Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ID Anul de studiu II Semestrul: II - Economia comerului, turismului i serviciilor Valabil ncepnd cu anul universitar 2009-2010
Cuprins
Pagina 1
3 3 4 7 6,7 7
9 9 10 12 13 13,14 14
16 16 17 18 21 21 22
II
Cuprins
FUNCIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAIONAL Obiectivele Unitii de nvare Nr. 4 4.1 Informaiile necesare managementului firmei 4.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional managerial al firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 4 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 4 MANAGEMENTUL APROVIZIONRII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 5 5.1 Managementul aprovizionrii concept 5.2 Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comerciale 5.3 Analiza i alegerea furnizorilor Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 5 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 5 RECEPIA MRFURILOR I GESTIONAREA STOCURILOR Obiectivele Unitii de nvare Nr. 6 6.1 Recepia mrfurilor 6.2 Gestiunea stocurilor Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 6 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 6 MANAGEMENTUL VNZRILOR Obiectivele Unitii de nvare Nr. 7 7.1 Managementul vnzrilor concept 7.2 Managerul de vnzri i rolul acestuia Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 7 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 7 ORGANIZAREA PERSONALULUI DE VNZRI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 8 8.1 Organizarea personalului de vnzri 8.2 Stabilirea intelor comerciale Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 8 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 8
24 24 25 26 26 27
29 29 30 32 33 33 34
36 36 37 38 38 39 41 41 42 43 44 44
46 46 47 49 50 50
III
Cuprins
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 9 9.1 Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii 9.2 Procesele specifice Managementului Relaiilor cu Furnizorii Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 9 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 9 MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 10 10.1 Managementul Relaiilor cu Clienii . Concept 10.2 Niveluri de manifestare a CRM n cadrul firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 10 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 10 IMPLEMENTAREA CRM I IMPACTUL ASUPRA PERFORMANELOR FIRMEI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 11 11.1 Tehnologia utilizat pentru implementarea CRM 11.2 Modaliti de evaluare a impactului CRM asupra performanelor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 11 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 11 CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 12 12.1 Conceptul de strategie 12.2 Necesitatea i rolul conducerii strategice 12.3 Elementele componente ale strategiei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 12 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 12
52 52 54 56 56 57
10
59 59 60 62 62 63
11
65 65 67 68 68 69 71 71 72 74 77 77,78 78
12
IV
Cuprins
13
ABORDRI STRATEGICE N MANAGEMENTUL REALIILOR CU FURNIZORII I CLIENII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 13 13.1 Abordri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii 13.2 Tipologia strategiilor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 13 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 13 ASPECTE ETICE N MANAGETUL RELAIILOR CU FURNIZORII I CLIENII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 14 14.1 Etica i sistemul de valori al firmei 14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din acest punct de vedere 14.3 Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 14 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 14
80 80 81 83 84 84
14
86 86 87 89 91 91 92
BIBLIOGRAFIE
93
Introducere
Mediul ambiant
Test de autoevaluare 1.1 1. Mediul ambiant poate fi definit? 2. Poziia proactiv a firmei implic?
Organizaiile externe
Fcatorii externi
factori i pun amprenta n mod decisiv asupra activitilor firmei, influennd aspecte importante cum ar fi: nivelul costurilor, al productivitii muncii, nivelul produciei, calitatea produselor i serviciilor. Decalajul de ordin tehnologic genereaz la rndul su decalaje de ordin economic. Eficiena firmelor cu o tehnologie superioar este n mod evident mai mare dect cea a firmelor cu un nivel de dotare tehnologic mai sczut; factorii de management ai mediului ambiant se refer la sistemul de organizarea a economiei, mecanismul de planificare economic i control al activitilor etc. n cadrul economie de pia firma reprezint veriga principal, dispunnd de autonomie gestionar i financiar. Firmele sunt grupate pe ramuri i subramuri de activitate. Modul de organizare a economiei influeneaz n mod direct activitile firmei. Firmele sunt influenate n activitatea lor de ctre organismele de control ale statului: Curtea de Conturi, Garda Financiar; factorii demografici n aceast categorie se includ numrul i structura populaiei, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate. Aceti factori influeneaz activitatea firmei din perspectiva personalului potenial, dar i din perspectiva potenialilor clieni; factorii sociali culturali se refer la structura social a populaiei, nivelul de dezvoltare a nvmntului, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea. Aceti factori influeneaz activitatea firmelor prin intermediul orientrii anumitor segmente ale populaiei ctre diferite sectoare de activitate , prin nivelul de pregtire a angajailor unei firme i cel al consumatorilor vizai de ctre firme prin produsele i serviciile lor. Mentalitatea reprezint un factor foarte important care afecteaz activitatea firmei comerciale prin intermediul atitudinilor manifestate n cadrul firmei de ctre personalul acesteia, precum i de atitudinile consumatorilor i clienilor firmei; factorii de mediu includ acele elemente naturale: clima, apa, sol, vegetaie etc. care alctuiesc mediul natural n care firma i desfoar activitatea. Aceti factori au o importan din ce n ce mai mare datorit necesitii desfurrii unor activiti care s protejeze mediul natural. Ca atare, n domeniul economic au aprut o serie de concepte cum ar fi dezvoltarea durabil, ai n cazul managementului se vorbete de un management durabil. Aceste concepte promoveaz ideea c activitile desfurate de ctre generaiile prezente nu trebuie s compromit ansele de existen i evoluie pentru generaiile urmtoare; factorii politici i legislativi se refer aciunile ntreprinse de organismele statului reflectate n special, prin intermediul cadrului legislativ de reglementare a diferitelor domenii de activitate n economie.
Tipurile de mediu Firma se poate confrunta la un moment dat cu urmtoarele tipuri de mediu ambiant: a. mediu stabil-n aceast situaie mediul ambiant al firmei nu se modific dect la intervale mari de timp, ca atare evoluia sa poate fi uor previzionat, iar firma se adapteaz uor acestor schimbri. Un astfel de mediu se ntlnete foarte rar; b. mediu instabil se caracterizeaz prin modificri frecvente dar previzibile.
Astfel de modificri pot viza produsele comercializate, tehnologiile folosite, pieele pe care acioneaz firma. i n acest caz firma se poate adapta destul de uor n acest caz; c. mediu turbulent este varianta n care schimbrile sun frecvente i greu de anticipat. El este specific perioadelor de schimbri economico-sociale.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 1. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 1 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
Rspunsul la testul de verificare 1.2 1. factorii economici, care reprezint ansamblul elementelor de natur economic care influeneaz activitatea firmei: piaa intern/extern, puterea de cumprare a populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economic etc. 2. mediu stabil-n aceast situaie mediul ambiant al firmei nu se modific dect la intervale mari de timp, ca atare evoluia sa poate fi uor previzionat, iar firma se adapteaz uor acestor schimbri. Un astfel de mediu se ntlnete foarte rar
Componentele funciunii
Activiatatea
Atribuia Sarcina
unei firme fiind reprezentat de suma activitilor, atribuiilor i sarcinilor specifice. Cunoaterea i studierea funciunilor firmei de ctre managementul acesteia permite o perfecionare continu a modului de organizare i funcionare a activitilor firmei n vederea realizrii unui nivel de eficien sporit. Test de autoevaluare 2.1 1.Activitatea se definete? 2. Atribuia reprezint?
