UNIV ERS IT ATE A T EHNI C GH .

AS ACHI I AI
DEPARTAMENTUL PENTRU PREGTIREA PERSONALULUI DIDACTIC

Lector Dr. ing. Tudor Stanciu, M.Ed.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Program de formare continu destinat cadrelor didactice din nvmntul preuniversitar

Iai - 2012

Obiectivele specifice disciplinei: Familiarizarea cursanii cu noiunile de proiect i management de Identificarea i analiza principalelor etape din ciclul de via al

1.

proiect i identificarea constrngerilor managementului de proiect. 2.

unui proiect. 3. Realizarea unui model de calcul estimativ al bugetului, ca Familiarizarea cursantului cu ntrebuinarea unui set de procese de premis a succesului proiectului propus. 4. management pentru a executa, monitoriza, controla i evalua realizarea finalitilor proiectului. 5. Identificarea i analiza factorilor de influen i de risc n proiect.

Competene generale obinute n urma parcurgerii cursului: 1. Competene de valorificare a aspectelor teoretice i practice

privind managementul proiectelor ce au fost prezentate la curs si seminar. 2. Competene de dezvoltare a capacitilor de iniiere, planificare,

organizare a unui proiect.

Cel mai complex proiect este... viaa Dac ar fi s sftuiesc pe cineva ce s fac n oricare mprejurare din viaa personal, profesional sau familial a zice s nceap s se uite mai atent la propriul sine i s urmeze ct mai mult din tot ceea ce este special i mai de pre n el. Tudor Stanciu

Cuprins Managementul proiectelor. Definiie Ciclul de viat a unui proiect educaional Educaia formal, informal i non formal Scopul i obiectivele proiectelor Analiza mediului proiectului Activiti Descompunerea proiectelor in activitati (Work Break Down Structure) Risc si evaluare Diagrame Gantt Factorii de influen n proiect Managerul de proiect Echipa de proiect Costuri Raport final Bibliografie

Poi avea tot ce doreti n via dac i ajui suficient de mult pe ceilali oameni s obin ceea ce vor! Zig Ziglar (Motivaia-O cale spre performante deosebite)

Scurta descriere a proiectelor. Studiu de caz.

O mn de copii a demonstrat tuturor c nu doar oamenii de tiin fac invenii. Aragaz cu autocurire, ghiveci cu ploaie artificial, jaluzele tergtoare, osete energetice, jucrii interschimbabile, suport pentru cret, pix cu radio, apc prevzut cu ecran solar acestea snt doar cteva din nscocirile nstrunnice pe care le-a prezentat grupul de copii ntre 10 i 14 ani de la Centrul de Plasament Primverii impreuna cu copiii cadrelor didactice de la Universitatea Tehnica din Iai, la saloanele de Inventica pentru tineret din Bucuresti, Suceava si Iasi. Inveniile au fost realizate n cadrul proiectelor de educatie non- formala Pai spre lume si Incepand cu Tinerii - Ron Brown Fellowship Program Alumni Small Grants Program, finanate de Biroul de Educatie si Cultura (ECA) din cadrul Departamentului de Stat al Guvernului Statelor Unite ale Americii. Copiii au luat parte la cursuri interactive de lucru n echip, leadership, not, citire rapid, tehnici de memorizare, jurnalism, art fotografic, negociere i comunicare, englez, orientare turistic i creativitate. Unele dintre cele mai spectaculoase rezultate au fost cele douazeci de invenii realizate de copii, depuse n prezent la OSIM. Pentru buna desfurare a activitilor menionate, programele au beneficiat de sprijinul comunitatii iesene, a Casei de Cultur a Studenilor, Facultatea de Automatica si Calculatoare si Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic din Universitatea Tehnica Gh.Asachi Iai, Primria Municipiului, Departamentul pentru Intervenie Rapida, EuroEd, i Complexul Muzeal Moldova (Palatul

Culturii). Proiectele s-au finalizat prin cateva rezultate remarcabile: O fundatie a primit distinctia European Label 2002, Universitatea Tehnica Iasi a acordat Diploma de Excelenta proiectului Incepand cu Tineri si multe containere de gunoi au schimbat atmosfera orasului prin picturile cu care au fost realizate. Sarcina cursantului. Descrieti pe o pagina o propunere de proiect sau un proiect educational care l-ati coordonat sau in care ati fost implicat.

Managementul proiectelor educationale. Introducere. Definitii.

Istoria este plin de exemple de proiecte. n evul mediu, cele 7 Minuni ale Lumii includeau n mod tipic: Stonehenge, Colosseum, Catacombele de la Kom el Shoqafa, Marele Zid Chinezesc, Turnul de Porelan din Nanjing, Hagia Sophia i Turnul din Pisa. Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor nc nainte de construcia piramidelor. Odat cu nceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), printele managementului tiinific, a iniiat studii detaliate asupra muncii, aplicnd gndirea tiinific i artnd c activitatea productiv poate fi analizat i mbuntit prin concentrarea pe prile ei eseniale. nainte de aceasta, singura cale de mbuntire a productivitii era solicitarea de ore suplimentare i de intensificare a eforturilor muncitorilor. Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea operaiunilor n munc i a creat n jurul anului 1917 diagrama Gantt, instrument foarte important de vizualizare, care subliniaz secvena i durata tuturor sarcinilor ntr-un proiect i care a dus la o important expansiune a tiinei managementului de proiect. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic att de puternic pentru manageri, nct a rmas neschimbat pe timpul a aproape 100 de ani. Realizarea unui proiect se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Break Down Structure (WBS) care va fi prezentat mai trziu. Activitile, denumite i Work Elements, se grupeaz n mulimi logice sau Pachete de Lucru (Work Package- Wpi) cu subdiviziunea fiecruia n Faze (Tasks). Managementul proiectelor reprezint un corp de cunotine aplicate coerent n scopul gestionrii bugetului, timpului alocat, sporirii calitii i cunoaterii ateptrilor participanilor la un proiect n condiiile utilizrii unei metodologii bine definite. Cteva repere ale evoluiei managementului de proiect ca tiin sunt prezentate mai jos:

1910- Henry Gantt, supranumit i printele planificrii i a tehnicilor de control studiaz ordinea operaiilor n munc i creeaz diagrama ce-i poart numele, tehnic de baz n managementul de proiect; 1910-1950 - proiectele sunt coordonate pe baza diagramei Gantt i a diverselor tehnici i instrumente informale; 1950 - nceputul erei managementului de proiect modern; 1955 - apare metoda probabilistic PERT (Program Evaluation and Review Technique) elaborat de Booz-Allen i Hamilton pentru Marina Militar a Statelor Unite n cadrul Proiectului POLARIS (Polaris este o racheta balistic cu lansare de pe submarin) 1957 - este dezvoltat Metoda drumului critic (CPM) de ctre DuPONT n colaborare cu Remington Rand Corporation pentru coordonarea proiectelor de ntreinere a uzinelor; 1957 - In SUA ia natere Institutul Managementului de Proiect (Project Management Institute - PMI). Premisa acestui institut era aceea c tehnicile i instrumentele utilizate de ctre managementul de proiect sunt aceleai indiferent de industria n cadrul creia sunt utilizate; 1967 - n Europa se nfiineaz Asociaia Internaional pentru Managementul de Proiect - The International Project Management Association - IPMA); 1981 - PMI creeaz A guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide). n Romnia, APMR (Asociaia Project Management Romnia) a fost nfiinat n 2000 ca organizaie cu caracter nonprofit, afiliat la International Project Management Association (IPMA). Una dintre realizrile notabile ale APMR este introducerea n COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia) a profesiei de manager de proiect (2004). PMI Romania Chapter a fost lansat oficial n octombrie 2002, numrnd la nceputul anului 2008 aproximativ 200 de membri. Unii specialiti cred c managementul proiectelor este cea mai bun modalitate de a organiza activitile n instituiile moderne. n acest fel, organizaiile se vor dizolva dup atingerea scopului i reorganiza diferit pentru a rspunde la noi provocri Un proiect este orice sarcin care poate fi definit n termenii: obiective; resurse; activiti; rezultate.

