Sunteți pe pagina 1din 14

METODE MODERNE DE IDENTIFICARE A RISCURILOR N MANAGEMENTUL RISCULUI Asist. univ. drd. Laura Elly Novac, Prof. univ. dr.

Petre Brezeanu, Academia de Studii Economice Bucureti


Abstract. The process of risk identification is the most important n the process of risk management. If a risk is not identified correctly, then the risk manager will not be able to cuantify it and find the proper method of counteracting the significant results of risk exposures. In the last years, modern techniques of identifying exposures in the organizations are being applied to simplify and to exhaust the list of possible risks with which an organization can come accross in its activity risk mapping, risk profiling or risk card. Keywords: risk card; risk mapping; risk classification; process, risk profiling; history importance value.

1. Cartografierea proceselor
Metodele moderne de identificare a riscului au fost inspirate i s-au dezvoltat din tehnici deja testate i aplicate de managementul riscului. De exemplu, metoda scorurilor pentru riscuri i are originea n metodele scorurilor echilibrate, utilizate pentru cuantificarea performanei afacerilor, n timp ce metodologia cartografierii proceselor s-a dezvoltat din domeniul managementului calitii i se bazeaz pe tehnicile din domeniul diagramei fluxului (Institutul Managementului de Risc, 2003). Orice companie se dezvolt pe baza unei varieti de procese. Prin reprezentarea acestor procese sub form de diagram cartografierea lor managerul de risc ncearc o mbuntire a activitii companiei. Aceast metod i are originile n managementul calitii i n perioada reorganizrii (reproiectrii) proceselor din anii 80 i 90 din Statele Unite ale Americii i din Europa. Sloganul curentului era dac nu s-a distrus, repar! adic, chiar dac o afacere (companie) opereaz eficient i efectiv, ea poate totui s beneficieze de pe urma unei analize detaliate a proceselor n vederea mbuntirii acestora (Dickson, 2003). Procesele sunt seturi de evenimente care transform intrrile companiei n ieiri ce satisfac nevoile clienilor. Intrrile proceselor sunt acele elemente necesare pentru realizarea proceselor (resurse umane, resurse fizice, cunotine, tehnologii). Ieirile proceselor reprezint rezultatele produse, servicii, informaii, semiproduse, semifabricate. Harta proceselor reprezint o diagram care relev, n funcie de gradul de precizie, activitatea unei companii i modul n care se realizeaz aceast activitate. Harta proceselor este similar unei hri a drumului prezint cele mai importante elemente ale fiecrui proces, ordinea elementelor, intrrile proceselor (resursele) necesare pentru executarea fiecruia, precum i ieirile asociate. Principalul

Management & marketing

obiectiv al hrii proceselor const n identificarea fluxului de munc, astfel nct abordarea riscurilor s aduc cu sine o mbuntire n termeni de eficien, siguran i costuri asociate. Tehnica presupune divizarea tuturor operaiilor n elemente discrete i detalierea acestora pentru identificarea i cuantificarea unor aspecte de risc (Institutul Managementului de Risc, 2003). Un concept nou introdus de metoda cartografierii proceselor l reprezint diagrama de definire a procesului. Diagrama de definire a procesului privete fiecare proces n detaliu i identific patru componente-cheie prezente n derularea oricrui proces sau activitate, dup cum urmeaz:
Restricii

Intrri

PROCES

Ieiri

Resurse Sursa: Audit Scotland, The Map to Success (2000). Figura 1. Diagrama de definire a procesului.

