Academia de Studii Economice din Moldova

Facultatea Business i Administrarea afacerilor Catedra Management

Negru Ion

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I VNZRILOR (DESFACERII)

(note de curs)

Chiinu 2009

Negru I. Note de curs Managementul aprovizionrii i vnzrilor (desfacerii) Aprobat la edina catedrei Management Procesul verbal Nr.__, din 23 iunie 2009. Recenzeni: Doctor habilitat n economie, profesor universitar Cotelnic A. Doctor n economie, confereniar universitar Portarescu S. Aprobat la edina comisiei metodice a facultii Business i

Adiminstrarea Afacerilor Procesul verbal Nr. ___, Din __ __________ 2009

CUPRINS
Capitolul 1. esena Managementului aprovizionrii...................................................................5 1.1. Definirea i elementele activitii de aprovizionare ........................................................5 1.2. Sarcinile managementului aprovizionrii......................................................................12 Capitolul 2. Forme i metode de aprovizionare........................................................................15 2.1. Forme de aprovizionare.................................................................................................15 2.2. Esena metodelor performante de aprovizionare (MRP, JIT, KanBan).........................19 Capitolul 3. Organizarea i controlul aprovizionrii.................................................................36 3.1. Principii generale de organizare a aprovizionrii...........................................................36 3.2. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare........................................37 3.3. Personalul specific i sistemul de relaii a compartimentului de aprovizionare............42 3.4. Controlul aprovizionrii ................................................................................................47 Capitolul 4. Planificarea aprovizionrii....................................................................................52 4.1. Esena planificrii aprovizionrii...................................................................................52 4.2. Nomenclatorul de materiale baza elaborrii programelor de aprovizionare...............54 4.3. Elaborarea i structura programului de aprovizionare ..................................................57 4.4. Metode de calcul a necesarului de aprovizionat............................................................64 Capitolul 5. Strategii de aprovizionare.....................................................................................67 5.1. Definirea strategiei de aprovizionare i factorii de influen.........................................67 5.2. Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare....................................................69 5.3. Etapele elaborrii strategiilor de aprovizionare.............................................................71 Capitolul 6. Parteneriatul cu furnizorii.....................................................................................76 6.1. Definirea, tipologia i identificarea furnizorilor............................................................76 6.2. Alegerea furnizorilor......................................................................................................79 6.3. Evaluarea furnizorilor....................................................................................................81 6.4. Negocierea n procesele de aprovizionare, strategii i tactici de negociere...................82 Capitolul 7. Gestiunea stocurilor..............................................................................................90 7.1. Definirea, scopurile i factorii de influen a gestiunii stocurilor..................................90 7.2. Elementele i etapele gestiunii stocurilor.......................................................................93 7.3. Tipologia stocurilor........................................................................................................94 7.4. Tipuri i metode de gestiune a stocurilor.......................................................................98 7.5. Costuri de gestiune a stocurilor....................................................................................104 Capitolul 8. Managementul vnzrilor (desfacerii)................................................................107 8.1. Concept, obiective i activiti specifice ale managementului vnzrilor...................107 8.2. Caracteristici generale ale vnzrilor de produse.........................................................109 8.3. Vnzrile complexe, rolul i funciile serviciilor aferente desfacerii produselor........110 Capitolul 9. Funcia de organizare a managementului vnzrilor ..........................................114 9.1. Sisteme de organizare structural a compartimentului de vnzri...............................114 9.2. Relaiile interne i externe ale ntreprinderii pe linie de desfacere..............................117 Capitolul 10. Funcia de planificare a managementului vnzrilor........................................121 10.1. Esena planificrii vnzrilor.....................................................................................121 10.2. Metode de previziune a vnzrilor.............................................................................125 10.3. Strategia activitii de vnzare a produciei...............................................................129 Bibliografie.............................................................................................................................136

PREFA
Lucrarea Managementul aprovizionrii i vnzrilor (desfacerii) prezint informaii privind bazele activitii de aprovizionare i vnzare a ntreprinderii, definirea rolului i importanei acestor activiti n viaa economic i social, precum i oferirea unor soluii pentru problemele cu care acestea se confrunt pentru a reui atingerea obiectivelor generale ale unitilor economice. Coninutul lucrrii va permite familiarizarea studenilor cu conceptul de aprovizionare i vnzare (desfacere) utilizat n teoria i practica mondial. n cadrul lucrrii sunt analizate diferite variante ale organizrii compartimentelor de aprovizionare i vnzare (desfacere) n cadrul ntreprinderii, precum i modalitatea de desfurare a acestor activiti, alegerea sistemelor de aprovizionare i a canalelor de desfacere i analiza avantajelor i dezavantajelor lor. Reieind din aceste considerente, n lucrare sunt caracterizate metodele de planificare a resursele materiale de baz necesare pentru desfurarea procesului de produciei, precum i modalitile principale de previziune i efectuare a vnzrilor. Un loc aparte le revine strategiilor de aprovizionare cu resursele necesare ntreprinderii i desfacere a produciei, care sunt chemate s asigure realizarea funciei de planificare a ntreprinderii. Desfurarea normal a procesului de aprovizionarea necesit o conlucrare permanent cu furnizorii, care trebuie identificai i evaluai periodic. Totodat o importana major trebuie acordat i negocierilor n procesul de aprovizionare, precum i strategiilor i tacticilor de negocieri. Costurile generate de deinerea stocurilor de materiale impune o cercetare minuioas a acestora i cheltuielilor pe care le suport ntreprinderea n acest sens. La fel este necesar cunoaterea tipurilor i metodelor de gestiune a stocurilor.

CAPITOLUL 1. ESENA MANAGEMENTULUI APROVIZIONRII

1.1. Definirea i elementele activitii de aprovizionare Activitatea de aprovizionare a unitilor economice este una din principalele n cadrul ei cu care se ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz atenia ntreprinderii i care necesit alocarea unor resurse financiare considerabile. n literatura de specialitate se ntlnesc o mulime de definiii ale aprovizionrii, variind de la un autor la altul, nu numai prin esena sa, dar i prin importana care i se acord. La nceput vom prezenta definiiile date n dicionare, iar apoi cele din crile de specialitate. Semantic, noiunea de aprovizionare semnific procurarea de resurse alimentare, industriale, etc. Un grup de savani romni n Dicionar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere definesc aprovizionarea din dou puncte de vedere i ea reprezint: 1. Aciunea prin care o persoan fizic i asigur, i procur bunurile, serviciile etc. necesare satisfacerii nevoilor proprii; 2. Un proces economic complex prin care agenii economici i asigur n mod direct, n condiii de pia liber, resursele de materii prime, materiale, servicii etc. necesare pentru desfurarea nentrerupt a activitii lor, cu cheltuieli ct mai reduse i un profit ct mai mare.. Economitii autohtoni ntr-un dicionar economic reprezint o noiune mai ampl ca aprovizionarea, i anume: Aprovizionarea tehnico-material form de procurare i repartizare a mijloacelor de producie necesare unitilor economice. n literatura de specialitate strin la fel se ntlnesc definiii ale aprovizionrii, care difer dup coninut. Spre exemplu, Albert J. Gasser definete: Aprovizionarea nu nseamn programare, cerere de livrare sau scrierea comenzii. Aprovizionarea cuprinde ntreaga clarificare a pieei, cererea
5

de oferte, evaluri, procesul de decizie, finalizarea contractului, controlul comenzii i raportul de livrare (dac este posibil fr reclamaii). nvaii Megginson L.C., Scott C.R., Megginson W. definesc Aprovizionarea reprezint procesul de achiziionare a bunurilor i serviciilor necesare firmei, n forma, cantitatea i calitatea dorite, la locul i timpul potrivit i preuri acceptabile. Savanii americani Anderson R.L. i Dunkelberg J.S. dau urmtoarea definiie: Aprovizionarea identific nevoile firmei, negociaz condiiile de achiziie i asigur transportul bunurilor. Eminentul savant romn Corneliu Russu definete: Aprovizionarea organizaiei productive cuprinde procurarea i aducerea la timp a bunurilor de echipament i produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile i dimensiunile necesare acesteia pentru desfurarea activitii ei de ansamblu, organizarea depozitrii corespunztoare a resurselor materiale i a distribuirii acestora n cadrul organizaiei, gestiunea raional a stocurilor de materii prime, materiale, combustibil i semifabricate. Managementul aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare Aprovizionarea este o parte component i indispensabil a procesului de producie a ntreprinderii, care asigur continuitatea acestuia prin resurse materiale, combustibil, energie, subansambluri, etc. pentru atingerea obiectivelor sale. Locul acestei activiti este prezentat n figura 1.1. Figura 1.1. Locul activitii de aprovizionare n procesul de producie
Procesul de producie
Aprovizionare Fabricare Desfacere

ntreprinderea este un sistem complex care include resurse umane, financiare, materiale, informaionale i tehnologice i fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate de elemente. La rndul su toate aceste sisteme i au locul lor n cadrul unitii economice. Sistemul de aprovizionare ocup unul din principalele locuri n ntreprindere i poate fi prezentat n felul urmtor.

Unitatea economic
Subsistemul de aprovizionare

Intrri

Subsistemul de resurse umane Subsistemul de proiectare Subsistemul de conducereaprovizionare Produse finite

Subsistemul financiar-contabil Subsistemul de fabricaie Subsistemul de reparaii

Subsistemul de desfacere

Fluxuri informaionale Fluxuri materiale Fluxuri energetice

Figura 1.2. Locul sistemului de aprovizionare n cadrul unitii economice. Etapele urmtoarele: 1. Analiza ofertelor. 2. Alegerea furnizorilor. 3. Acceptarea ofertelor. 4. Negocierile. 5. ncheierea contractelor 6. Procurare (achiziionare). 7. Organizarea transportului. 8. Recepia i stocarea mrfii. 9. Testarea mrfii.
7

procesului

de aprovizionare (lanul aprovizionrii)

sunt

Ieiri

10. Lansarea n producie (alimentarea). Schematic lanul de aprovizionare este prezentat n figura 1.1.

Oferte

Furnizori

Unitatea economic

Analiza ofertelor

Alegerea furnizorilor

Acceptarea ofertelor

Negocieri ncheierea contractelor

Lansarea n producie

Testarea mrfii

Recepia i stocarea mrfii

Organizarea transportului

Achiziionare (procurare)

Figura 1.3. Lanul de aprovizionare a ntreprinderii n practica economic se ntlnesc termeni apropiai dup coninut cu aprovizionarea, cum ar fi, achiziionarea (cumprarea) sau alimentarea. Achiziionarea, trebuie de menionat, c are un coninut mai restrns, reprezentnd doar o etap a procesului de aprovizionare i se caracterizeaz prin identificarea nevoilor, stabilirea mrimii acestora i a momentelor de satisfacere i este urmat de negocierea condiiilor de livrare. La rndul su alimentarea reprezint doar faza final a procesului de aprovizionare, care se desfoar n cadrul ntreprinderii i include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile de prelucrare sau consum. Putem spune, c Aprovizionarea reprezint procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse necesare la un pre optim, n volumul necesar i calitate corespunztoare, la momentul potrivit i cu servicii convenabile n scopul desfurrii optime a procesului de producie. Pentru a nelege mai bine activitatea de aprovizionare considerm important de a arta elementele sale definitorii. Printre acestea se evideniaz urmtoarele: 1. Pre optim, care nu numaidect trebuie s fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi i o calitate mai mic. Preul n procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea economic l poate negocia cu furnizorii, n special la comenzi mari fcute frecvent.

Exist situaii cnd nu trebuie ales furnizorul care ofer cel mai mic pre, i anume: la un pre mai ridicat se pot oferi servicii post-vnzare mai bune; la un pre mai ridicat se pot oferi faciliti i o calitate mai bun resurselor achiziionate; furnizorul care ofer cel mai mic pre nu ntotdeauna poate fi credibil; furnizorul care ofer cel mai mic pre poate s se afle la o distan mare de ntreprindere, i deci transportul devine mai costisitor, eliminnd avantajul preului mai sczut. reciprocitatea prilor n afaceri poate favoriza ali furnizori, dect acei care ofer preul cel mai mic. Vorbind despre preul optim trebuie de avut n vedere i bonificaiile de aprovizionare oferite de furnizori. Acestea sunt de urmtoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar i sezoniere. Tabelul 1.1. Tip de bonificaie 1. Comercial Tipuri de bonificaii. Bonificaia bazat pe: Poziia firmei n canalul de distribuie: - productor - comerciant en gros - comerciant cu amnuntul - consumator Mrimea comenzii Tipul de plat Timp de vnzare sezonier

2. Cantitativ 3. Numerar 4. Sezonier

Bonificaiile comerciale sunt stabilite pe o scar gradual n funcie de poziia ntreprinderii n canalul de distribuie, acestea fiind compensate pentru realizarea activitilor efectuate (n afar de consumator, care este destinatar, acel ce se aprovizioneaz). Exemplu de structur a acestui tip de bonificaie este prezentate n figura 1.4. Figura 1.4. Structura bonificaiei comerciale.
9

Vinde

Productor
400 lei

Comerciant en gros

Vinde 550 lei

Comerciant cu amnuntul

Vinde

Consumator
650 lei

Bonificaiile cantitative se ofer de ctre furnizori pentru ncurajarea acelor uniti economice ce cumpr cantiti mai mari de mrfuri. Furnizorii ofer un pre mai mic, deoarece costul unitar de producie la comenzi mari este mai mic dect la comenzi mici. Bonificaiile n numerar sunt oferite de ctre furnizori pentru plata rapid a comenzilor. Pentru a ncuraja astfel de pli furnizorii permit clienilor s deduc un procent din valoarea comenzilor, dac plata este efectuat n numerar ntr-un interval de timp bine determinat. Bonificaiile sezoniere se acord ntr-un anumit sezon al anului pentru unele produse specifice. 2. Volumul necesar reprezint capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerut de ctre beneficiar. Scopul principal n asigurarea unui volum necesar de resurse este rotaia acestora prin procurarea unor cantiti adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv ntreprinderea, ce se aprovizioneaz, trebuie s calculeze cantitatea economic de comandat, care implic urmtoarele costuri: a) Costul unitilor de comandat ntr-un an, ce se determin dup relaia:
C = Dc ,

unde:

D cererea anual; c costul unitar. b) Costul depozitrii anuale, care se calculeaz n felul urmtor:
Cd = Q Cdu , 2

unde:

Q cantitatea de stoc comandat; Cdu costul de depozitare unitar anual. c) Costul de lansare a comenzii, se determin din relaia:
Cl = D S Q

, unde:

S costul lansrii pentru o singur comand.

10

Din cele expuse mai sus reiese c costul total al volumul necesar de resurse reprezint suma acestor costuri:
CT = D c + Q D Cdu + S 2 Q

3. Calitatea corespunztoare presupune c resursele ce au fost achiziionate trebuie s corespund cel mai eficient cerinelor procesului de producie. Calitatea poate s fie nu cea mai bun, deoarece exist ntreprinderi care prefer resurse de mna a doua. Tot n acelai timp trebuie de avut n vedere, c n unele cazuri calitatea mai nalt dect cerinele corespunztoare conduc la cheltuieli nejustificate. 4. Momentul potrivit presupune c cantitatea de resurse pentru beneficiar va sosi la termenul solicitat sau prevzut n contract. Aici trebuie evideniate dou aspecte: produsele solicitate de beneficiar nu trebuie s soseasc nainte de termenul stabilit, deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele ntreprinderii i deci aceasta va suporta cheltuieli suplimentare; produsele solicitate de beneficiar nu trebuie s soseasc mai trziu de termen, deoarece poate aduce la ntreruperi n procesul de producie i deci la pierderi neprevzute. 5. Servicii convenabile sunt acele care ofer avantaje cumprtorului i printre acestea se evideniaz urmtoarele: termen de garanie; transportare; credite comerciale; servicii post-vnzare; servicii de reparare, etc. Rolul subsistemului de aprovizionare se manifest prin evoluia aciunii acestuia pe urmtoarele faze: a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare este apreciat ca fiind subordonat subsistemului de producie;
11

b. faza de autonomie n care activitatea de aprovizionare i elaboreaz strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu; c. faza de participare n care subsistemul de aprovizionare particip, prin punere la dispoziie a informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii; d. faza de integrare n care subsistemul de aprovizionare particip efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. 1.2. Sarcinile managementului aprovizionrii Ca i orice alt activitate a unitii economice, aprovizionarea este chemat s ndeplineasc anumite sarcini. Printre acestea menionm urmtoarele: Determinarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare ntreprinderii pentru desfurarea normal a procesului de producie. Aceast sarcin se poate ndeplini prin studierea i culegerea informaiilor cu privire la necesitile de consum a unitii economice n cantitile i calitatea corespunztoare. Fundamentarea programelor de aprovizionare a ntreprinderii pe baza programelor de producie, normelor de consum, structura i nivelul stocurilor existente n cadrul acesteia. Dimensionarea consumurilor specifice de resurse n baza document6aiei tehnico-economice. ndeplinind aceast sarcin ntreprinderea i asigur un consum raional de resurse de toate tipurile i deci cu costuri de producie mai reduse. Elaborarea balanelor de materiale i energetice n baza programelor de fabricaie. Evaluarea stocurilor existenta la ntreprindere i determinarea loturilor de resurse necesare de comandat. Identificarea surselor reale i poteniale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale, energetice,
12

combustibil,

echipament

tehnic,

semifabricate, etc. necesare procesului de producie. Aceasta se poate

obine prin emiterea de cereri de ofert, cercetarea informaiilor din cataloage comerciale, de la bursele de mrfuri, publicitate i alte surse de informare. Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale i echipamentelor tehnice necesare procesului de producie care au cele mai bune caracteristici i la un pre convenabil. Alegerea furnizorilor care ofer cele mai avantajoase condiii de livrare, calitate nalt a resurselor de toate tipurile, transportate, pre, canale de distribuie, . a. Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor i echipamentelor necesare ntreprinderii. Aceasta se realizeaz prin studiul furnizorilor de pe piaa intern i extern. Testarea credibilitii furnizorilor selectai n scopul evidenierii garaniilor de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea obligaiilor asumate i a solvabilitii. Negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii n ceea ce privete condiiile de livrare, relaiile de vnzarea-cumprare, ncheierea contractelor comerciale. Urmrirea i controlul ndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de resurse i pe furnizori. Analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total i distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importan strategic, etc. Asigurarea condiiilor normale de recepie a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor de schimb, echipamentului tehnic, combustibil, etc. Pentru aceasta ntreprinderea trebuie s dispun de spaii speciale de recepie; s formeze comisii de specialiti pentru recepia resurselor i s asigure controlul calitii a acestor mrfuri.

13

Organizarea eficient a depozitrii resurselor recepionate. Aceast sarcin se realizeaz prin efectuarea evidenei intrrilor de resurse, asigurarea cu spaii pentru depozite, efectuarea operaiilor de dezasamblare (cnd este necesar), aranjarea resurselor n depozite sau magazii, etc. Organizarea circulaiei raionale a resurselor materiale n cadrul unitii economice (secii, sectoare, ateliere) n baza programului de producie planificat. Asigurarea controlului evoluiei stocurilor efective din cadrul ntreprinderii. Aceast sarcin se poate realiza prin evitarea suprastocrilor sau lipsa resurselor n stocuri. Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor,

subansamblelor, utilajului, energiei, combustibilului conform destinaiilor de consum. Obiectivul n acest caz este de a preveni supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea iraional a resurselor disponibile. Implementarea unui sistem informatic i crearea bazelor de date pentru gestionarea informaiei referitor la evidena resurselor materiale din cadrul ntreprinderii. Selectarea i angajarea specialitilor calificai n domeniul aprovizionrii; perfecionarea sau recalificarea lor conform cerinelor i dup anumite programe de instruire. Conlucrarea cu organizaiile naionale i internaionale n domeniul aprovizionrii. n Republica Moldova astfel de organizaie este Asociaia Moldoveneasc de Aprovizionare (A.M.A.).

14

CAPITOLUL 2. FORME I METODE DE APROVIZIONARE

2.1. Forme de aprovizionare n activitatea practic a agenilor economici se ntlnesc dou forme de aprovizionare: direct i indirect. Aprovizionarea direct de la furnizor (productor) presupune c n mod direct se negociaz i se formalizeaz relaiile de parteneriat, se efectueaz plile, respectiv are loc transferul resurselor materiale de la productor la consumator (figura 2.1.).
Contractare

Furnizor (productor)

Livrare

Plat

Unitatea economic (consumator)

Figura 2.1. Aprovizionarea direct de la furnizor Avantajele pe care le ofer aceast form de aprovizionare sunt: cunoaterea de ctre furnizor a nevoilor ntreprinderii (consumator), i respectiv a posibilitilor de producere a furnizorului (productor); posibilitatea unei adaptri mai bune a ofertei la cerinele consumatorului, mai ales n ceea ce privete caracteristicile produselor; posibilitatea de a valorifica anumite oportuniti, oferite de ctre furnizor n cazul cnd consumatorul ndeplinete cerinele impuse de ctre acesta; posibilitatea mbuntirii relaiilor furnizor-consumator prin contractele directe care au loc; posibilitatea evitrii unor riscuri i sporirea ncrederii n furnizori din partea consumatorilor. Forma de aprovizionare indirect presupune conlucrarea cu intermediarii de pe piaa resurselor materiale necesare consumatorului. Avnd n vedere, c prin cantitile mari comandate de ctre intermediari se pot obine anumite oportuniti din partea productorilor, de multe ori se obin resursele la un cost de aprovizionare mai redus dect n cazul aprovizionrii directe. Astfel pot fi

15

obinute reduceri (rabaturi) de pre, reduceri de plat (escompt), reducerea cheltuielilor de transport-asigurarea pe unitate de produs, etc. Aprovizionarea indirect n funcie de implicarea intermediarului poate s fie prin: tranzit organizat, cnd intermediarul particip numai la concretizarea relaiilor de aprovizionare n formule juridice: contracte, convenii etc., celelalte activiti (de plat i transfer a resurselor), realizndu-se direct productor consumator; tranzit achitat, care presupune ca i plata i facturilor s se fac prin intermediar; depozitele intermediarului, care practic nseamn aprovizionarea prin angrosist i presupune ca pentru consumator intermediarul s devin furnizor. n acest caz toate activitile: de concretizare juridic, de transfer a resurselor i de plat se fac prin intermediar, de cele mai multe ori relaia productor-consumator, din punct de vedere formal, neexistnd; garantat, atunci cnd intermediarul preia integral sau parial procesul de aprovizionare a structurii de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de aciune, pentru o anumit perioad de gestiune. n mod general schema procesului de aprovizionare indirect este prezentat n figura 2.2.
Productor Intermediar Productor Consumator

Figura 2.2. Aprovizionarea indirect Principalele avantaje pe care le ofer forma de aprovizionare indirect sunt: creterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a intermediarului n apropierea consumatorului; preluarea efecturii unor operaii de pregtire a resurselor n vederea utilizrii de ctre intermediar i care n general necesit tehnologii mai puin
16

performante, mai ales, n condiiile unor serii de fabricaie reduse, i pe aceast baz obinerea unor costuri la nivelul produsului finit la consumator mai reduse; minimizarea stocurilor de producie prin creterea gradului de siguran a aprovizionrilor, prin reducerea timpurilor economici de stocare sau prin preluarea unor funcii ale stocului de ctre intermediar); prin nivelul cantitilor cumprate de la productor de ctre intermediar se asigur pentru aceasta anumite oportuniti: creterea loturilor de fabricaie i, deci, reducerea costurilor, reducerea riscului desfacerii produciei, posibilitatea folosirii tehnologiilor avansate prin care s se asigure o calitate ridicat i randamente superioare etc., i, deci, productorul va fi dispus s ofere, la rndul lui, anumite avantaje cum ar fi reducerile de pre, prioriti n aprovizionare, etc. avantaje care pot fi transferate i consumatorului chiar n condiiile perceperii comisionului de ctre intermediar. Identificarea oportunitilor fiecrei forme de aprovizionare, direct sau indirect, trebuie s se bazeze i pe coninutul activitilor care se desfoar i care vor fi diferite de la o form de aprovizionare la alte, sau chiar n cazul aceleai forme, dac se au n vedere variantele de organizare. Stabilirea formei de organizare a aprovizionrii este specific pentru fiecare ntreprindere, i poate fi fcut n funcie de: modul de concretizare a relaiilor din punct de vedere juridic: contract, convenie, comand etc.; modul de transport i de transfer a resurselor de la productor la consumator; modul de achitare a contravalorii resurselor. Caracteristicile formelor de aprovizionare sunt prezentate n tabelul 2.1.

17

Tabelul 2.1. Caracteristicile formelor de aprovizionare

FORMA DE APROVIZIONARE Organizarea-concretizarea relaiilor de vnzarecumprare
Direct consumator-productor

Livrarea resurselor
Direct

Achitarea resurselor
Direct

Cheltuieli antrenate

Observaii

DIRECT

Costul valorii necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport-aprovizionare

Se preteaz marilor consumatori, fiind eficient pentru cantit mari i foarte mari (vagonabile), oferind preuri avantajoase rabaturi comerciale sau bonificaii, cheltuieli mai mici de transpor

APROVIZIONAREA INDIRECT
Prin intermediar comercial, care are rol activ n faza precontractual i contractual, facultativ poate interveni n supravegherea realizrii contractului ncheiat. Direct Direct Costul valorii necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport + comision procentual din valoarea afacerii (de regul max.3%) nlesnite -

TRANZIT ORGANIZAT

Prin intermediari comerciali care au rol activ att n faza precontractual ct i n cea TRANZIT ACHITAT postcontractual, fiind direct cointeresai n ndeplinirea obligaiilor de ctre pri Prin intermediar comercial

Direct

Prin intermediari comerciali

Costul valorii necesarului de aprovizionat la pre productor 1 + cheltuieli de transport + comision procentual (de max. 5 %) din valoarea contractului

Dezavantaje de suprafa; creterea cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor ciclului de realizare a proceselor de vnzare-cumprare. Avantaje - scurteaz durata de realizare a contactelor productor-consum produse (n special cele de import); - nlesnete munca productorilor i consumatorilor n legtur pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere pe pia - nlesnirea negocierilor, prin mai buna cunoatere a caracteristic de furnizare; - impulsionarea realizrii contractelor ncheiate.

Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

DIN DEPOZITELE INTERMEDIARULUI

Costul valorii necesarului de Se preteaz micilor consumatori pentru produse n cantiti mic aprovizionat la pre angrosist (pre permit aprovizionarea direct de la productor. Avantaj productor + cot de adaus comercial - creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor consu difereniat pe categorii de produse i - reducerea stocurilor la consumatori i implicit reducerea i cantitate) + cheltuieli de transport financiare; - reducerea de ctre productori din sarcini ale clienilor nesemn reali i implicit reducerea efortului de desfacere i promovarea produselor noi pe pia Costul valorii necesarul: de aprovizionat la pre angrosist + cheltuieli de transport

GARANTATA

Prin intermediar comercial, intermediarul preia integral sau parial procesul de aprovizionare a structurii de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de aciune, pentru o anumit perioad de gestiune.

Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

Avantaje - reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elabo optime de distribuie; - reducerea stocurilor de resurse la consumator prin servirii lor la intervale scurte de timp din depozitele angr implicaiile aferente; - reducerea funciilor managementului consumatorilor de aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie , i desfacere; - creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.

18

2.2. Esena metodelor performante de aprovizionare (MRP, JIT, KanBan) Pentru specialitii din domeniul aprovizionrii, care trebuie s asigure consumul productiv al resurselor i crearea condiiilor pentru continuitatea procesului de producie sunt anumite calcule de eficien, care mbin ritmul i structura resurselor necesare alimentrii produciei cu cheltuieli atrase de o asemenea activitate, este evident cunoaterea metodelor de aprovizionare. Alegerea unei metode de aprovizionare este o opiune obiectiv, dar i subiectiv, n dependen de existena anumitor condiii i de scopurile urmrite. Din aceast cauz fiecare ntreprindere utilizeaz metode de aprovizionare cele mai adecvate specificului propriu. n teoria i practica economic se cunosc mai multe metode i sisteme de aprovizionare utilizate n cadrul ntreprinderilor, dar cele ce au o rspndire mai larg sunt sistemul de aprovizionare programat i dinamic. ns ntre sistemele de aprovizionare care prezint interes practic deosebit sunt planificarea cererilor de materiale (metoda MRP), metoda Exact la timp (J.I.T.) i subsistemul KANBAN. Asupra acestor metode ne vom referi n continuare. Metoda MRP (Planificare cererilor de Materiale Manufacturing Resourse Planning) Metoda tipic japonez folosit ndeosebi n cadrul firmelor cu producie finit complex, MRP a fost reluat i aplicat n SUA, cunoscnd n dezvoltarea sa cteva etape, reprezentnd totodat i variantele acestui sistem de aprovizionare: 1. Anii 60-70 planificarea cererilor de materiale n baza datelor despre rezervele la depozit i nomenclatorul de fabricaie a ntreprinderii. Aceasta este varianta - MRP-0. 2. Anii 70-80 planificarea necesarului de materiale dup principiul ciclului nchis, incluznd ntocmirea programului de producie i controlul realizrii lui la nivel de secii - MRP-1.

19

3.

Sfritul anilor 80 planificarea necesarului de materiale n baza

datelor primite de la furnizori, implicat n gestiunea de ansamblu a planului industrial i comercial al ntreprinderii sau n urmrirea fabricaiei - MRP-2. 4. Anii 90 planificarea necesarului de resurse i necesitilor de distribuie la nivel de ntreprindere, recomandat ndeosebi pentru gestionarea pe termen scurt a unitii economice, incluznd conceptele de termen just ale metodei japoneze Single Minute Exchange Die - MRP-3. Indiferent de varianta n care se prezint, esena metodei este separarea necesarului de producie al ntreprinderii n necesar independent de activitatea intern a acesteia (nivelul produciei finite cerut pe pia, cantitatea de piese de schimb etc.) i n necesar dependent de activitatea intern a unitii economice, calculat pe baza necesarului independent pornindu-se de la descompunerea pe elemente componente a produselor finite (necesarului de materii prime, materiale, piese, subansamble, semifabricate etc.). Esena conceptului MRP const n sesizarea diferenelor ce trebuie s existe ntre cele dou tipuri de necesar dependent i independent, n sensul c necesarul independent este greu de stabilit prin msuri previzionale, iar necesarul dependent poate i trebuie s fie stabilit pe baza unor calcule analitice. ntre variantele prezentate anterior, MRP-II se poate aplica cu succes att pentru producia cu termen lung de execuie, ct i pentru cea cu termen scurt. Ea poate fi considerat i ca o metod de simulare a managementului produciei industriale conceput n funcie de rspunsurile ce vor fi primite la urmtoarele ntrebri: este suficient capacitatea de producie? Care comand este n ntrziere? Care pot fi consecinele ntrzierii unei comenzi? Ce se ntmpl n situaia unei comenzi urgente? - i care permite astfel, un limbaj comun al tuturor verigilor organizatorice i al angajailor ntreprinderii. Metoda MRP-II conine descrierea a 16 grupe de funcii sistemice, care sunt urmtoarele: 1. Planificarea vnzrilor i produciei (Sales and Operation Planning). 2. Gestionarea cererii (Demand Management). 3. ntocmirea planului de producie (Master Production Scheduling).
20

4. Planificarea cererilor de materiale (Material Requirement Planning). 5. Specificarea materialelor (Bill of Materials). 6. Gestionarea depozitelor (Inventory Transaction Subsystem). 7. Furnizrile planificate (Scheduled Receipts Subsystem). 8. Gestiunea la nivelul seciei de producie (Shop Flow Control). 9. Planificarea Planning). 10.Controlul intrri / ieiri (Input / output Control). 11.Aprovizionarea tehnico-material (Purchaising). 12.Planificarea distribuirii resurselor (Distribution Resourse Planning). 13.Planificarea i controlul operaiunilor de producie (Tooling planning and Control). 14.Gestionarea finanelor (Financial Planning). 15.Modelarea (Simulation). 16.Msurarea performanelor (Performance Measurement). MRP-II este o metod bazat pe bucle de retro-aciune, este deci un sistem de pilotaj buclat, n care deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu posibilitatea de a le modifica atunci cnd apar unele incompatibiliti (figura 2.3). capacitilor de producie (Capacity Requirement

21

Planul industrial i comercial

Calculul global de ncrcare

Program director, realist de producie

B1
Dac exist imposibilitatea de a fi realizat

Calculul necesarului dependent

Calculul detaliat de ncrcare

Nu

Este realizabil programul director?

Da

B2

B3

Controlul gradului de ncrcare n execuii

Controlul de execuie cu prioritate

Figura 2.3. MRP-II sistem de pilotaj buclat Planul industrial i comercial este conceput pentru a stabili prioritile ntreprinderii aferente perioadei viitoare i se ntocmete pe familii de produse avnd n vedere trei elemente: nivelul cererii pe pia, nivelul stocurilor extinse, nivelul cerut pentru viitoarele stocuri, pe o perioad variabil n funcie de tipul produciei (ntre 1 i 5 ani). n final planul se concentreaz n stabilirea nivelului previzional al produciei obinut nsumnd mrimea cererii previzionate cu mrimea stocurilor i scznd mrimea stocurilor existente. Programul director de producie este de fapt un instrument de dialog realist ntre activitatea comercial i cea de producie a ntreprinderii, fiind o detaliere n practic a producie, previzionate prin plan, pe luni, i pe sptmni.
22

Pentru a se verifica dac producia previzionat prin plan este n concordan cu capacitatea de producie a unitii economice, sunt necesare calcule globale de ncrcare, care arat dac exist pericolul imediat sau mai ndeprtat cu prevederile din planul industrial i comercial, i respectiv cele din programul director de producie s nu poat fi realizate de firm, deciziile - n aceast privin - fiind luate la nivel macro. n continuare se calculeaz necesarul dependent n funcie de producia precizat n programul director de producie, pentru a satisface astfel necesarul independent al ntreprinderii. Deci, calculul global de ncrcare elimin n mare parte problematica gradului de ncrcare a posturilor de execuie, este necesar un calcul detaliat de ncrcare pe fiecare post de execuie pentru a se elimina eventualele locuri nguste. Acest calcul const n analiza separat a situaiei fiecrui post de execuie stabilindu-se dac necesarul calculat nu depete capacitatea respectivului post, fapt ce ar conduce la apariia irurilor de ateptare a reperelor n vederea prelucrrii lor la respectivul post de execuie. Urmrirea i controlul fluxului tehnologic i respectiv a gradului de ncrcare a fiecrui post de execuie conduce la luarea unei decizii dac programul director de producie este realizabil sau nu. n cazul unui rspuns negativ, procedura se reia stabilindu-se eventual dac exist imposibilitatea de a fi realizat. Dac rspunsul este afirmativ, atunci se trece la controlul gradului de ncrcare a posturilor de execuie mai importante. n continuare se procedeaz la controlul de execuie cu prioritate, ocazie cu care se compar dac ordinea sosirii reperului pentru prelucrare la un post de execuie este concordat cu cea stabilit conform MRP-II. Dac nu, atunci este necesar reordonanarea produciei ce se execut n ntreprindere. Aceast metod, este un sistem buclat care permite reglarea activitii unitii economice. Se deosebesc conform schemei din figura 3 urmtoarele bucle de reglare: bucla B1, care evideniaz eventualele imposibiliti de realizare a programului director de producie; bucla B2 evideniaz diferenierile ntre controlul detaliat de ncrcare i controlul gradului de ncrcare n execuie;
23

bucla B3 apare ntre calculul necesarului dependent i controlul de execuie cu prioritate. Toate cele trei bucle sunt importante pentru implementarea n practic a metodei, permind: introducerea n calcul a datelor din practic, reglarea sistemului pe baza datelor introduse din practic, punerea de acord a capacitilor de producie, ale punctelor de execuie cu cerinele pieei. Aceast metod este aplicat cu eficien sporit n condiiile unei producii n mas sau de serie.
Avantajele pe care le ofer folosirea metodei MRP-II sunt urmtoarele:

Obinerea informaiei operative despre rezultatele activitii operative a ntreprinderii, att la general, ct i detalizarea pe comenzi aparte, tipuri de resurse, ndeplinirea planurilor. Planificarea strategic, operativ i detaliat cu posibiliti de a introduce modificri n datele iniiale n baza informaiei operative. Rezolvarea problemelor legate de optimizarea fluxurilor de producie i de materiale. Reducerea cantitativ a resurselor materiale la depozitele unitii economice. Planificarea i controlul ciclului de producie cu posibiliti de influen asupra lui n scopul atingerii eficienei optimale n folosirea capacitilor de producie, a tuturor tipurilor de resurse i satisfacerea necesitilor consumatorilor. Identific locurile nguste n cadrul unitilor de producie. Automatizarea lucrului seciei de aprovizionare cu controlul deplin al achitrilor, recepia resurselor i ndeplinirea obligaiunilor contractuale. Reflectarea financiar a activitii ntreprinderii n ntregime. Reducerea considerabil a cheltuielilor neproductive. Justificarea investiiilor n tehnologiile informaionale. Posibilitatea implementrii sistemului (MRP-II) pe etape, lund n consideraie politica investiional a ntreprinderii.

24

Figura 2.4.Schema funcional a sistemului MRP Planul industrial i comercial. Programul Director de Producie (PDP). Calcularea necesitilor reale. Calcularea arjei.

Nu

Este PDP realizabil?

Da

Planul de lansare. Lansarea. Ordonane. Urmrirea i controlul execuiei.

Principalele etape ale metodei MRP sunt urmtoarele: 1. Nomenclatura. Descompune produsul care urmeaz a fi fabricat n subansamble, piese i materii prime, cu numrul de uniti de fiecare parte component necesar fabricrii unei uniti de produs. 2. Planul industrial i comercial (PIC). Este o planificare a cererii viitoare pe o perioad lung sau mijlocie. Se efectueaz previziuni comerciale asupra familiilor de articole vndute cu scopul de a stabili un plan director de producie. PIC este un plan agregat, de exemplu, - pentru 300 produse n ianuarie, 400 n februarie, 500 n martie. Pentru a realiza produse cu caracteristici individuale trebuie de transformat PIC n cantiti specifice pentru fiecare tip de produs, iar apoi de calculat necesarul de material, de efectuat achiziii. 3. Programul Director de Producie (PDP) este rezultatul dezagregrii planului industrial i comercial. PDP se efectueaz pe termen scurt. PDP tinde s
25

organizeze n condiiile cele mai bune mijloacele de producie i s administreze orele suplimentare pentru a face fa cererii i a atinge nivelul de stoc dorit pentru fiecare perioad i minimiznd costurile. Programul director este producia necesar de realizat pe perioad conform calculelor planului director. n cazul fabricrii unui singur produs, de obicei se unesc PIC i PDP i se procedeaz la o optimizare direct a PIC (dup costul orelor suplimentare, stocuri etc.) 4. Comenzi ferme. Ele sosesc pe msur ce timpul trece i pot aprea divergene considerabile a previziunilor (PIC-PDP). 5. Calculul necesitilor. Comenzile ferme devin nevoi brute. n funcie de mrimea stocurilor, de materiile prime m producie, de regulile de aprovizionare i de lansare, se calcul nevoile nete. 6. Gama de fabricare reprezint un document emis de ctre serviciul de industrializare, care indic pentru un produs lista logic de operaii, maini i utilaje care vor fi utilizate i timpul normat pentru efectuarea operaiilor. 7. Ordonanarea. Fiind cunoscute nevoile nete i gamele, se purcede ia jalonare, apoi ia ordonanare. n funcie de ncrctur i de mrimea loturilor, se estimeaz timpul de ateptare i de transfer. Capacitatea de producie, timpultampon i regulile de administrare n vigoare definitiveaz ordonanarea produciei. Tabelul 2.2. Comparaiile ntre MRP i sistemul bazat pe comenzi
Elemente comparative Filozofia Obiective Cererea Modelul cererii Planificarea i programarea Mrimea lotului de fabricaie Tipul inventarului MRP Satisfacerea cerinelor (necesitilor) Satisfacerea nevoilor prin fabricaie Dependen Oscilant dar previzibil Bazat pe programul master Discret Munc n procesare, Produse finite Controlul tuturor articolelor Sistemul pe comenzi Rennoirea comenzilor, rencrcarea potenialului Satisfacerea dorinelor clienilor Independena (relativ) Intmpltoare Bazat pe cerere trecut Economic (EOQ) Materii prime, Semifabricate, Piese de schimb Controlul preferenial ABC 26

Tipul controlului

De altfel se apreciaz c folosirea metodei MRP este o prim etap n trecerea la sisteme integrate de organizare a produciei de tip J.I.T. Metoda Just In Time Metoda Exact la Timp ( Just In Time - J. I. T.) a rezultat din mediul japonez din cauza lipsei de resurse naturale i a spaiului. Trebuie de menionat faptul c aceast metod nu este nou i este aplicat cu succes n statele dezvoltate. nc n anul 1914 J. I. T. era folosit la uzinele Ford din Highland Park. n fiecare diminea aici se descrcau 100 de vagoane de materii prime i materiale care intrau n procesul de producie, iar la sfritul zilei automobilele fabricate erau ncrcate n aceleai vagoane. Esena metodei J. I. T. const n reducerea volumului de munc inclus n stocurile de materii prime, materiale, semifabricate, piese, subansamble i deci reducerea costurilor aferente acestor stocuri indiferent de volumul de producie. Modul ideal de funcionare a metodei J. I. T. const n faptul c ntreprinderea trebuie s se aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea produciei solicitate pe pia, fr a miza c se vor gsi cumprtori, iar pn atunci materialele sau producia finit s fie stocate. Principiul de baz al metodei J. I. T. const n organizarea procesului de producie i funcionarea ct mai aproape de situaia ideal, adic cu stocuri la nivel zero sau cu stocuri nu mai mari de o zi. Metoda Just In Time este o metod de aprovizionare a unitii economice, care asigur o legtur strns ntre ritmul i momentul livrrii de ctre furnizori a mrfurilor cu cele a primirii acestor resurse de ctre beneficiar. Aceast metod se implic serios n organizarea produciei ambilor parteneri, astfel nct ritmurile livrrilor de la furnizori s se coreleze cu ritmurile de primire i consum a ntreprinderii beneficiare. Introducerea metodei J. I. T. necesit schimbri eseniale n planificarea produciei, ct i n procesul de producie propriu-zis. n cazul aplicrii acestei metode sunt absolut necesare sincronizarea i corelarea procesului de producie n vederea fabricrii pieselor i subansamblelor atunci cnd trebuie i ct trebuie.
27

Pentru aceasta nu este nevoie de un sistem automat sofisticat de prelucrare a informaiei. Aplicarea metodei Just In Time se face n dou direcii: n cadrul unitii economice i n relaiile cu furnizorii, necesitnd timp pentru concretizarea tuturor detaliilor i pentru pregtirea personalului implicat. Trebuie de menionat faptul, c primul pas se face n cadrul ntreprinderii i apoi trebuie abordai furnizorii. Unul din avantajele implementrii metodei J. I. T. n cadrul unitii economice const n stabilirea mecanismelor necesare i acumularea experienei, care poate fi folosit apoi n ndrumarea furnizorilor. Metoda J. I. T. se bazeaz pe principiul, c secia de montaj din cadrul ntreprinderii d ordine de aprovizionare cu materiale, piese i subansamble seciilor anterioare (celor de producie), evitnd astfel ateptrile sau ntreruperile n procesul de producie. Deci fiecare pies este produs doar pentru a satisface o cerere care vine de la urmtorul loc de munc. Aceast form de organizare a procesului de producie presupune gruparea operaiilor similare, n scopul minimizrii timpilor de ateptare. Deci punctul de unde ncepe implementarea metodei Just In Time este secia de montaj a unitii economice. Aceasta se poate obine prin raionalizarea programului de producie, prin nlturarea stocurilor intermediare de semifabricate dintre seciile de producie i a stocurilor de produse finite, producndu-se i livrndu-se produsele doar la cererea unui cumprtor. Deoarece fiecare pies sau subansamblu se fabric n cantiti strict necesare i fr stocuri intermediare, este nevoie de a nltura defeciunile acestora pentru a nu aduce la stoparea procesului de producie. Pe lng aceasta n timpul implementrii metodei J. I. T. n cadrul ntreprinderii trebuie s fie asigurat o calitate perfect a pieselor produse n cadrul acesteia. Dup cum am menionat anterior, a doua direcie de implementare a metodei Just In Time o constituie relaiile cu furnizorii. n acest context unitatea economic ce se aprovizioneaz trebuie s conving furnizorii s livreze produse calitative, n loturi mic i zilnic. Comenzile sunt lansate dup ce secia de montaj a ntreprinderii a nceput realizarea produsului finit. Livrrile trebuie fcute din
28

or n or sau din dou n dou ore, astfel furnizorii avnd adesea mai puin de opt ore pentru a rspunde la cererile beneficiarilor. Pentru asigurarea condiiilor menionate mai sus unitatea economic trebuie s ncheie cu furnizorii contracte de aprovizionare pe termen lung. Aceasta se poate obine prin oferirea unui pre mai mare dect cel mediu pe pia. n alegerea furnizorilor ntreprinderea trebuie s se conduc de urmtoarea regul: mai nti se aleg furnizori care livreaz cantiti mari de materiale, piese, subansambluri, piese i care ocup mult spaiu, apoi cei care aprovizioneaz unitatea economic cu produse de valoare mare i sunt situai la deprtare. n cazul cnd furnizorii nu se pot adapta la procesul de producie a ntreprinderii beneficiare i livra materii prime, materiale, piese, semifabricate, etc. zilnic se poate recurge la aprovizionri sptmnale sau lunare. Trebuie de menionat, c implementarea metodei Just In Time necesit i un lucru enorm n alte domenii la care ne vom referi n continuare. n primul rnd, unitatea economic trebuie s aib o echip managerial bine pregtit, care s poat asigura calitatea mrfurilor recepionate, s cunoasc toate detaliile procesului de producie, s poat rezolva problemele ce apar n procesul implementrii i funcionrii metodei J. I. T., s conlucreze cu personalul i s intervin cu soluii propuneri noi. n al doilea rnd, n procesul implementrii metodei Just In Time ntreprinderea trebuie s foloseasc tehnica de calcul modern pentru conducerea i operarea sistemului de producie. Pentru nceput se pot folosi monitoare i terminale unite la un computer central i sisteme de transmitere a informaiei care s fie acionate doar cnd s-au acumulat anumite cantiti de piese sau subansambluri. n al treilea rnd, unitatea economic trebuie s dispun de un personal bine pregtii pentru implementarea i utilizarea metodei J. I. T. Aceasta se realizeaz prin pregtirea resurselor umane de la toate nivelurile prin intermediul unor cursuri, seminarii, vizite la alte ntreprinderi care au implementat i folosesc cu succes aceast metod.
29

n fine, metoda J. I. T. trebuie perfecionat prin reducerea continu a stocurilor, reducerea eforturilor de deplasare a materialelor, pieselor i subansamblurilor, mbuntirea fluxurilor informaionale, conlucrarea mai eficient cu furnizorii, etc. Caracteristic pentru metoda Just In Time este faptul c ea poate fi utilizat pentru orice tip de producie (n unicate, n serie, n mas), dar trebuie de inut cont de specificul fiecrei ntreprinderi n parte. Spre exemplu, n industria constructoare de maini metoda J. I. T. este utilizat cu succes. Aici exist o producie n serie, care depinde de muli furnizori i funcioneaz cu stocuri mari. Aceasta este caracteristic ntreprinderilor care produc autoturisme, camioane, maini agricole, maini unelte, etc. Metoda Just In Time a fost implementat cu succes la ntreprinderile Toyta, Honda (Japonia), Ford (S.U.A.), unde s-a nceput cu fabricile ce realizau autoturisme, tractoare, autocamioane i s-a extins i la alte tipuri de fabricaie specifice construciilor de maini. Pentru producia n unicate metoda J. I. T. se poate implementa n dou etape. La prima etap procesul de aprovizionare rmne neschimbat i s depun eforturi pentru reducerea ciclului de producie i reducerea volumului produciei neterminate. La etapa a doua se ncepe colaborarea cu furnizorii pentru coordonarea i sincronizarea livrrilor n funcie de programul de producie al ntreprinderii. Pentru producia mainilor i aparatelor complexe metoda Just IN Time se implementeaz fr dificulti, deoarece aceasta are un caracter de montaj din sute de piese i subansambluri primite de la furnizori. n acest caz furnizorii trebuie s separe comenzile repetate de cele unice i s dezvolte metode de producie speciale pentru comenzile repetitive. n fine, am vrea s menionm avantajele pe care le ofer utilizarea metodei de aprovizionare Just In Time, i anume: reducerea stocurilor din cadrul unitii economice aproape de zero; evitarea imobilizrii de fonduri bneti mari; diminuarea timpului de conducere;
30

creterea calitii produciei; realizarea unei producii n flux continuu. Subsistemul KANBAN

n confruntarea cu managerii europeni i de peste Ocean, japonezii au pus la punct o serie de metode care le-au adus realizri deosebite ntre care metoda KANBAN (etichetelor) ocup un loc important. Metoda a fost pus n aplicare cu bune rezultate, de foarte muli ani de firma Toyota Motor Company. Descrierea metodei. Metoda KANBAN presupune existena unei producii industriale realizate pe posturi de lucru, plasate unele lng celelalte pe fluxul tehnologic n sensul acelor de ceasornic. Reperul este preluat succesiv, trecnd de la un post de lucru la altul, de la stnga la dreapta. Paralel cu fluxul tehnologic se creeaz un flux al circulaiei informaiilor n sens invers procesului tehnologic, denumit Fluxul KANBAN-uri (figura 2.5).
Postul de lucru i-1
Flux Fluxul tehnologic

Postul de lucru i
Flux

Fluxul tehnologic

Postul de lucru i+1

Flux

Flux

KANBAN-uri

KANBAN-uri

KANBAN-uri

KANBAN-uri

Figura 2.5. Fluxuri CANBAN Condiia esenial a aplicrii acestei metode este c postul de lucru i condiioneaz volumul de producie ce va fi uzinat la postul de lucru i-1 i are producia condiionat la rndul su de postul de lucru i+1. Adic postul de lucru "i" comand ce i ct va produce postul de lucru i+1, dar are la rndul lui producia comandat - ce i ct - de ctre postul de lucru i-1 .a.m.d. Reperele circul de la un post de lucru la altul aezate n containere, fapt ce conduce la urtoarea situaie: postul de lucru i primete de la i-1 un container cu repere n care se gsete o etichet KANBAN, pe care o ridic i o returneaz postul de lucru i-1, etichet ce reprezint pentru acesta o dispoziie de uzinare (de producie) a unui container de repere, dat de ctre postul de
31

lucru i. Postul de lucru i-1 cnd a terminat uzinarea reperelor le aeaz n container mpreun cu o etichet KANBAN pe care-l trimite postului de lucru i. La rndul su, postul de lucru i va uzina reperele n cantitatea i calitatea cerut de postul de lucru i+1, le va aeza n containere mpreun cu eticheta i le va trimite postului de lucru urmtor, deci i+1. Conform acestui raionament, ntre dou posturi de lucru consecutive se afl un numr finit de etichete KANBAN egal cu numrul de containere care circul ntre ele sau ateapt la uzinare. Se constat deci, c dac toate etichetele KANBAN sunt la postul de lucru i, atunci postul de lucru i-1 nu are nici o etichet n planul su de uzinare, deci are producia ntrerupt, ateptnd comanda de la postul de lucru i care de fapt dirijeaz producia postului de lucru i-1. Deci o etichet KANBAN n aceast situaie poate fi n planul de uzinare al postului de lucru productor i aceasta are deci comanda de lucru, sau la postul de lucru beneficiar, situaie n care postul de lucru precedent are producie sistat. Atunci cnd posibilitile de lucru sunt situate la distan unul fa de altul, n secii diferite, este recomandabil crearea unor depozite de stocaj pentru containere, att la postul de lucru productor, ct i la beneficiar. n acest caz, alturi de eticheta KANBAN propriu-zis de producie, se va folosi i o etichet KANBAN de transport, care va nsoi containerele pe parcursul transportului. Se procedeaz astfel: operatorul de transport va cuta s aduc un nou container din depozitul de stocuri al postului de lucru i-1 cnd postul de lucru i a folosit containerul cu piese de la care ia ridicat eticheta KANBAN de transport. Lund containerul cu repere din depozitul de stocaj al postului de lucru i-1 reine eticheta KANBAN de producie pe care o returneaz mpreun cu un container gol postului de lucru i-1 - dnd de fapt acestuia comanda de uzinare. Apoi al va deplasa containerul cu repere la depozitul de stocaj al postului de lucru i unde i se va ataa o etichet KANBAN de transport, de unde apoi la cerere va fi introdus pentru uzinare la postul de lucru i (figura 2.6).

