Suport-De-Curs 1 Proiecte

Suport de curs
„Proiectele educaționale – strategie de dezvoltare și promovare a unității de învățământ”
CUPRINS
Descriere formare profesională, obiective, competențe, orar 3
1.REPERE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DIN INSTITUȚIILE DE 5

ÎNVĂȚĂMÂNT
1.1. Proiectele - modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei organizaţii 5
1.2. Iniţierea, planificarea, implementarea şi monitorizarea proiectelor educaţionale 9
1.3. Consideraţii privind ciclul de viaţă a unui proiect 14
1.4. Procese specifice în faza de implementare a proiectelor 21
1.5. Managerul de proiect - standarde de performanţă 24
1.6. Componentele managementului proiectelor 25
1.7. Tipuri de proiecte educaţionale 27
2. MODEL DE PROIECT EDUCAȚIONAL ÎN INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT 29

PREUNIVERSITAR, VARIANTA ADAPTABILĂ PENTRU ORICARE DINTRE
CATEDRE/DISCIPLINE
Bibliografie 46
1
Suport de curs
2
Suport de curs
Descriere formare profesională, obiective, competențe, orar
Denumire: Proiectele educaționale – strategie de dezvoltare și promovare a unității de

învățământ
SCOP
Cursul de formare „Proiectele educaționale – strategie de dezvoltare și promovare a unității
de învățământ” are ca scop dezvoltarea în rândul personalului din școli a unor competențe care să
conducă la finalizarea cu succes a unor proiecte educaționale, dezvoltarea și formarea profesională
continuă a specialiștilor implicați în procesul instructiv / educativ din învățământul preuniversitar,
precum și îmbunătățirea calificării acestei categorii de capital uman prin furnizarea unor competențe
cheie necesare inițierii, derulării, diseminării proiectelor educaționale.
Grup țintă:
Cursul se adresează tuturor cadrelor didactice din învățământul preuniversitar, indiferent de
vârstă, de naționalitate, interesați de o îmbunătățire a calificării profesionale, dar și posibilitatea
dezvoltării carierei didactice prin lărgirea gamei și orizontului de competențe în domeniul scrierii,
organizării, derulării, implementării, diseminării proiectelor educaționale.
Obiective:
1. Creșterea gradului de înțelegere a ceea ce reprezintă un proiect educational;.
2. Îmbunătățirea capacității de elaborare, planificare și scriere de proiecte
educaționale;
3. Îmbunătățirea capacității de implementare a proiectelor educaționale la nivelul
școlii, comunității etc;
4. Creșterea motivației de a iniția și derula proiecte educaționale;
5. Corelarea obiectivelor stabilite pentru propriul proiect și caracteristicile specifice
mediului școlar în care se implementează proiectul ;
6. Instruirea grupului țintă în utilizarea unei pl atforme integrate de tip e-learning:
https://perfectionaridascaliemeriti.wordpress.com/
Competențe dobândite de cursant:

- Gestionarea propriilor resurse (cunostinte, aptitudini, timp) in vederea realizării unor proiecte
educaționale eficiente și actuale;
- dezvoltarea competenţelor cadrelor didactice, personalului de sprijin şi managerilor şcolari
din unităţi de învăţământ publice și private de a implementa programe educaţionale
inovatoare care duc la îmbunătăţirea calităţii educaţiei şi la accesul echitabil la educaţie
ORAR FORMARE PROFESIONALĂ

24 ore derulate în perioada iulie 2020 - august 2020
3
Suport de curs
FORMARE, DEZBATERI ONLINE
- 5 ore webinar
- 10 ore studiu inidivdual,
- 4 ore platformă
EVALUARE
- 4 ore webinar
- 1 oră platformă
Portofoliu de evaluare a cursantilor:

- Model proiect educațional postat de cursanți pe platforma cursului
https://perfectionaridascaliemeriti.wordpress.com/
-
4
Suport de curs
CAPITOLUL 1
REPERE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR ÎN ŞCOALĂ
1.1.Proiectele - modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare

a unei organizaţii
Proiectele, proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii

„minunilor lumii”, ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. În prezent, după opiniile
specialiştilor din domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile companiilor care se respectă sunt
conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. Iată doar câteva dintre definiţiile
proiectelor:
Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu moment bine definite de
început şi de sfârşit, cu scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi cu un nivel specificat
al rezultatelor de obţinut .
Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit şi care este întreprinsă cu scopul atingerii
unui obiectiv, în condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate.
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a resurselor, în
vederea atingerii unui scop, într-un timp dat.
Un proiect trebuie:
- să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale lui, care trebuie să apeleze la activităţi
noi;
- să-şi propună atingerea unui scop bine precizat;
- să fie constituit din activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de incertitudine în
privinţa costurilor estimate şi a timpilor de desfăşurare;
- să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită.
Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective,
urmând o metodă planificată şi organizată.
Institutul de Management al proiectelor defineşte proiectul ca fiind un efort temporar întreprins
cu scopul de a crea un produs sau serviciu unic. Definiţia este preluată ca atare şi de alţi autori, care
adaugă câteva elemente, şi anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de
multidisciplinaritate şi întotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs.
Ele sunt părţi ale unor programe generale şi pot fi descompuse în activităţi, subactivităţi
ş.a.m.d., dacă se continuă descompunerea.
O altă definiţie simplă a proiectului este următoarea: „proiectul reprezintă un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. Altă definiţie, apropiată
de acesta, subliniază, că sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activităţi interdependente,
care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite
rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în
momentul, în care obiectivul respectiv a fost atins. [5. Pag. 21]
5
Suport de curs
Definiţiile mai noi ale proiectelor evidenţiază faptul, că acestea sunt esenţiale pentru atingerea
obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaţii; proiectele reprezintă de fapt, modalitatea
prin care este este implementată strategia de dezvoltare a unei organizaţii.
O bună planificare a dezvoltării organizaţiei oferă răspuns la câteva întrebări esenţiale:
- Ce se va schimba?
- De ce este necesară schimbarea?
- Când va avea loc schimbarea?
- Cum se va realiza schimbarea?
- Cine îşi asumă responsabilitatea pentru schimbare?
- Cui aparţin rezultatele în urma schimbării?
Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe, deprinderi,
instrumente şi tehnici specifice, în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specific ale unui proiect
anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui anumit rezultat, respectând
constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de natură tehnică impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie să ofere răspuns sunt
următoarele:
- Cât va dura proiectul?
- Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va provoca întârzierea
întregului proiect?
- Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniţială?
- Standartele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în contextul
constrângerilor financiare şi de timp?
Proiectul, indiferent de tipul său (şcolar, educaţional, de dezvoltare instituţională, de finanţare,
de intervenţie, de marketing, tehnic), poate fi privit ca un sistem complex, constituit dintr-un ansamblu
de elemente interdependente, în permanentă interacţiune, care evoluează către un scop final, stabilit
în conformitate cu obiectivele cuprinse în statutul unei organizaţii, cu strategia sa de dezvoltare, dar
şi cu contextul în care se desfăşoară proiectul, cu nevoile şi problemele comunităţii.
Noţiunea de proiect mai presupune:
• un număr de activităţi conexe care se desfăşoară conform unui plan prestabilit în
vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat;
• un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată,
• cu un punct de plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării
• unor rezultate specifice, dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite;
• un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini
obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar;
• un ansamblu de activităţi derulate pe o perioadă determinată care realizează
un scop comun general şi necesită o investiţie de resurse, în vederea îndeplinirii unui set de
obiective precise;
• un mod de îmbunătăţire a unei situaţii existente la un moment dat.
În derularea unui proiect sunt antrenate în primul rând o serie de resurse (umane,materiale,
documentare, financiare, de timp) aflate la baza derulării activităţilor care vizează atingerea
obiectivelor formulate în structura proiectului.
Proiectul se finalizează cu rezultate cuantificabile/măsurabile, atât din prisma impactului
activităţilor asupra beneficiarilor (un proiect se elaborează întotdeauna pentru una sau mai multe
6
Suport de curs
categorii de beneficiari direcţi şi/sau indirecţi) şi asupra celorlalţi parteneri participanţi la proiect, cât
şi din prisma efectului asupra dezvoltării organizaţiei şi eficienţei gestionării resurselor antrenate în
susţinerea proiectului.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
o implică activităţi şi obiective, necesită coordonare şi control potrivit unei succesiuni
clare, care să permită încadrarea în costurile şi performanţele stabilite;presupune o dinamică
a ciclului de viaţă al proiectului;
o parcurge mai multe etape de evoluţie: iniţiere, dezvoltare, atingerea
finalităţilor,încheierea;se bazează pe interdependenţa dintre scop, obiective, activităţi, resurse,
rezultate, evaluare;
o interacţionează cu celelalte activităţi din organizaţie şi, adesea, cu alte proiecte;
o are un caracter de unicitate, oferit în principal de structura propusă, şi nu neapărat de
activităţi;
o are un anumit nivel de complexitate ;
o adesea, proiectul concurează cu alte proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate
de alte organizaţii.
O abordare sistemică a proiectelor poate duce la o înţelegere facilă a procesului, ciclului de
viaţă şi etapelor proiectelor.
Orizontul şi oportunitatea dezvoltării de proiecte în şcoli s-au extins foarte mult, acestea
devenind o practică destul de cunoscută în rândul instituţiilor şcolare.Pentru a argumenta această
afirmaţie prezint câteva exemple de categorii de proiecte, ce pot fi elaborate şi implementate la nivelul
instituţiilor şi organizaţiilor ofertante de servicii educaţionale din sistemul public său privat:
✓ Proiecte de atragere a resurselor financiare şi de dezvoltare a bazei materiale - centrate
pe achiziţionarea de echipamente, mijloace de învăţământ, materiale informative, tehnică de
calcul, softuri şi alte categorii de resurse care pot asigura formarea unei baze de date , suport
pentru activitatea didactică şi pentru activităţile nonformale din şcoală;
✓ Proiecte de dezvoltare a resurselor umane - centrate pe informarea şi formarea corpului
profesoral în diferite domenii atractive pentru activitatea la nivelul instituţiei şi/sau a
comunităţii;
✓ Proiecte de intervenţie educaţională – elaborate în vederea identificării unor aspecte
problematice specifice comunităţii educaţionale şi rezolvarea acestora prin elaborarea unor
proiecte de intervenţie promptă în plan educaţional. Exemple: proiecte de conştientizare şi
rezolvare a fenomenelor sociale, proiecte de asistenţă psihopedagogică specializată , proiecte
de dezvoltarea a relaţiilor comunitare – axate pe identificarea la nivelul comunităţii a unor
categorii speciale de „resurse educaţionale” (limbă, tradiţii, obiceiuri, port popular) şi
integrarea acestora cu succes în procesul instructiv - educativ, prin crearea unor parteneriate
între şcoală şi comunitatea locală. Exemple:parteneriatele cu părinţii şi alte instituţii ale
comunităţii la nivel local (ziua uşilor deschise, clubul părinţilor, iniţierea şi derularea unor
campanii de conştientizare a unor probleme cu care se confruntă comunitatea etc.), parteneriate
între şcoli la nivel naţional (pot aborda fenomene reale şi provocatoare atât pentru copii, cât
şi pentru cadrele didactice: cunoaşterea modelului cultural naţional, prin includerea unor
domenii diverse: literatură, artă, istorie, promovarea unor şanse egale pentru minorităţile
dezavantajate, comunicare interculturală.
7
Suport de curs
De regulă, un proiect educaţional „bine făcut” trebuie să îndeplinească o serie de condiţii
strategice şi tactice, dintre care cele mai importante sunt :
- Adecvarea - să fie potrivit atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite.
- Realizabilitatea sau fezabilitatea – caracterul realist.
- Economicitatea – derivată din realizabilitate - consumul optim de resurse.
- Simplitatea sau precizia – să cuprindă acele obiective şi să aloce acele resurse necesare şi
suficiente realizării intenţiilor. Trebuie menţionat, că excesul de precizie poate fi la fel de dăunător ca
imprecizia.
- Sistematizarea , lizibilitatea şi claritatea - în concepere şi redactare.
- Operaţionalitatea – aplicare uşoară.
- Unitatea şi consistenţa – să nu conţină contradicţii conceptuale , principiale sau acţionale.
- Continuitatea – fiecare acţiune să le pregătească pe cele ulterioare .
- Flexibilitatea - adaptabilitatea la situaţii noi şi alocarea unor resurse pentru situaţii neprevăzute.
- Încadrarea optimă în timp – precizarea orizontului temporal al fiecărei acţiuni său complex de
acţiuni .Orizontul de timp trebuie să fie adaptat nivelului proiectului sau planului.
- Viabilitatea şi repetabilitatea – proiectul său planul poate fi menţinut şi aplicat atâta timp cât
condiţiile de context nu se schimbă radical.
Dintre cerinţele tactice care trebuie respectate, menţionez:
- Consultarea expertizei în domeniu.
- Respectarea cadrului normativ.
- Luarea în consideraţie , în procesul decizional, a mai multor cursuri alternative de acţiune.
- Explorarea impactului proiectului sau planului asupra misiunii şi priorităţilor organizaţiei.
- Stabilirea programelor şi acţiunilor concrete în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor
stabilite.
- Identificarea posibilităţilor de dezvoltare profesională şi personală pentru persoanele şi grupurile
implicate.
- Selectarea, în măsura posibilităţilor, a soluţiilor originale şi creative pentru problemele apărute.
- Stabilirea procedurilor concrete şi a indicatorilor de performanţă pentru realizare, urmărire şi
evaluare.
Demersul de proiectare poate fi descris în numeroase moduri, fiecare autor propunând şi
argumentând o anumită succesiune a momentelor şi etapelor esenţiale ale procesului de proiectare ,
precum şi maniera de prezentare. Nimeni nu poate spune cu certitudine, că un demers este mai bun ,
în valoare absolută decât altul. Însă, se poate aprecia, că un demers este sau nu adecvat contextului
sau situaţiilor concrete avute în vedere. În esenţă, proiectul, indiferent de forma lui , trebuie să
răspundă la întrebările „clasice” : De ce (motivaţia)? Ce (scopuri şi obiective)? Cum(Strategii, căi de
realizare, planuri şi acţiuni)? Cine(responsabilităţi)? Cu ce (resurse umane şi financiare, sintetizate din
bugete – până la nivelul acţiunilor concrete )? Când (termene)? Cu ce rezultate (produse şi efecte)?
Oricare ar fi finalitatea proiectului, trebuie să avem în vedere câteva precauţii şi reguli comune,
ce ne permit să evităm dificultăţi precum pierderi de resurse bugetare, conflicte interpersonale,
diferenţe dintre ceea ce s-a proiectat şi realitatea concretă în care se aplică proiectul şi care ar putea
crea dificultăţi majore în derularea să.
Pentru ca un proiect să aibă şanse maxime de reuşită, el trebuie să fie construit pe baza
următoarelor repere - cadru:
- inovaţie ;
8
Suport de curs
- parteneriat ;
- responsabilitate ;
- participare comunitară ;
- eficienţă ;
- profesionalism ;
- transparenţă.
1.2. Iniţierea, planificarea, implementarea şi monitorizarea

