Sunteți pe pagina 1din 57

Lect.univ.dr. Camelia Budac

STRATEGII DE BRAND

- Curs pentru învăŃământul IFR -

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu Facultatea de ŞtiinŃe Economice Sibiu 2011

1

CAPITOLUL 1 NOțIUNI GENERALE DESPRE BRAND țI BRANDING

ConŃinut:

1.1 Brandul: definiții, concept

1.2 Despre branding: definiții, concept

1.3 Vizibilitatea brandului, elementele vizuale

1.4 Cei patru vectori ai tangibilităŃii brandului

1.5 Capitalul ți valoarea financiară a brandului

Introducere:

Brandurile şi brandingul sunt omniprezente şi universale.

Presa este obsedată de branduri şi toată lumea foloseşte acum cuvântul „brand”.

În ultima vreme, schimbările radicale ce au avut loc în

lumea brandingului l-au adus în centrul atenŃiei. Aceste schimbări

inlcud:

-

evoluŃia tehnologiei digitale

-

apariŃia ideii de companie de mare vizibilitate

- brandingul se deplasează de la periferie în centrul atenŃiei companiei

- brandingul circulă în diferite Ńări, regiuni şi oraşe, dar pătrunde şi în societăŃile de binefacere, domeniul artistic şi al învăŃământului universitar

- şi, poate cel mai important, atitudinea societăŃii

direcŃionate spre chestiuni de mediu şi apariŃia în secolului XXI a unei societăŃi mai implicate.

O economie emergentă ca România zilelor noastre, are

nevoie de brand-uri puternice care să susŃină organizațiile românețti într-o economie globală, pentru cucerirea ți

impunerea pe noi piețe a produselor ți serviciilor lor,

2

diferențirea acestora de competitori precum ți obținerea unei elasticități mai mari a ofertei.

Obiective:

După studierea acestui capitol ar trebui să fiŃi capabili să faceŃi următoarele:

- Să definiŃi brandul, brandingul;

- Să prezentaŃi principalele elemente vizuale ale brandului;

- Să analizaŃi cei patru vectori ai tangibilității brandului;

- Să determinați valoarea financiară a brandului

Cuvinte cheie: brand, branding, capital de brand,

1.1 Brandul: definiții, concept

Termenul brand, este un cuvânt englezesc, originar din limba triburilor nord-germanice (Peninsula Scandinavă) – brandr – a arde, ce descrie identitatea unui produs, serviciu, organizaŃie sau locație. American Marketing Association (AMA) defineşte brandul ca un nume, termen, semn, simbol sau design, ori o combinaŃie ale acestora, create să identifice produsele sau serviciile unuia sau mai multor vânzători ți să facă diferenŃa față de concurenŃi în sensul avantajului față de aceştia. Pentru a lărgi sfera de concepție a brandului, vom evidenția câteva definiŃii date de pionieri ți mari teoreticieni ai branding-ului. Walter Landor, fondatorul companiei Landor Associates, ți totodată unul din părinții brandingului modern spunea: ”Pe scurt, un brand e o promisiune. Identificăm ți autentificăm un produs sau serviciu care livrează o promisiune de satisfacŃie ți calitate.” Un alt pionier al industriei dar ți un reputat teoretician al ei, Wally Olins spunea că ”un brand este, în definitiv, o

3

organizație, un produs sau un serviciu cu personalitate” 1 în timp ce unul din cei mai apreciați autori ai momentului Marty Neumeier sintetiza ți mai mult afirmând: ”Un brand este un sentiment instinctiv, personal, față de o marcă comercială, instituŃie sau produs.” 2 ți aț încheia lista de citate cu reputatul profesor David Aaker care declara că ”un brand este cel mai valoros activ imobiliar din lume, un colț în mintea consumatorului tău. Brandul este o colecŃie de percepŃii în mintea consumatorului.” 3 După natura lor brandurile pot fi de mai multe tipuri, clasificate după cum urmează:

- Brandul de produs ți/sau serviciu, ex: iPhone, Clorox, Fulga, Frog, Gmail,etc.

- Brandul de organizație, ex: Google, GE, The Coca- Cola Company, Crucea Roție, BCR, etc.

- Brandul personal sau de persoană, ex: Oprah, Martha Stewart, Mircea Badea, etc.

- Brandul de locație ți/sau de țară, ex: New York, Munchen, Londra, Spania, Statele Unite, Islanda, etc.

De ce brand ți nu marcă? SemnificaŃia englezescului brand include noŃiunea de marcă - trademark (cu care nu se identifică) ți face referire, în plus față de aceasta, la elemente intangibile, abstracte. Dacă o marcă comercială este un semn susceptibil de reprezentare grafică servind la deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparŃinând altor persoane, brandul face referire ți la celelalte atribute construite în jurul mărcii: reputaŃie, încredere, preferențialitate, țamd.

1 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 8

2 Neumeier, Marty, The Brand Gap, New Riders Publishing, 2003, p. 14

3 Aaker, David, Building Strong Brands, The Free Press, 1996, p.17

4

Am putea defini ațadar un brand ca suma atributelor tangibile (nume, identitate vizuală, miros, sunet) ți intangibile (poziționare, valori, personalitate) simbolizate printr-o marcă comercială.

1.2 Despre branding: definiții, concept

Branding-ul înseamnă construirea ți administrarea de branduri, pentru a le spori în timp valoarea netă. Această activitate mai este denumită ți management de brand, oricare din aceste două denumiri definind practic acelați lucru enunțat anterior. În cartea sa ”Brand Simple”, Allen P. Adamson definețte brandingul ca ”procesul executării ți administrării lucrurilor care determină modul în care oamenii percep brandul” 4 . Ca oricare alt activ al firmei modul în care este manageriat brandul este definitoriu pentru succesul său în piață. ”Dacă este introdus ți susținut eficient, brandul este o resursă corporatistă majoră – uneori, cel mai preŃios activ financiar al unei organizații. Brandul, asemenea finanțelor, investițiilor, resurselor umane, cercetării ți dezvoltării, marketingului, tehnologiei informației ți a altor resurse corporatiste, are nevoie de autoritate, reguli, de finanțare adecvată, angajament ți management eficient. Dacă brandul-resursă este astfel susținut, va fi la fel de eficient ca oricare altă resursă; dacă nu, resursa se epuizează.” 5 Construirea, lansarea ți gestionarea unui brand presupune resurse atât umane cât ți financiare, conlucrarea mai multor profesionişti din discipline variate de la design, la marketing, resurse umane, financiar ți management. Rolul de gestionare ți coordonare a unui proces de branding îi revine agenției de

4 Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica, 2009, p.17

5 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 60

5

consultanță de brand, iar principalul responsabil din cadrul companiei este însuți directorul general al acesteia. Branding-ul presupune un proces strict, cu etape clare, a căror complexitate variază doar din rațiuni ce Ńin de dimensiunea organizației ce demarează un astfel de proiect. Acest proces va fi tratat în subcapitolul ce urmează, împreună cu etapele ce îl compun, specificitățile fiecărei etape, precum ți livrabilele ce pot fi obținute la finalul fiecărei etape. O metodologie riguroasă ce necesită o combinație de capabilități de investigație, gândire strategică, excelență în design precum ți management de proiect. Managementul de succes al unui brand trebuie să fie focusat pe capitalizarea valorilor astfel încât aceste atribute să se constituie într-o extensie firească a percepŃiei generale. Scopul declarat al oricărui brand manager este de a consolida valorile brandului astfel încât ele sa fie uşor recognoscibile ți identificabile de către public.

1.3 Vizibilitatea brandului, elementele vizuale

Privit din exterior, brandul pare să se rezume la câteva elemente – câteva culori, câteva caractere, un slogan, toate garnisite cu un logo sau simbol, câteodată de natură aparent alegorică, dar adesea reducându-se la un simplu caracter. Uneori brandul înglobează şi sunete sau muzică sau chiar mirosuri. Toate aceste ingrediente par să fie combinate şi apoi lipite, mai mult sau mai puŃin la întâmplare, peste tot ce deŃine sau îşi pune amprenta organizaŃia. În viaŃa reală, însă, e ceva mai complicat. Orice organizaŃie de o anumită mărime face sute de mii de tranzacŃii zilnic. Vinde distribuitorilor, comercianŃilor şi cumpărătorului final. Externalizează designul şi producŃia şi alte componente- cheie ale afacerii către companii aflate la mii de kilometri, ce funcŃionează după alt fus orar, cu tradiŃiile şi ambiŃiile lor specifice. Angajează oameni care provin probabil dintr-o

6

multitudine de medii sociale, economice, naŃionale, religioase şi etnice, care au, deci, modele culturale variate. Îşi vinde produsele printr-un lanŃ de comercianŃi şi distriburori intermediari răspândiŃi în toată lumea. InteracŃionează cu autorităŃi locale şi centrale. Are relaŃii cu categorii diferite de stakeholderi, printre care investitori, jurnalişti financiari şi alŃi comentatori. Treptat, organizaŃia, mai cu seamă dacă este una comercială, capătă vizibilitate. Ajunge o entitate aflată permanent sub ochiul atent, adesea critic, al societăŃii. În toate tranzacŃiile, organizaŃia se va prezenta în întregime – sau doar parŃial – tuturor sau numai anumitor grupuri cu care stabileşte relaŃii. Dacă reuşeşte să Ńină în frâu toate aceste grupuri disparate, trebuie să fie coerentă şi precisă în ceea ce face şi comunică în toate aceste relaŃii. Cu alte cuvinte, ca să fie percepută ca o entitate trebuie să se comporte în consecinŃă, iar brandul corporatist pe care îl proiectează tuturor publicurilor trebuie să fie coerent. Majoritatea organizaŃiilor au un brand sau o imagine corporatistă pe care fie o gestionează sau nu cu atenŃie, fie sunt sau nu conştiente de asta. BineînŃeles, când organizaŃia este foarte mică – unul sau mai mai multe magazine sau birouri, de pildă – brandul poate fi administrat într-o manieră informală, implicită. Dar când devine mai mare, gama de activităŃi devine atât de vastă, iar manifestările brandului atât de complexe, încât brandul trebuie administrat explicit. Brandingul înglobează şi este asociat cu marketing, design, comunicare internă şi externă şi resurse umane. Devine canalul prin care organizaŃia se prezintă intern şi în faŃa diverselor medii externe. InfluenŃează fiecare parte a organizaŃiei şi fiecare public al organizaŃiei – mereu, peste tot. Oriunde o organizaŃie are un „punct de contact” – adică interacŃionează cu un public – trebuie să arate, să se simtă şi să se comporte în largul său. Ideea fundamentală a brandului este aceea că, prin tot ceea ce face, ce deŃine, ce produce, organizaŃia trebuie să proiecteze o

7

imagine clară despre sine şi despre scopurile sale. Cel mai bine o poate face prin instituirea, în interiorul şi în jurul organizaŃiei – prin elemente precum: produse, mediu, comunicare şi comportament – a unei consecvenŃe în scop, performanŃă şi acolo unde este cazul, în imagine. O coerenŃă vizibilă la exterior poate fi atinsă, şi este de fapt cea mai potrivită, numai dacă este manifestarea unei coerenŃe interne – a unei consecvenŃe în scop. ConsecvenŃa în scop derivă din viziune, din ideea specifică, şi este aproape întotdeauna fundamentul pe care se poate dezvolta un program de branding de succes. Ideea specifică, este motorul organizaŃiei. Se referă la esenŃa organizaŃiei, la ceea ce susŃine, la viziunea sa. Fiecare organizaŃie este unică, chiar dacă produsele/serviciile sunt mai mult sau mai puŃin aceleaşi cu ale concurenŃei. Ceea ce caracterizează sau conturează compania sunt istoricul, structura şi strategia sa, personalităŃile care au creat-o şi care au dus-o mai departe, dar şi succesele şi eşecurile. Majoritatea organizaŃiilor nu sunt de la sine foarte conştiente sau preocupate de aceste chestiuni. Dacă au o idee specifică, aceasta este imprimată implicit în modul în care îşi desfăşoară activitatea. Modele comportamentale ale organizaŃiei, strategiile de comunicare şi aspectul produselor sale, serviciile, birourile şi showroom-urile sunt de obicei rezultatul influenŃei involuntare a câtorva persoane puternice, care lucrează adesea semi- independent. Aproape întotdeauna companiile evolueză dominate de personalitatea fondatorului. De asta uneori arată şi se comportă aleatoriu şi haotic. Vine totuşi o vreme într-o organizaŃie de succes când viziunea intuitivă, neoficială, poate neclară, dar împărtăşită, adică ideea specifică trebuie dezvăluită, redescoperită; când trebuie recreată, oficializată, clarificată şi făcută coerentă. Abia atunci programul de branding, explicit, instituŃionalizat şi conştientizat de organizaŃie este introdus.

