MANAGEMENTUL PROIECTELOR

NOTE DE CURS - 2005

Conf.dr. Irina MANOLESCU Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Catedra de Management-Marketing E-mail: iciorasc@uaic.ro

STRUCTURA CURSULUI
PARTEA I : PROIECTE I PROGRAME DE FINANARE
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? 1.1. Proiectele n societatea contemporan 1.2. Proces - proiect 1.3. Definiia proiectului 1.4. Elemente caracteristice 1.5. Program proiect 1.6. De ce managementul proiectelor? 1.7. Ciclul de via al proiectului 1.8. De ce eueaz proiectele CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANARE 2.1. Tipuri de finanri 2.2. Domenii spre care se ndreapt finanrile 2.3. Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil 2.4. Termeni specifici 2.5. Exemple de finanri CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANARE 3.1. Paii n elaborarea cererii de finanare 3.2. Bune practici ca antrenament de ntreinerepentru o participare activ la proiecte 3.3. Anunul despre licitaia de proiecte 3.4. Realizarea documentaiei 3.5. Elementele principale ale planului proiectului 3.6. Planificarea proiectelor interne

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR 5.1. Condiiile de ndeplinit de ctre Contractor 5.2. Integrarea proiectului n structura firmei CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI 6.1. Trsturi ale managerului de proiect 6.2 Selecia managerilor de proiect CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 9.1 Diferene culturale 9.2 Lobby i metode de influenare 9.3 Particulariti ale comunicrii n cadrul proiectelor 9.4. Mituri de demitizat (sau nu) n managementul proiectelor

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? 1.1. Proiectele n societatea contemporan Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse. O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc. MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii: creterea exponenial a informaiei i cunotinelor; cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond. Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i strategice. n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz: - la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business; - la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest domeniu. 1.2. Proces - proiect Pentru o mai bun nelegere trebuie s facem o difereniere ntre noiunea de proces i noiunea de proiect. Procesul reprezint activitile normale, de zi cu zi, ale unei organizaii. Proiectul reprezint activitile din afara activitilor de rutin, ceva fcut pe lng munca obinuit de zi cu zi. Desigur, n anumite domenii (construcii, cercetarea tiinific sau dezvoltarea de programe informatice), munca normal, de zi cu zi, se face pe proiecte. 1.3. Definiia proiectului Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte grea definirea lor. Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate. Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt

asociate n general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar modificate. Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii. Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. Cea mai simpl form de manifestare a unui proiect este o activitate ntreprinztoare separat, care posed obiective definite, adesea incluznd eluri n ceea ce privete termenele, costurile i calitatea (performanele). Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social i economic cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit. Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind: munca organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare prealabil abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de implementare. Deci, proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program. Proiect: = un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul atingerii unor obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating obiectivele = o colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un punct de plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apariiei unor rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite = un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a atinge obiectivele prestabilite de ctre client. Din nefericire, cei care se ocup de punerea n practic a proiectelor confund adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituiile pe care acestea le creeaz. Aceast creare diminueaz eficiena dezvoltrii prin metoda proiectelor, ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei pe perioada determinat a unui proiect nu sunt neaprat adecvate exploatrii pe termen lung a activelor. Iniial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe i de durat, de cercetare dezvoltare (R&D), n special n domeniul militar sau al construciilor de nave, rafinrii, autostrzi sau baraje. Pe msura dezvoltrii tehnicilor MP, utilizarea acestora a nceput s se rspndeasc. Firmele de construcii private au gsit tehnicile MP utile chiar pentru construcii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de ctre firmele internaionale, mai degrab de cele care ofer servicii. Campaniile publicitare, fuziunile i achiziiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau rspndit i n sectorul non-profit. Nuni, campanii electorale, petreceri i concerte au devenit obiectul utilizrii MP. Un ultim pas hotrtor a fost fcut n domeniul software. 1.4. Elemente caracteristice Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale: - durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit; - programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de execuie; - varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; - autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei; - rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii. Atribute care caracterizeaz un proiect:

scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii; ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la final); interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate; unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor; conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program proiect Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un obiectiv organizaional important poate fi att de mare, nct este dificil de organizat i realizat n cadrul unui singur proiect. Acest lucru poate nsemna ca organizaia s ntreprind un program care s cuprind mai multe proiecte conectate. Programul se definete ca fiind o aciune specific realizat n scopul atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activiti care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunilor i obiectivelor organizaiei. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti adiionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat. Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat, astfel nct s se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniiative i/sau implementnd o strategie. Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri. Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o scar mai larg i pe o perioad de timp mai ndelungat; spre deosebire de proiecte, activitile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde att n spaiu ct i n timp. Proiectele sunt adesea uniti componente ale unor programe. Cele mai obinuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de aciuni n vederea ndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economic i de creare de locuri de munc. 1.6. De ce managementul proiectelor? Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern

subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiional, axat doar pe cost i timp. Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective. Motivul organizrii sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea i autoritatea care deriv din ataarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane. Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redui de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angajailor. Pe partea negativ a listei apar evideniate o cretere a complexitii organizaiei, o tendin de nclcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un numr limitat de firme raporteaz o cretere a costurilor, dificulti n organizare i neutilizarea personalului. 1.7. Ciclul de via al proiectului Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa. Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze: faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele; faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile; faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz activitile; faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru; faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz. Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea subproiectului n. Faza 1 - de definire: se analizeaz cerinele se stabilesc specificaiile funcionale se face studiul de fezabilitate se analizeaz costurile i beneficiile se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei se formuleaz propunerile se stabilesc planuri alternative de aciune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge". Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea) corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile programului de finanare utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului

 stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului completarea cererii de finanare Faza 2 - de planificare: identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului estimarea i ntocmirea bugetului stabilirea necesarului i structurii personalului. Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare. Faza 4 - de execuie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane analizarea progresului nregistrat monitorizarea costurilor controlul calitii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimbrii. Faza 5 - de ncheiere: se instaleaz produsele / serviciile se pun n funciune rezultatele proiectului. 1.8. De ce eueaz proiectele O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile. n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele. Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect. O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod. Din prima categorie fac parte factori cum ar fi: - Evaluarea eronat a bazei de resurse; - Planificarea defectuoas; - Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); - Ineficiena organizatoric. Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele categorii de factori: - Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale); - Influenele economice externe (devalorizarea monedei);

- Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele; - Lipsa de voin politic la nivel nalt; - Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz.

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANARE 2.1. Tipuri de finanri n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz: proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business; proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia mediului etc. Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de finanare nerambursabil publice sau/i private) Avantaje: finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau credite; meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei. Dezavantaje: acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor licitaii); control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre finanatori, inclusiv prin colaborare cu alte instituii de specialitate - Curtea de Conturi. 2.2. Domenii spre care se ndreapt finanrile Probleme sociale i dezvoltare regional Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social, de modificare a structurilor sociale i economice, ct i a mentalitilor, reprezentrilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament. n cadrul acestui proces se manifest dou direcii opuse: pe de o parte, tendina de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea n modelele de gndire vechi. Aceeai situaie se regsete i n cadrul structurilor instituionale. O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; n cadrul restructurrii economice unele zone au fost considerate defavorizate i, ca urmare, ctre ele au fost direcionate programe specifice. Care sunt, aadar, domeniile spre care se ndreapt finanrile de tip nerambursabil, sau creditrile n condiii avantajoase? n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile nerambursabile sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sczute, bolnavii, copii orfani, omerii, diferite etnii, btrnii, femeile. Ca urmare, sntatea, asistena social, nvmntul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice. Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special, creditrile n condiii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n special prin dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direcie este strns legat de cea anterioar, de vreme ce creeaz noi locuri de munc, cu efecte sociale evidente. n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii calitii vieii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaiile. Ele se pot ndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puin dezvoltate. Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc finanri nerambursabile n majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea privatizrii, democratizarea instituiilor statului i integrarea n structurile europene. Organizaii neguvernamentale Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru atingerea obiectivelor sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Ele sunt modaliti de organizare a societii civile, aprute ca alternativ la structurile statului, datorit sesizrii tendinei de ineficien a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce realizeaz adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaiei. Ele au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte, extrem de eficient, i care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau instituii internaionale. Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finanrilor i prin care se urmrete implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit validitatea n situaii similare ntlnite n alte state. Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un program de finanare nerambursabil v prezentm etapele de via ale acestuia: ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu autoriti ale statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul unor programe masive de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care intenioneaz s le realizeze, activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s-i finaneze din resursele sale. n aceast etap este elaborat metodologia care va permite selecia prin licitaie public de proiecte i finanarea efectiv a activitilor care asigur ndeplinirea n condiii ct mai bune a obiectivelor finanatorului. Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare respectiv, oferind tuturor celor interesai un pachet informativ care conine un ghid al programului (explicnd mai detaliat ce intenioneaz s realizeze programul i ce condiii trebuie s ndeplineasc cei care vor s ncerce s obin resurse financiare din aceast surs, n particular data limit pn la care pot fi depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele minime i maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigur finanarea pentru proiectele ctigtoare - de exemplu, durata activitii trebuie s nu depeasc 6, 12, sau 18 luni sau/i activitile pot fi finanate numai pn la o anumit dat calendaristic) i o cerere de finanare (de regul sub forma unui formular standardizat); n cazul anumitor programe de finanare, pachetul informativ include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitanii depun proiectele de activiti pentru care solicit finanri nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului. Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa nti, fiecrui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitanilor, de regul, n cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de finanare respectiv. Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil. Ultima etap este cea de evaluare. Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de finanare. 2.4. Termeni specifici GRANTUL reprezint sum de bani acordat drept finanare nerambursabil pentru ndeplinire unui scop anume. Un PROGRAM EUROPEAN este o msur decis de ctre Comisia European n favoarea unei ri sau unui grup de ri, prin care sunt expuse n scris principiile, obiectivele, scopurile i mijloacele preconizate

10

pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea uman, social, economic i tiinific sau pentru promovarea unor schimbri strategice. Programul presupune mai multe activiti. Activitile sunt susinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu, n condiiile realizrii unor condiionaliti ndeplinite de autoritile beneficiarului. Fiecare program european are ca baz legal un memorandum de finanare. Acest document se ncheie ntre CE i o autoritate a statului int (ex.: un minister), care este nsrcinat cu implementarea sa. Informaii despre memorandul de finanare se pot obine de pe Internet, deoarece acestea sunt publicate electronic de ctre CE sau de ctre ministerul de resort. Scopul programului european: ajutor oferit de CE ntr-un anumit domeniu de activitate. n calitate de stat candidat, Romnia beneficiaz anual din partea Uniunii Europene de o asisten financiar substanial, care sprijin eforturile sale n pregtirea pentru aderare. Asistena UE este acordat n principal prin intermediul a trei instrumente financiare: Phare, Ispa i Sapard. n afar de acestea, mai multe programe comunitare sunt deschise participrii Romniei. PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru Reconstrucia Economiei Poloniei i Ungariei) are trei obiective principale: 1. consolidarea administraiei publice i a instituiilor din statele candidate pentru ca acestea s poat funciona eficient n cadrul Uniunii (dezvoltare instituional); 2. sprijinirea statelor candidate n efortul investiional de aliniere a activitilor industriale i a infrastructurii la standardele UE (investiii pentru sprijinirea aplicrii legislaiei comunitare); 3. promovarea coeziunii economice i sociale (investiii n sectoare cheie pentru dezvoltarea regional). Sunt vizate patru domenii - cheie: I. Domeniul infrastructurii: Phare mpreun cu instituiile financiare internaionale, ofer co-finanare pentru investiii de mare anvergur n infrastructur, ndreptate n principal ctre dezvoltarea transporturilor i mediului n rile candidate. II. Implementarea acquis - ului comunitar n domenii cum ar fi: concurena, energia, sigurana transporturilor, legislaia social i cea a muncii, normele veterinare i fito-sanitare, legislaia produselor industriale, protecia consumatorilor, comerul, mediul nconjurtor, justiia i afaceri interne. III. Implementarea politicilor care le vor permite s beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene. IV. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii prin acordarea de mprumuturi i garanii. ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru Politici Structurale de PreAderare) finaneaz n perioada 2000-2006 proiecte de infrastructur n domeniul transporturilor i al proteciei mediului. Obiectivele Ispa sunt: sprijinirea rilor beneficiare n vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene; extinderea i conectarea reelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene; familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i procedurile aplicate Fondurilor Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene. n domeniul proteciei mediului, Ispa se concentreaz pe "investiii masive" legate de directivele de mediu a cror implementare solicit costuri foarte importante. Ele se refer la urmtoarele domenii: rezerva de ap potabil, tratarea apelor reziduale, administrarea deeurilor solide i a celor periculoase i respectiv poluarea aerului. n domeniul transporturilor, Ispa acord prioritate investiiilor legate de integrarea sistemului romnesc n cel al Uniunii Europene i n reelele trans-europene. De asemenea, se acord prioritate mbuntirii legturilor cu alte ri candidate, precum i eliminrii lacunelor din sistemul naional de transporturi. Ispa finaneaz dezvoltarea cilor ferate, a oselelor i a cilor de navigaie. SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture i Rural Development - Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) sprijin rile candidate n abordarea reformei structurale din sectorul agricol i din alte domenii legate de dezvoltarea rural, precum i n implementarea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricol Comun. Romnia a identificat patru domenii prioritare care s fie finanate n cadrul acestui program: mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;

11

 Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; Dezvoltarea economiei rurale; Dezvoltarea resurselor umane. Programele comunitare reprezint un set de programe adoptate de ctre Uniunea European, pentru o perioad de mai muli ani, pentru a promova cooperarea ntre Statele Membre n diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate, n principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat participrii rilor candidate n scopul de a sprijini pregtirea acestora pentru aderare. Fiecare ar trebuie s contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecrui program la care particip. Finanarea pe care aceasta o primete n cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitani, care intr n concuren cu proiecte provenind din toate rile participante la program. Romnia particip la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare i dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates i Tineret/Youth (n domeniul educaiei i pregtirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale i Combaterea discriminrii (n sectorul social) etc. Romnia particip i beneficiaz, de asemenea, i de asisten prin intermediul mai multor programe Phare multi-ar i orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asisten Tehnic pentru Schimbul de Informaii), Facilitatea de Finanare a ntreprinderilor Mici i Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru mbuntirea Guvernrii i a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nuclear i Programul Phare pentru microproiecte. GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziia solicitanilor unei finanri. Acesta conine toate informaiile privind o licitaie deschis. OBIECTIVELE UNUI PROGRAM Analiza ghidului solicitantului de finanare trebuie s porneasc de la obiective. Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rndul lor organizaiile solicitante au i ele o misiune i scopuri proprii. O prim condiie este concordana de obiective. Obiectivele unui program reprezint rezultatele scontate s fie obinute prin aplicarea acestuia. PRIORITILE UNUI PROGRAM Prioritile unui program corespund cu anumite prioriti agreate n cadrul Parteneriatului de aderare a Romniei la UE i cu cele stabilite n Programul Naional de adoptare a acquis - ului comunitar. Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite i agreate de autoritile competente anumite linii de aciune prioritare. 2.5. Exemple de finanri Aciuni de sprijinire a IMM-urilor Programe n derulare de creditare a IMM-urilor: Programul Administrator Bugetul (mil.euro) Phare RO 9711 MIMMC 5.75 Fondul Privatizare GED CAPITAL 44 DEVELOPMENT Acord cadru de mprumut EXIMBANK 250 pentru IMM-uri KfW Acord cadru de mprumut BCR 22 pentru IMM-uri BERD

Valoare maxim a creditului/investiiei 500.000 euro 4.4 mil.euro 1.000.000 DEM 1.000.000 euro

Durata maxim de creditare/investiie 6 ani, 1 an graie 5 ani 3 ani, 1 an graie 3 ani, 1 an graie

Asistena acordat de ctre Uniunea European sectorului agricol din Romnia, prin intermediul programelor Phare derulate de MAA, a nceput n anul 1991. n perioada 1991 1997 Uniunea European a aprobat desfurarea a 7 mari programe cu un buget de 90 MECU, avnd ca obiectiv general acordarea de asisten tehnic n vederea susinerii procesului de reform n agricultur i industria alimentar i orientarea agriculturii romneti spre economia de pia prin dezvoltarea ndeosebi a sectorului privat. Programe Phare derulate prin MAA

12

Anul

Valoarea 39 MECU 32 MECU 5 MECU 10 MECU 4 MECU 90 MECU

1991

Nr. Programe/ Subprograme 3

Denumire programe PATG Programul de Asisten Tehnic General pentru Romnia; Furnizri pentru agricultur; Importuri de urgen pentru industria alimentar; Asistena tehnic pentru privatizarea agriculturii i industriei alimentare Suport pentru reforma funciar Programul de dezvoltare agricol i rural Armonizarea standardelor romneti cu cele ale UE n domeniul produselor agroalimentare

1992 1993 1995 1997 Total

1/9 1/2 1/4 1/2 7/17

Coeziune Economic i Social 2000 Linia de credite pentru IMM-uri LANSAT Programul de Coeziune Economic i Social 2000 este un program n valoare de 100 milioane EURO care sprijin Guvernul Romniei n implementarea unei politici coerente de dezvoltare regional, prin proiecte de investiii n sectoare prioritare: IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructur local i regional. Buget total 100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25% fiind acoperit de Guvernul Romniei) n 2004, Linia de credite pentru IMM-uri, care funcioneaz ca un fond de tip revolving este nc operaional. Linia de credite pentru IMM-uri Aceast Schem este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot de creditare a IMM-urilor). Creditele acordate includ i o component de finanare nerambursabil, reprezentnd 25% din totalul sumei alocate de Uniunea European. Creditele sunt destinate n special sprijinirii investiiilor n bunuri de capital. Maxim 20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanarea capitalului de lucru legat de proiectul de investiie. Bugetul iniial al programului a fost de 8,1 milioane EURO. Acesta a fost suplimentat cu 3,29 milioane EURO, datorit interesului mare manifestat pentru aceast Schem. Solicitani eligibili: IMM-urile nregistrate i/sau care au sediul i/sau activitile de producie n zonele int. Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia Buget total: 11,39 milioane EURO Activiti eligibile Proiecte de investiii care ar putea include: procurarea de echipamente, utilaje, etc.; construcii pentru investiii; instruire i asisten tehnic pentru implementarea proiectului; transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrri legate de cumprarea de echipamente, cldiri i reabilitarea acestora. Fiecare mprumut UE are o component de finanare nerambursabil n valoare de 25%, menit s stimuleze utilizarea de ctre IMM-uri n activitile lor a tehnologiilor avansate, precum: achiziionarea de licene industriale de fabricaie i/sau de servicii, precum dreptul de franciz; achiziionarea de software pentru modernizarea activitilor (de ex. proiectare computerizat); mbuntirea sistemului de management (de ex. achiziionarea de servicii de consultan pentru reducerea costurilor legate de investiii finanate prin mprumuturi, achiziionarea de software i servicii de consultan pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).

13

Condiii de finanare Limita de buget: pn la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE mprumutul = contribuia UE + contribuia bncii: maxim 80% din valoarea proiectului, din care: Contribuia UE: maxim 75% din valoarea mprumutului (care reprezint 60% din valoarea proiectului, dintre care 15% este nerambursabil i 45% este rambursabil): Contribuia bncii: minim 25% din valoarea mprumutului (care reprezint 20% din valoarea proiectului). Contribuia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puin 50% n numerar); Perioada de rambursare: mprumuturile vor fi rambursate n trei pn la ase ani, cu o perioad de graie de 1-2 ani; Dobnda pentru contribuia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puin de 0%); Dobnda pentru contribuia bncii: ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja bncii peste BUBOR la 12 luni, care acoper, n general, cheltuielile sale cu creditul acordat) EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai pu in de 0%) + maxim 3%/an (marja bncii care acoper, n general, cheltuielile sale cu creditul acordat). Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectat prin licitaie pentru derulare acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabil cu evaluarea/selectarea proiectelor. Facilitatea de Finanare a IMM-urilor este un program care sprijin IMM-urile din rile candidate n vederea pregtirii pentru integrarea n Uniunea European. Programul este co-finanat de Comisia European prin programul Phare i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD). Pn acum, au fost alocate 846 milioane EURO (716 - BERD i 130 - Uniunea European) pentru IMM-uri din toate statele participante, prin intermediul unor bnci locale, fonduri private de capital i societi de leasing. Programul are dou componente: (1) Credite i Garanii, care ofer mprumuturi, garanii i suport tehnic i (2) Aciuni, care furnizeaz fonduri de investiii pentru ntreprinderi nou create. n Romnia, numai prima component este operaional. n cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de mprumut cu urmtoarele bnci romneti: Banca Transilvania -10 milioane EURO; Banca Comercial Romn (BCR) - 40 milioane EURO; Alpha Bank Romnia (ABR) -10 milioane EURO; Raiffeisen Bank -15 milioane EURO; BancPost -10 milioane EURO; Volksbank Romnia -10 milioane EURO; BRD Sogelease -10 milioane EURO. Buget total pentru Romnia - 105 milioane EURO Solicitani eligibili: IMM-uri care ndeplinesc urmtoarele condiii: sunt entiti juridice romneti; au capital privat; au maxim 100 de angajai i o cifr de afaceri anual de maxim 40 milioane EURO sau un bilan de maxim 27 milioane EURO; nu sunt implicate n activiti legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaiuni bancare, asigurri sau intermediere financiar, armament sau alte activiti care sunt nscrise pe lista BERD a activitilor excluse pe criterii de mediu. Activiti eligibile: Investiii n mijloace fixe i capital de lucru. Valoare credit: ntre 10.000 i 125.000 EURO/proiect Condiii de finanare Contribuia solicitantului: - min. 15% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile deja existente; - min 30% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile nou create. Contribuia UE i a bncii: - max. 85% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile deja existente;

