Sunteți pe pagina 1din 98

Universitatea OVIDIUS Constana Departamentul ID-IFR Facultatea tiine Economice Specializrile : Economia comerului, turismului i serviciilor Forma de nvmnt

ID Anul de studiu II Semestrul: II - Economia comerului, turismului i serviciilor Valabil ncepnd cu anul universitar 2009-2010

Caiet de Studiu Individual


pentru

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII I CLIENII


NOTE DE CURS

Coordonator disciplin: Lect. univ. drd. Antohi Ionu

Cuprins

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII I CLIENII


CUPRINS
Unitate Titlul de nvare INTRODUCERE
1 RELAIILE FIRMEI CU MEDIUL AMBIANT Obiectivele Unitii de nvare Nr. 1 1.1 Definirea, necesitatea i importana studierii mediului ambiant al firmei 1.2 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului ambiant Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 1 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 1 ORGANIZAREA FUNCIONAL A FIRMEI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 2 2.1 Definirea i elementele componente ale funciunii 2.2 Coninutul funciunilor firmei 2.3 Interdependena i dinamica funciunilor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 2 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 2 SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 3 3.1 Conceptul de sistem informaional 3.2 Rolul i importana sistemului informaional al firmei 3.3 Elementele componente ale sistemului informaional Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 3 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 3

Pagina 1
3 3 4 7 6,7 7

9 9 10 12 13 13,14 14

16 16 17 18 21 21 22

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

II

Cuprins

FUNCIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAIONAL Obiectivele Unitii de nvare Nr. 4 4.1 Informaiile necesare managementului firmei 4.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional managerial al firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 4 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 4 MANAGEMENTUL APROVIZIONRII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 5 5.1 Managementul aprovizionrii concept 5.2 Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comerciale 5.3 Analiza i alegerea furnizorilor Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 5 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 5 RECEPIA MRFURILOR I GESTIONAREA STOCURILOR Obiectivele Unitii de nvare Nr. 6 6.1 Recepia mrfurilor 6.2 Gestiunea stocurilor Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 6 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 6 MANAGEMENTUL VNZRILOR Obiectivele Unitii de nvare Nr. 7 7.1 Managementul vnzrilor concept 7.2 Managerul de vnzri i rolul acestuia Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 7 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 7 ORGANIZAREA PERSONALULUI DE VNZRI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 8 8.1 Organizarea personalului de vnzri 8.2 Stabilirea intelor comerciale Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 8 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 8

24 24 25 26 26 27

29 29 30 32 33 33 34

36 36 37 38 38 39 41 41 42 43 44 44

46 46 47 49 50 50

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

III

Cuprins

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 9 9.1 Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii 9.2 Procesele specifice Managementului Relaiilor cu Furnizorii Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 9 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 9 MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 10 10.1 Managementul Relaiilor cu Clienii . Concept 10.2 Niveluri de manifestare a CRM n cadrul firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 10 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 10 IMPLEMENTAREA CRM I IMPACTUL ASUPRA PERFORMANELOR FIRMEI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 11 11.1 Tehnologia utilizat pentru implementarea CRM 11.2 Modaliti de evaluare a impactului CRM asupra performanelor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 11 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 11 CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI Obiectivele Unitii de nvare Nr. 12 12.1 Conceptul de strategie 12.2 Necesitatea i rolul conducerii strategice 12.3 Elementele componente ale strategiei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 12 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 12

52 52 54 56 56 57

10

59 59 60 62 62 63

11

65 65 67 68 68 69 71 71 72 74 77 77,78 78

12

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

IV

Cuprins

13

ABORDRI STRATEGICE N MANAGEMENTUL REALIILOR CU FURNIZORII I CLIENII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 13 13.1 Abordri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii 13.2 Tipologia strategiilor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 13 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 13 ASPECTE ETICE N MANAGETUL RELAIILOR CU FURNIZORII I CLIENII Obiectivele Unitii de nvare Nr. 14 14.1 Etica i sistemul de valori al firmei 14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din acest punct de vedere 14.3 Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 14 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 14

80 80 81 83 84 84

14

86 86 87 89 91 91 92

BIBLIOGRAFIE

93

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Introducere

Managementul Relaiilor cu Furnizorii i Clienii


INTRODUCERE
Stimate student, nc de la nceput doresc s-i urez bun venit la studiul cursului Managementul Relaiilor cu Furnizorii i Clienii. Acest curs are ca scop completarea cunotinelor dobndite n domeniul managementului, cu informaii referitoare la necesitatea, importana i modalitile concrete de gestionare a relaiilor cu furnizorii i clienii. Prin parcurgerea acestui curs vei afla despre: furnizarea unor informaii de specialitate studenilor n conformitate cu specificul programului de studiu urmat; dezvoltarea unor competene utile n domeniile comercial, turistic i al serviciilor; completarea cunotinelor dobndite n domeniul managementului, cu informaii referitoare la necesitate, importana i modaliti concrete de gestionare a relaiilor cu furnizorii i clienii; dezvoltarea abilitailor cursanilor de a utiliza n practic nstrumentareul de lucru specific celor dou concepte moderne vehiculate n cadrul managementului unei firme competitive managementul relaiilor cu furnizori i cel al relaiilor cu diferitele categorii de clieni. Manualul de fa este organizat n 14 uniti de nvare. Fiecare unitate este structurat astfel: Obiectivele unitii Prezentarea teoretic a subiectelor tratate n cele trei subcapitole ale unitii de invare Teste de verificare la finalul fiecrui subcapitol Lucrare de verificare din ntreaga unitate de invaare Rezolvarea testelor de verificare Bibliografia unitii de nvare Testele de evaluare sunt necesare pentru a pemite evaluarea continuu a cursantului. Lucrarea de verificare reprezint o evaluare final la sfritul fiecrei etape de nvaare. Spor la nvat i succes!

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Relaiile firmei cu mediul ambiant

Unitatea de nvare Nr. 1


RELAIILE FIRMEI CU MEDIUL AMBIANT
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 1 1.3 Definirea, necesitatea i importana studierii mediului ambiant al firmei 1.4 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului ambiant Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 1 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 1 Pagina 3 3 4 7 6,7 7

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Relaiile firmei cu mediul ambiant

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 1 sunt: Cunoaterea conceptului de mediu ambiant al firmei nelegerea elementelor componente ale mediului ambiant i tipologiei acestuia

1.1 Definirea, necesitatea i importana studierii mediului ambiant al firmei


Pentru managementul firmei mediul n care aceasta i desfoar activitatea reprezint un element extrem de important. Este necesar cunoaterea evoluiei i modului n care activitatea firmei este influenat de toate categoriile de factori care alctuiesc acest mediu. Firma reprezint un sistem integrat unui sistem de anvergur mai mare reprezentat de ctre economia naional n ansamblul su. Firma privit ca sistem interacioneaz cu celelalte elemente de natur divers ce intr n alctuirea mediului su ambiant. Practic, firma preia din mediu materiile prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, resurse financiare pe care le transform prin intermediul activitilor specifice i proceselor de management n produse i servicii destinate comercializrii ctre componente ale acestui mediu. Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaiilor (firmelor) i factorilor externi de natur diferit ce influeneaz activitile unei firme. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, nregistrnd numeroase modificri datorate n special evoluiei tehnico-tiinifice. Acest lucru se traduce prin apariie de noi tehnologii, noi materii prime, noi produse, noi utilaje, dar i noi sisteme, metode i tehnici de management. Ca atare, pentru derularea unei activiti eficiente, firma trebuie s cunoasc elementele componente ale mediului ambiant i evoluiile pe care acestea le nregistreaz. Astfel, ea se poate adapta schimbrilor care intervin n cadrul mediului. n acelai timp, firma poate influena prin intermediul activitilor pe care le desfoar mediul n care acioneaz. Atunci se poate vorbi despre o poziie proactiv a firmei fa de mediul su ambiant. Cunoaterea evoluiei factorilor de mediu se poate face cu ajutorul sistemului informaional al firmei, n strns corelaie cu metodele i tehnicile previzionale de conducere. Pe baza informaiilor acumulate, managementul firmei poate concepe strategii pe diverse segmente de activitate, care vor fi operaionalizate prin intermediul deciziilor, permind astfel adaptarea la mediul ambiant sau influenarea acestuia.

Mediul ambiant

Poziia proactiv a firmei

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Relaiile firmei cu mediul ambiant

Test de autoevaluare 1.1 1. Mediul ambiant poate fi definit? 2. Poziia proactiv a firmei implic?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 6 .

1.2 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului ambiant


Mediul ambiant al firmei este alctuit din organizaiile externe care influeneaz n mod direct activitatea firmei i de o serie de factori de natur divers, care i pun amprenta n mod direct sau indirect asupra acestor activiti. n categoria organizaiilor externe includem: consumatorii sau beneficiarii care doresc obinerea unor produse de calitate superioar, la preuri ct mai mici; furnizorii care urmresc livrarea de materii prime, materiale, produse sau prestarea de servicii la preuri ct mai mari; organizaiile sindicale care urmresc aprarea intereselor membrilor lor n termenii unor condiii mai bune de munc i salarii ct mai mari; instituiile financiare care vizeaz furnizarea de resurse financiare la o rat a dobnzii ridicat; competiia care ncearc s obin o cot ct mai mare din piaa pe care acioneaz firma; guvernul i organismele guvernamentale, care prin legile emise cu privire la taxe, impozite, protecia mediului etc. influeneaz n mod direct activitatea firmelor; organizaiile mass-media care ncearc s obin contracte de publicitate la preuri ct mai avantajoase. Practic, prin activitatea desfurat firma trebuie s ncerce s armonizeze interesele organizaiilor menionate anterior. n categoria factorilor externi ai mediului ambiant menionm: factorii economici, care reprezint ansamblul elementelor de natur economic care influeneaz activitatea firmei: piaa intern/extern, puterea de cumprare a populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economic etc. Principalul factor l reprezint piaa ntruct firma este interesat de cunoaterea stadiului su de dezvoltare, a structurii cererii i a preferinelor consumatorilor, a activitii competitorilor si. Ceilali factori cum ar fi potenialul financiar al economiei, ritmul de cretere economic influeneaz activitatea firmei prin faptul c determin o dezvoltarea diferitelor piee, concomitent cu o cretere a puterii de cumprare a populaiei. n raport cu aceti factori firma i poate ajusta activitatea, n acelai timp, ns, putnd s influeneze la rndul su evoluia acestor factori; factorii tehnici i tehnologici se refer la nivelul tehnic al utilajelor, instalaiilor utilizate de ctre firm, licene, brevete de invenii etc. Aceti

Organizaiile externe

Fcatorii externi

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Relaiile firmei cu mediul ambiant

factori i pun amprenta n mod decisiv asupra activitilor firmei, influennd aspecte importante cum ar fi: nivelul costurilor, al productivitii muncii, nivelul produciei, calitatea produselor i serviciilor. Decalajul de ordin tehnologic genereaz la rndul su decalaje de ordin economic. Eficiena firmelor cu o tehnologie superioar este n mod evident mai mare dect cea a firmelor cu un nivel de dotare tehnologic mai sczut; factorii de management ai mediului ambiant se refer la sistemul de organizarea a economiei, mecanismul de planificare economic i control al activitilor etc. n cadrul economie de pia firma reprezint veriga principal, dispunnd de autonomie gestionar i financiar. Firmele sunt grupate pe ramuri i subramuri de activitate. Modul de organizare a economiei influeneaz n mod direct activitile firmei. Firmele sunt influenate n activitatea lor de ctre organismele de control ale statului: Curtea de Conturi, Garda Financiar; factorii demografici n aceast categorie se includ numrul i structura populaiei, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate. Aceti factori influeneaz activitatea firmei din perspectiva personalului potenial, dar i din perspectiva potenialilor clieni; factorii sociali culturali se refer la structura social a populaiei, nivelul de dezvoltare a nvmntului, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea. Aceti factori influeneaz activitatea firmelor prin intermediul orientrii anumitor segmente ale populaiei ctre diferite sectoare de activitate , prin nivelul de pregtire a angajailor unei firme i cel al consumatorilor vizai de ctre firme prin produsele i serviciile lor. Mentalitatea reprezint un factor foarte important care afecteaz activitatea firmei comerciale prin intermediul atitudinilor manifestate n cadrul firmei de ctre personalul acesteia, precum i de atitudinile consumatorilor i clienilor firmei; factorii de mediu includ acele elemente naturale: clima, apa, sol, vegetaie etc. care alctuiesc mediul natural n care firma i desfoar activitatea. Aceti factori au o importan din ce n ce mai mare datorit necesitii desfurrii unor activiti care s protejeze mediul natural. Ca atare, n domeniul economic au aprut o serie de concepte cum ar fi dezvoltarea durabil, ai n cazul managementului se vorbete de un management durabil. Aceste concepte promoveaz ideea c activitile desfurate de ctre generaiile prezente nu trebuie s compromit ansele de existen i evoluie pentru generaiile urmtoare; factorii politici i legislativi se refer aciunile ntreprinse de organismele statului reflectate n special, prin intermediul cadrului legislativ de reglementare a diferitelor domenii de activitate n economie.

Tipurile de mediu Firma se poate confrunta la un moment dat cu urmtoarele tipuri de mediu ambiant: a. mediu stabil-n aceast situaie mediul ambiant al firmei nu se modific dect la intervale mari de timp, ca atare evoluia sa poate fi uor previzionat, iar firma se adapteaz uor acestor schimbri. Un astfel de mediu se ntlnete foarte rar; b. mediu instabil se caracterizeaz prin modificri frecvente dar previzibile.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Relaiile firmei cu mediul ambiant

Astfel de modificri pot viza produsele comercializate, tehnologiile folosite, pieele pe care acioneaz firma. i n acest caz firma se poate adapta destul de uor n acest caz; c. mediu turbulent este varianta n care schimbrile sun frecvente i greu de anticipat. El este specific perioadelor de schimbri economico-sociale.

Test de autoevaluare 1.2 1. Factorii economici se refer? 2. Mediul stabil presupune?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 7.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 1. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 1 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 1


Prezentai factorii mediului ambiant. Care sunt tipurile de mediu ambient cu care se poate confrunta o firm?

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 1.1 1. Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaiilor (firmelor) i factorilor externi de natur diferit ce influeneaz activitile unei firme. 2. n acelai timp, firma poate influena prin intermediul activitilor pe care le desfoar mediul n care acioneaz. Atunci se poate vorbi despre o poziie proactiv a firmei fa de mediul su ambiant.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Relaiile firmei cu mediul ambiant

Rspunsul la testul de verificare 1.2 1. factorii economici, care reprezint ansamblul elementelor de natur economic care influeneaz activitatea firmei: piaa intern/extern, puterea de cumprare a populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economic etc. 2. mediu stabil-n aceast situaie mediul ambiant al firmei nu se modific dect la intervale mari de timp, ca atare evoluia sa poate fi uor previzionat, iar firma se adapteaz uor acestor schimbri. Un astfel de mediu se ntlnete foarte rar

Bibliografie unitate de nvare nr. 1


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Organizarea funcional a firmei

Unitatea de nvare Nr. 2


ORGANIZAREA FUNCIONAL A FIRMEI
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 2 2.4 Definirea i elementele componente ale funciunii 2.5 Coninutul funciunilor firmei 2.6 Interdependena i dinamica funciunilor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 2 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 2 Pagina 9 9 10 12 13 13,14 14

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Organizarea funcional a firmei

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 2


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 2 sunt: Identificarea elementelor componente ale funciunii Cunoaterea coninutului funciunilor firmei Cunoaterea interdependenelor i dinamicii funciunilor firmei

2.1 Definirea i elementele componente ale funciunii


Aceasta presupune abordarea principalelor domenii de activitate din cadrul firmei, acestea fiind denumite generic funciuni ale firmei. Au fost identificate urmtoarele funciuni ale firmei: funciunea cercetare-dezvoltare; funciunea comercial; funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Activitatea de organizare , n general, presupune descompunerea anumitor activiti ale firmei n elemente mai simple n scopul refacerii acestora ntr-o variant mbuntit. La nivelul unei firme organizarea procesual presupune descompunerea activitilor n elemente mai simple, n scopul recompunerii acestora innd cont de anumite criterii economice, tehnice i de personal. n acest fel, se asigur o eficien sporit n realizarea obiectivelor stabilite la nivel de firm. Practic prin intermediul organizrii procesuale activitile firmei sunt divizate pn la nivel de sarcini i operaii. Aceste elemente sunt analizate innd cont de obiectivele la a cror realizare particip, nivelul de complementaritate i/sau omogenitate, nivelul de pregtire a personalului, precum i de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite pentru realizarea lor, n scopul recompunerii ntr-o variant ameliorat. Funciunea organizaiei poate fi definit ca fiind ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de un personal de specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii unor obiective bine determinate. Elementele componente ale funciunii sunt urmtoarele: activitile; atribuiile; sarcinile. Activitatea se definete ca fiind ansamblul atribuiilor omogene ndeplinite de un personal avnd cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, n scopul realizrii unor obiective specifice. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate de un personal avnd cunotine ntr-un domeniu restrns, n vederea realizrii anumitor obiective. Aceste sarcini sunt executate cu o anumit frecven. Sarcina reprezint componenta atribuiei, fiind cea mai simpl verig a unui proces de munc. Ea se atribuie de regul unei singure persoane n vederea realizrii unor obiective individuale. Elementele prezentate anterior se afl n strns interdependen, funciunea
9

Componentele funciunii

Activiatatea

Atribuia Sarcina

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Organizarea funcional a firmei

unei firme fiind reprezentat de suma activitilor, atribuiilor i sarcinilor specifice. Cunoaterea i studierea funciunilor firmei de ctre managementul acesteia permite o perfecionare continu a modului de organizare i funcionare a activitilor firmei n vederea realizrii unui nivel de eficien sporit. Test de autoevaluare 2.1 1.Activitatea se definete? 2. Atribuia reprezint?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 13 .

