Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INIŢIEREA ŞI DERULAREA
PROIECTELOR ÎN ORGANIZAŢII
- SUPORT DE CURS -
CUPRINS
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….139
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?
Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.
Proiect:
= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor
obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct
de plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite
care să satisfacă unele obiective bine definite
= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge
obiectivele prestabilite de către client.
de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre rezultate,
coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei,
o tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un
număr limitat de firme raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi
neutilizarea personalului.
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la
încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un
manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi
progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţei
de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun;
oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face
studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă
scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică
activităţile critice, se determină necesarul de personal, se recrutează
personalul, se estimează timpul şi costurile;
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele
de control, se repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se
întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se
revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de
recepţie, se auditează.
Faza 1 - de definire:
Ø se analizează cerinţele
Ø se stabilesc specificaţiile funcţionale
Ø se face studiul de fezabilitate
Ø se analizează costurile şi beneficiile
11
de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri
de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi
mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.
Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând,
întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de
proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în
care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot
fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi
concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi
influenţate în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
o evaluarea eronată a bazei de resurse;
o planificarea defectuoasă;
o lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
o ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se
fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai
proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte
importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii
care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele
categorii de factori:
o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
o influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
o reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o
multitudine de niveluri;
o lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
o nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu
mediul în care se desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a
specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către
beneficiarii cărora li se adresează.
Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicaţi ca fiind principala sursă de
risc în proiectele derulate prin programele PHARE şi SAPARD.
Avantaje:
• finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
• menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.
Dezavantaje:
• acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
• control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv
prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.
bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea,
asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programe
specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special,
creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt
considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special
prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată
de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale
evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu
prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.
Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări
nerambursabile în majoritatea ţărilor) au existat şi unele specifice: sprijinirea
privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile europene.
Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea
obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de
organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului, datorită
sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce
realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient,
şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.
Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau
instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din
componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având
caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale
în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi
materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest
motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie
specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care se
urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au dovedit
validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare
nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu
autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor
programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau
cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe
15
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru
Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) a avut trei obiective principale:
1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca
acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor
industriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării
legislaţiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru
dezvoltarea regională).
Au fost vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale, a
oferit co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în
principal către dezvoltarea transporturilor şi mediului în ţările candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia,
siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-
sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul
înconjurător, justiţia şi afaceri interne.
17
Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui
program la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor
programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitanţi,
care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările participante la program.
România a participat la o serie de programe comunitare, precum Programul
Cadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi
Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen,
Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.
România a participat şi beneficiat, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul
mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de
Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a
întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi
a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul
Phare pentru micro-proiecte.
Alte programe relevante pentru cooperarea regională:
• IDA - schimb de date între administraţii;
• MARCO POLO – sprijinirea transportului feroviar şi maritim pe distanţe scurte
şi a logisticii industriale pentru descongestionarea transportului rutier;
• LINGUA – promovarea diversităţii lingvistice.
FONDURI STRUCTURALE
Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au ca
destinaţie finanţarea măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul
promovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare, reconversia zonelor afectate de
declin industrial, combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională a
19
Alte programe
Obiectivele specifice:
• Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea unei
abordări policentrice, în vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a
Regiunilor;
• Îmbunătăţirea accesibilităţii Regiunilor şi în particular a accesibilităţii
centrelor urbane şi a legăturilor cu zonele înconjurătoare;
• Creşterea calităţii infrastructurii sociale a Regiunilor;
• Creşterea competitivităţii Regiunilor ca locaţii pentru afaceri;
• Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARǍ 1 - Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli de
creştere
1.1. Planuri integrate de dezvoltare urbană implementate prin proiecte din
următoarele domenii:
A. Reabilitarea infrastructurii urbane şi îmbunătăţirea serviciilor urbane, inclusiv
transportul urban;
B. Dezvoltarea durabilă a mediului de afaceri;
C. Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinţelor sociale şi îmbunătăţirea
serviciilor sociale.
AXA PRIORITARǍ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale
2.1. Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene, străzi urbane – inclusiv
construcţia/reabilitarea şoselelor de centură.
AXA PRIORITARǍ 3 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale
3.1. Reabilitarea /modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;
3.2. Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor
sociale;
3.3. Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii în
situaţii de urgenţă;
3.4. Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii
preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă.
AXA PRIORITARǍ 4 - Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local
4.1. Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanţă
regională şi locală;
4.2. Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noi
activităţi;
4.3. Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.
