumentarea,implementareaimentinereaSMC:
OrganizatiatrebuiesmanageriezetoateproceselecarecompunSMC:
sseasigurededisponibilitatearesurseloriinformatiilornecesarepentruasustinedesfurareai
monitorizareaacestorprocese;
smonitorizeze,smsoareisanalizezeacesteprocese;
s implementeze aciunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform cerintelor
clientilorismbunteasccontinuuacesteprocese.
Figura1.Etapendocumentarea,implementareaimentinereaSMC
EvaluareaSMC:dupaimplemetareorganizaiiletrebuiesevaluezeurmtoareleaspecte
dac procesele necesare sistemului de management al calitii sunt definite i procedurile sunt
documentate
dacsuntdesemnateresponsabilitti
dacproceseleidentificatesedesfsoarpotrivitprocedurilordocumentate
dacproceselesunteficiente,astfelnctspermitobtinerearezultatelorcerute.
Proceseleactivittilordemanagementulcalitiiinclud:
stabilireapoliticiireferitoarelacalitateiaobiectivelorcalitii
planificareacalitii
controlulcalitii
asigurareacalitii
mbuntireacalitii.
Principiidemanagementalcalitiiinclud:
orientareactreclienti
leadership
implicareapersonalului
abordareacaproces
abordareamanagementuluicasistem
mbuntireacontinu
managementulpebazdefapte
relaiicufurnizoriireciprocavantajoase.
Elementele(procesele)unuisistemdemanagementalcalitiisuntstructuratepepatrudomenii:
responsabilitateamanagementului
managementulresurselor
realizareaproduselor/serviciilor
msurare,analizimbuntire.
Estecomponentacare:
definesteimeninepoliticaiobiectivelendomeniulcalitii
promoveazpoliticandomeniulcalitiipentrusensibilizarea,motivareaiimplicareantregului
personal
asigurimplementareaimeninereas.m.q.pentruatingereaobiectivelorcalitii
asigurdisponibilitatearesurselornecesare
realizeazanalizaperiodicas.m.q.pentrucretereacalitiiproduseloriserviciilor
Prin managementul de la cel mai nalt nivel, trebuie asigurate resursele necesare pentru a
implementaiamentinesistemuldemanagementalcalitii,referitorla:
resurseumane(identificareacompetentei,asigurareainstruirii,evaluareaeficacittiiinstruirii,
mentinereadenregistrrireferitoarelastudii,experienta,instruireaicalificareafiecruiangajat
infrastructuranecesarpentruarealizaconformitateacucerinteleprodusului;
mediuldelucru,necesarpentruarealizaconformitateacucerinteleprodusului.
procesuldeaprovizionare
procesuldeproducieiprocesuldefurnizareaserviciului.
EsteoetapimportantnanalizaperformanelorSMCimplementat,avndcaobiective:
demonstrareaconformittiiprodusului
asigurareaconformittiiSMC
mbuntireaeficacittiiSMC.
Proceselecorespunztoareacesteietapesunt:
monitorizareaievaluareaproceselor
monitorizareaievaluareaproduselor
auditulintern
tinereasubcontrolaproduselorneconforme
mbuntireacontinuaeficacittiiSMC.
DocumentatiaSMCevideniazurmtoarelecomponenteprincipale:
Declaratiadocumentatreferitoarelapoliticandomeniulcalitiiiobiectivelecaliti
Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii dintro organizaie i are drept
scop:
comunicangajailoriclienilorpoliticaiobiectivelecalitii
ctigncredereaclienilorexterni
mbunteteimagineaorganizaiei
stabiletestructuraorganizatoriciresponsabilitilepefiecarecompartiment
traseazcircuitulinformaional
asigurdisciplinaieficacitateaoperaiilor
asigurinstruireaangajailoriicontientizeazasupraimportaneiacestuia
este document oficial pentru implementarea sistemului de management al calitii i pentru
efectuareaauditurilorinternesauexterne.
Tipuridemanuale:
lanivelulntreprinderii
lanivelcompartimental(comercial,producie,etc.)
Planulcalitiidocumentulcarespecificceproceduriiresurseasociatetrebuieaplicate,decine
i cnd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calitii descrie standardele,
practicile calitii, resursele i procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect
specifice
Proceduri documentate specific modalitatea de desfurare a unei activiti sau prevede
modalitateadeaproceda,deainesubcontroloactivitate.Inconinutulproceduriisespecific:
scopulidomeniuldeaplicare
cetrebuiefcutidectrecine
cnd,undeicumtrebuieefectuatoactivitate
cemateriale,echipamenteidocumentetrebuieutilizate
cumtrebuiecontrolatinregistratactivitatea
Tipurideproceduri:
pentrusistemulcalitii
operaionale
Instructiunidelucrudescriumoduldeefectuareatuturorlucrrilorcarearputeafiinfluentate
defavorabildelipsaunorastfeldeinstructiuni;
Formulare documente elaborate i mentinute pentru a nregistra datele care demonstreaz
conformitateacucerintelesistemuluidemanagementalcalitii.
Inregistrridocumenteprincaresementioneazrezultateleobinutesausefurnizeazdovezic
activittileaufostrealizate.
instrumenteclasicesebazeazpemetodestatisticedecontrol,caresunt:
diagramaPareto
diagrama"cauzefect"(diagramaIshikawa)
histograma
fisadeinspectie
diagramadecorelaie
fisadeurmrireadatelor
graficepentrureprezentareadatelor
diagramedecontrol(diagramaXmR,diagramap,diagramanp);
instrumentenoifolositepentrutratareanumericaadatelor,caresunt:
diagramaafinittilor("diagramaKJ",elaboratdeKawakitaJiro)
diagramaderelaii
diagramaarbore
diagramamatriceal
diagramasgeat
diagramadeciziilordeaciune
analizafactorialadatelor.
1.7. Auditarea sistemului de management al calitii
Criteriiledeauditsuntansambluldepolitici,procedurisaucerinteutilizatecareferint.Existtrei
tipurideaudit:
auditdeprimparteauditintern,
auditdesecundparte,
auditdetertparte.
Auditul intern este organizat, de regul, cu personalul propriu al organizaiei i poate confirma
echipeimanagerialecSMCesteimplementatifunctioneazeficient.Acesteatrebuiesfieefectuatela
intervaleplanificate,iaracesteaudituritrebuiessedesfsoareconformunorproceduridocumentate.
Proceduramanagementuluicalitiireferitoarelaaudituriinternedescrieurmtoareleaspecte:
cuprinsul,frecventaimetodeleauditurilor
responsabilittilepentrurealizareaauditurilor
regulileprivindnregistrrilerezultatelorauditurilorinterneiraportareactreconducereade
vrf.
Procesuldeauditarecuprindepatruetape:
pregtireaaudituluisistemuluicalitii;
efectuareaauditului;
elaborarearaportuluideauditcareincludeconstatrileauditului;
urmrireaaciunilorcorective.
Audituriledesecundparteidetertpartesuntaudituriexterne.
CertificareacalitiisefaceprinacordareaCertificatuluideconformitateiaCertificatuluidecapabilitate.
Certificatuldeconformitateesteundocumenteliberatconformregulilorunuisistemdecertificare
princareseconfirmcprodusul,procesulsauserviciulcertificatesteconformstandardelorISOsau
conformnormelorComunitiiEconomiceEuropene(EN).
CertificatuldecapabilitateesteundocumenteliberatdeexperiiASRO(AsociaiaRomnpentru
Standardizare) care atest c productorul are condiii organizatorice, dotare cu mijloace de producie i
personal pentru a reproduce n serie produsele care au primit certificatul de conformitate. Exist i
posibilitateadeanuseacordacertificarea,dacSMCimplementatnusatisfacecerinelestandardsaudac
nupotfiaplicateaciunicorectivecaresnltureneconformitilemajore.nRomniacelmaiimportant
organismdecertificareesteSocietateaRomnpentruAsigurareaCalitii(SRAC).
2. Managementul proiectelor
2.1. Introducere
Managementul proiectelorconsta n aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor i
tehnicilorspecificepentruactivitatileunuiproiect,careauobiective,scopuriicerintedefinite,referitoare
la timp, costuri, calitate i parametri de performana, activitati considerate ca importante i adecvate
pentrufinantare.Timpul,costul,calitateaiperformanelesuntconstrangeripentruproiect.
GuvernulRomaniein"Manualuldemanagementalproiectelor",elaboratnanul1998ildefineste
cafiind:"managementuldeproiectconstanplanificarea,organizareaigestionarea(controlul)sarcinilori
resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n conditiile existentei unor constrangeri,
referitoarelatimp,resurseicosturi".
In standardul SR ISO 10006:2005 se da urmtoarea definiie : "managementul proiectului include
planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i intreprinderea aciunilor corective
necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n
modcontinuu."
Managementul de proiecteste o disciplina dedicata planificarii, organizarii i managerizarii
resurselorpentruaajungelafinalizareacusuccesascopuriloriobiectivelorspecificealeproiectului.
Unproiecteste caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Aceasta caracteristica de a fi temporar contrasteaza cuproceselesau operatiile de
producie care au caracter permanent sau semipermanent, acestea continuandusi existenta pentru
creareaaceluiasiprodussauserviciunmodrepetat.
Inproiectecuelementedecercetaredezvoltaresemnificative,acestefazepotfisuplimentatecu
puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbatuta i decisa continuarea sau nu a
proiectului.
Infazadeiniieresuntrealizateurmtoareleaciuni:
autorizareaproiectul
numireamanagerul(directorul)deproiectcucompetenteiatributii
obiectiveleiscopurileproiectului
10
angajarearesurselor(materialeiumane)
bazadedateaproiectului.
Fazadeiniieremaiestedenumitidefinireaproiectului.Intimpulacesteifaze,solutiapreferata
este evaluata i optimizata. Dupa definirea proiectului, pot fi definiterezultatelecerute de diferitele parti
interesate, care pot fi active tangibile sau intangibile i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri,
modele, prototipuri, sisteme i produse, precum i de procese operationale, schimbari organizaionale,
schimbarideresurseumane.
11
toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind partile
interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achizitii, planul de contractare, planul
rezultatelor.
Procesuldeplanificareaproiectuluicuprinde:
identificareaactivitatilor
estimareadurateloriresurselor
identificarearelaiiloridependenteloractivitatilor
identificareaconstrangerilor(deresurse,detimp)pentruprogramare
stabilireaprogramarii.
- Identificarea activitatilor orice proiect este descris ca un grup de activitatisausarcini.
Oactivitateeste un element de munca, a carui executare poate fi incredintata unei persoane sau
uneiechipeipoatefisubdivizatansarcinicaresecaracterizeazaprinduratedetimpidentificabile,
iprincosturiprevizionnale.
- Estimarea duratelor i a resurselor necesare considerata c al doilea pas al procesului de
planificare,urmretesaidentificecerinteledetimpiiresursepentrupacheteledelucrariipentru
activitati.