2.2 Coninutul funciunilor firmei


Activitile firmei pot fi grupate pe urmtoarele domenii funcionale: a) funciunea cercetare-dezvoltare; b) funciunea de producie; c) funciunea comercial; d) funciunea financiar-contabil; e) funciunea de personal. a) Funciunea cercetare-dezvoltare reunete activitile care au ca scop conceperea de noi idei i transformarea acestora n nouti care s permit dezvoltarea viitoare a firmei. Necesitatea acestor activiti este justificat de faptul c firma trebuie s se adapteze n permanen evoluiilor tehnico-tiinifice. ntre activitile specifice se includ: activitile de cercetare i inovare care se refer la elaborarea de studii privind modernizarea i extinderea unitilor operative ale firmei; elaborarea de soluii mai eficiente privind stocarea mrfurilor; activiti de investiii care vizeaz elaborarea i aplicarea planurilor de investiii; activiti care vizeaz perfecionarea sistemului organizatoric i a celui informaional. b) Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servicii care permit ndeplinirea obiectivelor legate de fabricarea produselor i prestarea serviciilor n cadrul firmei. Activitile specifice acestei funciuni cuprind: activitatea de fabricaie sau exploatare care presupune transformarea materiilor prime i a materialelor n produse i servicii care fac obiectul de activitate a firmei; controlul tehnic de calitate care se desfoar pe parcursul ntregului proces de fabricaie; activiti de ntreinere i reparare a utilajelor; activiti privind producia auxiliar. c) Funciunea comercial cuprinde activitile prin intermediul crora se ndeplinesc obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulrii
10

Funciunea cercetaredezvoltare

Funciunea de producie

Funciunea comercial

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Organizarea funcional a firmei

Funciunea financiarcontabil Funciunea de personal

activitilor de producie, desfacerea produselor i prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate a firmei. Aceste activiti pot fi grupate astfel: activiti de aprovizionare: stabilirea necesarului de aprovizionat n volum i structur; ncheierea contractelor cu furnizorii; stabilirea modalitilor de transport; gestionarea stocurilor; recepionarea i depozitarea mrfurilor; activitile de desfacere: asigurarea portofoliului de contracte cu beneficiarii; asigurarea livrrii cantitilor contractate la termen; organizarea activitilor de vnzare i a celor post vnzare; activitile de marketing: studierea cererii de consum n prezent, dar i n perspectiv; promovarea vnzrilor; testarea noilor produse i servicii n rndul consumatorilor; determinarea formelor optime de vnzare; determinarea amplasrii i dimensiunilor unitilor comerciale. d) Funciunea financiar-contabil include activitile prin intermediul crora se obin i se utilizeaz mijloacele financiare necesare, precum i nregistrarea n evidenele contabile a activitilor firmei. e) Funciunea de personal grupeaz acele activiti prin intermediul crora se realizeaz obiectivele privind asigurarea i dezvoltarea personalului n cadrul firmei: planificarea; recrutarea; selecia; integrarea; perfecionarea; motivarea; promovarea; retribuirea etc. Test de autoevaluare 2.2 1.Funciunea cercetare-dezvoltare cuprinde? 2.Funciunea comercial cuprinde?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 13.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

11

Organizarea funcional a firmei

3.3 Interdependena i dinamica funciunilor firmei


Interdependena funciunilor firmei Datorit multiplelor legturi existente ntre activitile unei firme, care sunt grupate pe funciunile menionate anterior, ntre aceste funciuni exist o puternic interdependen. Ca urmare, funcionarea corect a unei funciuni genereaz funcionarea corect a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia dintre funciunile firmei se va rsfrnge asupra modului de funcionare a celorlalte. De exemplul, funciune comercial are ca activitate specific aprovizionarea. Apariia unor dereglri la nivelul acestei activiti poate genera o dereglare la nivelul activitii de producie, component a funciunii de producie a firmei. Ca urmare, dereglarea funciunii comerciale genereaz disfuncionaliti la nivelul funciunii de producie. Efectul negativ se poate propaga i n sens invers, adic o dereglare a funciunii de producie poate afecta funciunea comercial a firmei (activitatea de desfacere). Se poate vorbi despre un proces de auto agravare a disfuncionalitilor din cadrul activitilor firmei. Rolul managementului firmei este de a identifica i elimina aceste dereglri, asigurnd astfel funcionarea normal a firmei, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Exemplul anterior poate fi extins n sensul c dereglarea funciunilor de producie i comercial poate genera disfuncionaliti la nivelul funciunii financiarcontabile, iar de aici dereglrile se pot propaga i la alte domenii funcionale ale firmei. n foarte multe cazuri managementul firmei este preocupat de soluionarea unor probleme curente care sunt de regul, efecte negative ale perturbaiilor care apar n derularea activitilor firmei. Cunoaterea interdependenei domeniilor funcionale ale firmei reprezint o necesitate pentru a prentmpina aceste dereglri. Desfurarea activitilor diferitelor funciuni ale firmei are loc cu intensiti diferite de la o etap de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia c exist o dinamic a funciunilor firmei. n cazul unei firme nou nfiinate, ce folosete utilaje i echipamente noi accentul va fi pus pe funciunile de producie, comercial, de personal i mai puin pe cea de cercetare-dezvoltare (activiti de investiii). Aceste evoluii sunt diferite deoarece intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie corelat cu posibilitile organizaiei, dar i cu evoluia celorlalte funciuni ale firmei. De exemplu, dac activitatea de investiii din cadrul funciunii cercetaredezvoltare ar fi stopat n mod nejustificat firma respectiv nu ar mai putea s rspund cerinelor pieei, rezultnd o reducere a performanelor sale. Dac, din contr, aceast activitate s-ar manifesta cu o intensitate prea mare, eforturile investiionale ar fi nejustificat de mari n comparaie cu rezultatele pe care le obine firma, acest lucru reflectndu-se n mod negativ n costurile sale i implicit n nivelul eficienei economice. Ca atare, managementul firmei are rolul de a cunoate evoluia funciunilor firmei i de a coordona activitile specifice ale acestora n corelaie cu posibilitile firmei i obiectivele stabilite.

Dinamica funciunilor firmei

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

12

Organizarea funcional a firmei

Test de autoevaluare 2.3 1.Interdependena funciunilor firmei se refer? 2.Dinamica funciunilor firmei implic?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 14.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 2. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 2 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 2


Descriei coninutul funciunilor firmei. Prezentai dinamica i interdenpendena funciunilor firmei.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 2.1 1. Activitatea se definete ca fiind ansamblul atribuiilor omogene ndeplinite de un personal avnd cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, n scopul realizrii unor obiective specifice. 2. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate de un personal avnd cunotine ntr-un domeniu restrns, n vederea realizrii anumitor obiective. Aceste sarcini sunt executate cu o anumit frecven. Rspunsul la testul de verificare 2.2 1. Funciunea cercetare-dezvoltare reunete activitile care au ca scop conceperea de noi idei i transformarea acestora n nouti care s permit dezvoltarea viitoare a firmei. 2. Funciunea comercial cuprinde activitile prin intermediul crora se ndeplinesc obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulrii activitilor de producie, desfacerea produselor i prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate a firmei.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

13

Organizarea funcional a firmei

Rspunsul la testul de verificare 2.3 1. Datorit multiplelor legturi existente ntre activitile unei firme, care sunt grupate pe funciunile menionate anterior, ntre aceste funciuni exist o puternic interdependen. Ca urmare, funcionarea corect a unei funciuni genereaz funcionarea corect a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia dintre funciunile firmei se va rsfrnge asupra modului de funcionare a celorlalte. 2. Desfurarea activitilor diferitelor funciuni ale firmei are loc cu intensiti diferite de la o etap de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia c exist o dinamic a funciunilor firmei.

Bibliografie unitate de nvare nr. 2


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

14

Sistemul informaional al firmei

Unitatea de nvare Nr. 3


SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 3 3.1 Conceptul de sistem informaional 3.2 Rolul i importana sistemului informaional al firmei 3.3 Elementele componente ale sistemului informaional Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 3 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 3 Pagina 16 16 17 18 21 21 22

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

15

Sistemul informaional al firmei

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 3


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 3 sunt: Cunoaterea conceptului de sistem informaional Inelegerea rolului i importanei sistemului informaional al firmei Cunoaterea elementelor componente ale sistemului informaional

3.1

Conceptul de sistem informaional


Societatea actual este guvernat de tehnologiile informaionale , care pun n valoare importana informaiei pentru toate procesele economico-sociale. n acest context, informaia devine un element absolut necesar pentru managementul firmelor. Pentru a lua decizii corecte managerii au nevoie de informaii corecte, complete i oportune. Informaia a devenit, n practica firmelor moderne, cea mai bine cotat, cutat i pltit marf. Informaiile de care dispun managerii firmei sunt transpuse n decizii, operaionalizate prin aciuni specifice, care conduc la obinerea unor rezultate ce pot oferi informaiile necesare derulrii unui nou proces de management (se poate vorbi de o relaie ciclic de tipul informaii aciuni rezultate). Avnd n vedere aceste aspecte, la nivelul firmei se justific existena i este important funcionarea uni sistem informaional eficient. Sistemul informaional al managementului firmei este o component important a sistemului de management al firmei. El are ca elemente componente datele, informaiile, circuitele i fluxurile informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor. Acestea au rolul de a asigura suportul informaional necesar desfurrii activitilor firmei i realizrii obiectivelor fixate. n cadrul unei firme funcioneaz n strns legtur cu sistemul informaional i un sistem informatic, care presupune utilizarea tehnologiilor informaionale n vederea asigurrii suportului informaional necesar desfurrii activitilor. Sistemul informatic reprezint o parte a sistemului informaional managerial al firmei. Test de autoevaluare 3.1 1. Ce este sistemul informaional al firmei?

Definirea sistemului informaional

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 21 .

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

16

Sistemul informaional al firmei

3.2

Rolul i importana sistemului informaional al firmei


Sistemul informaional joac un rol important n cadrul sistemului de management al firmei, justificat prin urmtoarele aspecte: a) permite cunoaterea n permanen a pieei pe care firma acioneaz. n acest sens asigur informaiile privind evoluia cererii i ofertei, dinamica preurilor etc; b) ofer informaii privind resursele firmei, posibilitile nevalorificate, avantajele competitive de care aceasta dispune; c) furnizeaz informaiile necesare elaborrii diferitelor categorii de planuri utilizate n activitatea firmei (planuri de pregtire a personalului, planuri de afaceri etc); d) ofer informaiile necesare stabilirii celor mai eficiente mijloace de aciune (forme i metode comercializare a produselor sau serviciilor, formule de cooperare, metode de selecie a furnizorilor etc); e) informaiile pe care le ofer permit luarea deciziilor de stabilire a preurilor practicate de firm; f) pe baza informaiilor oferite de ctre acest sistem pot fi perfecionate activitile specifice funciilor de organizare , coordonare i control n cadrul firmei. Importana sistemului informaional managerial al firmei este justificat de faptul c asigur condiiile necesare pentru derularea eficient a proceselor de management. Din punct de vedere la managementului firmei sistemul informaional trebuie s se transforme dintr-un instrument de constatare i raportare a unor fapte i evenimente trecute, ntr-un instrument activ care s faciliteze aciunile de formulare a strategiilor firmei i controlul aplicrii acestora.

Rolul sistemului informaional al firmei

Importana sistemului informaional

Test de autoevaluare 3.2 1. Importana sistemului informaional al firmei este justificat ..?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 21.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

17

Sistemul informaional al firmei

3.3

Elementele componente ale sistemului informaional


Sistemul informaional managerial al firmei are urmtoarele elemente componente: a) data; b) informaia; c) fluxul informaional; d) circuitul informaional; e) mijloacele de tratare a informaiilor. a) Data reprezint cea mai simpl component a sistemului informaional. Data descrie utiliznd cifre sau litere anumite evenimente petrecute n interiorul sau exteriorul firmei. Prin prelucrarea datelor utiliznd diferite mijloace se obin informaiile. b) Informaia reprezint o dat nzestrat cu scop i relevan. Ea genereaz o reacie de rspuns din partea primitorului. Informaia se caracterizeaz prin: semnificaie; utilitate; rol; finalitate; oportunitate; veridicitate; cantitate; timp de reacie; frecven; suportul pe care este stocat. Informaiile pot fi clasificate dup mai multe criterii: 1). Dup modul de exprimare: informaii orale; informaii scrise; informaii audio-vizuale. 2). Dup gradul de prelucrare: informaii primare sau de baz, care nu au fost supuse nici unei proceduri de prelucrare, specifice nivelurilor de execuie; informaii intermediare aflate n diferite faze de prelucrare, specifice managementului de nivel mediu; informaii finale, care au fost supuse unor procese de prelucrare complexe. acestea se adreseaz managementului de nivel superior. 3). Dup direcia vehiculrii informaiilor: informaii descendente, care sunt legate de transmiterea unor decizii, instruciuni; informaii ascendente, care se transmit de la nivelurile ierarhice inferioare ctre cele superioare. acestea sunt corelate cu reaciile de rspuns fa de deciziile transmise de ctre superiori; informaii orizontale, care sunt transmise ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic. intervin de regul n colaborarea n vederea realizrii unor sarcini complexe.
18

Data

Informaia

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Sistemul informaional al firmei

Fluxul informaional

4). Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: informaii tehnico-operative, care permit localizarea n timp i spaiu a diverselor procese din cadrul firmei. sunt utilizate de ctre managerii de nivel inferior n vederea controlrii activitilor de execuie; informaii de eviden contabil, care vizeaz aspectele economice ale activitii firmei i permit fundamentarea unor decizii; informaii statistice, care reflect sintetic i sub form preponderent numeric rezultatele activitilor firmei. sunt utilizate pentru evaluarea rezultatelor i stabilirea de noi obiective. 5). Dup proveniena lor: informaii exogene, care provin din suprasistemele din care face parte firma (ramur a economie, industriei etc); informaii endogene, care provin din interiorul firmei, avnd un caracter eterogen, ce reflect diversitatea activitilor firmei. 6). Dup destinaia informaiilor: informaii interne, care sunt destinate att managerilor, ct i executanilor, avnd niveluri de complexitate diferite; informaii externe, care se adreseaz clienilor, furnizorilor, suprasistemelor din care face parte firma, avnd un nivel de complexitate ridicat. 7). Dup obligativitatea pentru destinatar: informaii imperative, care sunt legate de deciziile transmise de ctre manageri ctre subordonai. coninutul lor este obligatoriu pentru adresant; informaii nonimperative, acele informaii care sunt transmise ctre executani, colegi, superiori i care au un pronunat caracter informativ. 8). Dup natura proceselor reflectate: informaii legate de activitile de cercetare-dezvoltare; informaii legate de activitile comerciale; informaii legate de activitile de producie; informaii legate de activitile financiar-contabile; informaii legate de activitile de resurse umane.

c). Fluxul informaional reprezint ansamblul informaiilor necesare desfurrii unor aciuni sau unei activiti, care sunt transmise de la un emitent ctre un destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form (scrise sau orale) i suport informaional. Fluxurile informaionale pot fi clasificate dup urmtoarele criterii: 1). Dup frecvena transmiterii informaiilor: fluxuri permanente, care intervin zilnic sau de mai multe ori pe zi; fluxuri periodice, care se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal, lunar, zilnic); fluxuri ocazionale, care intervin datorit unor situaii neprevzute. 2). Dup direcia de vehiculare a informaiilor: fluxuri ascendente, de la subordonai la efi sub forma unor rapoarte; fluxuri descendente, de al efi la subordonai (dispoziii, sarcini, ordine);

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

19

Sistemul informaional al firmei

Circuitul informaional

Procedura informaional

Mijloacele de tratare a informaiilor

fluxuri orizontale, care intervin ntre posturi sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. d). Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge informaia de la emitent la destinatar. Circuitele informaionale se pot clasifica astfel: 1). Dup poziionarea subiecilor comunicrii: circuite interne, n cazul n care emitentul i destinatarul se poziioneaz n cadrul firmei; circuite externe, unde fie emitentul, fie destinatarul se situeaz n afara firmei. 2). Dup traiectoria informaiei: circuite verticale; circuite orizontale; circuite oblice, care intervin ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre acre nu exist relaii de subordonare direct. e). Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Elementele definitorii ale procedurii informaionale sunt: suportul informaional; mijloacele utilizate pentru culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor; succesiunea tratrii informaiilor. f). Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnicomaterial a sistemului informaional. Ele cuprind instrumente i echipamente folosite pentru culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor. Aceste mijloace pot fi: manuale; mecanice; electronice. Test de autoevaluare 3.3 1. Procedura informaional reprezint?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 21.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 3. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 3 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

