Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

Facultatea de tiine Economice

Ioan COSMESCU
CALITATEA SERVICIILOR N CONTEXTUL
EXIGENELOR INTERNAIONALE
- NOTE DE CURS -
2008
3
Cuprins
Capitolul 1. Calitatea, o necesitate a societii moderne ...............................................5
1.1. Calitatea........................................................................................................5
1.2. Evoluia calitii .............................................................................................8
1.3. Concepte moderne ale calitii......................................................................9
1.4. Conceptul de calitate global concurenial................................................23
Capitolul 2. Calitatea i standardele calitii serviciilor n condiiile
competiiei internaionale ...............................................................................31
2.1. Calitatea......................................................................................................31
2.1.1. Ce este calitatea pentru prestatorii de servicii ? ...............................31
2.1.2. Ce nseamn c o ntreprindere este calificat?...............................32
2.1.3. Noiuni de managementul calitii .....................................................33
2.2. Standardele calitii ....................................................................................33
2.2.1. Standardizarea internaional...........................................................33
2.2.2. Evoluia i importana actual a familiei ISO 9000............................34
2.3. Seria ISO 9000 ...........................................................................................34
2.3.1. Obiective...........................................................................................34
2.3.2. Structura familiei ISO 9000...............................................................35
2.3.3. Ghidul ISO 9000 pentru selectarea i utilizarea
standardelor.......................................................................................36
2.3.4. Modele de referin...........................................................................36
2.3.5. Diferene ntre standardele ISO 9001, 9002, 9003 ...........................37
2.3.6. Comparaie ntre modelele de referin ............................................37
Capitolul 3. ISO 9001 Obiective, coninut, implementare..........................................39
3.1. Noiunile trebuie clar definite.......................................................................39
3.2. Gruparea elementelor de managementul calitii .......................................40
3.3. Introducere la elementele de managementul calitii ..................................41
3.4. ISO 9001. Sintez.......................................................................................41
3.5. ISO 9001. Elemente de managementul calitii. Noiuni i
exemple practice ........................................................................................43
3.5.1. Responsabilitatea conducerii (elementul 4.1) ...................................43
3.5.2. Sistemul de managementul calitii (elementul 4.2)..........................48
3.5.3 Analiza contractelor (elementul 4.3) ..................................................52
3.5.4. Controlul proiectrii (elementul 4.4) ..................................................54
3.5.5. Controlul documentelor i datelor (elementul 4.5) ............................60
3.5.6. Aprovizionare (elementul 4.6)...........................................................63
3.5.7. Controlul produselor furnizate de clieni (elementul 4.7)...................66
3.5.8. Identificarea i trasabilitatea produselor (elementul - 4.8) ................67
3.5.9. Controlul proceselor (elementul 4.9).................................................69
Capitolul 4. Implementarea unui sistem de managementul calitii............................73
4.1. Obiectiv.......................................................................................................73
4.2. Pregtire.....................................................................................................74
4.2.1. Material de baz...............................................................................74
4.2.2. Calificarea personalului ....................................................................75
4.2.3. Asisten extern..............................................................................77
4.2.4. Programe de asisten......................................................................78
4.2.5. Selectarea consultanilor de managementul calitii .........................78
4.2.6. Obstacole .........................................................................................80
4
4.3. Metodologia implementrii unui sistem de managementul
calitii.........................................................................................................80
4.3.1. Modelul n etape...............................................................................80
4.3.2. Faza I - Definirea i planificarea .......................................................81
4.3.3. Faza II - Analiza................................................................................84
4.3.1. Faza III - Definirea concepiei ...........................................................87
4.3.5. Faza IV - Realizarea.........................................................................90
4.3.6. Faza V - Analiza rezultatelor.............................................................94
4.3.7. Faza VI - ntreinerea i perfecionarea continu..............................95
Capitolul 5. Diversificare i calitate un binom esenial al strategiilor de
dezvoltare a turismului n cadrul Organizaiei de Cooperare
Economic a Mrii Negre: Studiu de caz.....................................................100
5.1. Orientarea dup calitate n politica de prestri a serviciilor
turistice.....................................................................................................100
5.2. Msuri ale politicii calitii - opiune strategic prioritar pentru
organizatorii de cltorii din cadrul OCEMN.............................................109
5.3. Controlul calitii: cheia excelenei n turism i obiectiv
permanent al operatorilor turistici din Bazinul Mrii Negre........................111
Rspunsuri la grile.........................................................................................................118
5
Capitolul 1
Calitatea, o necesitate a societii moderne
Obiective:
conturarea unei viziuni de ansamblu privind calitatea produselor, serviciilor i forei
de munc;
relevarea celor mai importani factori ai succesului afacerii unei organizaii;
prefigurarea etapelor n evoluia n timp a calitii;
nelegerea, ntr-o viziune sistemic, a calitii proceselor activitii economice;
autonomizarea rolului managementului calitii, pentru a direciona i controla o
organizaia;
implementarea sistemului mbuntirii continue n practica serviciilor;
schematizarea principalelor contribuii ale autorilor preocupai de problema calitii
serviciilor;
conturarea semnificaiei conceptului de calitate global concurenial.
Rezumat: Capitolul propune o linie clar de conduit, chiar o filozofie, care s
poat fi abordat, neleas, nsuit, asumat i implementat de orice organizaie
n procesul de realizare a serviciilor. Se prefigureaz o istorie a concepiilor privind
calitatea produselor i serviciilor i se contribuie la dezvoltarea tiinei n acest
domeniu prin introducerea unui concept nou, cel de calitate global concurenial.
Termeni cheie: calitate, managementul calitii, asigurarea calitii, controlul
calitii, calitate global concurenial.
1.1. Calitatea
Evoluia deosebit de dinamic, de divers i de complex a lumii n ultima
jumtate de secol a fost nsoit de o adevrat explozie n domeniul conceptelor,
principiilor, terminologiilor i tiinelor. Orice activitate sau realizare practic este
astfel fundamentat, definit, explicitat i generalizat n mod anticipat, n timp real
sau la scurt timp ulterior. tiina managementului i calitatea sunt, fr ndoial, dou
domenii, care au cunoscut evoluii spectaculoase n acest timp.
Evoluia aceasta rapid, cu care ne vine de multe ori greu s inem pasul,
dezorienteaz uneori referitor Ia sensurile i dimensiunile noilor termeni i concepte
chiar i la nivelul specialitilor din domenii nvecinate. Se vorbete astzi mult despre
strategii i politici, conducerea proiectelor, contexte economice, sociale sau tehnice,
legislaie i reglementri legale, managementul costurilor, resurselor i al riscurilor,
sntate i securitate, fezabilitate, implementarea i progresul proceselor i
sistemelor, managementul financiar, managementul conflictelor, cultura
organizaional, etica social, securitatea informaiei .a.m.d.
Pe fundalul acestui noian de abordri cu care omul zilelor noastre se confrunt
zilnic, oriunde s-ar afla, prioritatea sau importana unuia dintre termenii precizai n
raport cu altul este greu de stabilit.
Aadar, dup cum am precizat, exis astzi multe strategii i concepte dup
care se poate ghida o organizaie, multe principii pe baza crora se pot constitui i se
pot desfura multe activiti care s ne preocupe i s ne absoarb atenia.
Ceea ce credem c este important i dorim n fapt prin aceast carte este
propunerea unei linii dare de conduit, chiar a unei filozofii care s poat fi abordat,
neleas, nsuit, asumat i implementat de orice organizaie, de orice funciune
managerial implicat n procesele de realizare a serviciilor sau produselor sale, n
care s se regseasc conceptele, principiile, strategiile i tehnicile moderne de care
6
toate acestea au nevoie pentru a face fa spiritului competiional permanent care se
regsete astzi pretutindeni, pe piaa liber de desfacere a produselor, n domeniul
serviciilor i ndeosebi n cel al forei de munc.
i totui, acest spirit de competiie, dar i necesitatea de a ndeplini
ntotdeauna ateptrile partenerilor, dorina de reuit i ndeosebi de succes,
caracteristici deosebit de prezente ale etapei actuale, pe care le ntlnim att la
fiinele umane ct i la organizaii, indiferent de domeniul lor de activitate, au fcut ca
termenul calitate s devin cu precdere referina la care ndeobte ne raportm.
ntr-adevr o analiz a evoluiei principalelor aspecte asupra crora s-au
focalizat atenia i interesul clienilor i, prin urmare, a organizaiilor furnizoare de
produse i servicii, n ultimul secol, relev urmtoarele:
pn n anul 1900 nu poate fi scos n eviden vreun cadru conceptual
anume dup care s se desfoare o fabricaie susinut de produse in
regim de serie, fund prioritare aspectele de multe ori subiective i specifice
unei fabricaii de unicate sau eventual de volum redus, marca produsului
sau numele productorului fund un factor important care este luat in
considerare;
dup 1900, o dat cu lansarea unei fabricaii Ia care ncep a se regsi
caracteristicile produciei de serie i poate pn in anul 1950, cel mai
important aspect a fost realizarea unor produse conforme n raport cu
specificaiile, cu preuri mai mici, pe seama utilizrii unei fore de munc
ieftine, cu pregtire redus, cu pretenii reduse de retribuire i poate chiar
printr-o specializare strict a domeniilor de fabricaie;
pn n anul 1980, preul produselor a continuat s fie factorul cheie al
competitivitii, dar n paralel se nregistreaz o cretere semnificativ a
volumului i a productivitii muncii, reducndu-se astfel cheltuielile
indirecte, respectarea termenelor de livrare i a cantitilor comandate
devine cerin esenial, calitatea produselor ncepe s devin un aspect
important, conceptul calitii ncepe s fie fundamentat;
dup anul 1980, calitatea produselor crete semnificativ n importan, n
condiiile unei puternice intensificri a concurenei, calitatea devenind unul
dintre criteriile eseniale in ochii clienilor, conceptul calitii este amplu
dezbtut, se gsesc termeni i definiii larg recunoscute internaional, se
creeaz sisteme complexe pentru conducerea calitii, calitatea este
conexat cu alte strategii i politici ale organizaiei. Evideniem influena
unor factori de actualitate, n figura 1.1, printre care i calitatea. asupra
succesului afacerii unei organizaii.
Fig.1.1. Influena unor factori importani asupra succesului afacerii unei organizaii
Pas cu pas i din ce n ce mai frecvent multe organizaii cu domenii de
fabricaie sau de servicii diverse i-au stabilit drept criterii de baz (alturi de cele pur
7
financiare care nu pot fi ignorate nicidecum), dup care apreciau att furnizorii ct i
propriile activiti: calitatea, preul i respectarea termenelor de livrare. Acest trio:
calitatea cerut, preul competitiv i respectarea termenelor a devenit astfel astzi
principiul de baz dup care i dimensioneaz indicatorii de evaluare toi marii
productori din domeniile cheie ale economiilor naionale precum i marile concerne
internaionale. S observm totui c dac semnificaia ultimilor doi factori este foarte
clar, semnificaia termenului calitate rmne oarecum subiectiv n abordrile
cotidiene. Fr a renuna la aceast cerin, marea majoritate a celor ntrebai neleg
prin calitate, din ce n ce mai frecvent, tot ceea ce ateapt in mod generic de Ia un
anumit produs sau serviciu. n cadrul relaiilor dintre organizaii, calitatea dobndete
aspecte mult mai concrete legate de conformitatea caracteristicilor produsului sau
serviciului (constructive, funcionale, economice, tehnologice, estetice, ergonomice
etc.). Aici este evident ns evoluia rapid din ultimul deceniu, nspre conceptul de
management al calitii, concept care tinde s implice pas cu pas toate funciunile,
activitile i prile din cadrul organizaiei sau din afara acesteia, interesate de
calitatea produsului sau serviciului respectiv.
Calitatea i managementul calitii devin astfel o viziune global, o strategie
unitar care trebuie s fie neleas, asumat i abordat in mod constant de ctre o
organizaie pentru a reui, pentru a deveni competitiv, pentru a avea succes,
indiferent de natura sau de domeniul su de activitate.
Plecnd de la cerinele calitii, Toyota Motor Company i creeaz un sistem
propriu de management al produciei care pune accent pe reducerea constant a
costurilor, pe fluen, flexibilitate, livrarea exact la momentul solicitat, mbuntirea
continu, standardizarea. Acest sistem dezvoltat in timp cu o deosebit
meticulozitate i pasiune face ca astzi aceast firm s se situeze pe primul loc in
lume referitor la calitatea automobilelor fabricate. Acest succes a fcut ca modelul
TOYOTA s genereze la scurt timp modele ale unor sisteme de producie oarecum
similare, dar avnd, bineneles, i elemente specifice. Putem da ca exemple:
Sistemul de producie Volkswagen, Sistemul de producie Daimler Chrysler, Sistemul
de producie Bosch, Sistemul de producie Renault, Sistemul de producie Ford .a.,
pentru a preciza doar cteva dintre firmele prestigioase din domeniul auto. Exemple
numeroase exist ns in oricare alt domeniu, dac avem curiozitatea de a ne arunca
privirea printre firmele campioane de pe mapamond.
Firete c n cadrul activitilor unei organizaii intervin o serie de factori care
perturb i chiar mpiedic activitatea acesteia, precum i o multitudine i o varietate
de factori care determin succesul vnzrii. Acetia includ condiiile de pia, natura
produsului, imaginea creat prin reclam, particularitile socio-culturale ale
clientului, facilitile de creditare etc. Pe de alt parte, managerii organizaiilor se
confrunt astzi cu o alt component important a competitivitii - profitabilitatea -
care poate fi obinut prin productivitate, costuri reduse de producie, dar i printr-o
calitate adecvat a produselor /serviciilor oferite.
ndeosebi n perioada actual de adaptare Ia condiiile concrete de pe plan
mondial, de aliniere Ia standardele i normele Uniunii Europene trebuie s se dea
importana Cuvenit principalilor factori ai competitivitii. Aa cum sublinia Ia cea de-
a 35-a Conferin anual a Organizaiei Europene de Calitate, inut la Praga n
1991, dr. Joseph M. Juran, autoritate mondial recunoscut in domeniul
managementului calitii totale, pentru rile din estul Europei singura ans de a
depi situaia actual i de a rectiga rapid timpul pierdut este calitatea.
Ceea ce credem este c, n fapt, calitatea a devenit deja, dat fund i tendina
actual nspre globalizare, pentru orice organizaie contient, nu numai din Estul
Europei, ci practic de pe ntreg globul, una dintre componentele strategice eseniale.
Credem c semnificaia i sensurile acestui termen trebuie s se integreze practic
8
tuturor activitilor, proceselor, produselor, resurselor umane, practic n oricare
aspect al vieii. Trebuie s devin un mod de a tri i de a fi. Trebuie s fac parte
din dezvoltarea plenar a fiinei umane n acest nceput al mileniului al III-lea.
1.2. Evoluia calitii
Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este strveche, nceputurile
nfiriprii n contiina oamenilor a semnificaiei utilitii obiectelor utilizate datnd din
perioada timpurie a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizeaz in cadrul relaiilor
specifice acelei perioade, i anume:
productorul i utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
productorul i utilizatorul direct al obiectului realizat sunt n contact
nemijlocit, ntr-o relaie de schimb n natur.
Odat cu apariia comunitilor umane i cu diversificarea relaiilor dintre
oameni, se dezvolt i semnificaiile conceptului de calitate, jar modul de apreciere a
acesteia se face n cadrul relaiei productor - pia de desfacere - utilizator direct.
Aprecierea calitii se face n aceast perioad prin intermediul simurilor proprii ale
oamenilor, jar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direci, gradul de
acoperire a nevoii directe i impresia, de multe ori subiectiv, asupra acestora.
Apariia aezrilor construite (case, turnuri, piramide, ceti, orae etc.), a
mijloacelor de transport, diversificarea rapid a mrfurilor i relaiile de schimb ale
acestora, apariia apoi a structurilor organizate de producie a mrfurilor (manufacturi
antice, ateliere, bresle) i a cilor comerciale de transport i desfacere a mrfurilor
fac ca treptat s apar reglementri, tehnici i metodologii specifice (de multe ori
confideniale) de realizare i comercializare a produselor.
Aprecierea calitii in acest context se fcea prin utilizarea diverselor mijloace
de verificare i msurare, mai mult sau mai puin tehnice, mai mult sau mai puin
convenionale, jar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaug uneori i
gradul de conformitate al produselor realizate cu mrimile, instruciunile sau
reglementrile stabilite. Este apreciat mult i miestria artizanal a meseriailor.
Trecerea la producia i consumul de mas a! produselor precum i
diversificarea extrem de mare a acestora au avut un impact deosebit asupra lrgirii
conceptului de calitate. La obinerea calitii n acest nou context conta modul de
proiectare, punerea la punct i meninerea proceselor i modul de ambalare i livrare
a produselor. Terminologia i semnificaia calitii se dimensioneaz acum in raport
cu toate aceste aspecte. Se difereniaz o calitate proiectat, o calitate fabricat i o
calitate livrat. Noiunea de calitate devine din ce n ce mai complex, iar
preocuparea pentru definirea ci, considerabil. Se impun treptat diverse definiii (fr
a se ajunge la un punct de vedere unitar), cum ar fi:
satisfacerea unei necesiti;
conformitatea fa de specificaie;
gradul de satisfacere a consumatorului;
conformitatea cu caietul de sarcini;
un cost mic pentru o utilizare dat;
capacitatea de a ndeplini o trebuin;
ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
conformitatea cu un model dat;
respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie;
satisfacerea in totalitate a beneficiarilor;
reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor beneficiarilor;
corespunztor pentru utilizare i conforman fa de cerine;
9
expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care satisface
nevoia pentru care a fost creat i n care respect restriciile i
reglementrile sociale in contextul unei eficiene economice.
Un moment de referin n evoluia conceptului de calitate este cel al apariiei
standardului ISO 8402 prin cane se ajunge la consensul internaional n ceea ce
privete termenii, definiiile i conceptele aplicabile calitii.
n conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezint: ansamblul de proprieti i
caracteristici ale unei entiti, care i confer acesteia aptitudinea de a satisface
necesitile exprimate i implicite.
Standardul ISO 9000:2001 aduce o nou viziune asupra conceptelor specifice
calitii. Calitatea este definit aici Ca: msura n care un ansamblu de caracteristici
implicite satisface cerinele.
Fig.1.2. Evoluia n timp a calitii
Prin cerin se nelege nevoia sau ateptarea care este declarat, implicit
sau obligatorie, iar caracteristica este o trstur distinctiv de natur: fizic,
senzorial, comportamental, temporal sau funcional.
Se remarc n ultimul timp o redimensionare a noiunilor referitoare Ia calitatea
produselor i serviciilor n relaie direct cu preocuprile, reglementrile i normele
sociale referitoare la protecia omului, a mediului nconjurtor i a naturii. Trebuie s
se in seama de redefinirea rspunderii juridice ce revine productorului i de
contextul concurenial acerb de astzi de pe pia i c n adevratul sens al
conceptului de produs trebuie s nelegem produsele de tip material (tangibil), i
produsele de tip imaterial (netangibile), n care categoric intr serviciile.
O sintez a evoluiei calitii n timp, este prezentat n figura 1.2.
1.3. Concepte moderne ale calitii
Abordarea ca sistem a modului n care este gndit procesul de inere sub
control a calitii produsului poate fi considerat ca nceputul abordrii moderne a
calitii. Fiecare dintre etapele de evoluie a sistemelor calitii, prezentate mai jos,
pot fi identificate i se regsesc chiar i astzi n cadrul diferitelor organizaii aflate pe
o treapt sau alta a evoluiei acestor concepte, n funcie de modul de abordare,
nelegere, dorin de abordare i implementare i, nu n ultimul rnd, a dorinei
constante de mbuntire. Prezentm in continuare aceste sisteme [63].
10
Sistemele pentru inspecia sau evaluarea conformitii
Inspecia - evaluarea conformitii prin observare i analiz, acompaniate,
dup cum este cazul, de msurare, testare sau verificare cu calibrul.
ISO 9000:2001
Aceast etap este caracteristic produciei de atelier, de tip meteugresc,
n care meteugarul avea responsabilitate unic a tuturor activitilor (proiectare,
execuie, control i vnzare). n consecin, in aceast perioad ntre sursa de
materii prime i produsul finit era o singur verig, i anume, atelierul de prelucrare.
Calitatea produsului finit era direct influenat de calitatea materiilor prime
aprovizionate de Ia mai muli beneficiari i in cantiti mici, specificaiile de calitate
erau sub forma mostrelor de calitate, jar problema interschimbabilitii era
inexistent.
ntr-un sistem simplu, bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale
produsului, serviciului sau activitii sunt msurate, examinate, testate sau evaluate
i comparate cu cerine specifice pentru a evalua conformitatea Cu o specificaie sau
standard de performan. Materialele, reperele, produsele care nu sunt conforme cu
specificaiile pot fi declarate rebut recuperabil propus spre derogare sau irecuperabil.
Acest sistem nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care
au dus Ia apariia neconformitilor.
Sistemele pentru controlul calitii
Controlul calitii parte a managementului calitii focalizat pe satisfacerea
cerinelor de calitate.
ISO 9000:2001
Acest tip de sistem presupune existena de specificaii detaliate ale produselor
i proceselor, activiti de verificare a materiei prime i a produsului n diverse stadii
de prelucrare, dar i feedback-ul bazat pe informaiile din procese. Suplimentar fa
de sistemele bazate pe inspecie remarcm auto-controlul produselor realizat de
operatori, utilizarea de diverse tehnici i instrumente precum i a tehnicibor statistice
de baz. Controlul calitii asigur un control mai mare a! proceselor i o inciden
mai redus a neconformitilor.
Sistemele pentru asigurarea calitii
Asigurarea calitii parte a managementului calitii, focalizat pe oferirea
ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute.
ISO 9000:2001
n paralel cu preocuprile individuale ale caliticienilor i cu aplicarea lrgit a
sistemelor de controlul calitii precum i ca urmare a necesitilor de asigurare a
calitii la fabricaia unor produse de strict securitate (din domeniul militar,
aeronautic, al centralelor nuclearo-electrice, spaial, electronic etc.), jar ulterior a unor
produse supuse unor reglementri de protecie a consumatorului i a mediului, ncep
s devin funcionale, ntr-o serie de organizaii, sisteme ale calitii a cror sfer de
influen se extinde treptat de la verificarea calitii i asupra altor activiti din
organizaie implicate direct n realizarea produselor (analiza cerinei clientului,
planificarea fabricaiei, fabricaie, achiziii, depozitare i livrare, service, iar apoi chiar
asupra proiectrii constructive i tehnologice).
n baza experienei acumulate treptat de la aceste organizaii i prelund
rezultatele practice ale organizaiilor care au reuit n demersul lor de implementare a
principiilor i conceptelor caliticienilor sub directa ndrumare a acestora, apar
reglementri naionale de planificare a sistemelor calitii, reglementri preluate
ulterior de organismele internaionale de standardizare.
Punctm date semnificative ale evoluiei acestor reglementri [82]:
1958 - apare Norma Ministerului Aprrii S.U.A.: MIL-Q-9858 - Cerinele
programului calitate;
11
1960 - apar normele americane (S.U.A.): M1L-I-45208 - Cerine privind
sistemul de inspecii; MIL-STD-45662A - Cerine privind sistemul de
etalonare;
1965 - apare documentul impus de NASA furnizorilor:
NP-C-200-2/3 - Program calitate pentru furnizori; .
apar specificaiile engleze pentru asigurarea calitii: DTT 200 - Cerine
generale pentru asigurarea calitii submarinelor; CPForm 161 - Cerine
generale pentru asigurarea calitii n producia de nave militare de
suprafa;
1967 - apare primul standard britanic referitor Ia asigurarea calitii; BS
9000 - Cerine generale pentru un sistem pentru componente electronice de
calitate;
1968 - apar documentele americane (S.U.A.): AQAP-1; AQAP-2 Cerine
NATO pentru sistemul calitate n industrie i ghidul pentru aplicarea
acestora (ale Ageniei de standardizare a NATO);
1969 - apare documental NATO: NHB 5300 - Prevederile programului
calitate pentru furnizorii sistemului spaial i aeronautic;
apare norma englez: BS 4778 - Ghid pentru asigurarea calitii;
1979 - apare norma englez: BS 5750 - Partea I: Sisteme calitate.
Specificaie pentru concepie, fabricaie, instalare;
1981 - apare norma englez: BS 5750 - Partea a 4-a. Ghid pentru utilizare;
1986 - apare norma internaional de reglementare a terminologiei
referitoare la asigurarea calitii: ISO 8402 - Calitate. Vocabular;
1987 - apare prima ediie a normelor internaionale de asigurarea calitii
din seria ISO 9000:
- ISO 9000 Standard pentru conducerea calitii i asigurarea calitii.
Ghid pentru selecie i utilizare;
- ISO 900! Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii in
proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service;
- ISO 9002 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
producie i montaj;
- ISO 9003 Sistemele calitii. Model pentru asigurare a calitii n
inspecia i ncercarea final;
- ISO 9004 Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii. Ghid.
Aceast serie de norme internaionale va fi actualizat i dezvoltat in cursul
anilor 1991 - 1995, devenind limbajul internaional referitor Ia asigurarea i
conducerea calitii, referina care condenseaz experiena mondial n domeniul
cerinelor i realizrilor naionale i internaionale referitor Ia sistemele calitii.
Standardele ISO 9000 (din seria 1995) sunt complementare specificaiilor
tehnice (standarde de produs, desen, caiete de sarcini etc.), jar ISO 9001 reprezenta
forma complet de planificare a asigurrii calitii, prevznd condiiile necesar a fi
aplicate atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea furnizorului de a proiecta,
dezvolta, fabrica, verifica i livra produse conforme.
Elementele principale ale acestui sistem, dei generale i aplicabile oricrei
organizaii, sunt astfel elaborate nct s confere ncredere (prin organizarea,
resursele i mijloacele pe care le aloc) oricrui client naional sau internaional.
mpreun, ele dau adevrata dimensiune a calitii produsului furnizat, aa cum
aceasta este neleas astzi de ctre clienii beneficiari ai produselor. Aceste
elemente cuprind urmtoarele aspecte:
responsabiliti ale managerilor pentru definirea, implementarea i
meninerea unei politici i a unor obiective ale calitii;
12
responsabiliti pentru definirea elementelor sistemului calitii;
responsabiliti pentru inerea sub control a:
- examinrii contractului;
- dezvoltrii proiectelor i produselor;
- achiziionrii materialelor/semifabricatelor/produselor;
- planificrii i fabricaiei reperelor i produselor;
- inspeciei, analizei i ncercrii reperelor i produselor;
- conservrii, ambalrii, stocrii i livrrii produselor;
- tratrii neconformitilor i planificrii aciunilor corective i preventive;
- etalonrii mijloacelor i echipamentelor de control;
- nregistrrilor, identificrii stadiului inspeciilor i trasabilitii produselor
(atunci cnd este necesar);
- instruirii i formri personalului;
- asigurrii susinerii produsului dup vnzare;
- emiterii, difuzrii, actualizrii tuturor documentelor;
- utilizrii tehnicilor statistice;
- auditrii funcionalitii sistemului.
Prin standardul ISO 9001 se statueaz n mod clan i explicit nivelul minim de
implicare a unei organizaii, pentru ca aceasta s poat realiza calitatea ateptat
(adic ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu cane i
confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite) de
client.
Primele sisteme de asigurare a calitii au fost aplicate la fabricaia produselor
din domeniile: militar, naval, al energiei nucleare i aero-spaial. Treptat, ele ncep s
fie impuse i ntreprinderilor din domeniul industriei construciilor de maini, acestea
fund furnizori direci de componente i maini larg utilizate n domeniile precizate. Era
necesar o asigurare a calitii ba fabricaia acestora Ia acelai nivel cu cel aplicat
produselor finite. Aceasta face ca sistemele specifice ale calitii create pentru
fiecare dintre domeniile precizate s fie aplicate pe anumite structuri de activitate din
cadrul ntreprinderilor constructoare de maini. Dei prin standardele ISO
9001/9002/9003 apare o concepie unitar referitoare la dimensiunile sistemelor de
asigurare a calitii, exist nc astzi sisteme specifice de asigurare a calitii
reglementate pe anumite domenii i necunoscute fie de asociaiile profesionale, fie
de un grup de organizaii reunite prin aceleai interese, fie de o organizaie mare sau
de un concern care i poate permite impunerea ctre furnizori a unei anumite politici
de calitate.
Fiecare dintre documentele precizate structureaz elementele necesare de
planificare a calitii, aplicabile Ia realizarea produselor/serviciilor achiziionate, de
interes pentru organizaia respectiv i solicit furnizorului s se alinieze acestor
cerine, procednd la acordarea unui nivel de aptitudine furnizorului (exemple: apt,
apt insuficient dar posibil pentru ameliorare, inapt etc.) i preciznd clauze
contractuale de ameliorare a nivelului calitii (pentru furnizorii necorespunztori) n
timp util.
Larga acceptare de care se bucur modelele ISO 9000 face ca n scurt timp
numrul de organizaii care i-au certificat sistemul de calitate dup un astfel de
model s ajung Ia 500 000, n anul 2001.
Mediul economic tot mai dinamic, cerinele n Continu schimbare ale clienilor
fac ca n curnd nici aceste modele s nu mai corespund acestor cerine. Noua
serie trebuie s acopere lacunele (de acum) seriei ISO 9000:1995; n mare, este
vorba despre urmtoarele aspecte:
s asigure compatibilitatea cu seria de standarde ISO 14000;
s aplice selectiv cerinele standardului, conform cerinelor organizaiei;
13
s aib la baz mbuntirea continu;
s fie orientate ctre client, urmrind eficacitatea i eficiena tuturor prilor
implicate;
s fie simplu de aplicat;
s faciliteze autoevaluarea.
Toate aceste cerine, cumulate cu principiile managementului calitii, von sta
Ia baza apariiei noii senii de standarde ISO 9000:2000.
ntr-adevr, revizia din anul 2000 a standardelor referitoare Ia asigurarea
calitii face ca abordarea acesteia s fac un salt semnificativ nspre ceea ce avea
s devin managementul calitii. Prin ISO 9000:2000 (standard de principii i
vocabular, care nlocuiete standardul ISO 8402:1995), sunt stabilite principiile
acestui nou tip de management care an trebui s conduc o organizaie spre succes
i nspre mbuntirea continu a performanelor sale globale. Acestea sunt:
orientarea ctre client (pentru nelegerea i satisfacerea cerinelor
acestuia);
leadership (prin stabilirea scopului organizaiei i pentru crearea cadrului n
care personalul acesteia devine implicat deplin in realizarea obiectivelor pe
care organizaia i Ic propune);
implicarea personalului (prin utilizarea deplin a abilitilor acestuia n
beneficiul organizaiei);
abordarea bazat pe procese (pentru contientizarea n acest mod a
activitilor organizaiei i pentru conducerea lor mai eficient);
abordarea managementului ca sistem (ca mod de intercorelare a
proceselor organizaiei i conducere a acestora sub aspectele eficacitii i
ale eficienei);
mbuntirea continu (ca mod sistematic de lucru).
abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor (pentru luarea unor
decizii eficace);
relaii reciproc avantajoase cu furnizorii (n sensul creterii abilitii
partenerilor de a crea valoare referitor la produsele realizate mpreun).
Aceste opt principii von sta de acum la baza tuturor standardelor de
management al calitii i n primul rnd a standardelor revizuite concomitent:
ISO 9001:2000, Sisteme de management a! calitii. Cenine.
ISO 9004:2000, Sisteme de management a! calitii. Linii directoare pentru
mbuntirea performanei.
Aceste standarde concepute ca mod unitar de abordare a managementului
Calitii (dei pot fi utilizate i independent) au o structur similar, punnd accentul
i coagulnd activitile i cerinele din cadrul organizaiei in urmtoarele procese
considerate eseniale pentru mbuntirea continu a sistemului de management din
cadrul organizaiei:
responsabilitatea managementului (prin angajament, orientarea ctre
client, planificarea calitii, definirea responsabilitilor, autoritilor, modului
de comunicare, efectuarea analizelor i luarea deciziilor adecvate);
managementul resurselor (prin asigurarea resurselor, furnizarea
resurselor umane, crearea infrastructurii i a unui mediu de lucru adecvat);
realizarea produsului (prin planificarea realizrii, stabilirea relaiei cu
clientul, proiectarea i dezvoltarea produsului i a proceselor,
aprovizionarea materialelor i a serviciilor necesare, producia sau
furnizarea de servicii i controlul mijloacelor de msurare);
msurare, analiz i mbuntire (prin monitorizarea i msurarea
proceselor din cadrul organizaiei, controlul produsului neconform, analiza
14
datelor i mbuntirea continu).
Evoluia cu adevrat spectaculoas a standardelor de management al calitii
i extinderea lor n multe din domeniile i activitile unei organizaii (vezi tabelul 2.1),
care a urmat acestor prime modele de management al calitii, au fcut necesar
revizia recent a standardului ISO 9000, n anul 2005, referitor Ia definiii i termeni,
fund incluse cu aceast ocazie 15 definiii i note preluate din standardele: ISO
19011:2002, ISO 100 12:2003, ISO 10005:2005, ISO 10007:2003, ISO 100 19:2005.
Sisteme de management al calitii
Managementul calitii - coordoneaz activitile pentru a direciona i controla
o organizaie cu privire la calitate.
NOTA: Coordonare i control cu privire la calitate includ n general stabilirea politicii
n domeniul calitii i al obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii,
asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
ISO 9000:2001
Sistemele de management a! calitii (denumire asupra creia nu exist nc
un acord unanim la nivel internaional, fund utilizai urmtorii termeni: controlul
calitii totale [TQC - Total Quality Control], controlul calitii la nivelul tuturor
activitilor companiei [CWQC - Company Wide Quality Control], calitatea total, sau
managementul calitii totale [TQM Total Quality Management], n general toi cu
semnificaii apropiate, reunesc in proporia cea mai mane experiena i conceptele
mondiale ale caliticienilor de vrf i ale organizaiilor care au nregistrat succese in
domeniul calitii, cptnd o larg extindere n ultimul timp (dup 1990).
