Managemenul proiectelor

N. Bagiu
 Definiţia unui proiect

- …o formă temporară de organizare căreia i se alocă resurse pentru a se realiza activităţile

menite să aducă o schimbare benefică
(Turner, 2006, pag. 1)

- ...un proces unic, constând întru-un set de activităţi coordonate şi controlate, cu date de
începere şi finalizare, având scopul realizării unui obiectiv conform anumitor cerinţe
specifice, incluzând constrângeri de timp, consturi şi resurse
(British standards 6079-2, 2000, pag. 10)
Caracteristicile principale ale unui proiect

- întreprindere unică cu obiective stabilite;

- necesită un set de resurse;
- program de execuţie (activităţi corelate);
- efortul unor oameni;
- durată de timp limitată;
- metode de măsurare a calităţii;
- întreprindere riscantă (există incertitudini)
- introduce schimbări.
Tripla constrângere
- perspectiva clientului -

Timp

Cost Calitate
Tripla constrangere
- perspectiva echipei de proiect -

Cost

Satisfactia
clientului
Managementul proiectelor

Definiţie: instrument de planificare, coordonare şi control al

activităţilor complexe din activităţile industriale şi
comerciale moderne (Denis Lock)

Scop: prevenirea şi prezicerea a cât mai multor pericole şi

probleme ce apar astfel încât să se obţină succesul
proiectului
Managementul proiectelor

MP: ramură foarte specializată a managementului,

înrudită cu managementul general
- Împrumută instrumente, metode, tehnici din
managementul general pe care le utilizează în mod
specific proiectelor
- Utilizează instrumente specifice MP: WBS, metoda
valorii dabândite, managementul configuraţiei,etc.
Ciclul de viaţă al PROIECTULUI vs Ciclul de viaţă al PRODUSULUI

Punere în funcţiune/
investiţia
acceptanţa

CC
D P D O EE IP

An 0 An 1 An 2 An 3 Etc.

Proiect Produs
Ciclul de viaţă elementar al unui proiect
Ciclul de viaţă elementar = 4 FAZE (APM 2006)
- Concepţia (justificare economică, decizie de implementare):
Decizia de implementare,
- Definirea (iterativ se dezvoltă planul de proiect): Planul de
proiect
- Implementare/execuţie: se pune în aplicare planul de proiect
- Predarea şi închiderea: livrabilele finale sunt predate
sponsorului.

Suprapunere faze (concurente) = accelerarea execuţiei (fast-tracking)

Ciclul de viaţă extins (ciclul de viaţă al produsului)

Se adaugă :
- operarea rezultatului proiectului
- scoaterea din exploatare (casarea) livrabilului
proiectului
Exemplu: proiectele de tip eveniment
 Ciclul de viata al MP elementar

DEFINIRE/ IMPLEMENTARE INCHEIERE

PLANIFICARE ORGANIZARE
CONCEPTIE
Emiterea ordinelor Obtinerea
Identificarea Organizarea echipei
Analiza problemei de schimbare acordului clientului/
activitatilor
Planificarea succesiunii activitatilor finantatorului
Studiu de Stabilire instrumente de Analiza situatiei
fezabilitate proiectului Intocmirea
Stabilirea timpului control
documentatiei
pentru fiecare
Analiza cost – activitate si a Raportare asupra
beneficiu proiectului Semnatura de
costurilor
receptie/ raportare
Fixarea scopului si a
Recrutarea personalului Revizuirea bugetelor finala
obiectivelor Determinarea si a planului
Repartizarea sarcinilor Audit post –
necesarului de
Compararea Asigurarea calitatii implementare
resurse umane si
variantelor stabilirea niveluilui de
alternative Evaluarea calitatiii
calitate
Sustenabilitate
Părţi interesate de proiect (STAKEHOLDERS)

 Managerul de proiect;
 Echipa de proiect = echipa de management a proiectului
 Sponsorul = asigură resursele pentru implementare;
 Promotorul (champion) = susţinătorul proiectului;
 Clientul = cel care “plăteşte” pentru rezultatul proiectului;
 Consumatorul = beneficiarul final, care va utiliza rezultatul proiectului;
 Proprietar (owner) = ataşat scopurilor proiectului
 Oponenţi (blockers)
 Alte persoane/grupuri care deţin o miză în proiect
CE FACE MANAGERUL DE PROIECT ?

 estimează şi planifică elementele proiectului;

 crează/coordonează echipa de proiect;

 foloseşte instrumente adecvate

 administrează şi coordonează activităţile

 monitorizează, raportează, comunică

 este implicat în managementul schimbării.