32

Figura 2.6.Procesul de micare a KANBAN-urilor Etichetele sunt concepute pentru fiecare tip de repere ce se uzineaz i conin date pentru identificarea posturilor de lucru care uzineaz reperul, crora li se adreseaz reperul, cantitatea din fiecare reper, caracteristicile acestuia, nivelul stocului de siguran. Problema principal pentru operator este de a stabili ordinea de prioritate a introducerii reperelor n fabricaie, atunci cnd ele se produc n cantiti diferite, dar formeaz coninutul aceluiai container. Raionamentul este c se va lansa n fabricaie de fiecare dat reperul evitrii apariiei rupturilor n flux de producie este bine s se constituie un stoc minim de containere pentru fiecare reper fabricat. n acest caz se folosesc pentru fiecare reper doi indici i anume: unul al produciei totale, iar cellalt al nivelului de alert la care trebuie lansat n producie reperul respectiv. Deci fiecare etichet din planul de uzinare al punctajului de lucru va avea doi indici. Exemplu: n planul de uzinare al postului de lucru i-1 sunt prevzute reperele R1 cu 8 etichete n circulaie, reperele R2 cu cinci etichete n circulaie. Cazul 1. n planul de uzinare al postului de lucru i-1 nu exist etichete, deci acesta are producie sistat, nefiind cerere din partea postului de lucru i. Cazul 2. n planul de uzinare al postului de lucru i-1 exist trei etichete KANBAN din fiecare reper. Deci pentru reperul R1 vor fi n stocaj 8-3=5 containere pentru reperul R3 vor fi n stocaj 3-3=0 containere pentru reperul R2 vor fi n stocaj 53=2 containere. Deci pentru reperul R1 i R2 se vor folosi etichete KANBAN de transport, iar pentru R3 se va lua decizia de a fi lansat preferinial n fabricaie la postul de lucru i-1.
33

Pentru calculul numrului de containere putem folosi relaia:

N= Nr Rf K Cc

, unde:

Nr - numrul mediu de repere solicitat n unitatea de timp; Cc - capacitatea containerului; Rf - cadena fabricaiei (intervalul de timp la care trebuie pus la dispoziia fabricaiei un container); K - coeficientul de corectare (aproximativ 10% din NrRf). Conform opiniei profesorului Shiego Shingo, n lucrarea Managementul produciei, problema principal este nu cum determinm numrul de containere, ci cum mbuntim sistemul de producie pentru a folosi un numr minim de containere n circulaie. Acest lucru se poate realiza prin: reducerea timpului pentru schimbarea seriei de fabricaie; reducerea sau nlturarea neritmicitilor n fabricaie; asigurarea supremaiei stocurilor de siguran atunci cnd ele sunt judicios dimensionate etc. Aplicarea acestei metode KANBAN n practic presupune: existena unui sistem informaional bine pus la punct care s evidenieze toate problemele dificile cu care se confrunt managementul produciei n unitatea respectiv; asigurarea unei fluiditi ridicate a circulaiei produselor; studierea atent a cerinelor pieei produsului respectiv; eliminarea hazardului i dezvoltarea unor relaii de parteneriat att cu furnizorii, ct i cu beneficiarii; polivalena profesional a executanilor care s fie folosii nu numai la activiti de baz, ci i n cele de deservire, ntreinere; creterea continu a nivelului calitii produselor. Implementarea metodei conduce la o serie de avantaje ntre care enumerm: rapiditatea circulaiei informaiilor despre maini, utilaje, defeciuni, rebuturi etc. ntre posturile de lucru; dezvoltarea unor legturi concrete dintre posturile de lucru;
34

 adaptibilitatea produciei la cerere; mbuntirea activitii de service pentru clieni; descentralizarea i simplificarea managementului produciei; realizarea unei gestiuni financiare facile etc. reducerea stocurilor de producie; executarea unei producii mai apropiate de volumul cererii fr a fi necesar un stoc diversificat, necesitnd astfel un cost mai mic de producie; mai bun stpnire a fluxurilor de fabricaie prin sisteme de vizualizare; crearea condiiilor necesare introducerii unor sisteme flexibile de fabricaie; reducerea termenilor de transmitere a informaiei i de circulaie a pieselor; simplificarea activitii de programare a produciei prin transferul anumitor activiti ale acesteia la nivelul atelierului de producie. Dei sistemul KanBan ofer un ir mare de avantaje, acesta i are i limitele sale, printre care inem s menionm urmtoarele: proces de producie repetitiv; cantiti mari; numr limitat de produse; produse standarde. n scopul diminurii sau evitrii riscului i a cheltuielilor fiecare ntreprindere trebuie s-i aleag metoda de aprovizionare potrivit specificului su. Reieind din alegerea fcut unitatea economic, din acest moment, poate trece la implementarea acesteia prin planificarea i organizarea aprovizionrii n general. i numaidect aceste activiti trebuie s fie urmate de un control prin care se vor verifica rezultatele finale cu obiectivele stabilite.

35

CAPITOLUL 3. ORGANIZAREA I CONTROLUL APROVIZIONRII

3.1. Principii generale de organizare a aprovizionrii Organizarea activitii de aprovizionare reprezint procesul de formare a structurii compartimentului specializat, care ofer posibilitatea personalului s lucreze eficient i trebuie efectuat reieind din sarcinile ce stau n faa acestui compartiment din cadrul unitii economice. Sarcinile comparimentului de aprovizionare sunt urmtoarele: culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor privind necesarul de aprovizionat, lund n consideraie preurile pe pia la materiile prime i materialele necesare, numrul furnizorilor, condiiile de procurarea a acestora etc.; determinarea pe perioade a necesarului de materii prime i materiale, echipamente, energie i combustibil n baza normelor de consum pentru ndeplinirea programei de producie; colaborarea cu celelalte compartimente ale unitii economice ce sunt antrenate n activitatea de aprovizionare; cutarea surselor de acoperire a necesitilor din contul surselor interne; studierea posibilitii i oportunitii stabilirii relaiilor de lung durat cu furnizorii; pregtirea ncheierii contractelor cu furnizorii; participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unitii economice; procurarea, depozitarea i ducerea evidenei materiilor prime i materialelor; asigurarea transportrii resurselor materiale n conformitate cu termenii stabilii n contract, reglarea furnizrilor n conformitate cu desfurarea procesului de producie; organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unitii economice, asigurarea depozitrii lor corespunztoare pregtirii i eliberrii pentru necesitile de producie;
36

 urmrirea aprovizionrilor i efectuarea msurilor corective, cnd este necesar. 3.2. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare. Derularea normal a procesului de aprovizionare depinde de organizarea n cadrul structurii de conducere a unitii economice a unui compartiment de specialitate sub form de departament, servicii, birouri n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei. Experiena practic i teoria economic ne ofer mai multe sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul firmei. Cele mai rspndite sunt: 1) Sistemul funcional. Conform acestui sistem toate activitile sunt grupate pe urmtoarele sectoare: a) sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii. b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor locurilor de munc, innd cont de graficele date, de sectorul de programare i se organizeaz n funcie de nomenclatorul de materiale. c) sectorul depozite asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n firma beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor resurselor n funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre toate sectoarele compartimentului de aprovizionare exist relaii de colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la nivelul efului de compartiment. Schematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n figura 3.1. eful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de programe

Sectorul materiale

Sectorul depozite

37

Figura 3.1. Sistemul funcional de organizare a aprovizionrii 2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare rspunznd de asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, precum i asigurarea depozitrii materialelor. Schematic acest sistem se prezint n figura 3.2. eful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru materiale grupa A

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru materiale grupa B

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru materiale grupa X

Figura 3.2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup. Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control a modului de utilizare a resurselor materiale n consum. 3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile consumatoare. Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, n funcie de destinaia de consum se prezint n figura 3.3.

38

eful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru secia 1

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru secia 2

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru secia... X

Figura 3.3. Sistemul de organizare a aprovizionrii n funcie de destinaia de consum Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la nivelul fiecrei grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un control permanent i eficient a destinaiei de consum a materialelor. Dezavantajul const n aceea, c deseori, nomenclatorul de materiale pentru o secie este foarte larg i numrul de furnizori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de complexitate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite. 4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte. Schematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura 3.4.

39

eful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de aprovizionaredepozitare materiale auxiliare

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru secia 1

Sectorul de aprovizionaredepozitare pentru secia 2

Figura 3.4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminarea n mare msur a dezavantajelor care le sunt specifice. n literatura de specialitate se prezint i alte forme de organizare a compartimentului de aprovizionare practicat la nivelul marilor ntreprinderi (corporaii, trusturi etc.). Un exemplu de acest fel este prezentat n figura 3.5.

40

Conductorul compartimentului de aprovizionare

Departament Planificare-control

Departament Procurare

Departament Recepie

Departament Transport

Prognoze strategii

Studiul pieei alegere furnizori

Primire recepie

Trafic

Programe aprovizionare Negociere, convenii, contracte

Depozitare

Manipulare materiale

Evidene, situaii statistice

Gospodrire containere

Expediere eliberare

Aprovizionare operativ Rapoarte

Magazii gestiuni

Figura 3.5. Structura departamental a compartimentului de aprovizionare n cadrul ntreprinderilor mari. Fiecare din cele patru departamente din cadrul compartimentului de aprovizionare trebuie s aib funciile sale specifice. Departamentul de planificare i control trebuie s se ocup de previzionarea necesarului de materiale, materii prime, controleaz stocurile, ntocmete diferite dri de seam despre privind contractele de aprovizionare . a. Departamentul de procurare, la rndul su, trebuie s asigure cutarea surselor de acoperire a necesitilor unitii economice cu resurse, contacteaz i aleg cei mai convenabili furnizori etc. Departamentul recepie primete i depoziteaz materialele intrate la ntreprindere, duce evidena lor i le pregtete pentru consumul intern, etc. Departamentul de transport trebuie s organizeze i s asigure transportarea resurselor la unitatea economic i n cadrul ei . a. Fiecare din aceste

41

subdiviziuni mai poate avea i alte funcii n dependen de specializarea ntreprinderii. Stabilirea locului compartimentului de aprovizionare n cadrul structurii organizatorice trebuie s se fac n funcie de natura activitii productive a ntreprinderii, i anume: cnd costul resurselor materiale are o pondere ridicat n costul se organizeaz distinct i se plaseaz n subordinea produciei finite, iar unitatea economic este mare, compartimentul de aprovizionare conductorului organizaiei; cnd aprovizionarea este relativ simpl, constant i preurile stabile, iar ntreprinderea este de dimensiune mijlocie, compartimentul de profil se poate plasa n subordinea directorului producie; cnd aprovizionarea este relativ simpl, iar resursele materiale se revnd dup o prelucrare redus i fr costuri mari, compartimentul specializat se poate plasa n cadrul seciei de vnzri.

3.3. Personalul specific i sistemul de relaii a compartimentului de aprovizionare. Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi i funcii a atribuiilor i responsabilitilor specifice astfel nct s se realizeze ncrcarea raional a fiecrui post. Se urmrete ca volumul de munc, gradul de complexitate a acesteia, s asigure, n condiii de intensitate normal, folosirea integral a timpului de lucru al fiecruia dintre angajai. Structura de personal specific compartimentului de aprovizionare poate cuprinde, n funcie de sistemul de organizare ales, urmtoarele poziii: - eful de compartiment (ef birou, ef serviciu, ef-director departament, vicepreedinte-preedinte aprovizionare, etc.) are rolul de a coordona ntreaga activitate a subdiviziunii n concordan cu obiectivul managementului aprovizionrii, asigurnd n acelai timp, antrenarea corespunztoare a personalului din subordine, n contextul politicii de motivare promovat pe ansamblul firmei. Acesta, trebuie s dispun de capacitate organizatoric,
42

analitic i sintetic de profunzime, flexibilitate i adaptabilitate conjunctural, cunotinele i aptitudinile necesare unui manager de nivel mediu i/sau de vrf, dublate de o bun cunoatere a politicii comerciale, a legislaiei n domeniu, precum i a tendinelor nregistrate pe piaa din amonte. - agenii de aprovizionare (achizitori; procuriti) au, n principal, rolul de a asigura transferul resurselor materiale de la furnizori, cu atribuiile i responsabilitile departamentelor ce decurg din realizarea acestuia. Se regsesc la nivelul de procurare, limitele atribuiilor, competenelor i grupelor de aprovizionare operativ, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a responsabilitilor acestora variind, de asemenea, n funcie de sistemul de organizare adoptat de firm, n vederea realizrii funciei operative, efective a aprovizionrii. Tendinele actuale sunt de ncadrare a agenilor de aprovizionare n categoria factorilor generatori de profit, n acest sens fiind de necontestat rolul pe care acetia pot s-l aib n depistarea celor mai rentabile surse de furnizare i cumprarea resurselor materiale n cele mai avantajoase condiii, cu implicaii directe asupra reducerii costurilor procesului de aprovizionare. Pe plan mondial se nregistreaz o tendin de cretere a stabilitii n meseria de achizitor, situat n limitele a 15-20 de ani de activitate, precum i contientizarea importanei acestei profesii, manifestat prin constituirea n asociaii profesionale pe baz de statut. - analitii de aprovizionare au rolul principal de a asigura realizarea funciei previzionale i de control-evaluare a managementului aprovizionrii, scop n care au atribuii, competene i responsabiliti precizate pentru realizarea activitilor specifice legate de acestea. Se pot regsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare-contractare, n special n cadrul firmelor mari, la care se manifest deja faza de integrare a aprovizionrii i la care complexitatea activitii implic n mod necesar crearea posturilor de analiti. - experii i dispecerii n transporturi apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai n cadrul firmelor mari i foarte mari, cu subuniti de consum numeroase i dispersate n teritoriu (vezi organizarea departamental), avnd rolul de a asigura alimentarea n timp util i n condiii de eficien a
43

acestora; practic acetia au ca principale atribuii asigurarea micrii materialelor n afara i n interiorul unitii, asigurarea necesarului de mijloace de transport, a condiiilor de realizare operativ a operaiunilor de ncrcare, descrcare, manipulare a resurselor materiale, precum i stabilirea celor mai adecvate modaliti de realizare a aciunilor menionate anterior. n ceea ce privete relaiile compartimentului de aprovizionare cu celelalte compartimente din cadrul firmei i cu uniti din afara acesteia, ele sunt deosebit de complexe, viznd practic toate domeniile de aciune (interne sau externe) cu implicaii posibile asupra realizrii n condiii de eficien sporit a procesului de aprovizionare. Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere operativ a fabricaiei, care furnizeaz date i informaii privind volumul i structura produciei prevzute pentru execuie, ealonarea fabricaiei acesteia - elemente care servesc la elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material i tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfoar continuu pentru a se asigura corelarea permanent a planului i a programelor de aprovizionare cu cele de producie (avnd n vedere c pe parcursul anului pot interveni schimbri cerute de cumprtorii produselor, de pia n general, pentru care trebuie asigurat adaptarea); compartimentul de desfacere (vnzare) a produselor, care pune la dispoziie date i informaii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje i materiale; compartimentele financiar i de contabilitate, pentru evidenierea intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau achiziionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite i acceptate), asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime i materialelor, implicit a vitezei de rotaie, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de
44

transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite .a.; compartimentul de transport, pentru asigurarea i meninerea n stare de funcionare normal a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili i lubrifiani necesari funcionrii acestora, a pieselor de schimb pentru ntreinere i reparare; compartimentul tehnic care pune la dispoziie listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor, lucrrilor, prestaiilor prevzute pentru execuie, specificaiile materiale; depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii i recepiei loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarii i pstrrii raionale a acestora, evidenei i securitii , urmririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comand, eliberrii pentru consum a materialelor .a.; cu seciile i atelierele de producie, cu subunitile auxiliare i de servire, pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale auxiliare, corelarea operativ a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaie, controlul utilizrii resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substitueni eficieni etc.; compartimentul de cercetare-dezvoltare cruia i pune la dispoziie informaii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, aprute pe piaa n amonte, care pot fi avute n vedere pentru modernizarea produselor din fabricaia curent sau la cele noi prevzute pentru asimilare; compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepiei calitative i atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori. Toate aceste relaii sunt orientate n sensul: asigurrii integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a bazei materiale, n volumul i structura strict corelate cu cea a consumului productiv i neproductiv;
45

folosirii cu maxim eficien a resurselor aprovizionate; ncadrrii n consumurile specifice din documentaiile tehnico-economice i stocurile prestabilite; valorificrii complete i eficiente a materiilor prime .a. Relaiile externe ale compartimentelor de aprovizionare a unitilor economice se desfoar pe urmtoarele direcii: furnizorii interni sau externi a ntreprinderii pentru procurarea resurselor necesare, stabilirea condiiilor de livrare, ncheierea contractelor i derularea livrrilor; organizaii specializate de cercetare a pieei de furnizare, care pot oferi informaii privind conjunctura pieei, evoluia preurilor de pe piaa de furnizare, etc.; organizaii specializate n importurile de resurse pentru achiziionarea i aducerea resurselor de la furnizorii externi; bursele de mrfuri pentru informarea privind resursele oferite pentru ntreprinderi organizatoare de trguri i expoziii care pot oferi ntreprinderi de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a instituiile financiar-bancare pentru efectuarea operaiunilor de plat vnzare, potenialul pieei i tendine n evoluia preurilor; informaii despre furnizorii poteniali; resurselor de la furnizori; a cumprturilor, acordarea creditelor pentru achiziionarea resurselor i reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii; ntreprinderi specializate n recuperare i comercializare resurse refolosibile n scopul procurrii unor resurse de acest gen, care prezint interes pentru folosire, fiind mai economice dect cele noi pentru anumite destinaii de aconsum.

46

3.4. Controlul aprovizionrii Controlul aprovizionrii reprezint procesul de urmrire i msurare a rezultatelor obinute n perioada de dare de seam i compararea lor cu cele planificate, i luarea unor msuri privind mbuntirea activitii pe viitor. Controlul activitii de aprovizionare se efectueaz de ctre compartimentul de profil din cadrul unitii economice sau de ctre managerul acestui compartiment. La general aceast activitate const din urmtoarele: urmrirea livrrii de ctre furnizori a materialelor, materiilor prime, a combustibilului, energiei, etc. la termenele i condiiile specificate n contractele de aprovizionare; ducerea evidenei comenzilor n ordinea cronologic a termenelor de livrare; controlul cantitativ i calitativ al materialelor primite, etc.

Conform datelor furnizate de ctre ntreprinderile studiate, n cadrul controlului procesului de aprovizionare se efectueaz mai multe msuri, printre care principalele sunt: analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse; analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora i a programelor de aprovizionare; analiza dinamicii stocurilor de resurse; analiza modului de utilizare i valorificare a resurselor materiale. Analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse. Drept scop al acestei analize este evidenierea posibilitilor ntreprinderii n asigurarea cu materii prime i materiale de baz utilizate n procesul de producie. n acest context se efectueaz, n primul rnd, analiza structurii surselor de aprovizionare pe piaa intern i extern i principalii furnizori, precum i gradul de dependen fa de anumii furnizori. n ceea ce privete analiza ofertelor de materii prime i resurse materiale managementul unitilor economice ia n consideraie urmtoarele caracteristici:

47

 nivelul preului oferit, comparativ cu cel mediu nregistrat n perioada anterioar; cantitatea posibil de livrat de ctre furnizori ntr-o anumit perioad; calitatea materiilor prime i resurselor materiale oferite; condiiile de livrare (plat, transport, servicii, faciliti acordate, etc.). Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora i a programelor de aprovizionare. n cadrul ntreprinderilor analizate aceast analiz se efectueaz pe mai multe direcii, urmrindu-se acoperirea cu contracte a necesarului de aprovizionat, realizarea programului de aprovizionare pe total i pe categorii de resurse, i asigurarea necesarului pentru producie. Indicatorii de baz pentru aceast analiz sunt urmtorii: 1. Gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat din fiecare surs, care se determin conform relaiei:
Gci = Qci Napri

, unde:

Qci cantitatea contractat de resursa i: Napri necesarul de aprovizionat din resursa i. 2. Indicile de realizare a necesarului de aprovizionat i determinarea influenei factorilor.
I Napr = Napref Naprpl

, unde:

Napref necesarul de aprovizionat efectiv; Naprpl necesarul de aprovizionat planificat. Necesarul de aprovizionat pentru orice tip de resurs se calculeaz conform formulei:
Napr = Np + Sf Si Ri ,

unde:

Np necesarul pentru realizarea produciei planificate; Sf stoc final; Si stoc iniial; Ri rezerve interne.
48

Influena aciunii factorilor se determin prin metoda substituiei n lan, prin urmtoarele relaii: a) influena modificrii stocului iniial (Si):
I Napr ( Si ) = Np pl + Sf pl Sief Ri pl Np pl + Sf pl Si pl Ri pl

b) influena modificrii stocului final (Sf):

I Napr ( Sf ) = Np pl + Sf ef Sief Ri pl Np pl + Sf pl Sief Ri pl

c) influena modificrii rezervelor interne (Ri):

I Napr ( Ri ) = Np pl + Sf ef Sief Rief Np pl + Sf efl Sief Ri pl

d) influena modificrii necesarului pentru realizarea produciei planificate (Np):

I Napr ( Np ) = Npef + Sf ef Sief Rief Np pl + Sf efl Sief Rief

3. Indicile coeficientului de variaie (Cv) cu ajutorul cruia se determin ritmicitatea realizrii programului de aprovizionare, conform relaiei:
I Cv = Cvef Cv pl

Cu ct ICv se apropie mai mult de 1, cu att se poate afirma c programul de aprovizionare s-a realizat. Pe lng aspectul cantitativ menionat mai sus, n procesul analizei derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora i a programelor de aprovizionare, de ctre ntreprindere trebuie urmrit i aspectul calitativ, care include astfel de elemente: - calitatea resurselor i serviciilor oferite de furnizori; - respectarea termenelor de livrare; - controlul recepiei materiilor prime i materialelor i depozitarea lor; - reclamaiile privind calitatea inferioar sau necorespunztoare; - dinamica reclamaiilor calitative; - volumul i ponderea refuzurilor calitative n volumul total al aprovizionrilor, etc.

49

Analiza dinamicii stocurilor. Pentru urmrirea dinamicii stocurilor efective din cadrul ntreprinderii i apariia fenomenelor negative de gestionare a lor se utilizeaz metoda minim-maxim. Metoda minim-maxim este o metod de urmrire a existenei i micrii stocurilor de materii prime i materiale, indiferent de importana acestora n procesul de producie. Aceast metod de control a stocurilor se realizeaz n trei etape: 1. Prin fia fiecrui material, se stabilete limita minim i maxim a stocului, precum i nivelul de alarm declanatoare a aciunilor operative de aprovizionare, pentru a menine stocurile la un nivel normal. 2. Semnalizarea seciei de aprovizionare a ntreprinderii n cazul depirii limitei maxime sau atingerea limitei minime a stocurilor. 3. Secia de aprovizionare stabilete msurile necesare pentru ncadrarea n limitele normale a stocurilor pentru procesul de producie. n cadrul acestui tip de control se efectueaz i analiza dinamicii stocurilor efective n comparaie cu limitele normale. Pentru aceasta se determin materiile prime i materialele care prezint abateri fa de nivelul considerat normal. Pe lng metodele menionate mai sus ntreprinderile din industria cofetriei utilizeaz analiza gradului de imobilizare i a gradului de asigurare a continuitii consumului de materii prime i materiale n procesul de producie. Acest tip de analiz se realizeaz cu ajutorul a doi indicatori specifici: durata de imobilizare a stocurilor, care depinde de mrimea medie anual a stocurilor de materii prime i materiale i ieirile de la depozitele ntreprinderii, care se calculeaz conform relaiei:
Di = S 360 E

[zile], unde:

S - stoc mediu anual;

E ieirile din depozit. rezerva de materii prime i materiale n zile, calculat conform formulei:
Rz = Sef Cmz

, unde:
50

Sef stoc efectiv; Cmz consumul mediu zilnic. Analiza modului de utilizare i valorificare a resurselor materiale. Aceast analiz se bazeaz pe mai muli indicatori, printre care principalii sunt: 1. Consumul specific planificat, care se realizeaz cu ajutorul indicatorilor consumului specific realizat efectiv fa de cel planificat sau fa de cel realizat n perioada precedent.
Ics = CSef 100% CSpl

Ics =

CSef 100% , CSb

unde:

Ics indicile consumului specific; CSef consumul specific efectiv; CSpl consumul specific planificat; CSb consumul specific n perioada precedent. 2. Coeficientul de utilizare a materialelor (Kum), ce reflect gradul n care se regsete materialul n produsul finit. Acesta se calculeaz prin urmtoarele metode:
Kum = Cn CSpl Kum = Cn CSef

, unde:

Cn consumul net de materiale. 3. Ponderea pierderilor de materii prime i materiale, care se calculeaz conform relaiilor: - din cauza pierderilor tehnologice (Ppt):
Ppt = pt 100% CSpl pt 100% , CSef

sau

Ppt =

unde:

pt pierderi tehnologice. - din cauza pierderilor netehnologice (Ppnt):

Ppnt = pnt 100% CSpl pnt 100% , CSef

sau

Ppnt =

unde:

pnt pierderi netehnologice. ndeplinirea funciilor de organizare i control a aprovizionrii sporete eficiena activitii totale a unitii economice i mrete competitivitatea produselor pe pia.