Funciunea cercetaredezvoltare
Funciunea de producie
Funciunea comercial
activitilor de producie, desfacerea produselor i prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate a firmei. Aceste activiti pot fi grupate astfel: activiti de aprovizionare: stabilirea necesarului de aprovizionat n volum i structur; ncheierea contractelor cu furnizorii; stabilirea modalitilor de transport; gestionarea stocurilor; recepionarea i depozitarea mrfurilor; activitile de desfacere: asigurarea portofoliului de contracte cu beneficiarii; asigurarea livrrii cantitilor contractate la termen; organizarea activitilor de vnzare i a celor post vnzare; activitile de marketing: studierea cererii de consum n prezent, dar i n perspectiv; promovarea vnzrilor; testarea noilor produse i servicii n rndul consumatorilor; determinarea formelor optime de vnzare; determinarea amplasrii i dimensiunilor unitilor comerciale. d) Funciunea financiar-contabil include activitile prin intermediul crora se obin i se utilizeaz mijloacele financiare necesare, precum i nregistrarea n evidenele contabile a activitilor firmei. e) Funciunea de personal grupeaz acele activiti prin intermediul crora se realizeaz obiectivele privind asigurarea i dezvoltarea personalului n cadrul firmei: planificarea; recrutarea; selecia; integrarea; perfecionarea; motivarea; promovarea; retribuirea etc. Test de autoevaluare 2.2 1.Funciunea cercetare-dezvoltare cuprinde? 2.Funciunea comercial cuprinde?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 13.
11
12
Test de autoevaluare 2.3 1.Interdependena funciunilor firmei se refer? 2.Dinamica funciunilor firmei implic?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 14.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 2. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 2 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
13
Rspunsul la testul de verificare 2.3 1. Datorit multiplelor legturi existente ntre activitile unei firme, care sunt grupate pe funciunile menionate anterior, ntre aceste funciuni exist o puternic interdependen. Ca urmare, funcionarea corect a unei funciuni genereaz funcionarea corect a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia dintre funciunile firmei se va rsfrnge asupra modului de funcionare a celorlalte. 2. Desfurarea activitilor diferitelor funciuni ale firmei are loc cu intensiti diferite de la o etap de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia c exist o dinamic a funciunilor firmei.
14
15
3.1
16
3.2
Test de autoevaluare 3.2 1. Importana sistemului informaional al firmei este justificat ..?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 21.
17
3.3
Data
Informaia
Fluxul informaional
4). Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: informaii tehnico-operative, care permit localizarea n timp i spaiu a diverselor procese din cadrul firmei. sunt utilizate de ctre managerii de nivel inferior n vederea controlrii activitilor de execuie; informaii de eviden contabil, care vizeaz aspectele economice ale activitii firmei i permit fundamentarea unor decizii; informaii statistice, care reflect sintetic i sub form preponderent numeric rezultatele activitilor firmei. sunt utilizate pentru evaluarea rezultatelor i stabilirea de noi obiective. 5). Dup proveniena lor: informaii exogene, care provin din suprasistemele din care face parte firma (ramur a economie, industriei etc); informaii endogene, care provin din interiorul firmei, avnd un caracter eterogen, ce reflect diversitatea activitilor firmei. 6). Dup destinaia informaiilor: informaii interne, care sunt destinate att managerilor, ct i executanilor, avnd niveluri de complexitate diferite; informaii externe, care se adreseaz clienilor, furnizorilor, suprasistemelor din care face parte firma, avnd un nivel de complexitate ridicat. 7). Dup obligativitatea pentru destinatar: informaii imperative, care sunt legate de deciziile transmise de ctre manageri ctre subordonai. coninutul lor este obligatoriu pentru adresant; informaii nonimperative, acele informaii care sunt transmise ctre executani, colegi, superiori i care au un pronunat caracter informativ. 8). Dup natura proceselor reflectate: informaii legate de activitile de cercetare-dezvoltare; informaii legate de activitile comerciale; informaii legate de activitile de producie; informaii legate de activitile financiar-contabile; informaii legate de activitile de resurse umane.
c). Fluxul informaional reprezint ansamblul informaiilor necesare desfurrii unor aciuni sau unei activiti, care sunt transmise de la un emitent ctre un destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form (scrise sau orale) i suport informaional. Fluxurile informaionale pot fi clasificate dup urmtoarele criterii: 1). Dup frecvena transmiterii informaiilor: fluxuri permanente, care intervin zilnic sau de mai multe ori pe zi; fluxuri periodice, care se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal, lunar, zilnic); fluxuri ocazionale, care intervin datorit unor situaii neprevzute. 2). Dup direcia de vehiculare a informaiilor: fluxuri ascendente, de la subordonai la efi sub forma unor rapoarte; fluxuri descendente, de al efi la subordonai (dispoziii, sarcini, ordine);
19
Circuitul informaional
Procedura informaional
fluxuri orizontale, care intervin ntre posturi sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. d). Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge informaia de la emitent la destinatar. Circuitele informaionale se pot clasifica astfel: 1). Dup poziionarea subiecilor comunicrii: circuite interne, n cazul n care emitentul i destinatarul se poziioneaz n cadrul firmei; circuite externe, unde fie emitentul, fie destinatarul se situeaz n afara firmei. 2). Dup traiectoria informaiei: circuite verticale; circuite orizontale; circuite oblice, care intervin ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre acre nu exist relaii de subordonare direct. e). Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Elementele definitorii ale procedurii informaionale sunt: suportul informaional; mijloacele utilizate pentru culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor; succesiunea tratrii informaiilor. f). Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnicomaterial a sistemului informaional. Ele cuprind instrumente i echipamente folosite pentru culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor. Aceste mijloace pot fi: manuale; mecanice; electronice. Test de autoevaluare 3.3 1. Procedura informaional reprezint?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 21.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 3. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 3 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
20
21
22
23
4.1
Definirea comunicrii
Rolul comunicrii
24
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 26.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 4 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 4 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
informaiei, pe parcursul transmiterii de la emitent la destinatar. poate fi generat de:diferene de pregtire profesional, utilizarea unor mijloace necorespunztoare de transmitere a informaiilor
27
Managementul aprovizionrii
28
Managementul aprovizionrii
5.1
29
Managementul aprovizionrii
Forme de aprovizionare
30
Managementul aprovizionrii
