MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII N CONTEXTUL GLOBALIZRII Anul I

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

SUPORT DE CURS

2012

STRUCTURA CURSULUI 1.Managementul prin obiective 1.1 Definirea conceptului.Componente 1.2 Metodologia proiectrii i implementrii managementului prin obiective 1.3 Operaionalizarea managementului prin obiective. 2.Managementul prin proiecte 2.1 Definirea sistemului.Conceptul de proiect 2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate 2.3 Metodologia de proiectare i implementare a sistemului 3.Benchmarking 3.1 Benchmarking -Definire, caracteristici 3.2 Tipuri de benchmarking 3.3 Metodologie. Instrumente utilizate 4. Tabloul de bord 4.1 Tabloul de bord - concept, funcii, seciuni componente 4.2 Metodologia de elaborare a tabloului de bord 5. Metoda SWOT 5.1 Analiza SWOT aspecte teoretice 5.2 Modelul calitativ SWOT 5.3 Modelul cantitativ SWOT 6. Metoda punctului critic 6.1 Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii 6.2 Ci de cretere a flexibilitii exploatrii 7. Graficul de munc al managerului 7.1 Definirea i obiectivele graficelor de munc 7.2 Etapele elaborrii unui graphic de munc 8. Tehnica ORTID 8.1 Prezentarea tehnicii 8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID i situaiile manageriale n care se recomand utilizarea ei

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Bibliografie utilizat Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic Bucuresti, 1999, pag. 178 - 188

1.1

Definirea conceptului. Componente.

Cel mai complex i raspndit sistem de management pe plan mondial, managementul prin obiective, conceput i testat n SUA n anii 60, const n defalcarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu rezultatele obinute din realizarea obiectivelor. Aadar, trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE / SANCIUNI constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important instrument managerial. Managementul prin obiective se utilizeaz: a) cnd managementul firmei dorete cu adevrat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate domeniului condus, ca premis a eficenei i eficacitii acestuia; b) cnd se urmrete exercitarea unui management cu adevrat previzional, anticipativ, susinut de fundamentarea i elaborarea de obiective la tate ealoanele organizatorice (pn la nivel de post); c) n situaia n care managementul firmei a iniiat aciuni complexe de reproiectare managerial, modernizarea i mbogirea instrumentului managerial fiind prima faz a reproiectrii propriu+zise a sistemului de management; d) cnd se urmrete responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune i a componenilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizional i opreaional ridicat, iar valorificarea sa este condiionat de componena managerilor proprii; e) cnd se urmrete profesionalizarea managementului pn la nivelurile inferioare ale acestuia; f) cnd se dorete o amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului; acordarea de recompense / sanciuni materiale i moral spirituale este condiionat, n contextul managementului prin obiective i a managementului prin buget, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune i a obiectivelor firmei, precum i gradul de implicare n realizarea acestora.

Componentele mangementului prin obiective sunt urmtoarele: a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale; b. Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor; c. Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor; d. Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; e. Bugetele,elaborate pentru firm i componentele sale, abordate ca centre de gestiune; f. Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextual managementului prin obiective, respective: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a.

1.2

Metodologia proiectrii i implementrii managementului prin obiective

Scenariul de operaionalizare i utlizare a mangementului prin obiective parcurge mai multe etape.Facem precizarea c n prezentarea acestora s-a inut cont de posibilitatea utilizrii i a altor sisteme, metode i tehnici de management, ntre care managementul prin bugete, ntr-o versiune evoluat, este cel mai important. I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale firmei, de a cror realizare depend att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia.Ca exemple, menionm: creterea profitului cu o anumit rat, realizarea unor investiii n valoare de ..............., mbuntirea competivitii produselor prin ..............., modernizarea sistemului de management pn la data de ..............., penetrarea pe pia ............... .a.m.d. II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului prin obiective: - managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice; - managementul prin obiective axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc pn la nivelul de post, respectiv obiective individuale. Parcurgerea celor dou etape asigur continuarea sistemului de obiective, ntr-o viziune piramidal, aa cum evideniaz i exemplul de mai jos.

Fig 1.1 Sistemul de obiective

Sursa: Verboncu I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri; Ed. Tehnic, Bucureti, 1999, pg.181

III.

Elaborarea celorlalte component ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune evoluat. 1. Delimitarea i dimensioarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o component procesual (activitate, grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor / sanciunilor materiale. Ca atare, pot fi utilizate dou importante criteria de sectorizare a ntreprinderii n centre de gestiune: - Criteriul procesual, dup care centrele de gestiune sunt asimilate unor activiti importante sau grupe de activiti (de exemplu: producie, aprovizioare, vnzri, trezorerie, personal). - Criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secii i ateliere de producie, compartimente funcionale, compartimente auxiliare). Se recomand utilizarea acestui criteriu. Centrele de gestiune pot fi: - centre de costuri, caracterizate prin faptul c sunt doar generatoare de cheltuieli, fr de care nu pot fi obinute produsele sau serviciile ce dau consisten obiectului de activitate al firmei; - centre de profit, caracterizate prin aceea c la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al comercializrii produselor i serviciilor. Dimensionarea acestora implic precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea activelor fixe, suprafaa ocupat, puterea instalat, numrul orelor de funcionare, numrul de salariai. 2. Elaborarea si lansarea bugetelor ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimenul Bugete, mpreun cu conductorii centrelor de gestiune elaboreaz bugetle, al cror coninut este dat de urmtoarele patru capitole: - Obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.) - Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specific managementului prin buegete n

versiune evoluat cheltuieli cuz materii prime, material, cooperri i cheltuieli proprii de funcionare). - Venituri (cifra de afaceri, producia decontat a lot centre de gestiune, producia neterminat de la sfritul perioadei) - Rezultate (profit, pierderi)

IV.