proiectelor educaţionale
Pentru o bună derulare a unui proiect educaţional în termen şi în cadrul costurilor planificate,
este necesară stabilirea unui plan structural al proiectului cu privire la pachetele operaţionale de lucrări
sau procese.
Deşi nu există uniformitate de păreri asupra etapelor specifice pe care trebuie să le parcurgă un
proiect educaţional şi a proceselor manageriale asociate acestora, nimeni nu poate contrazice această
afirmaţie simplă: pentru a exista , un proiect trebuie să înceapă.
Etapa de început a unui proiect educaţional este un proces de informare de identificare şi de
concepţie, pe parcursul căreia are loc definirea proiectului în liniile sale generale.Părţile implicate în
activităţile acestei etape(echipa de proiect, clientul, factorii interni şi externi interesaţi)trebuie să
răspundă la trei întrebări de bază: Ce trebuie de făcut? De ce trebuie de făcut? Cum trebuie de
făcut?
Rezultatele acestei etape de iniţiere se sintetizează în trei documente principale:
• propunerea de proiect educaţional
• analiza de fezabilitate
• raportul de evaluare iniţială.
Propunerea de proiect educaţional defineşte liniile generale ale acestuia şi trebuie să dea
răspunsuri la cele trei întrebări esenţiale menţionate mai sus.Ea nu trebuie să reprezinte o colecţie de
informaţii tehnice,destinaţia sa principal fiind aceea de a asigura suportul informaţional necesar
structurilor managerial interne şi externe pentru a decide dacă proiectul educaţional poate fi susţinut
sau nu.
În vederea elaborării propunerii de proiect educaţional, este necesar a se identifica:
Managerul de proiect. Acesta poate să fie altă persoană decât managerul care va coordona
implementarea şi finalizarea proiectului, conducând eventual doar activităţile de concepţie şi
planificare.
Echipa de proiect. Se structurează la început provizoriu, în funcţie de dimensiunea efortului
necesar pentru a desfăşura munca iniţială de concepţie.Structura de organizare se completează şi
capătă o formă stabilă odată cu elaborarea planului proiectului.
Participanţii la faza de concepţie.Sunt entităţi organizaţionale sau persoane fizice care pot
furniza informaţii specific necesare elaborării propunerii de proiect.
Factorii interesaţi(stakeholders). Acei indivizi sau entităţi organizaţionale care pot fi implicaţi
activ sau pasiv în proiect şi pot fi afectaţi pozitiv sau negative de rezultatele acestuia(au interese
semnificative legate de proiect)
9
Suport de curs
În timpul fazei de concepţie echipa de proiect educaţional defineşte: obiectivele şi liniile
directoare ale proiectului; corelaţia cu obiectivele organizaţionale proprii(dacă proiectul se derulează
de către organizaţie);elementele derivate de ordin strategic; factorii de succes. De asemenea, trebuie
stabilite: soluţiile preliminare pentru achiziţii; metodele adecvate de aplicare şi desfăşurare a
tehnologiilor;cerinţele de resurse.
Responsabilităţile în această fază revin după cum urmează:
Managerul de proiect - pentru elaborarea propunerii de proiect educaţional şi pentru
coordonarea proceselor de concepţie;
Nivelelor superioare de management - pentru furnizarea informaţiilor şi participarea(după caz)
la şedinţele de evaluare;
Clientului, utilizatorului şi factorilor interesaţi - pentru furnizarea informaţiilor de intrare(prin
întâlniri de lucru sau alte mijloace interactive) necesare definirii proiectului.
Există metode diverse de obţinere şi procesare a informaţiei, pe care echipa de proiect
educaţional le poate utiliza la elaborarea de proiect.Printre acestea se numără:
- sesiunile de brainstorming;
- întâlnirile formale la nivel de factori de decizie;
- întâlnirile cu utilizatorii sau alţi factori interesaţi;
- documentarea şi cercetarea ştiinţifică şi tehnologică;
- întâlnirile cu experţii etc.
Formatul documentului care reprezintă propunerea de proiect educaţional poate să difere, în
funcţie de natură şi complexitatea proiectului precum şi datorită influenţei unor factori din mediul
extern(cerinţe ale clientului, administrative, legislative etc.).
În principiu propunerea de proiect educaţional trebuie să conţină:
- Informaţii de ordin general;
- Descrierea proiectului educaţional, cu obiectivele şi direcţiile sale principale de acţiune;
- Evidenţierea factorilor de succes;
- Informaţii privind contextul strategic;
- Informaţii de planificare în timp;
- Informaţii de ordin financiar privind planificarea bugetului.
Analiza de fezabilitate ia în considerare constrângerile proiectului, alternativele şi
presupunerile majore pe care se bazează conceperea proiectului. Această analiză are patru
componente:
1. Definirea constrângerilor şi a ipotezelor de plecare
2. Întocmirea listei punctelor slabe şi ţări ale proiectului, pornind de la riscurile identificate
3. Analiza clientului şi a principalilor factori interesaţi
4. Specificaţiile de ordin funcţional vizând nivelele superioare de management.
Atunci când este cazul, se poate solicita unei organizaţii externe independente o analiză
detaliată (studiu de fezabilitate), înainte de a intra în faza de concepţie şi definire a proiectului.
Evaluarea concepţiei proiectului se defineşte în mod curent ca parte integrantă a analizei
procesului de iniţiere.
În unele situaţii poate apărea necesitatea planificării unor acţiuni de revizuire şi actualizare a
modului în care a fost conceput proiectul, care să implice echipa de proiect său organism specializate
externe.
10
Suport de curs
La sfârşitul procesului de iniţiere, actualizarea documentului de evaluare primară este
obligatorie.
Faza de concepţie a unui proiect educaţional este de cele mai multe ori marcată de momente
tensionate, legate de:
Frustrarea echipei de proiect: membrii echipei se simt împiedicaţi în elanul lor de a trece direct
la formularea soluţiilor şi la demararea activităţilor proiectului educaţional;
Neimplicarea managerială: factorii de coordonare furnizează echipei prea puţine informaţii şi
idei clare de lucru, astfel încât aceasta la rândul ei nu poate formula decât estimări aproximative
privind durata şi dimensiunea proiectului;
Indecizia clientului: clientul (utilizatorul) pare incapabil de a deţine şi formula în mod clar
cerinţele şi aşteptările sale în legătură cu rezultatele proiectului. [9. Pag. 61]
Multe probleme care apar în faza de concepţie sunt legate de dificultatea de a face proiectul să
avanseze. Unele din ele sunt o consecinţă direct a existenţei situaţiilor tensionale menţionate mai sus.
De cele mai multe ori, cel mai dificil lucru de obţinut se dovedeşte a fi implicarea corespunzătoare din
partea stakeholderilor şi a clienţilor (utilizatorilor) într-o enumerare sumară, aceste probleme se
încadrează în una din următoarele categorii:
Insuficienţa resursei umane. Multe probleme sunt legate de formarea echipei iniţiale de
concepţie a proiectului. Identificarea persoanelor potrivite pentru această sarcină este rareori uşoară,
devenind şi mai dificilă odată cu creşterea gradului de complexitate al proiectului.
Lipsa de coordonare a acţiunilor de conducere. În timp ce numărul de membri calificaţi ai
echipei se dovedeşte a fi de cele mai multe ori insuficient, numărul numărul de persoane dispuse să
acţioneze în calitate de lider poate să fie ridicat.În astfel de situaţii, tendinţa unor membri ai echipei
este de a se erija în conducători independenţi ai activităţilor pe care le desfăşoară(estimare, întâlniri
cu utilizatorii, etc.). Un mediu de lucru care reprezintă caracteristicile de mai sus creează premisele
pentru fragmentarea şi alterarea procesului de luare a deciziilor.
Lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului. Nu este ieşit din comun a se constata că
pentru acelaşi proiect există mai multe idei în ceea ce priveşte structurarea şi rezultatele acestuia.
Etapa de pregătire a proiectului educaţional – este aproape în întregime dominată de
activităţile de planificare şi se poate considera încheiată odată cu elaborarea variantei de bază a
planului proiectului.
Planul proiectului educaţional fundamentează toate eforturile managerial asociate proiectului.
Având un caracter prin excelenţă sintetic, planul nu trebuie să conţină informaţii detaliate
privind procedurile de desfăşurare a proceselor interne ale proiectului. Acest tip de informaţii sunt
conţinute în documente special la care se poate face referinţă, cum ar fi ghidurile.
Procesul de planificare constă în esenţă din îndeplinirea următoarele sarcini:
✓ Definirea secvenţei de activităţi care trebuie efectuate;
✓ Identificarea produselor finale;
✓ Definirea relaţiilor de dependenţă între activităţi;
✓ Estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate;
✓ Programarea în timp a tuturor activităţilor;
✓ Definirea bugetului necesar desfăşurării activităţilor;
✓ Definirea structurii de organizare;
✓ Identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului;
✓ Definirea procesului de asigurare a calităţii;
11
Suport de curs
✓ Definirea procesului de management al configuraţiei proiectului;
Definirea procesului de specificare şi control al cerinţelor impuse proiectului, întreaga durată,
cât şi costurile totale ale proiectului, rezultă din caracteristicile fiecărui pachet operaţional de lucrări,
iar modul cum sunt acestea gândite şi respectate depinde ,în mare măsură, atingerea finalităţilor
planificate.
În cazul când proiectul educaţional trebuie aprobat de cineva, este necesară o planificare de
principiu, unde să se prezinte scopul,costurile,durata şi resursele umane şi materiale implicate.
După avizarea favorabilă se va face o planificare detaliată şi apoi, dacă este cazul, o
replanificare finală după analizarea critică a proiectului.
În funcţie de situaţia concretă din fiecare instituţie piramida de dezvoltare a planului structural
al proiectului educaţional se poate limita la una sau mai multe trepte.
Orice proiect devine util numai în măsura în care se economiseşte cu adevărat timp şi bani, şi
de asemenea, o planificare cu cât este mai detaliată cu atât implică posibile costurile mai mari.
Un proiect educaţional este durabil dacă rezultatele pe care le-a produs sunt, pe termen lung,
la îndemâna beneficiarilor, aşadar beneficiile pentru grupurile ţintă şi beneficiari continuă să se
manifeste pe o perioadă îndelungată de timp după încheierea perioadei de implementare a proiectului.
Eşecul multor proiecte în privinţa beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat
prin faptul că au fost ignoraţi factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luată în considerare
punctual, de regulă puţin înainte de sfârşitul unui proiect, ci pe toată durata acestuia. Asigurarea
calităţii trebuie avută în vedere încă de la prima fază a ciclului de proiect educaţional.
Amploarea şi popularitatea, pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu
zisă, de a o standardiza în vedera performanţei. În accepţia lui R. Max Wideman formularea
principiilor fundamentale porneşte de la o serie de premise:
- cei care sunt antrenaţi în activităţile specific proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate , nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicate în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu zisă a
proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui i se adresează proiectul ( cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte principii
fundamentale ale managementului de proiect.
a) Principiul angajamentului. Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de
resurse, agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un
tip de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. Angajamentul înseamnă, că
ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare
măsură, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume
responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.
b) Principiul succesului predefinit. Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un
succes, – succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final - sunt definite de la bun
12
Suport de curs
început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite, constituie baza
procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
- respectarea limitelor de timp;
- respectarea bugetului;
- exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii),
- percepţia create în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
- calitatea;
- standardele tehnice,
- relevanţa;
- eficienţa;
- aria de cuprindere;
- percepţia creată în jurul produselor.
c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
- aria de cuprindere a proiectului;
- timpul alocat;
- bugetul stabilit;
- calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente
- nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere
foarte îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului – cum ar fi extinderea unui proiect, care are în vedere
învăţământul urban şi la învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea,
timpul, resursele necesare.
d) Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie, în cazul domeniului pe care îl avem în vedere –
managementul proiectelor - planificarea precede întotdeauna execuţia, în termeni simpli, acest
principiu stabileşte ce trebuie de făcut şi când.
e) Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi
monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru
şi de către cine.
f) Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de luare şi
de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să
vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la
13
Suport de curs
unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează substanţial mersul
proiectului.
g) Principiul mediului de lucru stimulativ
Ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru
membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea
acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de
proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. Managerul de proiect
trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei, ca
proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaţiei.
1.3. Consideraţii privind ciclul de viaţă a unui proiect
Prin ciclul de viaţă al unui proiect se înţelege o secvenţă definită de etape, eşalonate pe întreaga
durată de desfăşurare a proiectului.Noţiunea de „ciclu” este folosită pentru a ilustra faptul că:
• Proiectele au un început, o perioadă de dezvoltare şi un sfârşit;
• Concluzii trase din desfăşurarea unui proiect trebuie folosite pentru a identifica şi
pregăti noi activităţi. A învăţa din experienţa trecută şi actuală reprezintă una din acţiunile care fac
parte integrantă din ciclul de viaţă al unui proiect. Exprimat în termeni de timp, ciclul de viaţă al unui
proiect reprezintă durata totală de desfăşurare a acestuia.
Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele etape sau stadii:

