CAP.

I EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MARKETING

Preocupãrile specialiştilor de definire a marketingului sunt şi numeroase, dar şi

diferite. Acest aspect l-am putea explica aducând în discuţie mai multe elemente:
- marketingul este o ştiinţã relativ tânãrã, care cunoaşte o evoluţie
semnificativã : este prezent în toate economiile, indiferent de nivel de dezvoltare, se
extinde în toate activitãţile economico-sociale, îşi lãrgeşte aria de competenţã ş.a. ;
- misiunea marketingului şi aşteptãrile pe care urmeazã sã le realizeze
implementarea lui, sunt tot mai complexe şi mai dinamice. Este evident cã
firmele/unitãţile sociale pretind tot mai mult de la marketing. Se poate observa cã în
concepţia acestora, marketingul este teoria şi practica prin care se organizeazã şi se
desfãşoarã întreaga activitate, astfel încât sã se obţinã rezultatele dorite ;
- evoluţia marketingului poate fi privitã ca rezultat al unor procese interne ce ţin
de dezvoltarea teoriei şi practicii de marketing, dar şi ca o consecinţã impusã de
puternicul dinamism contemporan ce se manifestã în plan economic, social, cultural,
politic şi tehnologic.
Este destul de dificil sã se poatã surprinde în câteva cuvinte, clar şi complet ce
este marketingul. Şi poate ar fi chiar mai tentant sã rãmânã neschimbatã doar
întrebarea « ce este marketingul ? », iar rãspunsurile sã le descoperim în calitate de
studenţi, cadre didactice, specialişti şi practicieni de marketing sau specialişti în diferite
domenii de activitate.

I.1 De la un marketing relativ pasiv la un marketing activ

Chiar dacã se considerã cã marketingul, ca ştiinţã, a apãrut la începutul

secolului XX, trebuie sã recunoaştem cã practicile de marketing au însoţit dintotdeauna
schimburile economice. Dar o lungã perioadã de timp, din antichitate şi pânã
aproximativ sfârşit de secol XIX-început de secol XX, oferta a fost mai micã decât
cererea, iar nevoile au evoluat lent, ca volum şi structurã.
Conjunctura economico-socialã caracteristicã începutului de secol XX a
determinat, ca în cadrul activitãţilor economice, importanţa sã se îndrepte asupra
producţiei şi dirijarea producţiei spre locurile de consum . Astfel, funcţia esenţialã a
marketingului era sã organizeze cât mai eficient aceastã distribuţie (împingerea
produselor cãtre consumator).
Organizarea internã specificã stadiului de marketing pasiv se caracterizeazã
prin câteva trãsãturi :
- marketingul este considerat doar o funcţie secundarã/auxiliarã; ca
activitãţi prioritare şi creatoare de valoare sunt apreciate producţia, finanţarea şi
gestiunea personalului ;
- serviciului de marketing îi revenea preocuparea de a vinde produsele
realizate de compartimentul producţie, de a organiza relaţiile cu clienţii şi de administra
vânzãrile ;
- conceperea şi realizarea produselor nu erau de competenţa
marketingului , ci a producţiei, iar fixarea preţului era sarcina compartimentului financiar.
(Amerein, P., Barczyk, D., Eurard, R., Rouhard, F., Siband, B., Weber, P. – Manual de
marketing strategic şi operaţional).
Efectele crizei economice a anilor ’30 au contribuit la apariţia marketingului
modern. Astfel, scãderea considerabilã a vânzãrilor, ca urmare a reducerii
clienţilor/consumului, aduce în centrul preocupãrilor importanţa vânzãrii mãrfii şi nu a
producerii ei. De asemenea, intensificarea concurenţei accentueazã aceastã
preocupare. Schimbarea conjuncturii economico-sociale dupã cel de-al doilea rãzboi
mondial a determinat trecerea marketingului spre o nouã etapã ; de la un rol secundar,
marketingul capãtã rol principal, integrator tocmai datoritã capacitãţii lui de a influenta şi
controla toate celelalte funcţii ale firmei.
Se produce o schimbare în abordarea clientului: eforturile firmei nu trebuie sã
se limiteze doar la « a-l convinge » sã cumpere produsul, ci trebuie intensificate
preocupãrile de cercetare vizând aşteptãrile consumatorilor şi realizarea/îndeplinirea
acestora cât mai corespunzãtor.
De asemenea, se produce o schimbare a consumatorului ca şi comportament de
cumpãrare şi/sau de consum, tot datoritã multiplelor transformãri economice, sociale,
tehnologice, culturale intervenite mai ales dupã cel de-al doilea rãzboi mondial.
Organizarea internã la nivelul firmei evidenţiazã trãsãturile marketingului activ:
- satisfacerea clientului devine principala preocupare, conştientizatã ca o condiţie
a supravieţuirii firmei ;
- compartimentul de marketing ocupã locul central şi astfel, influenţeazã şi
coordoneazã activitatea celorlalte compartimente într-o viziune integratoare ;
- creşte ponderea marketingului în fundamentarea deciziilor firmei şi în realizarea
obiectivelor urmãrite;
- marketingul devine funcţia principalã a firmei (vezi fig. nr.1)

Funcţia de producţie

Funcţia comercialã
Funcţia de personal
Client

Funcţia financiarã
Figura nr.1 Organizarea internã a firmei moderne
Sursa : Amerein, P. - op.cit.

Etape în dezvoltarea marketingului

Concentrarea conţinutului
marketingului asupra…
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Orientarea Cadru relaţional
relaţionalã
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Orientarea Mediu înconjurãtor
spre mediu
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
Orientarea spre Concurenţi
concurenţã
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------
Orientarea Comerţ
spre comerţ
---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
Orientarea Consumator
spre consum
-------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------
Orientarea spre Întreprindere
distribuţie
------------------------------------------------------------------------------------

1950 1960 1970 1980 1990 concepţii moderne

Timp

Figura nr.2 Etape în dezvoltarea marketingului

Surse : Meffert, M. – citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.

În literatura de specialitate, se apreciazã cã mai semnificativ de analizat este

evoluţia marketingului dupã 1950.
Perioada anilor ’50 se caracterizeazã printr-o orientare a firmei
preponderent spre producţie şi spre distribuţie. Marketingul era utilizat mai ales în
distribuţie/desfacere, având ca obiectiv principal vânzarea produselor. Cercetãrile de
marketing se axau pe analiza structurii de cumpãrare şi pe funcţia comerţului în
procesul de distribuţie.
Perioada anilor ’60, prin modificãrile intervenite (şi mai ales în S.U.A.) este
consideratã momentul « naşterii » marketingului real. Profesorul Ph. Kotler, prin
contribuţiile sale imprimã firmei necesitatea de a se orienta spre cerinţele clientului, prin
utilizarea instrumentelor mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie, promovare).
Perioada anilor ’70 evidenţiazã creşterea importanţei activitãţilor comerciale.
Acest aspect s-a manifestat prin apariţia unor concepte noi privind pieţele şi
concentrarea progresivã a activitãţilor de piaţã. Pentru marketing, aceasta perioadã a
reprezentat o dezvoltare pe verticalã, o evoluţie a tehnicilor de analizã a relaţiilor dintre
firmã şi pieţele relevante (de exemplu analiza punctelor forte şi a celor slabe) precum şi
tendinţa de orientare pe termen lung. Planificarea strategicã a firmei se contureazã ca o
sarcinã permanentã în activitatea economicã.
Perioada anilor ’80 s-a manifestat prin criza de materii prime, saturarea
pieţelor, creşterea concurenţei, ceea ce a însemnat noi provocãri pentru marketing,
precum şi o orientare mai puternic competitivã a lui. Acest aspect este evidenţiat în
lucrãrile specialistului M.E.Porter. În acest context, marketingul, considerat drept
concepţie de conducere, a trebuit sã se bazeze consecvent pe comerţul firmei. Din
aceastã perioadã apar în discuţie şi preocupãri/ aspecte precum avantajele
concurenţiale (ACC) şi poziţionarea concurenţilor.
Potrivit teoriei avantajelor concurenţiale competitive (ACC) ar trebui sã
înţelegem competiţia ca fiind un proces de cãutare de noi soluţii care sã asigure
satisfacerea cerinţelor existente într-un mod mai eficient şi pentru firmã (cheltuieli mai
mici) şi pentru client (obţinerea de produse competitive).
Tot în aceastã perioadã, datoritã internaţionalizãrii/globalizãrii activitãţii şi
concurenţei, firmele îşi îndreaptã tot mai mult atenţia spre marketingul internaţional.
Perioada anilor ’90 prin demersurile ecologice iniţiate, a imprimat
marketingului o nouã abordare. Astfel, marketingul asimileazã analize ecologice interne
şi externe, analize ale concurenţei şi ale punctelor tari şi slabe ale firmei, ceea ce
contureazã activitatea de benchmarketing (Pop Al.N. coord. – Marketing strategic).
Perioada începutului de secol XXI aduce noi provocãri de ordin politico-
economic, tehnologic şi ecologic pentru conducerea activitãţii firmei.
În ceea ce priveşte aspectul politico-economic se poate spune cã tendinţa
dominantã este orientarea spre societãţile multiculturale şi realizarea unor modificãri
sociodemografice semnificative pentru constituirea unor noi stiluri de viaţã şi de muncã.
Asistãm la o schimbare a sistemului de valori în rândul populaţiei, precum şi
la dezvoltarea unei aşa – zise « societãţi multiopţionale », care oferã consumatorului o
multitudine de alternative, renunţându-se la luarea de decizii de tipul « ori-ori ».
Noile provocãri economice vizeazã evoluţia procesului de integrare la nivelul
ţãrilor din Uniunea Europeanã ; modificãrile din economia ţãrilor din centrul şi estul
Europei ; evoluţia economicã a ţãrilor din Asia de Sud-Est, care potrivit statisticilor, au
înregistrat cele mai ridicate ritmuri de creştere din ultimul timp.
Tendinţele de internaţionalizare şi globalizare a economiei mondiale se
accentueazã, ceea ce pentru firmã presupune alegerea corectã dintre deciziile de
standardizare sau adaptare a activitãţii de marketing. Intensificarea concurenţei
aproape cã forţeazã firmele spre internaţionalizare, ca modalitate de supravieţuire. Se
contureazã deja tendinţele spre « megafuziuni », ceea ce reprezintã un proces de
concentrare a puterii şi a concurenţei.
De asemenea, noile provocãri economice au determinat apariţia de noi
concepte şi activitãţi suplimentare de marketing :
Lean marketing reprezintã concentrarea activitãţilor de marketing asupra
competenţelor de vârf ale firmei, în vederea unei utilizãri optime a resurselor, astfel
încât sã se obţinã un avantaj concurenţial comparativ şi diferenţierea faţã de
concurenţã.
Relationship – marketing urmãreşte constituirea, menţinerea şi
intensificarea relaţiilor cu clienţii, partenerii şi cu grupurile sociale interesate, cu scopul
de a se asigura realizarea obiectivelor firmei – obţinerea de profit prin satisfacerea
clientului. În cadrul acestui demers se înscriu acţiunile de marketing postvânzare, care
sã contribuie la intensificarea relaţiilor cu clientul pe o perioadã cât mai lungã.
Provocãrile tehnologice specifice acestei perioade se referã la dezvoltarea şi
folosirea de noi tehnologii, în domenii prioritare cum ar fi informatica, protecţia mediului,
biotehnicã, comunicaţii ş.a. Toate aceste aspecte trebuie cunoscute şi valorificate ca
posibilitãti concrete de acţiune pentru marketing.
 Provocãrile ecologice tind sã devinã tot mai numeroase . Cunoaşterea şi
luarea în considerare a riscurilor ecologice, trebuie înţeleasã ca o posibilitate de
valorificare de cãtre orice firmã pentru a-şi asigura succesul pe piaţã. (Schmengler, J.H.
în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.).

