MANAGER DE PROIECT

CURS MANAGER DE PROIECT

MANAGER DE PROIECT

Cuprins
Capitolul 1. Introducere n managementul de proiect 1.1.Standarde, concepte i definiii referitoare la managementul de proiect 1.2.Asemnri i deosebiri ntre managementul general i managementul de proiect Capitolul 2. Necesitatea unui proiect 2.1. Iniierea unui proiect 2.2. Analiza proiectului Capitolul 3. Realizarea unui proiect 3.1. Planificarea tehnic 3.2.Planificarea financiar 3.3.Identificarea i controlul riscurilor 3.4.Redactarea proiectului Capitolul 4. Implementarea unui proiect 4.1.Contractarea unui proiect 4.2.Implementarea proiectului 4.3.Managementul echipei de proiect 4.4.Monitorizare, control i raportare 4.5.Evaluarea implementrii proiectului Capitolul 5. Rolurile i profilul managerului de proiect 5.1.Caracterizarea managerului de proiect 5.2.Profilul managerului de proiect Capitolul 6. Concluzii 6.1.Pozitia managerului de proiect i organizarea unui proiect

MANAGER DE PROIECT

Capitolul 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL DE PROIECT 1.1. Standarde, concepte i definiii referitoare la managementul de proiect

Definiii: ansamblu de activiti independente, ntreprinse n mod organizat, cu moment de nceput i de sfrit clar definite, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface nite obiective clar definite. proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate, cu data de nceput i de finalizare, ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor specifice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i resurse (ISO 10006:2005). un set de activiti desfurate ntr-un interval definit de timp n vederea atingerii unui scop. serie de activiti care urmresc atingerea unuia sau mai multor obiective specifice ntrun anumit timp i cu un buget definit (PMI). un proiect este un instrument care este folosit pentru a contribui la atingerea unui scop general (de exemplu, un program) care, la rndul su, va suporta implementarea unei politici mai largi (CE). Standarde i concepte: un proiect este o preocupare temporar pentru crearea unui produs sau al unui serviciu unic. fiecare proiect are o dat clar de nceput i o dat clar de ncheiere. fiecare produs sau serviciu unic care este realizat difer prin ceva specific fa de toate produsele sau serviciile similare. un proiect este: o unic o complex o orientat ctre atingerea unui scop o un set de aciuni cu o dat de nceput, o dat de ncheiere, resurse limitate Definiii utile: Obiectiv general - obiectivul global, pe termen lung, la atingerea cruia contribuie proiectul, alturi de alte proiecte ce fac parte dintr-un program. Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s se refere la aspecte centrale (de baza, relevante) i s fie definit n termenii obinerii de beneficii durabile pentru grupul(urile) int. Un proiect poate avea un singur scop. Obiectivele specifice ale proiectului obiectivele pe termen scurt, care contribuie la realizarea scopului proiectului. Rezultatul proiectului ceea ce este definit n cadrul proiectului pentru a fi livrat beneficiarului proiectului. Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces. (ISO 10006:2005) Impactul proiectului efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg, contribuia sa la obiectivele sectoriale sau de nivel mai nalt exprimate n obiectivele generale, n strategiile de dezvoltare locale/regionale/naionale/europene. Grup int utilizatorul unui rezultat al proiectului; beneficiarul unui impact al proiectului. Parte interesat: persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei organizaii. Ex.: clieni, proprietari, persoane din cadrul unei organizaii, furnizori, bancheri, sindicate, parteneri, societatea. NOTA 1: Un grup poate cuprinde o organizaie, o parte din aceasta sau mai mult dect o organizaie.

MANAGER DE PROIECT NOTA 2: Prile interesate n derularea unui proiect pot include: clieni (ai produselor proiectului), consumatori, beneficiarii sau utilizatorii rezultatelor proiectului. proprietari ai proiectului organizaia care iniieaza sau deruleaza proiectul. parteneri, n cazul proiectelor derulate n parteneriat. finanatorii proiectului (autoritatea contractant, o instituie financiar). furnizori sau subcontractani (care furnizeaza un produs sau un serviciu necesar derularii proiectului). societatea organismele legislative sau de reglementare, societatea n ansamblul ei, publicul larg. personalul intern, respectiv anagajaii organizaiei de proiect. Organizaia care iniieaz proiectul: organizaia care decide iniierea proiectului i care atribuie realizarea proiectului organizaiei care deruleaz proiectul. Organizaia care deruleaz proiectul: organizaia care deruleaz proiectul n numele organizaiei care decide iniierea proiectului. NOTA: Organizaia care deruleaz proiectul poate fi o parte din organizaia care iniieaz proiectul, un consoriu, o alt organizaie, etc. Monitorizare: - a observa dac proiectul i atinge i/sau i poate atinge obiectivele i rezultatele n mod eficient i n timp real (CE). - proces sistematic de meninere a unei supravegheri permanente: se monitorizeaz activitile, planurile, costurile, rezultatele proiectului. progresul real este comparat cu cel planificat pentru a putea identifica aciunile necesare. se desfaoar la toate nivelurile de management. utilizeaz comunicarea informal i raportrile formale. Monitor: o persoan sau un aparat pentru verificare i prevenire. Controlul proiectului: - a lua msurile necesare pe baza observaiilor fcute, pentru a asigura c proiectul i atinge i/sau i poate atinge obiective i rezultatele n mod eficient i n timp real. - procesul prin care managerul de proiect se asigur c activitile se realizeaz eficace i eficient; aplicarea aciunilor corective sau preventive necesare pentru inerea sub control a procesului de implementare a proiectului. Se in sub control procese de realizare a activitilor, aplicarea planurilor, producerea rezultatelor proiectului. Plecnd de la ideea c orice activitate din cadrul proiectului este planificat, apoi monitorizat i apoi supus controlului, activitile de control au ca obiectiv garantarea faptului c la orice nivel al echipei de management nivelul superior de management poate: monitoriza progresul proiectului compara realizrile cu planificarea identifica problemele iniia msuri corective autoriza activiti suplimentare. Evaluare: - a evalua dac proiectul a avut impactul dorit i i-a atins scopul i rezultatele ntr-un mod eficient i n timp real (CE). - estimarea cantitii, valorii i calitii rezultatelor obinute. Se evalueaz rezultatele proceselor: produsele proiectului, impactul, gradul de atingere a obiectivelor. Plan de management al proiectelor: document care specific ceea ce este necesar pentru a ndeplini obiectivul/obiectivele proiectului.

MANAGER DE PROIECT NOTA 1: Un plan de management al proiectului trebuie s includa sau s fac referire la planul calitii proiectului. NOTA 2: Planul de management al proiectului include de asemenea sau face referire la alte asemenea planuri, cum ar fi cele referitoare la structurile organizaionale, resurse, program, buget, managementul riscului, managementul mediului, managementul securitii i sntii, dup cum este cazul. Plan al calitii proiectului: document care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate de cine i cnd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. NOTA 1: Aceste proceduri includ n general pe acelea referitoare la procesele de management al calitii i pe cele de realizare a proiectului. NOTA 2: Adeseori un plan al calitii face referire la pri din manualul calitii sau la proceduri ale sistemului de management al calitii. NOTA 3: Un plan al calitii este n general unul din rezultatele planificrii calitii. 1.2. Asemnri i deosebiri ntre managementul general i managementul de proiect PROIECT PROGRAM Program: o investiie de resurse pe o perioad determinat, relativ ndelungat, pentru rezolvarea unei probleme complexe prin abordarea unui anumit set de cauze. Programul acoper o gam larg de obiective i o perioad mai lung de timp. Include mai multe proiecte. Proiect: o investiie de resurse pe o perioad determinat pentru realizarea unei anumite probleme specifice (atingerea unui anumit scop). Managementul proiectului Managementul programului Realizarea unui singur proiect. Integrarea, coordonarea, comunicarea i controlul simultan al mai multor proiecte integrate ntr-un program. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit: - exist un director/manager de program/proiect - managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Caracteristici
Anvergura Durata Bugetul Rolul echipei Orientarea evalurii

Program
Componena naional, regional Durata mare 5, 7, ..., 20 de ani Buget alocat global i nedifereniat Gestiune program Spre impact i performane globale

Proiect
Iniiative specifice Maxim 3 ani Buget fix, alocat pe cheltuieli specifice Implementarea proiectului Spre performane specifice

Managementul unui program Programul are un scop mai amplu decat un proiect. Include mai multe proiecte i un numr mai mare de produse similare. Au un caracter relativ permanent o durat mai mare. Ex.: programele comunitare au o durata de 7 ani. Un proiect finanat de un program comunitar are de regul ntre cteva luni i maxim 3 ani. Tipuri de proiecte Dup relaia cu programul Integrate ntr-un program, independente Dup amploarea obiectivelor De interes organizaional De interes local

MANAGER DE PROIECT De interes naional De interes regional De interes internaional Unice Funcionale Matriceale Sociale, artistice, culturale, economice

Dup poziia relativ n structura/organizaie Dup obiective

Managementul proiectelor Indiferent de mediul i domeniul n care se desfoar un proiect, instrumentele fundamentale ale managerului de proiect sunt aceleai. Proiect un set de activiti realizate ntr-o succesiune logic pentru a obine un anumit rezultat. Fiecare activitate i ntregul lan are o dat de nceput i una de finalizare. Management de proiect un set de instrumente, tehnici i procese pentru definirea, planificarea, organizarea, controlul i conducerea proiectului, pentru atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor dorite. Conducerea proiectului (leadership) motivarea echipei de proiect pentru atingerea obiectivelor; este singura funcie a managementului de proiect care se realizeaz simultan cu celelalte funcii ale managementului de proiect. De ce este nevoie de managementul proiectelor? Proiectele necesit cooordonare deoarece: - constituie un set unic i finit de evenimente (cu data de ncepere i de ncheiere) pentru a realiza un produs sau serviciu final indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, ndeplinirea obiectivelor nseamn atingerea standardelor de calitate propuse, n limitele de timp i de buget stabilite. - se realizeaz o succesiune de activiti multiple i complexe (interdependente ntre faze, procese i activiti). - implic multe persoane. - exist puncte multiple de decizie (aprobri de planuri, validri de metode, omolog ri de rezultate). - necesit resurse multiple cu un buget clar (materiale, financiare, timp, informaii, etc.; trebuie s se respecte planificarea pentru utilizarea resurselor; se ine sub control alocarea adecvat a resurselor pentru satisfacerea necesitilor). O metodologie de management de proiect pune la dispoziie o serie de componente i procese care s ajute n procesul de planificare, monitorizare i control i care s asigure c proiectul va fi realizat la timp, cu bugetul alocat la nivelul de calitate programat i cu atingerea tut uror obiectivelor propuse. Managementul proiectului este: o metod de organizare a activitii; un set de instrumente pentru planificare, analiz, alocare de resurse, programare, control; un cadru structural de sprijin pentru grupul ce trebuie s lucreze efectiv pentru atingerea obiectivelor; un set de instrumente pentru monitorizarea implementrii i procesului proiectului, comparativ cu planificarea. Asemnri ntre managementul proiectelor i managementul operaiilor curente: sunt realizate de oameni; sunt supuse constrngerilor unor resurse limitate; sunt planificate, executate i controlate de manageri;

MANAGER DE PROIECT se utilizeaz o serie de instrumente manageriale comune. Diferenele ntre un proiect i activitatea curent:
Elementele proprii proiectelor Activitatea temporar Divizii cu efect ireversibil Cash-flow negativ Dependen puternic la mediul extern Resurse limitate Echipe temporare Elementele proprii operaiilor curente Activitatea permanent Reversibilitate, fluctuaia performanelor n jurul unor valori medii acceptate Cash-flow pozitiv Resurse suficiente, stabilite la timp Structura oganizatoric permanent O cultur reglementat

O nou cultur organizaional Capitolul 2. NECESITATEA UNUI PROIECT 2.1. Iniierea unui proiect

