Universitatea Agrară de Stat din Moldova

INGINERIE AGRARĂ ȘI TRANSPORT AUTO

Departamentul Electrificarea agriculturii, mecanică și bazele proiectării

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ENERGETICE (MASTERAT)

Curs de lecții

Liviu Volconovici, prof.univ., dr.hab.

Chișinău 2021
1.1 Definitii ale managementului proiectelor
Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea
eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice.
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a
crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care
sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un
obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul,
costurile si calitatea.
Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa
acopere in intregime realizarea unui proiect.
Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate
la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de
spatiu, de timp, de comunicare etc.
Au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project
management- engl.; gestion de projet -franc.). În "Manualul de management al proiectelor",
elaborat se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și
gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în
condițiile existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". Standardul
conține următoarea definiție : "Managementul proiectului include planificarea, organizarea,
monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor
proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod
continuu." Managementul oricărui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite
pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in
scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplină dedicată
planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a
scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o
abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare.
MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a
software.
Dicționarul Webster's Online oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este
ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include
planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".
În dicționarul Project Management Basics Glossary este formulată o amplă definiție care
înglobează conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui
proiect care necesită aplicarea planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor și competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și
tehnici". Normele standardizează o definiție concisă: "Managementul proiectelor este setul
complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate în timpul execuției proiectelor". Standardul
conține o definiție cuprinzătoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor
reprezintă planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor proiectului,
precum și managementul și leadership-ul tuturor celor implicați pentru a realiza în siguranță
obiectivele proiectului în cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare și
performanțe/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu
cu caracter de unicitate.. Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu procesele sau
operațiile de producție care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continuându-și
existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implică să se efectueze
ceva unic, în sensul că rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la
care aparține, produsele/serviciile nu reprezintă o "repetare".
 1.2 Managerul de proiect. Activitatile de management al proiectului
Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de
proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta
conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie
sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput
pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa
fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte
generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul
cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel
ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
Activitatile de management al proiectului
Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analiza rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor
1.3 Stabilirea tipului de organizare de proiect. Planificarea proiectului

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce tip de

organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea
piramidala, sau organizarea matriceala.

A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager general),
care poate avea in subordine directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-
se departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de
resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general,
si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica. Aici linia de
autoritate este verticala, comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de
autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si urcand prin filtrare.
In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita
autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentru
a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt
intotdeauna controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de
departament.

B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceala.

Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic,
si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii
angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu
succes deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la
mai multe proiecte.

Planificarea proiectului

Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a

acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru
a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate
impusi.
Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al
proiectului. Printre documentele de baza se afla:
A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW),
B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS),
E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS),
F - Bugetul Proiectului(Project Budget)
A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work)
Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificatia
lucrarii (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru", "Specificatie
de lucru" sau "Rezumat de lucru").
Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa inteleaga
proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA).
Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la:
- Misiunea proiectului (Final Scope);
- Obiective (Objectives);
- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- Bugetul general de proiect
- Organigrama generala a proiectului

B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)

Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale la
proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel clientul poate afla
cum sunt cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de
performanta.
C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)
Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia
acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia
sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a încheierii
proiectului.

D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure)

Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown
Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata
Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce
trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului.
Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in
functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare
geografica etc.
Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL.
SDA imparte proiectul in:
- Pachete de lucrari (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie).
Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului
proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii
retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown

Structure)
Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure,
tradus uneori si prin "Structura Defalcarii Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale
organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca
acestea acorda de asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta
managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor.
 SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele
mai complexe.
F. Bugetul Proiectului (Project Budget)
Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este
bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va
putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.
 2.Fazele managementului proiectelor
2.1 Succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este următoarea
Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin analiza ciclului de viață al
proiectelor, care se referă la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și număr
sunt determinate de necesitățile realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de
scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect
trebuie să includă o analiză a riscului și o definiție a criteriilor pentru terminarea cu succes a
fiecărui rezultat livrabil (deliverable -în l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de
fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcțional. Ciclul de viață al proiectului este o
colecție de faze, în general secvențiale, care oferă structura și abordarea proiectului, începînd de
la conceperea proiectului până la terminarea acestuia.
În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului
proiectelor este următoarea:
‫٭‬inițierea proiectului;
‫٭‬planificarea sau dezvoltarea proiectului;
‫٭‬execuția proiectului sau faza de producție;
‫٭‬monitorizarea și controlul;
‫٭‬finalizarea (închiderea) proiectului (completion -în l.engl.,tradus și "închidere").
În proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi
suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) în care este dezbătută și decisă
continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-porți.
Există și alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu în Wideman Comparative
Glossary of Project Management terms : 1.Concepție; 2.Definiție; 3.Execuție; 4.Finisare (sau
închidere). Denumirile exacte diferă pentru diferite industrii și organizații.
Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie din SUA (National Institute of
Standards and Technology -NIST) a elaborat un cadru general de management și proceduri
tehnice pentru managementul proiectelor, care conține următoarele faze majore ale ciclului de
viață al proiectului:
‫٭‬formularea, planificarea și propunerea proiectului;
‫٭‬inițierea și execuția proiectului;
‫٭‬închiderea, tranziția și/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte
de a ajunge la "închidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare și/sau
monitorizare.
 Este de observat că fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci
constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de control
pot necesita re-planificarea sau chiar modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de
inițiere a proiectului.
 2.2 Fazele unui proiect de dezvoltare internațional (ID). Inițierea proiectului
Fazele unui proiect de dezvoltare internațional (ID).
Proiectele de dezvoltare internaționale sunt prin definiție proiecte executate în țări în
curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economică și socială și sunt finanțate din
exterior, cel puțin parțial. Fazele majore ale unui ciclu de viață generic pentru un proiect de
dezvoltare internațional sunt prezentate în următoarea schemă:
Identificare/concepție—→Fezabilitate/definiție—→ Dezvoltare/proiectare—
→Aprobare/evaluare/finanțare→ Implementare—→Operațiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanțate de diferite instituții internaționale ( de exemplu, Banca
Mondială etc.) sau de agenții internaționale de finanțare (de ex. United Nations Development
Program -UNDP), prin împrumuturi sau granturi complete.
Inițierea proiectului. În faza de inițiere se autorizează proiectul, este numit managerul
(sau directorul) de proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate
obiectivele și scopurile proiectului. Totodată, se angajează resursele (materiale și umane) și se
creează baza de date a proiectului. În faza de inițiere se elaborează un plan de management al
proiectului, care ar trebui să includă sau să se refere la planul de managementul calității în
proiecte. În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea
proiectului. În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu
definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele părți interesate. Rezultatele
unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect și
pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme și produse de
diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate și de procese operaționale, schimbări organizaționale,
schimbări de resurse umane necesare pentru o funcționare de succes a organizației
Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul
proiectului urmărește să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea
ansamblului de obiective permite executarea completă a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:
‫٭‬performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
‫٭‬data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfîrșitul
fiecărei activități;
‫٭‬costurile proiectului (bugetul);
‫٭‬criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii
proiectului vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau
serviciile livrate sunt complete și acceptabile.
 Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor
(activităților) care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și
funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.
 2.3 Planificarea proiectului.
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de
pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.
Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general,
precizînd ce este de așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi
proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru
realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra
oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau
serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor
specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește
obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să
precizeze în principal:
‫٭‬cât va dura proiectul ?
‫٭‬este realizabil (fezabil) proiectul?
‫٭‬cât va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului
(termene, costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a
activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și
scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și
responsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Planificarea proiectului dezvoltă și susține
planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și
controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru
diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta
rezultatele procesului de planificare și de a furniza un document de referință pentru
managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai
jos într-o succesiune de pași), este necesar să se efectueze și managementul calității în proiecte.
Planificarea include:
‫٭‬definirea și descrierea obiectivelor de realizat;
‫٭‬descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite
rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;
‫٭‬planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;
‫٭‬compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
 ‫٭‬stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor
dintre activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
‫٭‬estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
‫٭‬stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității,
planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de
achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în
care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de
exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesită planificarea minuțioasă pentru
satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în
bugetul proiectului.
Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru diferite ar putea
genera planuri foarte diferite pentru același proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi
parcurs în 5 pași:
‫٭‬identificarea activităților;
‫٭‬estimarea duratelor și resurselor;
‫٭‬identificarea relațiilor și dependențelor activităților;
‫٭‬identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
‫٭‬stabilirea programării.
Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt
utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activități sau sarcini.
O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul derulării proiectului, a cărui
executare poate fi încredințată unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai
echipei). Termenul de sarcină este considerat, în general, în planificare, ca fiind sinonim cu
activitate. Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt considerate ca fiind subdivizate în sarcini.
Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un început și un sfîrșit,
identificabile, și prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în
serie sau în paralel, conform cu dependențele lor reciproce.
Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de ordine între două activități
succesive, exprimă legătura dintre activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-
Început, adică leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu evenimentul de început al
activității următoare. Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o diagramă în
rețea a activităților, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere de referință (denumite și jaloane;
în l.engl.-milestone; în l.franc.-jalon). Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment
intermediar important care survine în cursul unei realizări, asociat cu obținerea unui rezultat
important sau cu o analiză de stadiu, caracterizată drept critică. Exemple: începerea sau
terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului,
furnizarea unui dosar, recepția unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O mare utilitate în planificarea activităților proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrărilor (work breakdown structure) (cu acronimul WBS- l.engl.; structure
de découpage du projet -l.franc.). Expresia din l.engleză Work Breakdown Structure a fost
tradusă în l.română și "Structură detaliată orientată pe activități".O structură de descompunere a
lucrărilor este o grupare a elementelor proiectului, orientată pe sarcini și activități, care
organizează și definește scopul global al proiectului, ajută la stabilirea bugetului previzionat și
identifică rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului în WBS poate fi un produs
identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinație a lor.
Descompunerea ierarhizată, pe niveluri descendente, a lucrărilor în elemente mai ușor de
analizat, reprezintă o descriere din ce în ce mai detaliată a elementelor proiectului, până ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficientă pentru a susține viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuție, control și finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos în schema WBS) sunt denumite
pachete de lucrări (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrări este caracterizat prin
definirea lucrărilor de realizat, un responsabil unic, un buget și elemente de termene, fie o durată,
fie legături cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrări definesc sarcini
specifice care contribuie la realizări definite.
Structura de descompunere a lucrărilor este reprezentată grafic ca o diagramă
arborescentă, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în următorii pași.
‫٭‬Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de
sarcini sau unei singure sarcini. În general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului și
managementul proiectului. Totuși, elementele majore trebuie să fie totdeauna definite în funcție
de modul în care proiectul va fi managerizat în realitate. De exemplu, fazele ciclului de viață al
proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi
repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
 ‫٭‬Se decide dacă estimații adecvate de costuri și durate pentru activități pot fi dezvoltate
pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.
‫٭‬Se identifică elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile.
Elementele constituiente trebuie să fie definite în termenii modului în care vor fi realizate, în
realitate, lucrările proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum și produse. De
exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea
include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea finală.
‫٭‬Se verifică corectitudinea descompunerii, examinând: a) dacă itemurile de pe nivelul
inferior sunt atât necesare, cât și suficiente pentru finalizarea (realizarea completă) a itemului
descompus; b) dacă fiecare item este definit clar și complet; c) dacă fiecare item poate fi în mod
adecvat programat, bugetat și alocat unei unități specifice o organizației (departament, echipă de
lucru, persoană)
Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată ca al doilea pas al procesului
de planificare, urmărește să identifice cerințele de timpi și resurse pentru pachetele de lucrări și
pentru activități. Duratele acestora se estimează pe baza experienței experților sau în funcție de
cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrărilor. Totuși, valorile estimate sunt numai
cele mai bune aprecieri, fără a fi predicții perfecte.
Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare, personalul proiectului, resurse
financiare etc. Planificarea resurselor constă în a determina ce fel de resurse sunt necesare și ce
cantități din fiecare resursă, pentru a îndeplini activitățile proiectului. Cerințele de resurse
identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu încărcarea lor, programarea și
controlul acestora.
Identificarea relațiilor și dependențelor activităților. Între toate activitățile necesare
pentru derularea proiectului vor exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea
logică a acestor activități. Unele dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente prin natura
lucrării. Acestea implică deseori limitări fizice; de exemplu, într-un proiect de construcție a unei
clădiri, fundația trebuie să fie construită înainte de înălțarea suprastucturii. Alte dependențe sunt
discreționare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste
dependențe "discreționare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu
de aplicații particular, fie în cazul în care o succesiune specifică este dorită, preferată.
Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:
Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM (Precedence Diagram Method-în
l.engl.) este o metodă de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește
dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru
reprezentarea dependențelor. Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON). Metoda
PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.
Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:
‫٭‬Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decît după ce se
termină activitatea predecesoare.
‫٭‬Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca
activitatea succesoare să poată începe.
‫٭‬Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca
activitatea succesoare să se poată termina.
Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca
activitatea succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri
profesioniști în programarea proiectelor.
Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metodă
de construire a diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce
și sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență.
Această metodă mai este denumită rețea cu activități pe arce (AOA) și este mai rar utilizată
astăzi decît metoda PDM. Metoda ADM utilizează numai dependențele Sfârșit-Început și poate
necesita folosirea activităților fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependența
dintre activități, însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.
Metoda diagramelor condiționate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite
activități ne-secvențiale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe
ori) sau ramuri condiționate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesară numai
dacă controlul detectează erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri
condiționate.
Șabloane de rețele (network templates) sunt rețele standardizate care pot fi utilizate
pentru a urgenta pregătirea diagramelor în rețea a activităților. Acestea pot include un proiect
întreg sau numai o parte de proiect. Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de
sub-rețele sunt utile, în special, când un proiect include câteva caracteristici identice sau aproape
identice, de exemplu planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri, sau teste clinice într-un
proiect de cercetare farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.
Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în
programare sunt factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea
sarcinilor și activităților și poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în programarea
proiectului:
 ‫٭‬cu constrângeri de resurse;
‫٭‬cu constrângeri de timp.
Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii
activităților, a duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de
desfășurare a proiectului, care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru
activitățile proiectului și datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele
disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la
resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, considerații culturale, acorduri de muncă etc.
Deciziile de programare condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la
datele de început și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling-
l.engl.). Această nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică
și de restricțiile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei
proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea
este suspendată până când resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o
durată mai mare a proiectului decât cea dorită în programarea preliminară.
Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot
folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile
critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele
datelor de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai
multe alternative de programare.
La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina
proiectul la o dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:
‫٭‬Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de
finanțatorul proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi.
‫٭‬Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru
terminarea unor livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.
Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode
care permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele
de resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
‫٭‬Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Méthode de
chemin critique-l.franc. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda
CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de
începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate,
ținînd seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților
(float sau slack-l. engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de
termenul minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o
diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care
determină termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai
lungă durată prin rețea.
‫٭‬Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o tehnică de
evaluare și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii
1950, și a fost aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a
rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica
rețelei de activități, în care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca
în metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților
individuale, care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În
metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea
mai optimistă, durata cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții
inginerești sau civile, în proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor
spațiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Există programe de calculator disponibile
pentru a efectua toate calculele necesare în metoda PERT.
 2.4 Execuția proiectului. Monitorizarea și controlul proiectului
Execuția proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin
desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul
proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea
acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac
contractări. In faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite
pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior.
Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac
parte:
‫٭‬Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui
produs. Cunoștințele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.
‫٭‬Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează
începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în
succesiunea prevăzută.
‫٭‬Sistemul informațional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnică
de calcul care constă din instrumente și tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura
informațiile necesare managerilor și factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul
proiectului. Acest sistem sprijină planificarea, execuția și finalizarea obiectivelor
managementului proiectului. În faza de execuție, echipa de management a proiectului colectează
informații într-o bază de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referință cu
îndeplinirea reală a fiecărei activități, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date
financiare și a conserva înregistrări în scopuri de raportare. Informațiile colectate cuprind date
asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor consumați și asupra cheltuielilor efectuate.
Sunt disponibile comercial software PMIS.
‫٭‬Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.
Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului
să fie îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a
calității și a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre
planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni
corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.
Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:
‫٭‬cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;
‫٭‬cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor
monitorizate cu planul proiectului;
 ‫٭‬cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua
schimbările care îl vor readuce la planul inițial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor
asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor
trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor
și calității.
Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
‫٭‬liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;
‫٭‬analize în timp ale proiectului;
‫٭‬grafice-rețea;
‫٭‬diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;
‫٭‬rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe
termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:
‫٭‬analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate.
Frecvent sunt utilizate analize ale varianței costului și programării;
‫٭‬analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a
determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;
‫٭‬analiza valorii realizate denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai completă
metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri asupra
scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări
planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanțele de costuri
și programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba în formă de S a cheltuielilor indică
valoarea cumulată a cheltuielilor asociate consumului de resurse, în funcție de durata de execuție
a activității (lucrării).
Evaluarea performanțelor proiectului. Parametrii de performanță monitorizați trebuie să
fie evaluați în fiecare punct de analiză în timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară
cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere
față de plan, pentru a decide asupra acțiunii de corecție necesare.
Intervenții pentru schimbări în proiect. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în
afara limitelor de control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile
de calitate sunt diferite semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen
de intervenție. Natura exactă a intervenției va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
 2.5 Finalizarea proiectului. Documentația proiectului

Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și

terminarea ordonată a acestuia. Finalizarea include:
‫٭‬închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea
informațiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;
‫٭‬închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea
oricăror probleme deschise.
Închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului,
pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar.
Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate
reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativă include
colectarea înregistrărilor proiectului, asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza
succesului proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații. Trebuie pregătită și
distribuită acceptarea formală sub forma documentației care confirmă că sponsorul sau clientul
au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile.
Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include
atât verificarea produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale
și arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.
Documentația proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informațiile, cunoștințele necesare pentru a
sprijini activitățile proiectului, pe parcursul întregului ciclu de viață. Un set minim de astfel de
documente include:
‫٭‬rezumatul proiectului cuprinde informații necesare pentru a sprijini demararea (start-up)
proiectului;
‫٭‬studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esențial care
justifică montajul proiectului;
‫٭‬documentul de inițiere a proiectului conține toate informațiile care descriu "ce, de ce,
când, cine, cum (what, why, when, who, how)";
‫٭‬planul proiectului sau planul de execuție a proiectului care trebuie revăzut și up-datat în
timpul ciclului de viață al proiectului;
‫٭‬raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -
documente care dovedesc dacă au fost realizate beneficii și care oferă recomandări pentru
îmbunătățiri viitoare.
 Tema 3 MODELUL BESS DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI
ENERGETIC (BESS-EMIM)
3.1 Introducere
Unul dintre obiectivele proiectului BESS este de a prezenta un model de implementare a
Managementului Energetic (EMIM) care sa poata fi utilizat si testat de către companiile – pilot.
Acest model este prezentat in continuare. Pe perioada de desfasurare a fazei – pilot a proiectului
BESS sunt disponibile companiilor – pilot o serie de instrumente si exemple care au legatura cu
EMIM. Accesarea acestora se realizeaza de pe panoul frontal al schemei de E-learning.
Modelul prezentat este conceput astfel incat sa acopere diferitele aspecte ale
implementarii Managementului Energetic si sa indeplineasca anumite cerinte care ar putea să
constituie un cadru de reglementare pentru acesta. Modelul acopera majoritatea prevederilor ISO
14001 referitoare la Managementul Energetic – Specificatiile BESS privind Managementul
Energetic – si in acelasi timp acopera procedurile practice de implementare, care pot fi utilizate
de catre companii in vederea atingerii obiectivelor - tinta stabilite privind economiile de energie.
Ca rezultat al unei vaste activitati anterioare legate de standardele si sistemele de
Management Energetic, a fost conceput urmatorul model pentru implementare (BESS-EMIM,
Tabel 3.1):
3.2. START (aplicabil la implementarea pentru prima data a activitatilor sistematice
PEVA (Planifica-Executa-Verifica-Actioneaza))
3.3. INŢELEGEREA
3.4. PLANIFICAREA
3.5. REPARTIZAREA SARCINILOR
3.6. IMPLEMENTAREA
3.7. EVALUAREA
3.8. REVIZUIREA

Figura 1: Ciclul continuu de

perfectionare a Managementului Energetic
 Structura modelului urmărește principiul Planifica – Executa – Verifica – Actioneaza
(PEVA) (vezi fig. 1), si mentioneaza actiuni distincte (Start, Intelegere, Planificare, Repartuzarea
Sarcinilor, Implementare, Evaluare si Revizuire).
Fiecare actiune este descrisa ca si un set de activitati, utilizand experienta altor sisteme de
Management Energetic, literatura de specialitate si serviciile de consultanta. In Tabelul 1 este
prezentat cuprinsul fiecarei activitati, oferindu-se de asemenea si o scurta descriere a acesteia.
Trebuie inteles faptul ca modelul prezentat a fost conceput pentru a indeplinirea cerintelor
necesare implementarii Managementului Energetic, dar nu neaparat intr-un mod secvential –
daca descrierea modelului se face de la stanga la dreapta, acest lucru nu inseamna ca
implementarea acestui model, in timp, vafi identica. Diverse activitati se vor derula in paralel si
de asemenea, o serie de revizii ale unor pasi efectuati pot fi efectuate pe parcurs. Modelul ξn sine
este conceput ca si un ciclu PEVA – dupa faza de implementare va urma din nou faza de
intelegere.
In cadrul proiectului BESS a fost conceput un plan
separat, de tip secvential, pas cu pas. Acesta va fi utilizat de
catre participanti (companiile – pilot). Sistemul on-line de e-
learning precum si coordonatorul national al grupului de
companii – pilot, au rolul de a facilita implementarea.
Aceasta structura-cadru a modelului de implementare a
Managementului Energetic poate fi folosita de toate
companiile, indiferent de marimea acestora. Indrumarile si
instrumentele prezentate vor fi adaptate, insa. la cerinţele unor IMM, unde se poate observa in
general lipsa de personal si de experienta in domeniul energetic. Scopul modelului este de a
facilita IMM utilizarea unor informatii practice privind Managementul Energetic, selectarea si
ajustarea la conditiile individuale a pasilor propusi, definirea propriilor priorități, precum si a
termenelor de implementare.
 3.2 START
Desi modulul „START” nu face efectiv parte din activitatile care se deruleaza intr-un
ciclu PEVA din cadrul modelului EMIM, o companie care demareaza implementarea unui
asemenea ciclu de Management Energetic trebuie sa inceapă cu activitati preliminare. Aceste
activitati preliminare au scopul de a identifica cerintele care trebuie indeplinite in vederea
implementarii cu succes a Managementului Energetic in cadrul structurii si culturii companiei.
Această faza este numita generic „STUDIU DE CAZ”. In
cadrul acesteia compania, in baza catorva indicatori (intensitatea
energetica din ultimii ani, evolutia costurilor cu energia, etc) isi
evalueaza propriile performante; prin recunoasterea si a altor
influente si cerinte (ex. aplicatii de control integrat a prevenirii
poluarii, introducerea standardelor de Management de
Mediu/Energetic), decide sa implementeze Managementul Energetic. Un exemplu de analiza a
activitatii va fi prezentat in Manualul de Management Energetic BESS.
Pasul urmator il reprezinta o „AUTOEVALUARE PRELIMINARA”. Aceasta va fi
realizata tot de catre companie si are rolul de a identifica nivelul actual al Managementul
Energetic din cadrul acesteia. In acest scop, pe baza metodei olandeze de autoevaluare
preliminara rapida, va fi conceput un chestionar.
In baza rezultatelor autoevaluarii, compania va decide
asupra nivelului de Management Energetic care urmeaza a fi
implementat si isi va asuma obligatia de implementare a acestuia.
Modelul ofera de asemenea definitiile unor termeni de baza
din domeniul Managementului Energetic si Specificatiile BESS ale
unui sistem de Management Energetic. Cerintele şi legaturile cu standarde de management ISO
si HACCP relevante (cunoscute de catre multe companii), pot fi privite ca si referinte pentru
sistemul de Management Energetic care urmeaza a fi implementat si, de asemenea, pot consitui
baza pe care se face evaluarea preliminara si auditarea calitatii sistemului de Management
Energetic din cadrul companiei.
Avand disponibile aceste informatii, se poate INITIA un PLAN DE PROIECT PENTRU
IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI ENERGETIC. Acesta va fi elaborat gradual, ca si
un proiect separat, pe parcursul etapelor de implementare a sistemului de Management Energetic
in companie. Liniile directoare ale unui asemenea plan de proiect pentru implementarea
managementului energetic cuprinds urmatoarele:
• Obiectivul urmarit prin implementarea proiectului ex. nivelul dorit de calitate al
sistemului care urmează a fi implementat
 • Activitatile necesar a fi desfasurate in scopul atingerii obiectivelor
• Organizarea interna a companiei, inclusiv necesarul de personal
• Bugetul necesar
• Metodele de monitorizare a calitatii si a planificării
Cand compania elaboreaza planul de implementare a Managementului Energetic, este
recomandabil sa utilizeze toate posibilitatile de informare disponibile, inclusiv apelarea la
consultanta din partea unei agentii energetice si/sau din partea unui consultant, daca este necesar.
In cadrul proicetului BESS, Coordonatorul National al Grupului de firme pilot si sistemul BESS
de e-learning ofera informatii utile in acest sens.
 3.3 INTELEGEREA
Etapa de intelegere din cadrul modelului prezentat ofera companiei atat informatii de
baza, dar si informatii avansate referitoare la datele de consum cat si la performantele energetice.
Vor fi descrise trei metode de AUDIT ENERGETIC (audit de evaluare, auditul simplu si auditul
extins) ξn scopul de a permite companiilor să ξşi realizeze ele ξnsele, cel puţin parţial, procesele
de auditare. Faza de auditare poate să dureze de la cateva zile pana la cβteva luni, depinzand de
nivelul auditului si de resursele alocate. Rezultatele auditului energetic se constituie intr-o lista
de masuri potentiale de economisire de energie.
Pe langa descrierile procedurilor de auditare, vor fi
disponibile de asemenea o serie de INSTRUMENTE. Acestea vor
oferi companiilor o instrumente software simple pentru Evidenta
Energetica – tabele pentru date de consum energetic si costuri cu
energia, pe diversele surse de energie (electricitate, gaz,
combustibili petrolieri, etc), precum si pentru evidentierea celor mai mari consumatori de
energie. In plus, va fi disponibila o lista de masuri – orizontale si sectoriale. Lista de masuri
orizontale se va referi la masuri cu caracter general (ex. motoare electrice, incalzire etc), in timp
ce lista sectoriala va fi conceputa in scopul atingerii tintelor sectoriale la nivelul proiectului
BESS. Aceste instrumente vor fi disponibile in cadrul Manualului de Management Energetic
BESS.
In scopul intelegerii de asemenea si a cadrului general la nivel
national si international, trebuie trecute in revista diversele
PREVEDERI LEGALE SI REGLEMENTARI. De asemenea, trebuie
avuta in vedere o evaluare a potentialului de utilizare a diverselor
instrumente si surse, de ex. alte proiecte (GreenLight, MotorChallenge,
etc).
 3.4 PLAN

Pregatirea unui PLAN DE ACTIUNE, reprezinta cea mai importanta parte

din cadrul implementarii Managementului Energetic. Acest plan de actiune
(realizat cu sau fara ajutorul unor consultanti), va cuprinde o lista de
masuri vizand economisirea de energie. Acestea vor fi clasificate in functie
de costurile de implementare după cum urmeaza: fara costuri, cu
costuri mici si cu costuri mari. Masurile vor fi descrise intr-un mod simplu, specificandu-se de
asemenea, pentru fiecare in parte, cantitatea de energie care se urmareste a fi economisita precum
si definirea rolurilor si responsabilitatilor in vederea implementarii. Un exemplu de PLAN DE
ACTIUNE va va fi pus la dispozitie.