corelarea necesarului d aprovizionat cu volumul, structura livrrilor de la furnizori; gestionarea unor aspecte de ordin financiar n derularea activitilor de aprovizionare; stabilirea necesarului de aprovizionat; lansarea comenzilor ctre furnizori; ncheierea de contracte i urmrirea derulrii acestora; gestionarea stocurilor de produse n vederea evitrii supradimensionrii acestora sau a rupturilor de stoc; depozitarea produselor achiziionate. Aprovizionarea firmei poate fi mprit pe dou mari categorii de mrfuri: mrfuri nealimentare; mrfuri alimentare. n primul caz, contractarea loturilor de mrfuri se poate face direct de la productor sau distribuitor, iar transportul se efectueaz cu mijloace proprii sau nchiriate. n cel de al doilea caz, aprovizionarea se poate face: direct de la productor, n special pentru mrfurile cu un grad ridicat de perisabilitate sau cu un consum zilnic ridicat; prin intermediari, n cazul mrfurilor cu un sortiment complex sau al mrfurilor provenite din alte localiti sau din import. Transportul mrfurilor contractate se poate face cu mijloace proprii, cu cele ale furnizorilor, iar n anumite cazuri sunt necesare mijloace de transport special amenajate i dotate. Procesul de aprovizionare a firmei trebuie s in cont de urmtoarele elemente cheie: calitatea, cantitatea, preul, timpul i furnizorul. innd cont de aceste elemente se poate spune c principalele obiective ale managementului aprovizionrii se refer la realizarea procesului de achiziie i la gsirea celui mai acceptabil furnizor. ndeplinirea acestor obiective presupune ndeplinirea unui plan sau program de aprovizionare care trebuie corelat i cu celelalte domenii funcionale ale firmei. n cadrul firmei compartimentul de aprovizionare trebuie s gseasc, prin intermediul activitilor desfurate, rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi: ce vrem?, cum vrem?, ct vrem? i de unde? Managementul aprovizionrii trebuie s in cont de dou aspecte importante: calitatea produselor, ntruct nivelul calitativ al acestora reprezint cartea de vizit a respectivei firme i cantitile de produse de care dispune firma. O slab gestionare a stocurilor de produse conduce la o imobilizare de resurse financiare importante sau poate determina apariia rupturilor de stoc, care conduc la ntreruperea furnizrii de mrfuri ctre clienii firmei i o reducere a ncasrilor realizate de ctre aceasta.
31
Managementul aprovizionrii
Test de autoevaluare 5.2 1. Aprovizionarea pentru o perioad determinat implic? 2. Aprovizionarea n cantiti mici presupune?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 33.
5.3
32
Managementul aprovizionrii
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 33.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 5. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 5 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
33
Managementul aprovizionrii
34
35
6.1
Recepia mrfurilor
Activitatea de aprovizionare se ncheie cu recepia mrfurilor comandate ce presupune identificarea i verificarea cantitativ i calitativ a acestora. Recepia mrfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative i Recepia calitative prevzute n contractul ncheiat ntre furnizor, beneficiar i eventual firm mrfurilor de transport. Conducerea firmei comerciale desemneaz o comisie de recepie care va fi format dintr-un reprezentant al conducerii, un merceolog i un ef de depozit. Decizia privind recepia mrfurilor vizeaz locul recepiei, cantitatea i calitatea produselor. n ceea ce privete alegerea locului recepiei acesta se va face innd cont de mrimea lotului de mrfuri, ritmicitatea aprovizionrii, folosirea eficient a mijlocului de transport i a resurselor de munc. Recepia se poate face la sediul beneficiarului sau la sediul furnizorului. Tipuri de recepie Poate fi folosit i autorecepia, situaie n care beneficiarul nu desemneaz a mrfurilor comisia de recepie. Recepia cantitativ i calitativ a mrfurilor se va face de ctre furnizor la sediul acestuia, ntocmindu-se un proces verbal de autorecepie. Aceast procedur elimin cheltuielile de recepie, fiind folosit de regul pentru produsele perisabile sau care au o periodicitate foarte mare de livrare. Controlul cantitativ al mrfurilor pe care l implic recepia mrfurilor, presupune verificarea concordana dintre prevederile contractuale i cantitatea de mrfuri livrat. Acest control, se poate face produs cu produs sau prin sondaj. Controlul calitativ presupune verificarea calitii produselor livrate prin compararea acestora cu standardele naionale, normele interne, mostrele omologate. Controlul calitativ poate fi efectuat de asemenea produs cu produs sau prin sondaj. Test de autoevaluare 6.1 1. Recepia mrfurilor are ce obiectiv?
36
6.2
Gestiunea stocurilor
Una dintre laturile activitii operative n ntreprinderile comerciale impus, cu necesitate, de dinamica i sarcinile ei economice o constituie promovarea unui sistem raional, eficient de gestiune a stocurilor. Sarcinile gestionrii stocurilor decurg din dublul caracter al procesului stocajului care, pe de o parte este un proces economic cu rol esenial n mecanismul Sarcinile specifice circulaiei, iar pe de alt parte, o imobilizare de fonduri materiale i bneti importante. n consecin,gestiunea stocurilor trebuie astfel conceput, nct s gestiunii asigure, simultan, soluionarea urmtoarelor sarcini: stocurilor aprovizionarea nentrerupt a produciei sau a clienilor reprezint sarcina esenial a stocurilor de materii prime, materiale i mrfuri n ntreprinderile comerciale, de alimentaie public i de turism. Realizarea acestei sarcini implic studierea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii i ncheierea cu furnizorii a unor contracte de livrare a produselor n concordan cu nevoile astfel stabilite (cantitativ, structural i din punct de vedere al repartizrii n timp), nct s asigure existena n stoc a produselor solicitate, n momentul i n cantitile care sunt necesare cale sigur de realizare a obiectivelor ntreprinderii. evidena stocurilor reprezint o alt sarcin, dintre cele mai complexe, a gestiunii stocurilor. Gradul de complexitate, ca i dificultatea soluionrii acestei sarcini se explic i prin faptul c presupune crearea i exploatarea unui sistem informaional corespunztor, adaptat exigenelor gestiunii stocurilor. accelerarea vitezei de rotaie - prin asigurarea dimensiunilor i structurii stocurilor, potrivit nevoilor reale ale procesului de producie de bunuri i/sau servicii i ale clienilor, gestiunea contribuie la reducerea timpului ct produs ele sunt oprite (sub form de stocuri n canalele de distribuie) determinnd, n acest fel, scurtarea ciclului aprovizionare desfacere. creterea eficienei economice a ntregii activiti trebuie s constituie, n sfrit, obiectivul sintetic al gestionrii stocurilor. n esen, el poate fi atins prin reducerea cheltuielilor (dobnzi i speze bancare, perisabiliti etc). Oreintri pentru Din aceste sarcini ale gestiunii stocurilor decurg unele orientri pentru o dimensiunea anumit mrime a stocurilor, dup cum urmeaz: stocurilor presiuni pt. stocuri mici: costurile de stocare; paiile de depozitare, riscul degrdarii mrfurilor pe durata stocrii, sezonalitatea unor produse; imobilizarea unor fonduri bneti. presiuni pt. stocuri mari: asigurarea servirii nentrerupte a clienilor; eliminarea rupturilor de stoc; costurile de aprovizionare, transport, recepie; posibile rabaturi de la furnizori, atunci cnd se contracteaz loturi mari de marf.