I.2. Dimensiunile actuale ale marketingului

Profesorul american Ph.Kotler considerã cã prin ceea ce este în prezent

marketingul, ca teorie şi practicã, reflectã trei dimensiuni:
- o dimensiune ştiinţificã . Ca ştiinţã, marketingul studiazã raporturile de
schimb economic, implicând în acest demers numeroşi specialişti naţionali şi
internaţionali, a cãror contribuţie se regãseşte într-o impresionantã literaturã de
specialitate ;
- o dimensiune managerialã. Managementul marketingului reflectã
demersurile întreprinse sau cele care sunt anticipate a fi utilizate pentru realizarea
schimburilor economice, în interes personal sau reciproc. Aceastã dimensiune
presupune acţiuni organizate şi corelate, capabile sã realizeze trecerea de la analizã la
acţiune ;
- o dimensiune filosoficã. Marketingul este considerat de specialistul de
talie internaţionalã P.Druker, o « stare de spirit », prin care toate eforturile firmei sunt,
sau ar trebui orientate spre atragerea şi pãstrarea clientului. Aceastã dimensiune
reflectã importanţa deosebitã în activitatea de marketing pe care o are satisfacerea
clientului  (Amerein, P. şi colectivul – op.cit.).

I.3. Noţiunea de marketing

Profesorul Ph.Kotler considerã cã « marketingul reprezintã analiza,

organizarea, planificarea şi controlul activitãţilor, strategiilor şi resurselor unei
întreprinderi, care au o influenţã directã asupra clientului, în vederea satisfacerii
dorinţelor şi necesitãţilor unor grupuri de clienţi selectaţi într-o manierã rentabilã »
(Kotler, Ph. - Managementul marketingului).
Pãreri exprimate mai recent accentueazã vocaţia marketingului de
administrator al relaţiilor firmei cu diverşii parteneri economici. Astfel, se considerã cã
« marketingul are funcţia de a iniţia şi administra relaţiile de schimb acceptate de
grupurile de interese care doresc realizarea unor schimburi concurenţiale durabile, pe
baza unui contract pe termen lung între consumator şi circuitul de distribuţie » (Micaleff,
A.- Encyclopedie de gestion, Ed.Economica).
Multiplele definiţii converg spre concluzia cã marketingul reprezintã
planificarea, coordonarea şi controlul tuturor activitãţilor firmei orientate asupra pieţelor
actuale şi potenţiale (Pop, Al.N.-coord.-op.cit.).
Privit astfel, marketingul prezintã şapte însuşiri tipice :
1. Orientarea conştientã spre client. Întreaga activitate a firmei,
conform viziunii de marketing, este axatã pe cunoaşterea şi satisfacerea dorinţelor şi
nevoilor clienţilor actuali şi potenţiali.
2. Cuprinderea şi observarea mediului înconjurãtor pentru analiza
modelului de comportament, ceea ce presupune o abordare interdisciplinarã .
 3. Cãutarea şi cucerirea sistematicã a pieţelor reprezintã o condiţie,
dar şi o necesitate pentru o activitate eficientã a firmei.
4. Stabilirea unor obiective ale firmei orientate spre marketing şi a
unor strategii de marketing vizeazã elaborarea unui proiect de plan al
comportamentului de lungã duratã, orientat spre toţi cei vizaţi în schimbãrile de piaţã
(consumatori, comercianţi, concurenţi), luând în considerare mediul înconjurãtor al
firmei, dar şi alegerea pieţelor şi prelucrarea informaţiilor referitoare la piaţã.
5. Configurarea planificatã a pieţei prin utilizarea instrumentelor de
marketing-mix presupune utilizarea adecvatã a elementelor mixului de marketing cu
scopul obţinerii celor mai bune rezultate.
6. Segmentarea pieţei în vederea prelucrãrii diferenţiate.
Fragmentarea pieţei, dupã anumite criterii, în segmente de piaţã asigurã o cunoaştere
mai bunã în vederea unei prelucrãri nuanţate şi eficiente.
7. Coordonarea tuturor activitãţilor firmei orientate spre piaţã
presupune implementarea organizatoricã a conceptului de marketing la nivelul firmei
(Meffert, H.- citat în Marketing strategic, coord. Pop Al.N.)

I.4. Demersul actual de marketing

Marketingul este definit de unii specialişti, ca un demers sau chiar ca o

filosofie a acţiunii, care se situeazã pe douã niveluri de analizã şi reflecţie : tactica,
domeniul concretului, al termenelor scurte şi medii şi strategia, domeniul termenelor
lungi şi al abstractului (Amerein, P. şi colectivul – op.cit.).
Cele douã demersuri sunt complementare şi independente. Primul –
marketingul operaţional exprimã acţiunea şi vizeazã adoptarea deciziilor care au ca
scop elaborarea mixului. Al doilea, marketingul strategic cuprinde domeniul reflecţiei,
al analizei, al conceptualului şi are ca scop adoptarea şi perfecţionarea strategiei
comerciale a firmei, reprezentând baza marketingului operaţional.
Marketingul operaţional este considerat ca demers al acţiunii, pe un orizont
scurt sau mediu şi ţine de domeniul tacticii. Marketingul operaţional cuprinde ansamblul
activitãţilor comerciale desfãşurate de firmã în ceea ce priveşte produsul, preţul,
distribuţia şi promovarea, sau altfel spus, marketingul operaţional se concretizeazã în
mixul de marketing, acesta reprezentând factorul determinant al rentabilitãţii pe termen
scurt şi mediu a firmei. Succesul activitãţii comerciale depinde însã de calitatea gândirii
prealabile, respectiv de marketingul strategic (Amerein, P. şi colectivul – op.cit.).
Marketingul strategic reprezintã demersul de gândire, de reflecţie pe termen
lung. Marketingul strategic este cel care orienteazã firma spre piaţã prin identificarea
celor mai atractive oportunitãţi, prin stabilirea segmentelor strategice şi a cuplurilor
produs-piaţã cele mai potrivite capacitãtile sale şi care sã asigure o rentabilitate
corespunzãtoare. (Amerein şi colectivul – op.cit.).
Marketingul strategic se referã la modelarea acţiunilor de viitor prin crearea
cadrului pentru planificarea operativã de marketing, respectiv pentru deciziile de
marketing operativ, pe termen scurt şi mediu. Marketingul strategic reprezintã concepţia
conducerii, iar regulile de bazã sunt reprezentate de strategiile pe termen lung.
Un alt specialist, J.J.Crambin, considerã cã marketingul strategic este
procesul adoptat de o organizaţie orientatã spre piaţã, al cãrei obiectiv este acela de a
obţine performanţe economice mai înalte decât cele de pe piaţã, printr-o politicã
permanentã de creare de produse şi servicii capabile sã ofere utilizatorilor o valoare
superioarã celei oferite de concurenţã (Amerein, P. şi colectivul – op.cit.). Din aceastã
definiţie putem deduce principalele caracteristici ale marketingului strategic :
- se adreseazã tuturor unitãţilor economice, sociale, culturale, religioase
ş.a. ;
- reprezintã un demers de gândire permanentã, prin reevaluarea continuã
a opţiunilor strategice ;
- exprimã capacitatea unei firme de a aduce în mod sistematic o ofertã
calitativ superioarã faţã de concurenţã asigurându-se de avantajele concurenţiale.

Analiza necesitãţilor
(Micro- şi macrosegmentare)

Analiza atractivitãţii Analiza competitivitãţii

Marketing (Studiul cererii) (Studiul concurenţei)
strategic (diagnostic intern)

Analiza portofoliului de activitãţi

Alegerea unei strategii de

dezvoltare

Mix

Marketing
Componenta Componenta Componenta Componenta
operaţional
produs preţ distibuţie comunicare

Controlul realizãrii

Figura nr.3 Legãtura marketingului strategic cu marketingul operaţional

Sursa : Amerein, P. şi colectivul – op.cit.

