Sunteți pe pagina 1din 19

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA COMERT

Metode si tehnici manageriale - Nestle

1. Consideratii teoretice actuale

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode si tehnici manageriale, alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informational si organizatoric, evidentiaza urmatoarele aspecte importante: sisteme sau metode complexe de management

metode si tehnici de management Sistemul de management are rolul de a incorpora diverse metode si tehnici manageriale ce determina in cadrul organizatiei schimbari majore de functionalitate si performanta si cuprinde urmatoarele sisteme de management: a) Managementul prin obiective este o metoda de conducere bazata pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor (care participa nemijlocit la stabilirea lor) si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structura complexa, alcatuita din urmatoarele componente: - sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale. Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea intreprinderii, pe o perioada mai lunga de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al productiei la sfarsitul unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc. Obiectivele derivate sunt parti ale obiectivului fundamental astfel esalonate in timp incat prin realizarea lor sa se atinga obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacitatilor de distributie a apei potabile, imbunatatirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finantare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al productiei. Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activitati, sunt obiective de mai mica importanta si foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distributie, realizarea de noi contracte, reorientarea personalului. Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de munca si se stabilesc pentru fiecare persoana ce ocupa un post de munca. Programele de actiuni ce se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica a intreprinderii, care in conceptia managementului prin obiective cuprind resursele umane,

materiale si financiare necesare realizarii obiectivelor previzionate, precum si actiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele. Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat in cele ce urmeaza:

Cresterea cifrei de afaceri;

Retehnologizarea societatii prin inlocuirea utilajelor a caror functionare nu mai poate asigura realizarea parametrilor proiectati; Organizarea si conducerea activitatilor in conditii de rentabilitate, impuse de mediul concurential; Cresterea investitiilor in scopul modernizarii intreprinderii;

Construirea in viitorul apropiat a unei noi capacitati de productie in vederea satisfacerii tuturor clientilor (cresterea capacitatii de productie); Satisfacerea totala a clientilor prin asigurarea unui raport calitate/pret cat mai performant; Aplicarea unui sistem performant de management; Diversificarea productiei pe capacitatile existente.

b) Managementul prin bugete reprezinta o metoda de conducere prin care, practic, toate functiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea) sunt exprimate sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura montare. Abordarea managementului prin bugete presupune indeplinirea a doua conditii: - un sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a costurilor de productie, atat pe ansamblul intreprinderii cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice. - o structura organizatorica in deplina concordanta cu obiectivele stabilite, prin care sa se prevada atributiile, competentele, responsabilitatile si relatiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorica. Bugetele de venituri si cheltuieli reprezinta fundamentul economic si motivational pentru fiecare subdiviziune organizatorica si pentruintreprindere in ansamblul sau. Pe baza bugetelor se asigura o determinare precisa a resureselor cheltuite de subdiviziunile intreprinderii si a rezultatelor efectiv obtinute. In functie de rezultate se stabilesc recompensele si, respectiv, sanctiunile. Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - Fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, incepand de la nivelul ierarhic superior si continuand cu detalierea pana la un grad permis de posibilitatea asigurarii si prelucrarii informatiilor;

- Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul intreprinderii in raport de structura organizatorica (niveluri ierarhice si compartimente de munca) si pe principalele domenii de activitate (productie, desfacere, investitii etc.) - Coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelarii bugetelor partiale in cadrul bugetului general; punctul de plecare il constituie bugetul activitatii de desfacere, pe baza caruia se vor dimensiona celelalte bugete (al productiei, al stocurilor, al profitului etc.) pana la bugetul financiar sintetic; - Controlul si evaluarea realizarilor, prin care se urmareste: stabilirea abaterilor de la nivelul prevazut al obiectivelor, adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul prevazut al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sanctiunilor pentru fiecare subdiviziune in parte. In vederea asigurarii unui control eficace, se elaboraza bugetele intermediare (pe subperioade), pe baza carora se face analiza in timp a incadrarii in prevederile bugetare. c) Managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) si Consiliul de Administratie (CA). In cadrul intreprinderii, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala. AGA se convoaca de presedintele CA sau de unul dintre vicepresedinti, pe baza imputernicirii data de presedinte. AGA poate fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, cu cel putin 15 zile inainte de data stabilita. AGA este prezidata de catre presedintele CA, iar in lipsa acestuia de catre unul dintre vicepresedinti, desemnat de presedinte. Fundamentele: 1. Organizatoric asigura suportul procesual si structural pentru managementul participativ. La nivelul firme sunt create si functioneaza organisme paticipative de management: consiliul Administrativ, Adunarea generala a actionarilor. 2. Decizional acest fundament presupune participarea componentelor firmei situat pe diferite nivele ierarhice in procesul decizional. 3. Motivational pentru acesta este necesara conceperea si operationalizarea unor mecanisme motivationale, unor sisteme flexibile de cointerizare, participare,de implicarea fiecarui salariat la realizarea obiectivelor firmei. 4. Economic utilizarea parghiilor economico-financiare: pretul, salariul, credite, taxe, impozite. Management prin produs reprezinta un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini: competenta si responsabilitati (privind fabricarea sau comercializarea a unui produs sau familie de produs cu ponderea semnificativa in productia firmei) unui manager raspunzator de realizare numai acestui produs. Aici deosebim urmatoarele aspecte majore: a) Identificarea si precizarea conditilor specifice care sa justifice oportunitatea aplicarii acestei metode de conducere.