20

Sistemul informaional al firmei

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 3


Prezentai elementele componente alae sistemului informaional al firmei.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 3.1 1. Sistemul informaional al managementului firmei este o component important a sistemului de management al firmei. El are ca elemente componente datele, informaiile, circuitele i fluxurile informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor. Acestea au rolul de a asigura suportul informaional necesar desfurrii activitilor firmei i realizrii obiectivelor fixate. Rspunsul la testul de verificare 3.2 1. Importana sistemului informaional managerial al firmei este justificat de faptul c asigur condiiile necesare pentru derularea eficient a proceselor de management. Din punct de vedere la managementului firmei sistemul informaional trebuie s se transforme dintr-un instrument de constatare i raportare a unor fapte i evenimente trecute, ntr-un instrument activ care s faciliteze aciunile de formulare a strategiilor firmei i controlul aplicrii acestora. Rspunsul la testul de verificare 3.3 1.Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

21

Sistemul informaional al firmei

Bibliografie unitate de nvare nr. 3


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

22

Funcionalitatea sistemului informaional

Unitatea de nvare Nr. 4


FUNCIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAIONAL
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 4 4.1 Informaiile necesare managementului firmei 4.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional managerial al firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 4 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 4 Pagina 24 24 25 26 26 27

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

23

Funcionalitatea sistemului informaional

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 4


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 4 sunt: Cunoaterea categoriilor de informaii necesare managementului firmei Cunoaterea cerInelor i deficenelor de funcionare ale sistemului informaional

4.1

Informaiile necesare managementului firmei


Sistemul informaional managerial al firmei trebuie s permit informarea rapid i concludent a managementului asupra situaiei reale a firmei i asupra abaterilor de la scopurilor propuse. Pentru aceasta, informaiile oferite trebuie s redea situaia real a performanelor firmei i s permit o comparare a acestora cu prevederile planurilor, ct i cu rezultatele firmei n anul precedent. Informaiile necesare managementului firmei pot fi grupate astfel: 1). Informaii despre evoluia pieei analiza pieei trebuie s ofere firmei informaiile necesare pentru a asigura satisfacerea cerinelor clientelei sale. Aceste informaii se refer la: capacitatea de absorbie a pieei; oferta concurenei; nivelul preurilor; evoluia cursului de schimb; motivaiile i comportamentele de cumprare. 2). Informaii privind relaiile cu clienii care sunt importante pentru managementul firmei. Firma trebui s acorde o atenie sporit reaciilor clienilor si i satisfacerii cerinelor acestora, n vederea meninerii i dezvoltrii relaiilor existente. Aceste informaii pot viza urmtoarele aspecte: comenzile primite de la clieni; volumul livrrilor zilnice; respectarea termenelor de livrare; reclamaii din parte clienilor. Test de autoevaluare 4.1 1. Informaiile despre evoluia pieei se refer? 2. Informaiile despre relaiile cu clienii vizeaz?

Definirea comunicrii

Rolul comunicrii

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 26 .

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

24

Funcionalitatea sistemului informaional

4.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional managerial al firmei


Tipuri de comunicare Aprecierea unui sistem informaional se face innd cont de dac informaiile oferite sunt adecvate, rapide, oportune. Pentru a fi eficient un sistem informaional trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de funcionalitate: obiectivitatea datelor datele culese trebuie s permit cunoaterea strii reale a firmei sau evoluiilor din mediul su ambiant, pentru a permite o fundamentare corect a deciziilor; integralitatea informaiilor informaiile furnizate trebuie s reflecte integral, complet, att cantitativ, ct i n structur fenomenele i procesele economice la cere particip firma; exactitatea informaiilor informaiile trebuie s fie exacte, indiferent de numrul de verigi prin care se vehiculeaz; oportunitatea informaiilor informaiile trebuie s ajung la destinaie ct mai rapid, pentru a putea fi transformate n decizii i aciuni la momentul oportun; etapizarea i ierarhizarea informaiilor acestea trebuie s ajung la destinatar n mod etapizat i pe niveluri ierarhice bine precizate; unitatea metodologic de tratare a informaiilor informaiile care ajung la destinatar sunt supuse unor proceduri de prelucrare identice pentru a evita situaia apariiei unor variante finale diferite; unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri este util pentru a evita risipa de timp, dar i apariia unor inexactiti i a lipsei de operativitate; eficiena i economicitatea economicitatea presupune funcionarea cu costuri minime a sistemului informaional, iar eficiena se apreciaz ca un raport ntre valoarea informaiilor i cheltuielile implicate de colectarea, prelucrarea i transmiterea acestora. n funcionarea sistemului informaional managerial pot interveni urmtoarele deficiene: distorsiunea care presupune o modificare parial, ntmpltoare i neintenionat a coninutului informaiei, pe parcursul transmiterii de la emitent la destinatar. poate fi generat de:diferene de pregtire profesional, utilizarea unor mijloace necorespunztoare de transmitere a informaiilor; filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informaii n diferitele faze ale nregistrrii, prelucrrii, transmiterii. filtrajul are ca scop modificarea coninutului iniial al informaiei. poate avea ca forme: manipularea, care presupune transmiterea trunchiat a informaiilor; camuflarea, care presupune o formulare ambigu a informaiilor pentru a determina o nelegere eronat a acestora. redundana, care este provocat de existena unui numr prea mare de informaii dect este necesar sau nregistrrii, prelucrrii i transmiterii n mod repetat a unor informaii
25

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Funcionalitatea sistemului informaional

Test de autoevaluare 4.2 1. Obiectivitatea datelor presupune? 2. Ce este distorsiunea?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 26.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 4 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 4 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 4


Prezentai cerinele i deficienele de funcionare ale sistemului informaional al firmei

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 4.1 1. capacitatea de absorbie a pieei; oferta concurenei; nivelul preurilor; evoluia cursului de schimb; motivaiile i comportamentele de cumprare. 2. comenzile primite de la clieni; volumul livrrilor zilnice; respectarea termenelor de livrare; reclamaii din parte clienilor. Rspunsul la testul de verificare 4.2 1. datele culese trebuie s permit cunoaterea strii reale a firmei sau evoluiilor din mediul su ambiant, pentru a permite o fundamentare corect a deciziilor 2.presupune o modificare parial, ntmpltoare i neintenionat a coninutului Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii
26

Funcionalitatea sistemului informaional

informaiei, pe parcursul transmiterii de la emitent la destinatar. poate fi generat de:diferene de pregtire profesional, utilizarea unor mijloace necorespunztoare de transmitere a informaiilor

Bibliografie unitate de nvare nr. 4


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

27

Managementul aprovizionrii

Unitatea de nvare Nr. 5


MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 5 5.1 Managementul aprovizionrii concept 5.2 Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comerciale 5.3 Analiza i alegerea furnizorilor Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 5 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 5 Pagina 29 29 30 32 33 33 34

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

28

Managementul aprovizionrii

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 5


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 5 sunt: Cunoaterea conceptului de management al aprovizionrii nelegerea modului de organizare a activitii de aprovzionare Cunoaterea modului de analiz i selecie a furnizorilor

5.1

Managementul aprovizionrii concept


Pentru orice firm, dar mai ales pentru firmele comerciale activitatea de aprovizionare reprezint o component important a funciunii comerciale a firmei. Aceast activitate este foarte important pentru realizarea obiectului de activitate al firmei, deoarece condiioneaz vnzarea unor produse de calitate la preuri competitive. Activitatea de aprovizionare vizeaz aciunile legate de procurarea diferitelor produse pe care le comercializeaz firme, precum i de organizarea corespunztoare a depozitrii acestora i gestionarea stocurilor de produse. Managementul aprovizionrii presupune coordonarea urmtoarelor procese: cercetarea cererii de mrfuri; stabilirea necesarului de mrfuri n volum i structur; identificarea principalilor furnizori; determinarea cilor optime de aprovizionare; ncheierea contractelor; stabilirea i asigurarea mijloacelor de transport necesare; calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupe de produse; organizarea activitii de recepie cantitativ i calitativ a mrfurilor. Buna organizare a proceselor menionate anterior poate determina o cretere a profitului nregistrat de firma comercial. Un loc important n cadrul procesului de aprovizionare a firmei comerciale este ocupat de ctre activitatea de achiziie. Achiziia reprezint cumprarea produselor necesare la calitatea cerut, n cantitile stabilite, la un pre convenabil i la momentul oportun de la un furnizor stabilit. Test de autoevaluare 5.1 1. Activitatea de aprovizionare reprezint?

Activitatea de aprovizionare Procesele specifice managementului aprovizionrii

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 33 .

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

29

Managementul aprovizionrii

5.2 Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comerciale


Structrura de organizare a activitii de aprovizionare n funcie de complexitatea activitilor firmei comerciale activitatea de aprovizionare poate fi organizat dup cum urmeaz: n situaia unei firme de dimensiuni medii spre mari va exista un compartiment de aprovizionare subordonat directorului general al firmei; n situaia unei firme mijlocii, n cadrul crei activitatea de aprovizionare este relativ simpl i constant ca volum, iar preurile sunt stabile, va exista un departament de aprovizionare subordonat directorului comercial. Pentru buna funcionare a compartimentului de aprovizionare este necesar gruparea principalelor sarcini specifice pe urmtoarele grupe de activiti: achiziie-recepie desfurate de ctre specialiti pe diverse produse sau grupe de produse (merceologi); transportul care va urmri stabilirea tarifelor i ntocmirea documentelor de transport; lucrri de birou care se refer la inerea evidenei n domeniul aprovizionrii, a ofertelor i preurilor, lansarea comenzilor etc. n prezent activitatea de aprovizionare este gestionat n foarte multe firme cu ajutorul sistemelor informatice, care permit crearea unor baze de date ce pot evidenia: tipuri de produse i specificaiile aferente; lista furnizorilor i ofertele acestora; comenzile de aprovizionare lansate; livrrile neexecutate etc. Aprovizionarea de produse de ctre firma comercial poate mbrca una dintre urmtoarele forme: aprovizionarea pentru o perioad determinat, care intervine pentru produse cu un consum relativ constant i cu solicitri n cantiti reduse; aprovizionarea n ritmul apariiei solicitrilor pentru produsele care nregistreaz un consum fluctuant; aprovizionarea n cantiti mici, specific perioadelor de instabilitate a preurilor. aceast form este preferat pentru produsele pentru care solicitrile sunt incerte, iar preurile fluctueaz puternic; aprovizionarea n scopuri speculative, care implic achiziionarea de produse n cantiti mai mari dect cele necesare, n condiiile n care se previzioneaz o cretere semnificativ a preurilor. n organizarea i desfurarea activitatea de aprovizionare un rol important revine aspectului calitativ, care se refer la mrfurile oferite de ctre diferiii furnizori i solicitate de ctre firma comercial. Existena unui sistem de management al calitii sau de certificare a calitii produselor oferite de ctre furnizori, reprezint n foarte multe cazuri o condiie foarte important n selecionarea acestora. Compartimentul de aprovizionare din cadrul firmei are o serie de atribuii specifice: Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;

Forme de aprovizionare

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

30

Managementul aprovizionrii

Aprovizionarea pe categorii de mrfuri

corelarea necesarului d aprovizionat cu volumul, structura livrrilor de la furnizori; gestionarea unor aspecte de ordin financiar n derularea activitilor de aprovizionare; stabilirea necesarului de aprovizionat; lansarea comenzilor ctre furnizori; ncheierea de contracte i urmrirea derulrii acestora; gestionarea stocurilor de produse n vederea evitrii supradimensionrii acestora sau a rupturilor de stoc; depozitarea produselor achiziionate. Aprovizionarea firmei poate fi mprit pe dou mari categorii de mrfuri: mrfuri nealimentare; mrfuri alimentare. n primul caz, contractarea loturilor de mrfuri se poate face direct de la productor sau distribuitor, iar transportul se efectueaz cu mijloace proprii sau nchiriate. n cel de al doilea caz, aprovizionarea se poate face: direct de la productor, n special pentru mrfurile cu un grad ridicat de perisabilitate sau cu un consum zilnic ridicat; prin intermediari, n cazul mrfurilor cu un sortiment complex sau al mrfurilor provenite din alte localiti sau din import. Transportul mrfurilor contractate se poate face cu mijloace proprii, cu cele ale furnizorilor, iar n anumite cazuri sunt necesare mijloace de transport special amenajate i dotate. Procesul de aprovizionare a firmei trebuie s in cont de urmtoarele elemente cheie: calitatea, cantitatea, preul, timpul i furnizorul. innd cont de aceste elemente se poate spune c principalele obiective ale managementului aprovizionrii se refer la realizarea procesului de achiziie i la gsirea celui mai acceptabil furnizor. ndeplinirea acestor obiective presupune ndeplinirea unui plan sau program de aprovizionare care trebuie corelat i cu celelalte domenii funcionale ale firmei. n cadrul firmei compartimentul de aprovizionare trebuie s gseasc, prin intermediul activitilor desfurate, rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi: ce vrem?, cum vrem?, ct vrem? i de unde? Managementul aprovizionrii trebuie s in cont de dou aspecte importante: calitatea produselor, ntruct nivelul calitativ al acestora reprezint cartea de vizit a respectivei firme i cantitile de produse de care dispune firma. O slab gestionare a stocurilor de produse conduce la o imobilizare de resurse financiare importante sau poate determina apariia rupturilor de stoc, care conduc la ntreruperea furnizrii de mrfuri ctre clienii firmei i o reducere a ncasrilor realizate de ctre aceasta.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

31

Managementul aprovizionrii

Test de autoevaluare 5.2 1. Aprovizionarea pentru o perioad determinat implic? 2. Aprovizionarea n cantiti mici presupune?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 33.

5.3

Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comerciale


Dei n prezent majoritatea mrfurilor sunt standardizate, exist nc multe diferene ntre furnizori din punct de vedere al calitii i preurilor practicate. De aceea, este necesar o studiere atent a potenialilor furnizori i selecionarea celor mai adecvai dintre acetia. Aprovizionarea firmei comerciale se poate face de la un singur furnizor sau de la mai muli furnizori. n cazul aprovizionrii de la un singur furnizor pot exista o serie de avantaje: atenia deosebit acordat de ctre acesta n condiiile n care aprovizionrile sunt ritmice i importante; posibilitatea obinerii unor reduceri; stabilirea unei relaii reciproce de durat ceea ce atrage dup sine etichetarea drept client fidel. n acelai timp pot exista o serie de dezavantaje cum ar fi cele legate de apariia rupturilor de stoc n condiiile n care furnizorul se confrunt cu o situaie special (incendiu, grev, faliment) Situaia ideal pentru o firm este reprezentat de aprovizionarea de la u furnizor principal, alturi de care s existe i o serie de furnizori secundari. Identificarea furnizorilor firmei comerciale implic urmtoarele aciuni: gsirea furnizorilor capabili s ofere mrfurile solicitate de ctre firm; gruparea produselor ce pot fi achiziionate de la acelai furnizor; lansarea cererilor de ofert; evaluarea ofertelor primite de la diveri furnizori n funcie de anumite criterii; selectarea furnizorilor innd cont de pre, calitate, condiii i termene de livrare.

