Sunteți pe pagina 1din 25

Planificarea strategica

De obicei, principala problema in marile dileme ale vietii este ca nu ne folosim indeajuns imaginatia pentru a le rezolva.
Thomas Moore, Care of the Soul

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Cui se adreseaza acest training si suportul de curs: acest training de doua zile este conceput ca parte al unui Program de Dezvoltare Organizationala, adresat organizatiilor non-profit aflate la inceput de drum, si membrilor acestora mai putin experimentati. in cadrul organizatiei, notiunile de planificare strategica sunt utile membrilor de pe toate nivelurile ierarhice, pentru a stimula intelegerea, gandirea si actiunea strategica.

Scopul acestui suport de curs: clarifica terminologia specifica, folosita in planificarea strategica trece in revista motivele pentru care organizatiile publice non-profit ar trebui sa considere planificarea strategica o modalitate de a-si mari performanta prezinta un proces eficient de planificare strategica folosit cu succes de un numar de organizatii non-profit -> ciclul de planificare strategica. include informatii cu privire la metode si tehnici specifice care se pot dovedi folositoare in diferite circumstante prezinta principalele roluri care trebuie jucate de diferiti membrii ai echipei de planificare strategica clarifica diferite modalitati de institutionalizare a planificarii strategice, de depasire a dificultatilor, astfel incat gandirea si actiunea strategica sa fie incurajate si aplicate in intreaga organizatie

Continutul suportului de curs: I. Notiuni introductive de Planificare Strategica ............................................................... 3

II. Ciclul de Schimbare Strategica III. Metode si tehnici utile

........................................................................................ 4

.................................................................................................... 8

Recomandare: BRYSON, John M., Planificarea Strategica pentru Organizatiile Publice si Non-profit: Ghid pentru consolidarea si sustinerea realizarilor organizationale, Editura ARC, Chisinau, 2002

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Capitolul I.

Notiuni introductive in Planificare Strategica

Clarificarea unor termeni:

Strategia = o structura de scopuri, politici, programe, actiuni, decizii, alocari de resurse


care definesc ce este organizatia, ce face ea si de ce face ceea ce face. STRATEGIA este o structura de: - scopuri - politici - programe - actiuni - decizii - alocari de resurse care definesc: Ce este organizatia? Ce face? De ce face ceea ce face?

Planificarea Strategica
este: - un set de concepte, procedee si instrumente destinate sa-i ajute pe conducatori, manageri, planificatori sa gandeasca si sa actioneze strategic. un proces cere dirijeaza si sprijina dezvoltarea si schimbarea, ca raspuns la necesitatile si aspiratiile organizatiei, prin dezvoltarea unui program de actiuni care solutioneaza sau anticipeaza problemele organizatiei si ale beneficiarilor acesteia.

NU este: - un substitut al gandirii si actiunii strategice. Atunci cand nu este folosita cu chibzuinta si flexibilitate, planificarea strategica poate elimina exact acel mod strategic de gandire si actiune pe care ar trebui sa le promoveze. un substitut pentru conducere. Planificarea strategica nu poate fi folosita pentru a asigura performantele organizationale fara implicarea conducerii. Atat in faza ce concepere a planului cat si, mai ales, apoi, in faza de implementare conducerea, sau cel putin unii dintre factorii de decizie trebuie sa fie sustinatori ai procesului. sinonima cu crearea unor planuri operationale. Planificarea strategica ar trebui sa genereze afirmarea unor intentii organizationale, dar ceea ce se realizeaza in practica va fi o combinatie intre ceea ce se intentioneaza si ceea ce apare pe parcurs. Planificarea strategica poate ajuta organizatiile sa elaboreze si sa implementeze strategii eficiente, ele putand, de asemenea, ramane deschise si fata de diferite sanse neprevazute.

Gandire si actiune strategica


Telul planificarii strategice este generarea in randul organizatiei a unui stil de gandire si actiune strategica prudenta, orientate catre ducerea mai departe a misiunii organizatiei, indeplinirea mandatelor acesteia si multumirea principalilor actionari. Care sunt pasii ce trebuie urmati, in ce ordine si daca este necesar sau nu sa fie pregatite planuri formale, sunt probleme subsidiare. Actionarii Orice persoane fizice sau juridice, grupuri, organizatii sau institutii care au un interes, sunt influentate / afectate, sau pot influenta / afecta (direct sau indirect) functionarea eficienta si durabilitatea organizatiei (consiliul de conducere, proprii membrii personalul angajat, voluntarii colaboratorii, partenerii, donorii, finantatorii, beneficiarii, viitorii membrii / angajati, retelele / forumurile la care adera organizatia, etc.)
Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Motive pentru care organizatiile se angajeaza in procesul de planificare strategica:


Ne confruntam cu atat de multe cerinte divergente, incat avem nevoie de un proces in care sa ne stabilim prioritatile Trebuie sa clarificam ceea ce facem bine, pentru a putea face acel lucru si pe mai departe si, de asemenea, trebuie sa stabilim ce am putea face nou. Dorim oferirea unui nou serviciu beneficiarilor nostrii; acum trebuie sa ne <reinventam> si sa ne <reorganizam> pe noi insine. Cum putem fi siguri ca tot acest efort este indreptat in directia corecta? Vor aparea noi oportunitati de finantare, pentru care insa trebuie sa fim pregatiti sa putem acoperi contributia locala. E necesar sa ne regandim modul in care atragem fonduri, pentru a nu intra intr-un deficit bugetar. Problema X ne preseaza. Trebuie sa gasim o cale de a o rezolva, caci altfel vom avea pierderi mari. Trebuie sa integram si sa sincronizam mai bine serviciile pe care le oferim, cu cele ale altor organizatii si cu nevoile beneficiarilor. Vrem sa folosim planificarea strategica pentru a educa, implica si revitaliza consiliul director si personalul. Consiliul director ne-a cerut pregatirea unui plan strategic Toata lumea se ocupa cu planificarea strategica in zilele noastre. Ar fi bine sa o facem si noi.