ROLURILE SI RESPONSABILITATILE evidentiaza necesarul de personal din cadrul

companiei, definesc resursele necesare pentru realizarea activitatilor planificate si detaliaza un
grafic de timp al executarii PLANULUI DE ACTIUNE. Tot in aceasta etapa se vor descrie
actiunile de constientizare si pregatire profesionala necesare si modul de utilizare a
instrumentelor de invatare on-line.
 3.5 ANGAJAMENTUL
Faza de ANGAJAMENT definește POLITICA ENERGETICA a companiei și reprezintă
punctul de pornire al activităților de Management Energetic si de economisire de energie in
cadrul companiei. Faza de ANGAJAMENT poate sa fie inițiata la începutul procesului de
implementare, dar POLITICA se considera a fi implementata doar in momentul in care
Managementul Energetic implementat in companie are rezultate concrete .
Modelul descrie de asemenea condițiile de numire a COORDONATORULUI
ENERGETIC (mai degrabă „coordonator” decît „manager energetic”) și a GRUPULUI DE
ACTIUNE IN DOMENIUL ENERGIEI („ECHIPA ENERGETICA”), care reprezintă personalul
– cheie pentru punerea in practica a masurilor de economisire a energiei. Organizarea acestui
GRUP trebuie făcută in prima faza a implementării Managementului Energetic in vederea
facilitării execuției primilor pași (auditurile energetice).
 3.6 IMPLEMENTAREA
Faza de implementare urmareste liniile directoare propuse in
PLANUL DE ACTIUNE si include pregatirea REGISTRULUI DE
ECONOMII DE ENERGIE. Prin intermediul acestui registru, lista de masuri
de economisire a energiei este transformata intr-o serie de actiuni de
implementare a monitorizarii activitatilor de economisire de energie. Se face
referire in cadrul acestui registru la graficele de timp, resurse alocate si
rezultatele obtinute. Un model de registru de economisire de energie va fi oferit ulterior.
Pe perioada fazei de implementare pot fi planificate si executate o serie de campanii de
informare si activitati educative. Activitatea de informare poate fi orientata:
• spre personalul companiei, utilizand diferite metode (vor fi oferite cateva exemple);
este de asteptat ca aceste campanii de informare interne să aiba un impact benefic asupra
economiilor de energie
• in exteriorul companiei; aceste campanii au rol promotional
Utilizarea schemei de e-learning BESS va trebui sa-si dovedeasca utilitatea in actiunile de
crestere a gradului de informare si de educare.
Pe langa implementarea programelor de economisire de energie, in cadrul
Managementului Energetic trebuie abordate de asemenea si activitatatile de productie si de
intretinere; organizarea interna a companiei are o mare influenta asupra consumurilor energetice
prin:
• Exploatarea echipamentelor – trebuie dezvoltate proceduri adecvate in acest sens;
• Achizitia de echipamente – trebuie avuta in vedere eficienta energetica a
echipamentelor care urmeaza a fi achizitionate;
• Buna gospodarire a energiei – trebuie elaborate proceduri care sa aiba in vedere
evitarea risipei de energie
• Etc.
 3.7 EVALUAREA
Rolul fazei de evaluare este de a verifica performantele
implementarii Managementului Energetic. Se evalueaza in aceasta
faza modul si gradul in care au fost atinse tintele stabilite.
Urmeaza a fi pregatita o LISTA DE AUTOEVALUARE.

Cea mai importanta parte a fazei de evaluare o reprezinta definirea unor INDICATORI
pentru monitorizarea performantelor companiei (prima evaluare) si performanta (rezultatele)
actiunilor de economisire de energie care au fost realizate. Indicatorii vor fi definiti la nivelul
companiei in vederea evaluarii performantelor acesteia – in ansamblu, dar si la nivelul
consumatorilor finali (ex. compresoare), cu scopul de a permite efectuarea unor comparatii mai
detaliate. Rolul indicatorilor este de a permite monitorizarea progreselor făcute si compararea
diversilor indicatori de-a lungul timpului.
BENCHMARKINGUL este unul dintre instrumentele – cheie utilizate pentru efectuarea
unor comparatii privind performantele companiei si/sau a consumatorilor finali din cadrul
acestora, cu alte companii sau consumatori finali. In acest scop, se va utiliza instrumentul de
BENCHMARKING din cadrul proiectului BESS.
Un alt instrument, mai sofisticat, pentru evaluarea performantelor energetice este
reprezentat de metodologia MONITORING AND TARGETING. Această metoda ofera
informatii amanuntite care permit controlul si monitorizarea in cadrul companiei a
performantelor energetice, ceea ce face posibila stabilirea unor actiuni corective in scopul
atingerii unei eficiente energetice mai ridicate.
 3.8 REVIZIA

Etapa de revizie consta in acțiuni corective. Se bazeaza pe

REVIZUIREA procedurilor si pe necesitatea IMBUNATATIRII
modului de abordare si executie a actiunilor de economisire de
energie.

În tabelul 1 este prezentat modelul BESS de implementare a managementului energetic.


ACTIUNEA A. START
ACTIVITATI 1. ANALIZA
ACTIVITATII
- Date initiale
- Profilul energetic
- Alte influente
Intocmeste o analiza a
activitatii, identifica cerintele
unui management energetic,
verifica datele si indicatorii
de baza si identifica alte
elemente care pot sa
influenteze decizia la nivel de
companie.
2. EVALUARE
PRELIMINARA
- Intrebari – cheie
- Decizia privind
Managementul Energetic
- Angajamentul
Pregatirea unor intrebari –
cheie, functie de rezultatele si
angajamentul companiei
referitor la implementarea
unui management energetic.
3. PLAN DE PROIECT
PENTRU
IMPLEMENTAREA
MANAGEMENTULUI
ENERGETIC
- Nivelul
- Organigrama, personalul
si bugetul necesar
- Implementarea
monitorizarii
4. DEFINITII
- Realizarea unui dictionar
de termeni
Definirea unor termeni de
baza referitori la
Managementul Energeti in
PLANIFICA PLANIFICA EXECUTA EXECUTA VERIFICA ACTIONEAZA
D. REPARTIZAREA
B. INTELEGEREA C. PLANIFICAREA E. IMPLEMENTAREA F. EVALUAREA G. REVIZIA
SARCINILOR
1. AUDIT 1. PLANUL DE 1. POLITICA 1. PLANUL DE 1. LISTA DE 1. REVIZIA
ENERGETIC ACTIUNE ENERGETICA IMPLEMENTARE A AUTOEVALUARE Dupa implementare
- Diferite tipuri - Activitati de Include obiectivele, ACTIUNILOR O serie de intrebari care procesul trebuie sa fie
- Descrierea auditului economisire de energie, rolurile, sarcinile si - Registrul de evidenta a sa permita companiilor supus unei actiuni de
energetic defalcate functie de responsabilitatile. economiilor de energie sa-si revizuire si evaluare.
- Colectarea datelor costurile de - Informare/comunicare autoevalueze nivelul de
- Valorile si evolutia implementare: fara cost, 2. COORDONATORUL - Training/educare implementare a 2.
consumurilor costuri mici, costuri mari ENERGETIC a) necesitati Managementului IMBUNATATIREA
energetice Planul de actiune descrie - Descrierea postului b) personal Energetic Imbunatateste
- Analizeaza marii obiectivele si activitatile - Descrierea calificărilor c) instrumente de educare procedura,
consumatori planificate pentru necesare Faza de implementare 2. INDICATORI imbunatateste politica,
- Urmarirea economisirea energiei, Descrie rolul, presupune masuri simple, - La nivelul companiei imbunatateste metodele
consumurilor precum si procedurile caracteristicile principale bazate pe materiale – - La nivelul marilor de
energetice, a costurilor aferente. Acesta defalca ale pozitiei si calificarile suport, cum ar fi registrul de consumatori eexecutie,imbunatateste
si a emisiilor activitatile functie de – cheie necesare pentru evidenta a economiilor de - Comparatii de-a obiectivele stabilite si
- Investigarea nivelul de cost. Include o aceasta pozitie. energie. Descrie de lungul timpului reincepe procesul.
proceselor care vor fi listz detaliata de masuri. asemenea posibilitatile de Definirea unor
supuse acţiunilor de 3. ECHIPA crestere a gradului de indicatori de
benchmarking 2. ROLURI SI ENERGETICA constientizare si a modului performanta energetica
Descrierea detaliata si RESPONSABILITATI - Descrierea postului de comunicare, atat in ai companiei (ex.
intocmirea procedurilor - Personal - Descrierea calificarilor interior cat si in exterior. energia consumata
pentru 3 tipuri de audit - Resurse necesare Necesitatile de training si raportata la productia
energetic, inclusiv - Grafice de timp Descrie modul de selectie, educare trebuie sa ia in produsa), precum si ai
colectarea de date, Descrie rolul si rolul, caracteristicile considerare personalul marilor consumatori de
evolutii si actiuni de responsabilitatea poztţiei şi calificarile existent si instrumentele de energie din cadrul
benchmarking. personalului din cadrul necesare pentru aceasta invatare disponibile companiei (ex.
companiei; defineste echipa. (inclusiv e-learningul). compresoarele de aer
2. INSTRUMENTE resursele pentru efectuarea comprimat); permite
- Softuri de evidenta activitatilor planificate si 2. EXPLOATARE SI compararea valorii
energetica prezinta un grafic de timp INTRETINERE acestor indicatori de-a
- Lista de masuri detaliat pentru executarea - Organizarea interna din lungul timpului
orizontale acestora. punct de vedere al (ex.ultimii trei ani) .
- Listă de măsuri gospodaririi energeiei si
sectoriale procedurile aferente 3. BENCHMARKING
- Conexiuni catre liste - Gestionarea energiei - Compararea cu altii
de masuri existente la Descrierea diferitelor nivele Descrierea metodei de
nivel national ale companieicare au benchmarking –
Descrierea detaliata si tangenta cu utilizarea efectuarea de comparatii
realizarea de energiei; descrie proceduri cu performantele altor
instrumente de operare a echipamentelor companii.
corespunzatoare; si intretinerea acestora,
colectarea etc;propuneri pentru 4. MONITORING
si ξnregistrarea datelor gestionarea corecta a AND TARGETING
vederea unei intelegeri
unitare a acestora la nivelul
companiei.
5. SPECIFICATII
- Cerinte
- Legaturile cu alte
standarde
Lista de cerinte ale
Managementului Energetic,
care trebuie sa fie ξn
concordanta cu standardele
ISO existente, particularizata
pentru IMMi, precum si lista
de compatibilitati intre
cerintele
ManagementuluiEnergetic cu
standardele ISO si HACCP
relevante.
energetice; lista de energiei. - Analiza indicatorilor
masuri pentru activitati Descrierea metodei
orizontale si sectoriale. M T de a
indicatorilor, in vederea
3. CADRUL evaluarii interne a
LEGISLATIV SI DE performantelor
REGLEMENTARE energetice de-a lungul
- Reglementari timpului, utilizand functii
- Alte influente de monitorizare si
a) Achizitia de stabilire de obiective-
echipamente eficiente tinta in vederea unei
energetic planificari mai bune a
b) Programe actiunilor de
voluntare economisire de energie.
c) Externalizare
d) Etc.
Introducerea cadrului
legislativ si de
reglementare referitor la
energie si protectia
mediulu,in interiorul
companiei. Verifica
diversele instrumente
pentru atingerea
obiectivelor.
 4. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ȘI ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A
MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

