Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

Disciplina Managementul proiectelor

Notă: textul de culoare verde este cu scop ajutător, el va fi îndepărtat la
completarea spațiilor cu textul aferent proiectului (inclusiv cele de la pag.
17-22)
Textul proiectului va fi negru.

A. Titlul proiectului:
Titlul exprimă ideea principală a proiectului dumneavoastră. Ideea de
proiect trebuie să țină cont pe de o parte de problema identificată la nivel
local și pe de altă parte să fie în concordanță cu prioritățile finanțatorului.
Este recomandabil ca înainte de trecerea la etapa de elaborare propriu zisă a
proiectului să vă puneți cîteva întrebări de verificare :
 Ideea este nouă, inovatoare, competitivă?
 Proiectul este urgent?
 Proiectul este unic prin tipul de intervenție pe care îl propuneți?
Titul proiectului reprezintă de asemenea un element foarte important de
marketing al proiectului dumneavoastră pentru că poate capta sau stârni
interesul finanţatorului pentru propunerea dumneavoastră încă de la
început. El trebuie să fie concis şi clar pentru a fi uşor de ţinut minte. Unii
finanţatori recomandă un anumit număr de cuvinte pentru titlu. Nu
folosiţi în titlu acronime, termeni ştiinţifici sau referiri la vasta
dumneavoastră cultură. Este foarte posibil ca finanţatorul să nu aibă
aceeaşi pregătire ca dumneavoastră sau aceleaşi hobby-uri.
Titlul proiectului trebuie să exprime, într-o formă concisă, spiritul întregului
proces de planificare, să atragă atenția și să aducă acel element de noutate
care să arate că proiectul respectiv este unic, inovativ și necesar
organizației.
Este bine să evitam titlurile foarte lungi, care mai degraba creează confuzie,
decât să aduca lămuriri despre proiect.
Recomandăm stabilirea variantei definitive a titlului proiectului în momentul
în care știm toate detaliile și avem versiunea finală a proiectului, pentru a
putea reflecta formula concreta în care a evoluat intregul proiect de la
concept pana la depunerea sa în vederea evaluarii.
Responsabil de proiect – grupa _______

Nume: Prenume: Funcție

Se completează cu numele și prenumele manager de proiect
managerului de proiect

1 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

CV-ul dvs., in calitate de manager de proiect, conform specificatiilor de

la pagina 18. Se adaugă la final lucrare.
Telefon Fax Email

Fişa proiectului
1.Contextul şi justificarea proiectului (descrieţi situaţia grupului ţintă
înainte de implementarea proiectului, menţionaţi problema
identificată,descrieţi cauzele şi efectele problemei identificate, mentionaţi
soluţia pentru rezolvarea problemei şi impactul la nivelul grupului ţintă)
În vederea justificării proiectului, se vor prezenta elemente precum:
• nevoia identificată, urgența și cum își propune proiectul să răspundă
la aceasta (inclusiv, dacă este cazul, prin precizarea caracterului
inovativ al proiectului);
• modalitatea în care proiectul contribuie la soluționarea problemelor
identificate la nivelul grupului țintă (nu doar membrii organizatiei!);
• corespondența și contribuția proiectului la obiectivul specific al
organizatiei.
1.1 Situaţia grupului ţintă
Grupul/urile ţintă sunt acele grupuri pe care le vizează activităţile ce se vor
derula în proiect.
În definirea grupului țintă este necesar să țineți cont de următoarele aspecte:
 membrii grupului țintă trebuie să fie membrii ai organizației în care se
implementeaza proiectul;
 grupul țintă trebuie să fie relevant pentru atingerea obiectivelor
specifice ale proiectului ( corelat cu punctul de mai jos, 5. Obiectivele
proiectului);
Grupul țintă (format din beneficiarii direcți, a se vedea pct. 2. Beneficiarii
proiectului) se stabilește raportat la nevoile/problema/problemele
identificate, care pot fi rezolvate integral sau parțial prin proiect, fiind astfel
relevant pentru atingerea obiectivelor proiectului.

