INTRODUCERE Persoana i mediul de via sunt n strns relaie, iar mediul este eterogen i schimbtor.

n ncercarea de a gsi un singur cuvnt care s caracterizeze contextul care marcheaz cel mai profund existena, se poate spune c din multiplele alternative pentru via de astzi n cadrul societii, cel mai nimerit cuvnt ar fi organizaia. proape tot ce se ntmpl unui om sau ceea ce nfptuiete de!a lungul vieii, a fost n cadrul sau prin intermediul organizaiilor. "ei mai muli dintre oameni au fost crescui, educai, instruii, modelai de organizaii, cu alte cuvinte pregtii s lucreze tot restul vieii n interiorul sau n contextul lor. stzi, se apreciaz c ma#oritatea oamenilor i petrec o treime din via n cadrul organizaiilor. $rganizaia, este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune. $rganizaia are scopuri explicite, o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii si. %mportant este i considerarea apartenenei individului la grupul de munc. %ndividul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. $mul social, omul motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si, a creat o noua viziune asupra organizaiilor, lundu!se n calcul organizaiile sociale, adic acele sisteme n care exist nu numai structuri formale de organizare ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic i caut nelegere i spri#in la colegii de munc. $rganizaiile devin astfel sisteme cooperatoare. $amenii nu sunt doar simpli anga#ai, sau &resurse umane& care alturi de alte resurse, contribuie la bunul mers al organizaiei. 'i sunt organizaia nsi. "omportamentul oamenilor n organizaii, este determinat n egal msur de caracteristicile lor personale, precum i de aciunile i interaciunile pe care le dezvolt. %mportant n acest sens, este crearea, animarea i aprarea strii de spirit sau a moralului ntr!o organizaie, aceast presupunnd insuflarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau a unei loialiti prin care se va a#unge la subordonarea interesului cooperator i binelui comun. "limatul psiho!social este un nivel superior de integrare a factorilor interni i externi, obiectivi i subiectivi, care au semnificaie pentru grup i care genereaz o dispoziie psihic relativ stabil i generalizat la nivelul membrilor grupului.(a formarea climatului organizaional contribuie o gam larg de factori, fapt care subliniaz complexitatea structural i funcional a elementului )mediu* n procesul muncii organizate.+oarte importante pentru constituirea i calitatea climatului sunt condiiile fizice i materiale n care grupul i desfoar activitatea, cadrele sociale generale, caracteristicile sistemelor economice, politice sau #uridice, interaciunea membrilor grupului sau interaciunea dintre acetia i alte persoane sau grupuri din exterior i nu n ultimul rnd, caracteristicile psiho!individuale ale membrilor, manifestate n contextul vieii i activitii de grup. stfel se contureaz o structur care se dezvolt ncorpornd mai multe dimensiuni, dimensiunea socio!afectiv, proiectiv!anticipativ, motivaional!atitudinal, cognitiv! axiologic, instrumental ! executiv.-chimbarea organizaional necesit deseori schimbri procesuale, structurale sau la nivelul oamenilor. Presiunile pentru schimbarea organizaiei sunt permanente i ele pot genera fore care li se opun i care formeaz aa numita resisten la schimbare..ezistena la schimbare viciaz climatul organizaional i de aceea este foarte important s se identifice cu a#utorul instrumentelor de cercetare, psihologice i sociologice, paliere la nivelul cruia se produc. +actorii cei mai compleci i cei mai delicat de soluionat sunt cei psiho!sociali i cei psihici, cei care se refer la atitudini, interese, valori, comportamente organizaionale pe de o parte i interaciunile dintre membrii grupului pe de alt parte..ezistenele i implicaiile lor negative care pot vicia climatul organizaional pot aprea la nivelul motivaiei /intrinsec sau extrinsec0, al condiiilor de lucru, la nivelul comunicrii /formale, informale0.

1e asemenea pot aprea la nivelul dezvoltrii .esurselor 2mane prin perfecionare sau avansare, la nivelul ataamentului fa de munc sau fa de organizaii i nu n ultimul rnd la nivelul ncrederii n management.1e aceea, este foarte important o diagnoz a climatului organizaional i o politic de meninere a acestuia la standarde optime, pentru a se evita rezultatele neperformante, fluctuaii de personal, stresul ocupaional i chiar conflictele la locul de munc. %n lumea noastr grbit i agitat, din ce n ce mai muli oameni sunt ahtiai dup noutate, din care unii fac un etalon de prim rang al valorii tuturor lucrurilor. 'tica n afaceri este un domeniu academic i un subiect de dezbatere public teribil de recent.'tica nu!3 face pe om mai bun, l poate a#uta, cu siguran, s se fereasc de rul pe care l poate face altora sau siei. %n general, etica urmrete a gsi adevrul, a stabili izvoarele moralei, a expune faptele morale, a analiza simul etic i contiina moral, a contura idealul moral, a separa binele de ru, etc.'tica este in cutarea suportului raional a unei poziii fa de alta, caut evidene obiective in legtur cu felul n care ar trebui s trim, ce nseamn o via cu sens, cum trebuie s!i tratm pe semeni. "a mai toate noutile din ultimul secol, i business ethics este o invenie american. Pentru unii, originea transatlantic a noii discipline este o garanie de calitate, seriozitate i performan4 pentru alii, dimpotriv, orice vine de peste ocean trebuie s fie ceva teribil de rudimentar, superficial i neaprat )imperialist&.'ntuziasmant sau detestabil, etica n afaceri a luat rapid amploare n spaiul nord!american, de unde s!a rspndit apoi n toat lumea )civilizat&, mai exact n rile n care se poate vorbi cu temei despre economie de pia i stat de drept. "u britanicii n frunte, europenii s!au )contaminat& i ei de interesul crescnd fa de etica n afaceri abia n anii de dup 3567. %n .omnia, acest /eventual0 interes abia este pe cale s se nasc.Profilul etic al unei organizaii este un criteriu tot mai important in vederea atragerii si meninerii anga#ailor cheie, iar pe de alta parte, organizaiile etice atrag, in general, acei clieni care )boicoteaz& produsele firmelor non!etice /spre exemplu, firme care exploateaz mna de lucru ieftindin (umea a %l%!a sau folosesc tehnologii poluante0.1ilema ma#or sau partea dificila n a avea o atitudine etic n afaceri, cu care probabil se confrunt mai toate organizaiile care se vor a fi astfel, ii reprezint abilitatea acestora de a #ongla cu principiile /utilitarist, 8antian, aristotelic0, n funcie de situaie, astfel nct s nu treac n categoria celor non!etice. r trebui s incep prin a clarifica ce reprezint sau, mai bine zis, ce este etica in afaceri. (a modul general, etica in afaceri reprezint acele norme si concepte care urmresc s clarifice problemele de natur moral care se ivesc n mod curent in activitatea agenilor economici din societatea capitalist de astzi. 'tica a devenit tot mai important n zilele noastre, n mare parte, i datorit creterii interesului mediatic pentru sectorul privat, dat fiind creterea importanei acestuia in viaa social i economic. 9oi membrii unei firme trebuie sa cunoasc i s ineleaga complexitatea problemelor de natur etic i totodat cum valorile si elurile organizaiei reflect conduita practic n mediul economic. stzi exist tot mai multe corporaii care au directori de etic, iar activitile de monitorizare si evaluare etica a marilor corporaii /:P;<, ;c:inse=, Price>aterhouse"oopers, s.a.0 se bucura de o autoritate si de o influenta tot mai mare. %n ziua de astzi, ceea ce priveam drept generozitate sau drnicie din partea organizaiilor in urma cu cativa ani, acum privim drept responsabilitate social".1e altfel, comportamentul etic al agenilor economici este marcat de respectarea riguroas, benevol, a unor principii cum sunt, ncrederea i sinceritatea deplin ntre ageni4 corectitudine n negocieri i n ndeplinirea obligaiilor contractuale4 respectarea ntocmai a tuturor anga#amentelor asumate4 mutualitatea avanta#elor oferite i a riscurilor. cceptarea i respectarea normelor de etic economic este, de fapt, o problem de contiin economic cu un impact puternic asupra cristalizrii normelor #uridice. nclcarea lor creeaz o imagine nefavorabil asupra agenilor economici.

CAPITOLUL I NOIUNI GENERALE PRIVIND ETICA N AFACERI I CLIMATUL PSHIOSOCIAL AL FIRMEI 'tica n afaceri este capacitatea persoanei de a rspunde n mod corespunztor la presiunile competiionale i la pretenile altora. "omportamentul etic se manifest n cadrul participrii zilnice la activitatea desfurat de societatea comercial creia i aparine ca anga#at. .espectarea principiilor eticii trebuie pus n practic att n interiorul societii comerciale ct i n exteriorul acesteia. 1.1 Etimologie !e"i#i$ii %i !elimit&'i (o#(e)t*+le ?oiunea de etic provine din cuvntul grecesc )ethos&, utilizat cu sensul de morav, obicei, caracter, datin i reprezint )disciplina filosofic ce studiaz problemele teoretice i practice ale moralei4 n vorbirea curent, termenul de etic se utilizeaz adesea i n sens de moral&.3 1e asemenea, )etica este tiina care se ocup cu studiul principiilor morale, cu legturile lor de dezvoltare istoric, cu coninutul lor de clas i cu rolul lor n viaa social., totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare ideologiei unei clase sau societi&.@ 9ermenul de etic este perceput ca o tiin a binelui i a rului, )este ramura filosofiei care studiaz problemele practice i teoretice ale moralei, fiind considerat o reflectare contient a credinelor noastre i a propriilor atitudini, prin intermediul unor norme sau principii morale. n acest sens, etica se refer la sistemul relaionat de credine a ma#oritii oamenilor.& A 1ei asemntoare, noiunile de etic i moral se refer n general la aceeai problematic i au origini i coninuturi diferite, etica este teoria filosofic i tiina moralei ce se raporteaz la anumite standarde morale ale societii, n timp ce morala reprezint obiectul de studiu al eticii ce depinde de condiiile existeniale ale unei anumite comuniti umane. ;orala, ca noiune, provine din latinescul )mos, mores& semnificnd moravuri, obiceiuri, de unde a aprut i termenul )moralis& ce exprim o accepie modern a termenului moral i care prezint un ansamblu de norme crora fiecare persoan trebuie s se supun pentru a fi acceptat n societate. );orala reprezint astfel, totalitatea convingerilor, atitudinilor, deprinderilor, sentimentelor, normelor, regulilor determinate istoric i social, care reglementeaz comportamentul i raporturile indivizilor ntre ei precum i dintre acetia i colectivitate /familie, grup, clasa, naiune, societate0, n funcie de categoriile bine, ru, datorie, dreptate, nedreptate i a cror respectare se ntemeiaz pe contiina i opinia public.&B stfel, putem aprecia etica drept o disciplin prin care se analizeaz cu predilecie ideile de bine, ru, dreptate, datorie, fiind apreciat specific drept un studiu al binelui / Platon, "icero, -ocrate .a.0, studiu al fericirii, al scopului i al mi#loacelor morale / ristotel0 si studiu al plcerii / ristip0."onceptele de etic i moral sunt frecvent asociate cu deontologia.
3

;ic 1icionar +ilosofic ! ediia a %%!a, ..-ommer,..9omoiag/redactori Politic,Cucureti,355A, pag 36D @ 1icionar explicativ al limbii romne, 'd. cademiei .-., Cucureti, 356B, pag. A76 A %ulia "hivu, 'tic n comer,turism,servicii, 'ditura 2niversitii din Piteti, pag 5
B

coordonatori0,'ditura

<abriela Eigu, 'tica facerilor n 9urism, editura 2ranus, Cucureti, @77A, pag 33

)deontologie& i are originea n cuvntul grecesc )deon& care nseamn datorie, 9ermenul obligaie i care )se refer la normele de conduit i obligaiile etice ce decurg din exercitarea unei profesii. 'a apare, astfel, ca o teorie a datoriilor, a obligaiilor morale

implicate de acea profesie / spre exemplificare deontologia medicilor, a avocailor, a cadrelor didactice 0.&F'tica n afaceri este o disciplin ce i gsete ntrebuinarea n toate sferele vieii sociale i economice, ea reprezint un subiect de analiz public foarte recent. 'tica n afaceri provine din -tatele 2nite ale mericii, de unde s!a rspndit rapid n toat lumea civilizat, mai ales n acele ri n care se poate aprecia o economie de pia i un interes din ce n ce mai sporit fa de acest subiect. utorul ..9. <eorge, definete etica n afaceri drept )perspectiva etic, implicat n comportament sau enunat explicit n practic, a unei companii sau a unui individ care deruleaz afaceri.& Pe de alt parte P.G. (eHis, spune c etica n afaceri reflect )acel set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri la nivel individual sau colectiv.& ndreH "rane sugera c )etica n afaceri este studiul situaiilor, activitilor i deciziilor de afaceri n care se ridic probleme n legtur cu ceea ce e bine i ru din punct de vedere moral.&D Prin urmare, etica afacerilor poate fi privit ca o disciplin care reprezint o aplicaie a sferei filosofice arhicunoscute a eticii generale, de o importan deosebit, ntruct se vehiculeaz conceptul de )firm etic& i se promoveaz )managementul responsabil social&. %n acelai timp, marile organizaii adopt coduri de conduit moral i introduc programe de pregtire n acest domeniu, apreciind etica n afaceri drept un instrument absolut necesar al unei bune funcionri a firmelor. 1.,. I-to'i( %i +.o'!&'i +le eti(ii "ele mai vechi abordri ale eticii provin din antichitate, nc de la nceputurile civilizaiei omeneti, ca o reacie mpotriva practicilor imorale cu efecte negative n societate, i ca rspuns la o serie de ntrebri referitore la ceea ce nseamn )drept&, )corect&, dar mai ales cutarea unui rspuns la ntrebarea )"e este bineleI&. .spunsurile la astfel de ntrebri erau necesare pentru a putea crea o societate civilizat, corect la baza creia s se afle normele morale i etice. <recia ntic, este locul n care o serie de filosofi luminai, cum ar fi Jeraclit /FAF!BKF .Jr.0, -ocrate /BK7!A55 .Jr.0, Platon /B@K!ABK .Jr.0 sau ristotel /A6B!A@@ .Jr.0, prin scrierile lor filosofice au dezvoltat teoria eticii prin ncercarea de a fundamenta noiuni de baz precum )binele n sine&, )binele absolut&, datorie, onoare, virtute. 9rebuie subliniat faptul c explozia gndirii raionale n <recia ntic a avut un ecou deosebit n toat lumea, multe dintre metodele i conceptele dezvoltate de filosofi de!a lungul timpului sunt i azi relevante pentru etica afacerilor. -ocrate, filosof al <reciei ntice este ntemeietorul eticii, el i propune s salveze comunitatea moral a poporului su renunnd la preocuparea spre desluirea tainelor universului n favoarea determinrii normelor morale ale comportamentului uman. -ocrate este convins c virtutea este cunoaterea i o identific cu utilul, lucru cu care Platon nu este de acord i afirma c &numai Cinele are ca urmare utilul&, fiind primul care face referire la valorile morale ale vieii ntr!o form scris., -ocrate a fundamentat noiunile de baz ale eticii doar sub form de dialoguri cu discipolii si printre care s!a enumerat i Platon. 2n alt filosof important care a contribuit la fundamentarea eticii este ristotel, pentru care binele i virtutea nu mai sunt ca la Platon, valori absolute, ci ele sunt ceva relativ, bazate pe situaiile reale ale vieii, el nu mai este preocupat n etic de ideea de bine ca ceva n sine, ci lpreocup moralitatea ca ceva real, faptic. ;ai trziu, marele

