Sunteți pe pagina 1din 124

I

BLEANU VIRGINIA







MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
I DESFACERII



















PETROANI
2010

MANUAL UNIVERSITAR
pentru
nvmntul la distan
II


CUPRINS


CUVNT NAINTE

TEMA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

1. Noiuni generale privind managementul aprovizionrii
1.1. Procesul de aprovizionare i formele de realizare ale acestuia
1.2. Managementul aprovizionrii concept, obiective, activiti
specifice
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

2. Funcia de previziune n managementul aprovizionrii
2.1. Identificarea necesitilor de resurse materiale i
fundamentarea planurilor/ programelor de aprovizionare
2.1.1. Nomenclatorul de materiale i consumurile specifice
programate
2.1.2. Indicatorii de fundamentare a planurilor/programelor de
aprovizionare i metode uzuale de dimensionare a acestora
2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor i politicilor de
aprovizionare
2.2.1. Identificarea ofertelor i alegerea resurselor materiale
2.2.2. Evaluarea i selecia furnizorilor
2.2.3. Fundamentarea relaiilor cu furnizorii
2.3. Gestionarea stocurilor de resurse materiale
2.3.1. Stocurile de producie: accepiune, modaliti de exprimare,
tipologie
2.3.2. Obiectivele gestionrii stocurilor; parametrii stocrii; tipuri
de gestiune
2.3.3. Metode uzuale de dimensionare a stocurilor i de optimizare
a gestiunii lor
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

3. Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare
i antrenare n managementul aprovizionrii
3.1. Sisteme de organizare intern
3.2. Structura specific de personal, antrenarea i coordonarea
acestuia
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

4. Funcia de control n managementul aprovizionrii
instrumentar analitic i de evaluare a modului de realizare a
procesului de aprovizionare
4.1. Analiza pieei, a modului de realizare a contractelor, planurilor
i programelor de aprovizionare
4.2. Urmrirea operativ i analiza stocurilor de producie
4.3. Analiza/evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse
Pagina
IV

1

1
1

6
7

8

8

8

10

19
19
23
32
36

36

39

43
54

57
57

61

62

63

63

64

65
67
III
Rezumat tema I
Test autoevaluare I

TEMA II. MANAGEMENTUL DESFACERII (VNZRILOR)

5. Noiuni generale privind managementul desfacerii
5.1. Procesul de desfacere i formele de realizare ale acestuia
5.2. Managementul desfacerii concept, obiective, activiti
specifice
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

6. Funcia de previziune n managementul desfacerii
6.1. Strategii i politici de desfacere elemente de fundamentare
6.1.1. Relaia dintre marketing i vnzrile de produse strategia
de desfacere i strategia de marketing
6.1.2. Fundamente analitico-metodologice n strategia forei de
vnzare i previziunea vnzrilor
6.2. Fundamentarea planurilor/programelor de desfacere
6.2.1. Portofoliul de produse; metode uzuale de analiz i
planificare a portofoliului
6.2.2. Indicatori specifici planurilor / programelor de desfacere i
modaliti de evaluare a acestora
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

7. Particularitile funciilor de organizare, coordonare i
antrenare n managementul desfacerii
7.1. Modaliti de organizare structural
7.2. Structura specific de personal, antrenarea i coordonarea
acestuia
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

8. Funcia de control n managementul desfacerii
instrumentar analitic i de evaluare a modului de realizare a
procesului de desfacere
8.1. Analiza pieei de desfacere i a vnzrilor
8.2. Analiza i evaluarea programelor de desfacere (vnzri) i a
contractelor
8.3. Evaluarea eficienei procesului de desfacere
ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

Rezumat tema II
Test autoevaluare II

BIBLIOGRAFIE
68
70

72

72
72

74
77

78
78

78

79
89

89

95
98


100
100

102
105



106
106

110
112
113

115
117

119


IV
CUVNT NAINTE

Prezentul manual se adreseaz studenilor Universitii din Petroani, Facultatea de
tiine, specializarea Management, forma de nvmnt la distan, reprezentnd suportul de
studiu al disciplinei Managementul aprovizionrii i desfacerii. n contextul misiunii de
formare a unor economiti capabili s realizeze diversele activiti ale organizaiilor
economice ntr-un mod care s asigure premisele managementului eficient al acestora,
disciplina are un loc bine definit, acoperind dou categorii distincte de asemenea activiti.
Astfel, manualul sintetizeaz principalele aspecte privind managementul activitilor
desfurate n stadiul de nceput i de sfrit al circuitului economic productiv, consacrate n
practica din ara noastr sub denumirea generic de aprovizionare i respectiv de desfacere
(vnzri). n viziunea tradiional asupra economiei de pia, acestea sunt tratate ca activiti
secundare, de sprijin (complementare activitilor primare de producie), fiind arondate
domeniului comercial al firmei (alturi de marketing). ns, noile conjuncturi mondiale au
favorizat i au impus aplicarea pe scar larg a principiilor managementului calitii n cadrul
organizaiilor contemporane globale, conducnd la revizuirea opticii tradiionale asupra
aprovizionrii i desfacerii. Conform acestor principii (n particular, cele referitoare la
abordarea bazat pe proces i abordarea managementului ca sistem), aprovizionarea i
desfacerea sunt tratate ca procese reprezentnd elemente de baz ale sistemului de procese
intercorelate ale oricrei organizaii. De asemenea, att managementul aprovizionrii, ct i
managementul vnzrilor sunt abordate ca subsisteme ale sistemului de management al
organizaiei, aspectele specifice fiecruia fiind sistematizate pe funciile consacrate ale
managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).
Prin urmare, acest manual reunete concepte, principii, metode, tehnici i practici
manageriale uzuale n managementul aprovizionrii i n managementul vnzrilor,
structurate astfel nct s redea particularitile de manifestare a funciilor managementului la
nivelul fiecruia dintre cele dou subsisteme. Pentru a evidenia distincia clar a acestora ca
domenii de studiu i de activitate economic, precum i caracterul unitar al abordrii
manageriale adoptate, s-a preferat o structurare pe doar dou teme majore (managementul
aprovizionrii i managementul desfacerii/vnzrilor). Fiecare tem este divizat pe uniti de
studiu similare, ntr-un mod care s faciliteze cunoaterea i nelegerea noiunilor generale
aferente celor dou procese i a particularitilor funciilor de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control ale managementului acestora. Mai trebuie precizat i c, nu
ntmpltor, se insist ndeosebi pe funcia de previziune i pe instrumentarul managerial
aplicabil (metode i tehnici de fundamentare a diverselor decizii specifice practicilor din
domeniul aprovizionrii i respectiv vnzrilor). Un prim argument al acestui mod de
structurare a informaiilor l constituie nevoia nvmntului superior din Romnia (oficial
recunoscut i declarat) de a reduce distana dintre teorie i practic. Un al doilea argument
este legat de convingerea autorului (decurgnd inclusiv din experiena personal dobndit pe
parcursul activitii desfurate n cadrul unei firme industriale romneti, din care opt ani n
domeniu) c exercitarea funciei de previziune, ca i fundamentarea deciziilor printr-un
instrumentar analitico-metodologic adecvat i aliniat practicilor internaionale recente,
continu s rmn principalele aspecte deficitare ale managementului din ara noastr.
Autorul este contient de faptul c, n ciuda eforturilor depuse pentru conceperea unui
curs universitar care s rspund concomitent cerinelor studenilor, nevoilor angajatorilor i
exigenelor academice, acest manual poate i trebuie s fie mbuntit n continuare. De aceea,
orice observaii, sugestii i critici pertinente asupra modului n care a fost elaborat sunt
ateptate i acceptate cu ncrederea c rezultatul nu poate fi dect favorabil.

Autorul
1
TEMA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII


Uniti de nvare:
Noiuni generale privind managementul aprovizionrii
Funcia de previziune n managementul aprovizionrii
Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare n
managementul aprovizionrii
Funcia de control n managementul aprovizionrii instrumentar analitic
i de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare

Obiectivele temei:
nelegerea conceptelor fundamentale n managementul aprovizionrii
(procesul de aprovizionare, funciile i formele de realizare, obiectivul de
baz i activitile specifice managementului acestui proces)
cunoaterea elementelor i a metodelor de fundamentare a deciziilor
aferente funciei de previziune a managementului aprovizionrii, precum i
nelegerea modului de aplicare n practic a acestora
dezbaterea particularitilor de exercitare a funciilor de organizare,
coordonare i antrenare n managementul aprovizionrii
cunoaterea instrumentarului analitic aplicabil n contextul funciei de
control a managementului aprovizionrii

Timpul alocat temei: 14 ore

Bibliografie recomandat:
Bleanu, V. Metode i tehnici n managementul aprovizionrii, Ed.
Universitas, Petroani, 1999
Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii I, Ed. Focus,
Petroani, 2001
Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Universitatea
din Petroani, 2005
Banu, Gh.; Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ed.
a III a, Ed. Economic, Bucureti, 2004
Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale marketingul
aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000


1. Noiuni generale privind managementul aprovizionrii

1.1. Procesul de aprovizionare i formele de realizare ale acestuia

Aprovizionarea poate fi definit ca:
un proces economic complex prin care orice organizaie i asigur, n condiii
de pia liber, resursele de materii prime, materiale, echipamente tehnice,
servicii, etc., necesare pentru desfurarea nentrerupt a activitii, cu cheltuieli
ct mai reduse i cu un profit ct mai mare [20].
De reinut: Aprovizionarea nu este o simpl activitate, ci un proces
complex care cuprinde o mulime de activiti distincte, dar intercorelate i
realizate succesiv (etapizat).
2
Aceste activiti dau coninut celor trei funcii de baz pe care
aprovizionarea trebuie s le asigure pentru buna funcionare a organizaiei:




















Practica economic a rilor dezvoltate dovedete c importana acordat
aprovizionrii este din ce n ce mai mare, ndeosebi n cadrul firmelor
productoare, deoarece asigur resursele materiale necesare produciei, a cror
pondere n costurile totale este covritoare (ajungnd n anumite ramuri s se
situeze ntre 50% i 80%). Astfel de implicaii financiare justific i impun
abordarea aprovizionrii ca un proces de baz al sistemului de procese
intercorelate ale organizaiei, precum i coordonarea acestui proces printr-un
subsistem de management specific, integrat n sistemul de management de
ansamblu. Tendinele mondiale recente evideniaz c, n majoritatea companiilor
globale performante, subsistemul de management al aprovizionrii a evoluat de la
faza de participare (ca surs de informare strategic asupra pieei din amonte) la
faza de integrare (ca element de baz al strategiei de afaceri a companiei).
Alegerea formei de realizare a procesului de aprovizionare este una din
principalele decizii specifice managementului aprovizionrii.
Diferitele alternative care descriu formele de aprovizionare posibile
(modalitile prin care organizaia cumprtoare se poate aproviziona cu o
anumit resurs material) pot fi delimitate:
(a) dup numrul surselor de furnizare: furnizor unic/furnizor multiplu
(aprovizionare de la un singur furnizor, sau de la mai muli furnizori)
(b) dup modul de formalizare a relaiilor de aprovizionare: aprovizionare pe
baz de contract/aprovizionare pe baz de comand
(c) dup amplasarea surselor de furnizare: furnizor local/furnizor
intern/furnizor extern (aprovizionare de pe piaa local, intern, sau extern)
(d) dup gradul de cooperare cu ali cumprtori ai aceleiai resurse:
aprovizionare individual/aprovizionare n comun
(e) dup situarea resursei pe canalul de distribuie: aprovizionare
direct/aprovizionare intermediat (aprovizionarea de la furnizorul-productor,
sau de la furnizorul-intermediar comercial)
De reinut: Luarea deciziei privind alegerea formei de aprovizionare a
unei anumite resurse presupune cntrirea alternativelor (punerea n balan a
Funciile de
baz ale
aprovizionrii
1. Fundamentarea necesitilor de resurse materiale
i a relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii),
adic stabilirea prin metode i calcule adecvate a
nevoilor reale de resurse materiale ale organizaiei i
ale celor mai potrivite surse i modaliti de asigurare
a lor de pe piaa din amonte (furnizori)
2. Aprovizionarea operativ, adic transferul fizic al
resurselor de la furnizori (n cantitile necesare
acoperirii consumului curent pentru un anumit interval
al perioadei de gestiune)
3. Gestionarea stocurilor de resurse din momentul
constituirii i pn n momentul trecerii lor n consum,
adic depozitarea cantitilor (loturilor) aprovizionate,
pstrarea lor n condiii corespunztoare i asigurarea
alimentrii continue i raionale a consumului curent)
3
avantajelor i dezavantajelor fiecreia) i alegerea celei mai avantajoase. Cteva
aspecte de acest gen privind formele de aprovizionare menionate sunt discutate n
continuare.

(a) Furnizor unic/Furnizor multiplu

n modelul tradiional al economiei de pia, aprovizionarea de la un singur furnizor este
nerecomandat, deoarece d o relaie de dependen total fa de furnizorul unic. ns,
n practicile contemporane, fie datorit imposibilitii utilizrii formei de aprovizionare de
la mai muli furnizori, fie datorit avantajelor pe care le ofer, apar situaii n care se
opteaz pentru furnizor unic, de exemplu:
furnizorul unic deine monopolul n fabricarea i vnzarea resursei;
nivelul comenzilor nu permite ealonarea raional a lor la mai muli furnizori;
furnizorul unic ofer condiii de livrare net superioare celorlali (calitate, pre, service,
modaliti de plat deosebite, etc);
se pot obine reduceri ale costului total al procesului de aprovizionare;
relaia cu furnizorul unic permite implementerea unor sisteme moderne de producie i
de aprovizionare, precum cele de tip JIT (Just In Time);
exist colaborri anterioare ndelungate (formalizate sau nu prin contracte pe termen
lung) care asigur stabiliriea unor relaii strategice de parteneriat, reciproc avantajoase.
Evident, dezavantajele majore ale acestei forme de aprovizionare decurg din
imposibilitatea punerii n concuren a furnizorilor i riscul asociat dependenei de
furnizorul unic (gradul mare de incertitudine n aprovizionare).
Se consider c acestea pot fi eliminate prin aprovizionarea de la mai muli furnizori,
form care scade gradul de dependen fa de fiecare dintre furnizori, reduce puterea lor
de negociere punndu-i permanent n concuren i sporete sigurana aprovizionrilor.
Oportunitile oferite de furnizorul multiplu se pot materializa n: preuri mai bune;
stimularea eforturilor de adaptare a furnizorilor la cerinele cumprtorului;
aprovizionarea aceleiai resurse la diferite niveluri calitative/de pre, atunci cnd
produsele finale n care aceasta se nglobeaz sunt destinate unor segmente de pia
diferite. Exist i cazuri n care aceast form de aprovizionare poate fi impus prin
hotrri legislative care susin dezvoltarea local a unor ntreprinderi mai mici, care nu
pot acoperi necesarul total al cumprtorului.


(b) Aprovizionarea pe baz de contract/Aprovizionarea pe baz de comand

Aprovizionarea pe baz de contract se recomand n condiiile unei piee cu risc ridicat,
pentru resursele de importan economic deosebit pentru cumprtor i atunci cnd e
posibil negocierea eficient a clauzelor contractuale, n funcie de conjuncturile pieei.
Pe de o parte, prin clauzele de obligaii ale furnizorului, contractul garanteaz reducerea
riscului de aprovizionare (din punct de vedere cantitativ, calitativ i al condiiilor de
livrare). Pe de alt parte, el poate produce efecte negative la cumprtor, atunci cnd
acesta nu-i poate respecta obligaiile asumate, sau cnd nu poate fructifica apariia unor
oportuniti pe pia (apariia unor noi furnizori, mai avantajoi, reducerile de pre, etc). O
posibilitate de atenuare a acestor efecte este inserarea unor clauze asiguratorii (ex:
condiii de modificare a preului; limite de toleran admise la condiiile de livrare;
rezervarea dreptului de a modifica, n anumite condiii, cantitile contractate, etc.).
Aprovizionarea la comand se recomand n condiiile unei piee cu risc redus
(concurenial), pentru resursele de importan economic mai mic pentru cumprtor.
Principalul avantaj l constituie faptul c se pot renegocia condiiile de aprovizionare n
funcie de situaia pieei la un moment dat. Dezavantajul major apare atunci cnd
condiiile se modific defavorabil i ele ar fi putut fi contractate n termeni benefici pentru
cumprtor (ex: aprovizionrile la termene ulterioare n condiii contractate n prezent).

4
(c) Furnizor local/Furnizor intern/Furnizor extern

Furnizorul local este cel amplasat n aceeai zon geografico-administrativ cu
cumprtorul, alegerea acestei forme de aprovizionare putnd fi rezultatul unor aciuni ale
puterii locale, susinute legislativ (mai ales n sectorul social i public) i orientate ctre
dezvoltarea local (regional). Avantajele pentru cumprtor, pot fi date de gradul de
adaptare i cooperare mai ridicat al furnizorului local, de posibilitatea motivrii indirecte,
pe plan social, a propriilor lucrtori (prin includerea membrilor familiilor acestora n
activitile programului de dezvoltare local, precum i de facilitarea implementrii
sistemului JIT, prin apropierea fa de sursa de furnizare.
Aprovizionarea de la furnizori interni sau furnizori externi, este strns legat de natura
specific a resurselor necesare, de importana economic i strategic a acestora, dar i de
puterea economic a cumprtorului. Ea poate s apar ca o opiune n cazul n care
resursele necesare pot fi acoperite att de pe piaa intern, ct i de pe piaa extern;
evident, atunci cnd resursele necesare nu sunt oferite pe piaa intern, cumprtorul este
nevoit a apela la furnizorii externi. n ambele cazuri, selecia furnizorilor trebuie fcut
extrem de riguros, mai ales atunci cnd resursa necesar este de importan vital.
Criteriile care fundamenteaz decizia de selecie sunt, n primul rnd de natur
economic, viznd n special costurile aferente aprovizionrii, calitatea ofertelor
furnizorilor interni i a celor externi, dar pot fi i de natur politic i social (cazul
politicilor protecioniste naionale).

(d) Aprovizionarea individual/Aprovizionarea n comun

Alegerea ntre aceste dou forme de aprovizionare este motivat din perspectiva
oportunitilor oferite de aprovizionarea n comun, respectiv obinerea unor avantaje
datorit creterii cantitii i valorii aprovizionrilor cumulate: posibilitatea reducerii
preurilor, a cheltuielilor ocazionate de transportul resurselor, creterea puterii de
negociere fa de furnizor. Aceast form se poate finaliza prin organizarea unei noi
structuri, comune mai multor firme, care se ocup exclusiv de aprovizionarea cu resursele
necesare acestora. Practic, noua structur devine o firm de aprovizionare care se ocup,
fie de realizarea ntregului proces (de la marketingul aprovizionrii pn la alimentarea
consumului fiecreia dintre firmele participante), fie numai de o anumit parte a acestuia
(contractare, pli, lansarea comenzilor grupate pentru creterea nivelului comenzii, etc.).

(e) Aprovizionarea direct/Aprovizionarea intermediat

Pentru asigurarea de pe pia a unei anumite resurse, organizaiile cumprtoare pot
utiliza, n principiu, dou canale:
canalul scurt, sau direct situaie n care vnztorul (furnizorul) este de fapt i
productorul resursei, deci aprovizionarea este direct
cel lung sau intermediat situaie n care vnztorul (furnizorul) este un intermediar
care, la rndul lui, poate cumpra resursa fie direct de la productor, fie de la un alt
intermediar. n consecin, principalul dezavantaj potenial este cel legat de costurile de
intermediere, care se adaug preului productorului. Aceast form de aprovizionare
intermediat, se poate concretiza ntr-una din urmtoarele variante:
tranzit organizat
tranzit achitat
aprovizionarea din depozitele intermediarului (angrosist)
aprovizionarea garantat.
Principalele caracteristici i elemente de difereniere ale formelor de aprovizionare direct
i intermediat (n variantele menionate), avantajele i limitele majore ale acestora, sunt
sintetizate n tabelul nr.1.1.

5
Tabel 1.1. Caracteristici ale formelor de aprovizionare direct i intermediat
Forma de
aprovizionare
Organizarea-concretizarea
relaiilor de
vnzare-cumprare
Livrarea
resurselor
Achitarea
resurselor
(decontarea
facturilor)
Cheltuieli
antrenate
Observaii
Direct

Direct (cumprtor-productor)

Direct Direct Contravaloarea necesarului de
aprovizionat la pre
productor + cheltuieli de
transport
Se preteaz marilor cumprtori, fiind eficient mai ales pentru
cantiti de resurse mari i foarte mari (vagonabile); Oportuniti
de preuri avantajoase de achiziie, rabaturi comerciale sau
bonificaii, cheltuieli mai mici de transport.

Intermediat:
Varianta
Tranzit
organizat
Prin intermediar comercial, care are
rol activ n faza precontractual i
contractual; facultativ poate
interveni n supravegherea realizrii
contractului nlesnit.
Direct Direct Contravaloarea necesarului de
aprovizionat la pre
productor + cheltuieli de
transport + comision
procentual din valoarea
afacerii nlesnite

Intermediat:
Varianta
Tranzit achitat
Prin intermediar comercial, care are
rol activ att n faza precontractual
ct i n cea postcontractual, fiind
direct cointeresat n ndeplinirea
obligaiilor asumate de ctre pri.
Direct Prin
intermediar
comercial
Contravaloarea necesarului de
aprovizionat la pre
productor + cheltuieli de
transport + comision
procentual din valoarea
contractului
Dezavantaje principale: creterea cheltuielilor de aprovizionare ale
cumprtorilor i prelungirea ciclului de realizare a tranzaciilor
comerciale (de vnzare-cumprare).
Avantaje: scurteaz durata de realizare a contactelor productor-
cumprtor la unele produse, n spe din import;
nlesnete munca productorilor i cumprtorilor n legtur cu
studiul pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere
pe pia, succesul negocierilor (prin mai buna cunoatere a
caracteristicilor pieei din amonte), impulsionarea realizrii
contractelor nlesnite.

Intermediat:
Varianta
Din depozitele
intermediarului
Prin intermediar comercial Prin
intermediar
comercial
Prin
intermediar
comercial
Contravaloarea necesarului de
aprovizionat la pre angrosist
(pre productor + cot de
adaos comercial difereniat pe
categorii de produse i
cantitate) + cheltuieli de
transport
Se preteaz micilor cumprtori, pentru resurse n cantiti mici,
care nu permit aprovizionarea direct de la productor. Avantaje:
creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor
cumprtori; reducerea stocurilor la cumprtori i implicit
reducerea imobilizrilor financiare; degrevarea productorilor de
clienii nesemnificativi, dar reali, i implicit reducerea efortului de
desfacere i promovarea mai rapid a produselor noi pe pia,
pentru productori.

Intermediat:
Varianta
de
aprovizionare
garantat
Prin intermediar comercial, care
preia integral, sau parial, procesul
de aprovizionare a structurii de
resurse necesare unuia sau mai
multor cumprtori din raza proprie
de aciune, pentru o anumit
perioad de gestiune.
Prin
intermediar
comercial
Prin
intermediar
comercial
Contravaloarea necesarului de
aprovizionat la pre angrosist
+ cheltuieli de transport
Avantaje: reducerea cheltuielilor de transport pe cumprtor prin
elaborarea rutelor optime de distribuie; reducerea stocurilor de
resurse la cumprtori prin posibilitatea servirii lor la intervale
scurte de timp, din depozitele angrosistului, cu implicaiile pozitive
aferente; degrevarea managementului cumprtorilor de procesul
de aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie i desfacere;
creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.
6
1. 2. Managementul aprovizionrii concept, obiective, activiti specifice

n contextul precizrilor din seciunea anterioar se poate afirma c:
Managementul aprovizionrii reprezint acea component a managementului de
ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care asigur
previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea, controlul-
evaluarea procesului de aprovizionare, astfel nct s se ating obiectivele
generale ale firmei n condiii de eficien.
De reinut: n particular, managementul aprovizionrii vizeaz
atingerea unui echilibru ntre necesitile materiale reale ale firmei (materii
prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc.) i disponibilitile de resurse
(financiare, umane, etc.) ce pot fi mobilizate pentru acoperirea acestor necesiti.
De aici se poate deduce c:
Obiectivul de baz al managementului aprovizionrii l constituie asigurarea
complet i complex a resurselor materiale necesare desfurrii continue a
activitii firmei, la locul, la termenele i n condiiile (cantitative i calitative)
solicitate, cu un cost ct mai redus.
Principalele grupe de activiti specifice necesare pentru realizarea
acestui obiectiv sunt:
a) identificarea i specificarea necesitilor reale de resurse materiale i
fundamentarea tehnico-economic a planurilor/programelor de
aprovizionare (determinarea structurii i a volumului de resurse necesare,
stabilirea anticipat a necesarului de aprovizionat pe ntreaga perioad i
ealonarea lui pe parcursul acestei perioade, prin calcule i metode adecvate);
b) studiul pieei de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor i politicilor de
aprovizionare, alegerea formelor i surselor de aprovizionare adecvate
(alegerea furnizorilor), n funcie de caracteristicile cererii de consum i ale
ofertei pieei (depistarea ofertelor de resurse i selectarea celor care corespund
n cea mai mare msur cererilor de consum, aprecierea furnizorilor poteniali,
evaluarea i selecia celor care au cele mai avantajoase oferte, testarea
credibilitii acestora, etc.);
c) fundamentarea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei (negocierea
condiiilor de livrare, formalizarea rezultatelor negocierii prin
acorduri/contracte/comenzi, organizarea i realizarea corespunztoare a livrrii
loturilor/comenzilor de aprovizionare);
d) asigurarea condiiilor necesare primirii-recepiei resurselor materiale i
gestionrii eficiente a stocurilor (stabilirea anticipat, organizarea raional i
dotarea tehnic a spaiilor de depozitare i a sistemului de alimentare a
punctelor de consum; dimensionarea pe criterii economice a loturilor de
aprovizionare i implicit a stocurilor, etc.);
e) organizarea i coordonarea adecvat a compartimentelor de aprovizionare
(stabilirea posturilor i sarcinilor necesare, ncadrarea, formarea i
perfecionarea personalului specific, coordonarea i antrenarea acestuia);
f) analiza, urmrirea i controlul modului de realizare a procesului de
aprovizionare (feedback de performan/evaluarea rezultatelor privind: stadiul
realizrii planului/programelor de aprovizionare i a comenzilor/contractelor;
performanele de livrare ale furnizorilor/profitabilitatea relaiilor cu acetia;
evoluia stocurilor efective fa de limitele prestabilite, considerate normale;
modul de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu i pe destinaii de
consum).
7
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Ce este aprovizionarea?

Rspuns:






2. Ce reprezint managementul aprovizionrii?

Rspuns:





3. Precizai care dintre urmtoarele forme de aprovizionare sunt delimitate
dup amplasarea surselor de furnizare: (a) aprovizionarea de la un singur furnizor
(furnizor unic); (b) aprovizionarea de pe piaa local (furnizor local); (c)
aprovizionarea direct; (d) aprovizionarea de pe piaa intern (furnizor intern); (e)
aprovizionarea de la mai muli furnizori (furnizor multiplu); (f) aprovizionarea de
pe piaa extern (furnizor extern).

Rezolvare: b, d, f.

4. Potrivii termenii/conceptele din cele dou coloane ale tabelului de mai
jos, prin alturarea numrului asociat celor de pe coloana din stnga cu
litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.

1. funcie de baz a
aprovizionrii
2. forme de aprovizionare
delimitate dup numrul surselor
de furnizare
3. variante ale aprovizionrii
intermediate
4. activitate specific
managementului aprovizionrii
a. tranzitul organizat
b. aprovizionarea operativ
c. aprovizionarea din depozitele intermediarului
(angrosist)
d. furnizorul unic
e. organizarea i realizarea corespunztoare a
livrrii loturilor/comenzilor de aprovizionare
f. furnizorul multiplu
g. aprovizionarea garantat

Rezolvare: 1 b; 2 d, f; 3 a, c, g; 4 e.

5. De rezolvat: Funciile de baz ale aprovizionrii sunt: (a)
aprovizionarea individual; (b) aprovizionarea n comun; (c) fundamentarea
necesitilor de resurse materiale i a relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii);
(d) aprovizionarea direct; (e) aprovizionarea operativ; (f) aprovizionarea
intermediat; (g) gestionarea stocurilor de resurse.

Rezolvare: ?



Aprovizionarea nu este o simpl activitate, ci un proces complex care cuprinde
o mulime de activiti distincte, dar intercorelate i realizate succesiv
(etapizat).
8
2. Funcia de previziune n managementul aprovizionrii

Funcia de previziune a managementului presupune exercitarea proceselor
ntr-o viziune anticipativ. Previziunea nseamn orice schiare a desfurrii
aciunilor viitoare adoptat i se poate materializa n diverse forme, incluznd
ntr-o structur piramidal: misiuni, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli,
programe, bugete .a.m.d. [41]. Deci, previziunea n managementul aprovizionrii
presupune adoptarea unor astfel de forme i adaptarea lor la specificul
procesului de aprovizionare, astfel nct s se asigure realizarea celor trei funcii
ale acesteia i ndeplinirea obiectivului de baz. n aceast seciune sunt punctate
cteva dintre principalele elemente de natur previzional referitoare la
fundamentarea planurilor/programelor, a strategiilor i politicilor de aprovizionare
i gestionarea stocurilor de resurse materiale.

2.1. Identificarea necesitilor de resurse materiale
i fundamentarea planurilor/programelor de aprovizionare

Pentru asigurarea n perspectiv a bazei materiale necesare desfurrii
nentrerupte i n condiii normale a activitilor specifice fiecrei firme se
pornete, n mod logic, de la identificarea necesitilor de resurse materiale.
Specificarea structurii i volumului celor anticipate pentru o perioad de gestiune
viitoare ca necesiti ce trebuie acoperite din afar, de la furnizori, fundamenteaz
planurile/programele de aprovizionare aferente respectivei perioade. Elementele
conceptuale specifice, instrumentarul i metodologiile uzuale prin care se
concretizeaz aceste aciuni sunt prezentate sintetic n continuare.

2.1.1. Nomenclatorul de materiale i consumurile specifice programate

De obicei, structura necesitilor de resurse este foarte divers, iar
asigurarea, evidena, urmrirea i controlul lor implic un volum semnificativ de
munc necesar culegerii i prelucrrii informaiilor aferente.
Pentru aceasta, un instrument de lucru des utilizat este nomenclatorul de
materiale, care reprezint:
o list centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate dup anumite
criterii i individualizate prin toi parametrii fizico-chimici, dimensionali i de
calitate, precum i prin sursele de furnizare, condiiile de livrare i preurile de
ofertare cunoscute ale acestora.
De reinut: Datele din nomenclator trebuie s asigure vehicularea
informaiilor i comunicarea ntr-un limbaj comun, att n interiorul ct i n
exteriorul organizaiei cumprtoare.
La elaborarea nomenclatorului de materiale particip, sau sunt antrenate,
aproape toate compartimentele firmei, deoarece specificarea structurii necesitilor
reale de resurse materiale implic definirea detaliat a fiecrui articol, n baza
informaiilor disponibile.
Purttorii de informaii care stau la baza ntocmirii nomenclatorului sunt, n
principal: reetele de fabricaie; documentaiile de execuie; specificaiile de
materiale ntocmite de compartimentele tehnice; necesarele de materiale emise
de compartimentele funcionale i de execuie; fiele de magazie; cataloagele
de STAS-uri; cataloagele de oferte, prospectele tehnice, pliantele furnizorilor.
9
Pentru prelucrarea automat a datelor, poziiile cuprinse n nomenclator
trebuie codificate, prin clasificarea i gruparea resurselor n subdiviziuni distincte
(grup, subgrup, familie, clas, tip, sortiment, dimensiune, marc).

Practic, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune dou etape:
1. pregtirea aciunii, respectiv culegerea datelor (extragerea lor din purttorii de
informaii) i stabilirea formei de realizare a nomenclatorului;
2. ntocmirea propriu-zis, prin parcurgerea urmtorilor pai:
realizarea listei centralizatoare a resurselor;
structurarea i rearanjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se
poziia real a fiecruia. Practic, aceasta se realizeaz prin mai multe iteraii
succesive de grupare i regrupare i prezint o mare importan, operaiunea fiind
ntr-un raport de condiionare reciproc cu sistemul de codificare ales.
codificarea (indexarea articolelor) reprezint operaiunea de
atribuire de simboluri pentru substituirea denumirii materialelor (articolelor)
printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigur: denumirea
prescurtat a articolelor din nomenclator, creterea operativitii n vehicularea
informaiilor i prelucrarea automat a datelor.
nominalizarea furnizorilor cunoscui i a preurilor de ofert.
De reinut: Pentru ca un nomenclator de materiale s aib utilitate
practic real, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie relativ complet
(adic s cuprind toate articolele necesare firmei, pe toat perioada de gestiune
considerat); s prevad poziii de rezerv pentru eventualitatea apariiei de noi
articole necesare; s cuprind fiecare articol distinct, la o singur poziie, cu un
singur cod; s fie actualizat permanent.

Dup specificarea structurii generale a necesitilor de resurse (prin
nomenclatorul de materiale) este necesar o specificare a volumului acestora.
Consumurile specifice programate constituie instrumentul tehnico-economic de
baz folosit n dimensionarea volumului necesitilor de resurse materiale i n
fundamentarea planului i programelor de aprovizionare. Ele sunt, de fapt, acele
consumuri unitare prevzute prin documentaiile tehnico-economice de execuie a
produselor (proiecte, desene de execuie, devize, reete de fabricaie, etc.) care
asigur determinarea necesitilor reale de resurse. Se stabilesc naintea perioadei
de timp la care se refer, ca limite maxime de consum care trebuie respectate i
care se iau ca baz de referin nu numai n planificare, ci i n controlul/evaluarea
modului de utilizare a resurselor materiale de ctre fiecare firm. Practic, nivelul
acestui consum trebuie determinat n condiii de utilizare a capacitilor de
producie la parametrii proiectai, cu respectarea tehnologiilor de fabricaie i
organizarea optim a proceselor de producie.
Prin urmare:
Consumul specific programat reprezint cantitatea maxim de resurse materiale
considerat raional (din punct de vedere tehnologic i economic) a se utiliza
pentru executarea unei uniti de produs finit, n condiiile date de specificul
activitii.
De reinut: nu trebuie confundat cu consumul specific realizat
(cantitatea de resurse utilizat efectiv pentru obinerea unitii de produs finit)
care trebuie s fie mai mic sau cel mult egal cu cel programat. Orice depire
reflect, la prima vedere, un consum iraional, analiza trebuind aprofundat n
vederea depistrii cauzelor reale (care pot fi obiective sau subiective) i lurii
msurilor care se impun.
10
Structura material a consumului specific programat poate cuprinde:
resurse materiale noi, din afar (aprovizionate) i/sau produse intern;
resurse materiale refolosibile, din afar i/sau rezultate din procesul de
producie propriu, cu excepia celor utilizate n cadrul aceleiai secii sau
aceluiai proces tehnologic din care rezult. Motivaia acestei excepii este dat
de faptul c resursele care se refolosesc n cadrul aceluiai proces au fost odat
aprovizionate i nu mai este necesar cuprinderea lor n consumul specific
programat, neinfluennd mrimea necesarului de aprovizionat pentru un volum
de producie dat.

Se poate deduce urmtoarea relaie de calcul a consumului specific programat (csp):

csp = cn + Rt + Pt + Rnt + Pnt
Explicaii:
cn = consumul net (util), respectiv cantitatea de materie prim sau material prevzut a fi
ncorporat n produsul finit, prin documentaia de execuie a acestuia;
Rt = resurse materiale recuperabile n fazele tehnologice, reprezentnd cantitatea
maxim de resturi materiale admis a se obine n procesul de consum (prelucrare) i
rezultat, de asemenea, din documentaia de execuie i tehnologia de fabricaie. Acestea
pot fi valorificate fie prin reutilizare intern, ca atare, sau ca materii prime n procesele de
prelucrare primar, fie prin vnzarea la teri.(exemple: resturi de prelucrare mecanic-
pan, tala-; de forjare-bavuri, utaje-; de turnare-zgura, maselotele-; de elaborare a
sticlei-sprturi i cioburi, etc.) Nu se includ materialele returnate la magazia de materiale
pentru a fi utilizate ulterior pentru alte produse.
Pt = pierderile rezultate n fazele tehnologice, respectiv cantitatea maxim admis de
material care nu se regsete n produsul finit i nu poate fi recuperat n vederea
refolosirii, stabilit n funcie de natura materialelor utilizate n procesul de
producie.(exemple: pierderi prin ardere, stropi, evaporri, volatilizri, pulverizri, etc.)
Rnt = resurse materiale recuperabile n fazele netehnologice, reprezint cantitatea de
material care rezult ca urmare a comandrii i aprovizionrii de materiale la alte
dimensiuni dect cele fixe sau multiple (capete, fii); materiale rezultate din frmiarea,
n limite admise, n procesul de aprovizionare-depozitare; materiale i semifabricate cu
defecte ascunse, aprute la prelucrare; alte materiale, care n afara procesului tehnologic
i pierd caracteristicile fizico-chimice i mecanice impuse de normele de utilizare pe
destinaiile de consum iniiale (ex. cderi sub form de capete, materiale care i
micoreaz dimensiunile prin uscare, etc.)
Pnt = pierderi rezultate n fazele netehnologice, respectiv cantitatea maxim de materiale
ce pot disprea n afara procesului tehnologic, n limitele normale, prestabilite (evaporri,
spargeri, frmiri, pulverizri, .a.), care n condiiile de transport, manipulare i
depozitare existente nu pot fi evitate sau recuperate. Nu se includ pierderile produse din
neglijen, gospodrire necorespunztoare, etc.


2.1.2. Indicatorii de fundamentare a planurilor/programelor de aprovizionare
i metode uzuale de dimensionare a acestora

Fundamentarea planurilor i programelor de aprovizionare pentru o
perioad de gestiune viitoare presupune definirea cererilor de consum pe categorii
de resurse materiale necesare (a structurii necesitilor), stabilirea nivelului
(volumului) acestora, precum i a surselor de acoperire a lor.
Prima component, respectiv structura resurselor necesare pe perioada
considerat, este fundamentat cu ajutorul nomenclatorului de materiale. Cea de-a
doua component, volumul resurselor materiale necesare, trebuie s fie real i
judicios dimensionat, pe baza consumurilor specifice programate i a programelor
11
de producie, astfel nct s se asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre
acestea i cea de-a treia component sursele de acoperire a necesitilor.
n acest context, indicatorii de fundamentare a planurilor i programelor
de aprovizionare se pot mpri n dou mari categorii (vezi schema 2.1.), astfel:
indicatori care reflect necesitile de consum
indicatori care evideniaz sursele/potenialul de acoperire cu resurse
materiale a necesitilor de consum.

Schema 2.1. Indicatorii de fundamentare a planului/programelor de aprovizionare

Indicatori care reflect
necesitile de consum
Indicatori care reflect sursele de acoperire
a necesitilor de consum
Necesar pentru realizarea
programelor de producie
(Np)
Necesar pentru formarea
stocului de resurse de la
sfritul perioadei viitoare de
gestiune (Sf)

Din surse interne (proprii):
Stoc de resurse materiale de la nceputul
perioadei viitoare de gestiune (Si)
Alte resurse/rezerve interne (Ri)
Din surse externe:
Necesar de aprovizionat (cantitatea total
de resurse materiale ce trebuie asigurate n
perioada de gestiune viitoare prin cumprare
de pe pia, de la furnizori) (Na)
Condiia de echilibru: Np + Sf = Si + Ri + Na
De reinut: pentru ca obiectivul de baz al managementului
aprovizionrii s fie realizat, trebuie s se asigure condiia de echilibru
(egalitatea) ntre cele dou categorii de indicatori. Adic, resursele materiale
asigurate din surse interne i externe trebuie s acopere integral necesitile
Din aceast condiie de echilibru rezult relaia fundamental a
aprovizionrii, de determinare a necesarului de aprovizionat:

Na = Np + Sf Si Ri

Relaia evideniaz faptul c fundamentarea planului/programelor de
aprovizionare se traduce, n cele din urm, prin dimensionarea raional a
fiecruia dintre elementele necesarului de aprovizionat.
n continuare sunt prezentate aspectele eseniale referitoare la aceste
elemente i la metodele uzuale de dimensionare a lor.

Necesarul pentru realizarea programelor de producie (Np):

reprezint elementul determinant al necesarului de aprovizionat, desemnnd
cantitatea total de resurse materiale (din fiecare categorie n parte) de care este
nevoie pentru a se putea realiza programele de producie n perioada de gestiune
viitoare.
dimensionarea se face pentru fiecare tip de resurs necesar i pentru toate
produsele/componentele/piesele programate a se fabrica i la realizarea crora
se utilizeaz respectiva resurs.

Pentru dimensionarea Np se pot folosi diverse metode, n funcie de
specificul activitii, al resurselor necesare, sau de datele avute la dispoziie n
momentul fundamentrii planurilor/programelor de aprovizionare.
12
Metode uzuale de dimensionare (determinare) a Np

Metoda de calcul direct
Aceast metod presupune dimensionarea Np pe baza volumului fizic al produciei
programate i a consumului specific programat din respectiva resurs pentru realizarea
fiecrei uniti de produs finit, printr-o relaie de forma:
(2.1.) Np =
i
n
=

1
Qpi x cspi
Qpi = volumul fizic al produciei programate din produsul/piesa i; cspi = consumul
specific programat pentru realizarea produsului/piesei i.
n funcie de conjuncturile concrete, metoda se poate aplica n varianta pe pies, sau pe
produs dup relaia (2.1) precum i n variante aplicabile n situaiile n care pot exista
i stocuri de producie neterminat, sau n care produsele au un ciclu de fabricaie lung,
depind durata considerat a perioadei de gestiune viitoare, pentru care se determin
necesarul. De exemplu, n cazul n care se anticipeaz i existena unor stocuri de
producie neterminat la produsele pentru realizarea crora se utilizeaz resursa material
considerat, relaia (2.1.) se modific astfel:
(2.2.) ( )

=
=
n
1 i
cspi Sni Qpi Np
Sni = variaia stocurilor de producie neterminat prevzute n perioada de gestiune
urmtoare pentru produsul/piesa i (determinat ca diferen ntre stocul prevzut la
sfritul perioadei i cel de la nceputul acesteia).

Metoda calculului prin analogie
Este o metod care se utilizeaz pentru dimensionarea Np n situaiile n care apar
comenzi n regim de urgen pentru realizarea unui produs nou, la care nu s-a stabilit
consumul specific programat, dar care se aseamn cu un produs existent n fabricaia
curent. Relaia de calcul este de forma:
(2.3.) ( ) k 1 cspe Qp Np =
Np = necesar de resurse materiale pentru realizarea produsului nou; Qp = volumul fizic al
produciei programate pentru noul produs; cspe = consumul specific programat pentru
realizarea produsului existent n fabricaia curent, asemntor cu cel nou; k = coeficient
de corecie care reflect deosebirile dintre produsul nou i cel existent n fabricaie.

