Sunteți pe pagina 1din 131

Material suport pentru stagii de practic

Dezvoltarea cunotinelor n domeniul


managementului calitii

- Volum I -

CUPRINS

1. Sistemuldemanagementalcalitii(SMC)....................................................................................................3
1.1. Introducere..............................................................................................................................................3
1.2. Standardendomeniulcalitii................................................................................................................3
1.3.Notiunigeneraleprivindmanagementulcalitii....................................................................................4
Principiidemanagementalcalitiiinclud:....................................................................................................6
1.4. Elementelesistemuluidemanagementalcalitii.................................................................................6
1.4.1.ResponsabilitateamanagementuluidevarfnSMC......................................................................6
1.4.2.Managementulresurselor.............................................................................................................6
1.4.3.Realizareaprodusului....................................................................................................................6
1.4.4.Msurarea,analizaimbuntirea.............................................................................................7
1.5. Documentatiasistemuluidemanagementalcalitii.............................................................................7
1.6. Metodeitehnicipentrumbuntireacalitii....................................................................................8
1.7. Auditareasistemuluidemanagementalcalitii....................................................................................8
1.8. Certificareasistemuluidemanagementalcalitatii.................................................................................9
2. Managementulproiectelor..........................................................................................................................10
2.1.Introducere............................................................................................................................................10
2.2.Fazelemanagementuluiproiectelor.....................................................................................................10
2.2.1.Iniiereaproiectului....................................................................................................................10
2.2.2.Planificareaproiectului...............................................................................................................11
2.2.3.Executiaproiectului....................................................................................................................12
2.2.4.Monitorizareaicontrolulproiectului........................................................................................13
2.2.5.Finalizareaproiectului................................................................................................................13
2.3.Documentatiaproiectului.....................................................................................................................13
3. Managementuldezvoltariiunuiprodusnou................................................................................................15
3.1.Introducere............................................................................................................................................15
3.2.Fazeleprocesuluidedezvoltareanoilorproduse................................................................................15
3.3.ElementelefundamentalealeNPD......................................................................................................16
3.4.Instrumentepentrudezvoltareaproduselor.......................................................................................17
3.5.Proiectuldeexecutiealprodusului......................................................................................................17
3.6.Strategiidedezvoltaredenoiproduse...............................................................................................18
Bibliografie.........................................................................................................................................................20

1. Sistemul de management al calitii (SMC)

1.1. Introducere
Estedefinitcafiindunsistemdemanagementprincareseorienteazaisecontroleazaoorganizaien
ceea ce priveste calitatea. O alta definitie mai extinsa este data n standardul SR EN ISO 9000:2006:
Sistemuldemanagementalcalitiiesteaceaparteasistemuluidemanagementalorganizaiei,orientata
catreobtinerearezultatelor,nraportcuobiectivelecalitii,pentrusatisfacereanecesitatilor,asteptarilori
cerintelorpartilorinteresate,dupacaz.
In Enciclopedia calitii este data definitia : "Un sistem de management al calitii (SMC) este
ansamblul proceselor manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora i al
elementelor de natura structurala ale organizaiei, ansamblu al carui scop este orientarea i controlul
organizaieinceeaceprivestecalitatea."
Sistemul de management al calitii poate fi definit ca un ansamblu de aciuni i masuri planificate
referitoarelacalitate,caregaranteazacprodusulrealizatindeplinesteconditiiledecalitateprescrisedeo
documentatieelaboratanconformitatecustandardeleeuropene(EN)sauinternationale(ISO).
Dezvoltareaiimplementareasistemuluidemanagementalcalitiiincludestabilirea:
politiciireferitoarelacalitateiaobiectivelorcalitii
planificariicalitii
controluluicalitii
asigurariicalitii
imbunatatiriicalitii.

1.2. Standarde n domeniul calitii


Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC
ncepand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost
revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost n anul 2000, creandu-se seria ISO
9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008.
Standardul ISO 9001 cuprinde cerinte pentru elaborarea unui set de proceduri care sa acopere toate
domeniile cheie ale unei organizaii. De asemenea, el cuprinde cerinte pentru monitorizarea proceselor,
asigurareacsuntperformane,verificareadisfunctionalitatilor careaparipropunerea diferitelormasuri
preventiveicorective,imbunatatireacontinuaamanagementului.

Certificareasistemuluidemanagementalcalitiinugaranteazacalitateaprodusuluisauserviciuluifinal,ci
doar calitatea proceselor care au loc n organizaie ce duc la obtinerea acestui produs sau serviciu i
asigurareasatisfactieiclientului.

StandardulISO14001estestandardulpentrusistemuldemanagementalmediuluiiafostrealizatpentru
a putea ajuta organizaiile sa minimizeze modul n care procesele lor afecteaza n mod negativ mediul
inconjuratorprecumiaputearespectalegileiregulamentelenvigoare.StandardulISO14001specifica
cerintele pentru stabilirea n cadrul unei organizaii a politicii de mediu, pentru determinarea clara a

aspectelor i impactului produselor/activitatilor/serviciilor organizatei asupra mediului, planificarea


obiectivelormasurabile,aciunilepreventiveicorective,precumiimbunatatireacontinua.

StandardulSROHSAS18001cuprindeseriadespecificatiiprivindsanatateaisigurantaocupationalaia
fost aprobat n scopul certificarii internationale a organizaiilor. Avantajele unui sistem de management
conform ISO 18001 sunt : cresterea gradului de motivare a personalului prin mbunatatirea securitatii i
sanatatii muncii, reducerea disfunctionalitatilor i perturbarilor ce apar n procesele organizaiei, avantaje
competitiveprecumrenumeledecompaniesiguraideincredere,evitarea"surprizelor"financiarelegate
desigurantalaloculdemunca,prinimplicareaactivaatopmanagementului.

StandardulSRENISO27001estestandardulelaboratpentruafurnizaunmodelpentruaputeastabili
punerea n aplicare, operare, monitorizare, analizare, mentinere i mbunatatire a unui Sistem de
ManagementalSecuritatiiInformatiei.Proiectareaiimplementareaintroorganizaieaacestuistandard
esteinfluentatadenevoileiobiectiveleacesteia,decerinteledesecuritate,denumaruldeangajatisaude
structuriledeorganizare.

1.3. Notiuni generale privind managementul calitii

Reprezintaactivitateademanagementdesfasuratandirectiadezvoltariiiimplementariiunuiset
dereguliiinstrumentecareformeazasistemuldemanagementalcalitiiicarearedreptscopasigurarea
niveluluidecalitatedoritpentruprodusulcompaniei.
Managementulcalitiiaretreicomponenteprincipale:

controlulcalitiiparteamanagementuluicalitiiorientatspresatisfacereacerinelorcalitii
asigurareacalitiiparteamanagementuluicalitiiorientatspreoferireancrederiiccerinele
decalitatevorfisatisfcute
imbunatatireacalitiiparteamanagementuluicalitiiorientatsprecretereacapacitiidea
satisfacecerinelecalitii.

EtapelepentrudezvoltareaiimplementareaunuiSMC:

determinareanecesitiloriateptrilorclienilor
stabilireapoliticiiiobiectivelorcalitii
stabilireadomeniilor,proceselor,resurseloriaresponsabilitilor
stabilireaiaplicareametodelorpentrumsurareaeficacitiiieficieneiproceselor
stabilireamijloacelordeprevenireaneconformitilorieliminareacauzeloracestora
stabilireaiaplicareaunuiprogrampentrumbuntireacontinuaSMC

Etapenecesareafirealizatendocumentarea,implementareaimentinereaSMC:
OrganizatiatrebuiesmanageriezetoateproceselecarecompunSMC:

s identifice toate procesele sistemului de management al calitii i s le aplice n ntreaga


organizaie: procesele activittilor de management, procesele de management al resurselor,
procesele de realizare a produselor, procesele de msurare, analiz, audit intern i mbuntire,
procesuldelivrareaserviciului
sdeterminesuccesiuneaiinteraciuneadintreacesteprocese;
sdeterminecriteriileimetodelenecesarecontroluluiacestorprocese;

sseasigurededisponibilitatearesurseloriinformatiilornecesarepentruasustinedesfurareai
monitorizareaacestorprocese;
smonitorizeze,smsoareisanalizezeacesteprocese;
s implementeze aciunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform cerintelor
clientilorismbunteasccontinuuacesteprocese.


Figura1.Etapendocumentarea,implementareaimentinereaSMC

EvaluareaSMC:dupaimplemetareorganizaiiletrebuiesevaluezeurmtoareleaspecte
dac procesele necesare sistemului de management al calitii sunt definite i procedurile sunt
documentate
dacsuntdesemnateresponsabilitti
dacproceseleidentificatesedesfsoarpotrivitprocedurilordocumentate
dacproceselesunteficiente,astfelnctspermitobtinerearezultatelorcerute.

Proceseleactivittilordemanagementulcalitiiinclud:
stabilireapoliticiireferitoarelacalitateiaobiectivelorcalitii
planificareacalitii
controlulcalitii
asigurareacalitii
mbuntireacalitii.

Principiidemanagementalcalitiiinclud:
orientareactreclienti
leadership
implicareapersonalului
abordareacaproces
abordareamanagementuluicasistem
mbuntireacontinu
managementulpebazdefapte
relaiicufurnizoriireciprocavantajoase.

1.4. Elementele sistemului de management al calitii

Elementele(procesele)unuisistemdemanagementalcalitiisuntstructuratepepatrudomenii:
responsabilitateamanagementului
managementulresurselor
realizareaproduselor/serviciilor
msurare,analizimbuntire.

1.4.1.Responsabilitatea managementului de varf n SMC

Estecomponentacare:
definesteimeninepoliticaiobiectivelendomeniulcalitii
promoveazpoliticandomeniulcalitiipentrusensibilizarea,motivareaiimplicareantregului
personal
asigurimplementareaimeninereas.m.q.pentruatingereaobiectivelorcalitii
asigurdisponibilitatearesurselornecesare
realizeazanalizaperiodicas.m.q.pentrucretereacalitiiproduseloriserviciilor

1.4.2. Managementul resurselor

Prin managementul de la cel mai nalt nivel, trebuie asigurate resursele necesare pentru a
implementaiamentinesistemuldemanagementalcalitii,referitorla:

resurseumane(identificareacompetentei,asigurareainstruirii,evaluareaeficacittiiinstruirii,
mentinereadenregistrrireferitoarelastudii,experienta,instruireaicalificareafiecruiangajat
infrastructuranecesarpentruarealizaconformitateacucerinteleprodusului;
mediuldelucru,necesarpentruarealizaconformitateacucerinteleprodusului.

1.4.3. Realizarea produsului


Sereferlaansamblulproceselorutilizatepentruacreaprodusul.Acesteapresupunurmtoarele
etape:
planificarearealizriiprodusului
proiectareaidezvoltareaprodusului
6

procesuldeaprovizionare
procesuldeproducieiprocesuldefurnizareaserviciului.

1.4.4. Msurarea, analiza i mbuntirea

EsteoetapimportantnanalizaperformanelorSMCimplementat,avndcaobiective:
demonstrareaconformittiiprodusului
asigurareaconformittiiSMC
mbuntireaeficacittiiSMC.

Proceselecorespunztoareacesteietapesunt:

monitorizareaievaluareaproceselor
monitorizareaievaluareaproduselor
auditulintern
tinereasubcontrolaproduselorneconforme
mbuntireacontinuaeficacittiiSMC.

1.5. Documentatia sistemului de management al calitii

DocumentatiaSMCevideniazurmtoarelecomponenteprincipale:
Declaratiadocumentatreferitoarelapoliticandomeniulcalitiiiobiectivelecaliti
Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii dintro organizaie i are drept
scop:
comunicangajailoriclienilorpoliticaiobiectivelecalitii
ctigncredereaclienilorexterni
mbunteteimagineaorganizaiei
stabiletestructuraorganizatoriciresponsabilitilepefiecarecompartiment
traseazcircuitulinformaional
asigurdisciplinaieficacitateaoperaiilor
asigurinstruireaangajailoriicontientizeazasupraimportaneiacestuia
este document oficial pentru implementarea sistemului de management al calitii i pentru
efectuareaauditurilorinternesauexterne.
Tipuridemanuale:
lanivelulntreprinderii
lanivelcompartimental(comercial,producie,etc.)
Planulcalitiidocumentulcarespecificceproceduriiresurseasociatetrebuieaplicate,decine
i cnd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calitii descrie standardele,
practicile calitii, resursele i procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect
specifice
Proceduri documentate specific modalitatea de desfurare a unei activiti sau prevede
modalitateadeaproceda,deainesubcontroloactivitate.Inconinutulproceduriisespecific:
scopulidomeniuldeaplicare
cetrebuiefcutidectrecine
cnd,undeicumtrebuieefectuatoactivitate

cemateriale,echipamenteidocumentetrebuieutilizate
cumtrebuiecontrolatinregistratactivitatea
Tipurideproceduri:
pentrusistemulcalitii
operaionale
Instructiunidelucrudescriumoduldeefectuareatuturorlucrrilorcarearputeafiinfluentate
defavorabildelipsaunorastfeldeinstructiuni;
Formulare documente elaborate i mentinute pentru a nregistra datele care demonstreaz
conformitateacucerintelesistemuluidemanagementalcalitii.
Inregistrridocumenteprincaresementioneazrezultateleobinutesausefurnizeazdovezic
activittileaufostrealizate.

1.6. Metode i tehnici pentru mbuntirea calitii



Suntcunoscutesubdenumireadeinstrumentelemanagementuluicalitii,fiindutilizatepentru
rezolvareaetapelorprocesuluidembuntire.Acesteasunt:

instrumenteclasicesebazeazpemetodestatisticedecontrol,caresunt:
diagramaPareto
diagrama"cauzefect"(diagramaIshikawa)
histograma
fisadeinspectie
diagramadecorelaie
fisadeurmrireadatelor
graficepentrureprezentareadatelor
diagramedecontrol(diagramaXmR,diagramap,diagramanp);

instrumentenoifolositepentrutratareanumericaadatelor,caresunt:
diagramaafinittilor("diagramaKJ",elaboratdeKawakitaJiro)
diagramaderelaii
diagramaarbore
diagramamatriceal
diagramasgeat
diagramadeciziilordeaciune
analizafactorialadatelor.

1.7. Auditarea sistemului de management al calitii

Criteriiledeauditsuntansambluldepolitici,procedurisaucerinteutilizatecareferint.Existtrei
tipurideaudit:
auditdeprimparteauditintern,
auditdesecundparte,
auditdetertparte.

Auditul intern este organizat, de regul, cu personalul propriu al organizaiei i poate confirma
echipeimanagerialecSMCesteimplementatifunctioneazeficient.Acesteatrebuiesfieefectuatela
intervaleplanificate,iaracesteaudituritrebuiessedesfsoareconformunorproceduridocumentate.

Proceduramanagementuluicalitiireferitoarelaaudituriinternedescrieurmtoareleaspecte:
cuprinsul,frecventaimetodeleauditurilor
responsabilittilepentrurealizareaauditurilor
regulileprivindnregistrrilerezultatelorauditurilorinterneiraportareactreconducereade
vrf.
Procesuldeauditarecuprindepatruetape:
pregtireaaudituluisistemuluicalitii;
efectuareaauditului;
elaborarearaportuluideauditcareincludeconstatrileauditului;
urmrireaaciunilorcorective.

Audituriledesecundparteidetertpartesuntaudituriexterne.

1.8. Certificarea sistemului de management al calitatii


CertificareaSMCseefectueaznscopuldeaseasigurancredereacorganizaiaestecapabils
livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internaionale (ISO) si a altor
documentenormative.Certificareasistemelordemanagementalcalitiiseefectueazlanivelnaionalsau
internaionaldectreunorganismdecertificarerecunoscut(acreditat),pebazastandardelorISO9000ia
unorstandardespecificedomeniului.
Caurmareacertificriiserealizeazattscopuriexterne(satisfaciaclienilor,publicitate,alinierela
directivecomunitareetc.),ctiscopuriinterne(realizareaobiectivelorcalitii,cretereaeficacitiii
eficieneiSMC,performaneetc.).
Metodologia certificrii sistemelor de management al calitii (auditul de certificare) implic
urmtoareleetapeprincipale:
pregtireaaudituluidecertificare;
examinareadocumentelorSMC;
efectuareaaudituluidecertificare;
acordareacertificatuluiisupravegherearespectriicondiiilorcertificrii(deexemplu,anualsaude
douoripean)

CertificareacalitiisefaceprinacordareaCertificatuluideconformitateiaCertificatuluidecapabilitate.

Certificatuldeconformitateesteundocumenteliberatconformregulilorunuisistemdecertificare
princareseconfirmcprodusul,procesulsauserviciulcertificatesteconformstandardelorISOsau
conformnormelorComunitiiEconomiceEuropene(EN).

CertificatuldecapabilitateesteundocumenteliberatdeexperiiASRO(AsociaiaRomnpentru
Standardizare) care atest c productorul are condiii organizatorice, dotare cu mijloace de producie i
personal pentru a reproduce n serie produsele care au primit certificatul de conformitate. Exist i
posibilitateadeanuseacordacertificarea,dacSMCimplementatnusatisfacecerinelestandardsaudac
nupotfiaplicateaciunicorectivecaresnltureneconformitilemajore.nRomniacelmaiimportant
organismdecertificareesteSocietateaRomnpentruAsigurareaCalitii(SRAC).

2. Managementul proiectelor

2.1. Introducere

Managementul proiectelorconsta n aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor i
tehnicilorspecificepentruactivitatileunuiproiect,careauobiective,scopuriicerintedefinite,referitoare
la timp, costuri, calitate i parametri de performana, activitati considerate ca importante i adecvate
pentrufinantare.Timpul,costul,calitateaiperformanelesuntconstrangeripentruproiect.
GuvernulRomaniein"Manualuldemanagementalproiectelor",elaboratnanul1998ildefineste
cafiind:"managementuldeproiectconstanplanificarea,organizareaigestionarea(controlul)sarcinilori
resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n conditiile existentei unor constrangeri,
referitoarelatimp,resurseicosturi".
In standardul SR ISO 10006:2005 se da urmtoarea definiie : "managementul proiectului include
planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i intreprinderea aciunilor corective
necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n
modcontinuu."
Managementul de proiecteste o disciplina dedicata planificarii, organizarii i managerizarii
resurselorpentruaajungelafinalizareacusuccesascopuriloriobiectivelorspecificealeproiectului.
Unproiecteste caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Aceasta caracteristica de a fi temporar contrasteaza cuproceselesau operatiile de
producie care au caracter permanent sau semipermanent, acestea continuandusi existenta pentru
creareaaceluiasiprodussauserviciunmodrepetat.

2.2. Fazele managementului proiectelor



Inrealizareaproiecteloracesteatrebuiesaparcurgaunnumardefaze(etape)dupacumurmeaza:
iniiereaproiectului
planificareasaudezvoltareaproiectului
executiaproiectuluisaufazadeproducie
monitorizareaicontrolul
finalizarea(inchiderea)proiectului.

Inproiectecuelementedecercetaredezvoltaresemnificative,acestefazepotfisuplimentatecu
puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbatuta i decisa continuarea sau nu a
proiectului.

2.2.1. Iniierea proiectului

Infazadeiniieresuntrealizateurmtoareleaciuni:
autorizareaproiectul
numireamanagerul(directorul)deproiectcucompetenteiatributii
obiectiveleiscopurileproiectului
10

angajarearesurselor(materialeiumane)
bazadedateaproiectului.

Fazadeiniieremaiestedenumitidefinireaproiectului.Intimpulacesteifaze,solutiapreferata
este evaluata i optimizata. Dupa definirea proiectului, pot fi definiterezultatelecerute de diferitele parti
interesate, care pot fi active tangibile sau intangibile i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri,
modele, prototipuri, sisteme i produse, precum i de procese operationale, schimbari organizaionale,
schimbarideresurseumane.

Obiectiveleproiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului


urmretesaoatingaitrebuiesadetaliezeurmtoareleinformatii:
performaneletehnicealeprodusuluisauserviciuluicreat/livratprinproiect;
datapentruterminareaproiectuluiipentruinceputulisfirsitulfiecareiactivitati;
costurileproiectului(bugetul);
criteriideacceptare.

2.2.2. Planificarea proiectului



Laoseriedeproiecte,planificareapropriuzisaesteprecedatadeofazadepregatireaplanificarii,
careinclude:
Specificarea performanelor, precizeaza ce este de asteptat sa asigure produsul sau procesul care
vorfiproiectate.Aceastaspecificareacoperaatatintregulproiect,ctifiecarefazacriticapentru
realizareaobiectivelorgenerale.
Studiul de fezabilitatepune n evidenta existenta sau absenta solutiilor n studiul asupra
oportunitatii derularii unui proiect i se bazeaza pe studiul de piata, studii tehnicoeconomice
succintealetehnicilorspecifice,studiuldeimpact,studiulderentabilitate.Instudiuldefezabilitate
suntdefiniteobiectivelproiectuluiisuntprevizionateresurselenecesareitrebuiesaprecizezen
principal:
catvaduraproiectul
esterealizabil(fezabil)proiectul
catvacostaproiectul
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificareaproiectuluidefinesteirafineazaobiectivelederealizareaproiectului(termene,costuri
etc.)iselecteazaceamaibunadintrealternativelededesfasurareaactivitatilorpentruaatingeobiectivele
propuseiinclude:
definireaidescriereaobiectivelorderealizat
descriereaactivitatilorgeneralesauparticulare,respectivstabilirearesponsabilitatilor
planificarearesurselornecesare,atatumane,ctimateriale
comparareamijloacelordisponibilecumijloacelenecesare
stabilireatermenelor:identificareadependentelordintreactivitati(asuccesiuniilor),estimarea
duratelor activitatilor i planificarea calendaristica, stabilirea datei de finalizare a proiectului,
identificareastandardelordecalitateimpuse
estimareacosturilorresurselornecesarepefiecaretipdeactivitate
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora i integreaza

11

toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind partile
interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achizitii, planul de contractare, planul
rezultatelor.
Procesuldeplanificareaproiectuluicuprinde:
identificareaactivitatilor
estimareadurateloriresurselor
identificarearelaiiloridependenteloractivitatilor
identificareaconstrangerilor(deresurse,detimp)pentruprogramare
stabilireaprogramarii.
- Identificarea activitatilor orice proiect este descris ca un grup de activitatisausarcini.
Oactivitateeste un element de munca, a carui executare poate fi incredintata unei persoane sau
uneiechipeipoatefisubdivizatansarcinicaresecaracterizeazaprinduratedetimpidentificabile,
iprincosturiprevizionnale.
- Estimarea duratelor i a resurselor necesare considerata c al doilea pas al procesului de
planificare,urmretesaidentificecerinteledetimpiiresursepentrupacheteledelucrariipentru
activitati.
- Identificarea relaiilor i dependentelor activitatilor intre toate activitatile necesare pentru
derulareaproiectuluiexistaanumiterelaiilogice,carevordepindedesuccesiunealogicaaacestor
activitati. Acestea sunt puse n evidenta prin diferite metode : Metoda diagramelor de
precedenta(PMD), Metoda diagramelor prin arce,Metoda diagramelor conditionate, Sabloane de
retele.
- Identificareaconstrangerilorpentruprogramarecaresuntdedouatipuri:
cuconstrangerideresurse
cuconstrangeridetimp.
- Stabilireaprogramariiproiectuluiconstananalizasuccesiuniiactivitatilor,adurateloractivitatilor,
anecesaruluideresurse.

2.2.3. Executia proiectului



Executiaproiectuluiestefazaefectivadeexecutieaplanuluiproiectului,perioadancareproiectul
este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuita
pentruefectuareaacestuiproces.Inaceastafazasuntimplementateplanurile,suntdistribuiteinformatii,se
faccontractari.

Pentruexecutiaproiectuluisuntnecesareinstrumenteitehnici,cumarfi:
- Aptitudini i cunostinteasupra produsului proiectului, asigurate de catre resursele umane ale
echipeiproiectului.
- Sistemul de autorizare a activitatiloreste o procedura formala prin care se autorizeaza
inceperealucruluiladiferiteleactivitatisaupachetedelucrari
- Sistemul informational pentru managementul de proiecteste un sistem bazat pe tehnica de
calcul i consta din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura
informatiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul
proiectului.

12

2.2.4. Monitorizarea i controlul proiectului



Monitorizarea i controlul proiectuluiare rolul de a asigura ca obiectivele proiectului sa fie
indeplinite i se realizeaza la timp i identifica abaterile dintre planificarea initiala i actualizari, pentru a
ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de
planificare,atuncicandestenecesar.

Procesuldecontrolalproiectuluiimplicatreigrupededecizii:
- monitorizareaproiectul,pentruaverificaprogresuldesfasurariiacestuia;
- evaluareaperformanele proiectului, prin compararea observatiilor monitorizate cu planul
proiectului;
- interventianproiectprintrobucladereactieinversa,pentruaefectuaschimbarilecareilvor
readucelaplanulinitial.
Rapoartele asupra performanelor trebuie sa contina informatii asupra schimbarilor scopului,
asupraprogramarii,asupracosturiloricalitiiipotfidetipul:
- listedeactivitati,cuprocentajedeindeplinire;
- analizentimpaleproiectului;
- graficeretea;
- diagrameGanttdeesalonarecalendaristicaaactivitatilor;
- rapoarte de executie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung.
Potfiutilizatediferitetehnicideanalizaaperformanelor:
- analizavariantei:secompararezultateleactualealeproiectuluicuceleplanificate.
- analizatrendului:implicaexaminarearezultatelorproiectuluintimp,pentruadeterminadac
performaneleseimbunatatescsausediminueaza;
- analiza valorii realizatedenumita i analiza valorii castigate, se compara cantitatea de lucrari
planificate cu cea care sa realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de
costuriiprogramarecorespundcuceeacesaplanificat.

2.2.5. Finalizarea proiectului


Finalizarea proiectuluiconsta n acceptarea rezultatelor proiectului i terminarea ordonata a
acestuia.Finalizareainclude:
- inchidereaadministrativacareimplicagenerarea,colectareaidiseminareainformatiilorpentru
terminarea proiectului i consta din : rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate
acceptate(predatebeneficiarului)
- inchiderea contractului : terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricaror
problemedeschiseiincludeatatverificareaprodusuluifinal,ctiactualizareainregistrarilor
carereflectarezultatelefinaleiarhivareainformatiilorpentruutilizariviitoare.


2.3. Documentatia proiectului

Documenteleproiectului includ toate datele, informatiile, cunostintele necesare pentru a sprijini
activitatileproiectului,peparcursulintreguluicicludeviataiconstaudin:
- rezumatulproiectuluicuprindeinformatiinecesarepentruasprijinidemarareaproiectului
13

- studiuleconomicalafaceriiesteundocumentesentialcarejustificamontajulproiectului
- planul de executie a proiectuluicare trebuie revazut i updatat n timpul ciclului de viata al
proiectului
- analiza postproiectsauanaliza postimplementare documente care dovedesc dac au fost
realizatebeneficiiicareoferarecomandaripentruimbunatatiriviitoare.

14

3. Managementul dezvoltarii unui produs nou

3.1. Introducere
Dezvoltareadenoiproduse,DNP(nenglezNewProductDevelopment,NPD)estenmarketing,
managementiinginerieuntermenutilizatpentruadescrieconceperea,construireaiaducereapepiaa
unuiprodussauprocesulgeneraldecreareievaluareastrategiei,organizrii,generriiconceptuluide
produsidecomercializareprecumiproiectareaiconstruireapentrucondiiidepiaaunuinouprodus.
Formededezvoltare:
dezvoltareadenoiprodusenpropriilelaboratoaresaucompartimentedeCD
ncheiereadecontractededezvoltareanoilorprodusecucercettoriindependeni,cu
universitisaufirmededezvoltareanoilorproduse.
Categoriidenoiproduse:
produsenoipentrupia
noipentrucompanie
completnoicarecreeazpieetotalnoi
Tipuriledeprodusenoipotconstitui:
mbunttiriirevizuirialeproduselorexistente;
extinderialeliniilordeproduseexistentedejandesfacere;
produsenoipentrufirmsaunoiliniideproduse;
repoziionrideproduse:produseexistente,adaptatepentrunoiutilizrisauaplicaii;
produsecompletnoi:produsenoipeplanmondial,inovative;
reduceridecosturi:noiprodusecareoferclienilorperformanesimilare,nslacosturimai
sczute.

3.2. Fazele procesului de dezvoltare a noilor produse


DNPesteunsubiectimportantpentrudisciplineeconomice,marketing,teoriaorganizatiilor,
managementuloperatiilorsistrategie.Procesuldedezvoltareanoilorproduseincludeoseriedefazecare
suntparcursepentruaseajungenfinallacomercializareaprodusului:
generareaideilorfazpreliminar
screeningul (selectarea) ideilor eliminarea conceptelor de produse neviabile, nainte de
alocarearesurselorpentrudezvoltare.
dezvoltarea si testarea conceptului dezvoltarea detaliilor constructive si testarea conceptului
laconsumatoripotensiali
analiza economic estimeaz costurile, volumele de vnzri poteniale , profitabilitatea
probabil,pragulderentabilitate
testareabetaitestareapepiatestnmediulrealalutilizatoruluipentruproduse,pentrua
verificatoatefunciileprodusuluincondiiinormaledeutilizareipentruadescoperieventuale
defecte;
implementareatehnicexecuiapropriuzisaproiectuluinouluiprodus
comercializareaimpliclansareaipromovareaprodusuluipepia

15

calculaia preului noului produs analiza costuri de producie, fixe i variabile, prognoza
venituriiprofit.
Aceste faze sunt aplicate in tarile europene in tarile americane este aplicat un alt concept care
cuprinde16faze:

identificareoportunitatedepiaiunnouproiect
analizetehnice,deproducieimarketing,intedecosturi,volumedeproducieiniveluride
preuri.
elaborare specificaii generale: propuneri de vnzri, specificaii funcionale, obiectivele
serviceuluiimentenanei.
elaborareproiectulpreliminar.
primele prototipuri, sunt testate caracteristicile produsului, inclusiv ale componentelor i
subansamblurilorcevorfifolosite.Pentruprodusecumoduledecalculelectronicvafievaluat
softwareulivancepetestarea.
analiza preliminar a proiectului: sunt evaluate procedurile de testare, capabilitile de
fabricareiasamblare,inteledecosturi,
elaborareproiectintermediar,desenedeproducie,prototipuripebazaacestordesene.
testri pe aceast construcie intermediar, revizuiri, analiza cerinelor pentru fabricaie,
asamblareitestare,estimatiidemarketingsidefixarepreturi.
definitivareconstructiafinal,specificatii,standarde,tolerante,garantii,planificareacalittiisi
deseneledeproductie
construireexemplarealeproductieideprob,ntrunmediudefabricatierealsausimulat.
definireprocedurideexpedieresiservice.
studiidecapabilitateasupramasinilor,echipamentelorsiproceselor.
instruire supraveghetori si personal de productie. Sunt derulate experimentepilot, utiliznd
probe(exemplare)dinproductiacurent.
revizuire constructie final, teste pentru produse, software (dac este cazul), echipamente,
procese,facilittietc,sedecidelansareanfabricatieasculelorsifacilittilornconcordantcu
aprobareasidefinitivarearevizieiconstructieifinale.
confirmare anunturi marketing, manualele de informare asupra produsului, publicatiile de
servicesimijloaceledetraining.
produsulestelansatnproductie.
Graduldeaplicarepentrufiecarefazdinsuccesiuneamenionatvadepindedeprodusulspecific,
destareadecomplexitateaacestuiaidegraduldeabaterefadepredecesoriisi.
Estedeobservatcntimpcemetodologiaeuropeana(PahliBeitz)esteconcentratpeprocesul
de proiectare a produsului, metodica general NordAmerican menionat este focalizat pe
managementul ntregului ciclu de proiectare + producie, pn la faza final de lansare a produsului n
produciadeseriesaudemas.

3.3. Elementele fundamentale ale NPD



UnsistemNPDaretreielementefundamentale:generareadevariante,selectarealorielaborarea
curegulidesuccesiune(deexemplucarereflectconstrngeritehnice).ElementelefundamentalealeNPD
sunt:
un proces de generare a variantelor care identific noi combinaii de tehnologii, procese i
oportunitidepia,princutare,prototipuri,noiidei,ideiexterioare(ex.prinbenchmarking);

16

un proces de seleciecare alege cele mai promitoare dintre noile combinaii, pentru investiii
ulterioare (financiare, manageriale, fizice i/sau de resurse umane), conform unor criterii de
selecie:cotadepia,prezenapepia,riscuri,strategieetc.;
un proces de transformare care transform (dezvolt) oportunitile n bunuri economice i
cunotine codificate (ncorporate n proiect) produse sau servicii care vor fi oferite clienilor; n
acest proces este prezervat experiena anterioar n ceea ce privete arhitectura produselor,
componentetransferatedelaalteproduse,principiideproiectare,tehnologiiutilizateetc.;
un proces de coordonarecare asigur fluxul de informaii, colaborarea i cooperarea ntre mai
multepri,implicatenactivitileNPD.

3.4. Instrumente pentru dezvoltarea produselor

Existdoucategoriideinstrumentepentrusprijinireadezvoltriiproduselor:instrumentede
proiectaresiinstrumentedemanagement.
Instrumenteledeproiectaresunt:
Proiectareaasistatdecalculator(CAD);
Vizualizaresimarcare(software)(Visualization/View&Markup);
Ingineriaasistatdecalculator(CAE);
Fabricatiaasistatdecalculator(CAM);
Inspectiasitestareaasistatedecalculator;
Prototiparearapid.
Instrumenteledemanagementaldezvoltriiproduselorsunt:
Managementulproiectelor;
Managementulcerinelor;
AutomatizareaprocesuluiNPD;
Managementuldatelorprodusului(ProductDataManagement).