)restaurator al demnitii omeneti&, cum a fost numit %mmanuel :ant, pune ideea de datorie i dreptate naintea problemei binelui, afirmnd c, )pentru a dezvolta conceptul unei voine respectabile n sine i bune fr orice alt intenie, concept aa cum exist de#a n intelectul natural sntos i care are nevoie nu att s fie nvat, ct numai s fie lmurit., pentru a dezvolta acest concept care n preuirea ntregii valori a aciunilor noastre se afl totdeauna n frunte i constituie condiia la care raportm tot restul, vom expune conceptul de datorie care cuprinde pe cel al voinei bune, dei cu anumite limitri i obstacole subiective, care totui, departe de a o ascunde i a o face de necunoscut, dimpotriv o nal prin contrast i o face s strluceasc cu att mai viu&. K Pentru :ant, etica ce impune anumite reguli morale, cu caracter universal este o etic a datoriilor raionale."ele ase teorii etice utile n mediul de afaceri numite i teorii normative, cu importan directnprocesul decizional al afacerilor sunt urmtoarele, 3. bordarea eticii n termenii )(egii eterne& -e refer la ideea potrivit creia exist o )(ege etern& data de 1umnezeu, relevat n -fnta -criptura, ce are la baz dou valori morale., iubirea aproapelui i mila fa de oameni, abordare gsit n literatura de specialitate i sub denumirea de )abordare moralist&. n etica afacerilor, )(egea etern& este rezumat n credina cretin prin regula de aur, )+ celorlali ceea ce ai vrea s fac ei pentru tine&, ar putea fi potrivit doar n cazul n care nu ar exista att de multe interpretri ale religiei, care ofer standarde moral membrilor si, ce pot fi ntlnite n fiecare zi, dar care difer de la un popor la altul i este greu s analizezi ceea ce este bine sau corect pentru ntreaga societate. @. bordarea utilitarist a eticii Lerem= Centham /3KB6!36A@0, #urist i filosof englez, aduce o contribuie important n dezvoltarea iniial a utilitarismului, acesta consider c pentru fiina uman este bun ceea ce produce plcere , )drept i moral este ceea ce maximizeaz plcerea i reduce suferina&, el fiind de prere c valoarea moral a comportamentului uman poate fi determinat doar prin beneficiile i satisfaciile sufleteti pe care acesta le va genera. Lohn -tuart ;ill /367D!36KA0, filosof britanic, considera utilitatea fundamentul oralei, el face diferena ntre diferite tipuri de plcere, fr a abandona teoria lui Centham, i consider c ar trebui luate n considerare preferinele, mai de grab dect plcerile, concepnd o ierarhie a plcerilor care ar sta la baza conceptului de fericire.%n general utilitarismul tinde s asigure )maximum de bine pentru maximum de persoane&, prin urmare deciziile vor fi adecvate dac vor genera beneficii pentru oameni. A. bordarea deontologic /2niversal0 a eticii bordarea deontologic are la baz concepia despre moral a lui :ant, n care etica este ntemeiat pe raiune i care stabilete o regul important a deontologiei, )nu trata o alt persoan aa cum nu ai dori s fii tratat tu nsui&. %mmanuel :ant a devenit celebru n cmpul tiinific al eticii deoarece a susinut ideea )respectului pentru persoane&. ceast abordare iese n eviden prin faptul c evideniaz respectarea drepturilor morale ale indivizilor, poate avea i unele consecine negative n situaia n care ar determina formarea unui climat de munca orientat spre prote#area drepturilor individuale si mai puin spre reuit. B. bordarea n termenii dreptii sociale /sau a dreptii distributive0 n cadrul acestei abordri, accentul cade pe dreptate, considerat )prima virtute a instituiilor sociale, aa cum adevrul este prima virtute a sistemelor de gndire&. "onceptul de )dreptate distributiv& este introdus n vocabularul filosofic de ctre

ristotel, care afirma c, )dreptatea este privita n general ca o suveran a virtuilor, mai strlucitoare dect luceafrul de sear, mai strlucitoare dect luceafrul de zi. stfel neleas dreptatea nu reprezint o parte a virtuii, ci virtutea n ntregime, dup cum nici contrariul ei, nedreptatea, nu este doar o parte a viciului, ci viciul n ntregime&. Pentru ristotel, dreptatea distributiv presupune ca fiecare s primeasc exact ceea ce i se cuvine dreptate dup merit, mai exact s i se dea fiecrei persoane ceea ce i aparine de drept, astfel o aciune este considerat dreapt, #ust de ctre ristotel doar atunci cnd st n conformitate cu criteriile de apreciere corect i adecvate. Prin urmare, dreptatea social poate avea accepiuni diferite astfel., fiecruia dup nevoi, dup merit, dup efort, tuturor n mod egal. F. "onfucianismul "onfucianismul este una dintre cele mai vechi i influente tradiii filosofice din lume, la baza formrii acesteia a stat filosoful chinez "onfucias /FF3!BK5 .Jr.0, care alturi de ristotel poate fi apreciat ca un filosof al )eticii virtuii&. n ceea ce privete etica oriental se face o delimitare ntre confucianismul clasic i postconfucianismul. (a baza confucianismului clasic, societatea chineza apare ca o )societate a virtuii&, n care educaia, bunele obiceiuri, cultivarea unor virtui de baz ca de exemplu, nelepciunea, loialitatea, ndrzneala, cura#ul se consider a fi cel puin la fel de importante ca regulile i legile publice. n acest sens "onfucias afirma c, ) vedea ceea ce e drept i a nu aciona nseamn laitate&. Pe de alt parte principiile postconfucianismului se aplic de multe ori n viaa afacerilor prin mentalitatea comunitar n concepia creia se exprim credina c personalul unei firme formeaz o mare familie, iar eful are funcii paterniste. 1e asemenea promovarea n munc se face doar prin supunere i loialitate.n lumea afacerilor fiecare dintre abordrile prezentate mai sus are particularitile sale i dei nu pot fi reconciliate ntr!un sistem unic, luate mpreun se consider c duc la raionamente satisfctoare, mai ale dac sunt urmate de o analiz economic. 1./. V+lo'i mo'+le "*#!+me#t+le ntreaga existen uman se ghideaz n via dup anumite principii sau idei proprii, ce reprezint repere importante ale vieii noastre sufleteti i spirituale. +iina uman este considerat nc din vremea lui ristotel o fiin social, nzestrat cu raiune, statut ce implic permanentei interaciuni ale omului cu semenii si i cu societatea din care face parte.+ilosoful englez Lerem= Certham, este de prere c )valoarea morala a conduitei unei persoane poate fi determinata numai prin consecinele comportamentului acestuia, respectiv beneficiile si satisfaciile sufleteti pe care acesta le poate procura&. Prin urmare valorile morale reflect efectele faptelor noastre asupra celorlali sau asupra propriei noastre persoane i stabilesc maniera n care un anumit comportament este apreciat de ctre societate n raport cu codul etic de referin stabilit. Galorile morale constituie acele trsturi de caracter ce sunt n msura sa mpiedice comportamentele noastre agresive, imorale, antisociale trsturi ce au la baz sentimente, motivaii, intenii, atitudini. ;ai putem aduga c pentru fiecare aciune pe care o face un individ este considerat de ctre acesta o aciune corect din perspectiva a ceea ce se strduiete i dorete s realizeze, prin urmare valorile sunt exact acele principii dup care ne alegem drumul n via.n concepiile subiectiviste nu exist valori fr procese interne psihice, adic fr sentimente, fr emoii, fr preferine, altfel spus criteriul principal al preferinei este

plcerea, abordare ce se poate asemna si chiar considera sinonima cu expresia de felul, )are valoare ce!mi place mie&. -e pune astfel problema ce se ntmpl cnd exist preferine individuale inacceptate de ceilali, ntruct provoac durere, discomfort si suferinaI -e face astfel deosebirea intre preferin si valoare, ntruct pot fi considerate valori doar acele preferine individuale care nu presupune rul si suferina celorlali, iar ceea ce ne face sa preuim valorile nu este plcerea, ci raiunea. "u alte cuvinte, subiectivismul etic nu este acceptabil deoarece induce un relativism total, transformnd bunul plac n regula generala. "oncepia materialist adopta o concepie total opusa subiectivismului,i susine c valorile morale nu au nici o legtur cu subiectul, ele aparin n mod direct lucrurilor, cam tot aa precum unei substane i sunt atribuite anumite proprieti fizico!chimice. "u alte cuvinte n vreme ce subiectivismul consider c fiecare persoan are propriul su sistem de valori, materialismul mparte oamenii n dou categorii, o prim categorie cuprinde pe cei care recunosc i preuiesc adevratele valori morale i pe cei care cred n fals valori.;aterialismul rezid n aprarea ideii c valoarea este susinut de acel )ceva&, independent de dorinele noastre ci de #udecata raional, dincolo de aceast idee valoroas ns, materialismul se ncurc ntr!o multitudine de absurditi, numai puin inacceptabile dect acelea la care a#unge subiectivismul.$ alt teorie ce urmrete s descrie valorile morale este relativismul, care sugereaz c n fiecare comunitate social sunt recunoscute anumita valori, prin urmare sistemul etic al unei societi relev ceea ce este corect n cadrul acelei societi, adic dac codul moral al unei societi spune c o anumit aciune este corect, atunci acea aciune este corect, cel puin n cadrul acelei societi. 2n alt inconvenient al relativismului este faptul c se consider c n etic nu exist )adevr universal& adic nu exist reguli morale care s fie valabile pentru toi oamenii. ;arele filosof Platon, primul care face referire la valorile morale ntr!o form scris, conider c morala exist n viaa oamenilor sub forma virtuilor construite dup principii raionale. 9ot Platon a considerat etica o tiin a organizrii raionale a societii, valorile morale stabilite de acesta fiind urmtoarele., dreptatea, cura#ul, nelepciunea i cumptarea. Pentru ristotel, cea mai important valoare morala este dreptatea, ce constituie relaia individului cu societatea, n vreme ce cura#ul, nelepciunea i cumptarea sugereaz relaia omului cu sine.Galorile morale fundamentale sunt urmtoarele,binele, adevrul moral, iubirea aproapelui, dreptatea, omenia, datoria i obligaia ,moral. (iviu .usu /3573!356F0, estetician, cercettor i istoric literar, n opera sa intitulat )(ogica frumosului& vorbind despre valorile morale fundamentale, afirma c, )adevrul reprezint chintesena valorilor teoretice, frumosul ! chintesena valorilor estetice, iar binele chintesena valorilor morale&. Cinele poate fi considerat sinonimul tuturor valorilor morale pozitive4 ristotel relata c )n orice decizie sau n orice aciune ,binele reprezint scopul pentru c n vederea lui se fac toate celelalte&. Cinele este o valoare moral fundamental. Cinelui moral i se trebuie toate formele de bine privite prin prisma utilului sau a sensului ce se d realitii.n )'tica ?icomahic&, ristotel caut binele drept binele cel mai nalt, i consider c acesta are trei caracteristici, ) este dezirabil n sine, nu este dezirabil pentru un alt lucru, i toate celelalte lucruri sunt dezirabile pentru el&.5Cinele nu este o idee, un concept, el poate fi realizat i practicat prin urmrirea n tot ceea ce facem a unor valori cum sunt adevrul, dreptatea, cura#ul .a. ltfel spus binele este o realitate dorit, n mod firesc se consider c omul i dorete binele ca ceva ce i este necesar i util. Cinele, valoare cardinal a eticii, era asemnat de ctre Platon cu o valoare suprem, complex,

deoarece cuprinde n el adevrul i frumosul )binele cuprinde n sine un element logic /adevrul0, unul matematic /simetria0 i altul estetic /frumosul0&. ;ai apoi :ant considera c binele semnific )unirea virtuii cu fericirea&..ul moral, este opusul binelui i nu este o simpl absen a binelui, ci o lips, el se afl n faptele i comportamentul persoanelor. -fntul Pavel a fcut urmtoarea afirmaie ntr!una dintre scrierile sale ctre romani )?u trebuie fcut ru n numele binelui&, iar -ocrate considera c )suprema nelepciune este de a distinge binele de ru&. Claise Pascal afirma c )oamenii se corecteaz uneori mai bine cnd vd rul, dect cnd vd binele, i este bine s ne obinuim a profita de ru mai ales c l gsim att de des4 binele din contr este foarte rar.& 1emocrit, spunea c )de unde vine tot binele, de acolo pot s ne vin i relele&, prin urmare n nevoia de depire a rului i are originea binele, el se poate realiza i ca negaie a mai puin binelui de ctre mai bine, idee ntlnit i n afirmaia lui Jagel , )cel mai mare inamic al binelui este mai binele&, sugestiv este i afirmaia lui ;ihai 'minescu , )nsuirile bune sunt prin esena lor negative i echivaleaz cu atrofierea celor rele&.$ alt valoare fundamental pentru cunoaterea uman pe care lumea greac ne!a lst!o motenire alturi de bine, adevr i frumos este dreptatea. 1reptatea este o valoare moral ce asigur un minim de moralitate, cernd individului s respecte viaa, familia, semenii, societatea i tot ceea ce i se cuvine.Claise Pascal, afirma c )drept este ceea ce e drept s fie urmat, necesar este ca ceea ce e mai puternic s fie ascultat. 1reptatea fr putere este neputincioas, puterea fr dreptate este tiranic&, n acelai timp, dreptatea presupune )respectarea riguroas a dreptului fiecruia&. -punem c e drept s respectm i nedrept s nclcm drepturile legale ale cuiva.1reptatea nu poate fi vzut sau creat de cineva, dreptatea este pentru toi aceeai, ea este o valoare stabilit de filosofia omului i nu de tiina dreptului, este o valoare ce se aplic vieii sociale i care trebuie s conduc aciunile umane. ristotel fcea distincia ntre diferitele tipuri de dreptate, considernd c aceasta este de mai multe tipuri printre care, 1reptatea distributiv ce are ca principiu fundamental )fiecruia dup munca i valoare sa&,ea reprezint corectitudinea accesului la resurse, poziii n societate i distribuirea unoravanta#e4 1reptatea comutativ, consider c un schimb este drept cnd cei doi termeni schimbai au aceeai valoare, ea are n vedere eliminare nedreptii ntruct fiecare persoan are aceleai drepturi4 1reptatea procedural presupune respectarea legilor i a drepturilor legale ale fiecrei persoane, libertatea personal, proprietatea, demnitatea uman. 1atoria moral este o alt valoare moral esenial, ea poate fi considerat drept obligaia de a face ceea ce este n folosul societii. %mmanuel :ant, spunea c )datoria este necesitatea de a svri o fapt din respect pentru legea moral&, Gasile "onta este de prere c )datoria nu este altceva dect conformarea faptelor noastre cu aceea ce societatea n care trim crede c este bine&. Lean "arbonnier, n opera sa intitulat )1rept civil. $bligaiile&, din 35FD afirma c, )%n orice obligaie exist o datorie4 dar nu orice datorie este o obligaie. Pentru a fi o obligaie n sens tehnic, trebuie ca datoria s fie o legtur de drept, care implic o sanciune statal&. n domeniul afacerilor, valorile morale deriv din asumarea responsabilitii fa de succesul firmei, n care anumita valori morale, ca de exemplu mila, altruismul, iubirea fa de aproape pot duce la faliment, prin urmare este necesar o armonizare ntre valorile morale i finalitatea specific, uneori fiind nevoie s se aplice sintagma lui ?iccolo

;achiavelli, )scopul scuz mi#loacele&, n msura n care nu ncalc limitele normative cerute de societate. 1e reinut este faptul c valorile morale reflect cerinele i exigenele ce se impun comportamentului uman, printre cele mai semnificative valori morale se enumera dreptatea, libertatea, patriotismul, onestitatea, binele, datoria moral, iubirea aproapelui, valori ce au sensuri polare, ntruct fiecrei valori i corespunde i o non! valoare, de exemplu bine!ru, sinceritate!minciun, eroism!laitate. ;orala ni se prezint ca un sistem de norme sau reguli de &bun& purtare n societate, reguli ce nu aparin exclusiv moralei, ci se ntlnesc i ca obiceiuri tradiionale, norme religioase sau #uridice, motiv pentru care este foarte greu s alctuim o list de norme exclusiv morale ntlnite n etic, ca de exemplu.. &- nu mini&, &- nu furi&, & #ut!i aproapele&, &.espect!i prinii&, &- nu ucizi& .a., fr a nu deosebi printre acestea, reguli legale, #uridice sau religioase. Pentru a avea un comportament moral n tot ceea ce facem, trebuie s avem discernmntul necesar pentru a face distincia ntre bine i ru, ntre adevr i dreptate. 'xist situaii n care fiecare persoan are propriile sale reguli de comportament, de exemplu s spunem c un individ ia pentru sine hotrrea de a nu mai fuma niciodat, deoarece i poate agrava o afeciune pulmonar. ltul are obiceiul de a alerga cte o or de trei ori pe sptmn pentru a se menine n form. ?iciuna dintre aceste reguli strict personale nu este o norm, i nu are nici o importan ca modele sociale de comportament. 1.0.No$i*#i )'i1i#! )'i#(i)iile eti(e n &1icionarul explicativ al limbii romne&, ediie din 3556, &principiul& apare definit astfel, element fundamental, idee, lege de ba=, pe care se ntemeia= o datorie tiinofic, un sistem politic, #uridic, o norm de conduit4 totalitatea legilor i a noiunilor de baz a le unie discipline4 element primordial, cau= primar a lumii fizice.Principiile etice, sunt acele norme de maxim generalitate care i propun s coordone=e mtr!un sistem coerent de reguli morale comportamentul etic n societate i n afaceri, care s satisfac n cea mai mare msur exigenele moralitii.2n principiul etic poate avea variaiuni n mai toate religiile lumii, ca de exemplu &reciprocitate&, la "retinism &"eea ce ai vrea ca oamenii s!i fac ie, f!le i tu lor& /;atei, K,3@0, la %slam, apare astfel &?ici unul nu este cu adevrat credincios, pn nu!i dorete aproapelui ceea ce i dorete siei& /"oran0, la %udaism &"eea ce este pentru tine detestabil, nu face aproapelui tu. ceast este toat (egea4 restulsunt comentrii& /9almud0, la Cudism &?u!i rni pe ceilali prin ceea ce te face pe tine s suferi&, la Jinduism & ceasta este datoria suprem , nu face altora ceea ce nu doreti ca ei s!i fac ie&, la "onfucianism &"eea ce nu vrei s i se fac ie, nu face altora& / nalecte, 3F,@A0. Principiile etice se refer la conduita curent, la obiceiurile i atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine i ru, de adevr i minciun, de echitate i discriminare, libertate i constrngere .a. n afaceri sunt cteva principii etice care ii indruma pe manageri sa adopte un comportament eticnluarea deciziilor si conducerea intreprinderii, ca de exemplu , M Supunerea n fata legii. $ teza a responsabilitii sociale si a eticii manageriale e supunerea fata de lege, de preferat att n privina literei, ct si a spiritului ei. M Sa se spun adevrul. -punerea adevrului e importanta n constituirea

M M

ncrederii n interesaii relevani. Sase arate respect pentru oameni. 9ratarea cu respect al oamenilor are adnci rdcini n studiul eticii. Utilizarea si respectarea "Regulii de aur". 9radusa n condiiile lumii afacerilor, aceastaregula nseamn tratarea indivizilor corect si cinstit, asa cum managerii ar dori sa fie tratata afacerea daca aceasta ar fi un individ.