Beneficii ale planificarii strategice (PS):

1. Promovarea gandirii si actiunii strategice. Acest beneficiu duce la obtinerea de informatii intrun mod mai sistematic cu privire la mediul extern si intern si la interesele diferitilor actori, la o atentie sporita fata de educatia organizationala, la clarificarea directiei de viitor a organizatiei si la stabilirea unor prioritati organizationale de actiune. 2. Imbunatatirea procesului de decizie. PS ajuta organizatiile sa isi defineasca, formuleze si comunica clar intentiile si asteptarile cu privire la strategie PS se orienteaza asupra problemelor de mare importanta PS ajuta factorii de decizie sa ia hotararile curente in functie de viitoarele lor PS consecinte PS ajuta in dezvoltarea unei baze coerente si justificate pentru luarea deciziilor PS ajuta la coordonarea deciziilor rezultate la diferite niveluri si functii PS poate ajuta la crearea unui cadru de discretie cu privire la unele problematici aflate sub controlul organizatiei

3. Creste responsabilitatea si imbunatateste performanta. 4. Functionarea mai buna a intregii organizatii, prin: cunoasterea responsabilitatilor, care duce la indeplinirea sarcinilor clarificarea proceselor intra-organizationale incurajarea muncii in echipa

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Cand nu este recomandata angajarea organizatiei intr-un proces de planificare strategica?


intr-o organizatie in care sunt urgente remedierile unor probleme de lichiditati sau in care trebuie sa se completeze o pozitie cheie de conducere atunci cand factorii de decizie din organizatie nu au capacitatea necesara, resursele sau hotararea de a crea un plan bun Daca planificarea strategica este incercata intr-o astfel de situatie, ea ar trebui sa fie probabil un efort concentrat, limitat, destinat sa faciliteze dezvoltarea capacitatilor necesare, a intelegerii, a resurselor si a hotararii de a actiona.

Paradoxul Planificarii Strategice


Planificarea Strategica este cel mai mult necesara acolo unde are cele mai putine sanse de a functiona !!!

Rolul de disciplinare al planificarii strategice


instructie, antrenament, invatare (urmand sensul initial al cuvantului disciplina, provenit din latina) ordine, control, pedeapsa (interpretari ulterioare ale cuvantului)

Disciplinarea, prin planificare strategica, poate fi privita in doua feluri. Ca si:

Exista evident situatii in care sunt necesare impunerea ordinii, preluarea controlului si aplicarea sanctiunilor. Cu toate acestea, conducatorii, managerii, planificatorii, pot folosi cel mai bine planificarea strategica ca si instrument educational, pentru a ajuta intelegerea a ceea ce este cu adevarat important si ce trebuie facut.

Conditii necesare in angajarea in procesul de planificare strategica


conducatori dornici sa actioneze si sustinatori ai procesului care sa aprobe si sa legitimeze efortul, decisi sa ajute sa faca procesul sa mearga inceperea cu o intelegere clara si cu obtinerea unui acord intre principalii factori implicati, cu privire la ce este planificarea strategica, ce implica si ce se asteapta de la acest proces formarea unei echipe de planificare strategica si a unui corp de decizie sau de consilieri care sa supravegheze procesul existenta unor persoane (consilieri, experti) care sa asigure o asistenta exterioara (pentru verificare, evaluare, gandire in afara cutiei) identificarea problemelor critice care cereau actiune efectiva si imediata, pentru a se putea evita confruntarea cu riscuri mari sau sanse ratate identificarea beneficiilor dorite / asteptate de la acest proces elaborarea de strategii acceptabile raportat la politicile organizatiei, posibile tehnic si responsabile etic urmarea unui mod strategic de gandire si actiune, structurat rational

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Care sunt obstacolele planificarii? Obstacole Dep


Dificultatea: Timpul (prea multe nevoi urgente) Sugestii pentru depasirea ei: Grupul de planificare (lipsa diversitatii) Schimbarea (teama de schimbare) Viziune si valori comune (lipsa lor) Cunostinte includeti elementele de planificare in sedintele obisnuite intocmiti un comitet de planificare folositi un facilitator recrutati un membru cu abilitati de facilitare vizionati materiale video sau cititi materiale referitoare la subiect participati la traininguri despre planificare sau facilitare includeti planificarea in cheltuielile operationale identificati beneficiile si nelinistile grupului referitoare la planificarea strategica realizati un brainstorming pentru a identifica modalitatile prin care sa culegeti beneficiile si sa depasiti problemele dovediti valuarea planificarii strategice prin intermediul materialelor video, citatelor, altor organizatii realizati brainstorming pentru a determina cine trebuie sa fie implicat in dezvoltarea planului (membrii consiliului director, personalul, voluntarii, membrii, alte grupuri, oamenii resursa) simplificati procesul includeti pe toata lumea in procesul de analiza alocati timp si efort pentru a explora valorile personale si organizationale toata lumea sa isi identifice interesele in cadrul organizatiei analizati materiale exersati planificarea folositi persoane resursa

Resursele (bani, abilitati)

Devotamentul

Ce implica? - efort - dorinta - timp - resurse - cunostinte - experienta

Cine se implica?

