Strategii - in - Achizitii - Si - Desfacere - Vacar Anca - 2015 PDF

SILVIU CRIAN
ANCA VCAR
Strategii n achiziii i desfacere

Manual pentru uzul studenilor la forma de nvmnt la distan
Sibiu, 2013
Cuprins
1. Introducere
1.1. Scopul i obiectivele disciplinei
1.2. Cerine preliminare
1.3. Coninutul materialului de studiu
1.4. Recomandri de studiu
1.5. Recomandri privind evaluarea
2. Test de evaluare iniial
3. Unitatea de studiu nr.1: Elemente generale privind strategia firmei
4. Unitatea de studiu nr.2: Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire,
rol, activiti
5. Unitatea de studiu nr.3: Strategia n achiziii (aprovizionare)
6. Unitatea de studiu nr.4: Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale i echipamente
tehnice
7. Unitatea de studiu nr.5: Negocierea pe piaa afacerilor - proces competitiv pentru
ntreprinderea industrial
8. Unitatea de studiu nr.6: Strategii n investigarea pieei de desfacere (vnzare)
9. Aplicaii rezolvate
10. Test de autoevaluare dup parcurgerea unitilor de studiu
11. Indicaii si rspunsuri la sarcinile de nvare
12. Bibliografie
1. Introducere
ntreprinderile se ntlnesc n toate domeniile de activitate ale unei economii
i au fost nfiinate pentru a produce n condiii de profitabilitate bunuri materiale,
servicii i lucrri.
Constituind esena oricrei economii, din punct de vedere al componentei
economice, ntreprinderea este definit ca o organizaie aflat sub autoritatea unui
individ sau a unei echipe care exist i se dezvolt n vederea producerii de bunuri i servicii pe care
urmeaz s le comercializeze pe pia n scopul realizrii unui profit.
Fiind ntr-o legtur permanent i dinamic, pe de o parte, cu piaa factorilor de producie
de unde si asigur intrrile, iar pe de alt parte, cu piaa de consum productiv sau neproductiv unde
si valorific rezultatele, ntreprinderea, n funcie de domeniul de activitate, adopt un anumit mod
de organizare a propriilor activiti, apeleaz la un anumit proces de transformare a intrrilor n
ieiri i alege anumite modaliti de repartiie a veniturilor.
Funcionarea unei ntreprinderi pe criterii economice, la parametrii de eficien, n condiiile
unui mediu ambiant extrem de diversificat, nseamn indiscutabil producie desfurat ns dup
anumite reguli i n circumstanele unor constrngeri mai mult sau mai puin evidente. Aceasta
nseamn c pentru a se asigura existena i dezvoltarea ntreprinderii, trebuie s se cunoasc pe de
o parte ce, cui, unde, cnd i cum se vinde, iar pe de alt parte, este necesar rezolvarea problemelor
privind ce anume trebuie aprovizionat, de la ce furnizori, n care perioade i care sunt modalitile
de asigurare a materiilor i materialelor, elemente care reprezint n fond raiunea i suportul
produciei.
Funciunea comercial cuprinde un ansamblu de mare varietate de activiti prin care se
asigur att cele necesare funcionrii ntreprinderii, deci a intrrilor, ct i realizarea ieirilor, adic
a produselor, serviciilor sau lucrrilor care au rezultat din procesul de producie. Asigurnd interfaa
permanent dintre ntreprindere i mediul ambiant, funciunea comercial cuprinde trei grupe mari
de activiti:
aprovizionarea tehnico-material, prin care se asigur din punct de vedere cantitativ,
calitativ i ca structur mijloacele de producie necesare desfurrii n condiii
normale i de eficien att a procesului de producie, ct i a celorlalte activiti din
ntreprindere;
desfacerea, prin care se asigur realizarea pe pia i ncasarea contravalorii
produselor livrate, a serviciilor prestate i a lucrrilor efectuate;
marketingul, acel ansamblu de activiti bazat pe conceptul orientrii tuturor
activitilor din ntreprindere exclusiv ctre nevoile pieei, respectiv de a produce
doar ceea ce se cere i se poate vinde.
n cadrul funciunii comerciale cele trei activiti au atribuii specifice i anume:
activitii de aprovizionare i sunt specifice urmtoarele atribuii:
o ncheie contracte de aprovizionare;
o asigur gestionarea stocurilor de materii prime i materiale;
o elaboreaz necesarul de aprovizionat;
activitii de desfacere i sunt specifice urmtoarele atribuii:
o asigur portofoliul de comenzi;
o ncheie contracte de desfacere;
o asigur pregtirea i expedierea produselor;
activitii de marketing i sunt specifice urmtoarele atribuii:
o prospecteaz piaa intern i extern;
o formuleaz propuneri privind sporirea vnzrilor.
Varietatea, intensitatea i dinamismul actual al factorilor exogeni unei ntreprinderi face din
funciunea comercial una din condiionrile eseniale ale competitivitii unei ntreprinderi. De
exemplu, nelivrarea la timp a unui material de ctre un anumit furnizor, care reprezint o dereglare
a activitii de aprovizionare, nseamn nu numai o incorect exercitare a funciunii comerciale, ci i
a celei de producie. La rndul ei desfurarea incorect a procesului de producie creeaz probleme

n onorarea contractelor de desfacere a produselor finite, care este o activitate component a
funciunii comerciale.
Manualul de studiu Strategii n achiziii i desfacere reprezint o sintez realizat n
manier interactiv a cursului corespondent utilizat la forma de nvmnt zi. Coninutul de idei nu
a fost redus, ci doar sintetizat, elementele de detaliu i alte informaii necesare aprofundrii
cunotinelor putnd fi gsite de ctre student n bibliografia de specialitate recomandat.
1.1. Scopul si obiectivele disciplinei Strategii n achiziii i desfacere
Scopul cursului l reprezint explicarea necesitii i importanei activitilor de achiziie i
desfacere n funcionarea de ansamblu a unei ntreprinderi i practicarea astfel a unui management
al achiziiilor i al desfacerii adaptabil la evoluia actual i de perspectiv a mediului exterior.
Obiectivul central al disciplinei este acela de a-i familiariza pe
studeni cu aspectele legate de activitile de achiziie i desfacere prin care
se asigur din punct de vedere cantitativ, calitativ i ca structur mijloacele
de producie necesare desfurrii n condiii normale i de eficien a
procesului de producie i astfel se asigur ncasarea contravalorii
produselor livrate, a serviciilor prestate i a lucrrilor efectuate, ajutnd
astfel la reluarea n condiii normale i de eficien a ciclului aprovizionare-producie-vnzare ct i
a celorlalte activiti din ntreprindere.
Dup studierea materialului Strategii n achiziii i desfacere, studenii vor fi capabili:
1.
S fie activi ntr-o discuie despre conceptul de strategie i s identifice i s explice
principalele elemente componente ale strategiei i particularitile strategiilor n domeniul
serviciilor;
2.
S abordeze conceptul de aprovizionare (achiziionare), s explice importana i
locul achiziiilor n activitatea ntreprinderii i apoi s explice achiziiile ca activitate
strategic a ntreprinderii moderne;
3.
S identifice i s explice elementele de definire ale strategiei n achiziii, principalii
factori care influeneaz procesul de elaborare al strategiilor n achiziii, principiile de
elaborare ale strategiilor n achziii i etapele elaborrii strategiilor n achiziii;
4.
S explice procesul de realizare a achiziiilor de materii prime, materiale i
echipamente tehnice prin analiza pieei de furnizare, indicarea caracteristicilor generale ale
pieei de furnizare i stabilirea necesarului de materii i materiale, ca obiectiv fundamental
al strategiei n achiziii;
5.
S abordeze negocierea pe piaa afacerilor, ca proces competitiv pentru
ntreprinderea industrial, prin explicarea conceptului de negociere, indicarea fazelor
procesului de negociere, caracterizarea tehnicilor de negociere i n final explicarea
instrumentului de concretizare a raporturilor pe piaa afacerilor, respectiv contractul
comercial;
6.
S identifice i s explice strategiile n investigarea pieei de desfacere (vnzare) i
s argumenteze necesitatea rennoirii produselor.
1.2. Cerine preliminare
n parcurgerea acestui material de studiu vor fi de mare ajutor
cunotinele dobndite n urma finalizrii ciclului de licen la specializarea
Management unde au fost studiate disciplinele Management, Managementul
aprovizionrii i Managementul desfacerii. ntreg cursul Management
studiat n anul I constituie baza cunotinelor necesare abordrii problematicii acestei discipline. De
asemenea, problematica abordat n cadrul acestei discipline face n permanent referire la aspectele
legate de procesul de producie, activitatea de aprovizionare (achiziie) fiind esential acestui
proces, i n strns relaie cu activitatea de desfacere (vnzare) care continu acest proces, ajutnd
astfel la reluarea ciclului. Aspectele privind activitatea de aprovizionare (achiziie) i activitatea de
desfacere (vnzare) au fost studiate n cadrul disciplinelor Managementul aprovizionrii i
Managementul desfacerii n anul II de studiu.
1.3. Coninutul materialului de studiu
Materialul de studiu este structurat n ase uniti de studiu.
n prima unitate este abordat conceptul de strategie, ca instrument
central al managementului strategic. Apoi sunt identificate i explicate
principalele elemente componente ale strategiei iar n finalul unitii de
studiu un loc special este rezervat explicrii particularitilor strategiilor n
domeniul serviciilor.
A doua unitate de studiu este destinat managementului achiziiilor prin prisma importanei,
a rolului i activitilor sale specifice. Astfel n prima parte este abordat conceptul de aprovizionare
(achiziie), apoi este evideniat importana i locul achiziiilor ntre celelalte activiti ale
ntreprinderii. Activitatea de achiziie n cadrul ntreprinderii moderne este considerat de natur
strategic, de aceea practicarea managementului achiziiilor devine imperios necesar.
Unitatea de studiu cu numrul trei mbin armonios unitile anterior explicate pentru a
aborda n cadrul acesteia strategia n achiziii (aprovizionare). n prima parte sunt explicate
elementele de definire ale strategiei n achiziii, apoi sunt identificai principalii factori de
influenare a procesului de elaborare al strategiei n achiziii. Pentru elaborarea strategiilor n
achiziii sunt necesar de cunoscut principiile i etapele de elaborare a acestor strategii.
Pentru realizarea efectiv a achiziiilor de materii prime, materiale i echipamente tehnice,
este necesar a se realiza o analiz a pieei de furnizare i identificarea caractersiticilor generale ale
pieei de furnizare. Obiectivul fundamental al strategiei n achiziii l reprezint stabilirea corect a
cantitilor necesare de materii i materiale care urmeaz a se comanda de la furnizori. Toatea
aceste aspecte, precum i altele asemenea lor sunt abordate n unitatea de studiu cu numrul patru.
Un loc special este rezervat n unitatea de studiu cu numrul cinci, procesului de negociere
pe piaa afacerilor, ca proces competitiv pentru ntreprinderea industrial. Astfel n prima parte este
abordat conceptul de negociere i apoi este accentuat necesitatea aciunii de negociere. De
asemenea, important de tiut sunt fazele procesului de negociere dar i principalele tehnici de
negociere pentru a le putea utiliza pe cele mai potrivite, n funcie de situaia specific n care se
afl ntreprinderea pe piaa de afaceri. Ultima parte a acestei uniti de studiu prezint contractul
comercial, ca instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaa afacerilor.
Ultima unitate de studiu vizeaz strategiile pentru investigarea pieei de desfacere (vnzare).
n prima parte sunt clasificate i explicate principalele tipuri de strategii de investigare a pieei de
desfacere i apoi sunt prezentate strategiile specifice domeniilor publicitate i promovarea
vnzrilor i distribuiei, pentru ca n final s se prezinte argumentele necesitii rennoirii
produselor ca o modalitate de a satisface noile cerine ale clienilor efectivi i poteniali ai
ntreprinderii.
1.4. Recomandri de studiu
Se recomand parcurgerea ntregului material de studiu n vederea nelegerii adecvate a
problematicii managementului achiziiilor i managementului desfacerii, precum i a impactului
jucat de acestea asupra celorlalte activiti din ntreprindere cu rol determinant asupra eficienei i
profitabilitii, respectiv supravieuirii ntreprinderii.
Timpul de lucru ar trebui judicios alocat astfel nct s acopere urmtoarele activiti
de pregtire i documentare individual realizate de student, respectiv:
- studiul dup suportul de curs, bibliografie i notiele de la activitile tutoriale;
- documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate i
pe teren;
- pregtire teme i referate.
n procesul de pregtire un lucru important l reprezint i parcurgerea testelor de
autoevaluare. Fiecare ntrebare are o singur variant corect de rspuns.
Bibliografia minimal indicat la finalul fiecrei uniti de studiu poate fi consultat n
cadrul bibliotecii Universitii Lucian Blaga din Sibiu.
1.5. Recomandri privind evaluarea
Evaluarea cunotinelor are dou componente:

una formativ prin sarcinile de nvare i testele de autoevaluare
una sumativ prin lucrrile de verificare i evaluarea final.
n cadrul programului de pregtire al disciplinei vor fi realizate 2 lucrri de verificare care
vor fi predate la data examenului fie n format tiprit, fie electronic. Aceste lucrri vor avea o
pondere de 30% din nota final.
Testele de autoevaluare au menionate rspunsurile corecte la sfritul materialului de
studiu.
Evaluarea final se va desfura prin examen stabilit n sesiunea de examene i va consta
ntr-un test cu ntrebri de tip gril asemntoare celor de autoevaluare. Examenul va avea o
pondere de 70% din nota final.
2. Test de evaluare iniial

ncercuii rspunsul corect. (Doar un singur rspuns este corect.)
1. Dintre activitile circumscrise aprovizionrii, una se constituie ntr-un angajament de

natur financiar prin care se cumpr materiale, produse finite sau servicii necesare
produciei. Este vorba de:
a) asigurarea material;
b) achiziionarea;
c) alimentarea;
d) JIT;
e) nici un rspuns corect.
2. n demersul de a "cuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost i de la cei mai buni
vnztori", principalele obiective ale aprovizionrii constau n:
a) identificarea unui anumit numr de beneficiari poteniali;
b) identificarea unui anumit numr de furnizori poteniali;
c) identificarea unui anumit numr de surse;
d) b,c;
3. n raport cu activitatea de aprovizionare dintr-o ntreprindere, piaa din amonte:
a) se caracterizeaz printr-o omogenitate deosebit;
b) este o pia a mijloacelor (serviciilor) de producie;
c) se caracterizeaz printr-un numr mare i foarte mare de cumprtori;
d) a,c;
4. Conform principului potrivit (the right), activitatea de aprovizionare, printre altele,
trebuie s asigure:
a) cantitatea cea mai mare de materiale;
b) momentul oportun de aprovizionare;
c) cea mai adecvat surs de aprovizionare;
d) b,c;
5. Preul cel mai bun cu care se cumpr un material necesar ntreprinderii este acela care:
a) momentan, este cel mai mic;
b) este cel mai mic din ultimii ani;
c) este cel mai mic din ar;
d) genereaz cele mai mici costuri n condiiile date;
6. Sub aspectul participrii la procesul de producie, normele de consum sunt:
a) pentru materiale de baz;
b) pentru materiale auxiliare;
c) pentru materiale siderurgice;
d) a,b;
7. Dimensionarea stocurilor de materiale reprezint o activitate care aparine departamentului de:

a) planificare-control;
b) recepie;
c) procurare;
d) b,c;
8. Care dintre urmtoarele tipuri de stocuri reprezint acea cantitate de materii prime, materiale,
combustibili, piese de schimb nmagazinat n depozitele ntreprinderii n vederea acoperirii
nevoilor curente de consum productiv?
a) de siguran;
b) de condiionare;
c) de pregtire;
d) curent;
9. n cazul utilizrii relaiilor matematice privind calculul lotului optim de aprovizionat, prin
raportarea necesarului total de aprovizionat (N) la cantitatea de aprovizionat (n) se obine:
a) intervalul dintre dou aprovizionri consecutive;
b) intervalul dintre dou reaprovizionri consecutive;
c) numrul de comenzi de aprovizionare;
d) a,b;
10. Prin desfacerea (vnzarea) produciei se urmrete:
a) transformarea materiilor prime i materialelor n produse finite;
b) transformarea materiilor prime i materialelor n producie neterminat;
c) satisfacerea unor nevoi sociale;
d) a,b;
11. Pe pia, o ntreprindere poate s apar n postura de:
a) coordonator de ramur economic;
b) productor;
c) vnztor;
d) b,c;
12. ntr-o ntreprindere, activitatea de desfacere (vnzare) este aceea care asigur premisele:
a) reducerii timpului de depozitare a produselor finite;
b) scderii numrului de refuzuri calitative la recepia materiei prime;
c) accelerrii decontrilor cu beneficiarii;
d) a,c;
e) un rspuns corect.
13. ntre programul de producie i activitatea de desfacere (vnzare) exist o relaie direct.
Aceasta se realizeaz prin intermediul informaiilor de care dispune vnzarea i care se refer
la:
a) cunoaterea nevoilor beneficiarilor;
b) cunoaterea condiiilor puse de beneficiari;
c) cunoaterea condiiilor puse de furnizori;
d) a,b;
14. Programul de desfacere (vnzare) va sta la baza:
a) organizrii activitii de distribuie;
b) urmririi derulrii activitii de livrare a produselor finite;
c) ntocmirii programelor de fabricaie;
d) a,b,c;
15. Din punct de vedere al activitii de desfacere (vnzare), marketingul este important ntruct
are n vedere:
a) studierea comportamentului furnizorilor;
b) orientarea produciei ctre piaa intern i extern;
c) elaborarea deciziilor privind organizarea departamentului de aprovizionare;
d) stabilirea celor mai potrivite modele matematice pentru asigurarea necesarului de
aprovizionat;
16. Informaiile existente n planul de desfacere (vnzare) necesare pentru ntocmirea planului de
transport se refer la:
a) cantitile de produse;
b) destinaiile;
c) termenele de livrare;
d)a,b,c;
17. Activitatea de vnzare este aceea care:
a) stabilete legtura permanent ntre ntreprindere i beneficiarii ei;
b) asigur fluxul de informaii ntre ntreprindere i pia;
c) asigur fluxul de informaii ntre pia i ntreprindere;
d) a,b,c;
18. Pot exista situaii n care la nivelul managementului de vrf dintr-o ntreprindere s se decid
schimbare tipului de strategie adoptat iniial. Acest lucru poate avea loc din urmtoarele
cauze:
a) modificrile care au loc n mediul concurenial;
b) demersul ntreprinderii de a se adapta la ceea ce este nou;
c) meninerea aceleai structuri procesuale a ntreprinderii;
d) a,b;
3. Unitatea de studiu nr.1

Elemente generale privind strategia firmei
Cuprins
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele operaionale ale unitii de studiu
3.3. Elemente generale privind strategia firmei
3.3.1. Conceptul de strategie
3.3.2. Elementele componente ale strategiei
3.3.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor
3.4. Rezumatul unitii de studiu, cuvinte cheie
3.5. Concluzii
3.6. Bibliografie
3.1. Introducere
n prima unitate este abordat conceptul de strategie, ca instrument central al

managementului strategic. Apoi sunt identificate i explicate principalele elemente
componente ale strategiei iar n finalul unitii de studiu un loc special este
rezervat explicrii particularitilor strategiilor n domeniul serviciilor.
Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 9 ore, putnd
fi mprit n trei reprize.
Obiectivul central al disciplinei este acela de a-i familiariza pe studeni cu aspectele legate
de activitile de achiziie i desfacere prin care se asigur din punct de vedere cantitativ, calitativ i
ca structur mijloacele de producie necesare desfurrii n condiii normale i de eficien a
procesului de producie i astfel se asigur ncasarea contravalorii produselor livrate, a serviciilor
prestate i a lucrrilor efectuate, ajutnd astfel la reluarea n condiii normale i de eficien a
ciclului aprovizionare-producie-vnzare ct i a celorlalte activiti din ntreprindere.
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare, studenii vor fi capabili:
s defineasc conceptul de strategie, ca instrument central al
managementului strategic;
s identifice i s explice principalele elemente componente ale strategiei;
s explice particularitile strategiilor n domeniul serviciilor.
3.3. Elemente generale privind strategia firmei

Perceput ca un instrument central al managementului strategic1, strategia const ntrun ansamblu coerent de decizii pe care o firm l adopt, scopul fiind o orientare concretizat
ntr-o organizare i desfurare optim a activitii acesteia ntr-o anumit perioad de timp2.
Gheorghia Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.27.
D. Fundtur, G. Banu, M. Pricop, D. Popescu, Dicionar de management - aprovizionare, depozitare, desfacere,
Editura S.C. Diacon Coresi S.R.L. Bucureti, 1992, p. 225.
2
3.3.1. Conceptul de strategie

Importana determinant pe care o strategie o are pentru orice organizaie indiferent de tip,
mrime sau domeniu de activitate, a fcut ca aceasta (strategia) s fac obiectul unor foarte multe
i importante dezbateri. Fr a se putea aprecia cu certitudine c strategia reprezint ca i concept,
mod de abordare, elaborare i de concretizare n practic, o problem lmurit pe deplin i ntrun consens de preri, trebuie artat c exist o foarte larg i convingtoare palet de opinii
formulate de adevratele somiti din domeniu.
ncepnd cu A. D. Chandler (1962) continund cu Igor Ansoff (1965), P. Drucker (1974),
M. Porter (1985) sau Mintzberg (1990) pe plan mondial sau O. Nicolescu, C. Russu, T. Zorlenan
i C. Brbulescu n ara noastr, dezbaterile teoretice care au avut drept teme managementul
strategic i strategia, au fost n msur s aduc suficiente i convingtoare clarificri ntr-un
domeniu care s-a dovedit n scurt timp esenial pentru existena i funcionarea oricrei organizaii.
Dintre cele mai importante referiri fcute fie strategiei, fie managementului strategic ar
trebui amintite urmtoarele:
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii,
adoptarea unui curs de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor , A. D. Chandler;
n concepia lui Igor Ansoff, strategia este un demers care, prin rezultate, trebuie s
rspund la o serie de ntrebri cum ar fi:
n ce constau scopurile i obiectivele unei organizaii ?
care sunt domeniile de activitate care prezint interes pentru o organizaie n
ncercarea ei de a-i dezvolta propriile afaceri ?
intensitatea de manifestare a procesului de dezvoltare al afacerilor n acele
domenii de interes este, cu certitudine, una realist ?
actuala poziie a organizaiei pe pia reprezint cu adevrat un element de
susinere n ceea ce privete dezvoltarea viitoare a organizaiei ?
i n viziunea lui P. Drucker strategia trebuie s rspund la dou ntrebri:
ce este i cum se poate caracteriza o afacere3 ?
care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei4 ?
M. Porter introduce noiunea de strategie generic pe care o definete ca fiind:
stabilirea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv5 urmrit
de firm, abordare din care decurge ansamblul aciunilor pe care trebuie s-l
desfoare firma n fiecare domeniu de activitate6;
pentru H. Mintzberg, strategia trebuie abordat din cel puin cinci puncte de
vedere, compatibile i complementare, adaptate practicii i diferitelor situaii cu care
se confrunt ntreprinderea n mediul su7. Aceste cinci perspective diferite de
abordare ale strategiei sunt:
Afacere: ansamblu de activiti industriale, agricole, financiare, asumate de un individ sau de o ntreprindere n
profitul su sau n contul altuia (agent de afaceri). n ntreprindere, afacerile sunt tranzacii a cror valoare cumulat
contabilizat pe o anumit perioad reprezint cifra de afaceri.
Cifr de afaceri: volumul global al vnzrilor de bunuri i servicii efectuate, obinut n cursul unei perioade date de
timp, de un agent economic, vnzri msurate prin preurile lor. (Ana-Lucia Ristea, coordonator, Marketing.
Crestomaie de termeni i concepte Editura Expert, Bucureti, 2004, p. 12).
4
Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 28.
5
Avantaj competitiv: descrie maniera n care o firm poate s aleag i s pun n aplicare o strategie de baz n
vederea dobndirii i conservrii unui avantaj fa de concuren. (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 28).
De fapt avantajul competitiv const n stabilirea unei poziii pe pia a firmei, care difereniaz favorabil mrcile sale
de cele ale concurenei. (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
6
Gheorghia Cprrescu, idem p. 28. La rndul lui, citatul a fost preluat din M. Porter, Competitive Advantage.
Creating and Sustaining Superior Performance, FreePress, 1985. (Avantajul competitiv. Crearea i susinerea
performanei superioare).
7
strategia este un plan de aciune8 prin care se contureaz anumite coordonate de

desfurare ale unor aciuni care s fac posibil rezolvarea unei anumite situaii;
strategia reprezint o modalitate, un ansamblu coordonat i orientat de activiti
i operaii, prin a crei materializare, o organizaie poate s obin n raport cu
concurenii si direci o superioritate mai mult sau mai puin evident, superioritate
care s-ar putea concretiza ntr-un avantaj competitiv sau ntr-un avantaj
concurenial9;
raportat la mediul n care funcioneaz organizaia, strategia acesteia reprezint un
model de comportament10, model care, n cea mai mare msur, este determinat de
evoluia prezent i viitoare a mediului exterior;
prin strategia pe care o elaboreaz i o operaionalizeaz, organizaia i propune i
reuete (nu ntotdeauna) s-i asigure o anumit poziie pe pia;
pentru organizaie strategia este o perspectiv11, deci un mod de a-i proiecta
viitorul n ceea ce privete activitatea sa (a organizaiei) n ansamblul ei, adic un
mod de a prefigura care este piaa unde va aciona, care sunt produsele i serviciile
pe care le poate oferi, la ce tehnologii va recurge pentru a fabrica produsele sau pentru
a presta serviciile, ce politici de produs, pre, promovare i distribuie va adopta, astfel
nct obiectivele pe care i le-a fixat s poat fi atinse.
n ceea ce privete preocuprile autohtone din domeniul strategiei, preocupri concretizate
ntr-un numr destul de mare de lucrri de specialitate, se poate spune c:
pentru Ovidiu Nicolescu12 strategia reprezint un ansamblu de obiective principale
(de cea mai mare importan) fixate pe perioade ndelungate de timp, obiective pentru a
cror realizare n condiii de eficacitate i eficien se stabilesc modaliti de realizare
i se aloc anumite resurse. Toate acestea, conform misiunii13 organizaiei, sunt
necesare pentru obinerea unui avantaj competitiv;
strategia, pentru T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, reprezint tiina i
arta de a stabili obiectivele pe termen mediu i lung14, obiective care atinse permit
adaptarea organizaiei la cerinele mediului exterior, cerine impuse de nsi evoluia
acestui mediu. Pentru ca obiectivele s poat fi atinse n condiii de eficien se impune
stabilirea unor modaliti de aciune, care la rndul lor sunt condiionate de resursele
alocate, resurse a cror coninut, varietate i nivel de alocare trebuie s corespund
obiectivelor fixate;
n lucrarea lor Fundamentele managementului organizaiei aprut n Editura
Economic n anul 1999, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, apreciaz c
strategia const n ansamblul opiunilor de natur intreprenorial15, competitiv16 i
8

Avantajul concurenial const n capacitatea sau n atuul care confer unei firme superioritate n faa concurenilor.
Avantajul este intern, atunci cnd const n tehnologie performant, capacitate de control a costurilor de producie,
productivitate ridicat s.a., sau extern, cnd mbrac forma unei imagini de marc puternice, cot de pia important,
notorietate s.a (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
Principalul instrument care permite diagnosticarea unui avantaj concurenial este lanul valorii. (Ana-Lucia
Ristea, idem, p. 28).
Lanul valorii este o noiune introdus de M. Porter (LAvantage concurrentiel, Interedition, Paris, 1986) pentru
identificarea unui avantaj concurenial. Ansamblul funciilor de creare, fabricare i comercializare al produselor unei
ntreprinderi este structurat n jurul a nou poli care servesc, n acelai timp, ca centre de cost i ca surse poteniale de
difereniere. Cei nou poli cuprind att activiti de baz (logistica de aprovizionare, fabricaia, logistica de
comercializare, marketingul i vnzrile, serviciile), ct i activiti de susinere (infrastructura ntreprinderii,
gestionarea resurselor umane, cercetarea-dezvoltarea, cumprrile). (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 115).
10
Gheorghia Cprrescu, idem p. 29.
11
Gheorghia Cprrescu, idem p. 29.
12
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
13
Misiune: (din perspectiva unei organizaii): raiunea unei organizaii de a fi pentru a ndeplini o sarcin specific n
cadrul mediului su.
14
T. Zorlenna, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
15
Conform DEX noiunea de intreprenorial este sinonim cu cea de antreprenoriat. Amndou noiunile sunt asociate
9
funcional17, prin care ntr-un orizont de timp, dup caz mediu sau lung se apreciaz
c se pot atinge o serie mai mare sau mai mic de obiective, pentru care, pentru o
posibil reuit, sunt necesare resurse, care, la rndul lor, trebuie s existe sau care pe
parcursul desfurrii strategiei pot fi atrase. Atingerea obiectivelor trebuie s se
realizeze n condiii de eficacitate i eficien, adic la nivelul stabilit anterior i n
conformitate cu exigenele mediului exterior;
Corneliu Russu apreciaz c strategia este un produs al managementului
strategic18 n care, sub forma unui plan, se regsesc obiective i aciuni prin a cror
desfurare pe poate asigura ndeplinirea misiunii pe care organizaia i-a asumat-o;
pentru Constantin Brbulescu, strategia este un concept complex19 prin care se
stabilete modul n care un set de obiective adoptat poate fi atins n condiiile n care
sunt alocate resursele necesare i prin a cror utilizare n demersul de atingere a
obiectivelor, trebuie s se rspund convingtor i eficient la cerinele mediului exterior.
Explicai conceptul de strategie.
3.3.2. Elementele componente ale strategiei

Din varietatea semnificativ a definiiilor care s-au formulat referitor la strategie, se poate
desprinde ideea c exist o dificultate obiectiv n a decela o serie de elemente mai mult sau mai
puin comune care s se regseasc n strategiile care se proiecteaz, se construiesc i se
operaionalizeaz n diverse domenii de activitate i n diverse organizaii.
Desigur c, o astfel de concluzie, este una n care se gsesc suficiente argumente care s o
susin.
Prin urmare, este adevrat c diferenele care apar ntre diferitele strategii sunt o
realitate, dup cum tot o realitate este i faptul c, indiferent de domeniu i de organizaie, se pot
identifica i caracteriza o serie de elemente comune sau posibil de a fi apreciate ca fiind comune.
Aceast afirmaie, are drept baz de susinere nsi ceea ce afirma Porter referitor la
strategie.
cu demersul ntreprinztorului de a surprinde ntr-o organizaie noi legiti pe care s le dezvolte, de a concepe,
promova i susine noi principii, sisteme, metode i instrumente manageriale, care s permit elaborarea i adoptarea
unor decizii eficace i eficiente.
O posibil diferen ntre intreprenoriat i antrepenoriat ar putea fi localizat din pespectiva nivelului de exercitare.
De regul relaiile intreprenoriat-manageriale se exercit n organizaiile mai mici, n care rolul ntreprinztorului este
unul determinant i dominant.
Categorie specific economiei de pia, privit ca agent economic, antreprenorul este o persoan activ i novatoare,
promoveaz proiecte n care nu ezit s-i asume riscuri de multe ori mari.
El poate fi caracterizat prin: perseveren, determinare, fermitatea de a ctiga, dorina de a nva, ncurajnd n acest
fel feed-back-ul, convingerea c are capacitatea de a rspunde n favoarea lui la cele mai mari provocri, o mare putere
de iniiativ care este susinut de puternice manifestri de responsabilitate, optimism i ncredere n sine, ca om i ca
ntreprinztor. :
16
Competitiv: Care poate suporta o concuren, (despre produse) care, datorit calitilor sale superioare, poate concura
un alt produs similar (DEX).
Avantaj competitiv: faptul ca o firm poate s satisfac mai bine nevoile i cerinele consumatorului dect o alta
(www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
17
Funcional: util, practic, care ndeplinete condiiile pentru a fi folosit (DEX).
18
C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.
19
C. Brbulescu, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Porter sublinia faptul c, n opiunea sa pentru o anumit strategie, organizaia trebuie s

aib n vedere modul de manifestare a concurenei n domeniul de activitate din care ea face parte.
n acelai timp, tot Porter era cel care spunea c, organizaia trebuie s se in cont i de
faptul c pot fi considerate anumite origini (puncte de pornire) comune pentru o strategie,
elemente comune pe care, ulterior, n funcie de necesiti, se pot construi strategii diferite. Desigur
c, n aceste noi strategii trebuie s existe semnificative elemente de particularitate, elemente
impuse, att de specificul activitii acelei organizaii, ct i de specificul mediului n care acea
organizaie funcioneaz20.
Principalele elemente care trebuie s se regseasc n orice strategie sunt:
viziunea strategic, este n concepia unora teoreticienii strategiei i a
managementului strategic, una dintre componentele foarte importante ale strategiei.
Viziunea strategic reprezint o proiecie a ceea ce se intenioneaz de a fi
organizaia ntr-un viitor ndelungat i, adesea, neprecizat21. De cele mai mult ori,
viziunea strategic este asociat cu partea de art a managementului, cu
capacitatea ntreprinztorului de a intui, nu ntotdeauna bazat pe elemente de
raionalitate, coordonatele de evoluie a propriei afaceri, de multe ori considernd
puin sau chiar neconsidernd situaia prezent a afacerii sale i condiiile actuale ale
mediului.
n coninutul vizuinii strategice se pot regsi lucruri de o anumit generalitate care
ns pot sugera o anumit evoluie n viitor a organizaiei. Nu reprezint excepii
situaiile n care n viziunea strategic se vor regsi, fie acele idei geniale, iniial
banale, care n timp s-au concretizat i dezvoltat n afaceri de un succes extraordinar,
fie elemente de noutate absolut care au fost n msur s valorifice la un nivel maxim
de eficien oportunitile mediului nconjurtor. Exemplele de mari succese
antreprenoriale vin s confirme c noutatea, perseverena i riscul asumat i evaluat
mai mult sau mau puin, sunt cele mai n msur s fac marea diferena ntr-o lume
n care o prezen permanent i inevitabil este reprezentat printr-o competiie
puternic, dur, nengduitoare i continu. Este vorba de afaceri cum ar fi Mc
Donalds, Coca Cola, , Pepsi Cola sau Pizza Hut;
misiunea organizaiei, const n nsi raiunea acesteia de a fi, de a funciona,
de a fi util pentru ceva i cuiva. Misiunea este aceea care lmurete perspectiva de
evoluie a organizaiei, fcnd referiri la tipul de afacere n care se angajeaz sau
este angajat organizaia, care n funcie de produsele sau serviciile realizate, la
rndul lor condiionate de tehnologiile utilizate, urmeaz s satisfac o serie de nevoi
de consum, nu doar specifice ci i exprimate la un nivel diferit de exigen. n ceea ce
privete conceptul de misiune, trebuie precizat c datorit unor abordri teoretice ntro msur mai mare sau mai mic diferite, acesta, conceptul de misiune este asociat, nu
neaprat identificat cu cele de vocaie sau de viziune. Prin urmare, referitor la
conceptele de vocaie, viziune i misiune, pot fi descrise urmtoarele situaii:
pe de o parte, vocaia firmei este dat de suma competenelor i abilitilor de
care dispune firma la un moment dat (concretizndu-se n ceea ce tie s fac mai
bine i diferit fa de alii din acelai domeniu de activitate)22, este o abordare;
pe de alt parte, viziunea este cea care, n anumite condiii poate surclasa
20
n literatura de specialitate este citat n foarte multe rnduri Modelul lui Porter de diagnosticare strategic, n care
se face o analiz a cinci factori ai mediului exterior care i exercit influena asupra unei organizaii, atunci cnd ea i
propune s elaboreze o strategie. Este vorba de:
- ameninarea celor noi intrai pe pia;
- furnizorii, cu capacitatea lor de negociere;
- clienii, cu capacitatea lor de negociere;
- concurena ca atare i competiia dintre concurenii din domeniul de activitate a organizaiei;
- produsele de substituie i ameninarea potenial a acestora asupra produselor organizaiei.
21
22
vocaia firmei, n sensul c, ea, firma se poate angaja pe un parcurs diferit de cel
n care este angajat la un moment dat sau ntr-o anumit perioad. Prin urmare,
viziunea este aceea care poate direciona organizaia ntr-un mod, mai mult sau mai
puin, diferit fa de ceea ce ea reprezint ntr-un anumit moment sau pe o anumit
perioad, este o alt abordare;
ntre viziune i misiune este o relaie direct, ceea ce nseamn c misiunea
strategic este viziunea pe termen lung a ceea ce organizaia ntrezrete s se
fac i ce fel de organizaie intenioneaz s devin23;
de asemenea, ca una dintre cele mai importante atribuii ale managementului
de top al organizaiei, viziunea, avnd n vedere perioade ndelungate de timp,
trebuie s orienteze spre un anumit viitor al acelei organizaii, orientare nsoit de
o creionare a modalitilor n care acel viitor prefigurat poate fi atins. Acel
viitor, de fapt, nseamn o anumit poziionare pe pia.
Acceptnd o astfel de abordare teoretic, se poate spune c, o organizaie n funcie de
viziune i de vocaie poate fi n msur s-i clarifice misiunea, i prin elaborarea
ei (a misiunii) s-i configureze o anumit conformitate (identitate) i o conturare a
unei foarte importante diferenieri fa de ceilali competitori. Desigur c, prin
conferirea ei, a misiunii, ca una dintre cele mai importante aciuni ale sale (ale
organizaiei) se impune chiar formalizarea misiunii, respectiv exprimarea scris i
declararea ei24. Trecnd peste faptul c, aceast exprimare scris, n ceea ce privete
misiunea organizaie reprezint un aspect formal care, n acest fel, i calific
importana esenial pentru evoluia n viitor a organizaiei, misiunea organizaiei
este important ntruct:
prin misiunea strategic, organizaia transmite mediului de afaceri un mesaj
suficient de clar n ceea ce privete intenia de dezvoltare n viitor. Prin acest mesaj,
se poate strni interesul furnizorilor, beneficiarilor i a altor posibili parteneri, de a
se angaja cu organizaia n diverse afaceri;
tot prin misiunea strategic organizaia transmite nspre interiorul organizaiei
acele elemente absolut necesare care, conform misiunii strategice, trebuie s fie
promovate i dezvoltate. Este vorba de:
modul n care este gndit sub aspect general activitatea viitoare a organizaiei;
modul n care, n viitor se va exercita managementul organizaiei;
valorile i principiile care guverneaz activitatea ntreprinderii, atitudinea fa
de angajai25.
Dup exprimarea scris i declararea misiunii strategice, deci dup ce a fost fcut
cunoscut n exteriorul i interiorul organizaiei, ea, misiunea strategic i va
menine, chiar dac este vorba uneori doar de partea sa esenial, poziia o perioad de
timp ndelungat. n acest fel, misiunea strategic se imprim n memoria colectiv.
Importana misiunii ca i component a strategiei unei organizaii poate fi
demonstrat i evideniat prin numeroasele cercetri fcute n ultimele decenii,
cercetri care au vizat numai n SUA in jur a 1000 de ntreprinderi. n urma acestor
cercetri s-a stabilit c, pentru a fi cu adevrat util unei strategii, misiunea trebuie
s cuprind mai multe componente sau altfel spus o misiune trebuie s rspund la
mai multe ntrebri, ntre care urmtoarele sunt eseniale. Aceste ntrebri se refer
la tot ceea ce, din punct de vedere al intereselor unei organizaii, prezint o importan
determinant, capital. Sunt avute n vedere urmtoarele:26
23
Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 38., care citeaz A.A. Thompson Jr., A. J. Strickland, Strategic Management.
Concept and Cases, Irwing Homewood,Illinois, 1987.
24
25
26
Sunt reprodusele ntrebrile care apar n lucrarea Gheorghia Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer
i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.39.
consumatorii: cine sunt consumatorii ?

piaa: care este piaa pe care concureaz ?
tehnologia: care este tehnologia de baz cu care se obin produsele ?
preocuprile pentru supravieuire, cretere, profitabilitate: care este
angajamentul firmei privind scopurile economice ?
filozofia: care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei ?
zona geografic: n ce zon va aciona firma ?
autodefinire: care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei ?
preocuparea pentru imaginea public: care este imaginea firmei n mediu ?
preocuparea pentru angajai: care este atitudinea fa de membrii firmei ?
Desigur c valoarea i importana misiunii, ca i component a unei strategii,
indiferent de gradul lor de obiectivitate, care poate fi foarte ridicat, i pierd din
semnificaia lor dac, ea, misiunea nu este verosimil, att din perspectiva
variabilelor endogene, ct i exogene ale organizaiei. Prin urmare, mai ales, pentru
c misiunea se constituie n crezul acelei organizaii, crez care o angajeaz ntr-un
anumit tip de comportament n raport cu mediul intern i extern ei, misiunea n
construcia s satisfac de o serie exigene, ntre care cele mai importante se refer la
faptul c:
n mod obligatoriu, coninutul misiunii trebuie s fie n egal msur realist, cu
importante elemente de interes general i s antreneze, ct mai convingtor posibil,
toi membrii acelei organizaii. Prin urmare, obiectivele care vor fi avute n vedere
trebuie s fie realiste, obiective care pot fi realizate. De exemplu, este nerealist s-i
propui i s declari c vei iei pe pia cu produse care vor avea cele mai mici preuri,
c preurile produselor tale sunt fr concuren i c pe parcursul al ctorva luni vei
deveni liderul incontestabil n acel domeniu;
relaiile ntre componentele misiunii (acele cteva amintite anterior domenii,
abordarea fiecrui domeniu reprezentnd o ntrebare la care trebuie dat un rspuns
convingtor, sustenabil prin aciuni concrete) trebuie generate n condiii de
compatibilitate ntre ele. Relaiile fireti care se dezvolt sunt:
produse cu piee;
consumatori cu zone geografice;
tehnologia cu preocuprile pentru profitabilitate27;
toate componentele misiunii trebuie s se regseasc ca un tot unitar ntr-un
mesaj global28 al organizaiei, care s conving credibil mediul exterior i s
reprezinte propriile interese (ale organizaiei);
Dac sunt avute n vedere o serie de condiionri, cum ar fi, felul de activitate al
organizaiei, mrimea acesteia, cunotinele i experiena de care, pe o de o parte,
dispune managementul organizaiei, i pe de alt parte, msura n care are capacitatea
de a le exprima i exercita, modul n care organizaia este pregtit i reuete s-i
menin identitatea n confruntarea permanent cu concurenii si mai mult sau mai
puin, mai puternici, deci dac sunt avute n vedere toate aceste condiionri, din
perspectiva misiunii sale, o organizaie poate fi n una din urmtoarele circumstane
sau altfel spus, poate formula una din urmtoarele tipuri de misiuni:
misiunea neclar, care este specific organizaiilor mici n care, n cele mai
multe situaii, proprietarii sunt i manageri. Ca elemente de specificitate ale acestui
tip de misiune, cele mai importante se refer la faptul c:
o funcionare la nivel redus, fr inte deosebite sau altfel spus, doar simpla
meninerea n activitate a organizaiei reprezint principalul sau chiar singurul
scop al acesteia;
obinerea de profit nu reprezint un interes primordial, constant i convingtor
27
28

al mangamentului organizaiei;
din teama unei neputinei mai mari sau mai mici de a face fa concurenei, cu
toate c reprezint o eroare de abordare, organizaia consider c o confidenialitate
ct mai puternic exprimat n ceea ce privete propria sa activitate, se poate
constitui ntr-o modalitate potrivit pentru a se asigura supravieuirea. La nivel
de management, se apreciaz i chiar, nu de puine ori, exist convingerea c, o
anumit secretomanie n ceea ce privete preocuprile viitoare privind evoluia
organizaiei ar reprezenta un lucru benefic;
neclaritatea misiunii este mai puin consecina unor cauze obiective i de
natur exogen, ci, mai ales a unor cauze care provin din interiorul organizaiei
i care sunt generate i de lipsa unor cunotine manageriale teoretice i practice,
att de ordin general, ct i de specialitate, corespunztoare domeniului n care
activeaz organizaia;
Dac s-ar ncerca exprimarea unei misiuni neclare a unei organizaii prin logouri
(principii, raiune) sau sloganuri (formule care exprim concis scopurile economice
ale unui ale unei organizaii), acestea, nu ar putea fi altele dect ceva de genul:
acum i n viitor vizm doar un ctig care s asigure o anumit decen n
existena i funcionarea organizaiei noastre;
actualmente, nu dorim altceva dect s trim;
fiind o organizaie mic, ncercm, n msura posibilitilor de care dispunem
s nu fim eliminai de pia;29
fiind contieni de fora noastr, una limitat acum i chiar n viitorul apropiat,
nu putem prea altceva dect suntem;
n pofida realismului unei organizaii care formuleaz o misiune neclar, pentru ea i
pentru proprii membri, postura ei nu este una convenabil.
Dar, avnd n vedere faptul c o misiune neclar este proprie organizaiilor mici cu
un numr mic de membri, din perspectiva efectelor negative pe care le genereaz
prin comportamentul su care corespunde unei astfel de misiuni (neclare),
neajunsurile pe care le poate aduce nu sunt att de mari i att de nsemnate ca i n
cazul organizaiilor mijlocii i mari;
misiunea general, este aceea n care, fie obiectivele, direciile de evoluie,
pieele, consumatorii etc.30 nu sunt precizate, fie sunt suficient de echivoce nct s
nu reprezinte adevratele elemente de reper necesare n desfurarea viitoare a
activitii unei organizaii. Sau altfel spus, cu toate c, n misiunea general se
remarc anumite preocupri privind viitorul organizaie, atributul de neclaritate
este unul nedisimulat31 (nu poate fi ascuns). Prin faptul c, misiunea general se
constituie doar ntr-o aspiraie (un deziderat), ea, misiunea general nu are
capacitatea de a produce, dezvolta i susine pentru membrii organizaiei un context
competitor, context care, la rndul lui s permit conturarea acelor resurse
materiale, financiare i umane care activate i motivate, ar putea realiza a ceea ce se
numete dobndirea unei identiti a organizaiei, obinerea unei anumite poziii pe
pia, un statut care s o diferenieze fa de alte organizaii. Ce reprezint pentru o
organizaie misiunea general, poate fi exprimat printr-un slogan de genul:
Intenionm s ne dezvoltm afacerea32;
misiunea specific, este acea misiune care, pentru o ct mai corect stabilire a
obiectivelor se construiete considernd o serie de criterii, la care, activitile care
29
Gheorghia Cprrescu, idem p. 41. Ideea sloganurilor provine din lucrarea citat. Avnd aceeai consisten, modul
de formulare al sloganurilor este unul diferit (n.a.).
30
31
Disimulat: care ascunde (sub un aspect neltor) adevrata nfiare a lucrurilor, a situaiei etc. (DEX).
Nedesimulat: care nu este disimulat; lipsit de ipocrizie (DEX).
32
se desfoar trebuie s se raporteze. De exemplu: obiectivul pe care ntreprinderea

l fixeaz poate fi satisfacerea la un nivel mai ridicat de exprimare al nevoilor
consumatorilor. Pentru aceasta, este necesar a se desfura mai multe activiti,
care s permit:
creterea cifrei de afaceri cu 2,5 % n urmtorii cinci ani;
ridicarea calitii la circa 35 % dintre produsele existente pe pia n urmtorii
doi ani;
modernizarea n urmtorii trei ani la circa 40 % dintre produsele existente pe
pia;
lansarea a nc 3 sortimente din produsul X pe parcursul anului urmtor;
creterea bugetului destinat activitii de marketing cu 1,5 % n fiecare an din cei
cinci pentru care s-a elaborat strategia;
creterea cifrei de afaceri la nivelul preconizat i celelalte demersuri privind
producia, activitatea de cercetare a pieei, de promovare a produselor i imaginii
ntreprinderi i vnzarea propriu-zis, trebuie s aib ca finalitatea, creterea cotei
de pia, ceea ce s permit situarea ntreprinderii n primelor cinci din domeniul
de activitate respectiv.
O formulare a unei misiuni de genul Prin eforturile i realizrilor ntregului nostru
colectiv, prin produsele i serviciile pe care le oferim, avem ca preocupare
permanent i prioritar, asigurarea clienilor notri un nivel de satisfacie aa cum
fiecare dintre ei i-l dorete se poate constitui ntr-un mod de descriere a misiuni
specifice, n care sunt prezente, pe de o parte elementele de control care s
sugereze c misiunea este realist, iar de alt c exist acele modaliti de aciune
care s duc la satisfacerea intereselor nu numai ale clienilor ci i ale acionarilor
i salariailor din ntreprindere;
misiunea cu fixarea de prioriti, este apreciat ca fiind cel mai avansat tip de
strategie, ntruct structureaz criteriile, obiectivele, valorile i principiile, oferind
un ghid al oportunitilor33 pentru cei care indiferent de poziia lor n raport cu
organizaia, salariai, acionari, manageri, clieni, furnizori, instituii ale puterii
statului sau instituii ale puterii locale, prin relaiile care le au sau pe care urmeaz s
le promoveze i s le dezvolte cu organizaia respectiv, i exprim i urmresc
satisfacerea propriilor interese.
Reuitele n afaceri ale unor organizaii (n particular ntreprinderi) mari i importante,
organizaii care au acordat o atenie deosebit modului n care au construit i au fcut
cunoscut misiunea lor strategic, se constituie n suficiente argumente care s
confere acestei componente a unei strategii, respectiv misiunii strategice, o importan
care, sub nici un fel, nu poate fi minimalizat. Dac se face referire la performanele
unei organizaii, acestea (performanele) nu pot fi disociate (desprite) de rolul foarte
concret al misiunii strategice. Prin urmare, dac se ncearc o cuantificare a rolului
misiunii strategice, ca i component a unei strategiei, trebuie subliniat faptul c
misiunea strategic:
promoveaz o anumit cultur organizaional3435;
prin corecta sa percepere (a misiunii) de ctre toi membrii organizaiei, se
creeaz premisele formrii i consolidrii unei opinii comune n ceea ce privete
elul (idealul, scopul) organizaiei din care fac parte;
face posibil precizarea, descrierea i declararea obiectivelor, ceea ce pe plan
33