51

CAPITOLUL 4. PLANIFICAREA APROVIZIONRII

4.1. Esena planificrii aprovizionrii Procesul de planificare a activitii de aprovizionare a unitii economice const din urmtoarele etape: 1. Planificarea programei de producie, lund n consideraie capacitatea de producie i volumul comenzilor precedente de resurse materiale i materii prime. Aceast etap reprezint o activitate complex, deoarece cuprinde elaborarea programei de producie calendaristic, pe subdiviziuni ale ntreprinderii i n cadrul acestora. Planificarea calendaristic a produciei presupune defalcarea sarcinilor din programa de producie anul a ntreprinderii pe luni n concordan cu capacitatea de producie a subunitii conductoare i termenele de livrare a resurselor. Aceast desfurarea se concretizeaz sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe subuniti se efectueaz n raport cu capacitile de producie ale acestora i relaiile tehnologice dintre ele. 2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificat bazat pe programa de producie. Aceasta se pot determina dup formula:
Nrm p = Nc VPM

, unde

Nrmp - necesarul de resurse materiale n perioada planificat, Nc - norma de consum, VPM - volumul produciei marf. 3. Cutarea surselor de acoperire a necesitilor de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face n funcie de nivelul preurilor la resursele corespunztoare, condiiile oferite de acetia i ali factori. 4. ncheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, lundu-se n consideraie, aa factori: necesare; transportarea partidelor achiziionate;
52

formele de achiziionare a resurselor materiale i materiilor prime

 livrate;

cantitatea i calitatea resurselor materiale i a materiilor prime

periodicitatea livrrilor; sigurana n afaceri; penaliti n caz de nendeplinire a condiiilor contractului.

5. Furnizarea resurselor materiale. n urma sintezei literaturii de specialitate i a cercetrilor efectuate, am ajuns la concluzia, c modelul de lanificare a necesarului de resurse materiale destinat ntreprinderii poate fi prezentat prin figura 4.1.
Comenzile consumatorului Schimbri tehnicoconstructive ale produciei Elaborarea programelor de producie. (Ce i cnd trebuie de fcut). Prognoze Date normative despre circulaia i reglarea stocurilor

Date despre resursele materiale. Specificarea produciei.

Calcule. Activiti logice. Determinarea necesitilor i descoperirea abaterilor. Reglarea timpului i furnizrilor, stocurilor i cheltuielilor.

Date despre stocurile din bilan. Termenii stabilii de furnizare.

ntocmirea i corectarea graficelor de ncrcare a utilajului.

Informaia de activitile necesare. Ce trebuie de comandat? Ce materiale trebuie anulate? Ce materiale trebuie realizate? Corespunde graficul de lucru condiiilor reale?

Controlul i reglarea micrii i folosirii resurselor materiale n seciile de producie.

Figura 4.1. Modelul de planificare a necesarului de resurse materiale

53

4.2. Nomenclatorul de materiale baza elaborrii programelor de aprovizionare Pentru asigurarea bazei materiale necesare desfurrii n condiii normale a activitii se pornete n mod logic de la identificarea structurii i volumului necesitilor, n general, structura acestor necesiti fiind foarte extins, iar evidena, urmrirea i controlul acesteia implicnd un volum extraordinar de mare de informaii i de munc pentru prelucrarea operativ a acestor informaii, este mai mult dect necesar ca toate acestea s prin utilizarea sistemelor computerizate. n acest sens, un rol important revine nomenclatorului de materiale, care reprezint de fapt, o list centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate dup diferite criterii i individualizate prin toi parametrii fizico-chimici, dimensionali i de calitate, precum i sursele de furnizare, condiiile de livrare i preurile de ofertare cute ale acestora. La elaborarea nomenclatorului de materiale particip sau sunt antrenate aproape toate compartimentele firmei, pentru identificarea real a tuturor necesitilor de resurse materiale, definindu-se n detaliu fiecare articol, n baza informaiilor disponibile. Purttorii de informaii care stau la baza ntocmirii nomenclatorului sunt, n principal, urmtorii: reetele de fabricaie; documentaiile de execuie; specificaiile de materiale ntocmite de compartimentele tehnice; necesarele de materiale emise de compartimentele funcionale i de execuie; fiele de depozit; cataloagele de STAS-uri; ofertele, prospectele, pliantele furnizorilor, etc. Pe aceste baze, pentru o informare complet asupra fiecrui material, se pot ntocmi fie de material care s cuprind: denumirea, calitatea, dimensiunile, STAS-ul, furnizorii acceptai i cei poteniali, condiiile de livrare solicitate,
54

lotul optim de livrare, consumul programat nivelul stocului curent i de siguran , produsele la care se utilizeaz, materialele nlocuitoare, etc. Un exemplu a unei fie este prezentat mai jos. Fia de materiale
Nr. ..... 1. 2. 3. 4. 5. CARTELA MATERIALULUI FIIER M

Denumire...................................................... u/m .................................. pre .................. Calitate, dimensiuni, format ................................................................ Alte caracteristici................................................................................. STAS, norm intern, caiet de sarcini, proiect.................................... Nr. crt. FURNIZORI ADRESA FIIER F nr...

6.

Condiii de livrare ce se solicit

- ambalare......................................................... - transport....................................................... - etichetare, marcare............................................ - recepie............................................................. - alte condiii.......................................................

7. 8. 9.

Mrimea lotului optim de livrare........................................................ Consumul (zilnic, lunar, trimestrial, anual).......................................... Stocul: - curent mediu (zile, cantiti).............................

10.

Produsele la care se consum: Nr. crt. Denumirea produselor Fiier P nr.

11.

Materiale nlocuitoare: Nr. crt. Denumirea materialelor Fiier M nr.

Datele din nomenclator asigur, de fapt, vehicularea informaiilor i asigurarea comunicrii ntr-un limbaj comun att ntre utilizatorii interni, din cadrul firmei, ct i ntre beneficiar i furnizori.
55

Pentru prelucrarea automat a datelor structura materialelor cuprinse n nomenclator trebuie codificat, prin clasificarea i gruparea resurselor n subdiviziuni distincte (grup, subgrup, familie, clas, tip, sortiment, dimensiune, marc). Principalul criteriu de clasificare l constituie natura resurselor, din acest punct de vedere, putndu-se evidenia grupele mari de: metale feroase, neferoase, materiale de construcii, materiale i se din lemn, produse petroliere; componente electronice i electrotehnice, etc. Sintetiznd cele artate anterior, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune dou etape: 1. pregtirea aciunii, respectiv strngerea, culegerea datelor din purttorii de informaii i stabilirea formei de realizare a nomenclatorului; 2. elaborarea propriu-zis, prin parcurgerea urmtorilor pai: a) ntocmirea listei centralizatoare a resurselor; b) structurarea i aranjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se poziia real a fiecruia. Practic aceasta se realizeaz prin mai multe iteraii succesive de grupare i regrupare i prezint o mare importan, operaiunea fiind ntr-un raport de condiionare reciproc cu sistemul de codificare ales; c) codificarea (indexarea articolelor) - reprezint operaiunea de atribuire a simbolurilor pentru substituirea denumirii materialelor (articolelor) printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigur: denumirea prescurtat a articolelor din nomenclator, creterea operativitii n vehicularea informaiilor i prelucrarea automat a datelor. Ca sisteme de indexare, cele mai utilizate la ora actual n ara noastr sunt cel alfanumeric i cel numeric, in diferitele sale variante (zecimal, centizecimal, milenar i combinat). d) nominalizarea furnizorilor cunoscui i a preurilor de ofert pentru fiecare articol. De menionat, c n cazul n care se dorete o cunoatere mai aprofundata a furnizorilor i condiiilor specifice de satisfacere a unor comenzi, n afara celor dou informaii (furnizor-pre) se pot include i condiiile de plat, de livrare, datele de identificare a furnizorilor, etc., sau se poate face trimiterea ia fiierul furnizorilor, alctuit din fia informativ complet a fiecrui furnizor.
56

Pentru ca nomenclatorul de materiale s aib utilitate practic, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: - s fie relativ complet, adic s cuprind toate articolele necesare firmei, pe subsisteme componente i pe toat perioada de gestiune; - s prevad poziii de rezerv pentru eventualitatea apariiei de noi articole necesare; - sa cuprind fiecare articol distinct, la o singur poziie, cu un singur cod; - s fie completat cu noile informaii care impun aciunea. 4.3. Elaborarea i structura programului de aprovizionare n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape: 1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare; 2) etapa de elaborare propriu-zis a planului; n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru ntocmirea planului, se precizeaz nomenclatura de materiale i se definitiveaz normele de consum de materii prime i materiale pentru toate produsele prevzute n plan. Pentru fiecare categorie de resurs material urmeaz a se determina norma de consum. Norma de consum reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n anumite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice. Norma de consum de aprovizionare se formeaz din 3 elemente: consumul net sau util (Cu), care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi regsit n produsul finit sau a participat efectiv la realizarea lui; pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca urmare a desfurrii procesului tehnologic;
57

pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;

tehnico-organizatorice n normarea consumurilor de materiale se determin urmtorii indicatori: a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizeaz proporia n care materialul consumat se regsete n produsul finit.
Ku = Cu Nc

b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa de consumul util al produsului.
Kc = Nc Cu

c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arat msura n care cantitatea din materialul croit se regsete n produs i se determin lund n consideraie suprafaa utilizat efectiv (Sn) i suprafaa materialului de croit (Sm), n cazul materialului cu grosime uniform sau volumele respective, n cazul unor grosimi diferite ale materialului:
Kcr = Sn Vu = Sm Vm

n care;

Vu - volumul materialului util. Vm - volumul materialului de croit. Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt: 1. Metoda analitic - permite elaborarea unor norme fundamentate tiinific, bazndu-se pe caicule privind fiecare element component al consumului, cu luarea n consideraie a condiiilor n care au loc aceste consumuri. La baza elaborrii normelor prin aceast metod se afl o serie de metodologii aprobate i o serie de indicatori normativi. 2. Metoda experimental se utilizeaz atunci cnd lipsesc normativele necesitate de folosirea metodei analitice de calcul. n acest caz se recurge la cuantificarea consumului util i a pierderilor lund n consideraie experiena acumulat. 3. Metoda statistic se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumuri asemntoare efectiv realizate n perioadele precedente.
58

Pentru fundamentarea planurilor i programelor de aprovizionare pentru o perioad de gestiune urmtoare este necesar nominalizarea cererilor de resurse materiale pe categorii i pe perioada dat, stabilirea nivelului (volumului) acestora, precum i precizarea surselor de acoperire a lor. Prima component, respectiv, structura material a resurselor necesare pe perioada considerat, se difereniaz n funcie de anumite criterii, astfel nct s permit conturarea strategiei i realizarea efectiv a procesului de aprovizionare n condiiile cele mai potrivite respectivei categorii de resurse. Principalele criterii de clasificare i grupele de resurse rezultate sunt urmtoarele: dup rolul pe care l au n desfurarea activitii, resursele materiale se pot mpri n materii prime de baz i materii prime auxiliare; dup destinaia de consum, sunt materiale pentru producia de baz i materiale pentru producia auxiliar (de servire, ntreinere); dup natura lor, diferenierea se face n: materiale metalurgice (feroase i neferoase), materiale i produse lemnoase, materiale i produse chimice, textile, etc., dup sursa de provenien, sunt resurse materiale indigene i din import; dup forma de aprovizionare, se difereniaz categoriile de resurse aprovizionate direct de la productori i cele aprovizionate prin intermediari; dup forma de prezentare, se deosebesc resurse materiale n fazele prime prelucrare i resurse materiale cu grad avansat de prelucrare. Cea de-a doua component, volumul resurselor materiale necesare, trebuie s fie real i judicios dimensionat, fundamentat pe programele de fabricaie i pe consumurile specifice programate, astfel nct s se asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre acestea i cea de-a treia component sursele de acoperire a necesitilor. n acest context indicatorii specifici ai planurilor i programelor de aprovizionare se pot mpri n dou categorii, astfel:
59

 indicatori care reflect necesitile de resurse materiale destinate realizrii activitii de ansamblu a unitii; indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu resurse materiale a necesitilor de consum. Programul de aprovizionare a unitii economice reprezint totalitatea cererilor de resurse materiale ale ntreprinderii pe o anumit perioad, pe categorii de resurse (materii prime, diferite materiale, piese de schimb, echipamente tehnice etc.), nivelul acestora i sursele de acoperire. Reieind din cele expuse mai sus programul de aprovizionare al unei ntreprinderi trebuie s aib urmtoarele obiective: aprovizionarea la timp, n cantitile i calitatea necesar a

ntreprinderii cu resurse; mbuntirea folosirii resurselor: sporirea productivitii muncii, reducerea duratei ciclului de producie, asigurarea ritmicitii procesului de producie, utilizarea complet i complex a materiilor prime i materialelor, micorarea duratei de circulaie a mijloacelor circulante, sporirea eficienei investiiilor i a altor indicatori; analiza nivelului tehnico-organizatoric al produciei i calitii produselor fabricate de ctre concurenii furnizorilor ntreprinderii i pregtirea propunerilor pentru sporirea nivelului concurenial al produselor, sau schimbarea furnizorilor pentru anumite tipuri de resurse. Pentru a realizarea aceste scopuri n cadrul unitii economice permanent se efectueaz urmtoarele activiti: elaborarea normativelor de rezerve ale materiilor prime i resurselor materiale folosite n procesul de producie; planificarea necesarului de materii prime, materiale, energie, combustibil i alte resurse; planificarea necesarului de materii prime i resurse materiale i coordonarea cu planurile de producie i normativele specifice de consum;

60

 elaborarea

msurilor

tehnico-organizatorice

pentru

micorarea

normelor i normativelor de consum a resurselor; cutarea canalelor i formelor de aprovizionare tehnico-material a produciei; ncheierea contractelor de furnizare; supravegherea ndeplinirii contractelor de furnizare; elaborarea bilanului de necesiti i consum a materialelor; planificarea aprovizionrii tehnico-materiale; organizarea transportrii, recepiei, depozitrii i pregtirea resurselor pentru procesul de producie; organizarea aprovizionrii cu resurse a locurilor de munc din cadrul seciilor ntreprinderii; evidena i controlul consumului resurselor n cadrul unitii economice; analiza eficienei folosirii resurselor la ntreprindere; stimularea mbuntirii folosirii resurselor de ctre personalul unitii economice; cercetri de marketing pe fiecare tip de resurse; Necesitatea elaborrii programului de aprovizionare a unitilor economice const n aceea, c anume n el se concentreaz politica global n asigurarea bazei materiale i cu echipamente tehnice necesare unei ntreprinderi pentru o anumit perioad de timp (an, trimestru, semestru). Acest program reprezint baza orientativ pentru delimitarea cadrului n care conducerea unitii economice i organizeaz ntreaga activitate de aprovizionare. n definirea coninutului programului de aprovizionare a ntreprinderii se au n vedere att obiectivele strategice specifice acestui domeniu de activitate, ct i modalitile de aciune care asigur ndeplinirea lor. Programul de aprovizionare se elaboreaz n conformitate cu: programul de producie al ntreprinderii; normativele rezervelor de resurse materiale;
61

normele

de

consum

materiilor

prime,

materialelor,

semifabricatelor, combustibilului, energiei, etc.; planul construciilor capitale, reconstruciilor, pregtirii producerii noilor produse, lucrrilor de reparaie i exploatarea utilajului, cldirilor, obiectelor de menire social-cultural, etc.; planificate; 1. 2. ntrirea legturilor cu furnizorii existeni i stabilirea relaiilor cu stocurile de resurse materiale la nceputul i sfritul perioadei

furnizorii poteniali; preurile la toate resursele tehnico-materiale. necesarul de resurse; sursele de acoperire a necesarului de resurse. producia de baz, inclusiv producerea semifabricatelor; necesitile de introducere a utilajului nou, modernizarea sau reconstrucia seciilor, sectoarelor de lucru din cadrul ntreprinderii; construciile capitale; lucrrile de menire social-cultural; crearea stocurilor.

Programul de aprovizionare cuprinde dou pri:

Necesarul de resurse este determinat de cheltuielile legate de:

repararea utilajului existent;

Necesarul de resurse al unei ntreprinderi include urmtoarele elemente: a) necesarul pentru realizarea planului i a programelor de producie, desfurarea activitii de ansamblu a unitii economice; b) stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune; c) necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producie specific a ntreprinderii, a activitii generale a acesteia [ a) + b) ]. Sursele de acoperire a necesarului de resurse a unei uniti economice cuprinde: a) surse interne (proprii) ale ntreprinderii:
62

 gestiune;

stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de

alte resurse interne;

b) surse din afara unitii economice: necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa intern i extern de materii prime i produse. Coninutul i structura planului de aprovizionare material a unitii economice se prezint n tabelul 4.1. Tabelul 4.1 Coninutul i structura planului de aprovizionare
Necesitile de resurse materiale pentru consum 1. Necesar pentru realizarea planului i programelor de producie, desfurarea activitii de ansamblu a ntreprinderii Np Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse de provenien) - resurse

1. Surse interne (proprii) ale ntreprinderii: a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune Si, b) Alte resurse Ri. 2. Necesar pentru formarea stocului de resurse 2. Surse din afara ntreprinderii materiale la sfritul perioadei de gestiune Sf a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa intern i internaional de materii 3. Necesar total de resurse materiale pentru prime i produse Na realizarea planului de producie specific al ntreprinderii (rdl+rd2), a activitii generale a acesteia - Ntp TOTAL NECESITI de resurse materiale i TOTAL RESURSE materiale i energetice de energetice pentru desfurarea activitii de acoperire a necesitilor de consum ale ansamblu a ntreprinderii ntreprinderii

Ntp = Si + Ri + Na Np + Sf = Si + Ri + Na Na = Np +Sf Si - Ri. (relaia fundamental a aprovizionrii) Pentru ca activitatea general a firmei s se desfoare n bune condiii este necesar asigurarea unui echilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune. Orice abatere de la aceast egalitate determin, fie imobilizri de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de materiale.

63

4.4. Metode de calcul a necesarului de aprovizionat. Necesarul de resurse materiale destinate realizrii activitii de baz poate fi determinat prin diverse metode. Metodologia concret de calcul este influenat de specificul ramurii, subramuri, grupelor de produse, precum i de natura resurselor materiale, de sursa de provenien etc. Metodele cele mai aplicabile sunt: 1. Metoda de calcul direct, care presupune determinarea necesarului propriu-zis, cu ajutorul urmtoarei relaii:
Na = Qi Nci , n care:
i =1 n

Na - necesarul dintr-un anumit timp de materiale; Qi - cantitatea de produse programat din produsul de tip i; Nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consum dintr-un produs de tip i; i=1...n - reprezint tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv. Aceast metod duce la determinarea mrimii reale pentru indicatorul calculat. 2. Metoda calculului prin analogie - se utilizeaz atunci cnd nu se cunosc normele de consum de materiale la produsele respective, din acest motiv utilizndu-se normele de consum specific de la alte produse asemntoare, analoge conform urmtoarei relaii.
Na = Q Nca K

, n care:

Q - reprezint volumul de producie programat dintr-un anumit tip de produs K - coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri de produse Nca - norma de consum de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog. Aceast metod conduce la determinarea unor necesiti de materiale mai mari sau mai mici dect cele reale. Din aceast cauz metoda respectiv se aplic foarte rar.
64

3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip. Este utilizat n cazurile n care n programul de producie este prevzut un numr mare de sortiment din acelai produs. Este folosit aceasta metod n unitile din industria textil, a confeciilor, din industria alimentar, care nregistreaz variaii mari de structur a producie pentru fiecare produs, ca urmare a influenelor determinate de mod de anotimp, comenzi neprevzute. Se determin mai nti sortimentul tip, adic acel sortiment, a crui norm de consum este cea mai apropiat de norma de consum medie ponderat, calculat pentru ntreaga gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se determin astfel:
Na = Qi Ncst , n care:
i =1 n

Qi - reprezint volumul de producie din sortimentul de tipul i (i=1...n, sortimente); Ncst - norma de consum la sortimentul tip. 4. Metoda coeficienilor dinamici. Are un pronunat caracter statistic i presupune extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de baz i pentru anul urmtor, folosind relaia:
Na = Cr K 100 pr 100

, n care:

Cr - consumul total efectiv de materiale nregistrat n perioada de baz K - coeficientul care exprim modificarea volumului de producie n perioada urmtoare (Qpl) fa de cea de baz (Qro) Coeficientul K se calculeaz cu ajutorul relaiei:
K = Qpl Qro ,

unde:

pr - procentul estimat de reducerea consumului de materiale pe fiecare tip de produs ca urmare a msurilor tehnice, tehnologice i organizatorice prevzute pentru aplicare n perioada urmtoare. Aceast metod poate fi utilizat numai cu condiia respectrii urmtoarelor cerine: 1. meninerea n perioada urmtoare a unei structuri constante a produciei n raport cu cea fabricat n anul de baz.

65

2. creterea n ritm i proporii relativ egale a fiecrui tip de produs din nomenclatorul de fabricaie a unitii economice. 3. determinarea procentului reducerii n etapa urmtoare a consumului pentru fiecare material i produs pe baza analizei dinamicii consumurilor efective nregistrate pe anii anteriori, a influenei generate de noile condiii de producie prevzute pentru asigurare n perioada respectiv. Drept instrument de fundamentare a utilizrii resurselor materiale de control i urmrire a gospodririi raionale a materiilor prime i materialelor constituie "bilanurile materiale". Ele cuprind cantitile de materii prime i materiale care se prevd a fi introduse n procesele de producii, pe cele care se regsesc n produsele finite, precum i cantitile, pe structur, a resurselor materiale refolosibile i a eventualelor pierderi.

66

CAPITOLUL 5. STRATEGII DE APROVIZIONARE

5.1. Definirea strategiei de aprovizionare i factorii de influen Pentru ca procesul de aprovizionare n cadrul unei uniti economice s fie eficient i fr ntreruperi trebuie elaborate strategii n acest domeniu. Prin strategie de aprovizionare a ntreprinderii se nelege ansamblul de aciuni active pe piaa furnizorilor i de cretere a eficienei acesteia n desfurarea procesului de producie i realizarea obiectivelor ntreprinderii. n literatura de specialitate strategiile n aprovizionare se clasific dup mai multe criterii. Printre acestea se evideniaz urmtoarele: 1. n dependen de factorul timp exist strategii de aprovizionare pe termen: scurt, cnd ntreprinderea are n vedere aprecierea necesitilor de consum curente; mediu ntreprinderea urmrete scopul de a crete profitabilitatea sa prin crearea unor avantaje n acest domeniu, desfurarea unor aciuni n conlucrarea cu furnizorii; lung, unitatea economic ntreprinde aciuni mai eficiente pe piaa furnizorilor, mbuntirea gestiunii stocurilor, rennoirea normelor specifice de consum a resurselor materiale, etc. 2. n dependen de obiect se evideniaz: strategii n domeniul preurilor, prin care se urmrete reducerea preurilor de achiziie la resursele materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.; .a. 3. n dependen de domeniul de aplicare se deosebesc urmtoarele tipuri de strategii de aprovizionare: - defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici); - de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali);
67

strategii pe surse de aprovizionare; strategii n scopul obinerii de oportuniti (avantaje, nlesniri) pe pia

- de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi). Tabelul 5.1. Factori de influen n elaborarea strategiei de aprovizionare
Factor de influen n elaborarea strategiei Raport de condiionare factor-posibiliti de aprovizionare de aciune strategice Oferta de resurse disponibile pe piaa de Direct proporional. aprovizionare. Observaie: Cu ct oferta de resurse i Numrul de furnizori. numrul de furnizori sunt mai mari, cu att mai multe sunt posibilitile de aciune pe pia ale utilizatorului. Concurena ntre furnizori. Direct proporional. Observaie: exist posibilitatea apariiei nelegerii ntre furnizori, asimiabile concurenei neloiale, care reduce considerabil paleta instrumentar a utilizatorului. Costurile relaiilor de pia: 1. Costurile de informare, de intrare i de Invers proporional. meninere pe pia ale utilizatorului. Observaie: Utilizatorul are o arie mai extins 2. Costurile de transfer de la un furnizor la de aciune cu ct efortul su privind relaiile altul. de pia va fi mai mic. 3. Costurile de ieire ale furnizorilor pe piaa Direct proporional. din amonte. Observaie: Aria de aciune a utilizatorului este cu att mai mare cu ct efortul furnizorului este mai mare. Capacitatea financiar: Direct proporional. - proprie Observaie: Oportunitile utilizatorului sunt cu att mai mari cu ct capacitatea financiar proprie este mai mare. - a furnizorilor Invers proporional. Observaie: Cu ct furnizorul este mai puternic din punct de vedere financiar cu att posibilitile strategice ale utilizatorului sunt mai limitate, dar scade riscul pierderii furnizorului. Specificul activitii. Direct proporional. Beneficiarii propriilor produse. Observaie: Posibilitile de aciune pe piaa Poziia utilizatorului pe piaa de desfacere. din amonte sunt cu att mai eficiente cu ct activitatea proprie i aria utilizatorilor sunt mai diversificate i poziia pe pia de desfacere este mai consolidat.