Aceastã figurã prezintã legãtura de complementaritate dintre cele douã

demersuri de marketing : marketingul strategic este cel care asigurã alegerea unor
cupluri produs-piaţã în care firma poate deţine avantaje concurenţiale, iar marketingul
operaţional conduce la alegerea mijloacelor de acţiune (produs, preţ, distribuţie şi
comunicare). Marketingul operaţional este subordonat marketingului strategic, dar
numai o corelare corectã a lor asigurã succesul acţiunilor firmei.
 I.5 Competenţele marketingului strategic şi ale marketingului operaţional

Am mai arãtat în acest capitol cã firma care îşi orienteazã activitatea pe

principiile marketingului urmãreşte sã cunoascã şi sã satisfacã nevoile clienţilor pentru
a-şi asigura realizarea obiectivelor sale. Dar condiţiile de piaţã sunt în permanentã
modificare, ceea ce pentru firmã înseamnã o reevaluare continuã a opţiunilor sale
strategice şi tactice/operaţionale.
Tabelul nr.1 Competenţele marketingului strategic
Competenţe
Analiza necesitãţilor - presupune cunoaşterea nevoilor, aşteptãrilor şi comportamentelor
de
cumpãrare/consum;
- se realizeazã prin macrosegmentare şi microsegmentare.
Analiza atractivitãţii - presupune analiza cererii potenţiale;
Marketing - permite previzionarea cererii în termini calitativi şi cantitativi.
strategic Analiza competitivitãţii – implicã analiza în douã etape a situaţiei concurenţiale proprie
fiecãrui
cuplu produs-piaţã ;
- definirea unei strategii specifice fiecãrui cuplu produs-piaţã.
Analiza portofoliului de activitãţi - are în vedere repartizarea resurselor limitate pe diferite
segmente
strategice ;
- se realizeazã prin utilizarea anumitor metode specifice.
Alegerea unei strategii de dezvoltare – alegerea uneia sau mai multor strategii capabile sã
orienteze activitatea firmei şi sã permitã elaborarea
marketingului operaţional.
Sursa: prelucrare dupã Amerein, P. şi colectivul-op.cit.
 Analiza necesitãţilor exprimã efortul firmei de a identifica piaţa pe care va
pãtrunde. În acest scop se va împãrţi ansamblul pieţei de referinţã în subansamble
omogene sub aspectul nevoilor, aşteptãrilor şi comportamentelor de cumpãrare.
Macrosegmentarea urmãreşte identificarea activitãţilor sau a segmentelor
strategice asupra cãrora firma poate interveni cu succes.
Microsegmentarea presupune împãrţirea clienţilor dintr-un segment strategic în
grupuri omogene (numite simplu segmente) care vor fi baza analizei şi activitãţilor
firmei. Segmentele rezultate în urma microsegmentării reprezintã “pieţe ţintã” pentru
firmã.
Se pot utiliza mai multe criterii de segmentare, grupate astfel:
- criterii socio-demografice : vârstã, sex, mediu de viaţã, venituri, categorie socio-
profesionalã ;
- criterii psihografice sau stil social : stil de viaţã, tipuri/clase sociale ;
- criterii comportamentale : fidelitatea faţã de un produs/ o marcã, ritmul
efectuării cumpãrãrilor, locul efectuării cumpãrãrilor, stocuri realizate, imaginea
perceputã despre produse/mãrci/firmã ş.a.
Împãrţirea dublã a pieţei, prin macro şi microsegmentare, stã la baza celorlalte
componente ale marketingului strategic: analiza atractivitãţii şi analiza competitivitãţii.
  Analiza atractivitãţii presupune o evaluare a cererii potenţiale, în termeni
calitativi şi cantitativi, vizeazã segmente strategice, care mai departe, pe baza
microsegmentãrii, permit identificarea pieţelor ţintã. Evaluarea atractivitãţii reflectã
gradul de adecvare a segmentelor strategice la nevoile clienţilor.
 Analiza competitivitãţii îşi propune: sã stabileascã situaţia concurenţialã
proprie fiecãrui cuplu produs-piaţã. În acest scop va evalua avantajele deţinute de
principalii concurenţi ai firmei, iar apoi va identifica propriile avantaje concurenţiale pe
baza unui diagnostic intern, capabil sã evidenţieze punctele tari şi pe cele slabe.
Prin aceastã dublã analizã firma va putea sã-şi evalueze competitivitatea şi
avantajele concurenţiale pe care le-ar putea obţine pe segmentele strategice vizate.
Aprecierea simultanã a cererii potenţiale (prin analiza atractivitãţii) şi a
avantajelor concurenţiale ale firmei (stabilite prin analiza competitivitãţii) conduce la
alegerea segmentelor strategice (stabilite prin macrosegmentare) şi apoi a pieţelor ţintã
(identificate prin microsegmentare), astfel încât firma sã acţioneze în condiţii de risc
minim. Urmeazã apoi sã se defineascã câte o strategie specificã pentru fiecare cuplu
de produs-piaţã reţinut.
 Analiza portofoliului de activitãţi presupune realizarea unei evaluãri mai
exacte asupra activitãţilor firmei, pentru a asigura repartizarea resurselor limitate pe
diferite segmente strategice pe care doreşte sã le ocupe. Metodele de analizã a
portofoliului au în vedere poziţionarea diferitelor activitãţi ale firmei în raport unele cu
altele, dar şi în raport cu cele ale concurenţei, precum şi adoptarea unor decizii privind
alocarea resurselor în funcţie de rezultatele obţinute.
 Alegerea strategiei de dezvoltare . Existã o mare diversitate de strategii
clasificate în funcţie de diferite criterii. Dintre cele mai semnificative tipologii amintim
cele realizate de :
- M.Porter (1980) – propune trei strategii de acţiune în faţa concurenţei :
Dominarea prin costuri, diferenţierea şi concentrarea (sau focus) ;
- P.Dructer (1981) – situeazã strategia de creştere intensivã, de diversificare şi
integrativã ;
- Ph. Kotler (1991) – în funcţie de poziţia concurenţialã a firmei pe piaţã propune :
strategia liderului, a challenger-ului, a specialistului şi a urmãritorului.

Tabelul nr.2 Competenţele marketingului operaţional

Componentel Acţivitãţile comerciale

e
Produs Cercetare şi elaborare de noi produse.
Modificarea produselor existente.
Conceperea modului de prezentare.
Studiul mãrcilor şi al numelor de produs.
Marketingul Design.
operaţional Conceperea etichetelor etc.
Preţ Elaborarea strategiei de preţ.
Elaborarea tarifelor.
Stabilirea condiţiilor de platã.
Distribuţie Alegerea canalelor de distribuţie.
 Logistica.
Organizarea şi gestionarea forţei de
vânzãri.
Elaborarea unui trade marketing.
Precomercializarea (merchandising) etc.
Comunicare Publicitatea.
Relaţii publice.
Promovarea vânzãrilor.
Negocierea.
Marketingul direct etc.
Sursa : prelucrare dupã Amerein, P. – op.cit.
Se poate observa cã marketingul operaţional se bazeazã pe gândirea strategicã
şi se exprimã printr-o selectare a activitãţilor comerciale concrete, acceptate de cei
mai mulţi specialişti ca fiind elementele mixului de marketing.
 CAP.II LOCUL ŞI IMPLICAREA MARKETINGULUI
ÎN CONDUCEREA FIRMEI

Prin întregul sãu demers strategic şi operaţional, marketingul asigurã firmei

succese pe termen lung şi aceasta datoritã faptului cã marketingul este înţeles, tot
mai mult, ca un sistem cuprinzãtor de planuri ce includ obiective stabilite anterior, cadrul
de acţiune corespunzãtor şi deciziile operative ce rezultã din acestea. Marketingul
devine astfel capabil sã coordoneze forţele şi activitatea colaboratorilor de la toate
nivelurile, sã asigure flexibilitatea necesarã deciziilor şi acţiunilor pentru realizarea
obiectivelor firmei.
Reuşita oricãrei activitãţi este condiţionatã de strategia de marketing a firmei,
respectiv de calitatea acesteia, dar şi a modului în care este aplicatã în practicã, din
punct de vedere organizatoric. Se poate spune cã eficienţa marketingului strategic, la
nivelul firmei, se poate asigura atunci când dezvoltãrii strategiei de marketing, orientatã
spre viitor, îi urmeazã o aplicare în practicã eficientã. În acest context, foarte important
este realizarea conceptului de marketing al firmei, care cuprinde :
- profilarea firmei pe termen lung ;
- poziţionarea faţã de concurenţi;
- capacitatea firmei de a satisface nevoile clienţilor ;
- obiectivele firmei şi ierarhizarea lor ;
- alocarea resurselor corespunzãtor potenţialului şi obiectivelor firmei;
- elaborarea deciziilor ţinând cont de situaţia specificã a firmei precum şi
orientarea ei spre piaţã (Pop, Al.N.coord.-op.cit.).
Specialiştii considerã cã în conceptul de marketing sunt trei niveluri conceptuale,
logic consecutive, care se armonizeazã şi se influenţeazã reciproc. Acestea sunt:
- nivelul conceptual al “obiectivelor marketingului”, reprezentat de stabilirea
obiectivelor;
- nivelul conceptual al “strategiei de marketing”, însemnând formularea condiţiilor
principale de acţiune;
- nivelul conceptual al “mixului de marketing”, semnificând dezvoltarea pãrţii
operative a conceptului de marketing, care asigurã transformarea realã a obiectivelor şi
strategiilor în acţiuni concrete.
Eficienţa conceptului de marketing al firmei este determinatã de calitatea tuturor
deciziilor concrete, armonizarea lor în cadrul celor trei niveluri conceptuale, astfel încât
sã se asigure hotãrâre, unitate şi armonie. (Andronov, D.E. în Marketing strategic,
coord.Pop.Al, N.)
Principalele aspecte ale elaborãrii conceptului de marketing sunt :
- armonizarea tuturor deciziilor ;
- creşterea capacitãţii lor de rezistenţã şi flexibilitate faţã de schimbãrile interne
şi
modificãrile din mediul extern al firmei (crearea de rezerve potenţiale);
- cercetãri permanente de adecvanţã (capabile de adaptare) (Backer, J. citat în
Marketing strategic coord. Pop Al.N.).
În ceea ce priveşte procesul de optimizare a conceptului de marketing ar trebui
sã se aibã în vedere urmãtoarele elemente :
 - verificarea concordanţei dintre conceptul de marketing al firmei şi obiectivele
generale ale acesteia ;
- evaluarea permanentã a resurselor umane, financiare şi materiale ale firmei ;
- stabilirea nivelului în care conceptul de marketing corespunde potenţialului
firmei (punctelor forte şi celor slabe ale acesteia), precum şi cu condiţiile concrete de
piaţã (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord.Pop.Al, N.)

II.1. Marketingul strategic – componentã a conducerii firmei

Pentru a înţelege mai bine implicarea marketingului în conducerea activitãţii

firmei, este oportun sã explicãm câteva concepte specifice.
Conducerea strategicã a firmei se ocupã cu dezvoltarea strategiilor firmei.
Marketingul strategic urmãreşte procesul de formulare a strategiilor, a
câmpurilor de afaceri, a strategiilor participanţilor la actele de piaţã (Backer, J. – citat în
Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.).

Conducerea strategicã Marketingul strategic Marketingul

operativ
a întreprinderii
 Stabilirea misiunii afacerii

Definirea câmpurilor de piaţã Alegerea pieţei

şi de afaceri

Stabilirea direcţiei de Stabilirea obiectivelor şi

dezvoltare strategicã strategiilor câmpurilor de
afaceri

Definirea strategiilor Stabilirea obiectivelor instrumentale

participanţilor la piaţã

Definirea mãsurilor pentru instrumente

Bugetarea individuale

Bugetarea instrumentelor
individuale

Figura nr.4 Relaţia dintre conducerea strategicã a firmei, marketingul strategic şi

marketingul
operativ
Sursa: Meffert, H. – citat în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.

