PARTE INTRODUCTIVA Ramura constructiilor reprezinta un domeniu ce necesita in permanenta perfectionare sub aspectul utilizarii materialelor, utilajelor, tehnologiilor

in vederea garantarii utilitatii si mai ales a sigurantei. Datorita schimbarilor majore din ultimii ani din economia mondiala, firmele cu activitate in domeniul constructiilor au fost afectate suficient de mult cat sa se remarce disparitia de pe piata a multor companii, intrepinderi . Situatia prezentata a fost, sau inca mai este in unele tari, la nivel mondial. In momentul actual, piata pe acesta ramura s-a mai dezghetat, astfel firmele ce au rezistat crizei economice, ori cele nou infiintate pot onora, cele in numar mic, proiectele de constructii. Tranzitia la economia de piata de la o economie centralizata s-a dovedit in tara noastra un proces greu de indeplinit. Exista o serie de motive evidente care au condus la ingreunarea acestui proces de tranzitie: adapatarea sistemului de management la conditiile de piata, turbulentele mediului exterior si interior firmelor, legislatia ambigua, greu de aplicat, interpretabila care amplifica birocratia. Datorita cererilor putine, managerii firmelor trebuie sa manevreze un sistem de management cat mai performant, care sa faca fata cerintelor unei economii concurentiale, cu rezultate notabile in special in obtinerea de comenzi si contracte. Pentru ca firmele de constructii sa poata aborda competitiv oportunitatile de afaceri trebuie, in primul rand, sa adopte o strategie generala de dezvoltare, o proiectare a unui sistem de management puternic. Acestea nu apara in mod spontan ci trebuie bine fundamentate si operationalizate.

1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI 1.1 Prezentarea intreprinderii, premise Intr-o strategie generala de dezvoltare, reproiectarea are un rol esential . Prin proiectare se asigura o flexibilitate mai mare a sistemului de management, un potential marit pentru receptia si aplicarea a tot ceea ce este nou si in favoarea firmei. Acesta remodelare reprezinta baza minima necesara pentru reconstructia unei firme sustenabile. Strategia ce se doreste in cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. S.C. Alpro Total Construct S.R.L. este o micro-intreprindere, cu sediul in Voluntari, judetul Ilfov. Societatea si-a inceput activitatea in anul 2003, la infiintare avand ca activitate principala transporturile rutiere de marfuri. In momentul actual, intreprinderea se afla cea de-a doua faza a ciclului de viata, si anume, faza de crestere. Obiectul principal al firmei A.C. Alpro Total Construct este reprezentat de CAEN 4120 Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale. Capitalul subscris varsat este de 200 de lei, constituit in 20 de parti sociale, nominative si indivizibile, in valoare de 10 lei fiecare. Conducerea S.C. Alpro Total Construct S.R.L. doreste, ca pe termen lung, sa creeze si sa consolideze imaginea executiei unor lucrari de inalta calitate. Din acest motiv este necesara fundamentarea, realizarea si implementarea unei strategii de dezvoltare care sa directioneze

firma catre performante ridicate in plan economic. Dintre principiile care guverneaza activitatile din cadrul firmei pot fi amintite seriozitatea, flexibilitatea, inovarea, respectul si loialitatea, sustinerea egalitatii sanselor, respingerea actelor de discriminare, promovarea dezvoltarii durabile. In prezent, S.C.Alpro Total Construct S.R.L. desfasoara activitati precum lucrari de constructii civile si industriale, amenajari interioare, hidroizolari, montarea de acoperisuri, sarpante. De asemenea, compania ofera si o gama de servicii precum: o Lucrari de constructii rezidentiale Constructia de cladiri rezidentiale la rosu; Renovarea de cladiri rezidentiale existente; o Lucrari de constructii nerezidentiale Constructia de cladiri industrialela rosu; Constructia de cladiri de utilitate publica la rosu Constructia de spatii de depozitare; Constructia de cladiri nerezidentiale existente; Managerul firmei impreuna cu stakeholderii interni, urmaresc prin aceasta strategie de dezvoltare obtinerea unui profit maxim, la nivelui de productie posibil. - Clientii : sunt cei mai importanti in cadrul oricarei firme. Satisfacerea nevoilor clientilor este primordiala, atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Noua strategie isi propune atingerea unui nivel superior de satisfacere a nevoilor clientilor. - Managerul : in primul rand, noua stretegie de dezvoltare presupune pentru manager noi provocari prin manifestarea competentelor profesionale dobandite. Dobandirea de noi cunostinte, actualizate, si informarea despre noul tip de management ce cuprinde o sfera din ce in ce mai mare, reprezinta un avantaj pentru intreprindere. In al doi-lea rand, prin noua strategie de dezvoltare, conducerea, impreuna cu intreg personalul, vor raspunde mai eficient la noile provocari in vederea obtinerii unor profituri mai mari si implicit a unor venituri salariale mai mari. - Angajatii vor beneficia de traininguri specializate in vederea obtinerii unor performante ridicate. Se vor organiza si concursuri, ce vor fi premiate, pentru a se efectua lucrari rapid si eficient, dar si daca se gasesc contracte. - Distribuitorii : noua strategie prevede cateva schimbari in ceea ce priveste distribuitorii. Contractele se voi reinoi cu conditia unor oferte noi, unii distribuitori vor fi inlocuiti din cauza calitatii produselor oferite. Alegerea strategiei se face in functie de situatia pietei. Datorita situatiei economice ce a debutat in anul 2008, numarul lucrarilor in domeniul constructiei au scazut semnificativ iar multe dintre cladiri au fost abandonate in starea in care se prezentau la momentul falimentului. Data fiind aceasta situatie, preturile stabilite pentru serviciile noastre sunt mai scazute fata de anii precedenti, suficiente cat sa asigure un profit considerabil. Datorita faptului ca varsta acestei industrii este centenara si va reprezenta si in viitor o necesitate, am putea crede, considera, ca situatia este doar temporara. Pentru firma S.C. Alpro Total Construct. S.R.L exista o continuitate in ceea ce priveste elaborarea strategiilor, de la intrarea pe piata, in anul 2003, pana in prezent, chiar daca domeniul de activitate s-a schimbat intre timp. In anul 2003-2006 a fost aplicata o strategie de intrare pe piata, iar in perioada 2007-2010 a fost elaborata si aplicata o strategie de crestere, adaptata in ultimii doi ani mai mult pe solidificarea pozitiei pe piata, din cauza crizei economice. In

continuare, pe perioada 2011-2015 dorim sa elaboram o strategie de dezvoltare pentru microintreprinderea S.C. Alpro Total Construct S.R.L. Sistemica asupra organizatiei si mediului sau ambiant. Conexiunile dintre companie si mediul sau ambiant sunt foarte puternice: intreprinderea influenteaza puternic mediul ambiant, dar la randul sau este influentata de mai multe variabile, care modeleaza comportamentul economic, social si managerial al firmei. Aceste variabile sunt de natura economica, materiala, tehnic si tehnologica, socio-culturala, demografica, ecologica, politica, juridica. Orice strategie trebuie sa fie flexibila si sa aiba un grad mare de adaptare. De aceea, pentru elaborarea strategiei de fata trebuie sa tinem cont si de posibilitatea modificarii anumitor parametrii luati in considerare, fie pentru atingerea obiectivelor strategice, optiunilor strategice sau care tin de aspecte economice, sociale, juridice, politice

