Sunteți pe pagina 1din 51

COD COR:

SUPORT DE CURS

Cele 12 Legi ale Managementului de Proiect

1. Nu sri niciodat peste etapele proiectului. Pentru c mai trziu va trebui s revii i
s
revii i s revii
2. Nici un proiect important nu a fost fcut n timp, ncadrndu-se n bugetul prevzut i
cu aceiai echipa cu care a nceput. Nici al tu nu va fi diferit.
3. La nceputul proiectului eti ceea mai incompetent persoan s ia decizii. E
momentul cnd nu ai neles clar ce vrea proiectul, care vor fi activitile i totui tot
atunci se iau cele mai mari decizii cu privire la buget i planificare.
4. Succesul nu este obligatoriu! Mai ales atunci cnd nu ai un plan.
5. Exist o limit la ct de mult poi accelera un plan. Dar nu este limit la ct de ru se pot
dezvolta lucrurile atunci cnd au nceput s mearg ru.
6. Cnd lucrurile merg bine ceva va merge ru. Iar atunci cnd situaia va ncepe s
se mbunteasc e evident c ai trecut cu vederea ceva.
7. Cu ct termenul limita este mai ridicol cu att v va costa mai mult ca s reuii s
l
atingei.
8. Primele 80% dintre sarcini vor consuma 20% din resursele pe care le avei. Restul
de
20% din sarcini vor consuma restul de 80% din resurse.
9. Rul se afl n detalii.
10. Toi membrii vor schimba ce au de fcut n momentul n care vor nelege cu
adevrat
care sunt responsabilitile lor.
11. Legile lui Murphy se vor aplica i la proiectele voastre.
12. Un proiect care nu e planificat cu atenie va lua de trei ori timpul real de derulare.
ns
un proiect planificat cu atenie va lua doar de dou ori timpul iniial.

I. Introducere n elemente de Managementul Proiectului


1. Proiectele mele si managementul lor
nainte s naintm n acest curs ar fi util pentru tine s reflectezi asupra urmtoarelor
ntrebri cu care poate c te-ai ntlnit atunci cnd ai implementat proiecte. Acest exerciiu i
va permite s integrezi ceea ce vei nva pe parcursul acestui curs n contextul tu.
Gndete-te la ce proiecte ai participat i/sau ai fost coordonator. Rspunde la
urmtoarele ntrebri.
ntrebarea 1: Descrie pe scurt n ce proiecte ai fost implicat?
ntrebarea 2: Care au fost cele mai mari probleme pe care le-ai ntmpinat?

2. Ce este managementul de proiect ?


Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere
a proiectului pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii,
n limitele bugetului i conform specificaiilor.
Alte definiii:
Managementul proiectului se refer la definirea i planificarea, apoi la
monitorizarea, controlul i finalizarea unui proiect.
Managementul de proiect este deopotriv tiin i art. Este o tiin prin faptul c
pentru a obine succesul proiectului se bazeaz pe procese i tehnici dovedite i
repetabile. Este o art pentru c implic de asemenea managementul oamenilor i
relaionarea cu acetia i pentru c managerul de proiect trebuie s-i pun n
aplicare abilitile intuitive n situaii care sunt cu totul unice fiecrui proiect.
Managementul proiectului nseamn planificarea, direcionarea i controlul
resurselor astfel nct scopul s fie realizat, n condiiile resurselor date.

3. Concepte folosite n managementul de proiect


a. Proiect
Conceptul de proiect este definit diferit de diveri autori, dar sintetiznd elementele sale
caracteristice l putem defini astfel:
PROIECT = Set de activiti desfurate ntr-o perioad
de timp
determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei
schimbri n bine a situaiei beneficiarilor instituiei.
n acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program.

b. Program
PROGRAM = ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n
general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic,
care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor
organizaiei.
Astfel, spre deosebire de proiect, un program: vizeaz mai multe schimbri concomitente
sau succesive, nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp, are o durat n general
mai mare, un program poate include unul sau mai multe proiecte.
c. Grupul int
inta este ntotdeauna o persoan i anume persoana care are puterea de a v oferi ceea ce
dumneavoastr i organizaia dumneavoastr dorii. Cnd proiectul abordeaz o categorie
de persoane care sunt intele sale, vorbim de grup-int.
d. Beneficiarii proiectului
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de
ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.
e. Resursele
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie
anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost
considerate c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Iat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager: resurse
umane,
resurse materiale, resurse informaionale, resurse financiare, timp etc.
Resursele sunt att o surs de putere, ct i de constrngere. Adesea, ele
funcioneaz alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac
aveam informaii, nu era nevoie de atia bani.

4. Fazele proiectului

Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti manageriale:


a. CONCEPTIE:
identific i analizeaz problem
determin dac proiectul este necesar
stabilete scopul i obiectivele proiectului
estimeaz resursele disponibile
pregtete propunerea de proiect pentru a fi naintat spre aprobarea forului de
decizie al instituiei
b. PLANIFICARE:
definirea abordrii organizaionale a proiectului
definirea sarcinilor proiectului
programarea etapelor de execuie
programarea i alocarea resurselor
formarea echipei de proiect
5

c. IMPLEMENTARE
identificarea procedurilor nvechite
instruirea la locul de munc
supervizarea derulrii activitilor
monitorizarea performanei realizrii
evaluare periodic i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii
celor 5 funcii manageriale
inerea unui jurnal al proiectului
realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte
financiare, att pentru uz intern ct i pentru finanatori
d. NCHEIERE
ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect
evaluarea final
realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori
recompensarea celor implicai n proiect
aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod.

5. Misiunea organizaiei
a.Misiunea Organizaiei
Orice organizaie se nfiineaz cu un scop, i are o misiune bine stabilit.
Misiunea organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea: De ce exist organizaia
voastr?
Misiunea este o fraz, care reprezint raiunea de a exista a organizaiei, este
punctul de pornire pentru orice activitate desfurat de organizaie. Ea trebuie s conin
un verb la infinitiv care s sugereze schimbarea care vrea s o produc (ex.: s
dezvolte, s previn, s
elimine, s salveze etc.), o referin la problem, condiia sau nevoia care trebuie
schimbat i beneficiarii aciunilor voastre.
Ca s verificai misiunea trebuie s cutai n ea rspunsuri pentru ntrebrile
urmtoare:
Care este problema sau nevoia la care organizaia voastr ncearc
s rspund?
Prin ce este organizaia voastr unic?
Cine sunt beneficiarii aciunilor voastre?
b. Planificare strategic
Toate proiectele unei organizaii ar trebui s se ncadreze n planificarea strategic a
organizaiei, i s fie n conformitate cu misiunea sa.
Proiectele care nu se ncadreaz n planificarea organizaiei i nu coincid cu misiunea
ei, nu au anse s fie selectate, sau chiar dac reuesc asta, au anse foarte mici s aib succes.

II.

Iniierea proiectului

1. Problema
Ce este o problem?
Problema reprezint diferena dintre situaia actual i cea dorit.
Problema:
Este motivul pentru care scriem un proiect.
Trebuie s fie bine gndit, i dac se poate ntrit de statistici.
Trebuie s fi logic i clar.
Furnizai date comparative.
Folosii propoziii scurte i clare.
Totdeauna, proiectul vostru trebuie s fie soluia la o problem. Lipsa unui lucru nu
poate fi o problem. Nu avem o piscin, deci ne trebuie o piscin - nu e o problem.
Legtura dintre voi i finanator, este c amndoi dorii s rezolvai aceeai problem.
Daca proiectul vostru nu se adreseaz problemei finanatorului, nu vei avea nici o
ans de finanare. Problema reprezint baza proiectului. Dac proiectul nu ofer n
mod clar o soluie la problema de care voi i finanatorul suntei interesai, finanarea
este puin probabil.
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii
care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat
i ntr-un anumit loc.
Deci iniiatorii urmresc umplerea lacunei dintre situaia prezenta i cea pe care ei
o doresc la sfritul proiectului. Situaia de la sfritul proiectului poate reprezenta fie
soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate
realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie.
Problema reprezint baza proiectului. De ce tot deranjul acesta de a face un
proiect? Rspunsul este: ca s rezolvm o problem.
De ce renovm un muzeu? El rezolva problema conservrii obiectelor istorice
pentru generaiile urmtoare.
De ce nfiinm o biblioteca ntr-un sat? Ea rezolv problema accesului multor tineri
la resurse.
Proiectele se bazeaz pe rezolvarea problemelor. Poate nu v vine n minte n clipa
asta, dar dac v gndii pe parcursul vieii voastre, toate proiectele voastre s-au bazat pe
rezolvarea unei probleme, ntr-un fel sau altul.
Nou oameni din zece formuleaz problema ncepnd cu avem nevoie de, atunci
trebuie lucrat ca s identificm problema real. Avei nevoie de o piscin pentru
comunitatea voastr? De ce? Poate pentru c vrei s promovai un stil de via mai
sntos, bazat pe
exerciiu fizic, pentru tinerii din comunitatea voastr. Sau poate pentru c vrei s oferii
un loc sigur unde tinerii votri s se ntlneasc i s-i petreac timpul fr s intre
n necazuri? Vrei s ncepei un program de aerobic acvatic pentru numeroasele
persoane n etate? Care este motivul pentru care comunitatea voastr are nevoie de piscin?
Numai daca identificai clar problema avei anse s primii o finanare.
Lipsa unui lucru nu poate fi o problem. O regul n formularea problemelor
este c lipsa unui lucru nu poate fi o problem.
7

Lipsa banilor nu poate fi o problem. Banii exist peste tot, la finanatori, la


sponsori etc. Poate fi o problem faptul c nu tim cum s ne procuram banii de
care avem nevoie.
Lipsa de informare nu poate fi o problem. Informare se face peste tot n
legtur cu aproape orice. Problema poate fi accesul la informaie sau nivel sczut de
informare.
Efecte sau cauze? Oamenii tind s considere probleme ceea ce vd ei. Dar
ceea ce se poate observa sunt efectele. Dac noi vom aciona asupra unui efect, vom rezolva
doar temporar problema. Ea va reaprea mereu sub forma unui alt efect. Soluia este s
acionm asupra cauzelor, ca s rezolvm problema.
Constatm c tinerii sunt neinformai. Da, dar asta e ceea ce vede. De ce sunt tinerii
neinformai? Din cauza ineficienei programelor de informare existente. Din cauza
numrului mic de programe de informare. Atunci tocmai aceste aspecte vor fi
problemele de care s v ocupai.
Statistici si date comparative. In expunerea unei probleme, va sunt de folos
toate datele care le putei pune la dispoziia celor care vor evalua proiectul, fiind ns
ateni s nu exagerai.
Datele aduse n sprijinul problemei voastre vor fi pertinente numai dac vor avea
caracter comparativ, astfel nct cel care le va citi, s vad relaia dintre ele si
problema voastr. Putei de asemenea compara situaia din organizaia voastr cu
situaia la nivel naional.
Noi nu avem probleme. Trebuie s lmurim ceva: din punctul de vedere al
finanatorului, noi sau organizaia noastr, nu avem niciodat probleme. Grupul int are
probleme. Grupul int este acel grup de persoane asupra cruia intenionai ca proiectul s
aib un impact pozitiv.
Identificarea i analiza problemei
n munca de identificare a problemei pe care o va aborda echipa unui proiect se
confund frecvent problema real fie cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat
tacit, fr o analiz n profunzime a problemei.
a. Analiza SWOT
Un pas important n identificarea problemelor este stabilirea calitilor i defectelor
instituiei, a oportunitilor i ameninrilor, printr-o analiz SWOT. Acesta este un proces
foarte simplu care poate oferi nelegere foarte profund a problemelor poteniale i critice
care pot afecta activitatea.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor
interne n organizaia dvs., apoi al oportunitilor i ameninrilor externe care pot
afecta organizaia dvs.
Puncte tari. Punctele tari descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile, interne,
ale organizaiei. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurse avei?
Puncte slabe. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs. i care v
mpiedic s obinei sau s meninei calitatea serviciilor. Ce zone trebuie mbuntite?

