1

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
1

SUPORT LUCRRI PRACTICE

Gabriela Mesnita- conf univ FEA, Univ Al.I Cuza Iasi, 2007

Proiect finanat de CEE TRUST

Cuprins

1. Cadrul general al conceperii proiectelor.............................................................................3

1.1. Ideea i justificarea proiectului........................................................................................3
1.2. Scopul proiectului............................................................................................................4
1.3. Grupul(grupurile)-int, beneficiarii direci i indireci....................................................5
1.4. Obiectivele proiectului.....................................................................................................6
1.5. Jaloanele proiectului........................................................................................................7
1.6. Descompunerea proiectului n activiti...........................................................................7
1.7. Resursele solicitate de proiect..........................................................................................8
1.8. Stabilirea echipei de implementare a proiectului.............................................................9
1.9. Elaborarea bugetului proiectului......................................................................................9
1.10. Stabilirea indicatorilor....................................................................................................9
1.11. Asigurarea continuitii proiectului..............................................................................10
1.12. Urmrirea i evaluarea rezultatelor proiectului............................................................10
Matricea cadru logic....................................................................................................................................11
Graficul responsabilitilor pentru proiect...................................................................................................12
Analiza ipotezelor de lucru i a riscurilor....................................................................................................13
Buget estimat pe activiti...........................................................................................................................14
Buget estimat pe luni...................................................................................................................................15
Buget agregat..............................................................................................................................................16
Exemplu de note explicative la buget..........................................................................................................17

1. Cadrul general al conceperii proiectelor

Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip la
conceperea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte, care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul de importan difer de la un tip de proiect la altul, de termenii de referin specifici
proiectului, de cel ce finaneaz.
n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz:
ideea proiectului sau problema ce se dorete a fi rezolvat prin proiect;
justificarea proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui);
scopul proiectului;
grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care,
de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct;
obiectivele proiectului;
jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv sau la nivelul
ntregului proiect;
activitile care concur la obinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea ntinderii n timp i a
dependenelor dintre ele;
stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe
care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar
pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor);
resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate n parte;
evaluarea financiar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului sau
urmeaz s fie finanate prin proiect (contribuia proprie a celor care propun proiectul i partea care se
dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare
activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul
proiect;
stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmrite;
descrierea modului n care poate fi asigurat continuitatea proiectului la sf ritul perioadei de
finanare (dac este cazul unui astfel de proiect) sau prognozarea n timp a evoluiei produsului/rezultatului
proiectului;
identificarea modalitilor de urmrire i evaluare a rezultatelor proiectului i descrierea cilor prin care
pot fi diseminate informaiile despre acestea.
Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat,
definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns exist o mare interdependen i
nlnuire logic.

1.1. Ideea i justificarea proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie sau
oportunitate) care a fost identificat n mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicit un
proiect. De fapt, problema poate fi definit ca un dezechilibru ntre o situaie dorit i ceea ce exist n realitate.
Este o evaluare a unor nevoi sau oportuniti, prin care se ofer informaii bazate pe cercetarea domeniului sau a
necesitilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clar, explicaii asupra
posibilelor componente ale acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apariia ei.
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de obinut prin
rezolvarea ei constituie justificarea/motivarea pentru proiect. Pentru motivarea proiectului este necesar o
documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare, analiza documentaiilor existente, statistici etc., i
chiar atragerea unor specialiti pentru a putea ajunge la gsirea unor soluii de rezolvare, dintre care se va alege
cea care rspunde cel mai bine cerinelor problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea
necesitii implementrii proiectului, relevana pentru organizaie sau finanator (obiectivele lor), ncadrarea
n prioritile i criteriile de eligibilitate etc. n acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte:

descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat-o (inclusiv
statistici, dac este cazul), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente
etc) i cum;
care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social,
tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi
continuate proiectele anterioare prin proiectul propus;
ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate n favoarea rezolvrii problemei identificate;
ce puncte slabe ar trebui s elimine proiectul propus;
ce efecte poteniale ar putea s aib proiectul asupra domeniului, de o manier general.

Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de tipul acestuia:

1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa de
elementele anterioare:
descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i
obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii);
descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele
implicate n implementarea proiectului;
ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat;
2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/
rambursabile de la Uniunea European, Banca Mondial, organizaii internaionale (USAID), BERD etc., n
plus fa de elementele anterioare:
descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele
generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului;
descrierea modului de ncadrare n strategiile/prioritile naionale/regionale;
care este gradul de noutate pentru zon/domeniu;
descrierea eventualelor parteneriate ce particip la realizarea proiectului (dac este cazul);
descrierea experienelor similare i modalitile de exploatare a acestora;
statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.
Exemple de posibile probleme - idei de proiecte:
1. Informatizare administraie local
Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administraiei locale, o eviden inexact a datoriilor
agenilor economici sau a populaiei, risipa de resurse sunt doar cteva dintre problemele cu care se confrunt
Primria municipiului X i primriile din comunele judeului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba
informatizare, nivelul sczut de pregtire a personalului de specialitate implicat direct n colectarea i gestiunea
fondurilor, lipsa de motivare a personalului n privina asumrii responsabilitii pentru activitile desfurate,
numrul insuficient de personal.
2. Centru de consiliere a cetenilor
n regiune, exist un numr relativ redus de organizaii, indiferent de natura lor (organizaii
neguvernamentale, guvernamentale), care s poat oferi asisten legal cetenilor n domeniul drepturilor
omului. Aceast lips conduce la situaii n care persoane incompetente sftuiesc, adesea, sau consilieaz greit
persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determin o rstlmcire a prevederilor
legale, o slab cunoatere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cetenii.

1.2. Scopul proiectului

Scopul (misiunea) este o declaraie a ceea ce trebuie s fie realizat, este rezultatul unei aciuni definit
pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezint soluia la problema identificat, este o viziune
despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru c
ofer o imagine general asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie s scoat n relief unde
se dorete s se ajung prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui sunt nevoile (grup int) i cum vor fi
rezolvate. Scopul va fi definit concis, ntr-o fraz dou. El trebuie s fie clar formulat i s asigure crearea unei
imagini generale asupra rezultatului final al proiectului.
Exemple de scopuri:

1. Informatizare administraie local

Cresterea eficienei sistemului de coordonare i administrare a fondurilor publice din cadrul Primriei
Oraului X prin organizarea tuturor informaiilor financiar-contabile ntr-un sistem informatic integrat, care s
contribuie la creterea performanelor instituiei.
2. Centru de consiliere a cetenilor
Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-i apra drepturile, prin
nfiinarea unui Centru de consiliere, n care studenii de la drept vor presta serviciile de baz specifice, cum ar
fi: interviuri cu cetenii, nregistrarea lor ntr-o baz de date, documentare, cercetare. Acest punct se adreseaz
oamenilor obinuii, oamenilor de pe strad.
De asemenea, se urmrete ca acest centru s efectueze analize legislative, s ofere servicii publicului
larg i instituiilor publice n legtur cu cele mai noi legi privind drepturile omului i alte aspecte
complementare, s analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constitu ional, s compare
legislaia naional cu cea din UE.

1.3. Grupul(grupurile)-int, beneficiarii direci i indireci

De obicei, pentru proiectele finanate, grupul-int este stabilit de ctre finanator, sub forma unor
categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze atenia.
Un proiect poate s surpind, la un moment dat, doar o parte din grupul-int (aa-numiii beneficiari direci)
stabilit prin termenii de referin. Grupul-int i beneficiarii direci ai proiectului trebuie s fie descrii din
perspectiva necesitilor lor reale, a modilitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, relevana pentru
scopul proiectului, criteriile care au stat sau vor sta la baza selectrii lor.
Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupul-int este stabilit de ctre cel care
solicit sau propune proiectul, prin scopul acestuia.
Se ntmpl ca, uneori, grupul-int s nu coincid cu beneficiarii direci ai proiectului, n sensul c cei
din urm reprezint o categorie mult mai mare dect grupul-int. Din rndul lor se selecteaz cei asupra crora
se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. Astfel de situaii apar atunci cnd prin durata
proiectului i resursele posibil de atras prin proiect nu se pot acoperi nevoile tuturor beneficiarilor direci. De
exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut grupul-int omerii sub 30 de ani, absolveni de liceu i studii
superioare, precum i femeile fr ocupaie, selectai din categoria general a omerilor, au reprezentat categoria
beneficiarilor direci.
Alturi de grupuri-int i beneficiari direci, se mai regsete o categorie, cea a beneficiarilor indireci,
adic cei care nu sunt n atenia proiectului, pe perioada implementrii lui, dar care pot s se bucure de avantaje
sau rezultate ale proiectului. n cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat ntreaga comunitatea,
prin avantajele crerii unui Centru de mediere i plasare pe pia forei de munc, a unui sistem informaional
pe piaa forei de munc; precum i firmele care au angajat persoane din grupul-int, instituiile care au format
consoriul local, prin instituionalizarea sub forma unei fundaii .a.
Exemple de grupuri-int, beneficiari direci i indireci:
1. Informatizare administraie local
Grup-int
Funcionarii publici din cadrul Primriei oraului X, care fac parte din compartimentele Bugetprognoze, Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 15 persoane
Beneficiari direci
Funcionarii din Primria Oraului X, care vor beneficia de activitatea mbuntit a compartimentelor
Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 28 persoane
Beneficiari indireci
Consiliul Local al oraului X
Consiliul Judeean
Societile comerciale care vor interaciona cu administraia public local
ntreaga comunitate din oraul X, care va beneficia pe termen lung de capacitile mbuntite ale
administraiei publice locale 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensmnt)
2. Centru de consiliere a cetenilor
Grup-int
30 de persoane care au fost selectate din numrul total al celor crora li s-au nclcat drepturile,
selectate plecnd de la venitul minim pe membru de familie;