1.2 Principalele categorii de informatii verificabile in procesul strategic

Pentru a elabora o strategie eficienta trebuie sa avem in vedere informatii furnizate de studiile de diagnosticare, studii ce privesc analiza studiului concurential,studii de marketing, elaborarea de studii ecologice si alte informatii cu caracter sintetic si analitic. Analiza diagnostic Subsistemul metodologic In cadrul firmei Alpro Total Construct se foloseste un management prin proiecte. Proiectele sunt comenzile de constructii pe care le obtine firma clar stabilite de la inceput printrun contract. Managerul firmei este cel care coordoneaza proiectul si tot acesta stabileste echipa de proiect. Costurile proiectului sunt stabilite initial, de la semnarea contractului. Vor fi costuri aditionale in conditiile in care se vor efectua modificari la initialele cerinte. Metode si instrumente Datorita faptului ca firma nu este foarte dezvoltata, nici instrumentele metodologice nu sunt bine dezvoltate. Sedintele sunt organizate la inceputul unui nou proiect sau atunci cand apar dificultati in realizarea proiectului inceput. O alta metoda de management folosita este delegarea care este folosita in momentul in care managerul se afla in concediu sau lucreaza la un proiect mai complex si este in imposibilitatea de a se deplasa. Subsistemul decizional Managerul este cel care ia deciziile in firma tinand cont de obiectivele stabilite. Deciziile acestuia in privinta proiectelor pot fi flexibile in functie de constructie, valoarea proiectului, amplasarea cladirii, etc. Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate: 1. Aprobarea structurii organizatorice (organigrama). 2. Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.

3. Decizia de aprobare a majorarii fondului de salarii, incepand cu data de 01.09.2010, ca urmare a posibilitatilor financiare existente. 4. Analiza activitatii Compartimentului Marketing si aprobarea incadrarii a inca unui numar de 1 persoane cu studii superioare peste numarul actual. 5. Aprobarea achizitionarii unui autovehicul. 6. Decizia privind acordarea de bonusuri, pe proiect, angajatilor, in functie de performante. 7. Decizia de inchiriere a unui spatiu de birouri. Incadrarea tipologica a deciziilor Nr. Decizia crt C1 C2 Unicriteriala C3 Multicriterial a C4 C5

Strategica

Aleatoare Unica

periodica

Decizia 1 2 Decizia 2 3 Decizia 3 4 Decizia 4 5 Decizia 5 6 Decizia 6 7 Decizia 7 TOTAL (100%)

X X X X X X X 100 0 0 x x 30 20 x x x

x x x x

x x x x x x x x 20 30 20 x x 20 x

x x x x

20

20

50

40

Integrala

Curenta

Avizata

Tactica

Incerta

Unica

Certa

Risc

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului Funcii ale managementului Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 Decizia Decizia Deciza Decizia Decizia Decizia Decizia Decizia * * * * * * * * * Pv O * * * * C o CE CD Funciuni ale firmei FC

PM

Ps

SC *

TOTAL (%)

30

20

10

20

20

10

40

Subsistemul informational Include informatii elaborate de oficiul de calcul, mijloace de tratare a infirmatiilor, dar si aplicatii informatice. Sistemul informational cuprinde situatii cu privire la facturi(incasate, neincasate), situatia cheltuielilor cu salariile, declaratii, bilant, balanta de verificare, deconturi, rapoarte, inventar, liste cu preturi-oferte, centralizator marfa. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt 3 calculatoare conectate la internet si imprimante, telefoane mobile si unul fix, fax, birotica. Subsistemul organizatoric Acest subsistem nu este foarte bine delimitat datorita numarului mic de angajati. Firma este o microintreprindere, astfel structura organizatorica nu poate fi respectata. Departamentele sunt relativ distribuite cate doua.

Mediul concurential este esential pentru orice firma, fara o strategie bine pusa la punct, intreprinderea nu va avea succes pe termen lung. Strategia propune ca serviciile sa se diferentieze in functie de specificul cerintelor clientilor firmei. Mediul concurential se afla in

raport cu studiul de marketing. Pe baza studiului de marketing sunt oferite date si informatii cu privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie, nivelul preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni promotionale. Noua strategie de dezvoltare prevede oferte atat pentru clientii noi cat si pentru clentii vechi. S.C. Alpro Total Construct S.R.L. va oferi un plus de garantie pentru serviciile sale, 3 ani dar si o reducere de 25% pentru construirea unei cladiri mai mari de 2 etaje. Se va tine cont si de normelor orientative de consum deoarece este necesar sa se precizeze ipoteza n care se vor executa lucrarile (nivel tehnicii actuale, conditii medii de organizare cu materiale noi, naltimi medii, lumina artificiala sau naturala, temperatura mediului ambiant, frontul de lucru, gradul de mecanizare etc.). Elaborarea de studii ecologice de asemenea are un rol important. Proiectele de constructii sunt agresate de mai multe tipuri de risc: riscuri climatice, riscuri seismice, riscuri legate de eroziunea solului si riscuri de inundatii. Cele mai intalnite riscuri sunt cele seismice sau riscurile de inundatii.

Analiza SWOT
PUNCTE FORTE -intreprinderea este apreciata/recunoscuta pentru calitatea serviciilor oferite; -achizitionarea unor noi utilaje; -utilizarea rationala a materialelor si materiei prime; -servicii(constructii ) competitive prin pret si calitate; -echipa tanara de angajati cu potential. PUNCTE SLABE -imposibilitatea efectuarii finisajelor astfel incat sa fie predata la cheie; -transport propriu (pentru materialele de constructii); -se lucreaz mult prin intermediari i mai puin prin achizitii directe, ce creeaz uneori probleme n gestionarea fluxurilor de documente; -sistemul IT nu face faa tuturor cerinelor actuale ale companiei, interne i externe; -lipsa unei game variate de utilaje, care sa acopere toate lucrarile necesare. AMENINTARI

OPORTUNITATI

-integrarea Romaniei in UE intr-un mod activ, -competitie foarte puternica pe acest segment de prin politici si strategii nationale; -posibilitati de infiintare a unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu firme straine; piata; -imposibilitatea platii furnizorilor datorita

nerecuperarii la timp a creantelor;

-aparitita de noi furnizori interni, preturile -criza economico-financiara mondiala si nationala; scazand datorita concurentei; -instabilitatea politica si economica a Romaniei;

-preconizarea unor masuri de relansare fiscala -declinul economic al principalilor clienti interni; in anul urmator; -accesul Romaniei la fonduri -aparitia si dezvoltarea de noi competitori; europene -patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe; -introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic; -dobanzi ridicate ale creditelor.

nerambursabile; -oportunitatea unor parteneriate straine;