Identificarea necesitilor interne, de dezvoltare, schimbare, mbuntire a performanelor. Un proiect este necesar pentru pentru: a testa ceva nou; a promova ceva nou; a valorifica oportunitatea de pia. Iniierea unui proiect, are ca scop luarea deciziilor de a face un proiect. Aceast faz, se caracterizeaz dup cum urmeaz: identific necesitatea intern de dezvoltare, schimbare a performanelor; selecteaz domeniul proiectului; verific resursele disponibile i identific sursele de finanare poteniale; stabilete obiectivele de atins; identific posibilitatea de valorificare a resurselor; estimeaz obstacolele poteniale; se creaz echipa de pregtire a propunerii de proiect; stabilete gradul de implicare a conducerii organizaiei n sprijinirea proiectului. Identificarea proiectelor poteniale: idei i surse de informare pentru realizarea de proiecte pot aprea determinate de: necesiti interne; sponsorii/finanatorii proiectului; guvern i ministere; organizaiile i sau experii din strintate; analiza necesitilor dintr-un sector. metoda clasic de identificare a proiectelor necesare este rezolvarea proiectelor: permite: o stabilirea proiectelor necesare; o ierarhizarea i stabilirea prioritilor de aciune; o asigur relevana proiectului pentru organizaie; Identificarea problemei: exprim nevoia unui grup int bine determinat; este corect; este clar; este urgent; rezolvarea ei presupune un parteneriat. Rezolvarea unei probleme presupune:

MANAGER DE PROIECT probleme de rezolvat; problema se divide n pri componente pn cnd fiecare unitate a problemei devine clar i uor de rezolvat; se acord atenie contextului problemei, i se organizeaz i vizualizeaz prile componente ale problemei, astfel nct s se neleag toate aspectele i s nu fie omise elementele importante; se verific faptele i nu se fac propuneri; apoi se abordeaz pe rnd prile componente ale problemei, n mod coerent i precis. Alegerea temei proictului: primul pas este alegerea celei mai potrivite probleme specifice pentru a fi rezolvat prin intermediul unui proiect; problema specific aleas trebuie s fie ntodeauna corelat cu misiunea i activitile organizaiei; mai mult, este esenial ca problem specific aleas s motiveze oamenii s se implice n aplicarea soluiei propuse. Metode de obinere a finanrii proiectelor: a) Exercitarea puterii, lobby pentru preveniri legislative favorizate. b) Persuasiune i seducie: obinera de finanri din fonduri proprii; obinere de credite; obinerea de finanrii nerambursabile; atragerea de sponsorizri sau cofinanri. c) Manipulare: parteneriate; colaborri. Identificarea surselor de finanare posibil de utilizat i stabilirea obiectivelor de atins Surse de finaare a proiectelor: a) surse interne: propria organizaie i resurse interne disponibile, posibil de atras; metode pentru obinerea finanrii: prezentarea ideii de proiect i convingerea, influenarea pentru luarea deciziei de finanare. b) surse externe: finanare rambursabil: credite, investiii; finanare nerambursabil: granturi, sponsorizri. Programe de finanare nerambursabil n Romnia: programe europene: sprijin pentru aderare de la Comisia European; instrumente structurale europene; programe comunitare. acorduri bilaterale cu diverse state; programe naionale. Fonduri structurale: Fondul European de Dezvoltare Regional urmrete reducerea diferenelor socioeconomice dintre regiunile uniunii. Fondul European Social urmrete angajarea oamenilor prin dezvoltarea deprinderilor i a oportunitilor de instruire prin sprijinirea politicilor active pe piaa muncii, anse egale pentru toi i promovarea integrrii sociale, mbuntirea instruirii i a educaiei, promovarea educaiei permanente, adaptabilitate i antreprenoriat, mbuntirea prezenei femeilor pe piaa muncii.

MANAGER DE PROIECT Principiile pentru fondurile structurale: Claritate; Simplitate, grantul nu ar trebui s fie prea greu de administrat; Siguran, mecanisme de gestiune clare i transparente; Concordan, orice schem trebuie s fie n concordan cu legislaia naional i european n vigoare; Nediscriminare, nedistorsionarea pieei existente; Eficacitate, evaluarea impactului i monitorizarea costurilor. Reguli pentru fondurile structurale: o Angajamente anuale automate, pli stricte anuale; o Regula N+2, N+3, dezangajarea automat a fondurilor neautorizate n timp de doi ani de la data angajrii lor; o Uniunea European asigur 85% din suma alocat ca fonduri structurale din Romnia, urmnd ca 15% s provin din fondurile publice romneti; o Bugetul total al proiectului poate fi finanat ntre 50 i 100% din fondurile structurale, astfel: Plata n avans de maxim 7% n momentul aprobrii programului; Sistemul de rambursare pe baza cheltuielilor certificate, pn la 95% din valoarea bugetului; Plata final de 5% la ncheierea proiectului; Rezerv de performan de 4%. Fonduri structurale: toate programele cofinanate n cadrul FS sunt responsabilitatea Instituiilor Statelor Membre; toate proiectele finanate de UE trebuie s fie cofinanate de sectorul local public i privat; comitetul de supraveghere supravegheaz i controleaz implementarea; FS nu sunt rambursabile. n fiecare stat membru, partenerii sociali i economici pot s propun i s obin sprijinul FS prin intermediul autoritilor de implemnetare pentru fiecare program. Documente de baz pentru FS: Deciziile standard ale Comisiei Europene i ale Guvernului Romniei. Planul naional de dezvoltare. POS-urile pentru prioritile naionale. Regulile naionale pentru utilizarea fondurilor publice i pentru achiziiile din fondurile publice. Manualul, procedurile de utilizare a fondurilor structurale la nivel de Romnia, specifice fiecrui tip de program. Formularele specifice pentru solicitarea finarilor. Obinerea de informaii necesare despre finanri posibile: o Direct de la Comisia European, agenii guvernamentale, organisme publice naionale i locale, bnci, instituii financiare, ONG-uri, mass-media, internet, consultan; o Utilizarea de reele de informare, internet, baze de date, nscrierea ntr-o list de diseminare de informaii; o Monitorizarea informaiilor aprute n mass-media local i central; o Colectarea de informaii de la clieni, parteneri, furnizori, colaboratori; o Participarea la seminarii, prezentri, informri; o Solicitarea de servicii de consultan; o Alte metode.

MANAGER DE PROIECT Exemplu de documente principale de referin, privind proiectele: Ghidul solicitantului; Formularul cererii de finanare; Matricea logic; Formularul bugetului; Alte anexe specifice cererii de finanare; Textul contractului de finanare, cu anexe; Manualul de reguli generale; Legislaia naional pentru achiziii publice; Planul naional, regional de dezvoltare. Fezabilitatea proiectului: analiza situaiei existente ca punct de plecare pentru definirea situaiei viitoare dorite i pentru selectarea strategiei ce va fi aplicat n scopul atringerii obiectivelor dorite. esenial este ca proiectul sau programele s fie concepute pentru rezolvarea problemelor reale cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii. scopurile analizei: identificare factorilor de reuit a proiectului stabilirea ciclului de via pentru proiect estimarea preliminar necesitile de management a proiectului.

2.2. Analiza proiectului Analiza proiectului: analiza contextului, domeniului, cadrului n care se va desfura proiectul; justificarea necesitii proiectului; verificarea condiiilor de eligibilitate pentru obinerea unei finanri; estimarea resurselor disponibile i necesare, precum i identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea proiectului: umane, materiale, financiare; stabilirea prilor implicate i aprecierea atitudinilor i implicrii poteniale n realizarea proiectului; identificarea obstacolelor, riscurilor externe i interne poteniale; definirea limitrilor i constrngerilor interne i externe; draftul obiectivelor urmrite i verificarea faptului c sunt acceptate pentru toi cei implicai n realizarea proiectului; estimarea preliminar a duratei necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Analiza SWOT reprezint analiza punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale unei organizaii, a oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt. Este un instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor ciclului de proiect. Este un instrument de analiz pentru a studia mediul intern i extern al organizaiei. Instrumente de analiz: analiza SWOT analiza Pareto analiza probleme-efect analiza factorilor interesai analiza obiectivelor, cerinelor proiectului analiza strategiilor studiu de pre-fezabilitate studiu de fezabilitate

10

MANAGER DE PROIECT proiect tehnic plan de afaceri

Verificarea condiiilor de eligibilitate i verificarea resurselor disponibile, reprezint: o investigaie structural a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili cauzele i efectele acestora; o analiza problemelor urmrete identificarea blocajelor reale considerate prioritare i care trebuie eliminate; o implic 3 pai: definirea clar a acordului i a subiectului analizei; identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurilor int i beneficiarii; vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite arborele problemelor sau ierarhia problemelor pentru a stabilii relaia cauz-efect; o analiza se prezint sub forma unei scheme grafice (arborele problemelor), avnd n partea superioar efectele problemei i cauzele n partea de jos. Obsevaii: problemele se formuleaz n situaii negative n csue se trece o singur problem n arbore se trec doar problemele identificate, nu unele poteniale, nici cele imaginare; problema nu nseamn lipsa unei soluii, ci existena unei situai negative. Stabilirea prilor implicate n realizarea proiectului: prile interesate se refer la acele persoane sau entiti afectate de proiect, fie direct sau indirect, fie pozitiv sau negativ. caracteristici ale prilor interesate: o ctig sau pierde ceva dac proiectul are succes sau eueaz. o finaneaz sau susine printr-o alt form proiectul. o investete resurse i are ateptri pentru utilizarea rezultatelor proiectului. o ia parte la implementarea proiectului. o este afectat de rezultatele proiectului. o este afectat de impactul proiectului. o se afl n lanul de responsabilitate. Analiza factorilor interesai implic identificarea tuturor acestor grupuri de factori interesai, precum i identificarea i analiza intereselor, problemelor i a potenialului specific. Analiza prilor interesate o reprezint: idealul proiectului sau programul ar trebui s fie eliberat n cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai. analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele, fr a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauzele problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare. ori de cte ori cadrul logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai trebuie i ea revizuit. se poate utiliza un tabel de analiz sau o diagram. Matricea analizei prilor interesate
Prile interesate i principalele lor caracteristici Interese cheie i modul n care sunt afectate de probleme Capacitatea i motivaia de a aciona pentru schimbare/mpotriva Aciuni posibile pentru a ne adresa prilor interesate

11

MANAGER DE PROIECT
schimbrii

Grupul 1 Grupul 2 Grupul 3 ........... Identificarea obstacolelor poteniale, definirea limitelor i a constrngerilor. Identificarea obstacolelor poteniale se realizeaz prin: abordarea metodologic folosit pentru a: descrie situaia n viitor, odat ce problemele s-au rezolvat cu participarea prilor reprezentative, exprim: o scopul urmrit de proiect. verific ierarhizarea obiectivelor. ilustra grafic relaiile cauz-efect ntre obiective. Situaia negativ ilustrat n arborele problemelor este convertit n situaia mbuntit viitoare exprimat prin rezultate pozitive Identificarea cerinelor proiectului Cauza care trebuie eliminat
Insatisfacia cerinelor

Cerine
Se determin competene mbuntite ale persoanelor de specialitate (traineri i consultani). Se ofer o modalitate adecvat de identificare a necesitilor reale, exprimate i implicite ale clienilor. Se determin un contact permanent cu clientul (actual, fost sau potenial). Se asigur un grad sporit de adaptabilitate i flexibilitate a seviciilor de formare i consultan oferite.

Comunicare insuficient Oferta neadecvat de servicii noi

Limitrile i constrngerile analizei proiectului sunt determinate de: descrierea situaiei viitoare dorit se face cu ajutorul obiectivelor urmrite, care pot fi prezentate ntr-o schem grafic sau sub form de tabel. arborele obiectivelor: reprezentare n form de diagram a situaiei n viitor, odat ce problemele au fost remediate. se face dup analiza problemelor. arat relaia ntre mijloacele i rezultatele finale. adresa, diagrama obiectivelor arat c: unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul proiectului ales i trebuie s fie abordate n cadrul altor proiecte. unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie gsite alte soluii sau trebuie abandonat idea de a le rezolva. Analiza strategiilor: pasul final al fazei de analiz const n estimarea critic a cilor alternative de atingere a obiectivelor i selecia strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect.

