MANAGEMENT

TEMA III

CULTURA ORGANIZAIONAL

LECTOR: DIANA VORNOVICHI

CULTURA ORGANIZAIONAL

1. ESENA I CONINUTUL CULTURII ORGANIZAIONALE

2. FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE 3. CULTURA I ETICA MANAGERIAL

1. ESENA I CONINUTUL CULTURII ORGANIZAIONALE

Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie.
Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi: - naional

- economic - pe ramuri de activitate economic - organizaional

n mod firesc, n continuare ne ocupm n special de cultura organizaional.

Dup opinia lui Ovidiu Nicolescu, cultura organizaional rezid n ansamblul

valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i

condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

3

RELAIA CULTUR - MANAGEMENT

Ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor pragmatice privitoare la

cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate de cultura organizaional. Pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor umane

performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor.

4

NIVELURILE CULTURII ORGANIZAIONALE

Wiliams, Dobson i Walters clasific elementele culturii organizaionale pe trei niveluri: - al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care adesea acesta nu este contient; - al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz; - al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistematice. D. Roberts, deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri: - nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale; - nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc; acestea se reflect n simboluri i limbajul utilizate n organizaie; - nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie focalizat asupra lor. Putem face analogia dintre CO i o ceap, n sensul c ambele integreaz mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
5

VARIABILELE CARE DETERMIN CARACTERISTICILE CO

Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz CO reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaie. Variabilele ce influeneaz cultura organizaional a firmei:

DESCRIEREA VARIABILELOR CULTURAL ORGANIZAIONALE

Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn n prezent.
Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i/sau organizaii. Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. Situaia economic a organizaiei - cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important dei mai puin luat n considerare. Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei CO Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridicoinstituional, ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este deosebit de important. 7

MANIFESTRI TIPICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. Principalele forme de manifestare ale CO

PRINCIPALELE FORME DE MANIFESTARE ALE CO

1. Simbolurile
n calitate de componente majore ale culturii organizaionale simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s se armonizeze. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile,

idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. Concluzionnd, simbolurile

culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea anumitor

comportamente organizaionale, tipice, predominante la nivelul organizaiei.

Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei. 2. Normele comportamentale organizaionale:
-

normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i posturi. Normele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional.
9

3. Ritualurile i ceremoniile
Ritualurile - prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu -se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul CO. n cadrul unei organizaii se manifest 6 tipuri de ritualuri: - de pasaj, de degradare, de mplinire, de rennoire, de reducere a conflictelor i de integrare. Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel, ritualul de mplinire i propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.

Definiia ritualului : Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei.
Definiia ceremoniei: Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale.

4. Statuturile i rolurile personalului

Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. De aici importana deosebit - n special pentru cadrele de conducere - s-i construiasc statuturi puternice, care s le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

10

5. Istorioarele i miturile organizaionale

Istorioarele - evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte dintre salariai sub form de evenimente derulate cndva n organizaie. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei. Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie organizaional ce implic tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o modalitate de a fortifica

organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.

Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s -a derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. n practic, identificarea i examinarea lor se dovedete a fi un proces deosebit de complex i dificil, dar stringent necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor firmei.
11

II. FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE

Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie nelegerea
funciilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan. CO exercit n cadrul firmei 5 funcii principale:

a) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care nu se rezum
numai la noii angajai. b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor

previzionate ale organizaiei.

c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori subapreciat sau neglijat. e) Dependena dince n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid, aa cum subliniaz n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor.

12

IMPORTANA CULTURII ORGANIZAIONALE PENTRU FIRM

Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional.
Importana CO pentru firm, n contextul promovrii managementului resurselor umane de tip profesionist. - CO permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice. - CO implic o abordare umanmanagerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei. - Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o rspndire relativ frecvent n firme. - Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net superior pentru a compara managerial organizaiile i, pe aceast baz, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. - n sfrit, un ultim element de importan major al culturii organizaionale, care de fapt le sintetizeaz pe precedentele, rezid n impactul substanial pe care poate s-l aib asupra creterii funcionalitii i performanelor organizaiei, att direct, ct i prin intermediul managementului resurselor umane. 13

III. CULTURA I ETICA MANAGERIAL

Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce afecteaz organizaia, prin prisma specificului muncii manageriale i a managerilor din fiecare organizaie.

Cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Ca regul, cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership.
Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i combinare a resurselor organizaiei. Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior.
14

RESPONSABILITATEA MANAGERILOR
Multitudinea responsabilitilor se refer la faptul c fiecare ocupant a unui post din sistemul de management a unitii economice are anumite responsabiliti n raport cu nivelul ierarhic unde se afl amplasat postul. Principalele grupe de responsabiliti sunt: profesionale, juridice i morale. 1.Responsabilitile profesionale oblig pe ocupantul oricrui post, din sistemul de management s-i utilizeze ntregul volum de cunotine i experien pentru realizarea atribuiilor i sarcinilor circumscrise postului. Responsabilitile profesionale pot fi grupate dup anumite criterii : a)Responsabilitile privind programarea activitilor curente i elaborarea strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade. Indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, fiecare manager are rspunderea realizrii, cantitativ i calitativ, a obiectivelor generale sau derivate care se circumscriu sferei sale de activiti i s formuleze propuneri menite s mbunteasc activitatea din sectorul su de activitate. Responsabilitatea elaborrii strategiilor de dezvoltare revine, n principal, ealonului superior al managementului, dar nu poate fi neglijat manifestarea acestor activiti la nivelul subdiviziunilor organizatorice operaionale, dimpotriv, orice strategie fundamentat tiinific pornete de la acest nivel, asigurnd orientarea i dezvoltarea acestora. b) Responsabiliti privind manifestarea funciei de organizare, concretizate, n principal, n rspunderea fiecrui manager fa de modul cum a fost conceput cadrul organizaional i cel de funcionare a fiecrei componente a sistemului unitate economic. Rspunderea fiecrui conductor const n organizarea raional a muncii i a produciei astfel nct s se asigure meninerea unui climat corespunztor n colectivele de execuie.

15

c) Responsabiliti privind coordonarea care se refer, n special, la transmiterea ctre subordonai a

deciziilor, metodologiilor sau informaiilor necesare armonizrii i sincronizrii eforturilor tuturor componenilor unitii. n condiiile actuale, cnd un numr tot mai mare de factori de producie

furnizai au un caracter restrictiv, responsabilitatea repartizrii lor pe sectoare de activitate capt

noi dimensiuni, pentru c realizarea sau nerealizarea sarcinilor de producie ntr-un sector, nu numai c pune n pericol realizarea obiectivelor unitii, dar poate avea implicaii sociale negative. d) Responsabiliti n domeniul antrenrii i motivrii subordonailor, care se manifest la nivelul fiecrui post din sistemul de management al unitii. Cunoaterea profund a necesitii fiecrei decizii i aciuni, a modalitii de nfptuire a lor, de ctre fiecare executant, ct i avantajele de care acetia beneficiaz, reprezint o ans important pentru realizarea lor.

e) Responsabiliti n domeniul controlului, care sunt instituite pentru toi managerii din unitate.
Coninutul i formele de exercitare sunt diferite, n funcie de nivelul ierarhic la care se afl fiecare dintre ei.

16

2. Responsabilitile juridice deriv din obligaia fiecrui manager de a respecta prevederile legilor
statului i a coninutului oricrui act normativ ce privete activitatea din unitatea economic. Ignorarea sau minimalizarea acestor obligaii genereaz efecte negative concretizate n saciunile primite sau restrngerea substanial a relaiilor contractuale pn la izolarea unitii i imposibilitatea de a se aproviziona sau de a-i desface producia. 3. Responsabilitile etice i morale impun oricrui manager un comportament demn n relaiile cu colaboratorii, cu subordonaii si ct i n relaiile din societate i familie. Dac colaboratorii i subordonaii rspund doar de propria activitate, managerului i revin obligaii att pentru ceea ce face personal, ct i pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui, avnd un rol hotrtor n asigurarea unui climat fr tensiuni, de ncredere n forele proprii ale fiecrui subordonat, premis important pentru realizarea integral i de calitate a atribuiilor i sarcinilor primite de ctre

subordonai. Comportamentul demn n societate i familie i asigur un plus de respect i ncredere,

fiindu-i de folos oricrui conductor din sistemul de management al unitilor economice.

17

ETICA MANAGERIAL
Etica, reprezint un sistem de principii morale i de metode pentru aplicarea acestora.
Astfel, etica furnizeaz instrumentele pentru a elabora judeci morale. Ea cuprinde limbajul, concepiile i metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale. Principii cluzitoare care pot ajuta managerii n considerarea implicaiilor etice ale deciziilor i comportamentele manageriale: 1. Supunerea n faa legii. O tez a responsabilitii sociale i a eticii manageriale e supunerea fa de lege de preferat att n privina literei, ct i a spiritului ei. 2. S se spun adevrul. Spunerea adevrului e important n constituirea ncrederii.

3. S se arate respect pentru oameni.

4. Utilizarea i respectarea Regulii de aur. Aceast regul nseamn tratarea indivizilor corect i cinstit, aa cum managerii ar dori s fie tratat afacerea dac aceasta ar fi un individ. 5. nainte de orice s nu pgubii pe cineva, s nu faci ru.

6. Participarea activ fr paternalism. Acest principiu a intit la nvarea privind nevoile interesailor relevani, mai mult dect deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei.
7. Totdeauna s acionezi cnd ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a iniia o aciune sau de a lua o decizie de cte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aa, sau oricnd cei apropiai sunt n nevoie i managerul este singurul care poate oferi ajutor.
18