Echipa de Planificare Strategica: Personal intern: - de la toate nivelurile organizatiei Personal extern: - experti, colaboratori, alti factori interesati

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Planificarea Strategica Tehnica manageriala

Au aparut si au fost preluate si probate multe tehnici menageriale de-a lungul timpului. Multi manageri ar putea fi nemultumiti sau circumspecti fata de perspectiva impunerii unei noi tehnici. S-au incercat deja sistemele de planificare-programare-buget, managementul obiectivelor, managementul calitatii totale...etc. S-a vazut de asemenea, chiar des, cum astfel de tehnici raman total marginale dupa izbucnirea initiala de entuziasm. Insa planificarea strategica nu este doar o moda trecatoare. In centrul planificarii strategice se afla identificarea si rezolvarea problemelor strategice adica acele probleme foarte importante cu care se confrunta organizatia. Putem identifica doua modele pe care poate merge un proces de planificare: 1. Modelul planificrii raionale model rational-deductiv eluri Politici Programe Aciuni Modelul planificarii rationale are drept ipoteza faptul ca in mediile cu putere fragmentata trebuie sa existe un consens asupra scopurilor, politicilor, programelor si actiunilor necesare pentru atingerea telurilor organizationale. Sau este nevoie de cineva cu destula putere si autoritate incat consensul sa nu mai conteze. Aceasta ipoteza s-ar putea verifica doar in birocratiile centralizate, autoritare. 2. Modelul deciziei politice model inductiv Politicile cele mai generale Politicile generale Politici i programe Zona problemelor Modelul deciziei politice incepe cu probleme, care prin definitie presupun conflict, nu consens. Pe masura ce se fac eforturi pentru a se rezolva aceste probleme, apar politici si programe care sunt acceptabile politic (se incadreaza in politicile organizatiei) pentru partile implicate sau afectate. Cu timpul pot fi formulate politici mai generale, pentru a capta, contura, modela, ghida sau interpreta politicile si programele dezvoltate. Diferitele politici si programe sunt astfel discutate intre diferite grupuri de actori implicati. Chiar daca s-ar putea sa nu se ajunga la consens total, ei reprezinta totusi un nivel rezonabil de acord al actionarilor (actorilor implicati / celor care actioneaza intr-un fel asupra organizatiei). Cele doua modele nu sunt inerent antitetice. Ele trebuie idoar luate in considerare in mod adecvat si plasate intr-o secventialitate potrivita. Modelul deciziei politice este astfel necesar pentru a crea acorduri consensuale cu privire la programele si politicile care pot rezolva cel mai bine problemele importante. Modelul planificarii rationale poate fi folosit ulterior pentru a aplica respectivul consens sub forma telurilor, politicilor, programelor si actiunilor.
Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Capitolul II. Ciclul de Schimbare Strategica


Pe baza unor cercetari sustinute si a experientei practice, aplicate in special pe organizatiile publice non-profit, s-au observat procesele prin care se trece in momentele de schimbare strategica. Astfel, ciclul de schimbare strategica include urmatoarele activitati: stabilirea directiei organizatiei formularea politicilor de ansamblu realizarea de evaluari interne si externe luarea in consideratie a nevoilor actionarilor identificarea problemelor principale elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problema separat revizuirea planificarii si realizarea procedurilor de implementare implementarea planificarii monitorizarea si evaluarea continua a rezultatelor luarea unor decizii de revizuire

Aceste activitati stau la baza dezvoltarii modelului in 10 pasi, elaborat de Bryson. Este un model de proces ordonat, deliberativ si participativ care ar trebui sa duca la anumite actiuni, rezultate si evaluari. Ele ar trebui sa apara la fiecare stadiu, de la inceput pana la sfarsit (implementarea si evaluarea nu ar trebui sa astepte pana la sfarsitul procesului, ci trebuie sa fie parte inegranta si constanta a sa). Singura cerinta generala este existanta unei coalitii dominante, care doreste sa sprijine si sa urmareasca procesul si a unui sustinator al procesului, care doreste sa il impinga spre realizare. Multe echipe organizationale care sunt familiarizate cu procesul si cred in el, vor fi capabile sa cuprinda majoritatea stadiilor intr-o intrunire care sa continue pe parcursul a 2-3 zile, cu o intalnire aditionala de o zi, programata la 3-4 saptamani mai tarziu, pentru a trece in revista planul strategic rezultat. Responsabilitatea pentru pregatirea planului va reveni unui planificator care sa lucreze cu echipa, sau a unui director al organizatiei, care doreste sa schiteze el insusi planul. Ar putea fi necesar ceva timp in plus pentru revizuire sau obtinerea acordului din partea principalilor factori de decizie. De asemenea s-ar putea sa fie nevoie de timp pentru transmiterea informatiilor si consultarea pentru anumite parti ale planului, in special in cazul strategiilor recomandate. Cand se aplica la o retea de organizatii, efortul va fi probabil de durata mai mare, datorita necesitatii de a implica un numar considerabil de conducatori, organizatii...etc.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare a strategiei in 10 stadii modelul Bryson: 1. Initierea si acordul asupra procesului de planificare strategica 2. Identificarea mandatelor organizationale 3. Clarificarea misiunii si valorilor organizationale 4. Evaluarea mediilor interne si externe ale organizatiei 5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia 6. Formularea strategiilor pentru a rezolva aceste probleme 7. Revizuirea si adoptarea planului sau planurilor strategice 8. Stabilirea unei viziuni eficiente a organizatiei 9. Dezvoltarea unui proces eficient de implementare 10. Reevaluarea strategiilor si a procesului de planificare strategica

I locuri in care ar putea incepe planificarea T locuri in care ar putea sa apara formarea telului V locuri in care poate sa apara stabilirea viziunii
Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

1. Initierea si acordul asupra procesului de planificare strategica (PS) Scopul primului stadiu este negocierea acordului intre pricipalii factori de decizie sau lideri de opinie interni (si poate externi) cu privire la efortul general de planificare strategica si la principalele stadii de planificare. Sprijinul si hotararea principalilor factori de decizie sunt cruciale daca se doreste ca PS sa aiba succes. Implicarea principalilor factori de decizie din afara organizatiei este cruciala daca implementarea va presupune implicarea mai multor organizatii / institutii. Desigur, o anumita persoana sau un grup trebuie sa initieze procesul. Etape ale acordului initial: Una din primele sarcini ale initiatorilor este de a identifica exact cine sunt principalii factori de decizie. Urmatoarea sarcina este identificarea tipurilor de persoane, grupuri, organizatii care trebuie implicate in acest efort Aceste doua stadii presupun o oarecare analiza preliminara a actionarilor, care va fi discutata in detaliu in stadiul al treilea Acordul initial va fi negociat in cel putin cativa dintre factorii de decizie