3.5. Proiectul de executie al produsului


Proiectarea produsului finit se concretizeaz n Documentaia tehnic de execuie care se
compune,nRomnia,dintrodocumentaiedebaz(constructiv)iodocumentaietehnologic.
Documentaiadebaz(constructiv)esteformatdintropartescrisiopartedesenat
Parteascrisconine:
memoriuldeprezentarecareconineoprezentareaprodusului,adestinaieiiadomeniuluisude
utilizare;
breviar de calcul de exploatareconine calcule pentru stabilirea caracteristicilor i performanelor
produsului,pebazacondiiilordeexploatare:calculeenergetice,termice,hidraulice,electriceetc.,
cuindicareaconsumurilorspecifice;
breviar de calcul de dimensionarecuprinde justificarea dimensiunilor i a materialelor indicate,
precumiaperformanelordefiabilitateiacondiiilordementenan;
cartea tehnic, care cuprinde mai multe informaii eseniale asupra funcionrii, montajului,
reparrii,transportuluilabeneficiar,ctintreineriiicontroluluiperiodicalprodusuluifabricat.
n cartea tehnic sunt indicate destinaia, descrierea i caracteristicile produsului, performanele
produsului (vitez, putere, capacitate, siguran n funcionare, durat normat de funcionare,
consumuri de utiliti, termen de garanie), condiiile de exploatare (umiditate, lumin,
temperatur,vibraii,noxe,ntreinere,reparaii),condiiidentreinerepiesedeschimbnecesare,
condiii de transport, manipulare, depozitare, ambalare, montaj; Calitatea produsului (clasa de
calitate,STASulsautipul);
17

caietul de sarcini, document n care sunt specificai toi parametrii tehnici ce caracterizeaz
funcionareaprodusului,condiiiledeomologareirecepieaprodusuluifabricat;
lista materiilor prime i auxiliare, a accesoriilor, semifabricatelor, reperelor, pieselor i
subansamblurilor care intr n componena produsului finit, n care se precizeaz caracteristicile,
furnizorii,calitatea(STASuri,coduletc.),cantitatea;
catalogulpieselordeschimbcarepotficomandate.
Parteadesenatconineurmtoareledocumente:
borderoulcuprinde enumerarea desenelor pieselor care fac parte din proiectul produsului,a
documentelorscriseiafielordemodificarecuprinsenproiectultehnic.
desenele de execuieale tuturor elementelor componente ale produsului finit (subansambluri,
piese,repere),avndtoatedatelenecesarepentruexecuiaacestora;
desene de ansambluale produsului finit, precum i desenele subansamblurilor de ordin inferior,
componente ale ansamblului general, cu vederi i seciuni, n scopul descrierii ct mai precise a
poziiei de montare a tuturor pieselor i reperelor componente ale produsului complet asamblat.
Pe desenele de subansamblu se trec cotele de gabarit, caracterul ajustajelor ntre pisele
componente, cotele elementelor de legtur cu subansamblurile vecine, precum i cotele
funcionale, conditiile tehnice de funcionare ale ansamblului/subansamblului. Pe desenul
ansambluluigeneralsetrecvalorilecaracteristice:putere,moment,curse,vitezeetc.nscopulunei
bune nelegeri a designului produsului, se ntocmesc machetele produsului finit (care nu sunt
obligatorii). n fabricaia de automobile, dup realizarea desenului de ansamblu se realizeaz
modele funcionale, care sunt supuse ncercrilor n laborator, pentru a se ajunge la variante
perfecionate;
desenuldeamplasarearescopuldeastabilidatelenecesarepentruamplasareaprodusuluipelocul
deutilizareaacestuia(geometriafundaieietc.);
desenuldemontaj(deinstalare)arescopuldeastabilidatelenecesarepentrumontarea(instalarea)
produsuluipeloculdeutilizare,pentrupunereanfunciune;
schemele electrice, hidraulice, cinematice, pneumatice, de ungere, de fundaii, de susinere, de
montaj;
schemeblocdefuncionare;
diagramedefuncionare.

3.6. Strategii de dezvoltare de noi produse


Existmaimulteorientristrategicealedezvoltriiproduselor:

Timpulpnlaintroducereapepiaesteperioadadelagenerareaideiipentrunoulproduspn
laplasareaprodusuluipepia(livrareanmagazine).Aceastorientarestrategicimplicaducerea
n modul cel mai rapid a produsului pe pia, iar reducerea acestei perioade este la originea
concepieisimultaneaprodusuluiiprocesuluiasociat.
Costsczutalprodusuluiaceastorientareesteconcentratpedezvoltareaunuiproduslacelmai
redus cost sau cu cea mai ridicat valoare. Aceast strategie va necesita timpi i costuri
suplimentarededezvoltare.
Costdedezvoltaresczutaceastorientareseaplicatuncicnddezvoltareatrebuieefectuatn
limiteleunuibugetrestrns.
Performanele produsului, tehnologia i inovarea obiectivele strategice urmrite sunt: nivelul cel
mainaltdeperformane,nivelurisuperioarealefunciunilorprodusului,ceamainoutehnologie
saucelmainaltniveldeinovare.

18

Calitate, siguran n funcionare, robustee exemple prefereniale de aplicare: nalt calitate n


industriaautomobilelor,naltfiabilitatenindustriaaerospaial,siguranmaximnfuncionare
ninstalaiinucleare,aviaiacomercialetc.
Service, sensibilitate (receptivitate), flexibilitate Aceast orientare se concentreaz pe un nivel
superior al serviceului, n vederea receptivitii la cerinele clienilor, meninerea flexibilitii
pentruarspundecerinelornoilorclieni,noilorpieeioportuniti.

19

Bibliografie

1) ASRO(2006). SR EN ISO 9000 2006. Sisteme de management al calitii - Principii


i vocabular.

2) Enciclopedia calitii (2005). Bucureti, - Editura Oficiul de Informare


Documentar pentru Industrie, Cercetare, Management ISBN 973-8001-44-7

3) Olaru.Marieta et al. (2000) Tehnici i instrumente utilizate n managementul


calitii. Ed.Economic, Bucureti, ISBN 973-590-256-7

4) American Society for Quality, Glossary-Entry: Quality

5) Ghid practic de managementul calitii pentru firmele performante.(1999),


traducere din limba francez, Editura NICULESCU SRL - Bucuresti

6) ASRO (2003). SR ISO/TR 10013:2003. Linii directoare pentru documentaia


sistemului de management al calitii

7) Ciobanu, E. (1994) Certificarea sistemului calitii n Germania.(Partea I),


Revista Standardizarea, nr.4/1994; idem, (Partea II), revista Standardizarea,
nr.5/1994

8) Guvernul Romniei, Departamentul de Integrare European (1998), Manual de


managementul proiectelor

9) ASRO. SR 13465:2007. Cerine pentru certificarea personalului n managementul


proiectelor i programelor

10) Project Management Institute. (1996), A guide to the project management


body of knowledge. Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008

11) Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending


agencies. n vol.: Project manager's handbook: applying best practices across
global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105

12) Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor:


glosar. Bucureti, Ed.Economic

13) http://www.sei.cmu.edu/reports/06tr008. pdf

14) Smith, Preston G. (2007). Flexible product development: building agility for
changing markets. John Wiley and Sons

15) The PDMA Glossary for New Product Development. Product Development&
Management Association, 2006

20

Material suport pentru stagii de practic


Dezvoltarea cunotinelor n domeniul
managementului calitii
Volum II

Pag. 1

CUPRINS

4. Managementul produselor................................................................................................................................3
4.1. Introducere...............................................................................................................................................3
4.2. Activitile managementului produselor..................................................................................................4
4.3. Planificarea produselor...........................................................................................................................5
4.4. Marketingului produselor........................................................................................................................6
4.5. Managementul produselor-servicii..........................................................................................................6
4.6. Atribuiile managerului de produs...........................................................................................................7
4.7. Documentele produsului..........................................................................................................................7
5. Managementul datelor produsului....................................................................................................................8
5.1. Introducere...............................................................................................................................................8
5.2. Functiile sistemelor MDP........................................................................................................................9
5.3. Facilitatile sistemelor MDP...................................................................................................................10
6. Managementul ciclului de via al produsului (PLM)...................................................................................12
6.1. Introducere.............................................................................................................................................12
6.2. Fazele ciclului de viat..........................................................................................................................12
6.3. Managementul ciclului de viat.............................................................................................................14
6.3.1. Introducere...................................................................................................................................14
6.3.2. Elementele soluiilor PLM...........................................................................................................15
6.3.3. Beneficiile aplicaiilor PLM........................................................................................................16
6.3.4. Componenetele sistemelor PLM.................................................................................................16
6.3.5. Service-ul sistemelor PLM..........................................................................................................16
6.3.6. Managementul ciclului de via n bucl nchis.........................................................................17
7. Tehnologia i Managementul tehnologiilor....................................................................................................18
7.1. Introducere.............................................................................................................................................18
7.2. Model de tehnologie, componente..........................................................................................................19
7.3.Tipuri de tehnologii.................................................................................................................................19
7.3.1. Tehnologii industriale..................................................................................................................19
7.3.2. Tehnologii avansate (high tech)...............................................................................................20
7.4. Clasificarea tehnologiilor......................................................................................................................20
7.5. Managementul tehnologiilor..................................................................................................................21
7.5.1. Managementul dezvoltarii interne a tehnologiilor.......................................................................24
7.5.2. Managementu transferului de tehnologie....................................................................................24
8. Managementul inovrii..................................................................................................................................26
8.1. Introducere.............................................................................................................................................26
8.2. Dimensiunile managementului inovrii.................................................................................................27
8.3. Fazele managementului inovrii............................................................................................................28
8.4. Marketingul inovatiei.............................................................................................................................29
Bibliografie.........................................................................................................................................................30

Pag. 2

4. Managementul produselor
4.1. Introducere
Managementul produselor este o funcie organizatoric a companiilor care se ocup cu
planificarea produsului/produselor, sau cu marketingul produselor n toate etapele ciclului lor de
via. Dei este implicat n ntregul ciclu de via, totui managementul produselor este
concentrat n special pe dezvoltarea noilor produse.
Unii specialiti, identific anumite deosebiri ntre managementul produselor i dezvoltarea
noilor produse:
- managementul produselor este un job holistic al managerului de produs care include
planificarea, prognoza i marketingul produselor sau serviciilor
- dezvoltarea noilor produse este un proces al corporaiei (companiei) care include
proiectarea i comercializarea noilor produse.
Managementul produselor este o structur matricial a organizaiei n care managerul de
produs este nsrcinat cu succesul produsului / liniei de produse, ns nu are autoritate direct
asupra persoanelor care produc i vnd produsul.
n 2008 Steven Haines a dat o definiie pentru managementul produselor: Managementul
produselor este un management holistic al afacerilor referitoare la produse , din momentul n
care acestea sunt concepute ca idee pn n momentul n care comercializarea produselor
nceteaz i acestea sunt retrase de pe pia."
n Business Dictionary este oferit urmtoarea definiie: Managementul produselor este
structura organizaional n cadrul unei afaceri care manageriaz dezvoltarea, marketingul i
vnzarea unui produs sau set de produse pe tot parcursul ciclului de via.
Managementul produselor include dou discipline profesionale:
- planificarea produselor
- marketingul produselor.
Dei planificarea produselor i marketingul produselor se deosebesc mult, totui unele
companii le consider ca o singur direcie, denumit managementul produselor iar n alte cazuri,
managementul produselor poate fi o funcie separat, ca o component a marketingului sau
proiectrii.
Managementul produselor realizeaz asigurarea n timp a faptului c un produs sau
serviciu satisface n mod profitabil necesitile clienilor, prin monitorizarea continu i
modificarea elementelor mixului de marketing, incluznd: produsul i caracteristicile sale,
strategia de comunicare, canalele de distribuie i preul.
Managementul produselor cuprinde activiti ale proprietii (ownership) asupra
produsului, de la concepie pn la abandonare ( disposal). Prin managementul produselor,
acestea sunt manageriate n mod activ pe tot parcursul unui ciclu de via al produsului.

Pag. 3

4.2. Activitile managementului produselor


Responsabilul general al unui produs sau al unei linii de produse este managerul de
produs. . Responsabilitatea general a managerului de produs const din integrarea diferitelor
segmente ale afacerii ntr-un ntreg focalizat strategic, maximiznd valoarea produsului, prin
coordonarea elaborrii unei oferte, cu nelegerea necesitilor pieei.
Managerul de produs conduce o echip multidisciplinar care poate include manageri de
proiect, dezvoltatori de software, ingineri pentru operaiunile produsului, manageri de suport al
clienilor, ingineri pentru asigurarea calitii, ingineri pentru proiectarea interfeelor cu
utilizatorii, personal financiar etc.
Activitile managementului produselor sunt:
- Monitorizarea continu a cerinelor pieei;
- Elaborarea i stpnirea planului de afaceri al produsului;
- Manageriatul strategic al produsului, de la concepie la abandonarea produsului;
- Managerierea procesului de creare a produselor;
- Monitorizarea i controlul bugetelor de dezvoltare a produselor;
- Dezvoltarea i susinerea politicilor de fixare a preului produselor;
- Planificarea i managerierea lansrii produselor;
- Dezvoltarea politicilor de suport post-vnzare pentru produse: lista pieselor de
schimb, echipamente de testare, programe de mentenan etc.
Responsabilitile managerului de produs includ urmtoarele:
- Definirea i planificarea liniilor de produse i ameliorrii produselor;
- Managementul contractelor i vnzrilor produselor;
- Fixarea direciei strategice bazate pe necesitile clienilor i obiectivele
companiei;
- Interpretarea obiectivelor strategice ca sarcini operaionale;
- ndeplinirea rolului de reprezentant pentru clienii interni i externi;
- Evaluarea riscurilor;
- Propunerea planurilor de contingen (evenimente neprevzute);
- Branding (crearea unui brand pentru un produs sau serviciu).
Managerul de produs este responsabil pentru managementul produsului pe tot parcursul
ciclului su de via, pentru colectarea i prioritizarea cerinelor clienilor asupra produselor,
pentru definirea viziunii asupra produsului.

Pag. 4

4.3. Planificarea produselor


Procesul de planificare a produselor include toate elementele-cheie implicate n eforturile
depuse n dezvoltarea noilor produse, de exemplu: descrierea produsului, programarea, resurse
alocate, estimri financiare, planul de management al interfeelor.
Componentele principale ale planificrii produselor pot fi sintetizate astfel:
- Definirea unei strategii generale pentru produse, cu scopul de a ghida selectarea
proiectelor de dezvoltare a produselor;
- Determinarea noilor produse i colectarea cerinelor pieelor;
- Consideraii asupra ciclului de via al produselor;
- Definirea scopului i definirea noilor produse;
- Determinarea fezabilitii i analiza economico-financiar;
- Construirea foilor de parcurs pentru tehnologii;
- Elaborarea unei programri de nalt nivel pentru diferitele proiecte de dezvoltare din
portofoliul de produse;
- Managementul portofoliului de produse;
- Strategia de difereniere a produselor;
- Planificarea detaliat a produselor;
- Diversificarea produselor (noi linii de produse);
- Eliminarea produselor (scoaterea din programul de fabricaie i retragerea produselor
de pe pia n faza de declin).
Structura procesului de planificare a produselor implic urmtoarele faze:
- Intrri de idei noi (input-uri noi). Acestea pot fi obinute de la clieni, de la
Departamentul Vnzri, Departamentul Proiectare, prin analiza pieei, de la
concureni etc;
- Rafinarea ideilor de produse noi. Aceasta necesit informaii cum sunt: descrirea
produsului, justificarea de pia, proiecia resurselor (investiii necesare etc.);
- Produse aprobate. Se poate alctui o "list de proiecte aprobate" i care vor fi
dezvoltate n companie sau ntr-o divizie a acesteia. Dac pentru un anumit produs nu
exist justificri suficiente sau dac acesta nu este adaptat la strategia companiei, el
poate fi eliminat de pe list;
- Cerine de pia rafinate: se dau detalii asupra caracteristicilor dorite ale produsului i
a modului n care clienii vor utiliza produsul;
- Iniierea dezvoltrii: se elaboreaz specificaii funcionale i prototipuri, desenul
funcional al produsului.

Pag. 5

4.4. Marketingului produselor


Principale aspecte ale marketingului produselor pot fi enunate astfel:
- Poziionarea produsului pe pia i comunicarea spre exterior;
- Promovarea produsului prin mijloace de informare n mas parteneri;
- Ieirea pe pia a noilor produse;
- Monitorizarea concurenilor.
i trebuie s rspund s adreseaz urmtoarele cinci probleme strategice importante
- Ce produse vor fi oferite, cu precizarea liniei de produse preconizate;
- Cine vor fi clienii-int, respectiv pieele-int;
- Care vor fi canalele de distribuie a produselor;
- La ce pre vor fi comercializate produsele;
- Cum se va face promovarea (publicitatea) pentru produse.
Funciile marketingului produsului sunt urmtoarele:
- distribuia: aducerea bunurilor la ndemna clienilor;
- managementul informaiilor de marketing: colectarea i analiza informaiilor asupra
clienilor, tendinelor i produselor concurente;
- determinarea preurilor: deciziile asupra preurilor dicteaz profitul;
- vnzarea: determinarea necesitilor clienilor i comunicri personalizate,
planificate;
- finanarea: alocarea de bani pentru montajul i derularea afacerii; unii retaileri ofer
clienilor opiuni de plat prin carduri;
- managementul produsului sau serviciului: obinerea, dezvoltarea, susinerea i
mbuntirea unui produs sau serviciu;
- promovarea: prin televiziune, radio, panouri publicitare etc.
n firmele high-tech, managerul marketingului de produs poate fi angajat n sarcina de a
crea Documentul Cerinelor Marketingului, care este utilizat ca surs de managerul de produs
pentru a elabora Documentul Cerinelor pentru Produs.
n alte companii, ambele documente sunt elaborate de managerul de produs, iar managerul
marketingului de produs se ocup cu comunicarea spre exterior, de exemplu promovarea
produselor la trguri comerciale.

4.5. Managementul produselor-servicii


Const n managerierea unui produs de tip serviciu pe tot parcursul ciclului su de via.
Serviciile, spre deosebire de un produs hardware sau software sunt produse intangibile i se
manifest ca servicii pur profesionale (de exemplu, contabilitate, servicii bancare, consultan
sau asigurri) sau ca o combinaie de servicii cu software i/sau hardware necesare.

Pag. 6

Managerul de produs-serviciu identific spaiul profitabil pentru serviciu, combin


diferite servicii ntr-o ofert unic i livreaz serviciul pe pia. Funcia de management al
produsului-serviciu este un mix al funciilor de marketing i vnzri.
Responsabilitile managerului de produs-serviciu:
- Generarea coninutului cerinelor serviciului;
- Crearea documentaiei produsului-serviciu;
- Suport pentru comercializarea serviciului;
- Planificarea cererilor i ofertelor de servicii;
- Suport al sistemului de management al afacerii tip serviciu;
- Comunicaii de marketing.

4.6. Atribuiile managerului de produs


Managerul de produs trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii i sarcini:
- S defineasc strategia produsului i foaia de parcurs (englez roadmap);
- S elaboreze Documentul Cerinelor Marketingului i Documentul Cerinelor
pentru Produs , cu caracteristici prioritizate i justificri corespunztoare;
- S conlucreze cu o "ter parte" (third party) pentru a evalua oportunitile de
parteneriate i liceniere;
- S fie expert n privina concurenei;
- S dezvolte poziionarea de baz i comunicarea de mesaje referitoare la
produs;
- S realizeze materiale de demonstraie (demo) ale produsului, pentru clieni;
- S stabileasc politica de preuri , pentru a satisface obiectivele i veniturile;
- S livreze o prognoz lunar a veniturilor;
- S dezvolte instrumente i accesorii pentru vnzri;
- S propun un buget general, pentru a asigura succesul produsului;
- S informeze i s instruiasc personalul de vnzri la ntlniri trimestriale;
- S ofere informaii pentru pres i analiti , s participe la conferine de pres
ale companiei;
- S ndeplineasc rolul de lider n companie.

4.7. Documentele produsului


Pentru orice produs sunt elaborate urmatoarele documente:
- Documentul Cerinelor pentru Produs - este un document elaborat de
companie care definete produsul ce se realizeaz
- Documentul Cerinelor Marketingului - exprim dorinele i necesitile
clienilor n privina unui produs sau serviciu i este elaborat ca o parte a
managementului produselor sau a marketingului produselor.

Pag. 7

5. Managementul datelor produsului


5.1. Introducere
Managementul datelor produsului (MDP) reprezimta funcia intreprinderii care uneori
este privit drept o componenta component a conceptului managementul ciclului de via al
produsului, care este responsabil pentru crearea, managementul i publicarea datelor referitoare
la produse.
Managementul datelor produsului se refer la managementul tuturor datelor care circul
ntr-o organizaie, care sunt necesare a fi utilizate n dezvoltarea noilor produse sau n
actualizarea produselor curente.
Remko W.Helms a propus pentru MDP urmatoarea definiie: MDP este disciplina de
inginerie care face disponibile i accesibile datele referitoare la produse i procese, pentru prile
adecvate, la timpul exact n ciclul de via al produsului, pentru a sprijini procesele afacerii care
creeaz i/sau folosesc aceste date.
MDP este un sistem de management al informaiilor tehnice pentru ntreprinderi de
fabricaie, construcii de instalaii industriale i servicii inginereti i este cunoscut sub diferite
denumiri: Managementul Informaiei Tehnice, Managementul Informaiilor asupra Produsului i
Managementul Datelor Inginereti.
MDP este un ansamblu de instrumente informatice, utilizate pentru a manageriza datele
pentru un produs particular, atunci cnd acest produs trece de la proiectare la fabricaie.
Datele includ:
- planuri
- modele geometrice
- desene CAD
- imagini (desene scanate)
- fiierele pieselor componente
- instruciuni de fabricaie
- diagrame de asamblare
- specificaii tehnice ale produsului
- programe de comand numeric
- liste de materiale (BOM)
- toate datele de proiect asociate
- note i documente.
MDP managerizeaz, de asemenea, corelaiile dintre date, astfel nct atunci cnd sunt
efectuate modificri ntr-o baz de date, efectele sunt reflectate n toate celelalte.
MDP este dezvoltat pentru:
grupe de lucru (de ingineri)
pentru ntreaga ntreprindere.
Pag. 8

MDP mbuntete comunicarea ntre grupe i formeaz baza pentru ca organizaiile s-i
restructureze procesele de dezvoltare a produselor i s institue iniiative cum sunt ingineria
concurent (simultan) i dezvoltarea n colaborare a produselor. Utilizarea managementului
datelor produsului permite unei organizaii s urmreasc diferitele costuri asociate cu crearea i
lansarea produsului.
Dac utilizatorii normali ai MDP sunt reprezentati de ingineri si proiectani, sistemul
MDP este dezvoltat pentru a include persoane din multe alte domenii, inclusiv personal din
fabricaie, manageri i administratori de proiect, precum i personal din vnzri, marketing,
achiziii,livrri i serviciul financiar.
Pachetele MDP efectueaz:
stocarea fiierelor n depozite (check-in) i regsirea (check-out) a datelor produsului
pentru utilizatori multiplii
managementul modificrilor n proiect i controlul la eliberarea tuturor versiunilor
componentelor produsului
construirea i manipularea structurii produsului prin crearea listelor de piese (BOM-
bill of materials) pentru ansambluri
asigura baza pentru managementul configuratiei variantelor de produse.

5.2. Functiile sistemelor MDP


Principalele funcii ale sistemelor sunt urmtoarele:
managementul depozitelor de date;
managementul documentelor;
managementul schimbrilor;
managementul configuraiei;
managementul fluxurilor de lucrri i proceselor;
managementul structurii produsului;
managementul regsirii/accesului (documentelor).

Depozitele de date (data vault) sunt locaii centrale utilizate n controlul tuturor tipurilor de
informaii electronice asupra produsului. Depozitele de date sunt locaii fizice n sistemul de
fiiere sau baze de date i asigura: accesul la date, securitatea i integritatea informaiilor asupra
prdusului.
Tipurile de date stocate:
date asupra produsului: specificaii, modele CAD, date CAE, software executabile,
nregistrri de mentenan, manuale de service i de operare;
metadate (date despre date): descriu diferite proprieti ale datelor produsului (cine a
creat un element specific de informaie i cnd) i informaii-index i definiii asupra
produselor, astfel nct noile versiuni i alte date s poat fi urmrite i auditate.

Pag. 9

Managementul documentelor reprezinta: managementul depozitului de documente,


managementul structurii documentelor, managementul ciclului de via al documentelor
(controlul versiunilor i strilor documentelor).
Managementul configuraiei: identific toate componente i versiunile documentelor care
aparin unei versiuni particulare a produsului.
Managementul structurii produsului: descompunerea produsului n ansambluri i
componente i / sau descompunerea produsului n funciunile i sub-funciunile sale.
Componentele produsului includ: materiale, componente mecanice, electronice/electrice,
software etc.
Managementul fluxurilor de lucrri: este definit drept fiind automatizarea procesului din
ntreprindere, n ntregime sau parial, n care documente, informaii sau sarcini sunt trecute de la
un participant la altul pentru aciuni, conform cu un set de reguli procedurale.
Fluxul de lucrri const dintr-o succesiune de pai conectai. Acesta include paii din
proces referitori la dezvoltarea, distribuirea i utilizarea datelor produsului, regulile i activitile
asociate cu paii specifici, reguli pentru aprobarea fiecrui pas i atribuirea utilizatorilor pentru a
asigura suportul pentru aprobare.
Fluxul de lucrri poate transfera datele la utilizatori i grupuri nominalizate, pentru a
efectua un proces specific, de exemplu: ciclu de producie al documentelor, cereri de modificri
de inginerie, comenzi de modificri de inginerie, managementul versiunilor desenelor,
managementul ciclului de achiziii, managementul contractelor etc.
Sistemele MDP ofer soluii pentru asigurarea:
1. Asigurarea managementului datelor: sistemele MDP managerizeaz informaiile asupra
produsului, asigurnd ca informaia s fie livrat la utilizatori pe parcursul ciclului de via, de
asemenea dreptul de proprietate asupra datelor, controlul versiunilor, managementul reviziei i
statusul livrrii.
2. Capabilitile proceselor: permit att echipelor interne ale produsului, ct i partenerilor
externi s participe n ciclul de via al produsului. Sistemul MDP ajuta la stabilirea,
managerizarea i executarea proceselor automate de conducere a fluxurilor de lucrri, care
reflect cele mai bune practici ale companiei pentru schimbarea planificrii, schimbarea
execuiei i schimbarea verificrii i comunicrii.
3. Managementul configuraiei: ofer vizibilitatea necesar pentru managerizarea i prezentarea
unei liste de materiale (BOM) complete, facilitnd alinierea i sincronizarea tuturor surselor de
date BOM, precum i a tuturor fazelor ciclului de via.

5.3. Facilitatile sistemelor MDP


n cadrul unei intreprinderi de facilitatile asigurate de ctre sistemele MDP beneficiaza
manageri de proiect, ingineri, persoane din departamentul vnzri, cumprtori si echipe de
asigurare a calitii, aceste sisteme permind personalului implicat:
s gseasc rapid datele corecte;
s mbunteasc productivitatea i s reduc timpul pe ciclu;

Pag. 10

s micoreze erorile i costurile de dezvoltare;


s mbunteasc instrumentarea lanului de valori;
s optimizeze resursele operaionale;
s faciliteze colaborarea ntre echipe globale;
s ofere vizibilitatea necesar pentru luarea unor decizii mai bune n afacere.
Sistemele MDP asigurnd:
calitate mai bun a datelor: toate datele pot fi legate electronic
consisten mai bun a datelor: dup creerea sau modificarea datelor, acestea devin
actuale. Nu exist ntrziere n timp care ar putea genera diferene intre diferite
versiuni ale datelor;
mai mare transparen a datelor: n locul unor proiecte care sunt vizualizate de un
singur specialist, o singur dat, ntregul proces poate fi vizualizat de o ntreaga
echip de dezvoltare, n permanen.

Pag. 11

6. Managementul ciclului de via al produsului


(PLM)
6.1. Introducere
Ciclul de via al produsului se refer la durata medie de via a unui produs: se face o
analogie cu biologia (produsele se nasc, se dezvolt, ajung la maturitate i apoi mbtrnesc); n
funcie de perioada din via n care se afl produsul, sunt influenate i vnzrile acestuia.
ntregul ciclu de via al produsului, de la concepa i dezvoltarea sa pn la dispariia sa
definitiv din arena schimburilor de mrfuri, include urmtoarele faze: achiziia materiilor prime,
producia, ambalarea, distribuia, utilizarea, reciclarea i retragerea produsului de pe pia.
O definiie a ciclului de via care descrie detaliat toate fazele succesive ale "vieii"
produsului este urmtoarea:
Ciclul de via include fazele: conceptualizare, dezvoltarea ideilor proiectului, studiul de
inginerie, planificarea proceselor, fabricaie, operare, ntreinere (reparare) i retragere".
Definiia general a ciclului de via al produsului este formulat n standardul SR EN ISO
14040 - 2002 sub forma urmtoare:
Ciclul de via reprezint "etape consecutive i intercorelate ale unui system - produs, de la
achiziia materiilor prime sau generarea resurselor naturale pn la post-utilizare".
Un ciclu de via (complet) al produsului ar putea consta din urmtoarele faze:
- concept / viziune
- fezabilitate
- proiectare / dezvoltare
- producie
- retragere treptat din uz.
Ciclul de via al produsului reflect evoluia n timp a volumului de vnzri ale
produsului i reprezint intervalul de timp dintre momentul apariiei produsului pe pia i cel al
dispariiei sale definitive din arena schimbului de mrfuri.

6.2. Fazele ciclului de viat


Fazele tipice ale ciclului de via al produselor supuse comercializrii sunt urmtoarele:
- introducerea produsului pe pia (sau lansarea)
- creterea
- maturitatea
- saturaia
- declinul.

Pag. 12

Introducerea (lansarea) - reprezint perioada de cretere uoar a vnzrilor pe msur ce


produsul este lansat pe pia. n aceast perioad costul produsului este ridicat, concurena se
desfoar pe baza caracteristicilor de performan ale produsului. Datorit incertitudinii pieei,
o strategie de fabricaie adecvat trebuie s se bazeze pe criteriul competiional flexibilitate,
pentru a face fa schimbrilor frecvente ale construciei produsului.
Creterea - reprezint perioada acceptrii masive de ctre pia a produsului i a
profiturilor n cretere. Preurile produselor pot fi mai mici dect n prima perioad, concurena
are loc n special pe baza calitii produselor.
Maturitatea - reprezint perioada de ncetinire a ritmului vnzrilor, intensitatea vnzrilor
se menine n jurul unei valori ce depinde de echilibrul dintre cerere i ofert. Principalele
preocupri ale fabricaiei sunt reducerea costurilor de producie i creterea productivitii.
Concurena din ce n ce mai agresiv are loc pe baza preului produsului.
Saturaia - reprezint perioada n care produsul, dei a ajuns la cea mai nalt cot de
acceptare de ctre majoritatea cumprtorilor, nu se mai poate vinde pe pia ca nainte, din
cauza apariiei altor produse cu parametri superiori.Vnzrile se ncetinesc sau creterea
vnzrilor nceteaz.
Declinul - reprezint perioada n care vnzrile i profiturile scad ntr-un ritm rapid.
Preurile sunt mai mici, exist supracapacitate de producie i apare riscul ca n cele din urm
produsul s fie scos din fabricaie, deoarece vnzrile pot ajunge la zero sau pot scdea la un
nivel destul de redus.
Graficul de variaie a volumelor de vnzri ale produsului n timp are forma bine-
cunoscutelor curbe "n S".
In mod normal, curba "n S" prezint o cretere relativ lent la nceput i dup o perioad
considerabil, "decoleaz" rapid. Dup aceast urcare brusc, creterea se ncetinete, curba se
aplatizeaz i apoi descrete lent, corespunztor fazei finale de declin.
Totui, nu toate produsele au o evoluie a volumului de vnzri dup curba "n S". Unele
produse sunt introduse pe pia i "cad" rapid, altele "staioneaz" n faza de maturitate foarte
mult timp.
Un astfel de ciclu de via n care vnzrile staioneaz la maturitate este denumit ciclu "cu
platou". Staionarea vnzrilor se explic, de regul, prin aceea c nu exist o alternativ mai
bun disponibil. Platoul se poate nclina uor n sensul cresctor, dac vnzrile cresc la o rat
corespunztoare cu creterea economic. Uneori, produse ajunse n faza de declin pot fi readuse
n faza de cretere printr-o campanie de promovare sau repoziionare.
Conceptul ciclului de via poate fi folosit pentru descrierea modului n care evolueaz
produsele pe piee i poate fi utilizat pentru elaborarea unor strategii
de marketing corespunztoare diferitelor faze ale ciclului de via.

Pag. 13

6.3. Managementul ciclului de viat


6.3.1. Introducere
Managementul ciclului de via este un proces de management al ntregului ciclu de via
al produsului, de la concepia acestuia, trecnd prin proiectare i fabricaie, pn la service i
retragere.
Conceptul de managementul ciclului de via al produsului - PLM (product lifecycle
management) este o abordare atotcuprinztoare pentru inovarea, dezvoltarea noilor produse i
introducerea lor, precum i managementul informaiei asupra produsului, de la ideaie pn la
sfritul vieii produsului.
Managementul ciclului de via al produsului (PLM) este procesul gestionrii
ntregului ciclu de via al produsului, de la concepie, trecnd prin proiectare i fabricaie, pn
la service i eliminarea de pe pia.
PLM integreaz oameni, date, procese i sisteme de afaceri i reprezint coloana vertebral
digital a datelor despre produs, pentru companie i ntreprinderea extins. PLM reprezint o
viziune atotcuprinztoare pentru managementul tuturor datelor referitoare la proiectarea
produsului, producia, suportul (service) i retragerea final a produselor fabricate de pe pia.
Conceptele PLM au fost introduse iniial acolo unde sigurana i controlul erau extrem de
importante, i anume n industria aerospaial, a dispozitivelor medicale, industrii militare i
nucleare.
n ultimii ani, fabricanii de instrumentaii, maini industriale, electronic de consum,
bunuri ambalate i alte produse industriale complexe au descoperit beneficiile soluiilor PLM i
au adoptat software PLM eficiente, n numr tot mai mare.
PLM implic integrarea informaiilor despre cerinele pieei cu activitile CAD, CAM,
CAE, planificarea produciei i fabricaia digital, precum i cu gestionarea datelor despre
produs (PDM- Product Data Management).
PLM poate fi considerat ca o integrare a instrumentelor CAD, CAM i PDM cu metode,
oameni i procese n toate etapele vieii produsului.
Software PLM poate fi utilizat pentru automatizarea managementului datelor referitoare la
produs i integrarea datelor cu alte procese de afaceri, ca de exemplu Planificarea Resurselor
ntreprinderii (ERP) i Sisteme de Execuie a Fabricaiei.
Un Sistem de Execuie a Fabricaiei este un sistem de control pentru managerizarea i
monitorizarea produsului n curs de execuie, la nivelul atelierelor fabricii. Software PLM
permite companiilor s managerizeze ntregul ciclu de via al produsului, n mod eficient, de la
generarea ideilor, proiectare i fabricaie, inclusiv service i pn la abandonare.
Managementul ciclului de via al produsului (PLM) trebuie deosebit de managementul
ciclului de via comercial a produsului (Product life cycle management (marketing)).
n timp ce PLM descrie aspectele de inginerie a produsului, de la generarea ideii, pn la
dezvoltarea produsului i viaa lui util, managementul ciclului de via comercial se refer
numai la managementul comercial al vieii produsului pe pia, n privina msurilor pentru
vnzare i a costurilor.

