Modul 8 - Management Institutional Si Management de Proiect

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern DEZVOLTAREA PROFESIONAL A CADRELOR DIDACTICE PRIN ACTIVITI
DE MENTORAT
Management instituional i management de proiect
Bucureti 2009
Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice elaborat n cadrul Proiectului Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat, proiect conanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Pentru elaborarea acestui modul au fost folosite texte din modulul Management educaional (autori: Adina Andrei, erban Iosifescu, Eleonora Rdulescu) elaborat n cadrul Proiectului pentru nvmntul Rural ( Ministerul Educaiei i Cercetrii Unitatea de Management a Proiectului pentru nvmntul Rural; Bucureti, 2005). La elaborarea modulelor i a curriculum-ului pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice a contribuit o echip de experi ai Ministerului Educaiei, Cercetrii i Inovrii Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern, ai SC Educaia 2000+ Consulting i ai Millenium Design Group: Delia Mariana Ardelean, Dnu Blan, Andreea Mihaela Brsan, Costel Brsan, Marcela Claudia Clineci, Eugenia Larisa Chiu, Rodica Constantin, Gheorghe Dinu, Luminia Dumitrescu, Monica Dvorski, Roxana Maria Gavril, Mihaela Ionescu, Florin Ioni, Constantin erban Iosifescu, Orventina Leu, Carmen Lica, Nicoleta Lioiu, Emilia Lupu, Alina Muat, Anca Nedelcu, Niculina Ni, Mariana Norel, Gabriela Nausica Noveanu, Eugen Palade, Octavian Patracu, Otilia tefania Pcurari, Victor Adrian Popa, Gabriela Radu, Alina Rou, Cristina Sandu, Ligia Sarivan, Alina Sava, Daniela Stoicescu, Cristian Tomescu, Adriana epelea, Tiberiu Velter, Daniela Vldoiu, Consuela Luiza Voica, Cristian Voica. Coordonator serie module de formare: Otilia tefania Pcurari Coordonator modul: Eugen Palade Autori: Constantin erban Iosifescu Anca Nedelcu Eugen Palade Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei NEDELCU, ANCA Management instituional i management de proiect / Anca Nedelcu, Eugen Palade, Constantin erban Iosifescu. - Bucureti: Educaia 2000+, 2009 Bibliogr. Index. ISBN 978-973-1715-28-5 I. Palade, Eugen II. Iosifescu, Constantin erban 65.012.4 Design copert: Millenium Design Group Layout & DTP: Millenium Design Group Copert i interior: Millenium Design Group
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii. Unitatea de Management a Proiectelor cu Finanare Extern, Bucureti, 2009.
2
Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat
DESPRE PROIECT
i
Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat (2008 2011)
Proiectul este conanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Proiectul Dezvoltarea Profesional a Cadrelor Didactice prin Activiti de Mentorat se aplic ntr-un context n care sistemul romnesc de nvmnt este caracterizat printr-un proces de restructurare i mbuntire dinamic, urmrind formularea unei oferte educaionale optimizate n raport cu nevoile de cunoatere i de dezvoltare ale elevilor, cu provocrile societii cunoaterii i cu cerinele de calitate i de ecien cerute de procesul de integrare efectiv n Uniunea European. Obiectivul general al proiectului este de a asigura accesul la un nvmnt de calitate pentru elevii din localitile defavorizate prin intermediul dezvoltrii profesionale continue a cadrelor didactice din nvmntul obligatoriu (clasele I-IX). Proiectul urmrete: S optimizeze calicarea cadrelor didactice din mediul rural i din mediul urban defavorizat i s le abiliteze n construirea unei oferte educaionale moderne i diversicate, centrat att pe nevoile de dezvoltare ale elevilor, ct i pe nevoile specice comunitii locale, care s corespund standardelor naionale de calitate; S structureze un set de competene profesionale cadrelor didactice care s permit formarea la elevi a unor capaciti de nvare de-a lungul ntregii viei, precum i de integrare social armonioas, inclusiv sporirea anselor de a urma parcursuri de nvare ulterioare care s le faciliteze gsirea unui loc de munc ntr-o pia a muncii modern, exibil i inclusiv; S ofere celor 29.000 de cadre didactice i a celor 2.720 de coli incluse n proiect resurse de predare i de nvare n vederea mbuntirii etosului i culturii instituionale a colii (promovarea unor valori comportamentale i reducerea violenei n coal, dezvoltarea adecvat a unei oferte curriculare la decizia colii i ntrirea legturii coal-comunitate, aplicarea n practica imediat a principiilor educaiei incluzive), n vederea diversicrii cunotinelor i practicilor cu privire la managementul orelor de curs, la implementarea strategiilor educaionale moderne, a unor metode eciente i individualizate de predare i de evaluare continu a cunotinelor i deprinderilor elevilor; i S stimuleze i s sprijine cadrele didactice n construirea unei oferte educaionale care s ia n considerare elevii cu caracteristicile lor individuale (mediul social de provenien, contextul etnocultural, ritmul individual de dezvoltare i de nvare etc.)
Maniera de construire i de livrare a ofertei de formare adresat cadrelor didactice constituie un element important de plus calitativ adus de proiect, ecare cadru didactic ind consiliat i sprijinit s-i identice un set de inte de dezvoltare n funcie de care s selecteze, mpreun cu mentorii, acele module de formare care s contribuie ntr-o manier ct mai ecient la atingerea obiectivelor stabilite. Programul de formare, dincolo de oferta general, dovedete un important grad de exibilitate i de adaptabilitate la condiiile particulare din ecare coal. Cele 8 module elaborate n cadrul proiectului pot grupate n dou mari categorii module generale i module specice ecare categorie cuprinznd urmtoarele titluri: Module generale: Predarea-nvarea interactiv centrat pe elev; Evaluarea continu la clas; Cunoaterea elevului; Folosirea TIC n procesul de predare-nvare Module specice: Recuperarea rmnerii n urm la limba romn; Recuperarea rmnerii n urm la matematic; Valori comportamentale i reducerea violenei n coal; Management instituional i management de proiect Proiectul este implementat, n parteneriat, de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii, prin Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern, Educaia 2000+ Consulting i Millenium Design Group.
Cuprins
Introducere Capitolul 1. Managementul colii i asigurarea calitii 1. Introducere n management Anca Nedelcu 2. Procesul decizional stiluri participative de conducere erban Iosifescu 3. Managementul i asigurarea calitii erban Iosifescu Capitolul 2. Managementul domeniilor cheie: curriculum, resurse, relaii cu comunitatea 1. Managementul curriculumului colar Eugen Palade 2. Managementul resurselor nanciare erban Iosifescu 3. Managementul resurselor umane Eugen Palade 4. Managementul relaiilor cu comunitatea Eugen Palade Capitolul 3. Managementul schimbrii n contextul colii 1. Schimbarea n educaie: deniii, mecanisme, tipologii Anca Nedelcu 2. Schimbarea organizaional; coala ca organizaie care nva Anca Nedelcu 3. Proiecte de schimbare n contextul colii Eugen Palade Capitolul 4. Elaborarea i implementarea proiectelor Eugen Palade 1. Elaborarea proiectului 2. Implementarea proiectului 3. ncheierea proiectului Bibliograe Anexa 2 6 13 16 23 29 33 40 47 52 53 63 65 76 83 89 90
CAPITOLUL
Managementul colii i asigurarea calitii
1. Introducere n management
1.1. Este managementul necesar?
Este important managementul pentru gestionarea unor sisteme complexe, pentru organizaii sau pentru ecare membru al acestora n parte? Se pot atinge rezultate relevante n instituii e ca sunt economice, militare, educaionale fr contribuia semnicativ a unui manager bine pregtit? Numeroase opinii, studii, exemple arm c nu, nu se poate, demonstrnd cu trie c eciena organizaional fr management este imposibil. Firete, pot exista exemple n care organizaiile au funcionat rutinier pe linia unor cadre anterior stabilite chiar i n lipsa unui factor managerial. ns, acestea sunt cu siguran excepii, ntmplri pe termen scurt i nu reguli. Prin nalitile i procesele implicate, managementul reprezint un element nu numai fundamental, dar i indispensabil funcionrii sistemelor organizaionale i sociale. Acesta este considerat unul din vectorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac (Richard Farmer), reprezint factorul care determin supravieuirea i succesul companiilor sau dimpotriv nereuita acestora, este sngele vital oricrei ntreprinderi (Peter Drucker) pentru c atunci cnd ne gndim la organizaii, ne gndim la management (H. Mintzberg).
De reinut! Rolul managerului n orice organizaie educaional este fundamental, acesta ind cel care prin atitudinile, practicile i valorile promovate poate transforma o coal ntr-o instituie dinamic sau poate bloca orice iniiativ de ameliorare; directorul este poarta prin care msurile de reform trec uor sau mai greu (ori chiar nu trec deloc) acolo unde trebuie de fapt s ajung adic la profesori sau elevi. (Iosifescu, 2001) Cunoaterea i studierea principiilor manageriale este important pentru orice conductor; astfel, acesta poate s-i ecientizeze activitatea, fr s reinventeze roata, fr riscul practic al ncercrii i erorii, fr consumul de timp pe care l-ar presupune nvarea exclusiv din propria experien; iat cteva exemple care ilustreaz necesitatea pregtirii n domeniul managementului: principiile ne spun, de exemplu, c: nici un manager nu poate efectua controlul fr un plan; nici un manager nu poate elabora un plan coerent fr idei clare privind scopurile urmrite i mediul n care se vor desfura aciunile sale; managerii trebuie s aib autoritate organizaional pentru a obine rezultatele ateptate. (Ursachi, 2001)
Aplicaie Analizai urmtoarele armaii i ncercai s sintetizai propriile opinii cu privire la importana conceptului de management. Secolul actual ar putea ntr-un mod sintetic descris ca andu-se sub semnul managementului sau reprezentnd chiar epoca managementului. (M. Vlsceanu, 1999). Armarea managementului ca profesie reprezint un eveniment de maxim semnicaie a secolului 20. (Peter Drucker) Considerai c n aceast epoca managementului exist i excese n utilizarea sau valorizarea ideii de management? Care este raportul uz/ abuz al termenului de management n viaa de zi cu zi? Ai ntlnit exemple de utilizare aproape abuziv a termenului, chiar i n contexte nejusticate?
1.2. Semnicaiile termenului de management (educaional)

Managementul reprezint gestionarea ntr-un anumit context dat a resurselor date (umane, materiale, nanciare, informaionale, de timp) pentru atingerea cu ecien a obiectivelor organizaionale propuse. Altfel spus, un act de conducere reprezint ansamblul conceptelor, metodelor i mijloacelor de soluionare a problemelor cu care se confrunt activitatea practic de conducere, din toate domeniile de activitate; prin intermediul acestora, conductorul acioneaz asupra subiectului condus, n scopul realizrii, cu ecien, a obiectivelor propuse (Ovidiu Nicolescu, 1999).
De reinut! Din analiza unor astfel de deniii se pot sintetiza cteva elemente distinctive care caracterizeaz termenul de management: Managementul are o tripl semnicaie: activitate practic (proces) este un tip special de munc intelectual, prin care cei ce o practic i determin pe alii s fac ceva ce trebuie fcut. factor de decizie (echipa sau individ) un grup, o echip sau o persoan investii cu autoritatea, competenele i rspunderile funciei de conducere ntr-o organizaie. tiin are drept scop explicarea naturii i trsturilor managementului ca proces, ca activitate practic, cu scopul conturrii unui ansamblu structurat de cunotine privind aceast activitate, n vederea formrii managerilor i orientrii activitii lor. (Ursachi, 2001) Managementul implic activitatea oamenilor, se exercit cu i asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitar; ca urmare, nu exist management n sine, abstract; aceast funcie este ntotdeauna legat de structura organizaional pe care o servete, de obiectivele, de nevoile i competenele avute n vedere.
n ceea privete managementul educaional, acesta poate denit ca ind tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor naliti acceptate de individ i de societate sau o anumit colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i ecien ct mai nalte. (Jinga, pag. 409). ntr-o altfel de perspectiv, managementul educaional este denit ca ind activitatea angajat la nivelul sistemului i al procesului de nvmnt n vederea realizrii funciilor manageriale (planicare organizare; orientarendrumare metodologic; reglareautoreglare) ale instituiilor specializate n formareadezvoltarea permanent a personalitii elevului, studentului etc, prin intermediul unor structuri manageriale corespunztoare angajate n plan central (Ministerul nvmntului), teritorial (inspectoratele
colare) i local (unitile colare de baz: grdinia, coala, liceul, colegiul, universitatea etc.) (Cristea, 1998). Cu alte cuvinte, actele de conducere subsumate sistemului de nvmnt adapteaz ntr-o manier creativ i funcional totalitatea principiilor i metodologiilor proprii managementului general la un anumit context particular. Notele de specicitate care ltreaz adaptativ cadrele generale ale teoriei manageriale sunt date de o multitudine de aspecte care in att de nalitile sistemului educaional, dar i de tipologia aparte a proceselor formative implicate sau a resurselor gestionate. Mai jos exist o exemplicare succint a acestor categorii de resurse specice sistemului de nvmnt care confer o not denitorie proceselor manageriale: resurse umane: elevi, studeni, cadre didactice, personal didactic auxiliar, personal administrativ, reprezentani ai comunitii educative; resurse materiale: baza didacticomaterial, spaiul educaional; resurse nanciare: bugetul, contribuiile comunitii locale i educative familie, ageni economici etc; resurse informaionale: documente i materiale curriculare, baza de date existent n coal n bibliotec, laboratoare, suporturi informatice etc. bibliotec, videotec, laborator de instruire asistat pe calculator etc; de asemenea, resursele informaionale sunt preluate din legi, hotrri, ordine, dispoziii, regulamente, norme, instruciuni, previziuni, statistici; resurse de timp: timpul colar, extracolar.
Aplicaie ncercai s analizai critic sistemul managerial din nvmntul romnesc: pornii de la urmtoarele armaii sintetizate cu 20 de ani n urm i stabilii dac acestea sunt nc valide pentru descrierea sistemului nostru educaional: Meninerea conducerii colii n limitele modelului birocratic i ale dirijismului politic, propriu unei anumite etape istorice, confer acesteia note specice valabile n plan instituional dar i la nivelul contiinei pedagogice a unor factori de decizie. Aceste particulariti sunt evidente n cadrul urmtoarelor tendine constatate n activitatea de conducere a colii: tendina abordrii funciilor de conducere a colii n sens prioritar adminstrativ; tendina extrapolrii operaiei de control (cantitativ, constatativ, birocratic) n raport cu aciunea de evaluare (calitativ, pedagogic, managerial) creia i este subordonat funcional; tendina formalizrii deciziei, ca urmare a rupturii existente ntre linia strategic asumat doar la nivel central i operaionalizarea acesteia la nivel teritorial i local, prin numeroase planuri de munc, fr legtur ntre ele, cu sarcini i termene de ndeplinire abstracte (permanent, rspundere colectiv etc.); tendina reglrii sistemului i a procesului de nvmnt prin mijloace administrative externe care blocheaz mecanismele pedagogice interne, resursele acestora de autoperfecionare continu a activitii n cadrul mediului colar i n raporturile posibile i necesare cu comunitile educative locale. (vezi Jinga, Ioan, n Cerghit, Ioan; Vlsceanu, Lazr, coordonatori, 1988, pag. 373-389)
1.3. Managementul tiin i/ sau art?

ntrebarea din titlu este foarte frecvent, iar rspunsul previzibil: managementul este, deopotriv, i tiin i art ntruct se bazeaz att pe cunotine din ce n ce mai riguros fundamentate, dar n acelai timp solicit intuiie, spirit de anticipare, soluii noi. Acest mixaj inedit ntre cunoatere, informare i creativitate, empatie, capacitate de adaptare a modelelor teoretice (ce aparin tiinei) la situaii i contexte concrete fac din management o activitate complex care solicit concomitent nu numai carism dar i cunoatere, nu numai informare dar i formare.
De reinut! Managementul este un domeniu care a dobndit atributele unei tiine are obiect de studiu, presupune un corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care utilizate n activitatea practic determin semnicativ creterea ecienei activitii unei organizaii. De asemenea, se poate spune c este o tiin pentru c s-a constatat c are anumite legi i reguli ca zica: spre exemplu se tie c atunci cnd nu sunt resurse nanciare pentru modernizarea echipamentului sau pentru lansarea unor noi produse, uzura moral va determina necompetitivitate. Aceste situaii sunt cunoscute i pot evitate de manageri experimentai. Aadar, studiul managementului i poate ajuta pe cei ce vor deveni manageri s cunoasc limitele n cadrul crora poate funciona organizaia (James K. McCollum, Idei americane pentru manageri romni, 2006). Managementul este o art pentru c presupune capacitate de adaptare la situaii concrete, mereu dinamice, la procese n construcie, n schimbare, dintre care multe apar datorit aciunilor altor oameni; ali manageri subordonai, clieni, furnizori, concureni toi n interaciune ntr-un uria joc care afecteaz succesul sau nereuita unui anumit manager i afecteaz sau inueneaz protabilitatea i chiar supravieuirea organizaiei. (J. K. McCollum, 2006) Important: managementul nu este o art sau o tiin ci este, concomitent, art i tiin. Fr una dintre aceste dimensiuni, eciena oricrei activiti de conducere este limitat, aceasta ind direct dependent de arta conductorului de a-i utiliza calitile personale pentru a adapta cunotinele tiinice, metodele, tehnicile specice la un context determinat. Aplicaie Pornind de la descrierile anterioare privind managementul ca art i tiin rspundei la urmtoarea ntrebare: te nati sau devii un manager ecient? V rugm s argumentai rspunsul dumneavoastr. Pentru susinerea acestui demers de reecie, v aducem n atenie observaia lui Henry Ford care considera c unii oameni sunt nscui conductori, armnd c ntrebarea Cine trebuie s e manager? este similar cu o alta Cine poate s e tenor ntr-un cvartet? Rspunsul la cea de-a doua interogaie este evident: doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. Ca urmare, spune Ford, i n ceea ce privete managementul, raionamentul este similar: doar cel nzestrat s e conductor poate face acest lucru, abilitatea de a conduce ind n opinia sa un talent pe care unele persoane l au i altele nu. Considerai c Henry Ford are dreptate? Credei c buni conductori sunt doar cei care posed n mod natural aceast art sau c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic, formare i informare?
1.4. Management sau Leadership n educaie?

Din ce n ce mai frecvent, noiunea de manager este pus fa n fa cu cea de lider. Literatura scris pe aceast tem este considerabil (John P. Kotter i Abraham Zaleznik ind doar dou dintre numele sonore ce pot s e amintite n acest demers)1. Considerabile sunt i implicaiile acestor dezbateri pentru dezvoltarea i ameliorarea practicilor de conducere n organizaii. De aceea, cteva dintre aceste opinii vor amintite n continuare, cu ncrederea n rolul acestora de a susine activitatea conductorilor din sistemul de nvmnt romnesc. Aadar ce nseamn lider, ce nseamn manager? De ce sunt puse aceste concepte att de des fa n
1
A se vedea i (37) Mielu Zlate Leadership i management (2004) 9
fa i studiate n paralel, cu accent pe complementaritatea rolurilor i comportamentelor? Un specialist al managementului, P. Drucker (The Practice of Management, 1954) traseaz o prim distincie: managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, iar leadership nseamn s faci ceea ce trebuie. O astfel de opinie este continuat de S. R. Covey (1990): managementul este ecien n ascensiunea pe scara succesului, iar conducerea este cea care stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit. Cu alte cuvinte, managerul gestioneaz, organizeaz, liderul are viziune. O astfel de direcie de analiz este susinut ilustrativ de metafora drumului prin jungl: n organizarea i desfurarea acestei expediii similar adesea cu activitatea organizaiilor de atingere a obiectivelor propuse managerul pregtete uneltele, le distribuie participanilor, scrie i dezbate manuale de procedur, n timp ce conductorul cerceteaz direcia, calea, are un sim anume pentru gsirea celui mai bun drum. Continund stilistica anterioar se poate spune c liderul are acea capacitate de a vedea peste deal, dup col sau, altfel spus, are ceea ce Ronald A i Heifetz, Donald L. Laurie (1998, pag. 173) numesc panorama de pe balcon. Astfel, n timp ce managerul genereaz ordine, organizare, liderul creeaz i provoac schimbarea, traseaz direcii nu doar obiective, stabilete direcii nu doar agende, caut noi resurse nu le aloc raional doar pe cele existente. O difereniere mai ampl ntre cele dou posturi cu o nclinaie aproape mrturisit pentru favorizarea liderului este realizat de Abraham Zaleznik n articolul Managers and leaders: are they different? Astfel liderii i managerii dei au poziii complementare se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune (1998 cit. n Stanciu, S, Ionescu, M.A. 2004): Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate; obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Inuena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specice determin direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modicarea modului n care oamenii percep dezirabilul, posibilul i necesarul. Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse. n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dicile i de deschidere. Pentru a ecieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor. Relaiile cu ceilali. Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, Liderii care se preocup n special de idei interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnicaia evenimentelor pentru participani.
Aplicaie n continuarea acestui inventar al diferenierilor, Abraham Zaleznik (1998) amintete distincia fcut de William James ntre dou tipuri principale de personalitate, denumite printr-o construcie metaforic inedit once born (nscut o singur dat) i twice born (nscut de dou ori sau nscut a doua oar). Oamenii din prima categorie sunt cei cu un parcurs organizat i linitit n via; dintre ei se aleg managerii. Rolul acestora se armonizeaz constant cu idealurile de datorie i responsabilitate. Ceilali sunt animai de o lupt continu pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii. Considerai c o astfel de difereniere n afara ineditului su poate avea o acoperire n practic? Sunt liderii capabili s provoace rutina i s determine o organizaie s se nasc a doua oar?
10
De reinut! n denirea comparativ a leadership-ului i a managementul trebuie accentuate nu numai deosebirile dintre cele dou poziii. Este la fel de important accentuarea complementaritii acestora i nevoia organizaiilor de a benecia de atuurile specice ecreia. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor (Kotter, 1998, pag. 38, apud. Stanciu, Ionescu, 2004, pag. 112). i asta pentru c, aa cum noteaz John P. Kotter, ecare poziie rspunde unui anumit tip de necesitate: managementul vizeaz abilitatea de a face fa complexitii; existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i a consecvenei dintr-o organizaie, elemente care, la rndul lor, condiioneaz dimensiuni cheie cum ar calitatea i protabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Astfel, liderul unei organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea strategiilor aferente (idem). Liderul i este asociat, mai degrab, planul imaginativ, anticipativ i cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt (idem). Leadership n educaie
Viitorul apropiat aduce n mod inevitabil multiple schimbri de substan i de anvergur n ceea ce privete lozoa i practica managerial de la nivelul colii romneti. Sursele de alimentare a necesitii acestei schimbri sunt multiple i corelate; acestea vin att din interiorul ct i din exteriorul colii ca instituie menit s (auto)nvee continuu, sunt structurate ca urmare a presiunii comunitare locale sau a celei exercitate de la nivel regional, naional, european, sunt alimentate de noile evoluii sociale, economice, politice etc. Efectul cumulat al acestor presiuni i direcii de reform este n mod inevitabil, un management schimbat, o nou formul de conducere a colii restructurat, exibil, colaborativ. i este cert c acest nou tip de conducere nu-i poate permite s ignore losoa i practica despre leadership n educaie. Aceast micare tinde s devin o condiie esenial pentru progresul sistemului, pentru plasarea pe o direcie clar de ecien. Iat mai jos doar dou motivaii fundamentale pentru aceast armaie: Procesul de descentralizare a sistemului de nvmnt solicit un leadership puternic. Prin complexitatea, seriozitatea i amploarea aciunilor subsumate, descentralizarea este factorul esenial de restructurare a funciei manageriale, de redimensionare a sa. Cele dou procese merg axiomatic mn n mn, se determin i se denesc reciproc. i asta pentru c descentralizarea presupune o redistribuire a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru funcii educaionale specice, de la nivel central ctre nivelul local. Scopurile sale nu pot atinse dac coala nu i ntrete capacitatea educaional pentru a-i asuma un rol decizional lrgit, responsabil. Acest lucru presupune cteva elemente clare: construirea unui management care s democratizeze viaa colii, s favorizeze asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a condiiilor de realizare a acestuia, creterea gradului de responsabilizare a comunitii locale i a colii, restructurarea echilibrului ntre autoritate i responsabilitate. n acelai timp, descentralizarea presupune trecerea de la o cultur a conducerii centrat pe proceduri, pe funcionalitatea colii ca scop sucient n sine, la o abordare strategic. Acest lucru nseamn n acelai timp i o rsturnare a piramidei conducerii de la administrativ spre leadership, de la un management orientat spre interiorul colii la o abordare comunitar, colaborativ, de perspectiv. Ideea de coal bun include n mod necesar i noiunea de leadership. Multiplele cercetri derulate de-a lungul timpului privind coala bun au nominalizat cu insisten printre factorii care genereaz i alimenteaz aceast ecien idea de leadership. Astfel, calitatea de lider a directorului este considerat fundamental pentru ca o coal s e considerat ecient; de exemplu, cercetarea sintetizat n lucrarea lui Ernst Boyer, High School: A Report on Secondary Education in America (1983), n cea a lui Theodore Sizer Horaces Compromise: The Dilemma of the American High
11
School (1984) i n a lui John Goodlad A Palace Called School (1984), precum i portretizrile mai populare ale colilor bune, aparinnd lui Sarah Lawrence Lightfoot din cartea The Good High School: Portraits of Character and Culture (1983), au accentuat n mod deosebit importana de a conduce colile de o astfel de manier, nct pedagogii s se simt prtai la activitatea unor grupuri de lucru eciente, s le fac plcere s lucreze i s triasc satisfacia mplinirii n urma muncii efectuate.
1.5. Funcii manageriale

ntr-o formulare deja clasic, Henri Fayol denumea sintetic funciile managementului prin urmtoarea fraz: ,,managementul nseamn a prevedea, a planica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla. Indiferent de denumirile atribuite ulterior de-a lungul timpului funciilor menionate, acestea reprezint sintetic tipurile principale de activiti specice funciei de conducere, indiferent de domeniul de exercitare. Mai jos, prezentm o descriere succint a ecrei funcii de conducere:
Planicarea
Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai, pentru a organiza activitile trebuie mai nti s le deneti, pentru a evalua oamenii trebuie s deneti iniial responsabiliti Un astfel de ir de activiti se poate nlocui cu uurin cu o singur noiune: planicare. Aceasta reprezint o funcie important a managementului prin care se stabilete n avans ce se va realiza, cum, cnd i cine, adic cel mai ecient mod de structurare a aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. De aceea se poate spune c planicarea este o activitate prin excelen managerial, care presupune proiectarea i organizarea ntr-o manier coerent i sistemic a activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor propuse; n mod concret, prin planicare se determin modalitile sau procedurile operaionale prin care vor urmrite consecinele strategiilor i ale deciziilor cu privire la viitorul organizaiei (M. Vlsceanu, 1999).
Organizarea
Dup stabilirea obiectivelor i a modalitilor prin care acestea vor atinse, managerii trebuie s creeze structurile funcionale capabile s le ndeplineasc. Acest lucru nseamn repartizarea de sarcini, delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza, elaborarea de regulamente etc.
Coordonarea
Diversitatea activitilor i a obiectivelor, a intereselor membrilor unei organizaii solicit cu certitudine un efort de ,,armonizare din partea managerului. Rolul acestuia de coordonator este fundamental pentru bunul mers al organizaiei, asigurnd prin autoritatea poziiei deinute convergena eforturilor individuale i de grup ale personalului angajat ctre realizarea obiectivelor propuse, contribuind la buna comunicare i motivarea ecient a personalului.
Controlul, evaluarea, monitorizarea

Fr s e termeni echivaleni ci doar avnd semnicaii suprapuse parial controlul, evaluarea, monitorizarea desemneaz activiti indispensabile procesului de dezvoltare organizaional i personal. n orice proces managerial, este cu certitudine important nchiderea cercului de aciune cu reecia asupra performanelor avute, asupra nivelului de atingere a standardelor planicate, asupra gradului de satisfacie a beneciarilor i a personalului implicat. Chiar dac tratate succint, funciile descrise mai sus ilustreaz complexitatea procesului managerial, responsabilitile semnicative subsumate acestui statut. Aceast complexitate poate s e serios accentuat prin aducerea n prim plan a unei alte funcii specic manageriale decizia. Denit ca o soluie optim aleas de manager din mai multe variabile posibile, pe baza unor informaii i criterii relevante, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i al previzionrii lor, decizia se contureaz a punctul central al activitii de management, instrumentul sau specic de exprimare. Tocmai de aceea, aceastei suprafuncii prezent transversal n toate funciile enumerate anterior i se atribuie un spaiu amplu de prezentare n literatura de specialitate i n acest modul.
12
2. Procesul decizional stiluri participative de conducere

