Suport de Curs - Manager de Proiect PDF

CUPRINS
MODULUL 1: PRECIZAREA CERINELOR PROIECTULUI _________________________________ 5

1.1. Elaborarea modalitilor de implementare a proiectului ________________________________ 5
1.1.1. Metode de obinere i evaluare a informaiei referitoare la scopul i obiectivele proiectului _____________ 5 1.1.2. Tehnici de analiz a factorilor critici i de incertitudine referitori la mijloacele de realizare a proiectului__ 12 1.1.3. Identificarea i selectarea mijloacelor de realizare a proiectului pentru asigurarea compatibilitii cu scopul i obiectivele proiectului _______________________________________________________________________ 13 1.1.4. Obinerea acceptului clienilor asupra deciziilor ______________________________________________ 14
1.2. Realizarea i punerea de acord a specificaiilor referitoare la necesitile proiectului________ 15

1.2.1. Identificarea i nregistrarea ateptrii clienilor, a cerinelor i formei de prezentare a proiectului _______ 15 1.2.2. Definirea resurselor proiectului i a factorilor perturbatori ______________________________________ 16 1.2.3. Definirea interfeelor cu alte activiti i criterii de schimbare ___________________________________ 17 1.2.4. Descrierea cerinelor n concordan cu mijloacele, obiectivele i realizarea proiectului _______________ 18 1.2.5. Precizarea oportunitilor de mbuntire a realizrilor ________________________________________ 18 1.2.6. Respectarea formatului propus i stabilit cu clienii ___________________________________________ 18
MODULUL 2: ESTIMAREA RESURSELOR, IDENTIFICAREA SURSELOR I ELABORAREA PROGRAMELOR PROIECTELOR _____________________________________________________ 20

2.1. Specificarea activitilor componente ale proiectelor___________________________________ 20
2.1.1. Definirea i analizarea constrngerilor _____________________________________________________ 20 2.1.2. Definirea activitilor proiectului _________________________________________________________ 20 2.1.3. Structurarea i planificarea activitilor _____________________________________________________ 21
2.2. Specificarea i estimarea resurselor necesare pentru proiect ____________________________ 22

2.2.1. Estimarea resurselor necesare pentru obinerea cu succes a rezultatelor proiectului___________________ 22 2.2.2. Evaluarea influenei eventualelor ajustri ale costurilor i ale utilizrii resurselor ____________________ 22
2.3. Recomandarea mijloacelor pentru procurarea resurselor necesare proiectului _____________ 23

2.3.1. Identificarea i evaluarea opiunilor privind sursele de procurare a resurselor necesare proiectului_______ 23 2.3.2. Identificarea i justificarea mijloacelor de procurare a resurselor necesare proiectului ________________ 23
2.4. Elaborarea programelor i planurilor pentru proiect __________________________________ 23

2.4.1. Metode de planificare a activitii i resurselor _______________________________________________ 23 2.4.2. Influena modificrilor n triunghiul timp, performa, cost _____________________________________ 28
MODULUL 3: ASIGURAREA RESURSELOR OPERAIONALE PENTRU PROIECT ________________ 29

3.1. Asigurarea disponibilitii personalului necesar pentru implementarea proiectului _________ 29
3.1.1. Identificarea i selectarea surselor de personal potenial capabil s ntruneasc cerinele specificate n proiect _________________________________________________________________________________________ 29 3.1.2. Proceduri de selecie de personal__________________________________________________________ 30 3.1.3. Evaluarea nevoilor de dezvoltare sau contingentare a personalului _______________________________ 32 3.1.4. Contractarea personalului _______________________________________________________________ 33
3.2. Asigurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor pentru implementarea proiectului ___ 37

3.2.1. Identificarea i selectarea surselor de materiale, echipamente i faciliti compatibile cu cerinele proiectului _________________________________________________________________________________________ 37 3.2.2. Proceduri de contractare pentru procurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor compatibile cu cerinele proiectului _________________________________________________________________________ 38 3.2.3. Verificarea disponibilitii materialelor i echipamentelor n raport cu programul proiectului___________ 39
3.3. Obinerea informaiei necesare pentru implementarea proiectului _______________________ 41

3.3.1. Identificarea, stabilirea ordinii de prioritate i accesarea surselor de informaii necesare pentru proiect ___ 41 3.3.2. Stocarea i protejarea informaiilor ________________________________________________________ 42 3.3.3. Principii i tehnici de comunicare eficient intern i extern ____________________________________ 43
MODULUL 4: ASIGURAREA RESPECTRII PREVEDERILOR CONTRACTUALE ALE PROIECTULUI __ 47

4.1. Elaborarea prevederilor contractuale ale proiectului __________________________________ 47
INVESTESTE IN OAMENI Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
4.1.1. Principiile de baz ale legislaiei privind contractele __________________________________________ 47 4.1.2. Procedurile de lansare a cererilor de ofert i oferire a clarificrilor la ofert________________________ 48
4.2. Analizarea i selectarea furnizorilor ________________________________________________ 53

4.2.1. Elaborarea criteriilor de selecie a ofertanilor________________________________________________ 53 4.2.2. Metode de analiz i proceduri de selecie a ofertelor __________________________________________ 53
4.3. mbuntirea ofertelor selectate, prin negociere______________________________________ 54

4.3.1. Definirea obiectivului i scopului negocierii _________________________________________________ 54 4.3.2. Tehnici i norme ce reglementeaz negocierea _______________________________________________ 56
4.4. Verificarea tuturor prevederilor contractuale ________________________________________ 60

4.4.1. Elaborarea prevederilor contractuale n conformitate cu procedurile acceptate i cerinele legale ________ 60 4.4.2. Accesibilizarea informaiilor necesare pentru demararea i derularea cu succes a contractelor __________ 61
MODULUL 5: IDENTIFICAREA I ANALIZA RISCURILOR I PRECIZAREA ACIUNILOR DE CONTROL AL RISCULUI PENTRU OAMENI, PROPRIETI I MEDIU ____________________________________ 65
5.1. Identificarea riscurilor ce pot aprea n urma activitii, pentru oameni, mediu nconjurtor i proprieti _________________________________________________________________________ 65
5.1.1. Identificarea surselor poteniale de risc _____________________________________________________ 65 5.1.2. Identificarea circumstanelor n care se produc defeciuni generatoare de risc _______________________ 66
5.2. Selectarea opiunilor i implementarea msurilor de control al riscului ___________________ 67

5.2.1. Selectarea opiunilor care ofer soluii optime pentru administrarea riscurilor, innd seama de cerinele organizaionale, legislative, naionale i internaionale ______________________________________________ 67 5.2.2. Implementarea opiunilor selectate i stocarea informaiei pentru luarea deciziilor viitoare_____________ 68
5.3. Monitorizarea riscurilor i analizarea eficacitii msurilor pentru controlul acestora_______ 69

5.3.1. Practici i proceduri de monitorizare i revedere a proceselor de evaluare a eficacitii msurilor de control al riscurilor _________________________________________________________________________________ 69 5.3.2. Adaptarea i mbuntirea msurilor de control al riscului i stocarea informaiei pentru luarea deciziei viitoare___________________________________________________________________________________ 69
MODULUL 6: ORIENTAREA MUNCII ECHIPELOR I INDIVIZILOR PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE __________________________________________________
71
6.1. Aprobarea obiectivelor i planurilor de munc ale echipelor i persoanelor________________ 71

6.1.1. Definirea i actualizarea unor obiective i planuri de lucru realizabile, corespunztoare scopurilor, obiectivelor i valorilor organizaionale _________________________________________________________ 71 6.1.2. Motivarea personalului _________________________________________________________________ 75 6.1.3. Evitarea discriminrilor de orice fel _______________________________________________________ 86 6.1.4. Rezolvarea conflictelor la locul de munc ___________________________________________________ 88
6.2. Aprobarea activitilor i metodelor de lucru pentru activiti i persoane ________________ 94

6.2.1. Utilizarea metodelor de realizare a activitilor conform resurselor disponibile i a reglementrilor organizaionale i legislative __________________________________________________________________ 94
6.3. Repartizarea lucrrilor echipelor i persoanelor ______________________________________ 97

6.3.1. Stabilirea i repartizarea sarcinilor individuale i ale echipei innd cont de factorii i prioritile ce afecteaz deciziile de alocare a resurselor________________________________________________________________ 97 6.3.2. Responsabilizarea personalului __________________________________________________________ 103
6.4. Monitorizarea i evaluarea muncii echipelor i persoanelor ____________________________ 104

6.4.1. Metode i tehnici de monitorizare i evaluare a performanei personalului ________________________ 104
6.5. Furnizarea feed-back-ului pentru performanele echipelor i personalului _______________ 109

6.5.1. Primirea i oferirea feed-back-ului _______________________________________________________ 109
MODULUL 7: CONDUCEREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI ____________________________ 114

7.1. Monitorizarea, coordonarea i controlarea proiectului ________________________________ 114
7.1.1. Practici i proceduri de monitorizare i revedere a proceselor de evaluare a eficacitii msurilor de control al riscurilor ________________________________________________________________________________ 114 7.1.2. Proceduri de control al schimbrii ________________________________________________________ 115
7.2. Aprobarea cerinelor reglementare ________________________________________________ 116

7.2.1. Reglementri statutare i nestatutare cu aplicare n domeniul proiectului__________________________ 116
7.2.2. Surse de obinere a avizelor de specialitate _________________________________________________ 116
7.3. Monitorizarea i controlul veniturilor i cheltuielilor realizate n implementarea proiectului 116

7.3.1. Metode de monitorizare i control al veniturilor i cheltuielilor _________________________________ 116 7.3.2. Proceduri de calcul i raportare a variaiilor i evaluare a implicaiilor ___________________________ 120
7.4. Asigurarea calitii implementrii proiectului _______________________________________ 120

7.4.1. Metode i proceduri de asigurare a calitii aplicabile n domeniul proiectului _____________________ 120 7.4.2. Surse de informaii privind sistemul de asigurare a calitii ____________________________________ 122 7.4.3. Identificarea i aplicarea aciunilor corective _______________________________________________ 122
7.5. Controlarea transferului responsabilitii pentru proiect ______________________________ 122

7.5.1. Metode i tehnici de transfer al responsabilitii/ delegare eficient ______________________________ 122
7.6. Principii pentru un management de proiect de succes _________________________________ 128
Bibliografie i surse ____________________________________________________________ 130
MODULUL 1: PRECIZAREA CERINELOR PROIECTULUI

1.1. Elaborarea modalitilor de implementare a proiectului
1.1.1. Metode de obinere i evaluare a informaiei referitoare la scopul i obiectivele proiectului
Un proiect este un concept foarte simplu, pentru a crui definire multe cri de specialitate dedic numeroase pagini. n esen proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. n ali termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Proiectul are un punct final cunoscut (construirea unei case, crearea unui software nou, lansarea unui produs). Termenul proiect este aplicat setului de activiti care prezint un anumit grad de complexitate. De aceea, dei se poate spune c prjirea pinii este un proiect al crui punct final l reprezint felia de pine prjit cu unt de pe farfurie, termenul proiect nu se aplic unor activiti att de simple, care nu trebuie conduse cu exactitatea unui proiect recunoscut. Deci, se poate spune c un proiect este un set de aciuni menite s produc o schimbare i care: are un nceput i un sfrit are o echip multi-disciplinar care l va duce la final realizeaz un obiectiv/ un set de obiective clar definite, ntr-o perioad de timp planificat i cu un cost planificat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia unei organizaii i a mediului su economic concurenial la momentul dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. Managementul proiectelor este metoda tiinific de gestionare a proiectelor. Succesul n managementul proiectelor nseamn organizare, control atenie la detalii i ritm susinut. Factorii de succes ai unui proiect sunt reprezentai n figura urmtoare:
Reprezentarea diferitelor interese prin participarea factorilor interesai Planificare corect i atent
Management eficient al proiectului
Proiectul se adreseaz problemelor reale ale grupurilor int/ beneficiarilor
Echipa de proiect competent i motivat
Prile implicate respect angajamentele Beneficiari clar identificai dup sex i grup socio-economic
Succesul unui proiect
Repartizarea corect a costurilor i beneficiilor innd cont de egalitatea de anse
Capacitate organizaional
Funciile reprezentative n managementul proiectului sunt prezentate n figura de mai jos:
Planificare
Obinerea de resurse externe *
Control
Conducere
Organizare
Implementare
Ce reprezint fiecare? PLANIFICARE = gndire anticipativ privind etapele ce trebuiesc strbtute pentru atingerea obiectivelor; presupune stabilirea unor obiective, a activitilor prin care sunt atinse i a resurselor necesare pentru aceasta ORGANIZARE = alocarea resurselor organizaiei (umane, informaionale, materiale, financiare, de timp) i stabilirea proceselor (politici, proceduri, etc.), innd cont de planificarea fcut; urmrete utilizarea eficient a resurselor disponibile. realizarea activitilor planificate cu resursele alocate i conform specificaiilor aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor; presupune monitorizarea permanent a costurilor, activitilor, evaluarea 6
IMPLEMENTARE =
CONTROL =
rezultatelor i impactului i emiterea de recomandri pentru viitor CONDUCERE = direcionarea oamenilor implicai pentru asigurarea coordonrii eforturilor individuale (*) n cazul n care se constat c resursele interne nu sunt suficiente pentru implementarea proiectului se caut resurse externe. Acestea pot consta n voluntari, granturi, sponsorizri, credite etc. Organizaii/instituii/ companii diferite trateaz managementul proiectelor n mod diferit: prima abordare: managerul de proiect de ocazie el este ales din interiorul grupului care este desemnat pentru proiect a doua abordare: mangerul de proiect calificat - el este angajat pe durata proiectului i uneori coordoneaz mai multe proiecte simultan. Ponderea proiectelor euate sau parial reuite n comparaie cu cele duse la bun sfrit este n favoarea primelor. Cauzele? Conducere i coordonare precare Lipsa de cunotine n analiz i proiectare Lipsa de disciplin scurtturi prin metodologii (cauzat de obicei de criza de timp) Managerul de proiect este elementul critic al oricrui proiect. El trebuie s aib cam multe caliti, ceea ce-l face greu de gsit. De multe ori el este cel care formeaz echipa de proiect. Iat cteva iniiale demne de inut minte: P R O I E C T perseveren relaii inter-umane organizare iniiativ entuziasm competen temeinic
Managerul de proiect trebuie: 1. S se asigure c motivul pentru care se realizeaz proiectul i rezultatul su sunt clar definite i nelese de toi cei implicai sau afectai de proiect. 2. S planifice proiectul s tie ct va dura i ct va costa. 3. S gestioneze proiectul s se asigure c, pe msur ce naintez, proiectul atinge obiectivele definite iniial, n timpul i cu costurile specificate. 4. S termine n mod corespunztor proiectul s se asigure c toate rezultatele au calitatea ateptat i funcionez potrivit cerinelor. Succesul proiectelor depinde de cunoaterea precis, complet i lipsit de ambiguiti a ceea ce ncercai s realizai i de ce dorii acest lucru. De exemplu: Dac proiectul este lansarea unui produs nou (ce), motivul fundamental (de ce) poate fi: pentru a spori ncasrile de la clienii dintr-un segment al pieii. Dac proiectul este zugrvirea unei camere din cas (ce), motivul (de ce) poate fi:
o Intenionai s vindei casa, iar camera care arat jalnic ar reduce preul de vnzare n acest caz o spoial rapid poate convinge un cumprtor s plteasc preul dorit o Nu v place s stai n acea camer pentru c are un aspect nvechit i murdar deoarece nu intenionai s v mutai trebuie s fii mai exigent i s obinei un rezultat superior calitativ. Pentru a determina de ce dorii s realizai un proiect trebuie s ncepei prin a analiza problemele care au cauzat nevoia proiectului respectiv. Analiza problemelor implic 2 activiti: 1. Identificarea problemelor majore ale beneficiarilor. 2. Crearea arborelui problemelor care au generat ideea de proiect. 1. Pentru definirea i argumentarea problemei inei cont de urmtoarele: Muli din cei care elaboreaz o cerere de finanare sunt foarte ataai de proiectul propus sau de problema pe care au identificat-o. Premisa c i finanatorii crora li se adreseaz sunt cel puin la fel de interesai de problema lor i c vor s o rezolve ct mai repede nu este tocmai adevrat. Finanatorul trebuie fcut s simt urgena rezolvrii problemei acum, de ctre organizaia noastr i cu finanarea lui. Definirea problemei este un enun descriptiv al situaiei critice sau al unui numr de situaii, sau al unei necesiti sociale, care afecteaz anumite categorii de oameni sau anumite lucruri, ntr-un anume loc, ntr-o anumit perioad de timp. Stabilirea problemei este esenial pentru a hotr dac este necesar s mai investii timp, energie i poate bani pentru cutarea unei surse de finanare. Documentarea necesitilor pentru proiect este similar cu pregtirea unui caz de ctre un avocat. Va trebui s strngei argumente, mrturii i declaraii ale unor experi, studii statistice pentru a demonstra fr nici o urm de ndoial c problema pe care ai identificat-o exist. Dac nu putei demonstra acest lucru este mai bine s renunai!!! Pentru a stabili problema creia i se adreseaz proiectul dumneavoastr rspundei la urmtoarele ntrebri: Care sunt persoanele a cror situaie ne preocup? Unde se gsesc aceti oameni? Care anume problem, pe care o ntmpin aceti oameni, dorii s o rezolvai? Cnd se manifest problema respectiv? Ce dovezi avei c problema exist n realitate? Poate fi susinut prin rezultatele unor studii i/sau cercetri? Care sunt cauzele probabile ale problemei? Ei i? Ce s-ar ntmpla dac nu s-ar rezolva problema respectiv? n ce msur se ncadreaz problema n scopul declarat al companiei/ organizaiei/ instituiei dumneavoastr? Situaia pe care iniiatorii proiectului o doresc la sfritul proiectului poate reprezenta fie soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie. Urmtoarea diagram demonstreaz cum un proiect poate umple lacuna sau golul dintre situaia prezent i cea intenionat la sfritul proiectului:
ZONA NAIONAL ZONA PROIECT
ZONA NAIONAL ZONA PROIECT
IMPLEMENTARE
Cum este enunat problema n prezent? Care este gradul de cunoatere al problemei?
Aceast lacun este cea dintre stadiul actual i cel pe care l preconizm s l atingem. Este cea pe care iniiatorul proiectului dorete s o micoreze sau s o fac s dispar. LACUNA
Care este stadiul la care vrem s ajung problema n urma proiectului?
STARE INIIAL
STARE FINAL
Pentru a v asigura de faptul c problema este bine aleas i c este clar definit, rspundei la urmtoarele ntrebri: Este ea ntr-adevr o problem real, sau doar un simptom sau o soluie a unei probleme care trebuie nc identificat? n ce msur sunt oamenii preocupai de problema respectiv? Care este impactul problemei? Este de importan regional, naional sau local? Este compania/ organizaia/ instituia dumneavoastr capabil s abordeze i s rezolve aceast problem? n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului? n argumentarea problemei inei cont de urmtoarele recomandri: Evitai ca problema s apar ca fiind prea global Dup enunul problemei, este bine s urmeze un exemplu constnd dintr-o poveste real, ct mai nduiotoare, ocant, revolttoare, incitant, etc. Este de preferat ca n argumentarea problemei s nu introducei i opinia personal i s v bazai ct mai mult pe studii, cercetri, etc. Enunul problemei trebuie s rspund la primele patru ntrebri de mai sus. Atenie! Atunci cnd formulai problema amintii-v c: trebuie s identificai o problem existent - nu una posibil, imaginar sau viitoare o problem nu nseamn absena unei soluii ci nseamn o stare negativ existent Exemplu: Nu exist pesticide disponibile Greit Recolta este infectat cu duntori Corect 9
Exemple de enun al problemei puini ceteni cu handicap vizual pot duce o via independent puine persoane care activeaz n organizaii de tineret din Romnia sunt pregtite suficient de bine pentru a folosi mijloacele de comunicare n mas. puini tineri ortodoci din Romnia au capacitatea de a conduce grupuri. multe organizaii membre dovedesc o lips de capacitate managerial pentru a funciona eficient. puini directori din Romnia tiu s aplice principii democratice la locul de munc. puine persoane de la organizaiile non-profit din Romnia au acces la informaii privind dezvoltarea resurselor. puini oameni din Romnia se preocup de poluarea din Delta Dunrii. muli copii din Arad sufer de alergii i de deficiene motorii. puini copii din Romnia au posibilitatea s foloseasc tehnologii informatice pentru a-i dezvolta i exprima creativitatea. Dup ce ai listat problemele care au dus la generarea ideii de proiect: 1. Reformulai-le dac este cazul! Evitai ca problemele s apar ca fiind prea globale. 2. Analizai i aranjai problemele n ordine ierarhic. Problema cea mai important focal, va fi punctul de pornire n analiz fiind aezat pe primul nivel. Aceasta este efectul celorlalte probleme. Apoi urmtoarele probleme vor fi aranjate pe nivelul inferior, ele fiind cauza problemei focale. (De exemplu durerea de cap - problema focal - este efectul unor afeciuni ale ochiului, ale vezicii biliare etc., aceste afeciuni fiind cauza durerii de cap.) Creai astfel un arbore al problemelor care au generat ideea de proiect. EXEMPLUL 1 -- ANALIZA PROBLEMELOR Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Problema Coordonare slab i distribuie ineficient a asistenei sociale ctre focal grupurile dezavantajate n special n zonele rurale (efectul)
Problemele cauz pentru problema focal
Legislaie inadecvat i neclar privind securitatea social
Educaia din licee nu ofer profesii cerute pe piaa muncii
Nu exist sistem de instruire pentru asistent social n licee
Dup ce ai realizat arborele problemelor trebuie s argumentai existena acestor probleme i s documentai necesitatea proiectului. Nu uitai faptul c muli din cei care elaboreaz o propunere de proiect sunt foarte ataai de proiectul propus sau de problemele pe care le-au identificat. n general ns, premisa c finanatorii crora li se adreseaz sunt cel puin la fel de interesai de problema lor i c vor s-o rezolve ct mai repede nu este tocmai adevrat. Finanatorul trebuie fcut s simt urgena rezolvrii problemei acum, de ctre organizaia respectiv i cu finanarea lui. Documentarea necesitii proiectului este similar cu pregtirea unui caz de ctre un avocat. Este bine s dai un exemplu constnd dintr-o poveste real, ct mai nduiotoare, ocant, revolttoare, incitant etc. Este de preferat s nu introducei numai opinia
10
personal. Va trebui s strngei argumente, mrturii i declaraii ale unor experi, studii statistice pentru a demonstra fr nici o urm de ndoila c problema pe care ai identificat-o exist. n timp ce analiza problemelor reprezint aspectele negative ale situaiei existente, analiza scopului i obiectivelor prezint aspectele pozitive ale situaiei viitoare. Scopul/Obiectivu General: reprezint rezolvarea problemei pe termen lung. Este stadiul n care vrem s ajung problema n urma proiectului. Obiectivele Specifice: comunic ce trebuie s realizeze proiectul pentru beneficiarii lui. Obiectivele reprezint paii care trebuie fcui pentru a realiza Scopul proiectului. Nu se refer la servicii furnizate de proiect, aceste sunt Rezultate, ci la utilizarea acestor servicii de ctre beneficiarii proiectului. Prezentm mai jos modul de transformare a problemelor n obiective. Problem Legislaie inadecvat i neclar privind securitatea social Educaia din licee nu ofer profesii cerute pe piaa muncii Nu exist sistem de instruire pentru asistent social n licee Obiective Legislaia pentru asiatena social mbuntit Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n licee Un sistem pentru asistenii sociali creat
Pentru formularea scopului proiectului si a obiectivelor acestuia trebuie s: 1. Reformulai toate problemele n condiii pozitive i de dorit. Problema focal, astfel reformulat, va deveni scopul proiectului; problemele cauz vor deveni obiectivele proiectului sau situaiile/strile pe care dorim s le crem prin implementarea proiectului propus. 2. In acest fel obinei scopul i obiectivele proiectului. 3. Excludei obiectivele care par nerealiste sau nenecesare pentru acest proiect. 4. Adaugai noi obiective dac este necesar. Atunci cnd formulai obiectivele inei cont de faptul c ele trebuie formulate ca stri i nu ca aciuni (vezi exemplul de mai jos), i trebuie s fie: Specifice: astfel nct realizarea lor poate fi atribuit numai proiectului i nu altor cauze; Msurabile: implic un cost i efort acceptabile astfel nct performana proiectului poate fi msurat; Posibil de Atins: nu v fixai obiective mult prea ambiioase astfel nct atingerea lor s fie greoaie i s demoralizeze echipa de proiect; Realiste: pot fi atinse cu resursele (financiare, umane, materiale, de timp, informaionale) planificate a fi folosite n proiect Ancorate n Timp: pot fi atinse pe perioada proiectului.
11
EXEMPLUL 2 -- FORMULAREA SCOPULUI I OBIECTIVELOR Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Scopul mbuntirea coordonrii i eficienei distribuie asistenei sociale ctre Proiectului grupurile dezavantajate
Obiectivele Proiectului
Legislaie mbuntit privind asistena social
Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n licee
Un sistem de instruire pentru asisteni sociali creat
Nota: Obiectivele se formuleaz ca stri i nu ca aciuni. Exemplu: Legislaie mbuntit privind asistena social Aa DA mbuntirea legislaiei privind asistena social Aa NU
Cunoscnd modalitatea de identificare a Scopului i Obiectivelor proiectului, v va fi foarte uor s evaluai dac acestea sunt conforme cu principiile generale i sunt clar definite, n cazul n care acestea au fost identificate de alte persoane nainte de implicarea dumneavoastr n proiect.
1.1.2. Tehnici de analiz a factorilor critici i de incertitudine referitori la mijloacele de realizare a proiectului
Pentru a identifica mijloacele de realizare a unui proiect trebuie s ne punem ntrebarea cum?. n funcie de nivelul de cunotere a rspunsurilor la ntrebrile ce? i cum? ne putem afla intr-una din situaiile urmtoare:
CUM
NU TIU CUM
TIU CE
TIU CUM
Cercetare Confuzie
NU TIU CE
Descriere detaliat Imagine general
Metodele i tehnicile utilizate pentru a defini mijloacele de realizare a proiectului trebuie s fie cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discuiile pe care le purtm n acest moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolvm INVESTESTE IN OAMENI 12 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
n primul rnd problemele practice. Sigur c exist ntotdeauna mai multe metode i de aceea sunt importante dialogul i dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discuii este adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente soluii care s rezolve problemele identificate n prima etap.
1.1.3. Identificarea i selectarea mijloacelor de realizare a proiectului pentru asigurarea compatibilitii cu scopul i obiectivele proiectului
Rezultatele sunt realizrile garantate ale proiectului fiind o consecin a activitilor sale. Ele sunt mijloacele necesare pentru realizarea obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv vor fi mai multe rezultate. Atenie: dac nu putei identifica mai mult de un rezultat pentru un obiectiv nseamn c acela nu este un obiectiv ci un rezultat. De asemenea, inei cont de faptul c fiecare rezultat trebuie formulat ntr-o singur propoziie, adic s conin un singur verb. EXEMPLUL 3 -- IDENTIFICAREA REZULTATELOR Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Scopul mbuntirea coordonrii i eficienei distribuie asistenei sociale ctre Proiectului grupurile dezavantajate
Obiectivele Proiectului
Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n licee
Un sistem de instruire pentru asisteni sociali creat
Rezultatele Proiectului
Diplome pentru asistenii sociali recunoscute de ctre Ministerul Educaiei
Centru n Ministerul Educaiei cu activitate de coordonare i susinere a asistenei sociale
Cursuri de asisteni sociali organizat e la Liceul X .
Un centru de educaie la distan pentru asistenii sociali
Nota: Fiecare rezultat se formuleaz ntr-o singur propoziie. Exemplu: Rezultat 1: Amenajarea patinoarului i Rezultat 1: Amenajarea patinoarului elaborarea unui plan de afaceri pentru Rezultat 2: Elaborarea unui plan de exploatarea acestora. Se vor crea / afaceri pentru exploatarea acestora Rezultat 3: Crearea /Ssusinerea a cca. susine cca. 10 locuri de munc pentru amenajarea necesar. 10 locuri de munc pentru amenajarea necesar. Aa NU Aa DA
Putei folosi un tabel ca cel de mai jos pentru evidenierea Scopului, Obiectivelor i Rezultatelor proiectului. Dispunerea tabelului a fost schimbat fa de cea a Exemplului 3 pentru a v permite s identificai toate rezultatele aferente obiectivelor proiectului ales. INVESTESTE IN OAMENI 13 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
Scopul Proiectului
Obiectivele Proiectului OB 1
Rezultatele proiectului R1
OB n
Rn Observaie: Rezultatele se numeroteaz de la 1 la n pentru ntregul proiect. De exemplu pentru Obiectivul 1 corespund rezultatele 1 la 4, pentru Obiectivul 2 corespund rezultatele 5 la 8 etc.
1.1.4. Obinerea acceptului clienilor asupra deciziilor

Finalizarea definirii proiectului este simpl dac lucrai pentru organizaia dumneavoastr. Ea necesit timp de gndire i nu ar trebui efectuat n grab. n acelai timp, este bine ca ea s fie rodul muncii n echip a persoanelor ce vor fi implicate n/ afectate de implementarea proiectului. Nu subestimai volumul de gndire ce-i trebuie alocat. Dac nu suntei lmurit n privina oricrui aspect, mai examinai-l. Ori de cte ori ncepei un proiect incomplete definit, sporii riscul unei disfuncionaliti. Orice greeal pe care o vei face acum va fi amplificat pn la terminarea proiectului aa c definii bine de la nceput! Dac suntei manager de proiect pentru altcineva, finalizarea definirii proiectului poate fi dificil. Oamenii sunt adesea surprinztor de vagi n privina lucrurilor pe care le doresc ei tiu doar c doresc ceva. Acordai-le timp i, dup ce ai terminat o prim versiune a definirii proiectului, discutai-o mpreun cu ei, ncercnd s-I facei s neleag implicaiile alegerilor. Din pcate oamenii se rzndesc frecvent i spun c doresc altceva. Chiar mai neplcute sunt cazurile n care clientul afirm c nu facei ceea ce v-a cerut iniial. Pentru a evita asemenea situaii, cerei clientului s semneze definirea proiectului dup ce ai finalizat-o mpreun. Nu este vorba numai de protecia dumneavoastr, ci i despre obinerea unui nivel optim de implicare din partea clientului. Experiena arat c oamenii privesc cu mai mult seriozitate lucrurile pe care le semneaz i le dedic mai mult efort. Recomandri importante: ncepei prin a nelege de ce facei ceva, apoi definii despre ce este vorba. Nu invers! Proiectele bune ncep cu rezultatele finale bine stabilit n minte. Pentru a avea succes n realizarea unei definiri a proiectului, informaiile trebuie s fie explicite, precise, complete, lipsite de ambiguitate i concise Asigurai-v c tii dac suntei responsabil doar pentru obiectivul proiectului sau v revine i responsabilitatea motivului lui.
14
Dac suntei manager de proiect pentru un client, asigurai-v c respectivul nelege definirea proiectului i implicaiile coninutului su i punei-l s semneze.
1.2. Realizarea i punerea de acord a specificaiilor referitoare la necesitile proiectului