2 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

1.2 Descriere problemă identificată

În această fază, trebuie să avem răspunsuri clare la câteva întrebări cheie:

 Nevoia / problema căreia i se adresează proiectul este una reală,
corect identificată?
 Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează
planului strategic de dezvoltare a organizaţiei din care fac parte / pentru
care scriu propunerea de proiect?
Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată
ulterioară?
Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai
bună modalitate de a rezolva problema identificată în mod corect?
Organizaţia din care fac parte / pentru care scriu proiectul are capacitatea
tehnică, managerială şi financiară de a pune în practică respectiva idee de
proiect?
Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu”, „nu ştiu”, sau
„nu suntem siguri”, înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută /
regândită.
 Durata reprezintă intervalul de timp în care se va desfăşura proiectul.
 Locaţia constituie locul / aria în care va proiectul va fi pus în practică
 Argumentul include enunțarea și motivarea problemei și justificarea
necesităţii intervenției prin proiect, precum și explicaţia alegerilor făcute
(categorii ţintă, tipuri de activităţi, tipuri de parteneri, etc.)
 Descrierea contextului include date relevante şi precise despre mediul
intern şi extern (instituție/comunitate)
 Problema identificată este problema care a fost extrasă din analiza
situaţiei prezente a grupului/rilor.
 În general problema este reprezentată de o nevoie sau o stare de fapt
negativă care trebuie înlăturată. Acesta înlăturare a problemei existente
se va realiza ulterior prin intermediul proiectului implementat. Ideea
unui nou proiect porneşte întotdeauna de la necesitatea rezolvării unei
probleme existente la nivelul unui grup, al unei comunităţi, al unei
organizații etc.
 Modul în care problema este identificată şi enunţată are o mare impact
deosebit asupra coerentei proiectului si a şanselor de a primi finanţarea.
De fapt, este primul contact pe care orice persoană care citeşte proiectul
îl are cu acesta. De aceea trebuie să va asiguraţi că problema pe care ati
3 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

identificat-o:
 este a oamenilor şi nu a resurselor dumneavoastră;
 este concretă şi rezolvabilă;
 are efecte negative serioase;
 este urgentă;
 este orientată spre nevoi, nu spre ofertă (adică există cu adevărat
acea problemă care generează o nevoie şi nu este doar o idee care
să răspundă unor obiective sau priorităţi ale finanţatorului).
 Formularea problemei trebuie să fie clară și explicită, orice alt document
care atesta existența și importanța problemei identificate constituie un
supliment și este bine să fie folosite pentru a susține argumentația
existenței și rezolvării problemei.
 Formularea problemei trebuie să fie:
 specifică – explică exact ceea ce nu este cum trebuie şi face o
distincţie între deficienţă şi probleme similare.
 observabilă – descrie evidenţa vizibilă a problemei.
 măsurabilă – indică scopul problemei în termeni cuantificabili
răspunzând la întrebările: „Cât de mult?”, „Câte?’, „Cât de des?”
Măsurarea este importantă din două motive:
o permite să realizăm dacă problema este suficient de importantă
pentru a-i
o acorda atenţie;
o dacă proiectul începe să se deruleze, oferă criterii pentru
evaluarea remediilor.

1.3 Cauzele şi efectele problemei identificate

Analiza problemei implică adunarea tuturor datelor, informațiilor

necesare în abordarea problemei pentru a afla toate cauzele posibile și
potențialele consecințe (efecte) dacă nu apare intervenția prin proiectul
pe care îl propuneți. Pentru a putea face o analiză corectă a problemei
identificate trebuie ca ea să fie foarte bine formulată în etapa inițială.
Numai în aceste condiții putem să analizăm corect problema, să
identificăm cauzele care au determinat apariția acesteia și de asemenea
să vedem care sunt efectele existenței acesteia. Este bine ca problema să
fie foarte bine analizată și explicată astfel încât cei care citesc proiectul,
dar care nu sunt familiarizați și nu cunosc comunitatea respectivă, să

4 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

înțeleagă foarte bine care este contextul. Pentru a fi siguri că am explicat

foarte bine problema este bine să avem în vedere următoarea listă de
întrebări:
• De ce este această situaţie o problemă?
• Cine este afectat de această problemă?
• A cui este problema?
• Care este impactul problemei asupra organizației / comunităţii?
• Cât de urgentă este rezolvarea problemei şi de ce?
• Este rezolvabilă această problemă cu resursele disponibile?
• Ce se poate întâmpla dacă nu este rezolvată această problemă?

Se recomandă să se elaboreze diagrama cauză - efect pentru a se

identifica cauzele. Se va utiliza structura de mai jos, făcându-se înlocuirile
de text corespunzătoare:
- în cazul problemei, cu problema identificată;
- în cazul grupelor de cauze – se pot păstra cele 6 grupe de cauze,
se pot înlocui, elimina o parte din ele, în funcţie de specificul
problemei;
- în cazul cauzelor – se vor introduce cauze şi subcauze, din
fiecare categorie de cauză; nu este obligatoriu să se menţină numărul
de cauze, se pot adăuga / elimina.