1. Identificarea şi evaluarea iniţială
2. Pregătirea proiectului
3. Aprecierea proiectului
4. Mobilizarea resurselor, implementare şi mobilizare
5. Finalizarea şi evaluarea finală.
Pentru o serie de activităţi (sau uneori chiar pentru întregul proiect) se poate face şi o evaluare
retrospectivă a efectelor produse sau a modului în care a fost derulat proiectul( evaluare ex post).
Nu este esenţial ca fiecare activitate să treacă prin etapele menţionate mai sus de o manieră
înţeleasă în sens uniformizat sau mecanicist.
Managerul de proiect trebuie să asigure satisfacerea diferitelor cerinţe ridicate de conceperea şi
desfăşurarea proiectului. Unele proiecte necesită o analiză mai riguroasă şi o pregătire mai detaliată
decât altele, datorită complexităţii lor, problemelor mai sensibile legate de mediul extern sau
insuficienţei informaţiilor necesare.
Începând cu identificarea iniţială şi trecând apoi la etapele de implementare, finalizare şi/sau
evaluare ex post, ciclul de viaţă al unui proiect este marcat de existenţa mai multor momente de decizie
şi alegere explicită a uneia sau alteia din căile de acţiuni posibili.
Aceste evenimente reprezintă ocazii importante pentru exprimarea componentei strategice a
gândirii manageriale şi promovarea flexibilităţii operaţionale.
Pe măsură ce un proiect progresează în ciclul său de viaţă, există posibilitatea identificării unui
set de instrumente analitice, a unor formate specifice de raportare, modalităţi de acţiune şi criterii de
calitate, care să ajute la definirea şi promovarea unei bune practici manageriale.
14
Suport de curs
În mod evident,parcurgerea ciclului de viaţă este un proces controlat. După cum am menţionat
deja, controlul se bazează în esenţă pe măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu ceea ce a fost
prevăzut în planul proiectului.
Pentru ca această măsurare să fie eficace, managerii de proiecte trebuie să colecteze şi să utilizeze
în mod sistematic informaţiile necesare privind performanţa.
Criteriile şi metodele după care se măsoară performanţele trebuie:
- să fie definite (specificate) în stadiul timpuriu al ciclului de viaţă al proiectului ( în etapa
de pregătire);
- să fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) şi cu obiectivele
proiectului;
- să vizeze ieşirile şi rezultatele, nu numai simpla raportare a situaţiei intrărilor ci şi a
stadiului activităţilor;
- să combine aspectele cantitative cu cele calitative;
- să ia în considerare, ori de câte ori este cazul,concluziile utile trase în urma analizei
desfăşurării altor proiecte.
Managementul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului său de viaţă implică luarea
unui număr de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie să furnizeze răspunsuri la întrebări de tipul:
„Trebuie continuată desfăşurarea proiectului?” sau „Cum trebuie să evolueze proiectul în continuare?”
Astfel de întrebări reprezintă punctele-cheie de control, a căror funcţionare corectă crează convingerea
că managerul de proiect şi ceilalţi factori de decizie implicaţi:
▪ identifică propunerile inadecvate şi iau în timp util decizii de respingere sau modificare
a lor;
▪ iau în considerare cele mai potrivite căi de acţiune şi de desfăşurare a proiectului precum
şi cele mai bune decizii în fiecare etapă a ciclului de viaţă;
▪ obţin confirmarea formală a aprobărilor financiare cu caracter obligatoriu;
▪ controlează şi asigură calitatea pe parcursul întregului ciclu de viaţă;
▪ documentează corespunzător deciziile astfel încât să permită o monitorizare şi o
evaluare adecvată.
Informaţia necesară trebuie să fie disponibilă în fiecare etapă pentru a da un suport coerent
deciziilor.
În obligaţiile managerului de proiect intră de asemenea:
• fundamentarea deciziilor prin raportare la un set definit de criterii de decizie sau
standarde de calitate ale proiectului;
• asigurarea că fiecare pas înainte făcut în etapa de pregătire a proiectului aduce un plus
de detaliu propunerii de proiect iniţiale şi în plus de valoare procesului de analiză şi luare a deciziilor;
• dezvoltarea unei planificări participative, în care nevoile exprimate de client şi ceilalţi
factori interesaţi sunt luate încă de la început în considerare;
• obţinerea consultaţiei de specialitate care să faciliteze trecerea prin punctele/cheie de
decizie;
• identificarea timpurie a opţiunilor de contractare şi evaluarea efectului acestora asupra
variantelor de planificare;
• trecerea la etapa de implementare numai după ce toate activităţile din etapa de pregătire
au fost finalizate în mod corespunzător ( activităţile din etapa de pregătire a proiectului au o influenţă
determinată asupra calităţii şi fezabilităţii acestuia; proiectele care intră în etapa de implementare
15
Suport de curs
înainte de încheierea lucrărilor de pregătire implică ulterior acţiuni de management mai dificile şi mai
costisitoare). [31. Pag. 19]
Măsurarea şi îmbunătăţirea calităţii proiectului este una din preocupările centrale care fac
obiectul oricărei activităţi manageriale.
Un proiect de bună calitate este cel care:
• are structura şi obiectivele potrivite;
• are asigurat un management profesional;
• are siguranţa atingerii obiectivelor;
• are rezultate sustenabile.
Aceste criterii sunt importante atunci când se pune problema de a da un răspuns la întrebările
care determină deciziile cheie. Ele pot fi detaliate astfel încât să se formeze un set de criterii de decizie,
care să fie utilizate în mod consecvent atunci când se fac (prin sondaj sau selectiv) analize asupra
calităţii, în diverse etape ale ciclului de viaţă.
Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul proiectelor se realizează
prin parcurgerea următoarelor etape:
- conceperea;
- planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
- declanşarea proiectului/formarea echipei;
- execuţia;
- monitorizarea ;
- închiderea.
a) Conceperea, formularea ideii de proiect. Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în
urma conştientizării unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de
proiect trebuie să preceadă căutarea/identificarea sursei de finanţare. În această fază se cer răspunsuri
clare la câteva întrebări cheie:
1. Nevoia/problemă căreia i se adresează proiectul este una reală, corect identificată?
Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează planului strategic de
dezvoltare a organizaţiei din care fac parte/pentru care se scriu propunerea de proiect.
2. Proiectul trebuie neapărat derulat acum?
3. Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai bună
modalitate de a rezolva problema identificată în mod corect?
4. Organizaţia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnică,
managerială şi financiară de a pune în practică respectiva idee de proiect?
Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu”, „ nu ştiu” , sau „ nu suntem siguri”,
înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândita.
b) Planificarea (redactarea propunerii de proiect). Propunerea de proiect include,în mod
obligatoriu, informaţii cu privire la:
- obiectivele generale şi specifice ale proiectului ;
- metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective ;
- raţiunile pentru care este propus respectivul proiect ;
- rezultatele aşteptate ;
- bugetul proiectului ;
- eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor ;
- alocarea resurselor , modul în care resursele sunt repartizate pe activităţi ;
16
Suport de curs
- riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor ;
- componenţa echipei care derulează proiectul ;
- indicatori de performanţă/modalităţi de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referinţă/planul ţintă al proiectului propriu-zis. Acest
plan stă la baza activităţii de monitorizare a direcţiilor de evoluţie, activitate care se desfăşoară pe
toată durata proiectului.
c) Declanşarea proiectului (formarea echipei). La această etapă, pe baza planului/propunerii
de proiect aprobate se coagulează efectiv echipa care va derula proiectul.
Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le por fi atribuite roluri şi
responsabilităţi în proiect;
Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se vor coordona şi
armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel mai clar mod posibil,
pentru a evita neclarităţile, proiectarea unor aşteptări exagerate.
Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată adjudecate, ele trebuie
prevăzute într-un document scris, acest lucru sporind obligativitatea părţilor.
Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul, că una dintre abilităţile
managerului de proiect este aceea de a delega responsabilităţile şi sarcinile. Managerul de proiect
trebuie să perceapă întotdeauna în ansamblu, să îşi păstreze capacitatea de a vedea contururile mari.
Dacă se implică în fiecare activitate în parte , în procesele de rutină , dacă nu are capacitatea de a
delega sarcini şi, apoi, de a monitoriza şi superviza execuţia lor, managerul de proiect pierde din
vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica şi de a păstra direcţia strategică.
d) Derularea proiectului (faza de execuţie). Dacă faza de planificare a proiectului/de
redactare a propunerii de proiect a fost tratată cu seriozitate şi rigurozitate, faza de execuţie are
succesul asigurat într-o proporţie considerabilă. Cu toate acestea, se menţionează ,că nici un proiect
nu se derulează 100% conform planului. De aceea menţionez , că controlul schimbărilor care intervin
pe parcursul derulării prezintă importanţă crucială pentru reuşita sau respectiv eşecul proiectului.
Reuşita unui proiect depinde în mare măsură de capacitatea organizaţiei promotoare de a
elimina sau reduce la maximum efectele acţiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt
mai uşor de administrat, eventualul eşec cauzat de aceşti factori poate fi evitat. Administrarea
factorilor externi reprezintă un proces mult mai complicat , deoarece aceştia scapă de sub controlul
organizaţiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai amplă, acţiuni concentrate, care
nu ţin doar de managementul proiectului propriu-zis. [34. Pag. 57]
a ) Factori interni:
- Evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare,
resurse umane, echipamente, sedii, informaţie);
- Obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare
nerealistă din punct de vedere a resurselor umane, informaţionale, de timp, de echipamente,
subdimensionarea bugetului);
- Absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator;
- Ineficienţa organizatorică şi managerială în derularea proiectului respectiv;
- Incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul iniţial de proiect.
b) Factori externi:
- Factori naturali (dezastre naturale, războaie );
17
Suport de curs
- Influenţe economice externe (dezechilibre economice, prăbuşirea monedei naţionale,
modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
- Absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scară
macro);
- Interferenţa grupurilor de interes ;
- Reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenţă, lipsa
acceptării) ;
- Dispariţia problemei pentru care a fost conceput proiectul ;
- Nepotrivirea culturală între obiectivele și activităţile proiectului şi mediul în care se desfăşoară
(apare ca urmare a necunoaşterii specificului local);
- Faza de execuţie reprezintă un tip de examen pe care îl dă propunerea de proiect în faţa realităţii
propriu-zise, în faţa factorilor externi şi interni menţionaţi mai sus.
e) Monitorizarea/controlul proiectului. În această etapă sunt urmărite variaţiile faţă de planul
iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: costurile/resursele;termenele de
îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea
produselor.
Se consideră, că derularea şi monitorizarea/controlul reprezintă o singură fază, mai precis ,
monitorizarea ar reprezentarea una dintre sub activităţile derulării,ea însoţind în permanenţă
derularea.
Obiectivele monitorizării sunt:
- de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
- de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie
încorporate;
- de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care
variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.
f) Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia.
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
- obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
- întocmeşte şi înaintează rapoarte finale;
- informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute,
- ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi
responsabilităţi în organizaţia respectivă;
- realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
- evidenţiază performanţele,
- anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
- subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Sintetizând, toate proiectele au de , obicei, trei etape majore:
• concepţia şi scrierea propunerii de proiect, ce vizează de obicei activităţi teoretice şi de
documentare;
• desfăşurarea proiectului ce are în vedere activităţile practice de implementare şi de
management al proiectului;
• activităţile legate de finalizarea proiectului.[36,Pag.76]
18
Suport de curs
Stabilirea parteneriatului, a echipei de management, scrierea propriu-zisă a proiectului,
implementarea acestuia constituie activităţi şi etape importante, care se supun exigenţelor unor procese
manageriale distincte.
Elaborarea propunerii de proiect.
Elaborarea propunerii de proiect survine, de regulă, după identificarea ideii proiectului,
stabilirea unui consorţiu şi a unei echipe de proiect. Un proiect bine structurat, trebuie să detalieze
toate etapele ce se regăsesc în cadrul ciclului de viaţă al proiectului. În practică, elaborarea propunerii
de proiect trebuie să includă o serie de informaţii care pot fi structurate după cum urmează:
Rezumatul proiectului
Rezumatul proiectului reprezintă cartea de vizită a acestuia, dar şi a activităţilor de proiect.
Multe dintre deciziile preliminare privind aprobarea sau respingerea unui proiect se iau strict pe baza
lecturării acestui rezumat. Cunoscând aceste elemente este evident faptul, că un rezumat bine
întocmit, scurt şi sugestiv, ce se bazează pe criterii bine definite, constituie un argument important
pentru o evaluare complexă a întregii propunerii de proiect.
Atunci când este vorba despre participarea la unele competiţii de proiecte pentru obţinerea de
fonduri, finanţatorul impune un format specific privind rezumatul proiectului. Însă nu toate proiectele,
în special cele educaţionale, „beneficiază obligatoriu” de formulare sau formate impuse, este necesară
cunoaşterea structurii rezumatului proiectului. De regulă, rezumatul proiectului cuprinde o singură
pagină şi trebuie să prezinte următoarele informaţii:
Titlul proiectului
Cuvintele – cheie( de obicei , max. cinci);
Programul său domeniul căruia i se subscrie proiectul;
Promotorul proiectului;
Scopul proiectului şi justificarea necesităţii proiectului;
Prezentarea succintă a a stadiului actual al problematicii proiectului sau a situaţiei de fapt, la
nivel instituţional, local, regional, naţional sau internaţional;
Obiectivul central al proiectului ( perspectiva pe termen lung) şi eventual alte două-trei
obiective principale (perspectiva pe termen scurt și mediu);
O descriere scurtă a activităţilor principale ale proiectului,aceste activităţi trebuie să fie în
deplină concordanţă cu obiectivul central al proiectului;
Rezultatele precise pe termen scurt/lung care trebuie să fie uşor de evaluat;
Grupul sau grupurile ţintă precum şi posibilii beneficiari ai rezultatelor proiectului;
Impactul şi eficienţa estimată a proiectului în funcţie de criteriile specifice şi de tirul
proiectului;
Costurile estimate: costurile totale reclamate de realizarea proiectului, finanţarea solicitată,
posibilităţi de autofinanţare.
Orice proiect de finanţare are la bază un plan de proiect concretizat într-o suită de acţiuni
prestabilite, focalizate pe o anumită categorie de populaţie sau comunitate, anterior studiată şi a cărei
evoluţie poate fi uşor previzibilă.
Planificarea proiectului are în vedere un set de acţiuni armonizate într-un tot întreg, menite
să răspundă unui set de întrebări:
De ce? (are în vedere scopul proiectului);
Ce? (obiectivele proiectului) ;
19
Suport de curs
Cum? (metodele şi mijloacele de acţiune).
Descrierea parteneriatului şi a echipei de management a proiectului.
Propunerea de proiect trebuie să includă, de asemenea, informaţii referitoare la membrii
parteneriatului ce se constituie pentru bună derulare a proiectului, precum şi informaţii despre echipa
de management a proiectului. În cadrul acestei secţiuni vor fi oferite informaţiile relevante legate de
parteneriat şi de structura acestuia. Pe lângă datele de identificare ale fiecărui membru al
parteneriatului (promotor, parteneri, experţi, prestatori de servicii), trebuie indicate clar
responsabilităţile şi rezultatele aşteptate de la fiecare dintre aceştia.
Echipa de management a proiectului este, de regulă, constituită din membrii instituţiei
promotoare , persoane cu experienţă şi cu abilităţi diferite în ceea ce priveşte conducerea unor proiecte
( de exemplu: specialişti în legislaţie, specialişti financiari, specialişti în relaţii umane şi comunitare,
informaticieni etc.)directorul de proiect trebuie să fie un specialist recunoscut şi cu experienţă în
tematica pe care o abordează proiectul, dar şi în managementul de proiect.
Descrierea obiectivelor şi activităţilor proiectului
Obiectivele propuse prin proiect exprimă cu claritate ceea ce urmează să se realizeze, acestea
constituie elemente cheie, în funcţie de care se construiesc celelalte capitole ale proiectului.
Obiectivele se fixează în funcţie de anumite criterii şi,foarte important, trebuie făcută distincţia clară
între obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora. [35. Pag. 93]
Descrierea planului şi a obiectivelor de lucru din cadrul proiectului presupun utilizarea unor
instrumente specifice, realizarea unor tabele şi diagrame după cum urmează:
• Structura de management a proiectului, contribuţia la dezvoltarea resurselor umane;
• Distribuţia secvenţelor de activităţi în cadrul proiectului, pentru fiecare partener;
• Programarea cronologică a activităţilor proiectului;
• Analiza subprogramelor, a activităţilor, a fazelor, cu specificarea clară a rezultatelor şi
impactului;
• Strategia de evaluare a rezultatelor (parţiale şi globale),aici trebuie avute în vedere
criteriile pentru evaluare, diseminarea rezultatelor, beneficii şi avantaje, utilizarea rezultatelor
de către grupul ţintă, parteneri şi terţi;
Metode de monitorizare şi raportare.
Planul financiar al proiectului. Planul financiar trebuie să ofere un set de informaţii extrem de
importante în contextul procesului de scriere a proiectului. De regulă, finanţatorii impun propriile
reguli privind accesarea diverselor categorii de fonduri. Acesta este şi motivul pentru care este absolut
necesară citirea atentă a ghidului finanţatorului şi a instrucţiunilor financiare. Cu foarte mici excepţii,
toate programele ce pot fi accesate astăzi presupun o cofinanţare, respectiv asigurarea unei părţi din
totalul finanţării solicitate de însăşi promotorul proiectului. Prin aceasta , se instituie şi o modalitate
de responsabilizare a echipei manageriale a proiectului în direcţia realizării integrale şi în bune condiţii
a activităţilor propuse.
În funcţie de specificul fiecărui proiect, se pot evidenţia două mari categorii de cheltuieli
costuri eligibile şi costuri neeligibile. Înainte de angajarea oricărui tip de cheltuieli, directorul de
proiect şi echipa managerială trebuie să se informeze asupra diverselor categorii de cheltuieli. Trebuie
reţinut faptul, că anumite cheltuieli eligibile pentru unele categorii de proiecte pot fi neeligibile în
cadrul altor tipuri de proiecte.
Impactul, continuitatea, durabilitatea.
20
Suport de curs
Impactul proiectului se exprimă în consecinţele pozitive/negative generate la nivelul grupurilor
ţintă şi al partenerilor de proiect.
Continuitatea - durabilitatea se referă la modul în care promotorul proiectului va reuşi să
continue activităţile după ce nu va mai primi sprijin de la instituţia finanţatoare.
Diseminarea se referă la modul în care se realizează difuzarea informaţiilor despre proiect şi
despre rezultatele sale către instituţii/persoane/entităţi pentru care aceste informaţii pot prezenta
interes.
Acestea sunt cele mai importante categorii de informaţii care sunt cuprinse în cadrul unei
propuneri de proiect.
1.4. Procese specifice în faza de implementare a proiectelor
Odată cu intrarea în faza de implementare, acţiunile manageriale pe care le desfăşoară echipa de

