Note de Pregătire Pentru Examenul CAPM

Obiectivul examenului CAPM Procentul examenului
Cadrul de management al proiectului 4% (aproximativ 6 întrebări)

Ciclul de viață și organizarea proiectului 4% (aproximativ 6 întrebări)
Procesele de management de proiect pentru un proiect 11% (aproximativ 17 întrebări)
Managementul integrării proiectelor 11% (aproximativ 17 întrebări)
Managementul domeniului de aplicare al proiectului 11% (aproximativ 17 întrebări)
Managementul timpului proiectului 11% (aproximativ 17 întrebări)
Managementul costurilor de proiect 9% (aproximativ 14 întrebări)
Managementul calității proiectelor 7% (aproximativ 11 întrebări)
Managementul resurselor umane de proiect 7% (aproximativ 11 întrebări)
Managementul comunicărilor de proiect 7% (aproximativ 11 întrebări)
Managementul riscului de proiect 11% (aproximativ 17 întrebări)
Managementul achizițiilor de proiecte 7% (aproximativ 11 întrebări)
Termeni generali de management de proiect

Un proiect este un grup temporar (finit) de activități corelate întreprinse pentru a
crea un produs, un serviciu sau un rezultat unic. Este limitată în timp, unică,
compusă din activități interdependente și întreprinsă cu un scop.
Proces: un pachet de intrări, instrumente și ieșiri utilizate împreună pentru a face

ceva într-un proiect.
Există 44 de procese unice care fac parte din PMBOK.
Faze: fiecare fază a unui proiect produce unul sau mai multe livrabile. Toate
procesele din PMBOK pot avea loc în fiecare fază a unui proiect.
Exit Gate sau Kill Point este o evaluare a livrabilelor unei faze a proiectului
pentru a determina dacă proiectul ar trebui să continue și următoarea fază ar trebui
inițiată.
Un program este un efort mai mare – un grup de proiecte conexe coordonate

împreună.
Un portofoliu de proiecte reprezintă întreaga investiție a companiei în programe și
proiecte.
Elaborarea progresivă – nu toate caracteristicile unui produs sunt cunoscute

atunci când începeți un proiect. Cerințele sunt revizuite și rafinate frecvent.
Managementul de proiect utilizează abilități, cunoștințe și resurse pentru a

satisface cerințele proiectului.
Informațiile istorice se găsesc în înregistrările păstrate în proiectele anterioare și

sunt adesea folosite ca intrare la procese pentru a ajuta la prezicerea tendințelor și
la stabilirea reperelor.
Linia de bază este planul inițial (inclusiv timpul, domeniul de aplicare, costul),
inclusiv toate modificările aprobate și este utilizat pentru a măsura modul în care
performanța se abate de la plan.
Lecțiile învățate sunt documentele axate pe variațiile create la sfârșitul fiecărui

proces.
Roluri de proiect
Manager de proiect: persoana responsabilă în ultimă instanță pentru rezultatul

proiectului. Managerul de proiect este responsabil de proiect și împuternicit să utilizeze
resursele organizaționale, să cheltuiască bugetul proiectului și să ia decizii pentru proiect.
Coordonator de proiect: similar cu rolul de manager de proiect, dar în organizații

mai mici, funcționale sau matrice.
Project Expeditor: asistent personal cu autoritate redusă sau deloc; se găsește de

obicei într-o organizație funcțională.
Senior Management: oricine este mai senior decât managerul de proiect;

Prioritizează proiectele și se asigură că managerul de proiect are autoritatea și resursele
necesare.
Manager funcțional: de obicei un manager de departament; deține resursele care

vor fi utilizate de proiect.
Părțile interesate: cei al căror interes poate fi + sau – afectat de proiect.
Sponsor: persoana (persoanele) care plătește pentru proiect.
Biroul de proiect: servește într-un rol de sprijin - definește standardele, oferă cele
mai bune practici, auditează proiectele pentru conformitate.
Contextul proiectului Mediul organizațional în care se desfășoară un proiect.

Adesea determinată de tipul de organizație. Trei tipuri majore de organizații sunt
funcționale, proiectate și matrice.
Organizare funcțională: membrii echipei lucrează pentru un departament

(inginerie, contabilitate ....), dar sunt împrumutați din când în când pentru un proiect.
Expertiză și specializare mai profunde, PM mai slab, proiectele au prioritate mai mică.
Organizare proiectată: structurată în funcție de proiecte, nu de funcții. PM are

autoritate înaltă, loialitate puternică a echipei; Echipa "lucrează singură dintr-un loc de
muncă".
Organizația Matrix: Puternică – PM are cea mai mare autoritate. Slab – FM are
autoritate. Poate fi cel mai bun dintre ambele, are cheltuieli generale mai mari, ar putea
avea frecare mai mare.
Abilitățile PM includ: conducerea, comunicarea, negocierea, rezolvarea problemelor,

influențarea
Ciclul de viață al proiectului – șase faze
 Conceptual
 Planificare
 Construcție
 Testare
 Implementarea
 Închidere
Tripla constrângere Timpul / Costul / Domeniul de aplicare sau Calitatea sunt

interdependente. Unul nu se poate schimba fără a avea un impact asupra celuilalt
(celorlalte)
Viziunea extinsă a acestui concept include Timp / Cost / Domeniu de aplicare / Calitate /
Risc / Satisfacția clienților
Intrări, instrumente, tehnici, ieșiri comune

PMBOK recunoaște 592 de intrări, instrumente, tehnici, ieșiri în procesele 44 PM
(44 de procese sunt grupate în 5 grupe de procese în 9 domenii de cunoaștere)
Intrările comune includ:

o Solicitări de modificare aprobate
o Factorii de mediu ai întreprinderii - structura companiei, valorile, etica
muncii, legile și reglementările, piața generală
o Activele procesului organizațional - șabloane, politici, proceduri,
instrumente, baze de cunoștințe, informații istorice
o Planul de management al proiectului - domeniul de aplicare al proiectului,
programul, resursele, costul, calitatea mgmt, îmbunătățirea proceselor,
personalul, comunicațiile, managementul riscurilor și achizițiilor.
o Informații despre performanța muncii
Instrumentele comune includ:

o Opinia experților
o Proiectul Mgmt Methodology – modul în care cele 44 de procese sunt
utilizate / aplicate pentru a forma strategia generală a proiectului mgmt.
o Project Mgmt Information Systems (PMIS) – instrument care ajută la
urmărirea documentelor și livrabilelor proiectului (cuprinde sistemul de
gestionare a schimbărilor și sistemul de gestionare a configurației)
Rezultatele comune includ:

o Măsuri corective recomandate
o Modificare solicitată
o Sistem PM
o Sistemul de autorizare a muncii
o Politică
o Solicitări de modificare aprobate
o Acțiuni corective aprobate
o Acțiuni preventive recomandate și aprobate
Ch 3 – Cadrul procesului
Termeni:
Proces: compus din intrări, instrumente și tehnici și ieșiri.
Intrări: punctul de plecare pentru un proces.
Instrumente și tehnici: acțiuni sau metode utilizate pentru a transforma intrările în ieșiri
Rezultate: capetele eforturilor procesului. Adesea, ieșirile dintr-un proces sunt intrări
pentru un alt proces.
9 domenii de cunoaștere:
1. Managementul integrării
2. Managementul domeniului de aplicare
3. Managementul timpului
4. Managementul costurilor
5. Managementul calității
6. Managementul resurselor umane
7. Managementul comunicării
8. Managementul riscului
9. Managementul achizițiilor
5 grupuri de procese:
1. Iniţierea
2. Planificare
3. Executare
4. Monitorizare și control
5. Închidere
Domeniul de aplicare al unui proiect este de obicei "elaborat progresiv", ceea ce