ncercri de definire a conceptului de management a! calitii au evideniat
urmtoarele aspecte:
este o politic sau o strategie a organizaiei in domeniul calitii;
este o filozofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii;
reprezint o strategic global a calitii;
reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-o strategic
global viznd mobilizarea ntregii organizaii pentru a obine o mai bun
satisfacere a clientului Ia un cost ct mai mic;
reprezint politica organizaiei prin cane aceasta tinde s-i mobilizeze toi
membrii pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor precum i
calitatea funcionrii i a obiectivelor sale n relaie cu mediul;
reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea
produsului, livrarea cantitii cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la un
cost ct mai mic pentru client, n condiiile unei relaii agreabile i eficiente
cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii n condiii de rentabilitate pentru
organizaie (chiar mai mult, produsul oferit trebuind s strneasc
ncntarea, entuziasmul clientului);
sistem de management a! organizaiei centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de
avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Definiiile date sistemelor de management al calitii evideniaz cteva
principii cluzitoare care stau la baza construirii, a funcionalitii i a eficienei
acestor sisteme, i anume:
clientul este situat pe primul loc, n centrul ateniei tuturor activitilor
organizaiei (toate acestea fund orientate spre satisfacerea sistematic a
cerinelor acestuia);
activitile organizaiei sunt organizate ntr-o viziune sistemic, punctul
central al tuturor activitilor fund reprezentat de calitate;
15
toate compartimentele, ntregul personal al organizaiei au importan i
particip efectiv la realizarea calitii, fiecare reprezentnd cte o verig
care poate ntri sau slbi lanul calitii, fiecare fund client i furnizor al unui
serviciu n acest lan;
toi furnizorii externi particip activ Ia realizarea calitii produselor
organizaiei;
orice activitate cu repercusiuni n obinerea calitii poate fi continuu
ameliorat, iar lucrtorii individuali implicai trebuie antrenai, trebuie trezit
spiritul lor de participare i de iniiativ, trebuie ascultai, motivai, continuu
instruii-formai, trebuie dezvoltat participarea lor la reuniuni colective de
lucru, de rezolvare a problemelor, i n fine, trebuie sensibilizai
corespunztor;
activitile i realizrile obinute trebuie argumentate cu date concrete;
activitile i dezvoltarea acestora trebuie s se fac urmrindu-se constant
rentabilitatea i eficiena organizaiei, ian pe termen lung, avantaje pentru
ntregul personal al organizaiei i pentru societate, prestigiul i succesul
acesteia.
Abordarea larg a conceptelor sistemelor de management a! calitii a permis
accesul, i ulterior succesul, pe pia al unei game largi de produse japoneze (ulterior
i a! produselor din Coreea de Sud, Taiwan, Singapore etc.). Conceptul de
conducere a calitii - KAIZEN - abordat de acetia, se bazeaz pe o serie de
principii i tehnici aplicate sistematic, cu curaj i hotrre i au in vedere urmtoarele
aspecte:
orientarea spre client;
conceptul CWQC (Company Wide Quality Control);
automatizarea;
deschiderea la sugestiile lucrtorilor, ale grupelor mici de lucru i la
propunerile cercurilor pentru calitate;
mbuntirea productivitii, utilizarea tehnicilor de mentenan total;
relaii de management participativ.
Abordnd o strategic a pailor mici, a eforturilor mici dar realizate continuu,
conceptul KAIZEN propune concentrarea ateniei asupra oamenilor i procesului,
asupra postului de lucru i realizarea unei creteri economice lente dar continue cu
pstrarea echilibrului organizaiei.
Rspunsul american Ia strategia mbuntirii continue abordate de japonezi,
pare s fie realizarea excelenei, existnd totui multe situaii n care principiile
japoneze au gsit rsunet i printre managerii organizaiilor din S.U.A.
Urmrind aceleai concepte ale conducerii calitii, unde organizaii din S.U.A.
au evideniat importana ghidrii dup principiile:
informarea eficient asupra oportunitilor i flexibilitatea de a aciona
corespunztor;
oportunitatea conducerii de a echilibra dirijarea i delegarea
responsabilitilor;
accentul pe fapte, i nu pe opinii;
perceperea imaginii reale a organizaiei, atenie i atitudine
corespunztoare din partea managementului;
stabilitate, lucru in echip, obiective i politici de calitate;
susinerea unor elemente de motivare care s depeasc simpla obinere
a unor beneficii financiare.
Evoluia i dezvoltarea aceasta surprinztoare a conceptelor, tehnicilor i chiar
a sistemelor calitii nu pot fi nelese dac nu privim retrospectiv eforturile i
16
preocuprile pe cane civa caliticieni de reputaie mondial le-au avut in ultima
jumtate de veac referitor Ia acest subiect. Dup anul 1950 n contextul
numeroaselor preocupri de redefinire a conceptelor despre calitate i n condiiile
relansrii economici mondiale cane ncepea s i revin dup cel de-al Doilea
Rzboi Mondial, se disting figurile proeminente ale aa-ziilor guru ai calitii.
Acetia sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Junan, Arrnand V. Feigenbaum, Philip
B. Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigheo Shingo i Claus Moller,
Masaaki Imai i Noriaki Kano. Ei redefinesc calitatea i dimensiunile sistemelor
calitii, convertindu-le spre sisteme globale de conducere care urmresc eficacitatea
i flexibilitatea activitilor organizaiilor. Adevrai precursori ai managementului de
azi ai calitii, ci realizeaz c n contextul concurenial al pieelor libere, organizaiile
trebuie s devin competitive i c acest obiectiv este sinonim cu acela al ameliorrii
calitii la toate nivelurile activitilor implicate n realizarea produselor. Acesta era
drumul spre realizarea calitii cerute, aa cum aceasta era neleas i ateptat de
clieni.
Prezentm pe scurt conceptele - program pe care acetia Ic au n vedere
pentru ameliorarea calitii produselor.
W. EDWARDS DEMING
Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart, ale crui idei le dezvolt n
lucrarea On the Statistical Theory of Errors (1934), Deming i-a ctigat un
prestigiu deosebit prin cursurile i prin activitatea pe care a desfurat-o n domeniul
perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez timp de 30 de ani. De
aitfel, premiul nai9nal japonez pentru calitate i poart numele, ca un semn al
recunotinei de care se bucur. Programul su de ameliorare a calitii este
cunoscut sub numele PDCA: Plan-Do-Check-Act Cycle (ciclul: planific - execut -
verific - acioneaz). Reluarea continu a succesiunii acestor activiti nseamn n
concepia lui Deming obinerea apropierii maxime de calitatea ateptat de client, dar
i eficientizarea modului de obinere a acesteia. Cele patru etape ale ciclului Deming
au urmtoarea semnificaie (fig. 1.3):
Fig. 1.3. Concepia Iui Deming referitoare la ameliorarea calitii.
Planificarea: analiza situaiei existente i stabilirea obiectivelor (raportate la
cerinele clienilor), a mijloacelor, resurselor, informaiilor i a termenelor (n
funcie de prioriti).
Execuia: aplicarea sistematic a planului i urmrirea atingerii obiectivelor
17
planificate.
Verificarea: verificarea modului n care obiectivele planificate au fost atinse.
Acionarea: analizarea gradului de ameliorare rezultat i actualizarea
documentaiei sistemului de lucru pentru meninerea ctigului.
n afara acestui ciclu, programul de ameliorare a calitii al lui Deming
cuprinde 14 direcii de aciune sintetizate n lucrarea Qualily, Productivity and
Competitive Position, din 1982, i anume:
asigurarea mbuntirii continue a calitii (pentru obinerea competitivitii);
adoptarea unei noi filozofii (renunarea la concepia c produsele au un
nivel acceptabil);
renunarea la controlul integral a! produselor (i introducerea pe scar larg
a controlului statistic);
orientarea furnizorilor spre calitate (i solicitarea dovezilor necesare n acest
sens de Ia acetia);
ameliorarea continu a sistemului de lucru de la producie i pn la
service, prin descoperirea i eliminarea problemelor;
instituionalizarea metodelor de instruire-formare permanent a
personalului;
instituionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate;
eliminarea sentimentului de fric (prin crearea unui climat n care fiecare
angajat poate s se exprime liber);
eliminarea barierelor intercompartimentale (prin realizarea transparenei i
deschiderii ntre activitile compartimentelor);
eliminarea sloganurilor i afielor specifice muncii orientate exclusiv spre
scopuri cantitative;
reexaminarea muncilor standard, care nu cer participarea volitiv i creativ
a personalului;
introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau
produs nou;
crearea unei structuri i alocarea autoritilor i responsabilitilor
corespunztoare fiecrei funciuni din cadrul societii, n conformitate cu
obiectivele urmrite.
JOSEPH M. JURAN
Profesor american de origine romn, Juran i manifest vocaia de
deschiztor de drumuri n domeniul calitii prin cursurile pe care le ine n 1950 n
Japonia i apoi prin cartea Quality Control Handbook publicat n 1950.
Conceptul su de baz referitor Ia conducerea i ameliorarea calitii este
cunoscut sub numele quality trilogy (trilogia calitii) definit n studiul Tbe Quality
Trilogy din Quality Progress 19, nr.8/1986.
Conform acestui concept, semnificaia activitilor de ameliorare a calitii este
urmtoarea:
Planificarea calitii - are scopul de a duce la dezvoltarea de produse i
procese conforme cu cerinele clienilor.
inerea sub control a calitii - are scopul de a asigura meninerea calitii
proiectate i omologate n decursul fabricaiei de serie.
mbuntirea calitii - are scopul de a elimina aa-zisele probleme cronice
ale calitii (n pondere de 80 % din totalul problemelor calitii).
Pentru reuita implementrii unui sistem eficient de ameliorare a calitii, Juran
propune parcurgerea pas cu pas a urmtoarelor etape:
identificarea clienilor;
determinarea cerinelor acestor clieni;
18
traducerea acestor cerine in limbajul companiei;
dezvoltarea unor produse care rspund acestor cerine;
optimizarea caracteristicilor produsului de aa manier nct acestea s
rspund posibilitilor organizaiei, dar s asigure i ndeplinirea cerinelor
clientului;
dezvoltarea unui proces care s fie capabil s realizeze produsul cu
caracteristicile de calitate optimizate conform punctului anterior;
optimizarea procesului;
evaluarea procesului prin analiza dovezilor furnizate de acesta n condiii
operaionale;
transformarea procesului corectat ntr-un proces operaional corespunztor.
Pentru a reui n parcurgerea etapelor precizate, Juran propune managerilor
un ghid de comportament (in lucrarea Managerial Breakthrough, 1964) alctuit din
urmtoarele apte puncte:
Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
Identificai proiectele vitale.
Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
Determinai efectul schimbrilor.
Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate.
Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a nivelului calitii.
Atenie deosebit acord Juran aspectelor de diagnosticare i terapie ale
neconformitilor i nefuncionalitilor din cadrul activitilor, parcurgerii aa zisei
spirale a calitii (de la studiul pieei i pn la service) Ia dezvoltarea i realizarea
produsului precum i utilizrii metodelor statistice drept componente importante ale
sistemului calitii.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Feigenbaum i definete conceptul su de ameliorare a calitii sub
denumirea Total Quality Control pe care l face cunoscut ntr-un articol din anul
1956, n revista Harvard Business, i apoi l dezvolt n principala sa lucrare Total
Quality Control publicat n editura Mc. Grow-Hill, la New York, 1961.
Conform acestuia, conceptul Total Quality Control reprezint un sistem
efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele organizaiei (marketing,
inginerie, producie i service) pentru realizarea, meninerea i mbuntirea calitii
n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien.
Elementele sistemului TQC sunt definite de Feigenbaum prin aspectele:
formularea clar a politicii calitii;
orientarea absolut spre client;
integrarea activitilor la nivelul organizaiei;
stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la sub-furnizori;
asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;
asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistern
informaional eficient;
motivarea i pregtirea angajailor;
evaluarea nivelului calitii prin costuri;
msuri corective eficiente;
supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback
informaional;
audituri periodice ale sistemului calitii.
Feigenbaum avea n vedere urmtoarele trei precizri cluzitoare:
19
- cerinele consumatorului determin calitatea;
- toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a
organizaiei i pn la ultimul angajat;
- toate compartimentele organizaiei, deci nu numai producia, particip la
realizarea calitii.
PHILIP B. CROSBY
Vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de
Telegrafie i Telefonie din S.U.A., Crosby este probabil cel mai bine cunoscut prin
conceptele:
calitatea reprezint conformana cu cererea, i nu bun sau elegant ori alt
obiectiv echivalent;
zero defecte (Zero Defects) - ca i contra principiu a premiselor c
noncalitatea este inevitabil i c trebuie convenite nivelurile acceptabile
ale calitii sau concepte ca este destul de aproape de ce se dorete;
totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat (Do it right first
time);
calitatea nu trebuie controlat ci trebuie prevenit i realizat;
calitatea nu cost (quality is free) - ceea ce cost fiind noncalitatea.
Pentru ameliorarea calitii proceselor Crosby are n vedere un demers
alctuit din 14 pai, i anume:
- realizarea adeziunii conducerii la programul calitii;
- formarea echipelor pentru ameliorarea calitii, cu reprezentani ai fiecrui
compartiment;
- stabilirea unitilor de msur a calitii n cadrul ntregii organizaii;
- evoluia costurilor calitii (noncalitii);
- rspndirea cunotinelor personalului referitoare la calitate;
- stabilirea aciunilor corective necesare;
- stabilirea unui comitet ad-hoc pentru programul de zero defecte;
- instruirea metodic a personalului;
- stabilirea unei zile a calitii pentru implementarea noii atitudini referitoare
la calitate;
- stabilirea unor obiective reale pentru 30/60/90 zile; stabilirea cauzelor
defectelor i erorilor;
- recunoaterea meritelor celor ce ating obiectivele fixate;
- reuniuni i analize periodice ale consiliului calitii;
- reluarea aciunii de Ia nceput.
Preocupat foarte mult de etapele procesului de formare a unei contiine mature a
managerilor fa de calitate, Crosby identific urmtoarele stagii:
Incertitudinea - managerul nu are cunotine despre calitate ca un posibil
instrument de conducere.
Deteptarea - managerul ncepe s recunoasc n calitate un posibil ajutor,
dar nu nelege s i aloce resurse.
Iluminarea - managerul decide s introduc un program formal de calitate.
nelepciunea - managerul introduce schimbri organizatorice care permit
implementarea calitii.
Certitudinea - managerul adopt i consider ca fiind vital instrumentul
conducerii calitii.
KAOURU ISHIKAWA
Kaouru Ishikawa reprezint probabil figura cea mai proeminent a calitii din
Japonia. Puternic impresionat de conceptele despre calitate ale experilor americani
Feigenbaum, Deming i Juran, Ishikawa i dezvolt propriile concepte despre
20
calitate ntr-un sistem larg de obinere a acesteia, pe care l numete Company Wide
Quality Control (CWQC).
Componentele de baz ale conceptului CWQC sunt:
- asigurarea calitii (la dezvoltarea noilor produse);
- inerea sub control a calitii (pentru activitile implicate n realizarea
produselor);
- inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare.
Pentru supravegherea i mbuntirea activitilor, Ishikawa prevede
utilizarea conceptului PDCA (Plan-Do-Check-Action) - amintit deja (fig. 1.4.).
Fig.1.4. Utilitatea conceptului PDCA de ctre Kaouru Ishikawa
Ideile lui Ishikawa au fost sintetizate n 11 puncte care compun filozofia sa n
domeniul calitii:
- Calitatea ncepe cu educaie i se termin cu educaie.
- Primul pas n calitate n calitate este cunoaterea cerinelor consumatorului.
- Starea ideal a controlului calitii este cnd inspecia nu mai este necesar.
- Eliminai cauzele de Ia baz, nu simptomele.
- Controlul calitii este responsabilitatea tuturor lucrtorilor din toate sectoarele.
- Nu confundai mijloacele cu obiectivele.
- Punei calitatea pe primul plan i fixai-v.
- Marketingul este intrarea i ieirea calitii.
- Managementul de vrf nu trebuie s manifeste furie cnd faptele sunt
prezentate subalternilor.
- 95% din problemele dintr-o companie pot fi rezolvate cu cele apte
instrumente ale calitii.
Datele fr intervale de tolerane sunt date false
Crendu-i propria filozofie a calitii, Ishikawa pune la bazele ei principiile:
calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat;
orientarea politicii calitii trebuie fcut spre client i nu spre productor;
introducerea relaiilor de tip client-furnizor ntre compartimentele
companiei i desfiinarea barierelor dintre acestea;
utilizarea metodelor statistice;
promovarea unui management participativ;
promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele
organizaiei pentru rezolvarea problemelor calitii.
Alturi de aspectele de mai sus, Ishikawa reuete s pun la punct
instrumente deosebit de utile i eficace n activitile sistemului calitii, i anume:
21
- stabilete metodologia de lucru a Cercurilor Calitii (instrument
deosebit de eficace n ameliorarea calitii n Japonia);
- concepe i dezvolt diagrama de analiz cauz-efect cunoscut i
sub numele de Diagrama Ishikawa;
- introduce principiul procesul urmtor este clientul tu (next process is
your customer);
- stabilete tehnicile statistice utile n procesul de inere sub control a
fabricaiei (diagrama PARETO, diagrama cauz-efect, metoda de
stratificare pentru estimarea statistic i testarea ipotezelor,
histograme, diagrama de control statistic, diagrama de corelaie).
GENICHI TAGUCHI
Taguchi definete calitatea produsului ca fiind pierderea indus organizaiei
din momentul expedierii produsului, deci n decursul etapei de exploatare a
acestuia, ca urmare a nendeplinirii corespunztoare a aptitudinilor de utilizare.
Avnd n vedere n mod consecvent noncalitatea ca pe o pierdere care trebuie
prevenit, Taguchi structureaz un concept de ameliorare a calitii care are la baz
urmtoarele apte principii:
Pierderea provocat societii este o dimensiune important a calitii
produselor - deci nerealizarea cerinelor de calitate ale produselor
nseamn un ir nentrerupt de costuri ulterioare, care au doar scopul de a
menine reputaia organizaiei.
mbuntirea permanent a calitii i reducerea costurilor sunt
necesare pentru obinerea continuitii activitilor - deoarece pierderile
aduse de produsele necorespunztoare calitativ duc la reducerea
beneficiilor, irosirea resurselor i epuizarea rezervelor productorului.
Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilitii
caracteristicilor de calitate n raport cu valoarea lor optim - deci este
foarte important s fie stabilit n mod real valoarea optim a
caracteristicilor importante ale produsului.
Pierderea indus datorit variaiei performanei este de regul
proporional cu ptratul abaterii fa de valoarea obiectiv Taguchi:
P = k(x-M)
2
, unde: P- este pierderea indus; k- constanta pierderii; x-
valoarea rspuns; M- valoarea obiectiv, - deci este necesar ca pentru a
reduce Ia minimum pierderile P, caracteristicile de calitate ale produsului s
fie realizate ct mai aproape de valoarea lor optim - numit aici valoare
obiectiv - Taguchi identific aici o funcie a pierderilor (fig. 1.5).
Costul i calitatea final a produsului sunt n mare msur determinate
de concepia produsului - conform acestui principiu, calitatea se
realizeaz n etapele de proiectare printr-o stpnire a acesteia de tip off-
line i n fabricaie printr-o stpnire a calitii de tip on-line. Calitatea
proiectat nglobeaz conform lui Taguchi urmtoarele trei aspecte:
- proiectarea corespunztoare a sistemului (satisfacerea cerinelor de
funcionare i a posibilitilor de execuie);
- proiectarea corespunztoare a parametrilor (prin stabilirea nivelului
optim al acestora i desensibilizarea lor fa de factorii perturbatori);
- proiectarea corespunztoare a toleranelor (prin stabilirea limitelor
ntre care pot varia caracteristicile produsului, astfel nct s fie i
funcionale i realizabile).
- variaia performanelor produsului poate fi redus exploatnd
caracterul neliniar al funciilor multor parametri - aceasta permind
o mrire a toleranelor Ia intrare fr s fie afectat variaia parametrilor
Ia ieire (deci, caracteristicile de calitate ale produsului).
22
- identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care
afecteaz ct mai puin posibil variaia performanelor se poate face prin
experimente statistice planificate adecvat - pentru aplicare Taguchi
utiliznd un sistem de reele ortogonale de experimente i de grafice
ajuttoare care conduc la un numr foarte limitat de teste.
Este important de reinut c acest conceptul al lui Taguchi genereaz un
sistem al calitii orientat preponderent spre proiectare, pe care acesta o utilizeaz
preventiv ca pe cel mai important instrument de obinere a calitii solicitate de client,
dar i n raport cu posibilitile productorului i toate acestea cu pierderile minime
posibile.
Aplicarea consecvent a conceptelor lui Taguchi a permis creterea rapid a
calitii produselor, fr ca prin aceasta s fie afectate preurile de cost. Datorit
acestui aspect, metodele propuse de Taguchi sunt actualmente n atenia multor
organizaii i sunt tratate cu deosebit interes.
EVALUAREA TAGUCHI A CALITII
Funcia pierdere
Facei produsul la nominal
Fig.1.5. Funcia pierdere de calitate a lui Taguchi
SHIGHEO SHINGO
Dei mai puin cunoscut n Occident, Shingo este unul dintre caliticienii
japonezi al crui concept de baz Poka-Yoke (Mijlocul care te mpiedic s
greeti) a avut un impact deosebit n industria japonez.
Considernd sistemul Poka-Yoke ca principiu de baz al ameliorrii calitii,
Shingo detaliaz urmtoarele direcii prin care acesta acioneaz:
este folosit ca parte activ a procesului cu scopul identificrii erorilor
funcionale nainte ca acestea s provoace apariia neconformitilor;
semnalizeaz tendina de nencadrare a procesului i oprete derularea
neconform a acestuia;
exclude utilizarea tehnicilor de verificare a produselor din moment ce
procesul nu poate realiza produse neconforme;
23
folosete factorul uman numai ca factor de analiz i corectare a
nefuncionalitilor procesului.
Punnd la lucru n folosul calitii realizrile de vrf ale tehnologiei actuale in
domeniul mainilor cu feed-back imediat i crend o nou dimensiune a conceptului
de zero defecte (total diferit de conceptul lui P. Crosby, prin faptul c principiul
Shingo prevede atingerea obiectivului zero defecte prin mpiedicarea apariiei pur i
simplu a defectelor, i nu ca un demers constant de reducere treptat a acestora),
conceptul Shingo, dei evident i simplu, aduce o contribuie important la
ameliorarea calitii produselor, punnd nc o dat accentul asupra importanei
principiului preventiv n obinerea acesteia.
CLAUS MOLLER
Dezvoltnd iniial instrumentele utile i necesare managementului n lucrarea
sa Time Manager, Moller i reorienteaz ulterior atenia asupra calitii, intuind rolul
deosebit al acesteia n conducerea corespunztoare a organizaiilor n etapa actual.
Specificul contribuiei lui Moller la ameliorarea calitii l constituie faptul c el
orienteaz eforturile de ameliorare a calitii nspre factorul uman privit sub aspectul
calitii acestuia.
Calitatea individual a fiecrui angajat, direcionarea ateniei spre obinerea
mplinirilor i succeselor personale, consider Moller, este drumul care permite o
funcionalitate mbuntit a structurilor organizatorice, i n final, atingerea
obiectivelor de calitate ale produselor organizaiei. nsui clientul care vine n contact
cu personalul organizaiei pune accent pe natura relaiilor cu acesta, iar existena
unui respect reciproc ntre angajaii organizaiei se reflect pn la urm n mod
direct n relaia organizaie-client. n acest mod, calitatea personalului organizaiei
contribuie esenial la dezvoltarea i creterea acesteia, ntre aceste dou aspecte
fiind o legtur inseparabil.
MASAAKI IMAI
A realizat o sintez genial ntre managementul calitii i managementul
produciei, pe care a numit-o Managementul KAIZEN sau managementul
mbuntirii continue.
Masaaki Imai afirm c pentru o organizaie aflat ntr-o pia concurenial,
mbuntirea continu trebuie s fie un postulat pentru a rmne n pia. El
consider c indicatorii cheie de succes ai unei organizaii sunt: calitatea, costurile i
termenele de livrare. Aceti indicatori pot fi continuu mbuntii dac exist o
preocupare n a elimina pierderile (Muda), ceea ce trebuie s constituie o prioritate
pentru Top Management.
NORIAKI KANO
Consider conceptul calitii ca avnd dou aspecte semnificative, unul
obiectiv, referitor la conformitatea produsului cu specificaiile sale; altul, subiectiv,
referitor la percepia clientului asupra produsului.
Pe baza acestei abordri, Noriaki Kano a elaborat modelul ce i poart
numele: Modelul Kano sau Modelul Calitii Atractive. Conform acestuia, calitatea
poate fi nesatisfctoare cnd nu ndeplinete cerinele clientului, satisfctoare,
cnd cerinele exprimate de client sunt realizate, i atractiv sau ncnttoare, cnd
produsul ndeplinete nevoile latente, implicite ale clientului. El a pus la punct i o
procedur general de creare a Calitii Atractive ce se poate realiza n faza de
cercetare de marketing i dezvoltare a produsului i are ca punct cheie studiul
comportamentului de utilizare a produsului ctre utilizator.
1.4. Conceptul de calitate global concurenial
Acest concept, prezentat pentru prima dat sub aceast denumire n lucrarea
[83], dorete s abordeze calitatea nu numai sub aspectele i nelesurile sub care
24
acest termen este cunoscut i acceptat ndeobte astzi (i pe care le sintetizeaz i
le expliciteaz), dar dorete s prefigureze i s deschid calea spre crearea i
abordarea viitoare a calitii, aa cum cerinele legate de aceasta se prefigureaz din
ce n ce mai clar i mai insistent. Pentru a avea o imagine mai clar a evoluiei
urmate de acest termen, reamintim ri continuare dimensiunile calitii globale
concureniale, aa cum aceasta a fost definit n cadrul 1ucrrii precizate mai sus.
Subliniem de asemenea, c aceste dimensiuni sunt o reflectare a modului n care
calitatea este perceput de pe poziia tuturor factorilor care sunt realmente interesai
de aceasta.
Produsul trebuie s satisfac o necesitate, o utilitate sau un scop bine
definit. Orice produs este dorit ca urmare a unei necesiti sau nevoi sociale. Nevoia
individual sau de grup, raional sau emoional, care apare ca urmare a existenei
unei discrepane dintre disponibilitile reale i cele dorite (i care reprezint o
contientizare a lipsei unei satisfacii elementare), este cea care iniiaz ntregul lan
de activiti care duc n final la apariia unui anumit produs, prin care se urmrete
acoperirea acestei nevoi sau necesiti primare. Aceast necesitate se cristalizeaz
iniial sub forma unor funciuni i a unor caracteristici (este vorba aici de
caracteristicile de calitate, fiabilitate i disponibilitate) prin care aceasta se definete
sub forma unui scop sau a unei utiliti bine precizate.
Precizia ridicat de definire a funciunilor, a caracteristicilor i a necesitilor
ateptate de client determin o probabilitate ridicat ca produsul care le nglobeaz
s satisfac aceste necesiti i constituie o msur a valorii de ntrebuinare a
produsului.
Necesitatea sau nevoia obiectiv a funciunilor i a caracteristicilor produsului
poate fi exprimat n mod explicit de clientul produsului sau poate fi descoperit ca o
cerin neexprimat, dar ateptat imperativ sau previzional pe pia de cel interesat
n dezvoltarea acestuia. Satisfacerea necesitii sau utilitii primare sau prelucrate
sub forma unor funciuni i caracteristici constituie, aadar, una dintre dimensiunile
de baza ale calitii unui produs. Se poate chiar considera c n etapa de natere a
necesitii produsului aceast dimensiune se confund aproape cu ntregul concept
de calitate al produsului.
Satisfacerea ateptrilor clientului i a personalului organizaiei. n
ultimul timp satisfacerea ateptrilor clientului sau orientarea spre client sau
satisfacia clientului a devenit un concept care nu n puine cazuri a fost preluat ca o
politic a organizaiilor, dar satisfacia clientului constituie de multe ori o stare de
spirit, o filozofie de abordare a calitii, o combinaie ntre speran, realitate i
dorin.
Satisfacerea ateptrilor clientului constituie deci mai mult un criteriu subiectiv
dect riguros msurabil, n aprecierea cruia este bine s fie cunoscute cteva
aspecte comportamentale ale clientului:
clientul este mereu nemulumit i poate fi pierdut uor;
clientul caut noul i trebuie s i se ofere produse noi n mod continuu
clientul vrea s fie implicat i atunci este necesar ca el s fie ascultat;
clientul trebuie s fie interpretat deoarece uneori nu are cunotinele
necesare pentru a spune ce dorete;
clientul este curios i trebuie s i se ofere informaii despre produse,
tehnologii folosite, situaia organizaiei, chiar dac la momentul respectiv nu
are intenii s cumpere;
clientul este exigent i analizeaz cu mult atenie valoarea ce i se ofer.
Starea de mulumire i satisfacere a clientului nu este o stare continu, ea
sufer modificri permanente i deci este necesar analiza schimbrilor intervenite
pentru identificarea ateptrilor noi aprute i pentru mbuntirea calitii
25
produselor n acest sens. Satisfacerea ateptrilor clientului sub acest aspect trebuie
conexat nivelului de cerere pentru produs (dorin plus decizie de cumprare).
Pentru msurarea satisfaciei clientului s-au inventat tehnici de msurare: a
performanelor (business performance), a calitii apreciate de clieni, a poziiei fa
de concureni etc. precum i a unor programe de creare a satisfaciei i chiar a
ncntrii clientului (Prograrn Customer Satisfaction) [30].
O dimensiune aparte a realizrii satisfaciei clienilor o constituie gradul de
implicare n susinerea produsului dup vnzare (acordare garanie, cunoaterea
opiniei clienilor referitoare Ia produs, intervenii service rapide, cunoaterea
defeciunilor i a problemelor care intervin n realizarea i la ntreinerea produsului,
documente tehnice facile i la ndemna clientului pentru ntreinere i utilizare, piese
de schimb etc.).
La fel de important este obinerea satisfaciei personalului organizaiei
realizatoare a produsului. Acest aspect trebuie privit sub urmtoarele dimensiuni:
personalul organizaiei realizatoare a produsului este primul client al calitii
acestuia; aceast calitate a produsului realizat Ie va aduce ctigul necesar
supravieuirii i dezvoltrii n continuare a activitilor lor;
personalul organizaiei dobndete un sentiment de ncredere i ataament
fa de organizaie i de obiectivele ei atunci cnd aceasta se impune pe
pia i n contextul socio-politico-cultural local;
personalul organizaiei percepe satisfacia clienilor externi, ceea ce i
creeaz o mulumire i o satisfacie interioar generat de propria luj
participare Ia aceast calitate.
Indiferent de metoda de msurare folosit sau de modul de interpretare,
satisfacerea ateptrilor clientului i a personalului organizaiei realizatoare a
produsului, chiar dac subnelege sau interfereaz uneori i cu satisfacerea
utilitilor care definesc produsul, trebuie privit ca o dimensiune distinct i foarte
important a calitii produsului, iar ndeplinirii ei i se acord astzi o importan
considerabil.
Conformitatea cu standardele i cu specificaiile tehnice aplicabile.
Standardele sau specificaiile tehnice sunt documente elaborate n general prin
colaborarea tuturor prilor interesate (beneficiar sau client, productor, organisme
guvernamentale) i reflect un anumit nivel de realizare a unui produs sau a unei
game de produse (tipuri, sorturi, mrimi), metodele i tehnicile de verificare a
acestora precum i reglementri de tehnic general (proiectare, tolerane,
reglementri metrologice, desene etc.) care le sunt aplicabile. Prin funciile
descriptiv, constructiv i selectiv pe care le au, standardele constituie un
instrument pentru reducerea numrului de modele, de produse sau de piese utilizate,
fiind o prghie a politicii de verificare a acestora, dar constituie totodat i un mijloc
de mbuntire a calitii produselor, impunnd (atunci cnd sunt referine obligatorii)
un nivel tehnic de realizare a acestora (care include de obicei noutile tehnico-
tiinifice). Trebuie avute aici n vedere standardele care impun un nivel deosebit de
ridicat produselor din rile de Vest (exemplu cele din seria ISO, pentru comunitatea
internaional, cele din Uniunea European, pentru Europa de Vest etc.).
Un rol deosebit de important l au standardele prin faptul c precizeaz
caracteristicile de calitate ale produselor pe care productorul trebuie s le realizeze
i pe care clientul se bazeaz i ateapt s le regseasc la utilizarea produsului,
standardul fiind din acest punct de vedere limbajul comun dintre productor i client.
De altfel, una dintre definiiile mai vechi ale calitii identifica noiunea de calitate a
produsului prin conformitatea cu standardul. Sub acest aspect, standardul poate fi
considerat ca un sistem de prim nivel de conducere a calitii produsului. Standardele
pot fi standarde de firma, de ramura, standarde naionale i internaionale. Este
26
necesar ca produsul s ndeplineasc cerinele standardelor aplicabile pieei pe care
urmeaz a fi desfcut i utilizat. Deci identificarea standardelor aplicabile unui anumit
produs constituie una dintre cerinele eseniale pentru activitatea de marketing.
Informaiile referitoare la acest aspect trebuie s constituie date de intrare n
activitatea de proiectare a produsului. Este necesar totodat ca i n documentaia de
vnzare a produsului s se specifice conformitatea acestuia cu standardele sau
specificaiile tehnice aplicabile. Conformitatea cu standardul sau specificaia tehnic
aplicabil constituie deci una dintre dimensiunile de baz ale calitii produsului.
Se poate considera c aceast faet a calitii este esenial la proiectarea
produsului precum i Ia fabricaia i la verificarea conformitii acestuia. Dimensiunea
ei este preponderent n raport cu celelalte dimensiuni ale calitii ndeosebi n
activitatea de verificare a reperelor i a produsului finit. Respectarea conformitii
produsului cu standardul de referin trebuie privit i sub aspectul rspunderii
juridice pe care realizatorul acestuia trebuie s i-o asume.
Conformitatea cu cerinele legale ale societii (reglementri, legi, reguli
etc.). Legile i reglementrile (de alt natur) constituie instrumente naionale i
internaionale de referin care au scopul de a reglementa relaiile sociale, naionale
sau internaionale n cadrul unei ri, al unei comuniti economice sau pe plan
internaional. Domeniul calitii produselor este unul dintre aspectele de interes din
acest punct de vedere, existnd reglementri i legi care definesc rspunderea
juridic a realizatorului sau a vnztorului de produse. Astfel, productorul trebuie s-
i asume urmtoarele responsabiliti:
rspunde pentru calitatea produsului din punct de vedere al conformitii
acestuia cu standardul sau specificaia tehnic de referin precum i cu
eventuale cerine contractuale;
rspunde pentru certificarea calitii produsului (atunci cnd cerinele pieei
o cer i prin marca de calitate a produsului) precum i pentru livrarea
produsului nsoit de documentaie corespunztoare (certificat de
conformitate, de calitate, de garanie, documentaie de utilizare i de
ntreinere clar i explicit, etichete care avertizeaz asupra posibilelor
pericole de utilizare etc.);
rspunde pentru acordarea unei garanii legale, pentru funcionarea
corespunztoare a produsului n perioada de garanie i pentru
intervenii rapide de corectare a deficienelor sau de nlocuire a produsului
n aceast perioad;
rspunde pentru faptul c produsul nu ncalc normele i reglementrile de
protecie a consumatorului pentru sigurana de utilizare i funcionare a
acestora precum i pentru nclcarea legislaiei referitoare la protecia
mediului i a naturii (n timpul funcionrii, Ia defectarea acestora sau dup
ieirea din uz). Din acest punct de vedere, legislaia internaional este
deosebit de sever;
rspunde pentru asigurarea pieselor de schimb (atunci cnd este cazul)
pentru ntreaga durat de via a produsului;
rspunde pentru pagubele provocate clientului sau unei a treia pri, ca
urmare a funcionrii necorespunztoare sau ca urmare a defectrii
produsului;
rspunde pentru respectarea legislaiei comerciale de transport, de
desfacere, vamal, concurenial etc.
Toate aceste responsabiliti revin productorului indiferent dac nclcrile au
Ioc din cauza unor neconformiti de proiectare, de fabricaie i verificare, din cauze