Procesul decizional
A decide nseamn a alege un curs de aciune n detrimentul altora. Ca urmare, un proces decizional exist numai acolo unde apar mai multe alternative de desfurare a aciunii respective. De foarte multe ori spunem c decidem atunci cnd facem ceea ce trebuie cnd aplicm un act normativ, cnd realizm o activitate prevzut n a postului etc. Aici este vorba de decizie numai daca lum n calcul i posibilitatea de a nu respecta legea sau de a nu ntreprinde activitatea respectiv. Dac nu lum n calcul aceast posibilitate (ceea ce este cel mai probabil) i constatm c nu avem de ales, atunci nu mai este vorba de decizie.
De reinut! Este vorba de decizie atunci cnd: Alegem modul n care premiem cei mai buni elevi din clas. Hotrm o culoare pentru zugrvitul unei sli de clas. Stabilim clasele la care vor preda cadrele didactice nou venite n coal. Alegem, mpreun cu comitetul de prini, destinaia banilor strni de la diferii sponsori. Alegem anumite scopuri i obiective n proiectul de dezvoltare sau n planul operaional. Alegem un manual din ofert pentru o anumit disciplin i / sau an de studiu. Nu este vorba de decizie, n sens managerial, atunci cnd: Premiem cei mai buni elevi din clas, n ordine mediilor. Zugrvim coala cu materialul trimis fr s ne intereseze culoarea. Angajm un cadru didactic pe postul pe care a primit repartiie n coala noastr n urma concursului de ocupare a posturilor i catedrelor vacante. Pltim salariile din fondul de salarii pe care l avem la dispoziie. Aplicm un act normativ. Utilizm manualul unic aprobat pentru o anumit disciplin i / sau an de studiu.
Fazele i etapele procesului decizional

Procesul decizional se realizeaz n mai multe faze sau etape, foarte asemntoare cu cele prin care trecem n procesul rezolvrii de probleme: a. nainte de luarea deciziei (adic etapa pre-decizional), cu urmtorii pai: - Denirea problemei care trebuie rezolvat prin decizia respectiv. - Colectarea datelor relevante. - Dezvoltarea soluiilor alternative. - Aprecierea consecinelor posibile i probabile ale ecrei soluii i la consultarea prilor interesate. b. A doua etap este faza decizional propriu-zis n care se realizeaz selectarea soluiei optime. Decizia propriu-zis se poate lua n condiii de risc ntruct, de foarte multe ori, nu putem obine ntreaga informaie relevant. c. Este absolut necesar i o faz sau etap post-decizional n care s vedem care sunt urmrile deciziei. Acum trebuie s realizm: - Comunicarea deciziei tuturor prilor interesate. - Aplicarea soluiei alese. - Evaluarea rezultatelor obinute dac i n ce msur problema a fost rezolvat.
13
De reinut! Condiiile ale succesului deciziei: Identicai toate alternativele posibile pe baza informaiei disponibile. Estimai corect consecinele ecrei alternative. Analizai problema detaat, la rece, fr implicare emoional. Procurai toat informaia relevant. Alegei soluia optim, echilibrnd probabilitatea de a rezolva problema i costurile implicate. Consultai colaboratorii apropiai pentru a benecia de un punct de vedere exterior problemei i ncercai s obinei un punct de vedere imparial nainte de a lua decizia nal. Evitai rutina i cutai soluii creative. Lucrai sistematic i nu neglijai nicio etap n luarea deciziei. Aplicaii 1. Revedei ceea ce considerai a ultima decizie luat i ncercai s rspundei la ntrebrile urmtoare i tragei concluziile necesare! Ai colectat datele relevante nainte de a reecta la soluii? Ai identicat mai multe ci alternative de aciune? Ai urmrit punerea n practic a celor decise? A dus decizia dumneavoastr la rezolvarea problemei? Ai putut alege o alt modalitate de rezolvare? Care ar fost efectele? 2. ncercai s respectai etapele i condiiile procesului decizional la una din viitoarele dumneavoastr decizii cutnd s rspundei, pe parcursul procesului decizional, la ntrebrile de mai sus. I. Stabilete ce decizie important este necesar n urmtoarele zile. II. Pregtete decizia conform etapelor descrise n paragraful 1. III. Deleag ce este de delegat alegnd persoanele cele mai potrivite. IV. Stabilete nivelul de participare i implic (dac este necesar i ct este necesar) elevii, prinii, cadrele didactice, autoritile locale, alte grupuri i persoane. V. Evalueaz rezultatele deciziei i elaboreaz un scurt raport care s indice: Respectarea etapelor procesului decizional. Nivelul delegrii. Nivelul participrii diferitelor grupuri i persoane. Efectele deciziei pozitive i negative , ce am nvat i ce greeli trebuie s evitm n viitor. VI. Prezint raportul Consiliul de Administraie sau Consiliul Profesoral.
Participarea la decizie a personalului i a comunitii

De cele mai multe ori, decizia optim poate identicat numai dup consultarea i implicarea n procesul decizional a prilor celor interesate. La nivelul colii, prile interesate sunt: elevii, prinii, angajatorii, administraia local, alte grupuri i instituii (biserica, ONG etc.)
14
De reinut! Participarea nu se refer numai la realizarea concret a sarcinilor de serviciu, ci vizeaz explicit i direct nivelul decizional. Participarea are un pol obiectiv (solicitarea, din partea managementului, a implicrii personalului n luarea deciziilor) i un pol subiectiv (dorina celor interesai s participe la luarea i ducerea la ndeplinire a deciziilor).
Dintre avantajele deciziei participative, enumerm: calitatea superioar a deciziei; nelegerea superioar a schimbrii i familiarizarea mai rapid cu noile sisteme i proceduri; crearea sentimentului de proprietate: se vorbete despre coala noastr, sau despre reforma noastr etc.; eliminarea multor bariere n calea schimbrii care pot induse prin necunoatere, nesiguran etc., de existena unui decit de participare; exprimarea clar i cunoaterea explicit a diferitelor puncte de vedere. Exist ns i o serie de dezavantaje ale utilizrii stilurilor participative de decizie: consumul mai mare de efort i timp, mai ales n stadiile timpurii ale schimbrii (cele de diagnoz, sensibilizare, proiectare etc.); posibilitatea ca oamenii s se implice pentru a se opune schimbrii sau deciziei n cauz; posibilitatea creterii instabilitii organizaiei i a sentimentului de nesiguran (mai ales n cazul schimbrilor majore).
Aplicaii Este adecvat nivelul participrii elevilor, prinilor, profesorilor la activitatea colii? Ce mai trebuie fcut pentru extinderea i adncirea participrii acestor actori educaionali eseniali? Care sunt modalitile practice, concrete, prin care se poate mbunti participarea la procesul decizional pentru urmtoarele pri interesate: elevii; prinii; angajatorii de la nivel local; administraia local; alte instituii i pri interesate? DELEGAREA
Deniie: Delegarea nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un subaltern, care va aciona n numele respectivului manager. De cele mai multe ori un manager, orict de dotat, bine intenionat i pregtit ar , nu poate face totul singur. Activitatea de conducere devine din ce n ce mai complex iar delegarea devine absolut necesar. Nu mai este posibil ca o persoana, orict de capabil ar , s fac totul singur. Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se ocupe de problemele cu adevrat importante. Foarte important este s se neleag faptul c se deleag autoritatea nicidecum rspunderea. Delegarea are o serie de avantaje pentru manager: s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp, deci s ctige timp pe care s-l dedice activitilor strategice; s aib mai mult ncredere n colaboratorii si, s-i cunoasc mai bine i s i mbunteasc relaiile cu ei; s i ajute pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i s le dezvolte ncrederea n sine; Exist, ns i bariere n calea unei delegri eciente: Managerul se teme c subordonaii vor face greeli pentru care va criticat i crede c nimeni nu poate
15
rezolva treburile mai bine dect el. Managerul se preocup exagerat de prestigiul personal, temndu-se c delegarea va considerat ca un semn de slbiciune. Managerul nu are ncredere n oameni sau nu accept alte stiluri de conducere. Subordonaii se tem s nu greeasc i s nu e sancionai pentru greeli. Subordonaii se tem s nu e suprancrcat cu prea multe activiti.
De reinut! Se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine, de exemplu: lucrurile de detaliu, culegerea informaiei, sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate, rolurile mai puin importante (aciuni de protocol etc.). Sarcinile se pot delega att persoanelor pe care le tim capabile, experimentate sau cu experien managerial, ct i oamenilor lipsii de experien dar care, pur i simplu, se ofer acetia din urm trebuind ajutai i supravegheai mai atent. Este recomandabil s nu se delege: elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale; problemele importante legate de procesele eseniale; elaborarea bugetului; politica de personal; procedurile disciplinare; situaiile sensibile care necesit o anumit discreie; sarcinile personale primite de la superiori. Trebuie denite foarte clar: coninutul prestabilit (adic ceea ce trebuie fcut ca atare), coninutul discreionar (adic domeniile n care ateptm ca subalternul s-i foloseasc propria judecat i iniiativ), nivelul de performan ateptat i resursele alocate (inclusiv de timp). Controlai ntotdeauna realizarea sarcinilor delegate! Aplicaii Sarcinile i activitile pe care le-ai delegat (sau care i-au fost delegate) n ultimul timp (s zicem, n ultima lun). Au avut ele succes? De ce da? De ce nu? Exist sucient delegare a sarcinilor la nivelul colii? De ce da? De ce nu? Care sunt stilurile decizionale (legate de delegare) dominante n coal?
3. Managementul i asigurarea calitii

Deniii
Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi armate sau implicite. Calitatea reprezint msura standardizat a excelenei stabilit de ctre client pentru categoria respectiv de produse sau servicii. Calitatea educaiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneciarilor, precum i standardele de calitate.
Explicaii
Un produs sau un serviciu este denit ca ind de calitate numai dac, pe de o parte, respect anumite standarde n funcie de care a fost denit (adic ndeplinete funciile pentru care a fost creat) i, pe de alt parte, dac ndeplinete sau depete ateptrile beneciarilor, dac i place, dac l ncnt. Putem avea calitate n educaie numai dac, ceea ce coala ofer satisface nevoie armate sau implicite ale indivizilor sau ale comunitii i, dac, pe de alt parte, beneciarii serviciilor educaionale se declar mulumii de serviciile educaionale oferite. Ca urmare, clientul, beneciarul este cel care denete calitatea, adic stabilete dac un anumit produs
16
sau serviciu este bun, valoros pentru el. Dar productorul / furnizorul asigura calitatea, adic genereaz ncrederea clientului / beneciarului, c un anumit produs sau serviciu este de calitate. n acest sens, educaia este de calitate dac este util, valoroas pentru beneciar i dac l mulumete pe acesta. Este evident faptul c denirea calitii este ncrcat cultural: ceea ce beneciarii de educaie consider ca ind valoros, bun, util, depinde de valorile, normele, reprezentrile, modurile de gndire dominante ntr-o anumit cultur i la un anumit moment dat. Ca atare stabilirea i respectarea unor principii ale calitii, sunt eseniale pentru orice organizaie care dorete ofer produse sau servicii de calitate.
Exemple
Principiile calitii perspectiva Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO): Focalizarea pe client: Conducerea (leadership). Implicarea oamenilor. Abordarea procesual. Abordarea managerial sistemic. mbuntirea continu Abordarea factual a procesului decizional. Relaii reciproc avantajoase ntre furnizori i beneciari. Principiile excelenei perspectiva Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM): Orientarea pe rezultate. Orientarea pe client. Conducerea (leadership) i constana inteniilor i a scopurilor. Management prin procese i fapte. Dezvoltarea i implicarea oamenilor. nvare, inovare i mbuntire continue. Dezvoltarea parteneriatelor.
De reinut! coala nu este o fabric, iar elevul nu este produs: educaia este un serviciu oferit de instituii specializate. Serviciile nu pot separate de persoana care le livreaz. Ca atare, calitatea este produs, generat n interaciunea lipsa de calitate este atribuit direct resursei umane. Controlul ulterior al calitii (inspecia) este tardiv i, de multe ori, inutil: un absolvent needucat nu poate reparat. Nu exist nici mbuntirea ulterioar prin service dac ai terminat o coal proast, repararea propriei educaii este dicil. Serviciul este intangibil, ind greu de descris. Ca urmare, este dicil msurarea productivitii i a rezultatelor i elaborarea unor indicatori cantitativi. Crete importana indicatorilor calitativi: politeea, grija pentru client, calmul i rbdarea. Clientul apreciaz calitatea prin raportare la propriile ateptri subiective i specice. Aplicaii A. Exerciiu de viziune a. ntrunii, n edine separate, reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor (la care s invitai i ali reprezentani ai comunitii), elevilor; n care s discutai: ateptrile grupurilor respective fa de coal; ce nelege ecare grup prin educaie de calitate. b. Redactai o sintez a discuiilor pe care s o prezentai ntr-o edin comun a reprezentanilor celor trei grupuri. c. Stabilii, n urma discuiilor, o viziune comun asupra calitii pe care s o aai la coal ntr-un loc vizibil.
17
Aplicaii d. Considerai aceast viziune ca punct de plecare pentru orice proces de proiectare i de dezvoltare instituional. B. Exerciiu de misiune a. Analizai documentele programatice (PDI / PDI /PAS i planurile operaionale) i identicai: Valorile fundamentale ale unitii colare; Principiile fundamentale ale activitii. b. Elaborai un raport, cutnd s rspundei la urmtoarele ntrebri: Sunt valorile i convergente cu cele stabilite la nivel naional pentru tipul respectiv de instituie colar ? Sunt principiile identicate similare cu principiile unanim recunoscute pentru sistemele de calitate ? Concepte asociate calitii n educaie
Prin aceste concepte asociate ncepem operaionalizarea conceptului de calitate i denirea modului concret n care se poate deni i asigura calitatea unui produs sau serviciu educaional.
De reinut! Inspecia calitii reprezint detecia i eliminarea produselor sau serviciile ne-conforme. Controlul calitii cuprinde i msurile luate (la nivel de planicare, operare, inspecie, msuri corective) pentru remedierea decienelor care au dus la apariia respectivelor produse care nu se conformeaz specicaiilor. Asigurarea calitii cuprinde toate aciunile planicate i sistematic realizate care asigur ncrederea c un anumit produs sau serviciu va satisface cerinele de calitate. Acest concept se refer la prevenirea apariiei produselor / serviciilor care nu respect specicaiile, utiliznd ca instrumente privilegiate sistemele de proiectare i de monitorizare. Managementul calitii reprezint denirea, proiectarea, organizarea, implementarea, evaluarea i revizuirea sistemelor i procedurilor de asigurare a calitii. Benchmark nseamn punct de referin pentru msurare. Benchmarking-ul reprezint o procedur de studiere i implementare a bunelor practici. Ca urmare, un benchmark este un exemplu de cea mai bun practic ntr-un anumit domeniu (un produs, un serviciu, obinerea unei anumite cote de pia sau orice alt exemplu de performan deosebit), care nu aparine organizaiei respective, dar care este studiat i adoptat pentru implementare n vederea obinerii, la nivelul propriei organizaii, a performanelor respective. De reinut! Managementul calitii totale (TQM total quality management) nseamn fundamentarea ntregii abordri manageriale a unei organizaii centrat pe calitate, fundamentat pe participarea tuturor membrilor organizaiei i avnd ca scop primordial obinerea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clienilor i prin obinerea de benecii la nivelul membrilor organizaiei, al organizaiei i al societii n ansamblul ei. Pentru a respecta acest deziderat, TQM vizeaz crearea unei culturi a calitii, aciunea cheie ind, n acest context, mbuntirea continu.
18
Condiiile calitii
Calitatea educaiei i a dezvoltrii profesionale se determin, n esen, prin calculul valorii adugate i valorii create. Valoarea adugat reprezint ceea ce rmne din rezultatele obinute n urma parcurgerii programelor educaionale dup ce a fost luat n considerare inuena factorilor de intrare (aptitudinile, calitile personale i performanele iniiale, mediul social, economic i cultural, calicarea profesorilor / formatorilor, resursele disponibile etc.). Deci, valoare adugat reprezint progres n atingerea intelor stabilite. Exemple: - Creterea constant a procentului de elevi care promoveaz examenul de bacalaureat sau care, imediat dup absolvire, i gsesc un loc de munc sau urmeaz diferite forme de nvmnt postsecundar. - Obinerea unui procent de abandon colar mai mic dect alte coli care funcioneaz n condiii similare. Valoarea creat reprezint dezvoltarea unor noi inte, a unor noi modaliti de atingere a intelor stabilite sau a unor noi activiti care satisfac nevoi sau cereri ale beneciarilor. Deci valoarea creat reprezint progres n inovaie i creativitate. Exemple: - Asigurarea, de ctre furnizorii de formare profesional iniial, a serviciilor de consiliere pentru inseria profesional i de formare continu sau conversie profesional. - Asigurarea, de ctre liceele teoretice, a posibilitii obinerii de atestate pentru limbi strine sau a unor stagii de internship la rme cu succes pe pia. Absena informaiei relevante, consistente i suciente face imposibil asigurarea calitii. Evaluarea corect a calitii se poate face numai prin combinarea procedurilor de autoevaluare, evaluare intern i evaluare extern. Evaluarea cantitativ a calitii educaiei trebuie, obligatoriu, completat cu evaluarea de tip calitativ. Acolo unde exist fric sau nencredere apar i date false (deci, o imagine real a calitii nu este posibil). mbuntirea permanent a calitii este esena oricrui sistem al calitii. Procesele de mbuntire a calitii trebuie s urmeze ciclul (sau cercul) lui Deming planicare (PLAN) aciune (DO) evaluare (CHECK) revizuire (ACT):
19
De reinut! Evoluia conceptului de calitate a educaiei Valul nti (anii 70): asigurarea intern a calitii: calitatea este denit prin eciena i ecacitatea proceselor interne mai ales de predare i nvare. n acest context, calitatea educaiei se refer la atingerea obiectivelor educaionale cu precdere n termeni de rezultate ale elevilor, prin eforturi de mbuntire a mediului de nvare i a proceselor educaionale. Al doilea val (anii 80): asigurarea calitii prin interfa. Calitatea este denit prin capacitatea educaiei de a ndeplini ateptrile beneciarilor. Deci, calitatea nu se gsete n interiorul organizaiei, ci la interfaa dintre coal i comunitate. Al treilea val (anii 90): calitatea pentru viitor: avnd n vedere rapiditatea i caracterul impredictibil al schimbrilor sociale, o educaie de calitate trebuie s rspund att nevoilor imediate ale beneciarilor ct i celor viitoare.
Tipuri de indicatori de calitate

Creterea calitii educaiei oferite de coal se poate realiza prin: 1. Creterea calitii activitii elevilor: mbogirea experienelor de nvare ale elevilor prin noi strategii i metode de nvare, prin interaciunea cu ali elevi etc.; creterea performanelor elevilor rezultatele colare, rezultatele la examene, educaia pentru folosirea noilor tehnologii de informare i comunicare, educaia civic i pentru cetenia democratic etc.; 2. Creterea calitii instruirii prin intervenii asupra: scopurilor i obiectivelor; manualelor i materialelor didactice; programe speciale de recuperare i de individualizare a educaiei; 3. Creterea calitii evalurii: observarea sistematic a activitii elevilor; evaluarea permanent a performanelor elevilor; elaborarea de portofolii de evaluare; etc. 4. Creterea calitii mediului de nvare: mrimea clasei; ambiana i climatul din clas; achiziia de mobilier i a unor noi echipamente care s mbunteasc climatul i ambiana; 5. Creterea calitii vieii colare: sigurana zic i psihic a elevilor n coal; calitatea relaiei profesorelev; accesul la educaie pentru grupurile dezavantajate; accesul la servicii de consultan, consiliere i orientare pentru carier. 6. Creterea calitii managementului colar: proiectarea dezvoltrii colare; formarea i dezvoltarea personalului; relaiile interpersonale; cultura colii valorile, normele, mentalitile, modurile de gndire etc. 7. Creterea calitii personalului: dezvoltarea competenei generale a profesorilor cunoaterea limbilor strine, utilizarea tehnologiilor moderne, informarea pedagogic etc.; dezvoltarea unor noi strategii, metode i stiluri de predare, dezvoltarea materialelor didactice etc.; mbuntirea caracteristicilor personale formare iniial, experien didactic, grade didactice, vrsta etc.; mbuntirea formrii profesorilor la nivelul colii prin schimburi de experien, predare n echipe; mbuntirea formrii externe a profesorilor la CCD, n cadrul proiectelor de reform etc.
20
8. Creterea capacitii nanciare a colii creterea capacitii de a procura resurse nanciare (indiferent de surs). 9. Creterea nivelului de satisfacie a prinilor, elevilor, ntregii comuniti fa de educaia oferit de coal: creterea prestigiului colii n comunitate ceea ce poate duce la atragerea unor resurse educaionale sporite; nivelul de participare a prinilor i altor membri ai comunitii la viaa colar; 10. Extinderea serviciilor educaionale oferite comunitii programe de educaie a adulilor, consultan juridic, educaie sanitar etc. 11. Creterea relevanei i utilitii educaiei oferite de ctre coal pentru nevoile prezente i viitoare ale copiilor i tinerilor: creterea nivelului de autonomie i responsabilitate a elevilor pentru propria lor nvare elevii sunt nvai s nvee i s se orienteze n societate; creterea procentului absolvenilor care i continu studiile; creterea procentului absolvenilor care i gsesc repede un loc de munc; 12. mbuntirea relaiilor dintre componentele sistemelor de calitate. De exemplu, noile programe de studiu, combinate cu o mai bun calicare a profesorilor vor duce la o reuit sporit a elevilor la examenele naionale i la anse sporite de a i gsi repede un loc de munc. Poate realizat orice combinaie a categoriilor de indicatori expuse mai sus.
Aplicaii Rspundei, n scris, la urmtoarele ntrebri: Care sunt indicatorii de calitate promovai n coala dumneavoastr? Crui val i aparin indicatorii respectivi? Cum apreciai calitatea oferit de coala ta din perspectiva valorii adugate: credei c coala adaug sucient la educaia copiilor i tinerilor? De ce da? De ce nu? Ce activiti creatoare de valoare desfurai n coala dumneavoastr? Cum argumentai caracterul de valoarea creat? Exist, n coal sucient informaie pentru a determina nivelul calitii? Ce putei face pentru a optimiza producerea, colectarea, diseminarea i utilizarea informaiei n coal? Cere este nivelul de ncredere reciproc ntre elevi, prini, cadre didactice i autoritile locale? Ce trebuie fcut pentru creterea ncrederii reciproce? Cine trebuie implicat n procesul de asigurare a calitii i cum anume se poate realiza aceast implicare? De reinut! Legislaia calitii educaiei n nvmntul preuniversitar LEGEA nr. 87/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calitii educaiei; H.G. nr. 1258/2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al ARACIP; H.G. nr. 21/2007 privind aprobarea Standardelor de autorizare i a Standardelor de acreditare / evaluare periodic; H.G. nr. 22/2007 privind aprobarea Metodologia de evaluare instituional n vederea autorizrii, acreditrii i evalurii periodice; H.G. nr. 320/2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare i evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar;
21
De reinut! H.G. nr. 1534/2008 privind aprobarea Standardelor de referin i a indicatorilor de performan pentru evaluarea i asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar; Ordin nr. 5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etic profesional al experilor n evaluare i acreditare ai ARACIP; Ordin nr. 5338/11.10.2006 privind aprobarea Metodologiei privind criteriile de selecie i de formare a experilor nscrii n Registrul ARACIP; Ordin nr. 4889/2006 privind generalizarea instrumentelor de asigurare a calitii n IPT; Ordin nr. 6308/2008 privind aprobarea instrumentelor de asigurare a calitii n unitile de nvmnt profesional i tehnic (care nlocuiete Ordinul nr. 4889/2006).
22
CAPITOLUL
Managementul domeniilor cheie: curriculum, resurse, relaii cu comunitatea
1. Managementul curriculumului colar

1.1. Curriculum i management curricular
Repere teoretice
n sens larg, conceptul de curriculum desemneaz ansamblul proceselor educative i al experienelor de nvare prin care trece elevul pe durata parcursului su colar (Curriculum naional pentru nvmntul obligatoriu Cadru de referin, 1998, pag. 9). Altfel spus, curriculumul desemneaz totalitatea experienelor de nvare la care elevul este expus n perioada colarizrii, e c este vorba despre curriculumul obligatoriu, cel la decizia colii, de activitarea extracurricular sau chiar de ceea ce elevul nva, formal i informal, ca urmare a frecventrii colii (curriculumul ascuns). n sens larg, managementul curriculumului se adreseaz ntregii problematici a teoriei i dezvoltrii curriculumului. La nivelul colii ns, sintagma desemneaz aspectele administrative ale elaborrii, implementrii i evalurii ofertei curriculare a colii, precum i rolul organismelor de conducere ale colii din aceast perspectiv. n cele ce urmeaz ne vom referi exclusiv la cel de-al doilea sens al conceptului.
De reinut! Practic, managementul curriculumului se refer la modalitatea n care sunt organizate i utilizate resursele (umane, materiale, nanciare, de timp etc.) existente la nivelul colii pentru atingerea obiectivelor procesului educativ, aa cum sunt ele descrise n documentele colare de tip reglator (Legea educaiei, planuri-cadru, programe colare, norme metodologice, manuale colare, ghiduri etc.). n contextul actual, n egal msur a devenit important capacitatea conducerii colii de a atrage i administra ecient resursele oferite de comunitatea local, de alte organizaii. Aplicaii a. Ai utilizat pn n acest moment conceptul de management curricular? Discutai n Consiliul profesoral avantajele i dezavantajele utilizrii sale. b. Exist n coala dumneavoastr o ofert curricular clar denit? Care este cadrul n care este aceasta denit? c. Ai ncercat s evaluai, dup mai muli ani, impactul asupra elevilor al ofertei curriculare aplicate n coala dumneavoastr?
23
1.2. Elaborarea proiectului curricular al colii

Repere teoretice
Aplicarea planurilorcadru n unitile colare i transformarea lor n scheme orare presupune o succesiune de operaii manageriale, viznd interaciunile dintre coal, elevi, prini, autoritile locale etc. Primul pas l reprezit elaborarea unui proiect curricular, proiect prin care se stabilesc lierele, prolurile i specializrile unitii respective. Acest proiect este cel care individualizeaz coala n raport cu ofertele educaionale ale altor coli i este parte integrant a proiectului de dezvoltare a colii. n denirea ofertei curriculare se pornete de la dou elemente de referin: 1. cerinele specice ale planuluicadru i programelor diferitelor discipline de nvmnt referitoare la trunchiul comun (acea parte a curriculumului obligatorie pentru toate colile din sistemul de nvmnt); 2. obiectivele proiectului de dezvoltare a colii care determin oferta educaional n zona curricumului la decizia colii (CD) i a activitilor extracurriculare. Proiectul curricular trebuie s descrie principalele opiuni legate de implementarea acestuia, cu referire direct la calitatea resurselor umane i materiale implicate, la modalitile prin care acestea pot s e mobilizate pentru atingerea nalitilor proiectului de dezvoltare a colii. De asemenea, proiectul curricular va explica opiunile legate de organizarea procesului de nvare (principalele abordri didactice), modul pn la care se ine seama de opiunile elevilor i de interesele comunitii locale.
De reinut! Elaborarea proiectului curricular (PC): PC trebuie elaborat n funcie de nalitile sistemului de nvmnt, dar i de misiunea i de intelor strategice specice colii; PC trebuie s reecte rezultatul negocierilor cu autoritile locale, cu elevii i cu prinii, cu alte persoane de importan local; nevoile pieei muncii i interesele agenilor economici sunt alte elemente care, luate n considerare, pot asigura integrarea optim a absolvenilor pe piaa muncii; proiectul curricular nu trebuie s reecte voina conducerii colii; PC cuprinde o prezentare a disciplinelor trunchiului comun dar, mai cu seam, a disciplinelor opionale i activitilor extracurriculare; PC face referiri la modalitile de implementare a ofertei curriculare; PC este rezultatul negocierii cu toi factorii interesai n denirea unei oferte educaionale de calitate; PC trebuie s e realist, fezabil.
1.3. Implementarea ofertei curriculare

1.3.1. Oferta colii
Realizat pe baza proiectului curricular, oferta colii va fcut public i prezentat elevilor pn la sfritul semestrului I a anului colar. Important este ns ca oferta global fcut elevului s cuprind dublul de ore fa de posibilitile acestuia de opiune. n urma negocierilor cu inspectoratele colare, cu primriile, pentru asigurarea resurselor materiale i umane necesare, oferta colii va fcut public. colile, mai ales liceele i colile de art i meserii, vor difuza broura coninnd oferta colii pe o arie geograc extins, n scopul de a-i asigura un efectiv colar corespunztor nalitilor i obiectivelor stabilite prin proiectul curricular. Elevii din ecare an colar vor prezenta la secretariatul liceului a de opiuni pentru anul colar urmtor, n semestrul al II-lea, pn n luna aprilie. naintea oricrui nceput de an colar, coala va face o clasicare a opiunilor elevilor, va reevalua resursele de care dispune i, n funcie de acestea, va constitui nominal clasele i grupele de elevi, precum i orarul lor sptmnal. Oferta curricular reect specicul societii respective, evoluia acesteia. Cunotinele considerate ieri utile pot astzi nefolositoare. n timp ce acest lucru poate considerat o ameninare la nivelul
24
curriculumului naional, el poate o oportunitate pentru coli de a realiza un curriculum la decizia colii care s rspund mai repede i mai ecient schimbrilor produse la nivel naional. Prin curriculum, coala pregtete elevii pentru oportunitile, responsabilitile i experienele vieii adulte. n acest context, relaiile interumane i calitatea procesului au un rol determinant.
1.3.2 Curriculum informal, curriculum ascuns i curriculum integrat