înseamnă că procesele sunt preformate iterativ, nu într-o manieră liniară. Toate procesele
ar putea fi efectuate într-una sau mai multe dintre fazele proiectului.
Grupuri de procese--> Iniţierea Planificare Executare Monitorizare și Închidere
---------------------- |
Domenii de cunoștințe v control
Integrare Elaborați Carta proiectului Elaborați planul Mgmt al Direcționați și gestionați Monitorizați și controlați Închide proiectul
Dezvoltați Prelim. Aplicare proiectului execuția proiectului activitatea proiectului
Aplicare Planificarea domeniului de Verificarea domeniului de

aplicare aplicare
Definiția domeniului de Controlul domeniului de
aplicare aplicare
Creați WBS
Oră Definirea activității Controlul programului
Secvențierea activității
Activitate Resursă Est.
Durata activității Est.
Dezvoltarea programului
Cost Estimarea costurilor Controlul costurilor
Bugetarea costurilor
Calitate Planificarea calității Efectuați asigurarea calității Efectuați controlul calității
HR Planificarea resurselor Dobândiți echipa de proiect Gestionarea echipei de

umane Dezvoltați echipa de proiect proiect
Comunicare Planificarea comunicațiilor Distribuirea informațiilor Raportarea performanței

Gestionați părțile interesate
Risc Riscul Mgmt. Planificare Monitorizarea și controlul

ID de risc riscurilor
Analiza calitativă a
riscurilor
Analiza cantitativă a
riscurilor
Planificarea răspunsului la
risc
Achiziții publice Planificați achizițiile și Solicitați răspunsuri Administrator contract. Închiderea contractului
achizițiile vânzătorului
Planul de contractare Selectați vânzătorii
Defalcarea grupului de procese:
PG 1: Inițierea (KA: Integrare )

 Elaborați Carta proiectului
 Elaborați o declarație preliminară privind domeniul de aplicare al proiectului
PG 2: Planificare (KA: ALL)

 Elaborați planul de management al proiectului
 Planificarea domeniului de aplicare
 Definiția domeniului de aplicare
 Creați WBS
 Definirea activității
 Secvențierea activității
 Estimarea resurselor de activitate
 Dezvoltarea programului
 Estimarea costurilor
 Bugetarea costurilor
 Planificarea calității
 Planificarea resurselor umane
 Planificarea comunicațiilor
 Planificarea managementului riscului
 Identificarea riscurilor
 Analiza calitativă a riscurilor
 Analiza cantitativă a riscurilor
 Planificarea răspunsului la risc
 Planificați achiziția și achizițiile
 Planul de contractare
! Planificarea proiectului este extrem de importantă – cele 21 de procese ating fiecare

dintre domeniile de cunoaștere.
PG 3: Executare (KA: Integrare, Calitate, HR, Comunicare, Achiziții)

! Procesul de execuție implică cea mai reală muncă.
 Direcționați și gestionați execuția proiectului
 Efectuați asigurarea calității
 Dobândiți echipa de proiect
 Dezvoltați echipa de proiect
 Distribuirea informațiilor
 Solicitați răspunsuri vânzătorului
 Selectați vânzătorii
PG 4: Monitorizare și control (KA: ALL)

! Măsurați, inspectați, revizuiți, comparați, monitorizați, verificați, raportați - toate
cuvintele cheie fac parte din acest grup de proces.
 Monitorizați și controlați activitatea proiectului
 Control integrat al schimbării
 Verificarea domeniului de aplicare
 Controlul domeniului de aplicare
 Controlul programului
 Controlul costurilor
 Efectuați controlul calității
 Gestionarea echipei de proiect
 Raportarea performanței
 Gestionați părțile interesate
 Monitorizarea și controlul riscurilor
 Administrarea contractelor
PG5: Închidere (AC: Integrare, Achiziții)

 Închide proiectul
 Încheierea contractului
Defalcarea domeniului de cunoștințe:
-------------------------------------------------
Managementul integrării (Cap. 4)
Integrare
PG1 - Inițierea: Dezvoltarea Cartei Proiectului - unul dintre primele procese efectuate.
Carta proiectului este unul dintre cele mai importante documente dintr-un proiect.
Intrări:
Contract – dacă este cazul, contractul este semnat înainte de începerea
proiectului.
Proiectul SOW – descrierea scrisă a produselor, serviciilor, rezultatelor.
Instrumente:
*Metode de selecție a proiectelor sau metode de măsurare a beneficiilor,
cum ar fi:
Raportul Cost Beneficii (BCR); Valoarea adăugată economică (EVA); rata
internă de rentabilitate (RIR); costul de oportunitate; Perioada de rambursare; valoarea
actualizată (PV) și valoarea actualizată netă (VAN); rentabilitatea investiției (ROI);
Rentabilitatea capitalului investit (ROIC)
* Toate acestea pentru a se asigura că proiectele potrivite, care sunt aliniate la strategia
organizațională și care vor oferi beneficii maxime numai în intervalul de timp dorit, sunt
selectate pentru execuție.
Ieşiri:
Carta proiectului
o În funcție de nevoile afacerii, de cererea clienților sau de forța
pieței
o Semnat de conducerea superioară a organizației performante
o Declarația de viziune a proiectului
o Caz de afaceri
o Numele sponsorului proiectului, rolurile, responsabilitățile
o Numele și responsabilitățile managerului de proiect
o Domeniul de aplicare la nivel înalt al proiectului (proiectelor)
o Cerințe de nivel înalt ale proiectului
o Vizualizare de etapă la nivel înalt a planificării proiectului
o Principalele riscuri, ipoteze, dependențe
o Buget preliminar la nivel recapitulativ
Integrare
PG1- Inițiere: Elaborați o declarație preliminară privind domeniul de aplicare al
proiectului
Intrări:
Carta proiectului
Declarația de lucru a proiectului
Întreprindere / Factori organizaționali
Instrumente:
Sisteme informatice de management de proiect (PMIS)
Metodologia PM
Opinia expertului
Ieşire:
Declarația preliminară privind domeniul de aplicare al proiectului: conține
informații preliminare despre:
o Structura defalcării lucrărilor
o Cerințele proiectului
o Estimări de costuri
o Programarea etapelor
o Riscuri inițiale
o Organizarea proiectului
o Ce este și ce nu este în proiect
o Criterii de acceptare
Integrare
PG2 - Planificare: Elaborați planul de management al proiectului
Planul de proiect trebuie să fie B.A.R.F.
 Bar trebui să intre
 Unpapproved
 Realistic
 Formal
PMBOK definește planul proiectului ca "Un document formal, aprobat, care