Intrrile unui proces sunt acele elemente care genereaz rezultatele procesului de obicei, acestea sunt transformate sau consumate n timpul procesului. Ieirile sunt rezultatele procesului produse sau servicii. Restriciile (controalele), fie organizaionale (proceduri, standarde interne sau bugete), fie externe (legislaie, standarde naionale sau internaionale, resurse limitate), modeleaz procesele. Resursele (mecanismele) sunt necesare pentru obinerea ieirilor. Resursele sunt diferite de intrri, ntruct acestea nu se transform/se consum n timpul proceselor. De exemplu, n cazul riscului de nesiguran a muncitorilor la locul de munc, o diagram de definire a procesului pentru evaluarea acestui risc pentru o anumit companie ar fi reprezentat ca n figura 2. Principala intrare a procesului de evaluare a riscului de nesiguran la locul de munc l reprezint revizuirea riscului la locul de munc. n evaluarea riscului de nesiguran se ine cont de o serie de restricii (proceduri de siguran, standarde naionale, buget i resurse de timp ale conducerii), dar i de o gam larg de resurse ce ajut n obinerea unui rezultat (ieiri) rapoarte de control al riscului de nesiguran. Evaluatorul/reprezentantul Camerei de Munc reprezint resursele acestui proces, i nu intrrile acestui proces, ntruct nu se consum pe parcursul desfurrii procesului. n practic, hrile detaliate ale proceselor sunt rezultatul unei metodologii standard denumite definiia integrrii pentru modelarea funciilor. Prin implementarea unor aplicaii software cum ar fi definiia integrrii pentru modelarea funciilor,
112

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

cartografierea devine un sistem complicat i formal care presupune un volum semnificativ de efort, bani i timp (Black, 2000).
Buget Timp manager Proceduri de siguran Standarde naionale

Revizuirea riscului de nesiguran la locul de munc

EVALUAREA RISCULUI DE NESIGURAN LA LOCUL DE MUNC

Rapoarte de control al riscului de nesiguran la locul de munc

Evaluator Reprezentant Camera de Munc Figura 2. Evaluarea riscului de nesiguran la locul de munc

Dac se apeleaz la cartografiere, este important de stabilit care procese vor fi supuse acestei metode. innd cont de complexitatea i de implicarea necesar, majoritatea organizaiilor vor prefera s se concentreze asupra operaiilor-cheie. Acestea vor fi identificate n urma unui proces de prioritizare a proceselor fundamentale sau critice. Un exemplu l reprezint acele arii de activitate care nregistreaz performane modeste. Un alt element de luat n considerare n implementarea cartografierii proceselor este instruirea personalului n special a personalului implicat n procesele critice. ntorcndu-ne la exemplul riscului de nesiguran la locul de munc, instruirea personalului va viza n primul rnd pe managerul de siguran, managerul de risc, evaluatorii n calitate de membri ai procesului , persoana care declaneaz procesul (un consultant de siguran sau autoritile n domeniu) n calitate de furnizor al procesului i un reprezentant al muncitorilor n calitate de client al procesului (Alexandru si Armeanu, 2003). n etapa de realizare a diagramelor flux i a hrilor, pentru o cartografiere de succes se urmresc urmtorii factori: dedicarea echipei de management; comunicarea efectiv; dezvoltarea unei abordri sistematice; instruirea persoanelor implicate n metodologie; furnizarea de resurse de timp i de bani (Ciurel, 2000). Principalele arii de aplicare a metodei de cartografiere includ managementul siguranei, protecia muncii, managementul calitii, managementul lanului de aprovizionare i managementul proiectelor. Exemple specifice acestei metode includ

113

Management & marketing

industria de proiectare, sectorul public inclusiv autoritile locale, sectorul sntii i cel al aprrii, sectorul financiar n special domeniul auditului. Cartografierea proceselor d posibilitatea de a identifica distinct procese complexe i interrelaionate, punnd accent pe arii critice ale activitii i asigurnd realizarea unor procese, produse sau servicii de calitate. Procesul concret de realizare a hrilor proceselor mrete gradul de nelegere a tuturor pailor necesari pentru obinerea produsului sau serviciului de ctre toi membrii organizaiei implicai. Astfel pot fi identificate responsabiliti i roluri specifice, asigurndu-se evitarea situaiilor de implicare eronat a unor persoane sau a situaiilor n care nimeni nu-i asum responsabilitatea. Cartografierea proceselor este un proces concentrat pe rezultat i de aceea el asigur nelegerea corespunztoare de ctre companie a necesitilor clienilor fie ele interne sau externe. Cartografierea proceselor este o metod cunoscut pentru ncurajarea culturii de motivare a angajailor din cadrul organizaiei, stimulndu-i pe acetia s investigheze cauzele unor defecte/pierderi i s identifice modaliti de evitare a acestora pe viitor (Institutul Managementului de Risc, 2003, p. 34). Totui, tehnica este excesiv de complex, cu numeroase diagrame care pot produce confuzii pentru cei neiniiai. Fr un sprijin i cunotine corespunztoare, o ncercare firav de cartografiere poate duce la mai multe pierderi dect avantaje. Fr o analiz, o planificare a resurselor, o aprobare a managementului, exerciiul va fi limitat ca rezultate sau, n cel mai ru caz, se va dovedi a fi un consum inutil de timp, efort i resurse.