AXA PRIORITARǍ 5 - Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului
5.1. Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural, precum şi
crearea/modernizarea infrastructurilor conexe;
5.2. Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurilor specifice pentru
valorificarea durabilă a resurselor naturale şi pentru creşterea calităţii serviciilor
turistice;
5.3. Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare în scopul
creşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică.
38
• fiţi informat
- adrese internet
- abonamente la buletinele informative
Adrese internet:
Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţii
de IMM-uri, în domeniul managementului de proiect.
http://www.mimmc.ro/
http://www.animmc.ro/
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)
- STRATEGIA GUVERNAMENTALĂ PENTRU SUSŢINEREA DEZVOLTĂRII
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008
http://www.minind.ro/
Ministerul Economiei şi Comerţului
GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere a
Competitivităţii produselor industriale
http://www.mfinante.ro/
Ministerul Finanţelor Publice: Asistenţă nerambursabilă UE; Asistenţă de pre-aderare;
Asistenţă post-aderare
http://www.inforural.ro
portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica
agriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.
Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi
ale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaţie
Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate public
Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare
pentru a-şi exprima interesul într-un proiect
Anunţul de licitaţie conţine:
• titlul programului
• descrierea programului
• experienţa cerută
• bugetul estimat în EURO
• adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante
• detalii despre persoana de contact
• data estimată de începere a programului
• termenul limită pentru exprimarea interesului.
Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi
asupra modului în care îşi pot exprima interesul.
I. Proiectul
1. Descriere
n 1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil. Titlul trebuie să reflecte
obiectivul general al proiectului. Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este
posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
¨ să fie descriptiv
¨ să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
¨ să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea
de pe urma proiectului
¨ să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
¨ să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon
n 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (vă rugăm să includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului,
(b) grupurile ţintă şi (c) activităţile principale).
¨ Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare
activitate.
¨ Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre
proiect, atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul,
obiectivele, grupurile ţintă şi principalele activităţi.
¨ Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
¨ Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile
CAEN.
¨ Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin
dimensiunea fonturilor.
¨ Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.
45
n 1.5. Obiective
Maxim 1 pagină. Descrieţi obiectivele proiectului.
¨ Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a
proiectului dumneavoastră.
¨ Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care
proiectul va fi încheiat.
n 1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiunea căreia se
adresează proiectul
¨ Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa
fizică, instituţională, economică, politică sau social culturală,
regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza
unei analize serioase şi concrete.
¨ Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
¨ Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a
demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.
¨ Folosiţi cifre corecte, reale.
¨ După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate
de la foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi
ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate de
dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
¨ Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi
constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari
direcţi şi indirecţi
¨ Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în
concordanţă cu solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat
de acea categorie de subiecţi care va fi supusă intervenţiei
proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.
¨ Daţi explicaţii clare şi succinte.
¨ Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii
direcţi şi pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi
ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi afectate pozitiv
sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
¨ După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de
către dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au
grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
¨ Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele
scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.
46
n 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliată a:
(a) metodelor de implementare
¨ Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a
derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
¨ Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau
la baza
¨ Standardelor actuale în domeniu.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul
de proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau
activităţi anterioare (unde este cazul)
¨ Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte
anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul
propus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate,
pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
¨ Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului
proiectului.
(e) nivelului de implicare şi activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în
proiect
¨ Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta
organizaţie în proiect. (f) justificarea rolului fiecărui partener
¨ Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
47
(g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa
includeţi numele persoanelor în aceasta secţiune)
¨ Stabiliţi şi specificaţi echipa de management a proiectului.
Pregătirea Activităţii 3
…………
Luna 8 Implementarea Activităţii
2. Rezultate aşteptate
n 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă
Maxim 2 pagini. Vă rugăm să includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţintă
48
n 2.2. Rezultate
Maxim 1 pagină. Precizaţi clar şi cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.
¨ Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură
a impactului proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).
¨ Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
¨ Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului
au fost atinse.
n 2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagină. Descrieţi posibilităţile de replicare şi extindere a rezultatelor
proiectului.
¨ Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte
zone, în alte domenii, altă dată.
¨ Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor
proiectului.
n 2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea
finanţării CE?)
¨ Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare
posibile după încheierea proiectului şi a finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin
implementarea activităţilor la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate
locala" asupra rezultatelor proiectului?)
¨ Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate
prin proiect. Arătaţi dacă există dreptul de proprietate asupra
rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea intelectuală asupra
unor rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural
al proiectului - ex. va conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de
conduita, a metodelor etc.?)
