PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR

EDUCAIONALE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI
FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PROIECTUL
PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE
GENERALE
EXIGENE N REALIZAREA PROIECTELOR
METODE I INSTRUMENTE DE CONDUCERE A PROIECTULUI
METODE SI INSTRUMENTE DE GESTIUNE A PROIECTULUI
CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI
ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT
AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI
CRITERII, MOD DE EVALUARE SI SELECTAREA PROPUNERILOR
DE PROIECTE
FINALIZAREA PROIECTULUI
MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI
FINANAREA PRIN GRANTURI
BIBLIOGRAFIE

Managementul este procesul de stabilire a unor obiective i de coordonare a

eforturilor personalului pentru a le realiza ntr-un mod eficace i eficient.
Activitate prin care resurse date unei organizaii, departament sau colectiv sunt
organizate i folosite cu scopul obinerii unor rezultate pe termen scurt, mediu i
lung n termeni de eficien i de eficacitate.
Managementul reprezint procesul de planificare, organizare, implementare i
control al activitii unui colectiv de oameni ce vor fi coordonai ctre rezultate
previzionate prin aciuni/sarcini alocate n funcie de capacitatea de execuie a
fiecarui membru al colectivului respectiv.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Managementul proiectelor reprezint un instrument de planificare, coordonare,
realizare i control al activitilor specifice instituiei colare cu scopul de a ndeplini
obiective bine definite care au n mod uzual restrictii de timp, resurse si cost..
Un proiect are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespund
unor nevoi identificate sau exprimate ale unui anumit grup social.
Din acest motiv, echipa unui proiect trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici,
financiari, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i
relatiile dintre acestia.

Managerul de proiect trebuie sa aib drept caracterisitici definitorii competena

profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul,
claritatea i simplitatea n actiuni etc.
nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar
obiectivul acestuia.
Activitatea se defineste ca o actiune caracterizat prin parametrii de nceput si de
sfrsit. ndeplinirea activitatilor este importanta pentru ndeplinirea proiectului.
Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate
pentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate n
considerare si ndeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa
includa cel putin urmatorele elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementele
greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea clitatii
vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.
Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a
proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza
scopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile de
urmarire a proiectului.
Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum descompunerea
proiectului n activitati usor de condus, urmarirea activitatilor, comunicarea n cadrul
echipei de proiect si desfasurarea activitatilor n scopul realizarii progresive a
proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) conceptia planului proiectului;
2) desfasurarea si managementul proiectului;
3) finalizarea proiectului.
Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului,
reflectat n programarea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului
sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitatilor n cadrul proiectului
(grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic PERT), informatii privind orientarea
catre termen a proiectului.
Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de
baza a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele,
materialele necesare pentru ndeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a
ntregului proiect.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1.
2.
3.
4.
5.

Planificare,
Organizare,
Implementare,
Coordonare,
Control,
1. PLANIFICAREA

Atunci cnd ncepem un proiect sau cnd avem n vedere continuarea unuia mai
vechi, cnd ne aflm la nceputul unui set de activiti sau a unei perioade de timp
definite i importante pentru activitatea instituional, avem de-a face cu anumite
provocari, obstacole, probleme i riscuri.
Planificarea este procesul prin care determinm cum anume realizm ceea ce avem
de fcut, identificm calea cea mai potrivit pentru atingerea scopului i ne pregtim
s ntmpinm dificultile pe care le-am putea ntalni n faza de implementare a
proiectului utiliznd n mod adecvat resursele de care dispunem.
Etapele procesului de planificare
1. Descrierea problemei
Ce este ru i nu funcioneaz ?
Cnd i unde a aprut problema ?
Ct de grav este problema ?
Care este impactul asupra clienilor ? Dar asupra firmei ?
Este problema aleas i urgent ? De ce?
2. Definirea scopului. (Scopul oricrui plan l reprezint rezolvarea problemei.)
Care este rezultatul rezolvrii problemei?
Care sunt limitele iniiativei? (Care nu sunt scopurile?)
Ce compartimente ale organizaiei sunt implicate?
Ce compartimente ale organizaiei nu sunt implicate?
Ce constrngeri exist asupra echipei?
3. Stabilirea obiectivelor (SMART)
Ce se strduiete echipa s realizeze?
Cum va fi msurat succesul echipei?
Ce parametrii (indicatori) vor fi msurai?
Care sunt rezultatele palpabile (lei, buci etc.) dorite?
Care sunt rezultatele soft ne-palpabile?
4. Descrierea activitilor (Activitile sunt mijloace de a atinge obiectivele.)
Ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv?
Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni?
5. Specificarea rolurilor i responsabilitilor

 Cine este responsabil de realizarea fiecrei activiti?

n faa cui rspunde i pentru ce ?
Ct de des, cui i cum raporteaz grupul ?
Cine este liderul grupului? Care sunt responsabilitile lui /ei fa de grup?
Cum i vor coordona eforturile membrii grupului?
Cine mai poate fi cooptat n grup?
6. Evaluarea resurselor necesare
Ce resurse (umane, materiale, financiare, informaionale, de timp) sunt
necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini /activiti?
Este nevoie de anumite persoane?
Cine va furniza resursele necesare?
Care sunt constrngerile care influeneaz resursele?
7. Stabilirea programului de lucru (calendarul activitilor detaliat pe sptmni
sau luni)
Care sunt activitile cheie ale planului?
Care sunt datele de ncepere i terminare a activitilor?
Care sunt jaloanele principale ale planului?
8. Determinarea forelor pro i contra implementrii planului
Care sunt cele mai importante bariere n realizarea planului?
Care sunt barierele care nu pot fi n mod real nlturate, care sunt cele
care pot fi ajustate?
Cum poate fi minimizat impactul acestor bariere?
9. Pregtirea planului de comunicare.

