MATRICEA CADRU LOGIC

Matricea cadru logic reprezint un instrument de lucru specific abordrii bazate pe

cadrul logic, utilizat n vederea dezvoltrii i monitorizrii proiectelor. Aceast abordare,
utilizat de un numr mare de instituii i organizaii la nivel european i mondial reflect
relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat modul n care
se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul proiectului sau
programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai
importante aspecte ale unui proiect sau program ntr-un format logic (Matricea Logic).

Cadrul logic (matricea logic) al proiectului este un instrument de management al

planificrii design-ului, implementrii i evalurii proiectului, precum i o modalitate de

prezentare analitic al acestuia. Cu alte cuvinte, este o sintez a proiectului ce reflect
eficiena planificrii. Utilizarea cadrului logic al proiectului permite certificarea relevanei,
fezabilitii i durabilitii sale.
Conform manualului Project Cycle Management, Matricea logic trebuie completat
rspunznd la urmtoarele ntrebri:

LOGICA

INDICATORI

SURSE

INTERVENTIEI VERIFICABILI

MIJLOACE

OBIECTIV
OBIECTIVE

Care

GENERALE

obiectivul generalindicatori
la

IIPOTEZE
DE

VERIFICARE

esteCare sunt principaliiCare sunt sursele

care

contribui

vapentru

relevanide

informare

obiectivulpentru

general?

aceti

indicatori?

proiectul?
SCOP

Care

suntCare sunt indicatoriiCare sunt surseleCare sunt factorii

obiectivele

calitativi

ide informaii carecare nu sunt direct

specifice pe carecantitativi care aratpot fi culese icontrolai de proiect,

le

va

proiectul?

realizadac i n ce msur prin ce metodele? dar

care

sunt

obiectivele specifice

necesare

pentru

ale proiectului sunt

realizarea

acestor

realizate?

obiective? Care sunt

riscurile care trebuie

luate n considerare?

REZULTATE Care

suntCare sunt indicatoriiCare sunt surseleCare sunt factorii

rezultatele

care arat dac i nde

concrete

ce msur proiectulpentru

prevzute
scopul

informareexterni i ce condiii

nobine rezultatele iindicatori?

atingeriiefectele preconizate?

obiectivelor
specifice?
sunt

acetitrebuie
pentru

ndeplinite
a

obine

rezultatele
preconizate?

Care

efectele

beneficiile
preconizate

urma
implementrii
proiectului?
ACTIVITI Care

suntCare

activitile

suntCOSTURI

ce

trebuie

eseniale ce vor finecesare

ndeplinite

nainte

derulate i n ceimplementarii

de

succesiune

proiectului i care

scopul

MIJLOACELE

Care sunt condiiile

n(exemplu: personal,

obineriiechipament,

rezultatelor

instruire,

preconizate?

bunuri)?

sunt
studii,

nceperea
n

afara

controlului direct al
proiectului?
PRECONDIII

Completarea matricii logice trebuie s precead redactrii cererii de finanare

deoarece aceast schem logic este menit s verifice corectitudinea (aproape matematic) a
raionamentului iniial. Pentru a trasa legturile tip cauz efect care se stabilesc, este
necesar o corect nelegere a conceptelor utilizate, precum:
I. Identificarea i analiza problemei
O idee de proiect are ntotdeauna la baz intenia de soluionare a unei probleme
(nevoie sau oportunitate), care a fost identificat n sfera de interes a echipei proiectului sau a

solicitantului de finanare i a crei soluionare este absolut necesar pentru prevenirea

riscului extinderii sau perpeturii efectelor negative ale acesteia.
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o, precum i a avantajelor
care rezult din soluionarea ei constituie baza justificrii proiectului.
n descrierea problemei, se va ine cont de urmtoarele aspecte:

prezentarea problemei: pri componente, localizare, cauze se va apela la date

statistice;

descrierea nevoilor, a constrngerilor i a oportunitilor generate de problem,

precum i identificarea persoanelor/ grupurilor afectate;

descrierea contextului i a domeniului de aciune: analiz SWOT;

identificarea soluiilor posibile i a efectelor poteniale ale proiectului din perspectiva

soluionrii problemei.
Dup conturarea unui arbore a problemei urmnd principiul cauz-efect, se vor analiza si
factorii interesai de rezolvarea (sau nu) a problemei n cauz, pentru a demonstra o bun
cunoatere a contextului.

Cine va beneficia de aceast activitate?

Cine ar putea s fie afectat negativ de aceast activitate?

Cine ar putea ntrzia sau mpiedica activitatea?

Cine ar putea avea caliti, bani sau alte resurse care ar putea s susin activitatea?

Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru aceast activitate?