Ne-am referit pn acum doar la curriculum formal, dar un manager ecient trebuie s gestioneze n egal msur: curriculumul informal. (care cuprinde activitile extracurriculare, de loisir, care sunt realizate pe baze opionale) i curriculumul ascuns, (care include mesajul pe care educatorul/ coala/ societatea l transmit elevilor, ateptrile i valorile pe care le dobndesc elevii ca rezultat al frecventrii colii). Referindu-ne la modalitatea de abordare practic, n clas, remarcm faptul c n ultimii ani, se vorbete tot mai mult despre curriculum integrat. n general, conceptul de integrare se refer la inter-relaionarea dintre dou sau mai multe elemente care are drept efect construirea un produs nou, armonios, superior prilor din care a fost alctuit. Din punct de vedere curricular, integrarea nseamn organizarea, punerea n relaie a disciplinelor colare, cu scopul de a evita izolarea lor tradiional. Aceast nou abordare vine n ntmpinarea nevoilor de dezvoltare a elevilor i ajut la crearea de conexiuni ntre ceea ce nva elevii i experienele lor de nvare anterioare. Exist mai multe niveluri ale integrrii curriculare:
Nivelul de abordare Unidisciplinaritatea Multidisciplinaritatea Interdisciplinaritatea Transdisciplinaritatea Obiectul integrrii Coninuturi, cunotine Competene generale, de baz Probleme ale vieii reale situate n contexte culturale, valori i atitudini Strategia didactic Predarea / nvarea tematic Predarea / nvarea tematic Predarea/ nvarea bazat pe probleme Predarea/ nvarea bazat pe proiect Focalizarea procesului Coninutul disciplinei Se fac conexiuni ntre coninuturi. Se formeaz i se perfecioneaz competene transferabile. Se propun soluii/ se rezolv probleme ale lumii reale, cu impact social, se dezvolt competene pentru via.
De reinut! Proiectarea integrat a curriculumului i organizarea nvrii n concordan cu strategiile didactice menionate se centreaz pe principiul nvrii prin cercetare i prin descoperire, bazat pe o viziune global i constructivist asupra lumii nconjurtoare i asupra copilului ce nva. Nu uitai c abordarea transdisciplinar este centrat pe viaa real, pe problemele importante, semnicative, aa cum apar ele n context cotidian i cum afecteaz viaa oamenilor. Teme de reecie a. Meditai la mesajul citatului urmtor: Fiecare generaie d o nou form aspiraiilor care modeleaz nvmntul din vremea sa. Ceea ce apare ca un semn distinctiv al generaiei noastre este o renviere, pe scar larg, a interesului pentru calitatea i scopurile intelectuale ale nvmntului, fr ns a abandona idealul dup care educaia ar trebui s reprezinte mijlocul de a se pregti ceteni echilibrai pentru democraie (Jerome S. Bruner, Procesul educaiei intelectuale, 1970)
25
Teme de reecie b. Care credei c sunt trsturile curriculum-ului ascuns pe care l dezvolt organizaia dumneavoastr, care sunt mesajele pe care le transmite elevilor prin: selectarea elevilor i repartizarea acestora pe clase/ profesori; selectarea obiectelor de studiu i importana relativ acordat anumitor obiecte; modul n care se desfoar procesul educativ (orarul, disciplina, activitile extracurriculare); relaia profesor-elev, elev-elev, tipul de relaie ncurajat. modul de organizare al colii. Aplicaii
Curricula opionale a. Ai ncercat s dezvoltai un curriculum local valoriznd condiiile condiiile specice (geograce, economice, sociale) zonei n care v desfurai activitatea? Exemplicai. b. Care considerai c sunt principalele achiziii (cunotine, abiliti, competene) obinute de elevii care au parcurs aceste opionale? Proiectai, mpreun cu ali profesori, un curriculum opional integrat care s vizeze educaia pentru mediu n coala dumneavoastr din perspectiva abordrii transdisciplinare. Va trebui s parcurgei urmtorul drum:
Nr. 1 2 3 4 5 6 ntrebarea CE facem? DE CE / CU CE REZULTATE facem? CU CINE facem? CUM facem? CND i UNDE facem? CARE SUNT REZULTATELE? Rezultatul Tema opionalului i descrierea ei Rezultate ateptate (obiective, competene, valori, atitudini) Echipa multidisciplinar de proiect, responsabil, participani Activitile, experienele de nvare Durata opionalului, locaii Evaluarea
1.3.3. Evaluarea curriculumului

Deniie: Procesul de evaluare permite emiterea unor judeci de valoare asupra strii unui fapt, proces, la un anumit moment, din perspectiva informaiilor culese cu ajutorul unor instrumente care fac posibil msurarea n acord cu anumite norme la care se raporteaz. Evaluarea unui curriculum include aadar: evaluatorul care poate , n funcie de curriculumul evaluat, profesorul, elevul, inspectorul colar, printele, societatea prin reprezentanii si; informaiile asupra coninuturilor/ domeniilor evaluate: elevi, profesori, structura curriculumului colii, proiectarea i performarea curricular, metodologie utilizat i instrumente de evaluare; tehnici speciale de evaluare i msurare a progresului colar; concepia general privind valorile i normele explicite i implicite ale calitii procesului de educaie. Evaluarea este un proces continuu care se regsete att n proiectarea, implementarea unui curriculum, ct i n faza nal, aceea a rezultatelor ateptate, a ieirilor profesionale ale celor care au beneciat de un anumit curriculum. Exist mai multe tipuri de evaluare, n funcie de obiectivele urmrite: evaluarea de orientare: evaluarea contextului, evaluarea nevoilor de formare, evaluarea predictiv, evaluare diagnostic; evaluarea de reglare: evaluarea formativ, evaluarea sumativ, autoevaluarea; evaluarea de certicare: evaluarea de selectie, evaluarea pentru clasicare.
26
1.4. Implementarea curriculumului i managementul clasei. Rolul directorului

Repere teoretice
n sens larg, managementul clasei nseamn realizarea de ctre profesor, a tuturor funciilor manageriale cunoscute, att pe dimensiunea sarcin ct i pe dimensiunea uman. n sens restrns, managementul clasei se refer la realizarea funciei manageriale de conducere operaional, adic utilizarea concret i coordonarea, la nivel formal i informal, a resurselor umane i non-umane (materiale, informaionale, de timp, de autoritate) n vederea aplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor proiectate. Un concept esenial pentru performarea de curriculum i managementul clasei este mediul educaional, denit drept interaciunea persoanelor, lucrurilor, informaiilor i strilor afective care determin i/ sau inueneaz un anumit proces, o anumit relaie educaional. n acest context, managementul clasei se refer la managementul situaiilor educaionale concrete: politica general a colii i cultura organizaional care determin valorile, reprezentrile i modelele comportamentale (evidente n curriculum ascuns); sistemul de reguli i norme care reglementeaz viaa colar: regulamentul colar, regulamentul de ordine interioar etc.; proiecte de inuen educaional realizate de profesori: planicri, planuri de lecie etc.; amenajarea spaiului, procurarea i accesul la resurse; organizarea colectivului de elevi frontal, pe grupuri, individual i posibilitatea schimbrii acesteia pe parcurs, n funcie de nevoile educaionale concrete; comportamentul profesorului i al elevilor, metodologia educaional utilizat, rolurile asumate.
Aplicaie Rspunsurile la urmtoarele ntrebri, referitoare la disciplin, respectul de sine i al celorlali, evaluarea curriculum-ului predat, sunt edicatoare pentru mediul educaional al unei coli. ncercai s caracterizai mediul educativ din coala dumneavoastr rspunznd la ntrebrile de mai jos: Disciplina este asumat sau impus? Predomin inteniile pozitive, formative sau cele negative, punitive? Sunt ateptrile clare pentru toat lumea? Respectul de sine i al celorlali: este respectat identitatea ecruia? Sunt respectate diferenele culturale i comunitare? Este ncurajat dezvoltarea personalizat sau se impun modele educaionale? Predomin autoaprecierea pozitiv sau cea negativ? Evaluarea este formativ sau numai sumativ? Este realizat pe baza unor criterii cunoscute i mprtite sau se face la ntmplare? Este suportiv sau punitiv? Este negociat sau impus? Se realizeaz pe baz de obiective sau/ i pe baz de efecte? Este monitorizat progresul ecrui elev? Evaluarea realizat de profesor este completat cu autoevaluarea realizat de ecare elev?
Directorul colii, prin activitile de asisten, prin discuiile cu elevii, va cunoate i va evalua o serie de elemente edicatoare pentru calitatea procesului de performare de curriculum: o atmosfer pozitiv la clas va asigura un proces de bun calitate; acesta implic: comportamentul elevilor n diverse situaii de nvare, calitatea relaiilor care se stabilesc ntre elevi, ntre elevi i profesori, calitatea profesorilor i a predrii; calitatea profesorilor este un element foarte important pentru orice coal; fr ndoial, a profesor bun e mai mult dect o meserie, e o art arta de a modela suetul i mintea omului tnr, de a-l ajuta s se dezvolte; predarea de bun calitate presupune o disciplin asumat de ctre toi elevii, un ritm susinut al leciei, o evaluare formativ care s ncurajeze i s incite dorina de cunoatere i dezvoltare a tinerilor. Profesorul are o atitudine pozitiv, i ncurajeaz pe elevi, iar resursele sunt optim folosite.
27
Teme de reecie Credei c exist o discrepan nedorit ntre obiectivele formale ale colii i rezultatele, oportunitile pe care ea le ofer elevilor? Se spune, pe drept cuvnt, c procesul de nvare raportat la copil este mult mai important dect procesul de predare raportat la profesor. Este un adevar limpede i totui nu foarte mult lume l accept. Gndii-v la anii de coal. V amintii cumva dac necesitile de nvare ale elevilor constituiau preocuparea central a colectivului de profesori? Foarte puini dintre noi, aceia care au avut ansa de a lucra cu profesori adevrai, vor rspunde armativ. Ce ofer coala elevilor la un prim contact ? Ui i trepte pe care li se interzice accesul, curi cu garduri nalte i pori ferecate, uneori grupuri sanitare ru mirositoare i sli de clas nencptoare. Dac coala se a ntr-un sat, de multe ori lucrurile sunt i mai deprimante: lipsa apei curente, frigul din timpul iernii. i n acest decor, persoanele cele mai importante sunt considerai profesorii i nu elevii. Ei dein i puterea i autoritatea. ntr-o astfel de relaie unilateral, rolul copilului este acela de asculttor pasiv i de memorator al cunotinelor ce-i sunt transmise.
Ar bine dac toate acestea ar ine numai de trecut. Exist ns un imperativ birocratic nnscut n coli care ne impune practicile vechi, n care coala servete mai mult interesele profesorului dect pe cele ale elevilor. Ca urmare a schimbrilor de optic pe care reforma le-a indus n coala romneasc, mai ales prin activitile de formare a cadrelor didactice, muli profesori i-au schimbat stilul de predare precum i relaiile lor cu elevii. Este semnicativ faptul c un profesor care acioneaz ca permisiv/ facilitator/ mentor creaz condiiile necesare pentru nvarea activ, colaborativ. Se poate argumenta c nvarea activ, participativ este ansa nvrii pe termen lung, pentru c ea este nalul logic al unui proces de dezvoltare lung i lent, ncepnd din perioada precolaritii i pn la sfritul nvmntului secundar. Schimbrile care au loc n societatea contemporan puternica tendin de globalizare, nivelul foarte nalt al dezvoltrii tinice i tehnice, aplatizarea ierarhiilor organizaionale, creterea valorii de ntrebuinare a muncitorilor, cerina de servicii de foarte bun calitate toate acestea impun i schimbarea colii, a rolului ei. n noile circumstane, calitatea n educaie a fost denumit drept un proces de mbuntire continu a sistemului educaional, pentru a asigura atingerea strii optime n dezvoltarea personal, social, zic i intelectual a ecrui copil care va dat, sub forma de produs uman, societii. Managerii colari au responsabilitatea de a cuta n mod constant oportuniti de mbuntire pentru ecare proces i serviciu oferit de coal. Toate colile exist cu scopul de a furniza copiilor experiene de nvare de nalt calitate. Deci cuvintele cheie sunt: elevi calitate experiene de nvare.
Aplicaie Care dintre obiectivele din lista de mai jos, considerai c sunt eseniale pentru managerul unei coli care i propune s aplice principiile calitii n nvmnt? Argumentai. s ofere o conducere vizionar i s practice un stil delegativ; sa formeze echipe capabile s se autoconduc; s plaseze elevii n centrul procesului i s se concentreze asupra nevoilor de educaie ale acestora; s stabileasc corect obiectivele organizaiei n deplin concordan cu necesitile ei; s aib ncredere n colegi i s le recunoasc realizrile; s srbtoreasc mpreun cu oamenii lor succesele obinute.
28
Aplicaie V propunem s reectai la urmtoarele zece norme culturale legate de perfecionarea colii: 1. Scopuri mprtite: tim unde mergem? 2. Responsabilitate pentru succes: nu putem eua. 3. Colegialitate: suntem mpreun. 4. Perfecionare permanent: putem mai bine. 5. nvare permanent: nvtura este pentru toat lumea. 6. Asumare de riscuri: nvam ncercnd ceva nou. 7. Sprijin/ suport : ntotdeauna exist cineva care trebuie ajutat. 8. Respect reciproc: toat lumea are ceva de oferit. 9. Deschidere: putem discuta despre diferenele dintre noi. 10. Srbtorire i bun dispoziie: ne simim bine cu noi nine. n loc de concluzii
Directorii au foarte multe probleme administrative de rezolvat (reparaii curente, gsirea banilor pentru dotri etc.) neglijnd uneori lucrul cel mai important pentru care se a n coal: acela de a asigura calitatea nvrii. Cunoaterea procesului care se desfasoar n coal implic monitorizarea acestuia, revederea curriculumului i a sistemului de evaluare. Aceasta va avea drept urmare creterea performanelor colare. Orice profesie necesit o anumit form de investigare reectiv, cu att mai mult activitatea n nvmnt, care este o instituie moral. coala implic grija fa de copii i responsabilitatea pentru dezvoltarea lor ntr-o societate democratic. Directorului i revine sarcina de a creea oportuniti astfel nct reecia i investigarea s devin parte integrant a activitii sale i a colectivului de cadre didactice pe care l coordoneaz. Directorul se angajeaz continuu ntr-un dialog cu ceilali ageni educaionali (cadre didactice, elevi, prini), care aduce la suprafa unele din modelele mentale care ghideaz practicile lor. Aceste conversaii ridic probleme substaniale privind specicul sau contextul colii, al comunitii. Ei reecteaz asupra modurilor n care experienele pe care le-au avut n coli i universiti au contribuit la formarea identitii lor, i ajut n realizarea rolului i a imaginii lor profesionale. Directorul trebuie s-i gndeasc ntreaga activitate n funcie de nalitile educaiei: educarea copiilor n spiritul unei democraii politice i sociale; democraia implic att procesul ct i scopul i ele nu pot separate; procesele democratice nu pot justica naliti inechitabile (un vot majoritor pentru o lege care lezeaz dreptul altora); i coala trebuie s explice acest lucru copiilor; accesul la cunotine; coala trebuie s-i ajute pe elevi s cunoasc toate subiectele vieii umane, lumea vzut ca un sistem zic i biologic; sunt mari inechiti n ceea ce privete accesul la cunotine; educatorii trebuie s se asigure c nici un fel de atitudini, credine sau practici nu mpiedic elevii s benecieze de accesul la cunotine; o pedagogie care contribuie la dezvoltarea personalitii; putem spune c pedagogia este arta i tiina care asigur totodat coninuturile, suportul i incurajrile pentru ca toi copiii s-i promoveze studiile n diverse etape de dezvoltare; ea trebuie s combine principiile generale ale nvrii cu instruirea pe subiecte specice, cu sensibilitatea la calitile umane i cu contientizarea deplin asupra valorilor pe care le cultiv.
2. Managementul resurselor nanciare

Cadrul general
Deniie: Finanarea educaiei reprezint modul de alocare i cheltuire a resurselor necesare ndeplinirii politicilor naionale, regionale i locale.
29
Explicaii
Alocarea i execuia bugetar nu reprezint un simplu proces tehnocratic, lipsit de consideraii politice ci rezultatul negocierii ntre principalele pri interesate. Odat procesul de negociere ncheiat, consecinele sale trebuie s apar n buget, ca reprezentare concret a compromisurilor politice. n mod ideal, toate resursele ar trebui s e n legtur cu planurile unei organizaii, evaluarea programelor i a activitilor subscrise ar trebui s determine viitorului organizaiei. De aceea, considerm bugetul drept reprezentarea nanciar a inteniilor unei organizaii. Prin intermediul bugetului, o organizaie colar poate decide cum i va aloca resursele n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Bugetul trebuie s reprezinte un plan pentru direcionarea tuturor resurselor aate la dispoziia organizaiei: timp, resurse umane, resurse zice nu doar a resurselor nanciare.
De reinut! Finanarea unitilor colare se realizeaz din mai multe surse. n prezent, acest proces este centralizat dar, n viitorii ani, nanarea educaiei se va descentraliza treptat. Pe scurt, sursele de nanare pentru educaie i destinaiile acestor fonduri sunt: De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene o parte din fondurile colectate din taxa pe valoare adugat (TVA) este folosit pentru plata salariilor personalului din nvmnt i a burselor. De la bugetul naional (al Ministerului Educaiei), prin bugetele consiliilor locale, sunt pltite manualele colare. De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene i locale, o parte din fondurile colectate din impozitul pe venit poate folosit, n funcie de nevoi, pentru nanarea unitilor colare (pentru cheltuieli materiale, de funcionare, reparaii, ntreinere, construcii i alte destinaii prevzute n bugetele consiliilor judeene, respectiv locale). De la bugetul consiliului judeean sau local, din fondurile proprii (strnse din diferite impozite i taxe locale) pot nanate salarii, burse, cheltuieli materiale i orice alte cheltuieli prevzute n bugete. Surse proprii, extrabugetare donai, sponsorizri, vnzare de produse i servicii etc. din care pot nanate salarii, burse, cheltuieli materiale i orice alte cheltuieli prevzute n bugetul unitii colare. n nanarea unitilor colare trebuie avute n vedere urmtoarele elemente: Toate operaiunile nanciare se fac numai prin unitile Trezoreriei i se supun controlului Trezoreriei (cu excepia cheltuielilor aferente unor proiecte internaionale). Nu se pot angaja pli dac nu se prevede sursa (legal) de nanare. Ca un corolar, dac exist surse suplimentare de nanare (de exemplu, extrabugetare), se pot angaja pli (inclusiv salariale) dac bugetul unitii prevede acest lucru. n privina salariilor, burselor i manualelor nanate de la bugetul naional, consiliile judeene i locale acioneaz doar ca administratori ai fondurilor respective i nu pot interveni n alocare. Aplicaie ntocmii un scurt raport, n care s rspundei la urmtoarele ntrebri: Care sunt sursele de nanare ale unitii colare n care lucrai (identicai-le pe toate, orict de nensemnate ar )? Care este, n mare, procentul din bugetul colii, acoperit de ecare surs ? Unde se duc banii colii? Care sunt principalele destinaii ale fondurilor primite ? Care este proporia ntre diferitele capitole de cheltuieli bugetare?
30
Ciclul nanciar la nivelul unitii colare

Bugetul este principalul instrument de realizare a misiunii colii, a proiectelor i planurilor de dezvoltare instituional. Ca urmare, principala ntrebare la care trebuie s rspund bugetul colii este: cum pot procurate i cheltuite, n condiii de maxim ecien, resursele nanciare ale colii pentru ca procesul educaional s se desfoare normal i pentru a atinge scopurile i obiectivele stabilite?
De reinut! Bugetarea reprezint: generarea sau alctuirea unui buget, deci determinarea sumei totale disponibile n managementul unei activiti de sine stttoare; distribuirea sumei respective pe destinaiile pentru care urmeaz a cheltuite. Etapele construciei bugetare: ntocmirea de ctre unitatea de nvmnt a unui necesar de cheltuieli, pe titluri i capitole de cheltuieli; trimiterea acestuia la consiliile locale i la inspectoratele colare, care le vor centraliza la nivel local; pe baza centralizatoarelor rezultate, consiliile locale i inspectoratele colare vor solicita sumele respective de la Ministerul Educaiei; n urma discutrii bugetului statului i a aprobrii lui, n funcie de fondurile alocate, vor distribuite fondurile disponibile ctre consiliile judeene i locale i ctre inspectoratele colare; acestea, la rndul lor, vor face redistribuirea fondurilor primite ctre instituiile de nvmnt care sunt centre bugetare; pentru unitile de nvmnt centre bugetare care au arondate i alte coli mai mici, urmeaz a se face o noua redistribuire a fondurilor obinute, n funcie de nevoile ecrei instituii component a centrului. Execuia bugetar reprezint cheltuirea (i urmrirea cheltuirii) sumelor alocate prin bugetul aprobat pentru ceea ce s-a prevzut a cheltuii i n limita sumei planicate pentru ecare capitol. Obinerea de fonduri extrabugetare fundraising
Nevoile de funcionare i dezvoltare ale unitii colare nu sunt, de regul, satisfcute, prin bugetul aprobat. Ca atare, unitatea colar trebuie s caute surse alternative de nanare surse extrabugetare, a cror obinere trebuie atent planicat.
De reinut! Etapele n obinerea fondurilor extrabugetare: 1. Analiza nevoilor de nanare pentru ce, n mod concret, avem nevoie de nanare suplimentar (mai ales n legtur cu documentele de planicare managerial (plan de dezvoltare instituional i plan operaional). 2. Stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale pentru care avem nevoie de fonduri suplimentare. Subliniem faptul c orice activitate de strngere de fonduri trebuie planicat i pregtit cu atenie. Sunt din ce n ce mai puini nanatori care ofer fonduri fr s tie destinaia lor i modul concret n care aceste fonduri vor folosite. Obiectivele stabilite se vor referi nu att la suma care trebuie strns ct la destinaia folosirii banilor.
31
De reinut! 3. Stabilirea grupurilor int ale aciunilor de obinere de fonduri i ierarhia acestora (pe baza intereselor i a sumelor care pot oferite). De exemplu: familia extins a colii elevi, prini, profesori, personal auxiliar, prieteni, cunotine, voluntari, cei care beneciaz de pe urma colii, vecinii colii i chiar furnizorii; comunitatea indivizii, organizaiile i grupurile (civice, politice, sociale, sportive, recreaionale, artistice, bisericile, tinerii sau vrstnicii); industria i comerul o list a rmelor, magazinelor, organizaiilor comerciale din zon sau din regiune; ar putea incluse aici i rme cu activitate la nivel naional; grupuri ociale consiliile locale, reprezentane ale consiliilor sau organizaiilor naionale sau chiar internaionale etc.; grupuri sau asociaii caritabile. 4. Stabilirea strategiilor i a metodelor de colectare a fondurilor. De exemplu: donaii, mprumuturi sau moteniri care pot exploatate; sponsorizarea unor eforturi individuale: plimbri sau excursii tematice, eztori etc.; vnzarea unor obiecte donate, e prin licitaii avantajoase, e angro sau printr-un chioc special construit n acest scop; ntlniri caritabile sau alte evenimente organizate ntr-un cadru agreabil cu scopul strngerii de fonduri; sponsorizarea unor evenimente organizate de coal, de ctre o persoan sau o rm o modalitate favorabil de a face publicitate cuiva, obinerea unor granturi sau participarea la proiecte etc. 5. Realizarea concret a colectrii de fonduri. Recomandm realizarea unui proiect scris, prezentat ct mai atrgtor, sub forma unui material promoional i fcut public care are o serie de avantaje: impresioneaz potenialii sponsori; confer un scop i o direcie precise; inspir ncredere; coordoneaz toi participanii i toate activitile din proiect; creeaz anumite legturi ntre diferii sponsorii, astfel nct acetia se simt unii n realizarea unui interes mult mai mare dect cele personale, obinndu-se un efect sinergic (ntregul este mai mare dect suma prilor). Aplicaie Elaboreaz un plan al unitii colare pentru obinerea fondurilor extrabugetare: 1. Identic, din planul de dezvoltare instituional, prin metoda SWOT sau alt metod de analiz de nevoi, prioritile dezvoltrii care nu au nanare asigurat (pentru anul colar n curs). 2. Stabilete obiectivele planului de obinere a fondurilor: Discut n consiliul profesoral al colii prioritile pentru colectarea de fonduri. Negociaz aceste prioriti n Comitetul Educaional Local. 3. Identic grupurile / instituiile int / persoanele de contact i metodele adecvate ecrui grup / instituie / persoan. 4. Elaboreaz planul anual de obinere de fonduri i un pliant / o brour de prezentare. 5. Trimite / transmite / nmneaz planul i broura grupurilor, instituiilor i persoanelor de contact identicate. 6. Obine ntrevederi cu persoanele cheie din ecare grup int / instituie vizat n care s prezini planurile colii i n care s solicii ajutor concret (nanciar sau de alt natur). 7. Prezint ecare aciune reuit n Comitetul Educaional Local. 8. Invit reprezentani ai grupurilor eseniale de interes (cadre didactice, prini, elevi, autoriti locale, sponsori etc.) la activitile strngere de fonduri i n echipele de monitorizare a programelor de strngere de fonduri. 9. Elaboreaz un raport anual privind programele i activitile de strngere de fonduri.
32
3. Managementul resurselor umane

3.1. Direcii i activiti specice
Repere teoretice
Pentru a atinge nalitile propuse, ecare unitate de nvmnt are nevoie de o varietate de resurse ntre care resursele umane joac un rol deosebit. Pornind de la importana pe care o au resursele umane n ndeplinirea obiectivelor propuse, managerii colii trebuie s i asume atribuii specice n acest domeniu al activitii lor. Managementul resurselor umane reprezint aplicarea atribuiilor/ funciilor manageriale la domeniul resurselor umane cuprinse n organizaia colar i se refer la: estimarea necesarului de personal pentru orizontul urmtor i atragerea resurselor umane necesare n organizaia colar; meninerea personalului ce rspunde corespunztor obiectivelor organizaiei i motivarea adecvat a resurselor umane angajate la nivelul colii; valoricarea optim a personalului din organizaie i dezvoltarea resurselor umane Aceste direcii se exprim n activiti orientate ctre: planicarea, recrutarea, selecia, angajarea, integrarea, orientarea, utilizarea, perfecionarea, promovarea, evaluarea, recompensarea resurselor umane. n acelai sens, managementul resurselor umane include activiti ce se refer la demiterea, pensionarea, transferul unor angajai, n funcie de situaia concret. n acest context, managerii unitii de nvmnt, care exercit atribuii legate de resursele umane ale colii, sunt chemai s i asume ca principii: centrarea pe obiectivele urmrite de organizaie cu privire la resursele umane; asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii colii, fr descriminare de sex, religie, ras, vrst, statut marital; respectarea setului de caracteristici i nevoi individuale ale angajailor; respectarea dreptului la informare al ecrui angajat; asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane; susinerea dezvoltrii profesionale pentru ecare membru al organizaiei; ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie. Strategiile n domeniul resurselor umane constituie o parte integrant a strategiei de ansamblu a unitii de nvmnt, ind orientate ctre realizarea nalitilor generale ale colii.
Tem de reecie n calitate de manager al unei uniti de nvmnt v implicai n activiti ce in de managementul resurselor umane. Ca atare, trebuie s cunoatei posturile din organigrama colii i rolurile ce le sunt asociate. n acelai sens, este necesar s deinei un document n care sunt denite/ descrise toate posturile din organigram i rolurile aferente. Citii textul urmtor, referitor le denirea postului i la cea a rolului. Gndii-v la aplicarea lor concret n cazul posturilor din organigrama colii dumneavoastr.
Denirea postului statueaz: locul pe care postul l ocup n cadrul structurii organizaiei; rolul pe care postul l joac n funcionarea organizaiei; specicaiile de personal referitoare la nivelul minimal i la nivelul dezirabil al calicrii, cunotinelor, experienei, aptitudinilor, capacitilor de care trebuie s dispun cel care ocup postul; solicitrile zice i condiile de lucru, ce caracterizeaz postul respectiv. Denirea rolului const n formularea explicit a ateptrilor pe care organizaia le are referitor la activitatea care trebuie depus de ctre ocupantul postului;
33
trebuie s cuprind descrierea ateptrilor organizaiei, preciznd rezultatele pe care persoana care ocup postul trebuie s le obin.
Aplicaie Conform prevederilor n vigoare, deinei e de post pentru ecare dintre poziiile din organigrama colii n care v desfurai activitatea. Alegei un post din organigram. Analizai a acestui post. Vericai dac aceast cuprinde toate elementele incluse n lista de mai jos. Completai a respectiv, n cazul n care lipsesc unele dintre elemente .. ................................................................................. FIA POSTULUI trebuie s cuprind: denumirea postului funcia general a postului tipul i nivelul expertizei necesare descrierea locului de munc sub raportul echipamentelor, materialelor, resurselor disponibile regimul salarizrii, gradaiilor, primelor denumirea efului direct numrul/ denumirea colegilor de departament limitele de autoritate relaiile cu alte departamente din organizaie relaii cu persoane/ instituii din exteriorul organizaiei mpreun cu echipa dumneavoastr efectuai o analiz a elor posturilor din organigrama colii, Completai aceste e, incluznd toate elementele din modelul prezentat anterior.
3.2. Planicare, recrutare, selecie