Cine trebuie s mai tie despre acest proiect ?

Ce informaii trebuie s obin persoanele care trebuie s mai tie de
proiect?
De ctre cine vor fi raportate informaiile ctre aceste persoane?

Decizia este o alegere fcut dintre mai multe alternative. Deciziile organizaionale
sunt deciziile pe care le iau managerii pentru a-i ndeplini obligaiile poziiei lor.
Scopul deciziilor organizaionale este de a facilita atingerea obiectivelor organizaiei.
Luarea unei decizii i rezolvarea unei probleme sunt utilizate cu acelai sens n
context managerial deoarece de obicei luarea unei decizii se face cu scopul de a
rezolva o anumit problem.
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
A. Recunoaterea nevoii c trebuie luat o decizie: cei care sunt n msur s ia
o decizie trebuie s neleag c exist o diferen ntre starea actual a unei
organizaii sau a unei variabile de performan i o stare dorit.

B. Diagnosticarea problemei const n identificarea cauzelor care au condus la

situaia existent precum i n colectarea datelor i informaiilor necesare pentru
a determina toate relaiile cauz-efect. Se spune c definirea corect a
problemei reprezint jumtate din rezolvarea ei.
C. Identificarea constrngerilor i a criteriilor de luare a deciziei.
Constrngerile sunt limitri interne sau externe care ar putea restrnge aria de
soluii. Criteriile de luare a deciziilor sunt elemente care trebuie evaluate pentru
luarea deciziei.
D. Dezvoltarea soluiilor alternative i selectarea alternativei optime.
Alternativele trebuie evaluate pe baza a cel puin trei criterii, i anume:
suficien o alternativ este viabil dac este suficient pentru a rezolva
problema,
fezabilitate o alternativ este fezabil dac poate fi implementat avnd
n vedere constrngerile existente i
realism o alternativ poate fi fezabil avnd n vedere constrngerile,
dar deoarece exist i alte criterii de evaluare, ea poate fi nerealist.
Soluia optim este definit ca fiind aceea care cel mai complet problema, la
costul cel mai sczut.
E. Implementarea soluiei alese. Implementarea soluiei include transmiterea
deciziei ctre toi cei care vor fi afectai de aceasta sau vor contribui la punerea
ei n practic i obinerea devotamentului acestora fa de soluia aleas.
Deciziile sunt implementate prin planificare, organizare i direcionare eficace.
F. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei se refer la faptul c decidentul
trebuie s se asigure c:

decizia aleas a fost implementat;

decizia luat a avut efectul dorit;
implementarea deciziei nu a avut consecine nedorite sau neateptate;
dac se simte nevoia unor aciuni adiionale, acestea sunt executate.
ORGANIZAREA

Organizaiile sunt definite ca fiind grupuri de persoane care lucreaz mpreun

pentru a atinge scopurile propuse.
Caracteristicile unei organizaii sunt:
sinergia crearea unui ntreg care este mai mare, mai valoros dect suma
prilor lui componente;
diviziunea muncii, care permite oamenilor s se specializeze;
coordonarea activitile realizate separat trebuie sincronizate pentru ca,
lucrnd mpreun, membrii organizaiei s contribuie n cea mai mare msur
la ndeplinirea scopurilor;
scopul comun.

Organizarea reprezint procesul de creare a unei organizaii cu caracteristicile i

capabilitile descrise anterior.
Acest lucru implic:
stabilirea modului n care trebuie utilizate resursele,
alocarea sarcinilor
stabilirea relaiei dintre activiti i autoritate.
IMPLEMENTAREA
Implementarea reprezint verificarea practic a calitii planului initial. Dac
organizarea este relativ usor de realizat n cazul n care planul initial este corect,
implementarea reprezint derularea planului aa cum am stabilit n faza de
organizare.
Implemetarea este o funcie eficient numai dac este combinat n proporia ideal
cu planificarea i organizarea. Planul trebuie s urmeze cursul cel mai eficient n
termeni de obinere a rezultatelor propuse iniial avnd n acelai timp n vedere
protejarea resurselor.
COORDONAREA
Coordonarea nu se refer numai la conducere sau la organizarea resurselor i
distribuirea sarcinilor.
Coordonarea are de-a face att cu motivarea ct i cu negocierea i comunicarea
interpersonal.
CONTROLUL
Controlul, ca funcie a managementului, const n ansamblul de activiti prin care
se verific performanele realizate de organizaie sau de diferite compartimente ale
ei, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei
prompte n cazul apariiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri n realizarea
acestora.
Controlul contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei, la elaborarea directiilor de
actiune. El este conceput si desfsurat ca un proces prin care se realizeaz
msurarea performanelor actuale ale unui sistem productiv sau de alt natur.
Controlul poate avea diferite nume n funcie de momentul execuiei sale i de
motivul pentru care apelm la el. Se poate numi monitorizare atunci cnd ne
referim la controlul permanent al activitii, rezultatele acestui tip de control fiind
necesare att la reglajele planului iniial pe msur ce este implementat ct i la
colectarea informaiei necesare n cadrul procesului de evaluare. Se poate numi
evaluare atunci cnd verificm calitatea rezultatelor finale i coerena acestora fa
de scopul propus iniial. Se poate numi verificare atunci cnd pstrm resursele n
limitele planificate i organizare iniial.

Controlul din cadrul planificrii

Este planul ntocmit pe baza unor informaii corecte i complete?

Are toate elementele pentru a fi implementat?
Este clar i pe nelesul tuturor membrilor echipei?
Este asumat de ctre echip?
Obiectivele sunt msurabile i realiste
Exist planuri alternative?