14

- max 70% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile nou create. Perioada de rambursare: creditele se ramburseaz n maxim 4 ani, cu o perioad de graie de ase luni. Unde se depune cererea de finanare - la sediul tuturor sucursalelor bncilor care au semnat acorduri de mprumut.
Programul de Cretere a Competitivitii produselor industriale, administrat de ctre Ministerul Economiei i Comerului Categoriile de activiti finanate: a) implementarea i certificarea sistemelor de management a calitii i/sau a sistemelor de management de mediu; b) implementarea i certificarea sistemelor de management a sntii i siguranei ocupaionale, sistemelor de management pentru responsabilitate sociala i igien alimentar i/sau sistemelor de management al securitii informaiei; c) dotarea i/sau amenajarea laboratoarelor de testare i etalonare, precum i acreditarea acestora, dup caz; d) certificarea produselor i / sau obinerea etichetei ecologice pentru produse; e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilri de noi tehnologii care se realizeaz de ageni economici pe baza rezultatelor unitilor de cercetare-dezvoltare romneti; f) efectuarea de analize de evaluare comparativ pentru activiti din industria prelucrtoare n vederea realizrii planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, a cror implementare va fi monitorizat; g) organizarea i amenajarea n incinta beneficiarilor de expoziii i/sau standuri de prezentare i promovare a produselor industriale; h) nregistrarea i protejarea pe piaa extern a mrcilor, desenelor i modelelor industriale romneti. Finanarea proiectelor n cadrul Programului se face dup cum urmeaz: -50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 50% cofinanare din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activitile prevzute la art. 3 lit. a) f); -30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 70% cofinanare din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activitatea prevzut la art.3 lit. g); -45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 55% cofinanare din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activitatea prevzut la art.3 lit. h); ATENIE! Finanare pentru IMM Atunci cnd beneficiarii sunt ntreprinderi mici i mijlocii finanarea se face de la bugetul de stat n proporie de 65% pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activitile prevzute la art.3 lit. a) - e). Suma maxim total acordat unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un interval de pn la 3 ani. Suma minim alocat de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro. Termenul etapelor este sfritul fiecrui trimestru, cu excepia ultimului trimestru cnd ultimul termen al etapelor pentru anul 2005 este 31.10 2005. Alte programe Programe derulate prin FIMAN Fundaia Internaional de Management - Asisten Tehnic general GTAP Acest program s-a desfurat pe baza unui acord cadru ntre guvernul Romniei i Comunitatea European i a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a ncheiat cu succes n iunie 1996. - Programul de Msuri Active pentru Combaterea omajului PAEM Este un program care a avut ca obiective iniierea i sprijinirea dezvoltrii a 60 de subprograme locale, proiectate i implementate de instituii locale; sprijinirea dezvoltrii instituionale a actorilor locali pentru proiectarea i implementarea de noi msuri active pentru combaterea omajului: informare i documentare, medierea muncii, consiliere i ndrumare profesional, cursuri, incubatoare de afaceri, subvenionarea locurilor de munc. S-a desfurat n perioada 1994-1997, i a avut un buget total de 10 mil euro. - Restructurarea ntreprinderilor i Dezvoltarea Sectorului Privat REPEDE Este un program integrat de asisten pe termen mediu pentru a contribui la dezvoltarea economic n general i a sectorului privat n special; componentele programului: consolidarea i modernizarea sistemului bancar;

15

constituirea de fonduri de investiii pentru dezvoltarea ntreprinderilor; asisten pentru restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate. - Fondul de Sprijinire a Iniiativelor de Dezvoltare Economic Local FIDEL Sprijin: crearea i punerea n practic a unor iniiative economice locale, menite s stimuleze o dezvoltare social i economic echilibrat n Romnia; dezvoltarea cooperrii constructive ntre diferite organizaii locale, inclusiv ntreprinderi mici i mijlocii; creterea standardului de bunstare prin utilizarea resurselor locale. Programul s-a desfurat n perioada 1996-1998, i a avut un buget de 6 mil. euro. - Centrul de Resurse pentru Turism CERT A urmrit facilitarea procesului de adaptare a turismului romnesc la cerinele economiei de pia, prin intermediul: (a) msurilor la nivel naional asisten acordat Ministerului Turismului, avnd ca direcii modernizarea legislaiei, dezvoltarea resurselor umane, marketing i promovarea investiiilor n turism; (b) msurilor de descentralizare dezvoltarea turismului rural, promovarea iniiativelor turistice locale urbane, sprijinirea asociaiilor profesionale din turism. Fondul pentru Modernizarea Administraiei Publice Locale din Romnia (FMAPL) cu domeniile: mbuntire gestionrii resurselor financiare, materiale i umane; mbuntirea serviciilor, a cadrului legislativ i procedural, alinierea la standardele UE. Finaneaz maxim 30% din bugetul proiectului. Fondul Cultural European pentru Romnia euroart finaneaz proiecte culturale care promoveaz practici inovatoare i parteneriate, inclusiv n domeniul culturii minoritilor. Programe: cooperare intercultural; activiti culturale n economia de pia, cooperare cultural romno-european. Pot candida numai persoane juridice, iar finanrile sunt ntre 3.000 50.000 euro. Programul LEONARDO DA VINCI Domenii acoperite: formarea profesional iniial sau continu, inclusiv cooperarea ntre universiti i ntreprinderi, ca i cooperarea transversal ntre domeniile de formare i msurile care asigur continuitatea formrii pe tot parcursul vieii. Tipuri de aciuni sprijinite prin program: - proiecte pilot transnaionale i proiecte cu efect multiplicativ menite s promoveze schimburi de experien i cunotine; - programe transnaionale de schimburi i plasamente; - programe transnaionale de studiu i analiz. Propunerile pot fi grupate n urmtoarele seciuni: I. mbuntirea sistemelor de pregtire profesional II. mbuntirea msurilor ce vizeaz pregtirea profesional, inclusiv cooperarea universiti-industrie privind ntreprinderi i muncitori III. Dezvoltarea deprinderilor i cunotinelor de limb precum i diseminarea inovaiei n domeniul pregtirii profesionale IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, nfiinarea unor bnci de date privind proiecte i produse, reele electronice de comunicare ntre uniti de coordonare naional). Finanarea din partea Comunitii este parial, cu urmtoarele niveluri maxime (cealalt parte urmnd a fi finanat de ctre alte organisme sau de ctre parteneri): - pentru proiectele pilot transnaionale - 75% (100.000 ECU anual/proiect); durata maxim a proiectelor este de 3 ani (2 ani pentru proiectele cu efect multiplicativ); - pentru programele transnaionale de schimb i plasamente - 5000 ECU/beneficiar/plasament; durata plasamentelor variaz ntre 3 sptmni i 12 luni, iar cea a schimburilor ntre 2 i 12 sptmni; - pentru studii i analize, finanarea variaz ntre 50 i 100%. Condiii de eligibilitate pentru propunerile de proiect: 1. explicarea precis prin ce i cum se integreaz i se pun n aplicare obiectivele cadrului comun (stabilite prin art.3 al Deciziei Consiliului Uniunii Europene din 6 dec.1994); se va urmri pentru un proiect: - eficacitatea i calitatea pregtirii profesionale; - coninutul i metodele de pregtire profesional; - publicul specific.

16

2. caracterul transnaional al proiectelor: cel puin trei ri participante. Prioritate au propunerile prezentate de parteneriate multi - actori (asociere: ntreprinderi - organisme de formare - parteneri sociali). n perioada 1997-1999 promotori/parteneri din Romnia au participat la 421 proiecte. Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continurii programului ntr-o nou faz 2000-2006. Programe derulate de Fundaia pentru o Societate Deschis - Centrul pentru politici i servicii de sntate: promoveaz serviciile de calitate n domeniul sntii publice, activeaz pentru dezvoltarea politicilor de sntate i joac un rol catalizatorr n dezbaterea i dezvoltarea proiectelor privind sntatea public; Programe: pregtirea personalului medical, mprumuturi pentru medici, internet medical, servicii pentru comunitile dezavantajate i pentru comunitile de romi, noi iniiative medicale - Centrul Educaia 2000+: ofer consultan de specialitate, sprijin financiar i logistic, expertiz i servicii de formare pentru elaborarea, implementarea i evaluarea programelor educaionale la nivel local, regional i naional, pentru instituii educaionale i persoane interesate de domeniul educaiei; Programe: dezvoltare colar, ntrirea legturii ntre coal i comunitate, pregtirea continu a personalului didactic, dezvoltarea cooperrii ntre instituiile la nivel local. - Centrul de asisten Rural: iniiaz, faciliteaz, coordoneaz i cofinaneaz programe n vederea mbuntirii situaiei social economice n mediul rural; Programe: organizarea de cursuri de calificare, asisten tehnic, editarea de cursuri, brouri, reviste, organizarea de cercetri, conferine, simpozioane, organizarea de activiti de informare i consultan. - Centrul de Resurse Juridice: sprijin alinierea i adaptarea sistemului legislativ i juridic la standardele UE; Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliiei romne, perfecionarea profesionala a magistrailor i a personalului auxiliar al instantelor judectoreti, reforma legislativ, asistena Curii Constituionale, baza de date a proiectelor n domeniul reformei sistemului juridic. - Centrul pentru Dezvoltare Economic: vizeaz mbuntirea situaiei economice a micilor ntreprinztori i fermieri particulari, accesul la microcredite, asisten i pregtire, dezvoltarea unei relaii de ncredere reciproc ntre instituiile financiare i ntreprinztorii privai. Programul se focalizeaz pe creearea de organizaii steti, sub form de Asociaii de Dezvoltare Rural. - Centrul Euroregional pentru Democraie: promoveaz deocraia i stabilitatea n europa Central i de Est; Programe: faciliatarea relaiilor ntre instituiile societii civile, atragerea ateniei opiniei publice asupra rolului i funcionrii ONG-urilor ntr-o societate deschis, dezvoltarea performanelor profesionale ale ONG-urilor, asisten educaional i profesional pentru tineri. - Centrul de Mediere i Securitate Comunitar: dezvolt strategii de securitate comunitar i protocoale menite s faciliteze implementarea acestor strategii de ctre toi cei implicai n programele locale de securitate comunitar. - Concept organizaie membr a Soros Open Network: i propune s promoveze o atitudine nou fa de produsul cultural; Programe: asisten i intermediere n obinerea de fonduri, baze de date, politici culturale, publicare pe suport convenional i electronic, programe educaionale pentru jurnaliti, donaii de jurnale tiinifice pentru bibliotecile de profil, relaii publice i internaionale pentru domeniul cultural. - Centru de Resurse pentru Comunitile de Romi: are drept misiune contribuirea la ameliorarea condiiilor de via a comunitilor de romi din Romnia. Programe: crearea unei structuri de informare permanent a publicului cu privire la problematica romilor, training i consultan pentru comunitile de romi, activiti operaionale i de finanare a ONG-urilor romilor, dezvoltarea de politici i strategii de aciune social pentru comunitile de romi. - Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural: ameliorarea climatului interetnic i promovarea principiilor echitii etnoculturale;

17

Programe: monitorizare i informare, activiti formative i de consultan, activiti de intervenie.

18

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANARE 3.1. Paii n elaborarea cererii de finanare Paii n elaborarea cererii de finanare sunt: identificarea, documentarea problemei i iniierea proiectului contactarea finanatorilor scrierea propunerii de finanare n practic ns, de foarte multe ori, primii doi pai se inverseaz, proiectul fiind conturat, uneori forat, abia dup apariia anunului referitor la licitaia de proiecte. Evident c n acest caz dificultile sunt mai frecvent ntlnite, cu consecine negative mai ales pe termen lung deteriorarea relaiilor cu finanatorii, cu partenerii, cu beneficiarii. Etapele considerate n analiz vor fi structurate n 3 pri: ca antrenament de ntreinere pentru o participare activ la proiecte perioada apariiei anunului despre licitaia de proiecte n realizarea efectiv a documentaiei 3.2. Bune practici ca antrenament de ntreinerepentru o participare activ la proiecte fii informat - adrese internet - abonamente la buletinele informative Adrese internet: portal pt. finanri n Romnia www.finantare.ro Programe ale UE n Romania: www.infoeuropa.ro www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htm revista presei i legturi utile www.europeana.ro Agenia pentru Dezvoltare Regional NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asociaiilor IMM Reteaua Euro Info Centre din Romania - http://www.eic.ro/ http://www.cnipmmr.ro Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia http://www.smeprojects.ro Direcia Proiecte CNIPMMR. Furnizeaz servicii suport adecvate pentru IMM-uri i asociaii de IMM-uri, n domeniul managementului de proiect. http://www.mimmc.ro/ http://www.animmc.ro/ Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie (ANIMMC) STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII NTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII N PERIOADA 2004 2008 http://www.minind.ro/ Ministerul Economiei i Comerului GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Cretere a Competitivitii produselor industriale http://www.mfinante.ro/

19

Ministerul Finanelor Publice Asisten nerambursabil UE Asisten de pre-aderare http://www.mie.ro Ministerul Integrrii Europene Ministerul Integrrii Europene: www.mie.ro

http://www.inforural.ro portal de tiri n domeniul politicilor publice i legislaiei referitoare la problematica agriculturii n contextul procesului de aderare a Romniei la Uniunea European. diverse finanri europene ONG-uri din Europa Centrala i de Est proiecte finanate de guvernul olandez Managementul Proiectelor www.welcomeurope.com www.ngonet.org www.senter.nl www.4pm.com www.projectmanagement.ro

http://old.pm.org.ro/ Asociaia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal promovarea activitii de management al proiectelor n Romnia, precum i asigurarea unei orientri internaionale acestei activiti n Romnia, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte organisme internaionale, precum Project Management Institute PMI. n acest fel se urmrete facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaional, precum i impunerea de standarde internaionale n domeniul managementului proiectelor n Romnia. anticipai urmtoarele programe de finanare - site-urile finanatorilor - discuii cu alte persoane informate, din sistem documentaii de proiecte la sertar - pstrai documentaiile proiectelor vechi - utilizai specialitii din subordine pentru realizarea unor situaii diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organizaii etc.) ntreinei o relaie bun cu top-managementul organizaiei / firmei dvs.; la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece i de o selecie intern (mai ales atunci cnd presupune i fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului este crucial; acest suport se va dovedi util i n perioada de implementare a proiectului familiarizai-v cu stilul scrierii documentaiei de proiect, adoptndu-l pentru redactarea rapoartelor obinuite sau pentru planificarea activitilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.) 3.3. Anunul despre licitaia de proiecte Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar nainte de etapa n care pri ale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaie Toate oportunitile de licitaie sunt anunate public Anunul de licitaie i furnizeaz viitorului licitator toate informaiile necesare pentru a-i exprima interesul ntr-un proiect Anunul de licitaie conine: titlul programului

20

descrierea programului experiena cerut bugetul estimat n EURO adresa complet, numrul de telefon i fax al autoritii contractante detalii despre persoana de contact data estimat de ncepere a programului termenul limit pentru exprimarea interesului. Anunul de licitaie este nsoit de instruciuni pentru potenialii ofertani asupra modului n care i pot exprima interesul. Ce conine pachetul informativ pentru un proiect Phare? Pachetul informativ este distribuit gratuit i include un set standard de documente: Invitaia la licitaie - un comunicat de pres standard de invitaie Ghidul solicitantului: instruciuni pentru ofertani - cum, cnd i unde s nainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra coninutului propunerilor tehnice i financiare, i criteriile de evaluare care vor fi aplicate Termenii de Referin - descrierea serviciilor solicitate Anexe: Anexa A: cerere de finanare (format Word) Anexa B: buget (format Excel) Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel) Anexa D: diurne (format Word) Anexa E: contractul standard (format Word) Anexa F: format standard pentru cv-uri (format Word) Anexa: copie a "Condiiilor generale aplicabile contractelor de servicii finanate din fonduri Phare". Anexa: "Regulile generale pentru licitaii i atribuirea contractelor de servicii Phare" Anexa: Cerere de plat Anexa: Identificare financiar Anexa: Manual de identitate vizual Bune practici, n perioada imediat apariiei anunului despre licitaia de proiecte citii cu atenie condiiile licitaie (de preferin, nu numai cea adresat solicitanilor, ci i cea pentru evaluatori, prezentarea organizaiei finanatoare etc.); informai-v asupra finanatorului (domenii de interes, criterii de evaluare, tipuri de proiecte finanate, sumele alocate i perioada de alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modaliti de contact); comunicai eficient cu agenii de implementare a programului; pentru probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexe preferabil prin ntrevederi programate; discutai cu ali beneficiari ai finanrilor de acest tip. Un alt set de probleme sunt date de agenda ascuns a finanatorilor, care de multe ori nu ofer suficiente informaii privind obiectivele pe care doresc s le realizeze prin oferta de finanare; de asemenea dificulti apar i n alegerea unui cofinanator a crui politic s coincid cu cea a finanatorului principal. 3.4. Realizarea documentaiei Ce conine dosarul de licitaie pentru un proiect? Dosarul de licitaie se depune la adresa indicata n Ghidul Solicitantului din pachetul Informativ, ntr-un numr de exemplare specificat n ghid, dintre care un exemplar original. Dosarul de licitaie conine o serie de documente obligatorii, specifice fiecrui program.

21

Exemplu dup licitaia PHARE Dezvoltarea resurselor umane: 1. Formularul de Cerere de Finanare Nerambursabil: cererea trebuie sa fie editat pe calculator, n limba romn; declaraia solicitantului (Seciunea IV) trebuie semnat i ataat 2. Rezumatul n limba englez a proiectului 3. Anexa B - Buget 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic Alte anexe: Copie dup statutele i/sau contractele de asociere ale solicitantului i, n cazul unui consoriu, cele ale partenerilor Cele mai recente rapoarte anuale i contabile ale organizaiei conductoare, respectiv: copia bilanului contabil la data de 30.12.2004, aprobat de Administraia Financiar i cel mai recent raport la 6 luni; Copia Certificatului de nregistrare Fiscal Declaraie de Atestare Fiscal eliberat de Administraia Financiar care s stipuleze c organizaia nu are datorii fiscale la data de 30.06.2005, n original Declaraie privind plata contribuiei la asigurrile sociale eliberat de Direcia General Judeean pentru Munc i Protecie Social, la 31.06.2005, n original Declaraie privind plata asigurrilor de sntate eliberat de Camera Judeean de Sntate la data de 31.06.2005, n original Copie dup documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului asupra contribuiei n natur i documente care s justifice valoarea contribuiei n natur, aa cum este explicat n Ghidul Aplicantului CV-ul managerului de proiect i al altor persoane responsabile cu realizarea activitilor cheie din proiect. Numai pentru organizaiile orientate ctre realizarea de profit: 1. Copie a certificatului de nregistrare, actualizat, de la Registrul Comerului; 2. Copie a Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comer teritorial - Registrul ROLEG, prin care se atest c solicitantul i organizaia / organizaiile partenere nu sunt n stare de faliment sau obiect al procedurii de declarare a strii de faliment, nu i-au suspendat activitile i nu au afacerile n administrare judiciar Numai pentru organizaiile non-guvernamentale: Copie a Hotrrii Judectoreti privind nregistrarea modificrilor la Statut i organele de conducere ale organizaiei, conform Ordonanei Guvernului nr.26/2000 privind Organizarea i Funcionarea Asociaiilor i Fundaiilor din Romnia (pentru acele organizaii nfiinate n baza Legii 21/1924) Structura cererii de finanare Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanare. Pentru completarea cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitanii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective etc. i s aib la dispoziie structura" sau scheletul" proiectului. I. Proiectul 1. Descriere 1.1. Titlu Se completeaz denumirea proiectului, stabilit n prealabil. Titlul trebuie s reflecte obiectivul general al proiectului. Alegei un nume simplu, ale crui iniiale, dac este posibil, s formeze un acronim logic. De obicei, titlul trebuie: s fie descriptiv s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului s fie clar, concis, i uor de inut minte

22

 s nu conin termeni tehnici sau elemente de jargon

1.2. Locul de desfurare - ar, jude, regiune, ora Specificai locul unde se va derula proiectul. Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultai harta regiunilor. Structura cererii de finanare - 2 1.3. Suma solicitat de la Autoritatea Contractant
Se completeaz suma solicitat, n EUR cifre Se trece contribuia Phare n % din costul total al procente proiectului

Aceasta rubric se completeaz dup efectuarea bugetului. n prima csu completai, n cifre, suma pe care o solicitai finanatorului, iar n csua a doua procentajul pe care l reprezint aceast sum, din valoarea ntregului proiect. 1.4. Rezumat Maxim 10 rnduri (va rugam sa includei informaii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile inta si (c) activitile principale). Rezumatul trebuie exprimat concis, fr a da detalii despre fiecare activitate. Completai, n maxim 10 rnduri, date informative, succinte despre proiect, atingnd obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile int i principalele activiti. Acolo unde este cazul dai i date cantitative. Dac proiectul propune programe de formare, specificai codurile CAEN. Reinei c cele 10 rnduri obligatorii se pot obine i prin dimensiunea fonturilor. Rezumatul va fi tradus i n limba englez. 1.5. Obiective Maxim 1 pagina. Descriei obiectivele proiectului. Cu acest capitol ncepe descrierea propriu-zis, detaliat, a proiectului dumneavoastr. Obiectivul este stare dorit, la care se va ajunge n momentul n care proiectul va fi ncheiat. 1.6. Justificare Maxim 3 pagini. Furnizai urmtoarele informaii: (a) identificarea necesitailor si constrngerilor percepute in regiunea creia se adreseaz proiectul Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambiana fizic, instituional, economic, politic sau social cultural, regional sau zonal care a determinat alegerea obiectivelor pe baza unei analize serioase i concrete. Investigai bine situaia din zona n care se va derula proiectul. Culegei date statistice complete, analizai-le i folosii-le pentru a demonstra i susine cel mai bine motivul alegerii proiectului. Folosii cifre corecte, reale. Dup ce ai luat cunotin de situaia din zon, de datele colectate de la foruri competente, descriei problemele din zon. Notai i ierarhizai toate necesitile i constrngerile, identificate de dumneavoastr n prealabil, n zona de competen a proiectului. Dai explicaii asupra modului cum ai identificat aceste necesitai i constrngeri. (b) enumerarea grupurilor int, cu o estimare a numrului anticipat de beneficiari direci i indireci