2. Clasificarea riscurilor
Crearea unei liste de prioriti n ceea ce privete riscurile unei organizaii este fundamental pentru analiza riscurilor. Cunoscut drept proces de evaluare a prioritii riscurilor, metoda se concentreaz pe ordonarea unui numr variat de riscuri innd cont de importana lor, respectiv de probabilitatea ca un incident s cauzeze consecine de o anumit gravitate (Baldwin, 2002). Metodologia a fost dezvoltat prin revizuirea unei serii de metode de evaluare i ordonare a riscurilor din surse oficiale i informale, aplicate cu succes de-a lungul timpului n diverse domenii. Metoda se aplic pentru evaluarea riscurilor acute din organizaiile mici i mijlocii. Tehnica presupune un proces n ase pai: 1. identificarea evenimentului; 2. probabilitatea de producere a evenimentului; 3. modul n care evenimentul afecteaz persoanele; 4. numrul de persoane afectate; 5. evaluarea riscurilor; 6. clasificarea, planificarea i revizuirea soluiilor. Metoda are la baz un sistem de scoruri bazat pe gradul de seriozitate a accidentelor de la locul de munc. ntregul algoritm se bazeaz pe incidente din trecut pentru a previziona pierderi viitoare, innd cont de statistici naionale. Potrivit procesului de evaluare a prioritii riscurilor, cu ct este mai mare scorul riscului, cu att
114

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

problema este mai serioas i de aici se impune o decizie mai structurat pentru reducerea acestuia. Pasul I. Identificarea evenimentului n cele ce urmeaz vom prezenta aceast metod innd cont de experiena i statisticile naionale din Marea Britanie, o pia a asigurrilor bine pus la punct, care are o baz complex privind studiul accidentelor de la locul de munc. Tabelul 1 Tipuri de accidente la locul de munc n Marea Britanie (2003)
Tip accident nec sau asfixiere Cdere de la o nlime mai mare de doi metri Lovire n cap cu obiecte n cdere Electrocutare Explozii Lovire de un autovehicul Rnire cauzat de animale Acte de violen Valoarea istoric de importan 19 18 16 12 11 7 3 3

Valoarea istoric de importan se bazeaz pe statisticile numrului de decese i rniri grave rezultate din accidente trecute. De exemplu, din 100 de cazuri de nec sau asfixiere la locul de munc n anul 2003 n Marea Britanie, n 19 cazuri s-a nregistrat decesul persoanei ori s-au semnalat rniri grave, ce au presupus spitalizare (Insurance Information Institute, 2005). Pentru fiecare accident, se vor lua n considerare toate cauzele; astfel, hazardurile trebuie nregistrate dup cum se prezint n tabelul 2. Tabelul 2 Principale cauze ale cderii de la o nlime mai mare de doi metri
Tip accident Cdere de la nlime mai mare de doi metri Scor A 18 18 18 Hazard ntreinere acoperi Manipularea unor obiecte la nlime ntreinere macarale

n cazul tipului de accident cdere de la nlime mai mare de doi metri, n Marea Britanie n anul 2003, s-a remarcat, pe baza statisticilor, c principalele cauze (hazarduri) au fost procesele de ntreinere a acoperiului, a utilajelor, sau de manipulare la nlime (toate aceste cauze primesc un scor care este egal cu valoarea istoric de importan a riscului.