Punctul de plecare al demersului strategic este reprezentat de planificarea şi

stabilirea obiectivelor, strategiilor şi a mãsurilor necesare realizãrii lor. În acest moment,
conducerii strategice a firmei îi revin urmãtoarele probleme:
- stabilirea misiunii firmei;
- delimitarea pieţei şi definirea câmpurilor strategice de afaceri;
- alocarea resurselor pentru câmpurile strategice de afaceri
(Meffert, H.-citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N).
În acelaşi timp, existã şi probleme specifice câmpurilor de afaceri, care fac
obiectul marketingului strategic:
- stabilirea obiectivelor câmpurilor de afaceri;
 - stabilirea strategiilor câmpurilor de afaceri ;
- concretizarea strategiilor participanţilor la piaţã ;
- derivarea bugetului pentru realizarea strategiilor.
Conducerea strategicã a firmei, marketingul strategic şi marketingul operaţional
pot fi delimitate în funcţie de urmãtoarele aspecte:
- purtãtorul deciziilor;
- obiectul deciziilor;
- procesul luãrii deciziilor.

Tabelul nr.3 Delimitarea dintre conducerea strategicã a firmei, marketingul strategic şi

marketingul operaţional
Conducerea Marketingul Marketingul
strategicã a firmei strategic operaţional
Purtãtorul - conducerea -conducerea - departamentul de
deciziilor organizaţiei câmpului de afaceri management de
produs
Obiectul deciziilor - decizii de maximã - decizii despre -decizii referitoare la
importanţã, pentru anumite câmpuri de mixul de marketing
întreaga firmã afaceri
- decizii complexe şi de lungã duratã - decizii pe termen
scurt
Procesul luãrii - este complex, solicitã decidentului -este mai concret,
deciziilor creativitate şi gândire inovatoare; cu decizii clare, bine
- deciziile strategice sunt mai puţin structurate şi
structurate şi cu un grad de detaliere mai detaliate
redus
Sursa : prelucrare dupã Andronov, D.E. – Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.

Se poate observa, pe de o parte, interdependenţa dintre cele trei – conducerea

strategicã a firmei, marketingul strategic şi marketingul operaţional, iar pe de altã parte,
se distinge rolul de liant al marketingului strategic între conducerea strategicã a firmei şi
marketingul operaţional, precum şi faptul cã marketingul strategic poate fi apreciat drept
nucleul conducerii strategice a firmei.
Sarcina conducerii strategice a firmei este de a asigura succesul pe termen
lung, ceea ce implicã o gestionare corespunzãtoare a potenţialului firmei, planificarea
acţiunilor în funcţie de cele slabe ale propriei firme dar şi ale concurenţilor, în corelaţie
cu evoluţia mediului extern.
Marketingul strategic se interfereazã cu aspectele conducerii strategice mai
ales în ceea ce priveşte planificarea pe bazã de analize şi prognoze strategice, vizând
aspectele legate de alegerea pieţelor, stabilirea obiectivelor şi strategiilor câmpurilor de
afaceri. În acelaşi timp, trebuie sã luãm în considerare cã şi elementele de marketing
operaţional (mixul) deţin un potenţial strategic ridicat.
Marketingul strategic, aparţinând managementului strategic al firmei şi bazându-
se pe marketingul operaţional, contribuie la atingerea eficientã a obiectivelor firmei.
 II.2 Obiectivele firmei şi relaţiile acestora cu strategiile de marketing

Conducerea strategicã a firmei considerã cã stabilirea obiectivelor este

corelatã cu formularea strategiilor, iar procesul de luare a deciziilor ar trebui sã aibã în
structurã stabilirea obiectivelor şi a mixului de marketing.
Înainte de stabilirea obiectivelor este necesarã analiza unor elemente
referitoare la :
- condiţiile de mediu şi tendinţele conjuncturale, inclusiv cele referitoare la
concurenţã ;
- punctele forte şi slabe ale firmei ;
- relaţiile între şansele şi resursele firmei ;
- etalonul valorilor culturale şi idealurilor conducerii firmei ;
- obligaţiile sociale ale firmei (Kotler, Ph.- Managementul marketingului) (vezi
fig.nr.5).

Analiza mediului, analiza concurenţei, prognoza

(Posibilitãţi, riscuri şi factori critici de succes)

Analiza şi prognoza evoluţiei întreprinderii

(Puncte forte relative/slãbiciuni ale întreprinderii)

Etalonul valorilor culturale şi idealuri ale conducerii întreprinderii

(Care sunt obiectivele demne de atins?)

Nişe profitabile de marketing

(Concordanţa factorilor de succes critici cu potenţialul
întreprinderii: ce e de fãcut ?)

Privire strategicã de ansamblu şi imaginea conducãtoare a

întreprinderii
(Care sunt obiectivele ce au sens sã fie formulate ?)

Obligaţiile sociale ale întreprinderii

(Ce ar trebui fãcut ?)

Figura nr.5 Procesul stabilirii obiectivelor strategice

Sursa: Meffert, H. – citat în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.
La nivelul firmei, obiectivele se pot clasifica/ ierarhiza astfel (vezi fig.6):

Obiectivul
principal al
întreprinderii

« Business Mission »
Obiective superioare

Identitatea întreprinderii
« Corporate Identity »

Principii ale întreprinderii

« Policies »

Obiective primare ale întreprinderii

« Goals »
 Obiective funcţionale
Marketing

Obiective intermediare Obiective concrete

Câmpuri de afaceri

Obiective secundare
Domenii ale marketing-ului

Figura nr.6 Ierarhizarea nivelurilor obiectivelor (Piramida obiectivelor)

Sursa : Meffert, H. – citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.
 Obiectivul principal al firmei stabileşte ce tipuri de activitãţi/prestaţii urmeazã a
se realiza, imprimându-se o direcţie de bazã clarã. La întrebãri de genul « ce este
afacerea noastrã ? » sau « ce urmeazã sã fie afacerea noastrã ? » rãspunsurile erau
legate, în trecut, de un anumit produs sau domeniu tehnologic, iar în prezent firmele
aleg o formulare legatã de client sau de piaţã (ca de exemplu : « noi vã ajutãm sã vã
pãstraţi tinereţea », pentru un producãtor de produse cosmetice).
 Identitatea firmei reflectã personalitatea acesteia exprimatã prin comunicare,
comportament şi imaginea creatã.
De asemenea, identitatea firmei se referã la situaţia prezentã a afacerii, tradiţiile
pãstrate şi politica de pânã acum a firmei (Schmeugler, J.H., în Marketing strategic,
coord. Pop., Al., N.).
 Principiile firmei sunt conturate în funcţie de obiectivul principal (misiunea
afacerii), precum şi de identitatea firmei şi exprimã un punct de vedere propriu
problemelor.
 Obiectivele primare ale firmei reflectã direcţiile, orientãrile principale pentru ceea
ce urmeazã sã se întreprindã, prin luarea mãsurilor necesare de cãtre firmã .
 Obiectivele funcţionale vizeazã problematica din domeniul marketingului şi
rezultatulObiective
aşteptat prin utilizarea instrumentelor de politicã în domeniul desfacerii
superioare
produselor. De asemenea, se referã la problemele ce apar atunci când se cere
dezvoltarea unui sistem de obiective orientat spre piaţã şi când dimensiunile
obiectivelor marketingului trebuie sã devinã operaţionale (vezi fig.nr.7).

Obiective pe Programul obiectivelor întreprinderii

domenii
(domenii
funcţionale)

Obiective de Obiective de Obiective de Obiective

aprovizionare marketing producţie de finanţare
Obiective
intermediare
(unitãţi de afaceri)

Obiective secundare
(domeniile
marketing-mix-ului)
 Obiective ale Obiective ale Obiective ale
unitãţii de afaceri unitãţii de afaceri unitãţii de
nr.1 nr.2 afaceri nr.3

Obiective parţiale Obiective parţiale Obiective Obiective

ale politicii de ale politicii de parţiale ale parţiale ale
produs preţ politicii de politicii de
distribuţie comunicare

Figura nr.7 Planurile obiectivelor în domeniul marketingului

Sursa : Meffert, H. – citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.

Un sistem de obiective orientat spre piaţã presupune ca diferitele stadii ale

obiectivelor propuse şi care trebuie realizate, sã fie puse într-o anumitã ordine,
ierarhizate.
Pentru ca obiectivele sã devinã operaţionale, este necesar sã se stabileascã
instrucţiuni clare privind mãsurile ce trebuie luate şi pe baza cãrora sã se poatã controla
realizarea obiectivelor. De asemenea, la stabilirea conţinutului obiectivelor este necesar
sã se delimiteze clar ceea ce ţine de marketing. Astfel, se poate vorbi despre obiective
economice şi psihografice de marketing.
 Obiectivele economice de marketing depind de obiectivele generale ale firmei
(profit, rentabilitate, siguranţã). Acestea permit mãsurarea evoluţiei tranzacţiilor de
piaţã.
 Obiectivele psihografice ale marketingului fac referire la procesele mentale ale
comportamentului consumatorului. Se apreciazã cã motivele şi atitudinile influenţeazã
disponibilitatea consumatorului de a cumpãra. Ca principale obiective psihografice de
marketing putem aminti :
- creşterea gradului de cunoaştere a produsului/serviciului ;
- stimularea reacţiei cumpãrãtorului cu ajutorul informaţiilor;
- modificarea sau dezvoltarea imaginii produsului/serviciului sau chiar a firmei;
- creşterea/stimularea preferinţelor ;
- influenţarea/intensificarea intenţiei de cumpãrare (Meffert, H.- citat în
Marketing
strategic, coord. Pop, Al.N.).
Obiectivele trebuie reunite într-un sistem de obiective care reprezintã un
element important al marketingului strategic al firmei. Caracteristicile sistemului de
obiective şi legãtura cu strategia de marketing se poate sintetiza astfel :
- sistemul de obiective depinde de tipul strategiei de marketing utilizate ;
 - procesul de elaborare a obiectivelor este multisecvenţial şi iterativ;
- este necesar sã se stabileascã prioritãţi între obiective şi sã se realizeze
ierarhizarea acestora ;
- în sistemul de obiective pot apãrea conflicte între componentele sale, ceea ce
presupune anumite compromisuri între acestea ;
- conţinutul fiecãrui obiectiv trebuie precizat clar ;
- fiecare obiectiv se caracterizeazã printr-o amploare determinate;
- este necesarã o fixare temporarã a obiectivelor;
- sistemul de obiective sã fie flexibil, ceea ce presupune ca dimensiunile sale
sã poatã
varia în timp şi spaţiu ;
- un sistem raţional de obiective este determinat în mare mãsurã de condiţiile
de mediu intern şi extern al firmei şi mai departe acesta va influanţa alegerea strategiilor
şi stabilirea mixului de marketing (vezi fig.nr.8) (Andronov, D.E.- în Marketing strategic,
coord. Pop, Al.N).