Remodelarea susitemelor decizional, informaional i organizatoric n consens cu cerinele realizrii obiectivelor

Practic, celelalte component manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel nct s fie create condiiile necesare pentru susinerea realizrii obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare. V. Coordonarea i urmrirea realizrilor obiectivelor

n aceast secven se execut i urmresc bugetele, la nivelul fiecrui centru de gestiune.n ceea ce privete coordonarea realizrii obiectivelor este necesar o armonizare a deciziilor i aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i, n interiorul acestora, a managerilor i executanilor. Urmrirea realizrii obiectivelor implic nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera, etc. de o manier selectiv, asigurandu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare al informaiilor vehiculate pe vertical sistemului de conducere i poziia ierarhic a beneficiarului acestora.Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin excepii sau tabloul de bord. VI. Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor

Este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele previzionate i se adopt conduita motivaional corespunztoare (stimularea sau sancionarea participanilor la realizarea acestor obiective).

1.3

Operaionalizarea managementului prin obiective

Secvena 1 Se preiau din strategia i politica firmei obiectivele fundamentale, referitoare la un an, un semestru sau o lun, funcie de intervalul temporal de derulare a activitilor. Secvena 2 Se contureaz sistemul de obiective, prin derivarea obiectivelor fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. O lucrare mai laborioas o reprezint, n aceasta secven programul de prodcuie, ce detaliaz obiectivul producie fizic la nivel de produs, reper, executant. Sunt implicate toate compartimentele funcionale i operaionale. Coordonatorul aciunilor specifice acestor secvene este compartimentul STRATEGII i POLITICI GLOBALE, dup caz (denumirile pot fi variate, coninutul procesual trebuie, ins, bine determinat). Secvena 3 Se elaboreaz bugetul general al firmei, cu capitolele: obiective, cheltuieli, venituri, rezultate. Coordonatorul aciunii este compartimentul BUGETE. Secvena 4 Se delimiteaz i dimensioneaz centrele de gestiune din sfera produciei de baz, auxiliare i administraiei. Coordonatorul aciunii este compartimentul MANAGEMENT (sau ORGANIZARE MANAGERIAL). Secvena 5 Se elaboreaz bugetele la nivelul centrelor de gestiune, prin implicarea efectiv i activ a compartimentului BUGETE i a conductorilor centrelor de gestiune. Concomitent, se fundamenteaz nivelul cheltuielilor proprii de funcionare pe centre de gestiune n situaia n care se apeleaz la o alt modalitate de calculaie a costurilor dect cea clasic. Secvena 6 Se determin nivelul costului normat pe produse dup metodologia specific managementului prin bugete, lund n considerare cheltuielile cu materiile prime directe i cheltuielile proprii de funcionare ale centrelor de gestiune implicate n fabricarea produsului. Coordonatorul aciunii este compartimentul FINANCIAR-CONTABILIATE. Secvena 7 Se lanseaz bugetele pe centre de gestiune.

Coordonatorul aciunii este compartimentul BUGETE. Secvena 8 Execuia bugetar, ce presupune nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe i manopera direct. Coordonatorii aciunii sunt conductorii centrelor de gestiune i specialitiibugete din cadrul acestora. Secvena 9 Se complteaz machetele specifice tabloului de bord destinat conducerii socetii comerciale, ce cuprind infomaii cu privire la rezultatele obinute din realizarea obiectivelor. Coordonatorul general este compartimentul MANAGEMENT. De asemenea se determin costurile efective ale produselor i nivelul realizat al obiectivelor bugetare. Secvena 10 Se determin cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale ce urmez a fi acrodate salariailor funie de gradul de realizare a obiectivelor. Coordonatorii aciunii sunt compartimentele BUGETE i FINANCIARCONTABILITATE. Din cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete a rezultat o nou variant de buget, valabil att pentru firm, ct i pentru centrele de gestiune ce o compun.Aceasta presupune patru capitole i, ceea ce este foarte important, o nou modalitate de evideniere a cheltuielior, pe dou articole de calculaie: - materii prime i materiale directe, semifabricate, cooperri - cheltuieli proprii de funcionare Bugetul
Nr. Crt . 0 I. 1 2 3 4 5 Specificaie Niv el bug etat 2 Nivel actu alizat 3 Nivel realizat Diferene (+/-) % Tabelul 1 Cauze

1 OBIECTIVE Producia fizic (buc.) Cifra de afaceri (mii lei) Profit (mii lei) Producia marf fabricat (mii lei) Fond total de timp de

6 7

II. 1 2

munc (mii ore) Fond salarii Muncitori direct productivi (mii lei) Costul unei ore de producie (de funcionare) - lei CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime i materiale directe (mii lei) Cheltuieli proprii de funcionare (mii lei),din care: Cheltuieli repartizate direct pe centrul de gestiune Cheltuieli repartizate n funcie de suprafa Cheltuieli repartizate n funcie de valoare activelor fixe x numarul orelor de funcionare Cheltuieli repartizate n funcie de numrul de personal Cheltuielile perioadei precedente preluate ca sold Cheltuielile primite prin decontare de la alte centre de gestiune VENITURI Producia marf fabricat (mii lei) Producia n curs de execuie la sfritul perioadei (mii lei) Cheltuieli decontate altor centre de gestiune (mii lei) Cifra de afaceri(mii lei) REZULTATE FINANCIARE Profit (mii lei)

2.1. 2.2. 2.3.

2.4. 3. 4.

III. 1. 2. 3. \4. IV. 1.

2.

Pierdere (mii lei)

Sursa : Verboncu, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999, pag. 187 - 188

2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Bibliografie utilizat Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic Bucuresti, 1999, pag. 199 - 209

2.1 Definirea sistemului. Conceptul de proiect

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a. Proiectul, se caracterizeaz prin: - un obiectiv bine stabilit, precis,cuantificat sau calitativ; - limit temporal; - singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; - o micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui instrument managerial are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natur strategic, precum: - restructurarea firmei; - privatizarea ; - retehnologizarea integral sau parial a acesteia; - mbunatirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse - remodelarea managerial; - realizarea unor investiii majore.

2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate

2.2.1 Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (nlesnire).