In practica trebuie sa se ajunga la o serie de acorduri intre diferitele parti pe masura ce se hotaraste sprijinirea procesului si se obtine adeziunea principalilor factori de decizie. PS pentru un ONG este pe punctul de a functiona cel mai bine daca organizatia a numit un corp eficient de stabilire a politicii interne pentru a supraveghea intregul efort. Acordul initial ar trebui sa acopere aceste puncte: scopul efortului stadiile preferate in proces forma si data prezentarii rapoartelor rolul si functiile grupului sau comitetului imputernicit sa supravegheze efortul rolul, functiile si calitatea de membru ale echipei de planificare alocarea resurselor necesare pentru continuarea efortului orice limite mai importante ale acestui efort trebuie, de asemenea, clarificate (datele initiale, fixe, care nu se vor schimba)

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

2. Identificarea mandatelor organizationale Scopul acestui stadiu este de a identifica si clarifica natura si sensul unor mandate impuse din afara, atat formale cat si informale, care afecteaza organizatia. Mandatele organizatiei reprezinta ce se asteapta de la ea. Foarte putine organizatii stiu precis ce sunt (si ce nu sunt) mandatate sa faca. Mandatele formale: In mod tipic, prea putini membri ai oricarei organizatii au citit vreodata legislatia relevanta de exemplu, ordonantele, decretele, articolele, contractele care schiteaza mandatele formale ale organizatiei. (exemplu: O organizatie de tineret -> legea tinerilor. O organizatie care lucreaza cu voluntari -> legea voluntariatului. O organizatie care ofera servicii intr-un anumit domeniu -> legislatia specifica pe acel sector.) Mandatele informale: De asemenea, la o scurta analiza se va observa ca destul de putini membri ai unei organizatii inteleg foarte bine cu ce mandate informale se confrunta organizatia lor. Acestea reprezinta asteptarile actionarilor organizatiei, cu ce mandateaza ei organizatia. Nu ar trebui sa ne surprinda astfel faptul ca multe organizatii comit una sau mai multe din urmatoarele trei erori fundamentale: in primul rand, nestiind ce trebuie sa faca, nu vor face acel lucru in al doilea rand, pot crede ca sunt mai constranse in actiunile lor decat sunt de fapt in al treilea rand, pot presupune ca atata timp cat nu li se spune explicit sa faca un anumit lucru, nici nu li se permite sa il faca

Din acest stadiu ar trebui sa se astepte trei rezultate: 1. identificarea mandatelor formale si informale ale organizatiei 2. interpretarea a ceea ce se cere, ca rezultat al acestor mandate (ducand, probabil, la scopuri sau indicatori de performanta) 3. clarificarea a ceea ce nu este exclus de aceste mandate (granitele campului de actiune al orgenizatiei, ce se poate face pe langa ce se asteapta) Beneficii ale identificarii mandatelor: - claritatea cu privire la ce este mandatat, va creste possibilitatea ca mandatele sa fie respectate - se afirma posibilitatea elaborarii unei misiuni care nu se limiteaza doar la mandate, ci si la scopurile potentiale, la ce nu le este interzis in mod explicit

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

3. Clarificarea misiunii si a valorilor organizationale Daca nu stii incotro te indrepti, ai toate sansele sa ajungi in alta parte Misiunea unei organizatii si mandatele ei alcatuiesc impreuna ratiunea de a fi a acelei organizatii, justificarea sociala a existentei ei. Pentru o organizatie, acest lucru inseamna ca trebuie sa existe necesitati sociale identificabile pe care organizatia sa le poata acoperi. Privite in aceasta lumina, organizatiile trebuie intotdeauna considerate mijloace pentru atingerea unui anumit scop, nu scopuri in sine. Clarificarea scopului poate elimina o mare parte din conflictele nenecesare dintre-o organizatie si poate ajuta la canalizarea discutiilor si activitatilor in mod productiv. In plus, o misiune importanta si justificabila social este o sursa de inspiratie pentru principalii actionari, mai ales pentru angajati. Cheia succesului organizatiilor este satisfacerea principalilor actionari. Multe organizatii ii atribuie principalului actionar titlul de client. Trebuie insa avut grija sa nu se ajunga la ignorarea altor grupuri de actionari. Sectorul public nu este la fel de simplu ca cel privat, multe organizatii avand implicatii diverse si complexe. Dupa terminarea analizei actionarilor, echipa poate incepe sa-si defineasca afirmarea misiunii. Insa elaborarea misiunii ar trebui sa evolueze din discutii lungi despre identitatea organizatiei, despre scopul sau, raspunderea sa fata de principalii actionari, filosofia sa si valorile de baza precum si despre standardele sale etice. In ultima instanta, planificarea strategica se refera la scop, sens, valori si virtute. Afirmarea valorilor tine de stilul de lucru adoptat, de modul de raportare la actionari, de principiile calauzitoare, de cum facem ceea ce ne propunem. O atentie sporita trebuie acordata diferentei dintre valorile declarate si valorile reale, care se reflecta in comportamentul membrilor organizatiei. Pentru ca valorile dorite sa fie adoptate, este util ca planul de actiune sa includa activitati care sa conduca la preluarea acestora in comportamentul de zi cu zi. Intrebari ajutatoare pentru elaborarea misiunii si valorilor: 1. Cine suntem noi ? 2. In general, care sunt nevoile sau problemele pe care trebuie sa le rezolvam ? 3. In general, ce facem pentru a recunoste, anticipa sau raspunde la aceste nevoi sau probleme ? 4. Cum ar trebui sa le raspundem principalilor actionari ? 5. Care ne sunt filosofia, valorile si cultura ? 6. Ce ne face speciali sau unici ?