37
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 38.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 6. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 6 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
38
39
Managementul vnzrilor
40
Managementul vnzrilor
7.1
Managementul vnzrilor reprezint una dintre preocuprile majore ale managerilor firmei comerciale. Necesitatea sa este justificat de problemele cu care se confrunt firme n demersurile sale de mbuntirea a performanelor comerciale. Managementul vnzrilor urmrete identificarea unor soluii de mbuntire Definirea a performanelor comerciale ale firmei, avnd n vedere faptul c n totalul managementuluii cheltuielilor nregistrate de firm cele aferente procesului de vnzare dein o pondere vnzrilor important. Managementul vnzri,lor abordeaz o serie de probleme specifice: managementul vnzrilor vizeaz aspectele tactice i operaionale ale activitii i mai puin pe cele de ordin strategic; abordeaz probleme legate de determinarea reaciei la vnzare i a factorilor care influeneaz aceast reacie; analizeaz reaciile i interaciunile comportamentale care intervin n cadrul procesului de vnzare i care sunt, n multe situaii, dificil de cuantificat i clasificat; analizeaz principiile care stau la baza organizrii activitilor de vnzare, a celor de distribuie , precum i aciunilor de motivare a personalului de vnzri; analiza terenului pe care se desfoar operaiunile de vnzare i care se afl n continu schimbare din punct de vedere teritorial, al personalului, dar i al clienilor; implic utilizarea unui instrumentar variat, provenit din numeroase discipline economice i nu numai. de asemenea, o serie dintre principiile, metodele i tehnicile utilizate n acest domeniu sunt de provenien empiric (n special din practice firmelor americane), ceea ce ridic o serie de dificulti n aplicarea acestora n alte ri ale lumii. Test de autoevaluare 7.1 1. Managementul vnzrilor presupune ?
41
Managementul vnzrilor
7.2
Managementul vnzrilor
personalitii, cunotinelor, aptitudinilor, factorilor motivaionali. De asemenea, managerul de vnzri trebuie s fie capabil s neleag nevoile i caracteristicile clienilor firmei. La nivel operativ, managerii de vnzri au rolul de a aplica regulile i normele firmei legate de organizarea activitii de vnzare. Modul n care reuesc s fac acest lucru condiioneaz succesul activitii de vnzare. Test de autoevaluare 7.2 2. 1. Rolul managerului de vnzri la nivel operaional implic?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 44.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 7. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 7 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
43
Managementul vnzrilor
44
45
8.1
46
De asemenea, aplicarea acestui criteriu necesit o precizare foarte clar a activitilor ce trebuie desfurate de ctre personalul de vnzri pentru a se evita suprapunerea acestora. Criteriul pieei presupune organizarea activitilor personalului de vnzri n funcie de clienii existeni sau cei poteniali (piaa prezent i cea potenial). n aceast situaie firma poate aplica mai uor principiile de segmentare a pieei aprnd astfel, o specializare a personalului de vnzri. n practic pot fi utilizate variante combinate a criteriilor menionate anterior. Test de autoevaluare 8.1 3. Criteriul georgrafic presupune? 4. Criteriul produsului implic?
8.2
inta comercial
motivator. ca instrumente de control, intele comerciale precizeaz nivelul concret al obiectivelor, prin intermediul crora poate fi evaluat i controlat activitatea de vnzare din cadrul firmei comerciale. Metodele cele mai des utilizate n stabilirea intelor comerciale sunt: a. Analiza principalilor indicatori economici ai pieei(creterea economic, veniturile disponibile, tendinele de consum ale populaiei), pe baza acestora fcndu-se o previzionare a evoluiei vnzrilor firmei comerciale. b. Perspectiva istoric aceasta are n vedere analiza situaiei vnzrilor realizate n anul precedent, la care se adaug o cot de cretere procentual ateptat. c. Estimrile conducerii firmei comerciale - n unele cazuri aplicare acestei metode poate conduce la stabilirea unor inte arbitrare i inechitabile, mai ales atunci cnd nu exist suficiente informaii. d. Stabilirea intelor comerciale de ctre personalul de vnzri aceasta este o situaie n care personalului i se acord libertate n stabilirea propriilor obiective. De regul, ea se utilizeaz atunci cnd managerii au ncredere n capacitatea, experiena, nivelul de maturitate ale personalului de vnzri. Este n acelai timp o metod riscant, ce trebuie aplicat cu rezerve, pentru ca managerul de vnzri s nu piard controlul asupra subordonailor. e. Stabilirea intelor comerciale pe baza potenialului teritorial n acest caz, intele comerciale se stabilesc pornind de la evaluarea potenialului diferitelor zone geografice n care acioneaz firma. intele comerciale pot fi clasificate astfel: inte comerciale cantitative, ce includ: vnzrile de produse ca volum sau valoare, fiind tipul de int comercial folosit cel mai frecvent. volumul vnzrilor trebuie s fie suficient de mare pentru a acoperi costurile activitii de vnzare; intele legate de produse sunt similare celor anterior menionate, cu precizarea c acestea vizeaz un anumit produs sau grup de produse comercializate de ctre firm; cota de pia acesta este un indicator des utilizat pentru reflectarea competitivitii i profitabilitii activitii de vnzare n particular, dar i a activitii firmei n general. inte comerciale calitative, care includ: modul de desfurare a activitii de vnzare; identificarea i pstrarea clienilor noi; asigurarea asistenei tehnice n procesul de vnzare; informarea clienilor i utilizatorilor cu privire la schimbrile suferite de produse sau cu privire la activitile promoionale; instruirea personalului de vnzri; colectarea informaiilor referitoare la pia i concuren; asumarea i exercitarea de ctre personalul d vnzri a calitii de ambasador al firmei.
