SILVIU CRIŞAN

ANCA VĂCAR

Managementul aprovizionării

Suport de curs pentru uzul studenţilor la forma de învăţământ cu frecvență

Sibiu, 2015
 Cuprins

Introducere
1. Aprovizionarea materială - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderi
1.1. Conceptul de aprovizionare materială
1.2. Aprovizionarea materială - factor intern activ în dezvoltarea întreprinderii moderne
1.3. Particularităţile activităţii de aprovizionare în condiţiile economiei de piaţă
1.3.1. Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii
1.3.2. Obiectivele managementului aprovizionării
1.4. Organizarea activităţii de aprovizionare
2. Normele de consum - elemente de calcul şi fundamentare a necesităţilor de consum de
resurse materiale şi energetice
3. Determinarea necesarului de materiale şi echipamente
3.1. Metoda calculului direct
3.2. Metoda calculului pe bază de analogie
3.3. Metoda calculului indicelui global la un milion lei producţie nominalizată
3.4. Metoda coeficienţilor dinamici
3.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip
3.6. Calculul necesarului de combustibil şi energie electrică
3.7. Calculul necesarului de piese de schimb
3.8. Determinarea structurii necesarului de aprovizionat folosind metode de previziune pe
termen scurt
4. Previziunea cererii
5. Recepţia valorilor materiale aprovizionate
6. Stocurile de materiale în întreprinderea industrială
6.1. Noţiuni privind clasificarea stocurilor de materii şi materiale
6.1.1. Stocul curent (Sc)
6.1.2. Stocul în curs de transport (St)
6.1.3. Stocul de siguranţă (Ss)
6.1.4. Stocul de pregătire sau de condiţionare (Scd)
6.1.5. Stocul de transport intern (Scd)
6.1.6. Stocul de iarnă (Si)
6.1.7. Stocul strategic (Sst)
6.2. Modalităţi de exprimare a stocurilor
6.3. Factorii de influenţă a nivelului stocurilor de producţie
6.4. Obiective în managementul proceselor de stocare
6.5. Restricţiile sistemului de gestiune a stocurilor
6.6. Normarea stocurilor
Bibliografie
Introducere

Întreprinderile se întâlnesc în toate domeniile de activitate ale unei economii

și au fost înființate pentru a produce în condiții de profitabilitate bunuri materiale,
servicii și lucrări.
Constituind esența oricărei economii, din punct de vedere al componentei
economice, întreprinderea este definită ca o organizație aflată sub autoritatea unui
individ sau a unei echipe care există și se dezvoltă în vederea producerii de bunuri și servicii pe care
urmează să le comercializeze pe piață în scopul realizării unui profit.
Fiind într-o legătură permanentă și dinamică, pe de o parte, cu piața factorilor de producție
de unde îsi asigură intrările, iar pe de altă parte, cu piața de consum productiv sau neproductiv unde
îsi valorifică rezultatele, întreprinderea, în funcție de domeniul de activitate, adoptă un anumit mod
de organizare a propriilor activități, apelează la un anumit proces de transformare a intrărilor în
ieșiri și alege anumite modalități de repartiție a veniturilor.
Funcționarea unei întreprinderi pe criterii economice, la parametrii de eficiență, în condițiile
unui mediu ambiant extrem de diversificat, înseamnă indiscutabil producție desfășurată însă după
anumite reguli și în circumstanțele unor constrângeri mai mult sau mai puțin evidente. Aceasta
înseamnă că pentru a se asigura existența și dezvoltarea întreprinderii, trebuie să se cunoască pe de
o parte ce, cui, unde, când și cum se vinde, iar pe de altă parte, este necesară rezolvarea problemelor
privind ce anume trebuie aprovizionat, de la ce furnizori, în care perioade și care sunt modalitățile
de asigurare a materiilor și materialelor, elemente care reprezintă în fond rațiunea și suportul
producției.

Scopul cursului îl reprezintă explicarea necesităţii şi importanţei activităţii de aprovizionare

în funcţionarea de ansamblu a unei întreprinderi și practicarea astfel a unui management al
aprovizionării adaptabil la evoluţia actuală şi de perspectivă a mediului exterior.

Obiectivul central al disciplinei este acela de a-i familiariza pe

studenți cu aspectele legate de activitatea de aprovizionare prin care se
asigură din punct de vedere cantitativ, calitativ și ca structură mijloacele de
producție necesare desfășurării în condiții normale și de eficiență atât a
procesului de producție, cât și a celorlalte activități din întreprindere.

După studierea materialului „Managementul aprovizionării‖, studenții vor fi capabili:

1. Să fie activi într-o discuție despre aprovizionarea materială, ca factor intern activ în
dezvoltarea întreprinderii moderne și particularitățile activității de aprovizionare în
condițiile economiei de piață;
2. Să identifice normele de consum și sa explice modul de calcul și fundamentare a
necesităților de consum de resurse materiale și energetice;
3. Să abordeze în detaliu problematica legată de modul de determinare a necesarului de
materiale și echipamente prin metode specifice;
4. Să explice previziunea cererii în încercarea de a anticipa evoluţia viitoare a unor
fenomene, în vederea asigurării necesarului de aprovizionat cu mijloace materiale şi
echipamente, precum şi a procesului de stocare în întreprinderi.
5. Să caracterizeze procesul de recepție a valorilor materiale aprovizionate în cadrul
întreprinderilor.
6. Să identifice principalele categorii de stocuri de materii și materiale, modalitățile de
exprimare a lor și să observe factorii de influenţă a nivelului stocurilor de producţie la
nivelul întreprinderilor.
 În parcurgerea acestui material de studiu vor fi de mare ajutor
cunoștințele dobândite în cadrul disciplinei „Management‖ studiată în anul I.
Întreg cursul „Management‖ constituie baza cunoștințelor necesare abordării
problematicii disciplinei „Managementul aprovizionării‖.
De asemenea, problematica abordată în cadrul acestei discipline face în
permanentă referire la aspectele legate de procesul de producție, activitatea de aprovizionare fiind
esentială acestui proces, și în strânsă relație cu activitatea de desfacere (vânzare) care continuă acest
proces, ajutând astfel la reluarea ciclului. Aspectele privind activitatea de desfacere urmează a fi
studiate în cadrul disciplinei „Managementul desfacerii‖.
Ambele discipline, atât „Managementul aprovizionării‖ cât și „Managementul desfacerii‖,
sunt considerate ca fiind de specialitate în cadrul specializării Management.

Materialul de studiu este structurat în șase capitole.

În primul capitol sunt abordate conceptul de aprovizionare materială,
ca factor intern activ în dezvoltarea întreprinderii moderne, particularitățile
activității de aprovizionare în condițiile economiei de piață, accentuând
locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii
precum și obiectivele managementului aprovizionării, dar și modul de
organizare a activității de aprovizionare în intreprinderi.
Un alt capitol este destinat normelor de consum, precizând elementele de calcul și
fundamentare a necesităților de consum de resurse materiale și energetice.
În capitolul 3 sunt prezentate metode specifice de determinare a necesarului de materiale și
echipamente care sunt necesare pentru desfăşurarea activităţii producţie, aceste calcule fiind
deosebit de importante în elaborarea unei strategii de aprovizionare în întreprindere.
Asigurarea unităţii economice cu resursele materiale necesare desfăşurării proceselor de
producţie presupune prospectarea pieţei interne şi externe în vederea identificării şi utilizării
oportunităţilor oferite de acestea, din acest motiv capitolul 4 are ca element principal previziunea
cererii de produse şi servicii, care au influenţe asupra procesului de aprovizionare.
Obiectul capitolului 5 îl constituie înțelegerea procesului de recepție a valorilor materiale
aprovizionate, cu particularitățile lui specifice.
Ultimul capitol este rezervat stocurilor de materiale în întreprinderea industrială, accentuând
principalele tipuri de stocuri, modalitățile lor de exprimare, factorii care pot influența nivelul lor,
apoi obiectivele și restricțiile în managementul proceselor de stocare iar în final importanța
activității de normare a stocurilor.
Capitolul 1. Aprovizionarea materială - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii

Alături de echipamente tehnice şi forţă de muncă, orice organizaţie şi deci, orice

întreprindere are nevoie, de materii prime şi materiale, produse finite şi semifabricate,
combustibili, energie electrică şi termică pe care le obţine din mediul înconjurător, şi pe care le
supune unui proces mai mult sau mai puţin complex, modern, tradiţional sau original de
transformare, obţinând produse sau servicii pe care le pune la dispoziţia consumatorilor într-o
anumită cantitate, de o anumită calitate, la un anumit preţ şi pentru o anumită perioadă de timp.
Acest proces, în multe situaţii de mare dificultate şi complexitate este sugerat în figura
următoare.

Aşadar, înainte de a produce bunuri materiale sau servicii, o întreprindere apare în postura
de cumpărător. Activitate indispensabilă, prezentă de când există producţia, asigurarea celor
necesare desfăşurării unui proces de producţie a căpătat valenţe noi din momentul în care
întreprinderile au încetat să cumpere un număr mic sau foarte mic de materiale, să adauge o
cantitate mare sau foarte mare de manoperă, după care obţineau anumite venituri prin vânzarea
produselor sau serviciilor realizate.
Organizându-si activitatea în funcție de nivelul de dezvoltare și de obiectivele pe care și le
fixează, într-o întreprindere sunt materializate, în mod diferit, toate funcțiunile sale: cercetare-
dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă și de personal.
În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate apreciată ca având un rol pasiv,
subordonată subsistemului producţie, la una de adevărată responsabilitate pentru viaţa
ciclică a oricărei întreprinderi. Pe măsura creşterii importanţei acestei activităţi, precum şi a
profesionalismului specialiştilor din aprovizionare, au fost posibile valorificarea în mai mare
măsură a oportunităţilor, şi reacţia corectă la continua "creştere a presiunii competitive"1 la care
este supusă o întreprindere în confruntarea sa permanentă cu mediul ambiant.
Contribuind într-o măsură importantă la formarea profitului unei întreprinderi
productive - există aprecieri care estimează că la nivelul anilor '90 contribuţia aprovizionării în
total profit se aproprie de 60-65 %- aprovizionarea solicită tot mai mult implicarea
managementului de vârf. Din acest motiv, obiectivele activităţii de aprovizionare derivă din
obiectivele generale ale întreprinderii. În plus, în întreprinderile moderne aprovizionarea s-a
transformat dintr-un "cost alocat achiziţionării de materiale într-un centru de profit care îşi vinde
serviciile în mod competitiv fiecărui utilizator"2. Acest lucru a fost posibil deoarece aprovizionarea
a devenit un factor intern de mare importanţă În orice întreprindere, profesioniştii
aprovizionării concentrându-se spre ceea ce ştiu să facă cel mai bine. De altfel, în
întreprinderile mari unde sunt utilizate concepte, metode şi tehnici moderne de management,
activitatea de aprovizionare este componentă a managementului de la nivelul ierarhic cel mai înalt.

1
Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs,New Jersey, 1989, p.365.
2
Eberhard E. Scheuing,op. cit. p.367.
În aceste întreprinderi, subordonarea activităţii de aprovizionare directorului adjunct de specialitate
sau unuia dintre vicepreşedinţi reprezintă un lucru normal şi obligatoriu.

1.1. Conceptul de aprovizionare materială

Actualmente, ponderea costurilor aferente materiilor şi materialelor în total costuri este în

general mare, uneori determinantă, aceasta reprezentând 60-70%, în unele cazuri chiar mai mult,
justifică aprecierea că asigurarea materială, în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere,
este de natură strategică.
Din acest motiv dezbaterile privind clarificarea unor noţiuni terminologice privind această
activitate sunt importante nu numai din perspectiva unor confruntări de idei teoretice, ci şi din cea a
precizării din punctul de vedere practic al rolului pe care asigurarea materială îl are nu numai în
producţia propriu-zisă, ci în însăşi existenţa unei întreprinderi. O abordare comparativă a opiniilor
privind termenii de specialitate utilizaţi în problematica aprovizionării ar putea reprezenta premisa
eliminării unor confuzii din acest domeniu.
Dacă se fac referiri la literatura franceză de specialitate lucrurile se prezintă în felul
următor:
 prin “a aproviziona” se înţelege activitatea de procurare de către o întreprindere a
materiilor prime, materialelor, produselor semifabricate şi finite necesare desfăşurării
propriei activităţi, în cantitatea şi de calitatea pretinsă la un anumit moment foarte precis
definit şi la un preţ convenabil;
 prin “aprovizionare” se înţelege modul de intrare în întreprindere a fluxurilor de
materiale provenite din mediul exterior;
 când se face referire la “cumpărare‖, noţiune de altfel foarte mult utilizată, se
impune o diferenţiere între cumpărarea pentru întreprindere şi cumpărarea din
perspectiva clientelei. Dacă din punct de vedere al clientelei, prin cumpărare se
influenţează în totalitate viaţa întreprinderii, ea fiind cea care determină nivelul cifrei de
afaceri, cumpărarea pentru întreprindere sau aprovizionarea, este de asemenea
foarte importantă. Aprovizionarea nu numai că asigură cele necesare producţiei dar,
dacă este făcută cu pricepere se creează condiţiile necesare asigurării rentabilităţii, practic
a tuturor activităţilor dintr-o întreprindere.
În literatura economică americană sau engleză lucrurile sunt în mare măsură
asemănătoare cu cele din literatura franceză. Se pot, aşadar, realiza anumite asocieri de termeni
care sugerează o posibilă interpretare comună. Astfel termenii englezi procurement şi purchasing
corespund termenului francez approvisionnement (aprovizionare), pentru purchase există
approvisionner (a aproviziona) şi tot englezescului purchase i se potriveşte termenul francez achat
(cumpărare). Uneori se foloseşte în engleză şi termenul de supply omolog lui offre (ofertă) în
franceză, care reprezintă de fapt o cantitate de bunuri şi servicii pusă în vânzare pe piaţă pentru
a fi cumpărată în vederea consumului individual, a utilizării sau pentru consumul
intermediar.
Semnificaţia unora dintre aceşti termeni este uneori diferită de la un autor la altul. Astfel
după unii autori, termenul de cumpărare reprezintă un schimb de natură comercială prin care se
tranzacţionează valori materiale după ce în prealabil au fost precizate nevoile de consum, au fost
identificaţi furnizorii, au fost negociate preţurile şi alte condiţii ale transferului de proprietate între
parteneri. Alţi autori consideră cumpărarea un proces mai mult sau mai puţin complex prin care
trebuie atinse o serie de obiective pe termen scurt şi anume de a asigura cele necesare producţiei
conform unor cerinţe exprese de consum.
Această “flexibilitate” în utilizarea termenilor privind aprovizionarea, demonstrează că
pentru mulţi autori este importantă în primul rând semnificaţia lor practică şi doar în subsidiar
conţinutul lor lexic.
În cazul sistemelor avansate de producţie, caracterizate prin importante modificări, atât în
conducerea, cât şi în organizarea producţiei şi a muncii, între care s-a impus în special sistemul JIT
(în engleză Just In Time) numit în franceză JAT (Juste A Temps) se foloseşte conceptul de
gestiunea fluxurilor materiale “prin pilotaj”; aceasta înseamnă o anticipare şi o orientare
permanentă a acţiunilor astfel încât să fie posibilă modificarea fluxurilor de materiale atunci când
apariţia unor abateri ar putea compromite atingerea obiectivelor activităţii de aprovizionare.
În contextul mai larg al logisticii produsului, care are în vedere o succesiune de mai multe
activităţi, începând cu cumpărarea de materiale şi terminând cu stocarea şi gestionarea produselor
finite în scopul vânzării, există autori care califică activitatea de aprovizionare ca fiind, alături de
transportul materialelor, de producţie şi gestionarea ei, o componentă a “producţiei industriale
pure‖3.
Reprezentând în esenţă o modalitate de administrare a fluxurilor materiale şi informaţionale
dintr-o întreprindere, logistica permite printre altele, planificarea, coordonarea şi controlul mişcării
materialelor la fiecare operaţie de transfer dintre activităţi. În acest fel aprovizionarea materială
este inclusă în logistica “integrată a întreprinderii” prin care se realizează o mai bună ordonare şi
gestionare a fluxurilor materiale din întreprindere. Pentru că gestionarea fluxurilor în general şi a
fluxurilor materiale în particular, condiţionează într-o măsură tot mai mare deciziile strategice, se
poate spune că logistica îşi aduce partea sa importantă de contribuţie în performanţele întreprinderii.
În literatura economică din ţara noastră s-a reuşit o clarificare a terminologiei utilizate
în conducerea şi organizarea aprovizionării. Astfel în lucrarea “Managementul aprovizionării şi
desfacerii (vânzării)” autorii (profesorii universitari Gheorghe Băşanu şi Mihai Pricop) definesc
practic toţi termenii asociaţi acestui domeniu: “achiziţionare, asigurare, aprovizionare,
cumpărare şi alimentare‖4. În plus sunt precizate diferenţele de interpretare, uneori destul de
evidente, dintre diferiţii termeni. Aceasta nu înseamnă că în unele cazuri unii termeni nu pot avea
aceeaşi accepţiune.
Conform aprecierilor din lucrarea citată mai sus:
 achiziţionarea este un angajament de natură financiară prin care se cumpără
materiale, produse finite sau servicii necesare producţiei. Achiziţionarea se realizează în
forme diferite - tranzacţia monetară fiind cea mai frecventă – şi este o etapă a
aprovizionării;
 asigurarea materială şi cu echipamente se poate asimila termenului de
aprovizionare, deşi are o sferă de cuprindere mai mare întrucât cuprinde şi acţiunile prin
care se întregeşte baza materială a întreprinderii cu ceea ce se produce intern şi este
destinat consumului propriu;
 alimentarea este activitatea prin care se asigură transferul efectiv al materialelor
aflate în depozite sau aduse direct de la furnizori la locurile de consum în vederea
consumului;
 aprovizionarea este o activitate premergătoare producţiei prin care se asigură
factorii materiali necesari producţiei într-o anumită cantitate şi de o anumită structură.
În concluzie, este evident că preocupările deosebite atât în teoria cât şi în practica
aprovizionării nu fac altceva decât să confirme că problematica specifică aprovizionării joacă un rol
capital nu numai în reuşitele curente ci şi în durabilitatea unei întreprinderi.

1.2. Aprovizionarea materială - factor intern activ în dezvoltarea întreprinderii moderne

Pentru a funcţiona, o întreprindere îşi atrage o serie de "input"-uri de pe piaţa de

furnizare, piaţă alcătuită din ofertanţi diferiţi aflaţi într-o evidentă şi permanentă competiţie. De felul
în care întreprinderea dovedeşte capacitatea de a transforma o presupusă dependenţă faţă de piaţa din
amonte - caracterizată din perspectiva cumpărătorului mai ales prin "stabilitatea sau fluctuaţia
preţurilor, prin manifestarea fenomenului de penurie, devenit tot mai evident"5 - într-o relaţie de

3
Michel Darbalet, Laurent Izard, Michel Scaramuzza, Economie D’Entreprise, Les Editions Foucher, Paris, 1993, p.187.
4
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.17.
5
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.310.
influenţare reciprocă, va depinde în măsură covârşitoare cum se realizează "output"-urile, adică
toate acele caracteristici care impun sau nu impun un produs sau un serviciu pe piaţă. De
precizat că eventuala intenţie de a transforma un "output" iniţial în mai multe produse sau
servicii destinate unui număr mai mare de clienţi, atrage o modificare substanţială a "input"-
ului, ceea ce înseamnă:
 crearea unui alt flux al materialelor nu numai dinspre furnizori, dar şi în cadrul
întreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informaţii, după caz, se pot
susţine de sistemele de distribuţie existente, trebuie găsite noi modalităţi de utilizare sau
este necesară construirea unor canale noi de distribuţie;
 modificări de natură fizică şi chimică în prelucrarea materialelor, impunerea
altor tehnici de asamblare a reperelor, toate fiind exigenţe ale noilor tehnologii şi ale
noilor procese de producţie. Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări
înseamnă timp, capital şi efort, adică noi costuri care trebuie recuperate ;
 alte activităţi logistice şi în general modificări mai mult sau mai puţin importante în
managementul aprovizionării.
În funcţie de ceea ce atrage din mediul ambiant şi în funcţie de felul în care va şti să acţioneze
în diferitele perioade favorabile sau mai puţin favorabile, întreprinderea construieşte şi întreţine relaţii
variate cu o multitudine de factori care alcătuiesc micro şi macromediul întreprinderii. Cu siguranţă,
toate aceste relaţii cunosc mai ales în ultimul timp o dinamică deosebită din punct de vedere al
volumului, conţinutului, diversităţii şi calităţii lor. Este de asemenea evidentă şi nelipsită de
importanţă sublinierea unor simptomatice suscitări în numeroase situaţii, a unor deloc întâmplătoare
consideraţii politice, care condiţionează existenţa, dificultatea promovării, menţinerea sau dezvoltarea
unor relaţii între diverşi parteneri.
În economiile moderne şi puternice s-a instituit un sistem de relaţii între agenţii economici –
aflaţi în dubla calitate, de producători şi consumatori – ca rezultat firesc al funcţionării mecanismelor
economiei de piaţă. De aceea economia de piaţă a reuşit să producă “ce trebuie şi cum trebuie” şi ca
atare să aleagă "coşul de mărfuri ce urmează a se produce"6. Tot piaţa liberă este cea care are
posibilitatea să fixeze majoritatea rezultatelor economice sau astfel spus poate să decidă singură cine
trebuie să beneficieze de rezultatele activităţii economice.
Diferită de cumpărările efectuate de persoanele fizice, când fiecare individ este cumpărător,
decident şi plătitor, aprovizionarea unei întreprinderi este mult mai complexă şi complicată
presupunând participarea mai multor compartimente, specialişti şi decidenţi, fiecare cu atribuţii strict
conturate şi logic intercondiţionate.
Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o succesiune de mai multe activităţi, un
proces laborios de analiză a necesităţilor de consum curente şi de previziune a celor viitoare;
toate acestea se concretizează în elaborarea unor procese decizionale astfel încât să se poată "căuta
materialele cele mai bune, la cel mai mic cost şi de la cei mai buni vânzători"7. Pentru atingerea
acestui deziderat este necesar să se:
 identifice un anumit număr de furnizori potenţiali;
 realizeze un proces de selectare al furnizorilor în conformitate cu acele criterii
decizionale care să sprijine realizarea obiectivelor fixate;
 identifice centrele de decizie şi să se definească responsabilităţile;
 prevadă mai multe posibilităţi de ameliorare a deciziilor;
 organizeze şi să se formalizeze procesele decizionale astfel încât să se poată realiza,
atunci când este necesar, îndreptări de situaţii sau chiar modele privind aprovizionarea.
În funcţie de bunurile sau serviciile care urmează să se realizeze, procesele de
aprovizionare sunt de o anumită varietate. Există, cu toate acestea, în orice ansamblu de
aprovizionare din oricare întreprindere, elemente cu reprezentare cvasipermanentă. Aceasta înseamnă
că, cel puţin din punct de vedere teoretic, ar trebui să se simplifice procesul de aprovizionare, situaţie

6
Paul A. Samuelson & Mc William Nordhaus, Microeconomics, Fourteenth Edition, Graw-Hill, Inc.,New York, 1992, p.48.
7
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, Production & operations management: a life cycle approach, Sixth Edition, Richard D.
Irwing., Inc., Homewod, Boston, U.S.A., 1992, p.830.
care în realitate este însă destul de rară. Aprecierea anterioară este susţinută de faptul că, într-o
întreprindere sunt necesare echipamentele tehnice care întotdeauna sunt importante, scumpe sau foarte
scumpe, sunt necesare apoi materiile prime şi materialele care de multe ori pot fi uşor accesibile dar, de
foarte multe ori, sunt rare sau foarte rare şi din acest motiv nu numai costisitoare, dar şi supuse unor
posibile speculaţii. De asemenea, aprovizionarea din orice întreprindere mai vizează energia electrică şi
termică, diversele piese de schimb care la rândul lor pot fi standardizate sau particularizate, mijloacele
de transport ce trebuie închiriate, diversele accesorii şi altele. Toate acestea fac din aprovizionare nu
numai una dintre puţinele activităţi din întreprindere care se interferează cu toate celelalte activităţi ci
îi conferă statutul de activitate strategică, cu un loc bine determinat în structura organizatorică a
întreprinderii.
Este de asemenea la fel de evident faptul că, varietatea conţinutului proceselor de aprovizionare
determină anumite participări şi intervenţii mai mult sau mai puţin numeroase atât la nivelul centrelor
de decizii, cât şi al celor executorii, care de multe ori, cu toată noutatea şi particularităţile lor fac însă
posibilă identificarea şi ulterior formalizarea, în numeroase cazuri, a unor procese-tip de
aprovizionare. Studiile efectuate precum şi experienţa acumulată în timp au demonstrat că procesul de
aprovizionare este construit din faze bine delimitate, fiecare fază la rândul ei putând fi detaliată în mai
multe etape. Nerespectarea conţinutului şi succesiunii fazelor şi etapelor poate determina
imposibilitatea depăşirii unor obstacole, care în final compromit întregul proces de aprovizionare cu
toate influenţele în aval de întreprindere.
Este important de precizat că, fazele şi etapele specifice subsistemului de aprovizionare,
începând de la precizarea nevoilor şi terminând cu utilizarea şi urmărirea comportării în consum a
bunurilor aprovizionate se regăsesc atât în activităţile complexe de asigurare a întreprinderilor
producătoare de maşini, utilaje, etc., cât şi în procesele mai puţin pretenţioase, repetitive, specifice
industriilor producătoare de servicii sau unităţilor bugetare. Indiferent de complexitatea şi
specificităţile activităţii de aprovizionare este necesar ca, de fiecare dată, să se acţioneze corect şi să se
asigure o reală adaptare a tuturor mecanismelor acestui proces la condiţiile particulare existente.
Funcţionarea întreprinderii în condiţii de rentabilitate, depinde aşa cum s-a arătat mai
sus, de folosirea la un nivel cât mai economic al resurselor materiale şi energetice. Acest lucru este
posibil printr-o fundamentare tehnico-economică a necesităţilor de materiale prin care "se previne
consumul iraţional, risipa de materiale şi energie şi deci încărcarea nejustificată a costurilor"8.
Aceasta este de altfel modalitatea cea mai sigură de a se evita angajarea unui efort financiar de
aprovizionare discutabil din punct de vedere economic.