Proiectele pot fi considerate externe (las neschimbat instituia educaional, un exemplu ar putea fi participarea unei coli sau universiti la o activitate educaional nonformal) sau interne (n care schimbarea organizatoric este esenial cum ar fi introducerea unei noi programe analitice, etc.) Managementul proiectelor reprezint un corp de cunotine aplicate coerent n scopul gestionrii bugetului, timpului alocat, calitii i ateptrilor participanilor la un proiect. 1. Timpul Fiecare proiect trebuie finalizat ntr-o anumit perioad de timp. Constrngerile de timp pot fi: obiective: de exemplu venirea anotimpului rece, data de desfurare a unui eveniment; subiective: interne (stabilite de o autoritate ierarhic) sau externe (stabilite de un client). 2. Bugetul Proiectele sunt specifice unui mediu care este condus de concepii de eficien i eficacitate. Eficiena nseamn a face lucrurile cum trebuie (un proces eficient este cel care maximizeaz raportul efect/efort), n timp ce eficacitatea nseamn a face lucrurile care trebuie (a da o direcie, o orientare, o viziune eforturilor echipei). 3. Ateptrile participanilor Pentru a putea asigura o calitate acceptabil a produsului finit, conductorul de proiect trebuie s fie susinut de o ntreag orientare pentru calitate a ntregii organizatii. Participanii direci: sunt cei care iau contact nemijlocit cu proiectul, sub o form sau alta: conductorul de proiect; echipa sa; conductorii ierarhici i managerii funcionali care primesc rapoarte referitoare la derularea proiectului; clientul (destinatarul proiectului); consultani interni i externi; sponsorii sau finanatorii proiectului;

Participanii indireci: interesul lor exist, dar prezena lor n cadrul proiectului este una incidental: mass-media;

concureni; comunitatea n care se desfoar proiectul; organismele autoritii publice (reprezentanii statului); orice alt persoan care are un interes (declarat sau ascuns n cadrul proiectului).

Realizarea uni proiect se face prindescompunerea lui in activitati dupa metoda Work Break Down Structure (WBS) care este prezentata mai tarziu. Activitatile denumite si Work Elements se grupeaza in multimi logice sau Pachete de Lucru (Work Package- Wpi) cu subdiviziunea fiecaruia in Activitati/Faze (Tasks).

Managementul proiectelor educationale reprezint un corp de cunotine aplicate coerent n scopul gestionrii bugetului, timpului alocat, i ateptrilor participanilor la un proiect educational.

Ciclul de viaa si etapele unui proiect educaional.

Proiectele urmresc mai mult sau mai puin fazele obisnuite dintr-un ciclu de via: naterea, maturizarea si moartea. Literatura de specialitate identific mai multe teorii de definire a ciclului de via al unui proiect cum ar fi ciclul de via elementar in mai multe etape; ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare, ciclul de via prin prototip, sau modelul combinat Baum UNIDO (Organizatia Natiunilor Unite pentru Dezvoltare Internationala)[Codecs],[Ciobanu]. Unul din cele mai raspndite cicluri de via este cel elementar in cadrul caruia n desfurarea proiectelor pot fi

identificate urmatoarele faze: faza pregtitoare sau de concepere si definire, faza de planificare i organizare, faza de executie si control si faza de nchidere sau finalizare a proiectului. Nu toi autorii au cazut de acord asupra unei delimitri si denumiri stricte a fazelor sau dac sunt patru, cinci, sau sase faze, dar ceea ce este important este c fazele nu sunt distincte, ele se intreptrund si sunt dependente unele de altele. Alegerea modelului de ciclu de viata este util in planificarea proiectului dar nu descrie desfasurarea proiectului de la inceput la sfarsit.

10

Educaia formal, informal i non formal.

Deoarece cele dou proiecte Pai spre Lume i ncepnd cu Tinerii sunt proiecte de educaie nonformal, o definire a tipurilor de educaie este necesar. Coombs si Ahmed (1974) au identificat trei tipuri de educaii paralele(formal, informal i nonformal) care constituie tot mai mult obiectul unor investigaii sistematice: Educaia informal (spontan):este procesul ce dureaz o via, prin care fiecare persoan dobndete cunotine, ndemnri, aptitudini i nelegere din experienele zilnice. Caracteristici ale educaiei informale: -cuprinde totalitatea influenelor ce vin dinafara unui cadru organizat, practic din partea ntregului mediu de via; -cuprinde un ansamblu de influene neintenionate sau puin intenionate, neorganizate, ntmpltoare, eterogene dar masive din punct de vedere cantitativ; -se realizeaz prin infuzarea implicit cu mesaje educative a celor mai multe dintre interaciunile la nivel social, cultural i decodificarea lor personalizat; Educaia nonformal (extracolar) reprezint orice activitate organizat n mod sistematic, creat n afara sistemului formal i care ofer tipuri selectate de nvare a subgrupelor specifice populaiei (att aduli, ct i copii). Aceast form de educaie se caracterizeaz prin: - organizarea nafara orelor de curs cu caracter obligatoriu, n alte instituii (case de cultur, teatre, atenee, cinematografe, cluburi ale copiilor, Biseric); - presupune un ansamblu de influene la a cror alegere i organizare contribuie n grade diferite chiar beneficiarii; -reprezint un proces de completare, extindere a unor achiziii venite din cadrul formal n direcia dezvoltrii unor aptitudini speciale; -caracter opional, facultativ; -opereaz cu coninuturi i strategii flexibile care cultiv interesele de cunoatere, motivaia intrinsec, creativitatea, dezvoltarea predipoziiilor; -se realizeaz tot de ctre specialiti care ns i joac rolurile mai discret, asumndu-i adesea misiuni de animatori, moderatori; -evaluarea nu este, n general, raportat la scar extins ci ine pe de o parte de fiecare educator sau instituie i pe de alt parte de fiecare beneficiar prin autoevaluare;