Repere teoretice
Ce este planicarea resurselor umane? Planicarea resurselor umane, ca fundament al strategiilor de recrutare i selecie, presupune elaborarea unor studii de diagnoz i prognoz care arat: potenialul real (cantitativ i calitativ) al personalului angajat la un moment dat; personalul aat pe punct de plecare (concediere, pensionare, transfer, disponibilizare); necesarul de personal (calitativ i calitativ) pe termen lung, mediu i scurt; personalul ce trebuie s treac prin recrutate, selecie, angajare, integrare; necesitile pe domenii (evaluare, recompensare, formare, dezvoltare, promovare). Ce este recrutatea resurselor umnae? Recrutarea este un proces care asigur prin metode, tehnici i procedee specice atragerea personalului ce dispune de caliti, calicri, competene necesare desfurrii activitilor specice organizaiei. Recrutarea se poate realiza prin: pregtirea de resurse prin intermediul formrilor interne nsoite de realocri de personal; participarea diferitelor categorii de personal la programe de calicare, reconversie; atragerea de pe piaa muncii a personalului calicat. Recrutarea de pe piaa muncii a personalului necesar are loc n condiiile n care resursele umane prezente n organizaie nu pot acoperi n mod real nevoile organizaiei n cauz. Atragerea unor persoane competente de pe piaa muncii se poate face prin recrutare direct sau cu ajutorul ageniilor specializate, mass media, sindicatelor, universitilor, instituiilor de formare.
34
Ce este selecia resurselor umane? Selecia: const n alegerea unei persoane care prezint caracteristicile personale i profesionale necesare pentru a ndeplini atribuiile specice unui post din organigram se face n funcie de nevoile organizaiei i n acord cu cu prevederile legale Punctul de pornire - Selecia i recrutarea au la baz planicarea resurselor umane i analiza detaliat a posturilor din organigram. Prolul persoanei care trebuie atras n organizaie prin recrutare i selecie se stabilete pornind de la cerinele specice ale postului pe care l va ocupa i de la exigenele generale ale organizaiei. Etapele procesului - Recrutarea i selecia se constituie ca o succesiune de etape, ncepnd cu descrierea postului ce trebuie ocupat i a calitilor / competenelor ce i sunt necesare i se nalizeaz odat cu ncheierea contractului ntre organizaie i persoanele care au trecut de selecie (angajarea). n cursul acestor etape pot folosite numeroase instrumente (anun, cerere de angajare, curriculum vitae, recomandri, interviu, teste, chestionare etc.) care, dincolo de cerine generale ce trebuie respectate n mod obligatoriu, pot adaptate specicului organizaiei n cauz. Recrutarea, selecia, angajarea sunt urmate de orientarea/ socializarea/ acomodarea angajailor noi, prin introducerea n atmosfera organizaiei i familiarizarea lor cu regimul specic: orar, regim de lucru, regulamente, restricii, faciliti.
Teme de reecie Dincolo de principiile, direciile, activitile general valabile, managementul resurselor umane se poate centra pe anumite elemente cheie, n funcie de prioritile pe care o organizaie le are ntr-o anumit perioad. Citii textul urmtor, care prezint principalele orientri actuale n managementul resurselor umane. Gndii-v care este orientarea ce ar corespunde cel mai bine situaiei din coala dumneavoastr. Tipuri de strategii Strategiile orientate ctre investiia n resursa uman, cu accent pe elemente de natur s faciliteze: miorarea rezistenei la schimbare, diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului, sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei. Strategiile orientate ctre seturi de valori, cu accent pe anumite valori asumate ca fundamentale: echitate, dreptate, performan, relaii sociale, comunicare, informare, transparen. Strategiile orientate ctre resursele existente la nivelul organizaiei, cu accent pe dezvoltarea personalului de care organizaia dispune n prezent. Aplicaii Organizai o ntlnire cu echipa dumneavoastr. Punei n discuie strategiile prezentate mai sus. Identicai mpreun cu echipa strategia care ar trebui aplicat n managementul resurselor umane din coala dumneavoastr. Facei o list a msurilor concrete care pot traduce n fapt aceast strategie n cadrul colii n care v desfurai activitatea.
35
3.3. Evaluarea i valoricarea resurselor umane

Repere teoretice
Evaluarea resurselor umane n calitate de manager al unei uniti de nvmnt v implicai n mod direct n activiti de evaluare a personalului din coala dumneavoastr. n acest context este resc s i ntotdeauna pregtit s dai rspunsuri corecte la ntrebri precum: Ce se evalueaz la nivelul resurselor umane? Cum se evalueaz resursele umane? De ce se evaluaeaz resursele umane? Ce evalum? Evaluarea i propune s msoare: performanele obinute de ctre angajai, n raport cu a postului; comportamente ale angajailor n cadrul organizaiei; potenialul personal i capacitatea de cretere pentru ecare angajat. Evaluarea performanei angajailor, care joac un rol semnicativ din perspectiva performanei colii, implic msurarea performanelor individuale sau de grup n scopul ameliorrii lor. Cum evalum? Evaluarea resurselor umane se realizeaz: ca evaluare intern, evaluare extern, autoevaluare; prin metode, tehnici, procedee variate; n funcie de: obiectivele urmrite, subiecii evalurii, caracteristicile colii. n evaluarea resurselor umane din coala n care v desfurai activitatea putei implica n funcie de contextul concret diverse categorii de evaluatori: manageri situai pe diverse nivele ale ierarhiei organizaionale, subordonai direci ai angajatului n cauz, colegi situai pe poziii egale, experi/ evaluatori ai organizaiei, evaluatori din exteriorul organizaiei, comisii de evaluare mixte, angajatul nsui, n cadrul unui demers autoevaluativ. De ce evalum? Concluziile evalurii constituie o fundamentare pentru deciziile privind: salarizarea, recompensarea, promovarea, formarea personalului; aplicarea unor sanciuni (penalizarea material, penalizarea social); susinerea angajailor pui n dicultate i ameliorarea activitii; formare, facilitarea dezvoltrii, autocunoatere, contientizare; evidenierea i valoricarea calitilor personale. Indiferent de situaie i de obiectivele specice pe care le urmrete, evaluarea personalului trebuie s contribuie la crearea unui climat de ncredere i siguran i la ameliorarea performanelor realizate la nivelul angajailor colii. Valoricarea resurselor umane, ce reprezint utilizarea potenialului de care dispun angajaii, n acord cu nalitile, valorile, principiile unitii de nvmnt, folosete ca instrumente de baz: denirea postului, a postului, denirea rolului. Pentru a asigura utilizarea ecient a potenialului uman de care coala dispune, sunt derulate activiti specice n domeniile: evaluare, salarizare, motivare, promovare, perfecionare.
Teme de reecie Citii textul de mai jos care prezint principiile ce trebuie respectate n evaluarea resurselor umane. Reectai la felul n care aceste principii sunt respectate n cadrul colii dumneavoastr. PRINCIPIILE EVALURII resurselor umane: fundamentarea oricrui demers evaluativ pe analiza posturilor; stabilirea unor criterii clare i a unor standarde precise; asigurarea autoritii/ competenei evaluatorulului; transmiterea concluziilor n scris;
36
Teme de reecie garantarea condenialitii; stabilirea unui sistem de contestare; prezena direciilor ameliorative. n acord cu cerinele managementului participativ, propunei pentru o discuie cu toi colegii din coala dumneavoastr principiile evalurii Aplicaii Conform principiilor managementului resurselor umane, concluziile evalurilor efectuate trebuie s e valoricate la nivelul colii. Citii lista de mai jos care include diferite modaliti de evaluare. Analizai modul n care ai valoricat concluziile evalurilor din anul precedent. Notai principalele modaliti pe care le-ai folosit. Identicai modalitile pe care le putei folosi n cursul anului curent. Valoricarea concluziilor evalurilor resurselor umane: discuii ntre evaluator i evaluat; discuii colective cu subiecii evalurii; recomandri transmise celor evaluai; adoptarea i aplicarea unor msuri.
3. 4. Perfecionarea resurselor umane

Repere teoretice
Aezarea ecrei coli pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei educaii de bun calitate pentru toi elevii depinde n mare msur de competena resurselor umane ce activeaz n unitile de nvmnt. Din aceast perspectiv, perfecionarea resurselor umane devine un factor extrem de important, ce trebuie s preocupe permanent managerii din unitile colare. Pornind de la aceste premise i n condiiile n care dorii ca coala dumneavoastr s benecieze de calitate i prestigiu, este resc s acordai prioritate tuturor aspectelor legate de perfecionarea resurselor umane. Fundamentarea Perfecionarea resurselor umane pornete de la: identicarea competenelor necesare la nivelul unui anumit post, evaluarea competenelor reale la nivelul celui care ocup sau care poate ocupa postul, alegerea modalitilor optime pentru stabilirea acordului ntre competenele necesare i competenele reale. Modalitile Perfecionarea resurselor umane poate realizat printr-o multitudine de modaliti de formare, dezvoltare, ndrumare, n funcie de specicul situaiei date. Formarea resurselor umane n perspectiva actual presupune: profesionalizare, denit ca respectare a unui set specic care include cunotine specializate, metodologii specializate, deontologie, statut social specic, recunoatere social; proces continuu, cuprinznd formarea iniial, inseria profesional, formarea continu; programe specice realizate prin colaborarea ntre instituiile de formare i organizaiile care integreaz efectiv resursa uman ce trebuie format.
37
Dezvoltarea resurselor umane n perspectiva actual presupune: dezvoltarea personalului, care pornete n mod primordial de la nevoile, obiectivele, exigenele organizaiei; dezvoltarea profesional, care pune accentul pe nevoile individuale de dezvoltare n domeniul profesional. Formarea i dezvoltarea, ca laturi ale perfecionrii resurselor umane pot susinute, facilitate, completate prin asigurarea unei ndrumri constante pentru diferitele categorii de personal din unitatea de nvmnt. ndrumarea, ca, proces prin care resursele umane, ale colii pot cluzite n direcia cerut de obiectivele organizaiei: se poate adresa, dup caz, indivizilor sau grupurilor din organizaie; poate asigurat de ctre manageri, colegi cu experien, specialiti din interiorul sau din afara unitii colare; poate realizat prin intermediul supervizrii, antrenamentului, consilierii. Supervizarea reprezint o metod de ndrumare prin intermediul creia cel care i asum rolul de supervizor acord suportul necesar pentru mbuntirea nelegerii, informrii i/ sau a abilitilor celor supervizai (conform The British Association of Counceling) n condiiile existenei unei relaii interpersonale cu caracter direct i puternic n cadrul ntlnirilor fa n fa (conform Hess, 1980 n Hawkins, P., Shoet R., 1989). Antrenamentul se denete ca o metod de ndrumare prin care antrenorul asigur suportul necesar pentru folosirea ntregului potenial individual i de grup i realizarea celei mai nalte performane la nivelul resurselor umane, fr ca el nsui s participe efectiv la aciunile pe care cei antrenai le desfoar n afara sesiunilor de antrenament (conform Angela M. Thomas, 1995) Consilierea este un tip de ndrumare care ofer subiecilor si posibilitatea de a se adresa unor persoane ce au atributul de specialiti ntr-un anumit domeniu i care pot asigura suportul necesar pentru ca cei consiliai s devin capabili s rezolve o problem prin fore i metode proprii. Strategiile de perfecionare ce se adreseaz resurselor umane trebuie s in n mod obligatoriu seama de tipurile de angajai, care se difereniaz n funcie de potenialul de care dispun i de modul n care l valoric n cadrul colii.
Teme de reecie Literatura de specialitate prezint avantajele pe care le poate obine o organizaie n cazul n care ofer un suport angajailor interesai n construirea unei cariere profesionale. Reectai la aceste avantaje i la modul n care i putei sprijini, n calitate de manager, pe colegii dumneavoastr ce manifest interes pentru cariera profesional. Construirea carierei profesionale constituie un domeniu care poate mbina interesele colii cu interesele angajailor si. n msura n care coala reuete s sprijine construirea unei cariere de succes la nivelul unora dintre angajaii si, aceti angajai devin: resurs uman competent i bine motivat; factor de ecien n cadrul organizaiei; model de urmat pentru ceilali angajai. n cadrul ecrei organizaii exist mai multe categorii de angajai (vezi textul urmtor) iar managementul resurselor umane trebuie s li se adreseze n mod diferit. Gndii-v la tipurile de angajai din coala dumneavoastr i la specicul msurilor care ar trebui adoptate n cazul ecreia dintre categorii.
38
Teme de reecie Tipurile de angajai dintr-o organizaie: personal care dispune de un potenial foarte nalt, atinge nivele maxime de performan i dispune de potenial de dezvoltare; personal care atinge performana maxim n raport cu potenialul de care dispune i care nu mai prezint perspective de cretere i dezvoltare n viitor; personal cu potenial limitat i care obine performane nesatisfctoare din punctul de vedere al organizaiei; personal care dispune de un potenial extrem de ridicat, dar care realizeaz performane situate sub limita potenialului de care dispune. Aplicaii n textul de mai jos este prezentat cazul unui cadru didactic ce trebuie s i asume responsabiliti de ndrumare. Citii cazul prezentat i rspundei la ntrebarea formulat. Confruntai rspunsul dumneavoastr cu soluia dat la nalul textului. Context Profesorul M. B. persoan optimist, deschis i echilibrat - a fost numit responsabil al grupului de lucru care se ocup de ndrumarea tinerelor cadre didactice ce activeaz n cadrul unei coli rurale. Dup acest eveniment, M. B. a depus eforturi constante pentru organizarea activitii grupului i pentru asigurarea ndrumrii. Problema n ciuda eforturilor pe care le depune, M. B. are diculti cu unii colegi din grupul de lucru pe care l conduce i, uneori, cu tinerii profesori pe care trebuie s i ndrume. Dei, chiar i n aceste condiii, M. B. reusete s obin rezultate bune, el este adeseori obosit, nemulumit, iritat i se gndeste c ar trebui s existe o cale pentru a obine rezultate superioare ntr-un climat mai bun. Aplicaii ntrebare Pornind de la problema profesorului M B, enumerai cinci activiti pe care el ar trebui s le aib n vedere pentru a rezolva problema cu care se confrunt. Soluie Pornind de la premisa ca problemele se datoreaz att celor cu care colaboreaz sau pe care i ndrum ct i unor lacune personale cu privire la exercitarea rolului de ndrumator, M. B. i-a propus s ia n serios propria pregtire de prol. Eforturile sale s-au ndreptat ctre perfecionare n domeniul: comunicrii, relaionrii, ndrumrii. Alocnd n ecare sptmn un interval de timp pentru autoevaluare i autoformare, M. B. a reuit s depeasc dicultile cu care se confrunt.
MEMO Managementul resurselor umane, care constituie aplicarea funciilor/ atribuiilor manageriale la domeniul resurselor umane, se centreaz att pe asigurarea personalului necesar i valoricarea sa optim, ct i pe investiia n resursele umane i n dezvoltarea lor personal i profesional.
39
4. Managementul relaiilor cu comunitatea

4.1. coala i partenerii si
Repere teoretice
Organizaia colar Unitatea de nvmnt n care v desfurai activitatea managerial reprezint o organizaie ce se caracterizeaz prin: obiectivele pe care i propune s le ndeplineasc; resursele de care dispune; structurile organizaionale, ce includ poziiile, departamentele, relaiile dintre ele; procesele care se deruleaz n domeniul comunicrii, deciziei, schimbrii; strategiile, politicile, programele pe care coala le elaboreaz i le aplic pentru atingerea obiectivelor sale; poziiile de conducere i ierarhia lor n cadrul structurii organizaionale; valorile, normele, principiile, standardele, regulile ce trebuie respectate n cadrul colii; rezultatele obinute de unitatea colar n raport cu obiectivele propuse; prestigiul, imaginea, credibilitatea colii n cadrul mediului extern n care i desfoar activitatea.
De reinut! Funcionnd ca un sistem deschis, aat ntr-o conexiune strns cu mediul su exterior, organizaia colar trebuie s dezvolte relaii permanente, pozitive, durabile cu comunitatea local n care este amplasat. Realizarea acestui deziderat de mare actualitate depinde ntr-o msur semnicativ de modul n care managerii colii i exercit atribuiile specice n domeniul relaiilor dintre coal i comunitate.
Parteneriatul educaional Pentru asigurarea unei educaii de bun calitate, este necesar ca ecare coal s realizeze un parteneriat autentic cu comunitatea sa. n cadrul acestui parteneriat este resc s i gseasc locul toate categoriile sociale i toate instituiile interesate n dezvoltarea educaiei: resursele umane ale sistemului de nvmnt, elevii cuprini n unitile colare, familiile elevilor, instituii guvernamentale, organizaiile neguvernamentale. Teoria i practica parteneriatului arat c: toi partenerii care sunt interesai n dezvoltarea educaiei trebuie s admit ca valori fundamentale: democraia, civismul, umanismul, specicitatea, diversitatea, tolerana; pentru a realiza un parteneriat autentic n domeniul educaiei este necesar schimbarea treptat a unor valori, atitudini, principii, norme, comportamente, la nivelul oamenilor colii i al partenerilor din comunitate. Aceasta schimbare poate realizat prin programe de formare i prin activiti de consultan, dar mai ales prin elaborarea i derularea efectiv a unor proiecte n parteneriat. n calitate de manager al unei coli ce i propune dezvoltarea parteneriatului cu comunitatea trebuie s stabilii n primul rnd valorile ce stau la baza acestui parteneriat, valori pe care dumneavoastr suntei pregtit s le promovai n mod constant.
Teme de reecie Reectai la posibilitatea de a aplica n coala dumneavoastr sugestiile cuprinse n textul de mai jos. CREAREA CADRULUI pentru colaborare Un pas important pe care putei s l facei pentru ncurajarea parteneriatului este constituirea unei comisii coal i comunitate i pregtirea membrilor acestei comisii pentru comunicarea cu diferii parteneri poteniali.
40
Teme de reecie n cazul n care avei intenia de a invita la o ntlnire de lucru ale acestei comisii reprezentani ai comunitii locale este bine s avei n vedere: - o ntlnire prealabil a membrilor comisiei; - asigurarea resurselor materiale necesare; - elaborarea materialelor de prezentare; - informaii despre specicul invitailor; - anticiparea unor eventuale diculti n comunicare; - modaliti de valoricare a eventualelor oportuniti; Pentru a ctiga interesul participanilor i a facilita comunicarea n cadrul unor asemenea ntlniri, este bine s pregtii o prezentare despre: - realizrile colii sub raportul pregtirii absolvenilor; - deschiderea colii ctre colaborari; - parteneriatul dintre coal i comunitate; - beneciile comunitii prin promovarea parteneriatului educaional; - avantajele agenilor economici n cadrul unui parteneriat. Experiena unor coli demonstreaz c organizarea unor ntlniri eciente cu partenerii din comunitate a condus la realizarea unor grupuri de lucru din care fac parte reprezentanii tuturor instituiilor care acioneaz la nivel comunitar. n multe dintre aceste cazuri, dat ind importana pe care comunitatea o acord colii dar i datorit prestigiului de care ea se bucur, coordonarea grupului de parteneri a revenit unitii colare. Aplicaii Pornind de la premisa c managementul colii inueneaz n mod semnicativ tipul i calitatea relaiilor cu comunitatea, facei o scurt descriere a managementului colii n care v desfurai activitatea sub aspectul inuenei sale asupra parteneriatului dintre coal i comunitatea local. Dup realizarea descrierii mai sus menionate, rspundei la urmtoarele ntrebri: - Cum rspunde comunitatea local nevoilor specice ale colii? - Cum rspunde coala nevoilor specice ale comunitii locale? - Care sunt prioritile n domeniul ameliorrii relaiilor colii cu prinii elevilor? - Ce msuri prioritare ar trebui adoptate pentru ca managementul colii dumneavoastr s contribuie mai semnicativ la parteneriatul dintre coal i comunitate? Pornind de la analiza n domeniul parteneriatului colii dumneavoastr cu comunitatea local, menionai principalii factori ce exercit un impact negativ asupra acestui parteneriat. mpreun cu membrii echipei dumneavoastr ntocmii o list a disfunciilor n relaiile colii cu: familia, autoritile locale, agenii economici, instituii din comunitate. Elaborai un scurt chestionar cu privire la rezultatele, disfunciile, prioritile colii dumneavoastr n domeniul parteneriatului cu comunitatea. Distribuii chestionarul tuturor colegilor i dup prelucrarea datelor obinute comunicai concluziile n contextul unui consiliu profesoral. Valoricai concluziile formulate n cadrul unei strategii pentru dezvoltarea parteneriatului dintre coal i comunitatea local.
41
4.2. Exigene la nivelul colii

Repere teoretice
Direcii de aciune Pentru a se deni ca iniiator, promotor, susinator al parteneriatului cu comunitatea, ecare coal trebuie s rspund unor exigene ce in de: extinderea managementului participativ la nivelul colii, implicarea familiilor elevilor, n calitate de parteneri principali ai colii, ncurajarea cooperarii cu toi factorii comunitari interesai n dezvoltarea educaiei, stabilirea echilibrului dintre oferta educaional i cererea de educaie din comunitate, identicarea unor nevoi specice de educaie din comunitatea local, formarea membrilor comunitii colare n domeniul dialogului i parteneriatului. Centrarea pe elev Pentru a atrage n parteneriat toate categoriile i instituiile interesate n dezvoltarea educaiei de calitate, coala trebuie s traduc n fapt principiul centrrii asupra elevului, urmrind cu prioritate: transformarea tuturor elevilor n ageni activi ai propriei lor dezvoltri, asigurarea exibilitii curriculumului, n acord cu contextul i cu realitatea, multiplicarea i diversicarea activitilor extracurriculare n comunitate, lrgirea participrii elevilor la procese decizionale n cadrul colar, implicarea elevilor n elaborarea i implementarea unor proiecte ale colii, schimbarea atitudinilor de tip conservator prezente n comunitatea colar. Principiile parteneriatului Ca promotor al parteneriatului cu comunitatea, coala este chemat s porneasc de la principiile care stau la baza parteneriatului educaional: societatea democratic: promoveaz libertatea, drepturile omului, egalitatea anselor, revigorarea civismului i patriotismului n contextul respectrii specicitii, ncurajarea dialogului, comunicrii, transparenei, cooperrii, toleranei, acceptrii reciproce, promovarea participrii, implicrii, iniiativei, asigurarea echilibrului ntre disciplin i responsabilitate, ncurajarea dezvoltrii personale, individualizrii, particularizrii, respectarea diversitii, pluralismului, specicitii, stimularea creterii, dezvoltrii, schimbrii, inovaiei, creativitii.
Teme de reecie Textul de mai jos pune n eviden cerine legate de parteneriatul educaional. Gndii- v la aceste cerine i la modul n care ele sunt respectate n coala dumneavoastr i n comunitatea sa local. n cadrul societii actuale coala este chemat s joace un rol semnicativ n dezvoltarea potenialului uman. Pentru a rspunde acestei exigene, educaia colar trebuie aezat pe coordonatele parteneriatului educaional care implic participarea tuturor persoanelor i instituiilor interesate n dezvoltarea acestui domeniu. Relaia partenerial coal i comunitate constituie un element cu semnicaii majore din perspectiva asigurrii unui nvmnt de calitate. Sprijinul reciproc pe care coala i comunitatea pot s i-l ofere n cadrul parteneriatului educaional poate da soluii att problemelor cu care se confrunt coala, ct i problemelor comunitii. Pornind de la aceste premise, ecare coal trebuie s se centreze pe sensibilizarea i atragerea tuturor categoriilor i instituiilor care sunt interesate n educaia de calitate: familiile elevilor, autoritile locale, organizaiile nonguvernamentale, agenii economici. Pornind de la specicul partenerilor din comunitate, unitile de nvmnt trebuie s identice i s aplice modaliti adecvate situaiei concrete. Dincolo de aceast diversitate, calea cea mai ecient de colaborare o reprezint elaborarea i aplicarea unor proiecte n parteneriat. (A. Trc, E. Rdulescu, 2002)
42
Aplicaii Pentru ca coala n care v desfurai activitatea s realizeze un parteneriat cu comunitatea, este necesar elaborarea i implementarea unei strategii speciale. Citii lista de mai jos care menioneaz cteva dintre elementele acestei strategii. Pentru ecare dintre aspectele menionate identicai i notai aciuni pe care putei s le iniiai n coala dumneavoastr. CONDIII PENTRU PARTENERIAT: crearea unor mecanisme de informare, consultare, cooperare; democratizarea managementului colar i, n particular, a proceselor de decizie; formarea i motivarea adecvat a resurselor umane pentru parteneriat; schimbarea percepiei comunitii colare n raport cu parteneriatul; modicarea percepiei comunitii locale asupra educaiei i colii; sensibilizarea comunitii n raport cu coala; atragerea sprijinului factorilor comunitari; pilotarea, diseminarea, valoricarea experienelor de succes n domeniul parteneriatului.
4.3. Benecii, obstacole, direcii