2. Elaborarea strategiei
Strategia de dezvoltare n cadrul firmei produce adevrate mutaii n filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Dintre avantajele pe care le confer o strategie organizaionala de dezvoltare sunt enumerate in continuare: Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei. Strategia organizaiei este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a firmei - strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale societii au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a organizaiei este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia companiei ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere din organizaie; Asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul organizaiei; Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului companiei i n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora, la crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale, cu rol major n asigurarea unei evoluii performante pe termen lung; Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, se contribuie la creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor firmei, performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale;

 Strategia organizaionala constituie modalitatea cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea societatea, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n domeniul construciilor, viteza schimbrilor se accelereaz continuu; Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT va urma mai multe etape, descrise in figura de mai jos:

Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT

Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea optiunilor strategice Articularea strategiei globale

Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelor
Intermediare finale

Stabilirea avantajului competitiv

Reducerea costurilor Diferentiere

2.1 Misiunea firmei

Misiunea organizaiei are la baza prezentarea cuprinztoare a filosofiei societii cu privire la evoluia si desfurarea activitilor proprii prin care se difereniaz de celelalte firme cu profil asemntor. Misiunea organizaiei trebuie: Sa asigure consensul in cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; Sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit mod; Sa dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor; Sa stabileasc un climat, o armonie generala a organizaiei; Sa reprezinte un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si direciile de aciune ale firmei si sa-i mpiedice sa o fac pe cei care nu sunt capabili; Sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizaional al firmei; Sa formuleze scopurile generale ale societii si sa faciliteze translatarea lor in obiective; Misiunea ofer o clarificare a raporturilor dintre management, salariai i mediul ambiant i asigur consensul n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. a fost nfiinata in data de 25.03.2003, in prezent obiectul principal de activitate al firmei fiind reprezentat de CAEN 4120 - Lucrri de construcii a cldirilor rezideniale si nerezideniale. Renumele unei firme, amprenta pe care o pune pe produsele / serviciile sale, se definete si evolueaz in timp. In acest sens S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. dorete, pe termen lung, sa i construiasc si consolideze imaginea execuiei unor lucrri de o nalta calitate. S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. adopta aceasta abordare deoarece considera ca succesul unei afaceri se bazeaz pe relaii de ncredere si responsabilitate stabilite de -a lungul anilor cu clienii. Astfel, stabilirea unor obiective pe termen lung, are efect si asupra relaiilor cu partenerii, avnd astfel posibilitatea sa asigure stabilitate si seriozitate, acestea fiind atuuri tot mai rar ntlnite in mediul naional de afaceri.

Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este nu numai de a oferi doar servicii de calitate, formate strict pe necesitile sesizate (in urma unor ndelungi si aprofundate studii de piaa) dar si de a contribui la succesul partenerilor si clienilor si, prin oferirea unor servicii de nalta clasa si prin posibilitatea de a rspunde in cel mai scurt timp la solicitrile naintate, in condiii de pre avantajoase pentru client. Principiile dup care societatea isi ghideaz activitatea sunt solide, cele mai importante fiind: seriozitatea, dinamismul, flexibilitatea si inventivitatea, buna organizare si eficienta, respect si loialitate fata de parteneri. Seriozitate: demonstrata prin fidelizarea clienilor si prin dorina de a oferi servicii de calitate la preturi acceptabile; Dinamism, flexibilitate si inventivitate: toate acestea presupun o analiza profunda a pieei att naionale cat si internaionale. Astfel, in funcie de minusurile care sunt identificate la nivel naional, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. ncearc sa implementeze soluii noi, att in ceea ce privete productivitatea cat si mbuntirea calitii serviciilor existente. Buna organizare si eficienta: fr acest principiu, necesar unei bune desfurri a activitilor societii, compania nu va fi capabila sa rspund prompt necesitailor clienilor, contribuind treptat la crearea unei imagini negative pe piaa si in final la eecul afacerii. S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este contienta de aceste reguli importante de urmat pentru buna desfurare a activitii sale si pune mare pre pe o buna organizare a muncii si creterea eficientei in munca a angajailor. Una dintre masurile operaionalizate in acest sens este tocmai luarea in calcul a proiectului investitional prin care dorete sa asigure echipamente si utilaje care sa permit imbunatatirea capacitaii firmei de a executa lucrri, specializarea angajailor si consumul redus de resurse: energetice, materiale si financiare. Respect si loialitate fata de parteneri: odat puse la punct calitatea serviciilor, regulile de buna organizare, funcionare si eficientizare a resurselor exploatate, cel mai important aspect este cunoaterea strategiilor de identificare si atragere a clienilor. Ulterior formarii unei clientele, este foarte important sa se intretina aceste relaii in condiii avantajoase pentru fiecare, sa fie bazate pe respect reciproc si astfel sa conduc la consolidarea unor parteneriate pe termen lung, fara de care firma nu ar putea sa creasc si sa se dezvolte.

Prin cunoaterea importantei lor, nsuirea si aplicarea de-a lungul timpului a principiilor de mai sus in realizarea activitii curente, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. promoveaz parteneriate de tipul castigator / castigator. Din acest motiv, orice noua activitate, ncepe prin aplicarea si respectarea acestor principii.

2.2 Obiective fundamentale

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activitii organizaiei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta. Determinarea obiectivelor strategice se refera la exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz societatea ALPRO TOTAL CONSTRUCT. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i managerial a organizaiei, ameninrile i oportunitile mediului ambiant, respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele domeniului construciilor, precum i de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor economice).

Caracteristici ale obiectivelor

Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii: a) Msurabiiitate Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul. b) Acceptabilitatea Obiectivele fixate trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale societii. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i

constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic. c) Flexibilitate Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. In acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor. d) Comprehensibilitate Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va putea s rspund printr-o implicare corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-1 realiza, probabilitatea reuitei este diminuat. e) Tangibilitatea Intre prezenta stare i starea viitoare pe care S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident. f) Motivabilitate Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment. In sensul stabilirii obiectivelor fundamentale, iar mai apoi derivatele acestora, am conceput un sistem de obiective care sa respecte cerinele managementului tiinific. De asemenea, un aspect important in elaborarea sistemului de obiective, a fost corelarea lui cu

necesitatile S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., mediul ambiant in care isi desfasoara activitatea, precum si capacitatea firmei de a realiza aceste obiective. Dup conturarea sistemului de obiective al organizaiei in schiele de mai jos, acesta trebuie structurat prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele specifice.

