Sunteți pe pagina 1din 139

Irina Teodora MANOLESCU

INIŢIEREA ŞI DERULAREA
PROIECTELOR ÎN ORGANIZAŢII

- SUPORT DE CURS -
CUPRINS

PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?.............................................................5


1.1. Proiectele în societatea contemporană……………………………………...5
1.2. Proces – proiect……………………………………………………………6
1.3. Definiţia proiectului……………………………………………………….6
1.4. Elemente caracteristice……………………………………………………7
1.5. Program – proiect………………………………………………………….9
1.6. De ce managementul proiectelor?...................................................................9
1.7. Ciclul de viaţă al proiectului……………………………………………..10
1.8. De ce eşuează proiectele………………………………………………....11

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE…………………..………….13


2.1. Tipuri de finanţări………………………………………………………..13
2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările……………………………….13
2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă……………14
2.4. Termeni specifici……………………………………..………………….15
2.5. Exemple de finanţări…………………………………………….……….22

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE……………….…..39


3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare…………………….……………..39
3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la
proiecte………………………………………….…………………………….39
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte……………………………………...41
3.4. Realizarea documentaţiei………………………………………………...42
3.5. Elementele principale ale planului proiectului………………….………..50
3.6. Planificarea proiectelor „interne”………………………………………...65

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECŢIA PROIECTELOR……………………………….69


4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor
europene………………………………………………………………………69
4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne…………………………………..74
4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii……………………………78
4.4. Analiza cost – beneficiu…………………………………………………79

CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR……………………………83


5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor…………………………..…83
5.2. Demararea proiectelor....................................................................................84
5.3. Integrarea proiectului în structura firmei…………………………………..86

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI……………………………..94


6.1. Trăsături ale managerului de proiect………………………………………94
6.2. Selecţia managerilor de proiect……………………………………………99
6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe......................................99

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA


PROIECTELOR...………………………………………………..………….…….103
7.1. Managementul riscurilor..........................................................................103
7.2. Ciclul planificare - monitorizare – control..................................................107
7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare................................................110
7.4. Controlul în proiecte.....................................................................................112
7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea
documentelor...………………………………………………………………114
7.6. Auditarea proiectelor....................................................................................115

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR………………….……121

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI


PROIECTELOR……………………………………………………………….…..123
9.1 Diferenţe culturale……………………………………………………….123
9.2 Lobby şi metode de influenţare………………………………………….126
9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor……………...……….128
9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor………..136

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….139
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor.


Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului
proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating obiectivele. Managementul
proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea îşi
îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de
utilizare a oamenilor şi a celorlalte resurse.
O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine
domeniului militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun
sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele de
apărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unor
proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale
nemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au
utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, managementul proiectelor a preluat o
parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economice
şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
• creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
• cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi
sofisticate;
• evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.
Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări
bruşte de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea
însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea
schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales
proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.
În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în
funcţie de domeniul în care se derulează:
• la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură,
telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
• la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia
mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea
rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea
MP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de
membri. La ora actuală sunt peste 240.000 manageri de proiect certificaţi, din peste
160 ţări. Profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi
universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.
6

1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de


proces şi noţiunea de proiect.
Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.
Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe
lângă munca obişnuită de zi cu zi.
Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea
de programe informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.

Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop


realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar,
realizat în vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor
parametri referitori la costuri, termene şi calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp
dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi
proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute, dar
modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de
responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o
durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi
are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără
o intervenţie deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate
întreprinzătoare separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în
ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele
evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit
specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de
vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că
ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.

Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:


• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care
necesită resurse şi efort
• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare
prealabilă
7

• abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de


implementare.

Proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea


atingerii unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care
reprezintă o întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.

Proiect:
= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor
obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct
de plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite
care să satisfacă unele obiective bine definite
= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge
obiectivele prestabilite de către client.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă


adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe
care acestea le creează. Această confuzie diminuează eficienţa dezvoltării prin
metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioada
determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a
activelor.
Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari,
complexe şi de durată, de cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniul
militar sau al construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.
Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se
răspândească. Firmele de construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru
construcţii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai
recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de cele care
oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca
proiecte, iar metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii
electorale, petreceri şi concerte au devenit obiectul utilizării MP. Un ultim pas
hotărâtor a fost făcut în domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:


• durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
• programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se
bazează pe un program de execuţie;
• varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor
oameni;
• autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul
printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie
8

faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;


• rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi
(proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care
continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are
anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică
metode de măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect:


• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este
destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită
coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă;
proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi
organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă
lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se
încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă
o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale
organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă
cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing
este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc,
finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o
problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri
mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi
distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod
normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte,
ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; foarte adesea va
apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi
celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor
angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele
de construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de
cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare este caracteristic
oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o
lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele
funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4
părţi implicate (client, organizaţia–mamă, echipa proiectului şi comunitatea)
pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul
vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în
faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru
timizi.
9

1.5. Program – proiect

Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv


organizaţional important poate fi atât de mare, încât este dificil de organizat şi
realizat în cadrul unui singur proiect.
Acest lucru poate determina organizaţia să întreprindă un program care să
cuprindă mai multe proiecte conectate.
Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii
mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare
integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor organizaţiei.
Alte definiţii:
= O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale),
conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei
strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar
putea obţine prin conducerea lor separată.
= Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât
să se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor
iniţiative şi/sau implementând o strategie.
= Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate
legate de un ciclu de afaceri.
Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai
largă şi pe o perioadă de timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile
programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi se pot extinde atât în spaţiu cât
şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor programe.
Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de
acţiuni în vederea îndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte
independente - programele de dezvoltare economică şi de creare de locuri de muncă.

1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea,


monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor
celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului,
costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern” subliniază
extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre
deosebire de definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor
obiective. Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi
autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra
resurselor şi relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor
raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje
10

de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre rezultate,
coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei,
o tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un
număr limitat de firme raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi
neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la
încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un
manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi
progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţei
de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun;
oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face
studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă
scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică
activităţile critice, se determină necesarul de personal, se recrutează
personalul, se estimează timpul şi costurile;
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele
de control, se repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se
întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se
revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de
recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte


complexe, acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său,
parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui
proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n":
definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.

Faza 1 - de definire:
Ø se analizează cerinţele
Ø se stabilesc specificaţiile funcţionale
Ø se face studiul de fezabilitate
Ø se analizează costurile şi beneficiile
11

Ø se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale


organizaţiei
Ø se formulează propunerile
Ø se stabilesc planuri alternative de acţiune
Ø se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
Ø identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat
sub forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
Ø corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi
priorităţile programului de finanţare
Ø utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii
metodologiei proiectului
Ø stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
Ø completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
Ø identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
Ø identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
Ø estimarea şi întocmirea bugetului
Ø stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
Ø se stabilesc echipele
Ø se stabilesc mijloacele de control
Ø se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
Ø comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
Ø analizarea progresului înregistrat
Ø monitorizarea costurilor
Ø controlul calităţii
Ø emiterea ordinelor de schimbare
Ø managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
Ø se instalează produsele / serviciile
Ø se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul


rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă
obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult
beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două niveluri.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la
termenul stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă
frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri
12

de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri
de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi
mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.
Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând,
întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de
proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în
care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot
fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi
concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi
influenţate în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
o evaluarea eronată a bazei de resurse;
o planificarea defectuoasă;
o lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
o ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se
fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai
proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte
importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii
care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele
categorii de factori:
o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
o influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
o reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o
multitudine de niveluri;
o lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
o nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu
mediul în care se desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a
specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către
beneficiarii cărora li se adresează.
Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicaţi ca fiind principala sursă de
risc în proiectele derulate prin programele PHARE şi SAPARD.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n ce este un proiect;
n care sunt deosebirile între proiecte şi procese, între proiecte şi programe;
n ce avantaje are utilizarea managementului proiectelor pentru organizaţii;
n care sunt principalele cauze ale eşuării proiectelor.
CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţări

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în


funcţie de domeniul în care se derulează:
• proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor din
domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică,
show-business;
• proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare
(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu
la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie,
sănătate, protecţia mediului etc.
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de
finanţare nerambursabilă publice sau/şi private) are, faţă de alte modalităţi de
finanţare, atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantaje:
• finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
• menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.
Dezavantaje:
• acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
• control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv
prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările

Probleme sociale şi dezvoltare regională


Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de
modificare a structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor
colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.
În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte,
tendinţa de afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele de
gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul structurilor instituţionale.
O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în
cadrul restructurării economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca
urmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.
Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip
nerambursabil, sau creditările în condiţii avantajoase?
În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile
sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute,
14

bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea,
asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programe
specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special,
creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt
considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special
prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată
de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale
evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu
prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.
Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări
nerambursabile în majoritatea ţărilor) au existat şi unele specifice: sprijinirea
privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile europene.

Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea
obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de
organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului, datorită
sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce
realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient,
şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau
instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din
componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având
caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale
în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi
materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest
motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie
specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care se
urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au dovedit
validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare
nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu
autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor
programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau
cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe
15

care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care


este dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această etapă este elaborată
metodologia care va permite selecţia prin licitaţie publică de proiecte şi
finanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în condiţii cât mai
bune a obiectivelor finanţatorului.
• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează
în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor
interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului
(explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii
trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare
din această sursă, în particular data limită până la care pot fi depuse proiecte
în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelor
care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se
asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu, durata
activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi
finanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare
(de regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitor
programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente
(modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate
pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele de
activităţi pentru care solicită finanţări nerambursabile realizate în
conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului.
• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea
sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui
proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată
de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului
informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de
punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut
punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală
cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare respectiv.
• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.
• Ultima etapă este cea de evaluare.
Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG,
instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de finanţator
pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către solicitantul de
finanţare.

2.4. Termeni specifici

GRANTUL reprezintă suma de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru


îndeplinire unui scop anume.
16

Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în


favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile,
obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de
interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru
promovarea unor schimbări strategice.
Programul presupune mai multe activităţi.
Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului
propriu, în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile
beneficiarului.
Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare.
Acest document se încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister),
care este însărcinată cu implementarea sa.
Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet,
deoarece acestea sunt publicate electronic de către CE sau de către ministerul de
resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de
activitate.
În calitate de stat membru, România beneficiază anual din partea Uniunii
Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în
încercarea de a diminua diferenţele în dezvoltarea economică şi socială, faţă de
media UE.
În perioada pre-aderare, asistenţa a fost acordată în principal prin intermediul a
trei instrumente financiare (fonduri pre-aderare): PHARE, ISPA şi SAPARD. În
afară de acestea, mai multe programe comunitare au fost deschise participării
României, în calitate de stat candidat.

PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru
Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) a avut trei obiective principale:
1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca
acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor
industriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării
legislaţiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru
dezvoltarea regională).
Au fost vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale, a
oferit co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în
principal către dezvoltarea transporturilor şi mediului în ţările candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia,
siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-
sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul
înconjurător, justiţia şi afaceri interne.
17

III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile


structurale ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi
garanţii.

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru


Politici Structurale de Pre-Aderare) a finanţat în perioada 2000-2006 proiecte de
infrastructură în domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului.
Obiectivele Ispa:
• sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele
ale Uniunii Europene;
• extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-
europene;
• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor
Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, Ispa se concentrează pe "investiţii masive" legate
de directivele de mediu a căror implementare solicită costuri foarte importante. Ele
se referă la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă, tratarea apelor reziduale,
administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea aerului.
În domeniul transporturilor, Ispa acordă prioritate investiţiilor legate de integrarea
sistemului românesc în cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-europene. De
asemenea, se acordă prioritate îmbunătăţirii legăturilor cu alte ţări candidate, precum
şi eliminării lacunelor din sistemul naţional de transporturi. Ispa finanţează
dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.

SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural


Development - Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare
Rurală) a sprijinit ţările candidate în abordarea reformei structurale din sectorul
agricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea
acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care au fost finanţate în cadrul acestui
program:
• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi
piscicole;
• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
• Dezvoltarea economiei rurale;
• Dezvoltarea resurselor umane.

Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către Uniunea


Europeană, pentru o perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea între
Statele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate,
în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat
participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru aderare.
18

Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui
program la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor
programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitanţi,
care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările participante la program.
România a participat la o serie de programe comunitare, precum Programul
Cadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi
Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen,
Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.
România a participat şi beneficiat, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul
mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de
Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a
întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi
a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul
Phare pentru micro-proiecte.
Alte programe relevante pentru cooperarea regională:
• IDA - schimb de date între administraţii;
• MARCO POLO – sprijinirea transportului feroviar şi maritim pe distanţe scurte
şi a logisticii industriale pentru descongestionarea transportului rutier;
• LINGUA – promovarea diversităţii lingvistice.

GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţia


solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie
deschisă.

OBIECTIVELE UNUI PROGRAM


Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.
Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul
lor organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie
este concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă rezultatele
scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.

PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAM


Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul
Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional
de adoptare a acquis - ului comunitar.
Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate de
autorităţile competente anumite linii de acţiune prioritare.

FONDURI STRUCTURALE
Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au ca
destinaţie finanţarea măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul
promovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare, reconversia zonelor afectate de
declin industrial, combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională a
19

tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale. Odată cu aderarea la Uniunea Europeană,


constituie principalele instrumente şi pentru ţara noastră.
În perioada 2000-2006 au existat 6 instrumente prin care politica europeană de
coeziune a fost pusă în practică:
• Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) - este fondul structural
care sprijină regiunile mai puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii în
sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sănătate, dezvoltare locală şi
întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi conversia economică şi socială
pentru zone care se confruntă cu dificultăţi structurale;
• Fondul Social European (FSE) - este fondul structural destinat politicii
sociale a Uniunii Europene, care sprijină măsuri de ocupare a forţei de
muncă şi dezvoltare a resurselor umane;
• Fondul European pentru Orientare şi Garantare în Agricultură (FEOGA) -
sunt fonduri structurale destinate politicii agricole comune a Uniunii
Europene, care sprijină măsuri pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltare
rurală;
• Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicolă (IFOP) - este fondul
structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijină
măsuri pentru creşterea competitivităţii sectorului piscicol, în condiţiile
asigurării unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare.
• Fondul de coeziune - finanţează proiecte specifice privind infrastructura de
mediu şi transport.

Fondurile structurale se concentrează pe două obiective teritoriale – Obiectiv 1


(regiuni puţin dezvoltate) şi Obiectiv 2 (reconversia zonelor rurale, urbane,
industriale sau a celor care sunt dependente de pescuit) şi un obiectiv tematic,
Obiectiv 3 (sisteme de pregătire şi oportunităţi de angajare în cadrul UE). De
asemenea, există 4 iniţiative comunitare - INTERREG III (Cooperare trans-
frontalieră, trans-naţională şi inter-regională), URBAN II (regenerarea ariilor
urbane), LEADER+ (dezvoltare durabilă şi zone rurale), EQUAL (egalitate pe piaţa
muncii), iar cu titlu experimental acţiuni inovative.
Bugetul alocat fondurilor structurale în perioada 2000-2006 a fost de 195
miliarde euro, la care se adaugă 15 miliarde pentru noile state membre între 2004 şi
2006.
Pentru perioada 2007-2013, Comisia Europeană a propus concentrarea
programelor sale pe 3 direcţii, cu un buget aproximativ de 336 miliarde euro
(semnificativ mai mare faţă de perioada anterioară).
Convergenţa va însemna stimularea dezvoltării celor mai dezavantajate
regiuni, în special în noile state membre.
Competitivitatea va anticipa schimbările structurale în toate regiunile, având o
componentă regională (fiecare stat membru va selecta zonele beneficiare) şi o
componentă naţională (bazată pe strategia europeană pe piaţa muncii).
Cooperarea va contribui la creşterea coeziunii teritoriale, mergând pe direcţiile
dezvoltate de programul INTEREG.
20

Reforma fondurilor structurale din 2007 – se urmăreşte o simplificare a


cadrului de acţiune:
2000-2006 2007-2013
Obiective Instrumente financiare Obiective Instrumente
financiare
Fondul de Coeziune Fondul de Coeziune Convergenţă Fondul de
Obiectiv 1 FEDR FSE FEOGA- Coeziune, FEDR;
Orientare IFOP FSE
Obiectiv 2 FEDR FSE Competitivitate FEDR, FSE
regională şi
Obiectiv 3 FSE ocuparea forţei de
munca
INTERREG FEDR Cooperare europeană FEDR
teritorială
URBAN FEDR
EQUAL FSE
LEADER + FEOGA-Orientare
Dezvoltare rurală şi FEOGA-Garantare IFOP
restructurarea
pescuitului în afara
Obiectivului 1
9 obiective 6 instrumente 3 obiective 3 instrumente

Trecerea de la fondurile de tip pre-aderare la cele post - aderare reprezintă o


provocare la care atât agenţiile de implementare cât şi beneficiarii fondurilor trebuie
să răspundă adecvat. Simptomatica specifică schimbării sistemelor – întârzieri,
modificări ale planurilor, lipsa de informare – a putut deja fi observată, având
consecinţe care pot fi uşor identificate drept factori de risc în derularea proiectelor şi
în absorbţia fondurilor structurale.
Politica actuală de dezvoltare economică şi socială a Uniunii Europene este
pusă în aplicare prin Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune. Această asistenţă
este necesară ţărilor membre şi regiunilor pentru a depăşi deficienţele structurale cu
care se confruntă şi pentru creşterea competitivităţii lor economice.
Principiile de bază ale intervenţiilor prin Fonduri Structurale sunt: principiul
adiţionalităţii; principiul cofinanţării; principiul rambursării; dezangajarea automată
(regula N+2); respectarea reglementărilor naţionale privind: ajutorul de stat,
achiziţiile publice, protecţia mediului, egalitatea de şanse.
Elementele promovate de programele prin care aceste fonduri sunt
operaţionalizate la nivel naţional sunt parteneriatul (între diferiţii actori implicaţi –
administraţia publică locală, regională, centrală, instituţii de cercetare şi de
învăţământ, asociaţii patronale, întreprinderi, societatea civilă etc.), inovarea,
abordarea integrată şi cooperarea trans-naţională.
Pentru perioada 2007-2013 vor exista 3 instrumente financiare importante ale
politicii UE de dezvoltare:
21

• Fondul European de Dezvoltare Regională, destinat reducerii


dezechilibrelor între diferitele regiuni ale UE. Este cel mai important fond
structural în termeni de resurse, acordând ajutoare financiare zonelor
defavorizate, fiind astfel un important instrument de corecţie a
dezechilibrelor regionale.
• Fondul Social European este principalul instrument al politicii
sociale a Uniunii Europene. Prin intermediul său se acordă susţinere
financiară acţiunilor de formare şi reconversie profesională şi celor vizând
crearea de noi locuri de muncă.rument de corecţie a dezechilibrelor
regionale.
• Fondul de Coeziune susţine măsurile din domeniul protecţiei
mediului şi al reţelelor pan-europene de transport. Fondul este deschis
accesului statelor membre al căror venit naţional brut (VNB) este mai mic de
90% din media comunitară.
Programele operaţionale (PO) sunt instrumentele de management prin care se
realizează obiectivele Cadrului Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013, prin
intermediul unor intervenţii specifice.
Programele operaţionale sub obiectivul "convergenţă" sunt:
• dezvoltarea resurselor umane;
• creşterea competitivităţii economice (CCE);
• transport;
• mediu;
• dezvoltarea capacităţii administrative;
• regional;
• asistenţă tehnică.
Programele operaţionale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană" sunt:
cooperare teritorială transnaţională, cooperare teritorială transfrontalieră, cooperare
teritorială interregională.

Schimbări în implementarea proiectelor


Există câteva diferenţe majore între modul de implementare a fondurilor de tip
pre-aderare şi cele post-aderare.
În primul rând, sumele implicate, la nivel de program şi la nivel de proiecte,
sunt substanţial mai mari. În majoritatea programelor este prevăzut principiul co-
finanţării, la niveluri diferite însă. Întreprinderile mici pot primi o finanţare mai
consistentă decât cele mijlocii sau cel mari. În orice situaţie însă, solicitanţii trebuie
să asigure resursele de co-finanţare necesare realizării proiectului. Valoarea finanţării
nerambursabile este calculată ca procent din cheltuielile eligibile.
Forma obişnuită de finanţare prin fondurile structurale – de ex. POS CCE -
este grantul direct (ajutor nerambursabil). Totuşi, sprijin financiar poate fi acordat şi
prin instrumente financiare de alt tip (garanţii, capital de risc, participare la capital -
în cadrul Axei Prioritare 1).
Principiul rambursării este reprezentativ pentru fondurile structurale, spre
deosebire de fondurile pre-aderare, unde, pentru majoritatea programelor (SAPARD
22

făcea excepţie), era prevăzută posibilitatea avansului. Astfel, pentru proiectele


finanţate din Fondurile Structurale şi de Coeziune se va aplica următoarea regulă
financiară: beneficiarul finanţării derulează activităţile folosind resursele financiare
proprii (disponibil în cont, împrumut bancar) şi, după ce transmite la autorităţi
documentele justificative ale plăţilor efectuate (contracte, facturi, chitanţe etc.),
primeşte de la autorităţile responsabile sumele cheltuite, conform procentelor de
finanţare stabilite în acordul de finanţare.
O altă diferenţă este dată de categoria cheltuielilor considerate eligibile, mai
largă pentru fondurile structurale. Două aspecte cheie trebuie luate în considerare: un
calcul atent al contribuţiei în natură, care poate ajunge la maximum 20% din
contribuţia proprie şi costurile cu achiziţia unui teren, care nu pot depăşi 10% din
totalul cheltuielilor eligibile ale proiectului.
În general, data de la care investiţiile sunt considerate eligibile este 1 ianuarie
2007. În ceea ce priveşte unele scheme de granturi pentru întreprinderi (ajutor pentru
investiţii), lucrările nu pot începe înainte de efectuarea unei verificări preliminare a
eligibilităţii de către organizaţia de implementare, în caz contrar întreg proiectul este
considerat neeligibil. Demararea contractelor înseamnă fie demararea lucrărilor de
construcţie, fie primul angajament cu putere legală de a cumpara utilaje, în funcţie de
care se desfăşoară prima. Această regulă nu se aplică studiilor de fezabilitate.
Schimbări apar şi în procesul de monitorizare şi raportare. Astfel, fiecare
cerere de plată trebuie să fie însoţită de un raport detaliat (raport de progres al
proiectului) ce descrie progresul făcut pentru atingerea ţintelor stabilite în scrisoarea
de ofertă şi/sau comentarii pertinente privind orice alt criteriu de monitorizare
hotărât. Raportul de progres al proiectului trebuie înaintat în fiecare trimestru chiar
dacă nu e făcută o cerere de plată.
Investiţiile finanţate prin POS CCE vor trebui să fie menţinute pentru o
perioadă minimă de cel puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-
urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de trei ani, prin decizia statului
membru.
Se observă, ca în majoritatea politicilor europene, o tendinţă de simplificare a
instrumentelor şi de concentrare pe direcţii definite ca prioritare în condiţiile lărgirii
semnificative a UE.