proiect vizează, pe lângă aspectele tehnico - financiare, o serie de procese specifice a căror bună
organizare şi funcţionare determină creşterea şanselor de succes ale proiectului.Aceste procese sunt:
▪ Managementul schimbărilor;
▪ Managementul problemelor;
▪ Revizuirea proiectului;
▪ Monitorizarea şi diminuarea riscurilor;
▪ Elaborarea şi aplicarea măsurilor corective.
Diferenţa dintre o problemă şi o schimbare este una de dimensiune a impactului. După cum
indică şi denumirea sa, o schimbare afectează viziunea de ansamblu a proiectului şi are impact asupra
dimensiunii, definiţiei sau specificaţiilor acestuia.
Problemele nu au un astfel de impact şi ele apar de regulă sub formă de întrebări, sugestii sau
observaţii din partea echipei de proiect, personalului cu funcţii de coordonare sau părţilor contractante.
Deseori, problemele pot efectua starea curentă a sarcinilor sau a produselor ce trebuie livrate,
determinând astfel modificări de costuri sau termene de execuţie. Schimbările survenite pe parcursul
derulării proiectelor reprezintă una din cauzele majore de eşec al acestora. Cu toate acestea, de cele
mai multe ori, zona schimbărilor este cea asupra căreia managerul de proiect şi echipa să pierd
controlul. Explicaţia întâlnită în mod tipic este cea a lipsei de disciplină managerială, combinată
deseori cu rezistenţa la schimbare a clientului.
O premiză favorabilă pentru a face faţă schimbărilor este de a stabili, împreună cu factorii
interesaţi, o linie critică de bază a proiectului, sprijinită pe documente solid fundamentate.
Aceste documente sunt planul de bază al proiectului, specificaţiile de produs şi alte documente
plasate sub incidenţa managementului configuraţional. Ori de câte ori este ridicată o chestiune, această
documentaţie de bază trebuie să constituie punctul de referinţă al eventualelor analize. Tot ceea ce nu
este cuprins în documentaţia de bază sau aduce modificări în linia principală a proiectului trebuie tratat
ca pe o schimbare.Atunci când nu este sigur că o chestiune care a fost semnalaţi reprezintă o
schimbare, ea este tratată ca o problemă a cărei abordare şi soluţionare va aduce cu sine şi ridicarea
nedeterminării respective.
Procesele de management al schimbărilor şi al problemelor se definesc şi se stabilesc ca părţi
ale planului proiectului, fiind supuse controlului şi actualizărilor, până la închiderea proiectului.
Elementele cheie ale primelor două procese menţionate mai sus sunt:
21
Suport de curs
- Stocarea separată şi în sistem centralizat a informaţiilor relative la schimbări şi la
problemele apărute;
- Introducerea în acest sistem a informaţiilor,folosind formulare de solicitare a
schimbărilor, respectiv formulare de semnalare a problemelor;
- Definirea responsabilităţilor manageriale pentru coordonarea acestor procese;
- Includerea unui sumar de informaţii asupra schimbărilor şi problemelor apărute pe
agenda fiecărei întâlniri de lucru care are ca obiect analiza stării curente a proiectului;
Evaluarea consistentă şi continuă a schimbărilor şi problemelor apărute şi elaborarea unor măsuri
strategice adecvate de rezolvare/implementare.
Alături de monitorizare, revizuirea reprezintă o activitate critică pentru asigurarea controlului
unui proiect.
În timp ce acţiunile de monitorizare sunt focalizate asupra procesului de măsurare a
performanţelor actuale înregistrate, în raport cu linia de bază a proiectului, cele de revizuire sunt
focalizate asupra schimbului de date şi informaţii cu stakeholderii şi membrii echipei de proiect,pe
parcursul întregii perioade de derulare a proiectului.
Ca şi alte arii funcţionale, procesul de revizuire trebuie adaptat cerinţelor specifice ale
proiectului. Nu există o formulă unică pentru a defini tipul şi frecvenţa acţiunilor de revizuire a
proiectului.
Cu toate acestea, există un minimum de activităţi de acest gen care trebuie efectuate, cum ar fi:
- întâlniri ale membrilor ce deţin principalele funcţii de coordonare la nivelul echipei,
pentru analiza stării curente a proiectului(de regulă, o dată sau de două ori pe săptămână);
- revizuiri la nivel executiv (când este necesar, de regulă lunar sau trimestrial);
- întâlniri de lucru ale întregii echipe de proiect( cel puţin trimestrial sau la încheierea
diferitelor faze ale ciclului de viaţă);
- revizuiri independente( ori de câte ori este nevoie, în funcţie de dimensiunea şi riscurile
proiectului);
- revizuiri tehnice (în funcţie de structura ciclului de viaţă şi de stadiul în care se află
proiectul).
Acţiunile de revizuire relevă una din laturile demersului strategic al managerului de proiect, şi
anume aceea de a colecta informaţii pe care apoi le inserează în procesele formale , unde pot fi
analizate pentru a se determina necesitatea elaborării unor răspunsuri adecvate.
În toate cazurile analiza de risc este un proces iterativ care se desfăşoară pe întreg ciclul de
viaţă al proiectelor.Ea are ca obiect examinarea riscurilor, impactului lor potenţial asupra proiectului
şi definirea acţiunilor menite să elimine sau să diminueze impactul în cazurile în care acele riscuri
devin operaţionale.
Procesul începe odată cu identificarea primară a riscurilor în planul de bază şi definirea
demersurilor strategice de rezolvare a acestora. Există trei tipuri de strategii de rezolvare:
- Eliminarea sau evitarea ameninţării specifice, de obicei prin eliminarea cauzei.Echipa
de proiect nu poate elimina niciodată toate riscurile, dar un mare număr de evenimente specifice
asociate riscului pot fi deseori evitate printr-o planificare atentă.
- Reducerea costului aşteptat asociat unui anume risc, prin măsuri de diminuare a
cauzelor şi limitare a efectelor. Aceasta este o soluţie matematică de control al impactului asupra
proiectului , care în anumite privinţe seamănă cu o „asigurare”.
22
Suport de curs
- Acceptarea riscului şi a consecinţelor materializării acestuia, prin elaborarea unor
planuri de contingenţă anticipată (până la un anumit prag) a costurilor bugetare , pentru a veni în
întâmpinarea materializării eventuale a riscului respectiv. [19. Pag. 46]
Procesul de management al riscului, care are caracter ciclic şi iterativ, include paşi ce prezintă
elemente de suprapunere:
• Identificarea riscului;
• Evaluarea riscului şi încadrarea acestuia într-o ordine de prioritate( ierarhizare);
• Reducerea riscului şi planificarea contingenţială;
• Urmărirea şi revizuirea stării de risc
Responsabilitatea controlului riscurilor se atribuie în faza de planificare şi se documentează
în planul proiectului. Managerul de proiect are responsabilitatea de a lua măsurile necesare pentru ca
procesul de management al riscului să se manifeste pe toată durata proiectului.
Dacă în urma tuturor analizelor şi a soluţiilor manageriale adoptate proiectul continuă să
întâmpine dificultăţi în a se menţine pe traseul planificat, se impune luarea unor decizii pentru trecerea
la acţiuni corective.
Acţiunile corective se definesc ca fiind paşii şi procesele ce trebuie urmate pentru a determina
dacă:
- Dacă proiectul îşi va mai atinge obiectivele iniţiale;
- Dificultăţile întâlnite sunt de aşa natură încât se impune replanificarea completă şi
luarea unei decizii de tipul DA/NU în ceea ce priveşte continuarea implimentării;
- Dacă proiectul mai răspunde nevoilor clientului.
Acţiunile corective se pot desfăşura împreună cu procesul de control al schimbării; cu toate
acestea, trebuie menţionat că procesul de control al schimbării nu este destinat a da o rezolvare
problemelor care necesită o abordare de urgenţă sau care pun în discuţie soliditatea de concepţie a
proiectului.Cu alte cuvinte, multe schimbări pot să nu genereze un impact negativ dacă nu sunt
implementate.
Chestiunile care intră în categoria celor ce solicită acţiuni corective au caracter de urgenţă şi
sunt foarte sensibile.Ele se situează în mod normal într-una din următoarele categorii:
Interne
- O anumită activitate este în urma termenelor planificate său depăşeşte bugetul alocat; se va
face o analiză a impactului asupra planului general al proiectului;
- S-a sărit peste o activitate situată pe drumul critic;
- Atingere unui reper major de planificare a fost ratată;
- Există informaţii că funcţionalitatea proiectului nu mai corespunde obiectivelor acestuia.
Externe
- N-a apărut o problemă tehnică majoră legată de tehnologia aleasă pentru execuţie, iar
rezolvarea acesteia nu permite proiectului să se desfăşoare conform specificaţiilor iniţiale;
- Au apărut schimbări în mediul extern iar proiectul în cauză nu mai corespunde nevoilor
clientului.
Toate situaţiile interne identificate mai sus enumerate în ordinea crescândă a severităţii pe care
o reprezintă pentru echipa managerială şi declanşează o gamă largă de procese de decizie, începând
cu o atenţie suplimentară acordată în întâlnirile de lucru privind starea curentă a proiectului, până la
elaborarea de planuri complete şi detaliate de măsuri corective sau anularea acestuia.
23
Suport de curs
Rapiditatea cu care sunt identificate problemele şi elaborate planurile corective adecvate
reprezintă una din părţile esenţiale ale unui bun management de proiect.
Planurile de acţiuni corective pot lua forma unei replanificări, a unei realocări a resurselor
sau a unor schimbări în organizarea şi managementul proiectului.
1.5. Managerul de proiect - standarde de performanţă
Rolul esenţial al managerului de proiect este de a indica direcţia, perspectiva, orientarea