1.2.1. Identificarea i nregistrarea ateptrii clienilor, a cerinelor i formei de prezentare a proiectului
Acest pas v cere s determinai cine va fi afectat pozitiv sau negativ de proiect, cine ar avea interesul ca proiectul s fie implementat, sau dimpotriv, ar avea interesul s-l blocheze. Identificai grupuri, oameni, instituii care ar putea fi afectate pozitiv sau negativ de proiect i identificai problemele cheie cu care se confrunt ele. Din grupul mare de pri interesate n proiect se pot apoi delimita beneficiarii sau cei afectai n mod pozitiv de proiect. Grupul int reprezint "beneficiarii" direci ai proiectului, deci clienii, cei crora le sunt adresate serviciile sau produsele proiectului. Pentru a determina cine sunt cei ce au un interes n proiect, urmtoarele ntrebri v pot ajuta: Pe cine trebuie, dumneavoastr, cei ce planificai proiectul, s cunoatei? De ce fel de experien vei avea nevoie n implementarea proiectului? Cine va lua decizii n legtur cu proiectul? Cine va trebui s reacioneze la aceste decizii? De al cui suport vei avea nevoie i este esenial pentru proiect? Cine are dreptul s fie implicat? Cine ar putea s fie ameninat de implementarea proiectului? Dup ce ai enumerat prile interesate, rspundei la urmtoarele ntrebri? Care este interesul lor n proiect? Modul n care aceste interese pot afecta viabilitatea i riscul proiectului?
crescut
PUTERE
Trebuie fcute eforturi pentru a-i satisface, dar astfel nct s nu-i plictisii. Monitorizai-i, dar nu-i plicitisii cu comunicare excesiv.
sczut
INTERES
sczut
Trebuie implicai pe deplin fcute cele mai multe eforturi pentru a-i satisface Informai-i adecvat, discutai cu ei pentru a v asigura c nu apar probleme majore.
crescut
15
EXEMPLUL 4 -- ANALIZA PRILOR INTERESATE N PROIECT Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Impactul Mecanismul potrivit de Grupul celor Care este beneficiul interesai sau pierderea lor ca asupra obinere a sprijinului sau urmare a proiectului? proiectului de reducere a obstacolelor Participanii la + instruire i noi crescut informare despre instruire aptitudini progresul proiectului implicare n + mbuntirea proiectarea instruirii perspectivei locului de consultare despre munca nevoile de instruire i + mbuntirea priorit i practicilor de munc Organizaii sociale + acces la profesioniti mai bine calificai mediu informare despre progresul proiectului implicare n proiectarea trainingului consultare despre nevoile de training i prioriti consultare pentru planificare i implementare informare despre activitile zilnice
Ministerul educaiei
creterea costurilor curente - pierderea controlului privind resursele universitii + imagine public +/- acreditarea de noi cursuri
sczut
.. Not: semnul + semnific un potenial beneficiu; semnul - semnifica un potenial efect negativ. Beneficiari: Participanii la instruire, organizaii sociale, asistaii sociali, familiile asistenilor sociali etc. Grup int: Participanii la instruire
1.2.2. Definirea resurselor proiectului i a factorilor perturbatori

Este evident c dorina oricrui conductor de proiect este de a obine succes n toate aspectele proiectului. Iat care sunt elementele cheie n managementul de proiect.
16
Performan
Timp
Performan = Timp = Cost =
Cost
respectarea specificaiilor (atingerea obiectivelor i asigurarea calitii dorite) durata realizrii proiectului resursele cheltuite pentru proiect
Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente s fie echilibrate i n armonie. n mod ideal fiecrui element trebuie s i se acorde o importan egal. Ideea este reprezentat grafic printr-un triunghi echilateral. Aceast analogie merge chiar mai departe. Este rareori posibil s efectuezi schimbri majore al unuia dintre elemente fr a afecta cel puin unul, dac nu ambele rmase. Iniial, aceste elemente sunt stabilite ntre organizaie i managerul / coordonatorul de proiect (i finanator, dac este cazul). Odat stabilite, fluctuaiile i problemele zilnice trebuie controlate de managerul de proiect, dar schimbrile majore trebuie aprobate de organizaie (i finanator, dac exist). ntrebrile eseniale nainte de a opera o schimbare sunt: dac performana este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata? dac costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? dac elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modifica obiectivele? n funcie de prioritate, putei utiliza balana dintre celelalte dou elemente pentru revizuirea planificrii n concordan cu aceasta.
1.2.3. Definirea interfeelor cu alte activiti i criterii de schimbare

Cnd ncepei un proiect, putei descoperi c altcineva face deja ceva similar sau nrudit. Obiectivul dumneavoastr este de a realiza ceva, nu de a munci de dou ori. De aceea, trebuie s aflai dac cellalt proiect v poate ndeplini o parte din lucrare. Dac rspunsul este afirmativ i dac o poate face n cadrul de timp care v intereseaz, nu va mai trebui s-o facei dumneavoastr. O alt posibilitate este ca mai multe proiecte s fie demarate simultan, cu intenia ca rezultatele tuturor s se cumuleze n cele din urm spre atingerea unui obiectiv mai mare. De exemplu, n timp ce dumneavoastr realizai i lansai un produs nou, un coleg poate reechipa magazinele, astfel nct s fie pregtite pentru vnzarea noului produs. elul este
17
ca ambele proiecte s se termine simultan, astfel nct noul produs s intre n magazinele reechipate de coleg. La terminarea unor proiecte de acest fel, este posibil din pcate ca rezultatele lor s nu funcioneze mpreun sau s existe lacune. Dac mai multe proiecte sunt legate ntre ele, un manager de program practic un manager superior de proiect trebuie s examineze toate definirile de proiecte i s se asigure c prile se compun laolalt, rezultnd obiectivul mai mare pe care l urmrii. n cazul n care nu se ntmpl aa, la unul sau mai multe dintre proiecte trebuie prevzute n plus alte rezultate.
1.2.4. Descrierea cerinelor n concordan cu mijloacele, obiectivele i realizarea proiectului

Felul n care vei realiza proiectul i obine rezultatele dorite este definit n documentul numit planul proiectului. Dintr-un punct de vedere, planul proiectului este pur i simplu lista activitilor pe care trebuie s le ndeplinii pentru a termina proiectul. n esen el arat ordinea activitilor, durata fiecreia i persoanele responsabile. Planul are mai multe utilizri, dar cele mai importante sunt: V permite s tii ct va dura i ct va costa realizarea unui proiect Ofer informaii pe care le putei folosi pentru a explica proiectul altor persoane V permite s repartizai lucrri la diverse persoane din proiect. Acest aspect este foarte important, deoarece planul este un instrument cu care s repartizai munca i s v ocupai de managementul oamenilor, dar n acelai timp s tii ct va dura proiectul. Este baza unei finalizri cu succes a proiectului.
1.2.5. Precizarea oportunitilor de mbuntire a realizrilor

Dup realizarea planului proiectului, pot fi identificate diverse oportuniti de mbuntire a rezultatelor proiectului. Trebuie s fii contient de aceste oportuniti i s modificai corespunztor definirea proiectului. Trebuie s inei mereu cont de echilibrarea celor trei elemente cheie ale managementului proiectului prezentate la pctul 1.2.2. Dac apar astfel de oportuniti, trebuie s obinei acceptul clientului pentru operarea schimbrilor n definirea proiectului.
1.2.6. Respectarea formatului propus i stabilit cu clienii

Unul dintre motivele eecului n obinerea finanrii pentru un proiect este cel al nerespectrii formatului solicitat de finanatori sau clieni. Este vorba despre prezentarea ideii de proiect ntr-o form cu care finanatorul sau clientul sunt obinuii. Formatul este de obicei prezentat n Ghidul Solicitantului pus la dispoziie de finanator.Orict de bun ar fi ideea dumneavoastr de proiect, dac nu respectai formatul propus, propunerea dumneavoastr de finanare nu are nici o ans. Pentru a evita aceste greeli trebuie s: Urmai cu exactitate instruciunile din Ghidul Solicitantului
18
o Respectai cerinele legate de lungimea anumitor capitole, tipul i mrimea fontului utilizat, o Folosii formularul furmizat, abordai toate capitolele i rspundei tuturor ntrebrilor Acordai atenie aspectului propunerii de finanare o Rectificai greelile de exprimare sau pe cele de tiparire Fii concii o Evitai exprimrile sofisticate o Definii acronimele Explicai, nu presupunei o Nu presupunei c ce este evident pentru dumneavoastra poate fi evident i pentru evaluatori o Nu presupunei c evaluatorii vor citi printre rnduri Amintii-v c evaluatorii sunt fiine umane o Uurai-le munca de evaluare furniznd informaiile n felul n care v-a fost solicitat o Nu-i enervai sau frustrai din cauza unor solicitri umflate, neclare sau explicate neadecvat, cu bugete nejustificate Vindei-v propunerea o Convingei-i pe evaluatori c proiectul merit investiia unei sume importante din bugetul pus la dispoziie de finanator o Convingei c proiectul este necesar iar metodologia propus rezolv problemele identificate o Convingei c organizaia solicitant i partenerii, precum i personalul propus n proiect au expertiza i capacitatea necesar s implementeze proiectul o Convingei c proiectul poate fi realizat n timpul i cu bugetul propuse o Convingei c proiectul va fi terminat cu succes i va aduce o contribuie semnificant n domeniul su o Convingei c rezultatele proiectului vor fi diseminate adecvat o Convingei c activitatea nu se va termina imediat ce se termin i finanarea Rugai o persoana cu mintea limpede sa citeasc propunerea i s-i verifice acurateea, claritatea, logica, ncadrarea n criteriile de evaluare Alocai-v o perioada de timp suficient de mare pentru pregtirea propunerii de finanare Memorai Ghidul Solicitantului.
19
MODULUL 2: ESTIMAREA RESURSELOR, IDENTIFICAREA SURSELOR I ELABORAREA PROGRAMELOR PROIECTELOR

2.1. Specificarea activitilor componente ale proiectelor
2.1.1. Definirea i analizarea constrngerilor
Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile echipei de proiect n ceea ce privete alegerea diferitelor alternative tehnice, de planificare, de strategie etc. Constrngerile pot fi de orice natur: tehnic, temporal, bugetare, n domeniul calitii etc. i se pot referi practic la orice aspect al proiectului. Presupunerile sunt situaii pe care, pentru scopurile planificrii proiectului, le vom considera adevrate. Spre exemplu, presupunem ca legislaia n domeniul n care se desfoara proiectul nu se va schimba pe durata de execuie a acestuia. Documentarea constrngerilor i presupunerilor n faza de definire a proiectului este extrem de important pentru faza urmtoare, planificarea proiectului. Riscuri. Cu siguran nu se pot identifica n aceast faz toate riscurile la care este supus proiectul. Cu toate acestea, nc de la apariia ideii putem identifica cteva riscuri majore, chiar dac nu le putem detalia, din lipsa de informaii. Documentarea lor chiar i n aceasta formula succint constituie un factor de care trebuie inut cont n planificare, dar i un bun nceput pentru activitile ulterioare n domeniul managementului riscurilor. Determinarea arborelui de constrngeri poate fi abordat prin metoda concentrrii asupra problemei. Etape: enumerarea constrngerilor de ctre reprezentani ai tuturor grupurilor de interese identificarea constrngerii principale stabilirea relaiilor cauz efect dintre aceasta i restul constrngerilor dac o constrngere principal nu poate fi evitat, atunci se renun la aplicarea ideii n formularea existent i se reia procesul iterativ de analiz a ideii sau se renun la idee De exemplu, constrngerile care pot influena realizarea unei case de vacan pot fi: proprietatea asupra terenului rezistena solului drumul de acces utilitile existente aprobarea pentru construcie posibiliti de aprovizionare cu materiale locaia terenului vecinii procurarea de echipamente din import
2.1.2. Definirea activitilor proiectului

O activitate este o aciune menit s transforme resursele date n rezultate planificate ntr-o anumit perioad de timp. Activitile n proiect trebuie stabilite la un nivel de complexitate INVESTESTE IN OAMENI 20 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
care ncurajeaz managerii s se focalizeze mai mult pe aspectele strategice dect pe cele tactice. Activitile constau n munca, cercetarea sau sarcinile ce trebuie realizate de ctre echipa de proiect sau alte persoane implicate n proiect. Pentru fiecare rezultat vor fi mai multe activiti. EXEMPLUL 5 -- IDENTIFICAREA ACTIVITILOR Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Rezultate Activiti A 3.1. Liceul pregtete noul curriculum R 3. Cursuri de asisteni sociali organizate la Liceul A 3.2. Dezvoltarea personalului X A 3.3. Liceul pred cursurile de asisteni sociali R n. Un centru de educaie la distan pentru asisteni sociali Observaie: Rezultatele se numeroteaz de la 1 la n pentru ntregul proiect. De exemplu pentru Obiectivul 1 corespund rezultatele 1 la 4, pentru Obiectivul 2 corespund rezultatele 5 la 8 etc. Activitile se numeroteaz conform modelului din tabelul de mai sus.
2.1.3. Structurarea i planificarea activitilor

Fiecare activitate va fi detaliat apoi n subactivitile componente, astfel nct s putem determina corect resursele necesare ndeplinirii acelei activiti. EXEMPLUL 6 -- IDENTIFICAREA SUBACTIVITILOR (DIAGRAMA CORESPONDENELOR) Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Dezvoltarea personalului Activitatea Activitatea Activiti Subactiviti Evaluarea aptitudinilor personalului existent Angajare personal suplimentar Instruire profesori ce vor preda cursurile Devoltarea procesului de evaluare a performanelor
21
2.2. Specificarea i estimarea resurselor necesare pentru proiect

2.2.1. Estimarea resurselor necesare pentru obinerea cu succes a rezultatelor proiectului
Resursele sunt "materiile prime" (personal, materiale, servicii, echipament etc.) ale proiectului necesare pentru a ndeplini activitile planificate. Resursele sunt rezerve, posibiliti, surse, disponibiliti, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spaiu, de timp, de comunicare etc.
EXEMPLUL 7 -- ALOCAREA RESURSELOR Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Rezultate/Activiti Resurse necesare Costuri ale resurselor 1. Cursuri de asistenti sociali organizate de Liceul X 1.1 Liceul pred cursurile de asistenti sociali 1.1.1. Achiziionarea 4 om*ore 100 euro materialelor rechizite pentru cursani (caiete, 25 euro necesare pixuri) 1 euro/cursant rechizite elaborare i multiplicare 100 euro curs (toner computer, toner copiator, hrtie, bibliorafturi) ..
2.2.2. Evaluarea influenei eventualelor ajustri ale costurilor i ale utilizrii resurselor
Evaluarea influenei eventualelor ajustri ale costurilor i ale utilizrii resurselor se face innd cont de triunghiul elementelor cheie ale proiectelor, pstrndu-le echilibrate i n armonie, aa cum este prezentat la pctul 1.2.2. Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste trei elemente: performane, cost i durat sunt cunoscute i sub denumirea de tripla constrngere i reprezint echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaza celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm n ceea ce privete termenele, Managerul de Proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului proiectului.
22
O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial.
2.3. Recomandarea mijloacelor pentru procurarea resurselor necesare proiectului

2.3.1. Identificarea i evaluarea opiunilor privind sursele de procurare a resurselor necesare proiectului
Pentru identificarea sursele de procurare a resurselor necesare proiectului se consider fiecare tip de resurs n parte i se listez toate posibilitile de procurare a lor (furnizori de materiale, echipamente, servicii, sursele de personal etc.). Evaluarea tuturor opiunilor de face innd cont de disponibilitatea i accesibilitatea acestor surse. Este foarte important ca decizia privind selectarea unei surse s fie luat n funcie de obinerea unui raport cost-beneficiu optim pentru resursa respectiv. De asemenea trebuie inut cont de condiiile de livrare sau eventualele clauze contractuale impuse de diferitele surse.
2.3.2. Identificarea i justificarea mijloacelor de procurare a resurselor necesare proiectului

ntre mijloacele de procurare a resurselor necesare proiectului putem aminti: contractul (de cumprare, de nchiriere/concesionare, de angajare) mprumutul sau schimbul alocarea unor resurse interne n descrierea proiectului se vor lista i justifica mijloacele de procurare a resurselor potrivite pentru fiecare surs de procurare a resurselor.
2.4. Elaborarea programelor i planurilor pentru proiect

2.4.1. Metode de planificare a activitii i resurselor
Implementarea proiectului este monitorizat i administrat pe baza Reperelor. Ele sunt evenimente cheie/majore care furnizeaz o msur a progresului i a int spre care se ndreapt echipa de proiect. Reperele reprezint sfritul unei etape din implementarea proiectului. Ele se planific pentru o anumit zi i constau n ceremonii, existena planului de afaceri, existena unor aprobri importante etc. Planificarea Activitilor, Subactivitilor i reperelor se face foarte uor ntr-un grafic Gantt.
23
EXEMPLUL 8 -- PLANIFICAREA ACTIVITILOR, SUBACTIVITILOR I REPERELOR Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social Data de Data de Activitatea / L1 L L L L L L L ncepere sfrit Subactivitatea 2 3 4 5 6 7 .. n 3.2. Dezvoltarea personalului 3.2.1. Evaluarea 01 L1 15 L1 aptitudinilor personalului existent 3.2.2. Angajare personal 30 L1 15 L2 suplimentar 3.2.3. Instruirea 20 L2 15 L3 profesorilor care vor preda cursurile 3.2.4. Dezvoltarea 01 L4 01 L7 procesului de apoi evaluare a perodic performanelor la 6 luni REPER 3. 01 L4 Ceremonia de deschidere a cursurilor
Matricea cadru logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea cadru logic este un instrument simplu care te ajut : s-i organizezi gndirea; s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate; s fixezi indicatori de performan; s aloci responsabiliti; s comunici informaii despre proiect concis i clar. Avantajele Matricei Logice Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt: Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului sau programului . Avnd toate componentele proiectului sau programului ntr-un mod sistematic, concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucreze proiectele i programele. Schema logic permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal. ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe din trecut n multe alte proiecte. Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabe pentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s te ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit. Aceast abordare poate s te ajute la planificare prin punerea n eviden a legturii dintre elementele proiectului i importani factori externi.
24
Este uor de nvat i folosit. Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate fi fcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan i instruire care s ajute la eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect ntr-o perioad scurt de timp. Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci din contr l reduce. Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de mare importan pentru managementul proiectului. Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei. Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a ajuta procesele de concepie i evaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu consultanii externi care pot fi implicai n procesele de concepie i evaluare. n plus Matricea Logic ncurajeaz o abordare multi-disciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului. Anticipeaz implementarea. Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop precis. Aceast abordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare a factorilor de decizie, a managerilor i a altor pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul iniial al proiectului a plecat sau a fost nlocuit. Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate. Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea proiectului, aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut ct de dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care susin raionamentele legate de eficiena proiectelor, n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului. Ajut la comunicarea dintre finanatori i executanii proiectului. Cum tot mai multe i mai multe instituii adopt conceptul Matricei Logice procesul de comunicare dintre donatori i executani va fi uurat. Aceast abordare va avea avantaje majore pentru organizaii care prezint continuu donatorilor proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte, bugetele aparent creteau mult mai uor i mai rapid dect n prezent.
Limitrile Matricei Logice: Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i de mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu experien. Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului , n special cele legate de analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia de expertiz i experien profesional. Poate apare o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea accentuai. Rigiditatea n managementul proiectului poate apare atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n Matricea Logic sunt prea accentuate. De subliniat c, oricum, acest lucru poate fi evitat prin revizuirea regulat a proiectului, unde elementele cheie
25
por fi reevaluate i ajustate. Dac se folosete Matricea Logic se recomand revizuirea regulat a proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale proiectului. Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea mai eficient. Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai multe perspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s lucreze este nevoie att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii care au adoptat Matricea Logic au apelat la consultani externi care s le instruiasc personalul despre aceast abordare, s faciliteze lucrul n echipe i s le asiste la pregtirea i finalizarea Matricelor Logice. La elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare i supoziiile, riscurile au fost agreate de ctre toi participanii. Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat a tuturor factorilor interesai. Pentru a elabora o Matrice Logic cu participarea activ a factorilor interesai nu este uor. Participarea cere implicarea activ a factorilor interesai n procesul de luare a deciziei. O astfel de participare va conduce la o mai mare eficacitate, sim de proprietate, operativitate, transparen, imparialitate i durabilitate. De exemplu, implicarea cu succes n proces a factorilor interesai fr experien cere un mare efort. Toat cultura Matricei Logice poate fi strin. Jargonul poate intimida pn i pe cei familiarizai cu cultura Matricei Logice.
Matricea Cadru Logic are 4 coloane i 4 rnduri. Logica vertical identific ce intenioneaz proiectul s fac, clarific relaiile dintre componente si specific riscurile si ipotezele ce nu sunt sub controlul proiectului. Logica orizontal se refer la msurarea efectelor i resurselor utilizate de proiect prin specifcarea indicatorilor cheie de msurare a performanei, i metodele prin care acetia pot fi verificai. Indicatori de msurare a performanei Scopul proiectului Obiectivele proiectului Rezultate Activiti Resurse Costuri Precondiii Logica vertical: dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s nceap. dac activitile sunt desfurate i ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt ndeplinite, atunci se pot obine rezultatele proiectului; dac rezultatele proiectului sunt obinute i ipotezele de pe linia III , coloana IV sunt ndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului;
Mijloace de msurare
Riscuri sau ipoteze
26
dac scopul proiectului este atins i ipotezele de pe linia II coloana IV sunt

ndeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale. Formularea Indicatorilor de msurare a performanelor Un indicator definete nivelul de performan care trebuie stabilit pentru atingerea obiectivelor i a rezultatelor planificate. Indicatorii trebuie trecui pentru fiecare nivel: scop, obiective, rezultate. Indicatorii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie specifici n termen de cantitate, calitate, timp, localizare i grup int mijloacele de verificare s fie disponibile: statistici, observaii, nregistrri dac mijloacele de verificare nu sunt disponibile trebuie s se verifice dac informaiile pot fi procurate cu un cost rezonabil mijloacele de verificare s fie sigure i actualizate. Iat cteva criterii de selectare a indicatorilor: Validitate: Reflect n mod direct obiectivul pe care intenioneaz s l msoare? Obiectivitate: Definete precis i fr ambiguiti obiectivul pe care vrea s l msoare? Credibilitate: Sunt datele consecvente sau comparabile n timp? Accesibilitate: Pot fi datele colectate cu uurin, la timp i cu costuri rezonabile? Utilitate: Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a nva din experien? Proprietate: Sunt de acord partenerii i prile interesate c indicatorul are sens i utilitate pentru ei? Exemple de indicatori : Numr de persoane instruite ( sau % /din); Numr de persoane angajate ( sau % din) Numr de noi locuri de munc identificate ; Rata omajului ; Rata ocuprii; etc. Pentru a putea fi folosii pentru verificare i msurare indicatorii trebuie s fie SMART (acronim de la termenii din limba engleza) : Specific / specifici - n termeni de calitate, cantitate i termene; Measurable / msurabili la un cost acceptabil; Available / disponibili - din sursele existente; Relevant / relevani - pentru ceea ce intenioneaz s msoare i corespunztor cu nivelul obiectivelor din intervenia logic; Timely/ la timp - produi n momentul cnd sunt necesari, pentru a putea fi utili managementului de proiect. Exemple de indicatori SMART: 50 tmplari din compania A. recalificai intr-o nou meserie pn la sfritul proiectului; numrul de omeri femei peste 45 de ani din Trgovite redus cu 15% ntr-un an; 25% din omerii asistai n cadrul proiectului, angajai pn la sfritul proiectului etc. Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai muli indicatori care vor defini complet obiectivul corespunztor. Totui, prea muli indicatori pot crea confuzii.
27
Corelarea logic ntre coloanele I i II: pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuie selectai si prevzui n coloana II indicatori potrivii, msurabili i cuantificabili. Pe rndul de jos a celei de a doua coloane, va trebui s plasm mijloacele materiale i nemateriale (intrrile) necesare pentru a desfura activitile planificate (nu sunt indicatori pentru activiti). Aceast csu conine o prezentare sintetic a resurselor estimate. Mijloacele de verificare Sunt modalitile prin care indicatorii vor fi nregistrai i pui la dispoziia celor care evalueaz performana proiectului. Aici trebuie specificat, unde, n ce form i ct de des pot fi gsite sau furnizate informaiile privind gradul de realizare a obiectivelor (descris prin indicatorii verificabili n mod obiectiv). Sursele pot fi surse interne (produse n proiect) sau externe. Pentru sursele interne activitile i costul pentru producere lor trebuie inclus n activitile i costurile proiectului. Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilitii, credibilitii i relevanei, iar costurile pentru colectarea informaiilor trebuie incluse de asemenea n proiect. Pe rndul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile i sursele de finanare (Comisia European, Guvern, contribuia proprie etc.) Corelarea logic ntre coloanele II i III: pentru fiecare indicator din coloana II trebuie s existe surse i mijloace de verificare corespunztoare. Dup ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou dac: logica vertical este complet i corect; indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile si credibile; precondiiile sunt realiste; ipotezele sunt realiste i complete; riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de mare; beneficiile justific costurile.
2.4.2. Influena modificrilor n triunghiul timp, performa, cost

Acest triunghi a fost prezentat i analizat la punctele 1.2.2. i 2.2.2. n planificarea unui proiect este bine s inei cont de cteva recomandri importante: Rezistai tentaiei de a face o planificare superficial. nelegei diferena dintre efortul necesar unei activiti i durata ei. Rezerva pentru situaii neprevzute nu nseamn management slab, ci o component realist i esenial a unui plan, care ine seama de riscurile inerente. Alctuii echipa cea mai bun, deoarece lucrarea nu va fi ndeplinit fr o echip de calitate, orict de bun ar fi planul.
28
MODULUL 3: ASIGURAREA RESURSELOR OPERAIONALE PENTRU PROIECT

3.1. Asigurarea disponibilitii implementarea proiectului personalului necesar pentru
3.1.1. Identificarea i selectarea surselor de personal potenial capabil s ntruneasc cerinele specificate n proiect
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, n general, clasificate n dou categorii: Surse din interiorul organizaiei; Surse din afara organizaiei. Sursele interne ale recrutrii se refer la promovarea din rndul angajailor organizaiei. Aceast metod prezint un cmp limitat de aplicare i avantaje multiple, dintre care se pot amintim: cunoaterea punctelor slabe i ale celor forte, selecia mai rapida, ataamentul fa de organizaie, cunoaterea mediului i a structurii organizaionale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta i o serie de dificulti poteniale atunci cnd nu exist personal care s poat rspunde noilor exigene, precum i o serie de dezavantaje: ineria n promovarea noului, exagerarea experienei n favoarea competenei, apariia de posturi vacante n lan producndu-se astfel "efectul de und" i necesitnd noi recrutri, costuri de pregtire mai mari. Surse din afara organizaiei. Dac un post nu poate fi ocupat de cineva din organizaie, managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizaiei. Aceste surse cuprind: 1. Concurenii una dintre sursele de resurse umane folosite adesea este cea reprezentat de organizaiile concurente. ntruct exist o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concureni, acest tip de piraterie a devenit o practic obinuit. Printre avantaje se pot enumera: persoana cunoate activitatea concurentul a pltit pentru pregtirea persoanei Organizaia concurent va fi oarecum slbit prin pierderea acelei persoane. Odat angajat persoana va reprezenta o surs valoroas de informaii despre modul n care se poate concura cel mai bine cu organizaia de la care a plecat. 2. Ageniile de recrutare i ajut pe oameni s gseasc locuri de munc i le ajuta pe organizaii s descopere candidai pentru posturile lor libere. Aceste agenii pot fi publice sau private. Ageniile publice de recrutare nu percep taxe, n timp ce cele private percep o tax fie de la persoana angajat, fie de la organizaia care a fcut angajarea, dup finalizarea angajrii.
29
3. Publicaii probabil cea mai des folosit surs extern de resurse umane este reprezentat de cititorii anumitor publicaii. Pentru a contacta aceasta surs, recrutanii plaseaz pur i simplu un anun ntr-o publicaie corespunztoare. Anunul, descrie n detaliu postul disponibil i comunic faptul c organizaia accept candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaz s fie ocupat determina tipul de publicaie n care va apare anunul. Obiectivul este acela de a publica anunul ntr-o publicaie ai cror cititori sunt interesai de ocuparea postului. 4. Institutiile de nvmnt muli recrutani merg direct n instituii de nvmnt pentru a-i intervieva pe absolveni. Eforturile de recrutare trebuie s se focalizeze asupra instituiilor de nvmnt care ofer cea mai mare probabilitate de a gsi resursele umane adecvate posturilor libere.
3.1.2. Proceduri de selecie de personal

Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia - este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: a. Definirea postului care se concretizeaz printr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru neplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea, aa cum s-a artat la punctul anterior, poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz prin instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn, de obicei. Nu de puine ori aceasta este supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Vezi tabelul de mai jos): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
30
Structura interviului Faza Obiective Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta Activiti salutai candidatul utiliznd numele su prezentai-v explicai scopul interviului prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat punei nrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV ascultai rspundei la nrebri rezumai aspectele discutate verificai dac candidatul mai dorete s pun nrebri suplimentare precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd
Deschidere
Derulare Colectarea de informaii
ncheiere
ncheierea interviului i confirmarea aciunilor viitoare
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. 2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la neputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. 6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. 10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien nelungat.
31
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor decizii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul: Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania/ proiectul ce urmeaz a fi implementat?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei/ proiectului?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani/ proiectul n perioada de implementare? Ce puncte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se nearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.
3.1.3. Evaluarea nevoilor de dezvoltare sau contingentare a personalului

Studiile demonstreaz c 25% din costurile organizaiei ce nu asigur angajailor o instruie adecvat sunt generate de corectarea greelilor, ndreptarea deficienei, compensarea pierderilor de timp i a celor materiale. Dezvoltarea personalului duce i la o motivare puternic a acestuia: sentimentul de ncredere n competenele profesionale stapnirea de sine creterea satisfaciei n munc Beneficiile analizei detaliate a nevoilor de dezvoltare sunt multiple. Dintre acestea putem aminti: prioritile legate de nevoile de dezvoltare devin evidente investiia n dezvoltare va avea o direcie vor fi identificate metode adecvate pentru a satisface aceste nevoi dezvoltarea va fi sistematic i planificat dar destul de flexibil pentru a se adapta la schimbrile de moment Evaluarea nevoilor de dezvoltare a personalului poate fi efectuat de ctre manager n timpul anului discutat cu angajatul n procesul de evaluare a performanei Printre strategiile de dezvoltare a personalului ce pot fi folosite se numr: Instruirea la locul de munc ndrumarea la locul de munc (Coaching) Cursuri de instruire n afara locului de munc Munca n cadrul unui proiect, Activitate n echipe multidisciplinare i multidepartamentale
32
Vizite de informare i misiuni la alte filiale din reeaua naional i internaional nvarea sub control propriu (Self Managed Learning)
3.1.4. Contractarea personalului