- Identificarea relaiilor i dependentelor activitatilor intre toate activitatile necesare pentru
derulareaproiectuluiexistaanumiterelaiilogice,carevordepindedesuccesiunealogicaaacestor
activitati. Acestea sunt puse n evidenta prin diferite metode : Metoda diagramelor de
precedenta(PMD), Metoda diagramelor prin arce,Metoda diagramelor conditionate, Sabloane de
retele.
- Identificareaconstrangerilorpentruprogramarecaresuntdedouatipuri:
cuconstrangerideresurse
cuconstrangeridetimp.
- Stabilireaprogramariiproiectuluiconstananalizasuccesiuniiactivitatilor,adurateloractivitatilor,
anecesaruluideresurse.
Pentruexecutiaproiectuluisuntnecesareinstrumenteitehnici,cumarfi:
- Aptitudini i cunostinteasupra produsului proiectului, asigurate de catre resursele umane ale
echipeiproiectului.
- Sistemul de autorizare a activitatiloreste o procedura formala prin care se autorizeaza
inceperealucruluiladiferiteleactivitatisaupachetedelucrari
- Sistemul informational pentru managementul de proiecteste un sistem bazat pe tehnica de
calcul i consta din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura
informatiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul
proiectului.
12
Procesuldecontrolalproiectuluiimplicatreigrupededecizii:
- monitorizareaproiectul,pentruaverificaprogresuldesfasurariiacestuia;
- evaluareaperformanele proiectului, prin compararea observatiilor monitorizate cu planul
proiectului;
- interventianproiectprintrobucladereactieinversa,pentruaefectuaschimbarilecareilvor
readucelaplanulinitial.
Rapoartele asupra performanelor trebuie sa contina informatii asupra schimbarilor scopului,
asupraprogramarii,asupracosturiloricalitiiipotfidetipul:
- listedeactivitati,cuprocentajedeindeplinire;
- analizentimpaleproiectului;
- graficeretea;
- diagrameGanttdeesalonarecalendaristicaaactivitatilor;
- rapoarte de executie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung.
Potfiutilizatediferitetehnicideanalizaaperformanelor:
- analizavariantei:secompararezultateleactualealeproiectuluicuceleplanificate.
- analizatrendului:implicaexaminarearezultatelorproiectuluintimp,pentruadeterminadac
performaneleseimbunatatescsausediminueaza;
- analiza valorii realizatedenumita i analiza valorii castigate, se compara cantitatea de lucrari
planificate cu cea care sa realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de
costuriiprogramarecorespundcuceeacesaplanificat.
2.3. Documentatia proiectului
Documenteleproiectului includ toate datele, informatiile, cunostintele necesare pentru a sprijini
activitatileproiectului,peparcursulintreguluicicludeviataiconstaudin:
- rezumatulproiectuluicuprindeinformatiinecesarepentruasprijinidemarareaproiectului
13
- studiuleconomicalafaceriiesteundocumentesentialcarejustificamontajulproiectului
- planul de executie a proiectuluicare trebuie revazut i updatat n timpul ciclului de viata al
proiectului
- analiza postproiectsauanaliza postimplementare documente care dovedesc dac au fost
realizatebeneficiiicareoferarecomandaripentruimbunatatiriviitoare.
14
3.1. Introducere
Dezvoltareadenoiproduse,DNP(nenglezNewProductDevelopment,NPD)estenmarketing,
managementiinginerieuntermenutilizatpentruadescrieconceperea,construireaiaducereapepiaa
unuiprodussauprocesulgeneraldecreareievaluareastrategiei,organizrii,generriiconceptuluide
produsidecomercializareprecumiproiectareaiconstruireapentrucondiiidepiaaunuinouprodus.
Formededezvoltare:
dezvoltareadenoiprodusenpropriilelaboratoaresaucompartimentedeCD
ncheiereadecontractededezvoltareanoilorprodusecucercettoriindependeni,cu
universitisaufirmededezvoltareanoilorproduse.
Categoriidenoiproduse:
produsenoipentrupia
noipentrucompanie
completnoicarecreeazpieetotalnoi
Tipuriledeprodusenoipotconstitui:
mbunttiriirevizuirialeproduselorexistente;
extinderialeliniilordeproduseexistentedejandesfacere;
produsenoipentrufirmsaunoiliniideproduse;
repoziionrideproduse:produseexistente,adaptatepentrunoiutilizrisauaplicaii;
produsecompletnoi:produsenoipeplanmondial,inovative;
reduceridecosturi:noiprodusecareoferclienilorperformanesimilare,nslacosturimai
sczute.
15
calculaia preului noului produs analiza costuri de producie, fixe i variabile, prognoza
venituriiprofit.
Aceste faze sunt aplicate in tarile europene in tarile americane este aplicat un alt concept care
cuprinde16faze:
identificareoportunitatedepiaiunnouproiect
analizetehnice,deproducieimarketing,intedecosturi,volumedeproducieiniveluride
preuri.
elaborare specificaii generale: propuneri de vnzri, specificaii funcionale, obiectivele
serviceuluiimentenanei.
elaborareproiectulpreliminar.
primele prototipuri, sunt testate caracteristicile produsului, inclusiv ale componentelor i
subansamblurilorcevorfifolosite.Pentruprodusecumoduledecalculelectronicvafievaluat
softwareulivancepetestarea.
analiza preliminar a proiectului: sunt evaluate procedurile de testare, capabilitile de
fabricareiasamblare,inteledecosturi,
elaborareproiectintermediar,desenedeproducie,prototipuripebazaacestordesene.
testri pe aceast construcie intermediar, revizuiri, analiza cerinelor pentru fabricaie,
asamblareitestare,estimatiidemarketingsidefixarepreturi.
definitivareconstructiafinal,specificatii,standarde,tolerante,garantii,planificareacalittiisi
deseneledeproductie
construireexemplarealeproductieideprob,ntrunmediudefabricatierealsausimulat.
definireprocedurideexpedieresiservice.
studiidecapabilitateasupramasinilor,echipamentelorsiproceselor.
instruire supraveghetori si personal de productie. Sunt derulate experimentepilot, utiliznd
probe(exemplare)dinproductiacurent.
revizuire constructie final, teste pentru produse, software (dac este cazul), echipamente,
procese,facilittietc,sedecidelansareanfabricatieasculelorsifacilittilornconcordantcu
aprobareasidefinitivarearevizieiconstructieifinale.
confirmare anunturi marketing, manualele de informare asupra produsului, publicatiile de
servicesimijloaceledetraining.
produsulestelansatnproductie.
Graduldeaplicarepentrufiecarefazdinsuccesiuneamenionatvadepindedeprodusulspecific,
destareadecomplexitateaacestuiaidegraduldeabaterefadepredecesoriisi.
Estedeobservatcntimpcemetodologiaeuropeana(PahliBeitz)esteconcentratpeprocesul
de proiectare a produsului, metodica general NordAmerican menionat este focalizat pe
managementul ntregului ciclu de proiectare + producie, pn la faza final de lansare a produsului n
produciadeseriesaudemas.
16
un proces de seleciecare alege cele mai promitoare dintre noile combinaii, pentru investiii
ulterioare (financiare, manageriale, fizice i/sau de resurse umane), conform unor criterii de
selecie:cotadepia,prezenapepia,riscuri,strategieetc.;
un proces de transformare care transform (dezvolt) oportunitile n bunuri economice i
cunotine codificate (ncorporate n proiect) produse sau servicii care vor fi oferite clienilor; n
acest proces este prezervat experiena anterioar n ceea ce privete arhitectura produselor,
componentetransferatedelaalteproduse,principiideproiectare,tehnologiiutilizateetc.;
un proces de coordonarecare asigur fluxul de informaii, colaborarea i cooperarea ntre mai
multepri,implicatenactivitileNPD.
Existdoucategoriideinstrumentepentrusprijinireadezvoltriiproduselor:instrumentede
proiectaresiinstrumentedemanagement.
Instrumenteledeproiectaresunt:
Proiectareaasistatdecalculator(CAD);
Vizualizaresimarcare(software)(Visualization/View&Markup);
Ingineriaasistatdecalculator(CAE);
Fabricatiaasistatdecalculator(CAM);
Inspectiasitestareaasistatedecalculator;
Prototiparearapid.
Instrumenteledemanagementaldezvoltriiproduselorsunt:
Managementulproiectelor;
Managementulcerinelor;
AutomatizareaprocesuluiNPD;
Managementuldatelorprodusului(ProductDataManagement).
caietul de sarcini, document n care sunt specificai toi parametrii tehnici ce caracterizeaz
funcionareaprodusului,condiiiledeomologareirecepieaprodusuluifabricat;
lista materiilor prime i auxiliare, a accesoriilor, semifabricatelor, reperelor, pieselor i
subansamblurilor care intr n componena produsului finit, n care se precizeaz caracteristicile,
furnizorii,calitatea(STASuri,coduletc.),cantitatea;
catalogulpieselordeschimbcarepotficomandate.
Parteadesenatconineurmtoareledocumente:
borderoulcuprinde enumerarea desenelor pieselor care fac parte din proiectul produsului,a
documentelorscriseiafielordemodificarecuprinsenproiectultehnic.
desenele de execuieale tuturor elementelor componente ale produsului finit (subansambluri,
piese,repere),avndtoatedatelenecesarepentruexecuiaacestora;
desene de ansambluale produsului finit, precum i desenele subansamblurilor de ordin inferior,
componente ale ansamblului general, cu vederi i seciuni, n scopul descrierii ct mai precise a
poziiei de montare a tuturor pieselor i reperelor componente ale produsului complet asamblat.
Pe desenele de subansamblu se trec cotele de gabarit, caracterul ajustajelor ntre pisele
componente, cotele elementelor de legtur cu subansamblurile vecine, precum i cotele
funcionale, conditiile tehnice de funcionare ale ansamblului/subansamblului. Pe desenul
ansambluluigeneralsetrecvalorilecaracteristice:putere,moment,curse,vitezeetc.nscopulunei
bune nelegeri a designului produsului, se ntocmesc machetele produsului finit (care nu sunt
obligatorii). n fabricaia de automobile, dup realizarea desenului de ansamblu se realizeaz
modele funcionale, care sunt supuse ncercrilor n laborator, pentru a se ajunge la variante
perfecionate;
desenuldeamplasarearescopuldeastabilidatelenecesarepentruamplasareaprodusuluipelocul
deutilizareaacestuia(geometriafundaieietc.);
desenuldemontaj(deinstalare)arescopuldeastabilidatelenecesarepentrumontarea(instalarea)
produsuluipeloculdeutilizare,pentrupunereanfunciune;
schemele electrice, hidraulice, cinematice, pneumatice, de ungere, de fundaii, de susinere, de
montaj;
schemeblocdefuncionare;
diagramedefuncionare.