Cultura organizaional: un sistem, de o anumit complexitate, de simboluri, obiceiuri i protocoale, norme i
atitudini, reguli ale jocului, filosofii i valori mprtite, mai mult sau mai puin, de ctre toi membrii unei
organizaii, toate acestea n ansamblul lor avnd o influen semnificativ, determinant chiar asupra comportamentul
acestora.
35
34
practic nseamn transmiterea i considerarea lor pn la nivel de membru al

organizaiei;
creeaz condiiile unei alocri echilibrate, att din punct de vedere al necesitilor,
cnd i al posibilitilor de dobndire;
Analizai critic declaraiile de misiune la dou companii din orice domeniu
de activitate.
obiectivele strategice reprezint acele componente ale unei strategii, care dup ce s-a
realizat precizarea sub aspect formal (oficial) ce scopuri urmrete organizaia n viitor,
au rolul de a materializa ceea ce s-a stabilit prin misiunea strategic.
Prin urmare, ncercnd o definiie a obiectivelor strategice, acestea reprezint
nivelurile de performan pe care organizaia urmrete s le realizeze pe termen lung,
direcionndu-i activitile ctre rezultate cheie specifice36. Avnd drept element de
susinere aceast definiie, se poate afirma c, viznd, prin comparaie cu misiunea
strategic, perioade de timp mai scurte, obiectivele strategice sunt acele inte care
trebuie atinse n condiiile care au fost stabilite anterior, i prin care se actualizeaz
adesea coninutul misiunii la modificrile mediului37.
Regsite n totalitatea lor ntr-un set de obiective, nu se poate aprecia c poate fi vorba
ntotdeauna i fr echivoc de o structur unitar a setului de obiective strategice ale
organizaiei.
Aceast posibil difereniere a obiectivelor strategice ale unei organizaii se datoreaz
faptului c, un obiectiv:
n mod obligatoriu, trebuie raportat, att la performana individual a fiecrei
activiti care particip la atingerea acelui obiectiv, ct i la performana de
ansamblu a tuturor acelor activiti;
urmrete dobndirea sau meninerea unei anumite poziii de pia. ntruct,
poziia pe pia se poate referi la produse, servicii, comportament, imagine public
sau notorietate, este firesc s existe mai multe obiective cu sensuri diferite care s
vizeze obinerea uneia sau alteia dintre posibilele poziii pe pia;
nu poate s nu aib n vedere una sau alta dintre componentele interne ale
organizaiei. ntr-o astfel de situaie se pot regsi obiective strategice care vizeaz:
creterea productivitii muncii;
reducerea cheltuielilor de producie;
reducerea cheltuielilor generale ale organizaiei;
raionalizarea sistemului informaional;
raionalizarea sistemului decizional;
perfecionarea relaiilor dintre manageri i subordonai;
perfecionarea relaiilor dintre membrii organizaiei.
Dac n abordarea obiectivelor strategice sunt avute n vedere componentele interne
36
37

ale organizaiei precizate anterior, cea mai corect caracterizare a acestora

(obiectivelor) este c ele reprezint un ansamblu (set) de obiective mai mult sau
mai puin difereniat. Totui, din perspectiva misiunii organizaiei, mai precis, prin
prisma modului n care misiunea organizaiei a fcut cunoscut publicului larg,
deci afiat (declarat), obiectivelor strategice ale organizaiei li se poate conferi
atributul de omogenitate. Deci, pentru mediul extern, obiectivele strategice ale
organizaiei sunt un ansamblu omogen.
n acest context, poate fi abordat i
problema clasificrii obiectivelor. Clasificarea obiectivelor se impune i din
necesitatea analizei lor, analiz, care la rndul ei este necesar n vederea
argumentrii cu o real susinere tiinific a elementelor care le compun
(obiectivele). n acest fel, este posibil i conturarea unei aprecieri a modului n care
obiectivele organizaiei au fost gndite i desigur, la ce grad de ndeplinire al
acestora (obiectivelor) s-a ajuns. Necesitatea i importana clasificrii obiectivelor
strategice ale organizaiei se pot deduce din nsi faptul c, pe de o parte, acest lucru a
fost demarat i realizat nc din prima perioad de studiere aprofundat a
problematicii strategiilor (prin urmare, nc de la nceputul anilor 70), iar pe de alt
parte, clasificarea obiectivelor a reprezentat obiectul de studiu al unor foarte
importani specialiti n domeniul strategiilor i al managementului strategic (De
exemplu: Igor Ansoff 1965). Clasificarea obiectivelor s-a realizat considerndu-se mai
multe criterii, ntre care cele mai importante sunt:
n funcie de forma de realizare obiectivele pot fi:
prag, acesta (pragul) artnd c nivelul de realizare al unui obiectiv nu poate fi
sub o anumit limit minim fixat aprioric. Stabilirea unui nivel minim de
realizare al unui obiectiv se impune atunci cnd nendeplinirea obiectivului, deci
situarea sub acel nivel, ar afecta grav funcionarea unei organizaii sau realizrile
ei ar avea costuri foarte ridicate, ceea ce ar duce la necompetitivitatea acelei
organizaii. De exemplu: stabilindu-se c se impune o reducere a costurilor cu
cel puin 15 %, acest lucru arat c o reducere a costurilor, sub acel prag (nivel) de
15 %, deci cu, de exemplu, doar cu 10 %, ar afecta funcionarea organizaiei;
int are n vedere, declararea unui obiectiv prin stabilirea nivelului care
urmeaz a fi atins. Neatingerea acelui nivel al obiectivului va putea determina
neatingerea altor obiective. De exemplu: dac obiectivul int era atingerea unei
cote de pia de 10 % i aceast int nu a fost atins, este posibil ca i obiectivul
care viza atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri s nu fie atins.
Afirmaia c este posibil s nu fie atins a fost necesar pentru c, este posibil ca
vnzarea unei cantiti mai mici de produse (cantitatea mai mic este cauzat de
faptul c, nu a fost posibil creterea cotei de pia, deci extinderea vnzrilor) ar
putea fi compensat prin practicarea unui pre mai mare de vnzare al acelor
produse pentru care nu s-a realizat o mrire a cotei de pia cu acel 10 %;
raportate la modul de comunicare, obiectivele se pot afla n una dintre urmtoarele
dou situaii:
declarate oficial, prin urmare, obiectivele sunt fcute cunoscute populaiei,
populaie n sensul de publicul larg, acel public format din consumatorii efectivi i
poteniali anonimi din punct de vedere al identitii lor;
prezentate i cunoscute doar n interiorul organizaiei Este vorba de obiectivele
operaionale, prin a cror atingere se creeaz condiiile conturrii unei anumite
orientri a diferitelor activiti din organizaie. Se mai spune c obiectivele
operaionale sunt fixate pentru aa numita Unitatea Strategic de Activitate sau
Domeniu de Activitate Strategic - DAS38, care este o diviziune n cadrul unei
38
Unitatea Strategic de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategic - DAS spre deosebire de celelalte
subdiviziuni ale unei organizaii, care de asemenea pot fi de natur strategic, se caracterizeaz prin faptul c:
organizaii, prin urmare, o diviziune care are misiune i obiective separate i

pentru care se poate face o planificare separat de celelalte diviziuni;
dac se are n vedere mrimile care sunt utilizate n exprimarea obiectivelor,
acestea pot fi:
financiare n care exprimarea este monetar i n care este precizat un nivel
precis la care, prin ndeplinirea lui (al nivelului), trebuie s ajung un obiectiv. Tot
prin exprimarea unui obiectiv prin intermediul mrimilor financiare, se precizeaz
cu ct trebuie s creasc un anumit indicator de caracterizare al unei activiti,
astfel nct obiectivul s fie considerat ndeplinit. De exemplu: un obiectiv de genul
creterea cifrei de afaceri cu 10 % poate fi convertit n valori absolute, ceea ce ar
putea nsemna ceva de genul: n urmtorii 3 ani, cifra de afaceri va trebui s
ating attea milioane uniti monetare. De asemenea, un obiectiv de genul
creterea productivitii muncii cu 10 % poate arta c n valori absolute
productivitatea muncii va crete n viitoarea etap cu attea uniti monetare fa de
ceea ce este acum productivitatea muncii;
calitative, n care sunt avute n vedere evaluri din punct de vedere al unor
nsuiri care poate face deosebirea ntre un obiectiv sau altul. n exprimarea
obiectivelor cu luarea n considerare a mrimilor calitative, pot, ns, aprea
suficiente elemente subiective. Aceasta pentru c, n funcie de optimismul,
pesimismul sau echilibrul celui (celor) care particip la fixarea unui obiectiv
exprimat calitativ, nivelul calitativ al acelui obiectiv, ntr-o msur mai mare
sau mai mic, poate fi diferit. Printre cele mai ntlnite obiective exprimate
calitativ se pot enumera: meninerea unui contact permanent cu clienii, crearea,
dezvoltarea i meninere unei anumite imagini a organizaiei, promovarea
imaginii de marc la produsele X, Y sau Z, creterea satisfaciei
consumatorilor39;
comerciale, n care exprimarea unui obiectiv se face prin apelarea la uniti
fizice sau procentuale40. Obiective comerciale sunt cele care se refer la creterea
cotei de pia, creterea gamei sortimentale la un anumit produs, introducerea
pe pia a dou noi produse, sau de exemplu creterea, n urmtoarea perioad
de timp de .... cu 20 % a ponderii produselor de calitatea I n total produse;
n funcie de nivelul organizaional la care fac referire obiectivele respective,
acestea pot fi:
globale, n care este vizat organizaia n ansamblul ei;
la nivelul unor componente importante ale organizaiei sau la nivelul Unitilor
Strategice de Activitate sau Domeniilor de Activitate Strategic;
funcionale, cnd sunt avute n vedere cele cinci funciuni ale organizaiei;
considernd orizontul temporal, obiectivele pot fi:
strategice, stabilite pentru perioade de cinci ani sau mai mari de cinci an;
tactice, fixate pentru perioade cuprinse ntre un an i trei ani;
- este o activitate individual sau sunt mai multe activiti posibil de a fi grupate dup anumite criterii
(asemnarea, conexitatea sau complementaritatea activitilor care se vor regsi ntr-o anumit grup) care, n mod
separat de celelalte activiti, grupe de activiti sau subdiviziuni din organizaie poate/pot fi gestionat separat;
- este supus concurenei pe acele piee, n care conform specificului propriei activiti, DAS-ul activeaz;
- este supus propriului manageriat, controlul acestuia exercitndu-se practic asupra celor mai importani
factori care condiioneaz activitatea DAS-ului. De asemenea, tot la nivel de management al acestei Uniti Strategice
de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategic se asigur o planificare din punct de vedere al rezultatelor
financiare n raport cu care se va impune responsabilitatea realizrii lor. Pot exista situaii n care, DAS-ul devine o
structur proprie n cadrul organizrii structurale a organizaiei, situaie n care devine un centru de profit, deci
cu autonomie total n ceea ce privete deciziile, responsabilitile, planurile i programele de funcionare i dezvoltare.
39
40

operaionale, care vizeaz perioade scurte de timp, respectiv sub un an.

Din ceea ce s-a putut consta pn acum, faptul c, obiectivele reprezint una dintre
cele mai importante componentele ale unei strategii, este o afirmaie susinut de
suficiente i importante argumente. ntruct un obiectiv reprezint o int (un target
tuarget), acesta trebuie s fie exprimat ct mai concret posibil, trebuie s reprezinte
o specificitate a acelei organizaii.
Atributul unui obiectiv de a fi concret este fundamental pentru un obiectiv, ntruct n
funcie modul n care este el fixat depinde procesul foarte important de alocare a
resurselor necesar de a fi consumate pentru ndeplinirea acelui obiectiv. Prin urmare,
alocarea resurselor existente, prioritatea alocrii i utilizrii lor, precum i modul n
care vor putea fi atrase acele resurse care momentan nu sunt disponibile sunt activiti a
cror planificare, realizare i reuit depind n mod determinant de felul n care
sunt stabilite obiectivele organizaiei. Prin urmare, n stabilirea obiectivelor, mai exact
n fixarea i exprimarea41 lor trebuie ndeplinite mai multe condiii ntre care cele
mai importante au n vedere faptul c:
un obiectiv trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii
organizaiei42. Formularea unui obiectiv de felul ne propunem ca ntr-un viitor
determinat s devenim cea mai important firm din domeniul nostru de activitate,
este nepotrivit pentru c nefiind vorba de ceva concret, nu sunt ndeplinite condiiile
de definire ale unui obiectiv ci, prin acel obiectiv se exprim doar o dorin, se
formuleaz un deziderat. Formularea corect a unui obiectiv care are ca scop ceea
ce s-a exprimat anterior prin acel deziderat ar putea fi aceasta: Obinerea n anul X a
unui profitului de un milion lei va permite firmei noastre s fie cel mai bine cotat n
domeniul nostru de activitate,
un obiectiv trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la
acestea43. La modul general, atunci cnd se face referire la o activitate se sugereaz
ceva care atrage i implic o cheltuire de resurse, ntr-un cuvnt o cheltuial. Prin
urmare, definind un obiectiv raportat la o activitate ar putea fi interpretat c se fixeaz
acel obiectiv pentru a face o cheltuial, ceea ce evident nu poate fi acceptat. Avnd
n vedere aceste aprecieri formularea unui obiectiv de genul: n anul urmtor,
firma noastr va aloca 100.000 de lei pentru activitatea de marketing, nu este una
corect. Pentru a fi n spiritul ideii c alocarea unei sume de bani pentru activitatea de
marketing este necesar pentru eficientizarea activitii firmei, formularea corect a
unui obiectiv raportat la acest adevr ar putea fi: Se urmrete ca n ultimii trei
ani s se ating o cot de pia de 7 %, ceea ce va impune o suplimentare a bugetului
destinat activitii de marketing,
un obiectiv se descrie prin atribute care trebuie s fie, pe ct posibil, msurabile,
exprimate ntr-o form cantitativ44, ceea ce confer obiectivului un grad mare de
concretizare. Uneori sau chiar de mai multe ori, din dorina de a demonstra, fie
superioritatea organizaiei fa de concuren, fie capacitatea nu numai de a fi cei
mai buni ntr-un anumit perimetru sau sub un anumit aspect, ci de a fi unicul dintre
cei mai buni, nu puine organizaii i formuleaz obiective de genul: Unicul
nostru obiectiv este ca oricnd s fim n msur s obinem un volum al vnzrilor
maxim i implicit un profit maxim. Un astfel de obiectiv poate fi cu uurin
demontat, nu numai dac s-ar cere definirea noiunii de maxim, care nu este deloc
simplu i convingtor, ci i dac s-ar cere s se precizeze dac este vorba de un
maxim n raport cu ceva, cu un concurent sau n raport cu ceea ce ntreprinderea a
realizat n trecut. Dac este vorba de un concurent, problema care se pune este dac
41

43
44
42
realizrile acelui concurent au fost att de mari nct un maxim fa de acestea s

reprezinte ceva cu adevrat important pentru ntreprindere. Dac raportarea se face
la propriile realizri anterioare, argumentele s-ar putea nscrie n acel perimetru al
realitii. Dac realizrile anterioare au fost unele modeste, a realiza maxim n raport
cu ele, poate nsemna la fel de bine ceva la fel de modest i de nensemnat. Desigur
c, formulri de acest gen ale unui obiectiv nu permit un control al gradului de
realizare al acelui obiectiv. n aceste circumstane, cu certitudine c, pentru a
rspunde cerinei ca un obiectiv s aib o foarte concret determinare cantitativ
formularea corect a obiectivului ar fi cea de genul: n anul urmtor profitul net al
firmei va fi de 300.00 mii lei, cel mai ridicat profit n actualele i viitoarele condiii de
manifestare ale mediului intern i ale mediului extern firmei;
un obiectiv trebuie s se refere la perioade de timp sau termene precise de
realizare, astfel nct s fie posibil controlul gradului de ndeplinire al
obiectivului, control care trebuie s fie final dar i pe parcursul derulrii strategiei.
Prin urmare, nu este suficient, chiar dac pare verosimil s afirmi c Unul dintre
obiectivele principale ale firmei noastre este ca pe planul inovaiilor, s fim cei mai
buni dintre cei cinci principali competitori ai notri. Chiar dac aparent lucrurile
sunt suficient de corect precizate, ntrebarea legitim care se pune este cea
referitoare la perioada n care acest obiectiv va fi atins, dac va fi atins. Aprnd ca
imperioas o precizare de natur temporal, formularea obiectivului n aceast
situaie ar trebui s fie: Unul dintre obiectivele principale ale firmei noastre este ca
pe planul inovaiilor, n urmtorii cinci ani s devenim lideri n domeniul nostru de
activitate;
elementele de definire ale unui obiectiv trebuie s fie stimulatoare, dar i
realizabile45 Atributul de a fi realizabil are n vedere faptul c, n demersul
organizaiei de a ndeplini exist, att resursele necesare realizrii lui, ct i
capacitatea de a utiliza eficient aceste resurse. Atributul de a fi stimulator, trebuie
s existe, ntruct nivelul de atingere al unui obiectiv trebuie raportat la ceea ce
realizeaz competitorii. Numai n acest fel, se poate vorbi de competitivitatea
organizaiei, de capacitatea ei, nu doar de a se confrunta cu competitorii, ci i de a
obine un avantaj competitiv.
O alt problem important care apare cu o anumit acuitate mai ales n ultima perioad
de timp, este cea are n vedere domeniile la care trebuie s se refere obiectivele. O
apreciere absolut argumentat arat c domeniile la care trebuie s se refere obiectivele
unei organizaii, sunt n mod firesc cele care privesc interesele acelei organizaii. Cu
certitudine, interesul primordial al unei organizaii este obinerea de profit. Pentru a
obine profit, interesele ntreprinderii se intersecteaz cu diverse interese ale unor
stakeheldori din micromemediul i macromediul organizaiei. Plecnd de la ideea c,
ntr-o afacere n care se urmrete obinerea de profit, interesele tuturor celor implicai
trebuie satisfcute, pe lng clieni, furnizori, diferitele organisme ale statului cu
reprezentare naional sau local mai trebuie avute n vedere i interese de natur
social sau de protecie ale mediului exterior. Prin urmare, n cea ce privete
domeniile la care trebuie s se raporteze obiectivele unei organizaii acestea trebuie
extinse la nivelul tuturor celor care urmeaz s-i satisfac o serie de interese, de
cele mai multe ori foarte precis exprimate.
n contextul importanei fundamentale a definirii foarte corecte a domeniilor care
trebuie avute n vedere pentru asigurarea unei activiti eficiente ca i coninut i din
punct de vedere al duratei, n ceea ce privete firmele productoare de bunuri i servicii,
n anul 1974 Peter Drucker a identificat opt arii cheie de performan n care
trebuie fixate obiectivele strategice46. Acestea sunt:
45
46

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 46, citeaz din lucrarea lui Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,
poziia pe pia, situaie n care se fac precizri, att n ceea ce privete piaa sau
segmentul de pia, ct i cota de pia. Prin urmare, raportat la o astfel de arie
cheie de performan, o formulare corect a unui obiectiv strategic ar putea fi:
firma X , o veche furnizoare de ngrminte chimice i propune atingerea n
urmtorii cinci ani a unei cote de pia de 15 % i se adreseaz productorilor de
cereale;
inovarea, prin care, din perspectiva tehnologiilor utilizate i a produselor
realizate, se va preciza prin ce modalitate, se vor cuantifica progresele organizaiei
n acest domeniu. De exemplu: Prin tehnologiile noi promovate n producia de
ngrminte chimice, n urmtorii trei ani se vor lansa pe pia patru noi tipuri de
ngrminte chimice adresate productorilor de cereale;
productivitatea muncii, care ca arie cheie de performan impune ca n
formularea obiectivului strategic s se apeleze la determinri cantitative sau
valorice, sau s se precizeze la ce stadiu de exprimare va ajunge ntr-o perioad de
timp productivitatea. De exemplu productivitatea poate fi exprimat prin
numrul de buci din produsul X care s-a realizat ntr-o or sau productivitatea
muncii a muncitorului X este de 1000 uniti monetare pe or. Productivitatea poate
fi exprimat i n valori relative. De exemplu: productivitatea realizat de
muncitorul X /or va crete n urmtoarea perioad de ...cu 10% sau timpul de
execuie pe un produs va scdea n perioada urmtoare de ... cu 5 % ;
resursele umane, financiare i materiale47, reprezint acea arie cheie de
performan n care obiectivul trebuie exprimat prin uniti de msur specifice unui
domeniu de activitate i din perspectiva consumurilor acceptate. Exemplu de
formulare a unui obiectiv de acest gen ar fi: Firma i va reduce consumurile
specifice la materii prime cu 8 % anual48;
profitabilitatea, ca arie cheie de performan impune declararea obiectivului
ntr-o form concret, prin urmare, dup caz, exprimat, ca:
profit net49;
rat a profitului50;
rat a rentabilitii51;
valoare dividend52 pe aciune53 etc.
Practices, Harper Row Publishers, New York, 1974. ("Management: sarcini, responsabiliti, practici")
47
48
49
Profitul net (rezultatul net al exerciiului financiar): se obine din profitul brut (venituri totale - cheltuieli totale) din
care se scade impozitul pe profit.
Acest indicator este cel mai vizibil i cel mai comentat n cazul companiilor listate la Burs, deoarece acionarii sunt
interesai cel mai mult de profitabilitatea companiei i de posibilitatea participrii la profit prin ncasarea de dividende.
Din cauza ateniei acordate rezultatului net (n englez Net Income, Net Result, Net Profit sau Bottom Line) multe
companii sunt tentate sa cosmetizeze profitul net (n englez window-dressing) pentru a nu dezamgi investitorii i a
nu afecta cotaia aciunilor. Printre acestea se numr mai ales elementele care nu presupun micri de cash, cum ar fi
manipularea provizioanelor i a relurilor din provizioane sau a cheltuielilor cu deprecierea i amortizarea (ex.
Modificarea perioadei de amortizare, a metodei de amortizare). (http://webcache.googleusercontent.com)
50
Rata profitului: profitul net obinut de ctre o companie intr-un an, exprimat ca procent din capitalul acionarilor.
(Dicionar temeni financiari - Net).
51
Rata rentabilitii: venitul dintr-o investiie exprimat procentual din investiia iniial. (1) La instrumentele
financiare cu venit fix este randamentul curent sau randamentul pn la scaden pentru obligaiuni i respectiv
randamentul curent pentru aciuni prefereniale. (2) La aciunile comune este randamentul dividendului sau
rentabilitatea total n cazul n care se iau n considerare att dividendul, ct i creterea de capital. (Dicionar temeni
financiari - Net).
Rata dividendului: procentul din profitul net pe care o companie l pltete acionarilor si sub form de dividende.
Companiilor care pltesc cea mai mare parte din ctigurile lor sub form de dividende le rmn foarte puine
disponibiliti bneti pentru a face investiii care s duc n viitor la o cretere. n general, cu ct este mai mare rata
dividendului, cu att compania este mai matur. Companiile aflate ntr-un proces de cretere rapid reinvestesc, de
regul, ntreg profitul i nu pltesc dividende. Aciunile firmelor cu rate mari ale dividendului sunt atractive pentru
investitorii care caut n principal un venit curent mare i o cretere limitat a capitalului. (Dicionar temeni financiari - Net).
Avnd n vedere aria de cheie de performan profitabilitatea, descrierea unui

obiectiv raportat la aceast arie cheie de performan ar putea: n urmtorii cinci
ani rata profitului a firmei noastre trebuie s creasc cu 1o % iar valoarea
dividendului/aciune s ajung pn la 6 u.m.;
dezvoltarea performanelor manageriale54, care arie cheie de performan are n
vedere faptul c pentru a se putea asigura performana managerilor este necesar,
pe de o parte, stabilirea pentru acetia a unor criterii pe baza crora s se poat
face o evaluare ct mai obiectiv i edificatoare, iar pe de alt parte, este necesar
conceperea i desfurarea unor programe prin care s fie posibil o cretere
semnificativ, att sub aspect cantitativ i calitativ, ct i ca noutate a
cunotinelor profesionale i manageriale. Formularea unui obiectiv cu referire la
aria cheie dezvoltarea performanelor manageriale ar putea fi una ca aceasta: La
sfritul fiecrui an calendaristic firma noastr va proceda la o evaluare a
performanelor manageriale ale managerilor situai pe toate nivelurile ierarhice;
atitudinea i performana n munc55 este o alt arie cheie de performan, care
prezint interes atunci cnd se pune problema stabilirii unor obiective. i n cazul
acestei arii de performan este vorba tot de o evaluare, deosebirea fa de precedenta
arie de performan dezvoltarea performanelor manageriale, este c de data
aceasta se are n vedere evaluarea personalului de execuie, pentru care se face o
evaluare a performanelor profesionale i pentru care se ntocmesc, att programe
de pregtire profesional, ct i a unor programe de promovare a unei atitudini
concordante cu natura obiectivelor, n general, cu strategia, n ansamblu56.
Formularea i declararea unui obiectiv al crui interes se cantoneaz pe aria cheie
de performan atitudinea i performana n munc ar fi: Pentru acele persoane
care demonstreaz i manifest, att un interes deosebit i constant pentru propria
pregtire i perfecionare profesional, ct i o loialitatea real fa de valorile i
strategia noastr, firma noastr se angajeaz s le suporte toate cheltuielile aferente
acestor aciuni;
responsabilitatea public57 este acea arie cheie de performan care, pentru
fixarea i declararea unui obiectiv, trebuie s se aib n vedere o serie de aspecte
cum ar fi urmtoarele:
lmurirea i formularea adecvat a rolului pe care organizaia i l-a asumat n
demersul foarte important de satisfacere a nevoilor clienilor, nevoilor individuale
i nevoilor sociale58;
o preocupare constant i responsabil n ceea ce privete formarea i
meninerea unei imagini favorabile a organizaiei;
o preocupare permanent n ceea ce privete promovarea, dezvoltarea i
meninerea relaiilor cu mediul exterior.
n aceste condiii, respectiv cele ale raportrii unui obiectiv la aria cheie de
52
Dividend: (1) conform Codului Fiscal, dividendul este o distribuire n bani sau n natur, efectuat de o persoan
juridic unui participant la persoana juridic, drept consecin a deinerii unor titluri de participare la acea
persoan juridic. (Dicionar temeni financiari - Net). (2) parte a profitului net realizat de firma care a emis aciunile.
Constituie un venit obinut de acionar, Dividendul poate fi pltit cash sau poate fi transformat n alte aciuni. (Dicionar de
economie).
53
Aciune: titlu de valoare, fraciune a capitalului social, care atest participarea deintorului la capitalul social al unei
societi. (Dicionar de economie).
54
55
56
57
58
Nevoile sociale: determinate de interesul fiecrui individ i al societii de a conserva sntatea i de a da longevitii
i vieii un sens pozitiv (odihn, recreere, ocrotirea sntii etc.). Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea n
legtur cu fiina uman, dar uzana face ca acelai termen s fie utilizat, nu de puine ori, pentru a caracteriza
ansamblul mijloacelor necesare pentru atingerea unui obiectiv(misiuni).
performan ar putea fi ceva de genul urmtor: Pentru susinerea aciunii

autoritilor locale de a extinde spaiul verde din cartierul X, firma noastr va
contribui la acest proiect cu o sum de 500.00 u.m .
Precizai i analizai obiectivele stabilite de conducerea organizaiei n care
v desfurai activitatea.
opiunile strategice reprezint acea component a unei strategii prin care sunt
indicate posibilitile diferite de aciune i prin care poate fi realizat un obiectiv.
Opiunile strategice se numesc i vectori de cretere, ntruct sugereaz direciile
viitoare de aciune ale organizaie, direciile viitoare de aciune ale organizaiei care
evident nu duc doar la moduri diferite i eventual niveluri diferite de atingere a
obiectivelor, ci i influeneaz n mod semnificativ evoluia de ansamblu a acelei
organizaii pentru o anumit perioad de timp.
O opiune prin care se vizeaz atingerea unui obiectiv poate fi doar rezultatul unei
analize strategice a portofoliului de afaceri59, analiz care s indice drumul de urmat,
n funcie de vocaie, innd cont de viziunea strategic, de misiunea elaborat i de
obiectivele stabilite60. Opiunile strategice care sunt cel mai des abordate se refer
la: nnoirea sau diversificarea gamei de produse, diversificarea DAS (Domeniu de
Activitate Strategic sau Unitatea Strategic de Activitate), specializarea,
retehnologizarea, construirea unor societi mixte cu parteneri strini etc.61;
resursele constau n acea component a unei strategii care se refer la ceea ce
deine ntreprinderea ca potenial la un moment dat sau ceea ce ntreprinderea ar
putea s atrag, tot ca potenial, pe msura operaionalizrii strategiei. Desigur c, n
ceea ce privete potenialul viitor, nc din faza de proiectare a strategiei se vor face
estimri realiste privind posibilitatea accesrii acestui posibil viitor potenial, care
este nivelul estimat al costurilor necesare pentru atragerea acelui potenial, n ce
mod va fi valorificat acel potenial i ce alternative de aciune ar fi posibile n
ipoteza c acel preconizat potenial nu va putea fi obinut i deci valorificat. De fapt,
din toate punctele de vedere, resursele unei strategii reprezint o susinere concret i
pe toat durata de concepie, construcie i operaionalizare, de care orice strategie are
nevoie i pe care o parcurge.
Prin urmare, o strategie pentru a se putea concretiza, deci pentru a ndeplini
misiunea, deci a-i realiza obiectivelor, n raport cu anumite opiuni, are nevoie de
resurse materiale, tehnice, financiare, informaionale i umane.
ntruct, exist i aprecierea c, nu ntotdeauna resursele sunt apreciate i
recunoscute la adevrata lor valoare, s-a ncercat o alt abordare a acestei
componente foarte importante nu numai a unei strategii, ci a ceea ce reprezint avuia
unei naiuni. Astfel, la Conferina Mondial asupra Dezvoltrii s-a pus problema
gsirii unei alte modaliti de determinare a bogiei unei naiuni, alta dect PIB - ul
pe locuitor. n acest context, s-a propus ca pentru evidenierea bogiei unei naiuni s
se calculeze un indicator sintetic n care s fie avute n vedere criterii, cum ar fi:
resursele naturale (pmnt, ape, pduri, i resurse ale subsolului);
59
Portofoliul de afaceri: totalitatea domeniilor strategice de activitate ale unei firme.

61
60
echipamentele (maini, utilaje, infrastructur);

resursele umane (capacitatea de producere a oamenilor n funcie de pregtirea
profesional, sntatea);
capitalul social6263.
Rezultatele acestui nou mod de abordare a importanei resurselor n constituirea
bogiei unei naiuni au fost surprinztoare. Astfel, noua evaluare a resurselor i
repartizarea lor pe ri arat c nu echipamentele sunt cele care dau bogia unei
ri aa cum s-a crezut, ci resursele umane64. Conform acestor noi criterii, prin care sa fcut evaluarea bogiei unei ri, pe primul loc este Australia, SUA fiind pe locul 12,
dup care imediat urmeaz Frana.
Din punct de vedere al abordrii resurselor ca i component a unei strategii, problema
cea mai important care se pune i care trebuie rezolvat corect este cea a nivelului
acestor resurse, deci a mrimii lor, nivel care nu trebuie s fie nici prea mic, nici prea
mare, adic nici s pun n pericol demersul de atingere a obiectivelor, dar nici s
indisponibilizeze nejustificat economic nite resurse financiare care ar putea fi utile n
alte zone de activitate ale ntreprinderii.
Pe de alt parte, trebuie acceptat ca o realitate indiscutabil faptul c, pe msur ce
ntreprinderile se dezvolt, se pot afla n situaia de a recurge la sporirea resurselor i
la schimbarea structurii lor. Astfel, dac ntreprinderea va primi mai multe comenzi
din partea beneficiarului, i dac ea dispune de capaciti de producie mai mari dect
cele exprimate la un moment dat, evident c opiunea pentru creterea produciei va
determina nevoi de consum de materiale mai mari. De asemenea, dac
ntreprinderea i va reorienta producia spre produse de calitate mai superioar,
se impune o schimbare n ceea ce privete structura resurselor materiale, n sensul c
ponderea celor de calitate superioar trebuie s creasc semnificativ.
Avnd n vedere faptul c, o strategie vizeaz perioade de timp mai mari resursele
alocate sunt prevzute global, fr o defalcare pe opiunile strategice, dar preciznd
sursele de provenien (surse proprii65, surse atrase66, majorarea de capital)67;
termenele, reprezint acea component a unei strategii care se refer la o resurs tot
mai important i tot mai dificil de gestionat - timpul.
Problemele referitoare la timpul care trebuie alocat i care se consum pentru
desfurarea diferitelor activiti i operaii au devenit presante i foarte presante, nu
numai odat cu creterea complexitii produselor i serviciilor care se produceau sau
se prestau, dar i pe msur ce oportunitatea realizrii a ceva sau a realizrii pentru
cineva, reprezenta una dintre cauzele generatoare de competitivitate, pe de o parte, a
produselor serviciilor care se ofer clienilor, iar pe de alt parte competitivitatea
ntreprinderii n ansamblul ei. Desigur c, problema timpului la modul general, i, mai
ales, tot ceea ce nseamn stabilirea unor termene de realizare a diferitelor activiti
sau de parcurgere i finalizare a diferitelor etape, precum i respectarea acestor
termene, se constituie ntr-o problematic suficient de complex, care trebuie abordat
la un nivel ridicat de interes i n cazul strategiilor, att a strategiei generale a
ntreprinderii, ct i celei de achiziii i desfacere ca i component a strategie
62
Capitalul social: este acea parte din patrimoniul unei societi comerciale, care cuprinde aportul n bani sau n natura
adus de membrii societii la data constituirii acesteia pentru a servi la nfptuirea activitii ei i la atingerea scopului
urmrit.
63
64
65
Surse proprii: se constituie din exploatarea capitalului propriu sau din autofinanare, care la rndul ei const n
capacitatea unei ntreprinderi de a-i acoperi cheltuielile din surse proprii, fr a apela la surse externe de finanare,
adic la credite.
Capital propriu: dreptul acionarilor asupra activelor unei persoane juridice, dup deducerea tuturor datoriilor.
66
Surse atrase: formate din mprumuturi, subvenii, colaborri cu a1i parteneri etc.
67
generale. n contextul acestor realiti, nc din anul 1988 s-a dezvoltat o nou
abordare a strategiei din perspectiva timpului Time - Based Competition - Timp - n
baz de concurs.68
Acest tip de abordare, din perspectiva relaiei dintre competiie i timp vizeaz dou
aspecte fundamentale:
importana timpului n realizarea efectiv a unui produs sau prestarea unui
serviciu;
importana timpului n derularea succesiv a activitilor prin care se lanseaz i
se onoreaz o comand de aprovizionare, se fabric produsul respectiv i dup
fabricarea lui, ct timp este necesar pentru livrarea lui. n cazul serviciilor,
succesiunea de activiti este comanda i prestarea, ntruct producia i
consumul au loc n acelai timp, adic serviciul se presteaz.
ntr-o msur semnificativ, modul de gestionare al timpului i a felului n care se
stabilesc i se respect termenele de realizare a diferitelor activiti dintr-o strategie,
i-au dobndit atributul de a fi arme strategice decisive69 n urma unor analize
comparative care au vizat strategiile practicate n ntreprinderile americane, vest
europene i cele japoneze. Astfel n lucrarea intitulat Vaincre les temps - Depirea
de timp a lui G. Stalk i H. H. Thomas se arat c timpul care este necesar ca o
comand lansat s fie onorat sau altfel spus perioada n care o comand destinat
satisfacerii nevoilor de consum de materii i materiale ale unui proces de producie
este onorat, n cazul ntreprinderilor japoneze este de
6-8 zile iar n cazul
70
ntreprinderilor americane i europene este de 12-26 zile.
n ceea ce privete termenele strategiei, lucrurile trebuie s fie foarte exacte, n sensul
c:
trebuie delimitat perioada de operaionalizare a strategiei de cele de proiectare
i construire;
trebuie precizat data de punere n funciune a strategiei;
trebuie stabilite termenele intermediare de realizare a strategiei;
trebuie fixat data de finalizare a strategiei.
Atunci cnd se stabilesc termenele unei strategii trebuie considerate cu o
semnificativ obiectivitate i realism:
complexitatea obiectivelor;
natura opiunilor strategice;
mrimea resurselor alocate71.
n procesul general de gestiune al timpului raportat la proiectarea, construirea i
operaionalizarea unei strategii, trebuie avut n vedere faptul c o incorect,
incomplet sau insuficient fundamentare tiinific a acestui proces, ar putea
determina dup caz att ntrzierea ct i devansarea termenelor proiectate72, care la
rndul lor ar putea nsemna nu doar o cretere a costurilor de producie sau de
realizare ci i o posibil ntrziere a onorrii obligaiilor contractuale i prin
urmare, neasigurarea uneia dintre cele mai importante condiionri ale competitivitii,
respectiv oportunitatea;
avantajul competitiv reprezint o categorie economic definit de Michael Porter,
categorie ca i-a demonstrat nu doar importana sa ca i component a unei
strategii, ci i o importan semnificativ n contextul general de caracterizare a unei
activiti, grup de activiti sau activitatea general a unei ntreprinderi. n mod concret
68

70
Lucrarea a fost citat de G. Cprrescu la p.49.
71
72
69
avantajul competitiv este rezultatul capacitii competitive a firmei73, fiind de fapt

un indicator care arat eficiena de ansamblu a unei ntreprinderi, capacitatea ei
de a obine profit. Avantajul competitiv poate fi exprimat prin faptul c o
ntreprindere obine profit dar, n raport cu ali competitori:
ceea ce realizeaz ea o face cu costuri mici;
ceea ce realizeaz este de o calitate mai superioar dect o fac competitorii
ceilali;
ceea ce realizeaz i este destinat pieei, pune la dispoziia acesteia mai oportun i
mai bine;
are o mai mare capacitate de adaptabilitate la rigorile mediului exterior existente
sau posibil de a se exprima n viitor, sau astfel spus se adapteaz la cererea de pe
pia, efectiv i potenial.
Atunci cnd, prin performanele repetate i evidente ale ntreprinderii, prin acest
parametru numit avantajul competitiv, ea, ntreprinderea se situeaz pe un loc de top
n rndul competitorilor i exist capacitatea ca acest loc s poat fi meninut o perioad
mai lung de timp, se spune c este vorba : de un avantaj competitiv sustenabil74.
Dac termenul de competitivitate, pe bun dreptate, este tot mai des utilizat, aria lui
de reprezentativitate fiind foarte larg, din punct de vedere al unei strategii,
competitivitatea trebuie s se refere la activitatea global a unei ntreprinderi i nu la
un produs, serviciu sau o anumit activitate din ntreprindere. Aceast precizare trebuie
fcut, ntruct unul sau dou produse ale unei ntreprinderi care i-au dobndit
statutul de a fi competitive nu determin competitivitatea de ansamblu a
ntreprinderii, atta timp cnd ntreprinderea mai fabric i alte produse care, n timp, nu
i-au demonstrat competitivitatea n raport cu alte produse similare realizate de alte
ntreprinderi. O ntreprindere este competitiv dac este capabil s se menin
durabil i de o manier voluntar pe o pia concurenial i evolutiv realiznd o
marj de autofinanare75 pentru a-i asigura independena financiar i mijloace
proprii de adaptare la mediu76.
Pentru aprecierea capacitii competitive a unei ntreprinderi se pot invoca mai
multe criterii:
posibilitile ntreprinderii de a se focaliza pe calitatea total, respectiv
capacitatea ntreprinderii de a satisface n mod continuu cerinele clienilor cu costuri
minime, n condiiile n care cerinele acestora sunt tot mai numeroase i la un nivel de
exprimare tot mai ridicat;
modul rapid n care ntreprinderea reacioneaz la provocrile mediului exterior;
msura n care n condiiile unor restricii ale mediului nconjurtor i a unei
concurene, posibil tot mai intense, ntreprinderea poate evolua n condiii, nu
doar de meninere la un anumit nivel de funcionare, ci i de dezvoltare;
manifest creativitate, concretizat n inovare i desigur n comportament
antreprenorial, n sensul c la nivelul managementului de top, oportunitile
mediului exterior sunt evaluate i abordate creativ.
Dac se face referire la competitivitatea global a unei ntreprinderii avantajul
competitiv const n crearea deliberat a unor particulariti n realizarea i vnzarea
produselor i serviciilor capabile s asigure ntreprinderii un atu n comparaie cu
ntreprinderile concurente77. Dar, se poate vorbi cu adevrat de un avantaj
competitiv, doar dac acesta este de durat, prin urmare, nu este obinut n urma unor
73

www.theinvestor.ro/Coperta-10-03/+avantaj+competitiv
75
Autofinanare: este cea mai rspndit form de finanare i presupune ca ntreprinderea s i asigure dezvoltarea
prin fore proprii, folosind drept surse o parte a profitului obinut n exerciiul expirat i fondul de amortizare, urmrind
att acoperirea necesarului de nlocuire a activelor imobilizate ct i creterea activelor de exploatare
76
77
74
manifestri conjuncturale favorabile ale mediului nconjurtor.

Dac se are n vedere una dintre afirmaiile care se regsete tot mai des n lumea
afacerilor i anume c, de o bun perioad de timp ntreprinderea modern fabric i
produse i informaii, ba mai mult ntreprinderea produce n primul rnd informaii
i doar apoi produse, este aproape de la sine neles c fr informaie i fr
comunicare permanent i bidirecional, pia - ntreprindere i ntreprindere - pia,
obinerea avantajul competitiv rmne doar un deziderat, aproape imposibil de
ndeplinit.
Dai exemple de posibile avantaje competitive ale ntreprinderilor.
3.3.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor

n repetate rnduri s-a subliniat caracterul complex i existena unui anumit grad de
generalitate ale unora dintre principiile i componentele ale unei strategii. Chiar M. Porter
introducnd, n teoria strategiilor i a managementului strategic noiunea de strategie generic (p. 4
n acest material) , spunea c poate fi vorba de abordri fundamentale n ceea ce privete
demersul unei ntreprinderi, ca prin strategia pe care o elaboreaz i o dezvolt, s obin un
avantaj competitiv. n aceste abordri, aciunile care se ntreprind trebuie raportate la domeniul
de activitate din care ntreprinderea face parte. Complexitatea i particularitile semnificative
care pot fi decelate n domeniului serviciilor fac ca principiile generale, cunoscute, acceptate i
verificate n teoria i
practica proiectrii, elaborrii i operaionalizrii strategiilor n
ntreprinderilor industriale s nu mai aib aceeai putere de convingere i utilitate n
domeniul serviciilor. Aceasta pentru c fondul problemelor industriale este particular, respectiv
diferit n esena sa de ceea ce este considerat ca esenial i specific pentru servicii78.
Procesul de elaborare al strategiilor n domeniul serviciilor este nu doar unul complex, ci i
unul dificil de concretizat, ntruct ca domeniu de activitate, serviciile, prin nsi natura lor
prezint numeroase particulariti, ajungndu-se nu n puine situaii la personalizarea lor. n
plus, serviciile sunt de o mare varietate, la rndul ei determinat de o foarte mare gam de
nevoi productive, individuale i sociale pe care le pot satisface.
Din aceste motive, procesul de construire a strategiilor n domeniul serviciilor, strategii
care pot fi de servire79 n cazul satisfacerii unor nevoi individuale i sociale i de aciune n
afaceri80, atunci cnd sunt destinate activitii productive sau activitii de ansamblu din
ntreprinderi, deci procesul de construire al strategiilor trebuie raportat, nu doar strict ci i
constructiv la condiiile specifice de manifestare ale mediului exterior i, de asemenea trebuie
raportat obligatoriu dar flexibil la nivelul de exigen al clienilor, nivel exprimat efectiv sau
posibil de a fi exprimat, deci potenial.
n procesul de elaborare al unei strategii n domeniul serviciilor nu trebuie ignorat sau
minimalizat experiena dobndit n timp de diferitele ntreprinderi prestatoare de servicii.
n elaborarea unei strategii a unei ntreprinderi prestatoare de servicii trebuie avute n
vedere o serie de aspecte ntre care cele mai importante se refer la:
reprezentarea unei anumite situaii viitoare n care se dorete s se regseasc
ntreprinderea respectiv. Pentru aceasta, n prefigurarea unei viitoare situaii dorite de o
ntreprindere prestatoare de servicii se poate invoca chiar ca model o ntreprindere
78
Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara, 1998, p.201.

Alexandru Jivan, op. cit. p. 201.
80
79
care a cunoscut un succes de durat i semnificativ pentru domeniul s de activitate;

o anumit poziie pe pia n raport cu concurenii, poziie realist, sustenabil n
timp, generatoare, pe de o parte de satisfacii reale pentru clieni i, pe de alt parte,
generatoare de profit pentru ntreprindere;
avantajele ntreprinderii prestatoare de servicii materializate n i pe perioade de
timp mai ndelungate, avantaje n msur s demonstreze capacitatea real a
ntreprinderii de a devansa concurena;
deinerea unor atuuri prin a cror valorificare s se manifeste capacitatea de
evitare sau de surclasare a concurenei. Un atuu al ntreprinderii ar fi abilitatea
managerilor i specialitilor de a identifica i valorifica naintea concurenei
oportunitile pe care le ofer mediul exterior;
valorificarea cu discernmnt a ceea ce poate oferi o anumit obinuin (rutin)
n gestionarea unor activiti. Este vorba de o posibil contribuie a obinuinei la o
anumit funcionare mai economicoase81 a unora dintre componentele, mai mult sau
mai puin importante dintr-o ntreprindere. Aici trebuie avut n vedere faptul c, de
regul instalarea unei anumite obinuine (rutine) n activitatea managerial nu este
neaprat de dorit, asta cu att mai mult n cazul abordrii problematicii strategiilor,
cnd creativitatea trebuie s fie prezent i activ;
n permanen trebuie avut n vedere faptul c orice strategie presupune o serie de
orientri, tactici82, manevre i atitudini strategice83 menite s asigure supravieuirea n
mediul concurenial84;
n oricare dintre aciunile sale, managerul trebuie s aib drept reper principal i
permanent strategia general a ntreprinderii, ntruct aceasta este cea care:
pune la dispoziia managerilor coordonatele viitoare ntre care trebuie s se
nscrie deciziile i aciunile ntreprinderii;
atribuie bine definit fiecrui manager, indiferent de poziia ierarhic n care se
afl, pri concrete ale strategiei elaborate, fie la nivelul ntreprinderii, fie la nivelul
componentelor importante ale ntreprinderii;
nainte ca fiecrui manager s-i fie atribuite competene i sarcini n ceea ce
privete operaionalizarea strategiei, s-a procedat la:
evaluarea complet i obiectiv a tuturor componentelor ntreprinderii care fac
obiectul strategiei;
analiza tendinei generale de evoluie a pieei;
analiza tendinei de evoluie a principalelor fenomene de pia care ar putea
influena modul de atingere al obiectivelor strategiei i modul general de derulare
al strategiei. Este vorba de analiza ntreprinderilor concurente, a furnizorilor i
clienilor;
analiza i cunoaterea a ceea ce se modific i se prefigureaz a se modifica n
viaa economic n ansamblul ei.
n ceea ce privete principalele obiective (direcii de aciune85) care trebuie avute n
vedere n elaborarea unei strategii n domeniul serviciilor, acestea trebuie s fie:
punctele forte i slabe ale ntreprinderii, n general i pe diferite domenii sau
funcii;
81

Tactic: (1) totalitatea mijloacelor i procedeelor necesare pentru atingerea unui scop; (2) tiina de a determina
mijloacele i formele de aciune, ntr-o perioad relativ scurt, pentru realizarea obiectivelor unei micri sociale, a unui
partid politic etc., n funcie de mprejurrile social-politice din acea perioad (DEX).
83
Atitudine strategic: datorit multiplelor i nu de puine ori semnificativelor schimbri care apar att n micromediul
ct i n macromediul n care o ntreprindere i desfoar activitatea, aceasta, ntreprinderea, trebuie s manifeste un
anumit comportament, o anumit atitudine, care se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor
practice de nfptuire a acestora. Toate acestea trebuie s se regseasc n strategia general a acelei ntreprinderi.
84
85
82
analiza strii ntreprinderii, a situaiei economice i a riscurilor;

analiza capacitilor86;
analiza evoluiei (eventual expansiunii) ntreprinderii;
problema productivitii;
calitatea, nivelul i gradul servirii87;
analiza pieei;
alte aspecte ce in de mediul nconjurtor88.
Ca una dintre primele i poate dintre cele mai importante concluzii care, referitor la strategia
n servicii, s-ar putea formula, ar fi c: pe baza stabilirii unei ordini de prioriti i a unei
ierarhizri a obiectivelor unei strategii, va trebui s rezulte o ofert complex ce s contribuie la
mbuntirea personalitii propriei ntreprinderi.89
Strategia const ntr-un ansamblu coerent de decizii pe care o ntreprindere
l adopt, avnd ca scop organizarea i desfurarea n cele mai bune condiii a
activitilor acesteia pentru o anumit perioad de timp n vederea atingerii
obiectivelor propuse.
Principalele elemente care trebuie s se regseasc n orice strategie sunt:
viziunea strategic, misiunea organizaiei, obiectivele strategice, opiunile
strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv
Procesul de construire a strategiilor n domeniul serviciilor trebuie raportat la condiiile
specifice de manifestare ale mediului exterior i la nivelul de exigen al clienilor, nivel exprimat
efectiv sau posibil de a fi exprimat, deci potenial.
Cuvinte cheie: strategie, ntreprindere, componentele strategiei, servicii.