12

MANAGER DE PROIECT analiza strategiilor const n stabilirea prioritilor, luarea deciziilor asupra obiectivelor. analiza strategiilor propuse: Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea obiectivelor. Alegerea strategiei proiectului. Este un criteriu necesar, dar nu i suficient, pentru stabilirea strategiilor alese ale costului. Factorii care influeneaz decizia de selectare a strategiei: punctele de vedere ale prilor interesate relevante, n special beneficiarii. contribuia i potenialul de implicare a celorlalte pri interesate i a finanatorului pentru succesul proiectului. factorii care determin viabilitatea proiectului, politici, economici, financiari, socio-culturali, organizaionali i instituionali, tehnici i de mediu. Studiu de fezabilitate: indiferent de riscuri, constrngeri i cerine specifice fiecrei soluii, proiectul nu are cum s se finalizeze cu succes fr a se verifica n prealabil fezabilitatea soluiei celei mai probabile pentru rezolvarea problemei. Studiul de fezabilitate este un document: o indiferent de riscuri, constrngeri i cerine specifice fiecrei soluii, proiectul nu are cum s se finalizeze cu succes fr a se verifica n prealabil fezabilitatea soluiei celei mai probabile pentru rezolvarea problemei. o studiul de fezabilitate este un document care: identific soluiile alternative posibile ale unei probleme i gradul de fezabilitate. permite obinerea informaiilor necesare pentru realizarea planului de afaceri. delimiteaz domeniul n care se manifest problema, identific i analizeaz o serie de soluii posibile, stabilete prioriti i recomand soluia probabil adecvat. Fezabilitate: a) fezabilitate operaional, msura n care o anumit soluie este funional ntr-un anumit context: beneficii ateptate; active tangibile i intangibile; valoarea adecvat; costurile estimate; comparaia ntre soluiile alternative; schimbrile organizaionale necesare; riscuri i incertitudini economice i de mediu. b) fezabilitate tehnic, msura n care o anumit soluie este posibil de pus n practic i c resursele tehnice necesare sunt disponibile: o complexitatea cunotinelor i a proceselor de gndire utilizate; o existena unor aspecte critice; o indicatori cuantificai; o complexitatea interaciunilor utilizate. c) fezabilitate economic, msura n care o anumit soluie este eficace i eficent: o costuri pentru dezvoltarea, aplicarea i meninerea soluiei; o beneficiile operaionale; o pragul de rentabilitate. Dezvoltarea studiului de fezabilitate: proces nici simplu, nici ieftin, nici rapid; de obicei se face un contract cu o firm de consultan specializat;

13

MANAGER DE PROIECT Componentele unui studiu de fezabilitate: minim dou pri: studiu de pia; studiu tehnic i financiar. Coninutul unui studiu de fezabilitate: Introducere; Situaia curent; Metodologia utilizat pentru rezolvarea problemei; Recomandarea unei ci de aciune i plan de aciune. Fezabilitatea unui proiect nseamn: angajamentul prilor implicate pentru succesul proiectului; disponibilitatea resurselor umane; disponibilitatea cunotinelor i compteneelor necesare; ateptri realiste; organizare adecvat de proiect i comunicare extern; tehic: interviuri observare tehnici statistice de eantionare i analiz metode de cercetare. probleme de evitat: luarea deciziilor pe baze subiective inhibarea/deconsiderarea ateptrior prior interesate. Planificarea preliminar a timpului necesar proiectului: atunci cnd alegei o tem de proiect, trebuie s v gndii la mediul intern al organizaiei i s v punei ntrebri precum: Credei c proiectul poate fi finalizat n mod favorabil? Obiectivele pot fi atinse pe termen relativ scurt? A fost fcut o planificare n timp? Exist o int clar i au fost identificate obiectivele? Exist resurse disponibile pentru realizarea proiectului? Pot fi atrase? avantaje: abiliti specifice implicare temporar independen, obiectivitate competen transfer de know-how execuie rapid dezavantaje: nu se garanteaz obinerea finanrii cost suplimentar posibil respingere din partea personalului local tema proiectului poate fi modificat proiectul poate devenii mai important decat obiectivele globale Utilizarea consultanilor: Implemenatrea i monitorizarea proiectului: mobilizarea resurselor identificarea problemelor rezolvarea neajunsurilor modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectelor n funcie de situaie

a) b) c) d) -

a) b) c) a) -

14

MANAGER DE PROIECT b) Evaluarea proiectului: aprecierea msurii n care constractantul i-a ndeplinit sarcina identificarea celei mai bune metode pentru viitoarele proiecte identificarea resurselor necesare n viitor identificarea necesarului pentru proiecte Utilizarea consultanilor: a) identificarea i analiza proiectului: analiza situaiei existente decizia asupra oportunitii i fezabilitii unui proiect definirea ideii de baz a proiectului b) planificarea proiectului: identificarea resurselor locale disponibile pentru proiect identificarea resurselor necesare pentru proiect elaborarea termenilor de referin

Capitolul 3. REALIZAREA UNUI PROIECT 3.1. Planificarea tehnic Organizarea pentru elaborarea proiectului Reprezint activitatea cea mai complex a managementului de proiect. Faza de planificare este aceea n care ideea proiectului este descris practic, operaional, detaliat, pentru a permite implementarea proiectului. n acest faz: se definitiveaz cadrul logic; se identific, formuleaz i se planific obiectivele, activitile, resursele i modul de utilizare a acestora. La planificarea proiectului se iau n considerare 3 aspecte eseniale: a) eficientizarea proiectului: concentrarea eforturilor pentru obinerea rezultatelor dorite; corelarea scopurilor urmrite de diferitele categorii de persoane interesate; abordarea sistematic a obiectivelor urmrite. b) eficiena proiectului: compararea nivelului necesar, suficient, disponibil n definirea activitilor n vederea atingerii obiectivelor i a resurselor pentru realizarea activitilor. c) sursa de finanare. Activitatea continu pe parcursul ciclului de via al proiectului. Planurile se verific permanent i se actualizeaz pe msur ce noi informaii devin disponibile. Planificarea derulrii proiectului: 1. Stabilirea obiectivelor 2. Identificarea grupului int 3. Stabilirea activitilor i a calendarului previzional 4. Cuantificarea imapctului 5. Rezultatele urmrite 6. Vizibilitatea proiectului 7. Organizarea pentru managementul proiectului Condiii preliminare pentru planificare: a fost realizat faza de iniiere i analiz a ideii de proiect, din care rezult tema proiectului i sursa de finanare posibil.

15

MANAGER DE PROIECT Stabilirea obiectivelor Categorii de obiective: obiective generale, specifice programului general, declaraia direciei generale sau a impactului pe termen lung la realizarea cruia contribuie proiectul; scopul proiectului, ceea ce urmrete s realizeze proiectul; obiectivele specifice ale proiectului, reprezint descrierea punctelor care trebuie atinse pe traseul de urmat pn la atingerea scopului proiectului: o au o formulare explicit o contribuie parial la atingerea obiectivelor generale o un proiect nu trebuie s aib mai mult de cinci obiective specifice. Stabilirea obiectivelor proiectului Pentru stabilirea obiectivelor, este util s se cunoasc: care sunt obiectivele globale stabilite pentru program care sunt prioritile strategice interne, locale, regionale, naionale, europene n domeniu care sunt obiectivele strategice exist un obiectiv guvernamental declarat. Indicatori de realizare a obiectivelor
Valoarea propus pentru a fi realizat la un moment dat Calitatea Descrierea unor caracteristici Grupul Utilizatorul unui rezultat sau beneficiarul int unui impact Amplasarea Zona n care se realizeaz rezultatul, impactul Timpul Data la care se realizeaz rezultatele, impactul Cantitatea Ct de mult? Ct de bine? Pentru cine? Unde? Cnd?

Definirea unor obiective clare: a) Riscuri n definirea obiectivelor: confuzie ntre veleitate i obiectiv ricul de a crede c toat lumea nelege jumti de cuvinte. b) Bune practici n stabilirea obiectivelor transformarea ambiiilor ntr-un obiectiv concret, precis, realist i msurabil ntr-un interval de timp precis. Indicatori: a) descriu obiectivele proiectului n termeni msurabili ceea ce permite: monitorizarea i evaluarea stadiului proiectului la un moment dat aprecierea suucesului unui proiect finalizat. b) exemplu de indicatori: domeniul indicatori aspecte cantitative aspecte calitative timp. Identificarea grupului int:

16

MANAGER DE PROIECT a) se face n funcie de: sursele disponibile de informaii pentru determinarea valorii indicatorilor metodele de msurare accesibile b) criterii de performan n utilizarea indicatorilor: accesibilitatea, credibilitatea i relevaa indicatorilor alei; volumul de munc i costurile implicate de colectarea informaiilor necesare pentru determinarea valorii indicatorilor. c) recomandri: utilizarea indicatorilor deja determinai n mod curent maxim doi indicatori pentru un obiectiv. Stabilirea activitilor i a calendarului Const ntr-o list detaliat de activiti de realizat pentru a se obine rezultatele proiectului. Se realizeaz de sus n jos, de la general la specific. Scopul este: s furnizeze o reprezentare schematic a ntregului proiect; s furnizeze o baz pentru controlul costurilor i pentru raportare. Managementul activitilor, este parte component a managementului de proiect i include procesele neceare pentru a se asigura c n proiect au fost prevzute toate activitile necesare i suficiente pentru atingerea obiectivelor. Managementul activitilor, const n: definirea fazelor i a activitior planificarea n timp a activitilor iniierea realizrii fazelor monitorizarea i controlul pentru realizarea activitilor i obinerea rezultatelor proiectului. Paii pentru crearea structurii de activiti: a) Identificarea tuturor activitilor necesare i suficente pentru atingerea obiectivelor proiectului b) Gruparea activitilor proiectului i ordonarea ntr-o succesiune care s permit atingerea obiectivelor: n funcie de criteriile alese ca relevan pentru derularea proiectului partajarea obiectivelor ntre activiti c) Detalierea activitilor complicate: faze, activiti, sub-activiti, sarcini repetarea acestui proces pn cnd activitile nu mai pot fi divizate n pri independente cel mai redus nivel atins dup detalierea succesiv este sarcina de lucru - nivelul maxim de detaliere, care implic posibilitatea de a identifica resursele individuale necesare aociate stabilirea duratei necesare i a interdependenelor cu celelalte activiti definirea responsabilului pentru fiecare activitate definirea punctelor cheie de referin pentru verificarea stadiului implemnetrii proiectului includerea activitilor de managementul proiectelor Identificarea activitilor: aciunile ce trebuie ntreprinse, furnizate pentru a atinge obiectivele, a produce rezultatele proiectului, crora li se asocieaz durata i resurse necesare activitile se formuleaz ca aciune de desfurat, nu ca rezultate de ndeplinit activitilor trebuie s li se poat asocia termene, responsabiliti i resurse Fazele proiectului:

17

MANAGER DE PROIECT faza, colecia de activiti i produse asociate, care pot fi gestionate ca o singur entitate; mprirea n faze este obligatorie, numrul de faze ntr-un proiect este flexibil; existena mai multor faze permite: analiza pe parcurs i puncte de decizie planificarea pe perioade limitate, rezonabile scalabilitatea proiectului. Gruparea activitilor proiectului i anume ordonarea i gruparea activitior se poate face dup: criterii logice, faze, activiti, sub-activiti criterii cronologice, lansare, derulare, control criterii funcionale, activiti de producie, administrative.