Aprovizionarea de la un singur furnizor

Identificarea furnizorilor firmei

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

32

Managementul aprovizionrii

Test de autoevaluare 5.3 1. Avantajele aprovizionrii de la un singur furnizor presupun?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 33.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 5. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 5 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 5


Prezentai modul de organizarea a activitii de aprovizionarea la nivelul firmei.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 5.1 1. Activitatea de aprovizionare vizeaz aciunile legate de procurarea diferitelor produse pe care le comercializeaz firme, precum i de organizarea corespunztoare a depozitrii acestora i gestionarea stocurilor de produse. Rspunsul la testul de verificare 5.2 1. aprovizionarea pentru o perioad determinat, care intervine pentru produse cu un consum relativ constant i cu solicitri n cantiti reduse 2. aprovizionarea n cantiti mici, specific perioadelor de instabilitate a preurilor. aceast form este preferat pentru produsele pentru care solicitrile sunt incerte, iar preurile fluctueaz puternic Rspunsul la testul de verificare 5.3 1. atenia deosebit acordat de ctre acesta n condiiile n care aprovizionrile sunt ritmice i importante; posibilitatea obinerii unor reduceri; stabilirea unei relaii reciproce de durat ceea ce atrage dup sine etichetarea drept client fidel.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

33

Managementul aprovizionrii

Bibliografie unitate de nvare nr. 5


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

34

Recepia mrfurilor i gestionarea stocurilor

Unitatea de nvare Nr. 6


RECEPIA MRFURILOR I GESTIONAREA STOCURILOR
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 6 6.1 Recepia mrfurilor 6.2 Gestiunea stocurilor Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 6 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 6 Pagina 36 36 37 38 38 39

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

35

Recepia mrfurilor i gestionarea stocurilor

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 6


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 6 sunt: Cunoaterea procesului de recepie a mrfurilor Cunoaterea activitilor de gestionare a stocurilor

6.1

Recepia mrfurilor

Activitatea de aprovizionare se ncheie cu recepia mrfurilor comandate ce presupune identificarea i verificarea cantitativ i calitativ a acestora. Recepia mrfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative i Recepia calitative prevzute n contractul ncheiat ntre furnizor, beneficiar i eventual firm mrfurilor de transport. Conducerea firmei comerciale desemneaz o comisie de recepie care va fi format dintr-un reprezentant al conducerii, un merceolog i un ef de depozit. Decizia privind recepia mrfurilor vizeaz locul recepiei, cantitatea i calitatea produselor. n ceea ce privete alegerea locului recepiei acesta se va face innd cont de mrimea lotului de mrfuri, ritmicitatea aprovizionrii, folosirea eficient a mijlocului de transport i a resurselor de munc. Recepia se poate face la sediul beneficiarului sau la sediul furnizorului. Tipuri de recepie Poate fi folosit i autorecepia, situaie n care beneficiarul nu desemneaz a mrfurilor comisia de recepie. Recepia cantitativ i calitativ a mrfurilor se va face de ctre furnizor la sediul acestuia, ntocmindu-se un proces verbal de autorecepie. Aceast procedur elimin cheltuielile de recepie, fiind folosit de regul pentru produsele perisabile sau care au o periodicitate foarte mare de livrare. Controlul cantitativ al mrfurilor pe care l implic recepia mrfurilor, presupune verificarea concordana dintre prevederile contractuale i cantitatea de mrfuri livrat. Acest control, se poate face produs cu produs sau prin sondaj. Controlul calitativ presupune verificarea calitii produselor livrate prin compararea acestora cu standardele naionale, normele interne, mostrele omologate. Controlul calitativ poate fi efectuat de asemenea produs cu produs sau prin sondaj. Test de autoevaluare 6.1 1. Recepia mrfurilor are ce obiectiv?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 38 .

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

36

Recepia mrfurilor i gestionarea stocurilor

6.2

Gestiunea stocurilor

Una dintre laturile activitii operative n ntreprinderile comerciale impus, cu necesitate, de dinamica i sarcinile ei economice o constituie promovarea unui sistem raional, eficient de gestiune a stocurilor. Sarcinile gestionrii stocurilor decurg din dublul caracter al procesului stocajului care, pe de o parte este un proces economic cu rol esenial n mecanismul Sarcinile specifice circulaiei, iar pe de alt parte, o imobilizare de fonduri materiale i bneti importante. n consecin,gestiunea stocurilor trebuie astfel conceput, nct s gestiunii asigure, simultan, soluionarea urmtoarelor sarcini: stocurilor aprovizionarea nentrerupt a produciei sau a clienilor reprezint sarcina esenial a stocurilor de materii prime, materiale i mrfuri n ntreprinderile comerciale, de alimentaie public i de turism. Realizarea acestei sarcini implic studierea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii i ncheierea cu furnizorii a unor contracte de livrare a produselor n concordan cu nevoile astfel stabilite (cantitativ, structural i din punct de vedere al repartizrii n timp), nct s asigure existena n stoc a produselor solicitate, n momentul i n cantitile care sunt necesare cale sigur de realizare a obiectivelor ntreprinderii. evidena stocurilor reprezint o alt sarcin, dintre cele mai complexe, a gestiunii stocurilor. Gradul de complexitate, ca i dificultatea soluionrii acestei sarcini se explic i prin faptul c presupune crearea i exploatarea unui sistem informaional corespunztor, adaptat exigenelor gestiunii stocurilor. accelerarea vitezei de rotaie - prin asigurarea dimensiunilor i structurii stocurilor, potrivit nevoilor reale ale procesului de producie de bunuri i/sau servicii i ale clienilor, gestiunea contribuie la reducerea timpului ct produs ele sunt oprite (sub form de stocuri n canalele de distribuie) determinnd, n acest fel, scurtarea ciclului aprovizionare desfacere. creterea eficienei economice a ntregii activiti trebuie s constituie, n sfrit, obiectivul sintetic al gestionrii stocurilor. n esen, el poate fi atins prin reducerea cheltuielilor (dobnzi i speze bancare, perisabiliti etc). Oreintri pentru Din aceste sarcini ale gestiunii stocurilor decurg unele orientri pentru o dimensiunea anumit mrime a stocurilor, dup cum urmeaz: stocurilor presiuni pt. stocuri mici: costurile de stocare; paiile de depozitare, riscul degrdarii mrfurilor pe durata stocrii, sezonalitatea unor produse; imobilizarea unor fonduri bneti. presiuni pt. stocuri mari: asigurarea servirii nentrerupte a clienilor; eliminarea rupturilor de stoc; costurile de aprovizionare, transport, recepie; posibile rabaturi de la furnizori, atunci cnd se contracteaz loturi mari de marf.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

37

Recepia mrfurilor i gestionarea stocurilor

Test de autoevaluare 6.2 1. Sarcina de aprovizionare nentrerupt implic?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 38.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 6. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 6 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 6


Prezentai aspectele legate de recepia mrfurilor i gestiunea stocurilor.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 6.1 1. Recepia mrfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative i calitative prevzute n contractul ncheiat ntre furnizor, beneficiar i eventual firm de transport. Rspunsul la testul de verificare 6.2 1. aprovizionarea nentrerupt a produciei sau a clienilor reprezint sarcina esenial a stocurilor de materii prime, materiale i mrfuri n ntreprinderile comerciale, de alimentaie public i de turism. Realizarea acestei sarcini implic studierea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii i ncheierea cu furnizorii a unor contracte de livrare a produselor n concordan cu nevoile astfel stabilite (cantitativ, structural i din punct de vedere al repartizrii n timp), nct s asigure existena n stoc a produselor solicitate, n momentul i n cantitile care sunt necesare cale sigur de realizare a obiectivelor ntreprinderii.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

38

Recepia mrfurilor i gestionarea stocurilor

Bibliografie unitate de nvare nr. 6


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

39

Managementul vnzrilor

Unitatea de nvare Nr. 7


MANAGEMENTUL VNZRILOR
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 7 7.1 Managementul vnzrilor concept 7.2 Managerul de vnzri i rolul acestuia Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 7 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 7 Pagina 41 41 42 43 44 44

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

40

Managementul vnzrilor

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 7


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 7 sunt: Cunoaterea conceptului de management al vnzrilor Inelegerea rolului managerilor de vnzri

7.1

Managementul vnzrilor concept

Managementul vnzrilor reprezint una dintre preocuprile majore ale managerilor firmei comerciale. Necesitatea sa este justificat de problemele cu care se confrunt firme n demersurile sale de mbuntirea a performanelor comerciale. Managementul vnzrilor urmrete identificarea unor soluii de mbuntire Definirea a performanelor comerciale ale firmei, avnd n vedere faptul c n totalul managementuluii cheltuielilor nregistrate de firm cele aferente procesului de vnzare dein o pondere vnzrilor important. Managementul vnzri,lor abordeaz o serie de probleme specifice: managementul vnzrilor vizeaz aspectele tactice i operaionale ale activitii i mai puin pe cele de ordin strategic; abordeaz probleme legate de determinarea reaciei la vnzare i a factorilor care influeneaz aceast reacie; analizeaz reaciile i interaciunile comportamentale care intervin n cadrul procesului de vnzare i care sunt, n multe situaii, dificil de cuantificat i clasificat; analizeaz principiile care stau la baza organizrii activitilor de vnzare, a celor de distribuie , precum i aciunilor de motivare a personalului de vnzri; analiza terenului pe care se desfoar operaiunile de vnzare i care se afl n continu schimbare din punct de vedere teritorial, al personalului, dar i al clienilor; implic utilizarea unui instrumentar variat, provenit din numeroase discipline economice i nu numai. de asemenea, o serie dintre principiile, metodele i tehnicile utilizate n acest domeniu sunt de provenien empiric (n special din practice firmelor americane), ceea ce ridic o serie de dificulti n aplicarea acestora n alte ri ale lumii. Test de autoevaluare 7.1 1. Managementul vnzrilor presupune ?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 44 .

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

41

Managementul vnzrilor

7.2

Managerul de vnzri i rolul acestuia


Majoritatea managerilor de vnzri din cadrul firmelor comerciale provin din rndul personalului de vnzri al companiei. Aceast situaie poate genera o serie de dificulti, ntruct poziia de manager de vnzri este mult mai complex dect cea de lucrtor comercial n cadrul firmei. Poate fi vorba de incapacitatea de a face distincie ntre sarcinile comerciale i cele de management. Poziia de manager de vnzri implic exercitarea funciilor specifice procesului de conducere. n anumite situaii poate aprea o confuzie ntre sarcinile manageriale i cele specifice activitii comerciale propriu-zise. Sarcinile specifice managerului de vnzri sunt: stabilirea rolului i sarcinilor specifice funciunii comerciale, n strns corelaie cu obiectivele generale ale firmei comerciale; selectarea, instruirea subordonailor i delegarea de sarcini ctre acetia; utilizarea eficient a timpului; alocarea unei rezerve importante de timp pentru conceperea i planificarea activitilor specifice domeniului vnzrilor; exercitarea funciilor conducerii; meninerea controlului asupra activitilor desfurate. Rolul managerului de vnzri poate fi diferit n funcie de poziia ocupat n cadrul firmei. Astfel, rolul managerului de vnzri se poate exercita pe urmtoarele trei niveluri: Nivelul strategic la acest nivel deciziile care sunt luate de ctre managerii firmei vizeaz activitile firmei ntr-o perspectiv larg. Aceasta presupune stabilirea unor aspecte cum ar fi: care sunt pieele deservite n prezent, dar ci cele ce vor fi deservire n perspectiv; tipurile de produse ce pot satisface clienii de pe aceste piee; domeniile de activitate de care firma nu este interesat i la care dorete s renune. ntr-o astfel de abordare strategic, managerul de vnzri are un rol important n stabilirea locului pe care trebuie s l ocupe domeniul vnzrilor n cadrul strategiei firmei comerciale. Nivelul tactic deciziile tactice survin, n mod firesc, deciziilor strategice. Aceste decizii tactice se bazeaz pe rezultatele unor studii care au vizat identificarea potenialului pieei, gradul de segmentare al acesteia, nivelul de difereniere a produselor, potenialii clieni etc. La acest nivel sarcinile ce revin managerului de vnzri pot fi grupate astfel: structurarea personalului de vnzri innd cont de structura organizatoric a firmei; dezvoltarea personalului de vnzare prin conceperea i aplicarea unor politici i programe de recrutare, selecie, instruire i motivare. Nivelul operaional rolul managerului de vnzri este acela de a-i determina pe oameni s i ndeplineasc sarcinile. n aceste sens, managerul de vnzri trebuie s cunoasc ct mai bine oamenii cu care lucreaz, sub aspectul
42

Sarcinile specific managerului de vnzri

Nivelurile de exercitare a rolului managerului de vnzri

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Managementul vnzrilor

personalitii, cunotinelor, aptitudinilor, factorilor motivaionali. De asemenea, managerul de vnzri trebuie s fie capabil s neleag nevoile i caracteristicile clienilor firmei. La nivel operativ, managerii de vnzri au rolul de a aplica regulile i normele firmei legate de organizarea activitii de vnzare. Modul n care reuesc s fac acest lucru condiioneaz succesul activitii de vnzare. Test de autoevaluare 7.2 2. 1. Rolul managerului de vnzri la nivel operaional implic?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 44.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 7. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 7 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 7


Prezentai conceptul de management al vnzrilor. Prezentai rolurile managerului de vnzri.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

43

Managementul vnzrilor

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 7.1 1. Managementul vnzrilor urmrete identificarea unor soluii de mbuntire a performanelor comerciale ale firmei, avnd n vedere faptul c n totalul cheltuielilor nregistrate de firm cele aferente procesului de vnzare dein o pondere important. Rspunsul la testul de verificare 7.2 1. Nivelul operaional rolul managerului de vnzri este acela de a-i determina pe oameni s i ndeplineasc sarcinile. n aceste sens, managerul de vnzri trebuie s cunoasc ct mai bine oamenii cu care lucreaz, sub aspectul personalitii, cunotinelor, aptitudinilor, factorilor motivaionali. De asemenea, managerul de vnzri trebuie s fie capabil s neleag nevoile i caracteristicile clienilor firmei. La nivel operativ, managerii de vnzri au rolul de a aplica regulile i normele firmei legate de organizarea activitii de vnzare. Modul n care reuesc s fac acest lucru condiioneaz succesul activitii de vnzare.

Bibliografie unitate de nvare nr. 7


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

44

Organizarea personalului de vnzri

Unitatea de nvare Nr. 8


ORGANIZAREA PERSONALULUI DE VNZRI
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 8 8.1 Organizarea personalului de vnzri 8.2 Stabilirea intelor comerciale Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 8 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 8 Pagina 46 46 47 49 50 50

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

45

Organizarea personalului de vnzri

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 8


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 8sunt: Cunoaterea criteriilor de organizare a personalului de vnzri Cunoaterea necesitii i importanei stabilirii intelor comerciale

8.1

Organizarea personalului de vnzri


Una dintre cele mai importante sarcini ce revin managerului de vnzri este cea legat de soluionarea problemelor de organizare: structura organizatoric a activitii de vnzare; gradul de specializare a personalului; mrimea forei de munc angrenat n activitatea de vnzare. n organizarea personalului de vnzare n cadrul unei firmei comerciale trebuie s se in cont de o serie de aspecte: structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing (client i interesele acestuia); structura de organizare trebuie orientat spre activiti i nu spre oameni, ea va asigura suportul necesar desfurrii activitilor firmei comerciale; delegarea de sarcini, autoritate i responsabiliti, n acest fel lucrtorii firmei comerciale devenind mai motivai i implicai n realizarea obiectivelor firmei; stabilirea unei arii de control rezonabile astfel nct activitatea personalului de vnzri s poat fi coordinat i controlat n mod eficient; formulele de organizare trebuie s fie stabile, pentru a asigura un cadru unitar i coerent necesar desfurrii activitilor, dar i flexibil, care s permit adaptarea la schimbrile cu care se poate confrunta firma comercial; organizarea trebuie s fie echilibrat i s permit coordonarea tuturor activitilor ce trebuie derulate. n organizarea activitii personalului de vnzri pot fi utilizate urmtoarele criterii: Criteriul geografic reprezint o formul extrem de des ntlnit, personalul de vnzri este arondat unei anumite zone geografice i rspunde de ndeplinirea sarcinilor legate de comercializarea produselor firmei n zona respectiv. Un astfel de criteriu se preteaz mai ales n cadrul firmelor mari, care au o activitate dispersat la nivelul mai multor zone geografice i o clientel extrem de dispersat. Aceast variant ofer o serie de avantaje legate de reducerea timpului de deplasare, a cheltuielilor operaionale, o mai bun gestionare a portofoliului de clieni etc. Criteriul produsului o astfel d variant devine eficient n situaia n care o firm comercializeaz mai multe lini de produse, diferite din punct de vedere al complexitii tehnice sau tipului de utilizator final. n acest fel, personalul de vnzri al firmei se specializeaz pe diferitele lini de produse pe care firma le ofer.

Criterii de organizarea a activitii personalului de vnzri

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

46

Organizarea personalului de vnzri

De asemenea, aplicarea acestui criteriu necesit o precizare foarte clar a activitilor ce trebuie desfurate de ctre personalul de vnzri pentru a se evita suprapunerea acestora. Criteriul pieei presupune organizarea activitilor personalului de vnzri n funcie de clienii existeni sau cei poteniali (piaa prezent i cea potenial). n aceast situaie firma poate aplica mai uor principiile de segmentare a pieei aprnd astfel, o specializare a personalului de vnzri. n practic pot fi utilizate variante combinate a criteriilor menionate anterior. Test de autoevaluare 8.1 3. Criteriul georgrafic presupune? 4. Criteriul produsului implic?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 50 .