23

 Identificai grupurile int, pe care le vizeaz proiectul, bineneles n concordan cu solicitrile programului. Grupul int este reprezentat de acea categorie de subieci care va fi supus interveniei proiectului n vederea realizrii obiectivelor acestuia. Dai explicaii clare i succinte. Nu uitai s estimai, att calitativ ct i cantitativ i beneficiarii direci i pe cei indireci. Specificai clar cine sunt beneficiarii direci ai proiectului (grupul int) i care alte grupuri vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului. (c) motivele alegerii grupurilor int i a activitilor Dup stabilirea grupurilor int, motivai argumentat, alegerea de ctre dumneavoastr a acestora. Artai ponderea pe care o au grupurile int n rndul populaiei vizate. Motivaia alegerii anumitor activiti o explicai prin rezultatele scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi i calitativi. (d) relevana proiectului pentru grupurile inta Argumentai clar semnificaia proiectului pentru grupurile int. Artai cum va mbogi / mbunti proiectul viaa" acestora, ce schimbri se vor produce, cum vor influena aceste schimbri situaia grupurilor int. (e) relevana proiectului pentru obiectivele programului Demonstrai ct de nsemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordana obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentai. Explicai ct de bine servete proiectul la ndeplinirea obiectivelor programului. (f) relevana proiectului pentru prioritile programului Artai concordana proiectului cu prioritile programului. 1.7. Descrierea detaliat a activitilor Maxim 9 pagini. Includei titlul si o descriere detaliata a fiecrei activiti; n acest sens, descrierea detaliata a activitilor nu trebuie confundata cu planul de aciune (a se vedea 1.9). 1.8. Metodologie Maxim 4 pagini. Descrierea detaliata a: (a) metodelor de implementare Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul. Descriei aceste metode clar, ordonat. (b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse Motivai alegerea metodologiei pe care o propunei. Insistai asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza standardelor actuale n domeniu. Insistai asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect. (c) modul n care intenioneaz proiectul sa continue un proiect anterior sau activiti anterioare (unde este cazul) Insistai asupra activitilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaiei, asemntoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experiena proprie n domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activiti. (d) procedurilor de evaluare intern Specificai ce proceduri vei folosi n evaluarea progresului proiectului. (e) nivelului de implicare si activitatea altor organizaii (parteneri sau alii) n proiect Artai ct si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaie n proiect. (f) justificarea rolului fiecrui partener Explicai i argumentai rolul fiecrui partener. (g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe funcii: nu este nevoie sa includei numele persoanelor n aceasta seciune) Stabilii si specificai echipa de management a proiectului. 1.9. Durata i planul de aciune

24

Durata proiectului va fi de__luni. Nota: Planul de aciune orientativ nu trebuie sa menioneze date exacte, ci trebuie s nceap cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanii sunt sftuii sa prevad o marj de sigurana n planul de aciune propus. Planul de aciune nu trebuie sa conin descrieri detaliate ale activitilor, ci doar denumirea lor (va rugm sa verificai ca denumirea lor sa fie aceeai cu cea menionata n seciunea 1.7). Planul de aciune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a furniza informaii cu privire la pregtirea si implementarea fiecrei activiti. Planul de aciune pentru fiecare din urmtorii ani (funcie de durata proiectului) poate fi mai general si ar trebui sa includ numai lista principalelor activiti previzionale pentru aceti ani.1 Planul de aciune trebuie prezentat conform urmtorului model: An Activitate (exemplu) An1 Luna 1 Luna 2 Pregtirea Activitii 1 Pregtirea Activitii 2 Implementarea Activitii 1 Pregtirea Activitii 3 Implementarea Activitii Localizarea (ora) Organizaia implementeaz (exemplu) Solicitant Partener 1 care

Luna 8

Activitile proiectului se concretizeaz n planul de aciune. Planul de aciune este un instrument de lucru preios, att n evaluarea proiectului, ct i pe parcursul etapei de implementare. 2. Rezultate ateptate 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor inta Maxim 2 pagini. Va rugam sa includei informaii despre: (a) Cum va mbunti proiectul situaia grupurilor inta Facei o scurt descriere a situaiei grupurilor int, aa cum preconizai c va fi dup implementarea proiectului. (b) Cum va mbunti proiectul capacitile manageriale si tehnice ale grupurilor inta si/sau ale partenerilor (unde este cazul) Descriei cum va contribui proiectul la perfecionarea capacitii manageriale i tehnice a organizaiei aplicante sau/i a partenerilor. 2.2. Rezultate Maxim 1 pagina. Precizai clar si cuantificai ct de mult posibil rezultatele. Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o msur a impactului proiectului asupra domeniului de aciune al acestuia). ntre rezultate i obiective trebuie s existe o strns legtur. Dac toate rezultatele au fost obinute, atunci obiectivele proiectului au fost atinse. 2.3. Efecte multiplicatoare Maxim 1 pagina. Descriei posibilitile de replicare si extindere a rezultatelor proiectului.

25

 ncercai s prezentai modul cum proiectul ar putea fi replicat n alte zone, n alte domenii, alt dat. Insistai i asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului. 2.4. Durabilitate Maxim 3 pagini. Facei diferenierea ntre urmtoarele aspecte ale continuitii: (a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanate activitile dup ncetarea finanrii CE?) Identificai i specificai care vor putea fi sursele de finanare posibile dup ncheierea proiectului i a finanrii. (b) Din punct de vedere instituional (Vor fi funcionale structurile care susin implementarea activitilor la sfritul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?) Demonstrai cum i ct de funcionale sunt structurile nou nfiinate prin proiect. Artai dac exist dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uitai proprietatea intelectual asupra unor rezultate. (c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului - ex. va conduce acesta la mbuntirea legislaiei, a codurilor de conduita, a metodelor etc?) Dac este cazul, specificai cum proiectul va determina mbuntirea sau schimbarea legislaiei, a metodologiei n diverse domenii, etc. 3. Bugetul proiectului Furnizai un buget pentru ntreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitanilor, seciunea pli pentru informaii suplimentare. Nota: Bugetul trebuie prezentat n concordanta cu Anexa B (fiier Excel). 4. Surse de finanare preconizate Furnizai informaii cu privire la sursele de finanare preconizate pentru proiect. Nota: Aceasta informaie trebuie prezentata n concordanta cu Anexa B (format Excel). II. SOLICITANTUL 1. Date de identificare Denumirea legala completa a organizaiei: Acronim (unde este cazul): Forma Juridica: Cod fiscal (unde este cazul): Adresa oficiala: Adresa potala: Persoana de contact: Numere de telefon: Numere de fax: Adresa E-mail: Pagina Internet: 2. Detalii bancare Banca trebuie sa funcioneze n Romnia. Numele titularului de cont: Nr. cont bancar: Codul Bncii: Codul SWIFT : Numele Bncii: Adresa Bncii: Numele persoanei(lor) cu drept de semntura:

26

 Funcia persoanei(lor) cu drept de semntura: 3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini) 3.1. Cnd a fost nfiinat organizaia dumneavoastr si cnd si-a nceput activitatea? Facei o scurt, dar complet, prezentare a organizaiei - CV - ul organizaiei: data nfiinrii, data nceperii activitii, misiunea, obiectivele, scopurile. 3.2. Care sunt principalele activiti ale organizaiei dumneavoastr, n prezent? Prezentai activitile principale i actuale ale organizaiei dumneavoastr, ncercnd s scoatei n eviden acele activiti care conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale programului pentru care aplicai. 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaiei dumneavoastr. 4. Capacitatea de a administra i implementa proiecte 3.5. Elementele principale ale planului proiectului Problema justificarea proiectului Problema = o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat = o situaie sau un complex de situaii care afecteaz un grup de oameni, o comunitate sau ntreaga societate la un moment dat Caracteristici: - problema este a oamenilor, nu a resurselor: Dorim s amenajm un centru de zi pentru omeri n oraul Iai deoarece nu avem unde organiza activiti recreative i cursuri de calificare Din cauza lipsei locurilor de munc, rata srciei i a infracionalitii din oraul Iai a crescut foarte mult. Consumul de alcool n rndul populaiei afectate de omaj a crescut mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infracionale, copii desprii, familii desprite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru omeri unde vom organiza activiti recreative i cursuri de calificare ar permite creterea calitii vieii acestor persoane i reducerea actelor infracionale. - este orientat spre nevoi i nu spre ofert este bine s deinem studii sau alte dovezi obiective privind existena problemei (sondaje de opinie, date publicate de diverse agenii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor experi, articole din pres); - problema este concret, nu abstract folosii exemple concrete, fapte; - este rezolvabil soluia gsit de dvs. rezolv mare parte din problem Exist peste 5000 de persoane cu probleme de sntate mintal n Iai i noi vrem s ajutm 20 prin proiectul nostru Vom ajuta la integrarea social a 20 de persoane cu probleme de sntate mintal din cartierul Dacia - problema are efecte negative serioase - este urgent Fila de lucru problema Cine? Cnd? Ce? De ce? Unde? Cine sunt cei care Ce problem exist? au problema? - Nu sunt destul de educate i Femei (tinere i instruite pentru a obine adulte) care nu posturile disponibile sunt independente - Lipsa de ocupaie duce la economic omere boli legate de stres sau parial - Presiuni sociale apstoare angajate asupra femeilor - Centrul Comunitar nu poate Unde sunt oamenii? satisface cererea de instruire Dovezi ale problemei Ce probe avei n sprijinul cererii dvs.? - statisticile privind femeile ntocmite de Oficiul de Educaie i Formare Profesional Consecinele Care sunt consecinele nerezolvrii problemei? - creterea omajului n ora - creterea numrului de adolescente nsrcinate - creterea prostituiei - creterea deceselor datorate avorturilor neasistate medical - creterea numrului de

27

zona Moldovei judeul Iai, n apropierea centrului Comunitar Cnd apare problema? Cnd aceste femei prsesc sistemul de nvmnt care ofer instruire gratuit tuturor tinerilor

profesional De ce apare problema? - economia slab dezvoltat a regiunii - tradiiile sociale contribuie la dependena femeilor de venitul brbailor din familie - posibiliti inadecvate de instruire profesional pentru femei - Centrul Comunitar duce lips de personal, echipamente, materiale i spaii pentru satisfacerea cererilor de instruire

anul/ numr de femei absolvente de coli gimnaziale / liceale/ alte coli/ numr de femei inactive

boli legate de stres - sistem de asisten medical suprasolicitat Ce legtur are problema cu organizaia dvs.? - Centrul Comunitar a fost creat n 1993 pentru mbuntirea statutului economic i social al femeilor - cererea curent de asisten depete capacitatea noastr de a o satisface

Enunul problemei: prea puine femei care absolv sistemul colar sunt suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s ajung problema n urma derulrii proiectului. Recomandri: enunul trebuie s fie scurt i concis nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri 2 propoziii; dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune Se aseamn ca formulare cu misiunea organizaiei misiunea concentreaz cele mai nalte scopuri ale organizaiei. Formularea misiunii este sarcina echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care a fost nfiinat organizaia respectiv, n anumite cazuri este stipulat de lege (pentru instituii i autoriti publice). Prin declaraia de misiune sunt clarificate: ce ofer organizaia, prin care este artat rolul pe care i-l asum n societate i este fixat grania activitilor pe care le desfoar cui ofer, care sunt consumatorii cum ofer, artnd astfel cum intenioneaz s satisfac nevoile consumatorilor Ideal ar fi ca scopul s poat fi exprimat ntr-o singur propoziie, iar declaraia de misiune ntr-un paragraf scurt. Obiectivele proiectului n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri: Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect? Care este segmentul de populaie care va fi implicat schimbare? (atenie, aici trebuie s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!) Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere) Care este gradul sau proporia schimbrii? Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare? Exist cteva reguli simple care ajut la o bun definire a obiectivelor: exprimarea trebuie s fie concis, prin propoziii afirmative simple

28

 se vor evita cuvintele cu neles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; mbuntire, perfecionare, ntrire, etc.; se va reduce pe ct posibil numrul adjectivelor; se va acorda atenie verbelor, pentru c acestea definesc aciuni (mai potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stri n formularea obiectivului nu trebuie inclus calea de atingere a acestuia acolo unde este posibil, se menioneaz grupul int. Obiectivele se pot clasifica n: obiective cantitative i calitative sau obiective pe termen lung (largi) i pe termen scurt (imediate) Orice proiect bine fcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui msurate separat. Pentru a avea succes: obiectivele generale ale proiectului Dvs. s fie similare cu obiectivele concrete sau prioritile enunate de finanator n Ghidul de finanare obiectivele imediate ale proiectului Dvs. s arate modul n care soluia pe care o propunei n cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului. Foaie de lucru - obiective Zona de schimbare Statutul de omer Venitul ctigat Deprinderi tehnice Populaia afectat 75% din elevele anului 75% din absolventele Toi elevii cursurilor 2000 anului 2000 avansate Direcia schimbrii eliminare cretere mbuntire Gradul schimbrii Cu 100% Cu 25% Substanial Cadrul timp 18 luni instruire + 6 18 luni instruire + 6 luni Pe timpul unui curs luni asisten asisten avansat de 18 luni Metoda de colectare Chestionare pre/post Chestionare pre/post Opinia instructorilor n instruire instruire croitorie i tmplrie Obiectivul n forma S se elimine statutul de S creasc venitul S creasc substanial standard omer la 75% din obinut de 75% din deprinderile tehnice ale elevele anului 2000 n absolventele anului elevilor pe parcursul termen de 6 luni de la 2000 cu 25 % n termen cursurilor avansate de absolvire de 6 luni de la absolvire tmplrie i croitorie Forma standard: (direcia schimbrii) + (zona de schimbare) + (populaia studiat) + (gradul de schimbare) + (cadrul timp) Rezultatele ateptate reprezint finalitatea proiectului, justificarea existenei sale. De obicei ele sunt cantitative i calitative. Trebuie s fie msurabile, vizibile i specifice, reprezentnd, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcionare a proiectului este bine ca fiecrui obiectiv stabilit iniial (i, eventual, adaptat pe parcurs) s-i coincid un rezultat, pentru validare. Activitile sunt exprimate ca procese. Ele sunt aciunile necesare pentru a transforma resursele date n rezultate planificate ntr-o perioad de timp specificat. Caracteristicile activitilor toate activitile eseniale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse toate activitile contribuie direct la obinerea rezultatelor sunt incluse doar activitile care decurg prin proiect activitile sunt descrise n termeni de aciune timpul estimat pentru fiecare activitate este realist activitile sunt potrivite situaiei Structura de descriere a activitilor unui proiect:

29

 indicatorii de ndeplinire: sunt reprezentai de rezultatele obinute n urma efecturii activitii respective descrierea activitii n general i a subactivitilor dac este cazul: este descrierea detaliat a ceea ce se face; o activitate se poate realiza i prin mai multe subactiviti responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de proiect, care vor rspunde de o anumit activitate evenimente de referin: este punctul de reper n desfurarea activitii, la care se raporteaz celelalte activiti. resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului asigurarea calitii: specificai ce msuri luai pentru a se asigura calitatea activitii respective. riscuri semnificative planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaiilor de producie Indicatori de ndeplinire: spaiile de producie sunt pregtite pentru nceperea activitilor, conform specificaiilor din Anexa X. Descriere: aceast activitate const n aciunile de nchiriere, amenajare i igienizare a spaiului, de achiziie i de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Aciunile de amenajare i igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor, nchirierea spaiului i achiziia echipamentelor necesare funcionrii va fi efectuat de ctre echipa managerial. Activitatea 1 include 9 subactiviti paralele: 1-1 Licitaie pentru subcontractarea unui antreprenor 1-2 Amenajarea i igienizarea sediului (reparaii, adaptri de instalaii electrice, sanitare, zugrviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele) 1-3 Recepionarea lucrrilor de amenajare 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei 1-5 Lansarea cererilor de ofert pentru achiziia echipamentului 1-6 Evaluarea i selectarea ofertelor 1-7 Achiziionarea echipamentelor i elementelor minime de ambient, conform procedurilor. 1-8 Instalarea echipamentului i elementelor de ambient. 1-9 Controlul i evidena configuraiei logistice Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul manager i responsabilul pentru logistic. Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y): definitivarea nchirierii licitaiei recepia lucrrilor de amenajare i igienizare instalarea mobilierului, echipamentului i a elementelor de ambient n privina asigurrii calitii, criteriile pentru evaluarea calitii, msurile de prevenire a defectelor, aciunile necesare detectrii i corectrii acestora, demonstrarea respectrii criteriilor de calitate i a procedurilor de revizie vor fi detaliate ntr-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener i inclus n Raportul de Iniiere. Riscurile semnificative sunt: ntrzierea sau ntreruperea lucrrilor de amenajare datorit unor cauze subiective absena unor oferte adecvate cerinelor n termenii fixai din cauze de for major Planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor: pregtirea mai multor echipe de muncitori cercetarea pieei pentru achiziii i n alte localiti Aceasta structur este foarte complet i asigur clarificarea aspectelor cheie ale derulrii proiectului. Putei opta i pentru o structur mai simpl, dar din care sa nu lipseasc datele eseniale, ce definesc cel mai bine activitatea respectiv.

30

Resursele Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. Cele mai importante resurse care stau la dispoziia unui manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanele, timpul, informaiile, spaiul, reputaia, imaginea etc. Un alt aspect important privind resursele este c, exceptnd pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este n general relativ i depinde de capacitatea managerial a celor care le folosesc. Bugetul proiectului buget pe categorii de cheltuieli buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti buget pe surse de finanare Ce este bugetul ? Bugetul descrie un proiect, n totalitate, n termeni financiari. Bugetul este un criteriu de msurare a rezultatelor proiectului. Bugetul este o declaraie de planuri financiare pentru o perioad viitoare. Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniial sunt adunate informaii despre ce dorete firma s realizeze, care sunt limitele i ce influene interne i externe o vor afecta. O etap important n ntocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor. A. buget pe categorii de cheltuieli grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. Exemplu: personal; transport; echipament; instruiri; publicaii; cheltuieli indirecte. B) buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activiti, n cadrul aceluiai proiect. Exemplu: Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B 100% De personal: - Salarii - Consultan Transport Echipament TOTAL 10.000 5.000 5.000 1.000 3.000 14.000 70% 7.000 3.500 3.500 700 2.100 9.800 30% 3.000 1.500 1.500 300 900 4.200

C) buget pe surse grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri. Exemplu: Cheltuieli Buget total Finanator A Finanator B De personal: - Salarii - Consultan 10.000 5.000 5.000 7.000 3.500 3.500 3.000 1.500 1.500

31

Transport Echipament TOTAL

1.000 3.000 14.000

700 2.100 9.800

300 900 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor Bugetul reprezint totalitatea necesitilor de disponibiliti financiare pentru proiect. n sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezint un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luat n considerare imediat ce a fost constatat. Alctuirea unui buget poate ncepe de sus n jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeai sum pentru departamentul de cercetare dezvoltare, urmnd ca acesta s aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos n sus, pornind de la necesarul fiecrei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcin simpl (de exemplu, pentru construirea unui spaiu sunt coeficieni care ne arat costul pe m2) sau complex (n cazul unor activiti noi, de cercetare). Etape n realizarea bugetului a) Planificarea activitilor proiectul; b) Estimarea cheltuielilor n detaliu, pe fiecare activitate i sub-activitate; c) Estimarea potenialelor surse de venituri; d) Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri; e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume, perioade); f) Aprobarea bugetului; g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului; h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului; i) Revizuirea i actualizarea bugetului. mbuntirea procesului estimrii costurilor - utilizarea softului specializat n previziuni; - includerea unor marje care asigur flexibilitatea aciunilor; - ierarhizarea obiectivelor. Cercetarea pieei finanatorilor - identificarea ct mai multor surse de finanare posibile - strngerea unei cantiti de informaii suficient - dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a finanatorilor Putei s v gndii la mai muli finanatori pentru acelai proiect, schimbnd ordinea prioritii obiectivelor; sunt i finanatori care prefer s finaneze proiecte n colaborare cu ali finanatori. Surse de finanare: - publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naional; internaional - private fundaii: ale comunitii; la nivel naional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii. Recomandri pentru realizarea bugetului: Nu proiectai bugetul astfel nct s acoperii suma maxim eligibil Studiai atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziia de terenuri sau achiziia/nchirierea de cldiri este permis doar dac acestea sunt indispensabile pentru implementarea proiectului) Pornii de la ceea ce vrei s realizai i descoperii cu ce resurse o putei face Nu pornii de la resursele disponibile Verificai lista de activiti i costurile pe care le presupun aceste activiti

32

Nu uitai de impactul inflaiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluie este calcularea costurilor n EURO, la care se poate calcula o inflaie de 2,5 - 3% inei seama de toate schimbrile care v pot afecta costurile uoar supraevaluare este preferabil subevalurii Asigurai co-finanarea (contribuia proprie), dovedind cu documente c dispunei de bunurile materiale i personalul (aa-numita contribuie n natur) precum i de resursele financiare. ncercai s asigurai un nivel al acestei co-finanri mai mare dect procentul minim solicitat Finanatorul amintete, uneori, n cadrul prezentrii proiectului posibilitatea solicitanilor de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului. Este recomandat s apelai la aceast soluie atunci cnd dispunei de oferte competitive Toate articolele de buget trebuie divizate n componente individuale; trebuie specificat numrul de uniti pentru fiecare component ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp; Consultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control; Bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.