de

promovare,

Fazele proiectului Fiecare faz a proiectului trebuie: s aib date de intrare clar definite (input). s furnizeze rezultate clar definite (output). s utilizeze resurse pn la o anumit limit maxim. s dureze o anumit perioad maxim. s fie realizat de o persoan sau de o echip, care s rspund de buna realizare. s depind ct mai puin de celelalte faze ale proiectului. Structura activitilor proiectului pentru care se folosesc maxim patru niveluri de grupare, descompunere a elementelor proiectului: faza, cel mai nalt nivel. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este un moment important n derularea unui proiect, ce d ocazia pentru o evaluare a progresului i succesului proiectului, deoarece implic atingerea unui obiectiv specific. activitatea, nivelul urmtor ce reprezint gruparea logic a unor subactiviti, necesare pentru obinerea unui produs al proiectului. sub-activitatea, al treilea nivel reprezint de obicei nsumarea a ctorva sarcini de lucru i contribuie la realizarea unui rezultat identificabil. sarcina de lucru, nivel unitar, este ceea ce se poate executa de o singur persoan, cu un buget dat i ntr-un interval de timp clar delimitat, fr a necesita o descompunere suplimentar. puncte critice de referin. Fiecare activitate din structura de activiti a proiectului trebuie s fie definit de o serie de atribute care s permit planificarea proiectului: o dependena fa de alte activiti o duratele normale, pesimiste i optimiste o necesitile de resurse o constrngeri specifice o ipoteze de calcul o termene limit impuse. Metode de reprezentare a structurii de activiti a proiectului: abordarea de sus n jos: o organigrama proiectului o se pornete de la fazele importante ale proiectului i se detalieaz pe niveluri succesive abordarea de jos n sus: o se face lista detaliat a activitilor i se evidenieaz grupele, categoriile de activiti

18

MANAGER DE PROIECT abordarea euristic: o se face o diagram non-linear pentru a evidenia i grupa activitilor necesare. Paii pentru programarea n timp a activitilor: clarificarea succesiunii activitilor: o care activitate e prima o ce dependene exist - activitatea este dependent de nceperea/finalizarea alteia. stabilirea duratei, a datei de ncepere i de finalizare a unei activiti: o planificarea implic o estimare realist a duratei fiecrei sarcini o n funcie de interdependen, se aleg momentele de nceput i de sfrit pentru fiecare activitate. definirea momentelor cheie: o identificarea evenimentelor cheie care marcheaz progresul nregistrat i motiveaz echipa de proiect s le ating. verificarea disponibilitii n timp a competenelor necesare pentru realizarea sarcinilor: o duratele astfel determinate necesit verificarea disponibilitii personalului - n numrul necesar, i cu competenele utile: alocarea sarcinilor n cadrul proiectului echilibrarea ncrcrii. Programarea activitilor proiectului activitile proiectului se pot realiza n paralel sau pot contribui la atingerea mai multor obiective. de obicei activitile se organizeaz ct mai compact, pentru a utiliza personalul n mod optim. dependenele dintre activiti trebuie s fie ct mai redus, pentru a se evita ntrzierile n lan cauzate de o activitate care, pentru a ncepe, ateapt s se finalizeze activitatea precedent. eficena proiectului depinde de intuiia i de experiena managerului de proiect. Programarea activitilor implic: clarificarea succesiunii, duratei i a interdependenelor posibile, obligatorii. stabilirea punctelor de referin necesare pentru evaluarea stadiului proiectului la anumite momente. atribuirea responsabilitii pentru fiecare activitate, grup de activiti. se face n funcie de: durata de realizare a fiecrei faze, activiti, subactiviti interdependenele obligatorii resursele necesare: numrul de persoane necesare, spaii, echipamente alte condiii interne i externe.

a)

b)

c)

d)

19

MANAGER DE PROIECT

Cuantificarea impactului Estimarea pe baza experienei: o este metoda cea mai utilizat, dei nu este ntodeauna cea mai exact. o este o metod rapid, prin care cel care face estimarea stabilete o durat de timp global pentru realizarea unei activiti: dar este o metod foarte succesiv poate subevalua sau supraevalua durata de timp necesar, n funcie de optimismul sau pesimismul celui care face evaluare nu ia n calcul de obicei situaiile anormale de lucru, nlocuirea de personal, riscurile. Estimarea timpului i a duratei de lucru: estimarea duratei timpului de lucru se face pentru a putea cuantifica resursele necesare pentru implementarea proiectului. termeni de considerare: o timpul necesare de lucru o durata de lucru. duratele estimate vor sta la baza programrii n timp a activitilor. dei este deosebit de util, estimarea timpului de lucru nu se face ntodeauna n mod consistent, deoarece: o o estimare acceptabil necesit mult timp o estimarea implic de obicei un grad mare de incertitudine. tipuri de tehnici de estimare: o estimarea pe baza experienei o factorul global de eficien o factorul de pondere al productivitii. Factorul global de eficien: include n timpul esenial i timpul non-productiv, de exemplu: timp pentru repetarea sarcinilor n caz de neconformiti

20

MANAGER DE PROIECT timp de nvare pentru realizarea unor activiti noi sau pentru folosirea unor instrumente specifice timp de pregtire pentru aplicarea unor proceduri specifice acest metod pondereaz tendina de optimism exagerat n estimarea timpului necesar de lucru. este o metod subiectiv i uneori exagerat de pesimist.

Factor de pondere a productivitii: se aplic un factor de pondere a productivitii globale n cazul activitilor proiectului. este o metod bazat pe date istorice i simplu de aplicat. dezavantaje - datele istorice referitoare la productivitate nu sunt ntodeauna uor disponibile ntr-o organizaie pentru orice tip de activitate. PERT implic utilizarea unei formule de calcul pentru durata de timp necesar pentru o activitate, unde: O-valoarea estimat n mod optimist M-valoarea estimat cea mai probabil P-valoarea estimat n mod pesimist t = O+4M+P Factori care influeneaz estimrile Claritatea i fezabilitatea obiectivelor Complexitatea sarcinilor de efectuat Disponibilitate datelor necesare pentru evaluare Gradul de incertitudine i riscurile previzibile pe perioada implementrii proiectului Experiena, cunotinele i cultura organizaional a echipei de proiect Constrngeile financiare ale proiectului Istoricul unor activiti similare Reglementrile legale referitoare la proiect Localizarea posturilor de lucru a membrilor echipei de proiect Numrul de persoane alocat pentru fiecare activitate Numrul de poteniale ntreruperi n timpul sarcinilor de lucru Prioritatea sarcinilor de efectuat Productivitatea membrilor echipei Dimensiunea i complexitatea proiectului Standardizarea proceselor incluse n proiect Termenele contractuale impuse pentru unele activiti ale proiectului Programarea activitilor este determinat de realizarea unei succesiuni logice de activiti i stabilirea de inter-dependene, respectiv date de nceput i de finalizare pentru fiecare dintre aceste activiti. Prin estimarea timpilor de lucru se poate determina dac: O activitate succesiv trebuie sau nu s nceap imediat dup finalizarea celei anterioare O activitate se poate face simultan sau nu cu altele Ct timp se poate amna nceperea unei activiti pentru a nu afecta data de finalizare a proiectului. Instrumente de programare a activitilor: Forma de prezentare a calendarului activitior proiectului poate fi:

21

MANAGER DE PROIECT Tabelar, succesiunea cronologic Grafic, reele de activiti i diagrame cu bare. Cel mai adesea se folosesc reprezentrile grafice: Reelele de activiti vizualizeaz interdependenele dintre activiti i drumul critic. Digramele cu bare prezint planificarea n timp pe baza unui calendar de timp. Drumul critic: nseamn succesiunea de activiti interdependente de la punctul de finalizare drumul critic este drumul cu durata cea mai mare din reeaua de activiti

Rezultatele urmrite: reducerea duratei de timp la creterea costurilor proiectului costurile indirecte cresc pe msur ce crete durata proiectului reducerea duratei proiectului se face pn la echilibrarea reducerii costurilor indirecte cu creterea costurilor directe pentru perioada diminuat. Punctele critice de referin se stabilesc pe baza criteriilor SMART: specific msurabil acceptabil realizabil posibil de determinat la un anumit termen n timp. Alocarea resurselor umane se face pe activiti, n funcie de mai muli factori, respectiv: disponibilitate, competene, timp bugetul disponibil nivelul de educare/traininguri disponibilitatea echipamentelor necesare experiene i competene dorinele i interesele individuale cunotine personalitate spirit de echip. Viabilitatea proiectului este dat de anumii factori: o politici o econimici o financiari o socio-culturali o organizaionali o instituionali o tehnici o de mediu. Aceti factori influeneaz decizia de selectare a strategiei. Organizarea pentru managementul proiectului reprezint: a) stabilirea structurii organizaionale, oamenii, resurse, faciliti, parteneriate. b) stabilirea procedurilor de: i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate i a responsabilitilor individuale; ii. cooperare, lucru n parteneriat i ncurajarea oamenilor s coopereze pentru atingerea obiectivelor; iii. comunicare, evidenierea canalelor de comunicare. 3.2. Planificarea finaniar

22

MANAGER DE PROIECT

Stabilirea capitolelor de buget Bugetul unui proiect are urmtoarele etape fundamentale: o identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile n cadrul proiectului; o verificarea limitelor impuse de cerinele specifice ale finanatorului; o identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derulare a proiectului i cuantificarea acestora, pe faze, activiti i pe tipuri de cheltuieli; o identificarea surselor de venituri necesare pentru susinerea cheltuielilor. Bugetul proiectului include: toate tipurile de resurse implicate: resurse umane resurse tehnologice resurse materiale resurse financiare timp informaii lumina zilei etc. toate sursele de provenien: interne, externe rambursabile, nerambursabile financiare, n natur. permite monitorizarea modului de consum al resurselor: eficacitatea consumului de resurse eficiena consumului de resurse. permite previzionarea fluxului de numerar i mobilizarea, alocarea resurselor necesare. Pregtirea bugetului se face n concordan cu cerinele finanatorului dac exist formulare i condiii specifice, trebuie citite la nceput: pot conine tipuri de cheltuieli la care nu v-ai gndit. pot exista cheltuieli inerente proiectului, dar neeligibile. se poate cere gruparea cheltuielilor n funcie de diferite criterii, tipuri de activiti, beneficiari, etc. Pregtirea bugetului are patru stagii de pregtire: a) calcularea cheltuielilor necesare; b) calculul venitului probabil; c) compararea venitului cu cheltuielilor; d) stabilirea bugetului, elaborarea unui cash-flow previzionat. Eficacitatea i eficiena proiectului se asigur n faza de planificare a bugetului: se definesc resursele necesare i suficiente pentru implementarea proiectului, evaluarea resurselor necesare, umane, financiare i tehnice. compararea resurselor necesare cu cele disponibile: i. cazul ideal, toate resursele necesare sunt disponibile, att calitativ ct i cantitativ; ii. cazul cel mai probabil, necesitile sunt parial acoperite, dar trebuie stabilite prioriti; iii. cazul cel mai defavorabil, trebuie ierarhizate necesitile i alese doar acele activiti care au efecte majore.