-presupune colaborarea ntre coal i celelalte instane educaionale. n Educaia formal (oficial), sistemul educaional este structurat ierarhic i gradat cronologic, pornind de la coala primar i pn la universitate, i include, n plus fa de studiile academice, o varietate de programe de specializare i instituii de pregtire profesional i tehnic cu activitatea permanent. Educaia formal reprezint deci acea form de educaie instituionalizat, care constituie centrul de interes al politicii colare (Th. La Belle, apud 19, p. 152), respectiv un ansamblu de activiti pedagogice care sunt proiectate instituional ca expresie a unei politici educaionale care stabilete finalitile, fiind legiferate i desfurate n cadrul unui sistem naional de nvmnt precis structurat, ierarhizat gradual pe stadii de vrst, cuprinznd uniti i instituiide nvmnt de diferite tipuri i niveluri. Putem deci spune c educaia formal: -este educaia realizat n coal; -presupune un ansamblu de influene intenionate, organizate, sistematice; -se realizeaz de ctre personalul didactic, special pregtit n acest sens (de unde necesitatea unei pregtiri de calitate a formatorilor); -beneficiaz de un cadru material special organizat, cu coninuturi selectate i structurate pe baza unor principii psihopedagogice sintetizate n planuri, programe i manuale colare; -este evaluat social. Dei cunoate o serie de privilegii prin poziia sa central n cadrul sistemului de formare, educaia formal are i limite: -existena programelor colare fragmenteaz informaia, fcnd dificil realizarea conexiunilor i sintezelor interdisciplinare; -predispune la rutin i monotonie limitnd imaginaia i creativitatea; -pasivitatea metodelor educative centrate adesea doar pe transmiterea rapid a coninuturilor; -lipsa Relaia de flexibilitate educaia a coninuturilor i i a modalitilor este de de organizare/desfurare a procesului educativ. dintre formal educaia nonformal complementaritate n ceea ce privete coninutul, organizarea i realizarea. In ultimul timp se vorbete chiar despre acreditarea activitilor de educare non formal pentru depirea prelungitei crize a colii.

12

Educaia formal corecteaz i completeaz achiziiile obinute prin celelalte dou forme ale educaiei, experiena acumulat n cadrul educaiei colare, adaptat i valorificat n mod corespunztor fiind n msur s contribuie la creterea celorlalte forme de educaie (Ioan Cerghit, 1988, p. 29)

I.

Faza pregatitoare. Initierea proiectului.

Scopul si obiectivele proiectelor.

Proprietarul. Sponsorul. Promotorii. Benefiaciarii. Pai spre Lume i ncepnd cu Tinerii sunt proiecte educaionale de stimulare a creativitii, integrare comunitar i educaie nonformal ce se adreseaz tinerilor, i copiilor cu nevoi speciale. Proiectele, iniiate i coordonate de TS (proprietarul proiectului), s-au desfurat n perioada Decembrie 2001 Iunie 2002, respectiv 1 Mai 2003 15 decembrie 2003 (perioadele de desfasurarea aproiectelor) prin doua granturi oferite de Biroul de Educaie i Cultur (ECA) din cadrul Departamentului de Stat al Guvernului Statelor Unite, pentru Sprijinirea Democraiei n Europa de Est (sponsorul proiectului). Ali parteneri majori n proiecte au mai fost Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic - Universitatea Tehnic Gh.Asachi Iai, Casa de Cultur a Studenilor Iai, i fundaia EuroEd (promotorii).

Misiunea Rolul misiunii unui proiect este de a direciona activitile umane. O misiune bine stabilit poate face diferena ntre un proiect eficace i unul eficient. n lipsa stabilirii clare a misiunii suntem n situaia n care cineva ar ncerca s navigheze pe mare respectnd toate regulile dar fr s tie ncotro se ndreapt. n acelai timp nu se poate stabili o misiune fr o bun nelegere a scopului sau a nevoii ce trebuie satisfcute. Scopul proiectelor reprezinta punctul/locul n care echipa proiectului dorete s ajung la sfaritul proiectului. La definirea scopului urmrit se rspunde cel puin la ntrebarea: Unde dorim s ajungem prin realizarea proiectului? n anumite situaii scopul mai nseamna i rezolvarea anumitor probleme sau, situii de ameliorare a acestora ntr-o anumit masur. Scopul proiectelor a fost de a mbunti capacitatea creativ a copiilor i tinerilor prin activiti de educaie alternativ

14

Ideea unor astfel de proiecte a aparut ca urmare a situaiei copiilor din centrele de plasament (cunoscute n trecut sub denumirea de orfelinate). Acetia erau privii ca nite neintegrai sociali i de cele mai multe ori considerai bolnavi, handicapai, s.a.m.d. Un rol foarte mare n aceasta imagine l-a avut desigur situaia economic a rii noastre, vidul legislativ dar i influena mass mediei. Obiectivele unui proiect reprezint rezultatele urmrite de echipa n atingerea scopului. Obiectivele descriu una sau mai multe stri viitoare ale unui sistem. Obiectivele trebuie sa fie scurte, clare, precise, cuantificabile si realiste. Obiectivele proiectelor Pai spre Lume i ncepnd cu Tinerii au fost: - organizarea unor cursuri de educaie nonformale - ntelegerea i dobndirea de abiliti n ntocmirea documentaiilor necesare privind elaborarea unui brevet de invenie -participare la targuri, expoziii i excursii de studiu -creterea vitezei de citire si a gradului de retenie a informaiei de cel putin 2 ori -trimiterea spre brevetare a unui numr de minim 40 de invenii

Beneficiarii. Principalii beneficiari ai proiectului au fost copiii din centrele de plasament si copiii cadrelor didactice din Universitatea Tehnica, precum educatorii, profesorii si elevii din alte coli i licee din Romania.

Sarcina studentului. Stabiliti scopul, obiectivele, beneficiarii proiectului ales.

Analiza mediului proiectului.

Analiza mediului n care se desfoar proiectul educaional se poate face prin mai multe metode (SWOT, Isikawa, Pareto). Pentru ca proiectul s aiba succes sau n orice caz s nu se confrunte cu eecuri sau greuti nepravazute este important ca analiza mediului s se faca riguros, corect si obiectiv. Literatura de specialitate recomand analiza SWOT (strength, weaknesses, opportunities, threats) adic care sunt punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile mediului intern si extern al unei organiziei. Aceast metoda este folosit mai ales n cazul unui produs sau serviciu nou (cum ar fi i o nou activitate de educaie nonformal). Punctelel tari i slabe caracterizeaz mediul intern al instituiei educaionale, iar oportunitile si ameninrile apar din mediul external al organizaiei . Aceti factori externi mai sunt cunoscui drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici i politici). O anliza sumar SWOT pentru un centru de plasament ar putea fi:

Puncte tari Centrul dispune de un personal calificat i de specialitate. Cteva programe internaionale (Phare) au asigurat o dotare suplimentar tehnic i material.

Puncte slabe Sursele financiare sunt insuficente iar ajutoarele primite sporadice. Unele echipamente i facilitai sunt nvechite. Veniturile personalului sunt foarte slabe. Lipsa motivaiei personalului. Lipsa unor activiti educaionale bine structurate. Nentegrarea social a copiilor din centrele de plasament Oportuniti Un numr mare de organizaii non- guvernamentale ofera programe educaionale i de sprijin financiar. Ameninri

16

Exist o presiune politica i sociala centrelor de plasament.

n ce privete organizarea i funcionarea

Dupa ce instituia educaional ntreprinde o asemenea analiz, consilul director poate decide cum s sporeasca punctele tari, cum s le abordeze pe cele slabe, cum sa profite de oportunitai i s evite ameninrile. Pentru mbuntiri aduse unei situaii existente, a unui produs sau serviciu n vederea reducerii sau nlaturarii unor puncte slabe, se recomand folosirea diagramei cauz- efect (Isikawa) .