Pag. 14

Scopul PLM este de a include aspectele referitoare la managementul informaiilor i


proceselor create i utilizate pe parcursul vieii produsului.
Obiectivele PLM constau n creterea veniturilor aduse de produse, reducerea costurilor
asociate produselor i maximizarea valorii portofoliului de produse. PLM este considerat ca fiind
parte integrant a modelului produciei suple (lean production).
Elementele eseniale ale PLM sunt:
Manageriaz documentele de proiectare i ale proceselor, inclusiv documente care
definesc performanele, atributele fizice i funcionale ale produsului
Construiete i ine sub control nregistrrile listei de materiale (structura produsului)
Ofer un depozit (repository) de fiiere electronice
Identific coninutul materialelor pentru conformitatea cu mediul
Permite alocri ale sarcinilor concentrate pe itemuri
Permite managementul proceselor i al fluxului de lucrri pentru aprobarea
schimbrilor
Controleaz accesul securizat al utilizatorilor multipli, inclusiv semntura
electronic
Export datele pentru sistemul ERP.
PLM poate servi ca un depozit central pentru informaii secundare, de exemplu note de
aplicaii pentru vnztori, cataloage, feedback-ul clienilor, planuri de marketing i alte
informaii obinute n cursul vieii produsului.

6.3.2. Elementele soluiilor PLM

Elementele incluse n soluiile PLM sunt structurate pe urmtoarele domenii de


management pe parcursul ciclului de via al produsului:
- managementul datelor i informaiilor asupra produsului
- managementul dezvoltrii n colaborare a noilor produse
- managementul documentelor i al coninutului asociat acestora
- managementul cerinelor: funcionale, performanelor, calitii, costurilor, factori
fizici, interoperabilitate, timp etc
- managementul portofoliului de produse i familiilor de produse, managementul
proiectelor i programelor
- managementul activelor: maini i instalaii, faciliti, echipamente pe liniile de
produse etc.
- managementul furnizorilor de componente
- managementul relaiilor cu clieni
- informaii n procesul de exploatare care sprijin service-ul post-vnzare, inclusiv
aprovizionarea cu piese de schimb.

Pag. 15

Crearea informaiilor de definire a produsului include utilizarea instrumentelor software de


proiectare mecanic (CAD, CAM, CAE, CASE - Computer-Aided Software Engineering),
aplicaii de planificare a proceselor etc. i de proiectare electronic -ECAD,
Aplicaiile de publicaii tehnice (manuale de service, ghiduri de utilizare, instruciuni de
asamblare etc.) utilizate pentru a crea documentaia folosit pentru a defini i sprijini produsul pe
parcursul ciclului su de via sunt incluse n scopul PLM.

6.3.3. Beneficiile aplicaiilor PLM

Avantajele pe care le obine o firma n urma implementarii soluiilor PLM sunt:


- impulsionarea inovrii
- accelerarea obinerii de venituri
- creterea productivitii
- reducerea costurilor prin intermediul asigurrii digitale a proceselor de fabricaie
- mbuntirea calitii produselor i reducerea costurilor referitoare la calitate
- scurtarea timpului pn la introducerea produsului pe pia
- economii prin reutilizarea datelor originale
- reducerea costurilor de dezvoltare a produselor.

6.3.4. Componenetele sistemelor PLM

Sistemele PLM asist corporaiile n implementarea conceptelor PLM, iar funcionalitatea


sistemelor PLM poate fi obinut prin componentele specifice sistemelor PLM care sunt:
Infrastructura TI - include hardware, software i tehnologiile Internetului
Arhitectura modelrii informaionale a produsului - include ontologia produsului i
standarde de interoperabilitate
Mediul i toolkit-ul de dezvoltare - mijloace pentru construirea aplicaiilor n afaceri
i pot include partea de baz (geometrie, matematic etc.), instrumente de vizualizare,
mecanisme i standarde de schimb de date i baze de date
Un set de aplicaii n afaceri - includ soluii personalizate, soluii cu aplicare larg n
diferite industrii, soluii cu aplicare larg n ntreprinderi (PDM, ERP, SCM etc.),
module de aplicaii (CAD, CAM, CAE etc.).

6.3.5. Service-ul sistemelor PLM

Faza final a ciclului de via implic managementul informaiilor asupra service-ului,


oferind clienilor i inginerilor din service informaii suport pentru reparaii i mentenan,
precum i informaii referitoare la gestionarea deeurilor i reciclare.
Aceasta implic instrumente software ca de exemplu MRO (Maintenance, Repair and
Overhaul - Mentenana, Reparaii i Revizii generale).
Una dintre funciile software MRO este configurarea listei de materiale (bill of materials -
BOM).
n faza de Service este util lista de materiale (de piese sau componente) care vor fi
supuse mentenanei pe parcursul ciclului de via (SBOM -Service BOM).
Pag. 16

6.3.6. Managementul ciclului de via n bucl nchis

Managementul ciclului de via n bucl nchis (Closed Loop Lifecycle Management -


CL2M) este o dezvoltare i o extensie a conceptului Managementul ciclului de via al
produsului.
CL2M permite colectarea datelor de identificare, procesarea i schimbul informaiilor
dorite pe tot parcursul ciclului de via al unei entiti, de la faza de nceputul vieii (BOL),
continund cu faza de mijloc al vieii (MOL) i pn la faza de sfrit al vieii (EOL), cu scopul
lurii n considerare a acestor faze nu n mod individual i izolat, ci accentund analiza
consecinei fluxurilor de informaii i fluxurilor de materiale fizice, de la o faz la alta.
Faza de nceput al vieii (BOL) include dezvoltarea noului produs i procesele de
proiectare i fabricare. Proiectarea cuprinde proiectarea produsului, proceselor i a unitilor de
producie.
Faza de mijloc al vieii produsului (MOL) include colaborarea cu furnizorii, managementul
datelor referitoare la produs i managementul garaniei. Faza de mijloc MOL include distribuia
(logistica extern), utilizarea i suportul (n termenii reparrii i mentenanei). n faza de mijloc
MOL produsul este n posesia clientului (utilizatorului).
Faza de sfrit al vieii (EOL) se refer la renunarea la produs, care este reciclat sau
abandonat. n faza de sfrit al vieii, produsul poate fi recolectat n posesia companiei (logistica
invers) pentru a fi reciclat (dezasamblat, refabricat, reutilizat etc.) sau este eliminat.
Conceptul CL2M a fost prima dat adoptat n proiectul PROMISE, finanat de UE i
extinde conceptul PLM i integreaz datele sensorilor i datele evenimentelor ciclului de via
n cadrul PLM, permind ca aceste informaii s fie disponibile pentru diferiii actori din ciclul
de via al unui produs individual (manageri, proiectani, operatori de mentenan i service,
etc.), care pot s urmreasc i s controleze informaia asupra produsului n orice faz a ciclului
su de via. Utilizarea dispozitivelor de informaii ncorporate n produs ajuta la nchiderea
buclelor de informaii ntre diferitele faze din ciclul de via al produsului.

Pag. 17

7. Tehnologia i Managementul tehnologiilor


7.1. Introducere
Tehnologia reprezint ansamblul metodelor, proceselor, operaiilor fcute sau aplicate
asupra materiilor prime, materialelor i datelor pentru realizarea unui anumit produs industrial
sau comercial.
Importana tehnologiei pentru dezvoltarea economic este larg recunoscut, avnd n
vedere impactul pe care l poate avea tehnologia asupra succesului, supravieuirii sau
insuccesului activitii economice a companiilor, n special ntr-un mediu de concuren
intensiv i global.
Exist un numr imens de definiii publicate ale tehnologiei, astfel c obinerea unei
definiii adecvate, complete, consistente a tehnologiei este practic imposibila. Astfel
Dicionarul explicativ al limbii romne conine urmtoarele definiii:
a) tiin a metodelor i mijloacelor de prelucrare a materiilor prime, a materialelor
i a datelor.
b) Ansamblul proceselor, metodelor, operaiilor etc. utilizate n scopul obinerii unui
anumit produs.
Dicionarele Oxford prezint mai multe variante de definiii:
a) aplicarea cunotinelor tiinifice n scopuri practice, n special n industrie
b) maini i echipamente dezvoltate din cunotine tiinifice
c) ramur a cunotinelor care se ocup cu ingineria sau tiinele aplicate.
Enciclopedia publicat de McGraw-Hill formuleaz urmtoarele definiii:
a) tehnologia este un limbaj tehnic
b) tiina aplicrii cunotinelor n scopuri practice
c) totalitatea mijloacelor utilizate de oameni pentru a-i asigura obiecte ale culturii
materiale.
Tehnologiile sunt, de regul, rezultatul activitilor de cercetare-dezvoltare care urmresc
s utilizeze n practic inveniile, inovaiile i n general descoperirile, pentru crearea de produse
sau servicii adic "aplicarea cu un anumit scop a informaiilor n proiectare, producie i n
utilizarea bunurilor i serviciilor, precum i n organizarea activitilor umane."
O definiie complex a tehnologiei care evideniaz cunotinele i mijloacele necesare
pentru aplicarea tehnologiei: un ansamblu sistematizat de cunoine despre activitile umane,
care fac uz de rezultate ale cercetrii tiinifice, de experimentri, calcule i proiecte, precum i
de unelte, maini i aparate.
n sens restrns, tehnologia este ansamblul procedeelor (metode, reete, reguli) i
mijloacelor materiale (unelte, maini, aparate) utilizate n vederea desfurrii unei activiti.

Pag. 18

n general se poate spune despre tehnologie ca este destinat ndeplinirii


unui obiectiv sau scop specific, deci este concretizat n mod specific pentru ndeplinirea acelui
obiectiv: poate fi vorba de tehnologie de proiectare sau de laborator (C-D experimental pentru
crearea de produse, echipamente, procedee etc.), tehnologie de producie / de fabricaie,
tehnologie de produs (ncorporat n produs), destinat ndeplinirii funciunii produsului n
cursul utilizrii lui, tehnologia managementului etc.

7.2. Model de tehnologie, componente


A fost propus un model al tehnologiei format din patru componente. Conform acestui
model, tehnologia necesar unei ntreprinderi productive, pentru transformarea input urilor n
output uri comercializabile este un sistem alctuit din urmtoarele patru componente
tehnologice:
produse fizice ncorporate n obiecte (technoware) care ajut la crearea unui produs
sau pentru oferta unui serviciu i care controleaz toate operaiunile de transformare
fizic (echipamente, laboratoare, instrumente, dispozitive, maini, utilaje etc)
abiliti umane ncorporate n persoane (humanware), care calific capabilitile
tehnologice individuale (abiliti de proiectare, cunotine tehnice, expertiz,
creativitate, experien etc.) i indic nivelul de competen al personalului.
cunotine codificate, informaii electronice" (inforware): parametri de proiectare,
specificaii, schie i desene, manuale de operare, de mentenan i de service.
competene organizaionale" (orgaware) descriu capabilitile organizaiei care
deriv din structura sa i procesele care determin modul cum opereaz organizaia:
metode i tehnici de organizare, legturi interne i externe de cooperare, cadrul
organizaional. Aceste competene tehnologice organizaionale se manifest prin
rutinele i procesele organizaionale, adaptate pentru dezvoltarea i replicarea
tehnologiei avnd drept rezultat performana general mbuntit pe pia a
organizaiei.

7.3.Tipuri de tehnologii
7.3.1. Tehnologii industriale
Sunt reprezentate de cunotinele tehnice, mijloacele tehnice i know-how-ul folosite
pentru producerea unor bunuri comercializabile, prin procese industriale. Tehnologia de
producere a bunurilor n industrii este configurat pentru a obine bunuri comercializabile dorite,
utile, utilizabile i sigure, n mod economic i pentru a asigura mentenabilitatea lor.
n general, tehnologiile industriale aparin uneia dintre urmtoarele cinci categorii sau pot
fi o combinaie a acestora:
tehnologii pentru producerea unor produse sub form de uniti discrete (maini sau
componente de maini, dispozitive etc.) precum i a unor produse ne-discrete cu
structur sau proprieti aproximativ identice (minereuri, sticl plan, ciment, sod
caustic, uleiuri vegetale)

Pag. 19

tehnologii care amelioreaz proprietile, caracteristicile sau calitatea produsului, pentru


a crea avantaje relevante din punct de vedere comercial (n privina costului,
comoditii, performanei sau siguranei)
tehnologii care produc unul sau mai multe efecte speciale (tratament fizico-chimic)
galvanizarea, acoperiri metalice sau nemetalice ale metalelor, impermeabilizarea,
ignifugarea i vopsirea esturilor, sterilizarea i pasteurizarea laptelui)
tehnologii care modific un proces de producie sau un sistem de fabricaie, pentru a
aduce unele avantaje sau impacte, de exemplu automatizarea, computerizarea sau
robotizarea proceselor
tehnologii pentru producerea de servicii tehnice, de exemplu tehnologii de proiectare a
produselor sau proceselor, de dezvoltare a unor software, tehnici de modelare i
simulare a proceselor .

7.3.2. Tehnologii avansate (high tech)


Tehnologiile avansate reprezinta "cea mai avansat tehnologie, disponibil n mod curent".
Tehnologiile avansate sunt tehnologii nalt specializate i sofisticate.
O tehnologie avansat implic o tehnologie tiinific, pentru producerea sau utilizarea
unor dispozitive avansate sau sofisticate, n special n domeniile electronicii i calculatoarelor ,
dar nu numai.
O industrie "cu tehnologii avansate" (high-tech) este aceea care satisface dou condiii:
- procentul cheltuielilor departamentului C-D n produsul cu valoare adugat
depete 10 %
- procentul oamenilor de tiin i al inginerilor sectorului industrial fa de totalul job-
urilor depete 10 % din totalul forei de munc angajate.
Pot fi enumerate urmatoarele categorii de industrii cu tehnologii avansate:
- aviaie i industria aerospaial
- substane farmaceutice
- calculatoare pentru birotic i contabilitate
- echipamente radio, TV i de telecomunicaii
- instrumente medicale, optice i de precizie, ceasuri.

7.4. Clasificarea tehnologiilor


n literatura de specialitate au fost propuse numeroase clasificri ale tehnologiilor. n
funcie de impactul competiional, au fost stabilite urmatoarele categorii:
tehnologii de baz tehnologii eseniale care permit ntreprinderilor s intre n afaceri,
ns n prezent nu conduc la vreun avantaj concurenial identificabil, pentru c sunt larg
disponibile prin echipamente de fabricaie i furnizori, pentru toi concurenii. Ele
rmn neschimbate pe durata de via a produsului

Pag. 20

tehnologii-cheie ofer avantaje identificabile, clare, asupra unuia sau a mai multor
concureni i sunt speciale pentru companie: protejate prin brevete de invenie, sunt
utilizate pentru a diferenia produsele firmei fa de concureni.
tehnologii emergente sunt tehnologii incipiente, aflate nc n dezvoltare al cror
impact competiional va fi ridicat i au o semnificaie strategic pe termen lung, prin
nlocuirea tehnologiilor curente, cu potenialul de a deveni tehnologii-cheie.
tehnologii embrionare sunt n faz timpurie de cercetare, au impact concurenial
necunoscut, ns sunt promitoare i nca nu exist aplicaii industriale n momentul
analizei, sunt n stadiul de prototip de laborator.
Dup obiectul tehnologiei se disting trei dimensiuni ale conceptului de tehnologie:
- tehnologia de produs (ncorporat n produs)
- tehnologia de proces
- tehnologia informaiei i comunicaiilor.
Tehnologia de produs include urmtoarele componente:
- stabilirea specificaiilor produsului
- concepia i proiectarea constructiv a produsului
- ingineria aplicaiilor (proiectarea la comanda clienilor)
- ingineria service-ului (mentenana i reparaiile acestuia)
Tehnologia de proces se refer la alegerea operaiilor i fazelor, mainilor i dispozitivelor
care creeaz i/sau furnizeaz bunuri sau servicii i necesit:
- elaborarea proceselor de fabricaie
- selectarea mainilor i utilajelor necesare n procesele de fabricaie, organizarea
posturilor de lucru pentru operaiile de fabricare, control, etc.
- organizarea aprovizionrii.
Tehnologia informaiei i comunicaiilor se definete ca fiind achiziia, stocarea, procesarea
i comunicarea informaiei, utiliznd o combinaie de calculatoare i telecomunicaii pe baza
convergenei procesrii datelor cu tehnicile de telecomunicaii.

7.5. Managementul tehnologiilor


Domeniul managementului tehnologiilor a aprut pentru a indica tehnicile manageriale pe
care trebuie s le abordeze companiile pentru a utiliza tehnologiile n strategiile i operaiile
afacerilor i are potenialul de a schimba structura industriilor existente i de a crea noi industrii.
Tehnologia determin avantajul competiional al liderilor de pia i favorizeaz noile companii
s preia leadershipul de la firmele existente.
Managementul tehnologiilor reprezint setul de politici i practici care influeneaz pozitiv
tehnologiile n scopul construirii, meninerii i creterii avantajului competiional al firmelor pe
baza cunotinelor cu drept de proprietate i a know-how-ului. Managementul tehnologiilor este
aplicarea tehnicilor manageriale celor mai adecvate pentru a asigura c factorul tehnologie este
exploatat pentru atingerea obiectivelor intreprinderii.

Pag. 21

Managementul tehnologiilor poate fi considerat drept intersecia a dou discipline


tiinifice: TIINA i TEHNOLOGIA pe de o parte i MANAGEMENTUL, pe de alt parte,
ceea ce permite mbinarea competenelor tehnice cu cele manageriale.
Cercetarea i dezvoltarea a noi practici de management i nvare n domeniul
managementului tehnologiilor trebuie s includ urmtoarele:
Cum este integrat tehnologia n obiectivele strategice generale ale firmei
Cum este introdus, respectiv retras, tehnologia rapid i eficient dn firm
Cum este evaluat mai eficient tehnologia
Cum este realizat mai bine un transfer de tehnologie
Cum este redus timpul necesar pentru dezvoltarea noilor produse
Cum este manageriat utilizarea intern, n organizaie, a tehnologiilor.
Un model general al managementului tehnologiilor este constituit din cinci procese
generice:
identificarea tehnologiilor pentru produse viitoare, care sunt importante pentru
companie
selectarea tehnologiilor care ar putea fi sprijinite de companie
achiziia i asimilarea tehnologiilor selectate
exploatarea tehnologiilor selectate, pentru a genera profit sau alte beneficii
protecia cunotinelor i expertizei ncorporate n produse i n sistemele de
fabricaie.
Exist un acord asupra faptului c MT reprezint un efort multidisciplinar, care asociaz
ingineria, tiina i disciplinele de management ntr-o abordare holistic, sistematic i
integratoare.
n 2002 George Eisler a propus o definiie general i cuprinztoare a conceptului de MT:
" Managementul tehnologiilor poate fi definit ca o aplicaie holistic i integrat a ingineriei,
tiinei i capabilitilor managementului la managementul strategic al tehnologiilor de produs i
de proces, noi i relevante, cu scopul de a forma i a ndeplini obiectivele i scopurile necesare
pentru succesul organizaiei".
Aceast definiie subliniaz necesitatea de a efectua managementul tehnologiilor pe tot
parcursul ciclului lor de via, adic de la concepia tehnologiei pn la nlocuirea acesteia.
n acest sens pot fi evideniate dou aspecte importante ale acestei definiii:
tehnologia contribuie la formarea i ndeplinirea strategiei de afaceri a organizaiei
obiectivul managementului tehnologiilor este, n esen, de a contribui la succesul
organizaiei, ns "succesul" trebuie s fie definit pentru fiecare organizaie /
companie particular.
n abordarea holistic i integrat a conceptului de managementul tehnologiilor, propus
de G.Eisler, acesta include trei dimensiuni:

Pag. 22

- managementul strategic al tehnologiilor


- managementul schimbrii i inovrii
- managementul organizaiei i operaiunilor.
Managementul strategic al tehnologiilor implic dezvoltarea strategiei tehnologice n
aliniere cu strategia de afaceri.
Managementul schimbrii i inovrii se concentreaz pe managementul schimbrii
prin inovare, pentru a adopta noi ci de satisfacere a necesitilor clienilor.
Managementul organizaiei i operaiunilor trebuie s cuprind fiecare etap a ciclului de
via al tehnologiilor i s fie sprijinit de evaluarea i aprecierea nentrerupt a performanelor i
riscurilor la nivelul tehnologiilor i organizaiei.
Scopul managementului tehnologiilor se refer la activiti cum sunt: prognoza
tehnologiilor, explorarea, crearea i dezvoltarea tehnologiilor, achiziia, exploatarea,
diseminarea, comercializarea, transferul, implementarea i nlocuirea tehnologiilor prin inovare
tehnologic.
Aadar, practica managementului tehnologiilor ntr-o companie trebuie s includ paleta
larg de activiti menionate, integrate n procesele de management general al companiei.
Managementul portofoliului de tehnologii revine n sarcina tuturor inginerilor, tehnicienilor i
cercettorilor, att din departamentul de C-D, ct i din fabricaie.
Managementul tehnologiilor n fabricaie implic trei faze distincte, care trebuie repetate n
timp, o dat ce se modific att tehnologia, ct i situaia ntreprinderii:
planificarea tehnologiei
selectarea tehnologiei
aplicarea tehnologiei.
Aceste trei faze alctuiesc ciclul de via al managementului tehnologiilor.
Procesul de planificare a tehnologiei identific noi oportuniti de tehnologii care trebuie
s satisfac obiectivele strategiei de afaceri i care vor trebui s completeze lipsurile din mediul
de fabricaie existent, evalueaz beneficiile care ar rezulta din realizarea oportunitilor,
determin fezabilitatea de realizare a oportunitilor n mediul de fabricaie existent i produce
un plan de aciuni cu faze n timp, pentru selectarea tehnologiilor. Acest plan de aciuni include
sarcini, jaloane, msuri, cerine de resurse, cerine pentru organizaie, n vederea implementrii
planului.
n faza de selectare a tehnologiei sunt trecute n revist tehnologiile relevante curente i
cele emergente, cu scopul de a selecta cele mai bune abordri ale oportunitilor identificate.
Abordrile tehnologiilor compatibile sunt ncorporate ntr-o arhitectur standard a sistemului de
fabricaie sau platform care devine baza pentru deciziile de cumprare a software i
echipamentelor. Sunt elaborate specificaii pentru noi tehnologii hardware i software. Sunt
specificate, de asemenea interfeele cu ingineria, fabricaia, serviciul finaniciar pentru a se pune
de acord cu sau a elimina constrngerile mediului de fabricaie existent. Se iau decizii de a
fabrica / a cumpra componente, sunt dezvoltate specificaii de achiziie i este adus la zi planul
de aciuni. Aceast a doua faz conduce la specificaiile sistemului pentru a realiza mediul de
fabricaie dorit.

Pag. 23

Faza final este aplicarea tehnologiei i const din proiectarea preliminar, proiectarea
detaliat, construirea subsistemelor i activiti de testare. Aceast aplicare este definit printr-un
proces de proiectare preliminar care stabilete subsistemele specifice i cerinele interfeelor cu
utilizatorii, apoi un proces de proiectare detaliat care identific modul n care fiecare subsistem
va fi construit sau achiziionat. Este condus de o serie de teste pentru a asigura c subsistemele,
sistemul i cerinele business-ului sunt satisfcute.

7.5.1. Managementul dezvoltarii interne a tehnologiilor

Integrarea vertical este un stil de control al managementului i reprezint procesul prin


care mai multe faze n producia i / sau distribuia unui produs sau serviciu sunt controlate de o
singur entitate sau companie pentru a-i ntri poziia competitiv pe pia. Companiile integrate
vertical sunt unite printr-o ierarhie i au un proprietar unic. Fiecare membru al ierarhiei produce
un produs / serviciu diferit, iar produsele se combin pentru a satisface o necesitate comun i
este deseori studiat din punctul de vedere al opiunii "fabric sau cumpr".
Pentru orice fabricant este important s aib sub control producia componentelor
strategice, mai degrab dect a fiecrei componente n parte. Relevana strategic a
componentelor este asociat direct cu riscurile lor strategice:
- caracterul adecvat / oportun al componentei
- adecvana know-how-ului
- vizibilitatea pe pia
- sigurana furnizrii
- timpul pn la introducerea pe pia (time to market).
Competitivitatea lor se refer la know-how specific n domeniile:
- tehnologii de produs;
- tehnologii de proces;
- organizare;
- cercetare-dezvoltare.

7.5.2. Managementu transferului de tehnologie

Transferul de tehnologie (TT) poate fi clasificat n dou categorii, n funcie de faptul dac
furnizorul de tehnologie intenioneaz sau nu ca transferul s aib loc, aceste categorii fiind:
transferul neintenionat si transfer intenionat.
Transferul neintenionat - cunotinele asupra tehnologiilor referitoare la noi produse i
procese sunt obinute prin intermediul literaturii tiinifice i tehnice, conferinelor i congreselor
i prin angajarea inginerilor i a managerilor strini.
Alt form de transfer care este n afara controlului firmelor furnizoare este ingineria
invers (reverse engineering) - firma receptoare cumpr produsul finit al inovatorului de pe
pia l analizeaz pentru a stabili modul n care a fost realizat.
Transferul intenionat - principalele forme de transfer de tehnologie comercial (intenionat)
sunt:

Pag. 24

Importul de mijloace de producie - este considerat o form de TT n msura n care


implic preluarea know-how-ului ncorporat n acestea.
Investiii strine directe - const n stabilirea unei sucursale n strintate prin
achiziia unei ntreprinderi existente sau constituirea unei ntreprinderi noi.
Societi de tip joint venture - proprietarul de tehnologie i d acordul s mpart cu
una sau mai multe ntreprinderi locale private sau de stat, capitalul social, riscul
investiiei, controlul i profitul operrii.
Liceniere se confer unei companii locale drepturile de a utiliza o anumit
proprietate intelectual, brevete de invenie, mrci comerciale, copyright etc. care
includ i transferul de know-how necesar pentru exploatare. n schimb, se primesc
pli sub forma unei taxe fixe, drepturi de autor, mprirea profiturilor
Contracte de franciz - ofer drepturi ce includ utilizarea unei mrci comerciale sau a
unui brand, mpreun cu servicii de asisten tehnic, instruire n schimbul unor
anumite pli.
Contracte de management - pstreaz controlul operaional al unor ntreprinderi
locale, prin intermediul unui board de directori, n schimbul unei taxe.
Contracte pentru servicii tehnice se ofer servicii tehnice pentru operaiunile unei
firme locale, n schimbul unei taxe.
Contracte "la cheie" se asum responsabilitatea pentru dezvoltarea unei uniti de
producie, oferind un pachet integrat de active i servicii, necesare pentru ca noua
unitate de producie s devin operativ i pornesc de la un studiu de fezabilitate al
unui proiect, pn la acordarea de tehnologie i know-how, precum i construirea
obictivului.
Subcontractare internaional se emit comenzi unei ntreprinderi locale pentru
componente sau pentru asamblarea de produse finite, utiliznd input-uri i tehnologie
furnizat iar tehnologia transferat const in specificaii, know-how de producie i
uneori echipamente.
Protectia tehnologiilor principalele forme de protectie a TT sunt:
- brevete de invenie
- modele industriale i desene
- mrci comerciale (marc nregistrat)
- drepturi de autor
- secrete comerciale.

Pag. 25

8. Managementul inovrii
8.1. Introducere
Managementul inovrii const n implementarea i exploatarea economic a noilor idei
i descoperiri. Ca orice alt activitate managerial, procesul de inovare trebuie s fie planificat,
organizat,dirijat i controlat.
Activitile i deciziile asupra inovrii cuprind:
activiti de studiu i dirijare a realizrii tuturor proiectelor de inovare ale firmei
luarea deciziilor asupra oportunitilor identificate, investiiilor, planificrii proiectelor
de inovare ce vor fi lansate i a monitorizrii acestora.
Sandrine Fernez-Walch i Franois Romon n 2009 au definit managementul inovrii ca
fiind: "ansamblul aciunilor conduse de o ntreprindere i al opiunilor efectuate pentru a
favoriza emergena proiectelor de inovare,a decide lansarea lor i a realiza comercializarea
noilor produse sau implementarea de noi procese n ntreprindere, pentru creterea
competitivitii".
O definiie alternativ a managementului inovrii detaliaz scopul final al procesului de
inovare:" Prin managementul inovrii se poate nelege procesul orientat spre organizarea i
alocarea resurselor disponibile, att umane ct i tehnice i economice, n scopul dobndirii de
noi cunotine, de generare a ideilor care permit obinerea de noi produse, procese i servicii sau
mbuntirea celor existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare i
comercializare".
Managementul inovrii este tratat ca parte a strategiei de afaceri a firmei, cuprinznd
urmtoarele:
- obiectivele afacerii
- starea curent i viitoare a firmei
- implicarea managerilor
- dinamica pieelor
- mediul competiional
- mediul economic i de reglementare.
Principiile generale de management al inovrii, se aplic n organizaii din industrii de
fabricaie, de proces, servicii i construcii,precum i n sectoare publice i non-profit, oferind
indicaii n domeniile:
- inovarea, noutatea i bazele managementului inovrii
- managementul inovrii la nivel organizaional
- operarea n cadrul managementului inovrii
- instrumente i tehnici pentru managementul inovrii.

Pag. 26

Fazele procesului de management al inovrii au fost formulate ca fiind:


- explorarea i investigarea semnalelor din mediu
- selectarea strategic a opiunilor
- asigurarea resurselor
- implementare.
Opional, se poate aplica faza a cincea de reflecie asupra fazelor precedente i analiza
succesului sau eecului inovrii.
O alta abordare asupra procesului si fazelor inovarii se refer la:
Identificarea oportunitilor: se determin domeniile de focalizare strategic i alocare a
resurselor n procesul de inovare i sunt identificate noi oportuniti de pia sau
platforme tehnologice
Managementul ideilor: colectarea, dezvoltarea, evaluarea i selectarea ideilor de
afaceri. Metodele de management: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri,
captarea ideilor on line
Managementul oportunitilor implic dezvoltarea i analiza conceptelor rezultate din
managementul ideilor precum i a oportunitilor de afaceri
Faza de proiectare, dezvoltare i execuie n firma aplic competenele sale tradiionale
de managementul proiectelor i resurselor i abiliti de creativitate i realizare efectiv
a procesului de inovare.

8.2. Dimensiunile managementului inovrii


n cadrul Institutului de Proiecte pentru Inovaie i Dezvoltare a fost elaborat un Program
de retehnologizare i modernizare tehnologic a Romniei, n care sunt expuse dimensiunile
managementului inovrii. Acestea au fost definite ca fiind:
- strategia inovrii
- organizarea i cultura inovrii
- procesele ciclului de via al inovrii (managementul ideii, dezvoltarea modelului de
afacere, proces, produs/serviciu) precum i cel de mbuntire continu i lansare
- factorii favorizani ai managementului inovrii (managementul resurselor umane,
managementul cunoaterii, managementul proceselor, managementul proiectelor,
controlling i IT
- rezultatele inovrii este necesar ca rezultatele activitii inovative s fie evaluate
sistematic.
Elementele componente ale unei strategii de inovare a unei companii sunt:
- viziunea: prospecia n timp a companiei, a rezultatelor, structurii i dimensiunilor
acesteia
- obiectivele: scopurile care sprijin atingerea viziunii, cuantificate n factorii - timp,
investiii, calitate
-
Pag. 27

- moduri de realizare a obiectivelor: diversificare, specializarea sau combinarea


produciei, proiectarea de noi produse / servicii, procedee, ptrunderea pe noi piee
etc.
- resurse: fonduri de investiii, resurse umane, materiale i financiare
- termene incluse n strategie.
Managementul inovrii cuprinde domeniile:
domeniul normativ: viziune, misiune, valori
domeniul strategic: resurse, tehnologii, cunotinele i competenele colaboratorilor,
piee, comunicri, furnizori, parteneri-colaboratori, concureni
domeniul operativ: configurarea i implementarea procesului de inovare, realizarea,
calitate, costuri, timp.

8.3. Fazele managementului inovrii


n 1999 a fost propus un model matricial al managementului inovrii (3MI) care indic
fazele pe care le parcurge intreprinderea n managementul inovrii, precum i resursele care
trebuie s fie mobilizate n aceste faze.
Fazele managementului inovrii n modelul matricial propus sunt:
emergena ideilor inovative
fezabilitatea proiectelor inovative poteniale
definirea proiectelor inovative
realizarea proiectelor inovative.
Emergena ideilor inovative este consacrat cutrii informaiilor i creativitii care pot
rezulta din lucrri programate ale personalului intreprinderii din Departamentele Cercetare-
Dezvoltare i Marketing. Precum i soluii adoptate de personalul din sectorul Producie pentru
rezolvarea unor probleme de funcionare a proceselor.
Fezabilitatea proiectelor inovative poteniale cuprinde selectarea proiectelor de inovare
poteniale din toate ideile generate n faza precedent, verificarea valabilitii lor n raport cu
necesitile pieei i cu obiectivele strategice ale ntreprinderii precum i evaluarea fezabilitii
lor tehnice.
Definire proiectelor inovative include, activiti de organizare pentru realizarea proiectul.
In aceste activiti este definit rezultatul care se dorete a fi obinut, durata i bugetul proiectului,
alocarea mijloacelor necesare pentru derularea proiectului - constituirea echipei proiectului,
alocarea resurselor umane, tehnice i financiare.
Realizarea proiectelor inovative reprezint realizarea efectiv a proiectului de inovare i
const din dirijarea activitilor de proiectare i dezvoltare pentru rezolvarea problemelor.