REZUMAT Problema: Parlamentarii care reprezint judeul nostru nu menin o legtur continu i eficient cu alegtorii pe durata mandatului. Dup o monitorizare a prezenei i activitii celor 10 deputai i 4 senatori n circumscripie, membrii Asociaiei noastre au remarcat faptul c 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin judeul nostru la sfrit de sptmn (ei locuind n Bucureti), iar ceilali 8 i rezum relaia cu alegtorii la audienele pe care le organizeaz la birourile lor. n acest fel considerm c nu se poate vorbi de o reprezentare n Parlament a intereselor cetenilor din judeul nostru. Prezentarea organizaiei i legtura organizaiei cu problema: Asociaia "Prietenii demnitarilor" a avut o serie de activiti n sensul schimbrii acestei stri de lucruri n ultimii 2 ani. Membrii notri au organizat mese rotunde i ntlniri publice pe tema unor proiecte de lege aflate n dezbaterea Parlamentului la data respectiv. n dou rnduri, n urma participrii la ntlnirile publice, parlamentarii notri au fost determinai s susin n Parlament opiniile i propunerile avansate de electoratul din judeul nostru. Aceste lucruri au fcut ca prestigiul Asociaiei noastre s creasc, att n ochii cetenilor ct i n cei ai parlamentarilor. Scop i obiective: Din pcate ns, aceste eforturi nu au fost menite s schimbe n bine atitudinea parlamentarilor i modul lor de lucru cu circumscripia pe care o reprezint. Astfel, considerm necesar demararea unui proiect avnd ca scop mbuntirea relaiei dintre parlamentarii judeului nostru i alegtorii. Ca obiective ale acestui proiect ne-am propus: a) s organizm un seminar de instruire pentru parlamentarii notri pe tema activitii n circumscripie, la care lectori urmeaz s fie 3 parlamentari cu experien vest-europeni; b) organizarea la sfritul fiecrei luni a unei ntlniri a parlamentarilor judeului cu reprezentani ai sindicatelor, organizaiilor neguvernamentale, jurnaliti etc., n care s se discute despre activitatea parlamentarilor n luna respectiv i despre proiecte de lege aflate n dezbatere; c) editarea unui buletin informativ o dat la dou luni, care s cuprind informaii despre activitatea parlamentarilor judeului nostru. Metode: Pentru atingerea acestor obiective, vom apela la sprijinul unor organizaii strine cu care colaborm, ne vom ntlni cu fiecare parlamentar n parte pentru a-i convinge de implicarea n acest proiect, vom angaja o

33

persoan care s stea tot timpul n Parlament (pe durata dezbaterilor) i s culeag informaii despre activitatea parlamentarilor judeului nostru. Evaluare: n evaluarea acestui proiect vom avea n vedere numrul de parlamentari participani la seminarul de instruire, numrul de parlamentari participani la seminariile lunare organizate de noi, precum i numrul de proiecte de lege influenate de reprezentani ai structurilor asociaiei sau ali ceteni din jude. Buget: Bugetul total al acestui proiect se ridic la 35.000$, din care 10.000$ i-am obinut de la Fundaia Drepturilor Ceteneti, 5.000$ este contribuia organizaiei noastre, iar 20.000$ v solicitm dumneavoastr. Durabilitate: Dup derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea n continuare a parlamentarilor n colaborarea lor cu circumscripia i pentru meninerea unei legturi strnse cu alegtorii. Finannd acest proiect contribuii la sporirea rolului jucat de cetenii din judeul nostru n cadrul procesului legislativ i implicit la ntrirea democraiei n Romnia. Evaluarea 1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referin: n momentele cnd intervin evenimentele de referin, echipa managerial va analiza starea real a proiectului n edine de progres i o va nregistra n rapoarte periodice, comparnd gradul de finalizare real cu cel estimat. 2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la ncheierea proiectului se va evalua fiecare component, satisfacerea cerinelor, ndeplinirea obiectivelor; se va ntocmi un raport final; evaluarea final va urmri: ndeplinirea sarcinilor de ctre contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuitii, asigurarea unui fundament pentru aciunile viitoare. n evaluarea final urmrii: eficiena: este raportul dintre rezultat i resursele investite eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obinut i rezultatul proiectat economia: este raportul dintre costurile reale i costurile prevzute impactul rezultatului proiectului participarea: este raportul dintre numrul real de beneficiari i numrul de beneficiari estimat n proiect adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate i grupurile int din proiect disponibilitatea: reprezint numrul i calitatea serviciilor oferite. adecvarea: reprezint raportul dintre serviciile oferite i nevoile beneficiarilor. acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite i satisfacia beneficiarilor. 3. Proceduri de evaluare specific: evaluarea personalului: vor fi efectuate att evaluarea iniial ct i evaluri periodice ale personalului angajat n proiect. evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv i va utiliza sondajele i chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la baz o permanent relaie de feed-back ntre ofertantul de servicii i beneficiari. Foaie de lucru - evaluare planul raport final Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare la care - managerul proiectului beneficiarii raportului vor - membrii echipei rspunsuri pentru fiecare rezultat - consiliul de conducere sau metod - finanatorii - instruirea profesional a avut ca rezultat angajarea mai multor Hotrrile pe care le vor lua eleve? beneficiarii raportului - instruirea profesional a mrit - continuarea cursurilor avansate venitul obinut de eleve? - angajarea de personal nou - noile cursuri avansate de Studiul de evaluare pune accent pe: - utilitate (rezultate) - metode Gradul de certitudine de care beneficiarii raportului au nevoie pentru a lua decizii: - mare acuratee

34

- reducerea numrului de elevi dintr-o clas - oferirea mai multor cursuri avansate - comercializarea pe scar extins a produselor finite - continuarea subveniilor

tmplrie i croitorie au mbuntit simitor deprinderile tehnice ale elevelor? - cursurile avansate au mrit venitul obinut de eleve? - au ridicat cursurile avansate nivelul de ncredere n Ce variabile vor beneficiarii raportului independena lor economic s fie studiate viitoare? - statutul de angajat dup cursurile de baz - venitul obinut de elevi la cursurile de baz - deprinderile tehnice ale elevilor dup cursurile avansate - venitul obinut de elevi dup cursurile avansate - ncrederea n sine a elevilor dup cursurile avansate

acuratee medie simpla colectare de date

Cnd au nevoie beneficiarii de raportul final: 1 iulie 2002 Ct este dispus conducerea s cheltuiasc pe studiul de evaluare? 30 ore*15$ = 450$

35

Foaie de lucru - planul proiectului Rezultatul dorit al nlturarea omajului la 75% zonei de dintre absolvente schimbare Variabila Statutul de angajat (date rezultatului dorit tangibile) ce se dorete msurat Seturi de date Statutul de angajat nainte de msurabile care instruire al tuturor vor fi comparate absolventelor va fi comparat cu statutul de dup 6 luni de la absolvire Standardul de Obiectivul planificat comparaie Metoda folosit Chestionarele pre i post pentru colectarea instruire datelor Condiiile Dac 3 din 4 absolvente sunt necesare pentru angajate n termen de 6 luni interpretarea am reuit s atingem rezultatul datelor (dac dorit; se recomand s se atunci); concluzii studieze cele 25% neangajate; i recomandri s se studieze eventualitatea de a organiza clase mai mici

venituri mai mari obinute de absolvente

Deprinderi tehnice mai bune ale ncredere n Reducerea bolilor legate de elevelor de la cursurile avansate independena economic stres la eleve ncredere Numrul bolilor legate de stres (date (date tangibile) Numrul bolilor legate de stres n primele 9 luni de la instruire fa numrul lor n ultimele 9 luni de la instruire Obiectivul planificat Analiza evidenelor Dac exist cu 50% mai puine boli legate de stres, am reuit; factori de risc: lipsa specialitilor, evidene inexacte

Suma n $ a venitului Calitatea produselor finite (date Grad de lunar obinut (date intangibile) autoperceput tangibile) intangibile) Suma n $ a venitului lunar nainte de instruire cu suma obinut 6 luni dup absolvire Obiectivul planificat

Calitatea produselor finite se nr. celor ce spun c compar cu cea a produselor au/nu au ncredere similare realizate comercial pe o scal de la 1 la 5, gardul va fi comparat cu media de 3.5 Standardele profesionale din Performanele din trecut tmplrie i croitorie i scorul mediu Chestionarele pre i Opinia experilor n tmplrie i Chestionarele post post instruire croitorie instruire Dac absolvenii angajai i-au mrit venitul lunar cu 25% atunci am reuit Dac experii consider c produsele finite sunt cel puin egale cu cele realizate comercial, atunci am reuit; se recomand studierea variabilelor (instructori, echipamente) notate de experi ca probleme Dac grupul are un coeficient mai mare de 3.5, am reuit; se recomand chestionarea celor cu rspunsuri negative i coeficieni sczui

36

Prezentarea organizaiei Instrumente specifice: Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunitile, ameninrile) Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice din portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata de cretere a pieei Analiza obiectivelor i prioritilor unui program n corelaie cu obiectivele i strategia organizaiei n analiza corelativ trebuie s facei urmtorii pai: Pasul 1. Identificarea obiectivelor i prioritilor programului Studiul atent al ghidului solicitantului v va ajuta n identificarea obiectivelor i prioritilor programului ce v intereseaz. Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanare Analizai propria organizaie, studiai-i obiectivele i hotri care sunt acele obiective relevante pentru programul care v intereseaz. Pasul 3. Corelarea obiectivelor i prioritilor programului cu obiectivele i strategia organizaiei dumneavoastr Dup ce ai identificat obiectivele i prioritile programului i ale propriei organizaii, facei corelaia ntre obiectivele i prioritile programului cu obiectivele i strategia organizaiei dumneavoastr. Pasul 4. Verificai dac prioritile identificate sunt luate n calcul de ctre conducerea organizaiei n acest moment trebuie s discutai cu factorii de decizie din organizaia dumneavoastr, crora s le expunei obiectivele i prioritile programului. Aflai dac acestea sunt agreate de conducere. Pasul 5. Aciunea de convingere a factorilor de decizie din organizaia dumneavoastr c prioritatea identificat de dumneavoastr trebuie luat n consideraie pentru stabilirea planului de aciune viitoare Dup ce ai descoperit c programul este agreat de conducere, facei eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesitii elaborrii proiectului. Foaie de lucru - subvenii viitoare Continuai proiectul dup data Surse de finanare ulterioare menionat ca final? Da Interne Ctiguri mai mari din Ct timp? vnzarea produselor Pn cnd studii ulterioare "avansate" recomand ntreruperea Mai mult timp oferit voluntar de instructori i mai mult Resursele necesare continurii sprijin administrativ proiectului Personal Externe Spaiu Donaii de la fostele eleve Maini Noi cereri de finanare (dat Materiale fiind credibilitatea sporit) Clieni Foaie de lucru - scurt prezentare a organizaiei Numele Realizri Centrul Comunitar de Instruire Iai - instruire pentru peste 1700 de femei din 1991 Planuri care vor avea impact asupra finanrii viitoare a proiectului - vnzri mai agresive - colaborare cu firmele de tmplrie i croitorie care s le angajeze / ofere stagii de practic absolventelor noastre, sau s doneze maini i materiale

Personal - consiliul de conducere: femei de

37

Adresa Statut juridic organizaie neguvernamental non-profit Data nfiinrii 1991 Scop mbuntirea statutului economic i social al femeilor din zona Moldovei Activiti Instruire profesional Educarea contiinei sociale Servicii de asisten medical Populaia int Femei tinere i adulte care absolvesc sistemul colar i sunt omere sau parial angajate

- 43% angajate - 14% i-au creat mici afaceri private 12% lucreaz n cooperative cu scop lucrativ - statisticile medicale arat o scdere continu a bolilor legate de stres - un numr mare de femei continu s caute locuri de munc, nfruntnd astfel normele sociale apstoare - bun reputaie - a primit donaii valoare de 14.000$ n

afaceri din zon, profesori, lideri comunitari - director executiv: avocat cu studii n SUA care face voluntariat pe o perioad de 3 ani - personal cu norma ntreag: 2 profesoare cu pregtire de specialitate - personal cu jumtate de norm: 19 instructori i personal administrativ - voluntari: 30 persoane, 1000 ore n ultimul an Legtura cu problema - datorit succeselor nregistrate, cererile actuale depesc posibilitile noastre de a oferi instruire de calitate

- un numr crescnd de voluntari din rndul fostelor eleve

Recomandri generale: verificai dac ai completat toate cmpurile din cererea de finanare i toate anexele cerute nu uitai de criteriile de evaluare ale finanatorului dac apare alternativa atarii unei anumite anexe, optai pentru ataarea sa utilizai un limbaj clar, concis, documentat, ns fr termeni de strict specialitate susinei-v afirmaiile prin statistici relevante, realizate de cercettori / organizaii independente Managerii companiilor mici i mijlocii nu sunt informai, nu contientizeaz impactul aderrii asupra domeniului lor de activitate. Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderrii la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existena unor asemenea analize (Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie februarie 2004, Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research) facei referire la legislaia n domeniu, precum i la documentele strategice n domeniul dvs. de activitate; mprumutai expresii din aceste documente, ca s vorbii aceeai limb cu evaluatorii Planul de Dezvoltare Regional 2004 2006; Strategia naional de aciune comunitar nu uitai de logica ferstrului n analiza matricei cadru-logic Cel mai des ntlnite dificulti sunt cele legate de cercetarea prealabil pe care trebuie s o realizeze iniiatorul de proiect i n care acesta trebuie s adune informaiile cele mai veridice i mai pertinente, n msur s pun fenomenul n eviden. Datele colectate trebuie s fie din surse ct mai oficiale, din pres sau rezultate ale unor studii sociologice. Cu ct varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt asemntoare referitoare la fenomenul studiat, cu att sunt mai elocvente argumentele pentru finanator. Dificulti apar i n gsirea unor elemente de noutate n modul de tratare a problemei vizate, atunci cnd acest lucru este cerut de finanator.

38

39

Tabelul nr.1. Matricea cadru logic pentru proiectele de dezvoltare Elementele principale ale proiectului Obiectivul de dezvoltare Obiective imediate Operaie logic Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Indicatori de realizare verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul de dezvoltare? Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care arat dac i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate? Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul realizeaz rezultatele i efectele preconizate? Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul realizeaz activitile planificate? Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul utilizeaz resursele n cantitatea i calitatea specificat? Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? Care sunt sursele de informaii existente i care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru obinerea acestor informaii? Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? Factori externi / Ipoteze Care sunt factorii externi care pot afecta ndeplinirea obiectivului de dezvoltare? Care sunt factorii i condiiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea acestor obiective? Ce riscuri trebuie luate n considerare?

Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza? Care sunt rezultatele concrete prin care se urmrete atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce schimbri i mbuntiri vor fi determinate de proiect? Care sunt activitile cheie de realizare i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? Care sunt mijloacele necesare implementrii acestor activiti (personal, echipamente, instruire, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc.)?

Rezultate

Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultatele ateptate conform graficului? Ce pre-condiii sunt cerute nainte de nceperea proiectului? Ce condiii n afara controlului direct al proiectului trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate? Ce factori externi pot influena utilizarea resurselor n cantitatea i calitatea specificat?

Activiti

Care sunt sursele de informare cu privire la progresul proiectului? Care sunt sursele de informare cu privire la alocarea resurselor?

Resurse

40

3.6. Planificarea proiectelor interne Scopul planificrii este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plin de planuri care nu au ajuns niciodat realitate. Tehnicile de planificare prezentate ncearc s netezeasc drumul de la idee la ndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uor, iar planurile sunt fcute pentru a ilustra acest proces. Planurile trebuie s fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie fcut, ns suficient de simple pentru ca executanii s nu se piard n excesul de informaii. Procesul de planificare trebuie sa fie direct i sistematic; niciodat ns el nu este att de direct i sistematic ct l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este ns un proces iterativ planuri mai bune sunt dezvoltate plecnd de la planuri nu att de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, ns n realitate el nu se deruleaz att de formal. Pri ale planurilor sunt realizate de ctre indivizi, grupuri informale i echipe de planificare, i sunt integrate i mbuntite ulterior. Coordonarea iniial Este vital ca obiectivele proiectului s fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vrf trebuie s defineasc inteniile firmei n desfurarea proiectului i s descrie rezultatele ateptate ale acestuia. Fr un start clar, planificarea poate s nu-i ating scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al top-managementului s fie prezent la prima ntlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vrf de care se bucur proiectul. La aceast ntlnire iniial de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a rezulta o nelegere de ansamblu. Dac proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, ntlnirea poate fi scurt i de rutin; dac proiectul este singular n cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare discuii mai profunde. Rezultatele acestei prime edine se materializeaz n: - stabilirea obiectivelor tehnice; - acceptarea principalelor domenii de responsabilitate n ceea ce privete performanele; - realizarea unor schie de buget i a unor grafice de desfurare a activitilor n timp. Fiecare parte responsabil de un anumit domeniu va aduce apoi, la ntlnirile urmtoare, planuri detaliate referitoare la modul n care i va ndeplini aceste responsabiliti. Aceste planuri vor conine descrieri ale sarcinilor, bugetelor i termenelor. Aceste planuri pariale sunt revzute i integrate n cadrul planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup n parte, de managerul de proiect, iar apoi de managementul de vrf. Dup aceste aprobri (care pot nsemna noi modificri ale proiectului), orice modificare semnificativ a planurilor trebuie propus i acceptat formal, printr-un ordin de modificare. Cnd proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de planificare are aceleai etape, ns aprobrile pentru plan i implicit pentru schimbri ulterioare ale specificaiilor trebuie obinute i de la client. O problem comun care apare n aceast faz este neconcordana ntre promisiunile fcute clientului de ctre responsabilii de marketing i ceea ce pot i tiu s fac cei din departamentul de producie. Participarea reprezentanilor acestora din urm la ntlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificulti n negociere i/sau prezentare. Elementele planului proiectului sunt, n mare parte, cele cerute de ctre finanatorul extern n cererea de finanare (discutat n paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniiat, finanat i derulat de o firm, n general, aceste elemente constau n: - rezumatul proiectului este un sumar al obiectivelor i rezultatelor proiectului, fiind destinat managementului de vrf; conine o scurt explicaie a legturii ntre obiectivele generale ale firmei i proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului i etapele principale care vor fi derulate; - obiectivele detalierea obiectivelor generale prezentate n seciunea anterioar; include att profitul ct i obiectivele tehnice; - abordarea general cuprinde att aspecte de administrare ct i tehnice: accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractrilor; - aspecte contractuale aceast seciune important include o list complet a rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare i anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente i contracte; aceast list trebuie s fie exhaustiv dac exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document n aceast list, managerul prevztor alege prima variant; - termene se evideniaz i principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie estimat de ctre cel care o realizeaz; - resursele exprimate att sub form de echipamente, construcii, logistic, materiale i consumabile

41

etc., ct i financiar; capitalul i cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie s conduc la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare i control; - personalul sunt precizate necesarul de personal, abilitile i pregtirea cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legturile cu termenele i bugetul prezentate n seciunile anterioare; - metode de evaluare descrierea procedurilor urmate n monitorizarea i evaluarea realizrilor proiectului; - probleme poteniale greeli n subcontractare, defeciuni tehnice, greve, vreme rea, limitri ale resurselor, insuficient autoritate; exist condiii n cadrul fiecrui proiect care favorizeaz apariia acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza i reduce din impactul crizei atunci cnd se produce. O dat ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor prilor interesate. Integrarea proiectelor n strategia firmelor Importana planificrii poate fi cu greu supraestimat. Factorii strategici importani asociai cu succesul implementrii unui proiect sunt: - misiunea proiectului (clar definit i comunicat nc de la nceperea proiectului); - sprijinul top-managementului (artat n momentele cheie, de nceput i n cazul crizelor); - planul proiectului detalii asupra etapelor principale n ceea ce privete termenele i resursele. Integrarea sistemelor proiectului n termeni de cost, performan i eficien joac un rol major n succesul sau eecul su. Un instrument util l constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizeaz persoanele care rspund, sprijin, trebuie informate sau aprob o anumit aciune. Un grafic al responsabilitilor este util pentru a ilustra relaiile care exist ntre personal i aciuni i pentru identificarea coordonrii necesare. Identificarea problemelor de coordonare i de interfa se realizeaz prin intermediul analizei TREND, care se bazeaz pe ilustrarea diferenelor de statut sau prestigiu, dependenei n ndeplinirea sarcinilor i incertitudinii. Cauzele erorilor de estimare Estimarea costurilor i a termenelor pune ntotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale decalajelor ntre nivelul planificat i cel real sunt: - planificatori neexperimentai adesea estimrile sunt fcute pe baza amintirilor legate de proiectele anterioare; se dau cteva telefoane la cei care au fost responsabili i apoi se furnizeaz estimrile, care puse cap la cap vor alctui planul proiectului; majoritatea estimrilor astfel obinute sufer de optimism (se subestimeaz problemele poteniale), de parialitate (se uit anumite elemente) i de lips de rigurozitate (nu se respect anumite principii, astfel nct estimrile fcute luni vor fi foarte diferite de altele fcute joi, de exemplu); - ruptur ntre fazele din amonte i aval promisiunile fcute de responsabilii marketing tind s depeasc ceea ce serviciul tehnic poate realiza, n special datorit sistemelor de remunerare n funcie de vnzri; - opiuni tehnice greite adesea se relateaz despre costuri i termene depite datorit defeciunilor tehnice; - schimbrile introduse n cadrul proiectelor datorit mediului extern sau intern. - factori psihologici o idee nou poate genera un optimism exagerat i n ceea ce privete costurile i termenele; - dumping pentru a se ctiga o licitaie, de exemplu, se propun din start preuri mai mici dect costurile; o dat contractul ctigat, se sper c se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.