Controlul din cadrul organizrii

Sunt evaluate obiectiv resursele?
Exist resursele necesare n momentul n care este nevoie de ele?
Accesul la resurse se face conform planificrii?
Sunt folosite resursele n spiritul economiei?
Exist stocuri de rezerv?
Controlul din cadrul implementrii

Sarcinile se desfoar conform planului?

Resursele sunt utilizate conform organizrii iniiale?
Exist situaii de criz? Dac da, ce plan alternativ vom
implementa?
Procesul decizional se desfoar conform procedurilor?
Ct de departe/aproape suntem de rezultatele propuse?
Cnd vom atinge rezultatele, ct de aproape suntem de scopul
propus iniial?

PROIECTUL
Activitile desfurate de o instituie pot avea caracter operaional sau
antreprenorial.
Activitile tip operaii sunt activiti profesionale curente, repetitive, rutiniere,
supuse influenei unor factori interni, controlabili prin responsabili, la care factorii de
decizie sunt interesati mai mult de optimizarea interdependenei dintre structura
organizaional intern i mediul extern astfel nct s se obin creterea
randamentului de ansamblu al firmei
Activitile antreprenoriale tip proiect sunt nerepetitive, supuse influenei unor
variabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de controlat n totalitate.
Principala problem a managerului de proiect este de a gsi cea mai favorabil
stare ale triadei: tehnologie/produs/piaa, irealizarea unui cuplaj eficace ntre
structurilor interne i mediul extern.
Activiti de tip proiect

Activiti de tip operaii

Activiti temporare, nerepetitive de tip

on shot
Decizii ireversibile privind resursele i
mijloacele
Incertitudine i riscul crescute
Influen puternic a variabilelor
exogene
Cash flow negativ
Formaii de lucru temporare

Activiti curente, repetitive, rutiniere

Decizii reversibile,
Incertitudine i risc sczute,
Procese stabilizate, controlabile statistic,
Cash flow pozitiv,
Formaii de lucru permanente

Proiectul reprezint o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic

de activiti componente coordonate si controlate, cu caracter inovational, realizat
ntr-o maniera organizata metodic si progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse
si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite.
Proiectul este o asociaie efemer pentru construirea viitorului i a mediului de
mine.
Proiectul este un demers specific care permite o structurare metodic i progresiv
a unei realiti viitoare
n principiu, definiiile consacrate in cont de trsturile caracteristice activitilor de
tip antreprenorial: proiectul este componenta de cel mai nalt nivel ierarhic a unui
program i const, de regul, din mai multe subproiecte.
Programul este: o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri sau a
unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi
susuinute printr-un angajament financiar din bugetul C.E.

Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanare distinct i are scop
implementarea ajutorului din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu.
Caracteristici generale ale proiectului:
are un obiectiv specific coerent i bine definit,
are un scop; o nevoie/cerere manifest sau potenial,
durat limitat, cu un moment specific de ncepere i un moment specific
de ncheiere, pe parcursul creia sunt mobilizate resurse, mijloace i
competene heterogene,
evaluarea costurilor, consecinelor i eficienei proiectului se face pe baza
unei metodologii specifice folosind criterii de costuri i/sau de rentabilitate
are o localizare geografic i temporal net,
admite o structur administrativ i gestionar proprie (eful de proiect i
echipa sa) parial sau total autonom de activitatea general a agentului
declanator.
Un proiect prezint trei categorii de obiective:
Obiective de performan n sensul c orice proiect trebuie realizat cu respectarea
unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele realizate
ulterior trebuie s aib un nivel tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate,
mentenabilitate, proprieti organoleptice,etc, sau o anumit capacitate de a
rspunde la cerinele pieei.
Obiective de timp termenele de implementare a proiectului constituind pentru
actorii proiectului restricii tari ce trebuie riguros respectate.
Obiective de cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficienei
proiectului pentru agentul declanator.i care sunt sinteza modului cum sunt
respectate celelalte dou categorii de obiective.
PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE GENERALE
n esen proiectul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
De ce (motivaia)?
Ce (scopuri i obiective)?
Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni)?
Cine (responsabiliti)?
Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete)?
Cnd (termene)?
Regulile i caracteristicile de baz ale unui proiect de succes:
importana definirii clare a problemelor abordate
relevana problemelor selectate pentru problemele specifice colilor
activiti realiste pentru atingerea obiectivelor propuse
respectarea cu strictee a termenelor pentru implementarea proiectelor i
raportare

necesitatea lucrului n echip att n faza de elaborare, ct i n cea de

implementare a proiectului
respectarea standardelor de raportare n procesul implementrii
sustenabilitatea proiectului dup ncheierea implementrii (se vor
identifica surse alternative de finanare pentru asigurarea continuitii
financiare i tehnice a proiectului dup finalizarea grantului)

Elemente cheie n cadrul proiectului:

1. Obiectivele
exprim cu claritate ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiectul
promovat
constituie elemente cheie, n funcie de care se construiesc celelalte
capitole ale proiectului
se aleg n funcie de anumite criterii
2. Grupurile int sunt acele grupuri pe care le vizeaz setul de obiective ale
proiectului i crora le sunt direct adresate activitile care se vor derula pentru
realizarea acestor obiective. n momentul elaborrii proiectelor, la toate capitolele de
mai jos, echipa va evita formulrile generale, vagi, oferind date i exemple concrete.
n cazul acesta, descrirea grupului int trebuie s rspund la ntrebarea de ce
acest grup int i nu altul?
3. Activitile proiectului sunt acele aciuni care vor fi desfurate pentru atingerea
obiectivelor fixate. Un proiect de calitate trebuie s conin descrierea detaliat a
fiecreia dintre activitile pe care le cuprinde i care au fost selectate pe baza unor
criterii clare.
n alegerea activitilor trebuie s se in seama de:
obiectivul proiectului
trsturile grupurilor int care au fost alese
cerinele partenerilor implicai
4. Partenerii n proiect sunt persoane sau instituii care dein competene sau
resurse pentru realizarea obiectivelor urmrite.
5. Beneficiarii sunt persoanele, grupurile i instituiile care vor avea un beneficiu
concret n urma implementrii proiectului.
6. Evaluarea se refer la metodele care vor fi aplicate pe parcursul implementrii i
la finalul acesteia pentru msurarea rezultatelor obinute.
7. Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul:
grupurilor int, al partenerilor de proiect, al colii i al comunitii locale.
8. Continuitatea Durabilitatea se refer la modul n care coala va reui s
continue demersurile din proiect dup ce se va sfri sprijinul acordat de instituia
finanatoare.

10

9. Diseminarea se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor

despre proiect i despre rezultatele sale ctre comunitatea colar (elevi i
profesori), comunitatea local, alte instituii / persoane pentru care aceste informaii
pot prezenta interes (Inspectoratul colar, parteneri poteniali ai colii, alte uniti de
nvmnt etc.).
EXIGENE N REALIZAREA PROIECTELOR
Realizarea unui proiect se poate face prin descompunerea lui n activitati dupa
metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se
grupeaza n multimi logice Subprograme/ Pachete de lucru (Work Package WPi)
cu subdiviziunea fiecaruia n Activitati / Faze (Tasks).
Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consuma resurse fizice si umane n timp bine determinat;
un moment de nceput si un moment de ncheiere.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii proiectului formeaza noi structuri
diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii echipei trebuie sa aiba competente
profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaz n
jurul proiectelor.
Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor n
schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic.
Propunerea si lansarea unui proiect necesita, nainte de orice, cunoasterea
obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor
durata de viata, tinnd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor
putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interactiune corecta ntre parametrii
tehnicoeconomici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute
n vedere o bun analiza a vitezei de lucru n cadrul proiectului si rapiditatea cu care
se adopta deciziile la momentele importante n timpul derularii proiectului.
METODE I INSTRUMENTE DE CONDUCERE A PROIECTULUI
Tinnd cont de ciclul de viata al unui proiect, se au n vedere urmatoarele metode si
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:
a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea ct mai
bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificatii de
performanta (valori calitative si cantitative);
b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind:
alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice,
economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate,
11

volum) avnd ca obiectiv verificarea si mpartirea valorilor specificate ntre

diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri,
componenete);
simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;
simulari si calcule de fiabilitate;
simulari si calcule ale costului global al proiectului;

c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor

stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distributia si instalarea produsului;
e) utilizarea ale carei obiective sunt:
masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor
parametrilor tehnico-economici simulati si calculati n faza de conceptie si
dezvoltare;
masura satisfacerii nevoilor prin anchete;
METODE SI INSTRUMENTE DE GESTIUNE A PROIECTULUI
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru,
activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum
urmeaza:
a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite
ntr-o perioada bine definita. Activitatile snt / pot fi n interdependenta;
b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul
avanseaza si caracterizeaza evolutia n timp a proiectului. Daca o activitate / faza se
opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul caruia proiectul este oprit voluntar.
ntreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul
ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul
de proiect pentru a masura distanta n raport cu obiectivul si a decide continuarea
sau nu a proiectului.
Evenimentele corespund:
sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii,
pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza
proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic;
sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind
continuarea sau oprirea proiectului, n functie de rezultatele obtinute n
legatura cu:
o directia impusa de proiect;
o precizia fata de aceasta directie, tinnd cont de faza de avansare;
o studiul necesar prevenirii prospective;
o realizarea conform obiectivului stabilit;
o studiul necesar prevenirii active;

12

auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie

repusa n conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.
CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc
desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de
proiect, cstigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a
proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu
realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului,
comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si
reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Transpunerea n practic a ideii de proiect este un proces complex compus din
activiti i sarcini ce se deruleaz pe un interval de timp relativ mare i care se
caracterizeaz prin urmtoarele:
Fiecare activitate/sarcin este identificabil i delimitabil i joac un rol bine
definit n viaa proiectului. Inseamn c, orice modificare/dereglare, de ordin
calitativ sau cantitativ n execuia sa se va reflecta n prejudicierea sau chiar
compromiterea unor obiective ale proiectului,
Orice activitate are un nceput i un sfrit bine determinat jaloane
importante pentru gestionarul proiectului,
Activitile sunt consumatoare de resurse (materiale, umane, de timp) care,
la rndul lor, au un cost i sunt disponibile ntr-un anumit interval i ntr-o
anumit limit. Sunt i activiti/sarcini care nu consum resurse (de
exemplu; maturarea betonului).
Orice activitate/sarcin este legat de cel puin o alt activitate/sarcin printro relaie de anterioritate (de preceden) care, din punct de vedere
tehnologic, arat c aceasta nu poate s nceap dac i numai una dintre
aceste lucrri anterioare nu este terminat. O suprapunere total/parial
este acceptat n anumite condiii, acest lucru poate fii stabilit numai de
specialiti avizai n tehnologia aplicat. 2.p.21
Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:
1. Identificare, analiza, formulare;
2. Pregatire, estimare (functie de criteriile stabilite), asumare;
3. Implementare, monitorizare, raportare;
4. Evaluare finala.
1. Identificare, analiza, formulare:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situatiei existente;
Identificarea necesitatilor;
Analiza necesitatilor;
Stabilirea prioritatii acestor necesitati;
Decizia n privinta oportunitatii proiectului;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu potentiarii beneficiari