23

MANAGER DE PROIECT Fundamentarea bugetului unui proiect: buget clar i detaliat, realizat pe faze, activiti, subactiviti, centralizat pe tipuri de cheltuieli; sumele incluse n buget se calculeaz saau se estimeaz pe baza costurilor reale; bugetul trebuie s conin elementele de calcul: a. costuri unitare b. numr de uniti c. costuri totale, din care defalcare pe surse de finanare, de exemplu: finanare nerambursabil, cofinanare. Stabilirea bugetului proiectului: estimarea costului total al unui proiect: n principal estimarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului; costurile cu o influen semnificativ asupra deciziilor de investiii la evaluarea proiectului i, n consecin, asupra implementrii n condiii optime a proiectului odat ce s-a obinut acordul de ncepere; se fac compromisuri ntre costuri i cerine, atunci cnd se stabilete costul total al unui proiect, de obicei n estimri intervin factori organizatori i politici; dup aceea, se specific sursele de finanare a costurilor, structura de costuri a proiectului trebuie s precizeze alocarea cheltuielilor ctre diferiii finaatori, astfel nct s rezulte clar contribuia fiecruia. Categorii de costuri, n funcie de cerinele finanatorului, ntr-un proiect se pot regsi urmtoarele categorii de costuri: costuri eligibile: costuri directe eligibile costuri indirecte eligibile costuri neeligibile. costuri n natur. Criterii de eligibilitate pentru costurile unui proiect: s fie necesare i suficiente pentru derularea proiectului s se regseasc n lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales s respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficien s fie ocazionate de derularea activitilor incluse n proiect s fie efectuate n perioada de timp specific n contractul de finanare s fie efectiv realizate de promotor sau partenerii n proiect Metodele de stabilire a bugetului proiectului, n funcie de cerinele finanatorului: pe baza estimrii cheltuielilor directe, full costing pe baza stabilirii de tarife pe zi de expert, fee costing pe baza unor modele mixte, cheltuieli directe + o cot forfetar de costuri indirecte. Cheltuieli de obicei neeligibile: costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobnzi de credite anterioare dobnda datorat pentru credite achiziionarea de bunuri, servicii fr legtur cu obiectul i activitile proiectului, nemenionate n propunerea de proiect anexat la contractul de finaare acoperirea diferenelor de schimb valutar taxe, TVA, atunci cnd poate fi recuperat de la bugetul statului

24

MANAGER DE PROIECT costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada de valabilitate a contractului de finanare costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei promotoare costuri legate de aciuni precum: sponsorizri, burse, contribuii n natur la alte proiecte. Categorii de cheltuieli de obicei eligibile: cheltuieli directe ale proiectului: o cheltuieli cu personalul, salarii, onorarii, costuri de deplasare, cazare, transport, diurn, taxe. costuri directe pentru achiziionarea de bunuri i servicii: o cumprare de bunuri o audit, studii, tiprituri, traduceri, traininguri pentru utilzatori. alte cheltuieli directe necesare derulrii activitilor incluse n proiect: o consumabile o diseminare informaii, evaluare extern, asigurri. costuri financiare directe, comisioane bancare, costuri pentru garanii. rezerve. alte costuri directe, care nu se regsesc n lista costurilor eligibile specifice. Contribuia n natur: orice contribuie n natur fcut de ctre beneficiar sau partenerii lui, i care trebuie evideniat separat; beneficiarul trebuie s fac asemenea contribuii, dup cum se stipuleaz n cerinele finanatorului sau pentru a implementa proiectul.

Cuantificarea bugetului unui proiect Metode de cuantificare a resurselor necesare: o evaluarea: metoda ante-calculului defalcrii de jos n sus de sus n jos o estimarea, metode bazate pe experiena estimatorului. o metode combinate: fiecare metod are avantaje i puncte slabe estimarea se face de obicei prin mai multe metode combinate dac rezultatele obinute prin mai multe metode diferite de estimare sunt diferite, nseamn c informaiile disponibile nu sunt suficente pentru un nivel de precizie acceptabil. Estimarea costului, se poate face prin mai multe metode: metoda costurilor istorice metoda proiectelor similare judecata expertului metodele acceptate sau tendine de pia metoda estimrii directe. Calculul venitului probabil al proiectului se poate realiza prin: finanarea solicitat din una sau mai multe surse

25

MANAGER DE PROIECT fonduri proprii finaare rambursabil finaare nerambursabil. contribuii personale ale beneficarului proiectului. venituri n natur. venituri obinute din alte surse, donaii sau sponsorizri din surse private. Compararea venitului cu cheltuielile se face n faza de planificare, se compar venitul probabil cu cheltuielile necesare pentru proiect pentru a stabili dac este vorba de surplus sau deficit. Se recomand ca n buget s se prevad un surplus de 5%, adic venitul s depeasc cu 5% cheltuielile, pentru a putea face fa cheltuielilor i situaiilor neplcute. De asemenea, trebuie verificat dac i n ce condiii finanatorul accept un astfel de fond de rezerv. Stabilirea bugetului implic: analiza cheltuielilor i veniturilor n funcie de momentul n care vor aprea; construirea unui flux de numerar. Modificarea bugetului proiectului Dup evaluare, bugetul propus devine anex la contractul de finanare, iar modificarea bugetului se poate face doar n limite foarte stricte, menionate ca prevederi contractuale: n cazul unor modificri minore, uneori se accept doar o notificare ctre autoritatea contractant; dac modificrile depesc o anumit limit, de obicei trebuie s se obin mai nti acordul scris al autoritii contractante, i apoi se poate opera modificarea bugetului; dac este vorba de modificarea major, recomandarea este s se renune la proiect, pentru c procesul de aprobare este att de lung i complicat nct poate depi data limit de finalizare a proiectelor. Pentru elaborarea bugetului trebuie parcurse urmtoarele etape: evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate, faz a proiectului reunirea costurilor, pe categorii consolidarea costurilor la nivel global al proiectului arbitraj i realocarea resurselor disponibile n limitele bugetului proiectului. Alocarea de resurse, responsabiliti, termene Organizarea pentru derularea proiectului: a) stabilirea structurii organizaionale, oamenii, resurse, faciliti, parteneriate. b) stabilirea procedurilor de: i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate i a responsabilitilor individuale; ii. cooperare, lucru n parteneriat i ncurajarea oamenilor s coopereze pentru atingerea obiectivelor; iii. comunicare, evidenierea canalelor de comunicare. Etapele planificrii sistemului de monitorizare: verificarea obiectivelor proiectului, indicatorii alei sunt suficieni i adecvai estimarea capacitii de monitorizare planificarea pentru culegerea i analiza datelor necesare pregtirea planului i bugetului pentru activitile de monitorizare i evaluare planificarea pentru raportare i feedback. 3.3. Indentificarea i controlul riscurilor

26

MANAGER DE PROIECT Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se resp ecta obiectivele stabilite n termeni de performan (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuie) i cost (depirea bugetului). Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. Strategiile, planurile i programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realitii i apoi confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. O activitate, notat (a), poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii: 0 < P(a) < 1 (1) L(a) = 0 unde: (2)

P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor L(a) = evaluarea monetar a lui E(a) Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului reacia la risc.

n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.; analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor curente; utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe) prin invitarea acestora la o edin formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la

27

MANAGER DE PROIECT ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate. Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile. Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a) unde: (3)

VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a) E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)

De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dac n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori, furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.

28

MANAGER DE PROIECT

Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a graficului. Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura urmtoare prezint un exemplu de arbore decizional.

Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor rezultnd din acea decizie

29

MANAGER DE PROIECT Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat programului conservator care are o valoare ateptat de 9 milioane lei. Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile. Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial sau ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc. Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie, programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile. instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc. Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. n acest sens, regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc. n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie. 3.5.Redactarea proiectului CE ESTE UN PROIECT ? Un proiect este o iniiativ limitat n timp n scopul de a crea un serviciu unic. O combinaie de resurse sunt puse mpreun i organizate ntr-o structur temporar cu intenia de a atinge un scop specific. Astfel, expresia limitat n timp care poate avea sensul de scurt durat este folosit aici pentru a specifica faptul c proiectul este definit temporar ca dat de nceput i de sfrit. Unele proiecte pot fi continuate sau convertite n alte proiecte.

30

MANAGER DE PROIECT Un proiect este modul de implementare al unui program i presupune existena unui obiectiv specific i a unui buget. Trebuie precizat c un proiect nu se implementeaz prin alte proiecte, fiind o aciune cu un scop precis. Un proiect trebuie s rspund la ntrebrile: DE CE?- finalitatea, CE?- obiective intermediare i terminale, CUM?- definirea strategiei, cile de realizare, CINE?- definirea responsabilitilor fiecrui partener, CU CE ?- stabilirea resurselor umane, financiare-bugete, defalcate pe activiti, CND ?- fixarea termenelor, CU CE REZULTATE?- anticiparea efectelor pe plan material, moral, intelectual etc. DE CE TREBUIE SA STIM SA ELABORAM UN PROIECT? n ultimii ani a aprut o nou mod, legitim n contextul tranzi iei, moda proiectelor. Toat lumea elaboreaz proiecte n ntreprinderi, n sate, n licee i faculti, n instituii centrale sau locale, acolo unde a ajuns comanda intern sau extern i, mai ales, acolo unde au ajuns fondurile de finanare a unor activiti deja planificate. Muli ncearc s proiecteze, dar puini reuesc s pun pe masa beneficiarului proiectul ateptat de acesta! Aa se explic de ce fonduri importante alocate de diverse organisme, mai ales internaionale, au rmas nefolosite, au fost returnate la destinaie ntruct nu au existat proiecte adecvate, de calitate, care s merite cheltuirea lor. Astfel, acest curs reprezint o resurs de informare i documentare pentru toi cei care doresc s schimbe ceva, pentru cei care sper s atrag fonduri pentru derularea unor programe, pentru cei care intentioneaz s dezvolte strategii pe termen lung n diferite arii de intervenie. Pai n realizarea unui proiect i identificarea i formularea problemei care trebuie rezolvat prin proiect Analiza SOWT faciliteaz abordarea strategic a aspectelor legate de: STRENGTHS ( puncte tari ), aspecte pozitive intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere, WEAKNESS ( puncte slabe ), aspecte negative intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere, OPPORTUNITIES (oportuniti ) aspecte pozitive externe ale situaiei avute n vedere, THREATS ( ameninri ) aspecte negative externe ale situaiei avute n vedere. Principalul scop al acestui demers este descoperirea posibilelor obiective ale viitorului proiect. STRENGTHS (punctele tari) se refer la orice elemente utile, resursele existente care ar putea fi disponibile. Sunt avute n vedere toate tipurile de resurse, n special acele materiale, umane i financiare. Resursele materiale disponibile pot fi spaii, resurse informaionale (inclusiv conexiunile i produsele software care ar putea fi utilizate), logistica existent, precum i elementele organizaionale ce ar putea constitui premise pentru evoluiile ulterioare, etc. Resursele umane se refer la personalul existent, dar i la posibilitile de atragere a altor persoane. Resursele sunt deosebit de importante, fiind avute n vedere posibilitatea finanrii proiectului. WEAKNESS (punctele slabe) reprezint cheia viitorului obiectiv al proiectului (ce intenionezi s rezolvi prin proiect, de ce este acesta necesar). Trebuie s se evite, ns, crearea impresiei de entitate slab n ansamblu, care nu ar putea fi fezabil. De asemenea, dintre punctele slabe identificate, trebuie selectate cele care au cel mai mare impact asupra entitii analizate. Se impune acoperirea prin proiect n ntregime, n mod proporional, a punctelor slabe. OPPORTUNITIES (oportuniti) sunt disponibile numai temporar i reprezint resursele care pot fi utile proiectului avut n vedere. Acestea trebuie s fie credibile, din perspectiva certitudinii de a beneficia de ele (i nu doar probabile). THREATS (ameninri, riscuri) sunt legate de ce s-ar ntmpla n cazul n care nu este promovat proiectul respectiv. Nu este avut n vedere faptul c situaia ar putea ramne aceeai ca i pn atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale nepromovrii proiectului. Trebuie