definește modul în care proiectul este gestionat, executat și controlat. Acesta
poate fi sumar sau detaliat și poate fi compus din unul sau mai multe planuri de
gestionare subsidiare și alte documente de planificare."
Intrări:
Carta proiectului
Scopul preliminar al proiectului
Proiectul SOW
Instrumente:
Metodologia PM
Opinia expertului
Ieşiri:
Planul de management al proiectului
Deoarece Carta Proiectului include un buget sumar și un program
rezumativ, Planul de Management al Planificării și Planul de Management al
Costurilor sunt create în timpul dezvoltării inițiale a Planului de Management al
Proiectului. De-a lungul ciclului de viață al proiectului, PMP poate conține, de
asemenea, una sau mai multe dintre aceste componente:
o Planul de management al domeniului de aplicare
o Planul de management al programului
o Planul de management al costurilor
o Planul de management al calității
o Planul de îmbunătățire a proceselor
o Planul de management al personalului
o Planul de management al comunicațiilor
o Planul de gestionare a riscurilor
o Planul de management al achizițiilor
o Lista etapelor
o Calendarul resurselor
o Linia de bază a programului
o Cost de referință
o Linia de bază a calității
o Registrul riscurilor
Integrare
PG3 - Executare: Direcționați și gestionați execuția proiectului
Echipa de proiect execută pachetul de lucru și creează livrabilele proiectului.
Intrări:
PMP
Acțiuni corective aprobate
Acțiuni preventive aprobate
Solicitări de modificare aprobate
Repararea defectelor aprobată
Repararea defectelor validată
Proceduri administrative de închidere
Instrumente:
Metodologia PM
Opinia expertului
Ieşiri:
Livrabile ale proiectului
Informații despre performanța muncii
Implementat:
Acțiuni corective
Măsuri preventive
Solicitări de modificare
Repararea defectelor
Integrare
PG 4 – Monitorizare și control: Monitorizați și controlați activitatea proiectului
Activitatea de monitorizare a proiectului are loc atât timp cât există lucrări de
făcut.
Intrări:
PMP
Solicitări de modificare respinse
Instrumente:
Metodologia PM
Opinia expertului
Tehnica valorii câștigate – utilizată pentru a măsura progresul proiectului
și pentru a prognoza performanța viitoare a proiectului
Ieşiri:
Acțiuni corective recomandate
Acțiuni preventive recomandate
Modificări solicitate și repararea defectelor
Previziuni – folosind valoarea câștigată, pot prognoza rezultatele
proiectului
Integrare
PG 4 – Monitorizare și control: control integrat al schimbării
!Unul dintre cele mai importante procese!
Rezultatele proiectului sunt atât intrări, cât și ieșiri ale acestui proces.
Concentrat pe gestionarea modificărilor aduse domeniului de aplicare al
proiectului.
Intrări:
PMP
Modificări solicitate
Acțiuni preventive și corective recomandate
Repararea recomandată a defectelor
Livrabile
Instrumente:
Metodologia PM
Opinia expertului
Consiliul de control al schimbărilor (CCB)
Ieşiri:
Solicitări de modificare respinse
Actualizări PMP
Actualizări ale domeniului de aplicare al proiectului
Acțiuni corective și preventive aprobate sau respinse
Reparații de defecte aprobate și validate
Livrabile
Integrare
PG 5 – Închidere: Închidere proiect
Intrări:
PMP
Documentația contractului
Livrabile
Instrumente:
Metodologia PM
Opinia expertului
Rezultate:
Procedura administrativă de închidere
Procedura de închidere a contractului
Produsul (produsele) final(e), serviciul (serviciile), rezultatul (rezultatele)
(acceptarea implicită)
Actualizări ale activelor procesului organizațional
Managementul domeniului de aplicare (Ch 5)
Managerul de proiect ar trebui să controleze întotdeauna domeniul de aplicare printr-o

gestionare rigidă a cerințelor, detaliilor și proceselor. Modificările domeniului de
aplicare ar trebui tratate într-o manieră structurată, procedurală și controlată. Managerii
de proiect ar trebui să lucreze proactiv pentru a identifica și influența factorii care ar
putea provoca schimbări.
Obiectivele generale ale managementului domeniului de aplicare sunt de a defini nevoia,

de a stabili așteptările părților interesate, de a răspunde așteptărilor, de a gestiona
schimbările, de a minimiza surprizele și de a obține acceptarea produsului.
Procesul de gestionare a domeniului de aplicare include:

 Crearea unui plan pentru modul în care vor fi gestionate modificările
domeniului de aplicare și ale domeniului de aplicare
 Definirea și documentarea livrabilelor care fac parte din proiect
 Crearea structurii detaliate a proiectului (WBS)
 Verificarea lucrărilor efectuate în raport cu domeniul de aplicare
 Asigurarea faptului că tot ceea ce este în domeniul de aplicare și
numai ceea ce este în domeniul de aplicare este finalizat.
Aplicare
PG2 – Planificare: Planificarea domeniului de aplicare
Intrări:
Factori de întreprindere/organizaționali
Carta proiectului
Declarația preliminară privind domeniul de aplicare
PMP
Instrumente:
Opinia expertului
Șabloane, formulare, standarde
Rezultate:
Plan de management al domeniului de aplicare al proiectului - definește ce
activități va efectua echipa pentru a aduna cerințele proiectului, a crea structura detaliată
a proiectului, a documenta domeniul, a pune domeniul sub control, a gestiona
modificările domeniului și a verifica dacă toate lucrările din domeniu și numai din
domeniu au fost efectuate.
Aplicare
PG2 – Planificare: Definirea domeniului de aplicare
Acesta este procesul în care cerințele proiectului sunt adunate și documentate.
Intrări:
Activele procesului organizațional
Declarația preliminară privind domeniul de aplicare al proiectului
Planul de management al domeniului de aplicare al proiectului
Instrumente:
Analiza produsului
Identificarea alternativelor
Opinia expertului
Analiza părților interesate
Rezultate:
Declarația privind domeniul de aplicare al proiectului - utilizată pentru a
stabili nivelul în rândul părților interesate ale proiectului.
Actualizări ale planului de management al domeniului de aplicare al
proiectului
Diferențele dintre Declarația preliminară privind domeniul de aplicare al

proiectului și Declarația
privind domeniul de aplicare al proiectului
Declarația preliminară privind domeniul Declarația privind domeniul
de aplicare al proiectului de aplicare al proiectului
Procesul în Creați preliminar Definiția domeniului de
care a fost Declarația privind domeniul de aplicare aplicare
creat al proiectului
Zona de Integrare Aplicare
cunoștințe
Când este Foarte devreme, pentru o scurtă Pe tot parcursul proiectului
utilizat perioadă de timp
Scop Oferă un punct de plecare legat de Definește domeniul de
domeniul de aplicare. Setează direcția aplicare în detaliu. Conține tot
proiectului și oferă o definiție ceea ce se află în domeniul de
aproximativă domeniului de aplicare. aplicare al proiectului.
Aplicare
PG2 – Planificare: Crearea structurii detaliate a proiectului
!!Acesta este unul dintre cele mai importante procese.

