Sunteți pe pagina 1din 72

Universitatea din Craiova

Facultatea de Sociologie
Secia: Resurse Umane





Lucrare de licen
Brand i cultur organizaional






Profesor coordonator:
Prof. Dr. Udangiu Eugenia
Student:
Carmen Sasu







Craiova
2014

2

Cuprins

Cuprins ..................................................................................................................................... 2
Introducere ............................................................................................................................... 4
Capitolul 1. Conceptul de brand ............................................................................................. 8
1.1. Scurt istoric ................................................................................................................... 9
1.2.Etape ale procesului de planificare strategic .............................................................. 10
1.3.Elementele brandului ................................................................................................... 14
1.4.Brandul de angajator .................................................................................................... 16
Capitolul 2. Cultura organizaional: testul de maturitate al unui brand de angajator .......... 25
2.1. Impactul culturii naionale asupra culturii organizaionale ............................................. 28
2.2. Elementele componente ale culturii organizaionale .................................................. 30
2.3. Dimensiuni ale culturii organizaionale ...................................................................... 36
2.4. Balans ntre cultura global i local ntr-o companie global ................................... 42
2.5. Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factori de influen ................................. 45
2.6. Cultura organizaional i brandul intern ................................................................... 50
Capitolul 3. Studiu de caz: BRANDUL DE ANGAJATOR- Compania Petrom .................. 56
Sectorul de activitate .............................................................................................................. 56
Poziionare ......................................................................................................................... 56
Obiective generale ............................................................................................................. 57
Direcii strategice ............................................................................................................... 57
Dezvoltare durabil ............................................................................................................ 59
Obiective pentru 2015 ....................................................................................................... 60
Implementarea cu succes a strategiei ................................................................................. 61
Valorile Petrom.................................................................................................................. 61
Profesionalism................................................................................................................ 61
Pionierat ......................................................................................................................... 61
Parteneriat ...................................................................................................................... 62
3

Personalul Petrom .............................................................................................................. 62
Etica n afaceri ................................................................................................................... 62
Petrom-Brand de angajator ................................................................................................ 66
Bibliografie ............................................................................................................................ 70






























4

Introducere

ntr-o lume n care concurena este tot mai mare i unde, de cele mai multe ori, factorii
raionali precum calitatea, preul i asistena se uniforrnizeaz, brandul reprezint ultima definiie a
produsului. Pentru a avea succes pe scena european i pe cea global, Romania trebuie s dezvolte
branduri. Poate c eticheta Made in Romania ar trebui s ncerce s devin o unealt de vnzri
la fel de sernnificativ precum Made in Italy.
Brandul este nainte de toate o identitate. De aceea procesul de branding este n primul rnd
un proces de furire a identitii. Henry Ford spunea acea afacere care produce doar bani este o
afacere srac
1
. Marile branduri au fcut istorie, lsnd n mintea i sufletul oamenilor de
pretudindeni satisfacia lucrurilor bine fcute.
Dei companiile creeaz identitatea brandurilor sensul i menirea lor sunt date de oameni.
Exist o relaie biunivoc ntre branduri i consumatori, n sensul n care brandurile ne ajut s ne
definim locul i rolul n societatea de consum. Este imposibil de a nelege semnificaia i sensul
cuvntului brand, fr a nelege motivaia de consum, i este imposibil s se neleag motivaia de
consum fr nelegerea motivaiilor umane, a valorilor care ne inspir i a dorinelor care ne
conduc.
Exist multe definiii date noiunii de brand, dar multe dintre ele ori sunt incomplete, ori se
adreseaz persoanelor cu cunotine serioase de branding. Nenelegerile generate de aici fac ca
brandul s funcioneze greit, sau chiar s nu funcioneze deloc.
Un brand este un nume, semn sau simbol folosit n identificarea produselor sau serviciilor
unui productor i utilizate pentru a-l diferenia de competiie.
2
Aceast definiie semnaleaz
diferenierea ca o caracteristic esenial a brandului. nelegem c acest nume, semn, simbol este
utilizat doar pentru identificare i difereniere.
Azi, mai mult ca oricnd, cuvntul, imaginea, sunetul, purtate cu ajutorul nemrginit al
massmedia n orice col al globului pun lumea n micare. O micare pe care doar cei iniiai o
neleg, chiar dac nu toi i pot afla direcia. Toi ceilali, sunt spectatori i consumatori ai unui
spectacol pe care-l vd, i fr a-l nelege, particip la el n fiecare zi.
Conductori de state, lideri religioi, staruri ale industriei de divertisment, politicieni,
sportivi, personaliti culturale sau activiti sociali, gigani ai economiei mondiale, toi fr
excepie sunt sub o form sau alta dependeni de imaginea lor. Brandingul este cel care le zidete
renumele i le asigur succesul. Granie care dispar sau apar peste noapte, guverne care se
prbuesc, lideri politici care urc pe scena lumii fr ca cineva s fi auzit de ei, rzboi sau pace,

1
Cristian Crmid, Brand & Branding identitate vizual Vol. I, Ed. Brandmark 2009, p. 15-17
2
Idem, p. 25
5

toate acestea i multe altele numai cu ajutorul publicitii. Poate fi privit ca o form de
dezinformare, sau manipulare, poate fi partinic sau strict interesat de ctigul imediat, poate fi
acuzat de toate relele acestei lumidar nu poate fi ignorat.
Caracteristicile de fond ale brand-urilor dau valoare produselor. Sunt branduri nregistrate,
poate fi o companie faimoas, elementele percepute vizual constau n sigla i sloganul unui brand.
3

Foarte tehnic i adugndu-se la peste o duzin de alte definiii, toate corecte n felul lor, un brand
este asocierea automat, puternic i persistent dintre un produs sau serviciu (cu toate atributele
aferente) oferite de o companie i un concept sau o experien unic, n mintea clienilor acesteia.
4

Dezvoltarea unui brand faciliteaz ntr-o masur importana procesul de cumparare.
Branding-ul este cel care pre-vinde produsul sau serviciul unui utilizator. Dezvoltarea unui brand
este un mod mai simplu i mai eficient de a vinde lucruri. Vechea expresie:Nimic nu se ntmpl
pana nu vinde cineva ceva ncepe s fie nlocuit de sloganul Nimic nu se ntmpl pn nu se
creeaz un brand.
5
Da, produsul sau serviciul n sine conteaz foarte mult i acest lucru nu se va
schimba niciodat. Dar scopul oricrei operaiuni comerciale este profitul din vnzare, care vnzare
poate avea loc numai dac produsul vndut intr n colimatorul mental al clientului i, n mod
ideal, rmne lipit acolo pentru totdeauna. Tocmai aici intervine brandingul, iar manifestarea lui
cea mai cunoscut este reclam (advertising-ul). Vnzarea se afl n brand.
n era multimedia, garania unui produs este reprezentat de numele brand-ului mai degrab
dect recomandarile unui agent de vnzari.
Puterea unui brand st n capacitatea sa de a influena comportamentul de cumprare. Dar un
nume de brand pe un ambalaj nu este acelai lucru cu numele unui brand din
mintea consumatorului. Astzi, imaginea trebuie s fie purttoarea unui mesaj unic, care s
sugereze calitile companiei sau ale produsului/serviciului. Imaginea trebuie s aib for
emoional astfel nct s genereze bunvoina consumatorilor fa de produs/serviciu i s duc la
identificarea fr confuzii a companiei respective. Este evident c imaginea unei companii nu se
nate de la sine. Compania ajunge n timp s-i creeze propria identitate. O companie se menine pe
pia datorit imaginii i identitii construite, pentru c ele modeleaz percepia publicului
consumator.
Brandingul vine din interiorul nostru, din necesitatea uman de a ne proiecta identitatea, iar
mrcile exist pentru c exist nevoia de identificare. Brandul este o manifestare a condiiei umane.
Dac oamenii nu ar dori branduri, ele ar disprea, este de prere Wally Olins. Prin branding orice
companie primete for, identitate, un rol definitoriu i coeziune.

3
http://www.flash-media.ro/interviews/main_dec.htm
4
Idem
5
Idem
6

ns, employer brandingul
6
reprezint n esen mai mult dect att. Realizat pe conjuncia
dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea n companii), relaii publice i comunicare (pentru a fi
promovat n scopul crerii unei imagini de angajator preferat), brandul de angajator este un concept
care exprim corect abordrile complexe ale companiilor contemporane.
Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaterii este
insuficient exploatat, dei este intens vehiculat n domeniul brandingului i n cel al
managementului resurselor umane din mediul internaional. Indispensabil ca instrument de
supravieuire i de dezvoltare a companiilor economice i noneconomice, brandul de angajator are
un potenial uria din perspectiva dezvoltrii durabile, competitivitii i, strict n planul
managementului de resurse, diminurii migraiei forei de munc i a fluctuaiei de personal,
potenial nespeculat la adevrata putere.
Wally Olins
7
, profesor al multor faculti de management din lume printre care i Said
Bussines School de la Oxford University, proeminent personalitate n domeniul identitii
corporatiste i al brandingului, consilier n brandingul regiunilor i al rilor, arat c viitorul
oricrei organizaii nu depinde exclusiv de gradul n care stpnesc nalta tehnologie, ci i de
cultura de tip High Touch (cu ct ai mai mult nevoie de High Tech cu att trebuie s infuzezi mai
mult instruire oamenilor pentru a nelege c ei reprezint brandul n faa clienilor: firmele,
comunitatea, instituiile publice, ONG-urile, sindicatele etc.). Acest tablou prezentat de Olins
oblig firmele s fie foarte sensibile i s aib strategii i politici de brand de angajator care
nseamn (aceasta este nucleul dur n crearea ethosului unui brand de angajator) mbuntairea
calitii vieii profesionale i personale, a calitii vieii comuniti etc. Toate acestea, pe fondul
faptului c brandul de angajator implic, mai nti de toate, ca realitatea din organizaie s fie
aceeai cu imaginea transmis (aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor).
n unele locuri ale literaturii de specialitate i ale practicii, brandul de angajator are mai mult
aerul de a fi un nou instrument subtil de reclam ascuns, sau de a ine de implicarea unor
corporaii cu spirit altruist ntr-un proiect care vizeaz grija fa de angajai i fa de binele comun.
Brandul de angajator este perceput i ca o stratagem de a-i recruta pe cei mai buni i de a-i reine
n organizaie sau, pur i simplu, de a-i reeduca n spiritul companiei.
n aceat lucrare am ales s abordez aceat tem fundamental deoarece este o tem de
actualitate, cu o miz semnificativ pentru societatea contemporan romneasc. M voi concentra
pe tratarea problemei brandingului de angajator n contextul mai larg al analizei tendinelor
organizaiilor contemporane.
Lucrarea este structurat n trei capitol, dup cum urmeaz:

6
Mihaela Alexandra Ionescu, Brandingul de angajator, Editura Institutul European, 2009, p. 4-5
7
Wally Olins, Despre brand, Bucureti: Editura Comunicare.ro, 2006, p. 52
7

Primul capitol va definii conceptual de brand, caracteristicile i bazele
teoretice ale acestuia. Voi ncerca s evideniez cum se construiete un brand de
angajator.
Al doilea capitol prezint termenul de ideologie i ncearc s aduc n
lumina legtura care exist ntre termenul de ideologie ca perspectiv asupra vieii i
felul n care oamenii i aleg produsele.
Ultimul capitol este de fapt un studio de caz n care voi urmrii evoluia i
dezvoltarea unui brand de angajator.



























8

Capitolul 1. Conceptul de brand

O definiie a noiunii de brand este dificil de gsit. n fiecare zi noi componente apar, iar
clasificarea lor n contextul definiiei iniiale devine dificil. Un exemplu este faptul c n USA,
mirosul specific unui anumit produs (alimentar, cosmetic, industrial etc) poate fi nregistrat i
protejat ca marc.
Au fost folosite nenumrate definiii pentru a cuprinde acest miracol brandul. Nici una nu a
reuit ns s acopere integral dimensiunea noiuni de brand. De aceea am s ncerc o definiie a
brandului prin ceea ce NU este. Permind n acest mod o mai mare libertate n interpretarea
noiunii de brand.
Brandul este nainte de toate o promisiune! O promisiune fcut ferm, clar i pentru
totdeauna. Promisiunea ca toate ateptrile consumatorului vis-a-vis de produs, serviciu, persoan
vor fi ndeplinite. De aceea putem spune c brandul este ceea ce cred ceilali despre el. Oamenii
nainte de toate gndesc i acioneaz emoional, de cele mai multe ori. Azi sunt att de multe
opiuni pe care un consumator la are la dispoziia sa, nct decizia de a cumpra se bazeaz nainte
de toate pe ncredere. Oamenii au ncredere n ceea ce cunosc, n ceea ce tiu, n promisiunea pe
care produsul sub marca brandului ce urmeaz a fi achiziionat a reuit s o zideasc n mintea
lor.
n fiecare zi un individ este n contact (vizual/sonor) cu peste 5.000 de informaii cu caracter
publicitar (reclame, sigle, informatii comerciale, etc). Nu este loc al activitii umane n care
publicitatea s nu-i fac simit prezena. De la aparatul de radio sau TV, pna la etichetele sau
ambalajele produselor utilizate, nu putem face un pas fr s fim asaltai de reclam. Uneori
aceast poluare media este att de puternic nct creeaz o dependen emoional. Oamenii
ajung s cumpere forai fiind de agresivitatea tot mai crescut a mesajului publicitar. Acesta este
un motiv pentru care tendina de a cumpra produse i servicii (re)cunoscute ne salveaz de
presiunea acestor mesaje agresive. Vom fi mai puin expui, influena lor fiind mult diminuat, n
cazul n care opiunile noastre de a cumpra un produs sau altul sunt bine stabilite i se manifest
fa de brandurile agreate.
Dac azi foarte multe produse au caliti i preuri asemntoare, ce determin decizia de a
cumpra unul sau altul dintre ele. Raspunsul este: brandul reprezinta incredere!
8

ncrederea cu care este creditat de consumatori este componenta primordial a unui brand de
succes. Satisfacia pe care o primeti n schimbul achiziiei produsului sau serviciului este
principala motivaie n decizia de cumprare.
ncrederea este dat de cel puin 3 factori:

8
Cristian Crmid, Brand&Branding Vol , Editura Brandmark, Bucureti, 2009, p. 50
9

imagine (expunere public),
fiabilitate i
satisfacie.
Imaginea este un factor esenial. Cu ct un brand are o expunere public mai mare, o
prezen pstrat vie n memoria colectiv cu att ncrederea este mai mare. De foarte multe ori, i
piaa a dovedit-o, valoarea unui brand, msurat prin volumul de imagine expus, are un efect
pozitiv superior celorlali doi factori, fiabilitate i satisfacie.
n general oamenii au ncredere n brandurile cunoscute, n brandurile a cror prezen face
parte din universul lor cognitiv. Fiabilitatea este un aspect al calitii i reprezint un factor de
difereniere ntre produse similare.
Satisfacia privit ca i consecin a fiabilitii este un proces al crui efect pe termen lung
poate fi un motiv hotrtor n decizia de a cumpra un produs. Faptul c utilizatorii pot gsi moduri
diferite de a percepe, din punctul de vedere al satisfaciei, produsul, duce pe cale de consecin la o
concluzie important: fiecare produs are un numr de consumatori pentru care gradul de satisfacie
este maxim. ine de talentul i inspiraia brand managerului de a identifica modul n care acest
numr poate fi crescut.
1.1. Scurt istoric

Etimologia cuvntului brand vine de la vechii locuitori ai Scandinaviei brand unde
avea semnificaia de a arde. Pe aceast rdcin a ajuns n lumea Anglo-Saxon, unde odat cu
dezvoltarea comerului cu animale, reprezenta modalitatea prin care cresctorii de bovine i
marcau numele (cu fierul nroit n foc) pe animalele proprii pentru a putea face diferenierea lor.
Astfel bovinele marcate cu un semn aparinnd unui fermier cu o bun reputaie n creterea
animalelor erau mai cutate dect cele ale unor fermieri cu o reputaie mai mic. (n acelai timp
reprezenta i o modalitate de protecie mpotriva hoilor de animale).
9

Aceast utilitate reprezentnd nsemnarea produselor cu o marc a rmas neschimbat n
esena ei pn azi. Dar cea mai veche referin este datat 3200 .e.n. n Egiptul faraonilor i
reprezint o nscripie cu numele fabricantului i locul de origine al acestuia, pe o crmid.
Constructorii din Egipt foloseau astfel de crmizi din lut ars pentru case, temple, ziduri. Calitatea
lor varia de la un fabricant la altul, funcie de reeta folosit sau de calitatea materialelor utilizate.
De aceea productori nscripionau crmizile cu un semn distinctiv, pentru a-i asigura pe clieni de
calitatea produselor i de a evita contrafacerile. Exemplele sunt nenumrate. Mai aproape de
timpurile noastre n 1862 Doa Amalia Luca Victoria Moreau, intra n mica distilrie achiziionat
de soul ei n Santiago de Cuba i observa cu surprindere o colonie de lilieci de fructe ce-i gsiser
adapostul pe rafturile din ncpere. Familiarizat cu tradiiile locale care considerau liliacul un

9
Cristian Crmid, Brand&Branding Vol , Editura Brandmark, Bucureti, 2009, p. 44-50
10

semn de prosperitate, unitate i sntate a familie i o reprezentare a norocului, a neles imediat
oportunitatea de a marca romul produs n mica distilerie cu reprezentarea grafic a unui liliac.
Propunere ce a fost acceptat imediat de soul ei. Avnd n vedere gradul foarte sczut de
alfabetizare al acelor vremuri, romul produs sub semnul liliacului devenea cunoscut ca aductor de
puteri miraculoase, noroc i sntate datorit semnului uor de recunoscut de toi.
Vnzrile creteau din ce n ce mai mult, iar soul donei Amalia avea de ce s fie mndru.
Numele lui (Don Facundo) Bacardi a strbtut timpurile, fiind i azi unul dintre cele mai cunoscute
branduri. n 1993 ocupa locul 10 n topul celor mai mari branduri din lume cu o valoare estimat a
brandului de 5,4 miliarde USD.
1.2.Etape ale procesului de planificare strategic
10


Printr-o definitie operaional, planificarea strategic este procesul prin care se construiete
imaginea unei mrci, pornind de la cunoaterea consumatorilor i n funcie de stadiul de via n
care se gsete aceasta.
Exist multe metodologii de elaborare a strategiei de comunicare, dintre care am ales spre
prezentare o variant sistemic.
Figura 1.1: Etape ale planificrii (Mihaela Nicola,Dan Petre, PUBLICITATE I RECLAM, Editura
Comunicare.ro, 2000, p. 31)
1. Evaluarea situaiei prezente
Acest nivel presupune gsirea de rspunsuri la ntrebri de genul: Care este atitudinea
cumprtorilor?
n ce const procesul, parcurs de consumatori, pe baza cruia acetia cumpr i folosesc
diferitele mrci de pe pia?
Cum se situeaz/prezint marca noastr n raport cu mrcile competitive, att n realitate/pe
pia, ct i n mintea consumatorilor?