strategică, armonizarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu.
Contribuţia iniţială a managerului de proiect în derularea proiectului constă în faptul că:
- Fixează obiectivele prioritare ale proiectului în concordanţă cu obiectivele de dezvoltare a
organizaţiei;
- Fixează priorităţile în ceea ce priveşte utilizarea şi alocaţiile resurselor;
- Concepe şi impune standardele , procedurile, direcţiile care trebuie urmate în execuţia
proiectului;
- Se implică în activitatea de monitorizare şi analizarea a proiectului;
- Se implică în activitatea de dezvoltare şi valorificare a competenţelor echipei pe care o conduce.
Managerul de proiect se confruntă cu unele provocări , derivate din caracteristicile intrinseci
ale oricărui proiect. El conduce o echipă ad-hoc, ai cărei membri este posibil să nu fi lucrat împreună
înainte să nu chiar să nu se fi cunoscut deloc. De aceea, „managerul de proiect are puţină autoritate
organizaţională, dar o responsabilitate imensă, ceea ce reprezintă o provocare din punct de vedere
managerial”(16 , p.55)). Pentru a răspunde acestei provocări, managerul de proiect trebuie să realizeze
un echilibru între proiect şi:
- Beneficiarii direcţi/clienţi;
- Grupurile interesate /afectate de acţiunile/rezultatele acestuia;
- Organizaţiile/departamentele către care au fost subcontractate diverse componente ale
proiectului;
- Ministerul/agenţia în componenţa căruia se află proiectul;
- Cerinţele sursei de finanţare, procedurile şi constrângerile formulate de aceasta.
Profesia de „manager de proiect” este una relativ nouă chiar şi al nivel mondial. Se fac eforturi
pentru a adjudeca un corp comun de cunoştinţe şi de competenţe , de a stabili criterii profesionale pe
baza cărora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunoştinţe, competenţe,
criterii la nivel global .
Primele preocupări sistematice de a concepe şi consolida un set de standarde de performanţă
pentru profesia de manager de proiect datează din anul 1983, când Project Management Institut
lansează proiectul „Etică, standarde, şi acreditare”. Raportul redactat în urma acestui proiect stabilea
şase zone de expertiză.
Ultima ediţie a manualului pe baza căruia Project Management Institute organizează
concursul în vederea obţinerii titlului de manager de proiect profesionist delimitează nouă domenii de
expertiză ale managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese aflate în componenţa
managementului de proiect:
- Managementul resurselor umane;
- Managementul costului;
- Managementul timpului;
24
Suport de curs
- Managementul comunicării;
- Managementul armonizării activităţilor componente;
- Managementul ariei de cuprindere a proiectului;
- Managementul calităţii;
- Managementul riscului;
- Managementul achiziţiilor.
1.6. Componentele managementului proiectelor
Managementul armonizării proiectelor. Reuneşte procesele prin care elementele

componente ale proiectului sunt integrate într-un tot unitar şi sunt coordonate într-o manieră
armonioasă. Procese specifice:
- Conceperea şi dezvoltarea planului de proiect;
- Integrarea tuturor documentelor redactate până la declanşarea proiectului într-un singur
document coerent , care devine documentul oficial al proiectului;
- Punerea în practică a planului de proiect;
- Controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului. Reuneşte procesele care asigură
respectarea ariei de cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
- Definirea ariei de cuprindere a proiectului/ a domeniului/ a activităţilor şi precizarea acesteia
în documente scrise;
- Declanşarea activităţilor cuprinse în proiect;
- Verificarea respectării ariei de cuprindere a proiectului;
- Controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării proiectului,
din punct de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului. Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele de
timp stabilite.
Procese specifice:
- Definirea activităţilor;
- Planificarea şi înlănţuirea în timp a activităţilor(stabilirea relaţiilor de dependenţă şi
interdependenţă între activităţi) ;
- Estimarea duratelor fiecărei activităţi;
- Consolidarea planificării( analiza desfăşurării în timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru
respectarea limitelor de timp);
- Monitorizarea modului în care este respectată planificarea iniţială;
- Controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării proiectului ,
din punct de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului. Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele
financiare stabilite.
Procese specifice:
- Planificarea resurselor(financiare, umane, informaţionale şi de echipament) – ce resurse, în ce
proporţie/ cantitate,/valoare.
- Estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
25
Suport de curs
- Bugetarea propriu-zisă (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activităţi);
- Monitorizarea modului în care este respectată planificarea şi alocarea iniţiale;
- Controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării proiectului
din punct de vedere al costului.
Managementul calităţii. Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în conformitate
cu nevoile/problemele pentru care a fost declanşat.
Procese specifice:
- Conceperea standardelor de calitate ( ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu
succes a proiectului şi cum pot fi acestea atinse);
- Asigurarea calităţii (în permanenţă);
- Monitorizarea modului în care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor
intermediare.
Managementul resurselor umane. Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă a
resurselor umane implicate în proiect.
Procese specifice:
- Planificarea organizaţională (identificarea şi atribuirea rolurilor, responsabilităţilor, relaţiilor
între cei implicaţi în proiect;
- Recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
- Cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilităţilor individuale şi ale echipei, precum şi
armonizarea acestora).
Managementul comunicării. Reuneşte procesele care asigură generarea, înregistrarea,
diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor de relevanţă pentru proiect.
Procese specifice:
- Planificarea activităţilor de comunicare(determinarea nevoilor de informare ale factorilor de
decizie şi ale grupurilor interesate , cine de ce informaţie are nevoie, când are nevoie, cum va
fi pusă la dispoziţie această) ;
- Transmiterea la timp a informaţiei către grupurile interesate;
- Raportarea diverselor stadii atinse de proiect, măsurarea progresului înregistrat, previziunii cu
privire la posibile evoluţii;
- Transmiterea informaţiilor necesare pentru închiderea proiectului;
- Raportarea rezultatelor finale (către finanţator, către factorii de decizie din organizaţie, către
grupurile de interes, către publicul ţintă sau publicul larg).
Managementul riscului. Reuneşte procesele prin care se asigură identificarea , analiza
(cantitativă şi calitativă) şi contracararea riscului.
Procese specifice:
- Planificarea activităţii de management al riscului;
- Identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
- Analiza(cantitativă şi calitativă) a riscului;
- Conceperea modalităţii de a răspunde situaţiilor de risc;
- Contracararea efectivă a riscului;
- Monitorizarea şi controlul riscului.
Managementul achiziţiilor. Reuneşte procesele prin care se asigură achiziţionarea bunurilor
şi serviciilor din afara organizaţiei promotoare. Procese specifice:
- Planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează şi când);
26
Suport de curs
- Planificarea licitaţiilor(identificarea trăsăturilor produsului şi a surselor care ar putea oferi
produse cu astfel de trăsături);
- Organizarea licitaţiilor efective;
- Selecţiile de ofertă;
- Administrarea contractelor;
- Administrarea relaţiei cu furnizorii;
- Închiderea contractelor.
1.7. Tipuri de proiecte educaţionale
Orizontul şi oportunitatea dezvoltării de proiecte în şcoli s-au extins foarte mult, acestea
devenind o practică destul de cunoscută în rândul instituţiilor şcolare. Pentru a argumenta această
afirmaţie prezentăm câteva exemple de categorii de tipuri de proiecte, ce pot fi elaborate şi
implementate la nivelul instituţiilor şi organizaţiilor ofertante de servicii educaţionale din sistemul
public său privat:
a) Proiecte de atragere a resurselor financiare şi de dezvoltare a bazei materiale - centrate pe
achiziţionarea de echipamente, mijloace de învăţământ, materiale informative, tehnică de
calcul, softuri şi alte categorii de resurse care pot asigura formarea unei baze de date , suport
pentru activitatea didactică şi pentru activităţile nonformale din şcoală;
b) Proiecte de dezvoltare a resurselor umane - centrate pe informarea şi formarea corpului
profesoral în diferite domenii atractive pentru activitatea la nivelul instituţiei şi/sau a
comunităţii;
c) Proiecte de intervenţie educaţională – elaborate în vederea identificării unor aspecte
problematice specifice comunităţii educaţionale şi rezolvarea acestora prin elaborarea unor
proiecte de intervenţie promptă în plan educaţional. Exemple: proiecte de conştientizare şi
rezolvare a fenomenelor sociale, proiecte de asistenţă psihopedagogică specializată
d) Proiecte de dezvoltarea a relaţiilor comunitare – axate pe identificarea la nivelul comunităţii a
unor categorii speciale de „resurse educaţionale” (limbă, tradiţii, obiceiuri, port popular) şi
integrarea acestora cu succes în procesul instructiv-educativ, prin crearea unor parteneriate între
şcoală şi comunitatea locală. Exemple:parteneriatele cu părinţii şi alte instituţii ale comunităţii
la nivel local (ziua uşilor deschise, clubul părinţilor, iniţierea şi derularea unor campanii de
conştientizare a unor probleme cu care se confruntă comunitatea etc.), parteneriate între şcoli
la nivel naţional (pot aborda fenomene reale şi provocatoare atât pentru copii, cât şi pentru
cadrele didactice: cunoaşterea modelului cultural naţional, prin includerea unor domenii
diverse: literatură, artă, istorie, promovarea unor şanse egale pentru minorităţile dezavantajate,
comunicare interculturală.
27
Suport de curs
28
Suport de curs
CAPITOLUL 2
MODEL DE PROIECT EDUCAȚIONAL ÎN INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT
PREUNIVERSITAR, VARIANTA ADAPTABILĂ PENTRU ORICARE DINTRE
CATEDRE/DISCIPLINE
Nr. MEN: ............................................

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE
FORMULAR DE APLICAŢIE
Avizat,
Inspector educativ, prof. ......................
A. INFORMAŢII DESPRE APLICANT
Numele instituţiei/unităţii de învăţământ aplicante: Grădinița „Roza Venerini”

Adresa completă Str. Digul Bârnat nr. 6, Bacău
Nr. de telefon/fax 0234/582560
Site şi adresă poştă electronică gradirozavenerini@gmail.com
Coordonator/i Nastasă Anca-Mihaela – educatoare
Grădinița ,,Roză Venerini”, Bacău
Numărul cadrelor didactice participante la proiect/nr. total 10
de cadre didactice din unitate
Numărul elevilor din unitate participanţi la proiect 150
Alte programe/proiecte organizate „Caravana prieteniei” ediția I, an
școlar 2012-2013
„Caravana prieteniei” ediția II, an
școlar 2013-2014
„Caravana prieteniei” ediția III, an
școlar 2014-2015
B. INFORMAŢII DESPRE PROIECT

B.1. Titlul proiectului: „Caravana prieteniei”
B.2. Precizați tipul activității principale din cadrul proiectului: concurs
B.3. Domeniul în care se încadrează proiectul:
▪ Domeniul cultural-artistic, arte
B4: Ediţia nr. IV
B5: Număr participanţi la proiect: 25 grădinițe și școli, 115 cadre didactice și 2700 de preșcolari
și elevi
B6: Bugetul proiectului:
Buget total Buget solicitat MEN Contribuţie proprie/alte surse
2150 0 2150
B.7. Proiectul este cu participare: directă
29
Suport de curs
C. REZUMATUL PROIECTULUI
Prezentaţi minim următoarele elemente ale proiectului dumneavoastră:
a. Număr de elevi şi număr de cadre didactice implicate : 2700 preșcolari și elevi/115 cadre
didactice
b. Beneficiarii direcţi şi indirecţi;
- beneficiari direcți: copiii din unitățile de învățământ;
- beneficiari indirecți: cadre didactice, părinții copiilor, comunitatea locală;
c. Activitatea nr. 1
Promovarea proiectului socio-cultural-artistic „Caravana prieteniei”
Activitatea nr. 2
Lansarea proiectului socio-cultural-artistic „Grădinița/școala noastră se prezintă””
Activitatea nr. 3
Tradiții și sărbători de iarnă
Activitatea nr. 4
Un mărțișor din suflet
Activitatea nr. 5
Schimb de sfinți/personalități ale școlilor, personalități ale culturii și artei.
Activitatea nr. 6
Concurs artistico-plastic: „Copilul, zâmbet, culoare” organizat de Grădinița „Roza Venerini”
,Bacău
Activitatea nr. 7
Încheierea proiectului – evaluare și diseminare
d. Descrierea activităţii principale;

Activitățile propuse oferă copiilor posibilitatea de a-și satisface nevoia de joc, mișcare,
afecțiune, prietenie. Acestea influențează dezvoltarea copiilor în plan intelectual, afectiv -
motivațional, volitiv, trăsăturile și însușirile personalității precum și dezvoltarea fizică. Programul
activităților proiectului, prin corelarea activităților cu conținutul procesului didactic, contribuie la o
mai bună cunoaștere a specificului unităților școlare din România și a celor din Italia.
e. Impactul educativ estimat asupra grupului țintă.