115

Management & marketing

Pasul II : Probabilitatea de producere a evenimentului La pasul al doilea, este important de analizat probabilitatea de producere a hazardelor (cauzelor accidentului), tot pe baza unor scoruri (Tabelul 3). Tabelul 3 Cuantificarea probabilitii de producere a hazardurilor
Probabilitate de producere Imposibil Improbabil Plauzibil Posibil Probabil Foarte probabil Aproape sigur Scor C 1 2 3 4 5 6 7

Pentru fiecare dintre hazardurile identificate la pasul I, se va aloca acel sector care sugereaz cel mai bine probabilitatea de producere. Pasul III : Modul n care evenimentul afecteaz persoanele Managerul de risc va urmri n continuare rezultatul accidentului. O serie de rezultate au fost ordonate i le-am acordat scoruri pe baza incidentelor trecute, indicnd numrul de decese i rniri majore aprute n trecut (scor B). Tabelul 4 Tipuri de rezultate pentru riscul de cdere de la nlime
Rezultat Deces Incapacitate total Amputare Rni produse de electrocutare Rni la ochi Fracturi Dislocri Atac de inim Otrvire Arsuri Rni deschise Contuzii Scor B 491 99 26 20 18 18 16 15 14 4 2 1

116

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Pasul IV : Numrul de persoane afectate Numrul celor afectai de incident (dcor D) poate varia pentru fiecare hazard. Numrul acestora poate determina gradul de severitate a riscului. Pasul V : Evaluarea riscului Pentru evaluarea fiecrui risc se apeleaz la urmtoarea formul: Scor [Evaluare risc (Rating)] = (A + B) C D S presupunem c avem de evaluat riscul de cdere de la o nlime mai mare de doi metri (scor A = 18) , risc care are un nivel posibil al probabilitii de producere (scor C = 4) i care produce unei singure persoane (scor D = 1) fracturi (scor B = 18). Scorul pentru acest risc, pe baza tabelelor anterioare este: Scor risc = (18+18) 4 1 = 144 Pasul VI : Clasificare, planificare, revizuire Aceast etap final permite ordonarea riscurilor cauzate de fiecare hazard n parte. Cu ct scorul este mai mare, cu att riscul este mai mare. Organizaia are posibilitatea de a se concentra asupra celor mai importante riscuri i de a lua o serie de decizii de control. Metoda clasificrii riscurilor este bazat pe statistici naionale, avnd o real relevan pentru locurile de munc. Este relativ simpl, un proces pas cu pas, cu calcule uoare. Clasificarea riscurilor se poate realiza fr a fi nevoie de cunotine sau competene apreciabile n teoriile i aplicaiile managementului riscului. Sistemul reflect o serie larg de riscuri de accidente existente n multe medii de lucru, permind clasificarea acestora ntr-o manier corect, neutr i sistematic. Din perspectiva managerului riscului, aceast metod are un dezavantaj major ia n considerare riscurile de accidente; nu sunt aspectate i celelalte riscuri. Un alt dezavantaj ar fi omiterea unor hazarduri specifice pentru anumite medii de lucru, cum ar fi de exemplu industria de prelucrare a cauciucului.

3. Cardul de notare a riscului


Cardul de notare a riscului este o metod strategic, cu o gam mai larg de aplicaii pentru identificarea riscurilor. Abordarea de notare pentru mbuntirea performanelor unei organizaii se bazeaz pe raionamentul urmtor: mbuntirea performanei poate fi realizat prin cuantificarea indicatorilor-cheie de performan. Principalii indicatori de performan luai n considerare sunt cei din domeniul clienilor, operaiilor interne i al managementului financiar.
117