10
Mihaela Nicola,Dan Petre, PUBLICITATE I RECLAM, Editura Comunicare.ro, 2000, p. 31-40
11

n acest prim stadiu, obiectivul este de a completa cunotiinele despre pia i despre
segmental n care se afl marca respectiv, precum i de a gsi orice alt informaie relevant legat
de activitatea de marketing. n aceast etap se realizeaz cteva operaii deosebit de importante
pentru ntreaga activitate ulterioar de comunicare: segmentarea pieei, vizarea grupurilor int
(targetarea), diferenierea i poziionarea produsului.
Segmentarea pieei este procesul prin care o pia larg i eterogen este mparit n
subpiee sau segmente mult mai omogene din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor, n
vederea realizrii unor campanii publicitare adecvate acestora (personalizate).
Vizarea grupurilor int (targetarea) este procesul de selectare a unor segmente de
consumatori (public) ca punct de concentrare a efortului de comunicare a campaniei publicitare.
Diferenierea produselor este procesul de creare n mintea consumatorului a unei diferene
sesizabile ntre un produs i un altul concurent, n cadrul aceleiai categorii de produse.
Poziionarea produselor este procesul prin care un produs/serviciu este plasat pe pia, astfel nct
acesta s ocupe un loc distinct i ct mai vizibil n mintea grupului int cruia i se adreseaz.
Poziionarea are att un neles extrem de simplu a pune o marc ntr-un anume loc ct i
unul mult mai complex. Definiia uzual descrie poziionarea ca fiind ceea ce este cunoscut n
marketing sub numele de poziionare de produs, adic stabilirea locului pe care l ocup un
produs/serviciu fa de altele similare, pe aceeai pia. ntr-o lucrare celebr (Positioning: The
Battle for Your Mind), J. Trout i A. Ries ofer o definiie de alt gen: poziionarea nu este ceea ce
se face cu un produs, ci ceea ce <se face> cu mintea consumatorului
11
.
Asimilarea acestor cunotine presupune a nelege unde se afl poziionat n acel moment
marca respectiv, care a fost evoluia ei, precum i care va fi dezvoltarea ei n continuare. n ceea
ce privete procesul de elaborare a strategiei de comunicare anumite elemente sunt urmrite cu
preponderen. Dintre acestea menionm cteva:
Contextul social-economic
o ce schimbri au aprut n ultima perioad n viaa consumatorilor, precum
i n atitudinea lor, care ar putea afecta n mod direct marca ce va fi comunicat;
o ce schimbri sociale sau demografice s-au nregistrat n ultima perioad;
o ce schimbri de ordin tehnologic, care s-au petrecut ori sunt iminente,
trebuie avute n vedere;
o ce reglementri legislative/juridice ar putea influena marca ce va fi
comunicat.
Natura pieei
o mrimea/volumul pieei (exprimat n uniti fizice sau valorice);
o structura pieei;

11
Mihaela Nicola,Dan Petre, PUBLICITATE I RECLAM, Editura Comunicare.ro, 2000, p. 41
12

o distribuia, preurile, diferene regionale i sezoniere, activiti de
marketing,activiti de publicitate, analiza reelei de magazine/a distribuitorilor etc.;
o mrcile aflate pe pia;
Tipuri, variante, formule, performane, metode de fabricare, rata mbuntirii tehnologice,
apariia de noi caracteristici, mrci noi, mrci substitut i mrci alternativ etc.
Consumatorii
o tipul de consumatori ai mrcii vizate;
o ce anume percep ei ca fiind mrcile-substitut i mrcile-alternativ,
frecvena de folosire, scopul n care sunt folosite;
o relaia dintre cei care cumpr o marc i cei care o folosesc;
o motivaii, necesiti, ateptri n domeniul respectiv, riscurile percepute (de
ex.: n cazul unor produse ce necesit sume mari de bani, cum ar fi maini, vacane
n strintate n general produse care necesit investiii mari etc.);
o limbajul i spaiul cultural de referin al consumatorilor.
Sistemul de cumprare al mrcii respective:
o care este dinamica pieei respective;
o cum cumpr consumatorii marca respectiv, precum i mrcile substitut
de-a lungul timpului;
o n ce const procesul de cumprare (cum se desfoar fazele prin care
poate trece un cumprtor: stimul, luare n considerare, cutare de informaii,
alegere/decizie, cumprare, utilizare/experien);
o n ce faz a procesului de cumprare este optim a se interveni pentru a
influena cumprtorii.
Analiza competiiei:o
o care sunt mrcile care reprezint competiia direct;
o cum s-a comportat marca vizat n raport cu acestea;
o analiza creaiei i a suporturilor media folosite de alte mrci din categoria
respectiv etc.
o ce difereniaz marca vizat de competiia direct, precum i fa de
produsele substitut;
o analiza SWOT/ Puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri.
Politica companiei productoare:
o care sunt limitrile impuse de compania productoare a mrcii respective;
o care este suportul oferit de compania productoare, n cadrul ntregului
portofoliu de mrci ale companiei respective;
o care este viziunea companiei/planurile de marketing legate de marca vizat.
13

n aceast etap, rolul cercetrii este esenial. Metodele de cercetare ce pot fi folosite n
acest moment sunt att cantitative, ct i calitative.
La nivel mondial ageniile mari de publicitate i-au dezvoltat metodologii proprii de
cercetare, bazate n special pe combinaii de metode de tip calitativ-proiectiv. Aceste metodologii
(unelte personalizate de cercetare) difer mai mult n form dect n fond n special n ceea ce
privete denumirile etapelor , i parcurg n linii mari aceleai etape.
Strngerea informaiilor (se apeleaz la cercetare calitativ i cantitativ care ofer
informaii privitoare la pia, produse, distribuie etc.);
Brand Audit (studiul percepiei i atitudinii consumatorilor);
Brand Probe (este o combinaie de metode de tip calitativ i cantitativ pentru analiza
opiniilor i atitudinilor consumatorilor);
Brand Print reprezint etapa de sintez a fazelor anterioare, care ofer ntr-o form
esenializat cele mai relevante aspecte viznd produsul analizat i relaia acestuia cu consumatorii.
2. STABILIREA OBIECTIVELOR DE PUBLICITATE
Obiectivele de publicitate rezult din obiectivele de marketing i din analiza problemelor
identificate prin cercetarea situaiei de pe pia, obiective ce trebuie adaptate la specificul grupului
int vizat de campanie.
3. ELABORAREA STRATEGIEI
n elaborarea strategiei campaniei de publicitate, se pornete de la un principiu de baz:
imaginea unei mrci se construiete prin fiecare punct de contact al consumatorilor cu orice form
de comunicare legat de marca respectiv (ambalaj, pre, gama/linia de produse, distribuie pe
pia, mod de vnzare/dispunere n magazin, publicitate, evenimente, etc.).
Etapa 1:
Cel mai important element n stabilirea unei strategii de comunicare const n stabilirea
poziionrii mrcii.
Aa cum menionam anterior, poziionarea mrcii presupune identificarea spaiului
perceptual unde ar trebui s se situeze marca respectiv n mintea consumatorului (felul n care
este perceput relaia marc consumator, precum i felul n care acesta o percepe n relaie cu
mrcile competitoare).
Aceasta etap este esenial n crearea unei stategii de comunicare eficiente, fiind elementul
la care se raporteaz i se circumscriu toate componentele acesteia (caracteristicile produsului,
publicitate, vnzri, distribuie etc.)
n general, poziionarea unei mrci se bazeaz pe un discriminator, care motiveaz
cumprtorul s cumpere acea marc. Prin discriminator nelegem acea caracteristic unic
(funcional sau emoional, proprie mrcii), ce deosebete marca respectiv de cele competitoare.
Acest discriminator trebuie ales astfel nct s se situeze n raza de interes a cumprtorului
vizat (de exemplu, un cumprtor nu va fi motivat s afle c filamentul unui nou bec X se produce
14

dintr-un nalt aliaj, produs printr-o tehnologie inovatoare, neexistent pn acum la alte mrci, ci
dac vom comunica faptul c aliajul repectiv are ca efect funcionarea cu Y ore mai mult dect
orice alt bec existent pe pia, la un pre cu z% mai puin).
Etapa 2:
stabilirea grupului/grupurilor int de consumatori;
stabilirea/anticiparea reaciei consumatorilor (care este elementul cheie pe care
consumatorii trebuie s-l rein/observe/simt n legatur cu marca respectiv);
stabilirea strategiei de creaie (brief de creaie, concept creativ);
stabilirea strategiei media (brief de media, analiza canalelor de media- existnd n
aceast direcie trei criterii de care se ine seama: media ca mesaj/efectul rezultat prin
asocierea cu mesajul creativ, media n sine/efectul asupra consumatorilor prin culoare,
micare, sunet etc., i media ca suport/efectul datorat acoperirii, frecvenei i costurilor).
4. EVALUAREA EFECTELOR COMUNICRII
Aceast etap presupune dou stadii:
1. Evaluarea naintea lansrii campaniei/Pre-testare
Se apeleaz ca suport n primul rnd la metode de cercetare calitativ (de ex. Focus-grupuri,
interviuri, etc.). Se pot testa spoturile TV sau Radio, machetele de pres, sau chiar adcepts
(advertising concepts).
2. Evaluarea post-campanie/Post-testare
n general se apeleaz, ca suport, la cercetarea de tip cantitativ, iar elemente msurate cu
preponderenta sunt de tipul:
- nivelul de notorietate;
- evaluarea nivelului de nelegere a mesajului;
- atitudinea consumatorului fa de marca respectiv, etc.
n condiiile n care att piaa ct i mentalitatea consumatorilor evolueaz rapid (standardele
i ateptrile consumatorilor cresc iar segmentarea pieelor devine mai evident) planificarea
strategic devine un instrument indispensabil n dezvoltarea unei comunicri eficiente.
1.3.Elementele brandului

Brandul, cu toate implicaiile lui a constituit o preocupare a specialitilor din domeniul
marketingului, deoarece difereniaz produsul/serviciul de cel al concurentului, ndeplinete
criterii de baz, adaug valoarea produsului satisfcnd i nevoile psihologice ale
consumatorilor
12
, determinnd ncrederea acestora cu privire la nivelul calitativ al produsului.
El se definete prin cele patru componente
13
:

12
Kotler Philip, Saunders John, Armstrong Gary, Principiile marketingului, Editura European, Bucureti,
2000, p. 662
13
Idem
15

1. atributele produsului pe care i le reamintete consumatorului;
2. avantajele funcionale i psihologice ale produsului pentru care se cumpr
acestea;
3. valorile cumprtorilor care ofer un pre pentru performana, sigurana i
prestigiul produsului;
4. personalitatea pe care o contureaz i care atrage anumii clieni ce-i pun n
valoare propria imagine.
Pe baza acestor componente firma i construiete identitatea mrcii, care este un simbol
complex. Ph. Kotler subliniaz c esena mrcii o reprezint valorile i personalitatea. Brandul
cuprinde mai multe elemente definitorii, care mpreun i confer o form unitar:
numele elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce ndeplinete rolul de stimul
auditiv. Reprezint elementul central al brandului i trebuie s se bazeze pe obiectivele acestuia i
pe consideraiile marketingului. Pe termen scurt, pentru a supravieui, un brand are nevoie de o idee
unic sau de un concept. Trebuie s fie primul dintr-o categorie i trebuie s dein un cuvnt n
mintea consumatorului. Pe termen lung, rmne diferena ntre numele brandului respectiv i cel al
concurenei. Pentru a avea impact, un nume trebuie s fie distinct i unic, capabil de protecie
legal; s fie uor de pronunat, memorat i reamintit; s fie scurt, simplu i s sugereze aciune sau
ambian plcut; s fie sugestiv pentru produsele, serviciile i avantajele oferite; s fie familiar,
cald, politicos i s plac clientelei vizate n afacere; s nu fie obscen sau ofensator. Numele
brandului este destul de complex avnd att un rol de comunicare ct i un rol legal, i este
elementul cel mai puin pasibil de schimbare. Alegerea numelui presupune o ntreag strategie, un
adevrat proces conform schemei de mai jos.
emblema (logo, sigla) elementul vizual, format dintr-o imagine, desen, reprezentare
grafic plan sau n relief, ce constituie stimulul vizual. Este cartea de identitate a companiei. Ca
urmare, apare pe toate documentele nsoite n mod vizibil de numele comercial i adesea invoc
numele. O companie trebuie s-i defineasc un simbol durabil care s o defineasc att n exterior
ct i n interior, fiind totodat adaptabil evoluiilor temporale i spaiale ale activitii ei. Chiar
dac este un semn pur convenional, trebuie s satisfac un criteriu de motivaie, care presupune un
raport de analogie ntre lucrul care reprezint (logo-ul) i lucrul reprezentat (brandul). Logo-urile
particip la imixtiunea mrcilor comerciale n peisajul afectiv al indivizilor, imixtiune care
urmrete crearea unor atitudini favorabile de durat n ceea ce privete mrcile respective. Exist
mai multe tipuri de logo-uri: logo alfanumeric sau logotipul ex. KFC; logo iconic sau icotipul (o
imagine care poate fi un simbol abstract) poate fi icotip imaginal imagine cu un grad foarte mare
de asemnare cu obiectul fizic, i icotip diagramatic sub forma unei scheme, a unui mic desen.
Logo-ul este referina prim i ultim atunci cnd vorbim despre un brand i trebuie s respire
valorile brandului. Un logo poate ndeplini mai multe funcii pentru un brand, i anume:
Funcia fatic stabilete i ntreine contactul cu publicul companiei;
16

Funcia expresiv lmurete publicul cu privire la identitatea i
personalitatea companiei;
Funcia referenial reprezint capacitatea de a oferi informaii despre
produsul sau serviciul pe care l marcheaz;
Funcia impresiv urmrete s implice destinatarul mesajului n
comunicarea acestuia cu compania;
Funcia poetic adaug un plus de emoie;
Funcia metalingvistic trimite la codul n care este exprimat mesajul;
sloganul este un alt element al brandului alctuit din scurte fraze care comunic
informaii descriptive sau persuasive cu privire la brand. Cele mai puternice sloganuri sunt cele
care contribuie la construirea echitii brandului n diverse feluri. Sloganul reprezint acel element
al brandului cel mai uor de schimbat de-a lungul timpului.
Viziunea de brand - Pentru a face fa competiiei, a atrage i a reine cei mai buni
profesioniti, trebuie s ai succes, trebuie s le oferi ceva n care s cread. De fapt este o ncercare
de a gsi o ideologie n care s credem. ntre ideologie i fapte, aciuni, trebuie s existe
consisten, continuitate. O companie vizionar este contient de problemele ei, de capcanele ei,
de rolul ei, de responsabilitile ei, de competenele i de viitorul ei. Singura constant este
schimbarea, se spune n lumea organizaiilor. Ideologia nu are reguli: nimeni nu v poate spune n
ce s credei, dac voi nu credei. Unele companii pun n primul plan clientul, altele nu. Altele pun
n fa grija fa de angajaii lor, altele nu. Unele vorbesc despre produsele lor i ceea ce pot face
pentru client.
Valorile brandului sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este i
ce nu este permis. Exist ase criterii care trebuie luate n considerare atunci cnd se aleg
elementele unui brand:
Memorabilitatea
Sensul
Adaptabilitatea
Atractivitatea
Schimbarea
Protecia
1.4.Brandul de angajator

Definiie
Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaterii este
insuficient exploatat, dei este intens vehiculat n domeniul brandingului i n cel al
managementului resurselor umane din mediul internaional. Indispensabil ca instrument de
17

supravieuire i de dezvoltare a companiilor economice i noneconomice, brandul de
angajator are un potenial uria din perspectiva dezvoltrii durabile, competitivitii i, strict n
planul managementului de resurse, diminurii migraiei forei de munc i a fluctuaiei de
personal, potenial nespeculat la adevrata putere.
Wally Olins
14
, profesor al multor faculti de management din lume, proeminent
personalitate n domeniul identitii corporatiste i al brandingului, consilier n brandingul
regiunilor i al rilor, arat c viitorul oricrei organizaii nu depinde exclusiv de gradul n care
stpnesc nalta tehnologie, ci i de cultura de tip High Touch (cu ct ai mai mult nevoie de High
Tech cu att trebuie s infuzezi mai mult instruire oamenilor pentru a nelege c ei reprezint
brandul n faa clienilor: firmele, comunitatea, instituiile publice, ONG-urile, sindicatele etc.).
Acest tablou prezentat de Olins oblig firmele s fie foarte sensibile i s aib strategii i politici de
brand de angajator care nseamn (aceasta este nucleul dur n crearea ethosului unui brand de
angajator) mbuntairea calitii vieii profesionale i personale, a calitii vieii comuniti etc.
Toate acestea, pe fondul faptului c brandul de angajator implic, mai nti de toate, ca realitatea
din organizaie s fie aceeai cu imaginea transmis (aspect ce presupune un foarte bun
management al oamenilor).
n unele locuri ale literaturii de specialitate i ale practicii, brandul de angajator are mai
mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclam ascuns, sau de a ine de implicarea unor
corporaii cu spirit altruist ntr-un proiect care vizeaz grija fa de angajai i fa de binele comun.
Brandul de angajator este perceput i ca o stratagem de a-i recruta pe cei mai buni i de a-i reine
n organizaie sau, pur i simplu, de a-i reeduca n spiritul companiei.
ns, employer brandingul reprezint n esen mai mult dect att. Construit pe conjuncia
dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea n companii), relaii publice i comunicare (pentru a fi
promovat n scopul crerii unei imagini de angajator preferat), brandul de angajator este un concept
care exprim corect abordrile complexe ale companiilor contemporane.
Ideile de la care a pornit sunt deja verificate n competiia economic, numai c au fost
aplicate altei realiti, i anume organizaiei-angajator. Fr a avea intenia de a simplifica, iat
totui cum am putea rezuma ideile incipiente care stau la baza employer brandingului:
Piaa muncii se supune acelorai exigene ca oricare alt pia; de aceea aplicarea tehnicilor
de marketing i comunicare pentru a-i atrage pe cei mai potrivii angajai este o condiie sine qua
non. Dac tehnicile de marketing i comunicare s-au dovedit a fi de succes n cazul brandingului de
produse i de servicii, atunci ele pot funciona i n cazul angajatorilor.
O pia nseamn competiie, ctigarea unor clieni noi i pstrarea celor deja aflai n
portofoliu; aceast competiie este valabil i pentru atragerea i meninerea unor candidai buni i
pstrarea angajailor talentai actuali.

