Curs Id Managementul Proiectelor

1
UNIVERSITATEA HYPERION BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- SUPORT DE CURS ÎN FORMAT ID –
AUTOR:
Lect.univ.dr. Oana Camelia IACOB
BUCUREȘTI
2018
2
CUPRINS
INTRODUCERE / 5
Unitatea de învăţare nr. 1 – DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT / 7

1.1. Conceptul de proiect / 7
1.2. Tipuri de proiecte / 9
1.3. Caracteristicile proiectelor / 10
1.4. Ciclul de viață al proiectului / 11
1.5. Programe de finanțare / 15
1.6. Managementul de proiect și importanța sa / 19
1.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect / 19
1.6.2. Definirea obiectivelor proiectului / 21
1.6.3. Analiza proiectelor / 22
1.6.4. Specificația proiectului / 24
1.7. Tema de control / 25
1.8. Testul de evaluare / 25
1.9. Bibliografia specifică unității de învățare nr. 1. / 26
Unitatea de învăţare nr. 2 – ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT / 27

2.1. Organizarea proceselor / 29
2.1.1. Fazele derulării proiectelor / 29
2.1.2. Procesele ce alcătuiesc proiectul / 30
2.2. Organizarea structurală a managementului de proiect / 34
2.2.1. Coordonarea proiectelor / 34
2.2.2. Organizarea matriceală / 35
2.2.3. Organizarea independentă / 36
2.2.4. Structura multiproiect / 37
2.3. Organizarea internă a proiectului / 37
2.3.1. Mediul intern al proiectului / 37
2.3.2. Managerul de proiect / 38
2.3.3. Echipa de proiect / 41
2.3.4. Secretariatul proiectului / 43
3
2.3.5. Documentaţia proiectului / 46

2.5. Testul de autoevaluare / 47
2.6. Bibliografia specifică unității de învățare nr. 2 / 47
Unitatea de învăţare nr. 3 – PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI / 49
3.1. Identificarea proiectelor potenţiale / 50
3.2. Analiza proiectelor / 51
3.3. Planificarea resurselor / 55
3.4. Planificarea punctelor-cheie / 58
3.5. Tehnici de planificare / 59
3.5.1. Tehnici generale / 59
3.5.2. Tehnici matematice / 63
3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor / 67
3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor / 68
Unitatea de învăţare nr. 4 – CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR / 72
4.1. Stilul de conducere al managerului de proiect / 73
4.1.1. Tipuri de conducători-lideri / 73
4.1.2. Stiluri de conducere (leadership) / 74
4.1.3. Membrii echipei de proiect şi aşteptările lor de la lideri / 76
4.2. Formarea echipei de proiect / 77
4.3. Comunicarea în managementul de proiect / 80
4.4. Managementul timpului în proiecte / 90
4.5. Managementul conflictelor în proiecte / 94
Unitatea de învăţare nr. 5 - CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR / 99
5.1. Controlul proiectelor / 99
5.2. Monitorizarea proiectelor / 102
5.3. Auditarea proiectelor / 104
4
5.4. Finalizarea proiectelor / 109

Unitatea de învăţare nr. 6 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE / 113
6.1. Probleme generale privind riscul / 115
6.1.1. Definirea noţiunii de risc / 115
6.1.2. Clasificarea riscurilor şi managementul lor / 117
6.2. Managementul riscului în proiecte / 121
6.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor / 122
6.2.2. Planificarea proiectului în condiţii de risc / 124
6.2.3. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale / 127
Unitatea de învăţare nr. 7 - MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR / 132
7.1. Aspecte generale privind managementul calităţii / 134
7.2. Managementul calităţii totale / 138
7.3. Procesul de management al calităţii proiectelor / 140
7.4. Elemente de principiu privind managementul calităţii proiectelor / 147
7.4.1. Planificarea calităţii proiectelor / 147
7.4.2. Asigurarea calităţii proiectelor / 150
7.4.3. Controlul calităţii proiectelor /153
5.7. Bibliografia specifică unității de învățare nr. 7/ 157
BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS / 158

NOTIȚELE CURSANTULUI / 162
5
INTRODUCERE
Cursul Managementul proiectelor se adresează studenţilor înscrişi la programul de studiu

ID, organizat de Facultatea de Știinţe Economice.
Este o lucrare organizată într-un mod specific şi oarecum atipic faţă de cursurile obişnuite
din cadrul învăţământului superior ce abordează disciplinele manageriale. De ce spunem acest
lucru? Pentru că lipsesc acele elemente care, în general, fac din citirea cărţilor de specialitate doar
o îndatorire a studentului, adeseori aridă şi lipsită de atractivitate.
Conceptul care stă la baza acestui tip de abordare a cursului este studiul individual,
completat cu un dialog la distanţă cu tutorele, dialog mediat de mijloace de comunicare
bidirecţională.
Cursul de Managementul proiectelor îşi propune drept obiectiv central de a familiariza
studenţii din domeniul economic, în speţă pe cei din domeniul managerial, cu problematica
generală privind conţinutul managementului de proiect, cu conceptele specifice acestuia, astfel
încât studenţii din cadrul învăţământului la distanţă să înţeleagă şi să aprofundeze organizarea,
planificarea, conducerea, controlul, riscul şi calitatea în managementul de proiect.
De aceea, obiectivele cursului se materializează în:
 însuşirea cunoştinţelor ce privesc conceptele de proiect şi management de proiect, a
tipologiei, caracteristicilor, ciclului de viaţă, programelor de finanţare şi importanţei
managementului de proiect;
 formarea abilităţilor specifice în organizarea proceselor, organizarea structurală a
managementului de proiect, precum şi în organizarea internă a proiectului;
 formarea deprinderilor de identificare, analiză, planificare, precum şi a tehnicilor
specifice de planificare în managementul de proiect;
 însuşirea cunoştinţelor referitoare la stilurile de conducere, formarea echipei de
proiect, comunicarea, managementul timpului şi al conflictelor în managementul de proiect;
 dezvoltarea abilităţilor individuale de control a proceselor, monitorizare, auditare şi
finalizare a proiectelor;
 însuşirea cunoştinţelor ce privesc riscul şi managementul riscului în proiecte;
 formarea abilităţilor de a adopta o atitudine pozitivă referitoare la calitate, calitate
totală, procesul de management al calităţii şi a elementelor de planificare, asigurare şi control a
calităţii proiectelor.
6
Competenţe conferite
După parcurgerea cursului Managementul proiectelor, studentul va fi capabil să:
 definească conceptele cu care se operează în cadrul managementului de proiect;
 identifice tipurile de proiecte, caracteristicile acestora, proiectele potenţiale, stilurile
manageriale, apariţia conflictelor în cadrul echipelor de proiect, precum şi riscurile
posibile;
 descrie modul în care se organizează activitatea în cadrul managementului de proiect;
 explice modul în care se realizează managementul calităţii în cadrul proiectelor;
 identifice riscurile şi factorii de risc specifici managementului de proiect;
 dezvolte activităţile din cadrul controlului, monitorizării, auditării şi finalizării
proiectelor
 rezume activităţile ce se derulează pentru planificarea în managementul proiectelor.
Cursul Managementul proiectelor, în format tipărit, este divizat în şapte unităţi de învăţare,
echilibrate din punct de vedere al extinderii şi unitare din punct de vedere conceptual şi tematic.
Fiecare unitate de învăţare abordează într-un format unitar o problematică importantă a
managementului proiectelor. Fiecare unitate de studiu conţine introducere, obiectivele, structura
tematică şi analiza fiecărei probleme, teste de autoevaluare ce asigură o comunicare simulată cu
studentul şi o bibliografie de referinţă.
Cursul Managementul proiectelor este structurat în șapte unităţi de învăţare (capitole),
fiecare dintre acestea indicând următoarele elemente: competenţe specifice unităţii de învăţare;
cuprins al unităţii de învăţare; teme de control; bibliografie specifică unităţii de învăţare.
Evaluarea cunoștinţelor constă în evaluarea finală, concretizată prin examenul susţinut în
perioada anterioară sesiunii.
7
Unitatea de învăţare nr. 1

NOȚIUNI INTRODUCTIVE
Obiectivele unității de învățare nr. 1

După studierea acestui capitol, veți putea:
- să cunoașteți structura sistemului financiar, a sectorului bancar și a celui nebancar;
- să evidenţiaţi caracteristicile pieței monetare interbancare, ale pieței valutare interbancare;
- să prezentaţi operațiunile desfășurate în cadrul băncilor comerciale;
- să comparaţi activitatea băncilor de economii cu cea a băncilor de investiții;
- să recunoaşteţi indicatorii de evaluare ai sistemului bancar;
- să explicaţi importanța ratei de rentabilitate financiară în cadrul sistemului bancar.
Cuprinsul unității de învățare nr. 1:

1.1. Conceptul de proiect
1.2. Tipuri de proiecte
1.3. Caracteristicile proiectelor
1.4. Ciclul de viață al proiectului
1.5. Programe de finanțare
1.6. Managementul de proiect și importanța sa
1.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect
1.6.2. Definirea obiectivelor proiectului
1.6.3. Analiza proiectelor
1.6.4. Specificația proiectului
1.7. Tema de control
1.8. Testul de autoevaluare
1.9. Bibliografia specifică unității de învățare nr. 1
1.1. CONCEPTUL DE PROIECT

Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat,
bine definită, în cadrul unor organizaţii specializate.
8
Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele, care se derulează
într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit obiectiv, care generează un rezultat util;
se bazează pe rezultate explicite şi pe cunoştinţe tacite, ale uneia sau mai multor persoane; pentru
derularea lor performantă s-a conceput managementul de proiect1.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia, la
un moment dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de
fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).
Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ale proiectului date de
diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se desfăşoară acesta.
În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse
(bani, oameni, materiale, motivaţii etc.) la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi, după metoda Work
Break – Down Structure (WBS). Activităţile (Work Elements) se grupează în mulţimi logice
Subprograme/Pachete de lucru (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în
Activităţi/Faze (Fik) (Task Tik).
Proiectul se desfășoară în cadrul unei organizaţii care se creează doar pe durata existenţei
proiectului.
Organizaţia nou creată se numeşte consorţiu. Performanţa consorţiului se măsoară funcţie
de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul
consorţiului este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoş- tinţele pentru a
găsii soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează noi structuri
diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe
profesionale în domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un consorţiu, permite permanent
regruparea şi recombinarea resurselor umane, fizice şi informaţionale în scopul realizării
obiectivelor.
Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi, întreprinderi etc., bine
definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul
proiectelor.
1
Nicolescu, O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p. 499
9
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură societate/organizaţie, aceasta trebuie

să aibă capacitatea de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele
sale operaţionale şi strategice.
Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor
proiecte cu consorţii în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaţii.
Consorţiul proiectului ca organizaţia virtuală nu are o structură organizaţională fixă,
aceasta fiind înlocuită cu o reţea de puncte nodale, între care nu există conexiuni rigide.
Organizaţia virtuală nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite
segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente
virtuale. Organizaţiile centrate pe proiect se pot confrunta, din această cauză, cu fenomenul de
redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse să accepte acest neajuns
în favoarea eficienţei şi a calităţii pentru un anumit obiectiv.
1.2. TIPURI DE PROIECTE

În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte
de investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare2.
Proiectele de investiţii pot fi:
- construcţia unei clădiri noi;
- restaurarea unui monument istoric;
- retehnologizarea unei bănci.
Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializează în:
- dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici şi mijlocii;
- dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii;
- elaborarea unui software.
Proiectele de organizare vizează:
- introducerea unei noi forme de organizare, orientată spre piață
- introducerea unui nou concept de marketing;
- introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere;
- dezvoltarea sau reducerea paletei de produse;
- lărgirea segmentului de piaţă;
- introducerea unui nou sistem de distribuţie;
2
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11
10
- outsourcing-ul unei anumite activităţi.
1.3. CARACTERISTICILE PROIECTELOR

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
- durată limitată – are un început şi un sfârşit bine definit;
- planificare – implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini;
- se bazează pe un program de execuţie;
- varietate de resurse – este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie – reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect
sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale
organizaţiei;
- rezultate – are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele
creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze
şi să aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie
atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.
Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în:
- scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective;
- ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste
entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
- interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu
operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei
interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri
diferite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari,
constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de
celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi
implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs
de desfăşurare;
- unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; ele nu pot fi reduse la rutină
prin însăşi natura lor;
- conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume
caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru
resurse şi personal şi, bineînţeles cu alte proiecte.
11
1.4. CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI

Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea
proiectului, respectiv după cum urmează: marketing; elaborare propunere de proiect; câştigare
concurs de finanţare; cercetare pentru realizarea tematicii proiectului; proiectare pentru realizarea
tematicii proiectului; producţie cu realizarea propriu-zisă a tematicii proiectului; evaluarea
rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii;
reutilizare şi reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.
Variante de realizare ale proiectului
În cadrul realizării proiectului trebuie avut în vedere evitarea confuziei dintre viteza de
lucru şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile. Pentru a evita această confuzie, este importantă
detalierea proiectului în subprograme/pachete de lucru şi activităţi/faze cu studierea de la început,
în fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop găsirea variantei optime
pentru realizarea proiectului în activitatea respectivă.
Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect
Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect se au în vedere următoarele metode și
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este de a transforma cât mai
bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) în specificaţii de performanţă (valori
calitative şi cantitative);
b) concepţie şi dezvoltare ce cuprind:
- alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale, politice,
economice sau mărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) având ca
obiectiv verificarea şi împărţirea valorilor specificate între diferitele sale elemente
constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);
- simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie;
- simulări şi calcule de fiabilitate;
- simulări şi calcule ale costului global al proiectului;
c) producţie, ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform specificaţiilor
stabilite;
d) comercializare, ce cuprinde vânzarea, distribuţia şi instalarea produsului;
e) utilizare ale cărei obiective sunt:
12
- măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren a tuturor parametrilor

tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie şi dezvoltare;
- măsura satisfacerii nevoilor prin anchete.
Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru,
activităţile/fazele şi evenimentele din cadrul unui proiect se definesc după cum urmează:
a. Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite într-o
perioadă clar delimitată. Activităţile sunt/pot fi în interdependenţă.
b. Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul
avansează. Caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă o activitate/fază se opreşte,
proiectul se poate de asemenea opri.
c. Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar.
Evenimentele corespund:
• şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru
a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii de a realiza proiectul din punct
de vedere uman, tehnic şi economic;
• şedinţelor de decizie, ce reprezintă momentele de decizie privind continuarea sau
oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în legătură cu:
- direcţia impusă de proiect;
- precizia faţă de această direcţie, ţinând cont de faza de avansare;
- studiul necesar prevenirii prospective;
- realizarea conform obiectivului stabilit;
- studiul necesar prevenirii active;
• auditului extern, ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă
în conformitate cu manualele şi procedurile luate ca referinţă.
Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente caracteristice:
a. Identificare, Analiză, Formulare – cuprinde următoarele activităţi:
- stabilirea obiectivelor generale;
- analiza situaţiei existente;
- identificarea necesităţilor;
- analiza necesităţilor;
- stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
- decizia dacă un proiect este oportun;
13
- definirea idei proiectului;

- consultarea cu potenţialii beneficiari.
b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare – cuprinde
următoarele activităţi:
- specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
- identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
- identificarea resurselor necesare pentru proiect;
- distribuţia proiectului pe activităţi;
- conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
c. Implementare, Monitorizare, Raportare – cuprinde urmă- toarele activităţi:
- mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
- marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi
potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului);
- monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui
management corespunzător);
- identificarea problemelor;
- identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin
negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau în
cazuri extreme prin oprirea proiectului);
- modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu unele posibil de
realizat.
d. Evaluare finală – cuprinde următoarele activităţi:
- evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se
face, de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau
autoritatea contractantă);
- identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei
câştigate;
- identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea
aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul
desfăşurat);
- identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.
14
STUDIU DE CAZ NR.1

Variantă cu șase etape
Planificarea Stabilirea Redefinire Planificare Execuţie Terminarea
şi definirea bugetului proiectului
bugetului
estimativ
Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape, necesar pentru a da suficiente informaţii

privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori, proiectele sunt modificate în mod
radical, astfel încât ele trebuie redefinite şi replanificate.
STUDIU DE CAZ NR. 2

Variantă cu cinci etape
Definire Planificare Echipă de lucru Execuţie Terminarea
şi proiectului
conducere
Ciclul de viaţă al proiectului cu cinci etape reflectă eforturile ce se cer pentru a desemna
o echipă de lucru şi conducere specială pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimărilor şi aprobarea de modificări la nivel de buget şi de organizare.
STUDIU DE CAZ NR. 3

Variantă cu trei etape
Iniţiere Execuţie Terminarea proiectului
Ciclul de viaţă al proiectului cu trei etape are loc atunci când definirea şi planificarea pot
fi făcute în mod rapid, iar aprobările la un singur nivel pot fi suficiente.
15
1.5. PROGRAME DE FINANȚARE

În general, problematica finanţării proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul
în care se derulează:
- proiecte interne – la nivelul firmelor/organizaţiilor, în special, a celor din domenii ca
infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
- proiecte cu finanţatori externi – în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă,
parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu, la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-
profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare
nerambursabilă publice sau/şi private).
Avantaje:
- finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
- menținerea independenţei şi autonomiei financiare a organizației;
Dezavantaje:
- acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unei licitații);
- control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv prin
colaborare cu alte instituţii de specialitate – Curtea de Conturi.
a. Domenii spre care se îndreaptă finanţările
Probleme sociale şi dezvoltare regională
În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt cele
care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani,
şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul
primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile şi, în special, creditările
în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenţial,
cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii. Această direcţie este strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de
muncă, cu efecte sociale evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii: protejarea
mediului ambiant, infrastructura, informaţiile.
16
Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea obiectivelor
sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Acestea au impus un anumit stil de lucru –
licitaţia de proiecte, extrem de eficient şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.
b. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă
Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau instituţii
internaţionale.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare
nerambursabilă, vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:
Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte – inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale
statului – care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare,
de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) – domeniul sau domeniile
vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe
care este dispus să-i finanţeze din resursele sale.
Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod
public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ care
conţine un ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi
ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare din această
sursă, în particular, data limită până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie,
limitele minime şi maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de
timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare – de exemplu, durata activităţii
trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o
anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă, sub forma unui formular
standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte
documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile de natura diurnelor, etc).
Etapa a treia - după expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea
sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat
un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor,
de regulă, în cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie
de punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut punctajele cele mai mari
şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru
programul de finanţare respectiv.
17
Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a proiectelor pentru
care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.
Ultima etapă este cea de evaluare. Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective
generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii
(firme, instituţii publice etc.) sau persoane.
c. Termeni specifici
Grantul reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru
îndeplinire unui scop anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în
favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele,
scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru
dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru promovarea unor schimbări
strategice. Programul presupune mai multe activităţi. Activităţile sunt susţinute de un angajament
financiar al Comisiei Europene pe baza bugetului propriu, în condiţiile realizării unor
condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile beneficiarului. Fiecare program european are ca bază
legală un memorandum de finanţare. Scopul programului european: ajutor oferit de Comisia
Europeană într-un anumit domeniu de activitate. În calitate de stat candidat, România beneficiază
anual din partea Uniunii Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile
sale în pregătirea pentru aderare. Asistenţa Uniunii Europene este acordată, în principal, prin
intermediul a trei instrumente financiare: Phare, Ispa şi Sapard. În afară de acestea, mai multe
programe comunitare sunt deschise participării României.
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy – Ajutor pentru
Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) are trei obiective principale:
- consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca
acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
- sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor industriale
şi a infrastructurii la standardele Uniunii Europene (investiţii pentru sprijinirea aplicării
legislaţiei comunitare);
- promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare-cheie pentru
dezvoltarea regională).
18
Sunt vizate patru domenii-cheie:

I. Domeniul infrastructurii.
II. Implementarea acquis-ului comunitar.
III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile structurale
ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi
garanţii.
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession – Instrumentul pentru Politici
Structurale de Pre-Aderare) a finanţat în perioada 2000-2006 proiecte de infrastructură în
domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului.
Obiectivele ISPA au fost:
- sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale
Uniunii Europene;
- extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-
europene;
- familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor
Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, ISPA se referă la următoarele domenii: rezerva de apă
potabilă, tratarea apelor reziduale, administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv
poluarea aerului.
În domeniul transporturilor, ISPA finanţează dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a
căilor de navigaţie.
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development –
Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) sprijină ţările candidate
în abordarea reformei structurale din sectorul agricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea
rurală, precum şi în implementarea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care să fie finanţate în cadrul acestui
program:
- îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi
piscicole;
- dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
- dezvoltarea economiei rurale;
- dezvoltarea resurselor umane.
19
România participă la o serie de programe comunitare, precum: Programul Cadru 6

(pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul
educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi
Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.
România participă şi beneficiază, de asemenea şi de asistenţă prin intermediul mai multor
programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asistenţă Tehnică pentru
Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA
(Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi a Managementului Public), Programul privind
Securitatea Nucleară şi Programul Phare pentru micro-proiecte.
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachet informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor
unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă.
Obiectivele unui program
Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective. Orice
program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul lor, organizaţiile
solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este concordanţa de obiective.
Obiectivele unui program reprezintă rezultatele scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.
Priorităţile unui program
Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul Parteneriatului
de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional de adoptare a acquis-ului
comunitar.
1.6. MANAGEMENTUL DE PROIECT ŞI IMPORTANŢA SA

Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor previziunilor şi
prevenirilor.
Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se aibă în vedere următoarele:
- să se facă previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple;
- să se facă preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor;
- să se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate şi să se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele.
20
1.6.1. PRINCIPII FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-
zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru
preocuparea de a concepe astfel de principia „fundamentale”, agreate de către comunitatea de
profesionişti3 arată că formularea acestora porneşte de la o serie de premise:
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-
zisă a proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanțatorul, care sunt obiectivele
finanțatorului, cui i se adresează proiectul (cine este clientul/publicul-ţintă/grupul de
beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte principii
fundamentale ale managementului de proiect, după cum urmează:
a. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de
finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de
angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi.
b. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei
activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării
finale.
c. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
- aria de cuprindere a proiectului;
3
Wideman, R.M., Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume 4,
nr. 7, iulie 1999
21
- timpul alocat;
- bugetul stabilit;
- calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
d. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în
vedere – managementul proiectelor – planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli,
acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.
e. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de
control şi monitorizare.
f. Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informație.
g. Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.
1.6.2. DEFINIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o firmă, conducerea nu poate să
decidă sau să controleze fiecare pas. Managerul delegă anumite activităţi şi anumite competenţe.
Obiectivul reprezintă scopul propus să fie realizat într-un anumit interval de timp, pe baza
desfăşurării unor procese de muncă sau a unor acţiuni de altă natură, de regulă, definit calitativ şi
cantitativ4.
Prin obiectiv se înţelege o stare imaginată, viitoare, selectată şi dorită conştient, care poate
fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi5.
4
Nicolescu, O., (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.430.
5
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.120.
22
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor şi

politicilor firmelor beneficiare şi, în consecinţă, ele au o importanţă deosebită.
Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei implicaţi în derularea
proiectului pot să aibă puncte de vedere diferite. De aceea, obiectivele vor fi stabilite împreună cu
cei implicaţi sau vizaţi pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea şi pentru a depista din
timp eventualele piedici care stau în calea îndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile şi verificabile. De aceea, se
formulează iniţial obiectivele calitative şi apoi cele cantitative. Pe măsură ce se trece cu formularea
obiectivelor la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent operativă,
obiectivele trebuie să fie mai concret formulate.
Formularea obiectivelor proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi eventual
cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaţiei proiectului. În cazul în care proiectul se
execută pentru un beneficiar, obiectivele trebuie să fie formulate de către beneficiar sau cel puţin
împreună cu acesta.
După stabilirea obiectivelor se trece la identificarea indicatorilor corespunzători fiecărui
obiectiv.
Problemele tipice care apar în definirea obiectivelor sunt:
- obiectivele nu convin tuturor părţilor implicate;
- obiectivele proiectului sunt prea rigide şi nu se pot adapta priorităţilor în schimbare;
- nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate, obiectivele;
- obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător;
- obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
- eforturile clientului şi personalului de proiect nu sunt coordonate;
- costul cu personalul este ridicat.
De aceea, se consideră că o conlucrare cu beneficiarul va duce la înţelegerea corectă a
cerinţelor.
1.6.3. ANALIZA PROIECTELOR

După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în profunzime
înainte de a fi adoptate.
Este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se va face ţinând cont de următoarele
criterii:
- măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale firmei;
23
- eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar nu
pretind că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă);
- mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. Obiectul analizei este prezentat
în figura 1.1.
Pornind de la datele problemei formulate în tema proiectului, analistul construieşte un
model ce conţine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerinţelor beneficiarului.
Acesta se construieşte pe baza obiectivelor care sunt concepte ale domeniului aplicaţiei
şi nu concepte de implementare.
Ce trebuie să facă
sistemul
Cum Cu cine sau cu ce se va

trebuie realiza implementarea
realizată sistemului
proiectarea
sistemului
Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului
Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea aplicaţiei şi a domeniului în care operează

aceasta.
Analiza începe cu specificaţia problemei elaborată de beneficiar; specificaţiile pot fi
incomplete sau neformale; în urma analizei, ele vor fi precise şi se vor elimina ambiguităţile şi
inconsistenţele. O privire de ansamblu asupra procesului de analiza proiectului este prezentată în
figura 1.2.
Analiza nu este un proces mecanic ci un proces complex în cadrul căruia un rol însemnat
îl are analiza mediului în care se derulează proiectul. Această analiză cuprinde:
- analiza mediului intern în care sunt incluse aptitudinile de management, resursele,
nivelul salariilor şi recompenselor practicate, reglementări legale privind locurile de muncă,
probleme legate de grupuri minoritare, estimarea vânzărilor.
24
Utilizatori
Generarea Specificaţia
Integratori cerinţelor cerinţelor
Manageri
Interviuri ale
utilizatorilor
Construcția
Specificaţia
Cunoștințe din
domeniu modelelor cerinţelor
Experiența
lumii reale
Planificarea
Figura 1.2. Privire de ansamblu asupra procesului de analiză

(prelucrare după Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor,
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.129.)
- analiza mediului extern, ce vizează problemele legislative, politice, sociale, economice

şi tehnologice;
- analiza mediului concurenţial, ce se referă la caracteristici industriale, cerinţe şi
obiective ale firmei, istoricul concurenţei, activitatea prezentă a concurenţei, planificarea
competitivă şi resursele competitive.
În urma analizei se pun în evidenţă punctele tari şi slabe, oportunităţile şi riscurile firmei
pentru care se derulează proiectul.
1.6.4. SPECIFICAŢIA PROBLEMEI

Indiferent de tipul proiectului, primul pas în dezvoltarea acestuia îl constituie specificaţia
problemei. Stabilirea specificaţiei este făcută de o persoană sau o echipă de proiect în funcţie de
complexitatea proiectului.
Elaborarea specificaţiilor activităţilor nu trebuie să permită interpretări, ele trebuie să fie
clare, complete şi structurate. În acest mod, ierarhia activităţilor, dependenţa lor logică trebuie să
rezulte fără echivoc. Interpretarea eronată a specificaţiei activităţilor are la bază următoarele cauze
posibile:
25
- amestecarea sarcinilor, specificaţiilor, aprobărilor şi instrucţiunilor;

- folosirea limbajului imprecis de tipul aproximativ, aproape, mai repede etc.;
- nespecificarea unor caracteristici ale activităţilor, a ierarhiei sau relaţiei cronologice
dintre acestea;
- variaţii mari între dimensiunile diferitelor activităţi;
- diferenţe mari în gradul de detaliere al diverselor activităţi prezentate în specificaţie;
- lipsa apelului la o analiză a stării de fapt şi a specificaţiilor efectuate de o terţă parte.
1.7. TEMA DE CONTROL

1. Care este importanţa managementului de proiect?
2. Enumeraţi principiile fundamentale ale managementului de proiect.
3. Cum se defineşte obiectivul proiectului?
4. Care sunt etapele analizei proiectului?
5. Prezentaţi conţinutul specificaţiei problemei în managementul proiectelor.
1.8. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Alegeţi varianta incorectă de răspuns: Proiectul este …
a) un ansamblu de procese;
b) un efort de muncă finit;
c) un efort temporar;
d) un set de mulţimi logice;
e) un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii etc.) la
atingerea scopurilor şi obiectivelor.
2. În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel:

a) proiecte de investiţii;
b) elaborarea unui software;
c) proiecte de cercetare-dezvoltare;
d) proiecte de organizare.
Identificaţi formularea care nu se referă la tipologia proiectelor.
26
3. Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în:

a) scop;
b) ciclul de viață;
c) experiență;
d) unicitate;
e) conflict.
Alegeți răspunsul incorect.
1.9. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE NR. 1
1. Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
2. Nicolescu, O., (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti,
2011
3. Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
4. Zenovic, G. (coord.); Andronie, M.; Dumitru, A.; Ştefan, R.M.; Şerban, M., Managementul
proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
8. Wideman, R.M., Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum,
Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999
27

ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

După studierea acestui capitol, veți fi capabili:
- să cunoaşteți modul de organizare în managementul de proiect (organizarea proceselor,
organizarea structurală şi organizarea internă);
- să descrieți etapele procesului de derulare a proiectelor;
- să identificați procesele ce alcătuiesc proiectul;
- să explicați modul de coordonare a proiectelor;
- să descrieți organizarea independentă a proiectelor prezentaţi caracteristicile riscului de
lichiditate;
- să identificați modul de constituire a echipei de proiect;
- să descrieți activitatea secretariatului proiectului;
- să dezvoltați idei privind documentaţia proiectului.