b) Asocierea si a altor tehnici sau metode de conducere alaturi cea de produs prin a caror colaborare sa se realizeze o abordare cat mai deplina a aspectelor ce vizeaza desfasurarea eficienta a activitatii economice. Recomandarile aplicarii acestei metode: 1. Deoarece aceasta metoda urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare sa un anumit produs ce se desfasoara in cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice, conducerea pe produs nu se aplica dacat la intreprinderile care produc mai multe tipuri de bunuri si servicii. 2. Certitudinea repetabilitatii cererii: cererea este fluctuata mai bine de aplicat alte tehnici. 3. Pozitia firmei pe piata dominanta daca firma nu are pozitia pe piata trebuie sa se concentreze reactie la mediu. Principalele avantaje: Specializarea accentuata pe diferite obiecte de fabricatii diferite produse ce constituie rezultatul final a activitatii economice. Necesitatea adoptarii unui stil democratic de conducere, toate avantajele derivate din aceasta;Integrarea superioara a activitatii desfasurate de diferite comportamente a intreprinderii. Orientarea productiei catre piata; Urmarea mai eficienta si dafalcata pe produse a intregii activitati economice ce din punct de vedere a profiturilor obtinute. Principalele Dezavantaje: Desfasurarea activitatilor de catre manager pe produs la limita competentei sale, deoarece mai multe cazuri el nu poate fi autoritar pentru sa aplice competenta lui. Inlocuirea principiului unitatii de comanda cu consecinta posibilitatile crescute de aparitie a conflictelor. Manaementul prin proiect poate fi definita ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata pana la cativa ani. Este conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe cu un puternic caracter inovational care implica aportul a mai multi specialisti din diferite compartimente integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaza schimbul de experienta din subdiviziunile organizatorice. Limitele aplicarii managementului prin proiecte: 1. dificultatea amortizarii retelei organizatorice aferente proiectelor cu structura organizatorica a intreprinderii (mai ales este aplicabil pentru management prin statut b)); 2. cresterea frecventei si intensitatii situatiilor de conflict este caracteristica tipului a); 3. dificultatea descoperirii un manager prin proiect bun si a convingerilor sa-si consume riscurile

implicate. Managementul prin exceptie- amplificarea dimensiunii si complixitatii firmelor contemporane sa reflectat in evolutia similare in sisteme de management ce a antrenat sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru a stopa aceasta tendinta negativa a fost contata o metoda care selecteaza problemele in vederea economisirii resurselor. Expresia ceam mai reusita a acestei tendinte o reprezinta managementul prin exceptie. Managementul prin exceptii un sistem de management simplificat azat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale chee pentru competivitatea firmei. Caracteristicile managementului prin exceptii: 1.Fluxurile informationale ascendente cuprind numai informatii ce reflecta abateri de la palnuri, programe, normative. 2. Informatii care contin abateri pozitive sau negative, circula pe verticala in mod selectiv. 3. In zonele cheie ale firmei care conditioneaza eficienta si unde probabilitatea aparitiei abaterilor este mai mare se culege si se transmite un volum mai mare de informatii la intervale mai mici. 4. Distribuirea personalului specialisti cei mai buni mai competenti se plaseaza in zonele problematice si hotararea in realizarea a obiectivelor. Avantaje: Economisirea timpului managerului mai ales de nivel mediu si superior. Simplificarea sistemului informational este legat (1 si 2) ieftinirea; Functionarii aparatului de conducere; Dezavantaje: Riscuri legate de ne transmiterea abaterilor semnificative. Managemet prin stimularea creativitatii. Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii. 1)metoda brainstormingul se refera la starea de eficienta de intensa activitate imaginativa, de puternic flux de idei. Esenta metodei: in separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica, obiectiva, rationala, Regulile: Aprecierea critica este interzisa, deoarece critica este factor distructiv. Imaginatia trebuie sa fie total libera;

Se cere cantitatea deoarece ea genereaza calitatea; Sunt Incurajate binevenite asociatii neobisnuite de idei. Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face intre membrii grupului sa n fie antipatii fara sefi si subordonati. In finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din lider si 2-3 membri. Acest comitet intocmeste lista ideilor acceptate. 2)Metoda Frisco este o metoda derivata de la brainstorning. Se formeaza 2 echipe: echipa de investigare analizeaza modelele si posibilitatile clasice de rezolvare a problemelor elaborand un chestionar ce se numeste lista de control, avand scop ca orientarea dezbterilor. Echipa de creatie se bazeaza pe lista de control si incearca solutionarea problemei. 3.Metoda sinectica acest grup are 2 conducatori. Unul pentru probleme organizatorice, iar al 2-lea conduce sedinta. Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept. Metoda prezinta o viziune noua in rezolvarea problemelor avand o idee. Aceasta metoda se mai numeste viewpoint. Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a problemelor apoi la experimentarea acesteia. 4. Metoda Tehnica Delphi. Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de grup. Grupul consta numai din experti domeniu din care face parte problema. Etapele: 1. Stabilirea problemei; intocmirea si expedierea chestionarelor, 2. Prelucrarea raspunsurilor primite in caz de necesitate: reluarea consultarii membrii grupului. Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor intr-un material unitar. Metodele si tehnicile de management cele mai frecvent utilizate in cadrul intreprinderii sunt urmatoarele: a) Diagnosticarea manageriala se regaseste sub forma unor analize periodice, la cererea managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce insoteste bilantul contabil. b) Sedinta este intalnita atat la nivelul celor doua organisme participative de management, cat si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice.