¨ Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina
îmbunătăţirea sau schimbarea legislaţiei, a metodologiei în diverse
domenii, etc.
3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul
Solicitanţilor, secţiunea plăţi pentru informaţii suplimentare.
49
II. SOLICITANTUL
1. Date de identificare
¨ Denumirea legală completă a organizaţiei:
¨ Acronim (unde este cazul):
¨ Forma Juridică:
¨ Cod fiscal (unde este cazul):
¨ Adresa oficială:
¨ Adresa poştală:
¨ Persoana de contact:
¨ Numere de telefon:
¨ Numere de fax:
¨ Adresa E-mail:
¨ Pagina Internet:
2. Detalii bancare
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
¨ Numele titularului de cont:
¨ Nr. cont bancar:
¨ Codul Băncii:
¨ Codul SWIFT :
¨ Numele Băncii:
¨ Adresa Băncii:
¨ Numele persoanei(lor) cu drept de semnătură:
¨ Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătură:
Caracteristici:
- problema este a oamenilor, nu a resurselor:
NU
“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem unde
organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare”
DA
“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul Iaşi a
crescut foarte mult. Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de şomaj a crescut
mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infracţionale, copii despărţiţi,
familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru şomeri unde vom organiza
activităţi recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calităţii vieţii acestor
persoane şi reducerea actelor infracţionale.”
- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau
alte dovezi obiective privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date
publicate de diverse agenţii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor
experţi, articole din presă);
- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;
- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă
NU
“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem să
ajutăm 20 prin proiectul nostru”
DA
“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală din
cartierul Dacia”
Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:
n enunţul trebuie să fie scurt şi concis
52
Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
n Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
n Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici
trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit
cu precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează
major!)
n Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,
descreştere sau reducere)
n Care este gradul sau proporţia schimbării?
n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea
gradului de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
n exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
n se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul;
îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.;
n se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
n se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai
potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stări
n în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
n acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
n obiective cantitative şi calitative sau
n obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
53
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea
vor trebui măsurate separat.
Resursele
n Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la
dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la
conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient, vor permite
atingerea scopului.
n Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect
sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile,
spaţiul, reputaţia, imaginea etc.
n Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele
financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de
capacitatea managerială a celor care le folosesc.
Bugetul proiectului
¨ buget pe categorii de cheltuieli
¨ buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
¨ buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
¨ Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
¨ Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
56
Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200
Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B
Surse de finanţare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional;
internaţional
- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale;
particulare; ale unor companii.
Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele
când intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a
proiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparând
gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua
fiecare componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi
59
Ce variabile vor beneficiarii tehnice ale elevelor? Cât este dispusă conducerea
raportului să fie studiate - cursurile avansate au să cheltuiască pe studiul de
- statutul de angajat după mărit venitul obţinut de evaluare?
cursurile de bază eleve? 30 ore*15$ = 450$
- venitul obţinut de elevi la - au ridicat cursurile
cursurile de bază avansate nivelul de
- deprinderile tehnice ale elevilor încredere în
după cursurile avansate independenţa lor
- venitul obţinut de elevi după economică viitoare?
cursurile avansate
- încrederea în sine a elevilor
după cursurile avansate
Prezentarea organizaţiei
Instrumente specifice:
¨ Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu
extern: oportunităţile, ameninţările)
63
Recomandări generale:
n verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate
anexele cerute
n nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
n dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
n utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă
specialitate
n susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători /
organizaţii independente
NU:
n Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează
impactul aderării asupra domeniului lor de activitate.
DA:
n Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării
la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize
(Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat
de ISRA Center Marketing Research)
Indicatori de
Elementele
realizare Surse şi mijloace Factori externi /
principale ale Operaţie logică
verificabili în mod de verificare Ipoteze
proiectului
obiectiv
Care sunt factorii
Care sunt indicatorii Care sunt sursele
Care este obiectivul externi care pot
Obiectivul de – cheie pentru de informare
general la care va afecta îndeplinirea
dezvoltare obiectivul de pentru aceşti
contribui proiectul? obiectivului de
dezvoltare? indicatori?
dezvoltare?
Care sunt sursele Care sunt factorii ce
Care sunt indicatorii
de informaţii nu sunt sub controlul
cantitativi şi
existente şi care direct al proiectului,
Care sunt obiectivele calitativi care arată
Obiective pot fi colectate? necesare pentru
specifice pe care proiectul dacă şi în ce măsură
imediate Care sunt realizarea acestor
le va realiza? obiectivele specifice
metodele pentru obiective?
ale proiectului au
obţinerea acestor Ce riscuri trebuie
fost realizate?
informaţii? luate în considerare?