Oportuniti. Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint


motivul existenei i prosperitii dvs. Ce oportuniti exist n jurul dvs. de care putei spera
s beneficiai?
Ameninri. Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru dvs.? Ameninrile
includ factori din afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de dezvoltare ntr-o
poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i
putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe de prevenirea i rezolvarea
acestor probleme.
Strenght (Puncte tari)

Weakness (Puncte slabe)

Opportunities (Oportuniti)

Threats (Ameninri)

Justificarea problemei
Justificarea unei problemei pornete ntotdeauna de la misiunea i scopurile
organizaiei cu care trebuie s fie n relaie. Problema trebuie s fac parte din aria geografic
i domeniul de activitate n care organizaia acioneaz. Problema justificat trebuie s fie
real. De aceea se descrie situaia actual, precum i populaia afectat de problem.
Pentru a fi credibil problema, se prezint dovezi, date concrete, uor verificabile
n
favoarea ei: studii, analize statistice, cercetri n domeniu, articole de pres, opiniile
experilor din domeniul respectiv, alte documente oficiale etc.

2. Factorii interesai
Prile interesate n proiect sunt persoane sau grupuri specifice care dein o participare
sau un interes asupra rezultatului proiectului. In mod normal, prile interesate n proiect
provin din interiorul companiei i pot include membrii echipei de proiect, clieni interni,
managementul, angajai, administratori etc. Un proiect poate avea i pri interesate externe
companiei, incluznd furnizori, investitori, pri constitutive, grupuri de comuniti i
organizaii guvernamentale.
Va avea sens s realizai o analiz a prilor interesate n proiect, n cazul n care
comunitatea prilor interesate este ampla i divers. In unele cazuri vei vrea ajutorul lor, n
9

altele vei avea nevoie de implicarea lor angajant, iar n alte cazuri va trebui s le aducei la
cunotin realizrile proiectului.
Nu poi analiza prile interesate n proiect fr s tii mai nti cine sunt ele.
Organizeaz o sesiune de brainstorming mpreuna cu echipa pentru a identifica toate
posibilele pri interesate n proiect. Pot fi indivizi sau grupuri de pri interesate. Lista de
mai jos este un exemplu de list a potenialelor pri interesate in proiect:

Sponsorul
Clientul
Directorul de Proiect
Echipa de Management Executiv
Echipa de proiect
Utilizatorii finali
Furnizorii
Alte departamente / proiecte interne
Companii partenere
Teri(Furnizori, investitori, sindicate, organizaii guvernamentale)

Este important s includei echipa de proiect drept un grup specific de pri interesate
n proiect. Ii va permite managerului de proiect s se concentreze asupra nevoilor lor precum
i s se asigure c aceste nevoi sunt luate n considerare permanent pe parcursul proiectului.
Matricea Factorilor Interesai
Factorii interesai

Beneficii
ateptate

Pierderi
anticipate

Strategia
de
angajamentului
interesai

ctigare
a
factorilor

3. Managementul riscurilor
Riscurile pot avea un efect pozitiv sau negativ asupra proiectului. Pot s aduc beneficii
proiectului sau pot s produc deficit. Riscul este definit ca un eveniment, un episod discret,
ce poate afecta proiectul spre bine sau spre ru.
Riscurile pot fi clasificate n riscuri cunoscute i riscuri necunoscute. Riscurile
cunoscute sunt acele riscuri care pot fi identificate. Riscurile necunoscute sunt acele riscuri
care nu pot fi identificate.
10

Probleme obinuite ntlnite n proiecte


Domeniul
activitate
proiectului
Programul
proiectului

de
al

Materialele
Echipamente
servicii

Resurse

Organizare

Personal

Relaii
interpersonale

Externe

Activitatea nu poate fi definit


Scopul e subestimat
Obiectivele se schimb din mers
Durata este subestimat
Se modific datele activitilor
Data de final este nerealist
Aprobrile proiectului ntrzie
Evalurile managementului ntrzie
Furnizorul nu este de ncredere
Materialul nu este de calitate
Preul este peste cel estimat
Lipsa de disponibiliti
Nedemne de ncredere
Incompatibilitate
Limitri de proprietate
Flexibilitate redus
Spaiu lips sau nepotrivit
Schimbarea membrilor echipei
Modificri sau sistri temporare de fonduri
Costuri nesigure
Lipsa disponibilitilor
Prioritizare proast
Roluri/responsabiliti neclare
Delegri neadecvate
Relaii de comunicare i colaborare sczute ntre
departamente i parteneri
Lipsa coordonrii adecvate
Conflicte
Reorganizarea intern
Probleme politice vs. personal
Vacane/boli neprevzute
Probleme familiale
Conflict de interese
Probleme etice
Probleme morale
Randament sczut
Conflicte
Motivare slab
Atitudini negative
Nepotrivirea aptitudinilor cu postul
Probleme de siguran
Vremea
Reglementri guvernamentale
Sntate/siguran
Licene, drepturi de autor
Bariere culturale
Modificri politice
Modificri economice
Imagine proast a firmei
Poziie legal nefavorabil

11

Metode pentru identificarea riscurilor


Revizuirea documentaiei.
Revizuirea documentaiei cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au
fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Aceasta include revizuirea leciilor
nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaiilor
contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune, programului i
bugetului, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizorii, precum i a
listelor de presupuneri.
Liste de verificare
Listele de verificare au ctigat popularitate n ultimii ani datorit uurinei
transmiterii
prin intermediul calculatoarelor i a distribuirii informaiilor prin baze de date. Exist
numeroase baze de date comerciale disponibile i multe liste de verificare generate local
pentru anumite firme i aplicaii. In forma standard, aceste liste de verificare sunt liste
predeterminate simple de riscuri posibile pentru proiecte date. In form particular, aceste
riscuri sunt cele care au aprut n cadrul unui anumit tip de proiecte la care o
organizaie a lucrat n trecut. Frecvent, anumii clieni i investitori au asociate anumite
riscuri care pot s alerteze dinainte managerul unui proiect nou.
Documentarea riscurilor identificate
Dup ce riscurile au fost identificate, acestea trebuie documentate. Nimic nu este
mai ru dect s identifici riscurile i apoi s nu te mai gndeti la ele pn nu se produc.
Deoarece managementul riscurilor trebuie s se desfoare de mai multe ori n cursul
unui proiect, trebuie s existe o modalitate de a organiza i documenta riscurile. La
nceputul proiectului riscurile pot s fie doar identificate. Mai trziu, vor fi adugate
informaii suplimentare la evenimentele riscante identificate.
4. Scopul i obiectivele proiectului
a. Scopul proiectului
Scopul proiectului este ceea ce dorim s realizm dup desfurarea lui, adic
starea la care vrem s ajungem. Atunci cnd l formulm ne gndim la ntrebarea:
Unde vrem s ajungem?
In general proiectele se adreseaz unei probleme majore i i propun s rezolve
problema dac e posibil sau s amelioreze situaia creat de existena problemei respective.
Scopul este stadiul n care dorim s ajung problema n urma proiectului.
Scopul proiectului este unic i se stabilete n conformitate cu misiunea organizaiei, cu
strategia sa de dezvoltare, cu contextul n care se desfoar, dar i cu nevoile i problemele
comunitii.
Cnd formulm scopul, acesta trebuie:
S conin
Enun clar i concis
Un ideal
Un rezultat urmrit pe termen lung
12

Un verb la forma conjunctiv: s realizeze...


Sau un substantiv verbal: realizarea...
S nu conin
Elemente msurabile
Conjuncia i - desparte 2 scopuri
Prepoziia prin - descrie metoda
ntrebri de verificare a scopului:
Reiese schimbarea pe termen lung din formularea scopului?
E clar? Poate fi neles de cineva care nu cunoate proiectul?
Cea mai simpl metod de a scrie un scop este pozitivarea problemei.

Adic vom reformula problema ntr-un mod pozitiv. Ex: Dac problema noastr este
Nivelul sczut de informare al tinerilor din Cluj pe subiectul X, scopul nostru va fi Un nivel
ridicat de informare n rndul tinerilor din Cluj pe subiectul X.
Este important ca fiecare proiect s aib un scop, pentru c dac nu tii unde s mergi,
nu tii nici pe unde s mergi.
b. Obiectivele proiectului
Imaginai-v c scopul este destinaia la care dorii sa ajungei. Obiectivele sunt paii
necesari pentru atingerea scopului, iar activitile sunt paii necesari pentru atingerea
obiectivelor.

SCOP

OBIECTIV
2

OBIECTIV
3

OBIECTIV
1

Un obiectiv trebuie s fie realizabil, specific, concret, atins ntr-o perioada de


timp msurabila. El trebuie s fie n mod logic legat de problem i scop.
13

Obiectivul conine grupul de implementare a proiectului. Astfel din formularea


scopului trebuie s reias c proiectul i propune atingerea unor rezultate.
Pentru o construcie corect a obiectivului v propunem un exerciiu simplu din 6
pai:
1. Ce se va ntmpla?
2. Cum se va ntmpla?

Furnizarea de activiti recreative.


Seminarii, ntlniri, activiti sportive i
educative.
3. Cnd se va ntmpla?
ncepnd cu luna a patra i pn la ncheierea
proiectului
4. Pentru ci sau ct?
Pentru 1200 de participani.
5. Cu ce rezultate sau Ofer participanilor posibilitatea de a alege
beneficii?
zilnic la ce activiti doresc s participe
6. Unii tot ce ai obinut Furnizarea de activiti recreative - seminarii,
pn acum pentru a ntlniri, activiti sportive i educative formula obiectivul.
ncepnd cu luna a patra a proiectului, pentru
1200 de participani, oferindu-le oportunitatea
de a alege activitile zilnic.

Formularea

obiectivelor

urmtoarelor ntrebri de control.

SMART

cu

ajutorul

Ce? Cnd? Unde? Pentru cine?

Daca ai rspunsuri la aceste ntrebri nseamn c ai un obiectiv Specific.


Ce cantitate de rezultat voi obine?
Dac rspunzi la aceasta ntrebare nseamn c ai un obiectiv Msurabil.
Rezultatul pe care i l-ai propus poate fi ndeplinit de organizaia ta cu resursele de care
dispune (persoane, timp, bani)?
Dac rspunsul la aceasta ntrebare este afirmativ nseamn c ai un obiectiv

Abordabil, adic poate fi atins.


Exist n realitate posibilitatea s ndeplineti rezultatul pe care i l-ai propus?
Dac da, ai un obiectiv Realist.

Obiectivul exprim clar intervalul de timp necesar pentru realizarea sa? Timpul se
exprim in zile sau luni.
Dac da, atunci obiectivul este ncadrat n Timp.

Dac ai rspunsuri pentru toate aceste ntrebri legate de obiectivul pe care l-ai scris
nseamn c obiectivul tu este
proiectelor s fie SMART.

SMART. Majoritatea programelor pretind c obiectivele


14

Cte obiective putem avea ntr-un proiect?


E bine de reinut c un numr mare de obiective nu nseamn c proiectul e bun.
Cu ct este mai mare numrul de obiective cu att efortul vostru se va disipa n mai
multe pri i cu att este mai puin probabil c le vei atinge pe toate, i deci c proiectul
vostru va fi un succes.
De aceea se recomand scrierea unui numr de 3, maximum 4 obiective

SMART ntr-un proiect.