8

Brandul corporatist face ca ideea specifică şi strategia organizaŃiei să fie vizibile şi tangibile. Simbolul sau logoul reprezintă principalul element de identificare pentru majoritatea brandurilor. Celelalte elemente tangibile – culorile, caracterele, sloganurile, tipul de mesaj şi stilul de exprimare (uneori denumite “imagine şi spirit”) – sunt şi ele foarte importante şi împreună formează pattern-ul vizibil recognoscibil. Însă esenŃa acestui pattern vizibil recognoscibil este însăşi logoul. Acesta este de obicei miezul unui program de branding. Principalulul rol al logoului este să transmită concis, direct şi cu impact ideea specifică a organizaŃiei. Logoul înglobează brandul. Simbolurile sunt deosebit de puternice; acŃionează ca un declanşator care funcŃioneză mai rapid şi cu impact mai mare decât cuvintele pentru a întipări idei. După cum se ştie de la Jung şi alŃii, multe simboluri sunt o parte intrinsecă a vocabularului de expresie şi înŃelegere al oamenilor. Simbolurile pot dezlănŃui cele mai complexe şi profunde emoŃii.

1.4 Cei patru vectori ai tangibilităŃii brandului

Ideea specifică şi elementele vizuale, luate împreună, delimitează teritoriul brandului. Dar pentru a fi cu adevărat eficace, trebuie să poŃi simŃi brandul. Să poŃi chiar să îl atingi, să îl interiorizezi pentru ca ideea specifică să se manifeste. Poate că cea mai limpede cale de a înŃelege cum devine brandul tangibil este să îl priveşti prin prisma celor patru vectori prin care se manifestă. Aceştia sunt: produs, mediul brandului, comunicare şi comportament. Acestea sunt cele patru simŃuri ale brandului. PRODUS – ceea ce produce şi vinde organizaŃia MEDIUL BRANDULUI – mediul fizic al brandului, mediul în care se prezintă COMUNICARE – cum le vorbeşte oamenilor, fiecărui public,

9

despre sine şi cu se ocupă COMPORTAMENT – cum se poartă oamenii organizaŃiei unii cu alŃii şi cu mediul extern. SemnificaŃia fiecăruia dintre aceşti patru vectori variază în funcŃie de piaŃa în care se găseşte brandul. Uneori, fiecare vector are aceeaşi importanŃă în conturarea personalităŃii brandului. Uneori, doar unul sau doi dintre vectori sunt dominanŃi. DefiniŃiile exacte sunt evasive, dar nu greşti dacă consideri logotipul un cuvânt cu un design distinct, un simbol, un element strict visual, iar tagline-ul sloganul brandului. Să luăm câteva exemple: în sfera serviciilor financiare, produsele nu sunt foarte diferenŃiate. Acestea tind să fie similare, chiar identice, astfel încât ceilalŃi vectori evidenŃiază diferenŃa:

unde se vând produsele – adică mediul brandului; cum sunt promovate – adică comunicarea; şi cum se comportă oamenii organizaŃiei. Aceste aspecte variază în mare măsură între organizaŃii şi ne permit să facem comparaŃie între branduri. În serviciile financiare, cei mai importanŃi trei vectori sunt în general mediul brandului, comunicarea şi comportamentul (când serviciile financiare sunt comercializate electronic, mediul brandului poate să nu existe, deci ceea ce contează cel mai mult este comunicarea şi comportamentul). În domeniul restaurantelor, însă, cei patru vectori ai brandului se întrepătrund îndeaproape. BineînŃeles, judecăm un restaurant în parte după produsele sale. Dacă mâncarea este prea scumpă, cu un gust fad sau nu foarte bun, nu mai revenim. Dar ambianŃa, experienŃa de a fi în acel loc este de asemenea importantă. Dacă localul este atrăgător, confortabil, stilat, cu un design atrăgător sau neobişnuit, ne influenŃează enorm. Contează şi dacă servirea – adică comportamentul – este atentă, prietenoasă. Dimpotrivă, oricât de bună ar fi mâncarea şi oricât de atractiv mediul, dacă servirea e exagerată, neatentă sau sfidătoare, vom dispreŃui restaurantul. În fine, comunicarea - trebuie să se vorbească despre local. Restaurantul poate deveni puternic datorită comunicării „din gură în gură”; dacă e la modă, oamenii

10

vorbesc despre el. Deci, în restaurante, toŃi cei patru vectori se completează. Poate că exemplul clasic, în care toŃi cei patru vectori ai unui brand sunt mai mult sau mai puŃin egali şi totalmente întrepătrunşi, este parcul de distracŃii. În Lumea lui Walt Disney sau Disneyland legătura dintre cei patru vectori este atât de strânsă, încât e aproape imposibil să spui de unde începe unul şi unde se termină altul.

Produsul – ceea ce face şi vinde organizaŃia În companiile în care se proiectează, produce şi comercializează bunuri, produsul este aproape întotdeauna punctul de plecare în definirea brandului şi de la care emană cel mai limpede. Apple este un exemplu clasic. Produsele Apple sunt făcute să arate şi să funcŃioneze bine; în felul acesta, reiese ideea bradului Apple. Astfel, fiecare produs Apple ajută atât la definirea, cât şi la întărirea brandului. Dacă un singur produs Apple nu ar arăta şi funcŃiona cum ne aşteptăm, ne-am da seama imediat. Deşi totul - de la instrucŃiunile de utilizare la site, de la publicitate la magazine şi la personalul acestora - contribuie la sprijinirea şi susŃinerea brandului Apple, vectorul principal prin care percepem brandul este produsul Apple. Nu există prea multe diferenŃe de preŃ sau de randament între, să zicem, o Volvo şi o AlfaRomeo de clasă similară, dar e o diferenŃă enormă între felul în care arată şi se mişcă, zgomotul pe care îl fac, chiar şi între modul în care se deschid şi închid uşile. Aşa cum este o mare diferenŃă în felul în care le percep oamenii. Produsul este cel ce întruchipează în principal ideea brandului. Comunicarea, mediul brandului şi comportamentul, în special vânzările şi comportamentul în servicii, sunt factorii-cheie în brandingul de produs, dar dacă produsul nu e bun, celelalte nici nu mai contează.

Mediul brandului – mediul fizic al brandului

11

Treptat, factorii de mediu din branding devin experienŃe de brand. Nimic nou în asta. PieŃele alimentare de peste tot sunt condiŃionate de mediu. E amuzant să te plimbi prin ele. E o desfătare să mergi dimineaŃa devreme printr-o piaŃă de peşte în port. Exact aceiaşi factori influenŃează şi magazinele. De obicei, magazinele sunt un mediu plăcut. PoŃi să te plimbi, să te înghionteşti şi să te zgâieşti la ceilalŃi clienŃi, să serveşti o gustare sau o cafea, să încerci marfa şi s-o cumperi dacă vrei. Nu te grăbeşte nimeni. De aceea multe magazine sunt branduri condiŃionate de mediu. Chiar şi supermarketurile, în ciuda reticenŃei managerilor financiari, care se concentrează pe valoarea vânzărilor pe metru pătrat, devin influenŃate de mediu. Şi majoritatea hotelurilor sunt. Alegem un hotel (dincolo de preŃ) pentru atmosferă, facilităŃi şi locaŃie. ToŃi aceşti factori sunt factori de mediu. Unii oameni aleg, inconştient sau cel puŃin fără să-şi dea seama, medii previzibile. Majoritatea hotelurilor Holiday Inn sunt făcute să semene, de aceea foarte mulŃi aleg să se cazeze în ele. Dar mulŃi caută şi locuri deosebite, aparte. Toate hotelurile noi, mici, minimaliste, dar cu toate facilităŃile care apar în ghidurile independente, sunt determinate de mediu. În cazul hotelurilor, mediul este motorul brandului. Desigur, comunicarea, comportamentul şi produsul contează. Nimeni nu ar mai călca într-un hotel dacă, oricât de frumos ar fi amenajat şi plasat, mâncarea şi servirea ar fi deplorabile. Dar mediul îi dă personalitate.

Comunicare – cum comunică organizaŃia în interior şi exterior Există unele organizaŃii în care procesul de comunicare este principalul mijloc prin care identitatea prinde contur. Coca- Cola, ca multe branduri de consum, are o identitate creată şi cultivată intens prin promovare şi publicitate la scară largă timp de peste o sută de ani. De aceea se spune că Coca-Cola are o imagine de brand foarte puternică. Produsul Coca-Cola nu e cu

12

nimic mai deosebit faŃă de alte produse similare: e doar o băutură maronie, acidulată, dulceagă care te răcoreşte pe moment. Sunt multe băuturi care fac acelaşi lucru. Atunci de ce Coca-Cola este unul dintre cele mai cunoscute şi mai appreciate produse? Datorită unei distribuŃii şi promovări consistente şi omniprezente. Oriunde te-ai duce dai de Cola – şi ei nu glumesc! Desigur, Cola nu se rezumă doar la publicitate. Cola încearcă, şi adeseori reuşeşte, să fie parte din stilul de viaŃă al consumatorului. Comunicarea prezintă, totuşi, şi alt aspect. Internetul a făcut comunicarea şi mai importantă ca înainte. Felul de a face comunicare s-a schimbat şi el. Până acum câŃiva ani, comunicarea se făcea într-un singur sens, dinspre brand sau companie către client. Acum, clientul poate comunica cu compania şi, la fel de important, clientul poate comunica cu alŃi clienŃi din toată lumea despre companie şi brandurile sale. Dacă clienŃilor nu le place brandul, o pot spune lumii pe bloguri. Toate acestea au schimbat regulile jocului. Brandul şi companiile trebuie să comunice mai sofisticat, mai variat, mai focalizat şi mai nuanŃat ca înainte. În plus – şi asta e din ce în ce mai important – companiile trebuie să asculte pe măsură ce clienŃii lor devin mai vorbăreŃi, mai clari şi mai critici. În concluzie, comunicarea a devenit, mai mult ca oricând, manifestarea complexă a brandului şi trebuie gestionată cu multă fineŃe.