Pag. 28

8.4. Marketingul inovatiei


Marketingul are un rol important n cadrul procesului de inovare tehnologic, avnd drept
funcie major valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare, dup ce au fost
cercetate diferitele aplicaii posibile, pornind de la o tehnologie.
Obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice foarte inovatoare, n faza
iniial, este de a valorifica inovaia tehnologic, prin definirea i aplicarea modului de intrare pe
pia a inovaiei.
Intrarea pe pia se poate face n trei moduri:
- dezvoltare intern a inovaiei
- alian (asociere prin parteneriat cu alte ntreprinderi)
- vnzarea tehnologiei inovatoare.
Opiunile de valorificare a proiectului de inovare, n scopul intrrii pe pia pot fi:
- definitivarea inovaiei n Departamentul de Cercetare-Dezvoltare n vederea unei
eventuale valorificri
- aliane cu alte ntreprinderi n vederea unei dezvoltri n colaborare pentru a
obine valoare adugat tehnologic n faza de dezvoltare
- valorificare prin vnzarea tehnologiei, pentru punerea rapid la dispoziie a
inovaiei pe pia care este preferat, atunci cnd alte tehnologii concurente ar
putea modifica structura pieei
- valorificarea autonom in cadrul unei companii creat recent sau dezvoltarea
proiectului inovativ n cadrul unui incubator de afaceri.

Pag. 29

Bibliografie

1) ASRO (2006) SR ISO 9000 2006. Sisteme de management al calitii - Principii i


vocabular.
2) Enciclopedia calitii (2005). Bucureti, - Editura Oficiul de Informare Documentar
pentru Industrie, Cercetare, Management ISBN 973-8001-44-7
3) Active Sensing, Inc. (2009). Product Lifecycle Management (PLM).Introduction to
Product Lifecycle Management
4) CIMdata, Inc. (2011). All About PLM. Product Lifecycle Management (PLM)
Definition
5) PLM Technology Guide. PLM Processes
6) ASRO (2005) SR ISO 10007 : 2005. Sisteme de management al calitii. Linii
directoare pentru managementul configuraiei
7) Zangiaconi, Andrea , Fornasiero, Rosanna (2008) Modelling decision support systems
for Middle-of-Life in Product Lifecycle Management
8) Sandrine Fernez et Franois Romon (2009), Dictionnaire du management de
l'innovation, Vuibert, Paris,2009
9) Turrell,M.,Lindow Y.(2003),The Innovation Pipeline, Imaginatik Research White
Paper, March 2003
10) Helms, Remko W. (2002). Product Data Management as enabler for Concurrent
Engineering. University Press of Eindhoven University Technology
11) Dankbaar, B. (1993), Research and Technology Management in Enterprises: Issues
for Comunity Policy, Overall Strategic Review, EUR, 15438-EN, Brussels
12) Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) Knowledge Base (1998), Vol.5,
chapter 8, MI, Dearborn, USA

Pag. 30

Material suport pentru stagii de practic


Dezvoltarea cunotinelor n domeniul
managementului calitii
Volum III

Pag. 1

CUPRINS

9. Sisteme SAP ERP ........................................................................................................................................... 3


9.1. Introducere...............................................................................................................................................3
9.1.1. Conceptul de logistica...................................................................................................................3
9.1.2. Istoricul SAP AG...........................................................................................................................4
9.2. Treminologia ERP....................................................................................................................................7
9.2.1. Conceptul ERP..............................................................................................................................7
9.2.2. Obiectivele departementelor companiilor.....................................................................................8
9.3. Aplicaii SAP.........................................................................................................................................11
9.3.1. Enterprise Resourse Planning SAP ERP.....................................................................................11
9.3.2. Customer Relationship Management SAP CRM.....................................................................14
9.3.3. Supply Chain Management - SCM.............................................................................................15
9.3.4. Supplier Relationship Management SRM................................................................................17
9.3.5. Product Lifecycle Management...................................................................................................18
9.4. Sistemul informatic SAP.........................................................................................................................19
9.4. 1. Concepte utilizate n sistem........................................................................................................19
9.4. 2. SAP sistem deschis..................................................................................................................23
9.4. 3. Scalabilitatea sistemului informatic SAP: client - server..........................................................23
9.4. 4. Configuraii client - server ale sistemului SAP..........................................................................25
10. Procese business logistice SAP ERP ......................................................................................................... 26
10.1. Introducere...........................................................................................................................................26
10.2. Procesul de vnzare.............................................................................................................................26
10.3. Procesul de achiziie............................................................................................................................30
10.4. Procesul de producie...........................................................................................................................32
Bibliografie ........................................................................................................................................................ 35

Pag. 2

9. Sisteme SAP ERP


9.1. Introducere
9.1.1. Conceptul de logistica

De-a lungul timpului au aparut numeroase tentative de definire a noiunii de logistic. Cu


toate acestea, complexitatea acestui concept nu a putut fi cuprinsa intr-o simpla definitie. O
explicatie relevanta a fost oferita de Consiliul Managementului Logisticii si anume: Logistica
reprezinta procesul de planificare, implementare si control eficient al fluxului si stocarii efective
de bunuri, servicii si informatii relevante pentru aceste miscari, de la punctul de origine la
punctul de destinatie, cu scopul de a se conforma la cerintele clientului.
De-a lungul timpului, au fost evidentiate doua tipuri diferite de logistica: logistica business
si logistica productiei.
Ca disciplina in practica si stiinta managementului, conceptul de logistica business a
aparutin Statele Unite, la inceputul anilor 1950, atunci cand managerii au realizat faptul ca
distributia eficienta a materialelor poate reduce costurile produselor si deci mri competitivitatea
si avantajul comparativ al firmelor pe care le conduc, atat pe plan intern, cat si pe plan extern.
Conceptul de logistica business poate avea fie focalizare interna, fie focalizare externa,
acoperind stocarea si fluxul materialelor de la punctul de origine la cel de destinatie.
Principalele functionalitati includ organizarea si planificarea managementului stocurilor,
achizitiile, transportul si managementul depozitelor.

In ceea ce priveste conceptul de logistica a produciei, termenul este utilizat pentru a


descrie procesele ce au loc n cadrul unei industrii. Scopul acestui concept nu este procesul de
transport in sine, ci evidentierea si controlul fluxurilor ce aduc valoare adaugata in companie,
precum si eliminarea fluxurilor neproductive.
Productia intr-o unitate logistica este un proces in permanenta schimbare, iar logistica
productiei anticipeaza aceasta schimbare si furnizeaza modalitatea de a obine satisfacia
clientului si eficientizarea fluxurilor de capital.
n ziua de astzi, logistica reprezinta o provocare pentru fiecare manager. Factorul timp
este foarte important atunci cnd vine vorba de concurena dintre companii.
Pe fondul in care ciclurile de viata ale produselor devin din ce in ce mai scurte, iar
globalizarea ii face simit efectul n noile structuri ale companiei, modalitatea de gestionare a
elementelor de logistica devine eseniala pentru obinerea succesului.
n companiile contemporane, conceptul de logistica i-a extins semnificatiile ingloband
atat logistica business, cat si logistica productiei sub aceeasi denumire logistica.
Pentru eficientizarea gestionarii fluxurilor logistice companiile contemporane utilizeaza
programe ERP (Enterprise Resource Planning), soft-uri destinate automatizarii fluxurilor
logistice, n masura in carea cest lucru este posibil, aceasta face ca diferena dintre companii s o

Pag. 3

stabileasc capacitatea pachetelor de programe software utilizate pentru gestionareaproceselor de


afaceri, astfel incat sa poata castiga avantaje comparative in faa concurentei.
n perioada postbelica n ani `60 a aparut conceptul de control si gestiune a stocurilor. Desi
empirica la inceput i lipsita de fundamente n realitate, n scurt timp notiunea a inceput sa capete
contur, devenind combinatia dintre tehnologia informatiei si procesele business necesare pentru
mentinerea nivelului adecvat de stoc intr-un depozit.
In anii `70 apare programul de planificare a necesarului de materiale (MRP, acronimul
pentru Material Requirements Planning). MRP este primul program ce utilizeaza aplicatii
software pentru programarea proceselor de productie ale companiei. MRP genereaza
programarea operatiunilor si a achizitiilor de materii prime in baza cerintelor existente si a
capacitatii departamentului de productie, luand in considerare atat cantitatile existente in stocuri
cat si procedura de determinare adimensiunii loturilor.
In anii 80, conceptul de MRP evolueaza, transformandu-se in planificarea necesarului de
productie (MRP II, acronim pentru Manufacturing Requirements Planning). Acesta extinde
functionalitatile MRP, utilizand aplicatii software pentru coordonarea proceselor de productie, de
la planificarea productiei si achizitionarea materiilor prime, pana la controlul stocurilor si
distribuirea produselor la clienti.
n anii `90 apare conceptul de planificare a resurselor intreprinderii (ERP acronim pentru
enterprise ressource planning). Acest nou sistem extinde functionalitatile MRP II asupra mai
multor sectoare ale intreprinderii, utilizand o aplicatie software extinsa, cu mai multe module,
pentru imbunatatirea performantelor proceselor interne de business. Noul concept integreaza
activitatile de business ale departamentelor functionale, incluzand planificarea productiei,
aprovizionarea, controlul stocurilor, distributia si monitorizarea comenzilor si include de
asemenea si module ce sustin functionalitatile de marketing, finante, contabilitate sau resurse
umane ale companiei. ERP a revolutionat lumea business, iar eficienta sa a fost multiplicata in
timp, datorita inovatiilor ulterioare ce au fost aduse solutiei. Dezvoltarea internetului a
determinat o noua revolutie in lumea ERP-urilor astazi, sistemele ERP sunt parametrizate
astfel incat sa utilizeze internetul. Acest lucru face posibil accesul utilizatorului la baza de date a
companiei printr-un singur mouse click, inlaturand complet bariera impusa de distanta.
Sistemele ERP au o tendinta constant evolutiva, incercand cu fiecare noua versiune sa urmeze
trendul prestabilit de reducere a costurilor si a timpului de implementare, extinzandu-si in acelasi
timp aria de functionalitati. De-a lungul timpului, numerosi furnizori de software ERP au aparut
pe piata. Dintre acestia, SAP AG se bucura de priviliegiul de a fi lider mondial in domeniul
implementarii ERP.

9.1.2. Istoricul SAP AG

SAP AG denumirea firmei germane care a fost nfnat n 1972 sub denumirea de
Systemanalyse und Programmentwicklung acronimul n germana pentru - System Analyis and
Program Development ctre 5 fosti ngneri angajati la IBM, n Mannheim, Baden-Wrttemberg
(Dietmar Hopp, Klaus Tschira, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner i Claus Wellenreuther).
Acronimul a fost schimbat mai trziu n Systeme, Anwendungen und Produkte n der
Datenverarbeitung - Systems, Applications and Products n Data Processing".
n decursul a trei decenii, SAP a cunoscut o dezvoltare contnua i prospera, evoluand
dintr-o companie mica, ce actiona pe plan regional, n corporatia de astazi, liderul mondial pe
piaa soluiilor ntegrate pentru gestionarea afacerilor.
Pag. 4

n ntreaga lume, SAP are astazi peste 39000 de angajati, care prin o activitate constanta i
spirit inovativ au ajutat-o sa menina standardele la care s-a impus n urma cu 36 de ani. n 1972,
5 fosti angajati ai IBM Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira i
Claus Wellenreuther lanseaza o companie denumita: Sisteme, Aplicatii i Produse n
Procesarea Datelor, n Mannheim, Germania.
Viziunea lor era sa dezvolte oaplicaie standard de software pentru procesarea n timp real
a fluxurilor de afaceri pentru toate industriile si pieele (business).
Un an mai tarziu n 1973 scot pe piata primul software de contabilitate financiara. Acesta
reprezinta baza dezvoltarii continue a altor componente de soft, ce vor fi ulterior cunoscute sub
numele de sistemul R/1.
Pn la sfaritul deceniului, exploatarea intensiva a bazei de date SAP IBM duce la aparitia
urmatoarei versiuni: SAP R/2.
Compania cunoate o cretere uluitoare, astfel ncat, la nceputul anilor `80 i muta sediul
n parcul industrial din Walldorf, reunind sub acelai acoperis zona de dezvoltare a software-ului
i cele 50 de calculatoare. Jumatate din primele 100 firme germane sunt deja clieni SAP.
Sistemul SAP R/2 prezint n plus fa de generaiile anterioare de programe un nivel
ridicat de stabilitate. Profitnd de avantajele multiple detinute n fata concurentei, SAP
modeleaza sistemul R/2 astfel ca acesta s suporte diferite limbi de exprimare i monede de
schimb.
Pna la mijlocul deceniului, SAP se extinde i n Austria i apare pentru prima data n
public, la CeBIT, cel mai renumit targ de IT la nivel mondial. Veniturile companiei depesc 50
milioane de dolari mult mai devreme decat era preconizat.
Ca urmare, compania ii ncepe expansiunea pe plan international, deschiznd filiale n
Danemarca, Suedia i Italia i reueste s ptrunda i pe piata americana.
n 1999, SAP este desemnata compania anului, o distinctie pe care o va mai primi de doua
ori n urmatorii ani.
nceputul anilor `90 vine cu o noua inovatie sistemul SAP R/3 este lansat pe piata i este
receptat foarte bine de catre clienti.
Acesta inoveaza prin noul sau concept de server unic pentru fiecare client, dar i prin
uniformitatea interfetelor grafice, consistenta datelor de baze relationale i abilitatea de a rula pe
mai multe calculatoare n acelai timp.
n acelai timp, un numar mare de filiale sunt deschise, att n Germania, ct i pe plan
mondial, iar noul centru de vnzri i dezvoltare se deschide oficial n Walldorf.
Acesta simbolizeaza succesul rsunator al companiei pe plan global. La implnirea a 20 de
ani de existenta, vnzarile externe depesc 50% din nivelul total de vanzari.
La sfaritul anului 1996, mai mult de 9000 de i steme din ntreaga lume utilizeaza SAP,
iar compania are peste 12000 de angajati. Sistemul cunoate o expansiune continua, construind
din ce n ce mai multe solutii specifice industriilor.
Spre sfaritul deceniului, strategia mySAP.com este lansata, adugd soluii pentru
comertul on-line la soluiile deja existente, utilizand astfel tehnologia Web.
Noul mileniu aduce inovatia n prim-plan. O data cu evolutia internetului, utilizatorii devin
focalizarea principala a aplicatiilor software.
Pag. 5

SAP dezvolta ideea de SAP Workplace i aduce idea de portal al companiei i acces la
informaie n functie de rolurilor pe care fiecare utilizator le ndeplineste.
Astazi, peste 12 milioane de utilizatori lucreaza zi de zi cu solutiile SAP, mai mult de 1500
parteneri ofera servicii de implementare i suport n ntreaga lume i peste 25 de solutii specifice
industriilor sunt utilizate.
O data cu arhitectura orientata catre servicii i cu platforma de aplicatie SAP Netweaver,
SAP integreaza oamenii, informatia i procesele din cadrul companiei.
O varietate de instrumente au fost dezvoltate pentru a facilita accesibilitatea, dar i
reducerea costurilor i a timpului de implementare.
Dei dezvoltarea companiei nu mai este revolutionara, ci doar evoluionara, standardele
ridicate la care SAP s-a impus i a reuit sa se mentina de-a lungul a trei decenii o confirma ca
fiind compania cu cel mai mare i imediat succes al tuturor timpurilor.
Complexitatea sistemului a condus la divizarea sa n mai multe module, pentru a cuprinde
ntreaga sa structura.
SAP ERP cuprinde urmatoarele module:
- managementul materialelor (MM)
- vnzari i distributie (SD)
- planificare productie (PP)
- financiar / contabilitate (FI/CO)
- contabilitate mijloace fixe (AA)
- service clienti (CS)
- gestiunea depozitelor (WM)
- managementul calitatii (QM)
- ntreinere echipamente (PM)
- resurse umane (HR)

Evolutia SAP ERP


Pag. 6

9.2. Treminologia ERP


9.2.1. Conceptul ERP

ntr-o definitie orientat tehnologic, ERP reprezint un sistem informaional contabil


bazat pe interfete grafice utilizator, baze de date relationale, limbaje de generatia a IV-a,
instrumente CASE i arhitectur client / server.
Totui, a fost unanim opinia c, dei tehnologia este esential n realizarea ERP, definitia
trebuie s reliefeze ariile functionale acoperite: contabilitate, productie, vnzare, aprovizionare,
stocuri, control de calitate etc.
Astfel, sistemele ERP pot fi definite drept pachete de aplicatii formate din mai multe
module care sprijin toate ariile functionale: planificare, productie,vnzare, marketing,
distributie, contabilitate, financiar, resurse umane, gestiunea proiectelor, stocuri, service i
ntretinere, logistic i e-business.
O aplicaie de tip ERP are ca scop principal emularea proceselor de afaceri din cadrul unei
companii. Conceptul de proces definete modul n care funcioneaza o companie, setul de
operaiuni, proceduri i decizii care fac compania sa funcioneaze, toate acestea pot fi definite cu
un termen general de procese de business.
Clientii si utilizatorii specifici ai unui sistem ERP sunt: companii mici, medii i companiile
mari.
O caracteristica n dezvoltarea aplicatiilor o reprezint colaborarea dintre SAP si furnizori
de software, aceasta fapt asigurnd ca soluiile de business SAP adoptate s poat comunica si cu
alte sisteme de aplicaii. Programul SAP de parteneri software ofera furnizorilor de software
interfete standard, bine definite. Aceste interfete pot fi utilizate pentru integrarea produselor
aditionale in solutiile SAP.
Partenerii de service si suport susin clientii SAP n timpul selectiei, implementrii si
utilizarii operationale a produselor SAP i au apartin Aliantei SAP de Parteneri de Service.
Companiile partenere participa la procesul de calificare pentrua isi dovedi experienta in
anumite produse sau solutii SAP iar acestora li se acorda statul de Partener Special de Expertiza
(Special Expertise Partner SEP).
Domenii de activitate in care acioneaza utilizatorii de sisteme SAP ERP impune pentru aplicaiile SAP o
segmentare a companiilor dup domeniul de activitate, care este foarte important, pentru ca
fiecare domeniu are specificul sau, prioritati si cerinte pe care trebuie s le ofere o aplicatie de tip
ERP. Principalele domenii de activitate in care ntlnim companii care utilizeaza un ERP sunt:
comert, logistic, producie, construcii, automobile, telecomunicaii, bncii, asigurri, utiliti,
snatate i farmacie, chimie petrol, servicii profesionale consultan.
n ceea ce privete domeniile de activitate nu exista practic limite, astzi se folosesc
sisteme ERP i in organziatii non-profit: Sanatate (spitale, clinici), institutii educaionale
(facultati), Guvern, etc.
Conform practicii i teoriei de management, pentru a fi un proces eficient, Managementul
prin Obiective trebuie sa aiba stabilite obiective SMART. (Specifice, Masurabile, Apropriabile,
Relevante siTemporale)
Pag. 7

9.2.2. Obiectivele departementelor companiilor

Apliciile ERP instalate n diferite companii sunt astfel concepute i implementate funcie
de dimensiunea i organizarea acestora. Cele mai multe organizaii i departamente stabilesc un
set de obiective care includ: profitabilitatea, creterea vnzarilor, cota de piaa, etc, apoi apeleaza
la Managementul prin Obiective, acesta fiind unul din conceptele de baza ale managementului
modern.

Departamentele companiei

Conform practicii i teoriei de management, pentru a fi un proces eficient, Managementul


prin Obiective trebuie sa aiba stabilite obiective SMART (Specifice, Masurabile, Apropriabile,
Relevante siTemporale).

Departamentele i operaiunile derulate de acestea intr-o companie sunt:


1. Departamentul de marketing si vanzari: principalele operaiuni derulate de acest departement
sunt:
- Stabilirea Gamei de Produse, Preturi, a politicii de Promovare si a Canalelor de
Distributie (cei 4P).
- Segmenatare clienti dupa diverse criterii (geografice, obiect de activitate, etc)
- Alcatuirea estimatului de vnzri, pe fiecare produs, gama, etc
- Derularea actiunilor de promovare si vanzare
- Preluare comenzilor de la clienti.

Pag. 8

2. Departamentul de productie: pricipal obiectiv al Departamentului de Productie este sa produc


n condiii de eficiena maxim gama de produse definita de Departamentul de Marketing.
Aceasta definiie simpla ascunde mai multe procese care sunt n realitate destul de complicate
cum ar fi planificare productiei. Informatiile rezultate din procesul de planificare a productiei
sunt furnizate

3. Departamentului de Logistica i Aprovizionare: n unele organizaii cu obiect de activitate de


comer i distributie, aprovizionarea este parte din Departamentul de Marketing, sau n alte
organizaii este departament de sine statator.
Principalele operaiuni derulate de aprovizionare sunt:
alcatuirea necesarului de materii prime si materiale
derularea comenzilor catre furnizori.
Logistica gestioneaza fluxul de intrri i ieire de marf ctre i dinspre companie (receptie
marfa, expediere si livrare), mpreun cu alte activiti interne, cum ar fi picking, inventariere,
etc.

4. Departamentul de resurse umane: are doua functionaliti principale:


recrutarea, selectia si training-ul noilor angajati
gestionarea personalului deja angajat (calcul salarii, gestionare concedii, training, etc)
Prin natura activitatii sale, departamentul de resurse umane folosete informaii din toate
departementele, i ofer la rndul sau informaii ctre toi membrii companiei.

5. Departamentul financiar: operaiunile derulate de departamentul financiar sunt specifice


activitilor de contabilitate legal, control i raportare financiar catre management:
Inregistrarea tutror tranzactiilor companiei;
Evidenta Debitori, Creditori, etc;
Efectuare platilor catre Furnizori (Trezorerie)
Efectuarea inchiderilor lunare, a raportarilor periodice legale;
Urmarirea bugetelor si controlul cheltuielilor;
Analiza rezultatelor companiei (lunare, trimestriale, anuale, etc)

n cadrul unei companii care nu are implementat un sistem ERP, fiecare departament
trebuie s comunice cu celelalte, pentru a se informa reciproc asupra activitailor desfaurate,
lucru care poate genera diverse probleme in legatura cu informarea, cunoaterea la timp a tuturor
operaiunilor efectuate, etc.

Pag. 9

Procesul de preluare comenzi i livrare marf

Sa luam ca exemplu procesul de preluare comenzi i livrare marf catre Client dintr-o
companie de distribuie, care ar putea fi definit conform schemei de mai sus.
ntr-un sistem informatic de tip ERP toate datele i tranzaciile sunt nregistrate ntr-o baza
de date comuna, ceea ce aduce doua mari avantaje:
toate departamentele vad aceleasi date
toti utilizatorii au acces la informatie in timp real.
Rezultatul final este acela ca sistemul ERP permite automatizarea proceselor de business i
integrarea operaiunilor specifice pentru departamente diferite. Sistemele de tip ERP folosesc o
baza de date comuna, caracteristic eseniala a acestor aplicaii, care mpreuna cu celelalte
caracteristici specifice face ca o aplicaie de acest tip s mbunataeasca considerabil eficiena i
competitivitatea unei companii.

Pag. 10

9.3. Aplicaii SAP


9.3.1. Enterprise Resourse Planning SAP ERP
Suita de aplicaii SAP pentru gestionarea activitilor de afaceri (SAP Business Suite)
cuprinde urmatoarele aplicaii cu caracter de aplicabilitate generala:
SAP ERP (Enterprise Resourse Planning) - aplicaia de gestiune a activitilor
economice ale companiilor
SAP CRM (Customer Relationship Management) - aplicatia de gestiune a relaiillor
cu clienii
SAP SRM (Supplier Relationship Management) - aplicaia de gestiune a relatiillor cu
furnizorii
SAP SCM (Stoc Control Management) - aplicaia de gestiune a activitilor de
control al stocului
SAP PLM (Product Life Management) - aplicaia de gestiune a problemelor legate
de ciclul de viaa al produselor.

Fiecare din aplicaiile SAP prezentate mai sus reprezinta, d.p.d.v. al Clientului, solutii care
l ajut s gestioneze un obiectiv precis referitor la procesele dintr-o companie.
Din punct de vedere tehnic solutiile sunt realizate din componente care reprezinta, d.p.d.v.
al dezvoltatorului (SAP) programe software cu un anumit obiectiv precis (proces, sub-proces).
Experienta de afaceri, strategiile si cunotinele acumulate referitor la fiecare proces tratat
sunt ncorporate n componente (programele software).

Pag. 11

Componentele pot fi privite ca i nite "caramizi" (building blocks) care permit un mod
flexibil de integrare i adaptare n anumite soluii, ceea ce conduce la o nalt performan, la
definirea de solutii / aplicaii specifice anumitor industrii (domenii de activitate). O anumita parte
din componente (denumite "tehnologice") sunt destinate unor procese interne de lucru (de
exemplu SAP GUI - interfata grafic cu utilizatorul).
Toate aceste componente si aplicaii sunt realizate pe o platforma tehnic unic,
dezvoltat de SAP - SAP NetWeaver - ceea ce asigur posibiliti de interconectare fiabile si
rapide.
Dintre aplicaiile prezentate mai sus, prin natura domeniului de activitati avute n vedere,
SAP ERP ocup locul central fiind aplicaia la care se conecteaz, dupa caz, n funcie de
opiunile companiilor, una sau mai multe din celelalte aplicaii SAP.

1) Arii de aplicaii SAP ERP


Sistemul informatic SAP ERP (denumit in continuare sistemul informatic SAP) este bazat
pe un model economic care acopera urmatoarele arii de aplicatie:
FI - (Financial accounting): Contabilite financiara
CO - (Controlling): Contabilitatea de gestiune / Gestiunea costurilor
AA - (Asset Accounting): Gestiunea bunurilor/imobilelor
MM - (Materials Management): Gestiunea materialelor
PP - (Production Planning & control): Planificarea si controlul productiei
SD - (Sales & Distribution): Vanzari si Distributie,
QM - (Quality Management): Gestiunea calitatii
PM - (Plant Maintenance): Mentenanta unitatii logistice
PS - (Project management): Gestiune de proiect
HR - (Human Resources): Resurse umane
WF - (Workflow Functions): Functii flux de lucru
IS - (Industry Solutions): Solutii industrie
Service management: Gestiunea serviciilor
Office communication: Comunicare la birou
BW - Business Open Information Warehouse: Depozit Informatii Deschise

Pag. 12

O trasatur importanta a componentelor sistemului informatic SAP este combinaia


modern de tehnologii cu funcii de afaceri cuprinzatoare.Nivelul nalt al integrrii ariilor de
aplicaii asigur c toate funciile pot fi accesate direct pe tot cuprinsul sistemului. Integrarea
datelor sistemului informatic SAP se face utilizand o baza de date comuna.
Procesele de afaceri prelucrate in sistemul informatic SAP nu sunt restrictionate la ariile
de aplicatii individuale. Toate datele si functiile sistemului sunt strans conectate unele altora.
Acest fapt permite proceselor de afaceri ce implica mai multe module sa fie realizate usor si fara
piedici.

2) Cadru de Afaceri BFA

Arhitectura Cadru de Afaceri (BFA) este arhitectura strategic de produs a sistemului


informatic SAP.
Cadrul de afaceri lucreaz cu componente de afaceri, ce sunt module de software care pot
fi configurate i care furnizeaz agenilor economici o infrastructur de afaceri mobil / flexibil,
permind o reacie rapid la noile cerine de afaceri si totodat permite modificri sau
amplificri prin simpla continuitate a procesului de afaceri.
Folosind tehnologia Cadru de Afaceri, sistemul informatic SAP furnizeaz clientilor o
noua platform pentru a configura i conecta procesele de afaceri i fluxurile de informaii pe tot
cuprinsul componentelor Cadrului de Afaceri i de asemenea n cazul componentelor de aplicaii
separate.
Exemple de tipuri de componente de afaceri sunt componente principale, cum ar fi FI
(Contabilitate Financiara), LO (Logistica), HR (Resurse Umane) sau componente de industrie
pentru formarea unor aplicatii specifice pentru diferite sectoare sau componente de aplicaii
Internet pentru aplicaii Business-to Business, Consumer-to Business si Intranet.
Avantajele Arhitecturii Cadru de Afaceri (BFA) includ:
- capacitatea de a modifica i configura usor i n mod dinamic procesele de afaceri
independent de versiunile obisnuite
- integrarea uoara a componentelor Internet i Intranet n procesele lor de afaceri
- conexiune simpla ntre sistemul informatic SAP si software-ul unei terte pri,
propriile dezvoltari ale clientului
- implementarea evoluionara a ultimelor tehnologii fra a intrerupe operaiunile de
afaceri.

3) Componentele cadrului de Afaceri

Schema de principiu a Cadrului de Afaceri prezint sistemul informatic SAP ca pe o


familie de componente separate, integrate:
BC - (Business Components): Componente Afacere (exemplu: Resurse Umane)
BO - (Business Objects): Obiecte Afacere (exemple: Comanda, angajat, aplicant,)
BAPI - (Business Application Programming Interfaces): Interfete de Programare
Aplicatii de Afaceri (exemple: crearea unei comenzi, modificarea adresei unui
angajat,)
Pag. 13

Componentele de afaceri interactioneaza in Cadrul de Afaceri in Interfete Programare


Aplicatii (BAPI's) deschise.
BAPI este de asemenea o interfata stabila, standardizata pentru a integra aplicatiile externe
si componentele intr-un Cadru de Afaceri. Aceste interfete sunt definite in cadrul initiativei SAP
cu clientii, partenerii si organizatiile de standardizare de prima mana.
Pentru a distribui informatii de afaceri in cuprinsul Cadrului de Afaceri, exista tehnologii
stabile, cum ar fi ALE (Aplication Link Enabling). ALE garanteaza integrarea intre
componentele afacerii.

9.3.2. Customer Relationship Management SAP CRM

Managementul relaiilor cu clienii a devenit un factor decisiv pentru succesul n afaceri.


Pentru marile companii este o mare provocare s promoveze o mentalitate local n toate
departamentele i toi angajaii.
Managementul relaiilor cu clienii este conceptul de a face clientul targetul principal al
unei companii i al proceselor sale de business. Acesta trebuie implementat ca o filosofie de baz
a companiei, iar strategiile pe care acesta le promoveaz trebuie s fie adoptate n companie.
Scopul tuturor activitilor unei mari companii trebuie s fie situarea clienilor n prim plan, i nu
vizualizarea lor ca un mijloc de a ajunge la scopul dorit, i anume creterea cifrei de afaceri.

Principiile CRM

Principiile gestionrii relaiei cu clienii trebuie s predomine la toate nivelurile companiei.


CRM intenioneaz s creeze i s construiasc relaii pe termen lung cu toi clienii, n toate
fazele relaiei de business.
Etapele relaiilor cu clienii includ:
Abordarea clienilor poteniali: - un client este interesat de companie i de
produsele sale (primul contact)
Pag. 14

Ctigarea clientului: - clientul are o intenie clar de a achiziiona, iar compania


primete o comand
Service: - Compania se asigur de faptul c clientul este satisfcut de produsul sau
serviciul achiziionat
Pstrarea clientului: - service-ul specific i atent asigur compania de faptul c
clientul va fi att satisfcut, ct i loial. Clientul va rmne fidel companiei, chiar
dac o firm concurent ofer un produs similar la un pre asemntor.
Avantajul major oferit de mySAP CRM este tocmai integrarea informaiei i distribuirea ei
n toate departamentele implicate n relaia cu clientul: marketing, vnzari, service.
In plus, aceste informaii sunt grupate, centralizate, prezentate n sistemul de informaii
(Analytics).

9.3.3. Supply Chain Management - SCM


Sistemele tradiional ERP au evoluat pn la punctul n care unitile logistice i centrele
de distribuie pot planifica n manier rapid i eficient reaprovizionarea unei companii. n
mediul de afaceri de astzi o companie trebuie ns s fie capabil s planifice ntregul lan de
aprovizionare, nu doar locaiile din interiorul propriei companii. Compania contemporan trebuie
s fie capabil s:
Planifice eficient i rapid ntregul lan de distribuie
Reacioneze rapid la modificarea perpetu a relaiilor de business, la ateprile
clienilor i la modificrile sensibile ale proceselor de business n cadrul lanului de
aprovizionare.
Gestioneze lanul de aprovizionare la nivel global.