Management & marketing

Una dintre variantele metodei este cardul de notare a riscurilor FIRM (financiar, infrastructur, reputaie, mediu). Metoda se concentreaz asupra evoluiei riscurilor n timp, a impactului riscurilor asupra organizaiei i a corelrii dintre expunerea la risc i capacitatea de risc a organizaiei. Astfel, metoda (cardul de notare) ilustreaz natura complex i interdependena riscurilor din cadrul activitii i efectul asupra ntregii organizaii. Potrivit acestei metode, riscurile sunt interne (infrastructur i financiar) i externe (reputaie i mediu). Resursele financiare sunt riscuri cu impact asupra resurselor financiare i a bilanului, n special a fondurilor disponibile, a veniturilor controlate (Ciurel, 2000). Riscurile se pot cuantifica cu uurin, ntruct se msoar pierderile/valorile oportunitilor nevalorificate din cauza managementului defectuos. Persoanele implicate n evaluarea riscurilor financiare sunt directorul financiar, managerul de risc, contabilii i auditorii interni, care neleg sistemele de control financiar intern. Sistemele de control n acest caz includ autorizri pentru achiziii i proceduri de control financiar intern. Riscurile de infrastructur sunt cele denumite riscuri stabilite, adic acele riscuri acoperite prin asigurri i mecanisme similare (Badea i Ionescu, 2001). Exemplele tipice includ echipamente, maini, cldiri, angajai, tere pri afectate de activitatea organizaiei. Riscurile din aceast arie a cardului vor afecta operarea i eficiena organizaiei i sunt legate de evenimente lipsite de rutin. n mod normal, aceste riscuri pot fi cuantificate cu uurin, ntruct sunt interne; complicaiile apar n circumstanele unor aspecte externe. Etalonul pentru aceste riscuri este legat de tipul efectului produs de riscul de infrastructur sau o vedere detaliat a impactului financiar asupra capacitii de profit a organizaiei. Personalul implicat n evaluarea riscurilor de infrastructur este format din managerul de operaii (producie), managerul de risc i managerul de siguran. Mecanismele de control presupun proceduri, politici, mecanisme de ntreinere i asigurare. Riscurile de reputaie sunt legate de imaginea organizaiei fa de clieni, furnizori, acionari i societate, n general. Aceste riscuri sunt variate, dificil de neles i cuantificat. Exemple de astfel de riscuri ar fi managementul firmei, aspecte de etic, aspecte legale. Rezultatul poate fi o imagine negativ i nedorit care afecteaz imaginea i reputaia companiei (Tnsescu i Dobrin, 2002). Riscurile din aceast clas afecteaz relaia cu clienii i furnizorii organizaiei, percepia prilor interesate, imaginea companiei i tria brandului. Cuantificarea lor este oarecum problematic un indicator ar fi efectul acestor riscuri asupra indicatorilor financiari. Mecanismele de asigurare, procedurile de management al crizelor i de continuare a activitii reprezint mecanismele de control accesibile.

118

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Riscurile de mediu sunt acele riscuri legate de poziionarea organizaiei pe pia riscurile comerciale care afecteaz clienii i cheltuiala acestora, abilitatea de a menine contractele cu partenerii, profilul de pia i performana organizaiei (Tnsescu i Dobrin, 2002). Cuantificarea riscurilor de mediu este posibil prin indicatori precum nivelul veniturilor, cifra de afaceri i profiturile. Metodele de control includ planificare i strategii robuste, evaluare a riscurilor i a oportunitilor pentru noi proiecte. innd cont de aceste patru tipuri de riscuri, se poate determina capacitatea de risc a unei organizaii. Astfel, aceasta se bazeaz pe acceptarea controalelor, tolerana la hazarduri i apetitul pentru oportuniti. Capacitate de risc = Acceptare control + Toleran hazarduri + Apetit pentru oportuniti Pe baza capacitii de risc, orice organizaie va putea s-i accepte cele patru seciuni ale cardului de notare a riscurilor FIRM. Organizaia va putea s ia decizii pe baza gradului de pregtire fa de risc, astfel nct s nu fie vulnerabil n faa unor surprize neprevzute i, n acelai timp, capacitatea de risc s fie utilizat la maximum.