 10 studeni de la facultatea de drept selectaie n funcie de lucrrile de licen care urmresc

drepturile omului;
Beneficiari direci
persoanele crora le-au fost nclcate drepturile prevzute n legislaia drepturilor omului;
studeni n an terminal de la facultatea de drept;
Beneficiari indireci
organizaii non-guvernamentale implicate n combaterea nclcrii drepturilor omului;
instituiile publice ce au obligaii n privina respectrii modului de aplicare a legislaiei drepturilor
omului.

1.4. Obiectivele proiectului

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul
programului/proiectului. Un obiectiv rezolv doar o anumit parte din problem, fiind un punct final, nu un
proces sau o aciune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfritul programului/proiectului. Prin el trebuie s
se evideniaz la ce trebuie s se ajung pentru a rezolva o problem.
Obiectivele programului sunt finaliti statuate formal, ctre realizarea crora sunt dirijate resursele. De
regul, sunt stabilite de ctre finanatori sau de ctre consiliul de conducere al programului, iar managerul de
program trebuie s direcioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului
sunt stabilite n termeni vagi (ex.: mbuntirea calitii mediului, creterea imaginii firmei etc). Clarificarea
obiectivelor programului se realizeaz prin definirea ct mai concis a obiectivelor proiectelor, esenial pentru
conducerea i evaluarea programului/proiectului.
Obiectivele pot fi clasificate astfel:
dup termenul de realizare: pe termen lung i pe termen mediu i scurt:
obiectivele pe termen lung (cunoscute i sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare),
n cazul unui program, evideniaz direcia general de dezvoltare sau de politic a domeniului la care
programul este menit s contribuie. n cazul unui proiect, care face parte dintr-un program, obiectivele
generale trebuie s fac referire la contribuia proiectului pentru realizarea programului;
obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri
dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse prin implementarea programului/
proiectului.
din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating:
obiective productive (cantitative) ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, sistem de baz
de date conceput, bibliotec creat, uzin de tratare a apei, centru de informare turistic). Ele sunt
verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile (exemple: numrul de nregistrri din baza de
date, numrul de cri existent n baza de documentare a bibliotecii/numrul celor care au apelat la
materialele bibliotecii, numrul de locuine conectat la sistemul de canalizare, numrul de persoane
consiliate n domeniul turistic/numrul de agenii de turism care au apelat la serviciile centrului .a.)
obiective de dezvoltare instituional (calitative) al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult
mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat
(de exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, obinerea de
certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc
astfel de obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre
aceste obiective pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein
instalaiile de ap, numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare).
Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci
trebuie examinat i urmrit modul n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost
instruite. Astfel de obiective trebuie s conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea
comunitii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele
locale i potenialul lor de replicare.
Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n
proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul de formulare, dar
i prin activitile i rezultatele care conduc la atingerea lor, rezult care sunt productive (cantitative) i care
instituionale (calitative).
n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de durata estimat a proiectului) vor fi atinse
prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmrete

asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat implementarea i s-a ncheiat finanarea. Plecnd de
la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare i se va descompune
proiectul pe activiti/subactiviti.
Exemple de obiective:
1. Informatizare administraie local
Obiective pe termen scurt
1. Modernizarea structural i funcional a administraiei publice a oraului X (cantitativ)
2. Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea echipamentului IT de ctre angajai, n perspectiva dezvoltrii
structurilor informatice din administraia public local a oraului X (calitativ)
3. mbuntirea sistemului de colectare i gestionare a resurselor financiare ale Primriei oraului X
(cantitativ).
Obiective pe termen lung:
1. mbuntirea managementului resurselor financiare n cadrul Primriei oraului X prin
informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ);
2. Creterea eficienei i performanelor funcionarilor publici implicai in activitatea de gestionare a
fonurilor Primriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale i de know-how corespunztoare
(calitativ);
3. Creterea nivelului de colectare a taxelor i impozitelor locale la nivelul primriei X prin intermediul
sistemului electronic de plat (cantitativ).
2. Centru de consiliere a cetenilor
Obiective pe termen scurt
Asigurarea rspndirii cunotintelor despre drepturile umane i civice ale cetenilor prin pliante
specializate. (calitativ)
Asigurarea asistenei directe cetenilor, prin realizarea unei linii telefonice online n cadrul centrului.
(cantitativ)
Dobndirea de aptitudini profesionale de consiliere legal, precum i pentru prestarea de servicii n
interesul comunitii de ctre studenii atrai n proiect (calitativ).
Crearea cadrului instituional pentru derularea activitilor din cadrul centrului de analiz (cantitativ).
Rezolvarea unor cazuri de nclcare a drepturilor omului pn la sfritul primului an al proiectului
(cantitativ).

1.5. Jaloanele proiectului

Jaloanele/rezultatele intermediare sunt vzute cu repere/produse ce marcheaz finalizarea unui set de
activiti din cadrul proiectului. Jaloanele proiectului trebuie s fie astfel formulate nct s induc sentimentul
c s-a obinut un produs finit, la care se ajunge prin parcurgerea uneia sau a mai multor activiti. Ele sunt
strns legate de modul n care se vor derula activitile, de perioada de timp necesar pentru efectuarea acelor
activiti, stnd i la baza definirii indicatorilor de monitorizare i evaluare a proiectului.
Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv pe termen scurt/mediu n parte, fie la nivelul
ntregului proiect, plecnd de la scop.
Exemple de jaloane:
1. Informatizare administraie local
Echipa de management
Compartimente financiar-contabil i impozite-taxe dotate cu infrastructur IT modern
Aplicaie software de management financiar implementat
Funcionari publici instruii s utilizeze n mod corespunztor aplicaia
Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar
Materiale de informare difuzate
ntlnire organizat cu reprezentani ai mediului de afaceri i reprezentani mass-media
2. Centru de consiliere a cetenilor
centru de consiliere nfiinat legal;
centru de consiliere funcional;
studeni instruii pentru consiliere;
cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate;
asisten direct acordat cetenilor

1.6. Descompunerea proiectului n activiti

Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune ntregul proiect este necesar s
se plece de la rspunsul gsit la urmtoarele ntrebri:
ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii?
cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte
activiti sau fa de un jalon anterior?
de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate?
cum se va desfur, n sensul instrumentelor avute la dispoziie i a persoanelor care vor fi
implicate n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultan, colaboratori sau
subcontractarea ntregii activiti)?
care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate?
La descompunerea proiectului n activiti i subactiviti se pornete de la obiectivele (pe termen
scurt/mediu) i jaloanele identificate, pentru c ele sunt cele care stau la baza definirii aciunilor, stabilirii
responsabilitilor i alocrii resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie s conin obligatoriu
activiti de monitorizare i evaluare a modului de derulare a activitilor, n funcie de o serie de indicatori ce
se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv n parte.
Exemple de activiti i subactiviti:
Informatizare administraie local
Jalon 5: Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar
5100 Organizarea de cursuri de instruire:
5110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor;
5120 Selectarea participanilor la cursuri;
5130 Elaborarea programei cursurilor;
5140 Selectarea instructorilor;
5150 Desfurarea propriu-zis a cursurilor;
5200 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire
5210 Testarea cunotinelor dobndite prin examinri teoretice
5220 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile
5230 Evaluarea modului de percepere a actului managementului
responsabilitilor postului ocupat

