MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE

UNIVERSITATEA ”AUREL VLAICU” DIN ARAD

FACULTATEA DE INGINERIE
DEPARTAMENTUL A.I.I.T.T
MASTER: P.S.I

Managementului Producţiei
Titlul Lucrării

Managementul calității în fabricarea pernelor de airbag

Coordonator:
Prof.univ.dr.ing. Popa Alexandru

Numele și
prenumele:
Longa Mirabela
Giorgiana
Nr. matricol:638

ARAD, 2020
1
 CUPRINS
Pag.

LISTA DE ABREVIERI....................................................................... 3

CAPITOLUL I
SISTEMUL DE CALITATE – CONCEPTE, DEFINITII................. 4

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL CALITATII........................................................ 7

CAPITOLUL 3
ASIGURAREA CALITATII IN FABRICAREA PERNELOR DE
AIRBAG .................................................................................................11

CAPITOLUL 4
CONCLUZII......................................................................................... 16

BIBLIOGRAFIE................................................................................... 18

2
 LISTA DE ABREVIERI

MC - MANAGEMENTUL CALITATII

SIPOC -SUPPLIERS-INPUTS-PROCESS-OUTPUTS-CUSTOMERS
(FURNIZORI - INTRĂRI – PROCES – IEȘIRI - CLIENȚI)

ISO - ORGANIZATIA INTERNATIONALA DE STANDARDIZARE

CSC - CERINTELOR SPECIFICE ALE CLIENTULUI

PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACT (PLANIFICA, EFECTUEAZA,

VERIFICA ACTIONEAZA)

DMAIC - DEFINE, MEASURE, ANALYZE, IMPROVE, CONTROL

(DEFINESTE, MASOARA, ANALIZEAZA, IMBUNATATESTE,
CONTROLEAZA)

3
 CAPITOLUL I
SISTEMUL DE CALITATE – CONCEPTE, DEFINITII

1.1. Istoric
Primele proceduri de calitate au aparut in anii 1910-1920 cand Ministerul Apărării din
Marea Britanie au avut probleme cu echipamentele livrate de unii furnizori din industria
orizontală, fiind pusă în joc siguranţa personalului militar şi a echipamentelor militare, dar şi
apărarea naţională. Ca rezolvare s-au introdus proceduri de calitate, denumite Standardele
Apărării care trebuiau să asigure că produsele sunt conforme cu specificaţiile lor.
Evoluția standardelor referitoare la calitate:
- 1935 - Standardul Britanic (BS) 600 "Aplicarea metodelor statistice la standardizarea
industriala și controlul calității industriale";
- 1941 - standardele SUA Z 1.1 și Z 1. "Proceduri standard pentru inspecție în industria de
armament
- 1942 - BS 1009 "Controlul calității în condiții de urgență, impuse de război" și BS 600 R
"Fise pentru controlul calității" (revizie a BS 600);
- 1949 - SUA publică JAN-STAN-105, un standard cuprinzător privind inspecţia prin
eşantionare statistică;
- 1950 - standardul devine MIL-STD-105A;
- 1953 – revizuit devine MIL-STD-105D;
- 1958 - standardul militar MIL-Q-9858 „Cerinţe pentru programul calitate“ şi MIL-I-
4508:1958”;
- 1971 - BS 4778 - "Glosar de folosinţă în asigurarea calităţii“;
- 1979 - BS 5750 - pentru implementarea sistemelor calităţii în alte
industrii neasociate industriei de apărare;
- 1987 - ISO 9001-3 - ediţia I - pentru sistemele calităţii din sfera de producţie;
- 1994 - ISO 9001- 3 - ediţia II;
ISO 8402 – Calitate. Terminologie;
ISO 9000 – Sistemele calităţii. Conducerea şi asigurarea calităţii. Linii directoare pentru
alegere şi utilizare;
ISO 9001 – Sistemele calităţii – model pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare,
producţie; instalare şi servicii asociate;