Timpulpnlaintroducereapepiaesteperioadadelagenerareaideiipentrunoulproduspn
laplasareaprodusuluipepia(livrareanmagazine).Aceastorientarestrategicimplicaducerea
n modul cel mai rapid a produsului pe pia, iar reducerea acestei perioade este la originea
concepieisimultaneaprodusuluiiprocesuluiasociat.
Costsczutalprodusuluiaceastorientareesteconcentratpedezvoltareaunuiproduslacelmai
redus cost sau cu cea mai ridicat valoare. Aceast strategie va necesita timpi i costuri
suplimentarededezvoltare.
Costdedezvoltaresczutaceastorientareseaplicatuncicnddezvoltareatrebuieefectuatn
limiteleunuibugetrestrns.
Performanele produsului, tehnologia i inovarea obiectivele strategice urmrite sunt: nivelul cel
mainaltdeperformane,nivelurisuperioarealefunciunilorprodusului,ceamainoutehnologie
saucelmainaltniveldeinovare.
18
19
Bibliografie
14) Smith, Preston G. (2007). Flexible product development: building agility for
changing markets. John Wiley and Sons
15) The PDMA Glossary for New Product Development. Product Development&
Management Association, 2006
20
Pag. 1
CUPRINS
4. Managementul produselor................................................................................................................................3
4.1. Introducere...............................................................................................................................................3
4.2. Activitile managementului produselor..................................................................................................4
4.3. Planificarea produselor...........................................................................................................................5
4.4. Marketingului produselor........................................................................................................................6
4.5. Managementul produselor-servicii..........................................................................................................6
4.6. Atribuiile managerului de produs...........................................................................................................7
4.7. Documentele produsului..........................................................................................................................7
5. Managementul datelor produsului....................................................................................................................8
5.1. Introducere...............................................................................................................................................8
5.2. Functiile sistemelor MDP........................................................................................................................9
5.3. Facilitatile sistemelor MDP...................................................................................................................10
6. Managementul ciclului de via al produsului (PLM)...................................................................................12
6.1. Introducere.............................................................................................................................................12
6.2. Fazele ciclului de viat..........................................................................................................................12
6.3. Managementul ciclului de viat.............................................................................................................14
6.3.1. Introducere...................................................................................................................................14
6.3.2. Elementele soluiilor PLM...........................................................................................................15
6.3.3. Beneficiile aplicaiilor PLM........................................................................................................16
6.3.4. Componenetele sistemelor PLM.................................................................................................16
6.3.5. Service-ul sistemelor PLM..........................................................................................................16
6.3.6. Managementul ciclului de via n bucl nchis.........................................................................17
7. Tehnologia i Managementul tehnologiilor....................................................................................................18
7.1. Introducere.............................................................................................................................................18
7.2. Model de tehnologie, componente..........................................................................................................19
7.3.Tipuri de tehnologii.................................................................................................................................19
7.3.1. Tehnologii industriale..................................................................................................................19
7.3.2. Tehnologii avansate (high tech)...............................................................................................20
7.4. Clasificarea tehnologiilor......................................................................................................................20
7.5. Managementul tehnologiilor..................................................................................................................21
7.5.1. Managementul dezvoltarii interne a tehnologiilor.......................................................................24
7.5.2. Managementu transferului de tehnologie....................................................................................24
8. Managementul inovrii..................................................................................................................................26
8.1. Introducere.............................................................................................................................................26
8.2. Dimensiunile managementului inovrii.................................................................................................27
8.3. Fazele managementului inovrii............................................................................................................28
8.4. Marketingul inovatiei.............................................................................................................................29
Bibliografie.........................................................................................................................................................30
Pag. 2
4. Managementul produselor
4.1. Introducere
Managementul produselor este o funcie organizatoric a companiilor care se ocup cu
planificarea produsului/produselor, sau cu marketingul produselor n toate etapele ciclului lor de
via. Dei este implicat n ntregul ciclu de via, totui managementul produselor este
concentrat n special pe dezvoltarea noilor produse.
Unii specialiti, identific anumite deosebiri ntre managementul produselor i dezvoltarea
noilor produse:
- managementul produselor este un job holistic al managerului de produs care include
planificarea, prognoza i marketingul produselor sau serviciilor
- dezvoltarea noilor produse este un proces al corporaiei (companiei) care include
proiectarea i comercializarea noilor produse.
Managementul produselor este o structur matricial a organizaiei n care managerul de
produs este nsrcinat cu succesul produsului / liniei de produse, ns nu are autoritate direct
asupra persoanelor care produc i vnd produsul.
n 2008 Steven Haines a dat o definiie pentru managementul produselor: Managementul
produselor este un management holistic al afacerilor referitoare la produse , din momentul n
care acestea sunt concepute ca idee pn n momentul n care comercializarea produselor
nceteaz i acestea sunt retrase de pe pia."
n Business Dictionary este oferit urmtoarea definiie: Managementul produselor este
structura organizaional n cadrul unei afaceri care manageriaz dezvoltarea, marketingul i
vnzarea unui produs sau set de produse pe tot parcursul ciclului de via.
Managementul produselor include dou discipline profesionale:
- planificarea produselor
- marketingul produselor.
Dei planificarea produselor i marketingul produselor se deosebesc mult, totui unele
companii le consider ca o singur direcie, denumit managementul produselor iar n alte cazuri,
managementul produselor poate fi o funcie separat, ca o component a marketingului sau
proiectrii.
Managementul produselor realizeaz asigurarea n timp a faptului c un produs sau
serviciu satisface n mod profitabil necesitile clienilor, prin monitorizarea continu i
modificarea elementelor mixului de marketing, incluznd: produsul i caracteristicile sale,
strategia de comunicare, canalele de distribuie i preul.
Managementul produselor cuprinde activiti ale proprietii (ownership) asupra
produsului, de la concepie pn la abandonare ( disposal). Prin managementul produselor,
acestea sunt manageriate n mod activ pe tot parcursul unui ciclu de via al produsului.
Pag. 3
Pag. 4
Pag. 5
Pag. 6
Pag. 7
MDP mbuntete comunicarea ntre grupe i formeaz baza pentru ca organizaiile s-i
restructureze procesele de dezvoltare a produselor i s institue iniiative cum sunt ingineria
concurent (simultan) i dezvoltarea n colaborare a produselor. Utilizarea managementului
datelor produsului permite unei organizaii s urmreasc diferitele costuri asociate cu crearea i
lansarea produsului.
Dac utilizatorii normali ai MDP sunt reprezentati de ingineri si proiectani, sistemul
MDP este dezvoltat pentru a include persoane din multe alte domenii, inclusiv personal din
fabricaie, manageri i administratori de proiect, precum i personal din vnzri, marketing,
achiziii,livrri i serviciul financiar.
Pachetele MDP efectueaz:
stocarea fiierelor n depozite (check-in) i regsirea (check-out) a datelor produsului
pentru utilizatori multiplii
managementul modificrilor n proiect i controlul la eliberarea tuturor versiunilor
componentelor produsului
construirea i manipularea structurii produsului prin crearea listelor de piese (BOM-
bill of materials) pentru ansambluri
asigura baza pentru managementul configuratiei variantelor de produse.
Depozitele de date (data vault) sunt locaii centrale utilizate n controlul tuturor tipurilor de
informaii electronice asupra produsului. Depozitele de date sunt locaii fizice n sistemul de
fiiere sau baze de date i asigura: accesul la date, securitatea i integritatea informaiilor asupra
prdusului.
Tipurile de date stocate:
date asupra produsului: specificaii, modele CAD, date CAE, software executabile,
nregistrri de mentenan, manuale de service i de operare;
metadate (date despre date): descriu diferite proprieti ale datelor produsului (cine a
creat un element specific de informaie i cnd) i informaii-index i definiii asupra
produselor, astfel nct noile versiuni i alte date s poat fi urmrite i auditate.
Pag. 9
Pag. 10
Pag. 11
Pag. 12
Pag. 13
Pag. 14
Pag. 15
Pag. 17
Pag. 18
7.3.Tipuri de tehnologii
7.3.1. Tehnologii industriale
Sunt reprezentate de cunotinele tehnice, mijloacele tehnice i know-how-ul folosite
pentru producerea unor bunuri comercializabile, prin procese industriale. Tehnologia de
producere a bunurilor n industrii este configurat pentru a obine bunuri comercializabile dorite,
utile, utilizabile i sigure, n mod economic i pentru a asigura mentenabilitatea lor.
n general, tehnologiile industriale aparin uneia dintre urmtoarele cinci categorii sau pot
fi o combinaie a acestora:
tehnologii pentru producerea unor produse sub form de uniti discrete (maini sau
componente de maini, dispozitive etc.) precum i a unor produse ne-discrete cu
structur sau proprieti aproximativ identice (minereuri, sticl plan, ciment, sod
caustic, uleiuri vegetale)
Pag. 19
Pag. 20
tehnologii-cheie ofer avantaje identificabile, clare, asupra unuia sau a mai multor
concureni i sunt speciale pentru companie: protejate prin brevete de invenie, sunt
utilizate pentru a diferenia produsele firmei fa de concureni.
tehnologii emergente sunt tehnologii incipiente, aflate nc n dezvoltare al cror
impact competiional va fi ridicat i au o semnificaie strategic pe termen lung, prin
nlocuirea tehnologiilor curente, cu potenialul de a deveni tehnologii-cheie.
tehnologii embrionare sunt n faz timpurie de cercetare, au impact concurenial
necunoscut, ns sunt promitoare i nca nu exist aplicaii industriale n momentul
analizei, sunt n stadiul de prototip de laborator.
Dup obiectul tehnologiei se disting trei dimensiuni ale conceptului de tehnologie:
- tehnologia de produs (ncorporat n produs)
- tehnologia de proces
- tehnologia informaiei i comunicaiilor.
Tehnologia de produs include urmtoarele componente:
- stabilirea specificaiilor produsului
- concepia i proiectarea constructiv a produsului
- ingineria aplicaiilor (proiectarea la comanda clienilor)
- ingineria service-ului (mentenana i reparaiile acestuia)
Tehnologia de proces se refer la alegerea operaiilor i fazelor, mainilor i dispozitivelor
care creeaz i/sau furnizeaz bunuri sau servicii i necesit:
- elaborarea proceselor de fabricaie
- selectarea mainilor i utilajelor necesare n procesele de fabricaie, organizarea
posturilor de lucru pentru operaiile de fabricare, control, etc.
- organizarea aprovizionrii.
Tehnologia informaiei i comunicaiilor se definete ca fiind achiziia, stocarea, procesarea
i comunicarea informaiei, utiliznd o combinaie de calculatoare i telecomunicaii pe baza
convergenei procesrii datelor cu tehnicile de telecomunicaii.