financiar

la

nivelul

Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile enumerate anterior este necesar s se stabileasc
durata (numr de zile, sptmni, luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz iniial,
pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispoziie echipa proiectului, urmnd ca
dup aceea ele s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n perioada de timp necesar realizrii
proiectului, ct i n resursele disponibile.
Plecnd de la aceste elemente, planificarea calendaristic se va realiza prin intermediul diagramelor
Gantt, manual sau cu ajutorul softului specializat.
Pentru a avea perspectiva general asupra activitilor/subactivitilor n care s-a descompus proiectul,
se folosete un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat la specificul proiectului,
la cerinele finanatorului sau funcie de necesitile echipei proiectului, aa cum rezult din Anexa 1.
Tot acum este locul identificrii riscurilor, a influenei lor asupra proiectului i a modalitilor de
contracarare a lor. Ele pot fi incluse direct n Matricea cadru logic a proiectului sau ntr-un tabel distinct, aa
cum este cel prezentat n Anexa 2.

1.7. Resursele solicitate de proiect

Dup cum rezult i din Matricea cadru logic (Anexa 1), resursele pot fi stabilite odat cu
descompunerea pe activiti i cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv n parte sau
pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct
i bugetul n care trebuie s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt:
umane
materiale

 tehnologice
informaionale
financiare
Unitile de msur ale resurselor se stabilesc n funcie de natura resurselor i de nevoile fiecrei
activiti, de exemplu:
resurse umane: n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen de om-ore sau om-zile
pentru colaboratori sau consultani;
resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producie, a altor
componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect;
resurse tehnologice: sub foma numrului de echipamente ce vor fi folosite n cadrul proiectului;
resurse informaionale: n termeni de achiziii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n
diverse grupuri sau liste de discuii etc.
resursele financiare nu trebuie confundate cu estimarea valoric a celorlalte resurse, estimare care
va sta la baza construirii bugetului. Resursele financiare apar sub forma taxelor i impozitelor,
asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri etc.
Mai pot s apar i alte categorii de resurse, cum ar fi spaii, taxe de participare la conferine, mijloace
de transport etc.
Pentru a estima resursele la nivelul proiectului, se va pleca, mai nti, de la alocarea lor pe activiti/
subactiviti, dup care se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii de resurse.

1.8. Stabilirea echipei de implementare a proiectului

Echipa de implementare a proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput proiectul sau nu. n
orice caz, este necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct
coordonarea i controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de
atingere a indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate.
Pentru fiecare activitate trebuie s se stabileasc o persoan responsabil cu finalizarea ei, persoanele
care desfoar efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activiti este necesar
prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de vedere al timpului,
ct de mult solicit persoana fiecare activitate n parte i dac activitile se pot desfura paralel.
De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractarea lor
ctre teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor
rspunde doar de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor de contractare a activitii,
recepia rezultatului final al activitii.
Atribuirea responsabilitilor se poate realiza printr-o organigram a proiectului sau printr-un model ca
cel prezentat n Anexa 3.

1.9. Elaborarea bugetului proiectului

La realizarea bugetului trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale: timpul de desfurare a
proiectului; suma alocat proiectului.
De fapt este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c toate resursele care au fost alocate
trebuie s fie evaluate acum cu ajutorul unei uniti monetare, de preferat o unitate ce nu fluctueaz prea mult n
timp, sub influena condiiilor economico-sociale (USD, EURO) sau n moneda impus de finanator.
Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o
parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad
calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului.
Pe lng formularele aproape standard de bugete, pentru nelegerea acestora mai este necesar s se
realizeze i o serie de note explicative pentru categoriile bugetare care nu pot fi detaliate n cadrul bugetului, aa
cum rezult i din Anexa 4 i Anexa 5. De fapt, notele explicative vin s sprijine sumele care au rezultat n
urma evalurii resurselor, n sensul de a explica proveniena i necesitatea lor.
Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n cadrul
Anexei 4. ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de ctre finanator sau cel ce a
iniiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerinele liniei de finanare n privina
poziiilor bugetare eligibile.