obiective sau din neglijen, cu voia sau fr voia acestuia. Termenul care definete
aceast rspundere juridic a productorului n raport cu toate aceste aspecte se
27
numete liabilitate asupra produsului, n ultimul timp existnd dezvoltri ale acestei
noiuni nspre includerea n cadrul ei a conceptului de valoare a plcerii de utilizare a
produsului sau de wellness (starea de bine). Avnd n vedere toate aceste aspecte,
conformitatea produsului cu cerinele legale ale societii reprezint de asemenea
una dintre dimensiunile importante ale calitii produsului.
Disponibilitatea produsului la termenul i cantitatea solicitate i la un
pre competitiv. Criteriile de alegere a furnizorilor au avut n vedere, mult naintea
criteriilor pur calitative (de conformitate) modul n care furnizorul respecta termenul,
cantitatea solicitat i un pre competitiv. O colaborare de calitate avea n vedere n
mod primordial aceste aspecte. Evoluia sistemelor calitii a dus la tehnici i metode
de evaluare, cotare i selectare a furnizorului, printre criteriile importante situndu-se
aspectele: pre competitiv, respectare termene i cantiti contractate. Introducerea
conceptului de fabricaie just n time (JIT) i orientarea spre metode de optimizare a
stocurilor au fcut s creasc accentul pus pe furnizorii flexibili, gata oricnd s se
alinieze cerinelor de a livra Ia timp cantitatea contractat. Nu este necesar s
insistm n mod deosebit asupra importanei preului competitiv - care reflect pe de
alt parte, i modul n care furnizorul ine sub control costurile calitii (ndeosebi
Costurile defectelor interne i externe). Dezvoltarea relaiilor dintre furnizor - client n
sensul parteneriatului (aspect pus n eviden pentru prima dat n cadrul conceptului
CWQC - Company Wide Quality Control) a fcut ca aspectele: pre competitiv,
respectare termene i respectare cantiti contractuale s fie elemente de baz ale
unei colaborri de calitate. n acest sens, am considerat un produs ndeplinete
cerinele de calitate dac este livrat la un pre competitiv, dac este livrat la termenul
solicitat de client i dac este livrat la cantitatea solicitat contractual.
Obinerea produsului n condiiile unui profit corespunztor. Unul dintre
criteriile de performan ale organizaiei l reprezint fr ndoial profitul (P) care
msoar n bani eficiena prin diferena dintre veniturile totale (V) ale organizaiei i
costurile totale (C).
Realizarea profitului reprezint condiia de supravieuire a organizaiei, reflect
eficiena i flexibilitatea acesteia i, fr ndoial, gradul de atractivitate pentru
investitorii i acionarii societii. Profitul este privit totodat ca o funcie diferen
dintre funcia veniturilor i funcia costurilor care au ca variabile preul i cantitatea
vndut (productia vndut). Multe organizaii i propun chiar obiective de
maximizare a profitului (aceasta fiind ndeosebi una dintre politicile manageriale ale
organizaiilor din SUA). Am considerat i acest aspect ca o dimensiune a calitii
produsului, ntruct un produs de calitate nseamn beneficiari satisfcui, n acest
caz beneficiarul calitii produsului fiind chiar organizaia productoare al crei grad
de satisfacie l putem msura prin indicatorul profitabilitii. n acest mod am extins
clienii unui produs i deci beneficiarii calitii acestuia, incluznd alturi de utilizatorii
direci i organizaia realizatoare a produsului, cu ntregul ei areal de manifestare i
interaciuni i care are de ctigat direct i indirect n raport cu calitatea produsului.
Putem deci conchide c obinerea produsului n condiii de profit reprezint o alt
dimensiune important a calitii produsului, dimensiune vital pentru primul
beneficiar al calitii acestuia: organizaia care l realizeaz.
Obinerea unui produs cu caracteristici de calitate mai performante dect
cele concurente (avantaj concurenial). Se poate considera c nc din etapa de
natere a nevoii pentru un anumit produs se are n vedere o comparaie i se
urmrete o depire a caracteristicilor unor produse echivalente ntructva.
Aceast competiie continu s se manifeste pe tot parcursul realizrii
produsului, accentundu-se n mod deosebit n etapa de desfacere pe pia a
acestuia. Realizatorul produsului caut continuu s obin Ctiguri n raport cu
28
concurena, caut s ndeplineasc cerinele clientului, dar cu un plus de
performan fa de produsele realizate de organizaiile concurente.
Acest aspect, care se poate considera c induce sentimente i stri
competiionale n toate activitile implicate n realizarea produsului i prin care se
urmrete un plus de eficien n activiti i un plus de performan n caracteristicile
de calitate ale produsului, poate fi considerat ca o alt dimensiune a calitii, deosebit
de important i de actual n contextul concurenial al pieelor libere de astzi.
Obinerea produsului n cadrul unui sistem formal de inere permanent
sub control a calitii. Sistemele calitii au aprut i s-au dezvoltat n primul rnd
tocmai pentru a da ncredere i siguran clientului c furnizorul are capacitatea de a
realiza produsul n mod permanent la nivelul caracteristicilor de calitate prevzute n
standardele sau specificaiile tehnice~a1e acestuia. Eficiena acestor sisteme a
propulsat n prim pian economic societile care au obinut succese n implementarea
real a lor. Orientarea activitilor i realizarea produsului n cadrul unui sistem al
calitii este apreciat, pe de alt parte, i prin politicile guvernamentale care au
instituit n acest sens premii naionale sau internaionale ale calitii (exemple:
Premiul Deming n Japonia, Premiul Malcolm Baldrige n SUA, Premiul European
al Calitii n Uniunea European .a.). Toate aceste aspecte au fcut ca n ultimul
timp s se produc o orientare masiv a clienilor nspre productorii care i-au
demonstrat formal eficacitatea i eficiena sistemului calitii n faa organismelor de
certificare sau a auditorilor societii client, acetia din urm acordnd prioritate
explicit furnizorilor din aceast categorie i excluznd aproape colaborarea cu
ceilali.
Concluzionnd, am considerat c obinerea produsului ntr-un Sistem formal
de inere sub control a calitii constituie de fapt o alt dimensiune a calitii acestuia,
dimensiune care devine pe zi ce trece din ce n ce mai hotrtoare.
ntr-o reprezentare simbolic, apare calitatea produsului n raport cu cerinele
precizate mai sus.
Conform celor menionate anterior, n figura 1.6 se constat c, n fapt, conceptul de
calitate global concurenial poate fi asociat fiecrei etape din ciclul de via al
produsului, ncepnd cu naterea sa, cnd se identific i se definesc funciunile i
caracteristicile corespunztoare necesitilor Iui de utilizare, continund cu
conceperea proiectului, realizarea prototipului, testarea lui, dezvoltarea seriei zero,
realizarea fabricaiei de serie, distribuirea pe piaa, promovarea i extinderea
distribuirii, utilizarea, ntreinerea, repararea (cnd este cazul) i, n cele din urm,
retragerea.
Dup cum s-a vzut, s-au identificat opt dimensiuni (n fapt, opt obiective)
care, luate i ndeplinite mpreun, constituie ceea ce semnific astzi calitatea unui
produs. Integrarea caracteristicilor de calitate corespunztoare celor opt dimensiuni
(obiective) pe ntreg ciclul de via al produsului redimensioneaz n mod global
conceptul de calitate.
Aspectul de globalitate al calitii este important ntruct evideniaz
abordarea i implicarea n realizarea acesteia att a factorilor mediului extern
organizaiei, ct i a factorilor interni acesteia.
Plecnd de la aceste aspecte i accentund latura de avantaj concurenial,
extrem de important astzi n contextul pieelor libere, am introdus termenul de
calitate global concurenial (CGC), sintagm expresiv a ceea ce trebuie s
reprezinte astzi calitatea unui produs precum i a modului n care ea trebuie
neleas i abordat de ctre creatorii de produse.
Viziunea de CGC reprezint, aadar, modul de satisfacere global a cerinelor
i ateptrilor tuturor factorilor implicai ntr-un fel sau altul n ciclul de via at
produsului, nelegnd prin aceasta inclusiv etapa iniial de studiu i dezvoltare a
29
produsului, cea de utilizare, precum i cea de retragere din utilizare i revalorificare a
componentelor acestuia.
Fig.1.6. Dimensiunile calitii globale concureniale
n sensul celor precizate mai sus, CGC devine un concept strategic, care
permite obinerea sistematic a unei valori a produsului pe ntregul ciclu de via al
acestuia, aa cum aceasta este ateptat de clieni i de furnizori i n conformitate
cu cerinele fiecrei pri interesate i implicate n ciclul de via al produsului (clieni,
productor, sub-furnizori, concureni, organisme de protecie a consumatorilor i a
mediului, organisme juridice, organisme administrative i guvernamentale, organisme
de certificare a calitii etc.), toi acetia integrndu-se n cadrul unui sistem global n
contextul cruia se manifest n mod dominant principiul relaional de tipul ctig
pentru fiecare.
ntrebri recapitulative:
1. Ce semnificaie dai termenului de calitate?
2. n ce const evoluia n timp a calitii?
3. Care sunt semnificaiile moderne ale calitii?
4. n ce const principiile managementului calitii?
5. Ce semnificaie are sintagma managementul calitii?
6. Prezentai, sintetic, semnificaia conceptului de calitate global
concurenial?
7. Comentai dimensiunile calitii globale concureniale?
Teste gril pentru autoevaluare:
30
1. Termenul de calitate vizeaz preocuprile:
A. prestatorului (productorului) de servicii;
B. clientului cumprtor;
C. unui alt agent economic, neimplicat n relaie;
D. ale unui client potenial.
2. Factorii importani ai succesului unei organizaii sunt:
a. calitatea;
b. capacitatea de adaptare la pia;
c. automatizarea produciei;
d. politica salariilor reduse.
A (a, b, c); B (a, d); C (a, b, c, d); D (d)
3. Calitatea, ntr-o nou viziune, este definit ca:
A. msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerine;
B. procent al vnzrilor pe pia;
C. suma absolut a serviciilor comercializate ntr-o perioad;
D. suma ateptrilor potenialilor clieni.
4. Managementul calitii are drept principii:
a. orientarea ctre client;
b. implicarea personalului;
c. abordarea managementului ca sistem;
d. mbuntirea continu.
A (a, b, c); B (a, b, c, d); C (a, b); D (d)
5. Dimensiunile calitii globale concureniale pot fi:
A. serviciul satisface o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit;
B. satisfacerea ateptrilor clientului i a personalului organizaiei;
C. orientarea unui serviciu (produs) cu caracteristici mai performante dect
cele concurente (avantaj concurenial);
D. toate la un loc.
Bibliografie:
1. Suciu Octavian, Oprean Constantin (2007), Calitatea global concurenial,
Editura AGIR, Bucureti, pg.11-87.
2. Brakhahn Wilhelm, Vogt Ulrike (1998), ISO 9000 pentru servicii, Editura
tehnic, Bucureti, pg.11-22.
31
Capitolul 2
Calitatea i standardele calitii serviciilor n condiiile
competiiei internaionale
Obiective:
autonomizarea semnificaiei calitii pentru prestatorii de servicii;
conturarea coordonatelor unei organizaii calificate;
delimitarea managementului calitii;
identificarea cerinelor standardelor de calitate;
prefigurarea diferenelor ntre standardele ISO 9001, 9002, 9003.
Rezumat: Calitatea unui serviciu este greu de definit. Calitatea nu se refer
exclusiv la produsul sau serviciul unei firme, ci la ntreg universul relaiilor clientului
cu firma respectiv. Calitatea nu este ceva absolut, ci acel mod de a o defini prin
fixarea unor standarde individuale de calitate.
Termeni cheie: calitatea serviciilor, managementul calitii serviciului,
planificarea calitii, controlul calitii, standardele calitii.
2.1. Calitatea
2.1.1. Ce este calitatea pentru prestatorii de servicii ?
Noiunea de calitate este definit n cele mai diverse moduri, n funcie de
elementele particulare. i mai dificil este s defineti calitatea unui serviciu. n
vorbirea curent, calitatea este asociat celor mai bune performane:
Made in Germany
Firma noastr se oblig fa de calitate
Calitatea naintea cantitii
Calitatea nu este totul, dar fr calitate totul este n zadar.
Aceste sloganuri exprim o nalt contiin a valorii. Totui, calitatea nu este
ceva absolut: cine mnnc un hamburger ntr-un fast-food are anumite ateptri
legate de calitate, care sunt satisfcute dac hamburger-ul este pe gustul su.
Firete, cine i dorete un meniu sofisticat preparat de un buctar renumit va gsi
satisfacie dac va merge de pild la Heinz Winkler n Aschau.
n ambele cazuri, serviciul este perceput ca fiind de calitate, dei pe niveluri
complet diferite.
Acest fapt ilustreaz dou aspecte: n primul rnd faptul c n cele din urin
clientul este cel care stabilete calitatea. Atunci cnd ateptrile sale sunt
satisfcute, fie ele de natur obiectiv sau subiectiv, el apreciaz calitatea
produsului (noiunea de calitate din perspectiva clientului). n al doilea rnd este
evident c trebuie s vorbim de calitate pe niveluri diferite i pentru diferite clase de
bunuri (noiunea de calitate din perspectiva produsului). Nu exist calitate pur i
simplu. In sfera serviciilor, calitatea definit din perspectiva clientului joac un rol
central. Aici percepia clienilor este n prim plan (a se vedea Bruhn 1991, pag. 24).
Consumatorul apreciaz calitatea serviciului prestat dup criterii subiective, pe care
i le formeaz el nsui. Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calitii
unui serviciu poate fi definitivat numai dup consumarea Iui.
O alt definiie a calitii este dat de standardul ISO 8402, care i el aparine
seriei 9000. Prin calitate se nelege ansamblul caracteristicilor unei entiti care
determin capacitatea ei de a satisface cerine exprimate i implicite. Aceast
definiie face abstracie de valoare, noiunea de calitate devenind concret numai
32
prin asocierea de proprieti i caracteristici. Calitatea n sensul de mai sus nu este
altceva dect conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite. n cele
din urm, clientul este cel care decide asupra calitii serviciului prestat. Evaluarea lui
poate fi att subiectiv, ct i obiectiv sau o combinaie a celor dou.
Legat de cele de mai nainte, noiunea de caracteristic se definete ca
proprietate pe baza creia se produce identificarea i diferenierea entitilor.
Entitatea reprezint obiectul material sau imaterial supus examinrii. Aceasta
nseamn c toate caracteristicile de calitate specificate sau cele expres precizate
trebuie s se ncadreze n limitele stabilite. Accentul cade pe totalitatea
caracteristicilor. Concluzia este: calitatea nu se refer exclusiv Ia produsul sau
serviciul unei firme, ci la ntreg universul relaiilor clientului cu firma respectiv.
Aceasta include de exemplu comportamentul unei telefoniste, forma i transparena
ofertei, prestaia portarului de Ia intrare, tratarea reclamaiilor clienilor i multe alte
aspecte.
Calitatea nu este ceva absolut, ci ea trebuie definit prin fixarea unor
standarde individuale de calitate. n acest sens, este esenial s se comunice i apoi
s se ajung la o armonizare ntre ceea ce nelege prin calitate prestatorul de
servicii, ceea ce i se promite clientului, ceea ce ateapt unul, respectiv diferii clieni
i n fine ceea ce ntr-adevr se realizeaz.
2.1.2. Ce nseamn c o ntreprindere este calificat?
Calitatea produselor i serviciilor depinde direct de calificarea firmei
productoare. Prin aceasta se nelege potenialul ntreprinderii de a satisface
cerinele de calitate ale pieei i de a atinge obiectivele specifice de calitate derivate
din acestea, n toate fazele crerii unui produs. Potenialul firmei const n principal
din resursele financiare, tehnice, organizatorice i de personal de care dispune.
Aceste premise fundamentale asigur ntreprinderii capacitatea de a proiecta,
a achiziiona, produce i asigura service pentru produsele i serviciile sale la nivelul
cerinelor i ateptrilor clienilor. Ele mai sunt numite i operaionalitate. Un
prestator de servicii poate face dovada calificrii sale numai simultan cu prestarea
serviciului, spre deosebire de ofertantul industrial care poate prezenta oricnd spre
testate un produs finit.
Creterea preteniilor
clienilor:
- service mai bun
- performane mai bune
- pre mai mic
- creterea complexitii
Exacerbarea concurenei:
- creterea presiunii costurilor
- reducerea duratei ciclurilor
de inovare
- tehnologie de vrf
- internaionalizarea
Servicii
Produse
Procese
Obiective strategice ale
firmei:
- creterea calitii
- Hohe Marktakzeptan
- Creterea eficienei
- Imaginea firmei
Prevederi legale:
- protecia muncii
- protecia mediului
- rspunderea juridic
pt.produs
- standarde / directive
Fig.2.1. Cauze ale creterii cerinelor calitii
33
Pentru evaluarea calificrii unei firme trebuie introduse o serie de criterii
(fig.4). Ponderea acestor criterii este relativ, depinznd de exigenele i strategia
firmei.
2.1.3. Noiuni de managementul calitii
n strns legtur cu seria de standarde ISO 9000 este standardul ISO 8402
Managementul calitii i asigurarea calitii - vocabular. Obiectivul acestuia este s
defineasc noiunile din sfera calitii, s le grupeze dup criterii logice i s Ie
normeze. n continuare vor fi redate pe scurt cteva dintre noiunile importante, restul
urmnd a fi discutate n capitolele corespunztoare ale acestei cri. Este
recomandabil ca n timpul studierii standardelor ISO 9000 s consultai definiiile din
vocabularul ISO 8402.
Politica n domeniul calitii
Obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea,
aa cum sunt exprimate oficial de nivelul superior al managementului.
Managementul calitii
Ansamblul activiti lor funciei generale de management care determin
politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i Ic implementeaz n
cadrul sistemului de managementul calitii prin instrumente ca planificarea,
controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.
Planificarea calitii
Activitile prin care se stabilesc obiectivele i condiiile referitoare Ia calitate i
Ia aplicarea elementelor sistemului de managementul calitii.
Controlul calitii
Tehnicile i activitii cu caracter operaional care sunt utilizate pentru
satisfacerea condiiilor referitoare la calitate.
Asigurarea calitii
Ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul
sistemului de managementul calitii i care trebuie prezentate i demonstrate att
ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va
satisface condiiile referitoare Ia calitate.
Sistem de managementul calitii
Structura organizaional, responsabilitile, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru transpunerea n practic a managementului calitii.
2.2. Standardele calitii
2.2.1. Standardizarea internaional
ISO semnific International Organization for Standardization (Organizaia
Internaional de Standardizare). Ea este o federaie mondial ai crei membri sunt
reprezentani alei din aproape o sut de organizaii naionale de standardizare.
Fiecare organism membru al ISO reprezint organizaia de standardizare din ara de
origine. Din fiecare ar este acceptat ca membru un singur organism. Germania este
reprezentat de DIN, das Deutsche Institut fr Normung e.V., Austria de
sterreichische Normungsinstitut (ON) iar Elveia de Schweizerische Normen-
vereinigung (SNV).
34
ISO este compus din 182 comitete tehnice i 633 subcomitete, fiecare comitet
avnd competena i responsabilitatea unui proiect de standardizare. Secretariatul
central al ISO cu sediul n Genf coordoneaz activitatea comitetelor.
ISO are ca obiectiv dezvoltarea standardizrii i facilitarea schimbului
internaional de mrfuri i servicii. Rezultatele activitii ISO sunt publicate sub forma
standardelor internaionale, ghidurilor i altor documente similare.
2.2.2. Evoluia i importana actual a familiei ISO 9000
ISO 9000 este rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care i are
nceputul n anii SO n SUA. Creterea cerinelor de calitate n domeniul militar a
condus la primele reglementri de asigurarea calitii. Acestea conineau condiii
referitoare la implementarea i controlul msurilor de asigurarea calitii. structurate
i formulate dup principiul aplicabilitii practice. Intenia acestor reglementri a fost
mbuntirea performanelor calitative ale ntreprinderilor. In decursul timpului a
aprut o ntreag serie de norme de asigurarea calitii, la nivelul firmelor, ramurilor
industriale i apoi cu o arie extins de aplicabilitate, culminnd cu adoptarea n 1987
a seriei de standarde ISO 9000. n 1993 a fost publicat ghidul ISO 9004-2, conceput
special pentru servicii.
Standardele din familia ISO 9000 au exercitat pe plan mondial o mare
influen asupra introducerii sistemelor de managementul calitii. Aceste standarde,
elaborate de Technical Committee TC 176 (forul german corespondent este
Normenausschu Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen-1)
au fost traduse i publicate ca standarde naionale n aproape 100 de ri. Sistemele
de managementul calitii elaborate dup seria de standarde ISO 9000 au cunoscut
n scurt timp o enorm rspndire internaional. La sfritul lui mai 1996, n
Germania obinuser certificarea aproximativ 10 000 de ntreprinderi. Tot la acea
dat 85 000 de firme europene i peste 145 000 de firme din ntreaga lume se
puteau mndri cu obinerea unui certificat ISO (a se vedea S0S aktuell, iunie 1996).
Certificarea (lat.certum facere: a face cert) nseamn confirmarea unui sistem
de managementul calitii specific firmei de ctre un ter independent, de regul o
societate de certificare, pe baza seriei ISO 9000.
Putem afirma c seria ISO 9000 este cel mai rspndit model de conducere a
ntreprinderii. Acceptarea universal de care se bucur standardul se datoreaz ntre
altele faptului c formuleaz numai cerinele pe care trebuie s Ie ndeplineasc un
sistem de management calitii. Modul de transpunere n practic este lsat Ia
latitudinea firmelor. Prin aceasta, reglementrile pot fi utile oricrei ntreprinderi sau
organizaii, indiferent de mrimea ei sau de brana n care activeaz. Nu numai n
Europa, ci n ntreaga lume se observ tendina firmelor prestatoare de servicii de a
implementa un sistem de managementul calitii i de a obine certificarea.
2.3. Seria ISO 9000
2.3.1. Obiective
Familia ISO 9000 reprezint o grup de standarde pentru sisteme de
management, spre deosebire de restul standardelor cunoscute, preponderent
tehnice. Ideea de baz a fost trasarea unui drum care s duc la formarea
competenei i a ncrederii n potenialul calitativ al firmei (prestatoare de servicii).
Clientul se poate baza pe faptul c prestatorul, adic n accepiunea standardului
furnizorul, poate ndeplini efectiv cerinele sale de calitate pentru produsul sau
serviciul respectiv. Cu aceasta devine limpede c n centrul tuturor activitilor se afl
35
satisfacia clientului. Cerinele i indicaiile standardului contribuie la atingerea
acestui obiectiv fundamental (fig.2.2).
Definirea i urmrirea
obiectivelor calitii
Reglementarea
competenelor
(Responsabilitate i
autoritate)
Crearea unei structuri
organizaionale i a unor
proceduri
Calificarea angajailor
i instrumentelor
Obligaia de
documentare a
metodelor i rezultatelor
Reglementarea
metodelor i
proceselor
Fig. 2.2. ISO 9000 are ca scop satisfacia clienilor
Standardele conin att cerine pe care trebuie s la ndeplineasc sistemele
de managementul calitii, ct i recomandri. Elementele sistemului de
managementul calitii urmresc:
definirea unei politici i unor obiective n problema calitii;
stabilirea unei structuri organizaionale i a unor proceduri clare;
reglementarea competenelor;
documentarea sistemului de managementul calitii;
atragerea resurselor;
calificarea personalului;
msuri corective i preventive;
audit intern;
analiza i evaluarea sistemului de managementul calitii.
Aceste elemente alctuiesc scheletul pe care firmele construiesc ntr-un mod
dependent de cunotinele, scopurile .i particularitile lor. Standardele descriu
numai ce trebuie s se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de managementul
calitii, nu i modul cum trebuie firmele s procedeze pentru transpunerea n
practic a acestor elemente. O att de mare diversitate de firme implic o tot att de
marc diversitate de sisteme de managementul calitii. Nu de o hain din
supermarket este nevoie, ci de un costum de comand, iar acesta se potrivete
numai celui pentru care a fost croit.
2.3.2. Structura familiei ISO 9000
Structura familiei ISO 9000 const n principiu din urmtoarele elemente:
1. Ghiduri pentru utilizarea i interpretarea standardelor (toate prile
standardului ISO 9000).
2. Modele de referin pentru sistemele de managementul calitii (IS0 9001,
9002, 9003).
3. Standarde pentru managementul calitii i elemente ale unui sistem de
managementul calitii (toate prile din ISO 9004).
n figura 2.4 este ilustrat structura familiei ISO 9000 (august 1994).
Familia de standarde ISO 9000 conine att prevederi obligatorii, ct i
facultative. Ghidurile ISO 9000 i 9004 cu seciunile lor se axeaz pe recomandri, n
timp ce modelele de asigurarea calitii / managementul calitii ISO 9001- 9003
trebuie nelese ca obligatorii n situaii contractuale i n cazul certificrii.
36
ISO 9000
Ghid pentru selecia i
utilizarea standardelor pentru
managementul calitii i
asigurarea calitii
ISO 8402
Managementul calitii i
asigurarea calitii.
Vocabular
ISO 9001
Model pentru asigurarea
calitii n proiectare,
dezvoltare, producie, montaj i
service
ISO 9002
Model pentru asigurarea
calitii n producie, montaj i
service
ISO 9004
Managementul calitii i
elemente ale unui sistem de
managementul calitii. Ghid
ISO 9003
Model pentru asigurarea
calitii n inspecie i ncercri
finale
Fig.2.3. Familia ISO 9000
2.3.3. Ghidul ISO 9000 pentru selectarea i utilizarea standardelor
ISO 9000-1 este un ghid general pentru selectarea i utilizarea ntregii serii
9000, care prezint corelaiile dintre toate aceste standarde i modul n care se
aplic, descrie concepte fundamentale i care este completat de alte ghiduri specifice
utilizatorilor.
ISO 9000-2 este un ghid care expune corelaiile dintre standardele IS0 9001,
ISO 9002 i ISO 9003, conine explicaii i servete Ia interpretarea lor.
Seciunile i i 2 faciliteaz nelegerea i utilizarea standardelor din familia ISO
9000. Ele sunt utile, printre altele, la selectarea dintre cele trei standarde (ISO
9001/2/3) a aceluia dup care poate fi obinut certificarea unui anumit sistem de
managementul calitii.
ISO 9000-3 servete Ia explicarea utilizrii standardului ISO 9001 pentru
dezvoltarea, livrarea i ntreinerea software-ului n toate fazele producerii i utilizrii
lui. precum i pentru activitile conexe.
ISO 9000-4 servete la explicarea standardelor din perspectiva utilizrii n
managementul programului de dependabilitate.
2.3.4. Modele de referin
Modelele de referin ale sistemului de managementul calitii (IS0 9001,
9002, 9003) trebuie privite din unghiul beneficiarului, eventual din perspectiva unei
situaii contractuale. Aceasta reiese de exemplu din faptul c firma care urmrete
implementarea unui sistem de managementul calitii este denumit n standard
furnizor. Relaia client - furnizor st n prim-plan.
Modelele de referin au scopul de a asigura ncrederea clienilor n sistemul
de managementul calitii al furnizorului. Ele servesc prezentrii externe i formeaz
baza pentru certificare. Deosebirile de coninut deriv din numrul etapelor
procesului care sunt tratate n cadrul lor.
37
2.3.5. Diferene ntre standardele ISO 9001, 9002, 9003
Cel mai cuprinztor model l constituie ISO 9001: Model pentru asigurarea
calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service. Acest standard prezint
un model de referin care conine 20 de elemente de managementul calitii (a se
vedea tabelul 2). El cuprinde toate fazele crerii produsului sau serviciului, de la
proiectare i execuie pn ia utilizarea de ctre client. Acest standard cuprinde n
special specificaii pentru ntreprinderile care proiecteaz, execut i distribuie un
produs (serviciu) propriu sau onoreaz o comand a clienilor. Faptul c pentru
prestatorii de servicii inovaia i extinderea permanent a paletei ofertei este
esenial are drept consecin utilizarea mai frecvent a acestui model n comparaie
cu celelalte dou, un criteriu hotrtor pentru alegerea acestui standard este
dezvoltarea de produse destinate pieei (v. ISO 9001, 3.1, nota 4) - adic a acelor
produse destinate obinerii de profit prin intermediu schimbului comercial - i nu
dezvoltarea de produse i / sau procese destinate nevoilor proprii; de exemplu:
universitate introduce un nou curs sau o nou specializare
un arhitect proiecteaz o cas pentru a satisface nevoia de spaiu locativ a
clienilor si
ntr-o firm de software este scris un nou program pentru computer
un consultant concepe un program pentru rezolvarea problemelor cu care
se confrunt clienii si
un prestator de servicii n domeniul securitii proiecteaz un nou concept
de securitate pentru un aeroport.
Din aceste exemple deducem c firma poate fie s realizeze produse - servicii
conform anumitor specificaii ale clienilor, fie s creeze produse pentru un
consumator anonim.
ISO 9002 este un Model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i
service i conine comparativ cu ISO 9001 numai 19 elemente de managementul
calitii. Elementul controlul proiectrii nu este luat n considerare (v. tabeiul 2).
Acest standard este conceput pentru firmele care nu realizeaz proiectarea
produselor lor, ca de exemplu - o firm de comer specializat n desfacerea
produselor finite,
ISO 9003 Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale este
destinat ntreprinderilor care i propun atestarea sistemului lor de managementul
calitii numai referitor ia inspeciile i ncercrile finale. El cuprinde 16 elemente de
managementul calitii, nelund n considerare elementele controlul proiectrii,
aprovizionare, controlul proceselor i service (v. tabelul 2). Acest modei are o sfer
de utilizare restrns i nu este recomandabil, unul dintre argumente fiind c
elementul aprovizionare nu este inclus. Performanele unei ntreprinderi sunt date
tocmai de cea mai slab verig a lanului de procese. Exist puine firme care nu au
un proces de aprovizionare. Dac o firm are un astfel de proces, atunci din motivele
enunate el trebuie s se regseasc n sistemul de managementul calitii. n sfera
serviciilor acest standard poate fi aplicat de exemplu la - institute de etalonare i
laboratoare de ncercare.
Cele trei modele ISO 9001, 9002, 9003 stabilesc ce se cere i va trebui
demonstrat pentru fiecare dintre elementele de managementul calitii. ntreprinderile
care decid s-i elaboreze sistemul de managementul calitii dup unul din cele trei
modele stabilesc cum vor ndeplini aceste cerine.
2.3.6. Comparaie ntre modelele de referin
n tabelul 2.1 este descris structura modelelor de referin i sunt marcate
diferenele dintre ele.
38
Tabelul 2.1
Comparaie ntre modelele de referin
Nr.
crt.
Denumirea elementelor de managementul calitii
ISO
9001
ISO
9002
ISO
9003
4.1 Responsabilitatea managementului + + -
4.2 Sistemul de managementul calitii + + -
4.3 Analiza contractului + + +
4.4 Controlul proiectrii + 0 0
4.5 Controlul documentelor i datelor + + +
4.6 Aprovizionare + + 0
4.7 Controlul produsului fumizat de client + + +
4.8 Identificarea i trasabilitatea produsului + + -
4.9 Controlul proceselor + + 0
4.10 Inspecii i ncercri + + -
4.11 Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i
ncercare
+ + +
4.12 Stadiul inspeciilor i ncercrilor + + +
4.13 Controlul produsului neconform + + -
4.14 Aciuni preventive i corective + + -
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i
livrare
+ + +
4.16 Controlul nregistrrilor calitii + + -
4.17 Audituri interne ale calitii + + -
4.18 Instruire + + -
4.19 Service + + 0
4.20 Tehnici statistice + + -
Semnificaia simbolurilor
+ cerin strict
- cerin mai puin strict
0 element de managementul calitii absent
39
Capitolul 3
ISO 9001 Obiective, coninut, implementare
3.1. Noiunile trebuie clar definite
n capitolul 3 din ISO 9001 se definete noiunea de produs ca rezultatul
activitilor i proceselor. Pentru prestatorii de servicii, noiuni ca producia, montajul,
service-uI i ncercarea final ridic semne de ntrebare asupra modului de
interpretare. Pentru o mai bun nelegere a prevederilor standardului este de o
deosebit importan pentru fiecare firm prestatoare de servicii definirea mai nti a
noiunii de produs. Este vorba de oferta de produs (v. ISO 9001 nota 4), aa cum
arat i exemplele din tabelul 3.1.
Alte exemple de organizaii tipice prestatoare de servicii se gsesc n ISO
9004-2, anexa A.
ntreprinderile productive presteaz servicii de uz intern sau extern n cadrul
activitilor lor de marketing, producie i livrare i mai ales n cadrul serviciilor pre- i
post-vnzare.
Tabelul 3
Organizaiile prestatoare de servicii trebuie s-i defineasc propria ofert de
produs
Organizaia
prestatoare
de servicii
Oferta de produs
Beneficiar /
Client
Universitate Organizare de cursuri, seminarii, pregtire profesionaI Student
Spital Consultaii, operaii. tratament, terapie Pacient
Consultan
de afaceri
Organizare, consultan n resurse umane, colarizare Client
Banc Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de
comer exterior, administrarea patrimoniului, intermediere
mobiliar
Client
Laborator de
ncercare
ncercri de protecia mediului, controlul alimentelor,
elaborarea mijloacelor de ncercare
Client
Serviciu de
protecie i paz
Protecia personal, protecia unui obiectiv Client /
Obiectiv
Hotel Cazare, organizare de festiviti
Avocat Consultan juridic, reprezentare juridic (de exemplu n
dreptul familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor,
legislaia circulaiei)
Mandant
Comer Vnzare de produse materiale i acordare do
consultan Ia cumprare (de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Client
Firme de transport
i expediere
Transport greu, de mobil, de materiale periculoase,
cruie naval / aerian
Client
Servicii publice Plasarea forei de munc, centru de calcul, aprovizionare
cu ap, gaz, energie electric. transport de persoane
Ceteni
Productori do
software
Software standard, software dedicat, service software Client
40
3.2. Gruparea elementelor de managementul calitii
Corespunztor obiectivelor i integrrii practice a elementelor de
managementul calitii n structura organizaional i n elaborarea procedurilor
specifice ntreprinderii, ISO 9001 poate Ii grupat n:
- elemente de management;
- elemente generale;
- elemente specifice fazelor.
Fig.3.1. Gruparea elementelor de managementul calitii.
Fiecare element de managementul calitii se ncadreaz n una din cele trei
categorii. Volumul i gradul de detaliere ale documentaiei nu pot fi indicate paual, ci
ele variaz n funcie de specificul fiecrei firme, fund influenate de urmtorii factori:
- costurile, utilitatea i modul de utilizare a serviciilor;
- calificarea personalului, subcontractanii proceselor de prestare a serviciilor;
- complexitatea i inovarea conceptului serviciului / design-ului ;
- complexitatea i dificultatea prestri;
- aspecte referitoare Ia securitate (de exemplu n spitale, companii aeriene,
transport de materiale periculoase).
Ca elemente de management pot f desemnate acele elemente de mana-
gementul calitii din ISO 9001 /2 /3 care influeneaz capacitatea de funcionare a
sistemului i care an o importan capital pentru eficiena i dezvoltarea sa
ulterioar (...).
Elementele generale reglementeaz funcionalitatea sistemului de
managementul calitii; de exemplu, stabilesc reglementri unitare pentru
nregistrrile calitii i constituie cadrul, baza pentru structura sistemului de manage-
mentul calitii. Ele an inciden asupra tuturor elementelor din ISO 9001 i servesc
la reprezentarea palpabil i transparent a construciei abstracte a unui sistem de
managementul calitii.
Procesul prestrii de servicii conine mai multe faze succesive i
intercondiionate. Acele elemente care influeneaz direct calitatea ofertei de produs
pot fi denumite elemente specifice fazelor (v. Vogt 1995, pag 44 i urm.).
Practica demonstreaz imposibilitatea delimitrii complete a elementelor de
managementul calitii.
41
3.3. Introducere la elementele de managementul calitii
Capitolul urmtor explic cele 20 de elemente de managementul calitii din
ISO 9001. Explicaiile pentru fiecare element sunt structurate n trei pri. n primul
paragraf, sub titlul Cerine principale au fost redate concis principalele cerine
referitoare Ia elementul respectiv al standardului.
Al doilea paragraf descrie sub titlul Explicaii ideile fundamentale ale
elementului. n aceast seciune sunt tratate noiuni importante, care au menirea de
a uura cititorului nelegerea cerinelor standardului. Pe aceast baz prestatorul
poate decide ce relevan are un anumit element sau o anumit cerin pentru
sistemul de managementul calitii a! firmei sale.
Al treilea paragraf, Exemple practice este un instrument ajuttor pentru
implementarea cerinelor standardului. Exemple luate din realitate se regsesc sub
form de grafice, relatri de fapte din ntreprinderi sau explicaii.
Este recomandabil s consultai standardul ISO 9001 n paralel cu citirea