1.2. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND CLIMATUL PSIHOSOCIAL ORGANI3AIA

"limatul reprezint unul dintre fenomenele psihosociale cele mai semnificative din cadrul organizaiilor, reflectnd att funcionalitatea acestora la un moment dat, ct i potenialul de care dispune sistemul n perspectiv. lturi de stilul de conducere i congruena structurilor de grup, cu care se afl ntr!o strns interdependen, "limatul psihosocial condiioneaz n mod esenial performana profesional i N mai ales N performana social a organizaiei.3 1e a lungul timpului s!a artat c bacest climat psihosocial este o rezultant n planul tririlor subiective a tuturor factorilor care acioneaz i au semnificaie pentru membrii organizaiei i pentru viaa de grup. "aracterizarea i evaluarea fenomenului se poate face prin intermediul )profilului de climat&, acest instrument relevnd ponderea diferitelor categorii de factori n generarea climatului psihosocial specific unei organizaii, compartimente sau colective ale acesteia. 1e subliniat faptul c profilul climatului, respectiv ponderea diferitelor categorii de factori determinani, variaz ntr!un mod specific n funcie de natura organizaiei, tipul sarcinii ce urmeaz a fi realizat i influenele socioculturale externe. 1atorit multiplelor condiionri n care este implicat, "limatul mi#locete printr!un complex de conexiuni inverse desfurarea activitilor i relaiilor interpersonale, constituind astfel o verig esenial a mecanismului de autoreglare intern a organizaiei ca sistem. n acest context, o aciunea asupra oricrei componente structurale sau funcionale a organizaiei va avea, pe lng un efect specific, i un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial4 cele dou categorii de efecte se vor potena reciproc, ceea ce va influena att nivelul performanial al organizaiei, ct i capacitatea acesteia de a asigura o integrare socioprofesional optim a membrilor si. n ceea ce privete profilul climatului psihosocial organizaional, corelativ cu cel de la nivelul unor microgrupuri considerate izolat, se constat o pondere apreciabil crescut /cu aproximativ 37!A7 O0 a factorilor innd de dimensiunile proiectiv, instrumental!
3

Glsceanu ;., Psihosociologia organizaiilor i conducerii! 'ditura Paideia, Cucureti, 355A, p.37

executiv i cognitiv!axiologic , aspect care trebuie luat n considerate cnd se intervine corectiv la acest nivel. @ %nformaiile obinute prin intermediul analizei climatului psihosocial sunt deosebit de variate i complexe, putnd fi mprite n mai multe categorii, /a0 informaii referitoare la gradul de maturizare social a grupurilor primare i secundare din cadrul organizaiei respective, aspecte evideniate prin intermediul )profilului de climatP4 /b0 informaii viznd existena i modul de aciune a unor factori disfuncionali n cadrul diferitelor compartimente, i asupra unor aspecte determinate ale activitilor n curs de desfurare4 /c0 informaii pe baza crora se pot face predicii asupra performanelor, comportamentului organizaional i gradului de conflictualitate latent. "d# informaii privind potenialul social al organizaiei, respectiv asupra capacitii de a exercita influene pozitive n exterior, prin intermediul membrilor si. Psihosociologia organizaional!managerial poate fi definit ntr!un mod foarte sintetic, tiina care studiaz relaiile dintre om i organizaie. $rganizaiile ocup un loc extrem de important n viaa social, dar i n cea individual. -ocietatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor, n care sarcinile sociale sunt ndeplinite n i de ctre organizaii. ntreprinderile de afaceri, colile, universitile, muzeele, armata, spitalele ! toate sunt exemple n acest sens. -ocietatea apare sub forma unui sistem de structuri organizaionale, n cadrul crora de deosebesc diferite nivele /ex. instituii, organizaii0. +iecare dintre noi face parte dintr!un tip de organizaie4 ele fac parte integrant din viaa noastr de zi cu zi i fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaiile cu ceilali, s fie realizate mult mai rapid i eficient. ?oiunile fundamentale ale psihosociologici organizaional!manageriale sunt, organizaie om organizaional comportament organizaional $rganizaia este o construcie socio!uman, un ansamblu de oameni, ntre care exist diferite tipuri de interaciuni, n scopul realizrii unor obiective comune /scopuri organizaionale0.A $rganizaiile sunt grupuri mari de oameni ntre care e$ist relaii sociale i psihologice. %nteraciunile i interdependenele dintre oameni! dintre grupuri i dintre organizaii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. &mul organizaional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care i desfoar activitatea ntr!un mediu organizaional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtnd pecetea acelui mediu respectiv.B 'omportamentul organizaional reprezint ansamblul reaciilor adaptative ale individului sau grupului! manifestrile globale ale activitii psihice individuale sau
@ A

$rford, L., Psihologia comunitii, $scar Print, Cucureti, 3556, p.3@ Qorlenan 9., Curdu '., "prrescu <. (anagementul organizaiei, 'd. 'conomic, Cucureti 3556, p. 3B6 "ole <. . ,(anagementul personalului, 'ditura "$1'"-, Cucureti, @777

grupal)organizaionale. *ceste reacii i manifestri sunt fie direct observabile! fie direct inferate. +i ntr)un caz! i n altul ns! ele pot fi influenate i diri,ate /;. Qlate, @77B0. &rganizaiile constituie una din componentele numeroase ale instituiilor i pot fi definite ca un sistem structural de interaciune a oamenilor, cu scopul realizrii unor scopuri comune4 de aici rezult A aspecte importante, existena unor obiective comune acceptate de ctre toi membrii organizaiei4 scopurile organizaionale primeaz n faa celor individuale, pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii4 obiectivele fifer de la organizaie la alta i de la o perioad la alta4 pentru realizarea acestor obiective comune este necesar interaciunea dintre oameni- succesul sau eecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui4 interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri specifice a organizaiei- scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele /materiale, umane, financiare, de timp etc.0 mprtite de un anumit numr de indivizi. $rganizaiile sunt colectiviti de indivizi i grupuri care acioneaz mpreun pentru a realiza obiective mprtite n comun. &rganizaia. este un ansamblu uman constituit n mod intenionat pentru realizarea unor scopuri specifice prin interaciunea membrilor si. $rganizaia se deosebete de grupul social datorit dimensiunilor sale formalizate i ierarhizate care asigur cooperarea i coordonarea indivizilor care o compun pentru ndeplinirea scopurilor. &rganizaiile sunt invenii sociale! alctuite din indivizi care dezvolt relaii sociale si modele de interaciune prin intermediul reelelor de comunicare i al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispui s coopereze unii cu ceilali n relaiile dintre posturi pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaionale 1efinim organizaiile ca entiti sociale organizate i structurate, alctuite dintr!un numr variabil de persoane ce interacioneaz ntre ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale. 1ei definiiile date organizaiilor sunt numeroase i diverse, se pot desprinde serie de trsturi comune, i anume, organizaiile au ntotdeauna un scop4 sunt alctuite din oameni4 comport un anumit grad de structurare i ierarhizare4 opereaz ntr!un anumit mediu, ce are o influen asupra dezvoltrii sale i a membrilor si4 i elaboreaz un sistem propriu de valori, o cultur proprie. 'xist numeroase tipuri de organizaii, n clasificarea lor utilizndu!se criterii cum ar fi, I. g'+!*l !e -t'*(t*'+'e / .organizaie informat ) caracterizat prin relaii spontane, nedefinite, flexibile4 scopurile organizaionale nu sunt clar definite4 normele i regulile nu sunt
F

<olea P., ;anagement abordare procesual, 'd.'xPonto, "onstana, @77A, p.BF

impuse, ci sunt acceptate n mod spontan4 aceste forme de organizare se transform treptat n forme de organizare formale4 exemple n acest sens sunt, grupul de prieteni, cluburi private04 0. organizaie formal ) caracterizat prin ierarhie, relaii de autoritate bine definite4 canalele de informare sunt stricte, bine formate4 i aceste forme se pot transforma n organizaii informale. II. g'+!*l !e im)li(+'e emo$io#+l& + o+me#ilo' /. grupuri primare ) se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe /prieteni, familie04 0. grupuri secundare ) sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale, raionale, relaii de tip contractual. %mplicarea emoional redus este nlocuit cu implicarea raional. III. o.ie(ti1ele -)e(i"i(e )e (+'e le 4#!e)li#e-( /. organizaiile sociale ) care satisfac anumite necesiti de ordin social al oamenilor, adic spri#in reciproc de interrelaionare /asociaiile, fundaiile,cluburile etc.0 0. organizaiile economice ) ofertante de bunuri i servicii /firme, ntreprinderi0 1. organizaiile religioase ) satisfacerea necesitilor de ordin spiritual /secte, biserici etc0. IV. "o'm+ !e o'g+#i5+'e /. publice 0. private V. -(o)*l )'i#(i)+l !e(l+'+t / .profit 0. nonprofit VI. !ime#-i*#e+ -+* #*m&'*l !e +#g+6+$i /. mici 0.mi,locii 1. mari 9oate acestea sunt criterii care reflect caracteristicile generale ale organizaiilor i care nu sunt eseniale pentru asigurarea succesului sau performanelor lor4 definitorii n acest sens, sunt elementele interne ale organizaiilor, cum ar fi, organizarea, conducerea, funcionarea GRUPURILE 7 CADRUL GENERAL AL FORM8RII CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL FIRMEI 2n grup const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz in terdependent pentru a realiza un scop comun. partenena la grupuri este foarte important din dou motive.n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr, ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre valorile, atitudinile i comportamentele noastre. n al doilea rnd, ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen asupra altora. G'*)*'ile formale de lucru sunt stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. %ar grupurile informale apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. F+(to'ii (+'e (o#!*( l+ "o'm+'e+ g'*)*'ilo' , 1.Po-i.ilit+te+ !e i#te'+($i*#e /este o condiie prealabil evident0. tunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea

obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc. Pentru a susine interaciunea grupurilor, organizaiile sunt adeptele birourilor mari i des chise, ale edinelor fa n fa sau ale reelelor electronice. ,.Pote#$i+l*l !e 'e+li5+'e a obiectivelor. cest factor contribuie de asemenea la formarea i meninerea grupurilor. $biective fizice /construire0, intelectuale /proiectare0, social!emoio!nale /stim, siguran0 sunt realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu gri# a muncii ntre membrii grupului. /.C+'+(te'i-ti(ile )e'-o#+le ale membrilor $amenii cu atitudini similare tind s se atrag.)"ine se aseamn se adun&. tunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, se simt atrai unii de alii att oamenii similari, ct i cei opui. 1e exemplu, cei dominani caut compania celor supui. ceasta se refer mai mult la gruparea informal. tunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ar fi bine s se distribuie persoane cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un ef de secie impulsiv i creativ se poate introduce n cadrul grupului un nlociitor cu spirit practic i echilibrat. nainte ca membrii individuali s nceap s funcioneze ca un adevrat grup este nevoie de traversarea ctorva stadii. +iecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor. 1ezvoltarea grupurilor parcurge *'m&to+'ele et+)e,D Fo'm+'e+ !stadiu timpuriu, n care membrii grupului ncearc s se orienteze, s se familiarizeze cu noua situaie, care este deseori ambigu, iar membrii sunt contieni de dependena lor, unii de alii /"are este scopul nostruI "e le place celorlaliI0. R&.*"#i'e+ ! aici apare deseori conflictul. "onfruntarea i critica apar pe msur ce membrii se hotrsc s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. $rganizarea pe baz de roluri i responsabiliti este una dintre problemele acestei faze /"are este poziia mea n cadrul grupuluiI0. No'm+'e+ ! este stadiul n care membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social4 este necesar compromisul. -e recunoate interdependena, se a#unge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv. %nformaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului. F*#($io#+'e+ ! la aceast etap grupul are de#a structura sa social definitivat i i dedic energia ndeplinirii sarcinii. De-t'&m+'e+ ! anumite grupuri cum ar fi echipele de proiect au o durat de via definit i se destram dup ce i!au atins scopurile. 1e asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul organizaiei. (a aceast faz sunt obinuite ritualurile /ceremonii, petreceri0, unde membrii deseori exprim spri#in emoional unul fa de altul. ;odelul stadiilor este util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor, iden tificarea neplcerilor i eliminarea acestora. ?u toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare, procesul se aplic n principal grupurilor noi, care nu s!au ntlnit niciodat nainte. Pentru alii, rbufnirea i normarea nu sunt necesare, se modific doar problema ce trebuie rezolvat /un nou scop0. M&'ime+ g'*)*l*i (a prima vedere pare c ntr!un grup mai mare crete i satisfacia moral, deoarece ai posibilitatea s legi mai multe prietenii.n realitate ns, cu ct grupul e mai mare cu att membrii si declar a fi mai puin satisfcui. ;otivele ar fi urmtoarele, este nevoie de mai mult timp i energie pentru participare verbal /legturi informale04 muli oameni se inhib atunci cnd particip la
D

Coboc %, 'omportament organizational i managerial ! 'd. 'conomic, Cucureti., @77A,p6K

grupuri mai mari4 exist posibilitatea apariiei mai multor disensiuni, datorit opiniilor diferite4n final, n grupurile mai mari, membrii individuali se identific mai greu cu succesul i mplinirile grupului. ?ormele sociale sunt ateptri colective pe care membrii organizaiilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. 'le sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sunt standarde cu a#utorul crora s putem evalua ct de potrivit este comportamentul. ?ormele asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. ceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi, ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia social. ?ormele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. -unt cazuri cnd ne supunem normelor chiar dac nu mprtim aceleai atitudini i opinii, deoarece exist o gam mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine conformarea la norme. .olurile sunt poziii n cadrul grupului crora le corespunde un set de comportamente ateptate, ele reprezint un set de norme care se aplic unor membri anume ai grupului. mbiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare, ori exist confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra limitelor de autoritate i responsabilitate. "ele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia, anga#amentul organizaional redus i intenia de a pleca. ;anagerii trebuie s asigure ateptri clare referitoare la performan i un feed!bac8 corespunztor, mai ales pentru noii anga#ai. Pentru a preveni conflictele legate de rol managerii trebuie s evite mesa#ele care se contrazic reciproc, s fie atent la solicitrile multiple ale rolurilor i s desemneze persoana potrivit pentru rolul potrivit. -tatutul reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului, este aprecierea grupului fa de un membru al su. $rganizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. "riteriile statutului formal sunt, postul ocupat, vechimea n munc, crora li se acord anumite simboluri /titluri, relaii speciale, salarii prefereniale, pro!gram i mediu fizic de lucru0. 1ei anumite diferene de statut pot fi motivatori puternici, paradoxal ele au tendina de a inhiba libera circulaie a informaiei. Coe5i*#e+ este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una absolut. <rupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor i acetia i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului, descriindu!l n termeni favorabili. F+(to'ii (+'e i#"l*e#$e+5& (oe5i*#e+9: 1. Ame#i#$+'e+ meninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne /exemplu, n cazul unor dificulti financiare exist probabilitatea de a fi cumprai din exterior, ceea ce unete colectivul ntr!un front comun0. ;embrii grupului i mbuntesc comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent. ,.Com)eti$i+ "ompetiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea. 'xist ns i unele limite, n cazul unei ameninri externe sau a unei competiii puternic dezechilibrate, o cretere a coeziunii nu va avea mare efect.
K

<eorgescu!"ernavodeanu ;. ! (etode 2ehnici Procedee de analiz! decizie! control! comunicaii! argumentare i convingere! cademia ?aval &;ircea cel Ctrn&,"onstana, @77@,p.K6

/.S*((e-*l ?u este o surpriz faptul c un grup devine mai atractiv pentru mem brii si atunci cnd a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. -imilar, coeziunea va scdea dup eec, dei pot exista excepii. 0.M&'ime+ <rupurile mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general, ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor, au mai multe pobleme de comunicare i coordonare. 'le mai au tendina de a se divide n grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii. 2. D*'it+te+ i#i$ie'ii <rupurile n care este dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care este uor de intrat. ;ulte instituii utilizeaz o selecie foarte dur pentru a crete coeziunea. .ezult c managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s influeneze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea, modificnd mrimea sau compoziia, ori manipulnd cerinele pentru admitere. ALC8TUIREA UNOR ECHIPE DE LUCRU EFICACE; L. .ichard Jac8man de la Jarvard 2niversit= a scris mult pe tema eficacitii grupurilor de lucru. 1up prerea lui, un grup de lucru este eficace atunci cnd /30 rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat, /@0 nevoile membrilor sunt satisfcute de ctre grup i /A0 experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun. 'ficacitatea de grup apare atunci cnd se diri#eaz un efort apreciabil ctre realizarea sarcinii grupului, cnd mult cunoatere i numeroase abiliti sunt alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a!i ndeplini scopurile. 1ar cum reuete o organizaie s fac acest lucruI .spunsul l reprezint echipele autoconduse! care asigur membrilor si s fac o munc stimulatoare n condiiile unei supravegheri reduse. Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii, compoziia grupului i diferitele mecanisme de spri#in. 'xperii au a#uns la concluzia c sarcinile distribuite echipelor auto conduse ar trebui s fie complexe i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. <rupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, trebuie s o realizeze de la nceput pn la sfrit i trebuie s utilizeze mpreun o diversitate de abiliti.;embrii grupului adopt rolurile care fac grupurile eficace i nu pe cele tradiionale, legate de o specializare ngust. ceste grupuri sunt responsabile de divizarea muncii n diferite subsarcini considerate ca fiind potrivite, elaborarea i realizarea standardelor de calitate, rezolvarea problemelor ce apar, organizarea pauzelor etc. stfel gama de sarcini realizate de echipele autoconduse este foarte extins. Sim)tome +le )'o.lemelo' -t'*(t*'+le 2neori este dificil s apreciem impactul pe care l are structura asupra comportamentului organizaional. - finism acest capitol lund n discuie cteva simptome ale problemelor structurale, P'oie(t+'e+ #e(o'e-)*#5&to+'e + )o-t*l*i . 1eseori, aran#amentele structurale improprii transform posturi bune pe hrtie n posturi necorespunztoare n practic. /exemplu, o arie extrem de larg de control poate suprancrca i pe cel mai devotat anga#at0. Co#"li(te )e'-i-te#te 4#t'e (om)+'time#te .
6