42

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR Selecia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, i alegerea realizrii unui set dintre acestea, astfel nct obiectivele organizaiei s fie atinse. Acelai procedeu sistematic poate fi aplicat oricrui domeniu din afacerile organizaiei, n care alegerea trebuie fcut ntre alternative concurente. Fiecare proiect are costuri, beneficii i riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din aceast cauz selecia unui proiect este o sarcin deosebit de complex; alegerea unui numr diferit de proiecte i alctuirea unui portofoliu este o sarcin i mai complex. Pentru a face fa acestei probleme, utilizm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complex pentru a putea s-o considerm ca atare; de aceea utilizm modelarea. Procesul de ndeprtare a nedoritei realiti (considerat neglijabil, irelevant) de pe scheletul problemei se numete modelare; versiunea idealizat a problemei care rezult este un model-structura, forma sa. Procesul de selecie la nivelul ageniilor de implementare a programelor europene Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanare nerambursabil, procedura de selecie este, n general, specificat n documentaie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate i criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizat de ctre mai muli evaluatori independeni, fr ca acetia s cunoasc numele iniiatorului proiectului. n general, sunt mai multe condiii care se cer ndeplinite pentru ca un proiect s fie luat n calcul n procesul de selecie; trimiterea cererii de finanare pn la data specificat, completarea tuturor elementelor din cererea de finanare, un anumit statut al iniiatorului (persoan fizic/juridic, consoriu, cetenie etc.) sunt cele mai frecvent urmrite. Aceasta este etapa evalurii primare. Toate candidaturile care ndeplinesc condiiile de eligibilitate vor trece apoi n faza evalurii tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. n ultima etap, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanarea. Exemple de criterii de eligibilitate: - criterii formale pentru candidaturi: s-a respectat termenul limit; sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat; s-a folosit formularul standard; au fost naintate 2 exemplare pentru fiecare propunere; este asigurata cofinanarea a cel puin 30% din costurile totale ale proiectului; proiectul nu ncepe mai devreme de o anumit dat; proiectul se va ncheia pn la o anumit dat; proiectul este relevant pentru obiectivele programului i a seciunii din care face parte. - criterii formale pentru candidai: candidaii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector; aplicantul nu deruleaz un alt proiect finanat de Uniunea European; managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infraciune legat de comportamentul su profesional. Exemple de criterii de evaluare tehnic: - criterii pentru programul RICOP: - numrul de locuri de munc noi direct create prin proiect i costul per loc de munc nou-creat; - justificarea costurilor pentru activitile nou propuse; - gradul de fezabilitate al proiectului i capacitatea de a se autofinana dup ncetarea finanrii externe; - gradul de cofinanare de ctre beneficiari i tere pri; - utilizarea resurselor locale; - calitatea ofertei tehnice i a inovaiilor aduse;

43

mbuntirea calitii produsului, capacitii tehnice a companiei, mbuntirea productivitii, mbuntirea nivelului tehnologic; - mbuntirea reelei dintre clieni i furnizori cu scopul creterii activitii furnizorilor locali; - experiena companiei n domeniul propus n cadrul proiectului; - experiena i abilitile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat n conducerea implementrii proiectului. - criterii pentru proiecte de cercetare: experiena instituiei/organizaiei i a personalului cheie implicat n proiect - 15%; designul proiectului (noutate, evaluarea realist a nevoilor organizaiei, obiective clare, metodologie i evaluare de bun calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realist de obinere a fondurilor n viitor) 50%; impactul proiectului (contribuii la dezvoltarea organizaiei, domeniului, consolidarea legturii cu alte organizaii) 35%. Eligibilitatea reprezint totalitatea condiiilor care trebuie ndeplinite de o organizaie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate. Etapa de conformitate dac s-au depus toate materialele cerute pn la termenul limit Etapa de eligibilitate dac s-au ndeplinit anumite condiii minime impuse de finanator 1. Eligibilitatea solicitantului i a partenerilor 2. Eligibilitatea proiectului 3. Eligibilitatea costurilor Etapa de evaluare tehnic - ierarhizarea proiectelor eligibile dup criteriile stabilite i declararea proiectelor ctigtoare Eligibilitatea organizaiei solicitante Vor putea participa la licitaie acele organizaii care rspund cel mai bine termenilor de referin i criteriilor de selecie. Pentru a fi eligibili pentru o finanare nerambursabil, solicitanii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fie un tip de organizaie specificat n ghidul de finanare s aib sediul nregistrat n Romnia; n cazul consoriilor, membrii acestora pot avea sediul nregistrat n afara granielor Romniei, dar ntr-una din rile EU s co-finaneze cu un anumit procent din valoarea total a proiectului s fie direct responsabil de pregtirea i managementul proiectului i s nu acioneze ca un intermediar s aib surse de finanare stabile i suficiente pentru a asigura continuitatea n derularea proiectului s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona activiti de amploarea proiectului pentru care este cerut finanarea nerambursabil s nu fie n stare de faliment sau pe cale de lichidare s-i fi ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurri sociale, conform prevederilor legale ale rii n care sunt nregistrai; conductorii organizaiei s nu fi suferit condamnri definitive datorate unei conduite profesionale ndreptat mpotriva legii s nu fie vinovai de grave greeli profesionale pe care Autoritatea Contractant le poate dovedi prin orice mijloace s nu fie vinovai de inducerea grav n eroare a autoritilor contractante prin furnizarea de informaii incorecte n cursul participrii la o Licitaie Deschis sau contract s nu fie declarai a fi ntr-o situaie grav de nclcare contractual prin nendeplinirea obligaiilor provenind dintr-un alt contract ncheiat cu Autoritatea Contractant sau un alt contract finanat din fondurile Comisiei Europene s nu ncerce s obin informaii confideniale sau s influeneze comisia de evaluare n timpul procesului de evaluare a Licitaiilor prezente sau anterioare Eligibilitatea partenerului / partenerilor

44

 organizaiile partenere trebuie s ndeplineasc aceleai criterii de selecie ca i organizaia

solicitant. Eligibilitatea proiectului Dac proiectul ndeplinete criteriile de mrime, domenii i tipuri de activitate, prioriti, zonare/regionalizare va fi eligibil programului. Criteriul de mrime vizeaz costul total al proiectului; costul total al finanrii nerambursabile solicitate trebuie s respecte valorile minim i maxim prevzute n ghidul solicitantului de finanare. Criteriul de durat stabilete durata de execuie a unui proiect; aceasta nu poate fi depit. Criteriul domeniilor de activitate stabilete domeniile prioritare n care trebuie s se ncadreze proiectul (ceea ce am numit n expunerea anterioar prioritile programului). Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul. Criteriul tipul activitilor: programele pot finana o gam larg de activiti cu condiia s fie ndeplinite obiectivele i s se respecte prioritile. Eligibilitatea costurilor Doar "costurile eligibile" pot fi luate n considerare pentru o finanare nerambursabil. Aceste costuri sunt specificate n detaliu. Prin urmare, bugetul este att o estimare a costurilor, ct i un plafon maxim al "costurilor eligibile". Costuri directe eligibile Pentru a fi considerate eligibile, n contextul proiectului, costurile trebuie sa ndeplineasc urmtoarele condiii generale: S fie necesare pentru realizarea proiectului, s fie prevzute n contractul anexat Ghidului i s fie n conformitate cu principiile unui management financiar sntos, respectiv utilizarea eficient a banilor i un raport optim cost/beneficiu; S fie efectuate n perioada de execuie a proiectului i dup semnarea contractului; S fie efectuate i nregistrate n contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, s fie identificabile i verificabile, s fie dovedite prin documente originale i cu documente justificative corespunztoare. Costuri indirecte eligibile (costuri de regie) Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, pn la maxim 7% din valoarea total a costurilor eligibile directe, este eligibil ca i costuri indirecte. Evaluarea calitii propunerilor Aprecierea este o evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale unei propuneri de proiect i st la baza deciziei pentru finanare. Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan, fezabilitate i sustenabilitate. Relevana unui proiect ine de importana problemei pe care i propune s o rezolve n primul rnd pentru societate (obiective generale) i n acelai timp pentru beneficiari (scopul proiectului). Relevana pentru societate poate explica de ce se justific investirea banilor publici n respectivul proiect. Relevana pentru beneficiari arat n ce msur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i importante ale beneficiarului. Fezabilitate Poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lanul de evenimente preconizat n plan dac vor fi mobilizate mijloacele? Sustenabilitate Sustenabilitatea este msura n care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot continua i dup terminarea asistenei externe Solicitanii vor fi informai n scris despre decizia Autoritii Contractante n legtura cu cererea lor. Decizia de a respinge o cerere de finanare nerambursabil sau de neacordare a finanrii nerambursabile va avea la baz unul din urmtoarele motive: Dosarul de cerere nu este conform condiiilor prestabilite (este incomplet) Propunerea este neeligibil

45

 Relevana i calitatea tehnic i financiar a propunerii sunt considerate mai slabe dect cele ale propunerilor selectate Criterii de selecie a proiectelor Alegerea corect a proiectelor de investiii este crucial pentru supravieuirea pe termen lung a fiecrei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele. Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construciilor afectate de seism, iar n anii urmtori inundaiile produc pagube enorme; cldirile unui spital sunt transformate n azil de btrni, iar in perioada urmtoare epidemiile scap de sub control n regiune Cnd o firm alege un model de selecie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului de selecie sunt: realism modelul trebuie s reflecte realist situaia decizional, incluznd multiplele obiective ale firmei; fr un sistem comun de msurare, comparaia direct a diferitelor proiecte este imposibil. Modelul trebuie s considere limitele firmei n ceea ce privete facilitile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie s includ factorii pentru risc-tehnic (performan, cost, timp) i de pia(respingerea de ctre clieni). capacitate modelul trebuie s fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple, s simuleze diferite situaii interne i externe (de ex.: greve, schimbri ale ratei dobnzii) i s optimizeze decizia; flexibilitate modelul trebuie s dea rezultate valide chiar n cazul schimbrii condiiilor specifice firmei; trebuie s fie uor de modificat sau autoreglabil, ca rspuns la schimbrile n mediul firmei: modificrile sunt de impozitare, noi inovaii tehnologice care modific gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei. facilitatea utilizrii nu trebuie s ia mult timp derularea sa, s fie uor de neles i de utilizat i s nu cear interpretri speciale, date greu de obinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat; variabilele modelului trebuie s fie relaionate cu parametrii reali pe care managerul i consider semnificativi pentru proiect; n sfrit, trebuie s fie uor s simuleze rezultatele ateptate asociate cu investiiile n diferite portofolii de proiecte. cost culegerea datelor i costul prelucrrii trebuie s fie reduse n comparaie cu cheltuielile totale ale proiectului i cu siguran mai mic dect beneficiile poteniale ale proiectului; computerizare uoar informaiile trebuie s fie uor de prelucrat i stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro). Majoritatea organizaiilor utilizeaz modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie s uitm urmtoarele lucruri: - nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poart responsabilitatea deciziei; dac luarea deciziei poate fi delegat, responsabilitatea nu; - orice model, orict de sofisticat, este reprezentarea doar parial a realitii. - modelul nu optimizeaz dect deciziile din mediul su , adesea inadecvat. Pentru a construi un model de selecie, trebuie s dezvoltm o list a obiectivelor firmei; ea este generat de ctre managementul de vrf, fiind o expresie direct a filozofiei i politicilor organizaionale. O asemenea list ncepe cu clasicele cliee ca supravieuire sau maximizarea profitului i continu cu meninerea cotei pe pieele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nou linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri, meninerea numrului de angajai. n ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecie a proiectelor nu fac excepie; se bazeaz n principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepia firmelor non-profit. Dup evidenierea obiectivelor considerate, acestea se pondereaz. Un proiect va fi selectat sau respins dac rezultatele sale ateptate contribuie la atingerea obiectivelor firmei. Tipurile de informaii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza n factori de producie, marketing, finane, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat i pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru acetia , este util s identificm gradul de incertitudine. Firme de consultan arat c una din cauzele

46

majore ale eecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Exist multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informaionale computerizate fr analiza suficient a timpului, costului i posibilitilor de pierdere a informaiilor. Tipuri de modele de selecie a proiectelor: Modelele non-numerice sunt mai vechi i mai simple; exist doar cteva subtipuri: - vaci sacre - proiectele sugerate de ctre efi; adesea , aceste proiecte sunt iniiate prin remarci ca cear fi s te uii peste i urmeaz o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi piee, instalarea unui nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui proiect pentru a crea ceea ce a sugerat eful. Proiectul este sacru n sensul c el va fi meninut pn ce reuete, sau pn ce eful, personal , recunoate c ideea este un eec. - necesiti de operare dac o inundaie amenin o fabric, construirea unui dig protector nu cere prea mult evaluare formal. Dac un proiect este necesar pentru a pstra sistemul n funciune, ntrebarea fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel puin ct costul estimat al proiectului? Dac rspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura c ele sunt minime n condiiile succesului proiectului, ns proiectul va primi finanare. - necesiti de competitivitate utiliznd acest criteriu, se realizeaz modernizri ale organizaiei, pentru a se pstra poziia lor pe pia. Dei procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finanrii proiectului se bazeaz pe dorina de a rmne competitivi. Ambele categorii enunate trec mai uor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai puin urgente i importante pentru supravieuirea firmei. - extinderea liniei de produse; un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs va fi judecat dup gradul n care se potrivete liniei de producie existent, acoper o arie descoperit, ntrete o legtur slab sau extinde linia ntr-o direcie dorit. Adesea, calcule atente ale profitabilitii nu sunt cerute. Decidenii acioneaz din credina lor c noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente. - beneficiului comparativ presupune c firmele au de ales ntre multe proiecte. Managerii de vrf doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm, dar proiectele nu par s fie uor comparabile. De ex., unele se refer la noi produse, altele la schimbri ale metodelor de producie, altele la informatizare, iar altele la aspecte sociale(o cre pentru copii angajailor de ex.). Nu exist metode formale de selecie, ci pur i simplu se crede c unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dac nu se definete clar termenul beneficiu. Acest ultim model de selecie este utilizat pentru programele sociale i pentru proiectele de cercetare fundamental. Multe din acestea se bazeaz pe recomandrile pozitive ale unor specialiti recunoscui n domeniu. O tehnic de ordonare a proiectelor larg utilizat presupune mprirea lor n 3 grupe, dup meritele lor relative de ctre fiecare persoan responsabil de selecie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate n ordinea preferinei, i primele vor fi evaluate financiar nainte seleciei finale. Exist i alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Dei sunt uor de catalogat ca netiinifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective i reflect principalele griji ale organizaiei. n principal vacile sacre au i un atribut suplimentar: au susinerea total a topmanagementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fr acest suport, probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuat. Numerice: profit / profitabilitate; - uneori profitul este utilizat ca singura msur a acceptabilitii: - * perioada de recuperare - * rentabilitatea medie - * VAN - * RIR - * Indicele profitabilitii Modele numerice: scoruri 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile egale ca importan;

47

 pe scale cu constrngeri avantaje: permit criterii multiple sunt simple i uor de neles sunt o reflectare direct a politicilor de management pot fi uor de aplicat n condiiile schimbrilor mediului cele ponderate permit diferenierea importanei criteriilor permit utilizarea analizei de sensibilitate dezavantaje: Rezultatul modelului-scor este o msur strict relativ; scorurile nu reprezint valoarea sau utilitatea asociat unui proiect. Au o form linear i elementele se presupun independente Includerea unui numr mare de criterii, unele avnd relevan medie Analiza n condiii de incertitudine Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puine informaii (de cercetare-dezvoltare n special). Incertitudinea privete timpul i costul dezvoltrii unei cercetri, i nu dac un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se refer la gradul de ndeplinire al obiectivului i la efectele secundare care pot s apar. S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului de la analiza de sensibilitate pn la tehnici de simulare computerizate. Baza informaional necesar seleciei Pentru toate modelele trebuie creat i meninut o baz de date anual, cuprinznd obiectivele firmei, coeficienii de importan ai acestora, i multiple date contabile referitoare la beneficii i fluxuri de numerar. Evaluarea i selecia proiectelor de investiii Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem s trecem cu vederea faptul c proiectele reprezint activiti frecvente, care pot avea scopuri diverse i care necesit, cu siguran, o evaluare foarte riguroas. A ne raporta ns strict la sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, n special pentru proiectele de cercetare, ar nsemna asumarea implicit a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperit dac cei care au asigurat finanarea proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic ctig / cost. Proiectul este o activitate complex pentru care este definit un set de rezultate ateptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de via i anumite interdependene cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor i desfurarea lor temporal face sarcina evaluatorului deosebit de dificil. Evaluarea proiectelor de investiii se poate realiza n vederea determinrii acceptabilitii sale (fie n sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaug ntreprinderii, fie n sens relativ, sub forma unor indicatori de performan); pentru proiectele care includ i o component social, instituia de finanare poate urmri n special concordana ntre resursele disponibile i obiectivele i rezultatele propuse. De exemplu, instituiile financiare de dezvoltare agreeaz aa-numita metod a abordrii logice de ansamblu, conform creia proiectul se prezint sub forma unei matrice de tipul celei prezentate n tabelul nr.1. Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (dei auto-susinerea proiectului, dup ncheierea perioadei de finanare, rmne un criteriu important), ci pe coerena organizrii i pe credibilitatea managerilor proiectului. Importana acordat diferitelor criterii difer, n funcie de instituia finanatoare i de ponderea acoperirii investiiei iniiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finanate de ctre bnci, peste acest procent n cazul finanrii de ctre societile cu capital de risc, ajungnd pn la 100% pentru proiectele care includ o component social, finanate de ctre instituiile financiare de dezvoltare). Difer de asemenea i modul de implicare al acestor finanatori n managementul proiectelor; unii se mulumesc cu rolul investitorilor pasivi (bncile i instituiile financiare de dezvoltare), monitoriznd doar derularea proiectului, n timp ce societile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia. Tabelul nr.2. Analiz comparativ a evalurii activelor financiare, proiectelor i ntreprinderilor

48

Criteriu tip de investitor

ACTIVE FINANCIARE raional, bine informat, cu participare minoritar valori viitoare, luate ca ateptri ale majoritii

PROIECTE finanatorul, activ sau pasiv valori viitoare, particularizate

NTREPRINDERI investitorul activ valori prezente i trecute n evaluri patrimoniale valori prezente i viitoare n evaluri economice valori contabile ajustate; valori actualizate mari discrepane ntre metodele utilizate nedeterminat redus

date necesare

tip de valori rezultate diferene ntre valorile rezultate surse de difereniere orizont temporal complexitatea modelelor

de pia nesemnificative ateptrile investitorilor (risc i venituri viitoare) diferit: de la foarte scurt (opiuni) la nedeterminat (aciuni) ridicat

valori actualizate nete; indicatori de performan ierarhizri diferite modul de finanare, ateptrile investitorilor fixat (cel mai adesea, termen mediu) medie

49

CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR 5.1. Condiiile de ndeplinit de ctre Contractor Dup decizia de acordare a finanrii nerambursabile, solicitantului ctigtor i se va propune un contract (contract standard), pe care l va ncheia cu Autoritatea Contractant. Contractul stipuleaz, n special, urmtoarele drepturi i obligaii: Suma maxim a finanrii nerambursabile: aceast sum se bazeaz pe bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezint doar o estimare a costurilor. Suma devine final, numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i financiare, dup cum prevd condiiile generale ale contractului. Eecul n realizarea obiectivelor: dac solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar nu reuete s pun n aplicare proiectul n condiiile asumate i stipulate n contract, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a ntrerupe plile i/sau de a rezilia contractul. Contribuia Autoritii Contractante poate fi redus i/sau Autoritatea Contractant poate cere napoierea, n totalitate sau parial a sumelor deja pltite dac beneficiarul nu respect termenii contractuali. Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntr-un amendament la contractul original. Totui, pentru unele modificri (ex. adresele, numrul conturilor bancare, etc.) este suficient o notificare n scris. Modificri n cadrul bugetului: sunt permise variaii ale bugetului, fa de cel iniial, din propunerea de proiect, numai dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: S nu fie afectat scopul de baz al proiectului Modificarea se limiteaz la un transfer ntre liniile bugetare ale aceluiai capitol de buget sau la un transfer ntre capitole bugetare care implic o modificare mai mic de 10% a sumei iniiale. Orice modificare poate fi operat numai cu anunarea fr ntrziere a Autoritii Contractante. Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevzute este necesar aprobarea prealabil a Autoritii Contractante. Pentru orice modificare se va nainta, n scris, o cerere ctre Autoritatea Contractant i se va cere un amendament la contract. Raportare: rapoartele se ntocmesc, de obicei, n limba romn. Rapoartele tehnice i financiare se depun mpreun cu cererile de plat. Rapoartele depuse pentru pli intermediare vor trebui nsoite de un plan de aciune i un buget pentru urmtoarea perioad de punere n aplicare a proiectului i rapoarte intermediare. Informaii suplimentare: beneficiarul este obligat s rspund la orice solicitare de informaii suplimentare din partea Autoritii Contractante. Pli: plile ctre beneficiar se fac n anumite condiii, stipulate n contract; o anumit sum va fi executat dup depunerea i aprobarea de ctre Autoritatea Contractant a raportului final. nregistrri contabile i conturile proiectului: beneficiarul trebuie s in nregistrri exacte i periodice, precum i nregistrri contabile separate i transparente ale implementrii proiectului. Beneficiarul trebuie s pstreze nregistrrile timp de cinci ani dup data de ncheiere a proiectului; de asemenea contul bancar al proiectului trebuie s fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului. Auditul: auditul final poate fi fcut la finalizarea proiectului; dac durata proiectului depete 18 luni, un audit anual va fi fcut pentru fiecare perioad de implementare de 12 luni dup data de nceput a proiectului. Auditul verific toate documentele i locurile de implementare a proiectului de ctre servicii ale Autoritii Contractante, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea European a Auditorilor. Publicitatea: oricrui program i implicit oricrui proiect finanat de Comisia European sau din bugetul Romniei trebuie s i se asigure o promovare potrivit i o publicitate adecvat. De aceea este bine ca n orice proiect s fie prevzut o activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente.