III. Planificarea proiectului


1. Planificarea activitilor
a. Activiti i sarcini
Activitatea este:
sarcina sau un set de sarcini care sunt dezvoltate pentru a crea un produs (un
rezultt)
o serie de sarcini desfurate de-a lungul unei perioade de timp.
Sarcina este o subdiviziune a unei activiti.
b. Instrumente de planificare
Planificarea activitilor i sarcinilor ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a
proiectului ca o colectie de activiti care trebuiesc ndeplinite pentru ca proiectul s fie
definitiv.
La nivelul cel mai de jos vom estima efortul necesar, timpul i resursele necesare. Acesta
va oferii un plan care ne va arta cnd activitile vor fi complete, cnd vor fi livrate rezultte
n cadrul proiectului i cnd proiectul va fi ncheiat.
Planul de activiti poate fi un instrument pentru raportarea stadiului proiectului, este
utilizat ca si o structura pentru raportarea stadiului proiectului intrucat:
Cnd sarcinile vor fi realizate, vor fi realizate si activitile.
Cnd activiti de nivel inferior sunt realizate rezult c activiti de nivel
superior sunt parial realizate.
Unele dintre aceste activiti de nivel superior s-ar putea s reprezinte
puncte critice n cadrul proiectului i realizarea acestor activiti va marca
evenimente n realizarea proiectului.
Fiecare activite trebuie sa prezinte 6 caracteristici pentru a fi considerat
complet:
startul / finalul unei activiti poate fi msurabil
evenimentele start / final sunt clar definite
fiecare activitate are un rezultat
timpul poate fi uor estimat
durata unei activiti este n limite acceptabile
fiecare sarcin este atribuit unei persoane

15

c. Pai n planificarea activitilor


Pasul 1. Pregtirea pentru planificarea activitilor prin
identificarea activitilor de planificat. Identificai activitile specifice care
vor aprea n planificarea activitii voastre. Aceste activiti vor fi descompuse
pn la un nivel la care s putei s urmrii i controlai progresul. Trebuie s
definii fiecare activitate suficient de detaliat pentru ca toi participanii relevani la
proiect s o neleag n ntregime.
Pasul 2. Dezvoltarea diagramei logice n sgei. Pregtii o
diagram logic incluznd toate activitile proiectului. Aranjai activitile astfel
nct s indice toate interdependenele, punnd dou ntrebri: Ce sarcini trebuie
ndeplinite nainte ca altele s poat ncepe? si Ce sarcini pot fi fcute n aceli
timp?
Pasul 3. Estimai durata activitilor preliminare. Identificai ct
de mult va dura fiecare activitate, presupunnd implicare total a persoanelor
din echip i resurse nelimitate. Nu intrai n panic! Acest lucru este fcut mai
ales pentru a stabili un indicator pentru cel mai bun program posibil.
Pasul 4. Calculai datele i orele exacte. Putei folosi structura pe care ai
construit-o (diagrama logic n sgei), duratele estimate ale activitilor, i o dat
presupus de ncepere a proiectului, pentru a ncadra proiectul ntr-un calendar.
Adaptai concediile sau alte situaii speciale dac este nevoie. Calculai data de
ncheiere a proiectului. Prima iteraie reprezint data cea mai devreme posibil
pentru ncheierea proiectului.
Pasul 5. Identificai resursele, facei ajustrile n funcie de
limitrile resurselor, i estimai duratele finale. Asigurai-v de existena
resurselor i ncepei evaluarea disponibilitii acestora, pe baza versiunii actuale a
programului pe care l-ai dezvoltat n pasul 4. Refacei planificarea activitilor
(recalculai datele si orele) pentru a se adapta la constrngerile date de resurse,
cum ar fi nivele de participare pariale sau perioade nedisponibilitate.
Pasul 6. Identificai i facei ajustrile necesare n funcie de
contrngerile externe. Constrngerile externe sunt date sau perioade de timp
fixate n calendar care trebuie luate n considerare. Aceste contrngeri sunt
impuse de surse externe proiectului sau echipei i sunt n afara controlului
vostru.
Pasul 7. Comparai data de ncheiere estimat cu data de ncheiere
necesar. Dup ce v-ai adaptat la toate contrngerile, stabilii un program de
control al planificrii. Documentai toate presupunerile i angajamentele. Dac data
de ncheiere estimat depete ateptrile managementului, trebuie s utilizai o
abordare bazat pe riscuri.

16

d. Crearea fiei Gantt a proiectului


Fiecare proiect fundamental are nevoie de un plan. Inceperea unui proiect
fundamental nainte de ncheierea planificrii nu va duce la rezultatele dorite. Fiecare
proiect are nevoie de o descriere scris a ceea ce trebuie fcut, sarcin cu sarcin, cnd
trebuie nceput fiecare activitate, ct se presupune c va dura fiecare activitate.
Proiectele progreseaz n ordinea sarcinilor. Cteva sarcini pot fi ncepute deodat, n
momentul lansrii proiectului, totui, majoritatea sunt dependente de sarcini anterioare.
Aceste sarcini ncep atunci cnd o sarcin anterioar sau mai multe sarcini imediat
anterioare au generat rezultatele necesare pentru punctul lor de plecare.
Fia Gantt a proiectului a fost imaginat pentru a descrie, sub form grafic, fluxul
de sarcini, predecesorii i succesorii, care descriu execuia proiectului. Este un
document fundamental care permite managerului de proiect s urmreasc progresul
proiectului i s anticipeze cnd trebuie ncepute pregtirile pentru a demara sarcini
succesive n timpul execuiei proiectului.
Cnd analiza riscurilor i factorii de risc sunt adugate pe diagrama Gantt, se va
identifica data de ncheiere a proiectului. Pe msur ce fia Gantt este dezvoltat i sunt
create bare de lucru pentru a indica durata sarcinilor, pot fi adugate i numele sau
titlurile responsabililor sarcinii sau membrilor grupului de lucru, alturi de cantitea de
efort pe care trebuie s o depun fiecare membru al grupului de lucru.
Astfel, diagrama Gantt furnizeaz fundamentul pentru managementul timpului
proiectului, managementul resurselor i managementul costurilor.
Fia Gantt
Nr.
Crt.
1.

Activitatea

L1

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

L9

L 10

L 11

L 12

2.
3.
4.
5.

17

2. Rezultatele proiectului
Rezultatele sunt:
produseleactivitiilor desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar
realizarea lor conduce la ndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce nseamn c ncep
s apar beneficii durabile pentru grupurile int i beneficiari.
produsele activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge Scopul
proiectului, respectiv nceputul obinerii beneficiilor durabile pentru grupurile int.
Rezultatele ar trebui definite i structurate n conformitate cu logica intern a
proiectului. Structura va fi de asemenea folosit i n descrierea proiectului i n seciuni
ulterioare ale fiei pentru redactarea bugetului i graficului de implementare a proiectului.

3. Indicatorii proiectului
Indicatorii reprezint acele repere observabile pe baza crora se poate face
msurarea performanei i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametri ai schimbrii sau
ai rezultatelor proiectului, i indic gradul n care obiectivele acestuia au fost ndeplinite.
Pornind de la indicatorii de performan identificai n faza de planificare a proiectului,
vom putea face ulterior, n faza de implementare, o evaluare corect a gradului de reuita al
proiectului. Indicatorii contribuie la transparena mesajului transmis celorlali cu privire la
realizrile pe care proiectul intenioneaz s le ating. Altfel spus, indicatorii de performan
reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor
stabilite.
In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi :
cantitativi: acetia msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp etc.) i sunt cei mai
uor de msurat. De exemplu: numrul de persoane implicate, rata de utilizare a unui
serviciu, numrul de ore pe zi pentru o anume activitate, numrul de zile pe an etc.
financiari: msoar att costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.), ct
i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare).
calitativi: nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct de bun este produsul sau
serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi:
de proces: se concentreaz pe cum se iau deciziile privind organizaia i serviciile sale
(cine este implicat n luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu
etc.)
de impact: se concentreaz pe efectele produse prin activitatea organizaiei i
beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
comparativi: presupun compararea a ceea ce face organizaia n termen de activiti,
servicii, produse, rezultate, calitate i orice altceva, cu ceea ce fac alte organizaii sau
cu a nu face nimic.

4. Planificarea resurselor umane


Ce este planificarea resurselor umane?
Planificarea resurselor umane, ca fundament al strategiilor de recrutare i selecie,
presupune elaborarea unor studii de diagnoza si prognoza care arta:
potenialul real (cantitativ i calitativ) al personalului angajat la un moment dat;
personalul aflat pe punct de plecare (concediere, pensionare, transfer, disponibilizare);
necesarul de personal (calitativ i calitativ) pe termen lung, mediu i scurt;
18

personalul ce trebuie s treac prin recrutate, selecie, angajare, integrare;


necesitile pe domenii (evaluare, recompensare, formare, dezvoltare, promovare).
Alocarea resurselor umane pentru fiecare activitate a proiectului este o aciune de mare
responsabilitate, care trebuie s fie fcut dup criterii clare, precum:
tipul de expertiz i experiena (omul potrivit la locul potrivit);
nivelul de motivare;
nivelul i tipul de autoritate.
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor
i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe
piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceasta activitate este: De ci oameni i cu ce
caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.
Cum se formeaza echipa managerial?
Formarea echipei manageriale a proiectului este esenial din acest punct de vedere.
Membrii acestei echipe ar trebui s aib urmtorul profil personal i profesional:
bun cunoatere a realitilor organizaie i a comunitii;
bun cunoatere a politicilor naionale i europene;
abiliti n rezolvarea de probleme i identificarea de soluii;
capacitatea de a construi i implementa proiecte adaptate la specificul local;
spirit de iniiativ i de participare;
motivaie pentru dezvoltarea capacitii locale;
competene de comunicare, cooperare, lucru n echip i mprtire de experiene;
abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea informaiilor;
deschidere fa de inovaie, schimbare i dezvoltare;
disponibilitate pentru autoperfecionare.
Resursele umane ocupa un loc special datorita contributiei pe care o aduc in realizarea
obiectivelor urmarite.
O echipa este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abiliti complementare , care
impartasesc acelasi scop , un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care
le este comuna.

19

Lucrul in echipa imparte sarcinile si dubleaza succesul!


Planificarea resurselor umane

20

5. Bugetul proiectului
Bugetul proiectului este, de fapt, planificarea financiar a acestuia. Un buget corect nu se
poate realiza dect dup ce au fost clarificate obiectivele i au fost planificate n amnunt
activitile. Totodat, n buget trebuie incluse costurile aferente evalurii proiectului.
Bugetul, mpreun cu planul de activiti, reprezint elementele critice ale unui proiect.
Dac sunt bine ntocmite, ele pot convinge finanatorul s aprobe proiectul. Pentru aceasta,
elaborarea bugetului unui proiect trebuie s respecte regulile impuse de instituia
finanatoare.
Cu toate acestea se impune i respectarea unor reguli generale, precum:
caracterul riguros, clar i detaliat;
concordana cu activitile propuse pentru derulare: bugetul trebuie s acopere
costurile tuturor activitilor incluse n proiect;
s reflecte numrul de beneficiari prevzui;
s respecte cu strictete principiul cost beneficiu, adic s asigure un echilibru ntre
nivelul costurilor i beneficiile obinute ca urmare a implementrii proiectului;
s cuprind numai cheltuieli eligibile.
Deoarece ntocmirea unui buget corect este o operaiune de durat (n funcie i de
experiena celor care lucreaz la respectivul buget), este recomandabil s:
se nceapa din timp;
fie consultate toate persoanele implicate n activiti de bugetare i care au cunotine
sau abiliti n estimarea costurilor;
fie respectate cerinele finanatorului, atunci cnd aceste cerine exist.
Cel mai folosit tip de buget este acela pe categorii de cheltuieli, n care se grupeaz
cheltuielile pe anumite categorii folosite frecvent de finanator. Aceste categorii de cheltuieli
sunt:
1. Personal salariile brute ale angajailor cu norm ntreaga sau parial, onorariile;
2. Diurna pentru deplasri n ar i strintate;
3. Transport local sau internaional;
4. Echipamente i bunuri mobil, echipamente, tehnic de calcul, piese de schimb;
5. Costuri direct legate de proiect chirie, consumabile, telefon, internet, electricitate;
6. Conferine, seminarii;
7. Alte costuri publicaii, audit, evaluare, traduceri;
8. Costuri administrative circa 7% din costurile totale.
Fiecare cheltuial prevazut n buget trebuie explicat i trebuie s fie aferent uneia
dintre activitile din proiect. Bugetele bine construite:
cuantific activiti, adic le confera valoare n bani.
dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activitile care
sprijin obiectivele proiectului.
identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuieli de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.).