Pag. 21
Pag. 22
Pag. 23
Faza final este aplicarea tehnologiei i const din proiectarea preliminar, proiectarea
detaliat, construirea subsistemelor i activiti de testare. Aceast aplicare este definit printr-un
proces de proiectare preliminar care stabilete subsistemele specifice i cerinele interfeelor cu
utilizatorii, apoi un proces de proiectare detaliat care identific modul n care fiecare subsistem
va fi construit sau achiziionat. Este condus de o serie de teste pentru a asigura c subsistemele,
sistemul i cerinele business-ului sunt satisfcute.
Transferul de tehnologie (TT) poate fi clasificat n dou categorii, n funcie de faptul dac
furnizorul de tehnologie intenioneaz sau nu ca transferul s aib loc, aceste categorii fiind:
transferul neintenionat si transfer intenionat.
Transferul neintenionat - cunotinele asupra tehnologiilor referitoare la noi produse i
procese sunt obinute prin intermediul literaturii tiinifice i tehnice, conferinelor i congreselor
i prin angajarea inginerilor i a managerilor strini.
Alt form de transfer care este n afara controlului firmelor furnizoare este ingineria
invers (reverse engineering) - firma receptoare cumpr produsul finit al inovatorului de pe
pia l analizeaz pentru a stabili modul n care a fost realizat.
Transferul intenionat - principalele forme de transfer de tehnologie comercial (intenionat)
sunt:
Pag. 24
Pag. 25
8. Managementul inovrii
8.1. Introducere
Managementul inovrii const n implementarea i exploatarea economic a noilor idei
i descoperiri. Ca orice alt activitate managerial, procesul de inovare trebuie s fie planificat,
organizat,dirijat i controlat.
Activitile i deciziile asupra inovrii cuprind:
activiti de studiu i dirijare a realizrii tuturor proiectelor de inovare ale firmei
luarea deciziilor asupra oportunitilor identificate, investiiilor, planificrii proiectelor
de inovare ce vor fi lansate i a monitorizrii acestora.
Sandrine Fernez-Walch i Franois Romon n 2009 au definit managementul inovrii ca
fiind: "ansamblul aciunilor conduse de o ntreprindere i al opiunilor efectuate pentru a
favoriza emergena proiectelor de inovare,a decide lansarea lor i a realiza comercializarea
noilor produse sau implementarea de noi procese n ntreprindere, pentru creterea
competitivitii".
O definiie alternativ a managementului inovrii detaliaz scopul final al procesului de
inovare:" Prin managementul inovrii se poate nelege procesul orientat spre organizarea i
alocarea resurselor disponibile, att umane ct i tehnice i economice, n scopul dobndirii de
noi cunotine, de generare a ideilor care permit obinerea de noi produse, procese i servicii sau
mbuntirea celor existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare i
comercializare".
Managementul inovrii este tratat ca parte a strategiei de afaceri a firmei, cuprinznd
urmtoarele:
- obiectivele afacerii
- starea curent i viitoare a firmei
- implicarea managerilor
- dinamica pieelor
- mediul competiional
- mediul economic i de reglementare.
Principiile generale de management al inovrii, se aplic n organizaii din industrii de
fabricaie, de proces, servicii i construcii,precum i n sectoare publice i non-profit, oferind
indicaii n domeniile:
- inovarea, noutatea i bazele managementului inovrii
- managementul inovrii la nivel organizaional
- operarea n cadrul managementului inovrii
- instrumente i tehnici pentru managementul inovrii.
Pag. 26
Pag. 28
Pag. 29
Bibliografie
Pag. 30
Pag. 1
CUPRINS
Pag. 2
Pag. 3
SAP AG denumirea firmei germane care a fost nfnat n 1972 sub denumirea de
Systemanalyse und Programmentwicklung acronimul n germana pentru - System Analyis and
Program Development ctre 5 fosti ngneri angajati la IBM, n Mannheim, Baden-Wrttemberg
(Dietmar Hopp, Klaus Tschira, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner i Claus Wellenreuther).
Acronimul a fost schimbat mai trziu n Systeme, Anwendungen und Produkte n der
Datenverarbeitung - Systems, Applications and Products n Data Processing".
n decursul a trei decenii, SAP a cunoscut o dezvoltare contnua i prospera, evoluand
dintr-o companie mica, ce actiona pe plan regional, n corporatia de astazi, liderul mondial pe
piaa soluiilor ntegrate pentru gestionarea afacerilor.
Pag. 4
n ntreaga lume, SAP are astazi peste 39000 de angajati, care prin o activitate constanta i
spirit inovativ au ajutat-o sa menina standardele la care s-a impus n urma cu 36 de ani. n 1972,
5 fosti angajati ai IBM Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira i
Claus Wellenreuther lanseaza o companie denumita: Sisteme, Aplicatii i Produse n
Procesarea Datelor, n Mannheim, Germania.
Viziunea lor era sa dezvolte oaplicaie standard de software pentru procesarea n timp real
a fluxurilor de afaceri pentru toate industriile si pieele (business).
Un an mai tarziu n 1973 scot pe piata primul software de contabilitate financiara. Acesta
reprezinta baza dezvoltarii continue a altor componente de soft, ce vor fi ulterior cunoscute sub
numele de sistemul R/1.
Pn la sfaritul deceniului, exploatarea intensiva a bazei de date SAP IBM duce la aparitia
urmatoarei versiuni: SAP R/2.
Compania cunoate o cretere uluitoare, astfel ncat, la nceputul anilor `80 i muta sediul
n parcul industrial din Walldorf, reunind sub acelai acoperis zona de dezvoltare a software-ului
i cele 50 de calculatoare. Jumatate din primele 100 firme germane sunt deja clieni SAP.
Sistemul SAP R/2 prezint n plus fa de generaiile anterioare de programe un nivel
ridicat de stabilitate. Profitnd de avantajele multiple detinute n fata concurentei, SAP
modeleaza sistemul R/2 astfel ca acesta s suporte diferite limbi de exprimare i monede de
schimb.
Pna la mijlocul deceniului, SAP se extinde i n Austria i apare pentru prima data n
public, la CeBIT, cel mai renumit targ de IT la nivel mondial. Veniturile companiei depesc 50
milioane de dolari mult mai devreme decat era preconizat.
Ca urmare, compania ii ncepe expansiunea pe plan international, deschiznd filiale n
Danemarca, Suedia i Italia i reueste s ptrunda i pe piata americana.
n 1999, SAP este desemnata compania anului, o distinctie pe care o va mai primi de doua
ori n urmatorii ani.
nceputul anilor `90 vine cu o noua inovatie sistemul SAP R/3 este lansat pe piata i este
receptat foarte bine de catre clienti.
Acesta inoveaza prin noul sau concept de server unic pentru fiecare client, dar i prin
uniformitatea interfetelor grafice, consistenta datelor de baze relationale i abilitatea de a rula pe
mai multe calculatoare n acelai timp.
n acelai timp, un numar mare de filiale sunt deschise, att n Germania, ct i pe plan
mondial, iar noul centru de vnzri i dezvoltare se deschide oficial n Walldorf.
Acesta simbolizeaza succesul rsunator al companiei pe plan global. La implnirea a 20 de
ani de existenta, vnzarile externe depesc 50% din nivelul total de vanzari.
La sfaritul anului 1996, mai mult de 9000 de i steme din ntreaga lume utilizeaza SAP,
iar compania are peste 12000 de angajati. Sistemul cunoate o expansiune continua, construind
din ce n ce mai multe solutii specifice industriilor.
Spre sfaritul deceniului, strategia mySAP.com este lansata, adugd soluii pentru
comertul on-line la soluiile deja existente, utilizand astfel tehnologia Web.
Noul mileniu aduce inovatia n prim-plan. O data cu evolutia internetului, utilizatorii devin
focalizarea principala a aplicatiilor software.
Pag. 5
SAP dezvolta ideea de SAP Workplace i aduce idea de portal al companiei i acces la
informaie n functie de rolurilor pe care fiecare utilizator le ndeplineste.
Astazi, peste 12 milioane de utilizatori lucreaza zi de zi cu solutiile SAP, mai mult de 1500
parteneri ofera servicii de implementare i suport n ntreaga lume i peste 25 de solutii specifice
industriilor sunt utilizate.
O data cu arhitectura orientata catre servicii i cu platforma de aplicatie SAP Netweaver,
SAP integreaza oamenii, informatia i procesele din cadrul companiei.
O varietate de instrumente au fost dezvoltate pentru a facilita accesibilitatea, dar i
reducerea costurilor i a timpului de implementare.
Dei dezvoltarea companiei nu mai este revolutionara, ci doar evoluionara, standardele
ridicate la care SAP s-a impus i a reuit sa se mentina de-a lungul a trei decenii o confirma ca
fiind compania cu cel mai mare i imediat succes al tuturor timpurilor.
Complexitatea sistemului a condus la divizarea sa n mai multe module, pentru a cuprinde
ntreaga sa structura.
SAP ERP cuprinde urmatoarele module:
- managementul materialelor (MM)
- vnzari i distributie (SD)
- planificare productie (PP)
- financiar / contabilitate (FI/CO)
- contabilitate mijloace fixe (AA)
- service clienti (CS)
- gestiunea depozitelor (WM)
- managementul calitatii (QM)
- ntreinere echipamente (PM)
- resurse umane (HR)
Apliciile ERP instalate n diferite companii sunt astfel concepute i implementate funcie
de dimensiunea i organizarea acestora. Cele mai multe organizaii i departamente stabilesc un
set de obiective care includ: profitabilitatea, creterea vnzarilor, cota de piaa, etc, apoi apeleaza
la Managementul prin Obiective, acesta fiind unul din conceptele de baza ale managementului
modern.
Departamentele companiei
Pag. 8
n cadrul unei companii care nu are implementat un sistem ERP, fiecare departament
trebuie s comunice cu celelalte, pentru a se informa reciproc asupra activitailor desfaurate,
lucru care poate genera diverse probleme in legatura cu informarea, cunoaterea la timp a tuturor
operaiunilor efectuate, etc.
Pag. 9
Sa luam ca exemplu procesul de preluare comenzi i livrare marf catre Client dintr-o
companie de distribuie, care ar putea fi definit conform schemei de mai sus.
ntr-un sistem informatic de tip ERP toate datele i tranzaciile sunt nregistrate ntr-o baza
de date comuna, ceea ce aduce doua mari avantaje:
toate departamentele vad aceleasi date
toti utilizatorii au acces la informatie in timp real.
Rezultatul final este acela ca sistemul ERP permite automatizarea proceselor de business i
integrarea operaiunilor specifice pentru departamente diferite. Sistemele de tip ERP folosesc o
baza de date comuna, caracteristic eseniala a acestor aplicaii, care mpreuna cu celelalte
caracteristici specifice face ca o aplicaie de acest tip s mbunataeasca considerabil eficiena i
competitivitatea unei companii.
Pag. 10
Fiecare din aplicaiile SAP prezentate mai sus reprezinta, d.p.d.v. al Clientului, solutii care
l ajut s gestioneze un obiectiv precis referitor la procesele dintr-o companie.