1.3. Particularităţile activităţii de aprovizionare în condiţiile economiei de piaţă

Evoluţia actuală a pieţei, noile exigenţe de abordare, determinate de un sistem de competenţe

tot mai sever, transformă cumpărătorul tradiţional într-un manager sau într-un om de
marketing apt oricând să obţină costuri de aprovizionare la un nivel convenabil. Noua postură în
care se află cumpărătorul pare practic obligatorie în actuala perioadă, în condiţiile în care materialele
sunt "responsabile" într-o măsură tot mai mare pentru preţul produselor pe care o întreprindere le
fabrică. Aceasta nu înseamnă însă, că un manager, care chiar dacă s-a dovedit un bun tehnician şi un
bun negociator, nu poate produce, potenţial, blocaje în activitate sau erori datorate unor impuneri
neînţelese şi din acest motiv incorect evaluate. Din păcate, mai există încă manageri, adepţi ai unor
decizii predeterminate, primejdioase atât ca număr, destul de mare, cât şi prin lipsa de fundamentare şi
corelare.
Luând în considerare faptul că profitul întreprinderii poate fi ameninţat de numeroşi factori, în
special externi dar şi interni, şi faptul că ignorarea realităţii poate avea consecinţe grave,
managementul aprovizionării, - "activitate prin care se asigură elementele materiale şi tehnice
necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale

8
Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură, Management-marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993, p.10.
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare"9 - trebuie să aducă în
managementul de vârf al întreprinderii un aport concret. De cele mai multe ori acest aport devine
fundamental. Managementul aprovizionării are în vedere într-o primă fază poziţionarea corectă a
întreprinderii pe piaţă. Cu siguranţă, printr-un astfel de mod de acţiune se elimină şi nu se admite nici
una dintre posibilităţile prin care întreprinderea ar putea fi surprinsă de evoluţiile de multe ori
contradictorii ale pieţei.
Importanţa activităţii de aprovizionare realiste şi corecte este susţinută şi pentru că,
potenţial, ea poate fi mai rentabilă decât alte acţiuni de ameliorare a productivităţii, şi că "poate
contribui direct şi în cvasitotalitate la argumentarea rezultatelor exploratorii"10 .

1.3.1. Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii

Prin activitatea sa de producţie întreprinderea industrială realizează bunuri materiale şi/sau

servicii. În totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau servicii sunt destinate unor
consumatori potenţiali creându-se astfel o primă relaţie cu piaţa aflată în aval de întreprindere. În
funcţie de consumatori, produsele sau serviciile se pot adresa consumului productiv sau consumului
final, existând din acest punct de vedere o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie şi o piaţă a
bunurilor (serviciilor) de consum. Obţinerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă
întreprinderea îşi asigură cele necesare desfăşurării producţiei, îşi asigură deci intrările în
sistem. Alimentarea producţiei marchează stabilirea unei alte relaţii – a doua – cu piaţa aflată în
amonte de întreprindere. Piaţa din amonte este o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie,
numită şi piaţă de afaceri care este constituită din acele întreprinderi “care achiziţionează bunuri
şi servicii în vederea producerii altor bunuri şi servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate
altora”11.
Relaţiile stabilite între participanţii pe piaţa de afaceri se caracterizează prin mai multe
particularităţi care determină un anumit comportament al întreprinderii în situaţia de cumpărător.
Precizând că, în comparaţie cu piaţa bunurilor de consum, pe piaţa de afaceri pentru mijloace de
producţie, cumpărătorii sunt mai puţini şi mai mari, că relaţiile cumpărător – furnizor sunt mai
strânse şi sunt dominate de motivaţii mai ales raţionale, că tehnicitatea şi complexitatea ridicate a
celor mai multe dintre produsele tranzacţionate obligă un anumit nivel al profesionalismului
(inclusiv tehnic) cumpărătorilor; se poate aprecia justificat, că îndeplinirea rolului pe care şi-l
atribuie aprovizionarea într-o întreprindere depinde nu numai de factorii endogeni, ci în
foarte mare măsură de numeroşii factori exogeni care influenţează puternic această activitate.
Având drept obiectiv principal asigurarea necesarului de materiale în cantitate şi de calitate
corespunzătoare, la preţuri avantajoase, la momentul potrivit şi de la cei mai buni furnizori,
activitatea de aprovizionare are tot mai multe puncte de convergenţă cu practic toate celelalte
activităţi dintr-o întreprindere, ceea ce înseamnă că aprovizionarea participă semnificativ la
adoptarea deciziilor de la toate nivelurile ierarhice. La nivelul conducerii asigurării materiale se
decide dacă aprovizionarea se face de la furnizori, dacă se face prin leasing sau dacă se
apelează la producţia proprie.
În aceste circumstanţe, precizăm că aprovizionarea este o activitate-serviciu care vine în
întâmpinarea tuturor cerinţelor de consum ale producţiei, ca şi a celorlalte activităţi din cadrul ei. În
cadrul circuitului economic intern al întreprinderii aprovizionarea devine o funcţiune cu rol
foarte important, ea condiţionând întregul comportament viitor al întreprinderii în ceea ce
priveşte gestionarea factorilor endogeni şi relaţiile acesteia cu piaţa. Stabilind contacte permanente
şi autorizate cu furnizorii şi cu alţi participanţi pe piaţă, specialiştii în aprovizionare reprezintă
principalii destinatari ai informaţiilor care vin din amonte sau după caz din avalul întreprinderii.
De felul în care aceste informaţii vor fi prelucrate, analizate şi utilizate depinde atât eficacitatea
activităţii de aprovizionare, cât şi funcţionarea întreprinderii în ansamblul ei.

9
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.17.
10
Oliver Bruel, Politique D’Achat et gestion de Appovisionnement, Bordas, Paris, 1991, p.4.
11
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.274.
 Toate aceste argumente demonstrează faptul că, în întreprinderea industrială modernă,
aprovizionarea are un rol strategic, iar managementul aprovizionării este un management strategic,
întrucât prin deciziile pe care le elaborează şi le adoptă determină "direcţia pe termen lung şi
performanţele activităţii"12. În acest fel, aprovizionarea concepe, realizează şi implementează
planuri proprii prin care contribuie efectiv şi decisiv la realizarea obiectivelor întreprinderii. În plus
deciziile privind cumpărarea din întreprinderile industriale au un impact tot mai însemnat
asupra economiei în ansamblul ei. Aceasta pentru că, dacă în perioada de recesiune a ciclurilor
afacerilor activitatea de aprovizionarea a întreprinderilor va scădea, acest proces se va accentua, iar
în situaţia opusă, respectiv printr-o creştere a numărului de comenzi de aprovizionare s-ar sprijini
înviorarea activităţilor din economie. Din aceste motive se afirmă de altfel, că numărul şi nivelul
comenzilor de aprovizionare determină şi în acelaşi timp reflectă pesimismul sau optimismul
afacerilor dintr-o economie. Dacă se are drept obiect al analizei economia unei ţări, este important
să se arate că o anumită tendinţă a mai multor întreprinderi de a face aprovizionarea din
import, determină obligativitatea declanşării unor acţiuni pe piaţa internă care să
contracareze efectele concurenţei externe, care, prin intensitate şi amploare ar putea deveni
periculoase. Aceasta înseamnă, în primul rând, conceperea şi promovarea unor politici noi privind
calitatea şi preţurile produselor şi serviciilor care fac obiectul tranzacţiilor de pe piaţa afacerilor.
În general, pentru a stabili cu o cât mai mare exactitate rolul unei anumite activităţi, este
necesar ca, în primul rând, să se aprecieze corect natura, conţinutul şi perimetrul ei de acţiune. În
acest fel activitatea respectivă îşi va putea aduce aportul corespunzător la realizarea unui obiectiv
fără a se irosi resurse financiare şi umane.
Dacă prin aprovizionare se are în vedere în special atragerea de intrări din afara
întreprinderii, aceasta nu înseamnă că se exclud şi alte modalităţi de a obţine cele necesare
desfăşurării producţiei. Sunt destul de numeroase situaţiile când se apelează la leasing (mai ales în
cazul utilajelor sau a spaţiilor de producţie) sau situaţii în care o parte din ceea ce este necesar
funcţionării întreprinderii se produce în interiorul acesteia. De altfel, decizia “make or buy” - a
fabrica sau a cumpăra - reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale unei
întreprinderi prin care se influenţează însăşi strategia acesteia pentru o anumită perioadă de
timp. Din aceste considerente, managementul aprovizionării trebuie să aprecieze cu suficientă claritate
şi precizie, printre altele, dacă un anumit material este cu adevărat necesar şi dacă este necesar, în ce
cantitate şi de ce calitate.
Importanţa aprovizionării în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere şi-a găsit cea mai
corectă exprimare în responsabilitatea tot mai mare care îi este atribuită în dificilul şi complexul proces
de urmărire a modului de utilizare a resurselor, una dintre principalele condiţionări ale creşterii
profitului.
Poziţionarea strategică a activităţii de aprovizionare se concretizează în capacitatea acesteia de
a stabili cu o mare exactitate costurile care sunt antrenate de alimentarea cu intrări a fiecărui
tip de consumator din interiorul întreprinderii. Situaţia se prezintă în acelaşi mod şi când
compartimentul (departamentul, serviciul sau biroul) de aprovizionare prestează servicii de
aprovizionare unor beneficiari aflaţi în exteriorul întreprinderii. În acest fel, aprovizionarea devine un
centru de profit, putându-se calcula, în funcţie de propriul buget "preţul serviciilor sale
individuale"13. Acest preţ, în condiţii de rentabilitate, va fi cerut de la fiecare utilizator, indiferent că
este vorba de unul intern sau unul extern.
Considerată ca una dintre funcţiunile-serviciu, sau cu caracter de pivot - aprecierea făcându-
se în special după rolul ei specific - aprovizionarea răspunde în general cererilor adresate de
diferitele compartimente din întreprindere.
Reprezentând, alături de marketing-desfacere, singura modalitate de comunicare cu mediul
extern, aprovizionarea a încetat de mult să reprezinte o simplă reacţie la o serie de solicitări din
interiorul întreprinderii. Aprovizionarea acţionează activ participând la proiectarea noilor produse sau

12
I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activităţii industriale, Editura Academiei, Editura AGIR, Bucureşti, 1999, p.208.
13
Eberhard E. Scheuing, op. cit. p.368.
servicii, la studierea atât a pieţei de afaceri, cât şi a celei de consum, are componente precise în
programele de marketing şi ca atare participă la întregul proces decizional din întreprindere.
Dacă în ceea ce priveşte mediul exterior, subsistemului aprovizionării îi revin atribuţii privind
identificarea, evaluarea şi contactarea furnizorilor potenţiali şi rezolvarea tuturor problemelor ce apar
pe întregul proces al aprovizionării, în interiorul întreprinderii, aceasta intră în relaţii permanente
şi active cu toate celelalte componente din structura organizatorică a acesteia.
Subsistemul aprovizionării dintr-o întreprindere are raporturi permanente cu:
 planificarea - dezvoltarea, aducându-şi o contribuţie esenţială în elaborarea
strategiilor, tacticilor şi politicilor din întreprindere;
 proiectarea şi cercetarea în vederea stabilirii specificaţiilor şi a normelor de
consum pentru toate produsele ce urmează să se aprovizioneze;
 producţia pentru a stabili cantităţile de aprovizionat şi termenele de livrare;
 transporturile pentru soluţionarea problemelor privind deplasarea produselor
aprovizionate atât până la întreprindere cât şi în interior;
 urmărirea şi controlul calităţii în vederea aprovizionării cu produse înscrise în
anumiţi parametri tehnici de calitate;
 resursele umane pentru selectarea unui personal specializat destinat pentru
activitatea de aprovizionare;
 consilierii juridici pentru asigurarea asistenţei juridice la stabilirea clauzelor
contractuale;
activitatea financiar - contabilă pentru asigurarea resurselor financiare necesare
pentru achiziţionarea de materiale şi pentru evidenţa intrărilor, mişcărilor şi ieşirilor
de materiale în/din depozitele de aprovizionare;
 marketingul pentru a asigura achiziţionarea unor materiale care să creeze premisele
eficientizării tuturor activităţilor din întreprindere;
 depozite - magazii pentru primire - recepţie, depozite - conservare, etc.
Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor din toate întreprinderile moderne,
responsabilităţile subsistemului de aprovizionare au crescut progresiv. De altfel, noţiunea de
management al aprovizionării are un sens mult mai larg decât activitatea de achiziţionare propriu-zisă
de materii prime şi materiale. Managementul aprovizionării înseamnă şi alte numeroase activităţi cum
ar fi: planificarea, comandarea, stocarea, manipularea, controlul şi utilizarea materialelor.

1.3.2. Obiectivele managementului aprovizionării

Abordând principalul obiectiv al managementului în domeniul aprovizionării, respectiv

“asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice
corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele solicitate cu un cost minim”28 se poate constata că
acesta se încadrează în principiul “the right” (potrivit) care guvernează orice demers de marketing.
Aceasta înseamnă că managementul aprovizionării are drept preocupări principale să asigure
pentru intrările din întreprindere:
 calitatea corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate. Calitatea este
potrivită doar dacă, în mod obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcţiunilor
pe care acestea trebuie să le îndeplinească;
 cantitatea de materiale de un volum şi o structură care să corespundă
necesităţilor de consum şi în special al consumului productiv. Sunt situaţii în care
"cantitatea potrivită" poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară, ceea ce
creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează
pericolul producerii unor pierderi datorate unor evoluţii defavorabile ale preţurilor
precum şi ale deprecierii materialelor (degradare sau uzură normală);

28
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.20.
  preţul cel mai bun care nu înseamnă în mod obligatoriu şi preţul cel mai mic.
Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele mai mici costuri în
condiţiile îndeplinirii funcţiilor produselor realizate;
 momentul oportun de aprovizionare. Pentru atingerea acestei ţinte, managementul
aprovizionării trebuie să ia în considerare durata unei aprovizionări, apariţia unor
tehnologii noi de prelucrare, imposibilitatea unor furnizori de a-şi respecta
angajamentele, fluctuaţia preţurilor, etc.;
 cea mai adecvată sursă de aprovizionare. Alegerea unei anumite surse de
aprovizionare înseamnă printre alte multe evaluări şi considerarea faptului că o sursă
poate fi la fel de potrivită şi dacă este de dimensiuni mari şi dacă este de dimensiuni
mici şi dacă este de importanţă locală sau naţională sau internaţională şi dacă este
întreprindere producătoare sau distribuitoare;
Pornind de la aceste cinci obiective ale acestei foarte cunoscute reguli “the right”, se pot
contura mai multe activităţi, care deşi diferite din punct de vedere al complexităţii lor, sunt la fel de
importante. Convergând spre realizarea obiectivului principal al aprovizionării al cărui conţinut a fost
enunţat anterior, aceste activităţi se referă la:
 stabilirea cantităţilor de materiale ce urmează să se aprovizioneze. Determinarea
acestor cantităţi se face în funcţie de planurile de aprovizionare, care la rândul lor se
elaborează pe baza elementelor de fundamentare a planurilor şi programelor de
producţie, în funcţie de normele de consumuri specifice şi cu respectarea diferitelor
specificaţii tehnico-economice care însoţesc un proces de fabricaţie. Stabilirea
cantităţilor de aprovizionat trebuie astfel realizată încât să se asigure
continuitatea fluxurilor de producţie, să se evite pierderile care ar a putea să
apară din nerespectarea graficelor de livrare, a anulării unor comenzi de
aprovizionare în situaţia unui comportament incorect al furnizorilor;
 stabilirea pe baza unei concepţii unitare şi fundamentate ştiinţific a necesarului de
consum material şi energetic, a dimensiunii loturilor de aprovizionat şi a nivelului
stocurilor. În ceea ce priveşte cheltuielile datorate stocării – “a căror pondere
oscilează între 20-35 % faţă de valoarea medie a stocurilor”14 – acestea trebuie reduse
cât mai mult posibil. Minimizarea cheltuielilor de stocare trebuie obţinută în condiţiile
constituirii unor stocuri care, pe de o parte să nu depăşească necesarul de consum, iar
pe de altă parte să nu genereze lipsa de materiale datorate deprecierilor, degradărilor
sau sustragerilor. O alternativă a stocării care ar elimina în întregime cheltuielile de
stocare este “aprovizionarea exact la timp” (JIT sau JAT), ceea ce înseamnă
introducerea produselor aprovizionate direct în producţie fără constituirea de stocuri.
Sistemul JIT prezintă numeroase avantaje dar şi numeroase exigenţe de multe ori greu
de îndeplinit;
 stabilirea unor modalităţi practice de evidenţiere şi urmărire a modului în care
resursele materiale şi energetice sunt folosite în producţie. Pe baza programelor de
fabricaţie, a normelor de consum specific şi a documentaţiilor tehnice de execuţie se
alcătuiesc “bilanţurile materiale şi energetice” cu ajutorul cărora se urmăresc nu numai
intrările de materii şi materiale în procesul de producţie ci şi formele în care ele se
regăsesc în produsele finite precum şi pierderile apărute;
 identificarea celor mai avantajoase resurse materiale. Pentru a se selecta acele
resurse materiale care corespund cel mai bine cererii de consum a întreprinderii, este
necesară obţinerea celei mai bune asocieri între preţ, calitate şi servicii. Fiind de
altfel unul dintre cele mai importante criterii de selecţie a furnizorilor, ordinea cea mai
corectă a acestei combinaţii este calitate, servicii şi preţ. Importanţa unui raport cât
mai corect între calitate şi preţ, precum şi prioritatea calităţii în acest raport a fost
invocată anterior. Importanţa serviciilor care trebuie să însoţească o mare parte dintre
produsele aprovizionate depăşeşte semnificaţiile recunoscute până nu de mult,
14
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.21.
 crescând foarte mult pe măsura sporirii complexităţii proceselor tehnologice.
Aceasta face ca o parte dintre responsabilităţile tehnice să fie împărţite între beneficiari
şi furnizori;
 alegerea acelor furnizori care dovedesc competenţă profesională şi integritate
morală. Cu furnizorii selectaţi se vor promova, se vor concretiza prin negociere şi se
vor întreţine relaţii care să poată rezolva toate problemele generate de întregul proces
de aprovizionare. Tipul şi intensitatea relaţiilor cu furnizorii vor depinde de
politicile şi strategiile de aprovizionare pe care le adoptă întreprinderea. De
exemplu, în cazul aprovizionării “exact la timp”, relaţiile întreprindere – furnizor sunt
deosebit de puternice, datorate în primul rând de unicitatea sursei de aprovizionare.
Există situaţii în care soliditatea acestor relaţii s-a concretizat în mod practic, prin
construirea de către un furnizor a unei întreprinderi în imediata apropiere a unui client
important. În cazul aprovizionărilor în care se impune constituirea de stocuri de
materiale, întreprinderea este interesată să găsească surse alternative care să
micşoreze dependenţa de furnizori şi odată cu aceasta reducerea riscului de a
întrerupe producţia din cauza nerespectării clauzelor contractuale de către un furnizor.
În practică se poate obţine o relaxare a dependenţei faţă de furnizori prin tehnica
“keeping them hungry”15 (a le întreţine setea/foamea) ceea ce înseamnă lansarea unor
comenzi de aprovizionare pentru acelaşi articol la cel puţin doi furnizori. Această
practică poate fi însă contracarată de către furnizori prin reducerea deliberată a
consistenţei unor servicii care însoţesc produsele livrate. Aceasta de fapt înseamnă
promovarea de către furnizori a politicii “sursei unice” prin care se conferă un alt
conţinut al relaţiilor cu clienţii;
 organizarea recepţiei materialelor aprovizionate, pregătirea spaţiilor de
depozitare, stabilirea procedurilor de constituire, utilizare şi control al stocurilor.
Controlul stocurilor reprezintă principala premisă a “organizării raţionale a
sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de
consum ale întreprinderii în strictă concordanţă cu cerinţele acestora‖16.
 utilizarea avantajelor oferite de simplificarea şi standardizarea nu numai a
operaţiilor ci şi a diferitelor componente care se includ în produsele finite. Fără a
afecta în nici un fel specificitatea produselor finite - care se menţin la aceeaşi parametri
tehnici, calitativi şi estetici – standardizarea şi simplificarea influenţează pozitiv
costurile de producţie, mărind de asemenea aria de identificare şi selectare a
furnizorilor;
 manifestarea şi întreţinerea interesului pentru tot ceea ce înseamnă tehnologii
noi, oferte sau furnizori noi, principii, metode şi instrumente moderne de conducere;
 promovarea unor relaţii profesionale de colaborare cu toate compartimentele
din întreprindere în vederea integrării activităţii de aprovizionare - în unele
întreprinderi aceste activităţi sunt constituite în subsisteme de aprovizionare - în
activitatea generală a întreprinderii;
 selectarea, angajarea, pregătirea, antrenarea, motivarea şi promovarea
personalului din domeniul aprovizionării pe principii ştiinţifice, profesionale şi
morale. Toate acestea reprezintă o componentă importantă a principalelor condiţii ale
unui management al aprovizionării performant;
 proiectarea, realizarea şi exploatarea unui sistem informaţional al
aprovizionării - parte integrantă a sistemului general al întreprinderii - care să sprijine
efectiv compartimentul de aprovizionare în toate structurile şi demersurile sale.
Informatizarea principalelor sau chiar a tuturor operaţiilor, procedurilor şi
fluxurilor informaţionale reprezintă modalitatea certă de ridicare a performanţei
de aprovizionare. Pentru atingerea obiectivului de informatizare a activităţii de

15
Eberhard E. Scheuing, op. cit. p.13.
16
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.22.
 aprovizionare este necesară realizarea în primul rând al unei baze de date complexe şi
complete care să cuprindă toate informaţiile referitoare la furnizori (oferte, preţuri,
tarife, bonificaţii, modalităţi de livrare, etc.), la cererea de materiale (denumirea,
descrierea articolelor necesare, termene şi loc de livrare, cantitate necesară şi
disponibilă, justificarea cererii, etc.), la specificaţii tehnice ale produselor (proprietăţi
fizice şi chimice, standarde de calitate, sistem de toleranţe, mărci şi denumiri
comerciale, metode de fabricaţie, obligativitatea, în cazul anumitor produse, a existenţei
mostrelor), la procese şi fluxuri tehnologice, la tehnologii, etc.
Prin atingerea obiectivelor managementului aprovizionării precum şi prin realizarea tuturor
activităţilor de susţinere a acestui obiectiv, întreprinderea poate promova şi operaţionaliza politicile şi
strategiile de aprovizionare, componente la rândul lor ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare înseamnă de fapt definirea, realizarea şi
funcţionarea unui subsistem de aprovizionare, a cărei existenţă se justifică tot mai mult, pe măsură ce
întreprinderea este abordată ca un sistem. Sau altfel spus realizarea obiectivelor managementului
aprovizionării reprezintă gestionarea tuturor componentelor subsistemului de aprovizionare –
scop, intrări şi ieşiri din sistem, procese de producţie, control şi corecţie – prin care se poate asigura
―reglarea securităţii sistemului în ceea ce priveşte aprovizionarea cu materii prime şi materiale dar şi
în privinţa costurilor lor” 17.