Mediul Angajati Procesul

Cauza Cauza Cauza

Sub-Cauza Sub-Cauza Sub-Cauza

Cauza Cauza Cauza
Sub-Cauza Sub-Cauza Cauza
Cauza Cauza
Sub-Cauza
Sub-Cauza

PROBLEMA

Cauza
Cauza Cauza
Sub-Cauza
Sub-Cauza Sub-Cauza
Cauza
Sub-Cauza Cauza Cauza
Cauza Cauza Sub-Cauza Cauza
Masuratorile Sub-Cauza Sub-Cauza
Sub-Cauza

Masinile Materialele

5 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

1.4 Soluţia pentru rezolvarea problemei

Dezvoltarea soluțiilor alternative, implică listarea și examinarea unei

game variate de soluții și analiza tuturor aspectelor pozitive și negative ale
impactului fiecărei soluții alternative.
Alegerea celei mai bune soluții reprezintă procesul de alegere între
soluții alternative sau combinații ale acestora pentru a o determina pe cea
mai bună. Alternativa poate să nu fie cea mai bună pe moment. Cea mai
bună alternativa se analizeaza cel mai bine ținând cont nu numai de
eficiența ridicată sau soluție rapida ci și de factori: buget, timp, situația
economică etc. În aceasta etapa este de asemenea important să separam
nevoile de ceea ce dorim.
Din diagrama cauză – efect (de la subpunctul 1.3 de mai sus) se
selectează cea mai importantă cauză (este la aprecierea studentului) şi se
stabilesc posibile alternative, soluţii de remediere.
Se evaluează alternativele (cu ajutorul unor criterii stabilite de studenţi – de
ex.: costul total; impactul asupra problemei; relaţia cost / beneficii;
rezistenţa / impactul la schimbare; timpul de implementare; incertitudinea
în legătură cu eficacitatea; mediu). Se va acorda un punctaj de la 1 – 5 după
cum fiecare alternativă satisface criteriul. Alternativa care obţine cel mai
mare punctaj, devine soluţia la problemă.

Cauza 1:
Criteriul de Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
selecţie

Punctaj obţinut
Soluţia:

1.5 Impactul la nivelul grupului ţintă

6 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

Impactul se definește prin consecinţele pe care proiectul le va avea

asupra: grupurilor ţintă, instituției/organizației care derulează proiectul,
partenerilor din proiect, comunității, etc. Parteneri în cadrul proiectului sunt
persoane sau instituţii care deţin competenţe sau resurse ce pot contribui la
realizarea obiectivelor cuprinse în proiect.
Efectele multiplicatoare constituie fapte sau procese care au o mare
probabilitate de realizare după finalizarea proiectului (continuarea prin
activităţi similare, extinderea la nivelul instituției / comunității, preluarea
exemplelor de bune practici de către alte instituții, etc.)
2. Beneficiarii proiectului (menţionaţi beneficiarii direcţi şi indirecţi ai
proiectului)
Beneficiarii sunt persoanele, grupurile, instituţiile care vor avea un
beneficiu concret în urma implementării proiectului şi / sau a diseminării
rezultatelor sale.

3. Analiza SWOT a capacităţii organizaţiei de a rezolva problema

identificată
Analiza SWOT (Strenghts – Puncte tari ; Weaknessses – Puncte Slabe;
Opportunities – Oportunitatu ; Threats – Amenintari) a fost dezvoltată ca
instrument pentru analiza afacerilor.
7 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

 Analiza SWOT furnizeaza unui manager informatiile necesare pentru

a-si adapta resursele si potentialul cu proiectul de realizat si mediul
competitiv in care opereaza.
 Punct tare: un aspect pozitiv intern al organizatiei care permite
exploatarea cu succes al unui factor critic ce contribuie la
imbunatatirea activitatii /performantei proiectului /organizatiei.
 Punct slab: un aspect negativ (factor critic) intern al organizatiei care
afecteaza performantele activitatiii sau sau care contribuie la
degradarea activitatii/performantei proiectului/organizatiei.
 Oportunitate: o conditie externa care poate influenta pozitiv
indicatoriii de performanta ai organizatiei si care poate creste
avantajul competitiv al acesteia.
Amenintare: o conditie externa care poate avea un impact negativ asupra
indicatorilor de performanta ai organizatiei si care poate reduce avantajul
competitiv al acesteia.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- acţiuni şi calităţi pozitive -
- Mediul intern - Firma/organizația, acum (prezent)
- Care sunt avantajele Ddvs.?
- Ce faceti bine
- Care sunt "valorile" dvs.?
- Care sunt competențele de bază?
- De unde "scoateți" bani
- Ce experiență aveți?
- Ce resurse relevante aveți sau
puteți atrage prin parteneriate
încheiate?
- Ce văd alții ca fiind punctele dvs.
tari?
- actiuni şi calităţi negative -
- Ce puteti îmbunătăți?
- Ce arată cam "prăfuit/ruginit" in
organizația Dvs.?
- Ce nu faceți bine?
- Ce ar trebui să evitați?
- Ce aveti nevoie?
- Unde vă lipsesc resursele?
- Unde pierdeți bani?