Metoda coeficienilor dinamici
Metoda presupune dimensionarea Np pornind nu de la consumul specific programat, ci
de la consumul total al respectivei resurse materiale n perioada anterioar, care se
corecteaz n funcie de indicele dinamicii produciei. Acest indice se exprim printr-un
coeficient obinut ca raport ntre producia programat pentru perioada de gestiune
viitoare (Qp) i producia realizat efectiv n perioada anterioar (Qo). Pentru ca
eventualele pierderi nejustificate din perioada anterioar s nu fie extrapolate i ele n
viitor, metoda introduce i o corecie preventiv, de reducere a consumului de material
fa de perioada anterioar. n aceste condiii, relaia de calcul este de forma:
(2.4.) Np = Co x IQ x
100
100
pr

Co = consum total efectiv de material n perioada anterioar; IQ = indicele dinamicii
produciei programate n raport cu producia realizat efectiv (IQ =
Qp
Qo
); pr = procent de
reducere a consumului de material fa de perioada anterioar, preconizat a se obine n
urmtoarea perioad de gestiune prin diferite msuri tehnice, organizatorice, etc.
13
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip
Este o metod care se recomand mai ales n cazul firmelor cu game largi de produse
executate n mai multe variante, dintre care se alege un sortiment tip, al crui consum
specific programat se ia ca baz de calcul n determinarea Np pentru ntreaga gam din
care face parte.
Pentru alegerea sortimentului tip, se calculeaz media ponderat a consumurilor
specifice programate ale variantelor n raport cu greutatea specific, sau ponderea
produciei acestora n producia total a gamei. Sortimentul tip este desemnat prin acea
variant al crui consum specific programat se apropie cel mai mult de media calculat.
Deci, relaia cu ajutorul creia se dimensioneaz Np n acest caz are forma:
(2.5.) Np = Qp x cspt
Qp = volumul fizic al produciei programate pe total gam de produs;
cspt = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului tip; cspt
p cs ; (2.6.) p cs =

=
=

n
1 i
n
1 i
gsi
gsi cspi

cspi = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului/variantei i;
gsi = greutatea specific (ponderea) produciei sortimentului/variantei i n totalul gamei.

Metoda de calcul al necesarului de materiale pentru o arj (conform reetei de
fabricaie)
Aceast metod se utilizeaz n cazul firmelor ale cror produse finite rezult prin
consumarea mpreun, concomitent (ntr-o arj), a mai multor resurse materiale (n
industria siderurgic, metalurgic, farmaceutic, alimentar, chimic, etc.). Necesarul
din fiecare material j (Npj) se determin etapizat, prin urmtoarele relaii:
(2.7.) Gb =
i

Qpi x gbi;
(2.8.) Ns =
Gb
k
x100;
(2.9.) Npj =
NsxKj
100
;
Gb = greutatea brut (volumul brut de materiale necesar realizrii cantitii de produse
programate); Qpi = volumul fizic al produciei programate din produsul i;
gbi = greutatea brut a produsului i; Ns = necesarul global de materiale pentru o arj; k =
coeficient de obinere a volumului net din volumul brut (care reflect proporia n care
materialele nglobate ntr-o arj se regsesc n produsele finite)
Kj = coeficient de compoziie (care reflect proporia n care materialul j se regsete la
nivelul unei arje, corespunztor reetei de fabricaie).


Stocul de la sfritul perioadei de gestiune viitoare (Sf):

reflect cantitile de resurse materiale prevzute a exista la finele acestei
perioade n depozitele firmei, cu scopul de a asigura continuitatea produciei.
se formeaz pe parcursul ntregului interval de timp considerat, ca stoc de
producie destinat alimentrii continue a consumului productiv programat. Dup
acoperirea integral a cererilor de consum pe subdiviziunile de timp ale perioadei,
la sfritul acesteia trebuie s mai rmn cantitile iniial prevzute (Sf).
De reinut: Practic, stocul de la sfritul fiecrei perioade curente se
transform n stoc iniial pentru perioada urmtoare (Si), constituind principalul
suport material al acestuia din urm. Din acest motiv, stocul de la sfritul
14
perioadei de gestiune viitoare (Sf) se va prelimina numai pentru resursele al cror
consum se extinde pe perioadele urmtoare de gestiune.

Dimensionarea Sf se face uzual n funcie de intervalul de timp pentru care
se estimeaz necesar acoperirea consumului mediu zilnic:

Relaia de dimensionare cantitativ a stocului de la sfritul perioadei este:
(2.10.) Sf = cmz x Sz
cmz = consumul mediu zilnic, determinat cu o relaie de forma:
(2.11.) cmz =

Np

= durata total a perioadei de gestiune viitoare considerat
Sz = stocul exprimat n zile (numrul de zile pentru care Sf trebuie s asigure consumul
mediu zilnic).

Stocul de resurse materiale de la nceputul urmtoarei perioade de
gestiune (Si):

evideniaz cantitatea de materiale prevzut a exista n depozitele firmei, n
acel moment, cu rolul de a alimenta consumul pe primele zile ale perioadei.
stabilirea anticipat a acestuia depinde de natura resursei i perioada de timp
pentru care este probabil manifestarea cererii de consum, astfel c:
nu se prevede i nu se constituie Si pentru resursele al cror consum ncepe n
perioada de gestiune urmtoare (fie c se termin, sau nu, pe parcursul acesteia);
se prevede constituirea Si, dar fr a se prelimina Sf, la resursele al cror
consum se extinde din perioada curent n cea urmtoare, n care i nceteaz.

Dimensionarea acestui indicator se poate face cu ajutorul relaiei:
(2.12.) Si = Se + I E
Se = stocul efectiv (real) de resurse materiale existent n depozite n momentul
preliminrii;
I = intrrile (aprovizionrile) prevzute pentru perioada rmas a anului curent;
E = ieirile (consumurile) prevzute pentru aceeai perioad.

Resursele/rezervele interne (Ri):

reflect resursele materiale refolosibile rezultate din consumul intern productiv,
din dezmembrarea de mijloace fixe scoase din uz (casri), rebuturi, etc.

Se pot dimensiona cu relaia:

(2.13) Ri = Np (1-Ku) Kr
Ku = coeficient care reflect gradul mediu de utilizare a resurselor materiale n procesul
de producie; Kr = coeficient care exprim gradul mediu de recuperare i refolosire a
resurselor materiale n consumul intern productiv.

Pentru edificare asupra utilitii practice a aspectelor expuse, n continuare
sunt prezentate dou exemple care, prin situaiile date, integreaz i sintetizeaz
metodele prezentate, reflectnd contextul practic concret al sarcinilor atribuite n
mod obinuit personalului care activeaz n domeniu n legtur cu fundamentarea
planurilor/programelor de aprovizionare.
15
Exemplul 1.
n cadrul unei firme productoare de echipamente industriale i piese de
schimb, o pondere important n consum o dein dou materii prime de baz: tabl
neagr, OL37-2k i eav, OLT-35. Conform proceselor tehnologice i
destinaiilor iniiale de consum, gradul mediu de utilizare a acestora este de 80%
pentru tabl i 90% pentru eav, existnd posibiliti de recuperare i refolosire
numai pentru tabl (n medie de 50%). La data de 01.10.a.c., compartimentul de
aprovizionare al firmei primete sarcina s asigure contractarea cantitilor
necesare din cele dou materii prime pentru anul viitor. La aceast dat,
programul de producie pentru urmtorul an (considerat de 360 de zile) include
cinci tipuri de produse (A, B, C, D, E) i trei tipuri de piese de schimb (P1, P2, P3)
la realizarea crora se consum tabl i eav. Cantitile programate pe fiecare
poziie i situaia estimat a stocurilor de producie neterminat pentru produsele
A i B, la care sunt preliminate astfel de stocuri, sunt prezentate n tabelul 1.
Aceste dou produse nglobeaz doar cte un singur subansamblu pentru care se
consum cele dou materii prime, astfel nct consumul specific programat pe
subansamblu se regsete la nivel de produs, dup cum urmeaz:
pentru produsul A 24 kg tabl/buc. i respectiv 0,6 m.l. eav/buc.;
pentru produsul B 10 kg tabl/buc. i respectiv 0,5 m.l. eav/buc.

Tabel 1
Poziii incluse n programul de producie pentru anul urmtor
Produse Piese

Specificaie
A B C D E P1 P2 P3
Cantiti
programate
[buci]
90 140 150 100 200 960 1000 450
Stocuri de producie neterminat
preliminate pentru nceputul anului urmtor
Stocuri de producie neterminat
preliminate pentru sfritul anului urmtor
10 buci produs A 35 buci produs B 20 buci produs A 15 buci produs B

Celelalte trei produse (C, D i E) nglobeaz, n proporii diferite, mai
multe piese pentru realizarea crora se consum eav i/sau tabl, gradul de
ncorporare a pieselor n produse i consumurile specifice programate pentru
fiecare pies fiind cele prezentate n tabelul 2. Cunoscnd situaia existent i
evoluia preliminat a stocurilor de tabl i eav (redate n tabelul 3), s se
precizeze ce cantitate trebuie contractat din fiecare materie prim pentru
urmtorul an, n condiiile date.

Tabel 2
Numr de piese necesare pentru realizarea unui
produs, pe tipuri de piese:

Specificaie
P1 P2 P3 P4 P5 P6
Produs C 2 1 3 1
Produs D 2 1 2 3
Produs E 1 1 2 3
Consum specific de tabl
programat pentru fiecare pies
[kg/buc]

5

2,5

4

3

1,5

2
Consum specific de eav
programat pentru fiecare pies
[m.l./buc]

0,5



0,6

0,4

0,3



16
Tabel 3
Materie
prim
Stoc existent
n depozitele
firmei la
30.09.a.c.
Intrri
prevzute pn
la 31.12.a.c.
Consum
prevzut
pn
la 31.12. a.c.
Tabl 140 kg 1000 kg 500 kg
eav 50 m.l. 250 m.l. 100 m.l.
Interval pentru care
stocul de tabl i de eav
de la sfritul anului
urmtor trebuie s
asigure consumul mediu
zilnic = 20 zile

Rezolvare:
Precizarea cantitii de contractat pentru anul urmtor este, de fapt, o
problem de fundamentare a necesarului de aprovizionat care se poate rezolva
pornind de la relaia fundamental a aprovizionrii (Na = Np + Sf Si Ri).
Evident, aceasta se aplic pentru fiecare dintre cele dou materii prime (tabl i
eav), alegndu-se dintre metodele prezentate pentru dimensionarea Np, pe cele
care sunt aplicabile n condiiile date ale problemei. Astfel, se observ c
informaiile avute la dispoziie permit aplicarea metodei de calcul direct, dar n
mod difereniat pentru diferitele poziii ale programului de producie. Practic, Np
trebuie privit ca o sum a necesarelor pariale pe grupe de poziii care permit
aplicarea aceleiai variante de calcul. Sunt trei astfel de grupe: cea a produselor A
i B, cea a produselor C, D i E, respectiv cea a pieselor de schimb (P1, P2 i P3).
Dac notm (convenional) necesarele pariale aferente celor trei grupe cu NpAB,
NpCDE i respectiv NpP, atunci se poate scrie c:
Np = NpAB + NpCDE + NpP.
Pentru produsele A i B, la care consumurile specifice programate sunt
date la nivel de produs i sunt preliminate stocuri de producie neterminat, NpAB
se determin pe baza relaiei (2.2.), adic ( )

=
=
n
1 i
cspi Sni Qpi Np . Deci, pentru
fiecare materie prim, va fi:
NpAB(tabl) = [90 (20 10)x24] + [140 (15 35)x10] = (90 + 10)x24 + (140
20)x10 = = 2400 + 1200 = 3600 kg.
NpAB(eav) = [90 (20 10)x0,6] + [140 (15 35)x0,5] = 60 + 60 = 120 m.l.
Pentru produsele C, D i E, consumurile specifice programate sunt date la
nivel de pies, astfel nct NpCDE se determin pe baza relaiei (2.1.), adic Np =
i
n
=

1
Qpi x cspi, dup calcularea prealabil a consumurilor specifice programate la
nivel de produs. Deci:
cspC(tabl) = 2x2,5 + 1x4 + 3x3 + 1x2 = 20 kg/buc.
cspD(tabl) = 2x5 + 1x4 + 2x1,5 + 3x2 = 23 kg/buc.
cspE(tabl) = 1x5 + 1x2,5 + 2x3 + 3x1,5 = 18 kg/buc.
NpCDE(tabl) = 150x20 + 100x23 + 200x18 = 3000 + 2300 + 3600 = 8900 kg.
cspC(eav) = 1x0,6 + 3x0,4 = 1,8 m.l./buc.
cspD(eav) = 2x0,5 + 1x0,6 + 2x0,3 = 2,2 m.l./buc.
cspE(eav) = 1x0,5 + 2x0,4 + 3x0,3 = 2,2 m.l./buc.
NpCDE(eav) = 150x1,8 + 100x2,2 + 200x2,2 = 270 + 220 + 440 = 930 m.l.
Pentru piesele de schimb incluse ca poziii n programul de producie (P1, P2, P3),
NpP se determin cu aceeai relaie (2.1.), dar n mod direct, adic:
NpP(tabl) = 960x5 + 1000x2,5 + 450x4 = 4800 + 2500 + 1800 = 9100 kg.
NpP(eav) = 960x0,5 + 450x0,6 = 480 + 270 = 750 m.l.
Acum se poate determina necesarul total, prin nsumare:
Np(tabl) = 3600 + 8900 + 9100 = 21600 kg.
Np(eav) = 120 + 930 + 750 = 1800 m.l.
17
n continuare, trebuie determinate celelalte elemente ale necesarului de
aprovizionat, aplicndu-se relaiile corespunztoare de calcul pentru fiecare
materie prim, astfel:
Sf = cmz x Sz ; cmz =

Np
(relaiile 2.10 i 2.11), adic:
Sf(tabl) = 20 x
360
21600
= 60x20=1200 kg.
Sf(eav) = 20 x
360
1800
= 5x20 = 100 m.l.
Si = Se + I E (relaia 2.12.), deci:
Si(tabl) = 140 + 1000 500 = 640 kg.
Si(eav) = 50 + 250 100 = 200 m.l.
Ri = Np (1-Ku) Kr (relaia 2.13). Se determin numai pentru tabl, deoarece la
eav este precizat faptul c nu exist posibiliti de refolosire (deci Kr = 0 i
implicit Ri = 0)
Ri(tabl) = 21600 (1 0,8) 0,5 = 2160 kg.
Prin urmare, necesarul de aprovizionat i implicit cantitile de contractat din cele
dou materii prime considerate vor fi:
Na(tabl) = 21600 + 1200 640 2160 = 20000 kg = 20 tone.
Na(eav) = 1800 + 100 200 = 1700 m.l.

Exemplul 2.
O firm cu activitate divers, are incluse n portofoliu o serie de produse
a cror materie prim de baz este aluminiul, la care gradul mediu de utilizare i
cel de recuperare-refolosire sunt de 80%, respectiv 40%. Pentru urmtorul an,
programul de producie include patru asemenea tipuri de produse, cu specificaiile
redate n tabelele 1 i 2.
n momentul fundamentrii programului de aprovizionare, n depozitele
firmei mai sunt 50 kg aluminiu, urmnd ca pn la sfritul anului n curs s se
mai aprovizioneze 280 kg i s se consume 169 kg. Pentru sfritul anului urmtor
s-a estimat c este necesar un stoc care s asigure acoperirea consumului mediu
zilnic de aluminiu pentru 10 zile. n aceste condiii, cu ce cantitate de aluminiu va
trebui s se aprovizioneze firma n urmtorul an?

Tabel 1
Produ
s
Cantitate
programat
[buc.]
Specificaii referitoare la produse
A 50
Nu s-a mai executat anterior, dar seamn cu un altul fabricat
anterior, al crui consum specific este de 20 kg/buc;
diferena major const n complexitatea sporit a lui A
(procentual, 5%)
B 100
n perioada anterioar s-au realizat 80 buc. cu un consum
total de 1000 kg Al, prevzut a se reduce n perioada
urmtoare cu 8%
C 400
Se execut n mai multe variante, conform tabelului 2. La
data fundamentrii nu se cunoate specificaia exact
solicitat de clieni, pe variante.
D 200
Se realizeaz dup o reet de fabricaie care include 30%
Al; dintr-o arj se obine 75% material bun; greutate brut
D = 30 kg

18
Tabel 2
Variante sortimentale produs C C1 C2 C3 C4 C5 C6
Consum specific aluminiu
[kg/buc.]
5 8 4 6 10 7
Ponderea produciei variantei n
producia total a produsului C
[%]
10 25 10 30 15 10

Rezolvare:
Schema logic de rezolvare a problemei este aceeai ca i pentru primul
exemplu, pornind de la relaia fundamental a aprovizionrii, pentru care se
determin, pe rnd, elementele necunoscute:
Necesarul pentru realizarea programului de producie (Np) se fundamenteaz
prin metodele care pot fi aplicate n situaia particular specificat n tabelele 1 i
2 pentru fiecare produs, dup cum urmeaz:
Pentru produsul A se aplic metoda analogiei (relaia 2.3), astfel :
NpA = QpA x cse (1 + k) = 50 x 20 ( 1 + 0,05 ) = 1050 kg .
Pentru produsul B, datele avute la dispoziie impun utilizarea metodei
coeficienilor dinamici (relaia 2.4):
NpB = Co x IQ x
100
100
pr
= 1000 x
100
80
x
100 8
100

= 1150 kg .
Pentru produsul C, se utilizeaz metoda sortimentului tip (relaiile 2.5 i 2.6):
cs =
csixgsi
gsi
i
i
=
=

1
6
1
6
=
5 10 8 25 4 10 6 30 10 15 7 10
100
x x x x x x + + + + +
= 6,9 kg / buc.
Se alege ca sortiment tip C6 , al crui consum specific este cel mai
apropiat de media ponderat, respectiv 7 kg / buc. Rezult c:
NpC = QpC x csC6 = 400 x 7 = 2800 kg .
Pentru produsul D metoda de calcul este cea a reetei de fabricaie (relaiile 2.7
2.9), adic:
Gb = QpD x gbD = 200 x 30 = 6000 kg.
Ns =
Gb
k
x 100 =
6000
75
x 100 = 8000 kg.
NpD =
NsxKD
100
=
8000 30
100
x
= 2400 kg.
Deci, necesarul total de aluminiu pentru realizarea programului de
producie va fi:
Np = NpA + NpB + NpC + NpD = 1050 + 1150 + 2800 + 2400 = 7400 kg .
Stocul preliminat pentru sfritul perioadei se determin cu relaiile (2.10) i
(2.11), cu precizarea c nefiind specificat durata anului urmtor, aceasta se
consider de 365 zile:
Sf = (7400/365) 10= 203 kg.
Stocul preliminat pentru nceputul perioadei (rel. 2.12):
Si = 50 + 280 169 = 161 kg.
Rezervele interne se determin conform relaiei (2.13), adic:
Ri = 7400 (1 0,8) 0,4 = 592 kg.
Prin urmare, cantitatea de aluminiu care trebuie aprovizionat pentru anul
urmtor este:
Na = 7400 + 203 161 592 = 6850 kg.
19
2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor i politicilor de aprovizionare

La modul general, prin strategia aprovizionrii cu resurse materiale
cumprtorul organizaional trebuie s-i elaboreze o poziie de participare
activ pe piaa din amonte, prin care s fructifice oportunitile i avantajele i s
neutralizeze ameninrile posibile ale concurenei specifice acestei piee.
Mutaiile intervenite n ultima perioad n evoluia pieei din amonte
imprim creterea gradului de complexitate i dificultate a procesului de
aprovizionare, impunnd elaborarea unor strategii viabile, flexibile, adaptate
specificului fiecrei firme i mediului n care aceasta i desfoar operaiunile.
Practica i literatura de referin n domeniu [5], [13],[28], [37], relev
existena unor principii de baz urmrite n elaborarea strategiei de aprovizionare:
principiul analizei raportului de putere furnizor-cumprtor;
principiul de elaborare pas cu pas, respectiv flexibilizarea elementelor strategice,
stabilirea unor obiective i tactici adaptabile din mers la mutaiile ce pot surveni pe
piaa de aprovizionare;
principiul gruprii strategice a furnizorilor. Conceptul de grup strategic este definit
de M. Porter n modelul su concurenial [37], ca fiind acel segment de furnizori care se
caracterizeaz prin atuuri i ci de aciune asemntoare. O astfel de grupare permite
identificarea mai uoar a ameninrilor i oportunitilor pe fiecare segment, precum i
conturarea unei poziii adecvate a cumprtorului fa de respectivul grup strategic;
principiul utilizrii marketingului aprovizionrii, respectiv aciunea real, activ a
cumprtorului pe pia, n paralel cu furnizorii;
principiul identificrii i eliminrii verigilor suplimentare generatoare de costuri
ilogice pe canalele de distribuie;
principiul evalurii comportamentului managerial al furnizorului, care influeneaz
strategia acestuia pe pia, imprimndu-i caracter penetrant, cooperant, competiional sau
permisiv, n funcie de stilul de conducere practicat.

Elaborarea strategiei de aprovizionare implic o serie ntreag de evaluri
i analize ale propriilor necesiti de resurse materiale, ale ofertelor lansate pe
pia pentru aceste resurse i ale furnizorilor ofertani.
Principalele obiective vizate sunt:
alegerea furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaii, n
condiii de siguran i eficien a aprovizionrilor, prin identificarea, aprecierea
i evaluarea ofertelor i a furnizorilor poteniali;
obinerea avantajului competitiv n raport cu concurena de pe piaa din
amonte i cu furnizorii, prin stabilirea orientrilor strategice generale i a
politicilor adecvate diferitelor categorii de resurse i furnizori.

2.2.1. Identificarea ofertelor i alegerea resurselor materiale

Evalurile i analizele primare care constituie fundamentul elaborrii
strategiei de aprovizionare se desfoar succesiv, etapizat, dup cum urmeaz:
analiza necesitilor de consum
analiza pieei din amonte
analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare
stabilirea politicilor de aciune aplicabile
Prin parcurgerea acestor etape se identific ofertele i se contureaz
direciile orientative ale comportamentului cumprtorului pe piaa din amonte,
punndu-se astfel bazele urmtoarei etape: alegerea resurselor materiale de
aprovizionat.
20
Analiza necesitilor de consum
presupune gruparea resurselor necesare (evideniate n nomenclatorul de
materiale) dup unul sau mai multe criterii. Necesitatea gruprii resurselor
materiale este impus de influena difereniat a acestora asupra activitii de
ansamblu a firmei, i mai ales, asupra operaiunilor sale de baz.
principalele criterii de grupare i analiz sunt:
importana cantitativ, economic, strategic pe care resursele o au n
activitatea cumprtorului;
importana pieei de pe care se asigur resursele i implicit riscul n
aprovizionare, tipul i potenialul pieei.
De reinut: practica demonstreaz c exist un numr relativ mic de
resurse materiale de care depinde covritor desfurarea normal a procesului de
producie, n timp ce un numr destul de mare de alte resurse materiale au o
influen mai redus asupra acestuia (principiul Pareto sau regula 20/80).
n practic se utilizeaz cel mai frecvent gruparea dup importana
cantitativ i/sau cea economic a resurselor, prin urmtoarele dou
metode/tehnici:
conform regulii 20/80 (principiul Pareto), rezult dou grupe de resurse:
1. importante: acele resurse reduse numeric (cca.20% din numrul total de
resurse necesare), care dein ponderea majoritar n consumul productiv
(cumuleaz n jur de 80% din consumul cantitativ/valoric total)
2. mai puin importante: cele rmase necuprinse n cadrul primei grupe,
mult mai numeroase, dar cu consumuri relativ reduse (multe i mrunte);
conform metodei ABC, care adaug ponderii numerice a resurselor ponderea
valoric a acestora n necesarul de aprovizionat, difereniindu-se astfel trei grupe:
1. grupa A (cu pondere numeric de 5 10% i valoric de 70 80%);
2. grupa B (cu pondere numeric i valoric de 15 20%);
3. grupa C (cu pondere numeric de 70 80% i valoric de 5 10%).
Practic, pentru realizarea acestei grupri, se determin valoarea anual a
consumurilor pentru fiecare resurs i ponderea deinut n total, se ierarhizeaz
apoi n ordinea descresctoare a acestor valori i se cumuleaz succesiv,
determinndu-se ponderea valorii cumulate n valoarea total.

Analiza pieei din amonte
urmrete reliefarea prioritilor, avantajelor i restriciilor care se manifest
pe aceast pia i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de
aprovizionare.
presupune gruparea surselor de furnizare prezente pe pia (furnizorii), adic
segmentarea pieei din amonte pe grupe de furnizori poteniali, dup diferite
criterii, precum:
raportul de putere dintre furnizor i cumprtor;
ponderea furnizorilor n aprovizionrile cumprtorului;
concordana de interese ale celor dou pri, ntr-o anumit perioad.
De reinut: aceast analiz trebuie s ofere soluii pentru asimilarea
sau eliminarea eventualelor restricii impuse de mediu, adic pentru adaptarea
din mers a obiectivelor iniiale i aciunilor strategice.
Gruparea dup raportul de putere dintre furnizor i cumprtor se
poate realiza cu ajutorul metodei matriciale, evideniind trei grupe de furnizori
(A, B i C) pentru care se difereniaz orientarea strategic a procesului de
aprovizionare i politicile efective de aciune pe principalele domenii.
21
Gruparea furnizorilor dup ponderea deinut n asigurarea
resurselor necesare (adic, n aprovizionrile cumprtorului) se realizeaz
conform principiului Pareto (20% dintre sursele de furnizare dein 80% din
valoarea necesarului de aprovizionat), sau prin metoda ABC, pentru analiza
ulterioar reinndu-se furnizorii din grupele A i B (pondere numeric 20%,
respectiv 30% i pondere valoric 80%, respectiv 15%).
Gruparea n funcie de concordana dintre interesele furnizorilor i
cele ale cumprtorului urmrete depistarea acelor furnizori cu care se poate
colabora n viitor pe baza unor relaii reciproc avantajoase.

Analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare
se realizeaz pe dou direcii: n funcie de structura ofertei furnizorilor i n
funcie de destinaiile de consum ale resurselor
pe prima direcie, analiza urmrete ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, nlocuitori posibili) s poat fi corelate cu structura ofertei
de pe piaa din amonte, astfel nct s se aprecieze:
oportunitatea utilizrii unei surse unice, sau cea a multiplicrii surselor de
aprovizionare i condiiile n care se poate realiza aceasta;
varianta optim de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv
utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse diferite
pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai game;
oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii
unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor clienilor, etc.
pe cea de-a doua direcie, resursele se analizeaz n raport cu cerinele la care
trebuie s rspund produsele finite n care sunt nglobate, astfel nct
obiectivele strategiei de aprovizionare s fie difereniate, n funcie de ciclul de
via al produsului finit.

Stabilirea politicilor de aciune aplicabile
Politicile aplicabile n strategia de aprovizionare, principalele aspecte i
elemente urmrite pentru depistarea unor soluii adecvate contextului acestora
sunt prezentate sintetic n tabelul 2.1.

Alegerea resurselor materiale de aprovizionat
presupune stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va
aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de
unul sau mai muli furnizori.
este o etap cu un pronunat caracter decizional (implic alegerea resurselor
care corespund n cea mai mare msur cerinelor cumprtorului)
principalele criterii [5] n funcie de care se poate face alegerea sunt:
sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii
calitatea i preul resursei materiale
elementele asociate calitii produsului
ofertele de nlocuitori

Comentarii privind aplicarea criteriilor:
Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor
cererii: conform acestui criteriu va avea prioritate resursa material care
corespunde cel mai bine utilitilor ateptate i cerinelor solicitate de cumprtor,
n ordinea de prioriti stabilit de acesta.

22
Tabel 2.1. Principalele aspecte urmrite n stabilirea politicilor de aciune
Politici
aplicabile n
strategia de
aprovizionare
Aspecte principale
urmrite
Depistare soluii privind:


Politica de
pre
Informarea corect asupra
preului pieei (pe baz de
cataloage, oferte pliante,
prospecte, prin burse de
mrfuri, trguri, etc.) i
cunoaterea preului limit
accesibil
-Sisteme de pre practicate i
aplicabile eficient n cadrul firmei;
-Rabaturi acordate n funcie de
cantitile comandate;
-Fundamentarea real a preului de
ofert i profitului posibil de obinut;

Politica de
credit-
furnizor
Faciliti de plat acordate
de furnizorii poteniali:
-durata creditului acordat;
-suma;
-rabatul i condiiile de
acordare
-Evitarea acceptrii de faciliti care
pot crea o dependen ulterioar (de
aceti furnizori);
-Stabilirea anticipat a limitelor
acceptrii de faciliti;


Politica de
servicii
Gama de servicii oferite:
-servicii nainte de
cumprare;
-servicii n timpul actului
de cumprare;
-servicii post-cumprare;
-servicii complementare
cumprrii;
-Sistem de faciliti n alegerea
resurselor, acceptat de furnizor i
avantajos ambelor pri;
-Informarea corect i n timp (de
ctre furnizori) pentru satisfacerea
cerinelor fiecrui consumator;
-Sisteme de asisten tehnic, garanii,
service de complexitate sporit;

Politica
relaiilor cu
furnizorii
-Relaii de nelegere
reciproc;
-Relaii de colaborare
amiabil, mutual;
-Extindere relaii de
colaborare pe plan tehnic,
financiar, managerial
Crearea unui cadru relaional
fundamentat din punct de vedere
economic, tehnic, financiar i
managerial, obiectiv i benefic
ambelor pri
Politica de
parteneriat
strategic
Obiective comune ale
strategiilor proprii de
dezvoltare a afacerilor
Relaii de colaborare pe termen lung,
bazate pe ncredere i eforturi comune
n vederea realizrii obiectivelor
propuse

Calitatea i preul resursei materiale: deoarece ntre preul produsului
i calitatea lui exist o condiionare reciproc, n alegerea resursei materiale de
aprovizionat, cumprtorul are practic trei opiuni:
(1) s aleag resursa cu preul cel mai mic: n aceast situaie poate obine o
cantitate mai mare de resurse i implicit un spor de produse, dar de o calitate mai
slab. Aceasta poate avea consecine nefavorabile pe termen lung (ex: riscul
rmnerii produselor n stoc, fr vnzare, reducerea continu a preului,
deteriorarea imaginii firmei productoare);
(2) s aleag resursa cu preul cel mai ridicat i de calitatea cea mai bun:
corespunztor, cantitatea de resurse cumprate va fi mai mic, produsele obinute
vor fi de calitate superioar i cu un pre mai ridicat, dar susinut prin calitate. Se
poate obine un spor de profit i o vnzare mai rapid a produsului pe pia, cu
riscul c n cazul apariiei unor produse similare calitativ preul s-ar putea reduce
pn la un nivel care s permit absorbia volumului sporit de produse pe pia.
(3) s aleag o resurs de calitate medie i cu un nivel al preului corespunztor
(mediu), situndu-se pe o poziie intermediar ntre cele dou anterioare.
23
Elementele asociate calitii produsului, pot fi: designul, culoarea,
modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea resurselor
materiale de aprovizionat prin luarea n considerare a cel puin dou dintre acestea
se poate face conform teoriei economice tradiionale, astfel nct s se ating
echilibrul consumatorului (alegerea resursei care asigur cel mai nalt nivel de
utilitate, innd cont de potenialul financiar al cumprtorului).
Ofertele de nlocuitori pot prezenta avantaje pentru firma cumprtoare,
legate de preul de achiziie, costurile de aprovizionare, cele de producie, i nu n
ultimul rnd, de posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor n cazul n care
cele prevzute iniial au un caracter deficitar.
Necesitatea i importana etapei de alegere a resurselor materiale de
aprovizionat decurg din faptul c ea asigur implicit i o preselecie a furnizorilor
existeni pe pia. Eliminnd furnizorii neviabili din punct de vedere al cerinelor
cumprtorului referitoare la caracteristicile resurselor, se limiteaz numrul
furnizorilor poteniali pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei.

2.2.2. Evaluarea i selecia furnizorilor

Evaluarea preliminar const n aprecieri ale furnizorilor poteniali prin:
calitatea de productori de resurse, oferta de resurse lansat pe pia, oferta de
faciliti n comercializare i natura managementului [5].

Principalele criterii i aspecte urmrite n aprecierea furnizorilor prin
calitatea de productori i oferta de resurse sunt sintetizate n tabelele 2.2. i 2.3.

Tabel 2.2. Aprecierea furnizorilor prin calitatea de productori de resurse
Criterii de
apreciere
Aspecte principale
urmrite
Surse de date necesare
analizei/Observaii
A.Capacitatea
tehnic (de
concepie,
cercetare, dez-
voltare,
proiectare i
fabricaie)
Grad de modernizare,
dotare tehnic, tehnologii
utilizate
Grad de nnoire i
modernizare a structurii de
fabricaie i de mbuntire
calitativ a produciei
Oferte de vnzare, cataloage, pliante
ale furnizorilor; contacte directe n
cadru organizat (trguri, expoziii)
sau la sediul furnizorilor; evoluia n
timp a capitalului investit pentru
modernizare, dezvoltare,
retehnologizare; solicitare de
mostre; emitere comenzi de prob
B.Curba de
experien
exprimat pe
baza relaiei* :
p p Q
i o i
=



Evoluia ecartului dintre
costul de producie i preul
de vnzare situaii
posibile: a) ecartul r-mne
constant; b) ecartul are
tendin de cretere (se pot
practica preuri sub costul
de producie n vederea
penetrrii pe pia); c)
ecartul are tendin de
scdere.
Date statistice privind preul
practicat de furnizori; date puse la
dispoziie de ctre furnizori (n
special n situaia relaiilor de
parteneriat). Se urmrete corelaia
dintre reducerea preului resursei i
cea a costului de obinere a ei la
productor, ntruct reprezentarea
grafic a curbei de experien arat
c dac producia se dubleaz costul
scade cu o mrime fix.
C.Poziia
furnizorului pe
pia
Curba de experien
Segmentul de pia deinut
Avantajul concurenial al
furnizorului
Idem B.
Se completeaz cu studii de pia
ale firmelor specializate i prin
colaborarea cu ali cumprtori
* p
i
=preul (costul) produciei Q
i
; p
o
= preul (costul) primei uniti de produs obinut;
= coeficientul de reducere a preului pe msura creterii produciei fabricate
24

Tabel 2.3. Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse
Criterii de
apreciere
Aspecte urmrite Raport de putere; comportament
furnizor
1 2 3
1.Sfera de utiliti acoperite:

a.Caracteristici specifice, sau
arie redus de utilizare
(resurse specializate)
Raport de putere favorabil furnizorului
ceea ce pentru cumprtor nseamn:
dependen fa de furnizor;
dezavantaj concurenial;
pre de cumprare mai mare
b.Caracteristici normale,
standard, arie larg de utilizare
(resurse de uz general)
Concuren ntre furnizori conducnd
la posibil avantaj concurenial al
cumprtorului i posibiliti mai mari
de aciune
A.
Specificitate
resurs
2.Calitatea resursei i gradul n
care satisface cerinele
cumprtorului
Vezi rezultatele analizei pentru
alegerea resurselor materiale
B. Stadiul
(faza) n
care se afl
resursa n
cadrul
propriului
ciclu de
via
1.Lansare Furnizorul este dispus s accepte
sugestiile cumprtorului pentru
perfecionarea produsului, dar datorit
necesitilor financiare mari tinde
ctre preuri mai mari, acord destul
de greu faciliti la livrare, iar
negocierile pentru aprovizionarea
resursei sunt destul de dificile
2.Dezvoltare Furnizorul este dispus s accepte
sugestiile cumprtorilor, chiar dac
produsul este considerat definitivat
(tehnic i calitativ), iar nevoile
financiare sunt n continuare mari.
Sigurana furnizorului privind
potenialul de calitate i de producie
constituie premisa iniierii unor relaii
de parteneriat cu cumprtorii
3.Maturitate Furnizorul urmrete relevarea
punctelor forte ale produsului
(resursei) care este deja competitiv,
realizat n condiii de experien i
concuren real. Ca atare rezult
posibile avantaje pentru cumprtori,
mai ales n domeniul preurilor, care
sunt sntoase, fiind susinute prin
calitate.









4.Declin Furnizorul are necesiti financiare
mari pentru relansarea sau nlocuirea
resursei n declin, dar este dispus s
acorde faciliti la livrare i preuri
mici. Pentru consumator aceste resurse
sunt recomandabile numai pe termen
scurt, sau dac exist i alte surse de
aprovizionare





25
Tabel 2.3. continuare
1 2 3
C. Poziia
pe pia a
resursei
(BCG)*
1.Segmentul
de pia pe
care l ocup
(cota relativ
de pia) C
rp

Vaci de muls
(de lapte)
C
rp
>1
r
cp
<10%
Care aduc vnzri mari, la costuri
reduse de capital i de marketing
rezultnd preuri accesibile
cumprtorului, ale crui riscuri sunt
limitate, iar negocierile lejere
Vedete
C
rp
>1
r
cp
>10%
Vnzri i profit mari, n cretere; cot
majoritar pe pia; mari necesiti
financiare (investiii n producie,
personal, marketing), deci preuri mari
de vnzare. Ca atare, posibiliti
limitate pentru cumprtori, cu
negocieri anevoioase
2.Dinamica
pieei pe care
se vinde (rata
de cretere a
pieei) r
cp

Dileme (copii
cu probleme)
C
rp
<1
r
cp
>10%

Experiena de producie este slab,
concurenii sunt majoritari pe pia,
costul de producie i preul sunt mari;
de aici negocieri dificile, riscuri
poteniale mari pentru cumprtor,
care poate obine anumite avantaje
comerciale legat de receptivitatea
furnizorului fa de sugestiile fcute
Pietre de
moar (cei,
balast)
C
rp
<1
r
cp
<10%

Consum resurse dar nu particip
semnificativ la profituri, devenind o
real problem pentru furnizori;
rezult posibile reduceri de preuri, dar
care pot fi nsoite de noncalitate;
riscuri foarte mari pentru procesul de
aprovizionare cu asemenea resurse
(excepie pe termen foarte scurt);
negocieri atipice, comportamentul
furnizorului fiind foarte greu de
controlat
*conform modelului propus de Boston Consulting Group (model recunoscut ca matricea BCG, sau
csuele Boston), descris n continuare (Comentarii).
Comentarii
Boston Consulting Group, este un grup de consultan care a propus un model de
analiz matriceal a poziiei pe care produsele o pot deine la un moment dat pe propria
pia de desfacere (matricea BCG), n funcie de dinamica pieei (rata de cretere) i cota
din aceasta corespunztoare respectivelor produse (cota relativ de pia). Conform
modelului, redat n figura 2.1., produsele sunt mprite n patru categorii: vaci de lapte
(de muls); vedete; dileme (copii cu probleme) i pietre de moar (nonprofit).
Deoarece aceste produse apar ca resurse materiale oferite de productori/furnizori
pe piaa din amonte a cumprtorului, modelul poate fi analizat i interpretat din punctul
de vedere al acestuia din urm.
Astfel, pentru cumprtor, vacile de lapte ale furnizorilor sunt resurse aflate
spre sfritul fazei de dezvoltare sau n plin maturitate, iar vedetele sunt resurse aflate
n plin ascensiune i expansiune (dezvoltare-maturitate). Dilemele productorilor
corespund, la utilizator, resurselor aflate n faza de lansare, nefiind sigur c va urma faza
de cretere, pietrele de moar devenind resurse aflate n faza de declin cu rate de
cretere i cote relative ale pieei sczute. Corespunztor fiecrei poziii, Brigitte
Blackburne [citat n 5] identific anumite trsturi specifice care caracterizeaz
comportamentul furnizorilor pe pia, permind cumprtorilor s-i contureze modaliti
de aciune corespunztoare (vezi col.3, tabel 2.3.).

26


Fig. 2.1. Matricea BCG (Matricea cretere-cot relativ de pia) [5]

Aprecierea furnizorilor prin oferta de faciliti n comercializare
n condiiile n care resursele oferite sunt asemntoare calitativ i ca
utilitate, aceste faciliti au rolul de a stimula vnzarea produsului oferit de un
furnizor n raport cu alii, reflectndu-se n politicile lor de distribuie, de servicii,
de pre, de modaliti de plat/creditare. Ca atare, aceast apreciere implic:
aprecierea politicii de distribuie, n principal prin:
structura canalelor de distribuie utilizate de ctre furnizor;
tipul de distribuie utilizat;
distribuia fizic (faciliti de livrare i de transport).
aprecierea politicii de servicii, prin evaluarea diversitii, complexitii i
calitii serviciilor oferite, precum:
instalarea sistemelor complexe;
instruirea personalului operator i asigurarea asistenei tehnice;
asigurarea de componente de rezerv/piese de schimb;
repararea i ntreinerea produselor;
garantarea performanelor produselor n termenul de garanie;
servicii de consultan, etc.
aprecierea politicii de pre , n special prin:
nivelul preului;
sistemul de pre (modul de calcul utilizat n stabilirea preului);
reducerile de pre i condiiile de acordare a acestora. Reducerile de pre pe care
le poate acorda furnizorul se mpart n dou mari categorii (rabat de pre pe
cantitate i bonificaie) i trebuie analizate corelat cu condiiile n care sunt
acordate i cu implicaiile pe care le au pe termen scurt, mediu i lung, asupra
cumprtorului (vezi tabel 2.4.).
aprecierea politicii de creditare a cumprtorului de ctre furnizor (credit-
furnizor), prin:
suma acordat drept credit,
durata creditului acordat;
alte faciliti (ex: deschiderea de conturi de clieni la furnizor, cu efectuarea
ealonat a plilor; plata n regim de consignaie, pe msura consumrii i
valorificrii resurselor aprovizionate; leasingul, etc.).
27
Tabel 2.4. Aspecte privind reducerile de pre
Categoria de
reducere
Caracteristici Implicaii
Rabat de
pre pentru
ntreaga
cantitate
livrat la o
comand
Se acord pentru cumprarea,
la o comand, a unei cantiti
mai mari dect o anumit
limit stabilit de furnizor,
ntreaga cantitate fiind
evaluat cu un pre mai mic


Rabat
progresiv
Se acord doar pentru
cantitile care depesc
limite succesive stabilite de
furnizor, reducerile de pre
fiind cu att mai mari cu ct
limitele sunt mai mari
Reducerea costului efectiv de
achiziie i posibilitatea obinerii unui
profit suplimentar. Exist ns
posibilitatea anulrii economiei
realizate la cumprare prin creterea
costurilor de stocare/imobilizare. De
aceea, calculul trebuie efectuat
naintea lurii deciziei de
aprovizionare, astfel nct s existe
certitudinea c prima component de
cost o acoper pe a doua i genereaz
o economie real (reduce costul total).
Bonificaia
(Escomptul)
Se acord de regul pentru
pli rapide sau anticipate
Posibile economii la cumprare, dar
care trebuie comparate cu cheltuielile
suplimentare (ca i n cazul rabatului).
Este indicat a se urmri care sunt
scopurile reale ale furnizorului la
acordarea bonificaiei i dac acestea
se justific n raport cu efortul
cumprtorului.

Aprecierea furnizorilor prin natura managementului promovat n
aciunea pe pia urmrete n principal analiza i interpretarea corelat a trei
categorii de probleme, respectiv:
capacitatea de a utiliza eficient resursele disponibile, analizat prin:
evoluia preurilor;
evoluia productivitii muncii;
potenialul financiar.
capacitatea de a nelege i rezolva eventualele probleme care pot s apar n
relaiile cu clienii, apreciat prin disponibilitatea pentru:
acceptarea, n anumite situaii, a plilor cu ntrziere, fr percepere de
penaliti;
efectuarea unor livrri anticipate, la cerere, i reprogramarea livrrilor ulterioare
la termenele solicitate de clieni;
acceptarea sistrii livrrilor la anumite produse contractate, n condiii motivate
obiectiv, fr penalizri;
identificarea unor soluii de colaborare noi i eficiente, promptitudine n
rezolvarea solicitrilor clienilor, chiar a celor care presupun modificarea
condiiilor iniial convenite.
natura relaiilor cu clienii, caracterizat prin aspecte precum:
corectitudinea n ndeplinirea obligaiilor asumate;
respectarea poziiei clienilor n susinerea intereselor proprii;
evitarea impunerii unor condiii restrictive;
promovarea unor relaii personale, amiabile, de respect, etc.
De reinut: volumul semnificativ de munc aferent aprecierilor preliminare
nainte descrise face dificil evaluarea cu exigen maxim a tuturor furnizorilor
poteniali, astfel nct se recomand a se realiza doar pentru furnizorii resurselor
materiale importante (rezultate prin gruparea dup importana lor economic sau
strategic, conform regulii 20/80 sau metodei ABC).
28
Evaluarea n vederea lurii deciziei finale de selecie fructific rezultatele
aprecierilor preliminare, urmrind notarea i ierarhizarea furnizorilor
poteniali pe baza mai multor criterii considerate relevante de ctre cumprtor
i a importanei pe care el o acord fiecrui criteriu.
De reinut: evaluarea este multicriterial, adic trebuie s ia n calcul
mai multe criterii care pot fi obiective i subiective, ori diferite ca importan. De
aceea, este necesar utilizarea unor metode adecvate (care s permit notarea
furnizorilor innd cont de toate criteriile considerate i de importana atribuit
acestora de ctre cumprtor).