50

5.2. Integrarea proiectului n structura firmei O firm, dac are succes, tinde s creasc, adugndu-i noi resurse i oameni i dezvoltnd o structur organizaional. Atunci cnd sunt iniiate proiecte, apar imediat dou probleme: cum va fi legat proiectul de organizaie i cum va fi organizat proiectul nsui. Proiectul - parte a organizaiei funcionale O soluie pentru a-i da o cas proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele funcionale ale firmei. Exist avantaje i dezavantaje pentru utilizarea elementelor funcionale ale organizaiei mam, presupunnd c am ales corect departamentul. Avantaje: - maxim flexibilitate n utilizarea specialitilor; - experii pot fi utilizai pentru proiecte diferite; - specialitii pot fi grupai astfel nct s-i mprteasc experiena i cunotinele; - departamentul constituie locul n care-i pot continua activitatea cei care prsesc proiectul, precum i locul dezvoltrii carierei acestora Dezavantaje: - clientul nu constituie punctual cheie al activitii; - echipa tinde s fie orientat spre activitile specifice propriei funcii; - adesea, nu exist un individ care s aib ntreaga responsabilitate a ndeplinirii proiectului; - mai multe niveluri ierarhice se interpun ntre proiect i client; - exist tendina de sub-optimizare a proiectului sarcinile din sfera funcional proprie sunt ndeplinite cu grij, ns celelalte sunt ignorate; - motivaia oamenilor din echipa proiectului tinde s fie sczut; - nu este facilitat o abordare holistic a proiectului. La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii si specialiti i propria sa administraie i este legat de firma mam prin rapoarte periodice i supervizare. Avantaje: - managerul proiectului are autoritatea total asupra proiectului; - toi membrii echipei sunt subordonai direct managerului de proiect; - circuitele de comunicare sunt scurtate; - atunci cnd sunt derulate mai multe proiecte de acelai tip, structura pe proiecte asigur meninerea permanent a specialitilor, care-i dezvolt astfel cunotine i abiliti considerabile n domeniu; - motivarea echipei este nalt; - reacia echipei este mai rapid la schimbri; - exist unitatea de comand; - organizaiile pe proiecte sunt simple i flexibile structural; - se faciliteaz abordarea holistic a proiectului. Dezavantaje: - personal numeros, adesea neutilizat la ntreaga capacitate; - nu este asigurat asistena tehnic la acelai nivel ca n cazul existenei departamentelor funcionale; - apare o inconsisten n modul n care se deruleaz politicile i procedurile; - apar adesea conflicte ntre echipele diferitelor proiecte; - exist o considerabil incertitudine fa de ce va urma dup terminarea proiectului. Organizaii tip matrice Pentru a mbina avantajele celor dou tipuri de organizaii pe proiecte i funcional, i pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a aprut organizarea tip matrice. Dac o anumit funcie este cerut frecvent n cadrul proiectelor, este normal ca ea s opereze ca unitate funcional. Avantaje: - ntreaga activitate se concentreaz n jurul proiectelor; - proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcionale; - exist mai puin anxietate n ceea ce privete soarta membrilor echipei dup sfritul proiectelor; - rspunsul la nevoile clienilor este rapid; - este asigurat o mai mare consisten a politicilor i procedurilor firmei;

51

- o mai bun utilizare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor n termini de cost, termene i performane. Dezavantaje: - balana puterii este delicat, putnd apare conflicte ntre conducerea departamentelor i cea a proiectelor; - alocarea resurselor pe proiecte este o sarcin delicat, fiecare manager de proiect fiind mai interesat de propriul succes dect de optimizarea ntregului set de proiecte; - apare, ca n cazul organizrii pe proiecte, o considerabil rezisten la ncheierea proiectului; - distincia ntre autoritatea i responsabilitile managerului de proiect, pe de o parte, i conducerea departamentelor, pe de alt parte, nu este ntotdeauna clar; - nu mai exist unitate de comand; fiecare angajat are cel puin doi efi. Sisteme organizaionale mixte Departamentarea este o metod de a diviza o organizaie mare n uniti mai mici i mai flexibile. Firma va cpta unele dintre avantajele acestor uniti organizaionale mici i flexibile, n timp ce va pstra i avantajele care apar odat cu creterea dimensiunilor. Organizarea funcional i pe proiecte pot coexista ntr-o firm; proiectele mari sunt dezvoltate ntr-o divizie special, alturi de departamentele funcionale. Aceast combinare duce la creterea flexibilitii, ns pot apare i conflicte sau suprapuneri de sarcini. O soluie o constituie alctuirea unui comitet de specialiti care s administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile funcionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rmnndu-le cele tehnice. n funcie de importana proiectului, exist 4 forme uzuale de a integra un proiect: 1. cu intermediar unul dintre asistenii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului; acesta transmite informaii, face sugestii diferiilor participani; nu are control asupra utilizrii resurselor. Se utilizeaz cnd: diviziunea muncii este bine definit; liniile de comunicare sunt clare i funcioneaz; importana proiectului este relativ redus. 2. cu coordonator este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcional, care-i permite s ia decizii i s le aplice. Se utilizeaz cnd: miza proiectului este relativ important. 3. forma matricial personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar i de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte n acelai timp. Se utilizeaz cnd: exist un numr important de proiecte diferite; proiectele sunt importante pentru activitatea firmei; n genaral, sunt necesari aceiai specialiti. 4. unitate de comando managerul proiectului are rspundere total i dispune de o echip total independent de activitatea firmei; acioneaz ca un manager general. Se utilizeaz cnd: este un proiect important, de mare complexitate; specialitii pot fi utilizai cu norm ntreag; nespecialitii pot ndeplini mai multe tipuri de sarcini. Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor Criterii \ forma de integrare Grad de incertitudine intermediar slab coordonato r slab matricial important comando important

52

Complexitate tehnologic Talia proiectului

standard redus

standard redus

mare medie medie medie redus medie important medie

nou mare mare mare unic mare mediu ridicat

Importana relativ a proiectului foarte redus redus Durata Numr de clieni / proiect Complexitatea relaiilor Numrul proiectelor diferite Precizia termenelor Difereniere ntre proiecte mic mare mic mare

foarte redus redus redus slab slab redus slab slab

important medie

Alegerea formei organizaionale Chiar practicienii experimentai sunt pui n dificultate atunci cnd trebuie s explice cum trebuie procedat atunci cnd se alege interfaa ntre proiect i firm. Alegerea este influenat de conjunctur i este adesea intuitiv. Exist totui cteva recomandri care pot fi urmate; ceea ce avem de fcut este s inem cont de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opiuni organizaionale, avantajele i dezavantajele fiecreia, preferinele culturale ale firmei, i s realizm n final cel mai bun compromis ntre acestea. n general, organizarea funcional este mai potrivit pentru proiectele care vizeaz aplicarea n profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrab dect minimizarea costurilor sau ncadrarea n termene specifice. Dac firma angajeaz un numr mare de proiecte asemntoare se prefer organizarea pe proiecte. Ea este preferat i cnd este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament n cazul dezvoltrii unui nou produs, de exemplu. Cnd proiectul cere resurse din diferite domenii funcionale ui implic tehnologii de un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabil. Pentru a alege structura potrivit pentru un proiect, trebuie s determinm ce tipuri de sarcini vor fi ndeplinite; pentru fiecare sarcin se va gsi apoi unitatea funcional care va fi rspunztoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului nivelul tehnologiei cerut, durata i costul probabil, problemele poteniale n legtur cu personalul i diferitele departamente funcionale, se va considera i experiena firmei n legtur cu proiectele anterioare; lund n considerare toate acestea, i studiind elementele pro i contra asociate cu fiecare form structural, se va alege o structur. Echipa proiectului Fiecare proiect are nevoile sale n ceea ce privete personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie s negocieze cu efii departamentelor funcionale alocarea specialitilor cei mai buni i nu doar a celor disponibili, avnd drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii n cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci cnd aptitudinile cerute nu se regsesc la salariaii firmei, sau atunci cnd sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar n cadrul respectivului proiect. Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calitii totale i implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acord liberti suplimentare membrilor echipei n alegerea modalitilor de atingere a propriilor obiective, se asigur o motivare considerabil a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanei fiecrui individ.

53

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI 6.1. Trsturi ale managerului de proiect In general MP i este ncredinat proiectul de ctre un manager de vrf, astfel nct cunoate i nelege ncadrarea proiectului n schema general a organizaiei. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanare; aadar, el trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea proiectelor. Astfel, este interesant prezentarea unor activiti anterioare sub forma proiectelor. Este utilizat adesea punerea de form a unui manager de proiect, altul dect iniiatorul real al acestuia, datorit tocmai elementelor de experien i credibilitate care cresc ansele aprobrii proiectului. Dou pericole majore rezult n acest caz, i, din pcate, aceste situaii sunt frecvent ntlnite: - eful marionet s nu se descurce n contactele cu partenerii i finanatorii, dat fiind c nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoate amnuntele, iniiatorul proiectului fiind cele care se ocup de detalii; - eful de proiect, dup aprobarea acestuia, s nu accepte statutul de marionet, dorind s domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea iniiatorului, a echipei; n plus, eful proiectului poate s nu neleag scopul proiectului, dat fiind c nu el l-a conceput; ca urmare, pot s apar direcii eronate. Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregtirea unui buget i a unui grafic al activitilor pe perioade de timp, s selecteze persoanele din echip, s se asigure c aprovizionarea cu resursele necesare, n prima perioad de derulare a proiectului va decurge normal i alte detalii de rutin care pun n micare proiectul. Pe msur ce ali oameni sunt repartizai proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvolt mecanismele pentru a facilita comunicarea ntre MP i top-management, departamente i client. Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizeaz n funcie de natura procesului i a organizaiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaia de tip funcional i c ea deruleaz mai multe proiecte simultan. Dou condiii se cer a fi ndeplinite: - sprijinul din partea managementului de vrf; - orientarea spre probleme i nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei. Analiz comparativ - de proiect i managerul funcional Exist deosebiri ntre managerul de proiect i managerul funcional: - primul este orientat spre sintez, n timp ce al doilea spre analiz; efii de departamente sunt n marea majoritate a cazurilor specialiti in domeniile pe care le conduc. Sunt orientai spre analiz i cunosc detalii ale fiecrei operaiuni de care sunt responsabili. Ei tiu cum va fi fcut un lucru, cine l va face i ce resurse vor fi necesare. MP este, prin contrast, un generalist cu o vast experien i diverse cunotine. El va supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialitii si. Este cerut deci abilitatea de a pune mai multe piese mpreun i s formeze un ntreg coerent; deci, MP trebuie s fie nclinat mai mult spre sintez. Abordarea sistemic este crucial pentru managerul de proiect. Nu poate nelege proiectul i deci s-l conduc, fr a nelege programul din care face parte proiectul Si organizaia care l-a selectat. De ex. , gndii-v c trebuie s creai un soft pentru dezvoltarea i meninerea unei baze de date, fr s cunoatei sistemul suport al deciziei n care va fi utilizat respectiva baz de date, sau sistemul de operare al calculatorului, sau obiectivele utilizrii bazei de date. - managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un facilitator; El nu poate aplica direct cunotinele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze cooperarea ntre specialiti. El are cunotine detaliate n 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoate n profunzime unul dintre acetia. In concluzie, MP este mai degrab un generalist dect un specialist. MP trebuie s tie: ce trebuie fcut, cnd, ce resurse sunt necesare i cum vor fi obinute acestea. Dei el este responsabil pentru proiect, adesea managerului funcional i revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor. In funcie de organizarea proiectului, acest manager funcional poate s nu aib o responsabilitate direct pentru rezultate. Aceast separare a puterilor ntre managerul funcional i cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui i o surs de disconfort.

54

- managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vrf a companiei. Managerul de proiect nu trebuie s-l lase pe cel funcional s acapareze controlul asupra proiectului activitile acestuia vor tinde s devin secundare n raport cu cele ale grupului funcional. Ins nici managerul funcional nu trebuie s permit MP s intervin n deciziile tehnice din domeniul su. In acelai timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strict asupra oricrui aciuni a acestuia, spunndu-i efectiv acestuia ce s fac. Toat autoritatea n mod normal delegat MP aparine n acest caz superiorului acestuia, situaie numit micromanagement. Se blocheaz creativitatea i iniiativa echipei proiectului i se obin de obicei performane mediocre, dac nu chiar eec. Superiorul i motiveaz aceast atitudine prin fraze ca: = La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea = Trebuie s nelegi ce important este pentru firm = efii mei se ateapt s supravegheze tot ce se leag de proiect, ele artnd fie nencredere fa de delegarea autoritii, fie nencredere n inteligena i capacitatea celorlali, fie sentimentul de autoimportan. Nu exist o metod eficient pentru combaterea micromanagementului. Adesea , singura soluie este demisia MP. La cellalt pol, se afl relaiile colegiale ntre MP, managerii funcionali, echipa proiectului i superiorul MP. n aceste organizaii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicat Responsabilitile MP Responsabilitile managerului de proiect sunt mprite n trei arii principale: - fa de organizaia mam; pstrarea resurselor, respectarea termenelor i o comunicare corect, precum i managementul atent al proiectului. Este esenial s-l informeze pe superiorul su despre problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele s fie depite, precum i metodele folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depiri. Rapoartele trebuie fcute corect i la timp pentru ca MP s-i menin credibilitatea, s-i protejeze firma de riscuri nalte. Niciodat MP nu trebuie s fac surprize superiorului su - fa de proiect - s se asigure c integritatea proiectului este pstrat n ciuda cererilor conflictuale fcute de prile interesate. El trebuie s trateze cu responsabilul de producie care opune o rezisten la schimbrile cerute de responsabilul de marketing, care rspunde la sugestiile fcute de client. Juristul arat c nu exist nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul c trebuie schimbat ntregul proces tehnologic pentru a incorpora aceast cerere. MP este n mijlocul acestui vrtej-el trebuie s aplaneze rivaliti i s in cont de cererile clientului, i aceasta fr a depi termenul i bugetul. - fa de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucreaz pentru cineva care nu este eful lor direct, legtura ntre membrii echipei i MP sunt mai strnse dect ne-am atepta, n special atunci cnd membrii echipei lucreaz cu norm ntreag la proiect. Responsabilitatea MP fa de echip sunt dictate de natura finit a proiectului i de natura specializat a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiie, o entitate temporar i are un sfrit, MP trebuie s se preocupe de viitorul oamenilor din echip. Dac el nu se implic n trecerea membrilor echipei spre departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe msur ce proiectul se apropie de sfrit, acetia vor deveni din ce n ce mai puin interesai de proiect n timp, preocupndu-se de propriile lor cariere. Cnd membrii echipei sunt cercettori, se presupune c nu ar fi nevoie de acelai stil managerial, de sprijinire; practica arat ns c i cercettorii rspund pozitiv la acest stil. Evident c n cazul n care clientul este extern organizaiei, exist responsabilitatea fa de acesta n primul rnd. Ce se cere de la un manager de proiect? n primul rnd, s obin resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute iniial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru ndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datoreaz optimismului celui care iniiaz proiectul, dar i gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziia i utilizarea resurselor sunt cunoscute abia cnd se realizeaz aceste activiti. Atunci cnd se sub-contracteaz o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza ntrzieri, i n plus este costisitor. Apar

55

crize atunci cnd sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face fa acestor crize, MP trebuie s cear ajutor, s lucreze pn trziu, s amenine sau orice altceva ce este necesar pentru a pstra proiectul n termenele stabilite. Adesea, resursele adiionale cerute modific raportul cost-beneficiu pn la valoarea n care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie s tie s evite aceste situaii ns ceea ce se ntmpl poate scpa de sub controlul MP. Cel mai adesea, n propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie s aib suficiente legturi cu managementul de vrf i cu departamentele firmei pentru a obine resurse suplimentare atunci cnd apar probleme legate de insuficiena resurselor. n al doilea rnd, s atrag i s motiveze specialiti n echip. Aceti oameni trebuie mprumutai de la managerii funcionali, iar negocierile n acest sens nu sunt deloc uoare. Motivarea persoanelor din echip este ceva mai uoar, noutatea sarcinilor atrgnd n general persoanele capabile din departamente. n al treilea rnd, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar aceast caracteristic face ca n viaa fiecrui proiect s apar o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal de depire a unor asemenea crize. n al patrulea rnd, gestionarea permanent a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vieii proiectelor, obiectivele cost, performan i ncadrare n timp au prioritate diferit. Managerul de proiect este responsabil pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor, ns trebuie s discern la un anumit moment care este cel mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fac un permanent compromis ntre obiectivele proiectului, ale firmei i ale sale personale. Nu n ultimul rnd, managerul de proiect trebuie s aib aptitudini de comunicare, de negociere i s tie s accepte eecurile. Rezumnd, abilitile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind important): de comunicare (ascultare i convingere) - 84 de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor i analiz) - 75 de construire a echipei (empatie, motivare) - 72 de leadership (energie, delegare, atitudine pozitiv) - 68 de adaptare (flexibilitate, creativitate, rbdare, perseveren) - 59 tehnice (experien, cunoatere a proiectului) - 46 ntr-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea ntr-un proiect, s-a obinut urmtoarea ierarhie (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva problema): resurse inadecvate - 69 termene limit nerealiste - 67 obiective neclare - 63 membri ai echipei neinteresai sau nepregtii - 59 planificare insuficient - 56 bariere n comunicare - 54 schimbri ale obiectivelor i resurselor - 42 conflicte ntre departamente sau funcii - 35 Poate fi stabilit o corelaie ntre abiliti i problemele cele mai frecvente n derularea proiectului. 6.2 Selecia managerilor de proiect Managerul proiectului poate fi ales i instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finanare, ns cel mai adesea el este ales nainte de acest moment. Uneori, n ultimele etape ale ciclului de via al proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranziia este dificil, iar rezultatele sunt uneori nesatisfctoare. Exist firme care dezvolt proiecte de diferite mrimi; cariera unui manager de proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergur. Uneori, acelai manager se ocup de mai multe proiecte simultan. Atributele cel mai ades enunate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt: - o pregtire complex; - maturitate;

56

- disponibilitate; - n relaii bune cu managementul de vrf; - motiveaz i menine unit echipa; - a lucrat n mai multe departamente. n selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate n considerare sunt : credibilitatea - tehnic i administrativ; sensibilitatea n sens politic i tehnic; leadership - strns legat de componenta etic; abilitatea de a face fa stresului. Succesul n cadrul unui proiect de anvergur poate propulsa managerul de proiect ntr-una din funciile de vrf n cadrul companiei.

57

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR Evaluarea i controlul proiectelor sunt pri care urmeaz firesc seleciei i planificrii proiectelor. Logica seleciei impune ca proiectele s fie evaluate, iar planificarea furnizeaz elementele necesare controlului. Abilitatea de a msura este o cerin pentru toate aceste activiti. Monitorizarea reprezint colectarea, nregistrarea i raportarea informaiilor referitoare la toate aspectele privind performana proiectelor. Monitorizarea este distinct de control (care utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real aproape de cea planificat), i de asemenea de evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii i eficacitii proiectelor). Principala sarcin a monitorizrii este furnizarea, n timp util, tuturor prilor interesate, a informaiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizrii: auditarea, nvarea din greelile trecute sau informarea managerilor de vrf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare n raport cu funcia de control atunci cnd construim sisteme de monitorizare. Ciclul planificare - monitorizare control Am artat necesitatea planurilor, verificarea derulrii proiectelor, comparrii rezultatelor reale cu cele planificate i a aciunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate i controlate sunt termenele, costurile i performanele. Construirea sistemului de monitorizare Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlai - numrul de ore lucrate, nivelul de satisfacie a clientului, etc. Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul aciunilor care descrie ce se realizeaz, cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate, ns nu este suficient. MP trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune. Criteriile de performan, standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului. Standardele ns pot s nu fie constante, ci pot aprea schimbri ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reaciile clienilor, schimbri ale specificaiilor. Natura acestor date este dictat de planul proiectului, obiectivele organizaiei, necesitile clientului. Colectarea datelor tiind ce date trebuie culese, urmtoarea ntrebare este cum s le culegem. Apar o serie de ntrebri: datele trebuie culese nainte sau dup un anumit eveniment? este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acelai moment? ce facem atunci cnd este dificil s aflm diferite aspecte datorit temerilor personalului de a furniza informaii asupra performanelor negative? ce facem atunci cnd orele lucrate la un alt proiect, aparinnd ns aceluiai beneficiar sunt raportate n cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depit? O mare proporie din datelor colectate iau una din formele urmtoare: indicatori de frecven - o msurare a anselor de apariie a unui eveniment; indicatori absolui: date, lei, ore, cantiti din resursele utilizate i specificaiile sunt raportate sub form de numere; note subiective: pentru calitate, moralul echipei; rapoarte - indicatori indireci; trebuie s ne asigurm c legtura ntre acest indicator i msurarea performanei dorite este ct mai direct; caracterizri verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperrii membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicrii cu clientul. Atta timp ct setul caracterizrilor este limitat iar nelesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile. Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulrii proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. n special, graficele Gantt i PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate. Informaii necesare i procesul de raportare

58

n cazul proiectului, rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant. Frecvena rapoartelor depinde i de cei crora li se adreseaz. Exist numeroase avantaje ale furnizrii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunztoare: - nelegerea mutual a obiectivelor proiectului - contientizarea progreselor nregistrate n activitile paralele i a problemelor legate de coordonarea activitilor; - planificare mai realist - nelegerea interdependenelor ntre sarcinile membrilor echipei; - avertizarea la timp a eventualelor probleme i ntrzieri; - minimizarea confuziilor asociate schimbrilor prin reducerea ntrzierilor n comunicarea modificrilor intervenite; - reducerea timpului de rspuns a conductorului fa de rezultatele negative - transparen mai mare pentru top-management, inclusiv atenionarea fa de nevoile imediate ale proiectului - inerea la curent a clientului i a altor pri interesate cu progresele realizate de proiect - n special n ceea ce privete costul, etapele i rezultatele; Tipuri de rapoarte n managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutin, n cazuri excepionale i de analiz special. Rapoartele de rutin sunt cele planificate - ns, aa cum am menionat, nu sunt la intervale egale de timp neaprat. Rapoartele de excepie sunt utilizate n dou cazuri: - sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii; - sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a deciziilor n cazuri speciale. Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a ntiina asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca rspuns la eventualele probleme care apar. ntlnirile de lucru Am presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea ns, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, n ntlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferine. Probleme frecvente n procesul de raportare - un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, mpiedicnd totodat obinerea datelor cu adevrat necesare; - slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n cadrul sistemului informaional al firmei; - slaba coresponden ntre planificare i procesul de monitorizare. Aceasta se ntmpl atunci cnd sistemul informaional existent n firm este utilizat fr nici o adaptare n cadrul proiectului. Sisteme informaionale pentru proiecte Msurarea ndeplinete mai multe funcii n managementul proiectelor, de la definirea precis a obiectivelor pn la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activiti l constituie responsabilitatea. Msurarea permite punerea n lumin a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor msurate. Ea trebuie s fie clar, reproductibil i controlabil. *definirea clar a obiectivelor - nlturarea ambiguitilor; *urmrirea performanelor - fr obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci cnd msurarea direct nu este posibil, trebuie s ne ntrebm dac cel puin o ierarhizare nu este posibil; *obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor 60-70; tiinific vorbind, subiectivitatea poate fi considerat mai corect dect obiectivitatea *fiabilitatea - un rezultat este fiabil dac , dup verificri repetate, rezultatele obinute sunt apropiate; *validitatea - msurm ntradevr ceea ce dorim s msurm? Validitatea unei msuri trebuie determinat n funcie de contextul n care este utilizat; pentru a verifica validitatea unei msuri, se pot cuta eventuale corelaii cu ali indicatori. Obiectivele procesului de control n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective principale ale procesului de control sunt: - obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;

59

- administrarea resurselor alocate proiectului. Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelai lucru se poate spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil; dei de muli ani se ncearc punerea la punct a contabilitii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptat de profesionitii acestei discipline. Managerul proiectului, care adesea joac rolul i de organ de control, se afl ntr-o dilem: atitudinea conservatoare caracteristic activitii de control se afl n contradicie cu tendina fireasc de aciune, de utilizare a resurselor fr a respecta neaprat anumite restricii. Tipuri de control Exist trei tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor: - controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard predefinit, iar dac exista diferene semnificative se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite; - controlul de tip merge /nu merge const n testarea ndeplinirii unor condiii preliminare nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele; - postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de corecii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i recomandri pentru urmtoarele proiecte. Membrii echipei reacioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reaciile pot varia, de la participare activ, pozitiv, n sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiv, i pn la reacii negative sau de respingere. Reaciile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului i gradul de asumare, propria imagine, speranele de atingere a obiectivului, tolerana la control. n general ns, reaciile la cele trei tipuri de control sunt: - pozitive, pentru controlul cibernetic este vzut mai degrab ca un ajutor dect ca o surs de presiune; - neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge; - reacii diverse la postcontrol, n funcie de calificrile obinute. Controlul activitilor de creaie n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine n ceea ce privete rezultatele este crescut. Prea mult control tinde s inhibe creativitatea, ns aceasta nu nseamn renunarea la aceast activitate. Controlul se realizeaz n principal prin: - verificarea progreselor realizate se urmrete mai ales procesul prin care se ating rezultatele, dect rezultatele n sine; - evaluarea i schimbarea personalului indivizii care dau rezultate sunt pstrai; - controlul input-urilor ca o msur a eficienei; dei exist diferene ntre eficien i creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificat cu utilizarea ntr-un mod extravagant a resurselor. Controlul schimbrii Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt: - identificarea schimbrilor cerute de proiect; - determinarea impactului asupra activitilor; - traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene; - evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute; - identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat; - acceptarea sau respingerea schimbrilor; - comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate; - asigurarea realizrii efective a schimbrilor. Evaluarea proiectelor nu se limiteaz la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca ntreg atunci cnd se ncheie, ns evaluarea proiectelor se realizeaz i n anumite momente din timpul vieii proiectelor. Un instrument important al evalurii l constituie auditarea, o investigaie mai mult sau mai puin formal asupra diferitelor faete ale proiectului. Evaluare nseamn a atribui o anumit valoare ea poate constitui suportul diferitelor decizii n legtur cu viitorul proiectului. Scopurile evalurii

60

Evident, scopul general al evalurii l constituie susinerea atingerii obiectivelor planificate. n acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate n vederea identificrii i nelegerii punctelor tari i slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomandri care pot ajuta att proiectele n derulare ct i pe cele viitoare s: - identifice problemele mai rapid; - clarifice relaiile ntre performan, cost i termene; - mbunteasc performanele; - localizeze oportuniti pentru dezvoltri viitoare; - determine calitatea managementului proiectului; - diminueze costurile; - accelereze atingerea rezultatelor; - ofere informaii clientului; - confirme interesul organizaiei-mam. Auditarea proiectelor Reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezint n numeroase forme, ns trebuie s conin urmtoarele aspecte: - starea actual a proiectului: activitile deja derulate sunt n msur s asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor? - starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente? - situaia activitilor-cheie: ce progrese s-au nregistrat n activitile care pot determina succesul sau eecul proiectului? - determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s eueze sau s nregistrm depiri ale bugetului? - informaii utile altor proiecte: ce recomandri desprinse din derularea acestui proiect pot fi fcute altor proiecte iniiate de firm? - limite ale auditrii: ce premise sau limite afecteaz auditarea?