Adunarile generale ordinare au loc cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la incheierea exercitiului financiar, pentru examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate si a bugetului pe anul in curs. Adunarile generale extraordinare se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand cel putin 1/10 din capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul social s-a diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu exceptia primilor doi ani de la infiintarea societatii. c) Tabloul de bord il putem gasi sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu. d) Delegarea este utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati. e) Metodele de calculatie a costurilor - pentru calcularea costurilor de productie, cheltuielile, dupa natura lor, inregistrate in contabilitatea generala, pot fi grupate astfel: e.1. Cheltuieli directe (materii prime si materiale directe, contributia privind asigurarile si protectia sociala); e.2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitatii: remuneratii TESA, cheltuieli administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate); e.3. Cheltuieli de desfacere. Managementul prin obiective poate fi implementat astfel : - Axat pe echipa defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiective specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente - Axat pe individ obiectivele coboara pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale. Tinand cont de conditiile externe si interne in cazul analizat se recomanda folosirea celei de-a doua variante si precizarea foarte clara a componentelor procesuale, implicate in realizarea obiectivelor, capabila sa asigure o disciplinare a salariatilor , o mai activa implicare a acestora in realizarea obiectivelor firmei si o motivare realista, atat materiala, cat si moral-spirituala. Concomitent cu formularea exacta a obiectivelor derivate de gradul I, a celor derivate de gardul II, a obiectivelor specifice si individuale se impune si precizarea foarte clara a componentelor procesuale si structural-organizatorice implicate in realizarea lor. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe: - elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

- intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora. - fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si fiecare centru de gestiune. - emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune. Date fiind complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi lor pe centre de gestiune si societate comerciala, precum si impactul deosebit asupra functionarii si eficacitatii intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este, indiscutabil, bugetul. Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora. respectiv realizarea obiectivelor. Sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. De asemenea are loc armonizarea deciziilor si actiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum si ale personalului din interiorul lor. Odata cu actiunea de completare a machetelor tabloului de bord s-a intrat in zona urmaririi bugetelor. Doua probleme importante se ridica in acest domeniu. Prima se refera la maniera de depistare, consemnare, transmitere si analiza a abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime si materiale directe, al cheltuielilor cu manopera directa etc. Machetele prezentate sunt edificatoare in aceasta privinta. A doua problema are in vedere valorificarea acestor informatii in procese decizionale adecvate, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord al managementului. Rezolvarea corespunzatoare a acestor probleme este dependenta, in mare masura, de activitatea grupelor de specialisti bugete, constituite in cadrul centrelor de gestiune, precum si de calitatea sistemului informational in domeniu.

2. Studiu de caz Nestle

2.1 Scurt istoric al companiei Nestle

Compania elvetiana Nestl, liderul mondial al industriei alimentare, a fost fondata in anul 1866 de catre Henri Nestl si este astazi cea mai mare companie de produse alimentare din lume, cu aproximativ 253.000 angajati si 511 unitati operationale in aproape fiecare tara a lumii. In 1866, in Vevey, Elvetia, Henri Nestl, un farmacist experimentat, a creat in premiera un produs alimentar pentru sugari bazat pe cereale si lapte, pe care l-a numit Farine Lacte Nestl. Henri Nestl si-a denumit compania Societ Farine Lacte Henri Nestl si a folosit numele sau drept logo, nume care in limba germana inseamna ' cuibusor ', precum si emblema familiei sale - un cuib de pasari in care mama isi hraneste puiul. Acest simbol al familiei protectoare continua sa fie folosit de catre Companie pentru a evoca siguranta, afectiune, natura si hrana. Intre timp, Compania Anglo-Elvetiana de Lapte Condensat, fondata in 1866 de catre fratii americani Charles si George Page, a deschis la Cham, Elvetia, prima fabrica de lapte condensat indulcit din Europa, producand primul lapte condensat, Milkmaid, si intrand in competitie cu Farine Lacte Nestl. Activitatea a continuat pana in 1905, cand cele doua companii au fuzionat sub numele 'Nestl and Anglo-Swiss Condensed Milk Co.' Nestl a facut primul pas in industria ciocolatei cu lapte in 1905. Afacerea cu ciocolata sa dezvoltat prin achizitia, in 1929, a grupului elvetian producator de ciocolata Peter, Cailler & Kohler. Produsele companiei au cunoscut cererei in crestere datorita Primului Razboi Mondial , pe masura ce tot mai multe institutii guvernamentale au semnat contracte cu Nestle. Compania si-a dublat productia pana la sfarsitul razboiului. Totusi compania a intrat intr-o perioada de criza dupa terminarea razboiului si expirarea contractelor semnate anterior , consumatorul preferand laptele proaspat produselor oferite de companie. Compania a inregistrat primele pierderi in 1921 din cauza cresterii costurilor materiilor prime, fluctuatiei ratei de schimb si decinului post-belic .Totusi Nestle s-a opus crizei reducand pierderile . La inceputul anilor 1920 Nestle s-a extins rapid concentrandu-se pe produse noi ca ciocolata. Noi branduri precum Milo si Nescafe au fost introduse in 1940. In 1938, la 8 ani dupa ce a fost contactat de catre Institutul Brazilian al Cafelei pentru a gasi si alte moduri de folosire a cafelei si a reduce astfel uriasul surplus al Braziliei, Nestl a introdus pe piata NESCAF, prima cafea instant sub forma de pudra din lume. NESCAF a fost ulterior raspandita in toata lumea de catre armata americana, in timpul celui de-al doilea razboi mondial. In 1947 Nestl a fuzionat cu Alimentana S.A., producator de supe deshidratate si cuburi, sosuri si condimente inventate de Julius Maggi. Conducerea companiei a hotarat sa-si diversifice activitatea chiar si in afara industriei alimentare, facand primul pas in anul 1974 patrunzand in industria cosmetica, printr-un important pachet de actiuni la L'Oral Group. In 1977 Nestle a hotarat sa intre in lumea