acestui capitol.
Atunci cnd n standard se vorbete despre furnizor este vizat ntreprinderea
nsi, adic utilizatorul. Subcontractanii n sensul standardului trebuie nelei ca
prestatori externi sau productori.
3.4. ISO 9001. Sintez
Lista cate urmeaz conine toate elementele i subelementele din ISO 9001.
n cadrul aa-numitelor elemente de managementul calitii sunt descrise cerinele de
asigurarea calitii.
4.1 Responsabilitatea conducerii
4.1.1 Politica n domeniul calitii
4.1.2 Organizare
4.1 .2.1 Responsabilitate i autoritate
4.1.2.2 Resurse
4. 1 .2.3 Reprezentantul managementului
4.1.3 Analiza efectuat de management
4.2 Sistemul de managementul calitii
4.2.1 Generaliti
4.2.2 Procedurile sistemului de managementul calitii
4.2.3 Planificarea calitii
4.3 Analiza contractului
4.3.1 Generaliti
4.3.2 Analiza
4.3.3 Modificarea contractului
4.3.4 nregistrri
4.4 Controlul proiectrii
4.4.1 Generaliti
4.4.2 Planificarea proiectrii i dezvoltrii
4.4.3 Interfee organizatorice i tehnice
4.4.4 Date de intrare ale proiectrii
4.4.5 Date de ieire ale proiectrii
4.4.6 Analiza proiectrii
4.4.7 Verificarea proiectului
4.4.8 Aprobarea proiectului
4.4.9 Modificri ale proiectului
4.5 Controlul documentelor i a datelor
4.5.1 Generaliti
4.5.2 Aprobarea i emiterea documentelor i datelor
42
4.5.3 Modificrile docurnentelor i datelor
4.6 Aprovizionare
4.6.1 Generaliti
4.6.2 Evaluarea subcontractanilor
4.6.3 Date de aprovizionare
4.6.4 Verificarea produsului intrat prin aprovizionat
4.6.4.1 Verificarea efectuat de furnizori Ia subcontractant
4.6.4.2 Verificarea de ctre client a produsului subcontractat
4.7 Controlul produsului furnizat de client
4.8 Identificarea i trasabilitatea produsului
4.9 Controlul proceselor
4.10 Inspecii i ncercri
4.10.1 Generaliti
4.10.2 Inspecii i ncercri Ia primire
4.10.2.1 (Nici un produs nu se utilizeaz nainte de a fi ncercat)
4.10.2.2 (Luarea n considerare a asigurrii calitii la subcontractant)
4.2. 1.3 (Reglementarea retragerii produselor necorespunztoare)
4.10.3 Inspecii i ncercri in cursul fabricaiei
4.10.4 Inspecii i ncercri finale
4.10.5 nregistrrile inspeciilor i ncercrilor
4.11 Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare
4.11.1 Generaliti
4.11.2 Procedura de control
4.12 Stadiul inspeciilor i ncercrilor
4.13 Controlul produsului necorespunztoare
4.13.1 Generaliti
4.13.2 Analiza i tratarea produsului necorespunztor
4.14 Aciuni corective i preventive
4.14.1 Generaliti
4.14.2 Aciuni corective
4.14.3 Aciuni preventive
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare
4.15.1 Generaliti
4.15.2 Manipulare
4.1 5.3 Depozitare
4.15.4 Ambalare
4.15.5 Conservare
4.15.6 Livrare
4.16 Controlul nregistrrilor calitii
4.17 Audituri interne ale calitii
4.18 Instruire
4.19 Service
4.20 Tehnici statistice
4.20.1 Identificarea necesitii
4.20.2 Metode
43
3.5. ISO 9001. Elemente de managementul calitii. Noiuni i
exemple practice
3.5.1. Responsabilitatea conducerii (elementul 4.1)
Cerine principale
- angajamentul fa de calitate, stabilirea unei politici i a unui mod de abordare
pentru urmrirea obiectivelor calitii
- comunicarea public a politicii calitii i asigurarea respectrii ei
- stabilirea de competene, atribuirea de responsabilitate i autoritate, hi special
autoritatea i independena organizatoric a personalului calitii
- asigurarea instrumentelor necesare i a personalului calificat corespunztor
- desemnarea reprezentanilor conducerii (membri In consiliul de conducere)
- realizarea i documentarea evalurii eficienei sistemului de managementul
calitii.
Explicaii
Cine nu-i fixeaz un scop, nu va reui s realizeze nimic - ntregul standard
reflect aceast idee: politica firmei - aici standardul vorbete de politica calitii -
condenseaz ntregul su spirit i determin poziia ci pe pia. Din filozofia firmei se
deduc obiectivele ci. Acestea au sens numai dac sunt formulate operativ, adic
cuantificate, ealonate hi timp i msurabile. Meffert (v. Meffert 1991, pag. 74 i urm.)
clasific obiectivele firmei n urmtoarele categorii:
1. Obiective referitoare Ia pia (cota de pia, cifra de afaceri, poziia pe pia,
noi piee).
2. Obiective referitoare Ia rentabilitate (profit. rentabilitatea cifrei de afaceri,
rentabilitatea capitalului propriu, rentabilitatea capitalului total).
3. Obiective financiare (credibilitate, lichiditate, grad de autofinanare, structura
de capital).
4. Obiective sociale (satisfacia muncii, sigurana venitului i securitate social,
integrare social, dezvoltarea personaliti).
5. Obiective referitoare Ia prestigiu (independen, imagine i prestigiu, influen
politic, influen social).
Din analiza obiectivelor firmei trebuie s reias ce poziie i propune s ocupe
firma n cadrul pieei. Politica calitii derivat din aceasta i obiectivele de calitate pe
care firma i le propune trebuie s ia n considerare toi partenerii de interese i In
primul rnd clienii.
Exigenele clienilor nu sunt statice, de sunt supuse permanentei modificri.
De aceea, obiectivele calitii trebuie adaptate cerinelor pieei. n prezent, calitatea
este un concept dinamic, deoarece ea este definit de ctre clieni.
Modificrile n cerinele clienilor trebuie asimilate rapid i eficient. Realitile
pieei se reflect n definirea obiectivelor calitii i acest lucru se poate reprezenta
printr-un sistem de reglare (a se vedea fig. 3.2).
Politica calitii trebuie s fie relevant pentru scopurile organizatorice ale
firmei i trebuie s reflecte ateptrile clienilor (satisfacia clienilor). In elementul 4.1
al standardului este exprimat ideea c un sistem de managementul calitii poate fi
eficient numai dac conducerea ntreprinderii se angajeaz fa de calitate i
desemneaz ca obiectiv prioritar realizarea scopurilor sale prin satisfacerea
ateptrilor clienilor. La definirea obiectivelor trebuie s se in cont de resursele
care se pot aloca pentru realizarea lor. Este preferabil s-i fixezi mai puine scopuri,
pe care ns s Ie urmreti consecvent.
44
Fig. 3.2. Adaptarea obiectivelor calitii.
Un al doilea aspect important pe care l aduce n discuie acest element al
standardului l reprezint cerinele pentru structura organizaional a ntreprinderii.
Nu este suficient s distribui sarcini angajailor, ci n primul rnd trebuie s defineti
obligaiile (responsabilitatea), drepturile i libertile de decizie (autoritate i
competen) asociate fiecrui post.
Exemple practice
Politica calitii
Esena politicii calitii poate fi constituit din urmtoarele elemente:
- satisfacia clienilor;
- satisfacia angajailor;
- perfecionarea continu a serviciilor;
- responsabilitatea fa de societate;
- eficien i rentabilitate;
- poziionarea ntreprinderii pe pia.
Din aceste principii se deduc obiectivele calitii:
- satisfacia clienilor poate fi msurat prin:
cotele reclamaiilor
procentul de clieni fideli
chestionarea clienilor
evoluia cotei de pia
(Aceti indicatori permit o apreciere direct a satisfaciei consumatorilor).
timpi de reacie
respectarea termenelor
disponibilitate
consilierea clienilor
fiabilitate
randament
(Aceti indicatori permit o apreciere indirect a satisfaciei consumatorilor).
- satisfacia angajailor;
rata de fluctuaie a personalului
situaia mbolnvirilor
chestionarea angajailor
45
dezvoltarea personalitii angajailor
ore suplimentare
- mbuntirea continu a serviciilor i a sistemului de managementul calitii
costurile calitii
costurile neconformitilor / costurile corectrii neconformitilor
costurile inspeciilor i ncercrilor
optimizarea proceselor ( de exemplu timpii afereni)
aria de acoperire
flexibilitatea
pierderea sconturilor
scderea costurilor de fabricaie / de prestaie
- responsabilitatea fa de societate
mediu nconjurtor (utilizarea de mijloace de transport nepoluante)
luarea n considerare a raiunilor ecologice
crearea i asigurarea de locuri de munc
responsabilitatea social
integrare social
- eficien i rentabilitale
profit
rentabilitatea cifrei de afaceri
rentabilitatea capitalului propriu
rentabilitatea capitalului total
continua mbuntire i optimizare a obiectivelor
- poziionarea ntreprinderii pe pia
cota de pia
cifra de afaceri
poziia pe pia
noi piee.
Politica i obiectivele calitii trebuie stabilite de nivelul superior al manage-
mentului pentru ntreaga firm. In acest demers este important consultarea anga-
jailor, inclusiv pentru stabilirea indicatorilor de performan (performance indicators).
Aceti indicatori trebuie s se regseasc ntr-o form corespunztoare pe nivelurile
inferioare ale ierarhiei. Acest proces prin care obiectivele pentru departamente sau
grupe sunt deduse din obiectivele generale ale firmei, respectiv din obiectivele
calitii ofer ansa de a structura eficient procesele de lucru i de a stimula
asumarea de responsabiliti de ctre fiecare angajat.
Cu ajutorul tabelelor sau chart-urilor se poate vizualiza ce obiective concrete
revin unei grupe (team) sau unui angajat, ce strategii trebuie adoptate pentru
atingerea lor i care este gradul de realizare a lor Ia un moment dat. De un real ajutor
sunt edinele informative i comunicrile care asigur transmiterea direct ctre
angajai a informaiilor importante i a schimbrilor adoptate.
Organizare / responsabilitate i autoritate
Domeniul de aplicare al sistemului de managementul calitii trebuie clar
definit. Domeniul definit cuprinde toate funciile i necesit implicarea, asumarea de
responsabiliti i colaborarea eficient a ntregului personal din firma prestatoare de
servicii, n scopul mbuntirii permanente a activitii.
Cerinele standardului n problema stabilirii dare a responsabilitii i autoritii
funciilor de conducere, executive i de control pot fi stipulate n urmtoarele
documente: descrierea postului, descrierea funciei, organigrame, proceduri
documentate, manualul de managementul calitii, matricea responsabilitilor,
reglementri privind dreptul de semntur, reglementri privind competenele.
46
Trebuie remarcat c standardul impune existena unei reglementri scrise, dar
nit precizeaz n care dintre documentele amintite mai nainte trebuie inclus.
n practic s-a impus ca un instrument eficient de reprezentare matricea
responsabilitilor (tabelul 3.1). Este indicat ca pentru fiecare element de manage-
mentul calitii s se enumere procesele pe care le presupune realizarea lui i s se
stabileasc responsabilitile.
Tabelul 3.1
Matricea responsabilitilor
Competene
Probleme relevante
pentru calitate
CF M/S C MP FiCont P PED
Stabilirea politicii calitii D/E E E E E E E
Definirea obiectivelor operative ale calitii E E E E E E
Stabilirea responsabilitilor i autoritii D/E Co Co Co Co Co Co
Planificarea bugetului D E E E E E E
Numirea reprezentantului pentru calitate al
managementului
D I Co I I I I
Analiza i evaluarea sistemului de
managementul calitii
D/E E E E E E E
Legend: D = Decizie Prescurtri: CF = Conducerea Firmei
E = Execuie M/S = Margeting/Service
Co = Cooperare C = Calitate
I = Informare MP = Management de Proiect
FiCont = Financiar-Contabil
P = Personal
Spre deosebire de ISO 9004-1, ISO 9001 nit conine nici o prevedere direct
referitoare Ia economicitate. n cadrul unei abordri unitare se impune ns
nglobarea n sistemul de managementul calitii a tuturor compartimentelor,
respectiv a unitilor funcionale ale ntreprinderii, prin urmare i a celor de
contabilitate, calculul costurilor, controlling sau prelucrarea datelor.
Resurse
Resursele necesare sistemului de managementul calitii, ca de exemplu
resurse umane, calificarea necesar sau investiia trebuie planificate sistematic i
puse Ia dispoziie. Rezultatele acestui proces de planificare se regsesc n planul
bugetului, planul de investiii i planul de personal. Ideea de baz a acestei cerine
const n aspectul de planificare: pentru a face posibil n ntreprindere un
management al calitii sistematic i continuu trebuie eliminate deciziile de investire
luate ad-hoc sau pe termen scurt (i aici ns e valabil principiul: excepia confirm
regula). Aceast recomandare e valabil i pentru firmele mici, n care n majoritatea
cazurilor decizia de a face investiii este luat de ctre patron de unul singur. Cu
precdere n aceast problem, schimbarea mentalitii are o mare relevan pentru
eficiena sistemului de managementul calitii. n fine, obiectivele pot fi atinse numai
atunci cnd mijloacele sau resursele necesare realizrii msurilor planificate sunt
disponibile Ia timpul potrivit i n cantitate suficient.
Referitor Ia cerinele standardului n chestiunea calificrii personalului sunt
date explicaii detaliate n seciunile care trateaz elementele de managementul
calitii 4.17 i 4.18.
Reprezentantul pentru calitate al managementului
47
Reprezentantul pentru calitate al managementului trebuie s fie membru al
forului de conducere. Aceasta ridic cteva ntrebri:
- Cine sau ce este forul de conducere?
- Cine este reprezentantul pentru calitate al managementului?
- Care sunt sarcinile acestui reprezentant?
Fiecare ntreprindere, In funcie de dimensiune i grad de organizare, dispune
de un organism de conducere (consiliul de administraie, director, management etc.).
Indiferent de particularitile sale, forul conductor i membrii acestuia trebuie definii
n cadrul sistemului de managementul calitii, specificndu-se responsabilitile Ion.
Din cadrul forului amintit se va numi un reprezentant care va prelua responsabilitatea
managementului calitii. In continuare se vor stabili atribuii le i autoritatea sa.
n esen, reprezentantul pentru calitate trebuie neles ca un coordonator sau
coach. Sarcinile sale principale sunt elaborarea sistemului de managementul calitii,
asigurarea eficienei acestuia i adaptarea Ia schimbrile care von surveni. El trebuie
s dispun de o poziie ierarhic i o competen decizional adecvat, care s-i
permit s asigure susinerea sistemului de managementul calitii de ctre toi
angajaii fr excepie.
n funcie de complexitatea i structura sistemului de managementul calitii,
sarcina reprezentantului pentru calitate al conducerii nu trebuie neaprat s fie
perceput ca aceea a unei nalte oficialiti. De regul, alegerea acestuia se face
dintr-un cerc de angajai cu pregtire corespunztoare. Preferai sunt deintorii
posturilor cane prin funcia Ion sunt deja bine informai asupra proceselor de
ansamblu din cadru firmei. Vizai pentru acest post sunt de exemplu angajai din
departamentele de prelucrare a datelor sau controlling financiar.
Fig. 3.3. Trei variante posibile de poziionare n ierarhie a reprezentantului pentru
calitate al conducerii ntreprinderii
Reprezentantul pentru calitate trebuie s fie capabil s-i susin punctul de
vedere att n faa conducerii, ct i n faa angajailor. Structura ierarhic trebuie s-i
permit s raporteze direct principalului for decizional, sau s fac parte el nsui din
acest for.
Calitile de care trebuie s dispun un reprezentant pentru calitate sunt cele
cerute unui manager, printre altele capacitatea de planificare i de comunicare Cu
personalul, caliti de leader etc.
48
Membrii forului conductor rmn titulari n problemele care Ie revin n cadrul
sistemului de managementul calitii. de exemplu pentru marketing - elementul 4.3,
pentru managementul proiectelor - elementul 4.4. Nivelul superior al managementului
este responsabil n special pentru elementele de management sau alte elemente cu
un grad sporit de sensibilitate (4.1, 4.2, 4.14, 4.17, 4.18).
Exemple de poziionare a reprezentantului pentru calitate al managementului
(QMB) n structura organizatoric sunt prezentate n fig.3.3.
Analiza i evaluarea sistemului de managementul calitii
La intervale de timp bine precizate, nivelul superior al managementului trebuie
s evalueze eficiena managementul calitii din perspectiva politicii calitii i a
obiectivelor adoptate. Evaluarea trebuie s se concentreze pe atingerea obiectivelor
de calitate definite anterior. Ea trebuie s aib loc cel puin o dat pe an,
recomandabil fund s se desfoare bianual. Evaluarea include luarea de decizii
pentru dezvoltarea sistemului de managementul calitii, formularea de obiective
msurabile In aceast direcie, adoptarea de msuri, stabilirea de termene i
responsabiliti. Evaluarea trebuie s se bazeze cel puin pe urmtoarele surse de
informaii:
- rezultatele auditurilor interne (elementul 4. 17)
- msurile corective i preventive (elementul 4.14)
- atingerea obiectivelor calitii.
Pentru obinerea unei imagini complete i obiective trebuie luate n con-
siderare i reclamaiile clienilor, costurile calitii, evalurile furnizorilor, evoluia
pieei etc.
Datele folosite pentru evaluarea eficienei sistemului de managementul calitii
trebuie s fie adecvate acestui scop. Experiena practic arat c o analiz i
evaluare eficient se poate realiza numai n cercul celor responsabili de aceste
probleme (forul de conducere). Dac n ntreprindere au loc deja ntlniri de plani-
ficare i evaluare Ia nivelul managementului (de exemplu planificarea anual), este
recomandabil ca analiza i evaluarea sistemului de managementul calitii s fie
integrate n acestea. Este imperios necesar ca rezultatele evalurii sistemului de
managementul calitii s fie documentate.
n cadrul certificrii sistemelor de managementul calitii, evaluarea
managementului calitii are o importan foarte mare. De aceea constituie un
avantaj stabilirea n detaliu a unei proceduri documentate pentru efectuarea acestei
operaii repetitive. Procedura trebuie s includ specificarea formei In care datele de
baz sunt sintetizate i prezentate conducerii firmei.
3.5.2. Sistemul de managementul calitii (elementul 4.2)
Cerine principale
- ntocmirea unui manual de managementul calitii;
- elaborarea de proceduri documentate n concordan cu politica calitii i cu
ISO 9001;
- reprezentarea structurii sistemului de managementul calitii;
- implementarea efectiv a procedurilor i asigurarea respectrii instruciunilor;
- planificarea calitii cu respectarea cerinelor stabilite pentru produse. procese,
proiecte i contracte.
Explicaii
Un sistem de managementul calitii reprezint o construcie abstract,
nepalpabil. Pentru ca acestei structuri imateriale s i se asigure transparena, ea
trebuie structurat sub forma unor instrumente ajuttoare. Din acest motiv, un sistem
de managementul calitii const n principal din documentaie care schieaz i
49
explic corelaiile dintre procedurile i procesele dintr-o ntreprindere. Sistemul
trebuie descris cu ajutorul acestui element.
Fig. 3.4. Obiectivul este: maximum de informaie
util obinut cu minimum de birocraie
Aceasta presupune pe de o parte c procedurile care an fost practicate pn
atunci un succes n cadrul firmei rmn doar s fie documentate. Pe de alt parte
procedurile / procesele existente trebuie dup caz, completate pentru a se asigura
satisfacerea tuturor cerinelor standardului. Descrierea procedurilor trebuie realizat
urmnd o metodologie unitar. Tocmai n urma documentrii se descoper de multe
ori posibiliti de mbuntire a procedurilor, deoarece transparena rezultat face ca
punctele slabe ale sistemului s poat fi recunoscute.
O denumire mai potrivit a acestui element de managementul calitii ar fi
instituirea i meninerea documentaiei sistemului de managementul calitii,
deoarece acestea sunt cerinele lui de fond. Utilizatorul trebuie s fie contient c
acest standard este utilizat n aproape 100 de ri ale lumii - o asemenea carier
internaional nu se mai ntlnete n cazul nici unui standard pn n prezent!
Amintirea acestui fapt are urmtoarea semnificaie: standardul precizeaz c gradul
de detaliere a documentaiei depinde de complexitatea activitii desfurate, de
metodele folosite i de aptitudinile i pregtirea profesional a personalului. De aici
rezult c pentru economia Germaniei - caracterizat printr-un sistem de pregtire
profesional bine pus la punct - gradul de documentare a sistemului de
managementul calitii ar trebui s fie mai mic.
Firmele care vor s introduc un sistem de managementul calitii trebuie
neaprat s stabileasc n prealabil care sunt activitile, metodele, procedurile i
procesele de munc crora le trebuie sau nu asigurat documentaia, buna lor
desfurare fund asigurat de exemplu de calificarea foarte bun a personalului. De
ajutor este ca n cadrul analizei situaiei actuale s se reprezinte ntregul proces de
prestare de servicii n forma unei scheme logice, iar pentru fiecare etap a procesului
s se precizeze dac este sau nu necesar documentaie. n luarea acestei decizii
trebuie s se in ntotdeauna cont de faptul c scopul documentrii este de a face
sistemul transparent. De aceea, rezultatul acestei analize nu poate fi: nu este
necesar nici o documentare, ci trebuie s se gseasc rspuns Ia ntrebarea: ct
de detaliat trebuie s fie In fiecare caz documentaia ?
n cele din urm rmne Ia latitudinea ntreprinderii ct de mare va fi n
practic documentaia. Trebuie precizat faptul c, n special n cazul firmelor foarte
mici, cu proceduri foarte simple, este suficient descrierea sistemului n manualul de
managementul calitii. Documentaia sistemului de managementul calitii trebuie s
fie scris ntr-un limbaj inteligibil fiecrui angajat. n cele din urm nu dimensiunea
documentaiei scrise este hotrtoare pentru un sistem de managementul calitii
50
funcional. Principiul este: descrierea procedurilor i instruciunile de lucru se face
pentru angajai i nu pentru organismul de acreditare.
Fig.3.5. Nivelurile documentaiei sistemului de managementul calitii
Exemple practice
Standardul cere s se schieze structura documentaiei. n fig. 3.6 este
prezentat cea mai rspndit structur a documentaiei sistemului de
managementul calitii.
Manualul de managementul calitii descrie n esen ce face ntreprinderea
pentru implementarea cerinelor standardului. Procedurile documentate descriu cum
se va proceda n mod concret, conin reglementri detaliate sau instruciuni cu
caracter general. Dac ntreprinderea opereaz cu instruciuni de lucru acestea
trebuie nelese ca descrieri speciale ale fiecrei etape de lucru sau ale fiecrui
produs. Un exemplu practic de procedur documentat pentru derularea unui proiect
standard Ia un client de ctre o firm de consultan n afaceri. Deosebirea dintre
instruciunile de lucru i procedurile documentate generate const n aceea c
primesc nu sunt valabile pentru mai multe compartimente funcionale ale firmei, ci se
limiteaz Ia etapele individuale de lucru. n exemplu mai sus menionat, ntocmirea
unui raport detaliat se poate descrie ntr-o instruciune de lucru pentru consultant.
Manualul de managementul calitii
Manualul de managementul calitii descrie sistemul de managementul calitii
elaborat n cadrul politicii calitii, pentru ntreaga organizaie sau doar pentru unul
dintre compartimentele ei. Conducerea ntreprinderii avizeaz intrarea n vigoare,
supravegheaz utilizarea sa practic i se preocup de permanenta lui adaptare Ia
schimbrile ce survin. Manualul de managementul calitii descrie clar, fr echivoc,
cum sunt tratate n cadrul ntregii ntreprinderi sau a unui compartiment:
- responsabilitile
- activitile i procesele
- documentaia
- n scopul satisfacerii cerinelor elementelor de managementul calitii.
Din descrierile coninute n manualul de managementul calitii trebuie s
rezulte un sistem integrat, care prin reguli i instruciuni organizatorice va asigura:
- planificarea proceselor prestrii de servicii
- trasarea cilor de comunicare .i a responsabilitii comunicrii; acelai lucru
pentru documentaia aferent;
51
- existena unei obligaii de control a prestrii serviciului;
- efectuarea de analize a cauzelor defectelor sau abaterilor i adoptarea de
msuri corective;
- instituirea i practicarea mini sistem de informare a clienilor n cazul depistrii
unor deficiene care i pot afecta.
Structura manualului de managementul calitii
Se recomand urmtoarea structur a manualului de managementul calitii:
a) coperta cu adresa firmei, domeniul de aplicare, numrul ediiei i referine ale
revizuirilor;
b) cuprins, care va include i aprobarea manualului de managementul calitii i
enumerarea capitolelor, specificndu-se revizuirile efectuate;
c) declararea politicii calitii i a angajamentului conducerii ntreprinderii fa de
politica calitii ca fcnd parte dintre responsabilitile acesteia;
d) specificaii generale pentru utilizarea, revizuirea i ntreinerea manualului de
managementul calitii;
e) documentaia ndeplinirii condiiilor referitoare la calitate (aceasta poate
respecta structurarea din standard sau ordinea cronologic a proceselor
prestrii serviciului). Este recomandabil s se adopte o structur unitar pentru
toate capitolele: obiectiv, domeniu de utilizare, responsabiliti, modul n care
se procedeaz (descrierea procedurii sau procesului), nregistrri i alte
documente relevante.
f) manualul de managementul calitii conine procedurile de documentare
descrise n anexe sau face trimitere Ia ele.
O descriere a modului de ntocmire a manualului de managementul calitii se
gsete n standardul ISO 10013.
Proceduri documentate
ISO 8402 definete noiunea de procedur ca un mod specificat de a
ndeplini o activitate. O procedur de documentare este documentul unei
proceduri. Acest plan secund al documentaiei descrie modul concret n care se
deruleaz o procedur din cadrul ntreprinderii.
Principial, un astfel de document trebuie s aib o structur unitar, de
exemplu: scop, domeniu de utilizare, responsabiliti, mod de a proceda, nregistrri
i alte documente relevante.
n cadrul documentaiei se pot utiliza i scheme logice, care pot fi uor
realizate cu ajutorul computerului.
Denumirile folosite anterior pot i trebuie s fie utilizate n continuare.
Noiunea de procedur documentat nu este tocmai motivant. Cui i face plcere s
primeasc instruciuni, i mai ales instruciuni scrise. O idee mai bun este s se
vorbeasc despre procese i descrierea / documentarea Ior. n ediia original n
englez a ISO 9001 se vorbete despre ,documented procedures. ntr-adevr,
proceduri documentate sau descrieri ale proceselor sunt cerute aici. Modul n care
se realizeaz descrierea este la libera alegere a utilizatorului, ns experiena tinde
s impun principiul: ndeprtai-v de proz, adoptai schemele logice, care sunt
uor de interpretat.
Planificarea calitii
Un plan de managementul calitii descrie practicile specifice ale calitii,
instrumentele i succesiunea activitilor pentru un anumit serviciu. Principial trebuie
respectate trei puncte de vedere Ia implementarea acestui element de
managementul calitii:
- comand a clientului are ea baz o ofert de serviciu existent i bine definit
(de exemplu organizarea unui seminar)
- comand trebuie adaptat particularitilor clientului pe baza unui program
52
existent (de exemplu serviciu de consultan pentru implementarea unui
sistem de managementul calitii, intervenie chirurgical n cazul unei fracturi
operation plan)
- comand a clientului conduce Ia reconceperea ofertei de serviciu
(reconceperea nu se refer Ia activitile planificate i efectuate n cadrul con-
trolului proiectrii, ci Ia servicii noi care implic o modificare / extindere a
proceselor existente, de exemplu: un transportator de mobil planific ca
extindere a paletei de servicii amenajarea i utilizarea unui depozit).
Pentru primul caz menionat, un plan standard de managementul calitii este
de regul suficient. Acest plan poate fi o reprezentare grafic a principalelor procese
cu indicarea procedurilor documentate i a responsabilitilor. n fig. 3.6 prezint un
plan standard de managementul calitii.
Fig.3.6. Plan standard de managementul calitii (Sursa: Merten & Rwemeier)
Al doilea caz intr n discuie dac n cadrul procesului de planificare trebuie
luate n considerare specificaiile clientului.
Cazul al treilea se ntlnete destul de rar i se caracterizeaz de regul
printr-o mare complexitate i cheltuieli ridicate. Aici trebuie ncercate toate
posibilitile cu scopul de a realiza o planificare adecvat i a asigura derularea
optim a proiectului.
La implementarea acestui element de managementul calitii este
recomandabil s se in cont de prevederile standardului ISO 9004-1. De asemenea,
ISO 10005 conine un ghid pentru planificarea managementului calitii. Planurile de
managementul calitii pot fi descrise de Ia simplu Ia foarte complex. De exemplu, un
plan de managementul calitii pentru instalarea n firm a unul nou sistem de
prelucrare electronic a datelor cu software-uI aferent poate s ajung uor la o
dimensiune apreciabil, de peste 100 de pagini.
3.5.3 Analiza contractelor (elementul 4.3)
Cerine principale
- asigurarea, coordonarea i documentarea analizei contractelor
53
- realizarea analizei contractelor: stabilirea condiiilor, clarificarea diferendelor
- reglementarea i documentarea amendamentelor aduse contractelor
- ntocmirea i pstrarea nregistrri Ion analizei contractelor
Explicaii
Acest clement al standardului nu ar fi trebuit s se numeasc analiza
contractelor, denumiri ca analiza anterioar ncheierii contractelor sau analiza
anterioar acceptrii comenzilor ar reda mai bite coninutul su.
Dac se analizeaz etapele pe care trebuie s Ie parcurg o ntreprindere
pentru ca Ia sfrit s-i poat ntocmi clientului o factur pentru serviciul prestat, se
constat c toate se structureaz n jurul a ceea ce s-a convenit n mod concret cu
clientul naintea ncheierii contractului. Chiar n acel moment foarte timpuriu se poate
stabili succesul sau insuccesul i de asemenea satisfacia ulterioar a clientului
pentru serviciul primit.
Din acest motiv, standardul cere ca nainte de acceptarea unei comenzi, de
exemplu n cadrul discuiei de consiliere sau n faza de ofertare, dorinele clientului -
n standard denumite i cerinele calitii - s fie definite complet i - aceasta este
una dintre cerinele eseniale ale acestui element - s se analizeze dac
ntreprinderea (prestatorul) are capabilitatea de a presta serviciul dorit de client
(analiza capabilitii).
Standardul nu cere explicit ca contractele s fie ncheiate n form scris.
Conform Codului civil un contract se ncheie prin realizarea acordului de voin ntre
pri. Prin urmare, un acord verbal are de asemenea efecte juridice. Dar i n acest
caz, standardul cere ca ntre client i prestator s aib loc clarificarea asupra
cerinelor, adic a dorinelor / ateptrilor referitoare Ia serviciul ce urmeaz a fi
prestat.
Dac nainte de acceptarea comenzii s-a fcut o ofert, care difer de
comanda propriu-zis, se impune s se clarifice n prealabil aceste modificri.
O cerin important a acestui clement o constituie analiza capabilitii. n
cazul prestatorilor, care nu fabric un produs In sens clasic i care spre deosebire de
productorii industriali nu pot depozita rezultatul prestaiei lor, este necesar ca nainte
de acceptarea comenzii s se asigure c au Ia dispoziie suficiente resurse pentru a
putea executa comanda (managementul resurselor. planificarea de personal,
planificarea capacitilor de producie i termenelor de execuie). Astfel, factorului
timp / termen de execuie i revine o importan deosebit, deoarece producerea i
consumul unui serviciu au loc simultan (principiul uno actu).
Trebuie stabilite proceduri pentru cazurile de modificare a contractelor, n
scopul asigurrii c informaiile relevante care rezult din modificarea contractelor vor
fi transmise posturilor care sunt afectate. n cele din urm calitatea sistemului de
comunicare al firmei este demonstrat cu precdere n astfel de situaii.
Un exemplu: un client cade de acord cu un magazin de mobil asupra livrrii
unei canapele Ia o anumit dat, ora fiind indicat cu aproximaie. Din motive
profesionale, clientul nu poate onora termenul i stabilete cu serviciul clieni al
magazinului de mobil o nou zi pentru livrare. Nu numai surpriza, dar i indignarea
sa a fost foarte mare atunci cnd a constatat c mobila a fost livrat Ia termenul
iniial. Bine-neles c pe mobila mpachetat i lsat n faa casei era lipit o not
amabil n care se preciza c nu era nimeni acas (i toate acestea din cauz c
serviciul clieni nu a informat Ia timp i exact departamentul de livrare asupra
modificrii contractului). Acesta este doar un exemplu (real) asupra implicaiilor pe
care le poate avea eficiena comunicrii dintr-o ntreprindere asupra clienilor.
Exemple practice
Analiza contractelor se poate baza pe diferite metode, cum ar fi chestionarea
clienilor n forma scris sau oral (telefonic), comenzi, cereri pentru prezentarea
54
unei oferte, respectiv a unei propuneri de cost, care pot lua i forma onorrii unei
invitaii de ofertare.
innd cont de specificul ntreprinderii trebuie s se stabileasc ce tip de
metode se va folosi n cadru! analizei contractelor. Cu ajutorul unei matrici se poate
face alegerea metodelor i se pot distribui responsabilitile (tabelul 53.2.
Tabelul 3.2
Diferite metode pentru analiza contractelor
Intrare (metod) Responsabilitate Ieire (rezultat)
Solicitare de informaii prin
telefon
Departamentul de vnzri Not telefonic
Solicitare de informaii n
cadrul unei discuii
personale
Departamentul de vnzri Notarea discuiei
Solicitare de informaii
despre ofert
Departamentul de vnzri Ofert
Comand Managerul de vnzri Confirmarea comenzii
Invitaie de ofertare Managerul de vnzri Ofert
Letter of intend Conducerea firmei Contract-cadru
Negocieri protocolare
pentru ncheierea
contractelor
Conducerea firmei Contract de prestare de
servicii
Negocieri protocolare
pentru ncheierea
contractelor
Conducerea firmei Contract de execuie
Pentru a se asigura c metodele folosite vor nregistra toate cerinele
importante ale clienilor, indispensabile pentru realizarea comenzii n forma dorit,
trebuie s se defineasc criteriile relevante pentru fiecare etap. n acest scop se pot
folosi formulare sau chestionare standard. Completarea detaliat a acestora va uura
reconstituirea ulterioar a detaliilor convenite cu clientul.
Un document important n cadrul analizei contractelor l constituie condiiile
generale de afaceri ale unei ntreprinderi. Deoarece acestea sunt parte component
a viitorului contract cu clienii. trebuie s ne asigurm c clientul va cunoate
prevederile din acest document, de exemplu prin anexarea lui la ofert.
Atestarea realizrii analizei contractului se poate face de exemplu prin
semnarea documentelor amintite. n locul semnturilor se pot folosi i abrevieri ale
numelui (iniiale). nregistrrile despre efectuarea analizei contractului, care sunt
cerute de standard, pot fi atestate de pild priii semnarea ofertei de ctre cei
responsabili i / sau prin confirmarea comenzii.
i pentru cazul modificrii contractelor trebuie stabilite reglementri. Dac un
client dorete dup ncheierea unui contract modificarea termenelor sau alte
modificri n prestaie, noul acord trebuie consemnat n scris. Aceasta se poate
realiza de exemplu n forma unor completri corespunztor denumite la contractul
iniial sau printr-o confirmare a comenzii.
3.5.4. Controlul proiectrii (elementul 4.4)
Cerine principale
Stabilirea de proceduri pentru planificarea proiectrii, cu scopul de a se
asigura c condiiile referitoare la calitate vor fi respectate n cadrul proceselor
proiectrii reglementarea interfeelor organizatorice i tehnice i a fluxului
informaional stabilirea specificaiilor proiectrii i documentarea lor ampl realizarea
55
i documentarea ncercrilor complexe ale proiectului (analiz. verificare, validare)
stabilirea i realizarea procedurii de modificare a proiectului
Explicaii
Serviciile sunt ca i brnza: cu ct au un termen de valabilitate mai lung cu
att este mai bine, dar cndva tot se vor altera. O dezvoltare i inovare permanent
este de aceea o obligaie i nu un capriciu. Aceast dezvoltare poate fi continu sau
n salturi. De regul transpunerea n practic a unei modificri este condus prin
intermediul obiectivelor.... sau prin cerinele pieei. Noile servicii se dezvolt n cele
mai multe cazuri din idei spontane, care se maturizeaz i se concretizeaz n cele
din urm n proiecte de dezvoltare. Acestea au fost explicaiile concise ale unei firme
de consultan n afaceri, referitoare la cerinele elementului 4.4 controlul proiectrii,
incluse n cadrul manualului su de managementul calitii.
Fig.3.7. Nucleul procesului de proiectare cu posibilele lui subprocese
Sfera de utilizare a acestui element nu se limiteaz numai la dezvoltarea
serviciilor complet noi, ci i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale
de servicii.
Referina pentru interpretarea i implementarea standardului este ediia
original n limba englez. n cazul acestui element se demonstreaz faptul c
traducerile nu redau ntotdeauna esena textului original. Noiunea englez design
control a fost tradus n german prin Designlenkung. Dar n german noiunea de
design nu are o accepiune att de larg ca n englez. Din acest motiv trebuie
remarcat c ntr-o oarecare msur pot fi utilizate ca sinonime i urmtoarele noiuni:
calculare
proiectare
rezultatele proiectrii n sensul unui proiect
plan
modelare
concept
plan / planificare
Plecnd de la conceptul orientrii ctre clieni se pot identifica urmtoarele
surse de idei i impulsuri ale activitii de proiectare:
angajai
clieni
cercetare de pia
marketing
evoluii n economie
tendine n cadrul branei.
56
T
a
b
e
l
u
l