Comportament – cum se comportă compania cu proprii angajaŃi şi cum tratează aceştia relaŃia cu mediul extern Fiecare tip de serviciu pe care îl cumpărăm este influenŃat de comportament. Supermarketurile şi ceilalŃi comercianŃi au o componentă de comportament apreciabilă; ca şi companiile aeriene, serviciile financiare şi hotelurile, de altfel. Abia dacă intrăm în contact cu vreo organizaŃie, de la clinici la firme de transport, de la agenŃii de turism la business şi la universităŃi, care să nu aibă o componentă notabilă de comportament, de obicei

13

asociată cu unul sau mai multe elemente tradiŃionale ale brandului. Spitalele sunt o combinaŃie interesantă. Evident, produsul contează: n-am vrea să mergem la un spital renumit pentru eşecuri. Dar reacŃiile noastre faŃă de un spital pornesc de la mediu, comportament. Îl judecăm după aspectul rezervei sau salonului nostru, după cum se comportă asistentele şi doctorii. Companiile aeriene sunt un alt exemplu de branduri definite de comportament. Aproape tot timpul judecăm o companie aeriană după calitatea serviciilor; nu după durata călătoriei, ci după experienŃa avută din momentul în care am intrat în aeroport şi până când ne-am recuperat – sau nu – bagajele. Comportamentul e aproape întotdeauna cel mai semnificativ element în brandurile de servicii. Brandurile construite pe servicii sunt diferite de cele construite pe produs. În cazul brandului de produs, experienŃa clientului este, în general, substanŃială. Un baton de Mars are cam acelaşi gust: oricât de des l-ai consuma, gustul rămâne acelaşi. În schimb, în cazul brandului de servicii, precum o companie aeriană, fiecare experienŃă este diferită – pentru că de fiecare dată ai de-a face cu alŃi oameni. Într-un brand de servicii, cei ce lucrează pentru organizaŃie sunt brandul. Se simt diferit în momente diferite ale zilei. Sunt agasaŃi, plictisiŃi şi îngrijoraŃi. Brandurile de produs nu. De aceea brandurile de servicii sunt mai greu de gestionat decât brandurile de produs. Pentru că într-un brand de servicii trebuie să lucrezi cu oameni. Prin urmare, organizaŃiile bazate pe servicii trebuie să se ocupe de publicul intern mult mai mult decât organizaŃiile bazate pe produse. Sintagma „trăieşte brandul” se dovedeşte a fi foarte adecvată sferei serviciilor. Este adevărat că multe branduri de produse consacrate sunt şi branduri de servicii. Producătorii de motoare cu reacŃie precum Rolls Royce, Pratt & Whitney şi GE concurează la fel de mult pentru servicii de calitate – pentru înlocuirea corectă a pieselor de

14

schimb, pentru prelungirea intervalelor de timp dintre reparaŃii, intervenŃii rapide la nivel global şi pentru a face tot ce le stă în putinŃă să ajute – cât pentru specificaŃiile tehnice ale produselor. Dacă organizaŃia se concentrează în mod deosebit pe servicii, atunci trebuie să investească suficient de mult şi de constant în formarea personalului. Personalul organizaŃiei tale – mai mult decât cel al altor organizaŃii – trebuie să trăiască brandul şi să înŃeleagă relaŃia dintre serviciu şi produs.

1.5 Capitalul ți valoarea financiară a brandului

David Aaker defineşte brandul ca fiind ”un nume sau un simbol distinctiv, folosit cu intenŃia de a identifica produsele ca aparŃinând unui producător ți de a le diferenŃia de cele ale concurenței. În afară de branduri există bunuri de consum, lipsite de personalitate, fără viață.” 6 Deciziile de branding sunt luate de multe ori sub presiunea de a obŃine performanța pe termen scurt. Aceasta poate fi obŃinută prin exploatarea brandului, ceea ce duce la erodarea acestuia, pentru că brandul este extins în aşa măsură încât asocierile lui de bază slăbesc. Când procesul de construire de branduri se erodează, nivelul de loialitate scade ți prețurile devin prioritare. Primul pas pentru a înŃelege valoarea capitalului unui brand este să înŃelegi ce contribuie la crearea ei. Capitalul unui brand este considerat de autor un set de active ți pasive legate de numele ți simbolurile brandului, care adaugă ceva la valoarea furnizată de acesta. Activele ți pasivele pot fi grupate în 5 categorii:

loialitatea față de brand, recunoaşterea numelui, calitatea percepută, asocierile brandului, alte active aflate în proprietatea

6 Aaker, David, Managementul capitalului uni brand, Brandbuilders Group, 2006, p.12

15

brandului: patente, mărci înregistrate, relaŃii din interiorul canalelor de distribuŃie. Loialitatea față de brand a unei baze de cumpărători este nucleul capitalului unui brand. Dacă oamenii cumpără un brand chiar ți comparându-l cu alte produse concurente, cu trăsături superioare, preŃ ți facilităŃi, atunci există o valoare substanŃială a brandului. Recunoaşterea unui brand (brand recognition) presupune un nivel minim de conştientizare a brandului (brand awareness). Rememorarea spontană este mai dificilă decât recunoaşterea ți este asociată cu o poziŃie mai puternică a brandului. Un slogan bun sau un jingle pot ajuta un brand să fie observat ți reŃinut. Calitatea percepută se bazează pe caracteristici ale produsului cum sunt încrederea ți performanța ți este un sentiment intangibil despre un brand. PoziŃionarea este strâns legată de concepte cum sunt asocierea ți imaginea ți are ca punct de referinŃă concurența. O asociere cu un brand reprezintă orice se leagă de un brand în memoria cumpărătorului, ți va fi mai puternică dacă se bazează pe mai multe experienŃe sau expuneri la comunicare. Capitalul brandului aduce o marjă mai mare de profit, permiŃând prețuri premium ți o reducere a promoŃiilor, oferă creşterea afacerii prin intermediul extensiilor de brand, obŃine poziŃii privilegiate pe raft ți beneficiază de diverse programe de marketing. Firmele orientate spre cost/eficiență sunt atente să îmbunătățească achizițiile, designul produsului, producŃia, promoŃiile ți logistica. Pentru multe afaceri, însă, numele de brand ți ceea ce reprezintă el este cel mai important activ, baza avantajului competitiv. Evaluarea de brand nu mai este astăzi o îndeletnicire neobişnuită. Începând cu a doua parte a anilor ’80, când au fost făcute primele evaluări de brand, mii de companii din lume au apelat la consultanŃi specializaŃi pentru a-ți evalua brandurile. Modelele de evaluare de brand sunt bazate pe tehnici financiare

16

ți de evaluare clasice ți universal acceptate ți pe experienŃa ți competențele specialiştilor în marketing, brand, cercetare de piaŃă ți consumator, audit financiar ți proprietate intelectuală. Un model adecvat ți bine aplicat furnizează proprietarului unui brand nu numai o valoare monetară dar ți învățăminte pentru creşterea în continuare a brandului. Firma de consultanță Interbrand, care a “inventat” evaluarea de brand acum două decenii, a arătat cum se poate măsura o valoare care era intuită cu multă vreme înainte. ReputaŃia a fost percepută dintotdeauna ca un factor important în afaceri, iar contabilitatea foloseşte de sute de ani termenul de goodwill (fond comercial) pentru a desemna surplusul de valoare care nu poate fi atribuit unor active tangibile, fiind cuprins astfel într-o masă amorfă de elemente intangibile. În ultima jumătate a secolului trecut, achiziŃiile ți fuziunile, precum ți evoluŃia pieŃei de capital (prin tranzacŃii la valori mult mai mari decât activele tangibile) au evidenŃiat că un business trebuie privit dincolo de activele sale corporale (“fabrici ți uzine”) ți că activele intangibile pot genera o mare parte a valorii unei firme. Brandul s-a detaşat în ultimele decenii ca un generator masiv de valoare în multe industrii ți astfel a devenit necesară identificarea ți “extragerea” sa din masa de goodwill (cuprinzând ți brevete, drepturi de autor, know-how, etc.). Brandul este numit uneori “valoare ascunsă” pentru că, în cele mai multe cazuri, nu apare în situaŃiile financiare ale firmelor. În esenŃă, valoarea de brand constă într-o relaŃie (asemenea unui contract tacit) care se construieşte între proprietarul unui brand ți consumator. Un brand îți permite un excedent de preŃ sau îți asigură o cotă superioară de piaŃă atât timp cât reduce riscul asociat unei cumpărături ți împlineşte anumite nevoi emoŃionale ale consumatorului (status, sensul apartenenŃei la un grup etc.). Interbrand a demonstrat, de fapt, că evaluarea unui brand, chiar dacă solicită competențe aparte, trebuie să fie abordată la fel ca evaluarea oricărui activ tangibil, unde evaluatorul foloseşte

17

metode financiare clasice, completate de opiniile unor experŃi tehnici. EsenŃial este a cuantifica ți a demonstra capacitatea brandului de a produce venituri viitoare. Astfel, pentru ca un model de evaluare de brand să asigure legitimitate ți suport pentru înregistrarea în bilanŃ a brandurilor, trebuie să folosească metode financiare general acceptate (cum ar fi Discounted Cash Flow, CAPM) pe care să le pondereze cu cercetarea de piaŃă ți de consumator, care identifică rolul ți forŃa brandului în respectiva categorie. Fără acestea din urmă, evaluarea ar rămâne doar un exerciŃiu “what if …” pe hârtie. În final rezultă o valoare monetară, ceea ce deosebeşte evaluarea de brand de modelele psihografice sau comportamentale cu rezultat non-monetar (de ex. brand awareness).

Modele

O abordare riguroasă a evaluării de brand implică tehnici financiare larg acceptate, precum actualizarea fluxurilor de numerar viitoare (Discounted Cash Flow). Pentru a ajunge la aceste fluxuri de numerar aferente brandului se folosesc două abordări principale. Una este aparent mai simplă: se aplică o rată de redevenŃă la totalul vânzărilor prognozate, după teoria conform căreia dacă nu ai avea brandul propriu, ar trebui să licenŃiezi acest brand de la un terŃ ți să plăteşti o redevenŃă. Cu alte cuvinte, datorită brandului propriu, „economiseşti“ redevenŃa la fiecare produs vândut. Dificultatea este de a găsi rata relevantă, mai ales în situaŃia în care nu există o istorie ți o masă critică de tranzacŃii (cazul pieŃei româneşti). O a doua abordare, mai complexă, este cea folosită de Interbrand 7 ți presupune o „disecare“ a profitului afacerii până la identificarea contribuŃiei brandului. În ambele abordări este necesară ți măsurarea

7 http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-

2010.aspx

18

forŃei/stabilităŃii brandului, pentru a dovedi, în primul rând, că acesta există ți pentru a-l plasa pe o anumită scală a riscului aferent.

Deşi nu există multe statistici în acest sens, este cunoscut faptul că în afacerile business-to-business, IT sau în domeniul farmaceutic, de exemplu, ponderea brandului este mai mică decât a altor active. În schimb, în categoria bunurilor de consum brandul este, în cele mai multe cazuri, activul principal, cu o pondere care poate depăşi 50%, fiind astfel mai mare decât toate celelalte active la un loc. Potrivit specialițtilor, apartenenŃa la o industrie nu înseamnă automat că brandul propriu valorează un anumit procent. Dacă revenim pe meleagurile noastre, cele mai multe firme din categoria bunurilor de consum (o industrie favorabilă brandingului) nu au dezvoltat branduri. Sau au dezvoltat branduri „spontane“, fără consumatori loiali ți, implicit, cu valoare foarte mică. Există intr-adevăr ți o penurie de competențe specifice, dar este vizibilă concentrarea pe obiective pe termen scurt ți lipsa de strategie. Evaluarea unui brand făcută pentru audiență internă (management, acŃionari) are ți rolul de a ilustra acest potenŃial nefolosit.