A1. Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent Creterea cifrei de afaceri cu 20% Reducerea relativ a costurilor n venituri

nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului prepreprecedent

Retehnologizarea firmei in ansamblul sau

Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

Renegocierea contractelor cu furnizorii

a. Majorarea gradului
de utilizare a capacitilor de producie cu aprox.2%

a. Modernizarea
infrastructurii informatice

a. Selectarea partenerilor
de afaceri dup criterii de bonitate

a. Modernizarea
utilajelor i achiziionarea altora noi

a. Vnzarea de mrfuri
din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de construcii)

a. Renegocierea
contractelor cu principalii furnizori ( furnizor principal att in volum cat si in valoare)

b. Achiziionarea de
noi utilaje si valorificarea celor existente ( vnzare ca piese de schimb, reciclare etc.)

b. Practicarea unei politici

de interaciune atractiv, inclusiv prin acordarea unor faciliti n funcie de datele efecturii plii de ctre clieni.

b. Imbuntirea
calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele, utilajele deinute

b. Reducerea
cheltuielilor cu rebuturile

b. Asigurarea ritmicitii
aprovizionrii cu materii prime i materiale prin elaborarea unui program de aprovizionare trimestrial corelat cu necesitile lucrrilor de construcii

b. Utilizarea in
contractele ce urmeaz a fi ncheiate, a unor clauze de tipul clientul cel mai favorizat"

c. Utilizarea raionala a
materialelor si a materiei prime

c. Crearea n viitorii
cinci ani a unui fond propriu de dezvoltare necesar aciunii de retehnologizare

c. Incetarea colaborrilor cu
clieni ru platnici

d. Fixarea unor termeni

contractuali mult mai restrictivi cu privire la rspunderea contractuala, precum si creterea nivelurilor penalitilor in acest sens

c. Stabilirea
procedurilor de optimizare a stocurilor la principalele materii prime i materiale.

d. Retehnologizarea
propriu-zisa in perioada imediat urmtoare utiliznd surse proprii si/sau atrase

A2. Creterea cotei de pia cu aprox. 0,2 puncte procentuale fa de anul precedent Majorarea volumului vnzrilor cu 20% Imbuntirea imaginii firmei Realizarea unor studii de pia

Concentrarea activitilor firmei pe necesitile clienilor (orientare ctre client)

Promovarea de parteneriate public private

Creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu anul precedent

Promovarea unei culturi organizaionale flexibile, care permite abordarea firmei ca un sistem deschis

Infiinarea unui compartiment de marketing - vnzri

a. Diversificarea ofertei
si personalizarea acesteia

a. Participarea la
licitaii publice

a. Asigurarea unui climat de

munca favorabil

a. Intocmirea unui portofoliu de

clieni poteniali

a. Incadrarea in cadrul
compartimentului de marketing - vnzri a unui specialist (cu pregtire tehnic i economic)

b. Certificarea in b. Ptrunderea pe noi

piee, accentul caznd pe judeele vecine anumite domenii (certificri ISO) pentru a ndeplini condiiile de eligibilitate ale participanilor la unele licitaii publice

b. Investiii in pregtirea
personalului

b. Urmrirea derulrii
contractelor

c. Utilizarea unui sistem

eficient de recompense

c. Identificarea unor noi piee cu

potenial

b. Alocarea resurselor
necesare pentru a asigura funcionarea optima a noului compartiment

c. Aplicarea unui sistem

de reduceri, preturi prefereniale, diferite facilitai, clienilor fideli si repetitivi

d. Stabilirea clara a
obiectivelor individuale, cat si la nivel de echipa

d. Urmrirea permanenta a
nevoilor clienilor si asigurarea flexibilitii negocierilor, contractelor si in final a lucrrilor

2.3. Opiuni strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare. Opiunile strategice vizeaz direciile de dezvoltare ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Opiunile de dezvoltare viitoare se refer n principal la sfera produselor i serviciilor, tehnologiilor folosite i pieei de desfacere, care asigur societii un avantaj competitiv n interaciunea cu mediul n care acioneaz. Fundamentul pentru aceast faz a elaborrii strategiei la S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant. Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al organizaiei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a societii. In cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., opiunile strategice se vor referi la modernizarea serviciilor i asimilarea de noi servicii, introducerea de noi tehnologii, ptrunderea pe noi piee, specializarea firmei, diversificarea produciei etc. Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt: Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung. Identificarea potenialilor investitori. Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini puternici i/sau complementari, inclusiv prin nfiinarea unei (unor) societi mixte. Diversificarea ofertei societii. Retehnologizarea societii. Imbogirea i modernizarea instrumentarului managerial. Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului. Modernizarea structurii de personal n vederea realizrii obiectivelor pe domenii. Reproiectarea sistemului de management.

 Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management (n special, n condiiile funcionrii pe baza managementului prin obiective i bugete) ntr-o viziune integrat, modern. Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize SWOT. Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea de performane pe termen lung. Intocmirea si extinderea permanenta a unui portofoliu de poteniali clieni precum: persoane fizice ce doresc realizarea de construcii rezideniale sau nerezideniale; ageni privai (societi comerciale) ce doresc realizarea de construcii civile sau industriale; ageni publici (autoriti publice locale, autoriti publice naionale, instituii descentralizate) ce doresc realizarea de construcii rezideniale sau nerezideniale. Retehnologizarea si informatizarea societii comerciale S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L sunt opiuni strategice pe care firma trebuie sa le trateze acordnd o importanta deosebita. Acestea vor avea impact asupra calitii serviciilor care in prezent sufer in fata ofertei concurentei. O astfel de aciune complexa de realizare a obiectivelor strategice poate fi posibila doar daca se iau in vedere proceduri de retehnologizare cu echipamente noi si de ultima generaie, precum si dotarea firmei cu un sistem de calculatoare. Necesitatea obiectiva a unor aciuni de retehnologizare si informatizare este data de uzura fizica si morala a utilajelor cu care este dotata S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.; de asemenea, mijloacele de tratare a informaiilor sunt foarte vechi. Remodelarea manageriala. Diagnosticarea, punctele slabe si forte, precum si cauzele ce le-au generat, reprezint suportul pentru reproiectarea manageriala si formularea unor recomandri strategico - tactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial al S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

2.4 Dimensionarea resurselor

Procesul de elaborare a strategiei continu cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse: informaionale; tehnico-materiale;

 umane; financiare. Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. In funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse: surse proprii; surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.) surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare. In mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. Intotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. In optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor acionariatului i dezvoltarea i profitabilitatea organizaiei pe termen mediu i lung. 2.4.1. Resurse informaionale Resursele informaionale, extrem de importante n contextul actualei revoluii informatice i informaionale i al amplificrii treptate a concurenei n domeniul construciilor, trebuie s asigure posibilitatea informatizrii activitilor de management i de execuie i punerea la dispoziia conducerii, prin intermediul utilizrii unor metode de management, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.. Dotarea cu calculatoare modeme, cu accesorii performante i achiziionarea softurilor sunt indispensabile in vederea asigurrii companiei cu resurse informaionale necesare. De asemenea, tot in categoria resurselor informaionale utile societii se situeaz si urmtoarele: soft, brevete, licene; studii de marketing; proiecte de management; cri de specialitate; internet;

participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului construciilor.