Practic cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia.De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului.Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialti, a sugera unele modaliti de aciune.Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su.Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente. 2.2.2 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2) A doua variat oganizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are, ca principal trstur faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului (managerului) de proiect.Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele: - managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general.Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect; - conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng sarcinile competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercit i unele sarcini, competene si responsabiliti cu caracter specific. 2.2.3 Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3) Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1, ntruct operez cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect.

Aceasta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene: colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului; numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploare proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa; n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul firmei, cu o pregtire profesional eterogen; competena profesioanl a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului; colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.

2.2.4 Managementul prin proiecte mixt (MP4) MP4 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar si cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite: - pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului; - ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realzarea proiectului se construiete o reea organizatoric i infomaional specific; - o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizare proiectului. Managerul de proiect Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la: - planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale); - organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea forumlei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului; asigurarea

completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului .a.); - coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului; - antrenarea participanilor la realizarea proiectului; - Control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele de realizare a proiectului, a contorului de calitate i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului; efectuarea de corecii etc.). Colectivul sau echipa de proiect trebui s rspund unor exigene legate de: - dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei; - pregtire profesional componenii echipei de proiect trebui s aib o pregtire eterogen care s le permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint proiectul; - durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5 ani; - subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect; - funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui calendar de termene n care sunt precizate termenele intermendiare i finale de realizare a proiectului; - aezarea structural-organizatoric n afara structurii organizatorice (structura matriceal)

2.3 Metodologia de proiectare i implementare a sistemului

Etape: I. Definirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaiomal, se definete din mai multe puncte de vedere: - precizarea principalelor obiective; - determinarea amplorii proiectului; - precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale);

- precizarea duratei proiectului; - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea managerului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea, el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea echipei de proiect

Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele firmei i din afara acesteia, are rol decisiv n realizarea proiectului, deunde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componena acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite.Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienlior. IV. Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: - amploarea proiectului; - aspectul inovaional al acestuia; - durata de realizare; - volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; - volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; - competena profesional i managerial a personalului firmei. V. Elaborarea bugetului proiectului

- Obiective; - Chelutieli; - Venituri;

- Rezultate. VI. Precizarea modalitilor de control

Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv: - controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; - controlul economic (ncadrarea n costuri); - controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VII. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combiante resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionarii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundui locul n strucutra organizatoric a firmei.

3. BENCHMARKING
Bibliografie utilizat Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucuresti, 1999, pag. 236 239 Bcanu, B.- Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 234 - 236

3.1. Benchmarking - definire, caracteristici

Benchmarking-ul este definit ca procesul de identificare, analiz i adoptare prin adaptare a practicilor celor mai performante firme din lume n vederea ameliorrii performanelor i managementului unei organizaii. a) b) c) d) e) Caracterisitici: modestie din partea firmei care l folosete, n sensul de a admite c, ntrun anumit domeniu, alii sunt mai buni, mai performani; nu este o simpl identificare a punctelor forte, a celor mai performante practici, ci, dup o analiz riguroas se ncearc adaptarea prin schimbare a acestora, innd cont de particularitile constructive i funcionale; este o excelent modalitate de nvare, ce stimuleaz participarea activ i responsabil a personalului firmei la derularea unor aciuni complexe; este instrumentul managerial recomandat pentru realizarea unor complexe studii de diagnosticare, studii de pia, studii de strategii i, mai ales, studii de reproiectare managerial; permite compararea performanelor (factorilor critici ai succesului) unei firme cu performanele altei (altor) firme din aceeai industrie sau din domenii diferite, n scopul ameliorrii poziiei competiionale.

3.2. Tipuri de benchmarking

Literatura de specialitate strin insist pe cteva tipuri reprezentative de benchmarking, ce difer ntre ele prin: - modalitatea de efectuare a comparaiilor; - sfera de cuprindere; - contribuia la amplificarea ctigurilor (veniturilor) utilizatorului acestui instrument managerial.

Acestea sunt evideniate n tabelul urmtor (realizat dup J. Brilman, Les meilleures pratiques de management, Editions dOrganisation, Paris, 1998). Tipologia studiilor de benchmarking
Tabelul 2

Nr. Crt. 0 1

Tip de benchmarking 1 Intern

Competitiv

Funcional

Generic

Contribuie la amplificare a veniturilor 2 3 Compararea operaiilor derulate cu altele 10% similare, n aceeai organizaie, n pofida apariiei unor probleme psihologice delicate. Comparaiile au loc ntre locuri de munc, subdiviziuni organizatorice, filiale etc. Comparaiile se efectueaz cu firmele 20% concurente, la nivel de produs, metod, proces. Este o modalitate greu de realizat datorit dificultilor interente de a intra n posesia unor informaii pertinente despre competitori. Comparaiile se realizeaz la nivel de 35% funciuni similare, ntre ntreprinderi neconcurente ale aceluiai sector de activitate pentru a analiza i selecta tehnicile inovatoare Comparaiile au loc ntre ntreprinderi 35% aparinnd unor sectoare diferite i vizeaz procesele sau metodele de munc. Este cea mai productiv modalitate de benchmarking. Coninut

Sursa: Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed Tehnic, Bucureti, 1999, pag. 237 - 238

3.3 Metodologie. Instrumente utilizate

Scenariul metodologic este structurat n etapele: A. Planificare - identificarea obiectului cercetrii; - identificarea ntreprinderilor cu care se vor face comparaii; - alegerea metodei de culegere a datelor. B. Analiz