1.4. Organizarea activităţii de aprovizionare

Desfăşurarea normală a proceselor de aprovizionare impune organizarea în cadrul sistemului

de conducere dintr-o întreprindere, a unor compartimente de specialitate. In funcţie de mărimea
întreprinderii, de volumul de activitate, de profilul şi tipul de structură organizatorică,
compartimentele de aprovizionare se pot organiza sub formă de divizii, departamente, servicii şi
birouri.
În funcţie de natura activităţilor pe care trebuie să le rezolve, compartimentelor de
aprovizionare trebuie să li se asigure o organizare corespunzătoare. In acest demers se pot folosi atât
acumulările în domeniul teoriei de specialitate, cât şi concluziile rezultate din activitatea practică.
Pentru organizarea compartimentelor de aprovizionare pot fi folosite două sisteme distincte:
 sistemul pe grupe de activităţi distincte, care constă în segmentarea procesului de
aprovizionare pe principalele sale activităţi. Segmentarea se face în funcţie de natura,
complexitatea şi omogenitatea activităţilor circumscrise procesului de aprovizionare. Fiind
un sistem funcţional, este obligatorie separarea activităţilor de prognozare, planificare şi
programare a aprovizionării, de cele de realizare efectivă a aprovizionării (studierea pieţei
furnizorilor, negocierea şi încheierea contractelor), de urmărire a realizării aprovizionării, de
depozitare, de analiză, control şi urmărire a modului de utilizare a resurselor aprovizionate.
Aşadar, acest sistem de organizare presupune identificarea, definirea şi gruparea activităţilor
după criteriile prezentate anterior, şi constituirea unor colective (grupe) de specialişti, în
măsură să le realizeze corespunzător. Intre colectivele de specialişti se stabilesc relaţii de
cooperare şi colaborare. Acest sistem funcţional de organizare a activităţii de aprovizionare
nu asigură o abordare unitară şi complexă a întregului proces de aprovizionare începând cu
iniţierea acestuia, şi terminând cu primirea, recepţia şi controlul resurselor aprovizionate.
Din acest motiv, în multe situaţii are loc o transferare a răspunderilor între colectivele de
specialişti. Din perspectiva ansamblului procesului de aprovizionare, această situaţie poate fi
dăunătoare. Schema de organizare a sistemului funcţional de aprovizionare este cea din mai
jos.

17
Constantin Sălceanu, Ion Crăciun, Managementul strategic al întreprinderii, Universitatea Tehnică ―Gh. Asachi‖ Iaşi, 1994,
p.107.
 Figura 1. Schema de organizare internă a compartimentului de aprovizionare
pe baza sistemului funcţional de funcţionare*

 sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control - utilizare a resurselor

materiale. Grupele constituite în cadrul compartimentului de aprovizionare au drept sarcină
realizarea procesului de aprovizionare în totalitatea sa, după o concepţie unitară, adică:
 stabilirea şi fundamentarea necesităţilor de aprovizionat;
 încheierea şi urmărirea contractelor de aprovizionare;
 gestionarea resurselor aprovizionate;
 controlul;
 analiza procesului de aprovizionare în ansamblul lui, precum şi pe părţile sale
componente.
La rândul lui, acest sistem de aprovizionare poate fi realizat în mai multe variante:
 prin organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control şi utilizare a
materialelor omogene. Este o variantă de organizare care prezintă un anumit grad de
simplificare şi eficienţă. Acest lucru se datorează faptului că se are în vedere o paletă relativ
restrânsă de materiale. Numărul furnizorilor fiind mic, se asigură premisa stabilirii unor
relaţii tradiţionale;
 organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control şi utilizare în funcţie de
destinaţia de consum a materialelor. Principalul avantaj al acestui sistem constă în faptul
că este posibilă cunoaşterea foarte exactă a necesarului de consum pentru fiecare secţie, de
unde premisa stabilirii unui echilibru în raportul aprovizionare-consum;
 organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem
mixt în care se regăsesc avantajele existente în primele două sisteme de organizare a
activităţii de aprovizionare.
In cadrul grupelor de aprovizionare care se constituie, se va realiza aprovizionarea cu
materii şi materiale în funcţie de destinaţia de consum sau o aprovizionare cu materiale
asemănătoare din punct de vedere al naturii lor.
Atât practica cât şi teoria în domeniul aprovizionării au impus şi alte forme de organizare a
compartimentelor de asigurare materială. Deosebit de important este sistemul practicat la nivelul
marilor unităţi economice (companii, trusturi, corporaţii, etc.).

*
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.16.
 O astfel de organizare presupune existenţa unor departamente în cadrul cărora se desfăşoară
mai multe activităţi, şi este prezentată în figura de mai jos.

Organizarea activităţii de aprovizionare pe principiul departamentelor*

În cazul unei unităţi mari care are în structură patru departamente (a se vedea figura de mai
sus), principalele activităţi necesare desfăşurării unui proces de aprovizionare sunt următoarele:
 în departamentul planificare-control are loc:
 elaborarea de previziuni privind necesităţile de aprovizionare;
 dimensionarea stocurilor de materiale;
 determinarea cantităţilor ce urmează a fi comandate furnizorilor;
 elaborarea programelor de aprovizionare pe diferite termene;
 întocmirea de situaţii statistice privind modul de realizare a aprovizionării,
evidenţa stocurilor şi de elaborare de previziuni privind principalele tendinţe ale
consumului de materiale.
 în departamentul procurare se:
 identifică sursele de aprovizionare;
 aleg cele mai avantajoase variante de aprovizionare;
 realizează negocieri şi se încheie contracte de aprovizionare;
 urmăreşte modul de derulare a contractelor cu furnizorii;
 culeg şi se valorifică informaţii privind evoluţia cererii şi ofertei pe piaţă;
 în departamentul recepţie are loc:
 primirea şi recepţia mărfurilor primite de la furnizori;
 depozitarea materiilor şi materialelor;
 eliberarea materialelor din depozite conform necesităţilor de consum;
 în departamentul transport se:
 asigură mijloacele necesare transportului materialelor de aprovizionat;
 execută operaţiile necesare privind descărcarea - încărcarea materialelor.
Între departamentele unui compartiment de aprovizionare se stabilesc relaţii de colaborare şi
cooperare care permit desfăşurarea tuturor activităţilor în condiţii de normalitate şi de evitare a unor
disfuncţionalităţi care ar putea să apară.
Mai trebuie menţionat faptul că, modul de organizare a activităţilor de aprovizionare poate
suferi modificări mai mari sau mai mici care să poată permită coordonarea permanentă şi eficientă
a acestui sector foarte important din orice unitate economică.

*
Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997,
p.36.
 Indiferent de structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare (departament,
servicii sau birouri), acesta este subordonat prin intermediul şefului său, conducătorului unităţii
(directorului general, preşedintelui) sau directorului responsabil cu activitatea comercială.
Structura organizatorică a managementului aprovizionării din cadrul unei corporaţii
este prezentată în figura următoare.

Structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare în cazul unei corporaţii*

Din cele arătate până acum, se pot desprinde principalele atribuţii ale activităţii de
aprovizionare din oricare unitate economică. Acestea sunt următoarele:
 culegerea de informaţii, utilizând metode şi tehnici specifice, care să permită
studierea cererii de mărfuri şi servicii, stabilirea principalelor tendinţe de evoluţie ale
acestora, condiţiile în care pot fi procurate materiile şi materialele necesare
desfăşurării propriei activităţi;
 colaborarea cu celelalte compartimente ale unităţii economice, şi în special cu
cele de cercetare-dezvoltare şi producţie, în vederea stabilirii necesarului de
aprovizionat, a normelor şi normativelor de consum, a programelor de aprovizionare;
 identificarea furnizorilor care corespund criteriilor de evaluare stabilite de către
unitatea economică;
 determinarea modalităţilor de organizare în funcţie de tipurile de materiale de
aprovizionat, de preţurile practicate, de cantităţile de aprovizionat, de termene, etc.;
 stabilirea procedurilor de lucru în domeniul aprovizionării;
 calcularea loturilor optime de aprovizionat pe termene concrete;
 încheierea contractelor de aprovizionare;
 stabilirea necesarului de mijloace de transport necesare aprovizionării,
contactarea întreprinderilor specializate de transport şi încheierea contractelor de
colaborare;
 procurarea propriu-zisă a materialelor conform programelor de aprovizionare;
 asigurarea unor spaţii de depozitare;
 recepţia cantitativă şi calitativă a mărfurilor aprovizionate;
 dimensionarea consumurilor şi stocurilor;
 urmărirea derulării operaţiei de aprovizionare;
 ţinerea evidenţei materiilor şi materialelor.

*
Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997,
p.38.
 Capitolul 2. Normele de consum - elemente de calcul şi fundamentare a necesităţilor de
consum de resurse materiale şi energetice

Determinarea necesarului de materiale pentru fabricarea de produse sau prestarea de

servicii presupune cunoaşterea şi utilizarea normelor de consum de materiale. Norma de
consum de materiale reprezintă ―acea cantitate maximă de materiale ce poate fi consumată pentru
obţinerea unei unităţi de produs, prestaţie sau serviciu în condiţii normale de desfăşurare a
procesului de producţie‖.
Normele de consum reprezintă un indicator de fundamentare a planului şi a
programelor de aprovizionare materială; pe baza lor se asigură folosirea raţională a resurselor
materiale şi energetice. Pentru procesul de producţie, normele de consum de materiale au o
importanţă deosebită, reprezentând una dintre componentele obligatorii ale fabricaţiei. Din acest
motiv pentru calcularea lor se impune o rigoare deosebită.
Sunt cunoscute trei metode mai importante de stabilire a normelor de consum de
materiale:
 metoda tehnico-economică: prin care, pe baza unor calcule tehnice şi cu luarea în
considerare a condiţiilor de producţie şi tehnologiilor de fabricaţie, se obţine norma
tehnică de consum (denumită şi “consumul specific din documentaţiile tehnico-
economice”). Norma tehnică de consum rezultată are caracter obligatoriu, se
stabileşte pentru o anumită perioadă de timp şi este supusă procesului de revizuire şi
îmbunătăţire. Aceasta se stabileşte pentru:
 materii prime, materiale, combustibili, energie aprovizionate din afara
întreprinderii sau obţinute din producţie proprie;
 materii prime, materiale, combustibili, energie reutilizabile aprovizionate de la
terţi furnizori sau rezultate din propriul proces de producţie.
Spre deosebire de norma tehnică de consum, consumul specific dintr-un material
(consumul specific efectiv) arată ce se consumă efectiv din materialul respectiv
în vederea obţinerii unei unităţi de produs. În orice împrejurare, consumul
specific efectiv nu trebuie să depăşească norma tehnică de consum. În acest fel se
asigură folosirea economică a resurselor materiale.
Din cele prezentate mai sus, rezultă că în procesul de elaborare a planului şi
programelor de aprovizionare, stabilirea normelor tehnice de consum reprezintă o
etapă de mare importantă care are consecinţe semnificative asupra eficienţei
activităţii economice a întreprinderii.
Metoda tehnico-economică de calcul a normelor de consum de materiale nu se
rezumă doar la calculul normelor tehnice de consum. Procesul trebuie continuat,
ceea se poate constitui şi se poate concretiza în obţinerea mai multor informaţii utile
pentru activitatea de producţie.
 metoda experimentală: constă fie în stabilirea normelor tehnice de consum în laborator
prin intermediul experienţelor care trebuie finalizate prin încercări şi prin probe, fie
direct în producţie. În această ultimă situaţie, în mod practic, experienţele de
laborator sunt transferate direct în condiţiile normale ale procesului de producţie.
Normele tehnice de consum stabilite prin metoda experimentală se pot aprecia ca
fiind corecte doar dacă în laborator sunt asigurate condiţii cât mai apropiate de cele
reale din producţie;
 metoda statistică: este o metodă care are în vedere calculul normei tehnice de consum
specific pe baza unor date privind nivelul consumului de material realizat pentru
produse similare în perioade anterioare. La aceste date se aplică un coeficient de
corecţie, obţinându-se o normă tehnică de consum care însă nu are o adevărată
 justificare economică. Aceasta pentru că metoda statistică de calcul a normei tehnice
de consum nu permite identificarea şi explicarea cauzelor care au determinat atât
pierderile tehnologice, cât şi cele netehnologice.
În funcţie de domeniul de utilizare (evidenţă, analiză, stabilirea planului de
aprovizionare), cele mai importante criterii de clasificare a normelor de consum sunt:
 sub aspectul conţinutului există:
 norme de consum tehnologic care reprezintă cantităţile de materie primă,
materiale, combustibili, determinate pentru a se consuma în procesul tehnologic. Pe
baza normelor de consum tehnologic se calculează cantităţile de materii prime şi
materiale cu care se vor alimenta secţiile şi atelierele de producţie în vederea
realizării fabricaţiei;
 norme de consum de aprovizionare care reprezintă acele cantităţi de materii
prime, materiale, combustibili cu care întreprinderea trebuie să se aprovizioneze în
vederea desfăşurării procesului de producţie. Cuprinzând normele de consum
tehnologic şi pierderile netehnologice, normele de consum de aprovizionare
constituie principalul element de calcul al necesarului de aprovizionat, la rândul lui
componentă a planului de aprovizionare;
 sub aspectul perioadei de aplicare există:
 norme de consum de perspectivă care au un orizont de timp mediu sau lung şi
sunt utilizate pentru realizarea unor previziuni privind consumul de materiale pentru
o perioadă considerată;
 norme de consum anuale care au un orizont de timp de până la un an. Normele
de consum anuale au în vedere produsele care urmează să se fabrice în decursul unui
an. Reprezentând elementele de fundamentare ale planului şi ale programelor de
aprovizionare, odată cu modificarea condiţiilor tehnice şi organizatorice privind
fabricaţia, aceste norme sunt supuse unui proces de actualizare. Dacă se urmăreşte o
detaliere a normelor de consum pe componentele unui produs se stabilesc norme de
consum operative;
 sub aspectul participării la procesul de producţie există:
 norme de consum pentru materialele de bază, destinate fabricării produselor
finite, executării de lucrări şi prestării de servicii. Aceste norme se referă la acele
materiale care se regăsesc parţial sau în totalitate în produsele finite, serviciile sau
prestările respective;
 norme de consum pentru materialele auxiliare, care se referă la acele materiale
care nu intră în componenţa produselor finite sau dacă intră nu reprezintă materia de
bază a acestora. Normele de consum pentru materialele auxiliare sunt destinate
pentru obţinerea produselor finite şi asigurarea condiţiilor necesare realizării
produselor finite, aceasta însemnând executarea unor lucrări de întreţinere şi reparaţii
la maşini, utilaje şi diferite scule de lucru precum şi crearea unor condiţii de muncă
cât mai corespunzătoare pentru toate activităţile care vizează producţia.
Caracteristicile materialelor auxiliare determină anumite particularităţi atunci când se
stabilesc normele de consum pentru acest tip de materiale. Utilizarea acestui criteriu
de clasificare în cazul resurselor energetice conduce la obţinerea:
 norme de consum de combustibil pentru procesul tehnologic, pentru
transport sau pentru încălzit;
 norme de consum de energie electrică, pentru procesul tehnologic, forţa
motrice, pentru iluminat, etc.;
 sub aspectul naturii resurselor materiale, normele de consum pot fi pentru:
 materiale siderurgice sau metalurgice;
 produse chimice;
 combustibili;
 carburanţi,
  piese de schimb, etc.;
 sub aspectul nivelului de grupare (generalizare sau agregare) există:
 norme de consum individuale care sunt precizate în documentele de execuţie ale
produsului pentru fiecare reper al acestuia. Cumulându-se toate normele de consum
individuale pentru un anumit material se obţin normele de consum utilizate pentru
calculul necesarului de material pentru produsul respectiv. Însumând necesarul de
material pentru toate produsele care se vor fabrica se poate stabili necesarul de
material pe întreprindere. Considerând stocul din materialul respectiv la începutul
perioadei de aprovizionat şi cunoscând necesarul de material pe întreprindere se
poate calcula necesarul de aprovizionat pentru acea perioadă de timp;
 norme de consum grupate pe materiale sau categorii de materiale, pe produs
sau grupe de produse, pe agregate sau pe utilaje, pe elemente de structură
organizatorică sau pe întreprindere. Acest tip de norme de consum se utilizează
pentru efectuarea unor analize privind evoluţia consumului de materiale în condiţiile
unei anumite dinamicii a producţiei.

Participând la elaborarea şi fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare,

normele de consum asigură folosirea economică a resurselor materiale de care se dispune într-o
anumită perioadă de timp.
În acest fel, normele de consum., prin caracterul ―progresiv‖ ce trebuie asigurat ―reprezintă
una dintre căile principale pentru protecţia bugetului de aprovizionare şi obţinerea rezultatelor
producţiei la costuri (şi implicit preţuri de vânzare) competitive‖.
 Capitolul 3. Determinarea necesarului de materiale şi echipamente

În elaborarea unei strategii de aprovizionare într-o întreprindere, este foarte importantă

determinarea necesarului de aprovizionat cu materii şi materiale care sunt necesare pentru
desfăşurarea activităţii producţie.
Ştiinţa economică pune la dispoziţia managementului aprovizionării numeroase metode mai
simple sau mai complicate de stabilire a necesarului şi a structurii de mijloace materiale de care
trebuie să dispună orice unitate economică pentru a putea onora comenzile beneficiarilor reali şi
potenţiali.
Mai trebuie arătat faptul că, metodologia de calcul al necesarului de materiale de
aprovizionat depinde de câţiva factori importanţi, şi anume:
 specificul unităţii economice;
 profilul de activitate;
 forma de organizare a unităţii economice;
 natura resurselor de aprovizionat;
 sursa de provenienţă;
 forma de asigurare a procesului de producţie.
Cele mai utilizate metode de stabilire a necesarului de aprovizionat sunt: calculul direct,
calculul pe bază de analogie, calculul global la un milion lei producţie nominalizată, metoda
coeficienţilor dinamici, metoda de calcul pe baza sortimentului tip.

3.1. Metoda calculului direct

Această metodă de calcul a necesarului de aprovizionat ia în considerare volumul fizic de

structură a producţiei pentru a fi fabricat, şi consumul specific stabilit prin documentaţia de
proiectare sau prin reţetele de fabricaţie.
Prin această metodă, necesarul de materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:
unde,
N pl  Q p  Csp
Npl - necesar de materiale estimat
Qp - volum fizic al producţiei, estimat pe structură
Csp - consum specific predeterminat
sau

N pl   Q pi  Cspi
pentru mai multe tipuri de produse sau sortimente, i numărând sortimentele.

Metoda de calcul direct a necesarului de materiale permite stabilirea unor necesităţi

precise care să corespundă unor cerinţe reale de consum.
Aplicarea metodei trebuie făcută cu discernământ, deoarece pentru a da rezultatele scontate
este important ca, la momentul stabilirii necesităţilor, unitatea economică să aibă realizat un plan
foarte exact privind volumul producţiei, structura acesteia, consumurile specifice necesare realizării
produselor sau prestării de servicii. Ori, toate acestea, în condiţiile unei experienţe nesemnificative
privind economia de piaţă, sunt mai greu de realizat.

3.2. Metoda calculului pe bază de analogie

Această metodă se foloseşte pentru calcularea necesarului de materiale pentru produsele

noi, deci care nu au mai fost fabricate şi care urmează să fie introduse în fabricaţia de serie.
Metoda are drept bază de calcul consumurile specifice ale unor produse sau servicii
asemănătoare care s-au executat, sau care s-au prestat anterior şi sunt menţinute în paralel în
fabricaţie. In acest caz, volumul de producţie estimat se corectează cu un coeficient () şi care
exprimă diferenţa de greutate, mărime, complexitate faţă de produsul omolog.
Formula de calcul este:

N pl  Qn  Csa  (1   )
unde:
Npl - necesarul de materiale estimat;
Qn - volumul de producţie estimat
Csa - consumul specific de materiale pentru produsele asemănătoare
 - coeficient de corecţie

Utilizarea acestei metode are drept rezultat obţinerea unui necesar de aprovizionat
mai mare sau mai mic, în funcţie de valoarea coeficientului de corecţie.
Acesta este de fapt principalul motiv pentru care metoda de calcul a necesarului de
aprovizionat pe bază de analogie se utilizează destul de rar, având mai mult un caracter informativ.
Metoda se mai foloseşte atunci când se doreşte stabilirea unei tendinţe de evoluţie a consumului de
materiale pentru o perioadă mai îndelungată.

3.3. Metoda calculului indicelui global la un milion lei producţie nominalizată

Această metodă se foloseşte în situaţiile în care, la data stabilirii necesarului de aprovizionat,

unitatea economică are nominalizată numai o parte a producţiei care urmează să fie
fabricată, sau numai o parte din serviciile care vor fi prestate.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:
 stabilirea necesarului de materiale pentru producţia nominalizată, în care scop
se foloseşte relaţia:

N n   Qni  Cspi
unde:
Nn - necesarul de aprovizionat aferent producţiei fizice nominalizat;
Qni - volumul fizic al producţiei nominalizate;
Cspi - consumul specific pentru producţia nominalizată;

 determinarea indicelui mediu de consum de materiale necesar pentru fabricaţia

unui milion de lei producţie nominalizată (Igc) se face cu ajutorul relaţiei:

I gc  N n / Pn  1000000
unde:
Igc - indicele mediu de consum pentru 1000000 lei producţie nominalizată;
Nn - necesarul de materiale pentru producţia nominalizată;
Pn - valoarea producţiei, exprimate în milioane lei;

 stabilirea necesarului de materiale pentru producţia nenominalizată se face cu

ajutorul relaţiei:
N nn  Pnn  I gc
unde:
Nnn - necesarul de materiale aferent producţiei nenominalizate;
Pnn - producţia nenominalizată exprimată în lei;
Igc - indicele mediu de consum de materiale pentru fabricaţia unui milion lei
producţie nominalizată;
  determinarea necesarului de materiale pentru realizarea întregii producţii
(nominalizate şi nenominalizate) se face cu ajutorul relaţiei:
N pl  N n  N nn
unde:
Npl - necesarul de materiale pentru obţinerea întregii producţiei;
Nn - necesarul de materiale necesar pentru obţinerea producţiei nominalizate;
Nnn - necesarul de materiale necesar pentru obţinerea producţiei
nenominalizate.

Utilizarea metodei indicelui global la un milion lei producţie nominalizată are drept
consecinţă obţinerea unui necesar de materiale în valori destul de aproximative, deoarece
metoda se bazează pe extrapolarea consumului de materiale aferent producţiei nominalizate asupra
consumului de materiale aferent producţiei nenominalizate.
Această metodă este folosită când se menţine o structură de producţie constantă de la o
perioadă la alta, sau când se stabileşte necesarul de materiale pentru lucrările de construcţii, de
întreţinere sau de reparaţii.

3.4. Metoda coeficienţilor dinamici

Această metodă de calcul a necesarului de aprovizionat are la bază extrapolarea

consumului de materiale din perioada de bază. Din acest motiv este o metodă statistică, datele
obţinute fiind din multe puncte de vedere aproximative.
Relaţia de calcul este următoarea:
N pl  Cr  k  (100  Pr ) /100
unde:
Npl - necesarul de aprovizionat;
Cr - consumul efectiv de materiale din perioada de bază;
Pr - procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe
produse sau sortimente de produse ca urmare a măsurilor cu caracter
tehnic şi organizatoric adoptate;
k - coeficient ce exprimă modificarea volumului de producţie din
perioada următoare,
Formula de calcul a coeficientului k este:
k  Q pl / Qr 0
unde:
k - coeficientul de modificare a producţiei;
Qpl - volumul producţiei în perioada următoare;
Qr0 - volumul producţiei în perioada de bază.