2.4.2. Resurse tehnico materiale Din categoria mijloacelor fixe, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. dispune de mijloace tehnice de calcul, mobilier si cteva autovehicule. Este necesar ca firma sa-si orienteze eforturile ctre un proces continuu de retehnologizare. Utilajele si tehnologiile avansate sunt cele care contribuie decisiv in stabilirea unui anumit nivel de calitate produselor finite. In acest sens, societatea comerciala ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. urmeaz s se dezvolte i s i mbogeasc activele cu mijloace tehnice de construcii necesare desfurrii activitii de Lucrri de construcii a cldirilor rezideniale i nerezideniale". Accesnd fonduri europene prin Programul Operaional Regional se vor achiziiona: Buldoexcavator Este utilajul cu importana cea mai mare pentru firma de construcii deoarece cu ajutorul su se pot realiza lucrri diverse din punct de vedere al complexitii i al categoriei de lucrri. Lungimea totala a utilajului va fi de 4500-6000 mm iar limea totala intre 1800 mm si 2700 mm. Ampatamentul se va situa intre 1500-2500 mm, greutatea - 8000 - 9000 kg, puterea minim 90 CP, cilindree - minim 4 L. Buldoexcavatorul va putea fi folosit la: realizarea de excavaii pentru construcii civile i industriale, executarea spturilor pentru montarea reelelor de canalizri, alimentare cu ap, energie electric i gaze; lucrri de pmnt precum canale, ndiguiri, decopertri i compensri de nivel; terasamente i platforme pentru infrastructur drumuri; bazine de retenie. Buldoexcavatorul, prin prisma faptului ca este de gabarit mediu, va fi potrivit pentru lucrri de medie si mica amploare, dar de precizie. Criza economica a determinat reducerea drastica a bugetelor multor primarii, si consilii judeene pentru infrastructura, marile proiecte suferind amnri sau chiar fiind oprite in faza de proiect. In prezent majoritatea firmelor care Buldoexcavator Cilindru compactor Autogreder

acioneaz in domeniu isi restrng activitatea sau se reorienteaz spre alte tipuri de lucrri. Buldoexcavatorul va fi uor de folosit pentru lucrri de mai mica anvergura, de tipul construciilor / renovrilor cldirilor nerezideniale sau rezideniale. Acest tip de utilaj va fi apt sa atace lucrri de finee, lucrri care solicita o calitate deosebita. Buldoexcavatorul va completa aciunea celorlalte utilaje ale firmei concomitent cu respectarea condiiilor de calitate si in mod cert pe o treapta superioara de eficienta economica. Cilindru compactor Putere motor va fi de minim 75 KW Transmisie - mecanica Greutate totala - maxim 15 t Dimensiuni maxime: lungime 5500 mm; latime 2300 mm, inaltime 3200 mm Dimensiuni cilindru : latime 1900-2300 mm; diametru 1500-1700 mm.

Cilindrul compactor va putea fi folosit la terasamente pentru diverse tipuri de lucrri, dar necesar deseori i la realizarea de compactri pentru diverse construcii cum sunt cele pe structur metalic unde este folosit la realizarea nivelrii suprafeei interioare. Cilindrul compactor este absolut necesar pentru realizarea de terasamente i pentru nivelarea terenurilor. Atunci cnd se execut lucrri de pmnt este utilizat pentru realizarea de coronamente de diguri, fundul bazinelor de retenie. De asemenea atunci cnd se lucreaz la construcii industriale este vital pentru compactarea i nivelarea suprafeelor interioare. Autogreder Dimensiuni maxime: lungime 8600mm; latime fara lama 3000mm; latime cu lama 3800 mm; Greutate fara incarcatura- maxim 161 Putere motor min 100 KW

Autogrederul va putea fi folosit pentru construcii civile si industriale, construcii pentru gropi de deeuri, lucrri pentru cai ferate, pentru aerodroame, terenuri de sport, lucrri forestiere si la cariere. De asemenea utilajul va putea fi folosit la lucrrile de pmnt pentru eliminarea stratului vegetal, formarea patului, executarea rambleelor la terenuri plane prin sparea i deplasarea pmntului din gropi de mprumut, formarea i finisarea taluzurilor la ramblee i debleuri n terenuri far obstacole. Se va putea utiliza de asemenea la amestecarea pmnturilor cu diferite materiale de adaos sau cu liani, precum i la mprtierea lor, la sparea anurilor de scurgere i scarificri. Autogrederele sunt utilajele potrivite pentru nivelri diverse si practic singurele care pot realiza scarificri.

Avnd in vedere faptul ca firma are o gama diversificata de lucrri, echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral, in primul rnd din cauza nerespectrii unor norme de utilizare a lor, iar costurile de nchiriere a unor astfel de utilaje nu se justifica, este necesara o retehnologizare a firmei. Utilajele deinute, nefiind suficiente pentru desfurarea in condiii optime a proceselor de construcii, propunem un plan de achiziii pentru dezvoltarea bazei de mijloace fixe a companiei. In acest sens, in continuare, prezentam echipamentele si utilajele necesar a fi achiziionate de ctre S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. pentru derularea eficienta a execuiilor de lucrri. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excavator ( mini-excavator ) Generator energie electrica Ciocane pneumatice ( picamere ) + compresoare aer Macara Autobasculanta Aparat sudura Maini de guri Fierstraie cu lan, circulare Schele Utilaj / Echipament

Retehnologizarea bazata pe o mecanizare complexa, automatizare, va duce la creterea calitii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivitii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substaniala. 2.4.3. Resurse umane Nr. Categorii de personal crt. 1 Studii superioare total, din care 1.1 Pregtire tehnic 1.2 Pregtire economic 1.3 Altele 2 Studii medii 3 4 Personal necalificat Total Realizri 2008 3 2 1 0 1 1 5 2009 2 2 0 0 1 2 5

In ceea ce privete structura resurselor umane din cadrul organizaiei se poate observa c aceasta este necorespunztoare, compania renunnd in anul 2009 la singurul angajat cu studii superioare economice in favoarea unui salariat necalificat. Aceasta aciune va avea consecine in performantele economice ale firmei pe termen lung. Aspectul pozitiv din punctul de vedere al resurselor umane este reprezentat de stabilitatea personalului, n anii analizai neconstatndu-se o fluctuaie mare de personal. Pe termen lung, acest fapt reprezint un atu semnificativ pentru S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. Se recomanda angajarea unui specialist in domeniul economic, cu noiuni solide si in domeniul tehnic. Acesta va avea in vedere mbuntirea imaginii firmei, ntocmirea unui portofoliu de clieni poteniali, urmrirea derulrii contractelor, identificarea unor noi piee cu potenial, urmrirea permanenta a nevoilor clienilor si asigurarea flexibilitii negocierilor, contractelor si in final a lucrrilor. Imbuntirea procesului de recrutare, selecie si motivare este o prioritate in situaia actuala a firmei. 2.4.4. Resurse financiare Totalitatea raporturilor ce apar in cadrul activitii economice, financiare si sociale la nivelul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. reprezint esena finanelor societii. In plan suprastructural finanele ntreprinderii se prezint ca o ramura a tiinei financiare. Izvoarele acestor surse financiare in vederea satisfacerii nevoilor ntreprinderii sunt nelimitate. Fondurile create in companie reflecta necesitatea acoperirii principalelor necesaruri de funcii : fondul de investiii, fondul de rulment, fondul de rezerva, etc. Principalele metode de colectare a fondurilor sunt: aportul asociailor, autofinanare, creditare, finanare de la buget. innd cont de stadiul actual de dezvoltare al Romniei si de tranziia la economia bazata pe cunotine se impun a fi luate unele masuri de perfecionare a finanelor S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. precum: continuarea nlturrii caracterului centralizat al finanelor; creterea rolului creditelor si dobnzilor in finanarea activitii economice; aplicarea unor metode corespunztoare de amortizare a activelor fixe in raport cu specificul acestora ( amortizare liniara, amortizare accelerata, amortizare degresiva); nlturarea blocajului financiar la nivelul firmei si realizarea unui sistem mai eficient de recuperare a creanelor.