Qlate ;., Psihologia larspntia mileniilor, 'd. Polirom, %ai, @773, p.3A7

;anagerii sunt nclinai s atribuie astfel de conflicte ciocnirilor dintre personalitile an ga#ailor cheie ai compartimentelor. ns problema const ntr!un eec de integrare. 2n semn este persistena conflictului chiar dac se schimb personalul. R&-)*#-*'i le#te. n mod ideal, munca trebuie s fie astfel mprit i coordonat nct s mearg repede. .spunsurile ntrziatese pot datora unei structuri necorespunztoare /birocraie, lipsa autonomiei n luarea deciziilor0. De(i5iile l*+te (* i#"o'm+$ii i#(om)lete . 1eficienele structurale pot fi parial responsabile de micarea necorespunztoare a informaiilor prin circuitul ierarhic. 1eseori se constat post!factum c informaia s!a reinut prin organizaie, ceea ce a influenat calitatea deciziei. ?u tie stnga ce face dreapta. 'xist cazuri cnd anumite pri ale organizaiei lucreaz n direcii divergente, adic are loc o duplicare a eforturilor, este prezent o problem de coordonare i integrare, /exemplu, o secie concediaz anga#aii, iar alta recruteaz personal de aceeai categorie0. P'oli"e'+'e+ (omitetelo' . "omitetele reprezint un mecanism de integrare, dar atunci cnd se creeaz comitet peste comitet sau diferite grupuri operative, este un semn c structura de baz nu merge bine i se ncearc o )reconstrucie&. pariia acestor simptome presupune necesitatea unei analize structurale i modificarea diviziunii organizaiei. Co#t'ol*l -t&'ilo' (o#"li(t*+le !i# (+!'*l o'g+#i5+$iilo' n planul general al vieii sociale, conflictul are semnificaia unei antinomii fundamentale care exprim raportul dintre integrare i ruptur, stabilitate i schimbare, consens i disens, constituind ! dup opinia lui :. ;arx, P. Cirnbaum .a.N nsi baza oricrui sistem social n plan psihosocial, conflictul constituie expresia acutizat a unor relaii sociale antagonice i dizarmonice, generate pe fondul unor incompatibiliti afectiv!relaionale, cognitiv!axiologice, acional!teleologice sau motivaionalatitudinale ntre persoane, grupuri sau organizaii. ns, incompatibilitile menionate constituie numai premisele apariiei unei stri de )conflictualitate potenialP4 conflictul deschis va fi declanat numai n momentul cnd va aparea un antagonism real sau virtual de interese n obinerea iRsau gestionarea unor resurse, de orice natur, economice, politice, culturale sau educaionale4 informaionale, materiale sau spirituale4 de statut sau de rol social4 actuale sau viitoare4 reale sau numai imaginate ca fiind posibile etc. n plan comportamental,5 conflictul este expresia unei opoziii centrat i manifestat deschis fa de un adversar, derivat din incompatibilitatea valorilor, scopurilor, inteniilor, normelor de convieuire sau a celor de ordin statutar. Si n acest plan de analiz trebuie s ciistingem ntre dou noiuni complementare, a0 situaia conflictual3! generat de un anumit context social, organizaional sau interpersonal n care se manifest incompatibiliti reale sau aparente ntre dou sau mai multe persoane, b0 episodul conflictual3! care exprim comportamentul prilor implicate ntr!o situaie conflictual n curs de desfurare. .ezolvarea conflictului const n compatibilizarea vectorilor care au generat situaia conflictual, acionnd fie asupra unor elemente obiective ale situaiei, fie asupra factorilor subiectivi implicai n generarea episodului conflictual /modificarea percepiei asupra elementelor situaiei conflictuale, compatibilizarea motivaiilor i scopurilor etc.0. n plan organizaional, conflictele pot avea drept cauze att factori obiectivi, care sunt n afara
5

<heorghe ;., 'ultura organizaional) e$pasiunea cercetrii ei n perimetrul tiinelor psihomanageriale , 'd.Polirom, %ai, @773, p.3DK

controlului membrilor i structurii organizaionale respective, ct i subiectivi, derivai din modul cum acioneaz i se raporteaz membrii organizaiei la diferitele aspecte ale vieii de organizaie. 1intre factorii obiectivi amintim, insuficiena resurselor gestionate de organizaie4 condiii inadecvate de desfurare a activitilor, context social extern nefavorabil /situaie de criz, conflict armat ete.0, aciuni negative sau ostile din partea unor structuri externe /grupuri, organizaii sau instituii sociale0 .a. +actorii subiectivi sunt de regul mult mai numeroi i au totdeauna o pondere foarte mare att n generarea unui potenial de conflictualitate! ct i n configurarea situaiei conflictuale i desfurarea episodului conflictual. 1intre acetia amintim, stil de conducere inadecvat situaiei organizaionale4 o cunoatere sau o interpretare greit sau incomplet a unor aspecte ale realitii de interes4 lipsa unei comunicri prompte, oneste i deschise, pe vertical i pe orizontal4 instalarea unui climat psihosocial tensionat4 delimitarea vag i incomplet a scopurilor, atribuiilor i responsabilitilor4 atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere i control4 stimularea unor competiii neloiale .a. n aplicarea oricror strategie de intervenie asupra unor procese i fenomene psihosociale de grup trebuie s se aib n vedere cteva observaii cu caracter general, a cror ignorare poate conduce la apariia unor )efecte perverse*. 1atorit profundelor intercondiionri a proceselor i fenomenelor psihosociale, orice aciune ntr!o anumit zon sau la nivelul unui anumit factor poate determina efecte multiple, chiar asupra unor factori care aparent nu au o legtur direct cu cel asupra cruia s!a acionat. 'fectele au caracter cumulativ i sinergic, aciuni minore putnd determina modificri de mare amplitudine4 sau, dimpotriv, o aciune foarte energic dar orientat asupra punct inadecvat poate s produc efecte cu totul nesemnificative sau de alt natur dect cele scontate. CAPITOLUL II COMPORTAMENTUL ORGANI3AIONAL MODELE FORMATIVE I PROCESUL MANAGERIAL ,.1. NOIUNII GENERALE PRIVIND COMPORTAMENTUL ORGANI3AIONAL $rganizaiile au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor /caracteristica social0 i sunt destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. 1eci, domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace n echip. "omportamentul organizaional studiaz sistematic atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. "omportamentul organizaional se refer la analiza urmat de aciuni manageriale viitoare. "ercetarea comportamentului organizaional este important pentru manageri, salariai i clieni /deoarece se rsfrnge asupra tuturor acestor categorii0 i urmrete s mbunteasc eficacitatea i eficiena organizaional. 37 3. *nticiparea comportamentului organizaional tt n interiorul, ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. n organizaii, este de un deosebit interes s putem
37

Coboc %. ,"omportament organizational i managerial ! 'd. 'conomic, Cucureti, @77A,p.FD

prevedea cnd oamenii vor lua de cizii etice, vor crea produse i servicii inovative sau se vor anga#a ntr!un conflictde proporii. "omportamentul foarte constant care apare n organizaii permite prezicerea viitoarelor sale apariii, ns aceasta trebuie s se bazeze pe un studiu sistematic al condiiilor. 1esigur, faptul c suntem capabili s prevedem comportamentul organizaional nu garanteaz c putem explica i cauzele acestuia sau c putem dezvolta o strategie potrivit pentru a!l controla. @.4$plicarea comportamentului organizaional l doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaii. Prezicerea i explicarea nu sunt sinonime. n general, prezicerea exact precede explicarea. "omportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. - explici evenimentele este mult mai complicat dect s le prezici, pentru c o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. 1e exemplu, oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, fiindc li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional. 1e aceea nainte de a lua msurile corective trebuie s se afle cauzele, fiecare necesitnd o soluie diferit. 'xplicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. 1rept exemplu poate servi situaia creat n sistemul sntii, motivele pentru care oamenii demisioneaz depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul oma#ului n domeniul respectiv. bilitatea de a nelege comportamentul este o condiie necesar pentru a!l putea controla. 1.(anagementul comportamentului organizaional n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. dic, dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic atunci putem aciona corect pentru a!l conduce eficace. 1ac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. 'xist multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie rapid a problemei. %mportant nu este s supraanalizezi o problem, ci mai degrab s o abordezi cu o nelegere sistematic a tiinei compor! tamentului. Moti1ele (+'e !ete'mi#& +)+'i$i+ o)i#iilo' i#(o'e(te !e-)'e (om)o't+me#t*l o'g+#i5+$io#+l %nstituia i experiena /direct i indirect0 nu ne a#ut ntotdeauna s formm concluzii adecvate referitor la comportamentul organizaional. 1eseori, bazndu!ne pe propriile presupuneri, putem a#unge la contradicii curioase. 1rept exemplu pot servi urmtoarele perechi de maxime,33 2it!te bine nainte de a sri, 1 . "el care ezit este pierdut4 ;ai bine n siguran dect s!i par ru /ce!i n mn nu!i minciun0, 1 . "el care nu risc nu ctig4 bsena face inima mai iubitoare /;ai rru i mai drgu0, 1 . $chii care nu se vd, se uit4 ;ai multe mini fac munca mai uoar, 1 . Prea muli buctari dau ciorba n foc4 1ou mini #udec mai bine dect una singur, 1 . 1ac vrei s faci ceva, f!o singur. ceste proverbe sunt att de abstracte, nct este imposibil s deducem cnd sunt sau nu aplicabile. 2ltimele dou perechi de proverbe au o anumit relevan pentru proiectarea grupurilor de lucru i luarea
33

Glsceanu ;. , &rganizaii i comportament organizaional! 'ditura Polirom, Cucureti, @77A, p.3A7

deciziilor n organizaii, dar este greu de stabilit cnd s ii cont i de care din ele. 'ecul n asigurarea informaiilor cu adevrat utile ne sugereaz c ar trebui s facem cu foarte mare atenie deosebirea dintre opiniile despre comportamentul organizaional i comportamentul real ce apare n organizaii. 'xist cteva motive care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaional, 3. Suprageneralizarea $amenii au tendina s presupun c experiena lor personal ntr!o anumit organizaie este tipic i pentru alii. stfel, lucrtorii care sunt att productivi ct i satisfcui de slu#bele lor presupun c i ali lucrtori satisfcui vor fi la fel de productivi. -au un ef de secie care a ctigat n mediul su o mare ndemnare n urmrirea intereselor subdiviziunii sale ar putea s ntmpine mari dificulti ncercnd s aplice aceleai abiliti n postul de medic!ef n alt instituie. @.Practica organizaional ;uli oameni gndesc c utilizarea referinelor trebuie s fie o bun metod pentru anga#ri, deoarece muli manageri le folosesc pentru selecia solicitanilor unui post,)1ac organizaiile le folosesc,nseamn c dau rezultate&. n realitate, ns, acestea sunt puin eficiente. 1e asemenea, oamenii consider c creterile de salariu trebuie s conduc la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei. 9otui, deseori organizaiile fac cheltuieli iraionale fr efect asupra productivitii muncii. B.5udeci de valoare Galorile noastre ! despre ceea ce este bun sau ru, corect sau greit ! influeneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. ceste valori difer adesea n funcie de trecutul nostru i de poziia n structura social. stfel, este puin probabil ca managerii i sindicalitii s aib viziuni similare asupra muncii lucr torilor. Galorile societii i subgrupurilor sale se schimb, de asemenea, peste timp, i aceast schimbare se reflect n gndirea despre compor! +avorizm ceea ce percepem ca )bun& chiar dac aceast percepie nu este susinut de fapte /n ciuda consecinelor reale ale acestor valori0 sau este contrar valorilor altora. 1e exemplu, dac privim ntr!o lumin pozitiv munca stimulativ, atrgtoare vom atepta s ntlnim astfel de condiii de munc n organizaii /sau dimpotriv )1!mi o pace c!i dau dou&0. $piniile noastre sunt adesea produsul suprageneralizrii, ateniei mass!media i #udecilor de valoare. sta nu nseamn c acestea nu sunt importante, dimpotriv, ele influeneaz n mod frecvent comportamentul i ateptrile noastre. ;anagerul 3@care presupune c oamenii prefer munca stimulativ, provocatoare, va proiecta posturile subordonailor si ntr!un mod foarte diferit de acela care presupune contrariul. $rganizaia al crei ef gndete c banii sunt un factor motivator important va di stribui salariile altfel dect aceea al crei ef crede c nu. Prerile despre comportamentul organizaional influeneaz practica managerial. ,.,. PROCESUL MANAGERIAL 7 ELEMENT AL MENINERII ECHILI<RULUI CLIMATULUI PSIHOSOCIAL Procesul managerial presupune desfurarea unor activiti, exerci tarea unor atribuii i asumarea unor responsabiliti specifice pe care nu lentlnim n cazul altor profesiuni. ctivitatea managerial constituie deci un domeniu de preocupri foarte bine conturat i individualizat, ce nu
3@

?icolescu $., Gerboncu %., (etodologii manageriale, 'd. 'conomic,@77@,p.3@5

se suprapune altor domenii profesionale. Procesul managerial a depit faza artizanal, bazat pe tradiii i practic, astzi realizndu!se pe baze tiinifice, cu a#utorul unor metode moderne. ;anagerul are un statut social i #uridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniti. %nfluena direct i permanent a fenomenelor politice /la nivel macroeconomic0 i economice /la nivel microeconomic0 asupra activitii manageriale, aceasta dovedindu!se astfel ca cea mai dinamic form de activitate social /este influenat direct i indirect de trans formrile politice i economice. %ndiferent de treapta ierarhic pe care se afl, managerii au cel puin trei rspunderi ma#ore, profesional, #uridic i moral. .esponsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei. .esponsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg dect cele ale personalului executiv. .esponsabilitatea#uridic decurge din necesitatea realizrii procesu lui managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus. ;anagerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost implicat direct sau nu n anumite abateri. Cineneles, rspunderea pentru munca altora este mult mai dificil dect pentru propria munc. .esponsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su n realizarea cerinelor managementului resurselor umane4 i au cel puin aceeai greutate ca i rspunderea #uridic, chiar dac nu sunt reglemen tate prin nimic i in de propria contiin a managerului. 1eseori rs ! punderea moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a oamenilor n afara procesului de munc. %nterdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc uneori la abateri sancionate #uridic. 1ac un manager, prin stilul su ngduitor de munc trece cu vederea unele abateri mrunte ale sub! alternilor, atunci se poate crea o amosfer de indiferen i negli#en, ce ulterior pot fi sancionate penal. -ituaii care ar fi fost posibil de evitat n cazul asumrii la timp de ctre manager a unor responsabiliti morale. 1in punct de vedere psihologic, responsabilitile manageriale constituie un element stresant care, supraadugndu!se activitii manageriale cotidiene, grbete instalarea fenomenului de surmena#. <ri#ile ce l nsoesc permanent pe manager constituie elementul principal al strii de alert, ea nsi foarte obositoare. ?umai datorit acestor gri#i, fr a mai ine cont de munca pe care acetia o desfoar, activitatea managerial poate fi considerat o munc grea. Galoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convingtor i dinamizator /mobilizator0 pe care l imprim deciziilor acestuia. Jotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui. utoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul oficial ce!i acord managerului anumite drepturi. 1ar statutul este relativ independent de calitile persoanei i din acest motiv nu este suficient pentru o autoritate real. ceast pseudoautoritate mbrac diferite forme, A*to'it+te+ li)-it& !e 'e-)o#-+.ilit+te /atunci cnd managerii i #ustific deciziile prin recomandrile primite de sus0 A*to'it+te+ li)-it& !e o.ie(ti1it+te /atunci managerii se conduc de criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea anga#ailor etc.0 "omportament autoritar /utilizarea metodelor de comand, ton ridi cat, atitudine distant fa