Din punct de vedere tehnic solutiile sunt realizate din componente care reprezinta, d.p.d.v.
al dezvoltatorului (SAP) programe software cu un anumit obiectiv precis (proces, sub-proces).
Experienta de afaceri, strategiile si cunotinele acumulate referitor la fiecare proces tratat
sunt ncorporate n componente (programele software).
Pag. 11
Componentele pot fi privite ca i nite "caramizi" (building blocks) care permit un mod
flexibil de integrare i adaptare n anumite soluii, ceea ce conduce la o nalt performan, la
definirea de solutii / aplicaii specifice anumitor industrii (domenii de activitate). O anumita parte
din componente (denumite "tehnologice") sunt destinate unor procese interne de lucru (de
exemplu SAP GUI - interfata grafic cu utilizatorul).
Toate aceste componente si aplicaii sunt realizate pe o platforma tehnic unic,
dezvoltat de SAP - SAP NetWeaver - ceea ce asigur posibiliti de interconectare fiabile si
rapide.
Dintre aplicaiile prezentate mai sus, prin natura domeniului de activitati avute n vedere,
SAP ERP ocup locul central fiind aplicaia la care se conecteaz, dupa caz, n funcie de
opiunile companiilor, una sau mai multe din celelalte aplicaii SAP.
Pag. 12
Principiile CRM
Pag. 15
Pag. 16
SAP SCM
9.3.4. Supplier Relationship Management SRM
Materialele i serviciile pe care o companie le primete de la furnizori au un impact direct
asupra calitii produselor i serviciilor pe care aceasta le livreaz clienilor finali.
Astfel, furnizorii joac un rol important n reeaua de valoare adugat a companiei.
Atunci cnd se pune problema reducerii costurilor de achiziie, este foarte tentant pentru
acest companii s trateze furnizorii valoroi ca pe adversari business, ncercnd s scoat de la
acetia cele mai bune preuri i un serviciu mai bun. n mod evident, aceast abordare este una pe
termen scurt.
Studiile arat faptul c acele companii care au relaii de colaborare cu furnizorii lor sunt
superioare celor care nu ntrein astfel de relaii.
Pe termen lung, crearea de relaii sustenabile cu furnizorii este mult mai profitabil dect
efectuarea de presiuni asupra furnizorilor individuali pentru obinerea unor costuri marginale mai
mici. Ceea ce este ntr-adevr necesar este o modalitate de a gestiona ntreaga baz de furnizori
ntr-o manier ce permite meninerea calitii materialelor, creterea profitabilitii, colaborarea
cu furnizorii i inovaia.
SAP SRM ajut la mbuntirea vizibilitii lanului de aprovizionare i automatizeaz
procesele care fac legtura ntre diferii furnizori. De la strategie la execuie, SAP SRM acoper
ntregul ciclu de aprovizionare, optimiznd selecia furnizorilor, crescnd gradul de colaborare i
diminund durata ciclurilor de aprovizionare.
Avnd avantajul unic al coninutului consolidat i al datelor de baz integrate, SAP SRM
ajut de asemenea i la luarea deciziilor i punerea acestora n practic, ceea ce se aliniaz cu
strategia corporativ.
Dezvoltarea mySAP Business Suite permite clientilor si furnizorilor sa fie in aceeasi
masura implicate in procesul extins de dezvoltare a unui produs.
Pag. 17
Scopul mySAP PLM este acela de a asigura suport pe toata durata de viaa a unui produs.
Mergnd pe acest principiu, dezvoltarea integrat a unui produs merge mai departe dect
gestioanrea metodelor folosite n proiectarea tehnologica i fabricaia unui produs.
Pag. 18
Pag. 19
Pag. 20
Datele de baza ale materialului conin toate informaiile cheie de care o companie are
nevoie pentru a gestiona un material. Acestea definesc, printre altele, modul n care produsul
finit este: vndut, produs, aprovizionat, stocat si valorificat.
Informaiile din datele de baza ale materialului sunt organizate potrivit functionalitilor
business pe care le ndeplinesc. O imagine completa a acestora este reprezentata in figura
urmatoare.
Pag. 22
Pag. 23
Pag. 24
Pag. 27
Pag. 28
n cazul n care produsele nu sunt disponibile n stoc, acestea trebuie s fie produse /
aprovizionate (integrare cu modulele gestiune materiale sau planificare productie) si se va trece
la urmatorul pas livrarea o data ce produsele au ajuns in stoc.
n funcie de rezultatul verificrii disponibilitii ,sistemul propune o data de livrare sau
emite un mesaj de avertizare n cazul n care data de livrare nu va putea fi respectata.
Livrarea produselor se inregistreaza in sistem cu referint la comanda de vnzare, n
vederea prelurii automate a datelor din comanda de vanzare.
Documentul cel mai utilizat in sistemul SAP pentru a sustine procesarea livrarii este
livrarea de iesire.
Aceasta susine toate activitile de expediie, inclusiv ridicarea bunurilor, impachetarea,
transportul i ieirea bunurilor din depozit.
In timpul procesrii livrrii de ieire informaiile legate de expediie sunt inregistrate, iar
starea acestora este monitorizata.
Livrarea de ieire reprezinta baza postrii ieirii bunurilor. Datele necesare pentru postarea
iesirii bunurilor sunt copiate din livrarea de iesire in documentul de iesire din stoc, iar acesta din
urma nu poate fi modificat manual.
Pentru a aparea n acest document, modificrile trebuie facute direct in livrarea de iesire.
Cu toate acestea, pentru a asigura acurateea documentelor i conformitatea lor cu situatia reala,
nu mai pot fi fcute modificri eseniale n documentul de ieire din stoc dup ce acesta a fost
postat.
Etapa final a procesului de vnzare o reprezinta facturarea produselor expediate
clientului. La fiecare etapa de procesare a comenzii, respectiv a livrarii sunt disponibile
informatii despre facturare.
Functionalitile facturrii includ:
- creare facturii in baza livrarii si a serviciilor prestate
- emiterea de credit memo-uri, debit memo-uri si facturi pro forme
- anularea tranzactiilor de facturare
- metode de plata
- acordarea de reduceri si transferul de date in contabilitate financiara.
Atunci cnd sumele sunt ncasate de la client, utilizatorul nregistreaz acest lucru n
sistem, iar sistemul posteaza n mod automat sumele n conturile corespunzatoare din
contabilitate financiara.
Procesul de vnzare nregistrat n sistemul SAP este semi-automatizat, fiecare document
fiind creat cu referin la documentul anterior.
n acest fel, timpul de operare este considerabil redus, este posibil gestionarea
transparent a intregului proces, iar probabilitatea de eroare scade.
De asemenea, problemele ce pot aparea ulterior pot fi rezolvate mult mai rapid, datorit
faptului c sistemul faciliteaza accesul utilizatorilor la datele din perioadele anterioare.
Pag. 29
Procesare achiziie
Pag. 30
SAP ERP ajut la identificarea potenialilor furnizori, lund n considerare att furnizorii
specificai n comenzile anterioare, ct i contractele de aprovizionare pe termen lung ce au fost
semnate n prealabil de companie.
Acest lucru diminueaz timpul de procesare necesar pentru crearea cererilor de ofert, iar
acestea pot fi trimise furnizorilor n forma electronic, direct din sistem.
Selectarea furnizorului poate fi facut n mod automat, n baza unei comparaii ntre
ofertele primite. Utilizatorul trebuie doar sa confirme alegerea fcuta de sistem i scrisorile de
refuzare a ofertei primite pot fi trimise in mod automat furnizorilor respini.
Comenzile de aprovizionare pot fi create automat sau manual, de ctre utilizator, i adopta
informaiile din referatul de necesitate.
De asemenea, n sistem pot fi introduse i contractele de aprovizionare. n cazul n care
furnizorul trimite confirmri sau notificari de livrare, acestea pot fi operate n SAP, asigurandu-
se astfel posibilitatea urmririi strii comenzii pe tot parcursul derulrii procesului de
aprovizionare.
Sistemul verific perioadele de notificare ce au fost n prealabil specificate i, daca este
necesar, tiprete sau expediaza n mod automat aceste documente la intervale de timp
predefinite.
In sistem pot fi vizionate oricnd starile actuale ale tuturor referatelor de necesitate,
ofertelor i comenzilor de aprovizionare existente.
Personalul responsabil cu recepia bunurilor confirm intrarea acestora n stoc prin simpla
introducere a numrului comenzii de aprovizionare n sistem.. Prin specificarea marginilor de
toleran, cumparatorii pot limita receptia de cantiti ce nu corespund celor din comanda de
aprovizionare.
Procesul de achiziie se incheie cu verificarea facturii, activitate in timpul creia facturile
sunt introduse n sistem, iar acurateea preurilor este verificat.
Aceasta etap final creeaza o conexiune ntre achiziii i contabilitate.
n cazul n care exist discrepane ntre comanda de aprovizionare sau documentul de
recepie a bunurilor n stoc i factur, sistemul avertizeaz utilizatorul i, n funcie de
parametrizarea initiala a sistemului, blocheaz plata facturii.
Postarea facturii completeaz aceast etapa i incheie procesul de aprovizionare.
Istoricul comenzii de aprovizionare este actualizat i plile pentru itemii deschii din
factura sunt initiate din contabilitatea financiara.
Gestionarea eficient a procesului de aprovizionare este esenial pentru a menine
profitabilitatea unei companii la un nivel ridicat.
Aceasta nu permite ca stocurile de materii prime necesare n procesul de productie s se
epuizeze i ajut la evitarea stocurilor excesive, ce duc la cheltuieli suplimentare i deci
diminueaza profiturile.
Pag. 31
Planificarea produciei
In general, planul de producie este realizat utiliznd cantiti ce rezult att din cerintele
anterioare, ct i din previziunile legate de nivelul viitor al vnzrilor.
Pag. 32
Executie producie
Pag. 33
Pag. 34
Bibliografie
1) http://www.scritube.com/stiinta/informatica/Generalitati-privind-sistemul-
74734.php
2) SAP HCL Technologies Announces Global Services Partnership With SAP to
Deliver Joint Business Value
3) http://www.scribd.com/doc/30036386/Suport-Teoretic-Curs-SAP
4) Book on SAP Enterprise Learning. SAP Press. Retrieved 20 April 2009.
5) Monk, Ellen F.; Wagner, Brej J. (2009). Concepts in enterprise resource planning
(3rd ed.). Boston: Thomson Course Technology ISBN 978-1-4239-0179-2.
Pag. 35
Pag. 1
CUPRINS
Pag. 2
Pag. 4
riscul reprezint o ameninare, iar n cea de-a doua, riscul reprezint o oportunitate. Riscul
reprezint incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o combinaie ntre
probabilitate i impact.
Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc s se
materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat apreciativ sau
prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o astfel de
evaluare.
Impactul - Reprezint consecina asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.
Daca riscul este o ameninare, consecina asupra rezultatelor este negativ, iar dac riscul este o
oportunitate, consecina este pozitiv.