produselor farmaceutice, prin achizitia Alcon Laboratories Inc, un producator de produse farmaceutice si oftalmologice. Facand un asemenea pas in conditiile cresterii continue a competitiei, mai mult decat L'Oral, Alcon a insemnat un avant in ape complet necunoscute. Pierre Liotard declara: astazi detinem o gama foarte variata de activitati, care au un scop comun, acela de a contribui la satisfacerea nevoilor consumatorilor in variate moduri. Consolidarea companiei din 1996 este demonstrata prin actiunile intreprinde de compania Nestle. Aceasta a achizitionat in anul 1997 concernul San Pellegrino apa minerala din Italia, Spillers Petfoods - intarirea prezentei pe piata britanica a hranei pentru animale de companie. In 2002 Nestle ia decizia sa achizitioneze Scholler (inghetata) si Chef America (produse alimentare congelate). In 2003 de asemenea achizitioneaza Movenpick (inghetata),Dreyer' s (inghetata), Powwow (apa minerala). Nestl a incheiat si alte parteneriate importante: in 1981 Galderma : parteneriat cu L'Oral in industria produselor cosmetice, 1989 Cereal Partners Worldwide (CPW): parteneriat intre Nestl si General Mills in industria cerealelor pentru mic dejun, in 2001 Beverage Partners Worldwide (BPW): parteneriat cu Coca-Cola pentru a distribui cafeaua si ceaiul rece gata preparate (Nestea) in toata lumea, in 2003 Laboratories Inneov: produse ce au rolul de a imbunatati calitatea pielii, parului si a unghiilor si Colgate-Palmolive : parteneriat cu compania de produse pentru igiena orala. Nestl a patruns pe piata romaneasca in 1995, in momentul de fata avand peste 600 de angajati: 350 la fabrica din Timisoara si 250 la sediul din Bucuresti. Activitatea Nestl in Romania a inceput in Bucuresti, in iulie 1995, cu o reprezentanta avand 6 angajati (reprezentanta Societatii pentru Exportul produselor Nestl SA) a carei activitate principala era importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrana pentru bebelusi, supe instant si condimente. In anul 2000 Nestl a achizitionat JOE IBC, producatorul local de napolitane, lider de piata cu marca JOE. In prezent, portofoliul Nestl Romania include: cafea (NESCAF Red Cup, NESCAF Brasro, NESCAF Gold, NESCAF Montego, NESCAF 3in1, NESCAF Frapp, NESCAF Cappuccino), bauturi calde (Nestl Choco), cacao instant (NESQUIK), sirop cu gust de ciocolata (Nesquik sirop), napolitane (JOE, NESQUIK), batoane de ciocolata (LION, KIT KAT, JOE Crunch), baza pentru mancaruri MAGGI Appetit, condimentul universal MAGGI SECRETUL GUSTULUI, cuburi si supe MAGGI, MAGGI Recipe Mix, MAGGI Ready Made Pasta, mustar MAGGI Moments, alimente pentru sugari, cereale, piureuri, sucuri si biscuiti pentru sugari, cereale pentru mic dejun (NESQUIK, CHOCAPIC, CINI MINIS, CHEERIOS, COOKIE CRISP, FITNESS, CORN FLAKES, GOLD FLAKES, MUSLI), batoane de cereale (NESQUIK, CHOCAPIC, FITNESS) si hrana pentru animale de companie (PURINA, PRO PLAN, GOURMET, CAT CHOW, DOG CHOW, FRISKIES, DARLING). Produsele Nestl sunt distribuite atat in magazine, cat si in reteaua HORECA si VENDING.

Numarul total de angajati care lucreaza pentru Nestl Romania in momentul de fata este 600, dintre care 250 la sediul din Bucuresti si 350 la fabrica din Timisoara. Nestle este cea mai mare companie de produese alimentare din lume, avand vanzari anuale de circa 70 miliarde dolari; compania este foarte raspandita din punct de vedere geografic cu peste 480 de fabrici in peste 84 de tari. Neste beneficiaza de un portofoliu de activitati vast, diversificat si bine alcatuit pe toate segmentele de produse. Cele mai cunoscute marci includ Nestle, Nescafe, Nido, Nestea, Maggi, Milo, Kit Kat, Crunch, Polo, Nestum. Nestle s-a dezvoltat prin achizitii de succes si joint-ventures. Deaseamea compania este cea mai mare producatoare de inghetata. Nestle a avut o cota de piata de aproximativ 17,5% in 2005. Cu toate ca Nestle isi lasa amprenta in intreaga lume, compania depinde de doua regiuni mai importante unde au loc cea mai mare parte din tranzactii; spre exemplu 64% din vanzarile sale provin din regiunea europeana si americana; aceasta dependenta se poate dovedi nebenefica pentru companie in cazul unor dereglari economice. Consolidarea consumatorului in industria alimentara a condus la aparitia unui segment vast si sofisticat de consumatori , cu o putere de negociere mai mare. Aceasta va influenta negativ profitabilitatea companiei Nestle. Deasemenea cresterea pretului la materii , dezastrele naturale si fluctuatiile ratei de schimb continua sa ameninte compania Nestle. Obiectivele companiei includ patru elemente chieie: optimizarea procesului de planificare, optimizarea complexitatii produselor, imbunatatirea productivitatii lantului de furnizori si declinul concurentei. Printr-o pozitionare cat mai avantajoasa pe pietele din America Latina si Africa , Nestle se situeaza pe un trend crescator in anii urmatori. Nestle a inregistrat o crestere de 16% a profitului in semestrul al doilea, in urma achizitionarii marcilor nutritioniste Jenny Craig si Uncle Tobyes, scrie Bloomberg. Profitul net obtinut de companie a avansat pana la 5,05 miliarde de franci elvetieni (4,1 miliarde de dolari), de la 4,36 miliarde de franci in perioada similara a anului trecut. Rezultatul a depasit media estimarilor a 17 analisti, de 4,85 miliarde de franci. Vanzarile companiei au crescut cu 5,5%, pana la 51,3 miliarde de franci (14 mld. euro).