13

2. Pregatire, estimare (functie de criteriile stabilite), asumare:

Specificarea obiectivelor si rezultatelor;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Distributia proiectului pe activitati;
Conceperea formei finale si planificarea proiectului.
3. Implementare, monitorizare, raportare:
Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;
Marketingul proiectului comunicarea continua cu comitetul decizional si
potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
ateptrile acestora legate de proiect si de evolutia acestora n timpul
implementarii proiectului;
furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul
desfasurarii acestuia;
adaptarea conceperii si implementarii proiectului n functie de asteptarile
potentialilor beneficiari;
Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara
unui management corespunzator);
Identificarea problemelor;
Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora
(prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare
independenta sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele
realizabile.
4. Evaluarea final:
Evaluarea ndeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor ncredintate
(se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de
contractor sau de autoritatea contractanta);
Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza
experientei cstigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea
aprecierii acestora n functie de suficienta sau insuficienta acestora n
proiectul desfasurat);
Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.
ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT
Presupune urmatoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura
pagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante:
1) titlul proiectului;
2) acronim proiect;
3) cuvinte cheie; maxim cinci;
4) durata proiectului;

14

5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;

6) motivarea proiectului;
7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;
8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care
pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare;
9) activitatile de desfasurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii
proiectului;
11) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca urmare a realizarii
proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;
13) impactul social care se prevede a fi obtinut ca urmare a realizarii
proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca,
cresterea calitatii vietii)
14) impactul ecologic (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare
ecologica)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie sa defineasca ntr-un mod concis si sintetic, sub
forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre
ele pe o singura pagina.
C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile pozitii n cadrul
consortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL,
persoana de contact etc.;
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului si n timpul
desfasurarii proiectului
Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de
proiect trebuie sa desfasoare de principiu ntlniri saptamnale sau ori de cte ori
este nevoie pentru elaborarea proiectului.
Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). n cadrul acestor
ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza ndeplinirii
sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pna la ntrunirea viitoare si / sau
pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta n
tematica pe care o abordeaza proiectul ct si n management de proiect.
Finantarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finantatorului ct
si cu fonduri din autofinantare.
Proiectul trebuie sa fie cstigator n cadrul competitiei la care participa, pentru
acordarea finantarii externe corespunzatoare.
Rolurile participantilor n consortiul de parteneri:

15

Coordonator - realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar,

administrativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu
Finantatorul si nainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al
fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra transferurilor ntre
diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea
(fonduri pentru coordonare 8-10%);
Contractor principal - (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de
semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea
proiectului pe ntreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete
asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces,
n cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;
Contractor secundar - are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din
punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea
de proiect care i-a fost repartizata n mod specific n anumite faze ale
proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de
acces la rezultatele proiectului;
Subcontractant (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se
mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza
contractul), ndeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.

Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza:

a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partener
pe baza ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare
contin:
A0 informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informatii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere),
descrierea propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere n
contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecarui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod
participant, se accepta semnaturi n copie fax;
A4 scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare
partener.
b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si
contin descrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este anonima nici o
referinta privind numele participantilor , se folosesc numai codurile participantilor
date n A3. Aceasta parte este specifica fiecarui program tematic. Contin
urmatoarele:
B1 pagina titlu;
B2 pagina de continut a formularului B;
B3 rezumat prezentare clara si succinta a propunerii tinnd cont de criteriile de
evaluare, similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 obiectivele tehnico-stiintifice si inovare max. 4 pag.;
B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute n anexe
distributia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT)
programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT)
structura de management a proiectului
16

 analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1

pagina.
analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului,
prezentat pe 1 pagina
Fiecare Subprogram / Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele
caracteristici:
1. Definirea
2. Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitatilor / Fazelor
n.1. Activitate / Faza Nr.n1
n.1.1. Intrari n activitatea / faza respectiva
n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activitati desfasurate n activitatea / faza respectiva
n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei
a. Perioada de derulare: de la luna Ki la luna Kj
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: P Om / Luna
d. Parteneri inclusi n activitate
e. Activitati caracteristice partenerilor
f. Efortul caracteristic de om / luna
g. Raportarile R.n.1.
Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.)
Nivelul de raspndire: Confidential; Restrictiv; Public
Timpul necesar T luni
Titlul
Continutul
Responsabil
n.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2
Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului
este urmatorul:
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea si structura de management a proiectului
3. Metodologia folosita
4. Estimarile contributiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmarirea activitatilor
9. Evaluarea activitatilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si
finantatorul
Avantajele produsului obtinut
Exploatarea rezultatelor

17

 Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului

Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri
10. Metode de monitorizare si raportare
11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru
Managementul Proiectului care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o
structura de sine statatoare dar integrata perfect n proiect
c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.
Partea C contine:
C1 pagina titlu;
C2 pagina de continut a formularului C;
C3 contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4 valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face
parte consortiul si finantatorul;
C5 contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si
finantatorul;
C6 dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, 3 pag.;
C7 consortiu;
C8 management;
C9 proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor
consortiului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si
diurna,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte
cheltuieli specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, nchirieri, apa, energie electrica,
asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru
administrare, servicii de asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de
desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de
divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.
n cadrul fiecarui proiect se gaseste n mod obligatoriu un tabel care da distributia
subproiectelor / activitatilor.
Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de
planificare a activitatilor proiectului si PERT de dependenta dintre activitatile
proiectului care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect
precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management
obtinnd schemele GANT si PERT