2.5. Exemple de finanţări

Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România,


prin intermediul programelor Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. În
perioada 1991 – 1997 Uniunea Europeană a aprobat desfăşurarea a 7 mari programe,
având ca obiectiv general acordarea de asistenţă tehnică în vederea susţinerii
procesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi orientarea agriculturii
româneşti spre economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat.
Se poate observa progresul de la asistenţa acordată ţărilor aflate în criză,
subdezvoltate (importul de alimente), la asistenţa de tip operaţionalizare a sistemelor
– privatizarea agriculturii şi a industriei alimentare, reforma funciară şi, în final
23

asistenţa pentru armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE în industria


alimentară.

Coeziune Economică şi Socială 2000 - Linia de credite pentru IMM-uri


Programul de Coeziune Economică şi Socială 2000 - un program în valoare de
100 milioane EURO care sprijină Guvernul României în implementarea unei politici
coerente de dezvoltare regională, prin proiecte de investiţii în sectoare prioritare:
IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructură locală şi regională.
Buget total
100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25%
fiind acoperit de Guvernul României)
Linia de credite pentru IMM-uri
Această Schemă este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot
de creditare a IMM-urilor). Creditele acordate includ şi o componentă de finanţare
nerambursabilă, reprezentând 25% din totalul sumei alocate de Uniunea Europeană.
Creditele sunt destinate în special sprijinirii investiţiilor în bunuri de capital. Maxim
20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanţarea capitalului de lucru legat de
proiectul de investiţie. Bugetul iniţial al programului a fost de 8,1 milioane EURO.
Acesta a fost suplimentat cu 3,29 milioane EURO, datorită interesului mare
manifestat pentru această Schemă.
Solicitanţi eligibili: IMM-urile înregistrate şi/sau care au sediul şi/sau
activităţile de producţie în zonele ţintă.
Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia
Buget total: 11,39 milioane EURO
Activităţi eligibile
Proiecte de investiţii care ar putea include:
• procurarea de echipamente, utilaje, etc.;
• construcţii pentru investiţii;
• instruire şi asistenţă tehnică pentru implementarea proiectului;
• transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrări legate de
cumpărarea de echipamente, clădiri şi reabilitarea acestora.
Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare
de 25%, menită să stimuleze utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a
tehnologiilor avansate, precum:
• achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum
dreptul de franciză;
• achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex.
proiectare computerizată);
• îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii de
consultanţă pentru reducerea costurilor legate de investiţii finanţate prin
împrumuturi, achiziţionarea de software şi servicii de consultanţă pentru
dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).
Condiţii de finanţare
Limita de buget: până la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE
24

împrumutul = contribuţia UE + contribuţia băncii: maxim 80% din valoarea


proiectului, din care:
Contribuţia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezintă 60% din
valoarea proiectului, dintre care 15% este nerambursabil şi 45% este rambursabil):
Contribuţia băncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezintă 20% din
valoarea proiectului).
Contribuţia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puţin
50% în numerar);
Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei până la şase ani, cu o
perioadă de graţie de 1-2 ani;
Dobânda pentru contribuţia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puţin de
0%);
Dobânda pentru contribuţia băncii:
ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja băncii peste BUBOR la 12 luni, care
acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat)
EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai puţ in de 0%) + maxim 3%/an (marja
băncii care acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat).
Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectată prin
licitaţie pentru derulare acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabilă cu
evaluarea/selectarea proiectelor.

Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile din


ţările candidate în vederea pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană.
Programul este co-finanţat de Comisia Europeană prin programul Phare şi Banca
Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost alocate
846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri din
toate statele participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private de
capital şi societăţi de leasing.
Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi,
garanţii şi suport tehnic şi (2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentru
întreprinderi nou create. În România, numai prima componentă este operaţională. În
cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu următoarele
bănci româneşti:
• Banca Transilvania -10 milioane EURO;
• Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;
• Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;
• Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;
• BancPost -10 milioane EURO;
• Volksbank România -10 milioane EURO;
• BRD Sogelease -10 milioane EURO.
Buget total pentru România - 105 milioane EURO
Solicitanţi eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:
• sunt entităţi juridice româneşti;
• au capital privat;
25

• au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane


EURO sau un bilanţ de maxim 27 milioane EURO;
• nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni
bancare, asigurări sau intermediere financiară, armament sau alte activităţi
care sunt înscrise pe lista BERD a activităţilor excluse pe criterii de mediu.
Activităţi eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.
Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiect
Condiţii de finanţare
Contribuţia solicitantului:
- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja
existente;
- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Contribuţia UE şi a băncii:
- max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja
existente;
- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă de
graţie de şase luni.
Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care au
semnat acorduri de împrumut.

Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale, administrat de


către Ministerul Economiei şi Comerţului
Categoriile de activităţi finanţate:
a) implementarea şi certificarea sistemelor de management a calităţii şi/sau a
sistemelor de management de mediu;
b) implementarea şi certificarea sistemelor de management a sănătăţii şi siguranţei
ocupaţionale, sistemelor de management pentru responsabilitate sociala şi igienă
alimentară şi/sau sistemelor de management al securităţii informaţiei;
c) dotarea şi/sau amenajarea laboratoarelor de testare şi etalonare, precum şi
acreditarea acestora, după caz;
d) certificarea produselor şi / sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;
e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilări de noi tehnologii care
se realizează de agenţi economici pe baza rezultatelor unităţilor de cercetare-
dezvoltare româneşti;
f) efectuarea de analize de evaluare comparativă pentru activităţi din industria
prelucrătoare în vederea realizării planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, a
căror implementare va fi monitorizată;
g) organizarea şi amenajarea în incinta beneficiarilor de expoziţii şi/sau standuri de
prezentare şi promovare a produselor industriale;
h) înregistrarea şi protejarea pe piaţa externă a mărcilor, desenelor şi modelelor
industriale româneşti.
Finanţarea proiectelor în cadrul Programului se face după cum urmează:
26

-50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 50% cofinanţare


din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activităţile prevăzute la art. 3 lit. a) – f);
-30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 70% cofinanţare
din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activitatea prevăzută la art.3 lit. g);
-45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 55% cofinanţare
din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activitatea prevăzută la art.3 lit. h);
Finanţare pentru IMM
Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici şi mijlocii finanţarea se face de la
bugetul de stat în proporţie de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activităţile prevăzute la art.3 lit. a) - e).
Suma maximă totală acordată unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un
interval de până la 3 ani.
Suma minimă alocată de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro.

Alte programe

Programe derulate prin FIMAN – Fundaţia Internaţională de Management


- Asistenţă Tehnică generală – GTAP
Acest program s-a desfăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şi
Comunitatea Europeană şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a
încheiat cu succes în iunie 1996.
- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEM
Este un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 de
subprograme locale, proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinirea
dezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru proiectarea şi implementarea de noi
măsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare, medierea
muncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri,
subvenţionarea locurilor de muncă. S-a desfăşurat în perioada 1994-1997, şi a avut
un buget total de 10 mil euro.
- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat –
REPEDE
Este un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui la
dezvoltarea economică în general şi a sectorului privat în special; componentele
programului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar; constituirea de fonduri
de investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurarea
întreprinderilor aflate în dificultate.
- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală –
FIDEL
Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să
stimuleze o dezvoltare socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea
cooperării constructive între diferite organizaţii locale, inclusiv întreprinderi mici şi
27

mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor locale.


Programul s-a desfăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.
- Centrul de Resurse pentru Turism – CERT
A urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţele
economiei de piaţă, prin intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă
acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii modernizarea legislaţiei,
dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)
măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelor
turistice locale urbane, sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.

Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice Locale din România


(FMAPL) – cu domeniile: îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şi
umane; îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului legislativ şi procedural, alinierea la
standardele UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.

Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecte


culturale care promovează practici inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniul
culturii minorităţilor. Programe: cooperare interculturală; activităţi culturale în
economia de piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida numai
persoane juridice, iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.

Programul LEONARDO DA VINCI


Domenii acoperite: formarea profesională iniţială sau continuă, inclusiv cooperarea
între universităţi şi întreprinderi, ca şi cooperarea transversală între domeniile de
formare şi măsurile care asigură continuitatea formării pe tot parcursul vieţii.
Tipuri de acţiuni sprijinite prin program:
- proiecte pilot transnaţionale şi proiecte cu efect multiplicativ menite să promoveze
schimburi de experienţă şi cunoştinţe;
- programe transnaţionale de schimburi şi plasamente;
- programe transnaţionale de studiu şi analiză.
Propunerile pot fi grupate în următoarele secţiuni:
I. Îmbunătăţirea sistemelor de pregătire profesională
II. Îmbunătăţirea măsurilor ce vizează pregătirea profesională, inclusiv cooperarea
universităţi-industrie privind întreprinderi şi muncitori
III. Dezvoltarea deprinderilor şi cunoştinţelor de limbă precum şi diseminarea inovaţiei
în domeniul pregătirii profesionale
IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, înfiinţarea unor bănci de date privind
proiecte şi produse, reţele electronice de comunicare între unităţi de coordonare
naţională).
În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte.
Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continuării programului
într-o nouă fază – 2000-2006.
28

Programul INTERREG III


Specific pentru cooperarea regională este programul Interreg III - o iniţiativă a
Comunităţii Europene în perioada 2000-2006, având o finanţare asigurată prin
Fondul European pentru Dezvoltare Regională.
Principiile generale care au stat la baza acestui demers au fost:
• coeziunea economică şi socială;
• dezvoltarea echilibrată şi durabilă a teritoriului european;
• integrarea teritorială a ţărilor candidate şi a ţărilor vecine.
Programul este alcătuit din 3 direcţii:
A: Cooperare trans-frontalieră (67% din buget) – pune autorităţile regionale şi
locale în parteneriate cu autorităţile naţionale
B: Cooperare trans-naţională (27% din buget) – pune autorităţile naţionale în
strânsă cooperare cu autorităţile regionale şi locale
C: Cooperare inter-regională (6% din buget) – noi posibilităţi de cooperare între
autorităţile regionale şi locale.
Priorităţile Interreg III A vizează:
• dezvoltarea urbană, rurală (inclusiv a zonelor de litoral);
• antreprenoriat, IMM-uri, dezvoltare locală;
• integrarea pieţei muncii şi incluziune socială;
• cultura, reţele de comunicare;
• mediu şi energie;
• infrastructura de transport;
• dezvoltare instituţională.
Interreg III B vizează cooperarea între autorităţi naţionale, regionale sau locale
în vederea creşterii nivelului de integrare în cadrul UE prin crearea unor grupuri mari
de regiuni europene. De asemenea, promovează dezvoltarea echilibrată şi durabilă şi
integrarea mai bună între cele 15 state membre şi statele candidate şi ţări din
vecinătate.
Interreg III B pune un accent special pe regiunile de margine ale spaţiului
european şi promovează cooperarea între regiuni care întâmpină probleme similare
(regiuni montane de exemplu).
Interreg III C are o abordare complexă, incluzând la rândul său 3 componente:
operaţiuni în cadru regional (50-80% din buget, destinat structurilor regionale, minim
3 ţări implicate); proiecte individuale (10-30% din buget, destinat autorităţilor
publice, minim 3 ţări implicate); reţele (10-20% din buget, destinat autorităţilor
publice, minim 5 ţări implicate).
Trăsături importante ale programelor INTERREG:
• s-a urmărit o abordare strategică;
• s-au realizat structuri comune de cooperare durabilă;
• implicare puternică a autorităţilor regionale;
• s-au realizat proiecte de cooperare reală;
• abordare strategică a infrastructurii mari;
29

• cofinanţarea proiectelor bazate pe “geografia transnaţională”: transport,


mediu, prevenire a dezastrelor şi energie.
Tendinţele pentru programele de cooperare sunt date de nevoia puternică de
programe pentru noile zone de frontieră; dilema orientării noilor fonduri (sensibil
mai mari însă) este dată de acceptarea nevoii de programe în cadrul intern al UE sau
de considerarea unei atitudini mai puţin intervenţioniste.

Programe derulate de Fundaţia pentru o Societate Deschisă


- Centrul pentru politici şi servicii de sănătate: promovează serviciile de
calitate în domeniul sănătăţii publice, activează pentru dezvoltarea politicilor
de sănătate şi joacă un rol catalizatorr în dezbaterea şi dezvoltarea proiectelor
privind sănătatea publică;
Programe: pregătirea personalului medical, împrumuturi pentru medici,
internet medical, servicii pentru comunităţile dezavantajate şi pentru
comunităţile de romi, noi iniţiative medicale
- Centrul Educaţia 2000+: oferă consultanţă de specialitate, sprijin financiar
şi logistic, expertiză şi servicii de formare pentru elaborarea, implementarea
şi evaluarea programelor educaţionale la nivel local, regional şi naţional,
pentru instituţii educaţionale şi persoane interesate de domeniul educaţiei;
Programe: dezvoltare şcolară, întărirea legăturii între şcoală şi comunitate,
pregătirea continuă a personalului didactic, dezvoltarea cooperării între
instituţiile la nivel local.
- Centrul de asistenţă Rurală: iniţiază, facilitează, coordonează şi cofinanţează
programe în vederea îmbunătăţirii situaţiei social – economice în mediul
rural;
Programe: organizarea de cursuri de calificare, asistenţă tehnică, editarea de
cursuri, broşuri, reviste, organizarea de cercetări, conferinţe, simpozioane,
organizarea de activităţi de informare şi consultanţă.
- Centrul de Resurse Juridice: sprijină alinierea şi adaptarea sistemului
legislativ şi juridic la standardele UE;
Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliţiei române, perfecţionarea
profesionala a magistraţilor şi a personalului auxiliar al instantelor
judecătoreşti, reforma legislativă, asistenţa Curţii Constituţionale, baza de
date a proiectelor în domeniul reformei sistemului juridic.
- Centrul pentru Dezvoltare Economică: vizează îmbunătăţirea situaţiei
economice a micilor întreprinzători şi fermieri particulari, accesul la
microcredite, asistenţă şi pregătire, dezvoltarea unei relaţii de încredere
reciprocă între instituţiile financiare şi întreprinzătorii privaţi.
Programul se focalizează pe creearea de organizaţii săteşti, sub formă de
Asociaţii de Dezvoltare Rurală.
- Centrul Euroregional pentru Democraţie: promovează deocraţia şi
stabilitatea în europa Centrală şi de Est;
Programe: faciliatarea relaţiilor între instituţiile societăţii civile, atragerea
atenţiei opiniei publice asupra rolului şi funcţionării ONG-urilor într-o
30

societate deschisă, dezvoltarea performanţelor profesionale ale ONG-urilor,


asistenţă educaţională şi profesională pentru tineri.
- Centrul de Mediere şi Securitate Comunitară: dezvoltă strategii de securitate
comunitară şi protocoale menite să faciliteze implementarea acestor strategii
de către toţi cei implicaţi în programele locale de securitate comunitară.
- Concept – organizaţie membră a Soros Open Network: îşi propune să
promoveze o atitudine nouă faţă de produsul cultural;
Programe: asistenţă şi intermediere în obţinerea de fonduri, baze de date,
politici culturale, publicare pe suport convenţional şi electronic, programe
educaţionale pentru jurnalişti, donaţii de jurnale ştiinţifice pentru bibliotecile
de profil, relaţii publice şi internaţionale pentru domeniul cultural.
- Centru de Resurse pentru Comunităţile de Romi: are drept misiune
contribuirea la ameliorarea condiţiilor de viaţă a comunităţilor de romi din
România.
Programe: crearea unei structuri de informare permanentă a publicului cu
privire la problematica romilor, training şi consultanţă pentru comunităţile de
romi, activităţi operaţionale şi de finanţare a ONG-urilor romilor,
dezvoltarea de politici şi strategii de acţiune socială pentru comunităţile de
romi.
- Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală: ameliorarea climatului
interetnic şi promovarea principiilor echităţii etnoculturale;
Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă,
activităţi de intervenţie.

Programe în domeniile marketingului şi turismului, orientate spre IMM-uri


• Programul pentru informarea şi educarea comercianţilor
• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 de susţinere a
investiţiilor realizate de către întreprinderi nou-înfiinţate şi
microîntreprinderi, precum şi a investiţiilor de modernizare/retehnologizare
• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 pentru susţinerea
accesului microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici la servicii de
instruire şi consultanţă
• Programul naţional pentru susţinerea meşteşugurilor şi artizanatului
• Programul pentru organizarea Târgului pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii
– TIMM 2005
• Programul naţional multianual pe perioada 2002-2005 de sprijinire a
întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea exportului

Programul de marketing şi promovare turistică şi Programul de dezvoltare a


produselor turistice
• Cele două programe se finanţează din bugetul Ministerului Transporturilor,
Construcţiilor şi Turismului cu 5 milioane de euro, din care, 60% pentru
promovare şi 40% pentru dezvoltare
31

• Aceste programe vor permite finanţarea integrală sau confinanţarea în


proporţie de 50%, împreună cu diverşi parteneri – autorităţi locale, ONG sau
asociaţii profesionale – atât a programelor de promovare cât şi a celor de
dezvoltare a turismului

Programul de marketing şi promovare turistică


• urmăreşte promovarea produselor turistice din România pe piaţa internă şi pe
principalele pieţe turistice din străinătate.
Obiective
• desfăşurarea de activităţi de comunicare integrată de marketing în scopul
îmbunătăţirii imaginii României din punct de vedere turistic pe piaţa internă
şi internaţională;
• promovarea produselor turistice din România în scopul creşterii circulaţiei
turistice interne şi internaţionale;
• promovarea produselor turistice în funcţie de interesul specific fiecărei pieţe.
Măsuri
• Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%
proiecte privind: tipărirea de broşuri, pliante, afişe, bannere de prezentare,
realizarea de filme de promovare a ofertei turistice generale, CD-ROM-uri,
DVD-uri, postere, precum şi crearea de obiecte specifice de reclamă sau
protocol.
• De asemenea, sunt finanţate acţiunile de promovare turistică specifică pe
piaţa internă şi internaţională, între care:
• participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;
• activităţi specifice de relaţii publice, organizarea de vizite de
documentare pentru reprezentanţi ai mass-media, tour-operatori, şi
formatori de opinie din străinătate;
• organizarea de evenimente pentru promovarea ofertei turistice
româneşti;
• organizarea de acţiuni itinerante de promovare (road-show-uri) în
străinătate.

Programul de dezvoltare a produselor turistice urmăreşte dezvoltarea durabilă a


turismului din România.
Obiectivele urmărite prin acest program sunt:
• elaborarea strategiilor de dezvoltare a turismului;
• dezvoltarea produselor turistice;
• susţinerea proiectelor de investiţii în turism;
• creşterea calităţii serviciilor în turism;
• susţinerea învăţământului turistic şi a pregătirii profesionale de specialitate
prin sistemul de formare profesională a adulţilor.
Măsuri:
Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%:
32

- studiile privind dezvoltarea turismului şi conjunctura pieţei turistice interne


şi internaţionale (produse turistice, regiuni, tendinţe pe piaţa internă şi
internaţională);
- programe de educare şi dezvoltare a turismului durabil;
- dezvoltarea softului şi a domeniului internet aferente activităţii de autorizare,
licenţiere, omologare şi controlul activităţii turistice;
- realizarea ghidurilor privind activitatea de clasificare, licenţiere, omologare,
atestare în turism şi a legislaţiei din domeniul turismului.
Vor putea fi cofinanţate în proporţie de maximum 50% programe de formare
profesională a adulţilor din sectorul turistic şi din domeniul învăţământului
turistic, precum şi programele pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor în turism.

Programele operaţionale în perioada 2007-2013

1. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane


Obiectivul general al POS DRU constă în dezvoltarea capitalului uman şi creşterea
competitivităţii acestuia, prin conectarea educaţiei şi a învăţării pe tot parcursul vieţii
cu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi sporite de participare pe o piaţă a forţei
de muncă modernă, flexibilă şi inclusivă.
Obiective specifice:
• Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi
continuă, inclusiv învăţământul superior şi cercetarea;
• Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi
productivităţii la locul de muncă;
• Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii;
• Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive;
• Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în
zonele rurale;
• Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;
• Facilitarea accesului persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile la
educaţie şi pe piaţa forţei de muncă.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 - Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii
economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere
1.1. Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate;
1.2. Învăţământ superior de calitate;
1.3. Dezvoltarea resurselor umane din educaţie şi formare profesională;
1.4. Calitate în FPC;
1.5. Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării.
AXA PRIORITARĂ 2 - Învăţarea pe tot parcursul vieţii şi piaţa muncii
2.1. Tranziţia de la şcoală la o viaţă activă;
2.2. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii;
2.3. Acces şi participare la FPC.
AXA PRIORITARĂ 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor
33

3.1. Promovarea culturii antreprenoriale;


3.2. Formare profesională şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru
promovarea adaptabilităţii;
3.3. Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru parteneri sociali şi
societatea civilă.
AXA PRIORITARĂ 4 - Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
4.1. Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare;
4.2. Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare.
AXA PRIORITARĂ 5 – Promovarea măsurilor active de ocupare
5.1. Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare;
5.2. Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte
dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă.
AXA PRIORITARĂ 6 – Promovarea incluziunii sociale
6.1. Dezvoltarea economiei sociale;
6.2. Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii;
6.3. Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii;
6.4. Iniţiativele transnaţionale pe piaţa inclusivă a muncii.
AXA PRIORITARĂ 7- Asistenţa tehnică
7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU;
7.2. Sprijin pentru promovarea POS DRU şi comunicare.

2. Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice


Obiectivul general al POS-Creşterea Competitivităţii Economice îl constituie
creşterea productivităţii întreprinderilor românesti pentru reducerea decalajelor faţă
de productivitatea medie la nivelul Uniunii. Măsurile întreprinse vor genera până în
2015 o creştere medie a productivităţii de cca. 5,5% anual şi vor permite României să
atingă un nivel de aproximativ 55% din media UE.
Obiectivele specifice:
• Consolidarea şi dezvoltarea sectorului productive;
• Constituirea unui mediu favorabil dezvoltării întreprinderilor;
• Creşterea capacităţii C&D şi stimularea cooperării între instituţii de CDI şi
sectorul productive;
• Valorificarea potenţialului TIC şi aplicarea acestuia în sectorul public
(administraţie) şi cel privat (cetăţeni, întreprinderi);
• Creşterea eficientei energetice şi dezvoltarea durabilă a sistemului energetic
promovarea surselor regenerabile de energie;
• Promovarea potenţialului turismului românesc.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 – Un sistem inovativ şi eco-eficient de producţie
1.1. Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, în
special IMM-uri;
1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare;
1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil.
34

AXA PRIORITARĂ 2 – Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru


competitivitate
2.1 CD în parteneriat între universităţi/ institute de cercetare-dezvoltare şi
întreprinderi, în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie;
2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI;
2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special IMM-urile).
AXA PRIORITARĂ 3 – Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru sectoarele
privat şi public
3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei;
3.2. Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice;
3.3. Dezvoltarea e-economiei.
AXA PRIORITARĂ 4 – Creşterea eficienţei energetice şi a siguranţei în
aprovizionare, în contextul combaterii schimbărilor climatice
4.1. Energie eficientă şi sustenabilă (îmbunătăţirea eficienţei energetice şi a
sustenabilităţii sistemului energetic);
4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie
“verde”;
4.3. Diversificarea reţelelor de interconectare în scopul creşterii siguranţei în
aprovizionarea cu energie.
AXA PRIORITARĂ 5 – Asistenţă Tehnică
5.1. Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POS
CCE;
5.2. Sprijin pentru comunicare, evaluare şi dezvoltare TI.