3
.
.
3
E
x
e
m
p
l
u

u
n
u
i

p
l
a
n

d
e

p
r
o
i
e
c
t
a
r
e

a

n
o
u
l
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u

S
e
m
i
n
a
r

57
Pentru a putea desfura o activitate de proiectare organizat trebuie stabilite
responsabiliti i proceduri pentru ca inovarea i introducerea de noi servicii s nu
fie lsat hazardului, ci obiectivul propus s fie atins printr-un mod de aciune
planificat i sistematic.
Exemple practice
Baza oricrei activiti de dezvoltare este planul dezvoltrii. care trebuie
aprobat de ctre forul de conducere responsabil. de exemplu consiliul de condu-cere.
Acest plan trebuie s conin cel puin urmtoarele puncte:
numele proiectului
responsabilitatea proiectului / conductorul proiectului
membrii echipei proiectului
sarcinile fiecrui membru al echipei
evaluarea primar a resurselor necesare (buget)
planificarea n timp cu specificarea termenului de finalizare
cerinele i obiectivele proiectului de dezvoltare inclusiv obiectivele calitii
descrierea fiecrei faze a activitii de dezvoltare cu indicarea unor repere
interfee
Se recomand ca activitatea de proiectare a unui nou serviciu s se planifice
i s se realizeze respectnd principiile managementului proiectelor. Se pot utiliza
instrumente ajuttoare, ca de exemplu planuri de stabilire a reperelor, grafice Gantt
sau software.
Un exemplu de plan de proiectare pentru un nou program din seminarii al unui
institut de pregtire profesional este prezentat n tabelul 6.
Dup o prim descriere a obiectivelor dezvoltrii trebuie s se stabileasc ce
departamente funcionale ale ntreprinderii sunt afectate de proiectul de dezvoltare
propus sau de rezultatele acestuia. Cel puin un reprezentant din fiecare dintre
aceste domenii trebuie s fie implicat ntr-un mod corespunztor n proiectul de
dezvoltare. Aceasta se poate realiza de exemplu priii participarea activ Ia verificrile
fazelor sau la verificarea final a datelor de ieire ale proiectrii.
n cadrul planului de dezvoltare trebuie s se stabileasc i s se
documenteze fluxul informaional asociat interfeelor dintre proiectare i celelalte
departamente implicate, asigurndu-se astfel c toate domeniile implicate pot s
exercite o influen timpurie asupra dezvoltrii noului produs sau a noului serviciu.
Documentarea acestei coordonri interdisciplinare trebuie s fie parte a verificrii
finale a activitii de proiectare efectuat de ctre conducerea ntreprinderii.
Dup aprobarea planului proiectrii i alctuirea echipei proiectului trebuie
stabilite i documentate n primul rnd toate cerinele formulate Ia adresa serviciului
care trebuie proiectat (specificaiile de proiectare). Aceste cerine pot fi definite n
cadrul unor legi standarde, prin alte reglementri naionale sau internaionale,
specificaii interne, dorine speciale ale clienilor sau pot fi determinate de o anumit
particularitate a utilizatorului. Ele trebuie verificate din punctul de vedere al
acceptabilitii, iar dac este cazul vor fi clarificate printr-o colaborare a tuturor celor
implicai. n acest punct trebuie coroborate i rezultatele analizei contractului.
Tabelul 7 prezint exemple din domeniul proiectrii n ntreprinderi prestatoare
de servicii, adic extinderea paletei de produse / servicii.
Stabilirea exact i documentarea specificaiilor constituie baza pentru
activitatea de proiectare i trebuie verificat i aprobat de ctre conducerea firmei.
O modificare ulterioar a specificaiilor conduce n principiu la refacerea ntregului
plan de proiectare i necesit o nou aprobare din partea conducerii. Pentru aceasta
trebuie specificate instrumentele necesare verificrilor interioare.
Criteriile de acceptare trebuie formulate chiar de la nceputul proiectrii.
Pentru proiectarea unui nou program de seminarii ntr-o firm de pregtire
58
profesional. Aceste criterii pot fi: detalierea temelor, documentele referenilor.
documentele participanilor, durata seminarului, frecvena cursurilor, mijloace tehnice
auxiliare, spaiul necesar, locul de desfurare, costurile, preul, numrul
participanilor, grupa int.
Datele de ieire ale activitii de proiectare trebuie documentate. Serviciul nou
proiectat poate fi descris de exemplu n proceduri documentate sau alte documente
de acest fel. Trebuie s se acorde o atenie deosebit ca rezultatele s
ndeplineasc specificaiile de proiectare iniiale i s respecte criteriile definite iniial.
Dac rezultatul este formulat ntr-o procedur documentat sau descriere de proces
este suficient i trimiterea Ia alte documente. Rezultatele proceselor de dezvoltare
trebuie trimise spre verificare, respectiv realizare printr-o decizie a conducerii
ntreprinderii. respectiv a funciei creia i revine aceast atribuie.
La ncheierea fazelor definite n planul proiectrii trebuie s se realizeze
verificri (verificarea proiectrii), n cadrul crora se vor compara rezultatele fazelor
ci) specificaiile definite. La aceste verificri trebuie s ia parte reprezentanii tuturor
departamentelor implicate, precum i ali specialiti, dac este cazul. Abaterile de la
plan trebuie precizate n protocoalele verificrii proiectrii. Msurile necesare trebuie
adoptate i consemnate n scris de ctre eful de proiect, n vederea urmririi
realizrii lor.
Tabelul 3.4
Proiectarea n sfera serviciilor
Prestatorul de servicii Oferta de produs
Proiectarea unui nou
serviciu
Universitate Organizare de cursuri,
seminarii
O nou specializare
Spital Consultaii, operaii,
tratament, terapie
Noi metode de consultaie
Consultan de afaceri Organizare, consultan n
resurse umane,
colarizare
Noi servicii de consultan,
de exemplu
implementarea unui sistem
managementul calitii /
sistem de managementul
mediului nconjurtor
Banc Credite, depozite, pli,
hrtii de valoare, afaceri
de comer exterior,
administrarea
patrimoniului, intermediere
imobiliar
Home banking
Laborator de ncercare ncercri de protecia
mediului, controlul
alimentelor, etalonarea
mijloacelor de ncercare
Servicii de consultan,
seminarii, colarizri
Serviciu de protecie i
paz
Protecia personal,
protecia unui obiectiv
Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de
festiviti
Congrese
Avocat Consultan juridic,
reprezentare juridic (de
exemplu n dreptul familiei,
dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia
Extinderea domeniilor n
care se acord
consultan, de exemplu n
legislaia chiriilor
59
Prestatorul de servicii Oferta de produs
Proiectarea unui nou
serviciu
circulaiei etc.)
Comer Vnzare de produse
materiale i acordare de
consultan la cumprare
(de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Extinderea sortimentului
cu produse electrice,
seminarii pentru clieni din
ciclul do it yourself
Firme de transport i
expediere
Transport greu, de mobil,
de materiale periculoase,
cruie naval / aerian
Extinderea domeniului de
transport noi rute, de
exemplu export n
Portugalia / Spania
Servicii publice Plasarea forei de munc,
centru de calcul,
aprovizionare cu ap, gaz,
energie electric, transport
de persoane
Recalificare / Programe de
calificare pentru
reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii
telefonice pentru ceteni
Productori de software Software standard,
software dedicat, service
pentru software
Un nou software
Rezultatele documentate, inclusiv criteriile de acceptare trebuie verificate din
perspectiva specificaiilor de proiectare i cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc serviciul. Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor
proiectrii n scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. Ea
reprezint o completare a inspeciei i verificrii proiectului i se extinde dincolo de o
ncercare pur. Aceste verificri trebuie realizate pe faze i n final. Pe lng o
analiz a diferenelor dintre rezultate i specificaii pot fi efectuate i alte comparaii.
n cazul extinderii serviciilor deja existente ar trebui n principiu efectuat comparaia
vechi - nou i evaluat. n plus ar trebui gsite soluii alternative i comparate cu
proiectul curent. i verificrile proiectului trebuie documentate, ele fiind parte
component a verificrii finale efectuate de ctre conducerea firmei nainte de
avizare.
Dup terminarea fazei de proiectare i a verificrii corespunztoare a
rezultatelor are loc avizarea proiectului. Prin avizare se nelege procesul analizei
produsului / noului serviciu n care trebuie s se stabileasc dac i n ce msur
exigenele utilizatorului / clientului sunt satisfcute. Aici se verific i evalueaz de
ctre viitorul utilizator adecvarea serviciului proiectat, n condiii de lucru reale.
Aceste experimente - pilot trebuie efectuate pentru a se asigura c rezultatele
proiectrii sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate.
n exemplul anterior cu introducerea unui nou program de seminarii, avizarea poate
s aib loc n forma unui seminar pilot cu participarea unor clieni selectai. Evaluarea
reaciilor participanilor constituie un instrument puternic pentru a stabili dac
ateptrile pot fi ntr-adevr satisfcute. De aici se pot extrage o mulime de informaii
pentru mbuntirea programului de seminarii i pentru o mai bun adaptare la
nevoile clienilor. Avizarea favorabil a proiectului trebuie s fie premisa pentru
aprobarea definitiv a sa de ctre conducerea firmei.
Dac se dovedesc necesare adaptri sau modificri ale serviciului proiectat
dup avizarea final, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un
proces reglementat. Firete, la fel ca n cazul unui proiect nou i acestea trebuie
formulate detaliat, verificate, documentate i aprobate.
60
Fig.3.8. Procesul proiectrii
Fig.3.8 ilustreaz n special diferena dintre verificarea i avizarea proiectrii.
Ea clarific urmtoarele aspecte:
intervalul n care se poate face avizarea proiectului se ntinde de la cerinele
primare ale serviciului - care au fost definite n cadrul analizei contractului -
pn la dezvoltarea complet a serviciului, respectiv la serviciul aflat n
utilizare. Avizarea poate fi realizat la sfritul procesului de proiectare, dar
ea poate i s nsoeasc ntreaga faz de proiectare ca ongoing process.
spre deosebire de avizare, verificarea proiectrii se limiteaz Ia anumite
faze din procesul de proiectare. Este posibil ca un client s specifice cerine
concrete pentru anumite faze ale proiectrii, cerine care au fost fixate n
cadrul analizei contractului. n acest caz intervalul de verificare se poate
ntinde pn la prestarea serviciului. Prin aceasta verificarea proiectrii se
identific cu avizarea ei. Acest caz este foarte des ntlnit n procesele de
proiectare foarte simple, de complexitate redus dintr-o organizaie
prestatoare de servicii.
3.5.5. Controlul documentelor i datelor (elementul 4.5)
Cerine principale
aprobarea i emiterea documentelor i datelor
aprobarea se face numai de ctre personalul autorizat
list de referin sau o procedur de control adecvat a documentelor
punerea la dispoziie la timp, tuturor celor interesai a ediiilor valabile ale
documentelor i datelor adecvate
nlocuirea documentelor i datelor nevalabile
modificrile documentelor i datelor trebuie analizate i aprobate de ctre titularii
acelorai funcii care le-au aprobat iniial.
Explicaii
61
Obiectul controlului l constituie documentele coninnd specificaii (a se vedea
fig.3.9). Acestea conin informaii pentru efectuarea unei activiti, derularea unui
proces etc. Se poate face distincia ntre documente externe (standarde, legi,
documente ale clienilor etc.), documente aferente sistemului (manualul de
managementul calitii, proceduri documentate, formulare tipizate) i documente
aferente produciei (liste de preuri, planificarea termenelor, planuri pe obiecte.
desene, comenzi. fie cu date etc.). Controlul presupune asigurarea c ediiile n
vigoare ale documentelor relevante se gsesc la timpul potrivit la locul potrivit.
Firete c acelai lucru este valabil i n cazul documentelor modificate / revizuite.
Fig.3.9. Documentele cu specificaii conin informaii pentru derularea unui proces
Urmtorul exemplu ilustreaz neplcerile pe care Ie pot cauza deficienele n
controlul documentelor:
Un angajat al departamentului de desfacere telefoneaz unei companii
aeriene de transport de mrfuri pentru a afla preurile actuale ale unei expedieri ctre
Chicago. Dup ce i se comunic preul, el face comanda i expedierea este
executat. Mare i-a fost surpriza a doua zi cnd a trebuit s constate c preul
facturat era mai mare dect cel convenit. El (clientul) a trebuit s reclame
expeditorului c i-a fost comunicat un pre eronat. Lista de preuri nu fusese
actualizat! Acest exemplu arat ct de uor poate provoca lipsa controlului
docmentelor neplceri sau chiar pierderi.
n condiiile extinderii utilizrii computerelor trebuie specificat c programele
software trebuie s se conformeze fr excepie acelorai cerine. n cazul adoptrii
sistemelor asistate de calculator trebuie s se pun la punct protecia datelor (copii
de siguran, condiiile de pstrare a copiilor de siguran, protecia contra viruilor
etc.) i s se reglementeze i s se autorizeze accesul la date (protecia prin parole).
Cnd pe lng versiunile pe suport electronic exist i versiuni pe suport clasic
(hrtie) ale aceluiai document, trebuie prevzut care dintre ele este valabil n cazul
neconcordanei ntre ele.
Originalul documentelor se va pstra ntr-un loc adecvat (sub aspectul
securitii) pe toat durata prevzut de lege (n dreptul comercial, n legea
rspunderi juridice pentru produs etc.).
Exemple practice
Aprobarea i emiterea documentelor
Pentru evidena documentelor i datelor din ntreprindere se recomand
folosirea unei matrice care s conin cerinele standardului, i anume ntocmire /
modificare, verificare / aprobare, eviden / difuzare / arhivare, consemnarea reviziilor
(dat, index, tipul revizuirii), timpul ct trebuie pstrat fiecare tip de document (v.
tabelul 3.5).
Pentru fiecare tip de document trebuie s se asigure c vor fi folosite n
prelucrrile ulterioare numai ediiile valabile ale documentelor n cauz. n acest scop
este util crearea unei liste cu toate documentele de acelai tip, specificndu-se
62
ediia valabil (data i / sau indexul revizuirii). Difuzarea documentelor poate fi
reglementat fie n cadrul documentului respectiv (indicarea persoanei responsabile
de difuzarea lui), fie printr-un plan standard de difuzare.
Tabelul 3.5
Matricea documentelor (documente / exemple)
C Lista documentelor DAC 01/96
Indicarea
reviziilor
Tipul
documentului
Elaborare
/ Revizuire
Verificare
/ Aprobare
Eviden
/ Arhivare
Data Index
Durata
pstrrii
Manualul de
managementul
calitii
C CF C X X 5
Proceduri
documentare
Diverse eful
seciei
C X X 5
Instruciuni de
lucru
Diverse eful
seciei
C X X 5
Descrierea
posturilor
P CF P X 10
Formulare Diverse C C X X 5
Contracte M/S CF M/S X 13
Standarde Extern Extern C Pn la
expirare
Lise de preuri M/S CF M/S x 7
Oferte M/S eful
seciei
M/S
M/S X 7
Att timp ct sunt nc pstrate, documentele i datele nevalabile trebuie
marcate i tratate corespunztor:
stampil nevalabil
depozitare separat (dosar, arhiv, dischet etc.).
n categoria documentelor nevalabile se pot ncadra firete i specificaiile i
formularele gestionate cu ajutorul computerului. Cnd acestea ies din uz, adic devin
perimate, drepturile de acces ale utilizatorilor trebuie modificate corespunztor.
Modificarea documentelor i datelor
Competena pentru realizarea, verificarea, aprobarea i difuzarea modificrilor
documentelor trebuie s se situeze n sfera de responsabilitate a acelorai funcii
care le-au analizat i aprobat iniial. Revizuirea documentelor trebuie descris exact
m matricea documentelor sus-amintit. n funcie de complexitatea documentelor,
trebuie s se stabileasc cum se face demersul de modificare:
cerere scris de modificare
cerere fr form specificat
Experienele din practic au artat c cerinele referitoare la
documentarea tipului revizuirii sunt adesea greit interpretate. Ideea este ca
utilizatorul unui document s poat identifica precis ce anume a fost modificat fa de
versiunea anterioar. Aceasta se poate realiza prin:
un document adiional n care este descris modificarea
marcarea n document (de exemplu prin marcarea pasajelor modificate.
Printr-o linie vertical la marginea textului, prin scris cursiv, subliniere etc.)
63
3.5.6. Aprovizionare (elementul 4.6)
Cerine principale
evaluarea i alegerea subcontractanilor dup criterii bine stabilite
monitorizarea i documentarea capabilitii i performanelor
subcontractanilor
documentele de aprovizionare trebuie s descrie clar produsul comandat;
ele trebuie verificate i aprobate
verificarea i recepia produsului realizat Ia subcontractani
Explicaii
Subcobtractanii n sensul definit de standard sunt prestatorii externi de servicii
sau fabricanii de produse materiale a cror achiziionare este necesar pentru a
putea fabrica propriul produs sau a presta un serviciu.
Fig.3.10. Lanul proceselor de livrare cu fluxurile materiale i informaionale aferente
produsului (sursa: ISO 9000-1).
n aceeai categorie a subcontractanilor se ncadreaz conform standardului
i prestatorii interni, care furnizeaz produse sau servicii entitii organizaionale care
implementeaz sistemul de managementul calitii, ca de exemplu managementul
resurselor ntr-o societate de consultan n afaceri sau departamentul de instruire i
pregtire profesional al unei instituii financiare.
Respectnd motto-ul garbage n - garbage out, rezultatul sau prestaia final
a unui prestator nu poate fi de calitate dect dac intrrile, care au fost achiziionate
din afar, au avut o calitate corespunztoare.
Pentru a evita apariia problemelor sau defectelor n procesul crerii de
valoare cauzate de componente sau servicii externe, se recomand s se colaboreze
exclusiv cu subcontractani care au dovedit angajament fa de calitate i respect
cerinele calitii. Aceasta presupune selectarea subcontractanilor / prestatorilor
externi dup anumite criterii relevante pentru calitate. Deoarece o simpl precizare a
caracteristicilor de calitate poate fi insuficient pentru ca subcontractanii s aib
permanent prestaia dorit, este nevoie de o metodologie care s fac posibil
monitorizarea i evaluarea n timp a activitii acestora. Aceast monitorizare cerut
de standard are dou avantaje: pe de o parte un controlling adecvat al furnizorilor ne
poate avertiza foarte rapid asupra scderii calitii livrate, respectiv situarea ei sub un
anumit nivel convenit. Acest sistem i permite prestatorului nu numai recunoaterea
imediat a posibilelor neconformiti ale serviciilor prestatorul extern, ci i
contracararea acestui fapt prin adoptarea la timp a msurilor care se impun.
Un al doilea aspect const n calificarea i dezvoltarea subcontractanilor /
prestatorilor externi, n sensul unei perfecionri continue nu este suficient
meninerea nivelului de calitate actual, ci trebuie practicat un proces permanent de
ameliorare. Din analiza ntregului proces al crerii de valoare, n care este inclus i
prestatorul extern, se deduce c aceste aspecte trebuie de asemenea supuse
procesului continuei mbuntiri. Controlling-ul subcontractanilor / prestatorilor
64
externi trebuie s stimuleze procesul de dezvoltare al acestora nu numai prin scopul
su de documentare i asigurare a transparenei ameliorrii calitii, ci mai ales prin
identificarea i exploatarea potenialului de perfecionare.
Pe lng calitatea subcontractantului / prestatorului extern, fluxul informaional
ctre acesta joac un rol important. Premisa minimal a unei prestaii satisfctoare
a subcontractantului o constituie comunicarea clar a cerinelor produsului sau
serviciului dorit a fi livrat.
Exemple practice
Selectarea subcontractanilor adecvai nu nseamn rezilierea tuturor
contractelor cu cei actuali i nceperea cutrii unor noi parteneri. Ideea de baz este
colaborarea exclusiv cu ntreprinderi calificate. De aici rezult dou metode:
1. alegerea unor noi parteneri
2. controlling-ul partenerilor existeni
Pentru primul caz trebuie definite criterii i moduri de abordare a seleciei. Nu
numrul criteriilor de selectare este important, ci relevana lor pentru prestatorul de
servicii. Se poate recurge la comenzi de prob, folosirea metodei scoring, a
metodelor analitice de evaluare a activitii, a grilelor de calificare sau se pot stabili
cerine specifice care trebuie satisfcute de subcontractant.
Monitorizarea prestatorului extern poate lua forme diferite n funcie de tipul
produsului / serviciului achiziionat. Pentru a practica un controlling eficient, trebuie
urmrite urmtoarele criterii:
frecvena evalurilor
criteriile de evaluare
modelul evalurii
tipul feed-back-ului (cu subcontractanii)
adoptarea de msuri / monitorizarea punerii lor n practic
Controlling-ul n forma vizitrii furnizorilor sau a auditrii acestora poate
constitui o component important a sistemului.
Se poate opta i pentru ntocmirea unei clasificri a prestatorilor externi /
subcontractanilor n funcie de rezultatul evalurilor individuale. Clasificarea actual
se poate regsi de exemplu ntr-o list a subcontractanilor / prestatorilor externi.
Tabelul 3.6 conine exemple de posibili furnizori.
Tabelul 3.6
Prestatori externi / subcontractani n diferite brane ale serviciilor
Prestatorul
de servicii
Oferta de produs
Subcontractani /
prestatori externi
Universitate Organizare de cursuri, seminarii Confereniari externi
Spital Consultaii, operaii, tratament,
terapie
Laboratoare, transportul bolnavilor
Consultan
de afaceri
Organizare, consulan n
resurse umane, colarizare
Liberprofesionti, hoteluri / sli de
conferine pentru organizarea
seminariilor
Banc Credite, depozite, pli, hrtii de
valoare, afaceri de comer
exterior, administrarea
patrimoniului, intermediere
mobiliar
Servicii externe n domeniul efecturii
do pli (outsourcing). societi de
transport do valori
Laborator
de
ncercare
ncercri de protecia mediului,
controlul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de ncercare
Laborator de ncercare pentru
efectuarea acelor ncercri care nu
pot fi efectuate la laboratoarele proprii
65
Prestatorul
de servicii
Oferta de produs
Subcontractani /
prestatori externi
Serviciu de
protecie i
paz
Protecia personal, protecia
unui obiectiv
Instituii de antrenament n domeniul
asigurrii securitii personale
Hotel Cazare, organizare de festiviti Mcelrii. brutri, servicii de nchiriere
a hainelor, spltorii, curtorii
chimice
Avocat Consultan juridic,
reprezentare juridic (de
exemplu n dreptul familiei,
dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei
etc.)
Auditori, de exemplu pentru
camioane, experi, translatori,
specialiti
Comer Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan Ia
cumprare (de exemplu n
sntate, igien, construcii)
Productori de instalaii sanitare,
produse medicale, productori de
materiale de construcie
Firme de
transport i
expediere
Transport greu, de mobil, de
materiale periculoase, cruie
naval / aerian
Transportatori, companii aeriene,
montori, organizatori de seminarii n
domeniul bunurilor periculoase,
societi de transbordare
Servicii
publice
Plasarea forei de munc,
centru de calcul, aprovizionare
cu ap, gaz energie electric,
transport de persoane
Firme de intermediere a angajrilor
temporare, firme de service / revizie a
sistemului de distribuie, productori
de mijloace de transport
Productori
de software
Software standard, software
dedicat, service pentru software
Productori de hardware
Procesul aprovizionrii cu bunuri i servicii trebuie s fie clar reglementat din
perspectiva determinrii necesarului, desfurrii i monitorizrii lui. O comand
ctre un subcontractant trebuie s conin cel puin urmtoarele date:
tipul, coninutul i cantitatea serviciului achiziionat
termene de livrare
condiii de livrare, condiii de achiziionare
cerine privitoare la sistemul de managementul calitii (stipulaii cu privire la
asigurarea calitii)
De asemenea, trebuie clar reglementat competena de a verifica i aproba
documentele de aprovizionare.
n funcie de specificul produsului achiziionat trebuie urmrit ca inspeciile i
ncercrile la primire s nu se efectueze dup recepionarea produsului. Ci chiar la
sediul subcontractantului. n cazul cnd acest lucru este posibil trebuie ncheiat odal
cu comanda i un acord asupra modalitii de efectuare a ncercrii i avizrii
produsului. Acesta nu absolv ns ntreprinderea / clientul de responsabilitatea
monitorizrii calitii subcontractantului. De exemplu, dac o ntreprindere de
transport de produse lichide periculoase dorete achiziionarea unei noi cisterne, ea
poate efectua - dac a stipulat n contract - ncercarea dotrii tehnice chiar nainte de
livrare, n fabrica furnizorului. Astfel de acorduri se ncheie de regul n situaiile cnd
clientul vrea s se asigure c toate interesele sale specifice au fost n fapt
respectate.
66
n categoria nregistrrilor despre calitatea materialelor aprovizionate sunt
incluse evaluarea furnizorilor, reclamaii ctre prestatori externi de servicii,
corespondena sau lista cu partenerii acceptabili. Aceste informaii pot fi stocate pe
hrtie sau n computer.
3.5.7. Controlul produselor furnizate de clieni (elementul 4.7)
Cerine principale
asigurarea verificrii, depozitrii i mentenanei produselor furnizate de
clieni
elaborarea i documentarea unei proceduri i unui sistem de marcare
pentru cazul deteriorrii acestora.
Explicaii
Termenul de produse furnizate de client desemneaz produse materiale care
intr n componena produsului final, respectiv sunt necesare prestrii serviciului. Ele
sunt i rmn proprietatea clientului i dup prestarea serviciului vor reintra n
posesia sa.
n firmele transportatore i de expediere, acestea pot fi de exemplu
instrumente auxiliare ca palete, navete, containere sau mijloace pentru asigurarea
ncrcturii. n cazul bncilor poate fi vorba de documente necesare acordrii unui
credit cum ar fi polie de asigurare, extrase din cartea funciar etc.
ntruct produsele furnizate sunt proprietatea clientului, trebuie s se ia msuri
ca dup trecerea lor n posesia prestatorului s nu fie deteriorate sau pierdute. n
cazul unor nereguli clientul trebuie informat.
Tot n aceast categorie trebuie incluse instrumente de lucru ca proiectoare,
instalaii i echipamente ale clientului pe care prestatorul poate, respectiv trebuie s
le utilizeze la locul prestrii serviciului. Obiectele, respectiv spaiile puse la dispoziie
trebuie tratate cu cel puin tot att de mult grij ca i echipamentele proprii. n cazul
unor deteriorri sau pierderi, clientul trebuie informat nentrziat, iar riscurile posibile
de rspundere juridic ar trebui s fie asigurate corespunztor.
Exemple practice
Acest element arat clar diferena principial dintre fabricarea produselor
materiale i prestarea de servicii. In timp ce pentru ntreprinderi industriale produsele
furnizate de clieni pot fi uor definite, pentru prestatori e nevoie de un efort
semnificativ de interpretare.
Elementele constitutive ale unui serviciu constau n principal din cei trei factori:
- aptitudini umane
- imaterialitate
- integrarea unui factor extern.
Tocmai cel de-al treilea factor ar putea constitui legtura cu elementul 3.4.7
produse furnizate de client. n sensul marketingului, factorul extern reprezint o
exterioritate care nu se gsete n domeniul de dispoziie al prestatorului, dar cu
toate acestea influeneaz serviciul propriu-zis. Exemple: participanii la un seminar,
pacientul titlul doctor, clientul unui avocat.
Legat de faptul c un serviciu nu poate fi conceput fr integrarea factorului
extern, putem concluziona c acest element al standardului nu se refer la factorul
extern. Pe de alt parte, produsele furnizate de clieni constituie o excepie i n
domeniul industrial, putnd extinde uor aceast constatare i la servicii. ntr-adevr,
i n sfera serviciilor, produsele furnizate de client - n funcie de tipul serviciului -
reprezint o excepie (n timp ce factorul extern este ntotdeauna o parte integrant a
serviciului).
Reflectarea asupra definiiei amintit la nceput va confirma aceste aspecte.
Continund acest raionament vom constata c n multe ntreprinderi prestatoare de
67
servicii cerinele standardului referitoare la produsele furnizate de client nu-i gsesc
utilizarea. Cteva exemple de produse furnizate sunt prezentate n tabelul 3.7
Tabelul 3.7
Produse furnizate de clieni n diferite brane ale serviciilor
Prestatorul
de servicii
Oferta de produs Produse furnizate de client
Universitate Organizare de cursuri, seminarii Programa colar stabilit
de stat
Spital Consultaii, operaii, tratament, terapie Acte ale pacienilor, istoria
bolii
Consultan
de afaceri
Organizare, consultan n resurse
umane, colarizare
Echipamente, spaii, dotri
ale clienilor
Banc Credite, depozite, pli, hrtii de
valoare, afaceri de comer exterior.
Administrarea patrimoniului,
intermediere mobiliar
Documente n original ale
clienilor, de exemplu poli
de asigurare, scrisoare de
trsur
Laborator de
ncercare
ncercri de protecia mediului,
controlul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de ncercare
Probe de analiz, fie ale
produsului, descrieri tehnice
Serviciu de
protecie i
paz
Protecia personal, protecia unui
obiectiv
Echipamente, spaii, dotri
ale clienilor
Hotel Cazare, organizare de festiviti; Bagaje, autoturisme (ale
clienilor)
Avocat Consultan juridic, reprezentare
juridic (de exemplu n dreptul
familiei, dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei etc.)
Documente, contracte
Comer Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la cumprare
(de exemplu n sntate, igien.
construcii)
Containere, navete, etichete
Firme de
transport i
expediere
Transport greu, de mobil, de
materiale periculoase. cruie
naval / aerian
Containere, palete,
echipament auxiliar de
ncrcare
Servicii publice Plasarea forei de munc, centru de
calcul, aprovizionare cu ap, gaz.
energie electric, transport de
persoane
Documente n original, cri
de munc
Productori de
software
Software standard, software dedicat,
service pentru software
Hardware, date, software de
test al clientului
3.5.8. Identificarea i trasabilitatea produselor (elementul - 4.8)
Cerine principale
- identificarea produselor i corelarea lor cu specificaiile etc., pe parcursul
tuturor fazelor
- fiecare produs trebuie s primeasc o identificare unic care se va nregistra.
Explicaii
Cu acest element standardul asigur c fiecare produs va fi astfel marcat nct
s poat fi identificat oricnd i s i se asigure trasabilitatea pn la origine. Cu
siguran aceast cerin a standardului este subneleas pentru fiecare
68
ntreprindere din sectorul industrial. De exemplu, n industria automobilelor sau n
cea alimentar este evident importana pe care o are un sistem univoc de
identificare: n cazul unor aciuni de revocare este important s tii ce main sau
produs trebuie retras pentru a nu periclita sigurana i sntatea oamenilor. Dac nu
ar fi posibil nici o restrngere a sferei produselor susceptibile a fi defecte, ar rezulta
pagube financiare incalculabile.
Datorit imaterialitii serviciului, fiecare proces trebuie identificat n cadrul
documentelor adiionale. Aceast identificare clar pe baza unor caracteristici
stabilite face posibil regsirea unui proces chiar i dup terminarea prestrii propriu-
zise a serviciului. Cu creterea componentei materiale a serviciului trebuie integrate
n procedura de identificare i produsele materiale.
Exemple practice
n acest element sunt prezentate instrumente i metode care asigura o
identificare clar, n orice moment - de Ia primul contact cu clientul i apoi pe
parcursul fiecrei faze a procesului prestrii - a tuturor documentelor sau produselor
(de exemplu afie / fotografii ale unei agenii de public relations) n funcie de clienii
crora le aparin i de stadiul fiecrui serviciu n cadrul procesului prestrii -
Pentru diferite brane identificarea poate arta n tabelul 3.8
Tabelul 3.8
Identificarea produselor / serviciilor n diverse brane ale serviciilor
Prestatorul
de servicii
Oferta de produs
Identificarea scrviciului /
produsului
Universitate Organizare de cursuri. seminarii Denumirea i data identificarea
univocu i trasabilitatea
documentelor de verificare
Spital Consultaii, operaii, tratament,
terapie
Numele i data naterii
pacienilor
Consultan
afaceri
Organizare, consultan in
resurse umane. colarizare
Numrul proiectului. numrul de
identificare al clientului
Banc Credite, depozite. pli, hrtii de
valoare, afaceri de comer
exterior, administrarea
patrimoniului. intermediere
imobiliar
Numrul contului. identificare al
clientului, numrul contractului,
indicativul angajatului
Laborator de
ncercare
ncercri de protecia mediului,
controlul alimentelor. etalonarea
mijloacelor de ncercare
Numrul de identificare al
clientului. numele clientului,
numrul contractului,
identificarea obiectului verificat
(date tehnice)
Serviciu de
protecie i
paz
Protecia personal, protecia
unui obiectiv
Numrul de identificare al clien-
tului, numele clientului, data i
tipul serviciului
Hotel Cazare, organizare de festiviti Numele clientului, data i tipul
serviciului, numrul camerei
Avocat Consultan juridic,
reprezentare juridic (de
exemplu n dreptul familiei,
dreptul muncii. legislaia
patentelor circulaiei etc.
Numele clientului, numele prii
adverse numrul dosarului, tipul
i data serviciului
Comer Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la
Numrul de identificare al
clientului, numrul comenzii,
69
Prestatorul
de servicii
Oferta de produs
Identificarea scrviciului /
produsului
cumprare (de exemplu n
sntate, igien, construcii)
numrul produsului, marca
produsului
Firme de
transport i
expediere
Transport greu, de mobil, de
materiale cu grad sporit de
periculozitate. cruie naval /
aerian
Numele comenzii de expediie.
numrul scrisorii de trsur
Servicii publice Plasarea forei de munc, centru
de calcul, aprovizionare cu ap,
gaz, energie electric, transport
de persoane
Numele omerului, numrul
dosarului
Productori de
software
Software standard, software
dedicat, service pentru software
Numrul de identificare al
clientului, numele clientului,
numrul i numele proiectului,
numrul versiunii, updates
Acum, n era cyberspace-ului, numerele de identificare amintite sunt atribuite
cu autorul computerului. Trebuie s se garanteze folosirea unui numr de identificare
pentru un singur reper, excluzndu-se astfel confuzia i dubla identificare. Aceasta
preszpzne o mentenan corespunztoare a fiierelor, respectiv a sistemului de
prelucrare a datelor (a se vedea elementul 45).
3.5.9. Controlul proceselor (elementul 4.9)
Cerine principale
- asigurarea c toate procesele se desfoar n condiii controlate
- procesele i echipamentele trebuie s fie adecvate i dac este cazul.
utilizarea lor trebuie aprobat
- asigurarea respectrii standardelor / reglementrilor i a planurilor de
managementul calitii
- monitorizarea i controlul parametrilor proceselor i ai caracteristicilor
produsului
- stabilirea de criterii pentru o bun practic profesional
- mentenan corespunztoare a echipamentelor
- procesele ale cror rezultate nu pot fi verificate ulterior necesit o specificaie
i o monitorizare special
Fig. 17. Procesele controlate furnizeaz rezultatele dorite.
70
Explicaii
Noi nfptuim ceea ce promitem. De fiecare dat, cu aceeai calitate. Aceast
reclam a companiei Norfolkliiie (DVZ 16.03.96) condenseaz ideile fundamentale
ale elementului 4.9 controlul proceselor din standardul ISO 9001.
Meninerea unei bune caliti poate fi garantat clienilor numai cnd
procesele de prestare, adic procesele creatoare de valoare pentru acetia,
corespund standardului dorit. Practica deciziilor ad-hoc i neclaritile n
desfurarea proceselor trebuie n consecin eliminate.
n desfurarea proceselor trebuie planificat fiecare etap astfel nct s fie
reproductibil, i aceasta independent de titularii posturilor respective. Aceasta
implic stabilirea de criterii pentru practica profesional, ca i dc criterii de calitate i
de msurare a ei.
Pe lng organizarea optim a proceselor, de mare importan pentru
sigurana proceselor este i funcionalitatea echipamentelor tehnice. Service-ul i
mentenana echipamentelor de birotic, ca i dispunerea de un sistem adecvat de
prelucrarea datelor, intr de asemenea sub incidena acestei prevederi a
standardului.
Exemple practice
n primul rnd trebuie identificate procesele - cheie, adic procesele vitale
pentru prestarea serviciului.
n a doua etap se va stabili n detaliu cum se va derula fiecare proces.
Standardul vorbete despre "procese planificate", ceea ce nseamn c nu este
permis ca ele s fie rezultatul hazardului, ci trebuie s urmeze specificaii clare.
Controlul i capabilitatea unui proces sunt realizate numai atunci cnd
rezultatul dorit este obinut. Acest fapt presupune la rndul lui definirea n prealabil a
scopurilor proceselor n sensul rezultatului prestrii de servicii. aa cum se ilustreaz
n fig. 17.
Procesele necontrolate sau nesigure sunt caracterizate prin faptul c necesit
corecturi ulterioare sau caracteristicile definite ale produsului nu sunt respectate.
Principial trebuie clarificat problema: ce factori influeneaz un proces?
Standardul enumer urmtoarele puncte:
- documentele auxiliare, care descriu - n msura n care e necesar - procesul
(volumul i gradul de detaliere depinde de calificarea angajailor)
- dotarea tehnic i mediul de lucru adecvat
- respectarea standardelor i reglementrilor, de exemplu n domeniul academic
regulamentul de examinare, planul de examinare, programa colar, legea
nvmntului
- conducerea proceselor pe baza parametrilor de proces i caracteristicilor de
produs stabilite, de exemplu ntr-o instituie financiar
- criterii pentru o bun practic profesional, de exemplu contracte - tip, care s
serveasc drept model
- service-ul i mentenana corespunztoare a echipamentelor tehnice. pentru a
se evita ntreruperile i disfuncionalitile din activitatea de prestare (de
exemplu hardware. sistemul de prelucrare a datelor, bancomaturi n cazul
bncilor).
La elaborarea procedurilor documentate, respectiv a descrierilor proceselor,
trebuie s se in seama de punctele enumerate mai nainte. Figura 18 exemplific o
procedur documentat (extrase) a firmei de consultan n afaceri Meren +
Rowenmeier. Prima coloan conine schema logic a desfurrii procesului
"Derularea unui proiect standard la un client". care este corelat cu rezultatele analizei
contractului (PD 0301), prin urmare se bazeaz pe contractul ncheiat cu clientul. n
71
coloana a doua se regsesc responsabilitile individuale pentru fiecare activitate, cu
precizarea c prescurtrile folosite sunt specifice firmei respective. Pe a treia coloan
este consemnat tipul responsabilitii aferente unei activiti. E semnific
responsabilitatea execuiei, Co doar obligaia de a colabora. n ultima coloan sunt
detaliate activitile care apar n schema logic.
Se recomand desemnarea pentru fiecare proces a unui responsabil de
proces, ale crui atribuii ar putea fi:
- verificarea procesului
- receptarea dorinelor de schimbare i a propunerilor de mbuntire
- purttor de cuvnt n problemele specifice procesului
- determinarea indicatorilor / informaiilor relevante pentru gradul de ndeplinire
a obiectivelor procesului i prin acestea, a obiectivelor calitii
- modificarea i mbuntirea procesului
- definirea obiectivelor procesului i luarea n considerare a ateptrilor clienilor
(interni sau externi)
n sfera serviciilor, comunicarea permanent cu clientul favorizeaz
influenarea reciproc. Spre deosebire de sectorul industrial, unde clientului dup
faza de fabricaie i se livreaz un produs finit ncercat, n sfera serviciilor acesta
particip n diferite faze ale procesului prestrii. De aceea, o inspecie a calitii
produsului poate fi ntreprins ntre nite limite foarte nguste.
ntrebri recapitulative:
1. Ce este calitatea pentru prestatorii de servicii?
2. Ce nseamn c o ntreprindere este calitativ?
3. Care este obiectivul managementului calitii?
4. Definii conceptele: politica calitii, managementul calitii, planificarea
calitii, controlul calitii, asigurarea calitii?
5. Comentai semnificaiile principalelor standarde ale calitii?
Teste gril pentru autoevaluare:
1. Evaluarea calitii unui serviciu poate fi definit:
A. numai dup consumarea lui;
B. n timpul consumului lui, ca i pentru produsele materiale;
C. nainte de consumarea lui;
D. att n timpul consumului i dup consumarea lui.
2. Cauzele creterii cerinelor calitii serviciilor pot fi:
a. creterea preteniilor clienilor;
b. obiectivele strategice ale firmei;
c. exacerbarea concurenei;
d. actualizarea prevederilor legale.
A (a, b); B (a, b, c, d); C (c, d); D (b, c)
3. Elementele sistemului de managementul calitii, printre altele, urmresc:
a. definirea unei politici i a unor obiective n problema calitii;
b. stabilirea unei structuri organizaionale;
c. reglementarea competenelor;
d. calificarea personalului.
A (a, d); B (b, c, d); C (a, b, c, d); D (d)
4. Structura familiei ISO 9000 const din urmtoarele elemente:
a. ghiduri pentru utilizarea i interpretarea standardelor (ISO 9000);
b. modelele de referin pentru sistemele de managementul calitii (ISO
9001, 9002, 9003);
c. standardele pentru managementul calitii i elemente ale unui sistem de
managementul calitii (toate prile din ISO 9004);
d. zona geografic de rspundere.
72
A (a, b); B (a, b, c, d); C (a, b); D (a, b, c)
5. Cel mai cuprinztor model al standardelor de calitate este:
A. ISO 9001;
B. ISO 9002;
C. ISO 9003;
D. ISO 9002 i 9003.
Bibliografie:
1. Cosmescu Ioan (1998), Economia serviciilor, Editura Universitii Lucian
Blaga, Sibiu, Cap.Tipologia serviciilor.
2. Brakhahn Wilhelm, Vogt Ulrike (1998), ISO 9000 pentru servicii, Editura
tehnic, Bucureti, pg.23-31.
3. Suciu Octavian, Oprean Constantin (2007), Calitatea global concurenial,
Editura AGIR, Bucureti, pg.47-172.
73
Capitolul 4
Implementarea unui sistem de managementul calitii
Obiective:
justificarea implementrii unui sistem de managementul calitii pentru asigurarea
competitivitii ntreprinderii;
ncurajarea rezolvrii independente i creative a problemelor, contribuind astfel la
creterea productivitii;
identificarea ct mai timpuriu posibil a punctelor slabe i exercitarea unui control
permanent asupra lor;
asigurarea unei anse pentru ntreprindere s-i modeleze practicile
organizatorice, mai fidel realitii i prin aceasta mai profitabil;
conturarea procedurilor de management al calitii, ceea ce conduce pe de o parte
la mrirea transparenei, iar pe de alt parte la creterea semnificativ a
flexibilitii.
Rezumat: Decizia managementului de a implementa un sistem de
management al calitii anticipeaz cerinele pieei n aceast direcie. Impulsul vine
astfel din interior, de la cel mai nalt nivel n timp ce partenerii de interese precum
clienii subcontractanii sau compania-mam nu joac un rol decisiv. Dina cest motiv,
ISO 9000-1 pleac de la premisa c un sistem de management al calitii ce are la
baz aceast abordare este mai cuprinztor i mai eficient.
Termeni cheie: managementul proiectului, planificarea calitii,
managementul echipamentelor, programe de asisten, manual de managementul
calitii.
4.1. Obiectiv
Implementarea unui sistem de managementul calitii dup seria de standarde
ISO 9000 este un element esenial al unui concept al calitii i un pas important
pentru asigurarea competitivitii ntreprinderii. Seria ISO 9000 a fcut carier
internaional nu n ultimul rnd datorit faptului c d posibilitatea utilizatorului s
asigure transparena competenelor i a interfeelor, s documenteze procesele ntr-
un mod corespunztor, pentru c ISO 9000 ncurajeaz rezolvarea independent i
creativ a problemelor, contribuind astfel la creterea productivitii.
Sistemele de managementul calitii moderne iau n considerare toate
procesele dintr-o ntreprindere, n scopul de a identifica ct mai timpuriu posibil
punctele slabe i a putea exercita un control permanent asupra lor. Un sistem de
managementul calitii unitar, extins asupra ntregii ntreprinderi i ofer acestuia
ansa de a-i modela practicile organizatorice mai sigur, mai fidel realitii i prin
aceasta mai profitabil. Un sistem de managementul calitii sistematizeaz
procedurile existente, ceea ce conduce pe de o parte la mrirea transparenei, iar pe
de alt parte la creterea semnificativ a flexibilitii. Dei obiectivele specifice ale
ntreprinderii legate de introducerea unui sistem de managementul calitii pot fi
foarte diferite, se pot identifica cteva obiective general valabile:
- creterea transparenei structurii organizatorice i a organizrii proceselor
- creterea siguranei i a calitii proceselor i metodelor
- creterea productivitii prin controlarea proceselor cu caracter operaional
- simplificarea sau degrevarea proceselor administrative
- mbuntirea comunicrii ntre participanii la un anumit proces i
compartimentele de specialitate
74
- creterea motivaiei angajailor din toate nivelurile ierarhice ale ntreprinderii
- mbuntirea imaginii ntreprinderii i a produselor.
ISO 9000-1 numete explicit n cadrul elementului 6. Situaii de managementul
calitii dou poziii fundamentale legate de fixarea obiectivului de introducere a unui
sistem de managementul calitii.
Prima abordare este denumit fixarea obiectivului determinat de motivaia
conducerii ntreprinderii. Ea se caracterizeaz prin aceea c decizia managementului
de a implementa un sistem de managementul calitii anticipeaz cerinele pieei n
aceast direcie. Impulsul vine astfel din interior. de Ia cel mai nalt nivel,
n timp ce partenerii de interese precum clienii, subcontractanii sau
compania-marn nu joac un rol decisiv. Din acest motiv, ISO 9000-1 pleac de la
premisa c un sistem de managementul calitii ce are la baz aceast abordare
este mai cuprinztor i mai eficient.
A doua abordare este denumit fixarea obiectivului determinat de motivaia
partenerilor de interese. Impulsul sau mai exact cerina explicit de a introduce un
sistem de managementul calitii vine n acest caz din afara ntreprinderii. Partenerii
care au un interes n asigurarea calificrii ai ntreprinderii pot fi clieni (calitatea
produselor / serviciilor), angajai (locuri de munc, carier), acionari (profitabilitate).
subcontractani (relaii stabile de afaceri) sau societatea. Aici. n prim-plan simt
cerinele clienilor referitoare la sistemul de managementul calitii, cu meniunea c
adeseori aceste cerine nu au ca obiect simpla existen a unui astfel de sistem. ci i
o dovad a calificrii ntreprinderii, de exemplu sub forma unui certificat. Impulsul
extern poate constitui baza pentru extinderea sistemului existent. lrgirea sferei de
cuprindere i derularea procesului continuu de perfecionare. Ultima variant este cel
mai des ntlnit n practic.
Construirea unui sistem de managementul calitii nu const doar n scrierea
unui manual de managementul calitii i a unor proceduri documentate. Problema
care trebuie rezolvat cu succes este mai degrab folosirea raional a
instrumentului ISO 9000. n prima etap trebuie s se analizeze n ce msur
cerinele standardului sunt deja satisfcute n practic. n a doua etap trebuie s
urmeze documentarea. Pentru cerinele deja satisfcute este recomandat ca aceia
care le ndeplinesc zi de zi s le i descrie. Pentru cerinele care nu sunt satisfcute.
este raional ca cei care vor trebui s le ndeplineasc n viitor, s se gndeasc i s
noteze cum vor realiza acest lucru. Un mod de abordare general valabil pentru
elaborarea unui sistem de managementul calitii nu se poate indica, deoarece o
ntreprindere este diferit de alta i necesit de aceea propriul su sistem.
Elaborarea sistemului specific trebuie s se bazeze pe structura proprie, scopurile,
produsele. procesele i mrimea sa. Un sistem de managementul calitii funcional
trebuie s fie adecvat ntreprinderii i structurii ei i s aduc avantaje pentru toi
partenerii. Acest capitol i propune s indice responsabililor proiectului de
elaborarea sistemului cteva linii directoare.
4.2. Pregtire
4.2.1. Material de baz
n capitolele anterioare a fost prezentat seria ISO 9000. ntruct aceasta are
dimensiuni apreciabile i innd cont i de faptul c unele pri sunt dedicate
anumitor brane, utilizatorul ar trebui s se concentreze pe standardele relevante
pentru el. Standardele ISO pot fi procurate prin intermediul editurii Bentli din Berlin.
Se recomand solicitarea de consultan pentru selecia standardelor. putndu-se
astfel economisi bani nc de la cumprarea i actualizarea lor.
Prestatorii de servicii trebuie s se concentreze pe urmtoarele standarde:
75
- ISO 9000-1 Ghid pentru selecia i utilizarea standardelor pentru
managementul calitii i asigurarea calitii;
- ISO 9001 Sistemele calitii Model pentru asigurarea calitii n proiectare.
dezvoltare, producie, montaj i service;
- ISO 9004-1 Managementul calitii i elemente ale sistemului de
managementul calitii Ghid;
- ISO 9004 - 2 Ghid pentru servicii;
n afar de acestea, prezint interes urmtoarele standarde:
- ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular;
- ISO 10005 Ghid pentru planurile de managementul calitii;
- ISO 1001 1 Prile 1-3 Ghid pentru auditarea sistemelor de asigurarea calitii;
- ISO 10012 Condiii de asigurarea calitii pentru echipamente de msurare -
Sistemul de confirmare metrologic a echipamentului de msurare (de
exemplu pentru laboratoare de ncercare)
- ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului de managementul calitii
O prezentare complet a standardelor relevante pentru managementul calitii
se gsete n anex.
Se recomand obinerea statutului de membru al Societii Germane pentru
Calitate (DGQ). Aceast organizaie se ocup de tematica calitii de peste 40 de ani
i n acest sector este una dintre cele mai prestigioase organizaii de pregtire
profesional din Europa. Statutul de membru presupune printre altele i primirea
publicaiei QZ Calitate i fiabilitate - managementul calitii n industrie i servicii,
care apare lunar i se bucur de o mare popularitate n cercurile de specialitate. n
aceast revist este alocat tot mai mult spaiu articolelor cu caracter practic din
diverse domenii ale serviciilor, oferindu-se cititorului informaii interesante i o
mulime de tips-uri utile.
Tot n sfera activitilor preliminare intr i formarea unei imagini asupra a
ceea ce ntreprinde concurena n domeniul managementului calitii. Probabil exist
publicaii de specialitate sau alte surse de informaii din care s se poat obine
indicii concrete. Pe lng aceasta. trebuie s se analizeze ce informaii cu caracter
general sau particular referitoare la managementul calitii ofer brana n care v
desfurai activitatea:
- Exist interpretri ale standardelor sau ghiduri de managementul calitii
special concepute pentru brana n care activai?
- Exist rapoarte ale ntreprinderilor care sunt deja certificate?
- Exist literatur de specialitate care se adreseaz n mod special branei din
care facei parte?
- Cine organizeaz simpozioane de informare?
- Ce sprijin acord asociaia de resort?
Pentru anumite brane ale serviciilor exist modele ale manualului de
managementul calitii. Aceste manuale traseaz cadrul de documentare i descriu
n general interpretarea specific branei a elementelor de managementul calitii.
Aceste modele pot uura familiarizarea cu tematica ISO 9000. Trebuie ns s se
in cont c ele conin doar indicaii despre cum trebuie structurat uni manual de
managementul calitii. Ele nu pot nlocui manualul propriu-zis al unei ntreprinderi,
care trebuie s descrie obiectivele calitii i procesele din ntreprindere.
4.2.2. Calificarea personalului
Experiena arat c nu trebuie s se subestimeze necesitile de calificare a
personalului implicat n elaborarea sistemului de managementul calitii. Aceste
necesiti se refer concret la:
- managementul proiectului de elaborare a sistemului de managementul calitii
76
- coninutul i cerinele standardelor ISO 9000
- documentaia de managementul calitii
- calificarea auditorilor interni.
Tocmai la nivelul superior al managementului exist adeseori dificulti
semnificative de nelegere, respectiv interpretare a coninutului standardelor, a
obiectivelor acestora sau a modului de transpunere n practic. Din acest motiv se
recomand insistent organizarea de seminarii de management special adresate
acestei grupe, respectiv instituirea obligaiei managerilor de a participa la aceste
seminarii. Aceast investiie este foarte profitabil i va uura considerabil
implementarea sistemului de managementul calitii.
Pe lng cerinele de calificare strategice care au fost amintite, mai exist i
altele, care rezult n timpul implementrii sistemelor de managementul calitii.
respectiv a unora dintre elemente:
- Planificarea n domeniul calitii - produse i servicii orientate ctre client: ca
instrument modern de managementul calitii s-a impus aici QFD (Quality
Function Deployment)
- Dezvoltarea produselor - metode i proceduri n procesul proiectrii /
dezvoltrii
- Calitatea n aprovizionare
- Controlul / managementul echipamentelor de msurare, inspecie i ncercare
- Tehnici de rezolvare a problemelor
n ceea ce privete calificarea personalului de managementul calitii, un
obiectiv prioritar l constituie selectarea foarte de timpuriu, dac e posibil nainte de
nceputul derulrii proiectului, a personalului propus pentru calificare. a necesitilor
specifice de calificare ale organizaiei i a instituiei de colarizare adecvate.
Pentru calificarea personalului de managementul calitii se apeleaz. de
regul, la o organizaie de colarizare extern. Aceste seminarii se pot desfura att
n afara ct i n cadrul ntreprinderii. Posibilitile de instruire n domeniul
managementului calitii se ntind de la seminarii de o zi pn la programe complexe
ce se desfoar pe durata mai multor sptmni i care include examene de
atestare pentru reprezentanii pentru calitate, managerii calitii i auditorii calitii.
ISO 9000 cere atestarea calificrii personalului, ns nu precizeaz n mod special ca
aceast atestate s se fac de ctre anumite instituii externe. Din experien se
constat ns c exist deficiene semnificative n nelegerea sistemelor de
managementul calitii i n special n ce privete realizarea auditurilor interne.
Referitor la calificarea auditorilor gsii un ajutor concret n standardul ISO 10011. n
ceea ce privete calificarea personalului de managementul calitii, exist cteva
societi acreditate de certificare a personalului care i ofer serviciile ntreprinderilor
sau persoanelor interesate:
Tabelul 4.1
Societi acreditate de certificare a personalului
Societate de
certificare
Obiectul / scopul calificrii
DGQ e.V. Personal de specialitate n domeniul calitii, auditori de
managementul calitii i auditori experi de managementul calitii
EQZERT Personal de specialitate n domeniul calitii. auditori i auditori
experi
TAR-Zert Personal de specialitate n domeniul calitii conform directivelor
TAR-Zert i personal de administrare a solariilor??
TOV Akademie Personal de managementul calitii
77
4.2.3. Asisten extern
ntreprinderile care i propun elaborarea unui sistem de managementul
calitii i pun ntrebarea: "cum procedm" ? Exist mai multe posibiliti:
- elaborare independent, cu ajutorul personalului existent (1)
- angajarea unor noi colaboratori, care deja au o experien vast n elaborarea
sistemului de managementul calitii (2)
- asisten extern la elaborarea sistemului de managementul calitii (3)
Urmtorul tabel prezint avantajele i dezavantajele fiecreia dintre cele trei
variante.
Tabelul 4.2
Avantajele i dezavantajele elaborrii sistemului de managementul calitii cu
resurse interne sau externe
Avantaje Dezavantaje
(1) Elaborarea
independent. cu
ajutorul personalului
existent
ntreprinderea i
procesele sunt
cunoscute
nu implic costuri
suplimentare
nivel ridicat al
motivaiei
nu sunt cunoscute standardele
necesit mult timp
profet n ara sa
erori n elaborare
costuri de colarizare ridicate
(2) Noi angajai
(specialiti)
cunosc deja
standardele
necesit puin timp
exist deja atestarea
calificrii n sensul
cerinei standardului
lipsa cunotinelor despre
ntreprindere
costuri de personal
suplimentare
(3) Asisten extern cunosc deja
standardele
necesit puin timp
promotor
iniiative
suplimentare
documente de
managementul calitii
parial predefinite
lipsa cunotinelor despre
ntreprindere
costurile consultanei
motivaie redus a angajailor.
n cazul n care consultanii fac
aproape totul
ntreinere sistemului
implementat dup retragerea
consultanilor este un salt n
abis"
ntruct n special ntreprinderile mici nu-i pot permite ntotdeauna angajarea
unui alt colaborator pentru problemele de managementul calitii, iar cazurile n care
se pot angaja ntr-o elaborare pe cont propriu sunt i mai rare, se recomand o
combinaie ntre variantele (1) i (3). Important este ca asistenii externi s
colaboreze cu angajaii implicai i s elaboreze n condiii soluii. Numai astfel se
obine garania c angajaii se vor regsi ulterior n cadrul sistemului viu de
managementul calitii i se vor identifica cu el. Un argument pentru varianta
angajrii unui nou colaborator care s aib cunotine corespunztoare de
managementul calitii este c pe lng sarcinile specifice de managementul calitii i
se pot repartiza i altele. Aceast soluie este preferabil atunci cnd ntreprinderea
avea oricum intenia de a-i mri numrul angajailor. n acest sens poate fi inclus n
descrierea postului i un criteriu !calificare n managementul calitii i experien n
elaborarea sistemelor de managementul calitii.
Pentru asisten extern exist urmtoarele posibiliti:
78
- clieni
- firme de consultan
- societi de stimulare a dezvoltrii economice
- camere de comer i industrie
- asociaii profesionale
- consiliu german pentru raionalizarea resurselor (RKW)
- societi de certificare
- ntreprinderi cu care firma are relaii foarte bune, furnizori.
n orice caz, ntreprinderile interesate trebuie s analizeze toate variantele
existente i n msura n care e necesar s discute cu organizaiile menionate o
posibil asisten la elaborarea sistemului de managementul calitii. Adeseori. pe
lng asociaiile profesionale fiineaz grupuri de lucru pe tema managementului
calitii. Pe lng acestea, unele firme productoare sau care acord francize ofer
de asemenea asisten pentru sistemul de managementul calitii. Motivul rezid n
ideea de a construi un lan al calitii nentrerupt, de la productor pn la
consumatorul final.
n unele cazuri sunt disponibile i ajutoare financiare. ntruct acestea sunt n
general limitate de numrul de solicitri, se recomand ca firmele interesate s se
adreseze instituiilor finanatoare pentru obinerea de informaii actuale. Societile de
stiiiiiilare a dezvoltrii economice funcioneaz de regul la nivel local. respectiv la
nivel regional sau al landurilor.
4.2.4. Programe de asisten
Programe de asisten ale Uniunii Europene
ntreprinderile mici i mijlocii cu maximum 250 de angajai sunt sprijinite
financiar la introducerea i certificarea sistemelor de managementul calitii de ctre
Uniunea European. De acest sprijin se bucur ns numai regiunile slab dezvoltate
economic.
Informaii se pot obine la Ministerul Agriculturii, la Oficiile pentru activiti
lucrative agricole sau la Consiliul german pentru raionalizarea resurselor (RKW).
Programe de asisten la nivel federal
ntreprinderile mici i mijlocii pot beneficia n cadrul programului federal de
promovare a consultanei n afaceri i de servicii de consultan pentru elaborarea
sistemului de managementul calitii.
Informaii se pot obine la Ministerul federal al economiei cu sediul n Bonn.
Programe de asisten ale Bncii pentru Reconstrucie (KfW)
KfW finaneaz n cadrul programului su pentru ntreprinderile mici i mijlocii
n anumite condiii servicii de consultan i certificare a sistemelor de managementul
calitii.
Informaii se pot obine la sediul Bncii pentru Reconstrucie din Frankfurt /
Main.
Programe de asisten ale landurilor
Landurile federale deruleaz programe de asisten pentru introducerea
sistemelor de managementul calitii
Informaii se pot obine de la Consiliul german pentru raionalizarea resurselor
(RKW).
4.2.5. Selectarea consultanilor de managementul calitii
n special ntreprinderile mici, care de regul nu au nici un fel de experien n
domeniul managementului calitii. sunt nevoite s apeleze n faza de introducere a
sistemului de managementul calitii la serviciile consultanilor n afaceri. n ultimul
timp numrul firmelor de consultan a crescut foarte mult. Printre acestea exist att
79
experi competeni, ct i profitori necalificai", ale cror sfaturi pot mai degrab s
duneze ntreprinderii. Demersului de selectare a firmei de consultan trebuie s i
se acorde o atenie deosebit, alegerea trebuind s se desfoare dup o procedur
strict. Consultani ce i propun s alegi ntre mai multe modele de manuale ale
calitii sau care fr a colabora cu angajaii ntreprinderii i livreaz un sistem de
managementul calitii prefabricat. nu sunt de mare ajutor i prin urmare trebuie
respini. Consultanii nu trebuie privii ca o alternativ la munca prestat de angajaii
proprii. Funcia lor const n a da sfaturi i a uura aceast munc - nu de a o
efectua ei nii. E de la sine neles c firmele de consultan pot prezenta soluii
concrete - n special pentru prile din documentaia sistemului de managementul
calitii cu un grad ridicat de standardizare. Pentru procesele specifice ntreprinderii
este ns de o extrem importan ca angajaii ntreprinderii consiliate s furnizeze ei
nii informaiile hotrtoare.
Consultanii de managementul calitii sunt prestatori de servicii care n
general solicit s fie pltii n funcie de numrul de zile lucrate. Onorariul pentru o zi
variaz ntre 1000 i 3500 DM. Acest fapt trebuie s se ia n considerare atunci cnd
se stabilete amploarea consultanei. Din punctul de vedere al costurilor este
avantajos s se cumpere servicii de consultan numai pentru fazele critice (de
exemplu diagnoza situaiei firmei i elaborarea unui inventar de msuri) ale
proiectului. Exist civa consultani foarte experimentai care ofer consultan
colectiv unui grup de ntreprinderi. Acest concept - viabil n cazul n care participanii
sunt din aceeai bran (de exemplu comer en-detail) - permite pe de o parte
reducerea costurilor consultanei i pe de alt parte creeaz sinergii prin dezbaterea
n cadrul grupei a propunerilor de soluii. Combinat cu posibilitatea certificrii de grup,
acest mod de abordare permite n special pentru ntreprinderi mici, exploatarea la
maxim a potenialitii de optimizare n cadrul procesului de implementare, urmat de
certificare a sistemelor de managementul calitii.
La alegerea consultanilor se vor lua n considerare criteriile prezente n
tabelul 4.3. Pentru o selecie sistematic, criteriile pot fi evaluate n funcie de
necesitile specifice ale ntreprinderii fie comparndu-le dou cte dou, fie
asociindu-le o pondere i utiliznd matricea ponderilor.
Tabelul 4.3
Criterii de alegere a consultantului de managementul calitii
Criteriu general Criteriu particular
Pregtire
profesional
- Pregtire n cadrul unei organizaii recunoscute
- Pregtire general (de exemplu pregtirea universitar)
- Pregtire de specialitate n managementul calitii (de
exemplu manager al calitii, auditor)
- Cunoaterea standardelor ISO 9000
Experien - Experien profesional general
- Experien profesional n managementul calitii
- Experien n cadrul branei
- Experien ca consultant
- Experien ca auditor al unei societi de certificare
Referine - Experien ca consultant de managementul calitii
- Numrul ntreprinderilor consiliate cu succes
- Structura clientelei (ntreprinderi mari, mijlocii, mici)
- Existena unui sistem de managementul calitii certificat
Mod de lucru - Apropierea de client (regional / naional / internaional)
- Prevederile contractuale (condiiile de reziliere)
- Mod de abordare a consultanei
- Concept integrator de consilier dincolo de sistemul de
80
Criteriu general Criteriu particular
managementul calitii
- Ofer de consultan colectiv
Costuri - Onorariu
- Costurile deplasrii
- Ofert coninnd mai multe etape
- Structur a costurilor clar (transparena costurilor)
4.2.6. Obstacole
Pe drumul ctre certificare exist obstacole i posibiliti de a irosi resurse i
chiar de a grei calea. Prin aceasta se pierd nu numai timp i resurse, dar mai ales
exist pericolul ca conducerea ntreprinderii i personalul s se distaneze de
proiectul ISO. Un punct deosebit de sensibil este stabilirea unui echilibru ntre
afacerea propriu-zis i implementarea sistemului de managementul calitii.
Elaborarea sistemului necesit sacrificii din partea angajailor, care i aa sunt
deseori suprasolicitai de problemele curente. Poziia managementului fa de aceste
conflicte este interpretat ca un mesaj: un semnal pozitiv sau negativ referitor la
importana acordat sistemului de managementul calitii. Tabelul 4.4 prezint cteva
cauze clasice pentru euarea iniiativelor de managementul calitii.
Tabelul 4.4
Obstacole n calea implementrii sistemelor de managementul calitii
(a se vedea McElhiney 1996, pag. 500-503)
Cauze tehnice Cauze umane
Know-how insuficient Angajament insuficient din partea manage-
mentului
Capaciti /resurse umane insuficiente Participare insuficient a personalului
Organizare i control deficitar al
proiectului
Rezistena angajailor la schimbri
Obiectiv greit (certificat, nu sistem) Motivaie insuficient a angajailor
Exces de zel n teorie (documentaie) Comunicare i colaborare deficitare ntre
compartimente
Conflict de prioritate cu afacerea
propriu-zis
Instruire i consiliere insuficient a
angajailor
Subestimarea efortului Teama de pierderea autoritii
4.3. Metodologia implementrii unui sistem de managementul
calitii
4.3.1. Modelul n etape
La elaborarea unui sistem de managementul calitii este recomandabil ca n
afara ctorva premise fundamentale. s se nceap cu analiza structurii
organizatorice i a organizrii proceselor care au funcionat pn atunci n
ntreprindere i a modului cum au fost tratate chestiunile calitii. Pe aceast baz i
cu ajutorul politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii se poate apoi cerceta
ce anume trebuie schimbat. Astfel implementarea msurilor necesare poate fi
planificat concret.
Elaborarea unui sistem de managementul calitii este un proces ndelungat i
anevoios care se desfoar de sus n jos i de jos n sus i n acelai timp orizontal
n cadrul ierarhiei. La sfritul acestui proces va rezulta documentaia de ultim or -
81
firete numai pentru acel moment - n forma manualului de managementul calitii.
Figura 37 prezint modul principial de abordare. Trebuie s se in seama c un
sistem de managementul calitii evaluabil trebuie s se orienteze ntotdeauna ctre
cifre, date i fapte concrete.
Model n etape pentru introducerea unui
sistem de managementul calitii
Faza I
Definirea i
planificarea
Faza II
Analiza
Faza III
Definirea
concepiei
Faza IV
Realizarea
Faza V
Analiza
rezultatelor
Faza VI
ntreinerea i
perfecionarea
Definirea
proiectului
Decizia
managemen
-tului
Numirea
echipei
proiectului
Estimarea
costurilor
Crearea
premiselor
Planificarea
estimativ
Comparaia
ntre situaia
actual i
situaia
dorit
Regulile i
procedurile
existente
Cerine
externe:
clieni, legi,
ISO9000-1,
ISO90001,
ISO9004-1,
ISO9004-2
Obiective
pentru
fiecare
element de
managemen
-tul calitii
Plan de
msuri
Structura
manualului
de
managemen
-tul calitii
Lista
procedurilor
documenta-
te necesare
Conceptul
de instruire
a
personalului
Construirea
sistemului
Generarea
documenta-
iei de mana-
gementul
calitii
Instruirea
angajailor
Introducerea
sistemului de
managemen-
tul calitii
Audituri
interne n
toate
compartimen
-tele
ntreprinderii
Analiza i
evaluarea
sistemului
realizat de
management
Audituri
externe
Perfecionarea
permanent a
sistemului
Dezvoltarea
sistemului
Simplificarea
i optimizarea
procedurilor i
proceselor
Un element care trebuie s fie prezent de-a lungul tuturor fazelor este
comunicarea pe tema calitii: prin informaii i prin lurile de poziii i activitatea lor,
managerii trebuie s-i motiveze pe angajai s participe activ la procesul de
ameliorarea calitii. Acest proces este pentru fiecare angajat o ans de a transpune
n practic n domeniul su propuneri de mbuntire.
4.3.2. Faza I - Definirea i planificarea
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea i
planificarea
Analiza
Definirea
concepiei
Realizarea
Analiza
rezultatelor
ntreinerea i
perfecionarea
Premise
Succesul introducerii i meninerii unui sistem de managementul calitii
depinde de existena ctorva premise nainte de nceputul proiectului. Identificarea
total a conducerii ntreprinderii cu acest proiect i sprijinul activ al acesteia n fazele
de elaborare, introducere i aplicare este de departe cea mai important dintre
premise. Responsabilitatea pentru eficiena sistemului de managementul calitii
revine exclusiv conducerii ntreprinderii. Ea trebuie s se preocupe ca sistemul
calitii s devin adnc ancorat n cultura ntreprinderii. Aceast sarcin nu poate fi
82
delegat. ntr-o ntreprindere mic, de exemplu o ntreprindere familial, acest fapt
este chiar mai important dect ntr-o ntreprindere mare sau mijlocie.
n afar de conducerea ntreprinderii trebuie s se identifice cu sistemul
calitii n primul rnd managerii compartimentelor funcionale. Adeseori chiar acest
aspect necesit demersuri ample i variate. Dac se dorete calitate, atunci trebuie
s existe o stare de spirit n acest sens. O declaraie de principiu prin care ntreaga
conducere a firmei se oblig fa de calitate, fa de introducerea i aplicarea
managementului calitii este indispensabil. Aceast declaraie mpreun cu
motivele ce stau la baza introducerii sistemului i cu inteniile si obiectivele firmei n
acest sens trebuie adus la cunotin tuturor angajailor. Un efect psihologic asupra
personalului se obine atunci cnd conducerea firmei convoac toi angajaii pentru a
le aduce personal la cunotin obiectivele strategiile pentru atingerea lor.
Trebuie s se estimeze ce efort ar necesita proiectul din partea angajailor,
efort care de regul nu este de neglijat. Nu exist nici o ans de a iei de sub
incidena urmtoarei legi: elaborarea i introducerea unui sistem de managementul
calitii - chiar i ntreprinderile mici - este legat de un considerabil volum de munc
suplimentar. Fr a fi gata de a pune la dispoziie toate resursele financiare i
tiiiiaiie necesare, orice proiect ISO 9000 este sortit eecului. Experiena arat c
pentru proiectul de implementare a unui sistem de managementul calitii apt a fi
certificat trebuie s se ia n considerare o durat de unul pn la doi ani. Pe baza
acestor condiii restrictive, managerul trebuie s decid din timp dac se opteaz
pentru implementarea n regie proprie a sistemului de managementul calitii sau se
apeleaz la asisten extern. Dac decizia e favorabil asistenei externe, se
recomand ca alegerea i implicarea firmei de consultan s se fac ct mai
devreme posibil.
Nici selectarea i numirea coordonatorului proiectului ISO,. care n calitatea sa
de promoter al managementului calitii va conduce ferm i sigur elaborarea
sistemului calitii, nu este de o importan neglijabil. Titularul acestei funcii trebuie
i se bucur de o acceptare total att din partea personalului executiv, ct i din
partea managementului. Coordonatorul ISO poate fi chiar reprezentantul pentru
calitate al managementului sau unul dintre manageri. n orice caz el trebuie s
posede aceleai caliti profesionale i umane cu cele cerute reprezentantului pentru
calitate al conducerii ntreprinderii (a se vedea capitolul 3.5.1 , elementul 1.1).
Punctul de plecare n construcia unui sistem de managementul calitii trebuie
s fie o politic a ntreprinderii i a calitii neleas, acceptat i asumat de ctre
toi managerii. Ea trebuie s fie att de clar i de precis, nct n cazuri
problematice orice factor de rspundere din ntreprindere s poat deduce din
principiile ei. care dintre alternativele posibile servesc scopurilor generale i care nu.
Multe ntreprinderi care au introdus sisteme de managementul calitii renun
la o abordare de management unitar i Ias n afara sistemului anumite
compartimente funcionale. Adeseori este vorba de compartimente din care iau parte
experii n probleme financiare ai ntreprinderii, de exemplu departamentele financiar-
contabil, controlling etc. Se poate pune ntrebarea cum reuete acest mod de
abordare s in seama ntr-o msur suficient de aspectele economice ale
sistemului de managementul calitii. Pe de o parte, un sistem de managementul
calitii are rolul de a aduce un plus de utilitate, n timp ce pe de alt parte punctele
de vedere financiare sunt neglijate. E de la sine neles c compartimentele financiar,
contabilitate, controlling trebuie incluse n sistem.
Planificarea proiectului
Pentru o bun derulare a proiectului cu respectarea tuturor termenelor
previzionate este indispensabil o planificare cuprinztoare, care s includ
83
repartizarea sarcinilor pentru fiecare inetnbrti al echipei proiectului. Proiectul trebuie
organizat de la nceput dup principiile managementului calitii:
organizarea proiectului
trasarea sarcinilor
directivele pentru derularea proiectului
planurile proiectului etc.
trebuie documentate consecvent, alctuindu-se un dosar al proiectului.
Planul proiectului trebuie s inarclieze reperele eseniale pe ntreaga perioad
de la nceputul proiectului i pn la certificare. El conine o list complet a
cerinelor elementelor de managementul calitii cu indicarea compartimentelor i
angajailor responsabili de realizarea lor. Pentru accentuarea semnificaiei proiectului
i mrirea siguranei c termenele previzionate vor fi respectate, se recomand ca
planul proiectului s fie aprobat n scris de ctre conducerea ntreprinderii. La
realizarea planificrii i la distribuirea sarcinilor trebuie respectate pe ct posibil
integrarea ierarhic pentru structurarea sistemului de managementul calitii. Numai
prin participarea posturilor implicate se poate construi un sistem orientat ctre
practic i mai ales acceptat i asumat de ctre angajai. Prin programarea de
consultaii de lucru periodice (de exemplu sptmnale) se poate urmri consecvent
progresul proiectului. n acest sens este avantajoas fixarea de termene n cadrul
planului proiectului.
Echipa proiectului
Pentru introducerea cu succes a unui sistem de managementul calitii trebuie
constituit o echip de proiect, din care trebuie s fac parte reprezentani ai tuturor
compartimentelor organizaiei (conductorii acestora, n msura n care este posibil).
Coordonarea acestei echipe nucleu trebuie preluat de reprezentantul pentru calitate
al managementului sau de un membru al consiliului de conducere al ntreprinderii.
Sarcina echipei este conducerea i controlul elaborrii sistemului de managementul
calitii, asigurarea unei orientri unitare a ntreprinderii n politica calitii, detalierea
strategiei i stabilirea programelor de colarizare, coordonarea rezultatelor activitii
subgrupelor i elaborarea de proceduri referitoare la cerinele din cadrul elementelor
de management.
Membrii echipe-nucleu a proiectului trebuie s se familiarizeze cu cerinele
standardelor n cadrul unui program de instruire sau work-shop. Se recomand ca
fiecare membru al echipei s studieze individual standardele - cadrul ISO 9000-1,
ISO 9001, ISO 9004-1 i -2 i apoi s fac o prezentare n cadrul echipei. Urmtorul
pas este n mod logic crearea unui limbaj comun n care s se exprime noiunile:
Cine este clientul? Care este oferta de produs ? Care sunt inspeciile i ncercrile?
Exist service? Noiunile standardului trebuie deci traduse n limbajul ntreprinderii.
Membrii echipei pot apoi s transmit cunotinele dobndite angajailor cu care
colaboreaz sau membrilor grupelor de lucru. Responsabilul de proiect trebuie s
acorde atenie realizrii de nregistrri corespunztoare ale programelor de
colarizare efectuate, cu care s poat atesta realizarea acestora n cadrul unei
certificri.
n orice caz este avantajoas constituirea de grupe de lucru pe domenii sau
pe probleme, plecnd de la grupa-nucleu. Acestor subgrupe li se atribuie astfel
responsabilitatea pentru transpunerea n practic a cerinelor standardului ntr-un
anumit departament sau Ia nivelul ntregii ntreprinderi. n special n cazul
ntreprinderilor mari aceast metod a fost practicat cu succes, ea asigurnd
elaborarea sistemului de managementul calitii simultan de sus n jos i de jos n
sus i accelernd n acelai timp identificarea angajailor cu sistemul. Conducerea
fiecrei grupe de lucru trebuie ncredinat unui membru al echipei-nucleu. n acest
84
fel se asigur informarea direct a echipei nucleu asupra progresului nregistrat de
grupele proiectului, precum i coordonarea eficient a acestora.
Planul proiectului
4.3.3. Faza II - Analiza
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea i
planificarea
Analiza
Definirea
concepiei
Realizarea
Analiza
rezultatelor
ntreinerea i
perfecionarea
Comparaia ntre situaia actual i situaia dorit
Realizarea unei diagnoze detaliate a situaiei firmei, ca i identificarea
activitilor de asigurarea calitii deja practicate permit clarificarea poziiei de
plecare. Succesul parcurgerii acestei faze presupune o cunoatere temeinic a
85
cerinelor standardelor. Deoarece n faza actual a proiectului - aflat abia la nceput -
aceste cunotine de specialitate sunt insuficient asimilate de ctre angajaii proprii,
se recomand apelarea la un expert extern.
Reguli i proceduri existente
n acest punct trebuie remarcat c orice ntreprindere care opereaz cu
succes dispune deja de un sistem de managementul calitii mai mult sau mai puin
conform standardelor. Deoarece un sistem de managementul calitii - ca model
abstract - poate fi reprezentat numai n forma documentaiei scrise, trebuie n
principiu s se verifice ce reguli exist deja.
Ca pregtire pentru analiz i n vederea elaborrii efective a sistemului
trebuie ca efii compartimentelor n colaborare cu subordonaii lor s identifice,
compileze, listeze i ordoneze documentele deja existente (de exemplu directive de
organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare, etc.) precum i atunci
cnd exist descrieri de procese i diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie s
alctuiasc un tabel din care s reias ce element de managementul calitii are
inciden asupra fiecrui compartiment sau domeniu al ntreprinderii (a se vedea
capitolul 3.5.17 n care este descris elementul de managementul calitii 4.17 Planul
auditului). n acest mod se poate stabili gradul de transpunere a fiecrei cerine a
standardului n funcie de atribuiile individuale.
Cerine externe
Radiografia ntreprinderii se poate realiza pe baza listelor de verificare tipizate
deja existente (de exemplu chestionarele de certificare). Prin aceast metod se
realizeaz comparaia ntre sistemul existent i sistemul de managementul calitii
cerut de ISO 9000. ntruct aceste chestionare au fost gndite numai ca instrumente
ajuttoare pentru auditul de certificare, ele acoper doar cerinele modelelor - de
referin. De aceea se va ine cont c trebuie adugate i procedurile din ISO 9004.
n acest scop se poate face apel la un chestionar de audit publicat de Asociaia
industriei de automobile (VDA). VDA a denumit acest instrument de lucru VDA -
Auditul sistemului de managementul calitii, volumul 6.2 - Produse imateriale
(servicii) special pentru necesitile prestatorilor de servicii din industria de
automobile. Aceast lucrare bazat n principal pe ISO 9004-1 i -2 se adreseaz
deci distribuitorilor de automobile, comercianilor de accesorii, logisticii livrrilor,
organizaiilor de experi n domeniu etc. Ea ofer ns i altor brane a serviciilor date
de intrare valoroase pentru analiza situaiei actuale i pentru acreditarea sistemului
de managementul calitii.
Pentru a putea evalua n mod realist situaia actual a ntreprinderii, n cazul n
care se folosesc chestionare standard elaborate de societi de certificare, acestea
se vor completa n funcie de necesitile proprii. Exist i alternativa conceperii
propriilor chestionare. Un exemplu, i anume analiza elementului aprovizionare, este
prezentat n tabelul 30. Acest instrument permite utilizatorului s documenteze gradul
de ndeplinire a cerinelor standardului pe baza stadiului actual al transpunerii n
practica ntreprinderii. Din lipsurile constatate se pot deduce msurile necesare i
ceea ce trebuie ntreprins.
Trebuie s se identifice toate procesele i s se compare cui cerinele
standardului. n acest mod se pot descoperi procedurile care lipseau, respectiv
procedurile incomplete, pe care se bazeaz n faza urmtoare conceperea viitorului
sistem. O atenie deosebit trebuie acordat proceselor de la nivelul ntregii
ntreprinderi. Adeseori punctele slabe sunt localizate la nivelul interfeelor - adic
acolo unde are loc transmiterea unei informaii, a unui document etc. n mod similar
86
T
a
b
e
l
u
l