Metoda coeficienţilor dinamici poate fi aplicată numai atunci când sunt îndeplinite
următoarele condiţii:
 păstrarea şi pentru perioada de calcul a unei structuri de producţie asemănătoare;
 creşterea volumului şi structurii producţiei în perioada de calcul se face cam în
aceleaşi proporţii faţă de cea din perioada de bază;
 determinarea procentului de reducere a consumului de materiale estimat în perioada
de calcul se va face pe baza analizei dinamicii consumului pe un număr de ani anteriori.
De menţionat că, datorită faptului că procentul de reducere a consumului de materiale (P r)
nu poate surprinde suficient de concludent progresul tehnic, datele obţinute fiind aproximative,
această metodă se foloseşte îndeosebi pentru realizarea de prognoze.
3.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip

Această metodă se utilizează atunci când există în fabricaţie o gamă de produse

sortimentală foarte largă, situaţie întâlnită în industria alimentară, a confecţiilor, textilă, etc.
Producţia de acest tip are variaţii mari de structură şi se datorează modei, anotimpului,
caracteristicilor zonale, comenzilor neprevăzute.
Relaţia de calcul a necesarului de materiale, utilizând această metodă este:

N pl  Q  Cst
sau
N pl   Qi  Csti
unde:
Npl - necesarul de materiale;
Q - volumul total de producţie pentru o anumită grupă de produse luate în
calcul (bocanci, pantofi, rochii, costume);
Cst - consumul specific de materiale prestabilit care corespunde
sortimentului tip ales;
i - se utilizează dacă sunt luate în calcul mai multe grupe de produse.

Necesarul de materiale determinat prin această metodă este de regulă, mai mare decât cel
real, întrucât sortimentul are ponderea de răspândire cea mai mare în raport cu celelalte.

3.6. Calculul necesarului de combustibil şi energie electrică

In desfăşurarea oricărui proces de producţie un rol deosebit de important îl are consumul de

combustibil şi de energie electrică. Acesta este motivul pentru care se acordă atenţie foarte mare
modului de stabilire a necesarului din aceste resurse.
Aceste modalităţi de stabilire a necesarului de aprovizionat pentru combustibil sunt tratate
în continuare.
 Necesarul de combustibil în scop tehnologic se determină prin metoda calculului
direct, după formula:

N plct   Qi  Cspi
unde:
Nplct - necesarul de combustibil în scop tehnologic;
Qi - volumul de producţie pentru produsul i preconizat a se obţine folosind
combustibilul tehnologic (unităţile de măsură pot fi: kwh, gcal, tone abur,
etc.)
Cspi - consumul specific de combustibil tehnologic
convenţional utilizat pentru obţinerea unei unităţi din produsul i .
Această metodă de calcul se foloseşte pentru calculul necesarului de combustibil
necesar producerii energiei electrice, a apei calde, a aburului.

 Necesarul de combustibil pentru încălzit se stabileşte cu ajutorul relaţiei:

N cet  V (ti  te )  T  Csc /100
unde:
Ncet - necesarul de combustibil pentru încălzit;
V - volumul încăperilor în care se realizează încălzirea;
ti - temperatura interioară care ce urmăreşte a fi atinsă şi care este stabilită
pe categorii de spaţii închise (secţii de producţie, depozite, laboratoare, etc.);
 te - temperatura exterioară care se estimează;
T - perioada pentru care se asigură încălzirea;
Csc - consumul specific de combustibil care asigură ridicarea
temperaturii interioare cu un grad Celsius pentru un volum de 1000 mc
în 24 de ore, consum stabilit în documentaţia tehnică.

 Necesarul de combustibil şi ulei pentru funcţionarea mijloacelor de transport se

determină în funcţie de:
 tipul de utilaj prevăzut pentru a fi folosit;
 perioada de timp de exploatare estimată;
 consumul normat pe oră de funcţionare sau la 100 km echivalenţi;
 cantitatea de resurse care urmează a fi manipulată;
 parcursul planificat în km echivalenţi.

 Necesarul de combustibil pentru motostivuitoare şi autocare folosite în

depozitele de materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:

N plc  O  N ch
unde:
Nplc - necesarul de combustibil;
O - numărul de ore de funcţionare preconizat;
Nch - consumul specific de combustibil pe ora de funcţionare
normală (kg / oră) stabilit în documentaţia tehnică a utilajului.

 Necesarul de combustibil şi ulei pentru mijloacele de transport auto este

influenţat de mai mulţi factori:
 caracteristicile tehnice;
 lungimea parcursului de realizat;
 categoria de drum pe care se realizează transportul;
 gradul de încărcare a autovehiculelor;
 condiţiile climaterice;
 condiţiile de exploatare a autovehiculelor.
Determinarea necesarului de combustibil şi ulei se face pe tipuri de autovehicule, având
drept bază de calcul consumurile specifice date de cartea tehnică.
 In cazul autovehiculelor cu sarcină utilă de peste 1,5 tone, destinate
transportului de mărfuri, necesarul de combustibil se calculează după relaţia:

N plc  Pe  Cs  K s  A  K cs /100  Q (litri)

unde:
Nplc - necesarul de combustibil;
Pe - parcursul realizat de autovehicul în km echivalenţi;
Cs - consumul mediu de combustibil la 100 km echivalenţi pentru parcursul
fără încărcătură (l /100 km echivalenţi);
Ks - coeficientul de corecţie a consumului în raport cu sarcina
transportabilă. Acest coeficient există în tabele speciale (pentru motoare
sub sau peste 150 CP, cu precizarea încărcăturii sau a
tractării cu sau fără remorcă). Coeficientul Ks se obţine raportând
consumul mediu de combustibil pentru parcursul cu o anumită
încărcătură (Cin) la consumul mediu normal de combustibil fără încărcătură
(Cs).
Relaţia de calcul este:
Cin
Ks 
Cs
unde:
Ks - coeficientul de corecţie a consumului de combustibil în raport cu
sarcina transportabilă;
Cin - consumul de combustibil calculat pentru transportul cu o anumită
încărcătură;
Cs - consumul mediu de combustibil estimat pentru transportul fără
încărcătură;
A - coeficientul de corecţie pentru condiţii climaterice nefavorabile.
Valorile acestui coeficient pot fi:
A = 1,1 pentru condiţii nefavorabile (zăpadă, polei) cu temperaturi de
până la - 20 grade Celsius;
A = 1,2 pentru temperaturi mai mici de -20 grade Celsius
existente pe durata a 3 zile consecutiv.
De regulă, coeficientul A se aplică pentru perioada 01.12 - 15.03, dar poate fi
extins şi peste această perioadă;
Kcs - coeficientul de corecţie a consumului pentru condiţii speciale. Este un
coeficient care se aplică în cazul unor parcursuri pe drumuri neamenajate
(şantiere, cariere exploatări miniere, petroliere sau forestiere).
Acest coeficient (Kcs) se calculează conform relaţiei:

K cs  100  Cr /( Pe  Crv  K s  A)
unde:
Kcs - coeficient de corecţie pentru condiţii speciale;
Cr - consumul total de combustibil realizat pentru parcurgerea
întregului traseu care prezintă condiţii speciale de exploatare a
autovehiculului (litri);
Pe - parcursul echivalent al autovehiculului (litri pentru km
echivalenţi);
Crv - consumul mediu realizat în urma verificării în mers (parcurs)
a autovehiculului;
Ks - coeficient de corecţie a consumului în raport cu sarcina
transportabilă;
A - coeficient de corecţie pentru condiţii climaterice
nefavorabile.
Q - spor de consum de combustibil pentru anumite condiţii de
exploatare. Se acordă numai pentru acele autovehicule aflate în
următoarele situaţii:
a) opriri şi demarări frecvente ce se întâlnesc în cazul
autovehiculelor care fac transporturi de colectare - distribuire,
transporturi în şantiere, autobuze care transportă călători în trafic
urban sau preorăşenesc, transporturi agricole de pe terenuri
cultivate (colectare grămadă la grămadă). Acest spor se calculează
cu ajutorul relaţiei:

Q1  0,25  C  N cd

unde:
Q1 - sporul de combustibil;
C - consumul mediu realizat la 100 km echivalenţi;
Nc-d - numărul de opriri şi demarări;
 b) însoţitoare a combinelor pe parcursul strângerii recoltei agricole,
caz în care trebuie să circule cu viteze inferioare. Acest spor se
calculează după relaţia:

Q2  0,1  C  N c
unde:
Q2 - tipul de spor;
C - consumul mediu realizat la 100 km echivalenţi;
Nc - numărul de curse efectuate pentru preluarea
încărcăturii de la combină;
c) de acţionare a instalaţiilor speciale cu care sunt echipate. Relaţia
de calcul este următoarea:
Q3  N p  Qi
unde:
Q3 - tipul de spor;
Np - numărul de prestaţii efectuate cu instalaţiile
speciale care echipează autovehiculul;
Qi - sporul specific de combustibil (litri / o prestaţie)
care se stabileşte de producătorul utilajului sau prin
experiment justificativ.
d) de încălzire a motoarelor pe timp de iarnă, dacă autovehiculul
nu este parcat în spaţii încălzite sau dacă nu este dotat cu
instalaţii speciale de preîncălzire. Sporul se acordă la plecare sau
în situaţiile de nefuncţionare mai mari de 2 ore din cadrul unei
zile de activitate. Formula de calcul este:

Q4  0,05  C  N i
unde:
Q4 - sporul respectiv;
C - consumul mediu realizat la 100 km echivalenţi;
Ni - numărul operaţiilor de încălzire a motorului.
e) de funcţionare pentru formarea rezervei de aer, când sporul se
acordă în afara perioadei de iarnă, o singură dată pe zi activă la
autovehiculele cu sistem de frânare cu autoblocare sau cu
suspensie pe perne de aer. Relaţia de calcul este:
Q5  0,025  C
unde:
Q5 - sporul respectiv;
C - consumul mediu realizat la 100 km echivalenţi.
Aşadar, sporul acordat pentru anumite condiţii de exploatare este o sumă de
mai multe sporuri, şi anume:
Q  Q1  Q2  Q3  Q4  Q5
unde:
Q - sporul total acordat;
Q1 - Q5 - tipurile de spor.

 In cazul autobuzelor, microbuzelor, autoturismelor cu sarcina

nominală sub 1,5 tone şi a autospecialelor, necesarul de combustibil se
calculează cu ajutorul relaţiei:
 N plc  Pe / Cs  A  K cs  Q
unde:
Nplc - necesarul de combustibil;
Pe - parcursul echivalent al autovehiculului în km echivalenţi;
Cs - consumul mediu specific stabilit la 1/2 din capacitatea
nominală de transport a autovehiculului (litri / 100 km echivalenţi);
A - coeficientul de corecţie pentru condiţii climaterice nefavorabile;
Kcs – coeficientul de corecţie a consumului pentru condiţii speciale
(drumuri neamenajate);
Q - sporul de consum de combustibil pentru anumite condiţii de
exploatare (opriri, demarări,însoţire combine, acţionare instalaţii
speciale).

 Necesarul de ulei pentru parcursul activ al autovehiculelor se calculează conform

relaţiei:

N ua  Pe /100  Csu  N s  K sp  Cb  N f  C f (litri)

unde:
Nua - necesarul de ulei,
Pe - parcursul în km echivalenţi pentru un autovehicul dintr-o anumită
categorie, pentru o durată de timp (an, semestru, trimestru);
Csu - consumul mediu de ulei necesar arderii pentru 100 km echivalenţi (litri
la 100 km);
Ns - numărul de schimburi de ulei, care urmează a se efectua în timpul
parcursului;
Ksp - coeficientul de spălare a sistemului de ungere. Acest coeficient poate
avea valorile:
- 1,5 pentru autovehicule cu ardere internă;
- 1 pentru celelalte autovehicule;
Cb - capacitatea în litri a băii de ulei;
Nf - număr de înlocuiri ale elementului filtrant;
Cf - capacitatea filtrului de ulei (este indicat de cărţile tehnice ale
autovehiculelor).

 Necesarul de energie electrică se determină pe tipuri de destinaţii de consum, după

cum urmează:
Necesarul pentru scopuri tehnologice se calculează după relaţia:
N eth   Qi  Cspi
unde:
Neth - necesarul de energie electrică pentru scopuri
tehnologice;
Qi - producţia prevăzută a se obţine la produsul i folosind energia
electrică;
Cspi - consumul de energie electrică (kwh/tonă) stabilit prin
documentaţia tehnică. De regulă acest consum se referă la fabricaţia
de oţel.

Necesarul pentru iluminat se calculează conform relaţiei:

Bi  Pi  O  
N ei 
1000  (1  k pr )
unde:
Nei - necesarul de energie electrică pentru iluminat;
Bi - numărul punctelor de iluminat;
Pi - puterea punctelor de iluminat;
O - perioada pentru care se asigură iluminatul;
 - coeficientul de simultaneitate;
Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

Necesarul de energie ca forţă motrice se calculează după relaţia:

Pi  T  ki  Fp  
N ef 
Rm (1  k pr )
unde:
Nef - necesarul de energie ca forţă motrice;
Pi - puterea nominală a motoarelor;
T - număr de ore de funcţionare estimat;
Ki - gradul de încărcare a motoarelor;
Fp - factor de putere;
 - coeficientul de simultaneitate;
Rm - randamentul motoarelor;
Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

Necesarul de energie electrică pentru executarea lucrărilor de sudură se

calculează conform relaţiei:
 Qi  Li  Csi
N es 
1  k pr
unde:
Nes - necesarul de energie electrică pentru lucrările de sudură;
Qi - producţia prevăzută a se obţine la produsul i folosind energia
electrică;
Li - lungimea cusăturii de sudură pe lucrarea sau produsul i (metri
liniari);
Csi - consumul specific de energie electrică necesar pentru executarea
unui metru liniar de cusătură prin sudură (kwh / ml);
Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

După o metodologie asemănătoare se calculează şi necesarul de energie

electrică şi pentru alte destinaţii.
Necesarul total de energie electrică se obţine prin însumarea cantităţilor
necesare pentru diferite destinaţii de consum.

N et  N eth  N ei  N ef  N es  N ead
unde:
Net - necesarul total de energie electrică;
Neth - necesarul de energie electrică pentru scopuri tehnologice;
Nei - necesarul de energie electrică pentru iluminat;
Nef - necesarul de energie electrică pentru forţa motrice;
Nes - necesarul de energie electrică pentru sudură;
Nead - necesarul de energie electrică pentru alte destinaţii.
 Deosebit de important în stabilirea necesarului de combustibil, lubrefianţi şi energie electrică
este de a se avea în vedere următoarele situaţii:
 folosirea economică a acestor resurse, de regulă limitate şi foarte scumpe;
 eliminarea oricăror cauze ce pot determina pierderi;
 îmbunătăţirea randamentului de funcţionare a utilajelor consumatoare;
 evitarea mersului în gol al utilajelor;
 scoaterea din funcţiune a utilajelor cu consum exagerat de energie;
 urmărirea permanentă de înscriere a consumului de combustibil şi energie electrică în
limitele stabilite de documentaţia tehnică a utilajului.

3.7. Calculul necesarului de piese de schimb

Un capitol deosebit de important în calcularea necesarului de aprovizionat îl constituie cel al

pieselor de schimb, a cărei metodologie prezintă diferite caracteristici în funcţie de destinaţia de
consum a pieselor de schimb sau de modul de dotare a firmelor.
Relaţia de calcul a necesarului de piese de schimb este:
Pmu  k s  Cs  N r
N ps
kr

unde:
Nps - necesarul de piese de schimb;
Pmu - parcul mediu de utilaje, care, la rândul
său, ca element de calcul al necesarului de piese de schimb,se calculează după
formula:

N mui  N lf N mus  N ln f
Pmu  Pexi  
12 12
unde:
Pmu - parcul mediu de utilaje;
Pexi - parcul mediu de mijloace fixe (maşini şi utilaje) existent la
începutul anului de plan;
Nmui - număr de utilaje, maşini prevăzute pentru a intra în uncţiune în
perioada de gestiune următoare;
Nlf - numărul de luni de funcţionare a maşinilor ce vor fi puse în funcţiune
în perioada de gestiune;
Nmus - număr de maşini şi utilaje stabilite pentru scoaterea din funcţiune în
anul următor;
Nlnf - număr de luni de nefuncţionare a maşinilor şi utilajelor, propus
pentru scoaterea din funcţiune în anul următor;
Ks - coeficientul de schimburi preconizat pentru funcţionarea
utilajului;
Cs - consumul specific de piese de schimb stabilit pe durata de folosinţă
şi pe utilaj, maşină, etc.;
Nr - număr mediu de piese de schimb de acelaşi tip, încorporate într-un
utilaj;
Kr - coeficientul de reconsiderare estimat pentru tipul de schimb realizat.
De mare importanţă, în special pentru unităţile economice cu profil industrial, este
calcularea necesarului de SDV - uri şi a necesarului de instrumente de măsură şi control care nu fac
însă obiectul actualului curs.
3.8. Calculul necesarului de mijloace de transport

Transportul intern din orice unitate economică este un însemnat consumator de resurse
materiale. Din acest motiv este necesar calculul necesarului de mijloace de transport intern, având
în vedere următoarele aspecte:
 stabilirea tipului de mijloace care urmează a fi folosite (electrocare sau motoare);
 regimul de funcţionare a acestora (unul, două sau trei schimburi);
 sistemul de transport (radial sau circular);
 gradul mediu de folosire a mijlocului de transport.
Astfel, necesarul de mijloace pentru transportul intern se calculează conform relaţiei:
Q  kn
N mt 
q  k c  nc
unde:
Nmt - necesarul de mijloace pentru transportul intern;
Q - cantitatea (în tone) de materiale ce urmează să fie transportată într-o
zi calendaristică;
q - capacitatea medie de încărcare a mijlocului de transport, inclusiv
a remorcilor (în tone);
Kc - coeficientul mediu de utilizare a capacităţii mijlocului de transport
într-un schimb;
nc - numărul de curse realizat zilnic de mijlocul de transport într-un schimb,
se calculează utilizând relaţia:

nc  t f / tc
unde:
tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport în
condiţiile unui regim de un schimb, sau, după caz, de două sau trei
schimburi (minute);
tc - durata unei curse în minute, care se calculează cu ajutorul
relaţiei:

tc  D / Vm  ti  t d  t a
unde:
D - distanţa medie de transport de la depozit la secţii;
Vm - viteza medie de transport a mijlocului de transport (în
regim plin - plin);
ti - durata medie de încărcare a mijlocului de transport
(minute);
td - durata medie de descărcare a mijlocului de transport
(minute);
ta - timpii de întreruperi neprevăzute circulaţia mijlocului de
transport (15 - 20 minute pe o cursă);
Kn - coeficientul de neuniformitate în transportul zilnic al
materialelor, care se calculează după relaţia:
kn  Qz max/ Qz med

unde:
Qz max - cantitatea zilnică maximă de transport;
Qz med - cantitatea medie zilnică de transport.
 Utilizarea coeficientului de elasticitate în defalcarea necesarului total de aprovizionat
pe grupe de materiale

În întreprinderea X în perioada a1-a5, s-a realizat, o anumită structură a necesarului de

aprovizionat cu materiale. Necesarul de aprovizionat pentru întregul an a6 a fost previzionat
utilizându-se ritmul de creştere al necesarului de aprovizionat în anul a5 faţă de anul a4.
Să se defalce necesarul de aprovizionat cu materiale previzionat pe anul a6 pe grupe de
materiale.
Dinamica necesarului de aprovizionat cu materiale pe structură este următoarea:

Tabel 1. mii u.v.

Ani
a1 a2 a3 a4 a5
Grupe de materiale
A 220 250 269 280 290
B 114 130 140 150 157
C 30 40 50 60 68
Total 364 420 459 490 515
Pentru anul a6 s-a previzionat un necesar de aprovizionat de materiale (pe total) de 541 mii
u.v.
Creşterea în anul a5 faţă de anul a4 a fost de 0,5% (515/490*100 = 105,10 %), apreciindu-se
că şi pentru anul a6 faţă de anul a5 poate fi luată în considerare aceeaşi creştere.
În aceste condiţii, necesarul de aprovizionat previzionat pentru toate cele 3 grupe de
materiale în anul a6 este de: 515*1,05 = 540,75 = 541 mii u.v.

Rezolvare:
Pentru stabilirea structurii necesarului de aprovizionat de materiale pe cele 3 grupe de
materiale, respectiv defalcarea necesarului total de aprovizionat pe cele 3 grupe de materiale, se
calculează coeficienţii de elasticitate pentru fiecare grupă de materiale faţă de total grupe de
materiale .
O primă metodă de calcul al coeficienţilor de elasticitate pe grupe de mărfuri faţă de total
este, folosind sporul ritmului de creştere a necesarului de aprovizionat de la un an la altul.
O altă metodă de calcul a coeficienţilor de elasticitate este, este cea clasică, în care se au
vedere o variabilă independentă (necesarul total de materiale pentru fiecare an) şi o variabilă
dependentă (necesarul de materiale pe fiecare grupă de materiale pentru fiecare an).
Relaţia de calcul în cazul acestei a doua metode este:

Y X X  Y
Ey / x  : 
Y X Y  X
unde:
- E y / x - coeficientul de elasticitate a necesarului de aprovizionat al unei grupe
de materiale raportat la necesarul de aprovizionat pe total grupe materiale
- Y - nivelul variabilei dependente (necesarul de aprovizionat pe fiecare grupă
de materiale);
- Y - modificarea variabilei independente;
- X - nivelul variabilei independente ( necesarul de aprovizionat pe total grupe
materiale);
- X - modificarea variabilei independente.
 În cazul primei metode, calculul coeficienţilor de elasticitate pe grupe de mărfuri faţă de
total folosind sporul ritmului de creştere, relaţiile de calcul sunt:

rNa (i )
Eg / t  (1)
rNat
unde :
E g / t - coeficientul de elasticitate al necesarului de aprovizionat pentru o grupă de
materiale faţă de total (necesarul de aprovizionat pentru toate grupele de
materiale);

rNa (i) - ritmul de creştere al necesarului de aprovizionat al unei grupe de

materiale, de la un an la altul;

rNat - ritmul de creştere al necesarului de aprovizionat pe total grupe de

materiale, de la un an la altul;

rNa (i)  Im Na (i)n / n  1%  100 (2)

rNat  Im Natn / n  1%  100 (3)

unde :

rNa (i) - ritmul de creştere al necesarului de aprovizionat al unei grupe de

materiale (i) în anul curent (n) faţă de anul anterior (n-1);

rNat - ritmul de creştere al necesarului de aprovizionat pe total grupe de

materiale în anul curent (n) faţă de anul anterior (n-1);

Im Na (i)n / n  1% - indicele cu baza mobilă a necesarului de

aprovizionat pe fiecare grupă de materiale (i) în anul
curent (n) faţă de anul anterior (n-1);
Im Natn / n  1% - indicele cu baza mobilă a necesarului de aprovizionat
pe total grupe de materiale în anul curent (n) faţă de
anul anterior (n-1);

Na (i)n
Im Na (i)n / n  1%   100 (4)
Na (i)n  1

unde:
Im Na (i)n / n  1% - indicele cu baza mobilă a necesarului de
aprovizionat pe fiecare grupă de materiale (i) în anul
curent (n) faţă de anul anterior (n-1);

Im Natn / n  1% - indicele cu baza mobilă a necesarului de

aprovizionat pe total grupe de materiale în anul
curent (n) faţă de anul anterior (n-1);
 Na (i)n - necesarul de aprovizionat pe fiecare grupă de materiale (i) în
anul curent (n);

Na (i)n  1 - necesarul de aprovizionat pe fiecare grupă de materiale (i) în

anul anterior (n-1);

Natn
Im Natn / n  1%   100 (5)
Natn  1
unde:

Natn - necesarul de aprovizionat pe total grupe de materiale în anul

curent (n);

Natn  1 - necesarul de aprovizionat pe total grupe de materiale în anul

anterior (n-1).