14
Olins Wally. Despre brand, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 18

18

Anul 2000 a nsemnat din punct de vedere psihologic o mare barier. La acel moment, opinia
public de aici i de aiurea imagina scenarii cu amprent amenintoare asupra viitorului apropiat.
Oricum, dincolo de aceste scenarii, anul 2000 a adus cu sine o preeminen a schimbrii globale
sau, mai bine spus, a presiunii constante spre schimbare. A devenit deja un loc comun sintagma
trim ntr-o lume ntr-o continu schimbare. i, ntr-adevr, n aceast scurt perioad de aproape
20 de ani, a adus n toate mediile schimbri vizibile. Fenomenul globalizrii, mediul socio-
economic caracterizat de instabilitate, creterea ateptrilor acionarilor, dar i ale consumatorilor,
terorismul internaional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurrile politice sunt tot attea
constrngeri care au determinat managementul companiilor s creeze flexi-strategii inovative
pentru a surclasa concurena, a reduce costurile, a-i crete cota de pia i profitul etc.
Iat cum vede Patricia A K. Fletcher noua lume curajoas a companiilor: Din ce n ce
mai multe companii au realizat c, pentru a atinge obiectivele organizaionale, trebuie s
concentreze ct mai multe resurse posibile n activiti cu valoare adugat i n lansarea activelor
existente spre noi oportuniti. Multe corporaii ncep s externalizeze activitile standardizate de
back-office pentru a concentra resurse n activiti competitive
15

Pe acest fundal, este activat paradigma rebrandigului domeniilor de cunoatere i, implicit,
a afacerilor. Mai acut se ntmpl acest lucru n ultimii ani, conceptul de brand de angajator intrnd
n limbajul i practica specialitilor (mai ales a celor de resurse umane), n cea mai mare msur
graie unor consultani ca Versant (SUA) sau datorit unor reviste cum este People in business n
Marea Britanie. Din perspectiva cercetrii, unul dintre cele mai complexe studii pe aceast tem a
fost realizat de Consiliul de munc al Statelor Unite ale Americii care a inclus o cercetare pe baz
de chestionar asupra celor mai mari companii din SUA.
Interesant este ns faptul c acest concept nu este o invenie a secolului XXI, ci aparine
ultimei decade a secolului XX. Simon Barrow, creatorul su, a fcut public conceptul pentru prima
dat n anul 1990, cu prilejul unei conferine a Chartered Institute of Personnel and Development.
Nici n 2003 situaia nu se schimbase semnificativ. Notorietatea i nelegerea conceptului nu
atinseser cote substaniale. O cercetare a publicaiei The Economist a artat c n Marea Britanie,
ara de origine a employer brandului, la capitolul awarness, brandul de angajator avea procentajul
cel mai mic dintre toate rile investigate (36%). Celelalte procente ale studiului sunt: 38% n
Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific.
16

n plus, doar 62% din persoanele intervievate care reprezentau departamentele de resurse
umane auziser de brandul de angajator. n 2006, datele sunt mai bune, indicnd o cretere a
notorietii. Un studiu din 2006 al Bernard Hodes Global Network, care a inclus 487 de companii
toat lumea i care a avut drept int aflarea modului n care este privit brandul de angajator,

15
H.G. Stone D.L., The Brave New World of eHR, Editura Jossey-Bass, San Francisco, 2005, p. 48.
16
Martin G., Hetrick S, Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to
HR, UK, USA, Elsevier Ltd, 2006, p. 112
19

investigarea asteptrilor i iniiativelor care se adopt n dezvoltarea sa a artat c peste 52% dintre
respondeni consider c brandul de angajator este esena ofertei angajatorului care este comunicat
intern i extern i corespunde realitii din interior. Ceea ce este pozitiv n aceast cercetare nu se
traduce doar n procentajul ridicat, ci i n faptul c majoritatea subiecilor neleg corect esena
conceptului.
Tot n anul 2006, cercetarea condus de Universum Communication n nou ri europene a
indicat faptul c 61% din cele 877 companii investigate sunt n proces de definire i perfecionare a
strategiei de construire a brandului de angajator, pe fondul ideii c angajatorii au neles nevoia
unei imaginii puternice pe care trebuie s o creeze pentru companie astfel nct s atrag cei mai
buni oameni de pe piaa aplicanilor. Cercetarea a pus n eviden c mesajul transmis prin brand
este acela c organizaia este un loc de munc minunat, brandul definind personalitatea unei
companii aleas de un lot mare de angajai. Compania devine astfel un employer of choice (EOC)
angajator preferat.
Rob Gill definete conceptul de employer of choice astfel:
Concret, aceast calitate de employer of choice aduce unei companii avantaje considerabile:
retenie ridicat a personalului profesionist, formare continu de calitate pentru angajai,
posibilitatea de a atrage candidai foarte valoroi etc. Alte efecte pozitive pot fi o cultur
organizaional puternic, care susine sentimentul de apartenen i care creeaz platforma pentru
angajamentul personalului fa de brand. Bineneles, toate acestea completate de beneficiul unei
imagini favorabile n faa stakeholders-ilor care devin cointeresai s fac afaceri cu o companie
credibil, sigur, un partener social responsabil.
Aadar, o companie cu o strategie de branding de angajator poate accede la beneficii care se
traduc n competitivitate i chiar dezvoltare durabil. Evident c, n timp, brandul de angajator a
fost definit din multe perspective. Dar, n fond, el se refer la a captura substana unei companii n
aa fel nct angajaii actuali i viitori s se bucure i s beneficieze de apartenena la aceasta.
Christine Johnson nelege prin brandul de angajator o marc de ncredere a companiei suma
prilor, ceea ce o faceunic, ceea ce o reprezint, personalitatea sa
17
. Simon Barrow, creatorul
conceptului, spunea c: brandul de angajator nu are nimic de-a face cu denaturarea adevrului, ci
este vorba despre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modului
de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe
care l ateapt cel mai valoros client al companiei. Cercetarea i practica domeniului ne arat ns
c, dei organizaiile sunt foarte interesate s aib un brand de angajator, foarte puine tiu totui
despre ce este vorba. i aceasta pentru c un brand de angajator se construiete din interior spre
exterior, ntr-o armonie dintre promisiunea brandului i aspiraiile, valorile i cultura

17
http://www.shaker.com/in/sfs.html
20

organizaional. Pentru a fi un succes, povestea din spate ar trebui s existe deja, s fie o realitate
urmnd doar s fie promovat intern i comunicat extern.
Ca orice alt brand, i brandul de angajator este o percepie i implic strategii de marketing
de produs i servicii, strategii de comunicare i relaii publice. Este un proces de
descoperire/cercetare, analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice oferite de companie.
Specialitii n comunicare vorbesc despre trei elemente-cheie ale brandului de angajator:
personalitatea sau cine eti ca angajator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea; promisiunea
sau oferta ta unic i difereniatoare pentru oamenii din publicurile-int; mesajul sau mesajele
cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri.
Piaa romneasc a muncii se confrunt n clipa de fa cu o criz de personal, mai ales n
domenii precum IT-ul sau construciile. De aceea, atragerea i ndeosebi stabilizarea capitalului
uman talentat este o tem cu att mai important, cu ct o rat semnificativ a personalului
competent prefer s lucreze n afara rii n cutarea unor oportuniti de angajare care sunt mai
aproape de aspiraiile i de ateptrile lor. O alt problem de relief a pieei muncii romneti se
refer la schimbarea profilului ateptrilor individuale ale angajailor. Actualmente, tinerii sunt
centrai pe construirea unei cariere ct mai repede, pe mplinirea profesional; aceste scopuri au
devenit o parte consistent a vieii lor. Ca rspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe
piaa romneasc sunt motivate s descopere i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti
reale pentru promovarea valorilor organizaionale.
Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni,
prefernd s investeasc n pregtirea acestora i s-i formeze n spiritul companiei. Dei interesul
companiilor pentru brandul de angajator este n cretere, foarte puine tiu despre beneficiile pe
termen lung ale unui astfel de instrument. Este adevrat c brandul de angajator este un subiect
prezent n Romnia mai ales pe agenda companiilor multinaionale. Interesul crescut al
companiilor de pe piaa romneasc pentru acest subiect este dublat de interesul crescut al
revistelor de specialitate prin difuzarea unor studii pe aceasta tem. Exemple relevante n acest sens
sunt expuse n cele ce urmeaz. Revista Capital
18
, prin intermediul institutului de cercetare GfK
Romania, a realizat un studiu profesionist care i-a propus s surprind ct mai multe
aspecte referitoare la gradul de satisfacie a angajailor cu poziii medii de conducere (middle
management) fa de companiile n care lucreaz. La acest studiu au fost invitate s participe 250
de companii dintre cele mai importante din Romnia. Principalele criterii de selecie au fost cifra de
afaceri i numrul de angajai. 150 de companii au rspuns la studiu, numrul de respondeni fiind
de peste 86.000, dintre care 8.700 de subieci avnd poziia de middle management. Studiul a
cuprins 37 de criterii de evaluare, grupate n patru categorii: condiiile de munc; pachetul salarial,
avantajele; calitatea colaborrii n companie.

18
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4
21

Un alt exemplu este studiul realizat de firma Daedalus Consulting. Concluziile lui sunt
dezbtute n fiecare an mpreun cu managerii de resurse umane n cadrul unui workshop. Printre
criteriile utilizate n acest studiu se numr: modul n care compania este perceput de ctre
potenialii angajai, rezultatele pe care le-a avut o eventual campanie de imagine realizat,
criteriile care trebuie s stea la baza unei campanii de employer branding, criteriile care stau la baza
alegerilor exprimate, atitudinea fa de viaa profesional, ateptrile salariale ale candidailor i
beneficiile considerate atractive. Eantionul a fost format din 1.00 de tineri cu vrste ntre 20 i 30
de ani i este reprezentativ la nivel naional. Insight-urile s-au obinut pentru peste 100 de
companii principalii competitori din cele nou industrii studiate. Industriile vizate au fost: bnci,
telecomunicaii, farma, personal&home care, food&beverages, bere, consultan, industrie, IT,
construcii.
Dei, dup cum am vzut, aceast tem este dezbtut la nivel internaional, explorat
(chiar dac mai modest) de companii, de cteva institute de cercetare i de reviste de business
romneti, mediul academic de cercetare romnesc nu i-a acordat atenie. O direcie de concentrare
a ateniei pe viitor const n studiul i evaluarea impactului activitilor de brand de angajator
asupra competitivitii companiilor i dezvoltrii durabile la nivel internaional (inclusiv n
Romnia), n identificarea strategiilor, politicilor i practicilor de brand de anagajator n companiile
din Romnia, n identificarea unor soluii realiste care s vizeze ncurajarea implementrii
strategiilor de brand de angajator n companii din perspectiva competitivitii i dezvoltrii
durabile, n diseminarea ctre instituiile preocupate de problemele pieei forei de munc
(Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Ministerul Muncii, ANOFM/AJOFM) a rezultatelor
pentru a le sprijini n gsirea unor soluii adecvate.
19

Barrow caracterizeaz brandul de angajator ca fiind bazat pe o sum de beneficii care pot fi
n mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante n cadrul brand-ului de
angajator printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultim
or
20
. Aceste beneficii se indentific cu compania angajatoare. Mai mult dect att, brandul de
angajator nseamn sinergia promisiunilor, aspiraiilor, valorilor i culturii organizaionale, ceea ce
face ca o companie s fie unic. Aceast personalitate a companiei i poate determina sau nu pe
stakeholders s se simt ataai de ea, mai ales c cel mai important brand n vieile majoritii
oamenilor nu este un serviciu sau un produs, ci employer brandul lor.
Miles i Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un proces de internalizare de ctre
angajai a ideii de imagine de brand, proces prin care sunt totodat motivai s promoveze aceast
imagine stakeholders-ilor.
21


19
http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti
20
Mosley R., Your employer brand, presentation for Romania, slide 5, 2007, p. 58.
21
Barrow, S. i Mosley, R Imaginea de brand dorit, 2000, p. 111.
22

Experiena n cosultan a lui Barrow i Mosley a contribuit mult la aezarea domeniului
brandului de angajator n sensul c l-au plasat deasupra HR Marketingului sau managementului
reputaiei. Cumva, employer brandingul le ncorporeaz pe cele dou. Drept consecin, cei doi au
construit un model integrat al brandului potrivit cruia poziionarea employer brandului este
condiionat de analiza realist a conceptului intern de brand i a celui extern i alinierea lor la
conceptul central.
22

n plus, perspectiva impus de cei doi asupra employer brandingului depete viziunea
minimalist a statutului de employer of choice al unei companii, ncorpornd-o domeniului. Dac
brandingul de angajator se afl la confluena attor domenii, dac include managementul
reputaiei, marketingul de resurse umane i alte direcii complementare i nrudite, atunci mergnd
pe urmele lui Ruch de la Versant Consulting, nelegem de ce el reprezint imaginea unei companii
vzut prin ochii partenerilor si i ai potenialilor angajai, de ce este direct legat de experiena de
munc, de ceea ce nseamn s lucrezi ntr-o companie i de ce include beneficii tangibile ca
salariul, dar i beneficii intangibile ca valorile i cultura.
23

Evident c beneficiile aduse de brandul de angajator nu vin peste noapte. Unul dintre
obstacolele n construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de angajator, are
nevoie de timp i efort constant ca s produc rezultate. De multe ori companiile, sub presiunea
soluiilor n timp real, prefer paleative de moment, concentrndu-se mai degrab pe dimensiunea
urgen, i mai puin pe dimensiunea strategie. Totui, existena strategiei de brand de angajator
poate fi un suport pentru problemele urgente ale companiilor. Barrow i Mosley au conceput un
instrument suport n crearea brandului de angajator roata brandului de angajator.
Aceasta este gndit pe baza factorilor cei mai relevani care exercit influen asupra
brandului i experienei angajailor. Sunt doisprezece factori: viziune i leadership, politici i
valori, corectitudine i cooperare, personalitatea companiei/corporaiei, reputaie extern,
comunicare, recrutare i inducie, dezvoltare, managementul performanei, mediul de lucru,
sistemul de recompensare i post-recrutarea.
Formarea brandului de angajator este dependent n mod direct de cultura organizaional,
de valorile companiei (de altfel, nivelul spiritual al culturii organizaionale), de sistemul de
evaluare a performanelor, de modul n care se face recompensarea performanei, de sistemul de
dezvoltare a carierei individuale i organizaionale, de sistemul de promovare. La acestea se adaug
mediul organizaional formal i informal, comunicarea intern (mai ales comunicarea pe vertical,
de sus n jos, cnd este vorba despre decizii, programul de integrare a noilor venii sau
direciile strategice de dezvoltare).

