Ranf-Ciuca - Managementul Proiectelor

Diana Elena RANF Anca Larisa CIUCĂ
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Manual pentru domeniul securității și apărării
 Editura Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

Sibiu, 2021
MANAGEMENTUL PROIECTELOR – manual pentru domeniul securității și apărării –
Coordonator al colecţiei:
Conf.univ.dr. Dumitru IANCU
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

RANF, DIANA ELENA
Managementul proiectelor : manual pentru domeniul securităţii şi
apărării / Diana Elena Ranf, Anca Larisa Ciucă. - Sibiu : Editura Academiei
Forţelor Terestre "Nicolae Bălcescu", 2021
Conţine bibliografie
ISBN 978-973-153-427-5
I. Ciucă, Anca Larisa
005
355
© 2021 Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu
Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

Adresa: str. Revoluţiei, nr. 3-5, Sibiu
Tel.: 0269/432990
Fax: 0269/215554
E-mail: office@armyacademy.ro
E-mail: editura@armyacademy.ro
Web: www.armyacademy.ro
Web: www.armyacademy.ro/editura
2
CUPRINS
TEMA 1
Managementul proiectelor – noţiuni de bază _________________ 5
1.1. Considerații privind proiectul și managementul proiectelor ____ 5
1.2. Principiile managementului proiectelor __________________ 6
TEMA 2
Managementul ciclului de viață al proiectelor _______________ 11
2.1. Definire __________________________________________ 11
2.2. Ciclul proiectului __________________________________ 12
2.3. Principii de bază ale Managementului ciclului
proiectelor și principalele documente ale acestuia _________ 20
2.4. Cadrul Logic al proiectului __________________________ 22
2.4.1. Etapa de analiză ______________________________ 23
2.4.2. Etapa de planificare ___________________________ 26
TEMA 3
Planificarea proiectelor __________________________________ 32
3.1. Consideraţii privind planificarea proiectelor _____________ 32
3.2. Componentele majore ale planificării ___________________ 34
3.3. Etapele planificării _________________________________ 35
3.4. Tehnici utilizate în planificare ________________________ 38
3.4.1. Diagramele/Graficele Gantt _____________________ 38
3.4.2. Diagrama momentelor-cheie ____________________ 39
3.4.3. Reţelele de planificare _________________________ 40
TEMA 4
Managerul şi echipa de proiect ___________________________ 44
4.1. Managerul de proiect – definire şi particularităţi __________ 44
4.2. Rolul managerului de proiect _________________________ 46
4.3. Echipa de proiect___________________________________ 48
3
TEMA 5
Comunicarea în proiecte _________________________________ 54
5.1. Noțiuni introductive privind comunicarea _______________ 54
5.2. Comunicarea în interiorul echipei ______________________ 57
5.3. Particularităţi și forme ale comunicării în proiecte _________ 58
5.3.1. Sistemul de comunicare externă __________________ 59
5.3.2. Sistemul de comunicare internă __________________ 61
5.4. Modalităţi de creştere a eficacităţii comunicării în proiecte __ 62
TEMA 6
Managementul riscului în proiecte ________________________ 68
6.1. Riscul în cadrul proiectelor: definire şi clasificare _________ 68
6.2. Procesul de management al riscului în proiecte ___________ 72
6.3. Riscuri în proiectele finanţate din fonduri europene ________ 75
TEMA 7
Specificul managementului proiectelor europene ____________ 79
7.1. Particularităţi ale proiectelor europene __________________ 79
7.2. Terminologie utilizată în accesarea
finanţărilor europene pe proiecte ______________________ 82
7.3. Coordonatele fundamentale
ale proceselor de obţinere a finanţării ___________________ 83
7.4. Formularea propunerii de proiect ______________________ 87
TEMA 8
Considerații privind dezvoltarea de proiecte
în domeniul securității și apărării _________________________ 92
8.1. Programul ştiinţă pentru pace şi securitate
(Science for Peace and Security Programme) _____________ 92
8.2. Fondul european de apărare __________________________ 94
8.3. PRINCE2 – metodă de management
a proiectelor în medii controlate _____________ 96
8.3.1. Deosebiri și asemănări între PMBOK și PRINCE2 ___ 96
8.3.2. Principiile metodei PRINCE2 ____________________ 98
Exemplificare proiect dezvoltarea unui sistem de consiliere
în cadrul Batalionului 812 Bistrița – COVID-19_______________ 100
BIBLIOGRAFIE ______________________________________ 127
4
TEMA 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR –

NOŢIUNI DE BAZĂ
1.1. Considerații privind proiectul și managementul proiectelor
Deși noțiunea de proiect și știința managementului proiectelor a

evoluat drept consecință a utilizării metodei pe scară largă în practică,
în definirea termenului de proiect se pleacă de la aceeași idee de bază,
conform căreia proiectul „este un efort care implică o serie de
activități și resurse, menite să genereze anumite rezultate, luând în
considerare constrângeri precum timpul, calitatea și costul și care
adesea introduce o schimbare”1.
Pentru a sprijini practica în managementul proiectelor, există
instrumente teoretice bine dezvoltate, cum e ghidul Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), apărut pentru prima dată
în anul 1996 și se află la ediția a 6-a. Această ediţie a apărut în anul
2017 şi definește practicile adecvate aplicate pe scară largă în
domeniul proiectelor. Specialiști în domeniu au completat apoi teoria,
oferind instrumente pentru gestionarea riscurilor proiectului, indicatori
de măsurare a maturității organizării proiectului etc.2.
Conform PMBOK, „managementul proiectelor este disciplina
inițierii, planificării, executării, controlului și închiderii activității
unei echipe pentru atingerea unor obiective specifice și pentru a
îndeplini criterii specifice de succes”3. Este aplicarea cunoștințelor,
abilităților, instrumentelor și tehnicilor pentru a proiecta activități
pentru a îndeplini cerințele proiectului.
1
K. C. Megh, Project Definition, Lifecycle and role of Project Managers,
2020, https://www.researchgate.net/publication/340544935_Project_defi
nition_Lifecycle_and_role_of_Project_Managers.
2
Asbjorn Rolstadas, Iris Tommelein, Per Schiefloe, Glenn Ballard,
Understanding Rroject Success Through Analysis of Project Management
Approach, International Journal of Managing Projects in Business, 7 (2014).
3
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards, accesat în data de 01.03.2021.
5
Publicațiile recente conectează noțiunea de proiect cu noțiunea de

succes, astfel evaluarea proiectului primește o conotație nouă,
respectiv de măsurarea a succesului4. Există două conotații principale
ale succesului în materie de proiecte: succesul proiectului și succesul
managementului de proiect. Principala diferență se referă la
conectarea proiectului cu succesul prin prisma evaluării realizării
obiectivelor generale ale proiectului, în timp ce succesul
managementului de proiect se referă la măsurători tradiționale de
timp, cost și performanță.
1.2. Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi

stilul managerului său şi de metoda specifică adoptată, managementul
de proiect va respecta următoarele principii5:
1. Unicitatea proiectului. Un proiect are un singur obiectiv
principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul
există şi este finanţat. Atingerea obiectivului înseamnă
rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul
ciclului de viaţă al proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul). Proiectul este condus
de un singur manager care are, pe lângă competenţa necesară,
întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce
priveşte conducerea proiectului.
3. Descompunerea structurală a proiectului. În funcţie de
complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunităţi
structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi) pentru a
utiliza competenţa fiecărui membru al echipei. Niciun manager
de proiect nu ar putea conduce singur un proiect cu zeci, sute
sau chiar mii de activităţi, care se pot desfăşura de cele mai
multe ori simultan şi în locuri diferite.
4
Mladen Radujkovic, Mariela Sjekavica, Project Management Success Factor,
Procedia Engineering, 196, 607-615 (2017).
5
Cibela Neagu, Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura Tritonic,
2007, p. 24.
6
4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Alocarea

resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face
numai după ce sunt identificare toate activităţile necesare.
Resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea în
practică a acestor activităţi.
5. Evaluarea/Reevaluarea. Este recomandabil ca, încă din faza
de concepţie, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului, să fie
prevăzută o etapă de reevaluare, care să permită luarea
deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea
comiterii unei erori este mai mare în faza de concepţie a
proiectului, iar consecinţele acestuia se pot identifica relativ
târziu, abia în faza de implementare. Costul remedierii lor este
cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu.
Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele
erori încă din faza de „proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea şi controlul. Proiectele sunt obligatoriu
permanent monitorizate intern (de managementul proiectului),
dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori din afara
proiectelor, de finanţator etc.).
Autoarea Alina Bârgăoanu porneşte în formularea principiilor
managementului proiectului de la articolul Fundamental Principles of
Project Management scris de Max Wideman, un autor cunoscut pentru
preocuparea de a concepe astfel de principii „fundamentale” agreate
de comunitatea de profesionişti. Acesta arată că formularea
principiilor porneşte de la o serie de premise6:
● cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului
urmăresc aceleaşi obiective;
● obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective
ascunse sau care nu au fost declarate în mod explicit;
● cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt
oneşti unii faţă de alţii;
6
Alina Bârgăoanu, Managementul proiectelor (curs), Bucureşti, Editura
Comunicare.ro, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative,
pp. 17-19, https://www.academia.edu/5264208/Managementul_proiectelor
Bargaoanu, accesat în data de 01.03.2021.
7
● fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe

şi de experienţă în managementul proiectelor, precum şi
cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a
proiectului;
● toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu
succes;
● tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul,
care sunt obiectivele finanţatorului, cui se adresează proiectul
(cine este clientul/publicul-ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui
autor, şapte principii fundamentale ale managementului de proiect:
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestuia, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse,
agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze
proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de
declanşarea oricărei activităţi. Angajamentul înseamnă că ambele părţi
ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul,
cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului,
sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi
eventualul eşec.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – atât
în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la
bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de
succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a
evaluării finale. Criteriile de succes referitoare la derularea
proiectului au în vedere:
● respectarea limitelor de timp;
● respectarea bugetului;
● exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii);
● percepţia creată în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
● calitatea;
● standardele tehnice;
● relevanţa;
● eficienţa;
8
● aria de cuprindere;
● percepţia creată în jurul produselor.
3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există
între:
● aria de cuprindere a proiectului;
● timpul alocat;
● bugetul stabilit;
● calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile
şi să se reflecte unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu,
trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente – nu pot
solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore,
cu o arie de cuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre
aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul
domeniului avut în vedere – managementul proiectelor – planificarea
precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu
stabileşte ce trebuie făcut şi când.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri
riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de
principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru
şi de către cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur
canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru
proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel
al accesului neîngrădit la informaţie.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
Acest principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de
proiect de a crea, pentru membrii echipei, un membru de lucru
stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea
acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea
inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.
9
CONCLUZII
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi

creşterea rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a
contribuit la profesionalizarea managementului proiectelor. Institutul de
Management al Proiectelor din Statele Unite ale Americii atinge peste
150.000 de membri. Profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a
făcut ca multe instituţii de învăţământ să ofere pregătire în acest domeniu.
În formularea principiilor managementului, au fost evidenţiate două
opinii diferite prezentate de către autori consacrați. Autorul Neagu
Cibela pune accent în formularea funcțiilor pe caracterul de unicitate al
proiectului, pe rolul important de coordonator al managerului de proiect,
pe organizarea, evaluarea și controlul proiectului, iar autoarea Alina
Bârgăoanu, pornind de la articolul Fundamental Principles of Project
Management scris de Max Wideman, se axează pe angajamentul între
finanțator și beneficiar, pe criteriile succesului, pe eficiență, strategie și
un mediu de lucru stimulativ.
Prin principiile pe care le-a adoptat, se apropie mai mult de „noua
viziune asupra managementului proiectului”, pe care o susțin și o
prezintă autorii Kerzner, H. și Saladis, F. P. în cartea Value-driven
Project Management, care redefinește succesul proiectului, rolul
managerului în cadrul proiectului și orientarea strategică a proiectului.
TEME DE DISCUŢII
1. Identificaţi care au fost autorii care au pus bazele teoriei
privind managementului proiectelor.
2. Definiţia managementului înglobează şi definiţia
managementului de proiect? Identificaţi argumente pro şi
contra şi motivaţi răspunsul.
3. Argumentaţi prin identificarea elementelor de management
aplicabile în cadrul managementului proiectelor faptul că
managementul proiectelor este un subsistem al
managementului general.
4. Enumeraţi funcţiile managementului general şi identificaţi
elementele care se regăsesc în practica managementului de
proiect.
10
TEMA 2. MANAGEMENTUL
CICLULUI DE VIAȚĂ AL PROIECTELOR
2.1. Definire
Comisia Europeană adoptă în 2002 Managementul ciclului

proiectului (MCP), ca un set de modele de proiecte şi instrumente
manageriale bazate pe metoda de analiză a Cadrului Logic.
Obiectivul MCP este îmbunătăţirea managementului activităţilor
de cooperare externă – proiecte şi programe – prin punerea accentului
pe problemele esenţiale şi pe condiţiile cadrului de desfăşurare atât în
cadrul etapei de pregătire/proiectare, cât şi în etapa de implementare a
proiectelor şi programelor7.
MCP urmăreşte să aducă îmbunătăţiri prin asigurarea unor studii
corecte de fezabilitate şi modelare, monitorizare, evaluare şi informare
mai bună în adoptarea deciziei la niveluri-cheie în elaborarea şi
implementarea proiectelor şi programelor. De asemenea MCP include
participarea activă a deţinătorilor de interese (grupuri-ţintă,
beneficiari, instituţii locale şi factori de decizie) pe parcursul ciclului
proiectului sau programului.
MCP reuneşte un ansamblu de concepte, tehnici şi operaţii, cum
sunt:
● conceptul de ciclu al proiectului;
● analiza deţinătorilor de interese;
● metoda de planificare „Cadrul logic”;
● factori-cheie de calitate;
● programe de activităţi şi resurse;
● structuri coerente şi standardizate pentru documentele-cheie
ale proiectului.
7
A. Androniceanu, O. Abăluţă, D. Curteanu, I. Popescu, Managementul
proiectelor cu finanţare externă, Bucureşti, Editura Universitară, 2004, p. 335.
11
Utilitatea acestor concepte, instrumente şi documente

standardizate care sunt folosite de-a lungul vieţii unui proiect sunt
cunoscute şi sub numele de „abordare integrată” în procesul
managerial al ciclului unui proiect.
Dar, ca toate conceptele şi mijloacele, utilitatea MCP depinde atât
de calitatea informaţiilor disponibile (în special de la beneficiarii
interesaţi şi de la grupurile-ţintă), cât şi de felul în care acestea sunt
valorificate.
2.2. Ciclul proiectului
Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la

un document strategic de dezvoltare, din care se desprinde ideea de
proiect într-un anumit domeniu (de exemplu: resurse umane,
infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată,
implementată şi, în final, evaluată, cu scopul de crea condiţiile
necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare.
Deoarece proiectele funcţionează ca o parte a sistemului şi
implică incertitudine, este indicat ca proiectele să fie împărţite în
câteva faze. Un proiect trebuie să treacă cu succes printr-o fază pentru
a trece la următoarea. Deoarece organizaţia cheltuieşte mai mulţi bani
odată cu înaintarea proiectului, trebuie realizată o evaluare după
fiecare fază, pentru a stabili progresul făcut şi a continua în acord cu
ţintele organizaţiei. Aceste verificări, numite ieşiri de faze sau puncte
de capăt, sunt foarte importante pentru menţinerea proiectului pe
traiectorie şi stabilirea continuării, redirecţionării sau încheierii lui.
Schimbările survenite în altă zonă a organizaţiei pot afecta activităţile
din cadrul proiectului, dar şi reciproc. Prin împărţirea proiectelor în
faze, managerii de vârf se pot asigura că proiectele sunt compatibile
cu nevoile restului organizaţiei8.
8
D. Dumitraşcu, V. R. Pascu, Managementul proiectelor, Sibiu, Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, 2005, p. 56.
12
Fig. 1. Funcţiile managementului de proiect

(Sursa: Eric Verzuh, 2003)
Figura 1 descompune disciplina managementul proiectelor în

principalele funcții pe care o organizație trebuie să le îndeplinească
pentru a derula un proiect de la faza de concepţie şi până la faza de
livrare în viziunea unui autor al literaturii americane9.
1. Procesul de selecţie
Preocuparea pentru alegerea corectă a proiectelor este la fel de
importantă ca şi eficacitatea cu care acestea se derulează. Selecţia
proiectelor conţine următoarele activităţi:
● Crearea unui plan de afaceri pentru proiect. Acesta descrie
scopul proiectului, beneficiile acestuia în raport cu obiectivele
organizaţiei şi identifică obiectivele financiare ale proiectului.
În cazul în care trebuie returnaţi banii, planul conţine perioada
de returnare, rata internă de returnare. Acesta va servi ca bază
pentru documentarea de angajament a proiectului.
● Alinierea obiectivelor proiectului la obiectivele
organizaţiei. Alinierea încercărilor de stabilire a obiectivelor
proiectului la obiectivele strategice ale firmei şi ale
principalilor stakeholderi este vitală. De exemplu, dacă mai
9
Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, SUA, Editura John
Wiley & Sons, 2003, pp. 8-11.
13
multe departamente ale organizaţiei vor fi implicate în

derularea proiectului, trebuie explicat modul în care proiectul
va ajuta la atingerea obiectivelor departamentelor.
● Evidenţierea proiectului relativ cu alte proiecte sau
operaţii în curs. Fiecare firmă este limitată în ceea ce
priveşte timpul, oamenii şi banii pe care vrea să le
investească în proiect. Fiecare proiect nou trebuie să pună în
balanţă angajamentele şi resursele existente.
În trecut, şi nu numai, managerul de proiect responsabil cu
derularea proiectelor era rareori implicat în activităţi de selecţie a
activităţilor. Responsabili pentru crearea unui plan de afaceri şi pentru
alinierea obiectivelor erau managerii operaţionali şi de produs,
iar managerii de produs erau responsabili cu prioritizarea proiectului.
Aceasta reprezintă un risc pentru proiect, managerul de proiect şi
pentru organizaţie, motiv pentru care managementul riscului se
suprapune cu procesul de selecţie.
2. Definirea proiectului
După selecţia proiectului, managerul începe munca pentru
asigurarea succesului proiectului. Activităţile de definire a proiectului
includ:
● Identificarea stakeholderilor, precum şi a obiectivelor şi
implicării acestora. Stakeholderii includ clienţi, vânzători,
echipa de proiect şi managementul suport din cadrul firmei.
● Dezvoltarea unei relaţii cu sponsorul proiectului.
Sponsorul reprezintă o putere executivă în organizaţie
responsabil de asigurarea succesului proiectului. În timp ce
managerul efectuează supravegherea activităţilor de zi cu zi
ale proiectului, sponsorul asigură autoritatea executivă
necesară depăşirii obstacolelor întâmpinate.
● Înregistrarea obiectivelor şi constrângerilor proiectului
într-o declaraţie sau alt document. Aceste înregistrări pot
include scopul, bugetul, structura de autoritate a proiectului,
măsura succesului, standardele de comunicare şi alţi factori
care pot afecta proiectul. Acest document este apoi semnat
de către stakeholderi, reprezentând un acord de bază.
14
Definirea proiectului este fundamentală pentru asigurarea

succesului, deoarece stabileşte o înţelegere comună a obiectivelor şi
constrângerilor proiectului.
3. Planificarea proiectului
După stabilirea unui obiectiv clar, documentat de planul de
afaceri şi declaraţia semnată de părţile interesate, managerul de proiect
construieşte un plan de acţiune care descrie cine, ce, când, unde şi
cum se va derula proiectul. Planificarea include, de obicei,
următoarele activităţi:
● dezvoltarea unei descrieri detaliate a muncii de proiect,
folosind metode de programare a activităţilor unui proiect;
● analiza secvenţială a sarcinilor, utilizând metoda drumului
critic şi metoda PERT;
● estimarea sarcinilor pentru determinarea îndemânărilor,
efortului, echipamentelor şi materialelor necesare;
● adăugarea elementelor de cost şi a estimărilor de timpi
sarcinilor individuale pentru determinarea costului şi duratei
întregului proiect;
● crearea echipei de proiect şi identificarea competenţelor
necesare acestora;
● pregătirea de contracte pentru vânzătorii implicaţi în proiect.
4. Controlul în proiecte
Pentru managerii de proiect conducerea proiectelor include
următoarele activităţi:
● Monitorizarea progresului proiectului după planul iniţial
Proiectele sunt, de obicei, prea complexe pentru aprecieri
subiective ale progresului. Este nevoie de efectuarea unor
măsurători specifice, cum ar fi procentul bugetului consumat
până la o anumită dată. Natura detaliată a planului de proiect
permite măsurători precise a evoluţiei costurilor şi
activităţilor. Se pot observa sarcinile efectuate mai devreme
sau mai târziu, care au consumat mai mult sau mai puţin
efort decât era planificat.
15
● Comunicarea cu echipa de proiect şi stakeholderii

Deoarece proiectele rareori se desfăşoară cum au fost
planificate, comunicarea este necesară pentru asigurarea unor
participanţi la proiect informaţi, un climat de lucru armonios.
● Formarea echipei de proiect şi închegarea acesteia
Formarea unei echipe semnifică asamblarea unui grup
disparat de persoane într-o echipă cu acelaşi obiectiv.
Managerul este responsabil de construirea şi menţinerea unei
relaţii bazată pe încredere cu membrii echipei, precum şi de
monitorizarea calităţii deciziilor luate de aceştia pentru
asigurarea unei participări şi productivităţi adecvate.
● Asigurarea unui echilibru între costuri/programare/calitate
În timpul proceselor de selecţie şi definire a proiectelor,
stakeholderii au căzut de acord asupra obiectivelor, cheltuielilor
şi produsului final. Cea mai mare ameninţare apare în
momentul derulării proiectului, orice schimbare a proiectului
care afectează costul, programul sau produsul trebuie aprobată
de către managerul de proiect şi alte părţi interesate.
● Luarea de măsuri corective pentru păstrarea proiectului
pe drumul cel bun.
5. Managementul riscului
Unicitatea fiecărui proiect îi conferă un grad mare de
incertitudine. Managementul riscului este o practică sistematică pentru
identificarea şi reducerea ameninţărilor care există în proiect şi mediul
acestuia. Planificarea riscurilor debutează odată cu selecţia proiectului
şi continuă în procesele de definire şi planificare, deoarece fiecare
funcţie care se succede aduce detalii noi asupra proiectului. În timpul
funcţiei de control, activităţile managementului riscului, oglindesc alte
activităţi de control, deoarece se monitorizează şi se controlează
fiecare risc, şi, dacă e necesar, se iau măsuri pentru combaterea
acestuia.
6. Managementul calităţii
Managementul calităţii presupune un prim pas în care se înţeleg
mai întâi cerinţele clientului prin prisma calităţii, iar apoi se pune în
practică un plan de îndeplinire a acestora. Chiar dacă în derularea
proiectului apar unele ciocniri sau neînţelegeri cu clientul, acesta
16
poate totuşi, în final, să considere rezultatul proiectului ca având un

standard ridicat de calitate. Pe de altă parte, există şi posibilitatea ca
un proiect derulat fără incidenţe, cu o soluţie corectă, să nu satisfacă
cerinţele clientului, motiv pentru care proiectul nu poate fi considerat
de calitate ridicată10.
Managementul calităţii nu este un eveniment, ci un proces şi o
problemă de mentalitate. Un proces eronat nu poate genera produse de
calitate. Trebuie să existe un ciclu repetitiv de măsurători calitative şi
procese de actualizare, trebuie îmbunătăţite toate aspectele legate de
comunicare, atât în interiorul proiectului, cât şi cu clienţii şi furnizorii
şi trebuie prezentată o imagine profesională, la un nivel corect de
calitate, a tuturor activităţilor care se desfăşoară în proiect.
7. Feedback, schimbări şi acţiuni corective

Datorită strictului control la care este supus un proiect, pe tot parcursul
acestuia, managerul primeşte un feedback permanent asupra evoluţiei
proiectului şi, unde este cazul, aprobă schimbări şi aplică măsuri corective.
Figura 2 ilustrează etapele ciclului proiectului şi succesiunea
acestora, conform manualului care tratează „Managementul ciclului de
proiect”, realizat de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation
Office, cu contribuţie din partea Comisiei Europene.
Fig. 2. Ciclul de viaţă al proiectelor11
10
M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, Bucureşti,
Editura All Back, 2004, pp. 101-102.
11
*** Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission,
EuropeAid Cooperation Office, Brussels, 2002.
17
Se observă din figură că noţiunea de evaluare se regăsește în

managementul proiectelor în două situaţii, din două etape diferite,
cu înţelesuri diferite, şi anume:
● evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) –
după finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării
finanţării şi implementării ulterioare (evaluarea ex-ante);
● evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea (evaluarea
ex-post).
a) Programarea
Programarea este prima fază a PCM, care constă în stabilirea
cadrului general de cooperare al UE cu o anumită ţară sau regiune a
unei ţări.
Printr-un proces de consultare şi negociere între guvernul
naţional, donatori şi alţi factori interesaţi, urmărind analiza
problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării sau regiunii în
cauză şi ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile UE şi ale ţării
beneficiare, ca şi de acţiunile altor organizaţii finanţatoare,
de capacitatea financiară a UE şi a ţării sau regiunii receptoare,
se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate şi se
schiţează idei de programe. Rezultatul se regăseşte într-un Document
Strategic de Ţară sau Regional12.
b) Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic Regional se
analizează problemele, nevoile şi interesele posibililor factori
interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie
aprofundate.
În această fază se elaborează, când este necesar, studii de
prefezabilitate. Aceste studii ajută la identificarea, selectarea şi analiza
comparativă a unor opţiuni specifice şi recomandă studiile ulterioare
necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul obținut conferă
indicaţii asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de
proiect aleasă.
12
A. Androniceanu, O. Abăluţă, D. Curteanu, I. Popescu, op.cit., pp. 338-339.
18
c) Evaluarea ex-ante (Formularea)