2.3 Metode si tehnici manageriale ale companiei Nestle


Strategia companiei Nestle se ghideaza dupa cateva principii fundamentale manageriale. Compania creste si se dezvolta prin inovare si reinovare , in timp ce se mentine un echilibru intre activitatile geografice si liniile de productie. Profitul pe termen lung nu este niciodata sacrificat in favoarea performantelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este sa aduca cele mai bune si importante produse oamenilor, oriunde s-are afla, oricarea ar fi nevoile acestora.

Avand o vasta experienta in medii economice pline de provocari, Nestle se angajeaza sa joace un rol important in dezvoltarea Romaniei, prin crearea de valori economice si conditii de imbunatatire a standardului de viata pentru noi toti. Prin fabricarea si introducerea pe piata a unor produse adaptate tendintelor preferate de consumatorii romani si prin respectarea ritmului de dezvoltare a puterii de consum, Nestle duce mai departe lunga traditie in a oferi consumatorilor produse cu un gust si o calitate superioara reprezinta filozofia manageriala a corporatiei. Nestle Romania este o companie responsabila, integrata in viata culturala, sociala si economica a comunitatii. Programele si proiectele sale includ educatie nutritionala si cercetare, suport financiar pentru activitati de caritate, educare si formare, activitati fizice si donatii de alimente. Desi Principiile Nestl de Conduita in Afaceri continua sa se adapteze schimbarilor ce se produc in lume, fundamentul ramane neschimbat inca de la inceputurile Companiei si reflecta ideile de corectitudine, onestitate si grija pentru oameni. Nestl se angajeaza sa respecte urmatoarele Principii de Conduita in Afaceri in toate tarile, tinand cont de legislatia locala, practicile culturale si religioase: Obiectivul de afaceri Nestl este sa produca si sa vanda produsele Companiei astfel incat sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori si parteneri de afaceri. Nestl nu favorizeaza profitul pe termen scurt in defavoarea dezvoltarii cu succes a afacerilor pe termen lung. Nestl recunoaste interesul sincer si legitim al consumatorilor fata de comportamentul, convingerile si actiunile Companiei aflate in spatele marcilor in care ei au incredere, si de asemenea faptul ca si Compania nu ar putea exista fara consumatorii sai. Nestl este de parere ca, in general, legislatia este cea mai eficienta metoda de protectie a comportamentului responsabil, desi, in anumite domenii, instructiuni suplimentare, sub forma de principii voluntare de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura ca organizatia noastra opereaza dupa cele mai inalte standarde. Nestl este constienta de faptul ca succesul unei companii este o imagine a profesionalismului, a comportamentului si a atitudinii responsabile a managementului si a angajatilor. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanenta a acestuia si dezvoltarea continua sunt cruciale. Nestl continua sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in care este prezenta. Nestl, de-a lungul dezvoltarii sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici pana la a fi liderul mondial pe piata produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern intr-o continua schimbare, fara a-si pierde insa principiile fundamentale si valorile

de baza, atat de importante pentru succesul pe termen lung. In anii ce vor urma, aceasta capacitate va fi pusa la incercare din ce in ce mai mult, in masura in care Nestl creste ca marime si complexitate catre o dimensiune care cere o evolutie continua a organizatiei si a modului in care aceasta functioneaza. Aceasta transformare permanenta este condusa de nevoia de a managera complexitatea cu un inalt nivel de eficienta, imbogatind toate acele elemente intangibile care duc la competitivitate. Compania Nestle se ghideaza dupa anumite metode si tehnici manageriale bine implementate care duc la cresterea si dezvoltarea continua acesteia. Nestle este orientata mai mult spre produs, oameni si brand decat spre sisteme. Chiar daca sistemele sunt necesare acestea nu ar trebui sa reprezinta sfarsitul. Nestle favorizeaza succesul obtinut pe termen lung. Totusi nu pierde din vederea necesitatea de a imbunatati rezultatele pe termen scurt si ramane constienta de necesitatea de a genera un profit in fiecare an. Nestle incearca sa castige increderea consumatorilor si tot timpul anticipeaza schimbarea nevoilor acestora , creand si raspunzand prin producerea unor produse care sa raspunda acestor nevoi. Compania Nestle este constienta de responsabilitatea sa sociala, care este si inerenta potrivit orientarii sale pe termen lung. Managementul companiei se bazeaza pe conceptul imbunatatirii continue a activitatilor , acesta evitand schimbari care pot avea efecte dramatice. Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixandu-se scopuri precise care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania nestle reuseste sa asigure initierea unor actiuni complexe de modernizare manageriala, prin crearea unei noi stari de spirit, a unei noi atitudini fata de munca, rigurozitatea marcata, asigurata printr-o definire si dimensionare clara a tuturor obiectivelor. Nestle face o distictie clara intre strategii si tactici. Acorda prioritatea viziunii pe termen lung, a atingerii obiectivelor dar si a mentinerii rezultatelor acestora, ci nu doar a performente trecatoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de crestere si dezvoltare. Nestle ainregistrat cresteri semnificative in comparatie cu anii precedenti. Cresterea cifrei de afaceri din 2005 comparativ cu anul precedent se bazeaza pe strategia de investitii pe termen lung, incluzand extinderea fabricii din Timisoara', a declarat Paul Nuber, manager general Nestle Romania. Construirea unei afaceri necesita un efort sustinut si in egala masura, un plan de actiune bine structurat si detaliat. Planificarea eficienta a imbunatatirii operatiunilor, precum si reducerea bugetelor de costuri si timp sunt doar cateva dintre obiectivele pentru care managementul are nevoie permanent de cele mai performante mecanisme. Principalele instrumente manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de piata, delegare, sedinta, managementul prin bugete, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descriptorii de functii, fisele de post etc.