Se recomanda utilizarea unei politici de gestiune financiara coerente, care sa ofere posibilitatea realizrii obiectivelor strategice previzionate. Gestiunea financiar este o alt component a practicii financiare i reprezint ansamblul aciunilor de administrare a resurselor financiare ale ntreprinderii. Deosebim gestiune financiar pe termen scurt care cuprinde gestiunea stocurilor, creanelor, pasivelor curente, numerarului i gestiune financiar pe termen lung care cuprinde gestiunea investiiilor, capitalurilor proprii, datoriilor financiare. Trebuie meninut un echilibru perfect intre cele doua componente ntruct exista puternice interdependente. In tabelul de mai jos prezentam necesarul de resurse financiare pentru ca prezenta strategie de dezvoltare sa reprezinte un succes si sa-si ating obiectivul.

Resurse Obiectiv fundamental Obiectiv derivat de gradul I Umane Surse proprii Surse atrase Informationale Surse proprii Surse atrase Materiale Surse proprii Surse atrase Total Surse proprii Surse atrase Total ( lei )

Creterea profitului cu 20% fa de realizrile anului precedent

Creterea cifrei de afaceri cu aprox. 20%

12530

2400

4000

2200

80000

17130

84000

101130

Reducerea costurilor n venituri

7810

2100

3500

50000

13410

50000

63410

Creterea cotei de pia cu aprox. 0,2 puncte procentuale fa

Imbuntirea imaginii firmei

8260

3100

5000

3200

10000

14560

15000

29560

Realizarea unor studii de pia

11600

2900

4000

2000

16500

4000

20500

de anul precedent

TOTAL ( LEI )

40200

10500

13000

10900

140000

61600

153000

214600

2.5. Fixarea termenelor

Termenele se refer la data declanrii strategiei, termenele intermediare i termenul final de ncheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele ncorporate n strategie vizeaz sincronizarea diferitelor aciuni strategice. Strategia, in ansamblul sau, acoper o perioada de 3 - 5 ani. Pe parcursul acestei perioade, se vor introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realizrii unor rapoarte periodice necesare exercitrii funciei de control - evaluare. Nr. crt. 1 Opiuni strategice Iniial Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung. 2 3 Identificarea potenialilor investitori. Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini puternici i/sau complementari, inclusiv prin nfiinarea unei (unor) societi mixte. 4 5 6 Diversificarea ofertei societii. Retehnologizarea societii. mbogirea managerial. 7 Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului. 8 Modernizarea structurii de personal n vederea realizrii obiectivelor pe domenii. 9 Reproiectarea sistemului de management. 31.06.2011 31.06.2011 31.12.2011 31.12.2012 15.05.2011 15.12.2013 15.05.2011 15.12.2011 i modernizarea instrumentarului 10.01.2012 01.08.2011 15.05.2011 30.12.2012 30.12.2012 31.12.2014 01.05.2011 01.08.2011 30.12.2011 30.12.2012 01.05.2011 Termene Final 30.12.2013

10 Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management (n special, n

condiiile funcionrii pe baza managementului prin obiective i bugete) ntr-o viziune integrat, modern. 11 Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize SWOT. 12 Dezvoltarea unei culturi organ izaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea de performane pe termen iung. 31.05.2011 31.12.2014 31.08.2011 31.08.2013

2.6. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este esenial pentru orice firma, fara acesta, compania nu va avea succes pe termen lung. Gndirea strategica este foarte importanta in acest context. In esen, se recomand ca S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. s aib ca avantaj competitiv diferenierea serviciilor n funcie de specificul cerinelor clienilor si. In vederea obinerii acestui avantaj competitiv este necesar s se aib n vedere elementele prezentate n continuare; Promovarea unei diferenieri a serviciilor care s diminueze impactul concurenei i s asigure o consolidare a poziiei societii pe piaa intern. Optimizarea raportului cost - pre - calitate pentru lucrrile efectuate sau serviciile prestate, care s permit eliminarea concurenei, mai ales pentru acele domenii de activitate n care experiena S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este de necontestat. Pentru aceasta este necesar folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corect a cheltuielilor i identificarea tuturor zonelor" de proiectare sau de execuie care ar putea genera pierderi. Recomandm utilizarea managementului prin bugete. Ca atare, avantajul competitiv al S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. l va reprezenta realizarea - pentru clienii tradiionali, dar i pentru cei noi - unei variate game de lucrri de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate i la tarife far concuren. Noul specialist n marketing va identifica cerinele clienilor si va concepe cele mai adecvate proiecte, n funcie de cerinele partenerilor.

3. Implementarea strategiei

3.1. Pregatirea impelementarii strategiei Implementarea unei noi strategii atrage dupa sine modificari in cadrul firmei atat la nivel organizatoric cat si in ceea ce priveste climatul in cadrul organizatiei. Dupa cum este bine cunoscut firmele au o tendinta de rezistenta la schimbare. Schimbarea in sine reprezentand un proces ce implica un factor de incertitudine. Incertitudine ce confera angajatilor un grad de nesiguranta. De aceea este necesar sa se stableasca un program de pregatire adecvat pentru implementarea strategiei. Pentru a diminua aceasta rezistenta la schimbare, inevitabila din partea personalului si a obtinerii implicarea activa a tuturor angajatilor catre atingerea obiectivelor organizationale. Este necesar ca acestora sa li se explice pe intelesul acestora care este noua directie a firmei si care sunt atat motivele pentru care aceasta noua strategie este implementata cat si care vor fi efectele implementarii acestei strategii pe termen lung, si beneficiile acestora. Acest aspect trebuie clarificat pornind de la Directorul General. Acesta avand atat autoritatea ierarhica cat si cea mai buna intelegere a directiei in care trebuie sa se indrepte firma, acest aspect contribuind si la pozitionarea sa in fata angajatilor. Este important ca trecerea la noua strategie sa nu fie una brusca si sa fie pregatita in timp, si sa aduca cu sine si modificarile referitoare la cultura organizationala. De asemenea o alta componenta principala o constituie viitorii angajati ce trebuie sa cunoasca foarte bine directia in care firma se indreapta si care este strategia acesteia. De aceea pentru acestia este important sa se implementeze un program de inductie care sa includa si prezentarea strategiei. 3. 2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemulni managerial al intreprinderii Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a Directorului general si a executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica cat si componenta resursei umane), facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii. Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul, generat de schimbare. Remodelarea managementului intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei.