Care sunt rezultatele
concrete prin care se
urmăreşte atingerea Care sunt indicatorii Ce factori externi şi
obiectivelor specifice? prin care se măsoară Care sunt sursele ce condiţii trebuie
Care sunt efectele şi dacă şi în ce măsură de informare realizate pentru a
Rezultate
beneficiile preconizate ale proiectul realizează pentru aceşti obţine rezultatele
proiectului? rezultatele şi efectele indicatori? aşteptate conform
Ce schimbări şi preconizate? graficului?
îmbunătăţiri vor fi
determinate de proiect?
Ce condiţii sunt
cerute înainte de
începerea
Care sunt indicatorii
Care sunt activităţile – Care sunt sursele proiectului? Ce
prin care se măsoară
cheie de realizare şi în ce de informare cu condiţii în afara
dacă şi în ce măsură
Activităţi succesiune pentru a privire la controlului direct al
proiectul realizează
produce rezultatele progresul proiectului trebuie
activităţile
vizate? proiectului? îndeplinite pentru
planificate?
implementarea
activităţilor
planificate?
Care sunt mijloacele Care sunt indicatorii
necesare implementării prin care se măsoară Ce factori externi
Care sunt sursele
acestor activităţi dacă şi în ce măsură pot influenţa
de informare cu
Resurse (personal, echipamente, proiectul utilizează utilizarea resurselor
privire la alocarea
instruire, studii, resursele în în cantitatea şi
resurselor?
aprovizionări, facilităţi cantitatea şi calitatea calitatea specificată?
operaţionale etc.)? specificată?
Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care
trebuie să o realizeze iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune
informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în măsură să pună fenomenul în
evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar
concluziile sunt asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai
65
Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei.
Managementul de vârf trebuie să definească intenţiile firmei în desfăşurarea
proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără un start clar,
planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un
reprezentant al top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor
echipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu
suficiente detalii pentru a rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este
similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină;
dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare
discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte
performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor
în timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile
următoare, planuri detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste
responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi
termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul planului
proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar
66
apoi de managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi
modificări ale proiectului), orice modificare semnificativă a planurilor trebuie
propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior
firmei, procesul de planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi
implicit pentru schimbări ulterioare ale specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client.
O problemă comună care apare în această fază este neconcordanţa între
“promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi
ştiu să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora
din urmă la întâlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de
marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către
finanţatorul extern în cererea de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru
un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în general, aceste elemente constau
în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor
proiectului, fiind destinat managementului de vârf; conţine o scurtă
explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi proiect, o
descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor
fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea
anterioară; include atât profitul cât şi obiectivele tehnice;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice:
accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a
rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi
anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente şi contracte; această listă
trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unui
document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata
diferitelor sarcini trebuie estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică,
materiale şi consumabile etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile
curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă la un buget total; sunt
precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea
cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu
termenele şi bugetul prezentate în secţiunile anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi
evaluarea realizărilor proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve,
vreme rea, limitări ale resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în
cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia acestor evenimente nedorite;
o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci când se
produce.
67
intern.
- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în
ceea ce priveşte costurile şi termenele;
- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start
preţuri mai mici decât costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor
putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.
Exerciţii
5. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare POS CCE sau POS DRU.
¨ Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?
¨ Dacă da, proiectul propus este eligibil?
¨ Care sunt costurile necesare derulării proiectului?
¨ Sunt aceste costuri eligibile?
¨ Ce surse proprii de finanţare aţi identificat?
¨ Propuneţi o echipă managerială eligibilă!
PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate,
priorităţi, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
n Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al
finanţării nerambursabile solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi
maximă prevăzute în ghidul solicitantului de finanţare.
n Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu
poate fi depăşită.
n Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care
trebuie să se încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară
priorităţile programului).
n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate
implementa proiectul.
n Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi
cu condiţia să fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.
Eligibilitatea costurilor
n Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare
nerambursabilă. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Prin urmare,
bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon maxim al "costurilor
eligibile".
Costuri directe eligibile
n Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa
îndeplinească următoarele condiţii generale:
n Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul
anexat Ghidului şi să fie în conformitate cu principiile unui management
financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a banilor şi un raport optim
cost/beneficiu;
n Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea
contractului;
n Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a
partenerilor Beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile, să fie dovedite
prin documente originale şi cu documente justificative corespunzătoare.