21

Model generic de buget


Nr.

Categorii

Suma

Alte surse de

Crt.

descriere

solicitat

finanare

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

parteneri

Alte surse

Total proiect

aplicant

Personal
Sporuri
Transport
Echipament
Material

si

consumabile
Cheltuieli
contractuale
Cheltuieli
capitale
Alte cheltuieli
Total

costuri

directe
10. Costuri
11.

indirecte
Costuri totale

Categoriile de la 1 la 8 reprezint costuri directe. Deosebim dou tipuri de cheltuieli,


categorii de cheltuieli: simple i funcionale. Cele funcionale descriu un tip specific de
cheltuieli, cum ar fi cheltuieli cu transportul, cu printare, cu managerul de proiect etc. Cele
simple sunt n general grupri de cheltuieli fr o identificare specific.

22

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.

Categorii

Descriere

Personal

Retributii-salarii si/sau per ora

Sporuri

Costuri cash, in plus fata de salariile angajatilor,


exprimate procentual din salariu.

Transport

Deplasari si tot ce presupune ele, parcari, taxe, cazare,


masa.

Echipament

Articole cu durabilitate (cel putin 3 ani) al caror cost se


ridica peste un plafon minim: mobilier, calculatoare,

5.

6.
7.
8.
9.

fax, xerox, system de comunicatii.


Material

Categorii care nu intrunesc criteriile necesare pentru a

consumabile si

fi echipament: soft, carti, CD-uri, hartie Xerox, pixuri,

provizii

mape, markere, plicuri, taxe postale etc.

Cheltuieli

Costuri pentru servicii realizate de indivizi, organizatii

contractual

sau companii.

Cheltuieli

Pamant, edificii, reabilitari, instalatii etc.

capitale
Alte

cheltuieli

(diverse)
Total

Acest tip ar trebui sa fie zero, toate cheltuielile ar trebui


incadrate in categoriile de mai sus.

costuri

Suma categoriilor de la 1 la 8 din model.

directe

10. Costuri
indirecte

Procent de pana la 10% din costurile directe: lumina,


caldura, energie, chirie etc. Unii finantatori considera
echipamentul si cheltuielile de capital trebuie sustrase
din costurile directe nainte de a calcula costurile

11.

6.

indirect.
Costuri totale

Totalul dintre costuri directe si indirect.

Planul de diseminare

Unul din scopurile finanatorilor este s investeasc fonduri ntr-un proiect care are o
ans de a rezolva o problem de care ei sunt interesai. Un alt scop la fel de important este s
determine i alte organizaii s refac un proiect de succes astfel nct investiia s se
multiplice.
Dac nimeni nu tie despre un proiect, este puin probabil ca cineva s-l duplice. Ca
urmare, tot mai muli finanatori doresc ca beneficiarii fondurilor s popularizeze informaii
despre ei i depre proiectul susinut de ei.

Reportaje la
tleviziuni
locale

Organiza
i
seminarii

Creai
o pagina
web
Utilizai
buletine
electronice
23

Articole
publicate n
ziare locale
Prezentri n
cadrul
ntlnirilor

Rugai alte
organizaii sa
publice
informatii

IV. Implementarea proiectului


Odat aprobat, proiectul dumneavoastr intr ntr-o etap decisiv, aceea a
implementrii. Aceasta implic aplicarea, punerea n practic a proiectului.
Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de calitatea i eficiena:
leadershipului (coordonatorul de proiect);
echipei de proiect;
felului n care sunt coordonate resursele umane (persoanele sau grupurile ce particip
la implementarea proiectului).
Experiena altor proiecte demonstreaz c eficiena procesului de implementare este mai
mare, n condiiile n care acest proces este organizat n trei etape principale, i anume:
a. prima etap este dedicat pregtirii implementrii, i include:
ntlniri de lucru ale echipei de proiect avnd urmtoarele obiective:
revederea graficului de implementare al proiectului;
definitivarea responsabilitilor.
aciuni de pregtire, informare, sensibilizare a grupurilor int;
elaborarea unor materiale i instrumente necesare n etapa urmtoare;
constituirea unor grupuri de aciune ce se vor implica n activitile propriu-zise;
organizarea resurselor pentru activitile care se vor desfura.
b. A doua etap, centrat pe desfurarea activitilor propriu-zise, i anume:
implic resursele umane, partenerii, grupurile int n activitile ce conduc la
realizarea obiectivelor proiectului;
organizeaz activitile de monitorizare i evaluare, conform prevederilor proiectului;
face coreciile necesare dac activitile de monitorizare i de evaluare scot n eviden
abateri de la prevederile iniiale ale proiectului( coreciile se pot face n alocarea
resurselor, amploarea activitilor etc., niciodat nu se modific ns obiectivele
proiectului);
la sfritul etapei, pot fi introduse activiti care fac trecerea ctre etapa urmtoare:
evaluare intermediar, inventarierea i popularizarea succeselor obinute, expoziii i
festiviti etc.

24

c. A treia etap, centrat pe diseminarea rezultatelor, include:


elaborarea materialelor ce sintetizeaz experiena proiectului;
diseminarea materialelor i promovarea rezultatelor;
aciuni ce reunesc partenerii, colaboratorii, instituii reprezentative din comunitate
pentru prezentarea rezultatelor proiectului i iniierea unor noi proiecte;
ntlniri de lucru cu scop de evaluare;
ntlniri cu colaboratori din alte instituii similare pentru discuii de natur
profesional i mprtirea bunelor practici;
redactarea raportului de evaluare;
elaborarea unor propuneri adresate conducerii.
n cursul fiecrei etape, echipa ce a elaborat proiectul i rspunde de calitatea
implementrii trebuie s exercite atribuii specifice n raport cu activitile prevzute i cu
resursele umane pe care aceste activiti le implic. ntre aceste le menionm pe cele de
comunicare, monitorizare i de evaluare, ca fiind cruciale pentru asigurarea unei
implementri de succes.
1. Managerul de proiect
Managerul de proiect are responsabilitatea de coordonare i integrare a activitilor.
Pentru
a-i ndeplini sarcinile profesionale, managerul de proiect trebuie:
s aib aptitudini de comunicare interpersonal puternice;
s fie familiarizat cu activitatea din instituie, dei nu trebuie s se implice direct n
activitile specifice;
s funcioneze ca o interfaa ntre organizaia proiectului i instituie, colabornd
cu managementul organizaiei i alte grupuri neimplicate direct n proiect.
Principalele roluri ale managerilor de proiect constau n:
stabilirea problemei, a scopului, a obiectivelor, a strategiei, a activitilor, estimarea
orarului i a timpilor de realizare, ca i a costurilor;
defalcarea pe subactiviti prin care proiectul este mprit n pachete de lucru.
stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor;
coordonarea activitii echipei de proiect;
coordonarea activitilor i a aciunilor individuale;
controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificrilor activitilor, a orarului, a
resurselor etc. n cazul cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului
proiectului;
optimizarea utilizrii resurselor;
meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i
asigurarea permanent a acordului superiorilor (n funcie de autoritatea primit).
Pentru a-i putea realiza rolul, managerul unui proiect trebuie:
s aib att rspunderea, ct i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului - este
esenial ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra
colaboratorilor din echipa de proiect.
s fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere
a proiectului s fi e bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).
s beneficieze n permanen de sprijinul conducerii care supervizeaz proiectul.

25

Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n


timpul i conform bugetului specificat.
reinut!
2. Echipa de proiect
Ocazia de a forma o echip exist oriunde limitele organizaionale sau ierarhice ofer
condiiile necesare pentru obinerea rezultatelor optime. De multe ori numim grupurile
statice echipe pentru c suntem convini c eticheta este motivant i energizant , dar multe
grupuri nu sunt echipe i nici macar nu sunt eficiente ca grupuri.
Grupurile pot fi i sunt eficiente cnd mprtesc informaii, idei i perspective i iau
decizii care ajut fiecare persoana s i realizeze obiectivele mai bine, dar ntotdeauna
individul este cel vizat.
Grupul
Lider puternic , determinat
Responsabilitate individual
Rezultate individuale
Msurare indirect a rezultatelor

Echipa
Conducere mprit
Responsabilitate individual/comun
Rezultate colective
Msurare direct a rezultatelor prin estimarea
efectelor echipei asupra muncii altora

Caracteristicile unei echipe performante

Simul scopului: Viziune comun asupra perspectivelor i obiectivelor . Accent


puternic pe rezultate, sim al prioritilor, claritate n decizii.

Comunicare deschis: Oamenii i exprim gndurile i sentimentele, conflictul nu


este ascuns, ci este rezolvat. Oamenii ascult cu atenie.

Incredere i respect reciproc: Oamenii se apreciaz i susin reciproc. Ii spun


adevrul i ofer un feed-back sincer.

Conducere mprit: Diversi membri ai echipei i asum conducerea, n funcie de


sarcina curent i de nevoia echipei. Liderul formal are rolul de supraveghetor i mentor al
echipei.

Modaliti de lucru eficiente: Echipa tie cum s adune, organizeze i evalueze


informaia. Oamenii ncurajeaz creativitatea, inovaia i asumarea riscurilor.

Ctig din diferene: Echipa optimizeaz capacitile, cunotinele i punctele tari


pe care le au membrii. Se caut diferite puncte de vedere i se folosesc i persoane din afara
echipei.

Flexibilitate i adaptabilitate: Oamenii vd diverse ocazii ca anse. Se mpart


responsabilitile i se dorete o mbuntire continu.

Invare continu: Membrii echipei ncurajeaz ntrebrile incomode i penetrante,


nva din experiene i greeli, i ncurajeaz creterea i dezvoltarea altor membrii ai
echipei.
Construirea unei echipe
Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenele unor oameni de proveniene
diverse, interese diverse, perspective diverse n interesul realizrii unei echipe cu minim de
conflicte posibile, avnd n vedere interesul comun al echipei .
Scopul principal este Echilibrul: echilibrul nseamn c nu va trebui doar s
interacionm cu un grup de oameni foarte diferii, dar este necesar s avem varietate n
interiorul echipei .