3. Programul Operaţional Sectorial Transport


Obiectivul general al POS Transport constă în promovarea, în România, a unui
sistem de transport durabil, care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii
de siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de un nivel corespunzător
standardelor europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul
regiunilor României.
Obiectivele specifice:
• Modernizarea - cu accent deosebit pe Axele Prioritare TEN – T;
• Promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal;
• Promovarea unei dezvoltări durabile, în special prin minimizarea efectelor
adverse asupra mediului şi creşterea siguranţei traficului.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 - Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T în
scopul dezvoltării unui sistem de transport durabil şi integrării acestuia cu reţelele de
transport ale UE 1.1. Infrastructură rutieră de-a lungul Axei Prioritare nr.7
1.2. Infrastructură feroviară de-a lungul Axei Prioritare nr.22;
1.3. Infrastructură navală de-a lungul Axei Prioritare nr.18.
AXA PRIORITARĂ 2 - Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii naţionale de
transport în afara axelor prioritare TEN-T în scopul creării unui sistem naţional de
transport durabil
35

2.1. Drumuri naţionale;


2.2. Căi ferate şi servicii;
2.3. Porturi fluviale şi maritime;
2.4. Infrastructura aeroportuară.
AXA PRIORITARĂ 3 - Modernizarea sectorului de transportul în scopul creşterii
protecţiei mediului şi a sănătăţii publice şi siguranţei pasagerilor
3.1. Promovarea transportului intermodal;
3.2. Îmbunătăţirea siguranţei traficului pe toate modurile de transport;
3.3. Minimizarea efectelor sectorului de transporturi asupra mediului.
AXA PRIORITARĂ 4 - Asistenţa Tehnică pentru POS-T
4.1. Sprijinirea managementului eficient, implementării, monitorizării şi controlului
POS-T;
4.2. Sprijinirea activităţilor de informare şi publicitate pentru POS-T.

4. Programul operaţional sectorial de mediu


Obiectivul general al POS Mediu constă în reducerea decalajului existent între
Uniunea Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de
vedere cantitativ cât şi calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii
publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile şi a
principiului „poluatorul plăteşte”.
Obiectivele specifice:
• Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată, prin
asigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea
zonelor urbane până în 2015.
• Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor, prin
îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de zone
poluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.
• Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în cele
mai poluate localităţi până în 2015.
• Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin
sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea
reţelei Natura 2000.
• Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra
populaţiei, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai vulnerabile
zone până în 2015.
AXE PRIORITARE TEMATICE
AXA PRIORITARĂ 1 - Extinderea şi modernizarea sistemelorde apă şi apă uzată
1.1. Extinderea/modernizarea sistemelorde apă/apă uzată.
AXA PRIORITARĂ 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al
deşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate istoric
2.1. Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi extinderea
infrastructurii de management al deşeurilor;
2.2. Reabilitarea zonelor poluate istoric.
36

AXA PRIORITARĂ 3 - Reducerea poluării şi diminuarea efectelor schimbărilor


climatice prin restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru
atingerea ţintelor de eficienţă energetică în localităţile cele mai poluate
3.1. Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire în zonele fierbinţi (hot-spot).
AXA PRIORITARĂ 4 - Un sistem de management adecvat pentru protejarea naturii
4.1. Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management în vederea protejării
biodiversităţii şi Natura 2000.
AXA PRIORITARĂ 5 - Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a
riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc
5.1. Protecţia împotriva inundaţiilor;
5.2. Reducerea eroziunii costiere.
AXA PRIORITARĂ 6 - Asistenţă Tehnică
6.1. Sprijin pentru management-ul şi evaluarea POS;
6.2. Sprijin pentru informare şi publicitate.

5. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Capacităţii Administrative


Obiectivul general al POS Dezvoltarea Capacităţii Administrative îl reprezintă
creşterea eficienţei administraţiei publice.
Obiectivele specifice:
• Îmbunătăţirea managementului ciclului de politici publice;
• Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 - Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului
ciclului de politici publice
1.1. Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ;
1.2. Creşterea responsabilizării administraţiei publice;
1.3. Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale.
AXA PRIORITARĂ 2 - Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor
publice, cu accentul pus pe descentralizare
2.1. Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorială a serviciilor;
2.2. Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.
AXA PRIORITARǍ 3 - Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO
3.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea PO DCA şi
pentru pregătitrea următorului exerciţiu de programare;
3.2 Sprijin pentru activităţile de comunicare şi de promovare ale PO DCA.

6. Programul Operaţional Regional


Obiectivul general al PO Regional constă în sprijinirea unei dezvoltări economice,
sociale, echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător
nevoilor lor şi resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de
creştere, prin îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri
pentru a face din regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri mai
atractive pentru a locui, a le vizita, a investi şi a munci.
37

Obiectivele specifice:
• Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea unei
abordări policentrice, în vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a
Regiunilor;
• Îmbunătăţirea accesibilităţii Regiunilor şi în particular a accesibilităţii
centrelor urbane şi a legăturilor cu zonele înconjurătoare;
• Creşterea calităţii infrastructurii sociale a Regiunilor;
• Creşterea competitivităţii Regiunilor ca locaţii pentru afaceri;
• Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARǍ 1 - Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli de
creştere
1.1. Planuri integrate de dezvoltare urbană implementate prin proiecte din
următoarele domenii:
A. Reabilitarea infrastructurii urbane şi îmbunătăţirea serviciilor urbane, inclusiv
transportul urban;
B. Dezvoltarea durabilă a mediului de afaceri;
C. Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinţelor sociale şi îmbunătăţirea
serviciilor sociale.
AXA PRIORITARǍ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale
2.1. Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene, străzi urbane – inclusiv
construcţia/reabilitarea şoselelor de centură.
AXA PRIORITARǍ 3 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale
3.1. Reabilitarea /modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;
3.2. Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor
sociale;
3.3. Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii în
situaţii de urgenţă;
3.4. Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii
preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă.
AXA PRIORITARǍ 4 - Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local
4.1. Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanţă
regională şi locală;
4.2. Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noi
activităţi;
4.3. Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.
AXA PRIORITARǍ 5 - Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului
5.1. Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural, precum şi
crearea/modernizarea infrastructurilor conexe;
5.2. Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurilor specifice pentru
valorificarea durabilă a resurselor naturale şi pentru creşterea calităţii serviciilor
turistice;
5.3. Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare în scopul
creşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică.
38

AXA PRIORITARǍ 6 - Asistenţă tehnică


6.1. Sprijinirea activităţilor pentru implementarea, managementul şi evaluarea POR;
6.2. Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare privind POR.

7. Programul operaţional asistenţă tehnică


Obiectivul general al Programului Operaţional de Asistenţă Tehnică este acela de a
asigura sprijinul necesar procesului de coordonare şi implementare sănătoasă,
eficientă, eficace şi transparentă a instrumentelor structurale în România.
Obiectivele specifice:
• Asigurarea sprijinului necesar şi instrumentelor corespunzătoare unei
implementari şi absorbtii eficiente şi eficace a instrumentelor structurale
pentru perioada 2007-2013 şi pregătirea viitoarelor intervenţii prin
instrumentele structurale;
• Asigurarea unei cunoaşteri la nivel general în rândul publicului a rolului
sprijinului comunitar şi a unei înţelegeri a intervenţiilor instrumentelor
structurale în rândul potenţialilor aplicanţi.
AXE PRIORITARE TEMATICE
AXA PRIORITARĂ 1: Sprijin în implementarea instrumentelor structurale şi
coordonarea programelor
1.1. Sprijin în procesul de gestionare şi implementare a instrumentelor structurale;
1.2. Evaluare;
1.3. Formare orizontală în domeniul gestionării programelor/proiectelor;
1.4. Modul de funcţionare al PO AT, al DCMIS, şi al autoritatilor de certificare şi
audit.
AXA PRIORITARĂ 2: Dezvoltări viitoare şi sprijin în funcţionarea Sistemului Unic
Informatic de Management
2.1 Dezvoltarea şi mentenanţa SMIS;
2.2 Funcţionarea Unităţii SMIS;
2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor pentru utilizatori şi comunicarea
cu privire la SMIS;
2.4 Furnizarea de echipamente.
AXA PRIORITARĂ 3: Diseminarea informaţiei şi promovarea instrumentelor
structurale
3.1 Diseminarea informaţiilor generale şi derularea activităţilor de publicitate cu
privire la instrumentele structurale alocate României;
3.2 Operaţionalizarea Centrului de Informare privind Instrumentele Structurale.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n pentru ce direcţii se acordă finanţările nerambursabile;
n care sunt programele de finanţare în perioada 2007-2013 în România.
CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare

Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:


n identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectului
n contactarea finanţatorilor
n scrierea propunerii de finanţare
În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul
fiind conturat, uneori forţat, abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia de
proiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai frecvent întâlnite, cu
consecinţe negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii,
cu partenerii, cu beneficiarii.
Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:
n ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecte
n perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte
n în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la


proiecte

• fiţi informat
- adrese internet
- abonamente la buletinele informative
Adrese internet:

portal pt. finanţări în România www.finantare.ro


Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro
www.fonduri-structurale.ro
revista presei şi legături utile www.europeana.ro
Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asociaţiilor IMM


Reţeaua Euro Info Centre din România - http://www.eic.ro/
http://www.cnipmmr.ro
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România
http://www.smeprojects.ro
40

Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţii
de IMM-uri, în domeniul managementului de proiect.
http://www.mimmc.ro/
http://www.animmc.ro/
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)
- STRATEGIA GUVERNAMENTALĂ PENTRU SUSŢINEREA DEZVOLTĂRII
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008

http://www.minind.ro/
Ministerul Economiei şi Comerţului
GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere a
Competitivităţii produselor industriale

http://www.mfinante.ro/
Ministerul Finanţelor Publice: Asistenţă nerambursabilă UE; Asistenţă de pre-aderare;
Asistenţă post-aderare

http://www.inforural.ro
portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica
agriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.

diverse finanţări europene www.welcomeurope.com

ONG-uri din Europa Centrala şi de Est www.ngonet.org

proiecte finanţate de guvernul olandez www.senter.nl

articole Managementul Proiectelor www.4pm.com


www.projectmanagement.ro
http://old.pm.org.ro/
Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA - are ca scop principal promovarea
activităţii de management al proiectelor în România, precum şi asigurarea unei orientări
internaţionale acestei activităţi în România, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu
organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte
organisme internaţionale, precum Project Management Institute - PMI. În acest fel se
urmăreşte facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaţional, precum şi impunerea
de standarde internaţionale în domeniul managementului proiectelor în România.

• anticipaţi următoarele programe de finanţare


- site-urile finanţatorilor
- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”
• documentaţii de proiecte „la sertar”
- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi
- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii
diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea
propriei organizaţii etc.)
• întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.;
la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai
41

ales atunci când presupune şi fonduri proprii), iar sprijinul top-


managementului managementului este crucial; acest suport se va dovedi
util şi în perioada de implementare a proiectului
• familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l
pentru redactarea rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea
activităţilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.)

3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte

Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi
ale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaţie
Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate public
Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare
pentru a-şi exprima interesul într-un proiect
Anunţul de licitaţie conţine:
• titlul programului
• descrierea programului
• experienţa cerută
• bugetul estimat în EURO
• adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante
• detalii despre persoana de contact
• data estimată de începere a programului
• termenul limită pentru exprimarea interesului.
Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi
asupra modului în care îşi pot exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare?


Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente:
¨ Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie
¨ Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să
înainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra conţinutului propunerilor
tehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi aplicate
¨ Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate
¨ Anexe:
¨ Anexa A: cerere de finanţare (format Word)
¨ Anexa B: buget (format Excel)
¨ Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel)
¨ Anexa D: diurne (format Word)
¨ Anexa E: contractul standard (format Word)
¨ Anexa F: format standard pentru CV-uri (format Word)
¨ Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de
servicii finanţate din fonduri Phare".
42

¨ Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de


servicii Phare"
¨ Anexa: Cerere de plată
¨ Anexa: Identificare financiară
¨ Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia de


proiecte
• citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată
solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea organizaţiei
finanţatoare etc.);
• informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de
evaluare, tipuri de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada de
alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalităţi de
contact);
• comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru
probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexe
preferabil prin întrevederi programate;
• discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.
Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de
multe ori –nu oferă suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să le
realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea dificultăţi apar şi în alegerea unui
cofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei

Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect?


n Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din
pachetul Informativ, într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintre
care un exemplar original.
n Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specifice
fiecărui program.
Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»:
n 1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fie
editată pe calculator, în limba română; declaraţia solicitantului (Secţiunea
IV) trebuie semnată şi ataşată
n 2. Rezumatul în limba engleză a proiectului
n 3. Anexa B - Buget
n 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic
Alte anexe:
n Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în
cazul unui consorţiu, cele ale partenerilor
n Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare,
respectiv: copia bilanţului contabil la data de ..., aprobat de Administraţia
Financiară şi cel mai recent raport la 6 luni;
43

n Copia Certificatului de înregistrare Fiscală


n Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să
stipuleze că organizaţia nu are datorii fiscale la data de ..., în original
n Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de
Direcţia Generală Judeţeană pentru Muncă şi Protecţie Socială, la data de ....,
în original
n Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera
Judeţeană de Sănătate la data de ...., în original
n Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului
asupra contribuţiei în natură şi documente care să justifice valoarea
contribuţiei în natură, aşa cum este explicat în Ghidul Aplicantului
n CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea
activităţilor cheie din proiect.
Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit:
n 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul
Comerţului;
n 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ
teritorială - Registrul ROLEG, prin care se atestă că solicitantul şi
organizaţia / organizaţiile partenere nu sunt în stare de faliment sau obiect al
procedurii de declarare a stării de faliment, nu şi-au suspendat activităţile şi
nu au afacerile în administrare judiciară
Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale:
n Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi
organele de conducere ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului
nr.26/2000 privind Organizarea şi Funcţionarea Asociaţiilor şi Fundaţiilor
din România (pentru acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Pentru fondurile structurale, structura cererii de finanţare este cererea simplificată,


cuprinzând următoarele capitole:
1. Informaţii privind solicitantul
2. Descrierea proiectului
3. Concordanţa cu politicile Uniunii Europene şi legislaţia naţională
4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare
5. Lista de anexe

Structura cererii de finanţare

Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru


completarea cererii (ca şi a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca
solicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective
etc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.
44

I. Proiectul

1. Descriere
n 1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil. Titlul trebuie să reflecte
obiectivul general al proiectului. Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este
posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
¨ să fie descriptiv
¨ să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
¨ să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea
de pe urma proiectului
¨ să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
¨ să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

n 1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş


Specificaţi locul unde se va derula proiectul.
Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.
Structura cererii de finanţare - 2

n 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează suma EUR Se trece contribuţia Phare în % din costul total al


solicitată, în cifre procente proiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.


În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în
căsuţa a doua procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului
proiect.

n 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (vă rugăm să includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului,
(b) grupurile ţintă şi (c) activităţile principale).
¨ Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare
activitate.
¨ Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre
proiect, atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul,
obiectivele, grupurile ţintă şi principalele activităţi.
¨ Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
¨ Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile
CAEN.
¨ Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin
dimensiunea fonturilor.
¨ Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.
45

n 1.5. Obiective
Maxim 1 pagină. Descrieţi obiectivele proiectului.
¨ Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a
proiectului dumneavoastră.
¨ Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care
proiectul va fi încheiat.

n 1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiunea căreia se
adresează proiectul
¨ Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa
fizică, instituţională, economică, politică sau social culturală,
regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza
unei analize serioase şi concrete.
¨ Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
¨ Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a
demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.
¨ Folosiţi cifre corecte, reale.
¨ După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate
de la foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi
ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate de
dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
¨ Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi
constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari
direcţi şi indirecţi
¨ Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în
concordanţă cu solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat
de acea categorie de subiecţi care va fi supusă intervenţiei
proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.
¨ Daţi explicaţii clare şi succinte.
¨ Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii
direcţi şi pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi
ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi afectate pozitiv
sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
¨ După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de
către dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au
grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
¨ Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele
scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.
46

(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta


¨ Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă.
Arătaţi cum va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce
schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia
grupurilor ţintă.
(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului
¨ Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele
programului (deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele ale
programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectul
la îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului
¨ Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.

n 1.7. Descrierea detaliată a activităţilor


Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliată a fiecărei activităţi; în acest
sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune (a
se vedea 1.9).

n 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliată a:
(a) metodelor de implementare
¨ Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a
derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
¨ Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau
la baza
¨ Standardelor actuale în domeniu.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul
de proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau
activităţi anterioare (unde este cazul)
¨ Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte
anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul
propus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate,
pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
¨ Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului
proiectului.
(e) nivelului de implicare şi activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în
proiect
¨ Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta
organizaţie în proiect. (f) justificarea rolului fiecărui partener
¨ Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
47

(g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa
includeţi numele persoanelor în aceasta secţiune)
¨ Stabiliţi şi specificaţi echipa de management a proiectului.

n 1.9. Durata şi planul de acţiune


Durata proiectului va fi de__luni.
¨ Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie să menţioneze date
exacte, ci trebuie să înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii
sunt sfătuiţi sa prevadă o marjă de siguranţa în planul de acţiune
propus. Planul de acţiune nu trebuie să conţină descrieri detaliate
ale activităţilor, ci doar denumirea lor (va rugăm să verificaţi ca
denumirea lor sa fie aceeaşi cu cea menţionată în secţiunea 1.7).
¨ Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie să fie
suficient de detaliat pentru a furniza informaţii cu privire la
pregătirea şi implementarea fiecărei activităţi. Planul de acţiune
pentru fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate
fi mai general şi ar trebui să includă numai lista principalelor
activităţi previzionale pentru aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie
prezentat conform următorului model:

An Activitate Localizarea Organizaţia care


(oraş) implementează
(exemplu) (exemplu)
An1
Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant
Pregătirea Activităţii 2 Partener 1
Luna 2 Implementarea Activităţii 1

Pregătirea Activităţii 3
…………
Luna 8 Implementarea Activităţii

n Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.


n Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea
proiectului, cât şi pe parcursul etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptate
n 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă
Maxim 2 pagini. Vă rugăm să includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţintă
48

¨ Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum


preconizaţi că va fi după implementarea proiectului.
(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale şi tehnice ale grupurilor
ţintă şi/sau ale partenerilor (unde este cazul)
¨ Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii
manageriale şi tehnice a organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.

n 2.2. Rezultate
Maxim 1 pagină. Precizaţi clar şi cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.
¨ Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură
a impactului proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).
¨ Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
¨ Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului
au fost atinse.
n 2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagină. Descrieţi posibilităţile de replicare şi extindere a rezultatelor
proiectului.
¨ Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte
zone, în alte domenii, altă dată.
¨ Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor
proiectului.

n 2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea
finanţării CE?)
¨ Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare
posibile după încheierea proiectului şi a finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin
implementarea activităţilor la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate
locala" asupra rezultatelor proiectului?)
¨ Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate
prin proiect. Arătaţi dacă există dreptul de proprietate asupra
rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea intelectuală asupra
unor rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural
al proiectului - ex. va conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de
conduita, a metodelor etc.?)
¨ Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina
îmbunătăţirea sau schimbarea legislaţiei, a metodologiei în diverse
domenii, etc.

3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul
Solicitanţilor, secţiunea plăţi pentru informaţii suplimentare.
49

Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanţă cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizate


Furnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.
Nota: Această informaţie trebuie prezentată în concordanţă cu Anexa B (format
Excel).

II. SOLICITANTUL

1. Date de identificare
¨ Denumirea legală completă a organizaţiei:
¨ Acronim (unde este cazul):
¨ Forma Juridică:
¨ Cod fiscal (unde este cazul):
¨ Adresa oficială:
¨ Adresa poştală:
¨ Persoana de contact:
¨ Numere de telefon:
¨ Numere de fax:
¨ Adresa E-mail:
¨ Pagina Internet:

2. Detalii bancare
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
¨ Numele titularului de cont:
¨ Nr. cont bancar:
¨ Codul Băncii:
¨ Codul SWIFT :
¨ Numele Băncii:
¨ Adresa Băncii:
¨ Numele persoanei(lor) cu drept de semnătură:
¨ Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătură:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)


n 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră şi când şi-a început
activitatea?
¨ Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul
organizaţiei: data înfiinţării, data începerii activităţii, misiunea,
obiectivele.
n 3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, în
prezent?
50

¨ Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei


dumneavoastră, încercând să scoateţi în evidenţă acele activităţi care
conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale
programului pentru care aplicaţi.
n 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţiei
dumneavoastră.

4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului

Problema – justificarea proiectului


Problema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată
= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de
oameni, o comunitate sau întreaga societate la un moment dat

Caracteristici:
- problema este a oamenilor, nu a resurselor:

NU
“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem unde
organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare”
DA
“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul Iaşi a
crescut foarte mult. Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de şomaj a crescut
mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infracţionale, copii despărţiţi,
familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru şomeri unde vom organiza
activităţi recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calităţii vieţii acestor
persoane şi reducerea actelor infracţionale.”

- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau
alte dovezi obiective privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date
publicate de diverse agenţii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor
experţi, articole din presă);
- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;
- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă

NU
“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem să
ajutăm 20 prin proiectul nostru”
DA
“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală din
cartierul Dacia”

- problema are efecte negative serioase


- este urgentă
51

Fila de lucru – problema


Cine? Când? Ce? De ce? Dovezi ale Consecinţele
Unde? problemei
Cine sunt cei care Ce problemă există? Ce probe aveţi Care sunt consecinţele
au problema? - Nu sunt destul de în sprijinul nerezolvării
Femei (tinere şi educate şi instruite cererii dvs.? problemei?
adulte) care nu pentru a obţine - statisticile - creşterea şomajului
sunt posturile disponibile privind femeile în oraş
independente - Lipsa de ocupaţie întocmite de - creşterea numărului
economic – duce la boli legate de Oficiul de de adolescente
şomere sau stres Educaţie şi însărcinate
parţial angajate - Presiuni sociale Formare - creşterea prostituţiei
apăsătoare asupra Profesională - creşterea deceselor
Unde sunt femeilor anul/ număr de datorate avorturilor
oamenii? - Centrul Comunitar nu femei neasistate medical
zona Moldovei poate satisface cererea absolvente de - creşterea numărului
judeţul Iaşi, în de instruire şcoli de boli legate de stres
apropierea profesională gimnaziale / - sistem de asistenţă
centrului liceale/ alte medicală
Comunitar De ce apare problema? şcoli/ număr de suprasolicitat
- economia slab femei inactive
Când apare dezvoltată a regiunii Ce legătură are
problema? - tradiţiile sociale problema cu
Când aceste contribuie la organizaţia dvs.?
femei părăsesc dependenţa femeilor de - Centrul Comunitar a
sistemul de venitul bărbaţilor din fost creat în 1993
învăţământ care familie pentru îmbunătăţirea
oferă instruire - posibilităţi inadecvate statutului economic şi
gratuită tuturor de instruire social al femeilor
tinerilor profesională pentru - cererea curentă de
femei asistenţă depăşeşte
- Centrul Comunitar capacitatea noastră de
duce lipsă de personal, a o satisface
echipamente, materiale
şi spaţii pentru
satisfacerea cererilor
de instruire
Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt
suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile

Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:
n enunţul trebuie să fie scurt şi concis
52

n nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2


propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
n de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire
la modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest
lucru în această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
n misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea
misiunii este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a
fost înfiinţată organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege
(pentru instituţii şi autorităţi publice).
n Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
¨ ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în
societate şi este fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
¨ cui oferă, care sunt consumatorii
¨ cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile
consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de
misiune într-un paragraf scurt.

Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
n Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
n Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici
trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit
cu precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează
major!)
n Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,
descreştere sau reducere)
n Care este gradul sau proporţia schimbării?
n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea
gradului de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
n exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
n se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul;
îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.;
n se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
n se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai
potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stări
n în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
n acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
n obiective cantitative şi calitative sau
n obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
53

Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea
vor trebui măsurate separat.