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- posibile situaţii favorabile - - posibile situaţii nefavorabile -
- Mediul extern - Mediul firmei/organizației, viitor
- Ce schimbări în tehnologii sunt în - Ce obstacole întâmpinați?
domeniul activității organizației - Ce fac concurenții dvs.?
dvs.? - Se schimbă conținutul meseriilor
- Ce schimbări în legislatie apar în – calificărilor în domeniul în care
domeniu? activați?
8 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

- Ce schimbări se produc în rândul - Poziția organizației este periclitată

partenerilor sociali, profilului de noi tehnologii ce apar în
demografic, stil de viață? domeniu?
- Ce evenimente majore se vor - Aveți datorii mari sau probleme
întâmplă în comunitate? grave în fluxul de numerar?
- Ce nevoi noi ale -Organizația dvs. este serios
clienților/comunității puteți amenințată de către unul dintre
satisface? punctele slabe?
- Care sunt tendințele economice de - Unde sunteți vulnerabil în fața
care puteti beneficia? competitorilor dvs.?
- Ce nișe au ratat competitorii dvs.?
- Ce oportunități de finanțare
există?
Deciziile luate în urma analizei SWOT (vă rugăm mentionaţi decizia sau
deciziile luate în urma analizei SWOT a problemei şi a capacităţii
organizaţiei dvs. de a rezolva problema identificată)

4. Scopul proiectului (unic!)

Scopul proiectului este finalitatea urmărită prin implementarea proiectului,
o declarație de intenție generală, care dă o măsură a rezultatului ideal al
proiectului.
• Scopul reprezintă ținta strategică pe care ne-o propunem, unde vrem
să ajungem pentru a rezolva problema. Fiind în strânsă legătură cu
problema pe care o abordaţi, scopul proiectului este uşor de definit,
reprezintă de fapt pozitivarea problemei.
• De fapt, scopul proiectului este soluţia identificată pentru a diminua
sau a înlătura problema.
• În general scopul unui proiect este:
o cea mai buna soluție la problema pe care ai descris-o mai
devreme;

9 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

o viziunea către care totul se direcționează, dar este realistă;

o o afirmație cuprinzătoare a ceea ce urmează a fi realizat;
o rezultatul unui proces.
• Scopul trebuie să fie: unic; general; scurt; concis.
• Scopul NU trebuie să conțina soluții sau strategii și nici conjuncția
“și”, care ar introduce un al doilea scop (și atunci NU mai este unic!).

5. Obiectivele proiectului (căile de urmat pentru atingerea scopului. Vă

rugăm să formulaţi obiective SMART)
 Specific: Ce? Când? Unde? Pentru cine?
 Măsurabil: Ce rezultate voi obține? Câte persoane vor fi afectate?
 Accesibil: Are grupul nostru resursele necesare pentru îndeplinirea
acestui obiectiv?
 Relevant: Ne putem încadra în termenul stabilit? Putem obține
resursele necesare?
 Încadrat în Timp: Cât timp ne va lua să realizăm ce ne-am propus?
Avem stabilit un termen-limită?
5.1 Obiectivul general al proiectului.
Obiectivul general al proiectului trebuie să abordeze
problema/problemele centrale și să fie definit în termenii obținerii de
beneficii durabile pentru grupul țintă. Un proiect va avea un singur obiectiv
general, formulat clar și coerent care să contribuie la atingerea unui obiectiv
specific al organizației, în cadrul căruia se omplementeaza acest proiect. Vă
recomandăm ca definirea obiectivului general și al obiectivelor specifice să
fie succintă și relevantă organizație, utilizând fraze scurte și clare, ținând
cont ca în formularea obiectivului general să nu fie depășită o limită de 50
de cuvinte.