Expunere la risc - Consecinele, ca o combinaie de probabilitate i impact, pe care le poate
resimi o organizaie n raport cu obiectivele prestabilite, n cazul n care riscul se materializeaza.
Materializarea riscului - Translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului) n cel al
certitudinii (al faptului mplinit). Riscul materializat se transform dintr-o problem posibil ntr-
o problem dificil, dac riscul reprezint o ameninare, sau ntr-o situaie favorabil, dac riscul
reprezint o oportunitate.
Atenuarea riscului - Msurile ntreprinse pentru diminuarea probabilitii (posibilitii) de
apariie a riscului sau/i de diminuare a consecinelor (impactului) asupra rezultatelor
(obiectivelor) dac riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezint diminuarea
expunerii la risc, dac acesta este o ameninare.
Evaluarea riscului - Evaluarea consecinelor materializrii riscului, n combinaie cu evaluarea
probabilitii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezint evaluarea
expunerii la risc.
Profilul de risc - Un tablou cuprinznd evaluarea general documentat i prioritizat, a gamei
de riscuri specifice cu care se confrunt organizaia.
Strategia de risc - Abordarea general pe care o are organizaia n privina riscurilor. Ea trebuie
s fie documentat i uor accesibil n organizaie. n cadrul strategiei de risc se definete
tolerana la risc.
Tolerana la risc - Cantitatea de risc pe care o organizaie este pregatit s o tolereze sau la
care este dispus s se expun la un moment dat.
Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, nainte s fie luat vreo masur de atenuare a lui.
Risc rezidual - Expunerea cauzat de un anumit risc dupa ce au fost luate msuri de atenuare a
lui. Msurile de atenuare riscurilor apartin controlului intern. Din aceast cauz riscul rezidual
este o msur a eficacitaii controlului intern, fapt pentru care unele ri au nlocuit termenul de
risc rezidual cu cel de risc de control.
Gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor Toate procesele privind identificarea,
evaluarea i aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilitilor, luarea de msuri de atenuare sau
anticipare a acestora, revizuirea periodic i monitorizarea progresului.
Controlul intern - Orice aciune / msur provenit din organizaie, luat n scopul gestionrii
riscurilor. Aceste msuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul n cazul materializrii
riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte cuvinte,
Pag. 6
controlul intern reprezint tocmai managementul riscurilor, deoarece, prin msurile luate, se
obtine o asigurare rezonabil c obiectivele organizaiei vor fi atinse.
11.5. Standarde i documente de referin
ISO 31000:2009, Risk management - Guidelines on principles and implementation of risk
management
BS 6079-3:2000, Guide to the Management of Business Related Project Risk
SR EN/ISO CEI 27001:2005, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate -Sisteme de
management al securitatii informatiei. Cerinte
SR EN/ISO CEI 27002:2007, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate - Cod de
buna practica pentru managementul securitatii informatiei
ISO/IEC 27005:2008, Information technology - Security techniques - Information
security risk management (inlocuieste 13335-2,3,4)
ISO/IEC Guide 73:2002, Risk management Vocabulary Guidelines for use in
standards (www.iso.ch)
ISO/IEC 18044:2004, Information technology - Security Techniques - Information
Security Incident Management.
ISO/IEC 18028:2006, Information technology - Security techniques - IT network security
ISO/IEC 15408-1: 2005, Information technology - Security techniques - Evaluation
criteria for IT security (criterii comune)
-CobIT, Control Objectives for Information and Related Technology, elaborat de
ISACA (Information System Audit and Control Asociation (www.isaca.org). Colectie de
bune practici in domeniul IT.
ITIL, IT Infrastructure Library, OGC - Office of Government Commerce, echivalent
cu ISO/ IEC 20000:2005 Information technology - Service management (www.iso.ch), de
asemenea o colectie de bune practici orientat insa inspre gestionarea SLA.
ITBPM, IT Baseline Protection Manual elaborat de Federal Office for Security in
Information Technology (FSI), Germania (http://bsi.bund.de)
Pag. 7
Pag. 8
12.2. Definiii
accident - producerea unor abateri de la operarea normal sau de la activitatea normal,
cu apariia situaiilor de urgen prin afectarea, n msur mai mare sau mai mic, a
angajailor, populaiei, a proprietii sau a mediului inconjurtor
accident major - producerea unei emisii importante de substan, a unui incendiu i/sau a
unei explozii, care rezult dintr-un proces necontrolat n cursul exploatrii oricrui
amplasament, i care conduce la apariia imediat sau intarziat a unor pericole grave
asupra sntii populaiei i/sau asupra mediului, n interiorul sau n exteriorul
amplasamentului, i n care sunt implicate una sau mai multe substane periculoase care
intr sub incidena HG 804/25.07.2007
amplasament zon aflat sub controlul aceluiai operator n care, n una sau mai multe
instalaii sunt prezente substane periculoase
analiz risc - realizarea unei estimri cantitative, combinative, a consecinelor i a
frecvenei unui incident, bazat pe evaluri inginereti i tehnici matematice arbore de
defectare - o diagram logic a modurilor de defectare a componentelor unui sistem
arbore de evenimente - o combinatie succesiv de stri de succes i insucces privind
funcionarea sistemelor de protecie/securitate
avarie/incident - eveniment care nu genereaz consecine majore asupra sntii
populaiei i/sau asupra mediului, dar care are potenial s produc un accident major
consecine - rezultatul direct, nedorit, al unui accident, exprimat n efecte asupra
sntii, a mediului, a proprietii
criteriu de risc - termen de referin fa de care sunt evaluate semnificaia riscului (tipul
de risc) i nivelul riscului
depozit prezena unei cantiti de substane periculoase n scop de nmagazinare,
pstrare n condiii de siguran sau de meninere in stoc
documentaie tehnic - set ordonat de informaii i date tehnice destinate utilizatorului
pentru a-l ghida n rezolvarea unei probleme (ghid tehnic)
efectul "Domino" - rezultatul unei serii de evenimente n care consecinele unui accident
ce are loc la o instalaie sau un amplasament de tip Seveso sunt amplificate de urmtorul
accident la o/un alta/alt instalaie/amplasament, ca urmare a distanelor i proprietilor
substanelor prezente, i care conduce n final la un accident major
estimare risc - combinarea consecinelor i a probabilitii incidentelor pentru a da
msura riscului
evaluare risc - proces prin care se evalueaz acceptabilitatea riscului
frecven - numr de manifestri al unui eveniment gestionarea (managementul ) riscului
- folosirea sistematic a procedurilor i a practicilor de analiz, evaluare i control al
riscului n vederea protejrii angajailor, a comunitilor, a mediului, a proprietii i
pentru evitarea ntreruperii activitii
incendiu - proces de combustie caracterizat prin cldur i/sau fum /sau flam sau orice
combinaie a celor 3 elemente. Cauza principal de lezare aici este radiaia termic care
reprezint propagarea energiei n zona infraroie a spectrului electromagnetic. Incendiul
nu implic numai materialul folosit n timpul procesului ci i material combustibil din
afara procesului de producie, cum ar fi materialele stocate, materiale de ambalaj sau
materiale de construcie. Incendiile produse n depozite pot fi n mod particular
periculoase deoarece particule solide pot fi dispersate.
Pag. 9
instalatie - unitate tehnic din cadrul unui amplasament, unde sunt produse, utilizate,
manipulate i/sau depozitate substane periculoase. Instalaia cuprinde toate
echipamentele, structurile, sistemul de conducte, utilajele, dispozitivele, cile ferate
interne, docurile, cheiurile de descrcare care deservesc instalaia, debarcaderele,
depozitele sau structurile similare, plutitoare ori de alta natur, necesare pentru
exploatarea instalaiei;
operator - orice persoan fizic sau juridic care exploateaz ori deine cu orice titlu un
amplasament sau o instalatie;
obiectiv - spaiul care se afl sub controlul titularului activitii, unde sunt prezente
substane periculoase n una sau mai multe instalaii, inclusiv n infrastructurile sau
activitile comune sau conexe;
pericol - proprietatea intrinsec a unei substane periculoase sau a unei situaii fizice, cu
potenial de a induce efecte negative asupra sntii populaiei i/sau mediului;
prezen substane periculoase existena actual sau anticipa a acestor tipuri de
substane (materii prime, produse intermediare, produse finite) sau a celor care pot s
apar n cazul pierderii controlului asupra procesului chimic
risc - probabilitatea producerii unui efect specific ntr-o perioad sau n circumstane
precizate; riscul rezidual se refer la riscul rmas dup nlturarea unora dintre factorii
cauzatori de risc;
materiale periculoase - orice substan chimic pur, amestec de substane sau
preparate, prevazute n anexa nr. 1, partea 1, sau care indeplinesc criteriile din anexa nr.
1, partea a 2-a, i care sunt prezente sub forma de materii prime, produse, produse
secundare, reziduale sau intermediare, inclusiv acele substane despre care se presupune
c pot fi generate n cazul producerii unui accident.
und de oc - un impuls de presiune format de ctre o explozie n care o discontinuitate
acut este creat atta timp ct unda cltorete printr-un mediu fluid sau cu o vitez mai
mare dect viteza sonic.
12.3. Aspecte generale
Accidentele majore nu sunt un lucru nou. Accidente provocate de natur au fost
nregistrate de-a lungul istoriei i din pcate, potenialul pentru accidente dezastruoase produse
de om a crescut i el exponenial, odat cu dezvoltarea civilizaiei.
Pericolele naturale provin din operarea sistemelor naturale aflate n afara controlului uman, cum
ar fi vulcanii sau cutremurele. Ele sunt cunoscute i ca pericole de mediu care pot fi sporite sau
exacerbate de intervenia uman - de exemplu tierea pdurilor n cazul inundaiilor.
Pericolele tehnologice provin din activitatea uman - de exemplu incendiile, exploziile,
eliberrile de substane toxice n aer, sol sau ap sau coliziunile.
Pericolele sociale provin din comportamentul uman, cum ar fi terorismul.
O instalaie cu risc major este considerat, n general, o instalaie care are uniti de proces sau
de stocare unde, n eventualitatea unui incident, consecinele rezultante pot s aib un efect
semnificativ asupra lucrtorilor dinuntrul facilitii i a publicului din afara granielor acesteia.
Un incident cu pericol major este de obicei un incident n :
procesarea;
depozitare;
Pag. 10
transportul substanelor chimice care are un potenial de impact off-site n termeni legai
de lezarea sau evacuarea populaiei i un impact on-site prin evenimentele provocate de
respectivul incident. Incidentul poate cauza distrugeri att on-site ct i off-site n termeni
de echipamente, proprietate sau mediul inconjurator.
Intreprinderile sunt expuse att riscurilor clasice, printre riscurile majore clasice (Figura
nr. 1) cel mai des ntlnit fiind riscul de deversare accidental ct i riscurilor noi (Figura nr. 2),
derivate din tehnologiile noi i emergente precum i riscurilor atipice derivate din nsi natura
activitatii desfurate.