Financiar

Infrastructur

Hazard Acceptare control

Oportunitate Mediu Figura 3. Cardul de notare a riscurilor pentru o organizaie Reputaie

Metoda prezentat implic o abordare strategic o poziionare mai bun, un brand mbuntit, relaii strnse cu prile interesate. De asemenea, sistemul ofer o cretere a eficienei, securitii, stabilitii i eficacitii organizaiei. Totui, metoda

119

Management & marketing

de fa este de un real folos doar pentru organizaiile mari. Uneori, cardul riscurilor FIRM nu reprezint o ilustrare a majoritii companiilor din mediul de astzi.

4. Profilul riscurilor
Metoda profilul riscurilor ofer un cadru pentru realizarea unor raportri publice anuale privind controale de managementul riscului, permind evaluarea i monitorizarea strategic, sistematic i structurat a riscurilor existente (Dickson, 2003). De asemenea, metoda ofer sigurana suplimentar mpotriva pierderilor dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbri i cretere, un management continuu, fr devieri, n timpul fuzionrilor i al achiziiilor. Potrivit unei organizaii de inovaii din Marea Britanie, care ofer soluii de management al riscului, aceast metod este format din cinci etape (AEA Technology, 2003). 1. definirea unitilor de risc; 2. stabilirea unor grade i a unei scheme de prioriti; 3. identificarea i evaluarea ameninrilor; 4. clasificarea riscurilor i identificarea controalelor; 5. monitorizarea i planurile de aciune pentru controlul riscului. Etapa 1: Identificarea unitilor de risc Aceast prim etap poate fi comun tuturor operaiilor i este relaionat cu departamentele: financiar, resurse umane, producie. O alt metod propus de AEA este divizarea organizaiei n patru categorii (care ulterior pot fi subdivizate), dup cum urmeaz: valori, active, oameni, procese. Etapa 2: Stabilirea unor grade i a unei scheme de prioriti n acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin generalizarea clasificrii riscurilor de accidente. AEA sugereaz ca riscurile s primeasc grade n mod direct i calitativ, n funcie de impact (severitate) i probabilitate (frecven) procesul trebuie s fie ct mai simplu. Un instrument de gradare a riscurilor propus de AEA este matricea de gradare, care ine cont de severitatea i frecvena evenimentelor. Tabelul 5 Matricea de gradare a riscurilor n funcie de severitate i frecven
Severitate Frecvena Ocazional Redus Improbabil De necrezut Niciuna Mediu Redus Redus Redus Minor Mediu Mediu Redus Redus Moderat Ridicat Mediu Mediu Redus Semnificativ Ridicat Ridicat Mediu Redus Impresionant Ridicat Ridicat Ridicat Mediu

120

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Astfel, pentru o frecven ocazional cu un impact semnificativ, riscul va fi clasat drept ridicat. n schimbul celor trei valori ridicat, mediu i redus AEA folosete sistemul culorilor rou, galben i verde. Etapa 3: Identificarea ameninrilor i evaluarea riscurilor Pentru fiecare unitate de afaceri, se identific principalele ameninri, innd seama de unitile de risc. Evaluarea este realizat innd cont de cele dou dimensiuni: frecvena i severitatea. Etapa 4: Clasificarea riscurilor i identificarea controalelor Riscurile cu cel mai nalt grad trebuie adresate eficient, dei nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezint un grad redus de prioritate. Etapa 5: Realizarea unor planuri de aciune i monitorizare Aceast etap finalizeaz implementarea soluiilor de control i obine un feedback periodic pentru a identifica noi riscuri. Metoda de stabilire a profilului riscurilor ofer o abordare complex, interdisciplinar i strategic. Sistemul ofer o evaluare transparent, comparabil i consistent a riscurilor din ntreaga organizaie. Imaginea de ansamblu a riscurilor adreseaz prioritile de risc diferite i concurente cu care se confrunt majoritatea companiilor. Procesul este creat pentru necesitile fiecrei organizaii ntruct diferenele existente determin profiluri distincte. Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor limitate pentru riscurile-cheie care pot afecta obiectivele i scopul unei organizaii. Un alt avantaj este preocuparea continu pentru identificarea i integrarea riscurilor noi n sistem. Metoda este o combinaie de tehnici verificate i de ncredere, aplicate strategic n diferite industrii. Uneori, metoda de fa este prea abstract, astfel nct n cazul organizaiilor mari se poate ntmpla s se omit sau interpreta greit unele riscuri. De asemenea, exist i pericolul ignorrii riscurilor cu prioritate redus. Metoda nu poate fi aplicat pentru organizaiile mici.