31

MANAGER DE PROIECT demonstrat n mod ct mai convingtor nevoia stringent, efectele negative majore ale nepromovrii proiectului, viznd un spectru ct mai larg (toata zona n care entitatea activeaz, inclusiv efectele negative asupra terilor). Cu alte cuvinte, este de dorit s se creeze convingerea clar c fr derularea acestui proiect nu se poate merge mai departe. Identificarea GRUPULUI INT sau beneficiarii proiectului. Grupul tinta reprezint destinatarii finali ai aciunii unui proiect. Ex.: dac ne referim la un proiect de formare de voluntari, grupul int este reprezentat de tinerii din grupa de vrst stabilit care au aptitudini specifice, beneficiarii direci vor fi tinerii care vor fi formai (selectai din grupul int), iar cei indireci comunitatea, n ansamblu, cei care vor beneficia de serviciile voluntarilor. n stabilirea grupului int se impune s se in cont de obiectivele strategice majore ale proiectului n funcie de beneficiile imediate sau pe termen mai lung se poate face distincia ntre grupul int/beneficiarul direct i indirect. Trebuie precizat c grupul int este o noiune distinct de echip de lucru a proiectului. Formularea obiectivelor si a scopului. Stabilirea obiectivelor ncercm s rspundem la urmtoarele ntrebri: Care este perioada stabilit pentru obinerea fiecruia dintre scopuri? Ce pai specifici trebuie fcui pentru a le putea obine? Care sunt obiectivele specifice ale fiecrei instane care intervine? Ce termene concrete se vor fixa pentru ndeplinirea obiectivelor menionate anterior?. ATENIE: Scop i obiectiv au semnificaii diferite n planificare. Un obiectiv este un ctig concret care trebuie obinut dup o perioad de timp dat. Obiectivul permite obinerea scopului, convertind un plan general ntr-o serie de pai specifici i uor manevrabili. Obiectivul general (exprimat n maxim 200 de caractere) exprim ce se construiete n cadrul respectivului proiect. Putem include, de asemenea, n obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea acestuia. Obiectivul general este mprit n 2,3,4 obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel nct s reias clar distincia ntre ce se spune c se va face si ce nu te obligi sa faci (e un mod de protectie n cadrul monitorizarii). Se poate, de asemenea, sublinia o anumit interconectare ntre obiectivele specifice (obiectivul 1 favorizeaz realizarea obiectivului 2, care la rndul lui condiioneaz realizarea obiectivului 3, etc.). Trebuie ns avut mereu n vedere faptul c prile reprezint mai puin dect ntregul. Se definitiveaz titlul proiectului, care trebuie s sugereze obiectivul general, scopul urmrit de acesta. Stabilirea echipei de proiect si a partenerilor Criteriile avute n vedere sunt perioada de timp n care se deruleaz proiectul, resursele umane, materialele avute n vedere. Un factor important este seriozitatea i perseverena membrilor echipei, gradul de implicare n realizarea activitilor prevzute. Recomandare: pentru creterea gradului de eligibilitate al proiectelor (depuse pentru finanare) vor fi atrai ca parteneri instituiile publice cu rol n domeniul de aplicabilitate al proiectului. Stabilirea bugetului proiectului

32

MANAGER DE PROIECT Planificarea bugetului are ca scop s rspund la ntrebarea ,,Ct cost resursele necesare derulrii proiectului i cum acoperim aceste sume? Practic, sunt evaluate toate costurile, att cele n bani, ct i cele n timp i resurse umane. Structurarea activitatilor Activitile reprezint Ce este de fcut. Acestea trebuie s fie foarte strns legate de obiective i s aib indicatori. Indicatorii sunt rezultatele care arat c activitatea are loc sau un obiectiv a fost atins. Pentru fiecare obiectiv corespunde cel puin o activitate, iar pentru fiecare activitate corespund indicatori. Indicatorii ofer evidena cerut artnd dac obiectivele au fost atinse i ce activiti au fost de succes. Indicatorii trebuie s fie: - relevani (eseniali pentru implementarea cu succes a activitilor interveniei primare); - realistici (s ofere rspunsuri consistente la orice ntrebare legat de setul de obiective ce au fost atinse); - verificabili (s poat fi msurai sau observai la un cost rezonabil). Aceast etap conine rspunsul la ntrebarea ,,Cum va fi atins obiectivul? (ce ai s faci efectiv). Scopul este s demonstrezi c, prin parcurgerea tuturor pailor intermediari stabilii, poi s atingi obiectivul. n primul rnd este util realizarea unei individualizri a sarcinilor membrilor echipei de proiect i a partenerilor, astfel nct s reias cu claritate cine, ce, cum i ce fel trebuie s fac ceva anume. Practic, fiecare aciune este mprit n buci din ce n ce mai mici, ntr-o structur de tip ciorchine, care va constitui baza managementului proiectului. Structurarea proiectului include o serie de activiti tipice: informare-documentare, conceperea produsului care face obiectul proiectului, execuia acestuia, implementarea-pilot, elaborarea unei documentaii privind obiectul proiectului, evaluarea proiectului. Prima activitate din cadrul unui proiect este cea de informare-documentare (mobiliti, acces la surse de informaii , identificarea finanatorilor). nc din aceast faz, se vor definitiva toate resursele necesare (umane, materiale, financiare). Activitatea de execuie se refer la demersurile concrete, care sunt fcute efectiv n cadrul proiectului pentru finalizarea acestuia, conform obiectivului general. Activitatea de implementare pilot se desfoar n scopul de a stabili, pe baza feedback-ului, ce s-a facut bine i ce anume s-a greit. Aceasta se realizeaz prin seminarii, analize i evaluri, cu participarea partenerilor din proiect, n urma crora se iau msurile de corecie necesare pentru ameliorarea erorilor constatate. n final se elaboreaz o documentaie privind obiectul proiectului, n scopul diseminrii, sustenabilitii i realizrii efectului multiplicator. Acest material va putea fi folosit ca ghid de ctre cei care vor derula ulterior proiecte similare. Planificarea activitilor n cadrul acestei etape se rspunde la patru ntrebari: cine?, ce?, unde? i cnd? trebuie s fac ceva anume n cadrul proiectului. Astfel, fiecrui membru al echipei de proiect, fiecrui partener din proiect i se atribuie o responsabilitate. Se stabilete perioada de desfurare a proiectului, care, de regul, este de cteva luni, pna la un an, mprindu-se timpul n cele 3 perioade principale de desfurare ale proiectului: informare documentare, realizare, implementare. Cel mai uor se realizeaz planificarea cu ajutorul unor grafice, care constituie o ,,hart ce furnizeaz cu usurin informaii privind cine, ce, unde i cnd trebuie s fac ceva n cadrul proiectul. Capitolul 4. IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT

33

MANAGER DE PROIECT

4.1. Contractarea unui proiect 4.2. Implementarea proiectului Implementarea proiectului :

instalarea i testarea reducerea personalului demararea activitii de publicitate nlturarea defectelor i reproiectarea.

Post-implementarea proiectului: eliberarea personalului angajat n derularea proiectului stabilirea concluziilor finale elaborarea raporturilor finale ncheierea proiectului. S presupunem c planificarea i implementarea proiectului s-au ncheiat. Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect i cum ? Rspunsul l vei putea gsi n paginile urmtoare, n care va fi tratat acest subiect. Atingerea rezultatelor i a obiectivelor stabilite n etapa de planificare a proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului, proiectul trebuie ncheiat. n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de munc este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarrii proiectului este sczut, membrii echipei sunt preocupai de revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilitile legate de viitorul proiect la care vor participa. Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului. 4.3. Managementul echipei de proiect Managementul resurselor umane este parte component a managementului de proiect care include procesele necesare pentru a utiliza ct mai eficace personalul implicat n proiect. Managementul resurselor umane const n: planificarea organizaional formarea echipei de proiect dezvoltarea echipei de proiect. Echipa de proiect, determin succesul unui proiect, i implic resursele umane, care se refer la: numr de persoane competenele individuale competenele de grup. Sponsorul proiectului Sponsorul este persoana care are responsabilitatea alocrii resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Sponsorul are rolul de a verifica faptul c proiectul se ncadreaz n programul de finanare i c satisface obiectivele i cerinele programului. Structura organizaional pe proiect

34

MANAGER DE PROIECT

Echipa de conducere a proiectului const adesea n trei membrii i are rolul de a: o autoriza proiectul o autorizarea-iniierea proiectului o autorizarea planurile de mbuntire o direcionarea proiectului/de a lua decizii ad hoc o stopa proiectul o confirm finalizarea proiectului. Echipa de conducere a proiectului are responsabilitatea pentru a asigura condiiile pentru succesul proiectului i deleag managerului de proiect responsabilitatea pentru managementul de zi cu zi a activitilor proiectului. De asemenea, echipa de conducere a proiectului are ntlniri regulate cu managerul de proiect pentru a monitoriza progresul proiectului. Managerul de proiect: este responsabil pentru managementul proiectului i pentru consumul de resurse aprobate prin bugetul proiectului; furnizeaz regulat rapoarte echipei de conducere a proiectului pe baza i nformaiilor primite de la membrii echipei; este de obicei responsabil de planificarea proiectului i de actualizarea acesteia, la nevoie; directorul de proiect coordoneaz mai multe proiecte conduse fiecare de un manager de proiect. Echipa: reprezint un numr mic de oameni, cu aptitudini i pregtiri complementare, devotai aceluiai scop i aceluiai mod de abordare, pentru care sunt egal i reciproc rspunztori. poate avea: caracter permanent caracter temporar. echipa poate fi: funcional matriceal de proiect.

35

MANAGER DE PROIECT

Echipa de proiect: este coordonat de managerul de proiect; include persoanele care deruleaz activitile proiectului; selecia echipei se face n funcie de: definirea competenelor necesare pentru a realiza activitile incluse n proiect alocarea rolurilor din echipa de proiect. Formarea echipei de proiect: identificarea activitior ce trebuie desfurate n cadrul proiectului i a competenelor specifice pentru personalul necesar; alegerea persoanelor adecvate pentru derularea activitilor incluse n proiect; ntlnirea echipei - este necesar de obicei intervenia unui facilitator, care s ajute echipa s se obinuiasc s lucreze mpreun.

Elementele implicate n conducerea echipei de proiect: analiza rolurilor membrilor echipei; definirea performanelor ateptate; definirea rolurilor primare, secundare i auxiliare; definirea gradului de autonomie n luarea deciziilor; comunicarea eficient; stabilirea procesului de luare a deciziilor. Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri. Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun. Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu coincide cu cel de grup. ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual, urmrindu-i propriile interese, care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar, urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii. n cadrul firmelor, grupurile de munc au un puternic caracter funcional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au, de regul, un singur conductor, iar acesta este stabilit n mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor. Conducerea echipei este mai puin formal, rolul de lider putnd reveni succesiv mai multor membrii, n funcie de gradul de implicare al acestora sau faza n care se afl realizarea sarcinilor. edinele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Cu toate acestea, exist situaii n care echipele nu funcioneaz att de bine pe ct ar trebui. Acest lucru se ntmpl atunci cnd sunt utilizate n situaii inadecvate, ineficient conduse sau cnd iniiativa i creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. n ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate n cadrul firmelor i n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza. Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de: 1. dificultatea activitilor de proiect 2. disponibilitatea persoanelor potrivite

36

MANAGER DE PROIECT

3. tipul proiectului.
Experiena practic a demonstrat c, dac echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane, atunci problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane. n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint singurul factor important n organizarea echipei. Este important i componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea nu va fi ferit de dificulti. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii funcionale. Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele competenelor funcionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip. Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip: - persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale necesare; - persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor; - s aibe capacitatea de a se integra rapid n echip. A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare. 4.4.Monitorizarea, control i raportare Monitorizarea implic colectarea, analiza, comunicarea i utilizarea informaiei n legtur cu progresul nregistrat de proiect. Monitorizarea proiectelor trebuie s spijine: identificarea succeselor i problemelor pe durata implementrii; informarea i sprijinirea lurii de decizii n timp util; urmrirea i contabilizarea resurselor utilizate i a rezultatelor obinute; informarea i participarea grupurilor interesate;

37

MANAGER DE PROIECT evaluarea i auditul.

Sistemul de monitorizare: Un sistem de monitorizare bun va furniza informaii relevante ctre persoanele ndreptite la momentul oportun pentru a le ajuta s ia decizii argumentate. Monitorizarea va sublinia punctele tari i slabe ale procesului de implementare a proiectului i va sprijini persoanele responsabile s rezolve problemele, s mbunteasc performana, s construieasc pe experiena pozitiv i s se adapteze circumstanelor. Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigur c activitile se realizeaz n mod eficace i eficient. Importana controlului permite adaptarea grupului la cerinele mediului extern, asigur funcionarea eficace i eficient a organizaiilor complexe i permite corecii, identificarea i rezolvarea problemelor pe parcurs.