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

4. Evaluarea mediilor interne si externe ale organizatiei Echipa de planifiactori ar trebui sa exploreze mediul din afara organizatiei pentru a identifica atat sansele cat si riscurile; iar pe cel din interior pentru a identifica punctele forte si punctele slabe. (Analiza SWOT) In general factorii exteriori sunt aceia care nu se afla sub controlul organizatiei. Sansele si riscurile se refera mai ales la viitor, pe cand punctele forte si cele slabe se refera la prezent. Mediul extern: - Sansele si riscurile pot fi descoperite prin monitorizarea unei varietati de forte si tendinte politice, economice, sociale, tehnologice (analiza PEST), educationale, demografice. - Pot fi de asemenea monitorizati anumiti actionari externi, aceia pe care ii influenteaza direct sau indirect organizatia (clientii, consumatorii, platitorii, finantatorii). - Trebuie sa tinem seama si de concurenta si de colaboratori Organizatia trebuie sa construiasca diferire scenarii pentru a explora tendintele viitoare alternative in mediul in care activeaza. Examinarea exterioara nu este insa o activitate curenta in multe organizatii. Din aceasta cauza, evaluarea mediului extern este preponderent un proces formal, organizat cu o anumita periodicitate, menit sa suplineasca eforturile informale.

Mediul intern: - Pentru a identifica punctele forte si punctele slabe, organizatia poate monitoriza resursele, strategia prezenta (procesul), si performanta sa. Majoritatea organizatiilor au informatii referitoare la resurse ca: personalul, fondurile, baza materiala. - Dificultatea apare cand sunt analizate filosofia, valorile, competentele distincte si cultura organizatiei. - Tind de asemenea sa fie neclare strategia prezenta si performantele organizatiei, sau efectele acestor performante asupra beneficiarilor. (ex: daca o scoala poate spune imediat cati elevi are, nu poate spune la fel de usor cat sunt de bine educati).

Luarea in considerare a punctelor forte si a slabiciunilor poate duce de asemenea la o identificare a competentelor distincte, a ceea ce face organizatia sa fie deosebita, unica.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia Problemele strategice sunt probleme fundamentale de politica institutionala sau provocari care afecteaza mandatele, misiunea si valorile organizatiei, produsul, nivelul serviciilor, clientii, beneficiarii si platitorii, sau costurile, finantarea, organizarea si managementul. O organizatie care nu raspunde la o problema strategica se poate astepta la rezultate nedorite sau la esecuri, din cauza unui risc sau a unei sanse pierdute. Probleme strategice, prin definitie, implica anumite conflicte de un tip sau altul. Conflictul poate implica scopuri (ce), mijloace (cum), filosofie (de ce), localizare (unde), plasare in timp (cand) si persoane favorizare sau dezavantajate de diferite moduri de rezolvare a problemei (cine). Pentru ca problema strategica sa fie scoasa la iveala si rezolvata eficient, organizatia trebuie sa fie pregatita sa se ocupe de conflictele aproape inevitabile care pot aparea. Afirmarea unei probleme strategice ar trebui sa contina trei elemente: - in primul rand, problema trebuie descrisa succint, de preferat intr-un singur paragraf. Ar trebui formulata ca o provocare/ intrebare la care organizatia poate raspunde. Daca organizatia nu poate face nimic in acea problema, este mai bine ca ea sa nu fie considerata o problema a organizatiei. Resursele sunt si asa limitate, fara sa fie irosite pe probleme care nu pot fi rezolvate eficient. - In al doilea rand, ar trebui enumerati factorii care transforma problema intr-o provocare fundamentala de ce este strategica. Se face acum incadrarea ei in termeni de mandate, misiune, valori, puncte forte, puncte slabe, sanse sau riscuri. - In cele din urma, se anticipeaza consecintele esecului de a fi rezolvata problema. Daca nu apar nici un fel de consecinte din cauza esecului, atunci acea problema nu este strategica. Abordari pentru identificarea problemelor strategice: - abordarea directa porneste de la discutarea mandatelor, misiunii, punctelor forte si slabe, oportinitatilor si amenintarilor, si ajunge la identificarea problemelor strategice. - abordarea indirecta incepe cu o incercare de brainstorming pentru gasirea a cat mai multe actiuni pe care le poate initia organizatia pentru a respecta interesele actionarilor. Aceste actiuni presupun si o serie de provocari, si vor putea fi combinate ulterior in categorii de probleme potentiale. - abordarea telurilor incepe cu afirmarea telurilor / scopurilor, si apoi identifica problemele care trebuie rezolvate inainte de atingerea acestora. - abordarea viziunii succesului incepe cu cel putin o schita a viziunii succesului, pentru a identifica problemele care trebuie abordate inainte ca viziunea sa poata fi realizata.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Testul cu Turnesol pentru problemele de strategie

Operationala 1. Este problema pe agenda consiliului de conducere al organizatiei (board-ului)? 2. Este problema pe agenda directorului executiv al organizatiei? 3. Cand veti avea de infruntat aceasta problema sau cand va constitui o sansa? 4. Cat de mare va fi impactul problemei asupra organizatiei? 5. Cat de mare e riscul financiar / sansa financiara a organizatiei? 6. Rezolvarea problemei implica dezvoltarea de noi servicii si programe? 7. Rezolvarea problemei implica schimbari semnificative in cheltuielile organizatiei? 8. Rezolvarea problemei implica modificarii in statutul sau regulamentul organizatiei? 9. Rezolvarea problemei implica suplimentarea semnificativa a personalului? 10. Cat de evidenta e cea mai buna abordare pentru rezolvarea problemei? 11. Care este nivelul minim de management care poate decide in ce fel se poate aborda aceasta problema?
Nu

Strategica
Da

Nu

Da Peste 2 sau mai multi ani Asupra intregii organizatii Moderat Major

Acum Asupra unui singur departament Minor

Anul viitor

Nu

Da

Nu

Da

Nu

Da

Nu Evidenta, gata de imbunatatire Responsabil de actiune Parametrii largi, putine detalii Coordonator de proiect

Da

Indepartata, larg deschisa Manager de programe Perturbarea serioasa si pe termen lung a serviciilor si pierderi mari 4 sau mai multe

12. Care sunt consecintele probabile ale esecului de a aborda problema?

Inconveniente ineficienta

Perturbarea serviciilor, pierderi financiare

13. Cate departamente / organizatii / structuri mai sunt afectate de aceasta problema si trebuie implicare in rezolvarea ei? 14. Cat de incarcata este problema fata de comunitate, valori sociale, politice, religioase si culturale?