Analiza mediului înconjurãtor (1) Analiza întreprinderii (2)

Agregarea rezultatelor analizei mediului înconjurãtor şi a întreprinderii (3)

Stabilirea programului de obiective principale ale întreprinderii (4)

Alegerea strategiei (5)

Stabilirea mixului de markeing (6)

Figura nr. 8 Procesul de stabilire a obiectivelor şi corelaţia strategiei de marketing

Sursa : Andronov, D.E.- Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.
Imagine Valoarea
întreprinderii
(de exemplu : cash-flow
scontat)

Cunoaştere Preferinţã Rentabilitate

Satisfacţie Profit
 Angajamentul clienţilor

Recumpãrare Cumpãrare Contribuţia de

acoperire

Cifra de afaceri Cota de

piaţã

Costuri

Mãrimi psihologice Mãrimi

economice

Figura nr.9 Obiectivele de piaţã, economice şi psihologice

Sursa : Andronov, D.E. – Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.
Obiectivele de marketing exprimã ţelurile pe care firma şi le fixeazã sã le
realizeze în viitor şi care trebuie aplicate în practicã cu ajutorul instrumentelor de
marketing.
Obiectivele de marketing se pot clasifica în mai multe moduri:
- obiective de piaţã economice şi psihologice (vezi fig.nr.9).
- obiective cantitative şi calitative ale marketingului (vezi tabelul nr.4).

Tabelul nr.4 Obiectivele cantitative şi calitative ale marketingului

Obiective cantitative
 reprezintã performanţe exprimate
în formã bãneascã;
 se împart în:
- obiective financiare:(nivelul
rentabilitãţii, mãrimea cifrei de
afaceri, profit, costurile de
marketing ;
- obiective orientate spre mãrimi
cantitative : cantitatea
desfacerilor, mãrimea
stocurilor.
Sursa: prelucrare dupã Andronov, D.E. – Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.
Obiecte calitative
 sunt acele performanţe cu rol
deosebit pentru controlul succesului
marketingului realizat de firmã ;
 se referã la :
- configurarea imaginii ;
- gradul de cunoaştere a
mãrcii/firmei ;
- competenţele de bazã.

În procesul de determinare şi de realizare a diferitelor obiective pot apãrea

diferite conflicte între ele, aşa cum ar fi:
- conflicte între obiectivele privind mãrimi monetare (de exemplu: între profit şi
cifra de afaceri) ;
 - conflicte între obiective monetare şi nemonetare ( de exemplu: între rentabilitate
şi segmentul de piaţã) ;
- conflicte între obiective cantitative şi calitative (de exemplu: între rentabilitate şi
imagine) ;
- conflicte între obiective calitative (de exemplu între notorietatea şi imaginea
firmei)
(Becker, J. citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.).
Modalitatea cea mai potrivitã pentru rezolvarea conflictelor dintre obiective este
stabilirea prioritãţilor în atingerea lor. În acelaşi timp, stabilirea prioritãţilor stã la baza
procesului de conturare a obiectivelor principale şi secundare ale firmei, asigurã
conceperea unui sistem de obiective dinamic, corelat cu modificãrile intervenite în
mediul extern al firmei (Andronov, D.E. – Marketing strategic, coord. Pop, Al.N).

II.3. Nivelul conceptual al strategiilor de marketing

Se apreciazã cã formularea unor strategii de marketing performante se

fundamenteazã pe o serie de analize sistematice, capabile sã clarifice modul în care
firma ar trebui sã-şi foloseascã forţele şi mijloacele sale pentru a-şi valorifica şansele pe
piaţã şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing.
Strategiile reprezintã direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de
acţiune ale firmei, având în vedere ciclul de viaţã al produselor proprii şi particularitãţile
programelor de dezvoltare (Kotler, R., Meffert, H citati în Marketing strategic, coord.Pop
Al.N.).
Strategia de marketing apare ca rezultat final al confruntãrii dintre schimbãrile
viitoare ale firmei şi cele din mediul sãu extern, al stabilirii obiectivelor de marketing,
precum şi a mãsurilor corespunzãtoare. În aceastã abordare, strategia de marketing
stabileşte mãsurile necesare pentru realizarea obiectivelor de marketing.
Elaborarea strategiei de marketing include mai multe faze:
- stabilirea strategiei de piaţã şi a segmentului de piaţã ;
- stabilirea orientãrii concurenţiale strategice a mixului de marketing ;
- definirea obiectivelor de acţiune faţã de concurenţã şi utilizatorii
produselor/serviciilor ;
- alegerea alternativelor distribuţiei, a relaţiei pull-push ;
- stabilirea mãsurilor detaliate de marketing;
- stabilirea şi adaptarea infrastructurii de marketing;
- stabilirea proiectului de buget şi a planului financiar (Kuhn, R citat în
Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.).
Existã mai multe forme/opţiuni strategice, iar firma poate utiliza diferite combinaţii
strategice, care coordoneazã întreaga ei activitate (vezi tabelul nr.5).

Tabelul nr.5 Tipuri de strategii

I. Strategiile întregii II. Strategiile câmpurilor III. Strategiile referitoare la
întreprinderi strategice de afaceri participanţii pe piaţã
 strategii ale  strategii de stimulare  strategii referitoare la
 câmpurilor de piaţã a pieţei clienţi
 strategii de areal  strategii de timing  strategii referitoare la
concurenţã
 strategii referitoare la
intermediari
 strategii referitoare
la societate
Sursa: Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.
I. Strategii ale întregii întreprinderi

1. Strategii ale câmpurilor de piaţã. Ansoff diferenţiazã patru alternative de

strategii ale câmpurilor de piaţã (vezi fig.nr.10).

Piaţã Existentã Nouã

Produs
Existent Penetrare a pieţei Dezvoltarea pieţei
Nou Dezvoltarea produsului Diversificare
Figura nr.10 Alternative strategice ale matricei lui Ansoff
Sursa : Ansoff, H.I., McDonnell, E. citat în Marketing strategic, coord.Pop.Al.N.
2. Strategiile de areal se pot structura astfel:

Tabelul nr.6 Structura strategiilor de areal

Strategii de areal
Strategii teritoriale naţionale Strategii teritoriale internaţionale
- deschidere localã de piaţã; - orientare spre piaţa
- deschidere regionalã de piaţã; internaţionalã ;
- deschidere supraregionalã de - orientare spre piaţa
piaţã; multinaţionalã ;
- deschidere completã naţionalã - orientare spre piaţa globalã
de piaţã (lãrgire de teritoriu
concentricã, selectivã şi
insularã).
Sursa : prelucrare dupã Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.
Se apreciazã cã firmele acţioneazã mai eficient dacã se dezvoltã întâi ca
ofertanţi regionali şi apoi ca ofertanţi pe piaţa mondialã.
În ceea ce priveşte pieţele externe, luându-se în calcul atractivitatea şi barierele
impuse importurilor acestea se pot clasifica în patru grupe (vezi fig. nr.11).
 Bariere impuse
pieţei

reduse
mari

ridicatã Pieţe centrale Pieţe dorite

Atractivitatea pieţei

Pieţe periferice şi Pieţe abstinente

redusã ocazionale

Figura nr.11 Tipologia pieţelor din punct de vedere al atractivitãţii lor

Sursa : Backhaus, K. citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.

II.Strategii ale câmpurilor de afaceri

1. Strategii de stimulare a pieţei evidenţiazã modul în care îşi creeazã şi apãrã
avantajele concurenţiale (vezi fig.nr.12).

Conducere prin
la nivel
Diferenţiere costuri reduse
de ramurã

Obiectivul strategic

limitat la
un segment Concentrare pe puncte majore

singularitate din punct Avantaj avantaj prin

de vedere al cumpãrãtorului strategic costuri
Figura nr.12 Strategii de stimulare a pieţei
Sursa : Porter M. – citat în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.
 Strategia conducerii prin costuri reduse este corelatã cu concurenţa realizatã
cu
ajutorul preţurilor; presupune costuri mai reduse comparative cu cele ale concurenţilor;
urmãreşte obţinerea anumitor efecte : (1) efecte ale curbei experienţei (realizate cu un
volum cumulat crescãtor al producţiei; (2) efecte de scalã; (3) efecte ale unor anumite
acţiuni (identificarea unor posibilitãţi de scãdere a costurilor, realizabile fãrã a modifica
volumul producţiei).
 Implementarea strategiei conducerii prin costuri reduse este condiţionatã de
anumite premise interne şi externe:
- premisele interne se referã la existenţa anumitor posibilitãţi de reducere a
costurilor ; existenţa capacitãţilor şi a mijloacelor necesare în diverse domenii ale firmei:
cercetare, personal, desfacere, financiar, organizare ;
- premisele externe vizeazã relevanţa preţului în condiţii de concurenţã :
existenţa concurenţei fãrã subvenţionare de cãtre stat a concurenţilor externi;
renunţarea la preţurile de damping ş.a.
 Strategia diferenţierii se referã mai ales la parametrii de acţiuni care nu au
legãturi cu preţul pentru a realiza o diferenţiere a ofertei. Principalele preocupãri se
concentreazã pe dezvoltarea la clientelã a unei fidelitãţi faţã de produs/marcã şi firmã,
reducerea sensibilitãţii clienţilor la preţ, renunţarea la barierele de intrare pe piaţã.
Strategia de diferenţiere se concretizeazã în orientarea spre inovaţie, orientarea
spre calitate şi orientarea spre marcã.
 Strategia concentrãrii asupra punctelor majore se poate alege atunci când
firma se adreseazã unui singur segment de clienţi sau unui numãr mic de segmente;
poate fi atractivã pentru firmele mici, care nu dispun de resurse suficiente pentru a
opera pe toatã piaţa şi încearcã sã obţinã un produs unic cu o structurã favorabilã a
costurilor (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N).
O variantã a acestui tip de strategie este prezentatã de M.Porter astfel (vezi
fig.nr.13)