Metode de control: n funcie de timp: ex-ante nainte de nceperea proiectului continuu pe durata derulrii proiectului ex-post control final. n funcie de modul de lucru: control general (100%) control n punctele critice de referin control statistic. Controlul derulrii proiectului Procedura de control: - definete rezultatul dorit, indicatorii de realizare i valorile ateptate ale indicatorilor; - concepe mecanismul de monitorizare (culegerea i prelucrarea informaiilor) - include mecanismul de control (deciderea si aplicarea de corecii n caz de abatere de la situaia planificat); Control n punctele critice.

Punctele critice: elemente ale sistemului organizaional de a cror bun funcionare depinde succesul proiectului. Mecanismul de culegere i prelucrare a informaiilor trebuie conceput i focalizat n primul rnd asupra punctelor critice. Informaia prelevat trebuie s fie relevant, corect i accesibil la momentul oportun. Elemente de baz ale controlului proiectului 1. Planul proiectului: obiective, planificare n timp, estimri 2.Un sistem de monitorizare care msoar performanele fa de plan. 3.Un sistem de raportare care identific variaiile fa de plan. 4.Un sistem care comunic abaterile persoanelorcare pot lua parte la rezolvarea problemelor. 5.Aciuni corective. 6.Previzionarea veniturilor proiectului.

38

MANAGER DE PROIECT

Planificarea pentru controlul proiectului are la baz elemente specifice pentru: Managementul calitii aciuni corective sau preventive necesare pe parcursul proiectului pentru atingerea eficace i eficient a obiectivelor calitative i cantitative Managementul schimbrii durata, costurile, modul de implementare a aciunilor corective sau preventive necesare Managementul configuraiei efectul schimbrilor efectuate n cadrul proiectului asupra coninutului/componenei produsului proiectului Managementul riscului msurile de protecie sau variabilitate admis a rezultatelor proiectului n funcie de dinamica factorilor de mediu

4.5. Evaluarea implementrii proiectului Rezultatele tangibile efecte imediate efecte viitoare Se msoar eficiena (rezultate/resurse), eficacitatea (obiectiv realizat/planificat), economia (costuri realizate/planificate), acceptabilitatea (satisfacerea beneficiarilor). Notiunea de ,,rezultat /efect este diferit de cea de ,,obiectiv al proiectului i se refer la ce se va ntmpla la finalizarea acestuia. Totui, se impune s subliniem faptul c exist o legatur indisolubil ntre obiectiv (ce faci tu, n cadrul proiectului) i rezultat (cum schimb asta situaia existent). Efectele sunt clasificate n tangibile (outputs), imediate (outcomes) i pe termen lung (impact). De asemenea, trebuie evideniat efectul multiplicator. Rezultatele tangibile (outputs) se caracterizeaz prin faptul c pot fi msurate, cuantificate n uniti de msura. Ex: nr. de elevi cuprini ntr-o form de colarizare, nr. de pliante, brouri distribuite, etc. Rezultatele imediate (outcomes) se refer la consecinele proiectului, dar nu pot fi msurate, cuantificate n uniti de msur. Acestea se formuleaz ca de obicei prin ,,mbuntirea..., ,,creterea.., ,,scderea..., etc., fr s se indice modificarea prin cifre. De exemplu, ,,scderea abandonului colar cu 15 % este un efect tangibil, n timp ce ,,scderea abandonului colar este un efect imediat. Rezultatele pe termen lung (impact) se refer la efectele viitoare ale proiectului. De exemplu, creterea interesului populaiei colare pentru nvtur. Efectul multiplicator se refer la propagarea la alii a consecinelor proiectului, care nu trebuie ns confundat cu ,,diseminarea, aceasta din urm referindu-se la reproducerea ntocmai a proiectului n cadrul altor situaii n cadrul algoritmului de implementare a unui proiect , acest ultim pas are scopul de a rspunde la ntrebarea ,,Ce se va ntmpla la finalizarea proiectului i ce va rmne dup aceea?. Astfel, se au n vedere diseminarea i efectul multiplicator. Diseminarea se face pe baza unui plan ntocmit n prealabil, nc din faza de planificare i are ca scop reproducerea ntocmai a rezultatului proiectului n cadrul altor entiti legal constituite. Efectul multiplicator este similar ,,cuceririi unui cap de pod (vor aprea noi proiecte i aciuni legate de acesta, astfel nct s putem afirma ca am acoperit veriga lipsa dintr-un lant). Este n fapt vorba despre propagarea la alii a consecinelor proiectului, care nu trebuie ns confundat cu ,,diseminarea, aceasta din urm referindu-se la reproducerea ntocmai a proiectului la teri. Modaliti de evaluare a proiectelor

39

MANAGER DE PROIECT Procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai complexe etape pe care le parcurge un proiect datorit faptului c se desfoar att la nceput, pe parcurs dar i la ncheierea proiectului. Evaluarea msoar gradul n care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor preconizate i modul de utilizare a resurselor. n general, exist trei modele principale de evaluare, care pot fi luate n considerare atunci cnd se realizeaz o cercetare evaluativ. Concluziile cercetrii trebuie s reflecte informaia obinut prin aceste modele de evaluare, ct i prin altele considerate ca optime pentru contextul respectiv. Cele trei metode de evaluare care difer ca mod de abordare sunt: evaluarea proiectelor n vederea finanrii, evaluarea intern, evaluarea rezultatelor. Elaborarea proiectelor n vederea finanrii Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanate, parcurg un proces de evaluare. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii este procesul prin care finanatorul, n baza documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. Aceast evaluare este efectuat de personal calificat n acest sens, de regul independent, adic neimplicat n realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de alt relaie cu factorii implicai n proiecte. n funcie de cerinele finanatorului, se stabilesc criteriile de selecie pe baza crora se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare i selecie sunt specifice att finanatorului, ct i tematicii care este abordat n procesul de finanare. Cu toate acestea exist cteva aspecte comune care se au n vedere pentru toate procesele de selecie i anume sunt analizate o serie de aspecte care constituie elemente definitorii pentru toate proiectele, cum ar fi: - oportunitatea temei propuse; - obiectivele i activitile prevzute a fi realizate; - formele i metodele propuse a fi utilizate; - realismul planului operaional; - bugetul proiectului; - echipa de lucru; - managementul proiectului; - formele de raportare i evaluare a rezultatelor propuse. Evaluarea cuprinde att aspecte calitative ct i cantitative. n procesul de evaluare sunt utilizate instrumente cum ar fi: a) oportunitatea- ncadrarea n cerinele i obiectivele generale ale proiectului; acesta trebuie s ofere date prin intermediul crora s se poat aprecia dac proiectul este capabil de a furniza beneficiul n cantitatea i la parametrii calitativi prestabilii; b) acceptabilitatea- gradul n care se presupune c va influena proiectul situaia existent; c) participarea- gradul n care beneficiarul proiectului particip la resursele necesare realizrii proiectului; d) grupul int- dimensiunea grupului vizat fa de totalul beneficiarilor poteniali corelat i cu costul aferent; e) eficiena- sunt comparate rezulatele propuse cu resursele necesare realizrii lor; acest instrument ofer managerilor posibilitatea focalizrii pe problemele sau pe slbiciunile proiectului, ceea ce permite acionarea n sensul asigurrii performanei; f) calitatea- standardele calitative utilizate pentru serviciile oferite; astfel, n urma clarificrilor aduse n ceea ce privete utilitatea programului respectiv i dup identificarea resurselor necesare, se impune identificarea acelor aspecte care necesit a fi msurate. La acest nivel se poate pune problema de a gsi un echilibru ntre satisfacerea ateptrilor finanatorilor (interesai mai mult n indicatori care ofer

40

MANAGER DE PROIECT informaii despre nivelul minim de performan) i necesitatea de a include mai ales acei indicatori de baz care s descrie performanele n atingerea scopului pe termen lung; g) sustenabilatatea- posibilitile ca proiectul s fie continuat sau dezvoltat ulterior prin fore proprii ale beneficiarilor; h) diseminarea- posibiliti de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui numr mai mare de beneficiari. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i mai puin pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n situaia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile pentru proiecte. Precizarea foarte clar i justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor, obiectivelor i resurselor presupuse de acestea. Este important ca interpretarea s se fac ntr-un mod n care s dea o imagine ct mai apropiat de obiectivele urmrite. Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a rezultatelor obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul c obiectivele propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea estima impactul realizrii proiectului. Evaluarea intern Pe parcursul desfurrii proiectului este necesar urmrirea obiectivelor propuse. Evaluarea intern este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul acestuia urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al acestora i de utilizare a resurselor. Evaluarea intern este un proces continuu i ea nu este evideniat prin aciuni specifice, ci mai curnd trebuie avut n vedere de ctre coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe msura utilizrii conduc la apariia unor rezultate. Acest proces de evaluare intern trebuie s fie n perfect concordan cu planul operaional, alocarea bugetului i a resurselor umane. Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu durate mai mari reprezint concretizarea procesului de control sau evaluare care au loc pe parcursul desfurrii proiectului. Acestea pot constitui motive de nchidere a unui proiect nainte de termenul stabilit sau pot conduce la apariia unor modificri semnificative ale acestuia dac se constat discrepane eseniale ntre estimrile iniiale i rezultatele stadiale obinute. Evaluarea rezultatelor Evaluarea extern sau final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri: eficiena- se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort. Se compar resursele utilizate i nivelul rezultatelor obinute; eficacitatea- se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate; economicitatea- se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;

41

MANAGER DE PROIECT participarea- participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri din partea unor factori implicai; grupul int- se compar grupul int propus(ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului; disponibilitatea- se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul proiectului; gradul de cunoatere- procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei care ar fi trebuit s le cunoasc; gradul de implicare- msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai n realizarea acestuia; suficiena- resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare. Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele de evaluare sunt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce se pot constitui n proiecte viitoare. Evaluarea este o parte important a proiectului pentru c d valoare rezulatelor acestuia. Capitolul 5. ROLURILE I PROFILUL MANAGERULUI DE PROIECT 5.1. Caracterizarea managerului de proiect Managerul este orice persoan care n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, adopt decizii prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane. Managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Trei termeni eseniali n precizarea noiunii de Manager: 1. administrare definete activitatea de control a unei organizaii. 2. organizarea coordoneaz i organizeaz activitile oamenilor. 3. autoritatea are dreptul de a folosi puterea n deplin acord cu propriile responsabiliti. Managerul de proiect este cel care gndete proiectul din faza sa incipient, l formuleaz atunci cnd necesitatea acestuia i apare ca fiind evident, i stabilete obiectivele i apoi asigur implementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determin ns crearea aptitudinilor manageriale necesare, iar experiena stiinific sau o funcie administrativ nu sunt neaprat garanii n aceast direcie. Atunci cnd managerul nu este capabil a nelege modul de operare al diversilor participani, deci nu poate aprecia corect calitatea i metodele de lucru ale celor angajai n proiect, este mai bine s-l ncredineze altcuiva. De cele mai multe ori, managerul de proiect se confund cu liderul proiectului, ceea ce nu este de dorit. Dac n plan motivaional si personal aceast confuzie poate fi benefic, nu trebuie uitat c managerul este n primul rnd responsabilul principal al asigurrii comunicrii membrilor echipei, att pe orizontal ct i pe vertical. Asumarea rolului de lider este limitativ din punctul de vedere al comunicrii i poate provoca cele mai grave disfuncii.