Obligatii ale angajatorului la momentul incheierii unui contract de munca Anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca, angajatorul are obligatia de a informa persoana care solicita angajarea ori, dupa caz, salariatul cu privire la clauzele generale pe care intentioneaza sa le inscrie in contract sau sa le modifice. Aceasta informare va cuprinde, dupa caz, cel putin urmatoarele elemente: a) identitatea partilor; b) locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa munceasca in diverse locuri; c) sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului; d) atributiile postului; e) riscurile specifice postului; f) data de la care contractul urmeaza sa isi produca efectele; g) in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de munca temporara, durata acestora; h) durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul; i) conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia; j) salariul pe baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum si periodicitatea platii salariului la care salariatul are dreptul; k) durata normala a muncii, exprimata in ore/zi si ore/saptamana; l) indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale salariatului; m) durata perioadei de proba. In general, clauzele inserate intr-un contract de munca sunt urmare a negocierii directe intre angajator si viitorul angajat. Contractul individual de munca se va incheia in trei exemplare, cate unul pentru fiecare parte si unul pentru a fi depus la Inspectoratul Teritorial de Munca. In acelasi timp, in momentul incheierii unui contract individual de munca, angajatorul trebuie sa-i solicite viitorului sau angajat urmatoarele acte: certificat medical eliberat de un medic de medicina muncii, din care s reias c persoana este apt pentru activitatea ce urmeaz s o presteze. Art. 27 din Codul Muncii - (1) O persoana poate fi angajata in munca numai in baza unui certificat medical, care constata faptul ca cel in cauza este apt pentru prestarea acelei munci. (2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de munca. (3) In situatia in care salariatul prezinta certificatul medical dupa momentul incheierii contractului individual de munca, iar din cuprinsul certificatului rezulta ca cel in cauza este apt de munca, contractul astfel incheiat ramane valabil.
33
(4) Competenta si procedura de eliberare a certificatului medical, precum si sanctiunile aplicabile angajatorului in cazul angajarii sau schimbarii locului ori felului muncii fara certificat medical sunt stabilite prin legi speciale. (5) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisa. (6) La angajarea in domeniile sanatate, alimentatie publica, educatie si in alte domenii stabilite prin acte normative se pot solicita si teste medicale specifice. Art. 28 din Codul Muncii - Certificatul medical este obligatoriu si in urmatoarele situatii: a) la reinceperea activitatii dupa o intrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile de munca avand expunere la factori nocivi profesionali, si de un an, in celelalte situatii; b) in cazul detasarii sau trecerii in alt loc de munca ori in alta activitate, daca se schimba conditiile de munca; c) la inceperea misiunii, in cazul salariatilor incadrati cu contract de munca temporara; d) in cazul ucenicilor, practicantilor, elevilor si studentilor, in situatia in care urmeaza sa fie instruiti pe meserii si profesii, precum si in situatia schimbarii meseriei pe parcursul instruirii; e) periodic, in cazul celor care lucreaza in conditii de expunere la factori nocivi profesionali, potrivit reglementarilor Ministerului Sanatatii si Familiei; f) periodic, in cazul celor care desfasoara activitati cu risc de transmitere a unor boli si care lucreaza in sectorul alimentar, zootehnic, la instalatiile de aprovizionare cu apa potabila, in colectivitati de copii, in unitati sanitare, potrivit reglementarilor Ministerului Sanatatii si Familiei; g) periodic, in cazul celor care lucreaza in unitati fara factori de risc, prin examene medicale diferentiate in functie de varsta, sex si stare de sanatate, potrivit reglementarilor din contractele colective de munca. Art. 36. din Codul Muncii - Cetatenii straini si apatrizii pot fi angajati prin contract individual de munca in baza permisului de munca eliberat potrivit legii. carnetul de munc (dac salariatul nu posed carnet de munc, trebuie intocmita o declaratie prin care salariatul afirma pe propria raspundere ca nu a mai avut carnet de munca). cazier judiciar (nu este obligatoriu, dar este recomandat) copie a cartii de identitate sau buletinului de identitate al salariatului, precum si copie a certificatului de nastere al salariatului
NOTA In situatia in care angajatorul nu isi executa obligatia de informare in termen de 15 zile de la momentul lansarii ofertei de incheiere sau modificare a contractului individual de munca ori, dupa caz, a prestarii activitatii in strainatate, salariatul este in drept sa sesizeze, in termen de 30 de zile, instanta judecatoreasca competenta si sa solicite despagubiri corespunzatoare prejudiciului pe care l-a suferit ca urmare a neexecutarii de catre angajator a obligatiei de informare. Nerealizarea de catre angajator a obligatilor referitoare la incheierea contractului individual de munca constituie infractiune si se sanctioneaza potrivit art.19 din Legea nr.130 / 1999: "Incalcarea repetata de catre angajator a prevederilor prezentei legi, constand in neindeplinirea obligatiilor referitoare la incadrarea in munca a persoanelor, precum si la transmiterea obligatorie a unor date catre inspectoratele teritoriale de munca, prin care s-a urmarit acordarea unor venituri sub nivelul salariului minim garantat pe tara, precum si sustragerea de la plata obligatiilor privind plata contributiilor la fondul de asigurari sociale
34
sau la Fondul pentru plata ajutorului de somaj constituie infractiune si se pedepseste cu inchisoare de la 6 luni la un an sau cu amenda." Contractul Individual de Munca - aspecte generale In general, contractul individual de munca (CIM) este guvernat in aspectele generale ale incheierii, modificarii sau incetarii sale, de mai multe acte normative. Actele normative importante care guverneaza CIM sunt: Codul muncii (Legea nr. 53/2003, publicat in Monitorul Oficial nr. 72 din 05.02.2003); * Legea nr.130/1999privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in munca, (Monitorul Oficial 355 din 07/27/1999); Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca (Monitorul Oficial 582 din 11/29/1999); Contractul colectiv de munca incheiat la nivel national (ultimul contract a fost publicat in Monitorul Oficial, Partea V nr. 1 din 2005 si se aplica pentru anii 2005 2006). Prin urmare, ori de cate doriti determinarea legislatiei aplicabile unui anumit raport de munca, acestea sunt actele normative cu care trebuie sa incepeti cautarea. Legea nr.130/1999 privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in munca stabileste la art.1 ca "Incadrarea in munca a unei persoane se realizeaza prin incheierea unui contract individual de munca intre persoana care presteaza munca si persoana fizica sau juridica in beneficiul care este prestata munca, denumita angajator". De la aceasta regula a incheierii unui contract individual de munca fac exceptie situatiile in care: 1. - munca este prestata in baza unor legi speciale, plata facndu-se in temeiul acestora; 2. - pentru lucrarile executate se primesc drepturi de autor. Incheierea unui contract individual de munca inseamna parcurgerea mai multor pasi de catre angajator, de la momentul la care s-a decis asupra persoanei viitorului angajat. Urmeaza solicitarea de la viitorul angajat a unor acte necesare incheierii unui contract individual de munca, apoi procedura negocierii si respectiv semnarii contractului de munca, inregistrarea contractului de munca la Inspectoratul Teritorial al Muncii si, ulterior, plata contributiilor aferente salariului oferit angajatului. Incheierea unui contract individual de munca trebuie sa se faca de regula in forma scrisa. Aceasta obligatie este prevazuta de Codul Muncii in art. 16, alin 1. De la aceasta data (data incheierii contractului individual de munca in forma scrisa), angajatul dobandeste calitatea de salariat. In situatia in care contractul individual de munca nu a fost incheiat in forma scrisa, se prezuma ca a fost incheiat pe o durata nedeterminata, iar partile pot face dovada prevederilor contractuale si a prestatiilor efectuate prin orice alt mijloc de proba. Contractul colectiv de munc Art. 247 din Codul muncii stipuleaza ca in cazul in care la nivel de angajator, grup de angajatori sau ramura nu exista contract colectiv de munca, se aplica contractul colectiv de munca incheiat la nivel superior iar potrivit art. 11 din acelasi cod clauzele contractului
35
individual de munca nu pot contine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de munca. Contractul colectiv de munca se impune, in continutul sau, partilor contractului individual, guvernandu-l ca o lege; impune obligatii pentru angajator si creeaza drepturi in favoarea salariatilor la care acestia nu ar putea renunta. Deci, toate obligatiile stabilite in sarcina angajatorului prin contractul colectiv superior de la nivel national, de ramura, grup de unitati intra de drept in fiecare contract individual de munca. Perioada de prob Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la incheierea contractului individual de munca se poate stabili o perioada de proba. Perioada de proba va fi de cel mult 30 de zile calendaristice pentru functiile de executie si de cel mult 90 de zile calendaristice pentru functiile de conducere. In cazul muncitorilor necalificati, perioada de proba are caracter exceptional si nu poate depasi 5 zile lucratoare. Absolventii institutiilor de invatamant se incadreaza, la debutul lor in profesie, pe baza unei perioade de proba de cel mult 6 luni. Pe durata sau la sfarsitul perioadei de proba, contractul individual de munca poate inceta numai printr-o notificare scrisa, la initiativa oricareia dintre parti. Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are toate obligatiile prevazute in legislatia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca. Perioada de proba constituie vechime in munca. De asemenea, potrivit articolului 21 din Codul Muncii, clauza de neconcurenta nu poate fi stabilita pe durata perioadei de proba. Pe durata executarii unui contract individual de munca nu poate fi stabilita decat o singura perioada de proba. Prin exceptie, salariatul poate fi supus la o noua perioada de proba in situatia in care acesta debuteaza la acelasi angajator intr-o noua functie sau profesie ori urmeaza sa presteze activitatea intr-un loc de munca cu conditii grele, vatamatoare sau periculoase. Neinformarea salariatului anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca cu privire la perioada de proba duce la decaderea angajatorului din dreptul de a verifica aptitudinile salariatului printr-o asemenea modalitate. Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are toate obligatiile prevazute in legislatia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca. In privinta perioadei de proba, este important de stiut ca aceasta se constituie intr-o clauza a contractului individual de munca realizndu-se pe parcursul executarii acestuia si nu in afara lui. Prin urmare, obligatia inregistrarii contractului de munca la Inspectoratul Teritorial de Munca exista chiar in situatia in care angajatul este in perioada de proba. Singurul efect major produs de angajarea unui salariat pentru o perioada de proba este faptul ca desfacerea contractului de munca la initiativa angajatorului se poate face fara preaviz.
36
Angajarea succesiva a mai mult de trei persoane pe perioade de proba pentru acelasi post este interzisa.
3.2. Asigurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor pentru implementarea proiectului

3.2.1. Identificarea i selectarea surselor de materiale, echipamente i faciliti compatibile cu cerinele proiectului
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea achiziionrii de bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: planificarea aprovizionrii include produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor intra n posesia solicitantului; planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori; solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie; selectia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani; administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizor; ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului, Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd ca un serviciu centralizat. De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul unui proiect. Toate aceste etape prezint o desfurare complex n cadrul unui proiect. Selectarea furnizorului presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale solicitat. Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i n final decizia de a contracta cu cel mai n msur s asigure necesitile prevzute n proiect. Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus s-ar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat. Prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i capabilitilor Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc.
37
3.2.2. Proceduri de contractare pentru procurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor compatibile cu cerinele proiectului
Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n funcie de natura produselor ce constituie obiectul lui. Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt: contractul avnd preuri fixe aceast categorie vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli mai mari cu procurarea lui; contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri; contractul de tip timp i materiale este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile rambursabile Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape: etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii furnizori etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales. Companiile cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile greelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s se ntocmeasc o nou specificaie. Principiile de baza ale procesului de achizitie cu Participarea Comunitatii sunt urmatoarele: 1. Economia si eficienta, respectiv folosirea sistemului concurential si a criteriilor economice, pentru atribuirea contractului de achizitie publica; 2. Transparenta, respectiv punerea la dispozitia tuturor celor interesati a informatiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achizitie publica; 3. Libera concurenta, respectiv asigurarea conditiilor pentru ca orice furnizor de produse, executant de lucrari sau prestator de servicii, indiferent de nationalitate, sa aiba dreptul de a deveni, in conditiile legii, contractant; 4. Tratamentul egal fata de toti participantii, respectiv aplicarea in mod nediscriminatoriu a criteriilor de selectie si a criteriilor pentru atribuirea contractului de achizitie publica, astfel incat orice furnizor de produse, executant de lucrari sau prestator de servicii sa aiba sanse egale de a i se atribui contractul respectiv; 5. Confidentialitate si corectitudine pe parcursul evaluarii, respectiv garantarea protejarii secretului comercial si a proprietatii intelectuale a ofertantului.
38
6. Incurajarea antreprenorilor locali.
3.2.3. Verificarea disponibilitii materialelor i echipamentelor n raport cu programul proiectului

Stocurile reprezint, materiale, lucrri i servicii destinate s fie consumate la prima lor utilizare, s fie vndute n situaia cnd au starea de marf sau produse rezultate din prelucrare, precum i producia n curs de execuie. Stocurile, sub aspectul gestionrii, se pot grupa n stocuri i producia n curs de execuie, ambele fiind considerate active circulante materiale. Comisia Internaionala a Standardelor Contabile (I.A.S.C.), n norma de contabilitate IAS 2 Stocurile aplicat ncepnd cu 1.01.1976 i revizuit n anul 1993 definete stocurile ca fiind un element de activ, iar costul de achiziie al acestora cuprinde preul de cumprare, taxele vamale i alte taxe nerecuperabile, cheltuieli de transport-aprovizionare. Stocurile pot fi: Bunuri achiziionate n scopul revnzrii ( marfa cumprat de un comerciant cu amnuntul i destinat revnzrii) sau orice alt achiziie avnd acest scop; Bunuri finite sau n curs de execuie fabricate de ntreprindere; Materii prime, materiale, utiliti ce urmeaz a fi folosite n procesul de producie; Costul serviciului pentru care ntreprinderea nu a recunoscut nc venitul aferent, n cazul prestrilor de servicii. n contabilitatea financiar a ntreprinderii stocurile sunt clasificate i delimitate n funcie de patru criterii: fizic, destinaie, faza ciclului de exploatare i locul de creare a gestiunilor. Corespunztor acestor criterii sunt individualizate urmtoarele stocuri: Materii prime, care particip direct la fabricarea produselor, regsindu-se n componena lor integral sau parial, n stare iniial sau transformat; Materialele consumabile sau furniturile cuprind materialele auxiliare, combustibili, piesele de schimb, seminele i materialul de plantat, furajele i alte materiale consumabile care particip indirect sau ajut activitatea de exploatare fr a se regsi, de regul, n produsul rezultat; Produsele sub forma semifabricatelor, produselor finite si produselor reziduale; Animale care nu au ndeplinit condiiile de a fi trecute la animale adulte, animale de ngrat, pasrile i coloniile de albine; Producia n curs de fabricaie reprezint materii prime care nu au trecut prin toate stadiile de fabricaie, produse ne supuse probelor i recepiei tehnice, precum i lucrrile i serviciile n curs de execuie sau neterminate; Mrfuri, respectiv bunuri pe care ntreprinderea le cumpra n vederea revnzrii ; Ambalajele, cuprind bunurile necesare pentru protecia mrfurilor pe timpul transporturilor i depozitrii sau pentru prezentarea lor comercial. Categorii distincte n cadrul stocurilor constituie obiectele de inventar, baracamentele i amenajrile provizorii. n Romnia, prin Regulamentul de aplicare a Legii Contabilitii nr. 82/1991 este data urmtoarea definiie acestei clase de active patrimoniale: Contabilitatea stocurilor i comenzilor n curs de execuie cuprinde ansamblul bunurilor i serviciilor din cadrul unitii patrimoniale, destinate: fie a fi vndute n aceeai stare sau dup prelucrarea lor n procesul de producie; fie a fi consumate la prima lor utilizare.
39
Obiectivele contabilitii stocurilor i a produciei n curs de execuie sunt, n principal legate de realizarea funciilor comerciale ale ntreprinderii. Principalele obiective ce revin contabilitii n acest domeniu sunt: Urmrirea i controlul realizrii programului de aprovizionare. Prin organizarea evidenei pe grupe i feluri de stocuri, precum i a cheltuielilor de transport-aprovizionare pe feluri de cheltuieli, comparate permanent cu prevederile programelor, se asigura informaii utile cu privire la stadiul aprovizionrii. Asigurarea integritii patrimoniale a stocurilor la locurile de depozitare i urmrirea permanent a micrii lor. Se asigur prin organizarea contabilitii mijloacelor circulante materiale pe gestiuni, i n cadrul acestora pe feluri de stocuri, cantitativ i valoric, nregistrarea exact i la timp a cuantumului micrilor i a diferenelor constatate la inventariere, sesizarea existenei stocurilor fr utilitate sau cu micare lent, pentru luarea msurilor necesare lichidrii lor. Urmrirea utilizrii raionale a mijloacelor materiale aprovizionate impune un asemenea mod de organizare care s permit respectarea normelor de consum specific la eliberarea lor din depozit, evidena economiilor sau a materialelor ne utilizate, precum i a materialelor recuperabile rezultate din prelucrarea n seciile de fabricaie. Asigurarea delimitrii cheltuielilor de transport-aprovizionare fa de valoarea materialelor aprovizionate, impune organizarea contabilitii astfel nct acestea s poat furniza informaii cu privire la nivelul i structura cheltuielilor de transport aprovizionare. nregistrarea i controlul valorificrii stocurilor de mrfuri i a celorlalte categorii de stocuri destinate a fi livrate terilor. Evidena i urmrirea stocurilor de produse n procesul obinerii i livrrii la preuri competitive. Evaluarea realist a stocurilor i determinarea influenelor asupra patrimoniului i rezultatelor, prin aplicarea corect a regulilor de evaluare. Promovarea principiului prudenei i principiului continuitii activitii la evaluarea i nregistrarea n contabilitate a stocurilor. Realizarea acestor obiective este condiionat de studierea i luarea n considerare a factorilor specifici care influeneaz organizarea contabilitii activelor circulante materiale printre care: mrimea ntreprinderii, ca factor care determin alegerea metodei de contabilitate sintetic a stocurilor, fie metoda inventarului permanent, fie metoda inventarului intermitent. structura organizatoric i funcional a gestiunilor de stocuri, determin circuitul documentelor primare i evidena analitic pe gestiuni. Modul de organizare a activitii de aprovizionare i livrare, depozitare i micare a stocurilor de materiale constituie premise de baz a contabilitii, ntruct operaiile specifice lor genereaz o mare diversitate de documente primare de a cror corect ntocmire i completare depinde gradul de exactitate a informaiilor furnizate. caracteristicile tehnico-productive ale activelor circulante materiale, n funcie de care se face clasificarea acestora; se stabilesc principalele categorii i conturile sintetice corespunztoare lor; se elaboreaz nomenclatorul stocurilor i pe aceast baz se organizeaz evidenta operativ i contabilitatea analitic. decalajul ce poate aprea, uneori, n vnzarea i livrarea stocurilor. sursele de provenien a activelor circulante materiale aprovizionate ( furnizori, din producie proprie, din prelucrare la teri ) influeneaz, n principal, conturile sintetice utilizate i preurile de evaluare. INVESTESTE IN OAMENI 40 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
modul de evaluare a activelor circulante materiale influeneaz, n special, modul de nregistrare a acestora n contabilitatea sintetic, dar i alegerea metodelor de determinare a preurilor de ieire la stocurile intersarjabile. sistemul de indicatori privind gestiunea de valori materiale influeneaz organizarea contabilitii stocurilor n vederea calculrii mrimii cantitative i valorice a intrrilor, ieirilor i stocurilor, precum i a cheltuielilor efective de transport aprovizionare, n funcie de care se aleg metodele de contabilitate analitica a stocurilor.
3.3. Obinerea informaiei necesare pentru implementarea proiectului

3.3.1. Identificarea, stabilirea ordinii de prioritate i accesarea surselor de informaii necesare pentru proiect
A fost identificat un set de apte abiliti principale de informare, necesare pentru formarea unor persoane competente n ceea ce privete cultura informaiei: 1. abilitatea de a recunoate nevoia de informare. 2. abilitatea de a distinge modaliti n care "lipsa" de informare poate fi abordat: cunoaterea tipurilor corespunztoare de resurse, att tiprite, ct i non-tiprite; selecia resurselor cele mai adecvate; abilitatea de a nelege aspecte care afecteaz accesibilitatea surselor. 3. abilitatea de a construi strategii pentru a localiza informaia: pentru a dezvolta o metod sistematic adecvat nevoii; pentru a nelege principiile construirii i generrii bazelor de date. 4. abilitatea de a localiza i accesa informaia: pentru a dezvolta tehnici de cutare corespunztoare; pentru a utiliza tehnologiile informaiei i comunicrii, inclusiv reele universitare internaionale; pentru a utiliza servicii de indexare i rezumare adecvate, indexuri i baze de date de citri; pentru a utiliza metode de informare curent. 5. abilitatea de a compara i evalua informaia obinut din diferite surse: nelegere a aspectelor ce in de autoritate; nelegere a procesului de recenzare n editarea tiinific; extragere adecvat a informaiei care corespunde nevoii de informare. abilitatea de a organiza, aplica i comunica informaia altor persoane n modaliti corespunztoare situaiei: s se citeze referinele bibliografice n proiecte, teze etc.; s se construiasc un sistem bibliografic personal; s se comunice efectiv utiliznd mijlocul adecvat; s se neleag aspecte legate de copyright i plagiat. 7. abilitatea de a sintetiza i construi pe baza informaiei existente, contribuind la crearea de cunoatere nou Sursele oficiale de tiri i Informare n Uniunea European pot fi gsite la adresa: www.infoeuropa.ro/docs/Tema_3.pdf
41
3.3.2. Stocarea i protejarea informaiilor

Cele mai noi tehnologii si gadget-uri fac incredibil de uor furtul informatiilor, dac nu faceti nimic pentru a le proteja. Capabilitatea de a muta cantitati importante de informatii intre calculatoarele traditionale si dispozitivele de stocare portabile inseamna acum ca este incredibil de usor ca informatiile confidentiale sa fie luate de la companii fara ca acestea sa stie sau sa isi dea acordul. Interesant, autorii acestor crime sunt rareori hackeri obisnuiti, care ataca sistemele prin intermediul internetului de la cartierele lor generale sau din dormitoarele lor de studenti. Dimpotriva, hotii de date sunt mai apropiati de companie. De exemplu, pot fi vizitatorii neinsotiti sau angajatii temporari care s-au angajat in companie doar pentru a copia informatii si pentru a le vinde apoi concurentei. Un alt exemplu devenit deja obisnuinta se refera la angajatii nemultumiti care vor sa demisioneze, dar care cred ca este o idee buna ca mai intai sa copieze tot ce cred ca le-ar putea folosi la noul loc de munca. Si, in cele din urma, poate fi vorba de angajati inocenti, care pur si simplu nu respecta regulile de securitate, copiaza fisiere de la serviciu pentru a le lua acasa si pierd dispozitivul de stocare neprotejat. Chiar daca vechii angajati dezamagiti sunt primii suspecti in multe cazuri de furturi de informatii, trebuie luate in calcul in planul de protectie a datelor si actiunile fostilor angajati. Faceti astfel incat toate conturile de utilizator si parolele lor sunt sterse imediat ce persoanele respective parasesc compania sau schimba departamentul. Pentru a reduce problema pierderii de informatii in compania dumneavoastra, puteti folosi trei strategii particulare eficiente. Prima, asigurati-va ca aveti un regulament care prevede in mod clar cine poate lua informatii si cum acestea trebuie protejate cand sunt inafara biroului. A doua, asigurati-va ca informatiile nu parasesc sediul fara ca dumneavoastra sa stiti acest lucru. A treia, asigurati-va ca informatiile care trebuie mutate din sediu sunt protejate, astfel incat sa nu existe pericolul sa ajunga in mainile unor persoane nepotrivite. Pentru a controla ce fel de fisiere parasesc biroul in primul rand stabiliti conturi pentru utilizatori pe servere si pe statiile de lucru, astfel incat angajatii sa nu poata accesa informatii pe care nu este nevoie sa le vada. Probabil ca persoanele care lucreaza in vanzari sau marketing, de exemplu, nu au nevoie de acces la fisierele departamentului de dezvoltare a produselor pe server, astfel incat puteti seta permisiunile de acces in mod corespunzator. Folosirea excesiva a regulilor si regulamentelor poate duce la scaderea moralului angajatilor. Totusi, daca acestia nu sunt de acord, inseamna ca nu sunt de incredere. Acest lucru nu va indeparta hotii de informatii, dar le va ingreuna munca. Chiar daca veti vrea sa va asigurati ca niciunul dintre fisierele confidentiale nu va iesi din birou, nu intotdeauna va fi cazul. Uneori, este necesar si benefic ca angajatii sa ia fisiere acasa. Persoanele care lucreaza in vanzari au nevoie de acces la informatii legate de produs cand nu sunt la birou, iar oamenii de marketing pregatesc adesea prezentari pentru conferinte si seminarii externe. Angajatii au nevoie sa isi ia de lucru acasa in weekend daca sunt foarte ocupati si a-i impiedica sa faca acest lucru va lipsi compania de un efort folositor (ca sa nu mai vorbim de toate orele suplimentare neplatite). Este absolut necesar sa va protejati informatiile care sunt luate de la birouri. Daca laptopul unui manager de vanzari este furat din portbagajul masinii, trebuie sa fiti siguri ca informatiile clientilor de pe hard disk nu pot fi accesate de catre ho.
42
Daca PDA-ul managerului de marketing dispare in timp ce acesta este la o conferinta, puteti avea incredere ca documentul care contine detalii legate de viitoarele lansari de produse nu vor fi accesate de persoana care cumpara hardware-ul furat? Solutia la aceasta problema este criptarea informatiilor. Sunt multe produse pe piata, dar asigurati-va ca solutia pe care o alegeti este demonstrata, transparenta si automata, elimina interactiunea utilizatorilor si creeaza o solutie completa care face fata celor mai complexe reguli de securitate. Instalarea unei solutii de criptare va imbunatati nivelul de incredere si de loialitate al clientilor si angajatilor care vor recunoaste ca fiecare efort este facut pentru a proteja informatiile importante. De asemenea, solutia de criptare va asigura faptul ca un dispozitiv pierdut sau furat nu va genera pierderi de informatii.
3.3.3. Principii i tehnici de comunicare eficient intern i extern