4
 ISO 9002 – Sistemele calităţii – model pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi
servicii asociate;
ISO 9003 – Sistemele calităţii – model pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări
finale;
ISO 9004 – Conducerea calităţii şi elementele sistemului calităţii. Linii directoare;
În 1996 au debutat 4 norme naționale, fiecare cu propriul mod de lucru pentru recunoaștere
reciprocă:
1.QS-9000 USA ( FORD, GENERAL MOTORS, CHRYSLER)
2. EAQF Franța (PSA, RENAULT)
3.VDA 6.1Germania (AUDI, BMW, MERCEDE-BENZ, VOLKSWAGEN,
PORSCHE)
4. AVSQ Italia (FIAT)
- 1960 – 1970: - controlului calităţii;
- 1970 – 1980: - asigurării calităţii;
- jumătatea anilor ´80 – prezent: managementul calităţii;
- jumătatea anilor ´90 a apărut conceptul managementului calităţii totale ( TQM).
1.2. Concepte, definitii
Pentru definirea managementului calitatii, vom apela mai întâi la punctele de vedere
ale specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din
standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat
conceptul de MC, îl defineşte prin funcţiile sale de: „planificarea calităţii, ţinerea subcontrol a
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”. Aceste trei categorii sunt interdependente. Un alt specialist,
J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor
obiective, prin folosirea optimă a resurselor”. In standardului ISO 9000 este dată o definiție
mai extinsă: „Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management
al organizației, orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru
satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz”. O definiție
mai dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității (2005)[2] : "Un sistem de management al
calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale între care sunt interferențe, al
documentelor asociate acestora și al elementelor de natură structurală ale organizației,
ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce privește calitatea."
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru implementarea managementului calităţii.

5
Sistemul de management al calităţii este sistemul de management prin care se orientează şi se
controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. Prin implementarea unui sistem al
calităţii, întreprinderea urmăreşte să obţină produse care:
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
- satisfac aşteptările clientului;
- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
- sunt conforme cerinţelor societăţii;
- ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;
- sunt oferite la preţuri competitive;
- sunt obţinute în condiţii de profit.

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL CALITATII
6
 2.1. Definirea si implementarea sistemului de management al calitatii

Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea prevăzută în
standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calităţii, reprezintă
,,ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica privind
calitatea, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”.

Pentru definirea și implementarea sistemului de management al calității într-o organizație

este necesară elaborarea unei documentații, cerință a standardului SR EN ISO 9001:2008.
Această documentație trebuie să includă un set de documente din care fac parte:
 declarația documentată referitoare la politica în domeniul calității și obiectivele
calității;
 manualul calității: documentul care descrie sistemul de management al calității dintr-o
organizație. Conținutul manualului calității este format din totalitatea procedurilor
documentate și instrucțiunilor de la toate compartimentele funcționale ale organizației.
Acest manual definește scopul SMC și descrie interacțiunea dintre procesele SMC;

 planul calității: documentul care specifică ce proceduri și resurse asociate trebuie

aplicate, de cine și când pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calității
descrie standardele, practicile calității, resursele și procesele pertinente pentru un produs,
serviciu sau proiect specifice;

 proceduri documentate: documente în care se descriu modurile specificate de

efectuare a unei activități sau a unui proces. Procedura conține un ansamblu de reguli
scrise, specifice unei activități, unui sector, unei operații de obținere sau de inspecție
(control), de încercare etc.;

 instrucțiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi

influențate defavorabil de lipsa unor astfel de instrucțiuni;

 formulare: documente elaborate și menținute pentru a înregistra datele care

demonstrează conformitatea cu cerințele sistemului de management al calității;

 specificații: documente care formulează cerințe;

 linii directoare: documente care stabilesc recomandări sau sugestii;

7
 documente externe: pot include desene ale clientului, specificații, cerințe legale și de
reglementare, standarde, coduri și manuale de mentenanță;

 înregistrări: documente prin care se menționează rezultatele obținute sau se furnizează

dovezi că activitățile au fost realizate.Înregistrările pot fi folosite, de exemplu, pentru a
arăta că verificările au fost efectuate și că acțiunile preventive și corective au fost
întreprinse;

 alte documente necesare organizației pentru a demonstra eficacitatea planificării,

operării și controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspecții și încercări, schema
fluxului procesului, diagrama fluxului.