După ce este creat, WBS devine un hub de informații pentru proiect
WBS este de obicei creat la începutul proiectului - după domeniul de aplicare și cerințe,
dar înainte ca cea mai mare parte a lucrării să fie executată
Intrări:
Active organizaționale
Declarația privind domeniul de aplicare al proiectului
Instrumente:
WBS Templates – pot fi exemple din proiectele anterioare,
! Descompunere – descompunerea livrabilelor proiectului în componente
mai mici. Fiecare nivel este din ce în ce mai specific. Piesele mai mici, mai ușor de
gestionat, numite pachete de lucru pot fi:
Estimat cu încredere
Nu poate fi divizat în continuare
Poate fi finalizat rapid
Aveți rezultate semnificative
Poate fi finalizat fără întrerupere
Sunt de obicei numerotate pentru ușurința locației
Rezultate:
Actualizări ale declarației privind domeniul de aplicare al proiectului
Work Breakdown Structure – diagramă grafică, ierarhică
1. Online Ordering
Application
90 days / $85,000.
1.1 Hardware 1.2 Design

1.3 Development 1.4 Testing
15 days / $15,000 30 days / $25,000
1.1.1 Define HW 1.2.1 Create initial 1.3.1 Develop 1.3.2 Develop 1.4.1 Functionality
Requirements tables and indexes Screens Reports Testing
1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.2.2 Normalize 1.3.1.1 create
1.1.2 Procure HW with Shipping Acceptance
tables and indexes login screen
Systems Testing
1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

HW design order screen
1.3.1.3 create
payment screen
Elementele unei structuri bune de defalcare a muncii (WBS):

o Detaliat până la un nivel scăzut - cel mai scăzut nivel
definește fiecare livrabil
o Grafic / Piramidă, cu fiecare sub-nivel care se rostogolește
până la nivelul de mai sus
o Fiecare element este numerotat
o Oferă suficiente detalii pentru a conduce planificarea
ulterioară
o Amănunțit și complet – dacă nu este în WBS, nu este un
rezultat al proiectului
o Creat de echipa de proiect, ajută la definirea
responsabilităților.
WBS Dictionary – captează atribute suplimentare despre fiecare pachet de

lucru care nu se încadrează în WBS.
Proiect: Aplicație de comandă online

ID pachet de lucru: 1.1.3 - Configurați hardware-ul
Descrierea pachetului de lucru: toate componentele hardware noi trebuie configurate
conform standardelor – include toate setările și corecțiile sistemului de operare,
formatarea dispozitivelor de stocare, instalarea software-ului antivirus și întărirea
conform instrucțiunilor.
Atribuit la: Jon Smith Departament: IT
Data atribuirii: 05/01/09 Data scadenței: 0630/10
Est. Cost: $ 6,000 Cod contabil: OOA-113
Domeniul de aplicare al proiectului Actualizări ale planului Mgmt

Scope Baseline – combinație între domeniul de aplicare al proiectului,
dicționarul WBS și WBS.
Aplicare
PG4 – Monitorizare și control: verificarea domeniului de aplicare
Verificarea domeniului de aplicare este procesul de verificare a faptului că produsul

(produsele), serviciul sau rezultatul proiectului corespund domeniului documentat.
Oarecum similar cu controlul calității, dar verificarea domeniului de aplicare se referă la
completitudine (controlul calității - corectitudine.)
Intrări
Dicționar WBS
Livrabile
Instrumente
Inspecție - o revizuire punct cu punct a domeniului de aplicare și a
livrabilelor asociate.
Ieşiri
Livrabile acceptate
Măsuri corective recomandate
Aplicare
PG4 – Monitorizare și control: controlul domeniului de aplicare
Controlul domeniului de aplicare și al proiectului prin împiedicarea solicitărilor de

modificare a domeniului de aplicare să copleșească proiectul.
Intrări
Dicționar WBS și WBS
Rapoarte de performanță
Instrumente
Sistemul de control al modificărilor - formulare, instrumente, persoane și
proceduri utilizate pentru a controla modificările aduse nivelului de referință.
Analiza varianței
Replanificare
Sistemul de management al configurației (umbrela peste toate sistemele de
control al schimbărilor)
Ieşiri
Actualizări ale declarației privind domeniul de aplicare al proiectului
Actualizări ale dicționarului WBS și WBS
Actualizări de referință ale domeniului
Managementul timpului (Ch 6)
Managerul de proiect ar trebui să controleze programul. Programul este construit de la

zero și gestionat riguros pe toată durata proiectului. Filozofia din spatele managementului
timpului este matematică – este o analiză rece și dură.
Timpul, costul și domeniul de aplicare sunt deosebit de strâns legate - o schimbare a

unuia va avea aproape sigur un impact asupra celuilalt (celorlalte).
Procesul de gestionare a timpului include:

 Definirea activității
 Secvențierea activității
 Estimarea resurselor de activitate
 Estimarea duratei activității
 Dezvoltarea programului
 Controlul programului
Oră
PG2 – Planificare: Definirea activității
Folosind WBS descompus, se creează o listă granulară de activitate pentru a se concentra

asupra modului și momentului în care trebuie realizată fiecare activitate de lucru.
Intrări
Factori de mediu și active organizaționale
Structura detaliată a lucrărilor – cea mai importantă intrare
Dicționar WBS
Instrumente
Descompunere – fiecare pachet de lucru din partea de jos a WBS este
descompus în activități programate mai mici.
Şabloane
Rolling Wave Planning – o formă de elaborare progresivă care presupune
că lucrurile în viitorul apropiat sunt relativ clare, în timp ce activitățile viitoare ale
proiectului nu sunt la fel de ușor de înțeles. Acest lucru este revizuit pe tot parcursul
proiectului.
Opinia expertului
Componenta de planificare – o activitate sumară care va fi revizuită odată
ce nodul WBS părinte a fost suficient definit.
Ieşiri
Lista de activități – toate activitățile programate care trebuie efectuate
pentru a finaliza proiectul
Atributele activității
Lista etapelor cheie ale proiectului – Etapele cheie ale proiectului sunt
identificate și vor fi utilizate pentru a construi programul
Oră
PG2 – Planificare: Secvențierea activității
Preluarea listei de activități și aranjarea activităților în ordinea în care trebuie efectuate.

Se efectuează după definirea activității și înainte de dezvoltarea programului.
Intrări
Lista de activități – cea mai importantă contribuție la acest proces
Lista etapelor
Instrumente
Metoda diagramei de precedență (PDM) – cea mai frecvent utilizată.
activități reprezentate de noduri dreptunghiulare, dependențe între
activități reprezentate de săgeți, unități de durată sunt prezentate deasupra
nodurilor.
De asemenea, cunoscut sub numele de AON – activitate pe nod
4 tipuri de relații – Finish to Start, S to F, S to S și F to F
Metoda diagramei cu săgeți (ADM)
Activitățile sunt pe săgeți, nodurile cercului sunt puncte de legătură
Cunoscut și sub numele de AOA – activitate pe săgeată
Doar F-S, dar poate conține 0 activități "fictive" de durată
Programarea șabloanelor de rețea
Determinarea dependenței – acele lucruri care influențează activitățile
care trebuie efectuate mai întâi. Există trei tipuri de dependențe:
Dependențe obligatorii – aka logică dură, întotdeauna adevărată
Dependențe discreționare - aka soft sau logică preferată
Dependențe externe – în afara domeniului de aplicare al
proiectului, dar trebuie luate în considerare.
Aplicați clienți potențiali și întârzieri
Lead-uri – o activitate are un start rapid
Lag-uri – trebuie să existe o perioadă de așteptare între activități;
De obicei, nu se efectuează nicio lucrare
Ieşiri
Diagrama rețelei de planificare a proiectului - nu un program, ci
activități aranjate în ordinea în care trebuie să fie preformate.
Actualizări ale listei de activități
Actualizări ale atributelor de activitate
Oră
PG2 – Planificare: Estimarea resurselor de activitate
O funcție a dimensiunii activității și a numărului și disponibilității resurselor care