- determinarea abaterii de performan (la nivel de procese, produse, metode etc.); - fixarea viitoarelor praguri de performan. C. Integrare - comunicarea rezultatelor benchmarking-ului i acceptarea lor; - stabilirea obiectivelor funcionale. D. Aciune - elaborarea planurilor de aciune; - demararea aciunilor specifice i asigurarea urmririi progreselor nregistrate; - redefinirea. E. Maturitate - poziia de leadership; - metode total integrate Instrumenetele principale utilizate n realizarea unui studiu de benchmarking se refer la: - determinarea (definirea) procesului de benchmarking; - cunoaterea i descrierea detaliat a propriilor procese; - constituirea echipei de lucru; - alegerea partenerilor de comparaie; - pregtirea i trimiterea chestionarelor de benchmarking partenerilor; - vizitarea acestor parteneri; - verificare rezultatelor obinute; - analiza abaterilor, fixarea obiectivelor, selecia celor mai bune procese i adapatarea lor la specificul activitilor firmei; - comunicarea rezultatelor studiului i ntreprinderea de aciuni pentru acceptarea lor. Aspectele prezentate mai sus evideniaz rolul deosebit al benchmarking-ului n revigorarea economic, managerial, comercial etc. a companiei. Crearea de baze de date referitoare la alii (baze de date benchmarking), nfiinarea de organisme specifice n acest domeniu (celule i cluburi de benchmarking) atest seriozitatea cu care este abordat aceast metod managerial. Benchmarking-ul poate fi utilizat ca atare, n situaia n care se dorete o mbuntire a performanelor firmei (redefinirea obiectivelor, identificarea de procese care s permit strpungeri, accelerarea ritmului schimbrii, creterea gradului de satisfacere a clienilor etc.) sau n contextul unor instrumente manageriale mai complexe (diagnosticarea, elaborarea strategiei, reengineering).

4. TABLOUL DE BORD
Bibliografie utilizat Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 23, 28-29, 31-34, 86 88, 94-170 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 440

4.1 Tabloul de bord concept, funcii, seciuni componente

Verboncu I.(2001, pag.23) definete tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor. Nu trebuie confundate diferite situaii informaionale - unele cu valoare statistic cu situaiile informaionale aferente tabloului de bord, care sunt mai sintetice i mai sugestive pentru a servi unei informri selective a managerilor. Informaiile specifice tabloului de bord atenioneaz pe manager despre modul de realizare a obiectivelor i cauzelor generatoare de abateri, putnd astfel interveni ori de cte ori este nevoie. Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. Concret, abloul de bord ndeplinete urmtoarele funcii (Verboncu, I., 2001, pag. 28-29) : a) Funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; b) Funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de normalitate;

c) Funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniializate pentru operaionalizarea acestora; d) Funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor aflai n diferite ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate.

Fig. 4.1 Funciile tabloului de bord

Sursa : Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 29

Fig. 4.2 Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului

Sursa : Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.- Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 440

Nu exist un tablou de bord universal valabil pentru manageri. Fiecare manager i poate adapta diferitele variante de tablou de bord n raport cu condiiile concrete din cadrul firmei i cu domeniul de activitate al acesteia. Exist o abordare secvenial a completrii i transmiterii tabloului de bord pe principiul de jos n sus. n raport cu acest aspect pot exista trei variante: 1. Fiecare compartiment transmite managerului executiv sau managerului general informaiile solicitate 2. Este desemnat un compartiment (ex. ORGANIZARE) care centralizeaz informaiile i completeaz machetele specifice pentru managerul executiv sau managerul general 3. Este desemnat o persoan dintr-un compartiment sau asistentul manager pentru a realize TB pentru managerul executive sau managerul general

Tablourile de bord sunt specifice: - nivelului strategic al ntreprinderii (managerul general); - funciunilor specifice ntreprinderii (managerii pe domenii). Cel mai important tablou de bord (Mereu, C., 2004) este cel care se refer la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei seciuni corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii.

A. Mediul extern general al ntreprinderii

Fig. 4.3 Factorii afereni mediului general

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C., 2004) 1. Factori legai de intervenia statului Riscuri generate de: politicile fiscale politicile ratei dobnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativ 2. Factori legai de conjunctura economic Riscuri generate de: inflaie omaj instabilitate politic i social instabilitatea sistemului financiar-bancar

3. Reglementri juridice Riscuri generate de: structura acionariatului transparena procesului de privatizare politizarea managementului 4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de: rezistena fa de schimbare a salariailor atitudine fa de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de: lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale A. Mediul extern specific al ntreprinderii Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C., 2004) 1. Structura concurenei Riscuri generate de: performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre 2. Structura comercial a pieelor Riscuri generate de: canale de distribuie inadecvate absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor 3. Structura tehnologic Riscuri generate de: absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector absena informaiilor privind oferta produselor de substituie

Fig. 4.4 Elementele mediului specific

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

C. Mediul intern al ntreprinderii Impune analiz pe direciile: Marketing Tehnologie Resurse umane Financiar Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereu, C., 2004) Marketing Riscuri generate de : pierderea pieei cantonarea exclusiv pe piaa intern Tehnologie Riscuri generate de: reducerea productivitii muncii

 creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat Resurse umane Riscuri generate de: sigurana personalului nivelurile salariale Financiar Riscuri generate de politici salariale greite insolvabilitatea clienilor politici greite de creditare activiti pe stoc Exploatare Riscuri generate de: flexibilitatea redus a exploatrii Informaii specifice tabloului de bord strategic Tabelul nr.4.1
Nr. crt. Medii ale ntreprinderilor Tipuri de informaii Rata inflaiei Salariul mediu pe economie Rata omajului Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei/ EURO Rata lunar a dobnzii la credite Modificri ale preurilor la utiliti Modificri la taxe i impozite Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la dispoziie de U.E. Monitorizarea principalilor concureni i cotele de pia ale acestora

Mediul extern general

Mediul extern specific

Mediul intern

Rata profitabilitii generale a principalilor concureni Plile restante ale principalilor concurenii Rezultatul de exploatare al principalilor concureni Cheltuielile financiare ale principalilor concureni Zonele geografice de interes ale principalilor concureni Creanele principalilor concureni Produse de substituie i servicii aprute pe pia Rata profitabilitii generale (Rb/CA,%) Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%) Ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat (Ch St/VA,%) Raportul dintre pli restante i creane (Pr/Cr) Productivitatea muncii (CA/nr. de personal) Salariul mediu pe ntreprindere Contul n bnci (lei i valut) Durata de recuperare a creanelor
CR 365( zile) CA

Dinamica vnzrilor n lei Dinamica vnzrilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografic a clienilor

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Selecia informaiilor trebuie corelat cu periodicitatea lor: la apariie, zi, sptmn, lun, trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-170).