8.2

Stabilirea intelor comerciale


O problem important care intervine n managementul vnzrilor se refer la stabilirea intelor comerciale. Acestea se pot stabili la nivel de companie, angajat, al nivel de zon geografic, la nivel de departament sau pentru anumite produse. inta comercial poate fi definit ca fiind nivelul activitii pe care o persoan sau grup de persoane trebuie s l realizeze prin eforturi proprii. Metodele cele mai obinuite prin care se stabilesc intele comerciale sunt cele referitoare la volumul sau valoarea vnzrilor, costurile implicate de a activitatea de vnzare, iar n unele cazuri i metodele legate de contribuia la profitul firmei. n practica firmelor comerciale, intele pot fi stabilite la nivel de zon, produse, categorie de clieni sau n variante combinate. Scopul stabilirii intelor comerciale poate fi evideniat prin urmtoarele aspecte: aceste inte permit evaluarea performanelor comerciale. managerii de vnzri stabilesc aceste inte pentru a putea evalua i controla activitatea personalul de vnzri. pentru a putea fi folosite drept instrumente de evaluare intele comerciale trebuie s fie realiste i precise. altfel, ele nu vor putea s reflecte n termen reali productivitatea personalului de vnzri. intele comerciale pot fi un stimulent pentru personalul de vnzri, care poate fi motivat s ating sau chiar s depeasc aceste obiective. ca metod de remunerare firmele comerciale utilizeaz formule combinate: salarii, comisioane sau prime n funcie de modul de realizare a obiectivelor. pentru personalul de vnzri atingerea acestor inte i implicit obinerea comisioanelor sau a primelor reprezint un factor
47

inta comercial

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Organizarea personalului de vnzri

Metodele de stabilire a intelor comerciale

Tipuri de inte comerciale

motivator. ca instrumente de control, intele comerciale precizeaz nivelul concret al obiectivelor, prin intermediul crora poate fi evaluat i controlat activitatea de vnzare din cadrul firmei comerciale. Metodele cele mai des utilizate n stabilirea intelor comerciale sunt: a. Analiza principalilor indicatori economici ai pieei(creterea economic, veniturile disponibile, tendinele de consum ale populaiei), pe baza acestora fcndu-se o previzionare a evoluiei vnzrilor firmei comerciale. b. Perspectiva istoric aceasta are n vedere analiza situaiei vnzrilor realizate n anul precedent, la care se adaug o cot de cretere procentual ateptat. c. Estimrile conducerii firmei comerciale - n unele cazuri aplicare acestei metode poate conduce la stabilirea unor inte arbitrare i inechitabile, mai ales atunci cnd nu exist suficiente informaii. d. Stabilirea intelor comerciale de ctre personalul de vnzri aceasta este o situaie n care personalului i se acord libertate n stabilirea propriilor obiective. De regul, ea se utilizeaz atunci cnd managerii au ncredere n capacitatea, experiena, nivelul de maturitate ale personalului de vnzri. Este n acelai timp o metod riscant, ce trebuie aplicat cu rezerve, pentru ca managerul de vnzri s nu piard controlul asupra subordonailor. e. Stabilirea intelor comerciale pe baza potenialului teritorial n acest caz, intele comerciale se stabilesc pornind de la evaluarea potenialului diferitelor zone geografice n care acioneaz firma. intele comerciale pot fi clasificate astfel: inte comerciale cantitative, ce includ: vnzrile de produse ca volum sau valoare, fiind tipul de int comercial folosit cel mai frecvent. volumul vnzrilor trebuie s fie suficient de mare pentru a acoperi costurile activitii de vnzare; intele legate de produse sunt similare celor anterior menionate, cu precizarea c acestea vizeaz un anumit produs sau grup de produse comercializate de ctre firm; cota de pia acesta este un indicator des utilizat pentru reflectarea competitivitii i profitabilitii activitii de vnzare n particular, dar i a activitii firmei n general. inte comerciale calitative, care includ: modul de desfurare a activitii de vnzare; identificarea i pstrarea clienilor noi; asigurarea asistenei tehnice n procesul de vnzare; informarea clienilor i utilizatorilor cu privire la schimbrile suferite de produse sau cu privire la activitile promoionale; instruirea personalului de vnzri; colectarea informaiilor referitoare la pia i concuren; asumarea i exercitarea de ctre personalul d vnzri a calitii de ambasador al firmei.
48

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Organizarea personalului de vnzri

Pentru a fi eficiente, intele comerciale trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: s fie clar i concis definite; s fie msurabile i realizabile; s se ncadreze n scopurile generale ale firmei; s reflecte obiective pe termen scurt, mediu i lung; s prevad latura cantitativ, dar i pe cea calitativ; s aib o recompens asociat atingerii lor; s contribuie la motivarea i mbuntirea performanelor personalului de vnzri. Test de autoevaluare 8.2 3. intele comerciale reprezint?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 50.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 8 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 8 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 8


Prezentai criteriile de organizarea activitii personalului de vnzri. Prezentai tipurile de inte comerciale ce pot fi utilizte n managementul vnzrilor.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

49

Organizarea personalului de vnzri

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 8.1 1. Criteriul geografic reprezint o formul extrem de des ntlnit, personalul de vnzri este arondat unei anumite zone geografice i rspunde de ndeplinirea sarcinilor legate de comercializarea produselor firmei n zona respectiv. Un astfel de criteriu se preteaz mai ales n cadrul firmelor mari, care au o activitate dispersat la nivelul mai multor zone geografice i o clientel extrem de dispersat. Aceast variant ofer o serie de avantaje legate de reducerea timpului de deplasare, a cheltuielilor operaionale, o mai bun gestionare a portofoliului de clieni etc. 2. Criteriul produsului o astfel d variant devine eficient n situaia n care o firm comercializeaz mai multe lini de produse, diferite din punct de vedere al complexitii tehnice sau tipului de utilizator final. n acest fel, personalul de vnzri al firmei se specializeaz pe diferitele lini de produse pe care firma le ofer. Rspunsul la testul de verificare 8.2 1. inta comercial poate fi definit ca fiind nivelul activitii pe care o persoan sau grup de persoane trebuie s l realizeze prin eforturi proprii.

Bibliografie unitate de nvare nr. 8


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

50

Managementul relaiilor cu furnizorii

Unitatea de nvare Nr. 9


MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 9 9.1 Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii 9.2 Procesele specifice Managementului Relaiilor cu Furnizorii Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 9 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 9 Pagina 52 52 54 56 56 57

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

51

Managementul relaiilor cu furnizorii

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 9


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 9 sunt: Cunoaterea conceptului de management al relaiilor cu furnizorii Cunoaterea proceselor specifice managementului relaiilor cu furnizorii

9.1

Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii


Potrivit literaturii de specialitate, cheltuielile de aprovizionare sunt considerate printre cle mai mari n cadrul unei companii. Totodat, aceast categorie de cheltuieli prin modificare sa, va genera o influen direct proporional la nivelul profitului unei firme. Din aceast perspectiv este evideniat clar importana Managementului Relaiilor cu Furnizorii, sugestiv n acest sens fiind definiia dat acestui concept de cte Gartner Group managementul relaiilor cu furnizorii se refer la ansamblul de practici specifice necesare stabilirii unui cadru de afaceri bazat pe nelegerea necesitii relaionrii cu furnizorii diferitelor categorii de bunuri sau servicii, care influeneaz ntr-o manier decisiv profitabilitatea unei firme. Rolul managementului relaiilor cu furnizorii este justificat prin cteva aspecte: atragerea de noi furnizori, ceea ce se dovedete a fi o sarcin extrem de dificil n contextul globalizrii, crescnd astfel compexitatea sarcinii de identificare a celor mai buni furnizori; stabilirea unor relaii de afaceri cu noii furnizori; pstrarea celor mai buni furnizori i consolidarea relaiilor de afaceri, ceea ce reprezint o condiie important pentru meninerea avantajului competitiv al firmei; ncheierea relaiilor de afaceri (contractuale) cu furnizorii, ceea ce presupune analizarea a dou aspecte importante: terminarea contractelor cu furnizorii necorespunztori ca o msur de siguran pentru performanele companiei, dar i analiza cauzelor ce au condus la pierderea unor furnizori valoroi. Managementul relaiilor cu furnizorii a fost iniial orientat spre reducerea costurilor de achiziie i obinerea avantajului competitiv pentru o companie prin intermediul unei relaii solide cu furnizorii si. De exemplu, acest aspect poate fi evideniat n situaia unei companii pentru care relaiile cu furnizorii sunt importante n procesul de dezvoltare a unui produs. Astfel, dac materialele, componentele sau serviciile necesare nu pot fi furnizate n concordan cu specificaiile de design, termenele de producie sau costuri acceptabile, se va reveni la faza iniial de proiectare a produsului. Un alt aspect ce evideniaz importana managementului relaiilor cu furnizorii, este legat de tendina firmelor de a externaliza anumite activiti (design, asamblare, servicii post vnzare) pentru a determina o mbuntire a performanelor financiare i competitivitii companiei. Studii de specialitate evideniaz faptul c la nivelul unei companii

Managementul relaiilor cu furnizorii Rolul managementului relaiilor cu furnizorii

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

52

Managementul relaiilor cu furnizorii

cheltuielile de achiziie nsumeaz un procent important, n acest fel, influena furnizorilor asupra performanelor firmei fiind semnificative. Astfel, dezvoltarea unor relaii solide cu furnizorii se dovedete a fi o necesitate. Gestionarea problemelor specifice, se poate dovedi , n foarte multe situaii, o sarcin dificil, ntruct implic coordonarea unor eforturi la nivelul mai multor zone geografice. Conform studiilor de specialitate, sectoarele de activitate n cadrul crora este utilizat managementul relaiilor cu furnizorii sunt urmtoarele: industria auto, n proporie de 38%; industria media i a divertismentului 50%; sectorul farmaceutic, produselor medicale i sntii 32%. Implementarea managementului relaiilor cu furnizorii se dovedete a fi o sarcin dificil n cadrul acelor companii care nu consider importana i rolul managerilor specializai n achiziii. Exist o serie de factori care favorizeaz sau mpiedic dezvoltarea unui sistem de management al relaiilor cu furnizorii Un factor major care influeneaz negativ dezvoltarea unui astfel de sistem de management este reprezentat de situaia n care personalul specializat n achiziii nu este preocupat de implementarea unor practici de negociere a preurilor de achiziie sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, uneori favoriznd anumii furnizori. n acest context, utilizarea managementului relaiilor cu furnizorii nu ar fi posibil sau dezvoltarea sa ar fi una extrem de lent. n companiile n care accentul se va pune reducerea costurilor de achiziie, parteneriatele de afaceri sau prospectarea pieelor de aprovizionare, un astfel de sistem poate fi folosit cu succes. Chiar i n aceste condiii, utilizarea acestui sistem poate fi blocat datorit unei susineri reduse din partea managementul de vrf al companiei. Aceast situaie este caracteristic acelor firme n cadrul crora managerii executiv nu apreciaz o strategie axat pe valorificarea superioar a pieelor de aprovizionare ca fiind generatoare de avantaje competitive. Test de autoevaluare 9.1 1.Managementul relaiilor cu furnizorii se definete?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 56 .

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

53

Managementul relaiilor cu furnizorii

9.2

Procesele specifice Managementului Relaiilor cu Furnizorii


Literatura de specialitate evideniaz urmtoarele procese specifice ale managementului relaiilor cu furnizorii: Abordarea integrat a proiectrii produselor presupune integrarea problemelor de aprovizionare n procesul de proiectare a acestor produse, n acest fel reuindu-se o reducere a costurilor implicate; Identifcarea furnizorilor scopul acestui proces este de a stabili potenialii furnizori, realiznd, n acelai timp, o clasificare a acestora n funcie de diferite criterii: costuri; capaciti de producie; termene de livrare; garanii privind calitate produselor. n urma ierarhizrilor efectuate, innd cont de aceste criterii se pot solicita diferiilor furnizori oferte. Selecia furnizorilor acest proces implic formularea urmtoarelor cereri din partea firmei ctre potenialii furnizori: cerere de preuri se solicit oferte de preuri pentru diferite produse. n general, va fi selectat furnizorul cu cea mai mic ofert de pre; cerere de ofert se solicit potenialilor furnizori naintarea unor oferte n care s fie specificate pe lng preuri i o serie de alte informaii privind compania respectiv, precum solvabilitatea, capaciti de producie stocuri i termen de livrare etc. Alegerea furnizorului se va face n urma evalurii ofertei sale conform unui set de criterii; cerere de informaii presupune emiterea unie simple solicitri de informaii referitoare la produsele i/sau serviciile oferite de ctre furnizori, fr a solicita i cotaii de preuri. Negocierea reprezint procesul n urma cruia se va ncheia un contract ntre firm i furnizorul selectat prin parcurgerea etapelor anterioare. Contractul va include prevederi referitoare la aspecte de natur logistic, termen de plat, calitatea produselor i/sau serviciilor, precum i alte clauze cu un caracter special.

Procesele specifice managementului relaiilor cu furnizorii

Demersul unei companii de a dezvolta un management eficient al relaiilor Criterii folosite n cu furnizorii trebuie s se bazeze pe contientizarea i analizarea ctorva factori, prin vederea stabilirii intermediul crora s poat fi stabilite i dezvoltate aceste relaii. ntre aceste criterii i dezvoltrii pot fi menionate: relaiilor cu preul n selectarea furnizorilor, de cele mai multe ori, preul este furnizorii considerat un factor decisiv, ns a transforma acest element n unicul criteriu pentru derularea unei afaceri i mai ales ncercrile de menine cu orice mijloace acest pre la un nivel ct mai jos, pot conduce ntr-un final la deteriorarea relaiilor cu respectivul furnizor; sigurana acest criteriu conduce la alegerea unui furnizor care va expedia ntotdeauna numrul corect de produse, la termenele solicitate i n starea prevzut n contracte. n vederea ndeplinirii acestui criteriu, este de preferat Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii
54

Managementul relaiilor cu furnizorii

alegerea unui furnizor de talie mare, care poate onora nelegerea chiar i n cazul n care se confrunt cu anumite probleme. Nici varianta alegerii unei companii mici drept furnizor nu reprezint o opiune de neglijat din perspectiva acestui criteriu, o companie mic, aflat n expansiune, i va trata cu foarte mare atenie clienii; stabilitatea n alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe pia de mult timp. Experiena managementului unei astfel de firme, precum i reputaia sa pe pia reprezint indicatori pozitivi pentru respectiva companie; localizarea distana la care este plasat un anumit furnizor poate influena decisiv posibilitatea relaionrii cu acesta prin intermediul costurilor suplimentare ce pot interveni n aprovizionarea cu mrfuri. Mai mult n situaia n care mrfurile sunt solicitate ct mai rapid distana poate constitui o problem. Exist ns i situaii n care anumii furnizori ofer transport gratuit pentru anumite cantiti comandate, aceast situaie putnd fi exploatat favorabil prin gruparea mai multor comenzi; competena relaionarea cu firme furnizoare care ndeplinesc acest criteriu presupune alegerea acelor firme care ofer cele mai noi i avansate produse sau servicii. Totodat, aceste firme vor urmri stimularea cooperrii n vederea dezvoltrii ambelor afaceri. Test de autoevaluare 9.2 1.Criteriul stabilitii se refer? 2. Criteriul competenei vizeaz?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 56.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 9 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 9 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

55

Managementul relaiilor cu furnizorii

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 9


Prezentai procesele specifice managementului relaiilor cu furnizorii.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 9.1 1. Managementul relaiilor cu furnizorii se refer la ansamblul de practici specifice necesare stabilirii unui cadru de afaceri bazat pe nelegerea necesitii relaionrii cu furnizorii diferitelor categorii de bunuri sau servicii, care influeneaz ntr-o manier decisiv profitabilitatea unei firme. Rspunsul la testul de verificare 9.2 1. n alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe pia de mult timp. Experiena managementului unei astfel de firme, precum i reputaia sa pe pia reprezint indicatori pozitivi pentru respectiva companie. 2. relaionarea cu firme furnizoare care ndeplinesc acest criteriu presupune alegerea acelor firme care ofer cele mai noi i avansate produse sau servicii. Totodat, aceste firme vor urmri stimularea cooperrii n vederea dezvoltrii ambelor afaceri.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

56

Managementul relaiilor cu furnizorii

Bibliografie unitate de nvare nr. 9


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

57

Managementul relaiilor cu clienii

Unitatea de nvare Nr. 10


MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 10 10.1 Managementul Relaiilor cu Clienii . Concept 10.2 Niveluri de manifestare a CRM n cadrul firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 10 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 10 Pagina 59 59 60 62 62 63

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

58

Managementul relaiilor cu clienii

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 10


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 10 sunt: Cunoaterea conceptului de management al relailor cu clienii (CRM) nelegerea nivelurilor de manifestare a CRM n cadrul firmei

10.1

Managementul Relaiilor cu Clienii . Concept


Majoritatea companiilor i-au concentrat eforturile mai mult pe scderea costurilor i mbuntirea eficienei n interiorul organizaiei, automatizndu-i elementele unor funciuni cum ar fi producia, i finanele. n unele cazuri, efortul investit n activitile legate de clieni cum ar fi vnzrile i marketingul au rmas n urm. Filosofia CRM const n recunoaterea faptului c o relaie de lung durat cu clienii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaii, oferind avantaje competitive i de profitabilitate mbuntite. Potrivit studiilor, companiile mijlocii pierd ntre 20 i 50 la sut din clieni n fiecare an i gsesc dificil de fidelizat pe cei mai buni clieni ai lor. Piaa liber, diversificarea i globalizarea au stimulat o cretere dramatic a competiiei. Aceste realiti ale pieei au forat companiile s schimbe abordarea centrat pe produs ntr-o abordare centrat pe client. Pe msur ce piaa se consolideaz, iar furnizorii devin mai eficieni n oferirea de servicii sau produse, ofertele acestora devin din ce n ce mai greu de difereniat. n acelai timp, pe msur ce calitatea serviciilor i a produselor se mbuntete, ateptrile i preteniile clienilor cresc. Atta timp ct clientul are posibilitatea s-i schimbe furnizorul, este din ce n ce mai greu pentru o companie s-i pstreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o companie modern s aib un sistem prin care s scurteze timpul de reacie la solicitrile clienilor, oferind astfel suport i calitate serviciilor oferite. Studiile effectuate au demostrat c meninerea clienilor vechi cost semnificativ mai puin dect achiziionarea de clieni noi. De aceea, n timp ce companiile i extind baza de clieni, nu trebuie s piard din vedere pstrarea i nmulirea celor mai buni dintre ei. Printr-o bun administrare a relaiilor cu un bun client se poate crete profitabilitatea. Iar aceasta este n esen Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management). Conceptul de management al relaiilor cu clienii reprezint o noiune intens dezbtut n literatura de specialitate. Diferii autori au oferit diferite interpretri acestui concept. Definirea acestui termen evideniaz dou abordri ale sale: prim definiie a conceptului l plaseaz n exclusivitate n sfera utilizrii tehnologiilor informaionale n vederea automatizrii unor procese specifice, precum marketingul, vnzrile, activitile de service i a celor suport pentru clieni; a doua definiie evideniaz managementul relaiilor cu clienii ca fiind
59

Filozofia CRM

Definirea CRM

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Managementul relaiilor cu clienii

un proces prin intermediul cruia, o companie i poate identifica clientela, poate obine o imagine mai detaliat a portofoliului de clieni, dezvolta relaii cu acetia, reuind s genereze la nivelul lor o anumit percepie asupra companiei i produselor/serviciilor oferite de ctre aceasta. Test de autoevaluare 10.1 1. Cum poate fi definite CRM din perspectiv procesual?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 62 .