Nuci unul

1-3

Grava

Spinoasa

Exploziva

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

6. Formularea strategiilor pentru rezolvarea problemelor O strategie este definita ca o structura de scopuri, politici, programe, actiuni, decizii sau alocari de resurse care definesc ceea ce este organizatia, ce face ea si de ce face ceea ce face. Formularea strategica eficienta si procesele de implementare fac legatura intre retorica, alegeri, actiuni si consecinte la toate nivelurile, pentru toate functiile si momentele. O abordare de elaborare a strategiei din cinci parti: 1. identificarea alternativelor practice si viziunilor pentru rezolvarea problemei strategice. Fiecare optiune ar trebui formulata in termeni de actiune (incepe cu realizeaza, face, obtine, etc.). Formularea optiunilor in termeni de actiune le fac sa para mai reale. 2. enumerarea barierelor din calea realizarii respectivelor alternative, visuri, viziuni. Concentrarea asupra barierelor este un mod de a ne asigura ca orice strategie elaborata se ocupa de probleme in mod constient si nu la intamplare. 3. elaborarea de propuneri pentru realizarea alternativelor si, inclusiv, pentru depasirea barierelor. 4. identificarea actiunilor ce trebuiesc intreprinse pe termen mediu (2-3 ani) 5. realizarea unui program / plan detaliat de lucru pe termen scurt (6-12 luni) (suprapunere peste stadiul 9 al ciclului de schimbare strategica) O strategie eficienta trebuie sa indeplineasca anumite criterii: ea trebuie sa functioneze tehnic si sa fie acceptabila din punctul de vedere al politicilor, pentru principalii actionari sa fie in acord cu filosofia si valorile esentiale ale organizatiei sa se ocupe de problema strategica pe care ar trebui sa o rezolve sa fie etica, morala si legala si sa se ocupe de urmarirea binelui comun

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

10

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

7. Revizuirea si adoptarea planului sau planurilor strategice Odata formulate strategiile, echipa de planificatori ar putea sa obtina aprobarea oficiala pentru adoptarea lor si sa inceapa implementarea. Cand strategiile si planurile sunt elaborate pentru o singura organizatie, mai ales una mica, aceasta etapa se poate include in cea anterioara. Insa un pas suplimentar este necesar in cazul in care planificarea este realizata pentru o retea de organizatii, o comunitate, sau pentru o organizatie mai ampla si mai complexa. Grupul sau comitetul de supraveghere a procesului de planificare strategica va trebui sa aprobe strategiile rezultate si planul, iar grupurile de implementare trebuie de asemenea sa fie informate, sa inteleaga si sa aprobe planul, cel putin pe bucatile de a caror implementare vor fi responsabile. Pentru a asigura acceptarea oricarei strategii sau oricarui plan, este necesar sa se continue sa se acorde importanta telorilor, precum si temerilor sau intereselor tuturor actionarilor interni si externi. Gasirea si crearea unor stimulente care pot ajuta la obtinerea sustinerii necesare pot fi de asemenea folositoare. Pentru a nu se ajunge intr-un impas in aceasta etapa, este necesar ca intregul proces sa fie sustinut de factorii de decizie importanti, si de persoane care sunt capabile sa negocieze subtilitatile necesare pentru a ajuta la asigurarea adoptarii planului. Revizuirea, daca se impune, se realizeaza inainte de a se primi acordul factorilor de decizie. Daca intervin revizuiri dupa acordul unora dintre acestia, discutia trebuie reluata pentru a se prezenta si obtine aprobarea si pe eventualele modificari, daca e cazul.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

11

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

8. Stabilirea unei viziuni eficiente a organizatiei In acest stadiu, organizatia elaboreaza o descriere a modului in care ea ar trebui sa arate odata ce si-a implementat cu succes strategiile si si-a atins intregul potential. Aceasta descriere este viziunea de succes a organizatiei. Importanta elaborarii viziunii este recunoscuta de organizatiile bine administrate, de psihologii organizatiilor si de teoreticienii managementului. Descrierea, in masura in care este larg raspandita in organizatie, le permite membrilor acesteia sa cunoasca asteptarile celorlalti in legatura cu ei, fara o supraveghere manageriala constanta. Membrii sunt liberi sa actioneze din proprie initiativa intr-o masura mult mai mare decat in mod obisnuit. Rezultatul ar trebui sa fie mobilizarea energiilor membrilor fata de realizarea scopurilor organizatiei si o nevoie redusa de supraveghere directa. Poate aparea nelamurirea de ce se face abia acum elaborarea viziunii. Exista doua raspunsuri elementare la aceasta intrebare: - in primul rand, nu este obligatoriu sa se intample la fel pentru toate organizatiile. Unele organizatii reusesc sa elaboreze o viziune destul de articulata, asupra careia toata lumea este de acord, mult mai devreme in cadrul procesului. Se poate incepe cu viziunea, chiar pentru a dezvolta destul consens cu privire la efortul de planificare strategica. In alte cazuri, se poate folosi viziunea pentru lamurirea problemelor strategice si elaborarea de strategii. - in al doilea rand, multe organizatii nu pot elabora o viziune de succes detaliata pana cand nu trec prin mai multe repetari ale planificarii strategice. Astfel ele au nevoie de parcurgerea mai multor stadii pentru clarificarea cadrului si a asteptarilor. Adeseori este nevoie de mai multe cicluri de planificare strategica pana cand organizatia sa poate face diferenta intre ceea ce doreste si ceea ce poate avea. O viziune care motiveaza oamenii va fi destul de tentanta pentru a genera actiune si nu atat de imposibil de atins incat sa scada motivatia si sa ii demoralizeze pe oameni. Cu alte cuvinte, majoritatea organizatiilor vor intelege ca viziunile lor de succes sunt gata sa serveasca drept ghid de implementare a strategiei mai mult decat insasi formularea strategiei. In plus, pentru majoritatea organizatiilor nu este necesar sa se elaboreze o viziune a succesului pentru a obtine imbunatatiri serioase ale performantei. Simpla hotarare a factorilor de decizie importanti de a se ocupa de cateva probleme importante la momentul potrivit poate mari substantial performanta organizationala.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