Cteva exemple de criterii de evaluare a furnizorilor, grupate dup
caracterul (obiectiv/subiectiv) i importana lor [5] sunt prezentate n tabelul 2.5.

Tabel 2.5. Exemple de criterii uzuale de evaluare a furnizorilor
Criterii de evaluare
Obiective Subiective
Gruparea criteriilor n
funcie de importan*
1.Modul de derulare a livrrilor
anterioare, cuantificat prin
coeficientul de respectare a
livrrilor programate:
K
L
L
lp
pr
tp
=
L
pr
= numr livrri n termen
L
tp
= numr total livrri
programate
2.Modul de respectare a
cantitii, sortimentaiei i
calitii prevzute, potenialul
de livrare
3.Evoluia n timp a preurilor
1.Nivelul i calitatea
asistenei tehnice i a
celorlalte servicii
acordate
2.Dinamismul
relaiilor de
colaborare
3.Capacitatea tehnic
de producie i
concepie
4.Potenialul
financiar
5.Experiena
managerial a
furnizorului
1.Foarte importante (ex:
calitatea; preul)
2.De importan mare (ex:
timpul de satisfacere a
comenzilor; potenialul de
livrare; potenialul
financiar)
3.De importan medie (ex:
flexibilitatea;
adaptabilitatea; reputaia;
competena managerial;
importana afacerilor
anterioare)
4.De importan sczut
(ex: posibilitatea unor
acorduri de reciprocitate)
*Aceast grupare este tipic modelului tradiional al relaiilor cu furnizorii (tranzacional). Noul
model relaional (al parteneriatelor cu furnizorii) introduce schimbri n ordinea de importan a
criteriilor (vezi, de ex. [19], [24], [31]). Adic, anumite criterii din cele tradiional considerate de
importan medie sau sczut devin mai importante. Astfel, preul cel mai sczut i pierde
relevana n raport cu aspecte care pot prea mai puin obiective, dar care atest c potenialul
furnizor poate susine un parteneriat reciproc profitabil (de ex. adaptabilitatea i competena
managerial, disponibilitatea pentru cooperare, comunicare i angajament pe termen lung).

Metodele de evaluare uzuale sunt aa-numitele metode ale acordrii
de puncte. Dou dintre cele mai des utilizate n practic sunt prezentate i
exemplificate n continuare.
Metoda acordrii de puncte, n funcie de importana atribuit de
cumprtor criteriilor i de gradul de manifestare a lor la furnizori, presupune:
Stabilirea criteriilor de evaluare: K
i
; i=1,2,3n;
Notarea criteriilor dup importana lor pentru cumprtor: note N
i
, date de la 1 la 10;
Determinarea gradului de manifestare a fiecrui criteriu la fiecare dintre cei j furnizori
supui evalurii, adic probabilitatea de manifestare a criteriului: ( ) p K
j i
; j=1,2,3,..n;
Determinarea punctajului total, pe fiecare furnizor F
j
, cu o relaie de forma:
( ) PF p K N
j j i i
i
n
=
=

1

29
De reinut: Decizia de alegere a furnizorului se ia n favoarea aceluia al
crui punctaj total le surclaseaz pe celelalte (este mai mare). Dac este cazul (i acolo
unde este posibil) se pot reine mai muli furnizori din topul acestei ierarhizri, pentru a
exista mai multe surse alternative i a se reduce, astfel, riscul n aprovizionare.
Exemplu: Considerm c datele culese n legtur cu trei furnizori
poteniali (F1, F2 i F3), au fost prelucrate pentru evaluare n vederea alegerii
celui mai avantajos dintre acetia i sunt cele prezentate n tabelul urmtor:

Gradul (probabilitatea) de
manifestare a criteriului
pj(Ki)
la furnizorul:
Criterii de evaluare stabilite de
cumprtor (Ki)
Note acordate
criteriilor n
funcie de
importan
(Ni)
F1 F2 F3
10 0,82 0,70 0.85 Fluctuaia preurilor pe parcursul
derulrii contractelor (ct mai mic)

Gradul de asigurare a calitii solicitate 10 0,90 0,85 0,95
Coeficientul de respectare a livrrilor 9 0,80 0,75 0,70
programate (termene)
Gradul de asigurare a cantitilor i 8 0,92 0,80 0,85
sortotipodimensiunilor solicitate
Termenul de satisfacere a comenzilor 7 0,90 0,88 0,80
urgente, n afara contractelor
Sistemul de pre practicat 9 0,80 0,78 0,94
Politica de credit furnizor 8 0,86 0,80 0,75
Faciliti acordate la livrare 9 0,76 0,70 0,70
Experiena pe pia 8 0,85 0,88 0,90
Competena managerial 8 0,80 0,75 0,92
Posibilitatea unor acorduri de
reciprocitate
7 0,75 0,80 0,70

Punctajul total pentru fiecare furnizor se determin dup relaia
prezentat, astfel:
PF1 = 10x0,82 + 10x0,90 + 9x0,80 + 8x0,92 + 7x0,90 + 9x0,80 + 8x0,86
+ 9x0,76 + + 8x0,85 + 8x0,80 + 7x0,75 = 77,43.
PF2 = 10x0,70 + 10x0,85 + 9x0,75 + 8x0,80 + 7x0,88 + 9x0,78 + 8x0,80
+ 9x0,70 + + 8x0,88 + 8x0,75 + 7x0,80 = 73,17.
PF3 = 10x0,85 + 10x0,95 + 9x0,70 + 8x0,85 + 7x0,80 + 9x0,94 + 8x0,75
+ 9x0,70 + + 8x0,90 + 8x0,92 + 7x0,70 = 76,92.
Rezult c, n condiiile date, cel mai avantajos este furnizorul F1 care a
obinut punctajul maxim (77,43 puncte).
Metoda acordrii de puncte, pe grade de importan a criteriilor, cu
detaliere pe subcriterii specifice difer de cea precedent prin faptul c:
importana criteriilor se noteaz pe o scal de la 1 la 100, adic se determin gradul sau
ponderea importanei lor ca suma notelor pe subcriterii specifice K
ij
, deci: N N
i ij
i
=


N
i
i
=
|
\

100 ;
se stabilete un sistem de evaluare/notare a nivelului performanei furnizorilor pe
subcriteriile luate n calcul (de regul, pe 4-6 nivele). De exemplu, ntr-un sistem cu ase
nivele (excelent, foarte bun, bun, mediu, mediocru, ru) notele care pot fi acordate sunt,
n ordine: 6, 5, 4, 3, 2, 1. Deci, pe fiecare subcriteriu, se dau note de la 1 (min) la 6 (max).
30
De reinut: metoda prezint dou avantaje semnificative comparativ cu
cea anterior prezentat: (1) sistemul de notare a nivelului de performan pe
subcriterii este mai uor de folosit i permite o apreciere unitar mai obiectiv a
furnizorilor, fa de aprecierea bazat pe estimarea probabilitilor; (2) faciliteaz
departajarea furnizorilor n cazurile de balotaj (punctaje totale egale), deoarece
permite calcularea unor punctaje (note) intermediare, pe fiecare criteriu luat n
calcul. Astfel, dac punctajul total obinut prin calcul direct de doi (sau mai muli)
furnizori este egal, decizia se ia n favoarea furnizorului care a obinut note
intermediare mai mari pentru criteriile cu pondere de importan mai mare.
Exemplu: S presupunem c pentru evaluarea a trei furnizori poteniali
(F1, F2, F3) ai materiei prime de baz M, un cumprtor a efectuat aprecierile
preliminare, stabilind criteriile i subcriteriilor specifice relevante, ponderea lor de
importan i sistemul de notare a performanelor, conform tabelului de mai jos:

Note acordate de la 1
(min.) la 6 (max.) pentru
nivelul performanelor
furnizorului, pe subcriterii:


Criterii/subcriterii specifice
de evaluare a furnizorilor
Pondere de
importan
criterii i
subcriterii
[%] F1 F2 F3
1.Capacitatea de productor, total,
din care:
15 3,8* 4* 4,8*
-rata de nnoire a produselor 2 5 4 4
-grad de modernizare a tehnologiilor 2 4 5 6
-grad de utilizare a capacitii de
producie
2 4 4 5
-sisteme de certificare a calitii 3 3 4 5
-respectare termene contractate 2 4 3 4
-grad de realizare programe producie 1 5 4 4
-respectare cantiti contractate 3 3 4 5
2.Politica de servicii, total, din care: 15 4,93* 3,13* 4,67*
-servicii de instalare sisteme complexe 5 4 3 4
-asigurare asisten tehnic 4 6 2 5
-garantare performane/termenul de
garanie
6 5 4 5
3.Politica de pre, total, din care: 30 3,27* 3,73* 4,23*
-nivelul preului 15 2 3 5
-sistemul de pre practicat 7 4 5 4
-reduceri de pre acordate 8 5 4 3
4.Politica de credit-furnizor, total,
din care:
20 4,5* 4,5* 3*
-suma acordat drept credit 10 4 5 3
-durata creditului acordat 10 5 4 3
5.Capacitatea managerial, total, din
care:
20 2,8* 3,8* 5,2*
-evoluia preurilor 8 2 3 5
- natura relaiilor cu clienii 8 4 5 6
- potenialul financiar 4 2 3 4
Total 100 3,75* 3,85* 4,33*
*rezultate din calcul

Pe baza datelor de intrare din tabel (ponderile de importan i notele
acordate pentru nivelul performanelor furnizorilor pe subcriterii, subliniate prin
31
caractere italice), notele intermediare pentru fiecare criteriu i fiecare furnizor au
fost calculate astfel:

8 3
15
57
15
3 x 3 5 x 1 4 x 2 3 x 3 4 x 2 4 x 2 5 x 2
1 F 1 N , = =
+ + + + + +
=
4
15
60
15
4 x 3 4 x 1 3 x 2 4 x 3 4 x 2 5 x 2 4 x 2
2 F 1 N = =
+ + + + + +
=
8 4
15
72
15
5 x 3 4 x 1 4 x 2 5 x 3 5 x 2 6 x 2 4 x 2
3 F 1 N , = =
+ + + + + +
=
93 4
15
74
15
5 x 6 6 x 4 4 x 5
1 F 2 N , = =
+ +
= ;
13 3
15
47
15
4 x 6 2 x 4 3 x 5
2 F 2 N , = =
+ +
=
67 4
15
70
15
5 x 6 5 x 4 4 x 5
3 F 2 N , = =
+ +
= ;
27 3
30
98
30
5 x 8 4 x 7 2 x 15
1 F 3 N , = =
+ +
=
73 3
30
112
30
4 x 8 5 x 7 3 x 15
2 F 3 N , = =
+ +
= ;
23 4
30
127
30
3 x 8 4 x 7 5 x 15
3 F 3 N , = =
+ +
=
5 4
20
90
20
5 x 10 4 x 10
1 F 4 N , = =
+
= ;
5 4
20
90
20
4 x 10 5 x 10
2 F 4 N , = =
+
=
3
20
60
20
3 x 10 3 x 10
3 F 4 N = =
+
= ;
8 2
20
56
20
2 x 4 4 x 8 2 x 8
1 F 5 N , = =
+ +
=
8 3
20
76
20
3 x 4 5 x 8 3 x 8
2 F 5 N , = =
+ +
= ;
2 5
20
104
20
4 x 4 6 x 8 5 x 8
3 F 5 N , = =
+ +
=

Pentru obinerea notei finale a fiecrui furnizor (punctajul total,
evideniat pe ultimul rnd al tabelului) s-au ponderat notele intermediare
determinate anterior cu ponderile de importan ale criteriilor, adic:

NF
NF
NF
1 3 8
15
100
4 93
15
100
3 27
30
100
4 5
20
100
2 8
20
100
3 7504 3 75
2 4
15
100
313
15
100
3 73
30
100
4 5
20
100
3 8
20
100
3 8485 3 85
3 4 8
15
100
4 67
15
100
4 23
30
100
3
20
100
5 2
20
100
4 3295 4 33
= + + + + =
= + + + + =
= + + + + =
, , , , , , ,
, , , , , ,
, , , , , ,


Pentru simplificare, se poate apela la varianta de calcul direct, notele
finale putnd fi obinute fr a determina n prealabil notele intermediare pe
32
criterii (rmnnd ca acestea s se calculeze doar n situaiile de balotaj), dup
cum urmeaz:

( ) ( ) ( )
( ) ( )
( ) ( ) ( )
( ) ( )
NF
NF
1
2 5 2 4 3 3 2 4 1 5 3 3 5 4 4 6 6 5 15 2 7 4 8 5
100
10 4 10 5 8 2 8 4
100
375
100
375
2
2 4 2 5 3 4 2 3 1 4 3 4 5 3 4 2 6 4 15 3 7 5 8 4
100
10 5 10 4 8 3 8 5 4 3
100
385
=
+ + + + + + + + + + +
+
+
+ + +
= =
=
+ + + + + + + + + + +
+
+
+ + + +
=
,
( ) ( ) ( )
( ) ( )
100
385
3
2 4 2 6 3 5 2 4 1 4 3 5 5 4 4 5 6 5 15 5 7 4 8 3
100
10 3 10 3 8 5 8 6 4 4
100
433
100
4 33
=
=
+ + + + + + + + + + +
+
+
+ + + +
= =
,
,
NF


Se poate observa c rezultatele obinute sunt aceleai ca i n calculul pe
baza notelor intermediare, indicnd c furnizorul cel mai avantajos este F3 (care a
obinut nota final maxim 4,33). Pentru a nelege cum poate ajuta aceast
metod n caz de balotaj, s presupunem (prin reducere la absurd) c furnizorii F2
i F3 ar fi obinut n urma calcului direct note finale egale. Ca s i departajm, le
calculm notele intermediare pe criterii, ncepnd cu criteriul care are cea mai
mare pondere de importan (n cazul nostru, criteriul 3 politica de pre, cu 30%)
i l alegem pe cel care obine nota cea mai mare.

2.2.3. Fundamentarea relaiilor cu furnizorii

Fundamentarea relaiilor cu furnizorii presupune, de regul, negocierea
condiiilor n care se vor concretiza relaiile cu furnizorii alei i formalizarea
lor prin contracte/comenzi, dar poate include i aciuni de testare a credibilitii
(pentru furnizorii evaluai/selectai cu care nu s-au mai derulat afaceri).

Pentru reducerea/eliminarea riscului n noile afaceri, naintea
perfectrii tranzaciei se recomand testarea credibilitii, prin:
culegerea de informaii economico-financiare ct mai reale i complete despre
firma testat, care s permit estimarea gradului de ncredere ce i se poate acorda.
Ca surse de informaii pot fi utilizate:
sursele publice (ex. Registrul Comerului, bilanuri de activitate publicate,
anunuri publice ale judectorilor privind datoriile, falimentele, licitaiile,
partajrile de bunuri, informaii statistice, informaii mass-media, etc.)
cercetrile directe asupra firmei testate, fie proprii, fie ale unor teri precum:
firme care au avut i/sau au relaii de afaceri cu aceasta;
instituii financiar-bancare care deservesc firma testat;
firme specializate n furnizarea de informaii economico-financiare.
De reinut: Informaiile obinute de la firmele specializate n furnizarea de
informaii au cel mai mare grad de complexitate, obiectivitate i exactitate,
deoarece acestea sunt direct interesate n oferirea i garantarea informaiilor, ca
obiect al propriei activiti (vezi Comentarii).
33
Comentarii
n mod normal, orice organizaie poate obine informaii de la firmele
specializate prin completarea unui formular tip de comand care se cumpr sub form de
carnete, n plata unui carnet fiind inclus i costul unei informaii standard.
Informaia standard asupra firmei testate cuprinde:
1. forma juridic de organizare;
2. istoricul firmei ce ofer informaii asupra experienei firmei i modului de aciune pe
pia;
3. capitalul social;
4. conductorul firmei-nume i prenume, situaie profesional,-social i familial;
5. profilul de activitate-specificul;
6. evoluia activitii, care poate fi: n dezvoltare (expansiv, pozitiv, constant,
stagnant), sau n regres (regresiv, puternic regresiv);
7. situaia portofoliului de comenzi;
8. numr salariai, pe categorii;
9. volumul vnzrilor anuale (pe ultimii trei ani);
10. bunuri imobiliare, cu evidenierea spaiilor proprii i a celor nchiriate;
11. activul (dotri, stoc de materiale, creane);
12. pasivul (capital social, datorii ctre furnizori);
13. banca sau instituia bancar care deservete firma;
14. comportarea n pli (la termen, cu restane);
15. recomandri (dac prezint sau nu ncredere n afaceri, se recomand sau nu acordare
de credit, etc.).
16. indicele de bonitate (de solvabilitate, capacitatea de a plti un credit) este un indicator
sintetic, exprimat printr-o cifr care ofer o imagine de ansamblu asupra firmei,
cumulnd practic toi factorii coninui n informaia standard (menionai anterior).
La baza calculului acestui indice st un sistem de notare convenional n care nota
maxim i cea minim sunt corespunztoare unui grad de ncredere maxim, respectiv
minim. Cu titlu de exemplu, dup firmele specializate germane, care practic un sistem de
notare de la 1 la 6 (maxim-minim) se apreciaz ca partener de afaceri credibil un agent
economic al crui indice de bonitate este de 1,5-2,5. Nota acordat pentru fiecare factor se
pondereaz cu procentul de importan acordat fiecruia, prin nsumare obinndu-se
indicele de bonitate, dup relaia: Ib N p
i i
i
=



Pentru ca relaiile cu furnizorii alei s se concretizeze ntr-un mod ct
mai adecvat intereselor cumprtorului, se impune negocierea condiiilor n care
urmeaz a se realiza efectiv tranzacia comercial (vnzarea-cumprarea).
n opinia lui Harlod Bloom [citat n 5], negocierea este:
un mijloc prin care un cumprtor i un vnztor, recurgnd la un mod de
comunicare specializat, reuesc un acord asupra modalitilor unui contract
care trebuie s reflecte un anumit echilibru ntre interesele celor dou pri.
De reinut: contradicia dintre scopul vnztorului de a vinde la
preul cel mai mare i scopul cumprtorului de a cumpra ct mai ieftin, este
cea care guverneaz orice negociere.
n funcie de conjunctur, de importana aciunii i de cerinele efective
ale celor dou pri, negocierile se pot realiza n diferite modaliti (forme).







Forme de
negocieri
Scrise
Telefonice
Directe
(fa n fa)
Mixte
(combinate)
34
Comentarii
Negocierile scrise se pot face prin orice modalitate de coresponden comercial
(scrisori, telexuri, faxuri, pot electronic) n urmtoarea succesiune: transmiterea ofertei
sau cererii de ofert; rspunsul cu observaii la ofert i elaborarea contra-ofertei;
acceptarea ofertei sau ncheierea unui contract n form perfect (semnat de pri).
Negocierile telefonice sunt considerate a fi cele mai ieftine i operative (putnd
parcurge ntr-una sau dou convorbiri toate fazele negocierii scrise) dar au aplicabilitate
limitat la cazul n care obiectul negocierii (produsul respectiv) este deja cunoscut de
partenerii ntre care exist relaii tradiionale de colaborare. Nu sunt excluse negocierile
telefonice n cazuri opuse celui descris anterior, dar nu sunt recomandabile datorit
gradului mare de risc pe care l presupun.
Negocierile prin ntlniri directe presupun prezena fa n fa a negociatorilor, n
locuri prestabilite, pentru definitivarea prin tratative a obiectului aciunii i a condiiilor
de realizare a procesului de vnzare-cumprare. Acest tip de negocieri se utilizeaz pentru
probleme de o complexitate ridicat care necesit analize pe mai multe domenii.

n general, n desfurarea negocierilor se parcurg urmtoarele etape:
1. Iniierea aciunii prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte scrise,
telefonice sau prin contactare direct a partenerului potenial;
2. Pregtirea aciunii de negociere, care presupune:
a. stabilirea necesitii negocierii i acceptarea participrii la tratative;
b. definirea obiectului de negociat i stabilirea obiectivelor de urmrit;
c. elaborarea strategiei i tacticii de negociere;
d. formarea echipei de negociere, stabilirea responsabilitilor i rolului fiecrui
membru, precum i a efului coordonator;
e. emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere;
f. alegerea locului de desfurare a negocierii;
g. ntocmirea documentaiei pe baza creia se vor purta tratativele;
h. organizarea protocolului de negociere.
3. Realizarea unor contacte preliminare pentru stabilirea de comun acord a
oportunitii aciunii, a propunerilor, a formei de negociere, etc.
4. Negocierea propriu-zis, care cuprinde trei faze principale:
a. prezentarea general a participanilor, a firmelor reprezentate i declararea
obiectului i obiectivelor aproximative;
b. desfurarea efectiv, n plen, a tratativelor;
c. finalizarea tratativelor prin ntrerupere, amnare, ncheiere definit favorabil
sau nefavorabil, dup caz.
Succesiunea de realizare a fazelor etapei de negociere propriu-zis este:
comunicarea obiectului i a obiectivelor declarate ale partenerilor, argumentarea
poziiei de ctre pri, prezentarea concesiilor ce se pot face i ncheierea
tratativelor prin acord sau eec.
Pe parcursul acestor faze, se pot adopta dou tipuri de atitudini:
atitudinea de cooperare se caracterizeaz prin interesul comun al
prilor, schimbul de informaii veridice, spiritul de conciliere i ncrederea
partenerilor, argumentaia bunei credine i jocul influenei.
atitudinea de competiie este caracterizat de manifestarea pregnant a
propriului interes, restrngerea schimbului de informaii, influenarea i orientarea
acestora ctre atingerea interesului propriu, intransigena spiritului, nencrederea
n argumentaia partenerului i exerciiul puterii.
De reinut: ideea esenial este ca fiecare parte s ias satisfcut din
negociere i s se realizeze un acord convingtor.

35
Ca modalitate de concretizare a finalizrii negocierilor printr-un acord,
contractul de vnzare-cumprare reprezint instrumentul juridic care asigur
garania respectrii condiiilor negociate.
La modul general, contractul de vnzare-cumprare poate fi definit ca:
un acord de voin ntre dou pri, prin care cel care vinde se oblig s
transmit celeilalte pri n schimbul unui pre, dreptul de proprietate pe care l
are asupra obiectului contractului.
De reinut: reprezentnd acordul de voin al prilor, pentru a fi
valabil, contractul ncheiat trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: (1) s
existe consimmntul prilor (voina prilor trebuie s fie declarat i neviciat);
(2) prile s aib capacitatea de a ncheia acte juridice; (3) obiectul s fie legal.
Prin specificul lor, contractele de vnzare-cumprare:
se ncheie printr-un nscris oficial (semnat de reprezentanii legali ai prilor).
au urmtoarele caracteristici definitorii: (1) caracter sinalagmatic (presupun
obligaii i rspunderi de aceeai natur pentru ambele pri); (2) caracter oneros
(fiecare parte urmrete realizarea unui folos patrimonial n schimbul obligaiilor
asumate); (3) caracter translativ de proprietate (transfer dreptul de proprietate
de la vnztor la cumprtor); (4) caracter comercial (n Codul Comercial
vnzarea i cumprarea sunt definite ca fapte de comer).
pot fi de diverse tipuri, n funcie de criteriul avut n vedere. De exemplu:
dup obiectul contractului: contracte de furnizare de produse (pe subtipuri:
materii prime, materiale, piese de schimb, componente, utilaje, echipamente, etc.),
de utiliti (energie, ap, gaz, etc.), de servicii i lucrri.
dup durata de valabilitate: contracte pe termen scurt, mediu, sau lung.
au o structurare general pe clauze referitoare la drepturile, obligaiile i
rspunderile prilor, incluznd de regul:
datele de identificare ale prilor contractante i ale reprezentanilor lor legali;
produsul care constituie obiectul contractului, cu precizarea cantitii, calitii i
sortimentaiei, a eventualelor adaptri sau modificri ale acestuia, etc.;
durata de execuie n natur a obiectului contractului;
termenele de livrare (ealonarea calendaristic a livrrilor);
condiiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare i transport;
condiiile de recepie;
modalitile de efectuare a probelor tehnologice, formele de asisten tehnic,
garanie, service (dup caz);
preurile de vnzare, termenele i modalitile de plat;
clauze penale n legtur cu rspunderile prilor n cazul executrii pariale, cu
ntrziere sau neexecutrii obligaiilor ce le revin;
clauza de for major.
De reinut: pentru sigurana aprovizionrii cu resurse materiale de
maxim importan economic i/sau strategic, ori a celor specifice i/sau critice,
se recomand stabilirea unor relaii de lung durat, concretizate prin contracte pe
termen lung. Acestea reprezint o angajare formal de potenial uman, tehnic,
material i de pregtire organizatoric pentru realizarea unor obligaii generale
privind fabricaia i/sau livrarea resurselor. Precizarea detaliat a clauzelor privind
sortimentaia, preul, ealonarea livrrilor, etc. se poate face la momente
ulterioare, convenite prin acordul prilor, avndu-se n vedere schimbrile ce pot
aprea pe parcurs pe pieele respectivelor resurse materiale.


36
2.3. Gestionarea stocurilor de resurse materiale

2.3.1. Stocurile de producie: accepiune, modaliti de exprimare, tipologie

Stocurile de resurse materiale pentru consumul productiv, denumite
generic stocuri de producie, reprezint:
cantiti de resurse care se acumuleaz n depozitele firmei, ntr-un anumit
volum, cu o anumit structur, pe o perioad dat de timp, cu un anumit scop.
De reinut: au un rol esenial n sincronizarea eficient a ritmului
aprovizionrii cu ritmul consumului, adic nivelul i structura stocurilor formate
trebuie s asigure continuitate n alimentarea consumului, cu un efort financiar
ct mai mic (vezi Comentarii).

Comentarii
Firmele trebuie s-i traseze o politic de stocare astfel nct efortul financiar pe care l
fac pentru formarea i deinerea stocurilor s fie contrabalansat prin efecte pozitive.
Efortul de stocare are dou componente:
efortul direct, dat de costurile pentru deinerea stocurilor (avnd n structur elemente
de cheltuieli precum: salariile personalului din depozite; energia i utilitile necesare
operaiilor tehnologice de manipulare, depozitare, conservare; amortizarea mijloacelor
fixe ale depozitelor; repararea i ntreinerea capitalului fix aferent; iluminat, nclzit i
climatizare spaii de depozitare; materialele auxiliare, de ntreinere, necesare
depozitulului; pierderile din perisabiliti sau sczminte admise, etc.)
efortul indirect dat de mrimea investiiei financiare necesare pentru cumprarea i
stocarea resurselor materiale (se estimeaz pornind de la ipoteza c fondurile financiare
aferente cumprrii i stocrii ar fi destinate dezvoltrii capacitilor de producie,
efecturii de noi investiii, n scopul obinerii unui spor de profit).

Stocurile de producie se pot exprima n diferite modaliti, respectiv:



















Principalele tipuri de stocuri care pot forma stocul de producie sunt:
stoc curent; stoc de tranzit (se constituie n mod normal, obinuit, n cadrul
fiecrei firme); stoc de siguran; stoc de condiionare, stoc de transport intern,
stoc de iarn (se constituie doar n anumite condiii, cu titlu de excepie).
Modaliti de
exprimare a
stocurilor de
producie
n uniti naturale sau fizice (buc, kg, ml, mp, mc, etc.)
Expresia fizic permite evaluarea potenialului de producie, st la
baza determinrii necesarului de spaii de depozitare i de for de
munc pentru aceast activitate, etc.
n uniti valorice/uniti monetare (lei, euro, .a.m.d.)
Expresia valoric asigur evaluarea resurselor financiare antrenate,
a capitalului circulant aferent, a vitezei de rotaie a acestuia i a
cheltuielilor de stocare (n raport cu valoarea medie a stocurilor).
n zile
Expresia n zile evideniaz perioada de timp pentru care stocul
fizic acoper cererea de consum i permite stabilirea momentelor
calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare n
perioada de gestiune.
37

Stocul curent (Sc)
reprezint acea cantitate de resurse materiale acumulat n depozitele unitii
pentru acoperirea cererilor de consum, n volumul, structura i ritmicitatea
necesare n intervalul dintre dou aprovizionri succesive.
este componenta de baz a stocului de producie
pe parcursul formrii i utilizrii lui nregistreaz diferite niveluri (n funcie
de ritmul efectiv al aprovizionrilor i cel al consumului productiv), astfel:
nivelul maxim al stocului curent (Scmax) este atins n momentul intrrii n
gestiune a unui nou lot de materiale (nivelul maxim efectiv nu poate depi
capacitatea maxim de depozitare);
nivelul mediu (Scmed) reprezint 1/2 din Scmax;
nivelul minim (Scmin) este, teoretic, egal cu zero.
nivelurile nregistrate efectiv pot fi diferite de cele preliminate (estimate
anticipat), depinznd de intervalul de timp dintre dou reaprovizionri succesive
(rentregiri ale stocului curent) i ritmul consumului efectiv din acest stoc.
De reinut: att formarea stocului curent ct i consumul din acest stoc
se pot realiza periodic sau continuu, ritmic sau neritmic, constant (uniform) sau
variabil n timp, n funcie de parametrii efectivi ai procesului de aprovizionare-
stocare.

Stocul de tranzit, sau n curs de transport (Str)
desemneaz cantitatea de resurse materiale care se afl n mijloacele de
transport, pe timpul deplasrii acestora de la furnizori la depozitele
cumprtorilor. Practic, stocul n curs de transport este sursa material de
rentregire a stocului curent.
mrimea lui depinde de distana de transport i mijlocul de transport folosit i
este dat, de regul, de cantitatea de materiale comandate.
De reinut: includerea stocului de tranzit n stocul de producie este
normal numai n cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale
livrate de furnizor, situaie n care angajamentul financiar (i deci imobilizarea ca
atare a acestuia) este suportat de primul factor [5].

Stocul de siguran, sau de rezerv (Ssig)
este acea cantitate de resurse materiale destinate asigurrii continuitii
consumului atunci cnd stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea lui
din diferite motive (dereglare n livrri, n transport, creterea ritmului
consumului peste limitele estimate, etc.).
este justificat s se constituie pentru materiile prime i materialele de baz, a
cror lips afecteaz direct i decisiv procesul de producie (deoarece formarea
stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse i respectiv o
imobilizare suplimentar de fonduri financiare).
formarea stocului de siguran depinde de nivelul cererii pentru consum, de
timpul de comand i cel de transport, evidena scriptic a acestui stoc inndu-se
separat, distinct de celelalte categorii.
De reinut: Consumul din stocul de siguran este permis doar cu
acordul conducerii aprovizionrii, dup analiza situaiei i stabilirea msurilor
operative de rentregire a stocului din loturile imediat urmtoare.


38
Stocul de condiionare, sau de pregtire (Scd)
reprezint cantitatea de resurse materiale imobilizate o perioad de timp n
spaii special amenajate, n scopul aducerii lor prin operaii de condiionare
(de pregtire) la parametri fizico-chimici prevzui ai procesului tehnologic
(ex: uscarea lemnului pentru mobil, a nisipului pentru turntorie, ori stingerea
varului pentru zugrvit).
se constituie doar dac natura resurselor impune astfel de operaii, fie atunci
cnd aceste operaii intr n sarcina cumprtorului (conform clauzelor
contractuale), fie cnd sunt necesare deoarece parametrii fizico-chimici au fost
afectai pe perioada transportului.
De reinut: dup condiionare, resursele materiale se trec n stocul
curent pentru utilizare pe destinaiile de consum prestabilite.

Stocul pentru transport intern (Stri)
este constituit din cantitatea de resurse materiale care se acumuleaz n
depozitele punctelor de consum (ex: depozite de fabrici, magazii de secie) pe
durata eliberrii i transportului resurselor materiale ctre acestea, de la un
depozit central.
este justificat s se formeze n cazul firmelor ale cror puncte de consum sunt
foarte dispersate n teritoriu, sau cu mai multe subuniti care consum aceleai
resurse, fiind raional alimentarea lor alternativ de la depozitul central.
poate s reprezinte o mrime distinct fa de stocul curent dar, n acest caz,
nivelul stocului de producie crete concomitent cu imobilizrile de fonduri
aferente, conducnd la reducerea eficienei de utilizare a acestora.
De reinut: n funcie de condiiile concrete existente n cadrul firmelor,
se impune fie o alocare raional n timp a stocului curent pe punctele de consum,
fie constituirea stocurilor direct la acestea, renunndu-se la depozitul central.
Pentru aceasta se pot aplica o serie de msuri, ca: alimentarea simultan a mai
multor puncte; creterea vitezei de deplasare a mijloacelor de transport; executarea
mecanizat, n timp mai scurt, a operaiilor de manutan; redistribuirea loturilor
de livrare de la furnizori direct pe punctele de consum, etc.

Stocul de iarn/sezonier (Si)
este acea cantitate de resurse materiale acumulat n depozite n vederea
alimentrii continue a consumului pe perioada ntreruperii livrrilor sau
transportului datorit condiiilor naturale i de clim specifice sezonului rece.
se constituie doar pentru resursele care, prin natura lor, sunt afectate de
asemenea condiii, sau la care producia i respectiv consumul au caracter
sezonier (ex: minereuri feroase, neferoase, nemetalifere, cocs, crbune, calcar,
balast, nisip, etc.).
se formeaz prin acumulri ealonate n perioadele de presezon, n limitele
necesarului prestabilit, iar consumul se face n funcie de volumul cererilor
efective de consum influenate de condiiile concrete ale sezonului.
De reinut: se poate avea n vedere i constituirea unui stoc de siguran
specific pentru cazul de prelungire imprevizibil a perioadei de perturbare a
procesului de aprovizionare.
Obs: n afar de cele ase tipuri de stocuri nainte prezentate, uneori se
pot forma stocuri strategice i/sau speculative, alctuite din resurse strategice sau
critice cu consum cert n viitor, aprovizionate n cantiti mai mari atunci cnd
piaa d semnale de cretere puternic a preului n perspectiv.
39
2.3.2. Obiectivele gestionrii stocurilor; parametrii stocrii; tipuri de gestiune

Gestionarea stocurilor implic att anticiparea condiiilor n care
urmeaz a se desfura procesele de aprovizionare-stocare, ct i meninerea sub
control a modului de realizare a lor, astfel ca rezultatul s fie eficient. Pe aceste
considerente, principalele obiective ale gestionrii stocurilor sunt:
formarea unor stocuri minim necesare, structurate i dimensionate astfel nct
s asigure acoperirea corespunztoare a cererilor de consum, cu un efort de
stocare ct mai mic;
dimensionarea stocurilor prin metode adecvate, n funcie de scopul urmrit, de
factorii concrei care influeneaz stocurile i de cheltuielile specifice formrii lor;
urmrirea i controlul derulrii proceselor de aprovizionare-stocare pe baza
metodelor i tehnicilor consacrate, astfel nct s se asigure o evoluie efectiv ct
mai apropiat de limitele normale prestabilite ale stocurilor;
prevenirea degradrii resurselor stocate prin asigurarea condiiilor raionale de
depozitare;
prevenirea apariiei fenomenelor negative specifice gestiunii stocurilor (lipsa
de stoc; suprastocarea; stocurile cu micare lent i fr micare) i valorificarea
operativ a stocurilor devenite disponibile.

Pentru realizarea obiectivelor, politica de gestiune trebuie s se
stabileasc n funcie de parametrii stocrii, respectiv:
acele variabile caracteristice proceselor de aprovizionare-stocare care
influeneaz nivelul de formare i modul de gestionare a stocurilor de producie.
De reinut: cei mai importani sunt considerai a fi parametrii
cantitativi, de timp i de cost enumerai n continuare.
a) Parametrii cantitativi:
cererea de consum (r) condiioneaz volumul i ritmul eliberrilor de resurse
materiale din stocuri i implicit volumul i ritmul aprovizionrilor care asigur
rentregirea lor.
cantitatea (necesarul) de aprovizionat pentru perioada de gestiune dat (Na);
lotul de livrare (n) cantitatea de materiale care se aprovizioneaz la un moment
dat de la furnizori (depinde de mrimea Na i n literatura de specialitate este
denumit alternativ lot de aprovizionare, comand, sau cantitate comandat).

b) Parametrii de timp:
durata perioadei de gestiune () de regul, se consider la nivelul unui an;
intervalul de timp dintre dou reaprovizionri succesive (I) perioada dintre
dou rentregiri succesive ale stocului curent;
momentul calendaristic de declanare a aciunii de reaprovizionare (ti) data
la care se lanseaz o nou comand/se ia legtura cu furnizorul pentru efectuarea
livrrii urmtoare programate;
durata de reaprovizionare (t) durata de timp dintre momentul declanrii
aciunii de reaprovizionare i cel al intrrii resurselor materiale n depozit.
De reinut: Un parametru derivat, la fel de important, l constituie
frecvena de aprovizionare (y) care se poate determina, dup caz, prin
raportarea a doi parametrii cantitativi (y = Na/n) sau de timp (y = /I).
40
c) Parametrii de cost, respectiv costurile aferente procesului de
aprovizionare-stocare care pot s cuprind urmtoarele elemente componente:
costul de achiziie (Ca) contravaloarea cantitii de aprovizionat (pentru
ntreaga perioad de gestiune se obine prin nmulirea Na cu preul de
aprovizionare). Cu excepia cazurilor n care furnizorii acord rabaturi de pre
pentru anumite cantiti cumprate, acest cost nu influeneaz calculele de
optimizare a gestiunii stocurilor,
costul de lansare a comenzii de aprovizionare (Cl) toate cheltuielile ce se fac
ncepnd din momentul contactrii furnizorilor n vederea emiterii unei comenzi i
pn n momentul cnd materialele intr n depozit, incluznd prin urmare i
transportul (dac acesta este n sarcina cumprtorului). Deci, costurile de lansare
cuprind elemente de cheltuieli ca: salariile personalului din compartimentele de
aprovizionare ocupat cu lansarea, urmrirea i evidena comenzilor; cheltuieli cu
transportul i deplasrile agenilor de aprovizionare pentru aducerea materialelor
de la furnizori; cheltuieli cu recepia cantitativ i calitativ; cheltuieli cu
telefonul, faxul, telexul, corespondena pentru urgentarea sosirii comenzilor,
precum i cu formularele de comand i alte documente specifice aprovizionrii.
n general, aceste costuri sunt considerate convenional constante (fixe).
costul de stocare (Cs) cheltuielile generate de existena resurselor stocate n
depozitele firmei, fiind format din dou mari componente: costuri de depozitare
propriu-zise i pierderi datorate imobilizrii de mijloace circulante. Astfel, prin
natura lor, costurile de stocare cuprind att cheltuielile variabile (ex: dobnzile
bancare la creditele angajate pentru cumprare i/sau stocare, efectul imobilizrii,
cheltuielile de conservare-pstrare sau cu uzura moral), ct i cheltuieli fixe (ex:
cu iluminatul, cu paza i securitatea, cu amortizarea, etc.);
costuri suplimentare de imobilizare (Ci), respectiv de penalizare/penurie (Cp)
sunt aa numitele costuri neeconomice asociate cu suprastocarea i respectiv cu
lipsa de stoc. Deci, atunci cnd cererea de consum (r) este mai mic dect stocul
(s) apare Ci, iar cnd este mai mare apare Cp. n acest ultim caz, cheltuielile
suplimentare cresc proporional cu partea de cerere nesatisfcut i cu durata
lipsei de pe stoc a resurselor materiale. Dac acestea sunt materii prime sau
componente de baz pentru produsele firmei, lipsa lor afecteaz direct termenele
de execuie i livrare a lor ctre clieni. Astfel, efectele negative sunt chiar mai
mari dect n cazul suprastocrii, cheltuindu-se n plus de ex. pentru urgentarea
sosirii mai devreme a loturilor programate, reaprovizionri suplimentare de la ali
furnizori, folosirea altor sortotipodimensiuni i caliti de materiale, etc.

Sub influena parametrilor nainte menionai, care difer nu numai de
la o firm la alta, ci i de la un proces de aprovizionare-stocare la altul, practicile
curente asociate gestiunii stocurilor sunt extrem de diverse.
Cu toate acestea, pot fi identificate anumite trsturi generale comune,
care permit delimitarea a patru mari categorii, sau tipuri de gestiune [5]:









Tipuri de
gestiune a
stocurilor
Gestiunea
cu cerere constant
la intervale egale
Gestiunea
cu cerere variabil
la intervale neegale
Gestiunea
cu cerere variabil
la intervale egale
Gestiunea de tip (S,s)
sau
cu dou depozite
41
Gestiunea cu cerere constant la intervale egale (gestiunea clasic, sau ideal)
prezint urmtoarele caracteristici (a se vedea fig. 2.2.):
cerere de consum (r) constant;
reaprovizionarea se face la intervale (I) egale de timp, n loturi (n) egale
cantitativ;
exist posibilitatea epuizrii stocului curent (Sc), fiind prevzut ca atare i
stocul de siguran (Ssig);
nivelul de alarm (nivelul declanator al aciunilor de urgentare a rentregirii
stocului curent) este dimensionat la nivelul stocului de siguran.
are aplicabilitate n firmele cu nomenclator de fabricaie constant, cu un
necesar de aprovizionat ealonat uniform n timp, cu producie n mas sau de
serie mare.


Fig. 2.2. Gestiunea cu cerere constant la intervale egale


Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale (fig. 2.3.)
se caracterizeaz prin:
cerere variabil (r1, r2, r3);
reaprovizionarea la intervale egale de timp (I), n loturi variabile cantitativ (n1,
n2, n3), care se determin prin calcul probabilistic;
exist posibilitatea apariiei lipsei de stoc, fiind prevzut stocul de siguran;
nivelul de alarm este stabilit n cadrul stocului curent (peste stocul de
siguran).
se cunosc cu certitudine doar momentele calendaristice de lansare a comenzilor
(ti), durata de reaprovizionare (t) fiind de fiecare dat aceeai (pentru c
intervalele sunt egale).
este specific firmelor cu un nomenclator relativ constant de fabricaie, dar care
trebuie s-i adapteze oferta i implicit cererea de consum de resurse materiale n
funcie de comenzile clienilor (ex: estorii, firme de confecii i tricotaje, de
mobil, a cror producie ine seama de culori, contexturi, mod .a.m.d.).
42


Fig.2.3. Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale


Gestiunea cu cerere variabil la intervale neegale (fig. 2.4)
prezint urmtoarele caracteristici:
cerere variabil (r1, r2, r3);
reaprovizionarea la intervale neegale de timp (I1, I2, I3), n loturi fixe (n),
stabilite la nceputul perioadei de gestiune;
exist posibilitatea epuizrii stocului curent, deci e prevzut i stoc de siguran;
nivelul de alarm se stabilete la nivelul stocului de siguran;
nu se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor
(ti), acestea trebuind determinate prin extrapolare;
se cunoate distribuia statistic a cererii n cadrul perioadei de aprovizionare,
lotul (stabilit la nceputul acesteia) i durata de reaprovizionare, care este aceeai
de fiecare dat.
este specific firmelor cu un volum mare de producie care produc bunuri de
larg consum la cerere, a celor prestatoare de servicii, de reparaii, etc.


Fig.2.4. Gestiunea cu cerere variabil la intervale neegale
43
Gestiunea de tip (S, s) cu dou depozite (fig. 2.5)
semnificaiile celor dou litere incluse n denumire sunt: S = cantitatea de
aprovizionat (lotul n) i s = nivelul de reaprovizionare.
se caracterizeaz prin:
cerere variabil (r1, r2, r3);
intervale de reaprovizionare variabile (I1, I2, I3);
lot de aprovizionare constant (S);
momentele de lansare a comenzilor sunt corespunztoare nivelului s al stocului
curent;
exist posibilitatea epuizrii stocului curent i se prevede stoc de siguran;
nivelul de alarm se stabilete peste cel al stocului de siguran.
are cea mai mare aplicabilitate practic, datorit asemnrii n mai mare
msur cu procesele de stocare reale din cadrul firmelor contemporane.