10.2

Niveluri de manifestare a CRM n cadrul firmei


Managementul relaiilor cu clienii se poate manifesta pe urmtoarele niveluri n cadrul unei companii: Nivelul strategic n aceast situaie se urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale centrate pe client. n acest fel compania se va preocupa n mod constant de atragerea i meninerea clienilor la care se va raporta ntr-o manier superioar competitorilor si. O astfel de abordare presupune analiza permanent a satisfaciei clientului, informaiile obinute fiind utilizate n cadrul activitilor specifice ale companiei. Orientarea pe client poate intra n competiie cu alte abordri de tip strategic la nivelul unei firme, precum:orientarea pe produs, orientarea pe procesele de producie sau cea privind vnzrile. n acelai timp, trebuie menionat faptul c o companie ce abordeaz acest nivel este o companie care a contientizat necesitatea adaptrii permanente la cerinele clienilor i condiiile competiiei. Totodat, trebuie subliniat faptul c studiile de profil au evidenia existena unei strnse corelaii ntre aceast abordare i performanele unei firme. Nivelul operaional vizeaz utilizarea diferitelor aplicaii informatice ce permit automatizarea activitilor de: marketing segmentarea pieei, derularea campaniilor etc; vnzri aceasta a reprezentat prima form sub care a fost utilizat conceptul, implicnd utilizarea tehnologiei n vederea automatizrii activitilor specifice service automatizarea activitilor de service ale unei companii, conduce n opinia furnizorilor de soluii specializate la reducerea costurilor, creterea calitii i productivitii activitilor, dar i la o mbuntirea a satisfaciei clienilor. Nivelul analitic- permite valorificarea superioar a informaiilor despre clieni. Aceste informaii pot viza: istoricul vnzrilor, istoricul plilor, informaii despre campaniile de marketing etc. n baza acestor informaii se poate stabili o ierarhie a celor mai valoroi clieni, pot fi identificai
60

Niveluri de manifestare a CRM n cadrul firmei

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Managementul relaiilor cu clienii

acei clieni ce pot trece foarte uor la un alt furnizor, care sunt clienii care vor rspunde la o anumit ofert a companiei. Se poate spune c implementarea cu succes a unui management al relaiilor cu clienii nu poate fi realizat fr aceast component analitic, care s ofere toate informaiile necesare de spre clienii respectivi. Managementul Relaiilor cu Clienii aplicat la nivelul unei companii are ca principale obiective identificarea, satisfacerea i pstrarea celor mai valoroi clieni. ndeplinirea acestor obiective conduce la mbuntire performanelor economice ale firmei. ntre aceste obiective, poate cel mai important este cel legat de Rata de retenie a mbuntirea ratei de pstrarea a clienilor. Realizarea acestui obiectiv implic o clienilor cretere considerabil a portofoliului de clieni ai unei companii. Importana pstrrii clienilor este relevat de rezultatele unor studii de specialitate care indic o cheltuial mai mare implicat de atragerea unui nou client dect cea legat de pstrarea unui client existent. Atingerea acestui obiectiv aduce unei firme o serie de avantaje importante cum ar fi: reducerea costurilor de marketing costurile de atragerea unor noi clienii sunt considerabil mai mari dect cele implicate de meninerea celor existeni; nelegerea superioar a solicitrilor clienilor intervine n contextul meninerii unei relaii de durat, ce devine profitabil pentru ambele pri; nivelul veniturilor i cheltuielilor unei companii sunt direct influenate de modul n care este realizat acest obiectiv. Test de autoevaluare 10.2 1. Nivelul analitic al CRM impilic? 2. Importana mbuntirii ratei de retenie a clienilor este justificat de?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 62.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

61

Managementul relaiilor cu clienii

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 10 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 10 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 10


Prezentai conceptul de CRM i nivelurile sale de manifestare n cadrul firmei.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Rspunsul la testul de verificare 10.1 1. A doua definiie evideniaz managementul relaiilor cu clienii ca fiind un proces prin intermediul cruia, o companie i poate identifica clientela, poate obine o imagine mai detaliat a portofoliului de clieni, dezvolta relaii cu acetia, reuind s genereze la nivelul lor o anumit percepie asupra companiei i produselor/serviciilor oferite de ctre aceasta. Rspunsul la testul de verificare 10.2 1. Nivelul analitic- permite valorificarea superioar a informaiilor despre clieni. Aceste informaii pot viza: istoricul vnzrilor, istoricul plilor, informaii despre campaniile de marketing etc. n baza acestor informaii se poate stabili o ierarhie a celor mai valoroi clieni, pot fi identificai acei clieni ce pot trece foarte uor la un alt furnizor, care sunt clienii care vor rspunde la o anumit ofert a companiei. Se poate spune c implementarea cu succes a unui management al relaiilor cu clienii nu poate fi realizat fr aceast component analitic, care s ofere toate informaiile necesare de spre clienii respectivi. 2. ntre aceste obiective, poate cel mai important este cel legat de mbuntirea ratei de pstrarea a clienilor. Realizarea acestui obiectiv implic o cretere considerabil a portofoliului de clieni ai unei companii. Importana pstrrii clienilor este relevat de rezultatele unor studii de specialitate care indic o cheltuial mai mare implicat de atragerea unui nou client dect cea legat de pstrarea unui client existent.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

62

Managementul relaiilor cu clienii

Bibliografie unitate de nvare nr. 10


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

63

Implementarea CRM i impactul asupra performanelor firmei

Unitatea de nvare Nr. 11


IMPLEMENTAREA CRM I IMPACTUL ASUPRA PERFORMANELOR FIRMEI
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 11 11.1 Tehnologia utilizat pentru implementarea CRM 11.2 Modaliti de evaluare a impactului CRM asupra performanelor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 11 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 11 Pagina 65 65 67 68 68 69

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

64

Implementarea CRM i impactul asupra performanelor firmei

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 11


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 11 sunt: Cunoaterea tehnologiei de implementare a CRM Cunoaterea modalitilor de evaluare a impactului CRM asupra performanelor firmei

11.1

Tehnologia utilizat pentru implementarea CRM


Deoarece metodele de marketing folosite de companiile mici (contactul personal strns ntre cumprator i furnizor i o bun cunoatere a nevoilor clientului) nu se pot folosi ntr-o companie mare, tehnologia CRM trebuie s mreasca gradul de eficien a managementului relaiilor cu clienii. CRM faciliteaz interaciunea cu clienii prin intermediul celui mai eficient, mai rapid i mai sofisticat mijloc de comunicare Internetul. Este o soluie care centralizeaz angajaii, procesele i datele dintr-o companie astfel nct aceasta s-i poat servi mai bine clienii i s creasc gradul de fidelizare al acestora. Informaiile pot fi structurate, nestructurate, conversaionale sau tranzacionale. Creterea spectaculoas i reevaluarea continu a organizaiilor care utilizeaz Internetul au adus acest mijloc de comunicare n atenia managementului acestora. Internetul ofer o alt modalitate prin intermediul creia organizaiile pot interaciona cu clienii n acelai mod n care interacioneaz la telefon, fax sau email. n momentul de fa, multe companii consider c avantajul acestu mijloc este dat de faptul c vizitatorii pot afla rspunsul pe cont propriu minimiznd astfel eforturile depuse de companie, reducnd contactul direct cu agenii i mbuntind eficiena. n general aceste rspunsuri constau n pagini care conin rspunsuri la cele mai frecvente ntrebri (Frequently Asked Questions - FAQ). Sistemele mai complexe de pe pia analizeaz ntrebrile i caut n "baza de informaii" posibilele rspunsuri. n fiecare caz, sistemul trebuie adus la zi constant pe masur ce apar noi probleme i soluii. Cele mai sofisticate sisteme de pe pia "nva" automat din cazurile pe care le "soluioneaz", adugnd n baza lor de date informaiile necesare. Deoarece muli utilizatori sunt nencreztori n privina conceptului de Web, o mare parte din sistemele de suport pe Internet vor oferi diferite mijloace pentru a comunica direct cu agenii, inclusiv prin intermediul "chat-ului". Majoritatea sistemelor de servicii bazate pe web vor avea de asemenea o facilitate care va permite clientului s fie contactat sau s contacteze agenii direct prin intermediul telefonului, respectnd astfel dorina de a oferi servicii prin canalul de comunicare preferat. Cnd aceast facilitate este activat ntr-un sistem integrat, centrul de contact va avea posibilitatea s identifice clientul imediat i s acceseze istoria interaciunilor acestuia cu organizaia. Din moment ce o parte din aceste informaii sunt obinute prin baze de date de tip ERP, acestea trebuie integrate cu unele aspecte ale bazelor de date CRM. Mai mult, tehnologia CRM include diferite aspecte ale managementului informaiei, incluznd integrarea cu alte sisteme ale companiei i metode care transform datele n informaii utilizabile. CRM utilizeza tehnologia, planificarea strategic i tehnicile
65

Rolul tehnologiei CRM

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Implementarea CRM i impactul asupra performanelor firmei

Exemple de iniative CRM

Obiectivele asociate utilizrii tehnologiei CRM

marketingului personalizat pentru a construi o relaie care s creasc profitul i productivitatea. Este o strategie de afaceri care pune clientul n centrul proceselor i practicilor companiei. Implementarea software-ului CRM ar trebui sa vin odat cu schimbarea modului de gndire a companiei astfel nct ea s se orienteze mai mult pe client. Este nevoie de aceast filosofie a afacerilor orientat ctre client pentru a susine vnzrile efective, marketingul, serviciile cu clienii i efectuarea comenzilor. Cteva exemple de iniiative CRM sunt: baza de date care urmrete n mod special problematicile referitoare la serviciul cu clienii; pagina de web care permite clienilor s afle informaii despre companie i s interacioneze n permanen cu aceasta; strngerea i depozitarea datelor pentru a construi o baz de date cu informaiile necesare pentru o mai bun nelegere a clientului; strngerea datelor despre vizitatorii care acceseaz website-ul, incluznd numele, e-mailul, locaia i preferinele lor de achiziionare. Obiectivele afacerii n cazul implementrii software-ului CRM sunt: creterea numrului de clieni i a profitabilitii lor; creterea segmentrii pieei; creterea feed-back-ului la campanii; un procentaj mai mare de satisfacie a clientului; un numr mai mare de clieni care se ntorc s viziteze website-ul; organizare intern mai simplificat (restrngerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activiti i eliminarea fluxului informaional neproductiv). Potrivit unui studiu condus de specialitate, firmele care nregsitreaz cele mai importante progrese n implementarea tehnologiilor CRM sunt: companiile de utiliti cu un nivel de implementare de 17,9 % ; retailerii cu un nivel de implementare de 15,1 %, reprezint unul dintre sectoarele pioniere ale CRM-ului; bncile i companiile de asigurri au un nivel relativ sczut de implementare al CRM (7,3%, respectiv 4,4%), dar se asteapt s ajung din urm liderii n urmtorii ani. Companiile care utilizeaz soluii CRM au menionat ca principale motivaii ale opiunii lor urmtoarele aspecte: creterea ratei de meninere i fidelizare a clientului; eficiena rspunsului la presiunile competitive i acumularea de avantaj competitiv; diferenierea pe baz de competivitate n ceea ce privete superioritatea serviciului cu clienii.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

66

Implementarea CRM i impactul asupra performanelor firmei

Test de autoevaluare 11.1 1. Obiectivele asociate utilizrii tehnologie CRM cuprind?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 68 .

11.2

Modaliti de evaluare a impactului CRM asupra performanelor firmei


n majoritatea cazurilor, companiile aleg ROI (returul investiiei) ca unic factor, dei aceast metod de calcul a provocat discuii controversate.

Cteodat sistemele CRM msoar ROI doar ca un venit rez idual sau ca marj a profitului provenit de la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are ns doar o aplicabilitate limitat, deoarece nu ofer o analiz suficient care s serveasc la luarea de decizii. De asemenea, evalueaz problema doar din perspecti va afacerii i consider clientul doar ca o surs de venit, n timp ce ar trebui s integreze att veniturile, ct i satisfacia clienilor. Un studiu de specialitate pune n eviden patru indicatori principali pentru Principalii indicatori pentru evaluarea succesul unui sistem de management al relaiilor cu clienii: capacitatea CRM-ului de a influena strategia corporativ - 25% dintre evaluarea respondeni; succesului CRM integrarea cu succes a tehnologiei - 23% dintre respondeni; sporirea parteneriatelor strategice - 20% dintre respondeni; asimilarea tehnologiilor legate de CRM - 18% dintre respondeni. Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de via a clientului (CLV - customer lifetime value). El permite companiilor s fac analize i combin att reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe activitate, ct i probabilitile reale de retenie a unui client pentru a ajuta la nelegerea impactului diferitelor soluii de CRM. Rezultatele profitabilitii celor mai probabile soluii care pot fi implementate trebuie s fie comparate pentru a gsi cea mai bun modalitate de a crete profitabilitatea total.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

67

Implementarea CRM i impactul asupra performanelor firmei

Test de autoevaluare 11.2 1.Indicatorul valoarea perioadei de via a clientului se refer?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 68

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 11 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 11 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 11


Prezentai tehnologia utilizat pentru implementarea CRM i principalii indicatori de evaluare a succesului CRM n cadrul firmei.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 11.1 1. creterea numrului de clieni i a profitabilitii lor; creterea segmentrii pieei; creterea feed-back-ului la campanii; un procentaj mai mare de satisfacie a clientului; un numr mai mare de clieni care se ntorc s viziteze website-ul; organizare intern mai simplificat (restrngerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activiti i eliminarea fluxului informaional neproductiv). Rspunsul la testul de verificare 11.2 1. Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de via a clientului (CLV - customer lifetime value). El permite companiilor s fac analize i combin att reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe activitate, ct i probabilitile reale de retenie a unui client pentru a ajuta la nelegerea impactului diferitelor soluii de CRM. Rezultatele profitabilitii celor mai probabile soluii care pot fi implementate trebuie s fie comparate pentru a gsi cea mai bun modalitate de a crete profitabilitatea total.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

68

Implementarea CRM i impactul asupra performanelor firmei

Bibliografie unitate de nvare nr. 11


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

69

Conducerea strategic a firmei

Unitatea de nvare Nr. 12


CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 12 12.1 Conceptul de strategie 12.2 Necesitatea i rolul conducerii strategice 12.3 Elementele componente ale strategiei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 12 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 12 Pagina 71 71 72 74 77 77,78 78

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

70

Conducerea strategic a firmei

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 12


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 12 sunt: Cunoaterea conceptului de strategie nelegerea necesitii i rolului conducerii strategice Cunoaterea elementelor componente ale strategiilor firmei

12.1 Conceptul de strategie


Din punct de vedere istoric se poate aprecia c firmele competitive au avut ntotdeauna o strategie, dei aceasta era mai puin formalizat, nu existau modele de analiz strategic, iar strategia nu avea o larg popularizarea, comunicare n cadrul firmei. Treptat abordarea strategic a activitilor firmei a evoluat ajungndu-se n prezent la funcionarea unui sistem de management strategic n cadrul firmei. La origini, termenul de strategie a fost specific domeniului militar. n timp, noiunea de strategie a devenit un termen frecvent utilizat n practica managerial a firmei, iar planificarea strategic o condiie esenial a funcionrii eficiente a acesteia. Aceast evoluie se datoreaz creterii volumului i complexitii activitilor, concomitent cu manifestarea unor schimbri rapide i discontinue n mediul ambiant al firmei. Ca atare, managementul firmei a contientizat necesitatea promovrii unei abordri strategice a activitilor pentru a putea concura la un nivel competitiv ridicat pe diferite piee i pentru a se putea adapta schimbrilor din cadrul mediului ambiant. Astfel s-a produs o reorientare a eforturilor managementului firmei de la problemele curente ale activitii ctre cele strategice, conducerea strategic devenind u atribut al firmelor moderne i performante. Primii specialiti care au abordat probleme conducerii strategice au fost K. Andrews i I. Ansoff care au definit strategia ca fiind procesul prin care sunt structurate obiectivele, elurile sau scopurile firmei, sunt stabilite politicile i planurile majore pentru realizarea acestora astfel nct s se poat realiza obiectul de activitate a firmei prezent i viitor. Astfel, strategia reprezint axul comun al activitilor firmei ntr-un anumit orizont de timp. Sunt precizate urmtoarele componente majore ale strategiei: domeniul de activitate sau piaa specific; vectorul de cretere; avantajul competitiv; sinergia activitilor. De asemenea, se apreciaz c strategia firmei se bazeaz pe un ansamblu de criterii care precizeaz modul de desfurare a activitilor firmei: criterii care permit msurarea performanelor prezente i viitoare: criterii calitative (orientri); criterii cantitative (obiective). criterii care reglementeaz raporturile firmei cu mediul ambiant i care se reflect n strategia comercial a firmei: produsele comercializate;

Componentele majore ale strategiei

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

71

Conducerea strategic a firmei

Definirea strategiei de ctre specialitii romni

avantajele concureniale ale firmei. criterii care reglementeaz raporturile interne i procedurile de lucru n cadrul firmei i care se reflect n strategia administrativ a firmei. Exist numeroase definiii ale conceptului de strategie: V.Beretta definete strategia ca fiind procesul de stabilire a cilor i mijloacelor de aciune care permit firmei s-i ndeplineasc obiectivele eseniale n cele mai bune condiii. ndeplinirea presupune o strns legtur cu mediul su actual, dar mai ales viitor. O. Nicolescu definete strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale firmei, principalele modaliti de realizare a acestora, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv. Specialitii romni definesc strategia ca fiind tiina i arta stabilirii obiectivelor majore ale firmei pe termen mediu i lung, formularea mijloacelor concrete de aciune n vederea adaptrii eficiente a firmei la cerinele mediului su ambiant.