Foaie de lucru - obiective


Zona de Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi tehnice
schimbare
Populaţia afectată 75% din elevele 75% din Toţi elevii cursurilor
anului 2000 absolventele anului avansate
2000
Direcţia eliminare creştere Îmbunătăţire
schimbării
Gradul schimbării Cu 100% Cu 25% Substanţial
Cadrul timp 18 luni instruire + 6 18 luni instruire + 6 Pe timpul unui curs
luni asistenţă luni asistenţă avansat de 18 luni
Metoda de Chestionare Chestionare Opinia instructorilor
colectare pre/post instruire pre/post instruire în croitorie şi
tâmplărie
Obiectivul în Să se elimine Să crească venitul Să crească
forma standard statutul de şomer la obţinut de 75% din substanţial
75% din elevele absolventele anului deprinderile tehnice
anului 2000 în 2000 cu 25 % în ale elevilor pe
termen de 6 luni de termen de 6 luni de parcursul cursurilor
la absolvire la absolvire avansate de
tâmplărie şi croitorie
Forma standard: (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia studiată)
+ (gradul de schimbare) + (cadrul timp)

Pentru a avea succes:


n obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele
concrete sau priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
n obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe
care o propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De


obicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice,
reprezentând, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna
funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial (şi, eventual,
adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a


transforma resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
¨ toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate
sunt incluse
54

¨ toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor


¨ sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
¨ activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
¨ timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
¨ activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
n indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma
efectuării activităţii respective
n descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este
descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin mai
multe subactivităţi
n responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate,
din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
n evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la
care se raportează celelalte activităţi.
n resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea
proiectului
n asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea
activităţii respective.
n riscuri semnificative
n planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor

Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie


n Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea
activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X.
n Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi
igienizare a spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform
Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui
antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare
funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.
n Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
¨ 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
¨ 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de
instalaţii electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie,
amenajare podele)
¨ 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
¨ 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea şi completarea
listei
¨ 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
¨ 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
¨ 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de
ambient, conform procedurilor.
¨ 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
¨ 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
55

n Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul


de proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.
n Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
¨ încheierea licitaţiei
¨ recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
¨ instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
n În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de
prevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora,
demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor
fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener
şi inclus în Raportul de Iniţiere.
n Riscurile semnificative sunt:
¨ întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor
cauze subiective
¨ absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de
forţă majoră
n Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
¨ pregătirea mai multor echipe de muncitori
¨ cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale
derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu
lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.

Resursele
n Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la
dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la
conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient, vor permite
atingerea scopului.
n Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect
sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile,
spaţiul, reputaţia, imaginea etc.
n Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele
financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de
capacitatea managerială a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului
¨ buget pe categorii de cheltuieli
¨ buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
¨ buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
¨ Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
¨ Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
56

¨ Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă


viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate
informaţii despre ce doreşte firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe
interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.

A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.


Exemplu:
¨ personal;
¨ transport;
¨ echipament;
¨ instruiri;
¨ publicaţii;
¨ cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe


categorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect.

Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare


care participă cu fonduri.

Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 10.000 7.000 3.000


- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200
57

Estimarea bugetelor proiectelor


Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru
proiect.
În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai
clară a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie
valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezintă un
instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind
luată în considerare imediat ce a fost constatată.
Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care
atribuie an de an aceeaşi sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare,
urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos în sus, pornind de
la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină simplă (de
exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2)
sau complexă (în cazul unor activităţi noi, de cercetare).

Etape în realizarea bugetului


a) Planificarea activităţilor proiectul;
b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;
c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;
d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);
f) Aprobarea bugetului;
g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu
bugetul, după începerea proiectului;
h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu
bugetul, după începerea proiectului;
i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.

Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor


- utilizarea softului specializat în previziuni;
- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;
- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieţei finanţatorilor


- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile
- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă
- dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de
contactare a finanţatorilor
Puteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând
ordinea priorităţii obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în
colaborare cu alţi finanţatori.
58

Surse de finanţare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional;
internaţional
- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale;
particulare; ale unor companii.

Recomandări pentru realizarea bugetului:


• Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă
• Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau
achiziţia/închirierea de clădiri este permisă doar dacă acestea sunt
indispensabile pentru implementarea proiectului)
• Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi
face
• Nu porniţi de la resursele disponibile
• Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi
• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este
calcularea costurilor în EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 -
3%
• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
• uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
• Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că
dispuneţi de bunurile materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în
natură) precum şi de resursele financiare. Încercaţi să asiguraţi un nivel al
acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat
• Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului
posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din
ţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să apelaţi la această
soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive
• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale;
trebuie specificat numărul de unităţi pentru fiecare componentă
• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta -
veţi avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi
înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de
control;
• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele
când intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a
proiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparând
gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua
fiecare componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi
59

un raport final; evaluarea finală va urmări: îndeplinirea sarcinilor de către


contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,
asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
¨ eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
¨ eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul
proiectat
¨ economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
¨ impactul rezultatului proiectului
¨ participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi
numărul de beneficiari estimat în proiect
¨ adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile
ţintă din proiect
¨ disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
¨ adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile
beneficiarilor.
¨ acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia
beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
¨ evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi
evaluări periodice ale personalului angajat în proiect.
¨ evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter
principial, interactiv şi va utiliza sondajele şi chestionarele;
evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie de feed-
back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport final


Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare Studiul de evaluare pune
- managerul proiectului la care beneficiarii accent pe:
- membrii echipei raportului vor - utilitate (rezultate)
- consiliul de conducere răspunsuri pentru - metode
- finanţatorii fiecare rezultat sau
metodă Gradul de certitudine de
Hotărârile pe care le vor lua - instruirea care beneficiarii raportului
beneficiarii raportului profesională a avut ca au nevoie pentru a lua
- continuarea cursurilor avansate rezultat angajarea mai decizii:
- angajarea de personal nou multor eleve? - mare acurateţe
- reducerea numărului de elevi - instruirea - acurateţe medie
dintr-o clasă profesională a mărit - simpla colectare de
- oferirea mai multor cursuri venitul obţinut de date
avansate eleve?
- comercializarea pe scară extinsă - noile cursuri avansate Când au nevoie beneficiarii
a produselor finite de tâmplărie şi de raportul final:
- continuarea subvenţiilor croitorie au îmbunătăţit 1 iulie 2002
simţitor deprinderile
60

Ce variabile vor beneficiarii tehnice ale elevelor? Cât este dispusă conducerea
raportului să fie studiate - cursurile avansate au să cheltuiască pe studiul de
- statutul de angajat după mărit venitul obţinut de evaluare?
cursurile de bază eleve? 30 ore*15$ = 450$
- venitul obţinut de elevi la - au ridicat cursurile
cursurile de bază avansate nivelul de
- deprinderile tehnice ale elevilor încredere în
după cursurile avansate independenţa lor
- venitul obţinut de elevi după economică viitoare?
cursurile avansate
- încrederea în sine a elevilor
după cursurile avansate

Foaie de lucru - planul proiectului (1)


Rezultatul dorit al înlăturarea şomajului la venituri mai mari Deprinderi tehnice mai bune
zonei de 75% dintre absolvente obţinute de ale elevelor de la cursurile
schimbare absolvente avansate
Variabila Statutul de angajat (date Suma în $ a Calitatea produselor finite
rezultatului dorit tangibile) venitului lunar (date intangibile)
ce se doreşte obţinut (date
măsurată tangibile)
Seturi de date Statutul de angajat înainte Suma în $ a Calitatea produselor finite se
măsurabile care de instruire al tuturor venitului lunar compară cu cea a produselor
vor fi comparate absolventelor va fi înainte de instruire similare realizate comercial
comparat cu statutul de cu suma obţinută 6
după 6 luni de la absolvire luni după absolvire
Standardul de Obiectivul planificat Obiectivul Standardele profesionale din
comparaţie planificat tâmplărie şi croitorie
Metoda folosită Chestionarele pre şi post Chestionarele pre Opinia experţilor în
pentru colectarea instruire şi post instruire tâmplărie şi croitorie
datelor
Condiţiile Dacă 3 din 4 absolvente Dacă absolvenţii Dacă experţii consideră că
necesare pentru sunt angajate în termen de angajaţi şi-au mărit produsele finite sunt cel
interpretarea 6 luni am reuşit să venitul lunar cu puţin egale cu cele realizate
datelor (dacă … atingem rezultatul dorit; se 25% atunci am comercial, atunci am reuşit;
atunci); concluzii recomandă să se studieze reuşit se recomandă studierea
şi recomandări cele 25% neangajate; să se variabilelor (instructori,
studieze eventualitatea de echipamente) notate de
a organiza clase mai mici experţi ca probleme

Foaie de lucru - planul proiectului (2)

Rezultatul dorit al zonei de Încredere în independenţa Reducerea bolilor legate de


schimbare economică stres la eleve
Variabila rezultatului dorit ce se Grad de încredere autoperceput Numărul bolilor legate de
doreşte măsurată (date intangibile) stres (date tangibile)
Seturi de date măsurabile care nr. celor ce spun că au/nu au Numărul bolilor legate de
vor fi comparate încredere stres în primele 9 luni de la
pe o scală de la 1 la 5, gardul instruire faţă numărul lor în
va fi comparat cu media de 3.5 ultimele 9 luni de la instruire
61

Standardul de comparaţie Performanţele din trecut şi Obiectivul planificat


scorul mediu
Metoda folosită pentru Chestionarele post instruire Analiza evidenţelor
colectarea datelor
Condiţiile necesare pentru Dacă grupul are un coeficient Dacă există cu 50% mai
interpretarea datelor (dacă … mai mare de 3.5, am reuşit; se puţine boli legate de stres, am
atunci); concluzii şi recomandări recomandă chestionarea celor reuşit; factori de risc: lipsa
cu răspunsuri negative şi specialiştilor, evidenţe
coeficienţi scăzuţi inexacte

Foaie de lucru - subvenţii viitoare


Continuaţi proiectul după Surse de finanţare ulterioare Planuri care vor avea impact
data menţionată ca finală? asupra finanţării viitoare a
Da Interne proiectului
Câştiguri mai mari din
Cât timp? vânzarea produselor - vânzări mai agresive
Până când studii ulterioare "avansate" - colaborare cu firmele de
recomandă întreruperea Mai mult timp oferit voluntar tâmplărie şi croitorie care
de instructori şi mai mult să le angajeze / ofere stagii
Resursele necesare sprijin administrativ de practică absolventelor
continuării proiectului noastre, sau să doneze
Personal Externe maşini şi materiale
Spaţiu Donaţii de la fostele eleve
Maşini Noi cereri de finanţare (dată
Materiale fiind credibilitatea sporită)
Clienţi

Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi


strategia organizaţiei
În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
n Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
¨ Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea
obiectivelor şi priorităţilor programului ce vă interesează.
n Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de
finanţare
¨ Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care
sunt acele obiective relevante pentru programul care vă interesează.
n Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi
strategia organizaţiei dumneavoastră
¨ După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale
propriei organizaţii, faceţi corelaţia între obiectivele şi priorităţile
programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră.
n Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către
conducerea organizaţiei
62

¨ În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din


organizaţia dumneavoastră, cărora să le expuneţi obiectivele şi
priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate de
conducere.
n Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia
dumneavoastră că prioritatea identificată de dumneavoastră trebuie luată în
consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare
¨ După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi
eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesităţii
elaborării proiectului.

Prezentarea organizaţiei

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţiei


Numele Realizări Personal
Centrul Comunitar de Instruire - instruire pentru peste
Iaşi 1700 de femei din 1991 - consiliul de conducere: femei
- 43% angajate de afaceri din zonă, profesori,
Adresa - 14% şi-au creat mici lideri comunitari
afaceri private
Statut juridic - 12% lucrează în - director executiv: avocat cu
organizaţie neguvernamentală cooperative cu scop studii în SUA care face
non-profit lucrativ voluntariat pe o perioadă de 3
ani
Data înfiinţării - statisticile medicale
1991 arată o scădere - personal cu norma întreagă:
continuă a bolilor 2 profesoare cu pregătire de
Scop legate de stres specialitate
Îmbunătăţirea statutului
economic şi social al femeilor - un număr mare de - personal cu jumătate de
din zona Moldovei femei continuă să caute normă: 19 instructori şi
locuri de muncă, personal administrativ
Activităţi înfruntând astfel
Instruire profesională normele sociale - voluntari: 30 persoane, 1000
Educarea conştiinţei sociale apăsătoare ore în ultimul an
Servicii de asistenţă medicală
- bună reputaţie Legătura cu problema
Populaţia ţintă - datorită succeselor
Femei tinere şi adulte care - a primit donaţii în înregistrate, cererile actuale
absolvesc sistemul şcolar şi valoare de 14.000$ depăşesc posibilităţile noastre
sunt şomere sau parţial de a oferi instruire de calitate
angajate - un număr crescând de
voluntari din rândul
fostelor eleve

Instrumente specifice:
¨ Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu
extern: oportunităţile, ameninţările)
63

¨ Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice


din portofoliul unei firme în funcţie de doi parametri: poziţia
competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata de creştere a
pieţei

Recomandări generale:
n verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate
anexele cerute
n nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
n dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
n utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă
specialitate
n susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători /
organizaţii independente

NU:
n Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează
impactul aderării asupra domeniului lor de activitate.
DA:
n Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării
la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize
(Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat
de ISRA Center Marketing Research)

n faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în


domeniul dvs. de activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca
să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii
n Planul de Dezvoltare Regională; Strategia naţională de acţiune
comunitară
n nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic: corelaţia
între resurse – activităţi – rezultate – obiective – scop, ţinând cont de
indicatori şi de factorii externi.
64

Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare

Indicatori de
Elementele
realizare Surse şi mijloace Factori externi /
principale ale Operaţie logică
verificabili în mod de verificare Ipoteze
proiectului
obiectiv
Care sunt factorii
Care sunt indicatorii Care sunt sursele
Care este obiectivul externi care pot
Obiectivul de – cheie pentru de informare
general la care va afecta îndeplinirea
dezvoltare obiectivul de pentru aceşti
contribui proiectul? obiectivului de
dezvoltare? indicatori?
dezvoltare?
Care sunt sursele Care sunt factorii ce
Care sunt indicatorii
de informaţii nu sunt sub controlul
cantitativi şi
existente şi care direct al proiectului,
Care sunt obiectivele calitativi care arată
Obiective pot fi colectate? necesare pentru
specifice pe care proiectul dacă şi în ce măsură
imediate Care sunt realizarea acestor
le va realiza? obiectivele specifice
metodele pentru obiective?
ale proiectului au
obţinerea acestor Ce riscuri trebuie
fost realizate?
informaţii? luate în considerare?
Care sunt rezultatele
concrete prin care se
urmăreşte atingerea Care sunt indicatorii Ce factori externi şi
obiectivelor specifice? prin care se măsoară Care sunt sursele ce condiţii trebuie
Care sunt efectele şi dacă şi în ce măsură de informare realizate pentru a
Rezultate
beneficiile preconizate ale proiectul realizează pentru aceşti obţine rezultatele
proiectului? rezultatele şi efectele indicatori? aşteptate conform
Ce schimbări şi preconizate? graficului?
îmbunătăţiri vor fi
determinate de proiect?
Ce condiţii sunt
cerute înainte de
începerea
Care sunt indicatorii
Care sunt activităţile – Care sunt sursele proiectului? Ce
prin care se măsoară
cheie de realizare şi în ce de informare cu condiţii în afara
dacă şi în ce măsură
Activităţi succesiune pentru a privire la controlului direct al
proiectul realizează
produce rezultatele progresul proiectului trebuie
activităţile
vizate? proiectului? îndeplinite pentru
planificate?
implementarea
activităţilor
planificate?
Care sunt mijloacele Care sunt indicatorii
necesare implementării prin care se măsoară Ce factori externi
Care sunt sursele
acestor activităţi dacă şi în ce măsură pot influenţa
de informare cu
Resurse (personal, echipamente, proiectul utilizează utilizarea resurselor
privire la alocarea
instruire, studii, resursele în în cantitatea şi
resurselor?
aprovizionări, facilităţi cantitatea şi calitatea calitatea specificată?
operaţionale etc.)? specificată?

Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care
trebuie să o realizeze iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune
informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în măsură să pună fenomenul în
evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar
concluziile sunt asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai
65

elocvente argumentele pentru finanţator. Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente


de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când acest lucru este cerut
de finanţator.

3.6. Planificarea proiectelor „interne”

Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de


planuri care nu au ajuns niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate
încearcă să “netezească” drumul de la idee la îndeplinirea proiectului. Managementul
unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a ilustra acest
proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie
făcut, însă suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de
informaţii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu
este atât de direct şi sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un
proces iterativ – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de la planuri nu atât de
bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el nu se derulează atât
de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi
echipe de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.

Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei.
Managementul de vârf trebuie să definească intenţiile firmei în desfăşurarea
proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără un start clar,
planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un
reprezentant al top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor
echipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu
suficiente detalii pentru a rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este
similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină;
dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare
discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte
performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor
în timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile
următoare, planuri detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste
responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi
termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul planului
proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar
66

apoi de managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi
modificări ale proiectului), orice modificare semnificativă a planurilor trebuie
propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior
firmei, procesul de planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi
implicit pentru schimbări ulterioare ale specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client.
O problemă comună care apare în această fază este neconcordanţa între
“promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi
ştiu să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora
din urmă la întâlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de
marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către
finanţatorul extern în cererea de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru
un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în general, aceste elemente constau
în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor
proiectului, fiind destinat managementului de vârf; conţine o scurtă
explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi proiect, o
descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor
fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea
anterioară; include atât profitul cât şi obiectivele tehnice;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice:
accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a
rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi
anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente şi contracte; această listă
trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unui
document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata
diferitelor sarcini trebuie estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică,
materiale şi consumabile etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile
curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă la un buget total; sunt
precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea
cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu
termenele şi bugetul prezentate în secţiunile anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi
evaluarea realizărilor proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve,
vreme rea, limitări ale resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în
cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia acestor evenimente nedorite;
o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci când se
produce.
67

O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.

Integrarea proiectelor în strategia firmelor


Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.
Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect
sunt:
- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea
proiectului);
- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în
cazul crizelor);
- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte
termenele şi resursele.
Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă
joacă un rol major în succesul sau eşecul său.
Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se
precizează persoanele care răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită
acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util pentru a ilustra relaţiile care există
între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare. Identificarea
problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei
TREND, care se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu,
dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi incertitudinii. Se estimează astfel unde apar
cele mai mari dificultăţi - de obicei atunci când persoanele cu statut scăzut depind de
persoanle cu statut înalt şi atunci când există mari diferenţe în tolerarea incertitudinii
între părţile direct dependente.

Cauzele erorilor de estimare


Estimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai
importante cauze ale decalajelor între nivelul planificat şi cel real sunt:
- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza
“amintirilor” legate de proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei
care au fost responsabili şi apoi se furnizează estimările, care puse cap la cap
vor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute suferă
de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită
anumite elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite
principii, astfel încât estimările făcute luni vor fi foarte diferite de altele
făcute joi, de exemplu);
- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii
marketing tind să depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special
datorită sistemelor de remunerare în funcţie de vânzări;
- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene
depăşite datorită defecţiunilor tehnice;
- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau
68

intern.
- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în
ceea ce priveşte costurile şi termenele;
- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start
preţuri mai mici decât costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor
putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n care sunt principalele capitole ale unei cereri de finanţare;
n care sunt condiţiile de formulare pentru acestea;
n ce este matricea cadru-logic
n cum se planifică proiectele interne.

Exerciţii

1. Descrieţi misiunea şi obiectivele organizaţiei/instituţiei dvs. Descrieţi obiectivele


generale ale departamentului în care lucraţi.

2. Realizaţi o scurtă analiză SWOT a grupului, serviciului sau departamentului unde


lucraţi. Încercaţi să enumeraţi cel puţin trei elemente din fiecare categorie.
n Punctele tari
n Punctele slabe
n Oportunităţile
n Ameninţările

3. Identificaţi obiectivele departamentului în care lucraţi şi alegeţi-le pe cele care


sunt relevante pentru programul la care lucraţi! În ce măsură obiectivele POS CCE
sau POS DRU coincid cu obiectivele organizaţiei dumneavoastră?

Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notaţi argumentele pe care le-aţi putea utiliza pentru a convinge conducerea de


necesitatea elaborării unui proiect.

5. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare POS CCE sau POS DRU.
¨ Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?
¨ Dacă da, proiectul propus este eligibil?
¨ Care sunt costurile necesare derulării proiectului?
¨ Sunt aceste costuri eligibile?
¨ Ce surse proprii de finanţare aţi identificat?
¨ Propuneţi o echipă managerială eligibilă!
PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECŢIA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a


grupurilor de proiecte, şi alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încât
obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic poate fi aplicat
oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între
alternative concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt
cunoscute cu exactitate; din această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit
de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi alcătuirea unui portofoliu este o
sarcină şi mai complexă.
Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei.
Realitatea este prea complexă pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea
utilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei realităţi (considerată
neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiunea
idealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor


europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura


de selecţie este, în general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de
eligibilitate şi criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către
mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască numele iniţiatorului
proiectului.
În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să
fie luat în calcul în procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data
specificată, completarea tuturor elementelor din cererea de finanţare, un anumit statut
al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele mai frecvent
urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesc
condiţiile de conformitate / eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde
sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. În ultima etapă, cea a
deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanţarea.
70

Exemple de criterii de eligibilitate:


- criterii formale pentru candidaturi:
• s-a respectat termenul limită;
• sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
• s-a folosit formularul standard;
• au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
• este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale
proiectului;
• proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;
• proiectul se va încheia până la o anumită dată;
• proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din
care face parte.
- criterii formale pentru candidaţi:
• candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
• aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;
• managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune
legată de comportamentul său profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnică:


- criterii pentru programul RICOP:
- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc de
muncă nou-creat;
- justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;
- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după
încetarea finanţării externe;
- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;
- utilizarea resurselor locale;
- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;
- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei,
îmbunătăţirea productivităţii, îmbunătăţirea nivelului tehnologic;
- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii
furnizorilor locali;
- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;
- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea
beneficiarului implicat în conducerea implementării proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
• experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în
proiect - 15%;
• designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor
organizaţiei, obiective clare, metodologie şi evaluare de bună
calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realistă de
obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;
71

• impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei,


domeniului, consolidarea legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o


organizaţie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul
limită
Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de
finanţator
1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite
şi declararea proiectelor câştigătoare

Eligibilitatea organizaţiei solicitante


Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine
termenilor de referinţă şi criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare
nerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
¨ Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare
¨ să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii
acestora pot avea sediul înregistrat în afara graniţelor României, dar
într-una din ţările EU
¨ să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului
¨ să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului
şi să nu acţioneze ca un intermediar
¨ să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura
continuitatea în derularea proiectului
¨ să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona
activităţi de amploarea proiectului pentru care este cerută finanţarea
nerambursabilă
¨ să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare
¨ să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări
sociale, conform prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;
¨ conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive
datorate unei conduite profesionale îndreptată împotriva legii
¨ să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea
Contractantă le poate dovedi prin orice mijloace
¨ să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor
contractante prin furnizarea de informaţii incorecte în cursul
participării la o Licitaţie Deschisă sau contract
72

¨ să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală


prin neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-un alt contract
încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt contract finanţat din
fondurile Comisiei Europene
¨ să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze
comisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor
prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor


¨ organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de
selecţie ca şi organizaţia solicitantă.

Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate,
priorităţi, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
n Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al
finanţării nerambursabile solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi
maximă prevăzute în ghidul solicitantului de finanţare.
n Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu
poate fi depăşită.
n Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care
trebuie să se încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară
priorităţile programului).
n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate
implementa proiectul.
n Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi
cu condiţia să fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.

Eligibilitatea costurilor
n Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare
nerambursabilă. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Prin urmare,
bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon maxim al "costurilor
eligibile".
Costuri directe eligibile
n Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa
îndeplinească următoarele condiţii generale:
n Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul
anexat Ghidului şi să fie în conformitate cu principiile unui management
financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a banilor şi un raport optim
cost/beneficiu;
n Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea
contractului;
n Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a
partenerilor Beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile, să fie dovedite
prin documente originale şi cu documente justificative corespunzătoare.
73

Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)


n Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim
7% din valoarea totală a costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri
indirecte.

Evaluarea calităţii propunerilor


Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de
proiect şi stă la baza deciziei pentru finanţare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă,
fezabilitate şi sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve
în primul rând pentru societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru
beneficiari (scopul proiectului).
¨ Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea
banilor publici în respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari
arată în ce măsură obiectivele proiectului se adresează unor
probleme reale şi importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
¨ Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de
evenimente preconizat în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
¨ Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru
beneficiari prin proiect pot continua şi după terminarea asistenţei
externe
Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura
cu cererea lor.
Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a
finanţării nerambursabile va avea la bază unul din următoarele motive:
• cererea de finanţare a fost primită după data limită;
• cererea de finanţare este incompletă sau neconformă cu condiţiile
administrative prestabilite;
• solicitantul sau unul sau mai mulţi parteneri nu sunt eligibili;
• proiectul nu este eligibil (de exemplu activitatea propusă nu este acoperită de
program, propunerea depăşeşte durata maximă permisă, contribuţia solicitată
este mai mică/mai mare decât suma minimă/maximă permisă etc.);
• relevanţa şi calitatea tehnică a propunerii este considerată mai slabă decât
cea a propunerilor selectate;
• calitatea financiară a propunerii este considerată insuficientă.
Decizia autorităţii contractante de a respinge o cerere de finanţare sau de a nu
acorda finanţare este finală.
După decizia de acordare a finanţării, aplicanţilor selectaţi:
• li se va solicita să pună la dispoziţie informaţii şi documente reactualizate;
74

• li se va propune un contract în conformitate cu contractul standard prezentat


în Ghidul de finanţare.
Aceştia trebuie să furnizeze autorităţii contractante informaţiile solicitate în
termenul propus, pentru a se putea efectua verificările necesare şi a se completa
corect formularele din contract. Autoritatea contractantă poate stabili data unei vizite
la locaţia proiectului pentru a urmări îndeplinirea condiţiilor strict necesare pentru
desfăşurarea activităţilor prevăzute în cererea de finanţare nerambursabilă.
Ca o regulă generală, în momentul contractării, aplicanţii selectaţi şi partenerii
lor trebuie să îndeplinească criteriile de eligibilitate listate în Ghidul solicitantului. În
acest scop, documentele ataşate la proiect trebuie să fi fost eliberate cu maximum o
lună mai devreme faţă de data de la care a început procedura de contractare.
Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractului
de finanţare. Înainte de acest moment, în general (şi mai ales pentru diminuarea
riscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului, cu excepţia celor de
documentare şi proiectare (considerate în majoritatea programelor pre-aderare însă
cheltuieli neeligibile, cu doar câteva excepţii notabile – SAPARD - FEADR, de
exemplu; pentru fondurile structurale aceste cheltuieli nu intră în categoria
cheltuielilor neeligibile).
Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consideră eligibile dacă sunt
realizate după 1 ianuarie 2007, şi dacă s-au respectat procedurile specifice pentru
realizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie să nu depăşească sumele
declarate; să nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; să fie costurile
proiectului care au fost plătite de firma iniţiatoare şi de acele organizaţii care
efectuează plăţi pentru proiectele din scrisoarea de ofertă; să nu fie costuri efectuate
înainte de data scrisorii de ofertă).
După semnarea contractului beneficiarii vor fi invitaţi să participe la o sesiune
de informare unde vor fi abordate în principal următoarele subiecte: informaţii
generale referitoare la fazele implementării proiectelor; responsabilităţile
contractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie păstrate de
beneficiari; procedura de completare a cererii de plată, a rapoartelor tehnice,
financiare, a addendei la contract şi a modului corect de aplicare a procedurilor de
achiziţie; mecanismele şi procedurile de comunicare între beneficiarii de grant şi
autoritatea contractantă; manualul de identitate vizuală.

4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne

Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea pe


termen lung a fiecărei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.
Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea
construcţiilor afectate de seism, iar în anii următori inundaţiile produc pagube enorme;
clădirile unui spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar în perioada următoare
epidemiile scapă de sub control în regiune…
Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante
criterii de alegere a modelului de selecţie sunt:
75

• realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând


multiplele obiective ale firmei; fără un sistem comun de măsurare,
comparaţia directă a diferitelor proiecte este imposibilă. Modelul trebuie
să considere limitele firmei în ceea ce priveşte facilităţile, capitalul,
personalul; de asemenea, el trebuie să includă factorii pentru risc-tehnic
(performanţă, cost, timp) şi de piaţă(respingerea de către clienţi).
• capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a considera
perioade de timp multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe
(de ex.: greve, schimbări ale ratei dobânzii) şi să optimizeze decizia;
• flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazul
schimbării condiţiilor specifice firmei; trebuie să fie uşor de modificat sau
autoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei: modificările sunt
de impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sau
schimbarea obiectivelor firmei.
• facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor de
înţeles şi de utilizat şi să nu ceară interpretări speciale, date greu de
obţinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat;
• variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe care
managerul îi consideră semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fie
uşor să simuleze rezultatele aşteptate asociate cu investiţiile în diferite
portofolii de proiecte.
• cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse în
comparaţie cu cheltuielile totale ale proiectului şi cu siguranţă mai mic
decât beneficiile potenţiale ale proiectului;
• computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi
stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu


trebuie să uităm următoarele lucruri:
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea
deciziei; dacă luarea deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;
- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.
- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor
firmei; ea este generată de către managementul de vârf, fiind o expresie directă a
filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă începe cu clasicele clişee ca
«supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe pieţele
specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea
ciclurilor de afaceri, menţinerea numărului de angajaţi.
În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a
proiectelor nu fac excepţie; se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor
financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.
76

După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.


Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la
atingerea obiectivelor firmei.
Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în
factori de producţie, marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de
estimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru aceştia , este util să identificăm
gradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele majore ale
eşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de
proiect. Există multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a
sistemelor informaţionale computerizate fără analiza suficientă a timpului, costului şi
posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:


Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva
subtipuri:
- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt
iniţiate prin remarci ca «ce-ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou
produs, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui nou suport decizional, un
plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a
crea ceea ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi
menţinut până ce reuşeşte, sau până ce şeful, personal , recunoaşte că ideea
este un eşec.
- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unui
dig protector nu cere prea multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar
pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea fundamentală care se pune
este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă
răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se
asigura că ele sunt minime în condiţiile succesului proiectului, însă proiectul
va primi finanţare.
- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări
ale organizaţiei, pentru a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul de
planificare este destul de sofisticat, decizia finanţării proiectului se bazează pe
dorinţa de a rămâne competitivi.
Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent
pentru proiectele mai puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.
- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou
produs va fi judecat după gradul în care se potriveşte liniei de producţie
existent, acoperă o arie descoperită, întăreşte o legătură slabă sau extinde linia
într-o direcţie dorită. Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute.
Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitiv
asupra liniei existente.
- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte.
Managerii de vârf doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar
proiectele nu par să fie uşor comparabile. De ex., unele se referă la noi
produse, altele la schimbări ale metodelor de producţie, altele la informatizare,
77

iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există
metode formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor
aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dacă nu se defineşte clar termenul
«beneficiu».
Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru
proiectele de cercetare fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările
pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în domeniu.
O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3
grupe, după meritele lor relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar
apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în ordinea preferinţei, şi primele
vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.
Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi
sunt uşor de catalogat ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt
clar orientate pe obiective şi reflectă principalele griji ale organizaţiei. În principal
«vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport,
probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuată.

Numerice: profit / profitabilitate;


- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:
- * perioada de recuperare
- * rentabilitatea medie
- * VAN
- * RIR
- * Indicele profitabilităţii

Modele numerice: scoruri


• 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj:
presupune toate criteriile egale ca importanţă;
• pe scale
• cu constrângeri
avantaje: permit criterii multiple
sunt simple şi uşor de înţeles
sunt o reflectare directă a politicilor de management
pot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediului
cele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă;
scorurile nu reprezintă valoarea sau utilitatea asociată unui
proiect.
Au o formă lineară şi elementele se presupun independente
78

Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă


medie

Analiza în condiţii de incertitudine


Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (de
cercetare-dezvoltare în special). Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării unei
cercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte
incertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundare
care pot să apară.
S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate
până la tehnici de simulare computerizate.

Baza informaţională necesară selecţiei


Pentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală,
cuprinzând obiectivele firmei, coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple date
contabile referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.

4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid
Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că
proiectele reprezintă activităţi frecvente, care pot avea scopuri diverse şi care
necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la
sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de
cercetare, ar însemna asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare:
America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au asigurat finanţarea proiectului lui
Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.
Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate
aşteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite
interdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor şi desfăşurarea lor temporală
face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.
Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării
acceptabilităţii sale (fie în sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă
întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori de performanţă); pentru
proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în
special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De
exemplu, instituţiile financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării
logice de ansamblu, conform căreia proiectul se prezintă sub forma unei matrice de
tipul celei prezentate în tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea
proiectului, după încheierea perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe
coerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor proiectului.
Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia
finanţatoare şi de ponderea acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru
proiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent în cazul finanţării de
79

către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care
includ o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare).
Diferă de asemenea şi modul de implicare al acestor finanţatori în managementul
proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile
financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp ce
societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor şi întreprinderilor


ACTIVE
Criteriu PROIECTE ÎNTREPRINDERI
FINANCIARE
raţional, bine
tip de finanţatorul,
informat, cu investitorul activ
investitor activ sau pasiv
participare minoritară
valori prezente şi trecute în
valori viitoare, luate
valori viitoare, evaluări patrimoniale
date necesare ca aşteptări ale
particularizate valori prezente şi viitoare în
majorităţii
evaluări economice
valori actualizate
tip de valori nete; valori contabile ajustate;
de piaţă
rezultate indicatori de valori actualizate
performanţă
diferenţe
ierarhizări
între valorile nesemnificative mari
diferite
rezultate
modul de
aşteptările
surse de finanţare, discrepanţe între metodele
investitorilor (risc şi
diferenţiere aşteptările utilizate
venituri viitoare)
investitorilor
diferit: de la foarte
fixat (cel mai
orizont scurt (opţiuni) la
adesea, termen nedeterminat
temporal nedeterminat
mediu)
(acţiuni)
complexitate
ridicată medie redusă
a modelelor

4.4. Analiza cost – beneficiu

Analiza cost-beneficiu este o procedură utilizată pentru fundamentarea unei


decizii pe termen lung vizând o schimbare, cum ar fi realizarea unei investiţii. Modul
corect de a lua o decizie este de a compara valoarea prezentă a costurilor cu valoarea
prezentă a beneficiilor. Acţiunea de a investi este justificată numai dacă valoarea
prezentă a beneficiilor este mai mare decât cea a costurilor. Metoda pare astfel a
consta în calculul indicatorilor actualizaţi ai beneficiilor nete, de tipul Valorii
80

Actualizate Nete (VAN). Aceasta este dimensiunea financiară a metodei. În practică,


este analiza cost – beneficiu este înţeleasă mai degrabă în sensul său socio-economic.
Diferenţa majoră faţă de prima accepţiune (cea pur financiară) constă în utilizarea
acestei metode cu prioritate în proiectele care au efecte atât financiare, cât şi sociale.
Medoda a fost fundamentată de către inginerul francez Jules Dupuit în 1844,
prin lucrarea “On the Measurement of the Utility of Public Works”, şi dezvoltată apoi
în alte lucrări ale sale. Au trebuit să treaca aproape 100 de ani ca ideile sale să fie
operaţionalizate prin documentaţia proiectului de îmbunătăţire a sistemului de
aducţiune a apei din Statele Unite ale Americii, realizată de Corpul de ingineri, ca un
efect al Federal Navigation Act din 1936. Abia în anii ’50 eonomiştii au pus la punct
metoda analizei cost – beneficiu pentru proiectele de tip economico-social. Influenţa
tehnicului a fost hotărâtioare aşadar în această evoluţie.
Analiza cost - beneficiu socio-economică este un instrument care, deşi are o
utilitate de necontestat în procesul selecţiei proiectelor, este arareori utilizat. Cauzele
acestei subutilizări ţin de insuficienta sa cunoaştere, dar mai ales de dificultatea
aplicării sale. În majoritatea situaţiilor când se aplică, se recurge doar la indicatorii
uşor cuantificabili şi se omit anumite variabile importante, dar greu de evaluat.
Etapele derulării analizei cost – beneficiu sunt:
• identificarea proiectului: definirea obiectivelor, determitarea limitelor
financiare şi temporale;
• analiza fezabilităţii şi opţiunilor: analiza financiară, determinarea costurilor
şi veniturilor, a ratei actualizării;
• analiza economică: corecţii fiscale şi a externalităţilor; calculul indicatorilor
actualizaţi;
• analiza multi-criterială: analiza senzitivităţii şi a riscurilor.
Analiza socio-economică ia în considerare costurile şi beneficiile sociale, cum
ar fi:
• distorsiunile în preţuri şi salarii, cauzate de subvenţii, monopol etc.; dacă
preţurile şi nivelurile salariilor nu reflectă situaţia reală de pe piaţă, în analiza
scocio-economică valorile monetare actuale vor fi înlocuite cu valorile de
piaţă estimate, în cazul distorsiunilor amintite;
• externalităţile (factorii externi) care pot apărea, ca efecte pozitive sau
negative ale proiectului, efecte financiare sau non-financiare, asupra unei
terţe părţi, fără compensare - efecte.
Efecte non-financiare sunt diverse şi dificil de surprins în totalitate; ca exemple
enumerăm:
• reducerea riscurilor de accidente sau a timpului de transport datorită unei
infrastructurii mai bune;
• reducerea cazurilor de îmbolnăviri datorită reducerii poluării.
În teorie, valorizarea intrărilor pentru analiza socio-economică este foarte
clară; în practică însă, lucrurile nu stau la fel de simplu. Astfel, în cazul eliminării
distorsiunilor asupra pieţei, va trebui să estimăm efectele în preţuri şi salarii ale
subvenţiilor, monopolurilor şi restricţiilor de import. Problema principală constă în
81

lipsa datelor statistice, care să poată fi folosite. Estimarea priveşte preţurile si


salariile în condiţiile în care distorsiunile pieţei nu ar exista.
În ceea ce priveşte externalităţile, întrebările care apar pentru determinarea
acestora sunt:
• elementele respective sunt efecte ale proiectului?
• ce proporţie din efect este alocabilă proiectului; mai sunt şi ale cauze ce
contribuie la acest efect?
• cum măsurăm efectele şi din ce surse luăm informaţiile?
Este evident că pentru a realiza analiza socio-economică trebuie să facem o
serie de ipoteze. Analiza cost-beneficiu devine mai mult un exerciţiu de a detecta
relativele avantaje ale proiectului, comparativ cu un altul. Este o posibilitate
folositoare de a compara diferite proiecte sau alternative de proiect având criterii
comune de măsurare a costurilor şi beneficiilor.
Disponibilitatea datelor statistice poate fi un element pentru a atinge aceste
cerinţe. Când aceste date nu sunt disponibile, experienţa expertului poate fi de folos
în analiză. Cu toate acestea, când datele statistice nu sunt disponibile şi nu sunt nici
posibilităţi de a colecta date, o descriere fizică a efectelor şi utilizarea unor ipoteze
corecte şi explicite pot deveni al doilea mod foarte bun de a realiza analiza socio-
economică. Astfel, în analiza socio-economică se încearcă cuantificarea efectelor
non-financiare în expresie monetară. Dacă nu este posibil, efectul va fi descris doar
în termeni fizici (cantitativi sau calitativi).
O variantă a analizei cost – beneficiu este analiza cost-eficienţă. Aceasta nu
este o metodă propriu-zisă; este utilizată pentru proiectele ce prezintă mai multe
alternative descrise în termeni fizici şi în termeni de cost ai proiectului. Alternativa
cu cel mai scăzut cost, pentru proiecte cu rezultate fizice comparabile, va fi
considerată alternativa preferată pentru implementare.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n care sunt criteriile de selecţie ale proiectelor;
n care sunt deosebirile între criteriile de conformitate, eligibilitate şi cele de
evaluare tehnică;
n care sunt elementele componente ale evaluării tehnice
n ce este analiza cost-beneficiu.
CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor

După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i


se va propune un contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea
Contractantă.
Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:
n Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe
bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a
costurilor. Suma devine finală, numai după terminarea proiectului şi
prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile
generale ale contractului.
n Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea
contractului beneficiar nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile
asumate şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul
de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii
Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere
înapoierea, în totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu
respectă termenii contractuali.
n Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită
în scris într-un amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele
modificări (ex. adresele, numărul conturilor bancare, etc.) este suficientă o
notificare în scris.
n Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de
cel iniţial, din propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite
următoarele condiţii:
n Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului
n Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale
aceluiaşi capitol de buget sau la un transfer între capitole bugetare
care implică o modificare mai mică de 10% a sumei iniţiale.
n Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere
a Autorităţii Contractante.
n Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de
regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevăzute este necesară
aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.
84

n Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către


Autoritatea Contractantă şi se va cere un amendament la contract.
n Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele
tehnice şi financiare se depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele
depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţiune şi
un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi
rapoarte intermediare.
n Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice
solicitare de informaţii suplimentare din partea Autorităţii Contractante.
n Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract;
o anumită sumă va fi executată după depunerea şi aprobarea de către
Autoritatea Contractantă a raportului final.
n Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină
înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi
transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze
înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului; de
asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte
conturi ale beneficiarului.
n Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata
proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare
perioadă de implementare de 12 luni după data de început a proiectului.
Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectului
de către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi de
către Curtea Europeană a Auditorilor.
n Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de
Comisia Europeană sau din bugetul României trebuie să i se asigure o
promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea este bine ca în orice
proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile
aferente.

5.2. Demararea proiectelor

Deşi tindem să credem că etapa cea mai grea a trecut (câştigarea licitaţiei de
proiecte şi implicit obţinerea finanţării), şi că experienţa noastră în derularea propriei
afaceri este suficientă pentru buna derulare a proiectului, studiile şi statisticile
agenţiilor de implementare a proiectelor arată că în procesul de implementare a
proiectelor apar dificultăţi care duc uneori la eşecul proiectului – neînceperea lui
efectivă, sau, mai rău, derularea lui parţială fără a putea deconta nici una din
cheltuielile realizate.
Şocul puternic este dat de diferenţa între modul în care pot fi cheltuite sumele
care provin din sectorul privat (surse proprii ale firmelor şi chiar fondurile bancare)
şi fondurile publice. Din acest punct de vedere, iniţiatorii de tip autorităţi publice
sunt mai informaţi în procesul de derulare a proiectelor decât iniţiatorii de tip firme
private.
85

Deoarece condiţionarea finanţării se referă cel mai adesea la îndeplinirea


activităţilor şi nu la atingerea obiectivelor, planificarea activităţilor reprezintă pilonul
principal al întregului proces de planificare.
Odată proiectul contractat principala responsabilitate a managerului de proiect
o reprezintă respectarea planului de activităţi, a termenelor şi a bugetului.
Sfârşitul procesului de demarare al proiectului îl constituie realizarea
documentelor de management al proiectului – planuri de acţiuni, organigrama
proiectului şi fişele de post pentru membrii echipei, bugetul detaliat şi defalcat pe
etape.
Demararea proiectului reprezintă un punct cheie în derularea acestuia. A trecut
probabil o bună perioadă de timp de la realizarea documentaţiei de proiect (6 luni sau
chiar mai mult), iar unele caracteristici au suferit modificări pe parcurs. Este necesară
o reconfigurare, reactualizare a datelor proiectului, pentru aceasta fiind absolut
necesare procese de comunicare între părţile implicate în proiect. Modalităţile de
comunicare cel mai des întâlnite în cadrul procesului de demarare a proiectului sunt
discuţiile individuale între managerul de proiect şi părţile interesate – finanţator, top-
manager, client, între managerul de proiect şi membrii echipei, şedinţele de
informare şi reuniunea de lansare a proiectului.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului


Obiectivele fundamentale ale demarării proiectului sunt: înţelegerea de către
toate părţile interesate a scopului şi acţiunilor specifice proiectului; stabilirea exactă a
cadrului de derulare a proiectului – termene limită, condiţii de îndeplinit, atribuţii
personale şi de grup.

Importanţa demarării imediate a proiectului


În cadrul derulării proiectelor, timpul este un factor esenţial. Orientarea spre
încadrarea în timp a activităţilor proiectului este considerată un factor important de
succes în implementarea proiectelor. Experienţa firmelor care derulează proiecte
arată că este absolut necesar să se treacă repede peste euforia câştigării licitaţiei de
proiecte şi să se înceapă imediat activităţile propuse, chiar dacă se consideră că este
suficient timp pentru derularea lor (planificarea lor fiind realizată de către firmă, în
cunoştinţă de cauză, lăsându-se şi o marjă pentru eventualele întârzieri). Se observă o
tendinţă a întârzierii momentului de demarare a proiectului, invocându-se diferite
cauze: o mai bună informare despre condiţiile finanţatorului, alte priorităţi ale firmei
în perioada respectivă, negăsirea unui timp optim pentru toţi partenerii etc. Aceasta
duce la întârzieri din start a proiectului şi la creşterea probabilităţii neîncheierii la
timp a proiectului – se va pierde timp suplimentar cu acte adiţionale, cu motivaţii ale
întârzierilor în cadrul rapoartelor, ceea ce poate demotiva echipa proiectului.
În unele situaţii (în special în proiectele care necesită lucrări de construcţie şi
amenajare a spaţiilor, dar şi în cele de achiziţie de utilaje) se recomandă chiar înainte
de semnarea contractului, după calcularea extrem de realistă a şanselor de a obţine
86

finanţarea, să se demareze activităţile specifice pregătirii dosarului de achiziţii


(prospectarea pieţei furnizorilor potenţiali). Astfel, imediat după semnarea
contractului de finanţare, lucrările de construcţie / achiziţie pot fi contractate şi
demarate, cererile de rambursare depuse înainte de termenele limită, pentru a se
acoperi eventualele întârzieri provocate de agenţia de implementare a programului,
iar proiectul să poată fi încheiat la data fixată.

Ce se urmăreşte în procesul demarării proiectului?