Comunicarea este un subiect care pe muli i plictisete. Ei cred c au comunicat nc din copilrie, aa c ce rost are s mai discute de comunicare. Comunicare eficient st la baza eficienei n orice tip de organizaie. Acest lucru este afirmat de majoritatea experilor n managementul organizaional. Unii lideri interpreteaz greit comunicarea, creznd c este acelai lucru cu producerea de documente scrise sau birocraia, aa c ei sunt mpotriva unui nalt grad de comunicare. Pe msur ce ei se maturizeaz, neleg nevoia de a transmite i a primi eficient informaii, iar eforturile de comunicare (intern i extern) cresc substanial. O clasificare a tipurilor de comunicare poate fi aceea de comunicare intern i comunicare extern organizaiei. Comunicarea extern include mesajele pentru strngerea de fonduri i diverse campanii, informaii despre produsele i serviciile organizaiei, informaii generale despre organizaie i activitatea sa, informaii referitoare la recrutarea de personal/ voluntari, campanii de reclam. Comunicarea intern este, adesea, imaginea activitii externe pentru a ne asigura c personalul este informat despre activitatea extern, precum i torentul de memo-uri interne, actualizri ale procedurilor, formulare necesare procedurilor interne, buletine interne. Comunicarea intern Cauzele problemelor n comunicarea intern 1. Dac tiu eu acest lucru, atunci toi trebuie s-l tie. Probabil c aceasta este cea mai obinuit problem. Ea se datoreaz faptului c liderii sau unii membrii ai personalului cred c dac ei dein anumite informaii, atunci toi ceilali tiu acelai lucru. Informaia trebuie, pur i simplu, transmis tuturor celor care ar trebui s o dein. 2. Noi urm birocraia noi suntem mici. Cnd organizaiile sunt la nceput sau sunt foarte mici, liderii lor sunt mdri c nu folosesc aa zis birocraie ca, de exemplu, regulamente i proceduri scrise. Lucrurile scrise sunt vzute ca un semn de birocraie i de aceea trebuie evitate. Comunicarea i feedback-ul sunt necesare pentru sntatea unei organizaii. 3. Am spus tuturor, sau ctorva, sau? O alt greeal frecvent este c unii presupun comunicarea ca pe ceva care se ntmpl pur i simplu. Aa c ei nu contientizeaz ce au spus i cui au spus chiar i atunci cnd ar dori ca toat lumea s aib informaie respectiv.
43
4. Ai auzit ce am vrut eu s auzi? ntr-o organizaie exist diverse categorii de personal i este foarte uor s crezi c toat lumea a interpretat o anumit informaie aa cum o interpretezi tu. Din pcate, aceast problem nu este contientizat dect atunci cnd apare o problem major sau o criz datorit confuziilor. 5. Problemele noastre sunt prea mari ca s ne mai i ascultm unii pe alii! n special cnd personalul este obosit sau stresat, este mai uor s fac ce este urgent n loc de ce este important. Aa c oamenii neleg greit punctul de vedere sau intenia celorlali. Aceast problem este, de asemenea, descoperit prea trziu. 6. i despre ce s vorbim? Uneori, liderii fr experien cred c datoria lor este s rezolve problemele, iar dac nu sunt probleme, nu este nimic de comunicat. 7. Exist date, exist informaii. Pe msur ce organizaia se dezvolt, managementul acesteia se focalizeaz pe eficien. Ei genereaz adesea sisteme care produc cantiti substaniale de informaii informaii brute care nu sunt importante dect dac sunt analizate. 8. Dac voi avea nevoie de opinia ta, i-o voi cere. n sfrit, probleme de comunicare pot aprea atunci cnd managementul nu pune nici o valoare pe comunicarea cu subordonaii, creznd c acetia ar trebui s tac i s-i fac treaba. Principiile fundamentale ale unei comunicrii interne eficiente 1. Dac managementul nu nelege i sprijin pe deplin principiul c organizaia trebuie s aib un nivel nalt de comunicare, organizaia va rmne pe loc. Prea adesea, managementul realizeaz nevoia de comunicare atunci cnd trebuie s rspund de lipsa acesteia. 2. Comunicarea intern eficient ncepe cu abilitile de comunicare eficient, care includ abiliti fundamentale de ascultare, vorbire, punerea ntrebrilor i oferirea-primirea de feedback. Acestea pot fi dezvoltate prin acumulare de cunotine i practic. 3. Abilitatea de a organiza i conduce edine ine de asemenea de comunicarea eficient. 4. Un ingredient important al dezvoltrii unei comunicri eficiente ntr-o organizaie ine de faptul ca fiecare persoan s-i asume responsabilitatea de a spune cnd nu nelege ceva ce i este comunicat sau de a face sugestii cnd i cum alt persoan ar putea comunica mai bine. Politici fundamentale pentru o comunicare intern eficient 1. Fiecare membru al personalului primete o copie a planului strategic, care include misiunea organizaiei, viziunea i valorile, scopurile/elurile strategice i obiectivele. n acest fel i dm prilejul de a lua decizii care se ncadreaz n parametrii stabilii de plan. Asta nseamn c mai multe decizii pot fi luate la nivelul de baz, reducnd astfel micro-managementul. 2. Fiecare membru al personalului primete o copie a tuturor politicilor de personal actualizate. 3. Organizaia are un set de proceduri despre modul de realizare a sarcinilor de rutin. Acest set de proceduri sunt incluse n ROF. 4. Fiecare membru al personalului are o copie a fiei postului i a organigramei. 5. edinele de management sunt inute regulat (cel puin la dou sptmni), chiar dac nu este nimic presant de raportat. 6. inei edine lunare cu ntreg personalul pentru a raporta modul n care se desfoar activitatea, realizrile importante, problemele aprute, pentru a face diverse anunuri de personal etc. 7. Liderii i managerii trebuie s discute personal cu toi membrii personalului cel puin sptmnal. 8. inei ntlniri regulate pentru a srbtorii realizrile. Acest lucru ajut personalul s perceap lucrurile importante, i d un sentiment de mplinire.
44
9. Evaluai anual performanele tuturor angajailor, inclusiv obiectivele propuse, actualizarea fiei postului, realizrile, nevoia de perfecionare, planurile de perfecionare. 10. Fiecare membru al personalului d regulat rapoarte efului direct. Includei seciuni despre ce au fcut sptmna trecut, ce vor face sptmna viitoare i probleme care trebuie abordate. 11. n timpul edinelor de management sau cu ntregul personal solicitai feedback. ntrebai cum merg lucrurile. Facei un tur de mas pentru a asculta fiecare persoan. 12. Acionai atunci cnd primii feedback. Luai notie. Rspundei chiar dac spunei c nu putei face nimic n legtur cu problema sau sugestia respectiv. 13. Elaborai un plan de comunicare intern. Planul de comunicare intern Planul de comunicare intern se face pentru o periaod mai lung. Trebuie s ne fie clar ce tip de loc de munc dorim s creem i care sunt valorile, principiile i procedurile de care avem nevoie pentru a-l realiza. La fel ca n cazul oricrui tip de planificare strategic, prima dat decidem tipul de organizaie pe care ne-o dorim i apoi planificm o abordare a comunicrii care s dea via viziunii noastre. Nu este de ajuns s formulm enunurile viziunii, misiunii i principiilor/ valorilor organizaiei i s le afim frumos pe perei. Toi membrii personalului i managementului organizaiei trebuie s se comporte n concordan cu acestea. Comportarea i deciziile organizaiei sunt adevrate unelte de comunicare. Elementele cheie ale planului sunt: Focalizare pe termen lung Valori i scopuri clare Metode comprehensive i convingtoare Mesage coerente Detaliile modului de elaborare a planului de comunicare intern variaz n funcie de mai muli factori, printre care cel mai important este cel al mrimii/ stadiului organizaiei. n general, procesul poate fi urmtorul: 1. Identificai cultura organizaional pe care dorii / de care avei nevoie 2. Identificai mijloacele de comunicare disponibile. Putei avea n vedere mijloace: Scrise: memo, buletine, brouri, documente de evaluare a performanei, sloganuri, minute ale edinelor, rapoarte, afie Electronice: e-mail, web site, intranet Comportamentul managementului ntlnirile n grup (edine cu personalul) sau individuale Regulamente sau proceduri care trebuie s fie n concordan cu mesajele transmise prin alte canale. Training 3. Determinai ce mijloace sunt potrivite fiecrui scop i descriei modul n care va fi folosit fiecare mijloc. 4. Planificai modaliti de mbuntire a comunicrii. 5. Planificai implementarea planului, cine, ce i cnd face. 6. Implementai 7. Monitorizai i revizuii continuu.
45
Comunicarea extern Cnd facei planificarea comunicrii externe, este bine s avei n vedere: Ce mesaj vrei s transmitei? Ctre cine vrei s transmitei mesajul respectiv (clieni/beneficiari, finanatori, lideri ai comunitii, etc.)? Ce caracterizeaz fiecare tip de receptor (ce-i place, ce nu-i place, de ce se teme, care i sunt cerinele etc.)? Care este cea mai bun modalitate de a ajunge la fiecare tip de receptor, inclusiv cine/ cum va transmite mesajul? Cum vei ti dac mesajul a ajuns la receptor sau nu? Proiectai mesajul pentru fiecare tip de receptor. Focalizai-v pe interesul propriu al receptorului. Cteva din tehnicile i canalele de comunicare extern folosite sunt: Communicate de pres Interviuri media Website internet Casete/ CD-uri video Evenimente planificate ntlniri Prezentri/ Cuvntri Scrisori ctre ziare Articole n ziare Scrisori ctre aleii locali sau naionali Audieri publice facilitate de organizaie Brouri, afie, buletine informative, alte publicaii proprii Raportul anual Pachete informaionale Alegei cele mai potrivite canale i tehnici n funcie de ct de bine se potrivesc cu cultura organizaional, raportul cost/beneficiu, impactul scontat.
46
MODULUL 4: ASIGURAREA RESPECTRII PREVEDERILOR CONTRACTUALE ALE PROIECTULUI

4.1. Elaborarea prevederilor contractuale ale proiectului
4.1.1. Principiile de baz ale legislaiei privind contractele
n proiectarea cadrului legal al achiziiilor publice din Romnia s-au avut n vedere principiile general acceptate n Europa n acest domeniu. Astfel, la adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii publice, trebuie avute n vedere urmtoarele principii: Principiul liberei concurene, respectiv asigurarea condiiilor pentru ca orice furnizor de produse, executant de lucrri sau prestator de servicii, indiferent de naionalitate, s aib dreptul de a deveni, n condiiile legii, contractant. Efecte obinute: crearea unui cadru competiional pentru atragerea i obinerea celor mai bune rezultate de pe pia; interzicerea discriminrii potenialilor participani la o procedur n baza naionalitii sau a oricror altor criterii Principiul utilizrii eficiente a fondurilor publice, respectiv aplicarea, n cadrul sistemului concurenial, a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziie public. Efecte obinute: obinerea celei mai bune valori pentru fondurile publice, ntotdeauna considerate ca fiind insuficiente n raport cu necesitile; supravegherea costurilor procesului de achiziie public, nelegnd prin aceasta, att costurile aferente administraiei ct i costurile aferente ofertantului. Principiul transparenei, respectiv punerea la dispoziia celor interesai a tuturor informaiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie public. Efecte obinute: posibilitatea anticiprii succesiunii activitilor pe parcursul derulrii unei proceduri; asigurarea vizibilitii regulilor, oportunitilor, proceselor, nregistrrilor datelor de ieire i rezultatelor; claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulrii procesului de achiziie. nelegerea de ctre potenialii condidai/ofertani a necesitilor obiective ale autoritii contractante i a modului n care aceste necesiti se reflect n cadrul cerinelor din DEPO. Principiul tratamentului egal, respectiv aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a criteriilor de selecie i criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziie public astfel nct orice furnizor de produse, executant de lucrri sau prestator de servicii s aib anse egale n competiia pentru atribuirea contractului respectiv;
47
Efecte obinute: instituirea unui cadru bazat pe ncredere, cinste, corectitudine i imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii furnizarea, concomitent, ctre toi cei implicai ntr-o procedur de achiziii publice a informaiilor aferente procedurii eliminarea elementelor de natur subiectiv care pot influena deciziile n procesul de atribuire a contractelor de achiziie public. Nici o autoritate contractant nu are dreptul s acorde tratament preferenial unei companii doar pentru simplul motiv c este situat n oraul respectiv. Principiul confidenialitii, respectiv garantarea protejrii secretului comercial i a dreptului de proprietate intelectual a ofertantului. Efecte obinute: evitarea actelor de concuren neloial evitarea impunerii de solicitri abuzive. Alturi de aceste principii statuate n mod explicit de lege, este, de asemenea, relevant pentru activitile derulate n procesul de achiziii publice respectarea: Principiului acceptrii tacite a documentelor i certificatelor emise de autoritile n drept situate pe teritoriul unui alt stat. Principiului imparialitii specialitilor i practicienilor n achiziii publice Principiului asumrii rspunderii pentru deciziile luate i aciunile realizate de ctre toi cei implicai n procesul de achiziie. Principiului evitrii concurenei neloiale, conform cruia ofertanii nu sunt implicai n nici un fel n pregtirea documentaiei i nu au n mod exclusiv acces la informaii despre procedur prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a personalului autoritii contractante. Principiului proporionalitii conform cruia exist un echilibru ntre cerinele stabilite pentru calificare, criteriul de atribuire a contractelor de achiziie public i natura i gradul de complexitate a obiectului contractului. Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de achiziie public caracterizat prin : corectitudine eficien accesibilitate la informaii. n orice situaie, orice decizie a autoritii contractante trebuie s reflecte principiile enunate mai sus.
4.1.2. Procedurile de lansare a cererilor de ofert i oferire a clarificrilor la ofert

Legislaia naional pentru achiziii publice cuprinde:
48
Ordin nr. 26/29.01.2007 pentru aprobarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie publica Hotararea Guvernului nr. 71/2007 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 Ordinul nr. 183/2006 privind aplicarea dispozitiilor referitoare la contractul de publicitate media Hotarare nr. 1660 din 22.11.2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica prin mijloace electronice din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 Ordinul nr. 155/2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractelor de achizitie publica Hotarare nr. 1337/27.09.2006 privind completarea HG nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica din OUG nr. 34/2006 Hotararea Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica din OUG nr. 34/2006 Hotararea Guvernului nr. 782 din 14.06.2006 pentru aprobarea Regulamentului de organizare ai functionare al Consiliului National de Solutionare a Contestatiilor Ordonanta de Urgenta nr. 30 din 12.04.2006 privind functia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achizitie publica Ordonanta de urgenta 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii aprobata prin Legea nr. 337/2006 Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 74/2005 privind infiintarea ANRMAP Hotararea de Guvern 895/2005 privind Organizarea si functionarea ANRMAP Hotararea de Guvern 901 din 4.08.2005 Ordonanta de urgenta 94/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii
Legislaia european cuprinde: Formulare Standard - Regulamentul (CE) NR. 1564/2005 al COMISIEI din 7 septembrie 2005 CPV Regulamentele (CE) nr. 2195/2002 si 2151/2003 privind vocabularul comun al achizitiilor publice Directiva 92/13/CEE a Consiliului Comunitatilor Europene Directiva 89/665/CEE a Consiliului Comunitatilor Europene Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European si a Consilului Uniunii Europene Directiva 2004/17/CE a Parlamentului European si a Consilului Uniunii Europene Operatorii economici joaca, in cadrul sistemului achizitiilor publice, rolul: fie, al vanzatorului, fie, al prestatorului, fie, al executantului.
49
Operatorii economici sunt interesati sa intre in relatii contractuale cu organismele statului, pentru a-si atinge scopul pentru care s-au infiintat, respectiv maximizarea eficientei economice (a profitului) si maximizarea satisfactiei consumatorului. Prin operator economic se intelege orice furnizor, prestator sau executant care ofera in mod licit pe piata produse, servicii si/sau executa lucrari. Calitatea de operator economic o poate detine: persoana fizica, persoana juridica, un grup de astfel de persoane de drept public sau de drept privat. Persoana juridica de drept public este acea entitate infiintata printr-un act administrativ emis de o autoritate a statului. Persoana juridica de drept privat este acea entitate infiintata potrivit Legii nr. 31/1990, cu modificarile si completarile ulterioare. Cu ct etapele i activitile din cadrul unui proces sunt mai bine identificate i planificate, cu att eficiena i eficacitatea procesului, ct i maniera de desfurare i monitorizare a acestuia sunt semnificativ mbuntite. Calendarul ntregului proces (etapele precum i activitile din cadrul acestora) trebuie stabilit n avans. Dac activitile nu sunt definite n mod clar n faz incipient acest lucru se va reflecta n timpi adiionali pentru definitivarea acestora. Aceste aspecte trebuie avute permanent n vedere pentru realizarea ct mai eficient a managementului urmtoarelor etape: 1. Planificare achiziii 2. Iniiere i lansare procedur 3. Derulare procedur 4. Finalizare procedur 5. Administrare contract. Pe tot parcursul procesului de achiziii publice, ntrebarea la care trebuie cutat rspuns este: Care sunt deciziile care determin cele mai eficiente efecte, astfel nct s se asigure atingerea obiectivelor, utiliznd cadrul legal existent ? Planificarea achiziiilor nu se limiteaz doar la alegerea procedurii de achiziie public i stabilirea calendarului activitilor, aceste faze reprezentnd de fapt doar finalul acestei etape. Atenie! Planificarea n achiziii publice este crucial pentru aplicarea cu succes a unei proceduri. Succesiunea activitilor n cadrul etapei de planificare: A. Identificarea nevoilor i stabilirea prioritilor la nivel de autoritate contractant prin : a) cumularea referatelor de necesitate transmise de fiecare departament al autoritii contractante, n care sunt precizate urmtoarele: ce anume avem nevoie; cnd avem nevoie; pentru ce am nevoie;
50
efecte previzionate a se obine sub aspect tehnico-economic, raportate la costul de via al produsului/serviciului/lucrrii ce urmeaz a se achiziiona. b) analiza fiecrei nevoi c) stabilirea prioritilor. Not : Atunci cnd stabilete prioritile, autoritatea contractant trebuie s aib n vedere i costul de via al produsului/serviciului sau lucrrii ce va face obiectul contractului i care cuprinde costurile tuturor activitilor ce pot aprea pe parcursul duratei de via, ncepnd cu momentul dobndirii acestuia pn n momentul abandonrii acestuia. B. Identificarea dispoziiilor legale aplicabile specificul achiziiei determin ce dispoziii legale sunt aplicabile Not: Pentru unele contracte nu exist obligaia respectrii procedurilor prevzute de lege, dar este obligatorie respectarea principiilor care guverneaz procesul de achiziii publice. (excepiile sunt prezentate la art.6, 7, 8. din lege). C. Obinerea de informaii privind: nivelul curent al preurilor pentru produsele identificate (nivelul calitativ al acestora face parte din cercetarea de pia) prin consultarea bazei de date la nivelul autoritii contractante i/sau prin realizarea de cercetri de pia. capacitatea companiilor locale ce activeaz pe piaa produsului/lucrrilor/serviciilor din categoria celor ce prezint interes pentru autoritatea contractant. interesul companiilor romne sau strine de a participa la procedur, pentru o corect opinie asupra potenialului pieei. Aceste informaii sunt utile i pentru a decide dac se aplic procedura de atribuire a contractului prin licitaie deschis sau prin licitaie restrns. Not: n situaia n care se estimeaz o participare numeroas (peste 10 participani) se recomand alegerea procedurii de atribuire a contractului prin licitaie restrns. Crearea i actualizarea sistematic a unei baze de date sunt activiti utile pentru observarea i monitorizarea trendului evoluiei pieei (principalii actori de pe pia, posibili furnizori, nivelul calitativ i preuri practicate etc.). Baza de date astfel constituit este un simplu instrument de observare a evolutiei pieei i nu un instrument de restrngere a competiiei. Autoritile contractante au posibilitatea de a se asocia la realizarea i actualizarea bazei de date, pentru a o utiliza n comun. D. Identificarea i evaluarea potenialelor riscuri ce pot aprea pe parcursul derulrii procedurii de achiziie public. Riscurile generate de constrngeri de timp i /sau natur tehnic pot afecta procedura. Aceste riscuri trebuie avute n vedere pe parcursul etapei de planificare. E. Alegerea procedurii de atribuire a contractului de achiziie public Succesiunea activitilor ce preced alegerea procedurii de atribuire este: 1) estimarea valorii contractului pentru nevoile identificate i considerate prioriti 2) compararea acestei valori cu pragurile valorice prevzute n lege pentru natura contractului respectiv. F. ntocmirea programului anual de achiziii publice, conform prevederilor Capitolului II din hotrre.
51
Programul anual de achiziii publice: cuprinde toate contractele pe care autoritatea contractant intenioneaz s le atribuie pe parcursul anului; se poate actualiza, funcie de apariia unor evenimente neprevzute pe durata unui an; se afl n strns corelaie cu Programul de investiii. G. Obinerea aprobrilor pentru declanarea procedurii Aceast faz se deruleaz avnd n vedere prevederile Legii finanelor publice i ale normelor metodologice de aplicare a acesteia. De asemenea, n cazul n care este vorba de actualizarea planului de achiziii, se verific dac achiziia respectiv nu este deja inclus n planul anual al achiziiilor publice. H. Stabilirea calendarului procedurii funcie de succesiunea activitilor n cadrul procedurii utilizate pentru atribuirea contractelor. Stabilirea unui calendar realist contribuie la succesul procedurii ! Iniierea i lansarea procedurii se refer la activitile desfurate de autoritatea contractant pentru: a face cunoscut tuturor procedura sau pentru a solicita, n mod direct, oferte de la poteniali furnizori, executani sau prestatori. Ca regul general, orice furnizor, executant sau prestator are dreptul de a participa la o procedur pentru atribuirea unui contract de achiziii publice (art. 25 din lege). Numrul potenialilor furnizori, executani sau prestatori care au dreptul s se nscrie la o procedur de atribuire a unui contract este nelimitat (art. 26-29 din lege). Este liber participarea la: a) licitaie deschis b) licitaie restrns - etapa de selectare d) negociere competitiv etapa de selectare e) cererea de ofert f) concurs de soluii a oricrui furnizor, executant sau prestator, indiferent dac acesta a achiziionat sau nu documentaia emis de autoritatea contractant. Succesiunea activitilor este, de regul, urmtoarea: Publicarea anunului de intenie ntocmirea Documentaiei pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DEPO) Numirea comisiei de evaluare, cu respectarea prevederilor Seciunii a 3-a din lege, aa cum sunt acestea detaliate n Capitolul VIII din hotrre. N.B.: Calitatea evalurii nu depinde de numrul membrilor comisiei ci de nivelul cunotinelor profesionale n domeniu al specialitilor numii. O comisie eficient este compus din cel mult 5 membri (legiuitorul stabilete componena comisiei la cel puin 3 membri). Pentru a evita situaiile ce pot afecta modul de lucru al comisiei, se recomand ca prin documentul de numire a comisiei s se stabileasc un portofoliu de membri supleani care n orice moment pot deveni membri activi n cadrul comisiei de evaluare.
52
Autoritatea contractant poate angaja servicii de consultan / asisten tehnic pentru evaluarea ofertelor (numirea de consultani independeni n cadrul comisiei de evaluare). Publicarea anunului de participare
4.2. Analizarea i selectarea furnizorilor

4.2.1. Elaborarea criteriilor de selecie a ofertanilor
Autoritatea contractant are obligaia de a elabora criterii de selecie a ofertanilor i a le comunica acestora. n general criteriile de selecie se mpart n: Criterii de eligibilitate a ofertanilor Criterii de selecie tehnic i financiar a ofertelor. Primul set de criterii este eliminatoriu, de obicei. Pentru al doilea set de criterii trebuie stabilite punctajele maxime pe fiecare criteriu n parte. n plus trebuie specificat ponderea punctajulelor celor dou oferte tehnic i financiar. Criteriile de selecie trebuie s in seama de principiile de baz ale procesului de achiziie i de obinerea unui raport cost-calitate optim.
4.2.2. Metode de analiz i proceduri de selecie a ofertelor

Deschiderea ofertelor a) Asigurai-v c membrii comisiei de evaluare au semnat declaraiile de confidenialitate i imparialitate. b) Se verific de ctre membrii comisiei de evaluare, n prezena reprezentanilor ofertanilor prezeni la deschidere: respectarea de ctre ofertani a regulilor formale de: o depunere a ofertelor: plic nchis i sigilat, original i numr de copii, etc. o prezentare a ofertelor : existena ofertelor alternative; formular de ofert semnat i tampilat, etc. existena: o garaniei de participare la licitaie (dac este cazul) o documentelor care nsoesc oferta c) Se anun urmtoarele : denumirea (numele) ofertanilor; modificrile i retragerile de oferte; preul (suma n lei i TVA aferent); propuneri de oferte alternative (dac este cazul); orice alte detalii care se consider necesare i care nu afecteaz principiul confidenialitii. d) Se ntocmete Procesul verbal al edinei de deschidere a ofertelor e) Se distribuie, sub semntur, o copie a Procesului verbal al edinei de deschidere public a ofertelor tuturor participanilor la edin. Not : Nici o ofert nu poate fi respins la deschidere, cu excepia : i. ofertelor ntrziate ii. ofertelor care nu fac dovada constituirii garaniei pentru participare (dac este cazul)
53
Evaluarea ofertelor ncepnd din acest moment, procedura de atribuire a contractului este similar cu cu un turneu de tenis: Eliminarea ntr-o anumit etap determin ieirea din competiie. Succesiunea activitilor pe parcursul procesului de evaluare: a) Se examineaz mai nti documentele care dovedesc eligibilitatea i nregistrarea; b) Se examineaz documentele care dovedesc ndeplinirea cerinelor minime privind capacitatea tehnic i capacitatea economico-financiar; c) Se examineaz propunerea tehnic; d) Se examineaz propunerea financiar; e) Se ntocmete raportul de evaluare. Pe parcursul evalurii comisia de evaluare va solicita clarificrile pe care le consider necesare pentru evaluarea fiecrei oferte, specificnd termenul de transmitere a acestora. N.B. nainte de a lua o decizie privind respingerea unei oferte cu un pre neobinuit de sczut n raport cu celelalte, se vor solicita i analiza detaliile i precizrile cu privire la oferta n cauz. Detaliile i precizrile solicitate ofertantului se refer, n acest caz, la: fundamentarea economic a modului de formare a preului ofertei; soluiile tehnice adoptate sau condiii deosebit de favorabile de care beneficiaz ofertantul pentru ndeplinirea contractului respectiv. O ofert poate fi respins dac: nu respect cerinele prevzute n documentaia pentru elaborarea i prezentarea ofertei; ofertantul nu transmite n termen explicaiile solicitate; explicaiile solicitate nu sunt concludente i/sau nu sunt susinute de documentele justificative. ofertantul modific prin clarificrile pe care le prezint coninutul propunerii tehnice i/sau al propunerii financiare, cu excepia coreciei erorilor aritmetice; conine propuneri n mod evident dezavantajoase pentru autoritatea contractant; Erorile aritmetice se corecteaz numai cu acceptul ofertantului. Neacceptarea coreciei erorilor atrage dup sine respingerea ofertei. La corecia erorilor se pornete de la preul unitar. Nu poate fi corectat preul unitar dect atunci cnd acesta este descompus pe elemente i se dovedete a fi o eroare de adunare. Orice decizie a comisiei de evaluare trebuie s ntruneasc acordul a cel puin dou treimi din numrul membrilor si. n caz de divergene de preri ntre membrii comisiei de evaluare, preedintele acesteia are obligaia de a solicita reanalizarea punctelor de divergen, n scopul finalizrii n timp util a etapei de evaluare a ofertelor i de stabilire a ofertei ctigtoare.
4.3. mbuntirea ofertelor selectate, prin negociere

4.3.1. Definirea obiectivului i scopului negocierii
Organizarea n bune conditii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor si a finalitatii acestora. De la nceput trebuie sa se precizeze ce se doreste, ce se face, cu cine se face, cum se face, prin ce mijloace.
54
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative i momentul din care intervine poziia de ruptur. n acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune. Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa realizrii unui acord profitabil. Indiferent de metodele i instrumentele folosite este esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a procesului de negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la: precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile de ruptur ale celor dou pri; determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii acoper interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri este unul esenial n timp al celeilalte este unul secundar. Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de importana pe care o au. Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus. Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt: specifice i precis formulate, n termeni concrei (o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv); cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cretere salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei); adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu ap cald); realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu depeasc resursele financiare ale ntreprinderii); precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie); controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs); distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele responsabile cu ndeplinirea lor; fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. INVESTESTE IN OAMENI 55 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea acestuia; ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante: obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil; obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie n poziia de ruptur; obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie n poziia obiectiv;
4.3.2. Tehnici i norme ce reglementeaz negocierea

Scopul oricarei activitati de negociere comerciala este convingerea partenerului cu privire la incheierea unui contract comercial a carui dezbatere e supusa respectivei negocieri. Pentru aceasta este necesara o argumentatie judicioasa sustinuta pe cat posibil prin probe si demonstratii. In acest scop trebuie localizate acele motive de cumparare care sunt specifice partenerului. Acestea pornesc de la valoarea obiectiva de intrebuintare si de la perceperea subiectiva a acestora de catre partener. Luand in considerare aceste motive se poate construi argumentatia ce va fi prezentata partenerului, argumentatie ce va avea in vedere prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai putine: calitatea deosebita a produsului (fabricatie, precizie, etc.); utilitate (adaptarea perfecta la scopul intrebuintarii); prezentarea produsului (design, moda, estetica); conditii de plata (credit, rabat); inlocuirea marfii uzate; eventual leasing; efecte tehnice (randament deosebit, cresterea productivitatii muncii, noi utilizari); efecte economice (economii de fonduri banesti, timp, energie, forta de munca, etc.); cresterea beneficiilor prin obtinerea de profit rapid si pe termen lung; posibilitati sporite de vanzare datorita calitatii deosebiote sau a pretului, atragerea unor categorii noi de clienti, oferirea unor posibilitati de utilizare, sprijin publicitar, etc.; usurinta in utilizare, intretinere, reparatii, pregatirea fortei de munca; servicii asigurate clientului (gratuite, rapide, ieftine, posibilitati de schimb, supraveghere, intretinere, informatii tehnice, sprijin in vanzare, instructiuni de folosire); compensatii; operatiuni in contrapartida (barter); garantii (drept remediere sau returnare a marfii); comoditatea vanzarii legata de relatiile comerciale traditionale, siguranta expeditiei marfurilor, legaturi usoare prin telefon, fax, telex; rezolvarea unor probleme de catre vanzator (formalitati, autorizatii, licente, etc.). O argumentare judicioasa presupune respectarea unor reguli care sa urmareasca urmatoarele aspecte:
56
prezentarea in fata interlocutorului a tuturor faptelor si datelor necesare; formularea argumentelor intr-un limbaj cat mai accesibil partenerului, prezentarea argumentelor in functie de personalitatea acestuia, cu prezentarea avantajelor ofertei de pe pozitia partenerului; prezentarea argumentelor intr-o forma logica si clara, acestea fiind veridice si verosimile; maniera de prezentare sa fie astfel aleasa inca sa evite iritarea partenerului si aparitia unor tensiuni si discutii nedorite; antrenarea partenerului in dialog prin intrebari si raspunsuri, verificand astfel masura in care partenerul accepta argumentele; argumentatia sa aiba putere de persuasiune, care sa creeze in mintea partenerului convingerile corespunzatoare; evitarea superlativelor si exagerarilor referitoare la propriul produs si compararea cu prudenta a acestuia cu cel / cele ale concurentei (bazate pe elemente si fapte verificate in prealabil).
Aceste elemente vor fi astfel folosite incat sa evidentieze proprietatile produsului atat prin prisma calitatilor acestuia cat si a utilitatii lui, mentinand treaza atentia partenerului si crearea dorintei acestuia de a poseda produsul. Elementele care pot asigura succesul argumentarii sunt: claritatea, mentinerea treaza a interesului partenerului si declansarea dorintei de cumparare. In cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discutiei este pretul. Din acest motiv documentatia de pret trebuie pregatita foarte bine in pralabil prin culegere de cotatii, preturi ale concurentei, preturi de licitatie, cotatii la bursa, etc. Este totusi preferabil ca la inceput sa se discute necesitatea si interesul pentru produse al partenerului demostrandu-i acestuia ca produsul oferit ii satisface pe deplin exigentele. in acest scop se va face o comparatie a produsului cu alte produse cu caracteristici inferioare prezente pe piata (cunostintele tehnice, economice si cele asupra concurentei sporind eficacitatea argumentatiei). Se vor prezenta in acelasi timp si avantajele economice care decurg din procurarea produsului. Discutarea pretului este abordata de obicei in faza finala a negocierii, in functie de produsul oferit, de partener sau de conjunctura. in general cu cat un partener are mai multa nevoie de produs cu atat problema pretului este mai usor de abordat. In procesul argumentarii se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul; identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si a obiectului argumentarii; recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi in stabilirea comportamentului in timpul argumentarii; stabilirea posibilitatilor si a limitelor in ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile in cazul respingerii unor noi conditii; adoptarea permanenta a unei argumentari care sa faciliteze incheierea tranzactiei. Argumentatia trebuie sa fie cat mai convingatoare si, in consecinta, ea trebuie sa fie sustinuta de probe care pot fi realizate prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de specialitate, publicatii oficiale, cazuri concrete de utilizare a produsului de catre diverse firme, demonstratii (o demonstratie facuta pe loc este considerabil mai eficienta decat o explicatie prelungita). INVESTESTE IN OAMENI 57 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
Intrucat nici un negociator cu experienta nu va accepta fara rezerve argumentele partenerului, in desfasurarea negocierii pot apare, asa cum este si normal, numeroase puncte de vedere divergente. Contraargumentarea reprezinta de fapt procesul prin care este prezentat si argumentat propriul punct de vedere cu privire la problema pusa in discutie. in mod indirect, punctul de vedere propriu este aparat prin respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile comise de acesta in timpul argumentarii prin criticarea premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumita concluzie. Contraargumentarea incepe printr-o analiza foarte atenta a structurii argumentelor aduse de partener identificandu-se punctele slabe ale acestora. Pe baza acestei analize se construiesc propriile contra-argumente care sunt comunicate partenerului verificandu-se concomitent gradul de intelegere al acestora de catre partener. Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt: Intregarea ierharhic; Alternana. Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj.
Biatul ru
Biatul bun
Liderul
Durul
Capul limpede
Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele rundei respective. Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
58
Tehnic problematica aferent procesului de producie (performane, specificaii, asisten, fiabilitate etc); Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc; Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc; Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri;
21 reguli "de aur" ale negocierii 1. Fiti pregatit. Luati cu dvs. nsemnarile referitoare la realizarile dvs. si lucrurile de care sunteti mndru. Sa aveti la dvs. nsemnarile referitoare la domeniile n care nu ati dat tot ce puteati da. 2. Aratati-va entuziasmul fata de capacitatea dvs. de a corecta tot ce nu a costituit o realizare. 3. Ascultati cealalta persoana pna la capat. Nu o ntrerupeti, lasati-o sa termine, notati totul pe hrtie. 4. Stapniti-va. Controlati-va reactiile. Este foarte important sa va pastrati sngele rece cnd sunteti pe nedrept atacati la o ntrunire de afaceri sau ntr-un grup care include oameni din afara firmei. Tot stapnirea de sine este cheia succesului n atenuarea unei situatii neplacute. 5. La atacul verbal reactionati cu: "Nu cred ca a fost de vreun ajutor remarca pe care ati facut-o!", "Aceasta remarca nu ajuta acestei discutii", "Nu cred ca este locul potrivit pentru o asemenea remarca nepotrivita". 6. Pastrati-va demnitatea si respectati-va partenerul. 7. Vorbiti si gesticulati ct mai putin. Observati si ascultati cu atentie adversarul. 8. Prezentati-va punctul de vedere ca o continuare a celor spuse de adversar. (De exemplu: Daca tocmai ati mentionat pretul si adversarul reactioneaza: "Dar este un pret prea mare!", raspundeti-i, continund afirmatia lui: "Da, este un pret mare, sunt ntru totul de acord cu dvs. Exista alte produse cu preturi mai mici pe piata, de calitate nsa mai slaba. Calitatea produselor justifica diferenta de pret"). 9. Faceti-l sa va raspunda cu "da" ct mai des. Impiedicati-l, prin modul de formulare a ntrebarii sa raspunda cu "nu", Un important factor psihologic este implicat aici. Atmosfera negocierii va fi mai cooperanta. (Continund exemplul anterior. La reactia: "Dar pretul este prea mare!" ntrebati: "Probabil ca dvs. doriti sa stiti de ce pretul este mare?" Raspunsul cu "nu" se evita punnd ntrebari de genul: "cum", "de ce", "ce parere aveti"). 10. Puneti ct mai multe ntrebari. Daca adversarul ncearca sa va pacaleasca, va crede ca banuiti ceva si va renunta. 11. Ignorati amenintarile si propunerile iesite din comun. Daca adversarul vorbeste serios, le va repeta. Astfel, va renunta la ele, daca vede ca nu tin. n nici un caz, nu-l contraziceti. 12. Nu respingeti, reformulati. 13. Parafrazati si cereti lamuriri. Aceasta e una din cele mai importante tehnici de negociere. Parafrazati pentru a-i da sentimentul ca l-ati nteles si ca sa verificati daca chiar asta vrea sa zica. (Ex.: Clientul: "Este imposibil sa efectuam plata pna pe 6 martie". Dvs., parafraznd: "Deci dvs. spuneti ca este imposibil sa efectuati plata pna pe 6 martie. Haideti sa vedem ce putem face"). 14. ncercati sa aflati care sunt interesele adevarate ale adversarului. ncercati sa le satisfaceti n masura n care este posibil. Si adversarul le va ndeplini atunci pe ale dvs. 15. Prezentati-i cteva variante pentru a-l lasa pe adversar sa aleaga. Astfel, veti evita sa-l faceti sa se simta nvins si-i veti da posibilitatea sa para ca el face alegerea. 16. Menajati-va adversarul. Fiti delicat. Nu-l umiliti, nu va laudati ca l-ati nfrnt.
59
17. Nu va comportati ca un paranoic. Multe persoane fac greseala de a da vina, pentru greselile lor, pe oricine altcineva, n afara de ei. Trebuie curaj ca sa spuneti: "Da, ntradevar asta am facut-o prost", dar va suna mai sincer cnd veti spune "Nu se va mai ntmpla niciodata" sau "Am sa remediez acest lucru imediat". 18. Nu va scuzati pentru ceva care a mers prost dect daca este absolut necesar. 19. ncheiati conversatia ntr-o nota foarte pozitiva. Faceti ca cealalta parte sa ntelega clar ca: acceptati critica o ntelegeti corect o sa va corectati greselile n viitor. 20. Confruntat cu o tactica murdara aratati ca v-ati dat seama. Nu acuzati. 21. nfrngeti rezistenta adversarului. Nu-l faceti defensiv.
4.4. Verificarea tuturor prevederilor contractuale