18

AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catre
consortiul proiectului a ndeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat n
stare de propunere sa fie eligibil si sa sa ndeplineasca conditiile pentru a fi analizat
de catre structura finantatoare. Se prezinta mai jos principalele caracteristici care
vor fi analizate. Daca la o singura ntrebare este un raspuns negativ, propunerea de
proiect nu ndeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la domeniul respectiv.
a) Obiective
Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat
n proiect (obiective, rezultate anuale)?
DA NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar
prezentate?
DA NU
Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru si
faze?
DA NU
Sunt raportarile prezentate n concordanta cu planul de lucru al proiectului?
DA NU
Sunt raportarile prevazute n concordanta cu efortul implicat n cadrul
proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)?
DA NU
Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a
rezultatelor de obtinut?
DA NU
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte nationale /
internationale n curs de derulare sau terminate?
DA NU
Activitatile prevazute sunt n conformitate cu normativele europene si
internationale existente sau care sunt prevazute a se dezvolta?
DA NU
Daca activitatile prevazute n cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile
de munca, mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul n
considerare?
DA NU
Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT? DA NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvata si eficienta schema de management propusa
pentru proiect?
DA NU
Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitati
bine definite?
DA NU

19

Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor

implicate n managementul proiectului?
DA NU
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite
n mod realist (max. 10%) ?
DA NU

d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele
existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea
posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului si sansele lor de succes pe
pietele tinta?
DA NU
Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme
statistice, analiza de piata etc.)?
DA NU
Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura exploatarea
rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distributie ale
partenerilor?
DA NU
Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor
proiectului n cadrul strategiei companiilor consortiului utiliznd un plan
tehnologic de implementare?
DA NU
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate
intelectuala asupra rezultatelor proiectului?
DA NU
e) Diseminarea informatiilor
Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode
folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, tehnologia
informatiei, transfer tehnologic etc.)?

20

CRITERII, MOD DE EVALUARE SI SELECTAREA PROPUNERILOR DE

PROIECTE
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
CRITERII GENERALE DE EVALUARE
1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica,
manageriala;
organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;
claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea
rezultatelor;
Competenta echipei de lucru:
nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:
partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru
realizarea proiectului;
partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii
economice si
/ sau institutii;
credibilitatea financiara a unitatilor participante.
Analiza si evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc.
Eficienta costurilor / rezultate.
CRITERII SPECIFICE DE EVALUARE
1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii
gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse;
caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale /
europene conexe (corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale /
europene);
contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor de
lucru propuse;
nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse;
gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor
corespunzatoare de nivel
european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.);
planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor.

21

2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti

(potentialii producatori / utilizatori):
contributia previzibila la mbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor
economice participante;
contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor
economice participante;
cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii;
dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a
personalului;
modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a
celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale;
atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.
3) Impactul economic, social si asupra mediului
4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional n functie de
finantator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute si
universitati;
atragerea n proiect a tinerilor cercetatori si specialisti;
existenta si promovarea colaborarilor internationale n sprijinul realizarii
obiectivelor proiectului.
5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale n
scopul realizarii
obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observatii ntre participantii la program;
identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;
corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate n program.
6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic
stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si
tehnologica;
perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetarii n domeniu;
cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva de
valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formarii de noi parteneriate
8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite
9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor
programului
10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului /
domeniilor de cercetare -dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru
integrarea pe plan international)
FINALIZAREA PROIECTULUI
Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de
etapa, trimestrial, anual) si este nsotit de urmatoarele:

22

prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii

proiectului si necesitatea temei;
analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele
planificate (tematica, realizari, termene etc.);
analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget
(ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea
n valorile propuse pentru etape etc.);
obiectivele realizate sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea
tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;
planul de implementare al proiectului (etape, ani);
un acord de finalizare a proiectului, semnat si nregistrat de toti partenerii din
proiect care va cuprinde:
o produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
o responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;
o contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse
umane, materiale si financiare, n fiecare etapa de realizare a
proiectului;
o modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate
(intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asupra
rezultatelor proiectului;
o efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie,
perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competentei
personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute, ntocmite n
acord cu obligatiile contractuale asumate.

23

MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

LOGICA
INTERVENIEI
OBIECTIVE
GENERALE

OBIECTIV
SPECIFIC

REZULTATE
ASTEPTATE

ACTIVITATI

Care este obiectivul

general la care va contribui
proiectul ?
Care este obiectivul
specific pe care proiectul
intenioneaz s l ating
pentru a contribui la
obiectivele generale ?

Rezultatele sunt realizri

propuse pentru atingerea
obiectivului specific .
Care sunt rezultatele
ateptate ?
Enumerai-le .
Care sunt activitile cheie
de realizat i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
vizate?
(grupai activitile dup
rezultate)

INDICATORI DE REALIZARE
VERIFICABILI N MOD
OBIECTIV
Care sunt indicatorii cheie
pentru obiectivele generale ?
Ce indicatori arat n mod clar
dac obiectivul proiectului a
fost atins ?

SURSE I MIJLOACE DE
VERIFICARE
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori ?
Care sunt sursele de
informaii care exist sau
care pot fi colectate?
Care sunt metodele pentru
a obine aceste informatii?

Care sunt indicatorii prin care

se msoar n ce msur
proiectul realizeaz rezultatele
previzionate?

Care sunt sursele de

informaii pentru aceti
indicatori ?

MIJLOACE :
Care sunt mijloacele necesare
pentru implementarea acestor
activiti; ex.colaboratori,
echipament, studii, publicatii,
aprovizionri, faciliti
operaionale, etc ?