26

Puncte cheie pentru construirea unei echipe:


Opening up and development of relationships
ajut la depirea barierelor
ofer posibilitatea membrilor echipei de a se cunoate la un nivel personal
folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat i/sau o perioada mai lung
Construirea ncrederii
necesit ncredere reciproc pentru a realiza un obiectiv
necesit atenie dac unii din membri nu pot intra n joc
Cooperarea
ajut membrii s nvee cum s lucreaza mpreun
ajut membrii s i gseasc locul n echip
Activitile n grup
Activiti generale care sunt realizate de toi membrii grupului
i implic pe toi membrii i cresc coeziunea grupului, deseori necesare pentru a
mentine echipa
Etapele formrii i dezvoltrii echipei
a. Formare.
Oamenii au deseori idei diferite despre scop. Exist relativ puin ncredere i exist tendina
de a se spune lucruri cu grij.
b. Confruntare
Pot exista conflicte n legtur cu scopul, conducerea i metodele de lucru. Exist sentimentul
c echipa nu se va nchega.
c. Normalizare
Oamenii dobndesc o viziune comun i i propun obiective. Se nva cum s se lucreze
mpreun eficient.
d. Realizare
Exist tendina de a avea un sim al scopului clar, comun, ncredere i comunicare deschis.
Echipa este eficient n contextul actual.
e. Performare
Echipa i poate redefini scopul comun i raspunde rapid la schimbare. Conducerea este
mprit, ncrederea este mare i comunicarea este deschis.
Succesul unui proiect depinde mai mult de uniformitatea i gradul de coagulare a
echipei, dect de vrfurile acesteia. Proiectul reprezint un efort concertat, coordonat, depus
pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte.
Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna
n mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin
cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac
proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai
motivai n activitatea de implementare a diferitelor activiti.
Luarea deciziei n cadrul echipei

Modul n care o echip reuete s ia decizii poate influena mult eficiena acesteia. Sunt
diverse moduri n care echipa poate lua o decizie i aceste moduri pot fi alese n funcie de
cteva caracteristici:

experiena echipei
natura sarcinii de realizat
27

tipul deciziei ce trebuie luat


timpul i resursele disponibile
climatul din grup
cadrul mai larg n care grupul lucreaz

n funcie de aceste caracteristici putem alege unul dintre modul de decizie analizat mai
jos. Nu exista modalitate mai bun sau mai proast de a decide, nici mai de dorit sau mai
puin de dorit, fiecare modalitate se pliaz mai bine sau este mai puin adecvat ntr-o situaie
concret.
Decizia autoritii fr consultarea celorlali liderul desemnat este cel care ia
deciziile pe care membrii grupului le vor pune ulterior n practic. Modul de decizie ofer
avantaje n situaii administrative, de rutin i n situaii de criz de timp. Are dezavantajul
pierderii interaciunii de grup i ideilor i resurselor acestuia i cel al angajamentului redus al
membrilor n faa unei decizii care nu le aparine.
Decizia expertului decide cel mai experimentat n domeniu membru al echipei.
Problema care poate aprea este a decide care este cel mai experimentat membru la un
moment dat. Ofer avantaje atunci cnd un membru al echipei este de departe cu expertiz
superioar celorlali. i n aceast situaie se pierd avantajele interaciunii n cadrul grupului
i resursele acestuia, de asemenea pot aprea sabotaje generate de anumite resentimente.
Media opiniilor individuale dup aflarea opiniei fiecrui membru se realizeaz o
medie a acestor opinii. Metoda pleac de la ideea c erorile membrilor i diferenele exagerate
se anuleaz reciproc. Cu toate c exist o consultare a membrilor echipei totui implicarea lor
n luarea deciziei este redus ceea ce va reduce i din angajamentul membrilor n faza de
implementare a deciziei. Poate genera conflicte care rmn nerezolvate datorit lipsei
interaciunii n cadrul procesului. Ofer un real avantaj n cazul n care membrii nu se pot
ntlni pentru a decide i atunci cnd exist presiuni de timp.
Decizia autoritii dup consultarea grupului liderul desemnat este cel care ia
decizia dup ce a consultat grupul n cadrul unei ntlniri. Este aplicat n organizaii cu o
structur de autoritate puternic (firme, agenii) i este generatoare de competiie ntre
membrii pentru a-l impresiona pe lider. Nu genereaz angajamentul pentru implementare i
nu rezolv controversele aprute ntre membrii. Ca avantaj putem aminti folosirea resurselor
membrilor i beneficiile aduse n cadrul discuiilor de grup.
Decizia minoritii o anumit minoritate din echip poate lua decizii un comitet
executiv. Metoda poate fi util n cazul unui numr mare de decizii de luat i cnd nu este
necesar implicarea membrilor n implementarea acestor decizii. Nu sunt folosite resursele
membrilor grupului i angajamentul lor poate fi redus. Controversele pot de asemenea duna
activitii grupului. Avantajele folosirii acestei modaliti sunt atunci cnd nu se poate ntlni
toat lumea, n criz de timp i cnd nu este necesar angajamentul tuturor membrilor.
Votul majoritar este metoda cea mai des folosit n luarea deciziilor. Are
dezavantajul c mparte echipa n nvingtori i nvini i poate deveni un real pericol
atunci cnd este necesar participarea tuturor membrilor la implementarea deciziei. O
condiie important a folosirii votului majoritar pentru a decide o reprezint asigurarea unui
climat corespunztor n cadrul echipei. Nu se obin toate avantajele interaciunii de grup.
Este util atunci cnd nu este suficient timp pentru a se obine consensul membrilor i cnd
nu este necesar implicarea tuturor membrilor n implementarea deciziei.
28

Consensul este cea mai eficient metod de decizie n echip din perspectiva
participrii membrilor la implementare, dar poate fi costisitoare ca timp. Unanimitatea n
luarea deciziilor este foarte greu de atins de aceea putem vorbi de diferite grade ale
consensului. Ce aduce n plus aceast modalitate de decizie este o calitate mai bun a deciziei
toi membrii fiind pregtii s o susin. Membrii care nu sunt de acord cu decizia luat i
vor acorda o ans. Diferenele de opinie sunt nelese ca modaliti de a aduna informaii n
plus, de a clarifica problemele i de a fora grupul s caute alternativa cea mai bun.
nut!
3. Comunicarea
Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor printrun anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi
comunicare interpersonal, dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice
comunicare organizaional, care include comunicarea dintre persoane.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de
mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul
nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective.
Aceasta presupune stabilirea unei corespondene biunivoce ce include transferul de
informaii de la expeditorul ce exprim un gnd ctre destinatarul care trebuie s-l neleag
aa cum a intenionat emitentul. De obicei emitorul tinde s modifice prin mesajul transmis
comportamentul receptorului n planul aciunilor sale.
Fiecare moment din activitatea organizaiei se bazeaz pe o comunicare eficient, ca
modalitate de focalizare i corelare a eforturilor.
Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe toate
treptele ierarhice i ntre acestea, att pe orizontal, ct i pe vertical.
Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc
bazat pe feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii
subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia.
Ea influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale
indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod
sinergic eforturile. Ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde organizaia, este prezent n
toate activitile acesteia i i pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att
succesul, ct i insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbrilor, a
strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului.
Elementele procesului de comunicare
Un model complex de comunicare va include urmtoarele elemente, ce au roluri i
poziii diferite n procesul de comunicare:
a. emitorul i receptorul sunt componentele principale ale oricrei comunicri.
emitorul este sursa de informaii, punctul de pornire, unde este generat
ideea ce va fi transmis. Orice persoan se poate afla n aceast postur i ea
alege canalul de comunicare dup ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmrete
o finalitate care poate fi o ntiinare, o solicitare, o convingere, o motivare. El
constituie esena comunicrii, de care depinde atingerea rezultatului scontat.
receptorul este destinatarul mesajului, cel ce primete mesajul, este auditorul
format din persoanele ce recepioneaz mesajul manageri sau executani.
29

b. mesajul i mijlocul de transmitere sunt instrumente eseniale ale comunicrii.


mesajul este ideea, informaia ce trebuie transmis, care a fost codificat ntrun simbol ce poate fi transmis. n general, mesajul este o combinaie de imagini,
sunete i cuvinte.
canalul de comunicare desemneaz calea, drumul pe care circul mesajul.

Canalele pot fi prestabilite:


formale (oficiale) care de regul se suprapun relaiilor
organizaionale;
adiionale neformale (neoficiale), care nu sunt impuse i se
stabilesc pe alte baze (preferine, interese).
c. codificarea, decodificarea, rspunsul i reacia invers sunt funcii primare
ale comunicrii.
codificarea reprezint procesul de convertire a ideii ntr-o form simbolic
ce se poate apoi expedia. Forma simbol se exprim prin cuvinte rostite, imagini
sau gesturi ce pot fi nelese att de emitor, ct i de receptor.
decodificarea este procesul invers al codificrii, prin care receptorul
interpreteaz mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emitor un anumit
neles, sens, ncercnd s descopere ideea mesajului transmis.
rspunsul este maniera n care se reacioneaz la mesaj, atitudinea
receptorului fa de acesta. El poate s nu aib nici o reacie din diverse motive,
poate s aib o reacie de respingere sau poate avea mai multe rspunsuri.
reacia invers (feedbackul) este partea rspunsului dat de receptor
emitorului prin diverse mijloace, direct sau indirect.
d. bruiajul zgomotul din sistem.
zgomotul de fond reprezint bruiajul ce apare pe canalul de comunicare
sau decodificarea incorect, prin care este primit un mesaj diferit fa de cel
transmis (s ne amintim de ,,telefonul fr fir, jocul att de amuzant din
copilrie).
Formele i mijloacele de comunicare
Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form: scris,
oral i neverbal (nonverbal). Fiecare din aceste trei forme prezint o serie de avantaje i
dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiia esenial n realizarea
obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, ntr-o organizaie, este
principalul emitor, va folosi forma care este cea mai uoar att pentru el, ct i pentru
destinatar. Unii indivizi neleg mai bine mesajul oral, alii pe cel scris. Este preferat mesajul
scris, din considerente de precizie.
Comunicarea scris folosete limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rmne
nregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenionai. n cadrul organizaiilor este
inevitabil aceast form. Ea se concretizeaz n documente precum: note, circulare,
rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizeaz prin: lizibilitate (mesaj uor de
citit), corectitudine i adecvare.
Are avantajul unei pregtiri atente a mesajului, care i confer claritate, precizie i
posibilitatea utilizrii unor procedee corespunztoare.

30

Marele dezavantaj const n faptul c necesit mult timp pentru reacie, iar costurile
sunt ridicate, att cele directe (hrtie, tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare,
deteriorarea mediului).
Pentru a fi eficient, comunicarea scris trebuie s emane o atitudine pozitiv, care ine
de: politee, consideraie, claritate, concizie, completitudine i mod de organizare.
Comunicarea oral folosete limbajul verbal i este utilizat pe scar foarte larg,
reprezentnd aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii de ctre manageri.
Interlocutorul poate fi o persoan comunicare fa n fa (interpersonal, care poate fi i
interactiv) sau un grup (comunicare n faa unui auditoriu). n cadrul organizaiei, acest
tip de comunicare vizeaz: schimbul de informaii, instruirea subordonailor, modificarea
identitii
individuale sau de grup, influenarea atitudinii subalternilor, meninerea sau modificarea
culturii manageriale etc. n afara organizaiei, comunicarea verbal vizeaz: crearea i
meninerea unei imagini favorabile, a unor relaii ct mai bune cu diveri parteneri,
explicarea politicii organizaiei etc.
O importan deosebit o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel nct
acesta s fie convingtor, clar, scurt i precis pentru a-i atinge inta.
Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de
informaii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern,
flexibilitatea exprimrii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectiviti),
costuri mai reduse etc.
Adresarea verbal are i dezavantaje, legate de faptul c dialogul poate conduce la
pierdere de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul prilor, iar n cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde i o parte a informaiilor, deoarece sunt
filtrate de fiecare ef ierarhic.
Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect
scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc. i care sunt de fapt
,,mesaje pariale sau adiionale ce completeaz coninutul mesajelor verbale. Poate fi un
mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale,
completate de limbajul paraverbal (forma vocal de limbaj neverbal precum: inflexiunea i
tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele ntre cuvinte
etc.) apeleaz la toate simurile noastre i se bazeaz pe seturi de simboluri care pot avea un
neles clar sau ambiguu.
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului (expresia feei, a ochilor, poziia fizic, n special a capului i a minilor), decorul
biroului, modul de folosire a spaiului i mbrcmintea.
Limbajele neverbale nsoesc i comunicarea scris, ele sunt legate de aspectul grafic al
foii, structura i formatul scrierii.
n proporie de 55% omul se exprim prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal
i doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie s acorde atenie deosebit
comunicrii neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiena
comunicrii depinde de abilitatea managerului de a combina cuvntul scris i verbal cu
limbajul neverbal i paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