Diagrama cauz efect Mai este cunoscuta si sub numele de diagrama Ishikawa sau os de peste. Scopul diagramei este de a porni de la problema pentru a determin cauzele. Cauzele sunt examinate pentru a determina cauzele principale ale efectului. Sub-cauzele sunt conectate la liniilor cauzelor majore n timp ce cauzele majore sunt direct conectate la sgeata principal (ca in figura de mai jos).

Diagrama Ishikawa (os de pete) determina cauzele unei probleme pornind de la identificarea problemei
Lipsa de comunicare Lipsa unei structuri decizionale bine structurate Lipsa unor activiti educaionale adecvate Nepotrivire ntre educaia personalului i funciile ocupate Personalitati puternice sevesc interese inguste situaia economic, lesislativ, poli

Neintegrarea social a copiilor din centrele de plasamnt

Lipsa spiritului de echipa

Slaba capacitate mangeriala a conducerii suprapunerea funciilor dezinteres pregatire de specialitate

Nu sunt cunoscute obiectivele. Interese diferite Lipsa motivaiei

Sarcina cursantului. Efectuati o analiza a mediului proiectului prin SWOT si Isikawa.

18

Analiza Pareto. Metoda, dezvoltat de economistul i sociologul italian Vilfredo Federico Damaso Pareto (n. 15 iulie 1848; d. 19 august 1923), poart n prezent numele de legea Pareto i se bazeaz pe un principiu universal al legturii procentuale 20:80 dintre valoare i cantitate. Doar 20% din totalul cauzelor provoac 80% dintr-o problem. Cteva exemple ar fi c cele mai srace 20% de ri au mai mult de 80% analfabei; 80% din totalul salariilor n marile companii sunt luate de 20% din personal; 80% din problemele unei instituii educaionale provin din 20% dintre posibilele cauze ale problemelor; 80% din veniturile sau proprietile imobiliare ale unei ri sunt deinute de 20% din populaia acelei ri; 80% din vnzri provin de la 20% din numrul total de clieni; 20% din serviciile sau produsele unei instituii determin 80% din reclamaii. n consecin, principiul Pareto descrie un fenomen n care 80% din variaiile zilnice observate pot fi justificate de 20% din cauzele variaiilor. Principiul Pareto i gsete echivalentul n principiul diferenei care permite alocarea inegal a unor resurse atta timp ct inegalitatea are un avantaj de care un individ s-ar putea lipsi, ntruct a nu avea ceva este mai avantajos dect de a deine parial. Chiar i inechitabil, inegala distribuie a bunurilor ar putea fi un echilibru [46]. Analiza const n reprezentarea grafic procentaj probleme - cauze prin nite coloane cu nlimea egal cu magnitudinea problemei, aezate n ordinea descresctoare a mrimilor.

Modul de reprezentare. Pasul 1. Se dezvolt o list de probleme, itemi sau cauze care vor fi comparate; Pasul 2. Se alege o unitate de msur standard pentru a compara aceti itemi (e.g.: frecvena, timp, cost); Pasul 3. Se alege o perioad de timp determinat pentru colectarea datelor; Pasul 4. Se evideniaz ntr-un tabel cauzele pentru problema identificat precum i frecvena apariiei i procentul corespunztor fiecrei cauze

Pasul 5. Se ordoneaz datele n ordine descresctoare. Se calculeaz procentajul cumulativ care este suma dintre procentul corespunztor unei cauze i procentele cauzelor dinainte. Pasul 6. Se listeaz cauzele/itemii pe o ax orizontal de la cea mai important la cea mai puin important. Ordonata din stnga este unitatea de msur (frecven, timp, cost) iar cea din dreapta procentul cumulativ. Se deseneaz coloane pentru fiecare cauz/ item. Pasul 7. Se deseneaz o linie a procentelor cumulative plecnd de la vrful primei coloane. Pasul 8. Se identific cauzele/ itemii a cror procent determin cel mai mare efect (e.g. 50% sau mai mult).

100 80 60 40 20 0 cauza 4 cauza 2 cauza 1 cauza 5 cauza 3 cauza 6 Cauza

Diagrama Pareto

20

II. Planificarea si Organizarea proiectului Stabilirea Echipei de Proiect.

Managerul de proiect.
Activitatea managerului de proiect cuprinde mai multe atribuii printre care cea mai important este aceea de a se asigura c echipa duce la bun sfrit sarcinile proiectului. Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s jongleze cu factorii care pot transforma un proiect ntr-un succes: relaiile de colaborare i comunicare ntre membrii echipei de proiect, clieni i management; planul proiectului ; indicatorii de msurarea a progresului.

Echipa de proiect.
Literatura de specialitate identific patru tipuri uzuale de echipe de proiect : echipa funcional ; echipa unic de proiect ; echipa cu structur matriceal i echipele pe contract. O echip funcionala este o echip n care activitate este efectuat de grupuri organizate funcional. Acestea au o structur rigid iar un proiect trece de la o echip funcionala la alta pn la finalizarea lui (de exemplu de la departamentul economico - financiar, la cel educaional, de producie, etc). Echipa de proiect (sau echipa unic) cuprinde un numr de persoane aflate sub conducerea unui manager de proiect. ntr-o instituie educaioanla o astfel de echipa are ansa s ramanp mpreun dac reuete s duc la bun sfrit un numr de proiecte. n echipa cu structur matriceal angajaii se poate subordona mai multor manageri, n proiect se pot subordona managerului de proiect, iar pentru celelalte aspecte ale activitii lor se subordoneaz managerilor serviciilor funcionale. Echipele pe contract sunt aduse din afara organizaiei n baza unui contract pentru a executa anumite lucrri n cadrul proiectului.

Sarcina cursantului. Stabiliti managerul si echipa de proiect precum si tipul de echipa de proiect.

Activitile.
Activitile sunt paii urmai n atingerea obiectivelor. Mai jos sunt prezentate activitatile planificate pentru proiectul ncepnd cu Tinerii. Acesta conine o serie de activiti care au fost grupate n special dupa criterii temporale. Deoarece proiectul i propune de la nceput o serie de activiti non formale, acestea sunt prezenatate n continuare ntr-o maniera secveniala, menionndu-se persona responsabil, i acolo unde este cazul durata respectiv i o scurt descriere a activitii:
Mai 2003: Workshops n Racaciuni, Bacu i Iasi pe teme precum: leadership, lucru n echip, creativitate, tehnici de memorare, cursuri de citire rapid, not, citire rapida, tehnici de supravieuire, scuba diving, si not.