12

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

9. Dezvoltarea unui proces eficient de implementare Simpla creare a unui plan strategic nu este de ajuns. Schimbarile indicate de strategiile adoptate trebuie inglobate in intregul sistem pentru a putea fi puse in practica si pentru ca adevarata valoare sa fie creata pentru organziatie si pentru actionarii ei. A gandi strategic la implementare si a elabora un plan eficient de implementare sunt sarcini importante pe calea realizarii strategiilor eleborate anterior. De exemplu, in unele cazuri implementarea directa poate fi cea mai buna solutie, cea mai inteleapta alegere strategica, in timp ce in alte situatii o forma de implementare organizata este mai potrivita. Din nou, pentru organizatiile mici, nu mai este necesara o etapa speciala de realizare a unui plan de implementare, iar acest stadiu ar putea fi inglobat in stadiul 6. Cu toate acestea, in multe situatii unde implementarea implica o serie de departamente, sau de organizatii, este nevoie si de acest stadiu separat pentru a determina grupurile si organizatiile relevante sa realizeze planificarea implementarii cu succes. Planul de actiune trebuie sa studieze in detaliu: implementarea rolurilor si responsabilitatilor obiective specifie, rezultate asteptate si indicatori stadii specifice ale actiunii si detalii relevante programe cerinte de resurse si sursele acestora proces / flux de comunicare revizuire, monitorizare si proceduri de corectare din mers

E important ca in planurile de actiune sa fie inclusi suficient de multi sustinatori, diferite tipuri de persona, alaturi de indeajuns de mult timp, bani, atentie, alte resurse, sprijin administrativ pentru a se asigura implementarea cu succes. Tebuie de asemenea sa se stabileasca un buget al planului. Strategiile implementate si institutionalizate cu succes vor constitui un nou regim. Nu trebuie uitat insa ca ce se intampla cu adevarat in practica este o combinatie intre intentii si ceea ce apare de-a lungul drumului.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

13

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Ciclul de schimbare strategica

10. Reevaluarea strategiilor si a procesului de planificare strategica

Odata ce procesul de implementare a fost inceput de ceva timp, este important sa revizuim strategiile si procesul de planificare strategica. Aceasta revizuire constitue o anticipare a unui nou proces de planificare strategica. O mare parte a activitatii din aceasta faza poate sa reapara ca si o parte a procesului continuu de implementare. Cu toate acestea, daca organizatia nu s-a angajat de mai mult timp in planificarea strategica, aceasta ar trebui sa fie o faza separata. Atentia trebuie sa se concentreze asupra strategiilor de succes si asupta necesitatii de a fi mentinute, inlocuite cu alte strategii sau oprite pentru un motiv sau altul. Procesul de planificare strategica ar trebui de asemenea examinat, notate punctele forte si cele stabe si sugerate modificarile necesare pentru a imbunatati noua runda de planificare strategica.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

14

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Capitolul III. Metode si tehnici utile - in evaluare si analiza -

1. Analiza mediului
Analiza situatiei existente reprezinta un punctul de baza in procesul de planificare si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern organizatiei.

Analiza PEST cuprinde: Factorii Politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte normative, constrangeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.); Factorii Economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.); Factorii Socio-culturali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul pentru sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de intelegere a problemelor ecologice etc.); Factorii Tehnologici (inventii si inovatii, sistemele managementului informational si al productiei etc.). realitatii virtuale, sistemele

Acesti factori pot afecta organizatia, dar sunt in afara controlului ei. Odata identificati, ei vor fi analizati in relatie cu organizatia intr-o anumita ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei.

Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale organizatiei ce ii dau identitate si o pot avantaja in activitatile viitoare. Ea cuprinde: punctele tari (caracteristici pozitive ale organizatiei) punctele slabe (caracteristici negative ale organizatiei); oportunitatile (posibile situatii favorabile, din exterior); amenintarile (posibile situatii de risc / defavorabine, din exterior)

Orice organizatie isi doreste sa transforme amenintarile in oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune.

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

15

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

Analiza SWOT
Este unul din cele mai puternice instrumente pentru evaluarea stadiului actual de dezvoltare a organizaiei i pentru identificarea strategiei de abordare a unui proiect.

- Mediul intern organizaiei -

Strengths PUNCTE TARI - aciuni i caliti pozitive -

Weaknesses PUNCTE SLABE - aciuni i caliti negative -

- Mediul extern organizaiei -

Opportunities
- posibile situaii favorabile -

Threats
- posibile situaii nefavorabile -

OPORTUNITI

AMENINRI

Ideea pe care se bazeaz aceast analiz este c organizaia, n toate strategiile ei de dezvoltare, trebuie: - s profite de situaiile favorabile; - s previn sau s evite ameninrile prin: - utilizarea complet a punctelor tari; - luarea n considerare a slbiciunilor.