urmează să i se aplice.
Intrări
Factori de mediu și organizaționali
Lista de activități – cea mai importantă contribuție la acest proces
Disponibilitatea resurselor
Proiect Mgmt Plan / program plan de management
Instrumente
Opinia expertului
Analiza alternativelor
Date estimative publicate
Proiect Mgmt Software
Estimare ascendentă
Ieşiri
Cerințe privind resursele de activitate
Structura defalcării resurselor (RBS)
Actualizări ale calendarului de resurse
Oră
PG2 – Planificare: Estimarea duratei activității
Fiecare activitate din lista de activități este analizată pentru a estima cât va dura.
Intrări
Factorii de mediu și activele procesului organizațional
Lista de activități – intrare primară
Calendarul resurselor – arată utilizarea resurselor fizice și umane în cadrul
proiectului
Proiectul Mgmt Plan
Instrumente
Opinia expertului
Analogous Estimating (aka estimarea de sus în jos) – activitatea dintr-un
proiect anterior este utilizată pentru a estima durata activității.
Estimarea parametrică - extrapolare liniară, adică dacă 1 echipă poate
instala 100 ft în 1 zi, este nevoie de 10 echipe pentru a instala 1.000 de picioare în 1 zi.
Estimări în trei puncte (aka PERT) - utilizează trei puncte de date în loc de
unul (pesimist, cel mai probabil sau realist și optimist) (P + R + O) / 3 dev standard (P-O)
/3
Pert (P + 4 * R + O) / 6 abaterea standard pentru PERT P – O / 6
variație (P – O / 6) 2
Analiza inversă (cunoscută și sub numele de contingență) - timp
suplimentar adăugat la o estimare a duratei activității programate
Ieşiri
Estimări privind durata activității - rezultatul principal; conține o
durată estimată pentru fiecare activitate din lista de activități.
Oră
PG2 – Planificare: Dezvoltarea programului
Unul dintre cele mai mari procese PMBOK, precum și una dintre cele mai vizibile și mai
importante părți ale planului de proiect.
Intrări
Lista de activități și atributele activității
Planificarea proiectului Diagrame de rețea
Calendarul resurselor
Estimări privind durata activității
Instrumente
Schedule Network Analysis – un grup de instrumente utilizate pentru a
crea un program
Metoda căii critice (CPM) – combinația de activități care, dacă există, sunt
întârziate, vor întârzia finalizarea proiectului. Folosit pentru a calcula data de finalizare a
proiectului și pentru a identifica cât de multe activități individuale pot aluneca sau pluti.
ES și EF – Start timpuriu și Sfârșit timpuriu
LS și LF – Start târziu și Sosire târzie
Float (aka slack) - amt de timp o activitate poate fi întârziată fără impact asupra
proiectului
Compresia programului - modalități de a finaliza programul proiectului
mai devreme, fără a reduce domeniul de aplicare. Blocarea implică adăugarea de resurse
la un proiect și aproape întotdeauna crește costurile. Fast Tracking este o reordonare a
activităților astfel încât unele să fie efectuate în paralel – nu crește costurile, dar de multe
ori crește riscul.
What-If Schedule Analysis (Monte Carlo) – analiza computerizată pentru
identificarea activităților cu cel mai mare risc.
Redistribuirea resurselor – atunci când nevoile de resurse ale proiectului se
potrivesc cu capacitatea organizației de a furniza resurse.
Metoda lanțului critic - determinați cea mai recentă dată posibilă de
începere și terminare pentru fiecare activitate, apoi adăugați tampoane de planificare între
activități.
Aplicarea calendarelor
Ajustarea cablurilor și a decalajelor
Model de program
Ieşiri
Planificarea proiectului - arată când este programată să înceapă și să se
termine fiecare activitate, precum și începutul și sfârșitul general al proiectului.
Reprezentată de obicei în format grafic utilizând o diagramă de rețea de proiect, o
diagramă cu bare sau Gantt sau o diagramă jalon
Schedule Model Data – informații utilizate de echipa de proiect pentru a
modela și crea planificarea proiectului.
Schedule Baseline – planul inițial plus toate modificările aprobate.
Actualizări ale cerințelor de resurse
Actualizări ale calendarului proiectului
Actualizări ale planului Project Mgmt
Oră
PG4 – Monitor & Control: Schedule Control
Controlul planificării este efectuat pe toată durata proiectului pentru a vă asigura că

performanța legată de timp a proiectului este în conformitate cu planul. Controlul
planificării ar trebui să fie un proces proactiv, managerul de proiect rămânând în fața
proiectului.
Intrări
Planul de management al programului
Linia de bază a programului
Instrumente
Raportarea progreselor
Sistem de control al schimbării programului
Măsurarea performanței
Analiza varianței
Compararea programelor Diagrame Gantt
Ieşiri
Programarea actualizărilor datelor modelului
Programarea actualizărilor de bază
Măsurători de performanță
Lista de activitate și actualizările atributelor de activitate
Free Float sau Free Slack: perioada de timp în care o activitate poate fi amânată
fără a afecta data de începere anticipată a activităților dependente ulterioare.
Flotor negativ: data de începere a activității are loc înainte de data de terminare a
activității precedente. Indică problemele de planificare legate de obicei de constrângeri
imobiliare sau jaloane.
Managementul costurilor (Ch 7)
Planificați mai întâi domeniul de aplicare, apoi programați, apoi costați. Este sarcina
PM să monitorizeze și să controleze costurile în funcție de timp, domeniul de
aplicare, calitate și risc.
Procese de planificare – estimarea costurilor și bugetarea costurilor

Procesul de control – Controlul costurilor
Life-Cycle Costing – analizează costul total al proprietății, de la cumpărare la operațiuni
și până la eliminare.
Ingineria valorii - stoarceți cât mai multe beneficii și valoare din fiecare aspect al
proiectului.
Cost
PG2 – Planificare: Estimarea costurilor
Timpul de activitate și estimările resurselor sunt analizate pentru a produce o estimare a

costurilor.
Tip estimare Gama

Ordinul de mărime estimat - 50% până la + 100%
Estimare conceptuală - 30% până la + 50%
Estimare preliminară - 20% până la + 30%
Estimare definitivă - 15% până la + 20%
Estimarea controlului - 10% până la + 15%
De obicei, cu cât sunteți mai aproape de a cheltui bani, cu atât doriți să fie mai precisă
estimarea dvs.
Intrări
Factorii de mediu ai întreprinderii
Structura defalcării lucrărilor
Dicționar WBS
Proiectul Mgmt Plan
Instrumente
Estimare analoagă - folosind rezultatele anterioare ale proiectului pentru a
estima
Determinați ratele costurilor resurselor
Estimarea de jos în sus – o estimare separată pentru fiecare activitate
planificată
Estimarea parametrică - dacă 1 costă 100 USD, atunci 6 va costa probabil
600 USD
Analiza sumelor licitate de la furnizori
Analiza rezervelor (contingență)
Costul calității (COQ)
Ieşiri
Estimări ale costurilor de activitate
Detalii justificative pentru estimarea costului activității
Actualizări ale planului de gestionare a costurilor
Cost
PG2 – Planificare: Bugetarea costurilor
Bugetarea costurilor preia cheltuielile estimate ale proiectului și le mapează în calendarul

proiectului.
Intrări
Structura defalcării lucrărilor și dicționarul WBS
Estimări ale costurilor de activitate – intrarea principală
Detalii justificative pentru estimarea costului activității
Programul proiectului
Calendarul resurselor
Contract
Planul de management al costurilor
Instrumente
Agregarea costurilor – agregarea costurilor la nivel de activitate la nivel de
WBS
Analiza rezervelor
Devizare parametrica – ex. Costul pistei în funcție de lungime
Reconcilierea limitei de finanțare
Ieşiri
Cost Baseline (aka bugetul proiectului)
Cerințe de finanțare a proiectului
Actualizări ale planului de gestionare a costurilor
Cost
PG4 – Monitorizare și control: controlul costurilor
Măsurarea proactivă a ceea ce a fost executat față de ceea ce a fost planificat. Controlul
costurilor se referă în primul rând la variația costurilor – pozitiv este bun, negativ este
rău, dar ambele sunt variații.
Intrări
Cost de referință
Cerințe de finanțare a proiectului
Instrumente
Sistem de control al modificărilor costurilor
Analiza măsurării performanței
Prognoză
Analiza performanței proiectului
Managementul varianțelor
Ieşiri
Actualizări ale estimărilor de costuri
Actualizări de bază ale costurilor
Măsurători de performanță
Finalizare prognozată
Termeni și formule cu valoare obținută
Termen AKA Descriere Formulă