6. Concluzii
Dei exist un numr semnificativ de metode de identificare, exist o serie de caracteristici comune pentru toate acestea. De obicei, nu este suficient o singur metod de identificare pentru relevarea tuturor problemelor de risc cu care o organizaie are de-a face. Nu este de dorit aplicarea numai a uneia sau a dou tehnici de identificare a riscurilor, ntruct excluderea celorlalte ar duce la restrngerea numrului de riscuri pe care managerul de risc va putea s le releve. n majoritatea cazurilor, este de dorit i mult mai fezabil utilizarea unei ntregi combinaii de metode care s asigure relevarea ct mai multor cauze ale riscurilor. Managerul de risc este persoana care trebuie s fie atent la schimbrile i noutile
121

Management & marketing

aduse n acest domeniu de dezvoltarea activitilor. Uneori, anumite metode sunt mai folositoare n unele domenii de activitate dect n altele. Astfel se explic i de ce anumite metode i au originea n satisfacerea unor probleme specifice pentru un anumit domeniu de activitate. De exemplu, un flow-chart reprezint un exemplu propice pentru un proces industrial care implic transferul unor bunuri sau materiale printr-o serie de etape. Totui, n cazul n care activitatea nu prevede un flux continuu, se recomand aplicarea unor metode specifice de identificare. Crearea unei corespondene ntre metoda de identificare i riscul existent este foarte important nu este posibil stabilirea unor linii directorare ferme referitoare la modul n care aceast coresponden este fcut, dar de un real folos este cunoaterea de ctre managerul de risc a domeniului de activitate, n general, i a companiei, n special. De obicei, alegerea unei anumite metode de identificare se va realiza de managerul de risc cu ajutorul unui numr ct mai mare de persoane din afara departamentului de management al riscului. nainte de identificarea riscurilor, managerul de risc trebuie s identifice acele persoane-cheie care ar putea ajuta la acest proces consultaii cu manageri diveri i cu persoane importante din fora de munc a companiei care cunosc activitatea i care ar putea avea propriile preri despre riscurile existente. Identificarea riscurilor nu trebuie s fie un proces static care se desfoar o singur dat. Realizarea unei serii de exerciii de identificare a riscurilor va releva un anumit numr de riscuri, dar de obicei riscurile nu sunt evenimente certe i statice, dup o perioad de timp aprnd fie cu o intensitate nou, fie sub o form nou. De aceea este recomandat ca programul de identificare a riscurilor s fie un proces continuu, fr a exagera totui. Este important ca riscurile identificate s fie monitorizate, iar riscurile noi s fie relevate. Un program de identificare a riscurilor implic o planificare atent din partea managerului de risc. Orice nregistrare a unui risc trebuie acompaniat de o nregistrare corespunztoare a acestuia. De fapt, cu mult nainte de nceperea procesului de identificare a riscurilor, trebuie dezvoltat i implementat un sistem de nregistrare. Dup identificarea riscurilor, toate datele relevante trebuie inserate pentru a putea fi utilizate n procesul de analiz din perioada urmtoare, ca punct de referin.

Bibliografie
Alexandru, F.; Armeanu, D. (2003). Asigurri de bunuri i persoane: aspecte teoretice, aspecte practice, Editura Economic, Bucureti: American Council of Life Insurers. (2003). Life insurers fact book, Washington, D.C.