Matricea SWOT strategiile organizatiei


Puncte tari S Strategii S-O Strategii S-T Puncte slabe W Strategii W-O Strategii W-O

Oportuniti O Ameninri T

Strategiile S-O urmresc fructificarea oportunitilor care corespund punctelor tari ale organizaiei Strategiile W-O depesc punctele slabe pentru a accesa oportunitile Strategiile S-T identific modalitile prin care organizaia i poate utiliza punctele tari pentru a-i reduce vulnerabilitatea la factorii de risc Strategiile W-T stabilesc planuri defensive care s mpiedice ca punctele slabe ale unei organizaii s devin surse considerabile pentru factorii externi de risc.
Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

16

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

2. Exercitiul Maxime, minime si teme organizationale

E deseori de folos sa privim inainte privind mai intai inapoi. Acest exrctiu este o tehnica extrem de folositoare pentru a evalua punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile intr-un context istoric. El consta in urmatorii pasi: 1. Rezervati o camera cu un perete mare. O camera cu o tabla alba care acopera un perete intreg este ideala. Ca alternativa puteti acoperi un perete cu coli albe de hartie. 2. Impartiti peretele in doua jumatati, una sus si una jos, prin trasarea unei linii. 3. La capatul din dreapta scrieti anul curent. La capatul din stanga scrieti o data anterioara, pana la care vreti sa priviti in urma in procesul de planificare strategica. 4. Membrii grupului parcurg un proces individual si tacut de brainstorming, notand pe o foaie de hartie maximele si minimele organizatiei, pe care le pot incadra in perioada respectiva. (ex: fondarea organizatiei, sosirea sau plecarea unor conducatori, management de succes (sau nu) al crizelor, inovatii folositoare, etc.) 5. Participantii isi transcriu maximele si minimele pe jumatati de coli de hartie, fiecare foaie inregistrand o singura situatie. 6. Apoi participantii isi lipesc foile pe perete in punctul care se potriveste pe linia temporala. Inaltinea fiecarei foi indica exact cat de sus este maximul si cat de jos este minimul inregistrat. 7. Grupul identifica apoi temele comune minimelor si maximelor, si ambelor. 8. Grupul analizeaza datele si temele raspunzand la o serie de intrebari: Ce sanse am avut? De care am profitat, pe care le-am ignorat si pe care le-am ratat? Cu ce riscuri a trebuit sa ne confruntam? Pe care le-am evitat cu succes, pe care nu am reusit sa le evitam si pe care le-am ignorat? Ce puncte slabe s-au inregistrat in legatura cu riscurile si sansele? Am facut ceva in legatura cu ele?

9. Identificati structuri recurente in modul in care punctele forte, cele slabe, sansele si riscurile, precum si temele au interrelationat in perioada aleasa. Identificati care au fost strategiile in practica ce s-a intamplat, in opozitie cu ce ar fi trebuit sa se faca. 10. Grupul muta apoi linia timpului inainte cu o distanta echivalenta si discuta ceea ce implica ea pentru viitor. Mai ales, se va specula in legatura cu viitoarele puncte forte, slabe, sanse si riscuri de care ar trebui sa se tina cont in viitor.. Ce teme structuri si strategii din trecut ar vrea grupul sa reia in viitor? Ce nu ar vrea sa vada proiectat? Ce noi teme ar fi de dorit?

Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

17

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

3. Tehnica Snow Card


Tehnica snow card (a cartonului alb) este o tehnica de grup foarte simpla si foarte eficienta pentru elaborarea unei liste de puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari (este utila deci tot ca parte a analizei SWOT). Numita si tehnica snowball (a bulgarelui de zapada), metoda combina un proces de brainstorming care produce o lista lunga de raspunsuri la o anumita intrebare cu un stadiu de sinteza in care raspunsurile sunt grupate pe categorii in functie de temele comune. Fiecare din raspunsurile individuale este notat pe un cartonas alb, sau pe un post-it. Cartoanele individuale sunt lipite pe un perete in functie de temele comune, grupand astfel cateva ghemotoace (bulgari de zapada) de cartonase. Intr-o analiza SWOT, tehnica va fi folosita de patru ori, pentru a raspunde fiecarei categorii de informatii. Sugestii pentru proces: 1. Selectati o persoana care sa faciliteze actiunea 2. Formati grupul care va folosi tehnica (5-12 persoane) 3. Invitati membrii grupului sa se aseze in jurul unei mese, langa un zid pe care pot aseza cartoanele 4. Ganditi-va la o singura problema. Astfel intregul proces va fi repetat de patru ori, pentru a raspunde fiecarei grupari: puncte tari, slabe, sanse, riscuri 5. Determinati-i pe participanti sa participe la procesul de brainstorming cu idei cat mai multe, care sunt inregistrate pe o foaie / fisele lor personale de lucru 6. Cereti-le participantilor sa aleaga 5-7 din cele mai bune idei de pe fisele lor, pe care sa le transcrie cate una pe cartonase albe. Scrisul sa fie destul de mare si de lizibil pentru a putea fi citit de pe perete. 7. Colectati toate cartoanele, amestecati-le daca este importanta anonimitatea, si prindeti-le pe perete, grupate pe categorii, pe teme comune. (sau pot fi lipite toate pe perete, iar apoi membrii grupului sa le selecteze si grupeze pe categorii) 8. Etichetati fiecare grup, cu numele categoriei / temei (prin folosirea unui carton de alta culoare) 9. Odata adlate toate cartoanele pe perete, grupate, pot fi analizate, rearanjate si schimbate categoriile pana cand grupul considera ca rezultatele au mai mult sens. Categoriile pot fi aranjate in ordine logica, prioritara sau temporara. Pot fi adaugate idei noi si se poate renunta la unele vechi daca este necesar. Se pot adauga subcategorii daca este nevoie. Structurarea aceasta este utila pentru a scoate in evidenta orice legatura intre idei 10. Cand membrii grupului sunt multumiti de categoriile create si continutul lor, convingeti-i sa discute, sa compare si sa opuna rezultatele. 11. Opinia colectiva a grupului cu privire la ce este mai important poate fi accentuata vizual, cu puncte colorate. Fiecare participant poate plasa cate un punct colorat pe fiecare categorie, in dreptul ideii pe care o considera mai importanta. Structura punctelor reprezinta grafic structura opiniei de grup. 12. Cand sesiunea s-a terminat, cartoanele vor fi colectate in ordine, tiparite sub forma de schema sau tabel si rezultatele distribuite intregului grup. Fotografiile sunt de asemenea utile
Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

18

PRIME Iasi Workshop de Planificare Strategica

NOTES . ..
Trainer: Ioana Nicusan Iasi, 05-06 martie 2011

19