22
Miles, S.J. i Mangold, W.G.. A conceptualization of the employee branding process, Journal of
Relationship Marketing, 2004, p. 65-87.
23
Ruch. W. Employer brand evolution:a guide to building loialty in your organization, 2002 p. 3.
23

Totui, cel mai delicat palier este cel legat de acurateea tratamentului profilului
expectanelor angajailor. Pentru c, aa cum spun creatorii conceptului, este foarte important ca
realitatea brandului s fie totuna cu imaginea perceput din exterior. De aceea, brandul de angajator
este departe de a fi o nou strategie de reclam sau un model de relaii publice, camuflat n sistem
de protecia angajailor. n momentul n care un angajat selectat are o reprezentare, creat de o
strategie de branding inflaionist i vine n companie unde gsete o realitate diferit, nu numai c
i scad performanele, dar, n timp, caut s plece i, mai sensibil, nu mai recomand compania ca
un loc n care poi avea o carier. Ca atare, dac HR marketingul se pltete, employer brandingul
se ctig. De fapt, relaia dintre HR marketing i employer branding este similar celei dintre
relaii publice i advertising. Pentru reclam plteti, pentru credibilitate dovedeti.
n construirea brandului de angajator devine o necesitate controlul direciei deoarece, dac
nu se circumscrie unui proces contient de definite, dezvoltare i diseminare, atunci apare pericolul
scprii de sub control a imaginii. Orice activitate, orice lucru mrunt din activitatea de rutin a
unei firme trebuie tratate atent. De pild, modul n care i abordezi pe candidai la interviu, sau
feedback-ul cotidian dat angajailor, sau spaiul lor de lucru, sau relaii cu stakeholders-i etc.,
sunt tot attea aspecte pe care trebuie s le controlezi n punerea n oper a strategiei.
Cteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferena:
Organizai-v afacerea n jurul brandului. Facei ca toate prile ei vnzri, asistem,
plngeri i conturi (i resurse umane, n.n.) s comunice ntre ele i s neleag ce reprezint
brandul, astfel nct oamenii votri s fie ntr-adevr serviabili i s doreasc lucrul acesta.
Instruii-v oamenii s triasc brandul.
Comportai-v aa cum vorbii.
Fii consecvent i coerent.
Tratai clienii cu respect. Aducei-v aminte c ei nu sunt Uniti de Generare de
venituri, ci oameni care pot s sprijine sau s v drme compania.
Ascultai-v clienii, plasnd asitena sau plngerile (sau oricum dorii s le spunei) n
inima brandului, de unde le putei rspunde.
Conducei prin exemple de vrf.
O dat ce ai fcut toate acestea, fii convini c oamenii votri vor tri brandul.
24

A tri brandul ca angajat nseamn a fi ataat de brand, a-l reprezenta n majoritatea
mprejurrilor, n viaa profesional, n viaa privat, n viaa social. A tri brandul
nseamn, n ultim instan: brand engagement. Ataamentul emoional este o rezultant a
satisfaciei pe care o resimt angajaii pentru o treab bine fcut, a aprecierii colegilor i
managerilor i, cel mai important, a ncrederii n misiunea, valorile i scopurile companiei n care

24
Ruch. W, Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, 2002, p. 3.
24

lucreaz. ncrederea aceasta se alimenteaz din faptul c promisiunea brandului nu este o poveste,
ci o realitate.
Civa pai sunt funciari n construirea strategiei de branding de angajator. nti de toate,
trebuie s poziionm brandul. Barrow i Mosley ne dau reperele preioase i de aceast dat. A
poziiona brandul este arta i tiina de a inti audiena potrivit cu cele mai convingtoare
beneficii i mesaje ale brandului.
25

Apoi, trebuie s rspundem la o sum de ntrebri obligatorii:
1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?
2. Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii?
3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul angajailor?
4. Ce fel de cultur organizaional exist n acest moment n companie? Ct de consistent
este ea n toate diviziile?
5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist
o prere mprtit de toi angajaii?
6. Oamenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de
mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu
adevrat?
7. Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de
adevr cnd organizaia merge foarte bine/foarte prost?
8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete
caracteristicile culturale sau nevoile distincte?
9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de
jos n sus?
10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care dintre ei are nevoie acum
i n viitor?
11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii?
12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru
angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?
26

Printre aceste ntrebri revine n mai multe rnduri problema culturii organizaionale. Cultura
companiei este de fapt realitatea brandului pentru c ea nseamn percepia grupului asupra
modului n care se fac sau merg lucrruie ntr-o firm.


25
Ruch. W, Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, 2002, p. 3
26
Ruch W, Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, 2002, p. 3
25

Capitolul 2. Cultura organizaional: testul de maturitate al unui
brand de angajator

A defini cultura este un demers extrem de ndrazne, n condiiile n care exist o adevarat
degringolad conceptual. Mi se pare relevant, totui, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,
nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare n
istoria intelectual a omenirii. n acest sens, mi se pare util demersul lui Bernard Valade care
abordeaz problema cultural din perspectiva sociologic, ncercnd s o lege de momentele din
istorie care au nsemnat cotituri n precizarile semantice ale culturii.
ntr-adevar, este un adevarat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai
Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative,
psihologice, genetice i structurale. n anii 60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale
termenului: cultura rafinat, cultura elaborat, cultura nalt, cultura serioas, cultura popular,
cultura de mijloc, cultura joas etc.
H. I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul
culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, aratnd c inflexiunile pe care
acesta le-a mbracat n mediul latin, anume educativ, doctrina, disciplina, eruditiv, studia, litterae,
humanitas i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra
termenului antichitatea greac clasic. Paidea unific att cultura, ct i civilizaia; cu alte cuvinte,
cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate
asemantoare celei a ranului care i cultiv pmntul i cultura n genere ca mod de via i
ideal de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe masur ce s-a pus n
discuie universalitatea sensurilor i a valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este
datorat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-
american.
Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea,
ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin
celebrului J. Burckhardt.
Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice
i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai
mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel:
27

Numim cultur suma activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au
valoare universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou
organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o
total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor lor. n mod normal ea este critica celorlali doi

27
Valade, Bernard, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997, p. 524
26

factori. Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se
transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul sau cel mai nalt, ajunge la tiina i filosofie i, n
final, la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este
societatea.
Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de
transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societaii.
Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a
diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor.
Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului
Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui
Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i
coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu
materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe
lng faptul c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice.
Herder nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia,
foarte important, de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate.
Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B.
Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz
28
:
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel
tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini
i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.
Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele
component ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice
pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta.
Mai trziu, Ralph Linton, accentund chimia dintre viaa social i cultur, observ
29
:
[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le
au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. n sensul su general, cultura
desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz
un tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare
numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.
n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i
transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n
organizarea social.
Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o
valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western

28
Valade, Bernard, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997, p. 531
29
Ralph Linton, The Tree of Culture, Random House, 1970, p. 532
27

Pacific, el afirm c instituiile ...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe
sarcini comune, legai de o parte determinat a unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat
tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i
apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de legi i
moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.
Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth
Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale
i a discontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-
individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii
acestora. Procesul este reciproc.
Foarte util este i definiia lui Edgar Morin, pentru care o cultur este un ansamblu
complex de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ, n sensul c i structureaz
instinctele i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de
interaciune simbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace
de comunicare, semnificaii, valori i norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin
atunci cnd vede cultura ca pe un system metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu
alte medii Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate
defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice,
culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul
supra i infrastructural.
Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod
de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori
care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase,
comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar,
comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast
calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura
reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea
suntem implicai activ n crearea sa.
ntr-o prezentare sintetic, aceste modelele pun n eviden faptul c prin cultur dm sens
realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar i
obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de
determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale.
Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre
dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe
cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive,
guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de
28

spiritul postmodern, nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii
care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari.
Potrivit lui Alan Swingewood, cultura nu este ceva transistoric i transideologic. Orice
judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim, cu ct combin mai multe refereniale.
Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie pe economie,
cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume,
definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale
postmoderne, n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim,
avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme,
modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim
distanele i timpul.
Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt
turnur: nu mai consumm obiecte, ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele
materiale n cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii, n sensul c aceasta este
instabil, dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng
identitate, graviteaz noi categorii, precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul.
n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra
conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea
modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i collective
de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei
culturii i ale filosofiei culturii deoarece, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea
istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus, n
societatea actual subzist mai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas, de
consum etc.) care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.
30

2.1. Impactul culturii naionale asupra culturii organizaionale

Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de
cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i
organizaional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n
multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant major al
funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.
Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar,
fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre
o companie american de computere c folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizo-
nieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despre

30
Stefan Stanciu,Mihaela Ionescu, Cultur organizaional, Editura comunicare.ro, 2005, pp. 24-27
29

o banc din Marea Britanie c este de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie
duce o politic arogant, elitist).
Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri,
eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile
precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului
de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea
organizaional.
Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin
intermediul practicilor.
Modelul cultural naional descris de R. Nath este structurat pe ase niveluri:
stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c
percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele
implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri,
managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor.
raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale
indivizilor fa de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteaz la a fi schimbat de aciunea
uman), obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea
armoniei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba.
raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe
colectivitate.
natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive
(oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale
(indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn
focalizai doar pe activitile curente).
orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor;
organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie
lsnd loc inovaiei.
orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul
public.
Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel:
compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare;
culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;
culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate
din organizrile administrative;
culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin
interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri.
30

Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea
existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor
atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c
un management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor
culturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii.
Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea
reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor. De exemplu,
managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile
i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum
creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea
aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind
de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul
japonez de tip holistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport
cultural fa de modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i
colaborrii organizaionale, perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei,
onestitate, contribuii la nivel naional prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i
mprtirea unei eticii a datoriei.
2.2. Elementele componente ale culturii organizaionale

Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti
spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu
opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de
natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii
spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii.
Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt
manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis prin cultur obiectiv
sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete
interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur
comportamentul organizaional.
n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn arat c sistemele culturale cuprind
modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel
spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul
comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor
de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt
artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura
material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i
de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
31

Edgar Schein include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale
interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile
normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i
orienteaz pe membrii organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur
formal i informal care definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor,
apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier,
ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n
raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de
gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care
structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, odelele
comprehensive ale rutinei i ale evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de
munc, metaforele i simbolurile care transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie,
obiectivate n viaa cotidian.
F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel:
credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient,
valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual
i de grup din cadrul organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri
se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod
analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i
atitudinile salariailor organizaiei.
Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de
motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n
cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansamblu fenomenal al culturii.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru
cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,
imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor
organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul,
inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit
sensuri care dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor
organizaiei.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite
valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i
aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la
nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c
32

valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct
subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus,
valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o
convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori n raport cu subiectul i
obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina
sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz
valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare, dac este surs a plcerii. Teoriile
voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului.
Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii.
Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor
cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare).
Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie
cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou
valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se exclud reciproc; principiul
inegalitii rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile
cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile
care urmresc acelai sens au puteri cvasiegale, crend uniti axiologice; principiul dominanei
ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.
Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de
reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la
grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic
anumite mesaje.
Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice
(regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i
posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care
angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii,
relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea
recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare
influen asupra angajailor.
Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen
managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea
normelor, organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar
experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund,
condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu
ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte
33

importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul
organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i
modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii
organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care
anumite valori organizaionale capt o expresie cultural.
Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999), poate fi structurat urmtoarea
tipologie a ritualurilor:
ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor
n viaa organizaional;
ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.;
ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor
organizaiei;
ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale;
ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele
reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei;
ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i
stingere a conflictelor.
La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, care contribuie
la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea
sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie, considerate surse de stres i
dezechilibru. De pild, tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n
interiorul organizaiei sau atunci cnd se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur i
evenimente din afara organizaiei.
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional,
sloganurile, miturile, legendele.
Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul
organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la
alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de
client, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat,
ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti
care poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind
surse de modele comportamentale.
Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi
exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi).
Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic
34

configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i
ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui.
Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale:
egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia
cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului,
potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se
redreseze, mitul ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii
superioare;
securitate versus insecuritate;
reacie n situaii critice.
O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor. n acest caz vorbim
despre miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor capabile s devin
suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune
de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanare evoc
distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul dintre reguli,
valorile generice ale organizaiei i starea de fapt.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai
mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea
ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii
organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei
i au o versiune pozitiv sau negativ.
Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie
i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari care
populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i
imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau
care au condus organizaia cu succes.
Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i,
implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. Perspectivele
organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional,
la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale
se refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i
perfecionare a membrilor.
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant
a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i
colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ.
Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparative
cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare:
35

funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu
un muncitor, are un statut funcional superior);
ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la
responsabilitile care i sunt atribuite;
personal sau informal, oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile
angajatului respectiv.
Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct
exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz.
Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor,
acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent
proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei
comunicri eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor.
Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe
conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea
din medii exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare
sistematic etc.).
Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere. Integrarea
lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care sistemul cultural
organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate.
n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura
organizaional:
1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor,
credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter
totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra
comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale.
2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale
membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei
exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor.
Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor
din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume.
3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n
organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor.
Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care
nsoete de obicei apartenena la o organizaie.Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o
socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul
perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. i sunt credibili i legitimi n faa
celorlali membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i
36

viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare
ntr-o cultur. Ca urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele
necesare mplinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune
proprie, fie pentru c organizaia nu-i ofer o form de relaie care s-i convin mai mult.
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie.
Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu
vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.
Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer
adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o
organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au
propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor.
Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera
practicilor sociale condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are
propriile standarde, determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le
promoveaz prin intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea
elementelor trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund,
pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur
ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate
nu mai este pus n discuie.
Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii
de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii.
31

2.3. Dimensiuni ale culturii organizaionale

Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii,
logoul, designul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei
organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate
acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.
Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este
cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu
adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii.
Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui
grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n
timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune
traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei.

31
Stefan Stanciu,Mihaela Ionescu, Cultur organizaional, Editura comunicare.ro, 2005, pp. 44-49
37

Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o,
relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus
n Figura 2.1 definete organizaia ca pe o entitate cu trei component interdependente, supuse
influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc
concurena, tehnologia, forma de proprietate etc.
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i
sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale
organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i
concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de
funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la
controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de
exercitare a puterii.
A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele
proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de
semnificaii simbolice.
Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra
comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz definea cultura drept un
software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi,
conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i
abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit
presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic,
acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei.
Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei
factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care
funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul
accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care
va trebui s se plieze organizaia.
Istoria oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe
de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti i
competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale
acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine,
ateptri i moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum
i arhitectura ei structural.
Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze
organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de
proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de
vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana
38

capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i
reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii.

Figura 2.1. Model Conceptual (Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cultur organizaional,
Editura comunicare.ro, 2005, p. 16)
Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i
structural ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor
procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte
performane, n contextul n care organizaia opereaz.
Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre
dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod
natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni
sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil.
Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale
organizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i
nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile
n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor
sale, devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile
structural propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din
39

organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o
degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor
sau pentru devierea de la obiectul lor.
Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de
natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii
sunt sensibili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei.
Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s
aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i
deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale.
Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i
ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se
produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se
reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan
redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de
reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur
este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie.
n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei
sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei
influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte:
cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n
sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar
modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen,
organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu
orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte
diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient.
diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin
cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor.
Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de
cercetare.
Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen
deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale. Istoria
particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul
fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt
instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i
s le imite.
Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai
multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un
40

puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea
membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n
consecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei.
Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct
culture i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo
de diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional.
Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit
competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic
organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.
Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor
pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele
membrilor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul
unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale
care corespund contingenelor sectorului su de activitate.
Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care
trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de
contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele
mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste
fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i
presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor
exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen
capabili s modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de
obicei anevoios i ndelungat.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei
la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii
oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:
a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt
bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea
pentru un context evolutiv (situaia ideal).
b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este
favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot
cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc
subdezvoltate.
c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un
nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit
de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor
41

sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre
zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur
de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este
declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin
satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele
demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind
problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n
ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor
strategice n alte industrii i pe alte piee mai atractive.
Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi:
nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n
domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how;
atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor
economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul
risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel
mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.
d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat
contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa
contextelor viitoare.
n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena
adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar
efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de
iminena dispariiei organizaiei.
Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare
evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate;
deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte
neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze
abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr
precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate
fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att
caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul
42

de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i
prezumii, deci, cultura.
32

2.4. Balans ntre cultura global i local ntr-o companie global

Nu putem ignora impactul pe care l are globalizarea asupra companiilor. Din acest punct
de vedere, exist o seam de consecine culturale care cer noi competene manageriale greu de
gsit. n acest context, companiile policentrate (care angajeaz manageri locali) au mai mari anse
de reuit n comparaie cu companiile etnocentrate ale cror politici sunt de a pregti manageri din
i n ara de origine i a-i trimite s lucreze n mediile oferite de rile gazd. Pe de alt parte,
companiile geocentrate reuesc cu inteligen i cu costuri enorme, dar recuperabile, s integreze
valorile din rile gazd n ansamblul valorilor companiei de origine. i ntr-un caz i n altul,
interferenele culturale sunt greu de gestionat dac patronii nu accept din start c diferenele
culturale sunt importante i c trebuie respectate, nicidecum anulate.
Pregtirea transcultural devine, n aceste condiii, la fel de important ca i pregtirea
managerial sau de specialitate. Aspecte precum: cunoaterea limbii, a istoriei i a geografiei, a
religiei predominante i a filosofiei, a stilului de via i a tipului de educaie, a preferinelelor
privind timpul liber, cunoaterea preferinelor alimentare, dar i a atitudinii privind riscul sau
rezistena la schimbare sunt aspecte pe care doar managerii-lideri sunt capabili s le accepte i s le
pun n slujba obiectivelor organizaiei multinaionale. n plus, cunoaterea legislaiei rilor gazd
i a jurisprudenei cu privire la organizaiile economice, a mediului administrativ sunt factori care
pot influena succesul sau eecul unei companii multinaionale
33
.
Influenele la care este supus o companie care evolueaz ntr-un mediu strin sunt extrem
de complexe: din punct de vedere socio-cultural vorbim despre obiceiuri, norme, limb,
demografie, aspiraii, instituii sociale, simboluri statale, stiluri de via, credine religioase,
atitudine fa de strini, nivel cultural. Din perspectiv economic impactul vine dinspre gradul de
dezvoltare economic, venitul pe cap de locuitor, climatul general, dinamica PIB, politicile
monetare i fiscale, nivelul omajului, convertibilitatea monedei, nivelul salariilor, natura
competenei, participarea la asociaii economice regionale. Tehnologia influeneaz prin
reglementarea transferurilor tehnologice, disponibilitatea/costul energiei, disponibilitatea resurselor
naturale, reelele de transport, pregtirea forei de munc, protejarea brevetelor i mrcilor,
infrastructura informatic. Aspectele politico-legale au impact din punct de vedere al formei de
guvernare, ideologiei politice, legii impozitrii, stabilitiii guvernului, atitudinii guvernului fa de
strini, reglementrii proprietii strinilor, puterii grupurilor de opoziie, orientrii protecioniste,
politicii externe, activitii teroriste i sistemului legal.