SCM planificare receptie gestionare

Pag. 15

Pentru a ntmpina provocrile pe care le presupun lanurile de aprovizionare


contemporane, soluiile software SAP ERP trebuie s:
Ofere vizibilitate imediat tuturor informaiilor legate de cerere i ofert
Asigure planuri de aprovizionare sincronizate n interiorul ntregului lan de
distribuie
Sa ofere instrumente de modelare pentru a determina cea mai bun abordare n
vederea reducerii duratei ciclice a reelei de aprovizionare
Susin tehnicile emergente pentru cumprarea i vnzarea produselor i serviciilor
prin intermediul internetului
S permit automatizarea proceselor business de la furnizori la clieni n lanul de
distribuie
Sa faciliteze livrarea Just-in-Time a bunurilor i serviciilor n toate locaiile din lanul
de aprovizionare (achiziie, producie, transport, depozitare, livrare, etc.) la cel mai
mic pre posibil.
SAP SCM este singura soluie software care ofer un set complet de funcionaliti i
instrumente pentru construirea reelelor adaptive de distribuie.
Aceste trsturi i funcionaliti includ:
Planificare permite modelarea lanului de distribuie prin furnizarea
funcionalitilor complexe de planificare, incluznd designul lanului de distribuie,
planificarea cererii i ofertei, planificarea produciei i respectiv planificarea
transportului
Execuie integreaza planificarea, rezervrile, logistica i sistemle tranzacionale prin
managementulmaterialelor, execuia produciei, rezervarea produselor, execuia
transporturilor i managementuldepozitelor mpreun cu tehnologia inovatoare de
identificare prin unde radio (RFID radiofrequency identification)
Coordonare permite monitorizarea i analizarea proceselor att din interiorul ct i
din exteriorul companiei,furniznd instrumente de gestionare a evenimentelor i
a performanei lanului de distribuie
Colaborare:
o Colaborarea nseamna distribuirea informaiei i atingerea obiectivelor
lanului logistic prin Collaborative Planning, Forecasting And Replenishment
(CPFR), suport pentru Vendor-Managed Inventory (VMI) si suport pentru
Supplier-Managed Inventory (SMI).
o Permite accesul la informaie i stabilirea obiectivelor comune ntregului lan
prin planificare comun, estimri i aprovizionare.

Pag. 16

SAP SCM
9.3.4. Supplier Relationship Management SRM
Materialele i serviciile pe care o companie le primete de la furnizori au un impact direct
asupra calitii produselor i serviciilor pe care aceasta le livreaz clienilor finali.
Astfel, furnizorii joac un rol important n reeaua de valoare adugat a companiei.
Atunci cnd se pune problema reducerii costurilor de achiziie, este foarte tentant pentru
acest companii s trateze furnizorii valoroi ca pe adversari business, ncercnd s scoat de la
acetia cele mai bune preuri i un serviciu mai bun. n mod evident, aceast abordare este una pe
termen scurt.
Studiile arat faptul c acele companii care au relaii de colaborare cu furnizorii lor sunt
superioare celor care nu ntrein astfel de relaii.
Pe termen lung, crearea de relaii sustenabile cu furnizorii este mult mai profitabil dect
efectuarea de presiuni asupra furnizorilor individuali pentru obinerea unor costuri marginale mai
mici. Ceea ce este ntr-adevr necesar este o modalitate de a gestiona ntreaga baz de furnizori
ntr-o manier ce permite meninerea calitii materialelor, creterea profitabilitii, colaborarea
cu furnizorii i inovaia.
SAP SRM ajut la mbuntirea vizibilitii lanului de aprovizionare i automatizeaz
procesele care fac legtura ntre diferii furnizori. De la strategie la execuie, SAP SRM acoper
ntregul ciclu de aprovizionare, optimiznd selecia furnizorilor, crescnd gradul de colaborare i
diminund durata ciclurilor de aprovizionare.
Avnd avantajul unic al coninutului consolidat i al datelor de baz integrate, SAP SRM
ajut de asemenea i la luarea deciziilor i punerea acestora n practic, ceea ce se aliniaz cu
strategia corporativ.
Dezvoltarea mySAP Business Suite permite clientilor si furnizorilor sa fie in aceeasi
masura implicate in procesul extins de dezvoltare a unui produs.

Pag. 17

SRM furnizori productie vnzare

Beneficii SAP SRM


mbuntirea strategiei de selecie a furnizorilor
Raionalizarea i optimizarea bazei de date de furnizori
Acces mai bune la datele cu privire la performanele furnizorilor
Creterea calitii produselor furnizate i reducerea riscului
Reducerea timpului de aprovizionare
Automatizarea ciclurilor cererilor de ofert
Rapiditatea execuiei aprovizionrii prin aprobri online
Aflarea mai rapid a rspunsurilor de la furnizori
Reducerea costurilor de procesare
Reducerea complexitii procesului prin consolidarea coninutului
Eficien mrit prin automatizarea aprovizionrii
Diminuarea preurilor unitare
Consolidarea cererii pentru mai multe business unit-uri
Costuri mai reduse de stocare
Preuri mai bune prin licitaii concurenial.

9.3.5. Product Lifecycle Management

Scopul mySAP PLM este acela de a asigura suport pe toata durata de viaa a unui produs.
Mergnd pe acest principiu, dezvoltarea integrat a unui produs merge mai departe dect
gestioanrea metodelor folosite n proiectarea tehnologica i fabricaia unui produs.

Pag. 18

Product Lifecycle Management - PLM

Componentele funcionale incluse n solutie sunt:


Management programe i proiecte (managementul proiectelor)
Management date de baza ciclu de viata produs (Tehnologii, liste de material,
structuri proiecte,documentatie tehnica produse)
Colaborare (cu aplicatii dedicate)
Management active (mijloace fixe si echipamente)
Mediu, snatate si sigurana.

9.4. Sistemul informatic SAP


9.4. 1. Concepte utilizate n sistem
Sistemul SAP este un sistem tranzacional, care lucreaza ca un sistem de coordonare,
utiliznd date de baza pentru a genera noi tranzactii.
Conceptul de sistem integrat presupune ca un document inregistrat intr-un modul
genereaza un alt document in alt modul. Pentru a reprezenta functionalitatile unei companii in
sistemul SAP, activitile acesteia trebuia sa fie reprezentate sub forma unor procese.
Alaturate, mai multe procese alcatuiesc un scenariu business.
Elementele principale ale unui scenariu business sunt elementele organizatorice,
tranzaciile, datele de baza, documentele si rapoartele.
Structura unei companii este mapata n aplicatia SAP utiliznd elemente organizatorice.
Principalele elemente organizatorice utilizate in sistem sunt ilustrate in imaginea de mai
jos.

Pag. 19

Elementele organizatorice ale sistem

Clientul - n termeni tehnici, organizatorici i comerciali, reprezint o unitate de sine


stttoare in sistemul SAP, avnd date de baz separate si propriul set de tabele. Acesta
reprezint cel mai nalt nivel n structurile organizatorice (ex. un grup de companii, avand mai
multe filiale).
Aria de controlling - este elementul organizational la nivelul cruia se realizeaza toate
activitile de urmarire si control al costurilor si veniturilor. De obicei, aceste activiti se
realizeazala nivel national.
Codul de companie - este structura organizatoric la nivelul creia apare obligativitatea
platilor fiscale i ntocmirii rapoartelor financiare. Este elementul organizatoric central n
contabilitatea financiara.
Acesta ncorporeaza de asemena sistemul national de taxe, calendarul fiscal, moneda locala
si cerinele locale de raportare.
Unitatile organizatorice - nglobeaz diferitele business unit-uri care exist ntr-o
companie. De obicei, acestea coincid cu diferitele departamente funcionale sau regionale.
Pozitiile reprezinta funciile pe care angajaii le ocup n structura ierarhic a companiei.
Organizatia de vanzari - este elementul organizatoric central ce controleaza condiiile de
plata. n sistem, fiecare organizaie de vanzri cuprinde un departament de vnzare, un canal de
distribuie i o divizie.
Canalul de distributie ilustreaza modalitatea prin care bunurile ajung la consumatorul final
(exemplu: key account, distribuie, etc.).
Divizia reprezinta grupul de produse care ajung la consumatorul final (exemplu: pompe,
vopsele, farmaceutice, etc.).

Pag. 20

In sistemul SAP un departament de vnzare poate fi asociat mai multor canale de


distribuie, respectiv divizii.
Unitatea logistica - este structura organizatoric central pentru productie; ea poate
produce sau distribui un bun sau este responsabil cu furnizarea de servicii.
Depozitul este structura organizatorica la nivelul creia sunt stocate materialele. O unitate
logistic poate conine mai multe depozite, respectiv zone pentru depozitarea bunurilor. Stocurile
de materiale pot fi difereniate n cadrul aceleiai uniti logistice n funcie de locul de
depozitare (gestiunea stocurilor).
Datele de baz sunt create n sistemul SAP i sunt disponibile tuturor aplicaiilor si
utilizatorilor autorizai.
Stocarea central a datelor de baza mrete consistenta acestora i faciliteaza accesul
structurat al utilizatorilor. Integrarea tuturor datelor de baza aferente unei companii ntr-o singura
baz de date rezolv problema redundanei datelor i intensifica integritatea acestora. Toate
functionalitile sistemului utilizeaz datele din baza de date.
Cele mai importante date de baza intretinute n sistem sunt cele aferente clienilor,
respectiv materialelor.
Datele de baza ale clientului conin informaii cheie ce definesc relaiile de afaceri care
exist intre o companie i clienii si i sunt structurate n trei parti:
date generale,
date aferente codului de companie
date de vanzari.
Datele generale sunt relevante pentru fiecare cod de companie si organizaie de vnzri
dintr-o companie.
Datele aferente codului de companie controleaz procedurile de postare i procesare
ulterioar, cum ar fi modalitatea de plata i gestiunea reclamaiilor.
Acestea reflecta contractele specifice unei anumite companii, ce au fost n prealabil
ncheiate cu clientii si.
Datele aferente vanzarilor furnizeaz informaii ce susin executarea proceselor business,
cum ar fi introducerea comenzilor de vnzri, expediia, facturarea si procesarea pltilor.

Date de baza client


Pag. 21

Datele de baza ale materialului conin toate informaiile cheie de care o companie are
nevoie pentru a gestiona un material. Acestea definesc, printre altele, modul n care produsul
finit este: vndut, produs, aprovizionat, stocat si valorificat.
Informaiile din datele de baza ale materialului sunt organizate potrivit functionalitilor
business pe care le ndeplinesc. O imagine completa a acestora este reprezentata in figura
urmatoare.

Date de baza material

n sistem, tranzaciile sunt programe ce ruleaz n background pentru a executa procese


business n sistem.
Pentru a evita reintroducerea datelor, datele de baz sunt introduse automat n timpul
procesrii tranzactiilor.
In plus, la execuia fiecarei tranzacii trebuie introduse elementele organizatorice ce sunt
solicitate de ctre sistem.
Atunci cnd o tranzacie este executat, n sistem este creat un document.
n SAP, documentele reprezint nregistrri de date caracteristice fiecrei tranzactii
acestea conin toat informaia relevant din datele de baz i din structurile organizatorice.
Raportarea in sistemul SAP se bazeaz pe un sistem de informaii rapoartele pot fi rulate
n orice moment n sistem, pentru a oferi utilizatorului o imagine de ansamblu n ceea ce priveste
activitatea companiei ntr-un anumit domeniu.
Raportul poate fi afiat sub forma unei liste sau a unui grafic, n funcie de parametrii
selectai de utilizator.

Pag. 22

9.4. 2. SAP sistem deschis

Sistemul SAP asigura integrarea aplicatiilor externe via interfete deschise

Sistemul informatic SAP asigura portabilitatea folosind standarde de industrie pentru


interfee care permit integrarea aplicaiilor, a datelor i a interfeelor de utilizatori.
Astfel, sistemul este compatibil cu diverse sisteme de operare, baze de date i reele.
Sistemul informatic SAP folosete standarde de sisteme deschise de industrie, cum ar fi
TCP/IP, EDI, OLE si Interfete Deschise:
TCP/IP - (Network Communication Protocol): Protocol de comunicare reea
EDI - (Electronic Data Interchange): Schimb Electronic de Date (Procesare pentru
schimb de date de afaceri intre diverse sisteme)
OLE - (Object Linking and Embedding): Legaturi ntre Obiecte i Includere (Integreaz
aplicaiile PC cu sistemul informatic SAP)
Open Interfaces: Interfete Deschise (arhivare optica, dispozitive pt coduri de bare, etc.)
Pe lang standardele de industrie sistemul informatic SAP foloseste i unelte adiionale
de comunicaii care permit integrarea dincolo de limitele sistemului:
RFC - (Remote Function Calls): Apeluri Functii la Distanta (folosesc protocoale -
standardul de comunicare al IBM - pentru a facilita comunicarea si procesarea
aplicatiilor si sarcinilor intre sistemul informatic si alte sisteme.
ALE - (Application Link Enabling): (permite autonomia de procesare si integrarea
sistemului informatic SAP si a altor sisteme care sunt legate unele de altele).

9.4. 3. Scalabilitatea sistemului informatic SAP: client - server

Sistemul SAP asigur flexibilitate, scalabilitate i performan utiliznd arhitectura Client /


Server. Sistemul informatic SAP are o arhitectur modulara a software-ului ce urmarete
principiul de software orientat Client / Server. Aceasta arhitectur formeaz baza multor opiuni
disponibile clienilor pentru planificarea i operarea versiunilor lor individuale ale sistemului
informatic SAP. Configuraiile centrale sunt sprijinite ca i sistemele distribuite cu numeroase
servere dedicate.
Aceasta arhitectura permite sa se separe unele de altele:
- logica de aplicaii
- prezentarea
- baza de date.

Pag. 23

Aceasta este condiia prealabil pentru distribuirea ncrcrii n configuraiile Client /


Server, ct i pentru folosirea potenialului pentru performant i diverse structuri de cost ale
generaiilor actuale si viitoare de hardware.
Aceasta arhitectura permite ajustarea performantei (scalabilitatea) serviciului gazd
instalat, de exemplu, daca profilurile de ncarcare s-au modificat n urma creterii numarului de
utilizatori sau pentru c sunt folosite componente aditionale.
Caracteristici i utilizri ale scalabilitii sistemul informatic SAP:
Instalarea de servere aditionale cu resurse restranse
Servere paralele cu ncrcare omogen i executare de programe locale
Date tampon i programe apropiate de procesoare
Conectarea i balana de ncarcare (distribuirea utilizatorilor la servere dedicate,
distribuirea ncrcrii mpreun cu procesare de background)

Principii Client / Server

In terminologia SAP (din punct de vedere software), o componenta software ofer un


serviciu. Acest tip de component poate s fie alcatuit dintr-un proces sau un grup de procese i
se numeste server pentru acel serviciu. Componenele software care utilizeaza acest serviciu se
numesc clienti. n acelai timp astfel de clieni pot fi (la randul lor) servere pentru servicii
specifice.
n terminologia SAP (din punct de vedere hardware), un server nseamn de asemenea un
computer (gazd) pe care ruleaz componentele de software, componente ce furnizeaza servicii
specifice.

Pag. 24

9.4. 4. Configuraii client - server ale sistemului SAP

Serviciile fundamentale ntr-un sistem de aplicaii de afaceri sunt: serviciile de prezentare,


serviciile de aplicaii si serviciile de baze de date.

Sistem central Configuratie pe doua niveluri Configuratie pe trei niveluri


ntr-o configuraie central a sistemului informatic SAP, toate sarcinile de procesare sunt
executate de o singura gazd. Aceasta corespunde cu procesarea clasic a cadrului principal, cu
terminale X n loc de terminale cu caracter specific / adaptat.
Configuraiile de sistem informatic SAP cu doua niveluri sunt de obicei implementate
folosind servere speciale de prezentare care sunt responsabile numai pentru formatarea interfeei
grafice. Muti utilizatori ai sistemului informatic SAP folosesc PC-uri Windows de exemplu, pe
post de servere de prezentare.
O configuraie alternativa pe doua niveluri este instalarea unor sisteme puternice desktop si
utilizarea lor pentru prezentare si aplicaii (Client / Server dou niveluri). Acest tip de
configuraie este util in special pentru aplicaiile costisitoare (cum ar fi simulrile) sau pentru cei
ce dezvolt software.
ntr-o configuraie cu trei niveluri, se utilizeaz propria gazd pentru cele trei niveluri.
Folosind date din serverul baz de date, mai multe servere diferite de aplicaii pot opera in
acelasi timp.
Pentru a asigura c ncrcarea n serverele individuale este ct mai egal posibil si pentru a
atinge o performan optim, se pot folosi servere speciale de aplicaii pentru zone individuale de
aplicaii, cum ar fi planificare, distribuire sau contabilitate financiar.
Sistem informatic SAP se refer la toate componentele software care sunt alocate / atribuite
aceleiai baze de date.
Dac se utilizeaza opiunile de distribuie pentru sistemul informatic SAP, innd seama de
principiul Client / Server, componentele sistemul informatic SAP se extind peste o ierarhie cu
trei niveluri. Serverul baz de date este instalat la o gazd central, adic, procesrile serverului
baz de date se deruleaza la aceast gazd. Mai multe servere de aplicaii pot fi conectate la
serverul baz de date. Serverele de aplicaii proceseaza logica efectiv de aplicaii.
Mai multe servere de prezentare pot fi de asemenea conectate la fiecare server de aplicaii.
Acestea se numesc i terminale (staie de lucru, PC). Aceste computere individuale proceseaza
toate sarcinile de prezentare. Utilizatorii lucreaz n mod interactiv cu sistemul informatic SAP
folosind interfaa cu utilizatorul furnizat de ctre serviciile de prezentare.
Pag. 25

10. Procese business logistice SAP ERP


10.1. Introducere
Sistemul SAP gestioneaz procesele logistice ale unei companii, automatiznd pe cat
posibil pasii necesari a fi intreprini i oferind o imagine clara a etapelor ce trebuie parcurse si a
interdependentelor existente ntre diferitele sectoare ale companiei.
Producia, vnzrile i achiziiile reprezint procese operaionale cheie, gestionate in
general n departamente funcionale diferite ale companiei.
Cu toate acestea, fiecare dintre aceste procese declanseaz activiti n alte procese.
Spre exemplu, producia poate fi declanat de o comand de vnzri sau de o planificare
independent a cererii, iar necesarul de achiziii este declanat de necesarul ce rezult
din planificarea produselor sau de vnzarea produselor stocabile.
Toate procesele logistice ale unei companii fac parte din solutia SAP ERP. Acestea se
mpart n dou categorii:
Activiti operaionale eseniale:
- vnzrile
- achiziiile
- producia
Activiti operaionale secundare:
- managementul calitii
- intreinerea echipamentelor
- service clieni
- gestiunea stocurilor.
Prioritizarea proceselor se face ns n concordant cu nevoile specifice ale unei companii.
Toate procesele operaionale cheie se integreaz unul cu altul i pot fi efectuate ntr-un singur
sistem ERP, gestionat central.
Aceste procese nu numai c sunt interdependente, dar au efecte i asupra SAP ERP
Financials si SAP ERP Human Capital Management.
n cele ce urmeaza, vor fi prezentate n detaliu procesele de baza ale SAP ERP vanzare,
achizitie si productie.

10.2. Procesul de vnzare


Procesul de vnzare este esenial pentru a asigura continuitatea companiei pe piaa.
Modalitatea traditional de gestionare a acestui proces presupune birocraie excesiv, ce
are ca urmare dificultatea urmaririi datelor si lipsa de transparen.
ntr-o lume n care vnzrile se realizeaz printr-o varietate de canale de distributie (on-
line, retail, distribuie), monitorizarea profitabilitii i a satisfaciei clienilor, respectiv
eficientizarea fluxurilor monetare sunt imposibil de realizat far ajutorul unui soft competent.
Pag. 26

SAP propune gestionarea acestui flux ntr-o maniera competenta.


Utilizatorii urmresc o serie de etape pentru nregistrarea procesului n sistem, putnd n
orice moment s apeleze la sistemele de raportare pentru a avea o imagine n ansamblu n ceea ce
privete:
livrarile scadente
platile de incasat
procentajul de oferte de vanzare ce se transforma in comenzi ferme
SAP ofera transparen activitilor interne corespunzatoare procesului de vnzare,
incluznd:
cereri de oferta
oferte
generarea comenzii
contractare
gestiunea ciclului de facturare.
Companiile beneficiaza, datorita informatizrii vnzrilor, de o imagine completa asupra
ciclului de viaa al clientului, putnd monitoriza:
starea comenzii
facturarea
plata comenzii
managementul creditului.
n plus, n SAP ERP pot fi gestionate:
vnzrile pe internet
vanzarile de pe terminale mobile (ca deexemplu PDA-uri)
funcionalitile de call center.
Scenariul Procesarea comenzii de vanzare descrie procesul complet:
activiti premergatoare vnzrii
crearea comenzii de vnzare
completarea comenzii
facturarea comenzii
procesarea comenzii
postarrea n contabilitate financiara.
Diagrama de mai jos ilustreaz activitile ce compun procesul de vanzare:

Pag. 27

Procesare comenzii vnzare

Primul pas n procesul de vnzare l reprezint activitile premergatoare vnzarii i incepe


cu o cerere de oferta primita de la client.
Utilizatorul introduce n sistem cererea i trimite o oferta ferma. Conform reglementrilor
legale n vigoare la ora actuala, o dat trimis oferta ferma, aceasta nu mai poate fi revocata.
In sistem, oferta de vnzare poate fi creat cu referin la cererea de ofert a clientului
(sistemul preia in mod automat datele din cererea clientului, far a mai fi necesar reintroducerea
acestora).
Utilizatorul poate modifica n oferta data de livrare, cantitatea sau preul produselor oferite
clientului.
O ofert acceptat de catre client se consider comand ferm de vnzare.
Comanda este inregistrat n sistem, cu referin i conine: termene de plata, modalitate
de plata, condiii de livrare, data de livrare, incoterms, locul de unde se face livrarea, moneda de
facturare, etc.
In cazul in care acest lucru este necesar, comenzile pot fi blocate manual pentru a nu putea
fi livrate si/sau facturate.
Verificarea disponibilitii se face in momentul inregistrrii comenzii. Sistemul verific
inbackground dac produsele comandate de client sunt disponibile pentru livrare (exista in stoc si
nu au fost fcute rezervari).
n cazul n care produsele exist pe stoc, sistemul le rezerv pentru comanda de vnzare
creata i, prin salvarea comenzii, se poate trece la pasul urmator livrarea.

Pag. 28

n cazul n care produsele nu sunt disponibile n stoc, acestea trebuie s fie produse /
aprovizionate (integrare cu modulele gestiune materiale sau planificare productie) si se va trece
la urmatorul pas livrarea o data ce produsele au ajuns in stoc.
n funcie de rezultatul verificrii disponibilitii ,sistemul propune o data de livrare sau
emite un mesaj de avertizare n cazul n care data de livrare nu va putea fi respectata.
Livrarea produselor se inregistreaza in sistem cu referint la comanda de vnzare, n
vederea prelurii automate a datelor din comanda de vanzare.
Documentul cel mai utilizat in sistemul SAP pentru a sustine procesarea livrarii este
livrarea de iesire.
Aceasta susine toate activitile de expediie, inclusiv ridicarea bunurilor, impachetarea,
transportul i ieirea bunurilor din depozit.
In timpul procesrii livrrii de ieire informaiile legate de expediie sunt inregistrate, iar
starea acestora este monitorizata.
Livrarea de ieire reprezinta baza postrii ieirii bunurilor. Datele necesare pentru postarea
iesirii bunurilor sunt copiate din livrarea de iesire in documentul de iesire din stoc, iar acesta din
urma nu poate fi modificat manual.
Pentru a aparea n acest document, modificrile trebuie facute direct in livrarea de iesire.
Cu toate acestea, pentru a asigura acurateea documentelor i conformitatea lor cu situatia reala,
nu mai pot fi fcute modificri eseniale n documentul de ieire din stoc dup ce acesta a fost
postat.
Etapa final a procesului de vnzare o reprezinta facturarea produselor expediate
clientului. La fiecare etapa de procesare a comenzii, respectiv a livrarii sunt disponibile
informatii despre facturare.
Functionalitile facturrii includ:
- creare facturii in baza livrarii si a serviciilor prestate
- emiterea de credit memo-uri, debit memo-uri si facturi pro forme
- anularea tranzactiilor de facturare
- metode de plata
- acordarea de reduceri si transferul de date in contabilitate financiara.
Atunci cnd sumele sunt ncasate de la client, utilizatorul nregistreaz acest lucru n
sistem, iar sistemul posteaza n mod automat sumele n conturile corespunzatoare din
contabilitate financiara.
Procesul de vnzare nregistrat n sistemul SAP este semi-automatizat, fiecare document
fiind creat cu referin la documentul anterior.
n acest fel, timpul de operare este considerabil redus, este posibil gestionarea
transparent a intregului proces, iar probabilitatea de eroare scade.
De asemenea, problemele ce pot aparea ulterior pot fi rezolvate mult mai rapid, datorit
faptului c sistemul faciliteaza accesul utilizatorilor la datele din perioadele anterioare.

Pag. 29

10.3. Procesul de achiziie


Procesul de aprovizionare n SAP ERP este mai eficient dect cel tradiional datorita
trasabilitii i a mbuntirilor aduse de automatizarea pailor.
Acesta faciliteaz achizitiile n baza planurilor de necesar, gestiunea completa a stocurilor
si raportarea tuturor activitatilor. Pe langa facilitarea accesului la instrumentele de gestionare a
relaiilor cu furnizorii, sistemul permite selectarea si evaluarea furnizorilor i negocierea
contractelor ncheiate cu acestia.
In imaginea de mai jos este prezentat fluxul complet de activitilor ce compun procesul de
achiziie:

Procesare achiziie

Primul pas n procesul de aprovizionare l reprezint determinarea necesarului de


materiale.
Acesta este identificat fie prin nsumarea referatelor de necesitate ntocmite de fiecare
departament, fie utiliznd funcionalitatea de planificare i control al materialelor.
Referatele de necesitate pot fi nregistrate de utilizatori n sistem sau pot fi generate
automat n momentul n care cantitatea existent n stoc scade sub un anumit nivel stabilit de
utilizator (parametrizrile se fac in funcie de cerinele clientului).
Dup ce necesarul de materiale a fost determinat, urmatoarea etapa ce trebuie parcurs este
determinarea sursei.

Pag. 30

SAP ERP ajut la identificarea potenialilor furnizori, lund n considerare att furnizorii
specificai n comenzile anterioare, ct i contractele de aprovizionare pe termen lung ce au fost
semnate n prealabil de companie.
Acest lucru diminueaz timpul de procesare necesar pentru crearea cererilor de ofert, iar
acestea pot fi trimise furnizorilor n forma electronic, direct din sistem.
Selectarea furnizorului poate fi facut n mod automat, n baza unei comparaii ntre
ofertele primite. Utilizatorul trebuie doar sa confirme alegerea fcuta de sistem i scrisorile de
refuzare a ofertei primite pot fi trimise in mod automat furnizorilor respini.
Comenzile de aprovizionare pot fi create automat sau manual, de ctre utilizator, i adopta
informaiile din referatul de necesitate.
De asemenea, n sistem pot fi introduse i contractele de aprovizionare. n cazul n care
furnizorul trimite confirmri sau notificari de livrare, acestea pot fi operate n SAP, asigurandu-
se astfel posibilitatea urmririi strii comenzii pe tot parcursul derulrii procesului de
aprovizionare.
Sistemul verific perioadele de notificare ce au fost n prealabil specificate i, daca este
necesar, tiprete sau expediaza n mod automat aceste documente la intervale de timp
predefinite.
In sistem pot fi vizionate oricnd starile actuale ale tuturor referatelor de necesitate,
ofertelor i comenzilor de aprovizionare existente.
Personalul responsabil cu recepia bunurilor confirm intrarea acestora n stoc prin simpla
introducere a numrului comenzii de aprovizionare n sistem.. Prin specificarea marginilor de
toleran, cumparatorii pot limita receptia de cantiti ce nu corespund celor din comanda de
aprovizionare.
Procesul de achiziie se incheie cu verificarea facturii, activitate in timpul creia facturile
sunt introduse n sistem, iar acurateea preurilor este verificat.
Aceasta etap final creeaza o conexiune ntre achiziii i contabilitate.
n cazul n care exist discrepane ntre comanda de aprovizionare sau documentul de
recepie a bunurilor n stoc i factur, sistemul avertizeaz utilizatorul i, n funcie de
parametrizarea initiala a sistemului, blocheaz plata facturii.
Postarea facturii completeaz aceast etapa i incheie procesul de aprovizionare.
Istoricul comenzii de aprovizionare este actualizat i plile pentru itemii deschii din
factura sunt initiate din contabilitatea financiara.
Gestionarea eficient a procesului de aprovizionare este esenial pentru a menine
profitabilitatea unei companii la un nivel ridicat.
Aceasta nu permite ca stocurile de materii prime necesare n procesul de productie s se
epuizeze i ajut la evitarea stocurilor excesive, ce duc la cheltuieli suplimentare i deci
diminueaza profiturile.

Pag. 31

10.4. Procesul de producie


Procesul de productie joac un rol foarte important n activitatea unei companii, de
eficiena acestuia depinznd succesul pe piata.
Procesul de producie n SAP ERP cuprinde att producia propriu-zisa, ct i planificarea
produciei, incluzand i conexiunile cu alte procese necesare, cum ar fi cel de vnzari sau cel de
aprovizionare.
Modulul de productie din SAP ERP include:
producia la comand cu sau far configurarea variantelor
producia pe stoc
producia repetitiva
reprelucrarea rebuturilor
managementul calitatii produselor
catignd astfel teren n faa soft-urilor concurente i evideniind caracteristicile ce l fac sa fie
lider pe piata mondiala.
Planificarea se realizeaza n baza previziunilor existente, putnd lua nsa n considerare i
promoiile, influenele sezoniere sau valorile individuale ale cererii din perioadele trecute.
Planificarea capacitilor se efectueaza la acest nivel pentru a determina din timp lipsa de
resurse necesare produciei.
O viziune completa a procesului de planificare producie este prezentat n figura de mai
jos:

Planificarea produciei

In general, planul de producie este realizat utiliznd cantiti ce rezult att din cerintele
anterioare, ct i din previziunile legate de nivelul viitor al vnzrilor.

Pag. 32

Planificarea vnzrilor i operaiilor (PVO) genereaz planuri de producie i/sau de


vnzare, ce pot fi valabile pentru o anumita perioada de timp (spre exemplu: zilnic, saptamanal,
lunar, etc.).
In aceasta etap, n baza planurilor existente, sunt determinate cantitile necesare i
datele la care produsele finite trebuie s fie disponibile n stoc.
Planificarea datelor de productie (PDP) este o etapa opional, rar utilizat n procesul de
planificare producie.
Aceasta permite ca resursele critice s fie planificate cu atenie sporita.
Urmatorul pas ce trebuie efectuat n cadrul procesului de planificare producie il reprezint
planificarea necesarului de materiale (PNM).
Acest pas reprezint planificarea detaliat a programului de producie pentru componentele
si materialele necesare.
PNM-ul este o funcionalitate a sistemului i se ruleaza pe ntreaga unitate logistic, fie
restricionat, n funcie de anumite produse sau persoane responsabile, fie pentru toate
materialele planificate n unitatea logistica respectiva.
Rezultatul rulrii PNM-ului l constituie comenzile planificate de producie (pentru
materialele ce sunt produse n unitatea logistica), respectiv referate de necesitate (pentru
materialele ce sunt achiziionate de la furnizori).
Ultima parte a procesului de planificare producie o reprezint conversia comenzilor
planificate n comenzi de productie, respectiv a referatelor de necesitate n comenzi ferme de
aprovizionare, dupa caz.
Aceast conversie se poate face fie manual, pentru fiecare material n parte sau colectiv,
pentru mai multe materiale, fie n mod automat, potrivit specificaiilor utilizatorilor.
Procesul de execuie producie este procesul n care fluxul de activiti ce trebuie
intreprinse pentru a produce un material sunt mapate n sistemul SAP. O imagine detaliata a
procesului de executie producie este prezentata n imaginea de mai jos:

Executie producie
Pag. 33

Obiectul central n procesul de execuie producie l reprezint comanda ferm de


productie.
Materialele ce sunt incluse n comanda de producie trebuie s aib create n sistem un
LDM (list de materiale) i o fia tehnologica.
Lista de materiale reprezinta o descriere a materialelor, respectiv cantitailor, necesare
pentru asamblarea produsului finit.
Fisa tehnologica reprezinta o lista a operaiunilor ce trebuie ntreprinse n departamentul
de producie pentru a rezulta produsul finit.
Inainte de salvarea comenzii, sistemul efectueaz o verificare a disponibilitii
capacitilor, pentru a evita supra ncarcarea centrelor de lucru.
In acelasi timp, este efectuata i o verificare a materialelor disponibile, rezultnd n mod
automat, fie referate de necesitate, fie comenzi de aprovizionare pentru materiile prime necesare
pentru asamblarea produsului finit, dar care nu sunt disponibile n stoc n momentul lansrii
comenzii de producie.
Un alt pas premergator salvrii comenzii este eliberarea acesteia, devenind astfel vizibil
angajatilor din departamentul de producie. n functie de parametrizrile realizate, comanda
poate fi tiparit la salvare.
Dupa salvarea comenzii, materiile prime i materialele intermediare necesare n procesul
de producie sunt transferate din depozitele n care se afla n depozitul de productie, pentru a
putea fi utilizate la asamblarea produsului finit.
n momentul ncheierii execuiei comenzii de producie se nregistreaz consumurile i se
face receptia produselor finite n stoc.
Ultimul pas al procesului de execuie producie l reprezint nchiderea comenzii de
producie i nregistrarea costurilor acesteia, activitate ce interactioneaz cu modulul de
contabilitate financiara.
Procesul de producie este poate cel mai complex proces din sistemul SAP, avnd
numeroase variante pentru a satisface nevoile diversificate ale clienilor.

Pag. 34

Bibliografie

1) http://www.scritube.com/stiinta/informatica/Generalitati-privind-sistemul-
74734.php
2) SAP HCL Technologies Announces Global Services Partnership With SAP to
Deliver Joint Business Value
3) http://www.scribd.com/doc/30036386/Suport-Teoretic-Curs-SAP
4) Book on SAP Enterprise Learning. SAP Press. Retrieved 20 April 2009.
5) Monk, Ellen F.; Wagner, Brej J. (2009). Concepts in enterprise resource planning
(3rd ed.). Boston: Thomson Course Technology ISBN 978-1-4239-0179-2.