Fig. 2.5. Gestiunea de tip (S, s) cu dou depozite


2.3.3. Metode uzuale de dimensionare a stocurilor i de optimizare a gestiunii lor

Datorit diversitii proceselor reale de aprovizionare-stocare, pentru
dimensionarea nivelului stocurilor i optimizarea (eficientizarea) gestiunii lor nu
se poate utiliza o metod, sau un model unic, general valabile, ci este necesar
alegerea celor adecvate parametrilor prin care se caracterizeaz fiecare. De aceea,
n continuare sunt prezentate cteva dintre metodele uzuale aplicabile pentru
dimensionarea stocului curent i al celui de siguran (cele dou componente de
baz ale stocurilor de producie care se regsesc n practicile curente ale firmelor).

Metode de dimensioanare a stocului curent [5]
n funcie de caracterul datelor luate n calcul i de tehnicile de lucru, se
pot diferenia trei mari grupe, respectiv:
metode de calcul direct
metode statistice
metode care iau n calcul costurile aferente procesului de aprovizionare-
stocare (modelele economico-matematice de optimizare).
44
Metodele uzuale de calcul direct sunt:

Metoda de calcul pe baza capacitii de transport:
stocul curent n expresie fizic se stabilete la nivelul capacitii de transport
(Ctr), adic: Sc = Ctr.
expresia n zile a stocului curent (Scz) este dat de intervalul mediu dintre dou
reaprovizionri succesive ( I

).

Metoda de calcul pe baza intervalului de reluare a produciei la productori:
stocul curent fizic se dimensioneaz n funcie de consumul mediu zilnic (cmz) i
intervalul mediu de reaprovizionare ( I

), care se stabilete pe baza celui de reluare


a produciei la productori (ip).
relaia de calcul este, deci, de forma:
Sc = cmz I

, unde:
I

= ip, sau I

= Kip, atunci cnd cererea de consum este mic, nejustificndu-se


aprovizionarea la intervale egale cu cele de reluare a produciei la furnizori (K =
coeficientul de multiplicare al ip).

Metodele statistice uzuale
se bazeaz pe extrapolarea elementelor cunoscute (efective) din perioada
anterioar de gestiune
relaia de determinare a stocului curent fizic (cantitativ) este aceeai ca i n
calculul direct, adic:
Sc = cmz I


Diferena este aceea c intervalul mediu de reaprovizionare ( I

) se determin n
funcie de tipul loturilor efective de livrare (nefi) din perioada anterioar, ca:
-medie aritmetic simpl ntre intervalele efective (Iefi) i numrul lor
(Ni), dac loturile efective au fost egale (nef1 = nef2 = . = nefn), adic:
I

=
Ni
Iefi


-medie aritmetic ponderat a intervalelor i loturilor efective, cnd acestea din
urm au fost diferite (nef1 nef nefn 2 ...... ), adic:
I

=
nefi Iefi
nefi


Obs: Conform principiilor statisticii, din calcule se exclud intervalele efective
nesemnificative (cele exagerat de mari sau mici).
expresia n zile a stocului curent este dat, evident, de mrimea intervalului
mediu dintre livrri, adic: Scz = I



Metodele care iau n calcul costurile aferente procesului de
aprovizionare-stocare (modelele economico-matematice) vizeaz minimizarea
costurilor totale, pe ntreaga perioad de gestiune, prin stabilirea mrimii optime
(economice) a comenzilor de aprovizionare/loturilor (n) de pe parcursul
perioadei i respectiv a stocurilor.
45
De reinut: Logica de baz este c, deoarece loturile aprovizionate care
intr n gestiunea cumprtorului trec imediat n stocul curent, mrimea lor va
condiiona nivelul acestui stoc. Deci, optimizarea loturilor conduce implicit la
formarea i deinerea unor stocuri economice, fie c lotul optim (numit i lot
economic sau comand economic) definete nivelul stocului curent (presupunnd
c acesta a fost epuizat), fie c l completeaz (rentregete).
Exist dou mari categorii de astfel de modele:
a) modelele deterministe aplicabile n condiii de certitudine, adic atunci
cnd cererea de consum (r) este constant i cunoscut pe parcursul perioadei de
gestiune (cazul gestiunii clasice, ideale).
b) modele probabilistice aplicabile n condiii de incertitudine, adic
atunci cnd cererea de consum (r) variaz pe parcursul perioadei de gestiune,
nregistrnd diferite niveluri pentru care se poate estima probabilitatea de apariie
(cazul celorlalte trei tipuri de gestiuni, cu cerere variabil).
n continuare sunt prezentate principiile generale de lucru i cte dou
dintre modelele particulare uzuale pentru fiecare categorie.

a) Modele deterministe
Principiul general de lucru este cel al minimizrii funciei costului total de
aprovizionare-stocare (pe ntreaga perioad de gestiune), iar componentele de
cost luate n calcul de ctre diferitele modele sunt dintre cele prezentate la
parametrii de cost (Ca, Cl, Cs, Cp).
Prin aceste modele se determin gestiunea optim (economic) definit prin lotul
optim ( n
o
) i elementele asociate lui: stocul optim (s); frecvena optim de
aprovizionare ( y
o
); intervalul optim (I
o
); costul minim aferent ( C
o
).

a.1. Model de calcul al lotului/stocului optim i elementelor asociate n funcie de
costul de lansare (Cl) i costul de stocare (Cs)
n cazul acestui model, componentele de cost luate n calcul sunt cele
unitare: de lansare a unei comenzi (Cl) i de stocare a unei uniti fizice de resurs
material, pentru o zi (Cs). Pe baza lor se determin costurile aferente totale (pe
ntreaga perioad de gestiune) care, mpreun cu costul de achiziie (Ca)
contravaloarea necesarului de aprovizionat (Na), reprezint cele trei componente
ale funciei costului de aprovizionare-stocare (C) care se urmrete a fi minimizat.
Cu precizarea c, dup cum am artat, costul de stocare se exprim n raport cu
nivelul mediu al stocului (s/2) care se consider la nivelul lotului (adic s/2 = n/2),
funcia costului de aprovizionare-stocare, va fi:
pentru o comand, sau un ciclu de aprovizionare(aferent intervalului I):
Cc = Cl +
n
IxCs
2

pentru ntreaga perioad de gestiune ():
C = (Cl +
n
IxCs
2
) y + Nap, unde:
p = preul de cumprare/aprovizionare
y = frecvena de aprovizionare care, practic, arat de cte ori se fac aprovizionri
pe parcursul perioadei pentru a acoperi necesarul de aprovizionat, sau cte
comenzi (cicluri) de aprovizionare sunt necesare. Dup cum s-a artat, se poate
determina prin dou modaliti: y =
Na
n
, sau y =

I

46
nlocuind, pe rnd, y prin cele dou expresii ale sale n funcia de cost
pentru ntreaga perioad de gestiune, aceasta va deveni:
p Na Cs
2
n
n
Na
Cl p Na
I
Cs I
2
n
n
Na
Cl C + + = + + =


Deci, funcia costului total care trebuie minimizat este de forma:
C = Cl
Na
n
n
Cs Nap + +
2

Minimul se obine prin derivarea funciei n raport cu variabila n i
egalarea cu 0, corespunztor obinndu-se lotul economic, adic:

Ca
n
Na
n
Cl Cs
Na
n
Cl Cs n
NaCl
Cs
o
= + = = =
2 2
1
2
0
1
2
2

Rezult c relaia de determinare a lotului economic (optim) este:
Cs
NaCl 2
n
o

=
Pornind de la lotul economic obinut (
o
n ) se determin apoi elementele
asociate acestuia, definindu-se astfel gestiunea optim:
stocul optim: s = n
o

frecvena optim: y
o
o
Na
n
= ;
intervalul optim: l
y
o
o
=

;
costul minim total (costul optim), obinut prin nlocuirea lui n
o
n funcia de cost:

2
n
cs
n
Na
Cl n C C
o
o
o o
+ = = ) ( + Nap
sau, cu relaia alternativ valabil n cazul acestui model:
C NaCl Cs
o
= 2 +Nap
Obs: costul de stocare unitar (Cs) poate fi dat/estimat la nivelul ntregii
perioade (exprimnd costul de stocare a unei uniti fizice de resurs pentru
ntreaga perioad de gestiune ). n acest caz, aplicarea modelului se face n
acelai mod, dar se elimin din calcul , astfel nct nu mai apare n relaiile date
pentru lot i elementele asociate.
O problem decizional important care trebuie avut n vedere n
legtur cu acest model apare n situaiile n care furnizorii acord reduceri de
pre (rabaturi) pentru anumite cantiti/mrimi ale lotului comandat (stabilite de
obicei ca o limit minim ncepnd de la care preul de aprovizionare e mai mic).
n asemenea situaii, este necesar s se stabileasc dac este economic
aprovizionarea n cantitile/loturile optime rezultate din aplicarea modelului,
sau n cantitile (mai mari) pentru care se acord rabatul.
Pentru aceasta, se procedeaz astfel:
se determin lotul optim conform modelului;
se determin costul optim aferent lotului economic rezultat;
se determin costul aferent aprovizionrii n loturile/cantitile pentru care se
acord rabatul;
se compar nivelele celor dou costuri, alegndu-se ca fiind cea mai economic
varianta pentru care costul este cel mai mic.
Deci, numai dac n a doua variant costul este mai mic, se decide aprovizionarea
n loturi mai mari dect lotul optim rezultat din model.
47
a.2. Model de calcul al lotului/stocului optim i elementelor asociate n funcie de
costul de lansare (Cl), costul de stocare (Cs) i costul de penalizare pentru lipsa de
resurse n stoc (Cp)
Spre deosebire de primul model, acesta ia n calcul i posibilitatea
epuizrii stocului curent n cadrul unui ciclu de reaprovizionare, caz n care pot s
apar costuri suplimentare de penalizare (Cp). Prevenirea unei asemenea situaii
este posibil dac lotul de aprovizionare este mai mare dect stocul curent (n > s).
Implicit, aceast condiie este valabil i pentru lotul economic rezultat din model
( n
o
> s
o
). Procedura de optimizare este aceeai ca n primul model, ca i
modalitatea de exprimare a costurilor unitare de stocare i de penalizare (pe
unitate fizic de resurs i pe zi).
Practic, diferena fa de modelul anterior este introducerea n calcul a
factorului lips de stoc (de penalizare, sau de penurie), exprimat n funcie de
costurile unitare de penalizare i de stocare, astfel:
=
+
cp
cs cp

Ca urmare, lotul economic i elementele asociate care definesc
gestiunea optim, obinute prin minimizarea funciei de cost n cazul acestui
model sunt:
lotul optim: n
NaCl
Cs
o
=
2

;
stocul optim: s n
o o
= ;
frecvena optim: y
Na
n
o
o
= ;
intervalul optim: I
y
o
o
=

;
costul optim: C NaCl Cs
o
= 2 + Nap.
Obs: dac Cs i Cp sunt date la nivelul ntregii perioade (unitare, pe an), la
fel ca i n cazul primului model, din calcul i din relaiile aferente elementelor
gestiunii optime dispare .

b) Modele probabilistice
Principiul general de lucru este cel al minimizrii costului de aprovizionare-
stocare pe toat perioada de gestiune, pe componentele sale neeconomice: costul
de penalizare (Cp) i cel de imobilizare suplimentar a resurselor pe stoc (Ci).
Astfel, prin aceste modele se determin stocul optim i/sau lotul economic, n
funcie de probabilitatea de manifestare a cererii de consum p(r) estimat pe
baza frecvenei de apariie a acesteia de-a lungul ntregii perioade.
Practic, se vizeaz urmtoarele dou categorii de situaii nefavorabile din punct
de vedere economic, care pot aprea pe parcursul perioadei de gestiune:
-situaia n care stocul este mai mare dect cererea (s > r): pe diferena (s r)
apar costurile de imobilizare, a cror expresie este Ci ci s r p r
r o
s
=
=

( ) ( )
-situaia n care stocul este mai mic dect cererea (s < r): pe diferena (r s) apar
costurile de penalizare, a cror expresie este Cp cp r s p r
r s
=
= +

( ) ( )
1


48
b.1. Model de determinare a lotului economic n cazul unei gestiuni cu cerere
variabil la intervale egale de timp, n funcie de costurile de lansare, de stocare i
de penalizare (Cl, Cs, Cp)
Modelul are n vedere prevenirea apariiei lipsei de stoc, prin comandarea
unei cantiti suficiente, considerat economic prin elementele luate n calcul.
n acest caz, lotul economic se determin cu o relaie asemntoare celei
din modelele deterministe, de urmtoare form:
n
Na Cl Cp
Cs
o
=
+ 2 ( )

Semnificaia notaiilor utilizate n relaie este urmtoarea:
Cl = costul de lansare a unei comenzi;
Cs = costul de stocare a unei uniti de stoc pe ntreaga perioad;
Cp = cost total de penalizare, determinat cu relaia:
Cp cp r s p r
r s
=
= +

( ) ( )
1
, unde:
cp = costul unitar de penalizare;
r = nivelul cererii;
s = nivelul stocului curent;
p(r) = probabilitatea de apariie a cererii.

b.2. Model de determinare a stocului curent optim n cadrul gestiunii cu cerere
variabil, cu considerarea costurilor de imobilizare (Ci) i a celor de penalizare
(Cp), costul stocrii fiind considerat neglijabil n raport cu acestea
n acest caz, costul total care se urmrete a fi minimizat, exprimat n
funcie de stoc (variabila s), este de forma:
C s ci s r p r cp r s p r
r s r
s
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) = +
= +

=

1 0

Nivelul minim al acestei funcii n raport cu variabila s va fi atins
pentru acea valoare s
o
care satisface urmtoarea relaie de inegalitate:
p r s p r s ( ) ( ) 1
Semnificaia notaiilor utilizate n relaie este urmtoarea:
s 1 i s reprezint dou niveluri succesive ale stocului;
= factorul de indisponibilitate, sau de penurie: =
+
cp
ci cp
;
p r s ( ) = probabilitatea cumulat: p r s p p p p s ( ) ( ) ( ) ( ) .... ( ) = + + + + 0 1 2 .
Practic, pentru determinarea stocului optim se parcurg urmtorii pai:
1. se calculeaz factorul de indisponibilitate ();
2. se calculeaz probabilitatea cumulat, p r s ( ) ;
3. se compar cele dou elemente determinate anterior, stabilindu-se intervalul de
ncadrare a factorului de indisponibilitate n irul de valori al probabilitilor
cumulate, astfel nct s fie satisfcut condiia p r s p r s ( ) ( ) 1 ;
4. se determin costurile totale aferente celor dou niveluri succesive ale stocurilor
care dau limita inferioar i superioar a intervalului de ncadrare a lui ;
5. se compar cele dou costuri i se alege stocul optim ca fiind acela pentru care
costul este mai mic.


49
Metode de dimensioanare a stocului de siguran [5]
Pentru dimensionarea stocului de siguran se pot utiliza aceleai
categorii de metode ca i n cazul stocului curent dar, cum modelele economico-
matematice sunt relativ mai complexe, n practic se folosesc de obicei:
metode de calcul direct
metode statistice
Dou dintre cele mai utilizate sunt prezentate n continuare.

Metoda de calcul direct, pe baza duratei de reaprovizionare
stocul de siguran se dimensioneaz astfel nct s acopere consumul mediu
zilnic pentru intervalul de timp corespunztor duratei de reaprovizionare (t), dup
relaia:
Ssig = cmzt
n scopul optimizrii, se urmrete reducerea duratei de reaprovizionare prin
identificarea unor modaliti de diminuare a diferiilor timpi componeni (pentru
lansare comand, transport de la furnizor, manipulare, etc).

Metoda statistic a devierii medii a intervalelor de reaprovizionare
stocul de siguran se determin cu relaia:
Ssig = cmz D

reprezint devierea (abaterea) medie a intervalelor de reaprovizionare,


calculat ca medie aritmetic simpl sau ponderat, n funcie de relaia existent
ntre loturile efective de aprovizionare din perioada anterioar (ca i n cazul
stocului curent), astfel:
N
Def
D
n
1 i
i
=

= , dac nef
1 2 3
= = = = nef nef nef
n
...... (unde N=numrul de devieri);
sau
D
Def nef
nef
i i
i
n
i
i
n

=
=
=

1
1
, dac nef nef nef nef
n 1 2 3
......
n ambele relaii, Def
i
reprezint devierile (abaterile) absolute a intervalelor
efective de la intervalul mediu:
Def
i
= Ief
i
I


Obs: Se iau n calcul numai abaterile pozitive, deoarece numai n cazul sosirii
cu ntrziere a loturilor de materiale apare necesitatea constituirii stocului de
siguran.



Pentru nelegerea modului de aplicare a metodelor prezentate de
dimensionare a stocului curent i a stocului de siguran, n continuare sunt
prezentate patru exemple rezolvate care ilustreaz contextul practic al problemelor
decizionale legate de gestionarea eficient a stocurilor de producie.


50
Exemplul 1:
Pentru realizarea programului de producie de 100 buc. produse P, o
firm folosete materiile prime A i B cu consumurile specifice programate de 10
i respectiv 20 kg/buc. n perioada anterioar de gestiune aprovizionarea s-a fcut
n loturile i la intervalele de timp prezentate n tabelul de mai jos, primele patru
coloane (not: coloanele urmtoare i ultimul rnd, delimitate prin linii duble, au
fost adugate la rezolvare pentru calculul ajuttor). S se dimensioneze stocul de
producie pentru perioada de gestiune urmtoare (considerat la 360 zile),
cunoscnd c n urma analizelor efectuate la nivelul managementului
aprovizionrii s-a evideniat faptul c pentru cele dou materii prime este necesar
constituirea stocului curent i a celui de siguran.

Interval ntre 2
aprovizionri
succesive
[zile]
( Ief
i
)
Cantiti intrate
efectiv
[kg]

( nef
i
)
nef
i
Ief
i

Devierea absolut
Def Ief I
i i
=
[zile]
Def
i
nef
i
(+)

A B A B B A B B
28 29 100 150 4350 -6 -3 -
39 26 100 200 5200 +5 -6 -
41 25 100 500 12500 +7 -7 -
33 46 100 100 4600 -1 +14 1400
49 20 100 400 8000 +15 -12 -
27 47 100 300 14100 -7 +15 4500
29 42 100 450 18900 -5 +10 4500
26 - 100 - - -8
=272 * * =2100 =67650 (+)=27 * =10400

Rezolvare:
Datele problemei (cu trimitere la aprovizionarea din perioada anterioar)
impun dimensionarea stocului de producie, pe cele dou componente ale sale,
conform metodelor statistice de calcul al stocului curent i al stocului de siguran,
pe baza intervalelor de reaprovizionare i respectiv, devierii medii a lor. Pentru
simplificarea calculelor, n tabel au fost adugate dup datele din perioada
precedent (dup liniile duble) ultimul rnd (pentru sume) i coloanele n care sunt
determinate elementele de calcul care intervin n stabilirea celor dou stocuri.
Deci stocul de producie pentru materiile prime A i B (SpA i SpB)
reprezint suma stocului curent (ScA i ScB) i a celui de siguran (SsigA i
SsigB) aferente acestora, determinate cu relaiile generale corespunztoare, adic:
Sc = cmz I

; Ssig = cmz

D
Elementul comun al celor dou relaii, consumul mediu zilnic (cmz), se
obine raportnd necesarul pentru producie din fiecare materie prim la numrul
de zile al perioadei, dup relaia general cmz = Np/. Pentru fiecare din cele dou
materii prime, acest necesar se determin prin metoda de calcul direct, ca produs
ntre producia programat i consumul specific programat (Np = Qpcsp). Deci:
cmz A= 78 2
360
10 x 100
, = kg/zi; cmz B= 56 5
360
20 x 100
, = kg/zi.
Apoi, intervalele i devierile medii se determin difereniat, ca medie
aritmetic simpl pentru A (deoarece loturile efective au fost egale ntre ele, de
51
cte 100 kg) i ca medie ponderat pentru B (deoarece loturile au fost diferite ntre
ele), adic:
I

A =
Ni
Iefi

= 272/8 = 34 zile; I

B =
nefi Iefi
nefi

= 67650/2100 = 32,21 32
zile.
9
3
15 7 5
N
Def
A D
n
1 i
i
=
+ +
= =

zile;
12 24 12
450 300 100
10400
nef
nef Def
DB
n
1 i
i
n
1 i
i i
=
+ +
= =

=
=

, zile
Rezult c:
ScA = 2,7834 = 94,52 kg; ScB = 5,5632 = 177,92 kg.;
SsigA = 2,78 9 = 25,02 kg; SsigB = 5,56 12 = 66,72 kg;
Prin urmare, nivelul solicitat al stocului de producie este:
SpA = 94,52 + 25,02 = 119,54 120 kg;
SpB = 177,92 + 66,72 = 244,64 245 kg.

Exemplul 2:
O firm cu producie de serie mare, n condiii de cerere cunoscut,
trebuie s se aprovizioneze cu un numr de 5670 motoare pe an, la un pre de 500
lei/buc, cheltuielile de lansare a unei comenzi fiind de 350 u.m. iar cele de stocare
a unui motor fiind de 1 u.m. ntr-o zi. S se determine n ce cantiti trebuie s se
aprovizioneze motoarele i la ce intervale de timp astfel nct cheltuielile totale s
fie minime n decursul perioadei de gestiune considerat la 360 zile. Cum se
modific gestiunea economic n cazul n care, pentru lipsa de pe stoc a unui
motor apar cheltuieli suplimentare zilnice de 5 u.m?

Rezolvare:
Datele iniiale asupra produciei/cererii i a cheltuielilor care se au n
vedere (lansare i stocare) permit aplicarea modelului determinist a1, deci:
105
1 360
350 5670 2
Cs
cl Na 2
n
o
=

motoare.
y
Na
n
o
o
= = =
5670
105
54 ori.
I
y
o
o
= = =
360
54
6 66 7 . zile.

2
n
cs
n
Na
Cl n C C
o
o
o o
+ = = ) ( + Nap, adic:
C(105) = 350(5670/105) + 1(105/2)360 + 5670500 = 18900 + 18900 + 2835000
= 2872800 u.m.
sau
2835000 1 360 350 5670 2 Nap Cs Cl Na 2 C
o
+ = + = = 2872800 u.m.
Prin urmare, pentru ca procesul de aprovizionare-stocare s se realizeze
(n condiiile iniiale) cu cheltuieli totale minime de 2872,8 mii u.m. este necesar
aprovizionarea n loturi de cte 105 motoare de 54 ori pe an, adic la aproximativ
apte zile (sptmnal).
52
n cazul n care pentru lipsa de pe stoc a motoarelor apar cheltuieli
suplimentare de 5 u.m/buc.zi, acestea reprezint costul de penalizare, deci se
aplic modelul a2.
Se determin mai nti factorul lips de stoc:
6
5
5 1
5
cs cp
cp
=
+
=
+
= .
Apoi se determin lotul optim i elementele asociate lui care definesc
gestiunea economic, dup cum urmeaz:
n
NaCl
cs
o
= = =
2
105
6
5
115 5 116

, motoare.
S n
o o
= = = 116
5
6
96 66 97 , motoare.
I
y
n
Na
o
o
o
= =

=

=
360 116
5670
7 4 , zile.
52 2869506 2835000
6
5
37800 Nap cs NaCl 2 C
o
, = + = + = u.m.
Deci, n aceast situaie, aprovizionarea trebuie s se efectueze n loturi
de cte 116 motoare, cele 19 buci n plus fa de nivelul stocului curent
acoperind n proporie de 83,33% (5/6) riscul apariiei lipsei de stoc generatoare
de cheltuieli suplimentare zilnice de 5 u.m/buc. Costul minim aferent pentru
ntreaga perioad este de aproximativ 2869, 5 mii u.m.

Exemplul 3:
n procesul de producie al unei firme constructoare de maini i
echipamente se utilizeaz ca o component de baz un rulment greu, n construcie
special, aprovizionat de la unicul productor intern. Pentru anul urmtor
(considerat de 360 de zile), acesta din urm i exprim disponibilitatea de a
acorda un rabat de 5% la preul obinuit (80 u.m/buc.) n cazul n care lotul de
livrare solicitat de firm va fi de minim 50 rulmeni (adic este dispus s reduc
preul cu 5%, pentru ntreaga cantitate, dac fiecare comand de reaprovizionare a
firmei este de cel puin 50 rulmeni). Avnd n vedere numrul de echipamente
comandate de clieni pentru anul urmtor, firma a estimat c ar trebui s cumpere
1080 de rulmeni, astfel nct consider c rabatul oferit de productor poate fi
avantajos. Dac n cadrul firmei cheltuielile de lansare a unei comenzi de
reaprovizionare sunt de circa 108 u.m., iar cele de stocare a unui rulment sunt de 2
u.m. zilnic, ce politic de aprovizionare va trebui s se adopte pentru a se asigura
gestiunea optim a acestor rulmeni?

Rezolvare:
n condiiile date, cererea de consum fiind cunoscut pe ntreaga perioad
i relativ constant n timp, se poate aplica modelul a1, determinndu-se lotul
economic i elementele asociate lui:
Cs
NaCl 2
n
o

=
2 360
108 1080 2


= = 18 rulmeni;
y
o
= Na/n
o
= 1080/18 = 60;
I
o
= /y
o
= 360/60 = 6 zile;

2
n
cs
n
Na
Cl n C C
o
o
o o
+ = = ) ( + Nap, adic:
53
80 1080 360
2
18
2
18
1080
108 18 C
o
C + + = = ) ( = 6480+6480+86400=99360 u.m.
Pentru a stabili dac aprovizionarea n loturile de 50 de rulmeni (limita
minim pentru care productorul de rulmeni acord rabatul) este mai avantajoas,
trebuie determinat costul total al procesului de aprovizionare-stocare aferent
acestor loturi (notate convenional cu nr), a crui expresie general va fi:
C(nr) = Cl r ' Nap Cs
2
r ' n
r ' n
Na
+ +
Decizia se poate lua dup compararea acestui cost cu cel optim rezultat din
model, n favoarea aprovizionrii n loturile pentru care rezult o economie la
costul total, obinut ca diferen ntre cele dou costuri, adic:
E = C
o
C(nr)
Evident, datorit noului pre cu rabat (pr) = 80 5%80 = 76 u.m/buc, se
va obine ntr-adevr o economie pe componenta costului de achiziie:
ECa = Napr Nap = 82080 86400 = 4320 u.m.
Dar, aprovizionarea n loturi de cte 50 rulmeni influeneaz i celelalte
componente ale costului total, n sensul reducerii costului de lansare i respectiv al
creterii costului de stocare (logic, deoarece se lanseaz mai puine comenzi de
reaprovizionare, ns crete corespunztor cantitatea stocat), dup cum urmeaz:
C(50) = 108(1080/50) + 2(50/2)360 + 108076 = 2332,8 + 18000 + 82080 =
102412,8 u.m.
Rezult c aprovizionarea n loturi de 50 rulmeni conduce la un cost total
de 102412, 8 u.m. care este mai mare dect cel corespunztor lotului economic de
18 rulmeni calculat nainte (99360 u.m.). Astfel, n condiiile date ale costurilor
de gestiune a rulmenilor, se dovedete c aprovizionarea n loturile pentru care se
acord rabat este doar aparent avantajoas. Deci, politica pe care trebuie s o
adopte firma pentru a asigura gestiunea optim a acestui tip de rulmeni const n
aprovizionarea n loturi de 18 buci, la intervale de 6 zile (de 60 de ori pe an).

Exemplul 4:
n cadrul unei firme este necesar aprovizionarea cu materia prim de
baz M, cererea de consum fiind aleatoare (variabil), cu urmtoarea distribuie de
probabilitate:

Cererea ( r ) [tone] 4 8 12 16 20 24 28
Probabilitatea apariiei cererii ( ) p r
0,04 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,06

Dac stocul este mai mare dect cererea, se nregistreaz imobilizri
suplimentare al cror cost unitar este de 100 u.m., iar dac stocul este mai mic
dect cererea, costurile unitare de penalizare pentru lipsa de stoc sunt de 1500
u.m. Cunoscnd c, n raport cu aceste costuri, costul de stocare este neglijabil s
se determine nivelul optim al stocului la materia prim M, astfel nct costurile
neeconomice totale s fie minime.

Rezolvare:
Datele problemei referitoare la cererea variabil i costuri indic o
situaie n care se aplic modelul b2 (cu ci = 100 u.m i cp = 1500 u.m.), pentru
stabilirea nivelului optim al stocului parcurgndu-se etapele enumerate, astfel:
1. se determin =
+
=
+
=
cp
ci cp
1500
1500 100
0 9375 ,
54
2. se calculeaz probabilitatea cumulat (n tabelul de mai jos), dup relaia dat.
Ex: ( ) ( ) ( ) ( ) p r p p r p r p ( ) , ; , , , = = = + = + = 4 4 0 04 8 4 8 0 04 01 014 .a.m.d.

Cererea ( r ) [ tone ] 4 8 12 16 20 24 28
*Stocul (s) [ tone ] 4 8 12 16 20 24 28
Probabilitatea apariiei
cererii ( ) p r
0,04 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,06
Probabilitatea cumulat
p r s ( )
0,04 0,14 0,34 0,64 0,84 0,94 1
*se poate observa c stocul ia valorile posibile ale cererii

3. se stabilete intervalul de ncadrare al lui pe irul valorilor probabilitii
cumulate (ultimul rnd din tabel): 0,84 < 0,9375 < 0,94
Deci limita inferioar corespunde stocului de 20 tone, iar cea superioar
stocului de 24 tone.
4. se determin costurile corespunztoare celor dou stocuri:
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
[ ]
( ) ( )
[ ]
C s r p r r p r
C s
u m
r r
= = +
= = + + + + +
+ + =
= =

20 100 20 1500 20
20 100 20 4 0 04 20 8 01 20 12 0 2 20 16 03 20 20 0 2
1500 24 20 01 28 20 0 06 1784
4
20
24
28
, , , , ,
, , . .

( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
[ ]
C s r p r p
C s
u m
r
= = +
= = + + + + +
+ =
=

24 100 24 1500 28 24 28
24 100 24 4 0 04 24 8 01 24 12 0 2 24 16 03 24 20 0 2
1500 4 006 1160
4
24
, , , , ,
. . .

Deoarece C(s=24) < C(s=20) se alege stocul optim de 24 tone, cruia i
corespunde o probabilitate cumulat de 0,94. Deci, numai n ase cazuri dintr-o
sut de reaprovizionri poate s apar lipsa de stoc dac stocul curent se stabilete
i se menine la nivelul de 24 tone, conducnd la un cost minim de 1160 u.m.


NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Ce reprezint consumul specific programat?

Rspuns:






2. Ce reprezint negocierea, n opinia lui Harold Blomm?

Rspuns:




Consumul specific programat reprezint cantitatea maxim de resurse materiale
considerat raional (din punct de vedere tehnologic i economic) a se utiliza
pentru executarea unei uniti de produs finit, n condiiile date de specificul
activitii.
55
3. ntre metodele uzuale de dimensionare a necesarului de resurse
materiale pentru realizarea programului de producie sunt incluse: (a) metoda de
calcul direct; (b) metoda ABC; (c) metoda de calcul pe baza capacitii de
transport; (d) metoda coeficienilor dinamici; (e) metoda de calcul pe baza
sortimentului tip.

Rezolvare: a, d, e.

4. Componentele de costuri suplimentare neeconomice din categoria
parametrilor de cost ai stocrii sunt: (a) costul de achiziie; (b) costul de
imobilizare; (c) costul de lansare a comenzii de reaprovizionare; (d) costul de
stocare; (e) costul de penalizare

Rezolvare: b, e.

5. Caracterul sinalagmatic al contractului de vnzare-cumprare reflect
faptul c: (a) transfer dreptul de proprietate de la vnztor la cumprtor; (b)
presupune obligaii i rspunderi de aceeai natur pentru ambele pri; (c) fiecare
parte urmrete realizarea unui folos patrimonial n schimbul obligaiilor asumate.

Rezolvare: b.

6. De rezolvat: Principalele criterii de apreciere a furnizorilor prin oferta
de resurse lansat pe pia sunt: (a) capacitatea tehnic; (b) specificitatea resursei;
(c) stadiul (faza) n care se afl resursa n cadrul propriului ciclu de via; (d)
curba de experien; (e) poziia furnizorului pe pia; (f) poziia resursei pe pia.

Rezolvare: ?

7. De rezolvat: Principalele obiective vizate prin elaborarea strategiei de
aprovizionare sunt: (a) analiza raportului de putere furnizor-cumprtor; (b)
flexibilizarea elementelor strategice, stabilirea unor obiective i tactici adaptabile
din mers la mutaiile ce pot surveni pe piaa de aprovizionare; (c) alegerea
furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaii, n condiii de
siguran i eficien a aprovizionrilor; (d) obinerea avantajului competitiv n
raport cu concurena de pe piaa din amonte i cu furnizorii.

Rezolvare: ?

8. De rezolvat: Acea cantitate de resurse materiale destinate asigurrii
continuitii consumului atunci cnd stocul curent a fost epuizat i ntrzie
rentregirea lui din diferite motive (dereglare n livrri, n transport, creterea
ritmului consumului peste limitele estimate, etc.) reprezint: (a) stocul de
siguran; (b) stocul de tranzit; (c) stocul de condiionare.

Rezolvare: ?

9. Pentru viitoarea perioad de gestiune (anul urmtor, considerat de 360
zile), programul de producie al unei firme include realizarea a 200 buc. produse
A, 100 buc. produse B, 500 buc. piese P1 i 300 buc. piese P2. La fabricarea
acestora se utilizeaz ca materii prime de baz profile laminate din oel, gradul
mediu de utilizare a lor n cadrul firmei fiind de 80%, iar cel de recuperare i
56
refolosire de 50%. La data fundamentrii necesarului pentru anul urmtor, n
depozitul de laminate al firmei mai exist 80 kg de astfel de profile, urmnd ca
pn la sfritul anului n curs s se mai aprovizioneze 150 kg i s se consume
130 kg. De asemenea, s-a estimat c pentru asigurarea continuitii produciei, la
sfritul anului urmtor, n depozit trebuie s mai rmn profile laminate care s
asigure consumul pentru 16 zile. Produsele A i B se obin prin ncorporarea a trei
tipuri de piese (P1, P2 i P3), pentru realizarea fiecreia consumndu-se diferite
cantiti de profile din oel, conform tabelului de mai jos. :

Specificaie Nr. piese P1 pe
tip de produs
Nr. piese P2 pe
tip de produs
Nr. piese P3 pe
tip de produs
Produs A 3 2 0
Produs B 2 0 3
Consum specific programat
de profile pe pies [kg/buc.]
1 2 3

Precizai, justificnd pe baz de calcul, ce cantitate de profile trebuie s
aprovizioneze firma n urmtorul an: (a) 3600 kg; (b) 3180 kg; (c) 3300 kg.

Rezolvare: rspunsul corect este (c) 3300 kg, deoarece cantitatea de
profile cu care trebuie s se aprovizioneze firma n urmtorul an este de fapt
necesarul de aprovizionat care se determin cu relaia fundamental a
aprovizionrii, astfel:
Na = Np + Sf Si Ri
Np = Qpcsp = QpAcspA + QpBcspB + QpP1cspP1 + QpP2cspP2, adic:
Np = 200(31+22) + 100(21+33) + 5001 + 3002 = 3600 kg.
Sf = Szcmz = Sz(Np/) = 16 (3600/360) = 160 kg.
Si = Se + I E = 80 + 150 130 = 100 kg.
Ri = Np(1 ku)kr = 3600(1 0,8)0,5 = 360 kg.
Deci, Na = 3600 + 160 100 360 = 3300 kg.

10. De rezolvat: Pentru alegerea furnizorului unic al unei materii prime de
baz, o firm dispune de urmtoarele date privind doi furnizori poteniali (F1 i
F2), apropiai ca performane n raport cu criteriile considerate relevante:

Grad (probabilitate) de manifestare a
criteriilor la furnizorul:
Criterii considerate relevante Nota de
importan a
criteriilor F1 F2
Asigurare calitate solicitat 10 0,80 0,75
Respectare termene de livrare 9 0,70 0,90
Reduceri de pre acordate 8 0,95 0,85

Precizai, justificnd pe baz de calcul, care din cei doi furnizori poteniali
trebuie ales ca furnizor unic i de ce: (a) F1, pentru c...; (b) F2, pentru c....

Rezolvare: ?







57
3. Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare
n managementul aprovizionrii

n contextul managementului aprovizionrii, prin funcia de organizare se
urmrete ca, raportat la specificul firmei, la mrimea ei i la conjuncturile de
mediu, s se determine sistemele de organizare a activitilor specifice i s se
asigure distribuirea lor pe compartimente, indivizi i grupe de indivizi. n ceea ce
privete coordonarea, aceasta vizeaz armonizarea deciziilor i aciunilor
personalului n cadrul sistemelor i metodelor organizatorice utilizate, personal
care, prin intermediul funciei de antrenare, este determinat, motivat, s participe
la realizarea obiectivelor fixate.

3. 1. Sisteme de organizare intern

Experiena practic a firmelor reflectat n teoria de specialitate [5],
evideniaz posibilitatea gruprii modalitilor tradiionale de organizare intern a
compartimentelor de aprovizionare pe baza urmtoarelor sisteme (modele):












Sistemul de organizare funcional pe grupe de activiti distincte (fig. 3.1.)
presupune gruparea activitilor pe funciile de baz ale aprovizionrii i
realizarea lor, n mod independent, n cadrul a trei mari tipuri de grupe:
grupe de plan, contractare, eviden au atribuii privind: fundamentarea
programelor de aprovizionare; dimensionarea pe criterii economice a cantitilor
de comandat i a stocurilor; evaluarea i selecia furnizorilor, participarea la
negocierea i ncheierea contractelor; evidena i analiza stadiului de acoperire cu
materiale a necesarului de aprovizionat, a realizrii contractelor, a ncadrrii n
consumurile specifice i n nivelul stocurilor prestabilite.
grupe de aprovizionare operativ sunt alctuite, de obicei, dup gradul de
asemnare a resurselor materiale, numrul lor fiind proporional cu mrimea
gamei de resurse necesare, cu numrul i dispersarea n teritoriu a furnizorilor
acestora. Au atribuii legate de aprovizionarea operativ a resurselor repartizate.
grupe de depozitare au atribuii privind: primirea-recepia loturilor de livrare
de la furnizori; aezarea, pstrarea i conservarea corespunztoare a materialelor;
eliberarea n consum i evidena acestora.
posturile constituite necesit att personal cu studii superioare (ndeosebi
pentru prima grup), ct i personal cu studii medii i primare (pentru grupele
operative i de depozitare).
conducerea, coordonarea, antrenarea i controlul procesului de ansamblu se
asigur la nivelul efului de compartiment.
Sisteme
(modele) de
organizare
intern
Pe grupe de activiti distincte (organizare funcional)
Pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare
resurse (pe nuclee de aprovizionare-depozitare)
Variante: (a) organizarea pe grupe omogene (asemntoare)
de materiale; (b) organizarea pe secii consumatoare; (c)
organizarea n sistem mixt.
Pe departamente sau direcii
58
De reinut: datorit principiului de constituire a grupelor are loc o
delimitare artificial a funciilor de baz ale aprovizionrii, cu urmtoarele
dezavantaje posibile: delegarea rspunderii ntre grupe cu privire la realizarea
eficient a procesului de ansamblu; dificultatea controlului utilizrii resurselor pe
destinaii de consum i ncurajarea, pe aceste baze, a consumurilor iraionale.



ef compartiment
Aprovizionare

Grupa plan, con-
tractare,eviden

Coordonator
Depozite


Grupe de aprovizionare operativ cu: Depozite

1 2 3 4 5 6



metale
feroase
i nefe-
roase

mater.
chimice

material
lemnos
i de
constr.

comb.
i
lubrif.

mater.
elec-
trice

mater.
diverse
(ntre-
inere)

Secii
consumatoare

Fig. 3.1. Organizarea pe grupe de activiti distincte

Sistemul de organizare pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare
resurse (pe nuclee de aprovizionare-depozitare)
presupune constituirea, n funcie de anumite criterii, a unor grupe de tip
nucleu n care sunt concentrate toate activitile specifice care asigur
realizarea interdependent a celor trei funcii de baz ale aprovizionrii.
fiecare grup, rspunde de aprovizionarea integral a resurselor materiale
pentru care se formeaz, respectiv de realizarea tuturor activitilor legate de
fundamentarea necesarului de aprovizionat i a relaiilor cu furnizorii, contractarea
i aprovizionarea operativ, gestionarea i controlul utilizrii acestor resurse,
inclusiv analiza i evaluarea realizrii procesului, pe funcii i pe ansamblu.
posturile constituite la nivelul fiecrei grupe prevd att personal cu studii
superioare (care, n general, asigur coordonarea grupei i realizarea activitilor
complexe de previziune, contractare, evaluare-analiz), ct i personal cu studii
medii i primare, pentru realizarea activitilor operative i de depozitare.
conducerea, coordonarea, antrenarea i controlul procesului de ansamblu se
asigur la nivelul efului de compartiment.
De reinut: n funcie de criteriul de baz utilizat n constituirea
grupelor, sistemul se poate utiliza n urmtoarele variante: (a) organizarea pe
grupe omogene (asemntoare) de materiale; (b) organizarea pe secii
consumatoare; (c) organizarea n sistem mixt.
(a) Organizarea pe grupe omogene de materiale (fig. 3.2.)
avantaje principale: simplificarea i specializarea activitii personalului pentru
resursele materiale din grup; creterea certitudinii i continuitii n
aprovizionare, datorit asigurrii premiselor pentru formarea unor relaii de
colaborare cu furnizorii.
dezavantaje: posibilitatea apariiei unor necorelri ale aprovizionrii cu
producia i a unor deficiene n controlul utilizrii resurselor, n cazul unitilor
cu un numr mare de puncte de consum, dispersate n teritoriu.
59




ef
compartiment
Aprovizionare








Coordonator
Depozite



Grup
metal
feros i
neferos


Grup
mater.
chimice


Grup
mater
de con-
strucie


Grup
mater
electrice
diverse


Grup
combust
i lubri-
fiani











Depozit
metal


Depozit
chimice


Depozit
mater
constr.


Depozit
mater
electrice


Depozit
combust
lubrif.




Secii consumatoare


Fig. 3.2. Organizarea nucleelor de aprovizionare-depozitare pe grupe omogene de
materiale

(b) Organizarea pe secii consumatoare (fig. nr. 3.3.)
avantaje principale: cunoaterea detaliat, de ctre fiecare grup, a necesitilor
seciei aprovizionate; posibilitatea unui control riguros n utilizarea resurselor n
fiecare secie i implicit corelarea mai bun a aprovizionrii cu producia.
dezavantaje: aplicabilitate limitat la firmele care, prin specificul activitii,
permit constituirea unor secii cu consum distinct de materiale (ex: o secie
consum numai materiale metalurgice, o alta numai materiale de construcii, etc.);
posibile dificulti n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a
aprovizionrii la nivelul grupelor constituite pentru secii cu un numr foarte mare
de resurse i furnizori.



ef
compartiment
Aprovizionare





Coordonator
Depozite


Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
A

Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
B

Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
C

Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
D

Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
N





Depozit
mater.
Secia
A

Depozit
mater.
Secia
B

Depozit
mater.
Secia
C

Depozit
mater.
Secia
D

Depozit
mater.
Secia
N


Secia
A
Secia
B
Secia
C
Secia
D
Secia
N


Fig. 3.3. Organizarea nucleelor de aprovizionare-depozitare pe secii
consumatoare
60
(c) Organizarea n sistem mixt (fig. nr.3.4.)
rezult prin combinarea celor dou variante anterioare, deci combin i
avantajele/dezavantajele acestora.
presupune constituirea unor grupe care s asigure aprovizionarea seciilor cu
consum de materiale distincte i a altor grupe destinate aprovizionrii cu materiale
care intr n consumul mai multor, sau tuturor seciilor consumatoare (cazul
materialelor auxiliare, pieselor de schimb, combustibililor i lubrifianilor, etc.).



ef
Aprovizionare


Coordonator
Depozite


Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
A

Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
B

Grup
aprov.
mater.
pentru
Secia
N

Grup
aprov.
mater.
auxil
i piese
schimb

Grup
aprov.
comb.
i lubri-
fiani





Depozit
mater.
Secia A

Depozit
mater.
Secia B

Depozit
mater.
Secia N

Depozit
mat.aux.
i piese

Depozit
comb.
lubrif.