Periodicitatea urmririi informaiilor Tabelul nr. 4.2

Nr. crt. 1 2 Fluctuaia factorului uman la nivel de firm Dinamica principalelor corelaii la nivel de firm ICAIFSINS i IW I s 3 Dinamica vnzrilor produsul ........ Dinamica vnzrilor pe grupe de produse Dinamica vnzrilor la nivel de firm Dinamica stocurilor Cota absolut i relativ de pia n dinamic Situaia furnizorilor Situaia clienilor Situaia produselor noi i modernizate Situaia tehnologiilor noi i modernizate * Tipuri de informaii Zilnic Periodicitate (Frecven) Sptmna l Lunar
Anual

* *

* * * * * *
* * *

5 6 7 8 9 10 11

12

Situaia studiilor/proiectelor management

de

13

Dinamica investiiilor la nivel de firm Cash-flow Bugetul general al firmei Producia fizic la nivel de firm Consumul de manoper la nivel de firm Consumul de energie electric la nivel de firm Cheltuielile cu reparaiile la nivel de firm *

* * * * * * *

14 15 16 17 18 19

Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 94 - 170

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este coninutul acestuia. n opinia specialitilor un tablou de bord cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu ajutorul (Verboncu, I., 2001, pag. 31-34) : a) Tabelelor de valori Tabelul nr.4.3 Obiective rezultate
Nr. crt.
0 1 . .

Denumire UM indicator
1 .. 2

Nivel Previzionat Realizat

3 4

Diferene %

Cauze

. .

Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 32

b) Graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp c) Formelor mixte tabele de valori grafice

4.2 Metodologia de elaborare a tabloului de bord

Etapele metodologice sunt (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 440-441): I. Identificarea obiectivelor sistemului condus (controlat) i dac acestea sunt compatibile cu finalitatea sistemului respectiv II. Alegerea indicatorilor ce caracterizeaz obiectivele urmrite III. Precizarea informaiilor care vor fi cuprinse n tabloul de bord IV. Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord.

5.

METODA SWOT

Bibliografie utilizat Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 76 96 Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 240 - 245 Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006, pag. 133 - 151 Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 99 - 109

5.1 Analiza SWOT aspecte teoretice

Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei companii. Analiza SWOT are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent (factori de mediu externi pozitivi pentru firm). Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firm). Matrice de inventare SWOT Tabelul nr. 5.1 Pozitiv Mediul Puncte tari Negativ Puncte slabe

intern Mediul extern

(Strengths) Oportuniti (Opportunities)

(Weaknesses) Ameninri (Threats)

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 103

Colectarea datelor brainstorming-ului.

n cele patru inventare se poate face prin tehnica

5.2

Modelul calitativ SWOT

(Russu, C., Albu, M., 2005, pag.99-109; Bcanu, B., 2006, pag. 139-151)
Foaia de interpretare a matricei SWOT Tabelul nr. 5.2

Puncte tari( S )

Puncte slabe(W )

Oportuniti ( O ) I. ( S - O )

II. ( W - O )

Ameninri ( T )

III. ( S - T )

IV.( W - T )

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 107

Stabilirea direciilor de aciune Cadranul I (S-O) - Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile. Cadranul II (W-O) - Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n

puncte tari. Dac da, folosii-v pentru asta de un alt punct tare sau de o alt oportunitate. Cadranul III (S-T) - Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele organizaiei. Este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective. Cadranul IV (W-T) - ntr-o astfel de zon avei o problem grav i urgent, care poate s pun n pericol funcionarea firmei. Acordai o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor firme sau organizaiilor cu decident individual unic. Exemplu: Matricea SWOT Tabelul nr. 5.3 Puncte forte ( S ) Puncte slabe ( W ) 1.Nivelul sczut de salarizare a personalului din unitate. 2.Lipsa unui sistem informatizat complet i performant. 3.Folosirea unor utilaje mai puin performante. 4.Lipsa unor planuri pe termen mediu i lung.

1.Practicarea unor preuri competitive pe pia. 2.Respectarea contractelor ncheiate. 3.Management performant. 4.Bun organizare a activitii de logistic.

Oportuniti ( O ) 1.Creterea cererii pe pia n domeniul proiectrii i executrii de sisteme

Ameninri ( T ) 1.Intensificarea concurenei n domeniul proiectrii i executrii de

termice. 2.Apariia pe pia a unor noi furnizori de materiale i subansamble.

sisteme termice. 2.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale.

3.Dezvoltarea tehnologiilor folosite n 3.Practicarea sistemului de pli n execuia i montajul de sisteme termice. rate de ctre unele firme rivale. 4.Gama mai restrns de servicii oferite 4.Existena n aceeai zon a unei de unele dintre firmele rivale. firme care ofer servicii similare.

n urma analizei SWOT se pot contura direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s valorifice oportunitile. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu oportunitile (S-O): - extinderea segmentului de pia pe care opereaz firma i atragerea de noi clieni; - creterea calitii serviciilor oferite de firm pentru atragerea de noi clieni. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu ameninrile (S-T): - introducerea de noi faciliti pentru clieni prin aplicarea i de ctre aceast firm a sistemului n rate; - constituirea unor filiale n cteva zone din ar pentru atragerea de noi clieni. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu oportunitile (WO): - creterea nivelului de salarizare n cadrul unitii pentru a spori motivaia personalului; - scderea stocului de materii prime i materiale; - modernizarea tehnologiei de fabricaie prin achiziionarea unor tehnologii moderne i mai performante dect cele deinute de firm la ora actual. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu ameninrile (W-T): - desfurarea unor intense activitii de promovare a serviciilor oferite de firm;

- publicitate mai agresiv n mass-media scris; - elaborarea de cataloage, pliante, care s evidenieze toate elementele ce caracterizeaz lucrrile executate de firm i care pot prezenta interes pentru potenialii clieni. Formularea strategiei n urma analizei SWOT strategia propus este una de extindere geografic a pieei sale. Aceast strategie este justificat de faptul ca firma are un potenial de dezvoltare apreciabil, asigurat, n primul rnd, de conducerea societii, baza tehnico-material, profesionalismul i competena personalului, buna organizare a activitii de logistic.