Repere teoretice
Ca manager al unei uniti colare suntei chemat s v asumai responsabiliti legate de dezvoltarea parteneriatului dintre coala dumneavoastr i comunitatea sa local. n aceste condiii este resc s putei s dai un rspunsuri clare i corecte urmtoarelor ntrebri: - Ce benecii ar putea aduce parteneriatul? - Ce obstacole ar putea ntmpina parteneriatul? - Ce factori ar putea s stimuleze parteneriatul? Benecii. Experiena unor coli care au dezvoltat, n cursul ultimilor ani, colaborarea cu partenerii din comunitile locale arat c aceast colaborare poate aduce colii benecii semnicative. Sprijinul prinilor: susinerea unor activiti de igienizare, ntreinere, renovare a unitii colare; participarea la activiti extracolare, evenimente culturale, aciuni n folosul comunitii; avansarea unor opinii, sugestii, propuneri legate de mbuntirea activitilor; asigurarea unor sponsorizri i a unor resurse necesare pentru derularea unor activiti. Suportul autoritilor locale: asigurarea unor resurse materiale i nanciare pentru unitatea colar; trecerea n folosina colii a unor terenuri agricole i spaii/ construcii; facilitarea unor donaii i sponsorizari, orientate n special ctre dotarea material; participarea la organizarea i desfurarea unor activiti culturale i sportive; facilitarea unor parteneriate interne i externe.
Oportuniti create de ONG-uri: promovarea principiului egalitii anselor educaionale la nivel comunitar, susinerea drepturilor tinerei generaii, promovarea unor msuri pentru protejarea minorilor; consilierea familiei, formarea unor formatori, formarea de mediatori i facilitatori; sensibilizarea lumii economico nanciare i a reprezentanilor mass media n raport cu educaia; promovarea imaginii colii n comunitatea local;
43
facilitarea unor parteneriate i dezvoltarea de reele; asigurarea unor donaii i sponsorizri pentru aciuni ale colii; identicarea de nevoi comunitare i atragerea de resurse din comunitate; Faciliti create de agenii economici participarea la activiti de ntreinere i renovare a colii; susinerea unor activiti culturale, sportive i/ sau n folosul comunitii; obinerea unor sponsorizri pentru coal i asigurarea resurselor pentru activiti; facilitarea unor donaii i sponsorizari, orientate n special ctre dotarea material; alocarea unor spaii la dispoziia unitilor de nvmnt.
Obstacole. Studii efectuate n cursul ultimului deceniu demonstraz c asupra relaiilor colii cu partenerii din comunitate pot avea un impact negativ: lacune n strategiile colii n domeniul parteneriatului; comunicarea inecient dintre coal i comunitatea local; atitudini i comportamente inadecvate ale membrilor comunitii colare i / sau ale partenerilor; penuria de fonduri i presiunea timpului prezente att la nivelul oamenilor colii, ct i la cel al partenerilor din comunitate ; percepia comunitii locale asupra educaiei i rolului colii; lipsa unor structuri i mecanisme pentru comunicare i colaborare; lipsa de practic, interes, iniiativ, responsabilitate n domeniul colaborrii. Experiena demonstreaz c pentru a depi aceste obstacole, ecare unitate de nvmnt, trebuie s adopte msuri specice n acord cu particularitile sale i ale comunitii din care face parte. Direcii. Pentru ncurajarea parteneriatului dintre coal i comunitate v sugerm s luai n considerare i direciile urmrite de uniti colare ce au reuit s dezvolte modele de bune practici n domeniul parteneriatului cu comunitatea local: deschiderea conducerii colii ctre colaborarea cu comunitatea i implicarea ei efectiv n atragerea de parteneri ce pot susine coala i proiectele ei; includerea activitilor de parteneriat cu comunitatea n strategia colii pentru orizontul lung de timp i n planurile sale operaionale; multiplicarea i diversicarea aciunilor ce pot s faciliteze inter-cunoaterea ntre membrii comunitii colare i cei ai comunitii locale; organizarea unor activiti extracolare centrate pe valoricarea i dezvoltarea aptitudinilor/ talentelor la care s participe i membrii ai comunitii cu competene n domeniu; schimbarea atitudinilor anacronice prezente la nivelul unitii de nvmnt i formarea resurselor umane ale colii pentru parteneriat; responsabilizarea i implicarea consiliilor de prini n medierea i dezvoltarea relaiilor dintre coal i comunitatea sa local; identicarea partenerilor interesai i capabili s susin dezvoltarea educaiei i instituirea unui dialog real pe baza obiectivelor comune; valoricarea legturile tradiionale cu partenerii din comunitate i realizarea unor mecanisme care s asigure continuitate i stabilitate n domeniul parteneriatului; formularea de ctre coal a unor oferte clare de parteneriat adresate categoriilor i instituiilor din comunitate; stabilirea unor modaliti concrete de parteneriat cu comunitatea i denirea condiiilor de ncheiere i derulare a parteneriatului; identicarea nevoilor de educaie din comunitate i diversicarea ofertei de servicii educaionale pe care unitatea de nvmnt poate s le asigure; constituirea unor asociaii cu prol educaional care s cuprind n egal msur membrii ai comunitii colare i membrii ai comunitii locale; diversicarea modalitilor de informare ce se adreseaz comunitii (referitoare la proiectele/ activitile unitii colare i la formele de colaborare).
44
Pentru adoptarea unor msuri eciente n domeniul parteneriatului cu comunitatea, managerii unitilor de nvmnt trebuie s cunoasc: prevederile legislative referitoare la parteneriatul cu comunitatea; categoriile de parteneri pe care coala i poate gsi n cadrul comunitii locale; nevoile concrete pe care comunitatea le are n domeniul educaiei; modalitile de sensibilizare i atragere a categoriilor i instituiilor din comunitate; formele concrete n care se poate realiza parteneriatul. Acionnd n aceste direcii, unitatea colar poate dezvolta un parteneriat autentic i durabil cu comunitatea sa local. n calitate de manager, putei facilita acest proces asigurnd implicarea membrilor comunitii colare i valoricarea experienei de care dispun colegii dumneavoastr n domeniul comunicrii i colaborrii.
Teme de reecie Fcnd recurs la creativitate, imaginai-v c avei de organizat o ntlnire cu reprezentanii instituiilor din comunitate pentru realizarea unui proiect n parteneriat centrat pe educaia ecologic la nivelul comunitii dumneavoastr. n cadrul ntlnirii cu partenerii colii ar trebui s realizai: ctigarea adeziunii participanilor fa de parteneriatul pentru educaie ecologic; implicarea participanilor n discutarea i elaborarea unui proiect n acest domeniu; denirea rolului autoritii locale n proiectul privind educaia ecologic; Pentru atingerea acestor obiective v sugerm s avei n vedere: xarea clar a obiectivelor pe care le urmrii n cadrul ntlnirii; consultarea prealabil a unor materiale privind educaia ecologic; invitarea unui specialist n domeniul educaiei ecologice; invitarea unor elevi .care vor participa la derularea proiectului; elaborarea prealabil a unei schie a proiectului; elaborarea i multiplicarea materialelor necesare pentru ntlnire. nainte de ntlnirea programat este bine s schiai un mic scenariu care s v permit n cursul ntlnirii s obinei: ctigarea interesului participanilor n legatur cu proiectul, valoricarea participrii specialistului invitat, anticiparea i neutralizarea interveniilor adverse, anticiparea i fructicarea interveniilor favorabile. Aplicaii Pornind de la specicul colii dumneavoastr i al comunitii sale, menionai msurile ce ar trebui adoptate pentru ncurajarea colaborrii dintre cadre didactice, elevi, prini, autoritate local. Pentru identicarea acestor msuri, urmrii lista de mai jos. Identicai msuri concrete pentru ecare dintre direciile cuprinse n aceast list. - participarea reprezentanilor autoritii locale la ntlniri ale corpului profesoral, la edinele cu prinii, la vizitele efectuate de ctre profesori la domiciliul elevilor; - participarea unor reprezentani ai profesorilor, elevilor, prinilor n calitate de invitai la ntlniri cu membrii Consiliului local; - organizarea unor activiti extracurriculare pe baza parteneriatului dintre profesori, elevi, prini, autoritile locale; - colaborarea dintre coal, Consiliul elevilor, Consiliul prinilor, autoritile locale n domeniul informrii comunitii; - formularea unui program comun cu privire la domeniile n care comunitatea are nevoie de educaie, formare, informare.
45
Aplicaii Pornind de la premisa c implicarea elevilor reprezint un factor ce ar putea contribui la dezvoltarea unor relaii bune cu comunitatea, menionai msurile care ar trebui adoptate n coala dumneavoastr n acest domeniu. Pentru identicarea acestor msuri, urmrii lista de mai jos. - funcionarea / implicarea Consiliului elevilor i informarea elevilor asupra posibilitii de a participa la decizie n cadrul colii; - participarea elevilor la viaa colii i mobilizarea lor pentru rezolvarea unor probleme curente ale unitii colare; - organizarea unor activiti prin cooperarea dintre profesori i elevi; - derularea unor activiti la propunerea elevilor i organizarea unor activiti extracurriculare susinute n mod efectiv de ctre elevi; - elaborarea i difuzarea de ctre elevi a unor pliante, buletine. reviste ale colii.
MEMO Transformarea unitii de nvmnt ntr-un iniiator activ n domeniul parteneriatului cu comunitatea presupune adoptarea unor strategii specice la nivelul colii i formarea resurselor sale umane n acest domeniu. n acest context, primul pas ctre un parteneriat autentic este practicarea unui management participativ i centrarea asupra elevului, ca membru al comunitii sale.
46
CAPITOLUL
Managementul schimbrii n contextul colii
1. Schimbarea n educaie: deniii, mecanisme, tipologii

Problematica schimbrii n educaie sau nu a fost adesea cercetat din multiple puncte de vedere: e din perspectiv organizaional sau individual, e prin prisma mecanismelor psihosociale de rezisten la stimulii de modicare a strii de fapt, e din perspectiva factorilor de generare sau a consecinelor presupuse. ns, indiferent de maniera de abordare, o concluzie se evideniaz adesea: schimbarea ca fenomen de analiz reprezint o tem serioas, complex i nu doar un eveniment sumar i trector, fr consecine asupra sistemelor, grupurilor, organizaiilor sau indivizilor. Fie c presupune modicri calitative sau cantitative, e c este planicat sau nu, e c se produce sub forma unui salt rapid, ori poate lua forma unei evoluii graduale, schimbarea reprezint un mijloc de evoluie inevitabil i pozitiv care conduce la adaptarea organizaiei la realitatea prezent i viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul activitii (Varey, 1991 cit. n Doval, 2003).
1.1. Tipuri de schimbare n educaie

Complexitatea proceselor de schimbare presupune n mod evident i o diversitate de forme de manifestare. Astfel, indiferent de sectorul social sau de tipul organizaiei unde se produc, schimbrile sunt de mai multe feluri; iat o enumerare succint: Schimbarea neplanicat (neprogramat) apare pe neateptate i ca urmare este adaptiv, reactiv, emergent. Spre deosebire de aceasta, schimbarea planicat (programat) este proactiv, adic indus n mod sistematic astfel nct s conduc la o nou conguraie a culturii unei organizaii i la un nou mod de raportare a membrilor si unii fa de alii i fa de lucrurile i evenimentele cu care se confrunt (Miroiu, 1999). Schimbarea impus (de ctre manager) se adopt fr consultarea prealabil a membrilor unei organizaii, fr obinerea acordului sau a adeziunii acestora. n mod evident, acest tip de schimbare poate genera frustrare; de asemenea, aceast modicare neinteriorizat sucient de membrii organizaiei poate s dispar cu uurin odat cu dispariia sursei de putere care a impus-o. Dei nerecomandabil, acest tip de schimbare poate s e acceptat ca util n situaii limit, n cazuri de urgen n care discutarea unor modicri este dicil, iar ntrzierea este inadmisibil. Schimbarea participativ presupune colaborare, implicare i, prin urmare, responsabilizare. Dei solicit timp mai ndelungat de aplicare, schimbarea participativ i dovedete cu uurin eciena prin adeziunea crescut a membrilor organizaiei la punerea acesteia n practic. n mod similar, schimbarea negociat prezint avantajul c i determin pe toi cei implicai s acorde sprijin n implementarea acordului la care s-a ajuns.
47
Aplicaii ncercai s facei o analiz a schimbrilor petrecute n organizaia dumneavoastr n ultimul an. Cte din aceste schimbri au fost negociate i cte au fost impuse? Ct de eciente au fost aceste schimbri? Analizai urmtorul citat schimbarea e un proces i nu un eveniment (M. Fullan). Gndii-v la schimbrile care au avut loc n organizaia dumneavoastr i ncercai s identicai acele elemente care determin caracterul procesual al schimbrilor pe care le-a parcurs instituia n care lucrai.
Pe lng direciile menionate anterior, schimbrile din sistemul educaional au forme proprii de manifestare care le individualizeaz fa de celelalte domenii. Una din notele de specicitate este derivat particularitile domeniilor strategice crora li se adreseaz. O exemplicare clasic elaborat cu 30 de ani n urm, dar nc valabil a tipurilor de schimbri din sistemele colare este realizat de A. M. Huberman n lucrarea de referin Cum se produc schimbrile n educaie: Contribuie la studiul inovaiei (1978, pag. 20): schimbrile materiale cele care completeaz i modernizeaz baza material, echipamentele i materialele didactice schimbrile de concepie se refer la elemente de in de principii, metodologii didactice, strategii; schimbrile n relaiile interpersonale n rolurile i relaiile reciproce ale actorilor din educaie. ntr-o alt perspectiv, mai concret i mai actual, domeniile reeciei pedagogice i ale schimbrii n educaie ale Europei momentului se refer la: fundamentele teoretice (lozoce) ale educaiei (pe ce baz educm?); obiectivele educaiei (cu ce scop educm?) (atingerea competenelor-cheie, cu tot ceea ce implic acest proces); coninutul educaiei (prin recursul la ce anume educm?) (kitul educaional de baz sau ldia cu instrumente pe care coala o ofer tinerilor engl. survival kit; fr. boite outil); practicile educaionale cum anume educm?; monitorizarea i evaluarea calitii (ct de bine facem ceea ce facem?) stabilirea de standarde nalte i de indicatori; rolul i calitatea resursei umane din educaie (cine educ i cum?); mecanismele de formulare participativ de politici (cum planicm i cum decidem?) (Crian, 2009). O alt clasicare frecvent menionat a tipurilor de schimbare n educaie este derivat nu din analiza coninuturilor ci a mecanismelor de iniiere i a direciei de implementare; astfel, se vorbete de schimbare de sus n jos (top-down), de la nivelul instituiilor de politic i strategie (top management) ctre coli. Acestea din urm recipientele de primire a schimbrii sunt numite de Stoll i Fink (1992) organizaii asculttoare care se strduiesc s transpun n fapt schimbrile decretate. Evident c o astfel de abordare unilateral a schimbrii este insucient. Necesitatea de a dezvolta un nvmnt ecient, solicit concomitent cu schimbrile de sus n jos i iniierea de msuri ameliorative de ctre actorii i instituiile de la baza sistemului: colile i cadrele didactice (schimbri de jos n sus, bottomup).
Aplicaie ntocmii o list cu schimbrile iniiate de instituiile centrale din domeniul educaional i, n paralel, o list cu cele dezvoltate la rul ierbii, n coala dumneavoastr. Sunt aceste msuri de reformare consonante, se ntlnesc? Care este rolul managerului n armonizarea acestui proces?
48
Din perspectiv organizaional schimbarea educaional (Pun, 1999, pag. 41) poate : schimbarea preventiv este predictiv i anticipativ i ferete organizaia de tulburri i dezechilibre; schimbarea corectiv este generat de prezena disfunciilor n funcionarea organizaiilor.
Aplicaii 1. Pentru o abordare complex a tipologiei schimbrii n nvmnt, se poate aduce n discuie distincia ntre inovaie i reform educaional. Care sunt n opinia dumneavoastr, diferenele ntre cei doi termeni? Pentru a sprijini acest demers de comparare, v prezentm n continuare deniiile date conceptelor menionate de Sorin Cristea; astfel inovaia reprezint un stadiu superior al creativitii pedagogice, care poate atins la nivel de produs al activitii n contextul sistemului de nvmnt i n cadrul procesului de nvmnt (Cristea, 1998). n comparaie cu aceasta, reforma reprezint o schimbare fundamental, de ansamblu i de anvergur, proiectat i realizat la nivelul sistemului de nvmnt. (idem). Cu alte cuvinte, reforma presupune un efort conjugat, pe termen lung, de transformare intenionat i profund a sistemului de nvmnt. 2. Datorit complexitii proceselor subsumate i a consecinelor declanate, proiectarea i implementarea reformelor educaionale trebuie s e un demers de maxim responsabilitate social. Pentru a susine aceast idee, C. Brzea (1993) formuleaz un set de principii fundamentale pentru structurarea oricrui proces de reformare a sistemului de nvmnt: - Principiul funcionalitii permanente care presupune asigurarea continuitii n funcionarea sistemului de nvmnt, evitarea sacricrii calitii pregtirii generaiei actuale de elevi. Sistemul de nvmnt trebuie s continue s funcioneze, fr a perturbat. - Principiul autoreglrii care solicit ca schimbrile s e introduse, nu prin impuneri autoritare, ci prin participare social, negociere colectiv, angajare contient, corectare din mers a deciziilor iniiale. - Principiul coerenei deciziilor, adic al preocuprii de a asigura o ordine logic, cronologic a aciunilor, o coeren acional, bazat pe consensul principalilor actori i o coeren intersectorial, bazat pe armonizarea reformei cu celelalte reforme ale tranziiei. Plecnd de la aceste principii enumerate, v rugm s realizai o analiz critic a multiplelor reforme din sistemul romnesc de nvmnt, subliniind msura n care acestea au fost respectate.
1.2. Rezistena la schimbare

Chiar dac sunt bine gndite i argumentate, chiar dac necesare, schimbrile nu sunt ntotdeauna acompaniate de un entuziasm molipsitor din partea celor chemai s le pun n practic. Rezistena indivizilor i organizaiilor la schimbare se manifest frecvent, devenind o component natural a schimbrii. Cu toate acestea, chiar dac predictibil, muli manageri o consider cea mai dicil i mai provocatoare sarcin pe care trebuie s-o ndeplineasc n calitate de ageni ai schimbrii organizaionale.
1.2.1. Bariere n calea schimbrii la nivel individual

n plan personal, perceperea schimbrii ca pe o ameninare cu caracter destabilizator poate determinat de un cumul de obstacole (Adams J., Carnall C. n Rdulescu, 2005): instabilitatea emoional i comportamentul instabil au impact asupra atitudinii fa de schimbare habitudinile obinuina de a face un anumit lucru sau de a face lucrurile ntr-un anumit fel genereaz e refuzul de a asimila i aplica elemente noi, e tendina de a le adopta incorect sau incomplet; dependena afectiv carenele afective care determin dependena orienteaz, de regul, individul
49
ctre modele, persoane, soluii cunoscute, limitndu-i iniiativa i deschiderea la nou; conformismul excesiv excesul de normativizare i de conformism datorat e educaiei, e unor date de personalitate poate obliga individul la respectarea necondiionat a unor norme sociale / organizaionale, chiar n condiiile n care aceste norme au devenit anacronice; tendinele autoritare persoanele autoritare pot bloca schimbarea e prin impactul lor social, e prin admiterea exclusiv a schimbrilor propuse de ctre indivizi cu poziii de conducere; respectul pentru dogm dependena afectiv, conformismul excesiv, tendinele autoritare pot s conduc spre dogmatismul care se opune oricrui proces novator; atitudinea fa de risc nevoia excesiv de certitudine, intoleran fa de orice element incert, confuz, neclar, produce n cele mai multe cazuri refuzul asumrii riscului, chiar dac acest risc se situeaz la un nivel acceptabil; excesul critic datele de personalitate, tipul de educaie, exerciiul constant al excesului de judecat critic pot produce o tendin de a gsi critici i contra argumente pentru toate informaiile inedite; selectivitatea limitat procesul novator poate distorsionat datorit asumrii i aplicrii necondiionate a noilor elemente, n afara oricrei selecii i reecii critice.
Aplicaie V prezentm mai jos o list cu posibile modaliti de manifestare a rezistenei la schimbare a cadrelor didactice. V invitm s o completai cu exemple din experiena dumneavoastr i, de asemenea, v rugm s gsii un antidot pentru ecare tip de opoziie la schimbare. Refuz din ignoran Nu tiu ntotdeauna ce materiale audiovizuale sunt disponibile, Nu tiu cum s umblu cu aceste aparate (Eichholz i Rogers) Refuz din capriciu: nu folosesc niciodat calculatorul... Nu folosesc i gata Refuz din conformism: Nu vizitez muzeul. Sunt doar cteva clase care merg la muzee Refuz generat de relaiile interpersoanale: Directorul nu ne zice nimic dac nu utilizm nici un material audiovideo... Atunci ce rost are... Refuz prin substituie: Eu fac mai mult treab cu grace i alte reprezentri dect cu materialul audio video Refuz datorat lipsei de utilitate: nu vreau s urmez cursuri de utilizare a calculatorului, pentru c eu cred c trebuie s urmezi cursuri care te intereseaz, ori pe mine m intereseaz muzica i desenul Refuz motivat prin experien: tiu din experien c la nceput copiilor le plac proieciile video, pentru c e o noutate atrgtoare, dar dup un timp se plictisesc (Eichholz i Rogers) Respingere direct, ferm: Nu facem acest lucru, n coala noastr nu se poate Amnare: Vom nominaliza o comisie de specialitate care s-i spun punctul de vedere despre acest lucru, Deocamdat s-o punem la dosarul cu probleme de rezolvat. Exagerarea: Este o schimbare prea radical pentru coala noastr! . Automulumirea: De ce s schimbm, dac merge mai bine aa? Prudena nejusticat: A ncercat cineva pn acum acest lucru i a reuit? Unde scrie? 1.2.2. Rezistena la schimbare a sistemului de nvmnt
Sociologii educaiei au subliniat adesea un lucru evident chiar i pentru necunosctori: sistemele de nvmnt opun o rezisten mai mare la schimbare dect alte categorii sociale (Huberman, 1978). Mai mult chiar, la nceputul secolului trecut, Emile Durkheim, observa c coala manifest mai mult conservatorism chiar dect biserica, ntruct principala ei funcie este conservarea culturii motenite. Aceast realitate este frecvent repetat i demonstrat. Care sunt ns explicaiile? Care sunt factorii care determin aceast rezisten crescut din partea sistemului educaional? n 1967, Pierre Bourdieu oferea o posibil explicaie i lansa ideea privind autonomia relativ a sistemelor de nvmnt. Acestea, argumenta Bourdieu, dei se a n strns legtur cu dezvoltarea celorlalte instituii sociale au i o via proprie, o evoluie relativ autonom, n cursul creia i pstreaz multe dintre trsturile vechilor lor structuri. Cteodat ele se apr mpotriva inuenelor exterioare bazndu-se pe trecutul lor (Holbawcs, apud Pun E., 1980, pag. 96).
50
Aplicaie A. Huberman (1978) explic rezistena sistemului educaional din perspectiva unui cumul de factori pe care i structureaz n urmtoarele categorii: factori exogeni de rezisten: rezistena mediului nconjurtor fa de schimbare; incompetena agenilor externi; lipsa de ncredere a profesorilor; absena agentului schimbrii; legtura incomplet dintre teorie i practic; baza tiinic insucient dezvoltat; conservatorism; mediu profesional insucient controlabil. factori endogeni de rezisten: confuzia obiectivelor; lipsa unor recompense pentru inovatori; uniformitatea abordrii; monopolul colii; dicultatea diagnosticrii decienilor; probleme de msurare a rezultatelor; prioritatea angajamentelor curente; investiii reduse pentru pregtierea personalui; lipsa unor modele; pasivitatea. factori restrictivi de rezisten: structurarea personalului i a serviciilor interdependena sczut dintre coli limiteaz difuzarea practicilor bune; ierarhia i deosebirile de statut:Ierarhiile descurajeaz sau deformeaz n special uxul de informaii ... Structura colar are un efect paralizant mai mult asupra iniiativei... (idem); refuzul din dorina de meninere a echilibrului; refuzul motivat prin competena deja obinut, cea care i-a asigurat persoanei n cauz succes, recunoatere, poziie social; refuzul din conformism i ignoran social. Construii o gril de analiz a sistemului educaional, incluznd ntr-o coloan factorii menionai mai sus. Adugai, dac dumneavoastr considerai necesar, i alte elemente care limiteaz sau blocheaz reacia pozitiv a sistemului educaional la schimbare. Apoi analizai critic reacia nvmntului romnesc la reforma din ultimii ani. Care dintre factorii menionai s-a manifestat mai frecvent, a avut o inuen mai mare n blocarea schimbrilor benece sistemului? De reinut! Lecii ale schimbrii n educaie [Hopkins D, Ainscow M., West M. (1998), Perfecionarea colii ntr-o er a schimbrii]. Nu percepei schimbarea ca pe un model decient. Faptul c n jur exist o multitudine de schimbri nu nseamn c toate cele existente sunt eronate. Nu e nevoie s v mbolnvii pentru a v face bine! Schimbarea reuit se bazeaz pe excelena deja atins, care este mbinat n mod nelept cu realizrile devenite posibile. Admitei c strategiile sunt doar la un nceput de cale. n cel mai bun caz, acestea ofer un cadru, iar n cel mai ru caz, ele vor xa coala pe o orientare greit. Chiar i n cazul n care strategiile sunt dintre cele raionale i utile, cele ntmplate n coli determin i cele ce li se vor ntmpla elevilor. Este necesar s se fac o distincie clar ntre obiectul i procesul schimbrii. Aici avem de a face cu o presupunere implicit a faptului c schimbarea este mai degrab un eveniment dect un proces. Anume din acest motiv succesul celor mai multe dintre strategiile educaionale centralizate este imprevizibil.
51
De reinut! Exist dou motive particulare care s justice acest fapt: lipsa de nelegere a dinamicii schimbrii i neglijarea condiiilor interne din coli. Modurile de administrare a inovaiei, precum i cele de implementare a unor tipuri speciale de curriculum sau iniiative de predare pot nsuite doar prin formarea unei concepii clare i contiente n raport cu procesul schimbrii. Implementarea strategiilor trebuie s susin procesul de nvare al pedagogilor. O schimbare reuit, viguroas, produs la nivelul clasei este rezultatul faptului c pedagogii sunt ncreztori i devotai conceptului n curs de desfurare privind dezvoltarea profesional. colile trebuie s creeze posibiliti favorabile pentru ntrunirea regulat a pedagogilor, n scopul discutrii aspectelor activitii lor, n cadrul creia ei s-i mprteasc planurile, ideile, s observe practicile altora i s ofere posibilitatea generrii unori noi abordri bazate pe o modalitate de control prin conexiune invers. Schimbrile care nu se orienteaz spre condiiile organizatorice din coli i nici spre restructurrile curriculumului i ale metodelor de predare sunt marginalizate rapid. Cultura colii este cheia perfecionrii reuite. Relaia dintre implementarea reformei i cultura colii este un aspect major al dezvoltrii acesteia. Agenda real nu-i propune s aplice doar inovaia singular, ci s schimbe nsi cultura colii.
2. Schimbarea organizaional; coala ca organizaie care nva

Organizaia reprezint un sistem social, constituit prin interaciunea membrilor si asociai pe baza unor interese similare, n mod intenionat, pentru realizarea unor scopuri comune. Acesta reprezint o unitate sau grupare social, contient ntemeiat, cu naliti explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi pentru a ndeplini roluri i statute bine determinate n cadrul unei structuri difereniate, cu funcii de conducere i coordonare a activitilor (Pun, E., 1999, pag. 8). O analiz succint a prolului oricrei coli arat c aceasta reunete toate aceste caracteristici menionate mai sus, deci este o organizaie. Mai mult chiar, coala are pretenia de a se considera nu numai o organizaie n care se nva, n care actorii si principali se dezvolt continuu ci i o instituie care, n ansamblul su, nva (learning organisation). Cu alte cuvinte, nu doar ecare individ n parte progreseaz ci ntreaga instituie n care sunt angrenate persoane promoveaz dezvoltarea organizaional n toate compartimentele componente. Cnd vorbim de learning organization, sistemul nostru de referin nu este individul care nva n cadrul organizaiei, ci organizaia n ansamblu. n acest caz, learning organization desemneaz procesele de realizare dirijat i structurat a schimbrii organizaiei, prin redenirea, redimensionarea i restructurarea valorilor i comportamentelor colective, grupale. (Pun, 1999). Aadar, coala corespunde n gradul cel mai nalt ideii de learning organization. Ea este o organizaie care asimileaz noile exigene i le rspunde prin adaptri, dar i prin soluii noi, creatoare. (idem, pag. 27)
Aplicaie V prezentm n continuare caracteristicile organizaiei care nva, enumerate de fondatorul conceptului Peter Senge n lucrarea The Fifth Discipline; conform acestuia, organizaia care nva este aceea n care: Oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat; Sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt adoptate n mod liber i n care oamenii nva permanent s fac totul mpreun;
52
Aplicaie Furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei; Asigur mbinarea performanei individuale cu performana organizaional; Sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s e mai deschii i s i asume riscuri; Consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire; Are urmtoarele dimensiuni: gndirea sistemic ecare dintre componenii organizaiei i cunoate sarcinile proprii i nelege modul n care acestea interacioneaz cu sarcinile celorlali n procesul global de oferire a bunurilor i serviciilor. existena unei viziuni comune aceasta permite ca toi angajaii s aib o percepie clar privind viziunea organizaiei i face posibil ca ecare angajat s acioneze n mod contient pentru transpunerea viziunii n practic. nvarea n echip toi membrii organizaiei lucreaz mpreun, concep soluii de rezolvare a noilor probleme i le aplic mpreun. Pornind de la aceste descrieri v rugm s realizai o analiz critic a unei organizaii colare pe care o cunoatei (eventual cea n care lucrai). Observai msura n care aceasta corespunde ideii de organizaie care nva. Care sunt punctele de convergen sau divergen cu modelul propus de Senge? De reinut! Pentru ca schimbrile educaionale de anvergur s reueasc, acestea trebuie s e schimbri culturale. Fora unei organizaii nu se veric doar prin posibilitatea de a produce rezultate optime la un moment dat, ci i prin capacitatea ei de a angaja schimbri pe termen lung. Capacitatea de schimbare devine, de aceea, un indicator semnicativ pentru fora i sntatea organizaiei. (Pun, 1999, pag. 10 )
3. Proiecte de schimbare n contextul colii