73
iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există
metode formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor
aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dacă nu se defineşte clar termenul
«beneficiu».
Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru
proiectele de cercetare fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările
pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în domeniu.
O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3
grupe, după meritele lor relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar
apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în ordinea preferinţei, şi primele
vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.
Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi
sunt uşor de catalogat ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt
clar orientate pe obiective şi reflectă principalele griji ale organizaţiei. În principal
«vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport,
probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuată.
Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid
Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că
proiectele reprezintă activităţi frecvente, care pot avea scopuri diverse şi care
necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la
sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de
cercetare, ar însemna asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare:
America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au asigurat finanţarea proiectului lui
Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.
Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate
aşteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite
interdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor şi desfăşurarea lor temporală
face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.
Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării
acceptabilităţii sale (fie în sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă
întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori de performanţă); pentru
proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în
special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De
exemplu, instituţiile financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării
logice de ansamblu, conform căreia proiectul se prezintă sub forma unei matrice de
tipul celei prezentate în tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea
proiectului, după încheierea perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe
coerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor proiectului.
Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia
finanţatoare şi de ponderea acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru
proiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent în cazul finanţării de
79
către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care
includ o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare).
Diferă de asemenea şi modul de implicare al acestor finanţatori în managementul
proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile
financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp ce
societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.
Deşi tindem să credem că etapa cea mai grea a trecut (câştigarea licitaţiei de
proiecte şi implicit obţinerea finanţării), şi că experienţa noastră în derularea propriei
afaceri este suficientă pentru buna derulare a proiectului, studiile şi statisticile
agenţiilor de implementare a proiectelor arată că în procesul de implementare a
proiectelor apar dificultăţi care duc uneori la eşecul proiectului – neînceperea lui
efectivă, sau, mai rău, derularea lui parţială fără a putea deconta nici una din
cheltuielile realizate.
Şocul puternic este dat de diferenţa între modul în care pot fi cheltuite sumele
care provin din sectorul privat (surse proprii ale firmelor şi chiar fondurile bancare)
şi fondurile publice. Din acest punct de vedere, iniţiatorii de tip autorităţi publice
sunt mai informaţi în procesul de derulare a proiectelor decât iniţiatorii de tip firme
private.
85
O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi
dezvoltând o structură organizaţională.
Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat
proiectul de organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.
- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc
proiectul, precum şi locul dezvoltării carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;
- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;
- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii
proiectului;
- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;
- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională
proprie sunt îndeplinite cu grijă, însă celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;
- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.
La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii
săi specialişti şi propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte
periodice şi supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte
asigură menţinerea permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi
abilităţi considerabile în domeniu;
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;
- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei
departamentelor funcţionale;
- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;
- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;
- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.
Avantaje:
- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după
sfârşitul proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;
- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale
proiectelor în termini de cost, termene şi performanţe.
Dezavantaje:
- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea
departamentelor şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect
fiind mai interesat de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea
proiectului;
- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o
parte, şi conducerea departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.
Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul
proiectului trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea
specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor disponibili, având drept argumente
schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi
subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau
atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în
cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective,
managementul calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii
echipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegerea
modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare considerabilă a
personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţei
fiecărui individ.
Munca în proiecte este flexibilă – şi, ca urmare, programul de lucru la fel. De
cele mai multe ori în proiect se lucrează în afara timpului de lucru obişnuit – ceea ce
91
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din
cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în
principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă
prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât
iniţiatorul real al acestuia, datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate care
cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, din
păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:
- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii,
dat fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele,
iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă de detalii;
- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de
„marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea
iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul
proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii
eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a
unui grafic al activităţilor pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se
asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare a
proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare proiectul.
Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se
dezvoltă mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management,
departamente şi client.
Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura
procesului şi a organizaţiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip
funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.
Două condiţii se cer a fi îndeplinite:
- sprijinul din partea managementului de vârf;
- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor
echipei.
94
Responsabilităţile MP
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:
- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o
comunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial
să-l informeze pe superiorul său despre problemele care apar, probabilitatea ca
bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele folosite pentru
reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la
timp pentru ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri
înalte. Niciodată MP nu trebuie să facă surprize superiorului său
- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda
cererilor conflictuale făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu
responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la schimbările cerute de
responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.
Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea
clientului, iar inginerul că trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru
a incorpora această cerere. MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie să
aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a depăşi
termenul şi bugetul.