122

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului Andrei, T.; Pele, D.T. (2002). Consideraii asupra modului de cuantificare a omogenitii unei populaii statistice, n Revista Romn de Statistic. no.1, INSSE, pp. 4-5 Andrei, T.; Stancu, S.; Pele, D.T. (2002). Statistica, Teorie i aplicaii, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti Badea D.; Ionescu L. (2001). Asigurri de persoane i reflectarea lor n contabilitate, Editura Economic, Bucureti Baldwin, Ben G. (2002). The New Life Insurance Investment Advisor, McGraw-Hill, New York Bennet, C. (2002). Dictionar de asigurri, ediia a treia, Editura Expert, Bucureti Bistriceanu, Gh. (1999). Finane i credit, Editura Oscar Print, Bucureti Bistriceanu, Gh.; Bercea, F. (2001). Lexicon de protecie social, asigurri i reasigurri, Editura Karat, Bucureti Black, K. (2000). Life and Health Insurance, 13th edition Upper Saddle River, Prentice Hall Bonderson, J. (2001). Buried Alive: the Terrifying History of Our Most Primal Fear, W. W. Norton, New York Brown, Lester R., (coord.). (1996). Problemele globale ale omenirii, starea lumii, Editura Tehnic, Bucureti Burkett, L. (2002). The World's Easiest Pocket Guide to Buying Insurance, Northfield Publishing, Chicago Ciurel, V. (2000). Asigurri i reasigurri: abordri teoretice i practici internaionale, Editura All Beck, Bucureti Comisia de Supraveghere a Asigurrilor. (2004). Raportul CSA privind activitatea desfurat i evoluia pieei de asigurri n anul 2004. Bucureti Constantinescu D.A. (199). Asigurri i reasigurri, Editura Tehnic, Bucureti Deak, F. (1996). Tratat de drept civil. Contracte speciale, Editura Actami, Bucureti Dickson, C.G. (2003). Risk analysis, 3rd edition, Witherbys Publishing, New York Dobrin, M. (2000). Asigurri i reasigurri, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti Ennew, C., Watkins, T. (1995). Marketing Financial Services, 2nd edition ButterworthHeinemann Ltd., Oxford Gourieroux, C. (1999). Statistique de lassurance, Editura Economica, Paris Green, W.H. (1993). Econometric Analysis, 2nd Edition, Cambridge University Press, New York Institutul Managementului de Risc. (2003). Risk Analysis, Editura Witherby, London Institutul Managementului de Risc. (2003). Risk Control, Editura Witherby, London Insurance Information Institute. (2005). The Financial Services 2005, New York Isaic-Maniu, Al.; Mitru, C.; Voineagu, V. (1999). Statistica pentru managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti ISO/IEC Guide 73. (2003). Risk Management- Vocabulary Guidelines for use n standards, London Martin, M. (2003). Its like... you know: The Use of Analogies and Heuristics n Teaching Introductory Statistical Methods. Journal of Statistics Education. vol. 11, no 2 , pp. 5-7 123

Management & marketing Mircea, I. (2006). Matematici financiare i actuariale, Editura Corint, Bucureti Negru, T. (2006). Asigurri: Ghid Practic, Editura C. H. Beck, Bucureti Northrop, Dorothy E. (2003). Health Insurance Resources: A Guide for People with a Chronic Disease or Disability, Demos Medical Publishing, New York Stancu, I. (coord.). (2002). Finane, ediia a treia, Editura Economic, Bucureti Tnsescu, P.(coord.); Dragot, M.; Lzrescu; S., erbnescu, C. (2003). Asigurri moderne de bunuri i persoane, Editura ASE, Bucureti Tnsescu, P.; Dobrin, M. (2002). Teoria i practica asigurrilor, Editura Economic, Bucureti Tnsescu, P.; Ionescu, L. (1998). Asigurrile sociale de sntate din Romnia, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti Vcrel, I., Bercea, F. (1993). Asigurri i reasigurri, Editura Marketer Bucureti Vcrel, I.; Bercea, F. (200). Asigurri i reasigurri, Editura Expert Bucureti Williamson, Gordon K. (1993). All about Annuities: Safe Investment Havens for High-profit Returns, J. Wiley, New York

124