Pag. 35

Material suport pentru stagii de practic


Dezvoltarea cunotinelor n domeniul
managementului calitii
Volum IV

Pag. 1

CUPRINS

11. Managementul riscului ..................................................................................................................3


11.1. Introducere ...............................................................................................................................3
11.2. Risc definiii / managementul riscului ..................................................................................3
11.2.1. Risc definiii ......................................................................................................................4
11.2.2. Conceptul de management al riscului ...............................................................................4
11.3. Istoric privind managementul riscului .....................................................................................5
11.4. Termeni i definiii asociate riscului........................................................................................5
11.5. Standarde i documente de referin .........................................................................................7
12. Managementul riscurilor majore ..................................................................................................8
12.1. Introducere ..............................................................................................................................8
12.2. Definiii ...................................................................................................................................9
12.3. Aspecte generale ...................................................................................................................10
12.4. Managementul riscurilor activitilor care intr sub incidena directivei Seveso II .............15
12.4.1. Analiza cantitativ a riscurilor ........................................................................................15
12.4.2. Evaluarea riscurilor ........................................................................................................17
12.4.3. Instrumente de lucru ........................................................................................................18
12.5. Managementul riscurilor activitilor care nu intr sub incidena directivei Seveso II ..........19
12.5.1. Obiectivele sistemului de management al riscurilor majore ..........................................20
12.5.2. Elementele principale ale sistemului de management al riscurilor majore ....................21
12.5.3. Proiectarea unui sistem de management al riscurilor majore .........................................22
12.5.4. Implementare, testare i implementare definitiva ...........................................................23
13. Managementul riscului n proiecte .............................................................................................25
13.1. Elemente de managementul proiectelor.................................................................................25
13.1.1. Introducere .....................................................................................................................25
13.1.2. Procesele de management ale proiectului ......................................................................25
13.1.3. Fazele proiectului ...........................................................................................................27
13.2. Managementul riscului proiectelor ........................................................................................28
13.2.1. Introducere .....................................................................................................................28
13.2.2. Planificarea managementului riscului ............................................................................30
13.2.3. Identificarea riscului ........................................................................................................32
13.2.4. Analiza calitativ a riscului ............................................................................................35
13.2.5. Analiza cantitativ a riscului ...........................................................................................39
13.2.6. Planificarea rspunsului la risc ........................................................................................40
13.2.7. Monitorizarea i controlul riscului ..................................................................................43
Bibliografie ..........................................................................................................................................46

Pag. 2

11. Managementul riscului


11.1. Introducere
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire
de abordrile tradiionale - axate cu preponderen pe aciuni de contracarare - cele moderne se
focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a
reaciona", a contracara" la a aciona", a ntmpina".
n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul" nu reprezint un lucru
n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative.
Riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial
negativ, ct la consecinele incertitudinii" i la schimbrile / devierile care pot interveni de la
ceea ce a fost iniial planificat. Dup cum subliniaz un autor, riscul nu reprezint un lucru
negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din
procesul de nvare. Dar trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial
negative ale riscului i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n
oportunitate".
ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care
are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia.
Avantajul esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline const n faptul c
sporete capacitatea de a lua decizii n situaii incerte.
Managementul riscului nu reprezint o abordare ngust, limitat, rigid, ghidat de
obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla efectele potenial negative ale diferitelor
evenimente.
Dac definim riscul n termeni de incertitudine" i deviere de la ceea ce a fost
planificat, managementul riscului poate fi vzut drept o disciplin prin care pot fi sporite
flexibilitatea i capacitatea de adaptare ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare,
mai incert".
nelegerea riscului n termeni de oportunitate", de valorificare prompt a situaiilor
neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale
i, dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist The Economist, organizaiile
inovatoare, care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile neprevzute, exploatndu-le
prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".
11.2. Risc definiii / managementul riscului
n orice domeniu al activitii economice, sociale sau politice, se pune problema riscului
ce poate s apar, avnd consecine ce nu pot fi ntotdeauna prevzute sau anticipate din punct de
vedere al consecinelor.
Riscul este un eveniment incert, dar posibil, originea lui aflndu-se n incertitudine. El
apare n activitile economice, sociale, politice i, respectiv, n raporturile dintre oameni sau n
raporturile dintre om i natur. Riscul implic ideea de pierdere potenial (de orice tip), pierdere
provocat de evoluia unor factori denumii factori de risc n sens contrar ateptrilor.
Pag. 3

11.2.1. Risc definiii


Din punct de vedere a definiiei riscului se pot enumera urmatoarele :
- Posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a acea de nfruntat un necaz sau de suportat
o pagub; pericol posibil - Dicionarului Explicativ al Limbii Romne (DEX)
- Pericol eventual, mai mult sau mai puin previzibil Noul dicionar explicativ al Limbii
Romne, Editura Litera Internaional, 2002
- Incertitudinea care afecteaza posibilitatea atingerii obiectivelor British Standards
Institute (BSI), standardul 6079-3/2000
- Un eveniment sau o conditie incerta care, daca apare, are un efect pozitiv sau negativ
asupra obiectivelor proiectului. Riscul proiectului include atat amenintarile asupra
obiectivelor cat si oportunitatile de a imbunatati aceste obiective. Project Management
Institute (PMI), PMBoK (editia 2000 republicata in 2004)
- Masura a neconcordantei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai putin
favorabile sau nefavorabile intr-o actiune viitoare. Dictionarul Enciclopedic Managerial,
Editura Academica de Management
- Institutul pentru Managementul Riscului utilizeaza definitia din ISO/IEC Guide 73:
Combinatia dintre probabilitatea de aparitie a unui eveniment si consecintele acestuia

11.2.2. Conceptul de management al riscului


n funcie de domeniul din care este abordat probleme riscului i a managementului
riscului sunt mai multe definiri ale acestuia :
Din punct de vedere economic : Stare in care exista probabilitatea aparitiei unei variatii adverse
in raport cu un obiectiv definit de o organizatie (legat de modificarile produse la nivelul
veniturilor, costurilor, sau volumului de productie).
Din punct de vedere financiar : Relatie intre o entitate (individ, organizatie) si un activ ce
poate fi pierdut sau poate fi deteriorat.
Din punct de vedere al domeniului asigurarilor : Produsul dintre o pierdere posibila si
probabilitatea de aparitie a acesteia, produs cunoscut ca expunere la risc.
Din punct de vedere al managementului de proiect : Probabilitate a aparitiei unui eveniment
si impactul acestui eveniment asupra obiectivelor unui proiect.
Din punct de vedere al stiintelor mediului : Posibilitatea aparitiei de efecte negative asupra
componentelor mediului, ca urmare a unor agenti daunatori sau a unor fenomene naturale cu
efecte dezastruoase.
Din punct de vedere al sanatatii si securitatii umane : Probabilitatea de modificare a starii de
sanatate a indivizilor ca urmare a expunerii la unul sau mai multi factori de risc externi, interni
sau de mod de viata.
Din punct de vedere informational : Raportarea la o stare in care principalele proprietati ale
informatiei ar putea sa fie afectate: confidentialitate, integritate, disponibilitate. Pot fi de
asemenea implicate si alte proprietati ale informatiei: autenticitate, responsabilitate, non-
repudiere, fiabilitate. Informatia trebuie privita in totalitatea ei, independent de suportul pe care
circula.

Pag. 4

11.3. Istoric privind managementul riscului


Dezvoltarea Risk Management (RM) ca disciplina ncepe abea dupa 1900. Enumerm n
continuare cteva date de referin n abordarea noiunii de management de risc
1900 Uraganul Galveston, schimba abordarea asupra previziunilor meteo
1920 British Petroleum infiinteaza Tanker Inshurance Company
1921 primele publicatii, Risc, Uncertainty and Profit, Frank Knight si A Treatise on
Probability, Maynard Keyes
Diverse publicatii, nu foarte numeroase, in special in zona investitionala, financiara,
asigurari
1950 se consacra termenul de Management al Riscului si incep sa se infiinteze functii de
MR in organizatii
1962 apare prima publicatie care incurajeaza opinia publica sa ia in considerare
degradarea mediului The silent spring, Rachel Carson
1970 infiintarea Agentiei de Protectie a Mediului in SUA
1973 Asociatia de la Geneva incepe sa acorde stimulente intelectuale pentru promovarea
Managementului Riscului
1975 se infiinteaza Risk & Insurance Management Society - (RIMS)
1980 in Washington se infiinteaza Societatea de Analiza a Riscului - SRA, acumuleaza
pana in anul 1999 2200 membri http://www.sra.org/
1986 se infiinteaza la Londra Institutul de Management al Riscului IRM orientat catre
sustinere si formare, lanseaza un program educational intensiv (http://www.theirm.org)
1995 apare primul Risk Management Standard revizuit ulterior, in 1999
1996 se infiinteaza The Global Association of Risk Professionals GARP, cu orientare
catre zona financiar-bancara, desfasoara activitati aproape exclusiv prin Internet, devine
pana in 2002 cea mai mare asociatie (cu 5000 contribuabili si 17000 membri asociati)
(http://www.garp.com)
11.4. Termeni i definiii asociate riscului
Organizaie - Persoanele care lucreaz mpreun pentru atingerea unor obiective prestabilite. O
organizaie poate fi o autoritate public, un serviciu guvernamental (minister, instituie public,
agenie etc.), o ntreprindere constituit sau nu n societate, o asociere de persoane fr scop
lucrativ, o colectivitate local etc. De asemenea, tot organizaii sunt considerate i componentele
structurale (divizii, direcii, servicii, birouri etc.).
Obiective - Scopurile pe care i le stabilete o organizaie. Obiectivele generale se descompun, la
nivel operaional, n obiective derivate i specifice. La nivel global, obiectivele pot fi exprimate
n termeni generali, dar, la nivel operaional, obiectivele se definesc precis, prin indicatori de
rezultate msurabili. De aceea, obiectivele reprezint rezultatele ce trebuie obinute la nivelul
organizaiei i la nivelul fiecrei componente structurale din cadrul acesteia.
Risc - O problem (situaie, eveniment etc.) care nu a aprut nc, dar care poate apare n viitor,
caz n care obinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninat sau potentat. n prima situaie,
Pag. 5

riscul reprezint o ameninare, iar n cea de-a doua, riscul reprezint o oportunitate. Riscul
reprezint incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o combinaie ntre
probabilitate i impact.
Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc s se
materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat apreciativ sau
prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o astfel de
evaluare.
Impactul - Reprezint consecina asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.
Daca riscul este o ameninare, consecina asupra rezultatelor este negativ, iar dac riscul este o
oportunitate, consecina este pozitiv.
Expunere la risc - Consecinele, ca o combinaie de probabilitate i impact, pe care le poate
resimi o organizaie n raport cu obiectivele prestabilite, n cazul n care riscul se materializeaza.
Materializarea riscului - Translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului) n cel al
certitudinii (al faptului mplinit). Riscul materializat se transform dintr-o problem posibil ntr-
o problem dificil, dac riscul reprezint o ameninare, sau ntr-o situaie favorabil, dac riscul
reprezint o oportunitate.
Atenuarea riscului - Msurile ntreprinse pentru diminuarea probabilitii (posibilitii) de
apariie a riscului sau/i de diminuare a consecinelor (impactului) asupra rezultatelor
(obiectivelor) dac riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezint diminuarea
expunerii la risc, dac acesta este o ameninare.
Evaluarea riscului - Evaluarea consecinelor materializrii riscului, n combinaie cu evaluarea
probabilitii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezint evaluarea
expunerii la risc.
Profilul de risc - Un tablou cuprinznd evaluarea general documentat i prioritizat, a gamei
de riscuri specifice cu care se confrunt organizaia.
Strategia de risc - Abordarea general pe care o are organizaia n privina riscurilor. Ea trebuie
s fie documentat i uor accesibil n organizaie. n cadrul strategiei de risc se definete
tolerana la risc.
Tolerana la risc - Cantitatea de risc pe care o organizaie este pregatit s o tolereze sau la
care este dispus s se expun la un moment dat.
Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, nainte s fie luat vreo masur de atenuare a lui.
Risc rezidual - Expunerea cauzat de un anumit risc dupa ce au fost luate msuri de atenuare a
lui. Msurile de atenuare riscurilor apartin controlului intern. Din aceast cauz riscul rezidual
este o msur a eficacitaii controlului intern, fapt pentru care unele ri au nlocuit termenul de
risc rezidual cu cel de risc de control.
Gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor Toate procesele privind identificarea,
evaluarea i aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilitilor, luarea de msuri de atenuare sau
anticipare a acestora, revizuirea periodic i monitorizarea progresului.
Controlul intern - Orice aciune / msur provenit din organizaie, luat n scopul gestionrii
riscurilor. Aceste msuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul n cazul materializrii
riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte cuvinte,

Pag. 6

controlul intern reprezint tocmai managementul riscurilor, deoarece, prin msurile luate, se
obtine o asigurare rezonabil c obiectivele organizaiei vor fi atinse.
11.5. Standarde i documente de referin
ISO 31000:2009, Risk management - Guidelines on principles and implementation of risk
management
BS 6079-3:2000, Guide to the Management of Business Related Project Risk
SR EN/ISO CEI 27001:2005, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate -Sisteme de
management al securitatii informatiei. Cerinte
SR EN/ISO CEI 27002:2007, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate - Cod de
buna practica pentru managementul securitatii informatiei
ISO/IEC 27005:2008, Information technology - Security techniques - Information
security risk management (inlocuieste 13335-2,3,4)
ISO/IEC Guide 73:2002, Risk management Vocabulary Guidelines for use in
standards (www.iso.ch)
ISO/IEC 18044:2004, Information technology - Security Techniques - Information
Security Incident Management.
ISO/IEC 18028:2006, Information technology - Security techniques - IT network security
ISO/IEC 15408-1: 2005, Information technology - Security techniques - Evaluation
criteria for IT security (criterii comune)
-CobIT, Control Objectives for Information and Related Technology, elaborat de
ISACA (Information System Audit and Control Asociation (www.isaca.org). Colectie de
bune practici in domeniul IT.
ITIL, IT Infrastructure Library, OGC - Office of Government Commerce, echivalent
cu ISO/ IEC 20000:2005 Information technology - Service management (www.iso.ch), de
asemenea o colectie de bune practici orientat insa inspre gestionarea SLA.
ITBPM, IT Baseline Protection Manual elaborat de Federal Office for Security in
Information Technology (FSI), Germania (http://bsi.bund.de)

Pag. 7

12. Managementul riscurilor majore


12.1. Introducere
Riscurile sunt o prezen cotidian n activitile economice industriale. Aciunea nefast
a riscurilor se manifest att prin pierderi economice, avarii de instalaii, utilaje ct i prin
incidente i accidente de munc soldate cu rnii i decedai; accidente ecologice care n cele mai
multe cazuri sunt ireversibile.
Evaluarea nivelurilor de risc stimuleaz cointeresarea agenilor economici s-i
imbunteasc condiiile de munc i de mediu, respectiv s ia msuri pentru trecerea de la
niveluri de risc mari la niveluri inferioare, acceptabile. Aplicarea i generalizarea unor astfel de
metode permite stabilirea unor cote de asigurri sociale difereniate n funcie de nivelul de
risc/securitate al agenilor economici, respectiv includerea criteriilor de securitate n salarizare,
alturi de criteriile de productivitate i complexitate a muncii.
Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat att din punct de vedere conceptual,
dar i al practicii, devenind o industrie n rile cu piee financiare funcionale, ns n Romnia
puine organizaii i-au dezvoltat propriile mecanisme de msurare i acoperire a riscurilor, iar
altele nici nu cunosc avantajele pe care le-ar obine aplicnd proceduri deja consacrate.
Pentru estimarea riscului exist trei tipuri de metode: calitativ, semi-cantitativ i
cantitativ. Participani activi n procesul de armonizare a metodelor de evaluare a riscului
recomand pentru riscul de accident major o metod de estimare cantitativ. n funcie de
posibilele consecine ale accidentului major se stabilesc sistemele de securitate pentru instalaii i
de protecie a angajailor i a populaiei din zona de inciden. O ct mai exact estimare a
riscului de accident major ofer posibilitatea asigurrii unei mai bune protecii pentru eventualii
receptori.
Riscul unei activiti, industriale sau nu, are dou componente, riscul ordinar legat de
desfurarea normal a activitii i riscul extraordinar - legat de strile de accident. Evaluarea
riscului extraordinar este cerut pentru tot mai multe tipuri de activiti economice (antropice), n
vederea protejrii populaiei, a mediului nconjurtor i a proprietii.
Evaluarea cantitativa a riscului de accident major a devenit obligatorie pentru
amplasamentele care intra sub incidenta directivei SEVESO II. Reglementrile Uniunii Europene
privind controlul asupra pericolelor de accident major din activiti industriale sunt cunoscute ca
directivele SEVESO.
n literatura de specialitate sunt definite dou categorii de riscuri majore:
riscurile majore de proces, produse n facilitile din industria chimic, petrochimic i
productoare de produse pe baz de chimie - sistemele ce intra sub incidena directivei
SEVESO II, adic pentru amplasamente in care sunt prezente substane periculoase,
conform reglementarilor in vigoare, pentru care se elaboreaza obligatoriu o documentatie
tehnica Raport de securitate;
riscurile majore din alte industrii - sistemele ce nu sunt sub incidena directivei SEVESO
II, pentru care s-a propus un cuprins minimal a documentatie tehnice. In aceasta categorie
sunt incluse i riscurile biologice i activitile de tip IMM.

Pag. 8

12.2. Definiii
accident - producerea unor abateri de la operarea normal sau de la activitatea normal,
cu apariia situaiilor de urgen prin afectarea, n msur mai mare sau mai mic, a
angajailor, populaiei, a proprietii sau a mediului inconjurtor
accident major - producerea unei emisii importante de substan, a unui incendiu i/sau a
unei explozii, care rezult dintr-un proces necontrolat n cursul exploatrii oricrui
amplasament, i care conduce la apariia imediat sau intarziat a unor pericole grave
asupra sntii populaiei i/sau asupra mediului, n interiorul sau n exteriorul
amplasamentului, i n care sunt implicate una sau mai multe substane periculoase care
intr sub incidena HG 804/25.07.2007
amplasament zon aflat sub controlul aceluiai operator n care, n una sau mai multe
instalaii sunt prezente substane periculoase
analiz risc - realizarea unei estimri cantitative, combinative, a consecinelor i a
frecvenei unui incident, bazat pe evaluri inginereti i tehnici matematice arbore de
defectare - o diagram logic a modurilor de defectare a componentelor unui sistem
arbore de evenimente - o combinatie succesiv de stri de succes i insucces privind
funcionarea sistemelor de protecie/securitate
avarie/incident - eveniment care nu genereaz consecine majore asupra sntii
populaiei i/sau asupra mediului, dar care are potenial s produc un accident major
consecine - rezultatul direct, nedorit, al unui accident, exprimat n efecte asupra
sntii, a mediului, a proprietii
criteriu de risc - termen de referin fa de care sunt evaluate semnificaia riscului (tipul
de risc) i nivelul riscului
depozit prezena unei cantiti de substane periculoase n scop de nmagazinare,
pstrare n condiii de siguran sau de meninere in stoc
documentaie tehnic - set ordonat de informaii i date tehnice destinate utilizatorului
pentru a-l ghida n rezolvarea unei probleme (ghid tehnic)
efectul "Domino" - rezultatul unei serii de evenimente n care consecinele unui accident
ce are loc la o instalaie sau un amplasament de tip Seveso sunt amplificate de urmtorul
accident la o/un alta/alt instalaie/amplasament, ca urmare a distanelor i proprietilor
substanelor prezente, i care conduce n final la un accident major
estimare risc - combinarea consecinelor i a probabilitii incidentelor pentru a da
msura riscului
evaluare risc - proces prin care se evalueaz acceptabilitatea riscului
frecven - numr de manifestri al unui eveniment gestionarea (managementul ) riscului
- folosirea sistematic a procedurilor i a practicilor de analiz, evaluare i control al
riscului n vederea protejrii angajailor, a comunitilor, a mediului, a proprietii i
pentru evitarea ntreruperii activitii
incendiu - proces de combustie caracterizat prin cldur i/sau fum /sau flam sau orice
combinaie a celor 3 elemente. Cauza principal de lezare aici este radiaia termic care
reprezint propagarea energiei n zona infraroie a spectrului electromagnetic. Incendiul
nu implic numai materialul folosit n timpul procesului ci i material combustibil din
afara procesului de producie, cum ar fi materialele stocate, materiale de ambalaj sau
materiale de construcie. Incendiile produse n depozite pot fi n mod particular
periculoase deoarece particule solide pot fi dispersate.

Pag. 9

instalatie - unitate tehnic din cadrul unui amplasament, unde sunt produse, utilizate,
manipulate i/sau depozitate substane periculoase. Instalaia cuprinde toate
echipamentele, structurile, sistemul de conducte, utilajele, dispozitivele, cile ferate
interne, docurile, cheiurile de descrcare care deservesc instalaia, debarcaderele,
depozitele sau structurile similare, plutitoare ori de alta natur, necesare pentru
exploatarea instalaiei;
operator - orice persoan fizic sau juridic care exploateaz ori deine cu orice titlu un
amplasament sau o instalatie;
obiectiv - spaiul care se afl sub controlul titularului activitii, unde sunt prezente
substane periculoase n una sau mai multe instalaii, inclusiv n infrastructurile sau
activitile comune sau conexe;
pericol - proprietatea intrinsec a unei substane periculoase sau a unei situaii fizice, cu
potenial de a induce efecte negative asupra sntii populaiei i/sau mediului;
prezen substane periculoase existena actual sau anticipa a acestor tipuri de
substane (materii prime, produse intermediare, produse finite) sau a celor care pot s
apar n cazul pierderii controlului asupra procesului chimic
risc - probabilitatea producerii unui efect specific ntr-o perioad sau n circumstane
precizate; riscul rezidual se refer la riscul rmas dup nlturarea unora dintre factorii
cauzatori de risc;
materiale periculoase - orice substan chimic pur, amestec de substane sau
preparate, prevazute n anexa nr. 1, partea 1, sau care indeplinesc criteriile din anexa nr.
1, partea a 2-a, i care sunt prezente sub forma de materii prime, produse, produse
secundare, reziduale sau intermediare, inclusiv acele substane despre care se presupune
c pot fi generate n cazul producerii unui accident.
und de oc - un impuls de presiune format de ctre o explozie n care o discontinuitate
acut este creat atta timp ct unda cltorete printr-un mediu fluid sau cu o vitez mai
mare dect viteza sonic.
12.3. Aspecte generale
Accidentele majore nu sunt un lucru nou. Accidente provocate de natur au fost
nregistrate de-a lungul istoriei i din pcate, potenialul pentru accidente dezastruoase produse
de om a crescut i el exponenial, odat cu dezvoltarea civilizaiei.
Pericolele naturale provin din operarea sistemelor naturale aflate n afara controlului uman, cum
ar fi vulcanii sau cutremurele. Ele sunt cunoscute i ca pericole de mediu care pot fi sporite sau
exacerbate de intervenia uman - de exemplu tierea pdurilor n cazul inundaiilor.
Pericolele tehnologice provin din activitatea uman - de exemplu incendiile, exploziile,
eliberrile de substane toxice n aer, sol sau ap sau coliziunile.
Pericolele sociale provin din comportamentul uman, cum ar fi terorismul.
O instalaie cu risc major este considerat, n general, o instalaie care are uniti de proces sau
de stocare unde, n eventualitatea unui incident, consecinele rezultante pot s aib un efect
semnificativ asupra lucrtorilor dinuntrul facilitii i a publicului din afara granielor acesteia.
Un incident cu pericol major este de obicei un incident n :
procesarea;
depozitare;

Pag. 10

transportul substanelor chimice care are un potenial de impact off-site n termeni legai
de lezarea sau evacuarea populaiei i un impact on-site prin evenimentele provocate de
respectivul incident. Incidentul poate cauza distrugeri att on-site ct i off-site n termeni
de echipamente, proprietate sau mediul inconjurator.
Intreprinderile sunt expuse att riscurilor clasice, printre riscurile majore clasice (Figura
nr. 1) cel mai des ntlnit fiind riscul de deversare accidental ct i riscurilor noi (Figura nr. 2),
derivate din tehnologiile noi i emergente precum i riscurilor atipice derivate din nsi natura
activitatii desfurate.
Acesta poate conduce la poluri majore ale mediului de munc i mediului nconjurtor,
incendii i explozii, intoxicri grave etc.

Fig.1 Riscuri majore clasice


Riscurile majore noi, au aprut din tehnologiile noi i emergente i sunt prezentate n
figura nr. 2.

Pag. 11

Fig. 2 Riscuri majore noi

n literatura de specialitate este definit :


Pericolul este o situaie care amenin viaa, proprietatea sau mediul nconjurtor. Principale
pericole provin din evenimente energetice sau toxice.
O explozie : o eliberare rapid de energie care cauzeaz o discontinuitate de presiune sau o und
de oc avnd 2 faze:
faz de presiune iniial pozitiv;
faz de presiune negativ.
O und de oc : un impuls de presiune format de ctre o explozie n care o discontinuitate acut
este creat atta timp ct unda cltorete printr-un mediu fluid sau cu o vitez mai mare dect
viteza sonic.
O detonare : se produce atunci cnd frontul de reacie avanseaz n substana care nu a
reacionat pn atunci la o vitez mai mare dect viteza sonic- i se produce o explozie.
O deflagraie : este identic cu o detonaie cu excepia faptului c frontul de reacie avanseaz
cu o vitez mai mic dect viteza sonic; atunci cnd aceasta produce i o und de explozie este
cunoscut i ca o deflagraie exploziv.

Pag. 12

O explozie n spaiu nchis : este explozia unei mixturi combustibil-oxidant ntr-un sistem
nchis cum ar fi un vas de retenie sau o cldire.
Un puseu (oc) de presiune : este ruptura unui sistem sub presiune care se transform ntr-o
und de oc precum i n producerea de schije care pot avea potenialul de a produce daune.
O tranziie de faz rapid este schimbarea rapid a strii unei substane care poate produce o
und de oc.
Un incendiu este un proces de combustie caracterizat prin cldur i/sau fum /sau flam sau
orice combinaie a celor 3 elemente. Cauza principal de lezare aici este radiaia termic care
reprezint propagarea energiei n zona infraroie a spectrului electromagnetic. Incendii nu
implic numai materialul folosit n timpul procesului ci i material combustibil din afara
procesului de producie , cum ar fi materialele stocate, materiale de ambalaj sau materiale de
construcie. Incendiile produse n depozite pot fi n mod particular periculoase deoarece particule
solide pot fi dispersate. Evenimentele energetice produse de incendiu rezult n fenomene de
asfixiere.
Expunerea la substane chimice poate cauza lezri.
Procesul de management al riscurilor majore presupune introducerea unor concepte care
nu sunt folosite nc pe o scar foarte larg n Europa. Aceste concepte de securitate, la ora
actual sunt cele mai avansate aplicabile la nivel mondial, introducerea lor n terminologia i
practica managementului de risc romnesc este o chestiune imperios necesar.
a) ALARP (As Low as Reasonably Possible) - acest concept definete nivelul de risc admisibil
pentru o unitate economic. ALARP ine seama, n primul rnd de protejarea vieii i a
integritii corporale ale omului n procesul de munc.
Legislaia anglo-saxon las apoi la latitudinea angajatorului mpreun cu personalul de
inspecie. Stabilirea nivelului ALARP, conform activitii specifice desfurate precum i
obiectivele angajatorului. n general ns, stabilirea unor nivele ALARP ct mai joase este
urmrit de ctre societile de asigurri i re-asigurri, care solicit prime de asigurare mici
pentru ALARP la nivel ct mai mic (astfel ca, de exemplu, s nu existe nici riscul de distrugere
al facilitii sau de contaminare a mediului cu substane periculoase care s poat provoca
accidente ecologice) i prime de asigurare mari pentru un nivel ALARP mare (atunci cnd
angajatorul prefer s mearg la risc i s nu investeasc n tehnologii necesare pentru asigurarea
securitii i sntii n munc).
b) Legtura strns ntre protecia muncii i protecia mediului n cazul riscurilor majore -
marea majoritate a riscurilor majore au potenial de afectare i pentru mediul nconjurtor.
c) Introducerea noiunii de Indici cheie de performan - KPI (Key Performance Index)
indicii cheie de performan definesc performana (de securitate) la nivelul unitilor economice,
prin diferii metrici specifici att personalului (cum ar fi indicele de performan cheie referitor la
pregtirea personalului) ct i procesului managerial la nivelului unitii economice.
Indicii cheie de performan sunt de dou tipuri:
indici de progres (leading indicators) exprim implicarea managementului i
personalului ntreprinderii n dezvoltarea acesteia i n asigurarea securitii i sntii n
munc. Un astfel de indice de progres este, de exemplu, proporia procentual a
personalului (ct la sut din totalul personalului) a urmat cursuri de recalificare n anul
precedent;
Pag. 13

indicii de regres - descriu acele zone n care mai exist activitate managerial necesar
pentru corectarea situaiei.
De exemplu, indicele de pierderi descrie tendina unitii economice de a produce
pierderi de producie pe o anumit perioad de timp. Indicele de accidente descrie numrul de
accidente produse ntr-o unitate de timp.
O problem semnificativ care se ridic pentru toi aceti indici este modul de armonizare
al acestora. O parte din indici sunt msurai n mod direct (de exemplu concentraia de noxe
specifice n mediul de lucru), iar o alt parte din aceti indici sunt evaluai ntr-un mod subiectiv
sau pur i simplu dedui de ctre management. O alt parte reprezint rezultatul evalurii datelor
statistice pentru o perioad de timp. innd cont de aceste aspecte este nevoie de o scal
unificatoare pe care s poat fi exprimat fiecare indice, fie el msurat direct, fie evaluat obiectiv
sau subiectiv, fie rezultat din statistici. Cea mai utilizat scal unificatoare este scala 0 (total
inacceptabil)....5 (excelent) totalitatea indicilor putnd fi transpui pe aceast scal.
Indicii cheie de performan constituie metrica principal a sistemului de management al
riscurilor, fiind singura component prin care managementului de risc analizeaz care sunt
tendinele de risc la nivelul unitii economice.
d) Politica de securitate formulat de managementul la cel mai nalt nivel i nsuit de
ctre toi angajaii - managementul unitii formuleaz n scris o declaraie de angajament n
care enun principalele principii i obiective de securitate urmrite de ctre unitatea economic.
Acest document reprezint declaraia referitoare la politica de securitate a firmei,
documentul programatic esenial care va ghida sistemul de management al riscurilor majore.
Acest document reprezint n mod real dorina de implicare a managementului la cel mai nalt
nivel n problemele de securitate i sntate specifice firmei i care trebuiesc rezolvate el
trebuind s fie nsuit nu numai de ctre angajaii direci ai firmei ct i de peroanele care
lucreaz n numele firmei (subcontractori, furnizori, vizitatori).
e) nvarea din experien la nivelul ntregii economii occidentale se pune problema
nvrii din experienele evenimentelor neprevzute aprute n cadrul procesului de producie.
Chiar dac un astfel de eveniment nu este dect o disturbare a procesului de producie i nu un
accident major, ideea esenial este c din toate aceste evenimente se poate nva, fiecare dintre
evenimentele neprevzute putnd fi transpus ntr-un studiu de caz care s serveasc instruirea
personalului unitii.
f) Implementarea n unitate a unei culturi de securitate de tip just culture - Acest tip de
cultur organizaional transfer cauzalitatea unui eveniment neprevzut - dac acesta este
datorat unei greeli neintenionate - de pe umerii executantului ctre politica de formare i
instruire a companiei.
g) Urmrirea conservrii expertizei personalului experiena din care se poate nva, la
nivelul unitii economice, nu se reduce doar la evenimentele neprevzute. n general, personalul
de execuie cu o anumit vechime i formeaz anumite rutine de lucru care merit identificate,
formalizate i nregistrate - deoarece aceste rutine influenteaza anumite activiti. O dat cu
plecarea unui manager de securitate se pierde toat experiena acestui manager dac aceasta nu a
fost nregistrat.
h) Implementarea unui sistem de comunicaii eficiente sistemul de comunicaii reprezint
motorul unor aciuni eficiente la locul de munc, la nivelul unitii i n exterior. Alarmarea
echipelor de intervenie, punerea n aplicare a planurilor de aciune n caz de urgen precum i
Pag. 14

solicitarea rapid de ajutor extern dac este cazul, reprezint baza eficienei unui sistem de
management al riscurilor, cu att mai mult a riscurilor majore. Fr un astfel de sistem, ideea de
management a riscurilor majore devine doar o abstraciune lipsit de sens.
i) Implicarea ntregului personal al instituiei, de la managementul de la cel mai inalt nivel
pn la ultimul angajat acest concept presupune mai multe aspecte:
Contientizarea ntregului personal referitor la riscurile specifice la nivelul unitii
economice; pentru ca un lucrtor sau un manager de top s neleag necesitatea anumitor
aciuni sau nevoia alocrii anumitor resurse el trebuie s fie extrem de contient de
riscurile care determin acele aciuni sau resursele respective. Contientizarea nseamn
nelegere, daca personalul nu nelege anumite aspecte el nu este convins sau este numai
pe jumtate convins de necesitatea proteciei contra riscurilor.
Formarea personalului astfel nct acesta s neleag alternativele pe care le are. Acest
lucru este valabil att pentru managementul la cel mai inalt nivel - care poate rmne cu
impresia c a investi n prevenirea riscurilor este ineficient la un anumit moment - dar la
declanarea riscului poate conduce la pagube mult mai mari ct i pentru personalul de
execuie care trebuie s neleag c aciunea unui risc nu se va stinge de la sine i c nici
un fel de protecie pasiv nu poate garanta securitatea i sntatea personalului atta ct o
poate garanta o protecie activ, mbuntit printr-o aciune colectiv, sincronizat i
structurat eficient a personalului de la locul de munc.