Exemplu: factorii interesai de un proiect de investiii pentru extinderea liniei de gaze
naturale ntr-o nou zon a oraului pot fi:
Reprezentanii alei ai administraiei care au promis c, dac ar fi fost alei, ei ar fi fost de
acord ca investiia s fie fcut .
Managerii care trebuie s schieze proiectul i s-l integreze n planul existent.
Directorul economic care trebuie s supravegheze acordurile financiare.
Bncile sau acele instituii care ar putea s finaneze proiectul.
Cetenii care pot beneficia n mod direct de proiect (aceia care vor putea acum s
foloseasc gazele pentru a gti ).
Cetenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu i vor permite s
plteasc pentru gaze ori aceia care nu locuiesc n zona propus pentru extinderea reelei de
gaze).
Departamentele administraiei sau agenii economici care vor furniza materiale
Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor munci.
n descrierea problemei, se va urmri i scoaterea n eviden a modului n care
proiectul se ncadreaz n prioritile i obiectivele programului/ liniei de finanare selectate.
II. Formularea obiectivelor proiectului
Ca urmare a identificrii i analizei problemei, urmtorul pas firesc const n
identificarea potenialelor soluii i alegerea soluiei celei mai relevante.

Soluia identificat se regsete n obiectivele proiectului, care constituie formulri ale

intei unui proiect/ program, descriind consecinele pozitive ale implementrii proiectului.
Obiectivele pot fi de dou tipuri:

generale (pe termen lung): corespund obiectivelor generale ale programului, adesea
constituind chiar o preluare a acestora, i au rolul de a evidenia impactul proiectului la nivel
sectorial/ naional, prin asigurarea unor beneficii pe termen lung att pentru beneficiarii
direci, ct i pentru cei indireci;

specifice (pe termen mediu i scurt): constituie realizri operaionale ale proiectului,
de tip cantitativ sau calitativ, din perspectiva asigurrii de beneficii durabile i echitabile
pentru grupul (-urile) int i beneficiarii finali.
Obiectivele specifice formeaz scopul proiectului. Acesta trebuie s fie clar, precis i
trebuie s produc efecte dup finalizarea proiectului, ca urmare a soluionrii problemei i a
satisfacerii nevoilor grupului int. Scopul sau obiectivele specifice formulate corect permit
identificarea i formularea facil a rezultatelor.
III. Formularea rezultatelor
Rezultatele constituie produse ale activitilor desfurate pe parcursul perioadei de
implementare (outputs produse i servicii oferite beneficiarilor), realizri tangibile ale
proiectului, ce contribuie la atingerea obiectivelor specifice ale acestuia.
Rezultatele sunt identificate i formulate prin raportare la obiectivele specifice, n
baza relaiei logice de tip cauz efect, precum i ca urmare a unei analize suplimentare a
riscurilor i oportunitilor relevante.
IV. Formularea activitilor i planul de aciune
Activitile reprezint aciuni (pachete de lucru) care trebuie ndeplinite n vederea
producerii rezultatelor previzionate, prin utilizarea diferitelor tipuri de resurse disponibile i
stabilirea de responsabiliti.

Activitile specifice unui proiect sunt de trei tipuri:

de pregtire a condiiilor de implementare a proiectului (de exemplu, achiziiile de

echipamente necesare, obinerea de autorizaii, pregtirea personalului etc.);

de implementare propriu-zis (derularea aciunii);

de monitorizare pe parcursul proiectului i de evaluare intern.

Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect).
Acest capitol trebuie s cuprind:
1. Enunarea fiecrei activiti n parte;
2. Specificarea responsabilului activitii respective;
3. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal,echipament, timp);
4. Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile;
Activitile se numeroteaz/ codific i se descompun n sub-activiti i sarcini, n
vederea facilitrii implementrii i evitrii confuziei sau aglomerrii, precum i pentru a
permite alocarea corect a resurselor. Planul de aciune reprezint planificarea n timp a

activitilor i identificarea secvenelor i dependenelor (condiionrilor) dintre ele, n

vederea stabilirii duratei de implementare a proiectului.
V. Stabilirea indicatorilor de verificare
Pentru fiecare obiectiv i rezultat n parte se stabilesc indicatori de verificare sau de
urmrire a progresului (de monitorizare), precum i sursele de verificare a acestora (rapoarte,
sondaje, documente oficiale etc). Cu ajutorul indicatorilor, se poate stabili n ce msur au
fost atinse rezultatele previzionate i obiectivele proiectului.
Definirea indicatorilor se realizeaz prin aplicarea metodei SMART, ceea ce nseamn
c acetia trebuie s fie:

Specifici obiectivului pe care l msoar;

Msurabili: prezint aspecte cantitative i calitative ale unui obiectiv, msurate prin
diverse uniti de msur;

Accesibili: uor de gsit i la un cost acceptabil n momentul verificrii stadiului

atingerii unui anumit obiectiv;

Relevani: sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul proiectului;

Temporali/ ncadrai n Timp: se refer la un interval de timp bine precizat din

perspectiva atingerii obiectivului.
1.
2.
3.
4.