1
0
A
n
a
l
i
z
a

t
e
x
t
u
l
u
i

s
t
a
n
d
a
r
d
u
l
u
i

i

t
r
a
n
s
p
u
n
e
r
e
a

n

p
r
a
c
t
i
c

a

e
l
e
m
e
n
t
u
l
u
i

d
e

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l

c
a
l
i
t

i
i

4
.
6
.

A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

87
principiului diagramei cauz-efect (a se vedea capitolul 3.5.13), diagnoza
ntreprinderii trebuie s includ toi factorii de influen relevani i ntregul flux
informaional. n cadrul acestei analize pot fi nglobate i alte cerine, n special
cerine externe, de pild din partea clienilor, a legiuitorului sau a altor parteneri de
interese. Pentru toate procesele analizate trebuie s se identifice responsabilitile
existente, respectiv inexistente sau neclare, precum i autoritatea tuturor celor
implicai.
4.3.1. Faza III - Definirea concepiei
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea i
planificarea
Analiza
Definirea
concepiei
Realizarea
Analiza
rezultatelor
ntreinerea i
perfecionarea
Obiective pentru fiecare element de managementul calitii
O diagnoz realizat sistematic i la obiect relev pe de o parte ce trebuie s
se ntreprind n continuare. Pe de alt parte, prin aceast analiz se trece n revist
ntregul know-how existent n ntreprindere. Referitor la obiectivele ntreprinderii
trebuie s se compare acum situaia actual cu cerinele interne i externe i n
special cu cerinele i recomandrile standardelor din familia ISO 9000. Pe baza
acestei comparaii se pot formula obiective clare asociate fiecrui element al
sistemului i interconexiunilor sale. Totalitatea msurilor necesare atingerii acestor
obiective formeaz sistemul de managementul calitii. Sarcinile fundamentale
constau n stabilirea de msuri pentru nlturarea lipsurilor constatate i
sistematizarea proceselor deja practicate, care n urma diagnozei au fost
recunoscute ca fiind conforme cu standardele. Echipa proiectului de managementul
calitii trebuie s stabileasc ntr-un plan al proiectului cine, ce, cnd i cum face o
anumit activitate. Acest plan se va ntocmi pe de o parte din punctul de vedere al
desfurrii n timp, iar pe de alt parte trebuie gndit ca plan de prioriti
corespunztor importanei fiecrei msuri adoptate. Este foarte avantajos ca
structura sa s se orienteze dup prevederile standardelor ISO 9004-1 i ISO 9004-
2.
Structura manualului de managementul calitii
Pe baza documentaiei deja existente depistate n cadrul analizei situaiei
actuale a firmei poate fi stabilit viitoarea structur a documentaiei. Acest fapt are
avantajul c la generarea ulterioar a documentelor de managementul calitii se
asigur un mod de abordare unitar n ceea ce privete layout-ul i coninutul. Marea
majoritate a ntreprinderilor certificate ISO 9000 au optat pentru o structurare clasic
a manualului n concordan cu elementele de managementul calitii din ISO 9001.
Un exemplu pentru structura de baz a manualului este descris n tabelul 31 -
Instruciuni detaliate pentru ntocmirea manualului de managementul calitii sunt
prezentate n standardul ISO 10013. ISO 9000 cere un sistem de managementul
calitii documentat, neindicnd ns explicit i structura documentaiei. Acest lucru
nseamn c standardul i permite utilizatorului s-i structureze sistemul su
documentat dup cum dorete. Unele ntreprinderi au optat pentru o structur
orientat dup procesele deja stabilite. n acest caz este util ntocmirea unei matrici
de referine din care s se poat deduce corelaia dintre procesele ntreprinderii i
ISO 9000. Tabelul 32 prezint un exemplu n acest sens.
n special pentru ntreprinderile mici i mijlocii, o structur orientat ctre
procese produce cel mai mare efect de raionalizare. Tema managementului calitii
orientat ctre procese va fi tratat n mod special n capitolul 10.3.
88
Tabelul 31
Coninutul unui manual de managementul calitii
Partea A Descrierea sistemului de managementul calitii
Capitol Denumire Pag. Ediia
0 Introducere xx 1
1 Scop i domeniul de utilizare xx 1
2 Prezentarea firmei xx 1
3 Noiuni
xx 1
4 Elemente de managementul calitii xx 1
4.1 Responsabilitatea conducerii xx 1
4.2 Sistemul managementului calitii xx 1
4.3 Analiza contractului xx 1
4.4 Controlul proiectrii xx 1
4.5 Controlul documentelor i a datelor xx 1
4.6 Aprovizionare xx 1
4.7 Produse furnizate de clieni xx 1
4.8 Identificarea i trasabilitatea produselor xx 1
4.9 Controlul proceselor xx 1
4.10 Inspecii i ncercri xx 1
4. 11 Mijloace de inspecie i ncercare xx 1
4. 12 Stadiul inspeciilor i ncercrilor xx 1
4.13 Controlul serviciilor neconforme xx 1
414 Msuri preventive i corective xx 1
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare xx 1
4.16 Controlul nregistrrilor calitii xx 1
4.17 Audituri interne ale calitii xx 1
4.18 Instruirea personalului xx 1
4.19 Service/serviciu clieni xx 1
4.20 Metode statistice xx 1
421 Economicitate xx 1
4.22 Rspundere juridic xx 1
5 Distribuirea i revizuirea manualului de managementul calitii xx 1
Partea B Descrieri ale proceselor de managementul calitii Anex
Documentaia unui sistem de managementul calitii reprezint un instrument
ajuttor pentru angajai n ndeplinirea sarcinilor lor. n cadrul conceperii sistemului
trebuie s se prevad cum se va asigura accesul fiecrui angajat n orice moment la
procedurile documentate actuale, descrierile proceselor etc. Ca suport de stocare a
datelor intr n discuie hrtia i / sau mediile electronice. Ultimele prezint avantaje
de loc de neglijat:
asigurarea accesului la ultima versiune a documentelor de managementul
calitii este preluat de ctre sistemul de prelucrare a datelor
distrugerea documentelor de managementul calitii este asigurat apriori
verificrile dac angajaii i pstreaz n mod corespunztor documentele
de managementul calitii nu mai sunt necesare.
Un aspect esenial al conformitii cu condiiile standardului ISO 9000 const
n aceea c procesele existente devin transparente i prin aceasta mai bine nelese
o premis pentru perfecionarea continu. n acest sens, ISO 9000 prezint
suficiente grade de libertate pentru amploarea detalierii i alegerea formei n care
procedurile i procesele vor fi descrise.
89
Exemple de stabilire a corespondenei ntre elementele ISO 9001
i procesele ntreprinderii
Elementele
managementului
calitii conform
ISO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Grupe de
procese
Procese de
management
- Filozofia
ntreprinderii
X
- Politica i
obiectivele
calitii
X
- Structura
organizatoric
X
- Planificarea
calitii
X X
- Analiza i
evaluarea
sistemului
X X X
Procese legate
de personal
- Noi angajri X
- Instruire /
pregtire
profesional
X
- Perfecionare
profesional
X
- Analiza
aptitudinilor
X
Procese ale
prestrii
serviciului
- Relaiile cu
clienii
X X X X
- Analiza cererii X
- Elaborarea
programului
X
- Subcontractani X
- colarizri /
seminarii
Grupa tematic...
X X X
- Activiti de
instruire
profesional
X X
Procese de
dezvoltare
X X
- Derularea
proiectului, noi
servicii
X
Procese de
perfecionare
- Audituri interne X
- Procesul de
soluionare a
problemelor
X x
- Managementul
reclamaiilor
X X
- Msuri de
mbuntire
X
- Analiza i
selectarea
furnizorilor
X X
Procese
auxiliare
- Trasabilitatea
serviciilor
X X
- Arhivarea
documentelor
X
- Controlul
documentelor
X
- Gestionarea i
securitatea
X X X
90
Elementele
managementului
calitii conform
ISO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
datelor
- Expediere X
- Echipamente de
inspecie i
ncercare
X
Conceptul de instruire a personalului
Aa cum a fost subliniat deja n alt capitol, factorul om ndeplinete o funcie-
cheie ntr-o organizaie prestatoare de servicii. Transpunerea n realitate a filozofiei
calitii poate fi nfptuit numai prin cooptarea i implicarea tuturor angajailor. Din
motivele amintite este indispensabil definirea unei strategii de comunicare i de
colarizare a personalului nc din faza de definire a concepiei. Prin comunicarea
deschis n procesul de ameliorarea calitii poate fi accelerat dezvoltarea
sistemului de managementul calitii n ntreprindere. Instruirea personalului,
motivarea i comunicarea sunt piloni importani ai unui sistem de managementul
calitii dintr-o firm prestatoare de servicii. n acest sens, nc nainte de
introducerea sistemului angajaii ar trebui stimulai s participe activ n acest proces.
Motivarea se poate realiza prin informarea precis a personalului n cadrul unor
conferine sau prin intermediul brourilor, scrisorilor de informare etc.
4.3.5. Faza IV - Realizarea
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea i
planificarea
Analiza
Definirea
concepiei
Realizarea
Analiza
rezultatelor
ntreinerea i
perfecionarea
Realizarea sistemului
Transpunerea n practic a conceptelor definite trebuie s porneasc de la
nivelul managementului. Acesta trebuie s susin i s promoveze ntregul proiect i
s fie sursa tuturor activitilor i iniiativelor aferente. Comunicarea scopurilor
definite se realizeaz de sus n jos, de la vrful ierarhiei pn la nivelul operativ. n
acelai timp, sistemul trebuie s prind via i s devin dinamic. Aceasta nseamn
c toi angajaii din fiecare nivel ierarhic al ntreprinderii trebuie s fie contieni de
sarcinile ce le revin n introducerea i dezvoltarea sistemului de managementul
calitii. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupele ntocmesc programele operative
necesare ndeplinirii sarcinilor lor. Angajaii beneficiaz de posibilitatea de a include
ideile lor n cadrul sistemului. Aici toi cei implicai trebuie s fie contieni c
responsabilitatea pentru calitatea unei aciuni o poart cel care o efectueaz.
n cadrul sistemului de managementul calitii se face distincia ntre elemente
de management, de structur i de proces (a se vedea capitolul 3.2). Plecnd de la
aceast structurare se vor distribui competenele pentru implementarea fiecrui
element. n special elementele de management i cele care vizeaz mai multe
compartimente funcionale ale firmei ar trebui prelucrate direct de ctre echipa
proiectului.
Un punct important n introducerea unui sistem de managementul calitii l
constituie perfecionarea organizrii proceselor existente sau reorganizarea acestora.
La elaborarea fiecrei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic.
Numai astfel poate fi garantat depistarea potenialului de mbuntire existent.
Descrierea procedurilor i proceselor trebuie s reflecte un sistem de managementul
calitii adecvat fiecrei ntreprinderi. Experiena arat c aici rezid una dintre
problemele principale ale implementrii sistemului, deoarece:
91
prea multe reglementri limiteaz libertatea de aciune
prea puine reglementri creeaz incertitudine.
Generarea documentaiei de managementul calitii
n funcie de mrimea ntreprinderii, documentaia de managementul calitii
este structurat pe mai multe nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului de
managementul calitii, nivelul procedurilor documentate i al descrierilor proceselor
i nivelul instruciunilor de lucru. O ntrebare pus frecvent este: cte proceduri
documentate trebuie elaborate? Rspunsul l poate da numai ntreprinderea nsi.
La o analiz atent se constat c cerina de a elabora proceduri documentate apare
n cadrul standardului ISO 9001 de exact 17 ori. Cine adopt aceast linie n
interpretarea standardului are toate ansele de a se ndeprta de o abordare flexibil
i un parcurs dinamic ajungnd n cele din urm ntr-o fundtur. Volumul de
proceduri documentate i descrieri de procese depinde de mai muli factori:
complexitatea produselor
riscurile de producere a defectelor / neconformitilor
cerinele clienilor
calificarea angajailor
Figura 38 prezint o list de verificare pentru o form standardizat a
procedurilor documentate.
List de verificare pentru elaborarea de proceduri documentate
Rspunznd Ia ntrebrile din aceast list de verificare rezult o procedur
documentat (PD). La unele puncte sunt puse mai multe ntrebri, cu precizarea c
nu este obligatoriu s se rspund la absolut toate. Ele sunt gndite ca provocri,
astfel nct s nu poat fi omis nici unul dintre punctele importante.
I. Forma extern
Ce date trebuie s conin toate [] Numrul PD
procedurile documentate? [] Data ntocmirii
[] Indexul revizuirii
[] Numrul de pagini
[] Autorul
II. Forma intern
[] Titlu
Care ar putea fi o denumire scurt i cunoscut n ntreprindere pentru
aceast PD?
[] Cuprins
Enumerarea titlurilor capitolelor (1., 2. etc.) i subcapitolelor (1.1, 1.2 etc.).
Includerea cuprinsului nu este neaprat necesar, ea este totui util n cazul
PD ample, uurndu-se gsirea rapid a capitolelor cutate.
[] 1.Scop
Ce trebuie s se obin. s se evite sau s se asigure prin aceast PD i de
ce?
[] 2. Domeniu de utilizare
n ce compartimente ale ntreprinderii se va utiliza aceast PD? Pentru ce
sarcini, activiti, procese, echipamente sau produse este aceast PD un
document de lucru obligatoriu?
[] 3. Noiuni i abrevieri
Ce definiii de noiuni i explicaii ale prescurtrilor sunt necesare pentru ca
orice utilizator s poat efectua activitile sau ndeplini sarcinile descrise
astfel nct obiectivele definite la punctul 1 s fie atinse?
[] 4. Competene
92
Ce posturi sunt responsabile pentru activitile sau sarcinile descrise? Ce tip
de responsabilitate poart acestea? Tipurile responsabilitii pot fi specificate
cel mai uor cu ajutorul unei matrici (a se vedea cap. 3.5. l Elementul 4.1)
[] 5. Descrierea procesului
Cine face ce, cnd, unde, cum i cu ce?
Ce input / output corespunde fiecrei etape de Iucru?
Ce instrumente auxiliare, echipamente i documente sunt necesare pentru
execuie?
Cum trebuie documentat execuia?
Cine trebuie informat pe parcursul execuiei. Cnd, de ctre cine, prin ce
mijloace?
Ce decizii trebuie adoptate i cnd?
(din motive de claritate i uurin a urmririi este avantajos ca derularea procesului
s se reprezinte sub form de schem-logic. Astfel de planuri ale derulrii
proceselor prezint succesiunea etapelor de lucru i fluxul de date i informaii ntr-o
form uor de citit, mrind inteligibilitatea fenomenelor.
Un exemplu l constituie descrierea din capitolul 3.5.9 - elementul de
managementul calitii 4.9.)
[] 6. Alte documente relevante
Ce documente n afara celor menionate la punctul 5 sunt relevante pentru
execuie (de exemplu reglenientri (egale, alte proceduri documentate,
instruciuni de lucru sau alte documente similare)?
[] 7. Documentaia
Ce nregistrri ale calitii sunt generate prin utilizarea acestei PD?
[] 8. Serviciul de revizuire
Cine este responsabil pentru modificarea acestei PD?
[] 9. Distribuire
Ce posturi au nevoie de aceast PD?
[] 10. Anexe
Ce documente trebuie anexate (liste de verificare tipizate, formulare etc.)?
Fig. 38. Lista de verificare pentru elaborarea procedurilor documentate
(Sursa: Leist /Scharnagl, 1996)
n acest context se va ine cont c documentaia de managementul calitii ar
trebui s fie n principiu un instrument ajuttor pentru angajai i s serveasc
facilitrii activitilor cu caracter operativ din ntreprindere i nu s satisfac
exigentele unui organism de certificare. Nevoile interne stau fr ndoial n prim-
plan. Listele de verificare tipizate i schemele-logice sunt adesea mult mai utile dect
descrierile detaliate n proz. Acestea din urm devin neinteligibile o dat cu
creterea complexitii i de aceea nu vor mai fi citite cu atenia cuvenit. i aici e
valabil proverbul c adeseori mai puin nseamn mai mult. Experiena arat c o
procedur documentat care se ntinde pe 10 pagini nu este aproape niciodat citit,
ci numai rsfoit rapid.
De aici deducem ca scop limitarea volumului unei proceduri documentate la
maxim trei pagini, din care cel mult o pagin de proz.
Se recomand ca abia dup elaborarea i intrarea n vigoare a tuturor
procedurilor documentate i descrierilor proceselor s se ntocmeasc manualul de
managementul calitii ca o sintez a tuturor descrierilor detaliate existente.
Instruirea personalului
n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc i funciile pe care le ocup n
ntreprindere, toi angajaii trebuie s urmeze cursuri pe tema utilizrii sistemului de
93
managementul calitii. Programele de colarizare adecvate rezult din faza de
definire a concepiei. Tematica colarizrii trebuie adaptat fiecrui domeniu.
Aceasta presupune ca elementele de management i cele generale s fie adaptate
particulariti lor structurale ale fiecrui domeniu. Punerea n practic a conceptului
de instruire a personalului se realizeaz de sus n jos. Aceasta nseamn c n prima
etap are loc instruirea ampl i aprofundat a managerilor, care vor aciona ulterior
ca promotori ai managementului calitii. Ei pot apoi s se ocupe de pregtirea n
domeniu a angajailor din subordinea lor. n faza de realizare, motivaia angajailor
poate fi stimulat n special prin dialog. n afar de amintitele colarizri, alte
instrumente utile pot fi concursuri sau cercuri de discuii.
Introducerea sistemului de managementul calitii
Pentru introducerea sistemului de managementul calitii, respectiv utilizarea
sa obligatorie, pot fi indicate dou metode:
abia dup definitivarea elaborrii unui sistem de managementul calitii
conform standardelor este introdus ntregul sistem, la o dat stabilit
sistemul de managementul calitii este introdus pas cu pas; pe msur ce
procedur / proces este analizat, descris i discutat n echip, se
realizeaz implementarea sa imediat.
Prima metod nu este recomandabil, din mai multe motive: un sistem de
managementul calitii aduce cu sine schimbri i acestea pot genera n anumite
condiii reacii de respingere. Introducerea sistemului ca un ntreg ascunde pericolul
ca complexitatea deosebit s depeasc cu mult dorina i pregtirea pentru
schimbare existente n ntreprindere. Multele neclariti legate de introducerea
sistemului nu vor putea fi explicate mulumitor angajailor n timpul scurt care st la
dispoziie. Procesul de identificare a acestora cu sistemul de managementul calitii
va stagna. n afar de aceasta, afacerea propriu-zis va avea de suferit considerabil
dac se adopt aceast variant. Certificarea poate fi obinut abia n cteva luni de
la introducerea sistemului, deoarece imediat dup introducere nu exist nc
suficiente dovezi despre funcionalitatea sistemului.
Figura 39: Elementele structurale ale unui sistem de managementul calitii
Introducerea treptat a sistemului de managementul calitii este n
concordan cu ideea standardului de perfecionare continu. Chiar atunci cnd un
proces este reglementat are loc i implementarea. Avantajul const n aceea c se
lucreaz de regul cu subproiecte asupra crora cei implicai i pot forma o imagine
94
clar. Dificultile sau problemele care apar odat cu implementarea pot fi soluionate
relativ uor i rapid. n intervalul de timp pn la introducerea complet a sistemului
de managementul calitii, multe dintre proceduri se pot institui n practica
ntreprinderii, ceea ce este foarte important i din perspectiva unei certificri: pentru
succesul unei certificri este hotrtoare n primul rnd aplicarea practic n totalitate
a procedurilor i proceselor de managementul calitii descrise n documentaie.
Indiferent de metodele pentru care se va opta, sistemul de managementul
calitii trebuie s intre n vigoare la o dat cert printr-o decizie a conducerii
ntreprinderii.
Dac se dorete s se produc calitate, atunci trebuie s se pun i
fundamentele psihologice pentru aceasta.
Managementul calitii este o funcie cheie interdisciplinar. Calitatea unui
serviciu este ntotdeauna rezultatul cumulat al tuturor activitilor din fiecare faz a
procesului prestrii. Msurile de planificare i cele preventive reprezint pilonii unui
sistem de managementul calitii, fr de care o funcionare eficient este practic
imposibil. n special aceste elemente sensibile reprezint pentru multe ntreprinderi
procese relativ noi i de aceea trebuie tratate cu o atenie deosebit.
4.3.6. Faza V - Analiza rezultatelor
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea i
planificarea
Analiza
Definirea
concepiei
Realizarea
Analiza
rezultatelor
ntreinerea i
perfecionarea
Audituri interne n toate domeniile
Realizarea trebuie supus unei analize din perspectiva exhaustivitii,
eficienei, ntreinerii i adaptrii permanente. Cel mai important instrument pentru
acest scop este auditul intern al calitii, care este descris n elementul de
managementul calitii 4.17 din ISO 9001, utilizarea sa fiind cerut explicit. Pentru
satisfacerea acestei cerine intr n discuie dou moduri de abordare. n prima
variant, ntregul sistem de managementul calitii este supus unui audit complet. n
cadrul acestuia sunt auditate succesiv toate elementele de managementul calitii i
toate unitile organizatorice ale firmei. A doua alternativ prevede, spre deosebire
de prima realizarea de audituri dese i implicit de amploare mai mic. Unitile
organizatorice cu elementele de managementul calitii care se aplic n cazul
fiecreia sunt auditate succesiv.
Analiza rezultatelor poate consta i ntr-o evaluare proprie realizat n
completarea auditului intern. n acest demers, angajaii vor analiza critic procesele
prescrise unei uniti organizatorice n care sunt implicai din perspectiva transpunerii
lor n practic i a potenialului de mbuntire existent. Premisa pentru aceasta este
ca personalul s dispun de un dinamism ridicat, susinut de o disciplin i o
motivare corespunztoare.
Dac introducerea sistemului de managementul calitii - aa cum a fost
descris n capitolul 4.3.5 - s-a fcut pe buci, are sens ca i auditul intern s se
realizeze dup aceeai metod. Procesul auditului se poate derula n paralel cui
construcia sistemului, ceea ce cu siguran va scurta durata ntregului proiect cu
cteva sptmni, dac nu chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument
audit este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza cu
tehnicile de audit relativ devreme. n acest fel, la un audit de certificare ulterior
ntreprinderea poate demonstra un grad de maturitate ridicat n ceea ce privete
tratarea auditului. Lipsa unei experiene suficiente n auditurile interne conduce
ntotdeauna la probleme n demersurile de certificare a sistemului de managementul
calitii. Niciodat nu este prea mult s se repete faptul c auditul intern reprezint un
95
instrument de management excelent pentru conducerea sistemului. Firete c exist
i pericolul ca la introducerea respectiv realizarea de audituri s se comit erori care
cu greu vor putea fi corectate. Un exemplu poate fi cazul n care autorul intern se
consider supraveghetor sau controlor al angajailor. n acest caz, planul de motivare
se transform n contrariul su. De aceea i aici e valabil principiul: managementul
ntreprinderii trebuie s fie exponentul i s promoveze instrumentarul auditului
intern. n prealabil trebuie s li se explice clar angajailor c auditul nu presupune
verificarea persoanelor, ci stabilirea eficienei structurii organizatorice i organizrii
proceselor, n scopul de a depista punctele slabe i potenialul de mbuntire, de a
verifica n ce msur procedurile documentate i instruciunile de lucru funcioneaz
practic, toate acestea putnd la rndul lor s-i ajute pe angajai n demersul de
mbuntire a mediului lor de lucru.
Analiza i evaluarea sistemului de managementul calitii
Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor servete nivelului superior al
managementului la diagnosticarea sistemului de managementul calitii. Instrumentul
acestei analize este aa-numita evaluare de managementul calitii, care a fost
descris n detaliu n capitolul 3.5.1. Rezultatele auditurilor conin parial informaii de
strict specialitate, ceea ce impune ca conducerea ntreprinderii i reprezentantul
pentru calitate al acesteia s colaboreze la realizarea evalurii cu cei implicai
(posuirile de conducere). n concluzie este necesar colaborarea tuturor
departamentelor funcionale ale ntreprinderii. Aceast analiz este pe de o parte
orientat ctre trecut, ea trebuind s stabileasc dac planurile calitii au fost
adecvate atingerii obiectivelor definite n politica calitii. Pe de alt parte, din
diagnoza stadiului actual sun deduse obiective i strategii noi sau se aduc modificri
celor existente. Msurile adoptate n urma analizei de managementul calitii se
caracterizeaz prin distribuirea clar a responsabilitilor i fixarea de termene
precise.
Audituri externe
n cazul n care se intenioneaz certificarea sistemului de managementul
calitii, analiza rezultatelor poate fi fcut n cadrul unui preaudit realizat de o
societate de certificare, care ns nu nlocuiete auditul intern. Pe de o parte sunt
depistate deficienele existente din perspectiva unei certificri cu succes al
sistemului, pe de alt parte preauditul este o ocazie ideal pentru un antrenament
de auditare n ntreprindere. ntreprinderea poate s conduc desfurarea
preauditului i s solicite auditorului auditarea departamentelor cu probleme.
Msurile corective necesare trebuie clar definite.
Auditurile externe pot fi realizate i de ctre unul dintre ceilali parteneri de
interese (clieni, acionari. consultani etc.).
E de la sine neles c i un audit de certificare va aduce o contribuie
considerabil n cadrul evalurii unui sistem de managementul calitii implementat
cu succes. ndeosebi elementelor 4.1., responsabilitatea conducerii ntreprinderii i
4.17 audituri interne de calitate le revine un rol cheie n perspectiva implementrii
concrete. Procedura de certificare este descris n capitolul 7.
4.3.7. Faza VI - ntreinerea i perfecionarea continu
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea i
planificarea
Analiza
Definirea
concepiei
Realizarea
Analiza
rezultatelor
ntreinerea i
perfecionarea
96
Un criteriu esenial al unui sistem de managementul calitii este stabilirea i
descrierea structurii organizatorice i organizrii proceselor specifice. Dac sistemul
nu este permanent mbuntit, completat i adaptat noilor evoluii, atunci exist
pericolul s devin rigid. Din acest motiv, un sistem de managementul calitii nu
poate s rmn neschimbat ani de-a rndul. ntreinerea i n special mbuntirea
consecvent i dezvoltarea sistemului au menirea s conduc Ia proceduri i
procese mai eficiente. Numai cine se orienteaz permanent ctre mai bine, va putea
n viitor s fac parte dintre cei mai buni. Aceast strategie de optimizare calitativ
presupune c angajaii sunt dispui s se implice n creterea productivitii muncii i
s-i asume responsabiliti n acest sens. i n aceast faz trebuie s se in
seam c o comunicare deschis despre procesul de ameliorare a calitii contribuie
Ia creterea motivaiei personalului.
Pe lng ntreinerea i mbuntirea proceselor afacerii propriu-zise, trebuie
s se includ n aceast strategie i procesele secundare:
procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea obiectivelor, noi obiective,
modificarea mediului de afaceri, noi cerine ale clienilor etc)
(documentaia) sistemul(ui) de managementul calitii
msuri corective i preventive
audituri interne ale calitii
instruirea personalului.
Referitor la documentaia sistemului de managementul calitii se recomand
s se verifice periodic - de exemplu o dat pe - valabilitatea i actualitatea ei.
Volumul documentaiei trebuie s aib dimensiuni reduse, att ct este posibil. n
acest spirit, procedurile de optimizare trebuie s fac posibil exprimarea de ct mai
mult informaie n ct mai puine pagini.
Din analiza neconformitilor identificate i tratate n cadrul tematicii msurilor
corective se pot deduce firete mbuntiri ale sistemului de managementul calitii.
Un accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu msuri preventive.
Tocmai n acest punct se poate demonstra ideea de baz a standardului ISO 9000
de a modela preventiv sistemul de managementul calitii. Cu siguran c la
elaborarea unui asemenea sistem metodele preventive, att de numeroase i variate,
nu pot fi determinate toate de la nceput, i n consecin nici procedurile adecvate
introduse din primul moment. Dac se dorete ca sistemul s aduc profitul scontat,
atunci metodele existente trebuie rafinate concomitent cu studierea de noi metode i
aplicarea lor acolo unde este necesar. Aceast tematic special este tratat detaliat
n capitolul 10.
Procedurilor auditurilor interne ale calitii trebuie s Ii se acorde de asemenea
o importan deosebit. Dac primele audituri ale sistemului se orienteaz nc dup
listele de verificare prefabricate puse Ia dispoziie de societi de certificare, n
urmtorii unul pn la doi ani de la introducerea sistemului, acest instrument trebuie
adaptat dinamic particularitilor ntreprinderii. Auditurile interne au rolul de a analiza
modurile specifice n care firma abordeaz problemele, de a descoperi potenialul de
mbuntire i de a contribui la utilizarea efectiv i eficient a resurselor financiare
i umane, n concluzie i propun crearea de valoare. n acest scop, ntreprinderile
trebuie s-i ntocmeasc propriile chestionare i liste de verificare, adaptate
procedurilor, proceselor i fluxurilor crerii valorii care le sunt specifice. Aceste
instrumente auxiliare trebuie s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001 /2 /3 i s
acopere de exemplu domenii tematice tratate n IS0 9004. Alte complexe de
probleme se refer la sinergia sau disfuncionalitile de la interfeele ntre procese
sau departamente, la satisfacia clienilor i angajailor, la aspecte legate de mediul
nconjurtor sau de securitatea muncii. n timp ce la nceput focalizarea era pe
fiecare element de managementul calitii, auditul dinamic include lanul derulrii
97
proceselor, analiznd elementele de managementul calitii descrise n standard care
sunt aplicabiie. Aceast abordare presupune firete c auditorii responsabili dispun
de experiena necesar. Datorit importanei deosebite a unui proces de audit intern
pozitiv i eficient se recomand alctuirea unei echipe formate din specialiti din
toate compartimentele (inclusiv contabilitate, controlling, resurse umane i
marketing). Membrii acestei echipe pot fi instruii ca auditori interni. Avantajul este
evident: echipa constituie o celul-nucleu a sistemului de managementul calitii
activ permanent n fiecare compartiment al firmei. Ea contribuie - n cadrul
activitilor operative cotidiene - la meninerea n via a sistemului de managementul
calitii i n timpul dintre dou audituri i la permanenta lui dezvoltare.
Fig.40. Treptele succesului
ntreinerea i perfecionarea sistemului au o nsemntate deosebit n cazul
schimbrii titularilor unor posturi, ca i n cazul tuturor modificrilor structurii
organizatorice sau organizrii proceselor. Aici o importan deosebit revine n
special elementului de managementul calitii instruirea personalului. n faza de
realizare, accentul cdea pe motivarea angajailor prin informare i dialog. n faza de
dezvoltare a sistemului, motivarea personalului se realizeaz ndeosebi prin
stimularea creativitii. Aceasta poate fi susinut prin organizare de workshop-uri,
cercuri profesionale, cercuri ale calitii, seminarii interne i externe, dar i prin
acordarea unei liberti de aciune suficiente.
Condiiile referitoare la calitate trebuie contientizate permanent i de ctre
toat lumea. Calitatea trebuie trit n ntreprindere. Tot aici este inclus i analiza
critic a problemei de ce un serviciu a ieit mai bine dect se atepta. Numai astfel
se poate asigura i n viitor cadrul favorabil i se pot exploata sinergiile n situaii
identice sau analoge. Chiar dac analiza i nlturarea cauzelor neconformitilor
este foarte important, doar ele nu garanteaz succesul. Mai este nevoie de
amplificarea sistematic a punctelor tari. De obicei, nu prin critic se obine
mbuntirea prestaiilor oamenilor, ci mai degrab prin recunoaterea eforturilor
susinute depuse ntr-un anumit sens. Capitolul 10 conine expuneri detaliate pe
tema dezvoltrii sistemului de managementul calitii.
Zicala F bine i vorbete despre asta afirm c mbuntirile trebuie
comunicate ntr-un mod adecvat de ctre conducerea ntreprinderii, precum i de
ctre managerii de pe nivelele inferioare ale ierarhiei. Angajaii implicai n elaborarea
i transpunerea n practic a msurilor de mbuntire, vor constata c pot s
98
contribuie Ia schimbrile din ntreprindere i c acestea sunt n fapt realizate.
Exprimarea de aprecieri i de mulumiri la adresa angajailor acioneaz ca un factor
motivant suplimentar, contribuind la creterea disponibilitii de a se implica ntr-o
aciune i a satisfaciei muncii.
ntrebri recapitulative:
1. Ce obiective general valabile ia n calcul o organizaie prestatoare de servicii
n privina introducerii unui sistem de managementul calitii?
2. Care sunt cele dou abordri legate de fixarea obiectivului de introducere a
unui sistem de managementul calitii?
3. Comentai importana calificrii personalului implicat n elaborarea sistemului
de managementul calitii?
4. Caracterizai posibilitile de care dispun organizaiile care-i propun
elaborarea unui sistem de managementul calitii?
5. n ce const programele de asisten ale Uniunii Europene pentru
ntreprinderile micii i mijlocii pentru introducerea i certificarea sistemelor de
managementul calitii.
6. Prezentai criteriile de alegere a consultantului de managementul calitii?
Teste gril pentru autoevaluare:
1. Ce obiective general valabile, ntre altele, vizeaz o ntreprindere n privina
introducerii unui sistem de managementul calitii:
a. creterea transparenei structurii organizatorice;
b. creterea siguranei i a calitii proceselor i metodelor;
c. creterea productivitii factorilor de producie;
d. simplificarea sau degrevarea proceselor administrative.
A (a, b); B (a, b, c, ); C (c, d); D (b, c)
2. Elaborarea sistemului specific de managementul calitii se bazeaz pe:
a. cunoaterea structurii proprii;
b. scopurile activitii;
c. produsele i procesele derulate;
d. mrimea formei.
A (a, c); B (b, c, d); C (a, b, c, d); D (b, d)
3. Necesitile de calificare a personalului implicat n elaborarea sistemului de
managementul calitii se refer la:
a. managementul proiectului de elaborare a sistemului de managementul
calitii;
b. coninutul i cerinele standardelor ISO 9000;
c. documentele de managementul calitii;
d. calificarea auditorilor interni.
A (a, b); B (a, b, c, d); C (b, c); D (b, c, d)
4. Posibilitile ntreprinderilor care-i propun elaborarea unui sistem de
managementul calitii pot fi:
a. elaborarea independent, cu ajutorul personalului existent;
b. angajarea unor noi colaboratori, cu experien vast;
c. asisten extern la elaborarea sistemului de managementul calitii;
d. sprijinul autoritilor publice.
A (a, b ,c); B (a, b, d); C (a, b, c, d); D (d)
5. Planificarea proiectului de elaborare a sistemului de managementul calitii,
presupune ca principii:
a. organizarea proiectului;
b. trasarea sarcinilor;
99
c. directivele pentru derularea proiectului;
d. planurile proiectului etc.
A (a, b); B (a, b, c); C (a, b, c, d); D (c, d)
Bibliografie:
1. Suciu Octavian, Oprean Constantin (2007), Calitatea global concurenial,
Editura AGIR, Bucureti, pg.173-227.
2. Brakhahn Wilhelm, Vogt Ulrike (1998), ISO 9000 pentru servicii, Editura
tehnic, Bucureti, pg.141-171.
100
Capitolul 5
Diversificare i calitate un binom esenial al strategiilor
de dezvoltare a turismului n cadrul Organizaiei de
Cooperare Economic a Mrii Negre: Studiu de caz
Obiective:
conturarea caracteristicilor determinante ale calitii: concret, dinamic i complex;
prefigurarea riscurilor asumate de firmele de turism n competiie cu grupuri
mondiale polivalente;
conturarea unui model al calitii serviciilor;
nominalizarea unor msuri ale politicii calitii n domeniul turismului practicat de
operatorii OCEMN;
conturarea excelenei optime, ca obiectiv int al implementrii calitii n practica
serviciilor turistice.
Rezumat: Diversitatea i amplificarea calitii prestaiilor turistice contureaz o
latur esenial a schimbrilor calitative pe care le demonstreaz turismul modern.
Msurile politicii calitii i controlul permanent al acesteia trebuie s reprezinte, n
acest context, un obiectiv permanent al operatorilor turistici din Bazinul Mrii Negre.
Termeni cheie: calitatea serviciilor turistice, accesibilitate, disponibilitate,
serviciu ateptat, serviciu perceput, serviciul receptat, satisfacia turistului.
5.1. Orientarea dup calitate n politica de prestri a serviciilor
turistice
Diversificarea i creterea calitii prestaiilor turistice constituie o latur
esenial a schimbrilor calitative pe care le evideniaz turismul modern. Calitatea
este o noiune deosebit de complex i ntrunete un ansamblu de funcii: tehnic,
economic i social.
Multitudinea problemelor legate de calitate au fcut ca n literatura economic
s se contureze un numr apreciabil de definiii, cca. 120 i zeci de sinonime, fr a
se ajunge la un punct de vedere unitar. Chintesena ctorva definiii ale calitii este
sugestiv: satisfacerea unei necesiti; conformitate fa de specificaie; gradul de
satisfacere a consumatorului; cost minim pentru o utilizare dat: satisfacere total a
beneficiarilor; conformitate cu un model dat etc.
Calitatea presupune existena ctorva caracteristici determinante: concret,
dinamic i complex.
Caracterul concret al acestei noiuni deriv din faptul c nu exist calitate n
afara produselor i serviciilor, adic n sine, independent de obiecte, aa cum nu
exist nici obiecte sau servicii fr calitate. Omul intr n posesia calitii n
activitatea practic, prin consumare sau folosire a produselor sau serviciilor
respective. Pentru acest motiv, este unanim acceptat ideea c punctul de pornire n
definirea calitii l reprezint utilitatea care reprezint totalitatea nsuirilor care fac
ca un bun s fie benefic omului. Ca urmare, utilitatea difereniaz produsele i
serviciile ntre ele dup trebuina pe care o satisfac.
Caracterul dinamic al calitii este determinat de fapuil c pe de o parte
procesele de fabricaie se modific la intervale de timp tot mai scurte, iar pe de alt
parte exigenele consumatorilor fa de produs sunt tot mai ridicate. Coninutul ei
variaz n pas cu necesitile practice determinate att extensiv, prin creterea
101
numrului caracteristicilor produsului, ct i intensiv, prin ameliorarea nsuirilor
produsului.
Raportul de interdependen productor-consumator se manifest pregnant n
producerea de mijloace de munc: calitatea produciei asigur o calitate superioar a
mijloacelor de munc fabricate, iar acestea reintroduse n procesul de fabricaie
determin perfecionarea acestuia i creeaz condiii materiale pentru creterea
calitii noilor produse sau servicii.
Privit n continuitatea sa, acest proces poate fi considerat ca un proces de
reproducie lrgit a calitii.
Caracterul complex al calitii decurge din faptul c pentru a putea fi
apreciat trebuie s fie luat n considerare o multitudine de caracteristici tehnice,
economice, psiho-senzoriale, estetice, ergonomice, etc.
Pentru a descrie obiectul a crui calitate este analizat, standardele utilizeaz
noiunea de entitate, aceasta putnd reprezenta un produs, un serviciu, un program
de calculator, etc.
Experiena practic i cercetarea fundamental economic relev faptul c
numai calitatea superioar a produselor i serviciilor i o nalt productivitate a muncii
pot conduce la obinerea i meninerea unui avantaj competitiv, situaie care se
aplic tuturor rilor i, cu siguran, i celor aparintoare OCEMN.
n acest sens, pentru a crea cadrul necesar atingerii unei caliti nalte a
produselor care s devin competitive pe piaa extern, se pot identifica o serie de
factori care constituie i criterii de msurare a competitivitii unor industrii i grupe
de produse:
sprijinirea firmelor pentru adaptarea la noua situaie competitiv caracterizat prin
interdependen i globalizare crescnd;
valorificarea avantajelor competitive asociate cu introducerea tot mai larg a
industriilor bazate pe cunoatere;
promovarea unei dezvoltri dezirabile a ramurilor;
reducerea decalajelor ntre adaptarea ofertei la schimbrile cererii de produse.
Actuala configuraie a relaiilor economice internaionale relev faptul c
firmele romneti, deci i cele ce opereaz n turism, trebuie s intre n competiie cu
grupuri mondiale polivalente. Graniele sectoarelor industriale tradiionale sunt tot mai
puin definite perfect.
Activitile multimedia devin tot mai evidente. Companiile angajate n
sectoarele de telecomunicaii, tehnologia informaiei, bunuri de consumi electronice,
servicii de programare (software) ajung s se asocieze n grupuri extrem de
complexe i aliane care determin decisiv crearea i distribuia de bunuri, inclusiv a
celor culturale, extinzndu-se noi piee, de importan major situaie care se va
amplifica n viitor.
Creterea calitii, orientarea spre o economie bazat pe cunoatere sunt
fenomene reflectate, n particular, de externalizarea anumitor activiti de ctre
firmele industriale i prin majorarea substanial a aportului serviciilor. n acelai timp,
trebuie menionat c aceasta nu nseamn diminuarea importanei industriei
prelucrtoare care este, n continuare, unanim apreciat drept centrul acestei
dezvoltri i care continu s determine competitivitatea global a sistemului
productiv.
Aceste reflecii conduc la o serie de obiective i msuri de politic n domeniul
creterii competitivitii produselor i serviciilor din cadrul OCEMN, segment
geografic luat de noi n studiu.
n ceea ce privete obiectivul de exploatare a avantajelor competitive asociate
cu o trecere gradual spre o economie bazat pe cunoatere, apreciem c se
102
impune o discuie privind realitile mediului economic actual ce afecteaz economia
n general.
Astfel, n ceea ce privete politica de impozitare este binecunoscut atitudinea
antreprenorilor romni care invoc cuantumul deosebit de mare al impozitelor drept
argument al involuiei afacerilor, Romnia distingndu-se drept o ar cu o fiscalitate
excesiv. Din aceast cauz, managerii ezit sau chiar refuz angajarea unor
specialiti eficieni, care ar pretinde salarii mari, rezultnd, proporional, obligaii
financiare pentru angajator.
Ca urmare, calitatea produciei sufer i, de multe ori, pentru a face fa
exigenelor, se recurge Ia munca la negru, ceea ce produce distorsiuni ale mediului
economic cu consecine n timp, dificil de preconizat.
n privina serviciilor turistice, analiza modului de desfurare a procesului de
prestare permite evidenierea urmtoarelor aspecte eseniale, care von influena, n
sens pozitiv sau negativ, calitatea acestora
1
:
a. procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacii
comerciale ntre ofertantul care livreaz serviciile, asociate de regul, n
diverse proporii cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice i
clientul solicitant - beneficiarul serviciilor respective.
b. datorit variabilitii Ion, coninutul serviciilor turistice difer de Ia o prestaie la
alga. Cu alte cuvinte, n majoritatea situaiilor, serviciile prestate poart
amprente de unicitate, performana lor trebuind s fie nuanat dup
preferinele individualizate ale clienilor. Se ajunge astfel Ia proiectarea
serviciilor de o manier personalizat care s permit nlnuirea ad-hoc a
activitilor, astfel nct ele s rspund n cel mai nalt grad posibil
ateptrilor consumatori lor
2
.
Relaiile ntre personalul ntreprinderilor de servicii turistice i clieni sunt relaii
interactive i, ca atare, relaiile vnztor-cumprtor exprim modul n care este
perceput calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzaciilor. Calitatea
depinde att de furnizor, ct i de calitatea prestaiei, n special n cazul serviciilor
profesionale. Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar i
din punct de vedere funcional. Astfel, profesionitii nu pot pleca de Ia premisa c i
satisfac pe clieni dac presteaz un serviciu bun din punct de vedere tehnic, ci
trebuie s valorifice i funciile sociale ale relaiilor interpersonale prestatori-clieni.
Tabelul urmtor ilustreaz grila calitate tehnic - calitate funcional n perceperea
serviciilor particularizate Ia o ntreprindere hotelier.
Sub influena unor factori accidentali (de exemplu, datorit timpilor lungi de
ateptare pentru obinerea serviciului) sau a unor factori situaionali (de exemplu,
datorit efectelor neprevzute de sezonalitate), pot s apar neconcordane ntre
calitatea dorit (ateptat) de client i calitatea perceput a serviciilor receptate, ceea
ce, de regul, genereaz non-satisfacii pentru consumator.
n cele mai multe situaii, clientul apreciaz subiectiv calitatea prestaiilor n
conformitate cu alte situaii similare de consum, pe baza experienei proprii
acumulate n trecut. Din acest punct de vedere, n cazul unei prestaii particularizate
de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calitii serviciilor,
turistice n cazul nostru:
- servicii excelente - dac n optica consumatorului perceperea serviciilor
receptate depete nivelul calitativ al prestaiilor Ia care se ateapt clientul;
- servicii de bun calitate - dac ateptrile clientului concord cu nivelul
1
Vezi Neagu V., Servicii i turism, Editura Expert, Bucurei, 2000, pag.17-18.
2
Vezi Valeric Olteanu, Marketingul serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus,
Bucureti, 1999, pag.77
103
promisiunilor prestatorului i/sau dac corespund u nivelul calitativ al serviciilor
de care a beneficiat consumatorul i n alte situaii din trecut;
- servicii apreciate ca satisfctoare calitativ - dac n anumite situaii
presante (de exemplu, Ia apariia unor cazuri de urgen n obinerea
serviciului) pentru clientul respectiv prevaleaz ca importan una sau mai
multe din utilitile oferite de servicii. n aceste situaii, clientul accept ca
satisfctoare calitatea mediocr a serviciilor, dac n optica sa prestaiile se
nscriu n limitele admisibile ale unei zone de toleran (zona gri);
- servicii necorespunztoare calitativ - dac consumatorul prin prisma
experienei sale din trecut, apreciaz c serviciile receptate se situeaz sub
nivelul ateptrilor sale.
Grila calitate tehnic - calitate funcional n perceperea serviciilor ntr-o unitate
hotelier
Perceperea calitii funcionale a prestaiilor prin:
Aspecte materiale Aspecte sociale
Aspecte tangibile
Perceperea calitii
tehnice a prestaiilor
prin:
Perceperea evidenei fizice a
facilitilor oferite de
ntreprinderea hotelier:
- tipuri de camer;
- gradul de dotare a
camerelor (mobilier,
telefon, TV etc.);
- faciliti de suport al
pachetelor de servicii de
cazare i agrement
(piscin, saun, terenuri de
tenis, plaje, etc.);
- publicitate.
Perceperea n sens fizic a
interaciunii Cu personalul
hotelier:
- prezena Ia locul de prestare
a serviciilor;
- inuta vestimentar
impecabil (uniforme);
- igiena corporal;
- nivelul de calificare i
abilitatea n prestarea
operativ a serviciilor.
Aspecte intangibile Perceperea efectelor
psihologice ale confortului:
- stilul arhitectural al
construciilor;
- elemente de ambient;
- fiabilitatea serviciilor
asigurate de facilitile
materiale.
Perceperea n sens psihologic
a sistemului de prestare a
serviciilor:
a. pozitive:
- ospitalitate;
- amabilitate;
- anticiparea nevoilor.
b. negative:
- indiferen;
- superficialitate etc.
Sursa: Adaptare dup W.F. Sasser, M.D. Olsen i D.D. Wykoff, The Management of
Service Operations, Boston, Mass
Una din modalitile prin care o ntreprindere de servicii se poate diferenia de
alte ntreprinderi competitoare const n adoptarea managementului calitii totale
viznd oferirea unor servicii calitativ superioare celor oferite de concuren n spiritul
dictonului formulat de Carson, celebrul preedinte al companiei Scandinavian Airline
System (SAS): este mai bine s fii cu 1% mai bun dect competitorul Ia o sut de
servicii dect 100% mai bun Ia un singur serviciu...
104
Studiile analitilor au demonstrat c satisfacia consumatorilor turiti este