În această fază se analizează aspectele importante ale ideii de
proiect, ţinând cont de obiectivele generale şi priorităţile Documentului
Strategic Regional, de indicatorii-cheie de calitate şi de opiniile
principalilor factori interesaţi.
Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori interesaţi în
realizarea acestuia trebuie să participe activ la detalierea ideii, şi în
acest scop se constituie o echipă de proiect. Echipa de proiect devine o
structură executivă, iar consultarea cu beneficiarii direcţi şi factorii
interesaţi se realizează sub forma unor întâlniri periodice, în care se
discută între altele stadiul analizei, se cer informaţii suplimentare şi,
după caz, studii de fundamentare, analiza riscului etc.
Relevanţa problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte – în această
fază. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităţilor ce
vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând Cadrul Logic cu
indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului, precum
şi planul de resurse şi implementare. În final, echipa de proiect ia
decizia de a propune proiectul pentru finanţare.
d) Finanţarea
Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de
finanţare, care se completează într-un formular standardizat
(aplicaţie), care va fi studiată de către comitetul extern sau intern,
iar decizia adoptată se referă la finanţarea sau nu a unui proiect.
Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evaluează cererea de
finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau nu va fi finanţat, pe baza
unor criterii de selecţie, aceleaşi pentru toate cererile de finanţare
depuse în cadrul programului de finanţare respectiv.
Un acord formal cu un partener, precum guvernul sau un alt
organism responsabil, care este semnat de ambele părţi, include şi
aranjamente de bază a implementării financiare.
e) Implementarea
Resursele materiale şi umane alocate implementării proiectului
sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect
(grupurile-ţintă primesc beneficiile planificate), contribuind astfel la
19
îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activităţile

implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor
contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii
de bunuri şi lucrări. Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită
(se monitorizează progresul proiectului) şi, după caz, se propun
ajustări impuse de schimbarea condiţiilor iniţiale. La sfârşitul
perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru
continuarea sau extinderea activităţilor proiectului.
f) Evaluarea
Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu
putinţă, a unui proiect, program sau politică în derulare sau finalizată,
în fazele de concepţie şi implementare, precum şi a rezultatelor
obţinute. Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor
proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa,
eficacitatea, impactul şi durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie să
furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând încorporarea de
lecţii învăţate şi bune practici în procesul de decizie, atât din
perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar, cât şi a organizaţiilor
finanţatoare (donatori).
Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui
sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui
luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare,
a unor proiecte sau programe viitoare.
2.3. Principii de bază ale Managementului

ciclului proiectelor și principalele documente ale acestuia
În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a PCM pot fi

diferite, dar procesul de bază este acelaşi pentru toate proiectele şi
programele, indiferent de domeniu (resurse umane, infrastructură,
agricultură, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri etc.).
Principiile de bază ale PCM sunt:
1. folosirea Cadrului Logic (Matricei Logice) în elaborarea
proiectului sau programului;
20
2. elaborarea, în fiecare fază, a documentelor-cheie de bună

calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor
structurat şi bine fundamentat;
3. consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesaţi, cât de
mult posibil;
4. formularea clară a scopului proiectului, în termeni de
beneficii durabile pentru grupul beneficiarilor;
5. încorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor-cheie
ale calităţii.
Fig. 3. Ciclul proiectului: principalele documente şi decizii13
13
Ibidem, p. 339.
21
2.4. Cadrul Logic al proiectului
Abordarea Cadrului Logic (LFA) este un proces analitic şi un set

de instrumente folosite pentru a sprijini planificarea şi managementul
proiectelor. Potrivit Băncii Mondiale, Matricea Cadrului Logic are
puterea de a comunica elementele esenţiale ale unui proiect complex
în mod clar şi succint pe parcursul ciclului proiectului. Acesta este
utilizat pentru a dezvolta design-ul de ansamblu a unui proiect, pentru
a îmbunătăţi monitorizarea implementării proiectului şi pentru a
consolida evaluarea proiectului. Cadrul Logic oferă un set de concepte
interconectate, care sunt utilizate ca parte a unui proces iterativ de
ajutor, analiză structurată şi sistematică a unui proiect sau program14.
Abordarea Cadrului Logic (Logical Framework Approach, LFA)
a fost dezvoltat de către USAID în anii ’70 cu scopul de a îmbunătăţi
planificarea, coordonarea şi evaluarea activităţilor de dezvoltare.
Instrumentul este folosit mai ales pentru structurarea logicii unui
proiect, pentru evaluarea anumitor situaţii, precum şi pentru definirea
scopurilor, obiectivelor şi activităţilor.
Fig. 4. Matricea Cadrului Logic de desfăşurare

(Sursa: A. Androniceanu, 2004)
14
David Baccarini, The Logical Framework Method for Defining Project
Succes, Project Management Journal, 30, 25-32 (1999).
22
Metoda se referă la prezentarea rezultatelor analizei, astfel încât

din aceasta să reiasă, într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele
proiectului sau programului. Această abordare reflectă relaţia cauză –
efect pentru diferitele niveluri ale obiectivelor, identificând totodată
modul în care se verifică realizarea acestora şi situaţiile care pot să
influenţeze succesul proiectului sau programului.
Rezultatele acestui proces sunt prezentate într-o matrice care
prezintă cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program
într-un format logic („Matricea Logică”).
Metoda Cadrului Logic are două etape: etapa de analiză şi etapa
de planificare.
2.4.1. Etapa de analiză
Înainte de a demara lucrările de proiectare privind activitatea şi

construirea unei matrice logice, este important să se efectueze o
analiză structurată a situaţiei existente. LFA încorporează patru
elemente principale de analiză pentru a ghida acest proces, şi anume15:
● analiza stakeholderilor;
● analiza problemelor;
● analiza obiectivelor;
● analiza opţiunilor strategice.
Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale unui
proiect/program şi a minimiza impactul negativ, analiza deţinătorilor
de interese îi identifică pe toţi cei care pot fi afectaţi, precum şi modul
în care aceştia pot fi afectaţi. Este important ca analiza deţinătorilor de
interese să fie efectuată într-o fază iniţială a etapelor de identificare şi
aprobare a proiectelor/programelor.
Analiza deţinătorilor de interese şi analiza problemelor sunt în
strânsă legătură: fără imaginea pe care o au oamenii despre o
problemă, despre natura problemei sau despre nevoile lor nu vor
exista nici soluţii clare.
15
AUSAID (Editor), AusGuidelines 3.3 The Logical Framework Approach,
Sydney, Commonwealth of Australia, 2005, accesat în data de 02.03.2021.
23
Analiza problemelor cuprinde identificarea problemelor

beneficiarilor, precum şi realizarea arborelui problemei cu ajutorul
căruia pot fi definite cauzele şi efectele aferente problemei.
Identificarea problemelor se poate realiza prin mai multe metode
(interviuri, sondaje, rapoarte şi prelucrarea datelor statistice).
Grupurile-ţintă pot identifica principalele probleme asociate situaţiei
în cauză şi prin sesiuni de brainstorming.
După ce au fost identificate principalele probleme se va realiza
ordonarea ierarhică a acestora prin arborele problemei. Fiecare
problemă identificată trebuie trecută prin filtrul evaluării. După
definirea problemei generale, trebuie identificate problemele specifice
generate de problema generală. Realizând arborele problemei, se vor
stabili relaţiile cauză – efect existente între probleme. Dacă o
problemă identificată se încadrează în categoria „cauză”, aceasta se va
introduce la un nivel inferior.
Figura 5 este un exemplu de arbore al problemelor pentru o
anumită problemă identificată, cu stabilirea cauzelor care o determină,
precum şi a efectelor acesteia.
Fig. 5. Exemplu de arbore al problemelor
24
Analiza obiectivelor reprezintă abordarea metodologică

întrebuinţată pentru a16:
● descrie situaţia din viitor, odată ce problemele au fost
rezolvate cu ajutorul participanţilor reprezentativi;
● verifica ierarhia obiectivelor;
● ilustra relaţiile cost – beneficiu dintr-o diagramă.
Arborele problemei prezintă aspectele negative ale unei situaţii
existente. Definirea obiectivelor va avea la bază aspectele pozitive ale
situaţiei. După definitivarea arborelui problemelor, problemele vor fi
reformulate ca şi obiective, cu ajutorul „arborelui obiectivelor”.
Astfel, arborele obiectivelor devine imaginea în oglindă a arborelui
problemelor. Relaţia dintre cauze şi efecte este modificată în relaţia
dintre rezultate şi obiective. Fiecare element din arborele problemei va
fi reformulat drept obiectiv.
Fig. 6. Arborele soluţiilor (obiectivelor)
16
A. Androniceanu, O. Abăluţă, D. Curteanu, I. Popescu, op.cit., p. 355.
25
Pasul final al fazei de analiză constă în alegerea strategiei, care

va fi aplicată pentru a îndeplini obiectivele propuse prin proiect.
Alegerea strategiei constă în selectarea, din arborele obiectivelor, a
unor obiective care vor fi incluse în proiect, a altor obiective care vor
rămâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi îndeplinite prin
proiectul propus), precum şi în alegerea obiectivului central – scopul
proiectului şi alegerea obiectivelor generale.
Acest pas necesită17:
● criterii precise în vederea alegerii opţiunilor strategice;
● identificarea diferitelor strategii posibile care să ducă la
realizarea obiectivelor;
● alegerea strategiei proiectului.
Grupurile de obiective similare, grupate pe verticală, din
„arborele obiectivelor”, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre
aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului
propus. Strategia potrivită se alege în funcție de resursele materiale şi
umane potenţial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului
şi pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor
interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar
implementării, contribuţia la reducerea inegalităţilor.
2.4.2. Etapa de planificare
Rezultatele analizei Cadrului Logic pot fi prezentate şi analizate

prin dezvoltarea unei matrice logice. Matricea ar trebui să ofere un
rezumat al activităţii de proiectare şi ar trebui să conţină, în general,
nu mai mult de trei sau patru pagini.
Matricea logică are patru coloane şi, de obicei, patru sau cinci
rânduri, în funcţie de numărul de niveluri de obiective folosite pentru
a explica relaţia mijloace – finalitatea activităţilor18.
Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin
proiect, clarifică relaţiile cauză – efect şi subliniază supoziţiile – aspecte
exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare.
17
Ibidem, p. 360.
18
AUSAID (Editor), AusGuidelines 3.3 The Logical Framework Approach,
Sydney, Commonwealth of Australia, 2005, accesat în data de 02.03.2021.
26
Fig. 7. Logica verticală şi orizontală
Logica orizontală urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a

resurselor utilizate în perioadele implementate, prin precizarea unor
indicatori de verificare a obiectivelor şi a surselor care permit
identificarea acestor indicatori.
Cele patru coloane ale matricei logice au următorul conţinut:
a) Prima coloană: Logica intervenţiei
Logica intervenţiei defineşte opţiunea strategică de bază a
proiectului: activităţile şi resursele, rezultatele, scopul proiectului.
Cele patru niveluri ale obiectivelor din Logica intervenţiei se
definesc astfel:
● obiectivul general – face referire la obiectivele sectoriale
(zonale) sau naţionale la care proiectul este menit să contribuie;
obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie19;
● scopul – se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma
proiectului, în ceea ce priveşte dezvoltarea; scopul trebuie să
fie răspunsul la problema centrală care a fost identificată în
faza de documentare a proiectului; de cele mai multe ori,
pentru un proiect, există un singur scop; construcția cât mai
corectă a arborelui problemelor și transformarea ulterioară a
problemelor în obiective are un rol semnificativ în
determinarea scopului și obiectivelor proiectului;
● rezultatele – sunt „produsele” activităţilor desfăşurate în
perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce
la îndeplinirea scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să
apară beneficiile durabile pentru grupurile-ţintă şi beneficiari;
19
D. Dumitraşcu, V. R. Pascu, op.cit., p. 166.
27
● activităţile – sunt acţiuni care trebuie întreprinse, folosind

resursele materiale şi umane pentru a produce rezultatele
propuse în cadrul proiectului sau programului.
Fig. 8. Nivelul obiectivelor

(Sursa: A. Androniceanu, 2004)
b) Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor

(IVO)
Indicatorii se referă la informaţia de care este nevoie pentru a
determina progresul spre îndeplinirea obiectivelor. Un indicator
trebuie să ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definită de
măsură şi o ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea
în timp a rezultatelor aşteptate.
IVO descriu, în termeni cantitativi şi calitativi, în ce măsură au
fost îndeplinite:
● obiectivele generale ale proiectului;
● scopul proiectului;
● rezultatele proiectului.
c) Coloana a treia: Surse de verificare

Sursele de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite
informaţiile despre îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi
rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora este dată de Indicatorii de
Verificare a Obiectivelor). Costurile şi sursele de finanţare conform
bugetului proiectului, sunt plasate în rândul de la baza coloanei a treia
a Matricei Logice.
28
d) Coloana a patra: Ipoteze

Ipotezele se referă la condiţiile care afectează progresul sau
succesul proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are
control direct, de exemplu, schimbările de preţ, abundenţa ploilor,
strategiile de reformă privind pământul, respectarea sau nerespectarea
legii etc. O ipoteză este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care
trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectului să fie atinse.
Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea împiedica
obiectivele să se îndeplinească.
Figura 9 prezintă structura matricei şi indică secvenţa generală
pentru completarea părţilor componente. Descrierea proiectului este
completată prima, apoi ipotezele, indicatorii şi, în final, mijloacele de
verificare. Completarea matricei trebuie considerată un proces iterativ
de planificare. Chiar după ce a fost completată o parte a matricei, se
va reveni asupra punctelor anterioare, pentru a verifica, cu ajutorul
celor două tipuri de logică (verticală şi orizontală) corectitudinea.
Acest proces presupune deseori modificarea descrierilor anterioare20.
Opţiunea de a include sau nu atât un scop al proiectului, cât şi
obiective componente, trebuie lăsată la latitudinea responsabililor de
proiect, depinzând de complexitatea proiectului. Câteodată este suficient
să se specifice un obiectiv general şi mai multe obiective componente şi
să se renunţe la scop. De asemenea, dacă proiectul nu implică o
complexitate foarte mare doar existenţa scopului poate fi de ajuns.
Fig. 9. Structura LFA (Sursa: D. Dumitraşcu, V. R. Pascu, 2005)
20
Ibidem, p. 167.
29
CONCLUZII
Ciclul de viață al proiectului a fost abordat în cadrul capitolului

din două perspective: din perspectiva unui specialist american,
Erich Verzuh, și conform unui manual care tratează Managementul
ciclului de proiect, realizat de Unitatea de Evaluare a EuropeAid
Cooperation Office, cu contribuţie din partea Comisiei Europene.
Prima abordare descompune disciplina Managementul proiectelor în
etape pe care le denumește „funcții”, pe care o organizație trebuie să le
îndeplinească pentru a derula un proiect de la faza de concepţie şi
până la faza de livrare, și anume: selecție, definire, planificare, control
și încheiere
În abordarea Unității de Evaluare a EuropeAid Cooperation
Office, Ciclul proiectului oferă o structură care asigură consultarea
grupurilor interesate şi acumularea informaţiilor relevante pe
baza căruia pot fi luate decizii fundamentate în perioada de viaţă
a unui proiect.
Capitolul pune accent pe tratarea Matricei Cadru Logic (Logical
Framework Approach – LFA sau Logframe), un instrument de bază
utilizat în planificarea şi managementul proiectului. Logframe-ul este
un instrument eficient la îndemâna grupurilor interesate, prin care pot
fi identificate şi analizate problemele, de asemenea, pot fi definite
obiectivele şi activităţile prin care se va soluţiona problema.
Capitolul tratează ambele etape ale metodei Cadrului Logic:
etapa de analiză şi etapa de planificare. În cadrul etapei de analiză
sunt analizate toate cele patru elemente principale de analiză:
stakeholderii, problemele, obiectivele și opțiunile strategice.
Capitolul exemplifică arborele problemelor și apoi arborele
obiectivelor, pentru o anumită problemă identificată și supusă analizei,
și anume: „Existenţa de probleme şi dificultăţi în accesarea de
fonduri structurale în Regiunea Centru”.
30
TEME DE DISCUŢII/PROIECT
1. Alegerea unei teme şi realizarea unui proiect care respectă

etapele ciclului de viaţă analizate.
2. Întocmirea arborelui problemelor pentru identificarea
problemelor care pot fi soluţionate prin intermediul proiectului,
precum şi a arborelui obiectivelor pentru conturarea
obiectivelor proiectului.
3. Aplicarea Matricei Cadrului Logic pentru planificarea
proiectului.
31
TEMA 3. PLANIFICAREA PROIECTELOR
3.1. Consideraţii privind planificarea proiectelor
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor

proiectului într-un mod structurat, folosind instrumentele
managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor proiectului
către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi
pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în
scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului21.
Planificarea proiectului este un proces foarte dinamic şi continuu,
care se încheie doar odată cu închiderea proiectului.
Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu
resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste
lucruri. Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea
obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activităţilor şi a
resurselor necesare (atât umane, cât şi financiare), precum şi stabilirea
termenelor de realizare. În funcţie de mărimea proiectelor şi
documentele de planificare pot fi realizate în etape succesive care să
asigure nivelul de detaliere necesar. La proiectele mari, etapele iniţiale
pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului scontat.
Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este bine
fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu
obiectivele şi aşteptările finanţatorului şi a supervizorului, atunci
există riscul ca proiectul să eşueze.
Etapa de planificare este foarte importantă din perspectiva
realizării unei activități de documentare referitoare la alte proiecte
asemănătoare, derulate în ţară sau străinătate și din perspectiva
definirii complete a tuturor activităților necesare, astfel încât să fie
ușor de înțeles de către fiecare parte implicată în proiect22.
21
Octavian Nestor, Managementul proiectelor – planificarea proiectului,
Tribuna Economică, 17, Rubrica Management, 2005.
22
M. Florescu, B. Marton, B. Neamţu, N. Balogh, Managementul proiectelor.
Dezvoltare durabilă (curs), Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, p. 45,
https://www.academia.edu/7076651/Managementu_proiectelor_Dezvoltare_
durabila, accesat în data de 01.03.2021.
32
Aceasta este o necesitate în mediul de proiect, deoarece orice

sarcină prost înțeleasă poate duce la o alocare suplimentară de resurse, la
o stabilire de alte termene și priorități și la o prelucrare a unei cantități
mai mari de informații pentru a obține performanțele scontate.
De regulă, motivele pentru care se planifică un proiect sunt
următoarele:
● eliminarea sau reducerea nesiguranței;
● îmbunătățirea eficienței operațiilor;
● o înțelegere mai clară a obiectivelor, asigurarea unei baze
pentru munca de monitorizare și evaluare a unui proiect.
Planificarea reprezintă, în general, funcţia de selectare a
obiectivelor şi de stabilire a politicilor, procedurilor şi programelor
necesare pentru atingerea obiectivelor23.
Într-un proiect, planificarea poate fi descrisă ca fiind activitatea
de stabilire a unei secvenţe predeterminate de acţiuni în cadrul unui
mediu previzionat. Cerinţele proiectului stabilesc punctele-cheie
majore. Managerul de proiect trebuie să dezvolte alternative care să
ducă la atingerea punctelor-cheie. În timpul etapei de planificare,
managementul de vârf trebuie să fie implicat în selecţia alternativelor.
Planificarea trebuie să fie sistematică, suficient de flexibilă pentru a
face faţă unor activităţi unicat, disciplinată prin analiză şi controale şi
capabilă să accepte intrări multifuncţionale.
Fig. 10. Întrebările care fac esenţa planificării (Sursa: D. Chirleşan, 2008)
23
M. Mocanu, C. Schuster, op.cit., p. 143.
33
A planifica constă în a răspunde la întrebările care apar în figura 1024.

Planificarea este una dintre etapele critice ale oricărui proiect.
Rezultatele preconizare ale planificării proiectului au în vedere25:
1. eliminarea sau reducerea incertitudinii;
2. îmbunătăţirea eficienţei în exploatare;
3. obţinerea unei mai bune înţelegeri a obiectivelor;
4. asigurarea unei baze pentru activitatea de monitorizare şi
control.
Managerul de proiect este cheia unei planificări de succes şi este
indicat să fie implicat de la faza de definire a proiectului şi până la faza
de execuţie. Managerii de succes înţeleg că planificarea proiectelor este
un proces iterativ care trebuie executat pe toată durata proiectului26.
Planificarea este un proces continuu de luare a deciziilor de
afaceri, cu un ochi privind mereu spre viitor şi reprezentând un
angajament necesar pentru a executa aceste decizii. O planificare
sistematică, de asemenea, permite organizaţiei să stabilească obiective
alternative şi să adopte anumite decizii pe baza a ceea ce s-a întâmplat
în trecut. În general, în acest caz, rezultatul este un management
preocupat de gestiunea crizelor, a conflictelor şi soluţionarea anumitor
probleme grave.
3.2. Componentele majore ale planificării
Planificarea înseamnă determinarea a ceea ce trebuie făcut, de

către cine şi când pentru a-şi îndeplini responsabilitatea asumată.
Faza de planificare are nouă componente majore27:
1. obiectivele: stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate într-o
perioadă de timp bine definită;
24
D. Chirleşan, Gestiunea proiectelor – teorie şi modele, Iaşi, Editura
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, 2008, p. 31.
25
J. K. McCollum, C. S. Băcanu, Management de proiect – o abordare
practică, Bucureşti, Editura Universitară, 2005, p. 121.
26
Harold Kerzner, Project management – pianificazione, scheduling e controllo
dei progetti, Ediţie italiană de Ulrico Hoelipi Editore, Milano, 2005,
pp. 231-232.
27
M. Mocanu, C. Schuster, op.cit., p. 145.
34
2. programul: stabilirea strategiei ce trebuie urmată şi a acţiunilor

majore ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini obiectivele;
3. termenele: un plan care arată când o persoană sau un grup de
persoane vor începe, respectiv termina o activitate/un grup de
activităţi;
4. bugetul: planul cheltuielilor necesare pentru atingerea
obiectivelor;
5. previziunile/estimările: o proiecţie a ceea ce se va întâmpla la
un moment dat;
6. organizarea: numărul de persoane (inclusiv sarcinile şi
responsabilităţile aferente), necesare pentru atingerea
obiectivelor;
7. politica: un ghid general pentru luarea deciziilor şi pentru
acţiunile individuale;
8. procedura: o metodă detaliată de urmare (îndeplinire) a
politicii;
9. standardul: un nivel al performanţei de grup sau individuale,
definit ca adecvat sau acceptabil.
3.3. Etapele planificării
Următoarele etape descrise în ceea ce urmează asigură o abordare

structurată pentru colectarea informaţiilor referitoare la proiect,
informaţii necesare pentru planificare, programare calendaristică şi
control ale proiectului28.
Etapa 1: Definirea scopului proiectului

Definirea scopului proiectului presupune primul stadiu al
elaborării unui plan al proiectului. Scopul proiectului presupune o
definire a rezultatului final sau a misiunii proiectului considerat un
produs sau un serviciu pentru un anume client/beneficiar.
Prima sarcină constă în a defini cât mai clar posibil ce se va oferi
utilizatorului final şi o corelare cu planurile altor proiecte.
28
F. Buşe, A. Simionescu, N. Bud, Managementul proiectelor, Bucureşti,
Editura Economică, 2008, pp. 87-101.
35
Cercetările au scos în evidenţă că o slabă definire a scopului sau

misiunii este cel mai adesea menţionată ca o piedică în calea
succesului proiectului. S-a constatat, de exemplu, că o slabă definire a
scopului pentru o gamă largă de proiecte a avut cel mai mare impact
negativ asupra costului şi termenelor.
Pentru asigurarea unei definiri complete a proiectului se
recomandă folosirea unei liste de probleme care conţine următoarele
aspecte:
● obiectivele proiectului;
● produsele/serviciile asigurate prin proiect;
● evenimente (momente) importante;
● specificaţii tehnice;
● limitări şi aspecte inacceptabile;
● revizuiri împreună cu beneficiarul.
Etapa a 2-a: Stabilirea priorităţii proiectului
Fig. 11. Compromisul în managementul proiectului

(Sursa: Florian Buşe, 2008)
Calitatea şi succesul unui proiect sunt definite în mod tradiţional

ca fiind „satisfacerea sau depăşirea aşteptărilor beneficiarilor
şi/sau managementului superior sub aspectele costului (bugetului),
timpului (program calendaristic) şi performanţei (scopului)
proiectului” (figura 11).
36
Interdependenţa dintre aceste criterii variază. De exemplu,

câteodată este nevoie să se realizeze un compromis între performanţa
şi scopul proiectului, pentru a ajunge în schimb la un proiect mai puţin
costisitor, realizabil mai rapid. Adesea, cu cât un proiect necesită timp
mai îndelungat, cu atât acesta devine mai scump. Totuşi, această
corelare pozitivă între cost şi durată nu poate fi întotdeauna adevărată.
Uneori costurile proiectului pot fi reduse, utilizând forţa de muncă sau
echipamente mai ieftine, dar mai puţin eficiente, care măresc durata
proiectului.
Una dintre primele sarcini ale unui manager de proiect este aceea
de a realiza compromisul între durată, cost şi performanţă. Pentru a
realiza acest lucru, managerii trebuie să definească natura priorităţilor
proiectului. Ei trebuie să poarte o discuţie sinceră cu beneficiarul
pentru a stabili importanţa fiecărui criteriu.
Etapa a 3-a: Crearea structurii de divizare pe activităţi (SDA)

După stabilirea scopului şi produselor/serviciilor livrabile se
poate trece la divizarea activităţilor proiectului în elemente de lucru
tot mai mici. Rezultatele acestui proces ierarhizat se numeşte structura
de divizare pe activităţi (SDA). Structura de divizare pe activităţi este
o hartă a proiectului. Utilizarea hărţii proiectului ajută managerul
proiectului în a se asigura că toate produsele şi elementele de lucrări
(componente livrabile) sunt identificate, că proiectul este integrat în
organizarea existentă şi ajută la edificarea unei baze pentru procesul
de control.
Etapa a 4-a: Integrarea structurii de divizare pe activităţi cu

structura organizatorică
O parte integrantă a structurii de divizare pe activităţi constă în
definirea subunităţilor/compartimentelor organizaţionale responsabile
de executarea activităţilor. În practică, rezultatul acestui proces este
structura de divizare organizatorică (SDO). Aceasta reflectă modul în
care s-a organizat firma pentru a repartiza responsabilitatea pentru
activităţi. SDO defineşte subcomponentele organizaţiei într-o schemă
cu o succesiune ierarhică de subunităţi/compartimente tot mai mici.
Destul de frecvent se pot folosi structurile organizaţionale tradiţionale.
37
Chiar şi în cazul în care proiectul este executat în totalitate de o

echipă, este necesar să se divizeze structura echipei pentru a atribui
responsabilităţi pentru bugete, termene şi performanţe tehnice.
Etapa a 5-a: Codificarea structurii de divizare pe activităţi
pentru sistemul informaţional
Obţinerea beneficiilor maxime ale structurii de divizare pe
activităţi depinde de sistemul de codificare. Codurile sunt utilizate
pentru a defini nivelurile şi elementele în structura de divizare pe
activităţi, elementele organizatorice, pachetele de operaţii şi
informaţiile de buget şi de cost. Codurile permit ca raportările să fie
consolidate la fiecare nivel de structură. Cea mai comună schemă de
codificare utilizată este cea numerică.
3.4. Tehnici utilizate în planificare
Principalele tehnici de planificare utilizate sunt:
● diagramele cu bare (Gantt);
● diagramele momentelor-cheie;
● reţelele de planificare: metoda drumului critic, PERT.
3.4.1. Diagramele/Graficele Gantt

Graficele Gantt sau graficele de eşalonare calendaristică urmăresc
derularea proiectelor şi desfăşurarea activităţilor în timp. Acesta este
un sistem grafic ce permite reprezentarea activităţilor pe o scară
cronologică, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat atât pentru
planificarea proiectului, cât şi pentru controlul desfăşurării acestuia.
De asemenea, permite uşurarea redactării rapoartelor ilustrate privind
stadiul lucrării29. Se trasează bare a căror lungime redă durata de timp
planificată și a căror poziţie corespunde începutului, respectiv
sfârşitului activităţii (a se vedea figura 12).
Graficele Gantt oferă un format standard pentru afişarea
informaţiilor privind planificarea în timp a proiectului prin însuşirea
activităţilor proiectului şi datele corespunzătoare ale începerii şi
finalizării acestora sub forma unui calendar.
29
38
Fig. 12. Diagrama cu bare (Sursa: M. Mocanu, C. Schuster, 2004)
Henry Gantt a dezvoltat primul grafic Gantt în timpul Primului