31

mbuntirea comunicrii organizaionale


Pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie asigurarea unei comunicri
deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a organizaiei, care trebuie
s in seama de o serie de condiii:
formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii;
utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor;
simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie;
asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat n orice situaie.
n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depite
cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun
bariere comune pe care oamenii le aeaz n calea comunicrii sau al factorilor specifici
procesului de management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natur:


personal fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea
genetic, de mediu i de experien, care i confer o manier proprie de comunicare;
fizic legate de caracteristicile individului, de starea lui fizic, dar i mediul n care
are loc comunicarea;
social referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut
social (mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac
uneori este incomplet, fals);
cultural vizeaz nivelul de pregtire, limbajul i vocabularul;
semantic apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri
diferite sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului i a
expresiilor strict tehnice;
cognitiv apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu
sistemul de valori al individului i cu deciziile anterioare;
psihologic legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate i afectivitate. Percepia proprie a fiecrui individ este
considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c
oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora;
ambiental contextul n care are loc comunicarea;
managerial obstacolele sunt generate att de manageri, ct i de subordonai.
,,Problemele de comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea
insuficient de transmitere a informaiilor i de ascultare a managerilor, rezerva
subordonailor de exprimare a prerilor, neobinuina n comunicare, neconcordana
dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor, frecvena modificrilor n
sistemul de comunicare;
organizatoric provoac deficiene n circuitul ierarhic. Comunicarea informal,
filtrarea (tendina de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de
transmitere) i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor
rezultate din ordinea ierarhic.

Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici specifice.


S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei
recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului i edina
reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu
caracter informaional i decizional.
32

Practica social a sintetizat principiile de baz ale comunicrii eficiente, astfel:


gsii-v timp!
fii nelegtor cu cellalt!
nu amestecai persoana cu problema!
spunei ce simii (asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele i aciunile
dumneavoastr dovedesc congruen)!
ascultai activ!
oferii feedback specific i la timp!
Ascultarea activ
In fiecare zi suntem bombardai cu informaii - vedem, atingem, auzim. La rndul
nostru, suntem o surs de informaii pentru cei din jur. Ni se cere prerea sau oferim din
proprie iniiativ informaii - in relaiile profesionale, in viaa personal. Ne-am dori de cele
mai multe ori s fim ascultai. S tim c mesajul pe care l transmitem ajunge la cel cu care
vorbim, c i se acord atenie, c este neles.
Cum se poate ntmpla aceasta? Un rspuns l constituie ascultarea activa, o forma
structurata de ascultare i rspunsuri cu focalizarea ateniei asupra vorbitorului.
Ascultarea activa necesita cel puin urmtoarele 3 elemente:
Focalizarea pe ceea ce spune vorbitorul - se ascult cu atenie; adesea, suntem pe
jumtate ateni la ceea ce ni se spune, ncercnd s pregtim deja rspunsul.
Reformularea afirmaiilor auzite - permite vorbitorului s-i dea seama dac
mesajul sau a fost ntr-adevr neles, dac nuanele au fost sesizate corect, uneori
evideniaz posibiliti care iniial nu fuseser contientizate.
Punerea de ntrebri deschise - ncurajeaz vorbitorul s ofere mai multe detalii i
astfel se evit nenelegerile.
De exemplu:
- Vorbitorul spune: " Nu neleg de ce edinele sptmnale sunt n timpul prnzului.
M-am saturat ca, de cate ori sunt, s mi las clienii s atepte ".
- Asculttorul reformuleaz: "neleg c ai fi mai mulumit dac edinele s-ar desfura
n afara orelor planificate pentru ntlnirile cu clienii".
Ascultarea activa NU presupune ns:
a fi obligatoriu de acord cu punctul de vedere al vorbitorului. Este mult mai sntos sa
exprimi un punct de vedere diferit dect s aprobi formal opiniile cuiva.
automatisme verbale, nesusinute de un interes real fa de interlocutor (asculttorul
spune "neleg" - i n acest timp se uita la ceas, rsfoiete un ziar sau se uita pe geam).
Importana sa este exprimat att prin dimensiunea pragmatic - prin ascultarea
activ se clarific punctele de vedere i se lmuresc eventualele nenelegeri, ct i prin
dimensiunea mult mai subtil a relaiilor interumane.
A-i arta partenerului de discuie c suntei interesat de ceea ce spune nseamn n
fond a arta respect att pentru el, ct i pentru dumneavoastr, ca asculttor. Este o ans de
a va folosi potenialul personal, de a lua contact i a nelege un mod de gndire diferit, de a
utiliza eficient timpul i - nu n ultimul rnd - de a crea valoare.

33

Aspecte tehnice
Din punct de vedere tehnic, comunicare se poate realiza fie fa n fa, fie virtual.
Comunicare direct include ntlnirile de lucru, seminariile, vizitele, conferinele de pres etc.
Pentru a fi eficient, comunicarea fa n fa presupune:
stabilirea unui calendar clar al ntlnirilor;
buna pregtire a fiecrei ntlniri prin existena unei agende cunoscute n prealabil de
toi participanii;
fiecare ntlnire va fi finalizat cu concluzii care vor fi aduse la cunotina tuturor celor
interesai.
ntlnirile virtuale sunt foarte importante avnd n vedere caracterul lor continuu i
costurile reduse. Pentru aceasta avem la dispoziie e-mail-ul i grupurile de discuii.
Grupurile virtuale de discuii pot include fie toate persoanele implicate n implementarea
proiectului, fie membrii echipei de coordonare a proiectului. ntlnirea virtual are un rol
important n: gestionarea activitii de implementare a activitilor proiectului, dar trebuie
privit i ca modalitate eficient de transmitere a documentelor, rapoartelor, analizelor,
informrilor, msurilor de corecie etc. ntlnirea on-line este modalitate de valorificare a
avantajelor lucrului n echip n pofida distanelor care separ, uneori, persoanele implicate
n implementarea proiectului.
Feed-back-ul metod de mbuntire a comunicrii
n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund
sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea
dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi
numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n
mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul.
O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i
verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem
deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali.
n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o
abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce
privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate,
datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i
ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie
ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt,
pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din
perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne
intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va
mbunti condiiile existente.
Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se
simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui
feedback precis.
O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n
mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific
scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti.
Iat un exemplu:
Domnule X,
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele
manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo
34

sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales,
s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare
a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor.
Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara
mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o
discuie.
V mulumesc,
Y
O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un
memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni.
Iat un exemplu:
Domnule X,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul
necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii
performanelor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s fii ct mai
cinstit cu putin. Consider c este important determinarea impactului pe care l am
asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
Y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate
considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subalternul se
poate simi obligat s coopereze, dar nu i este uor datorit riscului implicat. Un grad mai
mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care se
ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen.
Iat un exemplu n acest sens:
Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac
ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s
identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s reduc
eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor
pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n continuare. Ai fi de ajutor
dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire (identificai domeniile precise de
luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat
scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat
de informaii dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu
mine, a aprecia aceast oportunitate.

V mulumesc,
35

M
O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita
soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de obicei dinainte
planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare
i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii.
Atitudini pe care este recomandat s le adopte managerii atunci cnd primesc feedback:
a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor
Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui
evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija
managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte
informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan
se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel.
b) Cererea pentru mai multe informaii
n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai
multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al
feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai
putea s mi spui i altceva despre asta?
c) Verificarea datelor
Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui
s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine.
d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat
persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de
aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire
a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin
urmare, mai productiv dect prima.
Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar
de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere
pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa
de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc.
Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor
informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru
remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de
monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice
punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care
le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat,
manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast
ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de
enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite.
4. Factorii de risc
Dac faza de planificare a proiectului a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de
execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem
faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului. De aceea, managementul i
controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii, prezint o importan crucial
pentru reuita sau respectiv, eecul proiectului.

36

Reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau


reduce la maximum efectele aciunii unor factori de risc, interni sau externi.
Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori
putnd fi evitat.
Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece
acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o
viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul propriu-zis al
proiectelor.
Factori interni care amenin derularea proiectului, pot fi:
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului resurse
financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie;
obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos obiective greu de atins,
planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de
timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului;
absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
ineficiena organizatoric i managerial n derularea proiectului (incapacitatea de
coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/ planificare i
echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de
competiie ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
Factori externi care amenin derularea proiectului, pot fi:
factori naturali dezastre naturale;
influene economice externe dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale,
modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul
proiectului;
absena voinei politice pentru implementarea proiectului pentru proiecte derulate la
scar macro;
interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect respingere, reticen,
lipsa acceptrii;
dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul
nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se
desfoar apare ca urmare a necunoaterii specificului local.
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa
realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus.
Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte datorit unor factori
externi incontrolabili.
n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec, atunci cnd erorile sunt nscrise
n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. n aceast faz, activitile cheie
pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a costurilor i a activitilor,
evaluarea periodic a progresului proiectului i introducerea de aciuni corective cnd este
cazul.

37

5. Controlul proiectului
Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii, aa cum nu exist
meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea
planificrii implic probabilitatea unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul
proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele,
apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare.
Controlul timpului
Primul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. Problemele de implementare
ce in de timp se manifest prin:
nerespectarea termenelor pentru aciuni;
prea multe sarcini aproape gata;
prea multe aciuni prioritare pe list ;
numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei;
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevzutul. Aceasta sugereaz c un plan care arta bine pe hrtie a fost dat peste cap de
cruda realitate. Este incontestabil c neprevzutul apare. De aceea trebuie s gndim cum
minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea
detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial
riscurile.
Principalele efecte ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea
costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minuioas i evaluare;
acionnd la timpul potrivit;
negociere, cnd e cazul;
acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect;
sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei.
Putem s reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Da, i anume prin:
dublarea planificrii cu planuri alternative;
monitorizarea atent a activitilor care conin multe elemente nesigure;
asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte
privind progresul proiectului distribuite la toi membri, ntlniri regulate etc.).
Controlul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul gsirii numrului potrivit de
persoane cu calificare potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizrii
obiectivelor proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea
corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i
motivai reprezint o parte important a managementului resurselor umane.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil,
mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei
fore de munc flexibile.
38

Prin observaie i studiu, managerii trebuie s identifice abilitile existente n organizaie.


Cnd anumite abiliti lipsesc, managerii trebuie s decid dac vor rezolva aceast nevoie
prin instruire sau prin recrutare.
Desigur, nu orice performan poate fi apreciat, dar managerii nelepi vor ine cont de
ele. Pe baza acestei informaii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare i
pregtire general a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale
managerului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baz:
1. Bugetul iniial a fost bine gndit. Planificarea riguroas este esenial. Un buget
prost ntocmit este un slab instrument de control.
2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea
bugetului v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul
banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Prevederea i controlul
fluxului de bani se realizeaz cel mai uor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar.
Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare financiar.
3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile
proiectului sunt bine clarificate pentru toi membri echipei.
i dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz financiar? Avei de ales dintre mai
multe alternative:
suplimentarea veniturilor proiectului;
nerealizarea n ntregime a obiectivelor;
nerespectarea calitii;
nerespectarea planificrii n timp;
oprirea proiectului.
n general, acestea depesc nivelul de autoritate a managerului de proiect, deci
consultarea forului superior de decizie n organizaie este necesar. Mai ales n cazul opririi
proiectului, decisiv n luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei,
mai degrab dect implicaiile financiare.
6. Monitorizarea
Activitatea de monitorizare se refer la o constant supraveghere, a implementrii
proiectului, prin care sunt urmrite anumite aspecte, precum:
modul n care se aplic prevederile proiectului,
felul n care sunt folosite resursele, consecinele activitilor din proiect,
problemele care pot s apar etc.
Aadar, monitorizarea este procesul de colectare sistematic i de analizare a informaiilor
cu privire la activitile desfurate n proiect. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare
regulat a ceea ce facem n mod curent. Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi,
ct i calitativi.
Monitorizarea nseamn a colecta informaii despre ceea ce se ntmpl n
timp ce se ntmpl!
De reinut!