Cost mai scãzut Avantaj

Diferenţiere
concurential

Tintã amplã 1. Supremaţia prin 2. Diferenţierea

Domeniul cost
competitiv

Ţintã îngustã 3a. Concentrarea 3b. Concentrarea

pe costuri pe diferenţiere

Figura nr. 13 Trei strategii generice

Sursa: Porter, M. – Avantajul concurenţial
Fiecare strategie genericã presupune o alternativã diferitã spre avantajul
concurenţial, combinând posibilitatea de alegere a tipului de avantaj concurenţial cãutat,
cu domeniul competitiv de acoperire a ţintei strategice pentru care se urmãreşte sã se
realizeze avantajul concurenţial.
Strategia supremaţiei prin cost şi strategia diferenţierii urmãresc avantajul
concurenţial într-o gamã largã de segmente ale ramurii economice, în timp ce strategiile
de concentrare vizeazã avantajul de cost sau diferenţierea pe un segment de piaţã
îngust.
 La baza conceptului de strategii generice este ideea cã avantajul concurenţial
constituie modelul esenţial al oricãrei strategii, iar realizarea avantajului concurenţial
determinã firma sã facã o alegere, respectiv dacã firma urmãreşte sã obţinã un avantaj
concurenţial, va trebui sã aleagã tipul de avantaj competitiv pe care doreşte sã-l obţinã
precum şi domeniul în limitele cãruia îl va obţine. Alegerea de a face « de toate pentru
toţi » reprezintã o variantã strategicã mediocrã iar firma nu va ajunge sã deţinã nici un
fel de avantaj concurenţial (Porter, M.-op.cit.).
2. Strategiile de timing sunt utilizate pentru clarificarea unor aspecte legate de :
- managementul momentului de intrare şi ieşire pe şi de pe piaţã ;
- alegerea corectã a momentului de acţiune pentru o activitate de marketing ;
- stabilirea vitezei corespunzãtoare de realizare a unei activitãţi de marketing.
A apãrut conceptul de « ferestre strategice deschise » , ceea ce reprezintã
anumite momente sau perioade în care potenţialul firmei corespunde cel mai bine
condiţiilor de mediu. În situaţia unei ferestre strategice deschise este oportun ca firma
sã realizeze toate activitãţile de creare şi menţinere a avantajelor concurenţiale
comparative (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N).
 Managementul momentului pentru intrarea pe piaţã se referã la trei opţiuni
strategice : strategia de pionierat, strategia timpurie de urmãritor şi strategia târzie de
urmãritor (vezi tabelul nr.7).

Tabelul nr.7 Avantajele şi dezavantajele strategiilor de timing

Strategia pionierului Strategia Strategia urmãritorului întârziat
urmãritorului
timpuriu Strategia me-too Strategia nişei
 Poziţie
cvasimonopolistã ;  Risc diminuat faţã  Cheltuieli  Detaşarea
A  Promite un succes mai de pionier ; reduse pentru faţã de
V mare ;  Existenţa unor prime cercetare- concurenţã
A  Spaţiu de acţiune estimãri ale evoluţiei dezvoltare ; în unele
N pentru politica de preţ ; pieţei;  Sprijinirea pe segmente;
T  Sansã pentru stabilirea  Mai existã şanse de standarde ;  Eventual
A unui design dominant ; creare a unui design  Posibilitatea costuri de
J  Avantaje de lungã dominant; cumpãrãrii de cercetare-
duratã în privinţa  Poziţiile de piaţã nu know-how ; dezvoltare
E
costurilor, prin avans în sunt împãrţite.  Nesiguranţã relativ
curba experienţei ; mai redusã în scãzute ;
 Prezenţa mai legãturã cu  Spaţii de
îndelungatã pe piaţã ; evoluţia viitoare manevrã la
a pieţei; formarea
 Crearea de know-how ;
preţurilor.
 Avantaje de imagine ;  Exploatarea
avantajelor
 Crearea de contacte
standardizãrii.
cu clienţii.

D  Nesiguranţã în  Barierele de intrare  Concurenţã  Barierele de

E legãturã cu evoluţia pe piaţã ridicate de deja stabilitã; intrare pe
Z viitoare a pieţei; pionier ;  Relaţii deja piaţã ridicate
 A  Pericolul salturilor  Este necesarã existente cu de
V tehnologice; adaptarea strategiei clienţii ; concurenţã ;
A  Costuri ridicate de la pionier ;  Pericolul  Cheltuieli
N deschidere a pieţei ;  Necesitatea creãrii disputelor între ridicate
T  Cheltuieli ridicate unui avantaj preţuri ; pentru
A pentru convingerea concurenţial   Puţin know-how clarificarea
clientului ; comparativ propriu ; tehnic propriu ; utilitãţii
J
 Necesitatea  Dezavantaje de suplimentare 
E  Costuri de cercetare-
reacţiilor rapide ; imagine. ;
dezvoltare ridicate.
 În curând o  Pericolul
eventualã intrare pe irosirii în
piaţã a soluţii
concurenţilor. singulare.
Sursa: Backhaus, K.-citat în Marketing strategic, coord. Pop Al, N,
Pionierul intrã drept cea dintâi firmã pe piaţã, cu scopul de a crea piaţa.
Urmãritorul timpuriu intrã pe piaţã când se trece de la faza de lansare, la faza de
creştere a pieţei şi produce o modificare a situaţiei concurenţiale a pieţei. Urmãritorul
întârziat intrã pe piaţã dupã cel timpuriu, de cele mai multe ori cu strategie de nişã şi se
adreseazã acelor segmente care n-au fost suficient prelucrate pânã atunci (Andronov,
D.E. în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.).
Momentul intrãrii pe piaţã depinde de mai mulţi factori, dintre cei mai importanţi
ar fi :
- factorii de influenţã din partea firmei : particularitãţile strategiilor, atitudinea faţã
de risc, mãrimea organizaţiei ;
- factori de influenţã din partea produsului : gradul de noutate, gradul de
complexitate ;
- factori tehnologici de influenţã : dinamica dezvoltãrii tehnologice, complexitatea
tehnologiilor ;
- factori de influenţã ai pieţelor : atractivitatea pieţei, rezistenţa pieţei referitoare
la consumatori sau la concurenţi ş.a. (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord.
Pop, Al.N).
 Managementul momentului pentru ieşirea de pe piaţã evidenţiazã
semnalele pentru ieşirea de pe piaţã : modificarea poziţiei concurenţiale a firmei,
atractivitatea în scãdere a pieţei, reducerea profitului ş.a.

Cei mai importanţi factori care influenţeazã momentul ieşirii de pe piaţã sunt :
- factorii interni : poziţia pe piaţã a firmei, sinergiile organizaţiei, punctele forte
interne şi mãrimea firmei, bariere interne de ieşire (echipament, personal) ş.a. ;
- factorii externi : fluctuaţii conjuncturale pe termen lung, particularitãţi ale pieţei
(structurã, concurenţi, clienţi), bariere de ieşire de pe piaţã, factori de naturã juridicã,
intervenţia opiniei publice ş.a.
Se pot întâlni patru alternative strategice de acţiune, delimitate în funcţie de
momentul stabilit de ieşire de pe piaţã şi mãrimea costurilor de ieşire.

Tabelul nr.8 Alternative strategice ale ieşirii de pe piaţã

 Durata lungã scurtã
ieşirii

Costurile ieşirii
relativ scãzute Depãşirea barierelor de Vânzarea licenţei
ieşire de pe piaţã
ridicate Strategie de « smântânire » Incetarea imediatã a
(a lua « caimacul » pieţei) activitãţilor pe câmpurile de
afaceri (“liniştirea”)
Sursa: Meffert, H. cit în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.

III. Strategii referitoare la participanţii de pe piaţã

1. Strategii referitoare la clienţi se referã la :

 Marketingul nediferenţiat care are ca premise existenţa unei trãsãturi comune şi
a unui grad ridicat de omogenitate a cumpãrãtorilor, practicând un singur marketing-
mix. Are ca avantaje : economii de costuri prin economia de scalã şi efectele curbei
învãţãrii, riscuri mai reduse în faza de introducere a unui produs. Ca dezavantaje sunt
de amintit eventualele activitãţi ale concurenţilor de atragere a propriilor clienţi.
 Marketingul concentrat reflectã preocuparea firmei de a aplica un singur
marketing mix pe un singur sau câteva segmente de piaţã. Este practicatã de firmele
mici şi mijlocii deoarece nu implicã eforturi prea mari de prelucrare a pieţei totale. Ca
dezavantaj al acestei strategii se poate menţiona lipsa de flexibilitate faţã de
nevoile/dorinţele clienţilor, ceea ce poate creşte riscul firmei.
 Marketingul diferenţiat are în vedere practicarea unui mix de marketing specific
aproape pentru fiecare segment de piaţã, cu scopul asigurãrii unei satisfacţii optime din
partea clientului, ceea ce ar contribui la creşterea fidelitãţii acestora şi ţinerea lor la
distanţã faţã de concurenţi. Se poate considera cã acesta este şi principalul obiectiv al
acestei strategii – crearea de avantaje concurenţiale comparative cu cifra mare de
afaceri. Dezavantajul acestei strategii se referã la costurile ridicate de aplicare a ei în
practicã.
2. Strategii referitoare la concurenţã cuprind :
- strategii defensive (de apãrare) practicate mai ales de firmele mici şi mijlocii ;
- strategii ofensive (de atac) utilizate de firmele mari, puternice.
3. Strategii referitoare la intermediarii de afaceri se structureazã în:
- strategii de bazã : conflict, adaptare, evitare şi ocolire; 
- strategii ale marketingului vertical : strategia selecţiei, a stimulãrii, a
contactului.
a. Strategii de bazã
 Strategia conflictului este utilizatã de producãtor când urmãreşte (1) sã-şi
sporeascã propria putere de producãtor şi (2) sã relativeze puterea comerţului.
Aceastã strategie se bazeazã pe poziţia producãtorului de conducãtor în cadrul
canalului de distribuţie; presupune o politicã agresivã de comunicare pentru influenţarea
consumatorului final de a solicita produsele în reţeaua comercialã, obligând astfel
intermediarii de desfacere sã solicite producãtorului aceste produse. Comercianţii,
pentru a nu pierde clienţii, vor cere producãtorului aceste produse. Tot acest efort se
numeşte “strategia pull” şi este des întâlnitã în comerţul cu produse alimentare (Irrgang,
W. – citat în Marketing internţional, coord. Pop Al, N.).
 Strategia de adaptare reflectã opţiunea strategicã în care producãtorul acceptã
dominaţia comerţului în canalul de distribuţie. Se mai numeşte şi “strategia push”. În
aceastã situaţie produsele producãtorului sunt vândute comerţului cu importante
reduceri de preţuri şi producãtorul preia multe dintre funcţiile acestuia în mod gratuit
( oferirea de materiale de expunere: rafturi, gondole, materiale promoţionale).
Aceastã strategie implicã o preocupare permanentã de cercetare a pieţei pentru
a asigura flexibilitatea atractivitãţii firmei.
 Strategia de evitare urmãreşte sã reducã dependenţa firmei de intermediarii de
distribuţie procedând la o selecţie a lor şi chiar la acţiuni proprii de extindere a
exportului, de dezvoltare de noi pieţe ş.a. (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord.
Pop, Al.N).
 Strategia de ocolire reflectã preocuparea de a-şi asigura o desfacere directã sau
crearea de unitãţi comerciale aparţinând producãtorului. Aceastã strategie poate însã
sã genereze costuri şi riscuri mai mari pentru producãtor.
b. Strategiile marketingului vertical
 Strategia selecţiei constã în stabilirea instrumentelor comerciale pentru relaţiile
de afaceri ale producãtorului. Aceastã strategie, în funcţie de intensitatea distribuţiei se
prezintã în trei variante:
- grad de distribuţie ridicat – comercializare intense prin cât mai multe firme de
comerţ;
- grad de distribuţie selective – comercializarea se realizeazã prin câteva firme;
- grad de distribuţie scãzut – comercializarea exclusive printr-o singurã firmã
de comerţ.
 Strategia de stimulare are în vedere utilizarea instrumentelor monetare (reduceri
de preţ şi ajutoare financiare) şi nemonetare în activitatea cu comercianţii.
 Strategia de contract se referã la asigurarea juridicã a cooperãrii verticale (între
niveluri) dintre producãtori şi comercianţi.