19

CAPITOLUL 2 ARHITECTURA BRANDULUI

Orice organizaŃie trebuie să-şi organizeze un cadru în care să construiască brandul. Asta se numeşte „arhitectura brandului”. Arhitectura ar trebui să fie clară, uşor de înŃeles şi coerentă. Arhitectura brandului majorităŃii organizaŃiilor care au dat atenŃie acestui aspect poate fi clasificată, în linii mari, în următoarele trei categorii:

Corporatistă sau monolitică – identitatea afacerii unice OrganizaŃia utilizează constant un singur nume şi un singur sistem vizual (exemple: Yamaha, Virgin, HSBC). În cazul acesta, corporaŃia este brandul: de aceea se numeşte modelul de brand coporatist. DiferenŃa majoră între modelul de brand corporatist şi celelalte două este aceea că brandul coporatist se adresează atât publicului intern, cât şi celui extern al organizaŃiei, în timp ce celelalte două modele se adresează numai anumitor publicuri. După cum am menŃionat mai devreme, întrucât comportamentul corporaŃiilor devine din ce în ce mai vizibil, acestea tind să se prezinte de-a întregul. De aceea, modelul corporatist sau monolitic este la modă. În Japonia şi Coreea, există tradiŃia de a folosi numele corporaŃiei pentru o multitudine de activităŃi, chiar şi atunci când legatura între companiile care folosesc acelaşi nume este firavă. Mitsubishi, de exemplu, este o maşină, dar şi bancă, peşte conservat şi multe alte lucruri. Companiile care urmează modelul corporatist o fac în mod deliberat, pentru a promova o anumită imagine despre sine. Virgin este un exemplu uimitor de organizaŃie care profită

20

la maxim de sistemul de brand corporatist. Numele şi identitatea vizuală, originare în afacerea cu muzică, înglobează acum şi alte domenii: companie aeriană, transport feroviar, servicii financiare, telefonie portabilă şi comunicaŃii. Un produs sau serviciu cu numele Virgin reflectă un stil relaxat, informal, prietenos, vesel. Pentru mulŃi, Virgin nu reprezintă doar garanŃia unei anumite calităŃi, ci şi simbolul unui fel de a trăi. Universitatea Harvard este un alt exemplu de instituŃie care foloseşte sistemul brandului corporatist. În cadrul Harvard, există numeroase instituŃii diferite, de obicei numite „Harvard cumva”, cum ar fi Harvard Business School – poate cea mai cunoscută şcoală de management din lume - care, la rândul ei, deŃine Harvard Business School Press şi revista Harvard Business Review. Ambele îşi trag forŃa de la Harvard University, dar îi şi aduc prestigiu acestei entităŃi. Principalul punct forte al brandului corporatist sau monolitic este acela că, întrucât fiecare produs şi serviciu lansat de organizaŃie poartă acelaşi nume, are acelaşi stil şi caracter ca celelalte, totul se sprijină reciproc în organizaŃie prin publicitate şi produse. Pentru că fiecare public vede întreaga entitate, relaŃiile cu personalul, furnizorii şi mediul extern sunt clare, coerente, relativ uşor de controlat şi pot fi gestionate economicos. Prin urmare, companiile cu brand corporatist tind să aibă vizibilitate mare şi o bună poziŃionare, ceea ce reprezintă un mare avantaj pe piaŃă. Desigur, există şi un dezavantaj: dacă o mică parte din afacere are dificultăŃi, întreaga entitate poate avea de suferit.

Girată – identitatea afacerii ramificate OrganizaŃia deŃine numeroase branduri şi fiecare este articulat de numele sau stilul vizual al grupului (exemple: Nestlé, United Technologies, Banco Santander). Această categorie este poate cea mai numeroasă, cel puŃin numeric. Multe companii care s-au extins îndeosebi prin preluarea altei companii încearcă să implementeze sistemul identităŃii girate

21

pentru că speră să păstreze ce e mai bun din ambele. Pot să menŃină branduri costisitoare, dar care au încă acŃiuni pe piaŃă şi pot să li se alipească cu numele pentru a oferi mai multă vizibilitate corporaŃiei. OrganizaŃia cu identitatea girată se focalizează pe publicul financiar, shareholders, comentatori, autorităŃi, legislatori, personal propriu şi potenŃial, pensionari şi grupuri similare, în timp ce brandurile individuale se focalizează de obicei pe clienŃi şi, destul de des, pe furnizori. Adesea, în timp ce la exterior se văd mai multe branduri, în interior corporaŃia proprietară deŃine controlul. Aşa se face că loialitatea depinde de ce parte se întâmplă să te afli. Se prea poate ca o persoană să aibă loialităŃi multiple care se suprapun, iar acest fapt poate să nu fie o problemă atât de mare pe cât vor unii să ne convingă. Sistemul brandului girat este cel mai evident în domeniul militar. Fiecare divizie – infanterie, tancuri, genişti, logistică şi aşa mai departe – are identitatea sa, branduri de care se ataşează cu o loialitate vecină cu fanatismul (încearcă să grupezi două regimente de vânători de munte scoŃiene pentru eficietizare şi vezi ce reacŃie vor avea veteranii). Pe lângă asta, mai există o structură girată – regimente de armată, divizii, brigăzi şi aşa mai departe – formate prin combinarea complexă a mai multor tipuri de arme. Această suită de nume - derutantă, la prima vedere - identităŃi şi tradiŃii formează armata, faŃă de care toŃi soldaŃii în serviciu, indiferent de unitate, au o loialitate supremă. Pare complicat, dar, de îndată ce înŃelegi, totul este clar. Se regăseşte la toate organizaŃiile militare din lume, sub o formă sau alta. E un sistem care funcŃionează. OrganizaŃiile care utilizează arhitectura de brand girată au în genere următoarele caracteristici:

- S-au dezvoltat, în mare, prin preluarea altor organizaŃii. Adesea sunt foşti concurenŃi, furnizori, clienŃi, fiecare cu numele, cultura, tradiŃia şi reputaŃia sa printre propriile publicuri. - Sunt adesea companii care operează în mai multe

22

domenii – producŃie, vânzare en gross sau en detail, vânzare de componente către concurenŃi, realizare de produse finite şi aşa mai departe. - Uneori au preluat lanŃuri de produse concurente. De aici rezultă probleme cu concurenŃa, chiar confuzie în rândul furnizorilor, clienŃilor şi, deseori, a propriilor angajaŃi. - Se străduiesc să menŃină bunăvoinŃa asociată cu

brandurile şi companiile pe care le-au preluat, dar, în acelaşi timp, vor să îşi impună propriul stil managerial, sistem de recompense, propriile atitudini şi, uneori, propriile nume filialelor.

- Sunt anumite publicuri, precum lumea finanŃelor, a

formatorilor de opinie, posibil a unor furnizori, clienŃi, pe care doresc să le impresioneze cu amploarea şi puterea lor. Pentru aceştia vor să evidenŃieze coerenŃă şi consecvenŃă, nu eterogenitate.

- Adesea operează în Ńări diferite, unde podusele şi

reputaŃia lor pot varia. Companiile care încearcă să-şi creeze o identitate într-o sferă largă de activităŃi, cu sucursale care activează în medii diferite, adesea competitive, au o sarcină dificilă. Pe de o parte, vor să creeze o imagine precisă de organizaŃie unică, dar plurivalentă, cu un scop pregnant. Pe de altă parte, vor să permită identităŃilor şi brandurilor numeroaselor companii pe care le-au preluat să continuie să se dezvolte pentru a meŃine bunăvoinŃa atât a pieŃei, cât şi a angajaŃilor. Aceste obiective pot fi atinse simultan, cu cea mai mare subtilitate.

Branduită – identitatea bazată pe brand OrganizaŃia deŃine o serie de branduri sau companii aparent fără nici o legătură una cu alta sau cu corporaŃia (exemple:

Diageo, Procter & Gamble, RBS [Banca Regală a ScoŃiei], General Motors). Desigur, aceste trei categorii nu se exclud reciproc şi nu sunt rigide. Se suprapun destul de mult. Uneori există datorită unei logici a afacerilor. În alte sectoare, se datorează unor tradiŃii

23

respectabile; producătorii de bunuri de consum tind să folosească modelul branduit, în timp ce companiile petroliere folosesc, de obicei, modelul brandului corporatist – deşi există şi excepŃii. Unele companii – majoritatea în industria farmaceutică, alimentaŃiei, băuturilor şi altor asemenea bunuri perisabile, precum şi în modă – separă uneori identitatea corporaŃiei de cea a brandurilor pe care le vând (exemple: Inditex, LVMH, GlaxoSmithKline, Pfizer). La nivel corporatist, aceste companii ajung până la toate publicurile companiilor cu branduri coporatiste sau girate, dar nu şi la consumatorii finali. Dar, în ceea ce-i priveşte pe consumatori, aceştia nici nu ştiu de existenŃa corporaŃiei. Sunt interesaŃi doar de brand. Diageo deŃine Guinness, Johnnie Walker şi alte aproape cincizeci de branduri consacrate, dar nimeni nu comandă la bar „un pahar de Diageo”. Nu e nici o confuzie între Diageo şi Guinness. Consumatorul recunoaşte doar brandul individual. Motivele pentru care unele companii au această politică

sunt:

- Brandurilor, se crede, trebuie să li se permită sa-şi

dezvolte o identitate puternică, adaptată clienŃilor lor. - Lunga tradiŃie a industriei de bunuri perisabile susŃine că

consumatorul este influenŃat de o simbolistică simplă şi evidentă (exemple: Wash’n’go = curat, rapid şi viguros, Flora = sănătos). Această simbolistică oarecum naivă nu pare a fi potrivită unei coporaŃii complexe, gloable.

- Brandurile pot avea propriul ciclu de viaŃă, destul de deosebit de cel al companiei.

- Branduri ale aceleiaşi companii pot fi foarte bine

concurente, iar integritatea lor ar putea fi pusă în pericol dacă consumatorii ar şti că provin de la aceeaşi companie-mamă, cum ar fi Louis Vuitton şi Loewe. Aceste trei opŃiuni reflectă principiile majore ale arhitecturii brandului, dar, bineînŃeles, în viaŃa reală apar o serie de variaŃii subtile ce pot fi adaptate scopului corporaŃiei. De reŃinut regula conform căreia, întrucât totul este egal (ceea ce nu e

24

cazul de obicei), cu cât mai puŃine branduri, cu atât mai bine. Uneori, două organizaŃii din aceeaşi afacere optează pentru modele de arhitectură a brandului complet diferite şi este greu de stabilit de ce au făcut această alegere şi dacă a fost cea mai bună. Care este cea mai bună politică de branding ? Oricum ai da-o, nu e un examen unde un singur răspuns trebuie să fie corect. Pentru a lua o decizie, analizează piaŃa, potenŃialele lipsuri, studiază în detaliu portofoliul brandului, ambiŃiile companiei, ideea specifică şi cântăreşte avantajele şi dezavantajele fiecărei posibilităŃi. Apoi alege. O altă modificare a principiului arhitecturii brandului este modul în care unele organizaŃii, în special companiile aeriene, încearcă să creeze sub-branduri clare şi individualizate, sub umbrela brandului corporaŃiei. British Airways are First, Club World, World Traveller şi alte sub-branduri, toate desfăşurând activităŃi evident diferite, dar în cadrul aceluiaşi brand corporatist – BA.