Orice unitate economic prin elaborarea strategiilor de aprovizionare urmrete anumite obiective printre care principalele sunt: stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale, materii prime, energie, combustibil, echipamente, etc. pentru consum (cererile reale de consum);
68

 aprovizionarea cu cele necesare de la cei mai avantajoi, economici i credibili furnizori; aprovizionarea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; formarea unor stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, transportare i depozitare a resurselor materiale; meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n limitele normate; conservarea raional a resurselor materiale, materiilor prime, combustibilului aprovizionate pe timpul depozitrii-stocrii; prevenirea lipsei de resurse materiale n stoc, a suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent i fr micare. 5.2. Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare De la bun nceput, trebuie de avut n vedere c nu exist un model unic pentru elaborarea strategiilor de aprovizionare, deoarece sunt diversiti n situaii n cadrul ntreprinderilor din economia unei ri, de resursele folosite de ctre acestea .a. Cu toate acestea n elaborarea strategiilor de aprovizionare a unei uniti economice trebuie luate n considerare urmtoarele principii: 1. Lupta dintre productor i consumator pe piaa produselor sau serviciilor prestate, care sunt influenate de un ir de factori interdependeni din cadrul acestei piee. Rezultatul acestei lupte depinde att de situaia existent a raporturilor de putere dintre aceti subieci, ct i de modul cum fiecare poate s valorifice avantajele concureniale ce le dein. 2. Elaborarea strategiilor specifice pe grupe de resurse i segmente de pia, atunci cnd raporturile de putere dintre furnizor i consumator nu sunt ntre cele dou ntreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumit resurs i pe o
69

anumit pia. Totodat acest studiu trebuie s se bazeze pe principiul cost-efect i deci nu toate resursele justific aceleai eforturi de analiz. 3. Elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca n fundamentarea strategiei s se stabileasc obiective i ci de aciune adaptabile la noile condiii reale care apar pe piaa de furnizare. 4. Elaborarea unor strategii pe piaa furnizorilor, care se concentreaz n planurile de aciune. Aceste aciuni trebuie s se bazeze pe o apreciere a evoluiei mediului, pe o apreciere a posibilitilor ntreprinderii fa de cerinele mediului, pe identificarea unor ci de aciune specifice, pe controlul permanent al realizrii scopurilor, pe dezvoltarea unor aciuni de coordonare a diferitor activiti, etc. 5. Segmentarea pieei furnizorilor pe grupe strategice, care presupun avantaje i ci de aciune a unor furnizori asemntori. O astfel de grupare permite identificarea mai uoar a ameninrilor i oportunitilor din partea furnizorilor. 6. Identificarea lanurilor creatoare de pre, a canalelor de distribuie, care analizeaz posibilitile de apariie pe canalele de distribuie a unor intermediari, ce n consecin duce la sporirea preurilor la resursele materiale necesare ntreprinderii. Identificarea acestor lanuri permite o apreciere corect asupra posibilitilor reale de pre ce exist prin eliminarea unor intermediari pe piaa furnizorilor. 7. Folosirea activitilor de marketing al aprovizionrii, ce presupune unele aciuni a ntreprinderii de pe poziia de consumator. Rezultatul acestor aciuni vor fi obinerea unor condiii favorabile sau evitarea celor mai neeficiente soluii de asigurare material. 8. n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se va acorda atenie costului de producie i calitii resurselor furnizate. La rndul su calitatea pentru furnizori constituie o condiie a desfurrii eficiente a actului de vnzare, pe cnd costul de producie este o condiie esenial a unor activiti profitabile. n funcie de cost se va fundamenta i politica de pre.
70

9. Evaluarea

influenei

echipelor

manageriale

asupra

strategiilor

furnizorilor cu ajutorul unor mijloace i tehnici specifice procesului managerial din cadrul unitii economice. 5.3. Etapele elaborrii strategiilor de aprovizionare n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se realizeaz cteva etape, printre care principalele sunt: 1. Analiza necesitilor de consum i gruparea acestora. 2. Analiza pieei de furnizare. 3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune. 4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. 5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. 1. Analiza necesitilor de consum presupune gruparea resurselor necesare, evideniate n nomenclatorul de materiale, dup unul sau mai multe criterii. Necesitatea gruprii resurselor materiale este impus de influena difereniat a acestora asupra activitii de ansamblu a unitii economice, i mai ales, asupra activitii de baz. Astfel, practica demonstreaz c exist un numr relativ mic de resurse materiale de care depinde covritor desfurarea normal a activitii, n timp ce un numr destul de mare de alte resurse materiale au o influen mai redus asupra activitii de baz (principiul Pareto sau regula 20/80). n acest sens, analiza i gruparea resurselor necesare se poate face dup unul sau mai multe criterii (n paralel), cele mai importante fiind considerate: importana cantitativ, economic, strategic, pe care resursele le au n activitatea ntreprinderii, importana pieei de pe care se asigur i implicit riscul n aprovizionare, tipul i potenialul pieei, posibilitile de substituie ale respectivei resurse, etc. 2. Analiza pieei de furnizare are drept scop evidenierea prioritilor, avantajelor i restriciilor care se manifest i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare.
71

Practic, analiza pieei trebuie s ofere soluii pentru asimilarea sau eliminarea eventualelor restricii impuse de mediu, pentru adaptarea din mers a obiectivelor iniiale i integrarea tuturor funciilor sistemului n aceast activitate. Punctul de pornire a analizei l constituie, ca i n cazul analizei resurselor, gruparea surselor de furnizare dup diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: raportul de for dintre furnizor i ntreprindere, ponderea furnizorilor n asigurarea resurselor materiale necesare unitii economice i concordana dintre interesele celor dou pri, ntr-o anumit perioad. 3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune. Dup gruparea necesitilor de resurse i segmentarea pieei de furnizare pe grupe de furnizori poteniali, pentru stabilirea obiectivelor strategiei de aprovizionare trebuie s fie luat n considerare o alt serie de aspecte legate de acest proces. Practic, analiza necesitilor de resurse i a pieei de furnizare trebuie continuat cu analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, n funcie de structura ofertei furnizorilor i, pe de alt parte, n funcie de destinaiile de consum ale resurselor. Pe prima direcie, analiza se desfoar pentru ca toate caracteristicile resursei (calitate, sortotipodimensiune, nlocuitori posibili) s poat fi corelate cu structura ofertei de pe piaa de furnizare, astfel nct s poat fi depistate: - oportunitatea utilizrii unei surse unice de aprovizionare; - posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate realiza aceasta; - alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai game; - oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor consumatorului. Pe cea de-a doua direcie, se realizeaz o analiz corelat a resurselor cu cerinele la care trebuie s rspund produsele finite n care sunt nglobate, astfel
72

nct obiectivele strategiei de aprovizionare s fie difereniate, n funcie de ciclul de via al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate i declin. Un alt aspect important n stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare l constituie definirea politicilor aplicabile i a elementelor pe care acestea le presupun, printre care principalele sunt politica de pre, de credit, de servicii, n domeniul relaiilor cu furnizorii. Odat cu parcurgerea acestor etape se contureaz limitele de orientare ale comportamentului ntreprinderii fa de piaa de furnizare, analizele primare ale necesitilor de consum i surselor de aprovizionare urmnd a fi aprofundate n direcia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor care rspund cel mai bine intereselor unitii economice. 4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Aceast etap const n selectarea resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor ntreprinderii i are un profund caracter decizional, deoarece implic stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori. Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o prim selecie a furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaiilor utilizatorului, astfel nct se limiteaz numrul surselor de furnizare pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei finale. Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de pia au determinat modificarea comportamentului consumatorilor n formarea opiunilor de cumprare, decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum. Principalele criterii care fundamenteaz decizia de alegere a resurselor materiale sunt: Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii. Calitatea i preul resurselor materiale. Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat l constituie urmrirea elementelor asociate calitii produsului, respectiv: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea materialelor
73

prin luarea n considerare a cel puin dou dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei tradiionale, n funcie de capitalul disponibil sau bugetul ntreprinderii, astfel nct s se ating frontiera de eficien i s se stabileasc echilibrul unitii economice. Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea poate manifesta interes sau indiferen fa de anumite caracteristici ale resursei materiale, n legtur cu care apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat n urma disponibilitii manifestate de cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct nivelul de satisfacere s fie acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate din cealalt caracteristic). Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure cel mai nalt nivel de utilitate, n concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i innd cont de aria caracteristicilor. Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse materiale substituibile n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje specifice pentru firma cumprtoare legate, n principal, de preul de achiziie, costurile de aprovizionare, cele de producie, i nu n ultimul rnd, posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n care cele prevzute iniial aveau un caracter deficitar. 5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei de furnizare ntreprinderea realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care acioneaz pe aceast pia, n conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceti furnizori, o parte sunt eliminai n urma deciziei de alegere a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind considerai furnizori poteniali i viabili, pentru care este necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei finale. Caracterizarea, aprecierea furnizorilor poteniali trebuie efectuat ct mai fundamentat, urmrindu-se analiza complex, multicriterial a fiecruia prin: - calitatea de productor de resurse; - oferta de resurse lansat pe pia; - condiiile de furnizare i sistemul de faciliti acordate;
74

- calitatea managementului. Reuita implementrii strategiilor de aprovizionare depinde n mare msur de principiile utilizate n cadrul elaborrii lor factorii care le influeneaz. Totodat aceasta depinde i de aceea cum ntreprinderea parcurge etapele de elaborare prin care unitatea economic tinde spre atingerea obiectivelor propuse.

75

CAPITOLUL 6. PARTENERIATUL CU FURNIZORII

6.1. Definirea, tipologia i identificarea furnizorilor Eficiena i eficacitatea relaiilor stabilite cu anumii furnizori depind, alturi de modul de gestiune a acestora, i de calitatea partenerului ales. n general nu exist un furnizor ideal, aceasta presupune c se va alege acel partener care asigur cele mai bune condiii de valorificare a oportunitilor consumatorilor, ntr-un anumit context economico-social. De asemenea, nu toi furnizorii au comportamente identice n situaii identice, acestea depinznd de poziia furnizorului pe pia, de resurse care constituie obiectul relaiilor de vnzare-cumprare, de interesele pe termen scurt dar mai ales mediu i lung al acestora .Pentru a alegerea furnizori cu care pot stabili relaii de parteneriat, ntreprinderile se orienteaz dup mai multe criterii. Furnizorii reprezint acei ageni economici sau persoane fizice care livreaz nemijlocit marfa procurat n procesul de aprovizionare utilizatorului. Acetia pot fi att productorii, ct i diferii intermediari. n general furnizorii pot fi clasificai dup mai multe criterii, printre care am meniona urmtoarele: 1. Dup principiul geografic: - furnizori interni; - furnizori externi. 2. n dependen de genul mrfurilor livrate: - furnizori de materie prim; - furnizori de utilaj i echipamente; - furnizori de componente i materiale auxiliare; - furnizori de resurse energetice i termice. 3. n dependen de plile caracteristice mrfurilor: - furnizori de mrfuri supuse taxelor speciale (taxe vamale, accize, etc.); - furnizori de mrfuri nesupuse taxelor speciale.

76

4. Aplicnd analiza ABC se deosebesc: Furnizori (%) Valoare (%) 10 85 30 10 60 5 100 100 Pentru identificarea furnizorilor folosesc mai multe surse informaionale, printre care: 1. Baze de date interne a ntreprinderii, care sunt constituite din totalitatea informaiilor existente n cadrul acesteia, cum ar fi: rapoarte privind participarea la trguri; rapoarte asupra vizitelor la furnizori; fie ale furnizorilor; publicitate; cataloage; informaii provenite din mediile de informare n mas. Pentru a fi utile aceste baze de date permanent trebuiesc actualizate, ceea ce presupune o munc continu n aceast direcie. 2. Bazele de date externe. Aceste baze de date sunt alimentate n funcie de o clasificare a produselor i a surselor de aprovizionare. Suporturile utilizate se prezint sub trei forme: Anuarele, care sunt voluminoase i greu de folosit, sunt tiprite n fiecare an i prezint dezavantajele de a putea fi consultate cu dificultate i de a se perima rapid. Dischetele informatice pot fi uor clasificate i transportate. Prin abonament reactualizarea datelor se face rapid i automat de ctre firma care le comercializeaz. Autostrzile informatice permit accesul la baze de date reactualizate n mod continuu. Acest suport informatic implic existena unui echipament informatic i de comunicaii care s asigure conectarea la reeaua de distribuie. 3. Camerele de Comer. Secia de aprovizionare a ntreprinderii, dorind s cunoasc structura unei anumite piee specific unei zone geografice face apel la
77

Segment A B C

astfel de instituii. Pentru a fi membru a Camerei de Comer ntreprinderea achit anual taxa de participare. Aici se pot obine informaii despre ofertele productorilor locali sau strini sau se pot prezenta cereri de ofert. 4. Asociaiile n domeniul aprovizionrii, unde pot fi obinute informaii i servicii referitoare la activitatea desfurat. n Republica Moldova aceasta este Asociaia Moldoveneasc de Aprovizionare. 5. Trgurile sau expoziiile specializate, unde sunt concentrate informaiile pe un spaiu restrns despre principalii factori existeni pe pia. Informaiile necesare se gsesc, de obicei, n cataloagele editate de ctre organizatori. 6. Licitaiile publice, ca form de cutare a furnizorilor poteniali permite analiza i evaluarea posibilitilor acestora din urm. 7. Publicitatea. Informaiile sunt difuzate pe aceast cale de poteniali furnizori sau ageni comerciali specializai n aceast activitate. Informaia obinut pe aceast cale nu poate fi considerat ca fiind imparial, deoarece provine dintr-o surs ce-i apr n mod evident interesele. 8. Cercetri de pia efectuate de ctre secia de marketing a unitii economice respective. 9. Surse locale, cum ar fi, persoanele juridice care activeaz n domeniul dat. 10. Bncile i instituiile financiare. 11. Concurenii furnizorilor poteniali. 12. Asociaii comerciale. 13. Agenii de informaii specializate. 14. Surse de stat, cum ar fi, Camera nregistrrii de stat, Inspectoratul fiscal, Camerele de Comer etc., care dispun de informaie accesibil. 15. Schimbul de experien, care poate fi organizat de ctre Camerele de Comer sau asociaiile profesionale, prin invitarea a unor specialiti n domeniul aprovizionrii. n cadrul acestor reuniuni att ntreprinderile, ct i furnizorii pot prezenta standuri specializate, unde sunt indicate necesarul de aprovizionat n prezent i pe viitor, i respectiv ofertele.
78

16. Anchetele financiare. Acest tip de anchete, efectuate de societile specializate, rspund unei cereri de informaie cu privire la situaia financiar a unui furnizor actual sau potenial. n funcie de importana achiziiei i a investiiilor prevzute este primordial s se asigure soliditatea sursei de aprovizionare 17. Chestionarea remise furnizorilor. Aceste chestionare pot fi mai mult sau mai puin complexe, n funcie de uzanele ntreprinderii care le ntocmete i de scopurile propuse. Acestea sunt destinate pentru bazele de date interne i ajut n alegerea furnizorilor. Principalele compartimente ale astfel de chestionare pot fi: informaii generale; informaii financiare; identificarea activitilor. 18. Mediile de informare. Acestea transmit, de obicei, informaii ce au un caracter public general. Totui, anumite informaii privind nouti tehnologice, fuziuni sau cumprri de ntreprinderi, falimente sau noi implantri, evoluii ale cursurilor de schimb valutar, acorduri comerciale internaionale, nouti legislative, constituie elemente de interes n realizarea unui studiu de pia. Este de dorit ca unele din aceste informaii s fie preluate cu precauie, mai ales cnd ele eman de la organe proprii ntreprinderilor citate de respectivele medii de informare. 19. Revistele de specialitate. Abonamentul la astfel de reviste permite accesul la analize efectuate de persoane neutre asupra unor subiecte care intereseaz. Mai mult, dezvoltarea temelor legate de domeniile specifice acestor reviste d o orientare asupra evoluiei pieei cercetate. 6.2. Alegerea furnizorilor Dup ce au fost analizate sursele informaionale se trece la alegerea lor, inndu-se cont de mai multe criterii, printre care: 1. Localizarea furnizorului presupune apropierea locului unde se afl acesta i reprezint un factor important. Furnizorii aflai mai aproape de
79

ntreprindere pot livra mai repede materiile prime i materialele comandate i la costuri mai reduse dect cei aflai la o distan mai mare. Cu furnizorii mai apropiai unitatea economic poate ntr-o msur mai mare coordona problemele legate de aprovizionare i beneficia de servicii mai convenabile. 2. Capacitatea de livrare (sau de producie) a furnizorilor. n cazul creterii necesarului de aprovizionat ntreprinderea trebuie s fie ncrezut c furnizorul i va livra resursele materiale necesare n cantitile cerute, i deci acesta din urm trebuie s posede aceast capacitate. 3. Relaiile de munc n colectivul furnizorului, care prin instabilitatea lor sau prin apariia unor fenomene negative, cum ar fi grevele, pot influena posibilitatea de livrare a resurselor materiale necesare. 4. Garaniile furnizorului. Acesta trebuie s garanteze calitatea resurselor materiale oferite, livrarea n termenii stabilii n contractele de aprovizionare, cantitile specificate i locul solicitat. 5. Situaia financiar a furnizorului. n cazul unei situaii financiare dificile ntreprinderea ce se aprovizioneaz nu va putea stabili relaii dure i de lung durat. 6. Reputaia general a furnizorului este caracterizat de reuita activitii desfurate anterior, posibilitile i calitatea serviciilor oferite. 7. ncrederea. ntreprinderea ce se aprovizioneaz trebuie sa evalueze capacitatea furnizorului de a livra cantitile suficiente de resurse materiale i de calitate corespunztoare la momentul potrivit. ntrzierile sau crizele de stocuri pot provoca ntreruperi n procesul de producie a unitii economice. 8. Numrul de furnizori. Alegerea unui sau a mai multor furnizori ofer diferite avantaje. Acestea sunt prezentate n tabelul 6.1.

80

Tabelul 6.1. Avantajele alegerii furnizorilor

Avantajele unui unic furnizor Avantajele mai multor furnizori 1. Succesele lui tehnologice aduc avantaje, 1. Se evit plasarea furnizorului ntr-o poziie profituri i unitii economice pe durata de monopol. termenului de cremuire a pieei. 2. Se fructific avantajele, posibilitile 2. Se acord mai uor reduceri de pre la generale de concuren. cumprare, datorit fidelitii i duratei 3. Se previn efectele unor instabiliti interne reciprocitii n afaceri. stocrii la ntreprindere. 4. Se simplific ritmicitatea cumprrilor. avantajoas. (sau internaionale) ale unor conflicte de 4. Se ctig o anumit flexibilitate. 5. Sporesc posibilitile de mbogire a 6. Se reduc riscurile. 7. Se ctig n independena afacerii. 3. Se pot face cumprri fr realizarea munc (greve).

5. Se apeleaz la condiii de livrare reciproc sortimentului.

9. Serviciile oferite de furnizori. Acestea in de termenii de livrare, calitatea resurselor materiale, servicii post-vnzare, transportarea, rabaturi comerciale, etc. 6.3. Evaluarea furnizorilor Din momentul cnd s-au stabilit relaiile cu furnizorii, ei trebuie evaluai periodic, pentru a vedea dac relaia trebuie continuat. n evaluare pot fi folosii urmtorii indicatori: livrarea la timp, numrul de ntrzieri, procentul comenzilor expediate, defecte de calitate, servicii tehnice, expediii, situaia financiar, costul livrrii. Evaluarea furnizorilor se realizeaz prin elaborarea unei scale pentru fiecare furnizor, n funcie de variantele de aprovizionare. Prima etap const n determinarea criteriilor cele mai importante de selecie a furnizorilor (pre, calitate, etc.). Urmtoare etap o constituie atribuirea de ponderi fiecrui criteriu, pentru a reflecta importana lui relativ. A treia etap presupune elaborarea unei scale gradate pentru compararea furnizorilor n funcie de criteriile alese. n final trebuie calculat scorul total pentru fiecare furnizor i

81

alegerea furnizorului care are scorul cel mai mare. Un astfel de model este prezentat n tabelul 6.2. Tabelul 6.2. Evaluarea furnizorilor
Etapa 1. Determinarea criteriilor - calitate; - pre; - livrare prompt; - service; - asisten. Etapa 2. Atribuirea de ponderi fiecrui criteriu, n funcie de importana sa Criteriu Pondere 35% - calitate 30% - pre 20% - livrare prompt 10% - service 5% - asisten Total 100% Etapa 3. Elaborarea unei scale gradate pentru fiecare criteriu Criteriu Scal gradat calitate Numr de poziii acceptate, total numr de partizi Cel mai jos cotat pre din toi vnztorii, preul oferit de vnztorul X pre Numrul de livrri la timp de la furnizori livrare prompt Evaluarea subiectiv a varietii de servicii oferite de fiecare furnizor Evaluarea subiectiv a sfaturilor i asistenei oferite de fiecare furnizor service asisten Etapa 4. Calculul scorului ponderat pentru fiecare furnizor

6.4. Negocierea n procesele de aprovizionare, strategii i tactici de negociere. n derularea procesului de aprovizionare, negocierea, n activitatea agenilor economici, ocup un loc important, ea reprezentnd un moment esenial pentru ntreaga lor activitate. Negocierea presupune, ntotdeauna, cel puin o dubl participare: a furnizorului i a beneficiarului, a vnztorului i a cumprtorului. Negocierea este un proces de tratative, n care partenerii sunt ntr-un fel de competiie, care se desfoar ntre cel puin doi participani, care i propun, prin anumite forme (scrise, telefonice, ntlniri directe), s realizeze o
82

tranzacie, o afacere. Aciunea se finalizeaz, dac se ajunge la nelegere, ntrun acord, convenie, contract etc. cu valoare juridic. Trguiala sau negocierea au urmtoarele particulariti: chestiuni; Prile sunt, cel puin temporar, legate n cadrul unei forme Activitatea n cadrul acestei relaii privete mprirea sau speciale de relaie voluntar; Sunt implicate cel puin dou pri; Prile au un conflict de interese cu privire la una sau mai multe

schimbul uneia sau mai multor resurse specifice sau soluionarea uneia sau mai multor chestiuni intangibile aprute ntre pri sau ntre cei pe care ele i reprezint; Activitatea presupune, de obicei, prezentarea de cereri sau propuneri de ctre una dintre pri i evaluarea acestora de ctre cealalt parte, dup care urmeaz concesii i contra propuneri. Marketerii, care se gsesc ei nsui n situaia de a negocia, au nevoie de anumite trsturi i caliti pentru a fi eficiente. Cele mai importante trsturi sunt: capacitatea de a-i planifica activitatea, cunoaterea chestiunii ce urmeaz a fi negociat, capacitatea de a gndi clar i rapid n condiii de presiune i nesiguran, capacitatea de a se exprima verbal, calitatea de a fi bun asculttor, judecat si inteligen n general, integritatea, capacitatea de a-i convinge pe alii i rbdarea. Toate acestea l vor ajuta sa tie cnd s negocieze i cum s negocieze. Negocierea este potrivit ori de cte ori exist o zon de acord. O zon de acord exist atunci cnd este prezent o suprapunere simultan de rezultate favorabile pentru toate prile angajate n negociere. Acest concept este ilustrat n figura 6.1. S presupunem c cele dou pri negociaz un pre i la fiecare dintre pri i-a stabilit, n mod individual, cte un pre rezervat. Vnztorul are un pre rezervat, s, care este preul minim pe care l va accepta. Pentru el, a obine o valoare final a contractului, x, care este mai mic dect s, este mai
83

ru dect a nu ajunge la nici un acord. Pentru orice x>s, vnztorul primete un surplus. Este evident ca vnztorul i dorete s obin un surplus ct mai mare posibil, meninndu-i in acelai timp i bunele relaii cu cumprtorul. n mod asemntor, cumprtorul are un pre rezervat, b, care este preul maxim pe care l va plti; stabilirea unui pre x mai mare dect b este mai rea dect nerealizarea nici unui acord. Pentru orice x<b, umprtorul obine un surplus. Dac preul rezervat al vnztorului este sub cel al umprtorului, adic s, atunci exist o zon de acord, iar preul final va fi determinat prin negociere. Figura 6.1. Negocierea preului
Zona de acord Surplusul vnztorului Surplusul cumprtorului

s
Preul rezervat al vnztorului (vnztorul vrea s sau mai mult) Vnztorul vrea s deplaseze valoarea x spre dreapta

x
Contractul final

b
Preul rezervat al cumprtorului (cumprtorul vrea b sau mai puin) Cumprtorul vrea s deplaseze valoarea x spre stnga