Care sunt sursele de

informaii cu privire la
progresul proiectulu ?
COSTURI :
Care sunt costurile
proiectului?
Cum sunt calificate?
(defalcarea costurilor n
bugetul proiectului)

24

IPOTEZE

Care sunt factorii i condiiile

din afara responsabilitii
Beneficiarului care trebuie s
fie ndeplinii pentru atingerea
acestui obiectiv?
(condiii externe)
Ce riscuri trebuie luate n
considerare ?
Ce factori externi i ce condiii
trebuie realizate pentru a
obine rezultatele ateptate
conform graficului?
Ce condiii externe controlului
direct al Beneficiarului trebuie
s fie ndeplinite pentru
implementarea activitilor
planificate?
Ce precondiii sunt necesare
nainte de nceperea
proiectului ?

FINANAREA PRIN GRANTURI

1. FINANAREA PRIN GRANTURI CNCSIS (Consiliul Naional al Cercetrii
tiinifice n nvmntul Superior) www.cncsis.ro
Grantul reprezint o form specific de finantare, pe baze competitive, a temelor de
cercetare stiintific de interes national, cu un pronunat caracter de originalitate.
Grantul, suma de bani nerambursabil, se acord unui cercetator
individual/coordonatorul unei echipe de cercetare dintr-o institutie de invatamant
superior acreditata/institut de cercetare, unitati si structuri de cercetare de drept
public sau privat, pentru realizarea, intr-o perioada de timp determinata, a unei
activitati de cercetare stiintifica care aduce contributii la dezvoltarea cunoasterii.
Grantul poate asigura inclusiv finanarea unor activitti conexe activitatii de cercetare
(procurarea de echipament de cercetare, realizarea de publicatii sau brevetarea
rezultatelor cercetarii, comunicari stiintifice, burse de cercetare etc.).
Grantul se acorda pe baza evaluarii meritului proiectului de cercetare propus, a
performantelor anterioare ale solicitantilor si in conformitate cu strategia nationala de
dezvoltare a cercetarii stiintifice, precum si strategia proprie a fiecarei institutii sau
unitati cu vocatie in domeniu.
Granturile sunt aprobate de catre MEdC - ANCS pe baza propunerii Consiliului
National al Cercetarii Stiintifice din Invatamantul Superior (CNCSIS), organism
consultativ al MEdC.
Principiul acordarii granturilor este competitia la nivel national.
Conditii generale de participare la competitie
Fondurile alocate cercetarii stiintifice prin granturi constituie obiect al competitiei
nationale intre cadre didactice universitare, cercetatori din echipe de cercetare care
fac parte din:
institutii de invatamant superior acreditate;
institute, unitati si structuri de cercetare de drept public sau privat; fondurile
alocandu-se in conditiile legii.
Obiective globale:
dezvoltarea activitatilor de cercetare stiintifica in procesul de formare a
resursei umane;
cresterea performantei stiintifice si stimularea formarii echipelor de cercetare
prin
implicarea studentilor admisi in programe de studii aprofundate, academice si
doctorat;
dezvoltarea capacitatii manageriale in domeniul cercetarii stiintifice si a
capacitatii de a
identifica si atrage sursele interne si externe de finantare a cercetarii;
formarea si dezvoltarea retelelor de cercetare (prin includerea
departamentelor si

25

laboratoarelor universitare, centrelor de cercetare, institutelor de cercetare,

laboratoarelor
si institutelor Academiei Romane, etc) care asigura concomitent formarea
resursei umane
si cercetare stiintifica performanta;
sprijinirea procesului de integrare a unitatilor de cercetare in retele
internationale;
crearea de centre regionale de excelenta cu facilitati avansate pentru
cercetare;
2. PROGRAMUL DE GRANTURI PENTRU DEZVOLTARE COLAR

Este un program lansat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, ncepnd cu anul 2007.

El vizeaz creterea calitii, eficienei i echitii n educaie prin creterea gradului
de autonomie i a capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor la nivelul
unitilor de nvmnt preuniversitar.
Obiectivele Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar:
ntrirea capacitii instituionale locale pentru asumarea responsabilitilor
care decurg din descentralizarea nvmntului preuniversitar
eficientizarea gestiunii resurselor disponibile la nivelul unitilor de
nvmnt
creterea capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor att la nivelul
unitii de nvmnt, ct i la nivelul inspectoratelor colare
mbuntirea calitii procesului didactic
mbuntirea cadrului de colaborare ntre coala i comunitatea din care
face parte
dezvoltarea serviciilor educaionale n colile speciale i n centrele colare
pentru educaie incluziv
Proiectele ce pot fi propuse se mpart n patru categorii distincte:
Categoria A: Proiecte care sprijin mbuntirea calitii educaiei prin formarea
profesional i oferirea de oportuniti de dezvoltare n carier a cadrelor didactice.
Categoria B: Proiecte care sprijin reducerea decalajului existent la nivelul accesului
la informaie i a metodelor i mijloacelor moderne de predare nvare.
Categoria C: Proiecte care sprijin mbuntirea procesului de predare nvare
prin activiti extracurriculare.
Categoria D: Proiecte care sprijin integrarea colar i profesional a
copiilor/tinerilor cu cerine educaionale speciale i a celor din sistemul de protecie
social.
Programul este conceput a se derula pe o perioad cuprins ntre 2007 i 2010, iar
propunerile de proiecte pentru Program se depun la termenele i n condiiile
precizate n apelurile anuale lansate de Ministerul Educaiei i Cercetrii.
Transformri calitative vizate:
26

mbuntirea calitii procesului didactic

creterea eficienei interne a colii reflectat n rezultate colare
mbuntite, rate mai mari de absolvire i de trecere de la un ciclu de
nvmnt la altul
mbuntirea cadrului de colaborare ntre coal i comunitatea din care
aceasta face parte
crearea unei dinamici interne a colii, inclusiv facilitarea comunicrii pe
orizontal i pe vertical ntre factorii implicai sau interesai n procesul
educaional (directori de coli, cadre didactice, elevi, inspectori, prini,
reprezentanti ai comunitatii locale etc.)
creterea capacitii locale de a administra unitile de nvmnt
programul GDS va oferi factorilor interesai perspective, atitudini si
abordri noi, moderne asupra modului de tratare a procesului de
nvmnt
creterea capacitii de a elabora i gestiona proiecte