de oameni0. cest comportament reflect tocmai o lips de autoritate. 9oate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine6nrutirea climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agitaie, apatie, desconsiderarea managerului .a. "u alte cuvinte autoritatea formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile influeneaz negativ randamentul oamenilor n munc, scade eficiena economic a organizaiei.;anifestarea adevratei autoriti presupune i contribuia factorului subiectiv, constituit din pregtirea, experiena i calitile psihologice ale managerului, principalele elemente ale profilului psihosocioprofesional al managerului.?oiunea de competen are dou accepiuni, n sens #uridic reprezint o sum de atribuii i n sens psihologic ! este o caracteristic intrinsec a persoanei /caliti personale0 ce nu poate fi delegat. 1eci n accepiune psihologic, spre deosebire de cea #uridic /cnd se poate acorda i autoritatea necesar exercitrii atribuiilor0, nici autoritatea nu poate fi delegat. tunci cnd managerul intenioneaz s delege din unele atribuii ale sale, el trebuie s aleag pe acei colaboratori sau subalterni care, prin calitile lor personale, au competena necesar i deci i autoritatea exercitrii atribuiilor delegate. n caz contrar, delegarea va fi un act formal. utoritatea managerilor este influenat, n bun msur, de stilul de munc managerial adoptat. ,./.PARTICULARIT8ILE LUCRULUI MANAGERULUI "olectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni i pstreaz inte gritatea nu numai n virtutea existenei unui scop comun, dar i datorit prezenei unei conduceri care asigur coordonarea aciunilor. n aceast calitate se exprim influena personalitii asupra colectivului."onductorul numit sau ales ndeplinete un ir de funcii, nainteaz, formuleaz scopurile, contribuie la introducerea lor n contiina fiecrui membru al colectivului4 stimuleaz activitatea, n acest scop avnd la dispoziie mi#loace materiale i nemateriale4 controleaz desfurarea i ducerea la bun sfrit a aciunii colective realizeaz funcii educative4 stabilete i menine legtura cu alte colective, precum i conductori de treapt mai nalt.'senial ni se pare c n aceast nou con#unctur social mai important dect cunotinele de strict specialitate este nevoie de oameni care pot mbria un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate de la ali oameni.-emnificativ este prestaia i evoluia unui specialist care a lucrat la o firm de consulting n domeniul managementului la nceputul anilor K7, ca dup civa ani s devin pentru F ani vicepreedinte executiv al unei companii de utila#e i dup o perioad de ali trei ani s fie invitat la postul de vicepreedinte la o companie financiar. adar, fr s aib o pregtire de strict specialitate pentru toate aceste domenii, calitile sale de conductor bun l!au fcut apt s asigure realizarea unui produs comun tuturor celorlalte companii ! banul. cest exemplu ne demonstreaz c n economia de pia, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de conducere devin tot mai asemntoare de la o ramur de activitate la alta.;unca conductorului se aseamn cu cea a muncitorului sau funcionarului, ea implic consum de energie fizic i mintal. 1ar deoarece activitatea executiv nu este tipic pentru munca conductorului, munca sa nu este apreciat dup faptul ce poate el concret executa, dar dup modul cum poate organiza lucrul, nct subalternii s lucreze mai calitativ i mai eficient. n aprecierea conductorului rolul determinat l #oac anume posibilitatea de a organiza i integra activitatea de munc.2n fapt este ns cert i el trebuie s in seama fiecare manager, nici una din funciile pe care le deine un individ nu este venic. 9oate func iile, fie ele orict de nalte, sunt efemere. +uncia suprem a unui individ este cea de $;, pe care este chemat s!o

onoreze la cel mai nalt nivel. Prin prisma acestei funcii indivizii sunt apreciai i evaluai att de cei pe care i coordoneaz, ct i de cei pe care!i slu#esc, de cei cu care vin n contact zi de zi. 1e aceea, oricare dintre calitile pe care le dobndete individul de!a lungul vieii, caliti care devin evidente n eficiena activitii lui nemi#locite, sunt privite ntotdeauna i prin natura lor uman. %at de ce funcionarul, nainte de toate, trebuie s dea dovad, n ntreaga sa acti vitate, n comportamentul su cotidian, c este capabil de nelegere, de druire, de bunvoin i de umanism.(ucrul de conductor se apreciaz dup rezultatele obinute de conec!tivul de munc. 2n conductor bun acioneaz pozitiv asupra muncii colectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare a fiecrui membru n parte, precum i a colectivului. 1up esena sa, lucrul conductorului se egaleaz cu munca lucrtorilor de creaie.$rict de perfecte ar fi legturile unor elemente ale sistemului de producie, ntotdeauna vor exista probleme a cror soluionare va depinde de conductor. ceast activitate include, analiza condiiilorn care activeaz colectivul condus, autoaprecierea activitii de conducere i elaborarea strategiilor noi. "onductorul trebuie s studieze procesele tehnologice, economice i sociale etc. pe care le diri#eaz. 'l va analiza rezultatele lucrului efectuat pentru a constata aciunea diferiilor factori asupra decurgerii acestor procese. naliza diferitelor activiti de munc trebuie folosit pentru a sugera unele legiti pe baza crora elaboreaz concluzii practice. n continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfurare ulterioar a activitii de conducere.1ac bugetul de timp pentru procesul creativ al savanilor este determinat densui savantul, atunci pentru conductori acest proces, de obicei, decurge n limitele deficitului de timp.2n rol deosebit n activitatea instituiei i revine colectivului de conducere, echipei manageriale, care i are particularitile sale social!psihologice. ceste particulariti determin rolul colectivului de administrare social sau, mai corect, rolul lui n sistemul social corespunztor. CAPITOLUL III PROFILUL MANAGERULUI N CONTE=TUL CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL FIRMEI /.1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND COLECTIVUL DE CONDUCERE. "olectivul de conducere /administraia0 este o parte a co lectivului de munc. "olectivul de conducere se caracterizeaz printr!o viziune comun asupra problemelor globale,ns la idei, ceea ce e i normal n timpul lurii unei decizii optime. Pentru colectivele de conducere este caracteristic convingerea colectiv. +iecare membru al acestui colectiv trebuie s respecte disciplina necesar. 'l nu numai c se supune ma#oritii, dar i nu!i poate arta dezacordul subalternilor si, pentru a nu influena negativ asupra lor. n cazul cnd un membru al colectivului de conducere este ferm convins c decizia colectiv nu corespunde adevrului, el trebuie s foloseasc insistent toate formele i mi#loacele admisibile pentru a!i convinge pe ceilali membri ai colectivului. "olectivul de conducere se caracterizeaz de asemenea printr!o voin colectiv. 'a se manifest n pregtirea pentru a aciona n comun. $rientarea volitiv a colectivului de conducere se apreciaz prin calitile lui volitive n timpul realizrii scopului colectiv. 'ste important ca n colec ! tivul de conducere s concureze persoanele cu diferite temperamente, dar e necesar s predomine colerici /personaliti puternice0. ctivitatea colectivului nu poate fi conceput fr )disciplin i rspundere&. 1isciplina este

rezultatul tuturor influenelor educaionale asupra personalitii, incluznd procesul de instruire, procesul de confruntri, conflicte i soluionarea lor n colectiv. Pentru meninerea disciplinei, sporirea productivitii muncii i creterea climatului psihologic favorabil, conductorul trebuie s cunoasc relaii interpersonale din colectiv. "ercetrile psihologice au demonstrat c productivitatea muncii sporete considerabil dac locurile de munc sunt completate cu persoane care doresc s activeze mpreun. Pentru a repartiza reuit cadrele la locurile de munc, este folosit pe larg sociometria. 'laborarea teoriei colectivului, adic cercetarea structurii i dezvoltrii relaiilor n cadrul lui, a fost mai demult n centrul ateniei savanilor. n prezent, n legtur cu cercetrile intense n domeniul psihologiei sociale, savanii fac ncercri de a ptrunde pe cale experimental n sensul legitii formrii i autoconsolidrii grupelor i colectivelor, de a reliefa forele superficiale i cele de profunzime care cimenteaz colectivului, de a clarifica relaiile ce se formeaz n colectiv i cauzele care genereaz. 1eoarece colectivul este un grup de oameni, lui i sunt caracteristice particularitile grupului de oameni. "olectivul ns are i nsuiri pe care grupul nu le posed. 1e aceea putem considera c orice colectiv este un grup, ns nu orice grup este un colectiv. <rupul formal sau informal se poate transforma n colectiv dac el capt particularitile acestuia. "ea mai indispensabil trstur a colectivului ! importana social a scopurilor i sarcinilor ! rmne neclintit. 1ac aceast trstur lipsete, grupul nu se poate numi colectiv. ;embrului colectivului i este caracteristic colectivismul ! solidaritatea n preri, aprecieri, fapte. 'l se manifest sub form de emoii, de poziie subiectiv a personalitii. "olectivismul presupune priceperea de a se supune hotrrilor comune, de a avea gri# de cinstea i succesele colectivului. Practica deseori nainteaz fa de conductor o dilem, sau s im plementeze ceva nou sau s stopeze dezvoltarea sistemului pe care l conduce, i atunci va trebui s cedeze. +r a pretinde la o caracteristic definit de lucrul creativ al conductorului, ne vom referi la cteva particulariti. Procesul creativ ncepe cu determinarea problemelor globale care urmeaz a fi soluionate. 'tapa a doua a acestui proces este selectarea metodelor optime de soluionare din gama variantelor posibile. 'tapa a treia o constituie luarea deciziilor i elaborarea programului de realizare. 2ltima etap const n verificarea n practic a eficacitii deciziei luate. Pentru o activitate fructuoas a conductorului, n unele momente ale acestui proces creativ e necesar o nalt activitate mintal. n activitatea sa conductorul trebuie s se bazeze pe metode tiinifice de conducere, dezvoltndu!i permanent aspectul creativ al muncii sale. %nstitutul de "ercetare i preciere a Personalitii de pe lng 2niversitatea din "alifornia /Cereli0 a efectuat cercetri asupra determinrii calitii productive ale personalitii. -!a determinat c personalitile cu caliti creative se evideniaz prin capaciti mintale mai mari, prin dorina de a experimenta i a acumula o experien naintat, printr!o gndire flexibil i independent, printr!o energie creatoare nalt, prin capacitatea de a!i concentra eforturile intelectuale pentru a soluiona probleme tot mai dificile. Psihologul ". ". Platonov accentua calitile specifice unui savant, predispoziia pentru analiz i sintez, posibilitatea de a separa esenialul de neesenial, capacitatea de a gndi dialectic. Personalitile de creaie se caracterizeaz printr!o memorie operativ i plastic, pe cnd la conductori predomin memoria operativ i cea verbal. 1e obicei personalitile de creaie nu sunt predispuse pentru conformism. 9ot ce s!a accentuat pentru lucrtorii de creaie se refer i la personalitatea conductorului. n procesul activitii manageriale conductorul apare ca o persoan preocupat i de lucrul educativ, exercit o influen deosebit asupra subalternilor. 'senial n activitatea

conductorului este lucrul cu oamenii. n procesul soluionrii problemelor de conducere el trebuie s poat diri#a i da indicaii colaboratorilor si. %nfluennd asupra lor, le a#ut a se forma ca personaliti. ctivitatea de conductor reprezint un proces continuu de influen a conductoruluin direcia desfurrii executantului. 2n vestit pedagog american Lohn <. Jibben, fost preedinte al 2niversitii din Princeton /-.2. .0, afirma cu deplin temei c )a educa un om nseamn a!l impune s fac fa oricrei situaii&, iar un alt cunoscut savant, Jerbert -pencer, spunea, ! .einei, v rogT !);arele scop al educaiei nu este tiina, ci aciunea&. 1e aici desprindem principala calitate pe care trebuie s o posede conductorul, aceea de a fi nu numai temeinic educat i informat, deci competent, ci i de a aciona, de a!i determina pe colaboratori s acioneze, la rndul lor, cu profesionalism i eficien, pentru executarea cu solicitudine i ct mai operativ, prin respectarea normelor legale, a sarcinilor puse. "u ct calitatea conductorului este mai nalt, cu att mai ma#or e i posibilitatea de a ridica calificarea colaboratorilor si, i invers, un conductor necalificat stopeaz dezvoltarea colaboratorilor si i reduce eficacitatea activitii de conducere. "onductorul nu numai organizeaz, dar i orienteaz, formeaz lucrtorii n funcie de cerinele sistemului condus. "onductorul influeneaz asupra comportamentului executantului i n relaiile n afara serviciului, regleaz, aplaneaz situaiile de conflict. 1eoarece conductorul lucreaz cu oamenii, el trebuie s urmeze principiul pedagogic al abordrii individuale. cest principiu ia n consideraie particularitile de vrst, sex, psihologice ale personalitii ! condiie necesar pentru o activitate mai fructuoas. +r respectarea acestui principiu este imposibil de a construi acea punte care l apropie pe conductor de subaltern. "unotinele i comportamentul conductorului influeneaz, ntr!o msur oarecare, asupra psihologiei executanilor. +iecare cuvnt, fiecare aciune a conductorului este apreciat critic de ctre colaboratori i prin canale neoficiale de informare sunt rspndite n tot colectivul, uneori ns i n afara lui. "unoscutul filozof 'merson zicea,)$rice om pe care!l ntlnesc mi este superior ntr!un fel oarecare. 1e aceea nv de la dnsul&. -e pare c observaia acestuia este pe deplin valabil pentru fiecare dintre noi. 1ac chibzuim puin, ne dm seama c,ntr!adevr, de la oricine avem cte ceva de nvat, aa cum i alii au de nvat de la noi. ;iestria noastr const n a ti s selectm ceea ce ne este de folos. ?u poate fi considerat pedagog acel conductor care nu!i iubete subalternii, care nu cunoate capacitile lor, nu se bucur de succesele lor sau nu se ngri#oreaz pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. "onductorul apreciaz lucrul ndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimuleaz i pedepsete, ndeplinete sau respinge unele cerine ale executanilor etc. 9oate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face fiecare colaborator. 1ezacordul dintre aprecierea conductorului i autoaprecierea executantului poate servi ca un motiv de apariie a situaiilor de conflict. 3A 1e fiecare dat cnd indivizii se adun n grup, se observ imediat cum ncep s se manifeste ca o mulime care se metamorfozeaz. <rupuri i mase triesc sub imperiul emoiilor puternice, al micrilor afective /emoionale0 extreme4 aceasta se manifest cu att mai mult cu ct le lipsesc aptitudini intelectuale suficiente /raiunea0 pentru a!i stpni afectivi tatea. 2n individ, fcnd parte dintr!o mulime, i vede personalitatea profund modificat n acest sens. 'l devine un altul fr s!i dea seama ntotdeauna de acesta. Prin)eu&!l su vorbete un )noi&. +enomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoz att de extraordinar este sugestia sau
3A

Eanacli

. ,'aracteristici

ale

comportamentului profesional, .evista Psihologia nr.B, @77K

influena. 'ste vorba de un fel de dominare asupra contiinei, un ordin sau o comunicare reuete s impun cu fora o idee, o emoie, o aciune. %ndivizii au iluzia c decid ei nii, fr s!i dea seama c au fost influenai sau sugestionai. +reud a sesizat foarte bine specificul acestui fenomen,)mi!a permite s avansez prerea c ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de influen psihic, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaii, a unor instruciuni, este c n cazul sugestiei se suscit /apare n creierul unei alte persoane0 o idee, a crei origine nu este examinat /ca fiind strin0 i care este acceptat exact ca i cum s!ar i format n mod spontan n acest creier&. Pe plan colectiv, sugestia este acelai lucru ca nevroza pe plan individual. mbele presupun, deturnarea gndirii logice, chiar evitarea ei i preferina pentru o gndire nonlogic4o sciziune /ruptur0 a individului ntre partea raional i cea iraio nal, ntre viaa interioar i cea exterioar. n ambele cazuri se observ o pierdere a raportului cu realitatea i n crederii n sine. n consecin, individul se supune ntru totul autoritii grupului sau acelui care!l conduce i este docil /supus la ordinele celui care l sugestioneaz0. Pericolul ec individul se afl n dezacord cusinensui n rzboi care i a )eu&!l social i pn la urm individul se rscoal mpotriva celui care!l sugestioneaz. Stili-ti(+ m+#+ge'i+l& "a orice clasificare, i tipologizarea managerilor este imperfect. "onform rezultatelor cercetrilor tiinifice, explicarea stilului managerial este mai important dect tipologizarea managerilor i aceasta trebuie s se fac pornind de la factorii care acioneaz asupra managerului ?e vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de munc managerial. -tilistica managerial se manifest,n mod pregnant,n exercitarea atribuiilor i n comportamentul managerului fa de oamenii din subordine. ?u poate exista discrepan ntre stilul managerial i comportament, adic, de pild, un manager s se manifeste dur, distant, s se adreseze cu un ton ridicat i totui s aib un stil managerial democrat. (egtura foarte stns ntre stilistica managerial i comportament denot c ntr!o msur apreciabil stilul managerial este influenat de particularitile temperamentale care se exprim n comportamentul persoanei. "u alte cuvinte, stilul managerial nu vine n contradicie cu particularitile de temperament exprimate. -pre deosebire ns de temperament, care are un mare grad de inerie determinat morfofuncional de particularitile activitii nervoase superioare, stilul managerial se dobndete n dezvoltarea ontogenetic a persoanei prin educaie i autoeducaie, este mediat de gradul de cultur i influenat de mediul social ambiant. 1eci, ca elemente constitutive ale stilului managerial putem reine A factori, constituionali4 educaionali4 situaionali. +actorul ereditar este concretizat n rezerva de energie a organismului care condiioneaz puterea de munc, precum i n particularitile temperamentale care )coloreaz& comportamentul. +actorul educaional, exercitat de familie i societate /coal, grupuri profesionale0 se suprapune factorului constituional, modelndu!l. +actorul situaional este neles n dou accepiuni, ca situaii concrete, pe care managerul trebuie s le rezolve i ca poziie ierarhic ocupat, care i impune adesea anumite modaliti de aciune. -tilul managerial nu se deosebete prea mult de stilul de via al per soanei. 1ac apar discrepane ntre aceste stiluri, aceasta oblig la o dedublare a persoanei ce are consecine