Cunoaterea preului rezervat al celeilalte pri ofer un avantaj evident, dup cum tot un avantaj ofer i crearea impresiei c propriul pre rezervat este mai mare (n cazul unui vnztor) sau mai mic (n cazul unui cumprtor) dect este n realitate. ns sinceritatea cu care cumprtorii i vnztorii i dezvluie preurile rezervate depinde de personalitatea negociatorilor, de circumstanele negocierii i de ateptrile parilor cu privire la relaiile lor viitoare. n economia de pia, n care cererea i oferta definesc rolul factorilor participani la procesul de schimb, asigurarea material i vnzarea produselor se realizeaz, de regul, numai prin nelegeri bilaterale ntre furnizori i beneficiari; prin aceste nelegeri se continu toate elementele care nlesnesc vnzarea-cumprarea de materiale i produse, executarea de lucrri sau
84

prestaia de servicii etc. Pentru a se ajunge la un consens pe aceasta linie se parcurg mai multe etape: 1. Studierea pieei de materiale i produse; 2. Alegerea, de ctre viitorii beneficiari, dup analiza resurselor oferite spre vnzare, a preurilor, a celor condiii de livrare, a materialelor, produselor i echipamentelor tehnice care sunt cele mai potrivite scopului i mai avantajoase economic sau/i din alte puncte de vedere; 3. Alegerea furnizorului n baza condiiilor precizate n oferte sau rezultate din alte investigaii; 4. Testarea credibilitii furnizorilor, dup caz i poziie, beneficiarului; 5. Negocierea condiiilor viitoare de vnzare - cumprare; 6. Derularea efectiv a activitilor de livrare - aprovizionare a resurselor materiale n concordan cu elementele stabilite prin negociere finalizat; 7. Analiza pe parcursul derulrii, la anumite intervale, a livrrilor de materiale i produse n raport cu elementele prestabilite. Rezultatele analizei i evalurii unei asemenea activiti vor constitui baza documentar fundamentat pentru deciziile factorilor de conducere i agenilor economici pentru conlucrare n viitor. n economia de pia, nendeplinirea obligaiilor asumate n raport cu partenerii de relaii nsemn lipsa de ncredere pentru colaborare viitoare, i ca urmare, orientarea spre ali parteneri. n economia de pia, n care cererea i oferta definesc rolul factorilor participani la procesul de schimb, asigurarea material i vnzarea produselor se realizeaz, de regul, numai prin nelegeri bilaterale ntre furnizori i beneficiari; prin aceste nelegeri se continu toate elementele care nlesnesc vnzarea-cumprarea de materiale i produse, executarea de lucrri sau prestaia de servicii etc. Pentru a se ajunge la un consens pe aceasta linie se parcurg mai multe etape: 1. Studierea pieei de materiale i produse; 2. Alegerea, de ctre viitorii beneficiari, dup analiza resurselor oferite spre vnzare, a preurilor, a celor condiii de livrare, a materialelor, produselor
85

i echipamentelor tehnice care sunt cele mai potrivite scopului i mai avantajoase economic sau/i din alte puncte de vedere; 3. Alegerea furnizorului n baza condiiilor precizate n oferte sau rezultate din alte investigaii; 4. Testarea credibilitii furnizorilor, dup caz i poziie, beneficiarului; 5. Negocierea condiiilor viitoare de vnzare - cumprare; 6. Derularea efectiv a activitilor de livrare - aprovizionare a resurselor materiale n concordan cu elementele stabilite prin negociere finalizat; 7. Analiza pe parcursul derulrii, la anumite intervale, a livrrilor de materiale i produse n raport cu elementele prestabilite. Rezultatele analizei i evalurii unei asemenea activiti vor constitui baza documentar fundamentat pentru deciziile factorilor de conducere i agenilor economici pentru conlucrare n viitor. n economia de pia, nendeplinirea obligaiilor asumate n raport cu partenerii de relaii nsemn lipsa de ncredere pentru colaborare viitoare, i ca urmare, orientarea spre ali parteneri. A negocia este egal cu a permite s se amelioreze profitul ntreprinderii, deci aciunea se desfoar din raiuni economice semnificative. n organizarea i desfurarea negocierilor cu caracter economic, este eseniala stabilirea obiectivului acestora, care poate fi: vnzarea-cumprarea de produse finite sau semifabricate, materii

prime, echipamente tehnice, combustibili, energie, furnituri, alte mrfuri; cooperarea la realizarea unor produse; executarea de lucrri de construcii-montaj, servicii, informatic,

supraveghere; vnzarea de licene, brevete; aciuni de asigurare; angajare de personal calificat sau necalificat.

La vnzrile complexe, n care sunt implicai, de exemplu, i subfurnizorii, participarea la negociere presupune i prezena acestora. n acest
86

caz negocierea este de natur complex i se poate desfura: cu participare succesiv (2 cte 2), cu participare parial (3 sau 4 parteneri din totalul prilor implicate) sau cu participarea n acelai timp a tuturor viitorilor parteneri ai unei tranzacii sau afaceri. Elaborarea unei strategii de negociere. Negocierea presupune pregtirea unui plan strategic nainte de nceperea negocierilor i luarea unor bune decizii tactice n timpul tratativelor. O strategie de negociere poate fi definit ca o aderare la un mod de abordare global care are mari anse de a asigura atingerea obiectivelor negociatorului. De exemplu, unii negociatori aplic o strategie dur n discuiile cu partea advers n vreme ce alii susin c o strategie delicat duce la obinerea unor rezultate mai favorabile. Principiile strategiei: a ajusta scopul conform mijloacelor de care dispunem a utiliza planuri cu alternative a verifica c planul e flexibil i poate fi adaptat n caz de

schimbare a circumstanelor a nu dezvlui pn la capt un argument supravegheat de adversar a nu rennoi un atac la aceeai tem sau sub aceeai form dac el

a euat o dat. Tactici de negocieire. Negociatorii utilizeaz o mare varietate de tactici atunci cnd negociaz. Tacticele de negociere pot fi definite ca manevre care se fac n anumite momente pe parcursul procesului de negociere. Ameninrile, ofertele "ultimei anse", ofertele iniiale "dure" i alte manevre tactice pot fi ntlnite n cadrul negocierilor. Fisher i Ury au oferit sfaturi tactice care corespund strategiei lor de negociere principal. Primul lor sfat tactic se refer la ceea ce trebuie fcut dac cealalt parte este mai puternic. Cea mai bun tactic este s se cunoasc, n cazul fiecrui partener, parametrul CMBAAN - Cea Mai Bun Alternativ la un Acord Negociat. Identificnd soluiile alternative de care dispune cineva dac nu se ajunge la o nelegere, se poate stabili un etalon fa de care s poat fi
87

msurat orice ofert. Aceast tactic l protejeaz pe negociator de presiunile la care ar putea fi supus de ctre un oponent mai puternic pentru a accepta condiii contractuale nefavorabile. O alt tactic intra n scena atunci cnd partea advers insist n a-i susine propria poziie, n loc s-i susin propriile interese i atac persoana sau propunerile cuiva. Dei exist tendin s rspundei cu duritate atunci cnd suntei bruscat, cea mai bun tactic este de a devia atacul de la persoan i de a-l dirija mpotriva problemei. Analizai interesele care au motivat poziia prii adverse i inventai opiuni care pot satisface interesele ambelor pri. Invitai partea advers s v examineze poziia i s v dea sfaturi (Dac ai fi fost n locul meu, ce-ai fi fcut?). Un alt set de tactici de negociere l constituie rspunsurile la tacticele prii adverse, tactici menite s induc n eroare, s denatureze sau s influeneze ntr-un fel, n avantajul propriu, mersul negocierii. Oare ce tactic trebuie utilizat atunci cnd partea advers folosete fie o ameninare, fie o tactic de tip accept sau renun, fie ofer negociatorului celeilalte pri o astfel de poziie la masa tratativelor nct soarele sa-i vin n ochi? Un negociator trebuie s recunoasc tactica, s ridice problema n mod explicit i s conteste legitimitatea i oportunitatea tacticii respective - cu alte cuvinte s poarte negocieri referitoare la ea. Negocierea privitoare la utilizarea unei anumite tactici urmeaz aceeai procedur a negocierii principale: contestai tactica, ntrebai de ce este utilizat sau sugerai alte ci de urmat. Dac aceast abordare d gre, trebuie de recurs la CMBAAN i de blocat negocierea pn cnd parte advers nceteaz s mai foloseasc aceste tactici. Contracararea acestor tactici pe baza unor principii de aprare este mai productiv dect utilizarea unor tactici mechere. Principiile tacticii: moderat; cu ct mai mult se impune punctul de vedere, cu att mai multe
88

o atitudine brusc e mai greu de justificat dect o atitudine

dificulti apar;

fiecare poziie trebuie s aib o eventual retragere.

Negocierile se particularizeaz att n funcie de specificul produselor, al serviciilor, al tehnicilor de comercializare, al momentelor conjuncturale, ct i al particularitilor fiecrei firme i parteneri de negocieri. Astfel se poate afirma c tactica aplicata n negocierea cu un partener nu poate fi folosit cu aceleai rezultate n tratativele cu alta firm, chiar daca exist condiii foarte asemntoare n ceea ce privete perspectivele afacerii economice vizate. ntradevr, n aceast lume foarte mobil a sfritului secolului nostru, flexibilitatea se impune ca o virtute n numeroase activiti, inclusiv sau ndeosebi n ceea ce privete negocierea. Negocierile cu adevrat reuite nu sunt cele ce determina ctiguri imense unilaterale, ci acelea care reprezint iniiative sincere de colaborare, n care se ine seama de interesele comune ale prilor.

89

CAPITOLUL 7. GESTIUNEA STOCURILOR

7.1. Definirea, scopurile i factorii de influen a gestiunii stocurilor Stocurile se definesc ca cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp, cu un anumit scop. ntreprinderea i constituie stocurile de materiale sau produse pentru a asigura alimentarea continue a subunitilor sale cu resurse materiale n vederea desfurrii normale a activitii i realizrii obiectivelor propuse. Stocurile de materiale se exprim n urmtoarele uniti de msur:

uniti naturale (tone, kg, buc., m2)ce permite determinarea potenialului de producie care poate fi realizat, de asemenea determin necesarul de spaii pentru depozitare; unitile valorice (lei, mii lei) asigur evaluarea resurselor financiare, determinarea capitalului circulant; n zile, arat perioada de timp n care stocul format acoper necesitatea pentru consum. n ceea ce privete gestiunea stocurilor o unitate economic trebuie s se

bazeze pe cercetare, n funcie de necesitile i intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului optim dintre frecvena achiziiilor i imobilizrile fizice i financiare a stocurilor ale cror meninere la nivel de securitate trebuie s protejeze contra riscului de ruptur. Gestiunea stocurilor reprezint procesul cumprrii bunurilor i / sau serviciilor n cantitile necesare, de calitate corespunztoare i la momentul potrivit. Obiectivele gestiunii stocurilor sunt: Asigurarea continuitii procesului de producie, ceea ce duce la obinerea unor venituri constante, prin comercializarea bunurilor produse, i meninerea numrului clienilor firmei.

90

 Maximizarea vnzrilor. n condiiile unei cereri suficiente, vnzrile pot fi mult mai mari, dac bunurile sunt furnizate la timp i n cantitile solicitate de ctre consumatori. Protejarea activelor unitii economice se poate obine prin controlul stocurilor mpotriva risipei i deteriorrilor, depozitarea cantitativ i calitativ a materiilor prime i materialelor. Investiiile minime n stocuri presupun costuri de depozitare i de asigurare minime. Furnizarea de informaii de ctre compartimentul de aprovizionare conducerii unitii economice. Aceasta se poate obine prin determinarea cantitilor optime de aprovizionat i momentelor de reaprovizionare, stabilirea ratei de rotaie a stocurilor i diminuarea erorilor n documentaia privind stocurile din cadrul firmei. Meninerea stocurilor de producie a ntreprinderii la nivelurile planificate. Satisfacerea necesitilor de consum ale unitii economice i a subdiviziunilor sale n resurse materiale necesare. Pstrarea caracteristicilor calitative a materiilor prime i materialelor pe timpul depozitrii. Prevenirea apariiei lipselor de stoc sau suprastocrii de resurse materiale. Asupra mrimii i dinamicii stocurilor i exercit influena un foarte mare numr de factori, de diverse maturii dintre care principalii sunt: Frecvena livrrilor (aprovizionrilor) de la furnizori: se stabilete lundu-se n consideraie att condiiile de livrare ale furnizorului, ct i cele de primire ale consumatorului. Condiiile se refer la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclitatea produciei . a. Strategiile care pot fi aplicate de furnizori n organizarea i derularea livrrilor ctre beneficiarii si sunt: livrarea alternativ sau simultan. Livrarea alternativ determinat formarea de stocuri mai mari la beneficiari pentru perioade de timp mai lungi. Livrarea simultan acioneaz invers fiind mai eficient pentru beneficiari, ns aceast strategie necesit
91

organizarea mai complex i mai ampl a activitii de desfacere, implicnd un efort suplimentar din partea furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna este favorabil. Cantitatea minim care poate fi comandat i cumprat de un beneficiar de la furnizor n condiii economice avantajoase. De obicei, aceasta este stabilit de productor ca reprezentnd limita sub care fabricaia unui produs ar antrena cheltuieli de producie mai mari i preuri de realizare mai ridicate. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor materiale n corelaie cu distana de transport; condiionare reciproc asigur realizarea procesului de transport a resurselor materiale cu cheltuieli ct mai mici. Ca rezultat, mrimea stocurilor este condiionat de capacitatea de transport n special pentru resursele care se asigur din import. Condiiile naturale i climaterice determin de regul, formarea stocurilor sezoniere la resursele materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe, ca urmare a influenei nefavorabile specifice sezonului de iarn. Proprietile fizico-chimice. Limiteaz durata de stocare n timp a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene scurte de garanie sau a celor care prin compoziia i structura specific se degradeaz, dac sunt staionate n stocuri pe o perioad mai mare de timp dect cea admis de caracteristicile specifice. Capacitatea de depozitare existent disponibil sau care poate fi nchiriat limiteaz cantitatea maxim de materiale ce poate fi stocat la un moment dat. Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la care se pot aproviziona resursele materiale de la sursa direct. Deci, intervalul ntre dou reaprovizionri succesive, Nivelul planificat al volumului produciei realizate. Durata procesului de producie. Volumul i structura produciei. Normele specifice de consum a resurselor materiale i consumurile standard. Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare.
92

Amplasamentul stocurilor de resurse materiale. Termenul de garanie (valabilitate) a produciei finite. Uurina nlocuirii resurselor materiale (din stocuri) cu resurse substituibile. Consecinele nedispunerii la timp de un stoc anumit. Durata de comand-aprovizionare. Durata de condiionare-pregtire. 7.2. Elementele i etapele gestiunii stocurilor Principalele elemente ale procesului de gestiune a stocurilor sunt: 1. Cererea pentru consum, care influeneaz mrimea i ritmul eliberrilor

de materii prime i materiale pentru procesul de producie din stocuri i ritmul aprovizionrilor pentru ntregirea stocurilor. 2. Necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune cantitatea de resurse materiale care urmeaz a fi asigurat de la furnizori. 3. Loturile de livrare volumul de resurse materiale care se aduce la un moment dat de la furnizori. 4. Parametrii de timp: a) b) c) perioada de gestiune a stocurilor, care este de un an calendaristic i se mparte pe luni; intervalul de timp dintre dou reaprovizionri succesive; momentul de declanare a aciunilor de reaprovizionare data la care se emit comenzile, sau se ia legtura pentru efectuarea livrrilor; d) durata de reaprovizionare, reprezint durata dintre momentul declanrii aciunii de reaprovizionare i cel al intrrii resurselor materiale n depozitele ntreprinderii. n procesul gestiunii stocurilor se parcurg mai multe etape: 1. Se elaboreaz nomenclatorul pe grupe i sortimente de materii prime i materiale care urmeaz a fi aprovizionate i stocate n depozitele
93

ntreprinderii. Pentru aceasta se ntocmete o list centralizat n care se cuprind toate materialele. 2. Analiza i gruparea materialelor din nomenclator n funcie de mai multe criterii, printre care principalii sunt ordinea de prioritate i influena economic pe care o au acestea n procesul de producie. 3. Stabilirea metodelor pentru dimensionarea stocurilor n dependen de influena factorilor asupra nivelului stocurilor. Mrimea stocurilor depinde de folosirea materiilor prime i materialelor n procesul de producie i este influenat de urmtorii factori: a) tehnologici care presupun tipul resurselor materiale i forma de utilizare a acestora n procesul de producie; b) organizaionali care cuprind alegerea fabricrii unui anumit sortiment de producie pentru o perioad dat; metodele de determinare a normelor de consum i a deeurilor rezultate din producie; cantitatea de resurse materiale folosite pentru fiecare produs n parte; c) tehnici care sunt reprezentai de utilajele i capacitile de producie ale acestora, folosite n procesul de producie; d) economici. 4. 5. Aplicarea metodelor pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile Stabilirea politicii de conducere, coordonarea i control a stabilite la etapa precedent. procesului de formare i consum a stocurilor. 7.3. Tipologia stocurilor Pentru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor. Fiecare grupare are de jucat un anumit rol n organizarea i analiza activitii de producere. 1. n funcie de gradul lor de prelucrare: a) Materiile prime reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producie. Acestea, la rndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de domeniul de activitate a firmei.
94

b) Semifabricatele reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale procesului de producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de prelucrare. c) Produsele finite reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic, disponibile pentru vnzare consumatorului sau utilizatorului final. 2. n funcie de abordarea lor temporal stocurile se clasific: a) stocuri iniiale b) stocuri finale Aceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i sfritul unui interval de timp (zi, sptmn, lun, trimestru, semestru, an). Compararea dimensiunii cantitative i / sau valorice (n preuri comparabile) a celor dou categorii de stocuri permite s apreciem c n intervalul analizat: producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin apelarea la stocuri, dac stocul final este mai mic dect cel iniial. cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o dimensiune superioar celei a stocului iniial. Cauzele sunt diferite. 3. Din punct de vedere al motivaiei constituirii stocurile se grupeaz n: a) stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit drept cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim). Stocul sezonier se calculeaz dup urmtoarea relaie:
Ssez = Cmz t i ,

n care:

Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material. Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
95

ti - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv. b) stocurile curente reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n condiii normale de funcionare. Constituie stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului. Este o mrime dinamic, care pe parcursul formrii i utilizrii lui, nregistreaz diferite nivele, diferite mrimi.
Q

Stocul curent

Stocul maxim

Stocul mediu

Stocul de alert

Stocul de siguran I I

Stocul minim

Figura 7.1. Stocul curent Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul urmtoarei relaii:
Sc = Cmz I

I - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive, care este prevzut n contractele de aprovizionare ncheiate cu furnizorii. Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile. La rndul su, stocul curent, ntlnete mai multe dimensiuni, cum sunt: stoc minim reprezint cantitatea cea mai mic, exclusiv zero, ntlnit de-a lungul evoluiei dimensiunii stocului; stocul maxim, are mai multe accepiuni: cantitatea de mrfuri existente dup efectuarea aprovizionrii
96

 nivelul cel mai ridicat al stocurilor; cantitatea de mrfuri rezultat din nsemnarea mrimii stocului minim cu mrimea lotului optim de aprovizionat; Fiecare accepiune cuprinde anumite situaii i se confrunt cu diverse limite. stocul de alert (alarm). Rolul acestui stoc const n avertizarea firmei asupra declanrii operaiunilor specifice procesului de aprovizionare. stocul mediu este, n esen, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-matematice. Dimensiunea lui totdeauna se refer la un interval, la o perioad de timp: Mrimea stocului mediu se poate face n uniti cantitative, valorice i temporale. c) stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate pentru a se folosi n producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevzute de la furnizori. Stocul de siguran se determin: ei a unui lot de. livrare; t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar; t3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului. Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora. De aceea un asemenea stoc se. prevede la materiile prime de baz, a cror lips condiioneaz direct continuitatea activitii de producere a ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare. d) stocul de recepie - depinde de durata recepiei i are o mrime determinat de cantitatea materiilor ce urmeaz a fi recepionate i a celor care sunt n procesul de recepie.
97
Ssig = Cmz (t1 + t 2 + t 3 )

t1 - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pregtirii de ctre

e) stocul de condiionare (pregtire) este necesar la acele uniti economice unde materiile prime s fie supuse unei pregtiri prealabile ntririi procesului de producie. Mrimea stocului de condiionare (pregtire) se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
Spr = Cmz t pr ,

n care

Spr - reprezint stocul de pregtire la un anumit material, tpr - timpul de pregtire (condiionare) pentru acel material. Acest stoc (de pregtire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobil sau pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim (i care trebuie s stea la uscat), lna pieptnat pentru asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (pentru odihn i condiionare), varul (pentru stins) etc. De obicei, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizofi, acetia fiind obligai s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde. Exist ns situaii cnd . condiionarea trebuie fcut de beneficiar sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizicochimici nu pot fi meninui. Dup condiionare materialele se trec n stoc curent i, inclusiv de siguran. 4. n funcie de participarea la procesul de producie se evideniaz: a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumat" n procesul de producie. b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rmas dup producere. Natura este formal. Stocul se rennoiete n permanen. Materialele pasive devin active n urmtorul proces. 7.4. Tipuri i metode de gestiune a stocurilor Gestiunea modern a stocurilor la ntreprindere prevede nu numai dimensionarea acestora prin determinarea mrimii i structurii, dar i urmrirea
98

dinamicii stocurilor cu limitele admisibile n scopul meninerii acestora la nivelul stabilit. n funcie de condiiile n care se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile surselor de furnizare, de condiiile de transport se evideniaz o gam variat de tipuri de gestiune: 1) Gestiunea stocrilor cu cerere constant la intervale egale. Prevede ca reaprovizionrile pentru rentregirea stocului curent s se fac n loturi egale, din punct de vedere cantitativ, n caz de epuizare a stocului curent se prevede formarea i utilizarea stocului de siguran. Este considerat tipul clasic de gestiune i este recomandat pentru ntreprinderile cu un nomenclator constant de fabricaie (de ex. unitile constructoare de maini, uniti cu tipul de producie n mas i n serie mare).

Scmaxim

Q1

Q2

Q3

Qn

Scmediu

Scminim
Stocul de siguran I1 I3 In

I2

Not:

Q1 = Q2 = Q3 =.Qn

I1 = I2 = I3 =In

Figura 7.2. Gestiunea stocurilor cu cerere constant la intervale egale. 2) Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale egale prevede reaprovizionarea n loturi variabile. Se cunosc momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat aceeai. Cantitatea cu care urmeaz a se face reaprovizionarea se determin prin extrapolare, pe baza calculului probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de lips de stoc, ceea ce
99

presupune formarea stocului de siguran. Este caracteristic pentru tipul de producie n serie.

100

Scmaxim
Q1 Q2 Q3 Qn

Scmediu Scminim
Stoc de siguran I1 I2 I3 In

Not:

Q1 Q2 Q3 .Qn

I1 = I2 = I3 =In

Figura 7.3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale egale. 3) Gestiunea stocurilor cu cerere fix la intervale neegale nu se cunosc din timp momentele calendaristice de lansare a comenzilor, ele, determinndu-se prin extrapolare. Reaprovizionrile se fac n loturi fixe, stabilite Ia nceputul perioadei de gestiune. Acest tip de gestiune este caracteristic pentru ntreprinderile cu un volum mare de producie nenominalizat sau prestatoare de servicii etc.

Scmaxim
Q1 Q2 Q3 Qn

Scmediu

Scminim
Stoc de siguran I1 I2 I3 In

Not:

Q1 = Q2 = Q3 =.Qn

I1 I2 I3 In

Figura 7.4. Gestiunea stocurilor cu cerere fix la intervale neegale.

101

4) Gestiunea stocurilor cu dou depozite (cu cerere i intervale variabile) se caracterizeaz prin intervale i cereri variabile lotul de aprovizionare constant, lansarea comenzilor de reaprovizionare se declaneaz la momentul cnd se atinge, n procesul micrii stocului curent, un nivel de aprovizionare considerat, de fapt, momentul de reaprovizionare.
Scmaxim
Q2

Q1

Q3

Qn

Scmediu

Scminim
Stoc de siguran I1 I3 In

I2

Not:

Q1 Q2 Q3 .Qn

I1 I2 I3 In

Figura 7.5. Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale neegale. Aceste patru sisteme de gestiune menionate sunt cele mai reprezentative. n practic se folosesc mai multe metode de gestiune din care cele mai des menionate sunt: 1. Metoda minim-maxim - care prevede urmrirea exigent a tuturor stocurilor materiale indiferent de importana acestora n procesul de producie. Metoda dat se folosete , de regul, la ntreprinderile cu o nomenclatur mic de materiale, datorit volumului mare de munc necesar pentru urmrirea permanent a stocurilor. De asemenea ea poate fi aplicat n cazul cnd ntreprinderea dispune de o reea modern de tehnic de calcul. n cazul dat toate materialele pentru a fi luate la eviden primesc coduri numerice i numr de identificare care se nscrie pe etichet ce se ncleie pe ambalajul obiectului. Computerul citete cu ajutorul
102

scanerului lazer special informaia despre parametrii fizici a obiectului. Astfel este uor de depozitat . 2. Metoda de gestiune difereniat a stocurilor n dependen de importana economic a fiecrui material - sistemul ABC. La acestui sistem st principiul lui Vilfreto Pareto 80/ 20, economist i sociolog italian (1848 - 1923) care pe baza analizei modului de distribuire a avuiei naionale a Italiei a constat c cea mai mare parte a avuiei , aproximativ 70 - 80 % era deinut de un grup restrns de oameni , n jurul la 10 -20 % din populaia rii, iar celelalte 20 -30 % le revine 80 - 90 % din populaia ri. Sistemul ABC grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz la ntreprindere n 3 grupe (zone), n dependen de valoarea stocului mediu al materialului. Astfel analizele efectuate n diferite ntreprinderi au artat c ponderea cea mai mare n valoarea stocurilor este deinut de un numr relativ mic de materiale, ns care constituie baza produciei finite i au o valoare mare n totalul nomenclaturii de aprovizionat - aceste materiale sunt cuprinse n prima grup de importan - grupa A. grupa B cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o Grupa C (multe dar mrunte) numr foarte mare de materiale valoare total mai redus. utilizate n cantiti foarte mici i care influeneaz foarte puin volumul total al capitalului circulant. Gruparea materialelor din punct de vedere al numrului articolelor i al valorii lor sistemul ABC poate fi prezentat sub form de tabel.
Grupa A B C Ponderea n numrul total al articolelor, % 10 20 70 Ponderea valoric n nomenclatorul de aprovizionare, % 70 20 10

Literele reprezint diferite clasificri dup descreterea importanei, dar nu-i ceva sacru n vederea procentajului. Cnd atribuim articolul, materialul la o grup sau alta e necesar de inut cont de dificultatea acestui articol n control i impactul acestuia asupra costului i rentabilitii.
103

Etapele gruprii. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinm cantitatea total de materiale pe an. Calculm costul total pentru fiecare material Calculm costul tuturor materialelor Determinm cota valoric a fiecrui material n costul total Numrarea articolelor n baza procentajului utilizrii agreate (tab.) Distribuirea n baza procentajului.