1.10. Stabilirea indicatorilor

Pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se stabilesc indicatori prin care se poate urmri modul de
implementare a proiectului i modul n care rezultatele pariale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se
pleac de la cele dou tipuri de obiective (productive i instituionale). n orice caz, indicatorii trebuie s fie
stabilii clar, s fie cuantificabili, s fie uor de verificat realizarea lor i s fie realiti, pe baza informaiilor
culese n etapa de justificare a proiectului.
Exemple de indicatori:
1. Informatizare administraie local
2500 de nregistrri n baza de date creat, ce va conine informaii despre contribuabili;
1 reele intranet dezvoltate la nivelul administraiei locale din oraul X;
1 sistem integrat cu 5 module ce vizeaz ntreaga eviden a impozitelor i taxelor pe categorii de
contribuabili i pe obiecte impozabile
15 func'ionari publici instruii n domeniul de managementul financiar din administraia local.
2. Centru de consiliere a cetenilor
1 centru de consiliere constituit cu baz de documentare i baz material;
1 centru de consultan instituionalizat, cu existena a cel puin 10 consultani de specialitate;
25 de studeni instruii pentru activitatea de consiliere;
25 de cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate;
100 de solicitani pentru asisten direct;
100 de cri i alte materiale de specialitate achiziionate;
250 de persoane care acceseaz baza de documentare a centrului.

1.11. Asigurarea continuitii proiectului

n cazul proiectelor ce sunt finanate, prin acest punct se urmrete s se stabileasc modalitile n care
echipa proiectului poate s atrag fondurile necesare pentru derularea activitilor proiectului i dup ncheierea
finanrii. Echipa proiectului trebuie s fac dovada existenei surselor de finanare, prin acte sau scrisori de
intenie din partea potenialilor sponsori sau a instituiilor care pot face donaii, eventual prin calcule de
eficien prin derularea activitilor generatoare de venituri (taxe de consultana, taxe de instruire .a.).
n cazul proiectelor realizate n interiorul organizaiei, asigurarea continuitii const n elaborarea
fluxului de trezorerie (cash flow) pentru urmtorii 3-5 ani, din care s rezulte perioada de recuperare a
investiiei fcute i de cnd ncepe s se obin profit.

1.12. Urmrirea i evaluarea rezultatelor proiectului

Pe baza surselor de verificare stabilite la descompunerea proiectului n activiti i a indicatorilor de
realizare prevzui, echipa proiectului trebuie s stabileasc metodele prin care va controla i va raporta pe
parcursul i la sfritul proiectului modul de atingere a obiectivelor. Ca metode de urmrire i evaluare pot fi
enumerate:
rapoarte tehnice intermediare i finale;
rapoarte financiare intermediare i finale;
calculul indicatorilor de eficien pariali i finali;
compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv;
analiza modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului;
perioadele de timp la care membrii echipei trebuie s raporteze fa de responsabilul cu activitatea
sau cu ntregul proiect .a.
Trebuie reinut c o serie de metode de evaluare sunt stabilite direct de ctre finanator, echipa
proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern.

Anexa 1

Matricea cadru logic

Descriere

Indicatori de realizare

Surse de verificare

Obiective pe termen lung:

Obiective pe termen scurt:

Rezultate/jalone/repere

Activiti pentru realizarea jaloanelor

Intrri (resurse)

Riscuri i ipoteze

ANEXA 2

Graficul responsabilitilor pentru proiect

Cod
activitate

Activitatea/
subactivitatea

Manager de
proiect

Tipuri de responsabiliti
R = Responsabil cu efectuarea activitii
I = Informat cu privire la derularea activitii

Persoana 1

Persoana 2

Persoana 3

A = Aprob elemente pentru desfsurarea activitilor

D = Deruleaz activitatea

Firma 1

Firma 2

C = Consultan

Persoana/
Firma n

ANEXA 3

Analiza ipotezelor de lucru i a riscurilor

Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
.
n.

Ipoteza/riscul

Impact asupra proiectului

Se anuleaz o activitate
Se poate ntrzia proiectul
Se pot aloca sume pentru acoperirea costurilor
suplimentare
Se solicit ntreruperea proiectului
Se nchide proiectul

Aciuni de efectuat

Factorii ce ar putea influena proiectul i care trebuie sa fie luai n considerare la stablirea ipotezelor si riscurilor proiectului:
economici
tehnici
financiari
sociali si culturali
legislativi
ecologici
politici
manageriali