Unele companii, ca urmare a implementării unei politici de branding, nu par a fi deranjate de faptul că numele corporaŃiei este şi numele unuia dintre brandurile sale. Astfel de companii sunt Volkswagen, Ford şi Pepsi. Alte organizaŃii fac mari eforturi să separe numele corporaŃiei de cel al brandurilor. De exemplu, Altria deŃine branduri precum Marlboro şi Benson & Hedges. Majoritatea organizaŃiilor pornesc cu nume, identitate şi brand unice. Dar, pe măsură ce afacerea se dezvoltă şi preia alte organizaŃii, iar acestea, la rândul lor pot să deŃină mai multe companii şi branduri, organizaŃia trebuie să decidă ce face cu numele pe care le-a preluat. De pildă, DaimlerBenz a cumpărat Chrysler, a schimbat numele corporaŃiei şi a brandului în Daimler Chrysler, probabil pentru a da impresia unei fuziuni între egali, dar a permis Chrysler să-şi păstreze toate brandurile – Dodge, Jeep şi aşa mai departe. Air France, însă, a cumpărat KLM şi a păstrat brandul. France Telecom a cumpărat Orange şi a păstrat brandul. Nestlé a cumpărat Rowntree, care la rândul lui deŃinea branduri de produse precum KitKat. Nestlé a păstrat brandurile de

25

produse, dar nu şi pe cel al corporaŃiei Rowntree. Aceste exemple arătă că o clasificare a arhitecturii brandului în monolitică, girată şi branduită este utilă doar cu titlu orientativ. Acestea indică şi faptul că nu există o soluŃie unică, potrivită oricărui context. Fiecare model de arhitectură a brandului are avantaje şi dezavantaje. Nici unul nu este superior celorlalte în mod intrinsec. Fiecare se potriveşte în circumstanŃe diferite. Cand circumstanŃele se schimbă, probabil că şi arhitectura brandului trebuie schimbată. În fine, exemplele arată că în fiecare sistem este loc pentru nenumărate modificări şi modulări.

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE BRANDING

Conținut:

3.1 Branding – de ce ți când sa îl introduci?

3.2 Fazele procesului de branding

3.1 Branding – de ce şi când să îl introduci ? Unele branduri sunt create de la zero. Precum Orange, compania de telefonie mobilă, Vueling, compania aeriană spaniolă de low-cost, First Direct, banca prin internet sau, poate cel mai celebru caz, Lexus, brandul de maşini luxoase. Cel mai adesea, însă, brandurile sunt reinventate. Dacă brandul există deja, dacă este recunoscut şi, dintr-un motiv sau altul trebuie schimbat, atunci se numeşte brand reinventat. Uneori trebuie revigorat, pur şi simplu. Desigur, este o diferenŃă substanŃială între brandurile inventate şi cele reinventate.

Branduri inventate Acolo unde nu există nimic cu excepŃia unui plan de afaceri, nu există un fundament: nici un nume, nici o reputaŃie, nici personal, nici un clişeu favorabil sau nefavorabil. Fireşte, nu

26

există clienŃi ori cotă de piaŃă; nu există nici vânzare. Aşadar, să începi de la zero este o mare oportunitate, dar şi o provocare uriaşă. Dacă nu o nimereşti, pierzi o avere şi mori. Dacă dai lovitura – Orange, Vueling, First Direct sau Lexus, bunăoară – eşti în al nouălea cer. Este captivant, dificil să inventezi un brand de la zero. Durează mult de obicei, iar şansa nu apare des.

Branduri reinventate Mult mai frecvent, brandurile existente sunt reinventate sau revigorate pentru că mediul în care se află s-a schimbat sau se schimbă. În cazul unui brand existent care trebuie reinventat, există deja o cultură şi o tradiŃie, o atitudine şi o reputaŃie, deseori de lungă durată. Există deja angajaŃi, clienŃi, stakeholderi, furnizori. Şi un nume. Atunci ce rost mai are să refaci ceva existent ? Spiritul vremurilor se schimbă. Se schimbă tehnologii, mode; preluări, fuziuni, globalizare, toate cestea afectează mediul de afaceri – deci, şi companiile şi brandurile lor trebuie să se schimbe, uneori doar pentru a ocupa acelaşi loc în mintea clienŃilor, pe piaŃă şi în lume. Să rămâi inert în timp ce totul în jurul tău se schimbă nu e o opŃiune. Sfârşeşti prin a fi anacronic, precum mişcarea Boy Scout. De aceea organizaŃiile se reinventează. De aceea se rebranduiesc, atât corporaŃiile însele, cât şi brandurile din portofoliu. Deci cât trebuie schimbat? E mult mai complicat să rebranduieşti o întregă corporaŃie decât să revigorezi sau să reinventezi unul dintre branduri Dacă întreaga organizaŃie urmează o nouă direcŃie – fuziune, preluare, decapitalizare, privatizare, schimbări tehnologice şi culturale masive – este foarte probabil ca aceasta să trebuiască să se transforme şi să fie vazută transformându-se. EvoluŃii tehnologice şi de standarde, care conduc frecvent la consolidare, preluări şi fuziuni, afectează industriile în mare măsură. Să luăm exemplul schimbărilor în sfera serviciilor financiare şi apariŃia câtorva jucători mari pe plan global.

27

Am menŃionat deja HSBC şi RBS, dar acestea nu sunt singurele. Banca spaniolă Banco Santander, a preluat Totta în Portugalia şi Abbey în Marea Britanie, precum şi o serie de afaceri de servicii fianciare din America Latină. În fiecare caz, noua echipă de management trebuie să creeze o singură structură managerială şi tehnologică, un singur scop, modele de comportament comune, iar apoi trebuie să analizeze dacă să păstreze, schimbe sau să renunŃe la brandurile pe care le-a preluat. În ultimă instanŃă, aceasta conduce la o singură idee specifică şi uneori la un singur brand global, putând determina schimbări de nume.

Uneori, însă, schimbările care se petrec sunt relativ minore. Shell şi-a modulat brandul în decursul a peste o sută de ani, menŃinându-l mai mult sau mai puŃin la fel. În acest caz se poate vorbi mai degrabă de o revigorare decât de o reinventare a brandului. Ca regulă generală, organizaŃia trebuie să-şi monitorizeze în permanenŃă brandurile şi, în funcŃie de sectorul în care activează, poate trebuie să le revigoreze cam la un deceniu.

Schimbări de nume Schimbările de nume sunt poate cele mai discutabile şi mai vizibile aspecte ale brandingului. Niciunei organizaŃii nu-i face plăcere să-şi schimbe numele; poate fi uşor acuzată că se răsfaŃă, iar că numele, oricare ar fi, este de-a dreptul prostesc. Momentul în care se ia în consideraŃie schimbarea numelui este fie atunci când vechiul nume are o reputaŃie compromisă, fie când induce în eroare ori când două companii fuzionează şi trebuie trasă o linie şi început de la zero. Majoritatea companiilor vor face tot ce le stă în putinŃă pentru a evita schimbarea de nume. Schimbările de nume sunt costisitoare şi complicate şi sunt aproape mereu ridiculizate în presă când sunt lansate. Câteodată, totuşi, când două companii mari se asociază, pecum Guinness şi GrandMet, schimbarea de nume (în acest caz în Diageo) împiedică, sau cel puŃin inhibă, apariŃia unor egouri lezate care să invoce chestiuni de morală şi care să dăuneze nou-createi organizaŃii.

28

Uneori, schimbările de nume pot salva compania. Când Andersen Consulting s-a separat în cele din urmă de firma-soră, Andersen - la vremea aceea (1989) cea mai mare firmă de contabilitate din lume – ambele organizaŃii au mers pe drumuri diferite. ÎnŃelegerea a fost ca Andersen Consulting să adopte un nume nou şi diferit, ceea ce s-a întâmplat prin lansarea Accenture în ianuarie 2001. Privind în retrospectivă, aceasta a fost poate cea mai notabilă decizie pe care a luat-o vreodată fosta Andersen Consulting. Schimbarea numelui a scutit, aproape sigur, organizaŃia de la a fi trasă în jos de umilirea, stigmatizarea şi colapsul fostului partner, care a fost distrus o dată cu prăbuşirea Enron.

Aşadar, schimbarea de nume nu e întotdeauna o mişcare prostească. Dimpotrivă, e chiar foarte inspirată uneori. Evitarea acestui aspect poate înrăutăŃi lucrurile câteodată. Când DaimlerBenz a preluat Chrysler Corporation în 1998, ambele părŃi au suŃinut că era vorba de o fuziune între egali – de unde noul nume al corporaŃiei – DaimlerChrysler. Dar adevărul este că Chrysler era o companie bolnavă şi că, disimulând boala în acest parteneriat, DaimlerBenz a încercat să o vindece. PretenŃiile de egalitate ale Chrysler n-au făcut decât să înrăutăŃească situaŃia. Nou-formata DaimlerChrysler Corporation trăia într-o minciună care nu putea Ńine. În cele din urmă, Daimler a renunŃat şi a vândut afacerea. Acum, noul nume al corporaŃiei este Daimler AG.

Motivul schimbării Schimbările în branding nu sunt o chestiune de capriciu. Există întotdeauna un motiv. Se poate datora concurenŃei crescânde ce duce la pierderea cotei de piaŃă, dar ce o provoacă? Compania se poate simŃi depăşită de ea însăşi şi de modă; autosuficienŃa poate duce la perfomanŃă scăzută sau e vorba de o fuziune sau preluare ori de un nou manager ce vrea să revigoreze compania. Sau poate organizaŃia admite faptul că până acum a neglijat brandul sau brandurile, nu a investit în ele şi din această

29

cauză acestea devin şterse. Oricum i s-ar spune, un motiv pentru schimbare există întoteauna.

3.2 Fazele procesului de branding

În management ne-am obițnuit să definim fiecare activitate drept un proces, atâta timp cât există un imput ți un output, acesta poate fi definit, etapizat, normat ți optimizat. Acelați lucru se întâmplă ți în branding, avem un imput – nevoia clientului, brief-ul acestuia ți un output lansarea noii identități de brand, cu o menŃiune: procesul este continuu iar feedback-ul adunat din piață determină strategia ți tacticile ce vor fi puse în aplicare cu scopul de a maximiza capitalul brandului. Figura 3.1 ilustrează un astfel de proces, proces pe care îl vom dezvolta în continuare:

de proces, proces pe care îl vom dezvolta în continuare: Figura 3.1 Fazele procesului de branding

Figura 3.1 Fazele procesului de branding

Un alt exemplu este procesul propus de Alina Wheeler în cartea sa Designing Brand Identity, care a încercat să unifice procesele folosite de agențiile cercetate într-unul standard al industriei: ”Faza 1 – Conducerea cercetării, Faza 2 –Clarificarea Strategiei, Faza 3 – Designul identității de brand, Faza 4 –

30

Crearea prezenței la punctele de contact, Faza 5 – Gestiunea activelor brandului” 8 Celebrul Wally Olins propune încă un model de proces, care, consideră autorul ”că e mai simplu de explicat ți înțeles:

ETAPA ÎNTÂI –cercetare, analiză ți recomandări strategice; ETAPA A DOUA – dezvoltarea identității sau a ideii specifice (imagine ți spirit); ETAPA A TREIA – lansare ți prezentare (comunicarea viziunii); ETAPA A PATRA –implementare (realizarea efectivă). Structurarea în aceste etape pornețte de la premisa că programul începe, se derulează ți se încheie. La unele programe de branding pe măsură ce lucrurile devin mai complexe ți mai sofisticate, s-ar putea să nu fie ața, acesta trebuind a fi adaptat fiecărei situații.” 9

Faza 1 – Cercetare și analiză

În această primă fază se cunoațte organizaŃia, mecanismele ei, oamenii din spatele ei precum şi pe cei pe care îi deservețte. Se începe prin a analiza afacerea ca ansamblu:

modelul ți strategia de business, strategia de marketing, comunicarea actuală ți trecută, portofoliul de produse/servicii. Se folosesc unelte strategice de tipul „corporate brand matrix” pentru a evalua ponderea criteriilor şi obiectivelor în decizia de rebranding a companiei. Se vor efectua interviuri individuale programate şi cu durată fixă de maxim o oră, începând cu directorul general, personalul companiei şi partenerii tactici. Se va trece mai apoi la cercetarea pieŃei ți consumatorului, astfel încât să existe o înțelegere intimă a nevoilor pieței ți a motivatorilor consumatorilor noțtri.