4.1. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Extinderea şi renumele pe care le cunoaşte managementul proiectelor au încurajat
eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă şi de a o standardiza în vederea performanţei. Principiile managementului proiectelor
sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste
activităţi sunt dependente unele de altele - unele se desfăşoară în paralel, altele sunt
interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes)
a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite,
în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă
vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa
de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte din activităţi este
subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de
complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. Astfel că,
preocuparea de a concepe o serie de principii „fundamentale”, care să fie agreate de către întreaga
comunitate a specialiştilor în managementul proiectelor porneşte de la o serie de premise:
• persoanele implicate în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
• obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost
declarate în mod explicit;
• persoanele implicate în activităţile specifice proiectului sunt oneste unele faţă de altele;
• toţi membrii echipei au un bagaj minim de cunoştinţe şi de expertiză în managementul
proiectelor, precum şi cunoştinţe legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
• există o motivaţie puternică a membrilor echipei cu privire la încheierea cu succes a
proiectului;
• toţi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanţatorul şi care sunt obiectivele
acestuia, cât şi cui se adresează proiectul (cine este clientul/grupul ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale
managementului proiectelor (Wideman, 1999).
4.1.1. Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniază faptul că, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse,
agenţie de finanţare) şi instituţia/organizaţia care îşi propune să deruleze un proiect trebuie să
existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oricărei activităţi. Acest angajament
înseamnă că ambele părţi implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza
proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi
împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi un eventual eşec.
4.1.2. Principiul succesului predefinit
Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baza cărora proiectul este considerat
un succes, atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final, trebuie să fie definite de la bun
început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Astfel, criteriile de succes convenite pot să
constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. În acest sens, există două tipuri
de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au în vedere respectarea limitelor
de timp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii)
şi o percepţie creată în jurul proiectului şi cele referitoare la produsul final, care au în vedere
calitatea, standardele tehnice, relevanţa proiectului, eficienţa sa, domeniul de acţiune, precum şi
percepţia creată în jurul produsului/rezultatului final.
4.1.3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Cel de-al treilea principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între aria de
cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit şi calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt.
Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente -
nu se poate solicita o sumă foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări
ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antrenează modificări în ceea ce
priveşte calitatea, timpul şi resursele necesare proiectului.
4.1.4. Principiul strategiei
În accepţiunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul
domeniului pe care îl avem în vedere - managementul proiectelor - planificarea precede
întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când trebuie
făcut.
4.1.5. Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici şi proceduri
riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest
principiu stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine.
4.1.6. Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur
canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect Totodată acest
principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie.
Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul unui
proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui singur
reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin
contradictorii, afectând substanţial bunul mers al proiectului.
4.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârşit, ultimul principiu se referă la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.
Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în
ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat şi apreciat la
nivelul organizaţiei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroasă a proiectelor
presupune aplicarea unor mecanisme şi proceduri formale importante şi utilizarea unor resurse
organizaţionale însemnate.
 4.2. Organizarea structurală a managementului proiectelor
În funcţie de măsura competenţelor repartizate, există trei tipuri organizatorice de bază,
distincte, în structura organizatorică a proiectelor: coordonarea proiectului, organizarea matriceală a
managementului proiectelor şi structura organizatorică independentă a managementului proiectelor
4.2.1. Coordonarea proiectelor
În cazul coordonării proiectelor este vorba de o formă redusă a managementului proiectelor în
care coordonarea proiectului se face de către managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe
ori, direct subordonat conducătorului instituţiei, datorită importanţei strategice a proiectelor. Toate
procesele de decizie importante cad însă în sarcina organizaţiei funcţionale primare. Managementul
proiectelor în forma organizatorică de coordonare a proiectelor are câteva avantaje:
• membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică primară, lineară, posedă
deci cunoştinţele şi experienţa nemijlocită;
• dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcţie de necesităţi,
angajaţii pot fi dislocaţi din structura organizatorică primară. După încheierea proiectului, aceştia
revin direct pe posturile lor iniţiale, evitându-se astfel problema reintegrării membrilor echipei;
• costurile sunt reduse.
• coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în proiect
decât acelea orientate spre îndeplinirea obiectivelor de proiect.
Există totuşi şi o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente:
• fiecare decizie trebuie discutată amănunţit cu factorii de decizie din structura organizatorică
primară;
• în cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare;
• lupta pentru resurse, atât materiale cât şi de personal, poate să devină acerbă şi să blocheze
bunul mers al proiectelor.
Modelul de coordonare a proiectelor se justifică numai atunci când se derulează proiecte de
dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane într-un timp clar stabilit. Ea este adecvată
pentru organizaţii mici şi mijlocii, care nu pot susţine un management al proiectelor costisitor,
pe termen lung.
4.2.2. Organizarea matriceală a managementului proiectelor
Este o combinaţie între coordonarea de proiect şi structura organizatorică independentă a
managementului proiectelor. În funcţie de aspectele abordate în proiect, competenţele sunt exercitate
atât de conducătorul de proiect, cât şi de către conducerea din structura organizatorică primară.
Organizarea matriceală a proiectelor prezintă câteva avantaje:
 • atât conducătorul de proiect cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele
proiectului, dar competenţele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect se află în mâinile
managerului de proiect;
• personalul din echipa de proiect poate fi folosit în mod flexibil, reintegrarea în unitatea
organizatorică iniţială a membrilor echipei de proiect fiind simplă;
• coordonarea în funcţie de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect şi a intereselor
unităţii organizatorice primare este simplă.
Dezavantajele organizării matriceale a managementului proiectelor sunt şi ele clare:
• deseori apar conflicte de competenţe şi de resurse între managerul de proiect şi conducătorii
departamentelor din organizaţia primară, mai ales atunci când se suprapun mai multe proiecte;
• fenomenul dublei subordonări a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.
Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificilă datorită conflictelor
care apar între organizaţia primară ierarhică şi organizaţia secundară de proiect, bazată pe experienţa
muncii în echipă, deci conflicte între două culturi diametral opuse. Organizarea matriceală a
proiectelor este forma cea mai răspândită şi cea mai avantajoasă, dacă aspectele privind rezolvarea
conflictelor de competenţă sunt gestionate profesional printr-un management al conflictelor.
4.2.3. Organizarea independentă a managementului proiectelor
Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă implică o structură
organizatorică secundară, independentă, atât conducătorul de proiect cât şi membrii echipei de proiect
făcând parte dintr-o organizaţie secundară. Organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru
rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate. Toate competenţele şi răspunderile sunt localizate la
nivelul organizaţiei secundare - deci la nivelul managementului independent al proiectelor.
Practic, această formă de organizare este folosită la derularea unor proiecte mari, precum şi în
cadrul unor organizaţii mari (concerne), în domeniul departamentelor de consulting intern. Avantajele
unei unităţi organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt evidente:
• conducătorul de proiect are competenţe depline;
• este o formă eficientă de organizare pentru proiectele de anvergură;
• permite reacţii rapide la schimbări şi perturbaţii;
• se realizează o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine şi cu
obiectivele propuse;
• nu apar conflicte de competenţă;
• durata derulării proiectelor este mai scurtă.
Există şi dezavantaje care nu trebuie însă neglijate:
 • costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;
• noua structură trebuie mai întâi să se rodeze înainte de a deveni eficientă;
• flexibilitatea echipei de proiect este redusă;
• specialiştii folosiţi temporar trebuie recrutaţi din organizaţia primară;
• recrutarea echipei de proiect şi reintegrarea lor ulterioară poate deveni dificilă datorită
perspectivelor de carieră reduse.
Managementul proiectelor ca unitate organizatorică independentă este o formă de organizare
adecvată pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangenţă foarte mare
cu organizaţia primară.
4.2.4. Managementul proiectelor ca structură multi-proiect
Acest tip de structură este o variantă a organizării proiectelor matriceale şi este necesară atunci
când se derulează simultan mai multe proiecte. Ea necesită implicarea totală a departamentelor din
organizaţia primară, precum şi implicarea unor terţi (firme de consultanţă, organizaţii naţionale şi
internaţionale, parteneri externi etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-
proiectului se aplică, în general, în proiectele strategice, de reorientare a unei organizaţii, în proiectele
de colaborare cu alte organizaţii, fie ele interne sau externe, de reorientare informaţională etc.
Avantajele acestui tip de structură sunt similare cu cele ale structurii matriceale, dar pentru o mai bună
derulare a proceselor complexe şi pentru stabilirea clară a responsabilităţilor este necesară stabilirea
unui manager de proiect din cadrul, interiorul, organizaţiei.
Există însă şi o serie de dezavantaje ale acestei structuri care reies din însăşi complexitatea ei,
cum ar fi: resursele limitate şi modul de alocare al acestora poate duce la discuţii, este necesară o
stabilire clară a priorităţilor în derularea proiectelor şi în alocarea resurselor, este nevoie de o
planificare a proiectelor, actualizată periodic, la nivelul întregii organizaţii şi o estimare periodică a
resurselor alocate de către ficare departament în parte. Managementul proiectelor ca structură multi-
proiect este o formă organizatorică complexă de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum
şi derularea unor proiecte în colaborare cu parteneri externi.
În concluzie, conceptele manageriale tradiţionale, care se bazau pe structuri ierarhice şi pe
reglementări birocratice nu se mai adaptează noilor condiţii economice, sociale, politice, regionale
dacă se doreşte implementarea cu succes a unui management modern, eficient, adaptat la cerinţele
secolului XXI.
 5. Implementarea proiectelor

5.1. Introducere
A treia etapă în evoluţia oricărui proiect constă în implementarea proiectului, după ce s-a
definit problema şi s-a stabilit modalitatea de intervenţie pentru rezolvarea ei, iar în faza a doua sa
elaborat planul de acţiune prin stabilirea activităţilor şi identificarea resurselor necesare, a caracterului
şi apartenenţei acestora, implementarea este acea etapă din ciclul de viaţă al unui proiect în care se
execută efectiv lucrările, se îndeplinesc obiectivele şi se realizează rezultatele, în măsura în care este
posibil.
Astfel, implementarea este faza din ciclul de viaţă al proiectului în care obiectivele sunt
cunoscute, planificarea realizată şi proiectul în curs de derulare. În această etapă se conferă autorizare
şi împuternicire tuturor celor care lucrează în cadrul proiectului. Autorizarea şi împuternicirea
formează nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin această funcţie managerii de
proiect fac ca proiectul să se deruleze, fie direct, fie indirect prin intermediul echipei de proiect
(Iovănuţ, 2001).
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce priveşte derularea,
cât şi produsul final sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile
de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. Criteriile de
succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
• percepţia creată în jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezumă la implementarea propriu-zisă a noii
soluţii. În cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor
soluţii trebuie informaţi şi calificaţi, trebuie elaborat un plan care să susţină soluţia practică, iar
documentaţia trebuie să fie la îndemâna şi pe înţelesul utilizatorului (Mocanu&Schuster, 2001).
Unul din principalele instrumente utilizate în această etapă de implementare a proiectului este
şedinţa. De regulă, înainte de demararea oricărei activităţi din cadrul acestei etape, managerul de
proiect organizează o şedinţă cu membrii echipei de proiect. În această şedinţă, managerul de proiect
trebuie să aibă în vedere următoarele (Neagu, 2007):
• comunicarea stadiului obiectivelor proiectului;
• revizuirea graficului de timp şi a planului de lucru împreună cu membrii chipei de proiect;
 • explicarea procedurilor administrative, incluzând rapoartele, şedinţele şi comunicările care
vor fi folosite pentru asigurarea relaţiilor dintre membrii echipelor de lucru şi echipa de conducere a
proiectului.
În acest sens, activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape din existenţa unui
proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu planul de
activităţi stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare, se poate
afirma că în această etapă putem identifica patru mari tipuri de activităţi manageriale (Lock, 2000):
• managementul financiar al proiectelor;
• managementul resurselor umane şi al activităţilor;
• relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
• relaţia cu beneficiarii.
După cum se observă, primele două activităţi manageriale ţin mai ales de activităţile
manageriale propriu-zise, în timp ce ultimele două ţin mai ales de activităţile de marketing din cadrul
proiectului.
 5.2. Managementul financiar al proiectelor
O componentă importantă a activităţii managerului de proiect constă din managementul
financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul elaborării
proiectului când, se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înţelege
atât acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a organizaţiei/instituţiei care
constituie solicitantul, în vreme ce prin disponibil de resurse înţelegem contribuţia locală a
solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. În acest sens,
este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al resurselor. Fără o previziune
exactă a tuturor costurilor se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza
proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului
de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este
reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanţator
în parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este co-interesarea
financiară a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie
de resursele avute în cadrul proiectului (Bădilă, 2002).
Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire
implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include bugetele, care
trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele
financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile
de control. Un mare impact asupra bugetelor au (Bârgăoanu, 2004):
• ciclul de viaţă al proiectului;
• condiţiile financiare ale activităţii;
• condiţiile economice generale;
• situaţia competiţiei;
• tendinţele tehnologice;
• accesul la resurse.
De aceea, un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu
cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt (Bădilă, 2002):
• cheltuielile directe - reprezentate de cheltuielile de personal (salarii şi cheltuieli salariale
aferente personalului din lista proiectului, onorariile specialiştilor/experţilor implicati în derularea
proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurnă), cheltuieli necesare derulării
activităţilor incluse în proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri
specializate cerute de programul considerat), alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri
eligibile specificate de programul considerat, dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârşit;
• cheltuielile indirecte - cheltuieli de regie (chirii, utilităţi, telefon, poştă, atunci când nu intră
în categoria de cheltuieli directe).
De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea
lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros duc la obţinerea rezultatelor scontate de pe
urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de politica generală,
de variabilele externe şi variabilele de control. În cele ce urmează, menţionăm o serie de tipuri de
probleme ce pot să apară frecvent în procesul de bugetare (Opran et al., 2004):
• consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
• nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor;
• nu mai este de actualitate;
• conţine prea multe date;
• se fac prea multe repetiţii în cadrul procesului;
• bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare;
• se implică prea mulţi oameni în procesul de bugetare;
• se pot controla foarte greu alocările bugetare;
În concluzie, managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei de
implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece deciziile
strategice au în mod normal implicaţii bugetare. Un alt aspect important se leagă de existenţa unui
management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor. Nu în
ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijinii sistemele financiare prin crearea unei
baze de date care poate fi utilizată atât pentru raportările finaciare, cât şi pentru bugetarea în sine.
 5.3. Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor
Desigur că între managementul proiectelor şi cel organizaţional există multe similarităţi, dar,
datorită naturii specifice a proiectelor, există şi câteva deosebiri în ceea ce priveşte modul de abordare.
Printre acestea se numără (Lock, 2000):
• Personal nepermanent: angajările se fac pe perioade limitate sau în regim de colaborare
(consultanţi),
• Atribuţii nepermanente: personalul implicat în proiect poate juca roluri diferite la momente
diferite; structura ierarhică nu este stabilă.
Cele două puncte de mai sus arată că managementul resurselor umane şi abilităţile personale
sunt importante. Se consideră adesea că managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se
limitează la metode de planificare, în realitate, eficienţa depinde în egală măsură de abilitatea de a
lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru,
de aici derivând o serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de
proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt reprezentate de (Scarlat&Galoiu, 2002):
• detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
• evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,
• motivarea personalului,
• cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu exactitate a
proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune că acesta a avut un rol important
în elaborarea planului de activităţi. Rolul principal pe care îl are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităţilor prevăzute, printr-o implicare directă
şi o evaluare continuă.
O atenţie mărită trebuie acordată însă şi selectării persoanelor care vor activa în cadrul
proiectului. Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului,
de capacităţile persoanelor implicate vor depinde într-o foarte mare măsură rezultatele obţinute în
urma implementării.
După cum s-a amintit şi mai sus majoritatea proiectelor realizate în momentul actual sunt
coordonate de către o echipă. Prin urmare, munca în cadrul unui proiect nu mai reprezintă un efort
individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferiţi indivizi cu capacităţi, aşteptări,
experienţe şi culturi diferite. Echipa este cea în măsură să întrevadă soluţii la problemele externe de
adaptare, răspunzând complexităţii prin luarea în considerare a unei diversităţi de perspective care
răspund schimbărilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua decizii la momentul potrivit (Opran et
al., 2004).
Cu cât este mai mare echipa şi proiectul mai de durată, cu atât este mai importantă deţinerea
unor aptitudini de construire a unei echipe, în aşa fel încât oamenii să lucreze bine împreună şi să fie
motivaţi să lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri
organizaţionale este cea matriceală. Organizarea matriceală permite utilizarea cât mai optimă a
resurselor umane într-o instituţie/companie. Totuşi una din dificultăţile acestui tip de organizare îl
constituie faptul că membrii echipei pot să lucreze într-un proiect şi să raporteze realizările la persoane
din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaţionale şi a distribuţiei resurselor umane).
Acesta înseamnă că este mai dificilă obţinerea resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt
planificate, şi uneori există tendinţa normală ca membrii echipei să urmeze mai degrabă instrucţiunile
managerilor funcţionali decât pe cele ale managerului de proiect (Gheorghiu, 2009).
Echipa implicată într-un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin organizaţional şi
financiar şi, în acelaşi timp, să insufle un sentiment de energie şi încredere în cadrul proiectului, fiind
astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii în
echipă este cooperarea eficientă. Marea majoritate a problemelor apărute în cadrul procesului de
cooperare se referă la aspectele de ordin relaţional şi pragmatic.
În cele ce urmează ilustrăm cei patru poli ai cooperării (Balogh, 2005):