Prin complexul de activități organizate în cadrul proiectului cadrele didactice își propun
realizarea unui schimb de experiență real, cunoașterea valorilor culturale și religioase, valorificarea
potențialului creator și utilizarea experienței acumulate în îmbunătățirea demersului didactic
desfășurat în școală și în grădiniță. Inițiatorii proiectului doresc realizarea unor punți de colaborare,
încredere și prietenie între copii și cadre didactice, promovarea toleranței și acceptării tuturor acelora
care promovează adevăratele valori în educație și societate.
D. PREZENTAREA PROIECTULUI
D.1. Argument justificare, context;
Pentru a obişnui copiii să dezvolte relaţii constructive cu semenii lor, să trăiască stări afective
pozitive împreună cu colegii, să-şi exteriorizeze şi să-şi împărtăşească preocupările şi interesul pentru
anumite subiecte ne-am propus realizarea proiectului ”Caravana prieteniei”.
30
Suport de curs
Școala/ grădinița trebuie să contribuie la dezvoltarea socio-afectivă a copilului, să întărească
stima de sine, să cultive sentimente nobile. În lumea de azi este foarte răspândit individualismul,
deseori oamenii nu știu să se apropie de semenii lor, să le descopere bogățiile, nu știu să creeze relații
constructive. Prea puțini sunt cei care știu să vină în întâmpinarea celorlalți cu sentimente autentice
de prietenie, de primire, de deschidere.
Prin acţiunile comune, copiii vor avea posibilitatea de a experimenta noi valenţe ale prieteniei
dintre cei mici, înţelegând şi adoptând norme de convieţuire socială dezirabilă, vor contribui împreună
la realizarea unor activități.
Dorim ca activitățile care se vor derula să conducă preșcolarii la cunoașterea preocupărilor,
intereselor altor copii, a tradițiilor specifice unor zone ale țării, sau ale Italiei, să-și dezvolte
sentimentele de prietenie, respect, apreciere, toleranță, față de alții. Activitățile ce se vor desfășura vor
contribui la stimularea potențialului creator al copiilor, aceștia transpunând prin arta plastică
sentimentele lor.
D.2. Scopul proiectului;

• educarea preșcolarilor și elevilor în spiritul prieteniei, colaborării, cooperării, al respectului și
al grijii față de semeni;
• formarea și dezvoltarea capacităților de exprimare a copiilor, elevilor și cadrelor didactice prin
diferite forme ale artei cu mijloace accesibile vârstei;
D.3. Obiectivele specifice ale proiectului;

a) pentru copii:
• Înţelegerea dimensiunii sentimentului de prietenie adevărată şi a criteriilor de apreciere a ceea
ce presupune relaţia de prietenie;
• Dezvoltarea unui comportament de deschidere nediscriminatorie faţă de ceilalţi copii,
indiferent de mediu, stare materială sau etnie;
• Stimularea potențialului creativ al copiilor în plan artistico-plastic și literar;
• Descoperirea și atragerea în competiție a unui număr cât mai mare de preșcolari și elevi cu
înclinații către activitățile practice și artistice;
• Promovarea imaginii unităților de învățământ implicate în proiect;
• Cunoașterea tradițiilor și sărbătorilor specifice Crăciunului din alte regiuni ale țării și ale lumii;
• Cultivarea valorilor morale prin cunoașterea unor aspecte din viața unor sfinți/personalități ale
culturii;
• Formarea unei atitudini toleranţe, deschise, de acceptare şi înţelegere;
• Dezvoltarea capacităţii de cooperare în desfăşurarea unor activităţi comune ;
• Formarea unei conduite civilizate, atât în cadrul grupului, cât şi în orice relaţie cu persoanele
cu care intră în contact;
b) Pentru cadre didactice:
• Împărtășirea experienței cadrelor didactice ;
• Promovarea imaginii unităților de învățământ implicate în proiect;
• Cultivarea capacităţii de a comunica pe teme şi preocupări comune, de a-şi însuşi regulile unui
dialog civilizat, bazat pe respectarea partenerului de dialog;
• Formarea unei atitudini toleranţe, deschisă, de acceptare şi înţelegere;
31
Suport de curs
• Constituirea unui grup partenerial care să promoveze valori comune la nivelul partenerilor
implicaţi în proiect;
• Înlăturarea barierelor de comunicare între şcoli;
• Dezvoltarea cooperării şi colaborării între cadrele didactice din unităţi de învăţământ diferite;
D.4. Descrierea grupului ţintă căruia i se adresează proiectul;

• Elevi și preşcolarii, din școli și grădinițe din România și Italia, care dorim să se cunoască și
să-și împărtășească din experiențele lor.
D.5. Beneficiarii direcți și indirecți;

Elevi, preşcolarii, cadre didactice, părinți, comunitatea locală
D.6. Durata proiectului

Septembrie 2018 – iulie 2019 (11 luni)
D.7. Descrierea activităţilor:
Activitatea nr. 1
Titlul activităţii: Promovarea Proiectului socio - cultural - artistic „Caravana prieteniei”
Tipul activităţii: întâlnire de prezentare şi promovare a proiectului
Data/perioada de desfăşurare: octombrie 2018
Locul desfăşurării: în toate unităţile de învăţământ implicate în proiect
Numărul de participanţi pentru fiecare categorie (elevi, cadre didactice, părinţi, reprezentanţi
ai comunităţii etc): 2700 de preşcolari și elevi, părinţii lor, 115 cadre didactice;
Responsabili: Nastasă Anca-Mihaela , director Istrate-Ștefănescu Adriana
Descrieţi pe scurt activitatea: promovarea proiectului în rândul potenţialilor parteneri, semnarea
de
acorduri de parteneriat între şcoala coordonatoare şi organizaţiile partenere.
Activitatea nr. 2
Titlul activităţii: „Grădinița/școala noastră se prezintă”
Tipul activităţii: trimiterea de scrisori de prezentare și fotografii pe adresa de e-mail a proiectului;
Data/perioada de desfăşurare: noiembrie 2018
Locul desfăşurării: în toate unităţile de învăţământ implicate în proiect
ai comunităţii etc): 2700 de preşcolari și elevi, părinţii lor, 115 cadre didactice;
Responsabili: Husariu Monica, Petruţ Tereza, Chelmuş Corina-Elena, Constantin Ana-Maria
Descrieţi pe scurt activitatea: fiecare unitate de învățământ participantă la proiect se va prezenta și
se va face cunoscută celorlalte unități de învățământ, trimițând pe adresa de e-mail a proiectului o
scrisoare/prezentare în power-point, care va fi distribuită tuturor unităților participante;
Activitatea nr. 3
Titlul activităţii: Tradiții și sărbători de iarnă
Tipul activităţii: sărbătorirea Naşterii Domnului de către preșcolarii/elevii implicați în proiect.
32
Suport de curs
Data/perioada de desfăşurare: decembrie 2018 - ianuarie 2019
Locul desfăşurării: Grădiniţa ,,Roza Venerini” Bacău
Partener: COLEGIUL NAŢIONAL ,,FERDINAND I” BACĂU
ai comunităţii etc): 30 PREŞCOLARI, Invitaţi (părinţi) de la şcoala partenera, 10 CADRE
DIDACTICE din unitatea noastră, 1 cadru didactic coordonator pentru copiii de la şcoala partenera,
12 elevi de la școala parteneră, 60 părinți, mass-media ( Deşteptarea)
Responsabili: Tamaş Maria, Săpătoru Elena-Bianca, Vespan Alexandra-Maria, Cadaru
Adina-Cristina
Beneficiari: - direcţi: elevi preșcolari și școlari/indirecţi: părinţi, cadre didactice, comunităţile
Metode/mijloace de realizare: programe artistice, expoziţii de lucrări, concurs de fotografii şi
lucrări cu premii.
Modalităţi de evaluare: Realizarea unui album foto şi unui dvd cu desfăşurarea programului
Descrieţi pe scurt activitatea: unitățile incluse în proiect vor desfășura activități legate de
sărbătoarea și tradițiile de Crăciun, al cărui rezumat în word/power-point va fi trimis pe adresa de e-
mail a proiectului, care va fi distribuită tuturor unităților participante;
Scoala partenera Colegiul Naţional ,,Ferdinand I” , coordonata de prof. Istrate Adriana, va veni şi ne
va prezenta un scurt program artistic. Acţiunea are drept scop familiarizarea copiilor cu obiceiuri
tradiţionale romaneşti.
Activitatea nr. 4
Titlul activităţii: Un mărțișor din suflet
Tipul activităţii: confecționarea de mărțișoare
Data/perioada de desfăşurare: martie 2018
Partener: GRĂDINIŢA ,,ROZA VENERINI”, PILDEȘTI, COMUNĂ CORDUN, JUDEŢ
NEAMŢ
Locul desfăşurării: GRĂDINIŢA ,,ROZA VENERINI” BACĂU
ai comunităţii etc): 60 PREŞCOLARI, 4 CADRE DIDACTICE
Responsabili: Anton Maria, Nastasă Anca-Mihaela
Beneficiari: DIRECŢI: preşcolari, cadre didactice, INDIRECŢI: preşcolari din alte unităţi
şcolare
Metode/mijloace de realizare: expoziţii de lucrări, concurs de fotografii şi lucrări cu premii.
Modalităţi de evaluare: realizarea de poze cu lucrările.
Descrieţi pe scurt activitatea, în cel mult 5-10 rânduri
Preşcolarii din 2 grupe, una din unitate şi cealaltă de la grădiniţă parteneră, vor realiza
mărtişoare şi vor face apoi schimb între ei.
Activitatea nr. 5
Titlul activităţii: Concurs artistico-plastic
Tipul activităţii: implicarea preșcolarilor și elevilor în concursul „Copilul, zâmbet, culoare”
organizat de Grădinița ”Roza Venerini” din Bacău (secţiunea artistico-plastica cu tema ,,Copilăria în
culori”)
Data/perioada de desfăşurare: mai 2019
33
Suport de curs
Locul desfăşurării: Grădinița ,,Roza Venerini” din Bacău
Parteneri: TOŢI PARTENERII
RESPONSABILI: TOATE CADRELE DIDACTICE DIN UNITATE
ai comunităţii etc): 2700 de preşcolari și elevi, părinţii lor, 115 cadre didactice
Beneficiari: DIRECŢI: preşcolari, cadre didactice, INDIRECŢI: părinţi, comunitatea locală
Metode/mijloace de realizare: exerciţiu, demonstraţie, explicaţie
Modalităţi de evaluare: expoziţie – concurs cu diplome pentru preşcolari, realizarea unei cărţi
cu ISBN - diplome de participare pentru cadre didactice.
Descrieţi pe scurt activitatea: Grădinițele și școlile partenere vor realiza lucrări artistico-plastice
care vor fi trimise la grădinița organizatoare a concursului.
Copiii şi cadrele didactice coordonatoare vor primi diplome.
Activitatea nr. 6
Titlul activităţii: Încheierea proiectului
Tipul activităţii: evaluare şi diseminare
Data/perioada de desfăşurare: iunie 2019
Locul desfăşurării: în unităţile incluse în proiect
Responsabili: coordonatorul proiectului
Metode/mijloace de realizare: conversaţie, prezentări proiect
Modalităţi de diseminare şi evaluare: publicarea informaţiei pe pagina grădiniţei, dezbateri asupra
proiectului
Descrieţi pe scurt activitatea:în fiecare unitate de învățământ participantă la proiect se vor realiza
activități de evaluare a proiectului, se vor aplica chestionare, iar coordonatorul principal va întocmi
portofoliu şi raportul final al proiectului. Rezultatele proiectului se vor publica prin mijloacele de
informare în masă.
D.9. Rezultate calitative și cantitative aşteptate ca urmare a implementării proiectului