Iunie 2003 Cursuri i activiti cu Centrul de Plasament Primverii Iai i Popasul Speranelor adpost pentru copii strzii din Iai Participare la Salonul Internaional de Inventic ECOINVENT 2003 Cursuri intensive (3 ore/zi) de limb Englez susinute de studeni de la Universitatea Oxford (BREDEX), Marea Britanie activitate voluntar a 4 studeni englezi pentru programul Staring with the Young One Way Ticket tot the Future Workshop Internaional de creativitate organizat in parteneriat cu Grupul Local BEST ( Board of European Students of Technology). August- Septembrie 2003 Octombrie Excursie de Studiu la Marea Neagr - 10 zile Cursuri de utilizarea calculatorului Cursuri de Art Fotografic Cursuri de Creativitate Noiembrie 2003

Consiliere Comportamentala, Individual si de Grup Expoziie de Fotografie i ceremonie de absolvire

Sarcina cursantului. Enumerati 10- 15 activitati din proiectul dumneavoastra.

22

Work Break Down Structure.

Pentru a putea realiza estimri ale costurilor i resurselor necesare se folosete structura WBS (Work Break Down Structure) prin care sunt descopmuse pe nivele toate activitile i pe baza careia se ntocmesc documentele de definire a activitilor (SOW Statement of Work). Un exemplu de structur (WBS) pentru proiectul ncepnd cu Tinerii n care sunt analizate numai cteva activiti poate avea forma: ncepnd cu Tinerii 1. Pregtire
1.1. Stabilirea cursurilor chestionare 1.2. 1.3. 1.4. Elaborare proiect sponsorizare Cautare sponsori Selecia profesorilor 2.2. Cursuri practice 3.2. ncheiere program 3.2.1. Expo foto 3.2.2. Diplome 3.3. raport final

2. desfurare
2.1 Cursuri teoretice

3. ncheiere + evaluare
3.1. Administrare

n tabelul de mai jos activitile sunt codificate cu litere majuscule, este data precedent, i este menionat perioada de derulare a fiecri activiti n uniti temporale:
Tabel Cod activetate Cod Cod n diag. Gantt 1.1 1.2 1.3 A B C 1 9 10 Stabilirea cursurilor non formale Elaborarea proiect sponsorizare Cautare sponsori suplimentari pentru proiectul ncepand cu Tinerii 1.4 2.1 2.2 23.1 3.2.1 3.2.2 D E F G H I 2 3 4 5 6 7 Selecia profesorilor Desfurarea cursurilor teoretice Desfurarea cursurilor practice Adminsitrarea bateriilor de evaluare Organizarea expoziiei foto Conceperea i decernarea diplomelor de participare si a CD-ului programului 3.3 J 8 Raportul final ctre sponsorul principal al proiectului I 3 A D E F C, G H 3 7 7 1 1 1 B 2 2 10 Activitatea Precedenta Timp (u.t.)

Sarcina studentului. Elaborati diagrama WBS, precedenta (ordinea activitatilor), i perioada de derulare a fiecri activiti

24

Risc i evaluare.
Orice proiect se desfoar ntr-un mediu incert, deci este afectat de un grad de risc. n accepiunea clasic, riscul este definit ca un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor i ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Riscul este deci evenimentul viitor posibil, a crui apariie va afecta obiectivele proiectului din punct de vedere al costului, programului calendaristic sau din punct de vedere tehnic. (Paul S. Royer) Toate elementele ciclului de management al riscului sunt importante. ns dup United States General Accounting Office [GAO/AIMD], evaluarea riscului furnizeaz piatra de temelie pentru toate celelalte elemente. Problematica evalurii riscurilor este una destul de complex. Atunci cnd se declaneaz un proces de evaluare a riscurilor, acest proces trebuie s analizeze n paralel mai multe aspecte i anume, care este miza pus n joc i ct de importante sunt vulnerabilitile n scenariile de dezastre puse n discuie, finalitatea fiind furnizarea unei ci de reducere a riscurilor. n opinia instituiei mai sus menionate procesul de evaluare a riscurilor include printre altele elemente precum: identificarea ameninrilor (intrui, criminali, angajai ruvoitori, teroriti, dezastre naturale), estimarea probabilitii ca astfel de ameninri s se materializeze, identificarea i ierarhizarea valorii, estimarea pierderilor poteniale, identificarea aciunilor eficiente din punct de vedere al costurilor de natur a reduce efectele riscurilor, documentarea rezultatelor i dezvoltarea de planuri de aciune. Primul pas n evaluarea riscurilor presupune identificarea acestora. Riscurile pot fi clasificate n: 1. mai mult sau mai puin grave; 2. mai mult sau mai puin cunoscute; 3. mai uor sau mai greu de evitat; 4. pure sau speculative; 5. macro-riscuri i micro-riscuri. n cadrul oricrui proiect este important identificarea riscurilor prin: 1. realizarea unei liste a riscurilor posibile; 2. sesiunile de brainstorming; 3. interviurile; 4. utilizarea profilului de risc; 5. pe baza experienelor precedente.

Exist mai multe strategii de reducere a riscurilor prin: acceptare; evitare; monitorizare prin plan de contingen; transfer; reducere sistematic.n accepiunea clasic, riscul este definit ca un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor i ale crui efecte sunt pgubitoare i ireveresibile. Riscurile pot fi clasificate n: 1. mai mult sau mai puin grave; mai mult sau mai puin cunoscute; mai uor sau mai greu de evitat; 2. pure sau speculative; 3. macroriscuri i microriscuri. n cadrul oricarui proiect este important identificare riscurilor prin 1. realizarea unei liste a riscurilor posibile; 2. sesiunile de brainstoriming; 3. Inteviurile; 4. Utilizarea profilului de risc; 5. Pe baza experientelor precedente. Exist mai multe startegii de reducere a riscurilor: prin acceptare; evitare; monitorizare prin plan de contingen ; transfer; reducere sistematic. O list de evaluare (propus) a riscurilor precum i probabilitatea apariiei i impactul anticipat n ccazul organizarii unei expoziii cu spectacol este prezentat mai jos folosindu-se o scal Likert de evaluare ( de la 1 la 6).
Descrierea riscului Dificultai n echipamentul electronic Guest speaker-ul nu ajunge la ceremonie sau nu ajunge la timp Nu sunt terminate n timp util lucrrile de amenajare Nu vin toi cei care urmeaz s primeasca diplome Exist dificulti n confecionarea panourilor de prezenatre Spectacolul nu mai poate sa aib loc Probabilitatea (1-6- mare) 2 3 3 2 3 2 Impactul (1-6) 6 3 6 1 2 2

Cteva contramsuri de evitare a riscului ar pute fi:

Descrierea riscului Dificulti n echipamentul electronic Guest speaker-ul nu ajunge la ceremonie sau nu ajunge la timp Nu sunt terminate n timp util lucrrile de amenajare Nu vin toi cei care urmeaz s primeasca diplome Exist dificulti n confecionarea panourilor de prezentare Spectacolul nu mai poat s aib loc Modalitate de abordare Transferarea riscului Reducerea probabilitii Evitare Reducerea probabiltii ntocmirea unui plan de contigen Msuri specifice Prin pregtirea unui sistem de back up sau folosirea sistemelor alternative Se asigur cazarea la hotel cu o zi naintea evenimentului Contracte ferme cu termen de execuie Participanii vor fi anunai de eveniment prin corespondena personal dublat de telefon i e-mail Planificarea existenei la locul evenimentului a unor materiale alternative; ncheierea unor contracte ferme cu executantul -

acceptarea

Teoriile moderne apreciaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: factorii de risc sunt elemente obligatorii de luat n consideraie de catre managerii unui proiect educaional; succesul unei decizii

26

manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri; asumarea factorilor de risc implic un coninut emoional deosebit.