32
Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cultur organizaional, Editura comunicare.ro, 2005, pp. 14-19
33
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 25
43

Inventarul de influene de mai sus este imens i inepuizat. Cu toate acestea, este aproape o
goan pentru identificarea de piee noi pentru dezvoltarea afacerilor. Corporaiile i ramific
afacerile n afara granielor rii de origine (procesul se numete transnaionalizare).
34
Companiile
engleze i cele japoneze investesc n Statele Unite ale Americii, germanii investesc n Europa de
sud-est, americanii investesc n Europa occidental i n Japonia, produsele chinezeti se regsesc
pe toate meridianele etc. Pe de alt parte, firmele mici i mijlocii care intr n competiia global
sub forma comunitilor de interese interne utilizeaz strategii variate: societi mixte, asociaii
de cercetare sau de marketing, acordarea reciproc de licene. Trebuie subliniat un aspect
interesant: n timp ce produsele americane, europene sau japoneze fac trimitere la firmele
productoare (Ford, Toyota etc.) produsele chinezeti poart doar simbolul grafic care desemneaz
China. Diferenele provin din habitudinile culturale, individualism, respectiv colectivism att de
diferite n spaiile nord-vest europen i est-asiatic.
Cu privire la expansiunea afacerilor peste graniele statale, iat un exemplu edificator:
...un mic productor specializat n motoare monocilindrice pe benzin din centrul Americii a
devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizioneaz direct o companie local de
motociclete; simultan, a iniiat i o societate mixt cu o mic fabric japonez; aceasta aduce
capitalul i tehnologia, n timp ce productorul american managementul i marketingul.
35

Disputa pe piaa automobilelor dintre productorii americani i cei japonezi din anii 70 se
diminueaz n condiiile n care companiile concureaz sau coopereaz oriunde n lume i recunosc
c diversificarea poate fi mai pgubitoare dect specializarea; ca atare, identificarea unui segment
de pia ct de ngust este singura cale pentru supravieuire i, eventual, pentru dezvoltare.
Brandurile depesc graniele statale i nu se mai identific dect rareori cu locurile de origine.
Coca Cola i McDonalds sunt exemple n acest sens: admind c produsele lor tradiionale nu
sunt adoptate oriunde n lume, au acceptat s produc i s distribuie (cu succes) produse care
integreaz reete locale. n Romnia, produsul numit Fanta Shokata a fost un reuit joc de cuvinte
care i avertizeaz pe tineri c li se adreseaz i le amintete celor vrstnici de butura rcoritoare
de la ar, din copilrie.
Pe lng aspectele de mai sus, exist i situaia potrivit creia rile gazd se tem de
implicarea companiilor multinaionale (CMN) n viaa lor politic, n producerea unor derapaje
socio-culturale incontrolabile sau chiar n subminarea culturii rii gazd. n plus, se creeaz o
dependen a clienilor statelor gazd fa de produsele i de tehnologiile etalate (uneori depite
moral sau chiar neproductive) de firmele strine ceea ce poate conduce la contaminarea/alterarea
unora dintre valorile naionale; n acest fel, statele gazd devin consumatoare i nu creatoare de
valori, inclusiv tehnologice. Respingerea unor produse americane de ctre francezi sau de ctre
germani nu este dect vrful aisbergului n materie. Cu toate acestea, hard-urile i soft-urile

34
Ciobanu, I. i Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Iai: Ed. Polirom, 2005, p. 159
35
idem
44

americane sunt utilizate frecvent n spaiul european, inclusiv n cel francez, fr ca acestea s fie
considerate elemente de intruziune pentru identitile sau culturile naionale. CMN-urile sunt
dinamice, flexibile, mobile, au un marketing agresiv ceea ce poate aprea ca o provocare la adresa
guvernelor rilor gazd suspectate de imobilism mai ales n state aflate n tranziie politic i
economic. Concurarea produselor rilor gazd este considerat, uneori, ca o agresiune, nicidecum
ca o afacere. De abia atunci cnd valori locale sunt inserate n valorile de import sunt acceptate i
produsele sau serviciile de import.
Lupta organizaiilor locale cu cele aflate n explorare (expansiune) economic este nedecis
atta timp ct fiecare entitate reuete s pstreze i s promoveze valene culturale temeinice n
care crede cu adevrat.
Cu toate acestea, avantajele globalizrii pentru rile gazd nu sunt de neglijat:
a) investiiile strine directe;
b) crearea locurilor de munc mai ales pentru execuie, mai puin pentru conducere i
cercetare;
c) transferul de tehnologie i de cultur tehnologic;
d) echilibrarea balanelor locale de pli prin creterea exporturilor;
e) ntrirea bugetelor locale pe baza taxelor percepute companiilor strine.
Nici temerile companiilor vizitatoare nu sunt de neglijat:
a) investiiile nu sunt totdeauna garantate (vezi tranziia rilor din sud-estul Europei)
din pricina instabilitii politice i a neajunsurilor legislative;
b) investiiile trebuie protejate prin inginerii politice i economice neprofitabile,
ceea ce poate fi interpretat ca imixtiuni n politicile locale;
c) durata ederii n rile gazd poate fi incert i datorit percepiei c firmele strine
nu urmresc dect obinerea profitului, utilizarea minii de lucru ieftine, utilizarea
(sectuirea) resurselor de materii prime locale i exportul profitului n rile de
origine .
Robert Gilpin inventariaz o list a posibilelor dezavantaje percepute:
Muli americani cu diferite convingeri politice cred c aceste firme-gigant reprezint o
adevrat ameninare la adresa bunstrii sociale i economice a muncitorilor americani, a micilor
afaceri i a comunitilor locale. Unii susin c fuga ntreprinderilor i las pe americani fr
locuri de munc, scad salariile i distrug comuniti care pn atunci erau sntoase. Pe de alt
parte, CMN ncearc s-i conving pe americani i pe cetenii altor state c, n realitate, ele
sporesc exporturile, locurile de munc i salariile. Beneficiarii investiiilor externe directe (IED) au
o atitudine ambiguu fa de activitatea CMN. Pe de o parte, acetia i dau seama c IED aduc n
ar capital i tehnologie valoroas. Pe de alt parte, se tem c ar putea fi dominai i exploatai de
aceste firme puternice. Nimeni nu contest faptul c IED au devenit o caracteristic esenial a
economiei globale i toi recunosc c eforturile de a nchide acest duh napoi n sticl ar eua. n
45

consecin, reglementrile internaionale sunt necesare pentru a ne asigura c att firmele, ct i
guvernele se comport de o manier benefic pentru economia global.
36

Cu siguran c aceste companii multinaionale (CMN) internaionalizeaz tehnologii,
produse, bunuri, servicii i informaii, dar i cultur i c fiecare dintre acestea aduc avantaje i
dezavantaje, fireti ntr-o lume att de complex.
2.5. Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factori de influen

Este firesc s operm cu tipologii ale culturii organizaionale, mai ales c ele servesc drept
cadre de referin atunci cnd vrem s investigm realitatea brandului. Aceeai utilitate (la care se
adaug i altele) o are i cunoaterea funciilor, factorilor de influen, subculturilor,
contraculturilor, climatului, elementelor concrete etc.
Exist o serie de criterii n funcie de care discriminm tipologile culturii: domeniul de
activitate al companiei; natura muncii; sistemul de performane; tipul de feedback; atitudinea fa
de risc; structura sau orientrile (orientarea activitii, orientarea n raport cu natura uman omul
este bun, sau ru, sau neutru, orientarea n raport cu natura individul poate stpni sau nu natura,
orientarea n raport cu timpul supralicitarea realizrilor strmoilor, idealizarea prezentului sau a
viitorului, orientarea n raport cu relaiile interumane egalitatea, ierarhie sau independen.
Unul dintre cei mai reputai specialiti n cultura organizaional, Charles Handy a
structurat patru tipuri de culturi organizaionale care, evident, nu se regsesc ntr-o stare pur n
nici o companie.
37
Cultura puterii este specific unor companii antreprenoriale de mici dimensiuni,
(de pild, structuri organizaionale politice, sindicate etc.). O companie structurat de o aa manier
se adapteaz mai rapid la cerinele unei piee dinamice. Pnza de pianjen este imaginea acestui tip
de cultur. Cultura puterii este caracterizat de comunicarea de sus n jos, o comunicare radial, n
care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la
periferie ctre centru, de control centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor.
Indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor dezvolt cultura puterii.
Agresivitatea i capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial sunt motoare ale succesului.
Valorile asociate sunt: obediena, loialitatea i performana individual. Lucrtorilor li se cere s fie
tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Climatul este stresant pentru c deciziile se iau
la centru, fr consultarea membrilor grupului. Pentru c exist un control riguros, lips de
consultare i altele asemenea, satisfacia n munc a salariailor este mic, fluctuaia de personal
mare, iar centrul se simte uneori suprancrcat.
38


36
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 29
37
Handy, Ch. Undestanding organizations, Oxford University Press, New York, 1983, p. 51.
38
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 51.
46

Cultura rolului corespunde organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate;
imaginea piramidei sau a templului grecesc este analogonul. Puterea ntr-o astfel de cultur este
dat de poziie (influenare prin reguli i proceduri). Cultura rol este funcional n mediile stabile,
neconcureniale (formula dup care merge este cea a birocraiei mecaniciste). Funcionarea este
asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea
procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este
caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este
protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n
privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de
sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.
39

Cultura de tip sarcin aparine companiilor matriceale, o combinaie a structurii
funcionale cu cea de proiect. Puterea este emanaia capacitii de expertiz; sarcinile se ndeplinesc
prin efortul conjugat al specialitilor care se bazeaz pe valori precum munca n echip,
dinamismul, flexibilitatea rolurilor etc.
Cultura de tip persoan este o cultur a vedetelor dintr-o profesiune. Asociaiile
profesionale, birourile de avocatur, firmele de consultan i altele sunt exemple de structuri
bazate pe cultura de tip persoan. Important este ca membri lor s fie vizibili, staruri n profesiunea
lor. De aici vine i puterea. Imaginea culturii de tip persoan este constelaia, iar valorile de baz
sunt lipsa ierarhiei, a formalismului, a standardizrii.
O alt tipologie este cea descris de Jeffrey Sonnenfeld care vorbete despre cultura
academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei.
Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor
universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii
statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli
organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este
specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul
universitar.
Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au
competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept
consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i
lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum
riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de
publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip.
Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist
despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de

39
idem
47

organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiectivelor organizaionale. Sunt
promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care
dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale se numr
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de
dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.
40

Deal i Kennedy au o tipologie bazat pe analogie i metafor, foarte util mai ales atunci
cnd vrem s stabilim personalitatea brandului de angajator. Cultura tough guy sau macho este
presupune risc mare, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, de fapt o
strategie de tipul dm lovitura. Cultura work hard, play hard se bazeaz pe valori precum risc
sczut, rezultate rapide, combinarea aciunii cu plcerea, perseveren i persisten, clientul este pe
primul loc. Cultura bet your company admite un mare grad de risc, feedback lent, orientare spre
viitor. Propoziia fundamental este aceea c ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura
proces presupune valori ca risc minim i feedback lent, centrare pe cum trebuie fcut nu pe ce
trebuie fcut.
n aceste tipologii nu este inclus cultura informaional. Definit ca suma valorilor,
atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz,
organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile
41
, acest tip de cultur este vital n
gestionarea schimbrii, n crearea i implementarea strategiei de brand de angajator mai ales pe
fondul faptului c are rol de facilitator n comunicare intern i extern i integreaz sursele
informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia. n fond, este un loc comun c
trim ntr-o lume a inflaiei informaionale.
Culturile informaionale ale companiilor presupun valori tacite care ghideaz activitatea
lucrtorilor i explic percepiile acestora despre brand. De regul, aceste valori tacite pot fi
decelate din metaforele la care angajaii apeleaz pentru a descrie organizaia lor. De pild, dac o
organizaie este perceput ca o armat, atunci cultura organizaional i infomaional se bazeaz
pe valori precum comand, control, informaii strategice, comunicare strategic i tactic. Toate
acestea vor fi considerate determinate pentru succes. Dac metafora este cea a utilajului, atunci
tehnologia informaional va servi ca instrument pentru reglaje subtile sau reparaii. Din
perspectiva metaforei creierului organizaia este o reea neuronal capabil s integreze
informaiile creativ i flexibil.
Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaionale, pot explica
comportamentul informaional al angajailor i pot evidenia percepiile liderilor fa de informaie:

40
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 52.
41
Marchand, D. Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School,
The Wharton School of the University of Pennsylvania, Bucureti: Rentrop&Straton, 2000, p. 308
48

cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura
participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul
atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin
interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi
schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective).
42

Dac tipologiile culturale sunt cadre de diagnoz utile pentru a culege date despre starea
real i cea ideal a culturii, cu impact direct asupra explicrii realitii brandului i a distanei
dintre aceasta i viziunea brandului, funciile culturii au relevan mai ales din perspectiva
strategiilor de implementare a brandului de angajator.
Ce funcii are cultura i care sunt mecanismele de influen? Deal i Kennedy vorbesc
despre funciile de integrare i conservare a ataamentului organizaional al membrilor, de orientare
a angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, de protejare a membrilor n faa
pericolelor mediului extern, de inculcare, conservare i diseminare a elementelor sale de coninut i
de funcia performativ.
43

Funcia integrrii i conservrii ataamentului organizaional este vital din punctul de
vedere al loialitii lucrtorilor, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii
sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia, valorile sau scopurilor companiei. A doua
funcie are rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii unei companii prin
canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia
funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi
un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie
oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor,
credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer
la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur.
44

De reinut este abordarea lui Nancy Adler care concepe funcia de integrare a angajailor n
regim permanent:
Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor
previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii
organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii
obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de
cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a
managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale

42
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 54.
43
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 59
44
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, p. 57.
49

mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de
natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de
pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd
generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate
de-a lungul timpului.
45

Orice analiz a straturilor culturii organizaionale nu trebuie s eludeze factorii de influen
i mecanismele prin care acetia intervin.
Cultura naional i cultura sectorial au impact puternic asupra culturii organizaionale.
Modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor sunt tot atta elemente ale
culturii naionale care orienteaz credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele
individuale i concepiile despre o companie. Este adevrat c o cultur organizaional nu este
identic cu una naional dar, primete input-uri relevante. De exemplu, modul n care percepe o
naiune raportul dintre munc i familie, reprezentrile despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot
attea aspecte care au impact asupra motivrii angajailor, retribuiei, tipului de management sau de
structur organizaional. Exemplele sunt nenumrate. Amintim aici faptul c managerii latini
prefer s lase problemele generate de mediu n seama guvernelor sau c managerii britanici sunt
accept mai uor incertitudinea. A cunoate cultura naional este un avantaj, mai ales pentru
multinaionale care i deschid filiale n ri care uneori sunt foarte ndeprtate cultural de ara de
origine a companiei.
Un alt factor de influen este cel al categoriilor profesionale. Acestea au anumite
reprezentri de status i rol, anumite valori i convingeri foarte puternice. De exemplu, inginerii
mprtesc valori precum precizia, rigoareaa matematic, limbajul formalizat etc.
Clienii i competitorii sunt un factor relevant. Reprezentarea companiilor despre felul n
care se fac afacerile, le determin s reacioneze ntr-un anume fel n raport cu competitorii care la
rndul lor au propria filosofie cu efect de bumerang. O companie poate s considere c succesul
unor afaceri ine de hazard i, ca atare, tot ceea ce face trebuie s se traduc n aciuni inteligente la
provocrile mediului. Sau, abordarea conform creia afacerile sunt un cmp de btlie i, drept
consecin, compania trebuie s acioneze agresiv pe pia i s joace dur.
Tehnologiile influeneaz structura intern a unei companii, rolurile, puterea, structura
ierarhic, misiunea i chiar stilul de conducere. Pe de alt parte, mediul juridico-instituional
intete direct n inima afacerilor pentru c prin ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor,
normelor, metodologiilor pe care un statul de drept le are, condiioneaz companiile s se plieze n
aspectele lor eseniale. Mai ales firmele multinaionale primesc influene majore asupra culturii
organizaionale din perspectiva normelor de drept.

45
idem
50

Factorii endogeni sunt mai numeroi i au un impact mai puternic. n primul rand,
conducerea influeneaz direct cultura unei compani. Iniial, o cultur este generat de un lider,
fondatorul. Apoi, fiecare generaie de conductori modific trsturile iniiale, o reproiecteaz i o
consolideaz n timp. Personalitatea conductorilor, nivelul de pregtire managerial i de
specialitate, leadershipul sunt tot attea elemente care i pun amprenta asupra culturii.
Istoricul sau originile unei companii care nglobeaz tradiia, legendele i simbolurile
modific o cultur, o fac unic. Fondatorul joac un rol foarte important, convingerile i valorile
sale au un rol esenial mai ales n etapa de formare i de consolidare cultural. Pe msur ce
organizaia se maturizeaz este influenat i de angajai.
Mrimea firmei prin care nelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de
salariai i aduce o contribuie nseamnat la modelarea cultural. Dac o firm este mare, cu att
diversificarea cultural este mai mare.
Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i
accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate,
prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident
atunci cnd situaia nu este bun).
nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic
genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via
ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i
economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa,
amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional.
46

Perspectivele organizaiei sau posibilitile de dezvoltare a firmei i raporturile cu
competitorii pot fi evaluate pozitiv sau negativ fapt care poate influena viziunea companiei.
2.6. Cultura organizaional i brandul intern

47
Leit-motivul analizei asupra culturii organizaionale este acela c ne arat percepia
angajailor fa de munca lor n cadrul companiei, adic realitatea brandului. Este fora invizibil
care i face pe oameni s acioneze, care le orienteaz comportamentele. n acelai timp cultura se
afl n conexiune subtil cu identitatea organizaional i imaginea. De fapt, putem descrie patru
legturi ntre cele trei (Figura 2.2).