Determinarea unui număr de 2700 preșcolari și școlari să participe cu plăcere la activităţile în
comun. Dezvoltarea unor atitudini de colaborare şi cooperare între copii, cadre didactice, părinți și
reprezentanți ai comunității locale. Manifestarea clară şi accesibilă a sentimentului de prietenie,
prelungit înspre solidaritate și umanism. Rolul nostru este de a crea un cadru optim de desfăşurare şi
de îndrumare a fiecărei activităţi, lăsând loc spontaneităţii, originalităţii şi creativităţii elevilor
preșcolari și școlari. Cultivarea în rândul preșcolarilor și școlarilor a imaginii clare a dimensiunii
frumuseţii relaţiilor de prietenie, eliminând prejudecăţile și convingerile discriminatorii. Deviza
proiectului este ,,Să acceptăm, să învăţăm de la alţii pentru că învăţăm mai bine învăţând de la alţii’’.
D.10. Modalităţi de monitorizare şi de evaluare ale proiectului
Programul activităţilor şi activităţile realizate vor fi monitorizate periodic (anual) prin:
- întocmirea unui raport de activitate general ce va cuprinde gradul de implicare a
grădinițelor/școlilor partenere la activități ;
- chestionare scrise aplicate la cel puţin 50% dintre părinţii copiilor implicaţi în proiect şi tuturor
cadrelor didactice din proiect, privind modul de derulare a proiectului;
- jurnalul proiectului (în care se vor aduna toate impresiile de la toate activităţile);
34
Suport de curs
- articole publicate în revista grădiniţei„Aripi de îngeri” şi alte reviste de specialitate;
- afişaj la nivelul fiecărei unităţi şcolare cu postere şi fotografii realizate pe parcursul derulării
Evaluarea proiectului se va face prin:
- observarea comportamentului copiilor implicați în activitățile proiectului, consemnarea acestor
observații de către cadrele didactice îndrumătoare, centralizarea acestora la finalul proiectului.
- rapoarte ale activităților derulate;
- participanții la activitățile concursului vor primi diplome;
D.11. Modalități de asigurare a continuității /sustenabilității proiectului (max. 1500 caractere)
- evaluarea obiectivă a proiectului
- diseminarea corespunzătoare a rezultatelor proiectului
- atragerea de noi parteneri în proiect, atât în calitate de colaboratori, cât și de posibili finanțatori
D.12. Activităţi de promovare/mediatizare şi de diseminare pe care intenţionaţi să le realizaţi
în timpul implementării proiectului
Prezentul proiect, cu activităţile şi rezultatele lui, va fi mediatizat în comunităţile de care
aparțin școlile/grădinițele participante la proiect, în revista „Lăsați copii să vină la mine” pe site-urile
unităților școlare implicate în proiect, publicarea unor articole în presa locală.
D.8. Diagrama Gantt a activităților
N Obiectiv Activitate Lun Lun Lun Lun Lun Lun Lun Lun Lun Luna Lun Responsa
r. specific a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 10 a11 bil
c
rt
.
1 Elaborarea Constituire Nastasa

. proiectului a echipei de Anca
lucru
Distribuire Nastasa
a Anca
responsabil
ităților
Deciderea Echipa de
tipului și proiect
titlului
proiectului
Redactarea Nastasa
în scris a Anca
proiectului
2 Promovar Promovare Istrate-
. ea a Stefanesc
proiectului proiectului u Adriana
în 30 în unități
unități școlare din
35
Suport de curs
școlare din județul
județ și din Bacău
țară Promovare Nastasa
a Anca
proiectului
în unități
școlare din
județul
Neamț
Promovare Istrate-
a Stefanesc
proiectului u Adriana
în unități
școlare din
județele din
țară
3 Aderarea Trimiterea Nastasa
. la proiect acordurilor Anca
prin de
încheierea parteneriat
acordurilo Crearea Istrate-
r de unei baze Stefanesc
4 parteneriat de date cu u Adriana
. școlile și Nastasa
grădinițele Anca
care au
5 aderat
. Obținerea Realizarea Nastasa
aprobărilo tuturor Anca
r din documentel
partea or în
ISJ/MEN vederea
includerii
în CAER
Solicitarea Trimiterea Nastasa
participări de e- Anca
i a 25 de mailuri
unități Realizarea Tamaş
școlare la portofoliul Maria
activitățile ui
corespunz Monitoriza Nastasa
ătoare rea Anca
lunii activității Tamaş
respective Maria
36
Suport de curs
Evaluarea Nastasa
activității Anca
6 Evaluarea Realizarea Istrate -
. proiectului de fișe de Stefanesc
în 25 de evaluare u Adriana
unități pentru
participant fiecare
e la proiect cadru
didactic
Interpretare Istrate -
a Stefanesc
chestionare u Adriana
lor și
crearea
graficelor
Realizarea Echipa de
portofoliul proiect
ui
proiectului
7 Diseminar Constituire Nastasa
. ea a unei baze Anca
rezultatelo de date cu Anton
r profesorii Maria
proiectului participanți
în 20 la proiect
unități Realizarea Nastasa
școlare, unor Anca
într-un materiale Istrate-
interval de electronice Stefanesc
3 luni cu u Adriana
rezultatele
proiectului
și
transmitere
a acestora
către
profesorii
implicați
D.13. Parteneri implicaţi în proiect : descrierea parteneriatului

GRĂDINIȚA „ROZA VENERINI” BACĂU
Bacău, str. Digu Bârnat, 6, 600349
Tel/fax: 0234/582560
37
Suport de curs
e-mail: gradirozavenerini@gmail.com
Cadre didactice implicate în proiect:
Nastasă Anca-Mihaela
Istrate-Ștefănescu Adriana,
Tamaș Maria
Petruț Tereza
Anton Maria
Husariu Monica
Săpătoru Elena-Bianca
Constantin Ana-Maria
Chelmuș Corina-Elena
Vespan Alexandra-Maria
Cadaru Adina-Cristina
COLEGIUL NAŢIONAL „FERDINAND I” BACĂU

Bacău, Strada George Bacovia, nr.45, Tel/fax: 0234-513565/ 0234-513020, e-mail:
ferdinandbc@yahoo.com
Cadre didactice implicate în proiect:
Persoană de contact:
GRĂDINIȚA „SFÂNTA FAMILIE” GHERĂEŞTI, JUDEȚUL NEAMȚ

strada Familiei, nr.28, localitatea Gherăeşti, judeţul Neamţ, Tel/fax: 0233-746017, e-mail:
gsf_gherăeşti@yahoo
Cadre didactice implicate în proiect: Horvat Regina, Fabian Monica
Persoană de contact: Horvat Regina – director unitate
GRĂDINIȚA „ROZA VENERINI” PILDEȘTI, COMUNĂ CORDUN, JUDEȚUL NEAMȚ

Pildești, com. Cordun, jud. Neamț, 617136
Tel/fax: 0233/748684, e-mail: mpv_pildesti@yahoo.it
Cadre didactice implicate în proiect: Chelaru Maria, Horvat Ana
Persoană de contact: Chelaru Maria – director unitate
ALTE INSTITUȚII IMPLICATE ÎN PROIECT:

1. GPP Nr.12 Iaşi
2. Scoala gimnazială „Ion Creangă”, bacău, - structură GPP ”Lizucă”
3. Scoala Gimnaziala Taga/Cluj
4. Scoala Gimnaziala General ,,Grigore Baştan” Buzău
5. GPP Nr.1 Marghita/Bihor
6. Scoala Gimnaziala Razvad- GPN Răzvad
7. Scoala Gimnaziala Viştea de Jos
8. Scoala Gimnaziala ,,Ion Ghica”- GPN Tortoman
9. GPN Neagră Sarului
10. Liceul Teoretic ,,Mihai Ionescu” Bucureşti
38
Suport de curs
11. GPP Nr.3 Vaslui
12. Scoala Gimnaziala Tupilaţi
13. GPP „Furnicuţa”Arad
14. Grădiniţa ,,Ciupercuţa” Bucureşti
15. GPP Riki-Priki Caraş-Severin
16. GPN „Ion Creanga” Însuratei
17. GPP „Magic English” Bacău
18. Scoala Gimnaziala Nr.3 Voluntari/ Ilfov
19.Grădiniţa „Dumbrava Minunată” Fieni/Dâmboviţa
20. GPP „Cei 7 pitici” Buzău
21. Scoala gimnazială nr. 1 Faraoani, judeţul Bacău
E. DEVIZ ESTIMATIV
Nr Descrierea Fonduri Finanţare Total sumă
. Crt. cheltuielilor proprii solicitată RON
1. Hârtie xerox 100 0 100
2. Afişe 50 0 50
3. Rifil imprimantă 200 0 100
4. Papetărie 200 0 200
5. Diplome concurs 500 0 500
6. Cheltuieli de deplasare 100 0 100
7. Cheltuieli tipărire cărţi 1000 0 1000
TOTAL RON 2150 0 2150
F. Bugetul ultimelor 2 ediții:

Anul de desfășurare Ediția Buget total Buget primit Contribuţie
de la MEN proprie/alte surse
2013-2014 ÎI 800 0 800
2014-2015 III 1150 0 1150
A. În cazul în care nu va exista posibilitatea de finanţare MEN, doresc ca proiectul să fie inclus
în CAEN/ CAER/CAEJ 2019:
a. DA
Coordonator - Nastasă Anca-Mihaela
Director unitate - Istrate-Ştefănescu Adriana
39
Suport de curs
DETALII ALTE INSTITUŢII IMPLICATE ÎN PROIECT
1. GPP Nr.12 Iaşi
Numele instituţiei/ unităţii de GPP Nr.12 Iaşi

învăţământ aplicante
Adresa completă Str.Aleaa Nicolina, nr.9 Iaşi

Nr. de telefon/fax 0232/240694
Adresă poştă electronică gradinitapp12iasi@yahoo.com
Cadre didactice implicate în
proiect Velincov Mihaela
PERSOANĂ DE CONTACT
Nume și prenume Velincov Maria
Funcția Educatoare
Adresă completă Iaşi, jud. Iaşi
Adresă poştă electronică marylaur28@yahoo.com
40
Suport de curs
Grădinița ,,RozaVenerini” Colegiul Naţional ,,Ferdinand I”
Bacău, str. Digul Bârnat nr.6 ...........................................................
Județul Bacău Județul...................................
Tel/fax: 0234-582560 Tel /fax: ......................
email: gradirozavenerini@gmail.com email: ...........................
Nr..............din................................. Nr..............din....................................
PROTOCOL DE COLABORARE
PROIECT EDUCAŢIONAL REGIONAL
,,CARAVANA PRIETENIEI”
I. PĂRŢI IMPLICATE:
GRĂDINIŢA CU PROGRAM PRELUNGIT „ROZA VENERINI” BACĂU cu sediul în str. Digu Barnat , nr. 6, Bacău, reprezentată
prin doamna prof. Istrate-Ştefănescu Adriana, directorul unităţii, şi colaboratorii: Nastasă Anca-Mihaela, Tamaș Maria, Petruț
Tereza, Anton Maria, Husariu Monica, Petrea Blandiana-Eulalia, Constantin Ana-Maria, Chelmuș Corina-Elena, Vespan Alexandra-
Maria, Cadaru Adina-Cristina.
2. COLEGIUL NAŢIONAL ,,FERDINAND I”, cu sediul în ........................................... reprezentat prin domnul director
................................................... şi colaboratorii: ...................................................................
ÎI. SCOPUL:
Colaborarea în vederea educării preșcolarilor și elevilor în spiritul prieteniei, colaborării, cooperării, al respectului și al grijii față de
semeni; colaborarea în vederea formarii și dezvoltării capacităților de exprimare a copiilor, elevilor și cadrelor didactice prin diferite
forme ale artei cu mijloace accesibile vârstei.
III. OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR:
1. GRĂDINIŢA CU PROGRAM PRELUNGIT „ROZA VENERINI” BACĂU:
• Asigură pregătirea de specialitate a personalului didactic care desfăşoară activităţi educative cu preşcolarii;
• Asigură desfăşurarea în condiţii optime a acţiunilor cuprinse în program;
•Contribuie la educarea permanentă a preşcolarilor.
2. COLEGIUL NAŢIONAL ,,FERDINAND I”:
• Acordă sprijin cadrelor didactice în organizarea şi derularea activităţilor propuse de comun acord;
• Pune la dispoziţie personal şi bază materială în vederea desfăşurării activităţilor propuse;
• Se implică în acţiunile de educare ale preşcolarilor;
• Oferă educatoarelor şi preşcolarilor materiale educative din domeniu (când este cazul);
•
Organizează deplasări cu preşcolarii atunci când este nevoie.
DURATA PARTENERIAT: ANUL ŞCOLAR 2018- 2019
OBLIGAŢII COMUNE:
• Stabilirea locaţiei şi a timpului de desfăşurare acţiunilor pentru a nu perturba activitatea celor doi parteneri;
• Colaborarea permanentă în vederea asigurării un proces instructiv- educativ de înaltă calitate;
• Mediatizarea rezultatelor obţinute în condiţii stabilite de comun acord.
Grădiniţa cu program prelungit Colegiul Naţional

,,RozaVenerini” Bacău ,, Ferdinand I” Bacău
Director, Director,
Prof. Istrate-Ştefănescu Adriana ................................................
Prezentul protocol se încheie în două exemplare, câte unul pentru fiecare.
41
Suport de curs
REGULAMENT DE DESFĂŞURARE
CONCURS „Copilul, zâmbet și culoare”
Ediţia a XIII-a
Concursul ,, Copilul, zâmbet și culoare” face parte din cadrul Proiectului Educaţional
regional ,,Caravana prieteniei”.
DATA LA CARE SE DESFĂȘOARĂ CONCURSUL: 18 mai 2019
SECŢIUNI:
1. Concurs cu tema ,,Copilăria în culori”
Concursul se adresează preșcolarilor și elevilor din învățământul preşcolar, primar și gimnazial.
SECŢIUNI ALE CONCURSULUI:
• pictură
• desen
• grafică
• jucării pentru copii
• colaj
• machete.
Lucrările pot fi trimise până pe data de 01 mai, data poștei pe adresa:
GRĂDINIȚA ”ROZA VENERINI”
STR. DIGUL BÂRNAT, NR. 6
600349 BACĂU
Fiecare cadru didactic poate participa cu maxim 3 lucrări, indiferent de secțiune;
În plicul cu lucrările se vor pune un plic autoadresat timbrat corespunzător (3 lei), formularul de
înscriere, precum și acordul de parteneriat semnat și ștampilat în două exemplare;
Lucrările vor fi trimise până la data de 1 mai şi vor fi etichetate pe față în colţul din dreapta, jos.
Se vor scrie, pe etichetă, cu majuscule, următoarele:
- numele şi prenumele preşcolarului/elevului
- titlul lucrării
- grupă, clasă
- şcoala/grădinița
- numele şi prenumele cadrului didactic îndrumător
- localitatea, judeţul
Lucrările elevilor şi preşcolarilor trebuie să respecte tema dată, utilizând materiale şi tehnici de
lucru la alegere;
Lucrările elevilor nu se restituie;
Se vor acorda premiile I, ÎI, III, menţiuni, diplome de participare pentru copii şi elevi precum și
diplome de participare pentru cadrele didactice.
Se va urmări în mod deosebit: originalitatea şi imaginaţia participanţilor, gradul de acoperire a foii,
acurateţea lucrării.
Nu se admite intervenţia cadrului didactic în lucrare, aceasta va fi descalificată.
Diplomele se vor trimite până la sfârșitul lunii iunie.
Persoanele din juriu vor fi:
• Inspector de specialitate educaţie timpurie , Profesor Veluta MAFTEI, ISJ BACĂU
• Profesor inv. preşcolar Noemi Năsturaş
42
Suport de curs
• Profesor inv. preşcolar Adam Oana
• Director unitate, prof. Istrate-Ştefănescu Adriana
Persoana de contact:
Nastasă Anca-Mihaela - ţel. 0753924644, email: gradirozavenerini@gmail.com
CONCURSUL ESTE FĂRĂ TAXĂ DE PARTICIPARE.
43
Suport de curs
Grădinița ,,RozaVenerini” Colegiul Naţional ,,Ferdinand I”