3.5. Concluzii
Datorit schimbrilor frecvente din mediul de afaceri, managementul
strategic a devenit o prioritate pentru toi managerii, indiferent de organizaia n care
i desfoar activitatea. Schimbarea a devenit mai frecvent azi decat cu civa ani
n urm. Organizaiile se ntlnesc zilnic cu noi oportuniti care le foreaz s se
schimbe: globalizarea, dezvoltarea tehnologic n domeniul informaiilor i a
comunicrii, schimbri pe piaa forei de munc, limitarea resurselor - toate acestea determin
managerii ntreprinderilor s elaboreze strategii pentru a putea conduce n condiii de eficien i
eficacitate.
86
Sub denumirea generic de capacitile unei ntreprinderi prestatoare de servicii se regsesc: cldiri, spaii de
producie, maini, utilaje, dotri, aparatur divers, calculatoare, reea de calculatoare, intranet, internet.
87
n msura n care, ntreprinderea prestatoare de servicii are capacitatea de a spori semnificativ nivelul de servire al
clienilor, i, avnd n vedere faptul c, pe o pia concurenial diferenierea se va datora ntr-o msur tot mai mare
calitii serviciilor oferite clienilor, n timp, gradul de servire al clienilor s-ar putea constitui ntr-un avantaj competitiv
redutabil.
88
89
3.6. Bibliografie
Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii i desfacerii, Litografia universitii,

Petroani
Brbulescu, C., 1999, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti
Cprrescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti,
Bucureti
Crian, S., 2001, Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Editura
Continent, Sibiu
Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achiziiilor: o abordare strategic, Ovidius
University Press, Constana
Fundtur, D., Banu, G., Pricop, M., Popescu, D., 1992, Dicionar de management aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura S.C. Diacon Coresi S.R.L. Bucureti
Jivan, A., 1998, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara
Nicolescu, O., Verboncu, I., 2000, Management, Editura Economic, Bucureti
Roman, T.C., 2004, Marketingul achiziiilor, Editura Junimea, Iai
Russu, C., 1999, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 1998, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti

Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti
Cuprins
4.1. Introducere
4.3. Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti
4.3.1. Aprovizionarea (achiziiile): elemente conceptuale
4.3.2. Importana i locul achiziiilor (aprovizionrii) n activitatea ntreprinderii
4.3.3. Achiziiile - activitate strategic a ntreprinderii moderne
4.3.4. Exercitarea managementului achiziiilor (aprovizionrii)
4.5. Concluzii
4.6. Bibliografie
4.1. Introducere
A doua unitate de studiu este destinat managementului achiziiilor prin
prisma importanei, a rolului i activitilor sale specifice. Astfel n prima parte
este abordat conceptul de aprovizionare (achiziie), apoi este evideniat
importana i locul achiziiilor ntre celelalte activiti ale ntreprinderii.
Activitatea de achiziie n cadrul ntreprinderii moderne este considerat de natur
strategic, de aceea practicarea managementului achiziiilor devine imperios necesar.
Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 9 ore, putnd fi mprit n trei
reprize.
s defineasc conceptul de aprovizionare (achiziie);
s explice importana i locul achiziiilor ntre celelalte activiti ale
ntreprinderii;
s argumenteze de ce activitatea de achiziie n cadrul ntreprinderii
moderne este considerat de natur strategic;
s explice de ce practicarea managementului achiziiilor n cadrul
ntreprinderilor devine imperios necesar.
4.3. Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti

4.3.1. Aprovizionarea (achiziiile): elemente conceptuale
Abordat din perspectiva rolului ei ntr-o ntreprindere, considernd caracterul ei, mai mult
sau mai puin aparent repetitiv, aprovizionarea poate fi apreciat ca fiind o activitate
operaional.
Chiar dac aceast apreciere poate fi una raional i acceptat, trebuie avut n vedere faptul
c aprovizionrii, ca activitatea operaional, i se cere ndeplinirea a cel puin dou condiii
eseniale: s fie util i eficient.
n vederea elaborrii i adoptrii unor decizii care s corespund pe deplin obiectivelor
care trebuie atinse de activitatea de producie a ntreprinderii, n domeniul aprovizionrii se
impune:
folosirea unor metode corecte i realiste de stabilire a necesarului de aprovizionat;
utilizarea unor procedee eficiente de optimizare a activitii de aprovizionare;
o ct mai corect i realist validare a rezultatelor obinute90 prin exercitarea
activitii de aprovizionare.
Prin nsi rolul ei n cadrul ntreprinderii, n pofida aprecierii, tot mai puin convingtor
argumentat, de a fi o activitate operaional, aprovizionarea devine n mod tot mai evident o
activitate de interfa permanent ntre ntreprindere i mediul exterior sau altfel spus
aprovizionarea este interfaa ntre ceea ce ofer pia i intereseaz ntreprinderea i cererea
de consum productiv i neproductiv a ntreprinderii91.
Statul de interfa ntre ntreprindere i mediul exterior, influena puternic exercitat de
factorii externi i interni, determin o semnificativ dificultate n demersul de optimizare a
activitii de aprovizionare.
Afirmaia este pe deplin argumentat prin aceea c, n demersul de optimizare,
aprovizionarea trebuie s rspund unor cerine la fel de importante, cerine care vin att
dinspre ntreprindere, ct i din exteriorul ei.
Astfel, pe de o parte, din perspectiva pieei, aprovizionarea trebuie s aib n vedere o
astfel de gestionare a propriilor aciuni nct, pe de o parte, relaiile ntreprinderii cu piaa s se
menin la acel nivel de exprimare, n care avantajele (ale ntreprinderii i ale pieei reprezentat
prin furnizori) s fie reciproce, iar pe de alt parte, aprovizionarea, ca activitate, este singura
responsabil n demersul de asigurare a unui necesar de materii i materiale care s permit
funcionarea continu, normal i eficient ntreprinderii.
Importana aprovizionrii, care poate fi cuantificat n oricare dintre celelalte activiti
dintr-o ntreprindere, face ca normalitatea exercitrii ei, pe de o parte sau disfuncionalitile
care pot s apar pe parcursul operaionalizrii ei, pe de alt parte, s se regseasc ca i cauze
de influenare pozitiv sau negativ n celorlalte activiti care se desfoar ntr-o ntreprindere.
Astfel, o disfuncionalitate mai mare sau mai mic aprut n activitatea de aprovizionare:
nspre aval va determina, fie o mai dificil, fie chiar imposibilitatea asigurrii
necesarului de resurse materiale pentru activitatea de producie i pentru celelalte
activiti din ntreprindere. Desigur c, nesatisfacerea cererii de consum a produciei va
determina disfuncionaliti n ceea ce privete onorarea obligaiilor contractuale cu
clienii sau altfel plus, vor fi afectate relaiile ntreprinderii de piaa, care este n aval de
ntreprindere, adic piaa de consum;
nspre amonte (piaa de furnizare), n primul rnd, va determina o dificultate n ceea
ce privete gestionarea fluxului de informaii dintre ntreprindere i furnizori. Acest
lucru se explic prin aceea c, vehicularea informaiilor ntre ntreprindere i pia
excedeaz obinuitul i ceea ce practica a validat ca fiind corect i benefic pentru
Teodora Cristina Roman, Marketingul achiziiilor Editura Junimea, Iai 2004, p.5.
n terminologia din literatura de specialitate strin se folosesc noiunile de supply side (partea ofertei) i demand side
(partea cererii).
90
91
ambele pri.
Prin urmare, o disfuncionalitate n activitatea de aprovizionare face ca, furnizorul sau
furnizorii s nu mai fie contactai i abordai conform procedurilor cunoscute i
practicate pn atunci.
Dac ns, dinspre aval (activitatea de producie sau piaa din aval, piaa de consum) apar
cereri care sunt diferite fa ce ceea ce, pn atunci s-a satisfcut n mod corespunztor,
disfuncionalitatea, nspre amonte va determina un alt flux de informaii, care la rndul lui, va
genera dou situaii diferite:
dac pe piaa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) are (au)
capacitatea de a-i adapta oferta la noua cerere de consum, fluxul de informaii
existent va suferi modificri mai puin semnificative;
dac pe piaa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) nu are
(au) capacitatea de a satisface noua cerere de consum, fluxul de informaii va suferi
modificri semnificative. Trebuie declanat un nou proces de selecie al furnizorilor,
care ca flux de informaii va fi diferit de ceea ce funciona pn atunci.
Prin urmare, datorit interaciunilor cu celelalte activiti din ntreprindere, este cert c,
n mod obligatoriu, activitatea de aprovizionare trebuie abordat din perspectiv sistemic.
Activitatea de aprovizionare este un subsistem al sistemului ntreprindere i n aceast
calitate, la rndul ei, ntreprinderea este un subsistem al mediului nconjurtor (economic i
social) cruia i aparine.
Pe msur ce complexitatea activitilor dintr-o ntreprindere crete, crete i
complexitatea activitii de aprovizionare.
Acest lucru este explicat prin faptul c:
dinamica evoluiei economiei n ansamblul ei i a evoluiei diferiilor parteneri
(furnizori sau clieni) ai ntreprinderii, determin o variaie, de cele mai multe ori
semnificativ, att a ofertei, ct i a cererii, conferindu-le acestora (cererii i ofertei)
o anumit incertitudine, mai mare sau mai mic. Datorit acestui fapt, previziunile
privind evoluia ofertei i a cererii au un mai mare grad de probabilitate, ceea ce, din
punct de vedere al activitii de aprovizionare, creeaz dificulti, n ceea ce privete,
att activitatea curent, ct i cea de perspectiv, inclusiv elaborarea strategiilor de
aprovizionare (achiziii);
progresul tehnicii i tiinei determin o continu i semnificativ scdere a
ciclului de via al produselor finite. Scurtarea ciclului de via al produselor are ca
efect imediat i important apariia unor modificri semnificative n procesul de
producie, care la rndul lui va influena modul de desfurare a activitii de
aprovizionare. Prin urmare, ciclul de via al produsele se afl ntr-un proces
continuu, mai mult sau mai puin rapid i evident, de reducere. Acest fapt, se
regsete n aceea c modalitile de realizare ale aprovizionrii i chiar politicile de
aprovizionare vor suferi o serie de modificri, care chiar dac pot fi mai mari sau
mai mici, mai dese sau mai rare, oblig ntreprinderea s procedeze la o serie de
reorientri, fie n ceea ce privete resursele aprovizionate, fie n ceea ce privete
sursele de aprovizionare, fie ambele;
din diverse cauze, mai mult sau mai puin datorate ntreprinderii, problema
distribuiei este una, de multe ori insuficient de bine abordat i rezolvat. Lipsa
unei coordonri sau o anumit insuficien n comunicare, face ca, diferitele canale
de distribuie s nu funcioneze corect i eficient. Aceast situaie este posibil att
pe piaa din amonte, ct i pe cea din aval. Prin urmare se poate afirma c poate exista
o anumit lips de vizibilitate n cadrul unui canal de distribuie n ansamblul su, ca
urmare a unei cvasicoordonri i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni
economici92;;
att pe piaa de furnizare, ct i pe cea consum, concurena se poate manifesta la
92
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.
niveluri de exprimare foarte ridicate. Prin urmare, se poate vorbi de o mai mare sau
mai mic imprevizibilate, att n ceea ce privete oferta pe pia, ct i cererea pe
pia.
Aceasta nseamn c, pot s apar variaii semnificative n ceea ce privete fluxurile
de materii prime i materiale de pe piaa de furnizare, fluxuri care intereseaz
ntreprinderea din perspectiva aprovizionrii. De asemenea, pot s apar variaii
semnificative i n ceea ce privete fluxurile de produse finite de pe piaa de
consum, fluxuri care intereseaz ntreprinderea din perspectiva produciei care poate
fi asimilat de pia, producie care la rndul ei va determina n mod concret,
cantitatea, calitatea i structura materiilor i materialelor care vor face obiectul
activitii de aprovizionare;
Prin urmare, se poate afirma c, fr echivoc, exist o permanenta presiune
concurenial, presiune la care este supus ntreprinderea, att de pe piaa din
amonte (de furnizare), ct i de pe piaa din aval (pia de consum).
De cine este reprezent piaa din aval de ntreprindere?
ntruct, n teoria i practica economic, n ultima perioad se vehiculeaz cu o anumit

insisten dou categorii economice, aprovizionarea i achiziiile, o eventual clarificare a
acestora se impune.
Astfel:
aprovizionarea este o activitate care are n vedere planificarea i gestiunea
fluxurilor fizice generate ntre furnizor i client. Dac se are drept reper activitatea
de producie, pentru care aprovizionarea reprezint un serviciu, atunci se poate spune c
aprovizionarea este acea activitate prin care se asigur a necesarul de aprovizionat,
precum i gestiunea stocurilor n amonte de activitatea de producie, sau, ntr-o alt
formulare, aprovizionarea este activitatea care caracterizeaz ntregul sistem
logistic n amonte93.
Aadar aprovizionarea const n totalitatea activitilor implicate n obinerea
materiilor prime, materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor,
energiei necesare transpunerii n fapt a proiectelor unor produse i obinerii unor
cantiti prestabilite din aceste produse94.
achiziia, ca activitate este o form de comer prin care, n baza unor contracte sau
comenzi se procur produse sau materiale care urmeaz s satisfac o nevoie de
consum. Din perspectiva funciunilor unei ntreprinderi, achiziia (achiziiile) este o
activitate n care se gsesc elemente de natur comercial, juridic i de
marketing, prin care se organizeaz cumprarea de
materii prime, materiale,
echipamente etc. necesare ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor rezultate
din misiunea strategic a ntreprinderii.
4.3.2. Importana i locul achiziiilor (aprovizionrii) n activitatea ntreprinderii
Pentru orice ntreprindere i n mod special, pentru ntreprinderile productive, activitatea de
93

Aurel Simionescu, Mihai Schvab, Nicolae Bud, Managementul aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2004,
p.14.
94
aprovizionare are o importana determinant. Aceasta pentru c, n cazul ntreprinderilor productive,

activitatea de aprovizionare precede procesul de producie, iar pentru alte ntreprinderi i organizaii
prin aprovizionare se asigur funcionarea diferitelor componente ale acestora i funcionarea de
ansamblu a acestora. Activitatea de aprovizionare oblig ntreprinderile productive i alt tip de
organizaii la alocarea i consumul, ct mai raional posibil a unor resurse financiare, care ntotdeauna
sunt mari sau foarte mari.
Din perspectiva ntreprinderilor productive, managementul aprovizionrii, reprezint acea
activitate, cu reprezentri semnificative, att n managementul mediu, ct i cel de vrf ale unei
ntreprinderi, prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare produciei, ntr-un astfel de
volum i de o astfel de structur n msur s asigure realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii,
n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.
Sau altfel spus, indiferent c sunt avute n vedere ntreprinderi productive sau alte organizaii
care au alt obiect de activitate, managementul aprovizionrii reprezint acea activitate prin care se
asigur resursele materiale i tehnice necesare desfurrii activitii acelei ntreprinderi sau organizaii
n toate structurile sale.
Ca i activitate, aprovizionarea reprezint procesul de asigurare pentru o ntreprindere, la un
pre optim, n volumul necesar i de o calitate corespunztoare, la momentul potrivit i cu o serie de
servicii, a resurselor materiale necesare, scopul fiind desfurarea optim a procesului de producie i
a altor activiti din ntreprindere.
Etapele procesului de aprovizionare, proces care n literatura de specialitate mai este
cunoscut i sub denumirea de lanul aprovizionrii, sunt urmtoarele:
analiza ofertelor de materii i materiale, att sub aspectul surselor ct i al resurselor;
evaluarea, selectarea i alegerea furnizorilor;
acceptarea ofertelor de materii i materiale;
stabilirea termenilor de negociere i derularea propriu-zis a negocierii;
finalizarea i ncheierea formal a contractelor de aprovizionare;
procurarea (achiziionarea) materiilor i materialelor;
organizarea transportului i efectuarea, conform graficelor, a transportului materiilor i
materialelor .
recepia i depozitarea materiilor i materialelor intrate n ntreprindere;
verificarea sub aspectul viabilitii a materiilor i materialelor;
alimentarea procesului de producie.
Schematic lanul de aprovizionare este prezentat n figura urmtoare:
Lanul de aprovizionare a ntreprinderii

Cu toate c, att n teoria, ct i practica economic din acest domeniu de activitate, cel mai
consacrat i utilizat termen este cel de aprovizionare, se ntlnesc i ali termeni, care din punct de
vedere al coninutului i semnificaiei sunt apropiai cu cel de aprovizionare.

Aceti termeni, circumscrii unei activiti care poate fi de mare complexitate, care se numete
aprovizionarea sunt:
achiziionarea, care din punct de vedere al gradului de cuprindere, are un coninut mai
restrns, reprezentnd, de fapt, doar o etap a procesului de aprovizionare, caracteriznduse prin identificarea nevoilor, stabilirea mrimii acestora i a momentelor de satisfacere i
continundu-se cu negocierea condiiilor de livrare. O alt semnificaie dat termenului de
achiziionare, este al unui angajament de natur financiar prin care se cumpr materiale,
produse finite sau servicii necesare produciei. Achiziionarea se realizeaz n forme
diferite - tranzacia monetar fiind cea mai frecvent i este o etap a aprovizionrii;
alimentarea, care reprezint acea faz final a procesului de aprovizionare desfurat
n cadrul ntreprinderii, care include deplasarea resurselor materiale din depozitele
ntreprinderile la subdiviziunile de prelucrare sau consum;
achiziia, care n conformitate cu precizrile din Codul fiscal, articolul 125,
reprezint bunurile i serviciile obinute sau care urmeaz a fi obinute de o persoan
impozabil, prin urmtoarele operaiuni: livrri de bunuri i/sau prestri de servicii,
efectuate sau care urmeaz a fi efectuate de alt persoan ctre aceast persoan
impozabil, achiziii intracomunitare i importuri de bunuri.
Enumerai care sunt etapele procesului de aprovizionare la nivelul ntreprinderii?
Complexitatea i importana activitii de aprovizionare oblig la explicarea a mai multor

concepte, importante i des ntlnite n teoria i practica aprovizionrii.
ntre acestea, cele mai importante sunt:
1. Preul optim - care nu, n mod obligatoriu, trebuie s reprezinte preul cel mai mic, aceasta
pentru c el, preul, poate s corespund unei caliti, care din punct de vedere al intereselor
cumprtorului nu este, cea mai bun sau chiar corespunztoare. Importana semnificativ a preului
n orice proces de aprovizionare l situeaz n categoria elementelor care fac obiectul negocierii ntre
ntreprindere i furnizori, adic ntre cel care cumpr i cel care vinde. n practic, sunt foarte puine
situaiile n tranzaciile de vnzare-cumprare, care s nu fie precedate de una sau mai multe runde de
negociere.
i tot situaiile practice, au demonstrat c opiunea pentru un furnizor sau pentru mai muli
furnizori care ofer cel mai mic pre, poate fi una riscant, iar dintre argumente unei asemenea
situaii, trebuie amintite:
un pre mai ridicat al produselor care se cumpr poate reprezenta oferirea unor
servicii post-vnzare mai multe i mai bune;
un pre mai ridicat poate oferi pe lng o calitate mai bun a produselor i o serie de
faciliti, care la rndul lor pot fi negociate;
credibilitatea furnizorului (vnztorului), de cele mai multe ori se refer la raportul real
dintre pre i calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer;
preul reprezint unul dintre elementele importante, dar nu singurul care trebuie avute n
vedere atunci cnd se pune problema demarrii unei activiti de vnzare-cumprare. Prin
urmare, un pre mic trebuie raportat i la celelalte condiii de materializare a tranzaciei de
vnzare-cumprare;
acordarea unor faciliti reciproce de ctre vnzri i de ctre cumprtori, ncheierea de
parteneriate pot aduce infinit mai multe avantaje prilor, dect practicarea unor preuri
mai mici sau foarte mici.
n crearea i dezvoltarea relaiilor dintre ntreprindere (beneficiar, cumprtor) i furnizori se
pot genera diferite tipuri de avantaje, care pot fi abordate din perspectiva ntreprinderii, a furnizorilor
sau a ambelor pri.
Din aceste considerente, avnd n vedere modul de exprimare a relaiilor de afaceri n condiiile
economiei de pia, este puin probabil ca n pregtirea unei tranzacii, cele dou pri, furnizorul
(vnztorul) i beneficiarul (cumprtorul ), s nu abordeze la un ridicat nivel de interes, atunci cnd se
pune problema preului optim, problema avansrii i acceptrii unor avantaje, care ns trebuie s aib
atributul de a fi reciproce.
Dac se face referire la avantajele de tip comercial, din perspectiva, att a ntreprinderii
beneficiare, ct i a furnizorilor, acestea ar putea fi identificate prin poziia pe piaa de afaceri, ocupat
de fiecare dintre cele dou pri.
Astfel productorii (furnizorii) i clienii (cumprtorii), ca poziie, pot fi:
productori;
comerciani en-gross;
comerciani cu amnuntul;
consumatori intermediari;
consumatori intermediari.
Sub aspect cantitativ, avantajele care se pot crea se refer la acordarea unor discount-uri de
pre, n funcie de un anumit nivel al cantitii oferit de furnizor i acceptat de beneficiar.
Anumite convenii pot s apar ntre cele dou i din punct de vedere a modului de achitare a
obligaiilor financiare ale beneficiarului.
Avnd n vedere faptul c, cererea pentru anumite materii i materiale este una sezonier, este
posibil ca productorul (furnizorul) s ofere beneficiarului anumite avantaje, dac acesta va face
achiziii extrasezon.
O prezentare sintetic avantajelor posibil de a se genera ntre productori i consumatori sunt
prezentate n tabelul de mai jos:
Avantaj
Modalitate de exprimare
1. Comercial
Poziia ntreprinderii pe piaa de afaceri:
- acces la informaie;
productor;
- apartenen la consorii95;
comerciant en-gross;
- capacitatea de asimilare a unor
comerciant cu amnuntul;
tehnologii noi.
consumator.
2. Cantitativ
Cantitate - discount;
3. Numerar
Forma de plat;
4. Sezonier
Achiziii de resurse materiale extrasezon.
Ca o concluzie sau ca un alt mod exprimare, cnd se pune problema abordrii problematicii
privind preul cu care se cumpr materiile i materialele necesare unei ntreprinderi, se poate vorbi de
preul cel mai bun, care nu n mod obligatoriu nseamn i preul cel mai mic.
Pentru a fi cu adevrat potrivit, un pre trebuie s genereze cele mai mici costuri n condiiile
ndeplinirii funciilor produselor realizate .
95
Consoriu: form a monopolurilor capitaliste constnd din nelegerea ncheiat ntre mai multe bnci sau societi
comerciale mari pentru efectuarea n comun a unor operaii avantajoase de mare amploare
2. Volumul necesar - const n capacitatea furnizorului (vnztorului) de a livra cantitile de

produse solicitate de ctre beneficiar (cumprtor).
Scopul principal al unei ntreprinderi care se aprovizioneaz este, pe de o parte, s-i asigure
resursele materiale nu doar n volumul care s permit desfurarea procesului de producie i a
celorlalte activiti din ntreprindere, iar pe de alt parte, acel volum de materiale s genereze cele mai
mici costuri: de aprovizionare i de stocare. Pentru ca cele dou obiectivele eseniale ale activitii de
aprovizionare s poat fi atinse n condiii de eficien, respectiv obiectivele privind volumul necesar i
volumul optim de materii i materiale cu care ntreprinderea trebuie s se aprovizioneze se impune
calcularea cantitii optime de aprovizionat, situaie n care trebuie urmtoarele tipuri de costuri:
costul unitilor care trebuie comandate, se poate calcula cu ajutorul relaiei:
Cua R cu
unde:
Cua - costul unitilor de aprovizionat;
R - cererea de consum (poate fi anual sau pentru o anumit perioad de timp);
cu - costul pe unitatea aprovizionat;
costul atras de depozitarea materiilor i materialelor aprovizionate. Relaia de calcul
este: care se calculeaz n felul urmtor:
Cud
Q
cdu
2
unde:
Cud - costul depozitrii (poate pe u an sau pe o anumita perioad);
Q - cantitatea de materii i materiale aflate in stoc. In mod normal aceasta cantitate
stocat trebuie sa corespunda cu cererea de consum (R);
cdu - costul de depozitare pe unitatea de material aflat n stoc;
costul de lansare a comenzilor de aprovizionare, care se stabilete cu ajutorul relaiei:
Cul
R
s
Q
unde:
Cul - costul de lansare a comenzilor de aprovizionare;
R - cererea de consum;
Q - cantitatea de materii i materiale aflate in stoc;
s - costul lansrii unei singure comenzi de aprovizionare.
Cunoscndu-se nivelul celor trei tipuri de costuri, se poate calcula costul total atras de
activitatea de aprovizionare i de stocare a materiilor i materialelor. Relaia de calcul este:
Cta R cu
Q
R
cdu cdu
2
Q
Aadar, o ntreprindere este interesat s asigure o cantitate de materiale de un volum i o

structur care s corespund necesitilor de consum i n special al consumului productiv.
Pot fi situaii n care "cantitatea potrivit" poate fi mai mare sau mai mic dect cea necesar,
ceea ce creeaz premisele realizrii unor economii la costurile de transport sau ndeprteaz pericolul
producerii unor pierderi datorate unor evoluii defavorabile ale preurilor precum i ale deprecierii
materialelor (degradare sau uzur normal)
Explicai conceptul de pre optim, n contextul pregtirii unei tranzacii ntre

furnizor i cumprtor, menionnd interesele fiecrei pri.
3. Calitatea corespunztoare - un alt important concept utilizat de managementul

aprovizionrii presupune c se are n vedere faptul c resursele materiale care s-au aprovizionat
trebuie s corespund sub aspect calitativ, n egal msur cerinelor procesului de producie i a
celorlalte nevoi de consum ale ntreprinderii.
Nu ntotdeauna, calitatea materiilor i materialelor este la cel mai nalt nivel, ntruct pot fi
situaii sau pot fi ntreprinderi care n mod constant sau uneori opteaz pentru materiale de calitate mai
inferioar.
Astfel de situaii pot s apar atunci cnd produsele finite obinute de ntreprindere urmeaz s
satisfac un anumit nivel (mai sczut de exigen) sub aspect calitativ al cererii de pia.
Evident c o calitate mai slab a produselor finite nu trebuie s se obin dintr-o calitate
superioar a materiilor i materialelor. Dac o astfel de corelaie nu ar fi respectat, ntreprinderea ar
face cheltuieli nejustificate.
Prin urmare, prioritar pentru orice demers n domeniul aprovizionrii este asigurarea unei
caliti corespunztoare a resurselor materiale aprovizionate.
Se poate vorbi de o calitate corespunztoare sau de o calitate potrivit doar dac, n mod
obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funciile pe care acestea trebuie s le ndeplineasc
4. Momentul potrivit - are n vedere faptul c este obligatoriu ca resursele materiale destinate
beneficiarul s ajung la acesta n condiiile precizate n contracte sau n diferitele forme de nelegere
angajate de pri. ntre aceste condiii, de o importan deosebit este termenul la care resursele
materiale intr n proprietatea beneficiarului (cumprtorul).
n ceea ce privete respectarea termenului de livrare (vnzare-cumprare) trebuie avut n
vedere faptul c:
acesta nu trebuie s nsemne mai devreme, ceea ce nseamn ca resursele materiale
nu trebuie s ajung n ntreprindere naintea termenului fixat. Nerespectarea termenului
din aceasta perspectiv, poate genera situaii greu sau chiar imposibil de gestionat sau
situaii care nseamn costuri suplimentare mari sau foarte mari i aproape imposibil de
recuperat. Este vorba aici, n primul n dificultatea sau imposibilitatea stocrii acelor
resurse care au intrat n ntreprindere nainte de termen;
acesta (termenul) nu trebuie s nsemne mai trziu, ceea ce ar nsemna periclitarea
desfurrii normale a procesului de producie i a altor activiti din ntreprindere.
Momentul oportun de aprovizionare reprezint unul dintre obiectivele importante ale
managementului aprovizionrii. Pentru atingerea acestui obiectiv managementul aprovizionrii trebuie
s ia n considerare:
durata unei aprovizionri;
apariia unor tehnologii noi de prelucrare;
imposibilitatea unor furnizori de a-i respecta angajamentele;
fluctuaia preurilor.
5. Servicii sau pachete de servicii corespunztoare - trebuie astfel oferite beneficiarilor
(cumprtorilor) astfel nct s le asigure acestora cel mai ridicat nivel de satisfacere n ceea ce privete
consumul sau utilizarea produselor achiziionate (cumprate). Nivelul de satisfacie al cumprtorului
trebuie apreciat, nu doar ca valoare intrinsec, ci i prin avantajele pe care le creeaz consumul sau
utilizarea acelui produs n comparaie cu consumul sau utilizarea unui produs similar, ns obinut
dintr-o alt surs.
ntre cele mai cunoscute i agreate servicii care nsoesc vnzarea unui produs trebuie amintite:
garaniile;
transportul;
instalarea i punerea n funciune;
probele de funcionare;
acordarea de credite;
servicii post-garanie pe baza de abonament sau convenie;
asistena tehnic i reparaii, pe baz de abonament, convenii sau comenzi.
Dac se are n vedere evoluia activitii de aprovizionare, a managementului aprovizionrii i
prin urmare evoluia subsistemului aprovizionrii ca i component esenial a sistemului ntreprindere,
se pot decela o serie de etape, care de fapt se constituie ntr-o reflectare corect i obiectiv a modului
n care aprovizionarea i-a sporit constant i semnificativ importana.
Aceste etape de evoluie sunt:
subordonarea, aproape total a activitii de aprovizionare, n raport cu procesul de
producie. Este etapa n care, aprovizionarea rspundea unor comenzi foarte precise
care veneau din partea produciei. De altfel, aceast etap s-a numit "pur execuie",
obiectivele aprovizionrii erau stabilite pentru perioade scurte de timp, dependen
funcional fa de producie i pe linie ierarhic subordonare fa de servicii
administrative. Alte elemente importante de caracterizare a acestei prime etape de
evoluie a activitii de aprovizionare se refer la faptul c:
absentau componentele strategice;
prezenta numeroase i semnificative elemente de rutin administrativ;
considera performana ca fiind similar doar cu dominana preurilor;
incapacitatea de a utiliza n mod eficient diferite canale comunicaionale
interfuncionale;
autonomia aprovizionrii, caracterizat prin numeroase ncercri i evident
reuite de utilizare a unor tehnici i practici de cercetare n vederea optimizrii
activitii de aprovizionare, orizontul vizat fiind nu numai unul scurt, ci i unul
mediu. Alte elemente de caracterizare a acestei etape de evoluie a activitii de
aprovizionare se refer la:
preocuparea semnificativ pentru reducerea costurilor de aprovizionare;
progrese importante n informatizarea majoritii activitilor circumscrise
procesului de aprovizionare;
promovarea constant a profesionalismului managerial n activitatea de
aprovizionare;
o participare semnificativ realizarea profitului ntreprinderii, lucru posibil prin
efectuarea unor tot mai consistente de studii ale pieei de furnizare, factor determinant n
demersul de obinere a unor preuri avantajoase i a optimizrii, din perspectiva
intereselor ntreprinderii, a termenelor de aprovizionare;
instituirea unui sistem de control al performanelor activitii de aprovizionare,
astfel nct s fie posibil care s permit evaluarea corect i concomitent a
eficacitii i eficienei activitilor din subsistemul aprovizionare. Ceea ce se constituie
ntr-un reper important al acestei etape de evoluie a activitii de aprovizionare este
crearea unui sistem formal multicriterial de selecie a furnizorilor n care se includ
alturi de pre i calitate, condiiile de livrare, distana pn la sursa de aprovizionare,
modalitile de plat, condiiile de garanie, transport etc.;
implicarea tot mai resimit a aprovizionrii, nu doar n activitatea de
producie, ci n celelalte activiti importante care au loc la diferitele niveluri ale
ntreprinderii, inclusiv la nivelul de vrf. O astfel de situaie se explic prin aceea c,
avnd n vedere una dintre poziiile importante pe care aprovizionarea o are ntr-o
ntreprindere, cea de interfa permanent cu piaa de furnizare, ea, aprovizionarea
este n msur s identifice, culege i furnizeze informaii necesare nu doar
managementului aprovizionrii, ci managementului de vrf ale ntreprinderii.
Contribuia aprovizionrii n activitatea ntreprinderii pe toate palierele sale de
manifestare, se concretizeaz n susinerea strategiei generale de dezvoltare a
ntreprinderii.
Etapa apreciat ca fiind una cu un pronunat caracter "proactiv", prezint i alte elemente
de caracterizare, ntre care cele mai importante se refer la:
implicarea puternic a marketingului n activitatea de aprovizionare. Acionnd
n baza principiilor marketingului, folosind metode i instrumente ale marketingului se
procedeaz la studii permanente ale pieei de furnizare, scopul fiind asigurarea unor
surse de aprovizionare reale i economice, n condiiile unei concurene tot mai
puternice;
activarea unui sistem eficace de urmrire a calitii materialelor i produselor
aprovizionate, sistem necesar datorit impunerilor noilor standarde de calitate pe piaa
de furnizare. Importana acestui demers este cu att mai evident, cu ct se cunoate
faptul c obinerea unor produse finite de calitate i competitive este condiionat
de calitatea materialelor care intr n procesul de producie;
proiectarea i operaionalizarea unui sistem informaional simplu, cuprinztor,
operativ, bazat pe proceduri automate de prelucrare a datelor, care s pun la dispoziia
factorilor decizionali, n timp real, toate elementele necesare unei descrieri corecte a
procesului de aprovizionare, a relaiilor acestuia att cu alte componente din structura
ntreprinderii ca i cu mediul exterior;
integrarea activitii de aprovizionare ca subsistem n sistemul-ntreprindere.
Intercondiionarea dintre activitatea de aprovizionare i celelalte activitii din
ntreprindere este una eviden i de neconceput. Printre altele, acest lucru se
exprim prin faptul c, actualmente, aprovizionarea prin specialitii ei i prin
informaiile pe care le face disponibile, prelucrabile i utilizabile particip n mod
efectiv la proiectarea, construirea i operaionalizarea strategiilor generale ale unei
ntreprinderi. De fapt strategia de aprovizionare este o component esenial a
strategie generale a ntreprinderii. Dintre principalele particulariti ale acestei etape
de evoluie ale activitii de aprovizionare, mai trebuie amintite:
relaiilor dintre ofertani i cumprtori li se confer un coninut absolut nou. Este
vorba de promovarea de ctre ntreprindere a unor parteneriate cu o parte dintre
furnizori, prin care se urmrete obinerea unor avantaje reciproce nu numai imediate, ci
i pe termen mediu i lung;
o implicare constant i concret a managementului de vrf al ntreprinderii n
procesul de aprovizionare, lucru concretizat n special n elaborarea i
operaionalizarea unor strategii de asigurare cu materiale i echipamente tehnice.
Acest demers, n condiiile unor presiuni tot mai puternice care sunt generate de
concureni, se constituie ntr-o susinere important n procesul de formare, meninere
sau mbuntire a unei imagini favorabile a ntreprinderii pe pia;
o preocupare permanent n ceea ce privete mbogirea fondului de
cunotine teoretice i practice, privind reconsiderarea relaiilor cu furnizorii,
constituirea i gestionarea necesarului de materiale pe diferite zone ale reelelor de
distribuie. Perfecionarea personalului din domeniul aprovizionrii trebuie
realizat n cadrul procesului general de formare a unei fore de munc n msur
s rspund unor solicitri profesionale diverse i de o dificultate tot mai mare.
6. Cea mai adecvat surs de aprovizionare - alegerea unei anumite surse de aprovizionare
nseamn printre alte multe evaluri i considerarea faptului c o surs poate fi la fel de potrivit
i dac este de dimensiuni mari i dac este de dimensiuni mici i dac este de importan local
sau naional sau internaional i dac este ntreprindere productoare sau distribuitoare.
4.3.3. Achiziiile - activitate strategic a ntreprinderii moderne
O bun perioad de timp, prin achiziii, n baza unor specificaii prestabilite, se asigura
aprovizionarea cu resurse materiale necesare satisfacerii unor necesiti de consum ale procesului
de producie i a ale altor activiti care se desfoar ntr-o ntreprindere. Unul dintre obiectivele
care domina activitatea de achiziii era procurarea resurselor materiale necesare
ntreprinderii la un pre ct mai mic posibil.
Complexitatea activitilor dintr-o ntreprindere, caracterul preponderent instabil i nu de
puine ori turbulent al mediului nconjurtor, concurena de regul acerb, au fcut ca n ultimul
deceniu i jumtate, achiziiilor s li se atribuie tot mai mult statutul de activitate (dup unii
autori chiar funcie) cu numeroase i puternice inserii strategice, participnd n acest fel la
atingerea unor obiective strategice.
Astfel:
pe termen scurt, obiectivul de baz al achiziiile este asigurarea satisfacerii unor
nevoi de consum;
pe termen mediu, achiziiile trebuie s-i fixeze urmtoarele principale obiective
de atins:
creterea contribuiei activitii de achiziie n realizarea profitului ntreprinderii;
obinerea unor avantaje de natur concurenial prin ncurajarea concurenei pe
piaa de furnizare;
desfurarea unor negocieri prin care s fie avute n vedere nu doar obinerea unor
avantaje imediate, ci a unora viitoare;
pe termen lung, achiziiile trebuie s-i fixeze ca principal obiectiv participarea
continu i de substan n elaborarea i adoptarea deciziilor strategice ale
ntreprinderii.
n acest sens, sunt avute n vedere activiti privind:
rennoirea produselor;
renunarea la fabricarea unor produse apreciate de pia ca fiind depite, aa
numitele pietre de moar;
retehnologizarea produciei;
realizarea de parteneriate cu furnizorii i cu clienii ntreprinderii;
elaborarea i operaionalizarea strategiilor n achiziii i de gestionare i stocare
a materialelor;
elaborarea i operaionalizarea strategiilor pe piaa de furnizare.
La creterea continu i semnificativ
importanei activitii de achiziii
ntr-o
ntreprindere, precum i dobndirea atributului de activitate strategic i-au adus contribuia mai
muli factori (dup unii autori factori cheie de succes), ntre care cei mai importani sunt:
obligativitatea asigurrii, att a competitivitii produselor i serviciilor realizate
de ntreprindere, ct i a competitivitii ntreprinderii n ansamblul ei. Aceast
orientare a ntreprinderii ctre competitivitate i contribuia achiziiilor n
materializarea ei se explic prin aceea c:
achiziiile este acea activitate care asigur necesarul de materii prime i
materiale n conformitate cu cererea de consum a ntreprinderii (producie i alte
activiti);
achiziiile sunt acelea care:
susin dezvoltarea altor servicii din ntreprindere (de exemplu transportul
interior i exterior);
angajeaz ntreprinderea n ncheierea de contracte cu furnizorii;
determin angajarea n realizarea de investiii noi (de exemplu investiii n

construirea unor depozite moderne cu un grad ridicat de funcionalitate sau
investiii care vizeaz cumprarea de echipamente noi necesare pentru procesul
de manipulare, transport i depozitare a materiilor prime i materialelor).
Activitatea de achiziii continu s se situeze la un nivel foarte ridicat de
importan i datorit faptului c ponderea materialelor n costul final al unui
produs reprezint ntre 50 i 80 %;
achiziiile se constituie ntr-un domeniu n care se pot obine economii

semnificative, fr ca investiiile fcute s fie nsemnate. Aceasta pentru c,
rezultatele foarte bune care rezult din exercitarea activitii de achiziii de
datoreaz mai ales profesionalismului i abilitii specialitilor (approvisionnement
agent n francez din care deriv achizitor n romn, purchaser - din englez - n
roman cumprtor sau achizitor, sourcing agent - din englez n romn agent cu
aprovizionarea) i modului n care este valorificat importantul potenial
informaional care susine aceast activitate;
exist o tendin tot mai puternic conturat spre nlocuirea unora din activitile
care n mod tradiional caracterizau activitatea de aprovizionare i transferarea
acestora n atribuiile furnizorilor. Este vorba de efectuarea unor operaii de
prelucrare (asamblarea unor componente sau operaiile de sudur) a unora dintre
materiale achiziionate n cadrul ntreprinderilor. Astfel, de exemplu s-a ajuns n
situaia n care 70% din costul unei maini este dat de cei care o echipeaz96;
un nou tip de abordare al relaiilor cu furnizorii, lucru impus de condiionrile
datorate noilor tehnologii care apar ca rezultat al progresului tehnico-tiinific.
ntruct, o ntreprindere poate fi n situaia de a nu dispune de toate resursele
necesare pentru achiziionarea unor utilaje i tehnologii noi, de regul scumpe i foarte
scumpe, achiziiile trebuie s-i asume responsabilitatea stabilirii unor astfel de relaii
cu furnizorii nct acestea s se constituie ntr-o important component a
asigurrii competitivitii de ansamblu a ntreprinderii.
ntruct, n cazul achiziionrii de echipamente i tehnologii, cel mai pregnant deficit
este cel de resurse umane strict i nalt specializate, prevederea n contractele
economice de vnzare-cumprare a unor obligaii concrete ale furnizorilor de
asigurare a know-how-ului corespunztor i a pachetului de servicii aferent instalrii
i punerii n funciune a echipamentelor achiziionare, devine obligatorie.
Chiar dac nu toate activitile raportate la relaiile cu furnizorii se constituie n
atribuii concrete ale achiziiilor, dar care sunt de mare importan pentru activitatea
ntreprinderii, achiziiilor le revine importanta responsabilitate n ceea ce privete
organizarea relaiilor de interfa cu furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri
fizice97.
preocuparea pentru reducerea ciclului de via al produselor, reprezint una
dintre modalitile prin care, n condiiile unei piee concureniale tot mai evidente,
obinerea unui avantaj fa de concurenii direci, este posibil, prin oferirea
clienilor, fie a unor produse modernizate, fie a unor produse noi. Astfel de situaii
sunt impuse de tendina tot mai evident de reducere a ciclului de via al
produselor fabricate de ntreprindere.
Prin urmare, ntreprinderea trebuie s-i nsueasc i s aplice conceptul time - to market - (momentul comercializrii), ceea ce nseamn o optimizare a perioadei de
timp dintre momentul n care este lansat ideea despre un produs nou i momentul n
care acel produs devine ofert efectiv pe pia.
ntr-o altfel de formulare, conceptul time - to - market - reprezint aciunea de a
96
97

lansa un produs pe pia la data stabilit98;

preocuparea pentru conferirea activitii de achiziie a atributului de a fi
durabil. n acest fel, se creeaz una dintre premisele importante ale obinerii unei
avantaj competitiv al ntreprinderii, ceea ce nseamn:
obinerea unor produse cu costuri mai mici dect concurenii;
asigurarea unei caliti ridicate a produselor fabricate n ntreprinderii i destinate
pieei;
asigurarea uni pachet corespunztor de servicii pentru produsele care necesit
acest lucru;
dobndirea ncrederii partenerilor prin modul de comportament n afaceri i
prin ceea ce ntreprinderea ofer pieei.
Cu toate c, att teoretic, ct i practic s-a demonstrat rolul determinant al achiziiilor n
activitatea oricrei ntreprinderi, datorit ponderii diferite sau foarte diferite a cheltuielilor cu
materiile prime i materiale n totalul cheltuielilor efectuate, nu toate ntreprinderilor situeaz
activitatea de achiziie la acelai nivel de importan.
Argumentai de ce activitatea de aprovizionare are un rol strategic n cadrul
ntreprinderilor.
4.3.4. Exercitarea managementului achiziiilor (aprovizionrii)

Dac se are n vedere cele cinci concepte evideniate anterior, respectiv, preul optim, volumul
necesar, calitatea corespunztoare, momentul potrivit,
serviciile sau pachete de servicii
corespunztoare i cea mai adecvat surs de aprovizionare, care n mod ndreptit pot fi asociate
unor obiective eseniale ale managementului aprovizionrii, se pot desprinde o serie de activiti prin a
cror exercitare poate fi atins n condiii de eficacitate i eficien obiectivul principal al
managementului aprovizionrii, adic asigurarea complet i complex a unitii economice cu
resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i la termenele solicitate cu un cost
minim99.
Aceste multiple i importanta activiti pot fi grupate n urmtoarele categorii principale:
care vizeaz planificare aprovizionrii i n care se regsesc activiti cum ar fi:
stabilirea pe baza unor evaluri i calcule fundamentate tiinific, att sub
aspectul volumului, ct i a structurii, a resurselor materiale necesare desfurrii
procesului de producie i a celorlalte activiti din ntreprindere. Fundamentarea
tiinific a deciziilor elaborate i adoptate care s asigure exercitarea corect a acestei
activiti este posibil n condiiile n care exist capacitatea de identificare, culegere,
prelucrare i utilizare a informaiilor de descriere obiectiv i corect a necesitilor de
consum ale ntreprinderii;
asigurarea condiiilor care s permit o real exprimare a relaiilor
interdependen a programelor de aprovizionare i producie, una dintre cele mai
importante premise a realizrii unei producii cu reale anse de a satisface o serie de
nevoi bine precizate ale consumatorilor i o eficient gestionare a resurselor materiale
necesare desfurrii procesului de producie;
98

Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Editura
Bucureti, 1997, p.20.
99
Economic,
stabilirea, n condiiile respectrii stricte a documentaiei tehnico-economice, a

consumurilor specifice de materii i materiale. n acest fel, se asigur premisele
folosirii raionale a resurselor materiale ale ntreprinderii i generarea unor costuri de
producie reduse;
elaborarea, n funcie de programelor de fabricaie, a balanelor de materiale,
lucru care va permite nu doar urmrirea modului de utilizare a materiilor i materialelor
n procesul de producie, ci i a formelor n care materiile i materiale se regsesc sau nu
se regsesc produsele finite. Altfel spus, balanele de materiale reprezint un foarte bun
instrument de control al intrrilor n procesul de producie i a ieirilor din procesul de
producie100;
evaluarea realist a stocurilor de materii i materiale existente n ntreprinderii i
determinarea cantitilor (loturilor) de reaprovizionat astfel nct s se poate
constitui i gestiona stocuri optime;
care vizeaz relaiile de afaceri cu furnizorii, n care se regsesc urmtoarele
activiti principale:
identificarea unor posibile surse de materiale, obinerea, din surse diferite a
unor informaii pentru o prim caracterizare a posibililor parteneri. n funcie de
rezultatele a acestei prime evaluri, concretizat n reinerea acelor surse de materiale
care prezint o anumit credibilitate va demara procesul propriu-zis de evaluare i
selecie a furnizorilor;
delimitarea cu o ct mai mare concretee a resurselor materiale (materiilor
prime, materialelor, semifabricatelor, echipamentelor tehnice) necesare procesului
de producie. n stabilirea tipurilor de resurse materiale care sunt necesare activitii
ntreprinderilor vor fi avute n vedere o serie de elemente de caracterizare a acestora ntre
care cele mai importante se refer la calitate, pre, posibiliti de nlocuire, condiii de
depozitare;
stabilirea furnizorilor ale cror oferte de resurse materiale satisfac cerinele de
consum ale ntreprinderii;
elaborarea strategiilor de achiziie ale resurselor materiale i echipamentele
necesare ntreprinderii. O strategie care s conduc la atingerea obiectivelor propuse
este posibil, printre altele, prin realizarea unor studii ale pieei de afaceri, n care se vor
avea n vedere, att furnizorii, ct i ntreprinderile care au ca obiect de activitate unul
similar sau asemntor cu ntreprinderea;
testarea credibilitii furnizorilor rmai n urma seleciei iniiale. n procesul de
testare a credibilitii furnizorilor vor fi utilizate acele criterii de selectare care s permit
ntreprinderii obinerea unor avantaje semnificative n realizrii tranzaciilor de vnzarecumprare;
negocierea n urma crora s se poat contura i dezvolta acel tip de relaii prin
care ctigurilor s aparin ambelor pri contractante. n procesul de negociere
vor fi avute n vedere elementele de natur tehnic cu efecte imediate n relaiile dintre
ntreprindere i furnizor. Dintre parametrii de natur tehnic i legislativ n care trebuie
s se nscrie tranzaciile dintre parteneri, cei mai importani se refer la:
condiiile de livrare;
calitatea materiilor i materialelor;
termenele de livrare;
stabilirea preului;
100
Balana material: instrument metodologic de planificare; tablou statistico-economic cu ajutorul cruia se compar
resursele necesare producerii de bunuri, cu destinaiile acestora n vederea asigurrii echilibrului fizic al produciei.
Resursele cuprind: stocurile existente la nceputul anului, provizioanele privind producia, provizioanele privind importul
etc. Destinaiile privesc: consumul intern defalcat pe ramuri, sectoare pe zone teritoriale, cantitatea prevzut pentru export
etc., stocul la sfritul anului, etc.
condiiile de plat;
rezolvarea divergenelor care pot s apar.
Din perspectiva relaiilor viitoare cu furnizorii, tot prin procesul de negociere, se pot
face precizri privind:
evaluarea comun a oportunitilor, restriciilor i piedicilor care pot aprea pe piaa
de afaceri;
evitarea pentru o perioad de timp a creterii preurilor la produsele tranzacionate;
o anumit flexibilitate n stabilirea i respectarea graficelor de livrare;
meninea la un anumit nivel al calitii materiilor i materialelor aprovizionate.
Prin astfel de modaliti de negociere se pot crea premisele stabilirii unor relaii de durat
sau chiar a unui parteneriat cu furnizorii;
urmrirea i controlul ndeplinirii contractelor de aprovizionare, cu luarea n
considerare att a surselor ct i resurselor aprovizionate;
asigurarea unui sistem permanent i performant de diagnosticare a activitii de
aprovizionare sub principalele sale aspecte:
o ct mai corect dimensionare a cererii de consum a ntreprinderii;
gsirea celor mai realiste i eficiente modaliti de satisfacere a cererii de consum;
modul de proiectarea, construire i realizarea a planurilor i programelor de
aprovizionarea;
corelarea permanent a planurilor i programelor de aprovizionare cu cele de
fabricaie;
care vizeaz procesul complex de livrare, depozitare i gestiune a stocurilor
materiale i care se refer la:
crearea i funcionarea corect a unor programe de recepie cantitativ i calitativ a
materiilor i materialelor aprovizionate. n acest scop, este foarte important ca n
constituirea comisiilor de recepiei s se respecte n totalitate lor prevederile legale i
normele interne de constituire a acestor comisii,
crearea celor mai bune condiii de depozitate a materiilor i materiale, condiii care s
le menin n totalitate caracteristicile fizico-chimice, s evite deteriorarea i integritatea
lor. De asemenea, n construirea sau amenajarea spaiilor de depozitare vor fi avute n
vedere impunerii din punct de vedere al manipulrii, transportului, ambalaredezambalare i depozitrii propriu-zise;
asigurarea unor condiii corespunztoare de munc personalului implicat n activitile
din depozitele ntreprinderii;
Enumerai elementele de natur tehnic cu efecte imediate n
relaiile dintre ntreprindere i furnizor care vor fi avute n vedere n
procesul de negociere.
care vizeaz consumul de resurse materiale de diverse tipuri, resurse necesare

pentru susinerea de ansamblu a activitii de aprovizionare (achiziie). Este vorba de
activiti cum ar fi:
instituirea unui controlul permanent privind evoluia stocurilor n ntreprindere, sub
diferitele lor modaliti de exprimare ale acestora:
curent;
stocul n curs de transport;
stocul de siguran;
stocul de pregtire sau de condiionare;
stocul de transport intern (de secie);
stocul de iarn;
stocul strategic.
Un control riguros al evoluiei stocurilor poate preveni apariia unora dintre efectele
negative ale stocrii, respectiv suprastocarea i imobilizarea de resurse financiare;
respectarea destinaiei de consum a materiilor i materialelor. Aceasta reprezint una
dintre principalele modaliti de asigurare a unor consumuri raionale de materii i
materiale, att n ceea ce privete procesele tehnologice, ct i altor tipuri de consum. n
msura n care se realizeaz semnificative economii n ceea ce privete consumul de
materii i materiale, pot fi construite noi scheme privind destinaiile de consum;
care vizeaz activitile auxiliare i care au n vedere:
construirea, implementare i exploatarea unui sistem informaional al aprovizionrii n
msur s asigure prin informaiile furnizate fundamentul tiinific necesar procesului de
elaborare i adoptare a deciziilor manageriale din domeniul aprovizionrii;
asigurarea printr-un proces riguros de selectare, formare i specializare a unor
specialiti competeni profesional, n msur s ofere n mod oportun, managementului
de vrf al ntreprinderii, informaii referitoare la:
preul i calitatea produselor furnizate de pia;
tarifele serviciilor pe care le presteaz;
modul de desfurare a negocierilor;
tehnicile de ncheiere a contractelor;
parametrii tehnici i legislativi n care trebuie nscrise tranzaciile dintre parteneri;
particularitile evoluiei mediului de afaceri n ceea ce privete oportunitile,
restriciile i piedicile posibile;
sursele alternative de aprovizionare existente;
o permanent conectare la tot ceea ce nseamn nouti sub aspect tehnic, tiinific i
legislativ n domeniul aprovizionrii.
Aprovizionarea, apreciat ca fiind o activitate operaional, devine n mod
tot mai evident o activitate de interfa permanent ntre ntreprindere i mediul
exterior sau altfel spus aprovizionarea este interfaa ntre ceea ce ofer pia i
intereseaz ntreprinderea i cererea de consum productiv i neproductiv a
ntreprinderii.
Activitatea de aprovizionare este un subsistem al sistemului ntreprindere i
n aceast calitate, la rndul ei, ntreprinderea este un subsistem al mediului nconjurtor (economic
i social) cruia i aparine.
Cnd se pune problema diferenei dintre aprovizionare i achiziie, putem afirma c:
aprovizionarea este acea activitate prin care se asigur a necesarul de aprovizionat,
precum i gestiunea stocurilor n amonte de activitatea de producie;
achiziia este o activitate n care se gsesc elemente de natur comercial, juridic i
de marketing, prin care se organizeaz cumprarea de materii prime, materiale,
echipamente etc. necesare ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor rezultate din
misiunea strategic a ntreprinderii.
Cnd se pune problema abordrii problematicii privind preul cu care se cumpr materiile i
materialele necesare unei ntreprinderi, se poate vorbi de preul cel mai bun, care nu n mod obligatoriu
nseamn i preul cel mai mic. Pentru a fi cu adevrat potrivit, un pre trebuie s genereze cele mai
mici costuri n condiiile ndeplinirii funciilor produselor realizate .
Scopul principal al unei ntreprinderi care se aprovizioneaz este, pe de o parte, s-i

asigure resursele materiale nu doar n volumul care s permit desfurarea procesului de producie
i a celorlalte activiti din ntreprindere, iar pe de alt parte, acel volum de materiale s genereze
cele mai mici costuri de aprovizionare i de stocare.
Un alt important concept utilizat de managementul aprovizionrii presupune c se are n
vedere faptul c resursele materiale care s-au aprovizionat trebuie s corespund sub aspect calitativ, n
egal msur cerinelor procesului de producie i a celorlalte nevoi de consum ale ntreprinderii.
Este cunoscut faptul c este obligatoriu ca resursele materiale destinate beneficiarul s
ajung la acesta n condiiile precizate n contracte sau n diferitele forme de nelegere angajate de
pri.
Serviciile sau pachete de servicii corespunztoare trebuie astfel oferite beneficiarilor
(cumprtorilor) nct s le asigure acestora cel mai ridicat nivel de satisfacere n ceea ce privete
consumul sau utilizarea produselor achiziionate (cumprate).
Alegerea unei anumite surse de aprovizionare nseamn printre alte multe evaluri i
considerarea faptului c o surs poate fi la fel de potrivit i dac este de dimensiuni mari i dac este
de dimensiuni mici i dac este de importan local sau naional sau internaional i dac este
ntreprindere productoare sau distribuitoare.
Din obiectivele eseniale ale managementului aprovizionrii, se pot desprinde o serie de
activiti prin a cror exercitare poate fi atins n condiii de eficacitate i eficien obiectivul
principal al managementului aprovizionrii, adic asigurarea complet i complex a unitii
economice cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i la termenele
solicitate cu un cost minim.
Cuvinte cheie: achiziie, ntreprindere, aprovizionare, activitate strategic.
4.5. Concluzii
Pentru orice ntreprindere i n mod special, pentru ntreprinderile productive,
activitatea de aprovizionare are o importana determinant. Aceasta pentru c, n cazul
ntreprinderilor productive, activitatea de aprovizionare precede procesul de producie,
iar pentru alte ntreprinderi i organizaii prin aprovizionare se asigur funcionarea
diferitelor componente ale acestora i funcionarea de ansamblu a acestora. Activitatea
de aprovizionare oblig ntreprinderile productive i alt tip de organizaii la alocarea i consumul, ct
mai raional posibil a unor resurse financiare, care ntotdeauna sunt mari sau foarte mari.
Din perspectiva ntreprinderilor productive, managementul aprovizionrii, reprezint acea
activitate, cu reprezentri semnificative, att n managementul mediu, ct i cel de vrf ale unei
ntreprinderi, prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare produciei, ntr-un astfel de
volum i de o astfel de structur n msur s asigure realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii,
n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.
4.6. Bibliografie

Petroani
Bucureti
Continent, Sibiu
Fundtur, D., Banu, G., Pricop, M., Popescu, D., 1992, Dicionar de management aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura S.C. Diacon Coresi S.R.L. Bucureti
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionrii, Editura
Economic, Bucureti

Strategia n achiziii (aprovizionare)
Cuprins
5.1. Introducere
5.3. Strategia n achiziii (aprovizionare)
5.3.1. Elemente de definire ale strategiei n achiziii (aprovizionare)
5.3.2. Principalii factori de influenare a procesului de elaborare al strategiei n achiziii
(aprovizionare)
5.3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor n achiziii (aprovizionare)
5.3.4. Etapele elaborrii strategiilor n achiziii (aprovizionare)
5.5. Concluzii
5.6. Bibliografie
5.1. Introducere
Unitatea de studiu cu numrul trei mbin armonios unitile anterior
explicate pentru a aborda n cadrul acesteia strategia n achiziii (aprovizionare). n
prima parte sunt explicate elementele de definire ale strategiei n achiziii, apoi
sunt identificai principalii factori de influenare a procesului de elaborare al
strategiei n achiziii. Pentru elaborarea strategiilor n achiziii sunt necesar de
cunoscut principiile i etapele de elaborare a acestor strategii.
Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 6 ore, putnd fi mprit n
dou reprize.
s explice elementele de definire ale strategiei n achiziii;
s identifice principalii factori de influenare a procesului de elaborare
al strategiei n achiziii;
s explice principiile pentru elaborarea strategiilor n achiziii;
s prezinte etapele de elaborare a acestor strategii n achiziii.
5.3. Strategia n achiziii (aprovizionare)

5.3.1. Elemente de definire ale strategiei n achiziii (aprovizionare)
Pentru ca procesul de aprovizionare n cadrul unei ntreprinderi, pe lng atributul de
continuitate trebuie s fie i eficient se impune elaborarea unor strategii numite de
aprovizionare sau n achiziii.
O strategie de aprovizionare sau n achiziii a unei ntreprinderii reprezint un ansamblu
de aciuni active materializate pe piaa de furnizare, care au drept scop final creterea
eficienei ntreprinderii n ceea ce privete desfurarea procesului de producie i prin aceasta
atingerea la un anumit nivel de exprimare a obiectivelor acelei ntreprinderi.
Avnd n vedere existena unei anumite varieti n ceea ce privete strategiile de
aprovizionare, varietate datorat pe de o parte, de complexitatea procesului ca atare, iar pe alt
parte existenei unui numr semnificativ de situaii specifice, care, din punct de vedere al
aprovizionrii, se pot regsi la nivelul diferitelor ntreprinderi, deci avnd n vedere varietatea
strategiilor de pia, se impune o clasificarea a acestora dup mai multe criterii:
dup criteriul factorul timp, strategiile de aprovizionare pot fi:
pe termen scurt, cnd sunt vizate aprecierea i satisfacerea unor nevoi de consum
curente;
pe termen mediu cnd n demersul de obinere de avantaje i de cretere a
profitabilitii, se promoveaz, se dezvolt i se ntrein diverse aciuni de
conlucrare i cooperare cu furnizorii;
pe termen lung prin eficientizarea activitilor desfurate pe piaa de
furnizare se urmrete i eficientizarea aciunilor care privesc factorii endogeni
care influeneaz activitatea de aprovizionare. Este vorba de activiti cum ar fi
modernizarea n vederea eficientizrii gestiunii stocurilor i actualizarea normelor
de consum;
dup criteriul obiectul de activitate exist:
strategii n domeniul preurilor, prin care se urmrete reducerea preurilor n
achiziie la resursele materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;
strategii pe surse de aprovizionare;
strategii n scopul obinerii de oportuniti (avantaje, nlesniri) pe pia .a.;
dup criteriu care are n vedere dependena de domeniul de aplicare, se deosebesc
urmtoarele tipuri de strategii de aprovizionare:
defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici);
de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali);
de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi).
5.3.2. Principalii factori de influenare a procesului de elaborare al strategiei n achiziii
(aprovizionare)
Principalii factori care influeneaz procesul de elaborare al strategiei n achiziii sunt
prezentai n tabelul urmtor:
Factorii de influenare
a strategiei de aprovizionare
1. Oferta de resurse disponibile pe piaa de
aprovizionare i numrul de furnizori aceti 2 factori, din perspectiva elaborrii unei
strategii
n
achiziii
influeneaz
o
ntreprindere n mod
Relaia factor de influenare aciune strategic

direct proporional, i anume: cu ct oferta
de resurse i numrul de furnizori sunt mai
mari, cu att mai multe sunt posibilitile de
aciune pe pia ale ntreprinderii.
2. Concurena ntre furnizori, este un factor,

care raportat la o strategie n achiziie,
influena lui este una
3. Costurile relaiilor de pia, respectiv, pe

de o parte, costurile de informare, de intrare
i de meninere pe pia ale ntreprinderii, iar
pe de alt parte, costurile de transfer de la un
furnizor la altul sunt factori care influeneaz
strategia
4. Costurile de intrare ale furnizorilor pe
piaa din amonte, reprezint un factor care din
punct de vedere al strategiei n achiziii
exercit o influen
5. Capacitatea financiar a ntreprinderii,
reprezint un factor cu influen
6. Capacitatea financiar a furnizorilor
reprezint un factor cu influen
7. Specificul activitii ntreprinderii, prin

cele dou elemente de caracterizare, respectiv,
care
sunt
beneficiarii
produselor
ntreprinderii i poziia acesteia pe piaa de
desfacere, reprezint un factor cu influen
direct proporional, aceasta pentru c

exist posibilitatea apariiei nelegerii
ntre furnizori, asimilabil concurenei
neloiale, care va determina o reducere
considerabil a ariei de selecie a
ntreprinderii.
invers proporional, n sensul c
ntreprinderea are o arie mai extins de
aciune cu ct efortul su privind
promovarea i dezvoltarea relaiile de pia
va fi mai mic.
direct proporional, n sensul c aria de
aciune a ntreprinderii este cu att mai
mare cu ct efortul furnizorului este mai
mare.
direct proporional, ceea ce nseamn c,
oportunitile ntreprinderii sunt cu att
mai mari cu ct capacitatea financiar
proprie este mai mare.
invers proporional, deoarece cu ct
furnizorul este mai puternic din punct de
vedere financiar cu att posibilitile
strategice ale ntreprinderii sunt mai
limitate, ns scade riscul pierderii
furnizorului.
direct proporional, aceasta pentru c,
posibilitile de aciune pe piaa din amonte
sunt cu att mai eficiente cu ct activitatea
proprie i aria ntreprinderii sunt mai
diversificate i poziia pe pia de
desfacere este mai consolidat.
Prin proiectarea, construirea i operaionalizarea unei strategii n achiziii (aprovizionare)

este avut n vedere realizarea mai multor obiective, ntre care cele mai importante sunt:
stabilirea conform cererii de consum al ntreprinderilor a necesitilor de materii
prime i materiale, att sub aspectul volumului, ct i al structurii;
selectarea dup criterii riguroase a celor mai avantajoase i credibile surse de
aprovizionare;
o ct mai bun corelare ntre elementele de caracterizare ale cererii de consum i
resursele materiale aprovizionate;
stabilirea unor cantiti optime de aprovizionat, care vor atrage costuri de
achiziionare i de transport minime, cantiti care la rndul lor vor determina
constituirea unor stocuri optime i care vor genera costuri de stocare minime;
stabilirea unei dinamici a aprovizionrii i a stocurilor n corelaie direct cu
programele de producie;
asigurarea condiiilor necesare depozitrii materiilor i materialelor astfel nct s
fie evitate posibilitatea degradrii (deteriora) sau deprecierii (pierde valoarea);
prevenirea situaiilor de ruptur de stoc.
Explicai strategia de aprovizionare sau n achiziii a unei ntreprinderii.
5.3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor n achiziii (aprovizionare)

Chiar dac, la modul general, nu poate fi vorba de un model unic n ceea ce privete
realizarea unei strategii n achiziii (aprovizionare), existena, posibilitatea i necesitatea
considerrii unor principii generale privind elaborarea i operaionalizare unui astfel de proiect,
nu pot fi contestate n totalitate, nici punctual i nici n ansamblul lor.
Desigur c, utilitatea cunoaterii i aplicrii unor astfel de principii este condiionat de
msura n care exist i se materializeaz capacitatea de a se identifica adevratul lor sens i
coninut i mai ales, de msura n care, n funcie de particulariti, se impune, mai mult sau mai
puin o real i realist adaptabilitate a acestora la specificul acelei ntreprinderi.
Prin urmare, n ceea ce privete proiectarea, construcia i operaionalizarea unei strategii n
achiziie (aprovizionare) vor fi avute n vedere urmtoarele principale principii:
modul de manifestare a relaiilor de pe piaa de furnizare, dintre productori i
consumatori. n elaborarea unei strategii n achiziii (aprovizionare) trebuie avut n
vedere faptul c ntre productori i consumatori se pot manifesta anumite
raporturi de putere, ceea ce s-ar putea constitui n modaliti diferite de valorificare
a oportunitilor i de evitare, contracarare a ameninrilor exprimate pe pia.
Prin urmare, pe piaa de furnizare, diverii actori pot obine sau nu avantaje
competitive, iar dac aceste avantaje se obin, efortul antrenat pentru obinerea lor
precum i modul de manifestare pot fi diferite, ceea ce de fapt se concretizeaz n
capacitatea de influenare a viitoarelor relaii care se stabilesc ntre productor
(furnizor) i consumator (beneficiar);
avnd n vedere faptul c pot fi situaii n care raportul de putere dintre furnizori
i consumatori nu se manifest la nivelul entitilor n totalitatea lor, ci doar la nivelul
unei grupe de produse sau chiar la nivelul unui singur produs, cum ar un utilaj de
mare complexitate, n procesul de elaborare a strategiei va fi avut n vedere aceast
posibil situaie, valorificarea ei din punct de vedere al beneficiarului s-ar putea
constitui ntr-o important premis a asigurrii unui avantaj competitiv;
ntruct, nu toate materialele care fac obiectul aprovizionrii nu au aceeai
importan n procesul de producie, o difereniere n ceea ce privete angajarea
eforturilor privind gestionarea acestor materiale diferite din punct de vedere al
importanei lor, se impune n mod firesc i necesar.
De exemplu, prin utilizarea metodei ABC, este posibil realizarea unei gestiuni
selective a stocurilor, ceea ce nseamn c, n timp ce materialele care au o valoare
mare i foarte mare i sunt eseniale pentru procesul de producie trebuie s fie supuse
unui control de gestiune foarte riguros, materialele mai puin importante i de
valoare mai mic vor fi supuse unui control efectuat la perioade mai mari de timp;
datorit faptului c, pe perioada de operaionalizare a strategiei n achiziii
(aprovizionare) sunt posibile modificri semnificative i neanticipate ale mediului
exterior, att n fundamentarea strategiei, ct i n stabilirea obiectivelor i a
modalitilor de atingerea a acestora, trebuie prevzut o posibil adaptabilitate a
acestora la modificrile semnificative ale mediului exterior;
elaborarea strategiei pe piaa de furnizare, trebuie concretizat n mai multe
planuri de aciune, n care trebuie avute n vedere mai multe aspecte ntre care cele
mai importante sunt:
aprecierea realist a evoluiei mediului exterior;

aprecierea obiectiv a capacitii ntreprinderii de a se raporta la cerinele
mediului exterior;
gsirea i operaionalizarea celor mai potrivite modaliti de aciune, prin care,
printr-o foarte bun coordonare spaial i temporal, pe tot parcursul derulrii
strategiei, realizarea acesteia s se poat concretiza n atingerea obiectivelor;
efectuarea unui control riguros i permanent al modului n care obiectivele
pariale i generale se ating;
realizarea unei segmentri a pieei de furnizare, n sensul delimitrii unor grupe
strategice n care se va proceda la o repartizare a furnizorilor n funcie de
oportunitile pe care le pot oferi i care pot fi sau ar putea fi valorificate i n funcie
de ameninrile pe care le pot genera acelai mediu exterior i care, din punct de
vedere al asigurrii necesarului de materii i materiale, ar putea periclita activitatea
ntreprinderii;
o realist identificare a componentelor din lanul de aprovizionare101, care ar
putea influena nivelul preurilor materiilor i materialelor care se aprovizioneaz. O
apreciere ct mai corect a preurilor materiilor prime i materialelor care se vor
aproviziona, este posibil n msura n care se asigur o corect identificare i
evaluare a canalelor de distribuie, avnd n vedere faptul c intermediarii existeni
n unele canale de distribuie sunt generatori de preuri. O raportare a posibilitilor
financiare reale ale ntreprinderii la preurile care se practic, preuri care pot fi
suficient de diferite n funcie de canalul de distribuie practicat, poate reprezenta
premisa desfurrii unei activiti de aprovizionare eficiente;
implicarea efectiv i consistent a marketingului pe ntregul proces strategic,
adic n proiectare, construcie, operaionalizare i control al strategiei n achiziii
(aprovizionare). Abordarea unei strategii n achiziii (aprovizionare) din perspectiva
i pe baza marketingului, poate reprezenta cel mai bun mijloc de evitare a unor
decizii, aparent corecte, mai ales din punct de vedere al prezentului, dar deficitare,
dac este avut n vedere viitorul, viitor care, de fapt, reprezint principalul element
de raportare i miza oricrei strategii;
abordarea prioritar a preului i a calitii materiilor prime i materialelor care
urmeaz s se aprovizioneze. Importana acestor dou elemente, care nu trebuie
neglijat n nici unul dintre demersurile necesare realizrii unei strategii n achiziii
(aprovizionare) rezid din faptul c:
preul materiilor i materialelor, combustibilului i a energiei condiioneaz n
mod semnificativ costul de producie al produselor finite realizate de ntreprindere;
o calitate corespunztoare a materiilor prime i materialelor se reflect n calitatea
corespunztoare a produselor finite. Calitatea produselor finite reprezint unul dintre
elementele care confer competitivitate produselor ntreprinderii, facilitnd n mod
semnificativ procesul de vnzare;
o total i ct mai eficient valorificare a competenei profesionale i a abilitii
echipei de conducere, responsabil de elaborarea i realizarea strategiei n achiziii.
5.3.4. Etapele elaborrii strategiilor n achiziii (aprovizionare)
Reuita unei strategii n achiziii (aprovizionare) const ntr-o msur semnificativ n
modul n care se respect realizarea etapelor procesului elaborrii strategiei, att din punct de
101
O definiie general a conceptului de lan de aprovizionare (supply chain) al unei ntreprinderi include toi
furnizorii, capacitile de producie, centrele de distribuie, depozitele i clienii, mpreun cu materiile prime,
stocul de produse semifabricate i stocul de produse finite i cu toate resursele i informaiile implicate n
satisfacerea cerinelor clienilor.
vedere al coninutului, ct i a succesiunii lor.

Principalele etape, circumscrise procesului de elaborare a unei strategii n achiziii
(aprovizionare) sunt: analiza necesitilor de consum pe fiecare grup de necesiti de consum,
analiza pieei de furnizare, stabilirea obiectivelor i modalitilor de aciune, ambele raportate la o
corect identificare i caracterizare oportunitilor oferite de mediul exterior, selectarea i alegerea
resurselor de materiale care se aprovizioneaz, caracterizarea, evaluarea i selecia surselor de
aprovizionare, adic furnizorii.
1. Analiza necesitilor de consum pe fiecare grup de necesiti de consum i poate
atinge obiectivele n condiiile n care s-a procedat la o grupare corect a materiilor i
materialelor existente n nomenclatorul de materiale ale ntreprinderii. Principalul
argument al realizrii operaiei de grupare se regsete n importana diferit pe care
diversele materiale o au n procesul de producie. Influena diferit a materiilor i
materialelor se refer att n cazul procesului de producie, ct i n funcionarea general
a ntreprinderii. Gruparea materialelor se realizeaz n funcie de anumite criterii, ntre
care cele mai importante sunt:
importana asupra produciei i activitii ntreprinderii, importan considerat din
punct de vedere cantitativ, economic i strategic;
importana pieei de furnizare de unde se asigur aprovizionarea, importan
stabilit printr-o corect evaluare, pe de o parte a coninutului, structurii i
dimensiunilor pieei, iar pe de alt parte, a riscului, care l induce orice tranzacie pe
pia;
potenialul prezent i de perspectiv a pieei de furnizare;
posibilitile de substituie a materiilor i materialelor.
Unul dintre cele mai utilizate principii de constituire a grupelor de materii i materiale
este Principiul Pareto102 cunoscut n teoria i practica economic sub denumirea de
102
Principiul Pareto (sau regula 80/20): este n egal msur simplu, util i cu o aplicabilitatea demonstrat. Ideea de
baz al acestui principiu, are urmtoarea dezvoltare: 80% din efecte sunt generate din 20% dintre cauze. Regula 80/20
nu este o lege, aa cum este considerat de foarte multe ori i de foarte muli specialiti, cunosctori sau utilizatori ai
acestui principiu. De asemenea, regula 80/20 nici nu este foarte precis. Aceasta nseamn c, rezultatul unor calcule
care se fac nu va fi n totdeauna unul foarte precis, inserarea ntre cifrele rezultatului a unei virgule este pe deplin
posibil. Dar chiar dac este doar un principiu, el principiul Pareto i-a demonstrat n foarte multe situaii validitatea.
ntruct, principiul Pareto a avut geneza n economie, este firesc ca aplicabilitatea lui s se regseasc n primul rnd i
cu o zon mare de aplicabilitate n economie i in particular n afaceri i n management. Aceasta este explicaia faptului
c, pe fluxul de tiri, n articole sau lucrri de specialitate sunt frecvente aprecieri de genul: 80% dintre venituri sunt
generate de 20% dintre clienii firmei sau 80% dintre informaiile importante i foarte importante transmise i
receptate pe parcursul unei edine se regsesc doar n 20% din durata totala a acelei edine sau 80% din lucrurile
cu adevrat importante pe care cineva la face la locul de munc, ocup doar 20% din timpul total petrecut la acel loc
de munc i 20% din oamenii dintr-o echip fac 80% din munca acelei echipe. Utilitatea principiului Pareto nu se
regsete doar n viaa economic. El se aplic i n alte domenii i chiar n viaa privat. Dintr-o abordare general,
principiul Pareto sugereaz i chiar convinge c o parte important a efectelor are drept cauz un numr relativ mic
de evenimente. Recurgnd la o exprimare numeric, aceasta nseamn c, 80% dintre problemele importante ale unei
organizaii provin din 20% de cauze, ntre care cele mai frecvente se refer la tehnologie, materii prime, operatori
etc.. Aceasta nseamn c, o focalizare a eforturile pe de 20% din potenialul unei organizaii, ar putea crea
premisele rezolvrii a 80% dintre problemele importante ale acelei organizaii. O aplicabilitate practic i-au gsit i
diagramele Pareto duble cu ajutorul crora se pot compara situaiile de tipul nainte i dup, situaii care se
regsesc ntr-o parte semnificativ a problemelor cu care se confrunt o organizaie. In general, principiul Pareto este
utilizat n elaborarea i adoptarea deciziilor n care este avut vedere angajarea unui efort iniial care trebuie s se
concretizeze n efecte maxime. n acest fel, pe principiul Pareto s-au fundamentat i dezvoltat analize de tipul ABC
sau XYZ, utilizate n procese de esen economic, ntre care: cele ce privesc logistica, achiziia (aprovizionarea),
scopul fiind optimizarea stocurilor de materii prime i materiale, precum i (optimizarea) minizarea costurilor de
aprovizionare i de meninere a stocurilor (stocare). Tot prin particularizarea principiului Pareto n domeniul achiziiei
de materiale, a aprut i s-a dezvoltat practic, conceptul de gestiune a stocurilor prin excepie, prin care se promoveaz
i se consfinete conceptul de abordare diferit a materiilor i materialelor n funcie de importana lor pentru
activitatea de baz a unei ntreprinderi, respectiv producia. Bazat pe principul Pareto, s-a dezvoltat gestiunea prin
excepie, un tip particular de gestiune a materiilor i materialelor. Pentru ntreprinderile care adopt gestiunea prin
excepie a materiilor materialelor, s-a demonstrat faptul c, "de cele mai multe ori, un mic numr de articole care sunt
importante sau foarte importante, determin n mod semnificativ rezultatele, n timp ce, ntotdeauna va exista un
regula 80/20.
2. Analiza pieei de furnizare are drept scop evidenierea prioritilor, avantajelor i
restriciilor care se manifest i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de
aprovizionare.
Practic, prin analiza pieei de furnizare trebuie s se ofere soluii pentru asimilarea sau
eliminarea eventualelor restricii impuse de mediu, pentru adaptarea dinamic a
obiectivelor iniiale i integrarea tuturor funciilor sistemului n aceast activitate.
Punctul de pornire a analizei pieei de furnizare l constituie, ca i n cazul analizei
resurselor, gruparea surselor de furnizare dup diferite criterii, dintre care cele mai
utilizate sunt:
raportul de fore dintre furnizor i ntreprindere;
ponderea furnizorilor n asigurarea resurselor materiale necesare ntreprinderii;
concordana dintre interesele celor dou pri, ntr-o anumit perioad.
3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune
este acea etap de desfurare a procesului de elaborare a strategiei n achiziii
(aprovizionare), n care, dup gruparea necesitilor de resurse i segmentarea pieei de
furnizare pe grupe de furnizori poteniali, n vederea stabilirii obiectivelor strategiei,
trebuie luat n considerare o alt serie de aspecte legate de acest proces. Practic,
analiza necesitilor de resurse i a pieei de furnizare trebuie continuat cu analiza
corelat a caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, n funcie de structura
ofertei furnizorilor i, pe de alt parte, n funcie de destinaiile de consum ale
resurselor.
Din perspectiva primei abordri, cea care are n vedere caracteristicile materiilor i
materialelor raportate la structura ofertei de pe pia, analiza este necesar pentru ca
toate caracteristicile resurselor materiale (calitate, sortotipodimensiune, nlocuitori
posibili) s poat fi corelate cu structura ofertei de pe piaa de furnizare. n acest fel,
pot fi identificate urmtoarele elemente de interes pentru ntreprindere:
oportunitatea utilizrii unei surse unice de aprovizionare;
posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate
realiza aceasta;
alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse,
respectiv utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse
diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai game;
oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii
unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor consumatorului.
Din perspectiva celei de a doua abordri, n care pentru caracterizarea materiilor
i materialelor este avut n vedere destinaia de consum a acestora, se realizeaz o
analiz corelat ntre resursele materiale i cerinele la care trebuie s rspund
produsele finite n care acestea vor fi nglobate. n urma unei astfel de analize,
obiectivele strategiei n achiziii (aprovizionare) pot fi difereniate, prin considerarea
ciclului de via al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate i declin.
Un alt aspect important n prefigurarea coordonatelor generale ale strategiei n
achiziii (aprovizionare) l reprezint definirea politicilor de aprovizionare care pot fi
aplicate i a elementelor pe care acestea le solicit n vederea operaionalizrii
strategiei. Este vorba de politica de pre, de credit, de servicii, n domeniul relaiilor cu
furnizorii.
Odat cu parcurgerea acestor etape se contureaz limitele de orientare ale
comportamentului ntreprinderii fa de piaa de furnizare, analizele primare ale
necesitilor de consum i ale surselor de aprovizionare urmnd a fi aprofundate n
direcia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea i selectarea
furnizorilor care rspund cel mai bine intereselor ntreprinderii.
numr mare de articole, multe i mrunte, care vor determina efecte nesemnificative.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat, este o etap care const n selectarea

resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor ntreprinderii. Aceast
etap are un profund caracter decizional, deoarece implic stabilirea concret a
fiecrei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip
existente pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori.
Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o
prim selecie a furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al
expectaiilor (ateptrilor) utilizatorului, astfel nct se limiteaz numrul surselor de
furnizare pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei finale.
Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de
pia au determinat modificarea comportamentului consumatorilor n formarea
opiunilor de cumprare, decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii
care definesc cererile pentru consum.
Principalele criterii, care nu pot lipsi i pe care fundamenteaz decizia de alegere a
resurselor materiale sunt:
sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii;
calitatea resurselor materiale;
preul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materiilor i materialelor de aprovizionat l constituie
urmrirea elementelor asociate calitii produsului, respectiv:
designul;
culoarea;
modernitatea;
fiabilitatea;
mentenabilitatea;
garaniile.
Alegerea materiilor i materialelor prin luarea n considerare a cel puin dou dintre
aceste caracteristici se poate face conform teoriei tradiionale, cu considerarea
capitalului disponibil sau bugetului ntreprinderii, astfel nct s se ating un anumit
nivel de eficien i s se stabilizeze echilibrul ntreprinderii.
Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea poate manifesta interes sau
indiferen fa de anumite caracteristici ale resurselor materiale, n legtur cu
care apare un cost marginal de substituire.
Practic, acesta reprezint un cost subiectiv, rezultat n urma disponibilitii manifestate
de cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct nivelul de
satisfacere s fie acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus
cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate din cealalt caracteristic).
Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure
cel mai nalt nivel de utilitate, n concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i
innd cont de aria caracteristicilor.
Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse
materiale substituibile n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje
specifice pentru firma cumprtoare legate. Dintre avantaje trebuie amintite n principal:
preul de achiziie;
costurile de aprovizionare;
costurile de producie;
posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n care cele prevzute
iniial aveau un caracter deficitar.
5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei de furnizare,
ntreprinderea realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care
acioneaz pe aceast pia, n conformitate cu anumite criterii generale.
Dintre aceti furnizori, o parte sunt eliminai n urma deciziei de alegere a resurselor
materiale de aprovizionat, restul fiind considerai furnizori poteniali i viabili, pentru

care este necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor poteniali trebuie efectuat ct mai
fundamentat, urmrindu-se analiza complex, multicriterial a fiecruia prin:
calitatea de productor de resurse;
oferta de resurse lansat pe pia;
condiiile de furnizare i sistemul de faciliti acordate;
calitatea managementului.
O strategie de aprovizionare sau n achiziii a unei ntreprinderii reprezint
un ansamblu de aciuni active materializate pe piaa de furnizare, care au drept
scop final creterea eficienei ntreprinderii n ceea ce privete desfurarea
procesului de producie i prin aceasta atingerea la un anumit nivel de exprimare a
obiectivelor acelei ntreprinderi.
Avnd n vedere varietatea strategiilor de pia, se impune o clasificarea a
acestora dup mai multe criterii:
dup criteriul factorul timp, strategiile de aprovizionare pot fi pe termen scurt, pe
termen mediu i pe termen lung;
dup criteriul obiectul de activitate exist strategii n domeniul preurilor, strategii pe
surse de aprovizionare i strategii n scopul obinerii de oportuniti pe pia;
dup criteriu care are n vedere dependena de domeniul de aplicare, se deosebesc
urmtoarele tipuri de strategii de aprovizionare defensive (fa de furnizorii apreciai ca
puternici), de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali) i de penetrare (fa de
furnizorii apreciai ca slabi).
Principalii factori care influeneaz procesul de elaborare al strategiei n achiziii sunt oferta
de resurse disponibile pe piaa de aprovizionare i numrul de furnizori, concurena ntre furnizori,
costurile relaiilor de pia, costurile de intrare, capacitatea financiar a ntreprinderii, capacitatea
financiar a furnizorilor i specificul activitii ntreprinderii.
n ceea ce privete proiectarea, construcia i operaionalizarea unei strategii n achiziie
(aprovizionare) trebuie avute n vedere o serie de principii dar i o real i realist adaptabilitate a
acestora la specificul acelei ntreprinderi
Principalele etape, circumscrise procesului de elaborare a unei strategii n achiziii
(aprovizionare) sunt: analiza necesitilor de consum pe fiecare grup de necesiti de consum,
analiza pieei de furnizare, stabilirea obiectivelor i modalitilor de aciune, ambele raportate la o
corect identificare i caracterizare oportunitilor oferite de mediul exterior, selectarea i alegerea
resurselor de materiale care se aprovizioneaz, caracterizarea, evaluarea i selecia surselor de
aprovizionare, adic furnizorii.
Cuvinte cheie: strategie, ntreprindere, aprovizionare, obiective.
5.5. Concluzii
Reuita implementrii strategiilor n achiziii (aprovizionare) depinde n
mare msur de principiile utilizate n cadrul elaborrii lor i a factorii care le
influeneaz.
Totodat, aceast reuit depinde i de felul n care ntreprinderea parcurge etapele de

elaborare ale strategiei n achiziii (aprovizionare), prin care, de fapt ea, ntreprinderea tinde spre
atingerea obiectivelor pe care i le-a propus.
5.6. Bibliografie

Petroani
Bucureti
Continent, Sibiu

Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale i echipamente tehnice
Cuprins
6.1. Introducere
6.3. Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale i echipamente tehnice
6.3.1. Analiza pieei de furnizare
6.3.2. Caracteristicile generale ale pieei de furnizare
6.3.3. Produsul industrial - obiect al cercetrii pieei de furnizare
6.3.4. Necesarul de materii i materiale al ntreprinderii industriale obiectiv fundamental al
strategiei n achiziii
6.5. Concluzii
6.6. Bibliografie
6.1. Introducere
Pentru realizarea efectiv a achiziiilor de materii prime, materiale i
echipamente tehnice, este necesar a se realiza o analiz a pieei de furnizare i
identificarea caractersiticilor generale ale pieei de furnizare. Obiectivul
fundamental al strategiei n achiziii l reprezint stabilirea corect a cantitilor
necesare de materii i materiale care urmeaz a se comanda de la furnizori. Toatea
aceste aspecte, precum i altele asemenea lor sunt abordate n unitatea de studiu cu numrul patru.
reprize.
s realizeze o analiz a pieei de furnizare;
s identifice caractersiticile generale ale pieei de furnizare;
s explice produsul industrial, ca obiect al cercetrii pieei de furnizare;
s argumenteze modul de stabilire a necesarului de aprovizionat de materii i
materiale la nivelul ntreprinderii, ca obiectiv fundamental al strategiei n
achiziii.
6.3. Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale i echipamente tehnice

6.3.1. Analiza pieei de furnizare
Succesul unei ntreprinderi nu const numai n obinerea de produse i servicii de mare
performan ci i n modul n care are capacitatea s-i aleag partenerii, ofertani sau beneficiari.
Aceasta explic de ce n relaiile pe care le promoveaz pe piaa de furnizare, "managerii cu
experien acioneaz n sensul selectrii unor furnizori coreci pentru materiale, mrfuri i
echipamente necesare afacerii". Alegerea unui ofertant bun trebuie s se concretizeze n obinerea
unor produse de calitate, la un pre convenabil i la timp. Dar, pe lng "asigurarea livrrii la timp,
a calitii cerute i a preului corect", care de fapt reprezint obiectivul final al selectrii
furnizorului, mai trebuie avute n vedere:
evaluarea ct mai atent a furnizorilor poteniali;
ntreinerea unei "baze de ofertani" viabile i credibile. Problema asigurrii unei
baze optime de ofertani reprezint una dintre preocuprile de cea mai mare importan
pentru orice ntreprindere. Din aceast perspectiv, n cazul ntreprinderilor mari se
constat o semnificativ micorare a numrului de ofertani. De exemplu, la nceputul
anilor 80` firmele Xeros i Chrysler au redus numrul de furnizori de la cteva mii la
cteva sute. Astfel Xeros i-a redus "baza de ofertani" de la 5000 la 400 ceea ce
reprezint o reducere cu circa 90%. In noile condiii, relaia ntre ntreprindere i
ofertant se dezvolt la ali parametri, ntreprinderea fiind interesat ntr-o msur
mai mare n a accepta i a promova propunerile pe care furnizorii le formuleaz
referitor la proiectarea, fabricaia i reducerea costurilor de producie;
selectarea celor mai bune oferte. Acest lucru, n mare msur este posibil dac se
asigur o bun informare din mai multe surse de informare cum ar fi: fiiere de furnizori
create i actualizate de ntreprindere, cataloage de ofert, camerele de comer, industrie
i agricultur, expoziii, pagini aurii, pres de specialitate, anuare, relaii publice.
Selectarea celei mai bune surse de ofertare reprezint de fapt asigurarea unei "baze
competitive" pentru viitoarele relaii ale ntreprinderii pe piaa de furnizare. Pentru
ntreprindere, relaia dintre aceast "baz competitiv" i selectarea ofertanilor se
concretizeaz n posibile reduceri ale costurilor de producie (rezultatul concret al unor
produse calitativ mai bune, al unor preuri i servicii competitive) i posibiliti mai
bune de cunoatere a ofertanilor i strategiilor acestora.
ncercnd o concluzionare a ceea ce s-a artat anterior, se poate contura o imagine suficient
de convingtoare a unui bun ofertant, acesta trebuind s fie:
statornic n raport cu propriile principii pe care s le poat susine i promova n
relaiile cu beneficiarii;
priceput i onest n relaiile cu beneficiarii;
capabil s previzioneze evoluia unor fenomene de pia;
contient c este necesar nu numai acumularea de experien, ci i valorificarea
acesteia;
flexibil n gndire i capabil s descopere soluii eficiente atunci cnd este obligat s
se adapteze la cerine i condiii noi;
stabil i puternic din punct de vedere financiar;
contient c munca sa trebuie s se mbunteasc n permanen.
Cu siguran c, pe o pia dominat de astfel de furnizori, orice ntreprindere i poate
dezvolta n mod benefic propriile afaceri.
Explicai problema asigurrii unei baze optime de ofertani la nivelul ntreprinderii.
6.3.2. Caracteristicile generale ale pieei de furnizare

Atunci cnd, n vederea elaborrii unei anumite strategii de aprovizionare, se pune problema
alegerii unei surse de aprovizionare, trebuie clarificate mai multe aspecte cu caracter practic.
Deoarece exist posibiliti variate de aprovizionare, opiunea ntreprinderii pentru o anumit
surs de aprovizionare dobndete o mare importan, deoarece att desfurarea produciei, ct
i celelalte activiti depind de aceast alegere. In ceea ce privete tipul de surse din care se
poate face aprovizionarea, acestea pot fi:
de pe piaa intern sau din exterior. Piaa intern ofer principalul avantaj al
accesului liber i al unei mai bune cunoateri a acesteia, ntruct cercetarea de
marketing pe piaa intern este mai puin costisitoare i mai uor de realizat. Opiunea
pentru piaa extern se fundamenteaz n principal, pe calitatea mai bun a produselor i
de multe ori pe preuri mai avantajoase. rile din Europa de Vest, S.U.A., Canada i
Japonia prezentnd atracia tehnologiilor avansate i a preurilor avantajoase n raport
cu calitatea, constituie principalele piee externe spre care se ndreapt opiunile
beneficiarilor. Ca regul general, ntreprinderile lanseaz furnizorilor strini un
numr mai mic de comenzi n comparaie cu cei autohtoni;
locale sau naionale. Aprovizionarea din surse locale prezint avantajul unor
distane mici, care, n primul rnd se materializeaz n cheltuieli de transport mai mici,
livrri prompte, posibiliti mai mici de producere a unor rupturi de stoc, posibilitatea
practic de onorare a unor comenzi urgente sau neprevzute. Cheltuielile de
aprovizionare reduse permit aprovizionarea cu cantiti de materiale mai mici i
deci formarea unor stocuri mici. Dar, cu siguran, cel mai important avantaj pe care
l ofer aprovizionarea din resurse locale const n faptul c, datorit distanelor mici
"comunicarea i coordonarea dintre vnztor i cumprtor sunt n mod clar
facilitate". Aprovizionarea la nivel naional prezint principalul avantaj al accesului la
o mare varietate de surse i ca atare lrgirea ariei de selecie a furnizorilor, situaie
care de cele mai multe ori este n favoarea ntreprinderii. De asemenea n msura n care
sunt lansate comenzi de aprovizionare pentru cantiti mai mari, furnizorii pot acorda
reduceri de pre sau alte faciliti. Tot ca regul general, se apreciaz c la nivel
naional, aprovizionarea se face n cantiti mai mari iar de pe plan local sunt
preferate aprovizionrile n cantiti mici sau medii;
a unei surse unice sau a singurei surse. "Sursa unic" elimin opiunea, ceea ce
din punct de vedere al ntreprinderii reprezint o situaie dificil, uneori chiar
periculoas. Aceasta pentru c furnizorul unic poate impune condiii privind
cantitile, preurile i termenele de livrare care dezavantajeaz ntreprinderea.
Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s elimine o dependen care i poate afecta
serios ntreaga activitate. Gsirea unor alternative de aprovizionare trebuie s constituie
o preocupare prioritar a oricrei ntreprinderi pus n faa surse unice. "Singura
surs" este o consecin a opiunii exprimat de ntreprindere i din multe considerente
reprezint o situaie favorabil. Ca opiune a ntreprinderii, varianta unui singur
furnizor se impune atunci cnd datorit cantitilor mici de aprovizionat nu se
justific lansarea mai multor comenzi ctre mai muli furnizori sau cnd
furnizorul ofer diferite avantaje privind calitatea i preurile produselor ce
urmeaz s fie aprovizionate. Opiunea pentru o singur surs poate deveni riscant
atunci cnd apar disfuncionaliti n activitatea furnizorului. Acesta este motivul pentru
care ntreprinderea va lansa comenzi pentru acelai produs la mai muli furnizori,
dintre care unul este considerat ca principal i cruia i sunt adresate circa 80%
din volumul total de aprovizionat. Repartizarea comenzilor de aprovizionare ntre o
surs principal i una sau mai multe surse alternative are drept efect ntreinerea
competiiei ntre furnizori. Neputndu-se considera singura surs, furnizorul este
obligat s-i menin atractivitatea ofertelor sale. Referitor la alegerea furnizorilor
mai exist o posibilitate, considerat extrem, i din acest motiv rar: achiziionarea
furnizorului, care este de fapt o integrare pe vertical care permite ntreprinderii s
exercit un control riguros asupra sursei de aprovizionare. Dac eliminarea i apoi
nsuirea profitului fostului furnizor reprezint un avantaj nsemnat pentru ntreprindere,
trebuie precizat ns, c achiziionarea furnizorului atrage cheltuieli suplimentare cu
mijloacele fixe, cheltuieli materiale i cu fora de munc.
"make or buy", a produce sau a cumpra. Aceasta decizie, de mare complexitate are
consecine deosebite pentru toat activitatea ulterioar a ntreprinderii. Din acest motiv,
evaluarea ct mai corect a avantajelor i dezavantajelor care deriv din aceast
decizie reprezint o atribuie prioritar nu numai a managementului
aprovizionrii ci i a celui de vrf. Concluzia general care se desprinde din analiza
acestui tip de surse de aprovizionare este aceea c aprovizionarea trebuie s se fac din
afara ntreprinderii atunci cnd "se cumpr cantiti mari la preuri sczute i s se
produc n ntreprindere atunci cnd continuitatea produciei" este periclitat din
motive generate n exclusivitate de furnizori, motive care nu pot fi contracarate de
ntreprindere;
de la productor sau de la distribuitor. Se consider c funcia distribuiei nu poate
fi eliminat n totalitate, dei aprovizionarea direct de la productori pare, n multe
mprejurri, mai avantajoas. Distribuitorii (intermediarii) pot fi comerciali sau
funcionali. Intermediarii comerciali "acioneaz pe cont propriu i risc propriu,
deoarece odat cu achiziionarea mrfii de la productori li se transfer i titlul de
proprietate asupra acesteia". Intermediarii comerciali ofer o gam larg de produse i
servicii, iar din punct de vedere al aprovizionrii, pentru ntreprinderea beneficiar, ei
reprezint o alternativ avantajoas. Intermediarii funcionali asigur ncheierea de
tranzacii ntre vnztori i cumprtori. La rndul lor intermediarii funcionali pot fi:
ageni (reprezentani) ai productorilor care reprezint interesul a dou sau mai
multor ntreprinderi productoare, de regul "non-competitive", aadar situate n
ramuri economice diferite i cu care stabilesc relaii continue;
brokeri comerciali care "creeaz conexiuni ntre cumprtori i vnztori" fr
s-l oblige pe cumprtor s-i plteasc furnizorului contravaloarea serviciilor pe care
le asigur, solicitnd ns acestuia un comision - brokerage - constituit dintr-un
procent din valoarea vnzrilor. ntruct brokerii opereaz cu produse oferite de
mai muli productori, ntreprinderea cumprtoare poate face o selecie a
furnizorilor, fr s fie obligat s efectueze propriile studii pentru cunoaterea
pieei;
dealeri, care de asemenea intermediaz schimburi ntre furnizori (productori sau
angrositi) i cumprtori. Spre deosebire de brokerii comerciali i reprezentanii
productorilor, dealerii achiziioneaz i stocheaz produse pe care apoi le vnd
beneficiarilor. De fapt diferena evident dintre brokerii comerciali i dealeri este
aceea c, dac brokerii asigur doar o intermediere de relaii ntre vnztori i
cumprtori, dealerii sunt "negustori", deci cumpr i vnd.
Din cele prezentate anterior se poate desprinde concluzia c, pentru ntreprinderea
beneficiar este important s fie alei acei furnizori (direci sau indireci) care pot
s satisfac n condiii de normalitate i comenzi neanunate la timp, i comenzi
pentru cantiti mici, i comenzi de mare diversitate.
Responsabilitatea selectrii unei anumite surse de aprovizionare revine, n funcie de
mprejurri, fie unor indivizi, fie unor echipe. Echipele, la rndul lor, pot fi permanente i se
numesc "echipe de mrfuri" ("commodity teams") avnd n componen specialiti din domeniile
negocierii, proiectrii, calitii, preurilor i finanelor sau de tip multifuncional - "crossfunctional team". Echipele multifuncionale, din punct de vedere al componenei se aseamn cu
"echipele de mrfuri", deosebirea esenial constnd n natura aciunilor la care particip. Aceste
echipe multifuncionale rezolv un numr mic de negocieri sau se constituie chiar pentru o singur
negociere. Indiferent de ctre cine sau n ce mod se realizeaz selecia surselor de aprovizionare
este important ca "lista de ofertani poteniali" s fie complet i alctuit n aa fel nct s
lanseze o concuren real ntre furnizori din perspectiva a trei aspecte eseniale:
al tehnologiei i calitii, care nseamn furnizori novatori din punct de vedere al
proiectrii de produse noi, al design-ului, al calitii produselor i al calitii
materialelor folosite n fabricaie;
al preului, care s reflecte costuri de producie sczute. Competiia dintre
furnizori nu nseamn n mod obligatoriu preuri mici, ci mai ales un raport avantajos
dintre pre i calitate;
al serviciilor care trebuie s nsoeasc produsele livrate, serviciul fiind perceput
ca acel "plus de valoare" care influeneaz nivelul de funcionalitate al produselor.
Analiza pieei de furnizare care se finalizeaz n selectarea surselor de aprovizionare
reprezint o component a strategiei de aprovizionare contribuind "implicit la concretizarea
viitoarelor relaii de colaborare pe linie de vnzare-cumprare".
Prezentai principalele diferene ntre reprezentanii productorilor,
brokerii comerciali i dealeri.
6.3.3. Produsul industrial - obiect al cercetrii pieei de furnizare

n demersul ei de a analiza piaa de furnizare, ntreprinderea trebuie s cunoasc, n anumite
circumstane de timp i spaiu, care este oferta efectiv i potenial de produse sau servicii sau altfel
spus s fie n msur s "caracterizeze furnizorii prin resursele oferite". In ceea ce privete produsul,
component esenial a ofertei, trebuie artat c numeroase concepii clasice - cele mai cunoscute
fiind: produsul este "un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de munc, ce
nsumeaz o serie de atribute i caracteristici funcionale reunite ntr-o form identificabil i
apreciat obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici, estetici, datorit
crora este capabil s satisfac o anumit nevoie social" i produsul reprezint "o sum de atribute i
caracteristici tangibile, fizice i chimice reunite ntr-o form identificabil" au suferit un semnificativ
proces de reconsiderare. Prin apariia i dezvoltarea tiinei marketingului s-a conturat i consolidat o
alt viziune privind definirea produsului. Marketingul demonstreaz c produsul reprezint "ansamblul
elementelor ce declaneaz cererea exprimat de consumator pe pia", iar abordarea lui nu poate fi
alta dect una sistemic. Aceasta nseamn c, pe lng reprezentarea sa material, produsul poate
fi caracterizat printr-un numr mai mare sau mai mic de elemente acorporale i, n mod
obligatoriu, trebuie proiectat n mediul su ambiant att ca proces de producere, ct i ca
realizare pe pia.
Fiind un rspuns ntr-o form concret la o cerere de consum, determinat de numeroase i
variate trebuine, produsul nu mai poate fi doar o realizare tehnic ntr-o anumit ambian tehnologic.
Din acest motiv este obligatoriu ca definirea i descrierea produsului s depeasc limitele
propriei concretizri materiale, mai ales c actualmente n categoria produselor sunt incluse n
egal msur att bunuri materiale ct i servicii sau idei. Lund drept criteriu de clasificare
particularitile consumatorilor crora le sunt adresate, produsele pot fi destinate consumului final
sau consumului productiv, fr ns a putea aprecia n mod cert c aceast delimitare este una strict.
Este evident c exist numeroase situaii n care un produs poate fi dup caz bun de consum sau bun
industrial. Aceasta nseamn c acelai produs poate satisface att trebuinele unor consumatori
individuali ct i ale utilizatorilor industriali, i deci, pentru acelai produs, nc din fabricaie se pot
construi diferene n funcie de destinaia lui.
Produsele i serviciile industriale cuprinznd materii prime, semifabricate, accesorii numite
"produse ncorporate" i produse autonome, respectiv echipamente, utilaje, aparate se definesc prin
mai multe trsturi:
prin securitatea folosirii i rezistena la uzur. Atunci cnd se caracterizeaz un
produs din punct de vedere al securitii i al rezistenei sunt necesare asigurarea unei
obiectiviti deosebite a evalurii specificitilor nsuirilor i defectelor produselor i
estimarea ct mai realist a duratei de utilizare, cu luarea n considerare att a uzurii fizice
ct i a celei morale a produselor. De menionat c, pe lng precizarea principalelor
tendine remarcate n domeniul tehnicii i tehnologiei de fabricaie a produselor
industriale, observarea complex a evoluiei pieei devine obligatorie. Cercetarea
sistematic i de durat a pieei trebuie meninut, chiar dac aceasta atrage cheltuieli de
cele mai multe ori foarte ridicate, cheltuieli care nu ntotdeauna se amortizeaz n totalitate
sau ntr-o perioad de timp convenabil, prin efectul economiei de scar;
prin dimensiuni mari, mai ales n cazul utilajelor i agregatelor. Dimensiunile mari ale
echipamentelor tehnice pun probleme deosebite din punct de vedere al manipulrii,
transportului i al pstrrii pn n momentul montrii lor;
prin preuri ridicate sau foarte ridicate, care impun asigurarea unui complex de
activiti care s exclud sau s reduc la maximum posibil deteriorarea fizic sau moral a
produselor;
prin caracterul de serie mare, mic sau unicitate care determin relaii diferite ntre
productori i cumprtori;
prin particularitatea evident a procesului de cumprare, deci a clientelei produselor
industriale. "Lanul de ordonare" a aciunilor care intervine n alegerea produsului
industrial este de cele mai multe ori condiionat de modalitile diferite de informare a
cumprtorului, de modul n care sunt folosite sursele de informare, n primul rnd
cataloagele i crile/fiele tehnice care nsoesc un produs. In condiiile actuale,
cumprarea industrial nu mai poate fi conceput fr cunoaterea foarte exact a mai
multor oferte concurente i fr efectuarea a numeroase i riguroase calcule de eficien.
Dei mai raional dect consumatorul individual, cumprtorul industrial este supus
i el unor determinri psihologice, de care trebuie s se in cont, cumprarea coinciznd
de multe ori n aceeai msur att cu procesul de alegere a produsului, ct i a
furnizorului;
prin diferenieri din punct de vedere al comportamentului produsului. In lucrarea
citat anterior, Armand Dayan precizeaz existena a 5 tipuri de produse industriale lund
n considerare conduita lor:
"produsele-leader" care sunt rezultatul unor inovaii i asigur notorietatea att a
produsului ct i a firmei care le fabric i le lanseaz pe pia. Ele atrag un numr mare
de clieni, asigurnd profituri considerabile;
"produsele-locomotiv" care pot fi "produse-leader" sau alte produse care creeaz
piste favorabile pentru celelalte produse ale firmei, consolidnd reputaia ntreprinderii,
contribuind astfel la formarea imaginii de marc;
"produsele-tactice" care contribuie la sprijinirea vnzrilor, asigur realizarea
profitului, atrag o clientel destul de important din punct de vedere numeric.
"Produsele-tactice" sunt n bun msur substituibile sau complementare i sunt
rentabile chiar dac se vnd n cantiti mai mici, ntruct impresia bun este deja creat
i ntreinut de "produsele-locomotiv";
"produsele pe linia de plecare" care pot avea n egal msur nu numai ansa
realizrii, dac nu totale cel puin pariale, dar i a nerealizrii lor pe pia. Contient de
aceste posibiliti, ntreprinderea va aciona pentru a fora adaptarea produselor sale la
noile cerine ale pieei. Pentru aceasta le modific sau, dac este necesar, le nlocuiete,
ncercnd n acest fel o situare ntr-o poziie avantajoas fa de concuren;