CE FACE MANAGERUL DE PROIECT ?

Învăţare experienţială (ciclul de învăţare Kolb):

- experienţa concretă
- observaţie şi reflecţie
- formare concepte abstracte, generalizatoare
- testarea conceptelor în acţiuni viitoare

-ciclul de învăţare: ne detaşăm de acţiune şi reflectăm

asupra a ceea ce am facut şi a experienţei acumulate
- învăţarea are loc atunci când urmărim scopuri potrivite
cu nevoile noastre
- puncte de analiză (gate review)
Clasificarea proiectelor
- Obeng, 2003
- Ce: da, Cum: da
- construcţie puzzle: Pe bază de reţetă (construire locuinţă de
către o firmă experimentată) –
- Ce: da, Cum: nu
- Escaladarea unui munte: Călătorie în căutarea a ceva
(prototip sau R&D)
- Ce: nu, Cum: da
- Realizarea unui film (nou produs pentru piaţă)
- Ce: nu, Cum: nu
- Căutare prin ceaţă (un lucru care se încearcă pentru prima
dată)
ELEMENTE CARE POT GENERA
PROIECTE
 Un proiect poate decurge din:

 misiunea organizaţiei;

 schimbări impuse de sus;

 propuneri venite de jos şi din afara organizaţiei;

 ca raspuns la o constrangere;
 Toate trebuie să se încadreze în planificarea strategică a organizaţiei
care stabileşte direcţia şi calea de urmat la nivel macro.
Conceptia proiectelor

 Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează

proiectul (problema ce trebuie rezolvată).
 Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme
privind mai ales importanţa şi urgenţa rezolvării ei.
 Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului.
 Definirea activităţilor majore şi estimarea costurilor şi
resurselor umane şi materiale necesare şi a celor
disponibile.
 Prezentarea propunerii de proiect finanţatorului (comisiei de
evaluare).
 Clasificare a proiectelor

După finalitate:
1. Proiecte pentru crearea de produse /servicii noi a căror
originalitate constă în faptul că se caută eficienţă, rentabilitate
într-un produs sau serviciu care nu există;
2. Proiecte de cerştere a productivităţii a căror finalitate dă răspuns
căutărilor de oportunitate la schimbarea echipamentelor şi
tehnologiilor;
3. Proiecte de creştere a capacităţii de producţie/desfacere
presupun acţiuni de redimensionare a pieţei şi a echipamentelor
de producţie care, în final conduc la modificarea taliei 17
intreprinderii;
 Clasificarea proiectelor
4. Proiecte de investiţii sociale (colective) aici însă termenul de “social” capătă două
accepţiuni
4.a) - Se referă la problemele salariaţilor firmei şi în acest caz proiectul are ca finalitate
modificarea condiţiilor de muncă şi de securitate în intreprindere.
4.b) Se referă la rezolvarea unor probleme de interes general la nivelul unor colectivităţi
teritoriale cum ar fi; proiecte de amenajare teritorială, de infrastructură, şi toate
proiectele administraţiei publice care se substituie iniţiativei private.
4.c) Alături de aceste două accepţiuni putem întâlni şi o categorie intermediară şi anume
“proiectele servicii publice” - realizate de colectivităţile locale dar care au trăsături de
proiect de intreprindere. Astfel de proiecte nu caută neapărat rentabilitate şi
profitabilitate, dar reclamă autonomie gestionară.
5. Proiecte de dezvoltare au legătură cu toate tipurile prezentate mai înainte, dar se
detaşează prin scopul declarat – dezvoltarea intreprinderii. Amploarea, inovarea sunt 18
subordonate acestui scop specific.
Managementul de proiect
Realitatea