48
Pentru a fi eficiente, intele comerciale trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: s fie clar i concis definite; s fie msurabile i realizabile; s se ncadreze n scopurile generale ale firmei; s reflecte obiective pe termen scurt, mediu i lung; s prevad latura cantitativ, dar i pe cea calitativ; s aib o recompens asociat atingerii lor; s contribuie la motivarea i mbuntirea performanelor personalului de vnzri. Test de autoevaluare 8.2 3. intele comerciale reprezint?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 50.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 8 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 8 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
49
50
51
9.1
52
cheltuielile de achiziie nsumeaz un procent important, n acest fel, influena furnizorilor asupra performanelor firmei fiind semnificative. Astfel, dezvoltarea unor relaii solide cu furnizorii se dovedete a fi o necesitate. Gestionarea problemelor specifice, se poate dovedi , n foarte multe situaii, o sarcin dificil, ntruct implic coordonarea unor eforturi la nivelul mai multor zone geografice. Conform studiilor de specialitate, sectoarele de activitate n cadrul crora este utilizat managementul relaiilor cu furnizorii sunt urmtoarele: industria auto, n proporie de 38%; industria media i a divertismentului 50%; sectorul farmaceutic, produselor medicale i sntii 32%. Implementarea managementului relaiilor cu furnizorii se dovedete a fi o sarcin dificil n cadrul acelor companii care nu consider importana i rolul managerilor specializai n achiziii. Exist o serie de factori care favorizeaz sau mpiedic dezvoltarea unui sistem de management al relaiilor cu furnizorii Un factor major care influeneaz negativ dezvoltarea unui astfel de sistem de management este reprezentat de situaia n care personalul specializat n achiziii nu este preocupat de implementarea unor practici de negociere a preurilor de achiziie sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, uneori favoriznd anumii furnizori. n acest context, utilizarea managementului relaiilor cu furnizorii nu ar fi posibil sau dezvoltarea sa ar fi una extrem de lent. n companiile n care accentul se va pune reducerea costurilor de achiziie, parteneriatele de afaceri sau prospectarea pieelor de aprovizionare, un astfel de sistem poate fi folosit cu succes. Chiar i n aceste condiii, utilizarea acestui sistem poate fi blocat datorit unei susineri reduse din partea managementul de vrf al companiei. Aceast situaie este caracteristic acelor firme n cadrul crora managerii executiv nu apreciaz o strategie axat pe valorificarea superioar a pieelor de aprovizionare ca fiind generatoare de avantaje competitive. Test de autoevaluare 9.1 1.Managementul relaiilor cu furnizorii se definete?
53
9.2
Demersul unei companii de a dezvolta un management eficient al relaiilor Criterii folosite n cu furnizorii trebuie s se bazeze pe contientizarea i analizarea ctorva factori, prin vederea stabilirii intermediul crora s poat fi stabilite i dezvoltate aceste relaii. ntre aceste criterii i dezvoltrii pot fi menionate: relaiilor cu preul n selectarea furnizorilor, de cele mai multe ori, preul este furnizorii considerat un factor decisiv, ns a transforma acest element n unicul criteriu pentru derularea unei afaceri i mai ales ncercrile de menine cu orice mijloace acest pre la un nivel ct mai jos, pot conduce ntr-un final la deteriorarea relaiilor cu respectivul furnizor; sigurana acest criteriu conduce la alegerea unui furnizor care va expedia ntotdeauna numrul corect de produse, la termenele solicitate i n starea prevzut n contracte. n vederea ndeplinirii acestui criteriu, este de preferat Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii
54
alegerea unui furnizor de talie mare, care poate onora nelegerea chiar i n cazul n care se confrunt cu anumite probleme. Nici varianta alegerii unei companii mici drept furnizor nu reprezint o opiune de neglijat din perspectiva acestui criteriu, o companie mic, aflat n expansiune, i va trata cu foarte mare atenie clienii; stabilitatea n alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe pia de mult timp. Experiena managementului unei astfel de firme, precum i reputaia sa pe pia reprezint indicatori pozitivi pentru respectiva companie; localizarea distana la care este plasat un anumit furnizor poate influena decisiv posibilitatea relaionrii cu acesta prin intermediul costurilor suplimentare ce pot interveni n aprovizionarea cu mrfuri. Mai mult n situaia n care mrfurile sunt solicitate ct mai rapid distana poate constitui o problem. Exist ns i situaii n care anumii furnizori ofer transport gratuit pentru anumite cantiti comandate, aceast situaie putnd fi exploatat favorabil prin gruparea mai multor comenzi; competena relaionarea cu firme furnizoare care ndeplinesc acest criteriu presupune alegerea acelor firme care ofer cele mai noi i avansate produse sau servicii. Totodat, aceste firme vor urmri stimularea cooperrii n vederea dezvoltrii ambelor afaceri. Test de autoevaluare 9.2 1.Criteriul stabilitii se refer? 2. Criteriul competenei vizeaz?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 56.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 9 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 9 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
55
56
57
58
10.1
Filozofia CRM
Definirea CRM
un proces prin intermediul cruia, o companie i poate identifica clientela, poate obine o imagine mai detaliat a portofoliului de clieni, dezvolta relaii cu acetia, reuind s genereze la nivelul lor o anumit percepie asupra companiei i produselor/serviciilor oferite de ctre aceasta. Test de autoevaluare 10.1 1. Cum poate fi definite CRM din perspectiv procesual?
10.2
acei clieni ce pot trece foarte uor la un alt furnizor, care sunt clienii care vor rspunde la o anumit ofert a companiei. Se poate spune c implementarea cu succes a unui management al relaiilor cu clienii nu poate fi realizat fr aceast component analitic, care s ofere toate informaiile necesare de spre clienii respectivi. Managementul Relaiilor cu Clienii aplicat la nivelul unei companii are ca principale obiective identificarea, satisfacerea i pstrarea celor mai valoroi clieni. ndeplinirea acestor obiective conduce la mbuntire performanelor economice ale firmei. ntre aceste obiective, poate cel mai important este cel legat de Rata de retenie a mbuntirea ratei de pstrarea a clienilor. Realizarea acestui obiectiv implic o clienilor cretere considerabil a portofoliului de clieni ai unei companii. Importana pstrrii clienilor este relevat de rezultatele unor studii de specialitate care indic o cheltuial mai mare implicat de atragerea unui nou client dect cea legat de pstrarea unui client existent. Atingerea acestui obiectiv aduce unei firme o serie de avantaje importante cum ar fi: reducerea costurilor de marketing costurile de atragerea unor noi clienii sunt considerabil mai mari dect cele implicate de meninerea celor existeni; nelegerea superioar a solicitrilor clienilor intervine n contextul meninerii unei relaii de durat, ce devine profitabil pentru ambele pri; nivelul veniturilor i cheltuielilor unei companii sunt direct influenate de modul n care este realizat acest obiectiv. Test de autoevaluare 10.2 1. Nivelul analitic al CRM impilic? 2. Importana mbuntirii ratei de retenie a clienilor este justificat de?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 62.