nefavorabile att n plan individual /conflict de rol0, ct i n plan social /stil artificial0. $ problem vie discutat i disputat este cea referitoare la stilul ma nagerial optim. Problema nu este aa de simpl pentru a putea fii rezolvat liniar, stilul managerial neputnd fi desprins de situaiile concrete. 1esigur, o conduit general de cooperare este preferabil uneia arbitrar, autoritar, cu efecte de izolare de subalterni. -unt ns situaii care necesit atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. ntr!o mpre#urare grav, care impune mobilizarea general a eforturilor colectivului, nu este timp pentru a lmuri i convinge toat lumea, deoarece aceasta poate aduce pre#udicii. 1eci stilul managerial nu este o modalitate rigid de aciune, ci un instrument flexibil pe care managerul l folosete adecvat situaiilor pe care le traverseaz. n esen, stilul managerial exprimat n conduita conductorului trebuie s dea dovad de adaptibilitate maxim, pe fondul unei atitudini generale democratice. 1esigur c tipurile constituionale puternice, echilibrate i mobile vor reui mai uor acest lucru dect cele slabe, mai puin echilibrate i inerte. /.,.PROFILUL PSIHOSOCIOPROFESIONAL AL TOP MANAGERULUI Profilul recomandat ofer prin nucleul calitilor psihologice /inteligen, flexibilitatea gndirii, motivaie, trsturi caracterologice pozitive0 posibilitatea managerului de a proceda nu dup o schem rigid, ci dup necesitile acionale n activitile manageriale. Pentru o mai bun nelegere a semnificaiei unor cerine incluse n profil sunt necesare anumite explicaii. ?u se discut necesitatea primordial a studiilor de specialitate, ce asigur competen profesional i a studiilor sau perfecionrilor n management, acestea constituind baza teoretic. -unt necesare i cunotine economice pentru a putea evalua i analiza rezultatele activitii instituiei, mai ales n condiiile unei autofinanri. "unotinele #uridice contribuie la meninerea procesului decizional n cadrul reglementrilor legislative. "unotinele administrative optimizeaz procesul de coordonare i dezvoltare a patrimoniului organizaiei. n prezent nu se acord atenia cuvenit cunotinelor de psihologie aa cum se face n alte ri. ;uli manageri disconsider aceast necesitate sau pur i simplu manifest indiferen. Pentru a ti s lucrm cu oamenii trebuie, mai nti, s!i cunoatem, iar att cunoaterea, ct i formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dac vrem s acionm n mod tiinific, s dezvoltm personaliti puternice, cu un nalt profesionalism i ataament fa de instituie /problema fluctuaiei0. 'xperiena proprie este ceea ce nu se nva nici din cri nici din experiena altora, n afar de aceasta ea dezvolt caliti psihologice de ordin caracterologic, etic, afectiv i volitiv. n ceea ce privete calitile psihologice ne vom referi doar la cele mai importante pentru activitatea managerial, deoarece este cazul unui profil real i nu ideal /cu o sumedenie de caliti0. ceste caliti contrare au fost evideniate n conformitate cu rezultatele cercetrilor experimentale.3B %nteligena constituie o aptitudine general i complex care poteneaz ntreaga activitate a omului. 1ac inem cont de complexitatea procesului managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neateptate ce trebuie rezolvate, nelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel normal de dezvoltare a inteligenei. "u ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att e nevoie de un nivel mai bun al inteligenei. "u ct managerul se afl pe o treapt mai #oas, mai aproape de nivelul executiv, cu att are nevoie de o inteligen practic. 7le$ibilitatea g8ndirii permite omului s abandoneze, cu relativ uurin, sisteme nvechite de gndire i aciune, s gseasc soluii inedite, s fie receptiv la sugestiile altora, s fie favorabil noului. 'apacitatea creatoare rezult din mai multe caliti mentale i caracterologice, inteligen, flexibilitatea gndirii, imaginaie, motivaie, coordonare ideatic, structuri operaionale algoritmice i euristice, atitudini neconformiste, cutezan i asumare de riscuri, receptivitate fa de nou.
3B

Qlate ;., 9ratat de psihologie organizaional!managerial, Gol. al %%! lea, 'd. Polirom, %ai, @77B, p.3A7

2neori se face confuzie ntre inteligen i activitatea creatoare, con!siderndu!se c cine este inteligent, n mod obligatoriu este i creator. crea nseamn, ns, a produce ceva nou, original, cu o anumit valoare i realizat n mod ingenios. (otivaia este necesar oricrui manager pentru a desfura o munc de calitate. tunci cnd nu suntem motivai lucrm mai greu, obosim mai repede, performanele sunt mai slabe i gradul de satisfacie este mai sczut. %zvorul motivaiei manageriale nu se afl n nemi#locita apropiere /ca n cazul muncii executive0, ci n perspectiv /obiectivele ce trebuie realizate0 i cu ct aceast perspectiv este mai ndeprtat, cu att valoarea i fora motivaiei trebuie s fie mai mare. ;anagerii determinai de motivatori extrinseci /meninerea n funcie, promovarea n ierarhia managerial0 vor urmri succese valabile n prezent, dar mai puin semnificative pentru problemele de fond ale instituiei. Personalitatea managerului trebuie n primul rnd s fie puternic i s posede voin n organizarea propriei munci i activitii altora. $ personalitate puternic mai presupune fermitate i consecven n gndire i aciune, ct i depirea calm, fr agitaie a dificultilor. 'alitile psihosociale implic capacitatea de a stabili relaii cu alte persoane care este determinat de particularitile temperamentale, educaie, cultur, experien de via etc. 'mpatia deriv din sociabilitate, deoarece un manager, dar cu att mai mult din domeniul -ntii Publice, nu se poate bucura de stima, prestigiul i autoritatea cuvenit dac i lipsete capacitatea de a se transpune n locul celui cu care interacioneaz, fie el pacient sau subaltern. (ipsa acestei trsturi nu poate duce la crearea unui climat de apropiere nelegere i cooperare. n ceea ce privete comportamentul, acesta trebuie s mbine caliti social dezirabile i s rspund ateptrilor colectivului. 2n manager cultivat va gsi, cu uurin, limba#ul potrivit pentru a se face neles i atitudinea necesar fiecrei situaii, va constitui un exemplu pentru toi. 'lementele asimilate prin lecturi, audiii muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natur s lefuiasc, s pun n valoare calitile persoanei. Probele psihologice folosite la selecia managerilor de ctre organi zaiile din $ccident ncep, de obicei, cu ntrebri referitoare la sntatea somatic i psihic, deoarece repercursiunile se reflect direct n activitatea de munc. 2nele particulariti atitudinale i comportamentale, n condiiile promovrii se pot accentua i evolua spre un stil autoritar, despotic /exemplu, rigiditate n gndire, ncpnare, intoleran .a.0. Co#(l*5io#>#! asupra problemei calitilor necesare n activitatea managerial se pot evidenia trei caracteristici importante, mare putere de munc4 credina n ceva /idee, teorie0, adic motivaie puternic4 capacitatea de a mobiliza pe alii. 1ac managerul prezint trsturi de personalitate ce au capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor organizaionale i sunt nzestrai cu rezisten fizic i robustee psihologic mare pentru a putea face fa tuturorncercrilor i responsabilitilor, prognoza eficacitii n munca de conducere este favorabil. Tem)e'+me#t*l %i i#"l*e#$+ l*i +-*)'+ "*#($iilo' m+#+ge'i+le 9emperamentul constituie latura dinamico!energetic a personalitii. 9inamic deoarece ne furnizeaz informaii cu privire la ct de iute sau lent, mobil sau rigid, accelerat sau domoal, uniform sau neuniform este conduita individului.

4nergetic! deoarece ne arat care este cantitatea de energie de care dispune un individ i mai ales modul cum este consumat aceasta. n plan psihologic, termenul de temperament desemneaz modul cum reacioneaz i se manifest subiectul, sub aspect dinamico!energetic,n diverse situaii, rapiditatea percepiei4 a reaciilor motorii4 a rspunsurilor verbale la ntrebri4 intensitatea tririlor emoionale i durata lor4 semnificaia influenelor externe4 efectele n sfera psiho!comportamental. Psihologii consider unanim temperamentul ca fiind nnscut. <allport arat c temperamentul este )materia prim* din care se costituie personalitatea ) temperamentul se bazeaz foarte mult pe determinarea genetic*. 1up cum nu exist doi oameni cu amprente digitale identice, nici dou frunze absolut echivalente pe acelai pom, tot astfel n natur nu exist nici personaliti umane absolut asemntoare ! personalitatea fiecrui om este irepetabil. 'xperiena milenar a omenirii, ca i cea a fiecruia dintre noi, arat c oamenii difer unii de alii nu numai prin nsuirile exterioare, ci i cele interioare, psihice, prin modul n care reacioneaz la ntmplrile obinuite i la evenimentele neprevzute, prin modul n care se comport cu semenii lor.3F $amenii au o anumit )vitez de reacie&,)vitez de aprare&care!i deosebesc ntre ei. -!a constatat, deci, c deosebirile interioare ale oamenilor se datoresc nsuirilor temperamentale. %ntegrarea nsuirilor i trsturilor de ordin dinamico!energetic ale proceselor psihice i actelor motorii, precum intensitatea! pregnana! acuitatea! mobilitatea! echilibrul etc., constituie structura temperamental a personalitii. 1ac nsuirile dinamico!energetice ca atare sunt nnscute! determinate genetic, integrarea lor n plan psihocomportamental, adic n dinamica proceselor psihice i a actelor motorii, se realizeaz n ontogenez. ntruct, ns, aceste nsuiri bioenergetice se imprim ca atare pe tabloul comportamental, ce se elaboreaz stadiul n cursul vieii individului, structura temperamental i, respectiv, tipul temperamental este nnscut reprezentnd astfel, alturi de predispoziii,)elementul&ereditarn organizarea intern a personalitii. stfel, de pild, :. Sillam;! n al su "9icionar de psihologie< "/==># definete temperamentul ca )un ansamblu de elemente biologice, care mpreun cu factorii psihologici constituie personalitatea&. Probabil corect este s considerm c temperamentul reprezint modul n care variabilele bioconstituionale i bioenergetice se psihizeaz /adic, se implic n organizarea i desfurarea proceselor psihice ! percepie! memorie! g8ndire! afectivitate# i se reflect n comportament. 1eci, cnd vorbim de temperament n plan psihologic, noi nu ne gn dim direct la constituia fizic sau la procesele metabolice care au loc n organism, ci la modul cum reacioneaz i se manifest individul, sub aspect dinamico!energetic, n diferite situaii externe, rapiditatea percepiei, a rspunsurilor verbale la ntrebri, a reaciilor motorii4 intensitatea tririlor emoionale i durata lor4 intensitatea sau fora aciunilor voluntare4 direcia orientrii dominante!spre lumea extern /extraversie0 sau spre lumea interioar /introversie04capacitatea general de lucru i
3F

Qlate ;., 9ratat de psihologie organizaional!managerial, Gol. %, 'd. Polirom, %ai, @77B, p.65

rezisten la solicitrile puternice i de lung durat4 rezistena la frustrri, la stres, la situaii afectogene i conflictuale. 9emperamentul reprezint, astfel, pecetea i dimensiunea dinamico! energetic a oricrei uniti psihocomportamentale. 9emperamentul se regsete i ncepe s!i dezvluie trsturile sale specifice de ndat ce omul ncepe s deschid gura, s ridice mn, nu s gesticuleze. 1e aceea, spunem, c temperamentul se manifest n orice situaie, n orice mpre#urare, fiind prima determinare a personalitii care se impune nemi#locit observaiei. a se explic de ce, primele descrieri i clasificri ale lui dateaz nc din antichitate "?ippocrate! @allenus#.An istoria tiinei au fost multe ncercri de a explica aceste deosebiri individuale ntre oameni. "ea mai veche este teoria medicului grec ?ipocrate /sec.G .e.n.0, care explica deosebirile individuale dintre oameni prin proporia din organism a patru substane, snge, fierea galben, flegma i fierea neagr. Proporia n care sunt amestecate cele patru sucuri n organism, medicii greci au nsemnat!o prin cuvntul )crasis&. n limba latin pentru a nsemna aceast noiune de amestec se folosea cuvntul temperament" /)tempero&! amestec de proporii0. 9emperamentul, ce se caracteriza prin predominarea s8ngelui! a primit denumirea de sanguin- temperamentul la care predomin flegma ) flegmatic- oamenii la care n organism predomin mai mult fierea galben! erau considerai de temperament coleric. n sfrit, oamenii la care n organism predomin mai mult fiere neagr! se raportau la temperamentul melancolic. a a aprut tiina teoriei despre temperament care a fost primit de filosofia i medicina veche i s!a pstratn tiin peste @77 de ani.n ea se gsete ideea legturii dinamicii comportrii personalitii cu particularitile biologice ale organismului. 2n mare merit tiinific l are %. P. Pavlov! care a descoperit nsuirile activitii nervoase superioare. 'l a demonstrat c anume mbinarea nnscut a acestor nsuiri caracterizeaz ceea ce numim temperament. Pavlov a luat pentru cercetare organismul ca o unitate i a evideniat n cadrul su creierul ca o component care regleaz activitatea tuturor organelor i esuturilor4 unete i coordoneaz activitatea diverselor pri ale sistemului4 suport influena tuturor organelor i sub influena impasurilor trimise de ele se restructureaz funcional, asigurnd meninerea vieii n organe i esuturi. "u a#utorul metodei refle$ului condiionat! %. Pavlov a dezvluit legitile *:S /activitii nervoase superioare i nsuirile de baz ale proceselor nervoase0. 9eoria despre nsuirile proceselor nervoase ce decurge din ea despre tipurile activitii nervoase dezvluie formele primare de comportare a animalelor superioare, ct i a omului. 1eci temperamentul depinde direct de structura biologic i este propriu nu numai omului, ci i animalelor. m putea spune c temperamentul ine de latura formal, de suprafa, a personalitii, iar nu de cea intern, de coninut.9emperamentul nu are o semnificaie axiologic, nereclamnd ompr!ire a oamenilor n buni sau ri, n superiori sau inferiori. ntrebarea la care ne rspunde temperamentul este una de ordin pur fenomenologic dinamico!energetic, cum se exteriorizeaz i se manifest o persoan, ntr!o situaie concret sau alta, sub aspectul intensitii sau forei, al mobilitii i echilibrului diferitelor tendine, pulsiuni i procese biologice de semn contrar /for!slbiciune, labilitate!inerie, excitaie!in! hibiie, control!impulsivitate, impresionabilitate etc.0 1in cele de mai sus decurge concluzia c temperamentul nu este o variabil neutr din punct de vedere adaptativ. 1impotriv, aa cum am menionat, structura temperamental este o interfa ntre persoan i lume i ndeplinete rol de mediator ntre intensitatea, durata i semnificaia influenelor externe i efectele n sfera psihocomportamental. $ importan special dobndesc trsturile temperamentale n cadrul relaiilor interpersonale, atraciile i respingerile, simpatiile i antipatiile dintre membrii unui grup fiind condiionate de ele. "onform manualului )%ntroducere n psihologia contemporan& de %. .adu i al manualului

)Psihologia general& dup . .oca am sistematizat indicii ntr!un tabel i o caracteristic de analiz a comportamentului, unele caracteristici ale temperamentelor i a forei proceselor nervoase. 'ombinaia tipurilor de temperament cu tipurile activitii nervoase superioare "2.*.:.S# 2ipul tului temperamen) 2.*.:.S. Puternic ?ereinut %nert -lab 'aracteristica proceselor nervoase de e$citaie i inhibiie Puternic Puternic Puternic -lab 'chilibrat ?eechilibrat 'chilibrat ?eechilibrat ;obil ;obil %nert %nert /lent0

-anguinic "oleric +legmatic ;elancolic

Puterea /intensitatea, fora0 ! capacitatea de munc a celulelor nervoase i al sistemului nervos n ansamblu. 4chilibrul) reprezint raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane. (obilitatea) rapiditatea nlocuirii unui proceselor nervoase, excitaia i inhibiia, viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt, avnd un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, n fluena acestora. 2S:) este o nsuire natural a -?, care poate ntructva s se schimbe sub influena condiiilor vieii i a activitii.