"produsele n pierdere de vitez" sau aa-numitele produse "regonflabile" sau
"strangulate" care, pentru a nu deveni irevocabil inadaptabile la cerinele pieei i ca
atare tot mai puin rentabile, trebuie reajustate, astfel nct s fie create condiiile crerii
unor produse noi.
Pentru a servi scopului pentru care a fost declanat, analiza produsului industrial nu poate fi
disociat de furnizorul care l ofer pe pia. Aceasta deoarece, comportamentul furnizorului pe pia
este determinat de produsele pe care le ofer, dup cum poziia unui produs pe pia depinde nu numai
de calitile sale intrinseci, de pre, de servicii, etc. ci i de cel care l ofer.
Aadar, analiza fiecrei resurse trebuie fcut n corelaie cu furnizorul ei i trebuie "s aib n
vedere: specificitatea resursei, stadiul n cadrul curbei proprii de via i poziia acesteia pe pia".
Explicai produsele-leader, susinnd afirmaia cu exemple.
6.3.4. Necesarul de materii i materiale al ntreprinderii industriale obiectiv fundamental al

strategiei n achiziii
n general, portofoliul unei ntreprinderi este definit ca fiind "ansamblul de valori pe care l
deine acel agent economic"103. Pe lng "ansamblul titlurilor financiare de tipuri diferite (aciuni,
obligaiuni, etc.)"104, n portofoliul unei ntreprinderi sunt cuprinse produse, contracte economice,
comenzi i diferite activiti. Att portofoliile de produse, de afaceri ct i de activiti sunt absolut
necesare procesului de elaborare i adoptare a deciziilor strategice. Pentru c fiecare "activitate are un
potenial diferit"105, se impune gestionarea portofoliului de activiti i desigur alocarea diferit a
resurselor, prioritare fiind acele activiti care au "un potenial demn de luat n seam"106.
Din perspectiva ntreprinderii cumprtoare, o gestionare corect a portofoliului propriu de
activiti, nu este posibil fr raportare la modul n care furnizorii i gestioneaz activitile
lor.
De mare importan n abordarea strategic a activitii de aprovizionare este analiza
portofoliului investiional al furnizorilor prin care, n principiu, se urmrete ce dezvolt, ce
pstreaz i la ce renun furnizorii n activitatea lor curent i viitoare. Demers n primul rnd
practic, care necesit de cele mai multe ori "ceva mai mult dect o simpl aplicare a cunotinelor"107,
analiza portofoliului de activiti este aproape ntotdeauna obligatorie, deoarece majoritatea furnizorilor
nu sunt "monoprodus" ci "multiprodus", realiznd aadar un numr mai mare sau mai mic de
produse difereniate a cror comportament pe pia poate fi diferit.
Dintre cele mai cunoscute abordri propuse pentru analiza portofoliului de activiti trebuie
amintite: analiza B.C.G., analiza A.D.L. i abordarea multicriterial, apreciate ca modele "de
referin bazate pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia pieei n ansamblu i poziia
concurenial a ntreprinderii n domeniul su de activitate strategic"108.
Analiza B.C.G. (Boston Consulting Group) este cunoscut i sub numele de "modelul
curbei de experien" pentru c are n vedere relaia dintre creterea produciei unui bun - mai precis
103
Henri Tezenas du Montcel, op. cit. p.249.

Maria Mihalciuc, Laura Murean, Sorin V. Stan, Gabriela Stnciulescu, Dicionar poliglot explicativ. Termeni uzuali
n economia de pia, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1995, p.118.
105
Philip Kotler, op. cit. p.103.
106
107
W. I. Beveridge, Arta cercetrii tiinifice, Editura tiinific, Bucureti, 1968, p.176.
108
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.75.
104
dublarea produciei acestuia - i scderea costurilor care de regul este de aproximativ 15%. Modelul
B.C.G. i propune o analiz a portofoliului de activiti din punct de vedere al proporiei de
dezvoltare, al domeniului de activitate i al cotei de pia, adic al prii de pia relative care aparine
unui furnizor. O cot de pia mai mare, reprezint pentru un anumit furnizor crearea unui avantaj
competitiv, care n condiiile "efectului de experien" nseamn un nivel mai sczut al costurilor i
prin urmare preuri de vnzare competitive.
Un astfel de furnizor "domin piaa prin costuri". Conform modelului B.C.G., fiecare
ntreprindere numit unitate strategic de afacere - n englez, "strategic business unit" - este plasat
n funcie de cele dou variabile precizate anterior, n patru grupe distincte:
"maturele" sau "vacile de lapte" sau "vacile de muls" se caracterizeaz printr-o
cretere a produciei, ce-i drept relativ redus i care nu solicit o sporire a capacitilor de
producie i prin urmare nevoi de investiii reduse. Furnizorii din aceast categorie i
asum puine riscuri, desfoar activiti rentabile, generatoare de lichiditi, care
ilustreaz certe posibiliti de profit, cu toate c, aa cum s-a precizat anterior, preocuprile
pentru investiie sunt slab reprezentate. Avnd o cot de pia relativ nsemnat, produsele
dominnd piaa din punct de vedere al rentabilitii, "maturele" pot menine preuri
convenabile pentru clieni. Furnizorii plasai n acest domeniu de activitate pot manifesta
un comportament flexibil pe parcursul negocierilor cu clienii, de unde i o anumit
uurin n desfurarea acestor negocieri. Corect exploatat, aceast oportunitate poate
reprezenta pentru ntreprinderea care se aprovizioneaz o nsemnat surs de economii;
"prim-planurile" sau "vedetele" sau "stelele" sunt caracterizate printr-o cretere
rapid, printr-o rentabilitate ce asigur autofinanarea investiiilor, care fiind demarate pot
deveni riscante, datorit faptului c piaa global nc nu este stabil. Furnizorii "vedete"
pot practica preuri de vnzare ridicate, ntruct obin profituri ridicate i, cu toate c dein
o cot de pia nsemnat, sunt interesai pentru sporirea ei. "Vedetele" desfoar o
puternic activitate de marketing deoarece au drept obiectiv permanent sporirea cotei de
pia. Dei produsele "vedetelor" sunt n dezvoltare exist posibilitatea uzurii lor morale.
Poziia puternic pe care o dein pe pia, i face pe "furnizorii-vedete" negociatori dificili
iar obinerea unor variante de compromis, care trebuie s fie mai numeroase, este
ntotdeauna costisitoare pentru beneficiari;
"dilemele" sau "alternativele" sau "copii cu probleme" se caracterizeaz prin activiti
n cretere remarcabil, dar care ocup o poziie destul de redus pe pia, din care cauz i
beneficiile sunt reduse. Creterea cotei de pia este posibil prin investiii n cercetaredezvoltare, marketing i producie, care pot ridica activitile deficitare la un nivel care
poate deveni rentabil. "Furnizorii- dileme", din dorina de a se ncadra n ritmul de
cretere al pieei, antreneaz cheltuieli mari, att cu materialele ct i cu manopera.
Produsele aflndu-se n faza de lansare i dezvoltare, au costuri ridicate de unde i o
rentabilitate sczut. Practicnd preuri ridicate, cmpul de manevr n viitoarele negocieri
se restrnge considerabil. Aceasta nseamn c, n urma unor negocieri de regul dificile,
de multe ori furnizorii sunt obligai s cedeze n faa solicitrilor clienilor;
"terminatele" sau "punctele moarte" sau "poverile" se caracterizeaz prin aceea c nu
sunt generatoare de lichiditi i beneficiile obinute sunt reduse. Produsele "furnizorilorpoveri" sunt n faza de declin i deci puin rentabile, prezint un interes mic pentru pia,
ntreprinderile avnd un potenial de dezvoltare nensemnat. Din acest motiv, n condiiile
existente, "punctele moarte" nu pot asigura creterea propriei activitii i nici s ocupe o
poziie solid pe pia. In ncercarea de a se menine pe pia, "furnizorii-puncte moarte"
sau "pietre de moar"109 sunt obligai s reduc preurile, ceea ce pentru cumprtori
poate reprezenta crearea unor condiii de obinere a unor avantaje, bineneles dac nivelul
calitativ al produselor este acceptabil. Cu toate acestea, este posibil apariia unor "riscuri
foarte mari n procesul de aprovizionare"110 datorit unei conduite puin previzibile a
109
110
Gheorghe Banu, Mihai Pricop, op.cit. p.333.

Gheorghe Banu, Mihai Pricop, op.cit. p.333
partenerilor. Negocierea cu astfel de furnizori este dificil i dominat de ntmplare.

O reprezentare grafic a portofoliului de activiti folosind modelul B.C.G., avnd pe ordonat
proporia de dezvoltare a activitii ("rata de cretere a sectorului de activitate analizat"111) i pe
abscis partea de pia este prezentat n figura urmtoare.
Partea de pia relativ se stabilete n raport cu concurenii direci i chiar indireci reflectnd
poziionarea ntreprinderii pe o pia la un moment dat. O ntreprindere furnizoare cu o cot de
pia nsemnat deine un avantaj concurenial care i confer un anumit comportament n
procesul de negociere cu diverii beneficiari poteniali.
Portofoliul de activiti folosind modelul B.C.G.

ntreprinderile mari care ofer un sortiment important de produse, i au o rentabilitate mare,
dein cote de pia nsemnate sau au un potenial care le permite s domine pri nsemnate de pia.
Studii recente art ns, c exist ntreprinderi mici care dei dein cote de pia mult mai mici, i
devanseaz pe concurenii lor mult mai puternici prin calitate, pre i flexibilitate la modificrile cererii
de consum.
Exist aadar ntreprinderi mici cu "cu pri mici de succes, care sunt mulumite s rmn
mici, s-i mreasc profitul dect s-i mreasc vnzrile sau partea de pia i s se specializeze
pe produse i segmente ale pieei fr s-i diversifice activitatea"112
n contextul analizei B.C.G., termenii strategiei de aprovizionare ce urmeaz a fi proiectat
trebuie s aib n vedere:
abandonarea "punctelor moarte " ns nu definitiv dac sunt realizate sau dac se
preconizeaz aciuni de reconsiderare pentru majoritatea activitilor. Exist aadar
posibilitatea, ca n anumite condiii "punctele moarte" s se plaseze n categoria
"maturelor";
pstrarea interesului fa de "mature" n condiiile unei posibile rentabiliti mai mari
care s asigure anse sporite de finanare a activitilor i deci i o cretere semnificativ a
cotei de pia;
s permanentizeze i s consolideze relaiile cu "vedetele", n condiiile n care se
manifest o preocupare concret de meninere a poziiei de "leadership", prin continuarea
realizrii investiiilor productive;
s manifeste pruden fa de "dileme", neezitnd abandonarea acestora, dac nu se
constat o conturare clar a cotei de pia i a intensitii creterii activitilor.
111
Maria Niculescu, op. cit. p.75.

Victor P. Buell, Marketing Management; A strategic planning approach, MC Graw-Hill Book Company, NewYork, 1984, p.426.
112
Fiind o metod precis i relativ uor de aplicat, abordarea modelului B.C.G. este totui
insuficient ntruct modelul este destul de static i neglijeaz fenomenul de curb de via a
produselor furnizorilor.
Analiza dArthur D. Little (A.D.L.) ncearc o corectare a deficienelor metodei B.C.G. de
analiz a portofoliului de activiti. A.D.L. se bazeaz tot pe criteriul prii de pia pe care o ocup o
ntreprindere, criteriu care ns este ntregit de luarea n considerare a ciclului de via al produselor
analizate, precum i a altor parametri calitativi care nu apar n modelul B.C.G.: "gama de produse
comercializate, distribuia prii de pia, stabilitatea prii de pia, stabilitatea clientelei, evoluia
tehnologic, nivelul barierelor de intrare"113. Aceasta nseamn c, pe lng evidenierea unor resurse
financiare necesare, ori de cte ori se pune problema dezvoltrii sau reconsiderrii unor activiti, este
necesar i estimarea riscului concurenial datorat vrstei produselor, competenei tehnologice,
structurii costurilor i imaginii comerciale, estimarea de fapt a factorilor F.C.S. (factorii cheie de
succes).
Analiza factorilor amintii poate fi sintetizat n urmtoarele concluzii:
n faza de lansare a produselor, se impune o strategie orientat ctre inovaie i
extinderea parteneriatului cu furnizorii;
n faza de expansiune a produselor, strategia va avea n vedere dezvoltarea imaginii
ntreprinderii i penetrarea pe pia folosind n acest scop cercetarea de marketing. Pe plan
tehnic i tehnologic redimensionarea sau refolosirea capacitilor de producie prin
susinere intern i fructificarea oportunitilor externe reprezint o component necesar a
strategiei generale;
n faza de maturitate a produselor, principalele aciuni sunt cele de optimizare a
costurilor de producie, de pregtire i adoptare a unor decizii care s permit specializarea
ntreprinderii i integrarea ei pe vertical;
n faza de declin a produselor se are n vedere raionalizarea costurilor i nceperea
demersului de reconcepere parial sau temporar a produselor.
Eliminnd o parte din dificulti, analiznd mai muli factori care determin poziia strategic a
ntreprinderii sau maturitatea acelei ntreprinderi, metoda dArthur D. Little este mai general i
elimin caracterul mai static al metodei B.C.G.
In ncercarea de a evita o anume simplificare, datorat abordrii "monocriteriale", respectiv
folosirea n analiza portofoliului de activiti drept criteriu de difereniere doar costul, cum este n cazul
metodei B.C.G. (Boston Consulting Group), sau apariia unor posibile erori n aprecierea ciclului de
via al produsului n cazul analizei A.D.L., (dArthur D. Little), s-a conceput o nou metod mai
complex, care, stabilind mai multe criterii n analiza portofoliului de activiti, poate determina mult
mai exact poziia relativ pe pia a ntreprinderii. Este vorba de abordarea multicriterial i
segmentarea tehnologic, care permit o difereniere a produselor i situarea ntreprinderii la "nivelul
unei familii tehnice de produse"114, care pot defini o anumit poziie concurenial.
O posibil difereniere a produselor i deci i a ntreprinderilor poate fi realizat dac se
folosesc drept criterii de departajare:
costul calculat, criteriu care implic aciuni concrete pentru structurarea costurilor;
calitatea, a crui nivel trebuie precizat clar i n termeni corespunztori, termeni
ateptai i acceptai de ctre beneficiari. Exprimarea calitii trebuie realizat ntr-un mod
care s permit cuantificarea diferitelor elemente de caracterizare a produselor i deci
compararea acestora;
perioada posibil de livrare a produselor i construirea unei anumite flexibiliti de
aciune, pot reprezenta elemente importante de difereniere att a proceselor de
aprovizionare i producie ct i a sistemelor de planificare folosite;
serviciile asociate i complementare concretizate n primul rnd n localizare i
frecven a distribuiei, asisten tehnic n cazul utilizrii unor echipamente noi, asigurare
a unei protecii pentru procesul de aprovizionare.
113
114
Maria Niculescu, op. cit. p.80.

Oliver Bruel, op. cit. p.15.
Explicai analiza dArthur D. Little (A.D.L.).
Alturi de diferenierea produselor, un alt demers este efectuarea segmentrii activitilor

prin tehnologie, care permite:
evidenierea economiilor succesive ce se pot realiza att la nivelul costurilor de
producie ct i de aprovizionare;
analiza "competenelor tehnologice" ale furnizorilor care confer certitudinea realizrii
unor activiti care s permit "intrarea ntr-un cotratat partenerial" 115 ;
analiza unor alternative tehnologice de nlocuire. Pentru ntreprindere aceasta
nseamn c se mrete posibilitatea eliminrii riscurilor concureniale;
o abordarea multicriterial care are n vedere analiza structurii costurilor att pentru
produse ct i pentru familii de produse. Este necesar un studiu al structurii costurilor
pentru identificarea acelor posibiliti de ameliorare a productivitii prin analiza
programelor de rentabilitate i de eliminare a "punctelor moarte".
Succesul unei ntreprinderi nu const numai n obinerea de produse i
servicii de mare performan ci i n modul n care are capacitatea s-i aleag
partenerii, ofertani sau beneficiari. Alegerea unui ofertant bun trebuie s se
concretizeze n obinerea unor produse de calitate, la un pre convenabil i la timp.
Deoarece exist posibiliti variate de aprovizionare, opiunea ntreprinderii
pentru o anumit surs de aprovizionare dobndete o mare importan, deoarece
att desfurarea produciei, ct i celelalte activiti depind de aceast alegere.
Pentru ntreprinderea beneficiar este important s fie alei acei furnizori (direci sau
indireci) care pot s satisfac n condiii de normalitate i comenzi neanunate la timp, i comenzi
pentru cantiti mici, i comenzi de mare diversitate.
De mare importan n abordarea strategic a activitii de aprovizionare este analiza
portofoliului investiional al furnizorilor prin care, n principiu, se urmrete ce dezvolt, ce pstreaz
i la ce renun furnizorii n activitatea lor curent i viitoare. Dintre cele mai cunoscute abordri
propuse pentru analiza portofoliului de activiti trebuie amintite: analiza B.C.G., analiza A.D.L. i
abordarea multicriterial.
Cuvinte cheie: strategie, ntreprindere, aprovizionare, comenzi.
115
5.5. Concluzii
Att modelele B.C.G., A.D.L. sau cel de abordare multicriterial i
segmentare tehnologic ct i alte modele, cum ar fi modelul Mc Kinsey sau
modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) elaborate de grupul GeneralElectric i modelul Ansoff, fac parte din familia modelelor de analiz strategic a
mediului concurenial. Cunoaterea i utilizarea lor practic devin obligatorii pentru
orice ntreprindere care i elaboreaz strategia de dezvoltare. Aceasta nseamn c "strategia cere
eforturi suplimentare pentru pstrarea supremaiei, n caz contrar se creeaz o pia pentru
concuren"116 i de asemenea "strategia are propriile sale riscuri care sunt destul de mari"117.
Este i aceasta nc o ncercare de a demonstra, att indiscutabila importan ct i dificultatea
deosebit i permanent a unui demers obligatoriu, care trebuie corect neles de ctre conducerile
ntreprinderilor romneti: aprovizionarea cu materiale i echipamente tehnice.
5.6. Bibliografie
116
117

Petroani
Bucureti
Continent, Sibiu


Negocierea pe piaa afacerilor - proces competitiv pentru ntreprinderea industrial
Cuprins
7.1. Introducere
7.3. Negocierea pe piaa afacerilor - proces competitiv pentru ntreprinderea industrial
7.3.1. Conceptul i necesitatea aciunii de negociere
7.3.2. Fazele procesului de negociere
7.3.3. Tehnici de negociere
7.3.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaa afacerilor
7.5. Concluzii
7.6. Bibliografie
7.1. Introducere
Un loc special este rezervat n unitatea de studiu cu numrul cinci,
procesului de negociere pe piaa afacerilor, ca proces competitiv pentru
ntreprinderea industrial. Astfel n prima parte este abordat conceptul de
negociere i apoi este accentuat necesitatea aciunii de negociere. De asemenea,
important de tiut sunt fazele procesului de negociere dar i principalele tehnici de
negociere pentru a le putea utiliza pe cele mai potrivite, n funcie de situaia
specific n care se afl ntreprinderea pe piaa de afaceri. Ultima parte a acestei uniti de studiu
prezint contractul comercial, ca instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaa
afacerilor.
Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 6 ore, putnd fi
mprit n dou reprize.
s defineasc conceptul de negociere i apoi s argumenteze necesitatea
aciunii de negociere;
s identifice fazele procesului de negociere;
s cunoasc principalele tehnici de negociere pentru a le putea utiliza pe
cele mai potrivite, n funcie de situaia specific n care se afl
ntreprinderea pe piaa de afaceri;
s prezinte contractul comercial, ca instrument eficient de concretizare a
raporturilor pe piaa afacerilor.
7.3. Negocierea pe piaa afacerilor - proces competitiv pentru ntreprinderea industrial

Piaa de afaceri, situat n amonte de ntreprindere, este o pia a mijloacelor (serviciilor) de
producie. Aceast pia este format din acele ntreprinderi care achiziioneaz bunuri i servicii
n vederea producerii altor bunuri i servicii, care vor fi vndute, nchiriate sau furnizate
altora118.
Pentru a alege produsele i serviciile de care are nevoie i pentru a selecta ofertanii care i
pot satisface cel mai bine cerinele, ntreprinderea i formeaz pe piaa afacerilor un anumit
comportament care se reflect n procesul decizional de cumprare. In cazul ntreprinderilor
mici, procesul de cumprare este mult simplificat, i, de regul, o singur persoan sau un numr
restrns de persoane decide asupra eventualelor nelegeri care se realizeaz cu vnztorul. In
ntreprinderile mari exist servicii sau departamente specializate care au drept atribuii identificarea
i selectarea ofertanilor, evaluarea alternativelor de cumprare, negocierea, cumprarea propriuzis i evaluarea post-cumprare.
Decizia de cumprare este influenat de un numr mare de factori, cei mai importani
fiind:
structura organizatoric a ntreprinderii. Din acest punct de vedere, cumprarea
poate fi centralizat, existnd un "centru" unde sunt elaborate i adoptate toate
deciziile privind aprovizionarea pentru toate activitile din ntreprindere. O alt
modalitate de organizare a cumprrii este cea descentralizat, care se caracterizeaz
prin plasarea atribuiilor privind cumprarea, fie unor compartimente, fie unor persoane
din ntreprindere. Exist de asemenea, ntreprinderi n care serviciile sau departamentele
specializate se ocup doar de cumprarea materiilor prime, materialelor i
echipamentelor necesare produciei i activitilor principale, restul produselor
"non-tehnice" urmnd s fie procurat de alte compartimente sau persoane;
factorii personali, care trebuie luai n considerare, ntruct la procesul de cumprare
particip indivizi care, prin personalitatea lor influeneaz att rezultatul deciziei de
cumprare ct i natura procesului respectiv. Atitudinea fa de risc reprezint un factor
de natur personal care influeneaz semnificativ procesul de cumprare. Neacceptarea
riscului, l determin pe cumprtor s utilizeze un volum mare de informaii sau s
solicite sisteme mai riguroase de selectare a ofertanilor, ceea ce nseamn, pe de o
parte, eliminarea unor consecine nefavorabile ale cumprrii iar pe de alt parte
"scumpirea cumprrii";
factorii interpersonali, generai de faptul c cei care se ocup de cumprare intr n
relaii cu alte persoane din interiorul i din exteriorul ntreprinderii. Pentru a obine
ceea ce doresc, cumprtorii ncearc s influeneze celelalte persoane implicate n
procesul de cumprare. Cumprtorul poate fi n una din urmtoarele ipostaze:
de utilizator care genereaz de fapt procesul de cumprare;
de "om influent" care influeneaz fie direct, fie indirect att procesul de alegere a
ceea ce se cumpr ct i procesul de selecie a ofertanilor;
de negociator care ncheie nelegeri cu vnztorii. Decizia de a cumpra i revine
fie negociatorului care devine decident fie unui alt decident.
mediul tehnologic i legislativ care influeneaz favorabil sau nefavorabil procesul
de cumprare;
marketerii, acele persoane care sunt "n cutarea unor resurse"119 deinute de alte
persoane sau care ofer ceva pe pia n schimbul unor sume de bani sau altor valori.
Datorit marketerilor, care sunt foarte bine informai privind situaia unei piee,
cumprtorii sau vnztorii devin "intele" activitii acestora.
Un proces de negociere finalizat are semnificaii concrete att pentru vnztor ct i pentru
cumprtor. Vnztorul are certitudinea c i vinde produsele care astfel vor fi recunoscute de ctre
118
119

pia. Cumprtorul are convingerea c nevoia de consum i va fi satisfcut atunci cnd ea se va

manifesta efectiv. In cazul n care cumprtorul este o ntreprindere, aceasta are certitudinea c
aprovizionarea este asigurat i i poate constitui baza material i tehnic necesar desfurrii
propriei producii.
Care sunt factorii care influeneaz decizia de cumprare?
7.3.1. Conceptul i necesitatea aciunii de negociere

Negocierea este o tratare, o discuie ntre pri n vederea realizrii unui acord120.
Apreciat uneori ca o ceart sau o disput, ca o simpl manipulare a preului sau o modalitate de
evitare a competiiei, atunci cnd este vorba de ageni economici, "negocierea reprezint, n esen,
totalitatea aciunilor i documentelor elaborate i prezentate ntr-un dialog dintre doi parteneri,
desfurat prin reprezentaii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacii, a unei
afaceri"121.
Negocierea trebuie s vizeze toate aspectele unei tranzacii: preul, calitatea, cantitatea,
performana n timp, relaiile dintre pri.
Negocierea este cea care poate conferi cumprrii eficien Atunci cnd decizia care se
adopt se nscrie n strategia win-win (ctig-ctig), negocierea este de succes, pentru c ambele
pri ctig ceva, chiar dac ceea ce se ctig nu poate fi repartizat n mod egal. In cazul
aprovizionrii cu materii i materiale una dintre activitile importante de pe piaa afacerilor - o
negociere de succes este cea care permite ca peste 50 din profitul realizabil de cel care
achiziioneaz122 s fie consecina direct a acestei etape a procesului de cumprare.
Preciznd c n industrie mai mult de jumtate din cifra de afaceri reprezint
cumprrile, se poate deduce c negocierea este una dintre deprinderile superioare n afaceri
care merit aprecieri superioare123.
Diversitatea aspectelor prin care se definete o tranzacie determin existena unei varieti
de obiective la care trebuie s se refere orice negociere. Se pot identifica att obiective comune
tuturor negocierilor ct i obiective particulare. Din prima categorie fac parte:
calitatea, care n cele mai multe situaii reprezint unul dintre principalele obiective.
Marea majoritate a negocierilor are n vedere obinerea unei caliti a produselor
cumprate i a unui raport dintre calitate i pre, ct mai favorabile din punct de vedere
al intereselor utilizatorului;
preul corect i convenabil pentru cumprtor. Ca unul dintre cele mai importante
aspecte ale negocierii, analiza preului, a ceea ce se negociaz trebuie s cuprind toate
elementele de cost, astfel nct s se poat considera cel mai mic cost pe care diferiii
ofertani poteniali l-ar putea asigura;
performana realizat n timp. Timpul reprezint unul dintre aspectele cele mai
sensibile ale negocierii ntruct n numeroase situaii, el constituie principala cauz a
nereuitelor n relaiile dintre ofertani i cumprtori. Pentru c nerespectarea orarelor
de timp convenite nseamn creterea preurilor, afectarea calitii i reducerea
competiiei, negocierea unor grafice de livrare realiste, pe care cumprtorul s le poat
lansa iar ofertantul s le poat respecta, reprezint un obiectiv esenial al oricrei
negocieri.
120
* * * Le Petit Larousse, Dictionnaire Encyclopedique, Nouvelle Edition, Paris,1994, p.693.

Gheorghe Banu, Mihai Pricop, op. cit. p.374.
122
123
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.358.
121
Alturi de aceste aspecte care fac obiectul oricrei negocieri, sunt situaii n care trebuie
avute n vedere i alte obiective. Acest lucru este necesar mai ales atunci cnd se preconizeaz
ca legtura dintre ofertant i beneficiar s fie una de durat. In acest caz se impune:
un control al performanelor ofertantului. In cazul contractelor foarte importante,
n care disfuncionalitile privind onorarea lor pot determina chiar ntreruperea
activitii beneficiarului, controlul tradiional privind calitatea, cantitatea, graficul de
livrare i serviciile de susinere a cumprrilor, trebuie completat cu aprecieri privind
productivitatea muncii, utilajele i tehnologiile utilizate, modul de promovare a
progresului tehnic, preocupri privind implementarea concepiei de marketing privind
desfurarea activitilor;
o analiz a modului n care decurge cooperarea cu ali parteneri aflai n amonte
sau n aval;
o apreciere a msurii n care, pentru partenerul analizat, opiunea pentru
dezvoltarea unor relaii continue reprezint o component a strategiei sale. Din
aceast perspectiv, cunoaterea modului de rezolvare a nenelegerilor, a nclinaiei
predilecte pentru exploatarea avantajelor ctigate pe nedrept, a nsuirii principiului
dominanei absolute a partenerului (a-l avea n orice mprejurare i cu orice pre la
mn) reprezint tot attea repere ale viitoarelor negocieri pentru construirea unor
viitoare relaii de lung durat cu ofertanii.
Aadar, concluzionnd asupra obiectivelor unei negocieri, trebuie precizat c studierea i
cunoaterea ct mai profund a fiecrui domeniu de interes comun cu ofertantul reprezint
principala preocupare a unui cumprtor potenial. In acest fel se poate asigura un echilibru ntre
performanele i interesele prilor care negociaz att pentru un orizont de timp imediat ct i
pentru unul mai ndeprtat.
Pentru o ntreprindere negocierea se dovedete o metod necesar sau potrivit n
urmtoarele mprejurri:
cnd nu este ndeplinit una dintre condiiile licitrii competitive. Este vorba de:
valoarea suficient de mare a tranzaciei astfel nct s se justifice cheltuielile atrase
de aceast modalitate de vnzare-cumprare;
existena unui numr destul de mare de vnztori care s fie competitivi i care s
doreasc s participe la licitaie;
existena unui interval de timp suficient pentru evaluarea corect a tuturor ofertelor
de licitaie;
cunoaterea att de ctre vnztori ct i de ctre cumprtori a specificaiilor de
caracterizare a produselor i serviciilor care vor face obiectul licitrii;
cnd exist numeroi factori de condiionare nu numai a preului ci i a calitii i
a serviciilor care nsoesc produsele;
cnd un cumprtor i asum i responsabilitile antreprenoriatului adic:
proiectarea, specificaiile i vandabilitatea produselor sau serviciilor. In aceast situaie
cumprtorul nu contracteaz pur i simplu un produs sau un serviciu ci contracteaz o
parte din capacitatea de producie a vnztorului. Aceasta desigur confer negocierii
alte repere i ali parametri;
cnd costurile de transport i pentru montarea produselor cumprate sunt
foarte mari, ofertantul fiind obligat s fabrice sau s cumpere anumite dispozitive sau
chiar utilaje necesare efecturii acestor operaii. In aceast situaie cumprtorul poate
veni cu soluii proprii, iar prin negociere costurile urmnd s fie mprite ntre vnztor
i cumprtor;
cnd ciclul de producie este foarte lung i impune ca n procesul negocierii s fie
apreciate i considerate eventualele ajustri ale preului, posibilele oportuniti privind
tehnologiile de fabricaie sau apariia unor materiale substituibile. Toate aceste situaii
urmeaz s fie prevzute n mod special n contractele pe durate mai mari de timp;
cnd apare, din punct de vedere al utilitii sau modernitii unora dintre produsele
contractate, posibilitatea depirii clauzelor contractuale nainte de terminarea

procesului de producie. Modificrile ulterioare care pot aprea n tehnologii, n design
sau n specificaiile produselor trebuie negociate;
cnd trebuie rezolvat decizia make-or-buy. Aceasta nseamn c trebuie
negociat ce anume produce ofertantul, ce poate subcontracta sau dac este posibil i
exist opiunea fabricrii de ctre cumprtor a unor subansamble sau chiar a unora
dintre produsele care, iniial erau prevzute de a fi cumprate. In anumite condiii
decizia make-or-buy ar putea fi avantajoas pentru ambele pri;
cnd ofertantul dorete excluderea produselor de acelai fel ale altor ofertani
sau cnd produsele cumprate sunt de unic provenien. Dei n acest caz competiia
este sczut sau chiar absent, preurile i termenele de livrare trebuie negociate. In
acest fel vor putea fi evitate unele posibile constrngeri ale vnztorului.
In toate cazurile enunate mai sus negocierea este esenial iar abordarea cu aceeai atenie a
tuturor aspectelor negocierii este obligatorie.
In funcie de tipul i de complexitatea cumprrii, cumprtorul poate aciona ca singur
reprezentant al ntreprinderii sau ca membru al unei echipe de negociatori.
Cumprtorul acioneaz singur atunci cnd sunt cumprate produse standardizate sau
cumprrile sunt asemntoare i se repet la intervale de timp relativ egale. Aciunea singular a
unui cumprtor nu este n mod obligatoriu condiionat de valoarea produselor cumprate.
Negocierea preului, a calitii, a termenelor de livrare i a altor condiii din contractul de vnzarecumprare se rezolv de regul pe parcursul unei singure negocieri fr a fi excluse i mai multe
"runde de negocieri".
Cumprtorul poate aciona i ca membru al unei echipe de negociatori sau ca i
conductorul acestei echipe. Negocierile n echip sunt necesare n cazul produselor complexe i
echipamentelor tehnice care reclam ncheierea unor contracte de vnzare-cumprare complexe.
Echipele de negociatori pot avea un numr variabil de membri, fr ns a depi un numr de circa
zece persoane. In primul rnd, mrimea echipei de negociatori este condiionat de complexitatea
cumprrii. n echipa de negociatori sunt cuprini specialiti din proiectare, tehnologie, fabricaie,
calitate, costuri i finane, marketing, legislaie, etc. Important este ca fiecare membru al echipei
de negociatori , n funcie de specialitatea pe care o are, s-i aduc aportul efectiv n diferitele
momente ale negocierii. Pregtind din timp strategia de negociere, fiecrui membru al echipei de
negociatori i se poate atribui un rol unic i exact.
7.3.2. Fazele procesului de negociere

In orice ntreprindere desfurarea normal a tuturor activitilor se poate asigura doar
dac aprovizionarea, tehnologia, producia i marketingul sunt n msur s se pun de acord
asupra modului n care trebuie respectate specificaiile materialelor care se aprovizioneaz
sau, altfel spus, depinde de msura n care sunt formulate i trebuie respectate cerinele privind
produsele care se aprovizioneaz i serviciile care nsoesc unele dintre produsele aprovizionate.
Pornind de la acest adevr, orice negociere ncepe din momentul n care cerinele
cumprtorului (ntreprinderii) pot fi raportate la una sau mai multe oferte ale vnztorului
(ofertantului). Odat nceput, negocierea se continu pe parcursul uneia sau mai multor runde i
se finalizeaz printr-un acord materializat prin ncheierea unui contract a crui respectare este
obligatorie pentru ambele pri.
Un proces de negociere este constituit din trei faze principale: pregtirea negocierii,
runda (rundele) de negociere, respectiv derularea acelor convorbiri "fa n fa" care au loc ntre
cele dou pri care negociaz i finalizarea negocierii.
In prima faz, de pregtire a negocierii, se consum o bun parte din ntregul timp
rezervat procesului de negociere. Caracterizat prin expunerea "condiiilor de neutralitate a
prilor"124, fixarea obiectivelor protagonitilor i definirea scopului negocierii, pregtirea unei

negocieri de succes consum circa 90 % din ntregul timp afectat ntregului proces. In aceast faz,
negociatorul-cumprtor trebuie:
s posede cunotine tehnice despre produsele sau serviciile pe care
intenioneaz s le cumpere. Cunotinele se refer la utilitatea produselor i
eventualele limite de folosin, la procesul tehnologic, la calitatea produselor, la
termenele de livrare i la posibilitile de substituie. In special n cazul negocierii cu
vnztori noi, este important cunoaterea activitii anterioare a acestora. Existena i
deinerea informaiilor despre cellalt partener permite evaluarea puterii sale de
negociere. Puterea de negociere a celeilalte pri este determinat de trei parametri
importani, parametri care n situaia vnztorului se exprim prin:
ct de mult dorete s ncheie contractul respectiv;
ct de sigur este c va obine contractul respectiv;
"ct de mult timp este la dispoziia sa pentru a se ajunge la un acord"125.
Dac vnztorul este mai puin interesat n ncheierea contractului, poziia lui n
negociere devine mai puternic. Acelai lucru se ntmpl i dac vnztorul se afl
ntr-o perioad de "boom" a activitii sale, dac preurile pe care le practic sunt mai
mici dect ale altor ofertani sau dac este unica surs de ofert. In toate aceste situaii
negocierea este dificil, ansele cumprtorului de a obine anumite concesii sunt mici
iar acceptarea tuturor sau a celei mai mari pri dintre condiiile impuse de vnztori
este iminent. Existena unor alternative de aprovizionare, "ameninarea" c produsul
solicitat poate fi fabricat - existnd condiiile tehnice i capacitatea organizatoric
necesare de a-l produce - de ctre cumprtor reprezint modaliti de contracarare a
poziiei de for a vnztorului i desigur obinerea unor clauze contractuale
avantajoase.
In ceea ce privete puterea de negociere a cumprtorului aceasta rezid, n primul
rnd, n existena unei strategii de cumprare bine formulat i aplicat care reduce
semnificativ "marja de negociere a cumprtorului". De asemenea existena unei
competiii ntre mai muli ofertani precum i o bun cunoatere a climatului competitiv
reprezint tot attea elemente care contribuie la ntrirea puterii de negociere a
cumprtorului;
s fac analize corecte ale costurilor de producie i ale preurilor produselor.
Analiza preurilor produselor care se cumpr reprezint una dintre responsabilitile de
baz ale unui negociator. In cazul unei negocieri care vizeaz nu numai produse ci i o
bun parte din capacitatea de producie a ofertantului, analiza costurilor de producie
devine obligatorie. Pentru asemenea contracte "analiza costurilor de producie este un
substitut al competiiei directe"126. Analiza preului nu trebuie eliminat nici n cazul n
care urmeaz s fie negociat un numr foarte mare de produse. In mod semnificativ un
contract poate fi considerat convenabil pentru continuarea negocierii numai dup ce
corespunde din punct de vedere al rezultatelor analizei costurilor i a preurilor;
s cunoasc vnztorul, ceea ce nseamn c un cumprtor fie c este singur, fie
c este membrul unei echipe trebuie s fie un negociator profesionist sau s aib
calitile sau cunotinele unui negociator profesionist. Cu ct un negociator-cumprtor
deine mai mult experien i posed mai multe cunotine despre teoria i practica
negocierii cu att este mai puternic n confruntarea sa cu vnztorul. Absena
informaiilor despre produse i despre ofertani, lipsa unei analize n detaliu despre
fiecare ofert reprezint tot attea neajunsuri care dezavantajeaz cumprtorul n
procesul de negociere.
Orice rund de negociere trebuie precedat de o evaluare ct mai realist a
124

126
125
punctelor forte i slabe att ale cumprtorilor ct i ale ofertanilor.