61
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 10 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 10 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
62
63
64
11.1
marketingului personalizat pentru a construi o relaie care s creasc profitul i productivitatea. Este o strategie de afaceri care pune clientul n centrul proceselor i practicilor companiei. Implementarea software-ului CRM ar trebui sa vin odat cu schimbarea modului de gndire a companiei astfel nct ea s se orienteze mai mult pe client. Este nevoie de aceast filosofie a afacerilor orientat ctre client pentru a susine vnzrile efective, marketingul, serviciile cu clienii i efectuarea comenzilor. Cteva exemple de iniiative CRM sunt: baza de date care urmrete n mod special problematicile referitoare la serviciul cu clienii; pagina de web care permite clienilor s afle informaii despre companie i s interacioneze n permanen cu aceasta; strngerea i depozitarea datelor pentru a construi o baz de date cu informaiile necesare pentru o mai bun nelegere a clientului; strngerea datelor despre vizitatorii care acceseaz website-ul, incluznd numele, e-mailul, locaia i preferinele lor de achiziionare. Obiectivele afacerii n cazul implementrii software-ului CRM sunt: creterea numrului de clieni i a profitabilitii lor; creterea segmentrii pieei; creterea feed-back-ului la campanii; un procentaj mai mare de satisfacie a clientului; un numr mai mare de clieni care se ntorc s viziteze website-ul; organizare intern mai simplificat (restrngerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activiti i eliminarea fluxului informaional neproductiv). Potrivit unui studiu condus de specialitate, firmele care nregsitreaz cele mai importante progrese n implementarea tehnologiilor CRM sunt: companiile de utiliti cu un nivel de implementare de 17,9 % ; retailerii cu un nivel de implementare de 15,1 %, reprezint unul dintre sectoarele pioniere ale CRM-ului; bncile i companiile de asigurri au un nivel relativ sczut de implementare al CRM (7,3%, respectiv 4,4%), dar se asteapt s ajung din urm liderii n urmtorii ani. Companiile care utilizeaz soluii CRM au menionat ca principale motivaii ale opiunii lor urmtoarele aspecte: creterea ratei de meninere i fidelizare a clientului; eficiena rspunsului la presiunile competitive i acumularea de avantaj competitiv; diferenierea pe baz de competivitate n ceea ce privete superioritatea serviciului cu clienii.
66
11.2
Cteodat sistemele CRM msoar ROI doar ca un venit rez idual sau ca marj a profitului provenit de la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are ns doar o aplicabilitate limitat, deoarece nu ofer o analiz suficient care s serveasc la luarea de decizii. De asemenea, evalueaz problema doar din perspecti va afacerii i consider clientul doar ca o surs de venit, n timp ce ar trebui s integreze att veniturile, ct i satisfacia clienilor. Un studiu de specialitate pune n eviden patru indicatori principali pentru Principalii indicatori pentru evaluarea succesul unui sistem de management al relaiilor cu clienii: capacitatea CRM-ului de a influena strategia corporativ - 25% dintre evaluarea respondeni; succesului CRM integrarea cu succes a tehnologiei - 23% dintre respondeni; sporirea parteneriatelor strategice - 20% dintre respondeni; asimilarea tehnologiilor legate de CRM - 18% dintre respondeni. Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de via a clientului (CLV - customer lifetime value). El permite companiilor s fac analize i combin att reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe activitate, ct i probabilitile reale de retenie a unui client pentru a ajuta la nelegerea impactului diferitelor soluii de CRM. Rezultatele profitabilitii celor mai probabile soluii care pot fi implementate trebuie s fie comparate pentru a gsi cea mai bun modalitate de a crete profitabilitatea total.
67
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 11 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 11 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
68
69
70
71
avantajele concureniale ale firmei. criterii care reglementeaz raporturile interne i procedurile de lucru n cadrul firmei i care se reflect n strategia administrativ a firmei. Exist numeroase definiii ale conceptului de strategie: V.Beretta definete strategia ca fiind procesul de stabilire a cilor i mijloacelor de aciune care permit firmei s-i ndeplineasc obiectivele eseniale n cele mai bune condiii. ndeplinirea presupune o strns legtur cu mediul su actual, dar mai ales viitor. O. Nicolescu definete strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale firmei, principalele modaliti de realizare a acestora, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv. Specialitii romni definesc strategia ca fiind tiina i arta stabilirii obiectivelor majore ale firmei pe termen mediu i lung, formularea mijloacelor concrete de aciune n vederea adaptrii eficiente a firmei la cerinele mediului su ambiant.
Test de autoevaluare 12.1 2. Componentele majore ale strategiei sunt? 3. Strategia este definit de ctre specialitii romni?
la toate nivelurile managementului firmei astfel nct accentul s fie pus pe nou, modern. n acest fel, se obine o cretere a nivelului de competitivitate i a performanelor firmei. Rolurile conducerii strategice Conducerea strategic a firmei ndeplinete urmtoarele roluri: stabilete i ofer o viziune i un cadru unitar de aciune pentru toate activitile firmei; contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei n exercitarea procesului de conducere; determin schimbri conceptuale i comportamentale n rndurile managerilor firmei, stimulnd orientarea ctre performane nalte; permite o cretere a capacitii competitive a firmei; permite o adaptare mai rapid la schimbrile din mediul ambiant al firmei. Test de autoevaluare 12.2 3. Factorii de influen asupra activitilor i rezultatelor firmei sunt? 4. Care sunt rolurile conducerii strategice?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 77,78.