Test de autoevaluare 12.1 2. Componentele majore ale strategiei sunt? 3. Strategia este definit de ctre specialitii romni?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 77 .

12.2 Necesitatea i rolul conducerii strategice


Factorii de influen asupra firmei Firma i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant deosebit de dinamic i pe o pia concurenial, ceea ce reclam adaptarea la numeroasele schimbri ce intervin. Activitatea i rezultatele firmei sunt influenate de o multitudine de factori: modificarea rapid a tehnologiilor; creterea dimensiunilor firmei; instabilitatea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere; modificarea duratei ciclului de via a produselor; schimbri generale de ordin politic, social, cultural. Toi aceti factori oblig firma s realizeze, n permanen, ajustri ale activitilor sale. n aceste condiii, conducerea strategic devine, n mod evident, o necesitate. Conducerea strategic (managementul strategic) reprezint o ramur a managementului corelat strns cu factorii de previziune, care se materializeaz n practic prin intermediul strategiilor economice ale firmei. Conducerea strategic vizeaz urmtoarele aspecte: descifrarea i anticiparea schimbrilor care survin n mediul ambiant al firmei, precum i ajustrile care trebuie realizate n cadrul firmei n raport cu mediul su; prin intermediul conducerii strategice se stimuleaz iniiativa, flexibilitatea
72

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Conducerea strategic a firmei

la toate nivelurile managementului firmei astfel nct accentul s fie pus pe nou, modern. n acest fel, se obine o cretere a nivelului de competitivitate i a performanelor firmei. Rolurile conducerii strategice Conducerea strategic a firmei ndeplinete urmtoarele roluri: stabilete i ofer o viziune i un cadru unitar de aciune pentru toate activitile firmei; contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei n exercitarea procesului de conducere; determin schimbri conceptuale i comportamentale n rndurile managerilor firmei, stimulnd orientarea ctre performane nalte; permite o cretere a capacitii competitive a firmei; permite o adaptare mai rapid la schimbrile din mediul ambiant al firmei. Test de autoevaluare 12.2 3. Factorii de influen asupra activitilor i rezultatelor firmei sunt? 4. Care sunt rolurile conducerii strategice?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 77,78.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

73

Conducerea strategic a firmei

12.3 Elementele componente ale strategiei


Strategia unei firme reunete urmtoarele elemente: a. misiunea organizaiei; b. obiectivele fundamentale; c. opiunile strategice (mijloacele de aciune); d. resursele; e. termenele; f. avantajul competitiv. Misiunea organizaiei a. Misiunea organizaiei se refer la formularea scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i modul de desfurare a activitilor prin care firma se difereniaz de firmele similare. Aceast difereniere apare ca efect ala domeniului de activitate specific i al pieei pe care firma acioneaz. Astfel, misiunea firmei definete raiunea de a fi a acesteia, prin intermediul,su stabilindu-se ce trebuie fcut, pentru cine i care este scopul pentru care face ceea ce i-a propus. Din acest punct de vedere misiunea unei firme poate fi determinat de clientela sa i nevoile sale specifice. Necesitatea precizrii misiunii firmei este justificat de o serie de aspecte: asigurarea unui consens ntre scopurile membrilor organizaiei; se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor; se faciliteaz stabilirea obiectivelor firmei i repartizarea acestora pe elementele componente; permite stabilirea exact a costurilor, timpului i parametrilor de performan n realizarea obiectivelor firmei; permite direcionarea i influenarea climatului organizaional. b. Obiectivele fundamentale vizeaz orizonturi ndelungate de timp, referindu-se la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Necesitatea stabilirii obiectivelor fundamentale este justificat prin: aceste obiective constituie o premis de baz n vederea asigurrii unui climat de ordine i eficien n derularea activitilor firmei; reprezint o baz de referin pentru aprecierea performanelor firmei; prin intermediul acestor obiective firme i precizeaz poziia pe care urmrete s o dein pe piaa pe care acioneaz. Obiectivele strategice ale firmei por fi clasificate din punct de vedere ala coninutului n dou mari categorii: 1) obiective economice; 2) obiective sociale. 1). Obiectivele economice precizeaz i cuantific scopurile urmrite pe termen lung de ctre proprietarii afacerii, manageri, precum i alte categorii de persoane interesate de activitile firmei (stakeholders). Obiectivele economice se caracterizeaz prin: coninut; nivel de referin; termene.

Obiectivele fundamentale

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

74

Conducerea strategic a firmei

2). Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n cadrul strategiilor firmei, ns tind s dobndeasc o importan sporit n ultimii ani, n special pentru firmele medii i mari. Aceste obiective se refer la: controlul polurii; relaiile cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale angajailor; asigurarea satisfaciei clienilor prin calitate, durabilitate i preuri ale produselor firmei sau serviciilor firmei. Opiunile strategice c. Opiunile strategice reprezint modalitile concrete de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice fixate. La nivelul unei firme se pot manifesta urmtoarele opiuni strategice: 1) specializarea; 2) cooperarea n producie; 3) diversificarea; 4) informatizarea activitilor; 5) retehnologizarea; 6) reproiectarea sistemului de management. 1). Specializarea reprezint o restrngere a gamei de produse sau a activitilor specifice cu scopul amplificrii intensitii lor, reducerii costurilor i creterii performanelor. Presupune o concentrare a resurselor de care dispune firma n vederea dezvoltrii continue i profitabile a unui singur produs sau a unor produse ce se adreseaz unui segment de pia bine determinat. 2). Cooperarea n producie reprezint o opiune strategic bazat pe stabilirea, n mod planificat, a unor legturi de lung durat ntre o firm specializat n producerea sau comercializarea unui produs sau gam de produse i alte firme specializate n producerea sau comercializarea unor produse finite care intr n componena produsului sau a gamei menionate. 3). Diversificarea este o opiune strategic opus celei de specializare. Ea const n lrgirea gamei de produse n vederea valorificrii superioare a potenialului economic al firmei. Aceast diversificare este specific firmelor mari, care dispun de o baz material important i de resurse umane i financiare la un nivel ridicat. 4). Informatizarea activitilor presupune o reconcepere din punct de vedere structural i funcional a activitilor firmei punnd n prim plan relevana informaiei prin utilizarea pe scar arg a sistemelor electronice de gestionare a activitilor. Informatizarea vizeaz att procesele de execuie, ct i cele de management. n cazul proceselor de execuie se poate vorbi de o informatizare a principalelor domenii funcionale ale firmei. n cazul proceselor de management este vorba de o utilizare a soluiilor informatice n vederea mbuntirii calitii deciziilor luate. Dei costurile implementrii unor soluii informatice nu sunt unele reduse, efectele pozitive asupra performanelor firmei justific efortul financiar respectiv. 5). Retehnologizarea vizeaz nlocuirea vechilor utilaje, echipamente, tehnologii cu unele superioare din punct de vedere al performanelor tehnice, dar i

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

75

Conducerea strategic a firmei

economice. Modalitile prin care se poate realiza retehnologizarea includ achiziionarea de utilaje moderne, cumprarea de licene i brevete, contracte de franciz cu parteneri de renume. Alegerea unei astfel de opiuni este influenat de: resursele de care dispune firma; deschiderea managementului firmei spre nou i inovare; mentalitatea personalului; cultura organizaiei. Retehnologizarea ofer firmei o serie de avantaje: creterea nivelului calitativ al produselor sau serviciilor; diminuarea costurilor; creterea productivitii etc. 6). Reproiectarea sistemului de management const n modificarea din punct de vedere structural i funcional a principalelor subsisteme n vederea creterii performanelor firmei. Aceast reproiectare vizeaz: redefinirea sistemului decizional prin orientarea ctre deciziile de ordin economic, n detrimentul celor de ordin administrativ; modificarea prin modernizare a subsistemului metodologic, implicnd adoptarea de noi metode i tehnici de management (managementul prin proiecte, prin bugete, prin obiective); modificri ale sistemului informaional managerial al firmei (aspecte legate de volumul i structura informaiilor, noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, reconfigurarea fluxurilor i circuitelor informaionale); toate modificrile menionate anterior conduc la modificarea sistemului organizatoric al firmei. Resursele d. Resursele pe care le are n vedere firma n momentul proiectrii strategiei sale sunt: resurse materiale cldiri, echipamente, materii prime i materiale etc. Existena unor resurse materiale suficiente condiioneaz succesul aplicrii strategiei, prin asigurarea bazei tehnico-materiale necesare pentru realizarea obiectivelor fixate; resurse umane numrul de angajai ai firmei, structura acestora influeneaz posibilitile de stabilire i aplicare a strategiilor firmei; resurse informaionale se refer la informaiile de natur economic, juridic, managerial de care dispune firma i care pot i trebuie utilizate alturi de celelalte resurse n procesul de concepere a strategiilor firmei; resurse financiare sunt cele care condiioneaz posibilitile de realizare a obiectivelor strategice fixate (fondurile destinate investiiilor). e. Termenele n cazul unei strategii se pot utiliza: termene de declanare a strategiei; termene intermediare; termene finale. f. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat n calcul n

Termenele

Aantajul

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

76

Conducerea strategic a firmei

competitiv

elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind posibilitile de care dispune firme de a-i desfura activitatea la un nivel calitativ superior fa de competitorii si. Test de autoevaluare 12.3 2. Obiectivele economice reprezint? 3. Avantajul economic se refer?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 78.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 12. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 12 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 12


Care sunt elementele componente ale strategiei?

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 12.1 1. domeniul de activitate sau piaa specific; vectorul de cretere; avantajul competitiv; sinergia activitilor 2. Specialitii romni definesc strategia ca fiind tiina i arta stabilirii obiectivelor majore ale firmei pe termen mediu i lung, formularea mijloacelor concrete de aciune n vederea adaptrii eficiente a firmei la cerinele mediului su ambiant. Rspunsul la testul de verificare 12.2 1. modificarea rapid a tehnologiilor; creterea dimensiunilor firmei; instabilitatea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere; modificarea duratei ciclului de via a produselor; schimbri generale de ordin politic, social, cultural. 2. stabilete i ofer o viziune i un cadru unitar de aciune pentru toate Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

77

Conducerea strategic a firmei

activitile firmei; contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei n exercitarea procesului de conducere; determin schimbri conceptuale i comportamentale n rndurile managerilor firmei, stimulnd orientarea ctre performane nalte; permite o cretere a capacitii competitive a firmei; permite o adaptare mai rapid la schimbrile din mediul ambiant al firmei. Rspunsul la testul de verificare 12.3 1. Obiectivele economice precizeaz i cuantific scopurile urmrite pe termen lung de ctre proprietarii afacerii, manageri, precum i alte categorii de persoane interesate de activitile firmei (stakeholders). 2. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat n calcul n elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind posibilitile de care dispune firme de a-i desfura activitatea la un nivel calitativ superior fa de competitorii si.

Bibliografie unitate de nvare nr. 12


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

78

Abrodri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Unitatea de nvare Nr. 13


ABORDRI STRATEGICE N MANAGEMENTUL REALIILOR CU FURNIZORII I CLIENII
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 13 13.1 Abordri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii 13.2 Tipologia strategiilor firmei Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 13 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 13 Pagina 80 80 81 83 84 84

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

79

Abrodri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 13


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 13 sunt: Cunoaterea principalelor abordri strategice n relaiile cu furnizorii i clienii Cunoaterea principalelor tipuri de strategii ce pot fi folosite de cter firme

13.1

Abordri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii


Importana managementului relaiilor cu furnizorii la nivelul unei companii este evideniat de semnificativele economii ce pot fi realizate n procesul de achiziie i care influeneaz performanele firmei. Dezvoltarea unui sistem eficient de management al relaiilor cu furnizorii poate fi privit drept o garanie a meninerii unui avantaj competitiv bazat pe costuri, dar i pe calitate. Ca atare abordarea strategic a acestui domeniu se manifest ca o preocupare constant la nivelul firmelor competitive. Conceperea unei strategii eficiente n managementul relaiilor cu furnizorii, se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza bazei de aprovizionare n vederea identificrii de noi oportunitii, ceea ce presupune o abordare strategic a activitilor de aprovizionare; dezvoltarea unui sistem informaional adecvat la nivelul sistemului de aprovizionare al firmei; segmentarea furnizorilor firmei n vederea ajustrii relaiilor cu acetia. Diferii furnizori necesit dezvoltarea unor relaii diferite; evaluarea i perfecionarea procesului de aprovizionare pentru fiecare categorie de furnizori n parte; monitorizarea activitilor de aprovizionare n scopul ameliorrii eficienei acestora. Firmele competitive i-au dezvoltate strategii orientate pe client cu scopul de a valorifica avantajele competitive oferite de o astfel de abordare. Abordarea strategic a managementului relaiilor cu clienii presupune luarea n considerare a ctorva aspecte, cum ar fi: identificarea segmentelor de clientel; mbuntirea ratelor de retenie a clienilor; identificarea celor mai profitabili clieni ai companiei; oferirea unor produse sau servicii corespunztoare n baza unei nelegeri superioare a nevoilor diferitelor categorii de clieni. Multe companii se axeaz pe valorificarea, n special, a obiectivelor referitoare la creterea loialitii i a ratei de retenie a clienilor, precum i cele legate de creterea profitabilitii clienilor. n vederea atingerii acestor obiective strategice firmele pot face uz de cteva tactici specifice: precizarea nivelului strategic al managementului relaiilor cu clienii la nivelul companiei i stabilirea modalitilor concrete de msurare a

Aspecte legate de concepere unor strategii n managetul relaiilor cu furnizorii

Aspecte considerate n conceperea strategiilor orientate pe client

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

80

Abrodri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

performanelor n acest domeniu (n special modaliti de msurare a reducerilor de costuri obinute de ctre firm); strategiile stabilite n managementul relaiilor cu clienii trebuie s beneficieze de suportul conducerii de vrf a companiei, care s neleag necesitatea asimilrii acestei strategii n cadrul strategiei generale a firmei; soluiile informatice care stau la baza implementrii CRM n cadrul companiilor nu trebuie considerate universal valabile. Realizarea obiectivelor strategice ale CRM implic ajustarea acestora n funcie de evoluiile concrete nregistrate la nivelul firmelor; stabilirea modalitilor de cuantificare a eficienei CRM la nivelul firmei, n acest sens, neexistnd nc, un consens cu privire la cea mai eficient metod de evaluare a performanelor CRM aplicat n cadrul unei companii. Prin intermediul acestor tactici, companiile pot dezvolta strategii CRM eficiente, atingndu-i astfel obiectivele major menionate anterior. Test de autoevaluare 13.1 2. Aspectele considerate n elaborarea strategiilor orientate spre client presupun?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 84 .