n funcie de tipul i de complexitatea cumprrii, cumprtorul poate aciona
ca singur reprezentant al ntreprinderii sau ca membru al unei echipe de
negociatori. Explicai situaia n care cumprtorul acioneaz ca reprezentant al
ntreprinderii.
O component important a acestei prime faze de pregtire este fixarea obiectivelor

negocierii. Obiectivele unei negocieri trebuie caracterizate n primul rnd prin "specificitate",
formulrile ambigue sau generale reprezentnd cauze certe ale unei negocieri nereuite. Astfel,
formulri de genul: "o calitate corespunztoare", "livrri care s nu ntrzie" sau "preuri mai
mici dect altele" nu fac altceva dect s permit interpretri i s nu asigure elementele
concludente i concrete care s poat fi negociate.
In aceste condiii, ansele compromiterii n mod aprioric ale negocierii sunt foarte mari.
Considernd i apreciind corect acest principiu cu caracter general, pentru ca fiecare prevedere
s poat fi negociat corect, se pot invoca, dup caz, trei atitudini diferite n raport cu acelai
obiectiv.
Este vorba de atitudinea maxim, minim i obiectiv, aceasta nsemnnd c un anumit
obiectiv, n funcie de mprejurri, poate fi definit de un negociator fie la un nivel maxim, fie la unul
minim, fie obiectiv. De exemplu, se poate negocia un pre minim dac se pornete de la premisa c
"aciunea fiecrui vnztor va fi satisfctoare"127 i c produsele oferite sunt realizate cu costuri
minime.
"Poziia maxim" este exprimat atunci cnd cele mai multe dintre aciunile vnztorului
sunt, din punct de vedere al cumprtorului neconvenabile, i de exemplu, preurile oferite au fost
calculate pe baza unor costuri maxime sau a unor costuri care nu se justific economic.
Desigur c, de cele mai multe ori atitudinea obiectiv nu numai c se impune ca
premis a negocierii dar ea este i cea mai corect. De aceea, de exemplu, pentru negociator cea
mai bun evaluare a preurilor este cea care are la baz costurile reale de producie.
In procesul de negociere nu este suficient aprecierea global a unui element care va
face obiectul negocierii. Astfel, continund exemplul anterior, atitudinea minim, maxim sau
obiectiv fa de costuri nu este ndeajuns de edificatoare i de aceea, n mod obligatoriu, trebuie
considerate i principalele elemente ale costului: cheltuielile care au n vedere materialele, SDV urile, proiectarea, tehnologia i manopera, cheltuielile generale i de administraie, profitul, etc. La
rndul lor, fiecare dintre aceste elemente poate fi raportat la un nivel maxim, minim sau obiectiv,
ulterior negocierea derulndu-se n funcie de poziia adoptat.
Alturi de preuri mai constituie obiective ale negocierii:
cantitile de aprovizionat i repartizarea lor pe loturi (partizi) de aprovizionat;
materialele folosite la fabricarea produselor i posibilitile de substituie;
calitatea produselor aprovizionate i chiar calitatea materialelor care intr n
componena produselor oferite;
termenele de livrare i eventualele abateri admise de la aceste termene;
modalitile de transport;
modalitile i termenii de plat (eventualele discount-uri);
garaniile oferite;
protecia licenelor, a imaginii i a mrcii precum i protecia mpotriva falsurilor;
modalitile de control al produciei, control care este necesar mai ales atunci cnd
127
negocierea are n vedere o bun parte din capacitatea de producie a ofertantului;

modalitile de ambalare i prezentare a produselor;
criteriile de recepie sau de autorecepie;
modalitile de rezolvare a litigiilor i condiiile de reziliere a contractului
ncheiat, etc.
Desigur c obiectivele, dac se ia n considerare i importana lor, pot fi "greu negociabile,
negociabile, i nenegociabile"128 iar o parte dintre obiectivele enumerate anterior sunt prioritare.
Este vorba, n primul rnd, de pre, cantitate, calitate i termene de livrare iar strategia
ntreprinderii care negociaz are n vedere, n primul rnd, tocmai aceste obiective
prioritare.
A doua faz, cea de desfurare a negocierilor (rundele de negociere) sau discuiile
"fa n fa" se caracterizeaz prin:
exprimarea poziiei celor dou pri;
prezentarea argumentelor care susin poziiile celor doi competitori;
"deconspirarea", pe msur ce se nainteaz n negociere, a modalitilor de
aciune n vederea atingerii de ctre cumprtor i vnztor a obiectivelor proprii.
Datorit obiectivelor diferite care fac obiectul negocierii i "eventualelor contradicii
(ostiliti) mai mult sau mai puin vizibile"129 care apar pe parcurs, negocierile au un coninut
diferit. Cu toate acestea, se pot desprinde cteva elemente comune, a cror nivel de generalizare le
fac valabile pentru cele mai multe dintre negocieri. Astfel:
de regul, n momentul nceperii discuiilor "fa n fa" poziia cumprtorului
este diferit - uneori foarte diferit - de cea a cumprtorului. Cu ct poziiile lor
iniiale sunt mai apropiate cu att negocierea este mai uoar;
pe parcursul negocierii au loc cedri fie din partea vnztorului fie din partea
cumprtorului. Astfel, dac de exemplu, se negociaz preul produselor, vnztorul va
ceda din poziia sa iniial care viza un "pre maxim" fiind obligat s se apropie de un
nivel al preului care va reprezenta obiectivul de atins pentru el i aflat n apropierea
obiectivului cumprtorului. Dimpotriv, dac poziia iniial a cumprtorului a fost de
"pre minim", i el, n urma discuiilor "fa n fa" i va reduce preteniile,
"deplasndu-se" spre obiectivul vnztorului;
simultan, att vnztorul ct i cumprtorul i argumenteaz att poziiile
iniiale ct i cele de pe parcursul rundei (rundelor) de negociere, poziii rezultate n
urma cedrilor. Acceptarea unor cedri permite atingerea obiectivului fixat;
pe msur ce apropierea fiecrei pri de obiectiv este mai mare, este posibil ca
negocierea s devin mai dificil. Orice alt cedare trebuie s fie susinut de
argumente suplimentare i de analize care privesc att faptele anterioare ct i
consecinele care vor urma. Calitile negociatorului sunt puse n eviden tocmai n
acest moment, cnd de regul se adopt o poziie obiectiv n raport cu ceea ce se
urmrete prin negociere;
n cazul negocierilor de tipul "surs unic", ntotdeauna obiectivul vnztorului
este susinut de "poziia maxim". Acest lucru devine i mai evident atunci cnd
vnztorul nu este interesat ntr-o relaie de lung durat i cnd, prin puterea sa de
negociere urmrete, de exemplu, obinerea unui pre maxim, fr a fi neaprat interesat
s realizeze nelegerea i fr a lua n considerare eventualele avantaje reciproce care
ar trebui s rezulte din negociere. In lipsa concurenei, cumprtorul are puine
posibiliti de a "micora distana" dintre obiectivele sale i cele ale vnztorului.
Totui el poate obine concesii din partea vnztorului dac este n msur s realizeze
o analiz pertinent a fiecrui element supus negocierii, dac "amenin" cu renunarea
la cumprarea produselor vnztorului, demonstrnd c are capacitatea s le produc
singur sau artndu-i care sunt pe termen lung consecinele negative viitoare ale unei
128
129

astfel de atitudini a vnztorului. In cazul industriei, unde de obicei, relaiile dintre

vnztori i cumprtori sunt de lung durat, obiectivele iniiale ale ambelor pri
sunt mai apropiate, iar "poziiile obiective" primeaz n favoarea celor "maxime".
Aceasta nseamn c lucrurile se desfoar mult diferit de negocierea de tipul "sursei
unice".
Felul n care decurg negocierile pe parcursul unei runde de negociere, care are
ca obiectiv preul, este ilustrat n figura urmtoare:
Dinamica negocierilor *
Analiznd figura de mai sus, se poate observa c:
obiectivul cumprtorului (Oc) este mai apropiat de un pre minim, n timp ce
obiectivul vnztorului (Ov) este mai apropiat de un pre maxim;
odat ce obiectivele au fost stabilite, poziiile cumprtorului (Pc) i vnztorului
(Pv) se pot modifica pe msur ce negocierea avanseaz n sensul c, pe de o parte
vnztorul face concesii de la poziia sa maxim iar pe de alt parte cumprtorul i
reduce cerinele privind obinerea unui pre minim aa cum sugereaz poziia sa
iniial;
negocierea devine mai dificil pe msur ce fiecare parte se apropie de obiectivul
pe care i l-a fixat la nceputul negocierii. Zona care desparte cele dou obiective se
numete "esena" sau "inima" negocierii". Dup delimitarea acestei zone,
negocierea devine mai dificil ntruct orice nou concesie poate fi acceptat numai
dup ce n "competiie" se introduc argumente noi care s rezulte att din analiza
unor noi fapte anterioare ct i din evaluarea unor consecine viitoare, neconsiderate
nc.
Discuiile "fa n fa" se desfoar pe baza unor reguli care impun o anumit
etapizare a acestei faze a negocierii.
Intr-o prim etap se ncearc "aflarea realitii" despre oferta vnztorului. Pentru
a cunoate ct mai bine oferta vnztorului, negociatorul-cumprtor va folosi de regul
ntrebri de genul "ce, cine, cnd, unde" prin care se pot identifica cu mai mare
uurin att punctele slabe ct i cele forte ale vnztorului. ntruct o regul general a
negocierii spune c o modificare a poziiilor celor care negociaz se realizeaz extrem
de greu i incomparabil mai dificil dect o modificare a intereselor, cumprtorul i
vnztorul sunt interesai n a descoperi i nelege tocmai interesele celeilalte pri.
Dup ce se apreciaz c realitile au fost suficient de bine cunoscute se solicit o
pauz. Considerat ca o a doua etap a discuiilor "fa n fa", pauza reprezint un
excelent prilej n care negociatorul-cumprtor face o nou estimare a punctelor forte i
*
Sursa: Donald W. Dobler, David N. Burt, Purchasing and supply management. Text and cases. Sixth Edition, The
McGraw-Hill Companies, Inc, San Francisco, 1996, p.368. p.367.
slabe ale vnztorului. La reluarea discuiilor "fa n fa" se va avea n vedere faptul
c meninerea unei ambiane de cooperare este esenial i c abordarea problemelor n
ordinea facilitii rezolvrii lor poate asigura o anumit fluen i n final succesul
negocierilor.
Dup pauz, n urmtoarea etap a discuiilor "fa n fa" se urmrete, n
principal, reducerea diferenelor care nc mai exist ntre cei care negociaz i se
impune lansarea reciproc a unor solicitri pentru propuneri concrete, " a request for
proposal (RFP)"130. In aceast etap, gsirea unor soluii constructive devine vital,
compromisul putnd contribui decisiv la rezolvarea problemelor aflate nc n disput.
O eventual situaie de blocaj a negocierilor poat fi depit dac se discut o
problem ulterioar "punctului mort". De asemenea se poate ajunge la o situaie
acceptabil pentru ambele pri dac reciproc se recurge la mici schimbri ale ofertei i
respectiv ale preteniilor cumprtorului. De exemplu, vnztorul poate accepta mici
modificri n sistemul de ambalare a produselor sau mici ajustri ale termenelor de
livrare iar vnztorul accept s plteasc un avans sau sugereaz s livreze unele dintre
materialele necesare fabricrii produselor. Dac totui nici n aceast etap a discuiilor
nu se poate ajunge la un acord satisfctor, ntrevederea "fa n fa" se poate amna
sau prile se pot angaja ntr-o negociere de tipul "afacere grea" - "hard bargaining" care este de genul "accept sau refuz" fr luarea n considerare a altor elemente. Se
ajunge la o astfel de situaie mai ales atunci cnd ntre cele dou pri nu se are n
vedere o colaborare viitoare de durat. Dar, pentru c alternativa "afacerea grea"
creeaz impresia unei tratri excesive i exclusiviste a partenerului, de obicei se evit
astfel de situaii. Aceasta i pentru c n viitor, pornindu-se de la un astfel de precedent,
eventualele colaborri vor fi mult mai dificil de realizat.
Faza a treia este cea de finalizare a negocierii. Finalul rundei (rundelor) de negociere
poate nsemna:
un succes, prile reuind s-i pun de acord obiectivele;
un eec, cnd nu s-a putut asigura o apropiere a intereselor celor dou pri. Cel puin
pentru perioada imediat urmtoare, reluarea negocierilor nu mai este luat n
considerare;
amnarea negocierilor, care las ns posibilitatea relurii negocierilor. Alegerea
momentului relurii negocierilor depinde de un numr mare de factori care n primul
rnd vor permite reconsiderarea poziiilor celor dou pri.
Adevrata finalizare a unei negocieri nu nseamn numai ncheierea unui contract
formal ntre vnztor i cumprtor ci i desfurarea tuturor aciunilor ulterioare prin care toate
prevederile stipulate n contract urmeaz s fie respectate.
Enumerai fazele procesului de negociere.
7.3.3. Tehnici de negociere

In general prin tehnic se nelege un ansamblu de procedee, ("prescripia privind ordinea
operaiilor succesive n abordarea proceselor i fenomenelor naturale i economico-sociale n
vederea organizrii formale a datelor obinute"131) utilizate pentru a obine ceva: un bun sau un
serviciu. Definite ca "totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie utilizate n desfurarea procesului
130
131

* * * Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.624.
de negociere"132, tehnicile de negociere reprezint instrumentele de lucru ale negociatorului cu

ajutorul crora i atinge obiectivele. "In minile unui bun negociator aceste instrumente sunt arme
puternice"133 care duc la finalizarea negocierii i care este de fapt "momentul de ncununare a
eforturilor depuse de participanii la tratative, a ntregii lor activiti desfurate n cadrul
sesiunilor aciunii"134.
Cu toate c obiectivul final al negocierii este ncheierea unui acord i c de obicei
negocierile se finalizeaz cu astfel de acorduri, exist situaii n care nu se ajunge la o nelegere.
Mai mult, uneori, nencheierea unei nelegeri este preferabil unui acord dezavantajos. Atunci cnd
negociatorii sunt experimentai, cnd manifest o real disponibilitate pentru folosirea unor tehnici
de negociere variabile i adecvate, nu se ajunge la ratarea n totalitate a negocierii. Aceasta deoarece
negociatorii versai nu accept situaii de genul "accept sau refuz", respectiv nu iau n
considerare alternativa "afacerii grele".
Tehnicile de negociere sunt utilizate pentru realizarea tacticilor de negociere.
Dac strategia de negociere reprezint totalitatea deciziilor care se vor adopta n vederea
atingerii obiectivelor "prevzute a fi urmrite n procesul negocierii, cile de atingere a acestora,
mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor"135, tactica de negociere este o parte a
strategiei i const n "arta" prin care se activeaz mijloacele de care se dispune n vederea
atingerii obiectivelor.
De mare varietate, "reprezentnd forme i scheme de aciune"136 i fiind folosite pentru a
manevra situaii n favoarea celui care negociaz, tehnicile de negociere se pot grupa n trei grupe:
cu aplicabilitate universal, cu aplicabilitate curent (tradiional) i utilizate n relaiile de
colaborare.
Din prima categorie a tehnicilor de negociere cu aplicabilitate universal trebuie amintite:
tehnica "ntrebrilor eficiente"137 care se bazeaz pe principiul c prin folosirea
corect a ntrebrilor se poate controla mersul negocierii. Considerat una dintre cele
mai importante tehnici de negociere, folosirea ntrebrilor eficiente se caracterizeaz
prin aceea c:
o ntrebare inteligent pus de cumprtor poate cltina att poziia ct i tactica
ofertantului;
ntrebrile precise vor fi folosite n funcie de particularitile fiecrei negocieri;
n negociere, rspunsurile corecte nu ntotdeauna merit cele mai mari note;
scopul ntrebrilor eficiente este s descopere obiectivele vnztorului i care sunt
manevrele pe care le va utiliza n atingerea obiectivelor;
la ntrebrile eficiente trebuie s se rspund eficient;
rspunsul eficient poate fi dup caz unul foarte exact sau unul confuz;
un rspuns eficient dezvluie i evideniaz doar ceea ce este favorabil celui care
rspunde;
sunt situaii n care un rspuns eficient nu trebuie s fac referiri direct la o
ntrebare.
Dei denumit "tehnica ntrebrilor eficiente" se poate constata c la fel de important
este i de a se rspunde eficient la ntrebrile eficiente.
tehnica abaterii sau tehnica folosirii diversiunilor. Aceast tehnic se impune
atunci cnd n procesul de negociere apar tensiuni care ar putea bloca negocierea.
Distragerea ateniei printr-o glum sau o vorb de duh poate reprezenta o modalitate de
depire a situaiilor iritante;
tehnica afirmaiilor pozitive se utilizeaz atunci cnd partenerul anticipeaz c
132
Gheorghe Pistol, Negocierea : teorie i practic, Institutul naional de Cercetri Comerciale "Virgil Madgearu",
Colecia "Biblioteca comerului romnesc", Bucureti 1994, p.64.
133
134
135
136
Gheorghe Pistol, op. cit. p.65.
137
ntrebarea pe care o pune va provoca un rspuns emoional. O afirmaie de genul "V

neleg i neleg ce simii n legtur cu aceast problem. Punctul dumneavoastr
de vedere este corect" l va convinge pe interlocutor c rspunsul su este nu numai
rezonabil dar i obiectiv;
tehnica "asculttorului bun" care se bazeaz pe principiul "ascultai mult i vorbii
puin"138. Ascultarea vnztorului sau reprezentatului vnztorului reprezint n primul
rnd satisfacerea unei nevoi fireti a acestuia de a vorbi mult i prin care ncearc s
conving de calitile produselor sale i de avantajele care s-ar obine dac ele ar fi
cumprate. Din punct de vedere al cumprtorului, ascultarea cu atenie nseamn
obinerea unor informaii necesare derulrii negocierii. Un "asculttor bun" folosete
un limbaj ponderat, un ton al vocii neutru i gesturi binevoitoare. Toate aceste atitudini
pot fi benefice pentru desfurarea negocierii;
tehnica "sfidrii (mock negotiations) sau a consiliului de ucigai (murder
boards)"139 se bazeaz pe un plan de negociere alctuit de o echip de negociatori
puternic. Din aceast echip nu vor lipsi manageri din domeniul aprovizionrii sau
desfacerii, specialiti n proiectare, producie, costuri, finane, n managementul general
i strategic. Planul de negociere este analizat minuios astfel nct "problemele tari" s
nu fie neglijate iar "problemele slabe" s fie ocolite. Tehnica "mock" presupune ca
echipa negociatoare s simuleze variante de sesiuni de negociere.
In marea lor majoritate tehnicile de negociere cu aplicabilitate universal se bazeaz pe
principiul "respectului pentru partener". Cei care utilizeaz aceste tehnici de negociere au ansa
promovrii unor relaii profitabile pentru ambele pri care negociaz.
Exist ns i negociatori, adepii "negocierilor brutale" adic ai atacurilor frontale, fr
menajamente la adresa partenerului. Chiar dac aceast tehnic de negociere poate aduce succese,
cei care apeleaz la ea reprezint o minoritate.
Tehnicile de negociere din a doua categorie, cele denumite "curente (tradiionale)" au o
destul de mare rspndire chiar dac nu ntotdeauna intr n categoria celor de tipul "ctig-ctig"
("win-win") ci i a celor n care o parte ctig i alta pierde ("win-lose"). Din aceast categorie
prezint o importan mai mare dou tehnici:
tehnica "pstreaz iniiativa", care este o tehnic de negociere n care
"cumprtorul nu ar trebui niciodat s piard iniiativa obinut"140. In mod
obligatoriu, dup o nou propunere a ofertantului, cumprtorul trebuie s o analizeze i
s o verifice dup care va relua iniiativa "ostilitilor". Bazat pe principiul "cea mai
bun aprare este atacul", tehnica de negociere "pstreaz iniiativa" trebuie s-l in
pe partener tot timpul n defensiv, obligndu-l s aduc noi argumente care s-i
justifice poziia. Fiecare nou argument pentru cumprtor trebuie s constituie o nou
surs de informaii care s-l ajute s menin iniiativa;
tehnica "s nu renuni niciodat la ceea ce i-ai propus", care este o tehnic de
negociere n care prin perseveren se ateapt obinerea unor concesii din partea
partenerului. De menionat c un negociator experimentat nu consider c este
obligatoriu ca la fiecare concesie s se rspund tot cu o concesie sau dac acord o
concesie aceasta poate s fie mai mic dect cea fcut de partenerul de negociere.
Exist de asemenea "posibilitatea acordrii unor concesii care nu ofer nimic"141. De
altfel, un contract cu adevrat avantajos pentru cumprtor se obine atunci cnd se fac
mai puine concesii vnztorului. Mai trebuie menionat c n conformitate cu tehnica
de negociere "s nu renuni niciodat la ceea ce i-ai propus" este important "s nu se
acorde nici o concesie care nu a fost cucerit prin aciunea adversarului i dac nu a
demonstrat c poziia sa este, dac nu inatacabil, cel puin mai puternic dect a
138

140
141
Gheorghe Pistol, op. cit. p.73.
139
noastr"142.
Explicai tehnica folosirii diversiunilor, ca tehnic de negociere.
In grupa a treia sunt cuprinse tehnicile de negociere care se bazeaz pe relaii de tipul
"ctig-ctig" ("win-win"). Aplicarea acestor tehnici de negociere contribuie la promovarea
unor parteneriate sau aliane strategice. Dintre aceste tehnici cele mai cunoscute sunt:
tehnica "separrii oamenilor de probleme"143 care ia n considerare adevrul c
negocierea se face cu fiine umane ceea ce nseamn c nainte de a se trece efectiv la
problemele tehnice de negociere, partenerii trebuie cunoscui i nelei ct mai bine. De
altfel negociatorii experimentai separ negocierea n: "probleme cu oamenii" i
"probleme tehnice". De cele mai multe ori "problemele cu oamenii" sunt cele mai
dificile, ele putndu-se rezolva cu adevrat numai dac un negociator se transpune n
situaia celuilalt negociator. Astfel spus, cumprtorul se pune n postura vnztorului
i reciproc. In acest mod se creeaz premisa desfurrii unor negocieri constructive,
negocieri care n final ar putea constitui baza unor relaii pe termen lung;
tehnica "focalizrii pe interese"144 se bazeaz pe descoperirea adevrului n timpul
discuiilor "fa n fa". Pentru a reduce diferenele, prile care negociaz urmresc
satisfacerea intereselor i nu a poziiilor. In msura n care se reuete promovarea unor
propuneri interesante i bine argumentate "pachetul de beneficii poate fi mprit de
ambele pri"145.
tehnica "inventarierii opiunilor pentru un ctig reciproc"146 este un principiu
enunat de ctre Roger Ficher i William Ury n cartea lor "Ajungnd la Da" ("Getting
to Yes") aprut n anul 1981 i considerat una dintre cele mai importante lucrri care
trateaz problematica negocierii i ca urmare cel mai des invocat n abordarea
diferitelor aspecte ale acestui domeniu de activitate. Conform acestui principiu, ntr-o
negociere este important s se construiasc mai multe opiuni, lucru posibil prin
apelarea la creativitate i brainstorming. Folosirea creativitii nseamn, cu siguran,
soluii noi de care ambele pri pot beneficia. Este important ns, ca generarea unor
opiuni noi s nu depeasc, ca numr, o anumit limit maxim, cunoscndu-se c
sunt situaii n care soluiile creative provoac un anumit disconfort. De aceea este bine
ca ideile creative nainte de a fi expuse i supuse dezbaterii s fie supuse unui
proces de selecie;
tehnica "folosirii criteriilor obiective"147 reprezint un principiu pe baza cruia
tehnicile de negociere ncearc s evite "negocierile poziionale" i astfel s
prentmpine pericolul ntreruperii sau chiar al distrugerii unei relaii ntre dou
pri care vizeaz o perioad de colaborare mai ndelungat. In mod practic,
folosirea acestei tehnici presupune ca pentru fiecare subiect ce urmeaz s fie supus
negocierii s se stabileasc anumite criterii. Dac aceste criterii sunt acceptate de
ambele pri ele trebuie respectate pe toat perioada negocierii.
Desigur c apelnd la una sau alta dintre tehnicile de negociere prezentate anterior,
cumprtorul sau vnztorul vizeaz o repartiie egal a beneficiilor unei negocieri pe care o
142

144
145
146
147
143
apreciaz ca fiind de succes. De multe ori ns, un negociator abil atrage de partea sa chiar 70% din
beneficiile unei negocieri, lsnd adversarului mai puin experimentat doar circa 30% din beneficii.
7.3.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaa afacerilor
Intr-o interpretare cu caracter general, piaa este o "cutie neagr" ("black box") unde
"inputul l constituie cererile, ofertele i preurile" iar "outputul l formeaz nelegerile dintre
vnztor i cumprtor i chiar operaia de execuie a acestor nelegeri"148. Fiind capabil s
regleze sistemul economic, piaa este spaiul unde vnztorul i cumprtorul sunt inclui
ntr-un sistem de informare bine conturat. Att pentru vnztor, ct i pentru cumprtor,
accesul la informaie trebuie s fie nediscriminatoriu.
Furnizndu-i, n cunotin de cauz, reciproc informaii privind coninutul i condiiile
unor transferuri viitoare de produse sau servicii, vnztorul i cumprtorul pot aprecia ct mai
corect att ofertele, ct i inteniile fiecruia. Practic, ntotdeauna, vnztorul i cumprtorul i
pun, n special, interesul personal.
De aceea, pentru a-i materializa inteniile ct mai favorabil, ei i vor folosi experiena lor
dobndit anterior sau experiena altora prezent sau trecut.
Pe o pia, vnztorii i cumprtorii pot fi persoane fizice, organizaii sau gospodrii
casnice. Intre acetia, n procesul de vnzare-cumprare se ncheie nelegeri mai mult sau mai puin
formalizate. Intre organizaiile-vnztoare i organizaiile- cumprtoare procesul de vnzarecumprare se realizeaz i se materializeaz printr-un contract comercial, care ntotdeauna este
rezultatul unui proces de decizie mai mult sau mai puin dificil, mai mult sau mai puin de durat. In
general, un contract este o nelegere ntre dou pri prin care se concretizeaz un proces de
vnzare-cumprare. Conform Codului comercial al Romniei, contractul comercial este un acord
de voin ntre dou pri prin "care una dintre pri, vnztorul, strmut proprietatea unui bun al
su asupra celeilalte pri, cumprtorul, care se oblig n schimb a plti vnztorului preul
lucrului vndut, cel puin una dintre pri avnd calitatea de comerciant"149.
Decizia de ncheiere a contractului comercial sau economic dintre cei doi parteneri, este
precedat de vehicularea unor informaii emise i receptate succesiv de fiecare parte. Este vorba de
oferte, modificri de oferte, renunri, confirmri i compromisuri, informaii care de cele mai multe
ori sunt susinute de precizri suplimentare. Dac din punct de vedere al furnizorului cele mai
importante precizri se refer la coninutul ofertelor i destinaiile acestora, pentru beneficiar,
precizrile cele mai importante se refer la ce anume se accept din ofertele respective. ncheierea
unui contract este rezultatul unui proces de decizie, care poate fi diferit de la caz la caz, dar care
n esen conine aceleai elemente. In mare msur acest proces de decizie poate fi asimilat unui
algoritm specific n care ns este utilizat un limbaj curent, i nu unul matematic. Elementele de
descriere ale unui proces de decizie, - elemente care de fapt pot fi considerate pai obligatoriu de
parcurs - n urma cruia poate rezulta ncheierea unui contract sunt:
lansarea ofertelor de ctre vnztor sau a cererilor de ofert de ctre
cumprtor. Sunt situaii cnd lansarea-primirea ofertelor se realizeaz simultan.
Coninutul ofertei poate fi concis, limitndu-se la precizarea produsului, a cantitii i a
preului. Sunt oferte n care sunt precizate i alte elemente de detaliu, fiecare n parte
putnd reprezenta un criteriu de selecie a viitorilor parteneri. Cele mai multe precizri
se refer la diferite elemente caracteristice tehnice, economice i estetice ale produsului,
termene de livrare, modaliti de plat, acordarea de discounturi (care pot fi pentru
livrarea unor cantiti mai mari, pentru comenzi anticipate pe termen lung, pentru
cumprri extrasezon, pentru fidelitate, etc.). Tot ca o caracteristic de detaliu care
148
Kornai Janos, Anti-equilibrium. Despre teoriile sistemelor economice i sarcinile cercetrii, Editura tiinific,
Bucureti, 1974, p.217.
149
Doru Bjan, Cartea societii comerciale, vol. VII-VIII, Supliment la Revista "Tribuna economic", Bucureti,1993,
p.268.
poate fi precizat nc din ofert, este cea care se refer la achitarea unei suprataxe n
cazul unor livrri nainte de termenul convenit n viitorul contract. Dintre toate
caracteristicile enunate anterior i a cror importan poate fi diferit de la o situaie la
alta, calitatea se bucur de o atenie prioritar, ntruct ea va reprezenta una dintre
clauzele importante stipulate n contract. Practic, pentru un contract, calitatea constituie
"garania derulrii lui corespunztoare i a realizrii scopului propus de
cumprtor"150. In mod obligatoriu, calitatea produselor trebuie precizat i determinat
prin standarde, norme tehnice, mostre de prezentare, caiete de sarcini. Vnztorul
trebuie s asigure calitatea produsului oferit, prin termene de garanie, termene care vor
fi cuprinse n contract;
analiza i evaluarea coninutului documentelor, formularea eventualelor
observaii, modificarea coninutului ofertelor i eventual al destinaiilor.
Elementele cuprinse n ofert vor reprezenta principalele criterii de selecie a
vnztorilor;
precizarea poziiei fa de observaiile cumprtorului sau fa de contraoferta
lansat de acesta. In multe situaii, poziia vnztorului este condiionat de existena
i coninutul unor relaii anterioare cu cumprtorul sau de anumite condiii externe. Se
consider c n aceast etap procesul de informare, att al vnztorului ct i al
cumprtorului este finalizat;
ncheierea contractului, prin care se consfinete punerea de acord n ceea ce
privete caracteristicile precizate n ofert. ncheierea contractului reprezint momentul
n care se realizeaz consimmntul prilor pentru conlucrare, n contextul
coninutului acestui instrument. Codul comercial reglementeaz att momentul ct i
locul ncheierii contractului . In funcie de locul de ncheiere a contractului, sunt
determinate modalitile de rezolvare din punct de vedere teritorial, a eventualelor litigii
n executarea contractelor.
Coninutul procesului decizional de ncheiere a unui contract comercial este
condiionat de mai muli factori dintre care cei mai importani sunt:
caracteristicile tehnice ale vnztorului. Conform acestui factor, modalitile de
ofert vor fi diferite, de exemplu pentru ntreprinderile din industria siderurgic fa de
cele din industria alimentar;
tradiiile i obiceiurile. Sunt vnztori - de regul ntreprinderile puternice - care i
orienteaz ofertele i deci inteniile de ncheiere a contractelor doar ctre cumprtori
permaneni sau tradiionali;
raportul dintre cerere i ofert care determin poziia pe pia att a vnztorului,
ct i a cumprtorului. Comportamentul fiecreia dintre pri este n mare msur
influenat de avantajul pe care i-l pot crea. Situaiile n care pe parcursul negocierilor
purtate n vederea ncheierii unui contract, o parte domin pe cealalt, sunt numeroase
mai ales cnd exist dezechilibre importante ntre cerere i ofert;
experiena dobndit n procese decizionale anterioare de ncheiere a
contractelor. In timp, att vnztorul, ct i cumprtorul pot evalua care alternative de
vnzare sau cumprare au fost cele mai avantajoase i care parteneri prezint mai mult
ncredere;
situaia general a pieei, respectiv tendina n evoluie, concurena, accesul la
informaii, barierele de intrare, conjunctura, etc.
Succesiunea etapelor unui proces decizional de cumprare i de ncheiere a contractului de
cumprare este prezentat n figura urmtoare:
150
Doru Bjan, op. cit. p.272.
Procesul decizional de ncheiere a unui contract comercial.

n cazul procesului de ncheiere a contractului comercial ntre dou ntreprinderi, trebuie
precizate dou particulariti care l deosebesc semnificativ de cumprrile fcute de populaie:
durata procesului. Dei sunt respectate cele patru etape de realizare ale unui
contract comercial - etape enumerate anterior - n cazul contractelor din domeniul
industrial se mai au n vedere: cercetarea i evaluarea furnizorilor dup mai multe
criterii, (cele de performan fiind prioritare) cu folosirea unor metode tiinifice de
cercetare, analizarea tehnico-economic a dosarului sau caietului de sarcini, participarea
unui numr mai mare de specialiti la elaborarea i adoptarea deciziei de cumprare
precum i la ncheierea contractului. Toate acestea prelungesc perioada de ncheiere a
contractului. La acest ultim aspect mai trebuie luate n considerare "timpul necesar
expunerii i concretizrii prerilor ct i latura birocratic generat de diverse avize
i comunicri ntre compartimentele firmei respective"151.
motivaia cumprrii i a ncheierii contractului comercial. In cazul relaiilor
dintre ntreprinderi, predomin motivaia susinut pe raionament i calcule de
eficien. Decizia de cumprare va avea n vedere prioritar: performana tehnic,
durabilitatea, mentenabilitatea, costuri mici de ntreinere, consum redus de energie
electric, servicii care trebuie s nsoeasc produsele, mainile, utilajele, etc. Un
contract de cumprare avantajos asigur baza obinerii unui profit ulterior. Intrun proces decizional de ncheiere a unui contract comercial nu trebuie ignorai factorii
psihologici ai motivaiei: "politica de marc sau imaginea i prestigiul ntreprinderii
productoare"152.
O importan deosebit, procesul ncheierii contractelor comerciale, prezint obiectul
acestora, de exemplu, bunurile de folosin productiv prezint anumite particulariti, care
influeneaz procesul de ncheiere a contractelor comerciale, pentru c acestea:
condiioneaz nu numai procesul de producie, ci i ntreaga activitate din
ntreprindere. Din acest motiv, respectarea termenelor de livrare fixate prin contractele
de cumprare este esenial, aceasta reprezentnd una dintre condiiile pentru realizarea
programelor de dezvoltare a ntreprinderilor;
Pentru simplificarea schemei s-au considerat numai doi cumprtori.

Dumitru Patriche, Marketing industrial, Coediie Marketer i Expert, Bucureti, 1994, p.27.
152
Dumitru Patriche, op. cit. p.38.
151
datorit preului, de regul mai ridicat - n special al echipamentelor tehnice negocierile sunt mai dificile i de durat mai lung. In stabilirea clauzelor
contractuale sunt invocate considerente de ordin tehnic, economic, financiar i de
strategie a ntreprinderii;
prin caracterul lor tehnic i de mare complexitate, antreneaz, n procesul de
negociere i de ncheiere a contractelor participarea unor specialiti, al cror numr,
n anumite situaii, este mai mare. De asemenea, acest tip de produse, fiind nsoit de
servicii de asisten, ntreinere i reparaii, impune precizarea foarte exact a
modalitilor de efectuare a acestora;
au o durat de folosin mai lung, durat influenat de apariia unor echipamente
mai performante, a unor tehnologii mai avansate i a posibilitii utilizrii materialelor
substituibile.
Particularitile produselor de folosin productiv confer pieei industriale o structur
ceva mai rigid dect piaa bunurilor de consum individual, situaie reflectat i n procesul de
ncheiere a contractelor comerciale de aprovizionare a ntreprinderilor.
n mod practic, procesul de ncheiere a contractelor comerciale prin care se urmrete
aprovizionarea ntreprinderii, presupune desfurarea mai multor activiti. Coninutul i
succesiunea acestor activiti se nscriu n structura general a procesului decizional de
cumprare i de ncheiere a contractelor, cu precizarea c, existena unor diferene este datorat
pe de o parte, caracteristicilor pieei de afaceri, iar pe de alt parte particularitilor i importanei
activitii de aprovizionare. In aceste condiii, la ncheierea unui contract comercial de
aprovizionare sunt necesare:
determinarea necesarului de consum i a celui de aprovizionat, i a att pe grupe
de produse de utilitate productiv, ct i pentru produsele de utilitate general.
Stabilirea unui necesar de consum real, este posibil doar n condiiile n care se
cunosc volumul produciei care trebuie realizat, normele de consum specific,
normele de stoc de producie. Necesarul de aprovizionat cu materii prime,
materiale, piese de schimb etc. se raporteaz la ofertele primite de la furnizori. In
funcie de concluziile rezultate din analiza ofertelor, ele vor fi acceptate, modificate sau
vor fi lansate comenzi sau contraoferte. In acest fel, se ncearc realizarea unui
echilibru ntre ceea ce ofer furnizorii i ceea ce este necesar ntreprinderii din
perspectiva atingerii obiectivelor activitii de aprovizionare;
precizarea final a atitudinii fa de ofertele furnizorilor. In funcie de poziia
care se adopt, se poate trece la selecia furnizorilor, la contactarea furnizorilor
selectai n vederea nceperii negocierilor, la stabilirea " celor mai eficiente forme de
aprovizionare"153. Intocmirea comenzii reprezint momentul n care poate fi declanat
"procesul de concretizare a relaiilor economice"154 dintre consumator i furnizor;
stabilirea clauzelor contractuale, care de fapt sunt mai multe informaii, n
majoritate cu caracter obligatoriu. Prin clauzele contractuale se atribuie o anumit
particularitate fiecrui contract. Principalele clauze contractuale care sunt
stipulate ntr-un contract de aprovizionare i care sunt obligatoriu de respectat de
ambele pri, se refer la :
obiectul contractului comercial, prin care se precizeaz lista produselor i
serviciilor, caracteristicile tehnice, economice i estetice ale acestora. In cazul
aprovizionrii "obiectul contractului comercial l constituie livrarea - respectiv
aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje, instalaii, maini, piese de
schimb, semifabricate precum i a altor produse necesare desfurrii continue a
activitii economice a unitilor partenere"155.
153
Dumitru Fundtur, Gheorghe Banu, Dicionar de management, aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura
Diacon Coresi, Bucureti, 1992.
154
Dumitru Fundtur, Gheorghe Banu, op. cit. p.231.
155
Dumitru Fundtur, Gheorghe Banu, op. cit. p.232.
condiiile de calitate i raportul dintre calitate i pre. In contract vor fi precizate

reglementrile privind calitatea, att cele prevzute n acte normative (standarde,
norme tehnice, proiecte tehnice i documentaie tehnic), ct i cele convenite ntre
pri. Din aceast ultim categorie cele mai importante sunt: modalitile de efectuare
a controlului caliti i a recepiei cantitative (totale sau pariale) i calitative, testele
de acceptabilitate, mostrele de prezentare i de ncercare. Att recepia cantitativ, ct
i cea calitativ se pot face la ntreprinderea care se aprovizioneaz sau la furnizor.
Dup efectuarea recepiei cantitative un produs "nu mai poate constitui obiectul
reclamaiei ulterioare, vnztorul rspunznd numai pentru viciile ascunse ale mrfii,
descoperite ntr-un termen stabilit prin contract"156 ;
precizarea preului negociat i acceptat de ctre pri;
stabilirea condiiilor de livrare, care sunt importante pentru repartizarea ntre
prile contractante a cheltuielilor ocazionate de transportul i manipularea mrfurilor
livrate.
precizarea drepturilor i obligaiilor care revin prilor contractante,
personalului i unitilor pentru modificarea sau ndeplinirea parial a lor.
Pentru a deveni cu adevrat un instrument de perfecionare a raporturilor de pia i pentru a
fi util ntreprinderii n realizarea obiectivelor sale, este necesar ca fiecare contract s fie derulat n
ntregime cu respectarea tuturor prevederilor. In acest fel, un contract i poate exercita toate
funciile. De aceea, se impune urmrirea riguroas i continu a modului de derulare a contractului
i a modului de respectare a clauzelor contractuale. De asemenea, atunci cnd apar modificri n
condiiile interne i externe ale ntreprinderii, se impune efectuarea unor actualizri la contractele
care se afl n proces de derulare.
n orice ntreprindere desfurarea normal a tuturor activitilor se poate
asigura doar dac aprovizionarea, tehnologia, producia i marketingul sunt n
msur s se pun de acord asupra modului n care trebuie respectate specificaiile
materialelor care se aprovizioneaz sau, altfel spus, depinde de msura n care sunt
formulate i trebuie respectate cerinele privind produsele care se aprovizioneaz i
serviciile care nsoesc unele dintre produsele aprovizionate.
Negocierea este nelegere ntre pri n vederea realizrii unui acord. Ea mai poate fi
neleas ca totalitatea aciunilor i documentelor prezentate ntr-un dialog dintre doi parteneri de
afaceri, i care are ca scop final ncheierea unei tranzaci. Negocierea trebuie s vizeze toate
aspectele unei tranzacii: preul, calitatea, cantitatea, performana n timp, relaiile dintre pri.
Un proces de negociere este constituit din trei faze principale: pregtirea negocierii, runda
(rundele) de negociere, respectiv derularea acelor convorbiri "fa n fa" care au loc ntre cele
dou pri care negociaz i finalizarea negocierii.
Cu toate c obiectivul final al negocierii este ncheierea unui acord i c de obicei
negocierile se finalizeaz cu astfel de acorduri, exist situaii n care nu se ajunge la o nelegere.
Fiind folosite pentru a manevra situaii n favoarea celui care negociaz, tehnicile de negociere se
pot grupa n trei grupe: cu aplicabilitate universal, cu aplicabilitate curent (tradiional) i utilizate
n relaiile de colaborare.
Pe o pia, vnztorii i cumprtorii pot fi persoane fizice, organizaii sau gospodrii
casnice. Intre acetia, n procesul de vnzare-cumprare se ncheie nelegeri mai mult sau mai puin
formalizate. Intre organizaiile - vnztoare i organizaiile - cumprtoare procesul de vnzarecumprare se realizeaz i se materializeaz printr-un contract comercial, care ntotdeauna este
rezultatul unui proces de decizie mai mult sau mai puin dificil, mai mult sau mai puin de durat.
156
Doru Bjan, op. cit. p.272.
Cuvinte cheie: negociere, ntreprindere, vnzare-cumprare.
7.5. Concluzii
Pentru a alege produsele i serviciile de care are nevoie i pentru a selecta
ofertanii care i pot satisface cel mai bine cerinele, ntreprinderea i formeaz pe
piaa afacerilor un anumit comportament care se reflect n procesul decizional de
cumprare. In cazul ntreprinderilor mici, procesul de cumprare este mult
simplificat, i, de regul, o singur persoan sau un numr restrns de persoane
decide asupra eventualelor nelegeri care se realizeaz cu vnztorul. In ntreprinderile mari exist
servicii sau departamente specializate care au drept atribuii identificarea i selectarea ofertanilor,
evaluarea alternativelor de cumprare, negocierea, cumprarea propriu-zis i evaluarea postcumprare.
Un proces de negociere finalizat are semnificaii concrete att pentru vnztor ct i pentru
cumprtor. Vnztorul are certitudinea c i vinde produsele care astfel vor fi recunoscute de ctre
pia. Cumprtorul are convingerea c nevoia de consum i va fi satisfcut atunci cnd ea se va
manifesta efectiv. In cazul n care cumprtorul este o ntreprindere, aceasta are certitudinea c
aprovizionarea este asigurat i i poate constitui baza material i tehnic necesar desfurrii
propriei producii.
7.6. Bibliografie

Petroani
Bucureti
Continent, Sibiu

Strategii n investigarea pieei de desfacere (vnzare)
Cuprins
8.1. Introducere
8.3. Strategii n investigarea pieei de desfacere (vnzare)
8.3.1. Tipuri de strategii de investigare a pieei de desfacere (vnzare)
8.3.2. Strategii n domeniul publicitii i promovrii vnzrilor
8.3.3. Strategii n domeniul distribuiei
8.3.4. Necesitatea rennoirii produselor
8.5. Concluzii
8.6. Bibliografie
8.1. Introducere
Ultima unitate de studiu vizeaz strategiile pentru investigarea pieei de
desfacere (vnzare). n prima parte sunt clasificate i explicate principalele tipuri
de strategii de investigare a pieei de desfacere i apoi sunt prezentate strategiile
specifice domeniilor publicitate i promovarea vnzrilor i distribuiei, pentru ca
n final s se prezinte argumentele necesitii rennoirii produselor ca o modalitate
de a satisface noile cerine ale clienilor efectivi i poteniali ai ntreprinderii.
reprize.
s explice principalele tipuri de strategii de investigare a pieei de
desfacere;
s prezinte strategiile specifice domeniilor publicitate i promovarea
vnzrilor i distribuiei;
s prezinte argumentele necesitii rennoirii produselor ca o modalitate
de a satisface noile cerine ale clienilor efectivi i poteniali ai
ntreprinderii.
8.3. Strategii n investigarea pieei de desfacere (vnzare)
Pentru o ntreprindere, indiferent de nivelul de evoluie, eseniale sunt obiectivele
strategice, ntre care cele care vizeaz domeniile financiar i comercial prezint o prioritate
absolut. Este vorba de:

obiectivele strategice care au n vedere domeniul financiar, adic:
reducerea cheltuielilor, indiferent de tipul lor;
creterea veniturilor ntreprinderii;
creterea profitului;
asigurarea unui astfel de nivel de stabilitate financiar a ntreprinderii astfel
nct s beneficieze de lichiditile care s-i permit onorarea la timp a datoriilor fa
de teri ;
obiective strategice care au n vedere domeniul comercial, respectiv:
creterea cifrei de afaceri;
creterea cotei de pia;
mbuntirea general a calitii produselor oferite pe pia;
creterea numrului, varietii i calitii serviciilor care nsoesc produsele
vndute;
crearea i ntreinerea unei imagini favorabile a produselor ntreprinderii i a
ntreprinderii n ansamblul ei;
o politic promoional n msur s creeze i menin fidelitatea beneficiarilor
i atragerea de noi beneficiari;
constituirea de parteneriate.
Ceea ce este foarte important, este c, mai ales n ultima perioad, ntr-o msur tot mai
mare se constat opiunea ntreprinderilor de a-i stabili obiectivele ntr-o exprimare
calitativ, i care n acest fel, au n vedere perioade mari de timp.
De exemplu, obiectivul ntreprinderii de a reduce costurile de fabricaie este nsoit de
asigurarea unei caliti superioar a produselor sale i asigurarea uni pachet de servicii care, n
acest fel s contribuie n mod semnificativ la creterea valorii pentru beneficiari.
Unul dintre obiectivele de maxim important al oricrei ntreprinderi productive const n
asigurarea unei astfel de desfurri a procesului de producie, care prin reluarea multiplicat
a acestuia s poat fi puse n valoare ieirile din sistemul de producie.
Sau astfel spus, prin realizrile obinute din procesul de producie, ntreprinderea trebuie si manifeste capacitatea i abilitatea de pune n valoare propriile produse de o astfel de
manier nct ele s fie acceptate n condiii avantajoase de ctre beneficiari.
Orice ntreprindere (firm) lucrativ are ca principal i permanent obiectiv, punerea n
valoare aceea ce produce ca i bunuri materiale, ceea ce presteaz ca servicii sau ceea ce
efectueaz ca lucrri.
n consecin, ntreprinderea (firma) lucrativ urmrete s-i vnd rezultatele proprie
activiti, adic ceea ce realizeaz, presteaz sau efectueaz. Trecerea rezultatelor activitii
productive a unei ntreprinderi (produs, servicii sau lucrri) dintr-o sfer n alta (producie consum), deci realizarea lor (produse, servicii sau lucrri) ca marf i legtura necesar dintre
producie i consum genereaz activitile de vnzare (desfacere, livrare).
Demersul ntreprinderii de a efecientiza activitatea de vnzare este condiionat de msura
n care se proiecteaz, se construiesc i se operaionalizaez strategiile de pia prin a cror
adecvare, s se poat asigura o cunoatere i o analiz corespunztoare ale pieei de consum, i
stabilirea n acest mod a celui mai corect raport ntre ntreprindere i mediul ambiant, adic o
configurare i concretizare a poziiei pe care ntreprinderea trebuie s o dobndeasc i s o
consolideze pe pia.
n ceea ce privete strategiile de investigare a pieei de vnzare (desfacere), cele mai
importante se refer la:
produs;
pre;
publicitate i promovarea vnzrilor;
distribuie.
Un capitol important n asigurarea succesului unei strategii de vnzare const n
rennoirea produselor, ca efect direct al

modificrilor importante care intervin n
comportamentul consumatorilor , n mecanismul de formare i satisfacere a cererii, ambele
fiind susinute de progresul tehnic i creterea veniturilor populaiei.
Pentru ca o strategie de investigare a pieei s fie n msur s contribuie semnificativ la
performanele actuale i viitoare ale unei ntreprinderi, de o mare importan este o ct mai bun i
complet cunoatere a diferitelor aspecte privind impunerile care deriv din rennoirea
produselor i a valorilor comportamentale ale consumatorilor.
8.3.1. Tipuri de strategii de investigare a pieei de desfacere (vnzare)
Prin strategie de marketing se nelege o anumit orientare a activitilor privind
produsul, promovarea sau distribuia.
Elaborarea unei strategii de marketing implic, n primul rnd, fixarea obiectivelor de atins
i apoi stabilirea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor adoptate. n funcie de natura
obiectivelor urmrite, strategiile de marketing pot fi: de produs, de promovare sau de distribuie.
Pentru a se adopta cea mai bun decizie privind strategia de marketing este important s
existe mai multe variante dintre care s se rein cea care este cea mai potrivit n funcie de ceea
ce se urmrete. Cu ct n procesul de proiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi, metode i
modele economice matematice, cu att sporesc ansele de a opta pentru cea mai viabil strategie.
Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute n vedere: piaa potenial a
produsului, respectiv cantitatea total de produse care poate fi absorbit de pia n condiiile
economico financiare existente; puterea de cumprare; preurile practicate; diferite reglementri i
restricii etc.
Strategii de produs se refer:
penetrarea produsului pe piaa existent, lucru posibil prin valorificarea complet
a posibilitilor de vnzare, i, atunci cnd piaa este nc insuficient saturat. O
asemenea strategie, este realizabil prin eforturi conjugate de distribuie i promovare,
este oportun mai ales pentru produsele aflate n faza de cretere;
desfacerea produsului existent pe piee noi, prin identificarea unor noi consumatori
care ar putea utiliza produsul respectiv;
extinderea desfacerii produsului pe piaa existent, prin realizarea unor
modernizri i mbuntiri ale caracteristicilor i performanelor ale produselor, fr
ns a li se modifica destinaia iniial. Aceast strategie se impune n situaia n care
produsul existent, datorit uzurii morale, a intrat n faza de declin sau suport modificri
ale condiiilor de utilizare (cum ar fi, de pild, pentru o main schimbarea sursei
energetice de acionare);
diversificarea produsului prin lansarea de produse noi cu noi funcii i destinaii,
care, fiind adresate unor noi consumatori (ca urmare a apariiei unor noi ocupaii,
ndeletniciri sau obinuine). Este o strategie care creeaz noi piee de desfacere;
diversificarea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor
categorii de consumatori care formeaz piaa. Strategia diferenierii se bazeaz pe ideea
c piaa unui produs este alctuit din mai multe segmente, determinate de existena
unor categorii distincte de consumatori, ale cror nevoi specifice trebuie satisfcute n
mod difereniat. De aici rezult c fiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcii,
performane, mod de manevrare, form etc.) nct s rspund nevoilor specifice ale
fiecrui segment de pia n parte i nu nevoilor medii ale pieei.
Practica la nivel mondial a determinat sistematizarea tipurilor de strategii adoptate de
ntreprinderi n urmtoarele categorii:
strategia ofensiv este proprie unei ntreprinderi care intete o poziie principal pe
plan tehnic i comercial n domeniul respectiv. Acest lucru l realizeaz prin
introducerea pe pia a noilor produse, devansnd o astfel de intenie a altor
ntreprinderi concurente. Promovarea i realizarea unei strategii ofensive presupune

existena unor compartimente de cercetare - dezvoltare puternice unde:
activeaz specialiti cu o pregtire profesional superioar mediei;
potenial creativ-inovativ puternic reprezentat;
exist i funcioneaz un sistem de informare documentare modernizat i receptiv
la tot ceea ce este nou n domeniu;
se poate vorbi de o integrarea n sistemul tiinei i tehnologiei la nivel naional i
n mod special, internaional.
Ce se nelege prin strategie de marketing?
O astfel de ntreprindere care adopt o strategie ofensiv este intens inovativ i dispune
de resurse apreciabile, capabile s susin un efort lung i costisitor de cercetaredezvoltare. Inovri remarcabile precum semiconductorii i calculatoarele electronice,
fibrele sintetice i pielea sintetic, televiziunea n culori, masele plastice sunt rezultatele
aplicrii unor strategii inovaionale ofensive;
strategia defensiv este specific acelor ntreprinderi care urmresc s-i menin o
anumit poziie pe pia, obinut fie din punct de vedere comercial, tehnic sau
tehnologic, poziie care i asigur a anumit notorietate. Strategia defensiv poate
deveni inovativ dac ntreprinderea nu urmrete dobndirea unei poziii fruntae, ci
doar de s se menin n sfera schimbrilor tehnice i tehnologice sau chiar s profite
de eventualele insuccese pe care le-ar avea ntreprinderile adverse n demersul de a
adopta o strategie ofensiv. Pot fi situaii n care o ntreprindere care a aplicat o
strategie ofensiv s procedeze ulterior la adoptarea unei strategii defensive.
ntreprinderile care aplic o strategie defensiv dei au un potenial creativ-inovativ
avansat dispun de puine resurse alocate cercetrii - dezvoltrii, ns au o capacitate
superioar de susinere a activitilor de producie i marketing;
strategia imitativ se bazeaz pe obinerea de licene i know-how care vizeaz
realizrile inovaionale ale ntreprinderilor aflate n poziii de top n domeniu.
ntreprinderea care adopt o astfel de strategie, accept un anumit decalaj (din punct de
vedere al realizrilor tehnice) n raport cu ntreprinderile aflate pe primele poziii. De
asemenea, strategia imitativ presupune existena unui potenial important din punct de
vedere al pregtirii fabricaiei i al design-ului, care ns nu antreneaz cheltuieli
importante privind susinerea activitii de cercetare-dezvoltare;
strategia dependent este specific ntreprinderilor mici care sunt n postura de
satelii sau de subordonai ale ntreprinderilor mari i puternice crora, n calitate de
subcontractani, le furnizeaz subansamble, diverse componente sau crora le
efectueaz diferite servicii de natur tehnic. ntreprinderile care adopt strategii
dependente pot proceda la rennoirea produsele sau serviciile pe baza cererilor
formulate de ntreprinderile mari n a cror sfer de influen activeaz;
strategia interstiial este proprie unei ntreprinderi care, analiznd punctele tari i,
respectiv, slabe ale unei ntreprinderi industriale intens inovative, identific
vulnerabilitile acesteia pe care le exploateaz atunci cnd corespund propriilor puncte
tari. Strategia interstaial care permite confruntarea direct cu marile ntreprinderi
inovatoare, necesit existena unui sector de cercetaredezvoltare puternic, capabil s
beneficieze n mod eficient de oportunitile oferite.
n mod obligatoriu, elementele definitorii ale strategiilor de marketing, cu impact
puternic asupra activitii de desfacere a ntreprinderii, se regsesc n strategiile globale ale
ntreprinderilor.
Este important de subliniat faptul c, din perspectiva dinamicii deosebite a mediului de
afaceri, ntreprinderea trebuie s manifeste o evident flexibilitate, respectiv s-i, activeze,
oricnd este necesar, capacitatea de adaptare la ceea ce este nou i important n dinamica mediului.
Aceasta nseamn, fie o modificare corespunztoare a strategiei existente, fie chiar, dac se
impune, o schimbare a strategiei n funcie de situaiile care apar pe diversele segmente de pia.
n funcie de situaiile care apar pe diversele segmente de pia, la nivelul managementului
de vrf al ntreprinderii se poat lua decizia de a se schimba tipul strategiei adoptat deja i chiar
aflat n stadiu de operaionalizare.
Acest lucru este posibil i chiar recomandat, ntruct modificrile, de multe ori foarte
nsemnatele modificri care pot s apar n mediul concurenial i preocuparea tot mai evident a
ntreprinderilor de a fi competitive, oblig orice ntreprindere la o permanent adaptare la ceea
ce este nou, la identificarea i utilizarea oportunitilor, care, se regsesc, nu numai n progresul
tehnico-economic, ci n noi modele de structuri procesuale i organizatorice, n sisteme, metode i
tehnici noi de management.
Interdependena dintre activitile diferitelor ntreprinderi, relaiile care apar pe piaa
afacerilor ntre diferiii parteneri, oblig ca o strategie proiectat i realizat n interiorul unei
ntreprinderi s ia considerare situaia mediului extern, s aib n vedere modul de aciune a
forele pieei, fore care pot exercita presiuni asupra acelei ntreprinderi. Prin urmare, chiar dac se
aplic n interiorul ntreprinderilor, strategiile nu pot fi izolate de mediul extern, de forele pieei.
Apelnd la prima semnificaie atribuit strategiei cea de arta de aduce rzboiul, abilitatea
de a conduce o aciune de cucerire, este cert c, pentru o ntreprindere, a aciona strategic
nseamn de a gsi cele mai potrivite modaliti de a fi i de a se menine pe o pia
concurenial acolo unde i propune ea nsi.
Din acest motiv, pieele de desfacere pentru diverse produse, tehnologii, procese de
producie sunt de fapt nite teritorii care trebuie cucerite. Lumea economic este dominat de
rzboaie ntre ntreprinderi mici i mari poziionate n diferite zone, de pe tot globul pmntesc.
O ntreprindere funcioneaz ntr-un sistem antreprenorial, trebuind s se adapteze regulilor
impuse de acesta, apelnd la inovare i adoptnd o conducere de tip antreprenorial.
Este cunoscut faptul c, antreprenorii sunt aceia care de ani buni au reuit s ias
nvingtori din numeroasele rzboaie economice.
ntr-o confruntare n care se hotrete nsi existena unei anumite ntreprinderi pe pia, sau remarcat tipuri de strategii antrepenoriale, care, n timp i-au demonstrat superioritate asigurnd,
ntr-o mare msur, succesul celor care au apelat la ele i care le-au operaionalizat.
Principalele strategii antreprenoriale sunt:
utilizarea tuturor resurselor de care dispune ntreprinderea;
stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un anumit moment, nu exist nimic;
descoperirea i ocuparea unei bree ecologice;
schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee de desfacere
sau ale unei industrii.
Utilizarea tuturor resurselor de care dispun ntreprinderea.
Filozofia care domin activitatea unui antreprenor este de a fi cel mai bun sau cel mai
puternic. De aceea, o ntreprindere care acioneaz antreprenorial construiete strategii care
s-i permit s dobndeasc un rol de lider pe pia.
Prin urmare, n aceast situaie, se poate vorbi de strategii prin cror operaionalizare o
ntreprindere poate s devin dominant pe piaa (segmentul) de desfacere a unui anumit
produs sau grup de produse.
Pentru anumii antreprenori, supremaia pe pia reprezint principalul i posibil, singurul
obiectiv pe care i l-au propus s-l ating.
Pe de alt parte, aceast strategie cuprinde o marj important de imprevizibilitate,
prezint doar alternativa succesului total sau a eecului categoric, ireparabil, i nu admite
ezitri i cu att mai mult greeli. Nu exist a doua ans. Dac strategia reuete, succesul este
asigurat iar satisfaciile sunt mari.