- Cel mai valoros cuvânt este “nu”

- Poţi să-i impui cuiva să-şi asume termene nerealiste dar nu poţi să-i
impui să le şi îndeplinească (ascultă echipa de proiect)
- Prea puţini oameni pot să resolve probleme; prea mulţi crează mai
multe probleme decât pot rezolva (prea multe imixtiuni)
- Poti să “îngheţi” cerinţele unui utilizator dar nu vei putea să-i
“îngheţi” aşteptările (controlul schimbărilor)
- Condiţiile şi împrejurările în care faci o promisiune vor fi uitate dar
promisiunea este întotdeauna tinută minte (asumare fermă dar în
condiţii clar definite)
 Managementul de proiect
Realitatea

- Ceea ce nu cunoşti de afectează (planuri incomplete, echipa, etc)

- Ceea ce nu este scris nu a fost spus (documentaţi cât mai mult
activităţile)
- Sarcinile progresează rapid până când sunt realizate în proporţie
de 90%; apoi rămân la 90% pentru totdeauna. (stabiliţi indicatori de
progres pentru 0-25-50-100% din activităţi)
- Dacă este permisă schimbarea conţinutului proiectului fără nici o
restricţie, rata schimbărilor va depăşi rata progresului
INSTRUMENTE DE ANALIZĂ
a mediului în care se desfăşoară proiectul

 Analiza S.W.O.T.;

 Diagrama cauză-effect;

 Analiza Pareto 20/80;

Cerinţe pentru proiect

ANALIZA S.W.O.T.
S W Mediu
(Strengths) (Weaknesses) intern
puncte tari puncte slabe

O T
(Opportunities) (Threats)
oportunităţi amentinţări
Studiu de fezabilitate (SF)
 Scopul unui studiu de fezabilitate este să determine dacă,
în limita resurselor disponibile, pot fi realizate ieşirile sau
rezultatele dorite.
 Studiul trebuie să-i asigure pe toţi factorii interesaţi de
satisfacerea cerinţelor lor.
 Principalele aspecte abordate în SF:
 Financiare
 Tehnice
 Sociale şi de mediu
 Manageriale
 Legate de valorile organizaţiei
Fezabilitatea finaciară

 Merită să investim resurse într-un anumit proiect? Cât de

valoros este acesta?

 În cazul în care există mai multe oportunităţi pentru investirea

resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoasă?
Definirea obiectivelor proiectului

Un obiectiv este un efect scontat, ce trebuie obţinut la nivelul

grupului ţintă, în efortul de atingere a scopului.

Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de

scop.
Definirea obiectivelor proiectului

Pentru a fi clare şi evaluabile, obiectivele trebuie sa fie formulate

SMART:
S – Specific = Este obiectivul clar? Cine? Ce? Când? Unde? Cum este
rezultatul la nivelul beneficiarilor?
M – Măsurabil = Sunt rezultatele cuantificabile? Câţi beneficiari?
A – Abordabil = Poate organizaţia, cu capacitatea pe care o are, să îl
atingă?
R – Realist = Are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui in
timpul dat? Este ceva posibil de realizat?
T – Temporar limitat = Există un termen-limită pentru realizarea
obiectivului?
Definirea obiectivelor proiectului

 Trebuie acordată o mare atenţie formulării obiectivelor

pentru a nu se confunda cu activităţile. Acestea din urma
sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru îndeplinirea obiectivelor.

 Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care

obiectivul trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat.
Cum vom şti altfel că ne-am atins obiectivele?
Structura de alocare a activităţilor
(WBS) -1

 Activităţile şi sarcinile care trebuie realizate în cadrul unui

proiect, sunt ierarhizate de la general la particular:
• WBS – WP – SOW
 Ierarhizarea depinde de dimensiunea proiectului şi de
specificul activităţilor
 Termenii de referinţă (ierarhia)

 Defalcare în diferite moduri

 După specialităţi
 În funcţie de fazele proiectului
Structura de alocare a activităţilor
(WBS) - 2

Modalitatile de realizare a WBS sunt:

 Folosind standarde specifice companiei sau industriei
 Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare
 Abordarea de sus în jos (tradiţională)

 Best Practices: în identificarea activităţilor din proiect se porneşte

de la ceea ce trebuie realizat, adică de la explicitarea produsul
proiectului (Product Breakdown Structure)
Structura de alocare a
activităţilor (WBS) - 3

 Descompunerea activităţii în "pachete" principale trebuie să

fie logică şi compatibilă cu descompunerea utilizată pentru
controlul costurilor şi raportare.

 Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un "pachet" de lucru

este complet.

 Best practices: la cel mai scăzut nivel, elementele activităţilor

trebuie să fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie să
le îndeplinească-răspundă o persoană într-o perioadă
rezonabilă de timp (8 şi 80 de ore)
Structura de alocare a
activităţilor (WBS) - 4

 Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior

 Fiecare element din WBS trebuie să aibă un identificator

unic.

 Structura pe niveluri de descompunere a activităţilor =

sistem de numerotare (clasificarea şi organizarea
documentelor ce rezultă din WBS)
Structura de alocare a activităţilor
(WBS) - 5

 Activităţile de management ale proiectului trebuie să apară în

mod explicit în WBS (sunt consumatoare de timp, implică costuri
şi riscuri, va trebui să fie estimate şi tratate şi din punct de vedere
al riscurilor)

 Toate aceste activităţi vor fi grupate sub o activitate de nivel

superior numită ‘Management de proiect’ (activitatile necesare
pentru realizarea planificării, a rapoartelor, a întâlnirilor şi
şedinţelor, precum şi cele necesare obţinerii aprobărilor din
partea stakeholderilor)
 Structura de alocare a
activităţilor (WBS) - 6

 WBS-ul trebuie să fie în concordanţă cu descrierea ariei de cuprindere

a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la înţelegerea ariei
de cuprindere, la obţinerea unui consens între stakeholderi privind
conţinutul proiectului.

 Tot ce este în WBS este parte din proiect iar ceea ce nu se regăseşte în
WBS este în afara ariei de cuprindere a proiectului !
Structura de alocare a activităţilor
(WBS) - 7

 WBS nu are neaparat legătură cu ordinea de execuţie, cu felul

cum sunt executate, cu durata, cu valoarea, cu resursele necesare
activităţilor

 WBS = o modalitate structurată de a identifica sarcinile şi de a le

grupa convenabil pentru monitorizare şi control

 WBS = asigura un cadru esential pentru organizarea si controlul

activitatilor proiectului

 WBS (Work Breakdown Structure) este structura

fundamentală din managementul de proiect
Structura de alocare a activităţilor
(WBS) - 8
• este o ierarhizare a activităţilor şi sarcinilor care trebuie realizate în
cadrul unui proiect, plecând de la general până la particular.

Proiect informatizare

1. Analiza cerinţe 2. Proiectare sistem 3. Construcţie sistem 4. Testare 5. Management

de proiect

1.1 Întâlniri cu 2.1 Analiză

managementul surse date

1.2 Document de 2.2 Analiză

analiză infrastructură IT

2.3. Realizare
document design
STUDIU DE CAZ

Firma la care lucrati si-a propus ca pana la

sfarsitul anului 2019 sa se mute intr-un spatiu nou.
Sunteti numit Manager de proiect si vi se cere sa
alcatuiti un draft de WBS al proiectului.
Riscul

un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă

se materializează, are efect pozitiv sau negativ
asupra obiectivelor proiectului

 Identificarea şi analiza riscului

 Managementul riscului
Identificarea riscului

WBS Lista de verificare

Identificarea
riscului

Evaluarea Evaluarea
probabilităţii de impactului
producere scontat

Ierarhizarea
riscurilor

MANAGEMENTUL RISCURILOR
Managementul riscului

 Evitarea riscului
 Reducerea riscului (probabilitate/impact)
 Transferarea riscului (ex. Asigurări)
 Planuri alternative (implementate dacă
evenimentul se produce)
 Acceptarea riscului
Model de analiză a riscurilor