influenat de calitatea deosebit a serviciilor i calitatea, la rndul ei, influeneaz
inteniile de cumprare
3
.
Spre deosebire de calitatea produselor fizice, calitatea serviciilor turistice este
mai greu de definit, de judecat sau exprimat n termeni cantitativi, deoarece serviciul
are puine dimensiuni fizice, cum ar fi performanele, caracteristicile funcionale sau
costurile de ntreinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau msurare.
Datorit caracterului de inseparabilitate a produciei i consumului serviciilor turistice,
calitatea trebuie definit att pe baza procesului de prestare a serviciului, ct i a
rezultatelor propriu-zise, exprimate prin satisfacia consumatorului. Prin urmare,
soluia n problema msurrii calitii serviciului turistic o constituie determinarea
modului n care evalueaz consumatorii prestaiile de care au beneficiat. Cu alte
cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparaii ntre ateptrile
clienilor i performanele reale ale serviciilor
4
.
Pentru a obine un avantaj diferenial, prestatorii serviciilor turistice trebuie s
mbunteasc calitatea, urmrind depirea ateptrilor consumatorilor n
perceperea calitii. n acest scop, ntreprinderile trebuie s identifice:
- care sunt principalii factori determinani ai calitii serviciului turistic (de
exemplu, prestatorii trebuie s cunoasc ce criterii folosesc consumatorii
pentru evaluarea utilitilor corecte de servicii atunci cnd apreciaz
calitatea)?;
- care sunt ateptrile consumatorilor care recurg Ia serviciile ntreprinderii
prestatoare de servicii turistice?;
- cum evalueaz consumatorii serviciile agentului ntreprinztor n comparaie
cu ateptrile lor.
Fig. 4.1. Principalii factori determinani ai percepiei calitii serviciului
Sursa: A. Parasuraman, V. A. Zeitham i L. L. Berry, A Conceptual Model of Service
Quality and Its forFuture Research, Journal of Marketing, nr. 49, 1985.
3
Joseph Cronin Jr. i Steven A. Taylore. Measuring Sercice Quality: a Re-examination and Extension,
Journal of Marketing, 1992, pag. 55-68.
4
Valerie Zeithami, Leonard L. Berry i A Parasuraman, Communication and Control Process n the
Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, nr.52, 1998, pag. 35-48.
105
Un studiu elaborat de analistul A. Parasuraman, V. A. Zeitham i L. L. Berry
evideniaz existena unui numr de zece factori determinani ai percepiei calitii
unui serviciu, inclusiv turistic, pornind de Ia criteriile utilizate de consumatori pentru
aprecierea serviciului respectiv (figura 4.1). Printre aceste dimensiuni se numr:
- accesibilitatea (serviciul este accesibil i oferit Ia timp?);
- credibilitatea (ntreprinderea prestatoare de servicii este credibil i de
ncredere?);
- gradul de cunoatere (furnizorul de servicii cunoate i nelege nevoile
consumatorului?);
- ncrederea (serviciul este consistent i deci demn de ncredere din partea
consumatorului?);
- siguran (clientul este convins c serviciul solicitat este sigur?);
- competena (personalul este competent, avnd pregtirea i cunotinele
necesare pentru a presta un serviciu de calitate?);
- comunicarea (ct de bine a explicat prestatorul coninutul serviciului
respectiv?);
- amabilitatea (personalul este politicos i atent Ia dorinele formulate de
client?);
- disponibilitatea (personalul este ospitalier, dornic i operativ n prestarea
serviciului?);
- aspecte ale prezenei fizice (personalul, ambiana, dotrile tehnice i alte
atribute reflect o calitate ridicat?).
Primii cinci determinani ilustrai n figura 4.1 se refer la realitatea rezultatului
serviciului turistic, iar ultimii cinci determinani se refer Ia calitatea prestaiei turistice
propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie
s se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni ce vor determina
calitatea serviciilor turistice.
Cunoaterea nevoilor clienilor i capacitatea de a furniza servicii consistente
i utile sunt rezultatul activitii manageriale ale ntreprinderilor de servicii turistice i
al eforturilor de selectare, pregtire profesional i de permanentizare a personalului.
Prin aceste msuri crete credibilitatea clientului fa de furnizori i se diminueaz
nencrederea fa de calitatea prestaiilor turistice.
Atunci cnd turistul are ncredere n furnizor, el se ateapt ca serviciul
solicitat s fie sigur i lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci mbuntit prin
comunicarea eficient a calitii serviciului prin intermediul publicitii i prin
intermediul cumprtorilor-turiti satisfcui.
Argumentele enunate de analist sunt sintetizate n Modelul calitii
serviciului, ilustrat n figura 4.2. Modelul evideniaz principalele cerine pe care
trebuie s Ie ndeplineasc un serviciu turistic ca acesta s ating nivelul dorit de
consumator.
Analiza modelului calitii serviciului evideniaz urmtoarele diferene posibile
n modul de percepere a serviciilor turistice
5
:
- diferena dintre ateptrile consumatorilor i nivelul calitativ al prestaiilor - aa
cum este perceput de ctre managerii ntreprinderii. Conducerea nu percepe
ntotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii;
- diferena dintre nivelul perceput de conducere i caracteristicile de calitate ale
serviciului. Conducerea poate s perceap corect dorinele cumprtorilor, dar
fr s menioneze precis nivelul prestaiei ce urmeaz a se efectua;
- diferena dintre caracteristicile de calitate ale serviciului i distribuia (prestaia)
acestuia. Personalul poate fi insuficient pregtit, epuizat, incapabil sau ostil,
5
Vezi Neagu V. Iucr. cit., pag 23-24
106
ceea ce contribuie la nencrederea clientului n standardele de calitate
propuse sau promise de prestator;
- diferena dintre distribuia (livrarea) serviciului i comunicaiile ntre client i
ntreprindere. Ateptrile clientului sunt determinate i de afirmaiile fcute de
reprezentanii firmei i de cele prezentate n cadrul activitii promoionale;
- diferena dintre serviciul receptat i dorit. Aceast diferen survine n
momentul n care consumatorul apreciaz subiectiv prestaia efectuat de o
ntreprindere i percepe necorespunztoare calitatea serviciului.
Fig. 4.2. Modelul calitii serviciului
Sursa: Adaptare dup A. Parasuraman i colectv, op. cit., pag.44
n consecin, analitii au ajuns la concluzia c asupra calitii unui serviciu
turistic influeneaz un set de cinci factori determinani:
- corectitudinea, respectiv capacitatea ntreprinderii de a presta n mod fidel i
atent serviciul promis;
- receptivitatea, respectiv dorina prestatorului de a veni n ajutorul
consumatorului i de a-i furniza cu promptitudine serviciul;
- sigurana, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira ncredere
consumatorilor prin competena i amabilitatea cu care sunt prestate serviciile;
- individualizarea (personalizarea), respectiv preocuprile i eforturile
prestatorilor de a trata cu atenia i solicitudinea cuvenit fiecare cumprtor
n parte;
- elementele tangibile, respectiv prezena facilitilor materiale, a
echipamentului, a personalului i a materialelor publicitare adecvate serviciului
respectiv.
n privina turismului practicat n cadrul OCEMN, deciziile calitativ-politice
constituie o parte integrant a strategiilor de dezvoltare a turismului, similar altor
domenii de activitate. n ce const activitatea noastr (adic categoria de servicii n
care operm)?; unde vrem s ajungem (respectiv elurile propuse)?; cum ajungem
107
acolo (ce categorii de instrumente strategice, tactice i operative folosim)?, iat
ntrebrile fundamentale Ia care trebuie s rspund, pe termen lung, orice operator
din domeniul activitii turistice. Mai mult sau mai puin, majoritatea prestatorilor de
servicii turistice din cadrul OCEMN sunt contieni de consecinele nenelegerii
sensului acestor ntrebri i, drept urmare, se strduiesc s Ie gseasc cel mai bun
rspuns n implementarea practic a strategiilor lor, mai ales astzi, n condiiile unei
acerbe lupte de concuren.
n felul acesta, fiecare organizator de cltorii practic o politic a calitii, fie
c a formulat-o concret sau o aplic zi de zi n cursul derulrii procesului de afaceri,
fr o formulare prealabil. Aceast politic nu este deci o teorie, ci un aspect aI
practicii zilnice. Aceast judecat de constatare devine clar dac se iau n
considerare cele dou dimensiuni ale calitii:
- nivelul calitativ al programului turistic, care reiese din calitatea fiecrei
componente a bazei materiale turistice implicate n respectivul program, cum
ar fi hotelul sau autocarul i proporia prestaiei cuprinse n oferta global;
- calitatea prestaiilor turistice propriu-zise organizate, care nu depind de o
anume component a bazei materiale, i care presupune raportarea la mai
multe criterii, cum sunt: absena oricror lipsuri, servire prietenoas,
serviabilitate etc.
Calitile componentelor materiale implicate n activitatea turistic, ce pot fi
obiectiv cuantificate (mrimea camerei de hotel, de exemplu) i evaluarea subiectiv
a organizatorului expert (profesionalismul angajailor din recepie, de exemplu) nu
sunt decisive n stabilirea calitii cltoriei, ci opinia clientului-turist despre aceasta,
n ce msur e idealul su de a petrece cele mai frumoase sptmni din an.
n privina primei dimensiuni a calitii se are n vedere, n primul rnd,
poziionarea unui produs, cel mai des poziionarea tipului de organizare pe scara
valorilor. Aceasta pentru c o anumit calitate a produsului implica desigur alte
cheltuieli i are efect asupra preului. Astfel, prin politica calitii ce nglobeaz
aceast prim dimensiune se va nelege poziionarea pe un traseu care se ntinde
de Ia calitatea inferioar pn Ia calitatea superioar. Oriunde i-ar poziiona
organizatorul marca, elul su trebuie s fie acela de a prezenta clienilor o ofert
unic - USP (Unique selling proposition), cum o numesc experii. O astfel de ofert
poate consta ntr-un pre fr concuren fa de cel al concurenei sau al cltoriei
individuale, numai c astfel sunt puse n pericol veniturile. De aceea, pentru cei mai
muli organizatori de cltorii, o strategie util pe termen lung este aceea de a oferi
soluii Ia probleme care duc Ia creterea venitului. Preul cel mai mic nu rezolv dect
o problem de concediu a clientului, i anume aceea de a cltori ieftin. ntr-o
asemenea abordare ns, organizatorul de servicii turistice renun de bun voie Ia
comercializarea altor tipuri de servicii.
Referitor Ia o a doua dimensiune a calitii, cea a prestaiilor propriu-zise
oferite clienilor-turiti, problematica este mult mai complex, incluznd urmtoarele
aspecte.
a) absena lipsurilor i calitatea minim. Pentru cei mai muli organizatori de
cltorii este mai mult dect clar faptul c politica atacului i disprutului
nu este o soluie. Alii au recunoscut c nici taxarea rapid a clienilor nu
duce Ia supravieuirea aciunii pe termen lung. C n aceasta a ajutat i
legislaia contractului de cltorie o vor confirma cei care au trit timpul
anilor 60, vremea cltoriilor de aur n turism. Deci, pentru fiecare
organizator, este necesar meninerea ntr-un standard calitativ minim,
deoarece:
- fiecare grup are anumite pretenii n ceea ce privete calitatea;
- este n interesul organizatorului s un primejduiasc sigurana oaspeilor prin
108
economia exagerat (Ia ntreinerea mijloacelor de transport sau Ia
ntreinerea i igiena locurilor de cazare, de exemplu);
- organizatorii ofer, de regul, mai multe niveluri ale preurilor i linii de
produse diferite.
De fapt, produsul turistic cu cea mai redus calitate are efecte asupra ntregii
oferte. Orict de clar pare a fi, exist n turism multe exemple negative, cum ar fi
urmtoarele: organizatorii cheam clienii, sub ameninarea pierderii locului din avion,
cu cel puin dou ore i jumtate nainte de ora la care este stabilit zborul sau,
autocarul ateapt mai mult de o or, netiind de ce etc.
b) armonia intern a elementelor produselor turistice. Elementele produsului
trebuie s depind n aa fel unele de altele nct s nu se elimine din
calitatea prestaiilor. Spre exemplu, n cazul unui zbor internaional trebuie
evitat ca agenia s-i aeze pe clieni mpreun cu cltorii charter n
acelai autobuz i mai ales aducerea Ia hotel i cazarea lor dup ceilali.
c) omogenitatea participanilor. Cltorii reprezint elementul social al
produsului turistic, deci alctuirea grupului poate influena decisiv linitea
cltoriei. Din aceast cauz, cltorii trebuie s fie omogeni din punct de
vedere al comportamentului n timpul cltoriei i al statutului social. Este
adevrat c un organizator de cltorii nu poate aprecia personalitatea
clienilor, dar prin alegerea hotelurilor, specificarea obiectivelor turistice i
prin publicarea exact a ofertei poate sugera pentru ce tip de cltorii este
propus vacana. Cataloagele organizatorilor de programe turistice pentru
tineret i pentru cluburi sunt, de asemenea, exemple pozitive.
d) nivelul pozitiv al calitii. Nivelul calitii trebuie s se adapteze Ia
ateptrile i necesitile grupului. La baza gndirii lor trebuie s se afle
principiul ct mai scump i, prin acesta, eventual, oferta unei caliti
superioare, ci gsirea unui nivel al calitii corespunztor cu cerinele
clienilor. Astfel, un organizator de cltorii care ofer clienilor si cazare
ntr-un hotel de cinci stele, i suprasolicit pe acetia, nu att prin costul
transportului cltoriei i cazare, ci prin cheltuielile necesare pe lng
acestea: hran, buturi, serviciul la camer i chiar prin atmosfera hotelului
care nu poate corespunde dorinelor lor de relaxare.
Practica serviciilor orientat dup calitate ncearc s descopere care sunt
nsuirile produsului turistic considerate de clieni ca fiind avantajoase pentru a Ie
diversifica.
Sub acest aspect, cltoriile pauale (cu toate cheltuielile incluse n pre)
trebuie astfel organizate nct s dein ct mai multe avantaje fa de: cltoria
individual, ofertele concurenei i, comparativ, chiar fa dec alte cltorii ale
propriului program.
O a doua form de nmulire a avantajelor consta n faptul c prestaiile
turistice ofertate clientului s depeasc prestaiile cuprinse n pre, aceasta pentru
c produsul formal a ctigat un plus calitativ n ceea ce privete service-ul i
evenimentele. Iat cteva exemple:
- plusul de satisfacie oferit de organizatorul unei cltorii pentru tineri este
tocmai gsirea companiei potrivite pentru acetia (omogenitatea grupului); el
nu este inclus n pre, nu provoac alte cheltuieli, dar reprezint principalul
criteriu pentru rezervarea unui loc;
- ghidul potrivit, oferul potrivit care s accepte chiar i o deviere de Ia traseu,
un ocol pentru a face o pauz ntr-un local tipic, dect ntr-un local supra-
aglomerat de pe autostrad;
- suplimentul de service: medicul s fie nsoitor de zbor, practica jocurilor
bingo, sfaturi pentru excursii i ajutorul pentru completarea formularelor.
109
n fine, o alt posibilitate de nmulire a avantajelor const n evitarea situaiilor
n care clientul s-i vad opiniile negative despre turismul organizal pe deplin
confirmate: lipsa nscrierii sale pe lista participanilor, cozi interminabile Ia cazare,
agitaie Ia gsirea mijlocului de transport, etc., reclamaiile Ia care se rspunde n
stilul presiunii asupra maselor. Astfel de situaii critice pot ns fi pozitiv gestionate:
organizatorul se ocup de transportul bagajelor, de rapida finalizare a transportulul i
a procedurilor vamale, strdania ghidului, n timpul conversaiei, de a se adresa pe
numele clienilor. Desigur, aceste exemple nu pot fii mereu realizate, dar ele arat
foarte clar c obinerea calitii este posibil nu doar prin oferta de prestaii foarte
scumpe. Subliniem c aceast filozofie este prioritar avut n vedere de organizatorii
de cltorii din rile aparintoare OCEMN, mai ales cei din Grecia, Turcia, Bulgaria;
mai puin cei din Romnia, Rusia, Ucraina, etc.
5.2. Msuri ale politicii calitii - opiune strategic prioritar
pentru organizatorii de cltorii din cadrul OCEMN
Creterea continu a standardului de via precum i evoluia tehnic i
organizatoric au ca urmare faptul c i n domeniul prestrii de servicii, consumatorii
consider permanenta mbuntire a calitii ca fiind de Ia sine neleas. n acelai
timp, termenul de calitate sufer o extindere: de Ia simpla funcionalitate peste
exigenele de ordin estetic, pn Ia efectele secundare suportabile social i ecologic.
n felul acesta se deschide pentru politica de ntreprindere a organizatorilor de
cltorii turistice din cadrul OCEMN, i nu, numai, posibilitatea de a dezvolta aceast
calitate ntr-un factor strategic de succes.
n urma mobilitilor pentru documentare i a dezbaterilor cu factori
responsabili din cercetarea i practica turistic din cteva ri membre ale OCEMN
(Romnia, Grecia, Turcia, Bulgaria), autorii acestei lucrri au desprins mai multe
msuri ale politicii calitii, care pe viitor trebuiesc mai mult avute n vedere de ctre
operatorii din aria turistic a Bazinului Mrii Negre, respectiv:
1) Introducerea standardului calitii. O strategie a produsului dup calitate
presupune orientarea dup standardul calitii: cine nu tie unde vrea s ajung, nu
trebuie s se mire dac ajunge ntr-un loc nedorit. Trebuie, deci. n primul rnd
clarificat n ce const calitatea unui serviciu (produs) turistic i a elementelor sale,
pentru a se stabili apoi pe ce niveluri de calitate trebuie fcut oferta. n acest sens,
de mare ajutor sunt sistemele de clasificare, cum sunt cele dezvoltate pentru hoteluri
i autocare i care fr prea mare dificultate an putut fi adaptate propriilor cerine din
rile cuprinse n organizaie. Pentru alte domenii au trebuit s fie dezvoltate norme
interne de activitate ca de exemplu: n ct timp trebuiesc date rspunsuri Ia scrisorile
clienilor ?; Ia ce cot de reclamaii este scos un hotel din program ?; care sunt
cerinele minimale pretinse de Ia ghid ?; ce perioade de transfer sunt considerate ca
fiind posibile?
2) Optimizarea marketingului de aprovizionare. elul principal nu este
atingerea unui pre ct mai mic, ci atingerea unui raport optim ntre pre i ofert.
Aceasta se poate realiza printr-o folosire atent a mijloacelor de cretere a calitii.
ntre acestea se numr:
relaiile interumane pe piaa de aprovizionare, deci ntreinerea relaiilor ntre
organizator i colaboratorii responsabili de prestarea serviciilor turistice: discuii
corecte n momentul tratativelor pentru ncheierea contractelor, rezervarea din
timp, regularitatea contactelor ca ans a evitrii reclamaiilor;
introducerea unor condiii speciale, ca: anumite obiective de plat, garanii de
folosire i pli n avans pentru obinerea unor avantaje nu numai economice dar i
a unor avantaje calitative (meniu cu specificul rii gazd - romnesc, grecesc,
turcesc, bulgresc, etc. - i filme n limba rii primitoare, calitatea micului dejun,
110
numrul pliantelor lng piscin ..a.);
stabilirea cantitii de aprovizionare pe prestator de servicii un doar dup cost ci i
dup aspecte calitative.
3) Formularea corect a ofertei. Foarte rar se ntmpl astzi ca cineva s
corecteze intenionat datele cuprinse ntr-un catalog de oferte. Pe lng greelile
nesemnificative (acelai hotel se afl, dup un organizator, Ia 200, dup altul Ia 300
sau 450 de metri distan de piscin, de exemplu) se ntmpl destul de des ca
unele realiti care reduc calitatea produsului s fie menionate pe ocolite, indirect
(plasat central, ce-n fapt semnific mult glgie, de exemplu) i astfel
nfrumuseate, imaginile hotelului artnd numai prile frumoase ale realitii.
Consecinele, n atare situaii, pot fi: clienii cu ateptri nerealiste care nu pot fi
mplinite, fapt ce duce Ia dezamgire, propagand oral negativ i reclamaii. Deci
apreciem noi, politica orientat dup calitate cere descrierea obiectiv a prestaiilor
oferite.
4) Permiterea formulrii de aprecieri privind calitatea. Experii teoretici
(Theodore Levitt, marele iniiator al colii de afaceri Harvard, de exemplu) i
operatorii de succes din practica turistic internaional an observat ce este
problematic Ia prestaiile de servicii
6
, i anume: clientul nu observ calitatea dect
atunci cnd aceasta lipsete. Nu trebuie ns s se ntmple aa. Dac un
organizator de prestaii turistice folosete intenionat un autocar de patru stele, nu
ajunge ca acesta s fie menionat n catalog: clientul trebuie fcut atent la cltorie
pentru ca el s tie avantajele pe care Ie ofer autocarul su, s observe calitatea i
s o savureze. O condiie trebuie ns ndeplinit, aceea ca personalul - oferul i
ghidul - s cunoasc sistemul de clasificare. Aceasta un este ns o problem, pentru
c exist suficient material de informare Ia dispoziie.
5) Efectuarea controlului de calitate. Dac cumprm astzi un obiect de
mbrcminte, gsim inevitabil ataat un cupon care ne informeaz despre controlul
de calitate. Cum st turismul cu acest aspect ? Atitudini cum sunt: toi reclamanii
mint, vor doar restituirea banilor! sau Ia noi nu exist n general chitan, arat nu
numai c nu s-a neles n ce const industria service-ului ci i faptul c reclamaiile
indic prezena unor puncte slabe ale produsului, a unor lipsuri care trebuiesc
ndeprtate. Astfel de atitudini fac s nu se recunoasc faptul c numrul clienilor
nemulumii, care nu fac reclamaii ci schimb doar organizatorii, este mult mai mare.
Dac elul tuturor eforturilor pieei, prin traducerea n practic a politicilor de
marketing, este s ctige i s pstreze clienii, atunci reclamaiile sunt semnale de
alarm care arat momentul n care clienii ncep s ntoarc spatele ntreprinderilor
turistice organizatoare de prestaii ndoielnice. Organizatorul poate efectua, din
proprie iniiativ, controale de calitate: inspecie Ia hotelul din contract nainte de
nceperea sezonului i Ia intervale regulate (prin rapoarte de calitate care nu vor fi
doar ndosariate), discuii cu clienii (doar cteva discuii ample aduc mai mare ctig
informativ dect sute de chestionare completate dezinteresat de ctre unii turiti),
cumprturi de prob, din iniiativa personal i verificarea calitii bunurilor oferite
turitilor.
Ca s nu fim ru nelei, n baza observaiilor dobndite n munca de
cercetare pentru relevarea unor concluzii privind subiectul abordat, controlul calitii
nu nseamn verificarea permanent a aciunilor comerciantului de servicii turistice
sau a ghidului pentru a gsi acolo apul ispitor. Orientarea dup calitate a fost
definit ca o parte a strategiei planificrii i, n calitatea aceasta, a parte a filozofiei
ntreprinderii de servicii turistice (de baz i complementare,). Pentru filozofia
ntreprinderii este valabil faptul c ea, orientarea dup calitate, nu este doar o
6
Vezi Pompe Wilhelm, Aspekte des modernen Tourismus, R.G. Fischer Verlag, Wien, 1992, p.40.
111
noiune teoretic, ci este ceva pe care o posed orice ntreprindere din turism, i nu
numai.
Filozofiile de ntreprindere sunt linii de orientare care trebuie s influeneze
comportamentul tuturor colaboratorilor. Ele se refer Ia raporturile cu colaboratorii, Ia
orientarea clienilor i Ia imaginea exterioar a unei ntreprinderi. n felul acesta,
filozofia ntreprinderii stabilete modul de utilizare a tuturor instrumentelor de pia
(de marketing). n acest context, orientarea dup calitate primete o nou
dimensiune care, trecnd peste raport, indic direct produsul (serviciul) turistic.
Calitatea unei ntreprinderi este msurat i dup efectele pozitive sau negative pe
care Ie are asupra calitii vieii societilor n ara de origine i ara care urmeaz s
fie vizitat. i aici este valabil faptul c n orice caz trebuie atins un standard calitativ
minim, care astfel se afl pe un nivel n nici un caz negativ.
Realizarea integrrii intereselor legitime de rentabilitate ale investitorilor de
capital cu interesele sociale i ecologice, Ia fel de legitime, ale publicului este
viitoarea misiune a managementului turistic, care a nceput deja .
5.3. Controlul calitii: cheia excelenei n turism i obiectiv
permanent al operatorilor turistici din Bazinul Mrii Negre
In rile cu o economic de pia consacrat, puternic industrializate n sensul
larg al conceptului, controlul calitii s-a conturat ca o preocupare distinct a mediului
de afaceri doar cu cca. 50 de ani n urm. Conceptul de control al calitii a aprut
prima dat n Statele Unite ale Americii sub formularea Controlul Statistic al Calitii
(CSC) i s-a extins dup al doilea rzboi mondial n toate rile dezvoltate. n special
n Japonia, ntre 1948 i 1960, s-a pus n aplicare un experiment care a dus Ia
nvarea problemelor controlului calitii. Acest concept continu s evolueze n
Controlul Total al calitii de ctre Companie (CTCC) i Controlul calitii Totale
(CCT). Oricum, calitatea trebuie s fie responsabilitatea tuturor i preocuparea fa
de ea devine o stare de spirit, un comportament, chiar nainte de dezvoltarea
metodelor, mijloacelor i standardelor ei.
Dezvoltarea controlului calitii n industria bunurilor materiale a fost susinut
de tiina i practica managementului i de tehnicile de producie adecvate, precum i
de puternica intenie de a stpni pieele viitorului. Pe de alt parte, conceptul de
control al calitii aplicat serviciilor, n general, celor turistice, n special, este relativ
nou. Unul din primele studii documentate care a pus n eviden importana calitii
controlului n domeniul turismului, a fost publicat pe Ia mijlocul anilor 70 (Robert
Lanquar, 1975)
7
. Aceasta nu nseamn c ntreprinztorii i reprezentanii oficiali din
ramura turistic sunt preocupai de puin timp de calitate. Eficiena muncii i
corectitudinea preurilor (tarifelor) an fost elementele nespuse ale controlului calitii,
nainte ca acest concept s fie introdus n industria turismului.
Securitatea i protecia consumatorului. Grija de a asigura securitatea i
protecia consumatorului a condus rile, ncepnd cu sfritul secolului al
nousprezecelea, s emit legi i reguli pentru a ii aplicate n activitile de cazare i
de aprovizionare (asigurare mpotriva incendiilor, control al calitii produselor
alimentare). n anii 30, muli oameni au optat pentru vacanele organizate de
ageniile turistice; competena, respectabilitatea i solvabilitatea erau eseniale din
partea ageniilor i, n curnd, legislaia a devenit necesar. Acordarea de licene
diferiilor participani n domeniul turismului - ghizi, traductori, proprietari - manageri
de hoteluri, ageni de cltorie - a fost instituionalizat pentru a proteja
consumatorul. Acum, asemenea reguli au devenit obinuite, ele fiind reglementate i
urmrite permanent n cadrul OCEMN. Nu mai este vorba doar de a asigura
7
Lanquar, R., Rpertoire des Voyages, Les Editions Touristiques, september, 1975.
112
securitatea i protecia consumatorului. Factori precum: noile mijloace de informare,
mrirea numrului de destinaii i de produse turistice, uurina de a face rezervri
i nivelul mediu de educaie au condus Ia modificri fundamentale ale
comportamentului consumatorului. Satisfacia turistului a devenit regula de baz a
turismului mai ales n Grecia i Turcia, din rile analizate n studiul nostru.
Un rspuns Ia criz. Dup treizeci de ani de dezvoltare rapid (1946-1975),
societile noastre au fost confruntate cu dificulti de tot felul. Numeroasele cauze
ale acestor dificulti an fost analizate de specialiti: nereproductibilitatea multor
materii prime i resurse energetice, fluctuaiile monetare i progresul economic al
unor ri dezvoltate care, n ultimii ani, au avansat economic. Controlul calitii se
potrivete acestui context deoarece firma modern se confrunt cu fenomene care
pot fi rezumate astfel: a) ncetinirea productivitii; b) deteriorarea climatului social; c)
intensificarea competiiei internaionale; d) schimbarea stilului de via i schimbarea
valorilor tradiionale ale firmei precum autoritatea, succesul, dezvoltarea carierei.
n acest context, se ridic ntrebarea: De ce unele companii aeriene din zona
asiatic se bucur de un mare succes n cltoria oamenilor de afaceri, clieni
cunoscui ca fiind cel mai dificil de satisfcut? Succesul lor nu are nici un secret. Nu
este vorba att de aranjarea locurilor, cci avioanele acestor companii transport Ia
fel de muli pasageri ca i celelalte companii, i nici de calitatea mncrii servite, care
este asemntoare cu celelalte. Avantajul este n alt parte - n calitatea serviciului:
eficiena i vigilena echipajului n timpul zborului, rapiditatea satisfacerii unor cereri
(nlocuirea ctilor defecte, aducerea unei pturi suplimentare, nlocuirea unei buturi
etc.) i, n paralel cu acestea, zmbetul sincer al lucrtorului induc n percepia
clientului starea faptului c este binevenit Ia bord i c tot ce e posibil va fi fcut
pentru a-i face cltoria ct mai plcut. lat un model demn de urmat i de
operatorii domeniului din rile OCEMN.
O alt calitate este ncrederea. Aeronavele sosesc i decoleaz Ia timp, fapt
foarte apreciat de oamenii de afaceri care cltoresc, se respect programul,
deoarece directorii companiilor aplic o politic preventiv i sistematic de
ntreinere a aparaturii i de nlocuire a motoarelor, deoarece ntreruperile
neprevzute conduc Ia ntrzieri, Ia plictiseala clienilor i Ia pierderi financiare pentru
companie. Se adaug celelalte aspecte, ncepnd cu informarea asupra deciziei de
cumprare i terminnd cu ieirea din aeroport unde pasagerul ia un mijloc de
transport pentru a ajunge Ia locul de cazane.
n aceeai manier, directorii hotelurilor au ncercat s rezolve problema
calitii. Astfel, Asociaia Internaional a Hotelurilor a organizat o conferin asupra
necesitii de a atinge cele mai nalte performane ale calitii i de a controla
costurile prin pregtirea necesar. S-au conceput i aplicat programe speciale
(Programul garantat al calitii, pentru hotelierii americani, de exemplu) care
identific costul erorilor. Principiul lor poate fi folosit ca surs de informare de toi cei
care se preocup de problema calitii; mai precis este vorba de a organiza toate
aciunile pentru beneficiul clientului prin libertatea personalului de a lua decizii
imediate cnd se confrunt cu probleme a cror rezolvare trebuie s fie urgen.
Satisfacia turistului. Satisfacia turistului conduce Ia satisfacerea
personalului din turism. Satisfacia turistului are efecte directe asupra personalului
hotelului. Un serviciu bine fcut i d angajatului sentimentul de competen, de
ncredere n sine, simul succesului, mndrie pentru munca sa i sentimentul de a Ii
important. De aceea n practica turistic este evident faptul c un client nesatisfcut
este un client pierdut. A pierde un client este adesea simit ca o puternic lovitur
pentru o firm i motivele acestei insatisfacii trebuie analizate.
n consecin, problema calitii este una dintre cele mai delicate probleme cu
care se confrunt comercializarea serviciilor turistice, pentru urmtoarele cauze.
113
1) este dificil s ti dac clientul este satisfcut. Tehnicile actuale de marketing dau
informaii asupra clienilor, asupra nevoilor i ateptrilor lor, dar profesionitii
(prestatorii de servicii turistice) sunt relativ fr ajutor n a percepe ceea ce vrea
clientul sau nu vrea i ceea ce el este gata s accepte;
2) n mare, clientul vrea mai mult i percepia calitii este diferit de ceea ce
prestatorii i pot oferi. Dar experiena, ascultarea i atenia n fiecare clip pot sugera
aciunile cele mai potrivite pentru a ntmpina clientul-turist.
Creterea numrului de servicii turistice i confer clientului o poziie puternic:
el este capabil s aleag, deoarece el alimenteaz veniturile i i constrnge pe
ntreprinztori (profesioniti) s se adapteze n funcie de ce el dorete. n zilele
noastre, clienii sunt bine informai. Ei vor ca satisfacia s tic tot att de eficient
(nalt) ca i banii i timpul pe care ei aloc pentru prestaia n discuie. Aceast
eficien poate fi perceput doar n termeni de realitate. Clienii vor merge Ia
prestatorul de servicii care pare s ofere cea mai bun calitate. Dac, din diferite
motive, calitatea nu este ceea ce trebuie s fie, ei vor prsi acel prestator (ofertant)
de servicii turistice. Acest adevr nc mai constituie drama turistului romnesc de
mai multe decenii ncoace.
Clientul i productorul (prestatorul) nu percep calitatea n acelai fel. Clientul
nu vorbete n termeni de produse, ci n termeni de cltorii, vacan, experien de
via. ntreprinztorul profesionist din turism trebuie s-i vad aceast abstracie,
visul sperat de client ce trebuie s devin realitate. Deoarece percepiile clientului
sunt modificate de un mediu i deoarece turismul este un serviciu impalpabil, nimeni
nu se poate baza pe pre pentru a evalua calitatea. n sfrit, mai este un alt aspect
care poate modifica percepia clientului: tendina de a compara care i este oferit cu
ceea ce ar fi putut ndeplini el singur. Trebuie subliniat faptul c, n cazurile n care
clientul se poate substitui ntreprinztorului profesionist, el devine foarte greu de
satisfcut, mai ales cnd caut cel mai ieftin serviciu pentru o destinaie anume.
Pentru toate aceste motive, imaginea dat de firm, pentru a ascui percepia
clientului, trebuie s fie legat de realitate: o reclam nu poate vinde un vis Ia orice
pre din prudena de a nu dezamgi clientul. Insatisfacia consumatorului n materie
de turism va avea ca efect foarte rar o plngere ctre un anume nivel de autoritate.
Foarte muli clieni nemulumii, spun analitii, triesc urmtoarele stri emoional-
raionale: a) se tem c, manifestndu-i insatisfacia, vor implica pe cineva (angajatul
unei agenii de turism, un ghid, un recepioner etc.) care, n fond, nu este responsabil
pentru proasta calitate a serviciului; b) au sentimentul c plngerile lor nu au nici un
scop sau finalitate oarecare; c) nu au mijloacele materiale s acioneze rapid.
Cutarea excelenei: obiectiv int al implementrii calitii n practica
serviciilor turistice. Calitatea determin i caut o excelen optim. Astzi, mai
mult ca oricnd, toate rile sunt prinse sub tvlugul unor schimbri fundamentale.
Conflictele care rezult de aici arat c nu este uor s intri ntr-o perioad n care
trebuie s se confere cea mai bun realitate Ia cel mai bun pre. Poate de aceea, nu
ntmpltor unii analiti i practicieni ai domeniului turismului, privind prin complexul
filtru al calitii, spun c este mai bine s ari o perfeciune i s nu ajungi la ea
dect s ari a imperfeciune i s ajungi la ea.
Nivelul excelenei trebuie s fie determinat n funcie de ateptrile clientului,
dar nu ale oricrui client. Productorul trebuie s atrag clientul care este cel mai
loial sau care recurge Ia cea mai mare parte a ofertei afacerii sale.
n practic, controlul calitii rspunde urmtoarelor trei ntrebri: 1) ce
nseamn controlul?; 2) cine controleaz?; 3) cum este realizat controlul?
Dou variabile eseniale ajut Ia determinarea nivelului optim de excelen,
spun specialitii, i anume: a) preul (clientul anticipeaz calitatea serviciului Ia un
pre dat); b) nevoile clientului (consumatorului).
114
De aceea, ateptrile clientului trebuie rezolvate n funcie de comunicarea
care s-a stabilit cu el. Este necesar s se evite greeala de a asocia luxul cu
calitatea.
Un fast-food poate oferi sandwich-uri calde sau reci de calitate, n timp ce un
restaurant luxos poate oferi servicii de proast calitate
Calitatea nsi insist pe dou aspecte:
1. calitatea produsului sau serviciului;
2. personalitatea clientului: se poate vinde confort, atmosfer i mprejurimi,
disponibilitate i alegere. n acest caz, totul va depinde de ateptrile fiecrui
individ. Ca urmare, este necesar s fii permanent contient de clienii proprii,
nainte, n timpul sau dup ce serviciul a fost oferit. Aceasta nseamn c
trebuie s se ia informaii asupra ateptrilor clienilor din studiile de pia i c
personalul trebuie s fie foarte atent Ia dorinele exprimate de ctre utilizatori.
Se va face astfel o evaluare a satisfaciei utilizatorilor prin diferitele mijloace,
cum an fi chestionarele.
Coninutul i caracteristicile economice ale calitii. Controlul calitii
implic o relativ abunden a aprovizionrii n relaie cu cererea de bunuri i servicii.
Aceast stare de presiune concurenial poate conduce operatorul turistic s fac un
efort s raionalizeze i s controleze nainte i dup. Printre altele, controlul calitii
conduce Ia o mai bun alocare de diferite resurse ale firmei, Ia folosirea optim a
forei de munc i a stocurilor; dar, de cele mai multe ori, n cele mai numeroase
sectoare, tendina este de a nlocui oamenii cu mainile.
Coninutul economic al calitii acoper obiectivele ce trebuie atinse, precum
i mijloacele posibile i ajustrile eficienei necesare controlului. Atta timp ct
activitatea se separ n obiective msurabile, totul se reduce Ia urmtoarele patru
dimensiuni: cantitate, calitate, amnare i profit.
n general, n industria secundar de producere de bunuri, calitatea este
msurat n funcie de cantitatea de pierderi. Costul unor asemenea pierderi
formeaz o prim evaluare economic, dar proasta calitate poate avea efecte ce pot
fi greu de evaluat. n satisfacia clienilor, duntoare vnzrilor viitoare, i dereglarea
actului de conducere al unor departamente sunt considerate, apreciaz analitii,
costuri economice ascunse.
n ceea ce privete dimensiunea amnrii, avansul sau ntrzierea unei
operaii caracterizeaz respectarea unui orar deja stabilit. De aici rezult un exces
sau o lips de produse. A stoca mai mult dect este necesar este deci o alt
problem. n limbajul hotelier sau al altor centre de cazare, aceasta se exprim prin
a caza peste numrul de locuri disponibil. Din pcate, de cele mai multe ori, n
perioada de vrf unii ntreprinztori cazeaz cu 20% n plus fa de locurile
disponibile, fr s aib programe de urgen care s le permit, de exemplu, s
trimit clienii n plus Ia gazde din vecintatea cea mai apropiat.
Costul calitii. Calitatea conduce Ia costuri i Ia cheltuieli care trebuie s fie
comparate cu avantajele care se obin. n mare, calitatea induce trei feluri de costuri:
un cost preventiv, adic toate cheltuielile antrenate n prevenirea unei greeli, n a
reui de prima dat;
un cost de asigurare, ce acoper riscul n prestarea unui serviciu;
un cost de eec, ce acoper pierderea ctigului datorit nesatisfacerii clientului.
Astfel, este necesar s se stabileasc un buget al calitii. De fiecare dat
cnd un euro este cheltuit n mod preventiv, el poate produce o sut: clienii vor
reveni, ori vor face reclam n scris sau oral. n ceea ce privete costurile de
asigurare, ele vor acoperi riscurile legate de supravieuirea firmei. Astzi, majoritatea
ageniilor de turism include sistematic asigurri n ofertele lor, oferind garanii
substaniale Ia un pre modest. Asigurrile acoper ntreaga cltorie ncepnd de Ia
115
plecare. n general, cartea verde acoper ntoarceri acas neanticipate, un bilet de
cltorie folosit de ctre un membru al familiei cnd asiguratul este spitalizat pentru o
sptmn sau mai mult, achitarea asistenei medicale, a spitalizrii i chiar a
asistenei legale.
Caracteristicile psihosociologice ale calitii. Calitatea ca obiectiv are i un
coninut psihosociologic. Pentru a avea de a face cu calitatea autentic, trebuie
ncercat realizarea defectului-zero, adic izbnda de a reui de prima dat.
Aceast cutare este o stare de spirit care consolideaz satisfacia i mndria
prestatorului, precum i amplificarea cererii serviciului pe care l organizeaz.
Aceast stare de spirit este o condiie fundamental a controlului calitii. Doar cei
interesai de schimbri, de progres i care acioneaz dintr-o perspectiv economic
o pot pune n practic.
Astfel, cutarea unui nivel de excelen corespunde unui profil al oamenilor:
trebuie tiut cum s-i alegi, pregteti i motivezi colegii. Membrii echipei trebuie s
fie sensibili la munca bine fcut care, adesea, conduce Ia felicitri din partea
clienilor i care ajut Ia creterea entuziasmului personalului. Este esenial ca un
angajat s cunoasc c are sprijinul firmei sale i c nu va fi contrazis cnd va lua
iniiativa. Aceasta face ca un membru al personalului s fie contient de
responsabilitile sale i s constituie o component fundamental n cazul unei
reclamaii din partea clientului: ntr-o atmosfer de ncredere, angajatul va putea s-i
asume responsabilitatea pentru a compensa clientul i a mri satisfacia.
O alt caracteristic psihologic a calitii este i cea de a ti cum s corectezi
greelile cuiva. n general, greelile sunt bazate pe un numr mic de cauze, care
trebuie identificate pentru a Ie ndrepta. Vnarea unei greeli nu trebuie s fie o
vntoare de oameni: a da vina pe cineva pentru eventualele greeli nu va ajuta n
mare msur dac problema ca atare este puternic nrdcinat.
Controlul calitii i standardele calitii serviciului. Stabilirea unor
standarde ale calitii serviciului este un mijloc puternic de a garanta a priori un
nivel de excelen. De exemplu, o agenie important de turism poate da clienilor un
cod profesional i reguli de etic n contractul serviciului: agenia X i ndeplinete
obligaiile fa de oamenii de afaceri i de clienii firmei dup cum urmeaz:
n respectarea instruciunilor date de firm, reducerea sau, eventual,
rambursarea oricror cheltuieli de transport;
n cutarea celui mai avantajos pre de transport sau n cutarea celui mai
bum raport calitate-pre;
n acceptarea discreiei firmei pentru cltoriile spre diverse destinaii turistice,
pentru frecven i pentru calitate, n nelegerea contractual cu firma.
Pn Ia urm, problema este de a tii dac calitatea perceput de client este
echivalent cu calitatea conceput de prestatorul serviciilor turistice. Agentul firmei
de turism sau organizatorul nu are Ia dispoziie dect opiunea de a-i ntreba pe
clieni. Cum s-i ntrebi? O cale relativ simpl este cea a lurii n calcul a ratei
nemulumirii, rmnnd contieni c aceast rat nu este pe de-antregul
reprezentativ pentru procentul real al satisfaciei. n plus, trebuie luate n calcul
renunrle, precum i scrisorile de nemulumire i rata loialitii.
Cu siguran, este explicabil de ce, nc din 1984, Asociaia Internaional a
Hotelurilor (AIH) a publicat o list de servicii i de atracii came pot fi oferite de
hoteluri i care include urmtoarele elemente:
personal uniform;
servicii de afaceri (birouri de secretariat, de traduceri, echipamente de
multiplicat);
echipamente sportive;
camere
116
bi separate (cu usctor de pr i lumin adecvat pentru machiat);
instalaii i produse de baie;
servicii de cumprare (ziare, amintiri);
room service (serviciu n camer) i altele.
Astfel, standardul calitii este o valoare de referin pentru aciunile
economice ale firmelor de turism. Asemenea standarde ale calitii aparin sistemului
de reguli i valori pe care firma sau organizaia le cere: a ti cum s te compori i
cum s-i gseti direcia cnd trebuie s alegi ntre mai multe ci. Cu ct firma are
mai multe contacte cu diferii parteneri economici (clieni, productori), cu att firma
nelege mai bine importana unui mai bun comportament din punct de vedere
economic. Sistemul su standard este determinat n mare parte de interpretarea care
i se d situaiei.
n fine, standardele pot uura elaborarea unor rapoarte pentru a msura
caracteristicile calitii. Acest concept simplu este folosit de mult timp de ctre
supraveghetorii din conducere i de ctre cei responsabili cu controlul calitii.
Procesele calitii sunt continue, ncepnd cu produsul sau serviciul i terminnd cu
serviciile dup vnzare, ceea ce nseamn Cum se apeleaz Ia urmtoarele, din
perspectiva raportului optim calitate-pre, respectiv: conceperea produsului sau
serviciului; conturarea etapelor (treptelor) procesului de prestare (fabricare);
prestarea (fabricarea) n sine; vnzarea. n acest context, organizaia turistic trebuie
s implementeze recomandrile raportului controlului calitii, dup ce a elaborat o
politic a calitii. Aceasta trebuie dezvoltat cu ajutorul personalului, iar controlul
calitii trebuie s permit, pe de o parte, eliminarea disfuncionaIitiIor i, PC de
alt parte, preocuparea sistematic de perfecionarc, din motive concureniale.
Politica calitii, component strategic permanent a organizatorilor de cltorii din
cadrul OCEMN, este datoria tuturor i trebuie direcionat n cel puin patru sensuri:
a) n mbuntirea calitii produsului / serviciului;
b) n mbuntirea calitii condiiilor de lucru;
c) n mbuntirea productivitii;
d) n mbuntirea metodelor de organizare a produciei i a muncii.
Concluzii. Calitatea - stare de spirit trebuie s ptrund Ia toate nivelurile
firmei turistice operatoare n Bazinul Mrii Negre. Conducerea ar trebui s
implementeze pregtirea calitii Ia ntregul personal, incluznd i angajaii i consiliul
de conducere, cu un program de pregtire ncorpornd capacitatea de exprimare i
de hotrre a unor probleme de calitate Ia nivelul angajailor, deoarece procesul
calitii s-a autonomizat ca un comportament responsabil.
Calitatea devine atunci un element al unui mecanism concurenial prin care
elementele sale sunt meninute Ia un nivel optim din punctul de vedere al firmei de
turism i al turismului. n aceast politic, importana pregtirii este de mare interes.
Deoarece controlul calitii este o nou tactic a managementului, este nevoie de
eforturi mari de pregtire Ia toate nivelurile. Mai ntii trebuie s fie o implicare
complet a firmei. Numai n aceast condiie, conductorii von avea entuziasmul
necesar i puterea de a-i conduce colegii. Apoi, controlul calitii cere o cunoatere
profund a marketingului. Este un subiect ce trebuie nvat cum se cuvine. n sfrit,
controlul calitii cere pregtire susinut n domeniul comunicrii i n conducerea
echipelor.
ntrebri recapitulative:
1. Enunai caracteristicile determinante ale calitii?
2. Sistematizai factorii, respectiv criteriile de msurare a competitivitii industriei
turistice?
117
3. Comentai grila calitate tehnic-calitate funcional n perceperea serviciilor
ntr-o unitate hotelier?
4. Cum caracterizai gradele subiective de apreciere a calitii serviciilor
turistice?
5. Comentai factorii determinani ai percepiei calitii serviciului?
6. Cum apreciai cele dou dimensiuni ale serviciului turistic?
7. Descriei principalele msuri ale politicii calitii ce trebuiesc mai pregnant
aplicate de operatorii din aria turistic a Bazinului Mrii Negre?
Teste gril pentru autoevaluare:
1. Caracteristicile determinante ale calitii sunt:
a. caracterul concret;
b. caracterul dinamic;
c. caracterul complex;
d. caracterul indiferent.
A (a, b, c); B (a, b, c, d); C (b, c); D (a)
2. Criteriile de msurare a competitivitii unor industrii i grupe de produse sunt:
a. sprijinirea firmelor pentru adaptare;
b. valorificarea avantajelor competitive;
c. promovarea unei dezvoltri durabile a ramurilor;
d. reducerea decalajelor ofert-cerere.
A (a, b); B (a, b, c); C (a, b, c, d); D (b, c, d)
3. Aspecte eseniale care influeneaz, pozitiv sau negativ, calitatea serviciilor
turistice sunt reprezentate de urmtoarele:
a. caracterul unei tranzacii comerciale;
b. diferenierea de la o prestaie la alta;
c. uniformizarea prestaiilor;
d. gratuitatea lor.
A (a, b, c); B (b, c, d); C (a, c, d); D (a, b)
4. Diversele grade subiective de apreciere a calitii serviciilor turistice pot fi:
a. servicii excelente;
b. servicii de bun calitate;
c. servicii satisfctoare calitativ;
d. servicii nesatisfctoare calitativ.
A (a, b); B (a, b, c); C (a, b, c, d); D (c, d)
5. Asupra calitii unui serviciu turistic influeneaz un set de factori determinani:
a. corectitudinea;
b. receptivitatea i sigurana;
c. individualizarea (personalizarea);
d. elemente tangibile.
A (a, b ); B (a, b, c, d); C (b); D (b, c)
Bibliografie:
1. Cosmescu Ioan (coordonator) (2004), Diversitatea i calitatea serviciilor
turistice, Editura COSNTANT, Sibiu, pg.161-271.
2. Stncioiu Felicia-Aurelia (2000), Strategii de marketing n turism, Editura
Economic, Bucureti, pg.85-158.
118
Rspunsuri la grile
ntrebri
Capitol
1 2 3 4 5
Cap.1 A C A B D
Cap.2 A B C D A
Cap.3 B A C D A
Cap.4 B C B A C
Cap.5 A C D C B