De exemplu, HOFFMANN-LAROCHE din Basel, Elveia este nu numai, cea mai mare dar
i, cea mai profitabil companie farmaceutic. n anul 1925 aceasta era o firm mic care se ocupa
cu fabricarea vopselelor textile. ntr-o perioad n care lumea tiinific nu accepta existena i
utilizarea vitaminelor, HOFFMANN-LARICHE a trecut la fabricarea i comercializarea
vitaminelor. A achiziionat patentele de fabricarea a unor vitamine deja descoperite, a angajai
cercettori de la Universitatea din Zurich pentru a produce medicamente pe baz de vitamine i a
investit masiv n fabricarea acestora, Dup 60 de ani, cnd dreptul de utilizare a patentele a
expirat, firma HOFFMANN-LARICHE deinea jumtate din piaa mondial a vitaminelor. n anul
1930, compania a mai folosit aceast strategie n cazul medicamentelor fabricate pe baz de sulf.
De asemenea, n anul 1950 s-a folosit de o alt oportunitate, i anume, de importan
tratamentelor care utilizeaz tranchilizantele musculare - Librium i Valium - amndou, nefiind
acceptate de oamenii de tiin din lumea medical.
Un al doilea exemplu este cel al firmei DU-PONT care, a adoptat aceeai strategie
crend industria maselor plastice. Dup 15 ani de cercetare a construit mai multe uzine, a apelat la
campanii promoionale agresive i, n acest mod, a ctigat.*
Cele dou exemple demonstreaz c un antreprenoriat de succes, datorat n mare
msur unei strategii antreprenoriale bine gndite (n care asumarea riscului i evaluarea
acestuia s-au fcut n mod realist), poate duce nu numai la apariia unei noi piee, mai mari sau mai
mici, ci, chiar la crearea unei noi industrii. Strategia antrepenorial presupune eforturi
investiionale importante care trebuie meninute i dup ce obiectivele fixate au fost atinse.
Acest lucru este necesar, ntruct n permanen, alte ntreprinderi concurente (n special cele
puternic inovatoare) pot periclita o poziie pe pia deja ctigat (mai mult sau mai puin
consolidat).
Enumerai principalele strategii antreprenoriale.
Stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un anumit moment, nu exist nimic.
Este un tip de strategie care se bazeaz pe imitaie.
Prin urmare, o ntreprindere cu comportament antrepenorial, preia noutatea (dup caz,
noutile) realizat de o alt ntreprindere, o dezvolt prin propria sa capacitate de inovare
(aproape ntotdeauna remarcabil, foarte mare) rezultnd n final o adevrat alt inovare
industrial.
Un exemplu elocvent n adoptarea (pe plan internaional) strategiilor de tip imitaie
creatoare, este cel al firmei de computere IBM.
La nceputul anilor 30, a construit o main de calculat rapid, care a fost folosit de
astronomii Universitii Columbia din New York. Civa ani mai trziu a construit o main
similar computerului, destinat tot efecturii calculelor astronomice pentru Universitate Harvard.
La nceputul celui de-al doilea rzboi mondial, IBM a construit un computer adevrat, care
reprezenta prima main prevzut cu memorie i prezentnd marea facilitate de a fi de a fi
programat. Cu toate acestea IBM nu a fost recunoscut n unanimitate drept un inovator n
domeniul computerelor.
IBM, dup ce a prezentat consumatorilor computerul, a abandonat proiectul su pentru a
prelua proiectul ntreprinderii rivale ENIAC realizat de Universitatea din Pensylvania. Computerul
*
Exemplele au fost preluate din lucrarea Managementul resurselor materiale, autor Dumitru Fundtur, Editura
Economic, 1999.
ENIAC putea fi folosit pentru a efectua statele de salarii dar proiectanii si nu au prevzut aceast
utilitate. IBM a restructurat computerul ENIAC pentru a rezolva operaii matematice obinuite. n
anul 1953, cnd a aprut aceast variant, s-a stabilit standardul pentru computerele
multifuncionale, care aveau un caracter pur comercial. IBM, dei a fost creatorul original al
computerului, a reuit s prevad i s satisfac necesitile consumatorilor.
Acelai tip de strategii a fost folosit de IBM i n cazul computerelor personale. Ideea a
aparinut ntreprinderii Apple. Dei se pornea de la faptul c un computer mic, independent este
neeconomic, fr performane optime i scump pentru clieni, totui IBM a exploatat oportunitatea.
Astfel a luat fiin computerul personal numit PC, care a avut un succes enorm pe piaa
computerelor, IBM oferind de la nceput software. IBM a devenit firma standard de computere
personale n defavoarea ntreprinderii Apple.
Alte companii adeptele (n anumite situaii) la imitaia creatoare sunt Procter&Gamble,
compania japonez Hatlori care deine supremaia pe pia prin ceasurile Seiko.*
Strategia imitativ creatoare este mai puin riscant dect alte strategii i poate determina
conducerea sau chiar dominarea unui anumit segment de pia de ctre ntreprinderea care practic
o astfel de strategie.
Dup ce inventatorul a ctigat btaia pe segmentul de pia respectiv, posibilele
incertitudini care apar ulterior pot fi analizate i rezolvate favorabil fr eforturi foarte mari.
Poate s apar posibilitatea n care, inovatorul original s aib un astfel de succes nct s
blocheze aproape absolut, pentru o anumit perioad de timp aciunile concurenei.
Riscul ca primul inovator s domine piaa definitiv este, ns destul de mic.
Iniiativa creatorului care imit nu este inovaie n adevratul sens al cuvntului.
Imitatorul creator nu inventeaz un produs, o tehnologie sau un serviciu, ci l
perfecioneaz i l poziioneaz pe harta perceptual a consumatorilor, speculnd diferenele
pe care le are. Poate fi cazul apariiei unor trsturi suplimentare, caracteristici tehnice ale
produsului sau numai de segmentare corect a acestuia.
ntreprinderile care abordeaz strategia imitaiei creatoare, sunt acelea care anticipeaz
foarte bine, i naintea altor competitori, care sunt necesitile i gusturile consumatorului.
Imitaia creatoare situeaz n centrul preocuprilor unei ntreprinderi n primul rnd piaa
i apoi produsele, analizeaz consumatorii i nu productorii.
Aciunile ntreprinderilor ntr-o astfel de strategie sunt orientate n mod foarte concret ctre
pia. n acest fel, este satisfcut o cerere care exist deja i nu se creeaz o cerere nou.
Reuita imitaiei creatoare este aproape deplin n domeniul tehnologiei avansate,
ntruct inovatorii din acest domeniu se concentreaz exclusiv asupra tehnologiei i produsului i nu
a pieei.
Dei riscurile sunt mai mici, atenia, flexibilitatea la fluctuaiile pieei, i implicit,
eforturile trebuie s fie mari.
O alt modalitate de realizare a strategiei stabilirea intei acolo unde nu exist nimic o
reprezint deja cunoscutul judo antreprenorul.
Este o strategie aplicat cu succes n economia japonez.
Fcndu-se o serie de studii i analize privind aplicarea acestei strategii n mai multe
companii industriale, s-au desprins o serie de particulariti ( care dintr-un anumit punct de
vedere pot fi considerate chiar greeli sau prejudeci) care ar favoriza folosirea judo-ului
antreprenorial de ctre ntreprinderi nou sosite n industria respectiv. Este vorba de:
existena i perpetuarea prejudecii ntlnite la companiile mari i renumite ntr-o
anumit industrie, conform creia, orice produs nou care nu a fost conceput n acea
companie nu este bun;
tendina de a obine noi profituri de pe pia;
o anumit percepie eronat despre calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu
este reprezentat de ceea ce este ncorporat n el, ci de ceea ce vede cumprtorul n
acesta. Consumatorul nu pltete dect ceea ce i este lui de folos i ceea ce confer
*
Idem, Dumitru Fundtur, oper citat.
valoare produsului sau serviciului.

practicarea unor preuri mai mari dect preul nominal. Aceast atitudine,
contrazice oarecum ceea ce de dou sute de ani economitii demonstreaz c singurul
mod de a obine o marj mai mare de profit, cu excepia monopolului, este
practicarea unui pre mai mic. ncercarea de a obine o marj mai mare de profit prin
practicarea unor preuri ridicate devine o ameninare i determin vulnerabilitatea
ntreprinderii respective.
marile companii industriale care i-au dobndit un renume n diferite domenii fac
concesii optimizrii produciei, prefernd maximizarea acesteia. n plan practic,
aceasta nseamn satisfacerea unui numr ct mai mare de consumatori prin creterea
semnificative a gamei de produse. Acesta este un efort, nu numai care devine costisitor,
ci i greu de manevrat i de ntreinut. Noii antreprenori vor exploata un aparat sau
un produs pentru a satisface un singur sector de pia. n acest fel, productorul va
deveni propria sa victim.
Descoperirea i ocuparea unei bree ecologice.
Strategia unei bree ecologice urmrete obinerea controlului, a monopolului ntr-o zon
limitat. Dac strategiile prezentate anterior se caracterizeaz prin competitivitate, strategia
unei bree ecologice tinde s transforme acea ntreprindere care o practic ntr-o adversar
imun la concuren, i care nu mai poate fi provocat de ctre ceilali antreprenori.
Principalul scop, de altfel justificat, urmrit de acele ntreprinderi care apeleaz la strategia
breei ecologice este de a obine un profit considerabil.
Acest scop, poate fi atins n trei modaliti diferite de realizare, care n fond reprezint
tipuri de strategii ale breei ecologice . Acestea sunt:
strategia barierei, care se concretizeaz n realizarea unui produs care, odat
patentat are o poziie de barier. n cazul acestei strategii produsul trebuie s fie
esenial pentru ntregul proces proiectare-fabricaie-desfacere (vnzare), cu accent pe
ultima faz a procesului (desfacere). Riscul de a nu folosi produsul este mult mai
mare dect costul efectiv de obinere a produsului. n cazul strategiei barierei, piaa
trebuie s fie una limitat, astfel nct cine ocup primul loc pe pia trebuie s fie
unul dominant.
strategia calificrii n specialitatea respectiv. Stabilirea unei bree depinde,
ntr-o msur semnificativ, de momentul apariiei unui anumit tip de calificare.
Calificarea trebuie s apar la nceputul unei industrii, al unui obicei, al unei noi piee
sau al unei noi tendine n domeniul respectiv.
Pentru a forma o bre de specialitate este nevoie de apariia unei inovaii sau
oricum a ceva nou n acel domeniu. La nceputul unei dezvoltri importante, brea
specializrii reprezint o ocazie excepional. Brea specializrii este rezultatul
unei monitorizri a posibilelor oportuniti de inovare. De asemenea, pentru a
rmne n poziia de lider, sunt necesare cunotine profunde i multiple din domeniul
respectiv, precum i o perfecionare continu.
Asemenea breelor ecologice, aceast bre de specialitate este limitat ca scop i
timp. Se ntlnesc ntreprinderile care fac parte din brea de specialitate n special n
industria automobilelor.
Companiile care furnizeaz sistemele electrice i de iluminare pentru automobile sunt
cele care uzeaz de calificarea n specialitatea respectiv. Este vorba de grupurile
Delco de la G.M. n SUA, Bosch n Germania sau Lucas n Marea Britanie. Firma
Bendix este cea care furnizeaz frnele pentru ntreaga industrie de automobile
american.Toate acestea i-au stabilit poziia de lider n specialitate atunci cnd
industria de automobile se afla la nceput. De exemplu, Robert Bosch a fost
contemporan i prieten cu marii productori de automobile Karl Benz i Gottfried
Deimler.
strategia pieei de specialitate. Dac strategia anterioar se concentreaz asupra
produsului, aceasta se specializeaz asupra pieei. Caracteristicile acestei bree se refer

la:
analiza sistematic a noii tendine;
analiza industriei i pieei specifice;
contribuia inovatoare deosebit.
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee de desfacere
sau ale unei industrii. n acest caz, strategia este o inovaie care se transform apoi n inovare
industrial. Optnd pentru o astfel de strategie, ntreprinderea dorete s schimbe utilitatea,
valoarea, i caracteristicile economice ale unui produs. Dac nu are loc o transformare fizic a
produsului, atunci, n mod cert, are loc o modificare din punct de vedere economic.
Aceast strategie se poate realiza prin intermediul a patru modaliti:
crearea utilitii pentru consumator. Aceast modalitate de realizare a strategiei
const n descoperirea necesitii la un consumator pentru ca un produs sau serviciu
s devin util pentru el;
sistemul de preuri. Opiunea pentru un astfel de sistem de preuri confer
posibilitatea consumatorului s plteasc ceea ce cumpr i nu ceea ce produce
furnizorul. De fapt se pltete mereu aceeai sum dar modalitatea de plat este
structurat n concordan cu ceea ce cumpr consumatorul. Se pltete ceea ce
reprezint valoare pentru client i nu ceea ce semnific costuri pentru furnizor;
realitatea clientului. Principiul care st la baza acestei strategii este c orice
consumator este raional. Dar, realitatea consumatorului este total diferit de realitatea
productorului. Aceasta pentru c, orice consumator cumpr ceea ce corespunde
realitii sale. Aceast realitate nu este neesenial pentru produs, iar pentru client
reprezint produsul n sine;
valoarea livrrii ctre consumator. Aceast strategie inovatoare ofer
consumatorului ceea ce reprezint valoare pentru el i nu preul stabilit de
productor. Astfel, n valoarea pentru cumprtor este inclus preul muncii, a
ambianei i a productivitii muncii. Produsele trebuie s ofere satisfacie
consumatorilor i s reprezinte valoarea pentru care cumprtorul pltete printr-o
anumit sum de bani.
n concluzie, strategia antreprenorial rmne acel domeniu n care se adopt decizii i
se asum riscuri. O inovare industrial reprezint o schimbare important, nu numai pe o anumit
pia, ci i n societate.
Inovarea va avea succes dac va se lua n considerare utilitile, valorile i realitile
consumatorilor.
Explicai strategia unei bree ecologice.
8.3.2. Strategii n domeniul publicitii i promovrii vnzrilor

n funcie de produsul care face obiectul aciunilor publicitare i de promovare a vnzrilor,
strategiile de marketing pot fi diferite.
Este cert faptul c, n cazul produselor n care elementele de individualizare sunt mai dificil
de evideniat, modul n care se face publicitatea sau promovarea va fi diferit dect n situaia n
care produselor sunt mai uor de difereniat n masa de produse asemntore sau n cazul n care
produsele sunt puternic individualizate.
ntr-un mod determinant, publicitatea i promovarea sunt determinate de evoluia
cererii de pia a unui produs sau serviciu.
n ncercarea de a revitaliza cererea pentru un produs sau serviciu aflate n declin,

ntreprinderea va intensifica aciunile de publicitate sau de promovare.
Desigur c, ntr-o astfel de situaie, este foarte important realizarea unei evaluri ct mai
exacte i obiective a modului n care publicitatea sau promovarea produc efectul scontat, cel de
readucere a produsului sau serviciului pe o curb de evoluie ascendent.
Prin urmare, trebuie avut n vedere eficacitatea aciunilor de publicitate i promovare,
acest lucru fiind valabil nu numai n aceast situaie particular: declinul unui produs sau serviciu.
n practic, strategiile n domeniul publicitii i promovrii au n vedere:
stimularea cererii pentru produsele aflate n declin. Cunoscut n literatura de
specialitate ca strategie de remarketing, scopul pe care, aceasta l are vedere este de a
convinge consumatorii poteniali de a cumpra anumite produse, care din diverse
motive au ieit din sfera lor de interes. Eficiena unei astfel de strategii este mai mare n
cazul produselor bine cunoscute i ale cror caliti sunt mai uor de individualizat;
crearea unui climat favorabil cumprrii unui produs sau serviciu, prin care, n
timp, prin sensibilizarea consumatorilor poteniali, se pregtesc condiiile pentru
asigurarea unor vnzri viitoare. Pentru aceasta se procedeaz:
la organizarea de conferine i seminarii tehnice, ultimele practicndu-se n
situaia comercializrii produselor industriale;
realizarea unor filme de prezentare a diferitelor produse ale ntreprinderii, care
urmeaz a fi lansate pe pia;
organizarea de demonstraii publice;
derularea diferitelor aciuni publicitare;
stimularea vnzrii acelor produse pentru care cererea de consum se manifest
slab sau foarte slab. Sunt avute n vedere, mai ales acele produse care au caracter
sezonier;
practicarea unor aciuni publicitare orientate spre un anumit segment, de regul
mic sau foarte mic, de consumatori. O astfel de strategie se practic mai ales n cazul
produse industriale cu caracter complex, mesajele publicitare adresndu-se exclusiv
specialitilor. O astfel de strategie, este necesar i n cazul produselor de folosin
ndelungat adresate consumatorilor individuali, produse, care, datorit ridicatului
grad de tehnicitate, sunt mai greu de cunoscut i de neles modul lor de funcionare
sau utilizare. Prin urmare, n cazul acestor produse se impune necesitatea unei
publiciti de o mai mare intensitate i cu o orientare precis;
practicarea unor aciuni de publicitare extensiv, prin care sunt vizate un numr
mare de segmente de pia, pentru aceasta apelndu-se la mai multe mijloace de
comunicare cu piaa.
8.3.3. Strategii n domeniul distribuiei
n activitatea de distribuie, decizia strategic are n vedere, n egal msur canalele de
distribuie i distribuia fizic.
Ce mai cunoscute i utilizare strategii n domeniul distribuiei sunt:
distribuia direct prin reeaua proprie de distribuie, respectiv servicii de
vnzare, baze de vnzare, magazine proprii de vnzare en detail etc. O astfel de
strategie se practic, cu rezultate corespunztoare, atunci cnd se lanseaz pe pia
produse noi sau cnd se vnd produse industriale n condiiile manifestrii unor relaii
directe ntre productorii i consumatorii industriali;
distribuia direct printr-o nou reea proprie de distribuie potrivit atunci cnd
se urmrete creterea volumului vnzrilor sau se lanseaz pe pia produse noi, iar
reeaua de distribuie existent se dovedete a fi necorespunztoare;
distribuia prin intermediari este necesar atunci cnd productorii nu dispun de
reele proprii de distribuie, cnd acestea nu pot asigura distribuia sub aspect cantitativ
i calitativ, cnd construirea unei reele noi de distribuie oblig la costuri prea mari, i,
cnd pe piee noi se lanseaz produse noi. n funcie de lungimea canalelor de
distribuie i de numrul intermediarilor utilizai, acest tip de strategie, se poate
concretiza n mai multe alternative, cele mai importante fiind:
distribuia prin canale scurte, care, n cazul produselor de larg consum, se
realizeaz n mod direct prin ntreprinderile comerciale de vnzare en detail (cu
amnuntul). n cazul unei astfel de distribuii, productorul i poate exercita un
control mai eficient asupra pieei;
distribuia prin canale lungi, realizat prin intermediul ntreprinderilor
comerciale de vnzare en gros (cu ridicata) sau a bazelor de vnzare independente.
Acest ultim tip de distribuie, prin intermediul bazelor de vnzare independente, se
practic ndeosebi n cazul produselor care au o valoare mai ridicat sau a produselor
destinate consumului productiv (industrial). n acest se creeaz premisele reducerii
cheltuielilor de vnzare;
distribuia extensiv realizat prin intermediul unui numr mare de intermediari,
adic prin canale multiple i printr-o varietate semnificativ de magazine en detail
(cu amnuntul);
distribuia selectiv, realizat prin utilizarea unui numr limitat de intermediari,
care dispun de magazine de specialitate;
distribuia exclusiv, realizat prin intermediul unui singur intermediar care
acioneaz ntr-o anumit zon sau pe un anumit segment de pia (distribuia printrun furnizor unic).
Pentru a asigura optimizarea deciziilor strategice n domeniul distribuiei, se pot utiliza
metode deterministe, relativ simplu de aplicat, metode n care principalul criteriu de optimizare
trebuie s-l reprezinte minimizarea cheltuielilor, ntre care cele de transport, dein cea mai mare
pondere.
Explicai distribuia direct prin reeaua proprie de distribuie, ca i strategie
n domeniul distribuiei.
8.3.4. Necesitatea rennoirii produselor

n timp ce, trendul ascendent al procesului de multiplicare al produselor este o realitate
confirmat pe parcursul unei perioade ndelungate de timp, intensificarea acestui proces, ritmul
acestuia devenind unul rapid, este caracteristica nceputului anilor 40. n aceste condiii , se poate
vorbi de o dezvoltare exploziv a gamei i a varietii diferitelor produse destinate pieei.
Perfecionarea factorilor de producie i creterea productivitii muncii au dus la sporirea
mai rapid a produciei dect a consumului, astfel nct piaa a nceput s fie dominat de
consumator.
Aceasta situaie a determinat manifestarea unei noi caracteristici a pieei, care a impus o
semnificativ i puternic dezvoltare a activitii de vnzare-cumprare (comercializare). n aceste
condiii, nu se mai poate vorbi doar de bunuri, ci de produse noi, i, n aceste condiii identitatea
dintre bun i produs dispare.
Economia modern impune ns i o nou optic a productorului, aceea de a produce
ceea ce consumatorul cere astzi, i mai ales, ce va cere mine.
Din aceast perspectiv, industria, ca i celelalte ramuri productoare de bunuri nu se mai

pot dezvolta prin simpla raportare la un proces de producere de bunuri, ci, n mod obligatoriu
trebuie integrate unui proces de satisfacere a consumatorului, satisfacere care, s aib n
vedere, n egal msur prezentul i viitorul.
Aceasta nseamn c, pe prim planul preocuprilor unei ntreprinderi trebuie s se afle,
att cunoaterea nevoilor actuale ale consumatorilor, ct realizarea unor previziuni realiste
ale nevoilor de consum viitoare.
n acest fel, este posibil de a se oferi, la timpul potrivit i la un nivel de exigen
corespunztor, noi produse n stare s rspund noilor cerine ale consumatorilor efectivi i
poteniali.
ntr-o msur tot mai mare vnzarea produselor se constituie ntr-un proces complex, n care
succesul depinde, ntr-o proporie considerabil, modul n care sunt identificate i evaluate ct mai
corect nevoilor viitoare, pe de o parte, i de modul n care se sunt asigurate conceperea, proiectarea
i realizarea a produselor, ncepnd cu planeta proiectantului i terminnd cu obinerea produsului
finit, pe de alt parte.
Evoluia, evident ascendent, a fenomenului de rennoire a produselor este determinat
de numeroi factori, ntre care doi pot fi apreciai ca fiind fundamentali:
creterea continu a nevoilor de consum i diversificarea lor;
revoluia tehnico-tiinific, materializat n procese tehnologice noi, n materii
prime fabricate pentru prima dat, n apariia a numerose materiale substituibile.
La aceti factori principali se mai adaug:
intensificarea procesului de urbanizare i a procesului, de denaturalizare a
consumului157, n contextul mai larg al schimbrilor modului de via;
creterea nivelului de instruire i cultur al populaiei;
marea mobilitate a populaiei, favorizat i de dezvoltarea foarte puternic a
mijloacelor de transport, de comunicaii i de informare etc.
Dup aprecierea specialitilor, n condiiile de manifestare a economiei moderne, rennoirea
permanent i accelerat a produselor, este i rezultatul i reflect modificrile importante care
intervin n comportamentul consumatorilor, n mecanismul de formare i satisfacere a cererii.
Cu toate c, att consumul, ct i cererea populaiei sunt direct dependente de venit, ele
(consumul i cererea), ntr-o msur tot mai mare sunt influenate de factori de natur psihosocial.
n formarea cererii, alturi de puterea de cumprare, acioneaz din ce n ce mai pregnant
voina de cumprare. Acest nou element al cererii conduce la noi nevoi, care se transform n
cumprri frecvente i importante. Apare i se dezvolt o nou modalitate de ierarhizare a
nevoilor i, bineneles, a corespondentului acestora: produsele.
La nevoile eseniale, primare, de ordin biologic, se adaug cele determinate de dorinele
secundare, de ordin psihologic.
O astfel de evoluie este posibil n msura n care are loc o cretere a veniturilor
populaiei, sau, mai precis, pe msur ce o parte tot mai mare de populaie, dispunnd de venituri
mai mari, i poate satisface i alte nevoi dect cele fiziologice. Sau altfel spus, o tot mai mare
parte din populaie are posibiliti de a utiliza n mod discreionar o tot mai important parte din
venitul su.
n timp, consumatorii devin tot mai pretenioi n alegerea produselor. Ei aleg cu mare
atenie ceea ce cumpr, se informeaz mai bine, sunt mai sensibili la diferenierea calitii i la
caracteristicile mbuntite ale produselor.
Una dintre cele mai importante consecine ale diversificrii i creterii calitii bunurilor
duce la modificarea semnificativ a comportamentului consumatorilor.
Aceasta pentru
157
Denaturalizarea consumului: fenomen specific economiei contemporane i se refer la reducerea consumului

natural, adic la o reducere a consumului de bunuri care se obin n gospodriile proprii, fr ca n cazul acestui consum
s se manifeste relaii de vnzare-cumprare. Aceast reducere a consumului natural are loc n condiiile n care tendina
general a consumului (n ansamblul lui) este una de cretere.
c:
o anumit nevoie poate fi satisfcut de mai multe bunuri sau chiar produse i
invers;
noiunii de utilitate obiectiv a produsului i se adaug utilitatea subiectiv.
Alturi de deprecierea fizic, asupra utilitii bunului ncepe s acioneze tot mau mult
deprecierea funcional, ndeosebi sub influena apariiei noilor bunuri sau produse.
Prin urmare, dezvoltarea produciei i consumului, n condiiile progresului tehnicotiinific, nu se mai explic doar pe seama elementelor de natur pur tehnic, ci apar i
elemente de alt natur; oferta influeneaz cererea, dar i cererea influeneaz oferta, raportul
de interdependen al acestora devenind tot mai evident i mai puternic.
O mare parte din ntreprinderi i asigur un procent important din volumul vnzrilor,
precum i un profit semnificativ pe seama produselor care, n urm cu 5 sau 10 ani nici nu existau.
Cu certitudine, o astfel de situaie va exista i n viitor.
Produsele noi dein o pondere nsemnat nu numai n programele de perspectiv, dar i
n planurile pe termen scurt.
Evoluia, evident ascendent, a fenomenului de rennoire a produselor
este determinat de numeroi factori. Enumerai 3 dintre acetia.
Resursele financiare foarte importante alocate pentru cercetare i dezvoltare reprezint un

foarte important semnal privind atenia i efortul angajat de numeroase ntreprinderi pentru
activitatea de inovare.
Practica a demonstrat, n mod convingtor c, ntreprinderile care cheltuiesc mai mult
pentru produsele noi au obinut cele mai nalte ritmuri de cretere.
Sunt aprecieri c, din 10 produse existente acum pe piaa vest-european 5 nu existau cu 10
ani n urm. Cu toate c din 10 produse noi, numai 2-3 au ansa s supravieuiasc, aceste
articole noi concureaz cu succes cele existente.
Caracterul foarte dinamic al rennoirii produselor atrage i un important coeficient de
risc, care, de fapt, nsoete orice proces de lansare a produse noi.
Dup datele unui studiu efectuat n SUA, a reieit c, n cazul unor ntreprinderi cu o
anumit tradiie i reputaie, 80 % din noile produse au disprut dup o via foarte scurt.
Dac sunt considerate toate ntreprinderile americane, coeficientul de mortalitate a
produselor noi ajunge la 98 %, respectiv, din 50 de produse noi lansate pe pia numai unul a
supravieuit.
n mare parte, aceast mortalitate rapid i ridicat se datoreaz:
comercializrii nesatisfctoare;
lipsei studiilor preliminare i a testelor de acceptabilitate;
erorilor de strategie pe parcursul lansrii pe pia;
inadaptrii la nevoile efective i poteniale pieei;
ineficienei coordonrii operaiunilor care se constituie n procesul complex de
proiectare, fabricaie i lansare a produselor pe pia;
alegerea nepotrivit, sub aspect temporal, al producerii i lansrii pe pia a
produselor noi.
Adaptarea imediat i continu la cerinele pieei reprezint pentru orice ntreprindere,
principala i constanta preocupare.
Se spune, pe bun dreptate c, pentru un productor responsabil ntrebarea cu ce i cnd
voi nlocui produsul de astzi trebuie s reprezinte un adevrat leit-motiv.
Mai mult, aceast ntrebare trebuie considerat chiar din momentul apariiei noului
produs, al lansrii sale pe pia.

Eficiena i succesul de ansamblu al activitii unei ntreprinderi depind de responsabilitate
cu care se pune ntrebarea mai sus invocat i bineneles, de felul n care sunt gestionate eforturile
pentru gsirea celor mai adecvate rspunsuri.
Prin urmare, pentru ntreprinderea modern, preocuparea privind problemele de
perspectiv, stabilirea direciilor viitoare de evoluie a activitii lor de producie i de
comercializare trebuie s reprezinte centrul principal de greutate.
Ct de important este abordarea n acest mod al activitii productorilor - indiferent de
forma de organizare - se poate deduce i din faptul c opiunile necorespunztoare privind
parametrii tehnici ai noilor produse, tehnologiile de fabricaie sau referitoare la alegerea
momentului de lansare pot duce, aproape inevitabil, la periclitarea succesului n activitile
viitoare ale ntreprinderii.
Procesul de rennoire a produselor se desfoar n condiiile unor factori variai de
influen , care au n vedere, att cererea, ct oferta. Cei mai importani factori sunt:
populaia consumatoare i consumatorii industriali. Mutaiile importante care au
loc n rndurile populaiei determin i schimbri n ansamblul produselor pe care le
fabric o ntreprindere.
De exemplu: Modificarea natalitii ntr-o anumit perioad a determinat unele
ntreprinderi care produceau articole pentru nou nscui s adauge i alte produse
pentru copii destinate supermagazinelor (mbrcminte, alimente, jucrii etc.).
Creterea populaiei n zonele suburbane a determinat o sporire a produciei de
mobilier i articolelor casnice i a dezvoltat alte produse.
Pentru a se preveni pagubele cauzate de nevnzarea produselor, nevnzare la rndul ei,
determinat de mobilitatea cumprtorilor, pe piaa consumatorilor industriali,
ntreprinderile sunt obligate s renune la unele produse i s introduc n
fabricaie altele noi.
puterea de cumprare. Creterea puterii de cumprare a obligat numeroase
ntreprinderi s ridice calitatea propriilor produse. Exist situaii n care, unele produse,
a cror calitate a rmas neschimbat, au deczut, tocmai datorit creterii puterii de
cumprare i dispariiei interesului consumatorilor pentru aceste produse de
calitate neschimbat, i, de o calitate care a rmas inferioar n comparaie cu calitatea
unor produse noi aprute pe pia. n ultimii douzeci de ani, n numeroase ri, mai ales
n cele dezvoltate, oamenii au avut posibilitatea de a cumpra mrfuri mai bune, astfel
nct piaa produselor ieftine i de slab calitate a nregistrat scderi considerabile.
comportamentul cumprtorilor. Dimensiunile unei economii pot fi lrgite sau
micorate n funcie de motivaiile, atitudinile, preferinele i obiceiurile
consumatorilor. Lrgirea se realizeaz prin adugarea de produse ale cror scop este de
a satisface consumatorii finali sau consumatorii industriali care doresc o gam mai
larg.
Gospodinele prefer s se opreasc o dat la un singur magazin pentru toate
cumprturile, i, n consecin, supermagazinele i-au lrgit ansamblul sortimental,
adugnd reviste, cosmetice, produse farmaceutice, ustensile casnice, confecii mrunte
i alte articole nealimentare. Alteori, impulsul pentru modificri n ansamblul
sortimental provine din rndul intermediarilor care prefer, din motive de promovare a
vnzrilor, un sortiment mai complet.
Orientarea consumatorilor ctre un mod de via comod a determinat o cretere a
pieei pentru articole electrocasnice care se alimenteaz, att de la reea, ct i cu
baterii (aparate electrice fr cordon cum ar fi: aparate de ras, mixere, aspiratoare).
Pe piaa industrial, modificrile n structura de produse rezult din mutaiile n modul
n se exprim cererea industriilor consumatoare i care se refer att la forma i
coninutul produsului, ct i la sezonalitatea acestuia.
ncepnd cu anii `70, studiul comportamentului de consum s-a constituit ca o nou
i o foarte important preocupare pentru activitatea de marketing, att n ceea ce

privete teoria, ct i practica economic a rilor dezvoltate din punct de vedere
industrial, i, care, ulterior, a devenit baza de pornire i dezvoltare a strategiilor de
produs. Acest lucru s-a realizat prin cunoaterea rafinat i detaliat a structurilor
psihosociale, educaionale i culturale ale unor grupuri i consumatori int, ale cror
conduite de acceptare, preferine i nclinaii determin succesul sau eecul unui
produs.
Noua orientare n activitatea de marketing a fost promovat iniial de coala
neobehaviorist american sub influena cercettorilor de psihologie aplicat i de
psihologie social, iar utilitatea ei s-a demonstrat att n sfera produciei i vnzrii
bunurilor de consum, ct i n cea a cercetrii aplicative de produs.
n acest ultim domeniu, cercetarea privind comportamentului n achiziie i consum
duce la evidenierea unor noi tendine i exigene (chiar din faza necontientizat sau
din faza n care acestea apar i sunt prezentate ntr-o form incipient), care pot genera
un portofoliu sub forma unui stoc de gndire i idei care se produc, precum i de
orientarea activitii de creaie prin evaluarea fezabilitii produselor nou create.
Cercetrile ntreprinse au demarat avnd ca obiectiv construirea unei metodologii
de cercetare a comportamentelor de consum, astfel nct n timp, s poat constitui
baza informaional pentru strategiile de produs n cazul grupelor de articole de uz
casnic i gospodresc.
n acest context, comportamentul de consum a fost privit ca un segment relativ
specific de aciuni, conduite, activiti, interese manifeste, opinii i atitudini care se
nscriu n ansamblul de reacii care compun comportamentul uman n general fa
de relaia cu produse i servicii din sfera activitii economice.
Acest ansamblu de reacii organizate, funcioneaz ntr-un regim de subsistem psihic i
de valori al indivizilor i grupurilor, fiind deci supus unor determinisme complexe de
ordin psihologic, economic, social i cultural.
n condiiile n care cercetarea s-a realizat cu aplicabilitate direct n domeniul
activitilor de uz casnic, s-au utilizat urmtoarele variabile considerate ca avnd
putere mare de selecie:
importana acordat preului;
importana acordat mesajului estetic;
orientarea spre sobrietate sau spre lux;
orientare spre obiecte strine sau romneti;
preferina pentru materiale sintetice sau naturale;
ataamentul fa de obiecte;
interesul pentru reducerea timpului petrecut n buctrie;
concepia tradiionalist sau modernist fa de activitile gospodreti.
Aceste variabile au fost raportate la dou coordonate de baz, care au caracter
definitoriu pentru totalitatea comportamentelor umane (i deci i a celor de consum), i
anume:
sensul eu-lui, prin care funcia de orientare de ansamblu se orienteaz spre sine
sau spre mediu;
dinamica existenial, care n vedere tipul de comportament static (predominant
tradiionalist) sau cel dinamic (predominant inovator). Acestea au fost raportate la
variabile clasice, socio-profesionale i de vrst.
n urma cercetrii, care a vizat domeniul articolelor casnice, la nivelul rii noastre, au
fost identificate urmtoarele stiluri de consum:
stilul rigorist. Este vorba de un grup important de persoane, care sub raport
demografic include o populaie predominant matur (60%). Principalele
caracteristici ale acestui stil, care definesc comportamentul de consum sunt
urmtoarele:
tendina de supradotare cu obiecte din partea inferioar a gamei de preuri;

criteriul esenial n decizia de cumprare este preul, foarte rar raportul precalitate;
orientarea ctre obiecte cu nivel tehnic sau redus, executate din materiale
plastice;
ataamentul mare fa de obiecte realizate dup o concepie tradiional asupra
activitii casnice.
n momentul efecturii cercetrii, aceast categorie de consumatori depea cu mult
50 % din consumatorii din mediul rural de la noi, n timp ce n societile
dezvoltate el reprezint 10 % din populaie;
stilul ascetic. Acest stil este apropiat prin multe caracteristici de stilurile
naturist simpliste care apar pentru unele populaii europene, dar care este puin
reprezentat n populaia noastr. Stilul se caracterizeaz prin:
dotare de nivel mediu sau sczut cu articole casnice;
faptul c n decizia de cumprare apare alturi de pre i criteriul calitii
funcionale i estetice a produselor;
interes crescut pentru materiale naturale;
nivel sczut de ataament sau chiar lipsa acestuia fa de obiecte;
interes slab fa de tipul de activitate casnic;
stilul necritic. Este specific populaiei tinere, cu vrste cuprinse ntre 20 i 30 ani.
Principalele caracteristici ale acestui stil de consum sunt:
supradotarea cu obiecte tehnice, datorit unui nivel relativ modic al
ctigurilor materiale;
importana redus acordat preului n decizia n achiziie, n favoarea
elementelor de estetic specifice hi-tech-ului;
interes crescut fa de concepia modern n activitile gospodreti;
stilul hedonist. Este un socio-stil larg rspndit n rndul tineretului i al
populaiei mature, caracterizat prin:
tendina de supradotare cu articole casnice;
acordarea unei importane mari criteriului estetic solicitndu-se semne formale
aparinnd anumitor stiluri (clasic, romantic etc.), ct i criteriului calitativ
calitatea este esenial;
acceptarea n mod egal att a materialelor naturale, ct i a celor plastice, mai
ales cnd ultimele materiale le imit fidel pe cele dinti;
ataament ridicat fa de obiecte i de activitile casnice, dar cu grad moderat
de inovare.
stilul tehnicist moderat. Este un stil, care alturi de cel hedonist este predominant
n rndul populaiei mature, cu vrste cuprinse ntre 30 de i 45 ani i este mai puin
reprezentat n categoria de vrst de 45-60 ani. Caracteristicile sunt:
tendina de supradotare cu articole casnice;
n decizia de achiziie opereaz criteriul de tipul calitatea conteaz;
reprezint un grad nalt de ataament fa de articolele casnice.
Membrii acestui grup se afl n tranziie de la modelul tradiional urban al
mediului obiectual casnic la un model nou, fiind interesai i de produse de
avangard la un nivel tehnic nalt.
stilul tehnicist de avangard. Este un stil specific persoanelor tinere (20-30 ani)
i care se regsete ntr-un procent redus la persoanele n vrst (46-60 ani). Acest
socio-stil se caracterizeaz prin:
tendin puternic de dotare dar foarte selectiv;
n decizia de achiziie i consum predomin criteriile: pre-calitate i calitate
naintea preului;
calitatea se exprim printr-un nivel tehnic foarte nalt, ntr-o concepie
formal hi-tech;
apreciaz calitile i posibilitile materialelor sintetice dar i cele ale celor
naturale;
interes, att pentru creterea calitii activitilor casnice, ct i pentru
scurtarea duratei lor.
stilul elitist. Este un stil care se caracterizeaz prin tendine de dotare medie i
mare:
criteriul predominant n decizia de achiziie este calitatea pentru care se
accept preuri ridicate;
accept numai obiecte de nivel tehnic nalt, cu forme i stiluri variind de la
clasic la modern;
manifest interes mediu fa de activitile casnice, dar exigen fa de calitatea
lor;
au o imagine eterogen, mergnd de la lipsa de interes, pn la concepia de
avangard asupra activitilor i obiectelor casnice, n special cele de buctrie.
Procesul de rennoire a produselor se desfoar n condiiile
unor factori variai de influen , care au n vedere, att cererea, ct
oferta. Care sunt acetia?
Importana practic a determinrii celor 7 stiluri dominante n domeniul articolelor

casnice este incontestabil pentru creaia de produs, deoarece creatorul nu se mai
adreseaz unei mase amorfe de poteniali cumprtori, ci unor segmente de populaie
clar conturate, att ca dimensiuni, ct i ca ateptri i exigene;
aciunile competitive. Pentru a face fa concurenei, o ntreprindere i poate
diferenia produsele n aa fel nct s nu fie posibil compararea preurilor. n
alte cazuri, un productor poate dori s-i diversifice produsele pentru a contracara
eventualele situaii nefavorabile, n care profitul ar putea fi prea sczut.
Politica de urmare (de imitare) a liderului se practic adesea n industrie. Ea se
bazeaz mai mult pe considerentul c dac alii fac un anumit lucru, i tiu n
general ce fac, putem ncerca i noi. Uneori produsele noi, competitive intr pe pia
mai devreme dect altele;
influena marketingului, care se refer la:
creterea vnzrilor, prin ctigarea de noi piee sau extinderea celor existente;
utilizarea capacitii de marketing a ntreprinderii n mod eficient, printr-o
utilizare mai bun a forelor de vnzare, birourilor de distribuie, depozitelor.
Desigur, n unele cazuri, o ntreprindere poate spori eficiena sa de marketing
simplificnd sortimentul. Odat cu eliminarea unor produse, ntreprinderea poate
concentra eforturile pe mai puine articole i s le desfac mai bine;
influena produciei. Productorul dorete adesea s schimbe gama sortimental, n
scopul de a utiliza mai eficient capacitatea de producie cu costuri de producie mai
sczute. Aceasta se explic prin aceea c, dac se produce un volum mai mare de
produse, cu aceleai mijloace, rezultatul este o reducere a costurilor pe unitatea de
produs.
Gama sortimental a unui produs poate fi lrgit n scopul de a valorifica mai bine
subprodusele sau pentru a utiliza mai bine materiile prime.
Un exemplu clasic este n industria crnii, unde subprodusele au servit pentru
producerea ngrmintelor, spunului, produselor din piele i altor articole.

Alte ntreprinderi au dezvoltat produse noi, utiliznd deeurile din lemn;
influena financiar. Influena financiar are n vedere utilizarea mai eficient a
mijloacelor prin diversificarea riscurilor. Oricare dintre factori, cum ar fi apariia
unor produse competitive sau o schimbare n componena cererii, pot determina
perimarea mai rapid a unui anumit produs. Din punct de vedere financiar este mai
potrivit de a distribui riscul asupra mai multor produse.
Lrgirea ansamblului sortimental poate contribui la sporirea vnzrilor i a
beneficiului.
Prin adugarea produselor nealimentare, unele supermagazine au realizat o cretere
simitoare a rentabilitii generale de la 15 la 18 %
Un ansamblu complet de produse poate folosi la eliminarea fluctuaiilor sezoniere n
volumul vnzrilor i justific meninerea unui serviciu, care altminteri nu este
economic, ntruct costurile se repartizeaz pe produse.
Consideraii de ordin financiar pot determina ntreprinderea s simplifice
produsele.
Prin eliminarea articolelor cu micare lent, cum sunt numerele prea mari sau cele
prea mici la pantofi, productorul poate nregistra o scdere uoar a vnzrilor,
dar o scdere substanial a costurilor.
O astfel de modificare poate avea drept consecin reducerea costurilor, mai puine
posibiliti de a grei la lansarea comenzilor, asigurri i investiii n inventar mai
sczute, pierderi mai mici datorit perimrii;
utilizarea strategiilor de pre, n care se includ nu numai reducerile de costuri, ci
i adncirea gradului de specializare, apelarea la subfurnizori, efectul de
experien etc.
dorina de a modifica imaginea ntreprinderii. A modifica ansamblul
sortimental n ideea de a schimba imaginea ntreprinderii constituie o problem de
strategie.
Desigur, dorina de a mbunti imaginea ntreprinderii implic mult mai mult dect
factorul emoional al concepiei conducerii.
Sunt n joc raiuni economice, cum ar fi faptul c, piaa celor cu venituri sczute nu
mai este att de mare cum era cu civa ani n urm, o atenie deosebit fiind acordat
acum pieei formate din cumprtorii cu venituri medii.
perimarea planificat i moda. Schimbrile de produse nu pot face n mod strict
radical.
Piaa solicit n mod constant nouti, dar ea dorete ca modelele obinuite de consum
s fie retrase treptat i nu prin nlturarea brusc a acestora. n consecin, muli
productori practic i dezvolt strategia perimrii planificare a produselor.
Dei adesea nu poate fi vorba de un acord suficient de clar n privina perimrii
planificate sau a definirii ei, exist totui un consens n ce privete obiectul acesteia,
care const n intenia de a face un produs s nu mai fie actual, iar n felul acesta s
sporeasc tendina sa de nlocuire.
Se consider c perimarea planificat poate mbrca urmtoarele forme:
tehnologic sau funcional, datorat n inveniilor i inovaiilor.
De exemplu, n momentul apariiei echipamentului de transmisie la automobil, din
punct de vedere funcional sau tehnologic, s-a creat o perimare a modelelor anterioare.
fizic intenionat proiectat. Se caracterizeaz prin aceea c la proiectarea unui
produs se are n vedere faptul c, el, produsul se va uza fizic i va iei din uz
dup o perioad de timp scurt. Uneori, aceast concepie poate reprezenta un mod
neproductiv de aciune, deoarece ntreprinderea poate dobndi o reputaie proast, a
unei firme care produce produse slabe sub aspect calitativ.
Ca regul general, durabilitatea produsele reprezint una dintre foarte importantele
motivaii de cumprare.
din punct de vedere al stilului produsului. Aceasta perimare este denumit uneori
psihologic sau de mod, i, unei persoane i poate induce convingerea de a se
considera depit, dac va continua s consume sau s utilizeze un model vechi.
Din acest motiv, sunt situaii n care, se fac modificri la unele produse, de regul de
suprafa i exterioare, astfel nct s se creeze diferene ntre diferitele modele care
apar pe pia, cu frecven destul de mare, chiar n fiecare an.
n general, atunci cnd se vorbete de perimarea planificat (programat), se nelege
perimarea de stil. Prin stil se nelege un mod distinct sau caracteristic de prezentare, de
construcie, de executare sau de comportament etc.
Pot exista diferene n ce privete diferitele produse.
Exist stiluri n producia de automobile, costume de baie, exist stiluri la mobil, stiluri
arhitecturale n construcii (gotic, italian, renascentist etc.).
Moda este un stil acceptat n general de diferite grupe succesive de oameni n cursul
unei perioade de timp. Moda este totdeauna bazat pe un anumit stil, dar nu fiecare stil constituie
o mod. Un stil nu devine mod pn nu capt o anumit utilitate general, popular i
rmne mod numai atta timp ct este acceptat ca atare.
Se recunoate importana i caracterul trector al modei. n timp ce stilurile de baz nu se
schimb niciodat, moda se schimb ntotdeauna. Ea este un complex comportamental, i dac
influeneaz o pia, acea pia este supus unei nevoi continue de schimbare n stilul produselor
sale.
Moda trebuie s fie studiat n contextul istoric i legat de normele de cultur i normele
predominante n epoca i n succesiunea respectiv. Ea este legat, de asemenea, de factori
sociologici i psihologici.
Oamenii, n general, au tendina de a imita liderii de opinie, creatorii de modele sau pe
cei din grupurile lor. Ei nu se opun obiceiurilor, ci doresc numai s se distaneze puin, atta nct
s nu fie acuzai de prost gust sau de lips de bun sim fa de cele stabilite n general.
Moda ofer n mod discret posibilitatea exprimrii individuale a fiecruia, pentru c
moda este obicei, dar i manier a distanrii de la obicei.
Un alt factor socio-psihologic care subliniaz creterea modei este plictiseala.
n dorina de a destrma monotonia, oamenii caut schimbri. Muli doresc s adauge
un plus atraciei lor personale, sau unui obiect. Acest considerent este, de asemenea, exprimat prin
dorina de a atrage atenia asupra sa ntr-un mod favorabil i prin dorina de a crea prestigiu
sau chiar notorietate.
Moda feminin are o varietate mai mare dect cea masculin i se schimb mai rapid i mai
complet.
Oamenii caut s se ntreac fie cu unii din aceeai categorie sau ptur social i
economic, fie cu alii dintr-o ptur superioar.
Ca urmare, n adoptarea modei are loc ntrarea pe pia a unor valuri succesive de
cumprtori, pn cnd un anume stil este acceptat n general de un grup, dup care se demodeaz
i iese din uz.
Aceast micare n valuri succesive, constituit din introducere, cretere, culminaie
(sau generalizare) i declin ale acceptrii unui stil, se refer la ciclul modei care merge
vertical, prin diferite straturi socio-economice sau se mic orizontal i simultan pe diferite
straturi.
Penetraia vertical (trickle-down) a fost utilizat ca model de baz pentru a explica
procesul de adoptare a modei.
De exemplu, proiectanii pentru confecii de dam introduc mai nti un stil la anumii
lideri sociali care se afl n straturile sociale cu veniturile cele mai ridicate.
Ei adopt un stil ca un simbol al noutii, distinciei i exclusivitii.
Dac acetia accept stilul, el va aprea rapid n magazinele de lansare a modei.
Imediat, piaa celor cu venituri mijlocii i apoi a celor cu venituri mai modeste va dori
s adopte i ea aceleai produse, i astfel produsul i stilul se generalizeaz.