Risc identificat Probabilitate Impact

Risk 1 2 3
Risk 2 3 1
Risk 3
Estimarea unui proiect
 Organizarea în vederea estimării
 Abordări în estimarea costurilor şi a duratelor
 Colectarea datelor

 Consolidarea şi evaluarea datelor

Ce se obţine?
O idee rezonabilă, pentru client, despre
costuri, resurse şi programări
Abordări în estimarea costurilor
şi a duratelor de execuţie

 Experienţa estimatorului

 Defalcarea fiecărui articol în componente mai mici şi

estimarea fiecărei componente

 Proiecte similare

 Estimare de manual (standardizată)

Estimarea unui proiect
Pregatirea estimării:

 întocmirea structurii de alocare a activităţilor (WBS)

 întocmirea documentelor de definire a activităţii (SOW)

 realizarea descompunerii pe componente a produsului (PBS)

 întocmirea structurii de defalcare a costurilor (CBS)

 Estimarea unui proiect

Lista Atibutele
WBS
activitatilor activitatilor

Atribute ale activităţilor:

- numele, ID-ul WBS,
- Relaţiile, marje,
- Resurse necesare, termene impuse,
- Constrângeri şi ipoteze de lucru,
Programarea lucrărilor

Tehnici de programare:
 diagrame Gantt - diagrame cu bare.
 reţele de activităţi - reprezentarea grafică a
relaţiilor de precedenţă dintre activităţile ce
urmează a fi executate în cadrul proiectului.
Project Network diagram
 Tipuri de dependenţe

Între activităţi se stabilesc o serie de relaţii de precedenţă,

respectiv dependenţe între derularea temporală a
acestora:
Finish to start
Finis to finish
Start to start
Start to finish
Pornind de la aceste precedenţe şi estimări se pot construi
diagrame cu bare (Gantt).
 Diagramele cu bare – Gantt chart-urile
Exemplu:
Pentru sustinerea unui training, în mod simplificat sunt necesare activităţile:

Activitate Precedenţa Momente de referinţă:

1. Discuţii cu clientul privind obiectivele
2. Pregatire material training
3. Agreare material de curs cu clientul
4. Susţinerea cursului.
-
-document de definire al obiectivelor
-livrare prima versiune material training
1
-agrearea ultimei versiuni a trainingului
2 -analiza trainingului şi a evaluărilor
3

Activitate S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
1. Discuţii cu clientul privind obiectivele
2. Pregătire material training
3. Agrearea materialului de curs cu clientul.
4. Susţinerea cursului.
Reţele cu activităţile pe săgeţi

Cel mai devreme moment de

realizare a evenimentului

Numele activităţii

Durata activităţii

Cel mai târziu moment de

realizare a evenimentului

Identificatorul nodului
 MARJE / REZERVE DE TIMP

 Marja de timp - timpul de care se dispune, ca rezervă, pentru

efectuarea unei activităţi

Float = LF – EF sau Float = LS - ES

 Marja totală = durata cu care se poate prelungi o activitate,

fără ca aceasta să afecteze durata proiectului (dar afectează
rezervele de timp ale activităţilor ulterioare)

 Marja liberă - marja care poate fi folosită fără a afecta

activităţile ulterioare (apare atunci când activitatea următoare
are cel mai devreme moment determinat de o altă activitate,
care se execută în paralel)
Drum critic

 drumul cu durata cea mai mare

 timpul minim necesar pentru realizarea

proiectului

 drumul cu cea mai mică marjă de timp

Resursele şi programarea lor

Programarea cu timp limitat

 termene fixe,
 resurse nelimitate
Programarea cu resurse limitate
 resurse limitate,
 termene flexibile
STUDIU DE CAZ

Diagrama Gantt
 Tipuri uzuale de echipe de
proiect

1. echipa funcţională

2. echipa unică de proiect

3. echipa matricială

4. echipa de contract
1. Echipa Funcţională

 valabilă mai ales în organizaţiile cu structură rigidă, cu linii

funcţionale în care grupurile de angajaţi execută activităţi
identice sau similare
 Produs nou care trece de la marketing, la cercetare, apoi
proiectare şi în sfârşit producţie
2. Echipa unică

persoane care lucrează la un proiect în cadrul

unui acelaşi compartiment organizaţional, de
regulă sub conducerea unui manager de
proiect