/./.PROCESELE G?NDIRII N ACTIVITATEA MANAGERIAL8 nvarea cognitiv contribuie i se spri#in pe dezvoltarea analizei i sintezei, abstractizrii i generalizrii, a comparaiei clasificrii, a sistematizrii i organizrii logice a gndirii. 9ocmai de aceea nvarea cognitiv este solidar cu nelegerea integral i aprofundat a materialului supus studiului i propune cultivarea inteligenei. "ea mai activ i productiv strategie a nvrii cognitive este problematizarea i activitatea de rezolvare a problemelor. Anelegerea ! este acel proces al gndirii care const n suprapunerea sensului pe care l poatr un anumit simbol /semn0 i pe care l exprim4 !constituie un act intelectual prin care se descoper sensul cuvintelor, lucrurilor4 !este actul intelectual de surprindere a ideii exprimate ntr!un enun4 !descoperirea esenei lucrurilor care se afl dincolo de perceptibil4 !stabilirea relaiei dintre semnificant i semnificaie. Prin urmare, a nelege ceva ar nsemna descoperirea sensurilor lucrurilor care sunt latente, ascunse, imperceptibile4 este un act de trecere de la sesizabil, la insesizabil. $biectul nelegerii ca proces este de obicei o problem de tipul )"e nseamn aceastaI&, sau) "e s!antmplatI&i elaborarea rspunsului. Procesul nelegerii are ca produs reuita subiectului sau insuccesul lui. "e nseamn c cineva a nelesI ;anifestrile subiectului,3D
3D

"andrea %uliana ! &"omportamentul managerial i motivaia pentru performan&, .evista Psihologia nr. 3,

 aciuni adecvate4 el poate redefini tremenul, lucrul etc.4 poate explica altcuiva4 poate exemplifica, poate ilustra. /.7elurile nelegerii6 adecvat ! cnd subiectul nelege exact4 neadecvat ) este o eroare a nelegerii comple$ ! surprinderea tuturor caracteristicilor eseniale ale obiectului4 parial) sau incomplet, adic surprinderea doar a unei pri din caracteristicile eseniale. clar) exact, limpede4 confuz ! imprecis. profund ! ce surprinde sensurile ascunse /exemplu, textul biblic areK trepte de adncime04 superficial) surprinde doar partea vizibil a lucrurilor4 lent !nceat /) #unge ca la giraf&04 prompt) rapid. discursiv ! o nelegere desfurat pe etape4 intuitiv) iluminare rapid U nvare cognitiv /anterior0. @. Rezolvarea de probleme ) este acel proces al gndirii care const n depirea prin mi#loace !cognitive /nu aciuni0 a unui obstacol cognitiv i transformarea necunoscutului n cunoscut. procesul de elaborare a soluiei problemei prin combinarea i recombinarea datelor experienei anterioare n funcie de cerinele problemei4 !a rezolva o problem nseamn a!i gsi soluia.

Eleme#tele )'o(e-*l*i !e 'e5ol1+'e + )'o.lemei9 Problema este o dificultate cognitiv, un obstacol care implic una sau mai multe necunoscute i fa de care repertoriul de rspunsuri/de care dispune subiectul la momentul dat0 este insuficient.Problema apare atunci cnd subiectul i pune un scop i nu tie cum s a#ung la el. pariia problemei provoac o stare de alert, neli nite, care pn la urm se cristalizeaz ntr!un motiv de a aciona. Situaia , apare conflictulcognitiv ntre ) nu tiu&i) trebuie s tiu&. Rezolvitorul ) subiectul care i pune o problem, caut i!i gsetesoluia. Soluia) rspunsul la ntrebarea problemei sau rezultatul obinut. 'xist @ tipuri de probleme, /. Problem bine definit ! unde starea iniial i cea final, operaiile i regulile sunt bine definite4 0.Problem insuficient definit !n care aceste date nu sunt clar i complet descrise. Pentru ca o problem insuficient definit s fie rezolvat cu succes, ea trebuie transformat n problem bine definit. 7azele rezolvrii problemelor6 surprinderea i perceperea problemei4 analiza primar a problemei /ce este dat i ce trebuie s se afle0.
@77F,P.FD

identificarea

tipului

de

problem

pentru

ti

ce

strategii

sunt

bine

venite4 elaborarea sau alegerea strategiei pozitive din cele de#a existente. elaborarea planului concret, detaliat al procesului de rezolvare a problemei /pas cu pas04 executarea planului /rezolvarea propriu!zis04 verificarea soluiei obinute /dac este #ust sau fals0. -trategia reprezint principiul sau modul general de rezolvare a problemei.9ipurile de strategii, a0 dup criteriul direcieiRmicrii, strategii prospective, care se mic de la starea iniial la cea final4 strategii retrospective, care se mic napoi de la starea final la cea iniial /ex, probleme din geometrie0. b0 dup criteriul certitudinii rezolvrii, algoritmic /ex, problema matematic0 asigur 377On obinerea soluiei corecte, este o strategie sigur ce garanteaz succesul. euristic /ex, tabla de ah0 nu asigur ntotdeauna succesul n ob inerea rezultatului, ea doar uureaz accesul la soluie. 3K A. Buarea deciziei este acel proces al gndirii care const n a selecta o alternativ din mai multe disponibile la un moment dat. este procesul de alegere a unei linii anumite de conduit ntr!o situaie nedeterminat, incert, confuz4 nseamn a face o opiune pentru o anumit alternativ utiliznd unul sau mai multe criterii.

F+5ele +(t*l*i !e(i5io#+l9 3. identificarea tuturor alternativelor de conduit /)"e voi face euI&04 @. obinerea de informaii pertinente fiecrei alternative /informaia necesar i suficient04 A. analiza comparativ a beneficiului i utilitii ateptate /nsemnta tea0 n legtur cu fiecare alternativ i ntocmirea listei ierarhice, ordonate de alternative, conform semnificaiei /% ! cea mai important, %% ! mai puin important .a.m.d.04 B. luarea efectiv a deciziei sau opiunea, conform criteriilor puse la baz. F. ia de problem ! mpre#urarea concret n care apare, se dezvolt i funcioneaz problema. Strategii sau tehnici de luare a deciziilor. raionale ! decidentul cunoate toate alternativele de conduit n situaia dat i are timp suficient pentru a analiza i evalua fiecare alternativ4 intuitive "neraionale# ! se folosesc n cazul deficitului de timp i de cunotine. -unt potrivite n situaiile cnd decizia trebuie luat la moment, prompt. 1ac strategiile raionale fac apel exclusiv la #u decat, atunci cele intuitive se bazeaz pe incontient.

3K

Qahirnic, "., Lula, ., "otor, ".! Personalitatea abordat matematic de ctre R.C. 'attel, 'd. (iere, Cucureti, @773,P.3FD

CAPITOLUL IV DIAGNO3A CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL SC @PRIOR TRADINGA SA B -t*!i* !e (+5B SCURT8 INTRODUCERE N PRO<LEMATIC8 Propunndu!i drept scop identificarea unor soluii de ameliorare, analiza climatului psihosocial pornete de la surprinderea punctelor slabe i tari care definesc la momentul analizei acest imponderabil /climat psihosocial0, oferindu!se astfel responsabililor posibiliti de intervenie. Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepii globale! nsum8nd "percepii" i "simiri" ale indivizilor fa de organizaie. "u rol de &variabil intermediar& ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului, climatul psihosocial constituie simultan i un cadru de referin la care fiecare individ apeleaz /contient sau nu0 pentru a!i formula sperane, a adopta strategii i a!i modula reaciile afective. re loc n acest fel a#ustarea comportamentului individual la modul de funcionare al organizaiei, cu consecinele sale imediate , satisfacie ! insatisfacie, echilibru ! conflict i corolarul eficien ! ineficient. 1in perspectiva artat, am analizat n cadrul societii comerciale, luate n analiz, urmtoarele probleme,

<radul de coeziune ntre membrii colectivelor de munc4 <radul de mobilizare al capacitii de munc latente al componenilor colectivului de munc4 %dentificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare436

0.1.DETERMINAREA I ANALI3A GRADULUI DE COE3IUNE NTRE MEM<RII COLECTIVELOR DE MUNC8 ;embrii colectivelor de munc, vin n contact unii cu alii, ceea ce determin apariia a o serie de relaii ntre acetia. Pentru manager, apare necesitatea imperioas de a analiza percepiile membrilor colectivelor de munc asupra coeziunii grupului. Pentru a realiza acest demers n cadrul echipei ) & a fost dat spre completare componenilor acesteia urmtorul chestionar nenominalizat,

?.. ".9. 3 @ A B F D K 6 5 37 33

?9.'C .'

1a

2neori $arecum

?u

'ti mulumit c faci parte din acesta echip I i muli prieteni printre colegii de munc din echip I ctivitile pe care le desfori n cadrul echipei i aduc satisfacii I "olegii ti te a#ut cnd ai nevoie I %i a#ui colegii cnd au de rezolvat sarcini grele I preciezi ca fiind importante pentru tine activitile echipei I %i face plcere s munceti mpreun cu colegii ti la realizarea unor sarcini colective I "nd un coleg greete i spui deschis prerea despre elI 9e anga#ezi din proprie iniiativ la ndeplinirea unor sarcini dificile I 1ac ai primi un salariu mai mare ai prsi firma n favoarea alteia I 1ac i s!ar propune s lucrezi la realizarea unei sarcini &n grup& sau &singur& ai alege prima variant I

36

<olea P. , ;anagement ! abordare procesual&,'d.'xPonto, "onstana, @77A, p.5K

3@ 3A 3B 3F

%n discuiile pe care le ai cu ali salariai ai companiei, aperi prestigiul echipei din care faci parte I 9e simi ncura#at s faci propuneri, sugestii sau s prezini probleme care te frmnt n faa echipei I "nd constai c anumite aspecte ale activitii nu se desfoar bine sesizezi eful direct I "nd munceti n &grup& ai mai mult randament dect atunci cnd munceti de unul singur I ? 7 P

9$9 ( P2?"9'

-ubiecilor li s!a cerut s bifeze cu un &x& rspunsul la fiecare ntrebare. Pe baza datelor obinute, am prelucrat i interpretat chestionarul dup urmtoarea scal de evaluare, U 3 punct pentru fiecare & 1a &4 7 puncte pentru & 2neori& sau &$arecum&4 ! 3 punct pentru fiecare & ?u &. Pe baza scalei de mai sus, se calculeaz pentru fiecare membru al grupului coeficientul de coeziune grupalperceput / ".".<.P.0, dup formula, ".".<.P. V
: P ni

P ! total puncte pozitive4 ? ! total puncte negative4 n4 ! nr. ntrebri din chestionar. 9estul a fost aplicat unui numr de 3K membrii ai echipei & &. .ezultatele obinute n urma cercetrii sunt redate n tabelul de mai #os, 9abelul nr.3
?r. 3 @ A B F D K 6 5 37 33 3@ 3A 3B 3F 3D 3K "<<P 7,3A 7,@7 !7,FA 7,@D 7,3A 7,@7 7,3A 7,B7 !7,DD 7,@7 7,7D !7,B7 7,3A !7,3A 7,BD 7,@D !7,B7

Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput, nserai n tabelul de mai sus, se calculeaz coeficientul de coeziune a grupului /""<.0 dup formula,

'.'.@.P
i 3
".".<V

2nde, n! numrul de subieci Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput care au fost determinai pentru fiecare membru al echipei, am determinat valoarea coeficientului de coeziune a echipei, care este de, ".".<V
7,BB 7,7A 3K

%nterpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se face prin raportare la valorile nserate n urmtorul tabel, 9abelul nr. D
""< /!0 Galori -emnificaie !3,77 la!7,K7 ! 7,D5 la ! <rup disociat4 <rup cu relaii tensionate4 <rup 7,B7 !7,A5 la!7,@7 cu disensiuni4 <rup cu nceput de !7,353a !7,73 dezorganizare4 7 <rup cu fore contradictorii 4 poate evolua n sens pozitiv sau negativ.

/70

/U0

7,73 la 7,@7 7,@3 la 7,B7 <rup cu coeziune slab4 <rup cu nceput de 7,B3 la 7,D7 7,D3 la 7,67 coeziune4 <rup cu coeziune moderat4 <rup cu 7,63 la 3,77 coeziune puternic4 <rup pe deplin coeziv.

Pe baza comparrii rezultatelor determinate prin calcule cu datele din tabelul de mai sus, putem formula concluzia c echipa luat n analiz! este un grup cu coeziune slab. Printre factorii care conduc la scderea coeziunii literatura de specialitate citeaz, Bipsa de aderen la scopurile i normele grupului ) rsturanarea unui sistem de valori i elementele de incertitudine sau confuzie n implementarea altuia nou,explic rezultatele obinute4 4$perienele neplcute i insatisfaciile pe diferite planuri trite de membrii grupului ) procesele de restructurare din cadrul firmelor explic aceste fenomene4 2endina unor membrii de a)i domina pe ceilali) fenomen determinat de dorina de recunoatere social sau de nivelul de cultur i educaie4 Bipsa de coordonare a eforturilor i n general stilul de conducere inadecvat al liderului. "oeziunea are i o serie de e"e(te )o5iti1e, 3. "olectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existnd premisa ca ele s fie mai eficiente dect cele necoezive, deoarece membrii acestora au abiliti i motivaii medii sau mai mari n raport cu sarcina, determinnd aadar mobilizarea prii latente a capacitii de munc a persoanei4 @. "oeziunea ridicat a colectivelor, confer o imagine mai bun acestora n

ansamblul su dar i fiecrui membru al su4 A. %n colectivele cu coeziune ridicat exist o presiune psihologic mai mare asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor. 0.,. ANALI3A GRADULUI DE MO<ILI3ARE AL CAPACIT8II DE MUNC8 LATENTE AL MEM<RILOR ECHIPEI DE MUNC8

%n procesele de munc, fiecare component al grupului nu!i pune n mod natural n aciune ntreaga sa capacitate de munc, apreciind prin experien personal, energia pe care este dispus s o consume n scopul realizrii activitilor ordonate. ceast parte din capacitatea de munc pe care o menine n rezerv, reprezint partea latent a capacitii de munc. ctivismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier cunoscute sub numele de sistem de activare i sistem de inhibare. "reierul are deci capacitatea de a se autoprote#a avnd ca scop refacerea posibilitilor de funcionare a organismului i a capacitilor. 1in cele artate rezult c n cadrul proceselor de munc va trebui s acordm o importan deosebit problematicii realizrii optimului ergonomie prin aceasta neleg8nd un comple$ de msuri care abordeaz cuno tine din domeniul tiinelor tehnice! fiziologiei! psihologiei! sociologiei! managementului ntr)o viziune interdisciplinar av8nd ca finalitate reproducerea capacitii de munc de la o zi la alta i nu de la o perioad la alta. %n cadrul acestui subcapitol dat fiind vasta problematic a mobilizrii prii latente a capacitii de munc vom aborda n mod practic analiza gradului de motivaie al echipei, folosind grupele de vectori motivaionali /teoria lui Groom0. -!a artat anterior faptul, c motivarea determin eliberarea de ctre organism a unei cantiti de energie care n condiiile stresului organizaional determin realizarea performanei. -tresul organizaional din punct de vedere energetic, este tratat n literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor umane pe cele dou componente de baz, pozitiv /eustresul0 i negativ /distresul0. Prima form este benefic i acioneaz ca factor energizant permind concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime, fiind tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor activiti importante4 a doua component este acea stare n care organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal iar n condiiile unei intensit Pe fondul unei motivaii cu caracter general, se dezvolt o motivaie specific unei anumite situaii practice /de exemplu activitatea practic dintr!un loc de munc0. 1in aceast perspectiv se impune determinarea intensitii vectorilor motivaionali prin intermediul unui indice motivaional calculat pentru6 fiecare vector n parte- pe grupe de vectori- pe totalitatea vectorilor care rezult n situaia dat. %ndicele motivaional este dat de relaia, % V
ms

D $%
i =3 i

$4 i

2nde, %ms ! indicele motivaional al unui component al unui grup social sau al grupului n ansamblul su implicat n situaia dat4 Gi ! valena factorului motivaional t, exprim importana caracteristicii pentru componentul microgrupului respectiv4 %i ! instrumentalitatea factorilor motivaionali t44 exprim msura n care este

satisfcut n mod real caracteristica dat n contextul oferit de situaia n care este implicat componentul respectiv4 'i ! expectana n raport cu factorul t exprim ateptrile componentului la ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinelor i dorinelor sale, vis!a!vis de caracteristicile locului de munc. "ercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei & & a fost continuat i cu problematica determinrii indicelui motivaional. +iecare component al echipei & & a completat un chestionar de forma celui prezentat n tabelul de mai #os, completnd un &x & n csua corespunztoare caracteristicii locului de munc. 9abelul nr.@ ?r. crt.
"aracteristici /nsuiri0 locului de munc ale Galena /Gi0W 3 @ A B F %nstrumentalitatea /%i0 'xpectanta /'i0

3 @ A B F D K 6

-tabilitatea locului de munc ;rimea veniturilor obinute. Posibilitatea unor oportuniti social!economice .elaii apropiate ntre membrii colectivului -uperiori competeni 1esfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale

5 37

Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului .ecunoaterea competenei i succeselor profesionale utonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei

33 3@

3A

"ondiii de munc i via la locul de munca. 9$9 (

-cala de apreciere este urmtoarea, %. %mportana acestei caracteristici pentru dumneavoastr /Gi0 neimportant puin important importan medie important foarte important %%. %n ce msur este prezent principala caracteristic la locul dumneavoastr de munc /%i0, foarte mic msur mic msur medie msur mare msur foarte mare msur %%%. %n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva caracteristic la locul dumneavoastr de munc /'i0, foarte mic msur mic msur medie msur mare msur foarte mare msur .ezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 3K membrii ai echipei pot fi reprezentate cu a#utorul histogramei din figura D care red indicii motivai onali pe grupe de vectori. naliza acesteia permite aprecierea mobilizrii capacitii de munc a echipei & &. -e constat c valorile valenei sunt cotate cu scoruri cuprinse ntre A,FB ! B,BD, valori care semnific faptul c echipa apreciaz c aceste caracteristici sunt de &importan medie& sau &importante&. Galorile instrumentalitii sunt cuprinse ntre @,77 ! A,77, fapt care atest c aceste caracteristici la locul de munc sunt apreciate ca fiind prezente n cea mai mare parte n &n mic msur&. Galorile expectanei sunt cuprinse ntre 3,FB ! A,3F, ceea ce scoate n eviden faptul c n viitor echipa apreciaz c nu vor exista mbuntiri dect n &mic msur& respectiv &medie msur&. Pe indicatori structurai pe cele trei grupe de factori motivaionali, situaia se prezint conform tabelului de mai #os, 9abelul nr. A
?r. crt. "aracteristici /nsuiri0 ale locului Dalena de munc "Di# -tabilitatea locului de munc DDR3KVA,66 %nstrumentala atea 'xpectana "h# /'i0 W A5R3KV@,@5 @6R3KV3,DB

@ A B F D K 6 5 37 33 3@

;rimea veniturilor obinute.