12.4. Managementul riscurilor activitilor care intr sub incidena directivei


Seveso II
Analiza i evaluarea obiectivelor care intra sub incidena directivei nr. 96/082 a Comisiei
Europene (Seveso II), care a fost transpusa n legislatia romneasc prin HG 804/25.07.2007.
Directiva Seveso II impune operatorilor de instalaii periculoase s demonstreze c n etapele de
proiectare, operare i ntreinere au fost prevzute i asigurate msurile de securitate i siguran
adecvate, n vederea protejrii populaiei, proprietii i a mediului nconjurtor.
Conform standardului romn SR CEI 60300-3-9, managementul riscurilor majore este un
proces continuu, realizat n trei etape: analiza riscului, evaluarea riscului i controlul/reducerea
riscului.
Prin analiza riscurilor trebuie rspuns urmtoarelor ntrebri:
Ce poate merge prost?
Ce situaii periculoase pot s apar?
Ct de probabile sunt aceste situaii?
Care sunt consecinele?.
Prin evaluarea riscurilor trebuie rspuns la ntrebarea:
Este acceptabil nivelul determinat al riscului?
12.4.1. Analiza cantitativ a riscurilor
Analiza cantitativ a riscului se realizeaz dup cum urmeaz:
a) Pregtiri pentru analiza de riscurilor, care constau din :

Pag. 15

identificarea prilor interesate de analiza de riscurilor: format din operatorul


amplasamentului, autoritile cucompetene n domeniul situaiilor de urgen, a proteciei
civile i a proteciei mediului precum i receptorii riscului
formarea echipei de lucru: va fi multidisciplinar, format de obicei din 4-7 membri, n
funcie de complexitatea sistemului analizat.
selectarea metodei de estimare a riscurilor : metod cantitativ, metod probabilistic
selectarea a tehnicilor de lucru :
Pentru identificarea evenimentelor potential periculoase se folosesc metode :
listele de verificare (check-lists);
analiza CE DAC (ce se intampla dac);
analiza de hazard i operabilitate (HAZOP);
moduri de defectare i analiza efectelor (FMEA Failure Modes and Effect
Analysis).
Pentru estimarea cantitativ a frecvenelor de apariie a evenimentelor nedorite:
analiza arborelui de evenimente, ETA (Event Tree Analysis) i
analiza arborilor de defectare FTA (Fault Tree Analysis)
stabilirea limitelor fizice ale obiectivului analizat: se stabilesc de ctre coordonatorul echipei
de lucru, cu acordul prilor interesate de analiza de risc.
asigurarea documentaiei i a altor informaii necesare: vor fi asigurate de operatorul
sistemului, iar alte informaii necesare vor fi preluate de la autoritile cu competene n
domeniul situaiilor de urgen, a proteciei civile i a proteciei mediului.

b) Definirea sistemului analizat: se intocmeste documentaia care va cuprinde :


detalii proces tehnologic;
rolul i caracteristicile utilajelor;
urmrirea i controlul funcionrii instalaiei;
instruciuni de operare i plan de intervenie n situaii de urgen;
personal de urmrire i comand;
poziionare geografic i caracterizare zon;
factori de risc extern, tehnologici si naturali, existeni din cauza amplasrii
obiectivului analizat;
informaii privind incidente i/sau accidente nregistrate n instalaii sau echipamente
similare.
c) Identificarea tipurilor semnificative de evenimente de iniiere accidente: se realizeaz cu
metoda HAZOP (HAZARD i OPERABILITATE). Scopurile generale ale studiului HAZOP
sunt:
identificarea i examinarea pericolelor legate de proprietile materialelor existente n
sistem;
domeniului normal de variaie a parametrilor de operare;
identificarea i examinarea tuturor abaterilor posibile fa de prevederile proiectului;
stabilirea interventiei necesare pentru a controla evenimentul potential periculos sau
problema de operabilitate;
identificarea situatiilor unde o decizie nu poate fi luata imediat si sa se stabileasca
informatiile si interventiile necesare;
asigurarea ca actiunile stabilite vor fi urmate.

Pag. 16

d) Stabilirea criteriului de risc: Criteriul de risc este termenul de referin fa de care sunt
evaluate semnificaia riscului (tipul) i nivelul de risc al sistemului analizat. Tipul de risc este n
funcie de tipul consecinei, de aria de impact, de domeniul de activitate i de tipul de receptor.
e) Stabilirea scenariilor de accidente: Pentru fiecare tip de eveniment periculos care poate iniia
accidentul major se dezvolt arbori de evenimente. Arborele de evenimente este o combinaie
succesiv de stri de succes (Si) i insucces (/Si) privind funcionarea sistemelor de
protecie/securitate sau de atenuare.
f) Estimarea riscului: Estimarea riscului producerii accidentului major se realizeaz n trei etape:
calculul frecvenei secvenelor de accident pentru fiecare arbore de evenimente,
estimarea consecinelor strilor de accident i
calculul riscului.
12.4.2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscului este procesul prin care se stabilete acceptabilitatea sau
inacceptabilitatea riscului estimat, comparnd valoarea rezultat la estimarea riscului cu criteriul
de risc stabilit.
- Acceptabilitatea riscului
n absena reglementrilor naionale privind riscul acceptabil, evaluatorii se pot orienta n
funcie de valorile criteriilor de risc utilizate n alte ri.
O alt cale care poate fi utilizat pentru definirea riscului acceptabil este aceea prin care
riscul impus de surse externe s fie mai mic dect bine-cunoscutele riscuri zilnice voluntare sau
involuntare pentru oameni, ecosistem, cldiri, etc.
Acceptabilitatea riscului social se poate determina i cu ajutorul diagramei frecven-
consecine.
Pentru diagramele cantitative se prezint frecvena cumulativ F a secvenelor de accident
ce produc consecinele N. Figura 3 prezint o diagram F-N cantitativ, pe care sunt delimitate
zonele de acceptabilitate i de inacceptabilitate a riscului.
ntre aceste dou zone riscul este acceptabil dac se demonstreaz c din punct de vedere
tehnic pot fi stabilite msuri suplimentare de reducere a riscului (ALARA). n unele cazuri se
solicit garania sustenabilitii financiare a acestor msuri (ALARP).
- Strategii de reducere a riscului
Exist limite maxime i minime ntre care riscurile i avantajele trebuie s oscileze.
Riscul maxim acceptabil trebuie s fie comparabil cu riscul vieii cotidiene. Riscul minim indic
nivelul sub care ncercarea de reducere n continuare a riscului nu este perceptibil. ntre aceste
dou nivele este domeniul n care se impune reducerea riscului.
Strategiile generale de reducere a riscului sunt:
evaluri periodice de risc precum i perfecionarea periodic a acestor evaluri;
msuri tehnice prin care s se introduc metode de control pentru prevenirea
evenimentelor nedorite;
investigarea integritii echipamentului de proces, control i protecie, selectarea i
pregtirea periodic a personalului.

Pag. 17

Fig. 3 Diagrama F N

12.4.3. Instrumente de lucru


Exist mai multe tipuri de instrumente de lucru utilizate n procesul de analiz i evaluare
cantitativ a riscului:
proceduri de lucru,
relaii de calcul,
diagrame i
sisteme informatice (software).
Procedurile de lucru se utilizeaz n special pentru identificarea evenimentelor potenial
periculoase, dar pentru obiective complexe este mai uor i mult mai rapid s se utilizeze
programele de calcul specializate.
Programe de calcul specializate sunt necesare i pentru estimarea cantitativ a arborilor
de evenimente i caracterizarea evenimentelor post incident (intensitate, mrime zon de impact,
durat).
Pe plan internaional exist firme recunoscute care produc pachete de programe de calcul
pentru analiza i evaluarea riscului. Se pot achiziiona componente sau ntregul sistemul
informatic.
Relaiile de calcul si diagramele se utilizeaz n general pentru estimarea consecinelor.

Pag. 18

12.5. Managementul riscurilor activitilor care nu intr sub incidena directivei


Seveso II
Un sistemul de management al riscurilor majore:
se bazeaz pe declaraia de politic managerial de securitate - ca document constitutiv al
sistemului
trebuie susinut de managementul la cel mai inalt nivel i de managementul de
departamente
implica toata activitatea unitii economica plecnd de la aspectele economice propriu-
zise, continund cu personalului i finalizand cu imaginea unitii n exterior
este determinat de resurse, de implicarea personalului i de cultura specific (de munc) a
zone respective ct i de cultura de securitate.
In figura 4 sunt preyentate ofertele unui sistem de management al riscurilor majore, care
va asigura :

Fig. 4 Sistem de management al riscurilor majore

Pag. 19

protecia personalului din interiorul i din exteriorul facilitii care poate fi expus la
riscuri
protecia facilitii, a bunurilor i proprietii din interior precum i a proprietilor
exterioare
protecia mediului de munc i a mediului nconjurtor.

12.5.1. Obiectivele sistemului de management al riscurilor majore


Dezvoltara unui sistem de management a riscurilor majore arat c, orict de bune ar fi
inteniile, eficiena unui astfel de sistem depinde n mod determinant de resursele puse la
dispoziie.
n funcie de resurse putem clasifica principalele obiective n:
Obiective minimale
n categoria obiectivelor minimale ale sistemului de management a riscurilor majore intr
acelea care pot fi atinse cu un minimum de resurse materiale.
Cele mai importante astfel de obiective sunt:
dezvoltarea i implementarea unui sistem de evaluare a riscurilor majore exist
posibilitatea de alegere ntre sisteme de evaluare a riscurilor majore mai simple - dar
implicit i mai puin sigure - i sisteme de evaluare a riscurilor mai complexe, mai exacte
i mai sigure - dar mai costisitoare i mai dificil de aplicat.
evaluarea riscurilor majore este cantitativ, cunoscut i ca QRA (Quantitative Risk
Analysis). O astfel de evaluare este c aceasta se bazeaz pe modele matematice
complexe, care trebuie nelese mai nti i adaptate realitilor existente la nivelul
ntreprinderii - pentru a fi apoi aplicate.
Metode precum Hazop sau FMEA, FMECA, dei sunt n general recunoscute pe plan
internaional - i utilizate - de exemplu n industriile de proces, Hazop este singura metod
aplicat n mod sistemic, acestea au dezavantajul c necesit un timp foarte lung de nvare.
Soluia, n acest caz, este reprezentat de evaluarea iniial a contextului. Dac unitatea
are un numr redus de persoane, nu este o unitate din industria de proces, folosete rar sau
ocazional substane sau produi potenial periculoi, iar personalul acesteia este relativ puin
expus la riscuri (expunerea are loc pe o perioad extrem de scurt, mai mic dect 1/50 dect
limita maxim de expunere la un risc specific) atunci pot fi abordate metode de evaluare a
riscurilor mai simple i mai puin costisitoare.
De asemenea, nainte de evaluarea riscurilor este indicat s se fac o evaluare a
vulnerabilitii ntreprinderii, dac unitatea nu este vulnerabil, evaluarea riscurilor poate sa fie
mai permisiva:
contientizarea personalului cu privire la riscurile majore la care este expus
formarea i antrenarea personalului pentru a rspunde n mod eficient la riscurile majore
existente. Aceste aspecte presupun cheltuieli minime - maximiznd n acelai timp
rezultatele. Pe de alt parte, ele nu pot constitui singure baza unui sistem de evaluare a
riscurilor.
dezvoltarea de planuri/proiecte de prevenire a riscurilor majore pe baza evalurilor
fcute.
Aceste proiecte pot fi:

Pag. 20

planuri de aciune n caz de urgen


proiecte de mbuntire pe termen scurt
proiecte de mbuntire pe termen mediu i lung.
Planurile de aciune n caz de urgen care nu implic cheltuieli suplimentare pot fi puse
n oper fr nici un fel de probleme, realizndu-se testarea capacitatii de raspuns periodic cu
personalul de la locul de munc, pentru a fi pregtit s realizeze aciunile indicate.
Att proiectele de mbuntire pe termen scurt ct i cele pe termen mediu trebuie
nsoite de resursele materiale necesare realizrii acestora. Chiar dac aceste resurse nu exist pe
moment ele trebuiesc planificate.
Mare parte din incidentele i accidentele majore au avut loc din cauza lipsei de resurse
pentru dezvoltarea planuri de mbuntire, considerndu-se de exemplu c o revizie general
mai poate s atepte.
Obiective medii
Pe lng obiectivele minimale, obiectivele medii includ sisteme specifice de nregistrare,
ncepnd de la nregistrarea instruirilor pe linie de securitate i sntate n munc fcute cu
personalul din unitate - nregistrri care trebuie s includ i rspunsurile date la testare precum
i comportamentul real n timpul producerii unui eveniment - i pn la nregistrarea
evenimentelor neprevzute produse pe parcursul procesului de munc, ncepnd de la disturbarea
procesului de munc din cauze care nu tin de rutina i pn la situaii pre-accident, incidente i
accidente de munc.
Acest mod de concepie a lucrurilor permite eficientizarea procesului de management, de
asemenea ofer managementului de risc major instrumente pentru activitatea de instruire i
formare a personalului.
Obiective nominale
Obiectivele nominale includ sisteme de avertizare timpurie asupra riscurilor majore,
sisteme bazate pe senzori, acolo unde parametrii caracteristici riscului major pot fi msurai
direct sau pe metode de evaluare a riscului pe baze comportamentale.
Implementarea unui sistem de comunicaii eficient i ct mai operaional, att n interiorul
unitii ct i cu exteriorul (Autoritile Competente care trebuie anunate n situaii de urgen
sau ofer suport n astfel de situaii).
Personajele cheie ale managementului riscurilor majore n cazul unei situaii de urgen
sunt managerul de risc, care poate solicita imediat intervenia managementului la cel mai inalt
nivel, pentru ca acesta s aloce resursele necesare ct i eful echipelor de intervenie n caz de
urgen, in care trebuie s pun n micare ntreg aparatul de intervenie la nivelul facilitii.

12.5.2. Elementele principale ale sistemului de management al riscurilor majore


La concepia, dezvoltarea i implementarea unui sistem nou de management al riscurilor
majore, trebuie s fie avute in vedere mai multe elemente, dintre care:
Evaluarea i nelegerea riscurilor de ctre toi factorii implicai
Managementul riscului care s se bazeze pe evaluarea preventiv i pe nelegere
Tratarea provocrii referitoare la incertitudine impugn ca organizaiile sa-i :
trebuie s-i mbunteasc sistemul de evaluare timpurie;

Pag. 21

identificarea lipsurilor n datele existente;


colectarea de noi informaii tiinifice despre populaiile vulnerabile i efectele
ireversibile;
folosirea modelelor pentru a vedea cum apar riscurile n sistemele complexe;
trebuie s-i stabileasc sisteme de urmrire pentru a vedea cum riscurile care se
dezvolt se comport pe parcursul timpului i ct de bine lucreaz strategiile de
rspuns.
Abordarea deciziei de asumare a riscurilor precum i aversiunea fa de risc
Adaptarea regulilor noilor circumstane
Cultivarea ncrederii prin comunicare
O abordare structurat privind mbuntirea continu
12.5.3. Proiectarea unui sistem de management al riscurilor majore
La proiectarea unui sistem de management trebuie s in cont de urmtoarele aspecte:
obiectivele urmrite de organizaie, obiective definite prin politica scris a acesteia;
numrul de personal din organizaie;
calitatea pregtirii personalului din organizaie;
necesitile exprimate deschis ale organizaiei;
necesitile subinelese ale organizaiei;
necesitatea implementrii unor sisteme eficiente de nregistrare;
necesitatea implementrii unor sisteme eficiente de comunicare.
Proiectarea unui sistemului de management este prezentat n figura 5. Aceast forma
cuprinde urmatoarele etape:
Dezvoltarea unui nucleu al sistemului de management, nucleu axat pe sistemul de
management al unitii i centrat managementul de top al unitii, care urmrete:
Stabilirea unei politici manageriale
Definirea de planuri unitare de intervenie in cazul situaiilor extreme
Definirea rolurilor pe baza planului de intervenie
Definirea responsabilitilor
Descrierea activitilor principale mentionate in planul de intervenie
Alocarea resurselor pentru aceste activiti
Dezvoltarea unor proceduri de aciune specifice pentru fiecare rol atribuit
Dezvoltarea materialelor de instruire specifice.
Proiectarea nucleului sistemului de management
Proiectarea punctelor nodale
Proiectarea terminalelor individuale
Proiectarea structurilor dinamice.

Pag. 22

Fig. 5 Etapele principale ale proiectrii sistemului de management

12.5.4. Implementare, testare i implementare definitiva


Nucleul sistemului de management al riscurilor majore va fi integrat n cadrul
managementului firmei. Trebuie s se in seama de faptul c discutm de ctre un sistem de
management care trebuie acceptat de ctre toi membrii facilitii, de la managerul general i
pn la ultimul lucrtor, asigurndu-se n acelai timp i implicarea real a acestor persoane n
funcionarea i dezvoltarea sistemului.
De regul, acceptarea unui astfel de sistem de ctre managementul firmei sau facilitii
este considerat suficient - ceea ce n multe cazuri nu este de ajuns. Beneficiarul i utilizatorul
final al sistemului este lucrtorul de la locul de munc cruia i se asigur astfel securitatea i
sntatea n munc.
Este necesar instruirea: nainte, n timpul i dup implementarea sistemului de
management a riscurilor majore. De asemenea, alegerea unui lider pentru implementarea
sistemului este o alt problem extrem de important care trebuie rezolvat.
Evident c o astfel de implementare, n care sistemul ajunge la o maturitate n 1-2 ani este
destul de costisitoare i uneori neluat n seam de managerii unitii.
n figura 6 sunt prezentate etapele procesului de implementare, ale unui sistem de
management alriscurilor majore, considernd o implementare gradual.

Pag. 23

Fig. 6 Etapele de implementare a unui sistem de management al riscurilor

Pag. 24

13. Managementul riscului n proiecte


13.1. Elemente de managementul proiectelor
13.1.1. Introducere
Pe plan internaional, conceptele legate de managementul proiectelor au fost adunate i
dezvoltate ntr-o baz de cunotine de ctre Project Management Institute (PMI), un institut
finanat de guvernul american care, ncepnd cu anul 1987, a publicat, prin comitetul su de
standarde, un ghid coninnd un corp de cunotine pentru managementul proiectelor. Se vor
prezenta n cele ce urmeaz principalele concepte utilizate n managementul proiectelor, pentru a
vedea cum se integreaz managementul riscului n acest context.
Un proiect se poate defini ca fiind un set de activiti menite s realizeze, ntr-o anumit
perioad de timp, un produs sau un serviciu unic.
Caracterul temporal al proiectului este dat de faptul c fiecare proiect este definit printr-
un moment de nceput i un moment de finalizare. Caracterul de unicitate este dat de faptul c
obiectul unui proiect n constituie, n general, realizarea unui produs sau a unui serviciu, ntr-o
manier similar sau nu cu alte proiecte.
Exemple de proiecte sunt: dezvoltarea unui nou produs sau serviciu; dezvoltarea i/sau
implementarea unui nou sistem informatic; implementarea unui nou proces sau schimbarea
procedurilor ntr-o organizaie .a.
Managementul proiectului const in aplicarea cunotinelor, experienei, metodelor i
tehnicilor la realizarea activitilor unui proiect, pentru a atinge sau chiar a depi cerinele i
ateptrile planificate sau ateptate de la proiectul respectiv.
Aceasta nseamn adaptarea i echilibrarea domeniului, duratelor, costurilor i calitii
proiectului cu cerinele identificate (planificate) sau cu cele neidentificate (ateptate).
Managementul proiectului implic, de asemenea, structura organizaional i managerial
necesar pentru realizarea proiectului: responsabilii proiectului, managerii de proiect, echipa de
proiect etc.

13.1.2. Procesele de management ale proiectului


Procesele de management ale unui proiect, reprezentate n schema din figura 1, descriu
cunotinele i procedurile necesare pentru conducerea proiectului respectiv.
Managementul integrrii proiectului se refer la procesele necesare pentru a se asigura c
elementele proiectului sunt coordonate n mod corespunztor. Acesta include planificarea
proiectului, execuia planului proiectului i controlul modificrilor intervenite n proiect.
Managementul domeniului proiectului const in procesele menite s asigure c proiectul
include toate activitile necesare i numai pe acestea pentru a realiza proiectul cu succes. n
acest scop, domeniul proiectului este definit, planificat, verificat i controlat din punct de vedere
al modificrilor ariei de cuprindere a proiectului.

Pag. 25

Managementul duratelor proiectului este alctuit din procesele care asigur realizarea la
timp a activitilor proiectului. Aceasta include definirea activitilor, a secvenelor de ordine,
estimarea duratelor activitilor, ct i planificarea i controlul acestora.
Managementul costurilor proiectului conine procesele necesare pentru a asigura c
proiectul este realizat n bugetul aprobat, i se refer la planificarea resurselor, precum i la
estimarea i controlul costurilor.
Managementul calitii proiectului const in procesele necesare pentru a asigura c
proiectul va satisface cerinele definite i planificate, respectiv procesele de planificare a calitii,
asigurarea calitii i controlul calitii.

Fig. 1 Procesele de management ale proiectului


Managementul resurselor umane al proiectului conine procesele necesare pentru a
asigura utilizarea ct mai eficace a resurselor umane implicate n proiect, respectiv planificarea
organizaional, asigurarea personalului de specialitate i constituirea i conducerea echipei de
proiect.
Managementul comunicaiilor proiectului se refer la procesele care s asigure la timp
i n cele mai bune condiii generarea, colectarea, transmiterea i stocarea informaiilor
referitoare la proiect.
Managementul riscului proiectului include procesele referitoare la identificarea, analiza
i rspunsul la riscul proiectului, implicnd identificarea riscului, cuantificarea riscului, ct i
dezvoltarea i controlul rspunsului la risc.
Managementul resurselor materiale ale proiectului conine procesele de achiziie a
bunurilor i serviciilor necesare pentru realizarea activitilor proiectului, prin planificarea i
derularea procurrii materialelor pentru proiect.

Pag. 26

13.1.3. Fazele proiectului


Procesele de management ale unui proiect pot fi organizate n cinci grupuri alctuite
fiecare din unul sau mai multe (sub)procese, care descriu fazele proiectului, precum i
dependenele ntre procesele proiectului. Grupurile de procese (fazele) ale unui proiect sunt
reprezentate n figura 2.

Fig. 2 Fazele proiectului


Procesele de iniiere a proiectului, se refer n fapt la implicarea n nceperea proiectului
i trecerea la faza urmtoare.
Procesele de planificare a proiectului, au o importan major pentru un proiect, pentru
c ele materializeaz programul de lucru pentru realizarea proiectului. Procesele de baz din
acest grup sunt: planificarea domeniului proiectului, activitile i duratele acestora, ct i a
costurilor. Procese auxiliare sunt: planificarea calitii, a comunicaiilor, planificarea riscului i a
resurselor proiectului.
Procesele de execuie a proiectului, sunt menite n primul rnd s asigure realizarea
planului proiectului, prin coordonarea oamenilor i a celorlalte resurse alocate proiectului.
Procesele auxiliare ale acestui grup se refer la distribuirea informaiilor referitoare la proiect,
dezvoltarea echipei i asigurarea calitii.
Procesele de control ale proiectului, constau din urmrirea i raportarea performanelor
proiectului precum i controlul modificrilor intervenite. De asemenea, procesele auxiliare
implic controlul modificrilor n ceea ce privete domeniul, programul sau costurile proiectului,
precum i controlul calitii, controlul rspunsului la risc i controlul procurrii resurselor.
Procesele de nchidere ale proiectului sunt alctuite din activitile de rezolvare a
problemelor referitoare la contractul care a stat la baza realizrii proiectului, ct i in nchiderea
administrativ a acestuia.
Grupurile de procese ale unui proiect sunt interconectate ntre ele. Pentru a descrie aceste
conexiuni, fiecare proces poate definit prin:
Intrri: documente sau articole care pot fi documentate

Pag. 27

Mijloace i tehnici: mecanismele aplicate intrrilor pentru a crea ieiri


Ieiri: documente (articole documentabile) care sunt rezultatul procesului.
Grupurile de procese sau fazele unui proiect sunt corelate i n timp, aceste faze
desfurndu-se simultan, prin faptul c multe dintre acestea au un caracter iterativ.
Derularea n timp a fazelor unui proiect i nivelul de intensitate al activitilor
componente sunt reprezentate n figura 3.

Fig. 3 Desfsurarea n timp a fazelor proiectului

13.2. Managementul riscului proiectelor


13.2.1. Introducere
Riscul poate fi definit ca fiind gradul de expunere la un eveniment care poate s se
ntmple n detrimentul sau n beneficiul unui proiect sau a unei activiti.
El poate fi descris ca o combinaie dintre probabilitatea ca riscul s apar i consecinele
n termenii pierderii sau ctigului ca urmare apariiei riscului. Riscul este o component inerent
a tuturor activitilor unui proiect, indiferent dac este vorba de o activitate mai simpl sau de o
activitate mai complex. De aceea, dimensiunea i/sau complexitatea unei activiti nu este
ntotdeauna o msur adecvat a gradului de risc potenial asociat cu activitatea respectiv.
Totui, dependena este direct, adic n cele mai multe cazuri, activitile complexe au asociate
riscuri mai mari.
Managementul riscului este procesul sistematic de identificare, de analiz i de rspuns la
riscul potenial al unui proiect. Managementul riscului este deci o abordare structurat i formal,
focalizat asupra pailor necesari i aciunilor planificate pentru a determina i a controla
riscurile, meninndu-le la un nivel acceptabil. Aplicat pentru un proiect, managementul riscului
reprezint utilizarea continu a principiilor de management de risc pe durata de via a
proiectului. Scopul este de a maximiza probabilitatea de succes a proiectului, prin creterea
anselor de mbuntire a performanelor proiectului i, n acelai timp, diminuarea anselor
pentru evoluii neanticipate, cum ar fi ntrzieri de program, depirea costurilor sau
compromisuri privind calitatea.
Managementul riscului proiectului este un proces continuu de planificare, identificare,
cuantificare, rspuns i control al riscurilor, pentru a mri ct mai mult potenialul de succes al
proiectului. Managementul riscului n cadrul unui proiect se poate aplica costurilor, programului
sau performanelor tehnice (cum ar fi de exemplu riscul asociat aplicrii unei noi abordri
constructive) sau performanelor planificate (de exemplu riscul asociat obinerii i utilizrii
resurselor care pot afecta proiectul). Succesul unei activiti a proiectului nseamn c acea
Pag. 28

activitate este fezabil din punct de vedere tehnic i al programrii acesteia i poate fi realizat cu
bugetul stabilit i n programul stabilit. n caz contrar, eecul unei activiti poate rezulta din
nerealizarea sau nendeplinirea factorilor menionai anterior.
Riscul proiectului este un eveniment incert sau o condiie care, dac apare, poate s aib
un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului. Riscul are o cauz i, dac apare,
un impact. De exemplu, cauza poate fi obinerea unei aprobri din partea unui organism
specializat.
Evenimentul de risc poate fi poate fi faptul c obinerea aprobrii poate s dureze mai
mult dect a fost planificat iniial, ceea ce poate s aib impact asupra programului costurilor sau
calitii proiectului.
Riscul proiectului include att ameninrile asupra obiectivelor proiectului, dar i
oportunitile de a mbunti aceste obiective. Acest risc i are originea n incertitudinea care
este prezent n toate proiectele, indiferent de amploarea sau complexitatea acestora.
Riscurile pot fi :
variabile cunoscute, riscuri care au fost identificate, evaluate, cuantificate i pentru care
au fost fcute planuri.
variabile necunoscute, riscuri care nu au fost nc identificate sau sunt imposibil de
prevzut.
Principalele categorii n care sunt clasificate riscurile sunt urmtoarele:
Riscul tehnic
Riscul de securitate sau de mediu
Riscul de programare
Riscul de costuri.
Riscul tehnic este definit ca fiind impactul posibil asociat cu dezvoltarea unui nou design,
realizarea unor noi cerine tehnice etc.
Riscurile de securitate sau de mediu apar numai n anumite proiecte, de mai mare
complexitate, care pot avea impact asupra securitii i siguranei sau asupra mediului.
Riscurile de programare i de costuri sunt cele care indic cel mai bine starea proiectului
respectiv.
Managementul riscului proiectului const din procesele majore reprezentate n figura 4.
Aceste procese sunt conectate cu grupurile de procese analizate anterior pentru managementul
general al proiectului.

Pag. 29

Fig. 4 Procesele managementului riscului proiectelor

13.2.2. Planificarea managementului riscului


Planificarea managementului riscului este procesul prin care se decide modul de
abordare i de planificare a activitilor de management al riscului pentru proiectul respectiv.
nainte de iniierea oricror aciuni de management de risc, va trebui s evalum mai nti
dac exist un potenial pentru riscuri n proiectul analizat, n ceea ce privete domeniul,
programul sau costurile proiectului. Aceast evaluare nu este simpl, dac inem cont c va
trebui s analizm toate activitile proiectului care ar putea s conin un risc potenial. Obinem
prin aceast prim evaluare o list de activiti i o clasificare a riscurilor poteniale n activiti
fr risc, activiti cu risc sczut (sau acceptabil) i activiti cu potenial de risc ridicat.
Pentru procesul de planificare a managementului riscului, a crui schem este
reprezentat n fgura 5 vom detalia n continuare intrrile n proces, mijloacele i tehnicile
aplicabile acestui proces, precum i ieirile din acest proces.

13.2.2.1. Intrri n planificarea managementului riscului


Descrierea proiectului documentul include o descriere sintetic a cerinelor de business
ale proiectului.
Politicile organizaiei n domeniul managementului riscului n unele organizaii exist
deja proceduri i metode pentru analiza calitativ i cantitativ a riscului.
Roluri i responsabiliti definite rolurile, responsabilitile i autoritile care sunt deja
definite n organizaie pot influena planificarea anagementului riscului.

Pag. 30

Fig. 5 Planificarea managementului riscului proiectului

Tolerana la risc a responsabililor proiectului organizaiile i diferii responsabili pot


avea tolerane i atitudini diverse fa de risc. Aceste elemente se regsesc n politicile
organizaiei sau n aciunile ntreprinse.
Modelul pentru planul de managementul riscului un document predefinit (un ablon)
care conine structura planului de management al riscului.
Structura activitilor proiectului documentul care conine, n detaliu, activitile
proiectului, cu condiionrile de timp i resurse ale acestora.

13.2.2.2. Mijloace i tehnici pentru planificarea managementului riscului


Reuniuni de planificare ntlniri au scopul s adapteze i s mbunteasc modelul
planului de managementul riscului, innd cont de cerinele i de intrrile proiectului
respectiv. La aceste reuniuni de lucru, trebuie s participe managerul de proiect,
conductorii echipelor de proiect, responsabilii cheie ai proiectului i ali specialiti din
organizaie, dup caz.

13.2.2.3. Ieiri din planificarea managementului riscului


Planul de managementul riscului document care stabilete modul n care identificarea,
evaluarea, cuantificarea, rspunsul i controlul riscului sunt structurate i realizate pe
parcursul ciclului de via al proiectului.
Planul de management al riscului trebuie s includ:

Metodologia: Acest capitol al planului definete modalitatea de abordare, mijloacele i


sursele de date care pot fi utilizate pentru managementul riscului proiectului respectiv.
Roluri i responsabiliti: Acest capitol al planului stabilete membrii echipei i
responsabilitile acestora pentru activitile de managementul riscului.
Periodicitatea: Conine perioadele la care procesul de managementul riscului va fi
realizat, pe parcursul proiectului. Concluziile din analiza riscului vor trebui s fie
furnizate la timp, pentru a sta la baza deciziilor adoptate periodic n cadrul proiectului.
Cuantificare i interpretare: Trebuie stabilite metodele corespunztoare de cuantificare i
interpretare a analizelor calitative i cantitative ale riscului, metode care se vor aplica pe
parcursul derulrii proiectului.
Pag. 31

Nivele: Se stabilesc nivele (praguri) de risc, care declaneaz activiti, care au


responsabili i modaliti aciune.
Raportare: Acest capitol documenteaz modul n care rezultatele procesului de
managementul riscului sunt analizate i transmise echipei de proiect i responsabililor
proiectului.
nregistrri: Acest capitol stabilete nregistrrile din domeniul managementului riscului
care se vor face, cerinele viitoare i leciile nvate, rezultate din realizarea proiectului.
13.2.3. Identificarea riscului
Identificarea riscului este o abordare sistematic ce implic determinarea riscurilor care
pot afecta proiectul i, n acelai timp, documentarea caracteristicilor acestor riscuri. La
identificarea riscurilor trebuie s participe: echipa de proiect, echipa de managementul riscului,
experi n domeniu din organizaie, furnizori i clieni, utilizatori finali, responsabilii proiectului
i chiar experi din afara organizaiei.
Identificarea riscului este un proces iterativ. Prima iteraie poate fi realizat de echipa de
proiect sau de echipa de managementul riscului. A doua iteraie poate fi realizat de ntreaga
echip de proiect sau de principalii responsabili ai proiectului. Pentru a obine o analiz
imparial, a treia iteraie poate fi fcut de persoane care nu sunt implicate direct n proiect.
Pentru procesul de identificare a riscului, a crui schem este reprezentat n figura 6, se
vor detalia intrrile n proces, mijloacele i tehnicile aplicabile acestui proces, precum i ieirile
din acest proces.
13.2.3.1. Intrri n identificarea riscului
Planul managementului riscului document care a rezultat ca ieire din procesul anterior
de planificare a managementului riscului.