46
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro.
Bucureti, 2007, pp. 60-61.
47
Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cultur organizaional, Editura comunicare.ro, 2005, pp. 112-118
51









Figura 2.2. Relaia dintre cultur, identitate i imagine (Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu,
Cultur organizaional, Editura comunicare.ro, 2005, pp. 112)
Prima relaie (1) este cea dintre cultur i identitate. Identitatea sau cine suntem este
expresia organizaional a culturii i nu depinde de cei din afara organizaiei. Identitatea este un
produs intern (iniial). Dar identitatea creeaz cea de-a doua relaie (2), care const n impresia pe
care o produce potenialilor i actualilor consumatori, potenialilor angajai, investitorilor,
publicului n general etc. Impresia este numit imagine. Bineneles c procesul nu este univoc,
identitile create n mintea outsider-ilor reflectndu-se napoi n cultura organizaional (3). A
patra relaie (4) descrie cum identitatea organizaional este format i prin feedbackul primit de la
outsiderii relevani pentru companie, care sunt un fel de oglind pentru companie, artndu-i cine
este i cum arat.
Este relevant s ne aplecm asupra culturii organizaionale pentru a realiza o aliniere a
acesteia cu brandul. Evident c acest deziderat nu se produce peste noapte i, mai ales, nu prin
instruciuni sau ordine. Am vzut de ce. Pentru a schimba atitudinile, comportamentele, obiceiurile,
este necesar s ne concentrm pe obinerea acordului cu privire la valori, la viziunea companiei ca
apoi s ne asigurm c acestea sunt mprtite. Brandul intern urmrete tocmai aceast coeziune
care, ns, nu se ctig numai prin aciuni de publicitate intern sau prin programe de training.
Pentru a o avea este nevoie de angajamentul fa de brand al angajailor (brand engagement).
Adesea, oamenii au nevoie de mai mult dect de instruciuni pentru a-i putea schimba
rutina i obiceiurile. n primul rnd, ceea ce le cerem celorlali atunci cnd ncercm sa aliniem
cultura cu brandul, este s mprteasc valorile companiei, viziunea i s acioneze n deplin
acord cu acestea. Brandul intern urmrete aceast coeziune. Pentru a crea branduri puternice avem
nevoie de mai mult dect publicitate intern i training, avem nevoie de angajamentul de brand al
angajailor.
Unii autori consider angajamentul organizaional ca fiind gradul de implicare al
individului n companie. Alii consider c este rezultantul unei ntlniri dintre scopurile
individuale i cele organizaionale. Mai sunt autori care l vd ca pe o schimbare comportamental
rezultat din recompensele valorificate.
Cultur


Identitate
organizaional Cine
suntem?
Imaginne

52

Maslach and Leiteraslach vd n angajament opusul burnout-ului, deoarece nseamn
energie, mulumire de sine, flexibilitate mental, satisfacie obinut prin munc. Interesant este
perspectiva Institute of Employement Studies (IES) din Marea Britanie, care definete
angajamentul ca pe o atitudine pozitiv a angajailor fa de companie i fa de valorile sale. Mai
mult, angajatul implicat este cel care a neles contextul n care i desfoar afacerile organizaia
n care lucreaz i care lucreaz mpreun cu membrii echipei n beneficiul companiei. n schimb,
compania trebuie s lucreze cu angajaii astfel nct s-i implice ntr-o relaie mai mult dect
tranzacional.
Angajamentul organizaional poate fi permanent, normativ sau afectiv. Cel permanent este
ca o cstorie pe via: este exclus orice variant comparabil sau egal. Angajamentul normativ
are ca substrat loialitatea sau datoria moral, pe cnd cel afectiv este de natur emoional ca
rezultat al ntlnirii scopurilor individuale cu cele organizaionale.
n toate cazurile angajamentul salariailor este construit pe baza unor elemente precum:
leadershipul (percepia stabilitii, empatiei i preocuprilor liderului); competena (percepia
limpezimii obiectivelor i a provocrilor generate de munc); confortul (percepia sentimentului de
apartenen, a spiritului de echip, a tratamentului nediscrimanatoriu, etic, a comunicrii ofertante
cu managementul); comunicarea (percepia primirii unor informaii valoroase, a comunicrii cu
managerii etichetai ca fiind demni de ncredere).
Cum putem ns msura brand engagementul? n Tabelul 2.1. prezentm trei abordri
relativ apropiate de msurare a angajamentului. Ele aparin Gallup Consulting, Hewitt Associates i
IES. Interesant este c fiecare dintre ele conine itemi pe trei categorii emoii i sentimente,
nelegere i credine legate de rolurile i imaginea lor organizaional, comportamente i intenii
comportamentale. Diferenele dintre cele trei surse in privilegierea unei categorii sau alta: de pild,
Hewitt Associates este mai interesat de emoii, sentimente i nelegere i mai puin preocupat de
comportamente; sau IES acord mai mult atenie comportamentelor organizaionale de tip
cetenesc.

Itemi folosii pentru msurarea angajamentului Gallup Hewitt IES
Emoii i sentimente
Identificare intim cu valorile organizaiei [X]
ncrederea c liderii seniori echilibreaz interesele
angajailor i pe cele ale companiei
[X]
Mndria de a spune altora c fac parte din companie [X] [X]
Opiniile angajatului conteaz
Scopul/misiunea organizaiei m fac s-mi valorizez
munca
[X] [X]
53

ncredere n succesul viitor al organizaiei [X] [X]
Existena celui mai bun prieten la locul de munc [X]
ncrederea c organizaia va face schimbri adecvate n
viitor
[X]
ncrederea c produsele i serviciile aduc beneficii reale
i valoarea consumatorilor
[X]
nelegere i credine
Colegii sunt dedicai calitii [X]
Cunoaterea a ceea ce se ateapt de la angajat [X] [X]
S ai materialele i informaia corect pentru a-i face
munca
[X] [X]
Acordarea oportunitii de a face tot ce-i st n putin la
lucru n fiecare zi
[X]
Organizaia este recunosctu drept un bun angajator [X]
Organizaia are o bun reputaie [X]
nelegerea scopurilor organizaionale [X]
Comportamente
Recunoatere i laude regulate pentru munca bine fcut [X]
Supervizorul sau mentorul are grij de angajat ca
persoan
[X]
ncurajare pentru dezvoltarea personal [X]
Primirea recent a unor oportuniti de dezvoltare [X]
Primirea recent a rezultatelor evalurii perfomanelor [X]
Recomandarea produselor i serviciilor organizaiei [X]
Recomandarea clduroas a organizaiei prietenilor [X]
Sugestii frecvente pentru mbuntirea perfomanei
echipei/departamentului
[X]
S faci ntotdeauna mai mult dect i se cere [X]
S ncerci s-i ajui pe ali colegi din organizaie [X]
S fii la curent cu noutile din aria de interes [X]
Voluntariat n a participa la aciuni n fara cerinelor
postului, dar care s contribuie la dezvoltarea organizaiei
[X]
Tabelul 2.1 Perspective n msurarea angajamentului (Mihaela Alexandra Ionescu,
Brandingul de angajator, Editura Universitaria , Bucureti, 2009, pp. 111-112)
Interesant este i faptul c toate abordrile permit corelaii cu sistemele de msurare a
performanelor.
54

Ce facem ns ca s dezvoltm angajamentul fa de brand sau s-l consolidm dup ce am
investigat prin msurare nivelul acestuia? Iat cteva tehnici de dezvoltare a angajamentului fa de
brand.
O metod excelent pentru creterea angajamentului fa de brand este ancheta apreciativ.
Brandul intern al unei firme nseamn adeziunea la valorile comune, mprtirea convingerilor,
credinelor, scopurilor, comportamentelor de ctre toi membrii organizaiei, indiferent de statusul
lor. Prin ancheta apreciativ i implicm pe toi n investigarea semnificaiei brandului, n luarea
deciziilor relative la strategia de brand din punct de vedere al beneficiilor organizaionale i
individuale. De fapt, ancheta apreciativ favorizeaz apariia unei atitudini proactive fa de
schimbare, prin care modelm angajamentul actual fa de brand n direcia proiectat i facem din
mers schimbri ale identitii brandului de angajator. Bazat pe ideea c percepiile i cunotintele
noastre sunt determinate de interaciunea social i, ca atare, pe ipoteza c exist infinite posibiliti
de interpretare care ofer numeroase maniere de aciune pentru fiecare dintre noi, aceast metod
concentreaz atenia pe oameni. Toi actorii importani i focalizeaz interesul pe explorarea celor
mai bune experiene i atribute ale companiei pentru a vedea ce anume i-ar putea face pe angajai
s accepte viziunea brandului i, nu n ultimul rnd, pentru a le oferi acelorai angajai mijloace de
aciune care s vin dinspre ei i care s ajute la realizarea brandului.
Dac ancheta apreciativ susine crearea unui cadru pozitiv pentru generarea i evocarea
unor ntmplri, experiene, scopuri pozitive care s induc o atitudine afirmativ fa de
schimbare, dialogul interior, complementar anchetei, prin faptul c nseamn evocarea acelorai
ntmplri organizaionale, n cadru informal de aceast dat, susine reflectarea deciziilor formale
n timpul ntlnirilor informale. Mai simplu spus, face posibil realitatea schimbrii.
O alt cale de susinere a angajamentului fa de brand este crearea unei culturi de
mentoring. Statisticile sprijin ideea c noii angajai, mai ales dac sunt la debutul carierei lor, aduc
imediat valoare adaugat unei companii. Bineneles c ei au nevoie de timp pentru a nva cum
stau i cum sunt lucrurile n companie. Cu ct timpul este mai scurt, cu att este mai bine pentru
companie. De aceea, o cultur de mentoring, o organizaie care are competena de mentoring va
arde mai repede etapele n obinerea angajamentului fa de brand. O cultura de mentoring
nseamn existena unor mecanisme de suport, de comunicare, de dezvoltare a performanelor
individuale i organizaionale dac ar fi s o privim din punctul de vedere al activitii de resurse
umane.
Complementar mentoringului, coachingul faciliteaz nvarea i dezvoltarea pentru
performan. Din perspectiva angajamentului fa de brand, trebuie semnalat nevoia de aciune pe
dou direcii: business coachingul (vizeaz planul individual) i life coachingul (planul personal).
Prin business coaching acionm asupra managerilor pentru a mbuntai abilitile de conducere,
de comunicare, pentru a crea i susine o viziune corporatist, pentru a fi suport fa de angajai etc.
Prin life coaching acionm n planul personal, n sensul c sprijinim dezvoltarea personal care ar
55

putea, de multe ori, s fie un impediment n obinerea angajamentului fa de brand, mai ales atunci
cand valoarea brandului graviteaz n jurul ateniei pentru capitalul uman.
Aceste metode nu sunt panacee universale dar, dac sunt folosite corect, pot fi adevrate
veste de salvare pentru brandul de angajator al unei companii.



























56

Capitolul 3. Studiu de caz: BRANDUL DE ANGAJATOR-
Compania Petrom
48

Sectorul de activitate
OMV PETROM S.A. este productorul cel mai mare de petrol i gaze din Europa, avnd o
cifr de afaceri de 886 mil. euro n 2011, ntr-o ar unde tradiia petrolier de producie i
explorare este de peste 150 de ani. Odat privatizarea companiei din 2004, Petrom a obinut
rezultate din ce n ce mai bune, iar procesul de modernizare nceput n 2005 a durat, conform
strategiei de dezvoltare Petrom, pn n anul 2010. Cu activitati de Explorare si Productie,
Rafinare, Marketing, Gaze naturale si Energie, Petrom are rezerve dovedite de petrol si de gaz de
854 mil. bep, o capacitate maxima de rafinare de 8 mil. tone metrice pe an, aproximativ 540
benzinarii in Romania si 270 in Moldova, Bulgaria si Serbia.
49

Poziionare
Membru al Grupului OMV, Petrom, este cel mai mare productor de petrol i gaze din sud-
estul Europei. Segmentele lui de afaceri sunt: Explorare i Producie, Rafinare i Marketing,
respectiv Gaze i Energie. Acestea reprezint ocupaiile principale pe care compania le desfoar,
pentru creterea eficacitii lor. Petrom este singurul productor de petrol din ara noastr i
contribuie cu aproximativ 50% la producia total de gaze a Romniei. Producia de petrol i gaze
naturale la nivelul Grupului OMV a atins aproximativ 185.700 bep/zi n 2011, din care 173.700
bep/zi reprezint producia din Romnia. Grupul Petrom are n acest moment rezerve de
aproximativ 812 mil. bep, din care 786 mil. bep n Romnia.
Petrom este, de asemenea, juctorul cel mai important pe piaa local de GPL dar i
principalul furnizor de combustibili pentru aviaie n Romnia, cuprinznd i serviciile aferente. n
2009, a finalizat negocierile cu Oltchim, companie-lider pe piaa produselor petrochimice, n
privina transferului activelor aferente activitii de petrochimie de la Arpechim.
50

Petrom este un juctor important pe piaa romneasc a gazelor naturale, acoperind toate
segmentele acesteia. n 2010, acesta i-a meninut prezena puternic n toate sectoarele pieei
gazelor naturale, avnd o cot de pia de aproximativ 42%. n vederea sporirii valorii gazelor
naturale i asigurrii unei dezvoltri durabile a companiei, conducerea executiv a hotrt

48
http://www.petrom.com/portal/01/petromcom
49
http://www.revistabiz.ro/topsocialbrands/petrom.html
50
http://petrom.webstyler.ro/RO/Pagini/Prezentarea-companiei/Obiectivele-si-directiile-noastre-
strategice/10.html
57

extinderea lanului valoric, prin dezvoltarea propriei activiti de producere a energiei electrice, att
din surse convenionale, ct i regenerabile.
51

Obiective generale
n 2013 Petrom i-a revizuit strategia, n vederea obinerii unei creteri pe termen lung n
contextul evoluiei complexe a sectorului energetic la nivel regional i internaional. Strategia
Petrom pentru 2021 reconfirm direciile strategice existente anterior, corespunde strategiei
Grupului OMV i rspunde nevoilor sectorului energetic romnesc. Petrom dorete s rmn o
companie integrat de iei i gaze lider n regiune, cu performan durabil, care s susin
creterea potenial a segmentului upstream n regiunea de vecintate a Mrii Negre. Astfel,
eforturile lor vor fi concentrate n continuare pe maximizarea valorii portofoliului E&P existent i
poziionarea pentru cretere, pe sporirea valorii gazelor naturale din producia proprie i pe
optimizarea integrrii ieiului din producia proprie.
52

Direcii strategice
1. Explorare i Producie:
A stabilizat n mare parte volumul produciei de hidrocarburi n Romnia la o medie de 171
mii bep/zi, efectele negative ale condiiilor nefavorabile de iarn din primele luni ale anului fiind
compensate de tendina pozitiv din ultimele dou trimestre. Declinul natural a fost compensat n
principal prin redezvoltarea zcmintelor, activiti de reparaii capitale, lucrri de foraj i aplicarea
de noi tehnologii. Prin prisma iniiativelor de excelen operaional, Petrom a fcut progrese n
dezvoltarea zcmntului Totea i a finalizat a doua instalaie de producie timpurie, ajungnd la o
producie medie de 5 mii bep/zi n 2013.
La nivel de Grup a reuit, de asemenea, s stabilizeze producia la 183 mii bep/zi (186 mii
bep/zi n 2011), datorit volumelor mai mari din Kazahstan. Rata medie de nlocuire a rezervelor n
Romnia, calculat pe ultimii trei ani, a fost de 61%, mai mic dect n 2011 (71%), ntruct
reviziile zcmintelor mature efectuate n anul precedent i-au consumat potenialul. n plus,
condiiile existente pe piaa de gaze au mpiedicat urmrimrirea altor proiecte, care ar fi putut
aduce o contribuie suplimentar la aceast rat. La nivel de Grup, rata medie de nlocuire a
rezervelor, calculat pe ultimii trei ani, a sczut de la 70% n 2011, la 61%.
Costurile de producie din Romnia, exprimate n USD/bep, au sczut cu 6%, datorit
aprecierii USD fa de RON. Exprimate n RON, n valori absolute, acestea au crescut cu 5%,
deoarece cheltuielile mai ridicate cu personalul i costurile materialelor au fost compensate doar
parial de efectele pozitive ale iniiativelor noastre de a controla nivelul costurilor. La nivel de
Grup, costurile de producie exprimate n USD/bep au sczut cu 5% fa de 2011, datorit cursului
de schimb favorabil.