Pentru rezolvarea problemei de mai sus se vor parcurge etapele:

1. Calculul indicilor cu baza mobilă pe fiecare grupă de materiale:

Na (i)n
Im Na (i)n / n  1%   100
Na (i)n  1
Aplicând relaţia de mai sus pentru toate valorile din tabelul 1 se obţine:

250
Im Na( A)a2 / a1 %   100  113,63% - indicele cu baza mobilă al necesarului de
220
aprovizionat pentru grupa A de materiale în anul
269
Im Na( A)a3 / a2 %   100  107,60% curent faţă de anul de bază.
250
280
Im Na( A)a4 / a3 %   100  104,08%
269
290
Im Na( A)a5 / a4 %   100  103,57%
280

130
Im Na( B)a2 / a1 %   100  114,03% - indicele cu baza mobilă al necesarului de
114 aprovizionat pentru grupa B de materiale în anul
140 curent faţă de anul de bază.
Im Na( B)a3 / a2 %   100  107,69%
130
150
Im Na( B)a4 / a3 %   100  107,14%
140
157
Im Na( B)a5 / a4 %   100  104,60%
150
 40
Im Na(C )a2 / a1 %  100  133,33%
30 - indicele cu baza mobilă al necesarului de
50 aprovizionat pentru grupa C de materiale în anul
Im Na(C )a3 / a2 %   100  125,0% curent faţă de anul de bază.
40
60
Im Na(C )a4 / a3 %   100  120,0%
50
68
Im Na(C )a5 / a4 %  100  113,33%
60

2. Calculul indicilor cu baza mobilă pe total grupe de materiale:

Na(t )n
Im Na(t )n / n  1%  100
Na(t )n  1

Aplicând relaţia de mai sus pentru toate valorile din tabelul 1 se obţine:

420
Im Na(t )a2 / a1 %  100  115,38% - indicele cu baza mobilă al necesarului de
364 aprovizionat pentru total grupe de materiale în
459 anul curent faţă de anul de bază.
Im Na(t )a3 / a2 %  100  109,28%
420
490
Im Na(t )a4 / a3 %  100  106,75%
459
515
Im Na(t )a5 / a4 %  100  105,10%
490

Indicii cu baza mobilă astfel calculaţi sunt prezentaţi în tabelul 2:

Tabel 2 %
Indicii cu baza mobila
a2/a1 a3/a2 a4/a3 a5/a4
Grupe de materiale
A 113,63 107,60 104,08 103,57
B 114,03 107,69 107,14 104,60
C 133,33 125,00 120,00 113,33
Total 115,38 109,28 106,75 105,10

3. Calculul ritmului de creştere al necesarului de aprovizionat al unei grupe de materiale (i) în anul
curent (n) faţă de anul anterior (n-1) şi
Calculul ritmului de creştere al necesarului de aprovizionat pe total grupe de materiale în anul
curent (n) faţă de anul anterior (n-1).

Aplicând relaţiile:

rNa (i)  Im Na (i)n / n  1%  100 şi

rNa(t )  Im Na(t )n / n  1%  100 la datele din tabelul 2 se obţin datele din tabelul 3.

Tabel 3 %
Ritmul de crestere
r a2/a1 r a3/a2 r a4/a3 r a5/a4
Grupe de materiale
 A 13,63 7,60 4,08 3,57
B 14,03 7,69 7,14 4,60
C 33,33 25,00 20,00 13,33
Total 15,38 9,28 6,75 5,10

4. Calculul coeficienţilor de elasticitate al necesarului de aprovizionat pentru o grupă de

materiale faţă de total (necesarul de aprovizionat pentru toate grupele de materiale).

Aplicând relaţia
rNa(i)
Ei / t  la datele din tabelul 3 se obţine:
rNa(t )

13,63
Ea 2 / a1 ( A)   0,8862
15,38
14,03
Ea 2 / a1 ( B)   0,9122
15,38
33,33
Ea 2 / a1 (C )   2,1671
15,38

7,60
Ea 3 / a 2 ( A)   0,8189
9,28
7,69
Ea 3 / a 2 ( B)   0,8286
9,28
25,0
Ea 3 / a 2 (C )   2,6939
9,28

4,08
Ea 4 / a 3 ( A)   0,6044
6,75
7,14
Ea 4 / a 3 ( B)   1,0577
6,75
20,0
Ea 4 / a 3 (C )   2,9629
6,75

3,57
Ea 5 / a 4 ( A)   0,7000
5,10
4,60
Ea 5 / a 4 ( B )   0,9019
5,10
13,33
Ea 5 / a 4 (C )   2,6137
5,10

Datele astfel obţinute sunt prezentate în tabelul 4.

 Tabel 4
Coeficient de elasticitate
E a2/a1 E a3/a2 E a4/a3 E a5/a4
Grupe de materiale
A 0,8862 0,8189 0,6044 0,7000
B 0,9122 0,8286 1,0577 0,9019
C 2,1671 2,6939 2,9629 2,6137

5. Defalcarea necesarului de aprovizionat pentru anul a6 pe cele 3 grupe de materiale (A,B,C)

folosind coeficienţii de elasticitate.

Se ştie că în anul a6 se preconizează ca necesarul total de aprovizionat să fie de 541 mii lei.
Urmează ca acest necesar de aprovizionat să fie defalcat pe cele trei grupe de materiale.
Pentru aceasta, în prima etapă, se calculează creşterea nivelului necesarului de aprovizionat
pe fiecare grupă de materiale, în anul a6, utilizându-se în acest scop relaţia:

Nan 1 (t )  Nan (t )
dNan 1 (i)  Nan (i)  En / n 1 (i) 
Nan (t )
sau
Naa 6t  Naa 5t
dNaa 6 ( A, B, C )  Naa 5 ( A, B, C )  Ea 5 / a 4 ( A, B, C ) 
Naa 5t
unde:
- dNa a 6 ( A, B, C ) - sporul de creştere a necesarului de aprovizionat
previzionat pentru anul a6 pe fiecare grupă de materiale;
- Na a5 t - necesarul de aprovizionat în anul a5 pe total grupe de materiale;
- Ea 5 / a 4 ( A, B, C ) - coeficienţii de elasticitate în anul a5 fata de anul a6
pentru fiecare grupă de materiale;
- Na a 6 t - necesarul de aprovizionat previzionat pentru anul a6 pe total grupe
de materiale;

Aplicând această relaţie la datele calculate anterior se obţine:

Na a 6 t  Na a 5 t 541  515
dNa a 6 ( A)  Na a 5 ( A)  Ea 5 / a 4 ( A)   290  0,7000   10,25
Na a 5 t 515
Na a 6 t  Na a 5 t 541  515
dNa a 6 ( B)  Na a 5 ( B)  E a 5 / a 4 ( B)   157  0,9019   7,15
Na a 5 t 515
Na a 6 t  Na a 5 t 541  515
dNa a 6 (C )  Na a 5 (C )  E a 5 / a 4 (C )   68  2,6137   8,98
Na a 5 t 515

Cunoscând creşterea nivelului necesarului de aprovizionat (previzionat pentru anul a6) pe

fiecare grupă de materiale, pentru a calcula necesarul de aprovizionat previzionat în anul a6 pe
fiecare grupă de materiale se foloseşte relaţia:
 Nan1 (i)  Nan (i)  dNan1 (i)
sau
Na a 6 ( A, B, C )  Na a 5 ( A, B, C )  dNa a 6 ( A, B, C )

unde:
- Na a 6 ( A, B, C ) - necesarul de aprovizionat previzionat pe anul a6 pentru
fiecare grupă de materiale;
- Na a 6 ( A, B, C ) - necesarul de aprovizionat în anul a5 pe fiecare grupă de
materiale;
- dNa a 6 ( A, B, C ) - sporul de creştere a necesarului de aprovizionat
previzionat pentru anul a6 pe fiecare grupă de materiale;

Aplicând relaţia de mai sus la datele calculate anterior (ritmurile previzionate de creştere a
necesarului de aprovizionat pe fiecare din cele 3 grupe de materiale), se obţine necesarul de
aprovizionat pe fiecare grupă de materiale,

Na a 6 ( A)  Na a 5 ( A)  dNa a 6 ( A)  290  10,25  300,24  300

Na a 6 ( B)  Na a 5 ( B)  dNa a 6 ( B)  157  7,15  164,15  164
Na a 6 (C )  Na a 5 (C )  dNa a 6 (C )  68  8,98  76,98  77

Totalul necesarului de aprovizionat pe total grupe pentru anul a6 este de 541 mii u.v.

Rezultatele de mai sus sunt trecute în tabelul 5.

Tabel 5
Grupe de
materiale Na a5 E a6/a5 dNa a6(i) Na a6 Na a6
(rotunjit)
A 290 0,7000 10,25 300,25 300
B 157 0,9019 7,15 164,15 164
C 68 2,6137 8,98 76,98 77
Total 515 541

Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine - Metoda ELECTRE

Este o metodă de clasament şi alegere în prezenţa unor puncte de vedere multiple. Permite
ordonarea variantelor după criterii complexe prin comparaţii succesive, două câte două.
Etape:
- pentru consecinţele decizionale determinate se stabilesc utilităţile, se trec apoi în matricea
utilităţilor.
- stabilirea indicilor de concordanţă, care indică modul în care varianta „g‖ surclasează varianta
„h‖
 ∑ kj │ u(Vg) ≥ u(Vh)
C(Vg,Vh) = —————————— ,
k1+k2+....+km
∑ kj = suma coeficienţilor de importanţă pentru care u(Vg) ≥ u(Vh)
k1+k2+....+km = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor (=1)

- determinarea indicilor de discordanţă, care indică modul în care varianta „g‖ e depăşită de
varianta „h‖
0, dacă u(Vg) ≥ u(Vh)
D(Vg,Vh) = {
1/α max │ u(Vg) - u(Vh) │ pentru u(Vg) < u(Vh)
α = ecartul maxim între utilitatea minimă (0) şi cea maximă (1) => α = 1.
!!! Indicii de concordanţă se determină în raport cu coeficienţii criteriilor de importanţă iar
indicii de discordanţă se determină în raport cu utilităţile variantelor care se compară.

- determinarea variantelor optime prin operaţii succesive de surclasare a variantelor cu ajutorul

unor relaţii de surclasare de forma:
C(Vg,Vh) ≥ p
D(Vg,Vh) ≤ q
p,q є [0,1], p+q = 1. („p‖ cât mai apropiat de 1, „q‖ cât mai apropiat de 0; pe măsură
ce scade „p‖, va creşte „q‖) => varianta optimă.

Pentru aprovizionarea cu materiale necesare desfașurării în condiții optime a procesului de

producție, o firmă are următoarele variante de la trei furnizori:

Cj Preț de achiziție Distanța furnizor Cantitate disponibilă

Vi (u.m.) (km) (buc)
V1 110 140 2000
V2 120 200 3000
V3 100 160 1000
Kj 0,3 0,5 0,2

Să se stabilească varianta optimă de decizie folosind pentru rezolvare metoda Electre.

Rezolvare:
 pentru consecinţele decizionale determinate se stabilesc utilităţile, care se trec apoi în matricea
utilităţilor:
- se alege un interval de variaţie [0,1], considerat utilitate, notat cu u(vi)
- se va atribui celei mai favorabile consecinţe decizionale utilitatea 1, notată u(vi) = 1, iar
celei mai nefavorabile consecinţe decizionale utilitatea 0, adică u(vi) = 0.
- restul utilităţilor se vor calcula, prin interpolare liniară după ecuaţia dreptei folosind
formula:
aij - ajº
uij = ————
aj¹ - ajº
 Cj Preț de achiziție Distanța furnizor Cantitate disponibilă
Vi (u.m.) (km) (buc)
V1 110 0,5 140 1 2000 0,5
V2 120 0 200 0 3000 1
V3 100 1 160 0,7 1000 0
Kj 0,3 0,5 0,2

a11 – a21 110 – 120 10

u11 = ———— = ———— = —— = 0,5
a31 – a21 100 – 120 20

a32 – a22 160 – 200 40

u32 = ———— = ———— = —— = 0,7
a12 – a22 140 – 200 60

a13 – a33 2000 – 1000 1000

u13 = ———— = ————— = ——— = 0,5
a23 – a33 3000 – 1000 2000

Matricea utilităților:
Cj
C1 C2 C3
Vi
V1 0,5 1 0,5
V2 0 0 1
V3 1 0,7 0
Kj 0,3 0,5 0,2

 stabilirea indicilor de concordanţă, care indică modul în care varianta „g‖ surclasează varianta
„h‖, care se trec apoi în matricea indicilor de concordanță
∑ kj │ u(Vg) ≥ u(Vh)
C(Vg,Vh) = —————————— ,
k1+k2+....+km
∑ kj = suma coeficienţilor de importanţă pentru care u(Vg) ≥ u(Vh)
k1+k2+....+km = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor (=1)
!!! Indicii de concordanţă se determină în raport cu coeficienţii criteriilor de importanţă.

0,3 + 0,5 0,8

C(V1,V2) = —————— = —— = 0,8
0,3 + 0,5 + 0,2 1

C(V1,V3) = 0,5 + 0,2 = 0,7

C(V2,V1) = 0,2
C(V2,V3) = 0,2
C(V3,V1) = 0,3
C(V3,V2)=0,3+0,5=0,8

Matricea indicilor de concordanță:

Ind.Conc. V1 V2 V3
V1 - 0,8 0,7
V2 0,2 - 0,2
V3 0,3 0,8 -
 determinarea indicilor de discordanţă, care indică modul în care varianta „g‖ e depăşită de
varianta „h‖
0, dacă u(Vg) ≥ u(Vh)
D(Vg,Vh) = {
1/α max │ u(Vg) - u(Vh) │ pentru u(Vg) < u(Vh)
α = ecartul maxim între utilitatea minimă (0) şi cea maximă (1) => α = 1.
!!! Indicii de discordanţă se determină în raport cu utilităţile variantelor care se compară.
1
D(V1,V2) = — max | 0; 0; 0,5-1 | = 0,5
1
D(V1,V3) = max | 0,5-1; 0; 0 | = 0,5
D(V2,V1) = max | 0-0,5; 0-1; 0 | = 1
D(V2,V3) = max | 0-1; 0-0,7; 0 | = 1
D(V3,V1) = max | 0; 0,7-1; 0-0,5 | = 0,5
D(V3,V2) = max | 0; 0; 0-1 | = 1
Matricea indicilor de discordanță:
Ind.Disc. V1 V2 V3
V1 - 0,5 0,5
V2 1 - 1
V3 0,5 1 -

 determinarea variantelor optime prin operaţii succesive de surclasare a variantelor cu ajutorul

unor relaţii de surclasare de forma:
C(Vg,Vh) ≥ p
D(Vg,Vh) ≤ q
p,q є [0,1], p+q = 1. („p‖ cât mai apropiat de 1, „q‖ cât mai apropiat de 0; pe măsură
ce scade „p‖, va creşte „q‖) => varianta optimă.

I. p = 0,9 C(Vg,Vh) ≥ 0,9 C(Vg,Vh): nu

=> =>
q = 0,1 D(Vg,Vh) ≤ 0,1 D(Vg,Vh): nu

II. p = 0,8 C(Vg,Vh) ≥ 0,8 C(Vg,Vh): (V1,V2); (V3,V2)

=> =>
q = 0,2 D(Vg,Vh) ≤ 0,2 D(Vg,Vh): nu

III. p = 0,7 C(Vg,Vh) ≥ 0,7 C(Vg,Vh): (V1,V2); (V3,V2); (V1,V3)

=> =>
q = 0,3 D(Vg,Vh) ≤ 0,3 D(Vg,Vh): nu

.....................

IX. p = 0,1 C(Vg,Vh) ≥ 0,1 C(Vg,Vh): (V1,V2); (V1,V3); (V2,V1);

(V2,V3); (V3,V1); (V3,V2)
=> =>
q = 0,9 D(Vg,Vh) ≤ 0,9 D(Vg,Vh): (V1,V2); (V1,V3); (V3,V1)

V1
V2

=> V1 = varianta optimă

V3
 Capitolul 4. Previziunea cererii

Asigurarea unităţii economice cu resursele materiale necesare desfăşurării proceselor de

producţie presupune prospectarea pieţei interne şi externe în vederea identificării şi utilizării
oportunităţilor oferite de acestea. In acest scop, unităţile economice, inclusiv cele turistice sau
prestatoare de servicii, au la dispoziţie mai multe tipuri de acţiuni, a căror utilizare rămâne la
latitudinea acestora:
 lansarea unor cereri de ofertă;
 diverse studii de marketing efectuate cu forţe proprii prin colaborări sau prin comenzi
la instituţii specializate;
 utilizarea diverselor surse de informaţii existente la un moment dat: târguri şi
expoziţii, prospecte şi pliante, cataloage, informaţii furnizate de agenţii de specialitate
în activităţi comerciale sau de valorificare a materialelor refolosibile.
Având drept principal scop încercarea de prevedere a evoluţiei viitoare a unor fenomene,
fiind o componentă importantă a procesului de conducere, previziunea are, printre alte funcţii, şi pe
cea a stabilirii posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor de acţiune în vederea asigurării necesarului
de aprovizionat cu mijloace materiale şi echipamente, precum şi a procesului de stocare.
Stabilirea necesităților de materiale ale întreprinderilor industriale se face de foarte multe ori
în condiții de risc sau incertitudine. Riscurile legate de posibilitatea efectuării unor evaluări eronate
se pot reduce prin intermediul metodelor de previziune, care permikt extrapolarea în viitor a
tendințelor trecute referitoare la evoluția parametrilor de producție ai firmelor iar pe baza acestor
tendințe se pot face supoziții utile privind cursul viitor al cererii pentru produsele întreprinderii, și
implicit, al nivelurilor viitoare ale necesităților de materiale18.
În cazul aprovizionării, previziunile sunt necesare atât pentru termen scurt, pe baza
cărora se elaborează planurile pentru aprovizionări curente, cât şi pentru termen mediu (3-5 ani)
sau termen lung (peste 5 ani).
Metodele de previziune se pot clasifica după mai multe criterii, potrivit specialiștilor
Simionescu, Schvab și Bud19:
1. Metodele cantitative de previziune: se aplică în situațiile în care sunt îndeplinite
următoarele condiții:
- există informații cuantificabile numeric asupra evoluției trecute a proceselor pe care le
descriu respectivele variabile, deci și asupra valorilor pe care le-au luat ele în diferite
momentetrecute discrete;
- se admite presupunerea potrivit căreia, în viitor, variabila va continua să se mențină pe o
traiectorie de evoluție identică sau asemănătoare celei înregistrate în trecut.
În categoria generică a metodelor cantitative se includ următoarele componente particulare:
a. metodele informale: au o puternică tentă empirică, presupunând cu precădere folosirea
experienței pentru extrapolarea valorilor variabilelor de marketing sub aspectul nivelului
lor, al variațiilor generate de trend, ciclicitate și sezonalitate;
b. metodele formale: presupun de asemenea realizarea unor extrapolări, prin folosirea
abordărilor standardizate, care urmăresc minimizarea erorilor de previziune. Aceste
modele nu implică valori ridicate ale costurilor de previziune, motiv pentru care se
recomandă în cazul unui număr mare de fenomene urmărite;
c. metodele de analiză a seriilor dimanice, numite și metode endogene: presupun
realizarea de previziuni având la bază cercetarea valorilor trecute ale variabilelor și/sau a
erorilor de previziune. Valorile analizate se extrapolează în viitor fără a analiza factorii
care au generat un anumit tip de variație sau altul;

18
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, p.123
19
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, pp.124-127
 d. metodele cauzale, numite și metode exogene: presupun existența unor relații de tip
cauză-efect între variabilele ale căror valori urmează a fi previzionate și una sau mai
multe variabile independente.
2. Metodele calitative de previziune: se folosesc în combinație unele cu altele sau pentru a
suplimenta previziunile realizate cu ajutorul metodelor cantitative.
În literatura de specialitate există o serie întreagă de clasificări furnizate de diverși autori.
Criteriile care apar cu frecvență mai ridicată în strcturile acestor clasificări sunt:
a. după perioada la care se referă, previziunile pot fi: pe termen scurt, pe termen
mediu și pe termen lung;
b. în funcție de modul în care se formulează, se deosebesc: previziuni de tip punct, de
tip termen și de tip interval;
c. după modul de reflectare a valorilor și evoluției acestora, există: previziuni
cantitative, indicând valori absolute, și previziuni calitative, care redau tendințe sau
orientări ale pieței;
d. după felul în care sunt abordate fenomenele, se disting următoarele tipuri de
previziuni: exploratoare, care conturează în termeni probabiliști evoluția viitoare a
proceselor și fenomenelor, și normative, menite să definească limitele viitoare de
manifestare a fenomenelor;
e. după instrumentul și tehnicile de lucru utilizate, se deosebesc: previziuni grafice,
matematice (deterministe sau stohastice) și mecanice;
f. după nivelul la care sunt efectuate, previziunile pot fi: la nivel de întreprindere, la
nivel de ramură, la nivel de economie națională, mondială etc.;
g. în funcție de aria geografică la care se referă, previziunile se împart în: locale,
naționale și internaționale;
h. în funcție de frecvența elaborării lor, se disting previziuni: periodice, permanente
etc.
Varietatea cererii de produse şi servicii cu influenţe asupra procesului de aprovizionare, şi
prin propagare asupra proceselor de producţie şi de desfacere, determină o varietate de modalităţi de
studiere şi de stabilire a unor previziuni pentru orizonturi de timp diferite.

În continuare sunt prezentate două metode simple și utile de previzionare a valoriilor

viitoare ale seriilor dinamice, și anume:
A. metoda mediilor simple;
B. metoda mediilor mobile.
A. Metoda mediilor simple:
Această metodă20 presupune determinarea valorilor viitoare ale parametrilor unui fenomen
sau proces economic pe seama valorilor medii înregistrate în decursul unei perioade cronologice
prestabilite.
Procedeul se poate aplica în varianta mediilor de trei, șase și douăsprezece luni (eventual și
pe un număr de luni intermediare celor amintite), în funcție de valorile efective ale seriilor care se
spunun analizei în vederea prognozării valorilor lor viitoare.
Rațiunea generală a acestei metode rezidă în faptul că valoarea previzionată pentru
intervalul temporar următor se consideră egală cu media aritmetică, geometrică sau armonică a
valorilor înregistrate în perioadele anterioare.
Prin urmare, în cazul aplicării mediei aritmetice simple, valoarea previzionată pentru
intervalul temporar următor este dată de relația:

Pt 1  ( y1  y 2  ...  yt ) / t
unde,
yi – valoarea parametrului previzionat, în intervalul de timp i, i=1,2,3,...,t;
t – numărul de perioade luate în considerare în cadrul analizei;
20
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, p.145-146
 P t+1 - Valoarea previzionată în intervalul de timp t pentru intervalul t+1

Această metodă este simplă, dar utilizarea ei se recomandă numai pentru cazurile în care
valorile observate au tendința generală de variație în jurul unei valori centrale, neexistand conturat
un trend de evoluție generală a procesului sau fenomenului observat.

1. Metoda mediilor simple

O firmă înregistrează în decursul unui an consumurile lunare de materie primă redate în

tabelul următor.
Valorile consumurilor lunare de materie primă
Luna (t) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Valoarea
consumurilor 450 440 460 410 380 400 370 360 410 450 470 490
(tone)

Se cere să se prognozeze valoarea consumului de materie primă pentru luna ianuarie a

anului următor utilizând metoda mediei aritmetice simple.

Rezolvare:
Valoarea prognozată a consumurilor pentru luna ianuarie a anului următor este dată de
relația:
V13 = (V1+V2+V3+V4+v5+V6+V7+V8+V9+V10+V11+V12) : 12
Înlocuind valorile din tabelul anterior, se obține:
V13 = (450+440+460+410+380+400+370+360+410+450+470+490) : 12 = 424 tone.

B. Metoda mediilor mobile:

Metoda presupune determinarea unor valori medii pe baza luării în considerare a unui
anumit număr de valori anterioare ale seriei dinamice analizate. Valoarea medie astfel determinată
va constitui previziunea pentru etapa viitoare.
Importantă în acest sens este stabilirea cererii medii care are în vedere tendinţele medii de
evoluţie, caracterul sezonier al cererii, ciclitatea sau variabilele aleatoare care influenţează cererea.
Pentru a stabili cererea medie, deci pentru a calcula evoluţia acesteia pe o anumită perioadă
de timp, se utilizează pe scară largă o metodă relativ simplă, cea a "mediei mobile" care are în
vedere fenomenele curente la care se estimează o anumită tendinţă de evoluţie, cu luarea în
considerare a diferitelor variaţii sezoniere. Utilizând "media mobilă" se obţine o nivelare a
influenţelor variabilelor aleatorii.
Bazându-se pe prelucrarea unui anumit număr de valori (observaţii) dintr-o serie
cronologică (dinamică), media mobilă calculată pentru perioada imediat următoare ultimei
observaţii va reprezenta valoarea previzionată a perioadei respective.
Dacă seria dinamică prezintă variaţii aleatoare deosebite, este recomandabil să se procedeze
la un număr de observaţii mai mare.
Utilizând ca metodă de previziune "media mobilă", se apelează la relaţia:
xt  xt 1  ...  xt n1 1 t
Pt 1    xi
n n i t n1
unde:
Xt+1 - valoarea previzionată pentru perioada t+1;
 Xt - valoarea observată în perioada t;
n - numărul valorilor observate (perioadelor) folosite pentru
calculul mediei.
Numărul perioadelor observate (n) rămâne la latitudinea celui care face previziunea cu
menţiunea că, dacă numărul de perioade este mai mare, gradul de influenţă asupra previziunii,
exercitat de valorile absolute ale perioadelor mai recente este mai puţin important.

