ARBORELE PROBLEMELOR I

Diagnoza problemelor

Diagnoza problemelor cuprinde câteva etape bine determinate:

a) Prezentarea situaţiei, contextului proiectului
b) Identificarea tuturor problemelor individuale
c) Afişarea tuturor problemelor
d) Identificarea tuturor problemelor adiţionale
e) Afişarea tuturor problemelor adiţionale
f) Organizarea problemelor în arbori sau ciorchini

EFECTE RATA INALTA A SOMAJULUI

Crestere redusa a sectorului privat Sector de stat stagnant

Rata redusa de
Cadru legal
creare si
neprietenos
supravietuire a IMM

Lipsa de abilitati Acces dificil la

de afaceri a IMM informatii de piata

Acces limitat la
credite
CAUZE

1. Definiti situatia nedorita initiala

2. Identificati si listati problemele potentiale
3. Alegeti o problema de inceput
4. Asezati ierarhic problemele
5. Daca problema analizata este CAUZA, pentru problema de start va fi asezata la nivelul
INFERIOR in constructia arborelui
6. Daca aceasta este EFECT a problemei de inceput va fi pozitionata la nivelul SUPERIOR
7. Daca nu este nici cauza nici effect, ambele problem, cea analizata si problema de
referinta (cea de inceput), vor fi amplasate la acelasi nivel in constructia arborelui
problemelor
 ARBORELE PROBLEMELOR II

Este un instrument care permite:

1. analiza unei situaţii existente;
2. identificarea problemelor cheie în contextul acestora;
3. vizualizarea problemelor în forma unei diagrame\arbore (relaţie cauză-efect).

„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a

problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această
metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori
şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.

Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine:

1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existene la un moment dat în domeniul de care se
ocupă organizaţia;
2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea
problemelor în ordinea dată de aceste legături;
3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă)
şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de
beneficiari;
4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor
care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor
pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.
Pentru o mai bună înţelegere, vom furniza un exemplu pornind de la următoarea problemă: în oraşul
Timişoara, numărul cazurilor de TBC a crescut în 2005 cu 20%, în special la preşcolari. Arborele
prezentat este minimal, şi poate fi dezvoltat în continuare.
 ARBORELE OBIECTIVELOR
(Identificarea solutiilor)

SCOP: Prin această activitate, în baza arborelui problemelor se identifică cele mai potrivite soluţii
pentru problema identificată.

DESCRIERE: După determinarea problemelor urmează identificarea soluţiilor. Pentru aceasta se

utilizează un arbore decizional cu o structură identică cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele
soluţiilor.

Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultate în urma

analizei, fără conţinutul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se
pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în sus: mijloacele
sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului proiectului.
Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect asupra
mediului politic, economic, social etc.
Arborele obiectivelor exemplu:
 STABILIREA SCOPULUI ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI
(STRATEGIA PROIECTULUI)

SCOP: Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opţiunile posibile, de a aprecia
viabilitatea acestora şi de a alege cea mai bună strategie pentru proiect.
DESCRIERE: Arborele soluţiilor (obiectivelor) constituie baza pentru următorul pas: stabilirea
strategiei, scopului şi obiectivelor.
În exemplul anterior avem trei posibile soluţii (un arbore bine realizat ne va furniza însă mai
multe alternative): îmbunătăţirea alimentaţiei copiilor, îmbunătăţirea igienei şi introducerea unui
sistem de încălzire centralizată. Care este cea mai bună? Este bine să implementăm doar una din
soluţii, toate sau o combinaţie dintre acestea?
Pentru aceasta, sunt sugeraţi următorii trei paşi:

A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR
1. Identificarea relaţiilor „obiectiv-impact” ca posibile alternative sau componente ale
proiectului; alternativele sunt numerotate şi denumite, de exemplu: abordare prin instruire,
abordare mixtă instruire suport etc.;
2. Eliminarea obiectivelor care sunt în mod evident nedorite sau de neatins;
3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă;
4. Discutarea posibilelor implicaţii cu factorii interesaţi.