Secia
A
Secia
B
Secia
N


Fig. 3.4. Organizarea n sistem mixt a nucleelor de aprovizionare-depozitare

Sistemul de organizare pe departamente sau direcii (fig. 3.5.)
se practic, n general, n marile organizaii (companii, corporaii, trusturi,
holdinguri,etc.), n diverse forme, n funcie de obiectul activitii de baz, de
natura relaiilor de pia, specificul i amplitudinea gamei resurselor necesare, etc.
exist riscul coordonrii ineficiente a procesului de ansamblu, datorit
dificultii i complexitii coordonrii la nivelul departamentului/direciei, care
necesit persoane cu o ampl pregtire profesional i managerial.













Fig. 3.5. Exemplu de organizare departamental a subsistemului de aprovizionare
Preedinte
Aprovizionare
Departament
planificare control
Departament
procurare
Departament
recepie
Departament
transport
Studiul pieei,
alegere furnizori;
Negociere
contracte;
Aprovizionare
operativ;
Informare asupra
tendinelor pieei
Prognoze,
strategii, planuri,
programe;
Evidene,
statistici;
Analize, evaluri,
rapoarte privind
aprovizionarea
Primirerecepie;
Depozitare,
conservare;
Gospodrire,
urmrire evoluie
stoc;
Magazii, gestiuni
Trafic;
Manipulare
resurse materiale;
Eliberare,
expediere la
punctele de
consum
61
3.2. Structura specific de personal, antrenarea i coordonarea acestuia

Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi
i funcii a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor specifice astfel nct s
se asigure ncrcarea raional a fiecrui post. Se urmrete ca volumul sarcinilor
de munc i gradul de complexitate a acestora s fie corelat cu cerinele postului i
s permit valorificarea ct mai eficient a timpului de lucru i a potenialului
fiecrui angajat.
n funcie de sistemul de organizare ales, structura de personal specific
unui compartiment de aprovizionare cuprinde n principal urmtoarele
categorii de posturi:

eful de compartiment (ef birou, ef serviciu, manager/director
departament, preedinte-vicepreedinteaprovizionare, etc.)
are rolul de a coordona ntreaga activitate a compartimentului n concordan
cu obiectivul managementului aprovizionrii, asigurnd n acelai timp, antrenarea
corespunztoare a personalului din subordine, n contextul politicii de motivare
adoptat n cadrul firmei.
cerinele de studii superioare economice/tehnice n domeniul de activitate al
firmei sunt nsoite de cele privind: cunotinele i aptitudinile necesare unui
manager de nivel mediu i/sau de vrf (dup caz); abiliti de negociere, de
relaionare i lucru n echip; capacitate analitic i sintetic; buna cunoatere a
politicii comerciale, a legislaiei n domeniu, precum i a tendinelor pieei din
amonte.
De reinut: n funcie de mrimea i specificul firmei, pot s apar i
alte posturi de conducere n subordinea efului de compartiment (efii
grupelor/direciilor/departamentelor constituite). Conform Clasificrii Ocupaiilor
din Romnia (COR), acestei categorii i pot fi asimilate ocupaii precum: manager
aprovizionare (cod COR 123508); manager relaii furnizori (cod COR 123509);
manager achiziii (cod COR 123506); ef birou/serviciu aprovizionare (cod COR
123501/123503); ef depozit (cod COR 123502); ef secie/adjunct (sector)
transporturi i asimilai (cod COR 122645).

Agenii de aprovizionare (achizitori; cumprtori)
au, n principal, rolul de a asigura aprovizionarea operativ, realiznd sarcini
asimilate acesteia, precum: contactarea furnizorilor pentru clarificarea detaliilor
privind livrarea comenzilor/formarea loturilor de livrare; deplasarea n caz de
nevoie la furnizori, pentru participarea la expedierea loturilor de resurse materiale,
aducerea acestora n firm i predarea lor pentru recepie-depozitare, precum i
urmrirea ntocmirii actelor aferente; cumprarea neprogramat a unor materiale
cu cerere ocazional i/sau urgent, etc.
se regsesc la nivelul grupelor de aprovizionare operativ, a nucleelor de
aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare, atribuiile,
competenele i responsabilitile lor variind n funcie de sistemul de organizare
adoptat i de cerinele specifice fiecrei firme. De regul, nivelul de instruire
solicitat pentru aceste posturi se limiteaz la studii medii i/sau postliceale.
De reinut: Conform COR, acestei categorii i pot fi asimilate ocupaii
precum: agent cumprri (cod COR 341604); administrator cumprri (cod COR
341603); agent contractri i achiziii/broker mrfuri (cod COR 341601);
recepioner contractri-achiziii (cod COR 341602).

62
Analitii de aprovizionare
au rolul principal de a asigura realizarea activitilor specifice care contribuie
la ndeplinirea funciilor de previziune i de control-evaluare ale
managementului aprovizionrii, cu atribuii, competene i responsabiliti
aferente, de regul impunndu-se cerine de studii superioare aprofundate n
domeniu.
se pot regsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare-contractare,
n special n cadrul firmelor mari, la care complexitatea activitilor desfurate
implic n mod necesar crearea posturilor de analiti.
De reinut: Conform COR, acestei categorii i pot fi asimilate ocupaii precum:
analist cumprri/consultant furnizori (cod COR 241401); expert achiziii publice
(cod COR 241940); consilier/expert/inspector/referent/economist n comer si
marketing (cod COR 244104).


NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Ce presupune, n managementul aprovizionrii, un sistem de organizare
funcional pe grupe de activiti distincte?

Rspuns:






2. Ce presupune, n managementul aprovizionrii, un sistem de organizare
pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse (pe nuclee
de aprovizionare-depozitare)?

Rspuns:





3. Dintre principalele categorii de posturi specifice compartimentelor de
aprovizionare, rolul principal de a asigura aprovizionarea operativ revine: (a)
efului de compartiment; (b) analitilor de aprovizionare; (c) agenilor de
aprovizionare.

Rezolvare: c.

4. De rezolvat: Organizarea compartimentului de aprovizionare pe secii
consumatoare este o variant aferent: (a) sistemului de organizare funcional;
(b) sistemului de organizare pe nuclee de aprovizionare-depozitare (c) sistemului
de organizare pe departament sau direcii.

Rezolvare: ?


Un sistem de organizare funcional presupune gruparea activitilor pe
funciile de baz ale aprovizionrii i realizarea lor, n mod independent, n
cadrul a trei mari tipuri de grupe: plan, contractare, eviden; aprovizionare
operativ; depozitare.
63
4. Funcia de control n managementul aprovizionrii instrumentar analitic
i de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare

Prin aceast funcie, n cadrul managementului aprovizionrii se vizeaz
realizarea unui proces dinamic de urmrire i intervenie constnd n msurarea
rezultatelor din perioada curent i compararea lor cu cele programate, realizate
n perioadele anterioare, sau de ctre firmele concurente, n vederea lurii unor
msuri de mbuntire a rezultatelor viitoare. Asigurarea eficienei funciei de
control-evaluare presupune imprimarea unui caracter preventiv, constructiv i
fundamentat printr-un instrumentar analitic adecvat principalelor domenii vizate.
Acestea sunt: analiza pieei de aprovizionare, a modului de realizare a
contractelor, planurilor i programelor de aprovizionare; analiza stocurilor de
producie; analiza modului de utilizare i valorificare a resurselor materiale.

4.1. Analiza pieei, a modului de realizare a contractelor, planurilor i
programelor de aprovizionare

Analiza pieei de aprovizionare cu principalele resurse materiale
vizeaz evidenierea posibilitilor firmei n asigurarea din afar, de pe piaa
din amonte, a principalelor resurse materiale necesare
direciile de analiz prioritar urmrite sunt:
structura surselor de aprovizionare pe piee (piaa intern/extern),
principalii furnizori, precum i gradul de dependen fa de acetia;
caracteristicile de baz ale ofertei de resurse (de ex: nivelul preului
curent oferit, comparativ cu cel mediu nregistrat n perioada anterioar; cantitatea
posibil de livrat ntr-o anumit perioad; calitatea i elementele asociate acesteia;
condiiile de plat, transport, servicii, faciliti acordate, etc.).

Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora i a
programelor de aprovizionare
urmrete evidenierea gradului de acoperire cu contracte a necesarului de
aprovizionat i a modului de realizare a programului de aprovizionare, pe total
i pe categorii de resurse
la baza analizei stau, n principal, urmtorii indicatori:
gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat:
Gci
Qci
Nai
= , unde Qci i Nai reprezint cantitatea contractat i respectiv necesarul
de aprovizionat din resursa i.
indicele de realizare a necesarului de aprovizionat:
INa
Na
Na
Np Sf Si Ri
Np Sf Si Ri
o
= =
+
+
1
0
1 1 1 1
0 0 0
; unde (1) i (0) desemneaz valoarea
indicatorilor realizai, respectiv planificai. n continuare analiza poate continua cu
determinarea influenelor factoriale prin metoda substituirilor n lan, n ordinea
dat de respectarea principiilor de baz ale acestei metode (Si, Sf, Ri i Np).
indicele coeficientului de variaie (Pearson), care reflect ritmicitatea
realizrii programelor de aprovizionare: ICv
Cv
Cv
=
1
0
, unde Cv1 i Cv0 reprezint
coeficientul de variaie realizat n perioada curent i respectiv cel
programat/realizat n perioada anterioar (vezi Comentarii)
64
Comentarii
La modul general, acest coeficient de variaie se determin ca raport ntre
abaterea medie ptratic i media unei variabile. n cazul nostru, fiind vorba despre
cantitatea de resurse necesare ntr-o anumit perioad (K), indicele rezult prin
compararea coeficientului de variaie realizat efectiv cu cel programat pentru necesarul de
aprovizionat, adic:
Cv
Na
Na
=

; sau, detaliind relaia: Cv
Na
Na
Na Na
n
Na
n
K
K
n
K
K
n 1 0
1 0
1 0
1 0 1 0
2
1
1 0
1
( )
( )
( )
( ) ( )
( )
( )
= =

=
=


Cu ct ICv se apropie mai mult de 1, cu att se poate afirma c programul de
aprovizionare s-a realizat mai ritmic.
Evident c analiza realizrii programului de aprovizionare nu trebuie fcut
numai sub aspect cantitativ, urmrindu-se deopotriv aspectul calitativ al acesteia
(reflectat att de calitatea resursei, ct i de cea a serviciului furnizorului). Controlul
calitativ trebuie s aib un caracter permanent, ncepnd de la recepia materialelor intrate
i continund cu controlul comportamentului acestora n timpul depozitrii i al
consumului productiv. Cu titlu de exemplu, n analiz se pot urmri: numrul de
reclamaii pentru caliti inferioare/necorespunztoare; dinamica reclamaiilor calitative;
volumul i ponderea refuzurilor calitative n volumul total al aprovizionrilor, etc.


4.2. Urmrirea operativ i analiza stocurilor de producie

Urmrirea/evidena operativ a stocurilor de producie
vizeaz prevenirea apariiei fenomenelor negative ale stocrii (lipsa de stoc,
stocurile cu micare lent; stocurile fr micare; suprastocarea), prin
monitorizarea/verificarea nivelului i micrii stocurilor de resurse materiale pe
parcursul perioadei de gestiune curente
n acest scop se pot folosi:
metoda minim-maxim implic o urmrire nedifereniat a tuturor
resurselor materiale stocate (indiferent de importana lor pentru procesul de
producie). Principiul de lucru al metodei presupune trei etape:
(1) stabilirea, prin fia de magazie a fiecrei resurse, a limitei minime i
maxime a stocului, precum i a nivelelor de alarm declanatoare a aciunilor
operative de aprovizionare, n vederea meninerii stocului la mrimea normal;
(2) semnalizarea compartimentului de aprovizionare, asupra depirii
limitei maxime, atingerii nivelului de alarm, sau a limitei minime, dup caz;
(3) stabilirea, de ctre compartimentul de aprovizionare, a msurilor
necesare pentru ncadrarea stocurilor de producie n limitele normale.
sistemul ABC presupune urmrirea difereniat a stocurilor, n funcie
de grupa de importan economic a resurselor care le alctuiesc (conform
metodei ABC prezentate la etapa de analiz a necesitilor de consum, cap. 2.2.1.).
Astfel, stocurile din grupa A (de importan major) sunt verificate zilnic sau la
intervale de cteva zile, cu maxim exigen pentru aprecierea nivelului stocului, a
tendinelor de consum, etc. Stocurile din grupa B (de importan medie) se
verific de dou-trei ori pe lun, sau lunar (dup caz), iar cele din grupa C (de
importan redus) se controleaz trimestrial, sau cu ocazia efecturii operaiilor
de intrare sau ieire a resurselor materiale constituite n aceste stocuri.
65
Analiza dinamicii stocurilor de producie
urmrete tendinele evoluiei n timp a stocurilor, pentru asigurarea unei
dinamici pozitive a acestora (care s susin eficiena de ansamblu a firmei)
principalele direcii de analiz sunt:
analiza evoluiei stocurilor comparativ cu cifra de afaceri se
recomand a se realiza pe o perioad mai mare de timp, corelaia economic
normal dintre dinamica stocurilor de producie i cea a cifrei de afaceri trebuind
s ateste evoluia n paralel a acestora (indicele de dinamic a stocurilor trebuie s
fie cel mult egal cu cel al cifrei de afaceri). Rezultatele evoluiilor proprii pot fi
comparate i cu cele ale firmelor concurente, indicnd eficiena comparativ a
utilizrii stocurilor.
analiza evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele prestabilite
considerate normale presupune determinarea resurselor/grupelor de resurse
materiale care prezint abateri fa de un anumit nivel considerat (stocul normat,
mediu, maxim, etc. stabilit anticipat, prin metode de dimensionare adecvate).
analiza gradului de imobilizare permite evidenierea fenomenelor
negative ale procesului de stocare, realiznd o grupare n stocuri normale, cu
micare lent, fr micare i disponibile, n funcie de frecvena consumurilor i
durata de imobilizare a stocurilor (Di) determinat cu relaia:
Di
S
E
=
360
, [zile], unde: S = stoc mediu anual; E = ieirile din magazie.
Dup calcularea duratei de imobilizare pentru perioadele anterioare de
gestiune, se stabilete n mod convenional expresia n zile a stocului (intervalul
pentru care stocul asigur consumul) pe fiecare grup. De exemplu, dac durata
medie de stocare este de 30 zile, materialele cu timp de stocare mai mic sunt
considerate stocuri normale, cele ntre 30-60 zile sunt cu micare lent, iar peste
60 zile, fr micare. Deci dac un material are Di=45 zile, iar intervalul scurs de
la ultima ieire este de 50 zile, acesta intr n categoria stocurilor cu micare lent.
analiza gradului de asigurare a continuitii consumului se
realizeaz pe resurse sau grupe de resurse, cu ajutorul unui indicator specific,
respectiv rezerva n zile (Rz), calculat cu relaia:
Rz
Sef
cmz
= , [zile], unde: Sef = stocul efectiv, la un moment dat; cmz =
consumul mediu zilnic.


4.3. Analiza/evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale

Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul mai multor indicatori, precum:

(1) Consumul specific programat (csp)
st la baza analizei variaiei pe care o nregistreaz consumul specific realizat
efectiv (cs
ef
) fa de cel programat, fa de cel realizat n perioada precedent
(cs
0
), sau fa de cel realizat n firmele concurente (cs
c
).
analiza se realizeaz cu ajutorul indicilor consumului specific, calculai ntr-
una din urmtoarele variante, dup caz:
Ics =
cs
csp
ef
100 ; Ics
cs
cs
ef
=
0
100 ; Ics
cs
cs
ef
=
0
100 .


66
(2). Coeficientul de utilizare a materialelor (Ku)
reflect gradul n care se regsete materialul n produsul finit, exprimndu-se
printr-un raport ntre consumul net (util) i cel brut de material pe unitate de
produs finit.
n funcie de cele dou mrimi care se raporteaz, exist mai multe posibiliti
de calcul, dintre care cele mai utilizate sunt urmtoarele:
Ku
cn
csp
= ; Ku
cn
cs
ef
= ; Ku
Gn
Gb
= .
Semnificaiile simbolurilor neutilizate pn n prezent sunt: cn = consumul net
(util) de material pe unitate de produs finit; Gn = greutatea net pe unitate de
produs; Gb = greutatea brut pe unitate de produs.

(3). Ponderea pierderilor de material
se determin prin raportarea cantitii de materiale neutilizate productiv la
consumul specific programat, sau realizat, dup caz.
se poate determina ponderea pierderilor tehnologice (Ppt), respectiv
netehnologice (Ppnt), astfel:
Ppt Ppnt
pt pnt
csp
( )
( )
= 100 ; sau Ppt Ppnt
pt pnt
cs
ef
( )
( )
= 100 .

(4). Coeficientul produs-material (Kpm)
se determin prin raportarea cantitii de produse finite obinute (Q) la
cantitatea de materiale supuse prelucrrii (QM) exprimate n aceleai uniti de
msur fizice (m,mp,mc,kg,to,etc.).

(5). Coeficientul valoare-material (Kvm)
se determin prin raportarea valorii produciei obinute (VQ) la cantitatea de
materiale supuse prelucrrii (QM).

(6). Indicatori de eficien a utilizrii resurselor materiale, precum:
a) Producia fizic suplimentar obinut pe seama reducerii consumurilor
specifice realizate fa de cele programate;
b) Valoarea produciei suplimentare obinut pe unitate de materie prim
prelucrat, ca urmare a economisirii resurselor materiale
c) Creterea productivitii muncii ca urmare a produciei suplimentare obinute
prin reducerea consumurilor specifice de material
d) Reducerea costurilor de producie ca urmare a economiei totale de materiale
e) Creterea rentabilitii pe seama economiei de materiale
f) Cheltuieli materiale la 1000 lei cifr de afaceri i respectiv la 1000 lei profit
g) Indicatori privind cheltuielile propriu-zise aferente procesului de aprovizionare
(ex: cheltuieli de aprovizionare la 1000 lei producie; cheltuieli de aprovizionare
pe ton de materii prime i materiale aprovizionate).
h) Efecte economice cuantificabile obinute prin optimizarea gestiunii stocurilor
(ex: reducerea costurilor totale cu gestiunea stocurilor, obinut ca diferen ntre
costul optim rezultat din aplicarea modelului economico-matematic i costul
aferent stocului curent neoptimizat; creterea eficienei utilizrii mijloacelor
circulante, exprimat prin: creterea numrului de rotaii; reducerea duratei medii
a unei rotaii/a imobilizrilor, etc.)

67
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt direciile de analiz urmrite prioritar n analiza pieei de
aprovizionare cu principalele resurse materiale?

Rspuns:






2. Care sunt principalele metode ce pot fi folosite n urmrirea/evidena
operativ a stocurilor de producie?

Rspuns:





3. Indicatorul specific analizei gradului de asigurare a continuitii
consumului este: (a) gradul de acoperire cu contracte a necesarului de
aprovizionat; (b) coeficientul valoare-material; (c) durata de imobilizare; (d)
rezerva n zile; (e) coeficientul de utilizare a materialelor.

Rezolvare: d.

4. De rezolvat: Indicatorul care reflect ritmicitatea realizrii programelor
de aprovizionare este: (a) indicele de realizare a necesarului de aprovizionat; (b)
indicele coeficientului de variaie (Pearson); (c) consumul specific programat; (d)
ponderea pierderilor de material; (e) coeficientul produs-material

Rezolvare: ?



















n analiza pieei de aprovizionare cu principalele resurse materiale se urmresc
prioritar dou direcii: (1) structura surselor de aprovizionare pe piee (piaa
intern/extern), principalii furnizori i gradul de dependen fa de acetia;
(2) caracteristicile de baz ale ofertei de resurse.
68
REZUMAT TEMA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

Aprovizionarea este un proces economic complex prin care orice
organizaie i asigur de pe pia resursele de materii prime, materiale,
echipamente tehnice, servicii, etc., necesare funcionrii sale n bune condiii.
Acest proces cuprinde o mulime de activiti distincte, dar intercorelate i
realizate succesiv (etapizat), astfel nct s asigure trei funcii de baz: (1)
fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a relaiilor cu piaa din amonte
(cu furnizorii); (2) aprovizionarea operativ; (3) gestionarea stocurilor de resurse.
Exist diferite forme de aprovizionare alternative (modaliti prin care organizaia
cumprtoare se poate aproviziona cu o anumit resurs): furnizor unic/multiplu;
aprovizionare pe baz de contract/de comand; furnizor local/intern/extern;
aprovizionare individual/n comun; aprovizionare direct/intermediat.
Managementul aprovizionrii reprezint o component a managementului
de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care asigur
previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea i controlul-
evaluarea procesului de aprovizionare, astfel nct s se ating obiectivele
generale ale organizaiei n condiii de eficien. Obiectivul de baz vizat l
constituie asigurarea complet i complex a resurselor materiale necesare
desfurrii continue a activitilor firmei, la locul, la termenele i n condiiile
(cantitative i calitative) solicitate, cu un cost ct mai redus. Activitile specifice
managementului aprovizionrii sunt, ca atare, ndreptate spre realizarea acestui
obiectiv i a celor trei funcii de baz ale procesului de aprovizionare. Abordarea
managerial unitar a procesului, ntr-un mod intercorelat cu celelalte procese ale
organizaiei, presupune realizarea acestor activiti din perspectiva funciilor
generale ale managementului.
Astfel, prin funcia de previziune se asigur realizarea primei funcii de
baz a aprovizionrii: fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a
relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii). n acest context, principalele
categorii de activiti specifice necesare sunt: (1) identificarea i specificarea
necesitilor reale de resurse materiale i fundamentarea tehnico-economic a
planurilor (programelor) de aprovizionare; (2) studiul pieei din amonte pentru
elaborarea strategiilor i politicilor de aprovizionare, alegerea formelor i surselor
de aprovizionare adecvate (alegerea furnizorilor); (3) fundamentarea relaiilor cu
furnizorii alei (negocierea condiiilor de livrare i formalizarea rezultatelor
negocierii prin acorduri/contracte/comenzi); (4) dimensionarea anticipat, pe
criterii economice, a loturilor de aprovizionare i a stocurilor. Instrumentarul
managerial aplicabil include o gam larg de instrumente, metode i tehnici,
precum: nomenclatorul de materiale (prin care se identific structura necesitilor
de resurse); consumurile specifice programate (pe baza crora se specific aceste
necesiti, din punct de vedere cantitativ); indicatorii de fundamentare a
planurilor/programelor de aprovizionare: necesarul de aprovizionat (Na),
necesarul pentru producie (Np), stocul final (Sf), iniial (Si) i rezervele interne
(Ri) preliminate; relaia fundamental a aprovizionrii, de determinare a
necesarului de aprovizionat (Na=Np+Sf-Si-Ri) i diferitele metode de
dimensionare a celorlali indicatori; metodele uzuale de grupare i analiz a
necesitilor de consum i a pieei din amonte (principiul Pareto, sau regula 20/80;
metoda ABC); evalurile preliminare ale furnizorilor, pe baza unor criterii de
apreciere a lor prin calitatea de productori, prin oferta de resurse lansat pe pia,
prin oferta de faciliti n comercializare i prin natura managementului promovat
n aciunile lor pe pia; metodele de evaluare i selecie a furnizorilor (metodele
69
uzuale ale acordrii de puncte); negocierile i contractul de vnzare-cumprare;
metodele de dimensionare a stocurilor i de optimizare a gestiunii acestora.
Funciile de organizare, coordonare i antrenare asigur finalitatea
activitilor de natur previzional, respectiv concretizarea relaiilor cu furnizorii
care se reflect n modalitile concrete de aprovizionare operativ i gestionare a
stocurilor (celelalte dou funcii de baz ale aprovizionrii). Activitile specifice
includ organizarea raional i realizarea corespunztoare a livrrii loturilor
(comenzilor) de aprovizionare, a recepiei i depozitrii acestora n spaii adecvat
amenajate i dotate, precum i a alimentrii punctelor de consum. Fiecare dintre
activitile menionate (inclusiv cele anterioare, de natur previzional) sunt
realizate de oameni. De aceea, n contextul managementului aprovizionrii, prin
funcia de organizare se urmrete stabilirea sistemelor de organizare a
activitilor specifice i repartizarea lor pe compartimente, indivizi i grupe de
indivizi, ntr-un mod adaptat specificului, mrimii i conjuncturilor firmei. Funcia
de coordonare vizeaz armonizarea aciunilor i deciziilor personalului specific n
cadrul sistemului organizatoric stabilit, personal care, prin intermediul funciei de
antrenare, este determinat, motivat, s realizeze activitile repartizate pentru
ndeplinirea obiectivelor. Exist diverse modaliti de realizare a acestor funcii,
corespunznd diferitelor sisteme de organizare intern a compartimentelor de
aprovizionare. Principalele tipuri de sisteme organizatorice tradiionale sunt: (1)
sistemul de organizare funcional pe grupe de activiti distincte; (2) sistemul de
organizare pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse, sau pe
nuclee de aprovizionare-depozitare (variante: organizarea pe grupe omogene de
materiale; organizarea pe secii consumatoare; organizarea n sistem mixt, prin
combinarea celorlalte dou variante); (3) organizarea pe departamente sau direcii.
n sfrit, prin funcia de control-evaluare a managementului aprovizionrii
se asigur premisele condiiei de eficien a realizrii procesului de aprovizionare,
pe ansamblu. Activitile specifice includ analiza, urmrirea i controlul/evaluarea
rezultatelor privind: modul de realizare a planului/programelor de aprovizionare i
a comenzilor/contractelor; performanele de livrare ale furnizorilor/profitabilitatea
relaiilor cu acetia; evoluia stocurilor efective fa de limitele prestabilite,
considerate normale; modul de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu i pe
destinaii de consum. Instrumentarul analitic i metodologic cuprinde o serie de
analize i indicatori specifici, precum: analize ale pieei de aprovizionare cu
principalele resurse materiale (structura surselor de aprovizionare de pe piaa
intern/extern, principalii furnizori i gradul de dependen fa de acetia;
caracteristicile de baz ale ofertei de resurse); analiza derulrii contractelor, a
gradului de realizare a acestora i a programelor de aprovizionare (pe baza unor
indicatori precum: gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat;
indicele de realizare a necesarului de aprovizionat; indicele coeficientului de
variaie care msoar ritmicitatea realizrii programelor de aprovizionare);
metodele de urmrire/eviden operativ a stocurilor de producie (metoda mnim-
maxim i sistemul ABC); analize ale dinamicii stocurilor de producie: analiza
evoluiei stocurilor comparativ cu cifra de afaceri; analiza evoluiei stocurilor
efective n raport cu limitele prestabilite considerate normale; analiza gradului de
imobilizare i de asigurare a continuitii consumului (pe baza a doi indicatori:
durata de imobilizare, respectiv rezerva n zile); indicatori de analiz/evaluare a
modului de utilizare/valorificare a resurselor materiale, precum: consumul specific
programat; coeficientul de utilizare a materialelor; ponderea pierderilor de
material; coeficientul produs-material; coeficientul valoare-material; indicatori de
eficien a utilizrii resurselor materiale.

70
TEST AUTOEVALUARE I


A. Alegei varianta/variantele care desemneaz corect noiunile (aspectele)
numerotate n continuare de la 1 la 3, prin precizarea literei/literelor
corespunztoare (dup modelul: 1 a; 2 b, d; 3 c, e, f. (ATENIE! Poate fi
corect asocierea cu una sau mai multe dintre literele enumerate ca variante, dar
n nici un caz cu toate).

1. Dimensionarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea programului
de producie prin metoda de calcul direct presupune aplicarea relaiei:
(a) Np =
i
n
=

1
Qpicspi (1 k); (b) Np =
i
n
=

1
Qpicspi; (c) Np = CoIQ
100
pr 100
.
2. Principalele metode de evaluare a furnizorilor n vederea seleciei finale sunt:
(a) metoda acordrii de puncte, n funcie de importana atribuit de cumprtor
criteriilor i de gradul de manifestare a lor la furnizori; (b) metoda coeficienilor
dinamici; (c) metoda sortimentului tip; (d) metoda acordrii de puncte, pe grade
de importan a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice
3. Sistemul de organizare intern a compartimentelor de aprovizionare pe nuclee
de aprovizionare-depozitare se poate utiliza n urmtoarele variante: (a)
organizarea funcional, pe grupe de activiti distincte; (b) organizarea pe secii
consumatoare; (c) organizarea pe departamente sau direcii; (d) organizarea pe
grupe omogene (asemntoare) de materiale; (e) organizarea n sistem mixt


B. Citii cu atenie i potrivii termenii/conceptele/formulrile de pe cele dou
coloane de mai jos, conform accepiunilor asociate lor n contextul
managementului aprovizionrii. Precizai asocierea considerat corect
alturnd numrul aferent termenului, conceptului sau formulrii de pe coloana
din stnga cu litera, sau literele corespunztoare celor de pe coloana din dreapta,
de ex.: 1 a; 2 b, c; 3 d, e, f, g, h; .a.m.d. (deci, pot constitui rspunsuri
corecte asocieri ale unui singur numr cu una sau cu mai multe litere).

1. funcii de baz ale
aprovizionrii
2. obiectivul de baz al
managementului
aprovizionrii
3. metode de grupare i
analiz a necesitilor
de consum (utilizate n
fundamentarea
strategiei de
aprovizionare)
4. grup de activiti
specifice
managementului
aprovizionrii
5. metode de
dimensionare a stocului
curent
a. metoda ABC
b. fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a
relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii)
c. metoda de calcul pe baza capacitii de transport
d. metoda statistic
e. aprovizionarea operativ
f. metoda de calcul pe baza intervalului de reluare a
produciei la productor
g. regula 20/80 (principiul Pareto)
h. gestionarea stocurilor de resurse materiale
i. studiul pieei din amonte pentru elaborarea strategiilor
i politicilor de aprovizionare, alegerea formelor i a
surselor de aprovizionare adecvate (alegerea
furnizorilor)
j. asigurarea complet i complex a resurselor materiale
necesare desfurrii continue a activitilor firmei, la
locul, la termenele i n condiiile (cantitative i
calitative) solicitate, cu un cost ct mai redus


71
C. Studiu de caz aplicativ
Pentru viitoarea perioad de gestiune (anul urmtor, considerat de 360 de
zile), o firm productoare de aparataj electric are incluse n programul de
producie 18000 de aparate de msur. La fiecare astfel de aparat este necesar un
ecran pentru realizarea cruia se utilizeaz un material plastic transparent,
consumul specific programat fiind de 0,2 kg/bucat. n cadrul firmei, gradul
mediu de utilizare a materialului plastic este de 90%, iar cel de recuperare i
refolosire este de 50%. De asemenea, s-a estimat c n depozitele firmei vor fi 280
kg de material plastic la nceputul anului urmtor i va trebui s mai rmn la
sfritul acestuia o cantitate care s asigure consumul mediu pentru 10 zile. n
condiiile n care cererea de consum de material plastic este constant pe parcursul
ntregii perioade, preul de aprovizionare este de 50 lei/kg, cheltuielile aferente
lansrii unei comenzi de reaprovizionare sunt de 1710 lei, iar cheltuielile anuale
de stocare a unui kilogram de material plastic sunt de 342 lei, ce decizie de
aprovizionare trebuie luat pentru a asigura gestiunea optim a acestuia?


REZOLVARE:
A: 1 b; 2 a, d; 3 b, d, e.
B: 1 b, e, h; 2 j; 3 a, g; 4 i; 5 c, d, f.
C: Tipul problemei din studiul de caz indic posibilitatea soluionrii ei cu ajutorul unui
model economico-matematic de optimizare a gestiunii stocurilor. Precizarea c cererea de
consum este constant indic faptul c modelul e determinist, iar componentele de cost
(de lansare i de stocare) indic modelul care poate fi aplicat: a1. Deoarece costul unitar
de stocare este dat la nivel anual (cheltuielile anuale de stocare a unui kilogram de
material plastic sunt de...), relaiile de calcul vor fi:
(1)
Cs
NaCl 2
n
o
= ; (2) y
o
= Na/n
o
; (3) I
o
= /y
o
;
(4) C
o
= C(n
o
) = (Na/n
o
)Cl + Cs(n
o
/2) +

Nap.
Elementele cunoscute din aceste relaii (date prin studiul de caz) sunt: Cl = 1710
lei/comand; Cs = 342 lei/kg.an; = 1 an = 360 zile; p = 50 lei/kg. Deci, singurul element
necunoscut este Na, care se poate determina cu relaia fundamental a aprovizionrii:
(5) Na = Np + Sf Si Ri.
Din aceast relaie se cunoate un singur element, respectiv Si = 280 kg (s-a estimat c
n depozitele firmei vor fi 280 kg de material plastic la nceputul anului urmtor).
Celelalte pot fi determinate pe baza datelor rmase nefolosite, respectiv: 18000 aparate =
volumul produciei programate (Qp); 0,2 kg/buc. = consumul specific programat de
material plastic (csp); 90% = gradul mediu de utilizare a materialului plastic, deci Ku =
0,9; 50% = gradul mediu de recuperare i refolosire, deci Kr = 0,5; 10 zile = stocul final
(Sf) exprimat n zile (adic Sz =10).
Aceste date permit determinarea succesiv a elementelor necunoscute, astfel:
(6) Np = Qpcsp = 180000,2 = 3600 kg; (7) Sf = Szcmz = Sz(Np/) = 10(3600/360) =
100 kg; (8) Ri = Np(1 Ku)Kr = 3600 (1 0,9)0,5 = 180 kg.
nlocuind valorile obinute n relaia (5) rezult:
Na = 3600 + 100 280 180 = 3240 kg.
Acum se pot calcula lotul optim i elementele asociate, cu relaiile (1-4):
342
1710 3240 2
n
o

= = 180 kg.; y
o
= 3240/180 = 18; I
o
= 360/18 = 20 zile.
C
o
= C(180) = (3240/180)1710 + 342(180/2) +

324050 = 30780 + 30780 + 162000 =
223560 lei.
Deci, pentru a asigura gestiunea optim a materialului plastic, trebuie luat decizia
de aprovizionare n loturi de cte 180 kg, la intervale de 20 de zile (de 18 ori pe an),
ceea ce va permite obinerea unui cost minim total de aprovizionare-stocare de
223560 lei.
72
TEMA II. MANAGEMENTUL DESFACERII (VNZRILOR)


Uniti de nvare:
Noiuni generale privind managementul desfacerii
Funcia de previziune n managementul desfacerii
Particularitile funciilor de organizare, coordonare i antrenare n
managementul desfacerii
Funcia de control n managementul desfacerii instrumentar analitic i de
evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere

Obiectivele temei:
nelegerea conceptelor fundamentale n managementul desfacerii
(procesul de desfacere, rolul lui n cadrul circuitului economic productiv i
formele de realizare, obiectivul de baz i activitile specifice
managementului acestui proces)
cunoaterea elementelor de fundamentare a deciziilor aferente funciei de
previziune a managementului desfacerii, precum i nelegerea relaiei
dintre marketing i vnzri, strategia de marketing i strategia de desfacere
dezbaterea particularitilor de exercitare a funciilor de organizare,
coordonare i antrenare n managementul vnzrilor
cunoaterea instrumentarului analitic aplicabil n contextul funciei de
control-evaluare a managementului desfacerii

Timpul alocat temei: 14 ore

Bibliografie recomandat:
Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii II, Ed. Focus,
Petroani, 2001
Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Universitatea
din Petroani, 2005
Banu, Gh.; Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ed.
a III a, Ed. Economic, Bucureti, 2004
Donaldson, B. Sales Management: Theory and Practice, Macmillan
Press Ltd, London, 1992 (3
rd
edition Palgrave Macmillan, 2007)
Kotler, Ph. .a. Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2001


5. Noiuni generale privind managementul desfacerii

5.1. Procesul de desfacere i formele de realizare ale acestuia

Desfacerea reprezint:
un proces sistematic alctuit dintr-o serie de activiti care concretizeaz
eforturile pe care le face orice organizaie pentru ca produsele/serviciile proprii
s fie solicitate i acceptate de ctre clieni, avnd ca finalitate transmiterea ctre
acetia a respectivelor produse/servicii i ncasarea contravalorii lor (vnzarea).
De reinut: Practic, prin intermediul acestui proces se ncheie circuitul
economic al firmei productoare i se stabilesc relaiile directe cu clienii, sau cu
piaa din aval/de desfacere (fig.5.1).
73

Fig. 5.1. Circuitul economic productiv

Figura 5.1. evideniaz c, pe baza informaiilor furnizate de marketing,
desfacerea asigur elementele de fundamentare a programelor de producie,
stabilete cerinele pe care trebuie s le satisfac producia pentru a rspunde
nevoilor concrete ale clienilor cu care stabilete relaiile directe pe piaa din aval,
prin vnzarea produselor ctre acetia. Pe aceste baze, producia pune la dispoziia
aprovizionrii elementele pentru stabilirea necesarului de resurse materiale, a
programelor de aprovizionare i a stocurilor, astfel nct prin relaiile cu piaa din
amonte s se asigure continuitatea alimentrii consumului. De asemenea, se poate
constata c vnzarea produselor reprezint actul final al procesului de desfacere,
care asigur valorificarea efectiv a rezultatelor produciei i reluarea circuitului
economic productiv.
Din perspectiva modalitilor n care se poate concretiza vnzarea,
principalele forme de realizare a procesului de desfacere sunt:

















Comentarii:
Vnzarea pe baz de contracte i/sau comenzi ferme anticipate se practic ndeosebi
pentru produsele de uz industrial cu sfer de utilizare restrns (serie mic sau unicat),
ntruct riscul fabricrii unor asemenea produse fr garantarea solvabilitii cererii este
foarte mare. Un rol esenial n cazul acestor produse l au aciunile de informare a
clienilor poteniali asupra caracteristicilor produselor, a condiiilor de execuie i livrare,
precum i oferirea de servicii complementare personalizate, respectiv vnzrile complexe.
Forme de
realizare a
procesului de
desfacere
1. Vnzarea prin contractare anticipat, respectiv
prin ncheierea unui contract de vnzare-cumprare n
forma sa perfect (vezi Comentarii)
2. Vnzarea pe baz de comand anticipat ferm,
care poate s fie urmat de onorare imediat, sau la
termene ulterioare, dup cum s-a stabilit prin acordul
prilor (vezi Comentarii)
3. Vnzarea pe baz de cerere neprogramat, dar
previzibil, onorat din magazinele i depozitele
proprii sau ale terilor distribuitori comerciali (vezi
Comentarii)
74
Comentarii:
Vnzarea pe baza cererii neprogramate, dar previzibile, se practic n cazul produselor
de larg consum, fabricate n serie mare sau n mas, la care se poate programa producia
anticipnd comenzile de vnzare. Prin previziunea cererii se pot asigura condiiile pentru
onorarea operativ a comenzilor, precum i pentru lansarea n fabricaie a unor loturi
economice a cror mrime se poate determina cu ajutorul modelelor economico-
matematice (asemntoare celor prezentate n contextul gestiunii stocurilor de producie).
Pentru productori, cererile de completare a stocurilor din magazine i depozite constituie
informaii de baz pentru realizarea programelor de vnzri (ealonarea calendaristic a
vnzrilor pe sortimente de produse) care, la rndul lor, stau la baza programelor de
lansare n fabricaie. Practic, se coreleaz cererile efective i previzionate cu stocurile de
produse existente i estimate a fi disponibile, ncercndu-se stabilirea unui raport adecvat
ntre volumul produciei i nivelul stocurilor necesare acoperirii cererilor din fiecare
perioad. n formarea acestor stocuri de desfacere trebuie avut n vedere i faptul c, pn
la vnzarea/livrarea efectiv ctre clieni, produsele pot suporta o serie de operaii
suplimentare pentru aducerea lor la starea i condiiile solicitate de ctre acetia.

5. 2. Managementul desfacerii concept, obiective, activiti specifice

n contextul prezentat se poate afirma c:
Managementul desfacerii reprezint acea component a managementului de
ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care presupune
previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea i controlul-
evaluarea procesului de desfacere, astfel nct s se ating obiectivele generale
ale firmei n condiii de eficien.
De reinut: n particular, managementul desfacerii urmrete realizarea
unui echilibru ntre necesitile financiare pentru reluarea circuitului productiv al
firmei i resursele financiare care pot fi mobilizate prin vnzarea produselor
i/sau serviciilor proprii.
De aici se poate deduce c:
Obiectivul de baz al managementului desfacerii l constituie asigurarea
condiiilor necesare realizrii eficiente a procesului de desfacere, respectiv
stabilirea celor mai adecvate ci i modaliti de vnzare a produselor i/sau
serviciilor, astfel nct s se asigure valorificarea lor rapid i profitabil, n
vederea relurii circuitului economic productiv n condiii de eficien.

n funcie de profilul, mrimea, complexitatea operaiunilor firmei i a
conjuncturilor pieei, activitile specifice managementului desfacerii includ:
a) activiti de prelucrare a informaiilor furnizate de marketing n vederea
stabilirii portofoliului de produse, planificarea i gestiunea acestuia pe
baza evoluiei i tendinelor cererii, a preurilor, a tuturor celorlali
parametri care definesc piaa specific de desfacere, competitivitatea
firmei i poziia ei n raport cu concurena;
b) constituirea portofoliului de comenzi, prin colectarea comenzilor de la
clieni, perfectarea contractelor de vnzare-cumprare i corelarea cererilor
previzibile cu capacitile de producie disponibile;
c) ntocmirea planului i programelor de desfacere (pe articole/produse,
clieni i ci de distribuie) i urmrirea realizrii ntocmai a acestora;
d) asigurarea condiiilor raionale de depozitare a produselor finite,
organizarea primirii i recepiei acestora de la seciile de producie;
75
e) formarea i meninerea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure
ritmicitatea livrrilor ctre clienii reali i acoperirea cererilor ocazionale
ale unor clieni poteniali care, n timp, pot deveni clieni reali;
f) organizarea activitii operative de desfacere (vezi Comentarii) i
urmrirea derulrii livrrilor pe clieni, contracte/comenzi i ci de
distribuie;
g) crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere
precum i a celor de service;
h) organizarea activitii de informare asupra comportamentului
produselor la clieni i intervenia prompt n vederea asigurrii
funcionalitii produselor, remedierii defeciunilor semnalate, etc.
i) automatizarea operaiunilor de desfacere viznd gestiunea stocurilor de
produse finite, urmrirea derulrii livrrilor, ntocmirea documentaiei de
vnzare, .a.m.d.
j) promovarea/extinderea vnzrilor complexe i asigurarea premiselor de
implementare a managementului relaiilor cu clienii (vezi
Comentarii).