2.2. Principii ale managementului calităţii, de creştere a calităţii produselor

şi serviciilor
- o nouă abordare, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii;
- asigurarea aparaturii necesare pentru inspecţii şi încercări;
- dotarea locurilor de muncă cu mijloace de producţie necesare;
- asigurarea unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate;
- îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor, pe bază de plan;
- efectuarea auditurilor periodice asupra calităţii;
- convingerea salariaţilor despre necesitatea îmbunătăţirii calităţii produselor/serviciilor;
- descoperirea la timp a problemelor dificile;
- determinarea efectului schimbărilor asupra personalului implicat şi descoperirea soluţiilor de
a învinge rezistenţa la aceste schimbări;
- formularea fără echivoc a politicii calităţii;
- recunoaşterea meritelor;
- revederea timpilor de muncă normativi;
- orientarea absolută spre client.
2.3 Managementul calităţii totale
Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că
performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu
perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este
creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.

8
 Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management - TQM) a fost
propus de Dr. Edwards Deming în 1940, dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea
de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:

- Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie

vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);
- Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de
producţie (Atarimae Hinshitsu);
- Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii
produsului (Kansei);
- Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).
Elementele definitorii ale Managementului Calităţii Totale sunt: “îmbunătăţire
permanentă” şi “la nivelul întregii organizaţii”, iar toate procesele implicate accentuează
bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme în care angajaţii sunt remuneraţi suplimentar doar
pe baza numărului de îmbunătăţiri aduse sau altele, în care angajaţii trebuie să aducă cel puţin
o idee de îmbunătăţire pe săptămână. Există şi programe în care managerii sunt obligaţi să
felicite angajaţii pentru abilitatea cu care au identificat o problemă şi beau împreună o cană de
ceai în timp ce problema este analizată în detaliu.
Începând din 1990 şi până în prezent, conceptul “calitate” şi abordările calităţii au
cunoscut evoluţii importante determinate de orientări succesive:
- spre produsul propriu-zis, care are caracteristicile conforme/neconforme cu un anumit
referenţial;
- spre procesul tehnologic din care provine produsul, pentru a identifica toate cauzele posibile
ale eventualelor neconformităţi ale produselor;
- spre sistemul de procese tehnologice şi administrative parcurse de materii prime şi materiale
până ajung să devină produse finite;
- spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese;
- spre societate – pentru a ţine cont şi de cerinţele naţionale în cadrul căreia funcţionează
organizaţia;
- spre costurile de obţinere a calităţii, în scopul optimizării lor şi al eficientizării funcţionării
proceselor;
- spre clientul extern şi intern, ale cărui necesităţi exprimate şi implicite trebuie să fie
cunoscute şi satisfăcute pentru a obţine calitatea.

9
 Aceste orientări reprezintă tot atâtea aspecte prioritare ale unei aceleiaşi realităţi
complexe: produsul şi ansamblul proceselor din care acesta provine.
Din aceste orientări au rezultat, pe parcursul secolului XX, câteva abordări clasice succesive
ale calităţii produselor şi serviciilor:
- inspecţia – orientată spre produse (apărut la începutul secolului);
- controlul calităţii – orientat spre procesul tehnologic din care provin produsele (apărut prin
anii ’30);
- asigurarea calităţii – orientată spre ansamblul de procese tehnologice şi administrative prin
care trece un produs/serviciu (a apărut prin anii ’50);
- managementul total al calităţii – orientat concomitent spre resursele umane, societate,
costuri şi clienţi (apărut prin anii ‘70).
Succesul în management depinde, în mod decisiv, de implicarea puternică şi
permanentă a mangementului de vârf al organizaţiei, ca şi de instruirea generală şi
permanentă a tuturor membrilor organizaţiei.
În managementul total al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în asigurarea
calităţii, conceptele esenţiale se referă la încrederea clientului şi la fiabilitate. În controlul
calităţii, conceptul este de asigurare a unui nivel acceptabil al calităţii, iar în cadrul inspecţiei,
conceptul esenţial se referă la randamentul/eficienţa muncii şi diviziunea muncii.
Sensul acţiunii în managementul total al calităţii este pro-acţiunea, în timp ce în
sensurile celorlalte abordări sunt: reacţia – în cadrul inspecţiei, reglarea – în controlul calităţii
şi prevenirea – în asigurarea calităţii.
Metode şi tehnici specifice managementului total al calităţii:
- instruirea şi motivarea pro-calitate a personalului asupra indicatorilor calităţii în
managementul total al calităţii;
- supravegherea în inspecţie;
- tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metrologia în controlul calităţii;
- procedurile în asigurarea calităţii.
Participarea personalului firmei:
- întreg personalul firmei – la managementul total al calităţii;
- salariaţii implicaţi în procesele tehnologice şi administrative aferente produsului/serviciului
respectiv la asigurarea calităţii;
- inginerii şi tehnicienii aferenţi unui proces tehnologic – la controlul calităţii;
- inspectorii, maiştrii şi şefii de echipă implicaţi în realizarea produsului/serviciului respectiv.