42

MANAGER DE PROIECT Pe de alt parte, lipsa delegrii competenelor, din dorina asigurrii imaginii de lider, va duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseal i la apariia tot mai frecvent a erorilor manageriale. n general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. n unele companii, poziia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echip; aspectul cheie este c acesta reprezint persoana responsabil pentru asigurarea succesului proiectului. Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfoar i care privesc bunul mers al activitilor legate de proiect. Dac proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera de cuprindere nu este clarificat, managerul de proiect este rspunztor. Daca proiectul pune n aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este rspunztor. Definirea proiectului nseamn nelegerea i obinerea acordului asupra obiectivelor generale, coninutului, riscurilor, abordrii, bugetului, etc. Include de asemenea i definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate n managementul proiectului. Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activiti, el trebuie s neleag obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecrei etape. Experiena arat c abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate conduce n cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaprat ndeplinesc strategia de afaceri a organizaiei. Aa numitul business awareness tinde s devin un criteriu de selecie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordrile moderne subliniaz necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotine i abiliti n managementul general al afacerilor. Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s identifice participanii la proiect i ateptrile acestora. Exist numeroase opinii n ceea ce priveste rolul managerilor. Cu toate acestea, marea majoritate a specialitilor au identificat cteva roluri de baz: exercitarea leadershipului i a autoritii; monitorizarea i diseminarea informaiilor; adoptarea deciziilor i soluionarea conflictelor. Conducerea unui proiect solicit un ansamblu de caliti i competene, i anume: managerul de proiect trebuie s fie familiarizat cu tehnicile i metodele de management al proiectelor; fondurile destinate proiectului vor fi utilizate ntr-o manier care maximizeaz beneficiile proiectului; stimuleaz relaiile de cooperare ntre membrii echipei i ntre stakeholderi; identific riscurile i acioneaz ntr-o manier ce limiteaz efectele acestora asupra proiectelor. Sarcina managerului de proiect este una foarte dificil i stresant. Se spune c managerii de proiect sunt relaxai fie cnd sunt n ateptarea unui nou proiect, fie cnd proiectul actual se ndreapt fr cale de ntoarcere ctre reuit. Fr ndoial, ei exercit o influen puternic att asupra orientrii, ct i asupra succesului proiectului. Pentru a-i putea exercita rolul, managerii trebuie s aib capacitatea de a: conduce o echip de persoane deosebit de competente; comunica cu orice persoan implicat n realizarea proiectului; motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii; negocia soluii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradicia dintre cerinele proiectului i dorinele stake-holderilor. Aceste caliti sunt necesare conductorului de proiect, indiferent dac proiectul are o mare amploare sau nu, dac se refer la o sarcin de serviciu sau casnic, dac costurile implicate sunt mari sau mici. n unele organizaii, managerul de proiect este rspunztor pentru succesul proiectului, dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate. Managementul unei echipe ntr-o organizaie matricial este un astfel de exemplu. Astfel, managerul trebuie s fac managementul unui proiect utiliznd oameni asupra crora nu are responsabilitate managerial. De asemenea, poate descoperi c abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuat pentru c nu are o poziie suficient de nalt n ierarhia organizaiei

43

MANAGER DE PROIECT i trebuie s se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. n alte cazuri, capacitatea s a de a fi inovativ i flexibil este restrns de politici organizaionale i inerie. Toate aceste situaii pot fi cauze ale frustrrii. O cale de a le gestiona este definirea rolurilor i responsabilitilor ca parte a Definiiei Proiectului. Aceasta ajut la definirea i gestionarea ateptrilor. De exemplu, dac managerul nu are autoritatea de aprobare a cheltuielilor sau bugetului, acest lucru trebuie specificat de la nceput, mpreun cu procesul necesar al aprobrii. n acest fel, dac problema apare, toata lumea va ti cine are autoritatea pentru a o rezolva. Pentru cei mai muli manageri de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat att de mult de lipsa de putere, ct de ambiguitate. Dac managerul de proiect nu are autoritate, este important s tie cine o are i ce procese sunt necesare pentru a a demara aciunile. Fiecare proiect genereaz o transformare, care n mod cert va fi perceput n mod diferit de diferii participani la proiect (stakeholders). Nu de puine ori exist persoane sau grupuri care sunt afectate negativ de succesul proiectului i n consecin, acetia vor opune rezisten. Managerul de proiect trebuie s fie capabil s aplaneze toate divergenele existente, prin raiuni i argumente pertinente i justificate. Un portret schiat al managerului de proiect ar putea fi alctuit din urmtoarele: competene ,,clasice, competene noi, caliti i abiliti. Competene"clasice" managementul termenelor (mult lume numete asta, cu un zambet, "arta de a mpiedica ct mai mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de previziune cu spiritul practic i abilitile interpersonale. competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la efective nsemnate, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie atunci mai mult dect un administrator, ci i un adevrat lider. o competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme. expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceasta competen nu trebuie ns s fie dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competenele enumerate, dublate de noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente. Competene noi Printre acestea se afla la loc de cinste stpanirea de instrumente informatice de management de proiect. Urmeaz abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu, proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romania). Lista continu cu managementul riscului, al calitii i cu abilitatea de urmrire i control al returului pe investiie. Caliti Rezisten la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oameni, capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelor financiar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate. Abilti Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora i intercala informaii care vin din domenii de activitate principial diferite i nu n ultimul rnd de a menine cursul proiectului permanent ctre obiectivul final.

44

MANAGER DE PROIECT n concluzie, se poate afirma fr a grei c reuita conceperii, derulrii i finalizrii unui proiect depinde n cea mai mare parte de abilitile managerului de proiect de a organiza ct mai atent i adecvat activitile corespunztoare fiecrei etape.

5.2. Profilul managerului de proiect n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este capabil s -i determine i pe ceilali cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii. Accentul strategic se mut de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite". Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt: 1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut. 2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze. Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul total fiind superior sumei prilor. 3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia / acesteia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale. Liderul: - Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar. - Promoveaz schimbarea. - Acioneaz transformaional. - Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile care determin comportamente conservatoare. - Elibereaz. - ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ? Se sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe vizibile i n relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri: Viziune - capacitatea de a vedea viitorul. Asumarea de riscuri. mprtirea informaiei. Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei. Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei. Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus". Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri individuale. Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de inerie. Ca urmare, liderii sunt sftuii: S "trag" nu s "mping" - liderii stau n fa, demonstrnd altora cum s abordeze i s rezolve problemele. S merite ncrederea - s fie demn, cinstit i s-i respecte pe ceilali. S ofere scopuri generale dar recompense specifice.

45

MANAGER DE PROIECT S ncurajeze diferena i similaritatea - s tolereze i s respecte diferenele individuale (un grup este eficient numai dac demonstreaz competene i abiliti foarte diverse) dar s formuleze scopuri i a intenii adoptate de toi membrii grupului. S aib numai ateptri nalte - pe care s le nale, ori de cte ori se poate, pentru a menine o tensiune favorabil micrii. Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor. Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecte avute n vedere, dar, pe msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie, ponderea activitilor specific manageriale i de leadership crete - acum, de-abia, putndu-se pune problema stilului de conducere. Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai. Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar. De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe di ntre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului. Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare. Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali. Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali. Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac:

46

MANAGER DE PROIECT 1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le neleg; 2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului; 3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; 4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis; 5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat; 6. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali. Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei. Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali. ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poat e ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de comunicare. Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode. Competenele sociale au legtur cu bunstarea social i personal, care presupune nelegerea cu privire la cum pot indivizii s-i asigure sntatea mintal i fizic optim, incluznd resurse pentru

47

MANAGER DE PROIECT sine, pentru propria familie i pentru mediul social, precum i cunotine despre cum poate s contribuie la toate acestea un stil de via sntos. Pentru o participare social i interpersonal plin de succes, este esenial s se neleag codurile de conduit i maniere general acceptate n diferite societi i medii (de ex. la locul de munc). La fel de important este i contientizarea conceptelor de baz cu privire la indivizi, grupuri, organizaii de munc, egalitate de gen i nediscriminare, societate i cultur. Eseniale sunt i nelegerea dimensiunilor socio-economice i multiculturale ale societilor europene i felul cum interacioneaz identitatea cultural naional cu cea european. Partea cea mai nsemnat a acestei competene include capacitatea de a comunica n mod constructiv n diferite medii, de a arta toleran, de a exprima i nelege diferite puncte de vedere, de a negocia cu abilitate pentru a produce ncredere, i de a empatiza. Indivizii trebuie s fie capabili s gestioneze situaiile de stres i frustrare, s le exprime ntr-un mod constructiv i, de asemenea, trebuie s disting ntre sferele personale i profesionale. Aceast competen se bazeaz pe o atitudine de colaborare, asertivitate i integritate. Indivizii trebuie s i manifeste interesul pentru dezvoltri socio-economice i comunicare interpersonal i trebuie s aprecieze diversitatea i respectul pentru alii, s fie pregtii att pentru a depi prejudiciile dar i pentru compromis. Competene personale se bazeaz pe cunoaterea conceptelor de democraie, justiie, egalitate, cetenie, drepturi civile, referitor la modul cum sunt ele exprimate n Carta Drepturilor Fundamentale a Uniunii Europene i n declaraii internaionale i la modul cum sunt ele aplicate de ctre diferite instituii la nivel local, regional, naional n Europa i la nivele internaionale. Aceasta include cunotine despre evenimente contemporane, cum ar fi principalele evenimente i orientri n istoria naional, european i a lumii. n plus, ar trebui s fie dezvoltat o contientizare a scopurilor, valorilor, politicilor de dezvoltare social i economic. Cunotinele de integrare european i despre structurile Uniunii Europene, despre principale obiective i valori sunt de asemenea eseniale, la fel ca i contientizarea diversitilor i identitilor culturale din Europa. Deprinderile pentru competenele civice se raporteaz la capacitatea de a se angaja efectiv mpreun cu alii n domeniu public i de a da dovad de solidaritate i interes n rezolvarea de probleme care afecteaz comuniti locale i comuniti mari. Aceasta implic o reflectare critic i creativ, o participare constructiv la viaa comunitii i la activiti n comun, precum i luare de decizii la toate nivelurile, de la local, la nivel naional i european, n special prin vot. Respectul total pentru drepturile omului incluznd egalitatea drept baz pentru democraie, apreciere i nelegere a diferenelor dintre sisteme de valori ale diferitelor religii i grupri etnice, pune bazele unei atitudini pozitive. Aceasta presupune manifestarea att a apartenenei la o localitate, ar, din Europa sau din Uniunea European, n general, dar i din lume, precum i disponibilitatea de a participa la luarea de decizii n mod democratic la toate nivele le. Aceasta presupune demonstrarea spiritului de responsabilitate, precum i demonstrarea nelegerii i a respectului pentru valori mprtite, care sunt necesare pentru a asigura coeziunea social, cum ar fi respectul pentru principii democratice. O participare constructiv implic, de asemenea, activiti civice, suport pentru diversitate i coeziune social, dezvoltare sustenabil i bunvoina de a respecta valorile i viaa privat a semenilor. Capitolul 6. CONCLUZII 6.1. Poziia managerului de proiect i organizarea unui proiect Un proiect bine facut trebuie s ndeplineasc o serie de condiii strategice: - Adecvarea- s corespund finalitii propuntorilor, dar i al partenerilor implicai. - Fezabilitatea - s fie realizat n termeni fireti, conform celor convenite de echip i de parteneri, s nu depeasc resursele umane i materiale. - Economicitatea - s utilizeze resursele n limita bugetului iniial. - Simplitatea i precizia - s fie accesibil tuturor partenerilor i s exprime n termeni uzuali toate elementele componente ale ceea ce vrea i ceea ce rezult.

48

MANAGER DE PROIECT - Flexibilitatea s poat fi ameliorate disfuncionalitile aprute n fazele intermediare fr a afecta finalitatea propus. Respectarea economiei de timp, stabilirea orizontului temporal al fiecrei aciuni n raport cu importana acestuia n proiect viznd aspectul strategic, tactic i operaional. De asemenea, mai trebuie avute n vedere respectarea cadrului normativ, a legislaiei, selectarea soluiilor originale pentru grupul int, consultarea literaturii de specialitate, explorarea impactului proiectului, identificarea elementelor cheie prin care se pot proiecta aciuni ntr-o etap post-proiect.

49