Acesta poate conduce la poluri majore ale mediului de munc i mediului nconjurtor,
incendii i explozii, intoxicri grave etc.
Pag. 11
Pag. 12
O explozie n spaiu nchis : este explozia unei mixturi combustibil-oxidant ntr-un sistem
nchis cum ar fi un vas de retenie sau o cldire.
Un puseu (oc) de presiune : este ruptura unui sistem sub presiune care se transform ntr-o
und de oc precum i n producerea de schije care pot avea potenialul de a produce daune.
O tranziie de faz rapid este schimbarea rapid a strii unei substane care poate produce o
und de oc.
Un incendiu este un proces de combustie caracterizat prin cldur i/sau fum /sau flam sau
orice combinaie a celor 3 elemente. Cauza principal de lezare aici este radiaia termic care
reprezint propagarea energiei n zona infraroie a spectrului electromagnetic. Incendii nu
implic numai materialul folosit n timpul procesului ci i material combustibil din afara
procesului de producie , cum ar fi materialele stocate, materiale de ambalaj sau materiale de
construcie. Incendiile produse n depozite pot fi n mod particular periculoase deoarece particule
solide pot fi dispersate. Evenimentele energetice produse de incendiu rezult n fenomene de
asfixiere.
Expunerea la substane chimice poate cauza lezri.
Procesul de management al riscurilor majore presupune introducerea unor concepte care
nu sunt folosite nc pe o scar foarte larg n Europa. Aceste concepte de securitate, la ora
actual sunt cele mai avansate aplicabile la nivel mondial, introducerea lor n terminologia i
practica managementului de risc romnesc este o chestiune imperios necesar.
a) ALARP (As Low as Reasonably Possible) - acest concept definete nivelul de risc admisibil
pentru o unitate economic. ALARP ine seama, n primul rnd de protejarea vieii i a
integritii corporale ale omului n procesul de munc.
Legislaia anglo-saxon las apoi la latitudinea angajatorului mpreun cu personalul de
inspecie. Stabilirea nivelului ALARP, conform activitii specifice desfurate precum i
obiectivele angajatorului. n general ns, stabilirea unor nivele ALARP ct mai joase este
urmrit de ctre societile de asigurri i re-asigurri, care solicit prime de asigurare mici
pentru ALARP la nivel ct mai mic (astfel ca, de exemplu, s nu existe nici riscul de distrugere
al facilitii sau de contaminare a mediului cu substane periculoase care s poat provoca
accidente ecologice) i prime de asigurare mari pentru un nivel ALARP mare (atunci cnd
angajatorul prefer s mearg la risc i s nu investeasc n tehnologii necesare pentru asigurarea
securitii i sntii n munc).
b) Legtura strns ntre protecia muncii i protecia mediului n cazul riscurilor majore -
marea majoritate a riscurilor majore au potenial de afectare i pentru mediul nconjurtor.
c) Introducerea noiunii de Indici cheie de performan - KPI (Key Performance Index)
indicii cheie de performan definesc performana (de securitate) la nivelul unitilor economice,
prin diferii metrici specifici att personalului (cum ar fi indicele de performan cheie referitor la
pregtirea personalului) ct i procesului managerial la nivelului unitii economice.
Indicii cheie de performan sunt de dou tipuri:
indici de progres (leading indicators) exprim implicarea managementului i
personalului ntreprinderii n dezvoltarea acesteia i n asigurarea securitii i sntii n
munc. Un astfel de indice de progres este, de exemplu, proporia procentual a
personalului (ct la sut din totalul personalului) a urmat cursuri de recalificare n anul
precedent;
Pag. 13
indicii de regres - descriu acele zone n care mai exist activitate managerial necesar
pentru corectarea situaiei.
De exemplu, indicele de pierderi descrie tendina unitii economice de a produce
pierderi de producie pe o anumit perioad de timp. Indicele de accidente descrie numrul de
accidente produse ntr-o unitate de timp.
O problem semnificativ care se ridic pentru toi aceti indici este modul de armonizare
al acestora. O parte din indici sunt msurai n mod direct (de exemplu concentraia de noxe
specifice n mediul de lucru), iar o alt parte din aceti indici sunt evaluai ntr-un mod subiectiv
sau pur i simplu dedui de ctre management. O alt parte reprezint rezultatul evalurii datelor
statistice pentru o perioad de timp. innd cont de aceste aspecte este nevoie de o scal
unificatoare pe care s poat fi exprimat fiecare indice, fie el msurat direct, fie evaluat obiectiv
sau subiectiv, fie rezultat din statistici. Cea mai utilizat scal unificatoare este scala 0 (total
inacceptabil)....5 (excelent) totalitatea indicilor putnd fi transpui pe aceast scal.
Indicii cheie de performan constituie metrica principal a sistemului de management al
riscurilor, fiind singura component prin care managementului de risc analizeaz care sunt
tendinele de risc la nivelul unitii economice.
d) Politica de securitate formulat de managementul la cel mai nalt nivel i nsuit de
ctre toi angajaii - managementul unitii formuleaz n scris o declaraie de angajament n
care enun principalele principii i obiective de securitate urmrite de ctre unitatea economic.
Acest document reprezint declaraia referitoare la politica de securitate a firmei,
documentul programatic esenial care va ghida sistemul de management al riscurilor majore.
Acest document reprezint n mod real dorina de implicare a managementului la cel mai nalt
nivel n problemele de securitate i sntate specifice firmei i care trebuiesc rezolvate el
trebuind s fie nsuit nu numai de ctre angajaii direci ai firmei ct i de peroanele care
lucreaz n numele firmei (subcontractori, furnizori, vizitatori).
e) nvarea din experien la nivelul ntregii economii occidentale se pune problema
nvrii din experienele evenimentelor neprevzute aprute n cadrul procesului de producie.
Chiar dac un astfel de eveniment nu este dect o disturbare a procesului de producie i nu un
accident major, ideea esenial este c din toate aceste evenimente se poate nva, fiecare dintre
evenimentele neprevzute putnd fi transpus ntr-un studiu de caz care s serveasc instruirea
personalului unitii.
f) Implementarea n unitate a unei culturi de securitate de tip just culture - Acest tip de
cultur organizaional transfer cauzalitatea unui eveniment neprevzut - dac acesta este
datorat unei greeli neintenionate - de pe umerii executantului ctre politica de formare i
instruire a companiei.
g) Urmrirea conservrii expertizei personalului experiena din care se poate nva, la
nivelul unitii economice, nu se reduce doar la evenimentele neprevzute. n general, personalul
de execuie cu o anumit vechime i formeaz anumite rutine de lucru care merit identificate,
formalizate i nregistrate - deoarece aceste rutine influenteaza anumite activiti. O dat cu
plecarea unui manager de securitate se pierde toat experiena acestui manager dac aceasta nu a
fost nregistrat.
h) Implementarea unui sistem de comunicaii eficiente sistemul de comunicaii reprezint
motorul unor aciuni eficiente la locul de munc, la nivelul unitii i n exterior. Alarmarea
echipelor de intervenie, punerea n aplicare a planurilor de aciune n caz de urgen precum i
Pag. 14
solicitarea rapid de ajutor extern dac este cazul, reprezint baza eficienei unui sistem de
management al riscurilor, cu att mai mult a riscurilor majore. Fr un astfel de sistem, ideea de
management a riscurilor majore devine doar o abstraciune lipsit de sens.
i) Implicarea ntregului personal al instituiei, de la managementul de la cel mai inalt nivel
pn la ultimul angajat acest concept presupune mai multe aspecte:
Contientizarea ntregului personal referitor la riscurile specifice la nivelul unitii
economice; pentru ca un lucrtor sau un manager de top s neleag necesitatea anumitor
aciuni sau nevoia alocrii anumitor resurse el trebuie s fie extrem de contient de
riscurile care determin acele aciuni sau resursele respective. Contientizarea nseamn
nelegere, daca personalul nu nelege anumite aspecte el nu este convins sau este numai
pe jumtate convins de necesitatea proteciei contra riscurilor.
Formarea personalului astfel nct acesta s neleag alternativele pe care le are. Acest
lucru este valabil att pentru managementul la cel mai inalt nivel - care poate rmne cu
impresia c a investi n prevenirea riscurilor este ineficient la un anumit moment - dar la
declanarea riscului poate conduce la pagube mult mai mari ct i pentru personalul de
execuie care trebuie s neleag c aciunea unui risc nu se va stinge de la sine i c nici
un fel de protecie pasiv nu poate garanta securitatea i sntatea personalului atta ct o
poate garanta o protecie activ, mbuntit printr-o aciune colectiv, sincronizat i
structurat eficient a personalului de la locul de munc.
Pag. 15
Pag. 16
d) Stabilirea criteriului de risc: Criteriul de risc este termenul de referin fa de care sunt
evaluate semnificaia riscului (tipul) i nivelul de risc al sistemului analizat. Tipul de risc este n
funcie de tipul consecinei, de aria de impact, de domeniul de activitate i de tipul de receptor.
e) Stabilirea scenariilor de accidente: Pentru fiecare tip de eveniment periculos care poate iniia
accidentul major se dezvolt arbori de evenimente. Arborele de evenimente este o combinaie
succesiv de stri de succes (Si) i insucces (/Si) privind funcionarea sistemelor de
protecie/securitate sau de atenuare.
f) Estimarea riscului: Estimarea riscului producerii accidentului major se realizeaz n trei etape:
calculul frecvenei secvenelor de accident pentru fiecare arbore de evenimente,
estimarea consecinelor strilor de accident i
calculul riscului.
12.4.2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscului este procesul prin care se stabilete acceptabilitatea sau
inacceptabilitatea riscului estimat, comparnd valoarea rezultat la estimarea riscului cu criteriul
de risc stabilit.
- Acceptabilitatea riscului
n absena reglementrilor naionale privind riscul acceptabil, evaluatorii se pot orienta n
funcie de valorile criteriilor de risc utilizate n alte ri.
O alt cale care poate fi utilizat pentru definirea riscului acceptabil este aceea prin care
riscul impus de surse externe s fie mai mic dect bine-cunoscutele riscuri zilnice voluntare sau
involuntare pentru oameni, ecosistem, cldiri, etc.
Acceptabilitatea riscului social se poate determina i cu ajutorul diagramei frecven-
consecine.
Pentru diagramele cantitative se prezint frecvena cumulativ F a secvenelor de accident
ce produc consecinele N. Figura 3 prezint o diagram F-N cantitativ, pe care sunt delimitate
zonele de acceptabilitate i de inacceptabilitate a riscului.
ntre aceste dou zone riscul este acceptabil dac se demonstreaz c din punct de vedere
tehnic pot fi stabilite msuri suplimentare de reducere a riscului (ALARA). n unele cazuri se
solicit garania sustenabilitii financiare a acestor msuri (ALARP).