Comentarii privind organizarea activitii operative de desfacere
Activitatea operativ de desfacere asigur vnzarea efectiv (livrarea i suportul
documentar pentru ncasarea contravalorii produselor livrate), presupunnd realizarea
unor operaiuni specifice precum:
predarea produselor finite de ctre seciile productoare la depozitele de desfacere;
primirea i recepionarea produselor finite (recepia final);
luarea n eviden de ctre compartimentul desfacere i ncrcarea n gestiune;
depozitarea, conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea produselor finite;
formarea stocurilor de produse finite (scriptic la compartimentul desfacere i faptic n
cadrul depozitelor de desfacere);
formarea loturilor de livrare pe ci de distribuie;
organizarea livrrilor produselor finite;
expedierea/eliberarea produselor ctre clieni;
ntocmirea i predarea actelor aferente vnzrii.
Dintre aceste operaiuni specifice, cele mai semnificative prin implicaiile
economice la productori sunt recepia final, organizarea livrrilor i realizarea lor
prin expediere sau eliberare a produselor ctre clieni. Astfel, importana recepiei finale
este dat de faptul c preluarea n depozitele de desfacere a unor produse neconforme
specificaiilor clienilor poate antrena efecte negative precum: respingerea loturilor de
astfel de produse; cheltuieli suplimentare pentru recondiionarea, conservarea i
depozitarea lor pe o perioad nedeterminat; utilizarea neraional a spaiilor de
depozitare, etc. n ceea ce privete organizarea livrrilor, aceasta se poate realiza n dou
variante i anume: livrarea direct din seciile de producie i livrarea din depozitele de
desfacere. Prima variant se practic mai ales pentru produsele de gabarit mare (utilaje,
echipamente, instalaii, etc.), a cror deplasare de la seciile productoare la depozitele de
desfacere este dificil i antreneaz cheltuieli suplimentare), precum i pentru produsele
care pot forma loturi complete fr a mai necesita alte operaii. A doua variant se impune
n cazul produselor complexe sau a celor pentru care trebuie alctuite loturi complete,
asortate pentru fiecare client, n funcie de cerinele acestuia. Pe de alt parte, livrrile se
pot realiza prin expedierea sau prin eliberarea produselor finite ctre clieni. Expedierea
presupune asumarea de ctre productor a tuturor sarcinilor legate de ajungerea la client a
produsului, utilizndu-se mai ales n cazul n care acesta este situat n alt localitate i
atunci cnd este stipulat n mod expres n contract. Eliberarea const n trecerea
produselor finite n proprietatea clientului prin simpla eliberare a lor din depozitul de
desfacere al productorului, toate obligaiile de preluare i transport la client fiind n
sarcina acestuia din urm.
76
Comentarii privind vnzrile complexe
Vnzrile complexe reprezint o modalitate de extindere a desfacerii produselor,
fiind practic acele vnzri nsoite de anumite servicii specifice asigurate de productori,
care pot fi:
servicii anterioare vnzrii, care contribuie la conceperea i fabricaia produselor
industriale (ex: consultan tehnic, cesionare de licene, de tehnologii i procedee de
fabricaie, know-how, lucrri de explorare geologic, etc);
servicii din timpul vnzrii, care faciliteaz comercializarea produselor (ex: leasing,
logistic de marketing, servicii de asigurare, etc.);
servicii post-vnzare, care faciliteaz valorificarea produselor de ctre client, fiind
efectuate n cursul utilizrii acestora, pn la scoaterea lor din uz ntlnite i sub
denumirea de servicii de dup vnzare (ex: transport n condiii de siguran, asisten
tehnic pentru punerea n funciune, aducerea la capacitatea optim de exploatare, revizii,
reparaii curente i capitale (dup caz), asigurare cu piese de schimb, garanii, etc.).
Noiunea de vnzare complex desemneaz o form special de desfacere a
produselor, alctuit din totalitatea vnzrilor de produse i servicii complementare
aferente, pe care le efectueaz un singur productor-furnizor n beneficiul unui singur
utilizator-client (ntr-un mod personalizat). Prin urmare, rolul serviciilor n extinderea
vnzrilor firmei este esenial i se concretizeaz n principal n crearea premiselor
exercitrii marketingului relaional axat pe client i, implicit, ale iniiativelor de
implementare a managementului relaiilor cu clienii.

Comentarii privind managementul relaiilor cu clienii (Customer
Relationship Management CRM)
Metodele tradiionale de atragere i pstrare a clienilor s-au dovedit din ce n ce
mai puin eficiente n noile conjuncturi ale globalizrii economiei, pieelor i concurenei.
Pentru a se menine competitive, marile companii globale au nceput s-i schimbe
viziunea i modul de a face afaceri, trecnd de la viziunea tradiional tranzacional i
de la orientarea pe produs la viziunea relaional i la orientarea pe client. Nu este deloc
uor, dar este posibil, iar CRM este sinteza acestei schimbri. La nivel mondial exist o
tendin clar de reorientare a organizaiilor n jurul clienilor, dovedit prin numrul din
ce n ce mai mare de firme care adopt iniiative de implementare a CRM.
Reflectnd o viziune extins asupra operaiunilor comerciale ale firmelor, CRM
ofer infrastructura de implementare a unei filosofii a relaiilor personalizate cu clienii,
de tip one to one(1to1). Termenul one to one a fost utilizat pentru prima dat de
Peppers i Rogers n cartea The One to One Future (1993), pentru a descrie capacitatea
organizaiilor de a construi i menine relaii de tip individual cu clienii speciali. Pe
pieele de afaceri, aceasta se reflect n noile practici corporative Business to Business
(B2B) [34]. Deoarece este un domeniu relativ nou, nu exist nc un consens general
asupra accepiunii CRM, literatura de specialitate relevnd diverse opinii, precum
urmtoarele:
Galbreath i Rogers consider c CRM desemneaz activitile unei afaceri realizate
pentru identificarea, evaluarea i atragerea clienilor, cultivarea i meninerea fidelitii
lor ntr-un mod profitabil, prin livrarea produsului sau serviciului potrivit, clientului
potrivit, prin canalul potrivit, la timpul potrivit i cu costul potrivit [22, pg.162].
conform Peppers i Rogers, CRM este o strategie de afaceri care se refer la
nelegerea i anticiparea nevoilor clienilor reali i poteniali ai unei firme. Din punct de
vedere tehnologic, CRM implic toat firma n culegerea datelor despre clieni,
consolidarea tuturor informaiilor culese din interior i din exterior la nivelul unei bnci
centrale de date, analizarea datelor consolidate, distribuirea rezultatelor analizei la
diversele puncte de contact cu clienii i utilizarea lor n fiecare punct pentru
interaciunea cu fiecare dintre acetia, ntr-un mod personalizat [35, pg.35].
n opinia lui Bretzke, CRM reprezint o combinaie a filosofiei marketingului relaional
(care accentueaz importana cultivrii unor relaii stabile i de lung durat cu clienii,
bazate pe schimbul intensiv de informaii) cu tehnologia informaiei (care asigur
suportul integrat informatic i de telecomunicaii) [8].
77
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

3. Ce reprezint desfacerea?

Rspuns:








4. Ce reprezint vnzrile complexe?

Rspuns:





3. Precizai care dintre urmtoarele forme de realizare a procesului de
desfacere se practic pentru produsele de uz industrial, cu sfer de utilizare
restrns: (a) vnzarea prin contractare anticipat; (b) vnzarea pe baz de
comand anticipat ferm ; (c) vnzarea pe baz de cerere neprogramat, dar
previzibil.

Rezolvare: a, b.

4. Potrivii termenii/conceptele/formulrile din cele dou coloane ale
tabelului de mai jos, prin alturarea numrului asociat celor de pe coloana din
stnga cu litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.

1. activiti specifice
managementului desfacerii
2. operaiune specific
activitii operative de
desfacere
3. vnzarea complex
4. managementul relaiilor
cu clienii Customer
Relationship Management
(CRM)
a. o strategie de afaceri care se refer la nelegerea i
anticiparea nevoilor clienilor reali i poteniali ai unei firme
b. constituirea portofoliului de comenzi
c. organizarea livrrilor produselor finite
d. ntocmirea planului i programelor de desfacere
e. o form special de desfacere a produselor, alctuit din
totalitatea vnzrilor de produse i servicii complementare
aferente, pe care le efectueaz un singur productor-furnizor
n beneficiul unui singur utilizator-client (ntr-un mod
personalizat)

Rezolvare: 1 b, d; 2 c; 3 e, 4 a.

5. De rezolvat: Livrarea direct din seciile de producie reprezint: (a) o
operaiune specific activitii operative de desfacere; (b) o variant de organizare a
livrrilor la productori; (c) o modalitate de expediere a produselor finite ctre
clieni.

Rezolvare: ?


Desfacerea reprezint un proces sistematic, alctuit dintr-o serie de activiti
care concretizeaz eforturile pe care le face orice organizaie pentru ca
produsele/serviciile proprii s fie solicitate i acceptate de ctre clieni, avnd
ca finalitate transmiterea ctre acetia a respectivelor produse/servicii i
ncasarea contravalorii lor (vnzarea).
78
6. Funcia de previziune n managementul desfacerii

6.1. Strategii i politici de desfacere elemente de fundamentare

Din aspectele anterior prezentate privind rolul procesului de desfacere n
cadrul circuitului economic productiv se poate deduce c strategia de desfacere a
produselor este strns legat de cea de marketing, mergnd pn la suprapunerea
lor pe anumite zone de aciune, astfel nct devine necesar clarificarea relaiei
dintre acestea.

6.1.1. Relaia dintre marketing i vnzrile de produse strategia de desfacere
i strategia de marketing

Destul de controversat n literatura de specialitate, ca de altfel i n
practic, relaia dintre marketing i vnzrile de produse este o problem
dezbtut nc din anii 1960, cnd n companiile americane ncepea s se acorde o
tot mai mare importan funciei i personalului de marketing, n defavoarea celor
tradiionale ale vnzrilor.
ntr-o lucrare considerat de referin n domeniu, publicat la prima
ediie n anul 1990 [18], autorul Bill Donaldson (profesor de marketing i vnzri
la Aberdeen Business School, Universitatea Robert Gordon, Anglia) arat c:
vnzrile nu au fost nicidecum nlocuite de marketing, dar au fost
transformate de acesta, aflndu-se n relaii de complementaritate. Adic, ntre
marketing i desfacere apar diferene care sunt reflectate mai degrab gradual, pe
o scal de evaluare a managementului de ansamblu, n care se evideniaz
eficiena completrii instrumentarului clasic al vnzrilor cu instrumentele
specifice marketingului.
realizarea unor activiti eficiente de marketing faciliteaz sarcina vnzrilor
de produse reducndu-le substanial pe cele critice, dificile (hard sell), dar nu
poate substitui rolul esenial al acestora n cadrul mixului de marketing i mai
ales al marketingului relaional. Dac oportunitile pieei i nevoile clienilor au
fost corect identificate i interpretate, liniile de produse/servicii sunt oferite la un
pre sntos i n condiiile dorite, mai trebuie i ca informaiile despre acestea s
fie comunicate cumprtorilor poteniali. Iar cea mai eficace modalitate de
comunicare a informaiilor n cadrul proceselor de vnzare-cumprare s-a dovedit
a fi contactul personal, direct, fa n fa. Aceasta este de fapt sarcina principal,
de informare, care revine personalului de vnzare, cealalt fiind cea de
convingere a clienilor n cumprarea produselor. Astfel de sarcini asigur
interaciunea (relaia) direct, de comunicare n dublu sens de la vnztor la
client i invers, de la client (prin comunicarea nevoilor curente i de perspectiv)
ctre managementul vnztorului.
desfacerea asigur legtura final n procesul de schimb dintre cumprtor i
vnztor, este cea care pune bazele relaiilor directe dintre cei doi, iar
managementul vnzrilor este procesul de planificare, organizare, coordonare,
conducere i control al operaiunilor de vnzare, n vederea realizrii
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vnzare.

Un alt profesor de marketing cu contribuii notabile n domeniu, Kamran
Kashani (director al programului MBA al IMD International din Lausanne,
Elveia) atrage atenia asupra faptului c n ultimele dou decenii s-a produs o
transformare vizibil a marketingului la nivel organizaional [45].
79
Astfel, Kashani consider c schimbrile globale accelerate ale pieelor
au condus la transformri majore n marketingul organizaiilor, precum:
multe companii au nlocuit marketingul funcional (renunnd la includerea lui
ca funcie i subdiviziune separat n cadrul structurii organizatorice) cu mai
multe funcii operaionale, cum ar fi, de exemplu, managementul segmentelor
de clieni i al relaiilor cu acetia.
activiti considerate pn nu demult sarcini specifice personalului de
marketing (ex: evaluri ale pieei, ale concurenei i ale comportamentului
cumprtorului) sunt realizate i la alte nivele operaionale. Astfel, procesul de
marketing depete limitele specializrii tradiionale i integreaz noi funcii.
marketingul nu mai este o preocupare izolat a personalului specializat,
grupat n compartimente de asemenea, de sine-stttoare n organigram, ci el
difuzeaz n ntreaga companie, care pretinde tuturor angajailor s fie orientai
n aciunile lor de cerinele i nevoile clienilor.
tendina evident de cretere a complexitii pieelor necesit o trecere de la
abilitile specializate la cunoaterea concomitent a mai multor domenii
fundamentale, adic generalizarea, sintetizarea i integrarea n ansamblu a
cunotinelor specializate. n acest context, marketingul trebuie s adopte o
viziune mai concret, ndreptat spre rezultate, ntr-o perspectiv strategic
aliniat sarcinilor eseniale care revin pe viitor managementului: dezvoltarea de
noi produse, creterea calitii produselor i serviciilor oferite i asigurarea
unui nivel de servire care s depeasc ateptrile clienilor.

Argumentrile celor doi profesori conduc la concluzia c dac marketingul
a transformat vnzrile (n accepiunea lor funcional tradiional), a fost la
rndul su transformat, ntr-un sens asemntor, prin schimbrile globale rapide
ale pieelor i complexitatea n cretere a acestora. Dar nu se poate vorbi de
dispariia, sau substituirea lor n cadrul organizaiilor, ci mai degrab de o
deplasare de la funcional la operaional, de la specializare la generalizare, de o
integrare a tuturor funciilor i componentelor operaionale la nivel strategic. Deci,
ceea ce conteaz n prezent este nu att cutarea unei relaii de preceden sau de
primordialitate ntre strategia de marketing i strategia de desfacere, ct
valorificarea relaiei de complementaritate dintre acestea pentru atingerea
obiectivului comun de maximizare a satisfaciei i valorii oferite clientului.

6.1.2. Fundamente analitico-metodologice n strategia forei de vnzare
i previziunea vnzrilor

Tocmai datorit relaiei de complementaritate anterior evideniate, n
elaborarea strategiei de desfacere se pot utiliza multe dintre metodele i
instrumentele de marketing. Deoarece ele au fost studiate n cadrul acestei
discipline, n continuare se va insista numai asupra unor aspecte metodologice
specifice, legate de strategia forei de vnzare i de previziunea vnzrilor ca
element de baz n fundamentarea planurilor/programelor de desfacere.

n literatura de afaceri i n practica economiei de pia, s-a consacrat
termenul de for de vnzare (sales force) care desemneaz:
personalul specific care desfoar activitile necesare pentru vnzarea
produselor/serviciilor unei firme.

80
Strategia n domeniul forei de vnzare trebuie s ofere soluii la
problemele legate de alegerea celor mai eficiente forme i metode de vnzare,
adic s determine mrimea personalului necesar pentru concretizarea lor, precum
i modalitile cele mai adecvate de organizare, coordonare, antrenare-motivare i
evaluare a acestuia. Deci, strategia forei de vnzare implic, n principal [28]:
definirea obiectivelor specifice personalului de vnzri;
determinarea structurii i mrimii forei de vnzare (organizarea i
dimensionarea personalului necesar);
stabilirea modalitilor specifice de motivare/retribuire i de evaluare.

Obiectivele forei de vnzare:
graviteaz n jurul urmtoarelor cinci sarcini eseniale (puncte-cheie):
(1) prospectarea atragerea de noi clieni;
(2) comunicarea transmiterea informaiilor referitoare la
produsele/serviciile firmei;
(3) vnzarea contactarea clienilor, prezentarea produselor/serviciilor,
nregistrarea eventualelor observaii, obinerea acordului de cumprare i
perfectarea lui prin comenzi, convenii, contracte;
(4) servirea livrarea produselor/serviciilor i asistena post-vnzare;
(5) culegerea informaiilor despre clieni/pia transmiterea ierarhic a
lor ctre top management.
implic alegerea tehnicilor i/sau metodelor de vnzare specifice, precum:
contactarea individual a clientului (real sau potenial) prin telefon,
coresponden comercial, sau direct (fa n fa); prezentarea profesional,
susinut n faa unui grup de clieni poteniali; tehnica vnzrii prin intermediul
conferinelor (organizarea unei ntlniri a specialitilor firmei cu unul sau mai
muli clieni, pentru a clarifica anumite probleme sau a valorifica anumite
oportuniti aprute pe segmentul de pia respectiv); tehnica vnzrii prin
echipe specializate (conduse de managerul responsabil), care s dea consisten
prezentrii n faa unui client sau grup de poteniali clieni importani; metoda de
vnzare prin intermediul seminariilor (organizarea de seminarii de informare
asupra progreselor nregistrate n domeniul comun de interes, pentru personalul
tehnic al potenialilor clieni importani).
De reinut: n funcie de obiectivele de vnzare stabilite i metodele
adecvate acestora, se poate opta pentru constituirea unei fore de vnzare proprii
(angajai ai firmei personal i ageni de vnzri de birou i de teren), sau a unei
fore de vnzare atrase (teri colaboratori).

Structura i mrimea forei de vnzare:
sunt influenate de o serie de factori, cum ar fi: specificul, mrimea i puterea
financiar a firmei, amploarea portofoliului de produse, condiiile concureniale
ale pieelor specifice, distribuia teritorial a clienilor i importana acestora, etc.
implic organizarea i dimensionarea prin modaliti i metode specifice:
modaliti tradiionale de organizare: funcional, teritorial, pe
produse, pe clieni, etc. (a se vedea cap. 7).
cea mai utilizat metod de dimensionare a personalului de vnzri este
metoda volumului de munc [28]. Aceasta presupune estimarea volumului de
munc anual (n funcie de importana clienilor i numrul de contacte necesare a
se realiza cu fiecare dintre acetia la nivelul unui an), care se raporteaz apoi la
media contactelor posibil de realizat de ctre un agent de vnzri (vezi exemplu).
81
Exemplu:
Dac o companie are 500 de clieni importani care trebuie vizitai
sptmnal i 1000 de clieni obinuii care trebuie vizitai (contactai) lunar,
volumul de munc anual va fi:
50052 + 100012 = 48000 vizite (contacte)/an.
Presupunnd c media contactelor posibile de realizat anual de ctre un
agent de vnzri este de 1200, rezult c pentru acoperirea volumului de munc
vor fi necesari 40 de ageni (48000/1200).

Retribuirea forei de vnzare poate include urmtoarele forme [28]:
salariu fix (salariu i o indemnizaie pentru cheltuieli). n general, principalele
avantaje ale retribuirii prin salariu fix constau n administrarea simpl a tuturor
operaiunilor legate de statele de plat, posibilitatea modificrii, fr prea mare
dificultate, a sarcinilor i sigurana unui venit stabil care susine un moral ridicat al
personalului. Dezavantajul major decurge din faptul c necesitatea mbuntirii
activitii nu este resimit ca o condiie esenial, nefcndu-se deosebire ntre
agenii de vnzare, astfel nct atragerea i mai ales pstrarea celor cu abiliti
deosebite sunt dificil de realizat.
comision direct (sum fix sau variabil, n funcie de vnzri sau de profit).
Retribuirea pe baz de comision direct determin angajaii s lucreze la capacitate
maxim, comisionul putnd avea valori difereniate n funcie de sarcinile atribuite
i de la un produs la altul. Consecinele favorabile pentru firm pot fi ns atenuate
de imposibilitatea acoperirii corespunztoare cu personal a unor sarcini/produse
care nu asigur ctiguri considerabile imediate. De asemenea, administrarea unui
asemenea plan de retribuire nu este uoar i antreneaz costuri relativ mari, iar
sigurana veniturilor personalului este redus, reflectndu-se corespunztor n
moralul acestuia, mai ales n situaiile n care vnzrile scad din motive
independente de activitatea proprie desfurat.
salariu plus prim (un salariu fix i o sum de recompensare a eforturilor i
rezultatelor suplimentare). n cazul retribuirii prin salariu plus prim, se menin
avantajele salariului fix i, n plus, se stimuleaz realizarea unor sarcini
suplimentare care, n mod obinuit nu pot fi rspltite prin comisioane, dar sunt
benefice pentru firm (ex: ntocmirea i predarea rapoartelor nainte de termenul
fixat, semnalarea unor modaliti inedite, valoroase de realizare a operaiunilor de
vnzare, etc). Principalul dezavantaj al acestei forme de retribuire este c
personalul poate fi subiectiv n aprecierea contribuiei suplimentare aduse,
contestnd corectitudinea primelor stabilite i acordate de ctre management,
situaii care pot degenera ulterior n conflicte de munc.
salariu plus comision. Aceast form de retribuire combin principalele
avantaje ale tuturor celorlalte forme, dar i dezavantajele salariului fix i ale
comisionului, care se resimt totui ntr-o proporie ceva mai redus. De menionat
c, n plus, firma nu este forat s suporte integral costurile fixe, iar personalul de
vnzri are totui o surs de venit n perioadele de declin al vnzrilor.
De reinut: Alegerea uneia dintre aceste forme, sau utilizarea
concomitent/combinat a lor, depinde de politicile de motivare promovate la
nivel de firm, precum i de posibilitile financiare reale de susinere a acestora i
se bazeaz pe analiza comparativ a avantajelor i dezavantajelor fiecreia n
conjunctura existent.
O motivare corespunztoare a personalului se fundamenteaz, ns, pe
performanele individuale, care trebuie evaluate pe baza unor standarde clare,
82
comune, pe care angajaii trebuie s le cunoasc, fiind responsabilizai n
realizarea acestora.

Evaluarea personalului de vnzri
se realizeaz la nivelul managementului, pe baza informaiilor din planurile de
lucru sptmnale, lunare i cele teritoriale, anuale, ale agenilor de vnzri,
rapoartele ntocmite de acetia cu privire la contactele cu clienii i cheltuielile
efectuate, etc.
implic n principal o evaluare cantitativ bazat pe metode comparative, cel
mai des utilizate fiind [28]:
metoda comparrii rezultatelor obinute de fiecare agent de vnzri
presupune aprecierea i compararea activitii desfurate de fiecare agent n
parte, n principal, pe baza volumului vnzrilor realizate. Rezultatele aplicrii
acestei metode pot fi superficiale, dac nu se au n vedere i o serie de ali factori
care influeneaz volumul vnzrilor, independent de aciunile personalului (ex:
potenialul teritoriilor, intensitatea concurenei, activitile promoionale,
specificul sarcinilor i al produselor, etc.). De asemenea, nu este deloc de neglijat
suma cheltuielilor efectuate pentru obinerea respectivului volum de vnzri.
Indiscutabil, evaluarea este mult mai realist dac urmrete compararea marjelor
venituri/cheltuieli realizate de ctre fiecare agent, cuantificnd ntr-un mod mult
mai relevant contribuia proprie la realizarea profitului firmei.
metoda comparrii vnzrilor din prezent cu cele din trecut elimin n
bun parte neajunsurile primei metode, deoarece evideniaz evoluia n timp a
fiecrui agent de vnzri i, n plus, ia n calcul mai muli indicatori. Indicatorii
care se compar conform acestei din urm metode sunt, n general: vnzrile nete,
pe produse i pe total; gradul de realizare a cotelor (intelor) de vnzri stabilite;
profitul brut realizat pe produse i pe total; cheltuielile efectuate cu vnzarea i
ponderea acestora n totalul vnzrilor; numrul de vizite (contacte) i costul
mediu al unei vizite; numrul mediu de clieni, numrul de clieni noi i numrul
de clieni pierdui; vnzrile medii i profitul mediu brut pe client (vezi exemplu).
evaluarea cantitativ poate fi completat cu o evaluare calitativ, realizat
ndeosebi prin aprecieri legate de capacitile i trsturile personale ale
fiecrui agent (cunoaterea firmei i produselor realizate de aceasta, a clienilor i
concurenilor, a zonelor de desfacere, a sarcinilor i responsabilitilor proprii;
deprinderi; nfiare; comportament n situaii deosebite; mod de exprimare;
temperament, etc.).

Exemplu:
S presupunem c, studiind raportul de activitate al departamentului de
vnzri pentru anul recent ncheiat (n), directorul comercial al unei firme constat
c profitul mediu brut pe client a fost de circa 330 mii u.m., corespunztor unui
numr mediu de 2000 de contacte/vizite pe agent de vnzare.
n urma evalurii prin metoda comparrii rezultatelor obinute n anul
curent (n) de fiecare dintre cei 20 de ageni pe care i are repartizai pe zone relativ
echilibrate ca arii de deplasare, directorul constat c domnul Popescu,
responsabil al zonei X, se situeaz pe primul loc n top cu un volum total de
vnzri de 990 mil. u.m.
Hotrndu-se s evalueze activitatea domnului Popescu i prin metoda
comparrii vnzrilor din prezent cu cele din trecut, altureaz informaiile
coninute n rapoartele ultimilor trei ani de activitate (n 3; n 2; n 1),
centralizndu-le n tabelul 6.1. Astfel, el constat c, de fapt, domnul Popescu nu
83
este nicidecum cel mai eficient dintre subalternii si, chiar dac volumul total de
vnzri realizate a crescut de la un an la altul, ajungnd ca n prezent s le
depeasc pe cele ale colegilor.

Tabelul 6.1.
Indicatori de apreciere a
activitii domnului Popescu
An (n 3) An (n 2) An (n 1) An (n)
Total vnzri nete (mii u.m.), din
care:
809400 830880 988680 990000
- vnzri nete produs A (mii u.m.) 301560 303840 324000 315720
- contribuie A (% din vnzri
totale)
37,3 36,6 32,8 31,9
- vnzri nete produs B (mii u.m.) 507840 527040 664680 674280
- contribuie B (% din vnzri
totale)
62,7 63,4 67,2 68,1
Grad de realizare cot vnzri A
(%)
95,6 92,0 88,0 84,7
Grad de realizare cot vnzri B
(%)
120,4 122,3 134,9 130,8
Total profit brut (mii u.m.), din
care:
111096 113472 131268 130572
- aferent produs A (mii u.m.) 60312 60768 64800 63144
- contribuie A (% din profit total) 54,3 53,6 49,4 48,4
- aferent produs B (mii u.m.) 50784 52704 66468 67428
- contribuie B (% din profit total) 45,7 46,4 50,6 51,6
Cheltuieli totale de vnzare (mii
u.m.)
12240 13320 13920 15840
Cheltuieli unitare aferente
vnzrilor totale (u.m/1000 mii
u.m. vndute)
15,12 16,03 14,08 16,00
Numr de contacte/vizite efectuate 2010 2040 2016 1992
Costul mediu al unui contact
(u.m/contact)
6,09 6,53 6,90 7,95
Numr mediu clieni 384 389 394 401
Numr clieni noi 16 17 18 24
Numr clieni pierdui 10 12 13 17
Vnzri medii pe client (mii
u.m./client)
2108 2136 2509 2469
Profit mediu pe client (mii
u.m./client)
289,3 291,7 333,2 325,6

Se poate observa c, n definitiv, creterea anual a vnzrilor domnului
Popescu are un ritm din ce n ce mai sczut i ea nu este repartizat echilibrat
pentru cele dou produse de care rspunde, fiind consecvent mai mare la produsul
B, evident n defavoarea produsului A (gradul de realizare a cotelor de vnzri la
A este n continu scdere, iar la B depirea anual este din ce n ce mai mare, n
prezent nregistrndu-se un uor regres, de la 134,9% la 130,8%).
Mai mult, analiza comparativ cu profitul brut aferent celor dou produse
demonstreaz c, de fapt, produsul A este mai profitabil (n timp ce contribuia lui
la vnzri variaz ntre 31,9 i 37,3%, contribuia la profit este de 48,4% pn la
54,3%), astfel nct preocuparea domnului Popescu pentru produsul B este, mai
degrab, neinspirat.
84
La capitolul cheltuieli totale aferente vnzrilor se constat o tendin de
cretere, care nu poate fi pus n legtur cu numrul de contacte/vizite efectuate
(deoarece acestea scad n ultima parte a intervalului), dar poate fi datorat
atragerii de noi clieni, al cror numr este n cretere. Din pcate, probabil
datorit alocrii unui timp mai mare pentru cutarea i atragerea acestora, prin
redistribuirea timpului afectat vizitrii unora dintre clienii existeni, numrul
clienilor pierdui crete i el de la un an la altul.
n sfrit, comparnd realizrile prezente (din anul n) ale domnului
Popescu cu cele obinute pe departament, se constat c att profitul mediu pe
client, ct i numrul de contacte efectuate se situeaz sub mediile de 330 mii
u.m./client, respectiv de 2000 contacte/agent. Aceasta nseamn c el, fie s-a
orientat greit asupra anumitor clieni, alocndu-le mai mult timp celor mai puin
semnificativi dect celorlali, pe care i-a neglijat, fie n-a petrecut suficient timp cu
fiecare client n parte, oricum nevalorificnd integral ziua de lucru.

Previziunea vnzrilor
Orict de raional ar fi fundamentat prin elementele sale de coninut de
genul celor descrise anterior, strategia forei de vnzare constituie numai o
component de baz a strategiei de desfacere. Ea nu poate fi conceput dect n
contextul estimrii cererii pieei de desfacere pentru liniile de produse/produse
incluse n portofoliu, n baza creia se realizeaz previziunea vnzrilor.
Pentru studierea cererii de produse i pentru prospectarea pieei, se pot
utiliza diferite metode i tehnici statistice, matematice i de cercetare direct.
Astfel de metode frecvent utilizate n investigarea pieei de desfacere sunt
metoda diagonalei, metoda repartiiei utilizatorilor industriali i metoda
indicilor industriali [5], descrise succint n continuare.

Metoda diagonalei
Aceast metod permite stabilirea sferei de desfacere a unei anumite firme pentru un
anumit produs din profilul su de fabricaie, precum i a ponderii deinute de aceasta n
sfera total de desfacere a produsului (ponderea de reprezentare, reflectnd locul ocupat
de acesta n sfera sa total de desfacere).
Etapele de lucru n metoda diagonalei sunt urmtoarele:
(1) Se determin sfera total de desfacere a produsului cu relaia: S Ntu Du =

;
(2) Se determin sfera de desfacere a firmei, pentru produsul dat: s nu d u =

;
(3) Se stabilete ponderea deinut de firm pentru produsul dat, n sfera total de
desfacere a acestuia: Pr % = =

s
S
nu d u
Ntu Du
100 100 .
Semnificaiile notaiilor din relaiile de mai sus sunt urmtoarele: S = sfera total
(volumul total) de desfacere a produsului; s = sfera de desfacere a firmei considerate
pentru produsul dat; Ntu = numrul total de utilizatori ai produsului; nu = numrul de
utilizatori ai produsului fabricat de firma considerat; Du

= desfacerea medie pe
utilizator; d u

= desfacerea medie pe un utilizator al produsului firmei considerate; Pr %


= ponderea de reprezentare a sferei de desfacere a firmei n sfera total de desfacere a
produsului dat.
Ponderea de reprezentare se mai poate determina i prin reprezentri grafice, conform
legii diagonalei, de unde i denumirea metodei. Aceast pondere va fi cu att mai mare cu
ct diagonala sferei proprii de desfacere este mai apropiat de diagonala sferei totale de
desfacere, respectiv cnd unghiul dintre cele dou diagonale va fi ct mai mic, tinznd
ctre zero (vezi figura 6.1.).
85



Fig. 6.1. Reprezentarea grafic a sferei de desfacere (legea diagonalei)

Metoda repartiiei utilizatorilor industriali
Este o metod care grupeaz utilizatorii n funcie de cererea lor potenial (dup
principiul metodei ABC) pe 3 categorii [5]:
mari (numrul lor n total utilizatori ai produsului este de aproximativ 20% iar
ponderea consumului acestora n total consum de cca. 80%);
medii (dein o pondere numeric de aproximativ 30% i o pondere a consumului
de cca. 15%);
mici (dein o pondere numeric n jur de 50% i o pondere a consumului de
aproximativ 5%).
Analiza cererii de produse pe grupe de utilizatori nu trebuie s determine orientarea
numai ctre utilizatorii mari, ci i reconsiderarea rolului celor medii i mici care pot
reprezenta o posibilitate de extindere a pieei de desfacere n viitor.

Metoda indicilor industriali
Metoda presupune identificarea utilizatorilor pe ramuri industriale, categorii de firme,
zone geografice sau administrative, indicii industriali putnd fi determinai ca indici
volumetrici sau coeficieni de consum:
indicii volumetrici cuantific numrul de utilizatori sau volumul desfacerii, pe
zone geografice sau administrative i pe ramuri, subramuri sau sectoare de activitate.
Gruparea clienilor se face n funcie de un punctaj acordat, pe mai multe categorii: mici,
mijlocii, mari i foarte mari. Rezultatele obinute pot conduce la ierarhizarea interesului
pe care l prezint fiecare zon pentru ansamblul activitii de desfacere, n ordine
descresctoare, ncepnd cu zona al crui indice volumetric este cel mai mare.
coeficienii de consum implic gruparea utilizatorilor n funcie de volumul
cumprrilor efectuate de fiecare dintre ei, asigurnd dimensionarea potenialului de
desfacere pe categorii de firme.

Estimrile bazate pe astfel de metode de investigare a pieei se realizeaz
de fapt cu un singur scop: previziunea cererii i, pe aceste baze, a vnzrilor
viitoare ale firmei.
86
Metodele de previziune a vnzrilor sunt clasificate de Philip Kotler [28]
n funcie de informaiile culese i prelucrate, pe care acesta le mparte n trei
categorii, conform schemei de mai jos.
















Deoarece, dup cum se poate constata, multe dintre metode se regsesc i
n contextul altor discipline de specialitate studiate (marketing, management,
statistic, etc.), n continuare se face o scurt trecere n revist a lor, insistndu-se
pe cea specific domeniului nostru de interes: analiza combinat a opiniilor forei
de vnzare.

Metodele de studiere a inteniilor cumprtorilor
sunt specifice cercetrii directe de marketing;
se realizeaz n principal prin intermediul unui sistem de anchete care poate cuprinde:
anchete nedirecionale (de profunzime); anchete cu directive (extinse); anchete
sistematice (generale); anchete psihologice (de motivaie); anchete industriale; sondaje;
panele; teste conjuncturale; experimente.

Analiza combinat a opiniilor forei de vnzare
se utilizeaz fie distinct, fie n completarea cercetrii directe a inteniilor cumprtorilor,
deoarece personalul de vnzri este cel mai ancorat n mediul real n care se realizeaz
desfacerea produselor firmei. Tendinele i estimrile asupra vnzrilor viitoare furnizate
de ctre fiecare agent de vnzare pentru produsele, teritoriile, clienii de care se ocup,
sunt (cel puin principial) mai fundamentate dect ale oricrei alte categorii de personal.
presupune colectarea opiniilor fiecrui agent de vnzare, analizarea lor combinat la
nivelul managementului desfacerii, i ajustarea rezultatelor n funcie de celelalte
variabile de condiionare a vnzrilor. Astfel, se urmrete reducerea subiectivismului
inerent estimrilor individuale, care pot fi supraevaluate n cazul persoanelor optimiste,
sau subevaluate de ctre cele mai pesimiste, ori pot (datorit neavizrii) s nu ia n calcul
anumite conjuncturi economice cu impact asupra vnzrilor firmei pe termen lung.
avantajul major rezid n faptul c, prin implicarea direct n previziune, fiecare agent
de vnzare este stimulat att n apropierea de clieni (pentru a obine direct informaiile
care-i sunt necesare ntocmirii rapoartelor previzionale), ct i n urmrirea realizrii
efective a propriilor previziuni.
principalele dezavantaje sunt legate de operativitatea aplicrii metodei n anumite cazuri
particulare (vezi Comentarii)
aplicarea practic a metodei se realizeaz ntr-o succesiune de etape, presupunnd
ntocmirea unor documente specifice de ctre agenii de vnzri (vezi Comentarii).


Metode de
previziune a
vnzrilor
1. Metode bazate pe ce spun oamenii, respectiv
metodele de studiere a inteniilor cumprtorilor, de
analiz combinat a opiniilor forei de vnzare i cele
bazate pe opiniile experilor.
2. Metode bazate pe ce fac oamenii, respectiv
metodele de testare (ex. metoda pieelor-test)
3. Metode bazate pe ce au fcut oamenii, respectiv
metodele de analiz a seriilor cronologice, a
indicatorilor avansai, sau analiza statistic a cererii
anterioare a consumatorilor.
87
Comentarii
Analiza combinat a opiniilor forei de vnzare se aplic de ctre cele mai multe
companii, n urmtoarea succesiune de etape [18]:
fiecare agent de vnzare ntocmete lunar un raport previzional pe trei luni (pentru
acoperirea urmtoarelor trei luni), iar pe baza acestuia realizeaz o previziune trimestrial
pentru urmtoarele patru trimestre. Astfel, la fiecare raport, el prezint estimri valorice
ale vnzrilor pentru 15 luni;
aceste rapoarte individuale sunt naintate directorilor regionali (efilor direci) care le
analizeaz, le coreleaz i clarific n mod direct, cu fiecare dintre agenii din subordine,
inadvertenele semnificative care apar ntre rapoarte. Ulterior ele sunt sintetizate
eventual, la nivelul unui compartiment specializat (birou sinteze) i ajustate n funcie
de tendinele pieei relevate n statisticile oficiale, de prevederile planului de marketing,
precum i de modificrile de ordin intern care pot interveni n activitatea curent a
companiei;
previziunile valorice astfel revizuite sunt apoi transformate cantitativ, pn la nivel de
articol, elaborndu-se n acest fel planurile i programele de desfacere, politica de stocuri
i pe baza lor, programele de producie i cele financiare (de bugetare);
lunar, se fac coreciile la nivelul ntregii companii, iar fiecare agent de vnzare
ntocmete trimestrial un bilan de verificare prin care i compar realizrile efective cu
previziunile, analiznd diferenele aprute.
n practic, acest sistem atinge niveluri acceptabile de precizie, pentru c evaluarea
subsecvenial conduce la o cretere a acurateei n condiiile utilizrii unor calcule
aritmetice simple, pe o pia relativ stabil. Datele de coninut ale rapoartelor de
previziune individuale i bilanurilor de verificare ntocmite de ctre fiecare agent de
vnzare pot fi structurate conform tabelelor nr. 6.2. 6.4.
Principalele dezavantaje ale acestei metode de previziune a vnzrilor pot fi
urmtoarele:
n cazul existenei unui numr mare de clieni i grupe de produse, timpul necesar
aplicrii metodei crete considerabil, diminund corespunztor timpul afectat de ctre
fiecare agent operaiunilor de vnzare efectiv; de asemenea, scade precizia specific (pe
client i pe produs) i implicit cea global, crescnd astfel riscul nmulirii abaterilor
(pozitive i negative) i al necompensrii lor per total;
timpul scurs ntre coreciile efectuate (la nivelul companiei) pe baza bilanurilor
trimestriale i urmtoarea previziune este relativ mare. De exemplu, o corecie bilanier a
previziunilor pentru ianuarie martie, va fi primit de agenii de vnzare n aprilie,
nemaiputndu-se utiliza efectiv dect pentru previziunile perioadei iulie septembrie
(pentru c cele pentru aprilie iunie au fost deja naintate);
o parte dintre agenii de vnzare pot urmri mai puin acurateea propriei previziuni,
dorind, mai degrab, s dea lovitura cu aceasta.

Tabel nr. 6.2. Previziune lunar valoare vnzri (urmtoarele 3 luni)

Grup de produse/produse Luna 1 Luna 2 Luna 3 Total


Tabel nr. 6.3. Previziune trimestrial valoare vnzri (urmtoarele 12 luni)

Grup de produse/produse Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total


Tabel nr. 6.4. Bilan de verificare previziune vnzri (primele 3 luni)

Diferene Grup de produse/produse Previziuni
(valoare)
Realizat efectiv
(valoare) valoare %

88
Metodele bazate pe opiniile experilor (comerciani, distribuitori,
furnizori, consultani n marketing vnzri, etc.) includ:
anchetele directe realizate n rndul unor astfel de experi, aplicabile mai ales pentru
previziunile pe termen scurt;
previziunile efectuate de ctre firme specializate;
metoda discuiilor de grup, care presupune reunirea periodic a unui grup special de
experi, fiecare efectund mai nti o prognoz proprie, de la care ulterior, prin consens,
se ajunge la o estimare a grupului;
analiza combinat a estimrilor individuale, care const n analiza prognozelor mai
multor experi i combinarea lor de ctre un specialist (analist) al firmei, astfel nct s
rezulte o singur estimare;
metoda Delphi, presupunnd revizuirea estimrilor iniiale ale fiecrui expert, n mai
multe runde succesive, pn la obinerea unor estimri individuale ct mai puin
difereniate, astfel nct prin suprapunerea acestora s se obin previziunea final.

Metoda pieelor-test
presupune testarea direct a pieei de ctre firm, respectiv studierea reaciei
cumprtorilor la lansarea produsului pe o pia-test;
este util mai ales pentru previziunea vnzrilor unui nou produs, sau a unor produse
existente prin intermediul unor canale de distribuie noi sau pe alte segmente de pia (n
teritorii noi).

Analiza seriilor cronologice
presupune elaborarea previziunii vnzrilor pornind de la volumul vnzrilor
precedente, descompuse i analizate prin evoluia n timp pe patru direcii:
Tendina este caracteristica principal, putnd atesta creterea/scderea
vnzrilor pe termen lung (ca rezultat al mutaiilor semnificative nregistrate la nivelul
consumatorilor, capitalurilor sau tehnologiilor) i se obine prin ajustarea curbei
vnzrilor anterioare.
Ciclicitatea denot fluctuaia vnzrilor pe termen mediu, ca urmare a
modificrilor intervenite n activitatea economic i a aciunilor concureniale; neavnd o
apariie constant, oscilaiile ciclice sunt extrem de greu de previzionat.
Sezonalitatea reflect oscilaiile relativ regulate ale vnzrilor n cursul unui an
(orare, sptmnale, lunare, trimestriale) i, evident, fundamenteaz previziunea
vnzrilor pe termen scurt.
Evenimentele ntmpltoare (greve, conflicte armate, cataclisme naturale, etc.),
fiind imprevizibile prin nsi natura lor, se urmrete eliminarea influenei acestora
asupra evoluiei vnzrilor precedente, extrapolndu-se n viitor tendina rezultat dup
curarea de aceast influen.

Indicatorii avansai i analiza statistic a cererii
iau n calcul i ali factori care influeneaz efectiv cererea consumatorilor, determinnd
evoluii pozitive sau negative ale vnzrii produselor (ex: preul, veniturile i puterea de
cumprare a populaiei, etc.). Aceste metode presupun determinarea unor expresii care s
reflecte evoluia volumului vnzrilor n funcie de aceti factori, transformnd astfel
vnzrile ntr-o funcie de variabile independente ale cererii.
o metod uzual este cea a regresiei multiple, prin care datele aferente seriilor
cronologice analizate se introduc n diferite ecuaii i se identific factorii cu influen
determinant. Cu titlu de exemplu, n urma unor asemenea analize efectuate de Comisia
de Energie din sudul Scoiei, s-a propus o ecuaie general de previziune a vnzrilor
anuale de maini de splat (Q), de forma:
Q = 210739 703P + 69G + 20V, unde: P = preul mediu de vnzare; G = numrul
gospodriilor nou conectate la reeaua de servicii publice (electricitate, ap, etc.); V =
venitul mediu pe locuitor [28].
89
6.2. Fundamentarea planurilor/programelor de desfacere

n seciunea precedent s-a precizat c previziunea vnzrilor este
elementul esenial n fundamentarea planurilor/programelor de desfacere, iar
acestea materializeaz componentele cuantificabile ale strategiei n domeniu,
detaliind previziunile pn la nivel de articol, prin intermediul unor indicatori
specifici. Pentru o asemenea detaliere a previziunilor valorice generale ale
vnzrilor i stabilirea corespondentului cantitativ al acestora se impun definirea
structurii portofoliului de produse, analiza, planificarea i gestiunea acestuia.