2. Metoda mediilor mobile

Datele (convenţionale) privind cererea de mărfuri lunare pentru un an sunt următoarele:

mii lei
Perioada Cererea Evoluţia medie Evoluţia medie
(lună) lunară pe 3 luni pe 5 luni
0 1 2 3
1 3015 - -
2 2750 2908 -
3 2960 3070 3223
4 3500 3450 3220
5 3890 3463 3364
6 3000 3453 3534
7 3470 3427 3535
8 3810 3595 3316
9 3505 3370 3340
10 2795 3140 3298
11 3120 3058 -
12 3260 - -

Datele din coloanele 2 şi 3 ale tabelului s-au obţinut folosind relaţia

xt  xt 1  ...  xt n1 1 t
Pt 1    xi
n n i t n1
Astfel:
3015  2750  2960 8725
Prima medie pe 3 luni:   2908,3
3 3
2750  2960  3500 9210
A doua medie pe 3 luni:   3070
3 3

etc.
3015  2750  2960  3500  3890
Prima medie pe 5 luni:  3223
5

2750  2960  3500  3890  3000

A doua medie pe 5 luni:  3220
5
 La aprecierea tendinţei, valorile extreme nu se iau în considerare. Dacă media se
calculează pe o perioadă mai mare (cazul exemplului pe 5 luni), tendinţa de evoluţie va fi supusă
unei nivelări mai pronunţate.
 Capitolul 5. Recepţia valorilor materiale aprovizionate

Odată ce au fost stabilite nevoile de aprovizionare, au fost identificaţi furnizorii potenţiali,

au fost încheiate contractele economice, a avut loc livrarea efectivă a materiilor şi materialelor,
urmează operaţia de recepţie prin care loturile sunt verificate cantitativ şi calitativ la primirea
lor în depozite sau unităţi de valorificare (magazine, unităţi turistice, de alimentaţie publică,
depozite en gross, etc).
Recepţia materială în cadrul unei firme poate fi făcută în două modalităţi21:
 control bucată cu bucată (sau 100%);
 control statistic - pe bază de eşantion
Controlul bucată cu bucată sau 100% este o modalitate de verificare care oferă o siguranţă
foarte mare, dar care presupune un timp mai îndelungat şi implicit costuri mai mari.
În schimb, controlul statistic presupune examinarea numai a unui eşantion din materialele
aprovizionate, urmând ca rezultatul obţinut să fie generalizat la nivelul întregului lot supus
controlului. Controlul pe bază de eşantion este mai puţin riguros decât controlul bucată cu bucată,
timpul necesar pentru realizarea acestui tip de control este mult mai redus şi costurile sunt mai mici.
Cum orice întreprindere încearca să găsească o metodă care să aducă rezultate şi care să nu aibă
un cost foarte mare, se folosește adesea controlul pe bază de eşantion chiar dacă există posibilitea ca
între produsele aprovizionate să existe și produse neconforme.
Recepţia poate fi cantitativă şi calitativă, desfăşurându-se conform unor condiţii special
prevăzute în contractele încheiate, sau în conformitate cu diverse reglementări în vigoare.
De regulă recepţia se execută de către beneficiar la sediul acestuia, existând însă şi
situaţii când aceasta se poate desfăşura la furnizor concomitent cu stabilirea partizilor în vederea
expedierii, în această situaţie recepţia devine autorecepţie.
Recepţia cantitativă reprezintă acea verificare care urmăreşte punerea de acord a fapticului
cu documentele ce însoţesc produsele expediate de furnizor.
Recepţia calitativă constă în compararea proprietăţilor (fizice, chimice) ale produselor
primite, cu cele prevăzute în STAS-uri, norme interne, diverse prevederi, norme sau standarde
interne, sau conform probelor de laborator.
Datorită cantităţilor mari care, de regulă sunt supuse operaţiei de recepţie calitativă, de cele
mai multe ori aceasta se realizează prin sondaj, controlându-se un eşantion sau mai multe
eşantioane din întreg lotul.
Volumul de muncă necesar pentru recepţia calitativă pe bază de probe este mai redus decât
cel necesar pentru recepţia bucată cu bucată, timpul de efectuare a recepţiei este mai redus și
cheltuielile sunt mult mai mici. Metodele de verifiare pe bază de probe sunt împărţite în trei tipuri 22
distincte:
 pe baza unei singure probe;
 pe baza a două probe;
 pe baza probelor multiple.
Recepţia calitativă a materialelor şi produselor pe bază de probe presupune acceptarea unor
riscuri23:
 de a se accepta loturi necorespunzătoare deoarece nu se efectuează controlul asupra
tuturor pieselor;
 de a se respinge loturi corespunzătoare; există posibilitatea ca în eşantionu supus
controlului să existe un număr mare de piese neconforme dar în intreg lotul de
produse ponderea pieselor neconforme să nu fie mare.
O posibilă schemă de recepţie calitativă prin sondaj ar fi cea din figura următoare.

21
Cârstea, G., 2000, „Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării‖ , Editura Economică, Bucureşti, p. 290
22
Fundătură, D., 1999, ―Managementul resurselor materiale‖, Editura Economică, Bucureşti, p. 436
23
Fundătură, D., 1999, „Managementul resurselor materiale‖, Editura Economică, Bucureşti, p. 436
Schema logică a recepţiei calitative prin sondaj

Control eşantion N1

Da
Se acceptă lotul Nr.


Nu
Da

Se controlează Nr.
tot lotul 

Nu

Control eşantion N2

Nu

Nr. Se controlează
 tot lotul
Da

Se acceptă lotul

Recepţia valorilor materiale aprovizionate se realizează de către o comisie numită de

conducerea unităţii economice. Această comisie are în componenţă obligatoriu un specialist
(merceolog) şi şeful de depozit sau magazie. Pe baza constatărilor se întocmeşte o notă de recepţie
care va cuprinde şi eventualele diferenţe cantitative şi calitative ce urmează a fi soluţionate
împreună cu furnizorul.
Procesul de recepţie are rolul de a stabili corespondenţa dintre ce materiale s-au comandat şi
au sosit efectiv, din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Rezultatul obţinut în urma verificărilor va
fi consemnat în procesul verbal de recepţie.24
Recepţia mărfurilor într-o întreprindere are şi rolul de a împiedica pătrunderea în cadrul
firmei şi pe piată a unor produse necorespunzătoare din punct de vedere calitativ sau care pot
periclita sănătatea și viața potențialilor consumatori sau utilizatori.
De asemenea, prin intermediul procesului de recepţie, firma verifică modul în care
furnizorul a respectat condiţiile prevăzute în contractul de vânzare-cumpărare în ceea ce priveşte
calitatea, cantitatea, sortimentul şi modul în care produsele au fost ambalate. Tot prin recepţie, firma
se asigură că în timpul transportului de la furnizor la sediul întreprinderii nu au fost deteriorate
produsele care au fost aprovizionate și corespund normelor calitative impuse de firmă.
O particularitate a activităţilor din unităţile de turism sau prestatoare de servicii este
aceea că, loturile de aprovizionat, în multe cazuri nu sunt mari, lucru ce face posibilă o recepţie
cantitativă şi calitativă a întregului lot (bucată cu bucată), aceasta neînsemnând că recepţia prin
sondaj este eliminată.

24
Cârstea, G., 2000, „Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării‖ , Editura Economică, Bucureşti, p. 290
 Capitolul 6. Stocurile de materiale în întreprinderea industrială

6.1. Noţiuni privind clasificarea stocurilor de materii şi materiale

Stocurile reprezintă acumulări de materii prime, materiale, piese, subansambluri,

combustibili, etc. în depozitele și magaziile întreprinderilor, în scopul asigurării derulării continue a
proceselor operatorii pe parcursul perioadei de gestiune25.
Tipologia sau clasificarea reprezintă gruparea după anumite criterii şi parametrii a
elementelor unei colectivităţi, şi are drept scop organizarea sau accentuarea unui complex de
caracteristici sau proprietăţi din colectivitatea respectivă.
Tipologia reprezintă cel mai important şi concludent instrument de cunoaştere şi înţelegere
a unei realităţi, întrucât identifică, stabileşte şi caracterizează legăturile dintre diversele
elemente ale unei colectivităţi studiate, accentuând asupra evidenţierii „unui complex de
caracteristici şi proprietăţi” ale acesteia. În final tipologia procedează la gruparea şi ierarhizarea
acelor elemente din acea colectivitate. În funcţie de scopul cercetării, tipologia mai presupune o
diminuare şi egalizare a însuşirilor semnificative şi ignorarea unor caracteristici semnificative astfel
încât să se ajungă la grupe tipologice diferite şi semnificative iar eterogenitatea să fie cât mi mare.
Aşadar tipologia sau clasificarea presupune o minimizare a disparităţilor între elementele din
cadrul unei grupe şi o maximizare a disparităţilor între diferitele grupe constituite.
În vederea realizării unei aprecieri cât mai corecte a activităţilor privind aprovizionarea cu
materii prime, materiale, utilaje etc. a întreprinderilor, pentru cunoaşterea rolului, dar şi a limitelor
operaţiilor de stocare este neapărat necesară a abordare tipologică a stocurilor care se constituie la
nivelul întreprinderii.
Dacă sunt luaţi în „consideraţie factorii care influenţează asupra procesului de
aprovizionare”, principalele tipuri de stocuri care se constituie într-o întreprindere, indiferent de
profilul ei, sunt:
 stocul curent;
 stocul în curs de transport;
 stocul de siguranţă;
 stocul de pregătire sau de condiţionare;
 stocul de transport intern (de secţie);
 stocul de iarnă;
 stocul strategic.
De menţionat că toate aceste tipuri de stocuri au drept scop asigurarea continuităţii
producţiei de bunuri materiale sau de servicii. Condiţiile de exercitare a acestei funcţii sunt diferite
de la un tip de stoc la altul.

6.1.1. Stocul curent (Sc)

Stocul curent reprezintă acea cantitate de materii prime, materiale, combustibili, piese de
schimb etc. înmagazinată în depozitele întreprinderii în vederea acoperirii nevoilor curente de
consum în volumul, structura şi ritmicitatea impuse de necesitatea asigurării „continuităţii
procesului de producţie în intervalul dintre două reaprovizionări”.
Principalele caracteristici ale stocului curent sunt:
 se formează în mod obişnuit în vederea întreţinerii activităţii de producţie;
 este o mărime dinamică înregistrând pe parcursul formării lui diferite nivele sau
chiar structuri;
 nivelul şi structura sunt dependente, atât de ritmul de aprovizionare, cât şi de
necesităţile de consum;

25
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, p.179
  formarea stocului curent poate fi continuă sau periodică, în cantităţi fixe sau
variabile;
 consumarea stocului curent poate fi de asemenea ritmică sau neritmică, continuă
sau periodică, constantă sau variabilă;
 momentul în care este solicitată o nouă reaprovizionare în scopul reîntregirii sau
formării stocului, dacă el este epuizat, depinde de mai mulţi factori a căror cunoaştere
revine în sarcina compartimentului aprovizionare-desfacere sau marketing din
întreprinderile beneficiare;
 formarea stocului curent depinde de mai mulţi factori care condiţionează stabilirea
momentului unei noi aprovizionări (lansarea comenzii de aprovizionare). Aceşti factori
sunt:
 durata de aprovizionare;
 condiţiile de furnizare;
 distribuţia statistică a cererii.
Din cele arătate mai sus, rezultă că evoluţia stocului este dependentă, atât de ritmul
aprovizionării, cât şi de cel al consumului. În această situaţie stocul curent înregistrează mai
multe mărimi:
 stocul curent maxim (Scr) constituit la data când are loc recepţia unui nou lot de
materiale de la furnizori. Stocul curent maxim reprezintă limita normată maximă până
la care se reîntregeşte stocul;
 stocul curent mediu (S-cr) se situează între nivelul maxim şi cel minim şi este
determinat de eliberarea unor cantităţi de materiale necesare consumului;
 stocul curent minim (scr) este stocul rămas la încheierea intervalului dintre două
aprovizionări succesive. Acest stoc este determinat de eliberarea şi trecerea în consum
a ultimelor cantităţi de materii prime şi materiale. O atare situaţie impune „primirea
unui nou lot de livrare de la furnizori pentru reîntregirea stocului curent”.
Din punct de vedere temporal, celor trei mărimi ale stocului curent li se ataşează
următoarele două variabile:
 perioada de consum al materialelor din stoc (I) care reprezintă intervalul mediu
între două reîntregiri succesive ale stocului curent;
 perioada (durata) de reaprovizionare ().
Mai trebuie precizat faptul că, pe parcursul celor două perioade menţionate anterior se
realizează un consum din stocul curent (r).
Consumul de materiale din stocul curent este de regulă:
 constant continuu, ceea ce înseamnă că la intervale de timp egale se consumă
cantităţi egale de materiale,
 variabil, ceea ce înseamnă că la intervale de timp diferite ca durată se consumă
cantităţi neegale de materiale.
Evoluţia unui stoc curent de materiale între nivelul minim şi maxim depinde de ritmul în care
are loc consumul şi de „cadenţa în care are loc eliberarea materialelor din stoc pentru acoperirea
cererilor de consum”.
 Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:
r - consumul din stocul curent;
I - perioada de consum a materialelor;
 - durata de aprovizionare;
q - cantitatea intrată în stoc.

6.1.2. Stocul în curs de transport (St)

Stocul în curs de transport este format din acele cantităţi de materiale care se află în
mijloacele de transport care se deplasează de la furnizori la beneficiar, respectiv de la sursele
de aprovizionare la locurile de depozitare.
Stocul în curs de transport sau de tranzit, numit de unii specialişti şi „stocuri pe roţi”,
reprezintă sursa de reîntregire a stocului curent şi de regulă corespunde ca mărime cu cantitatea
comandată de beneficiar la furnizor.
Mărimea stocului de transport depinde şi de mijlocul de transport folosit şi chiar de distanţa
la care se află furnizorul.

6.1.3. Stocul de siguranţă (Ss)

Stocul de siguranţă este format din acea cantitate de materiale prin care se asigură
perpetuarea procesului de producţie în anumite situaţii cu caracter excepţional. În aceste situaţii
excepţionale pot să aibă loc dereglări grave în desfăşurarea procesului de aprovizionare. Dereglările
se datorează, cu precădere furnizorului, dar pot apărea situaţii în care beneficiarul consumă
cantităţi mai mari decât cele realizate în mod obişnuit. De asemenea, pot să apără consumuri de
materiale peste cele previzionate.
Întrucât existenţa stocului de siguranţă înseamnă imobilizări de fonduri financiare
care determină o agravare a unuia dintre efectele negative ale stocării, el se constituie doar pentru
acele materii prime şi materiale de bază indispensabile continuării procesului de producţie.
În funcţie de specificul activităţii din diferite întreprinderi, formarea stocului de siguranţă prezintă o
serie de particularităţi determinate de următoarele elemente de condiţionare:
 distanţele mari la care se află majoritatea sau principalii furnizori;
 timpul consumat de lansarea comenzilor de materiale;
  timpul consumat de onorarea comenzilor lansate.
Stocul de siguranţă este „considerat intangibil”, deci nu poate fi folosit ca stoc curent. Pot
apărea situaţii excepţionale când stocul curent nu mai există şi când în urma analizelor efectuate de
către factorii decizionali se pot face consumuri şi din stocul de siguranţă. Dacă se întâmplă acest
lucru, stocul de siguranţă trebuie reîntregit din primele cantităţi de materiale sosite de la furnizori.
Gafic, situarea stocului de siguranţă în raport cu cel curent este prezentată în figura de mai
jos.

Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:

r – consumul din stocul curent;
I - intervalul dintre două livrări (reaprovizionări, reîntregiri);
q - cantitatea intrată în stoc.

6.1.4. Stocul de pregătire sau de condiţionare (Scd)

Stocul de pregătire (condiţionare) se constituie în cazul acelor procese tehnologice care

pretind pentru materialele care se consumă anumiţi parametri fizico-chimici. Materialele
constituite în stocul de pregătire sau de condiţionare, înainte de a fi introduse în procesul de
producţie sunt concentrate şi staţionează în spaţii special amenajate până la atingerea parametrilor
corespunzători. Pe lângă faptul că operaţiile de condiţionare sunt impuse de procesele tehnologice,
ele „sunt prevăzute în normele tehnice de condiţionare”.
Stocul de pregătire sau condiţionare se constituie de regulă la furnizori deoarece aceştia sunt
obligaţi prin clauze speciale cuprinse în contractele economice să livreze materialele cu procesul de
condiţionare realizat.
Sunt însă situaţii în care procesul de condiţionare se realizează la beneficiar. Cel mai frecvent,
acest lucru se datorează faptului că pe parcursul transportului, calităţile fizico-chimice ale materiilor
prime şi materialelor nu pot fi menţinute la standardele pretinse de procesele tehnologice.
După caz, în urma realizării operaţiei de condiţionare, materialele sunt trecute în stocul
curent sau de siguranţă.
Mai trebuie menţionat faptul că este posibilă situaţia în care condiţionarea se poate realiza
pe parcursul staţionării materialelor în stocul curent, parametrii fizico-chimici ceruţi putând fi atinşi
în această perioadă. Aceasta este o situaţie favorabilă întrucât se reduce efortul de stocare. Dinamica
stocului de condiţionare (pregătire) este ilustrată în figura de mai jos.
Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:
r - consumul din stocul curent;
Q1,Q2,Q3 - nivelele maxime ale stocului de condiţionare;
q - cantitatea de materii prime şi materiale intrată în stoc;
a-b, c-d, e-f - perioadele de condiţionare (pregătire);
b-d, d-f - perioadele de consum ale stocului de condiţionare.

6.1.5. Stocul de transport intern (Scd)

Stocul pentru transport intern reprezintă acea cantitate de materii prime care se constituie
în depozitele sau magaziile subunităţilor aprovizionate de la un depozit central. Aşadar, stocul
pentru transport se constituie pe durata eliberării şi transportului materiilor prime şi materialelor
spre punctele de consum.
De obicei, acest tip de stoc se constituie în întreprinderi care au în structura organizatorică
subunităţi care consumă aceleaşi resurse, indiferent dacă alimentarea se face concomitent (cu
schimbul) sau alternativ. Simultaneitatea nu exclude formarea stocurilor pentru transport intern
chiar şi numai pentru „câteva ore, pentru unul sau mai multe schimburi etc.”.
Întrucât este indicată constituirea stocurilor de transport la un nivel minim, trebuie cunoscuţi
factorii favorizanţi ai unei astfel de situaţii. Dintre aceşti factori trebuie amintiţi:
 servirea simultană a depozitelor sau magaziilor subunităţilor;
 accelerarea vitezei mijloacelor care transportă materialele între depozitul central şi
celelalte depozite;
 mecanizarea operaţiilor de încărcare-descărcare, manipulare, recepţie în procesul
de transferare a materialelor dintr-o gestiune în alta.
Printr-o bună organizare a activităţii de aprovizionare, în cazul acestui tip de stoc se poate
evita formarea diferită a stocului de transport intern de cel curent. Această situaţie contribuie la
diminuarea pe ansamblu a volumului stocurilor şi la o mai eficientă utilizare a fondurilor băneşti.
În practică, se impune tot mai mult modalitatea de a se constitui stocuri direct în cadrul
unităţilor de consum, evitând depozitul central.
De altfel, tot din practică s-a evidenţiat faptul că, pentru eficientizare, aprovizionarea
punctelor de consum apropiate trebuie făcută din depozitul central. În această situaţie, nu se justifică
amenajarea unor spaţii speciale de depozitare.
Reprezentarea grafică a modului de formare şi consum al stocului pentru transportul intern
este cea din figura următoare.
 Notaţiile utilizate sunt:
SA, SB, SC - nivelul maxim al stocului pentru transportul intern pentru secţiile A,B,C;
S'A, S'B, S'c, - nivelul maxim al stocului pentru transportul intern pentru
secţiile A,B,C în ciclul al doilea de aprovizionare;
t1-t2, t3-t4, t5-t6 - perioadele de eliberare şi transport ale materialelor din depozitul
central în depozitele subunităţilor A,B,C;
t'1-t'2, t'3-t'4, t'5-t'6 - perioadele de eliberare şi transport ale materialelor din depozitul
central în depozitele subunităţilor A,B,C pentru al doilea ciclu de producţie;
t2-t'2, t4-t'4, t6-t'6 - perioadele de consum al stocurilor pentru transportul intern,
constituite în secţiile A,B,C;
rA, rB, rC - consumul de materiale constituite în stocurile de transport intern al
secţiilor A,B,C.

6.1.6. Stocul de iarnă (Si)

Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale necesară pentru

asigurarea continuităţii procesului de producţie în perioada de iarnă, când din cauza unor
condiţii climaterice nefavorabile se întrerupe, atât exploatarea, cât şi transportul de resurse
materiale. În categoria acestor materiale întră acelea care, atât din punct de vedere al producţiei cât
şi al consumului, au caracter sezonier: minereuri feroase şi neferoase, cocs, cărbune, lemn, balast,
calcar sau acelea care se transportă pe cursuri de apă unde activitatea se poate întrerupe.
Formarea stocurilor de iarnă se realizează prin concentrarea periodică a materialelor de
aprovizionat la un nivel care a fost stabilit anterior. Nivelul stocului de iarnă trebuie astfel
stabilit încât să acopere necesarul de consum în eventualitatea prelungirii perioadei în care
aprovizionarea nu este posibilă.
Consumul materialelor din stocul de iarnă se realizează conform ritmului de producţie,
volumului şi naturii cererii de consum, „până în momentul în care se poate reîncepe
aprovizionarea în condiţii normale”.
Modul de formare şi de consum al stocului de iarnă sunt prezentate în figura următoare.
 Notaţiile folosite sunt:
I - nivelul maxim al stocului de iarnă;
i1, i2, i3 - nivelele intermediare de formare a stocului de iarnă;
0-t1, t1-t2, t2-t3, t3-tA - perioadele intermediare de formare a stocului de iarnă;
q - cantităţile intrate în stocul de iarnă;
rsi – consumul stocului de iarnă în perioada de sezon;
A-B - perioada de consum a stocului de iarnă;
A-a, a-b, b-c, c-B - perioadele intermediare de consum ale stocului de iarnă;
N1, N2, N3 - nivelele intermediare ale stocului de iarnă în perioada de consum.

6.1.7. Stocul strategic (Sst)

Stocurile strategice se formează din acele materiale care se achiziţionează în cantităţi

mari în perioadele de timp considerate favorabile din punct de vedere al preţurilor de
cumpărare. Constituirea stocurilor strategice se justifică prin economiile de resurse financiare care
se pot realiza, materialele achiziţionându-se la preţuri mai mici.