5.2 Obiectivele specifice ale proiectului.

Obiectivele specifice ale proiectului trebuie să fie formulate clar,
cuantificate și în strânsă corelare cu activitățile și rezultatele prevăzute a se
realiza.
Obiectivele reprezintă paşi concreti ce trebuie urmaţi pentru a atinge
scopul proiectului. Obiectivele sunt o parte foarte importantă a proiectului,

10 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

deoarece modul în care sunt formulate aceste obiective dovedeşte buna

cunoaştere a derulării proiectului pas cu pas si succesul implementării.
Obiectivele sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce doriţi să
realizaţi (schimbaţi, îndepliniţi, faceţi) într-un anumit interval de timp, în
vederea atingerii scopului proiectului.
Scrierea obiectivelor se face pornind de la scopul pe care vi l-ați
propus în proiect și nu sunt altceva decât pașii ooperaționali pe care îi veți
face pentru atingerea scopului propus.
Ca să vă asigurați că obiectivele pe care le-ați elaborat sunt corecte,
este bine să citiți cu atenție scopul proiectului, după care să listați ce doriți
să faceți, să schimbați pentru a văîndeplini scopul proiectului și a rezolva
problema pe care ați indentificat-o în faza inițiala.
În enunțarea obiectivelor nu trebuie să menționați și modul în care veți
produce schimbarea, acest lucru putând să fie precizat în cadrul strategiei,
metodologiei și activităților ca atare. De regulă, un proiect are 2 – 6
obiective.
Spre deosebire de scopul proiectului care spuneam că are un caracter
general a ceea ce dorim să schimbăm, obiectivele trebuie să fie specifice
problemei identificate astfel încât să ne aducă foarte aproape de rezolvarea
problemei și masurabile, însemnând ușor de cuantificat, să fie abordabile
și realisteastfel încât să realizaţi ceea ce v-aţi propus. Pentru acuratețea
formulării unui obiectiv nu este recomandat ca într-unul să fie incluse două
sau mai multe obiective, deoarece ulterior este dificil să planificaţi activităţi
în jurul acelui obiectiv şi chiar mai dificil de ştiut dacă respectivul obiectiv
a fost îndeplinit și bineînțeles foarte greu de măsurat.
Un obiectiv bine definit trebuie: să spună CINE ?; va face CE?;
CÂND?; CÂT timp?; CUM se va MĂSURA?.

5.2.1

5.2.2

11 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

5.2.3

5.2.4
…..

6. Rezultatele proiectului (ce veţi obţine la finalul proiectului)

Rezultatele proiectului exprimă în termeni concreţi, masurabili ce
se va obţine prin implementarea proiectului.
Rezultatele exprimă în termeni concreţi, măsurabili ceea ce se va
obţine prin implementarea activităților proiectului. De fapt toate
rezultatele sunt “produse” obținute ca urmare a desfășurării activităților.
Scrierea rezulatatelor trebuie să cuprindă cât mai multe informații
cantitatitive, dar și calitative. O activitate poate să aibă un rezultat sau
mai multe rezultate. Rezultatul unei activități trebuie să arate efectul pe
care l-a avut activitatea respectivă asupra grupului ținta.

7.Analiza riscurilor proiectului

Natura temporară a proiectului prezintă şi câteva provocări / potenţiale
riscuri:
• oamenii care au fost desemnaţi să facă parte din echipa de proiect au
şi alte activităţi de desfăşurat, alte sarcini de îndeplinit, fie în cadrul
altor proiecte, fie în cadrul muncii de rutină specifice organizaţiei
respective;
• membrii echipei de proiect este posibil să nu mai fi lucrat împreună,
au stiluri de lucru diferite, abordări diferite; în plus, există situaţii
când rapiditatea cu care trebuie asamblată echipa de proiect nu le mai
permite membrilor acestora să dezvolte spiritul de echipă, să

12 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

construiască încrederea reciprocă, să îşi armonizeze stilurile de lucru;

• autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuză: ea
este împărţită între managerul funcţional (directorul executiv al
organizaţiei sau al unui departament) şi managerul de proiect; acesta
din urmă nu are la dispoziţie instrumentele de motivare aflate la
dispoziţia managerului funcţional, precum creşteri salariale, aprecieri
ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate
face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului
funcţional (a se vedea tema 3 de la curs).