39

Cine monitorizeaz?
Persoanele care se ocup de monitorizarea unui proiect pot fi membrii consiliului de
conducere a organizaiei, managerii executivi (eful executivului, managerii de programe sau
de proiecte), managerul de personal, orice persoan cu atribuii de supervizare n organizaie,
membrii echipei unui proiect, ali angajai, finanatorii sau consultanii externi.
Metode de colectare a datelor n monitorizare
Monitorizarea se va desfura ntotdeauna pe baza unei grile care conine, n principal,
indicatorii de performan stabilii prin proiect i vizeaz:
progresul realizat n raport cu obiectivele stabilite i termenele stabilite
n cazul proiectelor mai complexe, nivelul de asigurare a coerenei dintre diferitele linii
de aciune sau componente ale proiectului;
costurile proiectului i anume concordana dintre costurile preconizate i cele reale;
eficiena proiectului dat de raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate;
calitatea, i anume nivelul de atingere a scopului proiectului.
Pentru a asigura succesul implementrii proiectului, trebuie efectuat o monitorizare
intern fie de ctre echipa care coordoneaz proiectul, fie de ctre echipa care particip la
activitile sale.
n sensul atingerii obiectivelor proiectului, cei care monitorizeaz trebuie:
s utilizeze instrumente speciale de monitorizare;
s asigure un feedback celor care au participat la activiti;
s redacteze rapoarte de monitorizare, care vor fundamenta eventualele msuri
corective.
Experiena altor proiecte demonstreaz c este deosebit de util folosirea unei grile de
monitorizare, care s includ indicatori legai de: desfurarea activitilor prevzute n
proiect, modul n care sunt ndeplinite responsabilitile, modul n care acioneaz
participanii la activiti, comunicarea ntre participanii la proiect, modul n care sunt
folosite resursele prevzute n proiect, consecinele activitilor prevzute n proiect,
probleme ce apar n implementarea proiectului, soluii care se aplic pentru rezolvarea
problemelor aprute.
Statistici
Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. Se
poate folosi n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de
beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. ntrebrile la care rspundem prin
statistici sunt de obicei: ct demult? i ci (cte)?
Informaiile calitative. Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul
unui seminar de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au
beneficiat membrii, etc. Principalele ntrebri la care se rspunde sunt: ce am fcut? ce
efecte a avut ceea ce am fcut?
Jurnalele. Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munc a depus fiecare persoan
implicat n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord
general n privina utilizrii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce au fcut
i ce nu au

40

fcut. ntrebrile la care se rspunde prin acest tip de


monitorizare sunt: cine a fcut ce? i cnd?
Observaiile. Sunt folosite, de regul, observaiile unor
persoane care nu sunt direct implicate n proiect. n
cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu
pregtire special,
observaiile pot avea tendina de a fi subiective. Spre
exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au
participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie
obiectiv. Dac ns, spune c participanii s-au implicat din plin i s-au simit foarte
bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea: ce vd? i ce
aud?
Interviuri i chestionare. O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea
informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se
face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la
nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot fi nchise sau deschise. Prin
ntrebri nchise, numrul variantelor de rspunsuri posibile este stabilit de ctre cel care
intervieveaz ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea,
folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise.
Sistematizarea informaiei
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul
urmtor l reprezint coroborarea informaiilor i a datelor obinute i exprimarea lor ntr-o
form ce poate fi de folos celui care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost
derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost
folosite. Structurarea informaiei se poate realiza n urma discuiilor, n cadrul unor ntlniri
speciale. Un facilitator extern poate fi util n cadrul unor astfel de ntlniri.

V. ncheierea proiectului
Multe organizaii consider n mod greit c un proiect se ncheie odat cu terminarea
ultimei activiti programate. Acest lucru poate fi valabil numai dac aceste ultime activiti
sunt cele de evaluare a proiectului i de rapoarte. Ea poate deveni un prim pas vital nspre un
viitor proiect.
Totui, evalurile nu se realizeaz doar la ncheierea proiectului. Este bine s le
realizm:
n faza intermediar, ca nite repere ale succesului proiectului, ca s ne corectm
greelile din mers;
n faza de ncheiere a proiectului;
la cteva luni sau chiar la un an dup ncheierea proiectului evaluri de urmrire;
la distane de timp mai mari, succesele i leciile nvate pot aduga aspecte noi
viitoarelor proiecte, contribuind la dezvoltarea organizaional.
41

Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la


nivelul de performan dorit!
De reinut!
1. Evaluarea proiectului
Scopul evalurii proiectelor este acela de a formula aprecieri sistematice i obiective
asupra nivelului de realizare a obiectivelor i a rezultatelor, dar i a modului de
implementare. Procesul de evaluare ofer ansa formulrii unor lecii nvate care vor
putea fi ncorporate ulterior n procesul decizional.
Evaluarea reprezint aciunea final de msurare a rezultatelor care au fost obinute n
cursul implementrii proiectului n raport cu obiectivele propuse. Evaluarea se desfoar pe
baza datelor oferite de activitatea de monitorizare i a unor criterii dinainte cunoscute i
presupune formularea unor concluzii.
Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de felul n care sunt
concepute i desfurate activitile de evaluare intern cuprinse n proiect. n cadrul
proiectului trebuie s se regseasc:
evaluri curente (pentru fiecare activitate);
evaluri intermediare (dup fiecare etap a proiectului sau la mijlocul perioadei de
implementare);
evaluri finale (la sfritul proiectului).
Activitile de evaluare pe care le sugeram sunt:
ntlnirile de lucru pentru evaluarea intermediar sau final n care se discut
rezultatele obinute pn la data ntlnirii i sunt
trecute n revist punctele cheie pentru perioada ce
urmtoare;
chestionarele de evaluare;
rapoartele de evaluare intermediar i de evaluare
final n care pot fi folosite toate materialele de
evaluare redactate pe timpul implementrii
proiectului.

De reinut!

Spre deosebire de monitorizare care se concentreaz pe adunarea de


informaii cantitative i calitative, evaluarea presupune emiterea de
judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor
propuse.

Evaluarea este o unealt de apreciere, care msoar, n mod global, rezultatele


obiectivele i impactul proiectului i asigur date pentru proiecte similare in viitor.
Evaluarea final a unui proiect ne ajuta s vedem dac am ajuns unde am vrut,
dac ne-am atins scopul i obiectivele, dac am reuit ce ne-am propus, i cum am fcut
asta.
Evalurile intermediare, se concentreaz asupra unor anumite momente n proiect.
42

O evaluare convingtoare necesita colectarea informaiei potrivite nainte i n


timpul desfurrii programului.
Evalurile intermediare ajut la mbuntirea proiectului chiar pe parcursul su, iar
leciile se pot nva n timp ce proiectul se desfoar. Acestea prezint o serie de avantaje:
mpreun cu managementul proiectului mbuntete performanele proiectului.
v asigur c nu va fi compromis calitatea proiectului, n faa costurilor i a
programului ncrcat.
dezvluie posibilele probleme de dezvoltare ntr-o faza incipient, astfel vei
putea lua msuri.
identific zonele n care proiectul acesta, sau viitoarele proiecte trebuie conduse n
mod diferit.
vei putea ine finanatorii, mereu informai despre starea proiectului, asta v
poate asigura c tii mereu dac proiectul vostru este pe calea care rezolv problema.
ntlnirile echipei, la care vei efectua evalurile, trebuie conduse n spirit de
nvare mai degrab dect cu scopul de a gsi vinovaii i de a-i pedepsi.
La sfrit toate acestea trebuie scrise, deoarece constituie date folositoare vou sau
oricui va avea acces la ele i desfoar un proiect similar. Daca alii vor ti unde s-au
ntmpinat probleme i ce s-a nvat, vor beneficia de pe urma muncii voastre.
Evaluarea final trebuie s conin date din evalurile intermediare. Evaluarea trebuie
s respecte urmtoarele criterii:
S prezinte ce s-a evaluat.
S prezinte metodele de evaluare.
S prezinte criteriile de evaluare.
S arate cum va fi folosita evaluarea pe viitor.
S prezinte cine va efectua evaluarea.
Evaluarea are dup cum ai vzut doua pri, evaluarea produsului, i evaluarea
procesului.
Evaluarea produsului ofer rezultate care pot fi atribuite proiectului precum i
msura n care proiectul i-a atins obiectivele. Evaluarea procesului arat cum a fost condus
proiectul, n legtur cu planul de aciune stabilit i cu eficiena diverselor activiti din plan.
Necesitatea evalurii
Motivele pentru care activitatea unui proiect/ organizaii este evaluat sunt diverse. O
analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul
organizaiei: membri, consiliu de conducere, angajai, simpatizani) i factori externi
(beneficiari, finanatori, sponsori, contractani, alte organizaii, publicul general).
CAUZE INTERNE
pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie.
pentru a obine informaii i feedback privind
ceea ce facem.
pentru aprecierea performanei organizaiei n
raport cu standardele de performan interne,
n scopul mbuntirii performanei acesteia.
ne ajut s nvm din greeli i astfel s
pregtim succesele viitoare.

CAUZE EXTERNE
pentru c finanatorii doresc s se asigure de
faptul c organizaia cheltuiete banii aa cum
a prevzut n cererea de finanare.
pentru c organizaia dorete s dovedeasc
faptul c deruleaz proiecte i asigur servicii
de care este nevoie, acoper nevoile
beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce
afirm c poate face.
pentru a arta c suntem competitivi prin
prisma cost-beneficiu.
pentru aprecierea performanei organizaiei

43

n raport cu standardele de performan


externe.
pentru a ne compara activitatea cu a altor
organizaii similare.

Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:


resurse investite;
activiti desfurate;
rezultate obinute;
beneficii realizate.

Evaluarea reprezint emiterea de judecai asupra urmtoarelor


aspecte:
dac organizaia i-a atins obiectivele prevzute n proiect i dac nu,
de ce;
dac munca (activitatea) a meritat s fi e prestat;
dac a fost bine fcut;
dac resursele au fost bine utilizate.

O evaluare eficient presupune patru cerine eseniale:


obiectivele s fi e de la bun nceput clare celor evaluai;
monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregii activiti,
iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij;
cei care fac evaluarea trebuie s doreasc s fi e critici cu activitatea
lor i a organizaiei;
dup evaluare, oamenii trebuie s-i doreasc s procedeze la
schimbrile impuse de rezultatele evalurii, sau s lase organizaia
s produc aceste schimbri.

44

n cazul oricrui proiect, chiar dac se efectueaz monitorizarea i evaluarea extern,


evaluarea i monitorizarea cu caracter intern sunt obligatorii, ca demersuri ce contribuie n
mod semnificativ la reuita procesului de implementare.
Autoevaluarea
Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant
extern, de aceea autoevaluarea sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntlnit
printre organizaiile care doresc o evaluare a activitii lor (a nu se confunda cu situaiile cnd
anumite proiecte sunt evaluate de consultani externi angajai pentru aceasta de ctre
finanatorul proiectului).
Acest tip de evaluare are anumite avantaje i dezavantaje.
Avantaje:
este mai ieftin;
are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl;
cunoaterea elementelor care au stat la baza diverselor decizii;
protecia informaiilor privind buctria intern a organizaiei;
va asigura mai mult motivaie n implementarea recomandrilor rezultate n urma
evalurii;
poate fi un mod de consolidare a echipei.