3.1. Fundamentarea proiectului centrat pe schimbare
Repere teoretice
Iniierea, promovarea, susinerea proceselor de schimbare n cadrul unei uniti de nvmnt presupune construirea i aplicarea unor proiecte care s in seama de specicul colii i al comunitii sale. Dat ind c proiectarea constituie una dintre atribuiile/ funciile managementului colar, este necesar ca ecare manager s dein competene specice n domeniul proiectrii. Proiectul de schimbare se denete ca o proiecie pentru viitor, un traseu virtual de la ceea ce este la ceea ce va , de la starea prezent la o stare viitoare, de la situaia de fapt la o situaie dezirabil. Schimbarea nu se produce ns n orice condiii, aceasta trebuind s reecte o stare de nemulumire fa de situaia existent la un anumit moment dat. Proiectul de schimbare nu reprezint o deplasare n zona oniricului, acesta trebuind s e caracterizat prin realism. n aceste sens, orice proiect de schimbare trebuie s fac referire la trei dimensiuni eseniale: analiza situaiei prezente de la care pornim, situaia viitoare la care vrem s ajungem, drumul de la situaia prezent la situaia viitoare.
53
De reinut! ntr-o lume a schimbrii, ansa colii de a deveni o instituie de succes este mai mare dac aceasta este privit ca un organism viu, dinamic, deschis spre schimbare i apt s-i administreze provocrile. Schimbarea nu poate privit ca pe un scop n sine, aceasta neind altceva dect rspunsul dat unor nevoi diferite. Ca atare, dac vrem s schimbm ceva cu sens n viaa colii atunci trebuie s cunoatem: 1. motivele i condiiile care impun schimbarea, 2. sensul i obiectivele schimbrii sau componenta strategic a activitii de proiectare i 3. drumul parcurs, modalitile prin care o vom realiza schimbarea sau planul operaional. Iniiativa parcurgerii acestui drum aparine Consiliului de Administraie al colii, n componena cruia intr reprezentai ai colii (director(i), reprezentani ai profesorilor i ai elevilor, contabili), reprezentani ai autoritilor locale, dar i reprezentani ai comunitii locale, inclusiv prini. Aadar, teoretic i practic, acetia trebuie s e implicai n ntregul proces de proiectare a activitii colare. Instrumentul n care se materializeaz efortul de proiectare strategic poart numele de Plan de Dezvoltare Instituional (PDI). Privit din aceast perspectiv, acesta are scopul de a susine un proces de schimbare, sau de optimizare i vine n ntmpinarea unei nevoi obiective de schimbare. Diagnoza i analiza de nevoi
Cunoaterea ct mai exact a situaiei colii i a mediului extern n care aceasta i desfoar activitatea este prima condiie pentru a putea proiecta ct mai exact viitorul, de a realiza un PDI realist. Ce anume trebuie cunoscut? n plan intern, o privire realist asupra colii nseamn diagnosticarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a: resurselor existente (umane, materiale, nanciare), calitii culturii organizaionale, calitii interaciunii dintre elevi i profesori, dintre cadrele didactice i managementul colii, mentalitii i atitudinii etc. Evaluarea mediului/ condiiilor externe, adic a acelor elemente externe colii i pe care aceasta nu le poate inuena, este relevant atunci cnd sunt luai n considerare urmtorii factori: resursele economice ale comunitii i dinamica acestora; starea material, cultural i social a familiei i dinamica acesteia; evoluia demograc a comunitii; calitatea infrastructurii locale; procesele de schimbare/ reform specice domeniului; procesele generale de schimbare, iniiativele de reform. La ndemna Consiliilor de Administraie stau numeroase instrumente specice realizrii unei diagnoze corecte, ntre care amintim: analiza de tip SWOT; analiza de tip PEST; analiza informaiilor de tip calitativ; analiza informaiilor de tip cantitativ; analiza complex a comunitii. Aparent, modalitate de abordare descris mai sus este proprie analizei SWOT. Practic, toate celelalte tehnici utilizeaz aproximativ aceleai informaii pe care le organizeaz ns n maniere diferite. Sursele acestor informaii trebuie s e ct mai diverse, asigurnd astfel obiectivitatea i corectitudinea acestora. ntre sursele recomandate menionm documentele scrise, studii i cercetri, statistici emise de instituii ociale, dar i cele oferite de organizaii neguvernamentale, sau de instituii de sondare a opiniei publice. Modalitile n care aceste informaii pot s e colectate sunt prelucrarea documentaiei scrise, organizarea de interviuri de grup, administrarea de chestionare i altele. Odat identicate, punctele slabe ale instituiei colare sunt formulate n termeni de nevoi specice.
54
Acesta este punctul de pornire pentru elaborarea att a strategiei de dezvoltare pe termen lung, ct i a planurilor operaionale pe termen scurt. Instrumentul cu ajutorul cruia satisfacem nevoile identicate este Proiectul de Dezvoltare Instituional.
Teme de reecie Citii textul de mai jos care se refer la proiectarea managerial. Gndii-v la: specicul proiectrii manageriale n contextul colar; importana proiectului managerial n cadrul unitii colare, modul n care exercitai aceast atribuie managerial n prezent; direciile n care trebuie s acionai pentru a ameliora proiectarea managerial. Proiectarea schimbrii la nivelul unitii de nvmnt este strns legat de proiectarea managerial, care constituie una dintre atribuiile denitorii pentru statutul managerial. n calitate manager al colii trebuie s exercitai n condiii de succes aceast atribuie, care condiioneaz funcionarea i dezvoltarea unitii colare i prestigiul de care ea se bucur n cadrul comunitii locale. Proiectarea managerial constituie o funcie/ atribuie, care se a n strns corelaie cu celelalte funcii/ atribuii ce denesc managementul colii, condiionnd n mod direct performanele sale. Constituind un caz particular al proiectrii, proiectarea managerial este chemat s rspund att cerinelor generale legate de alctuirea i aplicarea unui proiect, ct i unor cerine specice, legate de caracteristicile managementului colar. Proiectul managerial se ncadreaz n deniia general a proiectului, aplicat i adaptat la particularitile organizaiei colare i ale mediului din care aceasta face parte. Un proiect managerial corect i complet pe care l construii pentru coala dumneavoastr trebuie s exprime clar i coerent: unde vrei s ajungei, de unde pornii, cum vei face s ajungei unde v-ai propus. Discutai cu membrii echipei dumneavoastr despre msurile ce ar trebui adoptate pentru a democratiza proiectarea managerial n coal n care v desfurai activitatea. Aplicaii n cadrul unei ntlniri a Consiliului de Administraie prezentai un proiect de schimbare, cu toate capitolele sale. Rugai membrii echipei s fac un rezumat al proiectului prezentat. Elaborarea rezumatului se poate face individual sau n perechi, n funcie de timpul pe care l avei la dispoziie i de mrimea echipei. Citii mpreun rezumatele elaborate i elaborai un rezumat nal al proiectului. Pornii de la premisa un proiect bun se sprijin pe o diagnoz corect i complet a situaiei prezente. Pentru a fundamenta proiectele de schimbare pe care vi le propunei realizai o analiz serioas legat de coala din care facei parte. Folosii n acest scop analiza informaiilor de tip cantitativ i analiza informaiilor de tip calitativ. Analiza informaiilor de tip cantitativ care se refer la unitatea colar ca ntreg i la ecare persoan din comunitatea colii, ofer o imagine general i permite anticiparea unor reacii i estimarea unor tendine ale colii i ale membrilor comunitii colare. Analiza informaiilor de tip calitativ are acelai scop ca analiza informaiilor de tip canitativ, dar se refer la date ce sunt greu de cuanticat: ambient colar, comunicare, relaii etc. Proiectul de Dezvoltare Instituional (PDI) ca instrument al schimbrii
Dac este elaborat corect, PDI are ansa s devin un instrument de reglare a ofertei educaionale a colii, deschis spre nevoile i aspiraiile comunitii. Evitai transformarea acestuia ntr-un document formal, general, neadaptat colii dumneavoastr.
55
Cum ar trebui conceput atunci un Proiectul de Dezvoltare Instituional bine fcut? Pentru a ntruni aceast calitate, PDI trebuie s respecte cteva reguli de baz, precum: S e ...
o oper colectiv, care reect punctele de vedere negociate ale reprezentanilor colii (elevi, profesori, management) i ai membrilor comunitii (prini, autoriti locale, ageni economici, persoane inuente din comunitate); realist, cuprinznd obiective/ inte strategice care pot s e aplicate n orizontul de timp pe care a fost construit; realizat pentru o perioad de 3-5 ani, dobndind o real dimensiune strategic; centrat pe schimbarea/ mbuntirea acelor aspecte ale vieii colii pe care diagnoza le identic ca ind decitare; concret, avnd drept punct de pornire diagnoza; PDI are un caracter situaional; centrat pe interesele fundamentale ale elevului; atotcuprinztor, lund n consideraie toate aspectele vieii colare.
S nu e ...
rezultatul deciziei directorului colii, sau a unui (unor) profesori care scriu frumos;
o niruire de obiective generale, valabile pentru orice coal, imposibil de realizat ntr-un orizont de timp rezonabil; confundat cu planurile manageriale anuale; centrat pe activitatea curent, pe aspectele de rutin ale vieii colare (parcurgerea programelor colare, notarea ritmic, asigurarea bazei materiale etc.) o construcie abstract valabil oricnd, pentru orice coal i pentru orice comunitate; centrat pe nevoile cadrelor didactice sau pe raiuni de natur administrativ; orientat n mod special pe unul sau altul dintre aspectele vieii colare.
Ca document de planicare strategic, Proiectul de Dezvoltare Instituional trebuie s clarice cteva chestiuni fundamentale legate de perspectivele dezvoltrii colii i anume trebuie: i. s arate de unde pleac i ncotro se ndreapt respectiva organizaie; ii. s prezinte motivele/ raiunile care justic efortul de realizare a documentului; iii. s formuleze obiective clare, fezabile i msurabile; iv. s descrie n mod explicit activitile prin care se vor atinge respectivele obiective; v. s precizeze persoanele responsabile pentru realizarea activitilor descrise; vi. s cuantice resursele umane, materiale, nanciare i de timp necesare pentru desfurarea activitilor n condiii de calitate; vii. s stabileasc metode i instrumente adecvate de monitorizare i de evaluare. Nevoia de a clarica toate aceste aspecte inueneaz structura PDI-ului. Astfel, ar de dorit ca un PDI de bun calitate s cuprind urmtoarele elemente (Iosifescu, 2005, pag. 32): prezentarea colii; viziunea colii asupra rolului educaiei; misiunea colii; intele strategice (scopurile), inclusiv descrierea motivelor care au condus la stabilirea acelor inte, pe baza diagnozei; opiunile strategice (cile concrete de aciune care conduc la atingerea intelor strategice); orizontul de timp necesar atingerii intelor; roluri i responsabiliti; metode i instrumente de monitorizare i de evaluare. Planul de Dezvoltarea colar reprezint aadar o construcie complex, care se dezvolt n mod logic de la general la particular, de la caracterul abstract al viziunii, pn la concreteea proiectelor de dezvoltare colar derivate din planul general.
56
Viziunea Reprezint opinia grupurilor de interes, deci implicit a membrilor comunitii locale, asupra obiectivelor strategice pe termen lung i mediu, imaginea ideal a ceea ce vor s realizeze n viitor toi cei care se simt implicai n educaie la nivelul comunitii.
Exemple coala noastr, o organizaie dinamic cu atitudini inovatoare, cu elevi, cadre didactice i prini, dornici s coopereze pentru creterea calitii serviciilor educaionale oferite. coala 10, Burdujeni, judeul Suceava Societatea viitorului i viitorul societii depind de calitatea educaiei. coala Mironu, judeul Suceava
Misiunea colii Odat stabilite nevoile specice ale organizaiei colare, Consiliul de Administraie poate s treac la denirea i descrierea sensului va evolua respectiva organizaie. Cu alte cuvinte, declarndu-i misiunea, coala ncearc s deneasc rolul pe care urmeaz s-l joace n comunitatea din care face parte i valorile care stau la baza activitii sale.
Exemple coala noastr un mic univers pentru toi cei care au nevoi de educaie (copii, tineri, aduli), centrul tuturor mplinirilor inndu-se cont de posibilitile i aptitudinile ecruia, pentru a asigura cunoaterea i acceptarea reciproc n vederea unei convieuiri armonioase i obinerea unui progres real. coala nr. 10, Burdujeni, judeul Suceava Exemple coala noastr va avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri, aduli), indiferent de etnie i religie, pentru a asigura apropierea ntre etnii, cunoaterea i acceptarea reciproc, n vederea unei convieuiri armonioase. coala din Mironu, judeul Suceava
57
Exemple coala noastr va a avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri i aduli) pentru a asigura apropierea ntre oameni, cunoaterea i acceptarea reciproc n vederea unei convieuiri armonioase. coala noastr este locul n care grija i ncrederea sunt mai presus de restricii i ameninri i unde ecare persoan, indiferent de etnie, este ntrebat, ajutat i inspirat s triasc cu astfel de idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea. Asigurarea pentru ecare elev a condiiilor pentru cea mai bun, complet i util dezvoltare, n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promovnd tolerana i nelegerea ntre copiii de origine sociocultural i lingvistic diferit. Patru misiuni formulate de coli implicate n Proiectul pentru nvmntul Rural nanat de Banca Mondial i de Guvernul Romniei.
Misiunea reprezint aadar un enun care exprim, pe scurt, raiunea de a , motivul fundamental pentru care exist organizaia colar. Identicarea misiunii colii trebuie s poziioneze respectiva instituie n efortul de materializare a viziunii. Mult mai concret dect viziunea, misiunea colii este denit n funcie de: nevoile concrete de educaie identicate la nivelul comunitii, aa cum rezult din analiza de nevoi; viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii (elevi, prini, profesori, manageri, ali grupuri reprezentative pentru comunitatea local); valorile i mentalitile specice unei anumite comuniti. Astfel conceput, aceasta exprim raiunea de a a unei organizaii, esena culturii sale organizaionale. n acelai timp misiunea colii formuleaz tipul de rezultat ateptat i denete nivelul performanei. Ca urmare, din misiune deriv toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare: scopuri, opiuni strategice etc., precum i planicarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului.
De reinut! Pentru a deveni cu adevrat operaional, misiunea trebuie: s e n msur s dea nota specic a unei coli anume n ansamblul sistemului educaional; s e formulat n cuvinte simple, astfel nct s e neleas de elevi, de prini i de ceilali membrii ai comunitii; s se refere cu precdere la rezultatele educaiei pentru elevi i pentru comunitate i nu la elemente care in de satisfacerea unor nevoi curente cum ar asigurarea bazei materiale sau pregtirea profesorilor; s e aat la loc vizibil, astfel nct s devin un element de identicare i de individualizare, o adevrat emblem a colii; orice printe, membru al comunitii sau orice vizitator i pot da astfel seama care sunt aspiraiile respectivei coli; s reprezinte scopuri mprtite de toi membrii semnicativi ai comunitii; s nu includ elemente generale, care in de raiunea de a sistemului, precum: asigurarea bazei materiale pentru buna desfurare a procesului instructiv educativ, calicarea profesorilor pentru utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicare, construirea unei noi coli sau consolidarea i repararea cldirii colii. intele strategice
Drumul de la abstract la concret, care trebuie parcurs n cadrul unui Proiect de Dezvoltare colar continu cu formularea intelor strategice. Derivate din misiune, intele pot s e denite ca scopuri generale ale PDI-ului a cror atingere poate conduce la materializarea inteniilor generale anterior
58
formulate. intele strategice sunt cele care, prin gradul sporit de concretee pe care l au, fac posibil trecerea de la planul general i abstract, la cel concret, materializat n proiecte. Dup cum se poate observa n exemplele oferite mai jos, intele strategice aferente planurilor strategice de dezvoltate a colilor trebuie: s e formulate ntr-o manier realist, clar, pentru a putea s e nelese nu numai de cadrele didactice, ci i de elevi, prini, ali membrii ai comunitii; s rspund intereselor i ateptrilor acestora; s e stabilite pentru o perioad de 35 ani, ele urmnd a concretizate n programe i activiti concrete; s nu e n numr prea mare, de regul cinci, pentru a putea s e aplicabile; s se concentreze n 35 direcii strategice care vor crea efectele scontate, pentru ca resursele s e ecient folosite; s e n mod consistent argumentate cu elemente oferite de analiza nevoilor educaionale i a nevoilor de dezvoltare instituional; s e coerente cu viziunea i cu misiunea colii.
Exemple Dezvoltarea CD n funcie de nevoile integrrii comunitare i social generale. Crearea n coal a unui climat de siguran zic i psihic pentru elevi. Promovarea educaiei interculturale prin i CD. Dezvoltarea cu precdere la elevii colii a competenelor de comunicare social. Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea i reinerea profesorilor cu rezultate academice deosebite. Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modern de calcul i de comunicare. Asigurarea unui parteneriat privilegiat cu instituia X din comunitate. Asigurarea, n ecare an colar i pentru ecare cadru didactic, a cel puin 50 de ore de pregtire, n funcie de nevoile identicate. Dezvoltarea capacitii elevilor de a utiliza noile tehnologii de informare i comunicare. Oferirea, pentru ecare elev, a unor servicii adecvate de orientare i consiliere pentru carier. Dezvoltarea la elevi a abilitilor de comunicare social i de antreprenoriat. Dezvoltarea la elevi i la cadrele didactice a abilitilor de a proiecta i realiza n echip a activitilor de educaie civic cu impact n coal i comunitate. Extinderea colaborrii cu alte coli din jude, din ar i din strintate. Realizarea parametrilor cantitativi i calitativi pentru obinerea / meninerea statutului de coal European. Oferirea ctre comunitate a unor programe de educaie a adulilor. Centrarea activitii instructive pe nvarea n clas i pe elaborarea de material didactic propriu. Constituirea colii Prinilor. Asigurarea unei ambiane plcute i a unui climat de confort zic i psihic n coal. Creterea ofertei de activiti extracolare i a ofertei de petrecere a timpului liber. Reconsiderarea managementului la nivelul colii i al clasei n perspectiva egalizrii anselor. Perpetuarea tradiiilor i a obiceiurilor locale. Misiuni formulate de coli implicate n Proiectul pentru nvmntul Rural nanat de Banca Mondial i de Guvernul Romniei. Opiuni strategice
Opiunile strategice nu reprezint altceva dect direciile concrete de aciune care vor conduce spre atingerea scopurile strategice ale organizaiei colare.
59
n sistemul educaional exist patru mari opiuni posibile care stau la ndemna celor care gndesc viitorul colii. Acestea sunt: opiunea curricular: intele strategice sunt atinse prin implicarea disciplinelor de studiu (din trunchiul comun sau din curriculumul la decizia colii) i prin modul n care este organizat activitatea la clas; opiunea nanciar i a dotrilor materiale: intele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse nanciare i prin dotri materiale suplimentare; opiunea investiiei n resursa uman: intele strategice sunt atinse prin dezvoltarea resurselor umane, e c este vorba despre angajarea de cadre didactice calicate, e prin formarea adecvat a personalului existent, sau prin motivarea suplimentar a personalului; opiunea relaiilor comunitare: intele strategice sunt atinse prin extinderea i diversicarea relaiilor din cadrul comunitii, prin stimularea implicrii active a membrilor comunitii n conceperea, implementarea, monitorizarea i evaluarea planurilor de dezvoltare strategic. Decizia asupra cii de aciune i a modalitii concrete n care aceasta poate contribui la atingerea scopurilor strategice sunt alese pe baza competenelor i a resursele disponibile i innd cont de istoria i de tradiiile unitii colare. Cu alte cuvinte, opiunea strategic trebuie s se bazeze pe punctele tari ale colii, aa cum au fost acestea identicate n cadrul diagnozei, s pun n eviden i s valorice la maximum ceea ce coala respectiv are mai valoros.
Exemplu
inta strategic
Centrarea activitii instructive pe nvarea n clas i pe principiile nvrii active. Opiune Curricular Predarea att a disciplinelor din trunchiul comun, ct i a CD prin implicarea direct a elevilor i utilizarea tehnicilor i metodelor active de predare i de evaluare Financiar Dotarea colii cu echipamente care s faciliteze organizarea activitii didactice pe principiile nvrii active. Resurse umane Programe de formare a cadrelor didactice pentru dezvoltarea competenelor aferente conceptului de nvare activ Relaii comunitare Realizarea n comun a unor activiti prin care prinii s e sensibilizai n raport cu importana nvrii active pentru formarea copiilor.
Pentru ecare dintre opiunile strategice identicate, coala poate iniia proiecte concrete, care vor avea drept urmare atingerea intelor strategice ale PDI i satisfacerea nevoilor identicate, dar i apariia unor noi necesiti. Procesul este aadar unul ciclic, practic fr sfrit, care induce o permanent tensiune pozitiv att asupra colii, ct i a comunitii din care aceasta face parte, n sensul adecvrii vieii colare att la dinamica societii, ct i la progresul nregistrat la nivelul tiinelor educaiei. Cteva reguli pentru elaborarea Planului de Dezvoltare Instituional
60
Dac vrei s i siguri c strategia la elaborarea creia vei participa va avea nivelul de calitate impus de funcionarea unei coli moderne, bine guvernate n interesul elevilor i de exigenele unei societi democratice, ncercai s respectai urmtoarele reguli (Iosifescu, 2005, pag. 33-35): 1. O bun strategie pornete de la misiunea asumat a organizaiei n vederea asigurrii continuitii funcionrii i dezvoltrii unitii colare. 2. O bun strategie denete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung (3-5 ani) argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii organizaiei. 3. O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor la nivelul colii i al comunitii. 4. O bun strategie denete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele categorii de resurse. 5. O bun strategie denete momentul n care ncepe aplicarea ei, momentul n care estimm c vor atinse toate intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i responsabilitile persoanelor i grupurilor cheie. 6. O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie posibil n condiiile date. 7. O bun strategie se negociaz n cadrul CA, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu persoane cheie din comunitate. Se poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii.
Teme de reecie Cine intr n coala n care nva copilul dumneavoastr/ sau n conducerea creia suntei implicat poate s ae care este misiunea acelei colii? Crezi c este important acest lucru? Opiniile dumneavoastr referitoare la rosturile colii se regsesc n modul n care a fost formulat misiunea? Discutai acest lucru cu ali prini/ ali membri ai comunitii locale, n particular sau cu ocazia proximei ntlniri. Prezentai punctul dumneavoastr de vedere Consiliului de Administraie al colii. Citii textul urmtor care se refer la trei componente importante ale proiectrii realizate la nivelul unitii de nvmnt. n cadrul textului vei gsi o serie de cerine legate de cele trei componente. Gndii-v la modul n care sunt respectate aceste cerine n contextul colii dumneavoastr. Proiectului instituional al colii: constituie un instrument managerial ce pornete de la nalitaile educaiei exprimate n cultura i n oferta colii; include ntr-un sistem intercorelat, toate funciile i se refer la toate domeniile funcionale (curriculum, resurse, relaii cu mediul); asigur coerena nivelelor strategic, tactic, operaional i trecerea de la termenul lung la termenul mediu i scurt; permite coordonarea activitilor n condiii de schimbare i asigur realizarea ofertei manageriale i a ofertei colii; se centreaz pe dezvoltarea elevului i pe valoricarea potenialului su; prevede dezvoltarea resurselor umane i parteneriatul intern al comunitii colare i creaz condiii pentru realizarea unui echilibru ntre disciplin i iniiativ; creaz un cadru pentru parteneriatul cu mediul extern i pentru realizarea echilibrat a cerinelor globale, naionale, locale; urmrete schimbarea, inovarea, dezvoltarea n contextul colii i se orienteaz ctre asigurarea unui nvmnt de calitate.
61
Teme de reecie Oferta educaional a colii este capitolul cel mai consistent al proiectului instituional; cuprinde ntr-un tot unitar oferta curricular i oferta extrecurricular ine seama de caracteristicile colii i ale comunitii sale; reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al unei coli, exprim specicul, originalitatea, individualitatea unei uniti de nvmnt. Proiectele de nanare sunt orientate ctre atragerea de resurse i solicit o nanare din partea unei instituii dispuse s ofere fonduri pentru educaie; constituie o oportunitate la dispoziia colilor care i propun s-i asigure inovaia, schimbarea, dezvoltarea; se construiesc conform cerinelor nanatorilor dar respect cu rigurozitate prevederile cuprinse n proiectul instituional al colii i specicul contextului regional i local n care se va desfura proiectul. Aplicaii Pornii de la premisa c pentru a se constitui ca un instrument ecient n dezvoltarea colii i n asigurarea unei educaii de bun calitate, proiectul instituional trebuie construit pe baza parteneriatului tuturor membrilor comunitii colare (manageri, personal didactic i auxiliar, elevi) i al colaborrii cu parteneri din mediul extern. Analizai n cadrul Consiliului de Administraie modul n care a fost respectat aceast cerin n cursul elaborrii actualului proiect instituional al colii din care facei parte. Elaborai o list de msuri care ar permite respectarea acestei cerine n viitorul apropiat. Proiectul de dezvoltare al colii dumneavoastr trebuie s conin toate elementele specicate n lista urmtoare. Analizai PDI-ul actual, vericnd dac el conine elementele menionate. mpreun cu echipa dumneavoastr, completai-l, dac este cazul. misiunea expresia sintetic a ceea ce v propunei s facei pentru realizarea viziunii; intele strategice scopuri care conduc la ndeplinirea misiunii asumate; opiunile strategice direcii n care vei aciona pentru ndeplinirea misiunii; programele sisteme de activiti care sunt structurate pe domenii (curriuculum, resurse, comunicare, relaii cu exteriorul), grupuri int sau pe rezultate ateptat; planurile operaionale miljoace prin care programele vor puse n aplicare (prin realizarea unor activiti concrete).
62
CAPITOLUL
Elaborarea i implementarea proiectelor
Cum trecem de la proiectarea strategic la cea operaional?

Interfaa dintre nivelele strategic i operaional o reprezint planul anual de dezvoltare al colii (planul managerial). Acesta cuprinde programe i proiecte concrete de dezvoltare i trebuie s contribuie la satisfacerea nevoilor specice acelei coli, aa cum au fost ele identicate n momentul diagnozei.
De reinut! Planul anual de dezvoltare: faciliteaz trecerea de la intenii la aciunea practic i se aprob anual; planurile anuale se refer la acele inte ale planului strategic care pot s e realizate n respectivul an colar.
Planului anual de dezvoltare trebuie asumat de toate prile responsabile din coal, n primul rnd de elevi i profesori. De aceea, realizarea planului anual presupune un serios proces de consultare pentru realizarea cruia responsabilitatea revine conducerii colii.
Tem de reecie Citii textul de mai jos i decidei dac v-ai ntlnit i n coala dumneavoastr situaiile descrise. Dac da, discutai exemplul dat i n cadrul Consiliului de Administraie al colii. n ecare toamn aveam o stare cumplita de angoas doar la gndul c profesorii din coala pe care o conduceam privesc prezentarea Planului managerial anual ca pe o formalitate. C, n cazul cel mai bun, pe o ureche le intr i pe alta le iese ceea ce le prezint; de fapt, pentru muli nici nu conteaz. Am incercat inainte multe variante: 1. s distribui pe catedre un exemplar, nainte de edin cu scopul de a discutat n grupuri mai mici i apoi s facem ajustrile propuse. NIMIC. Uitau chiar c le-a fost dat sau il scoteau dintre hrtii chiar n momentul sedinei; 2. s dau cu 2 zile nainte de edin FIECARUI profesor materialul spre a studiat: mult consum de hrtie i de energie ca s le distribui i abia dac rsfoiau paginile atunci n edin; 3. s dau, sub form de puzzle, obiectivele strategice anuale i activiti/ mecanisme propuse pentru atingerea lor; le-am dat o foaie de ipchart ca s le combine i apoi am prezentat eu PPT spre comparare i ca introducere n discutarea problemelor; abia dac au micat un pic.
63
Tem de reecie Atunci mi-am dat seama c trebuie s le fac o poveste care s i antreneze s urmreasc i s se regseasc. Mi-am pus problema: La ce este necesar un Plan Managerial, dincolo de formalitatea impus de inspectoratul colar ...? De ce avem nevoie de el? Ce este el, la urma urmei? Cea mai mare parte a activitii unei coli este de rutin i inevitabil lucrurile se repet ... i aa mi-a venit ideea c suntem toi mbarcai ntr-o cltorie care ncepe pe 1 septembrie i dureaz pn la 31 august ... c suntem parteneri n aceast cltorie, c ne batem toi pe aceleai resurse i ar necesar s le folosim cot la cot etc. De aici mi-a venit ideea s prezint colegilor mei Planul managerial ca pregtirea unei cltorii ... n acel an. Am avut mari emoii i simeam c sunt cam la captul resurselor, dar surpriz: s-au prins imediat n joc i am avut plcerea s constat ca au urmrit cu atenie i interacionarea a fost foarte, foarte bun. Mai mult, pe parcursul anului, n discuii au fcut referiri la acea prezentare, au retinut ... Anul urmtor eram deja o orchestr mare, ecare cnta la instrumentul su, dar cntam pe aceeai partitur, ntr-un concert comun. Relatarea aparine doamnei Adriana epelea, fost director adjunct al Colegiului Naional Mihai Viteazul din Bucureti.
Planul strategic
Spre ce se ndreapt coala 3 5 ani
Planul operaional
Planul anual Programe i proiecte concrete 1 an
Fiecare coal trebuie s identice acele programe care, folosind n mod ecient resursele disponibile, s conduc la atingerea intelor strategice propuse. Dei planurile anuale de dezvoltare au un mare grad de concretee, suntem ns nc la un nivel teoretic. Obiectivele pe care ni le propunem nu vor putea s e atinse dect n msura n care coala va n stare s elaboreze i s implementeze proiecte concrete. Aadar, ce este un proiect colar?
Proiectul: modalitate de atingere a obiectivelor colii

Repere teoretice Planul de dezvoltare colar reprezint proiecia pe termen lung a modului n care dorim s transformm coala. Rmne s rspundem n continuare la ntrebarea Cum parcurgem drumul de la o realitate prezent care ne nemulumete la modelul propus? Ne am de acum n zona operaional, a acelor pai mici pe care trebuie s-i facem spre atingerea intei nale. Aceti pai nu sunt altceva dect proiectele operaionale, prin intermediul crora parcurgem etape, atingem inte intermediare n drumul spre atingerea intei nale. Spre deosebire de PDI, proiectele operaionale se realizeaz pe perioade scurte de circa un an.
64
Tem de reecie Reproducem mai jos un decalog atitudinal fereritor la parcurgerea drumului de la strategic la operaional, aa cum i l-au imaginat profesorii Colegiului Naional Mihai Viteazul CNMV din Bucureti. Credei c poate valabil i pentru coala dumneavoastr? Decalog atitudinal 1. Reecie asupra relaiei cu elevii. 2. O atitudine pozitiv (E greu, dar se poate). 3. Disponibilitate pentru efort suplimentar. 4. Centrarea procesului instructiv-educativ pe elev. 5. Mndria de a parte din CNMV. 6. mbuntire continu (Orice cltorie ncepe cu un pas) 7. Aprecierea efortului depus. 8. Focalizarea pe calitate. 9. Comunicare. 10. Sprijin reciproc.
Fie c sunt nanate din resurse proprii, e din programe de dezvoltare interne sau internaionale, proiectele trebuie s rspund anumitor exigene, s se ncadreze ntr-un model standardizat. De asemenea, proiectul parcurge n mod obligatoriu trei etape i anume: i. elaborarea formularea i dezvoltarea ideii de proiect; ii. implementarea declanarea i execuia proiectului; iii. ncheierea monitorizarea, evaluarea i raportarea.
1. Elaborarea proiectului
Elaborarea proiectului implic conceperea i descrierea tuturor elementelor sale, ca i a conexiunilor dintre aceste elemente. Un proiect de bun calitate ar trebui s cuprind: analiza nevoilor i identicarea problemei obiectivele proiectului grupurile int activitile rezultate indicatori de performan resurse (umane, materiale, nanciare) termene responsabiliti n acelai timp, proiectul trebuie s descrie cu claritate mecanisme de implementare, cele monitorizare, modaliti de evaluare, precum i impactul proiectului asupra organizaiei, caracterul durabil al rezultatelor obinute n proiect.
Analiza nevoilor i identicarea problemei