În această etapă, iniţiatorul proiectului are în vedere: elaborarea unei imagini
de ansamblu a proiectului, atât pentru managerul de proiect, membrii echipei,
colaboratori externi, cât şi pentru alţi manageri – cheie din cadrul firmei; stabilirea şi
evidenţierea limitelor în care se va derula proiectul; integrarea corespunzătoare a
proiectului în structura organizatorică a firmei; concretizarea informaţiilor rezultate
din faza de documentare în planuri de acţiune detaliate şi rezultate aşteptate;
definirea modalităţilor concrete de comunicare în cadrul echipei de proiect şi cu
celelalte părţi implicate; comunicarea elementelor esenţiale despre proiect şi a
rezultatelor procesului de demarare a acestuia, printr-un marketing iniţial adecvat al
proiectului.
Stabilirea imaginii de ansamblu a proiectului este extrem de importantă pentru
reuşita sa, atât în implementare, cât mai ales post-implementare. Astfel, pentru un
proiect de achiziţie de utilaje, se vor lua în considerare atât obiectivele privind
paramentrii şi performanţele dorite ale utilajelor, cât şi asigurarea spaţiului, a
utilităţilor necesare (sisteme electrice, de siguranţă etc.), precum şi instruirea
adecvată a personalului pentru utilizarea repectivelor utilaje.
O atenţie deosebită trebuie acordată vizibilităţii proiectului, pentru aceasta
folosindu-se mijloace simple – afişe, anunţuri în presă – cu respectarea condiţiilor
privind identitatea vizuală.

5.3. Integrarea proiectului în structura firmei

O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi
dezvoltând o structură organizaţională.
Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat
proiectul de organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.

Proiectul - parte a organizaţiei funcţionale


O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre
departamentele funcţionale ale firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea
elementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă, presupunând că am ales corect
departamentul.
Avantaje:
- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;
- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;
- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;
87

- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc
proiectul, precum şi locul dezvoltării carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;
- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;
- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii
proiectului;
- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;
- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională
proprie sunt îndeplinite cu grijă, însă celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;
- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.

La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii
săi specialişti şi propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte
periodice şi supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte
asigură menţinerea permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi
abilităţi considerabile în domeniu;
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;
- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei
departamentelor funcţionale;
- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;
- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;
- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.

Organizaţii tip matrice


Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi
funcţională, şi pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea
tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută frecvent în cadrul proiectelor, este
normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.
88

Avantaje:
- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după
sfârşitul proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;
- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale
proiectelor în termini de cost, termene şi performanţe.
Dezavantaje:
- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea
departamentelor şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect
fiind mai interesat de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea
proiectului;
- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o
parte, şi conducerea departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.

Sisteme organizaţionale mixte


Departamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici
şi mai flexibile. Firma va căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale
mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele care apar odată cu creşterea
dimensiunilor.
Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari
sunt dezvoltate într-o divizie specială, alături de departamentele funcţionale.
Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau
suprapuneri de sarcini. O soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care
să administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile
funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele tehnice.

În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un


proiect:
1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat
responsabilul proiectului; acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor
participanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.
Se utilizează când:
• diviziunea muncii este bine definită;
• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
• importanţa proiectului este relativ redusă.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate
funcţională, care-i permite să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
• miza proiectului este relativ importantă.
89

3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea


departamentului, dar şi de managerul de proiect; un individ poate lucra la
mai multe proiecte în acelaşi timp.
Se utilizează când:
• există un număr important de proiecte diferite;
• proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
• în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.
4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi
dispune de o echipă total independentă de activitatea firmei; acţionează ca un
manager general.
Se utilizează când:
• este un proiect important, de mare complexitate;
• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
• nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Alegerea formei organizaţionale


Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să
explice cum trebuie procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă.
Alegerea este influenţată de conjunctură şi este adesea intuitivă. Există totuşi câteva
recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont de natura
proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi
dezavantajele fiecăreia, preferinţele culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel mai
bun compromis între acestea.
În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele care
vizează aplicarea în profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrabă decât
minimizarea costurilor sau încadrarea în termene specifice.
Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă
organizarea pe proiecte. Ea este preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot fi
realizate de un singur departament – în cazul dezvoltării unui nou produs, de exemplu.
Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şi implică tehnologii
de un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabilă.
Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce
tipuri de sarcini vor fi îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea
funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice
proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele potenţiale
în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi
experienţa firmei în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toate
acestea, şi studiind elementele pro şi contra asociate cu fiecare formă structurală, se va
alege o structură.
90

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a foarte redusă medie mare


proiectului redusă
Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă medie mare


redusă
Numărul proiectelor redus redus important mediu
diferite
Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul
proiectului trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea
specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor disponibili, având drept argumente
schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi
subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau
atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în
cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective,
managementul calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii
echipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegerea
modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare considerabilă a
personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţei
fiecărui individ.
Munca în proiecte este flexibilă – şi, ca urmare, programul de lucru la fel. De
cele mai multe ori în proiect se lucrează în afara timpului de lucru obişnuit – ceea ce
91

înseamnă un efort deosebit din partea echipei. Deşi programele de calculator


presupun timpul de lucru zilnic de 8 ore, iar sâmbăta şi duminica sunt considerate
zile nelucrătoare, în realitate în proiecte se lucrează adesea în salturi, iar sfârşiturile
de săptămână sunt foarte potrivite pentru activitătile de documentare şi redactarea
documentelor diverse. În contractele adiţionale de muncă se face de obicei precizarea
că timpul de lucru este calculat în ore echivalente, care pot fi compensate în cadrul
unui interval dat.
Timpul de lucru trebuie estimat şi negociat cu fiecare membru al echipe în
parte (şi mai ales cu persoanele externe organizaţiei). Ce este mai important este
stabilirea termenelor-limită pentru diferitele repere (sarcini) şi anumiţi parametri de
calitate la care trebuie să se situeze aceste repere.
De menţionat că adesea timpul estimat de lucru în cadrul proiectului este
depăşit datorită necesităţii de comunicare, întârzierilor apărute, deplasărilor impuse
etc. Din această cauză, factorii motivatori – în special financiari (salariul) trebuie
utilizaţi din plin pentru a compensa acest neajuns.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n ce condiţii trebuie să îndeplinească firma iniţiatoare;
n care sunt obiectivele rocesului de demarare a proiectului;
n ce forme de integrare a proiectelor există;
n care sunt criteriile de alegere a formei de integrare.
CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiect

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din
cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în
principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă
prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât
iniţiatorul real al acestuia, datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate care
cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, din
păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:
- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii,
dat fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele,
iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă de detalii;
- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de
„marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea
iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul
proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii
eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a
unui grafic al activităţilor pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se
asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare a
proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare proiectul.
Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se
dezvoltă mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management,
departamente şi client.
Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura
procesului şi a organizaţiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip
funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.
Două condiţii se cer a fi îndeplinite:
- sprijinul din partea managementului de vârf;
- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor
echipei.
94

Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional


Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:
- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;
Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile
pe care le conduc. Sunt orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei
operaţiuni de care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi făcut un lucru, cine îl va face
şi ce resurse vor fi necesare.
MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El
va supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci
abilitatea de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg coerent; deci,
MP trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.
Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelege
proiectul şi deci să-l conducă, fără a înţelege programul din care face parte
proiectul Si organizaţia care l-a selectat. De ex. , gândiţi-vă că trebuie să creaţi un
soft pentru dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, fără să cunoaşteţi sistemul
suport al deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul de
operare al calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.

- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect


este un «facilitator»;
El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze
cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar
rareori cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In concluzie, MP este mai
degrabă un generalist decât un specialist.
MP trebuie să ştie: ce trebuie făcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fi
obţinute acestea. Deşi el este responsabil pentru proiect, adesea managerului
funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile
tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.
În funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o
responsabilitate directă pentru rezultate. Această separare a puterilor între
managerul funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar
poate constitui şi o sursă de disconfort.

- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a


companiei.
Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul
asupra proiectului - activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu
cele ale grupului funcţional. Insă nici managerul funcţional nu trebuie să permită
MP să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.
In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupra
oricărui acţiuni a acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritatea
în mod normal delegată MP aparţine în acest caz superiorului acestuia, situaţie
numită “micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa echipei
proiectului şi se obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec.
Superiorul îşi motivează această atitudine prin fraze ca:
95

= “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”


= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”
= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fie
neîncredere faţă de delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea
celorlalţi, fie sentimentul de auto-importanţă.
Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea,
singura soluţie este demisia MP.
La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipa
proiectului şi superiorul MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate,
norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicată

Responsabilităţile MP
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:
- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o
comunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial
să-l informeze pe superiorul său despre problemele care apar, probabilitatea ca
bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele folosite pentru
reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la
timp pentru ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri
înalte. Niciodată MP nu trebuie să facă surprize superiorului său
- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda
cererilor conflictuale făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu
responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la schimbările cerute de
responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.
Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea
clientului, iar inginerul că trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru
a incorpora această cerere. MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie să
aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a depăşi
termenul şi bugetul.
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva
care nu este şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai
strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu
normă întreagă la proiect.
Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului
şi de natura specializată a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o
entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se preocupe de viitorul
oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre
departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul
se apropie de sfârşit, aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de
proiect în timp, preocupându-se de propriile lor cariere. Când membrii echipei
sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil managerial, de
sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil.
96

Evident că în cazul în care clientul este extern organizaţiei, există


responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?


În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele
cerute iniţial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. In
parte, aceasta se datorează optimismului celui care iniţiază proiectul, dar şi gradului de
incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi utilizarea resurselor
sunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-
contractează o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza
întârzieri, şi în plus este costisitor. Apar crize atunci când sunt cerute resurse care nu
sunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară ajutor, să lucreze până
târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul în
termenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-beneficiu
până la valoarea în care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie să ştie să
evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate scăpa de sub controlul MP.
Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate;
managerul de proiect trebuie să aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cu
departamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare atunci când apar probleme
legate de insuficienţa resurselor.
În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni
trebuie «împrumutaţi» de la managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt
deloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este ceva mai uşoară, noutatea
sarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.
În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic,
iar această caracteristică face ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize.
Comunicarea este un instrument principal de depăşire a unor asemenea crize.
În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale
proiectelor. De-a lungul vieţii proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în
timp au prioritate diferită. Managerul de proiect este responsabil pentru îndeplinirea
tuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel mai
important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent
compromis între obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.
Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de
comunicare, de negociere şi să ştie să accepte eşecurile.
Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă
procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):
n de comunicare (ascultare şi convingere) - 84
n de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75
n de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
n de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68
n de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59
n tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46
97

Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a
obţinut următoarea ierarhie (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat
respectiva problemă):
n resurse inadecvate - 69
n termene limită nerealiste - 67
n obiective neclare - 63
n membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59
n planificare insuficientă - 56
n bariere în comunicare - 54
n schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42
n conflicte între departamente sau funcţii - 35
Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în
derularea proiectului.

Managementul conflictelor
Managementul conflictelor este o sarcină importantă a managerului de proiect,
acesta trebuind să aibă competenţe sociale şi de comunicare deosebite.
În cadrul unui proiect, se pot clasifica potenţialele conflicte în 2 mari grupe:
• conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între parteneri
• conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele părţi implicate în
derularea proiectului (finanţatorul, beneficiarul, autorităţile locale).
Conflictele în cursul derulării unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele
însă au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentând o sursă de
energie şi de idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferenţa între conflictele
negative şi cele aducătoare de avantaje este vitală pentru managerul de proiect.
Exista 4 feluri de conflicte în rândul membrilor echipei, în funcţie de modul în
care ele se manifestă:
- intrapersonal – un membru al echipei simte că nu se ridică la nivelul aşteptărilor,
are o anume frustrare;
- interpersonal – doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celălalt sau unul din
membri nu poate lucra cu restul echipei;
- intragrup – diferendele între persoanele care lucrează în acelaşi grup ce se ocupă de
o anumită latură a proiectului;
- intergrup – ostilitate sau rivalitate între două grupuri aparţinând aceleiaşi echipe de
proiect.
Conflictele “pozitive” pot stimula creşterea intensităţii muncii, apariţia unor
idei noi, competiţie în sensul bun al termenului. Conflictele “negative” duc la
scăderea moralului, a productivităţii şi chiar la stoparea anumitor activităţi.
Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele:
• conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi
(şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhia
proiectului);
98

• conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi


activitate, şi din bugetul proiectului;
• conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau
invers);
• munca neplătită (abuzul): unui angajat al organizaţiei i se cere să lucreze pe
lângă activităţile din fişa postului, şi activităţi din proiect (pentru care nu este
plătit).
Primele două tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferă de
managerul organizaţiei, iar ultimele pentru cazurile în care există identitatea acestor
roluri.
Prin natura lor, proiectele în colaborare oferă din plin motive de neînţelegeri.
Caracteristicile organizaţionale diferite pot conduce la probleme de comunicare.
Ceea ce pentru un partener constituie o propunere, poate fi interpretat ca o decizie
pentru altul.
Alte diferenţe implică motivaţiile partenerilor sau ale experţilor. Pentru unii,
ţinta majoră este realizarea tehnică în cadrul proiectului. Pentru alţii, este contribuţia
la obiectivele organizaţiei lor. Acest fapt poate duce la dezacorduri în care fiecare
parte doreşte să urmeze abordări noi, dar riscante din punct de vedere tehnic, alţii
preferă dovezi tehnice pentru abordarea de probleme diferite. Managerul de proiect
trebuie, deci, să fie pregătit să acţioneze ca un moderator, care lucrează cu cele două
părţi în vederea negocierii unui acord.
Un aspect de care trebuie să se ţină seama într-o colaborare în care partenerii
îşi aleg propriii reprezentanţi şi dezvoltă echipe care se presupune că interacţionează,
este acela că unele conflicte personale pot deveni cu uşurinţă conflicte
interorganizaţionale. De obicei, un manager bun îşi apără personalul (deci membrii
echipei din propria organizaţie), astfel încât managerul de proiect trebuie să fie
pregătit să acţioneze ca un arbitru.
Numai când alte soluţii au fost fără succes ar trebui să se aplice măsurile
specificate în contract sau în acordul consorţiului. La acest nivel, partenerilor le
poate fi reamintit faptul că s-au alăturat şi că au multe responsabilităţi în cadrul
proiectului. Totuşi, înţelegând motivele şi obiectivele fiecăruia mai degrabă decât
obligaţiile contractuale, partenerii ar trebui ghidaţi prin renegociere.
Obiectivele urmărite de diferitele părţi implicate în proiect pot fi:
• Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor;
• Acţionari – profitabilitate în timp;
• Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată;
• Echipa de lucru – câştiguri mai mari, condiţii de lucru;
• Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes.
Ca şi în conflictele din cadrul organizaţiei, formele de manifestare a
conflictelor din cadrul proiectelor sunt: formarea grupurilor, demotivare, blocarea
colaborării, atmosferă tensionată, ridicarea tonului în discuţii curente, plângeri către
colegi şi şefi.
Succesul unui proiect este adesea cuantificat cu ajutorul unor deziderate care se
contrazic reciproc: realizarea unui produs / serviciu de înaltă calitate, cu costuri
99

scăzute şi într-un interval cât mai scurt de timp. Este evident că aceste obiective intră
în conflict, dat fiind ca un produs de calitate implică de regula costuri ridicate şi timp
îndelungat de realizare. Din această cauză trebuie stabilit clar într-un proiect care
sunt priorităţile – care parametri de calitate primează, în ce condiţii costurile pot fi
depăşite şi termenele amânate.
Prioritizarea este un concept definitoriu în proiecte, practic proiectul fiind
rezultatul unei ierarhizări de acest tip – firma a decis că acest proiect este mai
important, în detrimentul altora.

6.2 Selecţia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectat


pentru finanţare, însă cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, în
ultimele etape ale ciclului de viaţă al proiectului, managerul acestuia este schimbat.
Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori nesatisfăcătoare.
Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager de
proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură. Uneori,
acelaşi manager se ocupă de mai multe proiecte simultan.
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de
proiect sunt:
- o pregătire complexă;
- maturitate;
- disponibilitate;
- în relaţii bune cu managementul de vârf;
- motivează şi menţine unită echipa;
- a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în
considerare sunt :
n credibilitatea - tehnică şi administrativă;
n sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
n leadership - strâns legat de componenta etică;
n abilitatea de a face faţă stresului.
Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de
proiect într-una din funcţiile de vârf în cadrul companiei.

6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe

Certificarea personalului angajat în managementul proiectelor şi programelor


oferă garanţia că o persoană care posedă un titlu este competentă să realizeze
anumite activităţi şi să îndeplinescă anumite funcţii (roluri) în proiecte şi programe,
având cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale corespunzătoare. Competenţa
persoanei este descrisă în cadrul unor standarde de competenţă profesională sau alte
100

documente normative utilizate ca bază a certificării. Sunt patru niveluri de certificare


din sistemul internaţional de certificare IPMA (Asociaţia Internaţională de
Managementul Proiectelor).
Cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale prevăzute pentru fiecare
dintre cele patru niveluri sunt descrise în International Competence Baseline (ICB),
document elaborat de IPMA drept standard de competenţă profesională.
ICB constă din 42 categorii noţionale şi arii de experienţă (28 de bază şi 14
suplimentare), 8 aspecte vizând aptitudinile personale şi 10 aspecte legate de
impresia generală.
Nivelurile de certificare din sistemul internaţional de certificare IPMA sunt:
§ A. Director certificat de proiect - cel puţin 5 ani de experienţă în
managementul programelor sau portofoliilor de proiecte, principala
competenţă este coordonarea tuturor proiectelor unei companii sau a tuturor
proiectelor din cadrul unui program;
§ B. Manager certificat de proiect - cel puţin 5 ani de activitate în proiecte,
dintre care cel puţin 3 ani ca manager de proiect, cu răspundere deplină
pentru proiecte complexe interne şi/sau externe, precum şi cunoştinţe
avansate referitoare la noţiunile teoretice; principala competenţă este
conducerea proiectelor complexe; trebuie să poarte responsabilitatea tuturor
parametrilor unui proiect complex şi să deţină rol de conducere în echipe de
proiect de mari dimensiuni;
§ C. Profesionist certificat în managementul proiectelor - cel puţin 3 ani de
experienţă în proiecte, cu responsabilităţi în coordonarea unor proiecte, nu
neapărat complexe;
§ D. Practician certificat în managementul proiectelor - experienţa în
managementul proiectelor nu este obligatorie; principala competenţă a unui
practicant certificat în managementul proiectelor o reprezintă cunoaşterea
noţiunilor de bază de MP si posibilitatea de aplicare a acestor cunoştinţe.
Trebuie să poată lucra în proiecte, ca membru al unei echipe de proiect

Procedura de certificare a personalului în managementul proiectelor şi


programelor
§ înscrierea în programul de certificare, pe baza unor documente precum:
§ Formularul de înscriere;
§ Curriculum Vitae;
§ Grila de autoevaluare. Aceasta grilă permite candidatului să-
şi verifice cunoştinţele de managementul proiectelor.
§ admiterea în programul de certificare - pe baza actelor de înscriere,
candidatul este admis sau nu în programul de certificare.
§ pregătirea în vederea certificării
§ în cadrul pregătirii pentru certificare, participantul la program este
consiliat în ceea ce priveşte continuarea pregătirii în domeniu
(recomandări bibliografice, recomandarea unor seminarii de urmat
etc.) precum şi în privinţa studiului de caz pentru a corespunde
exigenţelor programului de certificare.
101

Elaborarea unui studiu de caz


§ Studiul de caz este elaborat după modelul unui proiect concret în care a
lucrat participantul la programul de certificare, la care se aplică metode
moderne de managementul proiectelor. Se pot menţiona drept exemple de
studii de caz următoarele:
§ Analiza culturii organizaţionale în managementul proiectelor (pe
exemplul unei companii)
§ Structuri generale de proiecte
§ Proiectarea fazelor pre-proiect
§ Strategii de transformare organizaţională prin proiecte
§ Realizarea sistemului informatic al unui proiect
§ Controlul unui proiect informatic
§ Demararea proiectului de optimizare a proceselor în cadrul unei
companii
§ Managementul crizelor în proiecte
Pentru certificarea ca specialist în managementul proiectelor şi programelor (nivelul
C), în studiul de caz sunt abordate următoarele aspecte:
§ definirea obiectivelor proiectelor
§ definirea structurii organizatorice a proiectului
§ planificarea structurii proiectului
§ analiza proiectului etc.
Pentru certificarea ca manager de proiect, studiul de caz trebuie sa trateze în detaliu
un aspect cheie al proiectului, cum ar fi: planificarea terminării proiectului, definirea
conceptului de marketing al proiectului etc.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n ce responsabilităţi are un manager de proiect;
n care sunt deosebirile între managerul de proiect şi managerul funcţional;
n care sunt nivelurile de certificare internaţională în domeniul
managementului proiectelor.
CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA
PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi


planificării proiectelor. Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar
planificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o
cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor
referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este
distinctă de control (care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce
performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin care
sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor
interesate, a informaţiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale
monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile trecute sau informarea managerilor de
vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport cu funcţia de
control atunci când construim sisteme de monitorizare.

7.1. Managementul riscurilor

Tipuri de risc în proiecte


În managementul riscului, trebuie făcută distincţia între factorii interni ai
organizaţiei în care se derulează proiectul (cum ar fi calitatea şi motivarea
personalului, fluctuaţia personalului, sistemele de calitate şi control şi creşterea
rapidă a încărcăturii de muncă) şi factorii externi (mediul legislativ existent şi
posibile schimbări, dezvoltări tehnologice, capacitatea instituţiilor de a-şi duce la bun
sfârşit sarcinile şi riscurile ce ţin de mediul general în care proiectul este
implementat).
O delimitare iniţială a sferei de acceptabilitate a riscurilor de către organizaţie
prin proiectele derulate se realizează cu ajutorul unor întrebări cheie de tipul:
- ce riscuri nu acceptă organizaţia (de exemplu, cele care implică anumite
compromisuri în legătură cu mediul sau de calitate);
- ce riscuri ia în considerare organizaţia pentru noile iniţiative (de exemplu,
pentru lansarea unor noi produse);
- ce riscuri acceptă organizaţia în legătură cu obiectivele concurente (de
exemplu, rata profitului faţă de cota de piaţă).
104

Evidenţierea riscurilor este cerută în mod clar încă din faza de documentare –
factorii externi şi condiţiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clar
stipulate în matricea cadru logic, ca element fundamental de evaluare a proiectului,
sub forma unor întrebări de tipul: ce riscuri trebuie luate în considerare? care sunt
factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care sunt
factorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru
realizarea obiectivelor, pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului şi
pentru implementarea activităţilor planificate? ce pre-condiţii sunt cerute înainte de
începerea proiectului? ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor în
cantitatea şi calitatea specificată?
De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerută detaliat pentru diferitele
elemente ale proiectului, cel mai adesea pentru obiective şi activităţi - riscurile
semnificative şi planurile de rezervă pentru contracararea riscurilor.

Identificarea surselor de risc


O distincţie uzuală care se realizează este cea între riscurile inerente şi cele
legate de control.
Riscurile inerente reprezintă probabilitatea afectării sistemelor manageriale de
factorii mediului extern în care operează proiectul şi / sau organizaţia, cum ar fi cei
legislativi sau care ţin de piaţa muncii. Riscurile inerente apar atunci când există
forţe externe care afectează performanţa proiectului sau care induc schimbări în
strategii, operaţii, relaţii externe, structură sau finanţare.