Bacău, str. Digul Bârnat nr.6 ...........................................................
Județul Bacău Județul...................................
Tel/fax: 0234-582560 Tel /fax: ......................
email: gradirozavenerini@gmail.com email: ...........................
Nr..............din................................. Nr..............din....................................
ACORD DE PARTENERIAT PENTRU EDUCAŢIE
1. Părţile contractante:
A) GRĂDINIŢA „ROZA VENERINI”– cu sediul în Bacău, Str. Digul Bârnat, Nr.6, jud. Bacău, reprezentată
prin prof. Istrate-Ştefănescu Adriana, directorul grădiniței, în calitate de Aplicant.
B) GRĂDINIŢA/ŞCOALA.......................................……...................................................
STRADA..........................................Localitatea…………………….............................Judeţul.......................
......................reprezentată prin………………………………în calitate de director
și...........................................................................................………………………… în calitate de
Parteneri.
2. Obiectul contractului:
Obiectul prezentului acord de parteneriat îl reprezintă colaborarea dintre aplicant şi partener în vederea organizării
şi desfăşurării de activităţi extraşcolare în instituţia aplicant în Proiectul Educaţional Regional „Caravana Prieteniei”.
3. Grup ţintă: Preşcolari şi elevi din învăţământul preşcolar, primar şi gimnazial.
4. Obligaţiile părţilor:
A) Aplicantul se obligă să presteze următoarele servicii:
- să informeze participanţii despre organizarea concursului;
- să organizeze expoziţia cu lucrările copiilor;
- să respecte termenele de desfăşurare a concursului;
- să emită şi să distribuie diplomele premianţilor;
- să distribuie diplomele de participare copiilor şi cadrelor didactice îndrumătoare;
- să evite orice situaţie generatoare de risc ce poate afecta în mod negativ instituţia prin prisma concursului.
B) Partenerul se obligă să respecte următoarele condiţii:
- să mediatizeze concursul în instituţia de învăţământ;
- să pregătească copiii pentru activitate;
- să selecteze lucrările copiilor participanţi la concurs;
- să respecte regulamentul de desfăşurare a concursului;
- să evite orice situaţie generatoare de risc ce poate afecta în mod negativ imaginea concursului.
5. Durata acordului:
Acordul intră în vigoare la data semnării acestuia şi este valabil pe perioada derulării lui.
6. Clauze finale ale acordului:
Concursul „Copilul, zâmbet, culoare”, din Proiectului educaţional regional ,,Caravana prieteniei”, face parte din
categoria activităţilor extraşcolare şi urmăreşte stabilirea de relaţii de colaborare între instituţii, cadre didactice şi copii din
diferite unităţi şcolare din judeţ şi din alte judeţe.
Aplicant, Partener,
Grădiniţa “Roza Venerini” Bacău ……………………………………
Director, Director,
Prof. Istrate-Ştefănescu Adriana ……………………………………
44
Suport de curs
Asociaţia Grădiniţa „Roza Venerini”

Str. Digul Bârnat, 6  600349  Bacău
Ţel. şi fax: 0234-582560
e-mail gradirozavenerini@gmail.com
FORMULAR DE ÎNSCRIERE LA CONCURSUL

DE ARTĂ PLASTICĂ PENTRU COPII
„Copilul, zâmbet, culoare”
Ediţia a XIII-a
Numele îndrumătorului:
Prenumele îndrumătorului:
Specialitatea:
Unitatea de învăţământ:
Adresa unităţii de învăţământ:
Adresă e-mail personală:
SECŢIUNI:
1. CONCURS DE LUCRĂRI ARTISTICO-PLASTICE/ COLAJE CU TEMA ,,COPILĂRIA

ÎN CULORI”
Copii participanţi:
Nr. Numele şi prenumele Grupă (clasă) Secţiunea Titlul lucrării

crt.
1.
2.
3.
2. REFERATE, COMUNICĂRI ŞI EXEMPLE DE BUNE PRACTICI

,,NE JUCĂM, NE DISTRĂM, MULTE LUCRURI ÎNVĂŢĂM!”
Titlul lucrării:......................................................................................................
Semnătura cadrului didactic,
45
Suport de curs
BIBLIOGRAFIE
1. Adriana, Ritt, Comunicare în managementul proiectelor, Ed. Mirton, Timişoara, 2003.

2. Băban A., (2002), Metodologia cercetării calitative, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca.
3. Bârgâoanu, A. Managemenul Proiectelor premisă a dezvoltării macroeconomice, Bucureşti,
2004.
4. Bontaş, Ioan. Pedagogie. Bucureşti.: All Internaţional, 1996.
5. Bryson, I., M., Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Editura ARC,
Bucureşti, 2002.
6. Bulat, V., Cum scriu un proiect? Ghid de reguli şi principii de bază descriere al unui proiect,
Chişinău, 2011.
7. Burke R., (1993) “Project management Planning and control” –Edited by Wiley.
8. Cara Angela. Unitatea de învăţământ: Managementul educaţional. Chişinău, 2002.
9. Cojocaru Ştefan, Elaborarea proiectelor, 2004.
10. Cojocaru, V., Suport de curs, Managementul proiectelor, Chişinău, 2009.
11. Constantin OPRAN (coord.), Managementul proiectelor, Bucureşti, SNSPA, 2002
12. Corneliu, Neagu, Managementul operaţional al proiectelor, Editura Bren, Bucureşti, 2005.
13. Dicţionar de sociologie, Larousse, Bucureşti.
14. Dicţionarul explicativ al limbii române ediţia a III –a, 2009, Academia Română.
15. Dennis LOCK, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.
16. Dumitru NEDELCU, Managementul proiectelor, aspecte teoretice şi practice, Ed. Politehnium,
Iaşi, 2005.
17. Dumitru OPREA, Managementul proiectelor: teorie şi cazuri practice, Sedcom Libris, Iaşi,
2001.
18. Fullan, M.G. 1999. Change Forces: the sequel. London.
19. Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect. Ediţia a II-a.Veaceslav Bulat,
Chişinău 2011.
20. Ghid pentru elaborarea propunerilor de proiect, oamenii şi Mediul înconjurător, Ploieşti,
România.
21. Glendenning, D. (1999). Education and the Law. Dublin: Bu_erworths.
22. Goleman, D (1996)* Emoţional Intelligence: Why it can make more than IQ, Bloomsbury,
London, 1996.
23. Huberman, A.M., (1978), Cum se produc schimbările în educaţie. Contribuţie la studiul
inovaţiei,Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
24. Henderson, D. (2003). Primary seniors help improve relationships. Time Educaţional
Supplement 12th December 2003. London ŢES.
25. Ioan Toca „Managementul educaţional” Editura didactică şi pedagogică , RA- Bucureşti,2002.
26. Ion Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucureşti, 2005.
27. Kerzner, H., Proiect: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Contolling, Eighth
Edition, John Wilei@Sons Inc, UŞA, 2003.
28. Lock D. (1989) “Project management”-Edited by Gower.
29. Loeber şi Strouthemer-Loeber, 1998, Comportamente ale şcolarilor.
46
Suport de curs
30. Mariana MOCANU,Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor: Calea spre creşterea
competitivităţii, Editura All Beck, Bucureşti, 2001.
31. Managementul proiectului – ghid pentru formatori şi cadre didactice, M.E.C, Consiliul Naţional
pentru pregătirea profesorilor, 2001.
32. Maden, M. & Hillman, J. (1996). ‘Lessons În Success’. În Success Against the Odds/Naţional
Commission on Education.
33. Neamţu, Cristina. Devianţa şcolară. Ghid de intervenţie în cazul problemelor de comportament
ale elevilor. Iaşi:Ed. Polirom, 2003.
34. Paraipan, L.,Stanciu, C., ” Managementul riscului ” Bucureşti, 2001.
35. Paul, Marinescu, Management de proiect, Ed. Universităţii, Bucureşti, 2005.
36. Richard NEWTON, Management de proiect - Pas cu pas, Editura Meteor Press, 2007.
37. Radu VICTOR (coord.), Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
38. R.Max Wideman, principia fundamentale ale managementului proiectelor.
39. S. Avasilicăi, Dezvoltare şi competitivitate prin proiecte, Casa de Editură Venus, Iaşi, 2004.
40. Steiner, Rudolf. Educaţie pentru libertate.Cluj.1994.
41. Tom Mochal, Jeff Mochal, Lecţii de management de proiect, Editura Codecs, 2006.
42. Thomas, J., (1977), Marile probleme ale educaţiei în lume, Editura Didactică şi
Pedagogică,Bucureşti.
43. Verzuh, E., Successful Project Management, 1999.
44. Weiss, J. W., and Wysock, R.K, Project Management: A Practical planning and Implentation
Guide, 1992.
45. Young, M. and Commins, E. (2002) Global Citizenship. Cambridge: Chris Kingston
Publishing.
47

Suport-De-Curs 1 Proiecte

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport-De-Curs 1 Proiecte

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de curs

„Proiectele educaționale – strategie de dezvoltare și promovare a unității de învățământ”

Descriere formare profesională, obiective, competențe, orar 3

1.REPERE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DIN INSTITUȚIILE DE 5

2. MODEL DE PROIECT EDUCAȚIONAL ÎN INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT 29

Descriere formare profesională, obiective, competențe, orar

Denumire: Proiectele educaționale – strategie de dezvoltare și promovare a unității de

Competențe dobândite de cursant:

ORAR FORMARE PROFESIONALĂ

Portofoliu de evaluare a cursantilor:

1.1.Proiectele - modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare

Proiectele, proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii

1.2. Iniţierea, planificarea, implementarea şi monitorizarea

1.3. Consideraţii privind ciclul de viaţă a unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele etape sau stadii:

1.4. Procese specifice în faza de implementare a proiectelor

Odată cu intrarea în faza de implementare, acţiunile manageriale pe care le desfăşoară echipa de

1.5. Managerul de proiect - standarde de performanţă

Rolul esenţial al managerului de proiect este de a indica direcţia, perspectiva, orientarea

1.6. Componentele managementului proiectelor

Managementul armonizării proiectelor. Reuneşte procesele prin care elementele

1.7. Tipuri de proiecte educaţionale

Nr. MEN: ............................................

Numele instituţiei/unităţii de învăţământ aplicante: Grădinița „Roza Venerini”

B. INFORMAŢII DESPRE PROIECT

d. Descrierea activităţii principale;

e. Impactul educativ estimat asupra grupului țintă.

D.2. Scopul proiectului;

D.3. Obiectivele specifice ale proiectului;

D.4. Descrierea grupului ţintă căruia i se adresează proiectul;

D.5. Beneficiarii direcți și indirecți;

D.6. Durata proiectului

D.7. Descrierea activităţilor:

D.9. Rezultate calitative și cantitative aşteptate ca urmare a implementării proiectului

D.8. Diagrama Gantt a activităților

1 Elaborarea Constituire Nastasa

D.13. Parteneri implicaţi în proiect : descrierea parteneriatului

COLEGIUL NAŢIONAL „FERDINAND I” BACĂU

GRĂDINIȚA „SFÂNTA FAMILIE” GHERĂEŞTI, JUDEȚUL NEAMȚ

GRĂDINIȚA „ROZA VENERINI” PILDEȘTI, COMUNĂ CORDUN, JUDEȚUL NEAMȚ

ALTE INSTITUȚII IMPLICATE ÎN PROIECT:

F. Bugetul ultimelor 2 ediții:

DETALII ALTE INSTITUŢII IMPLICATE ÎN PROIECT

1. GPP Nr.12 Iaşi

Numele instituţiei/ unităţii de GPP Nr.12 Iaşi

Adresa completă Str.Aleaa Nicolina, nr.9 Iaşi

Grădiniţa cu program prelungit Colegiul Naţional

Prezentul protocol se încheie în două exemplare, câte unul pentru fiecare.

CONCURSUL ESTE FĂRĂ TAXĂ DE PARTICIPARE.

Grădinița ,,RozaVenerini” Colegiul Naţional ,,Ferdinand I”

ACORD DE PARTENERIAT PENTRU EDUCAŢIE

Asociaţia Grădiniţa „Roza Venerini”

FORMULAR DE ÎNSCRIERE LA CONCURSUL

Adresa unităţii de învăţământ:

Adresă e-mail personală:

1. CONCURS DE LUCRĂRI ARTISTICO-PLASTICE/ COLAJE CU TEMA ,,COPILĂRIA

Nr. Numele şi prenumele Grupă (clasă) Secţiunea Titlul lucrării

2. REFERATE, COMUNICĂRI ŞI EXEMPLE DE BUNE PRACTICI

Semnătura cadrului didactic,

1. Adriana, Ritt, Comunicare în managementul proiectelor, Ed. Mirton, Timişoara, 2003.

S-ar putea să vă placă și