Dei cel mai adesea auditarea este perceput n sens financiar, trebuie sesizate cteva deosebiri ntre auditul financiar i cel al proiectelor. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar se concentreaz doar asupra utilizrii i pstrrii activelor organizaiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai larg - se refer la diferitele aspecte i componente implicate n proiect. O comparaie ntre cele dou tipuri de audit este prezentat n tabel:
Statut Predicii Indicatori, rezultate Sistem de nregistrare Auditul financiar Confirm statutul afacerii n raport cu standardele acceptate Starea sntoas din punct de vedere economic a companiei n special n termeni financiari Auditul proiectelor Creeaz o baz pentru, si apoi confirm, statutul fiecrui proiect Situaia viitoare a proiectului

Sistemul informaiona l Recomandr Puine, adesea restrnse doar la sistemul Acoper toate aspectele proiectului i contabil al firmei Exist mai muli factori care limiteaz auditarea unui proiect. Timpul i banii reprezint doi dintre cei mai frecveni i evideni factori, care limiteaz profunzimea investigaiei i nivelul de detaliere al prezentrii n raportul de auditare. Un alt factor l constituie anxietatea provocat de orice investigaie, n general, i care determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv. Dac raportul nu este scris ntr-un ton constructiv,

Financiari, de urmrire a termenelor, a utilizrii resurselor, de ndeplinire a obiectivelor Dictat prin regulamente formale i Nu exist un format impus, se utilizeaz standarde profesionale sistemul dorit de firm sau specificat prin contract Este necesar un minim de informaii n general nu exist o baz de date, ea trebuie pentru a ncepe auditarea alctuit i utilizat pentru a ncepe auditarea

61

moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investigheaz nu are cunotinele tehnice necesare. n acest caz, este necesar un audit tehnic. Momentele n care se desfoar auditarea sunt diferite. n general, cu ct este mai trziu fcut, cu att mai mic va fi valoarea sa imediat, pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare pentru organizaie. Redactarea i utilizarea unui raport de auditare Nu exist o form standard pentru rapoartele de auditare, ns trebuie respectate cteva recomandri: - termeni simpli i direci; - evidenierea clar a principalelor probleme; - evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect; - stil clar, profesional, nesentimental; Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect ns trebuie totui s furnizeze un minim de informaii. Coninutul su poate fi sistematizat n urmtoarele capitole: - introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dac acestea sunt complexe, cteva explicaii vor nsoi enunul lor; - starea actual: n momentul auditrii; informaiile se vor referi la costuri, cu precizarea clar a duratelor corespunztoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor; - starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomandrile pentru eventuale schimbri tehnice, a termenelor, a bugetelor; - probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea strict din partea managementului de vrf; legtura ntre aceste probleme i ndeplinirea obiectivelor; - analiza riscurilor: evidenierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor n termeni de cost /timp /performan; se specific soluii alternative care ar diminua ansele de apariie a acestor riscuri; - limite i presupuneri sub care s-a desfurat auditarea: aceast seciune poate fi plasat la sfrit sau poate fi inclus n introducere; auditorul este responsabil pentru acurateea raportului, ns managerii sunt responsabili pentru interpretrile date diferitelor informaii i deciziilor luate pe baza lor; din aceast cauz, trebuie clar specificate limitele investigaiei. Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan poate realiza auditarea; pentru un proiect complex ns, echipa trebuie s conin membri din cadrul proiectului, a departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vrf. Este important independena echipei de auditare i pstrarea confidenialitii datelor pn la raportul final. Paii pe care trebuie parcuri n procesul de auditare constau n: - construirea unei echipe mici de specialiti experimentai; - familiarizarea echipei cu cerinele proiectului; - auditarea propriu-zis, pe teren; - scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat; - distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate; - urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor. Ciclul de via al auditrii include e obicei urmtoarele etape: - iniiere: definirea scopului auditrii, strngerea informaiilor pentru a determina metodologia ce va fi utilizat; - definirea standardelor; pentru a avea o baz de comparaie pentru performanele reale ale proiectului; - stabilirea unei baze de date a auditrii: informaiile pot varia de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului; - analiza preliminar a proiectului: dei judecile i interpretrile sunt prerogativa managementului de vrf, datele trebuie analizate i interpretate de ctre echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate ntro form uor de neles i cu explicaiile corespunztoare; - pregtirea raportului: va fi inclus i un set de recomandri; dac acestea sunt n afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susinut al managementului de vrf; - ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de mbuntiri pentru viitoarele auditri. Pentru o auditare credibil, echipa de auditori trebuie s fie credibil, s aib acces la suficiente informaii i la personalul implicat n proiect.

62

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR Terminarea proiectelor poate surveni rapid i tranant, ns cel mai adesea este un proces ndelungat i anevoios. Problemele au fost rezolvate, depite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi ncntat, mulumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfrit. Posibiliti de finalizare a proiectelor Un proiect este finalizat atunci cnd activitile sale au luat sfrit sau au ajuns la un punct n care nu mai este posibil progresul proiectului. ntrzierile sunt prelungite la nesfrit, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalitile cele mai frecvente prin care se ncheie un proiect sunt: - extincie: proiectul este oprit deoarece i-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar c a dat gre, adesea datorit mediului extern; exist i varianta terminrii prin asasinare, atunci cnd managerul superior care susinea proiectul este promovat sau pleac la o alt firm, sau atunci cnd se realizeaz o fuziune; - adugare: rezultatul proiectului devine o divizie n cadrul firmei sau chiar o filial; - integrare: proiectul devine o parte integrant a operaiunilor curente ale firmei; pot s apar probleme de adaptare a proiectului la lumea real; - mbtrnire: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul mbtrnete prin diminuarea progresiv a bugetului, activitile fiind ncetinite sau chiar ntrerupte; putem vorbi de aa-zisele cadavre vii; motivele pentru care nu se declar terminat proiectul in de pericolul recunoaterii unui eec. Procesul de finalizare Responsabilitile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau n: - asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor sub-contractate; - ntiinarea clientului asupra ncheierii proiectului i asigurarea livrrii rezultatului; clientul trebuie si dea acceptul privind proiectul; - asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i pregtirea raportului final; - trimiterea notei de plat clientului; - redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a altor resurse; - determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea pstrrii acestora n condiii corespunztoare i delegarea responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei; - determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilitilor n aceast privin; - supervizarea nchiderii conturilor proiectului. Raportul final - o istorie a proiectului Elementele coninute n acest raport final sunt: - performanele proiectului: comparaia ntre ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze; - performanele administrative: trecerea n revist a practicilor administrative, cu evidenierea punctelor tari i slabe; - structura organizaional: remarci asupra modului n care structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului; - echipa proiectului: o seciune confidenial poate cuprinde recomandri pentru managementul de vrf n ceea ce privete oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare; - tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este att de dependent de modul n care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea resurselor i controlul, nct trebuie specificate modurile n care acestea au fost ndeplinite. Pentru fiecare element din raportul final, recomandri privind schimbrile necesare trebuie evideniate i argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost fcute extrem de bine trebuie de asemenea evideniate.

63

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 9.1 Diferene culturale Pentru proiectele cu participare internaional factorii culturali capt o importan deosebit; ei i vor pune amprenta att asupra abilitilor cerute managerilor, ct i asupra frecvenei apariiei diferitelor probleme, care pot determina eecul acestor proiecte. Factori culturali n managementul proiectelor Vzute adesea ca surs de dificulti i mai puin de avantaje n derularea proiectelor, diferenele culturale ntre prile participante (clieni, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate. Aa cum am artat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat n vederea atingerii obiectivelor de cost, termene i performane, acesta va fi influenat de modul n care diferitele culturi plaseaz aceste obiective n propriul sistem de valori. Cea mai evident discrepan din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importana acordat timpului n diferitele culturi. Termen-limit nu nseamn acelai lucru n diferitele culturi. n cultura anglosaxon i germanic, respectarea termenelor prevzute are o mult mai mare importan dect n sfera cultural arab sau balcanic. Acest lucru apare cu claritate nc din coal ajunge o simpl observare a comportamentului studenilor atunci cnd supraveghetorii anun expirarea timpului alocat examenului. Amnarea cu minute bune a predrii lucrrii de ctre studeni i are acoperire chiar n lipsa de interes a supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferene notabile ntre termenele de predare a rapoartelor de ctre filialele aparinnd diferitelor ri, chiar vest-europene. Dei problema termenelor poate deveni un clieu (n funcie de educaie, situaia putndu-se schimba), este evident c atunci cnd ntreaga echip este contient de importana acestui obiectiv, managementul proiectului are anse mult mai mari de succes. Problema costurilor i a performanelor au o abordare cultural oarecum diferit de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularitile sistemului contabil i la standardele de calitate (pentru care exist o puternic tendin de uniformizare). La nivelul proiectelor iniiate de organizaiile nonprofit, cu finanatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunztoare bugetrii din cererea de finanare. Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare i a celor pe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor n firme; de asemenea, el poate arta mai mult sau mai puin clar responsabilitatea unor persoane fa de rezultatele obinute. Simplitatea i posibilitatea monitorizrii n timp real a costurilor i rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante n implementarea proiectelor. Finanri substaniale sunt pierdute din imposibilitatea de a convinge finanatorii c datele financiare pot fi urmrite n timp real. Bugetarea cheltuielilor n cererea de finanare, atunci cnd finanatorii sunt externi, poate ridica alte probleme. Stilul de via i ateptrile diferite pot duce la sub- sau supraevaluri ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurn, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoas, deoarece n cazul proiectelor bune, ns supraevaluate, o soluie alternativ respingerii poate fi finanarea parial (n timp ce oferirea unei sume mai mari dect cea cerut prin proiect nu este practicat). Utiliznd modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face cteva observaii asupra aplicabilitii managementului proiectelor n cadrul diferitelor culturi. Un prim aspect se refer la structura proiectului i poziia ocupat de acesta n cadrul organizaiei. n afara elementelor care in de caracteristicile proiectului (dimensiune, importan relativ, tehnologie necesar etc.) i de cele ale organizaiei (structur, n principal) apare i influena unor factori care in de cultura naional i de cea organizaional. Structura matriceal, recomandat adesea datorit multiplelor avantaje oferite, se dovedete puin acceptabil din punct de vedere cultural n rile n care distana fa de putere i evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicrii regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existena mai multor efi direci i inversarea rolurilor ef-subordonat devin extrem de inconfortabile persoanelor din aceste culturi. Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci cnd se bazeaz pe relaii puin formale, directe i sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaionale, atunci cnd sunt implicate i ri cu o distan mare fa de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

64

Motivarea membrilor echipei, dat fiind c managerii proiectelor au, n general, puine instrumente la ndemn (nivelul salarizrii i promovarea fiind determinate de managerii funcionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor i posibilitatea sporirii prestigiului n cazul reuitei proiectului sunt stimuli motivaionali specifici culturilor masculine (dei ceilali stimuli motivaionali importani ctigul material i avansarea pot lipsi, aa cum am artat). Culturile feminine acord importan bunelor relaii de lucru cu colegii i efii, prezente, n general, n cadrul proiectelor, dar i unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei i confortul. Dimensiunea masculin feminin i pune amprenta i asupra interesului acordat diferitelor domenii spre care se ndreapt finanrile specifice proiectelor. rile cu o cultur feminin aloc un procent mare din PIB mediului, sntii i asistenei pentru dezvoltare a rilor srace, n timp ce rile cu o cultur masculin acord procente importante sectorului militar. Metodele de influenare a structurilor decidente sunt relaionate cu dimensiunile distana fa de putere i individualism - colectivism. Se remarc o puternic politizare a programelor cu licitaii de proiecte la nivelul organizaiilor non-profit pentru rile cu distan mare fa de putere i colectiviste. De asemenea, n aceste ri, la nivelul ntreprinderilor, proiectele se deruleaz cel mai adesea la iniiativa efilor i au nevoie, pentru a reui, de suportul puternic al managementului de vrf. Sistemul compadre din America Latin face ca managerul de proiect s prefere rudele sau cunotinele sale atunci cnd aleg membrii echipei sau colaboratorii. Finanatorii din rile cu o cultur individualist (care sunt totodat i rile mai bogate, deci principalele surse de finanare) vd n acest sistem cauza major a ineficienei activitii din aceste ri. Din aceast cauz, se recomand menionarea faptului c nu exist nici o legtur de rudenie, n cererea de finanare, atunci cnd apar dou nume de familie identice. Tot din aceast cauz, n foarte multe proiect apare precizarea expres c recomandrile trebuie fcute de persoane din afara locului de munc sau c partenerii trebuie s fie din alt ora. rile cu o cultur caracterizat prin orientarea pe termen scurt, dat fiind durata relativ redus a proiectelor, sunt avantajate fa de rile n care predomin orientarea pe termen lung n nelegerea i aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existnd o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme, i nu pe procese. n sfrit, pe lng cultura naional, bazat n mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul managementului proiectelor i de un impact al culturii organizaionale, care se sprijin pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii i ritualurile. n general, se recomand managerilor de proiect s fac uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identiti proprii echipei proiectului, prin aceasta putndu-se oarecum suplini stimulii motivaionali materiali care lipsesc. O teorie interesant care implic diferenele culturale n cadrul organizaiei este dezvoltat de Benningson i vizeaz problemele poteniale care apar la interaciunea ntre diferitele grupuri. Aceast abordare analitic este numit TREND (Transformed Relationships Evolved from Network Data) i se bazeaz pe 3 concepte cheie: interdependen, incertitudine i prestigiu. Problemele tind s apar atunci cnd un grup/persoan cu un statut nalt depinde de un alt grup/persoan cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaiei, i cnd etape ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmeaz etapelor profund incerte. Dificulti derivnd din diferenele culturale, i, implicit, dintr-o slab pregtire intercultural, pot fi observate i n Romnia. n primul rnd, poate fi remarcat o politizare a licitaiei de proiecte, i, ca urmare, o insuficient popularizare a acestora. Neobinuii cu ideea c un numr mai mare de propuneri de proiecte poate nsemna un ctig pentru instituia prin care acestea se deruleaz, au fost frecvente cazurile de documentaii inute la sertar i nefcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate n cadrul programelor internaionale. De asemenea, urmrind evolutia finanrilor externe de tip nerambursabil, se observ vrfuri n anii electorali i pre-electorali, ceea ce ntrete caracterul politic al acestor aciuni. Caracteristica externalist, de a gsi cauze ale eecurilor n afara propriilor aciuni, face ca muli angajai ai ONG-urilor din Romnia s acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un sczut profesionalism. Complexitatea relaiilor n cazul interaciunii mai multor grupuri poate fi pus n eviden i n cadrul programelor desfurate n mediul universitar. Dei prezint numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziionrii echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunnd gsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puin interes fa de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,

65

chiar dac echipa proiectului are pregtirea cultural necesar nelegerii i adaptrii la stilul i obiectivele partenerului extern ceea ce se ntmpl adesea n cadrul proiectelor internaionale din mediul universitar n spatele ei se afl o serie ntreag de structuri (administrative) mai puin adaptate din acest punct de vedere, de care va trebui s in seama n estimrile sale. 9.2 Lobby i metode de influenare S-i faci pe oameni s fac ce vrei tu s fac Ex: convinge pe cineva s te vad, chiar dac el nu vrea; obine o slujb de la cineva care iniial nu a crezut c eti n stare. Termenul de lobby vizeaz mobilizarea resurselor i folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea. De ce s te implici n influenare i n convingere? Orice organizaie important are nevoie n prezent s-i nsueasc managementul strategic al mediului politic n dezvoltarea ei strategic. Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziiilor stabilite Privatizarea i competiia ocup un rol din ce n ce mai important n economia politic Incertitudine cu privire la viitor Toi factorii care influeneaz mediul politic pot crea oportuniti sau pot minimiza ameninrile strategice. Partenerii principali au i ei nevoi specifice Funcionarii (profesioniti) sunt: inteligeni; culi; apolitici; capabili s dea informaii coerente. Funcionarilor le lipsesc: experiena n industrie, comer, turism; date clare despre faptele sau consecinele aciunilor. Funcionarii vor fi convini de argumente prezentate cum trebuie, susinute de proiecii cu date elocvente. Funcionarii locali sunt sensibili la argumente care apeleaz interesul regional. Funcionarii naionali i angajaii guvernului ar trebui s fie convini de argumente care apeleaz la interesul naional. Funcionarii civili europeni se consider pan-europeni i nu sunt aa de sensibili la apelurile la interesul naional propriu. Audiena Este argumentul tu n interesul lor? Ce tiu ei deja? Ct este nevoie s tie? Se poate s nu fie de acord? n ce const adevrata putere? ncotro s-i concentrezi efortul? Prezentarea i implementarea S convingi pe cineva s cread un argument care este reciproc benefic. Verificarea proprie logici: pentru consecven. Apeleaz la: valori comune; bun sim; opinie autorizat; folosete figuri de stil memorabile. Influenarea Influenarea unui proces de luare a deciziei nu nseamn c faci parte n mod oficial din el. Exemplu: 80% din marile firme americane angajeaz cu norm ntreag oameni care au slujba de a influena (ofer experien; pun la dispoziie dovezi; ofer informaii; cerceteaz). Comitetul de influenare trebuie s aib un obiectiv final. A face pe cei care decid s asculte Include problema ta pe agend. Experii ofer: credibilitate, reputaie, angajament, convingere. ntrebare de baz: Credei n asta, sau doar reprezentai opinia altcuiva? Dirijeaz efortul nspre int Selecteaz oamenii cei mai importani care iau decizii. Selecteaz cei mai importani formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?). Gsete o personalitate care s-i susin argumentul i care s-i amplifice puterea. Cunoate-i obiectivul: plasarea n context a indivizilor i a organizaiilor. Cercetare (de birou, opinii); Consultaii cu prile interesate; ntlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al tu ntlniri pre-electorale pentru politicieni;

66

ntlniri repetate cu autoritile locale; Gsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea fireasc a punctului de vedere (de ex., prin ageniile de tiri); Capacitatea de a organiza conferine de pres; Capacitatea de a publica documentaii bine argumentate. Practici bune/proaste de influenare Bune: relaii pe termen lung; confidenialitate i discreie; nelegerea nivelului de responsabilitate; activitate continu; relevant i obiective; soluii la probleme; las-i pe alii s primeasc meritul; anticipeaz-le nevoile; anticiparea posibilelor probleme; reacii utile la consultaii; grij la apropierea de minitri. Rele: implicare exagerat; influenare prin pot; politic; denigrare; amuzament excesiv; expunere direct la mijloacele de informare; surprize. 9.3 Particulariti ale comunicrii n cadrul proiectelor Muli dintre noi am trit cel puin o dat frustrarea de a nu putea participa la o licitaie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studeneti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorit intervalului de timp extrem de redus ntre lansarea anunului i termenul limit de depunere a cererii de finanare. Aviziere din universiti, pagini web, pliante ale finanatorilor i chiar reviste de prestigiu i-au fcut un obicei n a anuna, laconic, programe de finanare extrem de tentante, doar cu cteva zile nainte de termenul limit prevzut, n timp ce construirea dosarului de candidatur ar fi necesitat mai multe sptmni. Modul defectuos n care se desfoar comunicarea ntre gestionarii programelor i potenialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eecului unor asemenea programe, alturi de ali factori de factur intern (evaluarea eronat a bazei de resurse, planificarea defectuoas, problemele legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficiena organizatoric) sau extern (factorii naturali, influenele economice, reacia oamenilor afectai de proiect, lipsa de voin politic la nivel nalt, nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local). Ca urmare a tuturor acestor factori conjugai, pot eua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate programe nainte de ajungerea la faza licitaiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii rii noastre i a capacitii de absorbie a finanrilor nerambursabile. Paragraful de fa i propune realizarea unei analize a modului n care se realizeaz n prezent comunicarea n cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate n Romnia PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune n eviden i anumite aspecte ale comunicrii ntre diferiii parteneri n gestionarea programelor. Informaiile puse la dispoziia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvena mesajelor i, n consecin, gradul n care se