II.4 Procedee pentru stabilirea strategiilor

II.4.1. Analiza portofoliului

Analiza portofoliului contribuie la stabilirea previziunilor strategice ale profitului,

ale produselor sau tipurilor de produse ale firmei.

Metoda Boston Consulting Group (matricea BCG)

Este o metodă de planificare a portofoliului care realizează evaluarea unităţilor

strategice de activitate ale firmei în funcţie de rata de creştere a pieţei şi de cota relativă
de piaţă (vezi figura nr.14).
 Prin metoda Boston Consulting Group se evalueazã unitãţile strategiei de afaceri
separat ,referitor la creşterea de piaţã şi cotã de piaţã relativã. Rata creşterii de piaţã se
calculeazã pe baza dinamicii cifrei de afaceri a întregii pieţe. În acest fel, creşterea de
piaţã este un indicator pentru atractivitatea unitãţii strategice de afaceri. Cota relativã de
piaţã a fiecãrei unitãţi strategice este raportul dintre vânzãrile proprii şi vânzãrile celor
mai importanţi trei concurenţi.

DILEME
  înaltă
 VEDETE
Rata de  Cash-flow uşor pozitiv
cash-flow mare, negativ sau negativ
creştere 
 VACI DE MULS 
CÂINI   scăzută

Cash-flow uşor pozitiv sau cash-flow mare, pozitiv
negativ

micã Cota relativă mare

de piaţă

Figura nr.14 Matricea BCG creştere – cotă de piaţă

Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G. – op.cit.
Notă: suprafaţa fiecărui cerc este proporţională cu valoarea fiecărei USA
Din figura de mai sus rezultă patru tipuri posibile de unităţi: vedete, vaci de muls,
dileme şi câini.
Vedetele sunt considerate acele activităţi/produse cu o rată mare de creştere şi
o cotă mare de piaţă. Implică investiţii mari pentru a li se finanţa creşterea rapidă. Când
ritmul lor de creştere se va încetini, vedetele se vor transforma în vaci de muls.
Vacile de muls sunt reprezentate de acele activităţi/produse cu rată scăzută de
creştere şi cotă mare de piaţă; din acest motiv, aceste USA consacrate şi cu succes de
piaţă au nevoie de mai puţine investiţii pentru menţinerea cotei de piaţă. Aşa se explică,
că vacile de muls produc un volum mare de lichidităţi pe care firma îl poate utiliza
pentru a susţine alte USA, care au nevoie de investiţii.
Dilemele se caracterizează prin cota mică de piaţă şi ritm înalt de creştere a
pieţei, ceea ce presupune un efort bănesc mare pentru a-şi păstra cota. Conducerea
firmei va trebui să stabilească pe care dintre dileme va încerca să le transforme în
vedete şi pe care să le elimine.
Câinii sunt acele activităţi/produse cu rată scăzută de creştere şi cotă de piaţă
mică. Este posibil ca aceste activităţi/produse să genereze suficiente lichidităţi pentru
a-şi asigura singure supravieţuirea, dar nu sunt capabile să devină surse consistente de
lichidităţi (Kotler, Ph.; Armstrong, G. – op.cit.).
După ce s-a făcut clasificarea unităţilor, conducerea firmei va trebui să
stabilească rolul pe care urmează să-l joace fiecare în viitor. Fiecărei USA i se poate
aplica una din cele patru strategii:
- să se investească mai mult în USA pentru a-i creşte cota de piaţă;
 - să se investească doar cât este nevoie pentru a menţine cota unităţii la nivelul
curent;
- să se valorifice USA, „mulgând-o” de lichidităţile realizate pe termen scurt,
indiferent de efectul acestei acţiuni pe termen lung;
- să se lichideze USA, fie vânzând-o, fie renunţându-se la ea iar resursele să fie
utilizate în altă direcţie.
În timp, USA îşi schimbă poziţia în cadrul matricei creştere-cotă de piaţă:
- multe USA încep prin a fi dileme;
- dacă vor avea succes pot trece în categoria vedetelor;
- dacă creşterea pieţei încetineşte, vedetele vor deveni vaci de muls, iar mai
târziu se vor transforma în câini.
Firma va fi preocupată de introducerea în permanenţă de USA noi, astfel încât
unele dintre ele să devină vedete, iar apoi vaci de muls sprijinind finanţarea altor USA.
De asemenea, fiecare USA are un ciclu de viaţă (vezi figura nr.15).

Figura nr.15 Fluxurile financiare în matricea BCG

Sursa: Benkenstein, M.-Strategisches Marketing ein wettbewerbs orientierter Ansatz,
citat în Danciu, V.-Marketing internaţional
Utilizarea metodei BCG prezintă avantaje, dar şi limite.
Dintre cele mai importante avantaje amintim:
- abordarea de portofoliu în domeniul produselor permite firmei să-şi studieze
oferta sa pe principiile pieţei (respectiv, în funcţie de dimensiunile, dinamica şi structura
pieţei);
- concepţia de portofoliu poate contribui la constituirea de portofolii echilibrate de
produse pe pieţe diferite sau pentru piaţa globală;
- BCG conduce şi la posibilitatea elaborării de portofolii diferite de produse în
funcţie de condiţiile concrete ale pieţelor;
- cu această metodă se pot elabora programe de produs asemănătoare sau
diferite cu cele alea concurenţilor;
- cu ajutorul BCG se poate analiza şi compara portofoliul de produse pe pieţe şi
în funcţie de concurenţi.
În ceea ce priveşte limitele metodei BCG, acestea ţin mai mult de problemele ce
pot să apară la definirea produsului, a pieţei, a concurenţei sau la măsurarea creşterii
pieţei (Danciu, V.- op.cit.). De asemenea, metoda se concentrează pe clasificarea
activităţilor/produselor curente şi nu oferă prea multe orientări în ceea ce priveşte
planificarea în viitor.

Modelul General Electric

Modelul companiei General Electric (numit grila de planificare strategică a

activităţii) foloseşte o matrice bidimensională: pe axa verticală este reprezentată
atractivitatea ramurii, iar pe axa orizontală este reprezentată forţa de piaţă a firmei în
cadrul ramurii (vezi figura nr.16).

Figura nr. 16 Grila General Electric (G.E.) de planificare strategică a activităţii

Sursa: Kotler, Ph., Armstrong, G.- op.cit.

Modelul G.E. ia în calcul mai mulţi factori pentru evaluarea atractivităţii ramurii şi
anume: mărimea pieţei, rata de creştere a pieţei, marja de profit pe ramură, intensitatea
concurenţei, sezonalitatea şi ciclicitatea cererii, structura costurilor pe ramură. Fiecare
factor este calculat şi ponderat pentru a rezulta un indice general al atractivităţii ramurii.
Pentru forţa de piaţă modelul G.E. foloseşte un indice al forţei de piaţă care
cuprinde factori cum ar fi: cota relativă de piaţă a firmei, competitivitatea preţurilor,
calitatea produselor, gradul de cunoaştere a clienţilor şi a pieţei, eficacitatea activităţii
de vânzare şi avantajele geografice.
Aceşti factori sunt calculaţi şi ponderaţi sub forma unui indice al forţei de piaţă,
în funcţie de care poziţia firmei poate fi apreciată ca puternică, medie sau slabă (Kotler
Ph., Armstrong, G. – op.cit.).
Dacă analizăm grila G.E. (prezentată în figura nr.16), observăm următoarele:
- conţine trei zone;
- trei căsuţe din colţul stânga-sus conţin unităţile puternice, în care firma trebuie
să investească pentru a le dezvolta;
- trei căsuţe pe diagonală cuprind unităţile cu grad mediu de atractivitate
generală şi pentru care firma ar trebui să menţină nivelul investiţiilor;
- trei căsuţe în colţul din dreapta-jos în care sunt cuprinse unităţile cu grad
scăzut de atractivitate generală. În aceste unităţi, firma va trebui să decidă fructificarea
sau lichidarea lor.
Cercurile reprezintă patru USA ale unei firme. Suprafaţa fiecărui cerc este
proporţională cu mărimea relativă a ramurii în care activează aceste unităţi.
 Sectoarele delimitate în interiorul fiecărui cerc reflectă cota de piaţă a fiecărui
USA.
Cercul A reprezintă o USA a firmei cu 75% din piaţa unei ramuri mari şi foarte
atractive, şi în care firma deţine o poziţie puternică de piaţă.
Cercul B reprezintă o USA cu 50% din piaţă, iar ramura de activitate nu este
foarte atractivă.
Cercurile C şi D reprezintă alte USA care activează în ramuri unde firma deţine
cote mici de piaţă şi, de asemenea, o forţă nu prea puternică.
În situaţia ipotetică din figura nr.16, firma ar trebui să consolideze unitatea A ,să
menţină unitatea B şi să decidă în privinţa viitorului unităţilor C şi D. De asemenea,
conducerea firmei ar trebui să facă şi proiectări ale viitoarelor poziţii posibile pentru
fiecare USA, cu şi fără modificări de strategie. Prin compararea grilei de activitate
curente cu grilele previzionate, conducerea firmei ar putea stabili principalele probleme
strategice şi ocaziile favorabile ce pot apărea (Kotler, Ph., Armstrong, G.–op.cit.).
Analiza SWOT
Analiza SWOT este o sinteză a situaţiei de marketing şi cuprinde punctele tari
sau atuurile (strenghts), slăbiciunile sau minusurile (weaknesses) firmei pe de o parte,
precum şi ocaziile favorabile (opportunities) şi ameninţările (threats) mediului pieţei-
ţintă, pe de altă parte (vezi figura nr.17).