10
Există atât teoreticieni cât şi practicieni care, aseamănă principiile TQM cu cele ale
standardelor de calitate ISO 9000. Între ele însă există o diferenţă majoră cel puţin la nivel de
proces: TQM este orientată către oameni, care sunt provocaţi permanent să găsească soluţii,
pe când ISO 9000 este orientată spre proceduri detaliate, scrise şi verificate frecvent. TQM
are nevoie de oameni inovativi şi flexibili, ISO 9000 işi doreşte oameni riguroşi şi disciplinaţi.
Managementul calităţii totale presupune printre altele şi o luptă permanentă pentru a se obţine
“0” defecte. Dar oare până unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea? O firmă
japoneză producatoare de dispozitive electronice în care există un management al calităţii
totale, a primit o comandă mai importantă din partea unei firme europeane. Contractul stipula
printre altele că produsele livrate să se încadreze într-o limită a rebuturilor de 3%. În
momentul livrării, odată cu întreg lotul de produse, firma europeană a primit şi un colet
separat pe care scria: “aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o să vă folosească,
dar ne-am străduit să fie inutilizabile conform dorinţei dumneavoastră!”

11
 CAPITOLUL 3
ASIGURAREA CALITATII PRODUCTIEI IN AUTOMOTIVE

3.1 Gestiunea calităţii

Aceasta reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca obiectiv esenţial
identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi eficienţa economică a
calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la
elaborarea pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare
şi informatizare în sfera calitatii.
Gestiunea calităţii trebuie să integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în
exploatare a produsului începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea
informaţiilor privind comportamentul produselor la utilizator.
Pentru o întreprindere de producţie este necesară crearea unei unităţi de acţiune a
tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii, cum sunt:
concepţie-proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere.
Întrucât fiecare compartiment are obiective proprii apărând frecvent situaţia
considerării aspectelor de calitate ca fiind indirect şi derivate şi deci mai puţin important, este
necesar, ca la nivelul întreprinderii industriale să se desfăşoare activitatea de coordonare a
tuturor compartimentelor care concură la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Ansamblul acestor activităţi defineşte managementul calităţii producţiei prin care
conducătorul întreprinderii poate să impună o viziune sistemică asupra tuturor aspectelor
calităţii de la cele tehnice şi tehnologice până la cele de prelucrare a informaţiilor obţinute de
la utilizatorii producţiei.
Gestiunea calităţii producţiei are ca sarcină principală şi realizarea de studii tehnico-
economice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice şi organizatorice viitoare
privind tendinţele pieţei. Este o condiţie necesară în introducerea şi funcţionarea clară a
politicii întreprinderii producătoare în relaţia cu furnizorii şi beneficiarii.
Problema calităţii la furnizori influenţează nu numai costurile întreprinderii, ci şi
calitatea produselor finite realizate. De aceea este necesar să se comunice din timp
furnizorilor schimbările de ordin tehnic şi tehnologic în fabricarea produselor şi să se găsească
metode pentru acordarea de asistenţă în problemele de calitate care îi interesează pe furnizori.