3.2.1. Remodelarea Sistemului organizatoric In ceea ce priveste structura actuala a firmei nu exista o delimitare clara a celor 5 functiuni (Cercetare- Dezvoltare, Comercial, Productie, Resurse Umane, Financiar-contabila). Firma fiind un o microintreprindere avand sub 9 angajati, este normal sa nu existe o structura organizatorica care sa includa toate functiunile unei intreprinderi. Dar activiatile specifice trebuie sa se regaseasca in activitatea unei societati ce isi doreste rezultate pozitive pe termen lung. Fiind vorba de o societate mica, se pot externaliza anumite functiuni precum Resurse umane, si functiunea financiar-contabila. De asemenea este importanta stabilirea rolurilor fiecarui angajat prin stabilirea unei fise a postului care sa defineasca rolul acestuia in cadrul organizatiei. Este important ca aceasta fisa sa constituie un cadru in care fiecare angajat sa isi desfasoare activitatea, dar fiind vorba de o firma mica, dinamica sa existe o cultura care sa nu incurajeze desfasurarea activitatiilor doar in limita fisei postului, ci sa fie incurajata proactivitatea, si dezvoltarea fiecarui angajat. 3.2.2. Remodelarea Sistemului decizional In prezent nu exista decizii pentru fiecare tip de functiune a firmei, de asemenea nu exista un proces decizional bine structurat. De asemenea deciziile luate la nivelul firmei nu acopera toate functiile manageriale. La nivelul deciziilor strategice se observa faptul ca in strategia propusa spre implementare sunt decizii ce vor afecta organizatia inca de la inceputurile implementarii strategiei. De aceea constituirea de aliante strategice cu parteneri romani sau straini puternici si/sau complementari, inclusiv prin finantarea unei (unor) societati mixte trebuie sa se realizeze printr-un proces decizional bine structurat. In aceasta alegere trebuie sa se realizeze in 2 etape identificarea unei liste de potentiali parteneri strategici care sa se identifice cu valorile firmei S.C. Alpro Total Construct. S.R.L si cea de-a doua stabilirea unei prioritati din aceasta lista in urma unui proces decizional strucutrat (folosind metoda Electre), pentru a se utiliza in mod eficient timpul. Aceasta relatie fiind necesar sa se stabileasca inca de la inceput pe baza unei relatii ce are la baza valorile si principiile fiecarei organizatii. De asemenea in vederea alegerii de diversificare a ofertei societatii este necesar sa se stabileasca acesta diversificare printr-un proces structurat pe mai multe etape. Identificarea unui set de oferte stabilit printr-un proces de brainstorming realizat cu intreaga societate (este importanta diversitatea angajatilor, pentru ca parerile sa fie cat mai diverse). In urma acestui set de idei sa fie alese de catre Directorul General modul in care noua oferta va arata , implicand si angajatii, acestia ulterior fiind cei ce vor implementa executia acesteia. Decizia de alegere a noii oferte a societatii trebuie sa aibe la baza si o cercetare a pietei care sa stabileasca nevoile pietei caruia i se adreseaza.

In urma proceselor decizionale trebuiesc incluse in instrumentarul decizional al Managerului General instrumente ce pot conduce la decizii mai bune, instrumente ce se regasesc in arsenalul oricarui Manager performant, precum Metoda Electre si altele. 3.2.3. Remodelarea Sistemului informational La nivelul sistemului informational este nevoie sa se realizeze o investitie in partea de infrastructura. Pentru cresterea vanzarilor si a cotei de piata este nevoie de structurarea unui proces mai bun al vanzarilor. Acest lucru se poate realiza prin implementarea unui sistem de CRM, prin care sa dea o vedere de ansamblu mai buna a stadiului in care se afla relatia cu fiecare client, sau potential client. Pentru acest lucru este necesar dotarea cu echipamente de calcul corespunzatoare pentru a se putea utiliza intr-un mod eficient al resurselor companiei. De asemenea este necesar sa se stabileasca un proces structurat de circuit al documentelor in organizatie pentru a pastra evidenta in orice moment a stadiului in care se afla lucrarile, si pentru a se putea realiza in orice moment un raport care sa reflecte aceasta stare. 3.2.4. Remodelarea Sistemului metodologic In acest moment nu exista un instrumentar metodologic foarte bine dezvoltat. De aceea este necesar implementarea unor instrumente care sa contribuie la realizarea strategiei si atingerea obiectivelor organizationale. Prezenta unui instrumentar bogat din punct de vedere metodologic reprezinta semne ale unui management performant. Este important ca in cazul S.C. Alpro Total Construct. S.R.L sa se apeleze la folosirea unor noi metode si tehnici atat de luare a deciziilor cat si de monitorizare a performantei intreprinderii. Apelarea la instrumente precum graficul Gantt este una din metodele prin care firma va putea urmari in timp real care este evolutia proiectelor si in ce stadiu se afla cu lucrarile. De asemenea se vor putea planifica mai bine proiectele si crea un timeline al activitatilor pentru fiecare angajat, pentru atingerea obiectivelor individuale stabilite pentru fiecare angajat. 3.2.5. Remodelarea Sistemului de Resurselor Umane Resursele umane reprezinta una din cele mai importante componente ale unei firme. Resursa umana fiind cea care transforma cunostintele si experienta firmei in valoare adaugata pentru clienti. La nivelul resurselor umane se observa o schimbare majora in decursul anului trecut prin renuntarea la o persoana ce are cunostinte economice in detrimentul unei persoane necalificate. In contextul in care o persoana reprezinta 20% din totalul personalului. In ceea ce priveste previziunile referitoare la resursele umane acestea vor creste, fiind necesara

dezvoltarea atat pe partea de forta de vanzari cat si pe partea operationala, fiind necesare resues umane care sa poata utiliza noile achizitii precum buldoexcavatorul. In vederea implementarii strategiei in conditii cat mai prielnice organizatiei, fara a destabiliza cultura deja creata in cadrul societatii S.C. Alpro Total Construct. S.R.L este necesara. De asemenea noile persoane vor constitui o parte importanta a societatii de aceea este foarte important ca acestea sa fie foarte bine integrate in colectivul deja creat. Pentru realizarea obiectivelor organizationale este nevoie sa se stabileasca in mod clar obiectivele pentru fiecare individ si acestea sa fie evaluate periodic. 3.3. Asigurarea resurselor Pentru atingerea obiectivelor stabilite si implementarii strategiei conform specificatiilor mentionate este important sa existe resursele necesare implementarii strategiei. De aceea este importanta dimensionarea resurselor umane, financiare informationale si materiale. 3.3.1. Asigurarea resurselor umane In prezent societatea dispune de 5 angajati dar urmeaza ca aceasta sa se extinda conform reoganizarii in vederea atingerii obiectivelor stabilite in noua strategie. Dupa cum a fost mentionat si in partea de reproiectare a sistemului de manangement. Pentru asigurarea resurselor umane se va apela la furnizori externi, fiind necesara o expertiza in domeniu pentru alegerea celor mai bune resurse (pe termen lung alegerea unor salariati recrutati printr-un proces de recrutare bine definit in concordanta cu realitatea firmei si nevoile acesteia poate genera rezultatele scontate). 3.3.2. Asigurarea resurselor financiare Pentru achizitia de noi utilaje este necesara si o investitie financiara de aceea pentru a achizitiona aceste utilaje se va apela la surse diverese pentru a sustine dezvoltarea organizatiei. O sursa principala o constituie bancile ce pot oferi un sprijin financiar sub forma unui imprumut. O alta sursa de finantare deloc de neglijat in vederea realizarii unor investitii de aceasta natura o reprezinta apelarea la fonduri europene menite sa ajute dezvoltarea IMMurilor. Prin apelarea la parteneri strategici acestia pot constitui o alta sursa prin care se pot realiza diferite parteneriate ce pot reduce cheltuielile firmei si astfel sa se contribuie la atingerea obiectivelor organizationale. 3.3.3. Asigurarea resurselor informationale Resursele informationale reprezinta o alta componenta esentiala ce contribuie la implementarea strategiei. De aceea este necesar gasirea de parteneri ce pot contribui cu valoare adaugata si sub aspectul resurselor informationale.