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

14

ANEXA 4

Buget estimat pe activiti

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Buget estimat pe luni

15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

16

Buget agregat

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Anexa 5

Exemplu de note explicative la buget

Linie bugetar

Explicaii

A. CHELTUIELI OPERAIONALE
1. Personal propriu

2. Consultan
romni

specialiti

3. Cosnultanta specialisti
straini
4. Editare si multiplicare
materiale instruire
5. Materiale
bibliotec

pentru

6. Cheltuieli de transport
intern
7. Chletuieli de cazare
intern
8. Diurn pentru
deplasarea intern
9. Materiale

10. Cheltuieli curente

11. Cheltuieli
promoionale

- persoane management proiect: 7 persoane * 12 luni * 70 EUR/lun = 5880EUR

- secretar: 1 pers.*4 ore/zi*5zile/sapt.*4 sapt./luna*12 luni*2EUR/ora = 1920EUR
- bibliotecar centru de documentare: 1 pers. * 12 luni * 100EUR/luna = 1200EUR
- responsabil puncte: 1pers./pct.*4 pct.*12 luni*100EUR/lun=4800EUR
- secretar puncte teritoriale: 1 pers./pct. * 4 pct. * 4 ore/zi * 5zile/sapt. * 4 sapt./luna * 12
luni * 2EUR/ora = 7680EUR
Total cheltuieli = 21480EUR
- consultan specialitate elaborare, planuri de nvmnt, programe analitice, organizare
cursuri, asigurare asisten: 20 pers.-ore * 5EUR/or * 12 luni * 3 pers. = 3600EUR
- pregtire suport cursuri: 20 discipl * 14 ore/discipl. * 3EUR/ora = 840EUR
- desfurare cursuri de formare continu in 2 puncte teritoriale: 2 module * 80
ore/modul * 2 pct. * 4.5EUR/ora = 1440EUR
- organizare conferinta nationala: 5 pers. * 2 luni * 2 ore/zi * 5 zile/sapt. * 4 sapt./luna *
5EUR/ora = 2000EUR
- design pagin Web: 1 pers. * 1 luna * 250EUR/luna = 250EUR
- actualizare pagina Web: 5 ore/luna * 12 luni * 5EUR/ora = 300EUR
Total cheltuieli = 8430EUR
- profesori straini care predau in Romania:
4 profesori * 10 zile/prof. * 100EUR/zi = 4000EUR
Total cheltuieli = 4000 EUR
- editare/multiplicare materiale: 20 cursuri*200ex./curs*3.5EUR/ex. = 14000EUR
- editare: brour de prezentare centru si rezultate cercetare:
4 brouri * 1.5EUR/brosur * 300 exemplare = 1800 EUR
Total cheltuieli = 15800EUR
- achiziie cri: 50 titluri * 10 exemplare/titlu * 50EUR/exempl. = 25000EUR
- abonamente reviste si publicatii de specialitate
10 rev. * 2 abon./rev. * 100 EUR/abon. = 2000EUR
Total cheltuieli: 27000 EUR
- deplasare pentru cursuri de formare continu: 20 depl. * 60EUR/depl = 1200 EUR
- deplasare particip. mese rotunde: 10 partic.*4 mese rotunde*20EUR/partic. = 800EUR
Total cheltuieli: 2000 EUR
- deplasare cursuri de formare continu: 20 depl.*4 nopi*15EUR/noapte = 1200 EUR
Total cheltuieli: 1200 EUR
- deplasare cursuri de formare continu: 20 depl. * 3 zile * 10EUR/zi = 600 EUR
- deplasare particip.mese rotunde:10partic.*4mese *1zi/partic.*10EUR/zi= 400EUR
Total cheltuieli: 1000 EUR
- 6 top hrtie *12 luni*4EUR/top = 288EUR
- 5 toner imprimanta * 6 buc.* 50EUR/buc. = 1500EUR
- alte consumabile: 25EUR/luna * 8 luni = 200EUR
Total cheltuieli = 1988EUR
- 40EUR/luna * 12 luni = 480EUR
- conexiune Internet pentru puncte: 200EUR/luna * 4 puncte * 12 luni = 9600
Total chletuieli = 10080EUR
- 1 anunt presa/luna * 6 luni * 90EUR/anunt =540EUR
- 1 anunt radio/luna * 6 luni * 500EUR/anunt = 3000EUR

Proiect finanat de CEE TRUST

17

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

18

12. Cheltuieli neprevzute

B. INVESTITII
TOTAL BUGET

Total cheltuieli = 3540 EUR

- cheltuieli neprevzute: 3000EUR
Total cheltuieli = 3000EUR
Detaliate n buget
Total investiii = 1000EUR
xxxxx EUR