12
 Gestiunea calităţii produselor impune şi stabilirea precisă a responsabilităţilor
reciproce între furnizori, producători, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi îndeplinit.
Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideraţie
a următoarelor categorii de cheltuieli:
a). costuri pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii;
b). costuri pentru evaluarea calităţii;
c). costuri aferente pierderilor datorate noncalităţii;
Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare strânsă între
compartimentul de CTC, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar şi personal-salarizare.
3.2 Conceptul de calitate totală
Conceptul de calitate totală stă la baza asigurării produselor şi a producţiei în întreprinderile
moderne. Potrivit acestui concept, calitatea producţiei şi a produselor trebuie asigurată în toate
etapele şi fazele realizării produsului începând cu primirea comenzii de la client, continuând
cu procesul de realizare a acesteia şi terminând cu predarea comenzii la consumator. Fiecare
salariat care participă la realizarea produsului comandat, trebuie să lucreze cu maximum de
responsabilitate şi competenţă pentru asigurarea unei calităţi superioare la locul de muncă.
Printr-o astfel de politică, prin care se responsabilizează fiecare salariat în scopul
obţinerii calităţii totale s-a ajuns la apariţia şi aplicarea metodelor denumite „0” defecte, „0”
întârzieri, „0” stocuri de producţie neterminată. Acest concept de calitate totală, în Japonia a
luat o formă distinctă. Potrivit acestei metode se instalează la locurile de muncă aparate care
detectează automat, orice eveniment anormal sub raportul calităţii în cadrul producţiei,
precum şi sursele care îl provoacă. Importanţa instalării acestor aparate constă în aceea că,
opresc fabricaţia produselor neconforme sub raport calitativ sau defectuoase şi avertizează
personalul de execuţie şi de conducere de existenţa unor anomalii. În mod practic, aceste
instalaţii sunt astfel proiectate, încât să oprească maşina sau agregatul a caror funcţionare nu
asigură calitatea dorită sau să atragă atenţia asupra funcţionării anormale a procesului prin
lansarea de semnale luminoase sau sonore.
Alte cateva metode/sisteme ce sunt folosite pentru asigurarrea calitatii si imbunatatirea
ei sunt:

- Sistemul de sugestii - prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru
îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era
folosită cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul
de sugestii provenite de la salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a
13
performanţelor acestora de către manageri. Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă
în scopul formulării unui număr cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de
încurajare a salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă premii,
burse şcolare pentru copii etc. Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse
următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi
grupului în care activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii. Metoda este foarte utilă pentru
îmbunătăţirea continuă a caliăţii şi uşor de aplicat.
- Kanban -Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o
cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul Just in
time, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii
imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate,
acelaşi kanban este trimis înapoi la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă.
Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,just in time” adică
tocmai la timp. Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota,
extinzându-se apoi în toată economia japoneză. Aplicarea corectă a metodei presupune
respectarea următoarelor reguli:- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există
o singură cartelă de lansare şi una de transport, iar numărul containerelor este fixat de
conducătorii procesului;- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel
indicat în cartelă;- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.
Mentenanţă productivă totală - Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două
componente: întreţinere şi ameliorare. Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile
dirijate spre menţinerea standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea
unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente, explicite sau implicite,
corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde şi se realizează
prin formarea profesională sau prin disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea
continuă. Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi
echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru aceasta se
organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate,
cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.

14
Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea
utilajelor, cu sprijinul echipei de întreţinere. Pentru managementul japonez al calităţii,
mentenanţa constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei
care participă cu conştiinciozitate la activităţile de mentenanţă.
Diagrama de broasca testoasa – este folosita de descrierea proceselor de productie pentru a
determina:
- intrările necesare și rezultatele preconizate din proces;
- metodele utilizate;
- indicatori de performanță - trebuie să asigure funcționarea și controlul eficient al procesului;
- resurse necesare;
- responsabilități și autorități (Titularul procesului).

Metoda 8D (diagrama Ishikawa) folosita pentru a identifică cauza principală a defectelor de

productie și a corecta permanent problemele si care au ca rezultat soluții permanente și
îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Metoda 8D este formata din următorii 8 pași:

15
Metoda DMAIC – cuprinde pasii de mai jos:

Metoda PDCA (plan-do-check-act) – planifica-efectueaza-verifica-actioneaza - denumit și

ciclul Deming; a fost conceput și reprezentat grafic de W.E.Deming și este considerat ciclul
de bază al oricărei acțiuni de îmbunătățire.