4.4.1. Elaborarea prevederilor contractuale n conformitate cu procedurile acceptate i cerinele legale
FINALIZAREA PROCEDURII n etapa de finalizare a procedurii de achiziie succesiunea activitilor este urmtoarea: a) comisia de evaluare nainteaz raportul de evaluare autoritii contractante; b) autoritatea contractant comunic de ndat tuturor celor implicai rezultatul aplicrii procedurii; c) ncheierea contractului. Contractul de achiziie public se ncheie: cu ofertantul a crui ofert este stabilit ctigtoare de ctre comisia de evaluare; nu mai devreme 7 zile de la transmiterea rezultatului procedurii i n perioada de valabilitate a ofertelor. Dac ofertantul a crui ofert este ctigtoare refuz s semneze contractul, acesta pierde garania de participare, iar procedura se finalizeaz astfel: fie se atribuie contractul de achiziie public urmtorului clasat; fie se anuleaz procedura pentru atribuirea contractului de achiziie public. Contractul intr n efectivitate la data: prezentrii garaniei de bun execuie n forma, cuantumul i la termenul de valabilitate stabilite prin DEPO; polielor de asigurare, acolo unde este cazul i este menionat ca atare n DEPO. d) returnarea garaniilor de participare la licitaie se face n cel mult 3 zile lucrtoare de la: data constituirii garaniei de bun execuie pentru ofertantul ctigtor; de la data expirrii perioadei de valabilitate a ofertei pentru ofertanii nectigtori. e) publicarea anunului de atribuire n Monitorul Oficial Nu mai trziu de 30 de zile de la ncheierea contractului, autoritatea contractanta are obligaia de a transmite spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a VI-a Achiziii publice, un anun de atribuire a contractului de achiziie public.
60
Contractul de achiziie public este un act juridic cu titlu oneros, ncheiat n form scris, ntre autoritatea contractant i contractant. Dup natura aciunii deosebim, contract de: furnizare, al crui obiect este dobndirea definitiv sau temporar a unuia sau mai multor produse, pe baza: o cumprrii, o cumprrii n rate, o nchirierii, o leasing-ului, cu sau fr opiune de cumprare. servicii, al crui obiect este prestarea uneia sau mai multor activiti, al cror rezultat este nematerial, inclusiv cele de: o ntreinere, o reparaie, o instalare, o proiectare. Lucrri, al crui obiect este: o execuia o proiectarea ct i execuia uneia sau mai multor lucrri de construcii, NOT: Contractul pentru concesiunea de lucrri este de acelai tip cu contractul de lucrri, cu deosebirea c n contrapartida lucrrilor executate concesionarul primete dreptul de a exploata/administra rezultatul lucrrilor, n totalitate sau n parte, drept la care se poate aduga i plata unei sume. Indiferent de tip, un contract trebuie s cuprind, cel puin, urmtoarele capitole : Prile contractante Obiectul contractului Termenul contractului Modalitatea de plat Garanii Obligaiile prilor Condiii ncetare contract Fora major Litigii Clauze finale Semnturile prilor contractante Exist multe surse pentru modele de contracte diferite dintre care putem aminti : http://modele-contracte.webcert.ro/ http://juridic.tma.ro/downloads.htm http://www.dreptonline.ro/stagiari/modele_de_contracte.php http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_3113/Model/Contract/Prestari/Servicii.ht ml
4.4.2. Accesibilizarea informaiilor necesare pentru demararea i derularea cu succes a contractelor

Prile semnatare ale unui contract trebuie s primeasc cte o copie a contractului. n plus, personalul propriu fiecrei pri implicat n derularea i finalizarea contractului trebuie s cunoasc termenii i prevederile contractuale.
61
Administrarea contractului implic realizarea de activiti cu caracter tehnic, economic i financiar de ctre specialiti din cadrul autoritii contractante din momentul ncheierii contractului de achiziie public pn n momentul finalizrii acestuia. Prin stabilirea de proceduri interne pentru administrarea contractului, autoritatea contractant asigur condiiile pentru ndeplinirea la timp a contractului, cu ncadrarea n parametrii stabilii. Administrarea contractului presupune munca n echip i implicit, o combinare de cunotine interdisciplinare i reprezint n fapt, rezultanta unei abordri pro-active a elementelor enumerate mai jos: activiti de planificare nelegere i cunoatere a procesului de achiziie public abilitile personalului autoritii contractante de a lucra n echip capacitatea personalului autoritii contractante de a analiza, previziona i anticipa riscurile ce decurg din derularea contractului, posibilele schimbri pe perioada acestuia i care pot genera influene asupra bugetului alocat contractului. Prin implementarea de proceduri referitoare la administrarea contractului se obin urmtoarele beneficii: Instituirea unei supravegheri sistematice a derulrii contractului, ceea ce permite crearea unui mecanism adecvat pentru coordonarea i diseminarea informaiilor aferente derulrii contractului Asigurarea realizrii contractului la standardele stabilite prin DEPO Derularea contractului n conformitate cu prevederile clauzelor contractuale Crearea unui mecanism care permite o evideniere cronologic i ntr-o succesiune logic a documentelor aferente derulrii contractului. Administrarea contractului presupune nainte de toate studierea coninutului contractului, cu accent pe clauzele ce fac referire la: Pre i modalitatea de actualizare a acestuia (pentru contractele pe termen lung, atunci cnd autoritatea contractant a stabilit prin DEPO actualizarea preului contractului), nelegerea modului de aplicare a formulei de indexare, a indicelui care se are n vedere la actualizare precum i cunoaterea surselor oficiale pentru obinerea de informaii sunt elemente importante n administrarea contractului. Termenele stabilite pentru livrarea produselor, execuia lucrrilor, prestarea serviciilor Termenii comerciali prevzui n contractele de furnizare, pentru a putea evalua amplitudinea riscului n derularea contractului. Trebuie avut n vedere c nu ntotdeauna riscul aparine contractorului pn n momentul primirii bunurilor sau efecturii plii. ( exemplu utilizarea regulilor INCOTERMS 2000. Anexa nr.14 prezint cu titlu informativ condiiile de livrare INCOTERMS 2000). Testele, ncercrile, verificrile ce se realizeaz la momentul recepiei /acceptrii de ctre autoritatea contractant a produselor/lucrrilor/serviciilor realizate de ctre contractor Modul de soluionare a eventualelor nenelegeri ce pot aprea pe parcursul derulrii contractului Condiiile de subcontractare Condiiile de efectuare a plii i documentele suport necesare pentru efectuarea plilor.
62
La nivel de autoritate contractant, responsabilitile n administrarea contractului implic responsabiliti de natur: Operaional, care au n vedere monitorizarea indicatorilor de performan Tehnic, care au n vedere att asigurarea asistenei tehnice necesare derulrii contractului ct i evaluarea sub aspect tehnic a activitilor/lucrrilor realizate de contractor sau a bunurilor furnizate de acesta Administrativ, care au n vedere asigurarea unui cadru adecvat (logistic i resurse) derulrii contractului. Responsabilitile de natur tehnic i operaional difer funcie de natura i complexitatea contractului i sunt reglementate prin intermediul unor acte normative sau standarde cu referire direct la domeniul respectiv de activitate (spre exemplu cadrul legislativ din Romnia reglementeaz explicit modul de inspecie i recepie a lucrrilor de construcie funcie de clasa de importan a construciei, natura i destinaia acestora iar standardele aferente acestui domeniu precizeaz explicit att metodele de testare ct i instrumentele ce se utilizeaz pentru determinarea nscrierii n parametrii prestabilii) n timp ce responsabilitile administrative cu privire la derularea contractului sunt reglementate unitar, indiferent de natura i complexitatea contractului. n continuare se prezint succint, activitile cu caracter administrativ ce trebuie avute n vedere pe perioada derulrii contractului: Numirea unui responsabil de contract, care s asigure att relaia cu contractantul ct i supervizarea modului de administrare a contractului ntocmirea unui opis al documentelor contractului, n ordine cronologic, cu actualizare sistematic Transmiterea garaniilor de bun execuie departamentului economic pentru nregistrarea acestora n contabilitatea autoritii contractante (nregistrare extra bilanier) Estimarea fondurilor necesare pe perioada derulrii contractului pe baza graficului de livrare a produselor a graficului Gantt de realizare a lucrrilor sau graficului de realizare/prestare a serviciului, aa cum sunt acestea anexate la contract i n baza clauzelor contractuale referitoare la pli. Estimarea fluxului financiar aferent derulrii fiecrui contract trebuie s se regseasc n deschiderile de credite pe fiecare capitol (personal, materiale i capital). Stabilirea, acolo unde este cazul, a unui grafic al ntlnirilor autoritate contractant contractant, funcie de natura, complexitatea i durata contractului ntocmirea de minute la edinele de analiz a derulrii contractului i urmrirea respectrii angajamentelor luate n cadrul acestor edine Obinerea tuturor documentelor suport pentru efectuarea plilor, aa cum sunt aceste documente prezentate n contract i reglementate n legislaie Monitorizarea modului de derulare a contractului (planificat realizat) i urmrirea modului de ndeplinire a clauzelor contractuale Obinerea vizelor de control financiar preventiv intern i control financiar preventiv delegat pe ordonanrile de plat, inclusiv evidenierea stadiului angajamentului legal Organizarea recepiei la livrare/terminarea lucrrilor/stadiului serviciilor prestate Transmiterea documentelor ce privesc derularea contractor altor instituii ndreptite (de ex: procesul verbal de recepie la terminarea lucrrilor / de recepie final sau rapoarte de monitorizare)
63
Obinerea documentelor necesare finalizrii contractului, aa cum sunt acestea stabilite prin contract Eliberarea garaniilor de bun execuie nregistrarea n patrimoniul autoritii contractante a echivalentului valoric al rezultatului contractului Monitorizarea comportamentului produsului /lucrrilor pe perioada de garanie, aa cum este aceasta definit n contract Acolo unde este cazul, verificarea modului de respectare a instruciunilor prezentate de furnizor /prestator privind operaiunile de mentenan de ctre autoritatea contractant sau beneficiar.
64
MODULUL 5: IDENTIFICAREA I ANALIZA RISCURILOR I PRECIZAREA ACIUNILOR DE CONTROL AL RISCULUI PENTRU OAMENI, PROPRIETI I MEDIU
5.1. Identificarea riscurilor ce pot aprea n urma activitii, pentru oameni, mediu nconjurtor i proprieti
5.1.1. Identificarea surselor poteniale de risc
Multe dintre problemele cele mai neplcute pot fi prevenite dac: Anticipai ce se poate ntmpla ru n viitor ntreprindei n prezent o aciune pentru a evita concretizarea previziunii Dac cunoatei riscurile, putei aciona din timp pentru a stopa apariia lor i impactul negativ asupra proiectului Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc. Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd: 1. un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; 2. efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur; 3. att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte. Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc. n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Dintre sursele de risc pentru desfurarea unui proiect se pot aminti: comportamentul uman fenomenele naturale substanele corozive, inflamabile, explozive, asfixiante i toxice substanele sub presiune i cu temperaturi nalte energie cinetic, potenial, electric
65
5.1.2. Identificarea circumstanelor n care se produc defeciuni generatoare de risc

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.; analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor curente; utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe) prin invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate. Printre tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele putem aminti: defeciuni tehnice insucces pe pia dificulti de realizare imposibilitatea finalizrii la timp eecuri n proiectare eecuri n fabricaie evenimente imprevizibile obstacole tehnice de nedepit rezultate imprevizibile un know-how inadecvat incertitudini normative i legislative Domeniile de risc potenial pentru un proiect sunt: rezultatele proiectului implementarea proiectului resursele proiectului programul proiectului sntate i siguran mediul nconjurtor proprietatea datele afaceri/comer, finane legislaie securitate Riscurile ce pot aprea n cadrul unui proiect pot fi: riscurile de accidente majore situaiile poteniale ce pot provoca neplceri populaiei, pot cauza boli sau pagube asupra proprietilor
66
efecte negative asupra mediului natural i microclimatului.
5.2. Selectarea opiunilor i implementarea msurilor de control al riscului

5.2.1. Selectarea opiunilor care ofer soluii optime pentru administrarea riscurilor, innd seama de cerinele organizaionale, legislative, naionale i internaionale
Conceptului de risc ii sunt caracteristice doua dimensiuni: gradul de incertitudine si consecintele materiale si financiare aferente unui anumit eveniment nedorit. De regula, o atentie deosebita li se acorda evenimentelor care au o frecventa mare de realizare, cele cu frecventa redusa fiind adeseori neglijate. Exista insa evenimente cu frecventa foarte mica care au consecinte catastrofale. Celor doua dimensiuni fundamentale ale riscurilor li se mai adauga o a treia dimensiune: perceptia riscului. Aceasta componenta psiho-sociala prezinta o importanta deosebita in analizarea si interpretarea riscurilor la care cu totii suntem supusi, precum si la crearea mijloacelor de protectie impotriva riscurilor. Analiza riscurilor este o evaluare a riscurilor ce pot afecta o companie. Se incepe cu identificarea amenintarilor, adica se inventariaza, pe cat posibil, toate pericolele previzibile. Este foarte important sa nu fie trecute cu vederea nici un fel de amenintari, motiv pentru care este importanta utilizarea unor liste de control exhaustive. Odata cunoscute amenintarile, trebuie calculata probabilitatea de manifestare (ocurenta) si gravitatea impactului acestora asupra organizatiei. Deoarece evenimentele viitoare au un anumit grad de incertitudine, estimarea probabilitatii de materializare se face cu o marja de eroare. Exist multe feluri de a msura impactul (efectul) i probabilitatea. n practic, n aproape toate proiectele, cu excepia celor mai complexe, este suficient s folosim bunul sim i s utilizm o simpl clasificare descriptiv. Impactul i probabilitatea pot fi apreciate ca fiind mari, medii sau mici. Aceast clasificare poate fi transformat ntr-un punctaj numeric de 1 (mic), 2 (mediu) i 3 (mare). Prioritatea (valoarea ateptat) riscului este rezultatul nmulirii punctajului impactului i cu punctajul probabilitii: VA(a) = P(a) x E(a) unde: VA(a) = valoarea ateptat/ prioritatea evenimentului (a); P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a); E(a) = efectul (impactul) apariiei evenimentului asupra obiectivelor(a). Riscurile cu rezultatul cel mai mare sunt cele care trebuie s v ngrijoreze mai mult i trebuie luate n calcul prioritar, n stabilirea ntreprinderii de aciuni. Aciunile planificate trebuie s in seama de cerinele organizaionale, legislative, naionale i internaionale. Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Reglementrile legislative de care trebuie s se in seama n selectarea soluiilor pentru abordarea riscurilor sunt din domeniile: sntate i siguran calitatea produselor i protecia consumatorilor INVESTESTE IN OAMENI 67 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
controlul accidentelor protecia mediului prevederea legislaiei specifice legate de contextul i/sau rezultatele proiectului legislaia ce se prevede dup durata proiectului
5.2.2. Implementarea opiunilor selectate i stocarea informaiei pentru luarea deciziilor viitoare
Strategia de abordare a riscurilor cuprinde multe aciuni pe care le putei ntreprinde, dar n general metodele se refer la: Ignorarea complet a riscurilor. Dac probabilitatea i impactul potenial sunt mici, atunci putei ignora riscul. Monitorizarea riscului. Nu ntreprindei nimic, dar examinai periodic riscul pentru a v asigura c nu a crescut. Unele riscuri prezint o combinaie bun, avnd probabilitate mic i impact mic, totui trebuie monitorizate, fiindc oricare dintre acestea se poate modifica n unele situaii. De exemplu, un proiect necesit activiti n exterior i optai s-l derulai vara, deoarece vremea este frumoas. Putei s v luai unele precauii mpotriva ploii sau s nu facei nimic, ci doar s urmrii buletinul meteo i s luai msuri numai dac se anun stricarea vremii. Reducerea probabilitii de concretizare a riscului. O metod de a reduce riscul este de a ntreprinde aciuni care s reduc probabilitatea de a se ntmpla ceva. De exemplu, dac credei c-i posibil s nu avei destui bani n contul din banc pentru a v achita facturile, vei reduce probabilitatea situaiei respective prin alimentarea contului. Nu ai redus impactul dac vei rmne realmente fr bani, dar ai redus probabilitatea de a rmne fr bani n cont. Reducerea impactului dac riscul se concretizeaz. Alt metod de reduce a riscului este s ntreprindei acum o aciune, pentru a reduce impactul unui risc dac el se concretizeaz. S examinm aceeai situaie n care credei c este posibil s nu avei destui bani n cont. Dac un prieten este de acord s v achite facturile, cnd rmnei fr bani, atunci ai redus impactul acestui risc. Nu ai modofocat probabilitatea de a rmne fr bani, dar ai redus impactul. Pregtirea unui plan pentru situaii neprevzute. Este similar cu metoda anterioar, att doar c n loc s ntreprindei o aciune acum, ntocmii un plan pe care s-l implementai numai dac riscul se concretizeaz. Este foarte bine ca toate informaiile legate de abordarea riscurilor, inclusiv modaliti de rezolvare s fie documentate i stocate pentru a fi folosite n planificrile de proiect viitoare. n acest fel nu va trebui s descoperii roata de fiecare dat i v vei putea lua msurile necesare prentmpinrii riscurilor. Printre sursele pentru consultan/avizare pentru abordarea riscurilor putem enumera: Colegii de profesie Membrii echipei de proiect Specialitii interni i externi
68
5.3. Monitorizarea riscurilor i analizarea eficacitii msurilor pentru controlul acestora

5.3.1. Practici i proceduri de monitorizare i revedere a proceselor de evaluare a eficacitii msurilor de control al riscurilor
Monitorizarea nseamn supravegherea n permanen a proiectului n scopul determinrii n timp util a eventualelor blocaje sau devieri de la planul iniial. Ce se monitorizeaz: Concordana ntre activiti i planul iniial Volumul i calitatea muncii efectuate Cheltuielile fcute n comparaie cu cele prevzute. Gradul de implicare i cooperare ntre membrii echipei Rezultatul monitorizrii l constituie fiele/rapoartele de monitorizare care ne dau: stadiul proiectului la Ti, justificri pentru modificri, documentaia tehnic privind evoluia proiectului. Deci, prin monitorizare se inelege acel proces ce permite obinerea informaiilor care s permit cunoaterea i ntelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum i tendinele de derulare a activitilor incluse n proiect. Monitorizarea se poate face prin discuii cu personalul implicat n derularea proiectului, prin nregistrarea rezultatelor i a problemelor aprute, prin observarea activitilor derulate. Monitorizarea permanent a proiectului (se monitorizeaz activitile, stadiul realizrii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizrii acestuia, pentru ca aa se obin informaiile a cror procesare sprijin procesul de raportare. Sursele de informaii pentru identificarea soluiilor i evaluarea eficacitii msurilor de control al riscurilor pot fi: statute/ reglementri i ndrumri legate de acestea ghiduri de afaceri/ comerciale/ tehnice analize comparative experiena anterioar din cadrul organizaiei experiena anterioar din afara organizaiei
5.3.2. Adaptarea i mbuntirea msurilor de control al riscului i stocarea informaiei pentru luarea deciziei viitoare
Analiza msurilor de control al riscului permite adaptarea i mbuntirea permanent a acestora. Este foarte bine ca toate informaiile legate de abordarea riscurilor, inclusiv modaliti de rezolvare s fie documentate i stocate pentru a fi folosite n planificarea i implementarea proiectelor viitoare. n acest fel nu va trebui s descoperii roata de fiecare dat i v vei putea lua msurile necesare prentmpinrii riscurilor. Recomandri generale: Asigurai-v c riscurile sunt identificate i nelese
69
Concentrai-v asupra riscurilor care prezint combinaia cea mai dezavantajoas de probabilitate i impact asupra proiectului Concepei o strategie pentru riscurile eseniale Atribuii cuiva responsabilitatea pentru aplicarea acestei strategii Stabilii un termen pentru implementarea strategiei
70
MODULUL 6: ORIENTAREA MUNCII ECHIPELOR I INDIVIZILOR PENTRU

REALIZAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE
6.1. Aprobarea obiectivelor i planurilor de munc ale echipelor i persoanelor

6.1.1. Definirea i actualizarea unor obiective i planuri de lucru realizabile, corespunztoare scopurilor, obiectivelor i valorilor organizaionale
Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebuie s fie capabili s neleag obiectivele unei anumite activiti, punctele tari, nevoile i punctele slabe ale fiecrui membru al echipei precum i a ntregului grup. Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dac nu inexistent asupra modului n care se face selecia membrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calitile i defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii obinnd maximul de beneficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe. Pentru fiecare sarcin n parte un manager de proiect ar trebui: S neleag n profuzime S o planifice corespunztor S o organizeze n mod corespunztor S-i formeze o imagine clar a standardelor de calitate cerute S verifice dac este sau nu fidel obiectivelor proiectului S rezolve problemele pe msur ce ele apar S ia decizii rapid, lucid i raional i s le comunice n consecin Pentru fiecare membru al echipei proiectului, managerul de proiect trebuie s: S se gndeasc la ei i s le neleag nevoile S le stabileasc obiective realiste S le aduc critici justificate i constructive atunci cnd este nevoie S le aduc aprecieri atunci cnd este cazul S-i ajute s se ntreac pe ei nii S fie concis, corect i deschis oricror informaii i s le comunice n mod corespunztor Pentru grup managerul trebuie s: Stabileasc obiectivele realiste ncurajeze cooperarea n cadrul grupului S construiasc un spirit de echip S comunice frecvent i corespunztor cu grupul S aduc critici constructive i aprecieri atunci cnd este cazul Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i finanatorilor. Respectul rezult din competen n corelaie cu: Realizrile anterioare studii, cunotine, ntmplri reale Capacitate inteligen, agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de comunicare Responsabilitate devotament, iniiativ, tenacitate, ncredere n sine, dorina de a reui
71
Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor Recnoatere ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la membrii echipei.
Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect. In esenta, obiectivele reprezinta destinatia spre care se indreapta, in acest moment, organizatia pe care o conduci. Cuplate cu stimulente si recompense, asa cum se intampla de obicei, si condimentate cu discutii aprinse sau chiar intimidari, obiectivele au un efect foarte puternic asupra comportamentului si actiunilor persoanelor din organizatie. De obicei, stabilirea celor mai potrivite obiective din punctul de vedere al magnitudinii si al orizontului de timp se face dupa judecati si studii amanuntite. In fapt, aceasta este o forma diferita de know-how, si totusi multi lideri considera ca stabilirea tintelor nu reprezinta o forma rationala de organizare. Obiectivele ar trebui sa sublinieze oportunitatile lumii exterioare, corelate insa cu posibilitatile reale ale companiei. Ram Charan, unul dintre cei mai renumiti consilieri pe probleme de business din lume (si-a oferit serviciile unor mari companii precum GE, Bank of America, DuPont, Home Depot, 3M si Verizon), ne prezinta cateva repere care trebuie luate in considerare in stabilirea tintelor. Gandeste asupra CUM sa faci. Afirmatia Ne-am propus cresterea afacerilor nu este suficienta, in timp ce Vom creste mai repede decat competitorii nostri, este deja mai bine, dar inca vag. Este nevoie de lucruri mai concrete: Vom creste in urmatorii cinci ani de doua ori mai repede decat PIB-ul. O treime din aceasta crestere va fi alimentata de lansarea de noi produse, rezultatul unei mariri procentuale cu 25% a investitiilor in cercetare si dezvoltare. Stabileste-ti obiectivele intr-un mod foarte clar, dar totodata intelege cum vor fi realizate. Mai precis, incearca sa afli care ar putea fi efectele acestora si implicatiile asupra propriului business. Implica-i si pe ceilalti. Trebuie oferita angajatilor implicati in realizarea obiectivelor sansa de a isi expune punctul de vedere in legatura cu target-urile stabilite. Veti sti astfel ca nu ati omis nimic important si va puteti da seama de cat de realistice sunt obiectivele. Unii refuza sa isi exprime opiniile pentru ca nu vor sa fie trasi la raspundere, iar altii deoarece sunt convinsi ca atingerea obiectivelor in cauza vor dauna afacerii.Totusi, angajatii vor fi mult mai implicati in ceea ce priveste rezultatele companiei daca au contribuit cu ceva la stabilirea target-urilor. Ia in considerare interactiunea dintre obiective Urmarirea unui singur tel indiferent care ar fi acesta: cresterea profitului, a veniturilor, a cotei de piata sau a valorii actiunilor va duce, in mod cert, la distorsionarea afacerii, pentru ca va canaliza toate eforturile. Solutia o reprezinta stabilirea unui complex de obiective, a caror interactiune va trebui insa bine analizata.
72
Nu exista nicio companie care sa maximizeze totul dintr-o data. Asigurati-va inainte de stabilirea setului de obiective ca acestea pot fi indeplinite simultan, ca se completeaza reciproc. Tine cont de context Obiectivele trebuie stabilite in corelatie cu oportunitatile existente in interiorul sau in afara organizatiei sau departamentului, fie ca e vorba de aparitia unui nou segment de consumatori sau de posibilitatea retehnologizarii lantului de aprovizionare. Trebuie sa ganditi la nivel global, sa priviti mereu inainte, niciodata inapoi si sa fiti intotdeauna gata sa reactionati la schimbarile mediului de afaceri, si mai ales la strategiile concurentei. Lucrurile se schimba Un lider care schimba obiectivele pentru ca nu e hotarat creeaza confuzie si isi pierde credibilitatea. Asta nu inseamna ca odata stabilite niste teluri acestea nu mai necesita ajustari, indiferent de conjuctura. Obiective care au fost bine intemeiate pot deveni eronate la un moment dat, datorita schimabrilor survenite in mediul economic, legislativ, politic sau social. De aceea, un lider trebuie sa dea dovada de multa flexibilitate si sa fie capabil sa se adapteze la modificarile pietei. Cui folosete managementul prin obiective? Cnd Peter Drucker a lansat conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din capcana rutinei, de reconectare a lor cu activitatile specifice si de eficientizare a functionari ntregii organizatii. Practica a demonstrat ca anumite tipuri de organizatie pot profita n mod deosebit de acest tip de practica manageriala. La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba ntelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei, precum si constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati n atingerea acestor obiective. Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (si implicit din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de executie, astfel nct la toate nivelurile organizatiei, fiecare membru sa-si elaboreze, implementeze si optimizeze propriile planuri, a caror sinergie permite realizarea obiectivelor generale. Beneficiile pentru organizatie sunt: se maximizeza rezultatele ce pot fi obtinute pe baza resursele disponibile, se creaza cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajatilor pe baza unui set de indicatori de performanta specifici fiecarei pozitii, negociati si acceptati de catre angajat; angajatii devin constienti de legatura dintre performantele lor si obiectivele generale, astfel ca se simt implicati si ncep sa se implice emotional n organizatie; recompensarea angajatilor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza solida si transparenta; apare cadrul motivational pentru mbunatatirea performantelor si schimbarea atitudinilor si comportamentelor n directia celor promovate de organizatie. Acest stil de conducere este deosebit de util n cazul: INVESTESTE IN OAMENI 73 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
companiilor ce au preponderent personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de nalta tehnologie, asistenta medicala etc.); companiilor ce creaza valoare prin cunoastere (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultanta, relatii cu publicul sau cu presa etc.); organizatiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinationale, retelele de distributie, departamentele locale ale organelor administratiei de stat etc.).
n toate asituatiile mentionate, prin MBO se promoveaza: abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor, creativitatea si initiativa personala, capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate. Atunci cnd conduc prin MBO, managerii se concentreaza pe rezultate si nu pe activitatile concrete prin care acestea au fost obtinute. Este vorba despre o forma extinsa a delegarii, bazata pe negocierea unui contract viznd atingerea numitor obiective, fara impunerea unei anumite modalitati de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizatiei, care apoi sunt transpuse ntr-o cascada de obiective din ce n ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate de profit si chiar angajat. Din ce n ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare si autocontrol instrumentele eficientei. n situatii de urgenta, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbarile bruste aparute pe piata, prezenta unui numar ct mai mare de angajati inclusi n practica MBO poate sa nsemne diferenta dintre viata si moartea organizatiei, dintre realizarea misiunii organizatiei si esecul acesteia. Pentru a va convinge daca n propria dumneavoastra organizatie MBO functioneaza sau nu, verificati care este cel mai scazut nivel la care angajatii pot raspunde att verbal, ct mai ales prin actiuni, la urmatoarele ntrebari: Care este propria ta responsabilitate? De ce informatii ai nevoie pentru a ti-o ndeplini? Ce informatii poti oferi la rndul tau organizatiei? Una dintre companiile care au beneficiat pe deplin de efectele MBO este Intel - liderul tehnologiei microprocesoarelor. Andy Grove, fost CEO al Intel, sublinia ca elementul pe care trebuie sa-l asigure un sistem MBO este focalizarea. n acest scop, la nivelul de topmanagement obiectivele trebuie sa fie: putin numeroase si clar definite (obiective SMART), n timp ce la nivelurile medii si inferioare, obiectivele sunt: clar definite (obiective SMART), aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior si contin o serie de elemente proactive, viznd dezvoltarea personala si profesionala a departamentului sau angajatului. ncalcarea acestei reguli fundamentale duce cel mai adesea la esecul politicii bazate pe MBO. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie sa nteleaga obiectivele specifice ale domeniului sau de competenta si modul n care acestea sustin obiectivele generale stabilite de top-manageri. n felul acesta, se realizeaza cerinta subliniata de Peter Drucker: Managerul trebuie sa fie condus si controlat mai degraba pe baza obiectivelor de performanta, dect sa fie dirijat de catre seful sau ierarhic. INVESTESTE IN OAMENI 74 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
La fiecare nivel al organizatiei, echilibrul dintre manager si subalterni poate si trebuie sa fie realizat efectiv. De aceea, managerii trebuie sa fie capabili sa aplice cele 5 operatii de baza ale MBO: stabilirea obiectivelor, organizarea echipei de colaboratori, comunicarea obiectivelor si motivarea colaboratorilor, evaluarea performantelor obtinute si sustinerea evolutiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului. Fiecare dintre aceste operatii depinde n mare masura de asa-numitele soft skills ale managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a ntelege atitudinile si reactiile membrilor echipei sale, de a folosi stiluri de motivare si comunicare adaptate fiecarei persoane cu care interactioneaza. Deficientele managerilor n privinta abilitatii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de implementarea MBO. Cel mai frecvent se ntlnesc: autoritarismul managerului, tendinta sa de a nlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de catre manager a anumitor sarcini pe care le-a delegat, nentelegerea motivatorilor si utilizarea de stimulente neadecvate personalitatii fiecaruia, ignorarea faptului ca MBO este un proces de nvatare, n care greselile sunt permise n masura n care nu pun n pericol obiectivul final si pot aduce informatii utile pentru ntreaga echipa sau organizatie. Cea mai buna analogie este aceea cu o orchestra, al carei dirijor este managerul. Calitatea interpretarii depinde de talentul si ndemnarea fiecarui membru al orchestrei. Cu toate ca membrii echipei i sunt subordonati ierarhic, managerul si poate atinge obiectivul doar daca toti ceilalti si ndeplinesc propriile sarcini, n domeniul lor de competenta. Pe de alta parte, subordonatii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocarii resurselor, a ordona n timp succesiunea sarcinilor si, pentru a-l cita pe Drucker n special pentru a defini care este partitura organizatiei, adica standardele si valorile acesteia, criteriile de performanta si rezultatele urmarite.
6.1.2. Motivarea personalului