73
Obiectivele fundamentale
74
2). Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n cadrul strategiilor firmei, ns tind s dobndeasc o importan sporit n ultimii ani, n special pentru firmele medii i mari. Aceste obiective se refer la: controlul polurii; relaiile cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale angajailor; asigurarea satisfaciei clienilor prin calitate, durabilitate i preuri ale produselor firmei sau serviciilor firmei. Opiunile strategice c. Opiunile strategice reprezint modalitile concrete de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice fixate. La nivelul unei firme se pot manifesta urmtoarele opiuni strategice: 1) specializarea; 2) cooperarea n producie; 3) diversificarea; 4) informatizarea activitilor; 5) retehnologizarea; 6) reproiectarea sistemului de management. 1). Specializarea reprezint o restrngere a gamei de produse sau a activitilor specifice cu scopul amplificrii intensitii lor, reducerii costurilor i creterii performanelor. Presupune o concentrare a resurselor de care dispune firma n vederea dezvoltrii continue i profitabile a unui singur produs sau a unor produse ce se adreseaz unui segment de pia bine determinat. 2). Cooperarea n producie reprezint o opiune strategic bazat pe stabilirea, n mod planificat, a unor legturi de lung durat ntre o firm specializat n producerea sau comercializarea unui produs sau gam de produse i alte firme specializate n producerea sau comercializarea unor produse finite care intr n componena produsului sau a gamei menionate. 3). Diversificarea este o opiune strategic opus celei de specializare. Ea const n lrgirea gamei de produse n vederea valorificrii superioare a potenialului economic al firmei. Aceast diversificare este specific firmelor mari, care dispun de o baz material important i de resurse umane i financiare la un nivel ridicat. 4). Informatizarea activitilor presupune o reconcepere din punct de vedere structural i funcional a activitilor firmei punnd n prim plan relevana informaiei prin utilizarea pe scar arg a sistemelor electronice de gestionare a activitilor. Informatizarea vizeaz att procesele de execuie, ct i cele de management. n cazul proceselor de execuie se poate vorbi de o informatizare a principalelor domenii funcionale ale firmei. n cazul proceselor de management este vorba de o utilizare a soluiilor informatice n vederea mbuntirii calitii deciziilor luate. Dei costurile implementrii unor soluii informatice nu sunt unele reduse, efectele pozitive asupra performanelor firmei justific efortul financiar respectiv. 5). Retehnologizarea vizeaz nlocuirea vechilor utilaje, echipamente, tehnologii cu unele superioare din punct de vedere al performanelor tehnice, dar i
75
economice. Modalitile prin care se poate realiza retehnologizarea includ achiziionarea de utilaje moderne, cumprarea de licene i brevete, contracte de franciz cu parteneri de renume. Alegerea unei astfel de opiuni este influenat de: resursele de care dispune firma; deschiderea managementului firmei spre nou i inovare; mentalitatea personalului; cultura organizaiei. Retehnologizarea ofer firmei o serie de avantaje: creterea nivelului calitativ al produselor sau serviciilor; diminuarea costurilor; creterea productivitii etc. 6). Reproiectarea sistemului de management const n modificarea din punct de vedere structural i funcional a principalelor subsisteme n vederea creterii performanelor firmei. Aceast reproiectare vizeaz: redefinirea sistemului decizional prin orientarea ctre deciziile de ordin economic, n detrimentul celor de ordin administrativ; modificarea prin modernizare a subsistemului metodologic, implicnd adoptarea de noi metode i tehnici de management (managementul prin proiecte, prin bugete, prin obiective); modificri ale sistemului informaional managerial al firmei (aspecte legate de volumul i structura informaiilor, noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, reconfigurarea fluxurilor i circuitelor informaionale); toate modificrile menionate anterior conduc la modificarea sistemului organizatoric al firmei. Resursele d. Resursele pe care le are n vedere firma n momentul proiectrii strategiei sale sunt: resurse materiale cldiri, echipamente, materii prime i materiale etc. Existena unor resurse materiale suficiente condiioneaz succesul aplicrii strategiei, prin asigurarea bazei tehnico-materiale necesare pentru realizarea obiectivelor fixate; resurse umane numrul de angajai ai firmei, structura acestora influeneaz posibilitile de stabilire i aplicare a strategiilor firmei; resurse informaionale se refer la informaiile de natur economic, juridic, managerial de care dispune firma i care pot i trebuie utilizate alturi de celelalte resurse n procesul de concepere a strategiilor firmei; resurse financiare sunt cele care condiioneaz posibilitile de realizare a obiectivelor strategice fixate (fondurile destinate investiiilor). e. Termenele n cazul unei strategii se pot utiliza: termene de declanare a strategiei; termene intermediare; termene finale. f. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat n calcul n
Termenele
Aantajul
76
competitiv
elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind posibilitile de care dispune firme de a-i desfura activitatea la un nivel calitativ superior fa de competitorii si. Test de autoevaluare 12.3 2. Obiectivele economice reprezint? 3. Avantajul economic se refer?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 78.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 12. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 12 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
77
activitile firmei; contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei n exercitarea procesului de conducere; determin schimbri conceptuale i comportamentale n rndurile managerilor firmei, stimulnd orientarea ctre performane nalte; permite o cretere a capacitii competitive a firmei; permite o adaptare mai rapid la schimbrile din mediul ambiant al firmei. Rspunsul la testul de verificare 12.3 1. Obiectivele economice precizeaz i cuantific scopurile urmrite pe termen lung de ctre proprietarii afacerii, manageri, precum i alte categorii de persoane interesate de activitile firmei (stakeholders). 2. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat n calcul n elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind posibilitile de care dispune firme de a-i desfura activitatea la un nivel calitativ superior fa de competitorii si.
78
79
13.1
80
performanelor n acest domeniu (n special modaliti de msurare a reducerilor de costuri obinute de ctre firm); strategiile stabilite n managementul relaiilor cu clienii trebuie s beneficieze de suportul conducerii de vrf a companiei, care s neleag necesitatea asimilrii acestei strategii n cadrul strategiei generale a firmei; soluiile informatice care stau la baza implementrii CRM n cadrul companiilor nu trebuie considerate universal valabile. Realizarea obiectivelor strategice ale CRM implic ajustarea acestora n funcie de evoluiile concrete nregistrate la nivelul firmelor; stabilirea modalitilor de cuantificare a eficienei CRM la nivelul firmei, n acest sens, neexistnd nc, un consens cu privire la cea mai eficient metod de evaluare a performanelor CRM aplicat n cadrul unei companii. Prin intermediul acestor tactici, companiile pot dezvolta strategii CRM eficiente, atingndu-i astfel obiectivele major menionate anterior. Test de autoevaluare 13.1 2. Aspectele considerate n elaborarea strategiilor orientate spre client presupun?