Se vor descrie principalele constrângeri şi riscuri identificate pentru

implementarea proiectului
Implementarea proiectului poate fi influentata de apartia urmatoarelor
categorii de factori de risc:
• Riscuri legate de mangementul proiectului
• Riscuri tehnice legate de activitatea specifică a organizației;
• Riscuri ce pot afecta sustenabilitatea proiectului și realizarea
indicatorilor de monitorizare în perioada ex-post.
Riscuri cu caracter general:
• întârzierea finalizării proiectelor;
• creşterea costurilor de implementare ale proiectelor;
• realizarea cu întârziere ori nerealizarea unor livrabile;
• nesocotirea standardului de calitate pentru livrabile;
• nerespectarea – parţială sau totală – a cerinţelor utilizatorilor;
• diminuarea gradului de încredere în capacitatea furnizorului (sub-
furnizorilor) de implementare a proiectelor;
• erodarea (încordarea) relaţiilor dintre furnizor şi beneficiar sau dintre
persoane ale acestor structuri;
• abaterea de la obiectivele proiectului;
• lipsa sau slaba pregătire teoretică şi practică a persoanelor
vânzătorului/beneficiarului implicate în derularea proiectului.
Riscuri în controlul proiectelor
• neidentificarea la timp a dificultăţilor şi nesoluţionarea lor oportună;
• necunoaşterea de către beneficiar a stadiului real al progresului
proiectului, ca şi a problemelor cu care se confruntă furnizorul;
• managerul de proiect (şeful UMP) al beneficiarului nu dispune de
pârghiile instituţionale necesare pentru controlul proiectului;
• serviciile (documentele, livrabilele) care sunt furnizate nu sunt

13 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

menţionate cu precizie în contract;

• responsabilităţile părţilor (vânzător-cumpărător sau furnizor-
beneficiar) şi a dependenţelor reciproce sunt exprimate confuz;
• metodele de acceptare pentru livrabile nu sunt suficient de bine
explicate;
• testele de acceptanţă pentru un produs/serviciu nu sunt identificate din
timp, iar rezultatele testelor nu sunt riguros documentate;
• responsabilităţile privind controlul şi raportarea progreselor sunt
formulate adecvat şi nu sunt repartizate pe persoane şi structuri
(responsabile);
• ordinea de prioritate a documentelor contractuale nu este cunoscută de
cei interesaţi;
• existenţa unor neînţelegeri cu privire la modul în care trebuie livrate
produsele/serviciile;
Riscuri în managementul riscurilor
• întârzieri în derularea proiectului ca urmare a unor probleme
neprevăzute;
• depăşirea costurilor ca urmare a unor situaţii neprevăzute;
• manifestarea unor stări tensionate între echipele de proiect ale
furnizorului ↔ beneficiarului la apariţia unor riscuri;
• compromisuri acceptate tacit, din anumite interese, privind
calitatea unor livrabile.
8. Livrabilele proiectului. Indicatori de performanță
Indicatori
Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru
evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. În funcţie de
criteriul utilizat pentru evaluarea performantei, indicatorii pot fi:
- CANTITATIVI
- Măsoară cantitatea ( de servicii, de clienti, de timp, etc.) şi sunt cei
mai uşor de măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata
de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume
activitate, nr. de zile pe an, etc.
- FINANCIARI
- Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui
angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare).
De exemplu: costul pe unitate, etc.
- CALITATIVI

14 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

- Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este
produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau
externi.
- DE PROCES
- Se concentrează pe cum se iau deciziile privind organizaţia şi
serviciile sale (cine este implicat în luarea deciziilor, cum se decide
structura unui anume serviciu, etc.)
- DE IMPACT
- Se concentrează pe efectele produse prin activitatea organizaţiei şi
beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi
pe termen lung.
- COMPARATIVI
- Implică compararea a ceea ce face organizaţia în termen de
activităţi, servicii, produse, rezultate, calitate şi orice altceva cu
ceea ce fac alte organizaţii sau cu a nu face nimic.
Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performanţă trebuie să fie:
1. Legaţi de o activitate sau funcţie specifică a organizaţiei - să ţină
cont de structura existentă sau planificată pentru viitor a organizaţiei.
2. Să măsoare ceva ce poate fi controlat sau îmbunătăţit - nu are
sens să masori ceva ce nu poate fi schimbat sau asupra căruia
organizaţia nu are nicio influenţă.
3. Să fie măsurabil - şi costul măsurării să nu depăşească
beneficiul.
4. Împreună, ei să ne ofere o imagine generală şi completă -
adesea, ceea ce este mai greu de măsurat oferă şi cele mai valoroase
informaţii privind progresul în direcţia scopului organizaţiei.
5. În relaţie cu obiectivele şi valorile organizaţiei.
6. Agreaţi în prealabil de cei implicaţi - şi nu impuşi retrospectiv.
7. Uşor de măsurat
8. Uşor de interpretat
9. Coroboraţi cu planificarea.
10. Eficienţi prin prisma raportului cost-beneficiu.
9. Sustenabilitatea proiectului
Sustenabilitatea / durabilitatea impune precizări cu privire la felul în care
institutia care depune proiectul, va reuşi să continue activităţile din proiect
după ce se va sfârşi sprijinul acordat de instituţia finaţatoare. În acest
context este bine să răspundeţi la întrebări ca cele de mai jos:
 Cum vor fi menţinute grupurile, echipele, structurile construite prin