2.1. Organizarea proceselor
2.1.1. Fazele derulării proiectelor
2.1.2. Procesele ce alcătuiesc proiectul
2.2. Organizarea structurală a managementului de proiect
2.2.1. Coordonarea proiectelor
2.2.2. Organizarea matriceală
2.2.3. Organizarea independentă
2.2.4. Structura multiproiect
2.3. Organizarea internă a proiectului
2.3.1. Mediul intern al proiectului
2.3.2. Managerul de proiect
2.3.3. Echipa de proiect
2.3.4. Secretariatul proiectului
2.3.5. Documentaţia proiectului
28

Organizarea în managementul proiectelor are o importanţă deosebită şi cuprinde:

organizarea proceselor, organizarea structurală şi organizarea internă a proiectului.
Derularea oricărui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică şi
principii adecvate. Derularea proiectelor în structuri clare (faze şi procese) reduce gradul de
nesiguranţă, permite introducerea unor puncte de decizie după fiecare fază, un control al derulării
proiectului, responsabilităţi clare şi o alocare a bugetului de proiect mai diferenţiată.
Fazele/etapele derulării proiectelor se manifestă ca fiind următoarele: iniţiativa de proiect,
studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea
proiectului. Procesele sunt o caracteristică în derularea proiectelor ce sunt legate între ele prin
intrări (documente, informaţii pe baza cărora se va acţiona) şi ieşiri (documente/informaţii care
descriu rezultatul procesului).
Organizarea structurală a managementului de proiect se reflectă, pe bună dreptate, în
modul de coordonare a proiectului, organizarea matriceală, organizarea independentă sau
multiproiect. În acelaşi timp, organizarea internă a proiectului poate reflecta în mod obiectiv modul
de derulare al proiectului, în aşa fel încât cei implicaţi să-şi poată îndeplini atribuţiile şi sarcinile
trasate în cadrul proiectului.
În activitatea de derulare a proiectelor sunt implicate atât persoane fizice, cât şi persoane
juridice sub forma unor organizaţii/firme. Participanţii pot influenţa în mod pozitiv sau negativ
derularea proiectului ca urmare a poziţiei pe care aceştia o au faţă de proiect.
Managerul de proiect, echipa de proiect, secretariatul proiectului şi documentaţia
specifică sunt actorii mediului intern al proiectului.
Prin noţiunea de organizare, ca funcţie a managementului, se înţelege activitatea specifică
funcţiunii de cercetare-dezvoltare care cuprinde procesele de muncă prin care se asigură
elaborarea, adoptarea şi introducerea de noi concepte, metode şi tehnici cu caracter organizatoric.
Principalele atribuţii ale organizării sunt: formularea proiectului de politică organizatorică,
elaborarea şi aplicarea studiilor şi modalităţilor de perfecţionare cu caracter organizatoric,
colaborarea cu consultanţii în management pentru modernizarea organizaţiei6.
6
Nicolescu, O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.439
29
Organizarea în managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea

structurală şi organizarea internă a proiectului.
2.1. ORGANIZAREA PROCESELOR

Derularea oricărui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică şi
principii adecvate. Derularea proiectelor în structuri clare (faze şi procese) reduce gradul de
nesiguranţă, permite introducerea unor puncte de decizie după fiecare fază, un control al derulării
proiectului, responsabilităţi clare şi o alocare a bugetului de proiect mai diferenţiată.
2.1.1. FAZELE DERULĂRII PROIECTELOR

Fazele derulării proiectelor pot fi următoarele: iniţiativa de proiect, studiul preliminar,
studiul principal, studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea proiectului.
a. Iniţiativa de proiect
Această fază poate fi formulată atât de organizaţia primară, cât şi de alţi iniţiatori.
Obiectivul acestei faze este obţinerea unei decizii asupra oportunităţii iniţierii unui proiect. În urma
analizei respective rezultă ordinul de proiect.
Ordinul de proiect conţine obiectivul general al proiectului, importanţa şi tema
proiectului, precum şi responsabilităţile şi resursele alocate.
b. Studiul preliminar
În această fază are loc evaluarea oportunităţii proiectului ţinând seama de faptul că acesta
trebuie să se deruleze cu costuri reduse. Acum se pun bazele desfăşurării în bune condiţii a
întregului proiect (se analizează toate informaţiile, se stabilesc în mod clar obiectivele pe activităţi,
are loc evidenţierea conexiunilor cu alte domenii şi a influenţelor interne şi externe, se analizează
potenţialul proiectului, se stabilesc domeniile ce trebuie abordate şi rezultatele ce trebuie livrate,
se stabilesc soluţiile alternative şi posibilităţile de realizare din punct de vedere economic, politic,
social etc.).
Tot în această fază va avea loc verificarea fezabilităţii proiectului, se vor face estimări
privind rentabilitatea proiectului şi se va trece la o planificare globală a proiectului.
c. Studiul principal
Acum are loc elaborarea unui concept detaliat, concret şi cu mai multe variante care să-i
permită o fundamentare cât mai profundă a deciziilor în privinţa funcţionalităţii, utilităţii şi
rentabilităţii soluţiei propuse în proiect.
30
Rezultatul acestei faze se poate concretiza în: definirea de proiecte de detaliu, producerea
soluţiei, elaborarea conceptului final, luarea deciziilor investiţionale, detalierea proiectului în
subproiecte, stabilirea interfeţelor cu ambientul general, stabilirea cerinţelor calitative şi speciale
ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite, stabilirea priorităţilor, elaborarea
recomandărilor pentru proiecte de detaliu.
d. Studiul de detaliu
Faza studiului de detaliu are în vedere elaborarea conceptelor de studii de detaliu. În
cadrul său, obiectivul principal este concretizarea soluţiilor de detaliu prin procedee de pretestare,
de construire de prototipuri, se planifică sistemul de suport al noii soluţii şi se elaborează conceptul
de implementare.
e. Realizarea proiectului
Această fază finalizează şi concretizează celelalte faze ale proiectului. Acum are loc:
transpunerea conceptelor în soluţii şi sisteme concrete de durată, elaborarea documentaţiei
aferente, stabilirea structurilor şi reglementărilor organizatorice necesare pentru noua soluţie,
elaborarea conceptelor de service, testarea şi verificarea în practică a sistemelor, verificarea
profitabilităţii şi a costurilor ş.a.
f. Implementarea proiectului
Faza de implementare are durate diferite în raport de complexitatea proiectului.
Documentaţia întregului proiect este predată utilizatorilor, iar structura organizatorică de proiect
(echipa de proiect) va fi dizolvată.
Descompunerea în faze a procesului de derulare a proiectelor permite reducerea
complexităţii şi o abordare logică şi standardizată a managementului proiectelor. Aceasta asigură
un control riguros al desfăşurării proiectelor şi o eficientizare a acestora.
2.1.2. PROCESELE CE ALCĂTUIESC PROIECTUL

Prin noţiunea de proces se înţelege un mers, o prefacere, transformare, evoluţie,
desfăşurare într-o secvenţă continuă care are loc natural sau care este creată şi controlată de om, şi
constă în schimbări ale unor proprietăţi, atribute sau stări ale unui sistem sau obiect7.
Prin urmare, un proces este o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate ce au o finalizare
concretă, respectiv duc la un rezultat concret. Reprezentarea unui proces poate fi ca în figura 2.1.
7
Marcu F., Dicţionar de neologisme, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2008, p.234
31
Fig.nr.2.1. Reprezentarea unui proces
Se delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care

reflectă, de fapt, nouă procese aflate în componenţa managementului de proiect8:
Managementul armonizării proiectului9
Reuneşte procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate
într-un tot unitar şi sunt coordonate într-o manieră armonioasă.
Procese specifice:
- conceperea şi dezvoltarea planului de proiect;
- integrarea tuturor documentelor redactate până la declanşarea proiectului într-un singur
document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
- punerea în practică a planului de proiect;
- controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reuneşte procesele care asigură respectarea ariei de cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
- definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activităţilor şi precizarea
acesteia în documente scrise;
- declanşarea activităţilor cuprinse în proiect;
- verificarea respectării ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici
restrâns, nici extins);
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
8
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 Edition
9
Expresia în limba engleză este integration management
32
Managementul timpului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
- definirea activităţilor;
- planificarea şi înlănţuirea în timp a activităţilor (stabilirea relaţiilor de dependenţă şi
interdependenţă între activităţi);
- estimarea duratelor fiecărei activităţi;
- consolidarea planificării (analiza desfăşurării în timp, a duratelor, a resurselor necesare
pentru respectarea limitelor de timp);
- monitorizarea modului în care este respectată planificarea iniţială;
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
- planificarea resurselor (financiare, umane, informaţionale şi de echipament) – ce
resurse, în ce proporţie/cantitate/valoare;
- estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
- bugetarea propriu-zisă (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor
activităţi);
- monitorizarea modului în care este respectată planificarea şi alocarea iniţiale;
proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calităţii
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în conformitate cu nevoile/
problemele pentru care a fost declanşat.
Procese specifice:
- conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru
derularea cu succes a proiectului şi cum pot fi acestea atinse);
- asigurarea calităţii (în permanenţă);
- monitorizarea modului în care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea
rezultatelor intermediare.
33
Managementul resurselor umane

Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă a resurselor umane implicate în
proiect.
Procese specifice:
- planificarea organizaţională (identificarea şi atribuirea rolurilor, responsabilităţilor,
relaţiilor între cei implicaţi în proiect);
- recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
- cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilităţilor individuale şi ale echipei, precum
şi armonizarea acestora).
Managementul comunicării
Reuneşte procesele care asigură generarea, înregistrarea, diseminarea, stocarea,
utilizarea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor de relevanţă pentru proiect.
Procese specifice:
- planificarea activităţilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale
factorilor de decizie şi ale grupurilor interesate, cine de ce informaţie are nevoie, când are
nevoie, cum va fi pusă la dispoziţie aceasta);
- transmiterea la timp a informaţiei către grupurile interesate;
- raportarea diverselor stadii atinse de proiect, măsurarea progresului înregistrat,
previziuni cu privire la posibile evoluţii;
- transmiterea informaţiilor necesare pentru închiderea proiectului;
- raportarea rezultatelor finale (către finanţator, către factorii de decizie din organizaţie,
către grupurile de interes, către publicul ţintă sau publicul larg).
Managementul riscului
Reuneşte procesele prin care se asigură identificarea, analiza (cantitativă şi calitativă) şi
contracararea riscului.
Procese specifice:
- planificarea activităţii de management al riscului;
- identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
- analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului;
- conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de risc;
- contracararea efectivă a riscului;
- monitorizarea şi controlul riscului.
34
Managementul achiziţiilor
Reuneşte procesele prin care se asigură achiziţionarea bunurilor şi serviciilor din afara
organizaţiei promotoare.
Procese specifice:
- planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează și când)
- planificarea licitaţiilor (identificarea trăsăturilor produsului și a surselor care ar putea
oferi produse cu astfel de trăsături);
- organizarea licitaţiilor efective;
- selecţiile de ofertă;
- administrarea contractelor;
- administrarea relaţiei cu furnizorii;
- închiderea contractelor.
2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A MANAGEMENTULUI DE

PROIECT
Având în vedere competenţele repartizate, se evidenţiază următoarele tipuri de structuri
organizatorice de bază a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceală de proiect şi
organizarea independentă.
2.2.1. COORDONAREA PROIECTELOR

Coordonarea proiectelor se realizează de către managerul de proiect ce este direct
subordonat conducerii firmei, datorită importanţei strategice a proiectelor. Reprezentarea grafică
a acestei structuri este făcută în figura 2.2.
Acest tip de organizare prezintă următoarele avantaje:
- membrii echipei de proiect provin din structura organizatorică primară posedând un
know-how şi o experienţă nemijlocită;
- dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, în funcţie de necesităţi; după
încheierea proiectului se revine pe posturile iniţiale;
- costurile sunt relativ reduse;
- coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în
proiect;
- informarea managerilor din departamentele din organizaţia primară este simplă.
35
Dezavantajele acestei organizări sunt:

- deciziile se discută în amănunt cu factorii de decizie din structura organizatorică
primară;
- în situaţia existenţei intereselor divergente, interesele structurii primare au prioritate;
Fig.nr. 2.1. Coordonarea proiectelor
- există, uneori, tendinţa de a nu se lua în serios responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor

impuse de proiect, dacă au prioritate, de la început, sarcinile structurii organizatorice
primare;
- de multe ori, conducătorul de proiect este izolat, neavând propriul aparat administrativ.
Apreciem că această structură se poate folosi atunci când se derulează proiecte de
dimensiuni mai mici, în cadrul cărora se folosesc resurse pe perioade de timp limitate; ea se poate
folosi în cazul firmelor mici şi mijlocii, cu costuri mici pe timp mai îndelungat.
2.2.2. ORGANIZAREA MATRICEALĂ

Acest tip de organizare face ca specialiştii să răspundă în faţa a doi şefi: managerul
structurii primare şi unul sau mai mulţi manageri de proiect; acest tip de organizare a fost folosit
cu success, deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaţilor
la mai multe proiecte.
36
Avantajele acestei structuri sunt:

- atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatul
proiectului;
- responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect, iar personalul echipei de
proiect poate fi folosit în mod flexibil;
- coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai simplă;
- abordarea sistemică este mai uşor de realizat.
Dezavantajele organizării matriceale se pot materializa în:
- apar conflicte de competențe și de resurse între managerul de proiect și şefii
departamentelor din organizaţia primară;
- fenomenul dublei subordonări conduce la dezorientarea membrilor echipei de proiect;
- apariţia unor conflicte între organizaţia primară şi echipa de proiect.
Această formă de organizare este cea mai larg răspândită, dar şi cea mai avantajoasă.
2.2.3. ORGANIZAREA INDEPENDENTĂ

În cadrul acestei structuri sunt incluşi atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect,
iar organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă
specialitate; toate răspunderile şi competenţele sunt localizate la nivelul organizaţiei secundare.
Se foloseşte, de regulă, la derularea unor proiecte mai mari, ca şi în cadrul unor organizaţii
mari ce pot să-şi creeze astfel de structuri independente.
Avantajele acestui tip de organizare sunt:
- managerul de proiect are competenţe şi răspunderi depline;
- este o formă eficientă de organizare pentru proiecte mari;
- permite reacţii rapide la schimbări şi la perturbaţii;
- se realizează o identificare mare a membrilor echipei de proiect cu proiectele respective;
- nu apar conflicte de competenţă;
- durata derulării proiectelor este mai scurtă.
Dezavantajele structurii respective se pot evidenţia ca fiind:
- costurile de implementare a proiectului sunt mai mari;
- structura creată trebuie rodată şi apoi eficientizată munca acesteia;
- flexibilitate redusă a echipei de proiect;
- specialiştii folosiţi temporar sunt recrutaţi din organizaţia primară;
37
- integrarea membrilor echipei de proiect poate deveni mai dificilă datorită perspectivelor
de carieră reduse în cadrul proiectelor;
- implementarea rezultatelor proiectului poate întâmpina rezistenţă din partea organizaţiei
primare.
2.2.4. STRUCTURĂ MULTIPROIECT

Structura multiproiect reprezintă o formă de organizare complexă de derulare a mai
multor proiecte concomitent, precum şi pentru derularea proiectelor în colaborare cu partenerii
externi10.
Avantajele acestei structuri sunt:
- managerul de proiect este desemnat din cadrul organizaţiei primare;
- atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatul
proiectului;
-responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect, iar personalul echipei de
proiect poate fi folosit în mod flexibil;
- coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai simplă;
- abordarea sistemică este mai uşor de realizat.
Dezavantajele structurii se constituie în:
- resursele sunt limitate;
- alocarea resurselor se resimte ca fiind insuficientă;
- necesitatea planificării proiectelor la nivelul organizaţiei primare.
2.3. ORGANIZAREA INTERNĂ A PROIECTULUI

În activitatea de derulare a proiectelor sunt implicate atât persoane fizice, cât şi persoane
juridice sub forma unor organizaţii/firme.
2.3.1. MEDIUL INTERN AL PROIECTULUI

Mediul intern al proiectului este compus din următoarele categorii de persoane implicate
în derularea acestuia:
- managerul de proiect, care este persoana desemnată să răspundă de derularea
proiectului;
10
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
38
- clientul, reprezentat de organizaţia care va folosi rezultatele proiectului;

- executantul proiectului, care poate fi firma ai cărei angajaţi sunt implicaţi direct în
proiect;
- sponsorul reprezentat de indivizi sau grupuri care asigură resursele financiare necesare
derulării proiectului;
- promotorul, identificat în persoana juridică sau fizică ce susţine proiectul;
- afectaţii de derularea rezultatelor proiectului;
- cei care fac lobby proiectului;
- agenţii guvernamentale;
- mass-media;
- cetăţenii etc.
Structura organizatorică internă a proiectului se stabileşte ţinând seama de următorii
factori:
- tipul proiectului;
- mărimea proiectului;
- termenele proiectului, în general, şi pe fazele/etapele acestuia;
- importanţa proiectului;
- domeniile de specialitate abordate şi numărul lor;
- apartenenţa membrilor echipei de proiect la un anumit domeniu;
- legislaţia în vigoare.
Structura organizatorică internă a proiectului include toate părţile implicate direct în
proiect la nivel decizional, operaţional sau consultativ fiind stabilită pentru fiecare proiect în parte.
2.3.2. MANAGERUL DE PROIECT

Managerului de proiect îi este încredinţat proiectul de către un manager de vârf, astfel
încât cunoaşte şi înţelege încadrarea proiectului în schema generală a organizaţiei primare.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât iniţiatorul
real al acestuia, datorită elementelor de experienţă şi credibilitate care cresc şansele aprobării
proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, din păcate, aceste situaţii sunt frecvent
întâlnite11:
11
Manolescu, I., Managementul proiectelor, Editura Universităţii ,,Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2005, p. 50
39
- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii, dat fiind

că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul
proiectului fiind cel care se ocupă de detalii;
- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de „marionetă”, dorind
să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei; în plus,
şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput;
ca urmare, pot să apară direcţii eronate de cercetare şi diferite alte conflicte.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect se materializează în:
- pregătirea unui buget şi a unui grafic al activităţilor pe diferite perioade de timp;
- să selecteze persoanele din echipă;
- să se asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare a
proiectului va decurge normal;
- alte detalii de rutină, care pun în mişcare proiectul.
Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional12:
- managerul de proiect este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză; şefii de
departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti în domeniile pe care le
conduc. Ei sunt orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei operaţiuni de care sunt
responsabili. Managerul de proiect este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă
şi diverse cunoştinţe. El va supraveghea mai multe domenii, fiecare cu specialiştii săi.
Este cerută deci abilitatea de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg
coerent; deci, managerul de proiect trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.
- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un
„facilitator”. Acesta nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să
faciliteze cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în două sau trei domenii,
dar rareori cunoaşte în profunzime unul dintre acestea. Deşi el este responsabil pentru
proiect, adesea managerului funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la
proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor. În
funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o
responsabilitate directă pentru rezultate. Această separare a puterilor între managerul
funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui
şi o sursă de disconfort.
12
40
- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a companiei.
Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul asupra
proiectului – activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu cele ale
grupului funcţional. Însă, nici managerul funcţional nu trebuie să permită managerului de
proiect să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale13:
- faţă de organizaţia din care face parte; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o
comunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului;
- faţă de proiect; să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda cererilor
conflictuale făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu responsabilul de producţie
care opune o rezistenţă la schimbările cerute de responsabilul de marketing, ce răspunde
la sugestiile făcute de client;
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva care nu este
şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi managerul de proiect sunt mai strânse
decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu normă întreagă
la proiect. Responsabilitatea managerului de proiect faţă de echipă sunt dictate de natura
finită a proiectului şi de natura specializată a echipei.
Abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt14:
- de comunicare (ascultare şi convingere);
- de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză);
- de construire a echipei (empatie, motivare);
- de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă);
- de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă);
- tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului).
Problemele cele mai frecvente care apar cel mai adesea într-un proiect sunt:
- resurse inadecvate;
- termene limită nerealiste;
- obiective neclare;
- membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi;
- planificare insuficientă;
- bariere în comunicare;
13
Manolescu, I., Managementul proiectelor, Editura Universităţii ,,Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2005, p. 51-52
14
41
- schimbări ale obiectivelor şi resurselor;

- conflicte între departamente sau funcţii.
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
- o pregătire complexă;
- maturitate;
- disponibilitate;
- relaţii bune cu managementul de vârf;
- motivează şi menţine unită echipa;
- a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt15:
- credibilitatea – tehnică şi administrativă;
- sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
- leadership – strâns legat de componenta etică;
- abilitatea de a face faţă stresului.
2.3.3. ECHIPA DE PROIECT

Echipa de proiect se constituie din personal selecţionat în raport cu sarcina de proiect;
membrii ei provin din diferite domenii şi specialităţi; aceasta este subordonată managerului de
proiect. Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivaţi, implicaţi în proiect, să dispună de
aptitudini pentru munca în echipă, să aibă com- petenţe comunicaţionale, să fie creativi, să dispună
de o personalitate puternică, să contribuie prin munca fiecăruia la reuşita proiectului.
În echipele noi are loc un proces de evoluţie a echipei compus din faze concrete, după
cum urmează16:
a. Faza I - Orientarea; se caracterizează prin:
- zel ponderat vizavi de aşteptări considerabile;
- multe temeri (ce se aşteaptă de la individ, care este locul sau în sistem etc.);
- tatonarea situaţiei;
- indivizii depind încă puternic de autoritate şi ierarhie;
- nevoia de a se încadra în grup/echipă şi de a ocupa o anumită poziţie.
15
16
Lessel, W., Managementul proiectelor – cum să planificăm eficient proiecte şi să le transpunem cu succes în
practică, Editura Bic All, Bucureşti, 2007, p. 90-91
42
b. Faza a II-a - Frustrarea; cuprinde acţiuni de genul:

- sesizarea unei discrepanţe între speranţă şi realitate;
- nemulţumirea datorată propriei dependinţe de autoritate;
- „cearta” pentru obiective, sarcini şi planuri de acţiune;
- sentimentul dezorientării şi incompetenţei;
- reacţii negative vizavi de conducători şi alţi participanţi;
- concurenţa pentru poziţiile de forţă şi/sau câştigarea atenţiei;
- trăirea unor stări polarizate-dependenţă şi independenţă.
c. Faza a III-a Pornirea pe un drum nou; cuprinde:
- recepţia nemulţumirilor;
- construirea unei punţi peste prăpastia dintre aşteptări şi realitate;
- înlăturarea polarizării şi atribuirea vinovăţiei;
- dezvoltarea armoniei, a încrederii, a disponibilităţii de a ajuta și a respectului;
- dezvoltarea încrederii în sine şi a optimismului;
- relaţii deschise între membrii echipei şi din ce în ce mai multe feedback-uri;
- distribuirea răspunderii şi controlului;
- elaborarea şi folosirea unui limbaj al echipei.
d. Faza a IV-a Producţia; are în vedere:
- conlucrarea în cadrul echipei;
- colaborare în întreaga echipă şi în subechipe;
- trăirea senzaţiei de „împreună suntem puternici”;
- sentimentul propriei valori (acceptarea fără teamă a sarcinilor);
- conducerea alternativă;
- mândria îndeplinirii sarcinilor cu succes;
- nivel ridicat al producţiei.
Aceste faze sunt descrise în modalităţi diferite de către literatura de specialitate, însă pentru
a uşura înţelegerea, acestea au fost mult simplificate. Figura 2.3 prezintă reprezentarea grafică a
acestor faze.
43
4. Producţia
3. Drum nou 1. Orientarea
2. Frustrarea
Figura 2.2. Reprezentarea grafică a fazelor evoluţiei echipei de proiect
În evoluţia normală a echipei de proiect intervin o serie de factori perturbatori care

încetinesc sau stopează sensul de evoluţie al acesteia. Printre factorii perturbatori se numără
cei culturali, organizaţionali şi individuali grupaţi în următoarele afirmaţii17:
- lipsa comunicării ori comunicare defectuoasă;
- problemele legate de autoritate;
- problemele ce privesc relaţiile;
- deciziile;
- exprimarea părerilor creative.
Prezentarea factorilor perturbatori evidenţiază faptul că la nivelul echipei de proiect
trebuie luate măsuri de a se stabili reguli simple de convieţuire şi muncă.
2.3.4. SECRETARIATUL PROIECTULUI

Prin noţiunea de secretariat se înţelege „serviciu într-o instituţie, într-o întreprindere, într-o
organizaţie politică sau de masă etc., care rezolvă lucrările curente ale conducerii acestora”18
Secretariatul este un auxiliar direct şi indispensabil al conducerii, având ca sarcină degrevarea
acesteia de unele sarcini auxiliare, creându-i astfel condiţiile necesare realizării principalelor sale
funcţii: prevedere – organizare – comandă – coordonare – control.
Într-un secretariat, munca presupune un complex de activităţi, precum:
- activităţi cu caracter specific de secretariat (preluare, transmitere mesaje telefon,
stenografierea, multiplicarea, redactarea înscrisurilor dictate de şefi, clasarea
documentelor, înregistrarea corespondenţei);
17
Eales-White, R., Cum să formezi echipe eficiente, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 21-32
18
http://dexonline.ro/definitie/secretariat
44
- activităţi prin care duc la îndeplinire sarcinile şi atribuţiile prevăzute în fişa postului
(documentare, corespondenţă, protocol, organizarea manifestărilor etc.);
- activităţi pe care le decid, le iniţiază singure (instruire a secretarelor din subordine);
- activităţi de reprezentare a şefilor lor (primiri oficiale, participare la discuţii cu
parteneri de afaceri etc.).
Activitatea de secretariat include următoarele atribuţii şi sarcini:
- executarea lucrărilor de registratură generală (sortarea, înregistrarea, datarea,
distribuirea), acolo unde nu există un compartiment specializat de registratură;
- lucrări de corespondenţă primită şi emisă; lecturarea corespondenţei primite,
prezentarea la conducere, înregistrarea, repartizarea şi urmărirea rezolvării
corespondenţei primite, întocmirea unor răspunsuri pe baza documentării prealabile,
dactilografierea lor, prezentarea la semnat a corespondenţei cu materialul de bază;
pregătirea corespondenţei pentru expediere, predarea la registratură sau expedierea
directă, după caz, asigurarea transportului corespondenţei prin organizarea muncii
curierilor;
- atribuţii de documentare: detectarea surselor interne şi externe, selectarea materialului;
prezentarea materialelor rezultate sub formă de tabele, scheme, statistici, etc., clasarea
documentelor, organizarea şi asigurarea unei bune funcţionări a arhivei proiectului;
- scrierea rapidă, stenografierea discuţiilor din şedinţele, conferinţele, întâlnirile de
afaceri, stenografierea după dictare (şi la telefon), transcrierea stenogramelor;
- multiplicarea materialelor: dactilografierea, folosind maşina de scris sau calculatorul
(folosind metoda oarbă), folosirea imprimantei calculatorului, utilizarea maşinilor de
copiat, corectarea greşelilor, cunoaşterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru
editorial;
- traduceri şi retroversiuni de acte, corespondenţă, materiale documentare, cunoaşterea
unei limbi străine de circulaţie internaţională scris şi vorbit;
- probleme de protocol şi relaţii cu publicul: întocmirea unor planuri pentru desfăşurarea
în bune condiţii a întâlnirilor cu persoane din afara instituţiei, primirea vizitatorilor şi a
partenerilor de afaceri, cunoaşterea, documentarea în ceea ce priveşte regulile de
comportament şi protocol specifice ţării din care vine partenerul, pregătirea
corespondenţei protocolare cu ocazia diferitelor evenimente;
- evidenţa necesarului de consumabile şi evidenţa de personal (referatul cu necesarul de
rechizite pentru compartimentul secretariat, ţine evidenţa orelor suplimentare,
45
concediilor, evidenţa delegaţiilor, a deplasărilor şi a evenimentelor profesionale;

- pregătirea călătoriilor de serviciu ale şefului, rezervarea de bilete, a camerei de hotel,
obţinerea vizei (dacă este cazul), pregătirea documentelor necesare pentru întâlnirile de
lucru, contactarea persoanelor cu care trebuie să se întâlnească şeful şi stabilirea
programului;
- cunoaşterea şi folosirea aparaturii moderne de birou (calculatorul, maşina de
multiplicat, fax, aparatura de înregistrare-clasare, interfonul etc.); cunoaşterea
tehnoredactării computerizate şi a programelor pentru aceasta;
- organizarea sistemului informaţional: primirea, prelucrarea şi transmiterea
informaţiilor;
- întocmirea contabilităţii primare a proiectului;
- primirea şi transmiterea comunicărilor telefonice;
- organizarea şedinţelor şi a materialelor necesare;
- difuzarea deciziilor şi instrucţiunilor cu caracter de circulară;
- respectarea disciplinei muncii.
Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru gestionarea activităţilor
şi a documentaţiei realizate în cadrul proiectului. Acesta se subordonează managerului de proiect
sau compartimentului de urmărire a derulării proiectului din cadrul organizaţiei primare.
Activitatea desfăşurată în cadrul secretariatului proiectului poate conduce la o eficienţă ridicată
a activităţilor întregului proiect sau la întâmpinarea unor greutăţi. Drept urmare, se va acorda o
atenţie deosebită organizării spaţiului, dotării acestuia şi calităţii personalului cu care este
încadrat.
Secretariatul îşi concentrează atenţia asupra următoarelor activităţi principale:
- administrarea centralizată a documentelor;
- urmărirea centralizată a costurilor;
- elaborarea rapoartelor.
Secretariatul de proiect se poate constitui în cadrul unui secretariat deja existent în
situaţia proiectelor mici ori prin constituirea unui secretariat distinct, care să servească fie unuia
(în cazul proiectelor mari) fie mai multor proiecte.
46
2.3.5. DOCUMENTAŢIA PROIECTULUI

Prin noţiunea de documentaţie se înţelege „totalitatea informaţiilor, a documentelor cu
privire la o anumită problemă sau la un anumit domeniu de activitate”.
Documentaţia proiectului se referă la totalitatea documentelor şi informaţiilor al căror
conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei
manageriale de proiect ori eşalonului superior ierarhic.
Informaţiile şi documentele se referă la:
- schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii;
- schimbul de scrisori între departamentele firmei;
- contracte şi anexe la contracte;
- specificaţii;
- comenzi de materiale;
- note de convorbiri telefonice;
- procese-verbale;
- desene şi documentaţii tehnice.
Pentru păstrarea acestor documentaţii ale proiectelor se apelează la arhiva firmei sau a
altor organizaţii dacă aceasta nu dispune de o astfel de organizare internă.

1. Cum se manifestă cele şase faze ale derulării proiectelor?
2. Care sunt procesele ce alcătuiesc proiectele?
3. Detaliaţi managementul armonizării proiectului.
4. Care sunt avantajele şi dezavantajele coordonării proiectelor?
5. Care sunt avantajele şi dezavantajele organizării matriciale?
6. Precizaţi care sunt avantajele şi dezavantajele organizării independente.
47

1. Identificaţi formularea care nu face parte din fazele de derulare a proiectului:
a) studiul de detaliu;
b) implementarea proiectului;
c) iniţiativa de proiect;
d) organizarea proceselor;
e) studiul principal.
2. Identificaţi formularea ce reprezintă avantaj al organizării matriceale:

a) abordarea sistemică este mai uşor de realizat;
b) fenomenul dublei subordonări;
c) conflicte de competenţe şi resurse;
d) apariţia unor conflicte.
e) coordonarea în raport de obiectivele urmărite este dificilă.
3. Identificaţi formularea ce nu face parte din factorii de influenţă ai structurii interne a

proiectului:
a) tipul proiectului;
b) mărimea proiectului;
c) afectaţii de derularea rezultatelor proiectului;
d) importanţa proiectului;
e) legislația în vigoare.

1. Eales-White, R., Cum să formezi echipe eficiente, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 21-32
2. Lessel, W., Managementul proiectelor – cum să planificăm eficient proiecte şi să le
transpunem cu succes în practică, Editura Bic All, Bucureşti, 2007, p. 90-91
3. Manolescu, I., Managementul proiectelor, Editura Universităţii ,,Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2005, p. 53
48
4. Marcu F., Dicţionar de neologisme, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2008, p.234

6. Nicolescu, O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti,
2011, p.439
7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
Edition
49

PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI

După studierea acestui capitol, veți fi capabili:
- să definiți planificarea şi activităţile componente ale acesteia;
- să identificați proiectele potenţiale din ansamblul posibilităţilor de ales, în raport cu nevoile şi
costurile aferente;
- să explicați modul în care se realizează analiza proiectelor având ca puncte de plecare tipul de
finanţare, paşii de urmat, oportunităţile de finanţare, stabilirea temei, condiţiile de acordare a
granturilor;
- să descrieți modul de realizare a planificării resurselor necesare derulării proiectului;
- să identificați punctele-cheie specifice unui proiect şi a le planifica derularea în timp şi spaţiu;
- să cunoaşteți tehnicile generale de planificare ce se folosesc în cadrul planificării proiectelor;
- să explicați tehnicile matematice ce privesc planificarea în proiecte;
- să explicați modul de realizare a planificării cheltuielilor ocazionate de derularea proiectului.