Motivatia reprezinta procesul instinctiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta care pune in miscare un individ, in vederea atingerii unui obiectiv. Teoria lui Maslow Performanta intr-o organizatie poate fi definita ca produsul dintre abilitati, motivatie, respectiv rolul individului in organizatie. In consecinta, pentru a obtine performanta, un manager eficient trebuie sa aiba in vedere toate aceste elemente, sa stie ce influenteaza comportamentul oamenilor, personalitatea si obiectivele lor. Important este ca managerul sa tina cont de personalitatea si temperamentul fiecaruia dintre angajatii sai; acestia au propriile pattern-uri comportamentale.
75
Una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei a fost elaborata de Abraham Maslow. Conform acesteia, trebuintele fiecarui individ sunt structurate sub forma unei piramide - la baza se afla trebuintele fiziologice (aer, apa, adapost, imbracaminte, salariu adecvat, mese gratuite, prime), urmate de cele de siguranta (siguranta locului de munca, asigurari sociale sau medicale, stabilitate), nevoia de apartenenta (mediu de lucru adecvat, stimulativ, colaborare cu colegii) si la nivelul superior al piramidei este nevoia de autorealizare. Conform teoriei lui Maslow, aceste trebuinte functioneaza ierarhic; astfel, pentru ca o trebuinta de ordin superior sa motiveze comportamentul, cele inferioare ei trebuie sa fie satisfacute. Cu alte cuvinte, pentru ca angajatii sa fie motivati de dorinta de autorealizare, ar trebui sa li se asigure mai intai satisfacerea nevoilor materiale, salariale, un mediu de lucru placut. Nimic mai ciudat dect oamenii Suntem diferii i avem diverse resorturi de motivare pe care le mobilizm pentru a ne satisface nevoile. Povestea lui Robinson Crusoe, singur pe insula prsit dup un naufragiu, este interesant din acest punct de vedere. S ncercm s nelegem de ce Robinson nu s-a dat btut i cum a reuit acest lucru. Dup naufragiu, Robinson s-a trezit singur, pierdut, fr nimic. Instinctul de conservare i-a permis s gseasc mijloace de a se hrni. Satisfcnd aceste prime nevoi, va ncerca s se apere de frig, de ploaie, de prdtori i n acest scop i va construi o cas. n jurul casei i va organiza viaa i va aduna toate elementele necesare supravieuirii i apoi traiului: apa, hrana (vntoare i pescuit), sigurana (un acoperi pentru el i pentru rezervele de furaje ale animalelor). Odat satisfcute celelalte nevoi, Robinson ncepe s resimt singurtatea i va cuta, prin urmare, tovria cuiva. l va gsi pe Vineri. Robinson nu mai este singur, aparine unei comuniti de dou persoane, ceea ce i va influena comportamentul. Va cuta s fie apreciat de Vineri. Va dobndi dup aceea admiraia salvatorilor si cu privire la munca ndeplinit pe insul i tria de caracter a acestui om care a putut supravieui ntr-un mediu ostil. i, n sfrit, ntors acas, respectat de cei apropriai, el se va desvri scriindu-i memoriile. Singur pe insul, motivaiile lui Robinson nu sunt deloc aceleai cu cele pe care le are cnd se ntoarce n ar. Exerciiu - Test pentru descoperirea nevoilor: Dispunei de 100 de puncte pe care le putei repatiza, aa cum dorii, ntre cele 35 de sugestii de nevoi propuse. ! Trebuie s alegei n mod obligatoiu ntre 6 i 15 propuneri. Nr. Propuneri Puncte 1. S am un loc de munc stabil. 2. S obin respectul celorlali. 3. S respect programele, s-mi rezerv perioade de repaus, timp liber. 4. S primesc un salariu mare. 5. S conduc o firm renumit. 6. S beneficiez de condiii bune de lucru. 7. S profit de avantaje n natur. INVESTESTE IN OAMENI 76 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
Nr. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Total
Propuneri Puncte S fac o munc de calitate. S fac carier. S m neleg bine cu ceilali. S pot comunica n mod adecvat cu alii. S risc. S m bucur de o poziie, de un statut n cadrul firmei. S obin o promovare. S fac o munc stimulant. S beneficiez de pensie, de avantaje sociale. S beneficiez de servicii: sport, cltorii. S lucrez ntr-o ntreprindere solid. S nu am probleme grele de rezolvat. S tiu ce se petrece n cadrul firmei. S am sentimentul c fac un lucru important. S fiu membru ntr-un colectiv de conducere. S am un post bine definit. S am un ef care s m felicite pentru munca mea. S muncesc ntr-o ntreprindere n care fiecare are o funcie bine definit. S evoluez ntr-o firm dinamic. S asist la un numr maxim de ntlniri. S fiu de acord cu obiectivele firmei. S m bucur de libertate n ceea ce fac. S dispun de ocazii pentru dezvoltarea proprie. S fiu sancionat dac e cazul. S am un superior competent. S-mi aleg perioadele de vacan. S muncesc sub strict supraveghere. S am un loc de munc aproapre de cas. 100 puncte NR. SUGESTIEI 3, 6, 7, 17, 19, 33, 35 1, 9, 16, 18, 22, 31, 34 2, 5, 10, 11, 20, 27, 32 4, 8, 13, 21, 23, 24, 29 12, 14, 15, 25, 26, 28, 30 PUNCTE ALOCATE TOTAL
NEVOI I. II. III. IV. V.
77
EXPLICAREA COMPORTAMENTULUI UMAN PE BAZA NECESITILOR Abraham Maslow AUTO-REALIZARE: necesitatea dezvoltrii continue a personalitii, conform potenialului propriu STIM respectul de sine, reputaia, condiia social NECESITI SOCIALE: apartenena, acceptarea, prietenia NECESITI DE SIGURAN: protecia mpotriva pericolelor, ameninrilor, privaiunilor Clayton Alderfer
Dezvoltare
Relaii
Existen NECESITI FIZIOLOGICE: hran, ap, adpost
Motivatia cea mai puternica, de natura emotionala Efectul Hawthorne demonstreaza ca motivatia cea mai puternica nu este cea de natura financiara, ci de natura emotionala, cum ar fi sentimentul de implicare si atentia acordata. Aceasta teorie porneste de la ideea ca indivizii sunt mai motivati de factorii de natura emotionala decat de cei economici. 20.000 dintre muncitorii de la Compania Western Electric au fost subiectii cercetarilor efectuate de o echipa de profesori de la Harvard. Acesta a fost un program cu o durata de 10 ani, care s-a dezvoltat de la faza initiala, in care au fost imbunatatite conditiile de iluminat ale unor muncitori pentru a evalua efectul asupra motivatiei si productivitatii acestora. Desigur, nivelul de productivitate a crescut, dar s-a constata ca acest lucru s-a intamplat si pentru grupul de control unde conditiile de iluminat nu au fost schimbate, singura modificare fiind ca si acestia erau informati ca sunt subiectii unui studiu mai amplu. In aceste conditii, aceasta este una dintre primele demonstratii ca oamenii nu sunt motivati numai de imbunatatirea conditiilor de munca, desi, conform teoriei lui F.W. Taylor, banii si conditiile de munca erau considerate factorii motivationali cei mai importanti. Astfel, motivarea angajatilor trebuie sa tina cont de personalitatea lor in ansamblu, adresandu-se atat nevoilor bazale ale individului, cat si celor superioare.
78
Relaia dintre factorii care afecteaz motivaia

Unelte adecvate Materiale i echipamente Informaii relevante Timp
Rezult direct din ndeplinirea activitii:

Respectul de sine; Sentimentul realizrii; Sentimentul de a fi nvat ceva; Sentimentul de a fi realizat ceva folositor; Sentimentul de a fi realizat ceva necesar pentru firm; Oboseala
Convingei-v c persoana este capabil de performana cerut. Alegei proceduri adecvate de selecie Instruii corespunztor
REZULTATE
Abilitate i aptitudini Resurse
INTRINSECI
Implic un element intermediar i sunt mai puin apropiate de performan dect cele intrinseci
EFORT
Claritatea obiectivelor
PERFORMAN
Plata; Statutul n cadrul firmei; Statutul n afara firmei; Beneficii suplimentare; Condiii de munc plcute; Diversitatea muncii; Lauda; Promovarea; Timpul liber; Penalizri socilae; Pierderea salariului
REZULTATE
EXTRINSECI
Persoana tie exact ceea ce i se cere Perspectiva i cunotinele subordonailor difer de cele ale efilor Stabilii obiectivele mpreun cu subordonanii => obiective mai clare
RECOMPENSE CONSIDERATE
DREPT JUSTIFICATE
SATISFACIA N
MUNC
Motivatia trebuie sa fie individuala Congruenta scopurilor, obiectivelor si valorilor angajatilor cu cele ale organizatiei reprezinta aspectul fundamental al motivatiei. In organizatiile unde angajatii au dificultati in asocierea cu scopurile organizationale, ideile cele mai motivationale vor avea o rata a succesului scazuta. Motivatia este un domeniu complex, fiind diferita pentru fiecare persoana. Potentialul si receptivitatea motivationala a fiecarui individ se schimba mereu in functie de situatie. Niciun tip de metoda motivationala nu va da rezultate daca nu exista aceasta congruenta intre indivizi si organizatie. Oamenii se simt motivati de acele lucruri cu care pot relationa si in care pot crede. Citate motivationale, poezii, postere, activitati si jocuri de team-building, toate aceste metode dezvolta nivelul motivational al angajatilor si al conducerii in toate tipurile de organizatii. Experientele motivationale imbunatatesc atitudinea, increderea si nivelul de performanta ale angajatilor. Pentru a fi un bun lider, sunt necesare si bune abilitati de motivare a angajatilor. Metodele motivationale sunt foarte variate, de la citate sau poezii pana la jocuri de team building. Angajatii motivati obtin performante mai bune, acest lucru fiind dovedit si de Teoria XY a lui McGregor. Douglas McGregor si-a lansat Teoria XY in lucrarea Latura umana a organizatiei, in anul 1960. In domeniul managementului si al motivatiei se fac referiri la aceasta teorie si in prezent, chiar daca teoriile mai noi critica rigiditatea ei. Teoria XY a lui McGregor are un rol central pentru dezvoltarea organizatiei si a culturii organizationale. Conform acestui model, exista doua abordari fundamentale ale coordonarii angajatilor. Multi manageri abordeaza teoria X, obtinand in general rezultate slabe. Managerii luminati folosesc teoria Y, care produce performante mai bune si le permite oamenilor sa se dezvolte profesional. Conform Teoriei X (stilul de management autoritar), in general oamenilor nu le place sa munceasca si vor evita sa munceasca atunci cand este posibil acest lucru. Din acest motiv, majoritatea trebuie sa fie fortati prin amenintare sau pedeapsa sa indeplineasca scopurile organizatiei. Angajatii prefera sa fie directionati, sa evite responsabilitatile, sunt lipsiti de ambitie si au nevoie de securitate. Teoria Y propune un stil de management participativ. Conform acesteia, efortul in munca este tot atat de natural ca si joaca; oamenii vor folosi autocontrolul si autodirectionarea in vederea atingerii scopurilor organizationale, fara a exista un control extern sau amenintarea pedepsei. Oamenii de obicei accepta, si in multe cazuri chiar cauta responsabilitatea. Capacitatea de a folosi un nivel inalt al imaginatiei, ingeniozitatii si creativitatii pentru rezolvarea problemelor organizatiei este raspandita in cadrul populatiei. Exista diferite modalitati de motivare a angajatilor; jocurile pe echipe sunt una dintre acestea, deoarece le permit angajatilor sa se cunoasca mai bine, sa afle lucruri noi despre colegii lor; respectul reciproc creste. De multe ori, oamenii prefera activitatile diferite de activitatea organizationala, mai ales cand participa si persoanele din conducere alaturi de angajati - aceste activitati pot stimula dezvoltarea culturii organizationale. Tehnicile de imagerie pozitiva intensa stimuleaza activitatea la nivel constient si subconstient, dezvoltand automotivarea si increderea in fortele proprii. Jocul ii ajuta pe oameni sa experimenteze succesul si victoria intr-un mod in care munca obisnuita nu permite. Oamenii devin mai motivati sa obtina succese atunci cand au experimentat sentimentul succesului si al reusitei, indiferent de contextul in care s-au produs acestea.
Trainingurile se concentreaza de obicei pe procedee, reguli, teorii, structura si logica. Totusi organizatiile moderne de succes se bazeaza pe unele abilitati cum ar fi capacitatea de automotivare, incredere, initiativa, emotie si creativitate a angajatilor lor. Folosirea de jocuri si activitati ajuta la dezvoltarea capacitatilor intuitive, spatiale ale indivizilor. Fiecare individ este diferit. Participarea la jocuri si activitati in afara situatiilor de lucru obisnuite ilustreaza diferentele intre stilurile de munca ale fiecarui individ. Respectul reciproc se dezvolta cand oamenii descopera la parteneri abilitati despre care nu stiau ca exista; de asemenea, oamenii muncesc si invata in stiluri diferite. Invatarea unui joc sau orice alt tip de activitate noua demonstreaza cum invatam si cum sa-i antrenam pe ceilalti. Invatand ceva nou si diferit, se elibereaza mintea. Confruntarea cu o provocare si depasirea ei ajuta la construirea increderii in fortele proprii. O metoda facila si eficienta Una dintre metodele cel mai usor de folosit pentru motivarea angajatilor este folosirea cuvantului MULTUMESC; aceasta metoda nu este doar facila, dar si extrem de eficienta. Totusi, aceasta este una dintre metodele cele mai neglijate si rar folosite. Pentru a obtine efectul motivational scontat, un multumesc spus sincer isi indeplineste obiectivele. Cuvintele-cheie sunt cele care exprima multumirea si rezultatele pozitive obtinute, mai ales cand acestea recunosc abilitatile, calitatile, contributia, efortul fiecarei persoane pentru obtinerea obiectivelor. Oamenii apreciaza intotdeauna multumirile sincere si apreciaza si mai mult sa fie apreciati individual. Este foarte eficient daca, in situatiile cand i se adreseaza multumiri echipei sau unuia dintre membrii acesteia, se mentioneaza cate ceva special despre atributiile fiecaruia dintre membri. Procedand in acest mod, aprecierea are o semnificatie motivationala si mai puternica. Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului. Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la inceput ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului este urmatoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M) Unde: P = performanta Me = mediu/climat de munca A = abilitate M = motivatie Realizarea de catre manageri a unei motivatii eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte: 1. Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.
81
2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompensa. 3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le sfideaza posibilitatile incitand la autodepasire, la creativitate utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor. 4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor. 5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura pespective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile. 6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate. 7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor. 8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice si moral-spirituale. 9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatule efectiv obtinute. 10. Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor. 11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa realizarea proceselor de munca programate. 12. Minimizarea sanctionarii personalului. 13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare. 14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare. Prin aceste cerinte se are in vedere preantampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De asemenea se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale, in deosebi cele de natura organizatorica. Printre tehnicile motivationale specifice putem meniona: a) Tehnica asculta si raspunde Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli: sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat; sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare; sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-I sunt transmise; sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare; sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator; cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete; in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat. Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri.
82
b) Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii meritelor Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele. Managerul poate reliza doua tipuri de feedback: pozitiv - de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ - de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute. In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt: frica de a exagera; prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva. Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda: managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza; maniera de exprimare a subiectului sa fie calma fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate; continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor. Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste deosebit de eficace. c) Extinderea sau largirea postului Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate. Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate apropiate. Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic. Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul
83
acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante. d) Imbogatirea postului Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale. Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv. Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate. O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului imbogatit se amplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate. Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt: nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati; disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala; tehnologia implicata in procesele de munca implicate; conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare paticipativa. Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului. Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la inceput ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului este urmatoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M) Unde: P = performanta Me = mediu/climat de munca A = abilitate M = motivatie Adica: performanta depinde de mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca), de abilitatile personalului (talent, calificare, expierenta) si de motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).
84
Managerii gresesc frecvent aplicand teoria conform careia singura modalitate de a-si motiva angajatii este recompensa financiara. Mai multi bani nu inseamna neaparat angajati mai fericiti si mai dornici de munca. Desi aceasta este o opinie generala si foarte raspandita printre factorii decizionali dintr-o companie, managerii trebuie sa stie ca banii primiti ca bonus sunt cheltuiti foarte repede de angajati si la fel de repede uitati. n concluzie, printre modalitatile prin care se poate motiva personalul, fara a interveni substantial la bugetul companiei. 1. Gandeste-te la punctele forte ale angajatilor tai! Multi manageri sunt ingrijorati de ceea ce fac angajatii lor gresit. Este o problema normala, dar declanseaza o spirala care va demotiva angajatii. Pentru a reusi sa-i motivezi, aminteste-ti care sunt punctele forte ale fiecarui angajat. 2. Nu folosi metode de motivare care nu functioneaza. Cand le repeti angajatilor ce sa faca si ei gresesc in continuare, a cui este vina? Aceasta strategie nu functioneaza, sunt de parere expertii in domeniu. Cu toate acestea, unii manageri continua sa practice aceasta metoda incercand sa explice acelasi si acelasi lucru la nesfarsit, devenind din ce in ce mai frustrati cand rezultatele nu sunt pozitive. 3. Redefineste nivelul motivatiei. Acceptam din rutina o motivare mediocra la locul de munca si uitam ca toti angajatii pot atinge grade inalte de motivare. Luand in considerare criterii de apreciere a nivelului profesional non-traditionale, vei putea redefini notiunea de motivatie la un nivel inalt. Daca impartasesti in cadrul companiei aceasta atitudine, iti vei ajuta angajatii sa-si creeze o imagine mult mai buna asupra a ceea ce trebuie sa faca. Cum faci acest lucru? Intreaba-ti angajatii ce ii motiveaza in mod exceptional. Documenteaza-te! Cauta informatii despre exploratori, atleti, muzicieni, artisti, volunatari, inventatori si antreprenori celebri si apoi impartaseste-le angajatilor povestile lor. Gaseste activitatile sau proiectele care au motivat la maxim angajatii in trecut. 4. Invata-ti angajatii sa-si masoare propriile succese. Angajatii care tin evidenta performantelor sunt capabili sa-si observe evolutia. Isi pot crea tabele in care sa tina scorul. Astfel, vor sti clar cate victorii au inregistrat. Acest lucru ii va motiva pentru a inregistra succese si mai mari in viitor. 5. Creeaza un instrument de masurare a nivelului motivational pe care sa-l folosesti periodic in randul angajatilor. Majoritatea managerilor habar nu au cat de motivati sunt angajatii lor. Sondajul clasic care indica gradul de satisfactie al angajatilor nu masoara si cat de motivati sunt acestia. Daca incepi sa monitorizezi nivelul de motivatie al angajatilor tai, te poti baza pe faptul ca vei invata sa gestionezi aceasta problema. Cum faci acest lucru? Foloseste un instrument simplu, de exemplu JML (Job Motivation Level) prin care iei periodic pulsul angajatilor. Incurajeaza sefii de departamente sa pastreze si ei o evidenta in aria lor de control. 6. Intreaba-ti angajatii ce vor. Angajatii sunt motivati de ceea ce ii intereseaza pe ei. Ei au scopuri, personalitati si dorinte diferite, fapt care ii determina sa aiba performante si evolutii in functie de circumstante. Nu-i poti motiva facand un plan general de abordare si punandu-l in aplicare pentru toti angajatii. Pentru a maximiza gradul de motivatie, intreaba fiecare angajat in parte ce anume il impulsioneaza. 7. Invata sa recunosti si sa elimini amenintarile. Angajatii simt deseori ca sefii lor folosesc amenintari in incercarea de a-i motiva. Sefii neaga, de cele mai multe ori, acest aspect. Intentia lor nu este aceea de a ameninta angajatii, dar daca acestia asa o percep, atunci este o amenintare. Si aceasta scade foarte mult nivelul motivatiei. Asadar, managerii trebuie sa invete sa recunoasca faptele pe care angajatii le vad ca pe niste amenintari si sa incerce sa le elimine sau sa le expuna intr-un mod care sa nu fie perceput drept amenintare.
85
8. Nu intrerupe angajatul din lucru, dandu-i altceva de facut. Majoritatea angajatilor vor sa se concentreze asupra job-ului pe care il au intr-un moment si sa-l faca din ce in ce mai bine. Din perspectiva lor, alte cerinte din partea managerului ii distrag din ceea ce fac. Angajatii incep astfel sa se teama ca nu mai au o buna comunicare cu seful, ca postul lor nu e in siguranta, pun la indoiala chiar si corectitudinea sefilor si le diminueaza respectul atat fata de propria persoana, cat si in fata celorlalti angajati. Ca manager, trebuie sa fii atent si la cerintele angajatului. Cum reusesti acest lucru? Intreaba-ti angajatii ce ii ingrijoreaza cu privire la job si la locul unde lucreaza si nu-i supraincarca cu diverse sarcini adiacente proiectului de care se ocupa. 9. Comunica! Comunicarea deschisa si sincera este prioritatea numarul 1 a majoritatii angajatilor. Si tot majoritatea angajtilor este de parere ca managerii lor nu comunica deschis ceea ce vor. Pe de alta parte, managerii ii contrazic. Cine are dreptate? E gresit pusa problema. Daca angajatii tai ajung sa creada ca le ascunzi informatii care le sunt folositoare in desfasurarea activitatii la locul de munca, isi vor pierde motivatia, si vor ignora ceea ce le spui. Cum? Deoarece angajatii si sefii au viziuni diferite despre cum ar trebui sa se comunice in aceasta relatie, cea mai buna metoda este sa-i intrebi ce informatii doresc sa afle. Intreaba-i personal, prin e-mail, in sedinte. Da-le angajatilor sansa, macar o data pe saptamana, sa-ti ceara informatii. Si raspunde-le. 10. Explica-le cum ii vei recompensa. Primele acordate arbitrar genereaza frustrare si ura printre angajati, nu motivatie. Angajatii cred ca managerii nu ii respecta daca apar din senin cu noi criterii de acordare a primelor si recompenselor. Acestia se plang ca sefii lor ii trateaza ca pe niste copii, care se multumesc cu o bombonica sau o jucarie atunci cand fac ceva bine. Asadar, respecta-ti angajatii si informeaza-i imediat ce modificari intervin in criteriile de recompensare.
6.1.3. Evitarea discriminrilor de orice fel

Egalitatea intre femei si barbati este indiscutabil recunoscuta ca un principiu de baza al democratiei atat la nivel international cat si la nivel regional. Romania se numara printre statele care au ratificat cele mai inportante documente ale organizatiilor internationale a caror membra este, precum Organizatia Natiunilor Unite, Organizatia Internationala a Muncii, Consiliul Europei, referitoare la eliminarea discriminarilor pe criterii de sex si de promovare a egalitatii in drepturi intre femei si barbati. Legea 202/2002 privind egalitatea de sanse intre femei si barbati, cu modificarile si completarile ulterioare reglementeaza masurile pentru promovarea egalitatii de sanse in : domeniul muncii, accesului la educatie , sanatate , cultura , informare , participarea la luarea deciziilor. Aceasta lege este armonizata cu Directive ale Consiliului si Parlamentului Eoropei. Deasemenea prin Hotararea nr. 319/2006 a fost aprobata Strategia Nationala pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati pentru perioada 2006 2009. In cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament fata de toti salariatii. Este interzisa, prin legislatia in vigoare,orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat, pe criterii de: sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, varsta, INVESTESTE IN OAMENI 86 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate sindicala.
Constituie discriminare directa tratamentul mai putin favorabil aplicat unei persoane, dupa criteriul de sex, decat este, a fost sau ar fi tratata a alta persoana intro situatie comparabila. De asemenea, constituie discriminare indirecta situatia in care prevederi, criterii sau practici, aparent neutre, ar pune persoane de un anumit sex in dezavantaj, in comparatie cu alte persoane de sex opus, cu exceptia cazului in care prevederea, criteriul sau practica se justifica in mod obiectiv prin existenta unui scop legitim, iar mijloacele de atingere a scopului sunt adecvate si necesare. Este interzisa discriminarea prin utilizarea de catre angajator a unor practici care dezavantajeaza persoanele de anumit sex, in legatura cu relatiile de munca si care fac referire la : anuntarea, organizarea concursurilor sau examenelor si selectia candidatilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; incheierea, suspendarea, modificarea si / sau incetarea raportului juridic de munca ori de serviciu; stabilirea sau modificarea atributiilor din fisa postului; stabilirea remuneratiei; beneficii, altele dacat cele de natura salariala, precum si securitate sociala; informare si consiliere profesionala, programme de initiere, calificare, perfectionare, specializare si recalificare profesionala; evaluarea performantelor individuale; promovarea profesionala ; aplicarea masurilor disciplinare; dreptul de aderare la sindicat si accesul la facilitati acordate de acesta; orice alte conditii de prestare a muncii, potrivit legislatiei in vigoare. Toate conditiile enumerate mai sus nu sunt aplicabile acelor locuri de munca in care, datorita activitatilor profesionale respective sau a cadrului in care acestea sunt desfasurate, o caracteristica legata de sex este o cerinta profesionala determinata, cu conditia insa ca obiectivul urmarit sa fie legitim si cerinta sa fie proportionala. Constituie discriminare si este interzisa modificarea unilaterala de catre angajator a relatiilor de munca sau a conditiilor de munca, inclusiv concedierea persoanei angajate care a inaintat o sesizare ori o reclamatie la nivelul unitatii sau care a depus o plangere, la instantele judecatoresti competente. Prevederile anterioare se aplica si membrilor organizatiilor sindicale sau reprezentantilor salariatilor care au competenta sa acorde sprijin in rezolvarea situatiei la locul de munca. De asemenea, constituie discriminare dupa criteriul de sex orice comportament definit drept hartuire sexuala, avand ca scop : de a crea la locul de munca o atmosfera de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectata;
87
de a influenta negativ situatia persoanei angajate in ceea ce priveste promovarea profesionala, remuneratia sau veniturile de orice natura ori accesul la la formarea si perfectionarea profesionala, in cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce tine de viata sexuala.
Maternitatea nu constituie un motiv de discriminare pentru selectia candidatelor la angajare , exceptie facand acele locuri de munca interzise femeilor gravide si / sau care alapteza, datorita naturii ori conditiilor particulare de prestare a muncii. De asemenea este interzis sa i se solicite unei candidate, in vederea angajarii, sa prezinte un test de graviditate. Angajatele gravide, cele care au nascut recent si angajatele care alapteaza, au dreptul, conform dispozitiilor HG 96/2003 completata si modificata, la masuri de protectie speciale la locurile de munca. Angajatii au dreptul ca in cazul in care se considera discriminati dupa criteriul de sex sa formuleze sesizari, reclamatii ori plangeri catre angajator sau impotriva lui, daca acesta este direct implicat, si sa solicite sprijinul organizatiei sindicale sau al reprezentantilor salariatilor din unitate pentru rezolvarea situatiei la locul de munca. Reclamatia se transmite atat Agentiei Nationale pentru Egalitatea de Sanse cat si instantei judecatoresti competente, in a caror raza teritoriala isi desfasoara activitatea angajatorul sau faptuitorul, ori dupa caz la instanta de contencios administartiv, dar nu mai tarziu de un an de la data savarsirii faptei. Sarcina probei revine persoanei impotriva careia s-a formulat sesizarea.
6.1.4. Rezolvarea conflictelor la locul de munc