Datorit importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de fabricaie i a influenei asupra capitalului circulant, se poate aplica un sistem difereniat de gestiune a stocurilor n dependen de grupa n care fac parte. Astfel n cazul materialelor din : zona A, va fi asigurat o urmrire detaliat a stocurilor att n timp (zilnic, sptmnal etc.), ct i cantitativ determinnd nivelul stocului, tendinele care se prevd pentru consum n raport cu ritmul i volumul ntrrilor de materiale. Se determin o mrime optim ca capitalul pentru formarea i pstrarea lor s fie minim. Revederea frecvent a necesarului , a necesarului ce trebuie comandat, a stocurilor de siguran n cantiti mic. Zona B similar ca pentru materialele din zona A , dar cu activiti Zona C , se aprovizioneaz n loturi mari pentru o perioad mare de de control mai puin frecvente. timp pentru a reduce cheltuielile de transport. Stocurile de materiale vor fi controlate la intervale mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul ntrrii sau eliberrii unor cantiti de materiale. 7.5. Costuri de gestiune a stocurilor Costurile de gestiune a stocurilor includ trei grupe principale: A. Costurile de deinere a stocurilor, care includ urmtoarele elemente: 1. Costul capitalului blocat, care se manifest prin pierderi datorate imobilizrii mijloacelor circulante. 2. Costurile de depozitare, care sunt compuse din: salariile muncitorilor din depozitele ntreprinderii;
104

amortizarea depozitelor i mijloacelor fixe din dotare; cheltuieli pentru ntreinerea i reparaia depozitelor i utilajelor din ele; cheltuieli generale ale depozitelor (energia electric, energia termic, etc.).

3. Costuri de asigurare. 4. Costuri de amortizare. B. Costuri legate de comanda i recepia stocurilor includ: 1. Costurile comenzilor, care cuprind urmtoarele elemente: salariile personalului din secia de achiziii i logistic ocupat cu lansarea, urmrirea i evidena comenzilor; cheltuieli legate de negocierile i ncheierea contractelor cu furnizorii; cheltuieli pentru deplasri n scopul aprovizionrii cu resurse materiale de la furnizori; cheltuieli cu recepia resurselor materiale; cheltuieli pentru contactarea prin telefon, fax, telex, pot i alte mijloace a furnizorilor; costul formularelor de comand. 2. Costul de transportare, care cuprinde toate cheltuielile legate de aducerea pn la ntreprindere a resurselor materiale procurate de la furnizori. C. Costuri legate de lipsa de stoc, includ urmtoarele eleSmente: 1. Dereglri ale procesului de producie. 2. Scderea volumului produciei realizate. 3. Pierderea ncrederii clienilor. n procesul gestionrii stocurilor pot aprea unele fenomene cu caracter negativ cum ar fi lipsa de stoc sau suprastocarea de resurse materiale. Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderea trebuie s ntreprind msuri concrete n aceste direcii. n cazul lipsei de stoc unitatea economic trebuie s:

105

 ntreprind msuri pentru livrarea la termenii stabilii materiile prime i materialele comandate de la furnizori; creeze i apeleze la moment la stocurile de siguran; apeleze la unele materii prime sau materiale nlocuitoare; recurg la reprogramarea programului de producie pn la ameliorarea situaiei. n cazul suprastocrii de resurse materiale ntreprinderea ar putea s recurg la urmtoarele aciuni: specificarea normelor de consum a materiilor prime i materialelor; stoparea pe o perioad dat a livrrilor resurselor materiale care depesc necesitile de consum.

106

CAPITOLUL 8. MANAGEMENTUL VNZRILOR (DESFACERII)

8.1. Concept, obiective i activiti specifice ale managementului vnzrilor Vnzarea (desfacerea) produselor reprezint un complex de aciuni prin care se realizeaz transmiterea ctre beneficiari a bunurilor, de ctre deintorul lor. Prin desfacerea produselor se ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii productoare. Se poate constata ca desfacerea asigur elemente de fundamentare a programelor de producie, stabilete care sunt caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, cerinele pe care trebuie s le satisfac producia pentru a rspunde necesitaii sociale. Pe aceste baze, producia condiioneaz aprovizionarea material furnizndu-i elementele de fundamentare a necesitilor de consum i programelor de aprovizionare ealonate n timp, astfel nct prin organizarea relaiilor de pia din aval s se acopere aceste necesiti i s se alimenteze consumul productiv. n aceste condiii, managementul vnzrilor (desfacerii) asigur, baza motivaional pentru organizarea i desfacerea produciei fabricate, urmrind stabilirea cilor i modalitilor prin care urmeaz a se vinde acestea, astfel nct s se asigure o rapid recuperare a valorii lor i reluarea, pe aceste baze, a circuitului economic. Se poate afuma, deci, c managementul vnzrilor (desfacerii) trebuie s asigure un echilibru ntre necesitile financiare pentru reluarea circuitului productiv i resursele financiare provenind din vnzarea produselor fabricate, avnd ca obiectiv principal realizarea acesteia n condiii de eficiena Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul desfacerii presupune desfurarea urmtoarelor activiti specifice: 1. Cercetarea pieei de desfacere i elaborarea studiilor de marketing, pentru colectarea informaiilor necesare referitoare la:

107

 evoluia cererii la produsele din profilul propriu de activitate (pentru fundamentarea deciziilor de asimilare n fabricaie a unor noi produse, a cror cerere este n cretere; reducerea sau oprirea fabricaiei produselor la care cererea este n continu scdere; posibilitatea modernizrii unor produse, astfel nct s fie satisfcute m mai mare msur cerinele clienilor, etc.); evoluia preurilor; situaia concurentei; posibilitile de extindere a pieei de desfacere, etc. 2. Constituirea portofoliului de comenzi, prin colectarea comenzilor emise de clieni i ntocmirea contractelor de vnzare-cumprare, astfel nct s se asigure corelarea eficient a cererilor clienilor cu capacitile de producie disponibile; 3. ntocmirea planului i programelor de vnzare (desfacere) a produselor, contractate, pe sortimente, beneficiari i ci de distribuie; 4. Urmrirea realizrii programelor de vnzare (desfacere), prin analiza stadiului de execuie n timp a produselor, ncadrarea n termenele de livrare contractate i respectarea cantitii, sortimentaiei i calitii solicitate, etc. 5. Crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de vnzare (desfacere) precum i a celor de service. 6. Extinderea relaiilor de vnzare pe perioade mai lungi de timp, pe baz. de contracte, comenzi i convenii ferme i asigurarea, n acest mod, a certitudinii desfacerii, prin promovarea unor politici de stimulare a clienilor reali i poteniali (n domeniul preurilor, distribuiei, serviciilor i creditrii, etc.). 7. Formarea i meninerea unor stocuri de vnzare (desfacere) optime, care s asigure ritmicitatea livrrilor ctre beneficiarii reali i acoperirea cererilor ntmpltoare ale unor clieni poteniali, care n timp pot deveni clieni reali.

108

8. Asigurarea condiiilor raionale de depozitare a produselor finite, organizarea primirii recepiei acestora de la seciile de fabricaie i formarea ioturilor de livrare. 9. Organizarea activitii operative de vnzare-livrare i urmrirea derulrii livrrilor pe beneficiari, coni acte si ci de distribuie. 10. Organizarea activitii de informare asupra comportamentului produselor la beneficiari i intervenia prompt n vederea asigurrii funcionalitii, remedierii defeciunilor semnalate, etc. 11. Informatizare activitilor de vnzare (desfacere) (sistemele de gestiune a stocurilor de produse finite urmrirea derulrii livrrilor conform contractelor ncheiate, ntocmirea documentaiei de livrare, etc.). 8.2. Caracteristici generale ale vnzrilor de produse Vnzarea produselor reprezint acel act al procesului de desfacere, prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, care concretizeaz toate aciunile pe care te face agentul economic pentru ca produsul propriu s fie solicitat i acceptat de clieni. Modalitile prin care se poate realiza acest act (cile de vnzare) sunt: 1. contractarea anticipat, la cererea clientului, respectiv ncheierea unui contract comercial de vnzare-cumprare (n forma sa perfect); 2. comanda anticipat ferm, care poate s fie urmat de onorare imediata sau la anumite termene ulterioare, dup cum, s-a stabilit prin acordul prilor; 3. cererea neprogramat, dar previzibil, din magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale publice. Astfel, pentru produsele destinate consumului productiv, cu sfera de utilizare mai restrns, fabricate n cantiti mai mici, se practic preponderent vnzarea pe baz de contracte sau comenzi ferme, ntruct riscul fabricrii unor asemenea produse fr garantarea solvabilitii cererii este foarte mare. Un rol important n cazul acestor produse l are i aciunea de promovare, de informare a potenialilor utilizatori asupra caracteristicilor produselor, a condiiilor de execuie i desfacere, etc.
109

Pentru produsele fabricate n serie mare sau n mas, se poate programa producia anticipnd comenzile de vnzare. Prin previziunea cererii se pot asigura condiiile pentru onorarea operativ a comenzilor, precum i pentru lansarea n fabricaie a unor loturi economice a cror mrime se calculeaz cu ajutorul unor modele economico-matematice adecvate. Pentru anumii productori, comenzile beneficiarilor, contractele i comenzile de completare a stocurilor din magazine i depozite constituie informaii de baz pentru ealonarea calendaristic a vnzrilor i realizarea unor programe pe sortimente de produse de expediat pentru fiecare perioad. Aceste programe speciale de ealonare n timp a vnzrilor stau la baza programrii lansrii n fabricaie a produselor Practic, se pornete de la compararea cererilor estimate cu stocul existent i cei estimat a fi disponibil, dup care se ncearc stabilirea unui raport corespunztor intre volumul produciei de fabricat n timp i nivelul stocurilor de produse finite ce trebuie asigurat. n formarea stocurilor pentru vnzare trebuie avut n vedere i faptul ca, pn la vnzarea ctre clieni, produsele suport o serie de operaii suplimentare pentru aducerea lor la starea i condiiile solicitate de ctre acetia. 8.3. Vnzrile complexe, rolul i funciile serviciilor aferente desfacerii produselor Vnzrile complexe, ca modalitate de extindere, a desfacerii produselor, sunt practic vnzrile nsoite de serviciile specifice asigurate de productori, acestea putnd fi: servicii care contribuie la conceperea i fabricaia produselor industriale, definite i ca servicii de producie (ex: consultan tehnic, cesionare de licene, de tehnologii i procedee de fabricaie, know-how, lucrri de explorare geologic, etc.); servicii care faciliteaz comercializarea produselor, cunoscute i ca servicii de circulaie (ex: leasing, logistic de marketing, servicii de asigurare, etc.);
110

 servicii de valorificare a produselor, efectuate n cursul utilizrii acestora, pn la scoaterea din uz, ntlnite i sub denumirea de servicii de dup vnzare (ex: asisten n timpul comercializrii, transportului, punerii n funciune, aducerii la capacitatea optim pe timpul exploatrii produsului, revizii, reparaii curente i capitale, asigurare cu piese de schimb, garanie, etc.); alte servicii privind asistena n domeniul organizrii i conducerii produciei, desfacerii, recrutrii, formrii i pregtirii cadrelor, etc. Vnzrile complexe implic faptul ca fiecare productor s-i asume responsabilitatea unic pentru realizarea tuturor elementelor componente ale acestor tipuri de vnzri, pentru fiecare beneficiar n parte. Prin urmare se poate defini noiunea de vnzare complex ca fiind o form special de desfacere a produselor alctuit din totalitatea livrrilor de produse i servicii aferente ntre care exist legturi de antrenare, intercondiionare, interdependen, i pe care le coordoneaz sau efectueaz un singur productor-furnizor n beneficiul unui singur utilizator. Rolul serviciilor n promovarea vnzrilor este, prin urmare, deosebit de important, concretizndu-se, n esen, prin: - influenarea favorabil a exercitrii funciilor specifice ale tuturor componentelor marketingului, prin dimensionarea i structurarea lor optim i acordarea cu promptitudine; - creterea calitii i eficienei ofertei i a cercetrilor de marketing, prin extinderea bazei informaionale; - formarea unei imagini favorabile asupra firmelor productoare i extinderea aciunilor publicitare. n ceea ce privete funciile serviciilor, acestea se pot grupa n principal n cinci mari categorii, astfel: 1) Funcia de antrenare exercitat pe trei direcii, prin antrenarea serviciilor de producie, a produsului fizic i a forei de munc. Funcia de antrenare a serviciilor de producie se transmite direct asupra produselor fizice i serviciilor de pregtire a forei de munc ce urmeaz a le executa i indirect asupra celorlalte categorii de servicii. Este o funcie esenial pentru vnzrile
111

complexe, datorit strnsei corelaii dintre obiectul vnzrii i serviciilor asociate, pe de o parte, i rolului de receptor al efectului de antrenare pe care l au serviciile de producie, pe de alt parte. Funcia de antrenare a produsului fizic const n rolul acestuia de for motrice fa de serviciile de comercializare, de dup vnzare, i de pregtire a forei de munc, n acelai timp, aceast funcie se manifest i prin rolul de receptor al influenei dar i de transmitor al acesteia ctre zona asistenei n domeniul conducerii i organizrii, recrutrii i pregtirii forei de munc Funcia de antrenare a serviciilor de pregtire a forei de munc se manifest prin faptul c acestea constitui un factor determinant fa de toate celelalte categorii de servicii. 2) Funcia de sporire a volumului i eficienei vnzrilor i de modernizare a structurii acestora. Influena acestei funcii este proporional cu complexitatea produsului care constituie obiectul vnzrii; astfel, n cazul produselor din industria construciilor de maini, vnzarea lor va antrena ulterior extinderea cererilor de piese de schimb, de servicii de ntreinere i reparaii conducnd deci la creterea volumului i eficientei vnzrilor complexe. (La un numr tot mai mare de produse complexe valoarea pieselor de schimb, ansamblelor i subansamblelor, devanseaz pe cea a produsului fizic). 3) Funcia de retroinformare se exercit prin intermediul reelelor de servicii de pe pieele externe, ai cror lucrtori pot culege informaiile tehnicoeconomice privind evoluia mediului social-economic. Astfel, prin intermediul relaiilor directe pe care i le formeaz n timp aceti lucrtori (cu reprezentanii clienilor, cu partenerii de afaceri) ei ntocmesc cartele ale produsului, rapoarte, dri de seam, care cuprind informaii complete, direct de la surs, asupra: comportrii produselor, efecturii reviziilor i reparaiilor, opiunilor i sugestiilor clienilor asupra produselor, caracteristicilor i distribuiei acestora i a serviciilor aferente. 4) Funcia de promovare se refer la preluarea i efectuarea de aciuni de promovare a produselor i serviciilor aferente de ctre reelele de service
112

existente, astfel nct se poate pregti ptrunderea pe pia a noilor produse, efectuarea reclamei, formarea relaiilor publice, formarea i programarea imaginii asupra mrcii, etc. Exist tendina de concentrare a activaii promoionale la nivelul reelelor de service, firme cu experiena n domeniu realiznd peste 70% din activitatea de marketing pentru un anumit produs prin intermediul acestor reele. 5) Funcia de stabilizare i permanentizare a relaiilor cu beneficiarii i propune asigurarea stabiliti in timp a activitii, programarea cu un grad mare de certitudine a produciei i a vnzrilor pe termen scurt, mediu i lung, precum i crearea condiiilor pentru o mai bun adaptare a produsului cerinelor beneficiarului. Prezena lucrtorilor calificai ai productorului conduce la creterea ncrederii beneficiarilor n produsele cumprate tiind c au asigurate pe viitor sprijinul n formarea i pregtirea forei de munc, asistena tehnicoeconomic, etc.

113

CAPITOLUL 9. FUNCIA DE ORGANIZARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR

9.1. Sisteme de organizare structural a compartimentului de vnzri Prin modul de organizare intern a subsistemului de vnzri productorul trebuie s-i nlesneasc aciunea continu i activ pe pia, astfel nct oferta proprie s atrag cererea i s o satisfac ntr-o ct mai mare msur, reeaua comercial s fie alimentat permanent cu produsele fabricate i actul de vnzare s se realizeze dinamic i profitabil. Ca atare, organizarea structural trebuie s aib n vedere, n esen, constituirea unor subdiviziuni funcionale (compartimente) adaptate specificului activitii firmei, care sa asigure, n condiii optime, realizarea obiectivului de baz al managementului desfacerii (vnzrilor). n acest scop, se urmrete: identificarea activitilor specifice care trebuie desfurate, determinarea numrului de persoane necesare pentru realizarea lor, repartizarea pe posturi i funcii a acestora, stabilirea concret a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor precum i gruparea acestor persoane dup anumite criterii care s le permit aciunea unitar i coordonat n cadrul compartimentului. Criteriile utilizate pentru structurarea personalului implicat n procesul de desfacere se stabilesc n conformitate cu natura, specificul i volumul activitii de baz, precum i cu factorii de influen conjunctural care se manifest pe pia. Astfel, organizarea intern, poate fi realizat: - pe funcii principale ale desfacerii; - pe linii de produse, sau chiar pe produse distincte; - pe zone geografice: - pe clieni sau grupe de clieni; - prin combinarea criteriilor sus menionate n diverse variante. Organizarea pe funcii principale ale desfacerii reprezint varianta funcional, cea mai utilizat pn n prezent n cadrul ntreprinderilor i presupune gruparea personalului n cadrul unor colective care s realizeze
114

activitile

omogene

corespunztoare

funciei

de

planificare-eviden,

contractare-livrare, depozitare produse finite, facturare (vezi figura 9.1).

ef compartiment desfacere

Grupa de planeviden

Grupa contractelor de livrare

Grupa de facturare

Grupe operative de desfacere

Grupa depozite

Figura 9.1. Organizarea funcional a subsistemului de desfacere Organizarea pe linii de produse i/sau produse presupune concentrarea efortului personalului spre realizarea tuturor activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur produs), ncepnd de la studiul pieei respectivei grupe (produs), continund cu negocierea condiiilor de vnzare, contractarea i urmrirea executrii contractelor, dimensionarea stocurilor de desfacere i gestionarea acestora, livrarea operativ i terminnd cu urmrirea comportamentului la utilizator Desigur c aceastspecializare a personalului de desfacere constituie un element pozitiv menit s asigure un avantaj competitiv pe piaa respectivului produs, dar posibilitatea utilizrii unui asemenea sistem de organizare este limitat la unitile cu un numr relativ redus de linii de produse (produse) sau la cele mari i foarte mari, de genul corporaiilor, n plus, exist riscul; apariiei de confuzii atunci cnd acelai beneficiar esiq contactat de mai muli ageni de vnzare ai aceluiai furnizor. Un exemplu de asemenea organizare structural subsistemului de desfacere este redat n figura 9.2.

115

Figura 9.2. Organizarea pe produse a subsistemului de desfacere

Vicepreedinte cu activitatea comercial

Director de produs A B C

Director de produs D E F

Director de produs G H I

Pentru activitatea de desfacere se pot folosi i forme de organizare specifice funcionrii ntreprinderii n economia de pia, dou asemenea exemple prezentndu-se n figurile nr. 8.3. i 8.4.
Director desfacere

Vnzri

Distribuie

Reclam i publicitate

Magazine publice

Controlul stocurilor

Depozite

Expediie

Transport

Figura 8.3. Organizarea pe domenii de baz (vnzri, distribuie, promovare)

Direcia de trafic i distribuie (Director)

Transport

Controlul stocurilor

Grupe operative de distribuie

Figura 9.4. Organizarea pe direcie de desfacere operativ

116

9.2. Relaiile interne i externe ale ntreprinderii pe linie de desfacere Relaiile pe linie de desfacere, pe planul intern al activitii economice se manifest, iniiaz i desfoar ntre compartimentul de specialitate i: 1. Compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare i conducere operativ (programare) a produciei pentru fabricaia produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere direct prin depozitele i magazinele proprii, realizarea acestora n cantitatea, ; calitatea, sortimentaia, la termenele solicitate de clieni, sau n corelaie cu programele de ' livrare anterior elaborate. 2. Compartimentul de marketing care, prin studiile de pia, asigur informaii ' referitoare la produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie s rspund, canalele de distribuie care prezint interes, cererile de ofert i comenzile care s-au solicitat. 3. Compartimentul de aprovizionare, n scopul asigurrii ambalajelor i materialelor de ambalat pentru produsele destinate desfacerii ctre clieni. 4. Subunitile de producie, n sensul: urmririi, pe parcursul fabricaiei, a stadiului execuiei produselor, lansrii n producie a acestora n concordan cu programele de livrare, asimilrii n fabricaie a produselor noi solicitate de clieni, rezolvrii diferitelor sugestii, .reclamaii, propuneri ale acestora care au n vedere modernizarea produselor, nnoirea structurii de fabricaie, amplificarea gradului de finisare, de estetic industrial a acestora. 5. Compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau nchiriate necesare expedierii produselor la clieni sau la depozitele i magazinele proprii pentru desfacere. 6. Compartimentul tehnic de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic pentru concepia i asimilarea de noi produse modernizarea celor din fabricaia curent, mbuntirea condiiilor de prezentare, de ambalare a acestora. 7. Depozitele de produse finite pe linia asigurrii condiiilor eficiente de efectuare a operaiilor de primire-recepie a produselor de ia seciile de fabricaie, de depozitare de formare a loturilor de livrare, de ambalare, de
117

evident i securitate contra sustragerilor sau mpotriva incendiilor, ca i pentru organizarea, ndrumarea i controlul desfurrii lucrrilor. 8. Compartimentul financiar i de contabilitate n scopul stabilirii volumului de mijloace circulante aferente stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaie, ncasrii contravalorii produselor livrate, asigurrii cheltuielilor de desfacere, urmririi operaiunii de vam privind decontrile financiare cu clienii pentru produsele expediate, urmririi facturilor emise i nencasate. 9. Compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfurarea operaiilor de recepie calitativ a produselor destinate livrrii i emiterea documentaiei de atestare a acestora la expediie-eliberare. Pe linia de desfacere relaiile externe se organizeaz ntre ntreprindere i: 1. Clienii (cumprtorii produselor), pe linia aciunii permanente desfurate n scopul onorrii comenzilor emise de acetia, ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de livrare, urmririi comportamentului produselor la utilizatorii asigurrii condiiilor de servire, de asisten tehnic, stabilirii formelor cerute de distribuie, transport i a cilor de mbuntire a acestora, rezolvrii reclamaiilor consumatorilor, colectrii de informaii de la clienii reali i poteniali privind direciile de modernizare a produselor, a condiiilor i formelor de livrare. 2. Uniti de transport pentru expedierea produselor la clieni sau la magazinele proprii de desfacere, cu mijloace nchiriate. 3. Centre de calcul, pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor referitoare. ;a desfacerea produselor. 4. Uniti specializate n comer exterior pentru desfacerea de produse pe piaa internaional, modernizarea cilor, formelor i modalitilor de distribuie, a condiiilor de servire, de asisten tehnic, de asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendinele care se manifest pe plan mondial n structura cererilor, mutaiile n vnzarea produselor i evoluia preturilor. 5. Institute i uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de marketing, de prognoz privind tendinele n dimensionarea i structura pieei
118

interne i internaionale de produse, in evoluia preurilor, de strategii n vnzri, de perfecionare a diferitelor laturi ale activitii de desfacere. 6. Uniti bancare, pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea sau desfacerea produselor ctre clieni; 7. Uniti specializate n comercializarea de produse n sistem en gros n scopul mbuntirii desfacerii produselor i amplificrii aciunii de distribuie, rezolvrii eficiente a unor probleme generale privind modernizarea structurii fabricaiei, mbuntirii condiiilor de servire, a serviciilor n general, care stimuleaz vnzarea; 8. Instituii de conjunctur mondial pentru informarea privind evoluia pieei produselor similare, a condiiilor de pre i de livrare, tendina n politicile de furnizare pe plan mondial, evoluia concurenei. 9. Burse de mrfuri, pentru desfacerea de produse prin aceste instituii, prezentarea de oferte de vnzare, informarea asupra evoluiei condiiilor de livrare a concurentei tendinelor i mutaiilor n structurarea pieei, n evoluia preurilor. 10. Agenii de vnzare, reprezentani, sau reprezentane comerciale, n scopul obinerii de informaii de pe segmentele de pia pe care acetia acioneaz, depistri, i nlesnirii contactului cu poteniali clieni, a facilitrii de tranzacii sau contracte comerciale 11. Uniti organizatoare de trguri i expoziii permanente sau periodice, n scopul nlesnirii i stabilirii condiiilor de participare la asemenea manifestri cu produsele proprii, informri asupra momentelor i timpilor de desfurare. Relaiile care se stabilesc n acest domeniu de activitate, att n interiorul unitilor economice de producie ct i n afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea prompt, la nivelul maxim al exigenelor a ntregii palete a clienilor de pe piaa intern i internaional; acest aport asigur stabilitatea i extinderea vnzrilor de produse, sporirea ncrederii cumprtorilor n produsele i serviciile oferite de productori, meninerea sau creterea cererilor de produse din profilul de fabricaie.
119

Toate acestea se contureaz, n final, n meninerea sau creterea cifrei de afaceri, pentru productor i implicit obinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecrui investitor de capital i premis a funcionalitii i dezvoltrii continue a firmei industriale n general.