51
http://petrom.webstyler.ro/RO/Pagini/Prezentarea-companiei/Obiectivele-si-directiile-noastre-
strategice/10.html
52
https://www.petrom.com/SecurityServlet/secure?cid=1255752618138&lang=ro
58

n anul 2013 Petrom i-a canalizat n mod deosebit atenia pe activiti de explorare,
nregistrnd i cele mai mari cheltuieli de explorare (530 mil. lei) de la privatizare. La sfritul lunii
februarie Petrom finalizeaz operaiunile de foraj la sonda Domino-1, folosind tehnologii de ultim
generaie din industrie, estimrile preliminare indicnd o descoperire de gaze cu potenial
semnificativ. La sfritul anului demareaz cele mai ample studii de seismic 3D din Marea
Neagr, acoperind aproape ntreaga suprafa a blocului Neptun (ape de mic i mare adncime), a
cror finalizare este estimat pentru jumtatea anului 2013.
Datele strnse n timpul celor dou campanii de seismic vor fi folosite pentru a evalua
viabilitatea comercial i tehnic a descoperirii de gaz din sonda Domino-1 i pentru a determina
viitoarele obiective pentru forajul de explorare, estimate a fi realizate la sfritul anului 2013. n
iulie 2013, consoriul format din Petrom i ExxonMobil, Shell i Nadra Ukrayny a ctigat licitaia
aferent blocului Skifska n Ucraina, iar negocierile pentru ncheierea unui acord de mprire a
produciei sunt n curs de desfurare.
n octombrie 2013, mpreun cu ExxonMobil Exploration and Production Romania Limited
(EMEPRL) am semnat un contract de transfer cu Sterling Resources Ltd. i Petro Ventures Europe
B.V. pentru achiziia unei participaii de 85% din drepturile de explorare i producie de
hidrocarburi aferente unei poriuni din perimetrul Midia XV, n zona romneasc a Mrii Negre,
adiacent blocului Neptun. Contractul de transfer nu s-a finalizat nc, iar condiiile pentru
producerea efectelor juridice ale acestui contract de transfer, inclusiv aprobarea autoritilor
relevante, sunt n curs de ndeplinire.
2. Rafinare i Marketing
Petrom a reuit s i menin poziia solid pe piaa gazelor naturale din Romnia. Cu toate
acestea, volumul vnzrilor consolidate de gaze ale Petrom a sczut cu 4%, la 4,8 mld. mc,
comparativ cu 2011, fiind ns n concordan cu tendinele pieei. 2013 a fost primul an de
exploatare a ambelor active de producere a electricitii, care au avut o contribuie pozitiv net la
EBIT. Centrala electric de la Brazi a nceput operaiunile comerciale pe 1 august, iar parcul eolian
Dorobanu s-a aflat n funciune pe parcursul ntregului an. Centrala electric de la Brazi a acoperit
aproximativ 6% din producia de electricitate a Romniei de la nceperea operaiunilor i, ncepnd
cu septembrie 2013, centrala este alimentat numai cu gaze din producia intern.


3. Gaze i Energie
Petrom a nregistrat al doilea an cu un EBIT CCA excluznd elementele speciale pozitiv de
la privatizare, datorit bunei performane operaionale, mixului de produse mbuntit i msurilor
n domeniul eficienei energetice. Petrom a continuat programul de modernizare a rafinriei
Petrobrazi i, pe perioada nchiderii programate de ase sptmni, a modernizat unitatea de
59

distilare atmosferic i n vid a ieiului, ceea ce permite Petrom s proceseze integral ieiul din
producia intern proprie, sporind randamentul distilatelor medii i reducnd consumul energetic.
Anul trecut, volumul vnzrilor de marketing a sczut cu 6% fa de 2011, n linii mari n
concordan cu cererea pieei din regiunea n care opereaz. n ceea ce privete vnzrile
comerciale, volumele au sczut cu 13%, o tendin negativ reflectat n toate produsele, iar n
sectorul vnzrilor cu amnuntul volumele au sczut cu 2%, n principal din cauza vremii reci din
prima parte a anului 2013 i a cererii reduse, ca efect al preului ridicat al ieiului.
Dezvoltare durabil- reprezint fundamentul tuturor proiectelor i activitilor Petrom,
pornind de la performan la principiile de cretere i diversificare, disciplin financiar,
guvernan corporativ i practicile de afaceri, pn la dezvoltarea angajailor, implicarea n
comunitate i angajamentul cu alte pri interesate. Petrom a stabilit ca prioritate-cheie s se
concentreze pe aplicarea celor mai bune practici privind standardele HSSE, inclusiv de a nregistra
zero decese i de a continua s reducem valoarea indicatorului LTIR (frecvena medie a
incidentelor cu una sau mai multe zile lucrtoare pierdute fa de timpul de lucru prestat).
Conduita proactiv i ajut s creeze un mediu de lucru sigur pentru angajaii i contractorii
notri, fapt ce se reflect n LTIR. Din pcate, dei ne concentrm n permanen pe implementarea
de practici riguroase privind sigurana muncii, n 2013 au fost nregistrate dou accidente fatale.
Este vorba despre un angajat al Petrom i un angajat al unui contractor. Indicatorul LTIR pentru
angajai n 2013 a fost de 0,41 accidente la un milion de ore lucrate, fiind mai mic dect nivelul de
0,47 nregistrat n 2012, i este comparabil n mod pozitiv cu standardul european din industria
petrolier i a gazelor naturale. ns eforturile Petrom merg mult mai departe de att.
Dezvoltarea angajailor a continuat i, n 2013, Petrom a nregistrat mai mult de 460.000 de
ore de instruire n cadrul unor programe tehnice i manageriale. A implementat iniiative privind
managementul talentelor i a continuat ridicarea nivelului standardelor n domeniul eticii n afaceri
i respectrii drepturilor omului.
n calitate de angajator important i juctor-cheie n economia Romniei, Petrom este parte
integrant a comunitilor n cadrul crora opereaz. Anul 2013 a marcat i al aselea an de
implicare social i n comunitate. Din 2006 i pn n prezent Petrom a dat dovad de un amplu
angajament i implicare cu prile interesate, de proiectele lor comunitare beneficiind aproape un
milion de oameni.
Petrom i menine angajamentul asumat prin direcia strategic de performan durabil
pentru cretere. n acest demers, se strduiete s dezvolte o cultur a sustenabilitii n scopul
utilizrii eficiente a resurselor naturale, prin aplicarea unor standarde ridicate de siguran i de
mediu. De asemenea, Petrom puneun accent deosebit pe dezvoltarea unei culturi organizaionale
bazate pe performan i pe un fond extins de talente, menite s asigure creterea companiei i
excelena operaional. Astfel, vor putea continua progresul foarte bun nregistrat n 2013 i susine
60

eforturile de a crea valoare adugat pentru prile interesate, n scopul obinerii unor beneficii
comune pe termen lung.
Obiective pentru 2015
53

1. Maximizarea valorii portofoliului existent i poziionarea pentru
cretere
Segmentul Explorare i Producie continu s fie coloana vertebral a companiei, fiind
poziionat pentru a capta potenialul viitor de cretere. Pe termen scurt, n segmentul upstream
Petrom continu eforturile de atingere a excelenei operaionale, de stabilizare a produciei i de
optimizare a portofoliului prin parteneriate, n timp ce valoarea pe termen mediu i lung va fi
generat prin creterea factorului final de recuperare a ieiului i gazelor i prin explorarea de
oportuniti suplimentare, inclusiv n regiunea de vecintate a Mrii Negre.
Petrom va direciona aproximativ 80% din investiiile viitoare ctre segmentul upstream i
intenioneaz s mreasc ponderea E&P n totalul activelor, de la 70% actualmente, la 80-85% n
2021. Implementarea strategiei de upstream va asigura dezvoltarea durabil a portofoliului E&P i
va crete potenialul de generare a valorii.
2. Sporirea valorii gazelor naturale din producia proprie
Segmentul Gaze i Energie urmrete sporirea valorii prin integrarea gazelor din producia
proprie. Acest lucru se va realiza prin consolidarea vnzrilor de gaze i optimizarea valorii
activelor, n vederea valorificrii unor condiii echitabile de pia. Transformarea gazelor naturale
n energie electric prin intermediul centralei electrice de la Brazi extinde lanul valoric i asigur o
important platform adiional de marketing pentru gazele naturale.
Aceasta permite Petrom s realizeze optimizri ntre diferite canale de vnzri: gazele
natural pot fi vndute ca atare sau pot fi utilizate ca materie prim pentru centrala electric de la
Brazi, n vederea generrii de energie electric.
3. Optimizarea integrrii ieiului din producia proprie
Potenialul Petrom de livrare a valorii n segmentul Rafinare i Marketing se bazeaz pe
optimizarea lanului valoric al ieiului din producia proprie. Activitatea internaional de
downstream ntmpin presiuni asupra marjelor la carburani i de rafinare, n principal din cauza
excedentului de capacitate. Rafinria Petrobrazi se afl n cursul unui proces de modernizare i
mbuntire menit s maximizeze lanul valoric integrat al Petrom. Procesul de modernizare va fi
finalizat n anul 2014.
n continuare, accentul n activitatea R&M se va pune pe reducerea costurilor, creterea
eficienei i mbuntirea operaiunilor, prin intermediul optimizrii portofoliului R&M.

53
https://www.petrom.com/SecurityServlet/secure?cid=1255752618138&lang=ro
61

Implementarea cu succes a strategiei
Pentru implementarea cu succes a strategiei n anii urmtori, Petrom va continua s
investeasc ntr-un ritm similar celui de pn acum, n vederea dezvoltrii viitoare a companiei
(media investiiilor din ultimii opt ani este de aproximativ 1,1 mld. euro/an). Avnd n vedere
expunerea mare a portofoliului Petrom la preurile volatile ale ieiului, au nevoie de un mediu
investiional favorabil, cu un regim fiscal i de reglementare transparent, corect i predictibil,
pentru a ne atinge obiectivele strategice i a realiza investiiile preconizate.
Creterea performanei necesit concentrarea pe oameni i pe sustenabilitate. n acest scop,
Petrom dezvolt o cultur organizaional bazat pe performan i pe un fond extins de talente,
menite s asigure creterea companiei i excelena operaional. n vederea dezvoltrii unei culturi
a sustenabilitii, compania utilizeaz resursele naturale n mod eficient, punnd n aplicare
standarde ridicate de siguran i mediu, i i mparte valoarea cu prile interesate, pentru un
beneficiu comun pe termen lung.
Valorile Petrom
54

Valorile de conducere OMV Petrom sunt: Profesionalism, Pionieri, Partners i au fost
formulate n colaborare cu prile interesate interne i externe, ca o baz de aciune, care sunt la fel
de motivai i de orientare.
Pentru a ancora valorile ntreaga organizaie, acestea vor fi adugate la activitile existente,
de exemplu. Ca un criteriu de evaluare suplimentar n acordarea de premii pentru realizri
deosebite ale angajailor, ca un subiect la o ntlnire de afaceri sau n articole pentru angajat
newsletter-Mutare n comunicarea ctre exterior i n activitile noastre de promovare, Petrom
subliniaz mai mult i mai mult c Profesioniti, Pionieri, Parteneri alctuiesc capitalul uman al
OMV Petrom Group.
Profesionalism
Petrom lucreaz cu profesionalism i se angajeaz s integreze aspecte sociale i de mediu n
procesele de luare a deciziilor i de sisteme de management. Aici, OMV este ghidat de standardele
internaionale i exemple de bune practici din industrie.
Pentru angajai, Petrom atinge standarde ridicate de sntate i securitate prin management
profesionist. OMV pune un mare accent pe dezvoltarea personalului, cu scopul de a fi un angajator
de alegere. n ceea ce privete responsabilitatea fa de mediul social OMV este n mod constant de
lucru pentru a spori contribuia lor la societate.
Pionierat
n Austria i n multe alte ri n care i desfoar activitatea, OMV este un rol de pionier n
domeniul responsabilitii sociale i de management durabil. Petrom a fost una dintre primele
companii austriace la Global Compact a ONU, unde a semnat cele zece principii privind

54
http://www.omv.com/portal/01/com/!ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3hzA0sTI2MDI0sLV
38zA89AnzALDwtPQ-cwA_3glFT9gmxHRQCMyNXQ/
62

drepturile omului, drepturile muncii, protecia mediului i de combatere a corupiei i public n
mod regulat rapoarte cu privire la sustenabilitatea. n rile socio-politic sensibile, Petrom se
strduiete s fie pionier pentru standardele drepturilor omului. n cazul n care legile naionale
rmn n urm drepturilor omului, securitate sau standarde de mediu, OMV va fi ghidat de
standardele lor ridicate, n msura permis n conformitate cu legile locale aplicabile.
Parteneriat
O abordare de parteneriat cu toate prile interesate este deosebit de important pentru
Petrom. Condiie prealabil pentru acest lucru este dialogul continuu, apreciativ cu prile
interesate. ntr-o conversaie cu oamenii i societatea civil, Petrom le afla interesele, nevoile i
ateptrile i pot include, de asemenea, percepiile noastre i aduc beneficii durabilitate exprimate
n zon. Scopul este de a stabili o nelegere reciproc pe care se bazeaz ncrederea i ofer baza
pentru un parteneriat pentru beneficii reciproce.
Personalul Petrom
55

Strategia Petrom se bazeaz pe criterii de eficien i profitabilitate. Un rol definitoriu n
implementarea acestei strategii l are capitolul uman, resursa primordial a organizaiei.
Abordarea sistematic a activitii care se desfoar n cadrul organizaiei implic
planificarea resurselor umane, n strns interdependen cu resursele financiare i materiale,
rezultnd astfel necesitatea definirii clare a rolului i obiectivelor managementului resurselor
umane.
Misiunea managementului resurselor umane este de a asigura organizaiei personalul instruit
i motivat corespunztor care s contribuie la realizarea obiectivelor specifice ale Petrom pentru
obinerea succesului produselor i serviciilor oferite clienilor i consolidarea poziiei pe pia.
Etica n afaceri
56

Oamenii i cerinele lor personale de dezvoltare sunt un factor decisiv pentru succesul
companiei Petrom. Scopul lor este de a atinge cel mai nalt nivel de pregtire att n domeniul
tehnic ct i n cel ce ine de conducere.
Petrom acord o atenie deosebit dezvoltrii n conformitate cu competenele ce susin
succesul companiei. Acestea sunt capacitatea de cooperare, de inovaie, de conducere, modul de a
pune ideile n practic i de rentabilitate.
Obiectivul este de a promova un management profesionist, dar i un spirit ntreprinztor.
Strategia lor i propune ca fiecare loc de munc din companie s fie o provocare, iar acest lucru
necesit un studiu constant din partea fiecruia dintre noi.
Att directorii companiei ct i specialitii n Resurse Umane ofer sprijin n alegerea unei
cariere. Compania i extinde n mod constant portofoliul de locuri de munc din care angajaii pot
alege.

55
http://www.petrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/Petrom/Jobs_and_Career
56
http://m.petrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/Petrom/Jobs_and_Career/Career_and_Development
63

Petrom are parteneriate cu colile de afaceri recunoscute internaional, cu companii ce
asigur cursuri de pregtire, dar i cu consultanii locali de vrf pentru programele de dezvoltare
managerial i domeniile de pregtire.
Pentru o dezvoltare eficace a carierei conform cerinelor companiei, noi combinm procesul
de rotaie intern a locurilor de munc, procesul de mbuntire i de pregtire cu privire la
programele locurilor de munc la nivel de grup cu cele mai bune programe de pregtire de pe piaa
local i global.Fiind una dintre cele mai mari companii din Romnia, Petrom este contient de
impactul activitilor sale asupra societii romneti i i asum acest rol important, prin aplicarea
unor standarde ridicate de etic. Directiva Etica n afaceri are ca scop s ndrume ntreg personalul
Grupului Petrom n aplicarea principiilor Codului de Conduit n ceea ce privete lupta mpotriva
tuturor formelor de corupie, inclusiv mit i antaj.
57

Petrom contientizeaz foarte bine faptul c succesul companiei depinde de angajamentul,
motivaia, dorina de angajare, creativitatea i calificarea pe care angajaii si le dobndesc. Pentru
ca aceast perspectiv s funcioneze trebuie ca angajaii s fie dispui s se dedice misiunii pe care
Petrom o promoveaz, iar compania, la rndul su, se ofer s asigure mediul ideal pentru ca
activitatea desfurat de angajai s se desfoare cu plcere i mndrie, considerndu-se, ntr-un
final, c personalul are nevoie s beneficieze la locul de munc de vaste posibiliti de dezvoltare
personal.
O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite
urmtoarele inte:
58

integrarea Managementului resurselor umane n Managementul generalal organizaiei;
integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei;
asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;
antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional
deosebit;
asigurarea condiiilor optime de munc;
asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.
Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora
n aa fel nct s se obin maximum de performan.
Finalitatea activitii managementului de resurse umane const n a face angajaii aa cum i
dorete organizaia dar i a face organizaia aa cum i doresc angajaii, astfel nct organizaia s
i ating obiectivele. Managementul resurselor umane este cel ce asigur un control sistematic
asupra unui set de procese interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organizaii,

57
http://m.petrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/Petrom/Jobs_and_Career/Career_and_Development
58
Emilia Novac, Denisa Abrudan, Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timioara, 2010, p. 10
64

procese ce includ: planificarea resurselor umane,recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor,
pregtirea i dezvoltarea resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor.
Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciune strategic ce are drept
scop creterea permanent a potenialului material i financiar al organizaiei printr-o valorificare
superioar a potenialului su uman. ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii
acestui concept, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane
astfel
59
:
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional
pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a resurselor umane n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii
resursei-cheie a unei organizaii.
Se poate aprecia c un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate n
urmtoarele activiti de management:
managementul fluxului de resurse umane recrutare, selecie, adaptare pe post, socializare,
mentorat, promovare intern, ieirea din organizaie;
managementul performanei evaluarea performanelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sau organizaionale, recompense i beneficii;
management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea angajailor;
managementul comunicrii implicarea angajailor n activitile decizionale, dezvoltarea
comunicrii ascendente i descendente, pstrarea corectitudinii procedurale i a eticii
organizaionale.
Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const n asigurarea i dezvoltarea
permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane profesionale optime,
utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc.
Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, Managementul
resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii de obiective:
60

obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea i
organizarea resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind
administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile.

59
Emilia Novac, Denisa Abrudan, Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timioara, 2010, p. 13-
14
60
Idem, p. 19
65

Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei,
care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaie
permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul
ambiant, pe de alt parte.

Figura 3.1. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane (Emilia Novac, Denisa Abrudan,
Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timioara, 2010, p. 20)
Se constat c planificarea strategic trebuie s se bazeze att pe particularitile organizaiei
(misiune, cultur, puncte tari, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele,
oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz.
n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal,
perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Strategia
resurselor umane trebuie s in seama de strategia de ansamblu a organizaiei dar i reciproc,
strategia resurselor umane reuind -n felul acesta- s furnizeze suportul necesar pentru realizarea
obiectivelor organizaionale.
Politicile de resurse umane
61
trebuie s in seama de importana factorului uman, de
rspunderea care revine ntregului management i de obiectivele organizaiei stabilite n acest
domeniu funcional.