Figura 5.1. Polii cooperării

În urma analizei celor patru poli ai cooperării se desprind o serie de probleme care au fost
sintetizate în tabelul următor:
Tabel 5.1. Probleme identificate
Probleme comune Probleme legate de activităţi
 Probleme la nivel individual Obiectivele
Aceste probleme se referă la trei nevoi sociale Probleme sau conflicte pot apărea atunci
de bază: nevoia apartenenţei la o echipă, când obiectivele nu sunt clar definite.
nevoia de a avea influenţă în cadrul unei echipe Obiectivele clar definite fac posibilă
şi nevoia de afecţiune. Importanţa lor pentru măsurarea şi evaluarea progresului unei
fiecare individ depinde de timpul în care echipe. În cazul în care obiectivele sunt
echipa cooperează şi cât de profundă este prea vagi sau nu sunt clar identificate este
această cooperare. recomandabil a se opri munca şi a se
încerca redefinirea obiectivelor.
Cooperarea devine mai puternică dacă
membrii echipei lucrează împreună pentru
identificarea obiectivelor.
Probleme la nivelul echipei Structura
Faptul că o echipă nu este capabilă să creeze o Pentru a atinge obiectivele stabilite o
coeziune de grup se datorează unei prea mari echipă are nevoie de o anumită structură.
eterogenităţi şi unei lipse de comunicare între Este vorba aici despre regulile, metodele şi
membrii ei. O discuţie deschisă şi sinceră poate strategiile folosite în cadrul unui proiect.
duce la rezolvarea problemelor din cadrul Pentru o echipă, a lucra eficient înseamnă
echipei ca această structură să fie acceptată de
către toţi membrii ei.
Pentru ca o echipă să aibă succes şi să fie eficientă trebuie ca aceşti patru poli ai comunicării
să fie în echilibru.
Un alt aspect important cu privire la munca pe care o derulează o echipă de proiect se leagă de
existenţa următorului triunghi (Balogh, 2005):

Figura 5.2. Triunghiul echipei de proiect

 Acest triunghi simbolizează faptul că o echipă, pentru a fi eficientă, are nevoie de existenţa
unui echilibru între produse, procedee şi oamenii din cadrul ei. O prea mare atenţie acordată
procedeelor sau existenţa unor reguli prea stricte vor îngrădi creativitatea şi spontaneitatea membrilor,
făcându-i să se simtă inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de altă
parte, o prea mare atenţie acordată membrilor echipei, prin implicarea în discuţii prelungite
poate distrage atenţia periclitând şansele de reuşită ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe
rezultat) întârzie echipa în găsirea unor procedee eficiente de lucru, având un efect asupra fiecărui
membru în parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavând timpul necesar să se cunoască, să
se gândească la modul cum ar trebui să lucreze împreună şi cum ar trebui să evalueze implicarea
fiecăruia din echipă. Un echilibru dinamic în cadrul triunghiului va duce la o mai bună funcţionare a
echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvoltă pe parcursul muncii în echipă. Este
nevoie de timp şi efort pentru a deveni efectiv o echipă. Orientarea, conştientizarea membrilor echipei
şi statutul ei sunt într-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie să treacă
prin acest proces. Pe de altă parte, dezvoltarea unei munci în echipă are nevoie de încurajări. Unele
persoane sunt alergice la reguli stricte şi vor să lucreze flexibil şi informal, dar respectarea unor reguli
clare asigură pe de altă parte reuşita proiectului (Gheorghiu, 2009).
Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi să le menţină sentimentul
de motivare şi de implicare, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunoştinte şi diferenţele între
interesele membrilor lor, precum şi loialitatea lor împarţită transformă conducerea unui astfel de grup
într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să coordoneze cu abilitate reuniunile
grupului, ei trebuie să gestioneze procesele de comunicare şi să asigure calitatea, atât în interiorul
echipei, cât şi între aceasta şi departamentele care îi susţin activitatea.
Este de la sine înţeles că un manager de proiect performant şi o echipă motivată sunt factorii
de succes în realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte importantă.
 Figura 5.3. Piramida lui Maslow
Teoria motivaţională cunoaşte o gamă largă de factori care stau la baza motivaţiei. Cunoaşterea
necesităţilor şi motivaţiilor generale ale personalului de proiect orientează munca de conducere a
managerului de proiect. Piramida necesităţilor după Maslow ierarhizează necesităţile omului la nivel
general, însă la nivelul individual acestea sunt diferite şi depind în mare parte de personalitatea
individului şi de contextul cultural şi social. Necesităţile fiecărui membru al echipei sunt foarte
diferite. Pentru managerul de proiect este important să cunoască atât necesităţile generale cât şi pe
cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect şi aşteptările acestora în scopul
influenţării şi organizării cadrului motivaţional adecvat pentru a-şi desfăşura activitatea (Opran et al.,
2004).
Un rol important în cadrul activităţii de mananagement al resurselor umane este ocupat de
secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, în cazul în
care acesta nu există, compartimentului de urmărire a derulării proiectului. Prin secretariat se înţelege
atât „spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică, PC, telefon, fax, copiator etc, cât şi personal implicat în
activităţile de secretariat” (Mocanu&Schuster, 2001).
De multe ori, activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. O activitate de
secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect. Cum secretariatul reprezintă centrul de
comunicaţii al proiectului, organizarea spaţiului, dotarea acestuia şi calitatea personalului au o
importanţă deosebită. Existenţa unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de
aceste activităţi, permiţându-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate. Secretariatul de
proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul de
asistenţă pentru conducătorul de proiect. În literatura de specialitate sunt formulate o serie de sarcini
generale şi specifice pe care trebuie să le îndeplinească un secretariat. În acest sens, sarcinile generale
ale secretariatului sunt:
• administrarea centralizată a documentelor;
• urmărirea centralizată a costurilor;
• elaborarea rapoartelor.
În vreme ce, sarcinile specifice au în vedere:
• un management al comunicaţiei şi al documentelor de proiect, prin stabilirea şi organizarea
întâlnirilor, păstrarea şi arhivarea documentelor, organizarea de întruniri şi prezentări;
• un managementu al bugetelor, prin urmărirea şi evidenţa cheltuielilor;
• o activitate de birotică, adică dactilografie, copiere de documente etc.;
• asigurarea asistenţei tehnice pentru managerul şi echipa de proiect, în elaborarea şi pregătirea
materialelor pentru şedinţe şi în pregătirea de rapoarte;
• alte activităţi curente de secretariat.
În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o organizaţie,
secretariatul poate funcţiona în mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte
într-o organizaţie/instituţie, se recomandă un secretariat comun, care să asigure asistenţa pentru toate
acestea. În cazul proiectelor mari se impune însă organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare
proiect.
În concluzie, managerul de proiect trebuie sa convingă personalul afectat de proiect să se
implice în activităţile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul
proiectului. Unii trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute echipa
de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă suplimentară pentru
adaptarea la schimbare. Toate aceste activităţi necesită întreţinerea unui grad ridicat de implicare şi
motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie afectaţi de planificarea şi
implementarea schimbărilor implicate de proiect.
 5.4. Relaţia cu finanţatorii
Reprezintă una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect. Existenţa unei bune
relaţii de colaborare cu finanţatorul/rii poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se
ivesc pe parcursul implementării. În acest sens, stabilirea de relaţii personale între staff-ul propriu şi
cel al finanţatorului este o iniţiativă necesară, şi, de multe ori, numele şi sigla organizaţiei/instituţiei
care finanţează proiectul trebuie să se regăsească pe toată documentaţia oficială a proiectului şi pe
rezultatele implementării acesteia.
Un alt aspect demn de menţionat este reprezentat de importanţa invitării reprezentanţilor
finanţatorului la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi inaugurarea unui sediu,
organizarea unui seminar, conferinţe de presă etc. Elementul care trebuie avut în vedere pe parcursul
implementării proiectului este legat de faptul că organizaţia/instituţia finanţatoare vine în rezolvarea
unei probleme. De aceea, în cazul unei colaborări reuşite, aceasta poate continua şi cu ocazia unor alte
proiecte.
 5.5. Relaţia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezintă un punct central în activitatea managerilor de proiect. După
cum s-a spus şi în capitolele precedente, orice proiect este implementat pentru a rezolva o problemă
ivită la nivelul grupului ţintă. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor, grupul ţintă,
trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Este posibil ca, pe parcursul
implementării, din cauza unor schimbări produse în cadrul organizaţiei/instituţiei unde se derulează
proiectul, nevoile grupului ţintă să se schimbe. De aceea, o continuare a implementării proiectului,
după planul iniţial, riscă să nu mai răspundă noilor necesităţi apărute.
În concluzie, se poate observa ca ultimele două activităţi manageriale din cadrul implementării
proiectelor au o legătură foarte strânsă cu strategia de marketing adoptată. Cele două componente în
activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru două
categorii de actori foarte importanţi pentru proiect, beneficiarii şi finanţatorii.
Aşadar în faza de implemenatre a proiectului lucrările sunt efectuate, iar progresul lor este
monitorizat şi evaluat în raport cu planificarea iniţială. Dacă apar abateri sau schimbări faţă de planul
stabilit, este nevoie de o descriere clară a acestora. Dacă este necesar, proiectul poate fi reorientat sau
modificat pentru a se adapta condiţiilor schimbate. În cadrul etapei de implementare pot să apară o
serie de probleme legate de performanţe, în sensul în care nu se pot atinge performanţele necesare,
care au fost stabilite cu ocazia implementării. Cauzele acestor probleme pot fi găsite în aspecte de
ordin intern, ce ţin mai ales de resursele umane, de competenţele/calificările acestora, de ordin extern,
ce ţin mai ales de schimbările din mediu, schimbările de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-
un domeniu dat şi aspecte ce ţin de obiectivele urmărite. Alte probleme care pot să îngreuneze
implementarea se leagă de cinste şi corectitudine şi existenţa unor decalaje temporare. Lipsa de
onestitate trebuie să conducă la anularea proiectului, cu excepţia cazului în care poate fi localizată la
nivelul unui individ, iar contractantul a luat măsurile adecvate pentru a evita repetarea situaţiei.
Decalajele temporare se întâmplă destul de des în cazul implementării unor proiecte şi ţin de
schimbările provenite în mediu, în structura organizaţională sau de greşeli de planificare. În asemenea
situaţii trebuie să existe un dialog între beneficiar/-i şi echipa de proiect pentru a minimiza pierderile
şi complicaţiile pe care astfel de situaţii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.
 6. Descrierea ocupaţiei și competenţe fundamentale ale managerului energetic. (4 ore)

6.1 Descrierea ocupaţiei

Managerul Energetic este persoana calificată care asigură managementul energetic în cadrul
unei ierarhii funcţionale din cadrul societăţilor comerciale consumatoare de energie, la nivelul unui
grup de consumatori de energie sau la nivelul unei entităţi administrativ- teritoriale (comună, oraş
etc).
Managementul energetic este un proces complex de elaborare a deciziilor ce privesc
reducerea intensităţii energetice şi creşterea performanţelor economice la nivelul consumatorilor de
energie şi/sau la nivel zonal, pe baza unui set de competenţe, aptitudini, atitudini şi calităţi distribuite
relativ uniform, în întreaga structură organizaţională a unui consumator de energie şi/sau la nivelul
unei entităţi administrativ- teritoriale în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile acestora.
Responsabilitatea Managerului Energetic decurge dintr-o expertiză de specialitate, iar
sarcinile şi atribuţiunile sale sunt superioare celor ale responsabilului cu atribuţii în domeniul gestiunii
energiei din cadrul societăţilor comerciale, reglementate de legea 199/2000 cu completările şi
modificările ulterioare.
Aceste sarcini şi atribuţii sunt rezultatul mutaţiilor la nivelul societăţii referitor la energie.
Dacă până nu demult toate problemele referitoare la energie se rezolvau la nivel centralizat, în
momentul de faţă fiecare beneficiar de energie (aşa cum sunt definiţi mai jos) trebuie să-şi rezolve
singur problemele legate de acest domeniu. Nu toţi beneficiarii pot avea cunoştinţele şi aptitudinile
necesare pentru aceasta şi mulţi dintre ei nu-şi pot permite angajarea unui specialist şi nu l-ar putea
folosi plenar. De aceea, apariţia managerului energetic ca o nouă ocupaţie se impune.
Managerul energetic asigură servicii pentru următoarele categorii de beneficiari:
 Managerii şi consiliile de administraţie a societăţilor comerciale mari consumatoare de
energie unde, de regulă, este salariatul societăţii;
 Managerii şi consiliile de administraţie a uneia sau a unui grup de societăţi mai mici ( care
nu acoperă în întregime domeniul său de interes);
 Consiliile Locale ale entităţilor administrativ-teritoriale.
În ultimele două situaţii Managerul Energetic poate să-şi desfăşoare activitatea în conformitate
cu prevederile Codului Muncii sau în baza legii societăţilor comerciale.
Managerul energetic asigură suportul decizional pentru reducerea intensităţii şi a facturii
energetice a beneficiarilor, în concordonţă cu normele europene, prin:
 Planificarea şi actualizarea balanţelor energetice;
  Asigurarea purtătorilor de energie;
 Folosirea eficientă a purtătorilor de energie;
 Folosirea tuturor oportunităţilor pieţei de servicii energetice şi a pieţei en-gros de energie
(transformarea activităţii de achiziţie energie într-o afacere):
o Asigurarea energiei la preţuri optime;
o Realizarea de investiţii în producţia de energie electrică regenerabilă şi nu numai
(individual sau în consorţii);
o Asigurarea de servicii energetice coroborate cu mecanismele pieţei de energie
electrică.
 Asigurarea încadrării produselor şi serviciilor beneficiarilor în norme (de consum, de
mediu etc.);
 Gestiunea echipamentelor energetice.
Managerul energetic trebuie să cunoască:
- Energetică generală: politici energetice, resurse energetice, indicatorii de top în
energetică;
- Energetică practică: tehnologii de producere, consum şi recuperare a energiei;
- Management: identificare obiective, stabilire ţinte, planificare, organizare resurse,
comunicare, motivare, reacţia şi controlul, corecţie;
- Legislaţie în domeniu şi legislaţie conexă.