5.3 Modelul cantitativ SWOT

Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate n patru cadrane, iar utilizarea modelului pesupune dou etape.

Fig. 5.1 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc;III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape:

- identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: - Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; - Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar; - Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct: Kj =1 j c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab; Nj = 2 factor slab.; Nj = 3 factor forte; Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: Kj PGIF = Nj j n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Scala de evaluare a potenialului intern Tabelul nr. 5.4

PGIF ntre 1 i 2 a) ntre 1 i 1,5 b) ntre 1,5 i 2 ntre 2 i 3 a) ntre 2 i 2,5 b) ntre 2,5 i 3 ntre 3 i 4 a) ntre 3 i 3,5 b) ntre 3,5 i 4

Potenialul firmei sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare

Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: - Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; - Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav; Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv; Nj = 3 rspuns peste medie al firmei; Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat.

d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE. Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul de mai jos.

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. 5.5 Cadra Strategii nele generice SWOT Strategii concrete Denumire Direcii de aplicare - Pe un segment de I Cretere Concentrare pia - Pe un produs Fuzionri i achiziii de firme Diversificare orizontal - Panic - Forat - n ramur - Conglomerat

II

Propulsive - Panic n condiii Fuzionare i - Forat de risc achiziie de firme - Reprofilare Restructurare - Vnzare active - nchidere de fabrici - Oprire temporar pentru restructurare Lichidare forat Joint Venture - n plan naional - Internaional - n amonte - n aval - Conglomerare -Consolidare panic cu firmele de acelai fel de

III

Restrnge re

Falimentare

Integrare vertical IV Depirea slbiciunil or Diversificare orizontal Fuzionare cu alte firme

Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241

Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaii.

6. METODA PUNCTULUI CRITIC

Bibliografie utilizat Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, 2004

6.1 Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004)
Structura exploatrii este constituit din: venituri din exploatare (Vex) egale, de regul, cu cifra de afaceri (CA), cheltuieli de exploatare (Chex) i rezultatul din exploatare (Rex), conform relaiei: Rex = CA - Chex . Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic. n principal, cheltuielile fixe cuprind: amortismente; chirii ; utiliti generale (la producie zero) ; cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetaredezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate ; cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute; reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam; salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii; impozite i taxe aferente produciei. Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii:

CA cr = Ch ex
CA cr = ChV + ChF

RV =

ChV CA ref

CA cr = R V CA cr + ChF
CA cr = ChF 1R V

unde:

CAcr

- cifra de afaceri critic;

CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF RV - cheltuielile fixe; - rata cheltuielilor variabile.

n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea exploatrii presupune capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie etc.). Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaia
Fr =1 CA cr CA ref
0< F< 1

[1]

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii minime. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr trebuie s fie ct mai redus. Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia:

CA ref = c CA max

unde

c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma

F =1 CA cr c CA max

[2]

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii. Se poate spune c flexibilitatea exploatrii este o condiie esenial de meninere pe pia a firmelor.

6.2 Ci de cretere a flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004)

Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene se vor analiza separat, plecnd de la un caz A de referin. VI.2.1 Reducerea cheltuielilor fixe

Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,4 83.333 0,6 0,167 Cazul B 100.000 40.000 40.000 20.000 0,4 66.667 0,6 0,334

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

CAmax = 166.667 Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de flexibilitate de dou ori. Altfel spus, dac n primul caz, societatea

comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri. 6.2.2 Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizm influena separat pe cazul A de referin. Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare Rv CAcr c F Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,6 0,167 Cazul B 100.000 50.000 32.000 18.000 0,32 73.529 0,6 0,265

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265. 6.2.3 Creterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin. Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.00 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,6 0,167 Cazul B 120.00 50.000 48.000 22.000 0,40 83.333 0,72 0,305

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul de mai jos.

Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,60 0,167 Cazul B 120.000 40.000 38.400 41.600 0,32 58.824 0,72 0,510

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510. n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori ! Transformri simple ale relaiei [1] conduc la
F =1 ChF (1 R V )c CA max

Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:
ChF minim (1 R V )c CA max

Programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil. Programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice. Programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuia compartimentului de preuri.

7. GRAFICUL DE MUNC AL MANAGERULUI

Bibliografie utilizat Nicolescu, Ov. (coord.) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 447 - 451

7.1 Defininrea i obiectivele graficelor de munc

Graficele de lucru sunt instrumente la dispoziia managerilor prin care acetia organizeaz, pe diferite orizonturi de timp, activitatea pe care urmeaz s o realizeze, innd seama de: - Specificitatea activitii desfurate; - Nivelul ierarhic la care se situeaz conductorul respectiv. Obiectivele urmrite prin crearea i utilizarea graficelor de munc sunt multiple.Dintre acestea sunt mai ales de reinut: - Organizarea mai bun a activitii de conducere; - Realizarea unui echilibru optim ntre diferitele categorii de sarcini; - Conducerea n timp i spaiu a interveniilor, astfel ca finalitatea acestora s determine succesul organizaiei conduse; - Crearea unui climat de munc performant determinat i influenat de stilul i metodele de munc, ordonate, raionale pe care le promoveaz conductorul respectiv; - Diferenierea intensitii preocuprilor pentru o serie de activiti; - Posibilitatea, incomparabil mai bun, de a putea valorifica resursele informaionale la timp (de cele mai multe ori n timp real) i n strns legtur cu problemele de rezolvat; - Evaluarea mai obiectiv a modului n care se desfoar activitatea conductorului diferitelor organizaii (uniti).