3.1. Identificarea proiectelor potenţiale
3.2. Analiza proiectelor
3.3. Planificarea resurselor
3.4. Planificarea punctelor-cheie
3.5. Tehnici de planificare
3.5.1. Tehnici generale
3.5.2. Tehnici matematice
3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor
3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor
50
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor proiectului într-un mod

structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor
proiectului către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi pentru organizarea
şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse.
Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a
rezultatelor scontate, a activităţilor şi resurselor necesare (atât umane, cât şi financiare), precum şi
stabilirea termenelor de realizare. În funcţie de mărimea proiectelor, documentele de planificare
pot fi realizate în etape succesive care să asigure nivelul de detaliere necesar.
Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi alocarea resurselor cu
luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor.
Programarea resurselor presupune luarea în considerare a forţei de muncă, materialelor, spaţiului
de activitate, lichidităţilor, echipamentelor şi utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. În
acest scop se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) şi se stabileşte pentru
lucrare necesarul de resurse complexe.
Obiectivul de bază al acestei unităţi de învăţare îl constituie cunoaşterea modalităţilor de
planificare în managementul de proiect (planificarea resurselor, planificarea punctelor-cheie,
planificarea cheltuielilor etc.).
3.1. IDENTIFICAREA PROIECTELOR POTENȚIALE

Ideile şi schiţele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:
- sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat: sponsorul
sau beneficiarii finali);
- guvernul şi ministerele (în acest caz: proiectul are o importanţă reală sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva);
- experţi străini (în acest caz: proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din ţara de
origine sau numai în contextul altor ţări);
- analiza necesităţilor dintr-un anumit sector – analiză care poate constitui ea însăşi un
întreg proiect.
Proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru că „aşa este moda”, pentru
a câştiga nişte bani, pentru că există fonduri europene (avem în vedere cazul concret al României,
care beneficiază în perioada actuală de fonduri considerabile de la Uniunea Europeană). Proiectul
se armonizează cu strategia de dezvoltare a organizaţiei, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii şi a
obiectivului de proiect trebuie să preceadă căutarea/ identificarea sursei de finanţare.
51
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii unei organizaţii „aud” de existenţa
unei surse de finanţare, de lansarea unui nou program şi, de abia atunci, se gândesc la un proiect
care să se potrivească, măcar în linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanţare. În acest caz,
obiectivele proiectului nu sunt concepute în funcţie de necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei,
ci organizaţia respectivă se „chinuie” să îşi ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu
cele ale agenţiei finanţatoare. Ordinea generatoare de performanţă este: obiective strategice – sursă
de finanţare ale cărei obiective coincid cu cele ale organizaţiei. În felul acesta, unitatea de măsură
a performanţei este capacitatea organizaţiei de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care
le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi strategice.
3.2. ANALIZA PROIECTELOR

În analiza proiectelor se vor avea în vedere:
a. Tipul de finanţare
Finanţarea poate fi: rambursabilă şi nerambursabilă.
Elementele esenţiale ce se au în vedere pentru solicitarea unei finanţări nerambursabile
se pot constitui în:
- verificarea criteriilor de eligibilitate (tipuri de organizaţii eligibile: societăţi comerciale,
organizaţii neguvernamentale, asociaţii etc.; parteneriate impuse (naţionale,
internaţionale); criterii specifice de eligibilitate: financiare (profit, cifră de afaceri etc.),
resurse umane (număr maxim de angajaţi, tip de angajaţi, anumite competenţe necesare),
resurse tehnice (anumite echipamente/sisteme disponibile), criterii de altă natură
(priorităţi/obiective/teme de proiect eligibile; activităţi/ rezultate eligibile);
- termene relevante: data de începere/finalizare a programului/proiectului; termenul limită
de depunere a propunerii de proiect şi de contractare a finanţării;
- bilanțuri şi cheltuieli: buget maxim total; cofinanţare impusă: în natură şi/sau în bani;
tipuri de cheltuieli eligibile: cheltuieli salariale: salarii, deplasări; cheltuieli curente:
chirii, utilităţi, consumabile; cheltuieli pentru subcontractare: training, traduceri,
consultanţă etc.; investiţii; alte categorii de cheltuieli eligibile;
- conţinutul minim al cererii de finanţare: cuprins minim impus (capitole) în formularul
de solicitare de finanţare; anexe obligatorii;
- forma de prezentare a propunerii de proiect: condiţii specifice de prezentare: formulare
disponibile, numerotare, codificare, îndosariere; condiţii specifice de predare: număr de
copii, mod de transmitere, de înregistrare;
52
- procedura de evaluare a propunerii de proiect: cine şi ce evaluează; criterii specifice de

evaluare;
- detalii preliminare din contractul de finanţare: procedura de raportare; procedura de
monitorizare/evaluare; condiţii de plată şi calendarul plăţilor.
Elementele ce trebuie avute în vedere pentru solicitarea unei finanţări rambursabile
sunt:
- verificarea eligibilităţii: tipul de organizaţie care poate solicita credit: domeniu de
activitate, forma de proprietate, localizare, data de înfiinţare etc.; performanţe financiare
pe ultimii 1-3-5 ani; piaţa deţinută/piaţa vizată; tip de activităţi pentru care se acordă
creditul;
- verificarea condiţiilor oferite: termen de creditare/rambursare; modalităţi de creditare:
una sau mai multe tranşe; dobânzi, penalizări, alte clauze; termen de graţie;
- documentaţia solicitată: cerere de credit (furnizată de către agenţia de implementare,
bancă, organizaţia neguvernamentală); documentele juridice de constituire a firmei:
înfiinţare, înregistrare, prezentare (copie a statutului societăţii; copie a contractului de
societate; hotărârea judecătorească de înfiinţare a societăţii; copie a Certificatului de
Înmatriculare la Registrul Comerţului; copie a Certificatului de Înregistrare Fiscală – Cod
fiscal; copii după Actele Adiţionale înregistrate la Registrul Comerţului cu modificările
ulterioare înfiinţării; hotărârea Adunării Generale prin care au fost împuterniciţi
reprezentanţii să contracteze credite bancare în numele societăţii); raportările financiare:
bilanţul anual pentru ultimii 2-3 ani şi, după caz, ultimul bilanţ semestrial (cu toate
anexele); balanţele de verificare pe ultimele trei luni, situaţia patrimoniului şi rezultatele
financiare pe semestrul anterior; situaţia bugetului de venituri şi cheltuieli (contul de
profit şi pierderi) pentru anul în care se solicită creditul; situaţii financiare curente ale
debitorului şi ale oricărui garant al acestuia; certificate, scrisori, garanţii etc.; alte referinţe
solicitate; plan de afaceri şi/sau plan de marketing şi anexe: autorizaţii şi avize necesare
funcţionării, proiect de construcţie, aviz de mediu; oferte de la furnizori pentru
achiziţionarea de echipamente şi materii prime; cereri de ofertă de produse, servicii de la
principalii clienţi; lista garanţiilor propuse de societate; rapoarte de evaluare şi dovada
proprietăţii asupra acestora; acte privind situaţia juridică a terenului;
- procedura de evaluare a cererii de credit;
- încheierea contractului de creditare: calendar plăţi; procedura de monitorizare a
derulării contractului.
53
b. Pașii de urmat pentru pregătirea unei propuneri de proiect sunt:

- stabilirea ideii de proiect;
- identificarea sursei potenţiale de finanţare;
- obţinerea pachetului de informaţii;
- validarea ideii de proiect (compararea cu condiţiile enunţate de finanţator – verificarea
eligibilităţii ideii de proiect);
- identificarea şi selectarea partenerilor, dacă este cazul;
- completarea formularului de candidatură/cererii de finanțare;
- depunerea propunerii de proiect.
c. Oportunitățile de finanțare
Toate mijloacele disponibile trebuie utilizate pentru a obține informații despre
oportunităţile de finanţare; acestea sunt:
- monitorizarea informaţiilor apărute în mass-media locală şi centrală;
- colectarea de informaţii faptice de la clienţi, parteneri, furnizori, colaboratori etc.;
- participarea la seminarii, prezentări, informări, schimburi de experienţă;
- solicitări de informaţii de la autorităţile publice locale şi centrale;
- solicitarea de servicii de consultanţă de la centrele de servicii suport sau de la firme
specializate;
- utilizarea de reţele de informare: internet, baze de date publice sau private;
- orice alte metode adecvate situaţiei concrete, obiectivelor urmărite etc.
Obţinerea unei finanţări nerambursabile în cadrul unui program derulat în România sau
la care participă România este posibilă prin:
- participarea la o competiţie de proiecte;
- participarea la o licitaţie.
d. Stabilirea temei
Odată luată decizia de a elabora o propunere de proiect, paşii ce trebuie parcurşi sunt:
- definitivarea temei proiectului. Este necesară o analiză, astfel încât să se asigure:
- argumentarea relevanţei proiectului;
- crearea echipei de elaborare a propunerii de proiect;
- stabilirea părţilor implicate în realizarea proiectului şi integrarea intereselor părţilor
implicate în derularea proiectului;
- definirea obiectivelor urmărite şi acceptarea lor de toţi cei implicaţi în realizarea
proiectului;
54
- analiza resurselor necesare: verificarea resurselor disponibile şi, dacă este cazul,
identificarea partenerilor potenţiali;
- identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea proiectului;
- identificarea obstacolelor potenţiale;
- definirea limitărilor şi constrângerilor;
- identificarea posibilităţilor de diseminare şi valorificare a rezultatelor proiectului
- planificarea preliminară a timpului necesar;
- aprecierea atitudinii şi implicării părţilor interesate;
- evaluarea situaţiei reale şi a ipotezelor de lucru.
e. Condiţii de acordare a granturilor
Principiile de acordare a unui grant sunt:
- evaluarea colectivă a cererii de finanţare;
- evitarea finanţării multiple a aceleiaşi operaţii;
- publicitate ex-post: publicarea listei de finanţări acordate (numele şi adresele
beneficiarilor, sumele acordate, procentul de cofinanţare, tipul de anunţare a
granturilor/apel de proiecte – licitaţie).
Apelul pentru propuneri de proiecte lansat în cadrul unui anumit program conţine de
obicei următoarele date:
- contextul în care se derulează programul de finanţare;
- subiectul apelului lansat;
- bugetul total disponibil pentru program, suma minimă/ maximă a finanţării şi numărul
estimat de beneficiari;
- procentul minim obligatoriu de co-finanţare (inclusiv dacă se acceptă co-finanţare în
natură şi în ce proporţie);
- regulile de eligibilitate pentru promotori şi ceilalţi participanţi la proiect;
- activităţile eligibile;
- costurile eligibile şi cele neeligibile;
- criteriile de evaluare (ex ante şi ex post), monitorizare şi control - tehnice şi financiare;
- termenele limită;
- condiţiile generale de transmitere a cererilor de finanţare.
Managementul de proiect nu este întotdeauna o sarcină simplă şi fără riscuri. Dacă ideea
de proiect nu este clară, atunci ea nu poate fi explicată unui consultant, iar acesta nu poate aprecia
fezabilitatea unei idei relativ confuze. Dar, în momentul în care ideea a depăşit faza exploratorie
55
şi a ajuns în faza de proiect, când pot fi identificate aspectele inovative şi avantajele concurenţiale,
este bine ca promotorul să se preocupe de:
- declanşarea de sinergii (identificarea partenerilor şi obţinerea sprijinului de la părţile
interesate de bunul mers al proiectului);
- utilizarea resurselor necesare şi potenţiale;
- evitarea obstacolelor prin identificarea riscurilor şi planificarea acţiunilor de
îmbunătăţire.
3.3. PLANIFICAREA RESURSELOR

Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul
acestuia), îl reprezintă prin însăşi structura sa – resursele materiale.
Managementul administrării resurselor materiale şi planificarea lor nu reprezintă doar o
însumare mecanică a diferitelor etape prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci
presupune o îmbinare a activităţilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privită ca un
mini-proiect, achiziţionarea include o serie de activităţi principale precum19:
- cererea de aprovizionare, formulată de către utilizator pe baza necesarului acestuia de
materii prime sau componente. Odată identificat necesarul de materiale, se trece la
întocmirea unei cereri adresată departamentului de aprovizionare prin care se solicită
reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare
de aprovizionare, o listă completă a necesarului de materiale, care să cuprindă detalii
referitoare la produsele ce vor fi achiziţionate, cantităţile necesare, precum şi o cerere de
reînnoire a stocului.
- selectarea furnizorului priveşte cea de-a doua etapă a procesului de aprovizionare şi
presupune o alegere a sursei de achiziţie bazată pe cotaţii de preţuri, condiţii de livrare,
reputaţia privind standardele de calitate, performanţele la livrare şi situaţia comercială.
- emiterea comenzii de achiziţie este partea cea mai rutinantă a unui proces de achiziţie,
constând ori în dactilografierea comenzii, semnarea şi expedierea ei prin poştă ori în
schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi în această etapă privesc consumul de
timp, în sensul că această activitate, deşi simplă şi obişnuită, poate dura câteva zile sau
săptămâni, ceea ce poate duce la o mărire a timpului alocat proiectului. Se mai are în
vedere şi faptul că orice comandă de achiziţie defineşte condiţii comerciale, de regulă
19
Posea, Ctin, Teorie şi aplicaţii în managementul aprovizionării, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2001, p. 123-124
56
standardizate şi tipărite pe spatele formularelor de comandă, care îl obligă pe achizitor să

accepte toate costurile necesare şi implicaţiile legale. Odată contractat produsul,
vânzătorul nu mai are niciun drept în a-l modifica sau a-l adăugi, decât printr-o autorizare
explicită dată de companie pe un formular oficial de modificare. În situaţia în care sunt
impuse anumite schimbări în orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite
un amendament la comanda iniţială, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând
efectele asupra preţului şi livrării. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având
parte de aceeaşi circulaţie ca şi comanda iniţială căreia îi corespunde. Dacă însă
amendamentul periclitează încheierea corespunzătoare a aprovizionării oricărui alt articol
din comandă până la data de livrare stabilită, se recomandă emiterea unei noi comenzi de
achiziţie. Vânzătorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiţia
ca aceştia să fie cunoscuţi de către cumpărător oricând doreşte, şi cu asigurarea accesului
personalului care se ocupă de urgentarea aprovizionării din cadrul companiei la birourile
sau atelierele acestora. Orice dispută referitoare la contract se va soluţiona cu ajutorul
unui arbitru ales cu acordul părţilor, sau dacă nu, în instanţă.
- confirmarea comenzii reprezintă răspunsul furnizorului la comanda de achiziţie, în cazul
în care el este pozitiv, înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare.
- urgentarea aprovizionării este o măsură preventivă prin care se încearcă preîntâmpinarea
întârzierii livrării, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea
din timp despre orice dificultăţi pe care le-ar putea întâmpina furnizorul. Odată plasate
toate comenzile, achiziţionarea la timp a mărfurilor devine o problemă primordială.
Urgentarea aprovizionării nu reprezintă doar un proces de urmărire a mărfurilor întârziate,
ci mai degrabă încearcă să prevadă problemele ce apar pe parcursul producţiei şi livrării,
preîntâmpinând întârzierea livrării.
- expedierea are în vedere faptul că înaintea părăsirii locului de producţie al furnizorului,
transportul să fie marcat corespunzător, prin aplicarea unei ştampile uşor de recunoscut a
furnizorului pe lăzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol să poată fi identificat în toate
etapele călătoriei, precum şi la destinaţia finală.
- livrare şi facturare; facturile însoţesc actele de trimitere a mărfurilor şi se decontează de
către solicitantul mărfii în momentul recepţionării acesteia.
- inspecţia internă a produselor este realizată de către factorii de control abilitaţi din
interiorul organizaţiei.
57
- recepţia produselor este ultima etapă a ciclului aprovizi nării şi constă într-o examinare
amănunţită pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
greşeli referitoare la natura mărfurilor sau cantitatea solicitată.
Funcţia de planificare a resurselor priveşte capacitatea de a conduce, de a adopta decizii
corecte, juste şi performante, care se concretizează în practică în emiterea comenzilor de achiziţie,
asigurarea transportului, a depozitării, ca şi a tuturor aspectelor legate de formalităţi comerciale,
portuare şi vamale în condiţiile operaţiunilor la nivel internaţional.
Planificarea resurselor este un proces al identificării primelor date referitoare la genul de
produse ce trebuie procurate, cantitatea necesară, timpul de achiziţie, precum şi descoperirea
primelor informaţii vizavi de posibilii furnizori.
În această etapă, echipa de proiect poate intra în contact cu specialişti în contracte şi
aprovizionare cu resurse, incluzându-i apoi în echipa proiectului.
Date de intrare:
- scopul proiectului – vizează o descriere a limitelor proiectului şi furnizează o serie de
informaţii importante despre necesităţile proiectului şi strategiile care trebuie aplicate pe
parcursul derulării lui;
- descrierea produsului – cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile)
al tuturor bunurilor ce urmează a fi achiziţionate;
- resursele achiziţionării, ca şi expertiza, trebuie susţinute de către echipa proiectului;
- condiţiile de piaţă – se referă la o analiză a bunurilor şi serviciilor existente pe piaţă în
acel moment, care sunt produsele cele mai căutate, de unde se procură acestea şi în ce
condiţii;
- analiza proiectului – priveşte unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate,
fluxul bănesc în cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat;
- constrângerile sunt factorii ce limitează opţiunile cumpărătorului, una dintre cele mai
cunoscute constrângeri pentru proiecte fiind disponibilităţile băneşti;
- presupunerile sunt factorii ce în viziunea scopurilor planificate sunt consideraţi a fi
adevăraţi, reali şi siguri.
Metode şi tehnici de planificare a resurselor
Analiza producerii sau cumpărării este o tehnică managerială prin care se definesc o serie
de condiţii financiare (atât costuri directe, cât şi costuri indirecte) în vederea deciderii dacă un
anumit bun rentează a fi produs sau cumpărat.
58
Părerea expertului va fi adesea necesară în cadrul unui proiect, fie că este asigurată de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate sau provenind din surse diferite, cum ar fi:
alte unităţi din cadrul organizaţiei, consultanţi, asociaţi profesionali sau tehnici, grupuri
industriale.
Alegerea tipului de contract se face în funcţie de nevoile proiectului, selectând pe acela
care îndeplineşte scopurile urmărite.
Principalele categorii de contracte sunt:
- contractul având preţuri fixe sau de tip lump sum – această categorie vizează fixarea
unui preţ total pentru un produs bine definit.
- contractul cu costuri rambursabile – include, pe lângă costurile de producţie ale unui
bun şi un profit al vânzătorului. Se are în vedere şi faptul că de obicei costurile sunt
clasificate în costuri directe (ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui
proiect) şi costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizând salariile
executivilor, lărgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt „costurile de a încheia
afaceri”.
- contractul de tip timp şi materiale – este un gen de contract care reuneşte preţurile fixe
cu costurile rambursabile.
Rezultate (date de ieşire):
- planul managerial de aprovizionare priveşte modul în care vor fi gestionate celelalte
procese de aprovizionare rămase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregătirea
estimărilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaţiile cu
furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului;
- declaraţia de lucru (Statement of work) – descrie în detaliu bunurile ce se doresc
achiziţionate, în vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura în condiţiile
cele mai avantajoase.
3.4. PLANIFICAREA PUNCTELOR-CHEIE

Punctele-cheie ale unui proiect se constituie într-un moment important atât pentru
beneficiar, cât şi pentru executantul proiectului. În acest sens, se consideră că fiecare proiect are:
- o dată de start, ce coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect;
- o dată de sfârşit a proiectului, ce este specificată în ordinul de proiect şi constituie una
dintre cele mai importante constrângeri ale proiectului;
59
- date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate şi care reprezintă faze de
plată intermediară.
Punctele-cheie ale unui proiect sunt reprezentate în tabelul 3.1.
Planificarea punctelor-cheie este necesară şi pentru dimensionarea personalului necesar,

în special pentru munca de elaborare a rapoartelor către beneficiari. Din dimensionarea necesarului
de personal derivă costurile pentru aceste activităţi. Acestea sunt exprimate în cost/pagină şi includ
următoarele activităţi20: colectarea informaţiilor; organizarea raportului; scrierea raportului;
tipărirea raportului; verificarea raportului; retipărirea/corectarea raportului; stilizarea grafică;
prezentarea spre aprobare; reproducerea şi distribuirea.
Specialiştii apreciază că pentru redactarea unei pagini finale de raport estimează un
necesar de 6-8 ore de lucru, ceea ce conduce la un cost ridicat al acestei activităţi. Renunţarea la
raportările intermediare poate să conducă la reducerea comunicării cu beneficiarii sub nivelul
necesar şi, în final, să aibă urmări negative asupra acceptării rezultatelor proiectului de către acesta.
3.5. TEHNICI DE PLANIFICARE

Aceste tehnici oferă posibilitatea fundamentării ştiinţifice a planurilor şi programelor.
Tehnicile de planificare folosite pot fi generale sau cantitative (matematice).
3.5.1. TEHNICILE GENERALE

Tehnicile generale se referă la folosirea creativităţii: Brainstorming, Delphi, reuniunea
panel, managementul prin obiective.
Brainstorming este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare
de idei, pentru soluţionarea unei probleme21. Aceasta include o serie strictă de reguli cu scopul de
a promova generarea ideilor şi evitarea inhibării membrilor grupului22.
Există o serie de reguli în brainstorming, menite să reducă inhibiţiile care apar în grupuri
şi, prin urmare, să stimuleze generarea de noi idei. Aceste reguli se manifestă ca fiind următoarele:
20
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 153
21
ro.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
22
Siau, K.L., Group Creativity and Technology, „Journal of Creative Behavior”, Third Quarter, 1995, p. 201-217
60
- focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă
favorizează creativitatea divergentă, întrucât dacă ar creşte numărul de idei, ar creşte şi
probabilitatea unei soluţii eficiente pentru problema existentă;
- fără critici. Critica, în această etapă, este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi
rău la acea idee, membrii grupului sunt încurajaţi să se gândească la idei cât mai
neobişnuite şi să creeze o atmosferă constructivă;
- ideile, chiar „trăznite”, sunt binevenite. Pentru a se obţine o listă bună şi lungă de idei,
ideile neobişnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluţii mai bune decât ideile
obişnuite, de asemenea, ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecăţile;
- combină şi îmbunătăţeşte ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obţine o idee
foarte bună, după cum sugerează şi sloganul „1+1=3”. Această abordare conduce la idei
mai bune şi complete decât lucrul individual şi se crede că stimularea ideilor se face prin
asociere. Tehnica a fost utilizată, cel mai des, în publicitate şi în simularea negocierii.
Tehnica Delphi implică solicitarea şi apoi compararea raţionamentelor anonime despre
un subiect de interes prin intermediul unor chestionare secvenţiale, urmate de sintetizarea
informaţiilor şi de un feedback al opiniilor exprimate23.
Metoda Delphi presupune un studiu iterativ al experţilor. Fiecare participant completează
un chestionar şi apoi primeşte feedback referitor la toate răspunsurile. Apoi, având aceste
informaţii, completează chestionarul din nou, de data aceasta oferind explicaţii pentru părerile care
diferă în mod semnificativ de cele ale celorlalţi participanţi. Procedeul este repetat de câte ori este
necesar. Ideea constă în faptul că întregul grup poate să evalueze păreri nonconformiste bazate pe
informaţii privilegiate sau rare. Astfel, în majoritatea metodelor Delphi, consensul creşte de la o
rundă la alta.
Deşi, în mod obişnuit se desfăşoară prin poştă, există variante de Delphi online sau faţă-
în-faţă. În procedeul iniţial, caracteristicile-cheie ale metodei erau:
- structurarea fluxului informaţional;
- feedback către participanţi;
- anonimatul participanţilor.
În metoda Delphi faţă-în-faţă anonimatul este eliminat.
Tehnica grupului nominal a fost iniţial dezvoltată de către Delbecq şi Van de Ven şi a
fost aplicată în planificarea programelor de educaţie pentru adulţi de către Vedros (1979).
23
Linstone, H.A.; Turoff, M., The Delphi Method: Techniques and Applications, Reading, Mass.: Adison-Wesley,
1975, p. 36
61
Această tehnică şi-a dovedit eficacitatea în obţinerea consensului din partea unei game
largi de participanţi diferiţi din punctul de vedere al formării sau locului de desfăşurare a activităţii.
Grupul nominal este constituit dintr-un număr limitat de persoane care interacţionează în cadrul
unei întâlniri, cu scopul de a obţine informaţii cu privire la o situaţie specifică; fiecare membru al
grupului lucrează individual, în cadrul unui grup organizat. Numele tehnicii descrie pe scurt cum
se desfăşoară procesul: persoane diferite constituite într-un grup – exclusiv cu ocazia aplicării
acestei tehnici – gândesc, selectează, votează în nume propriu.
Tehnica Brainwriting oferă tuturor posibilităţi egale de a participa şi le permite
membrilor grupului să gândească fără blocaje, fără să apară consensul dat la adeziunea unei
anumite idei, înainte de considerarea tuturor ideilor posibile.
Etapele de parcurs sunt următoarele:
- toţi membrii grupului stau la o masă, cu o foaie de hârtie în faţă. Pe aceasta, ei trebuie
să scrie obiectivul sesiunii de brainstorming, pentru a-l avea mereu în vedere;
- fiecare are le dispoziţie câteva minute pentru a nota trei idei. Acestea trebuie să fie în
formă brută, nu editate sau detaliate pentru identificarea unei forme perfecte. În tot acest
timp nu sunt permise discuţiile între participanţi;
- după acest timp dedicat, se trece la runda numărul doi. Moderatorul strânge foile, le
amestecă şi apoi le va referi participanţilor în mod aleator. Fiecare trebuie să genereze
încă trei idei, pornind de la ideile deja scrise pe foaia primită.
- moderatorul decide câte astfel de runde sunt, în funcţie de complexitatea subiectului
abordat;
- după ce toate rundele s-au finalizat, moderatorul strânge foile şi scrie toate ideile pe
flipchart, astfel încât toţi să le poată vedea;
- apoi se începe dezbaterea acestora.
Tehnica are următoarele beneficii:
- pentru că nu există discuţii în jurul unei idei iniţiale, participanţii nu sunt deloc
influenţaţi. Ei pot să genereze orice idei doresc;
- toţi membri grupului au aceleaşi şanse de a-şi expune ideile;
- foile sunt anonime şi distribuite aleatoriu, astfel încât nimeni nu ştie ce a scris sau pe ce
idee construieşte, deci nu pot fi influenţaţi de ceilalţi;
- posibilitatea de a lucra pe baza unor idei existente aduce beneficiul unui mod de lucru
mai concentrat, dar şi mai creativ.
62
Sinectica (Metoda Gordon) reprezintă o metodă de antrenare a unor indivizi sau grupuri
de indivizi în vederea rezolvării creatoare a uneia sau mai multor probleme prin stimularea
intuiţiei, a fanteziei etc.24 Aceasta este o metodă iterativă25.
Grupul este format din minim 3 persoane şi maxim 6, conduse de un lider, care lucrează
faţă în faţă cu un specialist, ceilalţi membrii fiind pe lateral.
Membrii sunt de specializări diferite şi temperamente diferite (se recomandă un
economist, un sociolog, un fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc. – după natura
problemei în discuţie).
Sinectica se bazează pe următoarele postulate:
- existenţa mai multor faze în procesul de creaţie, stări psihologice succesive;
- cunoaşterea acestor stări şi faze permite creşterea puterii creatoare a individului sau a
grupului;
- aspectele emoţionale şi iraţionale sunt considerate mai importante decât aspectele
intelectuale şi raţionale.
În procesul de creaţie, sinectica utilizează următoarele mecanisme operaţionale:
- transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi
într-un cadru cunoscut;
- transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare,
modificare.
Tehnica panel este o schematizare a metodei Gordon, în cadrul căreia două grupuri de
specialişti propun soluţii, dirijaţi de un moderator şi asistaţi de un public, ce poate
interveni cu întrebări.
Managementul prin obiective nu este numai o tehnică de evaluare a performanţelor şi o
metodă de motivare, ci şi un sistem managerial ce integrează sistematic multe activităţi,
pentru a realiza eficient obiectivele organizaţiei. Managementul prin obiective este un
sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor sau sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite26.
24
www.dexonline.news20.ro/cuvant/sinectica.html
25
Radu, I., Managementul grupului, Revista „Economia”, seria Management, Anul X, Nr. 2, 2007, p. 74-75
26
63
Caracteristicile sale:
- implicarea managementului de vârf în stabilirea obiectivelor, întrucât este mai uşor
pentru angajaţi să se implice într-un proiect susţinut de eşalonul superior;
-participarea tuturor nivelurilor de management în procesul de stabilire a obiectivelor;
- controlul frecvent al performanţelor şi evaluarea pe baza rezultatelor obţinute; se acordă
o mare importanţă feedback-ului;
- libertatea mare în alegerea metodelor prin care să fie îndeplinite obiectivele.
Procesul managementului prin obiective cuprinde mai multe faze: pregătirea (sunt
formulate premisele stabilirii obiectivelor), stabilirea obiectivelor (formularea şi dimensionarea
lor în funcţie de premise şi stabilirea standardelor), execuţia şi evaluarea (aprecierea
performanţelor şi acordarea recompenselor).
Premisele pot fi externe (date de mediul politic, social, tehnologic, economic, de cererea
pe piaţa produsului şi de factorul piaţă – amplasare, forţa de muncă, materii prime şi materiale) şi
interne (investiţii, strategii, programe, politici).
Obiectivele se stabilesc în urma discuţiei cu subalternii şi ele trebuie să fie verificabile,
de obicei exprimate în termeni cantitativi.
Avantajele acestei tehnici sunt: un management mai bun, realismul obiectivelor,
clarificarea organizării şi a rolului structurii organizatorice, implicarea personalului inclusiv în
stabilirea obiectivelor, un control eficace.
Dezavantajele apar atunci când managerii nu cunosc obiectivele sau acestea nu sunt bine
definite, iar obiectivele pe termen scurt se confundă cu cele pe termen lung.
3.5.2. TEHNICILE MATEMATICE

Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai cunoscute sunt: diagrama cu
bare – GANTT, reţelele de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert.
a. Diagrama GANTT
Diagrama GANTT este o diagramă cu bare ce se compune dintr-un sistem de coordonate
bidimensional cu o axă a timpului şi cu una a sarcinilor aflată în corelaţie cu o matrice a
sarcinilor27. Reprezentarea grafică este dată în figura 3.1.
Deşi este importantă şi încă folosită, diagrama GANTT are câteva neajunsuri majore:
27
64
- nu reflectă condiţionările dintre activităţi; vizualizarea acestor dependenţe, este absolut

necesară în evaluarea consecinţelor amânării unei activităţi şi complică desenul;
- reprezentarea unei activităţi în diagramă într-o anumită poziţie reclamă cunoaşterea
simultană a dependenţelor ei faţă de celelalte activităţi a duratei, cât şi a resurselor
necesare executării ei la termenul fixat;
- diagrama nu permite modificări.
Săptămâni/om
Timp
Sarcini de proiect 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sarcină
Analiză
Antestudiu Apreciere
Soluţie
proiect
Evaluare
Selecţie
Figura nr. 3.1. Reprezentarea diagramei GANTT

a. Reţelele de planificare
În principiu, noile tehnici utilizează un „desen” compus din puncte (numite noduri) şi
săgeţi (numite şi arce) unind unele puncte, desen care reflectă tocmai relaţiile de
interdependenţă dintre activităţile unui proiect.
Reţelele coordonatoare se împart în două categorii:
- reţele în care activităţile sunt reprezentate prin arce; nodurile vor avea semnificaţia
unor momente de începere şi/sau de terminare ale unei activităţi sau ale unui grup de
activităţi;
- reţele în care nodurile reprezintă activităţile proiectului, arcele punând în evidenţă
dependenţele dintre acestea.
Faţă de diagrama GANTT, reţeaua coordonatoare are o serie de avantaje certe care o
recomandă ca un instrument eficient de planificare:
- este explicită şi uşor de înţeles în ceea ce priveşte structura proiectului;
- permite efectuarea de modificări;
- poate fi folosită la urmărirea modului de realizare efectivă a proiectului.
Pentru lucrul cu reţelele de planificare, se recomandă:
- tehnicile de planificare bazate pe reţele sunt un instrument de planificare şi nu se
substituie activităţii propriu-zise de conducere.
- tehnicile vor fi aplicate mai întâi pe proiecte mai mici;
65
- în structurarea unui proiect trebuie evitate detaliile excesive; o mare cantitate de

„amănunte” constituie de foarte multe ori cauza eşecurilor în aplicarea tehnicilor bazate
pe reţele. În general, se admite că numărul activităţilor cu o durată de sub 1% din durata
întregului proiect trebuie să fie mic. De asemenea, se recomandă ca în cazul proiectelor
cu mai mult de câteva sute de activităţi – să zicem două sau trei sute – acestea să fie
descompuse mai întâi în subproiecte (activităţi majore) a căror analiză să fie făcută apoi
separat.
c. Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o metodă euristică28, ce se
bazează pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare şi reajustare şi pe cunoaşterea practică
a unor procese complexe pe care le analizează din punct de vedere al desfăşurării în timp a
activităţilor componente.
Este o metodă de planificare în reţea care se aplică în domenii foarte diferite (construcţii,
inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc.), fiind potrivită pentru asigurarea realizării
programelor complexe cu caracter de unicat29.
Această largă răspândire se poate explica prin avantajele economice posibil de obţinut,
care după datele publicate sunt de peste 20% în ceea ce priveşte reducerea termenelor de realizare
şi de 5-6% la reducerea costurilor.
Metoda drumului critic are două categorii de variante:
- variante deterministe:
- metoda CPM (Critical Path Method);
- metoda MPM (Metra Potential Method);
- metoda CPS (Critical Path Scheduling);
- variante probabilistice:
- metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique);
- metoda PERT/cost;
- metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling).
28
Care serveşte la descoperirea unor cunoştinţe noi; metodă de studiu şi de cercetare bazată pe descoperirea de fapte
noi; arta de a duce o dispută cu scopul de a descoperi adevărul
29
66
În metoda drumului critic se apelează, în vederea identificării şi formalizării unui sistem

care face obiectul analizei sau procesului de coordonare şi/sau control, la următoarele concepte:
- proces complex – ansamblu de activităţi necesare atingerii unui scop (succesive sau
simultane) a căror succesiune logică alcă- tuieşte un sistem organizat, reprezentat printr-
un model matematic determinist, schematizat printr-un grafic reţea (graf orientat).
- activitate – acţiune care duce la transformarea sau modificarea unei stări, cu consum
deresurse.
- eveniment – moment semnificativ al procesului în care începe sau se termină una sau
mai multe activităţi.
- modelul procesului complex este un graf închis.
- tipuri de drumuri: drum – un şir de activităţi consecutive; drum complet – drumul dintre
nodul iniţial şi cel final; drum critic – cel mai lung drum complet.
Reprezentarea grafică se poate efectua ca în figura 3.2.:
1 3
Figura 3.2. Reprezentarea metodei drumului critic
d. Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)

Reprezintă un instrument de management pentru planificare şi control. Data terminării
proiectului este punctul-cheie cel mai important în cadrul unui proiect şi construind reţeaua PERT
putem determina timpul necesar pentru realizarea acestuia.
În construirea reţelei trebuie stabilit dacă evenimentul reprezintă începutul sau sfârşitul
unei activităţi aşa cum este reprezentat în figura 3.3.
Figura nr.3.3. Diagrama PERT cu figurarea drumului critic
67
Metodele PERT şi CPM au în vedere descompunerea sarcinilor şi evidenţiază fluxul

activităţilor astfel30:
- metoda PERT foloseşte 3 estimări de timp (optimist, cel mai probabil, pesimist); din
acestea se poate deduce o durată probabilă a proiectului; metoda CPM foloseşte numai
un timp estimat ce reprezintă durata normală a proiectului;
- metoda PERT este de natură probabilistică fapt ce permite calculul riscului în terminarea
unui proiect; metoda CPM este de natură deterministă având o singură estimare a duratei;
- metodele PERT şi CPM permit folosirea activităţilor artificiale (care nu consumă resurse
şi nu necesită timp) pentru determinarea logicii proiectului;
- metoda PERT se foloseşte în cazul proiectelor cu risc ridicat privind estimarea duratei;
metoda CPM se foloseşte în proiectele ce depind de resurse, bazându-se pe o planificare
strictă a termenelor;
- metoda PERT se foloseşte în acele proiecte în care nu se pot evidenţia etape
intermediare, puncte-cheie clare; metoda CPM se foloseşte în proiecte în care rezultatele
parţiale pot fi evaluate cu exactitate.
3.5.3. TEHNICI DE PLANIFICARE A RESURSELOR

Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP, în limba engleză) este instrumentul
software ce facilitează integrarea tuturor informaţiilor dintr-o organizaţie într-o platformă unică.
Scopul ERP este să asigure transparenţa datelor în cadrul unei organizaţii şi să faciliteze accesul
la orice tip de informaţie utilă în desfăşurarea activităţii. Primul produs de acest tip a fost MRP
(Material Resource Planning)31.
Deşi utile în activitatea de producţie, aceste aplicaţii nu îşi extindeau funcţionalităţile şi
spre alte zone de interes pentru o întreprindere precum contabilitate, resurse umane, vânzări.
Deşi după apariţia MRP, funcţionalităţile acestui tip de programe au început să se extindă,
ERP-ul actual a luat fiinţă în momentul în care informaţiile au putut fi centralizate într-o platformă
comună şi funcţionalităţile sale au fost integrate32.
30
31
Anderegg, T., MRP/MRPII/ERP/ERM – Confusting Terms and Definitions for a Murkey Alphabet Soup,
http://www.wlug.org.nz/EnterpriseSpeak. Retrieved on 25 October 2007
32
ERP history and ERP Background information on how it all began
68
Caracteristicile principale ale sistemului de planificare a resurselor sunt:

- organizează procesele şi activităţile de afaceri punând la dispoziţie informaţii rapide,
concrete şi concise,
- are abilitatea de a se adapta rapid la schimbările permanente ale mediului comercial cu
întreruperi minime ale activităţilor firmei;
- oferă o interfaţă de utilizare modernă care va creşte productivitatea prin scutirea timpului
de lucru aferent operării;
- va sprijini luarea deciziilor manageriale pe baza unor informaţii oferite în timp real;
- prin achiziţia unui ERP, investiţi în instrumente inovatoare, uşor de folosit, adoptaţi
tehnici de afaceri moderne şi îmbunătăţiţi randamentul afacerii;
- prin utilizarea unui ERP rămâneţi în top într-un mediu de afaceri competiţional şi mereu
schimbător;
- firma va avea de câştigat prin utilizarea aplicaţiei, scutind resurse şi timp şi reducând
costurile;
- cu ajutorul unui ERP puteţi obţine rezultate măsurabile: atribuţiile sunt îndeplinite cu
minim 40% mai repede decât timpul necesar altor sisteme;
- activităţile vor fi executate într-un mod mai rapid şi mai liniştit ca rezultat al utilizării
interfeţei uşor de accesat, mecanismelor încorporate pentru planificarea activităţilor şi
pentru funcţionalitatea şi controlul fluxului de lucru;
- informaţia va fi prezentată într-un format gata de utilizat, conform necesităţilor
personalului care utilizează aplicaţia;
- activitatea dumneavoastră comercială va dobândi flexibilitatea şi energia necesară în
vederea utilizării pe deplin a activităţii şi va creşte;
- comunicarea între firmă şi clienţi va deveni mai rapidă şi mai eficientă.
3.5.4. TEHNICI DE PLANIFICARE A COSTURILOR

Planificarea costurilor decurge în mod asemănător cu cea a resurselor. În acest context,
se determină costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestor costuri reprezintă costurile totale
ale proiectului. Timpii morţi care nu sunt utilizaţi pentru proiect se vor adăuga costurilor
proiectului.
69
Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri33:

a. Costurile de personal reprezintă cheltuielile pentru toate persoanele implicate în
proiect (direct sau indirect), fie că este vorba despre angajaţi ai organizaţiei, fie
colaboratori externi.
b. Costuri directe – reprezintă cheltuieli – dar nu de personal – ce nu s-ar face dacă nu
s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tipărituri; chirii ale unor
spaţii dedicate exclusiv proiectului; achiziţii de echipamente.
c. Costurile indirecte (costurile administrative)34 se referă la acele cheltuieli ce se fac
indiferent dacă proiectul se derulează sau nu (exemplu: chiria plătită pentru un birou,
cheltuielile de întreţinere).
În mod aproape invariabil, proiectele se derulează cu costuri mai mari decât cele
planificate. Acest lucru se întâmplă din urmă- toarele motive:
- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea „optimist” (este
adevărat că aceasta poate fi şi o tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca atare);
- întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul de activităţi iniţial,
modificările operate în mijlocul proiectului se traduc în mod automat în costuri
suplimentare;
- riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului,
atenuarea impactului se realizează cu costuri suplimentare.
Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcută cu aprobarea expresă din partea
finanţatorului. În principiu, modificările în cadrul bugetului sunt permise atunci când:
- variaţiile/modificările nu afectează obiectivul de bază al proiectului;
- impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur capitol de buget (de
la „cheltuieli administrative” tot la „cheltuieli administrative”).
În planificarea costurilor se va ţine seama şi de următoarele:
- în buget se includ toate costurile, asigurându-se astfel realizarea activităţilor în economia
reală – nu doar pe hârtie;
- articolele de buget trebuie să reflecte activităţile menţionate în propunerea propriu-zisă;
33
Dacă documentele sursei de finanţare nu fac alte precizări
34
În engl., overhead.
70
- în cazul în care Ghidul solicitantului cuprinde precizări cu privire la sumele maxime

admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente,
pentru diurnă, pentru cheltuieli de personal), acestea se includ obligatoriu;
- nu se supradimensionează cheltuielile peste strictul necesar;
- asiguraţi cofinanţarea (contribuţia locală), dovedind cu documente că dispuneţi de
bunurile materiale, personalul şi resursele financiare propuse;
- este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator să sosească în
contul organizaţiei promotoare. Contribuţia proprie a solicitantului trebuie să poată
acoperi cheltuielile de funcţionare ale proiectului în această perioadă;
- ţineţi cont de faptul că suma oferită de finanţator poate să sosească în tranşe. Contribuţia
proprie a solicitantului trebuie şi ea eşalonată, astfel încât să susţină funcţionarea
proiectului între tranşele respective.

1. Cum se poate defini planificarea?
2. Ce cuprinde procesul planificării?
3. Care sunt obiectivele proiectului?
4. Ce se înţelege prin analiza proiectelor?
5. Ce se înţelege prin finanţare rambursabilă?
6. Ce se înţelege prin finanţare nerambursabilă?

1. Identificaţi răspunsul incorect în formularea următoare: Elementele esenţiale care se au
în vedere pentru solicitarea unei finanţări nerambursabile se pot constitui în:
a) bugete și cheltuieli;
b) verificarea criteriilor de eligibilitate;
b) procedura de evaluare a cererii de credit;
d) verificarea condiţiilor oferite.
e) documentația solicitată.
71
2. Identificaţi răspunsul corect în formularea următoare: Paşii de urmat pentru pregătirea

unei propuneri de proiect sunt:
a) stabilirea ideii de proiect;
b) colectarea de informaţii;
c) monitorizarea informaţiilor;
d) participarea la seminarii;
e) utilizarea de reţele de informare.
3. Tehnicile de planificare oferă posibilitatea fundamentării ştiinţifice a planurilor şi

programelor. Cele generale sunt:
a) Tehnica Brainstorming;
b) Tehnica grupului nominal
c) Metoda drumului critic
d) Tehnica Delphi
e) Tehnica Brainwriting.

1. Lessel, W., Managementul proiectelor – cum să planificăm eficient proiecte şi să le transpunem
cu succes în practică, Editura Bic All, Bucureşti, 2007
2011
4. Zenovic, G. (coord.); Andronie, M.; Dumitru, Al.; Ştefan, R.M.; Şerban, M., Managementul
5. Anderegg, T., MRP/MRPII/ERP/ERM – Confusting Terms and Definitions for a Murkey
Alphabet Soup, http://www.wlug.org.nz/EnterpriseSpeak. Retrieved on 25 October 2007
6. Linstone, H.A.; Turoff, M., The Delphi Method: Techniques and Applications, Reading, Mass.:
Adison-Wesley, 1975
7. Radu, I., Managementul grupului, Revista „Economia”, seria Management, Anul X, Nr. 2, 2007
8. Siau, K.L., Group Creativity and Technology, „Journal of Creative Behavior”, Third Quarter,
1995
72

CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- să definiți conducerea în managementul de proiect şi activităţile componente ale acesteia;
-să identificați stilurile de conducere în managementul de proiect;
- să identificați tipurile de conducători-lideri;
- să explicați facilităţile în constituirea echipei de proiect;
- să identificați etapele formării echipei de proiect;
- să definiți comunicarea în managementul de proiect;
- să realizați schema clasică a comunicării;
- să identificați canalele de comunicare;
- să explicați funcţiile comunicării;
- să rezumați etapele comunicării.

4.1. Stilul de conducere al managerului de proiect
4.1.1. Tipuri de conducători-lideri
4.1.2. Stiluri de conducere (leadership)
4.1.3. Membrii echipei de proiect şi aşteptările lor de la lideri
4.2. Formarea echipei de proiect
4.3. Comunicarea în managementul de proiect
4.4. Managementul timpului în proiecte
4.5. Managementul conflictelor în proiecte
73
4.1. STILUL DE CONDUCERE AL MANAGERULUI DE PROIECT

Un rol important în cadrul relaţiei resurse umane – proiect îl are managementul
activităţilor de către personal recunoscut de către grup. De aceea, este necesar a face o trecere în
revistă a tipurilor de conducători-lideri, a stilurilor de conducere practicate de aceştia şi aşteptările
membrilor echipei de proiect.
4.1.1. TIPURI DE CONDUCĂTORI-LIDERI

În practică se întâlnesc următoarele categorii (tipuri) de conducători-lideri351:
a. Tipul spontan (formal); este persoana care se face remarcată dintr-un grup printr-o
vervă în vorbire axată pe îndeplinirea misiunii expuse în cadru organizat şi de aplanarea
conflictelor. Tipul spontan poate fi:
- lider de misiune, adică lider care este interesat de îndeplinirea misiunii prin organizarea
celorlalţi, planificarea strategiei şi diviziunea muncii;
- lider socio-emoţional, care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor,
rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului.
b. Tipul desemnat (informal); analiza statistică a descrierilor a demonstrat că există
următoarele tipuri de comportament ale liderilor, desemnaţi astfel:
- consideraţia; măsura în care un lider este abordabil şi arată grijă pentru subordonaţi; este
văzut ca prietenos, imparţial, protector al binelui grupului;
- structurarea; măsura în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor
grupului; el pune accent pe procedurile standard, programarea muncii, distribuţia
oamenilor pe activităţi;
- comportamentul de recompensă; se aplică atunci când subordonatul munceşte
performant; se oferă subordonatului complimente, beneficii tangibile şi un tratament
special meritat;
- comportamentul de pedepsire; implică folosirea admonestării sau a realizării unor
sarcini nefavorabile şi abţinerea de măriri de salarii, promovări şi alte recompense.
conform Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
35
Bucureşti, 2001, p. 342-346
74
4.1.2. STILURI DE CONDUCERE (LEADERSHIP)

În funcţie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie condus, se adoptă unul sau altul
dintre stilurile de conducere cunoscute.
Acestea se categorisesc astfe36:
a. După caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate:
- autocratic; caracterizat prin supraveghere strictă a subordonaţilor, fluxuri
informaţionale direcţionate de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor;
- birocratic; comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent
pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
descura- jează iniţiativa şi inovarea şi afectează negativ moralul salariaţilor;
- laissez-faire; se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind
aproape nul;
- democratic; denotă sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare;
- simbiotic; pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a
eficacităţii firmei pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii modalităţilor de
motivare şi a promovării unui nou tip de spirit, cel simbiotic; acest tip implică: examinarea
de către echipă a criteriilor de performanţă pentru distribuţia recompenselor; construirea
de sisteme de motivare şi comunicaţii perfec- ţionate bazate pe încredere reciprocă;
realizarea de echipe simbiotice.
b. În funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei:
- interpersonal; cuprinde relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă şi personalul
ce-i este subordonat; se realizează prin raporturi directe, faţă în faţă;
- organizaţional; se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore
ale acesteia; vizează salariaţii dispuşi pe cel puţin două niveluri ierarhice succesive; se
pot delimita următoarele subtipuri: strategic, ce vizează proiectul în ansamblul său;
organizaţional general, ce vizează principalele grupe de compartimente sau zone ale
proiectului.
conform Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
36
Bucureşti, 2001, p. 351-353
75
Diferenţele dintre stilurile de conducere (leadership) practicate în firme sunt prezentate

în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Diferenţele dintre stilurile de conducere
(după Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p.352)
Factorii situaţionali cu influenţă asupra stilului de conducere (leadership-ului) pot fi:

caracteristicile personale; maturitatea membrilor echipei de proiect; nevoile membrilor echipei de
proiect; deciziile de grup; relaţiile conducător-subordonaţi; sursele de putere ale conducătorului;
structura sarcinilor.
76
4.1.3. MEMBRII ECHIPEI DE PROIECT ŞI AŞTEPTĂRILE LOR DE LA LIDERI

Membrii echipei de proiect au nevoie să ştie unde se află, ce urmează şi cum vor fi
afectaţi. De aceea, se percep de către aceştia următoarele aşteptări de la lideri37:
- să fie perceput ca fiind unul de-ai noştri, liderul să nu lase impresia unei persoane din
afară;
- să fie perceput ca fiind cel mai bun dintre noi;
- să împlinească aşteptările membrilor echipei de proiect.
Greşeli în activitatea liderilor38:
- risipa serioasă a resurselor umane;
- conservatorism exagerat şi păstrarea tradiţiei perimate;
- tendinţa de a ignora sau refuza informaţia care ar putea aplana un conflict;
- indecizia şi tendinţa de a abdica de la rolul de decident;
- persistenţa de a desfăşura munci inutile;
- insuficienta explorare a unei situaţii câştigate;
- tendinţa de a forţa norocul;
- credinţa în munca fizică şi nu în cea inteligentă;
- insuficienta recompensare a muncii;
- predilecţia pentru asaltul frontal;
- insuficienta utilizare a surprizei şi prea mult a decepţiei;
- găsirea cu orice preţ a unui ţap ispăşitor;
- suprimarea informării cu noutăţi;
- încrederea în forţele mistice, vise etc.;
- rigiditate;
- lipsa de imaginaţie;
- dependenţa de teorii depăşite;
- simplismul.
37
Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2001, p.102-105
38
Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2001, p.45
77
4.2. FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT

Prin noţiunea de echipă se înţelege un grup mic de oameni cu abilităţi, capacităţi similare
sau complementare, care sunt dedicaţi realizării unui scop comun, printr-o colaborare intensă39.
Echipa de proiect se constituie ca urmare a existenţei unor facilităţi în procesul muncii precum:
- este cea mai indicată pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
- reprezintă un excelent mediu de învăţare;
- este mult mai orientată spre obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi stabileşte
mai uşor o viziune şi un scop propriu;
- valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
- este mai flexibilă decât grupurile organizaţionale, pentru că poate fi mult mai uşor
formată, dizolvată, reorganizată, redimensioantă;
- cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul: „toţi pentru unul şi unul pentru toţi”;
- favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
Încă din anul 1965 şi apoi în 1977, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile
(echipele de proiect) trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi
destrămării sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, încheierea40.
a. Formarea (Echipa imatură)
În etapa Formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin dependenţă. Membrii se
bazează pe siguranţă, comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Membrii doresc să
fie acceptaţi de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este sigur. Strâng impresii şi date
despre asemănările şi deosebirile dintre ei şi formarea preferinţelor pentru viitoarele subgrupe.
Regulile legate de comportament par a fi menţinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se
evită subiectele şi sentimentele serioase.
Majoritatea funcţiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Membrii încearcă să se
orienteze asupra sarcinii şi în funcţie de ceilalţi membri. Discuţiile planează în jurul definirii
domeniului sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare.
Membrii unei echipe aflate în această etapă aşteaptă de la lider instrucţiuni, sprijin şi o
definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se aşteaptă de la el; care sunt sarcinile
sale; cum să le îndeplinească; cum sunt standardele.
39
40
http://www.traininguri.ro
78
Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă de la lider o

implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi optimişti, dar manifestă teama
faţă de sarcini şi în relaţiile cu ceilalţi membri.
b. Furtuna (Echipa fracţionată)
Furtuna este caracterizată de competiţie şi conflict în cadrul relaţiilor personale şi de
organizare la nivelul funcţiilor legate de sarcini. Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se
organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţiilor personale este inevitabil.
Indivizii trebuie să cedeze mai mult şi să îşi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţele
pentru a se potrivi organizării grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune,
eşec etc. creşte dorinţa de a structura sau clarifica, de a se implica în structură.
Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra tăcerea, în timp
ce alţii vor încerca să domine.
Aceasta se caracterizează prin dificultăţi de comunicare şi prin dispute în ceea ce priveşte
conducerea şi influenţa în cadrul echipei. Adesea, rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor
stârnesc dispute. Indivizii se pot simţi nesiguri în rolul lor, de raporturile dintre membri şi de
sarcinile fiecăruia. Moralul grupului scade pe măsură ce indivizii resimt un gol între ceea ce
aşteptau la început şi situaţia reală.
Pentru a putea trece la etapa următoare, membrii grupului trebuie să treacă de la
mentalitatea care cere „teste şi dovezi”, la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important
lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta.
c. Normarea (Echipa unită)
Relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicaţi
în recunoaşterea activă a contribuţiilor tuturor, construirea şi întreţinerea comunităţii şi rezolvarea
problemelor de grup. Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute bazându-se pe aspectele
prezentate de ceilalţi şi îşi pun întrebări unii altora, în mod activ. Conducerea grupului este
împărţită şi dispar grupuleţele. Când membrii încep să se cunoască – şi să se identifice cu ceilalţi
– nivelul încrederii în cadrul relaţiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici), oamenii încep să simtă că fac
parte dintr-un grup şi au sentimentul catharsis-ului41, rezultat din rezolvarea problemelor
interpersonale.
41
Concept estetic, la Aristotel, pentru a defini efectul „purificator” al artei, în special al tragediei, rolul acesteia de
a-l elibera pe om de pasiuni (josnice), prin trăirea unui sentiment de maximă tensiune.
79
Cea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul informaţional între membrii
grupului; aceştia împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau feedback şi cercetează acţiuni legate
de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux informaţional
şi coeziune, interacţiunile între membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate şi de circulaţia
informaţiilor atât la nivel personal, cât şi la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulţumiţi că fac parte
dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare, în această etapă, este că membrii pot începe să se teamă de
destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot opune schimbării de orice fel.
Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele etapei a doua, va promova în a
treia etapă unde există un schimb liber de sentimente, date, idei şi valori. Membrii echipei încep
să-şi asume o identitate comună, lucrând pentru atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţa
lor şi imaginea de sine se îmbunătăţesc.
d. Eficientizarea (Etapa funcţională)
În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Rolurile
şi autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare a grupului şi ale
indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependenţa la nivelul relaţiilor personale şi
rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum, grupul ar trebui să fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentrează atât asupra sarcinilor, cât şi a relaţiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este
completă, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităţii. Funcţiile legate de sarcină devin rezolvarea
problemelor, găsirea soluţiilor optime şi dezvoltarea optimă a grupului. Există sprijinul necesar
rezolvării problemelor şi se pune accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin
rezolvarea problemelor şi prin muncă.
Pentru sporirea încrederii în interiorul echipelor de proiect, managerul trebuie să respecte
următoarele reguli: să comunice des cu membrii echipei; să manifeste respect pentru membrii
echipei; să fie corect faţă de echipă; să fie consecvent în acţiunile sale; să demonstreze competenţă.
Managerul va trebui să dispună de competenţe ca:
- competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profesionişti
implicaţi în administrarea problemelor specifice proiectului;
- competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere;
- competenţa de a identifica problemele şi variabilele-cheie şi de a gestiona grupul în
situaţii complexe;
80
- competenţa de a administra grupul în situaţii conflictuale interne şi de a gira

implementarea de noi tehnologii;
- competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor structurale şi
funcţionale şi de a înţelege natura şi amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune;
- competenţa de a gestiona probleme de personal într-un mod etic.
e. Încheierea
Etapa finală – Încheierea – implică încetarea comportamentelor legate de sarcini şi
renunţarea la implicarea în relaţii. O închidere planificată cuprinde de obicei recunoaşterea
participării şi a realizării şi ocazia ca membrii să îşi ia la revedere personal. Încheierea unui grup
poate avea ca efect o criză minoră. Această acţiune este o mişcare regresivă de a renunţa la control,
de a face parte din grup. Cele mai eficiente intervenţii în această etapă sunt cele care facilitează
terminarea sarcinii şi procesul de renunţare la implicare.
4.3. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

A comunica înseamnă a aduce la cunoştinţa publicului larg; a transmite; a relata; a anunţa;
a emite; a difuza42.
În societate, şi mai ales în cadrul proiectelor, instituţia, organizaţia respectivă, comunică
cu personalul propriu şi beneficiarii şi invers, în ritmuri, cu intensităţi şi cu mijloace diferite.
Asupra comunicării s-au evidenţiat o serie de definiţii, dintre care putem aminti:
a. Comunicarea în general şi dialogul în special constituie mijlocul prin care se
vehiculează între parteneri o dublă încărcătură informaţională şi afectivă43.
b. Stabilirea unei corespondenţe univoce între un univers spaţio-temporal, A, emiţător şi
un univers spaţio-temporal, B, receptor „…care include noţiunea de înţelegere, transfer, şi care
se desfăşoară de la câmpul fenomenal până la câmpul de simboluri legate într-o structură”44.
c. Comunicarea „...este modul fundamental de interacţiune psihosocială a persoanelor,
realizat prin intermediul simbolurilor şi al semnificaţiilor social-generalizate ale realităţii, în
vederea obţinerii stabilităţii ori a unor modificări de comportament individual sau la nivel de
grup”45.
42
Breban, V., Dicţionar general al limbii române, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987, p. 202
43
Zamfir, E., Incursiune în universul uman, Editura Albatros, Bucureşti, 1982, p. 25
44
Guy, S., Psychologie de la comunication, Cahier Ad etem, nr. 8, 1963, p. 60
45
Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 54
81
d. Un proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră calificată

cu ajutorul unui canal către un destinatar în vederea receptării46.
e. Prin noţiunea de comunicare se înţelege un proces de transmitere a informaţiei între un
emiţător şi un receptor situaţi în acelaşi sistem sau în sisteme diferite şi de percepţie a mesajului
conţinut47.
Conţinutul definiţiilor ne orientează spre a face unele precizări necesare:
- comunicarea este privită fie ca un proces de transmitere a mesajelor fără ca acestea să
fie receptate, fie ca unul de receptare a acestora fără a fi transmise conştient;
- există grade diferite de intenţionalitate în comunicare atât pe timpul transmiterii, cât şi
pe timpul receptării mesajelor;
- comunicarea se realizează fie ca efect, fie ca o cauză a unei anumite situaţii, a unor
relaţii sociale sau interacţiuni ale structurilor organizaţiei în scopul îndeplinirii
obiectivelor;
- se manifestă drept un proces linear, circular şi interactiv;
- poate fi categorisită drept sursă de ordine, unitate, coeziune ori de conflict;
- poate fi realizată în dublu sens – de influenţare a activităţii altora şi de influenţare de
către alţii a propriilor obiective.
Schema clasică a comunicării poate fi reprezentată ca în figura 4.1.
E → I → R
emiţător Informaţie receptor
(mesaj)
Figura 4.1. Schema clasică a comunicării
Schema lui Shannon (1952) prezintă comunicarea ca în figura 4.2.
Emiţător → Codare → Canal → Decodare → Receptor
emiţător mesaj codificat receptor
Figura 4.2. Schema lui Shannon
46
Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 124
47
82
Din cele prezentate se poate constata că procesul de comunicare nu se efectuează numai

cu şi prin cuvinte, ci şi prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau
localizării respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale). Comunicarea
presupune prezenţa a cel puţin doi interlocutori.
În cadrul echipei de proiect, comunicarea se manifestă pregnant în raporturile ce se
stabilesc între manager şi colectivul echipei de proiect, organizaţia primară, precum şi cu
beneficiarii acţiunilor preconizate a fi realizate.
Comunicarea se realizează:
- între diferitele niveluri ale organizaţiei primare cu scopul de a transmite ordine şi
informaţii sub formă scrisă ori orală;
- pe acelaşi nivel, în scopul îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor curente;
- între echipa de proiect şi organizaţia primară;
- între echipa de proiect şi echipa de audit;
- cu beneficiarul.
Canalele de comunicare folosite în managementul de proiect sunt: formale şi informale.
a. Canalele formale (oficiale) exprimă relaţiile de comunicare ce decurg din
organigramă, în sensul că între membrii echipei de proiect există un schimb sistematic şi
intens de mesaje descendente, ascendente şi orizontale; fără aceste mesaje, precis
reglementate, nu s-ar fi putut realiza primirea şi transmiterea de sarcini, realizarea
feedback-ului, iar cooperarea între paliere egale nu ar fi cu putinţă.
b. Canalele informale de comunicare se stabilesc, în general, între persoane şi grupuri
informale în cadrul proiectului, dar în afara canalului oficial. Acestea sunt formate din
angajaţi care au interese sau afinităţi comune.
Canalele de comunicare din cadrul managementului de proiect sunt într-o strânsă relaţie
cu reţelele de comunicare. Acestea din urmă se regăsesc în comunicarea managerială de proiect
în următoarele ipostaze:
a. Pentru structurile de specialitate ale organizaţiei primare există o reţea de comunicare
descentralizată în cerc sau în lanţ în cadrul cărora membrii structurilor respective sunt
egali; această reţea denotă existenţa unui stil de lucru managerial participativ şi facilitează
comunicarea eficientă în primul caz, iar în cel de-al doilea, se diminuează sensibil
posibilităţile de comunicare.
83
b. Pentru celelalte structuri se manifestă o comunicare centralizată în Y sau în stea, ce

corespund unui management autoritar în cadrul căruia comunicarea este mai dificil de
realizat.
Comunicarea în managementul de proiect trebuie să aibă în vedere realizarea unor
obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei
organizaţii. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului, funcţii ce se
desfăşoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. Este vorba despre funcţiile de
planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va folosi, într-un mod mai mult
sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat, următoarele funcţii ale comunicării:
a. Funcția de informare se referă la faptul că managerul de proiect este pus în situaţia de
a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe – trimise şi primite prin structuri
special create – şi informaţii interne – care circulă prin canale formale şi neformale în
cadrul respectivei organizaţii.
b. Funcţia de comandă şi instruire este folosită de managerul de proiect pentru a asigura
convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi, în realizarea politicilor organizaţiei.
c. Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire permite managerilor de
proiect, indiferent de treapta pe care se află, să realizeze controlul atât asupra informaţiei
vehiculate, cât şi asupra comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de
diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei
structuri.
d. Funcţia de instruire asigură formarea şi perfecţionarea priceperilor şi deprinderilor
membrilor echipei, dar şi a managerilor de rang inferior, în a comunica cu ajutorul
cursurilor de perfecţionare desfăşurate în interiorul instituţiei de către personal calificat.
e. Funcţia de creare de imagine se realizează cu ajutorul comunicării externe şi informale
prin promovarea imaginii instituţiei în diverse ocazii şi prin diferite metode (canale de
comunicare).
f. Funcţia de motivare are în atenţie problematica angrenării personalului organizaţiei în
desfăşurarea la un nivel calitativ superior a activităţilor prin promovarea unui sistem
motivant al promovărilor, salarizărilor etc.
g. Funcţia de promovare a culturii organizaţionale se asigură prin corelarea acţiunilor
de comunicare cu cele ale culturii organizaţionale, manageriale şi leadership-ului.
84
h. Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice

superioare posibilitatea de a asigura operabili- tatea funcţională a
departamentului/direcţiei/biroului/echipei pe care îl conduce prin: cursivitatea fluxului
informaţional; folosirea optimă a canalelor informaţionale, astfel încât să se evite
suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă; sortarea, verificarea şi transmiterea
datelor în funcţie de specificul lor.
Caracteristicile comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile, sunt:
- asigură cunoaşterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor de conduită;
- informează membrii organizaţiei asupra acţiunilor immediate şi de perspectivă;
- convinge membrii organizaţiei despre utilitatea acţiunilor;
- asigură gestionarea situaţiilor de criză;
- asigură menţinerea unor relaţii permanente cu mediul în care se desfăşoară activităţile.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii
sunt influenţate, dincolo de funcţiile generale ale managementului, de existenţa unor funcţii
specifice ale comunicării manageriale.
Procesul de comunicare implică parcurgerea unor etape distincte a căror identificare şi
cunoaştere este strict necesară, mai ales în cazul managerilor.
Etapele procesului de de comunicare pot fi evidenţiate ca fiind:
a. Codificarea mesajului; constă în selecţia simbolurilor capabile să exprime
semnificaţia unui mesaj. Simbolurile comunicării sunt reprezentate de cuvinte,
imagini, expresiile feţei sau ale corpului, semnale ori gesturi. Pe timpul exprimării,
cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşit. Sensurile de receptare a cuvintelor sunt
diferite, în funcţie de contextul în care se folosesc.
Multiplicarea sensului dat unuia şi aceluiaşi simbol face ca etapa de codificare a
mesajului să se confrunte cu dificultăţile selecţiei şi combinării lor, astfel încât startul
comunicării este deseori afectat. În cadrul managementului de proiect, forma cea mai
importantă de codificare rămâne, totuşi, cea a limbajului.
b. Transmiterea mesajului cu ajutorul canalului; constă în transmiterea mesajului
codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de
comunicare. Modul în care se transmit mesajele este determinant, astfel încât el devine o
parte componentă a mesajului.
c. Decodificarea şi interpretarea (recepţia); se referă la descifrarea simbolurile transmise
şi, respectiv, explicitarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste
85
două procese, care compun recepţia, sunt puternic influenţate de experienţa trecută în
ultima etapă a procesului, feedback-ul, şi asta pentru că emitentul nu consideră necesară
verificarea răspunsului48.
Comunicarea se poate realiza unilateral sau bilateral, fiecare dintre ele având caracteristici
proprii.
Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără: plasarea sub control exclusiv a
emitentului; desfăşurarea rapidă; bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a
celor receptate.
Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în anumite situaţii, precum: stări
de urgenţă şi excepţionale, determinate de calamităţi naturale (incendii, cutremure, inundaţii),
intervenţii chirurgicale, conflicte armate etc.49 Toate aceste situaţii se caracterizează printr-o
trăsătură comună: discuţiile, dezbaterile şi, chiar, simplele explicaţii sunt nepermise, considerate
consumatoare inutile de timp.
Comunicarea bilaterală prezintă următoarele caracteristici50:
- iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia receptorului;
- în comparaţie cu comunicarea unilaterală, pare mai dezorganizată deoarece receptorii
au posibilitatea de a interveni prin întrebări, sugestii, comentarii;
- necesită mai mult timp, întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii;
- semnificaţia mesajului poate fi verificată şi, la nevoie, clarificată şi redefinită.
Deşi poartă dezavantajul consumului de timp, această formă a procesului se dovedeşte
mult mai propice şi eficientă în cadrul comunicării organizaţionale.
În cadrul managementului de proiect, ca organizaţie, se folosesc diferite categorii şi forme
de comunicare ce se clasifică în funcţie de anumite elemente distincte precum direcţia, modul de
realizare a transmiterii, modul de desfăşurare sau gradul de oficializare.
a. În raport cu direcţia de transmitere, comunicarea poate fi: ascendentă, descendentă,
orizontală şi pe diagonală (oblică):
- comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către structurile
subordonate managerilor de nivel inferior şi, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului.
48
Niculae, T.; Gherghiţă, I.; Gherghiţ, D., Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,
Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006, p. 24-25
49
Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006, p. 25
50
86
Cu ajutorul acestui tip de comunicare se transmit rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri. Prin
intermediul comunicării ascendente se informează managementul de nivel superior asupra:
situaţiei existente la un moment dat în cadrul sectorului sau compartimentului respectiv;
obstacolelor din calea comunicării; nivelului şi formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent.
Mesajul care circulă de la executanţi la manageri este supus filtrelor cognitive şi/sau psihologice.
Există situaţii în care, pe timpul comunicării ascendente şi, respectiv, a transmiterii unor
informaţii, rapoarte, sugestii privind conţinutul muncii şi modalităţile de îmbunătăţire ale acesteia,
managerii de nivel inferior pot crede că subordonaţii lor ar putea fi apreciaţi de superiori ca fiind
mai competenţi.
- comunicarea descendentă este un mod de a transmite mesaje în cadrul relaţiilor de tip
ierarhic, ea efectuându-se de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile inferioare. Are la
bază decizii, reglementări, instrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţii. Pe timpul
transmiterii mesajului în cadrul acestui tip de comunicare există probabilitatea ca acesta să fie
filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, întrucât fiecare nivel poate interpreta mesajele
în raport de propriile necesităţi sau obiective.
- comunicarea pe orizontală se realizează între persoane sau compartimente situate la
acelaşi nivel ierarhic. Cu ajutorul său se asigură facilitarea coordonării activităţilor ce vizează
obiective comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.
- comunicarea pe diagonală (oblică) se realizează în situaţiile în care membrii
organizaţiei nu pot comunica prin celelalte canale. Acest tip de comunicare prezintă avantajele
economiei de timp şi costuri, ale folosirii unor relaţii informale, ale potenţării unui climat bazat pe
apreciere reciprocă.
b. După instrumentele folosite sau modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă,
verbală, non-verbală.
- comunicarea scrisă este cea mai des uzitată formă în cadrul managementului de proiect,
întrucât, cu ajutorul său, se solicită sau transmit note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori
adresate unor persoane din interiorul sau din afara instituţiei. Avantajele comunicării scrise
constau în: asigură organizarea mai clară a conţinutului informaţional; poate fi consultat oricând
mesajul transmis; serveşte ca probă în justiţie. Ca dezavantaje pot fi evidenţiate: nu realizează
legătura directă cu cei cărora se adresează; nu permite feedback-ul imediat; necesită un timp pentru
redactare, multiplicare şi ajungere la destinaţie.
- comunicarea verbală este frecvent utilizată. Acest tip de comunicare se realizează prin
intermediul limbajului, fiind influenţat, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se
87
raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje. Comunicarea verbală se poate
realiza prin convorbiri, conferinţe, consfătuiri, reuniuni, şedinţe ş.a. Comunicarea verbală poate
include51: relatări privind situaţii, fapte, întâmplări ale existenţei; sentimente şi reacţii pe plan
central la anumite situaţii; părerile despre noi, alţii, societate, cultură etc.; opinii, atitudini care
exprimă poziţia unui individ într-o situaţie specifică, puncte de vedere subiective.
- comunicarea non-verbală reprezintă un instrument eficient care, mânuit cu abilitate,
facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor. Prin gesturi, ţinută, poziţie a trupului şi prin distanţa
menţinută se realizează o cantitate mai mare de comunicări interumane, decât pe orice altă cale52.
Acest tip de comunicare constă în concurenţa ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite
transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Gesturile, mimica, poziţia corpului
reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale.
Acest tip de comunicare completează mijloacele de comunicare verbală prin: evidenţierea unor
aspecte, asigurarea expresivităţii mesajului transmis, contrazicerea sau chiar anularea mesajului
verbal, substituirea mesajului verbal, completarea mesajelor verbale şi reglarea feedback-ului.
c. După modul de desfăşurare sau tehnica de transmitere a mesajului, comunicarea
poate fi: directă sau faţă în faţă, indirectă sau mediată.
- comunicarea directă sau faţă în faţă este cel mai eficient mod de a construi o relaţie
de lucru. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul şi văzul), aceasta permite emiţătorului să
evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul de către receptor. Uneori, în funcţie de reacţiile
receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi şi ea adaptată. Comunicarea
directă este, cu deosebire, solicitată în problemele delicate, ce antrenează sensibilităţile şi
susceptibilităţile personalului.
- comunicarea indirectă sau mediată se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor,
discursurilor, telefonului, radioului, videotelefonului etc. şi, din ce în ce mai mult, prin intermediul
televiziunii interactive (televideoconferinţe). Dintre toate mijloacele menţionate, cel mai utilizat,
în prezent, este telefonul. Comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele non-
verbale şi de aceea unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia vocii sau viteza de vorbire.
51
52
Pease, A., Limbajul trupului, traducere de Alexandru Szabo, Editura Polimark, Bucureşti, 1995, p. 7
88
d. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală şi informală.

- comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente, care
circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită, scrisă,
directă şi indirectă, multilaterală şi bilaterală.
- comunicarea informală include zvonuri şi bârfe. Cauzată de lipsa de informaţii sau de
informaţiile trunchiate ce pot apărea în procesele de relaţionare interumană, comunicarea
informală încearcă să elimine nesiguranţa, curiozitatea sau anxietatea unor persoane din cadrul
echipei de proiect.
Comunicarea devine eficientă dacă mesajele transmise circulă în ambele sensuri – de la
emiţător la receptor şi invers –, atât în situaţia transmiterii informaţiei, cât şi în cea a acţiunilor
transformatoare.
Feedback-ul se îndreaptă asupra comportamentului pe care receptorul îl poate controla în
mod direct sau indirect; dacă unei persoane i se cere să facă ceva ce-i scapă de sub control, apare
sentimentul de frustrare; consecinţa constă în a se pretinde lucruri realizabile.
Abilitatea comunicatorului de a răspunde adecvat feedback-ului a fost şi este
determinantă pentru eficienţa comunicării.
Funcţiile feedback-ului realizat în cadrul proiectelor sunt următoarele:
- funcţia de control al înţelegerii şi receptării în bune condiţii a mesajului;
- funcţia de adaptare a mesajului la caracteristicile „actorilor”, la dificultăţile întâmpinate
sau alte evenimente care presupun o modificare a conţinutului sau a formei;
- funcţia de reglare socială prin flexibilitatea rolurilor şi funcţiilor îndeplinite de diverşi
„actori”, în măsură să faciliteze înţelegerea punctului de vedere al celuilalt;
- funcţia socio-afectivă: feedback-ul a sporit siguranţa internă şi satisfacţia „actorilor”.
Transparenţa este o condiţie a unei comunicări eficiente între organizaţia primară şi
grupurile cointeresate. Mai mult decât transparenţa în comunicare, credibilitatea presupune un
acord între declaraţiile şi acţiunile organizaţiei. Condiţiile principale ale unei comunicări eficiente
între organizaţie şi mediul socio-economic în care acţionează, sunt transparenţa şi credibilitatea.
Mai mult decât transparenţa în comunicare, credibilitatea presupune un acord între declaraţiile şi
acţiunile organizaţiei, ceea ce se poate concretiza în cei trei „R”: recunoaştere, reputaţie,
recunoştinţă.
Principalele modalităţi utilizate pentru îmbunătăţirea transparenţei şi credibilităţii sunt:
alegerea şi diferenţierea grupurilor-ţintă avute în vedere în procesul de elaborare şi publicare a
89
rapoartelor; elaborarea de coduri etice; elaborarea de rapoarte periodice; introducerea auditării

programelor şi rezultatelor.
Din punctul de vedere al relaţiilor de comunicare cu mediul economic şi social extern
instituţiei, principiul responsabilităţii sociale are trei coordonate cadru:
a. corectitudinea managerilor în relaţiile cu angajaţii, organele de conducere colectivă
şi mediul extern – şi aici, codurile şi standardele etice diferenţiate au un rol hotărâtor.
b. responsabilitatea publică, concretizată într-un plan pe termen lung privind acţiunile de
responsabilitate socială şi publicarea periodică (anuală) a rapoartelor asupra stadiului îndeplinirii
angajamentelor asumate. Pot fi avute în vedere trei tipuri de responsabilităţi: legale, etice şi
filantropice. Toate cele trei tipuri de responsabilități au existat întotdeauna, dar în ultima perioadă
responsabilitatea etică şi cea filantropică au dobândit o funcţie mult mai semnificativă.
c. transparenţa. Informarea şi comunicarea periodică trebuie realizată prin rapoarte care
să conţină informaţii despre strategiile, politicile organizaţiei faţă de grupurile cointeresate şi
grupurile afectate de acţiunile acesteia. Pe scurt, transparenţa înseamnă:
- a defini un cod etic, principiile care ghidează organizaţia în acţiunile ei ori un set
de standarde etice care să fixeze drepturile şi obligaţiile pe care le are faţă de
grupurile cointeresate;
- a face public codul etic şi a-l promova în rândul angajaţilor şi partenerilor de afaceri;
- a elabora rapoarte sociale periodice care să reflecte măsura în care organizaţia îşi
respectă obligaţiile pe care şi le asumă;
- a face publice standardele de raportare utilizate, precum şi auditorul care a elaborat
rapoartele;
- a evalua programele de investiţii sociale, impactul acestora asupra grupurilor
sociale vizate;
- a publica rezultatele programelor de investiţii sociale.
Direcţiile de reflecţie pentru comunicarea corporativă contemporană ar putea fi rezumate
astfel:
- formarea şi perfecţionarea personalului specializat în comunicare;
- punerea în practică a unor sisteme de evaluare pentru a face credibilă funcţia comunicării
în organizaţie: sisteme de evaluare care să permită evaluarea aplicării „proiectului de
întreprindere” a evoluţiei climatului intern a relaţiilor cu presa;
- cultivarea „efectului oglindă”: a face în aşa fel încât salariaţii să se regăsească în
acţiunile întreprinse de organizaţie în exterior;
90
- elaborarea unui plan de comunicare de criză;

- administrarea optimă a imaginii publice;
- integrarea comunicării în procesul de management.
Câteva principii de acţiune ar fi necesare pentru eficientizarea participării şi comunicării
în cadrul managementului de proiect:
- profesionalismul;
- asigurarea participării la luarea deciziilor prin consultarea tuturor factorilor decizionali;
- implicarea mai mare a personalului în managementul instituţiei şi asigurarea unui grad
de permisivitate adecvat;
- comunicarea internă va fi prioritară, dar se va avea în vedere echilibrul între
comunicarea internă şi comunicarea externă;
- comunicarea nu va însemna doar transmitere de informaţie, ci va implica şi ascultarea,
deci va constitui un schimb de informaţii, idei, opinii;
- investiţia pe termen lung în tehnica de comunicare, cunoaştere şi capitalul uman.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
- planificarea comunicării; se conceptualizează ideile pe care persoana doreşte să le
expună, se organizează mesajele pentru a fi comunicate eficient. Important este obiectivul
comunicării;
- stabilirea strategiei de comunicare; elaborarea interioară a ideilor mari, eventual a
scheletului comunicării;
- transmiterea mesajului, prin canalele alese;
- evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptor(i);
- aprofundarea lecţiilor învăţate pentru „data viitoare” şi corectarea sistemului de
comunicare.
4.4. MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECTE

Timpul este o resursă limitată care trebuie drămuită cu înţelepciune. Lipsa unei planificări
a timpului poate avea efecte greu de prevăzut.
Timpul nedefinit este atributul celor care nu au făcut totul pentru a şi-l organiza.
Managementul propriului timp înseamnă de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp,
pregătirea pentru şedinţe, reducerea stresului de muncă, monitorizarea progresului proiectelor,
91
alocarea adecvată a resurselor pentru sarcini, asigurarea că desfăşurarea corectă a proiectelor mari
şi de durată nu este neglijată, planificarea eficientă a zilei de muncă.
O bună organizare a timpului poate avea următoarele avantaje:
- muncă eficientă obţinând succes;
- perspectivă mai bună asupra activităţilor şi priorităţilor zilnice;
- noi oportunităţi în privinţa creativităţii (preluând iniţiativa în loc de reacționa);
- posibilitatea de a înfrunta, reduce şi a evita stresul;
- timp liber, pentru familie, prieteni şi propria persoană;
- atingerea sistematică şi consecventă a unor scopuri de viaţă, astfel încât viaţa proprie să
capete sens şi o anumită direcţie.
La fel ca în cazul altor activităţi, un set de abilităţi specifice formate asigură performanţele
dorite şi în managementul timpului. Bozworth53 prezintă următoarele abilităţi ca fiind decisive în
managementul timpului:
- percepţia adecvată a timpului – asigură o planificare realistă a activităţii, permite
evitarea apariţiei unor sentimente de anxietate şi frustrare;
- stabilirea obiectivelor – permite conturarea finalităţilor care vor fi atinse în urma
activităţii;
- schimbarea standardelor – presupune ajustarea standardelor activităţii la condiţiile
schimbătoare de lucru;
- planificarea timpului – implică stabilirea activităţilor şi a volumului de muncă care
trebuie realizat într-un interval de timp;
- recunoașterea tărăgănării. Tărăgănarea presupune amânarea unei decizii sau a unei
activităţi care trebuie realizată la termen. Ellis54 consideră că factorii care generează acest
tip de comportament sunt: o lipsa de relevanţă a activităţii, o acceptare a unor obiective
neconcordante cu cele proprii, o tendinţă spre perfecţionism, o ambiguitate a sarcinii, o
frică de necunoscut, o incapacitate de a face faţă situaţiei.
Abilităţile de management al timpului ne pot aduce succes atât în carieră în mod special,
cât şi în viaţă în general. Pentru manageri însă, managementul timpului este o condiţie de bază a
succesului în afaceri. Johns55 enumeră patru realităţi care afectează timpul managerului:
53
Marian, A., Managementul timpului de studiu în Bogathy, Z.; Sulea, C. (coordonatori), Manual de tehnici şi abilităţi
academice, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2004, p. 36
54
Marian, A., Managementul timpului de studiu în Bogathy, Z.; Sulea, C. (coordonatori), Manual de tehnici şi
abilităţi academice, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2004, p. 41
55
Johns, T., Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional, Bucureşti, 1998, p. 121
92
- timpul managerului aparţine tuturor şi există tendinţa de a fi folosit în folosul companiei;

- managerul este forţat adesea să continue să „funcţioneze” dacă nu acţionează pozitiv
pentru a evita această problemă;
- managerul poate fi distras deoarece, făcând parte din organizaţie, are nevoie să-şi facă
şi să menţină relaţii cu alţi oameni din organizaţie;
- managerul trebuie să fie conştient de tot ce se întâmplă în afara organizaţiei, dacă se
impun anumite schimbări.
Totodată, acelaşi autor prezintă şi patru presupuneri despre organizarea timpului:
- timpul poate fi organizat;
- munca poate fi îndeplinită, astfel încât să elibereze timpul care nu este disponibil;
- eficienţa managerului depinde de gradul în care este văzut ca fiind eficient şi nu de
gradul în care este cu adevărat eficient;
- secretul este să lucrezi inteligent, nu să lucrezi mult; organizarea eficientă a timpului nu
înseamnă disiparea resurselor proprii, ci concentrarea lor asupra elementelor esenţiale.
Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt (Johns, 1998): prea mult de citit;
informarea inadecvată; prea multe crize; slaba delegare; prea multe telefoane; prea multe
întreruperi faţă în faţă; întâlnirile/întrunirile; ambiţia exagerată; amânarea; organizarea
defectuoasă; obiective neclare; dezorganizarea personală; legăturile sociale.
Managerul organizat evită „capcanele de timp”, folosind tehnici de planificare a timpului,
adică: stabileşte ţintele (obiectivele) pe care vrea să le atingă; stabileşte care sunt obiectivele
organizaţiei sale; identifică zonele-cheie; formulează sarcinile; stabileşte priorităţile.
Stabilirea obiectivelor concrete ajută la focalizarea forţelor asupra punctelor esenţiale.
Obiectivele formulate trebuie să fie:
- specifice – adică trebuie să precizeze ceea ce se urmăreşte a fi atins şi standardele de
analiză a rezultatelor;
- măsurabile – adică să asigure monitorizarea progresului obţinut şi analiza finalităţilor
obţinute;
- accesibile – adică să vizeze activităţi ce pot fi realizate, realiste;
- recompensatoare – adică să precizeze motivele care susţin activitatea şi beneficiile care
pot fi obţinute prin ea;
- delimitate în timp – adică să asigure finalizarea în timp util a activităţii.
Dacă avem în vedere dimensiunea temporală, putem delimita obiective lunare, obiective
săptămânale, obiective zilnice şi sarcini.
93
Sarcinile pot fi împărţite în funcţie de importanţă şi urgenţă în patru tipuri de sarcini ca

în figura 4.3.
Fig.nr.4.3. Ierarhizarea sarcinilor
Delegarea sarcinilor este una dintre modalităţile cele mai bune de a salva timpul. În
favoarea delegării stau următoarele argumente:
- economia de timp – reduce solicitările asupra managerilor şi creează timp pentru
sarcinile importante, adică pentru funcţiile specific manageriale;
- cunoştinţele angajaţilor – prin delegare se poate realiza valorificarea respectiv
valorizarea experienţei şi cunoştinţelor de specialitate ale angajaţilor implicaţi;
- perfecţionarea angajaţilor – delegarea contribuie la promovarea şi dezvoltarea
competenţei, încrederii în sine şi iniţiativei angajaţilor;
- motivarea angajaţilor – delegarea are efect pozitiv asupra motivării şi satisfacţiei
profesionale a angajaţilor.
Utilizarea planificatoarelor lunare facilitează procesul de planificare şi permite:
- planificarea obiectivelor generale, mari, dar şi a obiectivelor intermediare;
- prezentarea grafică a „bornelor” de timp în parcurgerea şi realizarea proiectelor de
durată, dar şi a defazajului de timp apărut pe parcursul lunii;
- estimarea încărcării timpului pentru luna respectivă şi estimarea posibilităţii de a demara
proiecte noi;
- o vedere pe termen mai lung decât planificatoarele săptămânale şi zilnice.
Realizarea listei de obiective săptămânale, respectiv zilnice, îndrumă către estimarea
timpului necesar îndeplinirii sarcinilor.
94
Managementul timpului înseamnă56:

- controlul proiectelor – permite monitorizarea progresului proiectelor mari, de durată;
- reducerea încărcării – planurile scrise reduc încărcarea memoriei;
- automotivare – orientare spre obiectivele şi sarcinile propuse în ziua respectivă;
- concentrare – atenţia va fi mai greu distrasă;
- verificare – verificarea rezultatelor zilnice;
- succes – pot fi prevăzute perioade mai realiste pentru sarcini;
- documentaţie – planurile scrise, ţinute într-un dosar furnizează documentaţie şi, în
anumite cazuri, dovada activităţii/inactivităţii.
4.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN PROIECTE

Conflictul este orice formă modificată, afectată, alterată, negativată a relaţiilor
interpersonale, comparativ cu modul în care sunt ele acceptate sau aşteptate în organizaţia
respectivă. Mai concret, conflictul apare atunci când două sau mai multe „părţi” (persoane, grupuri,
organizaţii), aflate în interdependenţă, sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la
nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trăsături de personalitate57.
După criteriul arie socială sau parteneri, conflictele pot fi clasificate în intrapersonale,
interpersonale, intra şi intergrupale, comunitare, internaţionale.
La baza apariţiei conflictului organizaţional stau conflictele de interese dintre indivizi şi
grupuri. Cele mai multe conflicte apar însă datorită organizaţiei şi activităţilor profesionale –
diferenţelor între modurile în care oamenii percep şi înţeleg obiectivele organizaţiei şi modurile în
care sunt realizate activităţile întreprinse în vederea atingerii acestor obiective.
Unele studii (Farhad Analoui, Senior Manager’s Effectiveness, Avebury, Aldershot, UK,
1997, p. 1-155) arată că cele mai numeroase nemulţumiri sunt legate de: politici şi proceduri
neclare; diversitatea grupurilor şi obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor şi funcţiilor
din cadrul organizaţiei; acorduri contractuale neclare; existenţa unor obiective nedeclarate.
Caracteristicile specifice ale proiectelor – complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul de
noutate – facilitează apariţia conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcină importantă a
managerului de proiect, acesta trebuind să aibă competenţe sociale şi de comunicare deosebite.
56
Johns, T., Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional, Bucureşti, 1998, p. 75-76
57
http://ro.wikipedia.org
95
În cadrul unui proiect, am clasificat potenţialele conflicte în două mari grupe:

- conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între parteneri;
- conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele părţi implicate în derularea
proiectului (finanţatorul, beneficiarul, autorităţile locale).
Au fost identificate diferenţe majore în ceea ce priveşte cauzele, formele de manifestare
şi modalităţile de rezolvare ale conflictelor de tip intern şi extern, astfel încât s-a considerat
oportună tratarea distinctă a celor două categorii de conflicte. Cel mai des întâlnite motive de
izbucnire a conflictelor între membrii echipei reclamate în practică sunt: nerespectarea termenelor;
priorităţi diferite; neasigurarea personalului necesar; probleme tehnice; administrarea defectuoasă
a proiectului; diferenţe de personalitate; depăşirea costurilor.
Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele (C. Scarlat, H. Galoiu,
Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti, 2002, p. 14-15):
- conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi (şeful direct
din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhia proiectului);
- conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi activitate, şi
din bugetul proiectului;
- conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau invers);
- munca neplătită (abuzul): unui angajat al organizaţiei i se cere să lucreze pe lângă
activităţile din fişa postului şi activităţi din proiect (pentru care nu este plătit).
Primele două tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferă de managerul
organizaţiei, iar ultimele pentru cazurile în care există identitatea acestor roluri. Plecându-se de la
elementele particulare ale derulării proiectelor pot fi identificate următoarele particularităţi ale
conflictelor în cadrul echipelor/consorţiilor de management al proiectelor: identitate diferită a
câştigătorului licitaţiei de proiecte şi a realizatorului acestuia; interacţiunea între departamente;
apartenenţa ierarhică la doi şefi; deturnarea resurselor; tendinţa de a viola practicile manageriale;
schimbări în comportamentul clienţilor; teama de eşec; imposibilitatea forţării beneficiarului de a
accepta produsul/serviciul; presiuni din partea autorităţilor; neînţelegeri între entităţile de
implementare ale proiectelor.
Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de
soluţionat: de cele mai multe ori, miza proiectului este mare atât pentru organizaţie, cât şi pentru
echipă, relaţiile între membrii echipei sunt discontinue şi pe termen relativ scurt, structura echipei
nu are baze ierarhice clare, implicarea terţilor nu este fundamentată. Predominanţa unor stiluri, ca
evitarea sau acomodarea, datorită, în principal, timpului scurt avut la dispoziţie, neapelarea la
96
personal specializat în mediere, orientarea prioritară spre partea de documentare şi neglijarea

implementării proiectelor, lipsa pregătirii şi a interesului pentru formare în domenii, cum ar fi:
comunicarea interpersonală, delegarea, managementul conflictelor, schimbărilor şi crizelor sunt
principalele puncte slabe întâlnite în cursul cercetării în abordarea conflictelor din cadrul
proiectelor. Pentru soluţionarea conflictelor, managerul de proiect trebuie să stabilească în ce fază
se află acestea, după cum urmează58:
- dacă se se află în fază incipientă, părţile direct implicate trebuie să discute problema
deschis, fără intervenţia terţilor;
- dacă s-au auzit deja critici, atunci acestea trebuie discutate, negociate;
- dacă în colectiv au apărut două tabere, este momentul ca unul dintre colegi să preia rolul
de mediator – conflictul rămâne încă în sfera colectivului şi nu se implică instanţe
superioare;
- dacă nu se mai respectă deciziile, se aud ameninţări, încercările de împăcare din partea
terţilor sunt ignorate, este momentul ca şeful de colectiv să se implice;
- dacă atmosfera este tensionată, activitatea curentă este perturbată, este posibil să sufere
terţe persoane; este o fază acută a conflictului, în care persoane cu greutate în proiect sau
în conducerea instituţiei vor acţiona pentru a evita posibile pierderi (de calitate, de
imagine, de termen, de încredere în rândul clienţilor).
De aici, rezultă o serie de reguli şi principii generale care ajută managerul de proiect să
rezolve cu succes stările şi situaţiile conflictuale apărute în proiect, după cum urmează:
- rezolvarea conflictelor trebuie abordată cât mai repede;
- discutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între cei implicaţi şi cu ajutorul
managerului de proiect-se evită participarea terţilor;
- nu toate situaţiile conflictele pot fi soluţionate;
- găsirea de soluţii de către managerul de proiect se face prin discuţii cu toată echipa şi,
împreună cu aceasta, să încerce găsirea unor soluţii.
58
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.96-97
97

1. Ce înţelegeţi prin conducerea proiectelor?
2. Care sunt tipurile de conducători-lideri?
3. Cum se manifestă stilurile de conducere?
4. Care sunt factorii situaţionali?
5. Detaliaţi formarea echipei de proiect.
6. Detaliaţi conţinutul echipei fracţionate.
7. Detaliaţi echipa funcţională.
8. Enumeraţi tipologia canalelor de comunicare.

1. Identificaţi formularea care nu face parte din categoria factorilor situaţionali cu influenţă
asupra stilului de conducere:
a) caracteristicile personale;
b) deciziile de grup;
c) tendinţa de a forţa norocul;
d) sursele de putere ale conducătorului;
e) structura sarcinilor.
2. Identificaţi formularea ce reprezintă regulă pentru sporirea încrederii în interiorul

echipelor de proiect:
a) competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere;
b) competenţa de a identifica problemele şi variabilele-cheie;
c) competenţa de a administra grupul în situaţii conflictuale interne;
d) să fie corect faţă de echipă.
e) competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profesionişti .
98
3. Identificaţi formularea ce nu reprezintă o funcţie a comunicării:

a) funcţia de codificare a mesajului;
b) funcţia de informare;
c) funcţia de comandă şi instruire;
d) funcția de motivare;
e) funcţia de instruire.
4.8. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE

1. Bogathy, Z.; Sulea, C. (coordonatori), Manual de tehnici şi abilităţi academice, Editura
Universităţii de Vest, Timişoara, 2004
2. Breban, V., Dicţionar general al limbii române, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1987
3. Guy, S., Psychologie de la comunication, Cahier Ad etem, nr. 8, 1963
4. Johns, T., Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional, Bucureşti, 1998
6. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
2011
8. Niculae, T.; Gherghiţă, I.; Gherghiţ, D., Comunicarea organizaţională şi managementul
situaţiilor de criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006
9. Pease, A., Limbajul trupului, traducere de Alexandru Szabo, Editura Polimark, Bucureşti, 1995
10. Zamfir, E., Incursiune în universul uman, Editura Albatros, Bucureşti, 1982
11. Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
12. Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993
99

CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- să definiți conceptul de control;
- să identificați paşii de urmat în procesul de auditare;
- să explicați diferitele tipologii ale controlului;
- să descrieți modul de realizare a unui plan de monitorizare a proiectelor;
- să rezumați conţinutul raportului de audit;
- să explicați etapele ciclului de auditare;
- să identificați responsabilităţile managerului de proiect în finalizarea acestuia;
- să explicați modul de redactare a unui raport de finalizare în cadrul unui proiect.

5.1. Controlul proiectelor
5.2. Monitorizarea proiectelor
5.3. Auditarea proiectelor
5.4. Finalizarea proiectelor
5.1. CONTROLUL PROIECTELOR

Prin control se înţelege un proces de reglementare şi supraveghere a activităţilor
organizaţiei astfel ca performanţele reale să fie conforme cu obiectivele şi standardele planificate,
evitând sau limitând surprizele neplăcute şi semnalând la timp pericolele care necesită măsuri
corective59.
59
100
Controlul asigură măsurarea performanţelor proiectului şi componentelor acestuia şi

compararea lor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Controlul închide ciclul managerial,
dând posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecinţe asupra stabilităţii sistemului.
Funcţia are un caracter preventiv, de preîntîmpinare a deficienţelor, iar acţiunea de
corecţie se face atunci când nivelul lor se găseşte la un nivel mai mic în cadrul limitelor entropice.
Controlul nu este doar constatativ, ci şi activ, prin acesta urmărindu-se asigurarea obţinerii
rezultatelor prefigurate, ajustarea deciziilor iniţiale, menţinerea activităţii în limitele parametrilor
prestabiliţi, evidenţierea abaterilor de la linia stabilită, identificarea factorilor pertubatori60.
În cadrul managementului proiectului, obiectivele principale ale procesului de control se
pot materializa în:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine
structurate, bazate pe calcule matematice şi instrumente informatice. În ceea ce priveşte controlul
resurselor umane, problemele nu mai sunt atât de uşor de evidenţiat, întrucât evaluarea este mai
dificilă; în acest sens, este de evidenţiat interesul specialiştilor de a pune la punct un sistem de
contabilitatea resurselor umane, sistem care este departe de a fi acceptat de către cercetătorii acestei
discipline. Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor61:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard
predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative, se acţionează asupra input-urilor în
sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip merge/nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii
preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în
toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de
corecţii; după ce se termină proiectul, se elaborează rapoarte finale care vor conţine
explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.
Membrii echipei de proiect reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate.
Reacţiile membrilor echipei de proiect depind de o mare varietate de factori dintre care se pot
aminti: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de asumare, propria imagine,
speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control.
60
Posea,C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005, p. 45
61
Manolescu, I., Managementul proiectelor – note de curs, Editura A.I. Cuza, Iaşi, 2005, p. 55-56
101
Reacțiile la cele trei tipuri de control sunt62:

- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o
sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip merge/nu merge;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.
Controlul se realizează, în principal, prin următoarele activităţi63:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating
rezultatele, decât rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi
creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant
a resurselor.
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt64:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor
decizii în legătură cu viitorul proiectului. Scopul general al evaluării îl constituie susţinerea
atingerii obiectivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea
identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. În urma evaluării proiectelor, se
vor identifica o serie de concluzii care să conducă la: identificarea problemelor cu care se confruntă
la un moment proiectul în îndeplinirea obiectivelor; clarificarea relaţiilor între performanţă, cost
şi termene; îmbunătăţirea performanţele echipei în realizarea proiectului; localizarea de oportu-
nităţi pentru dezvoltări viitoare; determinarea calităţii managementului proiectului; diminuarea
62
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.221
63
64
Mocanu, M.; Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.56
102
costurilor; accelerarea atingerii rezultatelor; oferirea de informaţii clientului; confirmarea

interesului organizaţiei primare.
5.2. MONITORIZAREA PROIECTELOR

Prin monitorizarea proiectului înţelegem acţiunea de supraveghere, avertizare şi
intervenţie a managerului organizaţiei primare sau a managerului de proiect în scopul evaluării
sistematice a stadiului în care se află îndeplinirea obiectivelor proiectului în raport cu etapa de
derulare în care se găseşte acesta.
Monitorizarea Monitorizarea se materializează în colectarea, înregistrarea şi raportarea
informaţiilor referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectului. Monitorizarea este
activitate distinctă de control (cel din urmă utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a
aduce performanţa reală aproape de cea planificată) şi, de asemenea, de evaluare (prin care sunt
făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate şi controlate sunt termenele,
costurile şi performanţele.
Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulării proiectelor sunt materializate
sub forma activităţilor şi rezultatelor probabile ale acestora în planul acţiunilor care descrie ce se
reali- zează, când, şi resursele utilizate. Planul acţiunilor de monitorizare furnizează elementele-
cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască şi
eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu
sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite
pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt
determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.
O mare proporţie din datelor colectate iau una dintre formele următoare65:
- indicatori de frecvenţă – măsurarea şanselor de apariţie a unui eveniment;
- indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt
raportate sub formă numerică;
- note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
- rapoarte – indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi
măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
65
Manolescu, I., Managementul proiectelor – note de curs, Editura A.I. Cuza, Iaşi, 2005, p. 54
103
- caracterizări verbale – pentru caracteristici, cum ar fi calitatea cooperării membrilor

echipei, morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor
este limitat, iar înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea
proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate, iar trendurile remarcate.
Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate.
Avantajele furnizării la timp a rapoartelor detaliate au ca efect66:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului;
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de
coordonarea activităţilor;
- planificarea mai realistă;
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în
comunicarea modificărilor intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative;
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile
imediate ale proiectului;
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect
– în special, în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;
În managementul proiectelor, putem considera următoarele tipuri distincte de rapoarte:
de rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate – însă, acestea nu se derulează la intervale egale
de timp.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care
au responsabilitatea acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate – este un
procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce
fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.
66
104
În procesul de raportare pot să apară următoarele probleme67:

- grad excesiv de detaliere a aspectelor – duce la consum de timp, împiedicând totodată
obţinerea datelor cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului
informaţional al firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă
atunci când sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nicio adaptare în
cadrul proiectului.
5.3. AUDITAREA PROIECTELOR

Prin audit se înţelege o abordare specializată de examinare a derulării unor procese,
acţiuni, în anumite domenii, pentru a stabili măsura în care se respectă anumite principii, cerinţe,
reguli în raţionalizarea principalelor decizii, acţiuni şi comportamente implicate.
Raportul de audit trebuie să conţină:
- relaţia contractuală de executare a misiunii de audit;
- observaţiile reieşite din diverse verificări;
- informaţiile a căror menţiune în raport este prevăzută expres de lege;
- oferirea garanţiei pentru acţionari şi terţi că un personal calificat a obţinut asigurarea că
situaţiile verificate oferă o imagine fidelă, clară şi completă, performanţele obţinute;
- menţiunea că situaţiile auditate sunt anexate la raportul de audit.
Din raportul de audit trebuie să rezulte în mod clar: menţionarea responsabilităţilor pentru
auditor şi pentru managementul organizaţiei primare sau a managerului de proiect; descrierea
obiectivelor şi natura misiunii de audit; situaţiile care fac să apară incertitudini; natura şi locul
observaţiilor în raport.
Raportul auditului proiectului trebuie să conţină în mod obligatoriu următoarele elemente
de bază:
a. Titlul. Raportul de audit trebuie să poarte un titlu precis. De recomandat să se
folosească titlul de „Raportul auditorului independent” pentru a-l distinge de rapoartele care pot fi
elaborate de alte persoane.
67
Idem
105
b. Destinatarul. Raportul de audit trebuie să fie adresat desti- natarului corespunzător, în

funcţie de circumstanţele ce caracterizează misiunea şi obligaţiile legale. În mod obişnuit, raportul
se adresează fie managementului organizaţiei primare fie managerului de proiect.
c. Paragraful introductiv. Acest paragraf cuprinde identificarea situaţiilor auditate,
precum şi o menţiune a responsabilităţilor conducerii entităţii auditate şi ale auditorului.
Raportul de audit trebuie să identifice situaţiile entităţii care au făcut obiectul auditului,
cât şi data şi perioada acoperite prin aceste documente.
Raportul trebuie să menţioneze că situaţiile auditate sunt în sarcina (responsabilitatea)
conducerii entităţii şi că responsabilitatea auditorului este ca, pe baza auditului efectuat, să exprime
o opinie asupra acestor situaţii.
Situaţiile prezentate constituie reprezentarea faptelor de către conducere. Pregătirea lor
presupune că direcţiunea face estimări contabile şi aduce judecăţi care au o incidenţă
semnificativă, că ea stabileşte principiile şi metodele potrivite, care trebuie să fie utilizate pentru
pregătirea acestora.
d. Natura şi întinderea lucrărilor de audit. Acest paragraf cuprinde referenţialul de audit
utilizat, respectiv Standardele şi indicatorii de Audit sau norme şi practici, precum şi descrierea
lucrărilor de către auditor.
Raportul auditorului trebuie să descrie întinderea lucrărilor de audit, indicând că ele au
fost îndeplinite conform Standardelor şi indicatorilor de Audit sau conform normelor sau
practicilor naţionale.
Raportul de audit trebuie să descrie auditul, ca presupunând:
- examenul, pe bază de sondaje, a elementelor probante care justifică datele şi informaţiile
conţinute în situaţii;
- evaluarea principiilor şi metodelor folosite pentru elaborarea situaţiilor consultate;
- evaluarea estimărilor semnificative făcute de conducere pentru a stabili situaţiile;
- revederea prezentării de ansamblu a situaţiilor.
Raportul trebuie să indice că auditul efectuat furnizează o bază rezonabilă a expresiei de
opinie.
e. Opinia auditorului. Raportul de audit trebuie să prezinte clar opinia auditorului asupra
faptului de a şti dacă situaţiile consultate dau o imagine fidelă a poziţiei, situaţiei şi rezultatelor
obţinute (sau prezintă în mod sincer în toate aspectele lor semnificative) în acord cu referinţele şi,
dacă este cazul, dacă ele sunt conforme prevederilor legate.
106
f. Data. Raportul auditorului trebuie să poarte data de la sfârşitul lucrărilor de audit.