Război Mondial pentru planificarea muncii în magazine. Versiunile
precedente au înşiruit doar activităţile sau sarcinile proiectului pe o
coloană în partea stângă şi unităţile de timp din calendar, cum ar fi
liniile din partea dreaptă cu bare orizontale trasate dedesubtul
unităţilor de timp pentru a ilustra începutul şi sfârşitul activităţilor.
Astăzi, majoritatea oamenilor utilizează softul de coordonare a
proiectului pentru a crea versiuni mai sofisticate ale graficelor Gantt şi
pentru a permite actualizarea simplă a informaţiilor.
Principalul avantaj oferit de utilizarea graficelor Gantt este că
acesta oferă un format standard pentru expunerea de informaţii
planificate şi reale ale programului proiectului. În plus, aceste grafice
sunt uşor de creat şi de înţeles. Principalul dezavantaj al graficelor
Gantt este că acestea nu indică, de regulă, relaţii sau subordonări între
sarcini.
3.4.2. Diagrama momentelor-cheie
Diferitele momente importante în derularea unui proiect,

denumite în literatura de specialitate „milestones” derivă din
dependenţa logică a proiectelor. De exemplu, în construcţia unei case,
este de la sine înţeles că se începe cu temelia, apoi se înalţă zidurile şi,
în final, se aşază acoperişul30.
În cazul în care resursele umane implicate în derularea proiectului
sunt necesare şi în alte proiecte, corelarea cu diferite faze ale celorlalte
proiecte constituie momente critice ce trebuie avute în vedere.
30
M. Mocanu, C. Schuster, op.cit., pp. 186-187.
39
Foarte importante sunt termenele de predare sau de raportare

stabilite împreună cu beneficiarul/sponsorul proiectului. Fazele de
predare intermediare sunt deseori şi faze de plată, deci au o importanţă
mare pentru executantul proiectului.
Grafic, termenele se pot reprezenta sub forma unui tabel în care se
trec doar momentele-cheie. Frecvent, momentele-cheie se figurează
direct în diagrama Gantt.
Tabelul 1.
Reprezentarea punctelor-cheie
TERMEN 15 30 ………. 01 …… 15
feb. mar. iul. sept.
DEMARAREA X
PROIECTULUI
PREZENTAREA X
PROTOTIPULUI
PREDAREA X
PRODUSULUI FINAL
3.4.3. Reţelele de planificare

Reţelele de planificare permit reprezentarea grafică a
interdependenţelor între evenimente şi activităţi şi a termenelor de
realizare a proiectului. Reţelele sunt compuse din evenimente şi
activităţi. Evenimentele sunt definite ca punctul iniţial sau final al unei
activităţi, iar activitatea este munca necesară pentru a trece de la un
eveniment la altul.
Metoda Drumului Critic este o metodă euristică bazată pe teoria
grafurilor, conţinând anumite procedee de estimare şi reajustare a
duratelor unor activităţi, precum şi pe cunoaşterea practică a unor
procedee complexe pe care le poate analiza din punct de vedere a
desfăşurării în timp a fazelor componente. Procesul complex este
alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi a căror succesiune logică
formează un sistem organizat reprezentat cu ajutorul unui model
matematic determinist, schematizat printr-un grafic reţea, care urmăreşte
evidenţierea succesiunii cronologice a faptelor prin arce orientate31.
31
40
Metoda Drumului Critic identifică activităţile care influenţează în

mod hotărâtor durata totală a procesului respectiv, succesiunea acestor
activităţi critice, formând „drumul critic”. Asupra activităţilor
cuprinse în drumul critic trebuie îndreptată atenţia analistului şi a
conducătorului, reducerea duratei întregului proces putând fi realizată
doar prin măsuri tehnico- organizatorice care vizează duratele acestor
activităţi şi interdependenţa temporală a acestora.
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
este o tehnică utilizată pentru a sprijini programarea activităţilor
unui proiect. Tehnica PERT utilizează o diagramă în reţea
(Network Diagram) pentru a aranja şi vizualiza activităţile
proiectului. Ideea de bază în construirea unei astfel de reţele este aceea
de a reprezenta grafic relaţiile de precedenţă dintre activităţile ce
urmează să fie realizate în cadrul proiectului. Înainte de a planifica,
este nevoie să se lămurească următoarele aspecte32:
− activitatea ce trebuie realizată înaintea activităţii curente, astfel
încât aceasta să poată fi începută;
− activitatea ce urmează după activitatea curentă;
− activităţile care pot fi realizate în acelaşi timp.
Pentru tehnica PERT există două modalităţi de lucru: reţele cu
activităţi pe săgeţi şi reţele cu activităţi în noduri. Cu toate că cele
două tipuri de diagrame arată foarte diferit, ideile ce se află la baza
construirii lor sunt foarte asemănătoare.
În abordarea PERT, trebuie abordaţi o serie de termeni specifici,
cum sunt:
1. activitatea, un efort ce implică resurse umane, financiare şi
materiale şi un anumit interval de timp pentru a se finaliza;
2. evenimentul, o anumită realizare, constatată la un anumit
moment de timp (în literatura americană denumit şi
„millestone” sau „checkpoint”); evenimentul nu are durată
de timp; pentru realizarea evenimentului trebuie terminate
toate activităţile care îl preced; un eveniment poate fi privit
ca atingerea unui obiectiv, în timp ce activităţile pot fi privite
ca modalităţi prin care se atinge un obiectiv;
32
H. Gorski, Management – elemente fundamentale, volumul II, Sibiu, Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, 2004.
41
3. reţeaua, un set logic şi cronologic de activităţi şi

evenimente, care ilustrează grafic relaţiile dintre activităţile
şi evenimentele specifice unui proiect;
4. drumul, alcătuit dintr-o serie de activităţi adiacente, care duc
de la un eveniment la altul;
5. drumul critic, o secvenţă de activităţi care formează cel mai
lung drum continuu între începutul şi sfârşitul proiectului;
6. activitatea critică, acea activitate situată pe drumul critic,
care dacă este întârziată dă peste cap întreaga programare a
proiectului (întârzie data de finalizare a întregului proiect);
aceste activităţi au marja de timp egală cu zero.
Metoda PERT presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) identificarea activităţilor – se identifică toate activităţile
care trebuie realizate până la finalizarea proiectului;
b) identificarea precedenţelor sau dependenţelor – pentru a
stabili relaţiile de precedenţă ale activităţilor, managerii
trebuie să determine care activităţi pot fi realizate simultan şi
care pot fi realizate secvenţial; precedenţele se referă la
activităţi care trebuie finalizate înaintea activităţii analizate,
astfel încât aceasta să poată începe;
c) estimarea timpilor – este necesar să se estimeze timpul pe
care îl va consuma fiecare activitate, astfel încât să poată fi
realizată o programare a timpului necesar pentru a finaliza
proiectul; un aspect important în calcularea duratei
proiectului este gradul de încălcare luat în calcul; trebuie
ţinut seama că membrii echipei pot să se îmbolnăvească, au
dreptul la concediu de odihnă, beneficiază, ca orice salariat,
de sărbători legale;
d) construirea reţelei – în final, pentru a facilita analiza, toate
aceste elemente trebuie asamblate într-un model reţea.
CONCLUZII
În general, orice acțiune având drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificată și cu cât ea este mai amplă și mai complicată cu
atât mai necesară devine elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil
mai ales în cazul proiectelor.
42
Etapa de planificare este considerată una din etapele critice ale

unui proiect, atât pentru că este foarte importantă din perspectiva
realizării unei activități de documentare referitoare la alte proiecte
asemănătoare, derulate în ţară sau străinătate, cât și din perspectiva
definirii politicilor, procedurilor şi programelor necesare pentru
atingerea obiectivelor.
Cheia unei planificări de succes o reprezintă managerul de proiect
şi este indicat ca acesta să fie implicat de la faza de definire a
proiectului şi până la faza de execuţie. Managerii de succes înţeleg că
planificarea proiectelor este un proces iterativ, care trebuie executat pe
toată durata proiectului. Managerii de succes înţeleg că planificarea
proiectelor este un proces iterativ, care trebuie executat pe toată durata
proiectului.
Capitolul pune un accent deosebit pe prezentarea unor principale
tehnici de planificare utilizate în cadrul proiectelor: Graficele Gantt
sau graficele de eşalonare calendaristică, care urmăresc derularea
proiectelor şi desfăşurarea activităţilor în timp; Diagrama
Momentelor-Cheie, care surprinde diferite momente importante în
derularea unui proiect, denumite în literatura de specialitate
„milestones”, acestea derivând din dependenţa logică a proiectelor și
reţelele de planificare, care permit reprezentarea grafică a
interdependenţelor între evenimente şi activităţi şi a termenelor de
realizare a proiectului.
1. Utilizarea tehnicilor: Graficul Gantt şi Diagrama Momentelor-

Cheie pentru planificarea proiectului.
2. Programarea activităţilor proiectului prin intermediul
diagramelor în reţea, utilizând Tehnica PERT.
3. Identificaţi drumul critic al reţelei proiectului.
43
TEMA 4. MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT
4.1. Managerul de proiect – definire şi particularităţi
Managerul de proiect este persoana care are autoritatea,

responsabilitatea de a conduce proiectul pentru realizarea obiectivelor
specifice33.
Au luat fiinţă numeroase organizaţii profesionale pentru a reuni
specialişti în domeniu şi pentru a permite schimbul de informaţii între
aceştia şi toate celelalte persoane interesate. Ulterior, meseria de
manager de proiect a fost inclusă în nomenclatorul de meserii al mai
multor state, printre care şi România. Pentru a deveni manager de
proiect este necesar să se parcurgă următorii paşi (figura 13):
Fig. 13. Paşii parcurşi de un manager de proiect

(Sursa: Adriana Grigorescu, 2007)
Investirea managerului de proiect cu răspunderea derulării unui

proiect este condiţionată de asumarea de către acesta a răspunderii.
Un semn de maturitate profesională se înregistrează atunci când este
refuzată asumarea răspunderii în condiţiile necunoaşterii domeniului,
a tipului de proiect sau a existenţei unui sentiment de neîncredere
asupra şanselor de reuşită ale proiectului.
33
Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura
Uranus, 2007, p. 56.
44
Experienţa în managementul de proiect contează în mod decisiv la

alegerea unei persoane, care să ocupe postul de manager de proiect la
un nou proiect. În cazul în care experienţa anterioară a unui nou
manager de proiect este legată de un singur departament funcţional,
acesta trebuie să fie capabil să îndeplinească rolul unui manager
general care controlează activităţile din câteva domenii34.
În cadrul proiectului, managerul de proiect este persoana care are
responsabilităţi privind:
1. planificarea proiectului – stabilirea obiectivelor, stabilirea
„regulilor jocului”, în relaţiile cu componentele structurale
formale; fundamentarea modalităţilor de realizarea a
proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate;
precizarea termenelor intermediare şi finale;
2. organizarea proiectului – stabilirea dimensiunii şi
configuraţiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia şi
ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru specialiştii
echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai
favorabilă realizării cantitative şi calitative; asigurarea
completării şi transmiterii tabloului de bord; elaborarea
bugetului proiectului etc.;
3. coordonarea echipei de proiect – în sensul asigurării
comunicării cu componenţii acestuia; organizarea şi desfășurarea
de reuniuni de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale
(inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului;
4. antrenarea participanţilor la realizarea proiectului –
crearea de condiţii materiale, organizatorice etc. adecvate
pentru o reală şi activă participare a componenţilor echipei de
proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea
corespunzătoare a acestora;
5. control-evaluarea proiectului – efectuarea controlului
încadrării în costuri şi în termenele de realizare a proiectului, a
controlului de calitate şi a controlului bugetar; evaluarea pe
parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii etc.
34
J. K. McCollum, C. S. Banacu, op.cit., p. 63.
45
Rolul managerului de proiect este o provocare. De exemplu, el

coordonează profesionişti din mai multe domenii de specialitate
(care pot avea o experienţă limitată de lucru împreună) pentru a atinge
un obiectiv comun. Deşi experienţa proprie a managerului de proiect
este de multe ori de natură tehnică, succesul ei necesită o abilitate
deosebită de a identifica şi rezolva anumite chestiuni sensibile,
organizatorice şi interpersonale35.
4.2. Rolul managerului de proiect
Managerul de proiect este responsabil pentru coordonarea și
integrarea activităților pe mai multe linii funcționale. Integrarea
activităților parcurse de managerul de proiect include36:
 integrarea activităților necesare pentru dezvoltarea planului
proiectului;
 integrarea activităţilor necesare pentru executarea planului;
 integrarea activităţilor necesare pentru modificarea planului.
Aceste activităţi integratoare sunt evidenţiate în figura următoare,
unde managerul de proiect trebuie să transforme inputurile (resurse)
în outputuri (produse, servicii, profit). Pentru a reuşi, managerul de
proiect are nevoie de importante abilităţi interpersonale şi de
comunicare, trebuie să se familiarizeze cu operaţiunile de pe fiecare linie
a organizaţiei şi trebuie să deţină cunoştinţe despre tehnologia utilizată.
Fig. 14. Procesul integrator al managementului

(Sursa: H. Keryner, 2009)
35
E. Stanley Portny, Project Management for Dummies, SUA,
Wiley Publishing, 2010, p. 21.
36
H. Keryner, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling
and Controlling, SUA, Editura John Wiley & Sons, 2009, pp. 13-14.
46
Rolul managerului de proiect este unul complex. Deşi managerul de

proiect se bucură de o creştere continuă a responsabilităţilor, deţine puţină
autoritate. Această lipsă de autoritate îl pune în situaţia de a negocia cu
managementul superior al organizaţiei pentru un control al resurselor.
În mediul proiectului, totul pare să graviteze în jurul managerului
de proiect. Deşi organizarea proiectului este o entitate specializată,
orientată spre sarcini, ea nu poate exista separat de structura
tradiţională a organizaţiei. Managerul de proiect, prin urmare, trebuie
să doboare barierele existente între cele două organizaţii. Termenul de
„management de interfaţă” este adesea folosit pentru rolul
managerului, care în această calitate gestionează relaţiile:
● cu echipa de proiect;
● dintre echipa de proiect şi nivelurile funcţionale şi de
management ale organizaţiei;
● dintre echipa de proiect şi clienţii organizaţiei.
Pentru a deveni eficient, un manager de proiect trebuie să deţină
atât abilităţi de management, precum şi abilități de management de
proiect, să dețină cunoștințe privind ingineria proiectului. Dar a deveni
un manager de proiect presupune și cunoştinţe despre psihologie,
comportament uman, comportament organizaţional, relaţii
interpersonale şi de comunicaţii.
În trecut, principala cale de motivare a personalului calificat o
reprezentau compensaţiile financiare. Astăzi, sunt utilizate alte tipuri
de motivare decât financiară, cum ar fi avansarea în titlu sau
promisiunea creşterii ponderii sarcinilor provocatoare.
Fig. 15. Abilităţile managerilor de proiect
47
Managerul de proiect este de fapt un director general şi ajunge să

cunoască funcţionarea totală a companiei. În fapt, managerii de
proiect, ajung să cunoască mai multe despre funcţionarea totală a unei
societăţi decât majoritatea directorilor. Acesta este motivul pentru care
profesia de manager de proiect este adesea folosită ca un teren de
antrenament pentru pregătirea viitorilor manageri generali, care vor fi
capabili de a ocupa poziții de top management.
Un manager de proiect/program eficient trebuie să deţină
următoarele zece abilităţi de37:
– construirea echipei; – organizare;
– leadership; – antreprenoriat;
– aplanarea conflictelor; – administrare;
– expertiză tehnică; – management de bază;
– planificare; – alocarea resurselor.
Figura 15 evidenţiază modificările care au intervenit în privinţa
abilităţilor managerilor în perioada 1985 – 2008 – 2021.
4.3. Echipa de proiect
Misterul şi puterea echipelor rezidă în termenul sinergie. Cuvântul

sinergie îşi are originea în cuvântul grecesc sinergos, care înseamnă
„lucrând împreună”. Deşi, când se vorbeşte despre sinergie se are în
vedere aspectul pozitiv al lucrului împreună, adică înţeleptul îndemn
al unirii, „unde-s doi puterea creşte”, nu trebuie uitat că în cazul
lucrului împreună poate exista şi sinergie negativă. Esenţa sinergiei
pozitive se exprimă prin expresii ca: „întregul este mai mare decât
suma părţilor” sau prin afirmaţia care denaturează aritmetica
„1 + l > 2”. În consecinţă, sinergia negativă presupune situaţiile
inverse: „întregul este mai mic decât suma părţilor”, respectiv
„1 + 1 < 2”38.
Sinergia pozitivă poate fi cel mai bine constatată şi analizată în
jocul echipelor de înaltă performanţă. Deşi mai puţin vizibil ca în
37
Ibidem, p. 149.
38
L. D. Beju, Principiile de bază ale managementului proiectelor, Sibiu,
Editura Universităţii „Lucian Blaga”, 2002, p. 253.
48
sporturile de echipă, sinergia pozitivă sau negativă poate fi constatată

în lucrările de zi cu zi ale echipelor de proiect. Caracteristicile întâlnite în
mod obişnuit la echipele de înaltă performanţă, care prezintă sinergie
pozitivă sunt:
● echipa împărtăşeşte scopul comun şi fiecare membru doreşte să
lucreze pentru atingerea obiectivelor proiectului;
● echipa identifică talentele individuale şi măiestria şi le
utilizează în funcţie de cerinţele proiectului în orice moment; în
aceste momente, echipa acceptă cu convingere influenţa şi
calitatea de lider a membrilor ale căror priceperi sunt
hotărâtoare pentru sarcina imediată ce se cere îndeplinită;
● rolurile sunt echilibrate şi preluate pentru a facilita atât
realizarea sarcinilor, cât şi pentru întărirea sentimentelor cu
privire la coeziunea şi morala grupului;
● echipa îşi canalizează energia spre rezolvarea problemelor şi nu
o lasă să se scurgă în conflicte interpersonale sau competiţii
interne;
● diferenţele de opinie sunt încurajate şi exprimate liber;
● pentru a încuraja asumarea riscului şi creativităţii, greşelile
sunt tratate drept ocazii de a învăţa şi nu motive de a pedepsi;
● membrii echipei îşi stabilesc standarde ridicate de performanţă
şi se încurajează mutual în vederea realizării obiectivelor
proiectului;
● membrii se identifică cu echipa şi consideră aceasta o sursă atât
pentru dezvoltarea profesională, cât şi pentru realizarea
personală;
● echipele de înaltă performanţă devin campioane, creează
produse realmente noi, depăşesc aşteptările clienţilor şi
realizează proiectele înainte de termen şi la costuri situate sub
cele stabilite prin bugete; ele se individualizează prin
interdependenţa mutuală a membrilor şi prin scop şi viziune
comună; membrii unor echipe de înaltă performanţă au
încredere unul în celălalt şi manifestă un înalt grad de
colaborare.
49
Fig. 16. Paşi în formarea echipelor
Echipele de proiect pot deveni mai eficiente şi eficace, respectând

paşii din figura de mai sus în atribuirea proiectului39:
PASUL I – Definirea echipei de proiect. Odată cu demararea
proiectului, membrii echipei sunt identificaţi şi recrutaţi. Procesul de
selecţie al resurselor umane ar trebui să fie ghidat de competenţele,
experienţa şi cunoştinţele funcţionale ale candidaţilor. Un important
criteriu, este, de asemenea, abilitatea de a lucra în echipă.
PASUL II – Clarificarea obiectivelor echipei. Deoarece grupul
determină domeniul de aplicare al proiectului, stabileşte bugetul,
planul de rezultate şi programul, acesta este momentul perfect să se
precizeze obiectivele echipei şi să se definească rolurile şi
responsabilităţile pentru fiecare dintre membrii grupului, precum şi
pentru unitate ca întreg.
PASUL III – Aplicarea de comportamente justificative.
Este important să se identifice acţiunile specifice şi caracteristicile
comportamentale care vor sprijini cel mai bine obiectivele echipei şi
vor da naştere unui mediu de echipă. Stabilirea unor practici de
operare care permit tuturor să fie la fel de devotaţi unui scop comun,
set de obiective şi abordare de lucru. Cu alte cuvinte, toată lumea
trebuie să accepte comportamentele echipei, acestea nu ar trebui să fie
stabilite şi impuse de către liderii echipei.
39
L. DiTullio, Project Team Dynamics: Enhancing Performance, Improving
Results, SUA, Editura Management Concepts, 2010, pp. 15-16.
50
PASUL IV – Instituirea răspunderii. Se discută şi se decide

modul în care managerul şi echipa vor răspunde pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite. În mod ideal, responsabilitatea este atât
individuală, cât şi comună; eficienţa este măsurată prin rezultatele şi
performanţa grupului.
Un alt model de dezvoltare a grupurilor de muncă cu largă
răspândire este modelul cu cinci faze, care pleacă de la ideea că
grupurile de muncă se dezvoltă într-o manieră predictibilă, asemănător
cu dezvoltarea unui copil într-un anumit mod pe parcursul primelor
luni de viaţă40.
1. Faza de formare. Pe parcursul acestei faze iniţiale, membrii
echipei se cunosc reciproc şi înţeleg scopul proiectului. Ei
încep să stabilească reguli de bază în încercarea de a
descoperi ce compartimente sunt acceptabile atât cu privire la
proiect, cât şi la relaţii interpersonale. Acest stadiu este
încheiat de îndată ce membrii echipei încep să gândească
despre ei ca parte a unui grup.
2. Faza de frământări. Aşa cum sugerează şi denumirea, această
fază este marcată de un înalt grad al conflictelor interne.
Membrii acceptă că sunt parte a unui grup de proiect, dar
rezistă faţă de restricţiile pe care proiectul şi grupul le impun
individualităţii lor. Există conflicte cu privire la cine va
controla grupul şi cum se vor lua deciziile. Pe măsură ce aceste
conflicte se rezolvă, calitatea de lider a managerului de proiect
devine acceptată şi grupul evoluează spre faza următoare.
3. Faza acceptării de norme. Al treilea stadiu al dezvoltării
echipei de proiect este acela în care se dezvoltă relaţii strânse
între membri, astfel grupul demonstrează coeziune. Sentimentul
de camaraderie şi împărtăşirea responsabilităţii pentru proiect
sunt accentuate. Faza normării este încheiată când structura
grupului se consolidează şi grupul stabileşte un set comun al
aşteptărilor referitoare la modul în care membrii grupului trebuie
să lucreze împreună. Este vorba deci de acceptarea unor norme
de comportament pentru lucrul în echipă.
40
L. D. Beju, op.cit., p. 256.
51
4. Faza funcţionării performante. Structura operaţională a

echipei în acest punct este total funcţională şi acceptată.
Energia grupului s-a mutat de la cunoaşterea reciprocă şi a
modului cum grupul va lucra împreună, la îndeplinirea
scopurilor proiectului.
5. Faza de dezmembrare. Pentru grupurile de muncă
convenţionale, funcţionarea performantă este ultima fază a
dezvoltării acestora. Pentru echipele de proiect există însă şi
o fază de finalizare. Pe parcursul acestui stadiu, echipa se
pregăteşte pentru propria ei dezmembrare. Înalta performanţă
nu mai este o prioritate de vârf. În schimb, se acordă atenţie
unor aspecte de formă de finalizare. În această fază,
răspunsurile membrilor echipei variază. Unii membri sunt
entuziasmaţi de realizările echipei de proiect. Alţii pot fi
deprimaţi de pierderea camaraderiei şi prieteniei câştigate pe
parcursul desfăşurării proiectului.
Modelul prezentat are câteva implicaţii pentru cei care constituie
şi dezvoltă echipe de proiect. Mai întâi se distinge o obligaţie a
managerului de proiect să acorde atenţie sporită fazelor iniţiale pentru
a ajuta ca grupul să evolueze rapid spre a patra fază productivă.
A doua implicaţie este aceea că modelul oferă un cadru pentru ca
grupul să înţeleagă propria lui dezvoltare. Managerii de proiect au
constatat că este util să împărtăşească modelul cu propriile echipe.
Acest mod de abordare ajută membrii echipei să accepte tensiunile
fazei de frământare şi să-şi orienteze atenţia spre atingerea fazelor mai
productive.
O implicaţie finală este aceea că modelul pune accent pe
importanţa fazei de adoptare a normelor, care contribuie semnificativ
la stabilirea nivelului productivităţii realizabile pe parcursul fazei de
funcţionare. Managerii de proiect aşa cum se poate deduce, trebuie să
joace un rol activ în conturarea normelor de grup, care vor contribui
în ultimă instanţă la succesul proiectului.
52
CONCLUZII
În general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul

general al proiectului. Rolul managerului de proiect este unul complex.
În mediul proiectului, totul pare să graviteze în jurul managerului de
proiect. Deşi organizarea proiectului este o entitate specializată, orientată
spre sarcini, ea nu poate exista separat de structura tradiţională a
organizaţiei. Managerul de proiect, prin urmare, trebuie să doboare
barierele existente între cele două organizaţii.
Pentru a deveni eficient, un manager de proiect trebuie să deţină
atât abilităţi de management, precum şi cunoștințe din domeniul
managementului de proiect şi din sfera ingineriei de proiect ca
oportunităţi de carieră. Dar a deveni un manager de proiect presupune
cunoştinţe despre psihologie, comportament uman, comportament
organizaţional, relaţii interpersonale şi de comunicaţii
Pe lângă cunoștințele necesare realizării sau verificării unor
elemente, ca studiu de fezabilitate și prefezabilitate, buget sau achiziții
publice, cel care ocupă o astfel de poziție trebuie să dețină și abilități
de a lucra în echipă și de a-i motiva pe membrii acesteia.
Specialiștii în resurse umane atrag atenția asupra faptului că, în
primul rând, managerul trebuie să știe să aleagă oamenii ale căror
abilități corespund cerințelor respectivului proiect. Capitolul tratează
două modele de formare a echipei de proiect, prima, în viziunea
autorului american DiTullio, și o a doua, după autorul Beju, L. D.
Punctul de plecare este același în cadrul ambelor modele, doar că cel
de-al doilea model ia în considerare posibilele conflicte care pot să
apară cu privire la cine va controla grupul şi cum se vor lua deciziile.
1. Identificaţi rolul şi responsabilităţile managerului de proiect în

cadrul proiectului pe care l-aţi dezvoltat.
2. Precizaţi membrii echipei de proiect, paşii parcurşi pentru
alegerea membrilor, precum şi criteriile care au stat la baza
întocmirii echipei.
53
TEMA 5. COMUNICAREA ÎN PROIECTE
5.1. Noțiuni introductive privind comunicarea
Prin procesele de comunicare înţelegem cine suntem şi cum