UNITĂŢILE DE COMPETENTĂ
Domeniile de competenţă Titlul unităţilor de competenţă
6.2.1 Comunicare interpersonală
6.2.2 Auto-management
6.2.3 Munca în echipă
1 Competenţe fundamentale (vezi 6.2)
6.2.4 Orientare spre rezultate
6.2.5 Conştientizarea mediului comercial
6.2.6 Fundamentare decizii
7.1.1. Identificarea obiectivelor strategice ale
consumatorilor de energie şi/sau entităţilor
administrativ-teritoriale în domeniul
Competenţe generale la locul de muncă energetic
2
(vezi 7.1) 7.1.2. Planificarea şi maximizarea
productivităţii resurselor
7.1.3. Monitorizarea programelor de
implementare a politicilor energetice
 7.1.4. Elaborarea planurilor de ameliorare a
performanţelor
7.2.1. Asigurararea purtătorilor de energie
7.2.2. Gestiunea eficienţei energetice
7.2.3. Coordonarea proiectelor legate de
3 Competenţe specifice (vezi 7.2)
energie
7.2.4. Managementul mentenanţei
echipamentelor energetice
 6.2 Competenţe fundamentale

Descrierea unităţii de competenţă:

6.2.1 Comunicare interpersonală
Proces de interacţiune umană într-un anumit climat şi mediu psihosocial, determinat de setul
de roluri (activităţi principale care ocupă sau ar trebui să ocupe majoritatea timpului de lucru),
responsabilitatea pentru alţii (pentru rezultatele muncii, siguranţă etc.) şi contactul conflictual
cu alţii (relaţii interpersonale încordate etc.)
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Stabilirea relaţiilor de comunicare cu factorii 1.1. Relaţiile de comunicare cu factorii
implicaţi implicaţi sunt stabilite utilizând mijloacele şi
metodele adecvate;
1.2. Comunicarea se face utilizând un limbaj
specific domeniului, adecvat situaţiei şi
interlocutorului;
1.3. Relaţiile de comunicare sunt stabilite cu
persoanele şi în condiţiile prevăzute în
contract;
2. Preluarea şi prelucrarea informaţiilor 2.1. Informaţiile preluate sunt analizate şi
selectate cu discernământ pentru a se asigura
acurateţea şi relevanţa acestora;
2.2. Informaţiile preluate şi prelucrate sunt
focalizate pe domeniul de interes şi sunt
evidenţiate în documentele de lucru;
2.3. Informaţiile preluate şi prelucrate sunt
sintetizate în forma înregistrată pentru a fi
utilizate în etapele ulterioare, de analiză şi
decizie;
3. Iniţierea şi conducerea discuţiilor 3.1. Discuţiile sunt iniţiate şi conduse în
vederea obţinerii informaţiilor necesare
identificării obiectivelor şi resurselor în
timpul stabilit;
3.2. Discuţiile sunt conduse respectându-se
punctul de vedere al interlocutorului privind
obiectivele, resursele şi strategia generală a
acestuia;
3.3. Metoda de comunicare este adecvată
scopului şi importanţei comunicării;
3.3. Discuţiile sunt orientate astfel încât să fie
utilizate : ascultarea perceptivă, spiritul de
observaţie, bună voinţa de a participa la
conversaţie, implicarea activă în conversaţie,
respect faţă de interlocutor şi polarizarea
discuţiei pe subiectul de interes.
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Contextul de muncă:
Formalitatea: comunicare formală şi neformală, în interiorul societăţilor comerciale, la nivelul
entităţilor administrativ-teritorială şi în afara acestora prin intermediul reprezentării ei în faţa
firmelor partenere şi/sau instituţiilor statului;
Metoda: utilizarea frecventă a telefonului, comunicare frecventă faţă în faţă, prin email, în
scris;
Obiectivitatea: baze de date şi informaţie subiectivă în egală măsură;
Frecvenţa: medie;
Intimitatea/secretul: în conformitate cu politica beneficiarului
3. Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:
> De prestări servicii: asistarea societăţilor comerciale şi a departamentelor din cadrul
entităţilor administrativ-teritoriale în îndeplinirea obiectivelor;
> De participant în echipă: prin implementarea unei politici în domeniul politicilor energetice
în concordanţă cu obiectivele solicitate.
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Capacitatea de a comunica Sector de acţiune larg
2. Cunoştinţe Tehnice şi de management
Tehnici de comunicare
Terminologia de specialitate
Cunoştinţe generale de psihologie şi de
comunicare
3. Aptitudini /atitudini Contacte frecvente cu clienţii şi personalul
din diverse departamente
Comunicare eficientă
Capacitate de ascultare activă
Fluenţă şi coerenţă în exprimare
Claritate şi concizie
Putere de disociere
Putere de analiză
Capacitate de succesiune
Capacitate de aplicare specifică
Capacitate de sinteză
4. Cadrul de gândire Orientare la nivelul întregii societăţi
5. Exigenţa problemelor Acţiune proactivă
La evaluare se vor urmări:
S Capacitatea de a comunica eficient în situaţii concrete;
S Tonul utilizat şi atitudinea faţă de interlocutor;
S Capacitatea de argumentare;
S Capacitatea de analiză şi sinteză;
S Capacitatea de a se adapta la situaţii neprevăzute.
Descrierea unităţii de competenţă:
6.2.2 Auto-managementul
Proces complex prin care o persoană conştientă de regulile sociale poate să se supună acestora
când situaţia o cere şi în care acestea devin pentru el operaţionale în mod autonom. Eficienţa,
eficacitatea, auto-controlul şi autodisciplina sunt caracteristicile de bază ale acestei ocupaţii.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Stabilirea programului propriu de lucrări 1.1. Programul de lucrări se realizează în
conformitate cu obiectivele consumatorilor de
energie şi/sau entităţilor administrativ-
organizatorice coroborat cu priorităţile fiecărui
 beneficiar;
1.2. Programul de lucrări se stabileşte pe
domenii de interes al beneficiarilor;
1.3. Programul de lucrări provoacă,
organizează şi administrează schimbarea la
nivelul beneficiarului.
2. Stabilirea suportului material, financiar şi 2.1. Necesarul este stabilit în funcţie de
uman necesar obiectivele ce trebuie atinse la fiecare
beneficiar şi durata activităţilor necesare pentru
realizarea acestora;
2.2. Necesarul este stabilit în funcţie de
complexitatea proceselor ce trebuie desfăşurate
pentru fiecare beneficiar.
3. Planificarea derulării în timp a activităţilor 3.1. Derularea în timp a activităţilor este
planificată prin corelarea urgenţelor acestora
cu timpul alocat pentru fiecare activitate în
parte (pe principiul: nu tot ce este important
este şi urgent);
3.2. Activităţile sunt planificate pentru a
asigura deopotrivă eficienţa (lucru la întreaga
capacitate) şi eficacitatea (certitudinea că se
face ceea ce trebuie) procesului de
management energetic.
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Contextul de muncă:
Responsabilitate: Judecarea performanţelor în funcţie de rezultatele activităţilor şi/sau de
rezultatele erorilor
Circumstanţe frustrante: Îndeplinirea unor obiective este blocată de impedimente ce nu ţin de
managerul energetic
Vigilenţă solicitată: Atenţie sau alertă faţă de evenimente sau circumstanţe care apar rar sau
sunt în continuă schimbare
Informaţii semnificative: obţinute prin documentare legislativă şi în teren
GHIDUL DE EVALUARE
1. Cunoştinţe Tehnice şi de management
Modalităţi de culegere a informaţiilor şi de
documentare
Surse de documentare
2. Aptitudini şi capacităţi speciale De relaţionare socială
De raţionament spaţial
Putere de analiză
Capacitate de succesiune
Capacitate de aplicare specifică
Capacitate de sinteză
3. Personalitate Temperament echilibrat, stabil
Independenţă
Orientarea spre experimentare
La evaluare se vor urmări:
S Modul cum se stabilesc obiectivele;
S Modul de stabilire a resurselor;
S Capacitatea de argumentare;
S Capacitatea de analiză şi sinteză;
S Capacitatea de a se adapta la situaţii neprevăzute.
Descrierea unităţii de competenţă:
6.2.3 Munca în echipă
Procesul de interrelaţionare umană care dă caracteristica de apartenenţă la grup a unei persoane
în scopul atingerii obiectivelor comune.
Elemente de competenţă
1. Identificarea rolului specific în cadrul
echipelor şi a responsabilităţilor care decurg din cu operativitate, în conformitate cu obiectivele
acesta
2. Participarea la munca în echipă
3. Organizarea muncii membrilor echipelor
4. Coordonarea activităţilor echipelor
Criterii de realizare
1.1.Rolurile specifice în echipe sunt identificate
fixate prin prevederile contractuale;
1.2. Atribuţiile specifice sunt stabilite în funcţie
de strategiile de atingere a obiectivelor fiecărui
beneficiar coroborate cu oportunităţile pieţei
energiei şi a serviciilor energetice;
1.3. Responsabilităţile care decurg din preluarea
unui rol în fiecare echipă sunt identificate şi
însuşite prin înţelegerea corectă a atribuţiilor
echipelor şi a obiectivelor fiecărui beneficiar.
2.1. Condiţiile de lucru pentru desfăşurarea
normală a activităţilor în echipă sunt asigurate
prin specificarea acestora în planul de lucru cu
fiecare beneficiar;
2.2. Responsabilităţile sunt îndeplinite printr- o
colaborare şi conlucrare permanentă cu membrii
echipei de lucru astfel încât să se asigure
corelarea termenelor de efectuare a activităţilor
şi atingerea obiectivelor stabilite în planul de
lucru;
2.3. Sarcinile specifice sunt realizate cu
profesionalism şi obiectivitate conform
procedurilor fiecărui beneficiar.
3.1. Stabilirea şi delimitarea proceselor de
muncă fizică, intelectuală şi componentele lor
în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor ;
3.2. Corelarea sarcinilor cu aptitudinile
membrilor echipei;
3.3. Ierahizarea priorităţilor si stabilirea
secventelor de lucru conform urgenţelor.
4.1. Armonizează deciziile la nivelul echipelor
cu strategia fiecărui beneficiar;
4.2. Armonizează tendinţa spre autonomie a
membrilor echipelor cu cerinţele de
interdependenţă;
4.3. Incurajează inovaţia sistematică in
 interiorul echipelor, care presupune
monitorizarea şi fructificarea permanentă a
surselor interne şi externe de inovaţii.
Sursele interne devin vizibile în primul rând
personalului angajat şi implicat în sectorul
respectiv şi reprezintă simptomele
schimbărilor care au avut deja loc sau se pot
produce în viitorul imediat cu un efort minim.
Ele includ:
> Neprevăzutul - succesul neprevăzut, eşecul
neprevăzut şi evenimentul neaşteptat din
exterior;
> Incongruenţa - discrepanţa dintre realitatea de
fapt şi percepţia realităţii;
> Necesitatea procesului - veriga lipsă din
structura sectorului sau din structura pieţei.
Sursele externe se referă la transformările care
au loc în afara firmelor sau a sectorului
respectiv şi se împart în trei categorii majore:
> Evoluţii externe în diverse direcţii;
> Schimbări în receptivitate, dispoziţie şi
înţelegere;
> Apariţia unor noi cunoştiinţe, atât ştiinţifice
cât şi tehnologice
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Contextul de muncă:
Ritm şi planificare: Munca presupune permanent termene- limită legate de activităţi şi membrii
echipei
Distrageri şi întreruperi: Munca presupune întreruperi dese fără control din partea managerului
energetic
Solicitarea atenţiei la detalii: Atenţie sporită la detaliile de realizare a procedurilor, verificarea
completării unor sarcini, corectitudinea şi documentarea activităţilor din cadrul echipelor
Informaţii semnificative: obţinute prin documentare în teren