13.2 Tipologia strategiilor firmei


Criteriul dinamicii obiectivelor n practic, firmele pot dezvolta i utiliza mai multe tipuri de strategii. Acestea pot fi grupate dup urmtoarele criterii. I. Dup dinamica obiectivelor strategiile unei firme pot fi: a. strategii de dezvoltare; b. strategii neutre sau de meninere; c. strategii de restrngere. a. Strategia de dezvoltare este cea prin care se urmrete o cretere a nivelului principalilor indicatori care reflect activitatea firmei (cifr de afaceri, cot de pia etc). O astfel de strategie este specific firmelor puternice care nregistreaz creteri semnificative ale ratei profitului, se caracterizeaz printr-un grad ridicat de inovare i beneficiaz de o rat de cretere superioar celorlalte firme. b. Strategia de meninere vizeaz pstrarea coordonatelor existente ale activitii, meninerea poziiei dobndite deja de ctre firm. n acest mod firmele doresc s menin riscul la un nivel controlabil. c. Strategia de restrngere este aplicat de ctre o firm n condiiile n care dorete s se adapteze unor condiii nefavorabile. Aceast strategie poate avea dou variante: redresarea care presupune o restrngere a volumului de activitate i revenirea la un set de coordonate. Anterior;
81

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Abrodri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

lichidarea, caz n care firma este vndut sau dizolvat datorit imposibilitii depirii dificultilor cu care se confrunt. Criteriul portofoliul de afaceri II. n funcie de portofoliul de afaceri strategiile unei firme pot fi: a. strategii de concentrare; b. strategii de integrare pe vertical; c. strategii de diversificare. a. Strategia de concentrare presupune axarea pe un anumit produs sau o gam restrns de produse i identificarea unor segmente (nie) de pia bine definite. Firma poate alege o cretere a cotei de pia, dezvoltarea produsului prin mbuntirea permanent a acestuia sau integrarea pe orizontal prin absorbia unor firme care produc sau comercializeaz produse sau game de produse similare. b. Strategia de integrare pe vertical presupune o ncercare de extindere a operaiunilor firmei n domeniile de afaceri conexe, prin absorbia de clieni sau furnizori. c. Strategia de diversificare vizeaz o extindere a domeniilor de operare a unei firme, n scopul fructificrii unor oportuniti de afaceri (ptrunderea pe noi piee, comercializarea de noi produse etc). III. Dup modalitile de variaie a volumului activelor firmei strategiile pot fi grupate astfel: a. strategii de cretere intern; b. achiziia i fuziunea; c. joint-venture; d. alianele strategice. a. Strategia de cretere intern se bazeaz pe dezvoltarea lent a volumului activelor firmei (dezvoltarea unor noi capaciti de producie). b. Achiziia reprezint cumprarea unei firme de ctre alta i absorbia sa din punct de vedere operaional. Fuziunea este o tranzacie prin care dou sau mai multe firme se transform n una singur. c. Joint-venture reprezint varianta n care se formeaz noi entiti organizaionale, chiar i pentru o perioad determinat, n vederea creterii forei economice, partenerii pstrndu-i ns independena juridic. d. Alianele strategice reprezint asocieri pe termen lung ntre firme concurente sau potenial concurente n vederea realizrii unor obiective specifice. Aceast soluie este aleas deoarece se ajunge la concluzia c este mai uor s se coordoneze eforturile dect s se recurg la achiziii. IV. Dup avantajul competitiv avut n vedere strategiile unei firme pot fi: a. strategii de cost; b. strategii de difereniere; c. strategii de focalizare. a. Strategia de cost vizeaz realizarea unor costuri de producie sczute n raport cu concurena. b. Strategia de difereniere se refer la obinerea avantajului competitiv prin crearea unui produs care s fie diferit de cel al concurenei (strategia calitii

Criteriul modalitilor de variaie a volumului activelor firmei

Criteriul avantajului competitiv

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

82

Abrodri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

nalte sau strategia Mercedes). c. Strategia de focalizare const n specializarea pe un anumit segment de clientel, pe un anumit produs, zon geografic i dobndirea unei poziii consolidate.

Test de autoevaluare 13.2 2. Strategia de meninere vizeaz? 3. Strategia de focalizare presupune?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 84.

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 13. V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 13 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 13


Prezentai principalele aspecet considerate n elaborarea strategiilor n relaiile cu furnizorii i clienii. Prezentai tipologia strategiilor firmei.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

83

Abrodri strategice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 13.1 1. identificarea segmentelor de clientel; mbuntirea ratelor de retenie a clienilor; identificarea celor mai profitabili clieni ai companiei; oferirea unor produse sau servicii corespunztoare n baza unei nelegeri superioare a nevoilor diferitelor categorii de clieni. Rspunsul la testul de verificare 13.2 1. Strategia de meninere vizeaz pstrarea coordonatelor existente ale activitii, meninerea poziiei dobndite deja de ctre firm. n acest mod firmele doresc s menin riscul la un nivel controlabil. 2. Strategia de focalizare const n specializarea pe un anumit segment de clientel, pe un anumit produs, zon geografic i dobndirea unei poziii consolidate.

Bibliografie unitate de nvare nr. 13


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

84

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Unitatea de nvare Nr. 14


ASPECTE ETICE N MANAGETUL RELAIILOR CU FURNIZORII I CLIENII
Cuprins Obiectivele Unitii de nvare Nr. 14 14.1 Etica i sistemul de valori al firmei 14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din acest punct de vedere 14.3 Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 14 Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie Unitate de nvare Nr. 14 Pagina 86 86 87 89 91 91 92

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

85

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 14


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 14 sunt: Cunoaterea conceptului de etic Identificarea principalelor tipuri de firme n funcie de aplicarea normelor etice nelegerea principalelor probleme de etic ce intervin managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

14.1 Etica i sistemul de valori al firmei


Conceptul de etic reprezint acea parte a filozofiei ce studiaz fundamentele moralei, adic ansamblul de reguli, credine i valori ce funcioneaz ca norme ntr-o societate. Valorile reprezint ceea ce este demn de stim pe plan social, ceea ce este considerat adevr, bine, frumos. n cadrul culturii firmei, sistemul de valori ocup un loc central. Sistemul de valori al firmei este stabilit de ctre managementul firmei i i pune amprenta asupra eticii n afaceri, definind regulile i principiile care guverneaz conduita n afaceri. Complexitatea vieii economic-sociale face uneori, extrem de dificil definirea a ceea ce este corect sau incorect. Evaluarea conduitei morale, la modul general, depinde de standardele specifice acceptate de societate. Datorit faptului c, n anumite momente, societatea, sub presiunea unor factori conjuncturali, poate fi supus unor schimbri brute, pentru anumite perioade sistemele tradiional de valori pot suferi schimbri. Este posibil ca anumite elemente apreciate de obicei ca nonvalori s devin componente ale sistemului de valori al societii. Sistemul de Sistemul de valori al firmei este corelat cu etica n afaceri prin intermediul urmtoarelor elemente: valori al firmei i - imaginea firmei se refer la importana acordat onestitii n relaiile de etica n afaceri afaceri, respectiv cunoaterii i aplicrii standardelor de etic; - salariaii - interesul firmei fa de climatul de munc, utilizarea normelor de etic n angajarea, promovarea, transferurile, schimbrile din funcii, demiterile, sanciunile personalului. De asemenea, se au n vedere integritatea i respectul n raporturile dintre salariai responsabilitatea i corectitudinea n soluionarea conflictelor; - clienii - acest aspect vizeaz responsabilitatea firmei fa de angajamentele privind calitatea i preul produselor/serviciilor; informarea corect asupra coninutului produsului i asupra preului, cinstea n vnzri i n practicile d marketing; onestitatea n domeniul contractrii i livrrii produselor; - proprietarii - corectitudine n stabilirea i mprirea profitului; onestitate n utilizarea capitalului firmei, probitatea i comportament moral n caz de eec i n asumarea cotei de risc; - comunitatea - asumarea responsabilitii fa de protecia mediului, sprijin bnesc i material pentru serviciile de sntate, educaie, nvmnt, cultur. Transferul principiilor eticii n practica firmelor impune o serie de aciuni ce trebuie iniiate de ctre managementul firmei: formularea clar a unui cod de conduit n afaceri i utilizarea sa n Conceptul de etic Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii
86

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

diferite situaii, n scopul promovrii unui comportament moral n rndul angajailor; iniierea unor programe de pregtire n domeniul normelor de etic pe care firme le promoveaz n afacerile pe care le desfoar; definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajailor, n scopul clarificrii sarcinilor care le revin, evitndu-se astfel orice ambiguitate sau posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat, situaie ce poate conduce la comportamente imorale din partea angajailor; managerii firmei trebuie s fie exemple de comportament etic pentru ceilali componeni ai organizaiei; utilizarea normelor etice n procesul de evaluare a personalului; dezvoltarea unor mecanisme de comunicare i motivarea care s stimuleze angajaii n promovarea unei conduite corecte n afaceri. Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii n activitatea firme, normele specifice devenind parte integrant a culturii organizaiei. Test de autoevaluare 14.1 1. Conceptul de etic este definit? 2. Aplicarea normelor de etic n afaceri n relaia cu clienii presupune?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 91 .

14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmel or din acest punct de vedere
Factorii care influeneaz promovarea mormelor de etic n afaceri Conduita n afaceri a unei firme i implicit modul n care va promova normele de etic n activitile sale sunt influenate de o serie de factori: Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale, concordana acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot favoriza sau contracara comportamente neetice n afaceri; Factori conjuncturali standardele etice pot fi diferite n funcie de regimul politic, economic, religie, nivel d civilizai etc. Marile firme au creat coduri proprii de etic n afaceri bazate pe valori universal recunoscute, care au devenit adevrate cri de vizit pentru firmele respective; Caracteristicile indivizilor fiecare persoan i dezvolt propriul set de valori. Acesta este supus influenelor provenite din partea persoanelor cu care interacioneaz, a celor rezultate din evoluia valorilor naionale i internaionale. Stabilitatea setului de valori individuale este influenat de structura psihic a individului dar i de

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

87

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

sistemul de educaie; Documentele de formalizare a structurii organizatorice prevederile i regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a poziiei deinute de ctre individ n cadrul organizaiei pot promova valorile etice, crendu-se i consolidndu-se comportamente etice n activitatea firmei i nu numai; Concepia managementului superior asupra responsabilitii sociale a firmei i raportul cu profitabilitatea n condiii economice normale, o firm care se dovedete a fi responsabil social, demonstrnd un comportament etic n afaceri va beneficia de ncrederea angajailor, clienilor, partenerilor, societii n ansamblu. Comportamentul etic al firmei se va reflecta n profitabilitatea activitilor sale. Clasificarea firmelor n funcie de modul de promovare a normelor de etic Din punct de vedere al modului n care firmele promoveaz normele de etic n activitile pe care le desfoar ele se pot clasifica astfel: Firme imorale ignor normele eticii, chiar pe cele legale, responsabilitile sociale, urmrind cu orice pre profitul; Firme orientate spre respectarea prevederilor legale urmresc s evite sanciunile legale, dect s respecte normele etice; Firme responsabile promoveaz conceptul de responsabilitate social, de cele mai multe ori, din dorina de remedia imaginea deteriorat de aciuni mai puin morale ntreprinse n trecut; Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de gsirea i meninerea unui echilibru profit/responsabilitate; Firme etice reuesc s promoveze un real echilibru ntre profit i responsabilitate. Realitatea a demonstrat c datorit aciunii factorilor conjuncturali o firm poate trece foarte uor de la un stadiu superior la unul inferior i invers.

Test de autoevaluare 14.2 1.Cadrul legislativ ca factor de influen asupra promovrii normelor de etic n afaceri se refer? 2. Firmele responsabile se caracterizeaz?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 91.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

88

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

14.3

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii


n activitatea firmei problemele etice care intervin pot fi grupate pe urmtoarele niveluri: Nivelul legalitii presupune respectarea reglementrilor legale, ceea ce implic un nivel minim de comportament etic; Nivelul regulamentelor interne implic stabilirea standardelor etice, a regulilor i procedurilor specifice n conformitate cu acestea i care vor fi consemnate n fiele posturilor i contractele de angajare. Nivelul definirii codului de conduit - firma comercial va defini codul de conduit etic prin intermediul cruia standardele etice sunt operaionalizate; Nivelul contiinei sociale firma va urmri ca, prin activitatea sa, s genereze beneficii nu numai pentru sine sau clieni, ci i pentru comunitatea locala sau regiunea n care i desfoar activitatea; Nivelul proactiv cel mai nalt nivel, la care o firm prin intermediul standardelor etice pe care le impune i codurilor de conduit pe care le aplic devine un model de urmat pentru alte firme. Firma are urmtoarele responsabiliti n direcia aplicrii normelor de etic n cadrul activitii sale: - bunurile comercializate trebuie s asigure un nivel minim de securitate n exploatare; - mesajul furnizorului nu trebuie s conin nici o informaie eronat s au deformat n mod intenionat, trebuind s aduc la cunotina consumatorului toate calitile importante ale produsului respectiv; - contractele nu trebuie concepute pentru a fi n defavoarea consumatorilor, ci trebuie s permit satisfacerea intereselor ambelor pri. Mai mult chiar ar trebui s permit consumatorului s beneficieze de compensaii pentru eventualele pa gube pricinuite de utilizarea produsului respectiv; - furnizorii trebuie s fie receptivi la reclamaiile clienilor i s ncerce s rezolve toate probleme aprute, cutnd s determine cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clientului fa produsele/serviciile oferite; - poluarea mediului generat de distribuirea, utilizarea sau dezafectarea produselor trebuie meninut la un nivel minim; - furnizorii de produse/servicii au un rol important n educarea consumatorilor. Firmele care ofer produse sau servicii de nalt calitate i la preuri acceptabile i vor informa clienii cu privire la acestea. Aspectele legate de etic pot fi foarte bine exemplificat n cazul firmelor comerciale a cror activitate principal este vnzarea. Realizarea obiectivelor specifice acestei activiti implic i soluionarea unor probleme de etic. Cele mai frecvente probleme de etic care intervin n activitatea de vnzare sunt enumerate mai jos: Mita cadouri din parte furnizorilor, comisioane i rabaturi mai puin clare; Lipsa de onestitate manipularea celor din jur, conflictul dintre

Niveluri de grupare a problemelor de etic la nivelul firmei

Probleme de etic ce intervin n activitatea firmelor

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

89

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

interesele personale i cele ale companiei, convingerea clienilor de a cumpra produse care nu le sunt necesare; Necinstea ascunderea adevrului privind calitile produselor/serviciilor oferite n scopul de a-i face s comande ceva; Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de situaie, coborrea lor sub nivelul celor practicate de ctre firmele concurente sau creterea nejustificat a acestora argumentnd c acestea ar avea o calitate superioar celor oferite de ctre alte firme; Produse necorespunztoare produse care nu aduc beneficii clienilor, care ncalc norme de securitate n exploatare sau care sunt prezentate ca avnd parametrii de performan care nu exist ns n realitate; Probleme de personal legate de angajarea, disponibilizarea i evaluarea angajailor; Probleme de confidenialitate tentaia de a obine sau utiliza informaii cu caracter confidenial, de exemplu despre activitatea firmelor concurente; Probleme de reclam inducerea n eroare a clienilor, depirea graniei dintre exagerare i nelciune; Manipularea datelor distorsionarea, falsificarea cifrelor sau utilizarea cu rea credin a statisticilor sau a altor informaii similare; Probleme legate de achiziii condiionarea unei achiziii prin diveri termeni pe care un furnizor este silit s i accepte. Problemele menionate anterior sunt, aa cum am precizat, cele mai frecvente, ns n activitatea de vnzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluionarea lor este foarte important deoarece promovarea normelor de etic poate aduce firmei reale avantaje. Test de autoevaluare 14.3 1. Problema preurilor nejustificate se refer la?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 91.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

90

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

n loc de rezumat

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 14 V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput. Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 14 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 14


Prezentai principalele probleme de etic ce intervin n activitatea firmelor.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 14.1 1. Conceptul de etic reprezint acea parte a filozofiei ce studiaz fundamentele moralei, adic ansamblul de reguli, credine i valori ce funcioneaz ca norme ntr -o societate. 2. Acest aspect vizeaz responsabilitatea firmei fa de angajamentele privind calitatea i preul produselor/serviciilor; informarea corect asupra coninutului produsului i asupra preului, cinstea n vnzri i n practicile d marketing; onestitatea n domeniul contractrii i livrrii produselor Rspunsul la testul de verificare 14.2 1. Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale, concordana acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot favoriza sau contracara comportamente neetice n afaceri 2. Firme responsabile promoveaz conceptul de responsabilitate social, de cele mai multe ori, din dorina de remedia imaginea deteriorat de aciuni mai puin morale ntreprinse n trecut Rspunsul la testul de verificare 14.3 1. Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de situaie, coborrea lor sub nivelul celor practicate de ctre firmele concurente sau creterea nejustificat a acestora argumentnd c acestea ar avea o calitate superioar celor oferite de ctre alte firme

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

91

Aspecte etice n managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

Bibliografie unitate de nvare nr. 14


1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

92

Bibliografie

BIBLIOGRAFIE
1. E.Burdu, Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999; 2. B. Donaldson Managementul vnzrilor, Ed. Codecs, Bucureti, 2001; 3. J. Blythe - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Ed. Codecs, Bucureti, 2005; 4. R.J. Trent Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage, J. Ross Publishing, 2007; 5. F. Buttle Customer Relationship Management: Concept and tools, Butterworth Heinemann, 2006; 6. P. Greenberg CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw Hill, 2004.

Managementul relaiilor cu furnizorii i clienii

93