Popularitatea crete, dar noul stil apare i n magazinele cu preuri ieftine, iar apoi, n
final, nu mai este considerat la mod, astfel nct este necesar nceperea unui alt ciclu de mod.
Pentru procesul penetraiei orizontale a modei (trickle-across) se poate lua exemplul
confeciilor pentru femei.
n cursul ctorva zile sau sptmni cel mult, la nceputul sezonului, acelai stil de rochii
va aprea mai nti n magazinele mici, specializate pentru rochii care se adreseaz categoriilor
cu venituri ridicate, apoi n marile magazine universale care se adreseaz categoriilor mijlocii, i
mici.
n sfrit, confeciile vor aprea i n magazinele de tip popular cu preuri ieftine, care se
adreseaz celor cu venituri mai modeste.
Preul, calitatea i materialul caracterizeaz diferena dintre rochiile vndute n cele trei
categorii de magazine, stilul fiind fundamental acelai, curba vnzrilor crete, stilul devenind
popular la cumprtorii cei mai receptivi, apoi urmeaz cei care l adopt mai trziu. Vnzrile
scznd, stilul nceteaz de a mai fi popular.
Acest ciclu sau flux de informare, adoptare, acceptare i declin se constituie ntr-o
micare orizontal, care se desfoar simultan n fiecare dintre categoriile socio-economice
amintite.
Durate ciclului de adoptare a modei poate diferi considerabil de la un produs la altul,
dei n general, ciclul pentru orice produs este sensibil mai scurt n prezent dect a fost cu ani
n urm.
Stilul produselor de uz casnic sau al mobilei, poate rmne la mod mai muli ani, n timp ce
la plrii sau pantofi poate fi un sezon.
Aceasta nu nseamn c toate zonele pieei unei ri accept i adopt un anumit stil cu
aceeai rapiditate. Un anumit punct n ciclul modei poate fi diferit de la o zon geografic la alta,
de la un mediu la altul (rural, urban).
Explicarea micrii modei poate fi fcut pe baza a trei elemente de baz:
n primul rnd, toate stilurile ajung la un punct maxim. Responsabilitatea unui
proiectant de mod este de a fi inepuizabil ca noutate. El trebuie s adauge diferite
caracteristici la un stil de baz, n scopul de a-i da sperana noutii i a avea astfel un
mesaj ctre pia;
n al doilea rnd, proiectantul trebuie s atrag atenia consumatorului de la o
caracteristic a unui stil la alta, n timp ce stilul urmeaz cursul obinuit al modei
respective;
n al treilea rnd, declinul unui anumit ciclu este relativ rapid, o mod nu dispare
gradat i n ordine. Moda nu poate repeta un stil recent ieit din uz.
De ndat ce produsele de un anumit stil sunt vndute la preuri sczute i n cantiti
mari, ele ni mai au cutare la liderii modei care resping stilul existent i acesta dispare
ca mod.
Exemplificai ciclul de micare al modei.
Productorii i distribuitorii trebuie s fie n stare s recunoasc faza ciclului modei n

orice moment s-ar afla. Ei trebuie s decid spre care pia s se ndrepte, n care punct al
ciclului urmeaz s intre, cnd trebuie s prseasc acea pia.
De obicei, un comerciant nu se poate adresa cu succes mai multor piee sau s participe n
toate fazele ciclului modei n acelai timp.
Politica produsului i a canalelor de distribuie sunt legate de ciclul modei. Dac
productorul dorete s proiecteze o imagine de distincie, el va produce numai un numr redus
de uniti din fiecare model. Acestea vor fi relativ scumpe i vor trebui distribuite unui numr
limitat de magazine de lux.
Dac productorul realizeaz produse ieftine, din materiale ieftine, el va trebui s le
comercializeze prin magazine de mrfuri ieftine i ndeosebi n momentul fazei de declin a ciclului
modei.
Succesul n promovarea modei este legat ntr-o foarte mare msur de timpul potrivit
de aciune.
Nu trebuie s intri ntr-un ciclu al modei prea devreme sau s-l prseti prea trziu.
De aceea, previziunea corect este de o importan deosebit n obinerea succesului i
promovarea modei. Aceasta este o sarcin extrem de dificil, deoarece cel care o efectueaz trebuie
s ia n considerare un complex de factori sociologici i psihologici.
Adesea, productorul sau distribuitorul acioneaz pe baz de intuiie, inspiraie i pe baza
propriului sim, influenat de experien.
Desigur, cu ct ciclul modei n care particip ntreprinderea este mai la nceput, cu att
este mai grea sarcina previziunii.
Produsele noi sunt una din principalele surse de cretere a beneficiilor ntreprinderii.
n multe ntreprinderi jumtate din vnzrile curente provin din produsele dezvoltate n
ultimii ani. Dar paralel, a avut loc o cretere i a unui numr mare de preri greite i mituri, care au
devenit o parte integrant a filosofiei cercetrii i dezvoltrii i n special a procesului de dezvoltare
a produselor noi.
Aceast adevrat mitologie a produsului nou acoper multe sectoare, cuprinznd
organizarea, coordonarea, obiectivele, producerea i cercetarea conceptului.
Pentru a mri posibilitatea de succes n dezvoltarea de produse noi sunt avute n vedere
unele dintre aceste coordonate i se propun alternative posibile. Este vorba de faptul c:
organizaiile mari, cu bugete importante de cercetare i dezvoltare, pot obine
succese deosebite n lansarea pe pia produselor noi.
n multe ntreprinderi se crede c volumul mare de cercetare este sinonim cu o
abunden de succes a produselor noi. Proporia de succes a fost evaluat pentru toate
companiile la circa 20 %, n timp ce pentru majoritatea companiilor cu cifra de afaceri
de miliarde ea este de circa 10 %.
Multe produse noi de consum cu succes, au fost dezvoltate de ntreprinderile
relativ mici. Aceste ntreprinderi tind s fie mai ntreprinztoare i flexibile. Ele au de
obicei mai puin birocraie i mai puine niveluri de conducere. Resursele lor limitate
le permit s fac mai puine greeli, astfel nct conducerea superioar devine mai strns
legat de dezvoltarea produselor noi.
Corporaiile mari necesit o rentabilitate att de mare, nct uneori ele scap din vedere
micile sectoare noi. Chiar n domeniile tehnologiei superioare, inovaiile sunt fcute de
ntreprinztori individuali sau de ntreprinderi mici. Xerografia i multe inovaii n
domeniul calculatoarelor au fost iniiate de persoane sau de grupuri mici;
produsele noi sunt rezultatul normal al unui efort de cercetare i dezvoltare.
Acesta este un lucru evident. Cu toate acestea, prolificitatea n domeniul produsele noi
poate varia mult.
Numeroase solicitri includ mbuntirea produselor, a procedeelor i a servirii tehnice.
Tendina de a crea produse noi este adesea mpiedicat de o varietate de presiuni
cotidiene.
De aceea, pentru a depi aceast micorare a efortului, productivitatea n sectorul
produselor noi trebuie continuu ncurajat i stimulat.
Prima msur pentru a realiza aceasta este de gsi astfel de structuri organizatorice,
nct efortul pentru produsul nou s fie ncurajat n mod continuu i contient.
Acest lucru este posibil prin crearea unei funcii specifice pentru produsele noi,
subordonat conducerii superioare a firmei;
organizarea trebuie s aib o baz funcional sau de proiect pentru dezvoltarea
eficient a produsului nou.

n mod tradiional, laboratoarele de cercetare i dezvoltare sunt organizate pe o baz
funcional sau de proiect.
Totui, exist o concepie de organizare care combin aspecte ale sistemului funcional
cu ale celui pe baz de proiect, pentru dezvoltarea produsului nou.
Aceasta este concepia de matrice.
Echipa de tip matrice este compus dintr-un ef de proiect i din membri ai diferitelor
secii funcionale.
Ea se deosebete de tipul obinuit de organizare pe baz de proiect prin aceea c
membrii echipei au relaii duble de subordonare.
Ei rspund fa de eful lor funcional pentru sprijin tehnic i cretere profesional i
fa de eful lor de proiect pentru ndrumarea i conducerea proiectului.
El nu are autoritate ierarhic asupra membrilor echipei, dar trebuie s fie conductor, un
diplomat i un om de afaceri;
dezvoltarea produsului nou este un proces continuu.
Muli specialiti sunt puternic implicai n dezvoltarea produsului nou.
Fiecare privete ns rolul su ca fiind primordial i intervine n mod necoordonat,
motiv pentru care apar omisiuni i amnri n dezvoltarea produselor noi.
Aceasta posibil situaie, face necesar o aciune special, nct un efort important de
coordonare a acestor activiti s aib loc n primele stadii ale unui proiect.
Un mijloc de a realiza aceasta, este formarea unei echipe de coordonare a
produsului nou compus din reprezentani ai diferitelor funcii din ntreprindere.
Persoana aflat la conducerea echipei poate fi un membru al grupului produselor noi.
O echip eficient de coordonare permite fiecrui grup s se concentreze asupra
specialitii sale.
Ea reduce la minimum sindromul nu s-a inventat aici i poate aduce o contribuie
important la reuita efortului pentru dezvoltarea unui produs nou.
obiectivele de marketing i conflictul tehnic.
Majoritatea seciilor de marketing sunt n general preocupate de dezvoltarea rapid a
produselor noi i ar dori ca partea cea mai important a efortului tehnic s fie depus de
acest compartiment.
O cale de evitare a acestui conflict aparent este de a avea o participare activ a
departamentului tehnic la stabilirea obiectivelor firmei i la activitile de
planificare pe termen lung.
Aceste obiective pot apoi s fie transpuse n obiective de cercetare i s constituie baza
pentru evaluarea proiectelor de cercetare i dezvoltare.
este nevoie de o realizare tehnologic pentru a se asigura succesul unui produs
nou.
Multe realizri tehnice au devenit peste noapte succese de marketing.
Aceast realizare intervine prin identificarea unei nevoi reale de consum nesatisfcute
sau a unei piee neabordate.
Un succes tehnic poate s dezvolte conceptul adecvat de produs.
Deseori, succesul unui produs nou se poate asigura prin legarea unei caliti
specifice a produsului de o nevoie posibil sau constant de consum.
Pentru asigurarea succesului, trebuie s existe o diferen i un avantaj
demonstrabile ale produsului, dar nu n mod obligatoriu o realizare tehnologic,
combinate cu o activitate de marketing care scoate n eviden n mod eficient aceast
deferen;
demonstrarea posibilitii tehnice de realizare este cea mai bun pia.
nainte de a executa vreo lucrare de cercetare i dezvoltare, sau chiar orice studii tehnice
ntinse asupra posibilitii de realizare cu privire la un produs nou, este necesar o
form oarecare de cercetare conceptual i de un dialog consistent cu clienii, astfel
nct s se poat evalua ct mai corect valoarea potenial a ideii.

Exist multe cazuri n care sunt angajate resurse tehnice importante ntr-un proiect,
fr a se fi efectuat dect n mic msur sau deloc cercetarea prealabil a pieei.
Produsul este lansat cu cheltuieli mari i apoi se constat c nu exist o pia pentru el;
succesul evalurii consumului, care nseamn succes de pia.
Majoritatea eecurilor n domeniul produselor noi au fost precedate de teste reuite n
rndul consumatorilor poteniali. n ceea ce privete alimentele i alte produse
gospodreti, aceasta include de obicei sondarea utilizrii casnice, convorbiri i
chestionare, spre a stabili succesul produselor, n condiii de folosire efectiv.
Corelaiile pre-valoare, eficiena publicitii, proporiile achiziiilor repetate i reaciile
concurenilor, dei n ansamblul lor afecteaz succesul, este dificil de apreciat ca
acestea sunt absolut relevante, nainte de contactul direct i real cu piaa.
Testele controlate ale depozitului, n care produsul nou se vinde ntr-un numr de
magazine, ntr-un anumit ora, timp de mai multe luni, sunt un mijloc pentru a obine
o interpretare rapid asupra strategiei produsului i pieei, fr cheltuiala unui
test complet al pieei.
Folosirea de sisteme convenionale de livrare la domiciliu (de exemplu, distribuitori de
lapte) pentru a distribui i apoi oferi spre vnzare produse noi cu material de
propagand sunt de asemenea interesante.
Includerea unui produs nou ntr-un catalog difuzat la domiciliu este un mijloc pentru a
stabili viabilitatea produsului.
Aceste tehnici pot fi folosite spre a se oferi elemente suplimentare n sprijinul lurii
deciziilor, nainte de introducerea pe scar mare;
producerea de idei pentru produse noi nu poate fi stimulat cu eficien.
Psihologii spun, n legtur cu creativitatea unui individ, c ea poate atinge apogeul la
nceputul vieii.
Unii chiar arat c ea apare la nceputul copilriei.
Aceasta este o ipotez rezonabil, ntruct sistemul de nvmnt chiar prin natura sa
ncurajeaz conformismul, pune accentul pe atitudini judicioase i constat soluii
unice.
Exist multe piedici emoionale i culturale care se intensific odat cu vrsta.
Teama de ridicol, prejudecata, invidia, graba la concluzii, tradiia mediului nconjurtor
i presiunile sociale i economice contribuie la negativism.
Toi aceti factori nu fac altceva dect s nbue creativitatea, att la nivel de
individ, ct i la nivel de ntreprindere.
Cu toate aceste posibile obstacole, creativitatea poate fi intensificat i producerea
de idei pentru produsele noi poate fi ncurajat.
Exist multe tehnici de rezolvare a problemelor care ncearc s stimuleze procesul
creator i care sunt folosite pentru producerea produselor noi;
procesul de dezvoltare a produsului nou, care nu poate fi sistematizat.
Tot aa cum exist o oarecare reinere de a organiza structural inovaia, exist adesea
prerea c procesul de dezvoltare a produsului n sine, nu poate i nu trebuie s fie
n mod obligatoriu bine definit, n special n stadiile iniiale.
Totui, prin organizarea acestuia ntr-o succesiune ealonat, cu o serie de puncte
specifice de control, procesul de dezvoltare a produsului nou poate fi fcut mai
sistematic.
O astfel de abordare este de a-l mpri n ase faze cu puncte de control dup fiecare faz:
1. producerea ideii;
2. testarea ideii;
3. posibilitatea de realizare tehnic;
4. elaborarea planului de marketing;
5. dezvoltarea tehnic;
6. piaa de ncercare.
Prin realizrile obinute din procesul de producie, ntreprinderea trebuie si manifeste capacitatea i abilitatea de pune n valoare propriile produse de o
astfel de manier nct ele s fie acceptate n condiii avantajoase de ctre
beneficiari.
Orice ntreprindere lucrativ are ca principal i permanent obiectiv, punerea
n valoare aceea ce produce ca i bunuri materiale, ceea ce presteaz ca servicii sau
ceea ce efectueaz ca lucrri.
n ceea ce privete strategiile de investigare a pieei de vnzare (desfacere), cele mai
importante se refer la:
produs;
pre;
publicitate i promovarea vnzrilor;
distribuie.
Un capitol important n asigurarea succesului unei strategii de vnzare const n rennoirea
produselor, ca efect direct al modificrilor importante care intervin n comportamentul
consumatorilor , n mecanismul de formare i satisfacere a cererii, ambele fiind susinute de
progresul tehnic i creterea veniturilor populaiei.
Pentru ca o strategie de investigare a pieei s fie n msur s contribuie semnificativ la
performanele actuale i viitoare ale unei ntreprinderi, de o mare importan este o ct mai bun i
complet cunoatere a diferitelor aspecte privind impunerile care deriv din rennoirea produselor
i a valorilor comportamentale ale consumatorilor.
Cuvinte cheie: strategie, ntreprindere, desfacere, vnzare.
8.5. Concluzii
n consecin, ntreprinderea (firma) lucrativ urmrete s-i vnd
rezultatele proprie activiti, adic ceea ce realizeaz, presteaz sau efectueaz.
Trecerea rezultatelor activitii productive a unei ntreprinderi (produs, servicii sau
lucrri) dintr-o sfer n alta (producie - consum), deci realizarea lor (produse,
servicii sau lucrri) ca marf i legtura necesar dintre producie i consum
genereaz activitile de vnzare (desfacere, livrare).
Demersul ntreprinderii de a efecientiza activitatea de vnzare este condiionat de msura n
care se proiecteaz, se construiesc i se operaionalizaez strategiile de pia prin a cror adecvare,
s se poat asigura o cunoatere i o analiz corespunztoare ale pieei de consum, i stabilirea n
acest mod a celui mai corect raport ntre ntreprindere i mediul ambiant, adic o configurare i
concretizare a poziiei pe care ntreprinderea trebuie s o dobndeasc i s o consolideze pe pia.
8.6. Bibliografie

Petroani
Bucureti
Continent, Sibiu
9. Aplicaii rezolvate
9.1. Previzionarea structurii volumului vnzrilor folosind previziunea pe termen
scurt - Metoda Lanurilor Markov i metoda Modificrii Procentuale Mobile
Determinarea structurii previzionate privind volumul vnzrilor se poate realiza
utiliznd metode de previziune pe termen scurt. Din aceast categorie de metode de previziune
pe termen scurt, cel mai des folosit este cea a lanurilor Markov.
Aceast metod de previziune se fundamenteaz pe identificarea structurii volumului
vnzrilor pentru o anumit perioad din trecut. Cunoscnd structura volumului vnzrilor pentru o
anumit perioad din trecut se poate calcula pe baza probabilitii de tranziie (de modificare) a
structurii volumului vnzrilor de la o perioad la alta. Admind faptul c un anumit
comportament economic (deci i structura volumului vnzrilor) i starea unui fenomen
economic sunt dependente i c rezultatul oricrei ncercri depinde de rezultatul ncercrii
care o precede direct i nu numai, atunci, cu o anumit probabilitate, evoluia viitoare a acelui
fenomen depinde de comportamentul su cel mai recent.
Previziunea volumului vnzrilor, utiliznd metoda lanurilor Markov, poate fi aplicat
doar n condiiile n care factorii externi rmn constani, aceasta pentru c probabilitile de
tranziie s-au calculat pe baza acestor factori externi.
Matricea probabilitii de tranziie (de modificare a structurii) este de forma:
P
=
P11
P21
P31
P12
P22
P32
P13
P23
P33
P1 j
P2 j
P3 j
P1n
P2 n
P2 n
Pi1
Pm1
Pi 2
Pm 2
Pi 3
Pm 3
Pij
Pmj
Pin
Pmn
n care Pij reprezint probabilitatea de trecere de la starea i la starea j pentru i = 1,2,..m i j =

1,2,..n (m numr liniile iar n coloanele) cu condiia ca:
n
P
j 1
ij
Probabilitatea de trecere dup un numr de pai Pijn m se poate face cu ajutorul relaiei:
Pij( n m) Pik( n) Pkj( m)

n care:
0 Pij 1
Pij( n m ) - probabilitatea de trecere dup n pai (succesiv) de la momentul iniial la

momentul n+m;
(n )
Pik - probabilitatea iniial de structur pe rndurile matricei;
Pkj(m ) - probabilitatea iniial de structur pe coloanele matricei.
Exemplu:
Cunoscnd pentru cinci produse volumul vnzrilor realizat de ntreprinderea "X", n
perioada n1-n5, s se previzioneze volumul vnzrilor pentru cele cinci produse pe anul n6.
Volumul vnzrilor pentru cele cinci produse din ultimii cini ani este cel prezentat n tabelul
1.
Pentru previziune se vor folosi Metoda Lanurilor Markov i Metoda Modificrii Mobile.
Produs
A
B
C
D
E
Total
n1
2251
2126
1539
1489
869
8274
n2
2247
2172
1534
1476
862
8291
n3
2256
2239
1535
1535
916
8481
n4
2289
2297
1645
1558
914
8703
sute u.v.
n5
2163
2642
1720
1584
941
9050
Tabel 1. Volumul vnzrilor al ntreprinderii "X" n perioada n1-n5

Rezolvare:
I.
Stabilirea volumul vnzrilor folosind metoda Lanurilor Markov presupune
parcurgerea mai multor etape:
Stabilirea structurii volumului vnzrilor pentru cele cinci produse pentru ntreaga perioad
analizat. Datele astfel prelucrate sunt prezentate n tabelul 2.
Produs
A
B
C
D
E
Total
n1
27,2
25,7
18,6
18,0
10,5
100
n2
27,1
26,2
18,5
17,8
10,4
100
n3
26,6
26,4
18,1
18,1
10,8
100
Tabel 2. %
n4
n5
26,3
23,9
26,4
29,2
18,9
19,0
17,9
17,5
10,5
10,4
100
100
Tabel 2. Structura volumului vnzrilor al ntreprinderii "X" n perioada n1-n5

Pe baza datelor de mai sus vor fi calculate 4 matrice de trecere (tranziie) de la un an la altul
(n1-n2; n2-n3; n3-n4; n4-n5), adic N-1 matrici.
Pentru fiecare matrice de tranziie, pe diagonal se va trece ponderea cea mai mic din
comparaia celor doi ani, respectiv ponderea pstrat de la un an la altul (t0 la t1).
Pe orizontala matricei vor fi trecute ponderile pierdute n t1 fa de t0, iar pe vertical
ponderile ctigate n t1 fa de t0.
Matricea de tranziie n n2 fa de n1 (t1 fa de t0) este:

Tabel 3.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
n2 (t1)
27,1
0,1
25,7
0,1
0,2
0,1
26,2
27,1
n1 (t0)
10,4
10,4
27,2
25,7
18,6
18,0
10,5
100
18,5
17,8
18,5
17,8
0,1
0,1
0,2
0,1
0,5
0,4
0,3
0,1
Matricea de tranziie n3-n2 este:
Tabel 4.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
n3 (t1)
26,6
0,2
26,2
n2 (t0)
0,3
0,4
18,1
17,8
26,6
26,4
18,1
0,2
18,1
10,4
10,8
0,3
0,4
27,1
26,2
18,5
17,8
10,4
100
0,5 0,3
0,4

Tabel 5.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
n4 (t1)
n3 (t0)
10,5
10,5
26,6
26,4
18,1
18,1
10,8
100
0,3
26,3
26,4
26,3
26,4
18,1
0,2
0,3
18,9
0,8
0,5
0,3
17,9
17,9
0,3
0,2
0,3

Tabel 6.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
n5 (t1)
23,9
2,4
26,4
n4 (t0)
10,4
10,4
26,3
26,4
18,9
17,9
10,5
100
18,9
0,4
23,9
29,2
2,8
0,4
17,5
0,1
19,0
17,5
2,4
0,4
0,1
0,1
nsumnd cele 4 matrice de tranziie, adic pentru perioada n1-n5 se obine urmtoarea
matrice total de tranziie.
Matricea total de pentru perioada n1-n5 este:
Tabel 7.
Nr.
1
2
3
4
5
Total
crt.
103,9
2,7
0,3
0,3
107,2
1
104,7
104,7
2
0,1
73,6
0,4
74,1
3
0,6
0,2
71,0
71,8
4
0,1
0,4
41,7 42,2
5
108,2
74,5
71,3
42,1 400
Total 103,9
Exemplu: 103,9 = 27,1 + 26,6 + 26,3 + 23,9
Pe baza matricei totale de tranziie se calculeaz matricea probabilitilor de tranziie
(matricea stochastic a probabilitilor de trecere sau de tranziie), raportnd pentru fiecare linie
ponderile pentru cele 5 elemente de structur, la total linie.
Exemplu : 103,9 : 107,2 = 0,96922
2,7 : 107,2 = 0,02519
41,7 : 42,2 = 0,98815

Evident c suma probabilitilor pe linie trebuie s fie egal cu 1, deci:
pij 1
Exemplu : 0,96922 + 0,02519 + 0,00280 + 0,00280 = 1,00001
Matricea probabilitilor de tranziie este urmtoarea:
Nr.
1
2
3
4
5
1
0,96922
2
0,02519
1,0
0,00135
0,00836
0,00237
3
0,00280
4
0,00280
0,99325
0,00279
0,00948
0,98886
Tabel 8.
5
0,00540
0,98815
Pentru a stabili structura volumul vnzrilor previzionat pentru perioada t+1, respectiv
anul n6, se face produsul dintre matricea probabilitilor de tranziie cu vectorul format din structura
volumului vnzrilor pentru perioada t (anul n5), adic:
0,96922 0,02519 0,00280 0,00280
0
1,0
0,00540
0,00135 0,99325
0
0
0,00836 0,00279 0,98886

0
0,00237 0,00948
0
0,98815
24,002
23,9
x
29,2
19,0
17,5
10,4
29,200
=
18,967
17,602
10,526
24,0
29,2
sau 18,9
17,6
10,5
Exemplu: (0,96922x23,9+0,02519x29,2+0,00280x19,0+0,00280x17,5+0x10,4) = 24,0

..............
II. Metoda Modificrii Procentuale Mobile (MPM)
Dac folosind o anumit metod de previziune se poate previziona volumul total al
vnzrilor pentru anul t+1 (anul n6), dispunnd de structura volumului vnzrilor previzionat cu
ajutorul lanurilor Markov se poate previziona, pentru anul n6, volumul vnzrilor pentru fiecare din
cele cinci produse care urmeaz s se vnd. Una dintre metodele de previziune este modificarea
procentual mobil care se folosete mai ales dac n seria dinamic este vizibil i o anumit
tendin.
Aceast metod presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
calculul indicilor care exprim modificrile de la o perioad la alta;
calcularea mediilor mobile ale schimbrilor;
calcularea previziunii.
In expresie matematic, metoda modificrii procentuale mobile se prezint n felul urmtor:
( X X t 1 ) ( X t 1 X t 2 )
X X t n
: n
MPM t t
... t n 1
X
X
X
t 1
t 2
t n
unde:
MPMt - modificarea procentual mobil pentru perioada t;
Xt - valoarea observat n perioada t;
Xt-1 - valoarea din penultima perioad observat;
Xt-2 - valoarea din antepenultima perioad observat;
n - numrul valorilor observate (perioadelor) folosite n calculul modificrii
procentuale mobile.
Dup calcularea modificrii procentuale mobile pentru perioada t (MPMt), pentru perioadele
care urmeaz ultimei perioade a seriei dinamice, previziunile se stabilesc cu ajutorul relaiei:
Pt m MPMt m X t X t
unde:
Pt+m - valoarea previzionat pentru perioada t+m;
MPMt - modificarea procentual mobil pentru perioada k;
t - ultima perioad a seriei dinamice (perioada ultimei valori observate);
m - numrul de perioade viitoare pentru care se realizeaz previzionarea;
Xt - ultima valoare din seria dinamic.
n cazul exemplului prezent, seria cronologic (dinamic) este:

n1 - 8.274; n2 - 8291; n3 - 8481; n4 - 8703; n5 - 9050. (A se vedea rndul "total" din Tabelul 1.).
Respectnd procedura prezentat mai sus pentru aceast serie dinamic se obine:
9050 8703 8703 8481 8481 8291 8291 8274

MPM
: 5 0,01822
8703
8481
8291
8274
nlocuind valoarea lui MPMt (modificarea procentual mobil) se obine volumul

vnzrilor total previzionat pentru anul t+1 (n6).
Pt+m = 0,01822 x 1 x 9050 + 9050 = 9214,89 9215 mii lei (Pt+m este anul n6)
Volumul vnzrilor previzionat pentru cele cinci produse pentru anul n6 este:
Grupa de
produse
A
B
C
D
E
Total
Structura
previzionat (%)
24,0
29,2
18,9
17,6
10,5
100,2
Tabel 9.
Volumul
vnzrilor
previzionat (sute u.v.)
2211
2690
1741
1621
967
9230
Exemplu: 9215x24%=2211,6
...............
Valoarea prognozat pentru ntreg anul n6 , folosind metoda modificrii procentuale mobile,
a fost de 9214, deci apare o eroare de 16 (9230 - 9214) sau de 1,001 (9230 : 9214).
Desigur c, alegerea unei metode prin care s se realizeze previziunea unui fenomen
economic trebuie s aib n vedere importana acelui fenomen (acelor fenomene) n activitatea
ntreprinderii.
n cazul ntreprinderilor productoare de bunuri sau servicii, previzionarea volumului
vnzrilor se justific prin importana pe care o are un produs (mai multe produse sau grupe de
produse) sau un serviciu n satisfacerea unei nevoi de consum bine precizat.
Acest tip de previzionare (folosind lanurile Markov) este important ntruct, n acest fel, se
poate exprima tendina privind proporia n care unele grupe de produse sunt solicitate mai mult
iar altele mai puin.
n demersul ntreprinderilor de a satisface, la un nivel ct mai ridicat, nevoile de consum ale
populaiei acest lucru este foarte important.
9.2. Metode de scalare - Modelul Fishbein-Rosenberg

Modelul Fishbein-Rosenberg, este, n esen, o modalitate de scalare (alturi de difereniala
semantic, scala lui Likert, scalarea cu sum constant, metoda ordonrii rangurilor) mai complex,
prin care se realizeaz evaluarea unei atitudini fa de un anumit stimul.
Atitudinea unui individ fa de un stimul (de exemplu marca unui produs) se poate stabili cu
ajutorul relaiei:
n
Pjk Wik Oij
(1)
i 1
unde:
Pjk - atitudinea individului k fa stimulul j;
Wik - importana pe care o acord individul k atribuitului i al stimulului j. Se
consider un numr de h atribute. Suma importanelor atributelor trebuie sa fie egal
cu 1;
Oij - aprecierile fcute pentru atributul i al stimulului j. Aprecierile trebuie s se
situeze pe scala cuprins ntre 0 i 1. Aceast variabil mai poate fi interpretat ca
fiind msura n care stimulul j l satisface pe individul k din punct de vedere al
atributului i.
Atitudinea individului k fa de stimulul j se mai poate stabili folosind relaia:
n
Pjk
W O
ik
i 1
ij
W O
j 1 i 1
ik
(2)
ij
unde:
Pjk - atitudinea individului k fa stimulul j;
Wik - importana pe care o acord individul k atribuitului i al stimulului j. Se
consider un numr de n atribute. Suma importanelor atributelor trebuie sa fie egal
cu 1;
Oij - aprecierile fcute pentru atributul i al stimulului j. Aprecierile trebuie s se
situeze pe scala cuprins ntre 0 i 1. Aceast variabil mai poate fi interpretat ca
fiind msura n care stimulul j l satisface pe individul k din punct de vedere al
atributului i;
g - reprezint numrul total de stimuli;
n - reprezint numrul total de atribute care caracterizeaz stimulul j.
Exemplu:
Se efectueaz un sondaj n rndul cumprtorilor produsului X. Sunt avute n vedere 3
variante sortimentale ale produsului X, notate cu A, B i C. Pentru fiecare variant sortimental a
produsului X se urmresc aceleai 3 atribute: dimensiunea, design-ul i preul.
S se stabileasc ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X folosind modelul
Fisbein-Rosenberg.
Rezolvare:
Etapa 1
Se acord note de la 1 (foarte puin important) la 10 (foarte important) celor 3 atribute
(caracteristici) ale fiecreia din cele 3 variante sortimentale ale produsului X.
Notele acordate celor 3 atribute sunt:
- dimensiune - nota 7,50;
- design - nota 8,00;
- pre - nota 6,50.
Conform modelului Fishbein-Rosenberg, suma importanei celor 3 caracteristici trebuie s

fie egal cu 1.
n aceast situaie se procedeaz la o normalizare a celor 3 note acordate.
Normalizarea se realizeaz nsumnd cele 3 note, dup care fiecare not se raporteaz la
totalul obinut.
7,50 8,00 6,50 22
7,50 : 22 0,34
8,00 : 22 0,36
6,50 : 22 0,30
Etapa 2
Se acord note de la 1 (foarte prost) la 10 (foarte bine) celor trei atribute (caracteristici)
investigate pentru cele 3 variante sortimentale ale produsului X, A, B i C.
Distribuia rezultatelor este urmtoarea:
Tabel nr. 1
W
O
A
O
B
OiC
i
i
i
Atribute
Var. Sort.
dimensiune
design
pre
0,34
0,36
0,30
8,15
8,05
7,95
7,80
6,95
8,25
8,25
7,95
8,05
Semnificaia variabilelor din tabelul nr. 1 este:

Wi - importana aprecierilor pentru fiecare atribut de caracterizarea a celor 3 variante
sortimentale ale produsului X;
OiA - aprecierile fcute pentru atributul i al variantei sortimentale A;
OiB - aprecierile fcute pentru atributul i al variantei sortimentale B;
OiC - aprecierile fcute pentru atributul i al variantei sortimentale C;
ntruct aprecierile fcute pentru fiecare variant sortimental a produsului X trebuie
situate ntre valorile numerice 0 i 1, notele care cuantific aprecierile vor fi raportate la unitate,
deci mprite la 10.
n acest fel se obin rezultatele din tabelul nr.2:
Tabel nr. 2
Atribute Var. W
O
A
O
B
OiC
i
i
i
Sort.
dimensiune
design
pre
0,34
0,36
0,30
0,815
0,805
0,795
0,780
0,695
0,825
0,825
0,795
0,805
Etapa 3
Se calculeaz aprecierea global n legtur cu fiecare din cele trei atribute de caracterizare
ale celor 3 variante sortimentale ale produsului X.
Pentru aceasta se utilizeaz relaia 1 utiliznd datele din tabelul nr.2.
n
Pjk Wik Oij

i 1
PAk 0,34 0,815 0,36 0,805 0,30 0,795 0,8054

PBk 0,34 0,780 0,36 0,695 0,30 0,825 0,7629
PCk 0,34 0,825 0,36 0,795 0,30 0,805 0,8082
Ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X este urmtoarea:

1 - varianta sortimental C;
2 - varianta sortimental A;
3 - varianta sortimental B.
Etapa 4
Dac se dorete ca atitudinea individul k fa de fiecare variant sortimental a produsului X
s fie exprimat prin raportare la unitate se procedeaz la normalizarea rezultatelor.
0,8054 0,7629 0,8082 2,3765

Varianta sortimental A - 0,8054 : 2,3765 0,339
Varianta sortimental B - 0,7629 : 2,3765 0,321
Varianta sortimental C - 0,8082 : 2,3765 0,340
Ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X este urmtoarea:
Etapa 5
Aceleai rezultate normalizate (obinute n etapa 4) se obin folosind relaia 2 adic:
n
Pjk
W
g
Oij
ik
i 1
W
j 1 i 1
ik
Oij
Folosind datele din tabelul nr. 2 se obine:

PAk
0,34 0,815 0,36 0,805 0,30 0,795

(0,34 0,815 0,36 0,805 0,30 0,795) (0,34 0,780 0,36 0,695 0,30 0,825)
(0,34 0,825 0,36 0,795 0,30 0,805)
PBk
0,34 0,780 0,36 0,695 0,30 0,825

(0,34 0,815 0,36 0,805 0,30 0,795) (0,34 0,780 0,36 0,695 0,30 0,825)
(0,34 0,825 0,36 0,795 0,30 0,805)
PCk
0,8054
0,328
0,8054 0,7629 0,8082
0,7629
0,321
2,3765
0,34 0,825 0,36 0,795 0,30 0,805

(0,34 0,815 0,36 0,805 0,30 0,795) (0,34 0,780 0,36 0,695 0,30 0,825)
(0,34 0,825 0,36 0,795 0,30 0,805)
0,8082
0,340
2,3765
Ierarhia celor variante sortimentale ale produsului X este cea obinut n etapa 4, adic:
Dup cum se poate constata diferenele dintre aprecierile pentru cele 3 variante sortimentale
ale produsului X sunt mici, chiar foarte mici, ceea ce va reprezenta o anumit dificultate n ceea ce
privete opiunea de cumprare a consumatorului potenial.
Dac n raport cu alte produse similare ale altor ntreprinderi, produsul X prezint certe
elemente de individualizare i un anumit avantaj competitiv, o astfel de situaie este favorabil
ntreprinderii, ntruct sunt create premisele unei viitoare realizri a fiecreia din cele trei variante
sortimentale ale produsului X.
Dac individualizarea i avantajul competitiv nu sunt prezente, conducerea ntreprinderii
care fabric produsul X este pus n situaia de a gsi modalitile eficiente prin care acest lucru s
fie posibil: dobndire unor atribute care s confere individualizarea variantelor sortimentale ale
produsului X i crearea unui avantaj competitiv al acestui produs.
Desigur, aceasta nseamn investiii de natur tehnologic i organizatoric, o foarte bun
cunoatere a pieei concureniale, teste de performan, teste de acceptabilitate etc., toate urmnd un
foarte riguros i foarte corect proces de evaluare sub aspectul eficienei.
10. Test de autoevaluare dup parcurgerea unitilor de studiu

ncercuii rspunsul corect. (Doar un singur rspuns este corect.)
1. Ceea ce se definete ca fiind o atitudine, o orientare sau o perspectiv, pentru o ntreprindere
reprezint:
a) viziunea strategic;
b) politica strategic;
c) misiunea strategic;
d) viziunea sinergic;
2. Atunci cnd din punct de vedere al tipului de surs de aprovizionare urmeaz a se opta ntre
piaa intern i piaa internaional, i este preferat cea dinti (piaa intern), sunt avute n
vedere urmtoarele posibile avantaje:
a) cercetarea de marketing este mai puin costisitoare;
b) tehnologiile de fabricaie ale produselor sunt la un nivel foarte ridicat;
c) din punct de vedere tehnic, cercetarea de pia este mai uor de realizat;
d) a,c;
3. Din punct de vedere al unei ntreprinderi care cumpr, unica surs se caracterizeaz prin
aceea c:
a) reprezint o problem de opiune;
b) poate genera dependen fa de furnizor;
c) devine riscant atunci cnd n activitatea furnizorului apar disfuncionaliti;
d) a,c;
4. Intermediarii funcionali, acei ageni economici care asigur ncheierea de tranzacii ntre
vnztori i cumprtori, pot fi:
a) intermediari comerciali;
b) brokeri comerciali;
c) dealeri;
d) b,c;
5. Din punct de vedere al comportamentului, produsul industrial prezint o serie de diferenieri. De
exemplu produsele regonflabile sau strangulate sunt acelea care:
a) contribuie la sprijinirea vnzrilor;
b) care pot avea ansa realizrii pe pia;
c) devin inadaptabile la cerinele pieei;
d) contribuie la creterea semnificativa a vnzrilor;
6. Prin universalitatea unei strategii de achiziii se nelege:
a) respectarea unor principii generale de elaborare a strategiilor;
b) considerarea unor particulariti ale ntreprinderii;
c) ca eforturile antrenate pentru elaborarea sa, nu trebuie dispersate n prea multe direcii;
d) a,b;

7. n cazul strategiei de achiziii, prin "Factorii Cheie ai Succesului " ( F.C.S ) se face referire la:
a) capacitatea de finanare a beneficiarilor;
b) capacitatea de absorie a debitelor;
c) obiectivele individuale ale ntreprinderii;
d) poziia pe pia a ntreprinderii;
8. Recepia cantitativ a materiilor i materialelor se caracterizeaz prin aceea c:
a) are n vedere compararea proprietilor chimice ale produselor primite cu cele prevzute n
STAS-uri;
b) se poate realiza prin sondaj;
c) are loc o punere de acord a fapticului cu documentele de nsoire a produsele primite;
d) a,b;
9. "Dilemele" sau "alternativele" sau "copii cu probleme", ca i grup distinct folosit n analiza
BCG, grup n care, o ntreprindere ca furnizor poate fi inclus, se caracterizeaz prin aceea c:
a) nu sunt generatoare de lichiditi;
b) se angajeaz n cheltuieli mari, att in ceea ce privete materialele ct i cu manopera;
c) prezint o cretere a produciei relativ redus;
d) a,b;
10. n cazul deciziei de natur strategic make or buy (a produce sau a cumpra), opiunea
make are ca i argumente de susinere, faptul ca?
a) propriile capaciti de producie sunt limitate;
b) se impune pstrarea unor secrete de fabricaie;
c) se instituie un control direct asupra produciei i calitii;
d) b,c;
11. Care dintre urmtoarele metode (sisteme) moderne practicate in managementul aprovizionrii
poate determina existena unor stocuri ct mai mici, dac este posibil inexistenta lor (stocuri zero)?
a) Gantt;
b) JIT;
c) exact la timp;
d) b,c;
12. Strategia imitativ, ca tip de strategie de investigare a pieei de desfacere (vnzare), se
caracterizeaz prin aceea ca:
a) se urmrete meninerea unei anumite poziii pe pia;
b) se urmrete obinerea de licene i know-how;
c) este preferat de subcontractani;
d) intete o poziie principal pe piaa;
h) nici un rspuns corect.
13. Din grupa tehnicilor de negociere bazate pe relaii de tipul "ctig-ctig" ("win-win") fac
parte:
a) tehnica "sfidrii (mock negotiations) sau a consiliului de ucigai (murder boards);

b) tehnica "asculttorului bun";
c) tehnica abaterii sau tehnica folosirii diversiunilor;
d) tehnica "focalizrii pe interese;
14. Brokerii intermediaz schimburi ntre furnizori i cumprtori achiziionnd i stocnd produse
pe care apoi le vnd beneficiarilor.
a) adevrat;
b) fals.
15. Produsele care sunt rezultatul unor inovaii i asigur notorietatea att a produsului ct i a
firmei care le fabric i le lanseaz sunt:
a) produse-leader;
b) produse-locomotiv;
c)produse-tactice;
d) produse pe linia de plecare.
16. Alturi de preuri mai constituie obiective ale negocierii:
a) cantitile de aprovizionat;
b) calitatea produselor aprovizionate;
c) termenele de livrare;
d) modalitile de transport;
e) modalitile i termenele de plat;
f) garaniile oferite;
g) a, c, e;
h) b, d, f;
i) a, b, c, d, e, f.
17. Strategia interstiial este proprie unei ntreprinderi care, analiznd punctele tari i, respectiv,
slabe ale unei ntreprinderi industriale intens inovative, identific vulnerabilitile acesteia pe care le
exploateaz atunci cnd corespund propriilor puncte tari.
a) adevrat;
b) fals.
11. Indicaii si rspunsuri la sarcinile de invare
Rspunsuri corecte la testul de autoevaluare iniial

1. b
2. d
3. b
4. d
5. d
6. d
7. a
8. d
9. c
10. c
11. d
12. d
13. d
14. d
15. b
16. d
17. d
18. d
Rspunsuri corecte la testul de autoevaluare dup parcurgerea unitilor de studiu
1. c
2. d
3. d
4. d
5. c
6. d
7. d
8. c
9. b
10. d
11. d
12. b
13. d
14. b
15. a
16. i
17. a
11. Bibliografie
Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii i desfacerii, Litografia universitii, Petroani
Blan, C., 2006, Logistica: parte integrant a lanului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus,
Bucureti
Banu, G., Pricop, M., 2004, Managementul Aprovizionrii i Desfacerii , Ediia a III-a ,
Editura Economic, Bucureti
Blythe, J., 2005, Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Editura Codecs, Bucureti
Bruhn, M., 2001, Orientarea ctre clieni. Temelia afacerii de succes, Editura Economic,
Bucureti
Burdu, E., 2005, Tratat de management, Editura Economic, Bucureti
Burdu, E., Cprarescu, G., Androniceanu, A., 2008, Managementul schimbrii organizaionale,
Burdu, E., Cprrescu, Gh., 1999, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti
Butunoiu, G., 1998, Tehnici de vnzare, Curs pentru agenii de vnzri, Editura ALL, Bucureti
Cprrescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Roseti,
Bucureti
Crstea, G.(coord.), 2002, Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic,
Bucureti
Crstea, G., 2000, Asigurarea i gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionrii,
Cornescu, V., Marinescu, P., Curtean, D., Toma, S., 2004, Management, de la teorie la practic,
Editura Universitii din Bucureti, Bucureti
Crisan, S., 2001, Management Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu
Continent, Sibiu
Crian, S., 2013, Managementul aprovizionrii suport de curs
Crian, S., 2013, Managementul desfacerii suport de curs
Emilian, R., 2004, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureti
Epuran, G., 1998, Tehnici promoionale. Fundamente teoretice, strategii, modele de decizii,
Editura Tipar Riso, Bacu
Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achiziiilor: o abordare strategic, Ovidius Universitz
Press, Constrana
Fundtur, D., 1999, Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti
Gavril, T., Lefter, V., 2002, Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti
Mihalcea, R., Androniceanu, A., 2000, Management: fundamente, interferene, studii de caz,
soluii, Editura Economic, Bucureti
Nicolescu, O.(coord.), 2000, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti
Nicolescu, O.(coord.), Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003, Abordri
moderne n managementul i economia organizaiei, Volumul I-II-III-IV, Editura Economic,
Bucureti
Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti
Popa, I., 2005, Management general, Editura ASE, Bucureti
Pricop, M., 1999, Sisteme moderne n managementul aprovizionrii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionrii, Editura Economic,
Bucureti
Ursachi, I., 2007, Management, Ediia a III-a, Editura ASE Bucureti

Strategii - in - Achizitii - Si - Desfacere - Vacar Anca - 2015 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii - in - Achizitii - Si - Desfacere - Vacar Anca - 2015 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SILVIU CRIAN

Strategii n achiziii i desfacere

a celei de producie. La rndul ei desfurarea incorect a procesului de producie creeaz probleme

Evaluarea cunotinelor are dou componente:

2. Test de evaluare iniial

1. Dintre activitile circumscrise aprovizionrii, una se constituie ntr-un angajament de

7. Dimensionarea stocurilor de materiale reprezint o activitate care aparine departamentului de:

3. Unitatea de studiu nr.1

n prima unitate este abordat conceptul de strategie, ca instrument central al

3.3. Elemente generale privind strategia firmei

3.3.1. Conceptul de strategie

strategia este un plan de aciune8 prin care se contureaz anumite coordonate de

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 29.

3.3.2. Elementele componente ale strategiei

Porter sublinia faptul c, n opiunea sa pentru o anumit strategie, organizaia trebuie s

consumatorii: cine sunt consumatorii ?

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 40.

se desfoar trebuie s se raporteze. De exemplu: obiectivul pe care ntreprinderea

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 41.

practic nseamn transmiterea i considerarea lor pn la nivel de membru al

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 43.

ale organizaiei precizate anterior, cea mai corect caracterizare a acestora

organizaii, prin urmare, o diviziune care are misiune i obiective separate i

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 44.

operaionale, care vizeaz perioade scurte de timp, respectiv sub un an.

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 45.

realizrile acelui concurent au fost att de mari nct un maxim fa de acestea s

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 46.

Avnd n vedere aria de cheie de performan profitabilitatea, descrierea unui

performan ar putea fi ceva de genul urmtor: Pentru susinerea aciunii

Portofoliul de afaceri: totalitatea domeniilor strategice de activitate ale unei firme.

echipamentele (maini, utilaje, infrastructur);

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 49.

avantajul competitiv este rezultatul capacitii competitive a firmei73, fiind de fapt

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 49.

manifestri conjuncturale favorabile ale mediului nconjurtor.

3.3.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor

Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara, 1998, p.201.

care a cunoscut un succes de durat i semnificativ pentru domeniul s de activitate;

Alexandru Jivan, op. cit. p. 202.

analiza strii ntreprinderii, a situaiei economice i a riscurilor;

Cuvinte cheie: strategie, ntreprindere, componentele strategiei, servicii.

Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii i desfacerii, Litografia universitii,

4. Unitatea de studiu nr.2

4.3. Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti

Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

ntruct, n teoria i practica economic, n ultima perioad se vehiculeaz cu o anumit

Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

aprovizionare are o importana determinant. Aceasta pentru c, n cazul ntreprinderilor productive,

Lanul de aprovizionare a ntreprinderii

vedere al coninutului i semnificaiei sunt apropiai cu cel de aprovizionare.

Complexitatea i importana activitii de aprovizionare oblig la explicarea a mai multor

2. Volumul necesar - const n capacitatea furnizorului (vnztorului) de a livra cantitile de

Aadar, o ntreprindere este interesat s asigure o cantitate de materiale de un volum i o

Explicai conceptul de pre optim, n contextul pregtirii unei tranzacii ntre

3. Calitatea corespunztoare - un alt important concept utilizat de managementul

determin angajarea n realizarea de investiii noi (de exemplu investiii n

achiziiile se constituie ntr-un domeniu n care se pot obine economii

Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

lansa un produs pe pia la data stabilit98;

4.3.4. Exercitarea managementului achiziiilor (aprovizionrii)

Teodora Cristina Roman, op. cit. p.7.

stabilirea, n condiiile respectrii stricte a documentaiei tehnico-economice, a