suntem percepuţi de ceilalţi. Imaginea pe care ne-o construim despre
noi înşine este produsul viziunii celorlalţi asupra noastră. Mesajul pe
care îl transmitem, gesturile, atitudinea, tonul abordat sunt elemente
care stabilesc o legătura între emiţător şi receptor.
Feedbackul este oglinda noastră şi a modului în care ne raportăm
la mediul înconjurător, răspunsul pe care îl primim în urma procesului
de comunicare.
Comunicarea este un proces simetric care presupune o relaţie de
împărtăşire, schimb, înţelegere, interacţiune. Simetria dintre mesajul
transmis şi cel receptat constituie o caracteristică a comunicării.
Receptivitatea, atenţia, interesul manifestat într-un proces de
comunicare sunt obiectivele comunicatorilor. Relaţiile umane se
bazează pe sinergie şi pe complementaritate, iar comunicarea
reprezintă canalul prin care ideile şi informaţiile circulă.
Când se vorbeşte despre comunicare şi despre imaginea de firmă,
involuntar ne gândim la companii mari, cu mulți angajaţi, care
desfăşoară activităţi de anvergură, cel puţin la nivel naţional. Practica
arată însă că şi afacerile de dimensiuni mici au nevoie de tot atâta
comunicare. Fără îndoială, metodele sunt altele, mijloacele utilizate
sunt diferite, dar necesare.
Prin comunicare, omul modern se analizează pe sine şi analizează
pe cei cu care se află în interacţiune şi, în ultimă instanţă, poate găsi
un mod propriu de investigare a lumii care îl înconjoară.
Comunicarea eficientă vine în sprijinul unui spectru larg de
utilizatori: cadre didactice, manageri, formatori, traineri din organizaţii
însă, dincolo de această sferă a profesioniştilor din aria comunicării,
integrarea într-un demers de profesionalizare a comunicării denotă un
proces cerut de către societatea contemporană41.
41
Ion-Ovidiu Pânişoară, Comunicarea eficientă, Iaşi, Editura Polirom, 2008, p. 7.
54
Derivată din latinescul „comunis” (comun), comunicarea

reprezintă schimbul de mesaje între oameni, ce asigură înţelegerea
reciprocă, împărtăşirea ideilor şi facilitează „comunitatea” de gândire
şi acţiune.
Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului –
comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma
mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu
statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor
canale specifice42.
După cum evidenţiază afirmaţiile lui Smith, comunicarea este o
componentă importantă a activităţii fiecărui manager. Fără o
comunicare eficientă, chiar şi cele mai elaborate strategii şi cele mai
bune planuri de conducere au puţine şanse de succes.
La nivelul firmei există numeroase reţele de comunicaţii –
respectiv grupaje de canale de comunicaţii, regăsite în configuraţii
specifice – care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi
eficacităţii activităţilor firmei este generat, în principal, de:
 volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale
obiectivelor firmei şi subsistemelor sale, datorate impactului
variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;
 mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale
şi funcţionale ale firmei româneşti, declanşate de tranziţia la
economia de piaţă;
 grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora;
comunicaţiile au rolul unor decizii, de a amplifica legăturile
dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea
acestora;
 activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de
muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi
operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul
condus; managerul afectează aproximativ 80 % din timpul său
42
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică,
1999, p. 464.
55
pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele roluri pe care

acesta le îndeplineşte în cadrul firmei:
● un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
● un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător
de cuvânt);
● un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de
resurse, negociator).
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale
muncii unui manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o
constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care
managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi
membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Există o serie de modalităţi prin care managerii pot reduce
diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.
„Studii recente arată că angajaţii de astăzi îşi petrec majoritatea
timpului comunicând. Astfel, dezvoltarea astăzi a unor aptitudini de
comunicare va duce mâine la o carieră de succes. Comunicarea
eficientă îşi concentrează atenţia asupra aptitudinilor de vorbire, de
scriere, de ascultare şi de lucru în echipă, ce reprezintă fundamentul
oricărei afaceri”43.
Conform mai multor studii recent efectuate, comunicarea se află
în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager,
deoarece ea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.
Lipsa de comunicare este adesea simptomul altor probleme. Abilităţile
de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este
universală. Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalţi.
Michael Hall vorbeşte de o aşa-numită magie a comunicării, care
apare la nivelul minţii noastre. Apare în sistemele noastre minte –
corp, asemănător proceselor de reprezentare şi hărţilor pe care le
creăm, magia apare de fapt în modul nostru de reprezentare sau
etichetare a obiectelor. Acest lucru o transformă într-o magie
reprezentaţională sau de etichetare şi într-o funcţie a modului de
comunicare sau de reprezentare a obiectelor.
43
Aurelian Sburlescu, Comunicarea eficientă, Editura All, 2006, p. 44.
56
Magia apare în însuşi procesul de comunicare, în interacţiunea

dintre transmiţătorul şi receptorul unui mesaj şi în mintea persoanei
care codează şi cartografiază lumea44.
5.2. Comunicarea în interiorul echipei
Membrii unei echipe lucrează împreună pentru a îndeplini

sarcinile, iar structura comunicării în echipă influenţează atât
performanţele echipei cât şi satisfacţia angajaţilor.
Fig. 17. Tipuri de reţele de comunicaţii într-o echipă

(sursa: M. Ţuţurea, D. Dumitraşcu, 2002)
Cercetarea în domeniul comunicării în echipă s-a axat pe două

caracteristici:
 gradul de centralizare al procesului de comunicare;
 natura sarcinii pe care o are echipa45.
Reţeaua centralizată – fiecare membru al echipei trebuie să
comunice printr-un individ pentru a rezolva problemele sau pentru a
lua decizii.
Reţeaua descentralizată – în ea toţi indivizii pot comunica liber
cu alţi membri ai echipei. Membrii echipei procesează informaţii în
mod egal între ei până când toţi cad de acord asupra unei decizii.
44
M. Hall, Magia comunicării – explorarea structurii şi înţelesului limbajului,
Bucureşti, Editura Excalibur, 2008, p. 29.
45
M. Ţuţurea, D. Dumitraşcu, Management – elemente fundamentale, Sibiu,
Editura Universităţii „Lucian Blaga”, 2002, p. 215.
57
Reţelele centralizate de comunicaţii au realizat soluţii mai

rapide pentru probleme simple de laborator. Membrii grupului au
putut să transmită informaţii relevante spre o persoană centrală pentru
decizie.
Comunicaţiile descentralizate au fost mai încete pentru
probleme simple, totuşi, pentru problemele mai complicate, reţeaua
descentralizată de comunicaţii este mai rapidă.
Într-un mediu competitiv, organizaţiile folosesc grupuri şi echipe
pentru a face faţă problemelor complexe. Atunci când activitatea
echipelor este complexă şi dificilă, ar trebui ca toţi membrii să ia parte
la schimbul de informaţii. Echipele au nevoie de un flux de
comunicaţii liber în toate direcţiile.
Membrii grupului ar trebui să fie încurajaţi să discute problemele
între ei, iar un mare procentaj din timpul angajaţilor ar trebui să fie
dedicat procesării informaţiilor. Totuşi, grupurile care efectuează
sarcini de rutină petrec mai puţin timp procesând informaţii, şi astfel
comunicaţiile pot fi centralizate. Datele ştiinţifice pot fi canalizate
spre un supraveghetor pentru a fi luate decizii, scutind lucrătorii să
petreacă un procentaj mai mare de timp cu activităţile trasate.
5.3. Particularităţi și forme ale comunicării în proiecte

Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a
proiectului, dar există câteva momente-cheie, importante, atât ca urmare
a faptului că de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi a
implicării tuturor părţilor interesate46. Aceste momente-cheie sunt:
● termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;
● momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;
● termenul raportărilor periodice;
● încheierea proiectului.
În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării
creşte odată cu numărul părţilor implicate. Diferitele părţi care
intervin trebuie identificate, cu rolul şi funcţiile pe care le îndeplinesc,
în ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de condiţiile implicării.
46
I. T. Manolescu, Iniţierea şi derularea proiectelor, Iaşi, Editura Tehnopress,
2006, p. 118.
58
Definirea condiţiilor în care „actorii” proiectelor intervin şi precizarea

legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că
aceste relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea
la schimbările intervenite pe durata de viaţă a proiectelor se bazează în
primul rând pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui
manager de proiect; anumite abilităţi tehnice sunt mai puţin
importante – pentru acestea pot fi recrutaţi diferiţi membri ai echipei –
însă capacitatea de a facilita comunicarea între membrii echipei şi de a
aborda eficace instituţiile externe implicate se dovedeşte hotărâtoare
pentru succesul unui proiect.
Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul
şi iniţiatorul proiectului. În afara acestora, se mai pot interpune
organisme de gestionare a programelor, agenţii de consultanţă în
realizarea propunerilor de proiecte, administraţia publică locală,
beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului. În continuare
sunt analizate comunicarea internă şi externă în proiecte.
5.3.1. Sistemul de comunicare externă
În perioada derulării proiectului, managerul de proiect dezvoltă un

sistem propriu de comunicare cu organisme şi organizaţii situate în
afara sa, dar care au implicare în realizarea acestuia47.
Fig. 18. Sistemul de comunicare externă a proiectelor

(Sursa: A. Grigorescu, 2006)
47
Adriana Grigorescu, op.cit., p. 257.
59
Figura 18 prezintă schematic structura sistemului de comunicare

externă a proiectului.
Este evidenţiată complexitatea comunicării dintre managerul şi
echipa de proiect, pe de o parte şi beneficiar, finanţator şi terţi, pe de altă
parte. În principal, rolul comunicării cu elementele externe proiectului îi
revine managerului de proiect, relaţii evidenţiate prin săgeţile duble.
Acesta are obligaţia de a colecta informaţii din cadrul echipei şi de a
comunica beneficiarului, finanţatorului şi terţilor un punct de vedere
unitar despre evoluţia proiectului, problemele cu care se confruntă,
stadiul anumitor etape. În acelaşi timp, este persoana autorizată să
comunice sau să facă publice pentru categorii de terţi interesaţi aspecte
din cadrul proiectului (conferinţe de presă, articole, evenimente).
În ceea ce priveşte furnizorii, managerul de proiect este, de
asemenea, persoana care reprezintă proiectul. Pe parcursul derulării
contractelor, membrii echipei capătă şi ei competenţa de a comunica
cu aceştia pentru activitatea curentă.
Membrii echipei proiectului pot comunica, pe sfera lor de
competenţe direct cu furnizorii. Comunicarea se rezumă strict la
transferuri de informaţii pentru a se asigura bunul mers al procesului.
Această formă elimină în activitatea curentă urmarea unei proceduri
birocratice greoaie, care ar putea conduce la întârzieri nejustificate.
De asemenea, membrii echipei pot contacta direct orice altă
organizaţie, care poate oferi informaţii necesare realizării proiectului,
pe sfera lor de competenţe, cu sau fără avizul managerului, în funcţie
de regula impusă de acesta. De cele mai multe ori, managerul este
informat într-o formă mai mult informală decât formală.
În acelaşi timp, membrii echipei îşi cunosc foarte bine
competenţele în procesul de comunicare, de cele mai multe ori prin
declaraţia de confidenţialitate şi etică profesională pe care o semnează.
Comunicarea dintre managerul de proiect şi finanţator are în
vedere asigurarea bunului mers al proiectului din perspectiva
asigurării resurselor necesare desfăşurării activităţii.
Comunicarea permanentă va asigura un climat de colaborare şi de
încredere reciprocă, determinat de încrederea în sine şi în partenerii
săi, exprimată prin comportament de către managerul de proiect.
60
5.3.2. Sistemul de comunicare internă
Comunicarea în cadrul proiectului este guvernată de structura

organizatorică a acestuia. Indiferent de structura organizatorică
adoptată (de tip funcţional sau matriceal) şi de amploarea proiectului,
se evidenţiază trei niveluri principale pe care se desfăşoară comunicarea,
şi anume: managerul de proiect, managerii de compartimente/
departamente/subproiecte, ceilalţi membri ai echipei48.
Percepută ca o activitate atipică, organizarea proiectului respectă
reguli proprii privind comunicarea. Sunt evidenţiate trei componente:
● comunicarea sarcinilor;
● colaborarea cu alte departamente;
● comunicarea cu exteriorul (mai ales resursele umane externe).
Comunicarea sarcinilor se face de către managerul de proiect
către ceilalţi manageri pe baza termenilor de referinţă, a caietului de
sarcini sau a unei fişe de sarcină care cuprind elemente privind
obligaţiile, resursele, termenele de realizare, bugetul, alte elemente şi
evident rezultatele dorite la sfârşitul etapei vizate. După înmânarea
efectivă a acestor documente, managerii de proiect trebuie să aibă o
discuţie cu fiecare manager de sector în parte pentru a se asigura că
aceştia au înţeles corect sarcina pe care şi-au asumat-o în toate
aspectele sale şi cu toate riscurile potenţiale.
Sarcinile sunt divizate de către managerii de sectoare pentru
fiecare dintre membrii echipei şi împreună cu managerul de proiect se
asigură, prin discuţii individuale, că au fost înţelese corect.
Cea de-a doua componentă a comunicării interne este aceea a
colectării de informaţii şi rezultate care se realizează prin sistemul de
raportare pe care managerul de proiect îl stabileşte încă de la
transmiterea sarcinilor.
Trebuie evidenţiat faptul că bugetul constituie o componentă de
comunicare în cadrul proiectului. Astfel sunt cunoscute sumele alocate
pentru desfăşurarea activităţilor şi pentru fiecare sarcină se evidenţiază
cuantumurile destinate pentru achiziţii, consumabile, regie, salarii etc.
În acest fel, membrii echipei care consideră insuficiente aceste resurse
48
Ibidem, pp. 260-265.
61
sau sunt nemulţumiţi vizavi de salarizarea în cadrul proiectului au

posibilitatea la începutul acestuia să se retragă sau să îşi spună punctul
de vedere.
Fig. 19. Structura informaţională de transmitere a sarcinilor şi raportare

(sursa: A. Grigorescu, 2007)
Planificarea timpului în cadrul proiectelor constituie, la rândul

său, un instrument de comunicare internă. Realizarea acestuia se face
pe baza discuţiilor cu membrii echipei şi a disponibilităţii acestora de
a realiza anumite activităţi la anumite momente. Planificarea
activităților trebuie să respecte cerinţele proiectului şi condiţionările
acestuia, dar şi restricţiile aflate în programul fiecăruia. Timpul
rămâne însă cel mai vulnerabil element, care, dacă este discutat
deschis cu managerul, va conduce la evitarea unor probleme.
5.4. Modalităţi de creştere a eficacităţii comunicării în proiecte
O bună comunicare internă permite managerului de proiect o bună

utilizare a resursei timp şi, implicit, a timpului destinat proiectului.
Cele patru forme principale de comunicare sunt: vorbitul, ascultatul,
scrisul şi, respectiv, cititul. Dintre toate acestea se pare că ascultatul
are o importanţă majoră în transmiterea sarcinilor. Există diferite
tipuri de ascultători cu care managerii de proiect se pot confrunta:
62
● culegătorul de informaţie (neutru);

● ascultătorul defensiv (cu o permanentă atitudine sceptică faţă
de vorbitor);
● ascultătorul agresiv (cu eforturi permanente de a-l „prinde”
pe vorbitor);
● ascultătorul politicos (cu ezitări între declaraţii);
● ascultătorul selectiv (aude numai ce doreşte să audă);
● ascultătorul activ (înţelege vorbitorul şi încurajează
comunicarea în timpul dialogului).
Se poate constata că cele mai dorite tipuri de ascultători din
perspectiva managerului de proiect sunt culegătorul de informaţie şi
ascultătorul activ. Totuşi, în cadrul unei echipe cu siguranţă se vor
regăsi toate sau majoritatea tipurilor de ascultători şi va fi necesară
comunicarea cu aceştia.
Pentru o mai bună înţelegere a condiţionărilor determinate de
comunicare trebuie cunoscute principiile comunicării şi implicaţiile
acestora asupra activităţii manageriale. Aceste principii sunt
prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.
Implicaţiile principiilor comunicării în managementul proiectelor
Nr. IMPLICAŢII ÎN
PRINCIPII
crt. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Reducerea stresului decizional pentru o claritate
1. Luciditatea
a deciziilor.
Dorinţa reală Dezvoltarea climatului de comunicare în
2.
de comunicare organizaţie.
Asigurarea accesului nelimitat la informaţii în
3. Transparenţa
organizaţie.
Construirea mesajelor cât mai pe înţelesul
4. Simplitatea
interlocutorilor.
Stimularea realizării unor trasee optime de
5. Rapiditatea circulaţie a informaţiilor şi folosirea mijloacelor
moderne de transmitere a informaţiilor.
Susţinerea promptitudinii vehiculării
6. Durata
informaţiilor.
Efortul de a stabiliza atitudini şi aptitudini
7. Tenacitatea
favorabile comunicării.
63
Nr. IMPLICAŢII ÎN
PRINCIPII
crt. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Încetăţenirea regulilor de a vehicula informaţiile
8. Realismul
aşa cum sunt şi de a nu le „colora”.
În relaţia emiţător – receptor de informaţii,
9. Adaptarea emiţătorul este obligat să ţină seama de
elementele de caracterizare ale receptorului.
Angajarea clară Promovarea sintagmei că un om bine informat
10.
în comunicare poate fi şi mai informat.
Seducerea/ Construirea mesajelor, focalizând multe elemente
11.
Atragerea atenţiei de înţeles.
Oferirea prin conţinutul mesajelor a unei anumite
12. Anticiparea/Prognoza
perspective de reflecţie.
În procesul de comunicare presupus de managementul proiectului,
există, ca şi pentru alte componente, o serie de puncte sensibile sau
bariere.
Depăşirea barierelor şi, implicit, atenuarea ori eliminarea
disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii necesită
acţionarea în mai multe direcţii49.
Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare
următoarele modalităţi:
 motivarea adecvată a comunicării, prin:
o determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicaţii;
o clasificarea ideilor înainte de debutul procesului de
comunicare;
o stabilirea oportunităţilor comunicaţiilor, a celui mai
prielnic moment pentru efectuarea acestora;
 asigurarea unei comunicări clare, concise în sensul:
o cunoaşterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea
mesajelor informaţionale;
o utilizării unui limbaj simplu şi direct, fără prea multe detalii,
care pot diminua curiozitatea şi interesul receptorului;
o folosirii, cu prioritate, a comunicaţiilor directe, reducându-
se la minimum distorsiunea;
49
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 470.
64
o asigurării unui nivel corespunzător de redundanţă în ceea

ce priveşte transmiterea mesajelor complexe, complicate şi
de mare importanţă, în sensul repetării acestor mesaje în
moduri diferite şi folosirea unor canale diferite;
 perfecţionarea managerilor, îndeosebi în ceea ce
priveşte comunicaţiile şi mecanismele de transmitere şi
receptare a acestora în interiorul firmei, cadrul şi climatul
organizaţional etc.;
 perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare,
îndeosebi la manageri, corelarea organizării formale cu
organizarea informală;
 promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de
management, ce reclamă folosirea pe scară largă a şedinţei
şi delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a
procesului decizional;
 perfecţionarea structurii organizatorice, atât în ceea ce
priveşte flexibilizarea, cât şi în ceea ce priveşte aplatizarea
sa. Este unanim recunoscut faptul că structura organizatorică
reprezintă componenta cu cel mai ridicat grad de implicare în
asigurarea eficacităţii comunicaţiilor, condiţie a realizării
obiectivelor firmei şi subsistemelor sale.
Lipsa de comunicare este adesea simptomul altor probleme.
Abilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia
pentru ele este universală. Oricine are nevoie să comunice în mod
eficient cu ceilalţi. Poate că vorbim aceeaşi limbă, dar cu siguranţă nu
împărtăşim acelaşi tipar de comunicare. Psihoterapeuţii înşişi susţin că
oamenii s-ar confrunta cu mai puţine probleme emoţionale şi cu un
nivel mai redus de stres dacă ar cunoaşte câteva aspecte fundamentale
despre comunicare. În afaceri şi în relaţiile interumane şi, nu în
ultimul rând, în managementul proiectelor, arta de a comunica nu este
nicidecum o opţiune, ci o condiţie sine qua non50.
50
Kevin Hogan, Ron Stubbs, Depăşeşte cele 8 obstacole din calea comunicării,
Editura Amaltea, 2006, p. 10.
65
CONCLUZII
Comunicarea în management, după cum reiese și din capitolul

precedent, depinde foarte mult de managerul de echipă, de aptitudinile
acestuia de a crea un mediu în care informația deține locul central și în
care fiecare își poate exprima deschis opțiunile în vederea luării deciziilor.
Etapele proiectării și implementării managementului proiectelor sunt
imposibil de realizat fără comunicare, întrucât acestea sunt realizare de
către oameni, iar comunicarea eficientă poate crește probabilitatea de
succes a unui proiect și scăderea probabilității de eșec al acestuia.
O comunicare eficientă asigură fluxuri informaționale corecte,
accesul la informație, opinii și decizii clare în cadrul managementului
proiectelor. Astfel, comunicarea reprezintă unul dintre cele mai
dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorităţii
problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul
mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită
şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Capitolul tratează structura comunicării în cadrul echipei, prin cele
două tipuri de rețele: centralizate și descentralizate. Se concluzionează
că pentru problemele mai complicate, reţeaua descentralizată de
comunicaţii este mai rapidă. Într-un mediu competitiv, organizaţiile
folosesc grupuri şi echipe pentru a face faţă problemelor complexe.
Atunci când activitatea echipelor este complexă şi dificilă, ar trebui ca
toţi membrii să ia parte la schimbul de informaţii. Echipele au nevoie de
un flux de comunicaţii liber în toate direcţiile.
În cadrul capitolului sunt analizate ambele tipuri de comunicare:
externă și internă. În cadrul comunicării externe, este evidenţiată
complexitatea comunicării dintre managerul şi echipa de proiect, pe de
o parte, şi beneficiar, finanţator şi terţi, pe de altă parte. În principal,
rolul comunicării cu elementele externe proiectului îi revine
managerului de proiect. Comunicarea internă în cadrul proiectului este
guvernată de structura organizatorică a acestuia. Astfel, indiferent de
structura organizatorică adoptată şi de amploarea proiectului, se
evidenţiază trei niveluri principale pe care se desfăşoară comunicarea,
şi anume: managerul de proiect, managerii de compartimente/
departamente/subproiecte și ceilalţi membri ai echipei.
66
1. Precizaţi tipul de comunicare practicat în cadrul proiectului

dezvoltat de dvs.
2. Respectarea principiilor comunicării în managementul
proiectelor pot creşte eficienţa şi eficacitatea proiectului?
Argumentați.
3. Identificaţi modalităţi de depăşire a barierelor şi de atenuare/
eliminare a disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de
comunicaţii în cadrul proiectelor.
67
TEMA 6. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

6.1. Riscul în cadrul proiectelor: definire şi clasificare
Riscul în proiecte se poate defini ca „posibilitatea ca un proiect să nu

se execute conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul de realizare,
costul şi specificaţiile tehnice, această diferenţă între ce s-a realizat şi ce
s-a prognozat fiind dificil de acceptat sau chiar inacceptabilă”51.
Se observă că definiţia riscului unui proiect se bazează pe
obiectivele sale de bază:
● performanţă – nerealizarea standardelor de calitate;
● cost – depăşirea bugetului;
● timp – nerespectarea termenului de execuţie.
Fiecare categorie de obiective cunoaşte propriile sale probleme de
risc care, fiind oarecum independente, se tratează prin metode specifice:
1. analiza riscului de nerespectare a specificaţiilor tehnice şi
de calitate este o problemă de tehnică, iar instrumentarul
metodelor folosite variază în funcţie de domeniul tehnic
căruia îi corespunde proiectul;
2. analiza riscului de depăşire a costului proiectului se
efectuează clasic, în timpul realizării proiectului, prin folosirea
tehnicilor de control și de gestiune, adaptate pe cazul gestiunii
unui proiect (metode care au la bază valoarea adăugată);
3. analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este
abordată prin metode clasice de ordonanţare şi de urmărire a
execuţiei unui proiect şi, mai rar, prin metode probabilistice.
În literatura de specialitate sunt tratate mai multe categorii de riscuri,
pe care le întâlnim în cadrul proiectelor. Figura următoare conţine o
clasificare a riscurilor care intervin în proiectele internaţionale.
Analizând aspectele prezentate în figura de mai jos, se poate
remarca omniprezența factorilor de risc în toate sectoarele prezentate
drept componente ale activității manageriale de profil52.
51
Cibela Neagu, op.cit., p. 167.
52
C. Opran (coordonator), Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura
Comunicare.ro, 2002, p. 132.
68
Autorul Cibela Neagu împarte riscurile în două mari categorii:

riscuri interne şi riscuri externe.
I. RISCURILE INTERNE – sunt riscuri pe care echipa
managerială le poate controla. Riscurile interne care apar în cadrul
derulării unui proiect pot rezulta din:
1. Imprecizia activităţilor
În timpul definirii unui proiect, informaţiile obţinute pot fi
întotdeauna foarte precise şi atotcuprinzătoare (lista activităţilor de
realizat, durata asociată diferitelor activităţi, consumul de resurse
umane şi materiale asociate fiecărei activităţi, criterii de calitate etc.).
Motivele acestei imprecizii relative sunt multiple:
● formularea imprecisă şi incompletă a obiectivelor (cantitate,
calitate, durabilitate, fiabilitate);
● existenţa unor activităţi viitoare al căror conţinut exact
depinde de deciziile care trebuie luate înaintea executării
activităţilor;
● o analiză incompletă a activităţilor, datorată insuficienţei
timpului, a informaţiilor etc.;
● lipsa de experienţă a echipei de proiect pentru anumite tipuri
de activităţi.
Fig. 20. Clasificarea generală a riscurilor ce intervin în proiectele internaţionale
69
2. Incoerenţa caietului de sarcini al proiectului53

Caietul de sarcini al unui proiect specifică obiectivele principale
ale unui proiect şi mijloacele prin care pot fi ele realizate. La început,
nimic nu garantează coerenţa dintre obiective şi mijloace, această
incoerenţă având printre cauze:
● data de început a proiectului este prea optimistă (prea apropiată);
● bugetul afectat proiectului este insuficient;
● specificaţiile tehnice sunt prea ambiţioase etc.
3. Riscurile tehnice şi industriale
Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un „produs”, făcând
apel la un anumit produs sau respectând un ansamblu de specificaţii)
şi industriale (imposibilitatea de a putea trece de la prototip la serie,
fără transformări importante şi neprevăzute a resurselor mobilizate)
joacă un rol important doar pentru anumite activităţi din anumite
proiecte. Aceste riscuri au drept cauze următoarele:
● subestimarea complexităţii produsului sau a caracterului
inovaţional, care pot conduce la percepţia proastă a
dificultăţilor, în special a celor de coordonare;
● alegerea unui nou procedeu de fabricaţie ce se sprijină pe
ipoteze, influenţând astfel obiectivele proiectului;
● posibilitatea apariţiei unui nou procedeu de fabricaţie sau a
unei noi tehnologii în cursul execuţiei proiectului, ce poate
conduce la abandonarea unei soluţii tehnice propuse, eventual
parţial realizate etc.
4. Managementul defectuos al calităţii proiectului
Acest risc are în vedere maturitatea organizaţiei şi se leagă de:
● existenţa unui management al calităţii prost definit şi/sau
neperceptibil;
● existenţa unui control al managementului strict centralizat, cu
foarte puţină împuternicire sau delegare;
● neutralizarea corectă a standardelor existente de management
de proiect etc.
53
Cibela Neagu, op.cit., pp. 169-171.
70
5. Riscurile legate de echipa de proiect:

Printre principalele cauze ale acestui risc se numără:
1. personalul implicat poate avea şi alte responsabilităţi;
2. lipsă de experienţă în analiza calităţii la nivelul personalului;
3. standardele scăzute de supervizare şi un control slab al
echipei de proiect;
4. manager de proiect neexperimentat, cu timp de muncă parţial.
II. RISCURILE EXTERNE – sunt riscuri care nu se află sub
controlul echipei manageriale.
Pentru anumite proiecte, care nu se fac la cererea clienţilor, se
impune anticiparea cererii. Aceasta implică luarea în considerare a
unor riscuri. Cererea poate fi subiectul unei aprecieri greşite, în timp
ce normele pe care trebuie să le respecte produsele pot determina
riscuri de reglementare. Astfel de erori pot avea consecinţe importante
asupra dimensiunilor şi specificaţiilor resurselor necesare şi pot
conduce la întârzieri şi acţiuni corective costisitoare.
Aprecierea greşită a cererii poate fi determinată de:
● eroare de apreciere a cererii pieţei (absenţa sau insuficienţa
analizei valorii);
● modificarea cererii pieţei datorate unei dezvoltări rapide a
concurenţei sau transformarea unor factori consideraţi iniţial
ca stabili (regimul politic, preţul materiilor prime etc.).
Riscurile reglementării specificaţiilor sunt influenţate de
modificările reglementărilor, necesitând modificări neprevăzute ale
specificaţiilor tehnice ale produsului. Dintre aceste riscuri pot fi
menţionate:
● data de intrare în funcţie a unei reglementări poate fi incertă:
o nouă reglementare (de exemplu: norme de poluare) trebuie
să intre în vigoare, însă nu este cunoscută cu exactitate data;
● necunoaşterea cu exactitate a conţinutului viitoarei
reglementări etc.
71
6.2. Procesul de management al riscului în proiecte
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a

riscurilor datorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la
intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce
influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Pentru a
contracara această tendinţă. s-a conturat aşa-numitul management al
riscurilor, cu un pronunţat conţinut decizional. În esenţă, aceasta
urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu
îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în optica
şi structurarea deciziilor54.
Managementul riscului tratează „posibilitatea ca un proiect să nu
se realizeze în conformitate cu previziunile aşteptate”. Totodată,
managementul riscului este arta şi ştiinţa de a identifica, a atribui şi a
răspunde riscului prin perspectiva ciclului de viaţă al proiectului în
scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului. Un aspect adesea trecut cu
vederea al managementului proiectului, managementul riscului poate
oferi multe îmbunătăţiri pentru succesul proiectului. Managementul
riscului poate avea un impact pozitiv în selectarea proiectelor,
determinarea scopului proiectelor şi dezvoltarea de planuri şi estimări
de cost realiste. Managementul riscului îi ajută pe deţinătorii de
interese să înţeleagă natura proiectului, implică echipa de proiect în
definirea punctelor tari şi slabe şi ajută la integrarea celorlalte arii de
cunoştinţe ale managementului proiectului55.
Evoluţia aplicaţiilor în domeniul managementului riscului este
strâns legată de cea a managementului de proiect. În tabelul 3 sunt
prezentate principalele orientări ale celor două domenii după anul
1950, când se vorbeşte de începutul perioadei moderne a
managementului de proiect. Deşi preocupări în afaceri au existat cu
foarte multă vreme înainte, abia în anii ’80 managementul riscului
54
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit.
55
72
începe să deţină o poziţie bine definită în cadrul literaturii privind

managementul proiectelor56.
Aplicaţiile în domeniul managementului riscului se referă la
proiecte singulare, dar un număr tot mai mare de organizaţii derulează
mai multe proiecte în acelaşi timp (organizaţiile proiect). Acest mediu
„multiproiect” este denumit portofoliu de proiecte. În acest context,
managementul riscului trebuie să se dezvolte pe două direcţii,
respectiv pentru proiecte individuale şi pentru portofolii de proiecte.
Tabelul 3.
Orientări în managementul riscului şi al managementului de proiect
ORIENTĂRI ÎN
ORIENTĂRI ÎN
APLICAŢIILE
DECADA MANAGEMENTUL
MANAGEMENTULUI
RISCULUI PROIECTELOR
DE PROIECT
Administrare, achiziţii, Modele de planificare
1950
modele de planificare prin reţele
Planificare (metoda drumului
Planificare (PERT),
1960 critic), modele de sisteme
reţele probabiliste
de management de proiect
Reţele probabiliste,
Organizare, leadership,
1970 arbori decizionali,
echipe de proiect
probabilităţi subiective
Software probabilist,
Modele şi aplicaţii checklists, liste de răspuns,
1980 computerizate, diagrame de influenţă,
managementul calităţii aplicaţii de lucru în echipă,
managementul contractelor
Lucru în echipă, comunicare,

învăţare organizaţională,
învăţare din erori, procese
1990 Procese, IT, networking
de managementul riscului,
organizarea managementului
riscului
56
N. C. Ene, Consideraţii asupra abordărilor internaţionale privind
managementul riscului în afaceri şi proiecte, Revista Economia,
Seria Management, anul VIII, nr. 2, 2005, pp. 77-87.
73
ORIENTĂRI ÎN
ORIENTĂRI ÎN
APLICAŢIILE
DECADA MANAGEMENTUL
MANAGEMENTULUI
RISCULUI PROIECTELOR
DE PROIECT
Dezvoltarea de instrumente care
Baze de cunoștinţe ca memorii
sprijină dezvoltarea proiectelor:
2000 organizaţionale, învăţare,
Project Management Body of
creativitate, cooperare
Knowledge (PMBOK)
Modele de cooperare, Planificarea răspunsului la risc,
2010 organizaţii virtuale, creativitate, metodologii de managementul
învăţare, organizaţii proiect riscului
Adaptabilitate, flexibilitate, Învățarea din risc (tratarea
2020 viteză de reacție, managementul riscului ca pe oportunitate)
afacerilor prin proiecte Transferul riscului
O serie de organisme internaţionale, precum şi diverse echipe de

cercetători s-au preocupat de elaborarea unor standarde şi a unor
metodologii pentru managementul riscului în proiecte care să
eficientizeze acţiunea organizaţiilor care lucrează cu proiecte.
Metodologia RISKMAN, care a încorporat cele mai bune practici
în domeniu din Europa, dezvoltă funcţia de management de proiect în
cadrul organizaţiei, în care se adoptă şi propune ca managementul
riscului să se realizeze în opt paşi. Şase dintre aceştia formează esenţa
managementului de risc şi cuprind: identificarea, evaluarea,
diminuarea riscului, elaborarea planului şi bugetului pentru situaţii
neprevăzute, monitorizarea şi controlul.
După cum reiese din figura 21, în cadrul identificării riscurilor,
acestea sunt clasificate în cele 12 clase de risc, respectiv: strategic, de
marketing, contractual, financiar, al planului principal (posibilitatea de
eşec la schimbări majore faţă de planul iniţial), de performanţă
(posibilitatea de a nu atinge performanţele specificate iniţial), de proces,
de produs, de organizaţie, operaţional, de mentenanţă şi extern.
O etapă critică a procesului de management al riscului în perioada
realizării ofertei de produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este
posibilă, urmată de dezvoltarea unui fond de contingenţă/buget de risc
(risk contingency fund) pentru cazurile în care măsurile de diminuare
nu au efect, sau pentru riscuri ce nu au fost identificate în faza
anterioară derulării proiectului. Bugetul de risc este calculat după ce a
74
fost realizată estimarea tuturor evenimentelor întâmplătoare asociate

activităţilor proiectului şi a cheltuielilor pentru eliminarea acestora.
Bugetul este inclus în costul final al proiectului.
Fig. 21. Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN

(sursa: N. C. Ene, 2005)
A şaptea activitate în cadrul metodologiei RISKMAN este auditul

riscului, care are drept scop să se asigure că procesul de management
al riscului este implementat în fiecare fază a ciclului de viaţă al
proiectului. Utilitatea acestei activităţi este amplificată prin integrarea
sa cu acumularea de experienţă în managementul profesional al unui
proiect, care este partea celei de a opta activităţi din metodologia
RISKMAN – asigurarea dezvoltării şi îmbunătăţirii continue a
managementului de risc. Această etapă implică realizarea pentru
fiecare proiect derulat a unui fişier de istorie a proiectului.
6.3. Riscuri în proiectele finanţate din fonduri europene
Experienţa organizaţiilor româneşti în obţinerea de finanţări

europene pentru proiecte, dar şi în implementarea propriu-zisă, a
arătat până acum că o cultură a managementului de proiect şi a
managementului riscului este încă la început în societatea noastră.
75
Dincolo de evidentele probleme de gestiune a fondurilor de la nivelul

instituţiilor publice cu atribuţii în acest domeniu, se constată şi o lipsă
de experienţă a entităţilor economice, şi nu numai, în demararea şi
desfăşurarea unui proiect finanţat din fonduri europene57.
Pentru a compensa această lipsă de experiență asociată organizațiilor
ca și beneficiari, societatea românească a cunoscut în ultimii ani
(2010-2021) dezvoltarea unui segment al mediului privat, al firmelor de
consultanță, care au preluat rolul de intermediar între beneficiarii
proiectelor și autoritățile responsabile cu dezvoltarea de proiecte.
Monica Iatan evidenţiază o serie de riscuri asociate cu acest tip de
proiecte (europene), puţin luate în calcul de aplicanţi, cu consecinţe
nefericite, de la pierderea finanţării la depăşirea bugetului.
Riscurile apar încă de la concepţia iniţială a proiectului fiind, de
obicei, generatoare de respingere a finanţării:
● nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale
programului de finanţare;
● grupuri-ţintă alese greşit;
● construcţie eronată a bugetului;
● beneficii necuantificate corespunzător;
● echipă de proiect fără calificările sau experienţa solicitată de
finanţator.
Cele mai mari riscuri apar însă la implementare. Acestea sunt:
1. riscuri financiare – se întâlneşte frecvent situaţia unor
proiecte care, deşi au respectat toate indicaţiile finanţatorului
referitoare la întocmirea bugetelor, se bazează pe o prognoză
financiară defectuoasă, în care resursele necesare sunt
subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea derulării
proiectului, fie la o balanţă negativă a acestuia;
2. riscuri ale resurselor umane – se referă la lipsa calificărilor
tehnice necesare respectivei organizaţii pentru o implementare
de calitate, datorată unei analize greşite asupra resursei umane
implicate în proiect sau asupra necesităţilor cerute de fiecare
activitate în parte (consultanţi externi, organizaţii partenere etc.);
57
M. Iatan, Managementul riscului în organizaţii. Scurte consideraţii despre
proiectele finanţate din fondurile europene, Revista Market Watch, 127 (2010).
76
aici se regăsesc şi riscurile asociate echipei de proiect, care

uneori nu are competenţe suficiente pentru a gestiona în
condiţii optime toate etapele proiectului;
3. riscuri de ordin tehnic – calitatea rezultatelor finale ale
proiectului, fie că se vorbeşte de un produs, o construcţie fie
de un curs, nu este aceeaşi cu cea prognozată în cadrul
proiectului; se întâmplă frecvent ca acele condiţii de ordin
tehnic stabilite în proiect, de exemplu cele legate de achiziţia
de materiale sau echipamente, să nu fie respectate din varii
motive, ceea ce modifică implicit calitatea proiectului în
ansamblu;
4. riscuri externe – riscurile valutare, modificările de politică
fiscală sau de proceduri administrative, întârzierea
deconturilor au îngreunat vizibil derularea proiectelor
româneşti finanţate din fonduri europene şi au fost prea puţin
luate în calcul de beneficiari la întocmirea documentaţiei
iniţiale.
Exemplele de mai sus acoperă doar o parte din multitudinea de
riscuri asociate proiectelor europene, dar au rolul de a forma o
imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică managementul riscului
în cadrul finanţărilor europene.
CONCLUZII
Riscul este definit prin intermediul aspectelor negative, al

potențialului de a influența negativ evoluția unei organizații, derularea
unui proiect, atingerea obiectivelor propuse. Responsabilul cu
managementul riscului din cadrul unui proiect trebuie să dispună de
capacitatea de a traduce informația cu privire la obiectivele și
resursele organizaționale, într-o hartă a riscului, ce trebuie permanent
actualizată și îmbunătățită, în funcție de evoluțiile din mediul intern şi
extern al organizației.
Riscul în proiecte se leagă de nerespectarea celor trei constrângeri:
cost, timp și calitate. Dar, riscul poate interveni, fie ca urmarea a
intervenției unui eveniment neașteptat, fie din cauza unor
factori perturbatori, care deturnează ritmul planificat al activităților.
77
Cu toate acestea, toate proiectele includ o nuanță de risc, deoarece este

imposibil să se prevadă toată evoluția viitoare a fenomenelor, iar
impactul negativ se amplifică datorită duratei prelungite a proiectului,
a decalajului de timp extins dintre etapa de planificare şi cea de
evoluție, experienței restrânse a managerului de proiect sau a noutății
metodologiei și a procedurilor utilizate în aplicarea proiectului.
Capitolul subliniază faptul că în această perioadă actuală în care
se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării,
diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a
ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect
firma şi contextul său, este deosebit de important să se aplice un
management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În
esenţă, aceasta urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura
lor, corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune
schimbări în optica şi structurarea deciziilor.
1. Identificaţi categorii de riscuri interne şi externe ale

proiectelor.
2. Analizaţi riscurile proiectelor finanţate din fonduri europene şi
identificaţi categoriile care pot afecta derularea proiectelor
dezvoltate de dumneavoastră.
3. Întocmiţi o strategie de prevenire a riscurilor identificate.
78
TEMA 7. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR EUROPENE
7.1. Particularităţi ale proiectelor europene
Acordarea finanţării se face doar pe baza unei propuneri scrise.

Propunerea scrisă se întocmește într-un anumit format (cerere de
finanţare/formular standard/formular pentru candidatură) pus la
dispoziţie de către finanţator sau instituţia care îl reprezintă. Cererea
de finanţare descrie, în detaliu, ce va trebui să se realizeze prin proiect
în cazul în care se obţine finanțarea (prin competiţie sau fără). Pe lângă
cererea de finanţare completată, finanţatorul solicită şi alte documente
sau anexe (certificate de urbanism sau de mediu, autorizaţie de
construcţie, studiul de impact de mediu, anexe referitoare la statutul
legal al aplicantului, CV-urile membrilor echipei de proiect etc.).
Cererea de finanţare împreună cu anexele alcătuiesc dosarul de
finanţare sau dosarul de candidatură58.
În cazul unui proiect cu finanţare nerambursabilă, obiectivele
proiectului trebuie să se coreleze şi cu obiectivele organizaţiei, dar şi cu
cele ale finanţatorului. Deci, în cazul unui astfel de proiect, avem de-a
face cu o dublă constrângere în ceea ce priveşte obiectivele.
Dacă obiectivele proiectului nu se corelează cu obiectivele de ansamblu
ale organizaţiei, avem de-a face cu un proiect inutil pentru respectiva
organizaţie. Dacă obiectivele proiectului nu corespund cu cele ale
finanţatorului, există mari şanse ca respectivul proiect să nu fie finanţat de
către acel finanţator. De exemplu, dacă, printr-o anumită linie de
finanţare, se doreşte sprijinirea formării profesionale continue,
o propunere care are în vedere învăţământul de lungă durată
(studii universitare) nu este eligibilă, indiferent cât de argumentată ar fi
cererea de finanţare, cât de presantă ar fi problema, cât de bogată ar fi
expertiza organizaţiei care şi-ar dori proiectul. În acest caz, fie se caută un
alt finanţator, fie proiectul poate fi implementat din surse proprii
(autofinanţare).
58
A. Bârgăoanu, Fondurile europene – strategii de promovare şi utilizare,
Bucureşti, Editura Tritonic, 2009, p. 153.
79
Durata şi bugetul proiectelor cu finanţare nerambursabilă sunt

impuse de către finanţator, în sensul că acesta anunţă – prin apelurile
pentru propuneri şi prin ghidul solicitantului – faptul că demersurile
pe care le va finanţa nu pot depăşi un număr de luni, iar valoarea
grantului nu poate depăşi o anumită sumă.
Cererea de finanţare devine documentul oficial al proiectului,
anexă la contractul care reglementează relaţia dintre finanţator şi
aplicant. Aşadar, propunerea de proiect trebuie să reflecte o abordare
realistă, pentru că toate aspectele precizate în propunere se vor reflecta
în viaţa reală, în activitatea reală de execuţie. Propunerea scrisă
reprezintă un gen de imagine în oglindă a proiectului din viaţa reală, o
anticipare detaliată a ceea ce se va întâmpla.
O altă caracteristică a proiectelor finanţate prin granturi de la
Uniunea Europeană constă în faptul că există cerinţe mult mai stricte
în ceea ce priveşte durata şi bugetul (plafonul şi realocările între
capitolele bugetare); modificările parametrilor precizaţi în cererea de
finanţare privind aceste două aspecte sunt foarte rare.
Alte specificităţi ale unui proiect finanţat printr-un grant acordat
de Uniunea Europeană sunt:
● în timpul derulării, trebuie respectate reguli de licitaţie/
achiziţie stricte;
● promovarea proiectului este obligatorie şi se face în
conformitate cu anumite reguli privind identitatea vizuală a
Uniunii Europene;
● proiectul se implementează cu respectarea regulilor de audit
(extern) pe toată perioada derulării şi, de regulă, încă cinci
ani după încetarea finanţării nerambursabile;
● de multe ori, accentul cade pe derularea ca atare şi pe
conformitate în defavoarea preocupării pentru rezultate.
Există o serie de avantaje indiscutabile asociate obţinerii unui
grant pentru finanţarea proiectelor unei organizaţii, şi anume:
● avantaje de natură financiară, căci se vorbeşte despre o sumă
de bani care nu trebuie înapoiată şi pentru care nu se plăteşte
dobândă;
● aderarea la standarde de calitate, atât în ceea ce priveşte
rezultatele proiectului, cât şi calitatea procesului de
management al proiectelor;
80
● transferul de know-how;
● asocierea cu imaginea (indiscutabil foarte bună) finanţatorului;
● adoptarea obligatorie a unei metodologii de management al
proiectelor; documentarea acestui proces (rapoarte de
monitorizare, de progres, minute ale întâlnirilor, planuri de
proiect iniţiale şi actualizate etc.);
● promovarea internă şi externă a proiectului (de care, în
absenţa unor cerinţe stricte impuse de finanţator, managerul
de proiect ar putea uita);
● acumularea de experienţă în identificarea, pregătirea şi
managementul proiectelor; în urma unui astfel de proiect, se
creează o anumită expertiză (rară) în ceea ce priveşte
proiectele în general, ceea ce reprezintă un avantaj deloc de
neglijat; mai mult, dată fiind cerinţa documentării proiectului
(atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi procesul de
management al proiectului), este vorba despre crearea unei
competenţe detectabile nu numai la nivel individual, ci şi a
unei competenţe organizaţionale;
● sprijinul din partea finanţatorului; finanţatorul este interesat
ca proiectul să fie un succes, să producă rezultate, să fie
sustenabil.
Dezavantajele (sau mai degrabă constrângerile de care un
eventual aplicant ar trebui să fie conştient de la bun început):
● există uneori un interval de timp foarte lung între momentul
redactării cererii de finanţare şi semnarea contractului
(începerea proiectului);
● este posibil ca acest interval mare să creeze o situaţie
oarecum diferită de cea descrisă în cererea de finanţare
(alte preţuri ale materialelor, alte categorii de beneficiari, alte
nevoi ale beneficiarilor, schimbări tehnologice etc.);
● accentul asupra conformităţii, a derulării în defavoarea
rezultatelor; proiectele cu finanţare nerambursabilă nu sunt
gândite, întotdeauna, într-o perspectivă economică foarte
exactă şi foarte strictă; accentul se pune mai ales pe
respectarea contractului, pe verificarea eligibilităţii
cheltuielilor, în defavoarea rezultatului final; o anumită
81
reticenţă a întreprinzătorilor se explică şi prin rigoarea

impusă de finanţator și porneşte de la faptul că nu pot adapta
conţinutul proiectului în funcţie de schimbările care au
intervenit în mediul extern al acestuia;
● rigiditate şi birocraţie pe care le asociem cu proiectele
finanţate de Uniunea Europeană, dar nu sunt „reglementate”
de către Uniune; de multe ori, această birocraţie este generată
tot de instituţiile din statul beneficiar – în absenţa unei viziuni
clare cu privire la implementarea fondurilor.
7.2. Terminologie utilizată în accesarea

finanţărilor europene pe proiecte
Se impune necesitatea clarificării unor termeni specifici

proiectelor europene, şi anume:
1. eligibilitatea unui proiect – este calitatea unui proiect de a
îndeplini criteriile specifice stabilite de finanţator privind
organizaţiile, care pot depune cereri de finanţare
nerambursabilă (eligibilitatea solicitanţilor şi a partenerilor),
şi activităţile pentru care se poate solicita finanţare
(eligibilitatea activităţilor proiectului şi a cheltuielilor);
2. durabilitatea – capacitate a unui proiect, a rezultatelor şi a
impactului său de a rezista, de a dura după ce finanţarea
iniţială încetează;
3. grupul-țintă – indivizii afectați de problema care se dorește a
se soluționa prin intermediul proiectului;
4. autoritatea finanțatoare – proiectul (cererea de finanțare) se
depune acestei autorități care are rolul de a îl evalua și a
decide dacă proiectul este eligibil pentru a primi finanțarea;
5. impactul – termenul se referă la schimbările pe care le
produce proiectul, incluzând impactul pe termen scurt și pe
termen lung;
6. rezultatul – conceptul desemnează beneficiile și efectele
imediate obținute în urma procesului de implementare a
proiectului;
82
7. beneficiarii – reprezintă persoanele sau categoria de persoane

care vor avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea
iniţiatorilor acestuia; uneori beneficiarii şi grupul-ţintă sunt
aceiaşi, alteori nu;
8. factorii externi – reprezintă situaţii, întâmplări, condiţii sau
decizii care au impact asupra proiectului, dar care sunt mult
sau complet în afara controlului managementului proiectului;
9. grantul – reprezintă o sumă de bani acordată drept finanţare
nerambursabilă pentru îndeplinirea unui scop anume;
10. licitaţia – procedură competiţională de acordare a
contractelor de finanţare cu valoare relativ mare într-un proiect;
într-o licitaţie, selectarea contractorului este făcută de către o
comisie de evaluare a ofertelor pe care le-au depus potenţialii
contractori;
11. propunerea de proiect – document scris care reflectă
activitatea de planificare în cadrul proiectului; de cele mai
multe ori, propunerea de proiect are un format standard, impus
de finanţator.
7.3. Coordonatele fundamentale

ale proceselor de obţinere a finanţării
Etapele de „viaţă” ale unui program de finanţare nerambursabilă

59
sunt :
1. Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte – inclusiv prin
colaborare cu autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele
finanţări (în cazul unor programe majore de finanţare, de exemplu cele
ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) – domeniul sau
domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le realizeze,
activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i finanţeze
din resursele sale. În această etapă este elaborată metodologia, care va
permite selecţia prin licitaţie publică de proiecte şi finanţarea efectivă
a activităţilor, care asigură îndeplinirea în condiţii cât mai bune a
obiectivelor finanţatorului.
59
A. Androniceanu, O. Abăluţă, D. Curteanu, I. Popescu, op.cit., p. 335.
83
2. Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte.

Finanţatorul lansează în mod public programul de finanţare respectiv,
oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ, care conţine un
ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să
realizeze programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor
să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, data limită
până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie,
limitele minime şi maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un
singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigură finanţarea
pentru proiectele câştigătoare – de exemplu, durata activităţii trebuie să
nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate
numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare
(de regulă sub forma unui formular standardizat). În cazul anumitor
programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente
(modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, nivelurile maxime
acceptate pentru cheltuielile de tipul diurnelor etc.)
3. După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse
proiectele, acestea sunt evaluate de către comisia de evaluare
constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit
punctaj în funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii
prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul
obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut
punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau
egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de
finanţare respectiv.
4. Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de
implementare a proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea
nerambursabilă.
5. Ultima etapă este cea de evaluare.
După ce managementul organizaţiei a hotărât să apeleze la o
finanţare din fonduri nerambursabile, trebuie parcurși următorii pași:
a) Alegerea celor mai potrivite programe de finanţare
pentru specificul activităţilor dorite.
b) Procurarea pachetului informativ al programului de
finanţare. Descrierea detaliată a programului trebuie studiată
84
cu atenţie, astfel încât să se poată stabili cu certitudine dacă

programul poate fi de folos şi dacă organizaţia îndeplineşte
toate condiţiile de eligibilitate pentru a putea participa la
licitaţie.
c) Completarea documentaţiei solicitată de finanţator şi
colectarea documentelor necesare ca anexe obligatorii în
cadrul proiectului. O atenţie specială trebuie acordată
informaţiilor din anexele suplimentare – nesolicitate expres
de finanţator – care pot fi utilizate ca argumente în favoarea
proiectului dumneavoastră (studii, date statistice, scheme,
strategii guvernamentale în domeniile vizate de proiect etc.).
Este recomandat să se încheie această etapă cu cel puţin
câteva zile înainte de data limită de depunere a proiectelor,
pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finală.
d) Depunerea proiectului la adresa anunţată de finanţator,
înainte de data limită. În general, această dată limită se
referă la ziua şi ora la care proiectul este primit şi înregistrat
în evidenţele finanţatorului ca participant la licitaţie şi nu la
data expedierii lui de la sediul solicitantului către finanţator –
data poştei. Această situaţie trebuie avută în vedere de la
început în planificarea realizării proiectului, ţinând cont de
faptul că serviciile de curierat (Poşta Română sau firmele
private) au nevoie de cel puţin 24 de ore pentru transportul
coletelor între localităţi aflate în judeţe diferite. Tendința
actuală este de a trimite toată documentația în format
electronic, pentru a se evita probleme ce pot să apară prin
prisma transportului de documente.
e) Analizarea rezultatului licitaţiei, comunicat de finanţator
fiecărui solicitant în parte. Pentru proiectele câştigătoare
urmează implementarea propriu-zisă a proiectului prin
semnarea contractului de finanţare între finanţator şi
solicitantul care a depus proiectul câştigător. Pentru
proiectele necâştigătoare este momentul analizei punctajului
obţinut de proiect, etapă esenţială în cazul în care
intenţionează depunerea unui alt proiect.
85
După ce proiectul depus de organizaţia solicitantă este aprobat

spre finanţare, vor avea loc următoarele acţiuni:
a) se semnează contractul de finanţare, în urma unei întâlniri de
informare detaliată a beneficiarilor (câştigătorii licitaţiei de
proiecte) organizate de către finanţator;
b) în funcție de condițiile contractuale, fie se acordă prima
tranşă din suma totală alocată ca finanţare nerambursabilă, fie
beneficiarul demarează proiectul pe banii proprii, urmând a
deconta cheltuielile etapizat, pe baza unei documentații
justificatoare solicitate de finanțator;
c) beneficiarul realizează rapoarte periodice, care sunt trimise
spre analiză şi aprobare finanţatorului;
d) în urma aprobării rapoartelor periodice sunt acordate celelalte
tranşe din suma totală;
e) finanţatorul poate efectua verificări la locul de desfăşurare a
proiectului; informaţiile obţinute astfel vor fi utilizate în
evaluarea proiectului;
f) după finalizarea proiectului, se realizează evaluarea finală a
acestuia; la această activitate participă atât beneficiarul, cât şi
finanţatorul.
În cazul finanţărilor nerambursabile acordate prin programe
ale Uniunii Europene, un proiect de finanţare are, de regulă,
următoarele componente:
● cererea de finanţare;
● bugetul proiectului (uneori inclus în formularul cererii de
finanţare);
● matricea logică a proiectului (uneori);
● CV-urile persoanelor care vor lucra în activităţile din proiect;
● documentele doveditoare ale statutului juridic al solicitantului
şi partenerilor;
● anexele facultative (date statistice, grafice, studii, elemente
ale unor strategii aflate în derulare sau în proiect, rezultate ale
altor activităţi relevante pentru proiect, în general, informaţii
care pot fi utilizate ca argumente pentru proiect).
86
7.4. Formularea propunerii de proiect
Paşii de redactare a propunerii sunt valabili pentru întocmirea

oricărei propuneri de proiect, ceea ce poate să difere este ponderea
acordată diverselor rubrici, absenţa unor rubrici dintr-un proiect de
obţinere a unui credit. Paşii care trebuie parcurşi pentru a redacta o
propunere de proiect sunt60:
1. Familiarizarea cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale
organizaţiei. În funcţie de aceste obiective, se întocmeşte o listă cu
idei generale de proiect.
2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaţiei şi pornind de la
ideile de proiect, se începe activitatea de căutare a surselor de
finanţare adecvate. Se selectează acele surse de finanţare a căror
obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaţiei
promotoare. De asemenea, sursa de finanţare este aleasă în funcţie de
domeniul pe care este dispusă să îl finanţeze, în sensul că domeniul de
activitate al promotorului trebuie să se regăsească printre domeniile
sprijinite de sursa de finanţare.
3. Se reţine data limită de depunere a proiectului. Decizia de a
participa la competiţia de proiecte este luată, evident, în cazul în care
termenul limită pentru depunerea candidaturii nu a trecut. În caz
contrar, şi dacă programul respectiv este interesant şi relevant pentru
promotor, este notat şi reţinut termenul limită imediat următor.
4. Participarea la întâlnirile, seminariile, sesiunile de
instruire pe care le organizează agenţia de finanţare. Acestea se pot
dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la aşteptările şi
standardele de evaluare ale respectivei agenţii (de exemplu sunt
programe care finanțează cursuri de instruire pentru viitorii
beneficiarii de proiecte pentru a crește șansa de succes a afacerii, cum
sunt proiectele de antreprenoriat).
5. Se analizează, în detaliu, obiectivele şi priorităţile
diferitelor programe de finanţare, pentru a avea certitudinea că
obiectivele şi ideea de proiect sunt circumscrise priorităţilor pe care le
are sursa de finanţare.
60
Alina Bârgăoanu, Managementul proiectelor (curs), Şcoala Naţională de
Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, 2005-2006, p. 47.
87
6. Se analizează fiecare criteriu de eligibilitate în parte.