Ex: în organizaţiile care realizează rând pe

rând proiecte de natură similara (software şi
construcţii)
3. Echipa Matricială

un membru al echipei se poate subordona mai

multor manageri pentru diverse aspecte ale
activităţii

implică dubla subordonare

4. Echipa de contract

 Adusă din exteriorul organizaţiei pe baza

unui contract pentru a efectua anumite
părţi din proiect sau tot proiectul.
 Responsabilitatea prestaţiilor este asumată
de managerul de proiect, ca reprezentant
al firmei executante.
Teoriile motivării

 Maslow 1943
 Herzberg 1959
 Teoria aşteptărilor
Execuţia proiectului

Sarcinile Managerului de Proiect:

Mobilizare proiect
Planificare, organizare, repartizare
personal
Monitorizare şi control
Coordonare
Comunicare
Mobilizarea proiectului

Organizarea şedinţelor de demarare

Clarificare roluri şi responsabilităţi
Iniţierea managerilor pentru pachete de
lucrări
Proceduri de control al schimbării
Proceduri de verificarea calităţii
Startarea activităţilor critice
 Monitorizarea şi controlul
proiectelor

Controlul proiectului

Determinarea stării unui proiect

Evenimente de Rapoarte Analize

referinţă periodice
Elementele controlului
(bucla de control)

starea ideală perturbaţii

(plan) detectare perturbaţii
(feed-forward)

echipa acţiuni
supervizare de
proiect Proiect
MP
rezultat

măsurarea stării Instrumente

(feed-back) de
măsurare
Elementele controlului
(bucla de control)

Starea ideală (planificată) se poate modifica şi ea în timp. La sfârşitul

proiectului starea ideală = cerinţele contractuale

Instrumentele de măsură: rapoarte şi şedinţe de progres

 Bucla de control feedback are limitări. Este necesară o anticipare a

efectelor unor perturbaţii (feed-forward)

 Modificările de plan sunt inevitabile dar trebuie limitate la strictul

necesar (efectul cumulativ poate fi dezastruos) – managementul
configuraţiei
 Monitor & Control

Perform Time Perform Risk

Management Management

Perform Cost Perform Issue

Management Management

Perform Quality Perform Risk

Management Management

Perform Perform
Change Acceptance
Perform
Management Management
Communication
Management
Time Management

 Abordare “To do list”

 Cadranul Eiseinhower (abordarea după
importanţă)
Monitorizarea si controlul costurilor

Valoarea dobândită este definită ca suma

de bani care ar fi trebuit cheltuită (în
baza bugetului) pentru cantitatea de
muncă efectuată.
Metoda valorii dobândite

Costul estimat al lucrărilor programate (sau Bugeted

Cost of Work Scheduled, adică BCWS) - oferă linia de
pornire, bugetul planificat pentru o activitate sau
pachetul de lucru - WP

Costul real al lucrărilor realizate (sau Actual Cost of

Work Performed, adică ACWP)
- arată cât s-a cheltuit de fapt pentru executarea unei
lucrări anume

Costul estimat al lucrărilor executate (sau Bugeted

Cost of Work Performed, adică BCWP) - prezinta
situatia evolutiei proiectului la un moment dat prin
prisma valorilor financiare
Studiu de caz: calculul BCWS, BCWP la un
moment dat (ti)
Legenda: realizat

planificat

75%

50%

act2

act1 20%

act3

ti timp
BCWS(ti)=Cost_act1+75%Cost_act2+20%Cost_act3
BCWP(ti)=Cost_act1+50%Cost_act2
Metoda valorii dobandite
 Închiderea Proiectului

 Personalul
Plan de dezangajare
 Mentenanta

 Documentatia

 Inchiderea Contractului

 Contabilitatea Financiara

 Analiza Proiectului