B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE

CRITERII DE SELECȚIE a alternativelor:
1. Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse;
2. Costul total;
3. Beneficiile aduse grupurilor ţintă;
4. Riscurile sociale.
Factorii interesaţi vor obţine consensul în legătură cu orice alte criterii utilizate pentru
aprecierea viabilităţii variantelor posibile.

Alte tipuri de criterii pot fi:

1. Tehnice: oportunitatea, folosirea resurselor locale, tipul proiectului/aria de intervenţie;
2. Financiare: costuri, continuitatea din punct de vedere financiar, independenţa financiară
etc;
3. Economice: raport favorabil cost/beneficiu, beneficii economice, viabilitate economică;
4. Sociale: distribuirea costurilor şi beneficiilor, grupul ţintă, limitări socio-culturale,
implicarea şi motivarea locală;
 5. Legate de mediul înconjurător: efecte asupra mediului sau a factorilor ce îl influenţează.
Managerul de proiect trebuie să aprecieze diferitele criterii în relaţie cu opţiunile posibile şi să le
acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinzător/limitat, important/de mică importanţă.

Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI.

C. SELECTAREA STRATEGIA PROIECTULUI

STRATEGIA este reprezentată de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme sau a
unei situaţii cu folosirea alternativei/alternativelor optime.
ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII:
1. Apreciaţi viabilitatea diferitelor alternative;
2. Selectaţi una dintre alternativele ca strategie a proiectului;
3. Dacă nu se poate obţine consensul atunci:
 Introduceţi criterii adiţionale;
 Modificaţi cea mai promiţătoare alternativă incluzând sau eliminând
elemente din arborele obiectivelor.
Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului,
situaţia descrisă de problema\nevoia identificată. Scopul trebuie să fie clar şi concis, de aşa natură
încât să poată fi enunţat într-o singură propoziţie.
 IDENTIFICAREA POSIBILELOR INFLUENŢE PE CARE PROIECTUL LE-AR
PUTEA AVEA ASUPRA DIFERITELOR MEDII ŞI VICEVERSA

SCOP: Dincolo de stringenţa problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma să o rezolve,
pentru luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, este foarte important să se aibă în
vedere posibilele influenţe pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra „factorilor interesaţi”.

INSTRUMENTE: Matricea factorilor interesaţi (Stakeholders’ matrix) şi analiza câmpului

de forţe.
ANALIZA FACTORILOR INTERESAȚI

(F)actorii interesaţi sunt persoane, organizaţii, grupuri de interese, categorii sociale sau
economice etc. care ar putea influenţa sau ar putea fi influenţaţi de proiectul propus.

Analiza are un format tabelar şi presupune identificarea Factorilor interesaţi, a potenţialului

acestora de a influenţa proiectul şi a modalităţilor de a adresa posibilele influenţe. O variantă
simplificată este prezentată în Figura 8. Anexele conţin o variantă de matrice extinsă, şi un exemplu
de complementare.

Primul şi poate cel mai important „factor interesat” este chiar organizaţia care se află pe
punctul de a iniţia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dacă scopul
şi obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung ale
organizaţiei, dacă proiectul nu va pune probleme organizaţiei în gestionarea celorlalte proiecte şi
programe aflate în derulare sau asupra cărora s-a luat deja decizia de a fi demarate.

În ceea ce îi priveşte pe ceilalţi factori interesaţi, este important de ştiut ce fel de impact va
avea acesta asupra lor şi cât de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul în care fiecare dintre
aceştia se va raporta la proiect – dacă îl vor susţine sau dacă se vor opune lui.
 Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea
intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt
determinate. Pentru faza de iniţiere, acest lucru este deosebit de important pentru estimarea
oportunităţii de demarare a proiectului, plecându-se de la modul şi măsura în care persoanele,
grupurile sau organizaţiile respective ar urma să fie influenţate de proiect.