Buget la finalizare BAC Cât a fost planificat inițial pentru ca acest Niciunul
proiect să coste
Valoarea PV Cât de multă muncă ar fi trebuit finalizată Planificat %
planificată finalizat x BAC
Valoarea obținută EV Cât de multă muncă a fost efectiv EV = % real
finalizată într-o anumită perioadă de timp finalizat x BAC
Costul real Cure Banii cheltuiți într-o anumită perioadă Suma costurilor
nt pentru o anumită
alter perioadă
nativ
Variația costurilor CV Diferența dintre ceea ce se aștepta să fie CV = EV – AC
cheltuit și ceea ce se cheltuia
Variația SV Diferența dintre locul în care ne-am SV = EV - PV
programului planificat să fim și locul în care ne aflăm
în program
Indicele de IPC Rata la care performanța proiectului CPI = EV / AC
performanță a îndeplinește așteptările privind costurile
costurilor
IPC cumulativ IPC Rata la care performanța proiectului IPCc = EV c / ACc
îndeplinește așteptările de cost de la
început până la un moment dat
Indicele de Hârt Rata la care performanța proiectului SPI = EV / PV
performanță al ie îndeplinește așteptările programului
programului igien
ică.
Estimare la EAC Proiectarea costului total la finalizare pe EAC = BAC / IPC
finalizare baza performanței până la un moment în c
timp BAC / IPC
sau AC + (BAC –
EV) / CPI
Estimare până la ETC Cât de mult va fi cheltuit pentru proiect ETC = EAC – AC
finalizare pe baza performanțelor anterioare
Variație la VAC Diferența dintre ceea ce a fost bugetat și VAC = BAC -
finalizare ceea ce a fost cheltuit EAC
Managementul calității (Ch 8)
Calitatea este "gradul în care un set de caracteristici inerente îndeplinesc cerințele".

Calitatea este responsabilitatea managerului de proiect și este proactivă – prevenirea
inspecției. Bazat pe mai multe idei de conducere, inclusiv TQM, ISO-9000, Six Sigma,
ciclul Plan-Do-Check-Act al lui Deming.
Termeni și filozofii:
TQM – se concentrează pe procesele care stau la baza.
Îmbunătățirea continuă – alias "Kaizen" – se concentrează pe îmbunătățirea
constantă a procesului.
JIT - gestionarea stocurilor zero-in-time.
ISO 9000 – parte a standardelor internaționale org. "documentează ceea ce faci,
fă ceea ce documentezi"
Deviația standard și Six Sigma –
68,25% din punctele de date se încadrează în limita unei deviații standard
(ơ) de la medie
95,46% în 2 ơ
99,73% în 3 ơ
99,99966% în 6 ơ
Cauze speciale vs. cauze comune – cauzele speciale pot fi, în general, prevenite
prin îmbunătățirea procesului.
Calitate
PG2 – Planificare: Planificarea calității
Echipa de proiect identifică care sunt specificațiile de calitate și cum vor fi îndeplinite.
Calitatea trebuie planificată de la început.
Intrări
Instrumente
Analiza cost-beneficiu – beneficiile activitatilor de calitate trebuie sa
depaseasca costurile
Benchmarking – compararea standardelor de calitate cu alte proiecte
Design of Experiments (DOE) – utilizează analiza datelor pentru a
determina condițiile optime.
Costul calității (COQ) – costuri care vor fi realizate pentru a obține
calitatea. Costul articolelor care nu sunt conforme sunt "costul calității slabe" sau COpQ
Ieşiri
Planul de management al calității
Valori de calitate
Liste de verificare a calității – pentru a vă asigura că toți pașii au fost
efectuați în ordine.
Planul de îmbunătățire a proceselor
Quality Baseline – planul original de calitate plus modificările aprobate.
Calitate
PG3 – Executare: Efectuați asigurarea calității
Asigurarea calității este îmbunătățirea continuă a procesului pe tot parcursul fazei de

execuție.
Intrări
Planul de management al calității
Valori de calitate
Planul de îmbunătățire a proceselor
Măsurători de control al calității
Cereri de modificare implementate, acțiuni corective, repararea defectelor,
acțiuni preventive
Instrumente
Instrumente de planificare a calității
Audituri de calitate – instrumentul cheie în asigurarea calității.
Analiza proceselor
Ieşiri
Actualizări PMP
Calitate
PG4 – Monitorizare și control: Efectuați controlul calității
Controlul calității analizează rezultatele specifice pentru a determina dacă acestea sunt
conforme cu standardele de calitate.
Eșantionarea statistică este de obicei utilizată. Inspecția este instrumentul principal.
Intrări
Planul Mgmt de calitate
Valori de calitate
Liste de verificare a calității
Livrabile – intrarea primară în procesul de control al calității
Instrumente
Diagrame cauză / efect (Ishikawa sau os de pește)
Diagrame de control – controlul statistic al procesului. Sunt stabilite
limitele medii, superioare și inferioare. Regula celor șapte – trebuie investigate șapte sau
mai multe puncte de date consecutive pe o parte a mediei.
Scheme logice
Histogramă (diagramă coloană / bară)
Pareto Diagramă (Legea lui Pareto – regula 80/20)
Run Chart – analizează tendințele calității în timp
Diagrame scatter – utilizate pentru identificarea tendințelor
Eșantionarea statistică
Inspectare
Revizuirea reparării defectelor
Ieşiri
Repararea defectelor validată
Actualizări de referință privind calitatea
Livrabile validate
Managementul resurselor umane (Ch 9)
Conducerea, motivația și rezolvarea conflictelor sunt toate abilități necesare de

management de proiect. Nucleul managementului resurselor umane este de a defini un
rol pentru toată lumea din proiect și de a defini responsabilitățile pentru fiecare dintre
aceste roluri.
Puterile unui PM: Recompensă, Expert (bun) Penalizare (rău)