61
Emilia Novac, Denisa Abrudan, Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timioara, 2010, p. 21-
22
66

O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite
urmtoarele inte:
integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general al organizaiei;
integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei;
asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;
antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional
deosebit;
asigurarea condiiilor optime de munc;
asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.
Corespunztor domeniilor de activitate ale MRU pot fi evideniate o serie de politici de
resurse umane specifice ca, de exemplu:
politica oportunitilor egale;
politica de dezvoltare a angajailor;
politica implicrii i participrii;
politica recompenselor;
politica de protecie sau sigurn i sntate.
Politicile de resurse umane se concretizeaz, practic, n programe sau proceduri specifice
domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i, deci,
credibile.
Sarcina de stabilire a cererilor de calitate i revine att managementului, ct i
departamentului de Resurse Umane, iar modul de recrutare i selecie se axeaz pe calificarea,
calitile pe care le posed acetia, precum i pe reuitele i meritele anterioare. Politica
Managementului resurselor umane const n selecionarea, angajarea i sprijinul constant oferit
pentru nglobarea n cadrul sistemului politicii Petrom a persoanelor care ndeplinesc criteriile
impuse. Astfel, viitorii angajaii trebuie s poat s satisfac exigenele actuale, dar i pe cele
viitoare specifice postului pentru care opteaz. Petrom realizeaz n fiecare an un proces atent de
analiz de personal att din punctul de vedere al politicii ocupaionale pe termen lung, dar i a
obiectivului de asigurare a dezvoltrii optime a angajailor. Acesta garanteaz identificarea
potenialului fiecrui angajat, valorificarea acestuia n avantajul individului, dar i al grupului, n
acest mod evitnd apariia unor locuri vacante care se pot dovedii a fi foarte greu de acoperit din
exteriorul grupului.
Petrom-Brand de angajator
Politica Petrom n domeniul resurselor umane are ca scop dobndirea unor raporturi de
munc pe termen lung, din care att angajatorul, ct i angajaii s se declare mulumii. Tocmai n
acest scop, perfecionarea angajailor capat un deosebit interes prin programele de training, dar i
adaptarea condiiilor de munc i dezvoltarea pe termen lung printr-un plan al carierei bine stabilit.
67

Conducerea investete n instruirea i educarea personalului, deoarece aceasta i va aduce
numeroase avantaje pe termen lung. Tocmai de aceea, angajaii au asigurate cursuri de instruire
interne i externe, dar n acelai timp sunt promovate intens i forme noi de training la locul de
munc.
Politica Petrom pune foarte mare pre pe corectitudine, respect, egalitatea de anse a tuturor
angajailor, pentru ca persoanele care sunt interesate de job n cadrul companiei s se poat bucura
de un tratament egal n faa condiiilor de angajare. n calitate de angajator, Petrom respect ca
liter de lege principiul egalitii anselor i l pune n aplicare prin intermediul seleciilor interne
pentru ocuparea posturilor vacante, prin politica de recrutare ce ofer anse egale att intern, ct i
extern. Acest lucru o dovedete selecia pe care departamentul de resurse umane o face, care are
urmtoarele criteria: gradul de calificare, aptitudinile i experiena dobndita.
Un alt aspect prin care Petrom se remarca n calitate de brand de angajator este asigurarea
securitii la locul de munc. Compania contientizeaz importana acestui factor pentru angajai i
tocmai din acest motiv face eforturi reale pentru a putea ndeplinii aceast responsabilitate. De
asemenea, compania i ia foarte n serios i responsabilitile fa de mediu, ele presupunnd
eforturi constant de conservare a resurselor utilizate att n interes propriu, ct i altor entiti. n
acest scop, se acorda o atenie continu creterii eficienei energetice, mbuntirii ratei de
reciclri, dar i reducerii emisiilor sau a deeurilor.
Petrom ofer o atenie deosebit personalului prin respectarea normelor de siguran,
securitii la locul de munc i controlului riscurilor. Acest lucru reiese din preocuparea continu
pentru realizarea echipamentelor astfel nct s corespund unui nivel ridicat de siguran, dar i n
alegerile fcute cu privire la externalizarea serviciilor. Petrom selecioneaz i coopereaz doar
contractorii care respect cele mai nalte standarde de siguran i de mediu recunoscute
internaional. Conform acestui principiu funcioneaz toate domeniile de activitate ale Petrom,
ncepnd cu aria de exploatare i pn la departamentul de vnzri. Viaa oamenilor are ntietate
absolut pentru compatie, acest lucru dovedindu-se prin standardele i normele de securitate
impuse ntregului personal, consultanilor, persoanelor care efectueaz intership-uri, partenerilor
etc. Petrom ncearc s evidenieze constant sistemul de valori etice ce guverneaz ntreaga
activitate i s implementeze acest lucru mai ales angajailor si.
De asemenea, Petrom contientizeaz foarte bine faptul c performana angajailor este
responsabil pentru succesul de care se bucur acum compania, iar standardele ridicate de siguran
i sntate, salariul motivant i criteriile flexibile de angajare au dus la realizarea unui mediu de
lucru pozitiv, transformnd Petrom ntr-un brand de angajator preferat la nivel internaional. Unul
dintre obiectivele principale ale companiei este de maximizarea beneficiilor din diversitatea
enorm a capitalului uman. Managementul resurselor umane susin internaionalizarea i determin
construirea unor poduri culturale, implementnd, n acelai timp, valorile dup care Petrom i
ghideaz activitatea. elul suprem este ca fiecare angajat s se bucure de corectitudine i respect.
68

Din punct de vedere al relaiilor sociale, Petrom pune accentul pe un dialog deschis att cu
publicul extern, ct mai ales cu cel intern, respectiv personalul, deoarece compania crede cu trie c
schimbul de informaii, respectul reciproc i comunicarea deschis stau la baza stabilirii si
meninerii unor relaii foarte bune ntre pri. Acest principiu asigur dezvoltarea unor raporturi
durabile att cu clienii, ct i cu consumatorii, prin satisfacereacerinelor pieii, prin inovaii i
crearea unor produse modern, respectnd normele de mediu i calitatea serviciilor oferite.
62
Angajamentul prilor interesate este important pentru dezvoltarea durabil a companiei i
include toate activitile care faciliteaz dialogul cu acestea. Prile interesate de activitatea Petrom
includ acionari, investitori, analiti, angajai, clieni, furnizori, competitori, parteneri de afaceri,
contractori, universiti, autoritile de stat, organizaiile nonguvernamentale, mass-media i lideri
de opinie ai comunitilor.
Standardul Petrom Managementul angajamentului cu prile interesate constituie cadrul de
realizare a unui angajament constructiv cu prile interesate, prin definirea principalelor etape i
obiective care s susin acest proces. Dialogul cu prile interesate poate lua diferite forme, cum ar
fi forumurile cu prile interesate, comitetele de experi, grupurile de lucru, discuiile bilaterale i
implementarea n comun a proiectelor (parteneriate).
n 2009, Petrom a organizat primul forum de dialog cu prile interesate la nivel corporativ.
Acest eveniment a dezbtut una dintre temele de actualitate din domeniul energiei, i anume
Eficiena Energetic i Energia Durabil. Pornind de la faptul c fiecare avem responsabilitatea
de a asigura un viitor mai bun generaiilor viitoare, iniiativa a urmrit realizarea unui schimb
constructiv de idei ntre Petrom i prile interesate, cum ar fi autoriti, instituii financiare,
organizaii nonguvernamentale, mediul academic sau reprezentani ai comunitii.
n urma discuiilor deschise, au fost identificate oportuniti reale de colaborare. Obiectivul
acestui prim forum a fost de a cunoate ateptrile prilor interesate de dezvoltarea durabil a
sectorului energetic, n special prin mbuntirea eficienei energetice. Evenimentul s-a bucurat de
un real interes, fiind animat de discuii ale reprezentanilor Petrom cu prile interesate participante.
Petrom a centralizat i analizat toate propunerile i va elaborara un plan de aciune, ca rspuns la
problemele ridicate de prile interesate.
Dialogul cu prile interesate la nivelul diviziilor Petrom este dezvoltat prin intermediul unor
proiecte sociale, conferine i ntlniri regulate. n decursul implementrii proiectelor sociale,
reprezentanii Petrom E&P au avut peste 130 de ntlniri cu diferite grupuri de pri interesate. Una
dintre conferinele organizate de Petrom E&P, la finalizarea unui proiect educaional, a reunit peste
70 de participani (cadre didactice, reprezentani Petrom, reprezentani ai Consiliilor Locale,
reprezentani ai organizaiilor nonguvernamentale) din cinci comuniti aflate n aria de operare
Petrom, n care proiectul a fost implementat n ultimii doi ani. n cadrul Petrom E&P, a fost stabilit

62
http://petrom.webstyler.ro/pdffiles/Petrom-in-dialog-cu-partile-interesate-49-RO.pdf
69

un Centru de Resurse pentru Comunitate n comunitatea localitii Schela. Acesta este un spaiu de
dialog, care gzduiete ntlniri lunare ntre reprezentanii Petrom, autoritile locale i comunitate,
menite s identifice impactul activitilor Petrom i s gseasc soluii de comun acord.
63

Dialogul Directorului General Executiv cu angajaii Petrom are un numr mare de angajai
pe ntreg cuprinsul rii. Pentru a mbunti comunicarea dintre managementul la cel mai nalt
nivel i angajai, dar i de a reduce distana dintre sediile centrale i teritoriu, n 2009 a fost iniiat
un program de chat online. Scopul a fost acela de a oferi celor 15.000 de angajai, cu acces la
intranet, posibilitatea unei discuii deschise, lunare, cu Directorul General Executiv Petrom despre
dezvoltarea companiei. ntrebrile angajailor care nu au primit rspuns n timpul de o or dedicat
sesiunii de chat au primit rspunsuri ulterior, din partea echipei de Comunicare. ntreaga arhiv a
sesiunilor de chat este postat pe intranet, astfel nct toi angajaii s poat vizualiza ntrega
discuie.
Aproximativ 3.000 de angajai au folosit acest mijloc modern de comunicare, iar Directorul
General Executiv a comunicat direct cu aproximativ 250 de angajai prin intermediul acestei
platforme online.
Din 2005, managerii HR au avut un dialog constant, deschis, cu reprezentaii sindicatului i
cu angajaii, cu scopul de a gsi cele mai bune soluii, n conformitate cu Codul Muncii, att pentru
angajai (n funcie de caz), ct i pentru viitorul companiei. n 2009, pe lng reprezentarea la
nivel de companie pentru o nou negociere a Contractului Colectiv de Munc, departamentul HR s-
a implicat activ i n negocierile contractului colectiv de munc la nivel de ramur i grupuri de
uniti. O etap ulterioar n mbuntirea comunicrii cu prile interesate interne a constat n
nfiinarea i organizarea cu succes a Structurilor de Dialog Social n divizii, ca platforme de
discuii regulate, referitoare la aspectele relevante din companie.
Petrom are ca obiectiv promovarea administerrii i conducerii n mod profesionist, dar i
spiritul antreprenorial. Cea ce l recomand ca brand de angajator este convingerea sa ambiioas c
fiecare post ocupat n cadrul companiei este o mare provocare i are nevoie de o instruire constant
din partea fiecrui angajat. Mai mult dect att, Petrom chiar i ambiioneaz i i motiveaz
angajaii i, ca urmare, o mare parte din funciile de conducere sunt ocupate de experi din cadrul
companiei. Att posturile de conducere, ct i experii n domeniul Resurselor Umane ofer
consultan n trasarea drumului potrivit n carier, iar portofoliul de locuri de munc disponibile
este extins n mod constant.





63
http://petrom.webstyler.ro/pdffiles/Petrom-in-dialog-cu-partile-interesate-49-RO.pdf
70

Bibliografie

1. Adrian Miroiu, Fundamentele politicii. Preferine i alegeri colective, Editura
Polirom, Iai, 2006
2. Adrian-Paul Iliescu, Etic social i politic, Editura Ars Docendi, Bucureti, 2007
3. Anthony Arblaster, Democraia, Editura Du Style, Bucureti, 1998
4. Carter L., Ulrich D., Goldsmith M, Best Practices in Leadership Development and
Organization Change, Pfeiffer, San Francisco
5. Ciobanu, I. i Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai,
2005
6. Clifford Geertz, The Interpretation of Cultures, Editura Basic Books, New York,
1973
7. Colin Bird, The Myth of Liberal Individualism, Editura Cambridge University
Press, Cambridge, 1999
8. Coman, C. Relaiile publice i mass-media, Editura Polirom, Bucureti, 2004
9. Cristian Crmid, Brand & Branding identitate vizual Vol. I, Ed. Brandmark
2009
10. D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West -
Publishing Company, 1992
11. Daniel andru, Ideologia, Editura Institutul European, Iai, 2011
12. Daniel andru, Reinventarea ideologiei: o abordare teoretico-politic, Editura
Institutul European, Iai, 2010
13. Douglas D. Heckathorn, Collective action, social dilemmas and ideology,
EdituraRationality and Society, 1998
14. Ellen Frankel Paul, Fred D. Miller, Jr, Jefrrey Paul, Liberalism Old and New,
Editura Cambridge University Press, Cambridge, 2007
15. Emilia Novac, Denisa Abrudan, Managementul resurselor umane, Editura Eurobit,
Timioara, 2010
16. Gilpin R., Economia mondial n Secolul XXI. Provocarea capitalismului global,
Editura Polirom, Iai, 2004
17. H.G. Stone D.L., The Brave New World of eHR, Editura Jossey-Bass, San
Francisco, 2005
18. Harrison, M.I. i Shirom, A.. Organizational Diagnosis and Assesement, Sage
Publication Inc, California, 1999
19. Ionescu, Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti, 1996
71

20. Ionescu, M.A. La globalisation et ses incidences sur la culture corporative, Ed.
Comunicare.ro, Bucharest, 2007
21. Ionescu, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi, 2008.
22. Jeremy Rayner, A plea for neutrality: Karl Mannheims early theory of ideology,
1989
23. Karl Marx, Friedrich Engels, The German Ideology, Editura Lawrence & Wishart,
London, 1970
24. Karl Popper, n cutarea unei lumi mai bune, Editura Humanitas, Bucureti, 1998
25. Karl Popper, Mizeria istoricismului, Editura All, Bucureti, 1996
26. Kotler Philip, Saunders John, Armstrong Gary, Principiile marketingului, Editura
European, Bucureti, 2000
27. Lect.univ.dr.Marian Nastase, Cultura organizaional i managerial, Editura
Economica, Bucuresti, 2001
28. Martin G., Hetrick S, Corporate reputation, branding and people management. A
strategic approach to HR, UK, USA, Elsevier Ltd, 2006
29. Martin Seliger, Ideology and Politics, Editura : George Allen & Unwin , London,
1976
30. Maurice Duverger, Political Parties, Editura Wiley, New York, 1951
31. Mihaela Alexandra Ionescu, Brandingul de angajator, Editura Institutul European,
2009
32. Mihaela Nicola,Dan Petre, PUBLICITATE I RECLAM, Editura Comunicare.ro,
2000
33. Miles, S.J. i Mangold, W.G.. A conceptualization of the employee branding
process, Journal of Relationship Marketing, 2004
34. Mosley R., Your employer brand, presentation for Romania, slide 5, 2007
35. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei,
Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001
36. Paul Ricoeur, Eseuri de hermeneutic, Editura Humanitas, Bucureti, 1996
37. Paul Ricoeur, Ideology and Utopia, Editura G.H. Taylor , New York, 1986
38. Philip Pettit, Tratat de etic, Editura Peter Singer, Bucureti, 2006
39. Pop D.,Introducere n teoria relaiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia, 2000
40. Prof.univ.dr.Radu Emilian, Conf.univ.dr. Gabriela Tigu, Lect univ. Olimpia State,
Lect.univ. Claudia Tulcea, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,
2004
41. Rahel Jaeggi, Rethinking ideology, Editura Boudewijn de Bruin, Basingstoke, 2009
42. Richard W. Wilson, Compliance Ideologies: Rethinking Political Culture, Editura
Cambridge University Press, Cambridge, 1992
72

43. Robert D. Putnam, Cum funcioneaz democraia, Editura Polirom, Iai, 2001
44. Robert Dahl, Despre democraie, Editura Institutul European, Iai, 2003
45. Ruch. W. Employer brand evolution:a guide to building loialty in your
organization, 2002
46. Sabu G.L, Industria cunoaterii. Realitate mondial i european, Editura
Fundaiei CDIMM Maramure, Baia Mare, 1999
47. Schein E. H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San
Francisco, 2004
48. Stanciu St., Ionescu M.A., Cultura i comportament organizaional, Editura
Comunicare.ro, Bucuresti, 2005
49. Stanciu, t.,Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, 2003
50. Studiul The ideological foundations of social knowledge, publicat n Logos &
Episteme, 2010
51. Wally Olins, Despre brand, Bucureti: Editura Comunicare.ro, 2006
52. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm
53. http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionis
ti
54. http://www.dragosdehelean.ro/2010/04/16/constructia-unui-brand-etic-cazul-
petrom/
55. http://www.petrom.com
56. http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/5-strategii-pentru-a-construi-un-
brand-etic.html
57. http://www.revistabiz.ro/topsocialbrands/petrom.html
58. http://www.danielsandru.ro/modele-cognitive-in-analiza-ideologiei
59. http://www.flash-media.ro/interviews/main_dec.htm
60. http://petrom.webstyler.ro/RO/Pagini/Prezentarea-companiei/Obiectivele-si-
directiile-noastre-strategice/10.html
61. http://petrom.webstyler.ro/pdffiles/Petrom-in-dialog-cu-partile-interesate-49-
RO.pdf