Sarcina cursantului. Faceti o lista de evaluare a riscurilor precum si un tabel cu masurile de evitare.

Comunicarea planului de activitate. Diagrame Gantt.

Diagramele Gantt au ca scop evidenierea inlanturirii activitilor de pe drum critic precum i rezervele de timp ale activitilor necritice. Un exemplu de activiti Gantt obinute n Microsoft Project Manager este dat mai jos.

Diagrama Gantt are avantajul fa de reeaua cu activiti prin sgei ca localizeaza n timp aciunile care au loc (artnd data de nceput i sfrit), n cazul proiectului nceputul activitilor fiind n luna mai 2003. Activitile, durata acestora, precedentele, marjele de timp, precum i alocarea resurselor pot fi vizualizate mai usor. Resursele umane stabilite pentru proiect sunt codificate dup cum urmeaz: DPPD un colectiv de tineri profesori din cadrul Departamentului pentru Pregatirea Personalului Didactic (DPPD) HR1 Human resources 1 expert independent TS coordonator proiect

28

Distribuirea personalului si responsabilitatilor pe activiti:

Nume activitate 1. stabilirea cursurilor 2. selecie profesori 3. cursuri teoretice 4. cursuri practice 5. adm. chestionar 6. expoziie foto 7. decernare diplome 8. raport final 9. elab proiect spons 10. cautare sponsori Durata 2d 3d 7d 7d 1d 1d 1d 3d 2d 10d De la Thu 01.05.03 Mon 05.05.03 Thu 08.05.03 Mon 19.05.03 Wed 28.05.03 Thu 29.05.03 Fri 30.05.03 Mon 02.06.03 Thu 01.05.03 Mon 05.05.03 Pana la Fri 02.05.03 Wed 07.05.03 Fri 16.05.03 Tue 27.05.03 Wed 28.05.03 Thu 29.05.03 Fri 30.05.03 Wed 04.06.03 Fri 02.05.03 Fri 16.05.03 Precedenta 1 2 3 4 5;10 6 7 9 Personal DPPD Tudor Stanciu DPPD DPPD DPPD DPPD HR1 Tudor Stanciu HR1 Tudor Stanciu

Sarcina cursantului. Realizati diagrama Gantt a proiectului.

Factorii de influen n proiect.

S fi tu insuti un exemplu nu este una din caile principale prin care poti influenta pe cineva, este singura cale. (Albert Einstein) O influen major asupra proiectului ncepand cu Tinerii o poate avea Direcia de Protecie a Copilului, conducerea Universitii Tehnice (partenerul principal al programului), precum i directorii colilor implicate n proiect, Casa de Cultur a Studenilor. Tot o influen major o au participanii adic copiii, a caror implicare n proiect este voluntar. Dac programul nu este interesant pe baza reaciei lor va trebui ajustat sau chiar renuna la unele componente ceea ce ar atrage dup sine modificri majore n alocarea resurselor, desfurarea activitilor, etc. Tabel cu grupurile de interese n proiectul ncepand cu Tinerii.
Grup de interese Ce urmaresc Reactiile lor in trecut Comportament probabil Schimbare pozitiva sau negativa Reactii previzibile Observatii

Conducerea UTI DPPD* Centrele de Plasament Direcia de Protecie a Copilului

copiii

Plus de Imagine Activiti educaionale Activiti ocupaionale Atragerea fondurilor proiectului, dotri materiale, etc Petrecerea n mod placut a timpului

neutre mixte n funcie de climatul politic

n favoarea proiectului De sprijin precaut imprevizibil

+ + -

Cel mai ru caz neutre mparirea n tabere Interes financiar Birocraie ridicat, suspiciune

Scolile

Firmele Mass media

Desfasurarea unor activtati non formale publicitate tiri senzaionale

Extrem de favorabile acestui tip de proiecte pozitive

Entuziasm, particpare necondiionat

pozitiv

Sprijin necondiionat

De sustinere

mixte mixte

Pozitiv dar greu de obinut aleator

precauie nu

* DPPD- Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic, este un departament care are n vedere aspectele educaionale din punct de vedere psihopedagogic.

30

Diagrama unor persoane si grupuri care au diverse interese in desfasurarea Conducerea Universitar proiectului.

Casa de Cultur DPPD

Mass media Direcia de Protecie a Copilului

Manger de proiect

colile

Companii / firme

copiii Legend: ---- relaii ntre grupurile interesate ___ relaiile cu principalele grupuri interesate Companiile/ firmele atrase n proiect ar fi putut contribui la co- sponsorizarea proiectului. n afar de beneficiul material ar fi fost realizat o legatur ntre instituiile educaionale i cele de producie din comunitate, ar fi crescut interesul i contientizarea pentru problemele existente de integrare social a tinerilor i stimulare a creativitii. Mass media ar fi putut contribui la popularizarea proiectului i a activitilor acestuia i la disemninarea rezultatelor proiectului (la sfritul acestuia). Casa de Cultur ar fi putut pune la dispoziie (gratuit) spaiile necesare desfurrii proiectului. Sarcina cursantului. Realizati o diagrama a persoanelor si grupurilor cu diferite interese in proiect. Specificati care este mtoivatia lor.

Costuri. Alocarile resurselor si bugetul proiectului.

Carcea M.I. (Managementul Educaie Nonformale- Suport de curs IDD, Iai 2001) propune urmtorul nonformale model de calcul estimativ al bugetului activitii educative

Costuri pentru asigurarea spaiului de desfurare reparaii, amenajri chirii ntreinere investiie aprovizionare continu ntreinere formare iniial i continu salarii materiale i mijloace persoane

Costuri materiale i tehnologice -

Costuri de personal -

Costuri de transport -

Taxe Cheltuieli administrative consumabile telefon pot abonamente multimedia reclam tiprire

Popularizare, publicitate, diseminarea informaiei -

- editare

Sarcina cursantului. Realizati un calcul estimativ al bugetului proiectului. 32

III. Executie si Control

Prin compararea lucrrilor trecute n plan cu cele executate efectiv se obine abaterea de programare (schedule variance). Recalcularea datelor de finalizare. In cazul proiectului digarama Gantt actualizat ia n considerare nceperea activitii 10 cu dou zile mai tarziu fa de data planificat. Aceasta nseamn ca activitatea 10 (cautarea sponsorilor) a nceput la data de 12 mai 2003 n loc de 8 mai 2003 i se va finaliza la data de 23 mai 2003 n loc de 21.05.2003. ntarzierea respectiv nu duce la prelungirea termenului de finalizare a proiectului deoarece cele dou zile sunt recuperate din marja liber existent la activitatea 10.