Seful vine la tine si-ti spune ca nu se mai poate. Trebuie sa faci ceva altfel risti sa-ti periclitezi serviciul. Fie ca este vorba de modul in care te porti in sedinte, fie de modul in care raspunzi atunci cand esti delegat cu o noua sarcina, atunci cand ti se cere ajutorul la o anumita problema sau modul cum te comporti cu colegii. Instinctul uman de aparare se activeaza de cele mai multe ori in astfel de situatii. Acesta se manifesta prin criticarea sefului si/sau a colegilor, prin opunerea la schimbare si nu in ultimul rand prin conceperea a tot felul de teorii despre cum noi avem dreptate si nu seful/sefa sau colegii din jurul nostru. Care este modalitatea optima de a raspunde intr-o astfel de situatie? In primul rand trebuie sa ne punem o serie de intrebari care sa ne ajute sa clarificam si sa percepem realitatea cat mai aproape de adevar. Spun asta pentru ca realitatea perceputa de noi nu este neaparat realitatea pe care o vad si ceilalti. Perceptia noastra este influentata de multi factori, printre ei aflandu-se valorile noastre, nevoile, ambitia, personalitatea, si nu in ultimul rand scopul nostru principal. Pentru a ne clarifica validitatea acestei realitati sau situatii, ne putem pune noua si colegilor in care avem incredere, urmatoarele intrebari: 1. Care sunt lucrurile pe care le fac cel mai bine? 2. Care sunt situatiile in care am cele mai bune rezultate? 3. Care sunt lucrurile pe care le pot face si mai bine in viitor? 4. Care sunt situatiile in care pot pot avea rezultate si mai bune in viitor? 5. Ce ar trebui sa nu mai fac in viitor astfel incat sa am rezultate mai bune? 6. Cu ce pot contribui eu cel mai mult la performanta echipei? 7. Care sunt cele mai importante valori pentru mine la serviciu?
88
8. Ce trebuie sa se intample ca aceste valori sa fie demonstrate sau satisfacute? 9. Care dintre regulile de la intrebarea 8 nu ma ajuta sa obtin cele mai bune rezultate in situatii dificile, complexe sau de conflict? Avand in vedere ca autocunoasterea este primul pas necesar pentru a rezolva orice conflict sau problema, uneori schimbarea perceptiei asupra realitatii sau a situatiei respective poate amortiza conflictul prin abordarea unui nou stil de comunicare sau a unei noi atitudini. In cazul in care autocunoasterea nu reuseste sa aplaneze conflictului, atunci raman urmatoarele alternative de rezolvat problema: partile implicate pot vorbi deschis despre solutia optima, sprijinul necesar si agrearea unui termen pana la care comportamentul sau performanta dorita sa fie realizate tu poti initia comunicarea activa si frecventa cu cealalta parte, astfel incat sa-i intelegi cat mai bine nevoile si asteptarile. Deseori aceasta abordare se intalneste cu rezistenta data de atitudinea Dar de ce eu? De ce sa ma cobor eu si sa-i fac pe plac celuilalt? Daca te regasesti in situatia aceasta, atunci iti poti clarifica nevoile tale prin raspunsul la urmatoarea intrebare: Sunt dispus sa risc distrugerea acestei relatii astfel incat sa-mi pastrez valorile si regulile, indiferent de valabilitatea lor? partile implicate pot vorbi deschis despre solutia de a intrerupe relatia astfel incat sa nu se produca mai multe daune de ambele parti. Aceasta abordare este uneori necesara astfel incat sa nu ramai marcat de efectele secundare produse de un conflict care poate dura luni de zile. Rezolvarea conflictelor este o competenta fara de care nu putem progresa in cariera. Imperfectiunea umana va persista sa contribuie la crearea conflictelor pe parcursul carierei noastre. Ca urmare, capacitatea noastra de a naviga cu succes in apele tulburi produse de conflicte va determina masura in care ne vom construi cariera si realiza potentialul. n fiecare ntreprindere apar situaii de conflict, care se detaeaz de cadrul problemelor de conducere obinuite. Principiile eticii permit aplanarea situaiilor conflictuale, iar normele etice ale ntreprinderii corespund unor obligaii, pe care i le asum n mod voluntar fiecare persoan din cadrul organizaiei i care sunt cuprinse n Codul ntreprinderii. Pentru clarificarea situaiei prezentate, s trecem la analiza conflictual. Prin noiunea de conflict se nelege un proces de disput, prezent n toate societile, care se refer la interesele diferite ale gruprilor sociale i care este instituionalizat i rspndit n mod diferit. Conflictele pot lua forma disputelor, rivalitii, opoziiei ntre indivizi, ntre indivizi i grupe, ntre diferite grupe, ntre uniuni, societi, ntre state i ntre toate asociaiile cu caracter social. Dup Thomas Hobbes, cauzele conflictelor sociale sunt aciunile umane distructive, care pot s fie direcionate numai printr-o ordine social. Dup Karl Marx, motivele conflictelor sociale sunt interesele contradictorii dintre clasele sociale. Vilfredo Pareto vede posibil o rezolvare a conflictelor, care sunt compatibile din punct de vedere social; deci, putem conchide, conflictele nu pot fi eliminate, dar pot fi reglementate. Managementului conflictuluiare ca obiectiv obinerea unui acord echitabil ntre prile care se gsesc n conflict. Aceasta presupune ca prile n conflict s accepte c ele sunt rspunztoare
89
pentru faptele lor. Rspunderea se raporteaz, att la participarea proprie la conflict, ct i la influenarea acestuia. Este de dorit ca disputa s nu prejudicieze relaia cu adversarul, ci chiar s o mbunteasc. Putem vorbi de izbnd numai dac modul de comportament este astfel controlat, i nici unul dintre participani s nu-i piard capul, respectiv, prile n conflict trebuie s reflecteze cum pot contribui la rezolvarea acestuia. Este necesar ca propriile dorine s fie n aa fel formulate, nct partea advers s le neleag i s nu se simt atacat. Unde este necesar, trebuie s se negocieze serios. Plecnd de la observaiile menionate, ne putem da seama c numeroi indivizi au neles n decursul vieii lor c remedierea conflictelor este binevenit, dar c exist, desigur, numeroase motive, pe care un om nu le poate depi pentru a-i mbuntii capacitatea sa conflictual. Desigur c este important, pentru a se remedia aceste neajunsuri, s clarificm problema capacitii de conflict. Capacitatea de conflict const n aptitudinea: meninerii unei atitudini realiste, chiar n condiiile vitrege care au condus la conflict, pentru a nu pierde din vedere obiectul problemei; de a aprecia corect urmrile aciunilor proprii; de a evalua propria persoan, precum i adversarii, aciunile i slbiciunile lor, modul de comportament, prin care ambelor pri li se poate face dreptate; de a deosebi esenialul de neesenial; de a schimba propria atitudine, n loc s o schimbe pe a altora; de a prelua responsabilitatea pentru propria sa participare la conflict; de a cuta o cale corect de aplanare a conflictului; de a-i menine sau a rectiga capacitatea de aciune n situaiile, care par fr rezolvare; de a utiliza procedee, care dau posibilitatea de a susine propriile dorine sau punctele de vedere contrarii, fr a ataca adversarul. Considerm c n cazul conflictului, aspectele prezentate mai jos prezint o importan deosebit, ntruct ele pot declana reacii emoionale puternice, care, nu rareori, determin nceputul unei dispute. Suprarea, mnia i agresivitatea pot s apar: cnd un obiectiv ascuns este interferat din afar, n cazul acuzaiei de lips de ajutor, n cazul incapacitii de aciune, n cazul mbolnvirii, n cazul unei puteri spirituale, verbale sau trupeti. Din aceast prezentare, ne dm seama c ambele pri vor s fie victorioase din conflict. Motivele conflictelor sunt cercetate n diferite moduri. Un cercettor german, Regnet E., le-a analizat n cazul a 108 angajai ai unei mari ntreprinderi de produse alimentare, identificnd 14, din care enumerm: comunicare insuficient, dependen reciproc, sentimentul de a nu fi tratat corect, nenelegeri, personalitate i atitudine inconciliabil, lupte pentru putere i influen, suprare, susceptibilitate, dispute cu privire la competen,
90
ambiguitate din cauza lipsei rspunderii.
Privind mai atent, aceste situaii pot fi provocate, att de procesul de munc n sine, ct i de angajat: ore suplimentare, transferare, concediere, furt, delapidare, neloialitate, mobbing, denun, alcool la locul de munc. Din complexitatea problemelor rezultate din procesul de munc, vom aborda un fenomen psihologic, mobbing sau hruire moral la locul de munc. Aceast noiune descrie aciuni comunicative, care sunt ndreptate mpotriva unei persoane. Foarte muli salariai au avut cndva n viaa lor profesional o experien neplcut, aceea de a fi fost terorizai. Mobbingul se dezvolt ntotdeauna dintr-un conflict. Se pun ntrebrile: Ce tip de comportament st la baza procesului de mobbing? Care sunt elementele care i confer acestui comportament o asemenea vigoare, astfel c oamenii se mbolnvesc din cauza lui, nutresc gnduri sinucigae sau chiar i iau viaa ? Vom enumera cteva aciuni de tip mobbing: 1. Limitarea posibilitilor de aciune eful limiteaz posibilitile de manifestare ntreruperi permanente critica permanent la serviciu teroare telefonic ameninri verbale ameninri scrise 2. Degradarea relaiilor sociale nu se mai vorbete cu respectivul izolarea individului departe de colegi respectivul este tratat ca inexistent 3. Diminuarea prestigiului social vorbirea de ru pe la spate rspndirea zvonurilor atacarea ideilor politice sau religioase ale celui vizat constrngerea respectivului de a ndeplini activiti care i vtmeaz contiina de sine 4. Atacuri la calitatea serviciului nu i se repartizeaz nici o sarcin serioas de munc i se dau teme de lucru absurde, jignitoare care l mbolnvesc sau care i depesc calificarea pentru a fi discreditat 5. Atacuri la sntate constrngere la activiti duntoare sntii ameninarea cu agresiune fizic maltratare corporal. Urmrind cele de mai sus, rezult c victima mobbingului este un om care lupt pentru drepturile sale ceteneti, garantate prin lege, dar care au fost vtmate n mod brutal. El a devenit o victim, pentru c procesul distrugtor la nivelul conducerii nu a fost ngrdit la timp. Probabil c nsui eful a participat la aceasta. Exemplul de teroare la locul de munc, pe lng celelalte probleme prezentate, ne ndreptete s subliniem rolul, pe care l are etica ntreprinderii n contextul aplanrii conflictelor, s vedem care este legtura ntre managementul conflictului i etica ntreprinderii.
91
Pentru organizaie se manifest permanent primejdia de a se ajunge la o situaie conflictual. n acest caz, ntreprinderea poate adopta mai multe strategii. O strategie const n schimbarea comportamentului propriu organizaiei. O alt strategie urmrete posibilitatea schimbrii comportamentului concurenilor. Astfel, se poate urmri o coordonare comun a tuturor competenelor. Primul tip cuprinde aciuni economice n cadrul schemei existente. Aici este luat n consideraie acel comportament economic, care pe msura competitivitii economice, este dirijat direct spre realizarea de ctig. Cu un astfel de comportament se conformeaz ntreprinderile recomandrilor clasice de aciune n cadrul economiei de pia. Cel de al doilea tip se contureaz prin schimbarea cadrului existent de aciune al ntreprinderii. Acesta cuprinde activitatea politic a ntreprinderii, mai exact, influena politic asupra ipotezelor n legtur cu realizarea profitului economic. Ambele tipuri se potrivesc cu implementarea problemelor de moral n procesul economic prin aciuni de ntreprindere. Conflictul aprut poate fi biruit numai prin angajare colectiv, adic prin stabilirea regulilor de joc adecvate. n cazul conflictului, se exprim comportamentul moral al ntreprinderilor, n primul rnd prin contribuia politic a angajailor la dezvoltarea cadrului de ordine adecvat tuturor. Se pune ntrebarea, cum pot deveni valabile valorile i normele morale ale ntreprinderilor. Aici noi nelegem c o ntreprindere, care ntr-un timp mai mult sau mai puin apropiat poate s ndeplineasc nu numai cerine economice de ntreprindere, ci i morale, ar putea fi ndeprtat de pia. ntr-o astfel de situaie este necesar a se oferi nu numai o strategie competitiv, ci i una de ordine politic. ntreprinderile trebuie s adopte aici o strategie de lupt cu piaa. Aceasta se poate nelege teoretic drept o variant negativ a strategiei competitivitii. Fundamentul teoretic al acestei recomandri se ncadreaz nu numai n etica ntreprinderii, ci i n etica economic. Aceast schem a diferitelor strategii prezint o structur teoretic n legtur cu problemele ntreprinderilor n funcie de moral. n concluzie: promovarea unei rigori etice pentru aciunile economice ale organizaiei ar fi uor de realizat, dac etica ar putea fi ntotdeauna cuantificat. Astfel, multe organizaii nu iau n considerare msuri pe termen lung n deciziile lor. De pild, principiul ctigului i etica se afl n cazul ntreprinderii, n mod principial, ntr-un conflict de obiective. Aadar: 1) etica ntreprinderii trebuie s ajute la rezolvarea anticipat a conflictelor (naintea reaciei pieei), chiar n cadrul procesului decizional din ntreprindere, conform reprezentrilor morale; 2) etica organizaiei se refer la acele norme ideale, care s asigure libertatea de aciune a ntreprinderii n economia de pia; 3) etica ntreprinderii trebuie neleas ca un ghid de procedur pentru procesele de dialog, utilizat n cazul n care coordonarea activitii concrete de ntreprindere se face conform regulilor principiului profitului, generndu-se apariia situaiilor conflictuale ntre grupurile de interese externe i interne ale ntreprinderii; 4) etica ntreprinderii trebuie neleas ca etic raional. Pretenia la raiune trebuie respectat n cadrul unei nelegeri fr constrngere ntre toi cei afectai. Obiectivul const n obinerea unui consens liber, ca baz pentru o rezolvare panic, de durat a conflictului. 5) Etica ntreprinderii considerm c trebuie axat pe o anumit strategie de tip produs-pia i nu asupra tuturor mijloacelor posibile, care sunt necesare pentru rezolvarea conflictelor din societate. 6) Pentru ca organizaiile s fie sensibilizate, este necesar ca nu numai structurile s se modifice, ci i rolurile membrilor organizaiei s fie direcionate mai puternic spre aciuni autonome.
92
Metodele instituionalizate de aplanare a conflictului servesc respectrii intereselor personale ale colaboratorilor, care sunt tratai uneori incorect de efi sau colegi, din punct de vedere profesional sau personal. O exemplificare a acestei situaii o reprezint problema mobbingului. Ca o concluzie general, considerm c: 1) managerii trebuie s stabileasc politici ale organizaiei n domeniul situaiilor conflictuale, aa cum fac n cteva din domeniile, n general, mai convenionale, cum ar fi: angajarea, promovarea i absenteismul; 2) managerii sunt persoanele, care trebuie s aplaneze conflictele i de aceea, trebuie s fie competente, iar aciunile lor s fie juste i etice; 3) managerii pot fi convini c o aciune este considerat etic de ctre publicul larg, dac se respect principiul acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca ceilali s te trateze pe tine. Situatiile in care conflictul cauzeaza schimbari negative pot fi rezolvate printr-o multitudine de cai, concentrate pe schimbarea naturii relatiilor dintre grupurile interdependente, prin negociere intre grupuri care sa duca la reducerea conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri. Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul interdependentelor sau cel putin a diversitatilor. Ambele metode cauta sa reduca sau sa elimine efectele negative ale diversificarii sau a interdependentelor. Conflictele necesita existenta unei relatii de tip interdependenta, de aceea este posibil ca acel gen de conflicte sa fie solutionate prin restructurarea conexiunilor comune grupurilor aflate in conflict. O modalitate este aceea de a configura si dezvolta obiective noi, cu scopul de a obliga grupurile aflate in conflict sa lucreze impreuna. Alte tehnici vizeaza clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea resurselor comune etc. Negocierea este un proces prin care grupurile aflate in conflict de interese decid ce si in ce masura vor ceda, respectiv primi in schimb din partea celuilalt. Exista cinci modalitati de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Atitudini in situatie de conflict: AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezinta o tehnica ce presupune incercarea de a domina celelalte grupuri si de a impune conceptul de grup conducator al celorlalte grupuri. ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezinta tehnica prin care li se permite si celorlalte grupuri sa-si satisfaca propriile doleante. NEUTRALITATEA (lipsa de fermitate si de cooperare) - presupune situarea in afara conflictului si refuzul de a avea un rol activ in rezolvarea acestuia. COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezinta tehnica ce presupune rezolvarea tuturor doleantelor prin lucrul impreuna si gasirea unor solutii optime din care toata lumea are de castigat. COMPROMISUL - reprezinta cautarea satisfactiei partiale prin schimb la nivelul tuturor grupurilor.
93
Cand trebuie folosite diferite stiluri de management pentru rezolvarea conflictelor: Agresivitate - atunci cand este nevoie de luarea unei decizii rapide, cand trebuiesc implememntate solutii nepopulare, in abordarea unor probleme de interes vital pentru organizatie, impotriva grupurilor care trag foloase printr-un comportament neloial. Acceptare - atunci cand grupul nu are dreptate si incearca sa se alinieze la solutia potrivita, pentru a minimiza pierderile. Neutralitate - cand un conflict este trivial si te confrunti deja cu alte probleme, cand ceilalti pot rezolva conflictul mai eficient decat tine. Colaborarea - cand se doreste gasirea unei solutii integrative, cand cel mai important aspect este fondul de cunostinte noi ce izvorasc din conflict. Compromisul - atunci cand se doreste atingerea unor obiective temporare si tranzitionale. Recomandri generale: Asigurai-v c riscurile sunt identificate i nelese Concentrai-v asupra riscurilor care prezint combinaia cea mai dezavantajoas de probabilitate i impact asupra proiectului Concepei o strategie pentru riscurile eseniale Atribuii cuiva responsabilitatea pentru aplicarea acestei strategii Stabilii un termen pentru implementarea strategiei
6.2. Aprobarea activitilor i metodelor de lucru pentru activiti i persoane

6.2.1. Utilizarea metodelor de realizare a activitilor conform resurselor disponibile i a reglementrilor organizaionale i legislative
Se spune ca timpul inseamna bani, iar, daca acest lucru este adevarat, inseamna ca fiecare minut pe care il petreceti lucrand la proiectul/afacerea dumneavoastra ar trebui sa fie un minut bine folosit. 1. Organizati-va timpul in jurul obiectivelor, mai degraba decat in jurul activitatilor. Se intampla deseori sa fim prinsi in activitati intr-o asemenea masura incat sa nu ne mai punem problema de ce anume facem ceea ce facem. Opriti-va, din cand in cand, pentru a va intreba care va sunt obiectivele pe termen scurt si ce strategii aveti de gand sa folositi pentru a le atinge. 2. Listele inseamna putere! Organizati-va activitatea zilnica prin intermediul listelor de lucru. Alcatuiti lista prioritizand sarcinile de indeplinit. 3. Scrieti pentru a nu uita si pentru a va elibera! Ideile si informatiile referitoare la un anumit proiect va pot vampiriza intreaga energie. Abilitatea de a gandi concentrat se vor diminua semnificativ. O sugestie ar fi sa va notati toate gandurile si toate framantarile pe o hartie, inclusiv ideile si posibilele solutii. Veti scapa de o mare parte din tensiune pentru ca nu va veti mai teme de pierderea acestora. Nu trebuie sa va mai preocupe memorarea lor. Sunt acolo, pe hartie, si va puteti intoarce la ele oricand. Aveti acum drumul liber pentru alte ganduri despre alte proiecte.
94
4. Puneti stapanire pe telefon! Nu in sensul de a va retrage, in separeu, cu prietenul dumneavoastra cel mai bun telefonul! Este vorba despre un alt fel de stapanire. Stapanirea care elibereaza! Telefoanele sunt cele mai eficiente. Cele mai eficiente cronofage am vrut sa spun! Masurati importanta fiecarui apel, primit sau de dat, si indepartati-va de telefon imediat ce sesizati irelevanta unei convorbiri. 5. Pretuiti piscurile de energie! Daca sunteti o persoana diurna, treziti-va cat mai devreme si apucati-va fara intarziere de lucru. Daca, dimpotriva, bioritmul dumneavoastra este cel al unei persoane nocturne, este de preferat sa va ocupati de activitatile dificile mai spre seara (evident, in masura posibilului). Veti fi cu atat mai eficient(a) cu cat va veti cunoaste si folosi mai bine perioadele de varf ale zilei. 6. Nu uitati: dezordinea hraneste confuzia! Un spatiu de lucru dezordonat nu face altceva decat sa sporeasca, pe nestiute, stresul. Dezordinea va obliga sa va concentrati atat de mult pe ceea ce faceti incat riscati sa uitati care va sunt scopurile finale. Nu cadeti in aceasta capcana! 7. Dezvoltati o strategie de familie! Asezati-va comod pe canapea, alaturi de familia dumneavoastra, si cadeti de comun acord asupra manierei concrete in care va puteti respecta unul pe celalalt. Faceti o distinctie clara intre momentele cand puteti fi deranjat(a) si cele in care aveti nevoie de liniste, intimitate si concentrare. 8. Dezvoltati-va capacitatea de ascultare! Nu va puneti singur(a) in situatia de a trebui sa faceti munca de doua ori pentru simplul motiv ca nu ati ascultat cu atentie, de la bun inceput, indicatiile sau informatiile. 9. Angajati un asistent! Putini oameni realizeaza cat de important este sa primesti ajutorul unui asistent. Faptul de a avea un asistent va va obliga, pe de o parte, sa delegati (ceea ce inseamna timp castigat), si, pe de alta parte, va va impune sa prioritizati sarcinile de lucru, sa le organizati atat de bine incat altcineva sa le poata prelua total sau partial. Prioritizarea si delegarea va vor ajuta sa va eliberati mintea si timpul, putand astfel sa va concentrati pe dezvoltarea afacerii. 10. Nu uitati de managementul personal! Managementul timpului incepe cu managementul propriei persoane. Principala cauza a esecului, in afaceri si in viata, este lipsa unei discipline autoimpuse. Exista trei pozitii in care va puteti regasi atunci cand conduceti o echipa: leader autentic manager autentic echilibrul dintre manager si leader (o raritate) 1. Daca sunteti un LEADER autentic: Oamenii va respecta pentru ideile dumneavoastra, mai ales pentru ca ii puteti convinge relativ usor. Aveti ceva special care aduna oamenii in jurul dumneavoastra. In grupul dumneavoastra de prieteni luati initiativa de cele mai multe ori. A lua initiativa vi se pare un lucru normal care conduce la succes.
95
Adeseori monotonia va enerveaza si doriti ceva nou, doriti sa experimentati. Pentru dumneavoastra viata este o continua provocare! Oamenii va uita cu greu pentru ca aveti o personalitate puternica ce-si pune amprenta prin locurile unde pasiti! Mult succes in continuare! 2. Daca sunteti un adevarat MANAGER: Sunteti o persoana foarte echilibrata care analizeaza si gaseste intotdeauna metoda potrivita. Poate uneori nu ati avut dumneavoastra cea mai buna idee insa cu sigurata ati fost cel mai bun atunci cand a venit vorba a gasi cea mai potrivita cale de a aplica ideea respectiva. Dumneavoastra stiti ca un detaliu conteaza, acesta putand duce la un esec sau la succes. Nu tineti neaparat sa luati initiativa si va plac mai degraba acei oameni numiti specialisti. Nu va sunt prea placuti oamenii care stiu sa faca de toate, in viziunea dumneavoastra acestia nu stiu mai nimic. Aveti si dreptate! Doriti sa faceti lucrurile mai bine decat le-ati facut in trecut. Sunteti stimat pentru parerile dumneavoasta obiective si clare in acelasi timp. De asemenea si argumentarea dumneavoasta logica ii va pune pe ceilalti in dificultate. Nu var strica insa ceva mai multa incredere in fortele dumneavoasta. Cu putin efort veti face parte din acei oameni care sunt foarte bine platiti pentru munca lor, daca nu cumva chiar sunteti in aceasta categorie. Aveti valoare ca manager! Mult succes! 3. Daca sunteti ECHILIBRUL DINTRE MANAGER SI LEADER atunci SUNTETI O RARITATE: Sunteti ceea ce se cauta in Romania in acest moment, anume manager cu abilitati de leader. Acest lucru insemna ca sunteti genul de persoana care cantareste atent inainte de a lua o decizie. Totodata sunteti capabil sa luati initiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfarsit. Sunteti interesat atat de cantitate cat si de calitate. Trebuie sa recunoastem ca dati foarte mare importanta succesului personal, insa ati prefera sa nu faceti niciun rau nimanui prin succesul dumneavoastra. Puneti de asemnea pret pe prietenii si dati dovada de flexibilitate atunci cand e nevoie, avand taria sa spuneti ca o idee este buna, chiar daca nu va apartine. Ce sa faceti pentru a dobandi eficienta (indiferent de categoria in care v-ati regasit): stabiliti si comunicati obiectivele fiti pretentios in ceea ce priveste calitatea creati cadrul necesar pentru o activitate eficienta formati echipa in adevaratul sens delegati sarcinile de rutina comunicati clar, incurajand feedback-ul dinamizati grupurile, stabilind obiective indraznete, dar realiste adoptati un stil democratic de conducere luati decizii corecte si la timp conduceti eficient discutiile utilizati cu pricepere sedintele sprijiniti membrii echipei
96
Care este diferenta intre leader si manager? Managerul este persoana care aplica functiile managementului, in acord cu sarcinile, competentele si responsabilitatile atribuite functiei pe care o exercita. Diferenta primordiala manager - lider: daca managerul detine in mod evident capacitatea de influenta, atunci el poate fi numit conducator sau lider. Daca predomina latura formala a puterii, el va fi numit sef, director, dar nu lider. Managementul este inteles ca o actiune numai de sus in jos, se refera numai la subordonati si are ca suport functiile managementului. Leadership-ul (latura informala a puterii) se poate exercita in afara granitelor si responsabilitatilor ierarhice si vizeaza toate tipurile de relatii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
6.3. Repartizarea lucrrilor echipelor i persoanelor

6.3.1. Stabilirea i repartizarea sarcinilor individuale i ale echipei innd cont de factorii i prioritile ce afecteaz deciziile de alocare a resurselor
Atunci cand te-ai hotarat sa construiesti o echipa, trebuie sa fii constient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Sarind una dintre trepte, mai tarziu, se vor simti reperscusiunile! Trebuie sa intelegi ca aceste etape sunt normale si duc intr-o directie clar, anume, ECHIPA EFICIENTA! De asemenea, daca tu nu esti cel care formeaza o echipa, ci doar unul dintre membrii echipei, vei intelege mai usor ce se intampla in jurul tau, iar daca vrei sa faci ceva pentru eficientizarea echipei, poti sustine trecerea cu succes in urmatoarea etapa! De ce sunt importante echipele? Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii. De ce sunt importante echipele? sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite reprezinta un excelent mediu de invatare sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu valorifica mai bine resursele fiecarui membru sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii. FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale: Formarea Furtuna
97
Normarea Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea. ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura) In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase. Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare. Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca; cum sunt standardele. Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider o implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti, dar manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii. ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fractionata) Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura. Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine. Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor,
98
de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala. Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta. ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita) In etapa Normarii a lui Tuckman, relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca si sa se identifice cu ceilalti nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului. In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale. Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel. Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova in a treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii echipei incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi obiective si astfel competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc. Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor, aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si pot aparea norme care sa descurajeze individul sa clatine barca. Avand inca vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari critice legate de aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-si intari relatiile externe. ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Functionala) Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.
99
Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca. Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala. In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie. Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza: sa comunice des cu membrii echipei sa manifeste respect pentru membrii echipei sa fie corecti fata de echipa sa fie consecventi in actiunile lor sa demonstreze competenta In plus Managerul in aceast etap, are cateva atributii esentiale care tin seama de o serie de competente si anume: Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in situatii complexe Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de a gira implementarea de noi tehnologii Competenta de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic ETAPA 5: Incheierea Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare.
100
CONCLUZII 1. Nu poti transforma un grup doar spunand abracadraba, trebuie sa realizezezi trecerea prin fiecare etapa 2. O echip nu poate fi eficenta daca nu a trecut si prin etapa furtunii, in care fiecare si-a spus oful, sau si-a exprimat antipatiile sau simpatiile 3. O ochipa nu poate fi eficenta daca normele stabilite in etapa a treia sunt abigue, neintelese sau neacceptate de toti membrii grupui! 4. Acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli daca ele nu sunt insotite de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia! (Aici intervine rezistenta la schimbare, iar manegerul echipei, impreuna cu cei care sustin aceasta cauza au foarte mult de lucru) 5. Atentie, acest proces al formari echipelor, poate sa apara nu doar inintial, ci in diferite etape ale dezvoltarii companiei, mai ales atunci cand au loc schimbari majore! 6. Se poate! Se poate construi o echipa eficienta! Echipa eficienta este atuul companiilor care au succes sau care doresc sa aiba succes! In loc de incheiere, metaforic vorbind, acest proces al formarii echipelor este acele in care trebuie sa trasformi VEDETELE ECHIPEI, intr-o ECHIPA VEDETA! "Ce este o fisa a postului?" este o intrebare la care putini angajati, dar si putini angajatori pot oferi raspunsul imediat. Numai marile companii le ofera angajatilor si o fisa a postului de munca detaliata sau, mai bine zis, organizata intr-o maniera profesionista. In anunturile angajare se gasesc putine referinte la sarcinile de munca specifice fiecarui post de munca, caci sunt destinate informarii succinte in scop de orientare profesionala, insa, pentru cel care va primi postul, responsabilitatile ar trebui prezentate detaliat in fisa postului. "Ce este o fisa a postului?" este o intrebare la care putini angajati, dar si putini angajatori pot oferi raspunsul imediat. Numai marile companii le ofera angajatilor si o fisa a postului de munca detaliata sau, mai bine zis, organizata intr-o maniera profesionista. In anunturile angajare se gasesc putine referinte la sarcinile de munca specifice fiecarui post de munca, caci sunt destinate informarii succinte in scop de orientare profesionala, insa, pentru cel care va primi postul, responsabilitatile ar trebui prezentate detaliat in fisa postului. Fisa postului poate fi descrisa pe scurt ca fiind descrierea posturilor/sarcinilor de munca. In structurarea fiecarei fise a postului, managerii de resurse umane trebuie sa faca analize de munca orientate catre fisa postului, scopul fiind, nu cel al unei birocratii inutile, ci cel al unui management al calitatii al intregii firme. Fisa postului ar trebui sa contina date minime despre: denumirea postului de munca, integrarea in structura organizatorica, responsabilitati, sarcini, activitati si actiuni specifice postului de munca, competentele postului de munca, contextul muncii, pregatirea necesara postului de munca, salariul si conditiile de promovare. Denumirea postului de munca este luata din nomenomenclatorul national al profesiilor, pozitia postului de munca este preluata sub forma unei cifre din Clasificarea ocupatiilor din Romania (COR). De asemenea se pot trece si obiectivele principale ale postului de munca, insa acestea se trec punctual fara prea multe detalieri.
101
Integrarea in structura organizatorica se refera la prezentarea ierarhiilor in cadrul organizatiei, pozitiile de subordonarea coorodonare pe care le detine angajatul in relatie cu ceilalti angajati ai firmei. In cadrul responsabilitatilor sunt specificate obligatiile, indatoririle ce revin angajatului fata de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Responsabilitatile trebuie sa fie redactate clar, pe puncte, pentru ca angajatul sa le inteleaga cat mai bine. Spre exemplu, in fisa postului de manager, la sectiunea responsabilitatilor se vor regasi verbe precum: planifica, dirijeaza, decide, implementeaza, realizeaza, asigura, stabileste. Competentele de munca sunt de fapt partea cea mai importanta din fisa postului. ele sunt de fapt performantele solicitate detinatorului postului de munca. Spre exemplu, pentru postul de secretar, competentele ar fi: sa stie sa lucreze cu un anumit soft la un anumit nivel de performanta, sa vorbeasca o limba straina sau mai multe etc. Contextul muncii poate influenta activitatea fiecarui angajat. Se refera, in mare, la conditiile de mediu si conditiile fizice ale muncii care pot influenta sanatatea si starea de confort a angajatilor. Tot in contextul muncii sunt integrate si realatiile interpersonale din cadrul organizatiei. Daca angajatul trebuie sa lucreze in echipa sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relatii. Pregatirea necesara postului de munca este o preconditie a angajarii. Insa aici ar trebui sa existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie sa le urmeze pentru perfectionare. In fisa postului ar trebui sa existe referiri la salariul minim si cel maxim pe care angajatul il poate primi pentru postul pe care il ocupa. Deasemenea, trebuie prezentata si o schema de promovare. Este de retinut ca fisa postului nu este adresata exclusiv unui angajat ce ocupa un anumit post de munca, ea este in fapt o descriere a sarcinilor care revin oricarei persoane care va ocupa un anumit post de munca. Ea se semneaza insa de fiecare candidat in parte, de directorul organizatiei si este posibil sa fie semnata si de catre directorul departamentului de resurse umane. In continuare va prezentam o structura de fisa de post care poate raspunde tuturor cerintelor standardelor referitoare la management (ISO 9001/ ISO 14001/ OHAS 18001/ HACCP): I. Titlul postului se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale) II. Scopul postului se precizeaza de ce exista acel post in organizatie III. Structura organizatorica (de care apartine) se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.) IV. Managerul ierarhic superior se mentioneaza ce post are autoritate (ierarhica/functionala/de stat major) in raport cu postul descris in fisa de post (popular, cine ii este sef "in fiecare zi" (direct)/ "pe un anumit subiect"/ "atunci cand "seful direct" lipseste"). V. Competenta minima necesara 1. Educatia minima necesara o ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare, medii etc.) o ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin educatie necesara pentru ocuparea postului) 2. Experienta minima necesara: o in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului)
102
in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului) o in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului) o in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie pentru ocuparea postului) 3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare o se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare pentru ocuparea postului sunt altele decat cele dobandite prin educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj, specializarea intr-o anumita tehnologie etc.). 4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare o se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel. VI. Principale atributii se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel incat sa fie atins scopul pentru care exista postul) VII. Relatii organizatorice Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati) Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita problema/ pe un anumit domeniu) Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui) Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei si pe ce probleme poate reprezenta organizatia) Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct) Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct) VIII. Autoritate si decizie se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce limite poate decide.
o
6.3.2. Responsabilizarea personalului