Dezavantaje:
implicare prea mare n activitatea care se evalueaz;
greutate n pstrarea obiectivitii;
implicare n dispute din trecut;
tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare;
interesare ntr-un rezultat pozitiv al evalurii;
grad de calificare n general mai mic dect un consultant extern;
credibilitate mai mic.
Ciclul autoevalurii

DECIZIA

REVIZIURE
A

IMPLEMENT
AREA

APRECIERE
A

PROIECTAR
EA

COLECTARE
A

INTERPRETA
REA
45

Evaluarea extern
Acest tip de evaluare poate fi fcut fie la iniiativa organizaiei evaluate, fie la iniiativa
altor instituii sau organizaii interesate de performana n general a organizaiei respective
sau pentru un anumit program, proiect fa de care au un anumit interes.
Organizaiile dezvoltate opteaz uneori pentru aceast soluie, dei este mai
costisitoare, din dorina de a asigura obiectivitatea i transparena n relaiile cu clienii.
Aceast metod are att avantaje, ct i dezavantaje.
Avantaje:
ofer un punct de vedere nou, diferit de cel din interior i potenial obiectiv;
va fi probabil mai critic, mai detaat de problemele cotidiene ale organizaiei;
confer transparen organizaiei.
Dezavantaje:
poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de ctre cei direct evaluai;
evaluatorul poate fi mai uor indus n eroare sau poate s nu neleag specificul i
problemele organizaiei;
poate fi prea detaat pentru a fi util.
Evaluarea extern se poate face i la iniiativa: finanatorului unui proiect/ program
pentru a se asigura c banii sunt bine cheltuii, a instituiilor sau organismelor
guvernamentale sau autoritilor locale n cazul n care organizaia este beneficiar unui
contract pentru asigurarea de servicii publice ntr-un anumit domeniu sau pentru a se asigura
de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaie, a beneficiarilor organizaiei, pentru
mbuntirea serviciilor organizaiei etc.
Cine face evaluarea?
Dac organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca
aceste persoane s fie folosite i la evaluare. Este foarte bine s se stabileasc nc de la
nceput dac persoana solicitat din afar va avea rolul de facilitator n evaluare (ajutnd
echipa s fac evaluarea) sau de evaluator consultant (caz n care se implic direct n
evaluare).
Etapele procesului de evaluare
Principalele etape ale procesului de evaluare sunt:
1. Pre-evaluarea (planificarea evalurii)
Decizia
De ce se face;
Pentru cine se face;
Ce anume este de evaluat;
De ctre cine;
Cum urmeaz s se fac;
Cnd se evalueaz;
Ce resurse sunt implicate n evaluare;
Cum vor fi folosite rezultatele.
Proiectarea (schiarea) evalurii:
stabilirea a ceea ce este de evaluat;
alegerea i schiarea metodelor;
46

alegerea indicatorilor.
2. Evaluarea propriu-zis
Colectarea informaiilor
ce anume s-a fcut date cantitative i calitative;
cum anume s-a fcut chestionare, observare.
Analizarea
interpretarea informaiilor;
aprecierea rezultatelor.
Prezentarea
validarea analizelor i a judecilor;
elaborarea raportului final de evaluare.
3. Post-evaluarea
Implementarea
acordul asupra recomandrilor;
producerea schimbrilor reieite din recomandri.
Feedback
revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii
Prezentarea raportului de evaluare
Raportul de evaluare pentru un proiect trebuie s cuprind:
obiectivele proiectului;
scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
ce informaii i date au fost colectate i cum au fost ele strnse i analizate;
ce demonstreaz informaiile colectate;
cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
ce alte rezultate au fost atinse;
ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective, au aprut pe parcursul proiectului i
ce anume i propune organizaia s ntreprind n legtur cu ele;
ce recomandri se fac pentru viitor?
Raportul de evaluare trebuie s scoat n eviden cele mai bune aspecte constatate,
precum: ce obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numrul mare al celor care
beneficiaz de activitatea dumneavoastr.
n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr, analizai modul n care se efectueaz
evaluarea n cadrul proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleaz n
organizaia din care facei parte. Identificai deficienele n acest domeniu.
Reguli n evaluare:
stabilirea unor criterii clare, folosirea unor instrumente adecvate,
respectarea termenelor de evaluare;
efectuarea unor evaluri de activiti, evaluri intermediare, evaluri finale;
folosirea unor instrumente specifice (fie de evaluare, instrumente de feedback, liste de
control, inventare, rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare);
ncurajarea autoevalurii participanilor la activiti (n special a
beneficiarilor);
redactarea unor materiale de evaluare i elaborarea unui raport final al
proiectului.

47

2. Raportarea
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l
nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pri: raportul narativ i raportul
financiar.
Raportul narativ
Acesta trebuie s fi e o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul.
Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea
interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Structura unui raport
narativ cuprinde urmtoarele elemente:
Introducere
Obiective i activiti
Rezultate, obiective atinse, succese
Piedici, probleme, schimbri (De ce au fost necesare? Lecii nvate.)
Semnale din partea grupului int al proiectului
Planuri de continuare a proiectului
Anexe (copii sau exemplare ale materialelor realizate afie, pliante, studii, publicaii,
buletine informative etc.)
Raportul financiar
Acesta trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate
cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a compara
cheltuielile planificate cu cele realizate efectiv. n liniile de buget n care variaiile depesc
procentul de 10%, sunt necesare explicaii i justificri. Este important ca raportul financiar
s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ.

3. Modaliti de continuare a proiectului


Finanatorii vor s rezolve probleme. Ei vor sugestii ( n form de proiecte), de la
potenialii beneficiari de grant (scrise ntr-o propunere) dintre care s aleag unul pentru
grant. Finanatorii vor s i investeasc ct mai bine banii.
Finanatorii nu fac aceast afacere de investiie pentru un proiect de trei ani doar
pentru a-l vedea disprnd dup aceast perioad. Dac proiectul merit investiia, atunci
merit a fi continuat. Singura excepie este un studiu sau un proiect de cercetare care au un
nceput i un sfrit clar.
Altfel, finanatorii se ateapt ca banii lor s fie un teren fertil pentru un succes
continuu. Finanatorii devin mai nelepi n alegerea proiectelor. ndrumrile pentru
propuneri sunt mai stricte ca niciodat.
Marea majoritate a finanatorilor vor s cunoasc investiia n proiect din punct de
vedere financiar, organizaional, dar vor s tie i ct de important e proiectul pentru
organizaie. Cat de important este acesta, se arat n schema organizaional i n
angajamentul e de a continua proiectul odat ce fondurile alocate se epuizeaz.
Ce spunei potenialului finanator pentru a dovedi bunele voastre intenii n
continuarea proiectului? La urma urmelor, nu putei spune ce se va ntmpla n trei ani de
48

zile? De fapt este greu s prezici ce se va ntmpla de acum ntr-un an. Atunci cum convingei
finanatorul, c dac nu se ntmpl un dezastru proiectul va continua?
Cum putem proceda?
Partea de management i de proiect sunt foarte importante. Proiectul ar trebui s aib
un loc proeminent n structura organizaional pentru ca managementul s asigure
succesul proiectului. Nu poate fi o problem secundar.
n al doilea rnd, trebuie s venii cu un plan pentru continuarea proiectului pentru
momentul n care banii alocai vor fi deja cheltuii. Solicitai fonduri din grant pentru
lucrurile care v vor ajuta s realizai scopurile proiectului vostru i ale cror costuri
sunt cheltuieli care se fac doar o dat. Punctai tot ceea ce avei nevoie pentru proiect.
n al treilea rnd, proiectul trebuie s fie suficient de important pentru a fi
instituionalizat. Asta nseamn c dac proiectul vostru are succes, este suficient de
important pentru organizaie ca s continue. Instituionalizarea nseamn c proiectul
devine o parte integrat a ntregii operaiuni a organizaiei. Finanatorii caut semne
cum c proiectul e important i integrat n strategia voastr instituional.
Cum este evideniem sustenabilitatea?
Artai clar care sunt legturile de funcionare i conducere n organizaie. Nu
ngropai proiectul la baza ierarhiei organizaionale.
Punei managerul s redacteze o scrisoare de susinere prin care s arate ct de
important e proiectul pentru organizaie. Scrisoarea trebuie s confirme faptul c
managerul va coordona personal proiectul.
Descriei planul de continuare. Artai c ceea ce vei face cu fondurile alocate se
rezum la punerea proiectului n micare, la planificare i la implementarea iniial.
Artai de ce nu contai pe aceste fonduri n continuarea proiectului.
Determinai partenerii s scrie scrisori de susinere prin care s specifice clar investiia
lor n proiect. Punei-i s arate ct de important este proiectul pentru organizaia lor.
Artai cum se leag proiectul de misiunea organizaiei. Proiectele care nu corespund
misiunii organizaiei i scopurilor acesteia, nu vor avea o ans bun de finanare.
Dac ai iniiat i alte proiecte de grant, artai cum ai continuat acele proiecte.
Dac avei proiecte asemntoare de un n alt profil care au avut succes i au fost
continuate pe o mai mare perioad de timp, descriei pe scurt succesul vostru chiar
dac nu a fost vorba de un grant.

49

Bibliografie
1. Iosifescu ., Elemente de management strategic i proiectare, Editura Humanitas,
Bucureti, 2000
2. Moraru I., Tabachiu A., Tratat de psihologie managerial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1997
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediia III, Editura

3.

Economic, Bucureti, 1999


Popescu D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti,

4.
1995

Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura

5.

Trei, Bucureti, 1999


6.

Anca Nedelcu, Eugen Palade, Constantin erban Iosifescu,


Management instituional i management de proiect, Bucureti: Educaia
2000+, 2009
Fundaia Life Tineret, Managementul proiectului caiet de

7.

lucru, http://life.org.ro.
8. Cezar Scarlat, Managementul proiectelor, Ed. Printech, 2006
9. conf. dr. Augustin Purnu, Suport de curs Fundamentele Managementului
Proiectelor
10. Managementul echipei, material realizat de AISEC
11. Rodica Cndea, Comunicarea organizaional, Ed. Expert, 1996
12. . Iosifescu, Curs universitar Managementul calitii, 2007

50

Cuprins
Cele 12 legi ale Managementului de proiect...1
I. Introducere n management de proiect.3
1. Proiectele mele i managementul lor...3
2. Ce este managementul de proiect?...............................................................................3
3. Concepte folosite n managementul de proiect...3
4. Fazele proiectului..5
5. Misiunea organizaiei.6
II. Iniierea proiectului........7
1. Problema8
2. Factorii interesai.9
3. Managementul riscurilor10
4. Scopul i obiectivele proiectului..12
III. Planificarea proiectului15
1. Planificarea activitilor16
2. Rezultatele proiectului..18
3. Indicatorii proiectului18
4. Planificarea resurselor umane..18
5. Bugetul proiectului.21
6. Planul de diseminare.23
IV. Implementarea proiectului.24
1. Managerul de proiect..23
2. Echipa de proiect26
3. Comunicarea.29
4. Factorii de risc.36
5. Controlul proiectului.38
6. Monitorizarea..39
V. ncheierea proiectului..41
1. Evaluarea proiectului..42
2. Raportarea.48
3. Modaliti de continuare a proiectului48
BIBLIOGRAFIE 50

51