GHIDUL PENTRU EVALUARE

1. Aptitudini de relaţionare Relaţii
Interacţiunea cu alţi indivizi
2. Personalitate Temperament echilibrat, stabil
Interdependenţă
La evaluare se vor urmări:
S Capacitatea de analiză şi sinteză;
S Capacitatea de selecţie a oportunităţilor şi criteriilor de identificare obiectivelor fiecărui
beneficiar;
S Capacitatea de lucru în echipe cu interese şi urgenţe diferite;
S Fluenţa în exprimare : scris şi oral.
Descrierea unităţii de competenţă:
6.2.4 Orientarea spre rezultate
Procesul de organizare a resurselor în vederea producerii de rezultate, în cadrul obiectivelor
selectate, în condiţii de performanţă şi eficacitate.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Identificarea resurselor necesare atingerii 1.1. Necesarul de resurse se stabileşte în
obiectivelor fiecărui beneficiar concordanţă cu rezultatele aşteptate pentru
fiecare proiect şi beneficiar
1.2. Necesarul de resurse se stabileşte în
concordanţă cu planul de lucru al fiecărui
beneficiar
2. Stabilirea metodelor de evaluare a 2.1. Metodele de evaluare sunt stabilite în
rezultatelor funcţie de contextul evaluării
2.2. Alegerea metodelor de evaluare ţine seama
de scopul beneficiarilor
2.3. Metodele de evaluare alese sunt compatibile
cu resursele
3. Organizarea evaluării rezultatelor 3.1. Resursele necesare sunt stabilite
corespunzător fiecărei metode de evaluare
folosite şi se obţine acordul pentru utilizarea
acestora
3.2. Persoanele implicate în procesul de evaluare
sunt informate în timp util asupra programului
de evaluare
3.3. Echipele care desfăşoară evaluarea sunt
verificate dacă asigură corectitudine, validitate şi
credibilitate acesteia
3.4. Verifică stabilirea corectă şi cunoaşterea de
către toate persoanele implicate a metodelor de
evaluare
4. Respectarea principiilor calităţii maxime 4.1. Asigură pregătirea continuă (profesională şi
personală) a echipelor
4.2. Asigură unitate internă pentru a obţine
fidelitate faţă de misiune şi consecvenţă pentru
rezultate
4.3. Asigură o conducere proactivă a echipelor
de lucru
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Contextul de muncă:
Responsabilitate pentru rezultatele muncii: Responsabilitate pentru rezultatele muncii celorlalţi,
pentru eşecurile datorate erorilor făcute de ceilalţi cu efecte asupra obiectivelor stabilite
Conflicte interpersonale: Prin natura rolului său, managerul energetic este plasat într-o situaţie
de conflict cu alţii
Informaţii semnificative: obţinute prin practicarea activităţii de manager energetic
3. Instruirea pentru post: Angajaţii din aceste ocupaţii au nevoie de minim 2 ani de experienţă în
domeniul energetic şi/sau managerial, instruire pe post de minim 2 luni.
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinţe Managementul bazat pe rezultate
Aspecte teoretice şi practice privind
 managementul participativ
2. Aptitudini, deprinderi Comunicare eficientă
Spirit organizatoric
Discernământ
Analiză şi sinteză
Adaptabilitate la situaţii neprevăzute
3. Atitudini Obiectivitate
Corectitudine
Flexibilitate
Respect
Responsabilitate
La evaluare se vor urmări:
S Capacitatea de a stabili / identifica contextul evaluării rezultatelor pentru o situaţie dată;
S Capacitatea de a stabili durata şi de a identifica resursele necesare fiecărei etape a procesului
de evaluare a rezultatelor;
S Evaluare respectând principiile evaluării;
S Capacitatea de a proiecta un proces de evaluare cu costuri minime în condiţiile asigurării
consistenţei şi suficienţei dovezilor;
S Modul în care planifică şi organizează procesul de evaluare a rezultatelor pentru ca acesta să
se desfăşoare într-un mediu organizaţional accesibil flexibil şi funcţional.
Descrierea unităţii de competenţă
6.2.5 Conştientizarea mediului comercial
Procesul de cunoaştere a mediului de afaceri, legislaţiei, a pieţei şi a competiţiei şi de
fructificare a acestora.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Asigură actualizarea continuă a bazei de date 1.1. Se cunosc sursele de informaţii în
privind mediul de afaceri, legislaţiei, a pieţei şi a domeniul pieţei energiei, legislatiei naţionale
competiţiei şi europene şi competiţiei
1.2. Există infrastructura necesară
1.3. Baza de date este actualizată
2. Intocmeşte un flux de diseminare, la cei 2.1. Se cunosc beneficiarii interesaţi de fiecare
interesaţi, a noilor informaţii categorie de informaţie
2.2. Sunt stabilite căile de transmitere a
informaţiilor
3. Stabileşte modul de aplicare a noilor 3.1. Sunt stabilite persoanele responsabile cu
prevederi, informaţii pe măsură ce acestea apar studiul informaţiilor despre mediul de afaceri,
legislaţie, a pieţei şi a competiţiei
3.2. Se fixează cine şi cum primeşte
informaţiile şi le aplică
4. Verifică aplicarea corectă a legislaţiei, a 4.1. Există un sistem de verificare a aplicării
informaţiilor noi şi a celor existente informaţiilor despre mediului de afaceri,
legislaţie, a pieţei şi a competiţiei
4.2. Există o ierarhie a responsabilităţilor
4.3. Informaţia a fost fructificată în interesul
beneficiarilor
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Contextul de muncă:
Obiectivitatea: Informaţie obiectivă faţă de legislaţie, relativ obiectivă faţă de mediul de afaceri,
piaţă
Intimitatea/secretul: măsura în care comunicarea poate fi monitorizată Rol de supervizare:
Asumarea unui rol de instructor, leader Circumstanţe frustrante: Realizarea unei baze de date cu
elemente relativ obiective Frecvenţa: permanent
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinţe Electroenergetică şi tehnologiile de
specialitate
Ştiinţe şi tehnologii adiacente
Terminologia de specialitate
2. Aptitudini Capacitatea de autoevaluare privind nivelul
calificării profesionale
Capacitatea de a folosi cunoştinţele dobândite
Capacitatea de a-şi alcătui un program de
instruire/autoinstruire
3. Atitudini Corectitudine
Deontologie profesională
În procesul de evaluare se vor urmări:
S modul în care şi-a însuşit cunoştinţele;
S dovezile privind perfecţionarea pregătirii profesionale;
S dovezile privind capacitatea de a utiliza informaţiile în scopul atingerii obiectivelor
beneficiarilor.
Descrierea unităţii de competenţă:
6.2.6 Fundamentare decizii
Procesul de evaluare a resurselor, oportunităţilor şi elaborarea soluţiilor alternative, în
concordanţă cu obiectivele beneficiarilor serviciilor de management energetic.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1.1. Priorităţile sunt date de posibiltatea de folosire
1. Identificarea priorităţilor reale ale a oportunităţilor pentru realizarea obiectivelor
beneficiarilor 1.2. Priorităţile se realizează în funcţie de
importanţă şi pe fiecare beneficiar
2. Analiza soluţiilor alternative, prin 2.1. Cunoaşterea costurilor segmentului amonte
adjudecarea unor avantaje de cost inatacabile (activităţi de aprovizionare-intrare) şi tendinţa
pe termen lung acestora
2.2. Cunoaşterea costurilor proprii (producţie,
marketing, service, cheltuieli generale, marjă de
profit) şi tendinţa acestora
2.3. Cunoaşterea costurilor segmentului aval
(distribuţie en gros, en detail) şi tendinţa acestora
3. Identificarea activităţilor necesare realizării 3.1. Identificarea este făcută în funcţie de termenul
obiectivelor şi a succesiunii fazelor şi etapelor final specificat
de lucru în concordanţă cu strategia 3.2. Activităţile identificate sunt flexibile astfel
beneficiarilor încât să permită adaptarea acestora la situaţiile
concrete care pot să apară
3.3. Activităţile sunt clare şi răspund complet
nevoilor beneficiarilor
4. Elaborare program de implementare şi 4.1. Metodele de implementare sunt
executare a deciziilor nediscriminatorii, asigurând şanse egale pentru toţi
 beneficiarii
4.2. Sunt identificate posibilele situaţii de criză şi
sunt evitate sau depăşite împreună cu beneficiarii
4.3. Este solicitat acordul beneficiarului cu privire
la metodele de implementare care se vor folosi
5. Analiza şi evaluarea performanţelor a 5.1. Este elaborată o procedură de analiză a
programelor performanţei
5.2. Instrumentele de evaluare sunt aplicate
obiectiv
5.3. Aplicarea instrumentelor de evaluare este
nediscriminatorie, asigurând transparenţă pentru
toţi beneficiarii
5.4. Dovezile de performanţă desprinse din
informaţiile culese pe baza instrumentelor de
evaluare sunt înregistrate în conformitate cu
procedura de evaluare stabilită
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Contextul de muncă:
Responsabilitate pentru rezultatul muncii: Responsabilitate economico- financiară deosebită
Impactul muncii: rezultate financiare, poziţie socială, respect Frecvenţă şi stringenţă: Se impun
activităţi concrete şi termene limită
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinţe Principii, procese şi metode de analiză;
Modalităţi de identificare şi eliminare a
discriminărilor;
Metodologia privind evaluarea pe bază de
cerinţe, practici de evaluare: culegerea
dovezilor, verificarea internă, judecarea
dovezilor;
Cerinţele sistemului de verificare;
Intocmirea rapoartelor;
Inregistrarea şi păstrarea rezultatelor.
2. Aptitudini / atitudini Capacitate de analiză, interpretare obiectivă şi
fundamentare decizie;
Capacitate de soluţionare a problemelor;
Capacitate de evaluare obiectivă;
Capacitate de inovare;
Obiectivitate;
Imparţialitate.
La evaluare se vor urmări:
 Analizarea şi judecarea corectă a deciziilor;
 Identificarea constrângerilor care pot apare în diferite momente cu privire la proiectarea şi
implementarea deciziilor şi proceselor de realizare a acestora;
 Corectitudinea evaluării performanţelor şi a progreselor înregistrate în raport cu criteriilor
stabilite;
 Identificarea neconformităţilor privind activitatea proprie şi a beneficiarilor;
 Eficienţa soluţiilor şi calitatea feed-back-ului oferit de beneficiari;
 Calitatea înregistrărilor păstrate: respectarea planului de verificări, relevanţa informaţiilor
înregistrate;
 Relevanţa, claritatea şi obiectivitatea rapoartelor de verificare întocmite.
 7. Competenţe generale și specifice ale managerului energetic. (4 ore)

7.1 Competenţe generale la locul de muncă

Descrierea unităţii de competenţă:

7.1.1. Identificarea obiectivelor strategice ale consumatorilor de energie şi/sau entităţilor
administrativ-teritoriale în domeniul energetic
Procesul de analiză a situaţiei iniţiale, cu evidenţierea tuturor problemelor care trebuie rezolvate,
în urma căruia vor rezulta obiectivele strategice potenţiale şi căile de atingere a lor.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Evaluarea stării generale actuale 1.1. Se cunoaşte starea tehnică a echipamentului
de producţie din cadrul fluxului tehnologic
propriu şi a celui energetic;
1.2. Se cunoaşte starea financiară şi de piaţă a
beneficiarului;
1.3. Se determină posibilităţile de participare a
beneficiarului la proiectele energetice, cu scopul
de a reduce factura energetică sau a dezvoltării
unor servicii energetice locale;
1.4. Se cunoaşte contextul naţional şi
internaţional privind resursele energetice şi
financiare.
2. Analiza perspectivelor de creştere a 2.1. Se cunosc căile de creştere a
performanţelor performanţelor energetice;
2.2. Se cunosc căile de creştere a
performanţelor tehnologice şi de piaţă;
2.3. Se cunosc performanţele naţionale,
europene şi mondiale în domeniu;
3. Stabilirea standardelor urmărite pe termen 3.1. Se stabilesc ţinte pentru indicatorii
scurt, mediu şi lung energetici ai beneficiarilor ;
3.2. Se stabilesc ţinte pentru indicatorii de piaţă
şi financiari pentru beneficiari;
3.3. Se cunosc limitele şi restricţiile financiare,
de mediu etc pentru proiectele energetice.
4. Intocmirea şi actualizarea balanţei energetice a 4.1 Are întocmite:
obiectivului • prognozele, care acoperă un orizont de minim
zece ani;
• planurile, (între cinci ani şi o lună),
• programele, (o decadă, o săptămână, o zi,
schimb, oră).
4.2. Tine cont de reducerea intensităţii
>9
energetice la nivelul societăţii în perspectivă
4.3. Sunt prevăzute schemele de asigurare a
resurselor financiare care vor fi, în multe cazuri,
diferite
4.4. Sunt considerate riscurile care pot apare la
furnizori, la finanţare sau la consumator.
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Managerul poate coordona activităţile şi procesele legate de energie pentru:
• O societate sau un grup de societăţi comerciale;
• Una sau mai multe entităţi administrativ-teritoriale.
In funcţie de context, obiectivele şi în special restricţiile beneficiarului pot diferi sau pot crea
incompatibilităţi.
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinte Politici energetice naţionale şi internaţionale
Politici sociale
Restricţiile ecologice privind regiunea
Legislaţie în domeniul energiei şi conexă
Mecanismele pieţei de energie şi servicii
energetice
Topul indicatorilor energetici, european şi
internaţional
2. Aptitudini / atitudini Capacitate de analiză şi sinteză
Capacitate de previziune
Capacitate de convingere a interlocutorilor
Atitudine proactivă
La evaluare se vor urmări:
S Spiritul de orientare în contexte diverse S Capacitatea de a evalua cerinţele partenerului S
Posibilitatea de a elabora soluţii alternative S Capacitatea de selecţie şi ierarhizare a
oportunităţilor.
Descrierea unităţii de competenţă:
7.1.2 Planificarea şi maximizarea productivităţii resurselor
Procesul de inventariere a tuturor resurselor disponibile şi a tuturor oportunităţilor de utilizare a
acestora şi de întocmire a unui plan de creştere a performanţelor energetice, pe termen scurt,
mediu şi lung, pentru maximizarea profitului la o productivitate optimă a resurselor.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Identificarea resurselor 1.1. Se cunosc resursele financiare proprii, care
pot fi folosite pentru creşterea performanţelor
energetice
1.2. Se cunosc resursele financiare alternative
accesibile ( fonduri structurale, împrumuturi etc)
1.3. Se cunosc resursele umane care pot fi
folosite în proiecte de creştere a performanţei
energetice
1.4. Se cunosc resursele naturale accesibile
2. Ierarhizarea programelor de modernizări 2.1. S-au stabilit indicatorii de ierarhizare
energetice 2.2. Se cunosc restricţiile
2.3. Se cunosc ţintele accesibile ţinând cont de
resurse şi restricţii
2.4. Se cunosc căile de atingere a ţintelor
3. Intocmirea planului de modernizări 3.1. S-a întocmit planul pe termen scurt, mediu şi
energetice lung
3.2. Sunt stabilite resursele pentru fiecare
program
 3.3. Sunt stabilite termenele
3.4. Sunt stabiliţi indicatorii de performanţă
4. Identificarea oportunităţilor de investiţii în 4.1. Se cunosc oportunităţile de investiţii în
domeniul energetic individual sau în consorţii energie
4.2. S-a determinat existenţa resurselor pentru
aceste oportunităţi de investiţii
4.3. S-a efectuat analiza cost - beneficiu pentru
fiecare oportunitate de investiţii
4.4. S-a analizat posibilitatea de a participa la
piaţa de energie electrică în calitate de furnizor
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. In funcţie de beneficiar (o societate comercială sau un grup de societăţi, o localitate sau un grup
de localităţi) şi de starea economică a acestuia, planificarea resurselor şi folosirea lor optimă poate
avea aspecte diferite.
De exemplu: la un beneficiar cu resurse financiare proprii mari sau o zonă cu resurse energetice se
pune problema posibilităţilor intrării acestuia pe piaţa de energie ca producător, autoproducător
(singur sau în consorţiu) pentru a optimiza alimentarea cu energie şi folosirea resurselor proprii.
Societăţile pot folosi tehnologii divese cărora le pot corespunde măsuri punctuale.
GHIDUL DE EVALUARE
1. Cunoştinţe Tehnologice şi energetice
Tehnici de reducere a consumurilor de energie
Tehnici de planificare
Tehnici de optimizare
Energetică generală
Politici financiare
Legislaţie
2. Aptitudini / atitudini Capacitate de previziune şi prognoză
Spirit de orientare în lumea afacerilor
Spirit practic
Capacitate de ierarhizare a alternativelor după
criterii date
La evaluare se vor urmări:
S Cunoştinţele de energetică generală şi de tehnologie S Cunoştinţe privind politicile financiare S
Tehnici de optimizare S Capacitate de analiză a alternativelor
Descrierea unităţii de competenţă:
7.1.3 Monitorizarea programelor de implementare a politicilor energetice
Programele sunt componente ale planurilor de acţiuni şi sunt formate din proiecte focalizate pe
obiective.
Monitorizarea programelor reprezintă procesul de cunoaştere a stadiului programului, de
identificare a neconformităţilor, a situaţiilor de criză potenţiale şi prevederea măsurilor de
rezolvare pentru fiecare din acestea.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Evidenţa programelor 1.1. Se cunosc programele şi priorităţile lor
1.2. Se cunosc resursele financiare, materiale şi
umane etc necesare la fiecare program
1.3. Se cunosc termenele şi stadiul de realizare
al fiecărui program
 1.4. Se cunosc indicatorii de performanţă
pentru fiecare program
1.5. S-au identificat neconformităţile potenţiale
2. Analiza riscurilor legate de programe 2.1. Se cunosc riscurile privind finanţarea,
aprovizionarea şi execuţia la termen a lucrării
2.2 Se cunosc riscurile legate de forţa de
muncă şi de mediu
2.3. Există un plan de măsuri pentru fiecare din
riscuri
3. Corecţia programelor 3.1. Există realizat feedback-ul în desfăşurarea
programelor
3.2. Sunt nominalizate persoanele cu drept de
decizie în caz de criză
3.3. Sunt prevăzute resurse de rezervă
4. Asigurarea proiectelor pentru programe 4.1. Există tema de proiectare
4.2. S-a întocmit documentaţia de proiectare
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. In funcţie de beneficiar (o societate comercială sau un grup de societăţi, o localitate sau un
grup de localităţi), atât programele cât şi monitorizarea lor pot diferi. Diferenţele apar în funcţie
de capacitatea beneficiarului de a se implica direct în monitorizare, având sau nu forţe umane
proprii sau fiind obligat să externalizeze activităţile legate de programele privind folosirea
eficientă a energiei.
Managerul energetic îşi va canaliza activitatea în funcţie de context.