CAPITOLUL 4
16
 CONCLUZII

Calitatea este în cele din urmă definită de către client şi reprezintă apropierea
proiectului şi a livrabilelor de îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clientului.
Vechiul adagio despre calitate, ca fiind în ochii privitorului este adevărat – calitatea
este în cele din urmă masurată de către client. Ţelul este îndeplinirea sau depăşirea cerinţelor
şi aşteptărilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori există tendinţa
de a considera “calitatea”, ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament şi absolut
zero, defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu aşteapta şi nici nu îşi
poate permite o soluţie perfectă. Chiar dacă sunt câteva imperfecţiuni în proiect, clientul poate
totuşi să spună că soluţia a fost livrată la un nivel înalt de calitate. În schimb, o soluţie cu vicii
de proiectare dar fără defecte, care nu îndeplineşte nevoile clientului nu este considerată de
calitate înaltă. Scopul managementului calităţii este în primul rând înţelegerea aşteptărilor
clientului în ceea ce priveşte calitatea, apoi alcătuirea unui plan şi a unui proces proactiv
pentru îndeplinirea acestor aşteptări.
Din moment ce calitatea este definită de client, poate părea că este complet subiectivă.
Cu toate acestea, o mulţime de aspecte ale calităţii pot fi exprimate obiectiv. Aceasta necesită
în primul rând descompunerea termenului generic “calitate” în mai multe domenii, care
definesc caracteristicile calităţii. Apoi se analizează fiecare dintre aceste caracteristici
individuale şi se determină una sau mai multe matrici, care se pot colecta pentru a oglindi
acea caracteristică. De exemplu, una din caracteristicile unei soluţii de calitate poate să aibă
un număr minim de erori. Această caracteristică poate fi măsurată prin numărarea erorilor şi
defectelor după punerea în funcţiune a soluţiei.
Unul din scopurile managementului calităţii este detectarea erorilor şi defectelor din
proiect, cât mai devreme posibil. Aşadar, un bun proces de managementul calităţii va necesita
mai multe ore de efort şi un cost mai mare la început. Oricum, avantajele câştigate vor fi mai
mari, pe măsură ce proiectul evoluează. De exemplu, este mult mai uşor să descoperi
problemele legate de cerinţele de business în timpul fazei de analiză, decât să refaci lucrări
pentru a rezolva problemele în timpul testării. Este de asemenea, mult mai ieftin să descoperi
o problemă a unui chip de computer când acesta este fabricat, în loc să o înlocuieşti atunci
când clientul aduce computerul pentru service, după cumpărare. Cu alte cuvinte, echipa
proiectului trebuie să încerce menţinerea unui nivel ridicat de calitate şi a unui numar redus de
defecte în timpul producerii livrabilelor, în loc să spere că problemele vor fi detectate şi

17
rezolvate în timpul Fazei de Testare de la sfârşitul proiectului (sau şi mai rău, să aştepte
descoperirea problemei de către client, după terminarea proiectului.
Pentru orice organizaţie un sistem de calitate bine instiuit şi certificat în concordanţă
cu cerinţele standardelor internaţionale, reprezintă o şansă reală de a supravieţui.
Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaţional, este un standard generic,
având obiectivul de a stabili cerinţe internaţionale pentru sistemul de management al calităţii
în orice domeniu. Un sistem de management al calităţii certificat, demonstrează angajamentul
organizaţiei pentru calitate şi satisfacţie al clientului.
Managementul calităţii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activităţii
manageriale. Calitatea atrage clienţii, aduce profit, noi pieţe de desfacere şi, în final,
prosperitatea organizaţiei.
Calitatea produselo/serviciilor este determinată de specificaţiile tehnice, fiind
standardizată şi, ca atare, managementul are obligaţia de a planifica, organiza, coordona şi
controla/evalua performanţa atinsă de organizaţie în acest domeniu.

18
 BIBLIOGRAFIE

1. MARIN DUMITRU, „FINANŢELE ÎNTREPRINDERII”, Editura

Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2007.
2. VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”,
Editura „Sedcom Libris”, Iaşi, 2007.
3. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, “MANAGEMENT ŞI
EFICIENŢĂ”, Editura Nora, Bucureşri, 1994.
4. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, „ECONOMIE
INTERNAŢIONALĂ”, Editura „Fundaţia România de Mâine”,
Bucureşti, 2005.
5. M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
6. DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL
ORGANIZAŢIILOR”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
7. Manualul Calitatii „S.C. Autoliv Romania S.R.L.”
8. INTERNET

19