8 Wheeler, Alina, Designing brand identity: a complete guide to creating, building and maintaing strong brands, John Wiley&Sons, 2006, p.72 9 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 73

31

Desigur, succesul de piaŃă al unei companii este dat şi de o evaluare completă şi constantă a ofertei şi strategiei concurenŃilor direcŃi de piaŃă. Îi vom analiza pe aceştia pentru a ne asigura că criteriul diferenŃiere este fundamentat şi argumentat solid.

Faza 2 – Strategie

În această fază se vor corela cunoştinŃele consultantului cu expertiza de afaceri a companiei, se vor analiza şi discuta situaŃii şi cazuri, se va clarifica strategia de brand prin restrângerea focusului până când se va găsi aceea idee centrală pe care să se construiască noul brand. Se folosesc informaŃii sintetizate, procedee specifice pentru a vedea imaginea de ansamblu, a crea un dialog fertil, spre a descoperi esenŃa brandului şi a dezvolta o platformă care să susŃină aceste idealuri. Procesul se va desfăşura printr-o serie de şedinŃe de brainstorming şi un workshop final, sub îndrumarea unui consultant strategic, conform figurii 3.2. Se va urmări prin acestea găsirea acelor atribute unice şi diferenŃiatoare de poziŃionare, pe care brandul să le deŃină.

32

Figura 3.2 Grafic proces strategie de brand Astfel, documentul de strategie al brandului va fi

Figura 3.2 Grafic proces strategie de brand

Astfel, documentul de strategie al brandului va fi compus din următoarele elemente:

- Introducere în universul brandului – o scurtă descriere a universului conceptual al noului brand;

- Misiune ți viziune – o declarație de misiune ți viziune a brandului;

- Valorile brandului – o înțiruire a acestora cu explicațiile de rigioare;

- Poziționarea brandului - reprezintă o formulă

cuprinzătoare despre cum livrăm viziunea noastră pieŃei, aducând actorii implicaŃi la un numitor comun. Această poziŃionare defineşte categoria din care facem parte, beneficiul consumatorului şi raŃiunea de a crede a acestuia la cel mai înalt nivel;

ale

caracterului se grupează în două categorii, după cum urmează:

33

- Caracterul

brandului:

elementele

constitutive

*

două, trei trăsături sunt dominante, principiu

perfect aplicabil ți în branding, fiind practic trăsăturile ce dau

sens ți coerență brandului;

* zece, cincisprezece trăsături principale care vin

în completarea celor dominante, pentru a alcătui o imagine identitară de ansamblu asupra trăsăturilor fundamentale ce o definesc; - Tonul vocii brandului: definirea tonului vocii folosit în comunicarea brandului.

Tot în această etapă va fi redactat brief-ul de creație pentru identitatea vizuală a brandului, iar în cazul în care este considerată oportună schimbarea numelui, tot în acest moment va fi stabilită strategia de naming. Naming-ul este practic numele brandului (identitatea

verbală) fiind primul şi cel mai important contact al unui brand cu publicul larg şi consumatorii. Poate aduce favorabilitate şi avantaje brandului sau îl poate arunca într-un con de umbră. Un nume “câştigător” trebuie să fie unic, memorabil şi să fie disponibil legal, dar mai presus de toate trebuie să fie consecvent cu strategia şi identitatea vizuală. Dezvoltarea numelui trebuie să țină cont de criterii ce variază de la lingvistică până la marketing, după cum urmează:

- memorabil

- uşor de pronunŃat

- să susŃină mesajul ți poziŃionarea brandului

- uşor de căutat mai ales în contextul actual - social media

- să fie disponibil domeniului de internet

- să fie înregistrabil legal ca marcă

- să nu aibă conotaŃii sau sensuri nedorite în alte limbi

- ți nu în ultimul rând, să fie plăcut!

Un alt criteriu important este cel lingvistic legat de crearea sonorității numelui, iar pentru a fi mai uțor înŃeles voi apela la un exemplu. În imaginea de mai jos, aveŃi două obiecte, vă rog

34

atribuiți fiecăruia unul din cele două nume date: taketa ți naluma.

fiecăruia unul din cele două nume date: taketa ți naluma. Dacă sunteți ca marea majoritate ați

Dacă sunteți ca marea majoritate ați ales taketa pentru figura cu colțuri drepte ți naluma pentru cea cu colțuri rotunjite. De ce? Lingvițtii numesc consonanții din taketa drept obstruenți ți cei din naluma sonoranți. Obstruenții sunt percepuŃi ca mai duri ți mai "ascuțiți" în timp ce sonoranții sunt mai moi ți mai "catifelați". Gândiți-vă la două nume celebre de branduri ca exemplu:

Clorox (produs de curățat rufe) ți la Channel (parfum).

Faza 3 – Identitate

Simbolurile angajază inteligenŃa, imaginaŃia şi emoŃia într- o manieră în care nici o altă formă de exprimare nu o face, spun cei de la Universitatea din Georgetown. După briefing-ul agenŃiei, echipa de creaŃie va începe o primă etapă de explorare simbolistică în vederea conturării celor mai potrivite abordări creative, atât vizuale cât şi verbale. Se vor crea o primă serie de propuneri identitare, ce se vor supune atenŃiei top managementului companiei, practic acesta fiind un prim proces de eliminare şi feedback. Pe baza feedbackului obŃinut se va trece la elaborarea candidaŃilor finali precum şi a utilizărilor primare.

35

Pe baza unor metode de evaluare specifice se va întocmi o comisie de alegere a conceptului final, prezidată de directorul general al companiei. După caz se vor utiliza chestionare interne precum şi o

pretestare a conceptului final pe o bază selectată de clienŃi existenŃi. Acelaşi proces se foloseşte şi în cazul identităŃii verbale cu observaŃiile că aceşti candidaŃi finali sunt pretestaŃi din punct de vedere al semnificaŃiilor internaŃionale (după caz), evaluaŃi prin focus group şi o cercetare legală de disponibilitate va fi întocmită. În funcŃie de varianta aleasă se vor defini aplicaŃii pe diferitele materiale de comunicare, fonturile şi culorile folosite, imaginistică, după caz, criterii de sunet şi animaŃie, definirea arhitecturii finale de brand. În această fază se vor dezvolta următoarele elemente ce țin de identitatea de brand:

- identitate vizuală: logo, paletă coloristică, tipuri de literă (font), linie de design, elementele de papetărie (cărți de vizită, foi cu antet), elemente de prezentare (ppt);

- identitate verbală: nume, slogan, mesaje cheie;

- elementele de signalectică;

- elemente de animație ți sunet;

- alte elemente de conturare a identității vizuale:

mascote, avatari, ilustrație, fotografie;

Rezultatele obținute în urma parcurgerii acestei faze au în vedere: stabilirea mesajelor cheie, explorarea simbolistică, candidaŃii de nume finali, crearea identităŃii vizuale, fonturi şi culoare, sunet şi animaŃie, aplicaŃii, finalizarea arhitecturii de brand.

Faza 4 – Realitatea brandului/Universul conceptual

Crearea universului şi a premiselor prin care brandul să crească organic şi să-şi manifeste rolul personal, spre a crea

36

influenŃă şi valoare. Realitatea ne demonstrează că fiecare brand ce-şi dovedeşte succesul pe piaŃă are o conduită de personaj. Un personaj ce călăuzeşte comunitatea sa şi se exprimă coerent şi consistent în conformitate cu caracterul său. Evoluează în ritm cu comunitatea din care face parte, trasându-i noi obiective pe măsura evoluŃiei sale. Folosind criterii de branding, lingvistică şi psihologie se vor crea criteriile de personalitate ale brandului, un document de viziune în care se vor defini scenariile de evoluŃie ale acestuia precum şi tonul vocii organizaŃiei. Se vor recartografia mai apoi toate punctele de interacŃiune cu brandul, definind astfel întregul univers de existenŃă al acestuia. Se va asigura prin aceasta că experienŃa de brand va fi una complexă şi coerentă, astfel încât fiecare grup de decidenŃi să aibă parte de aceiaşi experienŃă. Deoarece în branding se operează cu percepții, ne concentrăm foarte multă atenție asupra punctelor de interacțiune (sau de contact) cu consumatorul, iar în figura 3.3 sunt enumerate marea lor majoritate.

37

Figura 3.3 Punctele de interacțiune ale brandului Rezultatele ațteptate în urma parcurgerii acestei etape, au

Figura 3.3 Punctele de interacțiune ale brandului

Rezultatele ațteptate în urma parcurgerii acestei etape, au în vedere: crearea documentaŃiei de viziune şi personalitate de brand, a tonului vocii şi a modalităŃilor de manifestare a brandului, crearea aplicaŃiilor pentru fiecare punct de interacŃiune.

Faza 5 – Implementare și lansare

Pentru că la fel cum în viaŃă dezvoltarea este un proces de lungă durată, modul în care te prezinŃi publicurilor tale este esenŃial pentru succesul de mai apoi. Astfel, brandul trebuie să fie coerent şi consistent, începând din interior până la lansarea externă, astfel încât impactul obŃinut să fie maxim. Echipa creativă şi departamentul de comunicare al consultantului se vor implica în finalizarea procesului de implementare a identităŃii, dezvoltarea prezenŃei web şi a materialelor primare de comunicare.

38

Un consultant extern va demara procesul de protecŃie a mărcii, după specificaŃiile clientului. Un consultant strategic precum şi echipa de PR şi comunicare vor colabora îndeaproape cu directorul general pentru pregătirea lansării interne precum şi a seminariilor specializate cu managementul companiei. Aceeaşi formulă va pregăti şi asista lansarea externă către toate publicurile acestuia a noului brand creat. În final se vor stabili criteriile de evaluare constantă a succesului noului brand pe piaŃă. Rezultatele ațteptate în urma parcurgerii acestei faze:

finalizarea implementărilor identitare, iniŃializarea procesului de protecŃie a mărcii, implementarea aplicaŃiilor şi a arhitecturii de brand, dezvoltarea prezenŃei web, lansarea internă şi externă, crearea criteriilor de măsurare a succesului.

Faza 6 - Management

Orice activ strategic este consistent atunci când este susŃinut de seturi de reguli şi proceduri, de evaluare constantă şi acŃiuni consecvente. Managementul de succes al unui brand trebuie să fie focusat pe capitalizarea valorilor astfel încât aceste atribute să se constituie într-o extensie firească a percepŃiei generale. Scopul declarat al oricărui brand manager este de a consolida valorile brandului astfel încât ele să fie uşor recognoscibile şi identificabile de către public. Se vor crea documentele finale cu privire la strategia şi standardele de comunicare, un manual de brand, preferabil în varianta electronică, pentru a putea fi uşor modificat, actualizat şi întreŃinut, şi a ține cont constant de noile dezvoltări apărute. Deoarece orice brand are nevoie de ghidaj pentru o dezvoltare organică se va crea de către consultant împreună cu echipa clientului un model de management al acestuia, folosind atât resurse interne ale companiei cât şi un pachet special conceput de integrare şi supervizare de cont.

39

Rezultatele se ce vor obține în urma parcurgerii acestei faze sunt: crearea standardelor de comunicare şi a manualului de brand, integrarea şi supervizarea de cont, evaluări şi raportări constante post-lansare.