K@R3KVB,@A

FDR3KVA,@5 A5R3KV@,@5 AAR3KV3,5B ADR3KV@,3@ A@R3KV3,66 AAR3KV3,5B ABR3KV@,77 AAR3KV3,5B AFR3KV@,7D AAR3KV3,5B A3R3KV3,6@

BFR3KV@,DB AAR3KV3,5B ABR3KV@,77 AAR3KV3,5B AFR3KV@,7D A@R3KV3,66 ABR3KV@,77 A7R3KV3,KD A3R3KV3,6@ A7R3KV3,KD A@R3KV3,66

Posibilitatea unor oportuniti DFR3KVA,6@ social!economice .elaii apropiate ntre membrii D7R3KVA,FA colectivului -uperiori competeni 1esfurarea activitilor n grup Posibilitatea profesional de D7R3KVA,FA F5R3KVA,BK

performan FKR3KVA,AF a F5R3KVA,BK

Posibilitatea de valorificare cunotinelor personale

Posibilitatea de evoluie rapid n F6R3KVA,B3 carier Posibilitatea efectiv de a lua parte D7R3KVA,FA la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului .ecunoaterea competenei i DBR3KVA,KD succeselor profesionale utonomie funcional i D@R3KVA,DB responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei "ondiii de munc i via la locul K5R3KVB,DB de munca. 9$9 ( D@,DDR3KVA,D6

3A

ABR3KV@,77 AF,57R3KV@,33

ADR3KV@,33 AA,A3R3KV3,5D

M 'chipa & & apreciaz ca importante urmtoarele caracteristici ale locului de munc /valena0 astfel, condiiile de munc i via /scor de B,DB0, mrimea veniturilor obinute /scor de B,@A0. "eilali indicatori au evaluri cuprinse ntre A,B3 i A,66, ceea ce corespunde calificativului &importan medie&. M precierile privind msura n care respectivele caracteristici sunt prezente la locul de munc /instrumentalitatea0 sunt mult mai sczute fa de primul vector motivaional. 'le corespund unor scoruri cuprinse n intervalul 3,5B ! A,@5, ceea ce corespunde aprecierii &n foarte mic msur& respectiv &n mic msur& cu excepia unui singur indicator /mrimea veniturilor obinute0 care este apreciat &n medie msur&. M teptrile privind evoluiile n viitor ale celor 3A indicatori /expectana0 sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse ntre 3,DB!@,DB, ceea ce corespunde unor calificative de n &foarte mic msur& i n &mic msur&. 0./. IDENTIFICAREA ATITUDINII INDIVI3ILOR I A COLECTIVELOR N ANSAM<LU FA8 DE SCHIM<ARE %n aplicarea schimbrilor un rol important l are aprecierea atitudinii personalului

organizaiei fa de schimbare i diferii factori de rezisten individual i organizaional la schimbare. Pentru aceasta sugerm folosirea urmtorului chestionar35. 1oresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc
1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

1e regul opun rezisten la noile idei

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 5!37 K!6 F!K A!F 7!A

"ei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor.

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

-e sugereaz noi modaliti de rezolvare a conflictelor

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

1eseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor

1ezacord total 1ezacord %ndiferent
35

5!37 K!6 F!K

adaptare dup Jellriegel 1, .a. $rganizational Cehavior, >est Publishing "ompan=, 355@0

cord cord total

A!F 7!A

1e regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

-unt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz.

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 5!37 K!6 F!K A!F 7!A

ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

-chimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 5!37 K!6 F!K A!F 7!A

<rupul din care fac parte agreeaz schimbarea.

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

2nele componente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea schimbrilor

1ezacord total 5!37

1ezacord %ndiferent cord cord total

K!6 F!K A!F 7!A

1e regul compartimentele implicate ntr!o schimbare ma#or colaboreaz ntre ele.

1ezacord total 1ezacord %ndiferen cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

Sefii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduc puterea i influena.
1ezacord total 1ezacord %ndiferen cord cord total 5!37 K!6 F!K A!F 7!A

1e regul schimbrile sunt n folosul firmei.

1ezacord total 1ezacord %ndiferent cord cord total 7!A A!F F!K K!6 5!37

cest chestionar se constituie ntr!un instrument de lucru care permite aprecierea atitudinii salariailor fa de schimbrile planificate i identificarea diferiilor factori de rezisten individual i organizaional la schimbri. stfel se poate determina coeficientul de evaluare cu a#utorul relaiei urmtoare, "oeficient de evaluareV
valoarepuncta, nr int rebari

0.0.ANALI3A STRESULUI N CADRUL ORGANI3AIILOR (a nivel individual , stresul este definit ca un factor de interferena ce distruge sntatea mentala si fizica a unei persoane si apare atunci cnd organismului i se cere mai mult dect poate oferii in mod normal. -tresul este duntor indivizilor, familiilor lor, societii si organizaiilor care pot suferii de asa zisul )stres organizaional.& -chimbrile de la serviciu ! prin introducerea noii tehnologii sau prin inoirea obiectivelor, duc la stres. -tresul organizational se manifesta prin absenteism si scderea

calitii muncii. -tresul afecteaz att organizaiile cat si pe membrii lor. $ instituie cu nivel ridicat de absenteism, fluctuaii de personal, relaii tensionate cu partenerii, risc de accidente sau control sczut al calitii sufer de stres organizational. "unoaterea insuficienta a fisei postului, lipsa de comunicare, condiiile de munca neadecvate, inclusiv )sindromul cldirii bolnave&, aerisire necorespunzatoare, lumina insuficienta, o izolare proasta, duc la creterea absenteismului si la diverse boli. M&-*'+'e+ -t'e-*l*i 1ei stresul individual poate fi parial msurat prin puls si prin nivelul de adrenalina, importanta este de fapt diferena dintre aceti parametrii in condiii de normalitate si in anumite situaii speciale. +iecare persoana are propriul sau puls si propria sa tensiune, deci nu exista o medie statistica pentru a indica stresul personal. Pe de alta parte, fiecare individ rspundediferit la factorii de stres, la unii stresul se manifesta prin crize de panica, dureri de cap sau probleme digestive, iar alii sufer de insomnie si de pierderea respectului de sine. 'xista deasemenea diferente intre brbai si femei, femeile sunt deprimate si retrase, brbaii devin agresivi, iritai si adesea dependeni.+irmele si alte tipuri de organizaii au parametrii proprii de msurare a nivelului de stres, cel mai obinuit fiind rata de absenteism ! procentul de personal absent in fiecare zi. Cineinteles, nu inseamna ca firma cu cea mai inalta rata de absenteism este neaprat cea mai stresata4 exista intrprinderi industriale unde absenteismul este ridicat din cauza rnirilor. 1e fapt multe firme sufer de )prezenteism&, adica de prezenta personalului nemulumit sau extenuat care nu aduce mai mult beneficiu intreprinderii dect cei abseni.+iecare component al echipei & & a completat un chestionar de forma celui prezentat n tabelul de mai #os, completnd un &x & n csua corespunztoare.
?r. crt. ntrebare $piuni 3 @ A B

3 @ A B F D K 6 5 37 33 3@ 3A

;a autoinvinuiesc daca lucrurile merg prost la serviciu. ;a concentrez asupra lucrului pentru a uita de problemele personale. "nd sunt tensionat observ schimbri negative in comportamentul meu. 9in totul in mine pana sunt gata sa explodez. mi vrs nervii si suprarea pe cei apropiai. ;a concentrez mai ales pe aspectele negative ale vieii. ?u ma simpt bine cnd sunt pus in situaii noi. -impt ca rolul meu in organizaie nu are nici o valoare. #ung trziu la serviciu sau la intalnirile importante. .eacionez negativ la critica personala. ;a simpt vinovat daca stau o ora fara sa fac nimic. ;a simpt agitat chiar daca nu sunt grbit. ?u am timp suficient pentru a citi ziarele de cate ori doresc. "er atenie si promptitudine. ncerc sa nu!mi exprim emoiile nici la serviciu, nici acas. mi asum mai multe sarcini dect pot face o data.

3B 3F 3D

3K 36 35 @7 @3 @@ @A @B @F @D @K @6 @5 A7 A3 A@

?u accept sfaturi de la colegi sau superiori. mi ignor propriile limite profesionale si fizice. .enun la hobb= si la interesele mele pentru ca munca imi rpete tot timpul. ;a implic in ceva fara a studia toate detaliile. -unt prea ocupat pentru a lua masa in timpul sptmnii cu prietenii sau colegii. man confruntarea cu cu situaiile dificile si rezolvarea lor. "eilali profita de mine daca nu maimpun. ;a #enez sa spun cnd sunt copleit de treaba. 'vit sa transfer altora o parte din sarcinile mele. ;a apuc de treaba inainte de a!mi stabilii prioritile. ;i!e greu sa spun )nu& cnd mi se cere sa fac ceva. 9rebuie sa rezolv problemele importante in fiecare zi. "red ca sunt in stare sa ma descurc cu toata treaba. 9eama de eec ma impiedica sa acionez. ;unca tinde sa primeze fata de familie. 1evin nervos daca apar intarzieri, orict de mici. 9$9 (

-cala de apreciere este urmtoarea, punct ! niciodat puncte ! uneori puncte ! adesea puncte ! intotdeauna dunnd cifrele corespunztoare fiecrui )x&, se stabilete nivelul stresului pe baza evalurii alturate, A@ ! DB puncte ! stresul este foarte bine dominat, dar trebuie realizat un echilibru optim intre stresul negativ si cel pozitiv4 DF ! 5F puncte ! nivelul de stres este acceptabil, dar anumite aspecte ar trebuii imbunatatite4 5D ! 3@6 puncte ! nivelul de stres este prea ridicat, trebuiesc incercate noi metode pentru a fi redus. -e constata ca media nivelului de sres la nivelul organizaiei este de 6K puncte, ceea ce inseamna ca nivelul de stress este acceptabil, dar totui unele aspecte ale muncii ar trebui imbunatatite. 9otodat se remarca ca membrii, nr. 3, D, 6, 5, 3@, 3A si 3F se afla in zona nivelului de risc prea ridicat , ceea ce inseamna elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrata a pstrrii celui mai preios bun ! fora de munca, prin includerea urmtoarelor elemente, un program de cretere a nivelului de informare asupra costului enorm al stresului la locul de munca4 un program pentru a!i a#uta pe anga#ai sa identifice simptomele de stres la ei insisi si la colegii lor4un program de consultanta pentru anga#ai4 un sistem pentru monitorizarea absenteismului /trebuie explicat personalului motivul introducerii acestui sistem si cat va dura el04

rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele fcute si la ameliorrile constatate4un program de masuri de prevenire a stresului, posibilitatea de a face sport, program flexibil, asigurri de sntate si controale medicale periodice.

CONCLU3II 1in perspectiva abordata am tratat problematica structurii organizatorice pornind de la

necesitatea realizrii unei corespondente intre obiectivele, procesele de munca si balana energetica a persoanei. Prin balana energetica a persoanei se poate intelege capacitatea persoanei de a riposta la o serie de factori agresivi din #ur, cum sunt cei de natura, tehnica, psihosociala, organizationala etc, intr!o maniera care sa permit realizarea reproducerii capacitii de munca de la o zi la alta si nu de la o perioada la alta "a o continuare fireasca a analizei structurii organizatorice ne!am referit si la problematica schimbrii organizationale, la cele de instruire, de motivare, de evaluare, de promovare si de salarizare. 9oate intr!o maniera integratoare ne dau noua acel potenial al resurselor umane care v!a permite realizarea eficientei sociale. ?u putem sa trecem peste o delimitare a noiunilor de eficienta si eficacitate. Prin eficacitate vom intelege raportul dintre rezultate si obiective, conform relaiei, e"i(+(it+te C 'e5*lt+teDo.ie(ti1e aceasta relaie semnificnd msura in care printr!un comportament adecvat se realizeaz obiectivele propuse. Prin eficienta intelegem raportul dintre rezultate si costuri, conform relaiei, e"i(ie#t+ C 'e5*lt+teD(o-t*'i relaia semnificnd efortul cu care obinem anumite rezultate. Procesele de restructurare si in general de elaborare a structurii organizatorice trebuie sa porneasc de la corelaia dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitrilor si capacitilor de prestare de munca pentru fiecare in parte. ?u trebuie sa uitam ca un comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale, dup opinia noastr nu trebuie sa ne pierdem in ansamblul comportamentului colectiv fara a analiza in mod individual fiecare comportament, pentru ca acestea din urma pot sa determine o serie de disfunctionalitati la nivelul colectivului, in situaii critice. 1e aici ne!am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea si dezvoltarea spiritului de echipa. 9ot in acest capitol am scos in evidenta si relaia dintre comportamentul managerial si motivaia fata de munca. %n cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de important cu implicaii in asigurarea randamentului organizational, acesta este stresul organizational pe care l!am abordat in incheierea acestui capitol.Pe exemplul -" &P.%$. 9. 1%?<& -. ., asupra creia am prezentat o scurta monografie, unde am realizat o analiza diagnostic a climatului psihosocial, pornind de la instrumentarul oferit de literatura de specialitate. %n acest sens am prezentat, determinarea gradului de coeziune intre membrii colectivelor de munca, analizarea gradului de mobilizare a capacitii de munca latente membrilor echipei, identificarea atitudinii indivizilor si a colectivelor in ansamblu fata de schimbare si analiza stresului in cadrul organizaiei, care in opinia noastr pot constitui puncte de referina in fundamentarea deciziilor asupra dezvoltrii resurselor umane, respectiv a organizrii proceselor de munca. 1in punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fata de munca dintr!o alta perspectiva, cea organizatorica. %n tara noastr din documentaia pe care am avut!o la dispoziie, am a#uns la concluzia ca exista o bogata literatura de specialitate, din nefericire, insuficient luata in considerare. Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri, individual, grupal, organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana /aptitudini, competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate0 i alte variabile organizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii /echipamente, spaiu i orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.0, comunicarea interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. "ercetrile au artat c feedbac8!ul !

cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii ! are o influen pozitiv indiferent de sursa de la care provine /organizaie, efi, colegi, sarcina n sine0. 'ficiena activitii la nivel grupului depinde de natura reelei /formal R informal0 i de structura ei /restrictiv R flexibil0. .eelele formale sunt destinate circuitului informaiilor necesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive, participanii au acces numai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor implicate. "u ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete. .eele restrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au avanta#ul c permit o execuie rapid /principala raiune a unitii de comand0 i nu las loc pentru deliberri, interpretri individuale. 1ezavanta#ul lor este legat de faptul c nu permit dect n mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri de insatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i bloca#e. +uncionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de lentoarea difuzrii mesa#elor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale participanilor /motivaie, interese etc0 i de tendina spre exces de informaie. vanta#ul lor const n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i loialitatea fa de organizaie. "redem noi, ca in contextul poziionrii noastre in 2niunea 'uropeana, principiile ei chiar daca nu vor fi enunate intr!un mod explicit, ele vor fi implementate prin standardele pe care 2niunea 'uropeana ne ! a obliga sa le atingem in activitatea practica. %ata de ce aceasta lucrare, credem noi ca, se poate constitui intr!o analiza microeconomica si microsociala cu implicaii asupra utilizrii eficiente a resursei umane din cadrul organizaiilor.

<I<LIOGRAFIE SELECTIV8

3. Coboc %, 'omportament organizational i managerial ! 'd. 'conomic, Cucureti., @77A @. "andrea %uliana ! "'omportamentul managerial Psihologia nr. 3, @77F A. "ole <. . ,(anagementul personalului, 'ditura "$1'"-, Cucureti, @777 B. <eorgescu!"ernavodeanu comunicaii! argumentare i Ctrn&,"onstana, @77@ F. <heorghe ;., 'ultura organizaional) e$pasiunea cercetrii ei n perimetrul psihomanageriale, 'd.Polirom, %ai, @773 D. <olea P. , (anagement ) abordare procesual&,'d.'xPonto, "onstana, @77A K. ?icolescu $., Gerboncu %., (etodologii manageriale, 'd. 'conomic,@77@ 6. $rford, L., Psihologia comunitii, $scar Print, Cucureti, 3556 5. Eanacli . ,'aracteristici ale comportamentului profesional, .evista Psihologia nr.B, @77K 37. Glsceanu ;., Psihosociologia organizaiilor i conducerii! 'ditura Paideia, Cucureti, 355A 33. Qahirnic, "., Lula, ., "otor, ".! Personalitatea abordat matematic de ctre R.C. 'attel , 'd. (itere, Cucureti, @773 3@. Qlate ;., 9ratat de psihologie organizaional!managerial, Gol. al %%! lea, 'd. Polirom, %ai, @77B 3A. Qlate ;., 2ratat de psihologie organizaional)managerial, Gol. %, 'd. Polirom, %ai, @77B, 3B. Qlate ;., Psihologia la rspntia mileniilor, 'd. Polirom, %ai, @773 3F. Qorlenan 9., Curdu '., "prrescu <. (anagementul organizaiei, 'd. 'conomic, Cucureti 3556, tiinelor ;. ! (etode convingere! 2ehnici Procedee de analiz! decizie! control! cademia ?aval &;ircea cel i motivaia pentru performan&, .evista