Beneficiarul este astfel informat că auditorul a apreciat efectele asupra situaţiilor şi asupra
raportului său, evenimentelor şi tranzacţiilor intervenite, de care el a avut cunoştinţă până la
această dată.
g. Locul. Raportul trebuie să menţioneze într-un loc anume, locul specific, care este, în
general, cel al oraşului în care sunt situate birourile auditorului care are responsabilitatea auditului.
h. Semnătura. Raportul trebuie să poarte semnătura auditorului persoană fizică sau
juridică. Raportul auditorului poartă, în general, semnătura cabinetului sau societăţii de audit, căci
aceasta îşi asumă responsabilitatea auditului.
Rapoartele de auditare a proiectelor au forma specifică fiecărei surse de finanţare şi
trebuie să conţină următoarele probleme68:
- starea actuală a proiectului: Activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure
atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: Trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: Ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina
succesul sau eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: Care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm
depăşiri ale bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: Ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect
pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: Ce premise sau limite afectează auditarea? Deşi, cel mai adesea,
auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri între auditul
financiar şi cel al proiectelor. O comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată
în tabelul 5.1.
68
107
Tabelul nr.5.1
Comparaţie audit financiar – audit proiecte69
Date Auditul financiar Auditul proiectelor
Statut Confirmă statutul afacerii în Creează o bază pentru şi apoi
raport cu standardele accep- confirmă statutul fiecărui proiect.
tate.
Predicţii Starea sănătoasă din punct de Situaţia viitoare a proiectului.
vedere economic a companiei
Indicatori, În special, în termeni finan- Financiari, de urmărire a
rezultate ciari. termenelor, a utilizării resurse-
lor, de îndeplinire a obiective-
lor.
Sistem de Dictat prin regulamente for- Nu există un format impus, se
înregistrare male şi standarde profesio- utilizează sistemul dorit de fir-
nale. mă sau specificat prin contract.
Sistemul Este necesar un minim de În general, nu există o bază de
informaţional informaţii pentru a începe date, ea trebuie alcătuită şi uti-
auditarea. lizată pentru a începe auditarea.
Recomandări Puţine, adesea restrânse doar Acoperă toate aspectele proiec-
la sistemul contabil al firmei. tului.
Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect.

Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează
profunzimea investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare.
Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care
determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu
făcută, cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare
pentru organizaţie.
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate câteva
recomandări: termeni simpli şi direcţi; evidenţierea clară a principalelor probleme; evitarea
comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect; stil clar, profesional,
nesentimental.
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să
furnizeze un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă
acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea
clară a duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea
rezultatelor;
69
Idem
108
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările

pentru eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea
strictă din partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea
obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în
termeni de cost/timp/performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele
de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată
la sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea
raportului, însă managerii sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii
şi deciziilor luate pe baza lor; din această cauză, trebuie clar specificate limitele
investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru
un proiect complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, a
departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului,
departamentului marketing, personal, managementului de vârf. Este importantă „independenţa”
echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii datelor până la raportul final.
Paşii ce trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include următoarele etape7013:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina
metodologia ce va fi utilizată;
- definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale
ale proiectului;
70
109
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele
privind comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa
managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de
auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile
corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara
practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele
auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la
suficiente informaţii şi la personalul implicat în proiect.
5.4. FINALIZAREA PROIECTELOR

Proiectul se consideră că este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au
ajuns într-un punct în care nu mai este posibil dezvoltarea, progresul proiectului, întârzierile în
îndeplinirea obiectivelor stabilite iniţial sunt prelungite la nesfârşit, resursele alocate iniţial au fost
realocate altor proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt71:
- extincţie72: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contră, este
clar că a dat greş, adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării prin
,,asasinare”, atunci când managerul superior care susţinea proiectul este promovat sau
pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;
- adăugare73: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;
- integrare74: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot să
apară probleme de adaptare a proiectului la ,,lumea reală”;
- îmbătrânire: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul „îmbătrâneşte” prin
diminuarea progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem
71
Idem, p.59
72
Conform dexonline reprezintă stingere, slăbire (a unei acţiuni, a unei oscilaţii etc.); dispariţie totală
73
Conform dexonline înseamnă a mai pune peste..., a da în plus; a face să sporească; a spune sau a scrie ceva în
continuare sau în completare
74
Conform dexonline înseamnă acţiunea de a se integra şi rezultatul ei; reunire a mai multor părţi într-un singur
tot; integraţie
110
vorbi de aşa-zisele „cadavre vii”; motivele pentru care nu se declară terminat proiectul
ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului;
clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea
raportului final;
- trimiterea „notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii
corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în această
privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Elementele conţinute în acest raport final sunt75:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce
trebuia să realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu
evidenţierea punctelor tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau
dezavantajat derularea proiectului;
- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru
managementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în
proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de
modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp,
alocarea resurselor şi controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost
îndeplinite.
75
111

1. Definiţi termenul de control.
2. Definiţi obiectivele controlului.
3. Care este tipologia controlului?
4. Ce înţelegeţi prin control cibernetic?
5. Care sunt obiectivele controlului schimbării?
6. Ce înţelegeţi prin monitorizare?
7. Care este forma datelor colectate pe timpul monitorizării?

1. Alegeţi varianta incorectă de răspuns: În cadrul managementului proiectului, obiectivele
principale ale procesului de control se pot materializa în:
a) controlul de tip merge;
b) administrarea resurselor alocate proiectului;
c) controlul cibernetic;
d) postcontrolul.
e) controlul de tip nu merge.
2. Identificaţi formularea ce nu se referă la activităţile prin care se realizează controlul:

a) verificarea progreselor realizate;
b) evaluarea personalului;
c) reacţii diverse la postcontrol;
d) controlul input-urilor.
e) schimbarea personalului.
112
3. Identificaţi formularea care se referă la efectele furnizării la timp la rapoartelor detaliate

de audit:
a) note subiective;
b) planificarea mai realistă;
c) rapoarte – indicatori indirecţi;
d) caracterizări verbale;
e) strrângerea de noi informații.

2. Manolescu, I., Managementul proiectelor – note de curs, Editura A.I. Cuza, Iaşi, 2005
2011
5. Posea, C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2005
113

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

- să definiți riscul în managementul de proiect;
- să descrieți etapele managementului riscului;
- să identificați principalele categorii de riscuri în proiecte;
- să explicați strategia de reducere a riscului în proiecte;
- să rezumați strategia în managementul riscului;
- să descrieți planificarea în managementul riscului;
- să dezvoltați idei cu privire la structura de bază a planificării unui proiect;
- să explicați modalităţile de identificare a riscurilor;
- să identificați riscurile în decizia managerială;
- să descrieți influenţa riscurilor asupra deciziei manageriale.

6.1. Probleme generale privind riscul
6.1.1. Definirea noţiunii de risc
6.1.2. Clasificarea riscurilor şi managementul lor
6.2. Managementul riscului în proiecte
6.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor
6.2.2. Planificarea proiectului în condiţii de risc
6.2.3. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale
114
Managementul riscului este un proces ce realizează într-o formă sistematică identificarea,

analiza şi evaluarea tuturor situaţiilor de risc, astfel încât să poată fi stabilite măsuri eficiente de
control al riscului. Acest proces trebuie integrat cu celelalte elemente ale sistemului de
management.
Riscul în proiecte este un eveniment nesigur sau o condiţie care dacă se realizează are un
efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
În mod obişnuit, asociem noţiunea de risc numai posibilităţii de a suferi o pierdere.
În contextul managementului proiectelor însă, riscul implică atât oportunităţi (rezultate
pozitive), cât şi pericole (rezultate negative).
Acţiunile asociate managementului riscului în proiecte trebuie să respecte următoarele
principii:
- să nu se accepte riscuri nenecesare;
- deciziile privind riscurile să fie luate la nivelurile de competenţă corespunzătoare;
- se acceptă riscuri când câştigurile sunt superioare costurilor;
- managementul riscului în proiecte este integrat în procesul general de management al
proiectelor.
Între condiţiile care pot fi surse de riscuri pot fi amintite:
- durata proiectului;
- tehnologia;
- personalul;
- sursele de finanţare;
- managementul;
- factorii politici.
Riscurile ce pot influenţa derularea şi performanţele unui proiect sunt de diferite tipuri.
Pentru diferite proiecte se întocmesc liste cât mai cuprinzătoare de evenimente/riscuri
asociate acestora.
Managementul riscului în proiecte poate fi structurat într-un număr de procese precum:
- Planificarea activităţii de managementul riscului (Risk Management Planning) – se
decide cum se desfăşoară procesul şi activităţile necesare desfăşurării acestuia.
- Identificarea riscului (Risk Identification) – se identifică riscurile ce pot afecta proiectul
şi se determină caracteristicile acestora.
- Analiza calitativă a riscului (Qualitative Risk Analysis) – clasifică riscurile în funcţie de
probabilitatea de apariţie şi de conse- cinţele lor.
115
- Analiza cantitativă a riscului (Quantitative Risk Analysis) – analizează

cantitativ/numeric efectul general al riscurilor identificate, asupra proiectului.
- Planul de răspuns la risc (Risk Response Planning) – se dezvoltă acţiuni pentru a
beneficia de oportunităţi sau pentru a reduce influenţele negative asupra obiectivelor
proiectului.
- Monitorizarea şi controlul riscului (Risk Monitoring and Control) – sunt controlate
riscurile identificate, se monitorizează riscurile rămase, se identifică noi riscuri, se
execută planul de răspuns la risc şi se evaluează eficienţa acestuia asupra desfăşurării şi
rezultatelor proiectului.
Membrii echipei de proiect dezvoltă un Plan pentru Managementul riscurilor în proiect.
În acest plan se identifică din planul general al proiectului, activităţile ce reprezintă riscuri
pentru proiect. Dacă este necesar este implicată şi echipa de analiză cantitativă.
Planul managementului riscurilor se poate elabora sub forma unei tabel/spreadsheet, care
arată riscurile şi răspunsurile într-o formă abreviată.
Planul managementului riscurilor se elaborează în fazele de început ale planificării
proiectului.
Factorii de risc au influenţă deosebită asupra deciziei manageriale în managementul de
proiect.
6.1. PROBLEME GENERALE PRIVIND RISCUL

Evoluţia termenului de risc a ajuns să înlocuiască vechea expresie ce semnifică
termenul de pierdere, în sens larg, şi s-a transformat într-o noţiune ce reprezintă o combinaţie între
frecvenţă, şansă sau probabilitate şi consecinţele unui eveniment periculos specificat.
Scopul managementului riscului este să diminueze riscul dintr-un domeniu preselectat la
un nivel acceptat de societate, o gestionare a incertitudinii sau nesiguranţei.
6.1.1. DEFINIREA NOŢIUNII DE RISC

Definiţia riscului în teoria clasică se limitează la aşteptarea matematică a pierderilor, care
pot apărea în cazul alegerii uneia din variantele posibile, el fiind apreciat ca fiind pierdere ce apare
în urma unei decizii manageriale.
Bazele teoriei neoclasice a riscului au fost puse de economiştii A. Marshall şi A. Pigou
în anii ’30, teorie ce constă în a aprecia profitul ca fiind o variabilă întâmplătoare ce activează în
116
condiţii de incertitudine, în cadrul unei tranzacţii aceasta conducând la mărirea profitului aşteptat
şi mărirea riscului posibil.
Riscul este definit, mai cu seamă, prin intermediul aspectelor negative, al potenţialului de
a influenţa negativ evoluţia unei organizaţii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.
Noţiunea de risc este inseparabil legată de rentabilitate şi flexibilitate în raport cu
rezultatele firmei ce sunt supuse evenimentelor neprevăzute ca însoţesc activitatea acesteia în toate
domeniile76.
Într-o altă lucrare se apreciază că riscul reprezintă pericolul eşecului, pierderilor
imprevizibile77. Insistându-se pe elementul pierdere, unii autori consideră riscul ca pe un
eveniment posibil şi nedorit, previzibil, producător de pierderi materiale sau morale, ce se
manifestă în raporturile dintre oameni şi raporturile dintre om şi natură78.
Pornind de la aceste definiţii, pierderea poate lua, în cazul unui proiect, următoarele
forme:
- produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
- costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea produselor finale sunt mai mari
decât cele prevăzute iniţial;
- resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
- termenul pentru „livrarea” produsului final şi pentru închiderea proiectului a fost
depăşit;
- proiectul este un eşec total.
Riscul reprezintă un pericol eventual, mai mult sau mai puţin previzibil; primejdie.
Dicţionarul Webster (ediţia 1990) defineşte riscul ca fiind „posibilitatea unei pierderi sau daune,
hazard, pericol, primejdie”. Micul Larousse ilustrat (ediţia 1995) atribuie noţiunii de risc două
accepţiuni posibile: „pericol, inconvenient mai mult sau mai puţin probabil la care este expus
cineva”, pe de o parte, iar pe de altă parte, „prejudiciu, sinistru eventual pe care o societate de
asigurare îl acoperă”. Micul dicţionar enciclopedic al limbii române (ediţia 1978) defineşte riscul,
în aceeaşi manieră, ca „pericol, inconvenient posibil”.
Definiţiile ne conduc la următoarele concluzii:
- în toate definiţiile, noţiunea de risc are conotaţii negative, referindu-se la şansa sau
posibilitatea apariţiei în viitor a unui eveniment nedorit, cu impact negativ asupra unei
76
Manolescu, Gh.; Petre, I., Finanţele întreprinderii, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1999, p. 122
77
Sârbu, I., Riscurile întreprinzătorului şi relaţiile economiei de piaţă a Republicii Moldova în „Tribuna Economică”,
nr. 50, anul 1996, p. 122
78
Stoian, I., Comerţ internaţional, Editura Caraiman, Bucureşti, 1997, p. 994
117
persoane, a unei organizaţii sau asupra întregii societăţi. Totuşi, asumarea riscurilor nu
este un lucru rău, după cum nici evitarea riscurilor nu este o dovadă de înţelepciune.
Inacţiunea poate prezenta aceleaşi riscuri ca acţiunea (uneori chiar mai mari);
- noţiunea de risc este strâns legată de probabilitatea de apariţie a evenimentelor cu
consecinţe nefavorabile. Acolo unde există riscul, consecinţele unei acţiuni nu pot fi
determinate cu precizie. Expunerea la risc este creată ori de câte ori o acţiune poate da
naştere la o pierdere sau la un câştig care nu pot fi cunoscute dinainte.
6.1.2. CLASIFICAREA RISCURILOR ŞI MANAGEMENTUL LOR

Riscul poate interveni fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat fie că un
lucru planificat nu se desfăşoară potrivit celor stabilite iniţial. Din moment ce este imposibil să
anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se
apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât79 6:
- proiectul durează mai mult;
- intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
- experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
restrânsă;
- metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă
şi mai puţin cunoscută.
Orice activitate, comercială sau nu, este expusă la numeroase riscuri. Categoriile cele mai
importante de riscuri sunt:
a) Riscuri naturale (hazarde naturale):
- cutremure şi erupţii vulcanice;
- riscuri geomorfologice (alunecări de teren, tasări etc.);
- riscuri climatice (furtuni, secetă, inundaţii etc.);
- riscuri cosmice (asteroizi, comete etc.);
- riscuri biologice ((invazii de lăcuste, epidemii etc.).
b) Riscuri de securitate fizică:
- furt;
- sabotaj şi incendiere;
- şantaj, extorcare.
79
Porny, S.E., Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p. 258
118
c) Riscuri politice:
- naţionalizarea şi exproprierea;
- modificarea legislaţiei;
- conflicte militare etc.
d) Riscuri financiare şi economice:
- cursul valutar;
- inflaţia;
- fraude financiare, escrocare;
- întârzieri la plată etc.
e) Riscuri informatice:
- viruşi, viermi, troieni;
- intruziune neautorizată;
- furt de date etc.
f) Riscuri tehnologice şi industriale:
- explozii;
- radiaţii;
- scăpări de substanţe toxice;
- accidente de muncă etc.
Riscurile în proiecte apar încă de la concepţia iniţială a proiectului, fiind de obicei
generatoare de respingere a finanţării. Acestea se pot materializa în:
- nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanţare;
- grupuri-ţintă alese greşit;
- construcţie eronată a bugetului;
- beneficii necuantificate corespunzător;
- echipă – de proiect fără calificările sau experienţă.
Cele mai mari riscuri apar însă la implementare.
Categoriile de riscuri în proiecte se referă la80:
a. Riscuri financiare. Apar atunci când în proiecte au fost respectate toate indicaţiile
finanţatorului referitoare la întocmirea bugetelor, dar au la bază o prognoză financiară
defectuoasă, în care resursele stabilite sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea
derulării proiectului, fie la o balanţă negativă a acestuia.
80
Mochal, T.; Mochal J., Lecţii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 88-90
119
b. Riscuri ale resurselor umane. Are în vedere lipsa calificărilor tehnice necesare pentru
o implementare de calitate, lipsă datorată unei analize greşite asupra resursei umane
implicate în proiect sau asupra necesităţilor cerute de fiecare activitate în parte
(consultanţi externi, organizaţii partenere, etc.). Aici se regăsesc şi riscurile asociate
echipei de proiect care, în unele cazuri, nu are competenţe suficiente pentru a gestiona în
condiţii optime toate etapele proiectului.
c. Riscuri de ordin tehnic. Se referă la faptul că uneori calitatea rezultatelor proiectului
nu este aceeaşi cu cea prognozată iniţial în cadrul proiectului.
d. Riscuri externe. Riscurile externe se referă la probleme precum riscurile valutare,
politica fiscală sau proceduri administrative care se modifică pe parcursul derulării
proiectului, ori întârzierea deconturilor.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor în proiecte sunt81:
- acceptarea riscurilor;
- evitarea riscurilor;
- monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
- transferul riscurilor;
- reducerea sistematică a riscurilor
Managementul riscului este un proces care se desfăşoară în şase etape: identificarea
riscurilor posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleranţă, măsuri
preventive şi corective, controlul82.
a. Identificarea riscurilor. Managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea de a
determina sarcinile ameninţate de riscuri, precum şi acele etape aflate într-o legătură logică
nemijlocită cu acestea. Cu alte cuvinte, în această etapă se analizează ce se poate întâmpla, de ce
şi cum se poate întâmpla. De aceea, se vor avea în vedere:
- studiul problemelor care au apărut pe parcursul derulării unor proiecte similare şi
modul în care ele au fost rezolvate;
- consultarea opiniei unor experţi în domeniul vizat de proiect;
- formularea riscurile în termeni cât mai precişi;
- eliminarea, pe cât posibil, a mai mulţi dintre factorii de risc.
81
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002, p. 137
82
practică, Editura Bic All, Bucureşti, 2007, p.75-78
120
b. Evaluarea riscurilor. Fiecare risc sau categorie de riscuri are ca efect o potenţială
pagubă a cărei gravitate poate influenţa modul de acţiune ulterior. Pagubele pot fi prevăzute dacă
echipa de proiect respectă regulile stabilite de la început cu privire la timpi, resurse, proceduri etc.
Managerul de proiect trebuie să stăpânească instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat
către alte zone, pentru ca impactul să fie mai mic; în cazul în care materializarea situaţiei de risc
nu mai poate fi evitată, managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea de a diminua, de a ţine
sub control impactul, de a elabora şi pune în aplicare planul de management al riscului în momentul
în care acesta ar deveni, din potenţial, manifest.
c. Analiza cauzelor. În această etapă se stabilesc problemele care împiedică atingerea
obiectivelor stabilite iniţial; recunoaşterea cauzei respective conduce la aplicarea unor
contramăsuri adecvate momentului. De aceea, se stabilesc o serie de întrebări la care se aplică
răspunsurile precum:
De ce s-a produs evenimentul nedorit?
Ce s-a făcut pentru respectarea procedurilor?
S-a respectat timpul stabilit iniţial?
Evoluția potenţialului de risc şi a situaţiilor de risc trebuie să fie în permanenţă
monitorizată, avându-se în atenţie factorii posibil perturbatori din interiorul şi din exteriorul
organizaţiei. Pe baza acestei monitorizări se atrage atenţia asupra a două aspecte deosebit de
importante: riscul nu poate fi definit decât prin raportare la obiectivele proiectului şi cele ale
organizaţiei în ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv; nu toate
riscurile pot fi „tratate” şi în niciun caz nu toate deodată; de aceea, stabilirea priorităţilor reprezintă
un pas important pentru canalizarea eficientă a eforturilor.
Rezultatele studiului privind cauzele se materializează în acţiuni precum:
- schimbarea modului de comportament;
- emiterea sau modificarea unor reguli;
- constituirea unor mecanisme de verificare.
d. Decizia cu privire la toleranţă. Aceasta este luată, de regulă, de către managerul
de proiect dacă riscul apare într-un domeniu unde el poate lua decizii de specialitate; în caz contrar,
managerul de proiect va trebui să informeze comisiile de specialitate (experţi) autorizate pentru a
putea lua o decizie. În situaţia în care decizia nu ţine de competenţa managerului de proiect, acesta
redactează un set de măsuri posibile pe care le prezintă managerului organizaţiei primare sau altor
autorităţi competente. Informarea autorităţilor competente trebuie să conţină date cu privire la
cauze, efecte, urgenţa de rezolvare a setului de măsuri propus etc. În acest caz, responsabilitatea
121
cu privire la managementul riscului va reveni autorităţii competente, iar managerul de proiect va

fi implicat în aplicarea măsurilor corespunzătoare.
e. Măsuri corective şi preventive. Corecturile, chiar şi în cele mai dificile situaţii, se
pot întreprinde şi după producerea pagubei. Ele se referă la termenele scadente, resurse, costuri,
mediul intern şi extern. Efectele se analizează şi se iau măsurile preventive necesare recunoaşterii
apariţiei unui risc consecutiv şi minimizării efectelor acestuia.
f. Controlul şi bilanţul. Măsurile preconizate pentru contracararea efectelor negative
ale riscului în proiecte se bazează pe explicarea modului de acţiune tuturor membrilor echipei de
proiect fiind de dorit ca ei să profite în urma deciziei. Responsabilul trebuie să evidenţieze în
managementul proiectului executarea măsurilor iniţiate şi să dea indicaţii de lucru pentru a
minimiza riscul unei noi apariţii a prejudiciului. „... riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine;
riscul joacă un rol esenţial pentru progres, iar eşecul face deseori parte din procesul de învăţare.
Dar trebuie să ştim cum să menţinem echilibrul între consecinţele potenţial negative ale riscului
şi beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului în oportunitate”83.
Managementul riscului poate fi văzut drept „o disciplină prin care pot fi sporite
flexibilitatea şi capacitatea de adaptare într-un mediu din ce în ce mai complex şi, prin urmare,
mai incert”84.
Înțelegerea riscului în termeni de „oportunitate”, de valorificare promptă a situaţiilor
neprevăzute începe să domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale şi,
după cum subliniază un articol, „organizaţiile inovatoare, care îşi îndreaptă în permanenţă atenţia
spre situaţiile neprevăzute, exploatându-le prompt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai
multe roade”.
6.2. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

Prin managementul riscului se înţelege acel tip de management axat pe diminuarea
riscurilor implicate de funcţionarea şi dezvoltarea unei entităţi, având în atenţie asigurarea şi
protecţia împotriva unei pierderi, asigurarea unui împrumut împotriva creşterii ratelor dobânzilor,
protejarea unei investiţii împotriva scăderii ratelor dobânzilor etc.85.
83
Van Scoy, R., Software Development Risk: Opportunity, Not Problem în „Software Engineering Institute
Review”, septembrie 1992
84
Kloman, F., Congestion versus Clarity în „Risk Management Reports”, octombrie 2003
85
122
6.2.1. CATEGORII DE RISCURI SPECIFICE PROIECTELOR

Elementele de ordin general ale riscului în proiecte se pot referi la:
- probleme de ordin tehnic; tema aleasă („ideea” proiectului) să nu fie corectă, să nu
corespundă intereselor beneficiarilor sau să nu se încadreze în tematica de finanţat;
- prognoza financiară:
- referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate şi nu asigură
îndeplinirea obiectivelor stabilite iniţial, deci financiare resurse insuficiente;
- referitoare la beneficii; în urma implementării rezultatelor proiectului nu se pot
identifica cu precizie dacă acestea vor conduce la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt greu
de prognozat iniţial;
- colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituită în vederea îndeplinirii
obiectivelor propuse dispune de insuficientă calificare sau se lucrează defectuos în echipă;
- implementare defectuoasă a tehnologiei la beneficiar; măsurile stabilite pentru
implementarea rezultatelor proiectului necesită procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe
măsură;
- management defectuos; în activitatea managerială specifică proiectului au loc multe
greşeli, se derulează activităţi greşite ca urmare a incompetenţei managerului de proiect.
a. Categoria riscurilor de ordin tehnic, ce conduc către invalidarea proiectului
datorită fundamentării acestuia pe baze iniţiale eronate, capătă următoarele aspecte:
- obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se
realizează cererea de finanţare;
- grupurile-ţintă descrise drept beneficiare ale rezultatelor finale ale proiectului nu se
regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţare;
- tema (tehnologia) care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde
standardelor în vigoare;
- activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât
cea prevăzută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte.
b. Riscul privind prognoza financiară, ce poate conduce la respingerea cererii de
finanţare se poate materializa în:
- construcţia greşită a bugetului de către managerul de proiect (prea mare sau prea mic)
faţă de plafonul maxim admis de către finanţator;
- distribuţia incorectă a fondurilor în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce poate conduce
la compromiterea întregului buget;
123
- prognoza financiară defectuoasă în cadrul proiectului (estimări subevaluate asupra

activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), acţiune ce conduce la imposibilitatea
derulării sale datorită resurselor insuficiente planificate atât în plan general, cât şi pe etape sau
activităţi;
- proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt greu de prevăzut sau evaluat,
generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.
c. Riscul privind colectivul de cercetare al proiectului are în vedere
- imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorită insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei
partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv);
- nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din
instituţiile partenere;
- colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii
conflictuale frecvente, fiind, în general, greu de gestionat.
d. Riscurile referitoare la implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar ar
putea fi:
- nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic (sortotipodimensiuni, volum, calitate etc.) pe
timpul achiziţiei de resurse materiale sau echipamente (acolo unde este cazul);
- introducerea de noi tehnologii în fluxul de fabricaţie ar putea conduce la costuri mari,
sau la reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrul economic al firmei;
- calitatea produselor finite, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi
cu cea prognozată în cadrul proiectului.
e. Managementul defectuos în cadrul proiectului constituie unul dintre cei mai
importanţi şi periculoşi factori de risc, ca urmare a:
- managerul de proiect nu are competenţe profesionale adecvate pentru a gestiona în
condiţii optime întreaga derulare a etapelor proiectului;
- managerul de proiect nu respectă în întregime obiectivele proiectului sau activităţile
preconizate în cererea de finanţare;
- managerul de proiect nu poate să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în
cadrul parteneriatului sau a situaţiilor de criză intervenite în derularea proiectului;
- managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri ce pot conduce la falimentarea proiectului
sau a firmei.
124
6.2.2. PLANIFICAREA PROIECTULUI ÎN CONDIŢII DE RISC