67

asigur egalitatea anselor de participare i de obinere a finanrii pentru toi potenialii beneficiari sunt principalele elemente urmrite n cercetare. Comunicarea n cadrul proiectelor Comunicarea se realizeaz de-a lungul ntregii durate de via a proiectului; exist ns cteva momente cheie, importante att ca urmare a faptului c de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, ct i a implicrii tuturor prilor interesate. Aceste momente cheie sunt: termenul limit al depunerii cererilor de finanare; momentul anunrii ctigtorilor licitaiei; termenul raportrilor periodice; ncheierea proiectului. n cadrul unui proiect, importana i complexitatea comunicrii crete odat cu numrul prilor implicate. Diferitele pri care intervin trebuie identificate, cu rolul i funciile pe care le ndeplinesc, n ordinea interveniei lor i innd cont de condiiile implicrii. Definirea condiiilor n care actorii proiectelor intervin i precizarea legturilor care pot exista ntre ei trebuie s se fac innd cont c aceste relaii pot evolua pe parcursul derulrii proiectelor. Adaptarea la schimbrile intervenite pe durata de via a proiectelor se bazeaz n primul rnd pe comunicare. Abilitatea de comunicare este una dintre cerinele de baz ale unui manager de proiect; anumite abiliti tehnice sunt mai puin importante pentru acestea pot fi recrutai diferii membri ai echipei ns capacitatea de a facilita comunicarea ntre membrii echipei i de a aborda eficace instituiile externe implicate se dovedete hotrtoare pentru succesul unui proiect. Exist cel puin dou pri implicate direct n proiect: finanatorul i iniiatorul proiectului. n afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agenii de consultan n realizarea propunerilor de proiecte, administraia public local, beneficiari direci sau indireci ai realizrii proiectului. Finanatorul (sau, dup caz, organismul de gestionare al programului) are ca prim sarcin n ceea ce privete comunicarea cu potenialii iniiatori de proiecte pregtirea cererii de proiecte. Principalele activiti derulate n aceast etap sunt: publicarea cererii de proiecte, la nivel naional, pentru fiecare msur a programului; difuzarea la agenii locali (birouri locale sau instituii ale administraiei publice locale) a ghidului solicitantului i formularului cererii de finanare. n ceea ce privete promovarea programului ctre potenialii candidai, aceasta se realizeaz cel mai frecvent prin anun public prin mass-media, distribuirea de brouri de informare, seminarii i ntlniri cu potenialii beneficiari. Probleme ale comunicrii la nivelul responsabililor gestionrii proiectelor La prima vedere ar prea c sunt asigurate premisele unei bune informri a prilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scderi ale eficienei programului de promovare. Timpul n care se face anunul despre licitaia de proiecte: de multe ori este prea trziu pentru ca potenialii beneficiari s poat pune la punct o documentaie complet i explicit asupra proiectului propus. Pn n 1995-1996 era frecvent situaia n care anunurile apreau i cu dou sptmni nainte de data limit a predrii dosarelor cu propunerile de proiecte. n ultimul timp ns, s-a impus, cel puin pentru programele mari SAPARD, ISPA, cele derulate prin ANDR (privind dezvoltarea resurselor umane sau finanarea investiiilor n ntreprinderile mici i mijlocii), ca durata minim ntre anunul privind licitaia de proiecte i ultima zi cnd se mai pot depune proiecte s fie de 60 de zile, un termen care, dei nu prea generos, permite tuturor prilor interesate s candideze. Referitor la suportul de transmitere a informaiilor ctre beneficiarii programelor (brouri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate urmtoarele probleme: viteza mic de ncrcare a fiierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD); neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci); necesitatea deinerii de ctre beneficiar a unui soft performant i, ca atare, a unor echipamente performante;

68

programul de lucru cu publicul: uneori nemenionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la amiaz, fr vineri, smbt i duminic or, tocmai n aceste zile muli beneficiari, din afara oraelor respective, au timp s se informeze; n rapoartele anuale sau de ncheiere a unui program, sunt precizate, n cel mai bun caz, proiectele care au ctigat finanarea i gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi ns i date statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecie cel mai frecvent nendeplinite. Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice n lupta politic, sunt acaparate organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de neles atunci cnd ageniile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele n comunicare ce pot apare din aceasta cauz in de mobilitatea relativ ridicat a persoanelor politice. Un exemplu elocvent l constituie programul RICOP, care a beneficiat de schimbri frecvente a responsabililor din minister, inclusiv n perioada datelor limit de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu rspunde nimeni n sptmna anterioar termenului limit pare a fi ncununarea dezastrului n comunicare. Mentalitatea gestionarilor programelor: nc se mai ntlnesc cazuri de ageni cuprini de mania inerii la sertar a informaiilor primite. Aceast practic i are acoperirea n convingerea, corect de altfel, c informaia nseamn putere; aplicarea acestui dicton are consecine negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta comunicare chiar ntre departamentele aceleiai firme) dar pozitive la nivel individual (st la baza multor avansri i distribuiri prefereniale ale resurselor). Pentru proiecte ns, aceast practic are efecte devastatoare numr mic de propuneri avansate, ceea ce limiteaz baza de selecie; atunci cnd acoperirea geografic nu este un criteriu de baz al seleciei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obinuiesc s vnd informaiile pe care ar fi trebuit s le distribuie gratuit i rafineaz tehnicile, ajungnd la comportamente ce trec de limita legalitii. Au fost sesizri privind copieri ale unor cereri de finanare de ctre cunotine ale agenilor responsabili cu recepionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor originale, n cadrul evalurii iniiale, a ndeplinirii condiiilor de eligibilitate. Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strns legat de comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie menionat i selecia cotidianului n care va fi publicat anunul privind licitaia de proiecte. Impunerea de ctre forul european a publicrii anunului ntr-un cotidian naional i/sau local nu descurajeaz practicanii secretomaniei. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potenialii beneficiari, i meninerea anunului un numr redus de zile. Stilul comunicrilor: n proiecte este preferat un limbaj foarte direct i accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instruciunilor din alte limbi strine, realizat n criz de timp i adesea cu oameni cu insuficient pregtii, duce la formulri greoaie i confuze. Unele deficiene importante apar n transmiterea criteriilor de selecie. Nu este precizat de multe ori importana fiecrui criteriu sau indicatorii utilizai. Indiferent de modelele de selecie utilizate, important pentru iniiatorii proiectelor este cunoaterea din timp a acestora. Procedee din pcate, destul de larg rspndite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conin procedurile de selecie a proiectelor i nerealizarea rapoartelor finale de ctre comisiile de selecie, n care iniiatorii de proiecte care au fost respinse s poat urmri criteriile la care nu au convins, nu fac altceva dect s descurajeze iniierea de noi proiecte. Apar semne de ntrebare i privind gradul de penetrare a informaiilor la adevraii beneficiari ai programelor. ntlnirile de prezentare a programelor i seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din funcionari ai camerelor de comer, reprezentani ai administraiei publice locale, cadre universitare, i, n cel mai bun caz, civa ntreprinztori din marile orae ale regiunii. Or, frecvent, programele consider prioritare zonele defavorizate, din micile orae i din spaiile rurale, adic tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentrile amintite. Chiar dac gestionarii programelor sunt animai de cele mai bune intenii n ceea ce privete difuzarea informaiilor, bugetele restrictive i slaba implicare a autoritilor locale din micile orae i din comune (explicabil parial prin redusa lor motivare) duc la rspndirea informaiilor necesare doar n cadrul unei elite intelectuale i de afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat. Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezint de asemenea puncte slabe. Datorit insuficienei specialitilor n evaluarea proiectelor (care este mult diferit de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii n care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorit ntrzierilor n obinerea fondurilor anunate, precum

69

i datorit numrului mare de propuneri de finanare, de multe ori perioada anunat de anunare a ctigtorilor licitaiei este depit. De obicei sunt ntiinai cu prioritate cei care au ctigat licitaia de proiecte (ceea ce este corect, n principiu), pentru a putea demara etapele premergtoare implementrii proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de ealonare a plilor). Cei care nu au ctigat finanarea sunt ntiinai, n cel mai bun caz, cu ntrziere i printr-un mesaj laconic de insuccesul avut. Probleme ale comunicrii la nivelul beneficiarilor finanrilor Dou probleme din domeniul comunicrii par a fi mai importante i cu consecine marcante asupra succesului proiectelor: a) dificultatea comunicrii cnd n proiect sunt parteneri aparinnd unor instituii diferite; b) lipsa abilitilor specifice la managerii de proiect. a) n cadrul programelor care implic asocierea mai multor organizaii se observ un numr redus de propuneri de finanare, tocmai ca urmare a dificultii realizrii asociaiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultur organizaional / decalajul existent ntre sectorul guvernamental i cel neguvernamental. Finanrile ce sunt acordate n ultimii ani sunt de natur s stimuleze parteneriatul ntre cele dou sectoare. Organizaiile private ns continu s considere c cele mai dificile parteneriate sunt cele cu instituiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrngerile de ordin managerial ale instituiei, lipsa personalului disponibil s lucreze cu echipa de proiect). Dificultile sporesc dac este vorba de parteneri externi suspiciuni apar de ambele pri, ndeosebi dac rile aparin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relaiilor n cazul interaciunii mai multor grupuri poate fi pus n eviden i n cadrul programelor desfurate n mediul universitar. Dei prezint numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziionrii de echipamente), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunnd gsirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puin interes fa de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedr sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci cnd se bazeaz pe relaii puin formale, directe i sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaionale, atunci cnd sunt implicate i ri cu o distan mare fa de putere, are de suferit din acest punct de vedere. b) Managerul de proiect trebuie s se lupte pentru obinerea resurselor necesare proiectului, n cantitatea, calitatea i la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discuiile pe care le va purta cu membrii echipei pot degenera n certuri aprinse, n ameninri, neglijnd aspectul informaional i genernd demotivare. n cazul marilor proiecte, volumul mare de informaii gestionat de managerul proiectului se poate transforma uor ntr-un blocaj. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanare; aadar, el trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea proiectelor. Soluii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte Interactivitate: n intervalul de timp dintre publicare i termenul limit pentru primirea propunerilor, solicitanii trebuie s poat pune ntrebri care s-i ajute la completarea formularelor i cererii de finanare. Gestionarii proiectelor trebuie, n acest sens, s asigure un punct de contact unde aceste ntrebri s fie adresate. Solicitanii pot adresa ntrebri de fond, n scris, la sediul ageniei, pn la o anumit dat specificat, nainte de termenul limit pentru depunerea cererilor de proiecte. Agenia responsabil trebuie s rspund tuturor acestor ntrebri; n interesul transparenei i anselor egale, rspunsurile pe care le-a cerut un solicitant i care sunt de interes i pentru ali solicitani vor fi oferite tuturor solicitanilor. Modalitatea cea mai simpl i recomandat pentru a realiza aceasta informare este de a se publica rspunsurile sub forma unui tabel de ntrebri i rspunsuri, att pe Internet, ct i ca documentaie scris, la birourile regionale sau la instituiile administraiei locale interesate. Rspunsurile la toate ntrebrile puse vor fi publicate pn la o dat specificat, rezonabil att pentru gestionarii proiectului dar i pentru ca potenialii beneficiari s le poat utiliza n construirea propunerilor de finanare. Informare complet: n situaia n care costul publicrii explicite a condiiilor licitaiei de proiecte n mass-media este prohibitiv pentru un program, anunul publicat la nivel naional trebuie s ofere un minim de informaii. n acest caz este cu att mai important ca la adresa specificat obligatoriu n anunul publicitar s se afle responsabili care s ofere ghidul solicitantului, precum i orice lmuriri suplimentare.

70

mbuntirea feed-back-ului: n cazul celor care nu au ctigat licitaia de proiecte este un element care de asemenea trebuie s preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe i pentru transformarea eecului ntr-o experien util, indicat ar fi comunicarea punctajului obinut i explicarea succint a criteriilor de selecie care nu au fost ndeplinite. Cunoaterea personalului: n cazul programele cu personal relativ stabil i care se ntind pe o perioad mare de timp (5-6 ani) un atu n comunicare poate s-l reprezinte cunoaterea de ctre beneficiari a responsabililor pe diferitele msuri ale programelor. Un exemplu n acest sens l reprezint FIMAN care, n rapoartele sale anuale include i fotografiile directorilor de programe, alturi, bineneles, de numele i posibilitile de contactare a acestora. Facilitarea nelegerii condiiilor cerute de program: presupune includerea n brourile de prezentare a programelor a elementelor care faciliteaz nelegerea i asimilarea informaiilor. Aceste elemente sunt: - grafice cu derularea temporal a principalelor etape de desfurare a licitaiei de proiecte; - hri cu distribuia geografic a agenilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte; - lista documentelor legislative care stau la baza prii tehnice a proiectelor. Soluii identificate la nivelul iniiatorilor de proiecte Organizarea pe reele: pentru proiectele care necesit implicarea mai multor parteneri, n vederea mbuntirii comunicrii apare util folosirea reelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat n cadrul organizaiilor cu un numr mare de oameni, localizai n spaii geografice diferite i organizai n diferite structuri ierarhice. O reea pune n relaie oameni cu propuneri i preocupri comune i/sau conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reelele permit membrilor si s apeleze la experiena, imaginaia i practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o baz de cunotine, experiene i de punere n valoare a resurselor umane. Un consiliu judeean, de exemplu, ar putea deschide mai multe reele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regional, ncurajarea sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane i solidaritatea social, ecologie, intrnd astfel n legtur cu posibili parteneri interesai de aceste probleme: primrii, fundaii, ntreprinztori etc. Structura organizatoric a unei reele include: conductorul reelei care are rolul de moderator, de iniiator al diferitelor aciuni; n cazul realizrii unei propuneri de proiect, acestuia i revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului; consiliul reelei format din persoanele desemnate de fiecare organizaie implicat s se ocupe de problema dat; de cele mai multe ori, acetia fac parte din managementul de vrf sau de mijloc al organizaiilor; n cadrul proiectului, ei vor fi reprezentanii oficiali ai organizaiei partenere; membrii reelei din care vor fi recrutai, eventual, i membrii echipei proiectului; acetia pot avea diferite abiliti i competene, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic; secretarul reelei care are un rol extrem de important n buna informare a tuturor membrilor reelei i n stabilirea contactelor cu instituii externe. Funcionarea reelei trebuie s se bazeze pe o relaie de tip ctig/ctig pentru fiecare parte implicat; fiecare organizaie trebuie s fie contient c, n schimbul aportului su, va ctiga din acest parteneriat. Organizaiile implicate vor pune la dispoziia consoriului atuurile care le dein i care contribuie la succesul proiectelor: instituiile statului: credibilitatea i posibilitile de finanare; ONG-urile: personal motivat i iniiativ; ntreprinztorii particulari: logistic i relaii bancare; instituiile de nvmnt: personal calificat, consultan. Implicarea activ a tuturor partenerilor, relaiile pe termen lung i ncrederea ntre acetia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotrtoare rmne ns capacitatea efului reelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale i de a menine vie reeaua. Nu n ultimul rnd trebuie asigurat logistica minim necesar mijloacele de comunicare rapid, n primul rnd accesul la Internet. Succesul unei reele poate fi msurat prin rezultatele concrete pe care le obine: strategii, programe, proiecte, iniiative legislative. Scrisoare de intenie: n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, n prima faz, adresarea ctre acetia a unei scrisori de intenie. Aceasta este o prezentare general a

71

proiectului i ajut potenialul finanator s neleag ce anume problem este abordat n proiect, de ce se impune abordarea proiectului, cnd ncepe i se termin proiectul i ct cost el. Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situaiile n care organizaiile depun efort pentru a elabora cereri de finanare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finanatorului pentru problema respectiv, lipsa de credibilitate a organizaiei), nu au, din capul locului, anse de a fi aprobate. Prin rspunsul su la scrisoarea de intenie, finanatorul anun organizaia n cauz dac el este interesat n a sprijini financiar proiectul. Abia n cazul n care rspunsul este pozitiv, membrii organizaiei se pot apuca de redactarea propunerii de finanare. O scrisoare de intenie care primete un rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organizaiei de a obine finanare sunt foarte mari. nseamn c finanatorul este interesat de ideea care st la baza proiectului i c organizaia se bucur de credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c finanatorul este hotrt n proporie de 50% s acorde finanarea. Pentru a-l face pe deplin hotrt, membrilor organizaiei nu le rmne dect s elaboreze o propunere de proiect bun. Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care cer aa ceva. Orice organizaie poate trimite oricrui finanator o scrisoare de intenie nainte de a elabora propunerea de finanare pentru a evita efortul inutil de a redacta aceast propunere fr ca ea s aib vreo ans de a fi aprobat de ctre finanatorul n cauz. Dei numeroase aspecte negative au fost puse n eviden, concluzia este una optimist: evoluia procesului de comunicare este una pozitiv, n ultimii ani nregistrndu-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desfurare a licitaiilor de proiecte i s-a diminuat mult fenomenul inerii la sertar a documentaiei necesare, nelegndu-se faptul c numrul de propuneri de proiect depuse este unul dintre indicatorii care reflect profesionalismul echipei de gestionare a programelor i un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul finanrii. 9.4. Mituri de demitizat (sau nu) n managementul proiectelor Deseori, decizia de a nu participa la licitaiile de proiecte are o fundamentare bazat pe afirmaii auzite de la alii, fraze care se pot substitui n scuze de a nu ntreprinde aciuni care, desigur, nseamn mult efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organizaie. n continuare vor fi prezentate cteva dintre axiomele frecvent ntlnite care duc la demotivarea candidailor; se va ncerca de asemenea diagnosticarea lor n intervalul adevrat fals, invocnd argumente pro i contra. MITUL no.1: Nu are sens s tiu noiuni de management al proiectelor deoarece finanrile nerambursabile vor nceta dup aderarea Romniei la Uniunea European, n 2007. FALS proiectele se deruleaz att n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil) din partea diferitelor organizaii (la nivel naional sau internaional, publice sau private), ct i n cadrul firmelor, organizaiilor (cu precdere n cadrul departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, exist unele organizaii care ar trebui s aib o structur organizatoric pe proiecte (firmele de construcii, departamentele de poliie, firmele care organizeaz evenimente etc.) dup aderarea Romniei la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor crete; finanarea pe proiecte este o practic intens folosit la ora actual. MITUL no.2. Nu are sens s particip la o licitaie de proiecte deoarece nu am experien n domeniul managementului proiectelor. PARIAL ADEVRAT argumente pro experien: CV-ul managerului de proiect este o pies important n evaluarea proiectului; lipsa de experien n gestionarea proiectelor va nsemna, cu siguran, puncte mai puine la nota final n general este bine s avem un parcurs cresctor n domeniu: mai nti membru al echipei, apoi coordonator din partea organizaiei partenere ntr-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete cresctoare, preferabil) argumente contra: finanarea proiectului ns depinde de concuren experiena nu este, n marea majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dac pentru o licitaie de proiecte sunt

72

muli candidai, ansele de finanare ale proiectului scad i trebuie luat n discuie oportunitatea ntocmirii documentaiei laborioase pentru un proiect cu anse slabe de finanare; n special n perioada de lansare a unui program (dac au loc mai multe licitaii de proiecte) concurena este mic CV-ul managerului de proiect poate fi aranjat astfel nct s dea impresia de experien o serie de activiti din sarcinile curente pot fi structurate sub form de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spaii, demararea unor noi activiti etc.); de altfel, CV-ul european pune n eviden aptitudinile i competenele sociale i organizatorice se poate recurge la un manager fantom pentru proiect (practic relativ frecvent ntlnit), cu un CV beton n managementul proiectelor; pot apare dificulti. MITUL no.3. Nu are sens s particip la o licitaie de proiecte dac nu am relaii i nu dau pag. FALS - PARIAL?! evaluarea se face n echipe multiple de evaluatori independeni; criteriile de evaluare sunt clar stabilite; transparena rezultatelor evalurii este asigurat, cel mai adesea prin publicarea pe internet de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lsarea unor atenii diferiilor ageni locali evaluarea se face ns de ctre alte persoane dect cele care primesc dosarul sau v rspund la eventualele nelmuriri, pe parcursul ntocmirii documentaiei MITUL no.4. Nu am anse s ctig o licitaie de proiecte dac nu am documentaia ntocmit de o firm de consultan n domeniul finanrilor. GREU DE CATALOGAT n general, munca de ntocmire a unei documentaii n vederea participrii la o licitaie de proiecte este migloas, de durat i necesit un mare volum de informaii, cel mai adesea, este bine s fie fcut n echip; trebuie luate n calcul perioada de studiere a ghidului finanatorului i timpii de rspuns la diferite nelmuriri inerente firmele de consultan sunt recomandate n urmtoarele cazuri: o proiecte complexe, care necesit informaii din domenii diferite (tehnic, financiar, marketing) o iniiatori lipsii de experien n realizarea documentaiilor o timp scurt pentru ntocmirea documentaiilor atenie: sunt i consultani care folosesc din plin Copy & Paste; alii nu cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine s lucrai mpreun la documentaie. MITUL no.5. Nu are sens s m complic cu finanrile nerambursabile; dac iau n considerare cheltuielile cu pregtirea documentaiei, alte cheltuieli neprevzute care apar n derularea proiectului, cheltuielile cu dobnzile i comisioanele bancare, alternativa autofinanrii proiectului este cel puin la fel de avantajoas! FALS timpii de execuie pentru proiectele mici i medii sunt n general sub 1 an, astfel nct chiar n condiiile unei rate a dobnzii de 50% tot rezult 25% parte nerambursabil, care n marea majoritate a cazurilor depete suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevzute i celor cu documentaia n foarte puine programe au fost ntrzieri majore la plata tranelor, astfel nct iniiatorii proiectelor au preferat s demareze proiectul pe cont propriu i un ultim argument de suprafa, ns gritor: cei mai suprai beneficiari, critici ai sistemului, mi-au relatat, dup un timp de la ncheierea proiectului, c ar fi gata s participe la un nou program MITUL no.6. Important este s ctig licitaia de proiecte, pe urm ne descurcm noi cu implementarea proiectului! FALS argumente pro consecven n implementarea proiectelor: urmrirea condiiilor de implementare a proiectelor, raportrile intermediare, documentaia n vederea plilor sunt activiti care necesit un volum de munc substanial rata mortalitii proiectelor finanate este relativ nalt n unele programe se apeleaz la contracte de asisten n implementarea proiectelor cu firmele de consultan (de multe ori, aceleai care au realizat documentaia iniial)

73

argumente contra: ageniile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanate s fie duse la bun sfrit (este indicator de performan pentru ele), astfel nct sunt acceptate abateri de la condiiile iniiale, n anumite limite. CONCLUZIE Dei de-a lungul cursului sunt prezentate dificulti majore n iniierea i derularea proiectelor, tonul general este unul de ncurajare a atitudinii pro-active organizarea pe proiecte n firme i n viaa personal poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenelor negative din partea mediului intern sau extern nu are alt menire dect s sublinieze importana planificrii i monitorizrii atente a derulrii proiectelor. Trim ntr-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rmne de fcut este sesizarea la timp a oportunitilor i integrarea schimbrilor organizaionale sau personale dorite n sistemul de programe.

74