120

CAPITOLUL 10. FUNCIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR

10.1. Esena planificrii vnzrilor Planificarea activitii de vnzri constituie una din activitile importante ce cuprinde ansamblul de studii, cercetri si evaluri privind piaa poteniala de desfacere i partea pe care firma dorete s o cucereasc i s o menin, n conformitate cu conjunctura economic, potenialul de absorbie al pieei i starea concurenial. Cercetarea privete n mod egal att produsele deja existente pe pia i fabricate n cadrul ntreprinderii, ct i produsele noi condiionate de a rspunde nevoilor existente sau viitoare. De asemenea, cercetarea privete mediul extern (comportamentul comparatorilor, poziia concurentei, starea economiei, etc.) i mediul intern (capacitatea de producie existenta, competitivitatea echipei de cercetare, politica d comerciala, reeaua de distribuie, etc.). Rezultatele acestei cercetri se vor concretiza n estimri privind: Volumul vnzrilor dezirabile si posibile; Valoarea ncasrilor determinata prin intermediul preului de

vnzare: un volum mai mare de vnzri ofer posibilitatea reducerii preului unitar de vnzare sau acordarea unor facilitai financiare ctre clienii firmei (discounturi, credite comerciale). Planificarea vnzrilor se efectueaz inndu-se cont de comenzile primite n anul precedent. Prognoza cererii se bazeaz pe extrapolarea tendinei. Pentru a prognoza vnzarea produciei noi se utilizeaz metoda expert. Scopul planificrii vnzrilor n cadrul ntreprinderii este: - fundamentarea planului de producie; - fundamentarea planului volumului vnzrilor; - fundamentarea planului financiar. Elaborarea planului i a programelor de livrare-vnzri este rezultatul unui efort, care se desfoar pe parcursul ntregii perioade de gestiune. Aceasta se face n scopul corelrii permanente a ritmului i dimensiunii, a structurii
121

fabricaiei cu cererile clienilor, specificate n comenzile emise, contractele ncheiate sau care sunt formulate n ofertele de cumprare. Activitatea de vnzare a produselor finite include n sine i procesul operativ de livrare-vnzare care presupune parcurgerea unui numr relativ mare de operaiuni specifice. Tabelul 10.1. Procesul operativ de livrare-vnzare
fabricaieSecii de finiteproduseDepozit de livrriiderulriiUrmrirea de desfacereCompartim. N r. Desfurarea operaiunilor de transportCompartim. Analize Clieni

Eliberarea produselor finite de ctre seciile de fabricaie Primirea i recepionarea produselor finite nscrierea n eviden i trecerea n gestiune Depozitarea i conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea Formarea stocurilor de produse finite (scriptic i faptic) Eliberarea dispoziiilor de livrare pe clieni Formarea loturilor de livrare pe ci de distribuie Organizarea expediiei produselor finite

122

Expedierea la clieni a produselor finite

Analiznd tabelul 10.1. putem concretiza c prin realizarea acestora, se asigur onorarea cererilor clienilor i ncasarea contravalorii produselor livrate la preurile de vnzare negociate. Altfel spus, prin activitatea operativ de livrare se asigur transferul ca atare al produselor finite de la productor la destinatarii acestora. Aceast activitate presupune: organizarea minuioas a operaiunilor de pregtire a produselor pentru livrare; formarea loturilor complete i complexe, unitare pentru livrare; ntocmirea documentelor de expediie; derularea propriuzis a aciunii. Pentru ca acest proces s fie desfurat n condiii mai bune este necesar de a cunoate n detaliu toate cerinelor clienilor, stipulate n comenzi i contracte, referitoare la: tipul de produs, sortimentul, termenele de livrare, cantitate, calitate. Pentru aceasta se elaboreaz un fiier al tuturor clienilor reali, n cadrul cruia sunt menionate toate elementele caracteristice pentru fiecare, ntocmindu-se astfel cartele speciale pe clieni. Totodat, se ntocmete i un fiier al produselor cu toate caracteristicile care le sunt specifice i n care se va evidenia, de fapt, fia de prezentare a fiecruia. Pe baza fiierelor pe clieni i produse se elaboreaz programele de livrare detaliate i, implicit cele de lansare n fabricaie a produselor solicitate. Programele de livrare-vnzri vor cuprinde cantitile comandate, contractate i cu vnzare probabil, indicnd i cadenele lunare, decadale sau sptmnale de distribuie. Acestea se elaboreaz pe tipuri, sortimente sau variante constructive
123

de produse, pe canale de distribuie i destinatari (clieni finali, intermediari etc.). Asemenea programe stau la baza elaborrii celor de fabricaie, n funcie de care, n amonte, se ntocmesc programele de aprovizionare-alimentare a produciei cu resursele materiale necesare. Programele operative de desfacere pe destinatari stau la baza urmririi modului de ndeplinire a obligaiilor de livraredesfacere (vnzri) asumate. Asemenea programe se elaboreaz pe baza contractelor comerciale anterior ncheiate, a comenzilor emise de clieni i acceptate de productor-furnizor, ca i pe baza estimrilor privind vnzrile suplimentare ctre clienii poteniali (pentru cazul produselor cu fabricaie pe stoc cum sunt cele de utilitate general, piesele de schimb etc.) . n raport cu acestea, lucrtorii compartimentului de desfacere trebuie s urmreasc sistematic stadiul execuiei produselor, chiar pe faze de fabricaie, interveninduse operativ cnd se constat abateri de la ritmul produciei sau de la calitate a execuiei. Sub acelai control se desfoar toate operaiile pe care trebuie s le suporte produsele finite pan la livrare sau vnzare. naintea livrrii produselor ctre clieni se acord o atenie deosebit i operaiei de recepie final cantitativ i calitativ. Importana acestei operaiuni are la baz verificarea oricrei scpri privind calitatea produselor, superficialitatea n recepia calitativ, care poate determina: respingerea produselor de ctre clieni; imobilizri neraionale de produse finite; cheltuieli suplimentare i neeconomice pentru recondiionarea i depozitarea pe o perioad de timp mai lung a acestora; blocarea fondurilor financiare i a spaiilor de depozitare etc. Efectele negative, determinate de fabricarea unor produse cu lipsuri calitative, se transmit asupra activitii economico-financiare a ntreprinderii, consecinele finale fiind, uneori, greu de suportat.

124

10.2. Metode de previziune a vnzrilor Previziunea volumului de vnzri a produciei se poate face cu ajutorul metodelor cantitative i necantitative. Metodele necantitative de prognozare se bazeaz pe evaluarea experilor, conductorilor managementului de top, opiniilor agenilor de vnzri i a opiniilor clienilor (prezeni i poteniali). Aceste metode au avantajele i neajunsurile sale. Prognozarea volumului de desfacere bazat pe opiniile experilor i a aprecierilor managementului de vrf are urmtoarele avantaje: posibilitatea de apreciere a deferitor puncte de vedere, ceea ce este relativ ieftin, precum i operativitatea obinerii rezultatelor. Dezavantaj al acestei metode poate fi considerat dispersarea responsabilitii ntre conductori. Avantaj al previziunii bazat pe opiniile agenilor de vnzri const n aceea c, astfel de previziune poate fi difereniat: pe volumul produciei, pe teritoriu i pe clieni. Dezavantaj al acestei metode poate fi posibilitatea aprecierii greite a volumului de desfacere, din cauza cunotinelor insuficiente a agenilor a factorilor economici i a planurilor companiei. Prognozarea vnzrilor bazate pe opiniile clienilor are urmtorul dezavantaj abordare subiectiv. De exemplu, cumprtorul produsului nu poate s rspund la nivelul suficient de precizie, ce cantitate de produs el va cumpra n viitorul apropiat. ntre metode necantitative a previziunii volumului de desfacere un loc deosebit l ocup metoda de evaluare a experilor Delphi. Aceast metod a primit o larg rspndire n rile dezvoltate. Aceast metod const n aceea, c culegerea opiniilor experilor despre posibilul volum de desfacere a anumitor produse se face n form de anchet n mai multe tururi. Totodat expertul face previziunea sa independent de alii. n procesul de prelucrare a rezultatelor competena fiecrui specialist se poate aprecia cu ajutorul coeficientului. Metode cantitative de prognozare a volumului de vnzri sunt: metoda extrapolrii, a analizei corelaionale i regresive, analiza seriilor dinamice, metoda lui Box-Jenkins i altele.
125

Metoda extrapolrii se bazeaz pe studierea legitilor dezvoltrii a fenomenelor economice ce au avut loc n trecut i extinderea lor n viitor reieind din faptul c ele pot fi stabile pe o perioad anumit de timp. Ajustarea printr-o funcie matematica poate sa reuneasc o mulime de tendine ale vnzrilor, cele mai frecvente fiind sub forma unei drepte, a unei curbe exponeniale sau a unei parabole. Cnd tendina observata se ajusteaz sub forma unei drepte, ecuaia este de forma: y=ax+b, unde: y cifra vnzrilor; x principala variabila explicativa a vnzrilor care poate fi: puterea de cumprare a beneficiarilor, un indicator dominant macroeconomic sau de ramura (consumul de electricitate, comerul exterior) sau timpul; a si b parametrii dreptei.

Y vnzri y=ax+b

X timp

Figura 10.1. Reprezentarea grafica a ajustrii dup o dreapta Daca ajustarea tendinei se realizeaz prin metoda celor mai mici ptrate atunci parametrii a si b se determina prin relatiile:
a=
n

(x
i =1 n

x)( yi y )

( xi x ) 2
i =1

, unde:
126

xi, (x) valori ale variabilei explicative in diferite momente i i respectiv media aritmetica a acestora; yi, (y) idem pentru cifra vnzrilor; i = 1,2,3,...., n; momentele (intervalele) de analiz. Daca tendina vnzrilor urmrete ajustarea unor curbe atunci tendina vnzrilor este de forma reprezentata n figura urmtoare. y = b*ax
Y vnzri

y = b*ax

X timp

Figura 10.2. Ajustarea vnzrilor dup o curba exponentiala Fiind ecuaii de ordin superior calculul parametrilor a continuare ca i ecuaia dreptei: log y = log b + x log a, unde: y=log y b=logb a=loga, iar ecuaia devine: Y=B+xA, n care variabila explicativa x este direct proporionala cu log y. n care variabila explicativa x este direct proporionala cu log y. sau: logy=logb+alogx, care se poate scrie astfel: Y=B+aX n care log x este direct proporional cu logy. Cnd tendina vnzrilor urmrete o parabola, ecuaia este de forma:
127

si b este de

efectuat. De aceea, ecuaiile se liniarizeaz prin logaritmare i se trateaz n

unde: i=1,2,...n reprezint intervalele de observaii ale evoluiei variabilei x. Sau, minimul acestei expresii se obine in punctul in care derivatele pariale in raport cu a2,a1, sia0 sunt egale cu zero, conduce la obinerea celor trei coeficieni a2,a1, i a0.

Figura 10.3. Ajustarea vnzrilor dup o parabola Ajustarea cu ajutorul mediei mobile este folosita pentru vnzri care au o evoluie sezoniera ce se dorete a fi luata in calculul previziunii. Dac, se folosete ultimul rezultat al mediei mobile ca baz pentru previziune, se spune c s-a prelungit ultima evoluie sezonier constatat, ceea ce nu este ntotdeauna corect. Pentru un calcul mai exact se utilizeaz o funcie matematica prin care se ajusteaz toate rezultatele mediei mobile si se extrapoleaz apoi funcia obinuta pentru perioada de plan. O alta problem o constituie stabilirea duratei ciclului de variaie sezonier, ntruct orice evaluare greita a acestuia conduce la eliminarea principalului avantaj al mediei mobile, respectiv: surprinderea unei tendine care are in vedere si sezonalitatea ajustat. La nivelul unui ciclu sezonier se face
128

media aritmetica a vnzrilor, apoi se gliseaz spre urmtoarea mrime a vnzrilor, se face media .a.m.d. Aceste modele de previziune privind evoluia vnzrilor ofer posibilitatea managerilor sa realizeze un design de distribuie care sa asigure un volum cat mai mare de desfacere a produselor si sa adopte politicile si strategiile adecvate pentru ca firma sa funcioneze in condiii de eficienta. Cu ajutorul metodei analizei corelaionale se poate reflecta factorii, ce influeneaz la volumul de desfacere a produciei, de msurat raportul ntre factorii alei i volumul desfacerii i de alctuit previziunea volumului de desfacere a produsului pe viitor. Analiza de regresie permite exprimarea factorilor ce influeneaz asupra volumului de desfacere, n modelul de regresie i folosirea acestui model n prognozarea volumului de desfacere. Analiza seriilor dinamice face parte din metodele statistice de previziune, esena crora const n aceea c, pe baza la modelele matematice de format prognozarea volumului de desfacere a produciei. Metoda lui Box-Jenkins aceast metod a primit o larg rspndire n rile dezvoltate. Ea const n alegerea pe baza calculatorului, a acelui model matematic, care n cel mai bun mod reflect rezultatul volumelor de desfacere precedente. Alegerea metodei de previziune depinde de obiectivele concrete, pe care i pune ntreprinderea. n practica previziunilor volumului de desfacere pentru a primi rezultate veridice este raional de combinat diferite metode. Numai n aa caz se poate de obinut previziune efectiv. 10.3. Strategia activitii de vnzare a produciei Elaborarea strategiei n domeniul vnzrilor este o aciune complex, i necesit un volum de informaii foarte mare care se mprospteaz, de regul, la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii. O dat elaborat, strategia n domeniul vnzrilor de produse i servicii se adapteaz
129

sistematic n raport cu noile elemente care apar i care le modific pe cele avute iniial n vedere. O bun strategie n domeniul vnzrilor este cea care are n vedere toate activitile componente ale managementului vnzrilor, interpretate n strns corelaie cu interdependenele care le sunt specifice; ntre acestea reamintim: informarea larg a potenialilor utilizatori asupra produselor i serviciilor care se pot oferi pentru comercializare direct sau prin intermediari; studiul pieei n vederea identificrii cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumprtoriutilizatori; ntocmirea portofoliului de comenzi i ncheierea de contracte economice; organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i de service; oferirea i asigurarea serviciilor asociate produselor; urmrirea comportamentului produselor la utilizatori etc. O anumit parte dintre aceste aciuni se desfoar n cadrul activitii de marketing, care se integreaz astfel activitii comerciale generale; o alt parte are n vedere evaluarea strategiei n domeniul desfacerii-vnzrilor (pe baza studiilor de marketing, a rezultatelor n care acestea se concretizeaz), ceea ce nseamn elaborarea concret a unui plan strategic i a unor programe de desfacere-distribuie a produselor pe canalele prevzute sau pe destinatari (clieni). n aceast a doua parte se ncadreaz i elaborarea de programe de vnzare pe produse (care stau la baza ntocmirii celor de fabricaie), organizarea livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii, formarea stocurilor pe criterii economice sau n funcie de strategia care se adopt n raport cu piaa, expedierea produselor pe canalele de distribuie stabilite, organizarea sistemului informaional al ntregului proces de desfacere-vnzri, urmrirea i controlul derulrii acestui proces i a decontrii facturilor de ctre cumprtori .a. Toate aceste activiti sunt subordonate nu numai desfurrii la parametrii proiectai a procesului de desfacere, ci i extinderii, n viitor, a vnzrilor de produse i servicii - baz a supravieuirii i dezvoltrii durabile a unitii economice. Fluxul de informaii specific vnzrii produselor finite se prezint n figura 10.4.

130

Figura 10.4. Schema bloc a fluxului de informaii pe ansamblul activitii de vnzri Strategia desfacerii poate fi definit ca fiind o succesiune de activiti planificate, de obicei pe termen mediu i lung, pentru realizarea, cu anumite resurse, a obiectivelor privind desfacerea-valorificarea produselor firmei n condiiile manifestrii unor factori de influen endogeni sau exogeni. n funcie de natura obiectivelor urmrite, strategiile de marketing pot fi: de produs, de promovare sau de distribuie. Decizia de adoptare a unei strategii de marketing, trebuie s aib la baz studierea mai multor alternative posibile din care se poate alege varianta cea mai bun cu ajutorul diferitelor metode.] Strategii n domeniul produsului Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie ntotdeauna avut n vedere: piaa potenial a produsului, respectiv cantitatea total de produse care poate fi absorbit de pia n condiiile economico-financiare existente; puterea de cumprare; preuri practicate; diferite reglementri i restricii etc.
131

Strategiile de produs tipice sunt: - Penetraia produsului pe o pia existent, prin valorificarea mai complet a posibilitilor de vnzare, n cazul n care piaa este nc insuficient saturat. O asemenea strategie, realizabil prin eforturi susinute de distribuie i promovare, este oportun mai ales pentru produsele aflate n faza de cretere. - Desfacerea produsului existent pe piee noi, prin identificarea unor noi consumatori care ar putea utiliza produsul respectiv. - Extinderea desfacerii produsului pe pia existent, prin modernizri i mbuntiri ale caracteristicilor i performanelor, fr ns a i se modifica destinaia iniial; aceasta n cazul n care produsul existent, datorit uzurii morale, a intrat n faza de declin sau suport modificri n condiiile de utilizare (cum ar fi de exemplu, pentru o main schimbarea sursei energetice de acionare). - Diversificarea produsului prin lansarea de noi produse cu noi funcii i destinaii care, fiind adresate unor noi consumatori (ca urmare a apariiei unor noi ocupaii, ndeletniciri sau obinuine), creeaz noi piee de desfacere. - Diferenierea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice alediferitelor categorii de consumatori care formeaz piaa. Strategia diferenierii, se bazeaz pe ideea c, piaa unui produs este alctuit din mai multe segmente, determinate de existena unor categorii distincte de consumatori, ale cror nevoi specifice trebuie satisfcute n mod difereniat. De aici rezult c fiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcii, performane, mod de manevrare, forma etc.), nct s rspund nevoilor specifice ale fiecrui segment de pia n parte i nu nevoilor medii ale pieii. Strategii n domeniul publicitii i promovrii vnzrilor Strategiile de marketing, n acest domeniu sunt, n mare msur, determinate de deciziile strategice privind produsul, care formeaz obiectul aciunilor de publicitate i promovare. De exemplu, n cazul unui produs ale crui caliti sunt mai greu sesizabile pentru masa consumatorilor, mijloacele promoionale vor fi diferite fa de cele utilizate n cazul produsului cu caliti evidente pentru toat lumea. Oportunitatea strategiilor promoionale este
132

condiionat de tendinele cererii; dac aceste tendine sunt nefavorabile, cum este cazul produselor aflate n faza de declin, este de ateptat ca efortul de promovare s fie lipsit de eficacitate. Pe baza acestor considerente se pot meniona urmtoarele strategii promoionale semnificative: Stimularea cererii directe reprezint o strategie prin care se urmrete realizarea de vnzri imediate, prin convingerea consumatorilor poteniali s cumpere anumite produse de utilitate urgent. Aceast strategie poate fi eficient pentru produse tradiionale (consacrate) sau pentru cele care au caliti ce ies uor n eviden. Crearea unui climat favorabil cumprrii constituie o strategie cu aciune n timp, care pregtete terenul pentru vnzri viitoare, cnd consumatorii sensibilizai vor avea nevoie de produs i vor fi pregtii s-l cumpere. Mijloacele utilizate sunt din cele mai diferite: conferine, seminarii tehnice, filme de prezentare a produsului, demonstraii publice, etc., precum i aciuni publicitare corespunztoare, pentru atragerea consumatorilor poteniali la aceste manifestri. Stimularea vnzrilor n perioadele cu cerere slab, reprezint o strategie promoional caracteristic pentru produsele cu specific sezonier. - Promovarea selectiv a vnzrilor prin aciuni publicitare concentrate asupra unui numr limitat de consumatori, care formeaz un anumit segment de pia. Acest tip de strategie promoional este recomandabil pentru produse complexe industriale (mesajul publicitar este adresat numai specialitilor), sau de larg consum care, datorit tehhicitii ridicate, ajung s fie mai greu cunoscute de ctre consumatorii interesai, necesitnd o publicitate intens i precis orientat. Promovarea extensiv a vnzrilor prin aciuni publicitare n cadrul mai multor segmente de pia; necesit utilizarea de mijloace de comunicare ct mai variate. Strategii n domeniul distribuiei
133

Decizia strategic n marketingul de distribuie vizeaz dou arii de aciune: canalele de distribuie (reeaua de vnzare a produselor) i distribuia fizic. Ca strategii tipice de distribuie se pot meniona urmtoarele: Distribuia direct prin reeaua proprie existent (servicii de vnzare, baze de desfacere, magazine cu amnuntul proprii etc.); este o strategie cu rezultate bune n cazul lansrii de produse noi sau pentru desfacerea produselor industriale n condiiile relaiilor directe dintre productorii i consumatorii industriali. Distribuia direct printr-o nou reea proprie, este recomandabil cnd se pune problema creterii volumului de desfacere sau lansrii pe pia a unor produse noi iar reeaua existent se dovedete a fi insuficient. Distribuia prin reeaua intermediarilor, se impune cnd productorul nu dispune de reea proprie, cnd aceasta nu mai corespunde volumului de desfaceri, iar construirea unei noi reele ar fi prea costisitoare, sau cnd se lanseaz produse noi pe piee noi. Aceast strategie, n funcie de lungimea canalelor de distribuie i numrul intermediarilor utilizai, poate avea mai multe alternative dup cum urmeaz: Distribuia pe canale scurte prin intermediul direct al organizaiilor comerciale cu amnuntul (pentru produse de larg consum), n scopul exercitrii, de ctre productor, a unui control mai eficient asupra pieii; Distribuia pe canale lungi prin intermediul unitilor comerciale cu ridicata sau a bazelor de desfacere independente (pentru produse de valoare mai ridicat sau de consum industrial) n vederea reducerii cheltuielilor de vnzare; Distribuia extensiv prin intermediul unui numr ct mai mare de intermediari, prin canale multiple i o larg varietate de magazine cu amnuntul; Distribuia selectiv prin utilizarea unui numr limitat de intermediari care dispun de magazine de specialitate; Distribuia exclusiv prin intermediul unui singur intermediar care acioneaz intr-o anumit zon sau pe un anumit segment de pia (distribuia printr-un furnizor unic).
134

Optimizarea deciziei strategice n acest domeniu este posibil prin utilizarea unor modele deterministe, relativ simple, criteriul de optimizare constituindu-l minimizarea cheltuielilor de transport.

135

BIBLIOGRAFIE
1. Anderson R.L., Dunkelberg J.S. Entrepreneurship. Harper & Row, New York, 1990. 2. Bleanu V. Managementul aprovizionrii i desfacerii. Litografia Universitii din Petroani, Petroani, 1999. 3. Bleanu V. Metode i tehnici n managementul aprovizionrii. Editura Universitas, Petroani, 1999. 4. Brbulescu C. Pilotajul performant al ntreprinderii. Editura Economic, Bucureti, 2000. 5. Banu Gh., Pricop M. Managementul aprovizionrii i desfacerii. Editura Economica, Bucureti, 2002. 6. Banu Gh., Fundtur D. Management marketing. Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1993. 7. Blanovschi A., Cun V., Garaz R., Postolache S. Dicionar de economie. Editura Gheorghe Asachi, Chiinu, 1996. 8. Crstea Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionrii. Editura Economic, Bucureti, 2000. 9. Cotelnic A. Managementul unitilor economice. ASEM. Chiinu, 1998. 10.Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V. Management: n definiii, scheme, formule. CEP ASEM, Chiinu, 1997. 11.Dima I., Bucur T., Niculescu G. Metode japoneze de management. // Tribuna Economic, nr. 45, 1994. 12.Fundtur D. Managementul resurselor materiale. Editura Economica, Bucureti, 1999. 13.Fundtur D., Pricop M., Banu Gh., Popescu D. Dicionar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere. Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1993. 14.Gasser A.J. Idei noi. Un creator de profit: aprovizionarea. ARA, Bucureti, 1997.
136

15.Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei. Editura Economica, Bucureti, 2002. 16.Georgescu T., Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galai, 1992. 17.Hricev E. Managementul firmei. CEP ASEM, Chiinu, 1998. 18.Marcu F., Maneca C. Dicionar de neologisme. Editura Academiei, Bucureti, 1978. 19.Meggison L.C., Scott C. R., Meggison W. Successful Small Business Management. Irwin, Homewood II, 1991. 20.Mercioiu V., Tomescu F., Management comercial, Editura Economica, Bucureti, 1998. 21.Moldovanu G. Managementul operaional al produciei. Editura Economic, Bucureti, 1996. 22.Olaru S., Prvu F. Managementul ntreprinderii. Editura Lumina Lex, Bucureti, 2008. 23.Polmolea G., Dima I., Bucur T. Metode japoneze de management. // Tribuna Economic, nr. 43, 1994. 24.Russu C. Management. Concepte. Metode. Tehnici. Editura Expert, Bucureti, 1996. 25.. Solcan A. Bazele antreprenoriatului. TipografiaElena-V.I., Chiinu, 2006. 26.Toma G., Caraian G. Managementul Negocieri afacerilor. uzuaneprotocol. Editura Economic, Bucureti, 2003. 27.Tomescu F., Managementul societilor comerciale, Editura Economica, Bucureti, 1997. 28. ., . . - -, , 2007. 29. . . , , 2007.

137