Riscurile inerente
de reglementare - schimbări în reglementările europene;
- schimbări în reglementările româneşti;
- schimbări în structura administraţiei româneşti.
privind disponibilitatea - riscul ca organizaţia să aibă un buget neadecvat
capitalului
tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizarea
software;
legate de cerere - schimbări în numărul de tranzacţii (numărul de
proiecte);
legate de catastrofe - pierderea dosarelor şi înregistrărilor în cazul
dezastrelor

Riscurile legate de control apar atunci când sistemele de control intern al


organizaţiei nu sunt suficient de bine puse la punct astfel încât să asigure utilizarea
eficientă a fondurilor pentru scopurile propuse şi raportarea corectă.
La nivelul agenţiilor de implementare a programelor, se realizează o analiză a
riscurilor derulării proiectelor beneficiarilor, în vederea derulării controlului. Astfel,
deşi, teoretic, criteriile care ar trebui luate în considerare pentru verificarea
beneficiarilor din punct de vedere a riscurilor în cadrul programelor de finanţare
europeană, sunt multiple:
- mărimea bugetului;
105

- statutul de nou candidat sau nu;


- schimbări majore comparativ cu anul precedent;
- existenţa unor evenimente negative anterioare;
- candidaţi aflaţi la limita de eligibilitate;
- altele, specifice programului,
în realitate adesea unicul criteriu folosit este mărimea bugetului, iar experienţa
negativă avută cu diferiţi beneficiari sau furnizori de servicii este sintetizată în „liste
negre” accesibile evaluatorilor.

Riscuri legate de control


de eficienţă - proceduri şi procese ineficiente; dezvoltarea inadecvată a funcţiei
de audit intern; dezvoltarea inadecvată a procedurilor sau a
manualului de evidenţă contabilă; dezvoltarea inadecvată a
manualului de operaţii; dezvoltarea inadecvată a IT
de timp - riscul ca informaţiile / datele externe nu sunt primite în timp util;
riscul ca procedurile să nu respecte termenele limită prescrise
de transfer şi - transfer neadecvat al banilor dintr-un cont în altul (târziu,
accesibilitate incorect, necontrolat); raportare externă necorespunzătoare;
a fondurilor cererile de plată şi transferul banilor nu sunt făcute la timp
de autoritate - lipsa unor linii clare de autoritate (structura organizatorică,
descrierea posturilor, reguli de responsabilitate şi substituire,
limite maxime de competenţă în ceea ce priveşte sumele de bani,
relaţii de raportare)
de procesare - eşec în restricţionarea adecvată a accesului la informaţii, ducând
a la cunoaşterea, utilizarea sau modificarea neautorizată a
informaţiilor informaţiilor confidenţiale; restricţionarea exagerată poate
împiedica personalul să-şi îndeplinească responsabilităţile în mod
eficace şi eficient, rezultând: date incorecte intrate / ieşite din
sistem, verificare inadecvată, utilizare ineficientă a sistemelor IT,
pregătirea personalului inadecvată, măsuri de securitate şi
protecţie împotriva viruşilor informatici improprii
de satisfacţia - relaţii de muncă nesatisfăcătoare cu partenerii; coordonare şi
partenerilor comunicare internă slabă; performanţe slabe ale funcţiei de audit
intern
de resursele - angajaţii nu au abilităţile / calificările adecvate; numărul
umane angajaţilor este necorespunzător; lipsa unui plan de recrutare a
resurselor umane; lipsa pregătirii; fluctuaţia personalului
de fraudă - fraudă a managementului; asocierea personalului în vederea
fraudării; alocarea improprie a sarcinilor; control superficial;
utilizarea neautorizată a resurselor; conflicte de interese;
întreţinerea necorespunzătoare a dosarelor / informaţiilor
confidenţiale
106

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect


Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări
cheie:
- În ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?
- Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
- Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
Tehnicile de identificare a riscurilor pot fi:
- Reuniuni de brainstorming
- Chestionare şi interviuri
- Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
- Metoda scenariilor
- Analiza de sistem
- Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.
Managementul riscului este responsabil cu asigurarea faptului că fiecare risc
identificat este documentat şi diminuat corespunzător.
Obiectivele principale ale managementului riscurilor sunt următoarele:
- protejarea intereselor financiare naţionale şi europene împotriva fraudei,
risipei, încălcărilor de legislaţie şi erorilor;
- asigurarea atingerii obiectivelor proiectului;
- protejarea resurselor proiectului / organizaţiei;
- asigurarea acurateţei şi furnizării la timp a informaţiilor şi accesibilitatea lor
de către persoanele / autorităţile îndreptăţite;
- asigurarea că procedurile adecvate sunt definite pentru gestionarea situaţiilor
de criză.
Managementul riscurilor nu trebuie să includă doar recunoaşterea şi gestiunea
riscurilor (care pot fi definite ca variaţii negative ale rezultatelor faţă de plan), ci să
recunoască şi să gestioneze oportunităţile (variaţii pozitive faţă de plan).

Strategii de prevenire a riscului


Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a
căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre
gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:
- Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate,
deoarece măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
- Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se
adopta una dintre următoarele strategii de transferare a riscului:
o Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a
proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte
variante de acţiune;
o Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i)
utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor
evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri
preventive;
107

o Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i)
contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi
contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de bună execuţie în cadrul
contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin
care se acoperă aspecte legate de risc.
Generic, în planificarea acţiunilor de reducere a riscurilor, următoarele strategii
pot fi luate în considerare:
- evitarea riscurilor – rearanjarea proceselor astfel încât un anumit risc să fie
evitat. Riscurile pot fi evitate prin schimbarea scopurilor, designului şi
tehnologiei; în cazuri extreme, substituirea sau abandonarea investiţiei
poate fi singura cale prin care riscul să fie evitat;
- transferarea riscurilor către o terţă parte – riscurile pot fi realocate către
părţile care pot cel mai bine să le controleze sau care pot să gestioneze
riscurile la cel mai mic cost, de exemplu către guvern, contractori,
concesionari, operatori, bănci şi alte părţi, prin contracte, acorduri
financiare, de franciză, bonuri şi garanţii şi alte instrumente financiare;
- asigurarea riscurilor – este o formă particulară a transferului riscului către
terţi, aplicabilă însă doar la anumite categorii de risc;
- împărţirea riscurilor – când două sau mai multe părţi sunt capabile să
exercite control parţial asupra incidenţei şi impactului riscului, acordul de
a împărţi eventualele consecinţe negative reprezintă o cale eficientă de
micşorare a riscului;
- reducerea incertitudinii – o mai bună informare asupra distribuţiei
probabilităţii poate fi obţinută prin definirea riscului şi impactului
potenţial, prin studii de fezabilitate sau cercetări specifice;
- control – crearea de proceduri pentru a anticipa / descoperi evenimente
care conduc la risc, favorizând astfel soluţiile pozitive;
- diversificarea – divizarea riscului în diferite procese;
- acceptarea – în cazul în care costul reducerii riscului este mai mare decât
pierderea potenţială.

7.2. Ciclul planificare - monitorizare – control

Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării


rezultatelor reale cu cele planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care
trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt termenele, costurile şi
performanţele.

Construirea sistemului de monitorizare


Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de
ore lucrate, nivelul de satisfacţie a clientului, etc.
108

Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor
care descrie ce se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează
elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să
cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul
echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor
trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de
colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.
Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a
factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate
informaţiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor,
reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de
planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.

Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem.
Apar o serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi
moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor
personalului de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi
beneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt
proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui
eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi
specificaţiile sunt raportate sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între
acest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea
cooperării membrilor echipei, moralul lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta
timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul termenilor clar pentru toată
lumea, aceste date sunt acceptabile.
În funcţie de capitolul la care se referă, în cadrul proiectelor pot fi delimitate
mai multe categorii de indicatori:
- indicatori de resurse: furnizează informaţii despre mijloacele financiare,
umane, materiale, organizaţionale sau procedurale în implementarea
proiectului (de exemplu, costurile proiectului pe un an);
- indicatori de activităţi: furnizează elementele rezultate dupa derularea unei
activităţi, derulată în proiect (de exemplu, numărul de persoane care au
efectuat un anumit training);
109

- indicatori de rezultate: arată beneficiile imediate obţinute de către beneficiari


(de exemplu, numărul de certficate de absolvire a cursului obţinute);
- indicatori de impact: aceştia ilustrează efectele pe termen lung ai proiectului
(de exemplu, câţi dintre absolvenţi se vor angaja după un an de la terminarea
cursului de pregătire). Pentru aceşti indicatori în special, trebuie arătat că
aveţi mijloacele (tehnice şi financiare)de monitorizare a lor.

După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului,


starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate
trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. În special, graficele Gantt
şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Pentru o monitorizare cât mai eficientă a proiectului, este recomandat să fie
respectate următoarele cerinţe:
- Folosiţi planul proiectului ca principal ghid în administrarea lui.
- Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul. Pentru ca un plan
să fie util, trebuie ca el să fie în permanenţă actualizat. El trebuie să reflecte
în permanenţă stadiul în care se află proiectul şi să evidenţieze schimbările
ce se impun ca urmare a informaţiilor de ultimă oră sau a constrângerilor
bugetare.
- Monitorizaţi progresele înregistrate prin comparaţie cu planul proiectului,
conform unor reguli bine stabilite. Managerul de proiect trebuie să compare
în permanenţă încadrarea în timp, cheltuielile şi realizările cu planificarea în
timp a activităţilor, costurile prevăzute în buget şi standardele de
performanţă prevăzute în plan. Acest lucru trebuie făcut în mod regulat, nu la
întâmplare. Orice abatere semnificativă de la buget şi de la planificarea în
timp trebuie raportată imediat, ea putând constitui o anomalie care poate
afecta viabilitatea şi şansele de succes ale întregului proiect.
- Adaptaţi planul proiectului, cu tot ce înseamnă el, aşa cum este nevoie pentru
a menţine viabilitatea proiectului. Pe măsură ce proiectul progresează, s-ar
putea să apară nevoia de a opera schimbări în planul iniţial, din diferite
motive. Ţine de responsabilitatea managerului de proiect să-şi dea seama că
aceste schimbări sunt binevenite şi să se asigure de faptul că ele sunt
aprobate de cine trebuie. De reţinut faptul că adaptarea planului nu este
acelaşi lucru cu nerespectarea planului ci, dimpotrivă, urmărirea lui
îndeaproape.
- Nu uitaţi de comunicarea cu membrii echipei, în special în ceea ce priveşte
schimbările ce urmează a fi operate, aceasta reprezent nd un element cheie în
asigurarea unui management eficient. Nu oferiţi mai multă informaţie decât
este nevoie, dar nici prea puţină. Fiecare persoană din “schemă” are nevoie
de comunicare cu managerul de proiect, presupunând un nivel de detaliere
diferit faţă de fiecare persoană.
110

7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare

În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate


constantă. Frecvenţa rapoartelor depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate
persoanelor corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor
legate de coordonarea activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în
comunicarea modificărilor intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile
imediate ale proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de
proiect - în special în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;

Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de
rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt
la intervale egale de timp neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei
care au responsabilitatea acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un
procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor
speciale ce fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.

Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau
prin e-mail. Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în
întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.

Probleme frecvente în procesul de raportare


- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp,
împiedicând totodată obţinerea datelor cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului
informaţional al firmei;
111

- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se


întâmplă atunci când sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o
adaptare în cadrul proiectului.
Rapoartele tehnice şi financiare intermediare trebuie întocmite astfel încât să
permită compararea între obiective, mijloacele prevăzute sau angajate, rezultatele
aşteptate şi cele obţinute şi detaliile bugetului proiectului. Raportul trebuie să conţină
un plan de acţiune pentru următoarea etapă a implementării proiectului.
Conţinutul raportului tehnic:
- Date de identificare
- Realizarea şi progresul proiectului
- Cerinţe cu privire la publicitate
- Probleme întâlnite de beneficiar în timpul implementării proiectului
Subiecte care pot fi abordate în raportului tehnic:
1. Descrierea activităţilor/subactivităţilor desfăşurate în perioada de raportare (se pot
cere informaţii despre resursele utilizate). Dacă s-au desfăşurat şi alte activităţi faţă
de cele considerate inţial, se vor prezenta şi acelea menţionându-se «activitate nouă»
2. În cazul activităţilor care au fost realizate altfel decât în propunerea iniţială se vor
prezenta motivele care au determinat aceste modificări (inclusiv eventuale întârzieri
şi soluţiile identificate pentru reducerea întârzierilor dacă e cazul).
3. Detalierea rezultatelor obţinute. Se vor face comentarii dacă acestea sunt în
concordanţă cu estimările din cererea de finanţare şi se vor prezenta (dacă este cazul)
motivele pentru care s-au obţinut alte rezultate decât cele estimate.
4. Estimarea impactului asupra grupului ţintă. Se vor preciza care sunt principalele
probleme ale grupului ţintă, cum au fost identificate şi în ce măsură rezultatele
obţinute până la data raportului contribuie la rezolvarea/reducerea acestora.
5. În ce măsură stadiul la data realizării raportului asigura atingerea obiectivelor
proiectului? Vor fi necesare modificări ale obiectivelor şi/sau ale rezultatelor
estimate?
6. Prezentare a modului în care s-a realizat managementul şi coordonarea proiectului.
Prezentarea rolului responsabilului de proiect şi a rolurilor tuturor celorlalte persoane
implicate precum şi colaborarea realizată.
7. Prezentarea bunurilor/serviciilor/lucrărilor achiziţionate şi a procedurile urmate
pentru încheierea contractelor. Se vor ataşa dosarele de achiziţie.
8. Prezentarea principalelor probleme întâmpinate şi soluţiile/acţiunile de răspuns pe
care le-aţi realizat.
9. Prezentarea posibililor factori de risc (în afara controlului beneficiarului de
finanţare nerambursabilă şi a partenerilor) care pot periclita realizarea proiectului sau
a unora dintre activităţile sale.

Sisteme informaţionale pentru proiecte


Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la
definirea precisă a obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al
112

tuturor acestor activităţi îl constituie responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în


lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să fie
clară, reproductibilă şi controlabilă.
*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea
lor; atunci când măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel
puţin o ierarhizare nu este posibilă;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind,
subiectivitatea poate fi considerată mai corectă decât obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele
obţinute sunt apropiate;
*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei
măsuri trebuie determinată în funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a
verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale corelaţii cu alţi indicatori.

7.4. Controlul în proiecte

Obiectivele procesului de control


În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale
procesului de control sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri
bine puse la punct. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde
evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct a
contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii acestei
discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-
o dilemă: atitudinea conservatoare caracteristică activităţii de control se află în
contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de utilizare a resurselor fără a respecta
neapărat anumite restricţii.

Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu
un standard predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative se acţionează
asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele
dorite;
- controlul de tip autorizare directă– constă în testarea îndeplinirii unor condiţii
preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de
proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop
formularea de corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte
finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.
113

Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate.


Reacţiile pot varia, de la participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la
participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau de respingere. Reacţiile depind de o
mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de
asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În
general însă, reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor
decât ca o sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip autorizare directă;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţilor de creaţie


În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei,
gradul de incertitudine în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control
tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se
ating rezultatele, decât rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt
păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între
eficienţă şi creativitate, aceasta din urmă nu trebuie identificată cu utilizarea
într-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este
evaluat ca întreg atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în
anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un instrument important al evaluării îl
constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra diferitelor
faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul
diferitelor decizii în legătură cu viitorul proiectului.
114

7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea


documentelor

Amendamente la contract
După semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor,
trebuie făcută în scris, pe baza unei solicitări transmise în scris către autoritatea
contractant cu cel puţin 30de zile şi nu mai mult de 60 de zile înaintea momentului la
care doreşte ca această modificare să intre în vigoare.
Modificările contractului de finanţare nerambursabilă pot fi realizate numai în
perioada de execuţie a contractului şi nu vor avea efect retroactiv.
Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptată
de către Autoritatea Contractantă. Pentru modificarea contractului de finanţare
nerambursabilă trebuie să existe motive bine justificate.
Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectului
trebuie realizată astfel încât implementarea proiectului şi plata finală aferentă
acestuia să poată fi realizate înainte de data expirării Memorandumului de finanţare
în cadrul căruia a fost finanţat contractul iniţial de finanţare nerambursabilă.

Modificări în cadrul bugetului


Orice modificare a bugetului contractului, trebuie făcută în scris şi va face
obiectul unui act adiţional. Orice act adiţional prin care se modifică bugetul trebuie
să includă un alt buget şi să explice modificările din bugetul iniţial.
Ca excepţie, dacă modificarea contractului nu afectează scopul principal al
proiectului şi impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur
capitol al bugetului sau la un transfer între capitole implicând o variaţie de 15% sau
mai puţin din suma iniţial înscrisă la o rubrică pentru o categorie de cheltuieli
eligibile, beneficiarul va aplica modificarea şi va informa Autoritatea Contractantă în
scris. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a modifica rubrica pentru cheltuieli
administrative.
Schimbarea adresei, modificarea contului bancar şi a auditorului pot face
obiectul unei simple notificări, cu toate că acest lucru nu va afecta opţiunea
Autorităţii Contractante de a se opune alegerii făcute de Beneficiar în privinţa
contului bancar sau auditorului.
Suma maximă a finanţării nerambursabile nu poate fi majorată.

Negocierea schimbării
Este bine să va informaţi în prealabil asupra condiţiilor în care se acceptă
modificările, în special a bugetului proiectului – discuţiile cu agenţii de la unitatea de
implementare a programelor din regiunea dvs. pot fi de un real folos. Argumentele
din memoriul justificativ trebuie să fie imbatabile şi să conducă spre păstrarea
calităţii rezulatelor proiectului („atingerea obiectivelor nu este periclitată” este
concluzia care trebuie să fie prezentă în respectivul memoriu).
115

Aprobarea unei schimbări a proiectului

Documente de autorizare a schimbării


Schimbarea condiţiilor proiectului nu este uşor de obţinut, dar nici imposibilă;
trebuie fundamentată prin următoarele documente:
- notificări în scris asupra schimbării (schimbare a condiţiilor,
întreruperi a activităţii proiectulu, cazuri de forţă majoră)
- cererea de modificare a contractului – pentru modificarea bugetului
sau a planului de acţiune
- memoriu justificativ – prin care se argumentează necesitatea
schimbării
- act adiţional – prin care se confirmă schimbarea şi se specifică noile
condiţii – bugetare sau referitoare la planul de acţiune.
Ce trebuie să înţelegeţi este că orice modificare tehnică, chiar dacă o plătiţi cu
banii dvs., trebuie aprobată de Autoritatea Contractantă.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului


Trebuie realizate chiar înainte de primirea confirmării scrise de la Autoritatea
Contractantă, pentru a fi imediat aduse la cunoştinţă şi implementate de către
membrii echipei resposabili. De obicei, aceste modificări produc întârzieri în
derularea proiectului, astfel încât trebuie luate în paralel măsuri de urgentare a
activiţătilor; în timp ce se aşteaptă confirmarea se pot derula cu anticipaţie alte
activităţi ale proiectului.
În cazul în care răspunsul Autorităţii Contractante este negativ, va urma
probabil de asemenea o modificare a condiţiilor în care se va derula proiectul, în
sensul imposibilităţii cheltuirii unor sume din anumite capitole bugetare; puteţi
încerca o nouă cerere de modificare, cu noi argumente.

7.6. Auditarea proiectelor

Scopul evaluării
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii
obiectivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea
identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. Rezultatul este un set
de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
116

- ofere informaţii clientului;


- confirme interesul organizaţiei-mamă.
Auditarea reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor,
procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor.
Rapoartele de audit se prezintă în numeroase forme, însă trebuie să conţină următoarele
aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure
atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot
determina succesul sau eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să
înregistrăm depăşiri ale bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui
proiect pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate
câteva deosebiri între auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este
scopul limitat al auditului financiar – se concentrează doar asupra utilizării şi păstrării
activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai largă - se referă
la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O comparaţie între cele două
tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor


Statut Confirmă statutul afacerii în raport Creează o bază pentru, şi apoi
cu standardele acceptate confirmă, statutul fiecărui proiect
Predicţii Starea sănătoasă din punct de Situaţia viitoare a proiectului
vedere economic a companiei
Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a
rezultate utilizării resurselor, de îndeplinire a
obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale şi Nu există un format impus, se
înregistrare standarde profesionale utilizează sistemul dorit de firmă sau
specificat prin contract
Sistemul Este necesar un minim de informaţii În general nu există o bază de date, ea
informaţional pentru a începe auditarea trebuie alcătuită şi utilizată pentru a
începe auditarea
Recomandări Puţine, adesea restrânse doar la Acoperă toate aspectele proiectului
sistemul contabil al firmei

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii
reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea
investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor îl
constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care determină
persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un
ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice
117

nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investighează nu are cunoştinţele


tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este
mai târziu făcută, cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va
avea o valoare mai mare pentru organizaţie.

Redactarea şi utilizarea unui raport de audit


Nu există o formă standard pentru rapoartele de audit, însă trebuie respectate
câteva recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în
proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental.
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie
totuşi să furnizeze un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în
următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate;
dacă acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu
precizarea clară a duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele
utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi
recomandările pentru eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită
monitorizarea strictă din partea managementului de vârf; legătura între aceste
probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul
lor în termeni de cost /timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar
diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate
fi plasată la sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este
responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii sunt responsabili
pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor;
din această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza
auditarea; pentru un proiect complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul
proiectului, ai departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale,
din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vârf.
Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii
datelor până la raportul final.
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
118

- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;


- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include de obicei următoarele etape:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a
determina metodologia ce va fi utilizată;
- definirea standardelor: pentru a avea o bază de comparaţie pentru
performanţele reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice
la cele privind comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt
prerogativa managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de
către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor de
înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în
afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al
managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru
viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă
acces la suficiente informaţii şi la personalul implicat în proiect.