CAPITOLUL 4

REBRANDING

Conținut:

4.1 Rebranding: concept, definiții

4.2 Poziționare ți repoziționare

4.2.1 Strategia de poziționare

4.2.2 Procesul de poziționare a brandului

4.3 Traseul consumatorului, puncte de contact, univers vizual, percepŃie

ți

4.4 Stabilirea

indicatorilor

de

performanță

(KPI)

evaluarea rezultatelor

4.1 Rebranding: concept, definiții

Rebranding-ul presupune crearea unui nou nume, termen, simbol, design, sau o combinaŃie a acestora pentru un brand, create cu intenŃia de a dezvolta o nouă poziționare diferențiatoare în mintea publicurilor brandului (stakeholders) şi a concurenŃilor. Departe de a fi doar o schimbare de identitate vizuală, rebranding-ul ar trebui să fie parte a unei strategii globale de brand pentru un produs sau serviciu. Aceasta poate implica schimbări radicale la logo-ul brand- ului, numele de marcă, imagine, strategie de marketing ți publicitate. Aceste modificări, de obicei vizează repoziŃionarea

40

brandului companiei, uneori într-o încercare de a se distanța de

la conotaŃiile negative ale brand-ului anterior, sau pentru a muta

brandul în amonte pe piață. Cu toate acestea, principalul motiv pentru un rebranding este de a comunica un mesaj nou pentru o companie, a sublinia evoluŃia, schimbarea de management ți/sau de leadership precum ți racordarea poziŃionării cu noile realități ale pieței. Rebranding-ul poate fi aplicat la produse noi, produse mature, sau chiar produse încă în dezvoltare. Procesul poate avea loc în mod intenŃionat printr-o schimbare deliberată în strategie, sau să apară în mod neintenŃionat, cauzat de situaŃii neprevăzute,

cum ar fi un "restructurarea întreprinderii", "probleme sindicale" sau "faliment". De aceea aț propune ca definiție a rebrandig-ului următoarea frază: modificarea elementelor definitorii, ale simbolurilor asociate sau a modului de exploatare şi comunicare a unui brand, cu scopul de a modifica percepŃia anumitor publicuri. Rebranding-ul a devenit un fel de moft, la rândul său, în acest început de mileniu, unele companii derulând programe de rebranding de mai multe ori. Rebranding-ul Philip Morris în Altria

a fost făcut pentru a ajuta compania să scape de imaginea sa

negativă. Altele, cum ar fi încercarea Poştei Britanice de a se rebrand-ui în Consignia, s-a dovedit un eşec, ce a costat milioane doar pentru a reveni la imaginea anterioară. Într-un studiu asupra a 165 de cazuri de rebranding, Muzellec şi Lambkin 10 (2006) au constatat că, chiar dacă un rebranding este rezultatul strategiei corporative (de exemplu, Fuziuni ți Achiziții) sau constituie modificarea strategiei de marketing (pentru a modifica reputaŃia corporativă), acest proces are ca scop consolidarea, recâştigarea, transferul, şi/sau recrearea capitalului de brand corporatist.

10 Muzellec, L. and Lambkin, M. C., Corporate Rebranding: the art of destroying, transferring and recreating brand equity?, European Journal Of Marketing, 2006, 40, p.803-824

41

Potrivit lui Sinclair, mediul de afaceri de peste tot din lume recunoaşte valoarea brandurilor. "Brandurile, se pare, alături de drepturile de autor şi mărci comerciale, programele de calculator şi know-how-ul de specialitate, sunt acum în centrul activelor intangibile, cărora investitorii le atribuie valoare. "Ca atare, companiile din secolul 21 ar putea găsi că este necesar să regândească brandul din punct de vedere al relevanŃei sale pentru consumatori şi a piaŃei în schimbare. Proiecte de rebranding de succes pot aduce beneficii substanțiale unui brand, împingând-ul pe o poziție mult mai comfortabilă în piață. Datorită impactului extraordinar pe care redenumirea ți rebranding-ul unei companii o poate avea, este foarte important ca clientul să fie trecut de consultant prin întregul proces cu mare grijă ți atenție. Noua identitate companie ți de brand ar trebui să fie, de asemenea, lansată într-un mod subtil şi metodic, în scopul de a evita alienarea clienŃilor existenți, urmărind în acelați timp atragerea de noi clienți ți oportunități de afaceri. Nu există o formulă magică. Cu toate acestea, există un proces metodic care implică strategie atent planificată, imagini memorabile şi interacŃiuni personale, ce trebuie să vorbească la unison pentru ca un client să aibă încredere deplină şi să investească emoŃiile sale în noua ofertă. ”Marketingul dezvoltă conştientizare şi asocieri în memoria consumatorului, astfel încât clienŃii ştiu (şi le sunt în mod constant amintite), brandurile care servesc cel mai bine nevoile lor. Odată ajuns într-o poziŃie de lider, marketingul, consistența calității produsului sau serviciului, o politică atentă de preț şi o distribuŃie eficientă, sunt elementele ce vor păstra brandul înaintea competitorilor şi va oferi valoare proprietarilor săi.” 11

11 Sinclair, Roger, The Encyclopaedia of Brands & Branding in South Africa, 1999, p. 15

42

În rândurile ce urmează voi enumera principalele motive pentru care companiile, corporațiile ți alte organizații decid inițierea unui program de rebranding. CorporaŃiile adesea aleg un program de rebranding pentru a răspunde la problemele externe şi/sau interne. Firmele au de obicei cicluri de rebranding, în scopul de a rămâne în ton cu vremurile sau pentru a se impune în faŃa concurenŃei. Marile companii, de asemenea, utilizează procesul de rebranding ca un instrument eficient de marketing pentru a ascunde grețelile din trecut, purtătoare de conotaŃii negative care ar putea afecta profitabilitatea. CorporaŃii, cum ar fi Citigroup, AOL, American Express, Goldman Sachs, toate utilizează terŃi furnizori, care sunt specializați în strategie de brand, precum şi în dezvoltarea de identitate de corporaŃie. Companiile investesc resurse valoroase în programe de rebranding şi terŃi consultanți, deoarece este o modalitate de a le proteja de la a fi penalizate de clienŃi într-o piaŃă foarte concurenŃială. Dr. Roger Sinclair, un expert de talie mondială în evaluarea de brand ți capitalul brandului a declarat, "Un brand este o resursă dobândită de către o întreprindere care generează beneficii economice viitoare." 12 După ce un brand are conotaŃii negative asociate cu acesta, va conduce mai mult ca sigur la scăderea rentabilităŃii şi un eventual eşec al organizației. În rândurile de mai jos voi prezenta principalele cauze care duc la derularea unui proces de rebranding, voi detalia cele mai frecvente două cazuri ți voi înțirui celelalte cazuri cu exemple din practica de afaceri. a) Rebranding din necesitatea de a se diferenŃia de concurenŃi

Companiile aleg să se diferenŃieze de competitori prin metode variind de la schimbarea identității vizuale până la abordări ecologiste (verzi). Diferențierea faŃă de competitori este

12 http://www.zibs.com/sinclair.shtml

43

importantă pentru a atrage mai mulŃi clienŃi şi o modalitate eficientă de a atrage mai mulŃi angajaŃi din categoria dorită. Nevoia de diferenŃiere este răspândită mai ales pe pieŃele saturate, cum ar fi industria serviciilor financiare.

b)

Rebranding

din

imagine/asocieri negative

nevoia

de

a

scăpa

de

o

Firmele parcurg procese de rebranding pentru a țterge conotațiile negative ale trecutului. Într-un sens corporativ, rebranding-ul poate fi utilizat ca o strategie de marketing eficientă pentru a ascunde cazurile de malpraxis şi pentru a evita conotaŃiile negative ce au ca efect scăderea profitabilității. CorporaŃii, cum ar fi Philip Morris ți AIG au fost redenumite pentru a elimina imaginile negative. Philip Morris SUA a trecut printr-un rebranding în Altria la 27 ianuarie 2003, ca urmare a conotaŃiilor negative asociate cu produsele din tutun, care ar fi putut avea potenŃialul de a afecta profitabilitatea altor branduri Philip Morris, cum ar fi Kraft Foods.

Alte cazuri de nevoi strategice ce conduc la rebranding

sunt:

Modificări ale structurii operaŃionale:

- Fuziuni ți achiziții, ex: British Petroleum + Amoco – BP

- Separări, ex: Andersen Consulting – Accenture

- Restructurări, ex: DHL Worldwide Express, Danzas, Euro Express – DHL

- Listare la bursă, ex: BT Cellnet – O2

Modificări în ofertă:

- Extinderea ofertei, ex: 121 Mail – 121 Marketing

- Restrângerea ofertei, ex: Smith&Nephew

Aspecte ale mediului intern:

- Probleme de cultură organizațională, ex: noul BT

44

- Probleme de loialitate, ex: noul Pepsico

- Schimbarea echipei manageriale, ex: noul CA (Computer Associates)

- Evoluția organizației, ex: Partidul Laburist – Marea Britanie

- Rezultate financiare slabe, ex: Abbey National – Abbey

Deficiențe în managementul de brand:

- Deficiențe ale identității verbale, ex: Federal Express – FedEx

- Deficiențe ale identității vizuale, ex: US AirForce

- Deficiențe ale arhitecturii de brand, ex: Cimentul, Inetti, Apasco, etc. – Holcim

- Deficiențe ale strategiei de comunicare, ex: Noul YWCA

Schimbări la nivelul pieței:

- Globalizare, ex: British Airways

- Deregrelementare, ex: INH – Repsol

- Intrarea pe noi piețe, ex: Poțta Britanică – Consignia

- Crețterea competiției, ex: Rompetrol

- Crețterea rolului organizației, ex: Unilever

Schimbări ale gustului public:

- Imagine învechită, ex: NYSE

- Revitalizare, ex: Pepsi, Coca-Cola

Probleme de reputație:

- Asocieri negative, ex: Philip Morris – Altria

- Scandaluri publice, ex: Worldcom – MCI

Probleme de imagine:

- Nespecificitate, ex: UPS

- Percepții trans-culturale, ex: Royal Bank of Scotland – RBS

- Probleme de diferențiere, ex: PWC Consulting – Monday

- Probleme de notorietate, ex: BASF

45

- Confuzii, ex: Mercury Marketing and Research Consultants – MercuryResearch

- Imagine învechită, ex: GE

Probleme juridice:

- Conflicte de proprietate intelectuală, ex: Lindows OS –

Linspire

- Probleme de protejare a mărcii, ex: Actimed – Velfina

4.2 PoziŃionare ți repoziŃionare

Poziționarea este elementul central al tuturor campaniilor de marketing sau relații publice. Dacă produsul, serviciul sau organizația nu sunt suficient de clar poziționate ți diferențiate de concurență, devine foarte greu să transmiți valorile unei mărci sau să proiectezi imaginea produsului în memoria unor categorii de public precum mass-media, potențiali clienți, actuali clienți sau angajați. Ideea de poziționare a apărut în anii ’70 în marketing, prin contribuția unor specialițti precum Jack Trout ți Al Ries, însă tehnica reprezintă un instrument indispensabil ți în practica relațiilor publice. Termenul propriu-zis a fost născocit de Jack Trout în 1969, în lucrarea sa "Positioning is the game people play in today’s me-too market place", pentru publicația Industrial Marketing. Conceptul a fost dezvoltat în 1972, când cei doi, Jack Trout ți Al Ries au scris o serie de articole numite "Positioning Era" penru revista Advertising Age. Teoria lor spune că nu trebuie să creezi ceva nou ți diferit, ci să manipulezi ce există deja în mintea consumatorului: " …poziționarea nu e modul în care creezi un produs. Poziționarea e modul în care creezi lucruri in mintea prospectului." 13

13 Trout, Jack, Ries, Al, Poziționarea: lupta pentru un loc in mintea ta, BrandBuilders, 2004, p.14

46

Un

alt

specialist

în

marketing,

P.