Noua diagrama Gantt obtinuta va avea forma urmatoare:

Sarcina cursantului. Comparati planificarea facuta cu ceea ce se realizeaza efectiv pe perioada de derulare a proiectului. Realizati o diagrama Gantt corectata. Subliniati intarzierile, aparitia unor cheltuieli neprevazute, etc.

IV. Faza de incheiere a proiectului.

Exemplu de raport Raport de finalizare Ctre: Biroul de Educaie i Cultur Departamentul de Stat al Guvernului Statelor Unite ale Americii Ref: managementul proiectului ncepnd cu Tinerii Data: 30/08/2003 Proiectul ncepnd cu Tinerii este un proiect de stimulare a creativitii, integrare comunitar i educaie non - formal ce s-a adresat tinerilor ntre 10 i 18 ani. Proiectul, s-a desfurat n perioada 1 Mai 15 decembrie 2003 printr-un grant nerambursabil de 8000 USD al ECA din cadrul Departamentului de Stat al Guvernului Statelor Unite, pentru Sprijinirea Democraiei n Europa de Est (sponsorulproiectului), n colaborare cu Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic - Universitatea Tehnic Gh.Asachi Iai (DPPD) - i Casa de Cultur a Studenilor Iai care au fost promotorii proiectului. Scopul a fost de a mbunti capacitatea creativ a copiilor i tinerilor prin activiti de educaie alternativ. Principalii beneficiari ai proiectului au fost copiii din centrele de plasament i copiii cadrelor didactice din Universitatea Tehnic. Pentru buna desfurare a proiectului au fost cooptai un numr de 8 profesori i educatori din Universitatea Tehnica Iai i Centrul de Plasament Primverii Iai. Managemntul proiectului a inut cont de cinci factori considerai cei mai importani: iniierea proiectului, riscurile, planificarea, managementul echipei i monitorizarea costurilor. Iniierea proiectului a fost fcut n urma unei analize a mediului intern printr-o analiz SWOT a organizaiilor implicate n proiect adic a centrelor de plasament. Printr-o diagram Ishikawa s-au determinat cauzele care au dus la nenegrarea social a copiilor din centrele de plasament. Astfel principala cerin a proiectului ncepnd cu Tinerii a fost s contribuie la integrarea social a copiilor din centrele de plasament avnd ca atribute construirea

34

unei culturi noi i organizarea unor activiti educaionale placute, eficente i adecvate. Privind partea de planificare s-a realizat o structur WBS (Work Break Down Structure) a proiectului pentru a avea o defalcare pe zece componente (activiti), durata i costuri dup cum urmeaz: stabilirea cursurilor educaionale, elaborarea i mplementarea proiectului de sponsorizare, selecia profesorilor, desfurarea parial a cursurilor teoretice i aplicaiilor practice. n acest fel a fost posibil identificare probabil a unor riscuri i luarea masurilor necesare. n activitatea de cutare a sponsorilor s-a luat de la nceput n considerare faptul c n aceast activitate exist un risc cu o probabilitate ridicat ca s existe ntarzieri, sau chiar activitatea s nu poat fi ndeplinit. Din acest motiv riscurile au fost analizate folosind o scara Likert de evaluare (de la 1 la 6) i au fost specificate cteva contramsuri de evitare a acestora cum ar fi: evitare (ca n cazul activitii de cautare a sponsorilor unde din proiect a existat o marja libera prin care o ntarziere de dou zile a activitii de cutare a sponsorilor nu a afectat durata total a proiectului i nici costurile). innd cont de tipul mai special al proiectului care necesit specialiti din mai multe domenii de activitate, o atenie deosebit a fost dat echipei de proiect ce a fost constituit dup structura matriceal, ceea ce i-a conferit flexibilitate i capacitate de adaptare uoar la situaiile limit. Progresul proiectului la diferite momente de desfurare a fost compararea curbei BCWS (costurilor planificate evideniat prin cu ajutorul crora au fost

evideniate costurile totale dup fiecare zi de desfurare prin nsumarea tuturor ratelor de cheltuieli a tuturor activitilor), cu BCWP (suma lucrrilor realizate). Astfel s-a calculat abaterea de cost CV (cost variance) care la data de 16 mai 2003 a fost egal cu BCWP ACWP = 760 1000 = - 240USD ceea ce nseamna c n realitate costurile au depit costurile estimate pentru acea dat cu 240 USD. Prin compararea lucrrilor trecute n plan cu cele executate efectiv s-a obinut abaterea de programare SV (schedule variance). Valoarea negativ la un moment dat a indicat faptul c a existat o rmnere n urm fa de lucrarile planificate. ntradevar la 16.mai. 2003 lucrarea 10 ar fi trebuit s fie finalizat n proporie de 70%, iar n realitate ea s-a finalizat numai 50 % deci cu o ntarziere de dou zile. Aceast ntarziere s-a recuperat prin decalajul activiti n valoarea marjei libere existente.

Dat fiind faptul c principalul obiectiv al programului ncepnd cu Tinerii a fost oferirea unei educaii complementare pentru o mai bun ntegrare socio - cultural i familial a copiilor din centrele de plasament, consider c programul menionat s-a desfurat conform planificrilor fcute i i-a atins scopul iniial.

Sarcina cursantului.

Elaborati un raport de finalizare a proiectului. Raspundeti in raport la intrebari de genul: Sunt rezultatetele obinute cele asteptate? Lucrrile proiectului s-au ncadrat n resursele alocate? Scopul i obiectivele proiectului au fost corect definite? S-au stabilit n mod realist activitile proiectului,? S-au utilizat produse software pentru managementul proiectului? Au existat disfuncionaliti n activitatea echipei? Managerul i echipa de proiect i-au indeplinit indatoririle?

Fonduri structurale. Fondul Social European (FSE) nca din 1957, unul din obiectivele fundamentale ale UE l-a constituit urmarirea dezvoltarii armonioase a tuturor Statelor Membre prin intermediul politicii Fondurilor Structurale. FONDURILE STRUCTURALE sunt instrumente financiare prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale: Obiectivele principale ale unei astfel de politici sunt: 0reducerea diferenei nivelului de dezvoltare si promovarea coeziunii economice si sociale n interiorul Uniunii; - mbuntirea eficacitii interveniilor structurale comunitare ntrind concentrarea ajutoarelor si simplificnd funcionarea lor prin intermediul unei reduceri a obiectivelor prioritare de intervenie; - contribuia la precizarea competentelor Statelor membre si a Comunitii pe parcursul tuturor fazelor: programare, supraveghere, evaluare si control. Fondurile structurale contribuie la atingerea urmtoarelor obiective prioritare: Obiectiv 1: promovarea dezvoltrii si adecvrii structurale a regiunilor care prezinta ntrzieri n dezvoltare; Obiectiv 2: favorizarea reconversiei economice si sociale a zonelor cu dificulati structurale;