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva
care nu este şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai
strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu
normă întreagă la proiect.
Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului
şi de natura specializată a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o
entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se preocupe de viitorul
oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre
departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul
se apropie de sfârşit, aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de
proiect în timp, preocupându-se de propriile lor cariere. Când membrii echipei
sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil managerial, de
sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil.
96
Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a
obţinut următoarea ierarhie (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat
respectiva problemă):
n resurse inadecvate - 69
n termene limită nerealiste - 67
n obiective neclare - 63
n membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59
n planificare insuficientă - 56
n bariere în comunicare - 54
n schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42
n conflicte între departamente sau funcţii - 35
Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în
derularea proiectului.
Managementul conflictelor
Managementul conflictelor este o sarcină importantă a managerului de proiect,
acesta trebuind să aibă competenţe sociale şi de comunicare deosebite.
În cadrul unui proiect, se pot clasifica potenţialele conflicte în 2 mari grupe:
• conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între parteneri
• conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele părţi implicate în
derularea proiectului (finanţatorul, beneficiarul, autorităţile locale).
Conflictele în cursul derulării unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele
însă au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentând o sursă de
energie şi de idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferenţa între conflictele
negative şi cele aducătoare de avantaje este vitală pentru managerul de proiect.
Exista 4 feluri de conflicte în rândul membrilor echipei, în funcţie de modul în
care ele se manifestă:
- intrapersonal – un membru al echipei simte că nu se ridică la nivelul aşteptărilor,
are o anume frustrare;
- interpersonal – doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celălalt sau unul din
membri nu poate lucra cu restul echipei;
- intragrup – diferendele între persoanele care lucrează în acelaşi grup ce se ocupă de
o anumită latură a proiectului;
- intergrup – ostilitate sau rivalitate între două grupuri aparţinând aceleiaşi echipe de
proiect.
Conflictele “pozitive” pot stimula creşterea intensităţii muncii, apariţia unor
idei noi, competiţie în sensul bun al termenului. Conflictele “negative” duc la
scăderea moralului, a productivităţii şi chiar la stoparea anumitor activităţi.
Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele:
• conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi
(şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhia
proiectului);
98
scăzute şi într-un interval cât mai scurt de timp. Este evident că aceste obiective intră
în conflict, dat fiind ca un produs de calitate implică de regula costuri ridicate şi timp
îndelungat de realizare. Din această cauză trebuie stabilit clar într-un proiect care
sunt priorităţile – care parametri de calitate primează, în ce condiţii costurile pot fi
depăşite şi termenele amânate.
Prioritizarea este un concept definitoriu în proiecte, practic proiectul fiind
rezultatul unei ierarhizări de acest tip – firma a decis că acest proiect este mai
important, în detrimentul altora.
Evidenţierea riscurilor este cerută în mod clar încă din faza de documentare –
factorii externi şi condiţiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clar
stipulate în matricea cadru logic, ca element fundamental de evaluare a proiectului,
sub forma unor întrebări de tipul: ce riscuri trebuie luate în considerare? care sunt
factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care sunt
factorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru
realizarea obiectivelor, pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului şi
pentru implementarea activităţilor planificate? ce pre-condiţii sunt cerute înainte de
începerea proiectului? ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor în
cantitatea şi calitatea specificată?
De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerută detaliat pentru diferitele
elemente ale proiectului, cel mai adesea pentru obiective şi activităţi - riscurile
semnificative şi planurile de rezervă pentru contracararea riscurilor.
Riscurile inerente
de reglementare - schimbări în reglementările europene;
- schimbări în reglementările româneşti;
- schimbări în structura administraţiei româneşti.
privind disponibilitatea - riscul ca organizaţia să aibă un buget neadecvat
capitalului
tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizarea
software;
legate de cerere - schimbări în numărul de tranzacţii (numărul de
proiecte);
legate de catastrofe - pierderea dosarelor şi înregistrărilor în cazul
dezastrelor
o Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i)
contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi
contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de bună execuţie în cadrul
contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin
care se acoperă aspecte legate de risc.