15 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

proiect?
 Pe ce cale vor fi atrase resurse financiare pentru continuarea demersului?
 Ce propuneri pot fi făcute pentru îmbunătăţirea politicilor în domeniul în
care s- a desfăşurat proiectul?
Se vor preciza următoarele elemente:
 Identificarea resurselor financiare și umane necesare continuării
proiectului și după finalizarea acestuia (Se va preciza modul in care
proiectul se va autosusţine financiar după încetarea finanţării
solicitate, capacitatea de a asigura operarea şi întreţinerea
investiţiei după finalizare (entităţi responsabile, fonduri, activităţi,
orizont de timp.);
 Posibilitatea continuării proiectului cu un altul, în situația în care
acesta reprezintă doar o etapă în rezolvarea problemei prezentate (Ce
acţiuni/activităţi vor trebui realizate şi/sau continuate după
finalizarea proiectului; Cum vor fi realizate aceste acţiuni/activităţi
şi ce resurse vor fi necesare; Posibilitatea de a obţine alte fonduri
după finalizarea proiectului);
 Potențialul de multiplicare a proiectului și/sau a rezultatelor obținute
în urma implementării acestuia la diferite niveluri ale organizației de
bază, ale organizațiilor similare sau ierarhic superioare (Cum, unde şi
de cine va fi utilizat echipamentul/locatia/etc. după finalizarea
proiectului; în ce măsură vor fi diseminate rezultatele şi experienţele
după finalizarea proiectului către persoanele din organizaţie/ile care
le-ar putea utiliza cel mai bine).
10. Activitățile proiectului
Activităţile sunt acele tipuri de acțiuni pe care le veţi desfăşura pentru
atingerea obiectivelor propuse. Elepot fi definite ca mijloace pentru
atingerea unui obiectiv. Fiecare activitate trebuie să raspundă unui obiectiv.
Unui obiectiv poate să-i raspundă mai multe activități. Pe de alta parte
activităţile alese trebuie să răspundă și priorităţilor identificate de finanţator
pentru programul respectiv. De exemplu, dacă una dintre priorităţi este
implicarea școlii în viața comunităţii, atunci şi propunerea de proiect
trebuie să includă această activitate.
Principalele etape care trebuie parcurse în definirea şi descrierea
activităţilor sunt:
1. listaţi toate activităţile posibile care pot fi întreprinse pentru

16 din 25
 Managementul proiectelor, anul II master, 2020-2021

atingerea obiectivelor;
2. revedeţi aceste activităţi din mai multe perspective
( oportunități/obstacole);
3. stabiliţi ce activităţi vor fi implementate pornind de la ceea ce aţi
descoperit prin exerciţiul de verificare a activităţilor dar şi pe baza
propriei voastre experienţe şi intuiţii.
Activitățile trebuie să raspundă următoarelor întrebări: sunt adecvate?;
sunt corespunzătoare?; sunt eficace?; sunt suficiente?; care sunt efectele
secundare ale implementării?
În cadrul proiectului este bine să descrieți detaliat fiecare activitate
oferind toate informațiile necesare astfel încât finanțatorul să înțeleagă
foarte bine cum se va face implementarea proiectului. În aceasta descriere a
fiecarei activități este bine să mentionați: titlul; descrierea activității; loc de
desfășurare; perioada de desfășurare; participanți; responsabili.
Toate aceste informații pe care le oferiți în descrierea activităților
proiectului vă vor aduce mai multe șanse în finanțarea proiectului și ulterior
în implementare, monitorizare și evaluarea acestuia.

17 din 25
 Cod Resurse
Cod
activitat necesare
Activităţi Subact Subactivităţi Durata
e (materiale,
.
umane)
1 1.1
1.2
1.3
2 2.1
2.2
2.3
3 3.1
3.2
3.3
4 4.1
4.2
4.3

NECLASIFICAT
18 din 25
5 5.1
5.2
5.3
11. Graficul de îndeplinire a activităţilor
Lun Lun Lun
Lun Lun Lun Lun Lun Lun Lun Lun Lun a a a
  Activitatea a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 10 11 12
 
1                        
1.
1                          
1.
2                          
1.
3                          
 
2                        
2.
1                          
2.
2                          
2.                          