36

 Obiectiv 3: favorizarea adecvrii si modernizrii politicilor si sistemelor de instruire, formare si ocupare. Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR) este fondul structural care sprijin regiunile mai puin dezvoltate, prin finanarea de investiii n sectorul productiv, infrastructur, educaie, sntate, dezvoltare local i ntreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia economic i social pentru zone care se confrunt cu dificulti structurale. Fondul Social European (FSE) este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijin msuri de ocupare a forei de munc i dezvoltare a resurselor umane. Fondul Social European (FSE) este instrumentul principal prin care Uniunea European finaneaz obiectivele strategice ale politicii de ocupare. De 50 de ani, Fondul Social European a investit n programe dedicate creterii gradului de ocupare n statele membre Uniunea European. Pentru perioada de programare 2007- 2013, scopul interveniilor Fondul Social European este de a susine statele membre s anticipeze i s administreze eficient schimbrile economice i sociale. Regulamentul Parlamentului European i al Consiliului nr. 1081/2006 privind Fondul Social European propune domeniile i principiile prin care se poate realiza dezvoltarea resurselor umane n perioada urmtoare. Statele membre i regiunile Uniunii Europene au acces la finanare din Fondul Social European n cadrul unei perioade de programare de apte ani. Actualul exerciiu de programare se desfoar pe perioada 2007-2013. Pentru a beneficia de asistena Fondul Social European, statele membre elaboreaz programe operaionale prin care se stabilesc prioritile de finanare cei care doresc sa-si finaneze proiectele din bani europeni trebuie sa urmeze civa pai. Dup ce se decid unde se ncadreaz proiectul lor, solicitanii de fonduri europene trebuie s ntocmeasc un plan de afaceri, care va cuprinde o estimare realista a costurilor si a perioadelor necesare pentru realizarea etapelor proiectului. De asemenea, nc din aceasta faza trebuie gsite sursele de cofinanare - banii care sa constituie contribuia proprie la finanarea proiectului - iar dup procedurile de achiziie publica pentru studiile de fezabilitate, daca este nevoie de ele, trebuie obinute avizele si permisele necesare. Abia dup parcurgerea acestor etape poate fi completata cererea de finanare. FSE contribuie la: promovarea oportunitilor pentru angajarea forei de munc - omeri i grupuri dezavantajate, prin creterea mobilitii lor i facilitarea adaptrii lor la schimbrile industriale; implementarea Strategiei Europene pentru Ocuparea Forei de Munc. Msuri eligibile sunt: Asisten pentru persoane: instruire educaional i vocaional, ajutor pentru angajare, educaie superioar n tiin i cercetare, informare asupra unor noi surse de locuri de munc; Asisten pentru structuri i sisteme: mbuntirea sistemelor de educaie i instruire, modernizarea serviciilor de angajare a forei de munc, dezvoltarea de sisteme care s anticipeze nevoile de calificare; Msuri nsoitoare: contientizare, servicii, etc.

Fondul European pentru Orientare si Garantare in Agricultura (FEOGA) seciunea Orientare este fondul structural destinat politicii agricole comune a Uniunii Europene, care sprijin msuri pentru modernizarea agriculturii i dezvoltare rural. Seciunea Orientare contribuie la sprijinirea regiunilor mai puin dezvoltate, prin mbuntirea eficienei structurilor de producie, procesarea i marketingul produselor agricole i forestiere, precum i dezvoltarea potenialului local in zonele rurale. Seciunea Garanii a acestui fond, care nu este de tip structural, contribuie la dezvoltarea rural in cadrul Politicii Agricole Comune n zonele cu dificulti structurale. Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicol (IFOP) este fondul structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijin msuri pentru creterea competitivitii sectorului piscicol, n condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse i capacitatea de exploatare. Contribuie la adaptarea si modernizarea industriei pescuitului in regiunile Obiectiv 1 i in alte regiuni, prin: crearea unui echilibru durabil ntre resursele marine i folosirea lor; creterea competitivitii companiilor; mbuntirea furnizrii i dezvoltrii de produse de pescuit i acva-cultur; susinerea revitalizrii zonelor dependente de pescuit.

--------------------

38

Bibliografie
Asociatia Project Management Romania managementul Proiectelor, Glosar, Ed. Economica 2002 Florin Marcu, Constant Maneca Dictionar Explicativ de Neologisme, Ed.Academiei republicii Socialiste Romania, Bucuresti 1973, ed.III Armenia Androniceanu, s.a.- Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed. Universitara, Bucuresti 2004 Dne Adrian, Managementul proiectelor, Editura Disz Tipo sub egida Fundaiei Naionale Dacia i a Universitii Sextil Pucariu, Braov, 2001. Carcea Maria I. Strategii de activare a Potenialului Creativ, Editura Burg Sibiu 2004 CODECS Management de proiect vol 1 7, Open University Ciobanu R.M. - Managementul Proiectelor, Editura Gh.Asachi Iai, 2002. Hanadari A. - Project Planning, Internaional Institute, Histadrut, Israel, 1998. Lock D.. Project Management, 1996, Gower. Luca C., Onu P., Didactica Specialitii, Ed. Gh.Asachi Iai 2002 Minsiterul Educaiei i Cercetrii Managemntul Proiectului. Ghid, 2001. Opran C. s.a. Managementul proiectului, comunciare.ro, Bucuresti 2002 ISBN 973-8376-16-5 Silverman M. - Project Mnagement 2nd Ed. + A Short Course for Professionals Ziglar Zig, Jim Savage Motivaia- O cale spre performante deosebite, Editura Business Tech International Press, 1999;

Sarcina cursantului
Descriei un proiect n care ai fost implicat sau o propunere de proiect. Stabilii scopul, obiectivele si cateva activitati in proiectului ales. Identificai promotorii, sponsorii, beneficiarii si alte categorii de participani direci sau indireci. Realizai o analiz SWOT a organizaiei n care se desfoar proiectul precum i o diagrama Isikawa i o diagrama arborescent pentru a determina cauzele i efectele unei probleme identificate. Elaborai diagrama WBS pentru proiectul ales. Elaborai tabelul de preceden (ordinea activitilor) i perioada de derulare a fiecrei activiti. Realizai n Excel sau Microsoft Project diagrama Gantt a proiectului propus de dumneavoastr. Stabilii grupurile de interese i elaborai o diagrama a unor persoane i grupuri care au diverse interese n desfurarea proiectului i care pot influena desfurarea proiectului dumneavoastr. Artai care este rolul fiecruia n grup: managerul i fiecare membru din echipa de proiect. Care este structura echipei de proiect? Identificai factorii care ar putea motiva membrii echipei proiectului n care suntei implicai. Care sunt metodele prin care ncercai crearea spiritului de echip i a strii de flux ca manager al proiectelor dumneavoastr? Realizai un calcul estimativ al bugetului proiectului precum i o diagram a costurilor prevzute n buget pentru activitile programate. Stabilii abaterea de cost i ntrzierile acumulate i punei-le n eviden ntr-o nou diagram Gantt. Elaborai o diagrama a riscurilor pentru proiect. Elaborai un raport de finalizare a proiectului. Raspundeti in raport la intrebari de genul: Sunt rezultatetele obinute cele asteptate? Lucrrile proiectului s-au ncadrat n resursele alocate? Scopul i obiectivele proiectului au fost corect definite? S-au stabilit n mod realist activitile proiectului? Sau utilizat produse software pentru managementul proiectului? Au existat disfuncionaliti n activitatea echipei? Managerul i echipa de proiect i-au ndeplinit ndatoririle?

40