ANALIZA CÂMPULUI DE FORȚE

Un al instrument pentru analiza factorilor interesaţi având acelaşi scop, dar o reprezentare
grafică diferită este Analiza Câmpului de Forţe, care pune în opoziţie forţele pro şi contra
proiectului, precum în figura următoare:

Forma săgeţilor are următoarea semnificaţie:

● Lungimea semnifică forţa, potenţialul, importanţa sau „greutatea” factorului
identificat;
● Lăţimea săgeţii reprezintă interesul, motivaţia de a interveni în proiectul
previzionat.
● Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului

SCOP: Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii şi a mediului asupra

proiectului.
DESCRIERE: Prin definiţie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilirea
obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile)
preconizate şi standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementul calităţii,
planificat în faza ulterioară şi în monitorizarea proiectului. Rezultatele aşteptate pot fi privite şi ca
efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit (impact).
 INSTRUMENTE DE ANALIZĂ: Ca instrument pentru analiza
impactului proiectului asupra mediului şi viceversa, se foloseşte analiza
STEP/PEST.
Este un instrument de analiză a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar
putea fi afectat de proiect, de patru direcţii:
Mediul social
 valorile, atitudinile şi caracteristicile demografice ale clienţilor unei instituţii;
 structura forţei de muncă, atitudinea oamenilor faţă de muncă;
 stilul de viaţă, religia/etica.
Mediul tehnologic
 tipul tehnologiei utilizate în proiect;
 reducerea costurilor prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii;
 necesităţi de formare şi capacitate de implementare (Resurse umane).
Mediul economic
 variabilele economice cheie (economia naţională/locală, cursul de schimb, taxele şi
tarifele, rata dobânzii etc.);
 eficienţa şi eficacitatea;
 analiza cost-beneficii (Pareto – principiul 20% => 80%).
Mediul politic
 politica Guvernului;
 diversele legi de reglementare adoptate de administraţia centrală şi locală;
 stabilitatea politică;
 securitate;
 noua politică administrativă;
 modificări la nivelul sistemului administrativ etc.
Analiza se realizează grafic, astfel:

Figura : Analiza STEP/PEST

 IDENTIFICAREA CONSTRÂNGERILOR ŞI A RISCURILOR

SCOP: Identificarea principalelor riscuri care pot ameninţa însăşi viabilitatea proiectului.
DESCRIERE: Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere
al aprecierii oportunităţii de a demara proiectul, ci şi pentru definirea strategiei proiectului.
Constrângerile pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget etc.

INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: Această activitate este opţională şi este

caracteristică proiectelor de avengură. Pentru proiectele mici şi medii, Analiza SWOT, Analiza
STEP şi Analiza Factorilor interesaţi pot fi suficiente pentru identificarea riscurilor şi ameninţărilor
majore la adresa proiectului.

Analiza riscurilor va fi prezantată pe larg în cadrul fazei de planificare (în numărul viitor),
unde aceasta este obligatorie.
REZULTATE ŞI JALOANE DE PARCURS

Rezumatul analizelor şi concluziile acestora vor fi surpinse într-un document de iniţiere.

Acesta poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schiţa proiectului, scrisoarea de intenţie etc.
Este un document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care poate constitui suport
pentru dezbateri şi luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului.
Documentul de iniţiere trebuie să:
1. Descrie ideea de proiect: problemă-soluţii-strategie;
2. Demonstreze fezabilitatea proiectului;
3. Demonstreze capacitatea organizaţiei de a duce proiectul la bun sfârşit;
4. Arate că există suport şi interes pentru acest proiect;
5. Demonstreze că rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.
 Documentul de iniţiere este rezultatul principal al fazei de iniţiere, iar decizia de demarare a
proiectului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este negativă, ideea poate fi reluată şi
reanalizată sau poate fi abandonată. Un format pentru documentul de iniţiere este prezentat în
Anexe. Dacă proiectul este cu finanţare externă, finanţatorul va avea un format specific, disponibil
în ghidul de finanţare sau în pachetul informatic.
Responsabil de elaborarea documentului de iniţiere a proiectului este managerul de proiect,
însă există multe cazuri în care promotorul şi comisia de supervizare au, de asemenea, anumite
roluri în această activitate.