Managementul prin produs are si el o larga raspandire cu ajutorul lui compania Nestle urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare la un anumit produs ce se desfasoara in cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice. Dintotdeauna securitatea produselor si calitatea acestora, cercetarea si dezvoltarea bazate pe capacitatea de inovatie au fost o prioritate pentru Nestle. Atentia companiei este indreptata in primul rand spre produse.Grupurile de marketing isi indreapta atentia asupra nevoilor consumatorilor. Recunoasterea companiei se face prin abilitatea acesteia de a oferi produse superiore calitativ, variate si la un pret avantajos, care pot face fata cu usurinta competitiei. Atunci cand o companie are o gama de produse diferite pe care le vinde pe o singura piata se apeleaza de obicei la managerii de produs. Acest lucru permite managerilor sa se concentreze pe luarea deciziei legate de produse. Acest lucru se intampla si la Nestle. Sistemele manageriale produs/piata conduc inevitabil la conflicte deoarece fiecare manager doreste cu orice pret sa-si indeplineasca responsabilitatile proprii. Managerii de produs se concentreaza pe vanzarea si imbunatatirea produselor dar, acordand o atentie insuficienta particularitatilor diferitelor piete, prin intermediul managerilor comerciali pot fi informati ca, concurenta satisface mai bine nevoile fiecarei piete luate individual. Managerul general al filialei grupului Nestle in Romania spune ca avantajul competitiv al Romaniei la capitolul costuri reduse pentru procesul de productie permite companiei sa-si mentina competitivitatea atat pe piata interna, cat si pe pietele de export. In prezent Nestle Romania exporta 20% din productia totala. Compania este indreptata spre viitor. Ea urmareste dezvoltarea; recent compania Nestle si-a marit portofoliul de produse, preluand producatorul de inghetata Delta, ceea ce va creste vanzarile companiei in special in timpul verii. Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajatilor firmei in activitatile intreprinse. Membrii managementului companiei Nestle la toate nivelele sunt foarte loiali companiei. Compania Nestle se conduce dupa principiul ca oamenii sunt cei care dau forta companiei si ca nimic nu poate fi realizat fara energia si implicarea acestora, ceea ce face ca resursa umana sa fie una dintre cele mai importante. Prin comunicare deschisa si cooperare, fiecare este invitat sa contribuie la imbunatatire, rezultate si dezvoltare personala. Toti angajatii companiei sunt informati si stiu tot ce este legat de activitatile care se petrec in intreaga companie. Principiul companiei se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aibe oportunitatea sa-si dezvolte la maxim abilitatiele si potentialul. Politica corporatiei pune accent pe recrutare, remunerare si dezvoltarea profesionala a oamenilor, care duc in final la cresterea productivitatii intregii corporatii Politica de resurse umane intr-o companie trebuie sa fie transparenta si obiectiva, spune managerul de resurse umane al Nestle Roxana Corha, intrucat, dupa parerea sa, in prezent, este imposibila functionarea unei structuri ierarhice rigide, 'unde fiecare angajat sa nu-si stie decat rolul lui, bucatica lui si unde este convins de faptul ca nu poate sa mearga sa discute decat cu seful sau direct'.Alternativa este un management colaborativ, deschis. Pe de alta parte, mediul de lucru constituie un factor decisiv in conturarea rezultatelor finale ale businessului. 'Este foarte important ca angajatilor sa le placa mediul in care lucreaza, sa lucreze intr-o atmosfera placuta. Un mediu in care conteaza doar structura ierarhica si atat are toate sansele sa devina ostil si rigid', declara managerul de resurse umane. Angajarile pe posturi ramase vacante se fac, in general, prin promovare interna. 'Cu exceptia posturilor de la baza structurii organizatorice, recrutarea in cadrul grupului Nestle se face intern. 'Incercam intotdeauna sa gasim angajati care vor sa progreseze si sa putem sa-i promovam pe ei. Atunci cand se angajeaza din exterior,