De asemenea este important sa se apeleze la consultanta externa in cazul in care se identifica zone de implementare a strategiei in care nu exista necesarul de resurse informationale. Participarea la cursuri specializate de manangement vor spori cunostintele si modului in care pot fi utilizate toate resursele firmei, pentru atingerea obiectivelor organizationale. 3.3.4. Asigurarea resurselor materiale Resursele materiale aferente implementarii strategiei vor trebui achizitionate conform planului de achizitii al companiei. Astfel este necesara planificarea conform graficului Gantt. Este necesar sa se stabileasca conform unei metodologii bine stabilite alegerea celor mai buni furnizori printr-un sistem de alegere al acestora in functie de principalele criterii ce influenteaza atingerea obiectivelor (pret, timp de livrare, posibilitatea de crearea unei relatii pe termen lung). 3.4. Operationalizarea optiunilor strategice Implementarea optiunilor strategice reprezinta un proces indelungat si complex ce trebuie realizat conform planificarii si adaptat in permanenta conform schimbarii mediului. Flexibilitatea acestuia fiind o componenta importanta dat fiind natura firmei, si mediul tot mai dinamic in care isi desfasoara activitatea. Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei. Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte: - tehnice, in sensul ca se apeleaza la noi achizitii de utilaje pentru o performanta superioara si posibilitatea de a contracta proiecte de mai mare anvergura. - economice, apelarea la noi furnizori cu care sa se creeze o relatie de parteneriat pe termen lung ce pot sa ofere o reducere a costurilor, si de asemenea cu clientii in vederea stabilirii unor relatii pe termen lung ce confera sustenabilitate firmei, precum si imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor. - umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin perfectionare, angajarea de noi salariati, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului, abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii informale (grupuri, relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala. - manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si structural -organizatorica a unor domenii distincte ale intreprinderii, modernizarea componentelor informationale, promovarea

unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului, in ansamblul sau. Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, si de controlul acestora depinde succesul strategiei intreprinderii, de aceea este important un proces de management bine structurat in vederea realizarii strategiei.

4. EVALUAREA PERFORMANTELOR STRATEGIEI

Evaluarea si controlul strategic urmaresc in principal performantele inregistrate dup ncheierea aplicrii strategiei, performane care se refera in cazul de fata la: A. Creterea profitului cu minim 20% fa de realizrile anului precedent, astfel: - nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent; - Retehnologizarea firmei in ansamblul sau; - Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient. B. Creterea cotei de pia cu aprox. 0,2 puncte procentuale fa de anul precedent - Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%; - Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile; - Renegocierea contractelor cu furnizorii.

O astfel de viziune nu este insa suficienta. Evaluarea strategiei globale trebuie facuta tinand cont de anumite criterii care se refera la factorii cheie de influenta, evidentiind impactul acestora, pe termen lung, asupra organizatiei. S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se caracterizeaz nu numai prin strategia sa, ci prin proiectul su. Trei elemente componente majore i formeaz identitatea: resursele (umane, financiare,); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie) i cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management). S.C. Alpro Total Construct. S.R.L acioneaz pe urmtoarele planuri: pregtirea climatului din cadrul organizaiei i asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale necesare operaionalizrii strategiei. 4.1 Controlul strategiei Controlul strategiei este axat pe identificarea elementelor strategice care au cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. Aceasta

identificare se face atat pe baza experientei acumulate cat si pe baza unei analize amanuntite a situatiei interne si externe a companiei. Intotdeauna in cadrul unei strategii trebuia ca anumite puncte intermediare de control sa fie stabilite (termene, atingerea anumitor obiective intermediare, performante etc.) cu ajutorul carora sa poata fi observate progresele facute si dificultatile intampinate in aplicarea strategiei. Acest sistem de control strategic avertizeaza managerii si specialistii strategic asupra iminentei producerii unor schimbari sau abateri in cadrul planului strategic. Pentru realizarea unui control strategic la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se folosesc sistemele informatice specifice companiei cu ajutorul carora se poate compara situatia reala cu cea dorita in punctul intermediar in care se face controlul, pentru a fi analizate ulterior cauzele care au dus la aceste abateri. 4.2 Evaluarea Evaluarea modelului strategic trebuie realizata la anumite interval de timp. De exemplu, la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L, cele mai importante criterii de evaluare sunt calitatea lucrarilor, respectarea termenelor, satisfacerea clientilor, de aceea evaluarea lunara a acestora reprezinta un punct intermediar de analiza a strategiei. De asemenea trebuie sa comparam performantele cu obiectivele stabilite. Daca performantele se inscriu in limitele acceptabile, procesul de control se incheie iar activitatea dinaintea evaluarii si controlului continua. In caz contrar, se modifica planurile si obiectivele strategice. Daca exista o diferenta de performanta trebuie analizati factorii care au dus la aceasta abatere si este necesara adoptarea unor masuri care a reglementeze situatia (schimbarea unor strategii partiale, modificarea obiectivelor, adaugarea unor produse in portofoliul organizatiei sau eliminarea unora care duc la decalaje de performanta). Evaluarea cantitativa este cea mai relevant deoarece demonstreaza capacitatea strategiei de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economicfinanciare a companiei. Pe termen lung, evaluarea cantitativa se va face prin compararea rezultatelor obtinute in urma aplicarii strategiei cu cele existente pentru aceiasi paramentrii, inaintea aplicarii strategiei (profitul net, rata de crestere a nr. de lucrari, costurile materialelor achizitionate, cota de piata etc). Pentru o evaluare eficienta a calitatii modelului strategic si conturarea unor concluzii relevante este bine sa se stabileasca cateva aspecte: -trebuie sa existe un sistem concret de evaluare, prin stabilirea unei scari de valori pentru evidentierea nivelului de indeprinire a obiectivelor; -evidentierea abaterilor atat a celor pozitive cat si negative in atingerea fiecarui obiectiv stabilit, evaluare ce trebuie facuta periodic; -solutionarea problemelor aparute atat prin determinarea cauzelor care au determinat aparitia abaterilor cat si asigurarea continuitatii aplicarii startegiei prin ajustarea continua a acesteia;

- managementul trebuie s se implice efectiv n procesul de evaluare

i s recepteze

concluziile evalurii ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvat a strategiei analizate, evitand astfel aparitia de stari conflictuale. Se recomanda ca la jumatatea intervalului de implementare a strategiei sa se faca o evaluare la care sa participe si consultanti externi pe langa persoanele responsabile din S.C. Alpro Total Construct. S.R.L. Rezultatele trebuie sa fie prezentate si analizate.