Planificarea proiectului în condiţii de risc are în vedere toate activităţile preconizate a se
desfăşura în cadrul acestuia apelând la „serviciile” unei strategii de management al riscului, pe
care o poate adopta managerul de proiect.
Strategia în managementul riscului poate include următoarele elemente86:
- rolul managementului riscului în susţinerea organizaţiei87;
- obiectivele managementului riscului;
- priorităţile şi activităţile ce trebuie întreprinse, într-un ecart temporal corespunzător,
pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele;
- resursele cerute, inclusiv personal, cunoştinţe şi bugete;
- nivelul-ţintă al capabilităţii managementului riscului şi activităţile specifice ce sunt luate
pentru a introduce şi a dezvolta managementul riscului în întreaga organizaţie într-un anumit timp;
- modalitatea prin care va fi monitorizat, revizuit şi raportat progresul înregistrat de
strategia managementului riscului.
Totodată, strategia va trebui88:
- să exprime clar, în ce mod managementul riscului susţine strategia, ţintele şi obiectivele
organizaţiei;
- să ia în considerare contextele inter şi extern, beneficiarii-cheie, precum şi capabilitatea
şi maturitatea managementului riscului în organizaţie la momentul respectiv;
- să fie documentată şi aprobată de managementul firmei;
- să fie efectiv comunicată;
- să fie periodic revizuită, pentru a se asigura că este în acord cu obiectivele şi cu
provocările specifice organizaţiei şi că reflectă schimbările relevante în contextele intern şi extern.
Managerul de proiect va trebui să aibă în vedere în stabilirea strategiei următoarele
aspecte89:
- din definirea proiectului de către managerul de proiect trebuie să rezulte cu claritate atât
obiectivele (cele generale şi cele particulare ale proiectului), cât şi constrângerile asupra acestuia;
aceste elemente se includ într-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de
respectare va conduce către succesul scontat;
86
Vişoiu, I.; Rusu, C., Implementarea managementului riscului la nivel organizaţional (ghid aplicativ), Editura
Economică, Bucureşti, 2010, p. 58
87
În sens restrâns, prin organizaţie, în acest curs, înţelegem echipa managerială de proiect
88
Vişoiu, I.; Rusu, C., Implementarea managementului riscului la nivel organizaţional (ghid aplicativ), Editura
Economică, Bucureşti, 2010, p. 58
89
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002, p. 137
125
- să efectueze analiza rezultatelor estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului din

perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe ale proiectului;
asumarea riscurilor considerate drept rezonabile din punct de vedere al bugetului şi al planificării
activităţilor proiectului intră în competenţa managerului de proiect;
- fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului,
precum şi a planului de implementare a activităţilor, responsabilităţile în cadrul proiectului, a
modului de comunicare;
- realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în mod
sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect; managerul de proiect va
identifica şi determina riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului.
Structura de bază a planificării unui proiect, poate avea următorul conţinut: identificarea
riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor90.
a. Identificarea riscului; prin noţiunea de identificare înţelegem „a constata, a stabili
identitatea unei persoane sau a unui lucru; a recunoaşte; a considera mai multe noţiuni, obiecte,
fiinţe etc. diferite ca fiind identice; refl. a se transpune în situaţia cuiva, a simţi sau a acţiona aşa
cum ar face-o altul, a deveni acelaşi cu ”91; prin identificarea riscului în proiecte se înţelege
procesul specific managerului de proiect prin care, pe bază de analize, se stabilesc care sunt factorii
de risc din conţinutul proiectului. Pentru un manager de proiect, identificarea riscurilor reprezintă
rezultatul unui complex de factori precum: aptitudini, experienţă în domeniu a persoanei implicate
în astfel de activităţi şi arta de a utiliza tehnicile specifice de management.
Modalităţile prin care se identifică riscurile pot fi: realizarea unei liste a riscurilor
posibile; sesiunile de brainstorming; interviurile individuale; utilizarea profilului de risc; stabilirea
riscurilor pe baza experienţelor precedente; compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul
proiectelor similare; stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului
proiectului.
b. Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc; strategia de răspuns constă
în identificarea riscurilor în funcţie de tipul şi gradul lor de gravitate pentru proiect şi de a găsi
acţiuni de răspuns adecvate pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns pot conţine schimbări
în ceea ce priveşte responsabilităţile în cadrul proiectului, a căilor de comunicare între parteneri, a
90
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002
91
Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”,
Editura Univers Enciclopedic, 1998
126
modificării scopurilor proiectului sau a specificaţiilor ce intervin asupra rezultatelor finale

stabilite.
Dezvoltarea unei strategii de răspuns conţine trei componente distincte:
- definirea riscurilor; descrierea unor factori de risc presupune o înţelegere a naturii
acestora, identificarea condiţiilor de producere şi stabilirea consecinţelor;
- condițiile de producere; constă în identificarea situaţiilor care pot conduce către
incertitudine în cadrul proiectului;
- consecinţe ale riscurilor; identificarea rezultatelor negative care ar putea fi cauzate de
condiţiile de producere; o politică managerială de succes prevede după procesul de definire al
riscurilor, înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, plan de activităţi şi pe cât este
posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea interveni în derularea proiectului.
Strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor pot fi9221:
- acceptarea riscurilor; strategia se referă la modul în care managerul de proiect înţelege
riscul şi probabilitatea sa de realizare, împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia
decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia;
- evitarea riscurilor; este utilizată în situaţia schimbării scopului, sau anularii unei părţi a
unui proiect; în aceste situaţii, un act de înţelepciune din partea managerului de proiect îl reprezintă
evitarea riscului de a accepta modificări ce pot conduce către probleme deosebite;
- monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile are la bază
alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a
proiectului. Planurile pentru situaţiile imprevizibile sunt axate pe identificarea unor strategii de
răspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute), dar şi de risc
tehnologic (avarii neprevăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin
tehnologic etc.);
- transferul riscurilor este un transfer către o altă instituţie specializată (în asigurări), ce
posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor;
- reducerea sistematică a riscurilor este un complex de metode şi strategii menite să
diminueze riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de
proiect; se bazează pe întocmirea unui plan de proiect, care să diminueze riscurile la nivelul
etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale rezultate în urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.
92
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002
127
c. Controlul riscurilor; constă în implementarea strategiilor de răspuns şi

monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul proiectului. Strategiile de
control ale riscului trebuie ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate
părţile implicate în derularea proiectului să fie de acord cu aceste modificări.
6.2.3. INFLUENŢA FACTORILOR DE RISC ASUPRA DECIZIEI MANAGERIALE

Cele mai întâlnite riscuri în decizia managerială sunt:
- Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate; fenomenul
apare atunci când managerul conştientizează excesiv importanţa luării unei hotărâri, amânând
asumarea responsabilităţii. Comportamentul managerului în acest caz se explică printr-o serie de
factori, dintre care putem menţiona: insuficienta încredere în sine a decidentului, experienţă
profesională redusă în domeniu, nivelul de exigenţe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii
sau motivaţii personale deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate
faţă de conducerea firmei sau a organizaţiei.
- Analiza incompletă a situaţiilor decizionale; se manifestă atunci când în fundamentarea
deciziei nu se cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, există informaţii insuficiente sau
eronate, ori nu există timpul necesar efectuării unei analize riguroase.
- Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine, fiind de cele mai multe ori neglijate.
- Căutarea de soluţii la nivel local; apare atunci când decidentul, în speţă managerul de
proiect, responsabilul de fază sau de pachet de lucru, are tendinţa de a acţiona fără a ţine cont de
consecinţele ce pot să apară în cadrul altor direcţii implicate în cadrul proiectului. Rezultă, în final,
un amalgam de soluţii parţiale, care riscă de a se creşte gradul incoerenţei decizionale la nivelul
global al proiectului.
- Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului; majoritatea deciziilor sunt luate în
urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a încerca de a obţine o convergenţă
de idei cu toţi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei generează în rândul
participanţilor la proiect un sentiment de frustrare, de neîncredere în deciziile adoptate, putând
conduce la apariţia de situaţii tensionate, ce vor face mai dificilă implementarea celor stabilite în
practică.
- Limitarea numărului de soluţii vizate; majoritatea decidenţilor nu iau în calcul toate
posibilităţile de scenarii posibile ce pot apărea în derularea unei activităţi sau la nivelul global al
întregului proiect. De cele mai multe ori, când o altă soluţie posibilă este prezentată ulterior aceasta
128
este privită cu suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptată iniţial. Adoptarea unor strategii
iniţiale imuabile, conduce către probleme deosebite în derularea ulterioară a proiectului, deoarece
greşelile sau inexactităţile se vor amplifica, însumând în dezvoltarea lor şi toate aspectele
colaterale cu potenţial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza iniţială.
- Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate; apare atunci când nu este obţinut
consensul sau convergenţa de opinii a majorităţii factorilor decidenţi în abordarea unor probleme
legate de derularea proiectului.
- Conflictul de interese; se regăseşte în cadrul organizaţiilor, unde principalii factori de
decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc, de cele
mai multe ori, la apariţia unor stări şi situaţii tensionate în cadrul proiectului.
- Punerea sub semnul întrebării a deciziilor anterioare adoptate; în cadrul unui proiect se
impune adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puţin legate între ele, în raport de tipul
pe care acestea îl ocupă în cadrul proiectului. Astfel, pot să apară suspiciuni asupra validităţii unor
decizii anterioare, ce pot permite propagarea în lanţ a unor erori.
- Slaba implicare a managementului; situaţia este întâlnită în cazul în care persoane cu
responsabilităţi în cadrul proiectului neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre
rezolvare subordonaţilor. Pentru evitarea unor astfel de situaţii, se recomandă cultivarea unei
culturi organizaţionale în cadrul căreia se va pune accent pe descentralizare şi responsabilitate
decizională adecvată la toate nivelele.
- Slaba capacitate de conducere; lipsa unui lider puternic, capabil să gestioneze situaţiile
de criză în cadrul proiectului, poate conduce către insubordonare din partea celorlalţi participanţi
în cadrul proiectului, atitudini ce se pot transforma în conflicte deschise.
- Nerespectarea procesului decizional; apare de obicei în cadrul structurilor ce
beneficiază, în general, de o organizare precară, atât la nivel ierarhic, cât şi la cel al definirii
atribuţiilor individuale.
- Recurgerea la jocuri de influenţă; obiectivele convenite în fază iniţială sau mai avansată
în cadrul derulării proiectului sunt viciate de influenţa şi jocul de interese dictat de persoana
decidentă ce organizează un astfel de tip de ingerinţă.
Punerea în practică a elementelor decizionale implică riscuri legate de93:
- absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor de luare
a deciziei;
93
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002, p.180-181
129
- segmentarea procesului decizional;

- lipsa de coordonare între centrele decizionale; apare, de obicei, atunci când într-un
proiect există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr important de
decizii, fără ca acestea să fi fost în mod apriori corelate;
- numărul prea mare de nivele ierarhice; prezintă inerţie mare, datorită numeroaselor
verigi ce trebuie implicate în derularea efectivă a unei activităţi, ducând, în general, la întârzierea
în cadrul termenelor limită alocate iniţial;
- multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei; are în vedere
organizaţiile supradimensionate;
- ambiguitatea asupra centrelor de decizie; apare datorită faptului că, în general,
structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe şi prezintă o identificare clară şi
riguroasă a rolului centrelor de decizie în procesul decizional;
- inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj; derularea unui proiect impune
crearea unor instanţe de arbitraj ce au drept participanţi Conducerea proiectului, membrii
Consorţiului, responsabilii de pachete de lucru sau activităţi, pentru a facilita punerea în practică
a deciziilor adoptate;
- absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului; există situaţii şi conjuncturi când
tehnicile de know-how nu pot fi receptate, ele trebuind să se regăsească în experienţa managerială
a persoanelor responsabile; absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului, conduce către
atribuirea unor decizii manageriale eronate;
- ineficienţa comunicării; dacă fluxul informaţional nu este corect canalizat, informaţiile
nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat;
- ineficiența unor informaţii complexe; acolo unde există un slab flux informaţional,
deciziile manageriale nu sunt urmate de instrucţiuni detaliate de punere a acestora în practică, fiind
incomplete, contradictorii sau imprecise;
- lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional; aceasta poate conduce către
aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate, va crea situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect,
neînţelegeri asupra executării ordinelor dispuse, sau eşuarea proiectului;
- dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor; utilizarea tabelelor de
bord ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor şi grupurile de lucru sunt structuri
greoaie, cu inerţie mare;
130
- slaba putere de decizie a responsabilului de proiect; apare atunci când managerul de

proiect nu posedă o largă apertură decizională, caracteristică poziţiei ierarhice pe care acesta o
posedă, rolul său limitându-se în astfel de condiţii la controlul şi monitorizarea deciziilor luate.

1. Definiţi termenul de risc.
2. Definiţi managementul riscului.
3. Care sunt tipurile de riscuri?
4. Care sunt tipurile de strategii de reducere a riscurilor?
5. Care sunt etapele managementului riscului?
6. Care sunt categoriile de riscuri specifice proiectelor ?
7. Ce înţelegeţi prin planificarea în managementul riscului?
8. Care este structura de bază a planificării unui proiect?

1. Alegeţi varianta incorectă de răspuns: „Pierderea” poate lua, în cazul unui proiect,
următoarele forme:
a) produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
b) intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
c) resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
d) termenul pentru „livrarea” produsului final şi pentru închiderea proiectului a fost depăşit;
e) proiectul este un eşec total.
2. Strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor pot fi:
a) acceptarea riscurilor
b) evitarea riscurilor
c) monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile
d) transferul riscurilor
e) majorarea sistematică a riscurilor.
131
3. Riscurile în proiecte apar încă de la concepţia iniţială a proiectului, fiind de obicei

generatoare de respingere a finanţării. Acestea se pot materializa în:
a) armonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanţare;
b) grupuri-ţintă alese greşit;
c) construcţie eronată a bugetului;
d) beneficii necuantificate corespunzător;
e) echipă de proiect fără calificările sau experienţă.
6.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE NR.6

2. Manolescu, Gh.; Petre, I., Finanţele întreprinderii, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 1999
3. Mochal, T.; Mochal J., Lecţii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2003
2011
5. Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002
6. Porny, S.E., Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc., 2001
Stoian, I., Comerţ internaţional, Editura Caraiman, Bucureşti, 1997
7. Vişoiu, I.; Rusu, C., Implementarea managementului riscului la nivel organizaţional (ghid
aplicativ), Editura Economică, Bucureşti, 2010
8. Kloman, F., Congestion versus Clarity în „Risk Management Reports”, octombrie 2003
9. Sârbu, I., Riscurile întreprinzătorului şi relaţiile economiei de piaţă a Republicii Moldova în
„Tribuna Economică”, nr. 50, anul 1996, p. 122
10. Van Scoy, R., Software Development Risk: Opportunity, Not Problem în „Software
Engineering Institute Review”, septembrie 1992
11. Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Academia Română, Institutul de
Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, 1998
132
Unitatea de învăţare nr.7

MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR

- să definiți conceptul de calitate;
- să identificați caracteristicile produselor şi serviciilor;
- să explicați funcţiile managementului calităţii;
- să descrieți elementele sistemului de management al calităţii;
- să definiți conceptul de calitate totală;
- să rezumați principiile managementului calităţii totale;
- să explicați paşii de urmat în vederea aplicării managementului calităţii;
- să identificați etapele procesului de planificare a calităţii;
- să explicați standardele de asigurare a calităţii;
- să descrieți derularea procesului de control al calităţii.

7.1. Aspecte generale privind managementul calităţii
7.2. Managementul calităţii totale
7.3. Procesul de management al calităţii proiectelor
7.4. Elemente de principiu privind managementul calităţii proiectelor
7.4.1. Planificarea calităţii proiectelor
7.4.2. Asigurarea calităţii proiectelor
7.4.3. Controlul calităţii proiectelor
133
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor conducerii unei organizaţii, care

determină în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le stabileşte în cadrul
sistemului calităţii, prin mijloace, precum planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile,
procesele şi resursele pentru implementarea conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de
afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale.
Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în
cadrul unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape.
Esenţa procesului constă în evidenţierea faptului că percepţia pe care clienţii o prezintă
asupra unei organizaţii sau companii, este strâns legată de satisfacerea cerinţelor acestora asupra
produselor sau serviciilor specifice oferite.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii
îl constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a
obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi
performanţelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum şi a obiectivelor aferente, sunt strâns legate de
aplicarea unui sistem de management la cel mai înalt nivel.
Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru
proiect şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor
ajutătoare ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte
procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea
standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului
sau calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor
ce pot apare la realizarea proiectului.
Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie să respecte una dintre axiomele fundamentale ale
managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează. Asigurarea calităţii
cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii
satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul
de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
134
Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al organizaţiei,

dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care
face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect
(asigurare externă a calităţii). Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor ale proiectului
în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi
identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta.
7.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Prin noţiunea de calitate se înţelege „totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea
cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri”94.
Prin urmare, calitatea reprezintă aptitudinea în virtutea căreia, în procesul muncii, sunt
transferate atât aspecte de utilizare, cât şi caracteristici produselor (rezultatelor) prin care se obţine
satisfacerea nevoilor clientului.
Se consideră că există o corelaţie între calitate şi preţ ce se manifestă în următoarele
dimensiuni – obiectivă sau/şi subiectivă. Ridicarea performanţei produsului/serviciilor se face doar
în măsura în care acest lucru vine în întâmpinarea beneficiarilor împărţiţi în grupuri omogene.
Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii:
a. Caracteristici tehnice, se referă la însuşirile ce conferă calitate produsului; ele sunt
caracteristici măsurabile ce se regăsesc în standardele tehnice.
b. Caracteristici senzoriale; se referă la aspectele de ordin estetic şi ergonomic; formă,
culoare, gust, miros, nivel de confort etc.
c. Caracteristici economice; se referă la o serie de indicatori cum sunt: cost de producţie,
cost, cheltuieli de utilizare şi de întreţinere.în standardele tehnice.
d. Disponibilitatea o caracteristică specială a bunurilor de folosinţă îndelungată, ce se
manifestă sub forma fiabilităţii şi mentenabilităţii. Fiabilitatea reprezintă „capacitatea unui aparat,
94
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002, p.214
135
a unui sistem de a funcţiona fără incidente un timp dat”95. Mentenabilitatea este „proprietatea unui
produs de a fi întreţinut şi reparat cu uşurinţă”96, într-un anumit timp, cu costuri minime.
Funcţiile managementului calităţii se referă la planificarea calităţii, organizarea
activităţilor referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru stabilirea şi îndeplinirea
obiectivelor calităţii, inserţia calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii.
Modul în care se manifestă funcţiile managementului calităţii este97:
- planificarea calităţii reprezintă ansamblul proceselor prin care se stabilesc obiectivele şi
cerinţele în domeniul calităţii, precum şi resurselor necesare îndeplinirii acestora; se concretizează
cu stabilirea politicii în domeniul calităţii a obiectivelor şi planurilor calităţii;
- organizarea activităţii se referă la ansamblul proceselor prin care se stabilesc şi se
delimitează procesele de muncă necesare şi gruparea acestora pe subdiviziuni organizatorice
conferindu-se spre exercitare persoanelor din cadrul organizaţiei; se concretizează în organigrama
calităţii şi relaţii organizatorice;
- antrenarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora
personalul este atras şi determinat să participe la stabilirea obiectivelor, luându-se în considerare
factorii motivaţionali;
- inspecţia calităţii constă în ansamblul proceselor prin care se supraveghează
funcţionarea celorlalte procese şi se analizează rezultatul în domeniul calităţii avându-se ca
referinţe obiectivele şi standardele;
- asigurarea calităţii reprezintă ansamblul proceselor prin care se asigură corectitudinea
activităţilor de planificare, organizare şi inspecţie în scopul de a oferi încredere clienţilor. Aceasta
se concretizează în implementarea şi gestionarea unui management al calităţii, după modelul oferit
de ENSO 9000;
- îmbunătăţirea calităţii constă în ansamblul activităţilor în urma cărora se stabilesc
măsuri de eliminare a disfuncţiilor constatate şi de îmbunătăţire a proceselor de asigurare a calităţii.
Elementele sistemului calităţii cuprinde98:
- identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii (procesele de
management al activităţilor, de asigurare a resurselor, de furnizare a serviciilor, de măsurare,
analiză şi îmbunătăţire);
- determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
95
Dumitrescu, F., Dicţionar de cuvinte recente, ediţia a II-a, Editura Logos, Bucureşti, 1997
96
Marcu, F., Marele dicţionar de neologisme, Editura Saeculum, Bucureşti, 2000
97
Standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular
98
Standardul SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe
136
- determinarea criteriilor şi a metodelor necesare prin care se asigură că atât efectuarea,

cât şi controlul acestor procese sunt eficace;
- asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare în vederea execuţiei şi
monitorizării acestor procese;
- monitorizarea, măsurarea şi analiza acestor procese;
- implementarea de acţiuni necesare în vederea realizării rezultatelor planificate şi
îmbunătăţirea continuă a acestor procese; aceste procese sunt conduse în conformitate cu cerinţele
standardului de referinţă.
Sistemul de management al calităţii, bazat pe procese, cuprinde:
- procese principale, de realizare a produsului/serviciului; sunt procesele pentru care
clientul plăteşte, care creează valoare, determină calitatea produselor/serviciilor;
- procese suport, ajutătoare; sunt procesele care susţin procesele principale şi procesele
manageriale, cărora le asigură funcţionarea normală, fără pierderi;
- procese manageriale; sunt procesele care coordonează derularea proceselor principale şi
proceselor suport.
Elementele sistemului calităţii pot fi grupate în: elemente de conducere şi elemente de
desfăşurare.
a. Elementele de conducere a sistemului calităţii reprezintă sarcinile ce revin în mod
direct conducerii organizaţiei în asigurarea calităţii şi cuprinde:
- politica în domeniul calităţii;
- responsabilităţile şi autoritatea în domeniul calităţii;
- documentaţia sistemului calităţii.
b. Elementele de desfăşurare a sistemului calităţii sunt grupate astfel:
- elemente legate nemijlocit de producţie: asigurarea calităţii în planificare, dezvoltare,
aprovizionare, fabricaţie;
- elemente ajutătoare ale producţiei (ale planificării şi realizării produselor): asigurarea
calităţii în manipulare, depozitare, transport, în stabilirea şi ţinerea sub control a mijloacelor de
verificare şi în documentaţia referitoare la calitate;
- elemente care se referă la defecte/neconformităţi: ţinerea sub control a produsului
neconform, acţiuni corective;
- elemente referitoare la utilizarea produsului.
Manualul calităţii prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii unei
organizaţii, servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea sistemului respectiv.
137
Acesta oferă următoarele avantaje:

- facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;
- asigură coerenţa politicii calităţii şi a obiectivelor generale ale organizaţiei în domeniul
calităţii cu cele compartimentale;
- facilitează realizarea obiectivelor calităţii, prin definirea structurii organizatorice şi a
responsabilităţii diferitelor entităţi funcţionale, privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;
- îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei, prin delimitarea canalelor verticale
şi orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calităţii;
- îmbunătățește comunicarea în relaţiile organizaţiei cu clienţii şi partenerii săi;
- contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu clienţii, favorizând câştigarea
încrederii acestora că cerinţele specificate în contract vor fi satisfăcute;
- asigură instruirea unitară a personalului organizaţiei, privind elementele sistemului
calităţii şi facilitează conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei activităţi asupra
calităţii produsului finit;
- asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii şi facilitează gestionarea
acestora;
- serveşte ca document principal pentru auditul sistemului calităţii (intern şi extern).
Manualul calităţii poate fi structurat astfel99:
- titlul, scopul şi domeniul de aplicare a manualului;
- cuprinsul manualului;
- pagina introductivă referitoare la organizaţie şi manual;
- politica în domeniul calităţii şi obiectivele referitoare la calitate;
- prezentarea organizaţiei, a responsabilităţilor şi autorităţii;
- descrierea elementelor sistemului calităţii şi/sau indicarea procedurilor sistemului
calităţii;
- secţiune cu definiţii (terminologie);
- ghid al manualului calităţii;
- anexă conţinând date de referinţă.
În scopul asigurării interne a calităţii se recomandă elaborarea unor proceduri
operaţionale scrise, care să precizeze obiectivele şi rezultatele aşteptate ale diferitelor activităţi cu
99
Standardul SR ISO 10013: 1997, Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii
138
incidenţă asupra calităţii. Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea următoarelor
etape100:
- descrierea fiecărei activităţi din cadrul compartimentului în cauză, prin completarea
fişelor distribuite lucrătorilor implicaţi în activităţile respective;
- analiza fişelor de către şeful compartimentului (se identifică eventualele
disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţilor);
- elaborarea proiectului de procedură pentru activităţile respective, eliminându-se
disfuncţionalităţile identificate;
- examinarea proiectului de procedură de către echipa de redactare a documentelor
sistemului calităţii, în raport cu cerinţele referenţialului stabilit (standard internaţional etc.),
proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, împreună cu constatările făcute;
- reanalizarea procedurii de către echipa de redactare şi aprobarea acesteia.
7.2. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

Managementul calităţii totale este o abordare managerială focalizată pe dezvoltarea unei
organizaţii dedicate clientului pentru a se asigura satisfacţia acestuia, bazată pe o viziune holistică
a calităţii care include totalitatea proceselor şi serviciilor unei organizaţii intercorelate şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii, construind o cultură a calităţii şi asigurând participarea intensă
a membrilor organizaţiei la obţinerea unei calităţi ridicate101.
Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că
performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă
a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este creşterea eficienţei şi
eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management – TQM) a fost
propus de Dr. Edwards Deming, în 1940, dar utilizarea lui a început în anul 1985, odată cu
preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză dintre care se pot
aminti:
- concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie
vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);
100
Standardul SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calităţii – Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor; Standardul SR EN ISO 9004- + A1 – Managementul Calităţii şi elemente ale sistemelor calităţii –
Partea 4: Ghid pentru îmbunătăţirea calităţii
101
139
- concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie

(Atarimae Hinshitsu);
- examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii
produsului (Kansei);
- extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).
Elementele definitorii din managementul calităţii totale sunt: îmbunătăţire permanentă şi
la nivelul întregii organizaţii, iar toate procesele implicate accentuează bucla de feedback.
Managementul calităţii totale presupune, printre altele şi o luptă permanentă pentru a se
obţine „0” defecte.
Managementul calităţii totale reprezintă o activitate de determinare a obiectivelor de
calitate şi de proiectare a produselor şi proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Este
un instrument strategic ce traduce, adaptează şi focalizează capabilităţile sistemului calităţii din
cadrul organizaţiei (ansamblu de structuri organizatorice, resurse, procese, proceduri,
responsabilităţi) pentru a realiza un anumit proiect sau produs al acestuia potrivit caracteristicilor
de calitate solicitate de client şi/sau pe care organizaţia le propune. Include planificarea producţiei,
planificarea managerială şi operaţională, elaborarea planurilor calităţii şi prevederea de măsuri
pentru îmbunătăţirea calităţii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, având particularităţi şi
manifestări distincte în funcţie de modul de aplicabilitate, însă principiile care stau la baza
managementului calităţii totale sunt imuabile şi prezintă următoarele direcţii102:
a. orientare spre client cuprinde:
- cunoaşterea şi îndeplinirea cerinţelor clientului (intern/extern);
- aplicarea unei concepţii totale (răspundere individuală pentru relaţia individuală client
– furnizor).
b. comportament de management exprimat prin practicarea unui comportament
managerial exemplar, capabil să constituie exemplu, să convingă şi să motiveze în interior şi
exterior.
c. comportament preventiv caracterizat prin:
- evitarea deficienţelor la fiecare prestaţie (adăugarea de valoare);
- adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea
obiectivelor revizuite).
102
Opran, Ctin, (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare, Bucureşti, 2002, p.217
140
d. orientare spre proces având în vedere:

- îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor;
- realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajaţilor în îmbunătăţirea
continuă a proceselor.
Managementul calităţii totale se bazează pe conlucrarea fructuoasă dintre politicile din
domeniul calităţii (care sunt în relaţie directă cu obiectivele calităţii), planificarea, controlul şi
îmbună- tăţirea calităţii produselor şi/sau serviciilor.
7.3. PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII PROIECTELOR

Organizaţia Praxiom Research Group limited a identificat 12 procese care formează un
sistem de management al calităţii complet:
- procesul de management al calităţii;
- procesul de management al resurselor;
- procesul de training şi conştientizare;
- procesul de aprovizionare a produselor;
- procesul de proiectare şi dezvoltare;
- procesul de management al producţiei;
- procesul de furnizare a serviciului;
- procesul de management al produsului;
- procesul de management al relaţiilor cu clienţii;
- procesul de audit intern al managementului calităţii;
- procesul de monitorizare şi măsurare;
- procesul de analiză efectuată de management.
Există şi alte opinii asupra proceselor care alcătuiesc sistemul de management al calităţii,
care se suprapun parţial peste lista completă de procese mai sus menţionată.
Un document al Secretariatului ISO TC 176/SC 2/N 544R2 precizează patru categorii de
procese de management:
- procese pentru managementul organizaţiei;
- procese pentru managementul resurselor;
- procese de realizare (a produsului intenţionat);
- procese de măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
a. Procesele pentru managementul organizaţiei includ procese referitoare la planificarea
strategică, stabilirea politicii calităţii şi obiectivelor calităţii, asigurarea comunicării între funcţiuni
141
şi procese în organizaţie, asigurarea disponibilităţii resurselor necesare pentru obiectivele calităţii

şi analizele efectuate de management ale sistemului de management al calităţii.
b. Procesele pentru managementul resurselor includ acele procese pentru asigurarea
resurselor care sunt necesare pentru procesele de management ale organizaţiei, pentru realizarea
produsului şi pentru măsurare.
c. Procesele pentru realizare includ toate procesele care conduc la obţinerea rezultatului
intenţionat. Procesele de realizare se referă la procesul de producţie al produsului sau de furnizare
a serviciului. Aceste procese includ: procese de planificare a realizării produsului, procese
referitoare la relaţia cu clienţii, procese de proiectare şi dezvoltare a produsului sau serviciului,
procesul de producţie sau de furnizare a serviciului, procesul de aprovizionare, procesul de control
al dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare.
d. Procesele de măsurare, analiză şi îmbunătăţire sunt acele procese necesare pentru a
măsura şi colecta date pentru analiza performanţelor şi pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi
eficienţei sistemului de management al calităţii. Acestea includ procese de măsurare, monitorizare
şi de audit, pentru analiza performanţelor şi procese de îmbunătăţire (de exemplu, pentru acţiuni
corective şi preventive) şi constituie parte integrantă a proceselor de management, de
managementul resurselor şi a proceselor de realizare. Pentru efectuarea îmbunătăţirilor ar putea
exista două mecanisme:
- ca parte a proceselor managementului calităţii; acestea s-ar putea referi la rectificări,
acţiuni corective şi acţiuni preventive;
- ca rezultat al analizei efectuate de management a întregului sistem de managementul
calităţii, pentru a evalua necesităţile de schimbare în sistem.
Sistemul de procese constituie activităţile corelate, efectuate şi rezultatele intermediare
obţinute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Principiul abordării, ca sistem a
proceselor, este reflectat în clauzele 4.1 şi 4.2 ale standardului ISO 9001:2008.
Pentru implementarea abordării, ca procese a sistemului de managementul calităţii, se
poate aplica următoarea metodologie103:
- identificarea proceselor din organizaţie pentru întregul sistem, necesare pentru a produce
rezultatele intenţionate;
- planificarea proceselor;
- implementarea, managementul şi măsurarea proceselor;
103
ASRO (2008). SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
142
- analiza proceselor;
- acţiuni corective, acţiuni preventive şi îmbunătăţirea proceselor.
a. Identificarea proceselor din organizaţie poate fi realizată în următoarea succesiune
de activităţi:
- definirea scopului organizaţiei;
- definirea politicilor şi obiectivelor organizaţiei;
- identificarea proceselor din organizaţie care afectează direct calitatea produselor sau
serviciului furnizat şi a cerinţelor de calitate pentru fiecare proces;
- determinarea succesiunii proceselor, de exemplu, cu ajutorul unei diagrame de flux sau
scheme-bloc;
- definirea responsabilităţilor şi autorităţii pentru fiecare proces;
- definirea documentaţiei proceselor.
Identificarea proceselor se poate efectua prin schiţarea categoriilor largi de procese sau
prin listarea departamentelor organizaţiei (de exemplu: achiziţii, recepţie, controlul producţiei,
vânzări şi marketing, service-ul pentru clienţi, producţia, controlul calităţii, expediţii). Apoi se
indică corelaţiile dintre procese, prin utilizarea unei diagrame de flux sau a unei diagrame care să
reprezinte vizual succesiunea proceselor. Există software pentru construirea diagramelor de flux.
Procesele identificate ale sistemului de managementul calităţii includ toate procesele de producţie,
de creare a serviciului furnizat clienţilor şi de administraţie, care afectează calitatea produsului
sau serviciului, precum şi satisfacţia clientului. La identificarea proceselor din organizaţie,
necesare sistemului de management al calităţii, este necesar să fie nominalizate procesele-cheie
care trebuie să satisfacă următoarele cerinţe104:
- procese de management general al organizaţiei;
- procese de managementul resurselor umane;
- procese de managementul resurselor fizice (clădiri, utilităţi, echipament pentru procese
etc.);
- procese de proiectarea şi dezvoltarea produsului/serviciului;
- procesul de producţie şi de furnizare de servicii;
- procesul de aprovizionare;
- procese de măsurare şi îmbunătăţire;
- procese de livrare a produsului/serviciului.
104
ASRO (2008). SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
143
b. Planificarea proceselor implică:

- specificarea intrărilor: resurse umane, financiare, tehnologice, materiale şi
informaţionale;
- descrierea etapelor, activităţilor şi fluxurilor procesului;
- definirea interfeţelor între etapele procesului;
- definirea cerinţelor şi mecanismului de monitorizare şi măsurare;
- definirea resurselor necesare procesului considerat;
- verificarea procesului şi activităţilor acestuia faţă de obiectivele planificate;
- delegarea autorităţii pentru acţiuni corective, necesare atunci când procesul ajunge „în
afara controlului”.
c. Pentru implementarea proceselor, organizaţia trebuie să elaboreze proiecte pentru
implementarea proceselor şi activităţilor care compun procesele, precum şi pentru
măsurarea proceselor, proiecte care includ: comunicările din organizaţie, conştientizare,
training, managementul schimbării, implicarea managementului de vârf, activităţi de
analiză aplicabile. Proiectele de implementare trebuie să includă efectuarea măsurătorilor,
monitorizarea proceselor şi realizarea controalelor planificate. Un proiect de
implementare a sistemului de management al calităţii poate necesita 6-9 luni, însă
domeniul de variaţie a duratelor poate fi de la 3 până la 20 luni. La implementarea
sistemului de management al calităţii se vor urma procedurile documentate şi
instrucţiunile de lucru elaborate.
d. Analiza procesului constă în evaluarea datelor procesului obţinute prin monitorizare
şi măsurare, pentru a cuantifica performanţele procesului. Totodată, se identifică
oportunităţile de îmbună- tăţire a proceselor, pe baza datelor performanţelor. Aceste
îmbunătăţiri ale proceselor vor fi realizate utilizând procese de acţiuni corective şi de
acţiuni preventive, fără să se omită necesitatea reviziei documentaţiei elaborate anterior.
Acţiunile corective105 sunt acţiuni pentru a elimina cauzele unor neconformităţi detectate
(erori, defecte, lipsa controlului adecvat al proceselor). Trebuie specificată metoda pentru
implementarea acţiunilor corective. Acţiunile preventive106 sunt acţiuni pentru a elimina cauza
unei neconformităţi potenţiale, pentru a preveni apariţia în toate procesele a unor riscuri similare.
În privinţa acţiunilor preventive, trebuie să se evalueze riscul apariţiei potenţiale a noncon-
105
Răspunde cerinţelor 8.5.2 ,,Acţiune corectivă” din SR EN ISO 9001:2001
106
Răspunde cerinţelor 8.5.3 ,,Acţiune corectivă” din SR EN ISO 9001:2001
144
formităţilor, care trebuie să fie diminuat. Pentru acţiuni preventive pot fi utilizate următoarele
instrumente:
- liste de control;
- analiza modurilor de defectare şi a efectelor lor;
- analiza prin arbore de defectare.
În consecinţă, procesele sistemului de management al calităţii pot fi clasificate în:
- procese de management (sau de decizie): sunt procesele care comandă funcţionarea
sistemului;
- procese operaţionale (sau procese principale/cheie) – procese care constituie business-
ul principal şi creează fluxul de valori. Procese operaţionale tipice sunt: achiziţia,
fabricaţia (realizarea produsului), marketingul, vânzări etc.;
- procese de suport sau de sprijin; în categoria proceselor de suport ale sistemului de
management al calităţii pot fi incluse: managementul responsabilităţilor; ţinerea sub
control a sistemului; managementul resurselor; analiza datelor; îmbunătăţirea continuă.
Un document mai recent recomandă următorii paşi pentru aplicarea cu succes a sistemului
de managementul calităţii107:
- angajamentul deplin al managementului de la cel mai înalt nivel;
- identificarea proceselor-cheie şi interacţiunilor necesare pentru a satisface obiectivele
calităţii;
- implementarea şi managerizarea sistemului calităţii şi a proceselor acestuia (utilizând
tehnici de management al proceselor);
- construirea sistemului de managementul calităţii în organizaţie, bazat pe standardul ISO
9001;
- implementarea sistemului, traning-ul personalului organizaţiei şi verificarea operării
proceselor;
- managerizarea sistemului de control al calităţii (concentrarea pe satisfacţia clienţilor,
monitorizarea şi măsurarea proceselor, acţiuni de îmbunătăţire continuă etc.);
- dacă este necesar, urmărirea necesităţii de certificare/înregistrare de către a treia parte
(un organism de specialitate abilitat) sau ca alternativă, emiterea unei declaraţii proprii de
conformitate.
107
ISO/TC 176 (2009). Selection and use of the ISO 9000 family of standards. Geneva
145
Procesele identificate ale sistemului de management al calităţii, care afectează direct

calitatea, trebuie să fie conduse în condiţii bine definite (controlate) care includ următoarele:
- trebuie utilizate numai echipamente, medii de lucru şi facilităţi adecvate;
- atunci când este cazul, echipamentele, procesele şi parametrii operaţionali trebuie
aprobate de personal autorizat;
- modul de operare intenţionat al proceselor trebuie să fie documentat;
- parametrii proceselor şi caracteristicile produselor trebuie să fie monitorizate şi
controlate; aceşti parametri şi caracteristici ale proceselor, respectiv produselor ar putea
fi identificate în proceduri documentate ale proceselor şi în instrucţiuni de lucru.
Procedurile şi instrucţiunile ar putea include documente, videocasete sau mostre
reprezentative de produse, diagrame de flux, harta procesului etc.;
- trebuie definite documentate şi implementate norme clare de execuţie pentru acceptarea
produselor şi pentru modul de operare al proceselor. Aceste norme pot include descrieri
scrise, fotografii sau ilustraţii şi mostre fizice;
- mentenanţa corespunzătoare a proceselor trebuie să fie asigurată, pentru a prezerva sau
a îmbunătăţi capabilitatea iniţială a proceselor. Aceasta ar putea include mentenanţa
preventivă pentru echipamentele de măsurare şi încercare utilizate în procesele de
producţie şi de inspecţie.
Organizaţia trebuie să elaboreze proceduri documentate pentru desfăşurarea în condiţii
controlate a proceselor critice în ceea ce priveşte calitatea.
Conţinutul acestor proceduri documentate ar trebui să aibă următoarea structură:
- să identifice toate procesele care influenţează direct calitatea;
- să definească modul de planificare şi documentare a desfăşurării fiecărui proces;
- să fie definite, pentru fiecare proces, metodele de realizare a operaţiilor în condiţii
controlate, inclusiv: identificarea planurilor, procedurilor, instrucţiunilor de lucru,
normelor de acceptare a produselor care vor fi folosite; identificarea facilităţilor,
echipamentelor, sculelor, instrumentelor şi aparatelor de măsurare sau mediului de lucru;
identificarea parametrilor de proces şi caracteristicilor produselor care trebuie să fie
controlate, inclusiv frecvenţa şi metodele de monitorizare, limitele de acceptare a
produselor şi acţiuni de remediere când aceste limite sunt depăşite; definirea tipului şi
frecvenţei activităţilor de mentenanţă a echipamentelor sau facilităţilor;
- identificarea persoanelor care au autoritatea de a modifica cerinţele menţinerii sub
control a proceselor;
146
- nominalizarea categoriilor de înregistrări ale parametrilor de proces, ale echipamentelor

sau calificărilor necesare ale personalului, care trebuie generate;
- identificarea formularelor şi înregistrărilor care sunt necesare pentru implementarea
sistemului de management al calităţii. Trebuie observat că înregistrările sunt diferite faţă
de proceduri documentate sau instrucţiuni, care specifică ceea ce trebuie făcut. O
înregistrare este „istoria” a ceea ce s-a făcut, este o declaraţie asupra rezultatelor obţinute
sau o menţionare a dovezilor obiective privind activităţile desfăşurate. O procedură
descrie un proces care trebuie efectuat.
Documentaţia sistemului de management al calităţii este structurată pe patru niveluri:
- nivelul I – manualul calităţii;
- nivelul II – proceduri documentate (menţionate în manualul calităţii);
- nivelul III – instrucţiuni de lucru (specifice organizaţiei);
- nivelul IV – înregistrări şi formulare.
Standardul ISO 9001/2008 menţionează necesitatea elaborării obligatorii de proceduri
documentate pentru şase proceduri specifice:
- ţinerea sub control a documentelor (cap. 4.2.3);
- ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la calitate (cap. 4.2.4);
- auditul intern al calităţii (cap. 8.2.2);
- controlul produsului neconform (8.3);
- acţiuni corective (cap. 8.5.2);
- acţiuni preventive (cap. 8.5.3).
Organizaţiile trebuie să stabilească ce procese trebuie să fie documentate, pe baza
următoarelor criterii:
- tipul şi dimensiunea organizaţiei;
- complexitatea proceselor şi interacţiunile acestora;
- criticitatea (nivelul critic) proceselor;
- disponibilitatea personalului competent şi instruirea acestuia;
- cerinţele clienţilor;
- cerinţele reglementărilor aplicabile.
Organizaţia poate îmbunătăţi sistemul de managementul calităţii şi poate demonstra
conformitatea proceselor, produselor şi sistemului şi prin întocmirea altor documente, chiar dacă
standardul nu le solicită în mod explicit:
147
- harta proceselor sau matricea proceselor;

- specificaţii pentru produs;
- programe de producţie;
- lista furnizorilor aprobaţi;
- planuri de testare şi inspecţie.
- manuale de instalare, operare şi service;
- reguli şi proceduri ale organizaţiei;
- specificaţii pentru ambalarea şi marcarea produselor.
7.4. ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL

CALITĂŢII PROIECTELOR
Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii, precum şi
resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.
7.4.1. PLANIFICAREA CALITĂŢII PROIECTELOR

Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape:
- diagnosticul calităţii;
- analiza previzională;
- stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii;
- determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;
- stabilirea acţiunilor optime de întreprins, prin planul strategic al calităţii.
a. Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor
organizaţiei, cu implicaţii asupra produselor/serviciilor pe care le realizează. Această examinare
se face în scopul evaluării performanţelor organizaţiei, în domeniul calităţii, în raport cu rezultatele
obţinute într-o perioadă anumită sau comparativ cu performanţele concurenţilor. Eficacitatea
diagnosticului calităţii depinde foarte mult de competenţa persoanelor care-l efectuează şi de
metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca organizaţia să apeleze la experţi cu o foarte bună
pregătire şi experienţă în domeniu.
Un diagnostic al calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: pre-diagnosticul,
analiza situaţiei existente, evaluarea cerin- ţelor şi întocmirea raportului de diagnostic.
Pre-diagnosticul calităţii este etapa în care expertul ia primul contact cu managementul
organizaţiei şi cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului
148
calităţii. După acest schimb, expertul adună datele şi documentele care-i sunt necesare şi care se
referă la:
- statutul juridic al organizaţiei: activităţi principale, forma juridică, structura capitalului,
număr de salariaţi, linii de produse etc.;
- date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net
etc.;
- mijloace de producţie: suprafaţa ocupată, principalele echipamente şi materiale,
capacităţi de producţie, situaţia investiţiilor etc.;
- resurse umane: efectivul total, efectivul din producţie, organigrama, repartizarea
personalului pe funcţii, vârsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire,
climatul social;
- comercial: documente comerciale, referinţe de la clienţi, cifra de afaceri realizată cu cei
mai importanţi clienţi etc.
Analiza situaţiei existente. Ţinând seama de planul general de diagnostic, expertul
stabileşte fişele-chestionar pe care le va folosi în analiză. Aceste fişe pot fi structurate luând în
considerare următoarele aspecte: implicarea conducerii în problemele calităţii, proiectarea şi
dezvoltarea, aprovizionarea, producţia, depozitarea şi distribuţia, evaluarea calităţii, informare şi
documentare, identificarea şi trasabilitatea produsului. Comercializarea produsului, formarea şi
antrenarea personalului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizează ţinând seama de categoriile de
costuri delimitate (costuri de prevenire, evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidenţă specific al
organizaţiei.
Raportul diagnosticului calităţii pune în evidenţă disfuncţionalităţile constatate şi soluţiile
preconizate pentru eliminarea lor. Acesta poate fi structurat astfel:
- prezentarea organizaţiei;
- obiectivele urmărite prin diagnostic;
- disfunctionalităţile constatate;
- observaţiile privind costurile referitoare la calitate;
- concluziile şi recomandările expertului.
149
Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul cerinţelor sistemului calităţii

organizaţiei şi să asigure că cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi
satisfăcute. În acest scop, organizaţia va acorda importanţă următoarelor activităţi108:
- elaborării planului calităţii;
- identificării şi procurării tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a
activităţilor, proceselor, echipamentelor (inclusiv a celor de inspecţie şi încercări),
resurselor umane, care pot fi necesare pentru obţinerea calităţii cerute;
- asigurarea compatibilităţii proiectelor, proceselor de producţie, serviciilor asociate,
procedurilor de inspecţie şi încercări şi a documentaţiei aplicate;
- actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a calităţii, a tehnicilor de
inspecţie şi încercări şi dezvoltarea unor noi instrumente;
- identificarea tuturor cerinţelor metrologice;
- identificarea sistemelor de verificare corespunzătoare pentru fiecare dintre fazele
realizării produsului;
- clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile şi cerinţele, inclusiv a
celor care conţin elemente subiective;
- identificarea şi pregătirea înregistrărilor referitoare la calitate.
Pentru toate produsele şi procesele organizaţiei, conducerea acesteia trebuie să asigure
elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise, referitoare la calitate, care să definească109:
- obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate (caracteristici sau specificaţii,
uniformitatea, caracteristici estetice, siguranţa în funcţionare etc.);
- etapele proceselor organizaţiei (pentru reprezentarea elementelor procesului pot fi
folosite scheme, diagrame etc.);
- atribuirea responsabilităţilor specifice, a autorităţii şi mijloacelor corespunzătoare
diferitelor faze ale proiectului;
- procedurile şi instrucţiunile scrise, specifice, care trebuie aplicate;
- programe de încercări, inspecţii, examinare şi de audit, corespunzătoare diferitelor faze
(proiectare/dezvoltare);
- o procedură scrisă, referitoare la modificările şi completarea planului calităţii;
- o metodă care să permită determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare
la calitate;
108
Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
109
Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii, Partea I – Ghid
150
7.4.2. ASIGURAREA CALITĂŢII PROIECTELOR

Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin
recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii.
Standardele din familia ISO 9000 cuprind standarde internaţionale elaborate de Comitetul
tehnic ISO/TC 176 şi anume:
- standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din ISO 9000
şi ISO 9004;
- standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate din acestea;
- standardul ISO 8402.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în următoarele situaţii:
- în scopul asigurării interne a calităţii: organizaţia urmăreşte satisfacerea cerinţelor
referitoare la calitate, în condiţiile de rentabilitate;
- în situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract anumite
cerinţe privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de asigurare a calităţii;
- pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o terţă parte: sistemul
calităţii furnizorului este evaluat de către o terţă parte; sistemul calităţii furnizorului este
evaluat de către client, în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de
referinţă;
- în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte: sistemul calităţii este evaluat
de către organismul de certificare, furnizorul menţinând acest sistem pentru toţi clienţii
săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei
asemenea soluţii este avantajoasă, pentru că permite reducerea numărului evaluărilor
sistemului calităţii organizaţiei, efectuate de clienţi.
În scopul evaluării sistemului calităţii trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
- dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;
- dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentaţiei;
- dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea rezultatelor aşteptate.
Asigurarea internă a calităţii are în atenţie formularea că sistemul calităţii implică toate
etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu identificarea nevoilor pieţei, până
la satisfacerea finală a cerinţelor110.
110
Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii, Partea I – Ghid
151
Conducerea organizaţiei este cea care răspunde de implementarea sistemului calităţii.

În acest scop, trebuie definite şi documentate activităţile care contribuie, direct sau
indirect, la realizarea calităţii.
În acest scop, trebuie definite şi documentate activităţile care contribuie, direct sau
indirect, la realizarea calităţii.
În cadrul organizării structurale a organizaţiei, trebuie definită clar structura
organizatorică aferentă activităţilor cu incidenţă asupra calităţii, legăturile ierarhice şi circuitele de
comunicare corespunzătoare.
Conducerea organizaţiei răspunde de identificarea cerinţelor privind resursele şi de
asigurarea lor, pentru implementarea politicii calităţii: resurse umane şi calificări de specialitate,
echipamente de proiectare şi dezvoltare, echipamente de fabricaţie, inspecţie, încercări şi
examinare, software.
Sistemul calităţii trebuie astfel organizat încât toate activităţile să fie ţinute sub control,
în mod continuu. Se recomandă ca sistemul calităţii să cuprindă proceduri scrise referitoare la
managementul configuraţiei, care cuprinde: identificarea, ţinerea sub control, înregistrarea,
urmărirea şi auditul configuraţiei.
Asigurarea calităţii în proiectare implică111:
- definirea proiectului: stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare activitate de
proiectare/dezvoltare; definirea clară în proiect a aspectelor referitoare la calitate;
- specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi
proceselor, în etapele proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;
- analiza proiectului, cu luarea în considerare a elementelor referitoare la satisfacerea
nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor, verificându-se proiectul prin
încercări pe prototip;
- calificarea şi validarea proiectului implică evaluarea periodică a acestuia prin diferite
metode: arborele defectelor, încercarea prototipului şi/sau a eşantioanelor, validarea
sistemelor informatice etc.;
- analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie;
- analiza aptitudinii de lansare pe piaţă se referă la: disponibilitatea unei documentaţii
adecvate, referitoare la instalare, utilizare, întreţinere şi reparare; existenţa unui sistem
111
Ibidem
152
adecvat de distribuţie şi de service; instruirea privind utilizarea produsului şi

disponibilitatea pieselor de schimb etc.;
- ţinerea sub control a modificărilor proiectului;
- recalificarea proiectului.
Asigurarea externă a calităţii presupune:
- Standardul ISO 9001: 1995. „Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în
proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service” prevede cerinţele referitoare la sistemul
calităţii, care sunt aplicabile atunci când trebuie demonstrată aptitudinea furnizorului de a proiecta
şi realiza un produs.
producţie, instalare şi servicii asociate” prevede cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care sunt
aplicabile atunci când trebuie demonstrată aptitudinea unei organizaţii de a furniza un produs
conform unui proiect stabilit.
inspecţie şi încercările finale” prevede cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care sunt aplicabile
atunci când contractul cere demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare, în timpul
inspecţiei şi încercărilor finale.
În alegerea modelului de asigurare externă a calităţii trebuie să fie luate în considerare şi
următoarele caracteristici ale produselor şi proceselor organizaţiei112:
- complexitatea proiectului: se referă la dificultatea proiectării produsului şi a proceselor
de producţie sau la dificultatea modificării periodice a proiectului;
- maturitatea şi stabilitatea proiectelor produsului: se referă la măsura în care aceste
proiecte sunt cunoscute şi verificate prin încercări performante sau pe baza experienţei
dobândite în utilizare;
- complexitatea procesului de producţie se referă la: disponibilitatea proceselor de
producţie demonstrate ca fezabile; necesitatea dezvoltării de procese noi; numărul şi
varietatea proceselor necesare; impactul proceselor necesare; impactul proceselor asupra
rezultatelor referitoare la produs; nevoia de ţinere sub control a proceselor;
112
Standardul ISO 9001: 1995. ,,Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare,
producţie, montaj şi service”
153
- caracteristicile produsului: acest factor se referă la complexitatea produsului, numărul

de caracteristici interdependente, criticitatea (importanţa) fiecărei caracteristici pentru
calitatea produsului în ansamblu;
- securitatea produsului: se referă la riscul de apariţie a unui defect şi la consecinţele
acestuia;
- considerente economice: acest factor se referă la costurile pe care le implică atât pentru
furnizor, cât şi pentru clienţi, factorii precedenţi, comparativ cu costurile datorate
neconformităţilor produsului.
7.4.3. CONTROLUL CALITĂŢII PROIECTELOR

Controlul calităţii este o componentă a managementului calităţii totale, concentrată pe
îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate, prin monitorizarea proceselor, evaluarea
rezultatelor, identificarea cauzelor care generează abateri sau a oportunităţilor de îmbunătăţire113.
Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea
măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea
căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control
statistic al calităţii şi să fie capabilă să utilizeze noţiunile specifice domeniului.
a. Intrări ale controlului calităţii
- rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor, incluse în planul de execuţie a
proiectului, cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de
management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot
parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs
de realizare.
- planul de management al calităţii
- definirea specificaţiilor de calitate
- liste de control
113
154
b. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii

- inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare şi testare în
vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile
pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele
produsului final).
- diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp,
a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în
care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci când
procesul este în control, el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat, în vederea
îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de
ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau variante
de termene, erori în documentaţii.
- diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii
unei activităţi, care explică 80% din problemele acesteia. Este o metodă de decizie şi
control care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici
descriptive şi analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic,
abordând succesiv punctele cele mai importante. Ea permite deci să se stabilească un
plan de acţiune eficient.
- eşantionare statistică. Eşantionare statistică presupune alegerea unor categorii de
activităţi sau procese reprezentative, din lista completă, pentru inspecţie. Acest tip de
selecţie reduce costurile controlului calităţii.
- diagrame de fluxuri. În cadrul acestui proces, ajută la analizarea cauzelor apariţiei
disfuncţionalităţilor.
- analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile
strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut
spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: „performanţelor tehnice” – câte erori
sau defecte au fost identificate şi câte au rămas necorectate; „costul şi programarea
activităţilor” – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost realizate cu
abateri semnificative.
155
c. Ieşiri ale controlului calităţii

- creşterea calităţii.
- elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor,
identificate în timpul inspecţiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele
eliminate presupun aplicarea de activităţi corective.
- corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria
activităţilor neprevăzute şi reprezintă una dintre cauzele cele mai frecvente de
nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi
pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.
- completarea listelor de control. Listele de control, odată completate, devin bază de
înregistrări şi de informaţii pentru proiect.
- procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective
imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese
se desfăşoară odată cu procesele de control integrat al proiectului.
Calitatea produselor se poate realiza prin utilizarea de instrumente de analiză şi apoi
interpretarea rezultatelor obţinute în urma controlului eşantioanelor de produse. Controlul se
realizează utilizând un număr de şapte instrumente, care la rândul lui are importanţă şi influenţă în
determinarea nivelului calitativ al produsului final.
Instrumentele şi metodele de control pot fi următoarele:
- colectarea datelor şi recunoaşterea datelor colectate;
- identificarea cauzelor care creează probleme în derularea procesului;
- ilustrarea variaţiilor din cadrul procesului productiv;
- controlul procesului în conformitate cu procedurile de control;
- prezentarea corelaţiilor în urma analizei datelor controlate;
- comunicarea rezultatelor controlului;
- fişa de inspecţie şi planul de experienţă care a rezultat în urma procesului de analiză
şi control.
156

1. Definiţi termenul de calitate.
2. Definiţi managementul calităţii.
3. Care sunt caracteristicile produselor/serviciilor?
4. Care sunt funcţiile managementului calităţii?
5. Care sunt elementele sistemului de management al calităţii?
6. Care sunt procesele managementului calităţii?
7. Ce înţelegeţi prin planificarea în managementul calităţii?
8. Care este structura manualului calităţii?
9. Ce înţelegeţi prin managementul calităţii totale?

1. Pentru implementarea abordării, ca procese a sistemului de managementul calităţii, se
poate aplica următoarea metodologie:
a) identificarea proceselor din organizaţie pentru întregul sistem;
b) planificarea proceselor;
c) implementarea, managementul şi măsurarea proceselor;
d) analiza proceselor altor proiecte asemănătoare;
e) acţiuni corective, acţiuni preventive şi îmbunătăţirea proceselor.
2. În categoria proceselor de suport ale sistemului de management al calităţii pot fi incluse:

a) managementul timpului;
b) ţinerea sub control a sistemului;
c) managementul resurselor;
d) analiza datelor;
e) îmbunătăţirea continuă.
157
3. Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape:

a) diagnosticul calităţii;
b) analiza previzională;
c) stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii;
d) determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;
e) cuantificare acţiunilor.
7.7. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE

1. Dumitrescu, F., Dicţionar de cuvinte recente, ediţia a II-a, Editura Logos, Bucureşti, 1997
2. Marcu, F., Marele dicţionar de neologisme, Editura Saeculum, Bucureşti, 2000
2011
5. ASRO (2008). SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
6. ISO/TC 176 (2009). Selection and use of the ISO 9000 family of standards. Geneva
7. Standardul ISO 9001: 1995. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare,
dezvoltare, producţie, montaj şi service
8. Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii,
Partea I – Ghid
9. Standardul SR ISO 10013: 1997, Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii
10. Standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calităţii – Principii
fundamentale şi vocabular
11. Standardul SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe
12. Standardul SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calităţii – Linii directoare
pentru îmbunătăţirea performanţelor;
13. Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
158
BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS
1. Bell, Ch., Manageri şi mentori. Crearea parteneriatelor educaţionale, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2008
2. Bogathy, Z.; Sulea, C. (coordonatori), Manual de tehnici şi abilităţi academice, Editura
Universităţii de Vest, Timişoara, 2004
3. Breban, V., Dicţionar general al limbii române, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1987
4. Burghelea, C.; Iacob, Oana Camelia; Crăciun, L.; Molănescu, A. G., Managementul vânzărilor,
Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2013
5. Cândea, R.M.; Cândea, D., Competenţele emoţionale şi succesul în management, Editura
6. Cojoacă, A., Tendințe și perspective în evoluția managementului întreprinderilor mici și mijlocii
din România, Editura Biblioteca, Târgoviște, 2012
7. Constantinescu, D.; Nistorescu, T., Managementul proiectelor – fundamente, metode și tehnici,
Editura Sitech, Craiova, 2008
8. Cruceru, A.; Zirra, A.; Munteanu, A.C., Managementul proiectelor – suport de curs, Editura
Universitară, București, 2012
9. Dumitrescu, F., Dicţionar de cuvinte recente, ediţia a II-a, Editura Logos, Bucureşti, 1997
10. Hamel, G.; Breen, B., Viitorul managementului. Noul ghid pentru managerii secolului XXI,
Editura Publică, Bucureşti, 2010
11. Hrebiniak, G.L., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea eficientă, Editura All,
Bucureşti, 2009
12. Hristache, D.A. (coord.); Popescu (Iacob), S.E.; Paicu, C.E.; Mihai, R.L., Impactul şi
comportamentul organizaţional în situaţii de risc, conflict, criză, Editura A.S.E., București, 2009
13. Eales-White, R., Cum să formezi echipe eficiente, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
14. Johns, T., Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional, Bucureşti, 1998
15. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediţia a V-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008
16. Lessel, W., Managementul proiectelor – cum să planificăm eficient proiecte şi să le
transpunem cu succes în practică, Editura Bic All, Bucureşti, 2007
159
17. Manolescu, Gh.; Petre, I., Finanţele întreprinderii, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 1999
18. Manolescu, I., Managementul proiectelor – note de curs, Editura A.I. Cuza, Iaşi, 2005
19. Marcu, F., Marele dicţionar de neologisme, Editura Saeculum, Bucureşti, 2000
20. Marcu F., Dicţionar de neologisme, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2008
22. Mochal, T.; Mochal J., Lecţii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2003
23. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
24. Nicolescu, C., Strategii întreprenoriale, Editura Olimp, Bucureşti, 2006
2011
26. Nicolescu, O.; Verboncu, I.; Profiroiu, M., Starea de sănătate a managementului din România
în 2011, Editura Prouniversitară, București, 2012
27. Nicolescu, O.; Popa, I.; Dumitrașcu, D., Studii de caz relevante privind managementul
organizațiilor din România, Editura Pro Universitaria, București, 2017
28. Niculae, T.; Gherghiţă, I.; Gherghiţ, D., Comunicarea organizaţională şi managementul
situaţiilor de criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006
29. Nistorescu, T., Strategia întreprinderii și avantajul concurențial, Editura Prouniversitaria,
București, 2013
31. Pease, A., Limbajul trupului, traducere de Alexandru Szabo, Editura Polimark, Bucureşti, 1995
32. Posea, C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2005
33. Profiroiu, M., Managementul organizaţiilor publice, Editura Economică, București, 2001
34. Rădulescu, C.V., Competitivitate și performanță prin managementul proiectelor, Editura
Universitară, București, 2012
35. Roberts, P., Ghid pentru managementul proiectelor, Editura Comunicare, București, 2017
36. Simionescu, A.; Bușe, F.; Bud, N., Managementul proiectelor, Editura Economică, București,
2008
37. Stoian, I., Comerţ internaţional, Editura Caraiman, Bucureşti, 1997
38. Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
160
39. Victor, R., Managementul proiectelor, Editura Universitară, București, 2008

40. Vişoiu, I.; Rusu, C., Implementarea managementului riscului la nivel organizaţional (ghid
aplicativ), Editura Economică, Bucureşti, 2010
41. Young, T.L., Managementul proiectelor de success, Ediția a II-a, Editura Rentrop&Straton,
București, 2007
42. Zenovic, G. (coord.); Andronie, M.; Dumitru, Al.; Ştefan, R.M.; Şerban, M., Managementul
43. Zamfir, E., Incursiune în universul uman, Editura Albatros, Bucureşti, 1982
44. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
Edition
45. Anderegg, T., MRP/MRPII/ERP/ERM – Confusting Terms and Definitions for a Murkey
Alphabet Soup, http://www.wlug.org.nz/EnterpriseSpeak. Retrieved on 25 October 2007
46. Guy, S., Psychologie de la comunication, Cahier Ad etem, nr. 8, 1963
47. Kloman, F., Congestion versus Clarity în „Risk Management Reports”, octombrie 2003
48. Linstone, H.A.; Turoff, M., The Delphi Method: Techniques and Applications, Reading, Mass.:
Adison-Wesley, 1975
49. McGrath, Cele mai importante 76 de întrebări și răspunsuri din management, Editura
Niculescu, București, 2016
50. Popescu, D.M., Imperative strategice în managementul afacerilor, Editura Bibliotheca,
Târgovişte, 2011
51. Porny, S.E., Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc., 2001
52. Radu, I., Managementul grupului, Revista „Economia”, seria Management, Anul X, Nr. 2,
2007
53. Rusu, G., Sinergia instrumentelor de management, Editura Paralela 45, Pitești, 2012
54. Sârbu, I., Riscurile întreprinzătorului şi relaţiile economiei de piaţă a Republicii Moldova în
„Tribuna Economică”, nr. 50, anul 1996
55. Siau, K.L., Group Creativity and Technology, „Journal of Creative Behavior”, Third Quarter,
1995
56. Tanţău, A.D., Managementul strategic. De la teorie la practică, Editura C.H. Beeck, Bucureşti,
2011
57. Toma, M., Fundamentele diagnosticului global-strategic, Editura Bibliotheca, Târgovişte,
2014
161
58. Vagu, P.; Stegăroiu, I., Planificarea strategică de la teorie la practică, Editura Bibliotheca,
Târgovişte, 2005
59. Van Scoy, R., Software Development Risk: Opportunity, Not Problem în „Software
Engineering Institute Review”, septembrie 1992
60. Verboncu, I., Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech, București, 2013
61. Verboncu, I. (coord.); Apostu, M.C.; Gogirnoiu, D.M.; Zalman, Z., Management: eficienţă,
eficacitate, performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2013
62. Wideman, R.M., Fundamental Principles of Project Management, Project Management
Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999
63. Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Academia Română, Institutul de
Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, 1998
64. Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
65. Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993
66. ASRO (2008). SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
67. ISO/TC 176 (2009). Selection and use of the ISO 9000 family of standards. Geneva
68. Standardul ISO 9001: 1995. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare,
dezvoltare, producţie, montaj şi service
69. Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii,
Partea I – Ghid
70. Standardul SR ISO 10013: 1997, Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii
71. Standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calităţii – Principii
fundamentale şi vocabular
72. Standardul SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe
73. Standardul SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calităţii – Linii directoare
pentru îmbunătăţirea performanţelor;
74. Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
162
NOTIȚELE CURSANTULUI
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
163
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
164
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------

Curs Id Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Id Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

UNIVERSITATEA HYPERION BUCUREȘTI

Unitatea de învăţare nr. 1 – DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT / 7

Unitatea de învăţare nr. 2 – ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT / 27

2.3.5. Documentaţia proiectului / 46

5.4. Finalizarea proiectelor / 109

BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS / 158

Cursul Managementul proiectelor se adresează studenţilor înscrişi la programul de studiu

Unitatea de învăţare nr. 1

Obiectivele unității de învățare nr. 1

Cuprinsul unității de învățare nr. 1:

1.1. CONCEPTUL DE PROIECT

În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură societate/organizaţie, aceasta trebuie

1.2. TIPURI DE PROIECTE

- outsourcing-ul unei anumite activităţi.

1.3. CARACTERISTICILE PROIECTELOR

1.4. CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI

- măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren a tuturor parametrilor

- definirea idei proiectului;

STUDIU DE CAZ NR.1

Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape, necesar pentru a da suficiente informaţii

STUDIU DE CAZ NR. 2

STUDIU DE CAZ NR. 3

1.5. PROGRAME DE FINANȚARE

Sunt vizate patru domenii-cheie:

România participă la o serie de programe comunitare, precum: Programul Cadru 6

1.6. MANAGEMENTUL DE PROIECT ŞI IMPORTANŢA SA

1.6.1. PRINCIPII FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

1.6.2. DEFINIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor şi

1.6.3. ANALIZA PROIECTELOR

Cum Cu cine sau cu ce se va

Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului

Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea aplicaţiei şi a domeniului în care operează

Figura 1.2. Privire de ansamblu asupra procesului de analiză

- analiza mediului extern, ce vizează problemele legislative, politice, sociale, economice

1.6.4. SPECIFICAŢIA PROBLEMEI

- amestecarea sarcinilor, specificaţiilor, aprobărilor şi instrucţiunilor;

1.7. TEMA DE CONTROL

1.8. TESTUL DE AUTOEVALUARE

2. În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel:

3. Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în:

1.9. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE NR. 1

Unitatea de învăţare nr. 2

Obiectivele unității de învățare nr. 2

Cuprinsul unității de învățare nr. 2:

2.4. Tema de control

Organizarea în managementul proiectelor are o importanţă deosebită şi cuprinde:

Organizarea în managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea

2.1. ORGANIZAREA PROCESELOR

2.1.1. FAZELE DERULĂRII PROIECTELOR

2.1.2. PROCESELE CE ALCĂTUIESC PROIECTUL

Fig.nr.2.1. Reprezentarea unui proces

Se delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care

Managementul resurselor umane

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A MANAGEMENTULUI DE

2.2.1. COORDONAREA PROIECTELOR

Dezavantajele acestei organizări sunt:

Fig.nr. 2.1. Coordonarea proiectelor

- există, uneori, tendinţa de a nu se lua în serios responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor

2.2.2. ORGANIZAREA MATRICEALĂ

Avantajele acestei structuri sunt:

2.2.3. ORGANIZAREA INDEPENDENTĂ

2.2.4. STRUCTURĂ MULTIPROIECT