NECLASIFICAT
19 din 25
3
 
3                        
3.
1                          
3.
2                          
3.
3                          
 
4                        
4.
1                          
4.
2                          
4.
3                          
 
5                        
5.
1                          
5.
2                          
5.
3                          

NECLASIFICAT
20 din 25
NECLASIFICAT
21 din 25
12. Bugetul (realizaţi bugetul pentru activităţile identificate,grupând
costurile pe categorii de cheltuieli)
Bugetul proiectului este, de fapt, planificarea financiară a acestuia. Un
buget corect nu se poate realiza decât după ce au fost clarificate obiectivele
şi au fost planificate în amănunt activităţile. Totodată, în buget trebuie
incluse costurile aferente evaluării.
Bugetul, împreună cu planul de activităţi reprezintă elementele critice
ale unui proiect. Ele trebuie să fie bine întocmite, pentru ca ele pot
convinge finanţatorul să vă considere proiectul sustenabil și să finanțeze
ideea.
Pentru intocmirea unui buget se utilizeaza formatul standard oferit de
finanțator, iar în cazul în care acesta nu există atunci vă sugeram să
elaborati un format care să fie bine structurat, „aerisit” și usor de urmărit.
Cel mai folosit tip de buget este acela pe „categorii de cheltuieli”, în
care se grupează cheltuielile pe anumite categorii folosite frecvent de
finanţator. Aceste categorii de cheltuieli sunt:
1. Personal – salariile brute ale angajaţilor cu normă întreagă sau
parţială, onorariile;
2. Diurnă – pentru deplasări în ţară şi străinătate;
3. Transport – local sau internaţional;
4. Echipamente şi bunuri – mobilă, echipamente, tehnică de calcul,
piese de schimb;
5. Costuri direct legate de proiect – chirie, consumabile, telefon,
internet, electricitate;
6. Conferinţe, seminarii;
7. Alte costuri – publicaţii, audit, evaluare, traduceri;
8. Costuri administrative – de obicei maximum 7% din costurile totale.
Introducerea cheltuielilor se realizează la nivel de subactivitate. Nu
este posibilă introducerea, în bugetul proiectului, a unei cheltuieli care nu
poate fi asociata unei anumite subactivități. De asemenea, nu este posibilă
introducerea, în bugetul proiectului, a unei cheltuieli care să nu fie asociată
unei activități.
Costurile proiectului sunt:
 costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli cu
diurnă, consumabile, protecţia intelectuală, utilizarea calculatoarelor,
alte cheltuieli specifice proiectului;
 costuri indirecte: amortizări ale cheltuielilor, închirieri, apă,
canalizare, energie electrică, asigurarea securităţii bunurilor pe toată

NECLASIFICAT
22 din 25
 durata proiectului, alte cheltuieli de personal (asistenţă, administrative
etc.), cheltuieli cu poşta, telefon, fax, internet etc.;
 alte costuri: profit, costuri comerciale, de desfacere, marketing,
vânzare, publicitate, dobânzi, comisioane, datorii restante, orice alte
costuri legate de proiect.

NECLASIFICAT
23 din 25
 Număr Costuri
Unitate
Categorie de cheltuieli de Cost/unitate totale / linie
măsură
unităţi bugetară
12.1 Achiziţii

12.2 Subcontractări

12.3 Resurse Umane

12.4 Administrativ
10...15%

12.5 Diverse şi
neprevăzute 5%

TOTAL

B. Întocmiţi un CV Europass, care se va preda în ziua examenului,

tipărit.
A se vedea https://europass.cedefop.europa.eu/ro/documents/curriculum-
vitae. A se avea în vedere exemplul de la file:///C:/Users/Elena%20P/
Downloads/CV-Example-2-ro-RO.pdf.

NECLASIFICAT
24 din 25
a. Pentru limbi straine (Cadrul european de referinţă pentru limbi
străine – grila de autoevaluare), a se vedea https://europass.ce-
defop.europa.eu/ro/resources/european-language-levels-cefr
b. Pentru Competenţă digitală a se vedea
https://europass.cedefop.europa.eu/ro/resources/digital-
competences
c. A se consulta şi http://europass.cedefop.europa.eu/ro/home
pentru documentare extinsă.

NECLASIFICAT
25 din 25