Generic, în planificarea acţiunilor de reducere a riscurilor, următoarele strategii
pot fi luate în considerare:
- evitarea riscurilor – rearanjarea proceselor astfel încât un anumit risc să fie
evitat. Riscurile pot fi evitate prin schimbarea scopurilor, designului şi
tehnologiei; în cazuri extreme, substituirea sau abandonarea investiţiei
poate fi singura cale prin care riscul să fie evitat;
- transferarea riscurilor către o terţă parte – riscurile pot fi realocate către
părţile care pot cel mai bine să le controleze sau care pot să gestioneze
riscurile la cel mai mic cost, de exemplu către guvern, contractori,
concesionari, operatori, bănci şi alte părţi, prin contracte, acorduri
financiare, de franciză, bonuri şi garanţii şi alte instrumente financiare;
- asigurarea riscurilor – este o formă particulară a transferului riscului către
terţi, aplicabilă însă doar la anumite categorii de risc;
- împărţirea riscurilor – când două sau mai multe părţi sunt capabile să
exercite control parţial asupra incidenţei şi impactului riscului, acordul de
a împărţi eventualele consecinţe negative reprezintă o cale eficientă de
micşorare a riscului;
- reducerea incertitudinii – o mai bună informare asupra distribuţiei
probabilităţii poate fi obţinută prin definirea riscului şi impactului
potenţial, prin studii de fezabilitate sau cercetări specifice;
- control – crearea de proceduri pentru a anticipa / descoperi evenimente
care conduc la risc, favorizând astfel soluţiile pozitive;
- diversificarea – divizarea riscului în diferite procese;
- acceptarea – în cazul în care costul reducerii riscului este mai mare decât
pierderea potenţială.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor
care descrie ce se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează
elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să
cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul
echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor
trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de
colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.
Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a
factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate
informaţiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor,
reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de
planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.
Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem.
Apar o serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi
moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor
personalului de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi
beneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt
proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui
eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi
specificaţiile sunt raportate sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între
acest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea
cooperării membrilor echipei, moralul lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta
timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul termenilor clar pentru toată
lumea, aceste date sunt acceptabile.
În funcţie de capitolul la care se referă, în cadrul proiectelor pot fi delimitate
mai multe categorii de indicatori:
- indicatori de resurse: furnizează informaţii despre mijloacele financiare,
umane, materiale, organizaţionale sau procedurale în implementarea
proiectului (de exemplu, costurile proiectului pe un an);
- indicatori de activităţi: furnizează elementele rezultate dupa derularea unei
activităţi, derulată în proiect (de exemplu, numărul de persoane care au
efectuat un anumit training);
109
Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de
rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt
la intervale egale de timp neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei
care au responsabilitatea acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un
procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor
speciale ce fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.
Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau
prin e-mail. Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în
întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.
Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu
un standard predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative se acţionează
asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele
dorite;
- controlul de tip autorizare directă– constă în testarea îndeplinirii unor condiţii
preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de
proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop
formularea de corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte
finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.
113
Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este
evaluat ca întreg atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în
anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un instrument important al evaluării îl
constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra diferitelor
faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul
diferitelor decizii în legătură cu viitorul proiectului.
114
Amendamente la contract
După semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor,
trebuie făcută în scris, pe baza unei solicitări transmise în scris către autoritatea
contractant cu cel puţin 30de zile şi nu mai mult de 60 de zile înaintea momentului la
care doreşte ca această modificare să intre în vigoare.
Modificările contractului de finanţare nerambursabilă pot fi realizate numai în
perioada de execuţie a contractului şi nu vor avea efect retroactiv.
Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptată
de către Autoritatea Contractantă. Pentru modificarea contractului de finanţare
nerambursabilă trebuie să existe motive bine justificate.
Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectului
trebuie realizată astfel încât implementarea proiectului şi plata finală aferentă
acestuia să poată fi realizate înainte de data expirării Memorandumului de finanţare
în cadrul căruia a fost finanţat contractul iniţial de finanţare nerambursabilă.
Negocierea schimbării
Este bine să va informaţi în prealabil asupra condiţiilor în care se acceptă
modificările, în special a bugetului proiectului – discuţiile cu agenţii de la unitatea de
implementare a programelor din regiunea dvs. pot fi de un real folos. Argumentele
din memoriul justificativ trebuie să fie imbatabile şi să conducă spre păstrarea
calităţii rezulatelor proiectului („atingerea obiectivelor nu este periclitată” este
concluzia care trebuie să fie prezentă în respectivul memoriu).
115
Scopul evaluării
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii
obiectivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea
identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. Rezultatul este un set
de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
116
Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii
reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea
investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor îl
constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care determină
persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un
ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice
117
Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este
un proces îndelungat şi anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau
ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat
sfârşit.
Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului;
clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea
raportului final;
- trimiterea “notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în
condiţii corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
122
Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire
interculturală, pot fi observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca
urmare, o insuficientă popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai
mare de propuneri de proiecte poate însemna un câştig pentru instituţia prin care
126
Audienţa
Este argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate
să nu fie de acord? În ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?
Prezentarea şi implementarea
Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.
Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.
Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil
memorabile.
Influenţarea
Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial
din el.
Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni
care au slujba de a influenţa (oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă
informaţii; cercetează).
Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.
• Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de
ex., prin agenţiile de ştiri);
• Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;
• Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.
Practici bune/proaste de influenţare
Bune:
• relaţii pe termen lung;
• confidenţialitate şi discreţie;
• înţelegerea nivelului de responsabilitate;
• activitate continuă;
• relevantă şi obiective;
• soluţii la probleme;
• lasă-i pe alţii să primească meritul;
• anticipează-le nevoile;
• anticiparea posibilelor probleme;
• reacţii utile la consultaţii;
• grijă la apropierea de miniştri.
Rele:
• implicare exagerată;
• influenţare prin poştă;
• politică;
• denigrare;
• amuzament excesiv;
• expunere directă la mijloacele de informare;
• surprize.
Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o
licitaţie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de
demarare a unei afaceri, datorită intervalului de timp extrem de redus între lansarea
anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere din
universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au
făcut un obicei în a anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar
cu câteva zile înainte de termenul limită prevăzut, în timp ce construirea dosarului de
candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii
programelor şi potenţialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii
majori ai eşecului unor asemenea programe, alături de alţi factori de factură internă
(evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele legate de
aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa
organizatorică) sau externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia
129
mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de
proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă
atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din
cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare
faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor
necesare proiectului, în cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii
extreme la care este supus, discuţiile pe care le va purta cu membrii echipei pot
degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi generând
demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de
managerul proiectului se poate transforma uşor într-un blocaj.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din
cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în
principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor.
CONCLUZIE
Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi
derularea proiectelor, tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active –
organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală poate aduce beneficii diverse,
iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau extern nu
are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a
derulării proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de
făcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor
organizaţionale sau personale dorite în sistemul de programe.
139
Bibliografie:
1. Antonescu, Daniela, Dezvoltarea regională în România – Concept, mecanisme, instituţii,
Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2003
2. Baguley, Philip, Managing successful projects. a guide for every manager, Pitman
Publishing, London, 1995
3. Benichou, Ivan; Corchia, David: Le financement de projets - Project Finance, Ed.ESKA,
Paris, 1996
4. Bodea, Constanţa – Nicoleta (ed.), Handbook of project- based management, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002
5. Burke, Rory, Project management. Planning and Control, John Wiley & Sons, New York,
1993
6. Burton, Celia, Norma Michael, A practical guide to project management. How to make it
work in your organisation, Kogan Page, London, 1997
7. Cusworth, J.W., Franks, T.R. (eds.), Managementul proiectelor în ţările în curs de
dezvoltare, Ed. ALL, Bucureşti, 1997
8. Dăneţ, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001
9. Drudis, Antonio, Gestión de Proyectos. Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos, Ed.
Gestión 2000, Barcelona, 1999
10. Elbeik, Sam, Thomas, Mark, Project Skills, Butterworth – Heinemann, Oxford, 1998
11. Frame, J.Davidson: Le nouveau management de projet, Ed.AFNOR, 1995
12. Harris, Jean, Sharpen your team’s skills in project management, McGraw-Hill,
London, 1997
13. Haynes, Marion E., Project management, Kogan Pages, 1991
14. Lock, Dennis, Project management, 5th ed., Gower, 1992
15. Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
16. MacLachlan, Liz, Making project management work for you, Library Association
Publishing, London, 1996
17. Marian, Liviu, Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Tg. Mureş, 2001
18. Meredith, Jack; Mantel, Samuel: Project Management - A Managerial Approach, 3rd ed.,
John Wiley & Sons, New York, 1995
19. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen, Managementul proiectelor. Cale spre creşterea
competitivităţii, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 2001
20. Oprea, Dumitru, Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001
21. Scarlat, Cezar, Managementul proiectelor şi resurselor umane, Ed. Bren, Bucureşti,
2003
22. Szuder, Andrei, Tom Savu, Bogdan Abaza..., Cooperarea universitate – întreprindere
în perspectiva aderării României la Uniunea Europeană, Ed. Bren, Bucureşti, 2002
23. Young, Trevor L., Implementing projects. A manager’s guide, The Industrial Society,
London, 1993
24. ***, Project Management Manual, Bucureşti, 1997