conteaza mai ales potrivirea angajatului cu valorile firmei decat expe-rienta profesionala. Managerul de resurse umane al Nestle considera ca obiectivitatea angaja-torului este un 'must', iar transparenta in ceea ce priveste beneficiile, promovarea si salarizarea sunt un puternic factor de fidelizare si retentie a angajatilor. Rezultatele angajatilor depind de recrutarea corecta si de crearea cadrului propice pentru ca ei sa-si faca jobul cum trebuie. Trebuie sa alegem oamenii cei mai buni, sa-i invatam ce asteptam de la ei si sa-i lasam apoi sa isi faca treaba',Cele mai importante calitati ale unui angajat sunt onestitatea, creativitatea si entuziasmul, receptivitatea la schimbare si atitudinea pozitiva, respectul, curajul, empatia si atitudinea proactiva, ambitia si inteligenta, subliniaza Roxana Corha manager de resurse umane al Nestle. Asadar munca in echipa ajuta la depasirea problemelor clasice determinate de dinamica grupurilor. Nestle merge pe principiul incurajarii echipelor privind alcatuirea planurilor strategice de dezvoltare cu sanse sporite de aplicabilitate, pornind de la atragerea membrilor implicati. Managementul muncii in echipa nu este vazut de catre Nestle numai ca o metode de dezvoltare organizationala, ci si de crestere semnifiocativa a productivitatii muncii. Aceasta metoda adauga valoare prin incurajarea gandirii colective, prin stabilirea cu claritate a obiectivelor comune si prin obtinerea acordului si angajamentului membrilor echipei. In cadrul companiei Nestle schimbarea este foarte importanta. Managementul schimbarii ocupa si el un loc important care duce la cresterea performantelor companiei, aceasta investind continuu in produse si marci noi. Laptele si alimentatia infantila sunt la originea grupului Nestle, in 1867, dar numeroase alte produse alimentare au imbogatit activitatea sa de-a lungul timpului: ciocolata si dulciurile, bauturile, produsele culinare, produsele lactate, apele minerale. In paralel, grupul si-a largit interesele la cosmetica (L'Oreal face parte din grupul Nestle), la farmacie si la produsele pentru animale de companie. Cu aproape 2% din cifra de afaceri mondiala a industriilor alimentare, Nestle este cea mai mare societate din acest sector pe plan mondial. Compania Nestle SA, la nivel mondial, a inregistrat o crestere cu 16% a profitului aferent semestrului al doilea din 2006, dupa ce a achizitionat brandul australian Uncle Toby si compania de produse dietetice Jenny Craig. Diversificarea este importanta la nivelul managementului.nestle vrea sa opereze numai in acele domenii in care are cunostinte si specialisti. Cei de la Nestle privesc achizitile si efortul diversificarii, ca o modalitate eficienta de a-si diversifica afacerile, dar doar in contextul unei atente politici de marketing a corporatiei.

Concluzii
In lumea actuala a afacerilor forta concurentiala a unei firme comerciale izvoraste din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performante ridicate. Tehnologia cercetarilor moderne poate fi integrata intr-un sistem ca singura cale de a face fata presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea managementului nu trebuie sa inceapa cu o enumerare de diverse concepte cu atat mai mult cat originile sale sunt extrem de indepartate. Trebuie sa evidentiem faptul ca in orice societate, de la cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducatori si condusi. Nestle, cea mai buna companie producatoare de bunuri alimentare, nu pentru ca asa o spunem noi, ci pentru ca consumatorii afirma acest lucru despre produsele noastre si clientii

nostri spun aceasta despre serviciile oferite afirma Cristian Busu, Manager General Nestle Romania. Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispozitie o firma, Nestle a optat pentru conducerea prin obiective, compania stabilindu-si o serie de obiective fundamentale (satisfacerea cererilor clientilor sai in conditii de rentabilitate ridicata pentru firma), obiective specifice (realizarea unor relatii de colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) si obiective de detaliu (activitatile concrete pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare membru al organizatiei in parte pentru realizarea obiectivelor firmei). Angajatii , clientii si produsele au o importanta mai mare in cadrul companiei Nestle decat sistemele propriu zise de management. Metodele si tehnicile , desi necesare si valoroase in desfasurarea unei organizari complexe ar trebui sa ramana la stadiul de ajutoare manageriale si operationale , fiind o chestiune de prioritati .O orientare puternica spre fiinta umana ,angajati si executivi este decisiva , fiind o componenta catre un succes pe termen lung . Compania se concentreza pe produse . De o importanta majora pentru o companie este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate si dorite pentru calitatea lor , raportul convenabil calitate-pret, produse care se fac remarcate si-si mentin pozitia chiar si in fata unei concurente serioase. Pentru Nestle exista o diferenta clara intre strategii si tactici. Astfel prioritate au obiectivele pe termen lung. Totusi capacitatea companiei de a se concentra pe obiective pe termen lung este posibila daca compania are success in atingerea obiectivelor pe termen scurt. Din portofoliul de activitati Nestle intentioneaza sa opereze cu acele activitati in care prezinta cunostinte speciale si expertiza . Nestle este o compania mondiala nu un conglomerate de companii . Malnutritia si obiceiurile de hranire nesanatoase sunt in continuare o problema serioasa in multe tari dezvoltate. Pana la sfarsitul anului 2100, populatia lumii se va dubla. In cadrul companiei Nestle perspectiva de ansamblu se refera la hranirea lumii si furnizarea de hrana pentru fiecare locuitor . Raspunsul companiei pentru aceasta situatie consta in intensificarea cercetarii, imbunatatirea si inovarea calitatii. Eforturile companiei Nestle pentru a creste vanzarile demonstreaza faptul ca a fost necesara ajustarea strategiilor la realitatea locala printr-un proces de invatare, adaptare si folosirea caracteristicilor speciale societatii gazde pentru atingerea succesului asteptat . . Exercitarea conducerii prin obiective se bazeaza pe realizarea unor programe de activitate, esalonate calendaristic, corelate intre ele. Pornind de la stimulii externi si de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile si problemele cu care se confrunta aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel incat acestea sa vina in intampinarea nevoilor existente sau sa rezolve eventualele probleme. Dupa aprobarea bugetului de catre bordul de conducere, si o data cu transmiterea instructiunilor catre toate departamentele, urmeaza etapa de feedback in care este evaluat nivelul performantelor obtinute iar acolo unde se constata inadvertente se intervine. Principalul obiectiv general al activitatii va fi in permanenta acoperirea cu comenzi a capacitatilor de productie de care dispune societatea, precum si a capacitatilor ce vor fi date in folosinta, in conditiile realizarii unei eficiente economice care sa asigure baza dezvoltarii viitoare a companiei . Rezultatele concrete pe care si le propune compania sa le realizeze prin activitatea de piata sunt reprezentate de urmatoarele obiective principale cuantificabile:

cresterea cantitatii totale de produse vandute fata de anul anterior castigarea unor clienti noi, producatori in industria alimentara

asigurarea prin contractele incheiate a conditiilor de crestere a vanzarii de produse alimentare reducerea dependentei de piatele europeana si americana

masurarea satisfactiei clientilor si imbunatatirea continua a rezultatelor; organizatia depinde de clientii sai si din acest motiv incearca sa inteleaga cerintele prezente si viitoare ale clientilor, sa raspunda cerintelor clientului si se straduieste sa devanseze asteptarile clientilor. comunicarea acestor necesitati si asteptari in intreaga organizatie.

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de plecare in remodelarea manageriala a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management. In cazul Nestle, solutia o constituie apelarea la doua importante sisteme de management: managementul prin obiective si managementul prin bugete; si in cadrul acestora a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc. Complexitatea deosebita, care permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale; faptul ca asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor; pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, care permite o veritabila descentralizare manageriala (de jos in sus) in interiorul unitatii economice si complexa dimensiune motivationala, care asigura promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala; sunt cateva argumente ce pledeaza in favoarea implementarii utilizarii managementului prin obiective. Un loc aparte in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete, sistem ce contribuie la o puternica descentralizare manageriala si economica in interiorul unitatii, la o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor firmei si componentelor sale, abordare ca centre de profit. O noua structura a managementului + noi canale de logistica + o noua dimensiune a comertului = Noul Nestle Romania, afirma managerul general Paul Nuber. Rezultatele vorbesc de la sine in volum si anume cele mai bune performante pe piata europeana in toate categoriile, cei mai buni in managementul distributiei, imbunatatiri puternice continue. Aceste rezultate benefice nu sunt intamplatoare; se datoreaza unor principii manageriale bine implementate si stabilite precum: munca in echpa este un factor esential, spunem ce sa facem, facem ce spunem, credibilitatea profesionala, .

Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele si tehnicile de management prezentate anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin exceptii si tabloul de bord, sistemul cost-ora-productie, versiune evoluata a managementului prin bugete etc. Regasirea acestora in practica manageriala a societatii va facilita obtinerea unor produse ridicate de calitate si eficacitate. In cadrul Nestle se utilizeaza o versiune evoluata a managementului prin bugete ce reclama o metodologie specifica de implementare si utilizare, integrata in scenariul metodologic de ansamblu al operationalizarii managementului prin obiective. Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor. previzionate pentru un anumit interval de timp, necesita adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit . Stiinta progreseaza cel mai mult , mai mult decat poate prelua tehnica si productia. Tehnica devanseaza dezvoltarea productiei. In aceste conditii raportul devine: dezvoltarea stiintei > dezvoltarea tehnicii> dezvoltarea productiei. In aceste conditii trebuie sa pornim de la premisa ca in societatea contemporana exista o multitudine de valori intr-o continua schimbare si de o complexitate foarte ridicata, iar pentru manager problema este ce sa faca bazandu-se pe ce a invatat, pe paradigmele si intelegerea sa sau sa incerce sa decida pe baza intuitiei sale. Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se dezvolte , sa functioneze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile, ceea ce inseamna intr-adevar o vechime deosebita , practice inceputa o data cu organizarea vietii sociale a comunitatilor umane.

Bibliografie :
1. Ovidiu Niculescu Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000 2. Marius Romascanu Adviser 3. *** Managementul prin obiective, Editorial in revista Business

- www.markmedia.ro, Conflictele si schimbarea culturii manageriale, autor Adrian Petelean, 27 februarie 2005-6 martie 2005

4.

***

- www.nestle.com , Nestle Corporate Business Principles, Third Edition, September 2004

5.

***

- www.nestle.com, The Nestle Management and Leadership Principles, April 2003

6. 7.

*** ***

- www.nestle.com, The Nestle People Development Review, March 2003 - www.zf.ro, Nestle poised to boost export of Timisoara plant, articol Mihaela Popescu, 12 iulie 2006

8. 9.

*** ***

- www.zf.ro, Nestle cuts losses, articol Mihaela Popescu, 29 iunie 2006 - Nestl S.A: 2006 company profile edition 2: SWOT Analysis Anonymous Just - Food; Oct 2006; ABI/INFORM Global Baza date ProQuest

10.

***

Nestl S.A: 2006 company profile edition 2: Key Events Anonymous Just - Food; Oct 2006; ABI/INFORM Global

Baza date ProQuest 11. *** Nestle: A Brief History of the Marketing Strategies of the First Multinational Company in the Ottoman Empire ,Yavuz Kose. Journal of Macromarketing. Boulder:Mar 2007. Vol. 27, Iss. 1, p. 74-85