lichidarea, caz n care firma este vndut sau dizolvat datorit imposibilitii depirii dificultilor cu care se confrunt. Criteriul portofoliul de afaceri II. n funcie de portofoliul de afaceri strategiile unei firme pot fi: a. strategii de concentrare; b. strategii de integrare pe vertical; c. strategii de diversificare. a. Strategia de concentrare presupune axarea pe un anumit produs sau o gam restrns de produse i identificarea unor segmente (nie) de pia bine definite. Firma poate alege o cretere a cotei de pia, dezvoltarea produsului prin mbuntirea permanent a acestuia sau integrarea pe orizontal prin absorbia unor firme care produc sau comercializeaz produse sau game de produse similare. b. Strategia de integrare pe vertical presupune o ncercare de extindere a operaiunilor firmei n domeniile de afaceri conexe, prin absorbia de clieni sau furnizori. c. Strategia de diversificare vizeaz o extindere a domeniilor de operare a unei firme, n scopul fructificrii unor oportuniti de afaceri (ptrunderea pe noi piee, comercializarea de noi produse etc). III. Dup modalitile de variaie a volumului activelor firmei strategiile pot fi grupate astfel: a. strategii de cretere intern; b. achiziia i fuziunea; c. joint-venture; d. alianele strategice. a. Strategia de cretere intern se bazeaz pe dezvoltarea lent a volumului activelor firmei (dezvoltarea unor noi capaciti de producie). b. Achiziia reprezint cumprarea unei firme de ctre alta i absorbia sa din punct de vedere operaional. Fuziunea este o tranzacie prin care dou sau mai multe firme se transform n una singur. c. Joint-venture reprezint varianta n care se formeaz noi entiti organizaionale, chiar i pentru o perioad determinat, n vederea creterii forei economice, partenerii pstrndu-i ns independena juridic. d. Alianele strategice reprezint asocieri pe termen lung ntre firme concurente sau potenial concurente n vederea realizrii unor obiective specifice. Aceast soluie este aleas deoarece se ajunge la concluzia c este mai uor s se coordoneze eforturile dect s se recurg la achiziii. IV. Dup avantajul competitiv avut n vedere strategiile unei firme pot fi: a. strategii de cost; b. strategii de difereniere; c. strategii de focalizare. a. Strategia de cost vizeaz realizarea unor costuri de producie sczute n raport cu concurena. b. Strategia de difereniere se refer la obinerea avantajului competitiv prin crearea unui produs care s fie diferit de cel al concurenei (strategia calitii
82
nalte sau strategia Mercedes). c. Strategia de focalizare const n specializarea pe un anumit segment de clientel, pe un anumit produs, zon geografic i dobndirea unei poziii consolidate.
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 84.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 13. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 13 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
83
84
85
diferite situaii, n scopul promovrii unui comportament moral n rndul angajailor; iniierea unor programe de pregtire n domeniul normelor de etic pe care firme le promoveaz n afacerile pe care le desfoar; definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajailor, n scopul clarificrii sarcinilor care le revin, evitndu-se astfel orice ambiguitate sau posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat, situaie ce poate conduce la comportamente imorale din partea angajailor; managerii firmei trebuie s fie exemple de comportament etic pentru ceilali componeni ai organizaiei; utilizarea normelor etice n procesul de evaluare a personalului; dezvoltarea unor mecanisme de comunicare i motivarea care s stimuleze angajaii n promovarea unei conduite corecte n afaceri. Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii n activitatea firme, normele specifice devenind parte integrant a culturii organizaiei. Test de autoevaluare 14.1 1. Conceptul de etic este definit? 2. Aplicarea normelor de etic n afaceri n relaia cu clienii presupune?
14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmel or din acest punct de vedere
Factorii care influeneaz promovarea mormelor de etic n afaceri Conduita n afaceri a unei firme i implicit modul n care va promova normele de etic n activitile sale sunt influenate de o serie de factori: Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale, concordana acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot favoriza sau contracara comportamente neetice n afaceri; Factori conjuncturali standardele etice pot fi diferite n funcie de regimul politic, economic, religie, nivel d civilizai etc. Marile firme au creat coduri proprii de etic n afaceri bazate pe valori universal recunoscute, care au devenit adevrate cri de vizit pentru firmele respective; Caracteristicile indivizilor fiecare persoan i dezvolt propriul set de valori. Acesta este supus influenelor provenite din partea persoanelor cu care interacioneaz, a celor rezultate din evoluia valorilor naionale i internaionale. Stabilitatea setului de valori individuale este influenat de structura psihic a individului dar i de
87
sistemul de educaie; Documentele de formalizare a structurii organizatorice prevederile i regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a poziiei deinute de ctre individ n cadrul organizaiei pot promova valorile etice, crendu-se i consolidndu-se comportamente etice n activitatea firmei i nu numai; Concepia managementului superior asupra responsabilitii sociale a firmei i raportul cu profitabilitatea n condiii economice normale, o firm care se dovedete a fi responsabil social, demonstrnd un comportament etic n afaceri va beneficia de ncrederea angajailor, clienilor, partenerilor, societii n ansamblu. Comportamentul etic al firmei se va reflecta n profitabilitatea activitilor sale. Clasificarea firmelor n funcie de modul de promovare a normelor de etic Din punct de vedere al modului n care firmele promoveaz normele de etic n activitile pe care le desfoar ele se pot clasifica astfel: Firme imorale ignor normele eticii, chiar pe cele legale, responsabilitile sociale, urmrind cu orice pre profitul; Firme orientate spre respectarea prevederilor legale urmresc s evite sanciunile legale, dect s respecte normele etice; Firme responsabile promoveaz conceptul de responsabilitate social, de cele mai multe ori, din dorina de remedia imaginea deteriorat de aciuni mai puin morale ntreprinse n trecut; Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de gsirea i meninerea unui echilibru profit/responsabilitate; Firme etice reuesc s promoveze un real echilibru ntre profit i responsabilitate. Realitatea a demonstrat c datorit aciunii factorilor conjuncturali o firm poate trece foarte uor de la un stadiu superior la unul inferior i invers.
Test de autoevaluare 14.2 1.Cadrul legislativ ca factor de influen asupra promovrii normelor de etic n afaceri se refer? 2. Firmele responsabile se caracterizeaz?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 91.
88
14.3
89
interesele personale i cele ale companiei, convingerea clienilor de a cumpra produse care nu le sunt necesare; Necinstea ascunderea adevrului privind calitile produselor/serviciilor oferite n scopul de a-i face s comande ceva; Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de situaie, coborrea lor sub nivelul celor practicate de ctre firmele concurente sau creterea nejustificat a acestora argumentnd c acestea ar avea o calitate superioar celor oferite de ctre alte firme; Produse necorespunztoare produse care nu aduc beneficii clienilor, care ncalc norme de securitate n exploatare sau care sunt prezentate ca avnd parametrii de performan care nu exist ns n realitate; Probleme de personal legate de angajarea, disponibilizarea i evaluarea angajailor; Probleme de confidenialitate tentaia de a obine sau utiliza informaii cu caracter confidenial, de exemplu despre activitatea firmelor concurente; Probleme de reclam inducerea n eroare a clienilor, depirea graniei dintre exagerare i nelciune; Manipularea datelor distorsionarea, falsificarea cifrelor sau utilizarea cu rea credin a statisticilor sau a altor informaii similare; Probleme legate de achiziii condiionarea unei achiziii prin diveri termeni pe care un furnizor este silit s i accepte. Problemele menionate anterior sunt, aa cum am precizat, cele mai frecvente, ns n activitatea de vnzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluionarea lor este foarte important deoarece promovarea normelor de etic poate aduce firmei reale avantaje. Test de autoevaluare 14.3 1. Problema preurilor nejustificate se refer la?
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 91.
90
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 14 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 14 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
91
92
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.
93