Dacă organizaţia care îşi propune să depună proiectul nu respectă un
singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonată,
înainte de a începe orice muncă de redactare. Majoritatea agenţiilor de
finanţare care acţionează în România au pagini de Internet. Acestea
constituie principala sursă de informaţie cu privire la obiectivele şi
domeniile prioritare, competiţiile de proiecte, termenele limită,
constrângerile financiare, alte condiţii de participare. În general,
criteriile de eligibilitate se referă la:
● eligibilitatea organizaţiei, care poate solicita finanţarea
(tipul de organizaţie, mărimea organizaţiei şi situaţia
organizaţiei în momentul în care este depusă candidatura,
codul CAEN);
● eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul;
● eligibilitatea perioadei în care se poate derula proiectul;
● eligibilitatea tipurilor de activităţi care pot fi desfăşurate
(activităţi de training, consultanţă, servicii, mobilităţi,
construcţii, creare de produse, domeniul HORECA etc.);
● eligibilitatea costurilor (suma minimă şi suma maximă care
pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitată şi valoarea
contribuţiei proprii, costuri de personal, investiţii în
echipamente, investiţii în reabilitarea clădirilor etc.);
● eligibilitatea zonei;
● criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnică
(de exemplu calitatea instalaţiilor tehnice existente, număr
minim de depozite, avize din partea autorităţilor sanitare sau
cele de protecţie a mediului).
7. Se studiază diferitele tipuri de proiecte finanţate anterior
în cadrul programului de finanţare vizat, în cazul în care acestea sunt
depozitate în baze de date electronice. În acest fel, se poate face o
imagine cu privire la temele considerate prioritare de către agenţia de
finanţare, la profilul instituţiilor câştigătoare şi se verifică dacă ideea
de proiect nu a mai fost pusă în practică de altcineva.
8. Se studiază cu atenţie condiţiile financiare: suma minimă şi
maximă care poate fi solicitată, valoarea contribuţiei proprii, tipurile
88
de costuri considerate eligibile. Se consultă pachetul informativ pus la

dispoziţie de agenţia de finanţare; de obicei, pachetul informativ
conţine:
● ghidul programului/ghidul solicitantului;
● formularul standard de candidatură/formularul cererii de
finanţare;
● formularele documentelor anexe (model de buget, model de
CV acceptat pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de
fezabilitate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de
diurnă, coduri de activitate utilizate).
9. Se alcătuieşte o listă de verificare (checklist), în care se
includ toate elementele din componenţa dosarului de candidatură.
10. Se completează documentaţia solicitată de finanţator –
cererea de finanţare/formularul standard de candidatură şi
formularele anexe. În general, formularele anexe includ informaţii
care pot fi utilizate ca argumente suplimentare în favoarea proiectului:
studii de piaţă; date statistice; diagrame de tip Gantt sau PERT; analize
de tip SWOT; descrierea mai detaliată a instituţiei beneficiare şi a
instituţiilor partenere; organigrama etc.
11. Se verifică dacă toate documentele care trebuie incluse în
dosarul de candidatură sunt întocmite corect.
Printre elementele tipice prezente într-un formular de candidatură
se numără:
a) pagina de titlu sau pagina de deschidere;
b) datele generale despre instituţia dezvoltatoare;
c) datele generale despre proiect;
d) rezumatul propunerii;
e) obiectivele generale;
f) obiectivele specifice;
g) justificarea propunerii;
h) planul de lucru/activităţile;
i) rezultatele;
j) impactul;
k) durabilitatea proiectului şi modalităţi de finanţare
ulterioare;
l) metodele de diseminare;
89
m) evaluarea riscului;
n) parteneriatul;
o) bugetul;
p) managementul proiectului.
CONCLUZII
Problematica fondurilor europene este invocată cu o frecvență

destul de ridicată, discutându-se despre capacitatea de absorbție,
despre capacitatea administrativă, despre imperativul cheltuirii
banilor, calitatea proiectelor și nevoia de specialiști.
Acest capitol atinge problematica fondurilor europene prin
prezentarea principalelor particularităţi ale acestora, a terminologiei
utilizată în contextul acestora şi a unor coordonate fundamentale ale
proceselor de obţinere a finanţării. Sunt analizate o serie de avantaje
asociate obţinerii unui grant pentru finanţarea proiectelor unei
organizaţii, cum sunt cele de natură financiară, aderarea la standarde
de calitate, transfer de cunoștințe, acumularea de experienţă în
identificarea, pregătirea şi managementul proiectelor, sprijin din
partea finanțatorului. Printre dezavantajele (constrângerile) la care se
supun aplicanții, se numără: un interval de timp foarte lung între
momentul redactării cererii de finanţare şi semnarea contractului, cu
anumite consecințe, accentul asupra conformităţii, a derulării în
defavoarea rezultatelor și un accent ridicat de rigiditate și birocrație.
Capitolul clarifică o serie de termeni care compun terminologia
utilizată în accesarea finanţărilor europene pe proiecte și prezintă
etapele unui program de finanţare nerambursabilă, începând cu
stabilirea domeniilor vizate pentru finanțare, licitaţia de proiecte,
evaluarea proiectelor, implementarea proiectelor pentru care a fost
obţinută finanţarea nerambursabilă și, în sfârșit, evaluarea proiectelor.
O contribuție importantă a capitolului o reprezintă sintetizarea
dintr-un volum mare de informații cu privire la fondurile europene, a
acelor care privesc strict potențialul aplicator pentru aceste fonduri în
etapele premergătoare apelării la o finanţare din fonduri
nerambursabile, în ceea ce priveşte acțiunile care vor avea loc după ce
proiectul depus de organizaţia solicitantă este aprobat spre finanţare,
90
precum și a componenței proiectelor de finanţare. În cadrul capitolului

mai sunt analizați paşii de redactare a propunerii, valabili pentru
întocmirea oricărei propuneri de proiect, precum și elementele tipice
prezente într-un formular de candidatură.
1. Formulați o propunere de proiect, prin completarea cererii de

finanţare cu informaţiile şi datele cu privire la proiectul dezvoltat de
dumneavoastră.
91
TEMA 8. CONSIDERAȚII PRIVIND DEZVOLTAREA

DE PROIECTE ÎN DOMENIUL SECURITĂȚII ȘI APĂRĂRII
8.1. Programul ştiinţă pentru pace şi securitate

(Science for Peace and Security Programme)
Pentru a răspunde necesităților de finanțare în cadrul Organizaţiei

Tratatului Nord-Atlantic (NATO), Programul Știință pentru Pace și
Securitate (SPS) este un instrument care contribuie la dezvoltarea
dialogului și cooperării cu state partenere, prin dezvoltarea de proiecte
în domeniul științei și inovației. Acestea urmăresc sprijinirea
obiectivelor fundamentale ale Alianței și vizează ariile de interes
prioritar în relația cu partenerii61.
Înființat în 1958, programul contribuie la obiectivele Alianței și
promovează cooperarea regională prin programe și activități
științifice. De-a lungul istoriei sale îndelungate, Programul SPS a fost
adaptat la noi cerințe. În acest scop, a avut loc o reorientare
cuprinzătoare a programului în anul 2013, care vizează, pe lângă
cooperarea științifică, un spectru mai amplu de activități strategice.
Prioritățile de cercetare au în vedere obiectivele strategice ale
NATO (sprijinul operațiilor derulate de Alianță, creșterea capacității
de luptă împotriva terorismului și a altor amenințări de Securitate).
Aceste proiecte se pot referi la detectarea substanțelor și a materialelor
explozive, protecția fizică împotriva atacurilor cu arme chimice,
biologice, radiologice și nucleare, pregătirea pentru situații de urgență,
apărarea cibernetică, securitatea cibernetică și siguranța mediului,
implementarea Rezoluției ONU privind Femeile, Pacea și Securitatea
(UNSCR 1325).
Practic, prin intermediul programului SPS se asigură colaborarea
între oamenii de știință și experții din statele membre NATO și
partenere pe trei dimensiuni fundamentale: știință, parteneriat și
securitate.
61
https://nato.mae.ro/node/621, accesat în data de 02.03.2021.
92
Granturile SPS susțin proiecte de cercetare și dezvoltarea

cooperării cu state partenere, care întrunesc următoarele condiții62:
a) respectă una sau mai multe priorități-cheie SPS63:
● facilitarea cooperării reciproc avantajoase pe probleme de
interes comun, inclusiv eforturile internaționale pentru a
face față provocărilor de securitate emergente;
● creșterea nivelului de conştientizare a nevoii de securitate,
inclusiv prin avertizare timpurie, cu scopul de a preveni
eventualele crize;
● orice proiect legat de o amenințare la adresa securității ce
nu este definit în aceste priorități poate fi luat în
considerare pentru finanțare în cadrul programului;
b) demonstrează o legătură clară cu securitatea și respectă
cerințele:
● cercetare și dezvoltare de înaltă calitate;
● obiective clare și realiste;
● repere solide și rezultate;
● cooperare substanțială între cercetătorii din țările NATO și
țările partenere;
● colaborarea dintre cercetători și potențialii utilizatori finali
ai rezultatelor proiectului;
● participarea tinerilor oameni de știință.
Programul SPS finanțează următoarele tipuri de cheltuieli
(cheltuielile nu includ salariile):
− echipamente și consumabile;
− instruire și călătorii legate de proiect, inclusiv cheltuieli de
cazare sau participare la conferințe și seminarii;
− cheltuieli generate de comunicări atât către comunitatea
științifică, cât și către public;
− cheltuielile de gestionare a proiectului ale directorului de
proiect – până la 10 % din totalul bugetului;
− indemnizații limitate pentru tinerii cercetători.
62
https://www.nato.int/science/2017/1705_SPS_MYP_Handbook.pdf, accesat
în data de 02.03.2021.
63
https://www.finantare.ro/nato-programul-stiinta-pentru-pace-si-securitate.html,
accesat în data de 02.03.2021.
93
Propunerile de proiect pot fi dezvoltate și depuse în comun de

unul sau mai mulți solicitanți, care trebuie să dețină calitatea de
rezidenți care își desfășoară activitatea în țările NATO/țările partenere
NATO. Fiecare instituție parteneră este reprezentată printr-un
„codirector”, care își asumă responsabilitatea pentru planificarea și
implementarea proiectului în instituția sa și cooperează cu partenerii
pentru a asigura succesul proiectului în general.
8.2. Fondul european de apărare
O altă oportunitate de finanțare în domeniul securității și apărării

a apărut în iunie 2016 odată cu lansarea Strategiei Globale a UE
(EUGS), care prevede o abordare mai largă pentru domeniul
securității și apărării și eforturi concentrate pentru o UE mai capabilă,
mai unită și mai eficientă.
În decembrie 2016, Comisia Europeană a lansat Pachetul de
Securitate și Apărare, care prevede:
− implementarea EUGS în domeniul securității și apărării;
− Planul de Acțiune European privind Apărarea (inclusiv
propunerea privind Fondul de apărare) elaborat de către
comisie;
− cooperarea UE – NATO în urma Declarației Comune din iulie
2016.
Sunt opinii conform cărora trecerea reală de la nivel național la
nivelul UE în domeniul politicii de securitate și apărare ar necesita
patru evoluții64. Prima ar fi o recunoaștere politică din partea tuturor
membrilor prin confirmarea acestei mișcări drept cea mai mare
prioritate strategică. A doua evoluție ar fi o armonizarea
configurațiilor diferite ale statelor membre pentru fixarea unor
obiective specifice de securitate și apărare. A treia cerință pentru
creșterea capacității de apărare la nivelul UE ar fi proiectarea
mecanismelor care vizează raționalizarea cheltuielilor de apărare și
facilitarea planificării strategice. Cerința finală ar fi o autoritate
64
Jolyon Howorth, European Defence Policy and Subsidiarity: The Imperative
of the EU Level, European View, 18 (2019).
94
politică centrală, atât cu legitimitate, cât și cu un mandat clar pentru a

pune în aplicare un mare obiectiv strategic – cu alte cuvinte, ceva
asemănător unui stat național tradițional.
Prin intermediul acestui fond sunt finanțate trei priorități
strategice interdependente în domeniul securității și apărării65:
− capacitatea de răspuns față de conflictele și crizele externe
(sarcinile tradiționale ale Politicii de Securitate și Apărare
Comună – PSAC);
− dezvoltarea capacităților de apărare și securitate din țările și
organizațiile partenere (training și misiuni de asigurare a
consultanței PSAC, realizarea conexiunii securitate/
dezvoltare, creșterea rezilienței);
− protejarea UE și a cetățenilor săi (realizarea conexiunilor între
securitatea internă și cea externă, extinderea conceptului de
securitate – precum cyber, spațiu, granițe, neproliferare etc.,
dar nu „apărare teritorială”).
Obiectivul general al fondului e reprezentat de stimularea
competitivității, eficienței și capacității de inovare a bazei tehnologice
și industriale europene de apărare din întreaga Uniune, care contribuie
la autonomia strategică a Uniunii și la libertatea de acțiune a acesteia,
prin sprijinirea acțiunilor de colaborare și a cooperării transfrontaliere
între entitățile juridice din întreaga Uniune, în special participarea
transfrontalieră a IMM-urilor și întreprinderilor cu capitalizare de
piaţă medie.
Bugetul Fondului European pentru Apărare alocat pentru perioada
2021-2027 este de 7,953 miliarde € și finanțează următoarele direcții
tematice:
− capabilitățile de apărare pentru răspuns medical și cele
CBRN;
− superioritatea informatică;
− securitatea cibernetică;
− spațiul;
− transformarea digitală;
65
https://www.dpa.ro/pentru-operatori-economici/fondul-european-de-
aparare#context-general, accesat în data de 08.03.2021.
95
− reziliența energetică și tranziția de mediu în sectorul apărării;

− materialele și componentele critice pentru echipamentele
destinate apărării;
− puterea aeriană;
− capabilitățile de luptă terestre;
− dominația navală;
− facilitatorii Cross-domain.
8.3. PRINCE2 – metodă de management
a proiectelor în medii controlate
PRINCE2 este o metodă structurată de gestionare a proiectelor și
un program de certificare a practicienilor. Metoda pune accentul pe
împărțirea proiectelor în etape gestionabile și controlabile66.
PRINCE2 a fost lansat în 1996 ca metodă generică de management
al proiectului. Au existat două revizuiri majore ale programului
PRINCE2 de la lansarea sa în 1996: „PRINCE2: 2009 Refresh” în 2009
și „PRINCE2 2017 Update” în 2017. Justificarea actualizării din anul
2017 au fost evoluțiile în practicile de afaceri și feedbackul de la
practicienii PRINCE2 în mediul propriu-zis al proiectului.
Metoda PRINCE2 descrie managementul proiectului ca
„planificarea, delegarea, monitorizarea și controlul tuturor
aspectelor proiectului și motivarea celor implicați pentru a atinge
obiectivele de performanță așteptată privind timpul, costul, calitatea,
domeniul, beneficiile și gestionarea riscului”67.
8.3.1. Deosebiri și asemănări între PMBOK și PRINCE2

Asemănările dintre cele două metode decurg din obiectivul
principal pe care îl deservesc, și anume din faptul că ambele sunt
tehnici care sprijină dezvoltarea și implementarea de proiecte. Astfel,
ambele metodologii stabilesc documentația care trebuie adaptată
pentru a se potrivi proiectului dezvoltat.
66
https://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2.
67
Rupali Pawar & Kirti Mahajan, Benefits and Issues in Managing Project by
PRINCE2 Methodology, International Journal of Advanced Research in
Computer Science and Software Engineering, 7, 3 (2017).
96
Dar, PMBOK nu oferă informații privind modul de aplicare a

tehnicilor sau indicații privind utilizarea instrumentelor descrise.
Acesta stabilește doar procesele, modul în care acestea se leagă între
ele și instrumentele și tehnicile care pot fi aplicate.
Fig. 22. Deosebiri între PMBOK și PRINCE2

în cazul proceselor care le compun
Una dintre principalele distincții între metode provine din modul

de definire a proiectului. Astfel, conform PMBOK, proiectul este
considerat un efort temporar întreprins pentru a crea un produs sau
serviciu unic. Din perspectiva metodei PRINCE2, proiectul este un
management al mediului creat în scopul livrării unuia sau mai multor
produse de afaceri în conformitate cu un anumit plan de afaceri.
Diferențele continuă și în cazul proceselor care le compun. Astfel,
PMBOK ia în considerare 5 procese, în timp ce metoda PRINCE2 se
fundamentează pe 8 procese. Cu toate acestea, se pot identifica
echivalențe între procese. Procesul de inițiere a proiectului din cadrul
PMBOK este echivalent cu primele două procese PRINCE2. Procesul
97
de planificare PMBOK întruchipează aceleași principii ale proceselor

de planificare și inițiere din cadrul PRINCE2. Executarea și controlul
proceselor vor fi echivalente cu trei procese: etapa de control,
gestionarea livrării produsului și gestionarea limitei de stagiu. În cele
din urmă, procesul de încheiere a proiectului este comun ambelor
abordări68.
8.3.2. Principiile metodei PRINCE2
Există șapte principii în cadrul metodei PRINCE269. Aceste

principii sunt universale prin faptul că pot fi aplicate tuturor
proiectelor, indiferent de limbă, geografie sau cultură.
1. Justificarea continuă a afacerii. În cadrul proiectelor de tip
PRINCE2, justificarea investiției se realizează la început, dar se
menține pe întreg parcursul ciclului de viață al proiectului.
2. Învățarea din experiențe trecute. PRINCE2 recomandă
evaluarea proiectelor anterioare pentru orice lecții care pot fi aplicate
proiectului curent, chiar înainte de inițierea proiectului curent. Este util
să se ia în considerare lucruri care au mers bine și care au mers prost din
proiectele anterioare. Acestea sunt capturate și sunt încorporate în
planificarea și dezvoltarea strategiilor pentru orice proiect nou.
3. Definirea rolurilor și responsabilităților. Fiecare persoană
implicată în proiect are rolul și responsabilitatea bine definite.
Dacă toată lumea înțelege ce are de făcut, șansele de a realiza un
proiect de succes sunt mult îmbunătățite. Prin definirea clară a
rolurilor și responsabilităților echipei de management al proiectului, se
ajută la evitarea problemelor care pot apărea atunci când oamenii nu
știu clar ce se așteaptă de la ei.
4. Managementul pe etape. Proiectul trebuie împărțit în etape și
planificat/executat/controlat în consecință. Fiecare proiect trebuie să
aibă o etapă numită etapa de inițiere, care este locul în care se dezvoltă
un plan de afaceri detaliat și strategii de gestionare a riscurilor,
68
Sandra Matos, Eurico Lopes, PRINCE2 or PMBOK – A Question of Choice,
Procedia Technology, 9, 787-794 (2013), https://doi.org/10.1016/j.protcy.
2013. 12.087.
69
Rupali Pawar, Kirti Mahajan, op.cit., pp. 190-195.
98
problemelor, schimbărilor, calității, produselor și comunicațiilor.

Pe parcursul fiecărei etape, se actualizează justificarea cererii.
Astfel, dacă nu se mai justifică necesitatea afacerii, proiectul se
încheie, dacă în schimb, se justifică, proiectul continuă. În acest mod
se procedează la fiecare etapă.
5. Conducerea prin excepție. Utilizând principiul metodei de
conducere prin excepție, metoda pune accent pe un sistem bine format
pentru delegare. Proiectul a definit toleranța pentru fiecare obiectiv al
proiectului pentru a stabili limitele autorității delegate.
6. Accentul pe produs, concentrarea proiectului pe definirea și
livrarea produsului pe baza cerințelor lor de calitate.
7. Adaptarea proiectului la mediu. Folosirea metodei PRINCE2
fără a acorda atenție mediului proiectului nu va avea succes.
CONCLUZII
Construcția unei Europe competitive înseamnă și o cooperare

între industriile de apărare aferente statelor europene. Politici de
finanțare comună există, atât sub egida NATO, cât și sub umbrela
comună NATO și UE. Programul Știință pentru Pace și Securitate este
un exemplu privind posibilitățile de cooperare pentru atingerea
obiectivelor fundamentale ale Alianței.
Fondul european de apărare susține reziliența și autonomia
strategică a UE prin dezvoltarea de tehnologii și capacități de vârf în
domeniul apărării.
Metoda PRINCE2, elaborată inițial în 1989, ca standard britanic
guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie
informatică, a fost acceptată în 1996 ca metodologie generică de
management a proiectelor, devenind ulterior un standard în ceea ce
privește planificarea, managementul și controlarea proiectelor în medii
controlate.
99
EXEMPLIFICARE PROIECT
DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE CONSILIERE
ÎN CADRUL BATALIONULUI 812 BISTRIȚA – COVID-19
Etapele dezvoltate în acest proiect sunt:

1. inițierea proiectului;
2. planificarea proiectului;
3. execuția/implementarea proiectului;
4. monitorizarea și controlul proiectului;
5. închiderea/finalizarea proiectului.
1. INIȚIEREA PROIECTULUI
IDENTIFICAREA PROBLEMEI/NEVOII
Având în vedere situația cu care ne confruntăm în anul 2020, în
ceea ce privește prezența și răspândirea virusului COVID-19 în
întreaga lume, dar și pe teritoriul României, am considerat că existența
unui sistem de consiliere a militarilor din cadrul Batalionului 812
Bistrița va fi total necesar privind sănătatea psihică și emoțională a
acestora, în evitarea apariției unor conflicte organizaționale între
instituții, dar și între membrii unei instituții sau chiar a unor potențiale
scăderi din rândul angajaților (demisii, îmbolnăviri, decese etc.).
Atât sănătatea psihică, cât și cea emoțională reprezintă acel factor
determinant în îndeplinirea sarcinilor și misiunilor de natură militară
(misiuni internaționale).
Din punct de vedere teoretic, consilierea psihologică este
recunoscută ca o intervenție având ca scop optimizarea,
autocunoașterea și dezvoltarea personală sau constă într-o simplă
prevenție care are în vedere anumite probleme emoționale, cognitive
și de comportament.
În ceea ce privește mediul militar, consilierea psihologică este
esențială atât în dezvoltarea personală și profesională a militarilor, cât
și de-a lungul întregului proces de formare și perfecționare privind
instrucția individuală și colectivă din cadrul Batalionului 812 din
Bistrița.
100
ARGUMENTAREA IDEII
Situația actuală a sistemului de consiliere din cadrul Batalionului
812 din Bistrița
Sediul unde se va desfășura această consiliere a militarilor, care
reprezintă de altfel ideea de proiect, mai exact o oportunitate privind
începerea unei noi idei de afaceri, este situat în interiorul unității
militare, mai exact, în fosta popotă unde se servea, cu mult timp în
urmă, masa de prânz. Unitatea militară este localizată în județul
Bistrița-Năsăud, în apropierea spitalului județean din Bistrița,
înființată în anul 1995, la 1 martie.
Unitatea militară deține un personal de aproximativ 400 de
angajați, astfel capacitatea sediului unde va avea loc consilierea este
de 300 m2. Având în vedere faptul că 200 de persoane vor participa la
misiuni internaționale, unitatea va consilia doar 200 de persoane
(personal militari și civil), ceea ce înseamnă că activitatea de
consiliere se va desfășura în două schimburi pe zi, cu o durată de
minimum o oră pe schimb, pe toată perioada pandemiei, a câte 30 de
persoane pe schimb, cu 1,5 m distanță între militari, cu dezinfectarea
spațiilor cel puțin 30 de minute între schimburi. Unitatea beneficiază
de curent electric, care este sursa principală în vederea inițierii acestui
proiect.
Consider că inițierea acestui proiect va fi benefică privind
prevenirea apariției acestui virus, limitărilor părăsirilor de garnizoană,
a izolării la domiciliu, cât și carantinării întregului personal militar și
civil existent în Batalion.
2. PLANIFICAREA PROIECTULUI
IDENTIFICAREA SCOPULUI/OBIECTIVULUI GENERAL