7.2 Etapele elaborrii unui grafic de munc

Etapele de aplicare i msurile de luat pentru asigurarea funcionalitii eficente de lucru sunt, n principal, urmtoarele: a) Analiz-diagnostic sau un autodiagnostic privind utilizarea timpului de lucru, n mod specialprin cercetarea configuraiei utilizrii bugetului de timp pe perioadele respective; b) Interpretarea disfuncionalitilor reieite din analizele efectuate, stabilirea efectelor acestora i a pauzelor care le-au generat; c) Desprinderea din strategia de dezvoltare a organizaiei (unitii) a problemelor prioritare pentru un anumit orizont de timp; d) Conceperea graficelor de lucru care s in seama i de:

- Folosirea lor n cadrul unui sistem care s permit realizarea unor aciuni, rezolvarea unor probleme i n interaciunea acestora cu superiorii, cu cei care se afl pe aceeai orizontal de conducere i cu colaboratorii din interiorul i din afara organizaiei (unitii); - Fixarea de termene realiste, n general nu foarte strnse la nceput, deoarece nendeplinirea la timp a unor sarcini poate conduce uor la o demobilizare n utilizarea graficelor de munc; - Stabilirea atent a perioadelor de timp pentru care se construiesc aceste grafice de lucru; - Punerea la punct a unui sistem de inere la zi, completare, corectare a unor sarcini care se cer urmrite n vederea realizrii acestora, determinate de influene perturbatoare din interiorul sau exteriorul organizaiei respective; - Conturarea treptat, pe baza reuitelor i a unor inconveniente rezultate din practic, a unor grafice validate pentru o perioad mai mare de timp.Este vorba, firete, de cadrul de concepere a acestor grafice deoarece coninutul lor va fi, probabil, diferit de la o perioad la alta. Remedierea unor astfel de situaii care s conduc n final la reuita organizrii activitii de conducere i la ntocmirea unor grafice de munc adecvate ar trebui s in seama i de: a) Nevoia de organzare a muncii la sosirea managerului la locul su de munc; notarea sarcinilor ce trebuie realizate, evaluarea duratei aciunilor de ndeplinit, rezervarea unui timp pentru situaii neprevzute, clasarea i gruparea activitilor ce se cer realizate pentru a asigura att promtitudinea interveniilor ct i similitudinea acestora, gndirea activitilor proprii de realizat n corelare cu aplicarea delegrii de sarcini i responsabilitate. b) Obligaia de a reflecta asupra muncii depuse la sfritul yilei asupra: ndeplinirii sarcinilor i a rezultatelor obinute, reprogramarea atent a lucrrilor ncepute i neterminate sau a celor nencepute, programul pentru a doua zi, factorilor perturbatori i a cauzelor care i-au generat. O variant posibil de grafic de munc este prezentat n tabelul 7.1.
Tabelul 7.1

Ziua 1

Activitile

Timp posibil pentru studii

7,00 7,30 8,00 8,30 9,00 . . . 24,00 Estimarea timpului disponibil pentru studiu

Sursa: Nicolescu Ov.- Sisteme metode i tehnici manageriale ale organiziei, Ed. Economic, Bucureti , 2000, pag. 450

Din analiza rezultatelor obinute din graficul anterior se pot construi programe sptmnale, de exemplu pentru studii, ca i pentru alte tipuri de activiti care s dea o perspectiv preocuprilor eseniale ale managerilor, ca cel de mai jos:
Tabelul 7.2

Ziua Luni Mari Miercuri Joi Vineri Smbt Duminic

Dimineaa

Dup amiaza

Seara

Sursa: Nicolescu Ov.- Sisteme metode i tehnici manageriale ale organiziei, Ed. Economic, Bucureti , 2000, pag. 450

Este ns util de sublinat c, nainte de toate, graficele de munc sunt necesare managerilor de vrf deoarece la acest nivel diversitatea, eterogenitatea, semnificaia, complexitatea i importana atribuiilor impun o mai riguroas organizare a munci de conducere.De asemenea, pentru c la acest nivel se pregtesc i se iau cele mai importante decizii, de calitatea crora depinde succesul sau eecul organizaiei respective.

Desigur, graficele de munc sunt necesare i la nivelul celorlali conductori.Aa cum am mai subliniat, apare adesea necesar o corelare, cel puin parial, ntre coninutul diferitelor grafice de munc. Prinicpalele avantaje ale graficelor de munc sunt: - Scderea entropiei sistemelor conduse printr-un accent pe vectorii organizare i ordine n diferite organizaii; - Obinerea unor rezultate superioare, msurabile, ca urmare a realizrii la timp, de calitate superioar i cu optimizarea folosirii diferitelor resurse, datorate unei rigori mai mari n desfurarea activitilor de conducere; - Dezvoltarea capacitilor manageriale de concentrare asupra aspectelor eseniale din activitatea organizaiilor.

8. TEHNICA ORTID
Bibliografie utilizat Nicolescu, Ov. (coord.) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 379 - 386

8.1 Prezentarea tehnicii

Tehnica ORTID cuprinde un ansamblu de procese utilizate n vederea seleciei problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezint obiectivele, resursele, transformarea, intregrarea i dezvoltarea. Denumirea tehnicii este dat de iniialele cuvintelor: obiective, resurse, transformare, intregrare, dezvoltare. Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar i informaional i efectuarea unor transformri ( schimbri ) n procesele tehnologice n produsele/serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Realizarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri, care prin integrare sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor. Efectuarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Ca instrument de lucru, metoda utilizeaz o gril de evaluare a problemelor, care se ntocmete prin aprecierea pe baz de puncte a acestora pentru fiecare dintre criteriile specifice metodei: obiective, resurse, transformri, integrare, dezvoltare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca n tabelul 8.1.

Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5

Grila de evaluare a importanei problemelor Tabelul 8.1 Criteriul Problema TOTAL 1 2 3 4 5 ... n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Obiective 100 Resurse 100 Transformri 100 Integrare 100 Dezvoltare 100 TOTAL 500 PUNCTAJ

Sursa: Nicolescu Ov.- Sisteme metode i tehnici manageriale ale organiziei, Ed. Economic, Bucureti , 2000, pag. 380

n grila de evaluare se vor trece pe orizontal toate problemele ce trebuie rezolvate, iar pe vertical criteriile de evaluare. Fiecrei probleme, pentru fiecare criteriu de evaluare, i se acord un numr de puncte, cifra maxim fiind, de exemplu, de 100, n funcie de importana problemei din punctul de vedere al criteriului respectiv, dup urmtoarea regul: punctajul variaz direct proporional cu valoarea obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu aportul la dezvoltare, i invers proporional, cu consumul de resurse i transformrile necesare. Totaliznd punctele aferente fiecrui criteriu, se obine punctajul pe probleme, ele urmnd a fi rezolvate n ordinea descresctoare a acestui punctaj. Se recomand managerului de nivel superior ca tehnica ORTID s fie utilizat n mod curent, la diferite intervale temporale ( de regul trei luni, ase luni ).Pe msur ce problemele care reprezint prioriti sunt parial sau total, rezolvate, este posibil fie ca urmtoarele probleme sesizate ca importante s avanseze devenind prioriti, fie ca alte probleme, nesesizate iniial sau care au inceput s se manifeste cu mare intensitate n etapa scurs de la precedenta utilizare a tehnicii, s devnin prioriti, rezolvarea lor solicitnd atenia managementului.

8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID i situaiile manageriale n care se recomand utilizarea ei
Utilizarea tehnicii ORTID necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea (tuturor) problemelor care pot afecta obiectivele stabilite de ctre managementul organizaiei prin strategia acesteia i a problemelor care pot s survin n procesul optimizrii utilizrii resurselor organizaiei.Aceste probleme se constituie n elemente care pot influena negativ capacitatea firmei de a-i realiza obiectivele sau de a utiliza eficent resursele de care aceasta dispune. 2. Repartizarea problemelor identificate n mai multe categorii: probleme tehnice, probleme economice, probleme de management.Dup caz, aceste trei categorii se pot subdivide, pentru a putea grupa ct mai corect diversele probleme sesizate. 3. Stabilirea criteriilor n funcie de care vor fi evaluate problemele ce trebuie rezolvate. Criteriile utilizate de metoda ORTID sunt: 3.1 Obiectivele, respectiv exprimri cantitative i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz firma.Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricarei firme.n funie de sfera de cuprindere i de importan, ele pot fi: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale. 3.2 Resursele de natur uman, informaional, material i financiar. 3.3 Transformrile adic schimbrile ce trebuie efectuate n procesele tehnologice, produsele, procedurile de lucru i managementul organizaiei. 3.4 Posibilitile de integrare, respectiv de implementare n practic a transofrmrilor stabilite, pe baza unui set de metode i tehnici de managemenet adecvate. 3.5 Dezvoltarea firmei efectuarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei. 4. ntocmirea Grilei de evaluare a importanei problemelor Ca urmare a etapelor precedente, aceast etap are ca scop construirea Grilei de evaluare n care se vor trece pe orizontal, grupate pe categorii, toate problemele cu care trebuie rezolvate, iar pe vertical, criteriile (eventual i subcriteriile) de evaluare.Modelul grilei este redat n tabelul 8.2.

Nr. Crt. 0 1

Criteriul 2

Subcriteriul 1 3

Tehnice 2 3 ...n 4 5 6

Economice 1 2 3 ...n 7 8 9 10

Manageriale 1 2 3 ...n 1 1 1 2 1 3 14

TOTAL 15

5 6

Obiective fundamnetale Obiective derivate 1 Obiective Obiective derivate 2 Obiective specifice Obiective individuale TOTAL Umane Informaionale Resurse Materiale Financiare Tehnologice Produse/Servicii TOTAL Proceduri de lucru Transformri Management TOTAL Posibiliti de aplicare Integrare Etapizarea aplicrii TOTAL Experimentarea aplicrii Dezvoltare Aplicarea rezultatelor TOTAL TOTAL PUNCTAJ

100

100

100

100

100 500

Sursa: Nicolescu Ov.- Sisteme metode i tehnici manageriale ale organiziei, Ed. Economic, Bucureti , 2000, pag. 382

5. Atribuirea punctajului pentru fiecare problem i pentru fiecare criteriu, pe baza regulilor stabilite (direct proporional cu relevana obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu aportul la dezvoltarea organizaiei, i invers proporional, cu consumul de resurse i transfomrile necesare) i totalizarea punctajelor pe probleme (pe coloane). 6. Ordonarea problemelor dup valorile descresctoare ale punctajului obinute n etapa precedent, pentru a se putea trece la rezolvarea lor .Aceste probleme se pot constitui n modaliti de realizare a obiectivelor strategiei sau de alt natur ale organizaiei.Cu aceast ocazie se poate constata i care este ponderea problemelor tehnice, economice i manageriale n ansablu i care dintre aceste categorii de probleme primeaz n firma analizat. Simpl i uor de utilizat, n cazul n care n organizaie exist specialiti n probleme economice i manageriale, colaboratori sau asisteni ai managerilor, tehnica ORTID este recomandat astzi cu prioritate n multe situaii manageriale. Tehnica ORTID se poate folosi fie pentru stabilirea prioritilor organizaiei n ansamblu , dei, n acest caz, dat fiind marea varietate a problemelor, acordarea punctajelor se realizeaz dificil, fiind necesar o analiz foarte atent i detaliat a fiecrei probleme n corelaie cu fiecare criteriu i subcriteriu, fie pentru stabilirea prioritilor pentru o subunitate organizatoric a firmei studiate, situaie n care stabilirea criteriilor ct i atribuirea punctajelor i ordonarea problemelor se pot realiza mai uor, chiar i de ctre personal de specialitate din respectiva subdiviziune organizatoric (compartiment, secie etc.). Tehnica ORTID se recomand a se folosi att cu ocazia elaborrii strategiei firmei ct i ori de cte ori apar diverse probleme care influeneaz activitatea organizaiei i este necesar s se ierarhizeze respectivele probleme, pentru a se putea asigura repartizarea corespunztoare a resurselor.