Stiluri de conducere: direct, facilitează, antrenează, sprijină, autocrat, consultă, consens
4 etape de formare a echipei: formare, furtună, normare, realizare
Ierarhia lui Maslow: fiziologică, siguranță, socială, stimă, actualizare de sine
Teoria motivației-igienei a lui Herzberg:
Ceea ce duce la nemulțumire Conducând la satisfacție
Politica companiei Supravegherea realizărilor
Relația de recunoaștere
cu șeful Munca în sine
Condiții de muncă Responsabilitate
Salariu Relația de avansare
cu colegii Creştere
HR
PG2 – Planificare: Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane începe la începutul proiectului și poate fi efectuată iterativ.
Intrări
Instrumente
Organigrame și descrieri de poziții
Trei formate principale pentru organigramă:
 Ierarhic
 Matrix - Matrice de atribuire a responsabilității - RAM
RACI – responsabil, responsabil, consultanță, contribuție
 Text
Networking
Teoria organizațională – grupurile se comportă diferit decât indivizii.
Ieşiri
Roluri și responsabilități
Organigrame Project
Planul de management al personalului – cum și când va fi angajat
proiectul.
HR
PG 3 – Executare: Dobândiți echipa de proiect
Atrage oamenii potriviți care lucrează la proiect. De obicei, efectuate pe tot parcursul
proiectului, atâta timp cât proiectul adaugă personal nou.
Intrări
Roluri și responsabilități – descrierea postului
Organigrame Project
Planul de management al personalului – detaliază când și cât timp vor fi
necesare resurse
Instrumente
Pre-alocări
Negociere
Achizitie – cautarea in afara organizatiei a resurselor care nu pot fi
furnizate intern
Echipe virtuale
Ieşiri
Sarcinile personalului de proiect - rezultatul primar.
Planul de management al personalului
HR
PG3 – Executare: Dezvoltați echipa de proiect
!!Acesta este cel mai important proces în managementul resurselor umane și se realizează
pe tot parcursul proiectului, dar cel mai eficient atunci când este făcut devreme.
Intrări
Alocări de personal de proiect
Instrumente
Abilități generale de management - fazele timpurii ale proiectului necesită
mai multă direcție / conducere; apoi coaching, apoi facilitare, apoi sprijin
Training – orice dobândire de abilități care crește capacitatea de a
performa
Activități de team-building
Reguli de bază
Co-Locație – camera de război
Recunoaștere și recompense - concentrați-vă pe câștig-câștig
Ieşiri
Evaluarea performanței echipei – cum se descurcă echipa?
HR
PG4 – Monitorizare și control: Gestionarea echipei de proiect
Intrări
Alocări de personal de proiect
Roluri și responsabilități
Organigrame Project
Instrumente
Observare și conversație – informale, utilizate pentru a monitoriza moralul
și pentru a identifica problemele.
Evaluarea performanței proiectului
Managementul conflictelor – accent pe gestionarea constructivă a
conflictelor. Cele mai multe conflicte apar adesea între managerii de proiect și managerii
funcționali cu privire la programe, priorități, resurse
 Confruntare (rezolvarea problemelor) – câștig/câștig
 Compromis – fiecare parte renunță la ceva – pierde/pierde
 Retragere – evitați găsirea soluției
 Netezire – subliniază acordul
 Forțarea – împingerea unei decizii
Jurnal probleme
Ieşiri
Măsuri preventive recomandate
Org. Procesați actualizările activelor
Intrare la Org. Evaluări ale performanței
Documentație privind lecțiile învățate
Managementul comunicațiilor – (Ch 10)
Cel mai important set de competențe al managerului de proiect este cel al comunicării.
CENTIMETRU
PG2 – Planificare: Planificarea comunicațiilor
!! Totul despre Planul de Management al Comunicațiilor – singurul rezultat al acestui
proces
Intrări
Proiectul Mgmt Plan
Instrumente
Analiza cerințelor de comunicare – cine are nevoie de ce și cât de des
Tehnologia comunicațiilor – ar trebui adaptată nevoii
Ieşire
Planul de management al comunicațiilor
 Cine ar trebui să primească comunicările proiectului
 Ce comunicări ar trebui să primească
 Cine ar trebui să trimită comunicările
 Cât de des vor fi trimise comunicările
 Cât de des va fi actualizat
 Definiții – înțelegerea comună a termenilor
CENTIMETRU
PG3 – Executare: Distribuirea informațiilor
Intrări
Instrumente
Abilități de comunicare
Colectarea și recuperarea informațiilor
Metode de distribuire a informațiilor
Procesul lecțiilor învățate
Ieşiri
CENTIMETRU
PG4 – Monitorizare și control: Raportarea performanței
Cum se descurcă proiectul împotriva planului?
Intrări
Măsurători de performanță – variația costurilor, variația programului, IPC,
SPI
Finalizare prognozată - EAC sau ETC
Proiectul Mgmt Plan
Livrabile
Instrumente
Instrumente de prezentare a informatiilor – grafice
Colectarea și compilarea informațiilor despre performanță
Întâlniri de revizuire a statutului
Sisteme de raportare a timpului și costurilor
Ieşiri
Previziunile
Org. Procesați actualizările activelor
CENTIMETRU
PG4 – Monitorizare și control: gestionarea părților interesate
Gestionarea părților interesate lucrează pentru a identifica și rezolva preocupările părților

interesate în timp util.
Intrări
Instrumente
Metode de comunicare - Față-în-față sunt cele mai bune în ceea ce privește
problemele părților interesate
Întâlniri eficiente
Întâlnirea inițială
Jurnal probleme
Ieşiri
Probleme rezolvate
Cereri de modificare aprobate și acțiuni corective
Proiectul Mgmt. Actualizări ale planului
Managementul riscului – (Cap. 11)
Managerul de proiect este în control și gestionează proactiv evenimentele pentru a evita

cât mai multe probleme posibil.
Riscul este legat de un eveniment incert. Poate afecta proiectul în bine (oportunități) sau
rău (amenințări).
Șase procese de gestionare a riscurilor în două grupuri de procese cu rezultate primare:

Planificare: Planificarea managementului riscului - Planul Mgmt de risc
Identificarea riscurilor – Registrul riscurilor
Analiza calitativă a riscurilor – Actualizări ale registrului riscurilor
Analiza cantitativă a riscurilor – Actualizări ale registrului riscurilor
Planificarea răspunsului la risc - Actualizări ale registrului riscurilor
Monitorizare și control: Monitorizarea și controlul riscurilor – actualizări ale
registrului riscurilor, modificări solicitate, acțiuni corective recomandate, acțiuni
preventive recomandate
.RM
PG 2 – Planificare: Planificarea managementului riscului
Creează planul de gestionare a riscurilor. Are loc foarte devreme, deoarece poate
influența deciziile privind domeniul de aplicare, timpul, costul, calitatea, achizițiile
Intrări:
Instrumente:
Planificarea întâlnirilor și a analizei - întâlniți-vă cu toate părțile interesate
adecvate
Ieşiri:
Planul de gestionare a riscurilor
 Foaie de parcurs pentru restul proceselor de gestionare a riscurilor
 nivel acceptabil de risc
 Cum va fi gestionat riscul
 Cine va fi responsabil
 Cum vor fi clasificate riscurile
 Risk Breakdown Structure – SRS – categorii defalcate (tehnice,
management de proiect, organizaționale, externe) ale riscurilor care
trebuie evaluate
.RM
PG2 – Planificare: Identificarea riscurilor
Intrări:
Instrumente:
Revizuirea documentației
Tehnici de colectare a informațiilor
 Brainstorming
 Delphi Technique (experți la distanță)
 Intervievarea
 Analiza cauzelor principale
 SWOT – puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări
Analiza listei de verificare – folosind RBS
Analiza ipotezelor
Tehnici de diagramă
 Ishikawa (os de pește, cauză / efect)
 Diagrame de influență
 Diagrame – reprezentări grafice ale fluxului complex de proces
Ieşiri:
Registrul riscurilor – toate riscurile, reacțiile, cauzele profunde,
categoriile identificate
.RM
PG2 – Planificare: Analiza calitativă a riscurilor
Calitativ – se califică prin definirea probabilității și impactului riscurilor identificate.
Intrări:
Registrul riscurilor
Instrumente:
Evaluarea probabilității de risc și a impactului
PIM – Matrice de probabilitate și impact
Evaluarea urgenței riscurilor – necesită atenție imediată
Analiza calității datelor de risc
Clasificarea riscurilor
Ieşiri:
Actualizări ale registrului riscurilor - prioritizate, clasificate, tendințe, listă
de supraveghere (riscuri non-critice care trebuie monitorizate)
.RM
PG2 – Planificare: Analiza cantitativă a riscurilor
Cantitativ – atribuie o valoare proiectată riscurilor identificate.
Intrări:
Instrumente:
Colectarea datelor și intervievarea
 Intervievarea
 Opinia expertului
Tehnici cantitative de analiză și modelare a riscurilor
 Analiza senzitivității
 Diagrame tornado - grafic cu bare clasate care formează o formă de
tornadă.
 Analiza valorii monetare preconizate
 Analiza arborelui decizional
 Modelare / Simulări – Analiza Monte Carlo
Ieşiri:
Actualizări ale registrului riscurilor
Lista prioritizată a riscurilor cuantificate
.RM
PG2 – Planificare: Planificarea răspunsului la risc
Crearea unui plan detaliat, acționabil pentru gestionarea riscurilor identificate
Intrări:
Instrumente:
Strategii pentru riscuri sau amenințări negative
 Evita
 Transfer (asigurare, acorduri contractuale)
 Atenuați – minimizați, faceți mai puțin
Strategii pentru riscuri sau oportunități pozitive
 Exploit – profitând de riscul pozitiv
 Share – lucrați cu o altă parte
 Îmbunătățiți - utilizați cauza principală pentru a crește probabilitatea
Strategii atât pentru pozitiv, cât și pentru negativ
 Acceptarea – poate fi cea mai bună strategie dacă costul sau impactul
altor strategii este prea mare
Ieşiri:
Acorduri contractuale legate de risc
.RM
PG4 - Monitorizare și control: monitorizarea și controlul riscurilor
Intrări:
Informații despre performanța muncii - pentru a compara planul cu
rezultatele
Rapoarte de performanță – concentrați-vă pe modul în care s-a făcut
munca, nu pe ceea ce s-a făcut
Instrumente:
Reevaluarea riscurilor – ori de câte ori este nevoie
Audituri de risc – axate pe managementul general al riscurilor
Analiza varianței și a tendințelor
 Varianță – diferența dintre planificat și executat
 Trend – cum evoluează performanța
Măsurarea performanței tehnice
Analiza rezervelor (pentru situații neprevăzute)
Întâlniri de stare
Ieşiri:
Acțiuni corective recomandate – orice acțiune întreprinsă pentru a aduce
rezultatele viitoare în conformitate cu planul.
Acțiuni preventive recomandate – asigurarea faptului că o problemă nu
apare niciodată
Actualizări ale planului de management de proiect
Managementul achizițiilor – (Cap. 12)

Formalizarea proceselor efectuate pentru a obține bunuri, servicii sau domeniu de
aplicare din afara organizației.

Note de Pregătire Pentru Examenul CAPM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Note de Pregătire Pentru Examenul CAPM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Obiectivul examenului CAPM Procentul examenului

Cadrul de management al proiectului 4% (aproximativ 6 întrebări)

Termeni generali de management de proiect

Proces: un pachet de intrări, instrumente și ieșiri utilizate împreună pentru a face

Un program este un efort mai mare – un grup de proiecte conexe coordonate

Elaborarea progresivă – nu toate caracteristicile unui produs sunt cunoscute

Managementul de proiect utilizează abilități, cunoștințe și resurse pentru a

Informațiile istorice se găsesc în înregistrările păstrate în proiectele anterioare și

Lecțiile învățate sunt documentele axate pe variațiile create la sfârșitul fiecărui

Manager de proiect: persoana responsabilă în ultimă instanță pentru rezultatul

Coordonator de proiect: similar cu rolul de manager de proiect, dar în organizații

Project Expeditor: asistent personal cu autoritate redusă sau deloc; se găsește de

Senior Management: oricine este mai senior decât managerul de proiect;

Manager funcțional: de obicei un manager de departament; deține resursele care

Părțile interesate: cei al căror interes poate fi + sau – afectat de proiect.

Sponsor: persoana (persoanele) care plătește pentru proiect.

Contextul proiectului Mediul organizațional în care se desfășoară un proiect.

Organizare funcțională: membrii echipei lucrează pentru un departament

Organizare proiectată: structurată în funcție de proiecte, nu de funcții. PM are

Abilitățile PM includ: conducerea, comunicarea, negocierea, rezolvarea problemelor,

Tripla constrângere Timpul / Costul / Domeniul de aplicare sau Calitatea sunt

Intrări, instrumente, tehnici, ieșiri comune

Intrările comune includ:

Instrumentele comune includ:

Rezultatele comune includ:

Domeniul de aplicare al unui proiect este de obicei "elaborat progresiv", ceea ce

Aplicare Planificarea domeniului de Verificarea domeniului de

Calitate Planificarea calității Efectuați asigurarea calității Efectuați controlul calității

HR Planificarea resurselor Dobândiți echipa de proiect Gestionarea echipei de

Comunicare Planificarea comunicațiilor Distribuirea informațiilor Raportarea performanței

Risc Riscul Mgmt. Planificare Monitorizarea și controlul

PG 1: Inițierea (KA: Integrare )

PG 2: Planificare (KA: ALL)

! Planificarea proiectului este extrem de importantă – cele 21 de procese ating fiecare

PG 3: Executare (KA: Integrare, Calitate, HR, Comunicare, Achiziții)

PG 4: Monitorizare și control (KA: ALL)

PG5: Închidere (AC: Integrare, Achiziții)

PMBOK definește planul proiectului ca "Un document formal, aprobat, care

Managementul domeniului de aplicare (Ch 5)

Managerul de proiect ar trebui să controleze întotdeauna domeniul de aplicare printr-o

Obiectivele generale ale managementului domeniului de aplicare sunt de a defini nevoia,

Procesul de gestionare a domeniului de aplicare include:

Acesta este procesul în care cerințele proiectului sunt adunate și documentate.

Diferențele dintre Declarația preliminară privind domeniul de aplicare al

!!Acesta este unul dintre cele mai importante procese.

1.1 Hardware 1.2 Design

1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

Elementele unei structuri bune de defalcare a muncii (WBS):

WBS Dictionary – captează atribute suplimentare despre fiecare pachet de

Proiect: Aplicație de comandă online

Domeniul de aplicare al proiectului Actualizări ale planului Mgmt

Verificarea domeniului de aplicare este procesul de verificare a faptului că produsul

Controlul domeniului de aplicare și al proiectului prin împiedicarea solicitărilor de

Managementul timpului (Ch 6)

Managerul de proiect ar trebui să controleze programul. Programul este construit de la

Timpul, costul și domeniul de aplicare sunt deosebit de strâns legate - o schimbare a

Procesul de gestionare a timpului include:

Folosind WBS descompus, se creează o listă granulară de activitate pentru a se concentra

Preluarea listei de activități și aranjarea activităților în ordinea în care trebuie efectuate.

O funcție a dimensiunii activității și a numărului și disponibilității resurselor care

Controlul planificării este efectuat pe toată durata proiectului pentru a vă asigura că

Managementul costurilor (Ch 7)