EXEMPLU: mbuntirea strii de sntate a grupului-int

(definirea calitii) reducerea ratei mortalitii
(definirea grupului-int) reducerea ratei mortalitii n rndul copiilor
(definirea locului) reducerea ratei mortalitii n rndul copiilor din judeul Timi
(definirea cantitii) reducerea ratei mortalitii n rndul copiilor din judeul Timi cu

10%
5.

(definirea duratei) reducerea ratei mortalitii n rndul copiilor din judeul Timi cu

10% pn n anul 2003

n ceea ce privete sursele de verificare a indicatorilor, acestea indica msura n care
un indicator poate fi sau nu msurat n mod real, n timp util, cu eforturi i costuri rezonabiile.
Sursele de verificare trebuie s fie accesibile, credibile i relevante i s conin
informaii cu privire la forma de structurare i redare a informaiei (rapoarte de activitate,
rapoarte tehnice, rapoarte financiare, rapoarte statistice, baze de date, documente specifice
etc.), instituia furnizoare i periodicitatea informaiei (lunar, trimestrial, semestrial, anual
etc), unde este cazul.
VI. Formularea supoziiilor i previzionarea riscurilor
Implementarea unui proiect este influenat de o serie de factori interni i externi, care
pot decide soarta proiectului din perspectiva capacitii de realizare a obiectivelor planificate.
Posibilitatea nceperii activitilor proiectului presupune, nainte de toate, ndeplinirea
unor pre-condiii. Mai mult, implementarea efectiv a proiectului i durbilitatea rezultatelor i

a obiectivelor pot fi influenate de o serie de factori externi, independeni de controlul echipei

de management.
n vederea prevenirii influenelor externe negative i a crerii posibilitii de
formulare de soluii eventuale, aceti factori trebuie identificai i analizai n faza de
concepere a proiectului, fiind introdui n proiect sub form de supoziii. Un rol important din
acest punct de vedere l joac procesul de previzionare a riscurilor riscurile sunt obstacole
care pot mpiedica sau bloca buna desfurare a proiectului.
Tipurile de riscuri la care sunt supuse proiectele sunt:

ntrzierea procedurilor;

nerealizri pe planul cercetrii;

ntrzieri n realizarea activitilor i imposibilitatea finalizrii la timp;

depirea bugetului previzionat;

nclcarea obligaiilor contractuale de ctre subcontractani;

defeciuni tehnice;

eecuri n proiectare;

evenimente imprevizibile;

cauze naturale;

un know how inadecvat;

slaba implicare i interesul sczut al partenerilor;

incertitudini sau modificri legislative;

etc.

VII. Formularea mijloacelor i costurilor

MIJLOACELE sunt resursele materiale i umane necesare pentru derularea

activitilor planificate i de management din cadrul proiectului.

COSTURILE reprezint estimarea n termeni financiari a Mijloacelor identificate.

Acestea trebuie s fie prezentate ntr-un format special, care va specifica contribuia CE, a
bugetului local sau naional, dup caz i a oricror altor pri implicate, cum ar fi grupurile
int i beneficiarii.
NB.

Prin urmare, activitile trebuie s fie suficient de detaliate, astfel nct s

permit estimarea ct mai corect a mijloacelor necesare. (inclusiv mijloacele i costurile

necesitate de activitile de management al proiectului, ca i costurile de colectare a datelor
despre IVO)
Aceast metod - Matricea Cadru Logic - ofer a descriere sistematic, clar i
coerent a relaiilor logice dintre diferitele aspecte i componente ale unui proiect, relaii
sintetizate prin dou concepte:

o Logica vertical: evideniaz ceea ce urmeaz a se realiza prin proiect, clarific relaiile
de tip cauz efect i identific supoziiile/ factorii externi care nu pot fi controlai de echipa
de management;
o Logica orizontal: urmrete msurarea efectelor proiectului prin stabilirea unor
indicatori de verificare a obiectivelor i a rezultatelor, precum i prin identificarea unor surse
de verificare a acestor indicatori.

Logica vertical poate fi descris n felul urmtor:

dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe;
dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest nivel (al

activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute;

dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac supoziiile de la
acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul proiectului este ndeplinit;

dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al scopului)
sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale propuse
n proiect.