6.2.1. Portofoliul de produse; metode uzuale de analiz i planificare a
portofoliului

n activitatea curent, cele mai multe firme produc, gestioneaz i vnd un
numr mare de produse, pentru care elaboreaz diferite politici la nivel de articol,
linie (gam, sau grup) de produse i la nivel de portofoliu de produse:
politicile la nivel de articol sunt fundamentate pe decizii viznd
adugarea/eliminarea unor funcii, ambalajul, marcajul, condiionarea, prezentarea
i diferenierea articolelor, etc.
politicile la nivel de linie de produse sunt axate pe decizii de diversificare sau de
restrngere a gamei, prin adugarea, respectiv eliminarea unor articole.
politicile la nivelul portofoliului de produse sunt centrate pe analiza i gestiunea
echilibrat a acestuia, pe grupe de produse, n funcie de faza n care ele se afl n
cadrul ciclului propriu de via, precum i de gradul n care particip la formarea
rezultatelor financiare i la susinerea dezvoltrii viitoare a firmei.

Articolul este:
o variant particular distinct a unui produs, definit printr-o denumire unic
i caracteristici distincte de performan, aspect, form, gabarit, etc. [38]

Linia de produse desemneaz:
mai multe articole care se aseamn ntre ele, fie prin prisma necesitii,
destinaiei i utilizrii lor (satisfac aceeai categorie de nevoi, sunt destinate
aceluiai segment de clieni, sau sunt utilizate mpreun), fie prin situarea
ofertelor de pre i de vnzare n aceleai zone valorice, respectiv puncte de
vnzare. [38]

Portofoliul de produse reprezint:
ntreaga gam de oferte pe care o firm o propune pieei, avnd ca principali
parametri de caracterizare: amploarea, adncimea i coerena. [38]
De reinut: Amploarea se refer la numrul de linii de produse care
alctuiesc oferta, n timp ce adncimea este dat de numrul mediu de articole
distincte oferite n cadrul aceleiai linii. Coerena portofoliului evideniaz
omogenitatea ofertei, respectiv asemnrile i legturile dintre diferitele linii de
produse, date de specificul tehnologiei i fabricaiei, de domeniul de utilizare i
destinaia final a acestora, sau de particularitile lanurilor de distribuie [38].
Gestiunea portofoliului de produse afecteaz vizibil profitabilitatea firmei,
optimizarea structurii sale fiind necesar tocmai datorit faptului c diferitele
grupe de produse contribuie n proporii diferite la realizarea profitului.
90
Contribuiile specifice fiecrui produs nu sunt reflectate direct de volumul
vnzrilor, ci de marja pe care acestea o asigur fa de costurile totale antrenate
de realizarea respectivului volum de vnzri. Ca atare, firma trebuie s-i
analizeze structura existent a portofoliului, s-i evalueze diferitele componente,
pentru ca pe aceste baze, n contextul strategiei de desfacere, s determine care
dintre ele merit s li se aloce resurse sporite, care necesit meninerea
constant, sau reducerea volumului de resurse alocate i care sunt cele a cror
susinere prin resurse nu mai este justificat n viitor.
Cele mai cunoscute i utilizate metode de analiz, gestiune i planificare
a portofoliului sunt bazate pe modelele analitice de tip matriceal, precum cele
elaborate de Boston Consulting Group (BCG), General ElectricMcKinsey, sau
Royall DutchShell.

Metoda BCG (matricea cretere cot relativ de pia)
permite aprecierea poziiei concureniale a diverselor produse din portofoliu, n
coordonatele date de rata de cretere a pieei i cota relativ de pia. n aceste
coordonate, matricea delimiteaz patru cadrane (csue), corespunztoare
poziiilor aferente ale produselor, denumite plastic: vedete (staruri); vaci de
muls (vaci de lapte); dileme (copii cu probleme) i pietre de moar (a se
vedea reprezentarea schematic din cap.2.2.2.). Din acest motiv, n literatura i
practica occidental este recunoscut i sub denumirea uzual csuele Boston.
metoda este util mai ales pentru previziunea vnzrilor unui nou produs, sau a
unor produse existente prin intermediul unor canale de distribuie noi sau pe alte
segmente de pia (n teritorii noi).
practic, fiecare dintre produsele aparinnd unuia dintre cele patru tipuri, poate
reprezenta o unitate strategic de activitate (USA), definit ca diviziune a firmei
care are o misiune i obiective separate, pentru care se poate face o planificare
independent de cea a celorlalte diviziuni. USA poate fi o divizie, o linie de
produs realizat de ctre o divizie sau, uneori, un singur produs sau o marc a
firmei respective [28].
n cadrul matricei BCG fiecare USA, avnd un ciclu de via propriu, poate s-i
modifice poziia n timp: ncepnd ca dileme, dac au succes pe pia, se
transform n vedete. Apoi, pe msur ce rata de cretere a pieei specifice scade,
devin vaci de muls, iar ctre sfritul ciclului de via dispar, sau se transform n
pietre de moar. Prin urmare, n contextul planificrii strategice a portofoliului,
managementul poate decide s investeasc n dilemele cele mai promitoare
pentru a le transforma n vedete, meninnd totodat alocarea de resurse pentru
vedetele existente, astfel nct ele s devin ulterior vaci de muls (pe msur ce
pieele se maturizeaz). De aceea, fiecare firm trebuie s-i includ permanent n
portofoliu noi USA (astfel se asigur existena, n orice moment, a unor vaci de
muls rentabile care pot contribui la susinerea financiar a celorlalte USA).
matricea BCG sugereaz c situaia ideal pentru dezvoltarea afacerilor este
cea caracterizat de un portofoliu fr pietre de moar, cu ct mai puine dileme,
un numr suficient de vaci de muls i ct mai multe vedete. Pe de alt parte,
matricea evideniaz influena unor factori conjuncturali asupra structurii
portofoliului (distribuia USA pe cele patru cadrane). Deci, n elaborarea strategiei
de vnzri trebuie s se in cont de aceti factori, urmrindu-se acele direcii care
pot conduce la o situaie ct mai apropiat de cea ideal. Astfel, dinamica posibil
a produselor/USA din portofoliu poate fi influenat pozitiv, deoarece prin
orientrile strategice adecvate acestea pot fi mpinse dintr-un cadran n altul,
n sensul dorit (vezi Comentarii).
91

Comentarii
Analiza portofoliului existent cu ajutorul matricei BCG permite fundamentarea
orientrilor strategice, dup cum urmeaz:
prezena unei USA n cadranul vedetelor indic o poziie de dominare a concurenei
pe o pia cu un nivel ridicat al ratei de cretere. ns, deoarece piaa se dezvolt ntr-o
asemenea manier, va atrage firesc i ali concureni puternici, dornici de a ctiga ct mai
mult posibil din fluxul pozitiv, cresctor, de lichiditi generate. Dintre orientrile
strategice adecvate n acest caz, se pot meniona:
concentrarea eforturilor asupra acestei USA;
creterea cotei relative de pia;
intensificarea aciunilor promoionale;
alocarea de resurse financiare sporite pentru produsele aferente;
eficientizarea costurilor de producie ale acestora.
existena unei USA n cadranul vacilor de muls reflect o poziie concurenial
puternic, dominant, dar pe o pia cu rat de cretere i atractivitate sczute, deci cu
potenial de dezvoltare limitat. Prin urmare, se impune valorificarea maxim posibil a
acestei poziii, ns fr a cheltui prea multe resurse, astfel nct orientrile strategice
adecvate sunt cele viznd:
generarea unor puternice fluxuri de lichiditi ntr-o astfel de USA;
meninerea cotei relative de pia (prin pstrarea clienilor existeni);
alocarea unor resurse financiare moderate pentru aciunile de promovare i
dezvoltare a produselor aferente;
reducerea costurilor de producie ale acestor produse.
USA plasate n cadranul pietre de moar reflect o poziie concurenial slab,
adic dominaia concurenilor, pe o pia cu ritm de dezvoltare i atractivitate sczute,
sau cel mult moderate. Altfel spus, avantajul concurenial nu exist i chiar dac ar putea
fi obinut nu ar fi durabil, deoarece perspectiva de cretere este limitat. Ca urmare,
opiunile n cazul unor astfel de USA sunt clare: fie se renun la ele (alternativa retragerii
de pe pia), fie se menin doar atta timp ct genereaz un flux de lichiditi pozitiv.
Deci, orientrile strategice adecvate n acest caz pot fi:
o minim atenie acordat acestor USA (considerarea lor ca i cum s-a ieit deja
de pe pia);
generarea maximului de lichiditi posibil n afara pieei (prin ali clieni);
limitarea tuturor cheltuielilor asociate produselor aferente.
Din perspectiva potenialului de dezvoltare, USA din cadranul dileme ridic semne
de ntrebare, indicnd o poziie dezavantajoas n raport cu concurena, dar pe o pia
foarte atractiv prin rata nalt de cretere. Pe de o parte, investiia ntr-o astfel de USA
(ndreptat spre creterea cotei de pia) ar putea s o transforme ntr-o vedet. Pe de alt
parte, depinznd de conjuncturile pieei, exist i posibilitatea de a se transforma ntr-o
piatr de moar. n consecin, n cazul acestor USA, se impune o cunoatere aprofundat
a pieei i a tuturor actorilor si (clieni i concureni, deopotriv).
Dac majoritatea caracteristicilor pieei unei astfel de USA confirm perspectiva
obinerii unui avantaj concurenial durabil, orientrile strategice adecvate sunt cele care
susin transformarea sa n vedet, precum:
concentrarea asupra respectivei USA, prin investiii corespunztoare n vederea
creterii cotei relative de pia;
alocarea unor fonduri sporite pentru promovarea i dezvoltarea produselor
aferente;
eficientizarea consumurilor de resurse asociate realizrii acestor produse.
Evident, n caz contrar, cea mai potrivit opiune este ca acele dileme care tind s
devin pietre de moar s nu fie luate n considerare.




92
Metoda General ElectricMcKinsey (matricea atractivitate-
competitivitate)
a fost elaborat n cadrul companiei General Electric cu asistena firmei de
consultan McKinsey, ca o alternativ la matricea BCG. Este denumit i grila
planificrii strategice a activitii, sau matricea atractivitate-competitivitate, dar
n practica i literatura de specialitate se utilizeaz cel mai ades forma prescurtat:
matricea GE.
matricea GE este construit bidimensional (ca i matricea BCG), ns
coordonatele sale sunt: atractivitatea ramurii de apartenen (axa vertical) i
competitivitatea afacerii firmei, adic fora sau soliditatea poziiei sale
concureniale n cadrul ramurii (axa orizontal). Principial, este clar c cele mai
bune USA sunt cele care se realizeaz n cadrul ramurilor foarte atractive, n care
firma are o poziie bine definit i puternic consolidat.
pentru evaluarea atractivitii ramurii, metoda GE ia n calcul aciunea
conjugat a mai multor factori de condiionare a acesteia, ca:
mrimea pieei;
rata de cretere a pieei;
marja de profit;
intensitatea concurenei;
sezonalitatea/evoluia cererii;
structura costului specifice ramurii (industriei) respective.
pentru evaluarea competitivitii afacerii firmei, se folosete un indicator agregat
care reflect att cota relativ de pia, ct i competitivitatea n domeniul preului,
calitatea, clientela, eficiena vnzrilor i avantajele de natur geografic
fructificate pe pia.
matricea este mprit n trei zone de atractivitate i competitivitate: puternic,
medie, i slab, conform reprezentrii din figura 6.2., n care acestea sunt
demarcate prin careurile de nuane diferite (vezi Comentarii).


Competitivitatea (soliditatea poziiei) firmei

Puternic Medie Slab
P
u
t
e
r
n
i
c



M
e
d
i
e


S
l
a
b




A
t
r
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

r
a
m
u
r
i
i

(
i
n
d
u
s
t
r
i
e
i
)




Fig.6.2. Matricea GE (atractivitate competitivitate)



93
Comentarii
Pentru analiza de portofoliu se ntocmete grila existent care se compar cu cea
rezultat n urma previziunilor. Unul dintre obiectivele de baz ale analizei este acela de
a semnala capcanele investiiei n piee care par atractive, dar pe care firma nu deine
o poziie suficient de puternic pentru a fi competitiv.
Cele trei zone delimitate n matricea GE sunt interpretate astfel:
zona din partea stng sus (alctuit din cele trei careuri de nuan mai
nchis din fig. 6.2) include aa-numitele afaceri ctigtoare, adic cele mai puternice
USA, pe care firma trebuie s le susin financiar cu sume din ce n ce mai mari, pentru a
le dezvolta.
zona de pe diagonala matricei (alctuit din cele trei careuri albe din fig. 6.2)
corespunde afacerilor sub semnul ntrebrii, adic acelor USA cu atractivitate i
competitivitate medii. Pentru aceste USA resursele alocate pot fi meninute un timp la
acelai nivel, pn cnd se va clarifica opiunea pentru dezvoltarea sau abandonarea lor.
zona din partea dreapt jos (alctuit din cele trei careuri de nuan mai
deschis din fig. 6.2) reunete aa-numitele afaceri perdante, adic USA cu atractivitate
i competitivitate sczut care, fie vor fi exploatate n continuare pentru o scurt perioad
cu resurse din ce n ce mai puine, fie vor fi eliminate din portofoliu.

Metoda Royall DutchShell (matricea de orientare a politicii unei
firme)
este un fel de variant european a matricei GE (fiind utilizat mai ales n
Europa), n care variabilele reprezentnd coordonatele de analiz sunt
perspectivele ramurii de apartenen i capacitatea competiional a afacerii pe
pieele specifice.
corespunztor celor trei nivele de apreciere aferente fiecreia dintre cele dou
variabile, n modelul teoretic apar nou careuri sau zone care indic alternativa
strategic adecvat, respectiv opt tipuri de orientri strategice majore (vezi
Comentarii). Trebuie reinut c, n urma utilizrii matricei Shell, n anumite cazuri
s-au remarcat unele interferene/suprapuneri ntre aceste zone care sugereaz c,
n practic, ele au mai degrab un contur neregulat i nu sunt separate prin
graniele clare evideniate de modelul teoretic (fig. 6.3).













Fig. 4.3. Matricea Royall DutchShell (matricea de orientare a politicii unei firme)
Capacitatea
competiional
a afacerii
Mare
Medie
Mic
Perspectivele ramurii

Lider
Provocare
(ncercare
grea)
Multiplicare
sau
abandonare

Cretere

Profit

Exploatare

Retragere
treptat

Retragere
treptat

Lichidare
/retragere
Atractive Medii Neatractive
94
Comentarii
Cele opt tipuri de orientri strategice care se regsesc n zonele delimitate prin
matricea Shell pot fi caracterizate astfel:
zona strategiei de lider corespunde acelor USA cu o capacitate
competiional mare, care domin concurena ntr-o ramur cu perspective de dezvoltare
atractive. Prin urmare, este indicat o strategie ndreptat spre exploatarea avantajelor
asociate poziiei de lider i alocarea n continuare a tuturor resurselor necesare meninerii
acestei poziii;
zona strategiei de cretere se refer la USA care au o capacitate
competiional mare, deinnd poziii de lider ntr-o ramur cu perspective medii de
dezvoltare, astfel nct se justific anumite eforturi investiionale pentru meninerea
ritmului de dezvoltare la un nivel superior, sau cel puin egal cu cel al ramurii;
zona strategiei de profit este corespunztoare acelor USA dintr-o ramur cu
perspective de dezvoltare neatractive, dar care au o mare capacitate competitiv (dein
poziii avantajoase n raport cu concurena). De aceea, este necesar alocarea de resurse,
dar n msura n care asigur o dezvoltare moderat, ndreptat spre obinerea unor
profituri ct mai mari care s susin USA din zona de cretere;
zona strategiei de provocare (ncercare grea) este legat de acele USA cu
capacitate competiional medie, plasate ntr-o ramur cu perspective atractive de
dezvoltare. n aceste situaii, orientarea spre trecerea ntr-o poziie de lider este justificat,
dar provocatoare, deoarece necesit eforturi considerabile pentru creterea competitivitii
pe piee cu concureni mai puternici (ceea ce nu este deloc uor);
zona strategiei de exploatare corespunde acelor USA care au o capacitate
competitiv medie, ntr-o ramur cu perspective de dezvoltare medii. n consecin, se
recomand ca o atare poziie s fie exploatat la maxim (adic, s se obin tot ceea ce se
poate), fr a se aloca resurse suplimentare;
zona strategiei contrarii: multiplic sau abandoneaz se refer la USA
dintr-o ramur cu perspective atractive de dezvoltare, dar care au o capacitate
competiional redus, fiind asemntoare dilemelor din matricea BCG. Astfel, este
justificat orientarea strategic spre multiplicarea resurselor alocate acelor USA care pot
deveni vedete i abandonarea celor care tind s se transforme n pietre de moar;
zona strategiei de retragere treptat se regsete n dou dintre careurile
matricei, corespunztoare acelor USA cu capacitate competitiv mic i respectiv medie,
care concureaz pe piee specifice unor ramuri cu perspective de dezvoltare medii,
respectiv neatractive. Deci, n ambele situaii, orientarea strategic adecvat presupune
reducerea treptat a activitii pe aceste piee, pe msura culegerii ultimelor roade;
zona strategiei de lichidare/retragere se refer la acele USA caracterizate
att prin capacitate competiional redus, ct i prin perspective neatractive de dezvoltare
a ramurii de apartenen. n mod firesc, n aceste cazuri este recomandabil retragerea
prin abandonare (lichidare) i trecerea n alt ramur de afaceri.

Metodele matricilor BCG, GE i Shell au marcat analiza i planificarea de
portofoliu din ultimele dou-trei decenii, fiind utilizate (ntr-o form sau alta) de
circa 75% dintre firmele situate pe primele 500 de poziii ale topului mondial, ca
valoare a vnzrilor. Ele au reprezentat modele de referin, pe baza crora s-au
construit i aplicat alternative personalizate n funcie de specificul afacerii.
Trebuie precizat i c, mai recent, unele firme au nceput s renune la
aplicarea metodelor matriceale, n favoarea unora adaptate la situaiile particulare,
de conjunctur, cu care se confrunt la un moment dat (a se vedea de ex: [28],
[45]). Motivul principal l constituie utilizarea relativ dificil, costurile mari i
timpul necesar unei analize matriceale riguroase (dificultatea definirii USA, a
culegerii i prelucrrii informaiilor pentru stabilirea indicatorilor de cot de pia,
dinamic a pieei i a celor agregai pentru determinarea atractivitii i
competitivitii).

95
6.2.2. Indicatori specifici planurilor/programelor de desfacere
i modaliti de evaluare a acestora

Planurile/programele de desfacere redau ntr-un mod sistematic vnzrile
previzionate, detaliate pe componentele portofoliului de produse, pentru o anumit
perioad de timp.
Indicatorii specifici care dau coninut planului i programelor ce
materializeaz strategia de desfacere pot fi difereniai n funcie de natura
produselor incluse n portofoliu.
Astfel, se pot distinge urmtoarele dou posibiliti de grupare a
orientrilor generale ale strategiei de desfacere:
(1) Pentru produsele comandate n cantiti mici/n regim de unicat, precum i
pentru produsele complexe, cu ciclu lung de fabricaie, principalele
caracteristici generale ale strategiei de desfacere sunt:
vnzarea se planific/programeaz numai pe baz de comenzi ferme sau
contracte ncheiate anticipat;
n planul/programele de desfacere nu se prevede formarea de stocuri, acestea
incluznd un singur indicator specific - volumul desfacerii/vnzrilor (Vd), care
se obine prin simpla nsumare a cantitilor comandate de clieni, astfel:
V Qc
d i
i
n
=
=

1
, unde i= 1n, reprezint numrul de clieni;
Qc
i
i
n
=

1
= cantitatea total comandat i/sau contractat de clientul i
pentru fiecare articol/linie de produs (se obine prin nsumarea cantitilor
specificate n comenzi/contracte).

(2) Pentru produsele cu sfer de utilitate de uz general, cu producie de serie
mare, din categoria bunurilor de larg consum, principalele caracteristici
generale ale strategiei de desfacere sunt:
vnzarea se planific/programeaz n funcie de tendinele cererii pe pia;
n planul/programele de desfacere se prevede formarea unor stocuri de produse
finite pentru nceputul i sfritul perioadei urmtoare de gestiune care s asigure
disponibilitatea produselor pentru eventualele cereri suplimentare (vezi
Comentarii). n consecin, indicatorii specifici sunt, pe lng volumul
desfacerii (Vd), cei inclui n relaia de determinare a acestuia:
V Qc q Sp Sp
d i
i
n
s i f
= + +
=

1
, unde:
q
s
= cantitatea suplimentar (sau cu vnzare probabil), pentru care se prevede c
se vor ivi cereri ulterioare pe parcursul perioadei urmtoare de gestiune, estimat
prin metodele precizate de previzionare a vnzrilor;
Sp
i
= stocul de produse finite prevzut a exista la nceputul perioadei de gestiune
urmtoare.
Sp
f
= stocul de produse finite prevzut a exista la sfritul perioadei urmtoare de
gestiune.

OBS: gradul de certitudine a vnzrilor este cu att mai mare cu ct ponderea
cantitii Qc
i
i
n
=

1
n totalul vnzrilor previzionate este mai mare.
96
Comentarii privind stocul de produse finite prevzut a exista la
nceputul perioadei de gestiune urmtoare (Sp
i
)
Sp
i
este o mrime probabil, estimat n vederea satisfacerii cererilor din primele zile
ale perioadei urmtoare. Se determin cu ajutorul relaiei:
Sp Lo Qo Spe
i
+ = , unde:
Spe = stocul de produse finite existent n depozit n momentul preliminrii (se preia din
fiele de eviden a stocurilor);
Qo = producia pe perioada rmas din anul curent (care urmeaz a se mai fabrica
conform comenzilor, contractelor, sau cererilor probabile);
Lo = livrrile rmase de efectuat pentru aceeai perioad.
Ultimele dou elemente (Qo i Lo) se determin cu ajutorul unor relaii foarte
asemntoare:
Qo Qn Qr Qs = + +
0 0 0

i respectiv
Lo Ln Lr Ls = + +
0 0 0
, unde:
Qn
0
/Ln
0
= producia/livrrile normale (cantitile programate pentru fabricaie/desfacere
n timpul care a mai rmas din anul curent);
Qr
0
/Lr
0
= producia/livrrile restante sau amnate (cantitile de produse restante sau
amnate, care urmeaz a se fabrica/livra conform nelegerilor cu clienii, n aceeai
perioad);
Qs
0
/Ls
0
= producia/livrrile suplimentare (cu vnzare probabil, estimate a se
fabrica/livra n aceeai perioad).
fiind un indicator cu caracter de relativitate, Sp
i
se adapteaz sistematic, prin
compararea cu stocul real de produse existente la nceputul perioadei (Sr
i
) i corelarea
corespunztoare a volumului de desfacere cu eventuala diferen: S Sr Sp
i i i
= (dac
Sp
i
< Sr
i
= Vd Vd S
i 1
, iar dac Sp
i
> Sr
i
Vd Vd S
i 1
= + ).
suportul material al formrii i existenei Sp
i
este asigurat de produsele existente n
stoc la sfritul perioadei anterioare.

Comentarii privind stocul de produse finite prevzut a exista la sfritul
perioadei urmtoare de gestiune ( Sp
f
)
Sp
f
exprim cantitatea de produse finite care se prevede a exista la ncheierea
perioadei n depozitele i/sau magazinele proprii ale productorului.
se formeaz ca o consecin a necesitii efecturii operaiilor pe care trebuie s le
suporte produsele finite naintea livrrii lor ctre clieni (a se revedea operaiunile
specifice activitii operative de desfacere). Prin nsumarea timpilor necesari realizrii
fiecrei operaii (topi) se obine timpul total de stocare a produselor n depozitele de
desfacere, care trebuie s fie ct mai mic, astfel nct s se asigure creterea vitezei de
rotaie i a eficienei capitalului investit.
este, de fapt, rezultanta stocului de produse finite care se formeaz n mod obinuit de-a
lungul perioadei de gestiune pentru asigurarea ritmicitii livrrilor, cunoscut i sub
denumirea de stoc de desfacere sau stoc pentru vnzare. n anumite situaii i pentru
anumite produse, n afar de stocurile curente de desfacere (stocuri din care se vinde
curent) se pot constitui i alte tipuri de stocuri, precum: stocuri de siguran (pentru
acoperirea consumurilor care depesc nivelul previzionat); stocuri anticipate (pentru
asigurarea continuitii livrrilor pe perioadele de oprire a fabricaiei, de exemplu pentru:
modernizare, retehnologizare, schimbare profil fabricaie, asimilare de noi produse;
stocuri sezoniere (pentru asigurarea ritmicitii vnzrilor n cazul produselor rezultate n
unitile cu activitate sezonier, pe perioada de ntrerupere a activitii); stocuri de
conjunctur (constituite n funcie de natura produsului, sfera lui de utilitate, potenialul
de producie i raportul cerere-ofert, n scopul obinerii de profit suplimentar prin
plasarea lor pe pia n momente conjuncturale favorabile de pre).
97
Comentarii privind metodele de dimensionare a stocurilor de desfacere
Metodele de dimensionare a stocurilor curente de desfacere sunt practic
aceleai ca i n cazul stocurilor de producie (de resurse materiale), respectiv:
(a) Metodele analitice uzuale pornesc de la timpii de execuie a operaiilor
specifice (topi) i producia medie zilnic estimat pentru perioada de gestiune (q
mz
), n
acest caz relaiile de calcul fiind:
Sd topiq
mz
=

i q
mz
=
Q
N
zl
, unde:
Q = producia planificat pentru perioada considerat; N
zl
= numrul de zile lucrtoare.
(b) Metodele statistice se utilizeaz n cazul n care nu se poate determina stocul
prin calcul analitic, pornind de la timpul mediu de stocare a produselor n depozitele de
desfacere n perioada de baz (Tms). Relaia general de calcul este:
Sd = TmsKq
mz
, unde K este un coeficient de corecie care reflect efectul
eventualelor msuri tehnico-economice prevzute pentru reducerea timpului de stocare.
n funcie de elementele avute la dispoziie Tms se poate determina astfel:
(b1): Tms
Sd
qmz
o
o
=

, iar Sd
Sefi
zi
o

=

i qmz
Q
Nzl
o
o
o
= , unde:
Sefi = stocurile efective din ultimele 6-12 luni (se exclud cantitile nevndute din diferite
motive i cele suprastocate peste limita maxim a vnzrilor din stoc la un anumit
moment); zi = numrul de zile (intervale) pentru care s-au luat n calcul stocurile efective.
(b2): Tms
Tefi
ni
=

, unde:
Tefi = timpi efectivi de stocare n perioada de baz; ni = numrul de timpi luai n calcul.
(c) Metodele de optimizare (modele economico-matematice) pot fi folosite
pentru gestionarea eficient a stocurilor de desfacere. De exemplu:
(c1) n cazul produselor cu cerere constant pe parcursul perioadei, relaia de
determinare a stocurilor de desfacere optime n funcie de costul de lansare a unei
comenzi pentru rentregirea acestor stocuri (Cld) i de costul de stocare (Csd) este:
S
VdCld
Csd
d
o
=
2
, unde:
Vd = volumul de desfacere pe perioada de gestiune luat n calcul; Cld = costul de lansare
a unei comenzi destinate rentregirii stocului de desfacere; Csd = costul de stocare a
produselor finite pe unitate de produs i pe perioada de gestiune.
Dac se impune necesitatea evitrii lipsei de produse n stoc, relaia se corecteaz
corespunztor cu factorul de risc:

=
+
=
cpd
csd cpd
S
VdCld
Csd
d
o
2
, unde:
cpd = cost unitar de penalizare pentru lipsa de produse din stocul de desfacere; csd = cost
unitar de stocare.
(c2) n cazul n care se are n vedere raportul dintre ritmul produciei i cel al
desfacerii medii zilnice, relaia iniial se modific astfel:
S
VdCld
csd
rp
rd
d
o
=

2
1 ( )
, unde:
rp = ritmul mediu zilnic al produciei;
rd = ritmul mediu zilnic de desfacere.
(c3) Pentru vnzrile variabile n timp, stocul de desfacere optim se poate
determina cu ajutorul unor modele probabilistice de tipul celor prezentate pentru cel de
resurse materiale, n funcie de distribuia statistic a probabilitii vnzrilor, dat de
evoluia cererilor din perioada de baz.
98
De reinut: Formarea diferitelor categorii de stocuri de desfacere este
n strns corelaie cu politicile de stocare adoptate de productor n contextul
eaborrii strategiei i care, la modul general, pot fi orientate pe dou direcii:
satisfacerea cererilor clienilor n orice moment, indiferent de mrimea
stocurilor de desfacere constituite, astfel nct produsele s fie permanent pe stoc;
satisfacerea parial a unor cereri, datorat admiterii lipsei de produse
n stocul de desfacere la un anumit moment sau pe o anumit perioad de timp.
Ca atare, trebuie evaluate riscurile constituirii diferitelor categorii de
stocuri de desfacere i ale neconstituirii acestora n anumite momente sau perioade
de timp, scopul final fiind satisfacerea ct mai deplin a solicitrilor clienilor n
condiiile unei profitabiliti sporite a vnzrilor.


NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Din perspectiva relaiei de complementaritate dintre marketing i
desfacere/vnzri descris de profesorul Bill Donaldson, ce rol au
desfacerea, respectiv managementul vnzrilor?

Rspuns:







2. Ce desemneaz termenul de for de vnzare?

Rspuns:




3. Metoda uzual de dimensionare a personalului de vnzri este:
(a) metoda de vnzare prin intermediul seminariilor;
(b) metoda comparrii rezultatelor obinute de fiecare agent de vnzri;
(c) metoda volumului de munc;
(d) metoda comparrii vnzrilor din prezent cu cele din trecut.

Rezolvare: c.

4. De rezolvat: ntre sarcinile eseniale n jurul crora graviteaz
obiectivele forei de vnzare nu este inclus:
(a) prospectarea;
(b) comunicarea;
(c) vnzarea;
(d) retribuirea;
(e) servirea;
(f) culegerea informaiilor despre clieni/pia.

Rezolvare: ?

Desfacerea asigur legtura final n procesul de schimb dintre cumprtor i
vnztor, este cea care pune bazele relaiilor directe dintre cei doi, iar
managementul vnzrilor este procesul de planificare, organizare, coordonare,
conducere i control al operaiunilor de vnzare, n vederea realizrii
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vnzare.
99
5. Precizai, justificnd pe baz de calcul, ci ageni de vnzare sunt
necesari pentru a acoperi volumul anual de munc al unei firme cu 20 de clieni
importani care trebuie vizitai sptmnal i 80 de clieni obinuii care trebuie
contactai lunar, n condiiile n care media contactelor posibile de realizat anual
de ctre un agent este de 500:
(a) 4 ageni de vnzri;
(b) 5 ageni de vnzri;
(c) 6 ageni de vnzri.

Rezolvare: rspunsul corect este (a) 4 ageni de vnzri, deoarece:
volumul de munc necesar la nivel anual este:
2052 + 8012 = 2000 vizite (contacte)/an.
Dac, n medie, un agent poate realiza anual 500 de contacte, pentru acoperirea
volumului de munc determinat sunt necesari: 2000/500 = 4 ageni de vnzri.

6. De rezolvat: Analiza combinat a opiniilor forei de vnzare este:
(a) o metod de investigare a pieei de desfacere care permite stabilirea
sferei de desfacere a unei anumite firme pentru un anumit produs din profilul su
de fabricaie, precum i a ponderii deinute de aceasta n sfera total de desfacere a
produsului;
(b) o metod de previziune a vnzrilor care presupune colectarea opiniilor
fiecrui agent de vnzare, analizarea lor combinat la nivelul managementului
desfacerii, i ajustarea rezultatelor n funcie de celelalte variabile de condiionare
a vnzrilor;
(c) o metod de analiz, gestiune i planificare a portofoliului de produse
care permite aprecierea poziiei concureniale a diverselor produse din portofoliu,
n coordonatele date de rata de cretere a pieei i cota relativ de pia.

Rezolvare: ?

7. De rezolvat: Pentru produsele comandate n cantiti mici/n regim de
unicat, precum i pentru produsele complexe, cu ciclu lung de fabricaie,
principalele caracteristici generale ale strategiei de desfacere sunt:
(a) vnzarea se planific/programeaz numai pe baz de comenzi ferme
sau contracte ncheiate anticipat;
(b) vnzarea se planific/programeaz n funcie de tendinele cererii pe
pia;
(c) n planul/programele de desfacere nu se prevede formarea de stocuri,
acestea incluznd un singur indicator specific - volumul desfacerii/vnzrilor
(Vd), care se obine prin simpla nsumare a cantitilor comandate de clieni;
(d) n planul/programele de desfacere se prevede formarea unor stocuri de
produse finite pentru nceputul i sfritul perioadei urmtoare de gestiune care s
asigure disponibilitatea produselor pentru eventualele cereri suplimentare.

Rezolvare: ?







100
7. Particularitile funciilor de organizare, coordonare i antrenare
n managementul desfacerii

7.1.Modaliti de organizare structural

Prin modul de organizare intern a subsistemului de desfacere se vizeaz
nlesnirea aciunii forei de vnzare pe pia, astfel nct vnzrile s se realizeze
dinamic i profitabil. n acest scop, se urmrete: identificarea activitilor
specifice care trebuie desfurate, determinarea numrului de persoane necesare
pentru realizarea lor, repartizarea pe posturi i funcii, stabilirea concret a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, precum i gruparea acestor
persoane dup anumite criterii care s le permit aciunea unitar i coordonat.
Experiena practic a firmelor reflectat n teoria de specialitate
evideniaz posibilitatea structurrii forei de vnzare dup diferite criterii,
rezultnd urmtoarele modaliti tradiionale de organizare:












Organizarea pe funcii principale ale desfacerii
reprezint varianta funcional tradiional a firmelor romneti;
presupune gruparea personalului n cadrul unor colective (grupe) care
realizeaz n mod independent activitile corespunztoare funciilor
tradiionale ale desfacerii: planificare-eviden, contractare, facturare, depozitare
produse finite (vezi fig.7.1). Bazndu-se pe acelai principiu al modelului
funcional de organizare a aprovizionrii, are acelai dezavantaj major.




ef
compartiment




Grup
plan eviden

Grup
contractare

Grup
facturare





Grupe
operative
de desfacere

Grupe
depozite
produse finite


Fig. 7.1. Organizarea pe funcii ale desfacerii

Modaliti
tradiionale
de
organizare
Organizarea pe funcii principale ale desfacerii
Organizarea pe linii de produse i/sau produse
Organizarea pe clieni sau grupe de clieni
Organizarea teritorial (pe zone geografice)
101

Organizarea pe linii de produse i/sau produse
presupune concentrarea efortului personalului spre realizarea tuturor
activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur
produs), ncepnd de la studiul pieei respectivei grupe (produs), continund cu
negocierea condiiilor de vnzare, contractarea, urmrirea executrii contractelor,
dimensionarea stocurilor de desfacere i gestionarea acestora, livrarea operativ i
terminnd cu urmrirea comportamentului la utilizator (client).
aceast specializare a personalului de vnzri poate asigura un avantaj
competitiv pe piaa respectivului produs, dar posibilitatea utilizrii unei
asemenea organizri este limitat la firmele cu un numr relativ redus de linii
de produse (produse), sau la cele mari i foarte mari, de genul corporaiilor. n
plus, exist riscul apariiei de confuzii atunci cnd un client este contactat de mai
muli ageni de vnzare ai aceleiai firme. Un exemplu de astfel de organizare este
redat schematic n figura 7.2.





Preedinte
(Vicepreedinte)
vnzri



Director
produs
Director
produs
Director
produs


A B C D E F I M N


Fig. 7.2. Organizarea pe produse


Organizarea teritorial (pe zone geografice)
este considerat modalitatea tradiional tipic britanic, aproape jumtate
dintre firme structurndu-i teritorial activitile specifice vnzrilor [18].
presupune mprirea pieei de desfacere pe zone geografice i repartizarea
personalului pe fiecare dintre zonele (teritoriile) rezultate, astfel nct personalul
din fiecare zon este responsabil pentru realizarea activitilor necesare desfacerii
tuturor liniilor de produse incluse n portofoliul firmei i respectiv stabilirii
relaiilor cu toi clienii reali i poteniali amplasai n respectiva zon.
reprezentarea grafic simpl a acestui tip de structur este foarte
asemntoare cu cea pe produse (fig.7.2.), diferena constnd n faptul c, n
acest caz, directorii subordonai vicepreedintelui/preedintelui comercial sunt
directori zonali (manager zona A; B; C)

n practicile internaionale curente apar multe alte forme derivate din
variantele anterior prezentate, cu titlu de exemplu prezentndu-se n figurile nr.
7.3. i 7.4. alte dou modaliti de organizare (organizarea pe domenii de baz,
respectiv organizarea unei direcii de desfacere operativ).


102



Director
desfacere





Vnzri

Distribuie

Reclam i
publicitate



Magazine
publice

Control
stocuri

Depozite

Expediie

Transport


Fig. 7.3. Exemplu de organizare pe domenii de baz





Direcia trafic
i distribuie





Transport

Control
stocuri

Grupe
operative
de distribuie



Fig. 7.4. Exemplu de organizare a unei direcii de desfacere operativ


7.2. Structura specific de personal, antrenarea i coordonarea acestuia

Referindu-se la structura personalului de vnzri, n lucrarea sa de
referin Principiile marketingului, Philip Kotler remarc faptul c n cadrul
diferitelor companii exist o mulime de denumiri pentru cei care se ocup cu
vnzarea: ageni de vnzri, ingineri de vnzri, reprezentani sau consultani
comerciali, responsabili pentru relaia cu clienii, manageri zonali, reprezentani n
teritoriu, sau chiar reprezentani de marketing, .a.m.d. Kotler consider c n
realitate, termenul de agent de vnzri se refer la numeroase profesii, ntre
care adesea exist mai multe deosebiri dect asemnri [28], astfel:
profesii n care sarcinile agentului de vnzri sunt concentrate pe activitatea
operativ de desfacere livrare;
profesii n care agentul de vnzri are n principal rolul de receptor (colector)
de comenzi;
profesii care atribuie agentului de vnzri rolul de atragere a clienilor, sau de
instruire a acestora, fr a i se permite sau solicita s preia comenzi (vnzarea
misionar);
profesii n care agenii de vnzri au rolul principal de a asigura consultana
tehnic pentru clieni;
profesii care atribuie agentului de vnzare un rol complex, presupunnd sarcini
din toate grupele anterior menionate ct i competene de vnzare creativ.
103
De reinut: Ultima din categoriile profesionale identificate de Kotler
tinde s devin componenta de baz a forei de vnzare n marile companii
contemporane. Aceasta reflect noile cerine fa de personalul de vnzare, care
nu trebuie s se limiteze la realizarea activitii operative de desfacere, ci s
cunoasc i s instrumenteze tehnicile de analiz a pieei, s tie cum s-i atrag i
s-i satisfac pe clieni, dezvoltnd relaii durabile i profitabile cu acetia.
Judecnd dup numrul i denumirile profesiilor asociate domeniului care
apar n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR), se poate considera c situaia
descris de Philip Kotler i gsete corespondena i n realitile curente ale
economiei romneti. Cteva asemenea ocupaii incluse n primele cinci grupe
majore ale COR (nivel de instruire: studii superioare i medii) sunt, de exemplu:
ocupaii din grupele 1 i 2 (nivel de instruire: studii superioare)
director comercial (cod COR 121017)
director vnzri (cod COR 121018)
manager zon (cod COR 122408)
analist servicii client (cod COR 241922)
asistent comercial (cod COR 241923)
manager relaii cu clienii bncii/societate leasing (cod COR 241505)
consilier/expert/inspector/referent/economist n comer i marketing
(cod COR 244104)
ocupaii din grupa 3 (nivel de instruire: studii medii sau postliceale)
reprezentant comercial (cod COR 341502)
operator vnzri prin telefon (cod COR 341903)
agent vnzri (cod COR 341904)
agent comercial (cod COR 342101)
agent servicii client (cod COR 342907)
funcionar n activiti comerciale, administrative si preuri
(cod COR 343206)
ocupaii din grupele 4 i 5 (nivel de instruire: studii medii)
operator comercial (cod COR 413314)
verificator documente expediie (cod COR 413330)
funcionar informaii clieni (cod COR 422206)
lucrtor comercial (cod COR 522006)

n completarea componentei de retribuire descris n contextul
strategiei forei de vnzare, antrenarea i motivarea personalului de vnzri se
realizeaz n principal prin:
asigurarea unui climat organizaional favorabil vnzrii creative, caracterizat
printr-o atitudine de apreciere, ncurajare i stimulare a personalului de vnzare de
ctre management;
stabilirea unor cote (inte) de vnzri stimulatoare, ca standarde privind
valoarea total i pe produse a vnzrilor atribuite ca sarcin pentru fiecare agent.
Se poate face pornind de la planul anual de marketing i/sau desfacere, astfel nct
cumulat, aceste inte s depeasc volumul total al vnzrilor din plan. Astfel, pe
de o parte, personalul este determinat s lucreze la capacitate maxim, iar pe de
alt parte, firma i asigur o marj de siguran n realizarea vnzrilor planificate
(pentru situaiile n care o parte dintre ageni nu se ncadreaz n cotele stabilite).
stimulente pozitive viznd implicarea mai activ a forei de vnzare, precum
reuniunile sociale n care personalul are ocazia de a fi n preajma puternicilor
firmei, organizarea de excursii, concursurile profesionale cu premii n natur i
bani, acordarea unor privilegii, posibilitile de participare la profit, etc.
104

Coordonarea personalului de vnzri urmrete, n principal:
stabilirea unor norme clare de munc pentru fiecare dintre sarcinile eseniale
ale forei de vnzare (de exemplu, alocarea pentru prospectare a 25% din timpul
de lucru al unui agent, fiecrui client potenial rezervndu-i-se maxim trei contacte
pentru perfectarea vnzrii).
utilizarea eficient a timpului de lucru, prin instituirea unor instrumente
specifice cum sunt planul anual al vizitelor, ori analiza timpului necesar executrii
unei sarcini.
consolidarea/ntrirea forei de vnzare. n acest scop, anumite firme i
concentreaz forele de vnzare externe pe servirea clienilor importani i/sau
depistarea de clieni poteniali valoroi, prin degrevarea acestora de anumite
sarcini pe care le redistribuie unui personal specializat (asisteni tehnici,
comerciali, specialiti n telemarketing, etc.).
corelarea (armonizarea) sarcinilor i responsabilitilor atribuite personalului
de vnzri cu structura de organizare aleas.
Astfel, de exemplu, n cazul organizrii teritoriale, sarcinile i
responsabilitile sunt definite astfel nct s stimuleze dorina fiecrui agent de a
stabili i menine relaii durabile, profitabile pe plan local. Pe de alt parte,
deplasndu-se n interiorul unei zone relativ restrnse, att timpul alocat, ct i
cheltuielile aferente deplasrii propriu-zise sunt mai mici, astfel nct cresc
posibilitile de concretizare n rezultate (vnzri nete, profituri brute, numr de
contacte cu clienii, etc. mai mari).
Pentru fora de vnzare structurat pe produse, sarcinile i
responsabilitile impun ca personalul s-i dezvolte ndeosebi abilitile tehnice
necesare pentru cunoaterea n cele mai mici detalii a produsului de desfacerea
cruia se ocup.
n ultima perioad, multe din marile companii au adoptat o structurare
a forelor de vnzare pe tipuri de clieni, sau pe industrii consumatoare ale
produselor pe care le realizeaz, repartiznd personalul separat, pe ramuri de
activitate, pe clieni reali i clieni poteniali, pe clieni importani i clieni
obinuii.
Un exemplu relevant oferit n aceeai lucrare de referin a lui Kotler este
cel al companiei ABB companie plasat constant de-a lungul timpului n topul
mondial al industriei de apartenen, care dup mai bine de trei decenii de
organizare pe produse a forei de vnzare, a restructurat-o pe clieni.
Pentru a demonstra implicaiile asupra personalului, Kotler povestete
cum, alturi de alte 27 de persoane, unul dintre cei mai experimentai ageni de
vnzri ai companiei a nceput practic o nou slujb.
Deoarece timp de 30 de ani acesta vnduse boilerele fabricate de ABB,
ajunsese specialist n boilere, dar nu cunotea prea multe despre celelalte produse
ale companiei. Prin restructurarea departamentului, de la 35 de clieni crora le
vindea exclusiv boilere, el a ajuns s ntrein relaii directe cu numai 6 clieni
importani, crora le vinde boilere, turbine, generatoare i alte trei linii de produse
ale companiei. Sarcina principal a sa a devenit aceea de a cunoate foarte bine
fiecare client deservit, cerinele specifice i nevoile lor reale i poteniale pe care
le pot satisface diferitele linii de produse ABB.