Fig.6 Identificarea riscului proiectului

Ieiri din planificrile proiectului: identificarea riscului necesit o nelegere complet a


proiectului n ceea ce privete misiunea, domeniul i obiectivele acestuia, precum i a
responsabililor proiectului. Ieirile din celelalte grupuri de procese ale proiectului trebuie
analizate pentru a identifica riscurile posibile. Aceste ieiri pot fi:
Descrierea proiectului
Structura activitilor
Pag. 32

Descrierea produsului (sau serviciului)


Programul (planning-ul) activitilor proiectului
Estimrile duratelor i a costurilor activitilor
Planul resurselor
Planul de achiziii
Alte cerine i constrngeri documentate.
Categoriile de risc ajut la identificarea riscurilor posibile care pot afecta proiectul n
bine sau n ru. Aceste categorii de risc trebuie s fie bine definite i s reflecte sursele
comune de risc pentru aria de aplicare a proiectului. Categoriile de risc cele mai des
utilizate sunt:
Riscuri tehnice, de calitate sau de performan: n care intr dependena de o
tehnologie neomologat, cerina de a obine o performan int nerealist, schimbri
n tehnologia utilizat sau n standardele industriale aplicabile.
Riscuri ale managementului de proiect: acestea pot fi alocarea necorespunztoare a
timpului sau a resurselor, o calitate inadecvat a planului de proiect, estimri
nerealiste sau incomplete, funcii ale managementului de proiect incorect aplicate,
probleme cu furnizorii, tehnici de comunicare deficitare, inabilitatea de a adopta
decizii privind proiectul.
Riscuri interne: n aceast categorie de riscuri interne ale organizaiei sunt cuprinse
costuri, durate i obiective care sunt inconsistente, lipsa stabilirii prioritilor ntre
proiectele organizaiei, finanri inadecvate sau ntreruperea asigurrii finanrii,
conflicte de finanare sau de alocare de resurse cu alte proiecte ale organizaiei.
Riscuri externe: pot fi schimbri n mediul legislativ, schimbri n tendinele de pia,
litigii de munc, riscul de ar, riscul de stare a vremii, alte riscuri fizice pentru care
se pot ntocmi planuri. Anumite evenimente extreme (cum ar fi cutremurele,
inundaiile, schimbrile politice etc.) se ncadreaz n general n scenariile n caz de
dezastru, mai degrab dect n categoria de riscuri externe ale proiectului.
Informaii istorice: informaiile din proiectele anterioare pot fi disponibile din
urmtoarele surse:
Dosare de proiecte: nregistrrile rezultatelor proiectelor anterioare pot fi utilizate
pentru identificarea riscurilor. Acestea pot fi rapoarte finale ale proiectelor, planuri de
rspuns la risc, precum i lecii nvate din proiecte anterioare, care descriu
problemele aprute i modul lor de rezolvare.
Informaii publicate: baze de date comerciale, studii academice, studii de
benchmarking sau alte studii publicate.

13.2.3.2. Mijloace i tehnici pentru identificarea riscului


Analiza documentaiei implic o analiz structurat a planurilor proiectului i a
ipotezelor de lucru, etap iniial realizat de echipa de proiect.
Tehnici de culegere a informaiilor pentru identificarea riscului se utilizeaz
brainstorming-ul, tehnica Delphi, interviul i analiza SWOT.
Brainstorming-ul: tehnica cea mai des utilizat pentru identificarea riscului. Scopul
metodei este de a obine o list ct mai complet a riscurilor proiectului, list care va
fi folosit ulterior n procesele de analiz calitativ i cantitativ a riscului. Pentru
brainstorming se organizeaz o reuniune cu participarea experilor, avnd un caracter
Pag. 33

multidisciplinar. n timpul edinei, care este condus de un moderator, sunt generate


idei despre riscurile proiectului. ntlnirea se desfoar fr ntreruperi i fr a se
exprima judeci sau critici ale ideilor interlocutorilor, indiferent de poziia lor
ierarhic n cadrul organizaiei. Sursele de risc sunt identificate n sens larg i sunt
afiate pentru a fi examinate de ctre toi participanii n timpul ntlnirii. Riscurile
identificate sunt apoi clasificate i caracteristicile lor sunt detaliate.
Tehnica Delphi: Aceast metod este o modalitate de a obine consensul experilor
asupra riscului proiectului. Experii sunt identificai, dar particip la analiz anonim,
fr a se ntlni fa n fa. Responsabilul cu identificarea riscului utilizeaz un
chestionar prin care solicit idei despre cele mai importante riscuri ale proiectului.
Riscurile astfel identificate sunt transmise apoi experilor pentru analiz i comentarii.
Consensul asupra principalelor riscuri ale proiectului poate fi obinut prin cteva
iteraii ale acestui proces.
Interviul: Riscurile pot fi identificare i prin intervievarea managerilor de proiect cu
experien sau a experilor n domeniu. Responsabilul cu identificarea riscului alege
persoanele cele mai potrivite, pe care le informeaz pe scurt asupra proiectului, le
furnizeaz informaiile privind structura activitilor i ipotezele de lucru. Managerii
de proiect i experii intervievai identific riscurile pe baza experienei lor, pe baza
informaiilor despre proiect i a altor surse de informaii pe care le consider utile.
Analiza SWOT: Aceast tehnic examinarea proiectului din perspectiva punctelor tari,
punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor, pentru a mri aria de analiz a
riscurilor considerate.
Analiza ipotezelor orice proiect este conceput i dezvoltat pe baza unor ipoteze, scenarii
i presupuneri. Analiza ipotezelor este o tehnic ce exploateaz acestor ipoteze formulate
despre riscurile proiectului. Aceast tehnic identific riscurile proiectului din punct de
vedere al inexactitii, inconsistenei sau caracterului incomplet al ipotezelor de lucru.
Tehnica diagramelor Aceast tehnic poate include:
Diagrama cauz efect: Este cunoscut sub numele de diagrama Ishikawa sau
diagrama os de pete, fiind o tehnic util pentru identificarea cauzelor riscurilor i
a efectelor posibile ale acestora.
Diagrame flux de sistem sau de procese: Aceast tehnic descrie modul n care
elementele unui sistem sau ale unui proces interacioneaz, precum i mecanismul de
cauzalitate.
Diagrame de influen: Aceast tehnic const dintr-o reprezentare grafic a
problemelor, artnd influenele cauzale, ordinea temporal a evenimentelor, precum
i alte relaii ntre variabile i rezultate.
13.2.3.3. Ieiri din identificarea riscului
Riscurile identificate riscurile sunt evenimente cu apariii cu caracter discret, care pot s
afecteze proiectul n bine sau n ru.
Trigger-e sunt denumite i semnale de avertizare ale riscului, constituind indicaii c un
risc a aprut sau urmeaz s apar. De exemplu nerealizarea la timp a unei activiti,
poate fi semnalul unei posibile ntrzieri a programului ntregului proiect.
Intrri ctre alte procese identificarea riscului poate s evidenieze necesitatea unor
aciuni n alte arii ale proiectului. De exemplu, structura activitilor proiectului poate s
nu fie suficient de detaliat ca s permit o identificare adecvat a riscurilor la nivelul
Pag. 34

unor subactiviti ale proiectului. Riscurile identificate n acest proces constituie elemente
de intrare n procesele de analiz calitativ i cantitativ care urmeaz.
13.2.4. Analiza calitativ a riscului
Analiza calitativ a riscului este procesul de realizare a unei evaluri de natur calitativ
a riscurilor identificate ale proiectului. Acest proces stabilete o prioritate a riscurilor, n funcie
de efectul lor potenial asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativ a riscului este i o
modalitate de determinare a importanei riscurilor identificate i un ghid pentru msurile de
rspuns la risc.
Analiza calitativ a riscului necesit estimarea probabilitii i a impactului riscului,
utiliznd metode i tehnici de analiz calitativ. Procesul de analiz calitativ a riscului trebuie
reluat pe parcursul ciclului de via al proiectului, pentru a reflecta schimbrile intervenite n
proiect i schimbrile riscului proiectului. Rezultatele acestui proces pot conduce la o analiz
cantitativ a riscului sau direct la planificarea rspunsului la risc.
Pentru procesul de analiz calitativ a riscului, a crui schem este reprezentat n figura
7, vom detalia n continuare intrrile n proces, mijloacele i tehnicile aplicabile acestui proces,
precum i ieirile din acest proces.
13.2.4.1. Intrri n analiza calitativ a riscului
Planul managementului riscului este documentul din procesul de planificare descris
anterior
Riscurile identificate riscurile descoperite n cadrul procesului de identificare sunt
evaluate din punct de vedere al probabilitii de apariie i al impactului produs asupra
proiectului.
Stadiul proiectului incertitudinea asociat unui risc depinde de evoluia i stadiul
proiectului. Astfel, la nceputul proiectului, mute riscuri nu apar, ele aprnd pe msur
ce procesul evolueaz.

Fig.7 Analiza calitativ a riscului

Pag. 35

Tipul proiectului proiectele de acelai tip sau cele care se repet tind s aib riscuri mai
reduse. Proiectele care utilizeaz tehnologii noi sau cele de mare complexitate tins s aib
riscuri mult mai ridicate.
Precizia datelor descrie gradul n care riscul este cunoscut i neles i msoar gradul de
disponibilitate a datelor i fiabilitatea acestora. n acest sens, trebuie evaluat sursa
datelor care au fost utilizate pentru identificarea riscului.
Scala de probabilitate i de impact sunt utilizate pentru evaluarea celor dou dimensiuni
cheie ale riscului: probabilitatea de apariie i impactul, adic consecinele asupra
proiectului generate de apariia riscului respectiv.

13.2.4.2. Mijloace i tehnici de analiz calitativ a riscului


Probabilitatea i impactul riscului.
Probabilitatea riscului este definit ca fiind posibilitatea ca acel risc s apar.
Impactul riscului este efectul asupra obiectivelor proiectului dac acel risc apare.
Probabilitatea riscului i impactul riscului sunt descrise n termeni calitativi ca fiind:
foarte ridicate, ridicate, moderate, sczute sau foarte sczute.
Aceste dimensiuni ale riscului se aplic riscurilor specifice i nu ntregului proiect.
Analiza riscurilor cu ajutorul probabilitii i impactului ne ajut s identificm acele riscuri cu
consecine majore asupra proiectului i asupra crora trebuie s acionm n mod agresiv.
Matricea scorului riscului Este o matrice construit prin combinarea scalelor de
probabilitate i de impact.
Scala de probabilitate a riscului are valori cuprinse ntre 0 (probabilitatea
evenimentului imposibil) i 1 (probabilitatea evenimentului sigur). O scal general
care se utilizeaz este alctuit din valorile 0,10, 0,30, 0,50, 0,70 i 0,90, n care
0,10 este probabilitatea pentru un risc foarte puin probabil s apar, iar 0,90 este
probabilitatea pentru un risc care este foarte probabil s apar. Scala de probabilitate
poate avea i valori ordinale, respectiv foarte puin probabil, puin probabil, mediu,
probabil i foarte probabil, corespunztoare valorilor de probabilitate de mai sus.
Scala de impact a riscului reflect severitatea impactului riscului asupra obiectivelor
proiectului. Scala de impact poate fi ordinal (cu valorile de impact foarte sczut,
sczut, moderat, ridicat, foarte ridicat) sau poate fi cardinal (cu valorile
corespunztoare 0,05, 0,10, 0,20, 0,40 i 0,80).
Scopul ambelor abordri este de a atribui o valoare de impact de risc pentru obiectivele
proiectului, dac riscul respectiv apare. Tabelul 1 conine un exemplu de evaluare a impactului
riscului asupra obiectivelor principale ale unui proiect.
Matricea de probabilitate i impact poate fi reprezentat ntr-o form ordinal ca n
Tabelul 2 sau cardinal ca n Tabelul 3. Forma ordinal se obine considernd nivelele de
probabilitate i de impact, n exprimarea lor calitativ, considerate anterior. Valorile sczute de
impact se coloreaz de obicei n verde, valorile moderate n galben, iar valorile ridicate de
impact la risc n culoarea roie.

Pag. 36

Tabel 1: Impactului riscului asupra obiectivelor principale ale unui proiect

Tabel 2 : Matricea nivelului de impact

Scorul riscului se determin cu relaia:

Scorul riscului = Probabilitatea Impactul


Scorurile corespunztoare ale riscului sunt calculate n matricea din Tabelul 3.
Se observ c un scor mai mic de 0,05 se consider c are un impact sczut, scorul ntre
0,05 i 0,15 are un impact moderat, iar scorul mai mare de 0,15 are un impact ridicat.
Pag. 37

Tabel 3 : Matricea scorului riscului

Testarea ipotezelor proiectului Ipotezele identificate trebuie testate fa de dou criterii:


stabilitatea ipotezei i impactul asupra proiectului dac ipoteza este fals. n aceast
situaie, trebuie identificate ipoteze alternative, care s fie adevrate, iar impactul acestora
asupra obiectivelor proiectului trebuie testat n procesul de analiz calitativ a riscului
Clasificarea preciziei datelor analiza calitativ a riscului necesit date precise, care s
vin n ajutorul managementului proiectului. Tehnica de clasificare a preciziei datelor
evalueaz gradul n care datele despre risc sunt utile pentru managementul riscului.
Aceasta implic evaluarea datelor disponibile despre risc, din punct de vedere al calitii,
integritii i fiabilitii acestora.

13.2.4.3.Ieiri din analiza calitativ a riscului


Clasificarea general a riscului proiectului clasificarea riscului poate indica poziia
proiectului fa de alte proiecte prin compararea scorurilor riscurilor. Ea poate fi utilizat
pentru a aloca personal sau alte resurse unor proiecte cu diferite clasificri ale riscului,
pentru a face analize cost beneficiu pentru proiect sau chiar pentru a justifica
recomandarea pentru anularea unui proiect.
Lista riscurilor prioritare riscurile pot fi ierarhizate dup scorul de impact de care aparin
(ridicat, moderat, sczut), pn la cel mai detaliat nivel din structura activitilor
proiectului. Riscurile pot fi grupate, de asemenea, dup modul n care necesit un
rspuns imediat sau un rspuns ulterior. Riscurile referitoare la costuri, program,
funcionalitate sau calitate pot fi evaluate separat, cu diferite metode de clasificare.
Totodat, riscurile semnificative trebuie s fie descrise pe baza probabilitii i a
impactului cu care au fost evaluate.
Lista riscurilor pentru analize suplimentare i management riscurile clasificate ca fiind
ridicate i moderate sunt primele candidate pentru analiza cantitativ i pentru aciuni de
managementul riscului.

Pag. 38

13.2.5. Analiza cantitativ a riscului


Analiza cantitativ a riscului este procesul prin care se urmrete evaluarea numeric a
probabilitii i impactului fiecrui risc asupra obiectivelor proiectului, precum i influena
asupra riscului general al proiectului. Acest proces utilizeaz tehnici cantitative, cum ar fi
simularea Monte Carlo, analiza de senzitivitate i metoda arborilor de decizie, pentru:
Determinarea probabilitii de a nu atinge obiective specifice ale proiectului
Cuantificarea expunerii la risc a proiectului i determinarea mrimii rezervelor
neprevzute pentru costuri i pentru program care ar putea fi necesare
Identificarea riscurilor care implic o atenie mai mare, prin cuantificarea contribuiei lor
relative la riscul general al proiectului
Identificarea realist a costurilor, programului i obiectivelor care pot fi realizate.
Procesul de analiz cantitativ a riscului urmeaz n fluxul grupului de procese pentru
managementul riscului dup procesele de identificare i de analiz calitativ a riscului.
Procesele de analiz calitativ i cantitativ a riscului pot fi realizate separat sau mpreun.
Pentru procesul de analiz cantitativ a riscului, a crui schem este reprezentat n figura
8, sunt detaliate intrrile n proces, mijloacele i tehnicile aplicabile acestui proces, precum i
ieirile din acest proces.

Fig.8 Analiza cantitativ a riscului

13.2.5.1. Intrri n analiza cantitativ a riscului


Planul managementului riscului documentul rezultat din procesul anterior de
planificarea managementului riscului.
Riscurile identificate sunt ieiri din procesul de identificare a riscului.
Lista riscurilor prioritare este o rezultant a procesului de analiz calitativ a riscului.
Lista riscurilor pentru analize suplimentare i management de asemenea, este o ieire din
proces de analiz calitativ a riscului.
Informaii istorice sunt informaii provenite de la proiecte anterioare similare, studii
referitoare la riscurile proiectelor, baze de date despre risc etc.
Evalurile experilor datele de intrare n analiza cantitativ a riscului pot s provin de la
echipa de proiect sau de la experi n domeniu din cadrul organizaiei sau din afara
acesteia.

Pag. 39

Alte ieiri din planificarea proiectului cele mai utile ieiri din celelalte procese de
planificare a proiectului sunt estimrile duratelor activitilor, structura activitilor
proiectului, costurile estimate pentru aceste activiti, precum i obiectivele tehnice ale
proiectului.

13.2.5.2. Mijloace i tehnici pentru analiza cantitativ a riscului


Interviul. Tehnicile de intervievare sunt utilizate pentru a cuantifica probabilitatea i
impactul riscurilor asupra obiectivelor proiectului. Primul pas l constituie realizarea unor
interviuri despre riscurile proiectului cu participarea responsabililor proiectului sau a
experilor n domeniu. Informaia care este necesar depinde de tipul distribuiilor de
probabilitate care vor fi utilizate pentru modelarea riscului. Ca urmare a interviurilor, este
necesar documentarea argumentelor care au stat la baza parametrilor atribuii
distribuiilor de probabilitate ale modelelor de risc, care vor constitui elemente de intrare
pentru strategiile de rspuns la risc.
Analiza de senzitivitate aceast tehnic ajut la determinarea acelor riscuri care au cel mai
mare potenial de impact asupra proiectului. Analiza de senzitivitate examineaz gradul
n care incertitudinea fiecrui element de risc al proiectului influeneaz obiectivele
proiectului, atunci cnd celelalte elemente variabile i incerte sunt meninute la valorile
lor cele mai probabile.
Analiza arborilor de decizie metoda arborilor de decizie se utilizeaz pentru a reprezenta
problema de decizie considernd implicaiile alegerii dintre alternativele disponibile.
Metoda utilizeaz probabilitile riscurilor, precum i elemente pe pierdere sau ctig,
pentru fiecare secven de decizii care se poate adopta. Rezolvarea arborelui de decizie
indic decidentului o evaluare n termeni cantitativi a riscului asociat fiecrei decizii, n
condiii de incertitudine.
Simularea tehnica de simulare utilizeaz un model al proiectului, care translateaz
incertitudinile specificate pn la un anumit nivel de detaliere privind impactului
potenial asupra obiectivelor proiectului i apoi la nivelul ntregului proiect. Pentru
simulare se utilizeaz tehnica Monte Carlo. Tehnicile de simulare i analiz menionate
mai sus au fost detaliate n capitolele anterioare i le vom relua n seciunea de aplicaii a
acestui capitol.

13.2.5.3. Ieiri din analiza cantitativ a riscului


Lista riscurilor prioritare cuantificate include riscurile care constituie cea mai mare
ameninare pentru proiect, sau care ofer cea mai mare oportunitate, mpreun cu o
msur a impactului lor
Analiza probabilist a proiectului face o predicie asupra programului i costurilor
proiectului, furniznd intervale de ncredere.
Probabilitatea de a atinge obiectivele de cost i de timp ale proiectului n urma analizei
cantitative a riscului, poate fi estimat probabilitatea de a atinge obiectivele de cost i de
timp ale proiectului, n condiiile riscurilor actuale.
13.2.6. Planificarea rspunsului la risc
Planificarea rspunsului la risc este procesul de dezvoltare a opiunilor i de determinare
a aciunilor care s conduc la intensificarea oportunitilor i reducerea ameninrilor asupra
obiectivelor proiectului. Acest proces include identificarea i atribuirea responsabilitilor pentru
fiecare rspuns la risc convenit i asigur c riscurile identificate sunt alocate n mod
Pag. 40

corespunztor pentru rspuns. Eficacitatea planificrii rspunsului la risc determin n mod direct
creterea sau descreterea riscului proiectului.
Planificarea rspunsului la risc trebui s fie corelat cu nivelul de severitate a riscului, s
ating obiectivele de costuri, s fie realizat la timp pentru a avea succes, s fie realist i s in
cont de contextul proiectului, s fie acceptat de toate prile implicate n proiect i s fie
atribuit unui responsabil din cadrul proiectului. Pentru procesul de planificare a rspunsului la
risc, a crui schem este reprezentat n figura 9, avem :

Fig.9 Planificarea rspunsului la risc

13.2.6.1. Intrri n planificarea rspunsului la risc


Planul managementului riscului documentul rezultat din procesul de managementului
riscului.
Lista riscurilor prioritare rezultate din analiza calitativ lista ierarhizat a riscurilor,
rezultat n procesul de analiz calitativ a riscului.
Clasificarea general a riscurilor proiectului este clasamentul tuturor riscurilor
proiectului, rezultat din procesul de analiz calitativ a riscului.
Lista riscurilor prioritare cuantificat lista rezultat din procesul de analiz cantitativ a
riscului.
Analiza probabilist a proiectului este o ieire din procesul de analiz cantitativ a
riscului.
Probabilitatea de depire a obiectivelor de cost i de timp ale proiectului rezult din
analiza probabilist a proiectului.
Lista rspunsurilor poteniale n procesul de identificare a riscului pot fi identificate
aciuni de rspuns pentru riscuri individualizate sau pentru categorii de risc.
Nivele de risc pragurile de risc acceptabile pentru organizaie vor influena planul de
rspuns la risc.
Proprietarii riscului este o list a responsabililor proiectului care sunt capabili s
acioneze ca proprietari ai rspunsului la risc. Aceti proprietari ai riscului trebuie
implicai n elaborarea rspunsurilor la risc.
Rspunsurile comune la risc anumite riscuri pot fi generate de cauze comune. Aceast
situaie poate pune n eviden oportunitatea de a aborda dou sau mai multe riscuri ale
proiectului cu un acelai rspuns generic comun.

Pag. 41

13.2.6.2. Mijloace i tehnici pentru planificarea rspunsului la risc


Exist mai multe strategii de rspuns la risc. Pentru fiecare risc trebuie selectat strategia
care are cele mai mari anse s fie eficace. n continuare, pentru implementarea strategiei de
rspuns la risc trebuie aplicate aciuni specifice. ntotdeauna vor fi selectate o strategie principal
i o strategie de rezerv.

Evitarea evitarea riscului reprezint schimbarea planului proiectului pentru a elimina


riscul sau pentru a proteja obiectivele proiectului fa de impactul riscului. Echipa de
proiect nu poate elimina toate riscurile, dar anumite riscuri specifice pot fi evitate.
Exemple de evitare a riscului sunt: reducerea domeniului proiectului pentru aevita
activitile cu risc ridicat; suplimentarea resurselor i a timpului; adoptarea unei abordri
cunoscute n locul uneia inovative sau evitarea unui furnizor necunoscut.
Transferul transferul riscului este aciunea de a cuta transferarea impactului riscului
ctre o a treia parte, mpreun cu responsabilitatea asupra rspunsului la risc. Transferul
riscului financiar nseamn aproape ntotdeauna plata unei prime de risc ctre partea
care preia riscul. Aceasta poate include prime de asigurare, garanii .a. De asemenea,
prin contracte se pot transfera responsabilitile de risc ctre o alt parte. De exemplu,
utilizarea unui contract cu preuri fixe poate transfera riscul ctre un vnztor.
Atenuarea aceast tehnic urmrete s reduc probabilitatea i/sau impactul riscului sub
un prag acceptabil. Atenuarea se bazeaz pe principiul c adoptarea la timp a unei aciuni
de prevenire a apariiei riscului este mai eficace dect ncercarea de a repara consecinele
dup ce riscul a aprut. Totodat, costurile aciunilor de atenuare a riscului trebuie s fie
n concordan cu probabilitatea de impact a riscului. Atenuarea riscului se poate face
prin implementarea unei noi modaliti de aciune care s reduc riscul, de exemplu prin
adoptarea unor procese mai puin complexe, prin realizareaunor testri suplimentarea sau
prin alegerea unui furnizor mai stabil.
Acceptarea indic faptul fie c echipa de proiect a decis s nu schimbe planul proiectului
pentru confruntarea cu riscurile acestuia, fie c nu a fost capabil s identifice o alt
strategie aplicabil de rspuns la risc. O acceptare activ poate include elaborarea unui
plan de rezerv, care s fie realizat atunci cnd apare riscul. Acceptarea pasiv nu
necesit nici o aciune, lsnd echipa de proiect s abordeze riscurile pe msur ce ele
apar.
Planul de rezerv poate fi un instrument util pentru riscurile care pot s apar pe parcursul
unui proiect. Elaborarea de la nceput a unui asemenea plan poate reduce semnificativ costul
aciunilor care sunt necesare atunci cnd apare riscul. n acest plan semnalele (triggerele) riscului
trebuie bine definite.
Planul de retragere poate fi elaborat dac riscul are un impact ridicat sau dac strategia
urmat nu este integral eficace. Planul poate include alocarea unor resurse de rezerv,
dezvoltarea de opiuni alternative sau schimbarea domeniului proiectului.

13.2.6.3. Ieiri din planificarea rspunsului la risc


Planul de rspuns la risc trebuie s fie redactat la un nivel de detaliere la care s poat s
fie luate aciunile necesare. Planul de rspuns la risc include, n general, urmtoarele
elemente:

Pag. 42

Riscurile identificate i descrierea lor, activitile afectate, cauzele riscurilor i


modul n care acestea afecteaz obiectivele proiectului
Responsabilitile atribuite pentru riscuri
Rezultatele din procesele de analiz calitativ i cantitativ a riscului
Rspunsurile la risc stabilite, incluznd evitarea, transferarea, atenuarea sau
acceptarea pentru fiecare risc
Nivelul riscului rezidual care se ateapt s rmn dup implementarea
strategiilor de rspuns la risc
Rspunsuri specifice la risc, care s permit implementarea strategiei stabilite
Bugetul i timpul alocate pentru rspunsurile la risc
Planurile de rezerv i de retragere.

Riscurile reziduale sunt acele riscuri care rmn dup ce au fost aplicate rspunsurile de
evitare, transfer sau atenuare. n aceast categorie intr i riscurile minore care au fost
acceptate.
Riscurile secundare apar ca rezultat al implementrii rspunsurilor la risc i care sunt
considerate secundare, ca moment al apariiei lor. Acestor riscuri trebuie s li se aplice,
de asemenea, procedurile de rspuns la risc, respectiv s fie identificate i trebuie
planificat rspunsul la ele.
nelegeri contractuale pentru a specifica responsabilitile prilor pentru anumite
riscuri specifice, pot fi ncheiate nelegeri contractuale, care stabilesc, de exemplu,
modalitile de asigurare, service sau alte activiti pentru evitarea sau atenuarea
riscurilor.
Cantitatea necesar de resurse de rezerv analiza probabilist a proiectului i a
pragurilor de risc ajut managerului de risc sau de proiect s determine cantitatea optim
de resurse de rezerv necesare pentru reducerea riscului de depire a obiectivelor
proiectului, la un nivel acceptabil pentru organizaie.
Intrri ctre alte procese cele mai multe din rspunsurile la risc implic consumuri
suplimentare de timp, de costuri sau alte resurse i necesit modificri le planului
proiectului. De aceea, organizaiile urmresc s se asigure c aceste cheltuieli sunt
justificate de nivelul de reducere a riscurilor atins. Aceste strategii alternative trebuie s
furnizeze informaii pentru celelalte procese ale proiectului.
Intrri n planul revizuit al proiectului n nou plan revizuit al proiectului, dac a fost
elaborat, necesit continuarea managementului riscului i deci i furnizarea rspunsurilor
la risc, ntr-un proces iterativ.
13.2.7. Monitorizarea i controlul riscului
Monitorizarea i controlul riscului este procesul de urmrire a riscurilor identificate, de
monitorizare a riscurilor reziduale i de identificare a noilor riscuri, asigurnd execuia planurilor
de risc i evaluarea eficacitii lor n reducerea riscului. Monitorizarea i controlul riscului este
un proces care se desfoar pe durata ciclului de via al proiectului. Pe msur ce proiectul
evolueaz, riscurile se schimb, apar riscuri noi sau riscuri care au fost anticipate pot s dispar.
Un proces corespunztor de monitorizare i control al riscului furnizeaz informaia necesar
pentru asistarea adoptrii unor decizii eficace, nainte ca riscurile s apar. Comunicarea cu toi
responsabilii proiectului este necesar pentru a evalua periodic nivelul de risc al proiectului.
Scopul monitorizrii i controlului riscului este de a determina dac:
Rspunsurile la risc au fost implementate aa cum a fost planificat;
Pag. 43

Aciunile de rspuns la risc au eficacitatea ateptat sau dac trebuie elaborate noi
rspunsuri la risc;
Ipotezele proiectului sunt nc valide;
Expunerea la risc s-a schimbat fa de starea anterioar, innd cont de analiza cerinelor;
A aprut un semnal (trigger) de risc;
Sunt aplicate politici i proceduri adecvate;
Riscurile identificate au aprut sau au aprut riscuri care nu fuseser identificate iniial.
Controlul riscului poate implica strategii alternative, implementarea unui plan de rezerv,
aplicarea de aciuni corective sau replanificarea proiectului. Proprietarul riscului trebuie s
raporteze periodic managerului de proiect sau managerului de risc asupra eficacitii planurilor
de rspuns la risc, asupra efectelor neanticipate sau asupra oricror altor corecii necesare pentru
atenuarea riscului.

Fig.10 Monitorizarea i controlul riscului

13.2.7.1. Intrri n monitorizarea i controlul riscului


Planul managementului riscului documentul de planificare menionat n procesul
specific.
Planul de rspuns la risc documentul rezultat din procesul anterior de rspuns la risc.
Comunicarea rezultatele activitilor i alte nregistrri ale proiectului furnizeaz
informaii despre performanele i riscurile proiectului. Rapoartele utilizate pentru
monitorizarea i controlul riscului pot include liste de probleme i aciuni, note de
avertizare sau atenionare .a.
Identificarea i analiza riscului suplimentar pe msur ce performanele proiectului sunt
cuantificate i raportate, pot s apar riscuri potenial care nu au fost identificate anterior.
Schimbarea domeniului schimbarea domeniului proiectului necesit adesea o nou
analiz a riscului i planuri de rspuns.

13.2.7.2. Mijloace i tehnici de monitorizare i controlul riscului


Liste de verificare utilizate pentru identificarea riscului pot fi utilizate i n monitorizarea
i controlul riscului. O atenie special trebuie ndreptat ctre riscurile care nu apar pe
listele standard, n situaia n care aceste riscuri pot s fie relevante pentru anumite
proiecte specifice.

Pag. 44

Auditurile proiectului auditorii riscului proiectului examineaz i documenteaz


eficacitatea planurilor de rspuns la risc pentru prevenirea, transferul sau atenuarea
apariiei riscului, precum i eficacitatea dovedit de proprietarii riscurilor. Aceste audituri
ale riscului sunt realizate pe durata ciclului de via al proiectului, n scopul controlului
riscului.
Revizuiri periodice ale riscului proiectului trebuie programate revizuiri periodice ale
riscului proiectului, astfel nct riscurile proiectului s fie pe agenda de lucru a fiecrui
responsabil de proiect. Clasamentul i prioritatea riscurilor se pot schimba pe parcursul
realizrii proiectului i orice schimbare necesit analize suplimentare calitative i
cantitative ale riscului.
Analiza rezultatelor pentru monitorizarea performanelor generale ale proiectului se
utilizeaz analiza rezultatelor obinute fa de planul iniial. Aceste rezultate pot indica
abateri poteniale ale proiectului de la obiectivele de costuri sau de program stabilite.
Atunci cnd un proiect se abate semnificativ de la planul iniial, trebuie actualizate
analizele de identificare, evaluare i cuantificare a riscului.
Msurarea performanelor tehnice aceasta nseamn compararea realizrilor tehnice n
timpul derulrii proiectului cu planul de obiective tehnice ale proiectului. Abaterile, cum
ar fi de exemplu nedemonstrarea funcionalitii la anumite termene, pot implica riscul de
a nu atinge domeniul proiectului.
Planificarea suplimentar a rspunsului la risc atunci cnd se manifest un risc care nu a
fost anticipat n planul de rspuns la risc sau impactul acestui risc asupra obiectivelor este
mai mare dect cel ateptat, este posibil ca rspunsul planificat s nu fi fost adecvat.
Pentru controlul riscului va fi necesar planificarea suplimentar a rspunsului la risc.

13.2.7.3. Ieiri din monitorizarea i controlul riscului


Planuri de urgen sunt rspunsuri neplanificate anterior la riscurile urgente. Aceste
planuri trebuie documentate i ncorporate n planul general al proiectului i n planul de
rspuns la risc.
Aciuni corective constau din aplicarea planurilor de rezerv sau de urgen.
Cereri de schimbare a proiectului rezult ca urmare a implementrii planurilor de
rezerv sau de urgen, conducnd la modificri ale proiectului.
Actualizri ale planului de rspuns la risc riscurile pot s apar sau nu. Riscurile care
apar trebuie documentate i evaluate. Toate acestea trebuie s fie incluse n planurile
actualizate de rspuns la risc.
Baze de date pentru risc sunt depozite de date pentru colectarea, actualizarea i analiza
datelor rezultate din managementul riscului proiectelor.
Actualizri ale listelor de verificare a riscurilor identificate listele de verificare sunt
actualizate pe baza informaiilor rezultate din procesul de monitorizare i control al
riscului.

Pag. 45

Bibliografie

1) ASRO(2006). SR EN ISO 9000 2006. Sisteme de management al calitii - Principii i


vocabular.
2) Duncan, W.R. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
management Institute, 1996 2000
3) Enciclopedia calitii (2005). Bucureti, - Editura Oficiul de Informare Documentar
pentru Industrie, Cercetare, Management ISBN 973-8001-44-7
4) N. Brsan Pipu, Ion Popescu Managementul riscului - Braov: Editura Universitii
Transilvania, 2003
5) Druic Elena Economia Riscului. Teorie i aplicaii - Editura Cartea Studeneasc 2008
6) Constantin Opran Managementul Riscului, Editura Msc 2008
7) Gogonea Basarab Economia riscului i incertitudinii, Editura Economic,
Bucureti2004
8) Cimau Irina., D. Riscul, element n fundamentarea deciziei. Concept, metode,
aplicaii, Editura Economic, Bucureti,2003
9) Anderson G., .a. On the Aggregation of Local Risk Models for Global Risk
Management
10) ISO 31000:2009, Risk management - Guidelines on principles and implementation of
risk management
11) ISO/IEC Guide 73:2002, Risk management Vocabulary Guidelines for use in
standards
12) SR EN/ISO CEI 27001:2005, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate -Sisteme de
management al securitatii informatiei. Cerinte
13) ISO 31010:2010, Managementul riscului Tehnici de evaluare a riscurilor
14) ASRO (2003). SR ISO/TR 10013:2003. Linii directoare pentru documentaia sistemului
de management al calitii
15) International Risk Management institute, Dallas: http://www.irmi.com
16) The Institute of Risk Management, London: http://www.theirm.org/
17) The Public Entity Risk Institute, Nevada: http://www.riskinstitute.org
18) Risk and Insurance Management Society, Inc. (RIMS) - An Overview of Widely Used
Risk management Standards and Guidelines http://www.rims.org/
19) Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar.
Bucureti, Ed.Economic

Pag. 46