Figura nr. 17 Matricea SWOT reorganizată în matricea TOWS

Sursa: Gilligan G., Wilson R. –Strategic Marketing Planning citat în Danciu, V.-
Marketing internaţional

Concluziile analizei SWOT pot contribui la formularea obiectivelor şi elaborarea

strategiei de marketing, astfel încât, să se dezvolte punctele tari ale firmei şi să se
valorifice ocaziile favorabile de piaţă, concomitent cu limitarea ameninţărilor (Danciu, V.
–op.cit.).

II.4.2. Ciclul de viaţã al produselor

În 1950, J.Dean a identificat patru faze în viaţa unui produs:

lansarea/introducerea pe piaţã, creşterea, maturitatea şi declinul (vezi fig.18.)
Figura nr.18 Etapele ciclului de viaţã al produsului
Sursa: Amerein, P. şi col.- op.cit.

Fiecare firmã poate acţiona aşa cum considerã asupra duratei de viaţã a
produselor sale. Pe de altã parte, de fazele ciclului de viaţã al produselor depind
mãsurile politicii de produs şi fiecare fazã se evidenţiazã printr-o anumitã evoluţie a
costurilor, volumului vânzãrilor şi profitului, aspecte ce ar putea fi valorificate pentru
diverse obiective.
De asemenea, este important ca firma sã cunoascã în ce fazã se aflã fiecare
dintre produsele pe care le oferã, deoarece deciziile strategice şi operaţionale sunt
influenţate în mare mãsurã de poziţia produsului (vezi tabelul nr.9).

Tabelul nr.9 Ciclul de viaţã al produsului şi influenţele lui asupra marketingului

strategic şi
operaţional al firmei
Elemente Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4
Lansare Creştere Maturitate Declin
Mediul Creşterea cererii este Cererea creşte Ritmul de creştere Scãderea vânzãrilor.
economic lentã. Cel mai frecvent, rapid. Apare scade. Presiune Dispariţia unor
(cerere, situaţie de monopol. concurenţa. puternicã din partea concurenţi.
concurenţã) concurenţei.
Principalele Dezvoltarea gamei Dezvoltarea cererii Fidelizare. Studierea posibilitãţii
obiective globale. preferenţiale pentru de abandonare a
strategice marca respectivã. produsului sau de
relansare.
Produs Se insistã pe Îmbunãtãţirea Modificarea produsului Reducerea gamei.
definitivarea tehnicã şi produsului; se pentru a se deosebi de
comercialã a poate extinde celelalte.
produsului. gama.
Preţ În general ridicat. Scãderea preţului. În funcţie de preţurile Din nou, scãdere a
concurenţei. preţului.
Distribuţie Limitatã (exclusive sau Lãrgirea reţelei. Stimulare a reţelei. Reducerea reţelei.
selective).
Comunicare Rol informativ. Rol informativ şi Acţiuni promoţionale. Diminuarea efortului.
persuasiv.
Sursa: Amerein, P., col-op.cit.
 II.4.3. Nişe strategice

Analiza GAP verificã concordanţa dintre aşteptãrile în ceea ce priveşte valoarea

vânzãrilor/veniturilor cu obiectivele pe termen lung şi proiectele de venituri (totale şi pe
linii de producţie individuale sau secţii). Analiza nişei strategice este instrumentul de
mãsurã a gradului de atingere a obiectivului iar nişa strategicã (GAP) reprezintã
abaterea realizãrii aşteptate de la rezultatele planificate (vezi fig. nr.18).
Cifra de afaceri vizatã

Nişa strategicã
(aceastã nişã nu poate fi închisã în ciuda
activitãţilor )
realizate

Lãrgirea prin activitãţi

proprii de marketing

Cifra de afaceri aşteptatã

fãrã activitãţi deosebite de marketing

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Timp
Figura nr.18 Reprezentarea graficã a analizei GAP
Sursa: Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N.

Dacã se constatã abateri negative mari, atunci se impun schimbãri şi modificãri

ale strategiilor alese anterior. Cele mai indicate mãsuri pentru închiderea nişei
strategice (GAP) sunt:
- introducerea de noi proiecte;
- dezvoltarea de noi proiecte;
- poziţionarea nouã a produselor existente;
- schimbarea sortimentului prin diferenţieri ale produselor;
- dezvoltarea activitãţii prin diversificare, cooperare, achiziţii ş.a.
Ca o concluzie a celor prezenţi în acest subcapitol se poate considera cã baza
de pornire în elaborarea strategiei este analiza mediului extern şi intern al firmei, iar
selectarea alternativelor strategice trebuie sã se realizeze în concordanţã cu obiectivele
firmei (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop, Al.N).

II.5. Nivelul conceptual al mixului de marketing

 Se poate afirma cã mixul de marketing sprijinã realizarea obiectivelor de
marketing şi a strategiilor în activitatea practicã a firmelor. El reprezintã componenta
operativã a conceptului de marketing şi este alcãtuit din sistemul instrumentelor de
marketing orientat obiectivului şi adecvat strategiei.
Tot mai mult, conceptul de marketing este înţeles ca un sistem unitar în
cadrul cãruia existã legãturi între obiectivele marketingului, strategiile acestuia şi mixul
de marketing. Strategiile de marketing şi mixul sunt rezultatul unei concretizãri şi
detalieri ale obiectivelor marketingului.
Mixul de marketing are în structura sa patru elemente: produs, preţ, plasare
(distribuţie) şi promovare, iar configuraţia lui concretã depinde de mai mulţi factori:
- ramura/domeniul în care activeazã firma;
- strategia aleasã;
- tipul sau obiectul de activitate al firmei;
- ciclul de viaţã al produsului;
- conjunctura pieţei ş.a (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord. Pop,
Al.N) (vezi tabelul nr.10).

Tabelul nr. 10 Instrumentele mixului de marketing folosite în funcţie de fazele ciclului

de viaţã

Faze Cercetare- Lansare Creştere Maturitate

dezvoltare
Instrumente
de marketing
Politica de Analiza cererii; Poziţionarea pe Profilarea pe Observarea
produs Definirea grupelor piaţã; piaţã; continua a
vizate, estimarea Controlul Observarea structurii
potenţialului; grupelor vizate continua a sortimentale;
Testarea conceptelor şi estimarea structurii Controlul
alternative de potenţialului sortimentale; condiţiilor cadru
produs; pieţei; Evaluarea de realizare a
Analiza poziţiilor Satisfacţie şi loialitãţii produsului;
slabe; criticã; clientelei; Diferenţierea
produselor;
Politica de Determinarea Mãsurarea Analiza Diferenţierile de
preţ pragurilor preţurilor; elasticitãţii concurenţei; preţ;
preţului; Adaptarea Prime de
Controlul preţului la fidelitate;
pragurilor de concurenţã; Rabaturi;
preţ;
Politica de Determinarea Testarea Optimizarea Deschiderea de
distribuţie canalelor de canalelor structurilor de noi canale de
distribuţie/stabilirea alternative de distribuţie şi a distribuţie;
amplasamentului în distribuţie; capacitãţilor
reţeaua comercialã; Optimizarea întreprinderii;
activitãţilor de
desfacere şi a
plasãrii
mãrfurilor;
 Politica de Farmecul produsului; Cercetarea Optimizarea Dezvoltarea şi
comunicare Aşteptãrile în ceea eficienţei publicitãţii; controlul
ce priveşte utilitatea; publicitãţii şi Mãsurarea campaniilor
Stabilirea motivelor controlul succesului comerciale
de cumpãrare şi de acesteia; instruirii secvenţiale;
utilizare; Instruirea personalului de
Planificarea angajaţilor; vânzare;
publicitãţii şi a Optimizarea
accesului la mass- accesului la
media mass-media;
Sursa: Backer, J. citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N

II.6. Conceptul de marketing şi managementul interferenţelor

Elaborarea unui concept eficient şi armonios de marketing implicã o activitate

continuã de coordonare, care de multe ori depãşeşte graniţele domeniului decizional de
marketing. Aceastã coordonare extinsã de marketing se numeşte managementul
interferenţelor (al punctelor de intersecţie). Pentru realizarea unui management
corespunzãtor al interferenţelor este necesarã o colaborare între toate domeniile
funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, personal, financiar contabil ş.a.).
precum şi o coordonare a deciziilor firmei (Andronov, D.E. în Marketing strategic, coord.
Pop, Al.N.).
În derularea activitãţii unei firme pot apãrea conflicte tipice între departamentul
de marketing şi cele aparţinând altor domenii de funcţionare (vezi fig.nr.19).

Compartiment… Pune accentul pe… Departamentul de

marketing
accentueazã
Cercetare …cercetarea principiilor calitãţii …cercetarea utilizatã
Şi dezvoltare intrinseci proprietãţilor funcţionale …calitatea respectatã
ale produsului …proprietãţi care
sprijinã
vânzarea

…perioade lungi de proiectare …perioade lungi de

proiectare
Inginerie …versiuni puţine …versiuni multe
…componente standardizate …fabricare specialã de
componente

…linii de producţie micã …linie de producţie largã

…pãrţi standarizate …pãrţi nestandarizate
Aprovizionare …preţul achiziţiei materialelor în …calitatea materialelor în
cantitãţi economice cantitãţi mari pentru
evitarea
dificultãţilor
cumpãrãrii la nevoia
clienţilor

…argumente raţionale pentru …argumente intuitive

pentru
cheltuielile planificate cheltuielile planificate
Financiar … bugete fixe …bugete flexibile
adaptate la
… formarea preţurilor care sã condiţiile schimbãtoare
pentru
acopere costurile protejarea dezvoltãrii
mãrcilor
… formare potrivitã a
preţurilor

Contabilitate … tranzacţii standardizate … condiţii speciale şi

reduceri
…rapoarte puţine … rapoarte multe

Sistemul de credit …cunoştinţe detaliate despre …verificare minimã a

credibilitãţii
situaţia financiarã a clienţilor clientului
… risc al creditului mic …risc mediu al creditului
… condiţii de credit dure …condiţii de credit
uşoare
… procedee stricte la încasarea …încasãri stricte puţine
valorilor facturi
Figura nr.19 Conflicte tipice ale compartimentului de marketing cu celelalte
compartimente
funcţionale ale firmei
Sursa: Kotler, Ph. citat în Marketing strategic, coord.Pop, Al.N.
Rezolvarea acestor conflicte este de competenţa managementului interferenţelor.
Deciziile conducerii firmei, pentru soluţionarea conflictelor, ar trebui sã aibã la bazã
prioritatea obiectivelor stabilitã în raport de potenţialul uman, material şi financiar
disponibil, precum şi de exigenţele pieţei cãreia se adreseazã cu oferta ei de
produse/servicii.