Grupul int al Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar l constituie:

elevii
cadrele didactice i managerii colari din unitile de nvmnt
preuniversitar
prinii i membrii comunitilor locale etc.
Criteriile de evaluare n baza crora se vor desemna proiectele ctigtoare vor
asigura un sistem coerent i unitar de evaluare, urmrind:
coerena proiectului
relevana acestuia pentru rezolvarea problemelor identificate n analiza de
nevoi
relevana acestora pentru obiectivul Programului de Granturi pentru
Dezvoltare colar
posibilitatea realizrii lui practice
raportul cost-eficien
durabilitatea rezultatelor estimate ale proiectului
n cadrul PGDS, CA (Consiliul de Administraie al colii) va desfura urmtoarele
activiti:
efectueaz analize de nevoi i elaboreaz propuneri pentru mbuntirea
activitii colii
stabilete contacte cu reprezentani ai comunitii pentru a primi sprijinul
acesteia n vederea obinerii unor contribuii suplimentare locale utile
proiectului
numete membrii EP;
aprob propunerea de proiect i bugetul ntocmit de EP
pregtete i monitorizeaz implementarea proiectului
asigur continuitatea rezultatelor obinute prin implementarea proiectului
n pregtirea i implementarea unui proiect specific Programului GDS, sunt implicate:
1. Consiliul de Administraie al colii (CA)
2. Echipa de Proiect (EP)

27

Consiliul de Administraie (CA) definete obiectivul general al unei propuneri de

proiect n baza Planului de Dezvoltare a colii i numete o Echip de Proiect (EP).
Consiliul de Administraie este format din 9-15 membrii alei/desemnai, dup cum
urmeaz:
Directorul
Directorul adjunct/adjunci
Reprezentantul consiliului local
Reprezentantul primarului
Reprezentani ai prinilor
1-5 cadre didactice, reprezentnd toate ciclurile i structurile colare din
unitatea de nvamnt
Reprezentani ai agenilor economici
Reprezentantul elevilor pentru ciclul secundar superior
Principalele sarcini ale Echipei de proiect (EP):
selecteaz una sau mai multe probleme prioritare identificate n Planul de
Dezvoltare a colii (analiza de nevoi) i elaboreaz o propunere de proiect
dezbate tema propunerii de proiect n cadrul colii i cu membrii CA, innd
cont de recomandrile primite
ntocmete bugetul n funcie de costurile activitilor incluse n propunere
i identific i posibile surse suplimentare de contribuie financiar din
partea comunitii, ONG, firme/companii etc;
deleag persoanele responsabile cu realizarea activitilor incluse n
proiect
depune la termen propunerile i ofer informaii suplimentare solicitate de
ctre ISJ, dac este cazul
Pentru a ndeplini sarcinile care le revin n cadrul Programului de Granturi pentru
Dezvoltare colar, membrii EP trebuie s aib un anumit profil personal i
profesional, care ar trebui s cuprind urmtoarele trsturi:
convingeri legate de necesitatea dezvoltrii colilor i a comunitilor din
care fac parte
informaii corecte despre Programul de Granturi pentru Dezvoltare colar
i cerinele sale specifice
percepii corecte asupra problemelor colii i ale comunitii
abiliti n rezolvarea de probleme i n identificarea de soluii
capacitatea de a construi i implementa proiecte adaptate la specificul
local
cunotine i abiliti pentru transpunerea proiectelor n format standardizat
spirit de iniiativ i de participare
motivaie pentru dezvoltarea capacitii locale i pentru ameliorarea
colar
competene de comunicare, cooperare, lucru n echip i mprtire de
experiene
abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea informaiilor
deschidere fa de inovaie, schimbare i dezvoltare
disponibilitate pentru autoperfecionare

28

Acest profil al personalitii profesorilor implicai n derularea de proiecte

educaionale corespunde profilului profesorului Antreprenor. El este prezent n
derularea oricrui tip de activitate antreprenorial.
Bibliografie:
1. Dennis L., Management de proiect. Ed. Codecs, Bucuresti, 2000,
2. Ghergu, A., Management general i strategic n educaie: Ghid practic. Editura
Polirom, Iai, 2007,
3. Jinga, I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional.
E.D.P., Bucureti, 1993
4. Opran C. (Coord.) Stan S., Nastasa S., Abaza B., Managementul proiectelor.,
SNSPA, Bucuresti, 2002,
5. Prostea G., Managementul prin proiecte. Editura Orizonturi, Timioara, 2002,
6. Purcarea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, Elemente
fundamentale. Editura Niculescu, Bucuresti, 2000,
7. Rusu C., Management strategic. Editura All Beck, Bucureti, 2001,
8. Sadgrove K., Managementul calitatii totale n aciune. Editura Rentrop &
Straton, Bucureti, 1999,
9. Soare, E., Educaia antreprenorial. Ultima provocare a colii. Ed. V.&I. Integral,
Bucureti, 2008,
10. Stanciu R., Momete D., Radu C., Managementul resurselor umane. Ed. Bren,
Bucureti, 2000
11. Stoian M., Managementul proiectelor europene, ASE, Bucuresti, 2005

29