Iregularităţi întâlnite în derularea proiectelor


O iregularitate, după cum susţine Uniunea Europeană, este definită astfel
(Regulamentul Consiliului nr 2988 / 95 art.1): “Numim iregularitate orice încalcare a
unei dispoziţii de drept comunitar, fiind rezultatul unei omisiuni din partea unui
operator economic, care are sau ar putea avea ca efect prejudicierea bugetului general
al comunităţilor sau a altor bugete administrate de acestea, prin reducerea sau
pierderea unor venituri acumulate din resurse proprii, prin colectarea unor fonduri în
numele comunit ţilor sau prin înregistrarea unor cheltuieli nejustificate”.
Iregularităţile includ:
- iregularităţi intenţionate/neintenţionate
- iregularităţi cu impact financiar/fără impact financiar
- iregularităţi generate de sistem/iregularităţi accidentale
Iregularitate intenţionată reprezintă orice acţiune a unui operator care are ca
scop propria îmbogăţire sau a oricărei alte persoane.
Iregularităţile intenţionate pot fi:
• facturi emise pentru servicii inexistente, bunuri şi lucrări – facturi fictive
• facturi emise de o firmă fictivă - falsuri
• facturi transmise de două ori
• facturi emise pentru sume incorecte, excesive – facturi majorate
nejustificat
119

• înregistrarea greşită a unor cantităţi, preţuri şi/sau reduceri


• transferul fraudulos al unor fonduri către alte conturi
• manipularea de cecuri emise în cadrul proiectului
• falsificarea şi modificarea unor conturi şi/sau a altor înregistrări sau
documente
Iregularitatea neintenţionată se defineşte ca orice acţiune a unui operator
produsă din neglijenţă sau fiind, în cea mai mare parte a cazurilor, rezultatul
încălcării procedurilor în vigoare, inclusiv a procedurilor interne de control.
Iregularităţile neintenţionate pot fi:
• greşeli şi erori cauzate de neglijenţă
• încalcarea neintenţionată a procedurilor
• un sistem defectuos de control sau de management financiar
O iregularitate cu impact financiar se defineşte ca fiind o iregularitate care are
loc atunci când a fost efectuată o plată, iar aceasta s-a dovedit a fi nejustificată în
cadrul unui proiect.
O iregularitate fără impact financiar este o iregularitate care a fost identificată
înainte ca plata să fi fost făcută către contractor sau beneficiar.
Principalele tipuri de iregularităţi sunt rezumate în cele ce urmează:
(i) cercetarea granturilor privind activităţile neeligibile ale aplicanţilor neeligibili sau
pentru categorii de cheltuieli neeligibile;
(ii) nerespectarea DOCUP (documente unice de programare) stabilite;
(iii) nerespectarea termenilor şi a condiţiilor stabilite;
(iv) proiectele nu îndeplinesc reperele prevăzute în cererea de finanţare şi ţintele
stabilite iniţial;
(v) grantul nu este utilizat în scopul pentru care a fost acordat;
(vi) plata grantului înaintea c e tuielilor asumate (separat de plăţile în avans stabilite/
acordate)
(vii) dubla finanţare;
(viii) finanţarea EAGGF (Fondul european de orientare şi garanţie agricolă) nu
depăşeşte limitele CE stabilite în art. 29 al regulamentului CE 1260/1999 şi de
pragurile naţionale;
(ix) acte de înşelăciune la licitaţii şi la contractare;
(x) granturi acordate organismelor/partenerilor necorespunzători;
(xi) sisteme financiare, de contabilitate şi de monitorizare inadecvate în cadrul
fiecărui proiect.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n ce riscuri pot apare într-un proiect şi cum pot fi gestionate;
n care sunt tipurile de rapoarte utilizate în proiecte;
120

n ce instrumente de control există şi caror obiective corespund;


n cum se realizează i se autorizează schimbările în proiecte
n ce este auditul proiectelor;
n ce tipuri de iregularităţi pot fi întâlnite pe parcursul proiectelor.
CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este
un proces îndelungat şi anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau
ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat
sfârşit.

Posibilităţi de finalizare a proiectelor


Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la
un punct în care nu mai este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite
la nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin
care se încheie un proiect sunt:
- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra,
este clar că a dat greş, adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării
prin “asasinare”, atunci când managerul superior care susţinea proiectul este
promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;
- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;
- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot
să apară probleme de adaptare a proiectului la “lumea reală”;
- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul
“îmbătrâneşte” prin diminuarea progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite
sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre vii”; motivele pentru care
nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.

Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului;
clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea
raportului final;
- trimiterea “notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în
condiţii corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
122

- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în


această privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectului


Raportul final trebuie să conţină o descriere detaliată a condiţiilor în care a fost
realizat proiectul, informaţii asupra măsurilor luate pentru identificarea Comunităţii
Europene ca sursă a finanţării şi asupra elementelor care să permită evaluarea
impactului proiectului, un decont final al tuturor costurilor eligibile ale operaţiunii,
plus o recapitulaţie completă a veniturilor şi a cheltuielilor proiectului precum şi a
plăţilor primite.
Toate proiectele ce au primit mai mult de o anumită limită din grant trebuie să
fie auditate înainte ca cererea finală să fie plătită. 10% din grantul total eligibil este
reţinut până când proiectul este finalizat şi până când Autoritatea de Implementare
primeşte un raport final de audit satisfăcător. Proiectele ce au primit mai mult de o
anumita sumă (de exemplu – 500.000 EURO) din grant şi care durează mai mult de
un an, trebuie să fie auditate anual timp de 3 ani.
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de
ceea ce trebuia să realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative,
cu evidenţierea punctelor tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat
sau dezavantajat derularea proiectului;
- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru
managementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor
echipei în proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de
dependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea,
bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi controlul, încât trebuie
specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările
necesare trebuie evidenţiate şi argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost
făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.
Investiţiile finanţate prin fonduri europene vor trebui să fie menţinute pentru o
perioadă minimă de cel puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-
urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de trei ani, prin decizia statului
membru.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):


n care sunt modalităţile de finalizare a unui proiect;
n ce este raportul final şi ce structură are.
CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturale


Pentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o
importanţă deosebită; ei îşi vor pune amprenta atât asupra abilităţilor cerute
managerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor probleme, care pot determina
eşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelor


Văzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea
proiectelor, diferenţele culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sau
parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.
Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de
instrumente utilizat în vederea atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe,
acesta va fi influenţat de modul în care diferitele culturi plasează aceste obiective în
propriul sistem de valori.
Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea
referitoare la importanţa acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu
înseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura anglo-saxonă şi germanică,
respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera
culturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge
o simplă observare a comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii
anunţă expirarea timpului alocat examenului. Amânarea cu minute bune a predării
lucrării de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a supraveghetorilor
pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile
între termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări,
chiar vest-europene. Deşi problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de
educaţie, situaţia putându-se schimba), este evident că atunci când întreaga echipă
este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul proiectului are şanse
mult mai mari de succes.
Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum
diferită de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la
particularităţile sistemului contabil şi la standardele de calitate (pentru care există o
puternică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de organizaţiile
124

non-profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele


corespunzătoare bugetării din cererea de finanţare.
Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor
pe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecanismele specifice managementului
proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai mult sau mai puţin clar
responsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi
posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice
sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante în
implementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt pierdute din imposibilitatea de
a convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.
Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt
externi, poate ridica alte probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la
sub- sau supraevaluări ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurnă, transport,
onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în cazul
proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi
finanţarea parţială (în timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin
proiect nu este practicată).
Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva
observaţii asupra aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelor
culturi.
Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în
cadrul organizaţiei. În afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului
(dimensiune, importanţă relativă, tehnologie necesară etc.) şi de cele ale organizaţiei
(structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura naţională şi
de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor
avantaje oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările
în care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate.
Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existenţa
mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem de
inconfortabile persoanelor din aceste culturi.
Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când
se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul
grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de
putere, are de suferit din acest punct de vedere.
Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general,
puţine instrumente la îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate
de managerii funcţionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea
sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli motivaţionali specifici
culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material
şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă
bunelor relaţii de lucru cu colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor,
dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei şi confortul.
Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului
acordat diferitelor domenii spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor.
Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din PIB mediului, sănătăţii şi
125

asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină


acordă procente importante sectorului militar.
Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu
dimensiunile distanţa faţă de putere şi individualism - colectivism. Se remarcă o
puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul organizaţiilor
non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea,
în aceste ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la
iniţiativa şefilor şi au nevoie, pentru a reuşi, de suportul puternic al managementului
de vârf. Sistemul compadre din America Latină face ca managerul de proiect să
prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau
colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi
ţările mai bogate, deci principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza
majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din această cauză, se recomandă
menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de finanţare,
atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte
multe proiect apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane
din afara locului de muncă sau că partenerii trebuie să fie din alt oraş.
Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind
durata relativ redusă a proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină
orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor managementului
proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe
probleme, şi nu pe procese.
În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori,
putem vorbi la nivelul managementului proiectelor şi de un impact al culturii
organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile,
eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să facă uz de
toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului,
prin aceasta putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc.
O teorie interesantă care implică diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este
dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale care apar la interacţiunea
între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND (Transformed
Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:
interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un
grup/persoană cu un statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut ceva
mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape ale proiectului cu un nivel redus de
incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire
interculturală, pot fi observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca
urmare, o insuficientă popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai
mare de propuneri de proiecte poate însemna un câştig pentru instituţia prin care
126

acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la sertar” şi


nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor
internaţionale. De asemenea, urmărind evoluţia finanţărilor externe de tip
nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi pre-electorali, ceea ce întăreşte
caracterul politic al acestor acţiuni.
Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor
acţiuni, face ca mulţi angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externi
de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un scăzut
profesionalism.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă
în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării echipamentelor),
proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând găsirea
unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte.
De asemenea, chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară
înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele partenerului extern – ceea ce se întâmplă
adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar – în spatele ei se
află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct
de vedere, de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facă


De exemplu: convinge pe cineva să te vadă, chiar dacă el nu vrea; obţine o slujbă de
la cineva care iniţial nu a crezut că eşti în stare.
Termenul de lobby vizează mobilizarea resurselor şi folosirea puterilor proprii pentru
a produce schimbarea.

De ce să te implici în influenţare şi în convingere?


Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească
managementul strategic al mediului politic în dezvoltarea ei strategică.
• Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite
• Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia
politică
• Incertitudine cu privire la viitor
Toţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau pot
minimiza ameninţările strategice.

Partenerii principali au şi ei nevoi specifice


Funcţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţii
coerente.
Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare despre
faptele sau consecinţele acţiunilor.
Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute de
proiecţii cu date elocvente.
127

Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.


Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumente
care apelează la interesul naţional.
Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la
apelurile la interesul naţional propriu.

Audienţa
Este argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate
să nu fie de acord? În ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?

Prezentarea şi implementarea
Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.
Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.
Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil
memorabile.

Influenţarea
Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial
din el.
Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni
care au slujba de a influenţa (oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă
informaţii; cercetează).
Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.

A face pe cei care decid să asculte


Include problema ta pe agendă.
Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.
Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?

Dirijează efortul înspre ţintă


Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.
Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lor
politice?).
Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.
Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor.
• Cercetare (de birou, opinii);
• Consultaţii cu părţile interesate;
• Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se
suprapune cu al tău
• Întâlniri pre-electorale pentru politicieni;
• Întâlniri repetate cu autorităţile locale;
128

• Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de
ex., prin agenţiile de ştiri);
• Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;
• Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.
Practici bune/proaste de influenţare
Bune:
• relaţii pe termen lung;
• confidenţialitate şi discreţie;
• înţelegerea nivelului de responsabilitate;
• activitate continuă;
• relevantă şi obiective;
• soluţii la probleme;
• lasă-i pe alţii să primească meritul;
• anticipează-le nevoile;
• anticiparea posibilelor probleme;
• reacţii utile la consultaţii;
• grijă la apropierea de miniştri.
Rele:
• implicare exagerată;
• influenţare prin poştă;
• politică;
• denigrare;
• amuzament excesiv;
• expunere directă la mijloacele de informare;
• surprize.

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o
licitaţie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de
demarare a unei afaceri, datorită intervalului de timp extrem de redus între lansarea
anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere din
universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au
făcut un obicei în a anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar
cu câteva zile înainte de termenul limită prevăzut, în timp ce construirea dosarului de
candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii
programelor şi potenţialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii
majori ai eşecului unor asemenea programe, alături de alţi factori de factură internă
(evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele legate de
aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa
organizatorică) sau externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia
129

oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică la nivel înalt, nepotrivirea


culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau,
mai grav, pot fi stopate programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte,
cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre şi a capacităţii de absorbţie a
finanţărilor nerambursabile.
Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se
realizează în prezent comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru
principalele programe derulate în România – PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul
este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi
anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor.
Informaţiile puse la dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa
mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se asigură egalitatea şanselor de participare
şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt principalele elemente
urmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelor


Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului;
există însă câteva momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele
depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi a implicării tuturor părţilor interesate.
Aceste momente cheie sunt:
• termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;
• momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;
• termenul raportărilor periodice;
• încheierea proiectului.
În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu
numărul părţilor implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul
şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de
condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii” proiectelor intervin şi
precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste
relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările
intervenite pe durata de viaţă a proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de
proiect; anumite abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi
recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă capacitatea de a facilita comunicarea între
membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe implicate se dovedeşte
hotărâtoare pentru succesul unui proiect.
Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul
proiectului. În afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a
programelor, agenţii de consultanţă în realizarea propunerilor de proiecte,
administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.
130

Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca


primă sarcină în ceea ce priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte
pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi derulate în această etapă sunt:
• publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a
programului;
• difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei
publice locale) a ghidului solicitantului şi formularului cererii de finanţare.
În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta
se realizează cel mai frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de
broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelor


La prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a
părţilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale
eficienţei programului de promovare.
Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este
prea târziu pentru ca potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie
completă şi explicită asupra proiectului propus. Până în 1995-1996 era frecventă
situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data limită a
predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel
puţin pentru programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ADR (privind
dezvoltarea resurselor umane sau finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şi
mijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de proiecte şi ultima zi când
se mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea generos,
permite tuturor părţilor interesate să candideze.
Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii
programelor (broşuri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate
următoarele probleme:
• viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo
da Vinci, SAPARD);
• neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);
• necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a
unor echipamente performante;
• programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori
redus la 1-2 ore pe zi, la amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or,
tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara oraşelor respective, au timp
să se informeze;
• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel
mai bun caz, proiectele care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a
obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date statistice referitoare la rata
de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent neîndeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice
în lupta politică, sunt „acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest
lucru este de înţeles atunci când agenţiile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt
131

subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce pot apare din aceasta


cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent
îl constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a
responsabililor din minister, inclusiv în perioada datelor limită de depunere a
propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde nimeni în săptămâna
anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de
agenţi cuprinşi de mania „ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi
are acoperirea în convingerea, corectă de altfel, că informaţia înseamnă putere;
aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta
comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel
individual (stă la baza multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor).
Pentru proiecte însă, această practică are efecte devastatoare – număr mic de
propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea
geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit
prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă”
informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi „rafinează” tehnicile,
ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind
copieri ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu
recepţionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al
cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii condiţiilor de
eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de
comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia
cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de proiecte. Impunerea de
către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu
descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este
alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari,
şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.
Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi
accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi
străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni cu insuficient pregătiţi, duce la
formulări greoaie şi confuze.
Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu
este precizată de multe ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi.
Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important pentru iniţiatorii proiectelor
este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg răspândite,
cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi
nerealizarea rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de
proiecte care au fost respinse să poată urmări criteriile la care nu au convins, nu fac
altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.
132

Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la


adevăraţii beneficiari ai programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi
seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din funcţionari ai camerelor
de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre universitare, şi, în cel
mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,
programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile
rurale, adică tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă
gestionarii programelor sunt animaţi de cele mai bune intenţii în ceea ce priveşte
difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a autorităţilor locale
din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la
răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de
afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe.
Datorită insuficienţei specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de
evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în care s-au specializat majoritatea
evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum şi
datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de
anunţare a câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate
cei care au câştigat licitaţia de proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a
putea demara etapele premergătoare implementării proiectului (semnarea
contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat
finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic
de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilor


Două probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu
consecinţe marcante asupra succesului proiectelor:
a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii
diferite;
b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.
a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un
număr redus de propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării
asociaţiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultură
organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi cel
neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să
stimuleze parteneriatul între cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să
considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele cu instituţiile de stat (aparatul
birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale
instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).
Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de
ambele părţi, îndeosebi dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în
evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente),
proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea
133

mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de
proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă
atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din
cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare
faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor
necesare proiectului, în cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii
extreme la care este supus, discuţiile pe care le va purta cu membrii echipei pot
degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi generând
demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de
managerul proiectului se poate transforma uşor într-un blocaj.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din
cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în
principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte


Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru
primirea propunerilor, solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la
completarea formularelor şi cererii de finanţare. Gestionarii proiectelor trebuie, în
acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie adresate.
Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită
dată specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte.
Agenţia responsabilă trebuie să răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul
transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut un solicitant şi care
sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitatea
cea mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publica
răspunsurile sub forma unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi ca
documentaţie scrisă, la birourile regionale sau la instituţiile administraţiei locale
interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o dată
specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialii
beneficiari să le poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.
Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor
licitaţiei de proiecte în mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul
publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim de informaţii. În acest caz este cu
atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar să se afle
responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.
Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de
proiecte este un element care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de
proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe şi
pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea
134

punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost


îndeplinite.
Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi
care se întind pe o perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l
reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a responsabililor pe diferitele măsuri ale
programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în rapoartele sale
anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numele
şi posibilităţile de contactare a acestora.
Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea
în broşurile de prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi
asimilarea informaţiilor. Aceste elemente sunt:
- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei
de proiecte;
- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea
propunerilor de proiecte;
- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecte


Organizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor
parteneri, în vederea îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este
vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul organizaţiilor cu un număr mare de
oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite structuri
ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau
conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit
membrilor săi să apeleze la experienţa, imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-un
anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de punere în valoare a
resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe
reţele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea
sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie,
intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de aceste probleme: primării,
fundaţii, întreprinzători etc.
Structura organizatorică a unei reţele include:
• conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor
acţiuni; în cazul realizării unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel
mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;
• consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie
implicată să se ocupe de problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac
parte din managementul de vârf sau de mijloc al organizaţiilor; în cadrul
proiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;
• membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei
proiectului; aceştia pot avea diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel
mai adesea, pur tehnic;
• secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a
tuturor membrilor reţelei şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.
135

Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig”


pentru fiecare parte implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în
schimbul aportului său, va câştiga din acest parteneriat. Organizaţiile implicate vor
pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie la succesul
proiectelor:
• instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;
• ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;
• întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;
• instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.
Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea
între aceştia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune.
Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului reţelei de a facilita dezbaterea de idei, de
a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în ultimul rând trebuie
asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primul
rând accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultatele
concrete pe care le obţine: strategii, programe, proiecte, iniţiative legislative.
Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a
fondurilor presupune, în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie.
Aceasta este o prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul finanţator să
înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se impune abordarea
proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.
Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care
organizaţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite
considerente (lipsa de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, lipsa de
credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prin
răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă
el este interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este
pozitiv, membrii organizaţiei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.
O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că
şansele organizaţiei de a obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul
este interesat de ideea care stă la baza proiectului şi că organizaţia se bucură de
credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât în
proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor
organizaţiei nu le rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva.
Orice organizaţie poate trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a
elabora propunerea de finanţare pentru a evita efortul inutil de a redacta această
propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul în cauză.
Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una
optimistă: evoluţia procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani
înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desfăşurare
a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a
136

documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect


depuse este unul dintre indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de
gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul
finanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare”


bazată pe afirmaţii auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu
întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult efort, dar care pot genera rezultate
importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomele
frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea
diagnosticarea lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.

MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarece


finanţările nerambursabile vor înceta după aderarea României la Uniunea
Europeană, în 2007, sau după perioada actuală de programare (2007-2013).
FALS
• proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare
(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă) din partea
diferitelor organizaţii (la nivel naţional sau internaţional, publice sau
private), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadrul
departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există unele
organizaţii care ar trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte
(firmele de construcţii, departamentele de poliţie, firmele care organizează
evenimente etc.)
• după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate
diferitelor domenii vor creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens
folosită la ora actuală.

MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am


experienţă în domeniul managementului proiectelor.
PARŢIAL ADEVĂRAT
argumente pro experienţă:
• CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea
proiectului; lipsa de experienţă în gestionarea proiectelor va însemna, cu
siguranţă, puncte mai puţine la nota finală
• în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi
membru al echipei, apoi coordonator din partea organizaţiei partenere într-un
proiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete crescătoare, preferabil)
argumente contra:
• finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în
marea majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca
urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt mulţi candidaţi, şansele de
finanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea
137

întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de


finanţare; în special în perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai
multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică
• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia
de experienţă – o serie de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub
formă de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spaţii,
demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european pune în
evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice
• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ
frecvent întâlnită), cu un CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare
dificultăţi.

MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am


„relaţii” şi nu dau şpagă.
FALS - PARŢIAL?!
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de
evaluare sunt clar stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată,
cel mai adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii”
diferiţilor agenţi locali – evaluarea se face însă de către alte persoane decât
cele care primesc dosarul sau vă răspund la eventualele nelămuriri, pe
parcursul întocmirii documentaţiei

MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am


documentaţia întocmită de o firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la
o licitaţie de proiecte este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de
informaţii, cel mai adesea, este bine să fie făcută în echipă; trebuie luate în
calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de răspuns la
diferite nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:
o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite
(tehnic, financiar, marketing)
o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu
cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine să lucraţi împreună la
documentaţie.

MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă


iau în considerare cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli
138

neprevăzute care apar în derularea proiectului, cheltuielile cu dobânzile şi


comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la fel
de avantajoasă!
FALS
• timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an,
astfel încât chiar în condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25%
parte nerambursabilă, care în marea majoritate a cazurilor depăşeşte suma
cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia
• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel
încât iniţiatorii proiectelor au preferat să demareze proiectul pe cont propriu
• şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari,
critici ai „sistemului”, mi-au relatat, după un timp de la încheierea
proiectului, că ar fi gata să participe la un nou program…

MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne


descurcăm noi cu implementarea proiectului!
FALS
argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:
• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare,
documentaţia în vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de
muncă substanţial
• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe
• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele
de consultanţă (de multe ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)
argumente contra:
• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele
finanţate să fie duse la bun sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele),
astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIE
Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi
derularea proiectelor, tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active –
organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală poate aduce beneficii diverse,
iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau extern nu
are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a
derulării proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de
făcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor
organizaţionale sau personale dorite în sistemul de programe.
139

Bibliografie:
1. Antonescu, Daniela, Dezvoltarea regională în România – Concept, mecanisme, instituţii,
Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2003
2. Baguley, Philip, Managing successful projects. a guide for every manager, Pitman
Publishing, London, 1995
3. Benichou, Ivan; Corchia, David: Le financement de projets - Project Finance, Ed.ESKA,
Paris, 1996
4. Bodea, Constanţa – Nicoleta (ed.), Handbook of project- based management, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002
5. Burke, Rory, Project management. Planning and Control, John Wiley & Sons, New York,
1993
6. Burton, Celia, Norma Michael, A practical guide to project management. How to make it
work in your organisation, Kogan Page, London, 1997
7. Cusworth, J.W., Franks, T.R. (eds.), Managementul proiectelor în ţările în curs de
dezvoltare, Ed. ALL, Bucureşti, 1997
8. Dăneţ, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001
9. Drudis, Antonio, Gestión de Proyectos. Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos, Ed.
Gestión 2000, Barcelona, 1999
10. Elbeik, Sam, Thomas, Mark, Project Skills, Butterworth – Heinemann, Oxford, 1998
11. Frame, J.Davidson: Le nouveau management de projet, Ed.AFNOR, 1995
12. Harris, Jean, Sharpen your team’s skills in project management, McGraw-Hill,
London, 1997
13. Haynes, Marion E., Project management, Kogan Pages, 1991
14. Lock, Dennis, Project management, 5th ed., Gower, 1992
15. Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
16. MacLachlan, Liz, Making project management work for you, Library Association
Publishing, London, 1996
17. Marian, Liviu, Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Tg. Mureş, 2001
18. Meredith, Jack; Mantel, Samuel: Project Management - A Managerial Approach, 3rd ed.,
John Wiley & Sons, New York, 1995
19. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen, Managementul proiectelor. Cale spre creşterea
competitivităţii, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 2001
20. Oprea, Dumitru, Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001
21. Scarlat, Cezar, Managementul proiectelor şi resurselor umane, Ed. Bren, Bucureşti,
2003
22. Szuder, Andrei, Tom Savu, Bogdan Abaza..., Cooperarea universitate – întreprindere
în perspectiva aderării României la Uniunea Europeană, Ed. Bren, Bucureşti, 2002
23. Young, Trevor L., Implementing projects. A manager’s guide, The Industrial Society,
London, 1993
24. ***, Project Management Manual, Bucureşti, 1997