Se propune realizarea și modernizarea sălii de mese într-o sală
benefică pentru consilierea personalului militar, astfel:
Obiectivul nr. 1
Construirea unui sediu/sală special/ă pentru consilierea
personalului militar și a personalului civil privind răspândirea
virusului COVID-19. Acest sistem de consiliere constă în transmiterea
unor informații precum măsuri de protecție și siguranță pentru a evita
101
apariția unor îmbolnăviri, decese, focare și în alte zone din România,

dar mai ales în cadrul unității militare. Această sală/sediu de
consiliere, având o capacitate de 400 m2 va fi dotat/ă astfel: mese și
scaune care să se întrețină și să dezinfecteze cu ușurință, un loc special
amenajat pentru dezinfectarea mâinilor, la intrare un suport special de
unde fiecare militar își va ridica câte o mască și o pereche de mănuși
de protecție, ecrane/monitoare special amenajate pentru prezentarea
informațiilor, microfoane pe fiecare masă pentru a dialoga cu
specialiștii în domeniu și un decor cât mai plăcut al sălii, iar la intrarea
în sală se va afla un asistent medical care să observe apariția unor
posibile simptome.
Obiectivul nr. 2
Crearea acestui sistem de consiliere într-o unitate militară, unic în
județul Bistrița-Năsăud, își propune să fie benefic pentru menținerea
sănătății individuale, colective și familiale.
Obiectivul nr. 3
Dezvoltarea de cunoștințe în ceea ce privește punerea în aplicare a
măsurilor de protecție și siguranță împotriva virusului COVID-19.
Obiectivul nr. 4
Pentru o bună funcționare a acestui sistem de consiliere în mediul
militar, trebuie să se aibă în vedere funcționarea acestuia conform
normelor și măsurilor de siguranță atât din punct de vedere medical,
militar, dar și psihologic. Pentru punerea în aplicare a acestui proiect
va fi nevoie de relaționarea cu specialiști din domeniul sănătății
medicale și psihologice care, de altfel, sunt cei mai capabili să
transmită o informație convingătoare pentru cei din jur. De altfel, tot
pentru punerea în aplicare a acestui proiect, întreg personalul implicat
va avea în vedere calitatea informațiilor transmise, economisirea
resursei de energie electrică, rapiditatea cu care se transmit
informațiile, înțelegerea cât mai bine a informațiilor și aplicarea cât
mai corectă și în mod continuu a principalelor măsuri de protecție și
siguranță.
Obiectivul nr. 5
Existența acestui sistem își propune igiena sănătății atât la locul
de muncă, cât și în alte spații în care se va deplasa personalul militar.
102
Obiectivul nr. 6
Tot acest sistem își propune întărirea sănătății psihice și
emoționale a fiecărui militar în parte, prin transmiterea unor informații
punctuale și de actualitate atât din punct de vedere teoretic, cât și
practic.
Obiectivul nr. 7
Prezența sistemului de consiliere își propune prevenirea unor
conflicte organizaționale care pot apărea din diverse motive atât între
militari, între militari și instituții, cât și între reprezentanții marilor
instituții.
Obiectivul nr. 8
Pentru buna desfășurare a acestui sistem de consiliere, întregul
spațiu privind consilierea va fi dotat cu aparatură specifică pentru a
transmite informațiile necesare într-un mod cât mai clar și într-un timp
cât mai scurt.
Obiectivul nr. 9
Acordarea unei importanțe semnificative în ceea ce privește
existența forței de muncă de natură militară, cât și civilă din cadrul
unității militare, dar și menținerea unei legături restrânse între acestea.
OBIECTIVUL GENERAL: crearea și punerea în aplicare a unui
sistem performant de consiliere a personalului militar, cât și civil din
cadrul Batalionului 812, în vederea prevenirii apariției și răspândirii
virusului COVID-19.
SCOPUL: acest sistem are ca scop consilierea personalului
militar și civil în ceea ce privește aplicarea măsurilor de protecție și
siguranță într-un mod corect, pentru a preveni apariția unor simptome
nefavorabile, cât și o consiliere psihologică pentru a menține o
bunăstare a moralului întregului personal și pentru prevenirea apariției
unor eventuale conflicte organizaționale.
IDENTIFICAREA GRUPULUI-ȚINTĂ
Identificarea și stabilirea listei furnizorilor de servicii/materiale
necesare realizării proiectului reprezintă punctul de pornire privind
atingerea obiectivelor pe care și le-a propus acest proiect. Pentru
realizarea proiectului, unitatea militară va relaționa cu diverse
societăți comerciale, care să presteze diferite servicii de: proiectare,
103
aprovizionare cu materiale de construcții, cu mobilier și aparatură

performantă în vederea transmiterii informațiilor, cât și cu
echipamente de protecție (măști și mănuși); specialiști din domeniul
sănătății medicale, dar și din domeniul psihologic.
În urma efectuării unei activități de brainstorming la nivelul
întregii unități militare, s-a constatat ca fiind necesar acest sistem de
consiliere în rândul personalului atât militar, cât și civil, având ca scop
prevenirea apariției virusului. Feedbackul a fost unul pozitiv,
personalul militar și civil s-a acomodat rapid conform cerințelor
propuse de către acest sistem de consiliere, participând la toate
ședințele planificate de către inițiatorul proiectului.
Astfel, grupul-țintă este reprezentat de persoanele afectate prin
dezvoltarea proiectului: întreaga comunitate a Batalionului 812,
precum și organismele externe implicate în activitățile desfășurate prin
proiect.
PLANUL DE ACTIVITĂȚI ȘI DE IMPLEMENTARE

A PROIECTULUI
Analizând transformarea sălii de consiliere care a pornit de altfel
de la o simplă sală cu mese, cu o amenajare interioară în stil vechi,
într-o sală special amenajată cu monitoare și sonorizare cât mai
performante pentru transmiterea cât mai eficientă a informațiilor, cu
mobilier care se poate întreține și dezinfecta cu ușurință, toate acestea
contribuind la un decor/ambient cât mai plăcut resursei umane, se pot
expune principalele avantaje ale proiectului:
1. înregistrarea unui personal specializat atât în consilierea
psihologică, cât și în cea medicală a întregului personal care
să susțină măsurile de protecție și siguranță atât din punct de
vedere teoretic, cât și practic, prin intermediul aparaturii
performante;
2. prezența asistenților medicali la intrarea în sala de consiliere
pentru observarea stării de sănătate a fiecărui membru al
personalului militar în parte sau chiar apariția unor eventuale
simptome;
3. posibilitatea comunicării virtuale cu specialiștii din domeniul
sănătății medicale, dar și psihologice a membrilor din sală;
104
4. prezentarea în mod practic a simptomelor care pot să apară, a

modului de echipare cu măștile și mănușile de protecție, dar
și a modului de înlăturare a acestora, menținerea unei distanțe
sociale de 1,5 m sau chiar a modului de transmitere a acestui
virus;
5. rapiditatea și calitatea prin care se transmit o multitudine de
informații necesare prevenirii virusului;
6. prevenirea apariției unor simptome/îmbolnăviri, încurajarea
schimbului de idei între membrii grupului (comunicare și
dialog), posibilitatea evitării apariției unor conflicte
organizaționale (neîncrederea acordată existenței acestui
virus, principala cauză a existenței virusului să fie de natură
politică, financiară etc.).
3. EXECUŢIA/IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
3.1. MATRICEA LOGICĂ A PROIECTULUI
Indicatori de
Surse și
performanță
Operația logică mijloace de Ipoteze
verificabili în mod
verificare
obiectiv
Menținerea sănătății
Statistici locale
individuale,
Nivelul sănătății și județene
Obiectivul colective și
crește cu 65 % realizate de
general familiale/prevenirea
după 4 săptămâni. specialiști în
apariției
domeniu.
COVID-19.
Numărul cazurilor
Rapoarte
Consilierea de îmbolnăviri,
statistice Acces sporit la
personalului militar decese cu virusul
transmise de măsurile de
Scopul și civil privind COVID-19
specialiști în protecție și
proiectului cunoașterea și au scăzut
domeniul siguranță
aplicarea măsurilor considerabil,
sănătății și COVID-19.
de protecție. cu 60 % în mai
securității.
puțin de o lună.
105
Indicatori de
Surse și
performanță
Operația logică mijloace de Ipoteze
verificabili în mod
verificare
obiectiv
– Clădire –
– Centrul de
suprafață construită – Comunicare
consiliere privind
utilă, dotări; eficientă între
sănătatea medicală
– Prezentarea specialiștii și
și emoțională în
informațiilor – Rapoarte militarii
mediul militar
necesare de către statistice unității;
funcţional;
specialiști în transmise de – Sprijin din
– Dezvoltarea unor
domeniu crește cu specialist; partea
cunoștințe
45 %; – Rapoarte, personalului
Rezultatele despreCOVID-19;
– Conflictele evidențe ale medical și
– Conflicte
organizaționale unității militare, psihologic;
organizaționale în
scad cu 40 % față dar și a – Interes sporit
scădere;
de luna precedentă; personalului al mediului de
– Cunoașterea
– Dezinfecția medical. sănătate și
metodelor de
spațiilor și a securitate în
manipulare a
personalului crește muncă.
echipamentelor de
cu 80 % față de
protecţie.
anul precedent.
– Reabilitarea
sediului de
consiliere;
– Achiziționarea de
– Sprijin atât
mobilier;
de la
– Achiziționarea de
autoritățile
aparatură
locale, cât și
performantă; Mijloace
Costuri din partea
– Oferirea
sistemului
echipamentelor de – Clădire existentă;
– 1.950.600 lei militar;
protecţie; – Surse de
(buget total – Sprijin din
– Organizarea și finanțare pentru
proiect); partea
desfășurarea unor cofinanțare alocate
Activitățile personalului
ședințe de consiliere atât prin Hotărârea
– 40 % fond medical și
privind sănătatea Cosiliului Local,
propriu/sponsori; psihologic;
medicală și cât și a conducerii
– Interes din
emoțională a unității militare
– 60 % Fond partea
militarilor, (MApN).
european. personalului
înlăturarea mănușilor
militar și civil;
și măștilor de
– Sprijin din
protecție (teoretic/
partea mass-
practic), menținerea
mediei.
distanței sociale,
evitarea apariției
unor conflicte
organizaționale.
106
3.2. DIAGRAMA/GRAFICUL GANTT
Din punct de vedere teoretic se cunoaște faptul că diagrama Gantt

reprezintă un instrument care se utilizează în special în cadrul
planificării proiectelor sau a unor evenimente, dar și a muncii depuse
în realizarea obiectivelor generale și specifice ale proiectului. Tot
această diagramă este cea care urmărește principalele etape privind
desfășurarea unui proiect în funcție de durata acestor etape.
Intervalul de timp solicitat de parcurgerea
fiecărei activități și, implicit, de finalizare a
Activitățile și subactivitățile proiectului proiectului
ANUL 2020
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Documentare/cercetare/obţinere de
aprobări necesare
Pregătirea generală și lansarea proiectului
Stabilirea resursei financiare,
întocmirea bugetului proiectului
Asigurarea utilităților necesare
(curent electric)
Selectarea personalului pentru activitatea
de renovare a sălii de consiliere
Efectuarea lucrărilor de renovare și
amenajare
Amenajare spațiu pentru ridicarea
echipamentelor de protecție
Achiziție echipament de protecție
Achiziție substanțe specifice dezinfectării
Achiziție aparatură performantă
Achiziție mobilier
Selectarea personalului pentru
transmiterea informațiilor privind măsurile
de protecție
Selectarea personalului capabil să
consilieze o persoană din punct de vedere
emoțional
Stabilirea personalului care să execute
dezinfecția între schimburi
Selectarea personalului care să ofere
asistență medicală
Reclamă – televiziune „PRO PATRIA”
107
3.3. ARBORELE PROBLEMELOR
Această tehnică privind arborele problemelor permite evidențierea

acelor necesități și constrângeri sau chiar acele obiective care pot fi
abordate și dezvoltate în cadrul unui proiect. În utilizarea metodei
arborelui problemelor, am urmat 6 pași:
1. identificarea problemelor majore existente într-o situație dată;
2. selectarea principalei probleme;
3. structurarea problemelor înrudite cu problema principală;
4. stabilirea ierarhiei cauză – efect;
5. legarea problemelor cu ajutorul unor săgeți cauză – efect;
6. verificarea relațiilor logice.
Completarea acestei diagrame privind arborele problemelor
constă în reprezentarea unei imagini complete a unor situații de natură
negativă existente, care se vor îmbunătăți în urma implementării
proiectului.
108
3.4. MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Din punct de vedere teoretic, definiția ISO 9000 a calității

precizează faptul că aceasta constă în „totalitatea caracteristicilor
unui produs sau serviciu care influențează capacitatea acestuia de a
satisface un set de cerințe clar definite sau implicite”.
Ținând cont de contextul actual generat de existența
coronavirusului, Autoritatea Națională de Management al Calității în
Sănătate recomandă respectarea următoarelor măsuri minimale70 și
transmiterea acestora prin intermediul sistemului de consiliere a
militarilor și personalului civil din unitate.
Recomandări pentru perioada stării de urgență/stării de alertă:
1. recomandări referitoare la prevenirea apariției infecțiilor
virale în cazarma Batalionului 812 în perioada poststare de
urgență;
2. aplicarea unor măsuri de protecție și siguranță de către
comandantul unității și de către ceilalți șefi de departamente
(s1 – personal, s2 – informații, s3 – informații legate de
instrucția individuală și colectivă a militarilor, s4 – logistică,
s5 – relațiile cu civilii, s6 – comunicații și informatică,
unitatea medicală și religioasă), dar și de către angajații
militari și civili din unitate;
3. aplicarea tuturor membrilor menționați anterior a unor măsuri
pentru preîntâmpinarea evenimentelor adverse cauzate de
decompensarea psihică indusă de pandemia produsă de
coronavirus (COVID-19);
4. eventuale recomandări pentru recoltarea și transportul
probelor în vederea testării pentru acest virus (în cazul
apariției unui simptom la un membru din cadrul întregului
personal al unității); recoltarea și transportul probelor se va
executa de către personalul specializat din cadrul Spitalului
Județean Bistrița;
70
https://anmcs.gov.ro/web/recomandari-anmcs-pentru-unitatile-sanitare/,
accesat în data de 18.12.2020.
109
5. respectarea cu strictețe a normelor de sănătate și securitate în

muncă și a principalelor măsuri de protecție în ceea ce
privește prezența virusului COVID-19;
6. purtarea permanentă a echipamentelor de protecție, mai ales
în spațiile închise și comune, chiar și în mijloacele de
transport în comun pe toată durata deplasării.
3.5. MANAGEMENTUL RISCULUI
Obiectivul general al proiectului constă în crearea și dezvoltarea

unui sistem performant de consiliere a întregului personal militar și
civil din cadrul Batalionului 812, atât o consiliere pe linie medicală
privind măsurile de protecție și siguranță împotriva virusului analizat,
cât și o consiliere pe linie psihologică, care este necesară în
menținerea unui control permanent emoțional și pentru prevenirea
apariției unor conflicte organizaționale între membrii organizației, cât
și între principalele instituții militare.
Planul de management al riscului:

A. Identificarea riscurilor
Întreaga unitate militară (Batalionul 812) poate fi în pericol dacă
virusul COVID-19 va pătrunde în cadrul acesteia. Răspândirea acestui
virus poate provoca îmbolnăviri, prin manifestarea unor diverse
simptome, sau chiar decese. Tot acest virus poate carantina sau izola
la domiciliu personalul atât militar, cât și civil (simptomele pot să
apară chiar și după 5 zile de la contactul cu persoana infectată).
Probabilitatea răspândirii acestui virus este una suficient de
puternică, fiind înregistrate mai multe cazuri pe întreg teritoriul
României, dar și la nivel național.
B. Evaluarea riscurilor
Matricea riscului. Pentru întocmirea matriciei riscului, am realizat
următoarea notare: cu cifre de la 5 la 1 în funcţie de probabilitatea de
manifestare sau impactul (1 – foarte scăzut, 2 – scăzut, 3 – mediu,
4 –ridicat, 5 – foarte ridicat) riscurilor identificate.
110
Clasificăm în funcţie de probabilitatea de apariţie:

5 – carantinări în cazarmă/izolări la domiciliu;
4 – îmbolnăviri în cadrul unităţii militare;
3 – transmiterea virusului în mod intenţionat;
2 – decese în cadrul unităţii militare;
1 – apariția unor conflicte organizaționale.
Clasificăm în funcție de impact, în caz de apariție a riscului:

5 – decese în cadrul unității militare;
4 – carantinări în cazarmă/izolări la domiciliu;
3 – îmbolnăviri în cadrul unității militare;
2 – apariția unor conflicte organizaționale;
1 – transmiterea virusului în mod intenționat.
Matricea evaluării riscurilor

Legendă: Verde = risc scăzut Roșu = risc extrem de ridicat
Portocaliu 9 = risc mediu Linia neagră = limita de toleranță
Portocaliu 10 -12 = risc crescut
Evaluarea unui risc pornește de la o premisă fundamentală, și

anume că nu există nicio modalitate, momentan, de control a acestuia.
Astfel, trebuie identificată importanța sa, iar acest lucru se realizează
prin înmulțirea valorilor alocate prin cele două elemente principale:
probabilitate și impact. În urma prezentării acestei matrice putem
observa faptul că riscurile a căror evaluare generează valori cuprinse
între 10 și 25 sunt riscuri în afara limitei de toleranță.
111
C. Analiza riscurilor
Planificarea strategiei, ca rezultantă directă a parcurgerii etapelor
menționate anterior, se bazează pe adoptarea uneia dintre următoarele
posibile abordări ale riscurilor identificate: evitare, transfer, reducere,
acceptare, alternativă.
Riscul 1 – apariția de carantinări/izolări la domiciliu
În ceea ce priveşte carantinările și izolările la domiciliu, putem
evita aceste tipuri de probleme astfel:
− dezvoltarea cunoștințelor a tot ceea ce ține de măsurile de
protecție și siguranță împotriva COVID-19;
− purtarea permanentă a echipamentului de protecție (mănuși și
măști) la locul de muncă și în spații închise;
− dezinfectarea permanentă cu substanțe specifice a încăperilor
de lucru ale unității și a încăperilor individuale (domiciliu);
− păstrarea distanței sociale între militari și evitarea aglomerării
de personal într-o singură încăpere; limitarea întâlnirilor și
ședințelor care necesită prezența a mai mult de 10 persoane.
Tot în acest caz, putem accepta izolările la domiciliu, mai ales
atunci când în cadrul unității militare ne confrutăm cu apariția unor
simptome care să ateste că o anumită persoană (sau mai multe) este
infectată cu COVID-19. Pentru a nu răspândi acest virus, izolarea/
carantinarea este benefică, de altfel, existând un timp necesar pentru
tratare sau vindecare.
Riscul 2 – apariția unor conflicte organizaționale
Aceste probleme pot fi evitate astfel:
− comunicare permanentă cu personalul militar și civil chiar
prin intermediul acestui sistem de consiliere;
− susținerea personanului militar cu echipamente de protecție
(măști și mănuși);
− transmiterea permanentă a unor informații clare și adevărate
legate de manifestarea și răspândirea virusului COVID-19.
Trebuie să fim conștienți de probabilitatea de apariție a acestor
conflicte organizaționale din cauza informațiilor transmise de către
mass-media sau de către alte persoane care nu prezintă credibilitate în
existența răspândirii acestui virus, considerând că este doar o răceală
mai puternică, care la un moment dat va dispărea. Prin urmare, trebuie
să acceptăm acest risc, însă acest risc se poate gestiona prin
modalitățile deja menționate.
112
Riscul 3 – Îmbolnăviri/transmiterea
virusului în mod intenționat/decese
Aceste riscuri le putem evita astfel:
− limitarea ieșirilor din casă, decât în cazuri excepționale
(la locul de muncă, achiziționarea de bunuri necesare etc.);
− credibilitate maximă acordată existenței acestui virus, pentru
a evita transmiterea lui chiar și într-un mod intenționat;
− prin respectarea măsurilor de protecție și siguranță;
− consultarea unui medic în cazul apației unui simptom;
− purtarea permanentă a echipamentului de protecție (mănuși și
măști) la locul de muncă și în spații închise;
− dezinfectarea permanentă cu substanțe specifice a încăperilor
de lucru ale unității și a încăperilor individuale (domiciliu).
Monitorizarea riscurilor se poate realiza în momentul în care
riscurile sunt identificate, astfel încât urmărirea și controlul să prezinte
o importanță majoră, deoarece este necesară intervenția și remedierea
rapidă a problemelor dacă se identifică un risc prezent, real.
3.6. WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

– DIAGRAMA ACTIVITĂȚILOR
113
Această diagramă a activităților este o reprezentare grafică a

întregului proiect, ușor de vizualizat, care la rândul său facilitează
comunicarea cu deținătorii de interese. Astfel, realizarea unei liste de
activități presupune identificarea tuturor demersurilor necesare
finalizării proiectului și, în final, elaborarea de planuri referitoare la
managementul timpului, gestiunea și dezvoltarea resursei umane,
managementul calității, managementul costurilor, managementul
riscurilor, managementul schimbării etc.
Există trei tipuri de activități care trebuie incluse în diagramă:
activități tehnice care sunt generate de tipul de proiect și care necesită
abilități specifice; abilități de rezolvare a diverselor probleme;
activități de gestionare a proiectului.
3.7. METODA ANALIZEI DRUMULUI CRITIC

– ADC (Critical Path Method -– CPM)
Tabelul de mai jos redă metoda de planificare în reţea (drumul

critic), planificarea activităților esențiale în Realizarea sistemului de
consiliere în cadrul Batalionului 812 din Bistrița în vederea
prevenirii COVID-19. În aces scop s-a stabilit ordinea efectuării
activităților, activitățile care se pot efectua concomitent, precum și
activitățile care nu pot începe până la finalizarea altora (dependențele).
Activitățile
Denumire activitate/activitățile direct Durată activitate
Evenimente
proiectului precedente (Zile/Săptămâni/Luni)
(condiționări)
A Aprobarea planificării proiectului – 1 lună
B Formare echipă proiect A 2 săptămâni
Pe toată perioada
C Coordonare proiect A
proiectului
D Execuții de proiectare A 4 luni
Dotare cu mobilier și aparatură
E B, C, D 2 săptămâni
performantă
Stabilirea personalului care va fi
F E 1 lună
consiliat
Echipare personal (măști și
G F, G În fiecare zi
mănuși de protecție)
H Predarea proiectului spre utilizare G 5 luni
114
Drumul critic al proiectului, adică parcursul a căror activități sunt

esențiale, iar depășirea timpului aferent acestor activităţi pot perturba
reușita proiectului este: A-C-E-F-G-H.
3.8. BUGETUL PROIECTULUI
Stabilirea bugetului proiectului

(40 % Fond propriu/sponsori și 60 % Fond european)
Managementul și administrarea proiectului BUGET
Demararea proiectului – fixare obiective și căutare echipă 1.500
Stakeholderi în cadrul proiectului
− Sponsorul care oferă resursele necesare derulării proiectului
–
40 % și 60 % Fond european
− Managerul de proiect și echipa alături de care lucrează la proiect – 60.000
personal intern și extern implicat pe o perioadă de un an
− Clientul – personalul militar și civil din cadrul batalionului
–
812 care va fi consiliat
− Persoane interesate de proiect 20.000
− Promotorul/susținătorul proiectului –
Planificare detaliată, formarea, dezvoltarea și conducerea echipei din
cadrul proiectului
1. Pregătirea documentelor privind sala de consiliere și 500
contractarea echipei formată din specialiști în domeniul
medical și psihologic
2. Identificarea sălii de consiliere – renovare 5.000
3. Studiu privind consilierea; colaborarea 1.000
cu specialiști în domeniu
115
Proiect tehnic – arhitectură și construcții privind modernizarea sălii de

consiliere
1. Proiect construcție/renovare sală de consiliere 8.500
2. Proiect privind instalația electrică 1.000
3. Proiect instalații sanitare 2.600
4. Proiect instalații termice 1.100
5. Execuție – lucrări construcții/renovare/amenajare 750.000
Furnizori și colaboratori/stakeholderi
Furnizare servicii de proiectare 10.000
Furnizor/producător local – achiziții mobilier pentru sala de 6.000
consiliere
Furnizor/importator – achiziții echipamente necesare
sistemului de consiliere:
1. − instalație generare curent electric 30.000
2. − videoproiectoare 2.100
3. − laptop 1.500
4. − microfoane 4.500
5. − boxe 1.200
6. − televizoare 1.200
7. − echipamente de protecție 158.400
8. − termometre 600
9. − dezinfectant 50.000
10. − furnizare – alimentare sursă internet 280.000
Plan de management al riscului 200.000
Plan de management al calității 20.000
Resursa umană:
1. − Personal intern implicat pe durata de un an 255.000
2. − Personal extern implicat pe durata de un an 50.000
Plan de management al comunicării 28.900
TOTAL BUGET ÎN LEI, fără TVA 1.950.600
3.9. ANALIZA PESTLE71 – COVID-19
Se cunoaște faptul că acest virus a apărut, la începutul anului