105
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Ce presupune, n managementul desfacerii, modalitatea de organizare pe
linii de produse i/sau produse?

Rspuns:







2. Ce presupune, n managementul desfacerii, modalitatea de organizare
teritorial (pe zone geografice)?

Rspuns:






3. Precizai care din urmtoarele categorii profesionale asociate de Philip
Kotler cu termenul de agent de vnzri tinde s devin componenta de baz a
forei de vnzare n marile companii contemporane:
(a) profesii n care sarcinile agentului de vnzri sunt concentrate pe
activitatea operativ de desfacere livrare
(b) profesii n care agentul de vnzri are n principal rolul de receptor
(colector) de comenzi
(c) profesii care atribuie agentului de vnzare un rol complex,
presupunnd sarcini din toate grupele de activiti specifice procesului de
desfacere ct i competene de vnzare creativ

Rezolvare: c.

4. De rezolvat: Pe lng retribuire, antrenarea i motivarea personalului
de vnzri se realizeaz n principal prin:
(a) asigurarea unui climat organizaional favorabil vnzrii creative;
(b) stabilirea unor norme clare de munc pentru fiecare dintre sarcinile
eseniale ale forei de vnzare
(c) stabilirea unor cote (inte) de vnzri stimulatoare
(d) utilizarea eficient a timpului de lucru
(e) stimulente pozitive viznd implicarea mai activ a forei de vnzare

Rezolvare: ?







Modalitatea de organizare pe linii de produse i/sau produse presupune
concentrarea efortului personalului de vnzri spre realizarea tuturor
activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur
produs), ncepnd de la studiul pieei respectivei grupe (produs) i terminnd cu
urmrirea comportamentului la utilizator (client).
106
8. Funcia de control n managementul desfacerii instrumentar analitic
i de evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere

Ca i n cazul managementului aprovizionrii, prin funcia de control-
evaluare a managementului desfacerii se urmrete:
msurarea rezultatelor efective ale activitilor specifice desfurate
compararea lor cu cele planificate/programate i/sau realizate n perioadele
anterioare, precum i cu cele ale firmelor concurente
depistarea cauzelor care au generat abateri i luarea msurilor care se impun
pentru eliminarea acestora, precum i pentru eficientizarea rezultatelor de
ansamblu ale procesului de desfacere n viitor.

Suportul analitic de baz al funciei de control-evaluare este asigurat de
rezultatele analizelor economico-finaciare fundamentate pe instrumentarul
specific (metodele i indicatorii specifici de evaluare). n continuare sunt
prezentate direciile principale de analiz, care vizeaz piaa de desfacere,
modul de realizare a planurilor, programelor i contractelor de desfacere i
eficiena procesului pe ansamblu.

8.1.Analiza pieei de desfacere i a vnzrilor

Analiza pieei de desfacere i a vnzrilor (cifra de afaceri) n raport
cu capacitatea de producie i cererea de produse de pe pia
vizeaz evaluarea msurii n care deciziile luate la nivelul managementului
desfacerii au asigurat:
concordana dintre posibilitile reale de producie i cererea solvabil
a pieei pentru produsele din portofoliul firmei
realizarea previziunilor aferente.
conduce la rezultate care pot fundamenta previziunile pentru perioadele
urmtoare, astfel nct s se elimine influenele nefavorabile provenite din
supraevaluri n previziunea vnzrilor la anumite categorii de produse,
neutilizarea raional a capacitii de producie existente, .a.m.d.
poate lua n calcul realizrile din perioadelor anterioare (recomandabil pe cel
puin 3 ani) i/sau media acestora, previziunile pentru perioada curent i
realizrile efective la urmtorii indicatori specifici:
Capacitatea de producie (CP), care poate fi exprimat, dup caz, n
uniti fizice (pentru portofoliile de produse omogene) sau valorice (pentru
portofoliile de produse diversificate, complexe, etc.);
Producia marf fabricat (Qf), adic volumul produciei destinate
vnzrii (exprimat n uniti comparabile cu capacitatea de producie);
Cifra de afaceri din activitatea de baz (CAb);
Cererea de produse de pe pia (r), evaluat fie ca cerere global a unei
linii (game) de produse care se regsete n portofoliul firmei, fie ca cerere
specific pe segmentul de pia propriu la respectiva gam de produse;
Gradul de utilizare a capacitii de producie: Gu
Qf
CP
= 100 [%];
Gradul de acoperire (satisfacere) a cererii: Ga
CAb
r
= 100 [%].
poate fi aprofundat prin evaluri i analize complementare cantitative i
calitative (vezi Comentarii)

107
Comentarii
n analiza pieei de desfacere i a vnzrilor o evaluare uzual este cea a
cotei de pia deinut de firm pentru principalele produse/linii (grupe de produse) din
portofoliu (Cpi). De obicei, aceasta se exprim procentual i reflect ponderea valoric a
vnzrilor produsului propriu i (Vpi) n vnzrile totale ale respectivului produs pe
piaa considerat a acestuia (Vi). n cazul n care piaa este segmentat zonal,
cunoscndu-se vnzrile pe fiecare zon, Vpi i Vi se obin prin simpla nsumare a
valorilor zonale corespunztoare (vezi exemplul 1).
Evaluarea poate fi completat cu analize cantitative/calitative ale pieei
pentru aprecierea capacitii de absorbie a produselor proprii i pentru identificarea
eventualelor mutaii intervenite n preferinele cumprtorilor. Astfel, se pot efectua
analiza sferei proprii de desfacere i segmentarea pieei pe utilizatori (clieni), cu ajutorul
unor indicatori precum: ponderea de reprezentare Pr [%], determinat prin metoda
diagonalei, ori cota relativ de pia (Crp) i rata de cretere a pieei (rcp), stabilite
conform matricei BCG. Dac n analiz se pornete de la cota global de pia (Cp), se
poate evidenia influena vnzrilor totale, a cotei de pia i a segmentrii pieei
(structura pieei de desfacere) asupra evoluiei vnzrilor proprii. Aceasta este o analiz
factorial care se realizeaz conform metodei substituirilor n lan, pornind de la sistemul
de relaii:
Cp
Vp
V
Vp V Cp
Cpi
Vpi
Vi
gi
Vi
V
Cp
gi Cpi
i
n
= =
=
=
=

1
100

unde i =1,.,n reprezint numrul segmentelor analizate ale pieei de desfacere
Astfel, modificarea vnzrilor proprii n perioada de analiz (1) fa de cea de
baz (0), se poate scrie sub forma:
Vp Vp Vp V Cp V Cp
sauV
gi Cpi
V
gi Cpi
= =





( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( )
( ) ( )
( )
( ) ( )
1 0 1 1 0 0
1
1 1
100
0
0 0
100
, din care:
pe seama vnzrilor totale:
[ ] Vp V V Cp V Cp V V Cp ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) = = 1 0 0 0 1 0 0
pe seama structurii pieei de desfacere:
Vp gi V
gi Cpi
V
gi Cpi
V
gi Cpi
Cp ( ) ( )
( ) ( )
( )
( ) ( )
( )
( ) ( )
( ) =



=

(
(

1
1 0
100
1
0 0
100
1
1 0
100
0
pe seama cotelor de pia:
Vp Cpi V
gi Cpi
V
gi Cpi
V Cp
gi Cpi
Vp V
gi Cpi
( ) ( )
( ) ( )
( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
= =

(
(
=
=

1
1 1
100
1
1 0
100
1 1
1 0
100
1 1
1 0
100

Pentru nelegerea modului de efectuare a acestei analize, n tabelul 8.1. se red o
posibilitate de sintetizare a elementelor necesare (date ipotetice), pe baza crora se
prezint un exemplu concret de analiz (vezi exemplul 2).


108
Exemplul 1:
Piaa intern a unui produs (A) este segmentat pe trei mari zone (I, II, III),
corespunztor crora vnzrile totale i cele aferente uneia dintre firmele
productoare ale acestui produs (firma X) au nregistrat n ultimul exerciiu
financiar ncheiat (anul precedent) valorile din tabelul de mai jos:

Specificaie Zona I Zona II Zona III
Vnzri totale produs A [mii u.m.] 80000 120000 150000
Vnzri produs A aferente firmei X [mii u.m.] 12000 12500 10500

Cum poate fi apreciat poziia firmei X pe aceast pia n raport cu
principalul su concurent (firma Y), dac se tie c n perioada considerat Y a
deinut pe aceeai pia o cot global de 15%?
Pentru evaluarea cotei globale de pia deinut de firma X pentru produsul
A n condiiile date, aceasta se determin dup relaia general de forma:
Cpi = (Vpi/Vi)x100, unde:
i reprezint produsul (n cazul nostru A);
Vpi reprezint vnzrile respectivului produs al firmei analizate (n cazul nostru
firma X) pe piaa considerat (n cazul nostru, pe cele trei zone ale pieei interne:
VpA = 12000 + 12500 + 10500 = 35000 mii u.m.);
Vi reprezint vnzrile totale ale respectivului produs pe piaa considerat (n
cazul nostru, pe cele trei zone ale pieei interne: VA = 80000 + 120000 + 150000
= 350000 mii u.m.).
Deci, cota global de pia deinut de firma X pentru produsul A este:
Cpi = (35000/350000)x100 = 10%.
Rezult c poziia firmei Y pe aceast pia a fost mai puternic dect a
firmei X, deoarece cota global de pia deinut a fost mai mare (15%, fa de
10% n cazul firmei X).

Exemplul 2:
S presupunem c pentru analiza pieei de desfacere i a vnzrilor unui
produs al unei anumite firme, datele aferente previziunilor bazate pe realizrile din
perioadele anterioare (notate cu 0) i realizrilor efective din ultimul exerciiu
financiar ncheiat (notate cu 1) sunt cele sintetizate n tabelul 8.1.

Tabel 8.1.

Din analiza datelor nscrise n tabel rezult c, pe total pia, realizrile la
vnzrile proprii au depit valorile previzionate cu 1000 mii u.m., adic:
109
1000 55000 56000 0 Vp 1 Vp Vp + = = = ) ( ) ( mii u.m. De aici, analiza se poate
realiza factorial, dup modelul prezentat, astfel:
Influena vnzrilor totale: ( ) 550
100
5 27
200000 202000 V Vp + = =
,
) ( mii u.m.
Influena structurii pieei: 1010
100
5 27
100
0 27
202000 gi Vp = |

\
|
=
, ,
) ( mii u.m.
Influena cotei de pia:
1460 54540 56000
100
0 27
202000 56000 Cpi Vp + = = =
,
) ( mii u.m.
Interpretarea rezultatelor este urmtoarea:
Depirea cu 1000 mii u.m. a vnzrilor proprii previzionate de ctre
cele realizate efectiv s-a datorat, pe de o parte, creterii vnzrilor totale cu 2000
mii.u.m. (202000 200000 = 2000), care poate fi explicat de o cretere a cererii
globale a produsului pe pia.
Acest fapt a influenat modificarea volumului vnzrilor proprii n
sensul creterii acestora cu 550 mii u.m.
Din pcate, influena pozitiv indus de sporirea cererii solvabile
globale a fost anihilat de influena modificrii structurii pieei de desfacere,
cuantificat printr-o reducere global a vnzrilor proprii cu 1010 mii u.m.
Aceasta, datorit faptului c pe segmentele de pia (zonele) n care firma a
previzionat cote de pia ridicate, vnzrile totale realizate efectiv (respectiv,
cererea solvabil) au sczut (vezi zona III i V).
La rndul ei, aceast influen negativ a fost totui contracarat de
influena pozitiv i determinant a cotei de pia proprii (+1460 mil.u.m.).
n concluzie, firma ar trebui s acorde mai mult atenie fiecrei zone de
pia pe viitor, ncercnd s accentueze procesul de extindere pe fiecare segment
i nu numai pe cele la care n trecut s-au nregistrat cele mai mari cote de pia.

Analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri
vizeaz evidenierea surselor de formare a cifrei de afaceri, a evoluiei acestora
n ultimii ani i a tendinei care se contureaz n perspectiv, n vederea
diminurii riscurilor i creterii stabilitii i aciunii pe pia a firmei.
presupune cteva direcii principale de analiz, urmrind: evoluia vnzrilor
totale realizate, comparativ cu cele previzionate (indicele dinamicii cifrei de
afaceri ICA); structura acestora pe categorii (%) i dinamica nregistrat pe
fiecare categorie n parte (%);rata medie de cretere a fiecrei categorii n
perioada luat n calcul (%);analiza comparativ a structurii nregistrat efectiv,
fa de cea previzionat/programat (%).
ofer repere utile pentru analizele cauzale aprofundate, dincolo de situaii
aparent favorabile. Ca exemplu, chiar dac nivelul realizat al vnzrilor totale
este superior celui programat, analiza structural poate evidenia o reducere pe
categoria celor din activitatea de baz, n paralel cu creterea celorlalte categorii.
Situaia, care la prima vedere poate s par favorabil, trebuie s dea de gndit
managementului, tocmai pentru c nerealizarea vnzrilor programate din
activitatea de baz poate fi consecina: nerealizrii produciei prevzute; reducerii
calitii produselor i implicit a cererii solvabile a lor pe pia; supraevalurii
cererii n previziunea vnzrilor; creterii concurenei prin apariia de noi produse,
etc. Analiza poate fi aprofundat i la nivel de portofoliu de produse, contribuind
la determinarea exact a categoriilor aductoare de profit i a celor nerentabile.

110
8.2.Analiza i evaluarea programelor de desfacere (vnzri) i a contractelor

Principalele categorii de indicatori care se pot utiliza pentru aceast
analiz sunt:

1. Gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de desfacere
programat la un anumit produs i:
Gaci
Qci
Vdi
= , unde:
Qci reprezint cantitatea contractat la produsul i
Vdi este volumul de desfacere programat pentru produsul i.

2. Indicele de realizare a volumului total de desfacere programat:
I Vd
Vd
Vd
( )
( )
( )
=
1
0
, unde:
Vd( ) 1 reprezint volumul total de desfacere realizat efectiv
Vd( ) 0 reprezint volumul total de desfacere programat.
n situaia n care programul de desfacere include i stocuri de produse
finite, analiza dinamicii volumului de desfacere poate fi defalcat pe factorii de
influen, astfel:
I Vd
Vd
Vd
Qf Spi Sps
Qf Spi Sps
( )
( )
( )
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
= =
+
+
1
0
1 1 1
0 0 0
, din care:
influena stocului de produse finite de la nceputul perioadei:
I Vd
Vd
Vd
Qf Spi Sps
Qf Spi Sps
( )
( )
( )
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
= =
+
+
1
0
0 1 0
0 0 0

influena stocului de produse finite de la sfritul perioadei:
I Vd
Vd
Vd
Qf Spi Sps
Qf Spi Sps
( )
( )
( )
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
= =
+
+
1
0
0 1 1
0 1 0

influena produciei marf:
I Vd
Vd
Vd
Qf Spi Sps
Qf Spi Sps
( )
( )
( )
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
= =
+
+
1
0
1 1 1
0 1 1
.
Semnificaia notaiilor utilizate este urmtoarea:
Qf(1,0) = producia marf realizat, respectiv programat;
Spi(1,0) = stocul de produse finite efectiv, respectiv programat la nceputul
perioadei de gestiune;
Sps(1,0) = stocul de produse finite efectiv, respectiv programat la sfritul
perioadei de gestiune.

3. Indicii individuali de ndeplinire cantitativ a programului de desfacere,
defalcat pe produse/articole permit msurarea proporiei de realizare a volumului
de desfacere pentru fiecare produs/articol i n parte. Se determin cu relaia:
I Vdi
Vdi
Vdi
( )
( )
( )
=
1
0
, unde:
Vdi (1) reprezint volumul de desfacere realizat efectiv pentru produsul i
Vdi (0) reprezint volumul de desfacere programat pentru produsul i


111
4. Coeficientul mediu de sortiment st la baza aprecierii sintetice a gradului de
realizare a programelor de desfacere operative pe sortimente (poziii de articole).
Se determin, dup caz, cu una din urmtoarele relaii:
(a) ks
Q p
Q p
=

min ( )
( ) ( )
0
0 0
, unde:
Q p min ( )

0 = valoarea produciei recalculat pe baza nivelului minim realizat


(conform principiului neadmiterii compensrii unor nerealizri la unele sortimente
cu depirile nregistrate la alte sortimente);
(b) ks
g I Q g
=

+

1
100
0
100
2
( )
, unde:
g1= ponderea (valoric) a sortimentelor la care nu s-a realizat programul;
I(Q) = indicele de realizare a prevederilor la aceste sortimente;
g0=ponderea prevzut a sortimentelor la care s-a ndeplinit/depit programul.
(c) ks
Q p
Q p
=

1
0 0
( )
( ) ( )

, unde:
( ) Q p

= suma abaterilor negative, pe sortimente.


Abaterile de la realizarea sortimental a programelor de desfacere se reflect
implicit asupra valorii produciei marf fabricat, cifrei de afaceri, costului i
profitului pe produs, precum i asupra profitului total, afectnd totodat i relaiile
cu beneficiarii respectivelor sortimente.

5. Coeficienii de ritmicitate a desfacerii operative (livrrilor) pe subdiviziuni de
timp, se determin dup diferite modele, ca i cei de sortiment, astfel:
(a) kr
g
=
100
100

, unde:
g = g(1) g(0) reprezint suma abaterilor ponderilor produciei pe subdiviziunile
de timp luate n calcul;
(b) kr
Q
Q
= 1
0

( )
, unde:
Q= Q(1) Q(0) reprezint suma abaterilor negative ale valorii produciei pe
subdiviziunile de timp considerate;
(c) ( ) kr
x
xi x
i
n
( , ) ( , ) 1 0 1
1
2
1 0
2
1
=
=

, unde:
x este desfacerea (vnzarea) medie pe subdiviziunile de timp considerate
xi( , ) 1 0 reprezint desfacerile (vnzrile) fiecrei subdiviziuni de timp, efectiv
realizate (1) i respectiv programate (0).
Dac n urma calculelor se obine kr(1) < kr(0), rezult c abaterile efective fa
de desfacerea medie pe subdiviziuni de timp sunt mai mari, ceee ce indic
neritmicitate.
Realizarea neritmic a desfacerii operative (livrrilor) poate genera o multitudine
de efecte negative (de ex: imobilizri n stocuri de produse finite i reducerea
implicit a vitezei de rotaie, reducerea capacitii de plat, neonorarea obligaiilor
contractuale soldat cu penalitile aferente, etc.).


112
6. Indicatorii de evaluare calitativ a realizrii programelor de desfacere
Grupele utilizate n mod curent sunt:
indicatori care reflect dinamica refuzurilor din partea clienilor, de ex:
ponderea produselor refuzate, pe motive de calitate, n total livrri; numrul de
refuzuri la un milion lei livrri, etc.
indicatori care reflect dinamica reclamaiilor din partea clienilor, de ex:
numrul total de reclamaii; valoarea total a produselor reclamate; numrul de
reclamaii la un milion lei livrri; ponderea produselor reclamate n total livrri,
etc.
indicatori care reflect dinamica cheltuielilor cu nlocuirea/remedierea
produselor refuzate/returnate pe motive calitative, exprimat ca sum absolut sau
la un milion lei producie.

8.3. Evaluarea eficienei procesului de desfacere

Aceast component de control-evaluare la nivelul managementului
desfacerii poate fi defalcat n principal pe dou direcii de analiz, care se
realizeaz pe baza urmtoarelor dou grupe de indicatori:










Indicatorii care reflect cheltuielile de desfacere
se obin raportnd cheltuielile totale de desfacere i elementele componente ale
acestora la volumul desfacerii (valoric i/sau cantitativ), la cifra de afaceri
i/sau la producia marf fabricat, etc.
cu titlu de exemplu, se pot meniona urmtorii indicatori care pot fi analizai, la
rndul lor, n dinamic, factorial sau comparativ cu cei nregistrai n firme
concurente:
cheltuieli de desfacere (totale i pe elemente de cheltuial) la 1000 lei
volum desfacere/la 1 ton volum desfacere (dac producia este omogen i se
poate exprima n aceeai unitate de msur fizic);
cheltuieli de desfacere (totale i pe elemente de cheltuial) la 1000 lei
cifr de afaceri/producie marf fabricat/venituri din exploatare, etc.

Indicatorii care reflect modul de utilizare a activelor circulante
se analizeaz n dinamic, determinndu-se apoi influenele factoriale dup
metoda substituirilor n lan (vezi Comentarii).
ntre principalii indicatori de analiz, pot fi menionai:
numrul de rotaii;
durata medie a unei rotaii (viteza de rotaie n zile);
valoarea produciei/venituri din vnzri la 1000 lei active circulante.

Indicatori de
evaluare a
eficienei
procesului de
desfacere
Indicatori care reflect
cheltuielile de desfacere
Indicatori care reflect
modul de utilizare a activelor circulante
113
Comentarii
Deoarece viteza de rotaie este direct proporional cu valoarea medie a activelor
circulante i invers proporional cu mrimea cifrei de afaceri, analiza simpl a celor doi
factori de influen se recomand a fi detaliat pe elemente, n funcie de stadiul
circuitului economic n care se afl elementul respectiv.
Astfel, elementele de interes n cadrul managementului desfacerii sunt legate de
evidenierea influenelor pe care le pot avea asupra vitezei de rotaie:
modificarea ritmului de livrare a produselor;
modificarea profitului n limitele preului de vnzare;
ritmul vnzrilor produciei marf, ca raport ntre producia marf fabricat i
cea vndut, exprimat n costuri complete;
ritmul ncasrii produciei marf vndut, ca raport ntre producia marf
vndut i cea ncasat, exprimat n costuri complete;
nivelul rentabilitii, ca raport ntre producia ncasat, n costuri complete, i
aceeai producie n preuri de vnzare.
Referitor la momentul circuitului economic n care se gsete elementul de activ
circulant, pentru desfacere, se pot utiliza urmtoarele expresii:
pentru producia n curs de execuie: stoc mediu de producie n curs de
execuie raportat la producia fabricat la cost de producie;
pentru produse finite i semifabricate: stoc mediu de produse finite i
semifabricate raportat la producia vndut la cost de producie:
pentru clieni (creane din exploatare): soldul mediu al clienilor raportat la
cifra de afaceri n preuri de vnzare (exclusiv T.V.A.).
Analiza evideniaz tendina, sensul de aciune i influena fiecrui factor, precum
i posibilitile concrete de cretere a vitezei de rotaie a activelor circulante.
n acest context, principalele ci de cretere a vitezei de rotaie a activelor
circulante sunt:
creterea ritmului desfacerii produciei determin implicit reducerea
stocurilor de produse finite i semifabricate i se poate realiza prin aciuni specifice (ex:
urmrirea modalitilor i termenelor de livrare ealonate calendaristic, a gradului de
respectare a obligaiilor contractuale asumate pe fiecare beneficiar n parte, etc.).
accelerarea ritmului de ncasare a facturilor emise constituie, n fapt,
premisa necesar relurii circuitului productiv, msurile care se impun n vederea
accelerrii ritmului de ncasare, fiind n general legate de:
stabilirea anticipat a unor forme de decontare i instrumente de plat adaptate
condiiilor concrete de desfacere i menite s diminueze influena eventualelor blocaje
financiare;
organizarea raional a circuitului documentelor de decontare, accelerarea
ntocmirii i predrii lor ctre instituiile bancare i urmrirea ncasrii acestora;
aplicarea sanciunilor economice i financiare n condiiile nerespectrii de ctre
clieni a clauzelor contractuale privind plata la termen a produselor.


NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt principalele direcii de analiz care se vizeaz prin funcia de
control-evaluare n contextul managementului desfacerii?

Rspuns:






n contextul managementului desfacerii, principalele direcii de analiz care se
vizeaz prin funcia de control-evaluare sunt piaa de desfacere, modul de
realizare a planurilor, programelor i contractelor de desfacere i eficiena
procesului pe ansamblu.
114
2. Ce vizeaz analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri?

Rspuns:





3. Dintre indicatorii de evaluare calitativ a realizrii programelor de
desfacere fac parte: (a) gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de
desfacere programat; (b) numrul de refuzuri la un milion lei livrri; (c)
coeficientul mediu de sortiment; (d) numrul de rotaii (e) ponderea produselor
reclamate n total producie livrat.

Rezolvare: b, e.

4. De rezolvat: Principalele grupe de indicatori de evaluare a eficienei
procesului de desfacere sunt: (a) indicatorii care reflect cheltuielile de desfacere;
(b) indicatorii care reflect dinamica reclamaiilor din partea clienilor; (c)
indicatorii care reflect modul de utilizare a activelor circulante.

Rezolvare: ?































115
REZUMAT TEMA II. MANAGEMENTUL DESFACERII

Desfacerea reprezint un proces sistematic, alctuit dintr-o serie de
activiti care concretizeaz eforturile pe care le face orice organizaie pentru ca
produsele/serviciile proprii s fie solicitate i acceptate de ctre clieni, avnd ca
finalitate transmiterea ctre acetia a respectivelor produse/servicii i ncasarea
contravalorii lor (vnzarea). Practic, prin intermediul acestui proces se ncheie
circuitul economic al firmei productoare i se stabilesc relaiile directe cu clienii.
Adic, dup cum evideniaz profesorul Bill Donaldson, principalul rol al
desfacerii este acela de a asigura legtura final n procesul de schimb dintre
cumprtor i vnztor, de a pune bazele relaiilor directe dintre cei doi.
Principalele forme de realizare a procesului de desfacere sunt: vnzarea prin
contractare anticipat, vnzarea pe baz de comand anticipat ferm i vnzarea
pe baz de cerere neprogramat, dar previzibil (onorat din magazinele i
depozitele proprii sau ale terilor distribuitori comerciali).
Managementul desfacerii poate fi considerat acea component a
managementului de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de
management), care presupune previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea,
antrenarea i controlul-evaluarea procesului de desfacere, astfel nct s se ating
obiectivele generale ale firmei n condiii de eficien. Aceast abordare sistemic
este n consens cu cea procesual a profesorului Bill Donaldson care definete
managementul vnzrilor ca fiind procesul de planificare, organizare,
coordonare, conducere i control al operaiunilor de vnzare, n vederea realizrii
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vnzare. O atare abordare
managerial sistemic a procesului de desfacere implic realizarea intercorelat a
activitilor specifice, din perspectiva funciilor generale ale managementului.
Cteva dintre principalele grupe de activiti specifice sunt: prelucrarea
informaiilor furnizate de marketing n vederea stabilirii/planificrii, analizei i
gestiunii portofoliului de produse i constituirea portofoliului de comenzi;
ntocmirea i urmrirea realizrii planului i programelor de desfacere;
organizarea activitii operative de desfacere, asigurarea condiiilor raionale de
depozitare a produselor finite, formarea i meninerea unor stocuri de desfacere
optime; promovarea/extinderea vnzrilor complexe i asigurarea premiselor de
implementare a managementului relaiilor cu clienii.
Astfel, prin funcia de previziune se asigur fundamentarea principalelor
componente ale strategiei de desfacere, innd de strategia forei de vnzare
(personalul specific, de vnzri), previziunea vnzrilor i elaborarea
planurilor/programelor de desfacere. Strategia forei de vnzare presupune n
principal definirea obiectivelor specifice aferente sarcinilor eseniale ale acesteia
(prospectarea, comunicarea, vnzarea, servirea i culegerea informaiilor despre
clieni/pia), precum i determinarea celor mai adecvate modaliti de structurare,
dimensionare, retribuire i evaluare care s faciliteze realizarea acestor obiective.
Previziunea vnzrilor implic estimarea cererii pieei pentru produsele incluse n
portofoliu i asigur: (1) orientarea general pentru politicile la nivel de
articol/linie de produse/portofoliu i pentru gestiunea portofoliului de produse; (2)
fundamentarea planurilor i programelor operative de desfacere. Instrumentarul
managerial aplicabil include o gam larg de metode i tehnici generale i
specifice, precum: metodele de dimensionare i evaluare a forei de vnzare
(metoda volumului de munc, metoda comparrii rezultatelor obinute de fiecare
agent de vnzri, metoda comparrii vnzrilor din prezent cu cele din trecut);
metodele de investigare a pieei de desfacere (metoda diagonalei, metoda
repartiiei utilizatorilor industriali i metoda indicilor industriali); metodele de
116
previziune a vnzrilor (metode de studiere a inteniilor cumprtorilor, analiza
combinat a opiniilor forei de vnzare, metode bazate pe opiniile experilor,
metoda pieelor-test, metode de analiz a seriilor cronologice, a indicatorilor
avansai, sau analiza statistic a cererii anterioare a consumatorilor); metodele de
analiz, gestiune i planificare a portofoliului (metodele matriceale elaborate de
Boston Consulting Grup/matricea BCG, General ElectricMcKinsey/matricea GE
i Royall DutchShell/matricea Shell); indicatorii specifici planurilor i
programelor de desfacere: volumul desfacerii/vnzrilor (Vd) i, dup caz,
stocurile de produse finite pentru nceputul i sfritul perioadei urmtoare de
gestiune (Spi i Spf) necesare asigurrii disponibilitii produselor n cazul
cererilor suplimentare estimate (cu vnzare probabil) pentru aceast perioad
( q
s
);metodele de dimensionare a indicatorilor specifici.
Funciile de organizare, coordonare i antrenare asigur finalitatea
aciunilor de natur previzional. Astfel, prin funcia de organizare, fora de
vnzare este structurat corespunztor specificului, mrimii i conjuncturilor
firmei, astfel nct vnzrile previzionate s se realizeze dinamic i profitabil.
Exist cteva modaliti tradiionale de organizare: (1) pe funcii principale ale
desfacerii; (2) pe linii de produse i/sau produse; (3) pe zone geografice
(organizarea teritorial); (4) pe clieni sau grupe de clieni. Dup cum remarc
Philip Kotler n lucrarea sa de referin Principiile marketingului, structura
specific de personal este destul de divers n cadrul diferitelor companii, existnd
o mulime de denumiri pentru cei care se ocup cu vnzarea. Aceast remarc i
gsete corespondena i n realitile curente ale economiei romneti:
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR) include o serie ntreag de ocupaii
precum director comercial, director vnzri, manager zon, analist servicii client,
asistent comercial, reprezentant comercial, operator vnzri prin telefon, agent
vnzri, agent comercial, agent servicii client, funcionar informaii clieni .a.m.d.
Armonizarea aciunilor i deciziilor diverselor categorii de personal se asigur
prin funcia de coordonare a managementului desfacerii care urmrete, n
principal: corelarea sarcinilor i responsabilitilor atribuite personalului de
vnzri cu structura de organizare aleas; stabilirea unor norme clare de munc
pentru fiecare dintre sarcinile eseniale specifice; utilizarea eficient a timpului de
lucru; consolidarea/ntrirea forei de vnzare. Funcia de antrenare asigur
motivarea personalului de vnzri prin: forme adecvate de retribuire (salariu fix;
comision direct; salariu plus prim; salariu plus comision); stabilirea unor inte de
vnzri stimulatoare; asigurarea unui climat organizaional favorabil vnzrii
creative; stimulente pozitive viznd implicarea mai activ a forei de vnzare.
Prin funcia de control-evaluare se asigur premisele condiiei de eficien
a realizrii procesului de desfacere, pe ansamblu. Instrumentarul analitic i
metodologic cuprinde o serie de analize i indicatori specifici, precum: analiza
pieei de desfacere i a vnzrilor (cifra de afaceri) n raport cu capacitatea de
producie i cererea de produse de pe pia; analiza dinamicii i structurii cifrei de
afaceri; analiza i evaluarea programelor de desfacere (vnzri) i a contractelor
(indicatori: gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de desfacere
programat; indicii de realizare a volumului de desfacere programat, pe total i pe
categorii de articole/produse); coeficientul de sortiment; coeficienii de ritmicitate
a desfacerii operative/livrrilor; indicatori de evaluare calitativ a realizrii
programelor de desfacere); evaluarea eficienei procesului de desfacere prin
analizele bazate pe dou mari grupe de indicatori reflectnd cheltuielile de
desfacere i respectiv modul de utilizare a activelor circulante.


117
TEST AUTOEVALUARE II


A. Citii cu atenie i potrivii termenii/conceptele/formulrile de pe cele dou
coloane de mai jos, conform accepiunilor asociate lor n contextul
managementului aprovizionrii. Precizai asocierea considerat corect
alturnd numrul aferent termenului, conceptului sau formulrii de pe coloana
din stnga cu litera, sau literele corespunztoare celor de pe coloana din dreapta,
de ex.: 1 a; 2 b, c; 3 d, e, f, g, h; .a.m.d. (deci, pot constitui rspunsuri
corecte asocieri ale unui singur numr cu una sau cu mai multe litere).

1. forme de realizare a procesului de
desfacere
2. activiti specifice managementului
desfacerii
3. metode de previziune a vnzrilor
4. metode de analiz, gestiune i
planificare a portofoliului de produse
5. relaie de calcul a volumului de
desfacere (vnzri), conform strategiei
de desfacere pentru produsele
comandate n cantiti mici/n regim de
unicat i cele complexe, cu ciclu lung
de fabricaie
6. relaie de calcul a volumului de
desfacere (vnzri), conform strategiei
de desfacere pentru produsele cu sfer
de utilitate de uz general, cu producie
de serie mare, din categoria bunurilor de
larg consum
a. analiza combinat a opiniilor forei de
vnzare;
b. constituirea portofoliului de comenzi
c. metoda Boston Consulting Group
(matricea BCG)
d. V Qc q Sp Sp
d i
i
n
s i f
= + +
=

1

e. vnzarea prin contractare anticipat
f. metoda pieelor-test
g. V Qc
d i
i
n
=
=

1

h. organizarea activitii operative de
desfacere
i. vnzarea pe baz de comand anticipat
ferm
j. metoda General ElectricMcKinsey
(matricea GE)


B. Alegei varianta (variantele) care desemneaz corect noiunile (aspectele)
numerotate n continuare de la 1 la 3, prin precizarea literei/literelor
corespunztoare dup modelul: 1 a, b; 2 c; 3 a, d, e. (ATENIE! Poate fi
corect asocierea cu una sau mai multe dintre literele enumerate ca variante, dar
n nici un caz cu toate).

1. Ca sarcin esenial n jurul creia graviteaz obiectivele forei de vnzare,
prospectarea presupune: (a) culegerea informaiilor despre clieni/pia, respectiv
transmiterea lor ctre managementul superior (top management); (b) atragerea de
noi clieni; (c) livrarea produselor/serviciilor i asistena post-vnzare; (d)
contactarea clienilor, prezentarea produselor/serviciilor, nregistrarea eventualelor
observaii, obinerea acordului de cumprare i perfectarea lui prin comenzi,
convenii, contracte.
2. Metoda Royall DutchShell (matricea Shell) are drept coordonate de analiz:
(a) perspectivele ramurii de apartenen; (b) rata de cretere a pieei; (c) cota
relativ de pia; (d) capacitatea competiional a afacerii pe pieele specifice.
3. ntre principalele aspecte urmrite prin coordonarea personalului de vnzri se
includ: (a) stabilirea unor cote (inte) de vnzri stimulatoare, ca standarde privind
valoarea total i pe produse a vnzrilor atribuite ca sarcin pentru fiecare agent;
(b) stabilirea unor norme clare de munc pentru fiecare dintre sarcinile eseniale
ale forei de vnzare; (c) utilizarea eficient a timpului de lucru; (d) stimulente
pozitive viznd implicarea mai activ a forei de vnzare; (e) corelarea sarcinilor
118
i responsabilitilor atribuite personalului de vnzri cu structura de organizare
aleas.


C. Piaa unui produs este segmentat pe trei mari zone (I, II, III), corespunztor
crora vnzrile totale i cele aferente uneia dintre firmele productoare ale
acestui produs (firma A) au nregistrat n ultimul exerciiu financiar ncheiat
valorile din tabelul de mai jos:

Specificaie Zona I Zona II Zona III
Vnzri totale produs, pe zone [mii u.m.] 110000 150000 160000
Vnzri produs firm A, pe zone [mii u.m.] 38500 42500 45000

Cunoscnd c n urm cu un an cota global de pia deinut de firma A
pentru acest produs a fost de 25%, precizai cum a evoluat aceasta n anul
recent ncheiat: (a) a crescut la...%; (b) a sczut la...%; (c) s-a meninut la
acelai nivel. (ATENIE! Varianta corect trebuie aleas i justificat pe baz
de calcul.)


REZOLVARE
A: 1 e, i; 2 b, h; 3 a, f; 4 c, j; 5 g; 6 d.
B: 1 b; 2 a, c; 3 b, c, e.
C: varianta corect este (a) a crescut la 30%
Justificare:
Pentru determinarea cotei globale de pia deinut de firma A pentru produsul
considerat se aplic relaia general:
Cpi = (Vpi/Vi)x100, unde:
i reprezint produsul;
Vpi reprezint vnzrile produsului firmei A pe piaa considerat;
Vi reprezint vnzrile totale ale produsului pe piaa considerat.
n cazul dat:
VA = 38500 + 42500 + 45000 = 126000 mii u.m.;
V = 110000 + 150000 + 160000 = 420000 mii u.m.
Deci, cota global de pia deinut de firma A este:
Cp = (126000/420000)x100 = 30%.



















119
BIBLIOGRAFIE

1. Anghel, L.D. Marketing industrial (Business to business marketing), Editura
ASE, Bucureti, 2000 (http://www.ase.ro/biblioteca)
2. Bleanu, V. Metode i tehnici n managementul aprovizionrii, Editura
Universitas, Petroani, 1999
3. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii I, II, Ed. Focus,
Petroani, 2001, 2002
4. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Universitatea din
Petroani, 2005
5. Banu, Gh., Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia a
III a, Editura Economic, Bucureti, 2004
6. Banu, Gh., Fundtur, D. Management, marketing, Editura Diacon Coresi,
Bucureti , 1993
7. Bovet, D.; Martha, J. (Mercer Management Consulting) Value Nets:
Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons, Inc,
2000
8. Bretzke, M. Marketing de relacionamento e competio em tempo real: com
CRM, So Paulo: Atlas, 2000
9. Burnett, K. The Handbook of Key Customer Relationship Management,
Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 2001
10.Calvin, R.J. Sales Management, McGraw-Hill, New York, 2000
11.Carrol, B. Lead Generation for the Complex Sale: Boost the Quality and
Quantity of Leads to Increase Your ROI, McGraw-Hill, New York, 2006
12.Cavinato, J. The Supply Management Handbook, 7th Ed, McGraw-Hill, New
York, 2006
13.Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale marketingul
aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000
14.Chambers, P. Managementul vnzrilor n secolul 21, Editura Irecson,
Bucureti, 2009
15.Christopher, M.; Payne, A.; Ballantyne, D. Relationship Marketing: Creating
Stakeholder Value, Butterworth-Heinemann, London, 2002
16.Cooper, K. The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all
your Business Relationships, Amacom, 2002
17.Cousins, P.; Lamming, R.; Lawson, B.; Squire, B. Strategic Supply
Management: Principles, Theories and Practice, Prentice Hall, 2008
18.Donaldson, B. Sales Management: Theory and Practice, Macmillan Press
Ltd, London, 1992 (3
rd
edition Palgrave Macmillan, 2007)
19.Dyer, J. Collaborative Advantage: Winning through Extended Enterprise
Supplier Networks, Oxford University Press, New York, 2000
20.Fundtur, D., Pricop, M., Banu, Gh., Popescu, D. Dicionar de
management - aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura Diacon Coresi,
Bucureti, 1992
21.Gadde, L.E.; Hakansson, H. Supply Network Strategies, John Wiley & Sons
Ltd, Chichester, West Sussex, England, 2001
22.Galbreath, J.; Rogers, T. Customer relationship leadership: a leadership
and motivation model for the twenty-first century business, The TQM
Magazine, vol.11, no.3, 1999, pg.161171
23.Gitomer, J. Cartea roie a vnzrilor, Editura Niculescu, Bucureti, 2006
24.Gummesson, E. Relationship Marketing and a New Economy: Its Time for
De-Programming, Journal of Service Marketing, Vol. 16, No. 7, 2002, pg.
585-589
120
25.Handfield, R.B.; Nichols, E.L. - Supply Chain Redesign Transforming Supply
Chains into Integrated Value Systems, Prentice Hall, London, 2002
26.Joshi, A.W.; Campbell, A.J. Effect of Environmental Dynamism on
Relational Governance in Manufacturer-Supplier Relationships: A
Contingency Framework and an Empirical Test, Journal of Academy of
Marketing Science, Vol. 31, No. 2, 2003, pg. 176-188
27.Kotler, Ph. Marketing Management. The Millenium Edition, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000
28.Kotler, Ph. .a. - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2001
29.Lang, A.; Paravicini, D.; Pigneur, Y.; Revaz, E. From Customer
Relationship Management (CRM) to Supplier Relationship Management
(SRM), HEC Lausanne, 2002
30.Leonidou, L.C. Industrial Buyers Influence Strategies: Buying Situation
Differences, Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 20, No.1,
2005, pg. 33-42
31.Lewis, J. D. The Connected Corporation. How Leading Companies Win
Through Customer-Supplier Alliances, The Free Press, New York, 1995
32.Michel, D.; Naude, P.; Salle, R.; Valla, J.P. Business-to-Business Marketing,
(3
rd
edition), Palgrave MacMillan, New York, 2003
33.Newell, F. Loyalty.com: CRM in the New Era of Internet Marketing,
McGraw Hill, 2000
34.Peppers, D.; Rogers, M. The One-to-One Manager: Real-World Lessons in
Customer Relationship Management, New York: Currency/Doubleday, 1999
35.Peppers, D.; Rogers, M. Marketing 1to1, CRM Series, Peppers and Rogers
Group do Brasil, Janeiro, 2000 (www.1to1.com.br)
36.Petrissans, A. Customer Relationship Management: The Changing
Economics of Customer Relationship, Cap Gemini/International Data, White
Paper, May, 1999
37.Porter, M.E. Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980
38.Prutianu, t. .a. Inteligena Marketing Plus, ediia a II a, Editura Polirom,
Iai, 2004
39.Rajesh, N. Managing Buyer-Supplier Relations. The Winning Edge Through
Specification Management, Routledge, London, 2001
40.Ryals, L.; Knox, S. Cross-Functional Issues in the Implementation of
Relationship Marketing through Customer Relationship Management,
European Management Journal, vol.19, October 2001, pg. 534-542
41.Simionescu, A.(coordonator) Managementul resurselor umane, Editura Agir,
Bucureti, 1999
42.Swift, R.S. Accelerating customer relationships: using CRM and relationship
technologies, Prentice Hall: New Jersey, 2001
43.Verboncu, I. Managementul: abordare sistemic, Revista Tribuna
economic, vol. 16, nr. 25, 2005, pg. 18-21
44.Verboncu, I.; Zalman, M. Management i performane, Editura
Universitar, Bucureti, 2005
45.***IMD International; London Business School; The Warton School of the
University of Pennsylvania Cum s stpneti managementul la perfecie,
Editura RENTROP & STRATON, Bucureti, 2000