Kotler,

definețte

termenul, referindu-se la organizații, ca: „actul proiectării ofertei

ți imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct ți apreciabil în atenția cumpărătorilor vizati.„ 14

Pe scurt, poziționarea reprezintă:

• modul în care potențialii clienți văd produsul • locul, perceput de publicul țintă, de potențialii cumpărători, pe care produsul îl ocupă pe un anumit segment de piață în raport cu produsele concurente.

Poziționarea presupune 2 alte concepte complementare:

Re-pozișionarea – schimbarea identității unui produs în raport cu imaginea produsului concurent în percepția publicului țintă.

De-pozișionarea – încercarea de a schimba imaginea produsului concurent în raport cu identitatea produsului în cauză, în percepția publicului țintă.

4.2.1 Strategia de pozișionare

Fiecare produs se poziționează natural pe piață, chiar fără o strategie de marketing în spate, de vreme ce poziționarea se bazează pe percepțiile consumatorului, pe care nu le poți manipula sau schimba peste noapte transmițând mesajele care ar părea potrivite. Poziționarea se "construiețte" în timp, transmițând un mesaj consecvent despre produs ți locul său pe piață - prin reclamă, numele brandului, ambalaj etc. De aceea este esențial să se cunoască perfect segmentul de piață, să se contureze toate caracteristicile de personalitate ale mărcii în ața fel încât acestea

14 Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementul marketingului, Ediția a V-a, Teora, 2008, p. 453

47

să fie în concordanță cu ațteptările ți nevoile publicului țintă, să se construiască mesajul în ața fel încât să ajungă acolo unde trebuie ți să fie relevant pentru publicul țintă, alegându-se acel canal de comunicare prin care acesta poate fi abordat eficient. Strategiile de poziționare care au succes se bazează în general pe acele avantaje pe care un anumit produs le poate menține în raport cu celelalte produse concurente. Cele mai obițnuite puncte de plecare pentru construirea unei strategii de poziționare sunt:

• poziționare având la bază anumite caracteristici ale produsului

• poziționare pornind de la anumite beneficii, nevoi,

soluții

• poziționare pornind de la anumite categorii de utilizare a produsului

• poziționare pornind de la anumite ocazii de utilizare a produsului

• poziționare având la bază motivul pentru care cineva ar prefera o anumită ofertă în detrimentul alteia

• poziționare în raport cu alt produs

• poziționare prin separarea diferitelor clase de produse

• poziționare prin abordarea simbolurilor culturale

4.2.2 Procesul de pozișionare a produsului

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:

1. definirea segmentului de piață căruia se adresează

produsul (cine sunt cumpărătorii);

2.

identificarea trăsăturilor (dimensiunilor) care definesc

produsul;

3.

întocmirea unei hărți a percepției prin colectarea

informațiilor despre produs de la un ețantion de potențiali cumpărători;

48

4.

determinarea

valorii

produsului

în

percepția

consumatorilor relevanți (mind share);

5.

stabilirea poziției actuale a produsului în categoria sa;

6.

determinarea combinației

de

atribute

preferată

de

segmentul de piață (“vectorul ideal”);

7. examinarea asocierii dintre:

• poziția produselor concurente

• poziția produsului în cauză

• poziția “vectorului ideal”

8. stabilirea poziției propriu-zise.

4.3. Traseul consumatorului, puncte de contact, univers vizual, percepŃie

În branding operăm cu percepții, pecepții legate de organizație, produs ți/sau serviciu. Suma interacŃiunilor cu fiecare punct de contact din traseul consumatorului constituie modul în care percepŃia publicului se clădeşte. Modul în care este tratat fiecare punct de contact cu publicul, va determina consistența experienței acestuia cu brandul ți modul în care-l va percepe. Definim traseul consumatorului ca un proces ce cuprinde toate interacŃiunile pe care acesta le are cu brandul din momentul prospectării pieței, la momentul achiziției până la momentul în care consumatorul devine fidel ți reia ciclul de consum. Un model forte simplu de traseu al consumatorului este exemplificat în figura 4.1.

fidel ți reia ciclul de consum. Un model forte simplu de traseu al consumatorului este exemplificat

49

Figura 4.1 Traseul consumatorului

Cartografierea acestui traseu este extrem de importantă pentru orice brand care îți doreşte să identifice ți să abordeze corect interacŃiunea cu publicurile sale. Lungimea ți complexitatea traseului sunt strâns legate de satisfacția consumatorului ți modul în care acesta percepe calitatea oferită. De exemplu compania aeronautică de top, Virgin Airlines pe atunci un nou intrat pe piață a studiat traseul tipic al unui consumator pe o linie clasică, ți a descoperit moduri în care acesta ar putea interveni ți inova la nivelul traseului, astfel încât cosumatorul să fie uluit, unul din ele este eliminarea celui de-al doilea punct de control la check-in. În practica de specialitate odată cartografiat traseul actual al consumatorului acesta este suprapus unui traseu ideal, evidențiindu-se astfel modul în care experiențele la punctele de contact pot fi modificate înspre mai bine. Acolo unde schimbările sunt posibile acestea sunt evaluate pe un grafic cu două sau mai multe axe, axe pe care e reprezentat costul de implementare, timpul de implementare, precum ți alte criterii cum ar fi impactul. Graficul va fi împărțit apoi în patru cadrane pentru a determina cele mai optime soluții ce urmează implementate. Exemplificarea o veți găsi în figurile 4.2 ți 4.3.

50

Figura 4.2 Suprapunerea punctelor de contact în traseul consumatorului Figura 4.3 Transformarea traseului consumatorului

Figura 4.2 Suprapunerea punctelor de contact în traseul consumatorului

Suprapunerea punctelor de contact în traseul consumatorului Figura 4.3 Transformarea traseului consumatorului Am definit

Figura 4.3 Transformarea traseului consumatorului

Am definit traseul consumatorului ți modul în care experiențele generate pe parcursul traseului pot fi evaluate, îmbunătățite ți crea percepții ce să evoce factorul ”wow”, dar

51

ar fi indicat să definim ce sunt punctele de contact ți universul vizual al brandului pentru a avea o imagine completă. Ațadar definim ca punct de contact al brandului orice interacŃiune a acestuia cu publicurile sale care generează o percepție asupra organizației, produsului ți/sau serviciului. De exemplu, un punct de contact poate fi constituit de o carte de vizită, de site-ul web al organizației, de modul în care se răspunde la telefon sau chiar de modul în care suntem tratați de personalul companiei, toate însumate ne vor crea percepția asupra brandului respectiv. Desigur, o parte din aceste puncte de contact au un format standard, definit în manualul de identitate al brandului, iar totalitatea lor constituie partea vizibilă a brandului ți anume universul vizual al acestuia. Considerăm că una dintre cele mai importante trăsături ale unui brand de orice fel este consistența, iar fiecare element al universului vizual trebuie să se supună acestei reguli de aur, susținând aceleați valori ți idealuri asumate. Pentru a defini ți susŃine coerența universului vizual la fiecare punct de contact, folosim un instrument de lucru ajutător care ne dezvăluie poziționarea brandului într-un mod vizual, teritoriul vizual. Acest teritoriu este definit de către echipa creativă pe platforma din figura 4.4.

52

Figura 4.4 Teritoriul vizual 4.4 Stabilirea indicatorilor de performanță (KPI) ți evaluarea rezultatelor În branding

Figura 4.4 Teritoriul vizual

4.4 Stabilirea indicatorilor de performanță (KPI) ți evaluarea rezultatelor

În branding principalii indicatori de performanță sunt cei patru indicatori folosiți de unealta BAV (Brand Asset Valuator) dezvoltată de agenția Young&Roubicam ți anume:

diferențiere, relevanță, reputație, cunoațtere (în sens restrâns). Modul în care acețti factori sunt percepuŃi de către public vor determina tăria fiecărei caracteristici, iar relațiile dintre caracteristici determină poziția actuală a brandului. Pentru o urmărire mai detaliată a indicatorilor ți determinarea strategiilor corecte rezultate de pe urma evaluării, cei patru indicatori se constituie în două grupe după cum urmează:

puterea brandului este constituită din diferențiere ți relevanță iar statutul brandului este constituit din reputație ți cunoațtere.

53

Puterea brandului este grupa cu indicatorii de avangardă iar statutul e constituit din indicatorii de urmărire, primii doi indicatori fiind cei ce determină apariția celorlalți doi. Cei patru piloni indică fiecare câte o componentă importantă, astfel:

- diferențierea este motorul poziționării în mintea consumatorului;

- relevanța crează forța de penetrare a pieței;

- reputația reflectă popularitatea ți calitatea percepută;

- cunoațterea determină intimitatea ți întelegerea publicului în raport cu brandul; Relațiile între cei patru indicatori, determină concluziile analizei acestora, astfel determinăm patru mari scenarii, două pozitive ți de dorit, două mai puțin dezirabile. Atunci când diferențierea este mai mare ca relevanță, avem un scenariu de dorit, această relație spunându-ne că brandul are potențial mare de crețtere, când raportul se inversează unicitatea a dispărut iar brandul devine un produs de categorie, prețul devenind principalul diferențiator. Celălalt scenariu dezirabil apare atunci când reputația este semnificativ mai mare decât cunoațterea, fiind practic o evocare a dorinței consumatorului de a afla mai multe despre brand. În cazul inversării raportului avem cazul indezirabil în care consumatorul ne spune că ne cunoațte mai mult decât ne place. Reprezentarea grafică pe două axe ale celor două grupe:

puterea ți statutul brandului ne va dezvălui o imagine de ansamblu a stării actuale a brandului, precum ți a măsurilor ce se impun luate (figura 4.5).

54

Figura 4.5 BAV – grafic situații Bibliografie suplimentară: 1. Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica,

Figura 4.5 BAV – grafic situații

Bibliografie suplimentară:

1. Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica, 2009

55

2.

Aaker, David, Building Strong Brands, The Free Press,

1996

3. Aaker, David, Managementul capitalului uni brand,

Brandbuilders Group, 2006

4. Cătoiu, Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Uranus,

2002

5. Gladwell, Malcom, The Tipping Point: cum lucruri mici

pot provoca schimbări de proporții, Publica, 2008

6. Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementul

marketingului, Ediția a Va, Teora, 2008

7. Lindstrom, Martin, Branduri senzoriale: construiți

branduri puternice folosind toate cele 5 simțuri, Publica, 2009

8. McEwen, William J., Forța brandului, Allfa, 2008

9. Muzellec, L. and Lambkin, M. C., Corporate

Rebranding: the art of destroying, transferring and recreating

brand equity?, European Journal Of Marketing, 2006

10. Neumeier, Marty, The Brand Gap, New Riders

Publishing, 2003

11. Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009

12. Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Comunicare.ro,

2004

13. Porter, Michael E., Despre concurență, Meteor Press,

2008

14. Sinclair, Roger, The Encyclopaedia of Brands &

Branding in South Africa, 1999

15. Trout, Jack, Ries, Al, Poziționarea: lupta pentru un loc

in mintea ta, BrandBuilders, 2004

16. Trout, Jack, Trout despre strategie: cum să cucerețti

piața ți să ocupi un loc în mintea consumatorului, BrandBuilders Group, 2005

17. Wheeler, Alina, Designing brand identity: a complete

guide to creating, building and maintaing strong brands, John Wiley&Sons, 2006

18. Corporate University, Fundamentals of

Marketing&Branding, suport de curs, 2005

56

19.

Corporate Univesity, Brand Leadership. Unveiling the

True Value of Your Brand, suport de curs, 2005

20. Young&Roubicam Group, BAV Whitepaper, internet,

2003

21. The Chartered Institute of Marketing, Branding

eGuide, internet, 2003

22. Interbrand, Brands and Branding, The Economist, 2004

23. Landor Lexicon,

http://www.landor.com/index.cfm?do=thinking.dictionary

24. http://www.zibs.com/sinclair.shtml

57