GHIDUL PENTRU EVALUARE

1. Cunoştinţe Managementul proiectelor
Energetică
Managementul riscului
2. Aptitudini / atitudini Spirit analitic
Înclinaţie spre ordine şi disciplină
Capacitate organizatorică
Spirit de orientare în situaţii neprevăzute
Capacitate de a lua decizii în condiţii de stres
La evaluare se vor urmări:
S Cunoştinţele de energetică S Cunoştinţele de tehnici manageriale S Cunoştinţele de
comunicare S Cunoştiinte de Management financiar
S Corectitudinea aprecierii progreselor înregistrate în raport cu criterii stabilite.
Descrierea unităţii de competenţă:
7.1.4 Elaborarea planurilor de îmbunătăţire a performanţelor
Procesul de ierarhizare şi selectare a investiţiilor avantajoase pentru beneficiar din punct de
vedere a disponibilităţii surselor de investiţii (surse proprii, surse de finanţare externe- ca de
exemplu societăţi de tip ESCO -Energy Services Company) şi duratei de recuperare a acestora.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Stabilirea investiţiilor potenţiale 1.1. Se cunosc investiţiile care după realizarea
lor conduc la reducerea facturii de energie
1.2. Se cunosc investiţiile impuse ca restricţii,
de încadrare în consumuri sau de respectare a
 cerinţelor de mediu
2.Ierarhizarea investiţiilor 2.1. S-a aplicat indicatorul de rentabilitate
2.2. S-a ţinut cont de resursele disponibile
2.3. S-a ţinut cont de încadrarea în norme
3. Identificarea surselor pentru realizare 3.1. S-au evaluat resursele proprii
proiectelor 3.2. S-au considerat sursele externe (fonduri de
invesţii, fondurile structurale nerambursabile
total sau parţial etc)
3.3. S-au inventariat şi ierarhizat sursele de la
terţi - finanţarea prin a treia parte (bănci sau
alte societăţi ESCO)
4.Selectarea şi planificarea proiectelor 4.1. Proiectele ţin cont de criteriile şi
restricţiile identificate
4.2. Beneficiarii sunt informaţi cu toate
aspectele legate de proiecte şi le-au aprobat
4.3. Sunt identificate etapele de derulare a
proiectelor
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. In funcţie de beneficiar (o societate comercială sau un grup de societăţi, o localitate sau un
grup de localităţi) proiectele pot diferi. Diferenţa poate fi dată de tehnologie, precum şi de
starea financiară sau de piaţă în cazul societăţilor comerciale, precum şi de politica de investiţii
a beneficiarului.
Managerul energetic îşi va canaliza activitatea în funcţie de context.
GHIDUL DE EVALUARE
1. Cunoştinţe Indicatori energetici de top naţional şi
european
Tehnologii şi energetică Managementul
proiectelor
Politici financiare
Ecologie
2. Aptitudini / atitudini Loialitate faţă de beneficiar
Capacitate de a elabora şi selecta alternative
Capacitatea de a combina alternative
Capacitate de ierarhizare după criterii date a
alternativelor
La evaluare se vor urmări:
S Cunoştinţe de Legislaţie specifică pieţei de energie şi conexă;
S Cunoştinţele de energetică generală, de managmentul proiectelor;
S Capacitatea de a combina alternative;
S Capacitate de ierarhizare a alternativelor după criterii date.
 7.2 Competenţe specifice

Descrierea unităţii de competenţă:

7.2.1 Asigurararea purtătorilor de energie
Procesul de analiză şi selectare a furnizorilor de purtători de energie în funcţie de restricţii (
disponibilitate, calitate, cost etc), de contractare şi decontare.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Selectarea surselor 1.1. Se analizează toate alternativele privind
purtătorii potenţiali de energie
1.2. Se aplică toate criteriile corespunzătoare
de selecţie a purtătorilor
1.3. Se informează beneficiarii de avantajele şi
dezavantajele tuturor oportunităţilor.
2. Selectarea furnizorilor 2.1. Se cunosc furnizorii potenţiali
2.2. Se cunosc reglementările şi mecanismele
pieţei de energie
2.3. Există specialişti pentru achiziţia energiei
electrice de pe piaţa concurenţială
3. Stabilirea punctelor de măsură, a punctelor 3.1. Grupul de măsură corespunde
de decontare şi recepţie calitativă reglementărilor în vigoare
3.2. Punctul de delimitare (de decontare) este
este optim pentru beneficiar
3.3 Se monitorizează calitatea purtătorilor de
energie
4. Negocierea preţurilor şi a condiţiilor de 4.1. Există informaţii privind alternativele la de
asigurare a purtătorilor de energie asigurare a purtătorilor de energie
4.2. Se cunoaşte topul preţurilor pe piaţa
purtătorilor de energie şi regulile pieţei
4.3. Se cunoaşte comportamentul energetic al
beneficiarului
4.4. Managerul are calităţi şi aptitudini de
negociator
5.Gestionarea situaţiilor de criză potenţiale 5.1 Există un inventar al situaţiilor de criză
potenţiale, interne şi externe
5.2. Sunt identificaţi furnizori de rezervă
pentru fiecare purtător de energie
5.3. Sunt planuri de depăşire a situaţiilor de
criză
5. Analiza posibilităţilor ca asigurarea 6.1. S-au identificat oportunităţile de investiţii
purtătorilor de energie să devină o afacere în în producerea de energie regenerabilă
sine 6.2. S-au identificat oportunităţile de
valorificare a deşeurilor
6.3. S-au identificat oportunităţile pieţei
privind comercializarea surplusului de purtători
6.4. Se cunosc posibilităţile de participare a
beneficiarului pe piaţa de energie singur sau în
consorţiu
GAMA DE VARIABILE
1.Beneficiarul este în prezent consumator captiv, eligibil, autoproducător, producător
etc
2. Obiectul are potenţialitate să devină autoproducător sau producător
3. Există potenţial de cuplare cu alţi consumatori pentru participare la piaţa de energie
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinţe Cunoştinţe privind purtătorii de energie
Cunoştinţe specifice funcţionării pieţei de
energie
Legislaţia în domeniu şi conexă
Cunoştinţe privind tehnicile de negociere
2. Aptitudini / atitudini Loialitate faţă de beneficiar
Aptitudini de negociator
Capacitatea de a conştientiza mediul comercial
Capacitatea de a identifica, evalua riscurile
potenţiale şi a le reduce
La evaluare se vor urmări:
S Cunoştinţe privind energetica generală S Cunoştinţe de legislaţie privind piaţa de energie S
Calm în situaţiile de criză S Flexibilitatea în gândire
Descrierea unităţii de competenţă:
7.2.2 Gestiunea eficienţei energetice
Procesul de identificare, ierarhizare, aplicare a căilor şi măsurilor de folosire eficientă a
energiei, măsurare a rezultatelor şi stabilirea corecţiilor necesare.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Urmărirea indicatorilor de eficienţă 1.1. Se documentează privind indicatorii din
energetică topul naţional şi internaţional
1.2. Se cunosc tehnicile şi tehnologiile
informatice de monitorizare
1.3. Monitorizează consumurile
1.4. Urmăreşte on- line datele obţinute privind
consumurile specifice, intensitatea energetică
etc
2. Asigurarea auditurilor şi bilanţurilor 2.1. Sunt planificate auditurile şi bilanţurile
energetice conform reglementărilor şi necesităţilor
2.2. Sunt contractate şi realizate auditurile şi
bilanţurile energetice
2.3. Există evidenţa cronologică a acestora
2.4. Sunt localizate pierderile şi cauzele
acestora
3. Ierarhizarea şi aplicarea măsurilor de creştere 3.1. Foloseşte concluziile din bilanţuri şi
a eficienţei energetice audituri pentru activitatea curentă şi planurile
de perspectivă
3.2. Sunt identificate măsuri de aplatizare a
diagramei de sarcină
3.3. Este monitorizată încărcarea
echipamentelor
3.4. Este monitorizată şi compensată energia
reactivă
3.5. Se aplică tehnicile de conducere on-line a
instalaţiilor energetice
4. Evaluarea rezultatelor şi stabilirea căilor de 4.1. Se calculează indicatorii globali de
corecţie eficienţă energetică
4.2. Se compară rezultatele cu indicatorii de
top naţionali şi europeni
4.3. Se identifică măsuri de corecţie
GAMA DE VARIABILE
1. Unitatea se aplică tuturor managerilor energetici
2. Măsurile pot fi foarte diverse şi depind de:
• nivelul tehnologic al instalaţiilor,
• calificarea celor care folosesc instalaţiile,
• motivaţia acestora etc
3. Aplicarea măsurilor care necesită investiţii este decisă la nivele superioare, nivele care
adesea au alte priorităţi
4. Capacitatea managerului energetic de a convinge pe superiori poate fi determinantă
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinţe Energetică generală
Tehnologice
Tehnici de comunicare
Legislaţie în domeniu şi conexă
Utilizarea tehnologiei informaţiei
2. Aptitudini/atitudini Loialitate faţă de beneficiar
Capacitatea de a elabora şi ierarhiza variante
Gândire analitică
Capacitate de sinteză
Capacitate organizatorică
Atenţie la detalii
La evaluare se vor urmări:
S Cunoştinţe de energetică
S Cunoaşterea legislaţiei în domeniul eficienţei energetice S Capacitatea de a conştientiza piaţa
S Abilităţile de utilizare a tehnologiei informatice
Descrierea unităţii de competenţă:
7.2.3 Coordonarea proiectelor legate de energie
Reprezintă totalitatea activităţilor care duc la realizarea proiectelor la termenul planificat, în
condiţii de calitate şi performanţă şi fără depăşirea resurselor prevăzute în proiect.
Elemente de competenţă Criterii de realizare

1. Pregătirea derulării proiectului 1.1. Există documentaţie completă pentru

2. Asigurarea condiţiilor de realizare a
proiectului
proiect
1.2. Există o evaluare financiară şi sursele
corespunzătoare
1.3. Există manager de proiect şi echipa şi au
calităţile cerute de sarcini
1.4. S-a stabilit dacă se execută proiectul cu
personalul beneficiarului, se constituie o echipă
specială sau se va executa cu terţi
1.5. S-a întocmit caietul de sarcini
2.1. Există contracte şi acestea cuprind toate
clauzele în toate ipotezele
2.2. S-au asigurat condiţiile de derulare a
proiectului (utilităţi, transport etc)
 2.3. Există o planificare în timp a proiectului
3. Controlul derulării proiectului 3.1. Există planificate termenele de control al
stadiului proiectului, calităţii lucrărilor şi
încadrării în costuri
3.2. Există condiţii de monitorizare a
desfăşurării activităţilor legate de proiect
3.3. Există un plan de rezolvare a conflictelor
neprevăzute privind: lipsa de resurse,
furniturile etc
4. Evaluarea finală a proiectului 4.1. Se prevede un set de verificări pentru
recepţie
4.2. Se planifică o analiză a desfăşurării
proiectului, pentru evidenţierea
disfuncţionalităţilor şi evitarea lor la alte
proiecte
4.3. Există o strategie privind garanţiile
GAMA DE VARIABILE
1. Proiectul se execută în regie proprie
2. Proiectul se execută de o societate terţă, la cheie
3. Proiectul se execută de un consorţiu
4.Sursele de finanţare pot fi diverse.
GHIDUL PENTRU EVALUARE
1. Cunoştinţe Energetică
Managementul proiectelor
Legislaţia contractelor
Tehnici de negociere
Tehnici de evidenţă a documentelor
Tehnici de comunicare
2. Aptitudini / atitudini Înclinaţie spre planificare, coordonarea
proiectelor presupunând permanent termene
Loialitate faţă de beneficiar
Spirit de orientare în situaţii neprevăzute
Capacitate de a lua decizii în condiţii de stres
Capacitate de a conştientiza detaliile privind
aplicarea tehnologiilor şi procedurilor de
verificare şi testare
Disponibilitate de documentare în teren
La evaluare se vor urmări:
S Cunoaşterea tehnicilor de verificări şi teste S Cunoştinţe de legislaţia contractelor S
Cunoştinţe de managementul proiectelor S Capacitatea de a acţiona şi decide în condiţii
neprevăzute S Spiritul organizatoric
Descrierea unităţii de competenţă:
7.2.4 Managementul mentenanţei echipamentelor energetice
Reprezintă totalitatea operaţiilor de monitorizare a stării echipamentului, a încărcării, a
condiţiilor de funcţionare, a siguranţei în funcţionare şi verificarea încadrării în cerinţele
furnizorului pentru asigurarea performanţelor.
Elemente de competenţă Criterii de realizare
1. Programarea mentenanţelor 1.1. Se monitorizează starea echipamentelor şi
încărcarea

2. Asigurarea resurselor
3. Coordonarea execuţiei mentenanţelor
4. Planificarea scoaterilor din funcţiune
GAMA DE VARIABILE
1. Gestiunea echipamentelor se face cu forţe proprii
2. Este încredinţată furnizorului sau la terţi
Ghidul pent
1. Cunoştinţe
2. Aptitudini / atitudini
La evaluare se vor urmări:
S Cunoştinţe de evidenţă a documentelor S Cunoaşterea legislaţiei privind evidenţa activelor S
Capacitate de organizare a muncii S Tehnici de verificări la recepţii.
1.2. Se cunosc cerinţele furnizorului de
echipamente şi legislaţia privind mentenanţele
1.2. Se cunosc strategiile de mentenanţă şi
criteriile de alegere a celei optime
1.3. Ierarhizarea în timp a lucrărilor de
mentenanţă ţine cont de condiţiile locale
2.1. Se cunosc resursele interne
2.2. Se cunosc condiţiile de obţinere a
fondurilor externe
2.3 S-au prevăzut resursele materiale necesare
2.4. S-a stabilit dacă mentenanţele se execută
cu forţe proprii sau cu terţi
3.1. Există stabilită tehnologia
3.2. Există un plan de verificări şi teste a
operaţiilor
3.3. Sunt stabilite responsabilităţile
3.4. Există o eşalonare în timp a operaţiunilor
4.1. Există un plan de casare a utilajelor
4.2. Se respectă legislaţia, inclusiv cea de
mediu
4.3. Este în concordanţă cu obiectivele
beneficiarului
ru evaluare
Evidenţă şi monitorizare
Fiabilitate şi strategii de mentenanţă
Tehnologii de mentenanţă
Legislaţie în domeniu
Spirit practic
Metodic
 BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Cum să fii un manager si mai bun, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007.
2. Gorog, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition,
Boston, 2000.
4. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003.
5. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
6. Koontz, H. şi colectiv Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.