- Strategii de reducere a riscului
Exist limite maxime i minime ntre care riscurile i avantajele trebuie s oscileze.
Riscul maxim acceptabil trebuie s fie comparabil cu riscul vieii cotidiene. Riscul minim indic
nivelul sub care ncercarea de reducere n continuare a riscului nu este perceptibil. ntre aceste
dou nivele este domeniul n care se impune reducerea riscului.
Strategiile generale de reducere a riscului sunt:
evaluri periodice de risc precum i perfecionarea periodic a acestor evaluri;
msuri tehnice prin care s se introduc metode de control pentru prevenirea
evenimentelor nedorite;
investigarea integritii echipamentului de proces, control i protecie, selectarea i
pregtirea periodic a personalului.
Pag. 17
Fig. 3 Diagrama F N
Pag. 18
Pag. 19
protecia personalului din interiorul i din exteriorul facilitii care poate fi expus la
riscuri
protecia facilitii, a bunurilor i proprietii din interior precum i a proprietilor
exterioare
protecia mediului de munc i a mediului nconjurtor.
Pag. 20
Pag. 21
Pag. 22
Pag. 23
Pag. 24
Pag. 25
Managementul duratelor proiectului este alctuit din procesele care asigur realizarea la
timp a activitilor proiectului. Aceasta include definirea activitilor, a secvenelor de ordine,
estimarea duratelor activitilor, ct i planificarea i controlul acestora.
Managementul costurilor proiectului conine procesele necesare pentru a asigura c
proiectul este realizat n bugetul aprobat, i se refer la planificarea resurselor, precum i la
estimarea i controlul costurilor.
Managementul calitii proiectului const in procesele necesare pentru a asigura c
proiectul va satisface cerinele definite i planificate, respectiv procesele de planificare a calitii,
asigurarea calitii i controlul calitii.
Pag. 26
Pag. 27
activitate este fezabil din punct de vedere tehnic i al programrii acesteia i poate fi realizat cu
bugetul stabilit i n programul stabilit. n caz contrar, eecul unei activiti poate rezulta din
nerealizarea sau nendeplinirea factorilor menionai anterior.
Riscul proiectului este un eveniment incert sau o condiie care, dac apare, poate s aib
un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului. Riscul are o cauz i, dac apare,
un impact. De exemplu, cauza poate fi obinerea unei aprobri din partea unui organism
specializat.
Evenimentul de risc poate fi poate fi faptul c obinerea aprobrii poate s dureze mai
mult dect a fost planificat iniial, ceea ce poate s aib impact asupra programului costurilor sau
calitii proiectului.
Riscul proiectului include att ameninrile asupra obiectivelor proiectului, dar i
oportunitile de a mbunti aceste obiective. Acest risc i are originea n incertitudinea care
este prezent n toate proiectele, indiferent de amploarea sau complexitatea acestora.
Riscurile pot fi :
variabile cunoscute, riscuri care au fost identificate, evaluate, cuantificate i pentru care
au fost fcute planuri.
variabile necunoscute, riscuri care nu au fost nc identificate sau sunt imposibil de
prevzut.
Principalele categorii n care sunt clasificate riscurile sunt urmtoarele:
Riscul tehnic
Riscul de securitate sau de mediu
Riscul de programare
Riscul de costuri.
Riscul tehnic este definit ca fiind impactul posibil asociat cu dezvoltarea unui nou design,
realizarea unor noi cerine tehnice etc.
Riscurile de securitate sau de mediu apar numai n anumite proiecte, de mai mare
complexitate, care pot avea impact asupra securitii i siguranei sau asupra mediului.
Riscurile de programare i de costuri sunt cele care indic cel mai bine starea proiectului
respectiv.
Managementul riscului proiectului const din procesele majore reprezentate n figura 4.
Aceste procese sunt conectate cu grupurile de procese analizate anterior pentru managementul
general al proiectului.
Pag. 29
Pag. 30
unor subactiviti ale proiectului. Riscurile identificate n acest proces constituie elemente
de intrare n procesele de analiz calitativ i cantitativ care urmeaz.
13.2.4. Analiza calitativ a riscului
Analiza calitativ a riscului este procesul de realizare a unei evaluri de natur calitativ
a riscurilor identificate ale proiectului. Acest proces stabilete o prioritate a riscurilor, n funcie
de efectul lor potenial asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativ a riscului este i o
modalitate de determinare a importanei riscurilor identificate i un ghid pentru msurile de
rspuns la risc.
Analiza calitativ a riscului necesit estimarea probabilitii i a impactului riscului,
utiliznd metode i tehnici de analiz calitativ. Procesul de analiz calitativ a riscului trebuie
reluat pe parcursul ciclului de via al proiectului, pentru a reflecta schimbrile intervenite n
proiect i schimbrile riscului proiectului. Rezultatele acestui proces pot conduce la o analiz
cantitativ a riscului sau direct la planificarea rspunsului la risc.
Pentru procesul de analiz calitativ a riscului, a crui schem este reprezentat n figura
7, vom detalia n continuare intrrile n proces, mijloacele i tehnicile aplicabile acestui proces,
precum i ieirile din acest proces.
13.2.4.1. Intrri n analiza calitativ a riscului
Planul managementului riscului este documentul din procesul de planificare descris
anterior
Riscurile identificate riscurile descoperite n cadrul procesului de identificare sunt
evaluate din punct de vedere al probabilitii de apariie i al impactului produs asupra
proiectului.
Stadiul proiectului incertitudinea asociat unui risc depinde de evoluia i stadiul
proiectului. Astfel, la nceputul proiectului, mute riscuri nu apar, ele aprnd pe msur
ce procesul evolueaz.
Pag. 35
Tipul proiectului proiectele de acelai tip sau cele care se repet tind s aib riscuri mai
reduse. Proiectele care utilizeaz tehnologii noi sau cele de mare complexitate tins s aib
riscuri mult mai ridicate.
Precizia datelor descrie gradul n care riscul este cunoscut i neles i msoar gradul de
disponibilitate a datelor i fiabilitatea acestora. n acest sens, trebuie evaluat sursa
datelor care au fost utilizate pentru identificarea riscului.
Scala de probabilitate i de impact sunt utilizate pentru evaluarea celor dou dimensiuni
cheie ale riscului: probabilitatea de apariie i impactul, adic consecinele asupra
proiectului generate de apariia riscului respectiv.
Pag. 36
Pag. 38
Pag. 39
Alte ieiri din planificarea proiectului cele mai utile ieiri din celelalte procese de
planificare a proiectului sunt estimrile duratelor activitilor, structura activitilor
proiectului, costurile estimate pentru aceste activiti, precum i obiectivele tehnice ale
proiectului.
corespunztor pentru rspuns. Eficacitatea planificrii rspunsului la risc determin n mod direct
creterea sau descreterea riscului proiectului.
Planificarea rspunsului la risc trebui s fie corelat cu nivelul de severitate a riscului, s
ating obiectivele de costuri, s fie realizat la timp pentru a avea succes, s fie realist i s in
cont de contextul proiectului, s fie acceptat de toate prile implicate n proiect i s fie
atribuit unui responsabil din cadrul proiectului. Pentru procesul de planificare a rspunsului la
risc, a crui schem este reprezentat n figura 9, avem :
Pag. 41
Pag. 42
Riscurile reziduale sunt acele riscuri care rmn dup ce au fost aplicate rspunsurile de
evitare, transfer sau atenuare. n aceast categorie intr i riscurile minore care au fost
acceptate.
Riscurile secundare apar ca rezultat al implementrii rspunsurilor la risc i care sunt
considerate secundare, ca moment al apariiei lor. Acestor riscuri trebuie s li se aplice,
de asemenea, procedurile de rspuns la risc, respectiv s fie identificate i trebuie
planificat rspunsul la ele.
nelegeri contractuale pentru a specifica responsabilitile prilor pentru anumite
riscuri specifice, pot fi ncheiate nelegeri contractuale, care stabilesc, de exemplu,
modalitile de asigurare, service sau alte activiti pentru evitarea sau atenuarea
riscurilor.
Cantitatea necesar de resurse de rezerv analiza probabilist a proiectului i a
pragurilor de risc ajut managerului de risc sau de proiect s determine cantitatea optim
de resurse de rezerv necesare pentru reducerea riscului de depire a obiectivelor
proiectului, la un nivel acceptabil pentru organizaie.
Intrri ctre alte procese cele mai multe din rspunsurile la risc implic consumuri
suplimentare de timp, de costuri sau alte resurse i necesit modificri le planului
proiectului. De aceea, organizaiile urmresc s se asigure c aceste cheltuieli sunt
justificate de nivelul de reducere a riscurilor atins. Aceste strategii alternative trebuie s
furnizeze informaii pentru celelalte procese ale proiectului.
Intrri n planul revizuit al proiectului n nou plan revizuit al proiectului, dac a fost
elaborat, necesit continuarea managementului riscului i deci i furnizarea rspunsurilor
la risc, ntr-un proces iterativ.
13.2.7. Monitorizarea i controlul riscului
Monitorizarea i controlul riscului este procesul de urmrire a riscurilor identificate, de
monitorizare a riscurilor reziduale i de identificare a noilor riscuri, asigurnd execuia planurilor
de risc i evaluarea eficacitii lor n reducerea riscului. Monitorizarea i controlul riscului este
un proces care se desfoar pe durata ciclului de via al proiectului. Pe msur ce proiectul
evolueaz, riscurile se schimb, apar riscuri noi sau riscuri care au fost anticipate pot s dispar.
Un proces corespunztor de monitorizare i control al riscului furnizeaz informaia necesar
pentru asistarea adoptrii unor decizii eficace, nainte ca riscurile s apar. Comunicarea cu toi
responsabilii proiectului este necesar pentru a evalua periodic nivelul de risc al proiectului.
Scopul monitorizrii i controlului riscului este de a determina dac:
Rspunsurile la risc au fost implementate aa cum a fost planificat;
Pag. 43
Aciunile de rspuns la risc au eficacitatea ateptat sau dac trebuie elaborate noi
rspunsuri la risc;
Ipotezele proiectului sunt nc valide;
Expunerea la risc s-a schimbat fa de starea anterioar, innd cont de analiza cerinelor;
A aprut un semnal (trigger) de risc;
Sunt aplicate politici i proceduri adecvate;
Riscurile identificate au aprut sau au aprut riscuri care nu fuseser identificate iniial.
Controlul riscului poate implica strategii alternative, implementarea unui plan de rezerv,
aplicarea de aciuni corective sau replanificarea proiectului. Proprietarul riscului trebuie s
raporteze periodic managerului de proiect sau managerului de risc asupra eficacitii planurilor
de rspuns la risc, asupra efectelor neanticipate sau asupra oricror altor corecii necesare pentru
atenuarea riscului.
Pag. 44
Pag. 45
Bibliografie
Pag. 46