Elaborarea analizei de nevoi este un element obligatoriu n etapa de construcie a oricrui proiect i o cerin minimal a tuturor nanatorilor. Realizarea analizei de nevoi este necesar chiar dac am mai fcut odat acest lucru la momentul elaborrii PDI. Dac la momentul iniial am avut n vedere evaluarea instituiei n ansamblul su, acum ne vom referi la o problem specic, pentru rezolvarea creia dorim s propune un proiect.
65
Exemplu Posibile inte care vor face obiectul analizei de nevoi nainte de elaborarea proiectului: mbuntairea calitii managementului prin implicarea personalului didactic n luarea deciziilor i ndeplinirea lor Formarea continu a profesorilor; ridicarea calitii lectiilor prin introducerea tehnologiilor didactice noi. Meninerea calitii colii. Creterea ecienei activitii educative; mbuntirea comunicrii cu elevii. Adecvarea noilor planuri de nvmnt la specicul colii. Legtura cu comunitatea pe o palet mai larg de repere. mbuntirea comunicrii ntre compartimente, asigurarea unui climat favorabil cooperrii; ecientizarea serviciilor auxiliare. mbuntirea i dezvoltarea condiiilor materiale de lucru n coal. De reinut! pentru realizarea analizei de nevoi n etapa elaborrii proiectului se vor folosi aceleai nstrumente de lucru precum cele descrise la cap. III. 3; analiza de nevoi se va naliza cu enunarea i motivarea problemei creia i se va gsi o soluie prin implementarea proiectului; corecta identicare a problemei este o condiie a reuitei proiectului i pentru aceasta trebuie s ntruneasc cel puin urmtoarele caracteristici: s e concret i rezolvabil; s aib efecte negative evidente; s reprezinte o prioritate; s e orientat spre nevoi.
Pentru a identica i aprofunda problema real pe care dorii s o abordai, trebuie parcurs urmtoarea list de ntrebri: de ce este aceast situaie o problem? cine este afectat de aceast problem? a cui este problema? care este impactul problemei asupra colii i/ sau a comunitii? ct de urgent este rezolvarea problemei i de ce? este rezolvabil aceast problem cu resursele disponibile? ce se poate ntmpla dac nu este rezolvat aceast problem? Enunarea problemei trebuie s e clar i s impresioneze, evitndu-se ns formulrile patetice. Orice documente care atest existena problemei sau a efectelor sale trebuie colectate din timp i utilizate pentru a susine argumentaia. O atenie special ar trebui acordat datelor statistice care pot veni n sprijinul justicrii ideii de proiect, dar trebuie avut n vedere citarea corect a sursei datelor respective.
Obiectivele proiectului
Obiectivele constituie elemente cheie, n funcie de care se construiesc celelalte elemente ale proiectului. Obiectivele trebuie s ntruneasc cel puin cteva caracteristici: s e relevante pentru ceea ce urmrim s obinem pe termen lung; de aceea, obiectivele vor deriva cu necesitate din inta strategic a PDI pe care o vizm; s exprime cu claritate ce urmeaz s se realizeze prin proiectul promovat; s e exprimate n aa fel nct s e msurabile; s e posibil de atins cu resursele existente i n timpul pe care l avem la dispoziie.
66
De reinut! Obiectivele proiectului trebuie s e deplin concordante cu Proiectul de Dezvoltare Instituional i cu obiectivele de dezvoltare ale comunitii.
Pentru redactarea unui obiectiv se poate folosi urmtoarea structur: La sfritul proiectului [grupul int] trebui s [un verb de aciune i o stare care s reecte indicatorul de performan] pn la [descriere a condiiilor n care se va realiza performana standard de performan] ntr-un timp de [perioad de timp].
Exemplu Proiectul Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i comunitate are ca obiective: La sfritul proiectului toi elevii implicai n proiect vor capabili: - s proiecteze n echip activiti ecologice/ de educaie pentru mediu n coal i n comunitate n intervalul de timp oferit de nanator; - s implementeze n echip activiti/ proiecte ecologice n beneciul colii i al comunitii n conformitate cu planul de implementare al proiectului; - s creeze la nivelul colii structuri, mecanisme i materiale informative care s faciliteze proiectarea, implementarea i evaluarea activitilor ecologice/ de educaie pentru mediu n cadrul activitilor curriculare; - s disemineze modele de bun practic identicate n cadrul proiectului n coli i comuniti nvecinate n timpul alocat implementrii proiectului. Grupurile int
Sunt acele grupuri vizate de setul de obiective i crora le sunt direct adresate activitile ce se vor derula pentru realizarea obiectivelor propuse.
De reinut! Grupul-int trebui descris n termeni ct mai precii; Nu utilizai exprimri generale de genul toi elevii, prini, cadre didactice etc. n aceast situaie nu se va putea determina dac grupul int a fost atins sau nu, implicit dac obiectivele proiectului au fost sau nu realizate. Exemplu n cadrul Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i comunitate, grupurile int vor : 25 elevi membrii Cercului de ecologie; 30 elevi membri ai Consiliului elevilor; elevii claselor terminale ale colii (120). Activitile
Proiectul trebuie s prezinte o list exact i detaliat a activitilor care vor desfurate pentru atingerea obiectivelor xate. Aparent simplu, procesul de determinare a activitilor trebuie s urmeze civa pai, i anume: descrierea corect a unei activiti
67
alctuirea unei liste complete a activitilor ce urmeaz s e desfurate n proiect ordonarea cronologic corect a activitilor identicare relaiilor de condiionare dintre activiti realizarea gracului de implementare a activitilor (Gantt Chart).
Descrierea activitilor
De reinut! Activitile trebuie determinat pe baza unor criterii, precum: obiectivele proiectului; trsturile grupurilor int crora li se adreseaz; cerinele partenerilor implicai;
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele ntrebri: Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse); Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul ecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie activitile secundare ce trebuie ntreprinse); Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea ecrei sarcini? (rspunsul v ajut s evaluai resursele de care avei nevoie i planicarea n timp); Cum se vor selecta resursele umane necesare pentru implementarea activitii? (rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).
De reinut! Resursele alocate activitilor trebuie s corespund cu resursele cerute n buget. Fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui tradus n bani i regsit n buget. Explicai motivele care v-au fcut s alegei anumite activiti i a modului n care acestea conduc spre atingere a obiectivelor proiectului.
Lista activitilor Alctuii o list complet a activitilor din care nu trebuie s lipseasc activitile de pregtire, cele de achiziii de bunuri i/ sau servicii (dac este cazul).
Exemplu Pentru atingerea obiectivelor Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate vor organizate urmtoarele activiti: - ntlniri pregtitoare de lucru ale echipei de management a proiectului; - mobilizarea resurselor umane interne necesare implementrii proiectului; - selectarea i angajarea unui expert n educaie ecologic; - achiziionarea unor echipamente necesare (aparat foto digital, aparat de lmat, laptop) i a materialelor consumabile necesare; - serie de activiti de informare (detaliat); - serie de aciuni extra curriculare cu caracter ecologic / de educaie pentru mediu (detaliat); - elaborare i editare de materiale (detaliat); - expoziie de produse realizate prin proiect; - aciuni de monitorizare i evaluare (detaliat); - serie de aciuni de diseminare (detaliat).
68
Teme de reecie Citii exemplele de criterii care ar trebui s orienteze alegerea acestor activiti i decidei dac le putei aplica i n coala dumneavoastr. Criterii pentru alegerea activitilor din proiect: Proiectul de Dezvoltare Instituional i oferta colii; obiectivele specice ale proiectului de schimbare; trsturile grupurilor int alese; cerinele partenerilor implicai n proiect; caracteristicile i nevoile specice comunitii din care face parte coala.
Gracul Gantt Este un instrument managerial extrem de util care oblig la o planicare riguroas a activitilor din dou perspective: 1. aezarea activitilor proiectului ntr-o relaie logic unele fa de altele astfel nct s nu planicm simultan dou activiti n cazul n care nceputul uneia depinde de rezultatele celeilalte i 2. distribuirea echilibrat a activitilor n intervalul de timp alocat proiectului care impune de cele mai multe ori planicarea (cvasi) simultan a acelor activiti care nu depind de rezultate altei activiti. Astfel, gracul Gantt ne oblig la realism n raport cu planicarea resurselor umane i nanciare pe care le avem la dispoziie. Gracul Gantt se poate realiza ntr-o manier empiric (n Excel sau chiar in Word), sau cu ajutorul unui software specializat (spre exemplu Microsoft Project). Exemplul 1
Activitatea ntlniri pregtitoare de lucru ale echipei de management a proiectului. Mobilizarea resurselor umane interne necesare implementrii proiectului. Selectarea i angajarea unui expert n educaie ecologic. Achiziionarea unor echipamente necesare (aparat foto digital, aparat de lmat, laptop) i a materialelor consumabile necesare. Serie de activiti de informare. Serie de aciuni extracurriculare cu caracter ecologic / de educaie pentru mediu. Elaborare i editare de materiale. Expoziie de produse. Aciuni de diseminare a rezultatelor. Aciuni de monitorizare i evaluare. Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8
69
Rezultate
Rezultatele unui proiect exprim ceea ce rezult n mod concret n urma activitilor desfurate n cadrul acelui proiect. Acestea trebuie s e clar exprimate, s reecte schimbrile concrete pe care proiectul le va genera i care pot msurate. Rezultatele pot cantitative i calitative.
Exemple Ca urmare a activitilor derulate n cadrul Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate vor obinute urmtoarele rezultate: grup de iniiativ aciune n domeniul educaiei pentru mediu; abiliti specice la nivelul elevilor din grupurile int; planuri de activiti n domeniul educaiei pentru mediu; materiale informative despre proiect i activitile sale; punct documentar al colii (pentru educaie ecologic); inventar de bune practici identicate prin proiect. Centrul de documentare va oferi servicii de informare pentru: 35 de profesori capabili s aplice la clas metode de nvare activ; 75 de elevi capabili s identice cauzele polurii din comunitate. Indicatori de performan
Reprezint acele repere observabile pe baza crora se poate face msurarea performanei i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametri ai schimbrii sau ai rezultatelor proiectului, i indic gradul n care obiectivele acestuia au fost ndeplinite. Pornind de la indicatorii de performan identicai n faza de elaborare a proiectului, vom putea face ulterior, n faza de implementare, o evaluare corect a gradului de reuit al proiectului. Indicatorii contribuie la transparena mesajului transmis celorlali cu privire la realizrile pe care proiectul intenioneaz s le ating. Altfel spus, indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. n funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot : cantitativi: acetia msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: numrul de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, numrul de ore pe zi pentru o anume activitate, numrul de zile pe an etc. nanciari: msoar att costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.), ct i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). calitativi: nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine, sau ct de bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot interni sau externi: de proces: se concentreaz pe cum se iau deciziile privind organizaia i serviciile sale (cine este implicat n luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu etc.) de impact: se concentreaz pe efectele produse prin activitatea organizaiei i beneciile obinute. Efectele i beneciile pot pe termen scurt i pe termen lung. comparativi: presupun compararea a ceea ce face organizaia n termen de activiti, servicii, produse, rezultate, calitate i orice altceva, cu ceea ce fac alte organizaii, sau cu a nu face nimic. Pentru a utilizabili indicatorii de performan trebuie s e: clari, redactai ntr-un limbaj uzual i neambiguu; precii, adic s stabileasc concret ce se ateapt i ct mai exact posibil; msurabili, astfel nct organizaia s poat aprecia n ce msur ele sunt respectate i dac pot ridicate; tangibili, adic s poat s e atini cu resursele existente; adecvai pentru ceea ce evalueaz; relevani pentru performana pe care vor s o msoare; acceptai de cei care i folosesc.
70
De reinut! Pentru a utilizabili, indicatorii de performan trebuie s e: legai de o activitate sau funcie specic a organizaiei s in cont de structura existent sau planicat pentru viitor a organizaiei; s msoare ceva ce poate controlat sau mbuntit nu are sens s msori ceva ce nu poate schimbat, sau asupra cruia organizaia nu are nici o inuen; s e msurabil i costul msurrii s nu depeasc beneciul; mpreun, ei s ne ofere o imagine general i complet - adesea, ceea ce este mai greu de msurat ofer i cele mai valoroase informaii privind progresul n direcia scopului organizaiei; n relaie cu obiectivele i valorile organizaiei; agreai n prealabil de cei implicai i nu impui retrospectiv; uor de msurat; uor de interpretat; coroborai cu planicarea; ecieni prin prisma raportului costbeneciu.
Resurse umane Alocarea resurselor umane pentru ecare activitate a proiectului este o aciune de mare responsabilitate, care trebuie s e fcut dup criterii clare, precum: tipul de expertiz i experien (omul potrivit la locul potrivit); nivelul de motivare; nivelul i tipul de autoritate. Formarea echipei manageriale a proiectului este esenial din acest punct de vedere. Membrii acestei achipe ar trebui s aib urmtorul prol personal i profesional: bun cunoatere a realitilor colii i a comunitii; bun cunoatere a politicilor educaionale naionale i europene; abiliti n rezolvarea de probleme i identicarea de soluii; capacitatea de a construi i implementa proiecte adaptate la specicul local; spirit de iniiativ i de participare; motivaie pentru dezvoltarea capacitii locale i ameliorarea colar; competene de comunicare, cooperare, lucru n echip i mprtire de experiene; abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea informaiilor; deschidere fa de inovaie, schimbare si dezvoltare; disponibilitate pentru autoperfecionare. Resursele umane ocup un loc special datorit contribuiei pe care o aduc n realizarea obiectivelor urmrite. Pornind de la aceste premise, n echipa de proiect trebuie inclui neaprat: membrii Consiliului elevilor, profesorii dirigini, profesorii de diferite discipline, directorii cu activitatea educativ. n funcie de situaia din coala dumneavoastr, este bine s prevedei n proiect responsabiliti speciale pentru acei profesori i elevi care doresc s se implice n schimbare i care au capacitatea de a atrage n aciune ali profesori i elevi ai colii. Bugetul proiectului Bugetul proiectului este, de fapt, planicarea nanciar a acestuia. Un buget corect nu se poate realiza dect dup ce au fost claricate obiectivele i au fost planicate n amnunt activitile. Totodat, n buget trebuie incluse costurile aferente evalurii proiectului. Bugetul, mpreun cu planul de activiti, reprezint elementele critice ale unui proiect. Dac sunt bine ntocmite, ele pot convinge nanatorul s aprobe proiectul. Pentru aceasta, elaborarea bugetului unui proiect trebuie s respecte regulile impuse de instituia nanatoare. Cu toate acestea se impune i respectarea unor reguli generale, precum: caracterul riguros, clar i detaliat; concordana cu activitile propuse pentru derulare: bugetul trebuie s acoper costurile tuturor activitilor incluse n proiect;
71
s reecte numrul de beneciari prevzui; s respecte cu strictee principiul cost beneciu, adic s asigure un echilibru ntre nivelul costurilor i beneciile obinute ca urmare a implementrii proiectului; s cuprind numai cheltuieli eligibile. Deoarece ntocmirea unui buget corect este o operaiune de durat (n funcie i de experiena celor care lucreaz la respectivul buget), este recomandabil s: se nceap din timp; e consultate toate persoanele implicate n activiti de bugetare i care au cunotine sau abiliti n estimarea costurilor; e respectate cerinele nanatorului, atunci cnd aceste cerine exist. Cel mai folosit tip de buget este acela pe categorii de cheltuieli, n care se grupeaz cheltuielile pe anumite categorii folosite frecvent de nanator. Aceste categorii de cheltuieli sunt: 1. Personal salariile brute ale angajailor cu norm ntreag sau parial, onorariile; 2. Diurn pentru deplasri n ar i strintate; 3. Transport local sau internaional; 4. Echipamente i bunuri mobil, echipamente, tehnic de calcul, piese de schimb; 5. Costuri direct legate de proiect chirie, consumabile, telefon, internet, electricitate; 6. Conferine, seminarii; 7. Alte costuri publicaii, audit, evaluare, traduceri; 8. Costuri administrative circa 7% din costurile totale (procentul difer n funcie de nanator). Fiecare cheltuial prevzut n buget trebuie explicat i trebuie s e aferent uneia dintre activitile din proiect.
De reinut! Bugetele bine construite: cuantic activiti, adic le confer valoare n bani. dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s e cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului. identic ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate. claric relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuieli de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.). Evaluarea proiectului
nc din faza de elaborare a proiectului trebuie stabilite mecanismele i criteriile care vor aplicate pe parcursul implementrii i n nalul su pentru msurarea rezultatelor obinute. Acestea se refer la: nivelul de atingere a obiectivelor, raportul dintre efortul uman i nanciar depus i rezultatele obinute, impactul asupra orgnizaiei, potenialul de transfer al rezultatelor, durabilitatea acestora, oportunitatea continurii proiectului.
De reinut! Evaluarea are un rol important din perspectiva implementrii proiectului, putnd contribui la: mbuntirea practicii n domeniu; furnizarea unui feedback obiectiv decidenilor i a echipei manageriale n ansamblul su privind stadiul implementrii i/ sau impactul proiectului; introducerea unor msuri de corecie n timpul implementrii proiectului; oferirea de informaii grupurilor int i partenerilor privind valoarea adugat prin proiect;
72
Exemplu Pentru evaluarea activitilor i rezultatelor Proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i comunitate vor utilizate: modaliti de evaluare specice ecreia dintre activiti (chestionar, de feedback, interviu, discuie); ntlniri de lucru pentru evaluarea intermediar i nal; rapoarte de evaluare intermediar i nal. Impact
Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul: grupurilor int, partenerilor de proiect, colii, comunitii locale.
Exemplu Implementarea proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i comunitate va avea impact asupra: grupurilor int (generarea unor schimbri specice); comunitii colare (valoricarea rezultatelor proiectului); colii ca organizaie (creterea capacitii instituionale, extinderea parteneriatelor, creterea prestigiului n comunitate); partenerilor din proiect (dobndirea unor informaii i abiliti); comunitii locale (rezolvarea unor probleme de tip ecologic); unitilor colare din vecintate (diseminarea bunelor practici identicate prin proiect). Durabilitatea
Este un concept care se refer la msurile care trebuie luate nc din etapa de elaborare a proiectului pentru asigurarea continuitii demersurilor iniiate n cadrul proiectului dup ncetarea nanrii. Cu alte cuvinte, este vorba despre dezvoltarea n cadrul proiectului a unor mecanisme, proceduri, bune practici etc. care s poat funciona independent de nanarea iniial. Pornind de la ideea c mbuntirea calitii educaiei colare este un proces continuu, care presupune noi i noi proiecte ce se continu unul pe cellalt, proiectul trebuie s cuprind i lmuriri despre inteniile pe care le are coala le are n orizontul de timp urmtor. n acest sens, echipa de proiect trebuie s rspund la ntrebri de genul: cum vor meninute dup ncheierea proiectului grupurile, echipele, structurile construite prin proiect? pe ce cale vor atrase resurse nanciare pentru continuarea demersului? ce propuneri pot fcute pentru mbuntirea politicilor n domeniul n care s-a desfurat proiectul?
Exemplu Durabilitatea proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extra curriculare n coal i comunitate va asigurat prin: grupul de iniiativ / aciune constituit n cadrul proiectului; Consiliul elevilor ce va dobndi noi experiene n cursul proiectului; noi proiecte de nanare ce vor elaborate dup nalizarea proiectului; meninerea / dezvoltarea parteneriatelor ncheiate n cadrul proiectului; includerea bunelor practici identicate n proiect n strategiile colii.
73
De reinut! Experiena unor coli demonstreaz c pentru a asigura durabilitatea, continuitatea, extinderea dup nalizarea unui proiect de nanare este bine ca echipa de proiect s se gndeasc la felul n care se va asigura: valoricarea rezultatelor proiectului pentru a dezvolta alte activiti similare i pentru a atrage noi parteneri din comunitate; folosirea condiiilor din comunitate pentru a atrage noi resurse materiale i bneti pentru noi proiecte ale colii; ncurajarea elevilor i profesorilor care au participat la proiect s proiecteze i s implementeze noi activiti n domeniu; convingerea grupurilor / echipelor care s-au format n cadrul proiectului s continue s lucreze mpreun pentru dezvoltarea colii; utilizarea concluziilor proiectului pentru redactarea unor propuneri de care s in seama conducerea colii. Diseminarea
Diseminarea rezultatelor Se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor despre subproiect i despre rezultatele sale ctre comunitatea colar (elevi i profesori), comunitatea local, alte instituii / persoane pentru care aceste informaii pot prezenta interes (Inspectoratul colar, parteneri poteniali ai colii, alte uniti de nvmnt etc.).
Exemplu n cadrul proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate, diseminarea va asigurat prin intermediul: seminarului de diseminare organizat la nivelul colii; emisiunilor din media local; articolelor din revista colii; materialelor distribuite n coal i comunitate; ntlnirilor organizate de Inspectoratul colar pentru diseminarea experienelor pozitive acumulate n cadrul proiectului.
Evaluarea calitii elaborrii proiectului Proiectul pe care l elaboreaz echipa de proiect a colii trebuie s treac att printr-un proces de auto evaluare, ct i prin evaluarea efectuat de ctre instituia nanatoare. Autoevaluarea La nele demersului de proiectare este resc ca echipa de proiect s evalueze proiectul pe care l-a elaborat pentru a-i verica consistena, coerena, logica intern. Pentru aceast autoevaluare poate folosit o list de control care ar putea mbrca urmtoarele tipuri de ntrebri. Lista de control 22 ntrebri de autoevaluare 1. 2. 3. 4. Ai identicat cu exactitate nevoile colii pe care dorii s le soluionai prin implementarea proiectului? Acestea coincid cu analiza de nevoi din Proiectul de Dezvoltare colar? Ai descris cu exactitate nevoile specice pe care vrei s le rezolvai prin implementarea proiectului? Este sucient explicat modul de identicare a problemelor pe care le-ai menionat? Ai exprimat n mod adecvat obiectivele proiectul dumneavoastr? sunt acestea descrise cu claritate? sunt legate de nevoile identicate prin analiza de nevoi?
74
sunt concordante cu misiunea colii? pornesc de la intele strategice care se regsesc n Proiectul de Dezvoltare colar? n ce msur vor acestea atinse prin implementarea proiectului? 5. Ai identicat cu exactitate, ai menionat i ai descris clar grupul int cruia i se adreseaz proiectul dumneavoastr? 6. Ai alctuit o lispt complet a activitilor ce trebuie derulate n cursul procesului de implementare pentru atingerea rezultatelor? 7. Exist o descriere corect a rezultatelor ateptate n urma derulrii proiectului? sunt aceste descrise clar? sunt concrete, specice, relevante n raport cu nevoile identicate? sunt relevante n raport cu grupurile int? 8. Ai descris n mod satisfctor parteneriatul (n cazul n care acesta exist)? instituiile partenere au fost menionate i descrise? motivul alegerii lor i modalitatea de alegere au fost menionate? forma de parteneriat i responsabilitile ecrui partener n cadrul proiectului au fost precizate i descrise? 9. Ai descris felul n care vei efectua evaluarea, menionnd metodele de auto evaluare pe care urmeaz s le utilizai? Sunt aceste metode apte s msoare atingerea obiectivelor i realizarea rezultatelor pe care le-ai prevzut n proiectul dumneavoastr? 10. Sunt precizai indicatorii de performan cantitativi i calitativi? Acetia constituie cu adevrat repere observabile ce pot folosite n cursul implementrii proiectului? 11. Ai menionat beneciarii direci ai proiectului i ai precizat numrul lor? 12. Ai descris impactul implementrii proiectului asupra grupului int n termenii gradului de schimbare i tipului de reacie generate la nivelul acestui grup? 13. Ai prezentat modul n care vei asigura durabilittea proiectului (continuitatea demersurilor ncepute n cadrul proiectului e prin mijloace proprii, e prin intermediul altor proiecte / programe dup ncheierea nanrii)? 14. Ai menionat i descris activitile de promovare n timpul derulrii proiectului i la sfritul implementrii sale? permit prezentarea unor rezultate, activiti de succes, exemple de bune practici? permit prezentarea unor bariere, diculti, constrngeri ce pot s apar n timpul implementrii proiectului? sunt incluse ntr-un plan concret i clar de promovare (n cursul implementrii i la sfritul acestui proces)? 15. Ai ales variate modaliti de prezentare i diseminare a rezultatelor n acord cu celelalte coordonate ale proiectului? ai menionat categorii variate de beneciari ai activitilor de diseminare? exist nivele diferite la care va avea loc diseminarea? 16. Ai realizat un calendar al proiectului (Gantt Chart) care s prezinte succesiunea activitilor i raporturile funcionale dintre aceste activiti? 17. Timpul exprimat n durat, etape, termene este planicat n mod realist? 18. Ai cuprins n calendarul proiectului toate activitile pe care urmeaz s le implementai i ai descris ecare activitate n form tabelar? 19. Planul nanciar (bugetul) proiectului dumneavoastr este riguros i clar? 20. Ai asigurat coerena ntern a proiectului (corelaia ntre elementele cheie ale proiectului: obiective, activiti, plan de evaluare, plan de diseminare a rezultatelor i planul de asigurare a durabilitii)? 21. Semnturile i tampilele necesare au fost aplicate? 22. Au fost anexate toate documentele cerute de nanator? Dac ai rspuns pozitiv la toate aceste ntrebri, proiectul dumneavostr poate trimis nanatorului cu anse de a aprobat!
75
2. Implementarea proiectului
Odat aprobat, proiectul dumneavoastr intr ntr-o etap decisiv, aceea a implementrii. Aceasta implic aplicarea, punerea n practic a proiectului. Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de calitatea i eciena: leadershipului (coordonatorul de proiect); echipei de proiect; felului n care sunt coordonate resursele umane (persoanele sau grupurile ce particip la implementarea proiectului). Experiena altor proiecte demonstreaz c eciena procesului de implementare este mai mare, n condiiile n care acest proces este organizat n trei etape principale i anume: 1. prima etap este dedicat pregtirii implementrii i include: ntlniri de lucru ale echipei de proiect avnd urmtoarele obiective: revederea gracului de implementare al proiectui; denitivarea responsabilitilor. aciuni de pregtire, informare, sensibilizarea grupurilor int; elaborarea unor materiale i instrumente necesare n etapa urmtoare; constituirea unor grupuri de aciune ce se vor implica n activitile propriu-zise; organizarea resurselor pentru activitile care se vor desfura. 2. A doua etap, centrat pe desfurarea activitilor propriu-zise i anume: implic resursele umane, partenerii, grupurile int n activitile ce conduc la realizarea obiectivelor proiectului; organizeaz activitile de monitorizare i evaluare, conform prevederilor proiectului; face coreciile necesare n cazul frecvent, n care activitile de monitorizare i de evaluare scot n eviden abateri de la prevederile iniiale ale proiectului; coreciile se pot face n alocarea resurselor, amploarea activitilor etc., niciodat nu se modic ns obiectivele proiectului: la sfritul etapei, pot introduse activiti care fac trecerea ctre etapa urmtoare: evaluare intermediar, inventarierea i popularizarea succeselor obinute expoziii i festiviti etc.. 3. A treia etap, centrat pe diseminarea rezultatelor, include: elaborarea materialelor ce sintetizeaz experiena proiectului; diseminarea materialelor i promovarea rezultatelor; aciuni ce reunesc elevi, profesori, prini, membri din comunitate pentru prezentarea rezultatelor proiectului i iniierea unor noi proiecte; ntlniri de lucru cu scop de evaluare; ntlniri cu profesori din alte coli pentru discuii de natur profesional i mprtirea bunelor practici; redactarea raportului de evaluare; elaborarea unor propuneri adresate conducerii colii. n cursul ecrei etape, echipa ce a elaborat proiectul colii i rspunde de calitatea implementrii trebuie s exercite atribuii specice n raport cu activitile prevzute i cu resursele umane pe care aceste activiti le implic. ntre aceste le menionm pe cele de comunicare, monitorizare i de evaluare, ca ind cruciale pentru asigurarea unei implementri de succes.
Managerul de proiect
Managerul de proiect are responsabilitatea de coordonare i integrare a activitilor. Pentru a-i ndeplini sarcinile profesionale, managerul de proiect trebuie: s aib aptitudini de comunicare interpersonal puternice; s e familiarizat cu activitatea colar, dei nu trebuie s se implice direct n activitile specice; s funcioneze ca o interfaa ntre organizaia proiectului i coal, colabornd cu managementul colii i alte grupuri neimplicate direct n proiect. Principalele roluri ale managerilor de proiect constau n: stabilirea problemei, a scopului, a obiectivelor, a strategiei, a activitilor, estimarea orarului i a timpilor de realizare, ca i a costurilor; defalcarea pe activiti prin care proiectul este mprit n pachete de lucru. stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor;
76
coordonarea activitii echipei de proiect; coordonarea activitilor i a aciunilor individuale; controlul proiectului, inclusiv stabilirea modicrilor activitilor, a orarului, a resurselor etc. n cazul cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului; optimizarea utilizrii resurselor; meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i asigurarea permanent a acordului superiorilor (n funcie de autoritatea primit).
De reinut! Pentru a putea realiza rolul, managerul unui proiect trebuie: s aib att rspunderea, ct i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului; este esenial ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor din echipa de proiect. s e eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a proiectului s e bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare). s benecieze n permanen de sprijinul conducerii colii care supervizeaz proiectul. Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul i conform bugetului specicat; trebui s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care le primete i autoritatea cu care e nvestit. Dac managerul de proiect este n poziia unui angajat oarecare i nu are nici o autoritate n cadrul organizrii proiectului, atunci altcineva va rspunde de fapt de proiect. n acest caz managerul proiectului i pierde practic rolul cu care a fost investit. Echipa de proiect
Echipa poate denit ca ind un grup de oameni care: au pregtire, abilitai i aptitudini diferite, dar complementare; doresc s ating acelai scop; lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planic etc.); comunic la un nivel nalt; srbtoresc mpreun succesul. La nivelul proiectelor se lucreaz n echip datorit avantajelor acestei modaliti de organizare a activitii. ntre acestea amintim: individul este limitat n posibilitile sale zice i intelectuale; creterea ecacitii; creterea calitii; creterea randamentului; dezvoltarea i perfecionarea individual; obinerea satisfaciei n munc; participarea colectiv n procesul de luare a deciziei; consolidarea relaiilor inter-individuale; economia de timp; economia de bani. ntr-un proiect echipa este mai ecient deoarece: exist unui scop comun; ecare membru al echipei are roluri i sarcini concrete; membrii echipei se sprijin i se respect reciproc; n interiorul echipei se comunic ecient; exist dorin i participare efectiv la identicarea i rezolvarea conictelor interne.
77
De reinut! Succesul unui proiect depinde mai mult de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, dect de vrfurile acesteia. Proiectul reprezint un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre ecare membru al echipei n parte. Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod ocial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de implementare a diferitelor activiti. Comunicarea
Deschiderea i ntreinerea unor canale de comunicare ntre membrii echipei de proiect i persoanele cu responsabiliti la nivelul diferitelor activiti ale proiectului este de natur s faciliteze: implementarea la timp a activitilor; utilizarea raional a resurselor; prevenirea conictelor. Asigurarea comunicrii eciente n interiorul proiectului presupune dou dimensiuni: a. una tehnic i b. o a doua ce ine de construirea unei culturi a comunicrii. a. Aspecte tehnice Din punct de vedere tehnic, comunicare se poate realiza e fa n fa, e virtual. Comunicare direct include ntlnirile de lucru, seminariile, vizitele, conferinele de pres etc. Pentru a ecient, comunicarea fa n fa presupune: stabilirea unui calendar clar al ntlnirilor; buna pregtire a ecrei ntlniri prin existena unei agende cunoscute n prealabil de toi participanii; ecare ntlnire va nalizat cu concluzii care vor aduse la cunotina tuturor celor interesai. ntlnirile virtuale sunt foarte importante avnd n vedere caracterul lor continuu i costurile reduse. Pentru aceasta avem la dispozii e-mail-ul i grupurile de discuii. Grupurile virtuale de discuii pot include e toate persoanele implicate n implementarea proiectului, e membrii echipei de coordonare a proiectului. ntlnirea virtual are un rol important n: gestionarea activitii de implementare a activitilor proiectului, dar trebuie privit i ca modalitate ecient de transmitere a documentelor, rapoartelor, analizelor, informrilor, msurilor de corecie etc. ntlnirea on-line este modalitate de valoricare a avantajelor lucrului n echip n poda distanelor care separ, uneori, persoanele implicate n implementarea proiectului. b. Cultura comunicrii Aceasta presupune disponibilitatea resurselor umane implicate n proiect de a utiliza mijloacele tehnice de comunicare pe care le au la dispoziie. Astfel, membrii echipei de proiect trebuie s e convini de importana actului de comunicare i s aloce timpul necesar pentru a comunica. De asemenea, acetia trebuie s cunosc i s respecte reguli elementare de comunicare precum concizia, discuia la obiect, respectarea punctului de vedere al altuia, negocierea aspectelor diveregente etc. Faa n fa sau virtual, comunicarea are un rol important n: meninea membrilor echipei la curent cu stadiul implementrii proiectului; cunoaterea pailor care urmeaz s e fcui; identicare soluiilor pentru depirea momentelor de criz; consolidarea relaiilor dintre membrii echipei de implementare. Implementarea proiectului Factori de risc Dac faza de planicare a proiectului a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu
78
se deruleaz 100% conform planului. De aceea, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii, prezint o importan crucial pentru reuita sau respectiv, eecul proiectului. Reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori de risc, interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori putnd evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul propriu-zis al proiectelor. Factori interni evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului resurse nanciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie; obinerea nanrii pe baza unei cereri formulate defectuos obiective greu de atins, planicare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului; absena unei legturi permanente ntre solicitant i nanator; ineciena organizatoric i managerial n derularea proiectului (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/ planicare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect); incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. Factori externi factori naturali dezastre naturale; inuene economice externe dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modicarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului; absena voinei politice pentru implementarea proiectului pentru proiecte derulate la scar macro; interferena grupurilor de interes; reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect respingere, reticen, lipsa acceptrii; dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul este cazul, spre exemplu, al unui proiect care urmrete mbuntirea performanei elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au diculti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine nanare, examenul de capacitate este desinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare; nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar apare ca urmare a necunoaterii specicului local. Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planicri (aproape) perfecte datorit unor factori externi incontrolabili. n mod resc, cu att mai mult crete pericolul de eec, atunci cnd erorile sunt nscrise n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. n aceast faz, activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a costurilor i a activitilor, evaluarea periodic a progresului proiectului i introducerea de aciuni corective cnd este cazul. Controlul proiectului Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planicrii, aa cum nu exist meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planicrii implic probabilitatea unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planicare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele aspecte controlate sunt cele la care ne-am referit i n faza de planicare. Controlul timpului Primul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. Problemele de implementare ce in de timp se manifest prin: nerespectarea termenelor pentru aciuni; prea multe sarcini aproape gata;
79
prea multe aciuni prioritare pe list ; numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei; utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice. Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. Aceasta sugereaz c un plan care arta bine pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate. Este incontestabil c neprevzutul apare. De aceea trebuie s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planicri exibile la schimbri reduce parial riscurile. Principalele efecte ale nerespectrii planicrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot rezolvate prin: monitorizare minuioas i evaluare, acionnd la timpul potrivit; negociere, cnd e cazul; acordarea de sucient libertate de aciune managerului de proiect; sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei. Putem s reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Da i anume prin: dublarea planicrii cu planuri alternative; monitorizarea atent a activitilor care conin multe elemente nesigure; asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membri, ntlniri regulate etc.). Controlul resurselor umane Managementul resurselor umane poate denit ca procesul gsirii numrului potrivit de persoane cu calicare potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a procesul realizrii obiectivelor proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i motivai reprezint o parte important a managementului resurselor umane. Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot mult reduse printr-o planicare bine gndit i exibil, mai degrab dect supercial i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei fore de munc exibile. Prin observaie i studiu, managerii trebuie s identice abilitile existente n organizaie. Cnd anumite abiliti lipsesc, managerii trebuie s decid dac vor rezolva aceast nevoie prin instruire, sau prin recrutare. Desigur, nu orice performan poate apreciat, dar managerii nelepi vor ine cont de ele. Pe baza acestei informaii poate dezvoltat un program activ de instruire, educare i pregtire general a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare. Controlul costurilor Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale managerului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baz: 1. Bugetul iniial a fost bine gndit. Planicarea riguroas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control. 2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla uxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Prevederea i controlul uxului de bani se realizeaz cel mai uor prin utilizarea diagramei uxului de numerar. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare nanciar. 3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine claricate pentru toi membri echipei. i dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz nanciar? Avei de ales dintre mai multe alternative: suplimentarea veniturilor proiectului; nerealizarea n ntregime a obiectivelor; nerespectarea calitii; nerespectarea planicrii n timp; oprirea proiectului. n general, acestea depesc nivelul de autoritate a managerului de proiect, deci consultarea forului
80
superior de decizie n organizaie este necesar. Mai ales n cazul opririi proiectului, decisiv n luarea unei decizii va de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab dect implicaiile nanciare. Monitorizarea Activitatea de monitorizare se refer la o constant supraveghere, a implementrii proiectului, prin care sunt urmrite anumite aspecte, precum: modul n care se aplic prevederile proiectului, felul n care sunt folosite resursele, consecinele activitilor din proiect, problemele care pot s apar etc. Aadar, monitorizarea este procesul de colectare sistematic i de analizare a informaiilor cu privire la activitile desfurate n priect. Monitorizarea ne ajut s efectum o vericare regulat a ceea ce facem n mod curent. Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
De reinut! Monitorizarea nseamn a colecta informaii despre ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl!
Cine monitorizeaz? Persoanele care se ocup de monitorizarea unui proiect pot membrii consiliului de conducere a organizaiei, managerii executivi (eful executivului, managerii de programe sau de proiecte), managerul de personal, orice persoan cu atribuii de supervizare n organizaie, membrii echipei unui proiect, ali angajai, nanatorii sau consultanii externi. Metode de colectare a datelor n monitorizare Monitorizarea se va desfura ntotdeauna pe baza unei grile care conine, n principal, indicatorii de performan stabilii prin proiect i vizeaz: progresul realizat n raport cu obiectivele stabilite i termenele stabilite n cazul proiectelor mai complex, nivelul de asigurare a coerenei dintre diferitele linii de aciune sau componente ale proiectului; costurile proiectului si anume concordana dintre costurile preconizate i cele reale; eciena proiectului dat de raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate; calitatea, anume nivelul de atingere a scopului proiectului. Pentru a asigura succesul implementrii proiectului, trebuie efectuat o monitorizare intern e de ctre echipa care coordoneaz proiectul, e de ctre elevi sau profesori care particip la activitile sale. n sensul atingerii obiectivelor proiectului, cei care monitorizeaz trebuie: s utilizeze instrumente speciale de monitorizare; s asigure un feedback celor care au participat la activiti; s redacteze rapoarte de monitorizare, care vor fundamenta eventualele msuri corective. Experiena altor proiecte demonstreaz c este deosebit de util folosirea unei grile de monitorizare, care s includ indicatori legai de: desfurarea activitilor prevzute n proiect; modul n care sunt ndeplinite responsabilitile; modul n care acioneaz participanii la activiti; comunicarea ntre participanii la proiect; modul n care sunt folosite resursele prevzute n proiect; consecinele activitilor prevzute n proiect; probleme ce apar n implementarea proiectului; soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
81
Teme de reecie Citii cu atenie grila de monitorizare propus mai jos. Gndii-v la un proiect de schimbare pe care l desfsurai n coala dumneavoastr i la modul n care este asigurat monitorizarea sa. Reectai la modul n care putei folosi grila de monitorizare urmtoare n cadrul proiectului dumneavoastr. Grila de monitorizare desfurarea activitilor prevzute n proiect; modul n care sunt ndeplinite responsabilitile; modul n care acioneaz participanii la activiti; comunicarea ntre participanii la proiect; modul n care sunt folosite resursele prevazute; consecinele activitilor incluse n proiect; probleme care apar n implementarea proiectului; soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
Statistici Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. Se poate folosi n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de beneciari ai proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. ntrebrile la care rspundem prin statistici sunt de obicei: ct de mult? i ci (cte)? Informaiile calitative Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul unui seminar de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneciat membrii, etc. Principalele ntrebri la care se rspunde sunt: ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut? Jurnalele Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munc a depus ecare persoan implicat n proiect. Acest tip de monitorizare poate folosit doar dac exist un acord general n privina utilizrii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce au fcut i ce nu au fcut. ntrebrile la care se rspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a fcut ce? i cnd? Observaiile Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu pregtire special, observaiile pot avea tendina de a subiective. Spre exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie obiectiv. Dac ns, spune c participanii s-au implicat din plin i s-au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea: ce vd? i ce aud? Interviuri i chestionare O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i beneciarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot nchise sau deschise. Prin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspunsuri posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise. Sistematizarea informaiei Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmtor l reprezint coroborarea informaiilor i a datelor obinute i exprimarea lor ntr-o form ce poate de folos celui care le folosete. Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite. Structurarea informaiei se poate realiza n urma discuiilor, n cadrul unor ntlniri speciale. Un facilitator extern poate util n cadrul unor astfel de ntlniri.
82
Sistematizarea datelor se poate face n form scris, ca o prezentare de statistici i alte informaii referitoare la ceea ce organizaia a fcut i a realizat. Sistematizarea informaiei trebuie s se fac ct mai comprehensiv i mai obiectiv posibil. Datele pot conine observaii individuale i interpretri personale ale evenimentelor. n acest caz, o selecie reprezentativ trebuie alctuit.
3. ncheierea proiectului
Multe organizaii consider n mod greit c un proiect se ncheie odat cu terminarea ultimei activiti programate. Acest lucru poate valabil numai dac aceste ultime activiti sunt cele de evalaure a proiectului i de rapoarte. Ea poate deveni un prim pas vital nspre un viitor proiect. Totui, evalurile nu se realizeaz doar la ncheierea proiectului. Este bine s le realizm: n faza intermediar, ca nite repere ale succesului proiectului, ca s ne corectm greelile din mers; n faza de ncheiere a proiectului; la cteva luni sau chiar la un an dup ncheierea proiectului evaluri de urmrire; la distane de timp mai mari, succesele i leciile nvate pot aduga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dezvoltarea organizaional.
De reinut! Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit!
Evaluarea proiectului
Scopul evalurii proiectelor este acela de a formula aprecieri sistematice i obiective asupra nivelului de realizare a obiectivelor i a rezultatelor, dar i a modului de implementare. Procesul de evaluare ofer ansa formulrii unor lecii nvate care vor putea ulterior ncorporate ulterior n procesul decizional. Evaluarea reprezint aciunea nal de msurare a rezultatelor care au fost obinute n cursul implementrii proiectului n raport cu obiectivele propuse. Evaluarea se desfoar pe baza datelor oferite de activitatea de monitorizare i a unor criterii dinainte cunoscute i presupune formularea unor concluzii. Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de felul n care sunt concepute i desfurate activitile de evaluare intern cuprinse n proiect. n cadrul proiectului trebuie s se regseasc: evaluri curente (pentru ecare activitate); evaluri intermediare (dup ecare etap a proiectului sau la mijlocul perioadei de implementare); evaluri nale (la sfritul proiectului). Activitile de evaluare pe care le sugeram sunt: ntlnirile de lucru pentru evaluarea intermediar sau nal n care se discut rezultatele obinute pn la data ntlnirii i sunt trecute n revist punctele cheie pentru perioada ce urmtoare; chestionarele de evaluare; rapoartele de evaluare intermediar i de evaluare nal n care pot folosite toate materialele de evaluare redactate pe timpul implementrii proiectului.
De reinut! Spre deosebire de monitorizare care se concentreaz pe adunarea de informaii cantitative i calitative, evaluarea presupune emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
83
Necesitatea evalurii Motivele pentru care activitatea unui proiect/ organizaii este evaluat sunt diverse. O analiz simpl a acestor motive va identica factori interni (care provin din interiorul organizaiei: membri, consiliu de conducere, angajai, simpatizani) i factori externi (beneciari, nanatori, sponsori, contractani, alte organizaii, publicul general). Astfel, la ntrebarea de ce evalum? putem identica cauze interne i cauze externe, cteva dintre cele mai des ntlnite ind prezentate mai jos:
CAUZE INTERNE pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie. pentru a obine informaii i feedback privind ceea ce facem. pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu standardele de performan interne, n scopul mbuntirii performanei acesteia. ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare. CAUZE EXTERNE pentru c nanatorii doresc s se asigure de faptul c organizaia cheltuiete banii aa cum a prevzut n cererea de nanare. pentru c organizaia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneciarilor i este capabil s fac ceea ce arm c poate face. pentru a arta c suntem competitivi prin prisma cost-beneciu. pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu standardele de performan externe. pentru a ne compara activitatea cu a altor organizaii similare.
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse investite; activiti desfurate; rezultate obinute; benecii realizate; Evaluarea reprezint emiterea de judecai asupra urmtoarelor aspecte: dac organizaia i-a atins obiectivele prevzute n proiect i dac nu, de ce; dac munca (activitatea) a meritat s e prestat; dac a fost bine fcut; dac resursele au fost bine utilizate; ce anume a rmas nerezolvat. O evaluare ecient presupune patru cerine eseniale: obiectivele s e de la bun nceput clare celor evaluai;
84
monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregii activiti, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij; cei care fac evaluarea trebuie s doreasc s e critici cu activitatea lor i a organizaiei; evaluarea nu are nici un sens s e fcut dac oamenii nu sunt capabili s admit c au comis greeli sau c nu i-au atins obiectivele; dup evaluare, oamenii trebuie s-i doreasc s procedeze la schimbrile impuse de rezultatele evalurii, sau s lase organizaia s produc aceste schimbri. n cazul oricrui proiect, chiar dac se efectueaz monitorizarea i evaluarea extern, evaluarea i monitorizarea cu caracter intern sunt obligatorii, ca demersuri ce contribuie n mod semnicativ la reuita procesului de implementare. Autoevaluarea Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern, de aceea autoevaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntlnit printre organizaiile care doresc o evaluare a activitii lor (a nu se confunda cu situaiile cnd anumite proiecte sunt evaluate de consultani externi angajai pentru aceasta de ctre nanatorul proiectului). Acest tip de evaluare are anumite avantaje i dezavantaje: Avantaje: este mai ieftin; are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl; cunoaterea elementelor care au stat la baza diverselor decizii; protecia informaiilor privind buctria intern a organizaiei; va asigura mai mult motivaie n implementarea recomandrilor rezultate n urma evalurii; poate un mod de consolidare a echipei. Dezavantaje: implicare prea mare n activitatea care se evalueaz; greutate n pstrarea obiectivitii; implicare n dispute din trecut; tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare; interesare ntr-un rezultat pozitiv al evalurii; grad de calicare n general mai mic dect un consultant extern; credibilitate mai mic.
Ciclul autoevalurii
85
Evaluarea extern Acest tip de evaluare poate fcut e la iniiativa organizaiei evaluate, e la iniiativa altor instituii sau organizaii interesate de performana n general a organizaiei respective, sau pentru un anumit program, proiect fa de care au un anumit interes. Organizaiile dezvoltate opteaz uneori pentru aceast soluie, dei este mai costisitoare, din dorina de a asigura obiectivitatea i transparena n relaiile cu clienii. Aceast metod are att avantaje, ct i dezavantaje. Avantaje: ofer un punct de vedere nou, diferit de cel din interior i potenial obiectiv; va probabil mai critic; mai detaat de problemele cotidiene ale organizaiei, confer transparen organizaiei.
Dezavantaje: poate primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de ctre cei direct evaluai; evaluatorul poate mai uor indus n eroare, sau poate s nu neleag specicul i problemele organizaiei; poate prea detaat pentru a util. Evaluarea extern se poate face i la iniiativa: nanatorului unui proiect/ program pentru a se asigura c banii sunt bine cheltuii; instituiilor sau organismelor guvernamentale sau autoritilor locale n cazul n care organizaia este beneciar unui contract pentru asigurarea de servicii publice ntr-un anumit domeniu sau pentru a se asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaie; beneciarilor organizaiei, pentru mbuntirea serviciilor organizaiei etc. Principiile pe baza crora se face evaluarea extern a proiectelor sunt: imparialitatea i independena procesului de evaluare de funciile de programare i de implementare; credibilitatea evalurii dat de calitatea expeilor utilizai, de transparena procesului de evaluare i de eciena diseminrii rezultatelor; participarea la procesul de evaluare a reprezentanilor instituiilor interesate (stakeholders); utilitatea datelor identicate i a recomandrilor fcute ctre decideni. Cine face evaluarea? Dac organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar bine ca aceste persoane s e folosite i la evaluare. Este foarte bine s se stabileasc nc de la nceput dac persoana solicitat din afar va avea rolul de facilitator n evaluare (ajutnd echipa s fac evaluarea) sau de evaluator consultant (caz n care se implic direct n evaluare). Etapele procesului de evaluare Principalele etape ale procesului de evaluare sunt: 1. Pre-evaluarea (planicarea evalurii) Decizia De ce se face; Pentru cine se face; Ce anume este de evaluat; De ctre cine; Cum urmeaz s se fac; Cnd se evalueaz; Ce resurse sunt implicate n evaluare; Cum vor folosite rezultatele. Proiectarea (schiarea) evalurii: stabilirea a ceea ce este de evaluat; alegerea i schiarea metodelor; alegerea indicatorilor.
86
2. Evaluarea propriu-zis Colectarea informaiilor ce anume s-a fcut date cantitative i calitative; cum anume s-a fcut chestionare, observare. Analizarea interpretarea informaiilor; aprecierea rezultatelor. Prezentarea validarea analizelor i a judecilor; elaborarea raportului nal de evaluare. 3. Post-evaluarea Implementarea acordul asupra recomandrilor; producerea schimbrilor reieite din recomandri. Feedback revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii Prezentarea raportului de evaluare Raportul de evaluare pentru un proiect trebuie s cuprind: obiectivele proiectului; o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; ce informaii i date au fost colectate i cum au fost ele strnse i analizate; ce demonstreaz informaiile colectate; cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat; dac au fost atinse obiectivele xate la nceput; ce alte rezultate au fost atinse; ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective, au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune organizaia s ntreprind n legtur cu ele; ce recomandri se fac pentru viitor? Raportul de evaluare trebuie s scoat n eviden cele mai bune aspecte constatate, precum: ce obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numrul mare al celor care beneciaz de activitatea dumneavoastr.
Aplicaii n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr, analizai modul n care se efectueaz evaluarea n cadrul proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleaz n coala din care facei parte. Identicai decienele n acest domeniu. Folosii n acest scop lista de mai jos. Reguli n evaluare: stabilirea unor criterii clare, folosirea unor instrumente adecvate, respectarea termenelor de evaluare; efectuarea unor evaluari de activiti, evaluri intermediare, evaluri nale; folosirea unor instrumente specice (e de evaluare, instrumente de feed-back, liste de control, inventare, rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare); ncurajarea autoevalurii participanilor la activiti (n special a elevilor); redactarea unor materiale de evaluare i elaborarea unui raport nal al proiectului.
87
Raportare
Rezultatele evalurii pot ncorporate n raportul nal pe care managerii proiectului l nainteaz nanatorilor proiectului. Raportul are dou pri: i. raportul narativ i ii. raportul nanciar. Raportul narativ trebuie s e o reprezentare del a modului n care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaiei, cum ar de pild nanatorii. Structura unui raport narativ cuprinde urmtoarele elemente: Introducere Obiective i activiti Rezultate, obiective atinse, succese Piedici, probleme, schimbri (De ce au fost necesare? Lecii nvate) Semnale din partea grupului int al proiectului Planuri de continuare a proiectului Anexe (copii sau exemplare ale materialelor realizate ae, pliante, studii, publicaii, buletine informative etc.) Raportul nanciar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a compara cheltuielile planicate cu cele realizate efectiv. n liniile de buget n care variaiile depesc procentul de 10%, sunt necesare explicaii i justicri. Este important ca raportul nanciar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ.
88
Bibliograe
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Brzea, C. (coord.), Reforma nvmntului n Romania: condiii i perspective, Institutul de tine ale Educatiei, Bucureti, 1993 Carnall. C. A., Managing Change in Organization, Prentice Hall, New York, 1990. Ciolan L., Dincolo de discipline, Humanitas, Bucureti, 2003 Cristea, S., Dicionar de termeni pedagogici, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1998 Crian A., Reform la rul ierbii, Editura Humanitas, Bucureti, 2003 Chiru M., Cu prinii la coal, Editura Humanitas, Bucureti, 2003 Everard. K. B., Morris. G., Effective School Management, Paul Chapman Publishing, London, 1994 Georgescu, T. Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, 1992, Hawkins P., Shoet R. Supervision in the helping professions, Open University Press, Milton Keynes, Philadelphia, 1989. Hopkins D, Ainscow M., West M., Perfecionarea colii ntr-o er a schimbrii, Editura Prut Internaional, Chiinu, 1998 Huberman, A. M. Cum se produc schimbarile n educatie: Contributie la studiul inovatiei. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic, 1978 Ivancevich, Donelly, Gibson Organizations, Boston, Homewood, 1988. Iosifescu ., Elemente de management strategic i proiectare, Editura Humanitas, Bucureti, 2000 Iosifescu ., coord., Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, coordonator Institutul de Stiine ale Educaiei, Bucureti, 2001 Iosifescu ., Dezvoltarea instituional n comunitile cu rromi. Editura Humanitas, Bucureti, 2003 Ivancevich, Donelly, Gibson, Organizations, Boston, Homewood, 1988 Leu O., Rdulescu E., Trc A., Educaia civic prin activiti extracolare cu caracter interdisciplinar culegere de bune practici -, Editura Polirom, Iai, 2004 McCollum, K., J, Idei americane pentru manageri romani 42 studii de caz din mediul de afaceri American, Editura Universitar, Bucureti, 2006 Moraru, I., Tabachiu A., Tratat de psihologie managerial Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997 Nedelcu A., coord., coala anselor egale, Editura Veritas, Bucureti, 2004 Nedelcu, A., Palade, E., Pentru o coal bine guvernat, Editura Educaia 2000+, Bucureti, 2008 Nicolescu, Ovidiu., Verboncu, Ion, Management, Ediia III, Editura Economic, Bucureti, 1999 Palade, E. Dreptul la bun administrare i combarea corupiei mici n coli, Editura Educaia 2000+, Bucureti, 2006 Pun, Emil, coala, o abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999 Popescu M., Implicarea comunitii n procesul de educaie, Editura Corint, Bucureti, 2000 Popescu, D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, Rdulescu E, Educaie pentru succes, Editura Oscar Print, Bucureti, 1998 Rdulescu E., Trc A., coal i comunitate, Editura Humanitas, Bucureti, 2002 Rdulescu E., Trc A., Educaia civic prin activiti extracolare cu caracter interdisciplinar- ghid pentru profesori i elevi, Polirom, Iai, 2004 Rdulescu E., Trc A., coala prietenoas, Humanitas, Bucureti, 2004 Stanciu, S, Ionescu, M.A. http://www.scribd.com/doc/11377333/Comportament-OrganizationalCurs-stanciu, 2004 Stanton, N. Comunicare, Editura tiin i Tehnic, Bucuresti, 1995. Stoll, L. and Fink, D., School effectiveness and school improvement: voices from the eld, School Effectiveness and School Improvement, 1994 Stoll, L., Lagerweij N., Hopkins, D., Creemers B., Bollen R., Reynolds D, Linking school effectiveness and school improvement, TJ Press Ltd., London, 1996 Thomas, M. Coaching for staff development- BPC Ltd Wheatons, London, 1995. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999 Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004 *** Curriculum naional pentru nvmntul obligatoriu Cadru de referin, Ministerul Educaiei Naionale, Consiliul Naional pentru Curriculum, 1998 Jinga, Ioan, n Cerghit, Ioan, Vlsceanu, Lazr (coordonatori), Curs de pedagogie, Editura Universitii, Bucureti, 1988 Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, Bucureti, 2001
89
Anexa
90