6.2. Modalităţi de exprimare a stocurilor

Stocurile de materiale de producţie se exprimă în mod diferit în funcţie de necesităţile de

evaluare (fizică sau valorică), şi în funcţie de cerinţele de corelare cu diferiţi indicatori de
caracterizare a activităţii economice din întreprindere.
Cele mai frecvente modalităţi de exprimare a stocurilor de producţie sunt: în unităţi
naturale, în unităţi valorice şi în zile.
Exprimarea stocurilor în unităţi naturale înseamnă utilizarea ca unitate de măsură a
kilogramelor, tonelor, bucăţilor, duzinelor, seturilor, baxurilor, metrilor pătraţi, metrilor cubi etc.
Această modalitate de exprimare reprezintă expresia fizică a stocurilor. În acest fel este posibilă
aprecierea, la un moment dat, a potenţialului de producţie, de lucrări sau de servicii al unei
întreprinderi.
Fiind o exprimare fizică foarte precisă a necesităţii de materiale, se poate face o apreciere
corectă, atât a spaţiului de depozitare necesar, cât şi a altor elemente de logistică necesare (mobilier,
utilaje, „dispozitive de depozitare şi transport-manipulare”, forţă de muncă etc.).
Exprimarea stocurilor în unităţi valorice (Spv), respectiv în lei, mii lei etc. permite o
evaluare a resurselor financiare necesare constituirii stocurilor destinate activităţii de producţie, a
impozitelor, taxelor, dobânzilor, care, de regulă, însoţesc procesul de stocare.
De asemenea, exprimarea valorică a stocurilor permite determinarea:
 volumului de mijloace circulante;
 normativului de mijloace circulante;
 vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;
 volumului creditelor necesar pentru realizarea aprovizionării;
  cheltuielilor de stocare.
Expresia valorică a stocurilor se obţine făcând produsul dintre stocul de producţie exprimat în
unităţi fizice şi preţul de achiziţionare, format din preţul de cumpărare la care se adaugă cheltuielile
pretinse de aducerea materialelor, suportate de unitatea economică.
Exprimarea în zile (Spz) oferă posibilitatea cunoaşterii perioadei pentru care stocul de
producţie asigură consumul de materiale, precum şi termenele la care este necesară realizarea
reaprovizionării.
Stocul de producţie exprimat în zile se calculează conform formulei:
S pn
S pz 
C mz
unde:
Spz - stocul de producţie exprimat în zile;
Spn - nivelul maxim al stocului exprimat în mărimi naturale (expresie fizică);
Cmz - consumul mediu zilnic exprimat în mărimi naturale (expresie fizică).
Capitol deosebit de important al managementului aprovizionării, cunoaşterea tipologiei
stocurilor constituie una din premisele importante ale stabilirii unor strategii de
aprovizionare care să asigure eficientizarea acestei activităţi.
În acelaşi timp este important de precizat că, reducerea problemelor de aprovizionare
tehnico - materială doar la activitatea de stocare, reprezintă, pe o parte, „o simplificare forţată a
conţinutului acestui proces”, iar pe de altă parte, o eroare cu consecinţe negative imediate şi de
durată asupra întregii activităţi a întreprinderii.

6.3. Factorii de influenţă a nivelului stocurilor de producţie

Ca indicator important al activităţii din orice unitate economică, stocul de producţie, prin
nivelul şi structura sa, influenţează într-o măsură însemnată eficienţa celor mai multe activităţi
de producţie.
Întrucât volumul şi structura stocului sunt rezultatul unor eforturi financiare, de cele mai
multe ori foarte însemnate, este necesară o cunoaştere şi analiză foarte riguroasă a întregului
ansamblu de relaţii care-l determină şi caracterizează, şi desigur precizarea şi explicarea sistemului
de relaţii de cauzalitate generat.
Principalele relaţii de condiţionare şi cauzalitate între stocul de producţie şi alţi indicatori
ai activităţii unei unităţi economice sunt cu:
 capitalul circulant ca parte componentă a acestuia;
 veniturile firmei;
 indicatorii din planul strategic de aprovizionare;
 stocul de producţie şi volumul producţiei;
 consumurile specifice;
 costurile de producţie.

 Relaţia cu capitalul circulant

Acest tip de relaţii se referă la faptul că stocurile, pe măsura derulării procesului de
producţie sunt transformate în produse, sau sunt incluse în servicii sau în lucrări care ulterior vor fi
livrate pe bază de contracte beneficiarilor.
Se impune de reamintit că, prin capital circulant se înţelege acea parte a capitalului
productiv care se consumă în întregime în decursul unui singur ciclu de producţie, şi care trebuie
înlocuit cu fiecare ciclu economic.
In capitalul circulant se includ: materii prime, materiale de bază şi auxiliare, energie,
combustibili, semifabricate, etc. Bunurile ce alcătuiesc capitalul circulant sunt susceptibile la mai
multe prelucrări sau utilizări, cu atât mai mult cu cât sunt mai aproape de stadiul materiilor prime
brute naturale.
De altfel, stocul mediu de producţie reprezintă atât elementul de argumentare, cât şi de
calcul al vitezei de rotaţie a capitalului circulant, ca indicator de caracterizare a eficienţei activităţii
dintr-o unitate economică.
Intre stoc şi viteza de rotaţie a capitalului circulant există un raport invers proporţional, în
sensul că, o diminuare a stocului determină o accelerare a vitezei de rotaţie a capitalului circulant şi,
în final o creştere a eficienţei în utilizarea resurselor unităţii economice.
Viteza de rotaţie a capitalului circulant este un indicator calitativ calculat pe total sau pe
elemente de capital circulant, şi caracterizează gradul de eficienţă a utilizării lui. Viteza de rotaţie a
capitalului circulant este indicatorul care reflectă toate modificările produse în activitatea
economică şi financiară a unei unităţi economice. De asemenea, se arată rapiditatea (timpul) cu care
elementele de capital trec continuu şi succesiv, de un anumit număr de ori, prin cele trei stadii:
 banii sau capitalul lichid se transformă în capital productiv prin cumpărarea de
"bunuri-capital" necesare producţiei (aprovizionarea);
 utilizarea şi transformarea capitalului productiv în combinaţie cu ceilalţi factori de
producţie, în bunuri destinate vânzării ca mărfuri pe piaţă (producţia);
 trecerea capitalului din forma marfă în forma bănească de la care s-a pornit iniţial,
însă cu un spor cantitativ reprezentând valoarea adăugată (desfacerea).
Cu cât trecerea capitalului circulant prin cele trei stadii se efectuează mai repede, cu atât
normativul, prin care se stabilesc cuantumul şi consumurile de materiale, este mai mic, deci cu atât
mai puţin capital circulant este necesar pentru realizarea aceleiaşi producţii.
Corelaţia între stoc şi viteza de rotaţie a capitalului circulant este ilustrată de relaţiile:
 
S pv  360 S pv
Vrz (zile/rotaţie)
sau Vrz  (zile/rotaţie)
Nv Cmzv
unde:
Vrz - viteza de rotaţie în zile (durata unei rotaţii);
Spv - stocul mediu de producţie în expresie valorică (lei, mii lei, mil. lei,
etc.);
Cmzv - consumul mediu zilnic (lei, mii lei, etc.);
Nv - necesarul valoric (lei, mii lei, etc.), adică producţia marfă vândută şi
încasată în expresie valorică.

şi

N r  360 Vrz (număr rotaţii/an) sau N r  N v S pv (număr rotaţii/an)

unde:
Nr - numărul de rotaţii în perioada de gestiune;
Vrz - viteza de rotaţie în zile (durata unei rotaţii);
Nv - necesarul valoric (lei, mii lei, etc.);
Spv - stocul mediu de producţie în expresie valorică (lei, mii lei, etc.).

O diminuare a Spv (stocului mediu de producţie) conduce la reducerea numărului de zile ale
unei rotaţii şi, deci va creşte numărul de rotaţii pe parcursul aceleiaşi perioade de gestiune.

 Relaţia cu veniturile firmei.

Această a doua corelaţie a stocurilor derivă din faptul că stocurile sunt finanţate din venituri.
Un raport descrescător între volumul stocurilor materiale şi veniturile firmei indică o activitate
eficientă a acesteia. Invers, proporţionalitatea raportului stocuri - venituri înseamnă de fapt, alocarea
unei părţi tot mai mari din venituri fondurilor de dezvoltare, lărgirea activităţii producţiei.
  Relaţia cu indicatorii din planul strategic de aprovizionare.
Această corelaţie trebuie interpretată în două sensuri, şi anume:
 stocul de producţie reprezintă cantitatea de materii prime, materiale diverse,
combustibili şi lubrefianţi, acumulată în depozitele unităţii economice în scopul
desfăşurării activităţii specifice ( în unele situaţii în cadrul stocului de producţie intră
stocul curent, de siguranţă, de condiţionare, pentru transport intern). Acesta asigură
alimentarea consumului productiv, atât în cursul perioadei de gestiune, cât şi la
începutul anului următor până la prima reaprovizionare cu materiale;
 în perioada dintre primirea - recepţia resurselor materiale şi consumul acestora,
necesarul de materiale ia forma stocului curent care este element component al
stocului de producţie. Aceasta înseamnă deci, că volumul fizic şi valoric al
necesarului de materiale pentru îndeplinirea planului determină direct nivelul de
formare a stocului curent, deci de producţie şi respectiv, volumul capitalului circulant.

 Relaţia între stocul de producţie şi volumul producţiei.

Materializarea acestei relaţii se concretizează în faptul că :
 pe de o parte sunt evidenţiate posibilităţile de producţie care se pot realiza pe seama
unui anumit volum şi a unei anumite structuri de resurse materiale existente în unitatea
economică;
 pe de altă parte, volumul de producţie condiţionează un anumit volum şi o anumită
structură a resurselor materiale.
Corelaţia între stoc şi volumul producţiei obligă la constituirea unor stocuri corespunzătoare
atât din punct de vedere sortimental, cât şi ca nivel fizic ce trebuie să fie cât mai mic.

 Relaţia între stocurile de producţie şi consumurile specifice.

Deoarece consumurile specifice din documentaţia tehnico - economică stau la baza
fundamentării nivelului stocurilor, revizuirea consumurilor specifice în sensul reducerii ca o
consecinţă a programului tehnic şi organizatoric, poate conduce la o reducere a stocurilor de
materiale necesare producţiei.

 Relaţia între stocurile de producţie şi costurile de producţie.

Întrucât cheltuielile de formare şi deţinere a stocurilor se regăsesc în costurile de producţie,
este evident că o reducere pe ansamblu a cheltuielilor de stocare şi în special eliminarea sau
diminuarea maximă a cheltuielilor neeconomicoase (penalizări, cheltuieli ocazionate de stocuri
de producţie supradimensionate, depozitarea, uzura morală) nu face altceva decât să reducă
nivelul costurilor de producţie şi deci, eficientizarea activităţii economice pe ansamblu.
Formarea stocului atât ca nivel fizic, cât şi ca structură este dependentă de mai mulţi factori
a căror acţiune, ca intensitate şi sens, trebuie foarte bine cunoscută atunci când se urmăreşte
promovarea unei politici eficiente în domeniul aprovizionării tehnico - materiale.
Adăugând faptul că acţiunea concentrată a factorilor de influenţare a stocurilor se reflectă în
mod nemijlocit în nivelul costurilor de producţie, identificarea, definirea şi explicarea tuturor
factorilor precum şi a relaţiilor care le generează, reprezintă una din sarcinile permanente ale
managerilor şi specialiştilor din cadrul compartimentului de aprovizionare.

Principalii factori de influenţare ai nivelului şi structurii stocurilor sunt:

 frecvenţa livrărilor de la furnizori. Influenţa acestui factor trebuie stabilită ţinând
cont atât de condiţiile de livrare impuse de furnizor, cât şi de necesităţile
consumatorului. Aceasta înseamnă că frecvenţa aprovizionării depinde de:
 strategia şi organizarea livrărilor de către furnizori, strategie care poate influenţa
uneori în mod direct şi esenţial nivelul stocurilor la beneficiar;
 natura cererii, momentele de consum, ciclitatea producţiei, evitarea unor stocuri
exagerat dimensionate.
 Principalele strategii aplicate de un furnizor în relaţiile cu beneficiarii sunt:
 livrarea alternativă care are drept consecinţă formarea de stocuri mai mari la
beneficiari şi pentru perioade mai mari de timp;
 livrarea simultană care determină formarea de stocuri mai mici şi deci este mai
eficientă pentru beneficiari. Pentru furnizori, acest tip de strategie aduce o serie de
complicaţii în ceea ce priveşte organizarea activităţii de desfacere. Din cest motiv
livrarea simultană atrage după sine şi cheltuieli mai mari. De asemenea, pe de altă
parte, datorită intervalelor de timp impuse de furnizori, pentru beneficiarii care
solicită cantităţi mici de materiale, sistemul livrării simultane poate deveni
neeconomicos. Aceasta înseamnă desfăşurarea unor negocieri care să apropie
intervalele celor două părţi;
 cantitatea minimă comandată / cumpărată de beneficiar în condiţii economice
avantajoase. Cantitatea minimă livrată este fixată de furnizor la un nivel care sa-i
permită o activitate rentabilă. Acei beneficiari care solicită cantităţi mai mici decât
limita impusă de furnizori sunt defavorizaţi pentru că sunt obligaţi să procedeze la
constituirea unor stocuri mai mari decât cele necesare. Acesta este motivul pentru care
este utilizată alternativa de aprovizionare de la unităţi de desfacere en gross;
 capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aprovizionare precum şi
destinaţia de transport. Mărimea stocurilor este condiţionată atât de capacitatea de
transport, cât şi de destinaţie.
 condiţiile naturale şi de climă impun crearea unor stocuri de iarnă, a căror
dimensiune va fi stabilită în funcţie de durata sezonului şi de consumul probabil din
această perioadă;
proprietăţile fizico - chimice impun pentru anumite materiale o durată limitată de
stocare;
 capacitatea de depozitare existentă, proprie sau închiriată, disponibilă la un
moment dat influenţează nivelul stocurilor;
 periodicitatea fabricaţiei la producători influenţează perioada de aprovizionare care
poate fi mai mică decât cea de producţie;
 amplasamentul stocurilor de resurse materiale este un factor care condiţionează
sau nu formarea stocurilor de transport intern.

6.4. Obiective în managementul proceselor de stocare

Una dintre cele mai importante activităţi ale gestiunii economice a unei firme este stocarea,
indiferent de forma concretă de manifestare.
Cu toate că problema conducerii procesului de stocare este diferită în condiţiile unor cereri
de consum diferite (cerere de consum constantă sau cerere de consum variabilă), şi a unor sisteme
de aprovizionare diferite (loturi fixe la intervale egale şi loturi diferite la intervale neegale), pot fi
identificate o serie de trăsături comune a căror recunoaştere şi importanţă sunt necesare, şi de
care trebuie să se ţină cont dacă se doreşte o eficientizare a managementului aprovizionării.
Atunci când se preconizează proiectarea, realizarea şi operaţionalizarea unei strategii
în domeniul aprovizionării, este necesară realizarea unui cumul de deziderate care, la rândul
lor trebuie să se concretizeze într-o serie de obiective.
Se stabilesc în mod just:
 ce şi în ce cantităţi trebuie aprovizionat şi stocat;
 care este momentul cel mai favorabil de lansare a comenzilor de aprovizionare;
 care sunt resursele necesare pentru a fi alocate în vederea realizării politicii de
aprovizionare;
 care sunt consecinţele imediate şi de perspectivă apărute în urma adoptării unei
anumite politici în domeniul aprovizionării.
 Clarificându-se toate aceste aspecte, se poate trece la definirea principalelor obiective ce
trebuie atinse pe parcursul desfăşurării activităţilor de aprovizionare şi stocare.
Principalele obiective sunt:
constituirea unor stocuri materiale la nivele minime, care să asigure condiţiile
normale de desfăşurare a producţiei;
 exercitarea funcţiilor stocării (pregătirea materialelor în vederea consumului,
alimentarea continuă a procesului de producţie) în condiţiile unor eforturi financiare
minime;
 instituirea unui sistem de urmărire şi control al activităţii de stocare pe
principalele componente şi faze, care să permită sesizarea unor abateri de la programele
şi normativele de aprovizionare, precum şi adoptarea în timp util a unor decizii
corective;
 asigurarea unor condiţii corespunzătoare pentru păstrarea în stoc a materiilor şi
materialelor;
 valorificarea operativă în condiţii avantajoase a stocurilor disponibile;
 utilizarea unui sistem informaţional - decizional simplu, raţional şi eficient, care
să asigure un timp minim de reacţie decizională, condiţie esenţială a unei gestionări
corecte a proceselor şi fenomenelor economice.
Stabilirea unei politici de gestiune ştiinţifică a stocurilor nu este posibilă dacă nu sunt luate
în considerare elementele de influenţare a proceselor de stocare. Intre cele mai importante
elemente de această natură trebuie amintite:
 cererea pentru consum (r), care condiţionează pe de o parte nivelul şi ritmul
eliberării materialelor din stocuri, iar pe de altă parte volumul şi ritmul
reaprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. Cererea pentru consum poate fi:
 cunoscută pe toată perioada de gestiune, procesul de formare a stocurilor având
în această situaţie un caracter determinist;
 necunoscută, situaţie în care este o variabilă aleatoare, iar modelele economico -
matematice prin care se realizează calcularea lor sunt de natură probabilistică. Cererea
de consum este necunoscută atunci când:
 apare un consum de materiale în vederea onorării unor comenzi întâmplătoare,
neaşteptate, imprevizibile;
 se solicită consumuri de materiale pentru activităţi auxiliare;
 se realizează reparaţii accidentale.
Pentru aprecierea unei cereri de consum necunoscute este necesară culegerea unui
volum însemnat de informaţii pe bază de observaţii sau studii de prognoză, care
ulterior sunt prelucrate cu ajutorul statisticii matematice.
Cererea de materii prime pe componente este dependentă de eşalonarea şi
dimensionarea programelor de fabricaţie.
 cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în
calcul (Na) reprezintă volumul de resurse care urmează a fi asigurat de la furnizori.
Modelele de optimizare a cantităţilor de aprovizionat trebuie să aibă în vedere necesarul
pentru îndeplinirea planului de producţie;
 lotul de livrare (n) numit şi lot de reaprovizionare sau cantitatea comandată,
reprezintă acea cantitate de materiale care se aduce la un moment dat de la furnizori.
Lotul de livrare se calculează în funcţie de necesarul de aprovizionat;
 parametrii de timp care caracterizează procesele de stocare, şi anume:
 perioada de gestiune ( ), care de regulă este un an, respectiv 360 zile (există o
acceptare convenţională a acestui număr de zile). In funcţie de particularităţile
producţiei, de condiţiile de furnizare sau de transport, natura cererii de consum,
perioada de gestiune mai poate fi exprimată semestrial sau trimestrial;
  intervalul de timp dintre două aprovizionări distincte (I) reprezintă perioada
între două reîntregiri succesive ale stocului sau numărul de zile trecut de la
aprovizionarea imediat anterioară;
 durata de reaprovizionare () reprezintă intervalul de timp dintre momentul în
care s-a lansat comanda, şi momentul în care sosesc primii partizi din lotul de
aprovizionat;
 momentul declanşării acţiunii de aprovizionare (ti) numită şi data de
aprovizionare, reprezintă data la care se emit comenzile de aprovizionare sau este
contactat furnizorul în vederea furnizării cantităţilor comandate;
 costurile reprezintă un alt element de influenţare a proceselor de stocare, acestea
cuprinzând cheltuielile suscitate atât de comandarea, cumpărarea, cât şi de derularea
procesului de stocare.
Costurile iau în considerare mai multe elemente:
 costul de lansare a comenzii (Cl) care include toate cheltuielile referitoare la:
 întocmirea comenzilor;
 trimiterea acestora la furnizori;
 cheltuielile de transport al lotului de livrare;
 cheltuielile de deplasare a delegaţilor beneficiarilor la furnizori.
De regulă, aceste cheltuieli sunt fixe pentru o comandă de livrare;
 costul de stocare (Cs) care reprezintă volumul cheltuielilor ce trebuie efectuat pe
durata existenţei stocului de materiale. Costul de stocare se referă la:
 primirea - recepţia materialelor;
 transportul materialelor în interiorul depozitului;
 manipularea, depozitarea propriu - zisă, conservarea, paza, evidenţa,
perisabilităţile legale;
 dobânzi, taxe, impozite;
 amortizarea spaţiilor şi dotările interne ale depozitelor;
 imobilizările financiare;
 plata salariilor lucrătorilor ce îşi desfăşoară activitatea în depozite.
Costurile de stocare pot avea o reprezentare variabilă în raport cu volumul
materialelor stocate, sau constantă în raport cu acelaşi volum. In prima categorie intră:
 dobânzile plătite pentru creditele împrumutate;
 efectul imobilizării fondurilor financiare;
 cheltuielile de conservare;
 cheltuielile datorate uzurii morale.
In categoria cheltuielilor constante intră cheltuielile cu amortizarea, paza, evidenţa,
iluminatul, etc.
 costul aferent lipsei materialelor în stoc, (Cp). Acest cost numit şi cost de
penalizare sau penurie apare atunci când cererea de materiale este mai mare decât
stocul, şi deci nu poate fi acoperită.
Costul unitar al lipsei de stoc ( Cp ) reprezintă pierderea înregistrată într-o unitate de
timp, când lipseşte o unitate din resursa al cărui stoc se analizează.
Cunoscând cererea (r) şi nivelul stocului (z), costul lipsei de stoc pe unitatea de timp
(C(z)) este egală cu:
c( z )  C p ( r  z )

Acesta este de altfel motivul pentru care se fac cheltuieli suplimentare pentru
acoperirea cererii. Aceste cheltuieli suplimentare înseamnă:
 reaprovizionări suplimentare de la alţi furnizori;
  folosirea materialelor de altă calitate sau alte dimensiuni;
 urgentarea sosirii unor loturi de aprovizionat.
De regulă, mărimea cheltuielilor datorate lipsei de resurse este proporţională cu
durata lipsei de resurse şi cu partea de cerere nesatisfăcută.
Deoarece cheltuielile datorate lipsei de resurse sunt mai mari decât cheltuielile datorate
suprastocării, este necesară prevenirea epuizării stocului în totalitate.