2020, pentru prima dată în China, în orașul Wuhan. În câteva
săptămâni acest agent patogen – cunoscut și sub numele de
71
https://www.abdo.org.uk/dashboard/business-hub/leadership/useful-
management-tools-pestle-analysis/, accesat în data de 21.12.2020.
116
coronavirus – a făcut zeci de milioane de cetățeni chinezi să fie

carantinați în proprile case.
Până în luna martie, acest virus a început să se stabilească la nivel
mondial, provocând mari pierderi/suferințe în întreaga lume, inclusiv
pe teritoriul României. În acest sens, voi efectua o analiză PESTLE a
virusului COVID-19, care va evidenția consecințele politice,
economice, sociale, tehnologice, legislative și ecologice72.
Din punct de vedere politic, există două consecințe de natură
politică ale focarului de coronavirus:
1. cercetarea guvernului – mai multe dintre guvernele lumii sunt
cercetate pentru răspunsurile lor lente și neașteptate la
focarele de coronavirus; în țările cu structuri guvernamentale
mai autoritare (spre exemplu, China), efectele COVID-19 pot
conduce la o nemulțumire politică răspândită în rândul
cetățenilor;
2. modificări/schimbări în cadrul comerțului – întrucât acest
virus continuă să se dezvolte în întreaga lume, cu timpul, mai
multe țări își vor da seama de dependența lanțurilor de
aprovizionare de la alte persoane; pe de altă parte, lanțurile de
aprovizionare particulare care au fost perturbate, la rândul lor
includ acele aprovizionări ale măștilor faciale de calitate
medicală și a mănușilor de protecție; efectul a fost faptul că
unele țări au început fabricarea de măști de protecție pe plan
intern, pentru a fi pregătite în orice moment în cazul apariției
unui focar al unei alte boli.
Din punct de vedere economic, există următoarele consecințe din
domeniul economic ale focarului de coronavirus:
1. performanțe scăzute ale pieței – acest fapt a fost observat prin
cercetarea mai multor piețe financiare ale lumii, spre exemplu
China și SUA; în acest sens, există temeri în ceea ce privește
performanța scăzută a pieței, ceea ce poate conduce la o
recesiune care se poate extinde pe parcursul a mai mulți ani;
72
https://pestleanalysis.com/coronavirus-pest-analysis/, accesat în data de
21.12.2020.
117
2. scăderea numărului de angajați/muncitori – pe măsură ce tot

mai multe persoane se îmbolnăvesc, acest virus a condus la o
lipsă temporară a personalului din cadrul mai multor
organizații; indiferent dacă aceasta se datorează carantinărilor
sau izolărilor la domiciliu, rezultatul final este același: marile
instituții vor fi presate să găsească personal pentru a-și putea
continua activitățile specifice din cadrul fiecărei organizații;
acest fapt poate conduce, de asemenea, la scăderea/reducerea
producției economice, mai ales că multe dintre activități vor
fi anulate sau vor fi impuse anumite restricții.
Din punct de vedere social, există următoarele consecințe ale
focarului de coronavirus:
1. panica – ca în cazul oricărei alte pandemii la nivel mondial,
COVID-19 este cel mai probabil, un factor provocator de
panică a omului în general; această panică poate fi vizibilă pe
mai multe niveluri, cele mai principale fiind cele de ordin
medical și cele de ordin psihologic (consiliere);
2. rasismul – poate fi considerată o consecință neașteptată,
deoarece la început se credea că acest virus își are originea în
orașul chinez Wuhan, astfel unele persoane au dezvoltat un
comportament cu tente rasiste în relație cu cetățenii chinezi,
asiatici sau chiar alte persoane cu aspect asiatic în zonele lor
locale;
3. frica de a călători – COVID-19 a descurajat mai multe
persoane în ceea ce priveşte călătoriile, în special călătoriile
aeriene; cu riscul de a intra în carantină sau de a se izola la
domiciliu, dar și de a se infecta cu acest virus, preferă să limiteze
aproape în totalitate călătoriile/misiunile naționale și
internaționale; deși acest fapt este un fenomen sociocultural, are
efecte economice grave, spre exemplu companiile aeriene se
confruntă cu o lipsă mare de clienți, înregistrând pierderi record;
4. munca la distanță – deoarece majoritatea persoanelor nu vor
putea să lucreze în timpul focarului de COVID, unele
118
organizații pot alege să încurajeze și munca la distanță; în

acest caz, unii angajați ar putea să își îndeplinească anumite
sarcini esențiale de acasă, fără a fi nevoie să călătorească sau
să lucreze zilnic într-un grup restrâns (ceea ce prezintă un risc
ridicat privind răspândirea virusului); deși se poate remarca
ca fiind o schimbare pe termen scurt, poate încuraja anumite
organizații/departamente/structuri să permită lucrul la
distanță în viitorul apropiat, dacă acest concept se dovedește
a fi în final unul sigur și de succes.
Din punct de vedere tehnologic, putem constata următoarea
consecință a focarului de COVID-19:
− cercetări avansate în virologie – natura și răspândirea
virusului COVID-19 vor dovedi informații neprețuite
persoanelor de știință care doresc să înțeleagă mai bine cum
poate fi conținut și tratat acest agent patogen; acest focar, cu
timpul va impulsiona numeroasele minți ale lumii de a găsi
diverse modalități în gestionarea situațiilor provocate de
pandemie; un exemplu în acest caz, este existența și crearea
unor centre de testare care să permită cetățenilor cunoașterea
stării de sănătate, fără a intra în contact cu alte persoane din
cadrul centrului.
Din punct de vedere legislativ, trebuie să avem în vedere
implementarea situațiilor de urgență și de alertă pe parcursul cărora au
fost impuse anumite restricții.
Din punct de vedere ecologic, vom avea în vedere următoarea
consecință a focarului de COVID-19:
− schimbările meteo – cercetările privind evoluția virusului au
făcu cunoscut faptul că în sezonul rece, virusul COVID-19 se
răspândește mult mai rapid, iar pe diverse suprafețe își
menține amprenta pentru câteva ore; în sezonul cald,
intensitatea răspândirii virusului scade considerabil.
119
3.10. ANALIZA SWOT – implementarea sistemului

de consiliere în mediul militar
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Personal care să transmită măsurile de
Servicii de asistență medicală recunoscute.
protecție și siguranță, insuficient.
Servicii de asistență psihologică recunoscute. Deficiențe în asumarea responsabilităților.
Personal medical bine pregătit. Apariția unor îmbolnăviri/decese
Personal în domeniul consilierii psihologice bine
Apariția de izolări la domiciliu/carantinări.
pregătit.
Lipsa datoriilor către furnizorii de bunuri materiale și
Extinderea virusului.
servicii.
Realizarea unor activități semnificative în
Utilizarea tehnologiei privind transmiterea
grupuri restrânse (distanțare socială
informațiilor privind măsurile de protecție și siguranță.
1,5 m).
Costuri mari privind achiziția unui număr
Dotarea corespunzătoare a sălii de consiliere.
ridicat de echipamente de protecție
Costuri ridicate privind achiziționarea de
Informatizarea datelor medicale și psihologice.
aparatură performantă.
Neîncrederea acordată existenței virusului
Existența unui sistem de consiliere integrat.
COVID-19.
Întreruperea instrucției individule și
Asigurarea protecției și sănătății personalului militar și
colective timp de 2 h/zi pentru consilierea
civil din cadrul batalionului 812.
personalului.
Existența unui climat organizațional benefic pentru Comunicare virtuală cu specialiști în
munca în echipă, în grupuri restrânse. domeniul medical și psihologic.
Echipamente de protecție insuficiente – în
Nu prezintă concurență în alte unități militare.
timp.
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
Accesarea de fonduri pentru dezvoltarea ariei de Scăderea puterii de negociere pentru
acoperire a sistemului de consiliere. serviciile furnizate.
Legislație privind Strategii în domeniul sănătății și Apariția de noi competitori pe piață atât în
psihologic. mediul militar, cât și civil.
Legislația potrivnică dezvoltării resursei
Creșterea fondurilor alocate de către M.Ap.N.
umane.
Colaborarea cu alte instituții civile privind consilierea. Demisii în M.Ap.N.
Transmiterea unor mesaje motivaționale din partea Defecțiuni energie electrică – întrerupe toată
unor persoane care provin din alte țări infectate. desfășurarea sistemului de consiliere.
Negocieri în achiziționarea de echipamente de Detașări/mutări la alte unități militare –

protecție/aparatură performantă. scăderea numărului de personal.
Statutul de membru UE impune adaptarea unor Conflicte organizaționale între membrii
standarde care au ca finalitate creșterea eficienței și unității și unitate, între membrii unității sau
calității. între alte unități.
120
Ca o definiție generală, comunicarea reprezintă un ansamblu de

acțiuni care un în comun transmiterea de informații sub forma unor
mesaje, știri, semne sau gesturi simbolice, texte scrise ș.a.m.d. între
doi indivizi, numiți interlocutori, sau mai formal, între un emițător și
un receptor73.
Comunicarea verbală constă în acea secvență verbală a oricărui
proces de comunicare care se realizează exclusiv prin intermediul
cuvintelor și servește, cu precădere, la formularea, stocarea și
transmiterea cunoștințelor. Astfel, mesajele de comunicare verbală pot
să se refere și la emoții, sentimente, dorințe, atitudini, intenții,
angajamente, astfel existând posibilitatea de asociere cu multiple forme
de influențare, componenta cognitivă fiind cea mai importantă74.
Comunicarea nonverbală este reprezentată de toate sistemele de
comunicare ce nu presupun folosirea cuvintelor. Astfel, ori de câte ori,
alți stimuli decât cuvintele, creează un sens în mintea emițătorului sau
a receptorului, vorbim despre comunicare nonverbală75.
3.11. PLAN DE COMUNICARE ȘI DISEMINARE
A. Contextul planului de comunicare
Managerul din cadrul organizației militare este cel care va participa
la organizarea, dezvoltarea și definirea obiectivelor principale ale
organizației militare, le va transmite subordonaților informațiile de
interes general, va trebui să cunoască și să prezinte înțeleagere privind
obiectivele individuale și colective la nivel de organizație și, în final, să
creeze un mediu favorabil privind derularea principalelor activități
privind sistemul de consiliere concomitent cu derularea principalelor
activități ale organizației militare deja planificate. La rândul său,
personalul civil, dar și cel militar trebuie să cunoască obiectivele
principale ale organizației, care este rolul său în organizație concomitent
cu acceptarea acestuia prin îndeplinirea obiectivelor propuse și prin
implicarea permanentă la îndeplinirea obiectivelor.
73
https://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare, accesat în data de 18.01.2021.
74
https://philpapers.org/archive/FARCOA-2.pdf, accesat în data de 18.01.2021.
75
https://moot2017.moodle.ro/pluginfile.php/1318/mod_resource/content/1/
studiu%20de%20caz%20content%20de%20prelucrat%203.pdf, accesat în
data de 18.01.2021.
121
B. Scopul planului de comunicare

Planul de comunicare își propune creșterea nivelului de
conștientizare, dar și respectarea măsurilor de protecție și siguranță
individuală a personalului militar și civil din cadrul organizației
militare cu privire la impactul negativ dezvoltat în întreaga lume de
virusul COVID-19.
C. Obiectivele planului de comunicare
Obiectivele planului de comunicare trebuie să servească scopul
planului deja menționat și trebuie să fie SMART. Acest acronim
descrie caracteristicile pe care le poate avea un obiectiv precum:
specifice, măsurabile, accesibile, relevante și încadrate în timp.
Obiective:
− creșterea nivelului de informare a 200 de angajați militari și
civili din cadrul Batalionului 812 cu privire la respectarea
măsurilor de protecție și siguranță; respectarea distanțării
sociale în vederea prevenirii apariției de decese, carantinări și
izolări la domiciliu;
− creșterea nivelului de informare și conștientizare a
persoanelor vulnerabile din punct de vedere social privind
existența pandemiei impusă de virusul COVID-19, astfel
încât să fie conștienți atât de măsurile impuse de starea de
urgență, cât și de starea de alertă (după caz) în vederea
limitării apariției cazurilor de confirmare cu coronavirus;
− creșterea nivelului de consiliere a întregului personal din
cadrul Batalionului 812 atât pe linie medicală, cât și pe linie
psihologică în vederea prevenirii apariției de îmbolnăviri,
conflicte organizaționale și demisii în cadrul M.Ap.N.
D. Principiile comunicării
În general, planul comunicării presupune o bună desfășurare a
tuturor activităților desfășurate în cadrul unei organizații în paralel cu
respectarea principiilor de bază ale strategiei privind planul de
comunicare și diseminare, în general, precum:
− transparența – informațiile complete vor fi transmise către
publicul larg;
− obiectivitatea – mesajele transmise vor prezenta un caracter
obiectiv;
122
− coerența – acțiunile de comunicare vor fi coordonate astfel

încât să se asigure transmiterea unui mesaj unitar despre
domeniul de activitate întreprins;
− particularitatea – mesajele vor fi construite în funcție de
specificul fiecărui grup-țintă.
În prezentul proiect, principiile pe care se bazează derularea
sistemului de consiliere din cadrul Batalionului 812 sunt: transparența,
deoarece măsurile de protecție și siguranță individuală vor fi transmise
de către specialiști în domeniul medical către „publicul larg” al
unității; coerența, deoarece informațiile transmise de către specialiștii
din domeniul sănătății și consilieri vor fi coordonate astfel încât să se
asigure atât comunicarea unui mesaj unitar principal, cât și înțelegerea
acestuia de către publicul larg.
În cazul comunicării cu alte persoane interesate de acest proiect,
putem păstra oricare dintre cele patru principii, însă trebuie să se țină
cont atât de ideea principală pentru care acea persoană va fi interesată,
cât și de domeniul de activitate al acesteia, pentru ca în final să se
păstreze doar principiile necesare privind comunicarea cu respectiva
persoană.
E. Publicul-țintă
Grupul-țintă vizat este reprezentat de către 200 de militari cât și
civili, specialiști din domeniul medical și psihologic.
Beneficiarii indirecți nu există la momentul de față, deoarece
organizația militară nu prezintă concurență privind implementarea
sistemului de consiliere COVID-19.
F. Mijloacele de comunicare
Ca mijloace de comunicare se vor putea utiliza următoarele:
videoconferințe cu specialiști în domeniul sănătății și consilieri,
diverse ședințe prin intermediul mediului on-line, dar și discuții între
persoane, în mod direct, în grupuri cât mai restrânse.
G. Multiplicatorii informațiilor
În prezentul proiect există principalii multiplicatori:
− specialiști de la Direcția de Sănătate Publică;
− specialiști în domeniul consilierii(psihologi);
− personal desemnat pentru transmiterea măsurilor de siguranță
și protecție din partea Spitalului Județean din Bistrița;
123
− personal militar desemnat cu relațiile cu publicul;

− jurnaliști „PRO PATRIA”.
H. Activitățile
Rezultate: Un logo realizat, un slogan elaborat.
Responsabil: Coordonatorul privind elaborarea planului de
comunicare și relații publice.
Perioada: 01 martie 2020 – 01 ianuarie 2021.
MILITARY
COUNSELING
Logo – sistem de consiliere
Sloganul care reprezintă sistemul de consiliere este „ÎMPREUNĂ,

DAR SEPARAȚI PENTRU SĂNĂTATE!”, care se va regăsi pe afișele
și pliantele proiectului, pe documentele specifice proiectului, va fi
pictat pe unul dintre pereții sălii de consiliere, fiind promovat de altfel
și prin intermediul mass-mediei.
I. Planul de acțiune – instrumente folosite pentru grupul -
țintă
Sistemul de consiliere a personalului militar și civil din cadrul
Batalionului 812 se bazează pe comunicarea nonverbală (virtuală prin
intermediul internetului), motiv pentru care instrumentele folosite
pentru grupul-țintă vor fi limitate (spre exemplu, aparatura
performantă).
124
J. Bugetul pentru comunicare

Nr.
Denumire Nr. bucăți Cost/bucată Cost total
crt.
1. Afișe 3.000 4 12.000
2. Pliante 1.500 4 6.000
3. Videoproiectoare 3 700 2.100
4. Laptop 1 1.500 1.500
5. Microfoane 30 150 4.500
6. Boxe 4 300 1.200
7. Televizoare 2 600 1.200
Realizare logo sistem de
8. 1 400 400
consiliere
Total general 28.900 lei
K. Indicatorii
Evaluarea atingerii obiectivelor de promovare va fi realizată prin
intermediul următorilor indicatori:
− tipul de reacții generate în urma campaniei de promovare a
sistemului de consiliere;
− numărul de materiale de promovare realizate;
− numărul de participanți la conferințele susținute;
− numărul de persoane care au acordat interviu la „PRO
PATRIA”.
4. MONITORIZAREA ȘI CONTROLUL PROIECTULUI

Prin monitorizare și evaluare se realizează analiza și controlul,
prin respectarea obiectivelor și termenelor prevăzute, astfel:
− compararea rezultatelor obținute cu rezultatele prevăzute;
− analiza în detaliu a stadiului de realizare a obiectivelor
propuse;
− analiza eficacității privind utilizarea resurselor necesare.
La rândul său, monitorizarea este cea care contribuie la efectuarea
unei verificări regulate a ceea ce se realizează în mod permanent.
De regulă, informațiile pot reprezenta atât indicatori de natură
cantitativă, cât și de natură calitativă. În general, dacă nu colectăm
datele pe parcursul desfășurării proiectului intervine următoarea
125
întrebare: cum vom aprecia la sfârșit dacă este bine sau nu ceea ce am
realizat? Dacă nu deținem informații suficiente necesare pentru
derularea proiectului, vom fi nevoiți să apelăm la amintiri sau chiar să
inventăm date, motiv pentru care corectitudinea și transparența vor
avea de suferit.
Pentru monitorizarea proiectului prezentat vom avea nevoie de
următoarele instrumente:
− rapoarte de activitate intermediară (anual);
− rapoarte de expertiză tehnico-științifică întocmite de
specialiști în domeniu;
− rapoarte de evaluare (trimestrial și anual);
− rapoarte de final de activitate;
− raport final de evaluare.
5. ÎNCHIDEREA/FINALIZAREA PROIECTULUI
În vederea închiderii proiectului analizat se vor parcurge
următoarele activități specifice:
− organizarea resurselor rămase (personal, facilități, sisteme
automate etc.);
− completarea și arhivarea tuturor documentelor specifice
proiectului;
− organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicate concluziilor
și a lecțiilor învățate ca urmare a derulării proiectului.
126
BIBLIOGRAFIE
LUCRĂRI DE AUTORI ROMÂNI ŞI STRĂINI
1. Armenia, A., Abăluţă, O., Curteanu, D., Popescu, I.,

Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura
Universitară, 2006.
2. Baccarini, David, The Logical Framework Method for Defining
Project Succes, Project Management Journal, 30 (1999).
3. Baltador, L., Hausmann, G., Schiffer, J., Baltador, M.,
Managementul proiectului, Editura Burg, 2006.
4. Bărgăoanu, Alina, Managementul proiectelor (curs), Bucureşti,
Editura Comunicare.ro, Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative.
5. Bârgăoanu, Alina, Fondurile europene – strategii de promovare
şi utilizare, Bucureşti, Editura Tritonic, 2009.
6. Beju, L. D., Principiile de bază ale managementului proiectelor,
Sibiu, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, 2002.
7. Buşe, F., Simionescu, A., Bud, N., Managementul proiectelor,
Bucureşti, Editura Economică, 2008.
8. Chirleşan, D., Gestiunea proiectelor – teorie şi modele, Iaşi,
Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, 2008.
9. Constantinescu, D. A., Rotaru, S., Savu, C., Management,
Colecţia Naţională, Bucureşti, 2002.
10. DiTullio, L., Project Team Dynamics: Enhancing Performance,
Improving Results, SUA, Editura Management Concepts, 2010.
11. Dumitraşcu, D., Pascu, V. R., Managementul proiectelor, Sibiu,
Editura Universităţii „Lucian Blaga”, 2005.
12. Florescu, M., Marton, B., Neamţu, B., Balogh, N.,
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă (curs),
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca.
13. Gavrilă, T., Lefte, V., Managementul general al firmei, Bucureşti,
Editura Economică, 2002.
14. Gido, J., Clements, J. P., Successful Project Management, USA,
Editura South-Western Cengage Learning, 2009.
127
15. Gorski, Hortensia, Management, Sibiu, Editura Universităţii
„Lucian Blaga”, 2008.
16. Gorski, Hortensia, Managementul proiectelor cu finanţare
internaţională, Sibiu, Editura Burg, 2009.
17. Gorski, Hortensia, Managementul proiectelor. Note de curs,
Sibiu, Editura Burg, 2009.
18. Grigorescu, Adriana, Managementul proiectelor, Bucureşti,
Editura Uranus, 2007.
19. Heerkens, Gary R., Management de proiect, CWL Publishing
Enterprises Book, 2002.
20. Hogan, Kevin, Stubbs, Ron, Depăşeşte cele 8 obstacole din calea
comunicării, Editura Amaltea, 2006.
21. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E., Management, Timişoara, Editura
Universităţii de Vest, 2005.
22. James P. Lewis, Fundamentele managementului de proiect,
Editura Amacom, 2007.
23. Kerzner, H., Saladis, F. P., Value-driven Project Management,
SUA, Editura John Wiley & Sons, 2010.
24. Kerzner, Harold, Project management – pianificazione,
scheduling e controllo dei progetti, Ediţie italiană de
Ulrico Hoelipi Editore, Milano, 2005.
25. Manolescu, I. T., Iniţierea şi derularea proiectelor, Iaşi, Editura
Tehnopress, 2006.
26. Mansfield, E., Economia pentru management, Milano, Editura
Ulrico Hoepli, 1995.
27. McCollum, J. K., Bănacu, C. S., Management de proiect – o
abordare practică, Editura Universitară, 2005.
28. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Bucureşti,
Editura All Back, 2004.
29. Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura
Tritonic, 2007.
30. Nestor, Octavian, Managementul proiectelor – planificarea
proiectului, Tribuna Economică, 17 (2005).
31. Newton, Richard, Managementul proiectelor, Editura Meteor
Press, 2007.
128
32. Nicolescu, O., Plumb, I, Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, Volumul 2, Bucureşti, Editura Economică,
2003.
33. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucureşti,
Editura Economică, 1999.
34. Opran, C. (coordonator), Managementul proiectelor, Bucureşti,
Editura Comunicare.ro, 2002.
35. Pânişoară, I. O., Comunicarea eficientă, Iaşi, Editura Polirom,
2008.
36. Portny, E. Stanley, Project Management for Dummies, SUA,
Wiley Publishing, 2010.
37. Ranf, D. E., Bazele managementului – aplicații, studii de caz,
Volumul I, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre „Nicolae
Bălcescu”, 2020.
38. Ranf, D. E., Managementul proiectelor cu finanţare europeană –
studiu teoretic şi practic, volumul I, Sibiu, Editura Universităţii
39. Ranf, D. E., Managementul proiectelor cu finanţare europeană –
studiu teoretic şi practic, volumul II, Sibiu, Editura Universităţii
40. Turner, J. R., Simister, S. J., Manualul Gower de management de
proiect, Bucureşti, Editura Codecs, 2004.
41. Ţuţurea, M., Dumitraşcu, D., Management – elemente
fundamentale, Sibiu, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, 2002.
42. Verzuh, Eric, The Portable MBA in Project Management, SUA,
Editura John Wiley & Sons, 2003.
ARTICOLE PUBLICATE ÎN REVISTE,

VOLUME ALE CONFERINȚELOR
1. Ene, N. C., Consideraţii asupra abordărilor internaţionale

privind managementul riscului în afaceri şi proiecte,
Revista Economia, Seria Management, anul VIII, nr. 2, 2005.
2. Howorth, Jolyon, European Defence Policy and Subsidiarity:
The Imperative of the EU Level, European View, 18, 2019.
129
3. Iatan, M., Managementul riscului în organizaţii. Scurte
consideraţii despre proiectele finanţate din fondurile europene,
Revista Market Watch, 127 (2010).
4. Ionică, A., Facts about the Relationship between the Project
Management (PM) and the Quality Management (QM) in
Compliance with the Present Standards, Annals of the University
of Petroşani, Editura Universitas, Vol. 5, 2005.
5. Matos, Sandra, Lopes, Eurico, PRINCE2 or PMBOK –
A Question of Choice, Procedia Technology, 9 (2013),
https://doi.org/10.1016/j.protcy.2013.12.087.
6. Megh, K. C., Project Definition, Lifecycle and Role of Project
Managers, 2020, https://www.researchgate.net/publication/
340544935_Project_definition_Lifecycle_and_role_of_Project_M
anagers.
7. Năftănăilă, I., Factors Affecting Knowledge Transfer in Project
Environments, Review of International Comparative
Management, 11 (2010).
8. Năstase, M., Stiluri de leadership în cadrul organizaţiilor,
Revista Economia 1, Editura ASE, 2006.
9. Năstase, M., Ţăpurică, O. C., Tache, F., Involving Project
Leaders within Project Management Teams – Key Factor towards
Competitiveness, Review of International Comparative
Management, 11 (2010).
10. Pawar, Rupali, Mahajan, Kirti, Benefits and Issues in Managing
Project by PRINCE2 Methodology, International Journal of
Advanced Research in Computer Science and Software
Engineering, 7, 3 (2017).
11. Ranf, D. E., Diagrama PERT, a VI-a Sesiune de Comunicări
Ştiinţifice a Universităţii Româno-Germane, Sibiu, 4 noiembrie
2005.
12. Rolstadas, Asbjorn, Tommelein, Iris, Schiefloe, Per, Ballard,
Glenn, Understanding Project Success through Analysis of
Project Management Approach, International Journal of
Managing Projects in Business, 7 (2014).
130
MANUALE, GHIDURI, CURSURI, SURSE WEB
1. *** Project Cycle Management (Manual, Handbook), European

Commission. EuropeAid Cooperation Office, Brussels, 2002.
2. AUSAID (Editor), AusGuidelines 3.3 The Logical Framework
Approach, Sydney, Commonwealth of Australia, 2005.
3. Bârgăoanu, Alina, Managementul proiectelor (curs), Bucureşti,
Editura Comunicare.ro, Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, https://www.academia.edu/5264208/Managementul_
proiectelor_Bargaoanu, accesat în data de 01.03.2021.
4. Florescu, M., Marton, B., Neamţu, B., Balogh, N., Managementul
proiectelor. Dezvoltare durabilă (curs), Universitatea Babeş-
Bolyai, Cluj-Napoca, https://www.academia.edu/7076651/
Managementu_proiectelor_Dezvoltare_durabila, accesat în data
de 01.03.2021.
5. https://moot2017.moodle.ro/pluginfile.php/1318/mod_resource/co
ntent/1/studiu%20de%20caz%20content%20de%20prelucrat%20
3.pdf, accesat în data de 18.01.2021.
6. https://nato.mae.ro/node/621, accesat în data de 02.03.2021.
7. https://philpapers.org/archive/FARCOA-2.pdf, accesat în data de
18.01.2021.
8. https://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare, accesat în data de
18.01.2021.
9. https://www.dpa.ro/pentru-operatori-economici/fondul-european-
de-aparare#context-general, accesat în data de 08.03.2021.
10. https://www.finantare.ro/nato-programul-stiinta-pentru-pace-si-
securitate.html, accesat în data de 02.03.2021.
11. https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards, accesat în data de
01.03.2021.
12. www.adrse.ro.
13. www.fonduri-structurale.ro.
131
Corectură:
Alina TUN-COMŞA
Tehnoredactare computerizată:
Gabriela DAVID
Copertă:
Octavia-Andreea MOLDOVAN
Multiplicare:
Florin CUNŢAN
Finisare:
Valentin BRAŞOVEANU
Iulian CREŢU
 Editura Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

0404, C 53/2021
– Gratuit –
132

Ranf-Ciuca - Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ranf-Ciuca - Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diana Elena RANF Anca Larisa CIUCĂ

 Editura Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

I. Ciucă, Anca Larisa

© 2021 Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

TEMA 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR –

1.1. Considerații privind proiectul și managementul proiectelor

Deși noțiunea de proiect și știința managementului proiectelor a

Publicațiile recente conectează noțiunea de proiect cu noțiunea de

1.2. Principiile managementului proiectelor

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi

4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Alocarea

● fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe

Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi

Comisia Europeană adoptă în 2002 Managementul ciclului

Utilitatea acestor concepte, instrumente şi documente

2.2. Ciclul proiectului

Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la

Fig. 1. Funcţiile managementului de proiect

Figura 1 descompune disciplina managementul proiectelor în

multe departamente ale organizaţiei vor fi implicate în

Definirea proiectului este fundamentală pentru asigurarea

● Comunicarea cu echipa de proiect şi stakeholderii

poate totuşi, în final, să considere rezultatul proiectului ca având un

7. Feedback, schimbări şi acţiuni corective

Fig. 2. Ciclul de viaţă al proiectelor11

Se observă din figură că noţiunea de evaluare se regăsește în

c) Evaluarea ex-ante (Formularea)

îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activităţile

2.3. Principii de bază ale Managementului

În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a PCM pot fi

2. elaborarea, în fiecare fază, a documentelor-cheie de bună

Fig. 3. Ciclul proiectului: principalele documente şi decizii13

2.4. Cadrul Logic al proiectului

Abordarea Cadrului Logic (LFA) este un proces analitic şi un set

Fig. 4. Matricea Cadrului Logic de desfăşurare

Metoda se referă la prezentarea rezultatelor analizei, astfel încât

2.4.1. Etapa de analiză

Înainte de a demara lucrările de proiectare privind activitatea şi

Analiza problemelor cuprinde identificarea problemelor

Fig. 5. Exemplu de arbore al problemelor

Analiza obiectivelor reprezintă abordarea metodologică

Fig. 6. Arborele soluţiilor (obiectivelor)

Pasul final al fazei de analiză constă în alegerea strategiei, care

Rezultatele analizei Cadrului Logic pot fi prezentate şi analizate

Fig. 7. Logica verticală şi orizontală

Logica orizontală urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a

● activităţile – sunt acţiuni care trebuie întreprinse, folosind

Fig. 8. Nivelul obiectivelor

b) Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor

c) Coloana a treia: Surse de verificare

d) Coloana a patra: Ipoteze

Fig. 9. Structura LFA (Sursa: D. Dumitraşcu, V. R. Pascu, 2005)

Ciclul de viață al proiectului a fost abordat în cadrul capitolului

1. Alegerea unei teme şi realizarea unui proiect care respectă

TEMA 3. PLANIFICAREA PROIECTELOR

3.1. Consideraţii privind planificarea proiectelor

Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor

Aceasta este o necesitate în mediul de proiect, deoarece orice

A planifica constă în a răspunde la întrebările care apar în figura 1024.

3.2. Componentele majore ale planificării

Planificarea înseamnă determinarea a ceea ce trebuie făcut, de