Modul 8 - Management Institutional Si Management de Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul 8 - Management Institutional Si Management de Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern DEZVOLTAREA PROFESIONAL A CADRELOR DIDACTICE PRIN ACTIVITI

Management instituional i management de proiect

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Management instituional i management de proiect

Managementul colii i asigurarea calitii

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.2. Semnicaiile termenului de management (educaional)

1.3. Managementul tiin i/ sau art?

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.4. Management sau Leadership n educaie?

A se vedea i (37) Mielu Zlate Leadership i management (2004) 9

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.5. Funcii manageriale

Controlul, evaluarea, monitorizarea

2. Procesul decizional stiluri participative de conducere

Fazele i etapele procesului decizional

Management instituional i management de proiect

Participarea la decizie a personalului i a comunitii

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

3. Managementul i asigurarea calitii

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Management instituional i management de proiect

Tipuri de indicatori de calitate

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Managementul domeniilor cheie: curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

1. Managementul curriculumului colar

Management instituional i management de proiect

1.2. Elaborarea proiectului curricular al colii

1.3. Implementarea ofertei curriculare

1.3.2 Curriculum informal, curriculum ascuns i curriculum integrat

1.3.3. Evaluarea curriculumului

1.4. Implementarea curriculumului i managementul clasei. Rolul directorului

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

2. Managementul resurselor nanciare

Management instituional i management de proiect

Ciclul nanciar la nivelul unitii colare

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

3. Managementul resurselor umane

3.2. Planicare, recrutare, selecie

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Management instituional i management de proiect

3.3. Evaluarea i valoricarea resurselor umane

3. 4. Perfecionarea resurselor umane

Management instituional i management de proiect

4. Managementul relaiilor cu comunitatea

Management instituional i management de proiect

4.2. Exigene la nivelul colii

4.3. Benecii, obstacole, direcii

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

Managementul schimbrii n contextul colii

1. Schimbarea n educaie: deniii, mecanisme, tipologii

1.1. Tipuri de schimbare n educaie

Management instituional i management de proiect

Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice prin activiti de mentorat

1.2. Rezistena la schimbare

1.2.1. Bariere n calea schimbrii la nivel individual

2. Schimbarea organizaional; coala ca organizaie care nva

3. Proiecte de schimbare n contextul colii