6.5. Restricţiile sistemului de gestiune a stocurilor

Având drept scop asigurarea materială a desfăşurării procesului de producţie în condiţii de

eficienţă, gestiunea stocurilor, care reprezintă un complex de activităţi, trebuie să aibă în vedere
contextul general al mediului ambiant în care se regăsesc atât oportunităţi, cât şi restricţii.
Aceasta înseamnă că nivelul stocurilor, structura acestora, sunt în mod direct influenţate de
ansamblul de restricţii existent la un moment dat.
Principalele restricţii de care trebuie să se tină cont în orice activitate de gestiune a
stocurilor sunt: dinamica evoluţiei nevoilor unităţii economice, nivelul de serviciu, costurile de
stocare şi sistemul informaţional.
 Dinamica evoluţiei nevoilor unităţii economice. Modalitatea principală prin care se
poate realiza estimarea evoluţiei viitoare a unităţii economice este previziunea. Prin previziune
trebuie să se asigure atât elementele necesare realizării unei planificări realiste, cât şi elementele
necesare corectării unei anumite tendinţe de dezvoltare. Corecţia este necesară atunci când
coordonatele de evoluţie a mediului sunt diferite de cele anticipate.
Importanţa previziunii este argumentată atât prin creşterea rolului acesteia, cât şi prin
îmbogăţirea mijloacelor şi tehnicilor de realizare a acesteia.
Având ca principal obiectiv participarea la elaborarea unei politici de aprovizionare
corespunzătoare, gestiunea stocurilor, realizată în condiţii de eficacitate, trebuie să rezolve atât
problemele privind determinarea nevoilor viitoare de consum, cât şi identificarea abaterilor
efective, a cauzelor acestora, care pot apare la o evoluţie normală a nevoilor.
Pentru întreprinderile comerciale, de turism sau de alimentaţie publică, stabilirea şi
satisfacerea nevoilor se pot realiza în două modalităţi distincte:
 în cazul constituirii stocului de materii, materiale, obiecte de inventar, pentru
stabilirea necesarului de aprovizionat se utilizează ca bază de calcul normativele de
consum. Ca şi complex de activităţi se au în vedere următoarele:
 comenzile lansate de beneficiari;
 calculul necesarului de aprovizionat;
 comenzile către furnizori;
 constituirea stocului;
 satisfacerea nevoilor.
 în cazul aprovizionării cu materii prime şi materiale pentru bucătării, ciclul de
operaţiuni avut în vedere este constituit din:
 previziunea cererii, inclusiv abaterile de la cerere;
 calculul necesarului pentru stocul de siguranţă;
 calculul necesarului de aprovizionat;
 întocmirea planului de aprovizionare;
 lansarea comenzilor pentru furnizori;
 aprovizionarea propriu - zisă;
 situaţia stocurilor şi a comenzilor aflate în curs de onorare;
 satisfacerea nevoilor.
Analizarea celor două cicluri de activităţi evidenţiază faptul că previziunea reprezintă
prima şi cea mai importantă restricţie a sistemului de gestiune a stocurilor.
 Cele mai corespunzătoare metode de satisfacere a cerinţelor gestiunii ştiinţifice a stocurilor
sunt cele de previziune pe termen scurt, care permit valorificarea informaţiilor de natură endogenă,
care orientează evoluţia probabilă a fenomenelor cu incidenţă asupra proceselor de stocare.
Este de asemenea importantă evitarea utilizării unor informaţii a căror vârstă
diminuează până la anulare "capacitatea informaţională" a acestora.
Folosirea acestui gen de informaţii la extrapolarea unor factori a căror influenţă asupra
fenomenelor economice este nesemnificativă, face ca previziunile să fie eronate, iar necesarul de
aprovizionat să fie nerealist.
 Nivelul de serviciu reprezintă o altă restricţie a sistemului de gestiune a stocurilor. In
general, orice întreprindere îşi propune o astfel de politică economică prin care să se poată elimina
situaţiile de cerere de materii şi materiale nesatisfăcută.
In cazul unităţilor prestatoare de servicii, neonorarea cererii clienţilor înseamnă pierderi
irecuperabile datorită specificului producţiei de servicii, respectiv imposibilitatea stocării acesteia.
Întrucât cantităţile de aprovizionat necesare se stabilesc de regulă pe bază de previziuni,
sunt posibile şi situaţii în care necesarul efectiv să fie mai mare decât cel mediu prevăzut. Este
deci o situaţie de ruptură de stoc (lipsă de stoc), respectiv epuizarea acestuia înaintea reîntregirii
lui. Managementul aprovizionării are drept sarcină evitarea unor astfel de situaţii. Soluţia constă în
acumularea unui stoc de siguranţă la un astfel de nivel care să nu încarce în mod exagerat
cheltuielile de stocare.
In acest scop, la nivelul conducerii medii şi superioare sunt hotărâte limitele rupturii de
stoc, care de obicei ating maximum 2 % din comenzile primite de la beneficiari. Aceasta înseamnă
că stabilirea nivelului de serviciu al întreprinderii se face în funcţie de limitele rupturii de
stoc. La o limită a rupturii de stoc de 2 % îi corespunde un nivel de serviciu de 98 %.
Decizia privind mărimea nivelului de serviciu este dificilă prin implicaţiile sale, cel mai
important fiind nivelul stocului de siguranţă. Mărimea nivelului de serviciu afectează numeroşi
factori care, în final, se concretizează în rentabilitatea produsului sau serviciului realizat.
 Costurile de stocare sunt un alt factor restrictiv al sistemului de gestiune a stocurilor.
Asigurarea unor premise favorabile desfăşurării activităţii într-o întreprindere prestatoare de
servicii, care constă în existenţa unei baze materiale adecvate, a unui personal specializat, a unui
capital circulant adecvat, este determinată de un anumit volum şi de o anumită structură de costuri.
Dintre aceste costuri, cele care vizează stocarea de materii şi materiale au o pondere importantă.
Aceasta înseamnă că deciziile prin care se conturează politica de gestiune a stocurilor vor
lua în considerare şi costurile reclamate de constituirea şi menţinerea stocurilor la un nivel minim.
 Sistemul informaţional este ultimul factor restrictiv de care trebuie să se ţină cont în
sistemul de gestiune a stocurilor.
Cunoaşterea întregului ansamblu de activităţi care determină şi caracterizează procesul de
stocare este posibilă doar prin vehicularea de informaţii prin intermediul unor fluxuri
informaţionale, componente ale sistemului informaţional.
Pentru a-şi putea realiza obiectivul principal, cel de furnizare de informaţii necesare
cunoaşterii permanente a evoluţiei stocurilor, sistemul informaţional trebuie:
 să fie simplu, logic, realist şi optim dimensionat cu cerinţele beneficiarilor lui;
 să fie astfel conceput încât să furnizeze la timp, în cantităţi necesare şi de calitate
corespunzătoare informaţiile strict necesare descrierii unor procese sau fenomene cu
incidenţă asupra stocării;
 să fie flexibil, oricând apt să suporte modificări, a căror realizare să fie simplă şi
rapidă. Modificările trebuie să corespundă evoluţiei anticipate sau nu a mediului
ambiant;
 să poată permite operaţionalizarea unui sistem simplu şi eficient de urmărire şi
control a procesului de stocare, cu posibilitatea efectivă de semnalare în timp real a
unor abateri posibil generatoare de disfuncţionalităţi;
 să ofere informaţiile necesare fundamentării planurilor de aprovizionare
pornind de la previziunea desfacerilor de produse şi servicii.
 De mare importanţă este proiectarea unui astfel de sistem informaţional al gestiunii
stocurilor care să permită automatizarea pe scară largă a activităţilor aferente stocării, ceea ce de
fapt înseamnă asigurarea premiselor necesare realizării unui sistem informatic al gestiunii
stocurilor.

6.6. Normarea stocurilor

Complexitatea activităţii de gestiune a stocurilor, activitate care cuprinde atât contractarea

cât şi urmărirea realizării contractelor şi ulterior, a stocurilor aflate în unitatea economică, obligă şi
aducerea acesteia la parametrii raţionali, realişti şi optimi de desfăşurare.
In vederea unei corecte orientări a unităţii economice în domeniul aprovizionării cu materii
prime şi materiale, activitatea de normare a stocurilor presupune fixarea unor obiective sau
norme în concordanţă cu necesităţile de consum atât ale producţiei, cât şi ale altor activităţi.
Activitatea de normare a stocurilor mai presupune determinarea şi evaluarea corectă a unor posibile
diferenţe între o situaţie reală şi una prognozată astfel încât evoluţia reală a stocurilor să fie cât mai
apropiată cu obiectivele fixate.
Activitatea de normare a stocurilor trebuie:
 să stabilească un nivel de serviciu care să acopere nevoile de alimentare continuă şi
complexă a proceselor de producţie;
 să asigure un necesar de materiale raţional pentru celelalte activităţi desfăşurate în
unitatea prestatoare de servicii;
 să fie astfel concepută încât să reprezinte acel element, riguros şi ştiinţific, de
asigurare a premiselor de desfăşurare normală a oricăreia dintre activităţile din unitatea
economică.
Complexitatea şi dificultatea normării stocurilor a impus respectarea unui minim de cerinţe
indispensabile şi nesubstituibile care se referă la:
 cunoaşterea factorilor care influenţează gestionarea stocurilor: evoluţia cererii de
materiale, modificările în comportamentul furnizorilor şi în cerinţele beneficiarilor,
evoluţia generală a pieţei datorată acţiunilor concrete ale concurenţei;
 asigurarea unor specialişti care să posede capacitatea de a utiliza o varietate de
metode de normare a stocurilor;
 funcţionarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea şi prelucrarea
unor informaţii necesare stabilirii normelor de stocuri.
Având în vedere modalităţile diferite de exprimare a stocurilor, respectiv exprimare în medii
lunare, în zile de acoperire sau zile de desfacere precum şi viteza de rotaţie a stocurilor, se poate
apela la mai multe metode de normare a stocurilor, caracterizate printr-o înaltă performanţă.
Modelele statistico-matematice fac parte din categoria metodelor prin care se poate asigura
optimizarea stocurilor. Modelele statistico-matematice şi-au demonstrat consistenţa ştiinţifică, iar în
timp au fost supuse unor continue şi importante perfecţionări.
Normarea stocurilor presupune stabilirea unor parametri de bază al căror nivel poate
explica ce cantităţi de materiale trebuie comandate în vedere aprovizionării şi care este
perioada sau chiar momentul optim în care trebuie lansate şi apoi onorate comenzile de
aprovizionare.
Relaţiile de cauzalitate între cantităţile cu care se va aproviziona o unitate economică şi
intervalele de timp (numărul de reaprovizionări) la care trebuie realizate aceste aprovizionări sunt
evidenţiate cu ajutorul modelului Wilson-Whitin.
In condiţiile în care costurile de stocare şi aprovizionare sunt egale, pentru optimizarea
mărimii stocurilor cu ajutorul modelului Wilson-Whitin trebuie avute în vedere următoarele
variabile:
 costurile de lansare a comenzilor de aprovizionare (Cl) care la rândul lor cuprind
cheltuieli:
 ocazionate de studierea pieţei;
  necesare privind deplasarea salariaţilor în vederea realizării aprovizionării;
 datorate întocmirii documentelor care însoţesc un proces de aprovizionare;
 de control al materialelor;
 ocazionate de analiza eşantioanelor de materii prime şi materiale.
Suma acestor cheltuieli va mai mică dacă mărimea comenzilor de aprovizionare va fi
mai mare;
 costurile de depozitare numite şi cheltuieli de antrepozitare (Cs). Aceste cheltuieli
sunt diferite în funcţie de dimensiunea stocurilor şi se referă la: transport, manipulare,
depozitare propriu-zisă, degradare şi deteriorare a materialelor aflate în stoc precum şi
la costul capitalului necesar pentru procurarea materialelor.
Deoarece stocurile de materiale se epuizează prin trecerea lor în consum, cheltuielile de
stocare se stabilesc ca o medie a cheltuielilor din prima zi de constituire şi a celor din
ultima zi de existenţă a stocului. In acest fel costul pe unitatea de stoc (Cs) se
corectează cu coeficientul 0,5. Relaţia dintre caracterul variabil al stocului şi mărimea
cheltuielilor de antrepozitare (depozitare) este prezentată în figura următoare.

Notaţiile folosite în figura de mai sus sunt:

q - cantitatea de materiale intrată în stoc;
r - consumul de materiale din stoc;
I - perioada de consum a materialelor;
 - durata de reaprovizionare.
 necesarul anual din materialul de aprovizionat (N);
 cantitatea optimă de aprovizionat sau lotul optim de reaprovizionat (n);
 preţul unitar de aprovizionare (p).
Modelul Wilson-Whitin care optimizează mărimea stocului porneşte de la relaţia costului
total de formare a stocului, relaţie care este următoarea:

N n p
Ct  Cl  Cs   Cl  Cs
n 2
unde:
Ct - costul total de aprovizionare;
Cl - costul de lansare a aprovizionării;
N - necesarul de aprovizionat pe o
anumită perioadă de timp, de regulă un an;
n - cantitatea de aprovizionat (lotul
de reaprovizionare);
p - preţul de cumpărare a resursei
materiale;
Cs - costul de stocare (depozitarea,
antrepozitare).
"Minimul costului total" se obţine în punctul în care derivata întâi a costului total în raport
cu mărimea stocului este egală cu zero.
 Conform relaţiei:
2  NC l
dCt
0
rezultă că: n
dn p  Cs

În continuare se pot determina numărul de comenzi de aprovizionare (y) şi intervalul

dintre aprovizionări (I). Relaţiile de calcul al acestor doi parametri sunt:

N nT
y şi I
n N
Notaţiile utilizate în relaţiile de mai sus sunt:
y - numărul de comenzi de aprovizionare;
N - necesarul de aprovizionat;
n - cantitatea de aprovizionat;
I - intervalul dintre aprovizionări;
T - numărul de zile calendaristice din perioada considerată; pentru un an T
este considerat 360 de zile.
Dacă se iau în considerare toate aceste elemente se obţine:
n
Ct  (Cl   I  Cs )  y  N  p
2
unde:
Ct - costul total de aprovizionare;
Cl - costul de lansare a aprovizionării;
n - cantitatea de aprovizionat,
I - intervalul dintre aprovizionări;
Cs - costul de stocare;
y - numărul de comenzi de aprovizionare;
N - necesarul de aprovizionat;
p - preţul unitar de aprovizionare.

Modele de gestiune a stocurilor - Modelul Wilson-Whitin

Problema gestiunii stocurilor constă în stabilirea unor reguli de aprovizionare, astfel

încât, în stoc să nu lipsească articolele necesare procesului de producţie sau aprovizionării
pieţei.
Un model de gestiune a stocurilor trebuie să răspundă la două întrebări:
- când se comandă ? (care este momentul când se lansează comanda şi care este perioada
de reaprovizionare);
- cât se comandă ? (care este mărimea lotului de reaprovizionare).
Răspunsul la aceste două întrebări, conduce la conturarea unei posibile politici optime de
reaprovizionare.
Pentru optimizarea mărimii stocului după modelul Wilson-Whitin, se au în vedere
următoarele variabile:
 cl - costurile de lansare a comenzilor de aprovizionare, care cuprind:
 cheltuielile ocazionate de studierea pieţei;
 cheltuielile de deplasare ale salariaţilor pentru organizarea şi realizarea activităţii de
aprovizionare;
  cheltuielile datorate întocmirii documentelor, care certifică derularea activităţii de
aprovizionare;
 cheltuielile necesare asigurării operaţiilor de control ale materialelor care se
aprovizionează;
 cheltuielile necesare pentru analiza eşantioanelor, activitate componentă a recepţiei
calitative a materialelor aprovizionate.
Suma cheltuielilor pentru lansarea comenzilor de aprovizionare pe unitatea de produs
aprovizionat va fi mai mică cu cât cantităţile aprovizionate vor fi mai mari;
 cs - costurile de depozitare, numite şi cheltuieli de antreprozitare, care sunt diferite în
funcţie de mărimea stocurilor. Aceste cheltuieli se referă la:
 operaţiile de transport;
 operaţiile de manipulare;
 operaţiile de depozitare propriu-zisă;
 degradarea şi deteriorarea materialelor;
 costul capitalului necesar pentru procurarea materialelor.
Întrucât stocurile de materiale sunt epuizabile prin trecerea lor în consum, costurile de
stocare sau cheltuielile de stocare (antreprozitare) sunt o medie a cheltuielilor din prima zi a
constituirii stocului şi a celor din ultima zi de existenţă a acestuia, practic sau altfel spus costul
pe unitatea de stoc - cs - se corectează cu coeficientul 0,5.
Modelul Wilson-Whitin, care optimizează mărimea stocului porneşte de la relaţia costului
total pentru formarea stocului.

Pentru depozitarea resurselor necesare desfăşurării activităţii proprii, întreprinderea X

înregistrează următoarele cheltuieli:
- amortizarea depozitului (ad) = 98.400 uv/an;
- amortizarea a 4 electrostivuitoare (ae) = 18.000 uv/an;
- salariul gestionarului (sg) = 3.000 uv/lună;
- salariile a 6 muncitori (sm) = 12.000 uv/lună;
- cheltuieli cu energia termică (ct) = 125 uv/lună;
- cheltuieli cu energia electrică (ce) = 75 uv/lună;
- cheltuieli cu întreţinerea (ci) = 100 uv/lună.
Întreprinderea X a stabilit un necesar de aprovizionat de 1.000 tone din materialul M
destinat acoperirii unei cereri relativ uniforme, constante în timp. Materialul M se stochează pe
10% din suprafaţa depozitului (diferenţa de suprafaţă serveşte pentru depozitarea altor materiale
necesare de a fi aprovizionate).
De aprovizionarea cu materialul M se ocupă un economist, cu un salariu de 4.000 uv şi un
agent de aprovizionare cu un salariu lunar de 2.797 uv.
Pentru lansarea unei comenzi de aprovizionare economistul lucrează 2 ore iar agentul de
aprovizionare 8 ore.
La efortul salarial necesitat se adaugă cheltuielile cu corespondenţa, telefonul şi deplasarea
agentului de aprovizionare la furnizor. Acest efort este reprezentat printr-o sumă în valoare de
53,58 uv în condiţiile în care numărul de zile lucrătoare într-o lună este de 21.
Preţul unei tone din materialul M este de 100 uv.

Pe baza datelor de mai sus se cere stabilirea:

1. lotului optim de aprovizionare;
2. stabilirea frecvenţei aprovizionărilor;
3. intervalul dintre două aprovizionări succesive;
4. costul anual al aprovizionării.

Rezolvare:
Se porneşte de la relaţia prin care se calculează cotul total de aprovizionare:
 N n 
ct  cl  c s   cl   cs  N  p
n 2
Unde:
 ct - costul total de aprovizionare-stocare;
 cl - costurile de lansare a comenzilor de aprovizionare;
 cs - costurile de depozitare, numite şi cheltuieli de antreprozitare;
 N - necesarul anual din materialul reaprovizionat;
 n - cantitatea optimă de aprovizionat sau lotul de reaprovizionat;
 θ - perioada de gestiune (anul de plan);
 p – preţul unitar.

Cheltuielile de stocare, exprimate în uv pe unitate fizică din materialul M şi pe an se

calculează astfel:
1. se însumează cheltuielile cu depozitarea:

98400(ad)  18000(ae)  12(3000(sg)  12000(sm)  125(ct)  75(ce)  100(ci))

 98400  18000  12  15300  98400  18000  183600  300000uv.
2. Se alocă 10% din aceste cheltuieli pentru materialul M;

300000  0,1  30000uv / an

3. Se determină cheltuielile de stocare unitare (csua):

30000
c sua   30uv / an
1000
Cheltuielile de lansare, exprimate în uv pe comandă se determină astfel:

1. Se calculează salariile pe ora de lucru pentru cei 2 lucrători, care se ocupă cu

aprovizionare materialului M:

- pentru economist:

4000
 23,80uv / ora
168
- pentru agentul de aprovizionare:

2797
 16,65uv / ora
168

(168ore  8ore / zi  21zilelucrat oare / luna)

2. Se determină cheltuielile de lansare:

Cl  23,80  2(oreeconomi st )  16,65  8(oreagent )  53,58(depl ) 

  47,6  133,2  53,58  234,38uv / comanda

Precizându-se astfel costul stocării materialului M şi cel al lansării comenzii de

aprovizionare pentru materialului M, în continuare se calculează:

3. Lotul optim de comandă-aprovizionare (n):

3.1. Pentru o zi:

2 N  c l 21000 234,38
n   468760  43,40  6,59tone
 c s 36030 10800

4. Frecvenţa optimă a aprovizionării (y):

N 1000
y   151,74  152aprovizionari / an
n 6,59

5. Intervalul optim dintre aprovizionări succesive (I):

n   6,59  360 2372,4

I    2,37 zile
N 1000 1000
6. Costul total de aprovizionare (ct):

N n  1000 6,59  360

ct   cl  c s 
 cl   cs  N  p   234,38   30  1000  100 
n 2 6,59 2
 151,75  234,38  1186,20  30  100000  35567,17  35586  100000  171.153,17
uv.

7. Sunt situaţii în care furnizorii pot acorda reduceri de preţ (rabat de preţ, discount) în
cazul în care beneficiarii se aprovizionează cu cantităţi mai mari, şi, care sunt impuse de furnizori.
Pentru beneficiari, discountul poate atrage cheltuieli pe total mai mici.
Aceasta însă nu înseamnă că, pentru orice cantitate mai mare cu care se aprovizionează un
beneficiar şi pentru care se acordă discount, în mod obligatoriu, cheltuielile totale de aprovizionare
suportate de client vor fi mai mici.

7.1. Pentru o aprovizionare cu 10 tone (deci nu 6,59 tone, cât este cantitatea optimă)
furnizorul acordă un discount de 5% la preţul iniţial de 100 uv/tonă.

N n  1000 10  360
ct105  cl  c s 
 cl   cs  N  p   234,38   30  1000 100  0,95 
n 2 10 2
 100  234,38  1800  30  100000  0,95  23438  54000  95000  172.438 uv.
 7.2. Pentru o aprovizionare cu 10 tone (deci nu 6,59 tone, cât este cantitatea optimă)
furnizorul acordă un discount de 8% la preţul iniţial de 100 uv/tonă.

N n  1000 10  360
ct108   cl  c s 
 cl   cs  N  p   234,38   30  1000 100  0,92 
n 2 10 2
 100  234,38  1800  30  100000  0,92  23438  54000  92000  169.438 u.v.

Analiză comparativă a cheltuielilor:

1. Acordarea unui discount de 5% în condiţiile în care lotul de aprovizionare este de 10 tone

şi nu 6,59 tone aşa cum este nivelul optim:

171153,17 172438  -1.284,83 uv.

În această variantă cheltuielile sunt mai mari cu 1.285 uv.

2. Acordarea unui discount de 8% în condiţiile în care lotul de aprovizionare este de 10 tone

şi nu 6,59 tone aşa cum este nivelul optim:

171153 169438  1.715 uv.

În această variantă cheltuielile sunt mai mici cu 1.715 uv.

Calculul costului minim pe ansamblul perioadei de gestiune:

Cm  2  N  cl    cs  N  p  2 1000  234,38  360  30  1000 100 

 5062608000  100000  71152.01  100000  171.152,01 uv.

Prin urmare şi prin folosirea acestei relaţii de calcul a cheltuielilor privind aprovizionarea şi
stocarea celor 1000 tone din materialul M se obţin aceeaşi valori apropiate (171.438,17 şi 172.153
uv.)
Bibliografie
• Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii și desfacerii, Litografia universității, Petroșani
• Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., 2004, Principiile şi managementul achiziţiilor,
Editura Arc, București
• Bălan, C., 2006, Logistica: parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus,
București
• Bărbulescu, C., 2003, Managementul resurselor materiale, Editura Sylvi, Bucureşti
• Băşanu, G., Pricop, M., 2004, Managementul aprovizionării şi desfacerii , Ediţia a III-a , Editura
Economică, Bucureşti
• Blythe, J., 2005, Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Editura Codecs, Bucureşti
• Borza, A., 2005, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
• Bruhn, M., 2001, Orientarea către clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică,
Bucureşti
• Brutu, M., 2010, Tehnici de vânzări, Editura Universităţii din Piteşti, Piteşti
• Brutu, M., 2009, Managementul vânzărilor, Editura Sitech, Craiova
• Burduş, E., 2005, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti
• Burduș, E., Căprarescu, G., Androniceanu, A., 2008, Managementul schimbării organizaționale,
Editura Economică, București
• Burduş, E., Căprărescu, Gh., 1999, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti
• Butunoiu, G., 2003, Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL, Bucureşti
• Buzan, T., Israel, R., 1998, Vânzare inteligentă, Editura CODECS, Bucureşti
• Căprărescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Roseti,
Bucureşti
• Cârstea, G.(coord.), 2002, Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,
Bucureşti
• Cârstea, G., 2000, Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării,
Editura Economică, Bucureşti
• Cornescu, V., Marinescu, P., Curtean, D., Toma, S., 2004, Management, de la teorie la practică,
Editura Universităţii din București, București
• Constăngioară, A., 2008, Management logistic, Editura Universităţii din Oradea
• Creț, V., 2008, Managementul aprovizionării și vânzării, Editura Universității Agora, Oradea
• Crisan, S., 2001, Management – Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu
• Crişan, S., 2001, Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Editura
Continent, Sibiu
• Crișan, S., 2013, Managementul aprovizionării – suport de curs
• Crișan, S., 2013, Managementul desfacerii – suport de curs
• Drăghici C., 2003, Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova
• Donaldson, B., 2001, Managementul vânzărilor, Editura Codecs, Bucureşti
• Dumitru, M., 2005, Managementul logisticii - elemente teoretice şi practice, Editura Sitech,
Bucureşti
• Emilian, R., 2004, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureşti
• Epuran, G., 1998, Tehnici promoţionale. Fundamente teoretice, strategii, modele de decizii,
Editura Tipar Riso, Bacău
• Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achiziţiilor: o abordare strategică, Ovidius University
Press, Constanţa
• Fundătură, D., 1999, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti
• Gavrilă, T., Lefter, V., 2002, Managementul general al firmei, Editura Economică, București
• Heiman, S. E., Sanchez, D., 2004, The new strategic selling, Kogan Page, London
• Hinescu, A., Bele, I., Todoran, R. M., Dragolea, L., 2008, Managementul aprovizionării,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
• Ilieş, L., Crişan, E., 2008, Managementul logisticii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
• Mihalcea, R., Androniceanu, A., 2000, Management: fundamente, interferenţe, studii de caz,
soluţii, Editura Economică, Bucureşti
• Monczka, R., Handfield, R., Giunipero, L., 2008, Purchasing and Supply Chain Management,
South Western College, USA
• Nicolescu, O.(coord.), 2000, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura
Economică, București
• Nicolescu, O.(coord.), Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003, Abordări
moderne în managementul și economia organizației, Volumul I-II-III-IV, Editura Economică,
București
• Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, București
• Peppers, D., Rogers, M., 2004, Managing customer relationships: a strategic framework, Editura
Wiley, Hoboken
• Popa, I., 2005, Management general, Editura ASE, București
• Preville, Y.D., 2010, Gestionarea fortelor de vânzare – ghid practic, Editura C.H.Beck,
București
• Pricop, M., 1999, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura Tribuna
Economică, București
• Roman, T.C., 2004, Marketingul achiziţiilor, Editura Junimea, Iaşi
• Scrioșteanu, A., 2006, Managementul aprovizionării: metodologie, studii de caz, teste grilă,
Editura Universitaria, Craiova
• Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică,
Bucureşti
• Tracy, B., 2008, Cum să ajungi supervedetă în vânzări, Editura Meteor Press, Bucureşti
• Van Weele, A. J., 2010, Purchasing & Supply Chain Management, 5th edition, Cengage
Learning EMEA
• Ursachi, I., 2007, Management, Ediţia a III-a, Editura ASE Bucureşti
• Zaharia, R., 2001, Gestiunea forţelor de vânzare, Editura ASE, Bucureşti