In timpuri stravechi, cand Cicero isi incheia discursul, oamenii spuneau: "Cat de bine a stiut sa vorbeasca!". Dar cand Demostene termina de vorbit, oamenii spuneau: "Sa incepem!" Noi Convingeri: Angajamentul celor din echipa se castiga cu o cauza - oricat de nepotrivit si naiv ar suna intr-o lume corporatista si materialista! "Ofera o cauza, nu doar un loc de munca" spune Garry Hamel ("The strategy guru", asa cum este numit). Ocaziile de a explora si descoperi necunoscutul, ocaziile in care indivizii vad ca ceea ce fac, conteaza, ocaziile de a fi ei insisi, ocaziile in care pot lucra asemeni profesionistilor din Cirque du Soleil ("google-it" pentru a afla mai multe!) ii conecteaza emotional (angajeaza) la viitorul companiei. Afla pentru ce se ridica din pat si vin la serviciu, in fiecare dimineata, cei din echipa ta! Fa-ti curaj si intreaba-ti subordonatii: "De ce stai/ de ce lucrezi aici?", "Sunt lucrurile asa cum te asteptai sa fie?", "Ce trebuie sa fac ca sa-ti asigur energia pentru anul urmator?" ... Pentru ca trebuie curaj sa fii Cirque du Soleil, sa fii tu insuti, sa fii Demostene, sa refuzi sa lucrezi cu indivizi sau clienti anosti, care nu au o cauza!
103
Noi comportamente: Daca termeni precum "claritate", "energie", "focus", "diferentiere", "schimbare culturala", "brand", "performanta", "auto-depasire", "talent" rezoneaza cu perspectiva din care vezi noul context de business, daca ai curajul sa descoperi ce le da energie si ce ii stoarce de energie pe cei pe care ii conduci, ai facut deja UN PAS IMENS(!) catre pozitia de lider pe care o tintesti tu si organizatia ta. Un subordonat poate fi cu angajamentul variabil si cu competente moderate spre inalte (capabil, dar precaut, evita sa-si asume responsabilitati, dar participativ). Un stil de leadership potrivit, puternic incurajator ne ajuta sa crestem angajamentul: intreaba "Cum te pot ajuta?", impartaseste din experienta ta si arata ca vei fi disponibil atunci cand ti se va solicita sprijinul, incurajeaza preluarea conducerii in proiecte independente sau descoperirea "cauzei personale" printre obiectivele care sunt de realizat. Nu uita: succesul consta in a-ti antrena abilitatile de a diagnostica nivelul de dezvoltare la care se afla subordonatul tau, de a alege stilul de leadership potrivit si de a conduce conversatii care sa-i ridice atat nivelul de competenta, cat si angajamentul!
6.4. Monitorizarea i evaluarea muncii echipelor i persoanelor

6.4.1. Metode i tehnici de monitorizare i evaluare a performanei personalului
"Slujba si cariera mea sunt foarte importante pentru mine. Cu asta imi sustin familia. Va rog, 30 de minute de discutii pe an nu este chiar atat de mult pentru ceva care inseamna atat de mult pentru mine." Pentru profesionistii din resurse umane faptul ca un manager ar trebui sa vorbeasca cu fiecare membru al personalului in parte despre cat de bine lucreaza poate parea foarte clar. Cu toate acestea, multe companii nu incurajeaza sau nu considera necesar ca managerii sa faca acest lucru. Si mai rau, cele mai multe companii au incercat si au esuat in tentativa de a instala un proces din care trebuia sa beneficieze compania lor. Evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor, const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Evaluarea performanelor: poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac este efectuat n mod corect; poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este foarte puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe performane. este o operaiune periodic, scris este un bilan al muncii depuse, realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare presupune discuii cu personalul; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional
104
poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi externi. Companiile stabilesc sisteme de evaluare de performante pentru mai multe motive: Pentru a determina cresterea salariilor Pentru a planifica succesiunea Pentru a corecta performantele slabe Pentru a planifica instruirea Pentru a da si a primi feedback Pentru a alinia comportamentul individual cu obiectivele companiei Daca va ganditi sa va instalati un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa va fie clar de ce vreti sa o faceti. Cele mai bune sisteme provoaca o discutie deschisa si onesta intre angajat si mangererul sau - despre cat de bine si-au indeplinit atributiile in ultimul timp, despre cum se va dezvolta slujba lor, despre punctele lor tari si slabe, despre ce fel de suport managerial au nevoie si despre instruirea de care ar avea de beneficiat. Cei mai multi oameni s-ar putea sa fie refractari la o discutie deschisa si onesta despre punctele lor slabe si despre nevoile de dezvoltare profesionala daca cred ca cresterea salariului depinde de aceasta discutie. Deci, in primul rand explicati colectivului dumneavoastra de ce introduceti evaluarea performantelor. Pentru a ajuta sa fie separat de revizuirea salariilor efectuati acesta operatiune la un interval de timp cat mai mare posibil fata de deciziile privitoare la salari. Nu in ultimul rand, instruiti toti managerii si personalul de supervizare sa execute procesul intr-o maniera care sa reflecte intentiile companiei. Cei mai multi dintre manageri si personalul de supervizare nu considera ca evaluarea performantelor efective este o calitate naturala! De ce sistemele de evaluare sunt un esec Obiectivul evaluarii performantelor este de a asigura ca managerii si personalul discuta unii cu altii despre performante trecute sau viitoare. Inevitabil rezultatul acestor discutii trebuie sa fie inregistrate formal astfel incat deciziile si promisiunile sa fie documentate. Cu toate acestea, cand birocratia si administrarea documentelor devine principala forta a sistemului, managementul incepe sa aiba resentimente fata de timpul petrecut completand formulare, pe care il considera o pierdere de vreme. Deciziile si promisiunile care sunt facute la interviurile de evaluare nu sunt respectate si astfel oamenii considera procesul ca fiind un fals, condus de cei din resurse umane si neavand aproape nici o valoare in "viata reala". Managerii care nu sunt calificati (ex. care nu sunt instruiti) vad interviurile de evaluare ca pe o oportunitate de a arata punctele slabe ale oamenilor, creand astfel o atmosfera de intimidare si de frica astfel incat membrii personalului se retrag, psihologic, de la participarea la acest proces. Structura organizationala este complexa, managerii fiind responsabili de atat de multi membri ai personalului incat nu pot sa intervieveze pe toata lumea. Numarul ideal de subordonanti este de opt, iar maxim de cincisprezece. Cum sa reusiti? Faceti cunoscut sistemul. Spuneti intregului personal ca introduceti un sistem de evaluare si care sunt beneficile pentru ei dar si pentru companie.
105
Instruiti-va oamenii. Ajutati oamenii sa produca rezultatele de care aveti nevoie instruindu-i in abilitatile interpersonale necesare pentru a conduce efectiv un interviu de evaluare. Minimalizati birocratia. Minimalizati documentele pe cat de mult posibil, concentranduva asupra rezultatelor principale care se refera la obiectivele companiei. Faceti-l un proces universal. Asigurati-va ca toata lumea este implicata fara nici o exceptie. Altfel oamenii vor crede ca evaluarile sunt doar pentru "oamenii cu probleme". Actionati in conformitate cu decizile si promisiunile pe care le-ati facut. Niciodata sa nu promiteti ceva ce nu puteti face si intotdeauna sa va indepliniti promisiunile. Daca nu aveti ce face si trebuie sa va incalcati o promisiune explicati motivele persoanei implicate. Ocupati-va de probleme pe masura ce apar. Daca apare o problema legata de performante, ocupati-va de ea imediat - nu asteptati urmatoarea intalnire pentru a o discuta cu persoana in cauza. Desfasurarea intalnirii de evaluare Cadeti de acord cu persoana ce va fi evaluata asupra unei date si o ore cu cel putin o saptamana inainte. Asigurati-va o ora inainte de alte angajamente in caz ca intalnirea de evaluare ar putea ridica probleme importante. Revizuiti obiectiv performantele anterioare. Cautati mai degraba probe decat impresii si sentimente care sa va sustina pozitia. Cereti persoanei sa faca acelasi lucru. Gasiti un birou sau o camera de conferinte in care sa nu fiti intrerupti. Incercati sa vorbiti 20% din timp si sa ascultati 80% din timp. Folositi intrebarile deschise si explorati domeniile cu probleme. Acolo unde au fost performante mai slabe incercati sa descoperiti motivele - a fost lipsa de abilitate (nu o pot face) sau lipsa de angajament (aleg sa nu o faca). Ca manager chestionati nivelul de supervizare si de sprijin pe care il oferiti - a fost suficient? Intotdeauna concentrati-va atentia asupra comportamentului si nu asupra persoanei. De exemplu, "Care sunt dificultatile pe care le-ati avut in indeplinirea acestei sarcini?" este mai buna decat o intrebare ca" De ce nu ati fost in stare sa indepliniti aceasta sarcina?" Incercati sa stabiliti o imbunatatire a planului de performante la care evaluarea poate sa se oblige cu usurinta. Incercati sa nu impuneti solutii - nu este o intalnire disciplinara. Stabiliti nevoile de instruire si faceti propuneri referitoare la cat de multa instruire se poate beneficia. Nu promiteti un curs de instruire daca nu sunteti siguri ca aveti resursele necesare (timp, bani) si autoritatea de a-l organiza. Priviti spre viitor si gasiti-va obiective pentru anul ce urmeaza. Unde este posibil evaluarea ar trebui sa sugereze tintele lor in privinta performantelor. Rezumati concluzile si deciziile luate si completati formularele. Scrieti pe scurt toate deciziile luate si promisiunile facute. Urmariti toate actiunile cu care ati fost de acord. Pentru evaluarea performanelor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune idenificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice INVESTESTE IN OAMENI 106 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013
fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate) competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului) caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol) interesul pentru resursele alocate postului orientarea spre excelen preocuparea pentru interesul general al firmei adaptabilitatea la post capacitatea de decizie capacitatea de inovare spiritul de echip delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor) Model Formular de evaluare a personalului Denumirea firmei EVALUAREA PERFORMANEI PERSONALULUI Scopurile acestei evaluri sunt: Informare. Coordonatorul de Proiect (CP) i Angajatul (A) comunic deschis referitor la performane Stabilirea obiectivelor. CP i A stabilesc de comun acord obiectivele progresului Dezvoltare. CP i A identific aciunile pe care le poate ntreprinde angajatul pentru a accentua dezvoltarea profesional Evaluare. CP i A evalueaz rezultatele pe baza unor obiective i standarde de performan stabilite anterior. Informaii generale Nume i prenume angajat Postul Numele i prenumele efului ierarhic .. Data evalurii . Perioada evalurii .. Responsabilitile postului (Sunt descrise pe scurt responsabilitile principale ale postului)
Nivelul performanei realizate Se folosete o notare de la 1 la 5: 1= Performana este cu mult sub standard, 2= Performana este sub limita minim a standardului 3= Performana este conform standardului 4= Performana este foarte bun 5= Performana excelent n mod constant
107
1. Acurateea muncii Abilitatea de a muncii contiincios i cu acuratee, ncadrnduse n cerinele de timp 2. Este o persoan pe care te poi bizui ncrederea pe care o poi avea c angajatul i realizeaz sarcinile la timp, avnd n vedere prezena i punctualitatea 3. Iniiativa Capacitatea de anticipa i a aciona conform necesitilor; capacitatea de a se oferi voluntar 4. Creativitatea Demonstreaz creativitate n proiectarea unor metode/proceduri noi i mai bune pentru activitatea sa 5. Judecata Abilitatea de a analiza problemele i de a lua decizii rezonabile i ntemeiate 6. Abiliti de comunicare Abilitatea de a-i organiza i exprima gnduri clar i concis (att verbal ct i n scris); abilitatea de a asculta) 7. Raportare Abilitatea de a-i informa permanent efii despre diversele aspecte ale activitii, planificri, ntlniri, etc. Abilitatea de a realiza promt documentele cerute (rapoarte de activitate, statistici, rapoarte lunare, grafice, etc.) 8. Relaii cu publicul Abilitatea de a lucra efectiv cu persoane de diverse nivele sociale sau culturale (clieni, parteneri, comuniti) 9. Membru al echipei Abilitatea de a se adapta la experiena muncii n echip; capacitatea de a mprtii informaia cu colegii; flexibilitatea de a accepta i opiniile altora i a face compromisuri pentru a realiza un scop comun 10. Organizare Abilitatea de a planifica, organiza i prioritiza munca pentru a folosi la maxim resursele i a realiza eficient sarcinile 11. Capacitatea de a acorda Consultan / Instruire Abilitatea de a accepta responsabiliti, a ctiga respectul i ncrederea partenerilor, abiliti de motivare i consiliere/consultan, evaluarea nevoilor partenerilor i modalitate de a rspunde acestor nevoi; abilitatea de a coordona activiti/persoane, de a pregti materiale i a le folosi n instruiri 12. Rezolvarea problemelor Abilitatea de a sugera/gsi soluii la problemele/situaiile aprute n timpul activitii 13. Capacitatea de muncii independent Abilitatea de a analiza situaii, de a planifica i organiza activiti, de a implementa soluii n mod independent 14. mbuntirea performanelor Aprecirea modului n care angajatul i-a mbuntit performanele TOTAL: ..
108
Nota: 1. Scorul maxim posibil este 70 puncte 2. Pentru a ctiga o gradaie la salariu sunt necesare minim 49 puncte (70%) 3. Pentru a ctiga dou gradaii la salariu sunt necesare minim 60 puncte (85%)
Planul de dezvoltare DEZVOLTARE: Identificai punctele tari pe care le-a demonstrat angajatul n perioada evaluat. Identificai ce trebuie mbuntit. OBIECTIVE: a) Rezumai progresul fcut; b) Stabilii obiective pe care angajatul la poate folosi ca baz pentru urmtoarea evaluare a performanelor PROBLEME/REZOLUII: COMENTARIILE ANGAJATULUI:
Semnturi eful ierarhic Angajat .
6.5. Furnizarea feed-back-ului pentru performanele echipelor i personalului

6.5.1. Primirea i oferirea feed-back-ului
Ce este feedback-ul? Feedback nseamn a descrie altei persoane comportamentul acesteia i ceea ce ai simit ca reacie la acest comportament. Feedback-ul este un mod de a ajuta pe cineva s se gndeasc s-i schimbe comportamentul, nseamn a furniza cuiva aspecte ale comportamentului su i efectele acestuia asupra dvs. Ca ntr-un sistem de rachete dirijate, feedback-ul ajut individul s afle dac comportamentul su a avut afectul scontat; l informeaz dac nu a pierdut inta pe msur ce ncerca s-i ating obiectivele.
109
Transmiterea feedback-ului 1. ncepei cu feedback pozitiv Cnd oferii feedback ar putea ajuta dac primitorul ar auzi mai nti ceea ce v-a plcut, ce ai apreciat, ce ai gsit c a fost fcut bine. Cultura noastr ne ndeamn s subliniem partea negativ, focalizarea s fie pe greeli mai degrab dect pe puncte tari, i-n graba de a critica aspectele pozitive sunt omise. Dac partea pozitiv e spus la nceput, e mult mai uor de primit partea negativ i aciona pe msur. 2. Fii specific Comentariile generale nu sunt foarte utile cnd se refer la aptitudinile dvs. n dezvoltare deoarece nu furnizeaz detalii suficiente pentru a fi utile n procesul de nvare. Comentarii cum ar fi a fost foarte bine sau a fost groaznic sunt fr ajutor n ceea ce privete nvarea dac nu este precizat ce a fost foarte bine sau groaznic. Este foarte greu s reacionezi la comentarii i informaii generale. 3. Fii descriptiv nu evaluativ Descriei-v reaciile spunnd persoanei ce ai vzut sau auzit i ce efect a avut asupra dvs. Comentnd simplu c a fost bun sau ru nu este informativ i valoarea judecii va conduce la o atitudine defensiv. 4. Fii ateni la timp Feedback-ul e util cnd e dat ct mai repede dup eveniment i sentimentele sunt proaspete. Totui trebuie s v asigurai c receptorul este pregtit pentru feedback atunci. 5. Oferii alternative n situaia n care oferii feedback negativ, sugernd c ai fi fcut altfel este mai util dect s criticai. ntoarcei feedback-ul negativ n sugestii pozitive. De exemplu: Faptul c ai continuat cu expunerea cnd Bil a intrat n sal, mi s-a prut lipsit de politee. Cred c dac v-ai fi oprit pentru moment s-l salutai i s facei prezentrile i-ar fi fost mult mai uor s se integreze n grup. 6. Verificai Nu asumai c feedback-ul este imediat neles i c mesajul recepionat a fost cel intenionat. Verificai cu persoana c a neles. 7. Apartenena feedback-ului Oferind o opinie universal de tipul ca tu eti este o curs n care poi cdea cnd oferi feedback. Tot ce putem spune persoanei n cauz este propria noastr experien la un moment dat i este important ca s ne asumm responsabilitatea pentru feedbackul care-l oferim. ncepnd cu Eu.., Din punctul meu de vedere.. poate ajuta s evitai impresia c judecai persoana n cauz. 8. Nu copleii Furnizarea unei cantiti de feedback e important. Cnd vi se cere s comentai sau s v spunei opinia, exist tentaia s spunei tot ce v trece prin minte i s aglomerai persoana, n loc s selectai cea mai potrivit i util informaie, lsnd persoana s pun ntrebri. 9. Lsai-i persoanei posibilitatea de a alege Feedback-ul care presupune schimbare sau este impus poate genera rezisten, sau distrugerea relaiei. Feedback-ul nu implic explicarea unei persoane ct de mult trebuie s ni se potriveasc. 10. ntrebarea la nceput Ajutnd persoana s gndeasc despre ce ea sau el vrea s fie, punnd ntrebri reflective va fi mult mai util dect fcnd o afirmaie despre persoan. 11. Fii obiectiv
110
Obiectivitatea e greu de atins cnd dai sau primii feedback. Descriind comportamentul nainte de a v spune opinia v ajut s evitai subiectivitatea i s punei observaia ntrun context.
Primirea feedback-ului Putem obine maximum din feedback dac urmm cteva sfaturi: 1. Ascultai Feedback-ul poate fi dificil de ascultat dar poate fi mai puin dezavantajos dect s nu tii ce gndesc i simt alii despre tine. Oamenii au opinii despre tine la fel i percepii despre comportamentul tu i poate fi de ajutor s tii prerea lor. De asemenea nu uitai c avei dreptul la propria voastr prere i putei ignora ca nesemnificant, irelevant opinia altora. 2. Fii siguri c nelegei Asigurai-v c ai neles ce vi s-a spus nainte de a rspunde. Dac srii la concluzii, devenii defensiv sau atacai, putei face oamenii s evite s v mai dea feedback. Verificai dac ai neles, iar o tehnic ar fi s parafrazai sau s repetai ce vi s-a spus. 3. Verificai cu alii Bazndu-v numai pe o surs de informare v poate duce la o prere greit c asta e prerea tuturor. Dac verificai i cu alii pute i constata c experiena altora este diferit i v putei construi o prere mai echilibrat despre dvs. 4. Cerei feedback Dac nu primii feedback, cerei-l. 5. Utilizai feedback-ul Feedback-ul poate avea o contribuie substanial la autodezvoltare, dac l folosii. Dup ce ai primit feedback-ul e important s-i evaluai valoarea, consecina, dac l ignorai sau dac i folosii i ce trebuie fcut. Dac nu lum nici o atitudine, putem spune c l-am pierdut. Nu uitai s mulumii persoanei care v-a furnizat feedback-ul. Poate ai beneficiat de pe urma lui, i persoanei i-a fost foarte greu s-l dea iar utilizarea lui n orice organizaie este valoroas. Criterii pentru folosirea feedback-ului Emiterea i recepionarea feedback-ului sunt abiliti ce pot fi dobndite. Cnd feedback-ul nu este ncercat la timpul potrivit i n modul potrivit, rezultatele vor fi n cel mai bun caz nefolositoare, dar nu chiar distructive. Deci, dobndirea abilitilor necesare feedback-ului este foarte important. Iat cteva criterii folositoare pentru feedback: este mai curnd descriptiv dect evaluativ. Este mai util s v concentrai asupra a ceea ce a fcut individul dect s-i traducei comportamentul ntr-o afirmaie despre ceea ce este individul respectiv. Ai ntrerupt trei persoane ntr-o jumtate de or poate c nu este tocmai ceea ce i-ar fi dorit s aud, dar este mai util dect Eti bdran. Se axeaz pe ceea ce simte persoana care a recepionat comportamentul i care ofer feedback-ul. M simt frustrat cnd m tot ntrerupi ofer individului informaii clare despre efectul comportamentului su i n acelai timp i las libertatea de a decide ce s fac relativ la acest efect. Este mai curnd specific dect general. De exemplu, este probabil mai util s afli c m enerveaz c vorbeti aa de des dect s-i spun c eti dominator.
111
Este ndreptat spre un comportament cu care receptorul poate s fac ceva. Frustrarea crete cnd unei persoane i se recunoate un defect pe care nu-l controleaz. Este mai curnd solicitat dect impus. Feedback-ul este mai util cnd receptorul simte c are nevoie de el, cnd el nsui a formulat o ntrebare la care pot rspunde cei care l observ. Este bine situat n timp. Feedback-ul atinge maximum de eficien cnd se produce imediat dup observarea unui comportament dat, depinznd de ct este dispus receptorul s-l primeasc, de sprijinul pe care sunt gata ceilali s-l ofere etc. Este o modalitate pentru a asigura o comunicare clar. O modalitate de a realiza acest lucru const n a-l determina pe receptor s ncerce s reformuleze feedback-ul sub forma unei ntrebri pentru a verifica dac versiunea acestuia corespunde cu ceea ce a vrut s spun emitorul. Cnd feedback-ul are loc ntr-un grup, att emitorul ct i receptorul au ocazia s-i verifice acurateea cu ajutorul celorlali. Astfel, receptorul va putea s tie dac aceasta este o reacie personal sau o impresie general a grupului. Feedback-ul nu trebuie s fie folosit pentru a te descrca pe cineva. Dac credei c trebuie s spunei ceva cuiva ntrebai-v mai nti pe cine ncercai s ajutai Feedabck-ul nu conine ntrebarea de ce ci se ncadreaz n limitele comportamentului cuiva i a reaciei altcuiva la acesta. Evitnd de ce-urile vei evita s cdei n pcatul psihologului amator.
Respingerea feedback-ului Dac feedback-ul poate fi un mod de auto-recunoatere, din ce motive l respingem? Unul ar fi c este greu s ne recunoatem propriile dificulti. Este nc i mai greu s le recunoatem n faa altuia. Nu suntem convini c putem avea ncredere n acea persoan sau c i ceilali au observat acelai lucru. Ne-ar putea fi team s aflm ceea ce cred alii despre noi. De obicei ne ateptm s auzim numai opinii negative tinznd s ne trecem cu vederea calitile. Pe de alt parte nu este ntotdeauna uor s oferi celorlali feedback-uri constructive. Celor mai muli dintre noi ne place s dm sfaturi. Aceasta sugereaz c suntem competeni i importani. Ne lsm destul de uor ademenii de rolul de sftuitor fr a mai verifica dac este potrivit problemei sau abilitii, temerii sau calitii persoanei pe care ncercm s o ajutm. Dac persoana pe care ncercm s o ajutm se apr am putea ncerca s ne certm sau s o form s accepte. Aprarea i negarea din partea receptorului sunt indicaii clare c metoda folosit nu este bun. Poate c nu suntem bine sincronizai, dar n orice caz cel mai bine ar fi s ne oprim pn putem re-evalua situaia. Dac nu reacionm, rezistena receptorului va crete. Elemente necesare ale feedback-ului ncredere reciproc receptarea feedback-ului ca o experien comun ascultarea atent, mai ales din partea emitorului comportamentul emitorului trebuie s fie de natura s-l ajute pe receptor s vorbeasc.
112
Feedback-ul ine seam att de nevoile receptorului ct i de cele ale emitorului. Un feedback pozitiv n general este bine primit de receptor cnd este un feedback adevrat. Dac feedback-ul are loc ntr-o situaie de nvare, n condiiile descrise aici, poate deveni unul din sensurile principale ale nvrii despre sine. Exemple de feedback De ce dai feedback? Scop: a oferi celorlali un feedback eficient pentru a comunica exact ceea ce m deranjeaz, n ce mod m afecteaz, ce doresc s fac ceilali. A face aceasta fr a leza cealalt persoan, a minimaliza aprarea, a-i face pe ceilali s neleag c comportamentul m deranjeaz, nu persoana, ar rspunde cineva. Strategie: A identifica comportamentul respectiv, cnd apare, cum m afecteaz, ce a dori n viitor. Strategii ineficiente: - afirmaii foarte generale, acuzatoare (Eti lene..) - afirmaii exagerate ( Tot timpul faci Niciodat nu..) - a ls toat responsabilitatea pe seama celuilalt (M enervezi cnd) - agresivitate n comportament Alte exemple: DA - M simt frustrat cnd m ntrerupi n edine. i-a fi recunosctor dac ai atepta s termin ce am spus nainte de a vorbi. NU - Este foarte nepoliticos s m ntrerupi mereu. Cred c ai ceva cu mine. Nu pot lucra cu un tip aa guraliv. (nespecific, acuzator, fr sentimente pentru iniiatorul feedback-ului, fr sugestii constructive).
113
MODULUL 7: CONDUCEREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI

7.1. Monitorizarea, coordonarea i controlarea proiectului
7.1.1. Practici i proceduri de monitorizare i revedere a proceselor de evaluare a eficacitii msurilor de control al riscurilor
Prin control se intelege utilizarea informatiilor provenite din activitatea de monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau imbunatatire a proiectului. Aspectele avute in vedere includ: tendintele rezultatelor obtinute, rezultatele procedurilor de feedback, schimbarile exterioare, corectia abaterilor constatate sau previzionate, rezultatele partiale obtinute, moralul echipei de proiect. Controlul inseamna aprecierea tendintelor performantelor si compararea cu obiectivele urmarite, cu rezultatele partiale si cu noile asteptari referitoare la proiect. Se cauta raspuns la intrebarile urmatoare: Situatia este mai buna, neschimbata sau mai rea? Rezultatele obtinute sint diferite de cele planificate? In ce directie? Pot fi exploatate in mod avantajos? Cum? Ce a determinat abaterea de la situatia planificata? In ce conditii poate fi acceptata abaterea? Este necesara re-negocierea contractului de finantare a proiectului? In cazul determinarii unor rezultate neconforme fata de planificarea initiala exista doua alternative: aplicarea de actiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau exploatarea oportunitatilor create, pentru imbunatatirea rezultatelor proiectului. CONTROLUL PROIECTULUI este eficace atunci cnd: este pus in practica un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea conflictelor si corectia abaterilor in timp util daca abaterile posibile au fost anticipate in faza de planificare, atunci este posibila aplicarea de actiuni corective sau aparitia abaterilor poate fi impiedicata prin actiuni preventive adecvate controlul proiectului inseamna implementarea cu succes a proiectului, nu gasirea de vinovati sau pedepsirea lor In faza de control, a fi eficace este mai important decit a fi eficient. Proiectul trebuie finalizat atunci cnd este necesar. Daca apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi incheiat chiar daca nu au fost parcurse toate etapele. Este important sa nu se consume resurse fara rost. Managerul trebuie s monitorizeze continuu progresul proiectului. n mod neoficial aceasta se ntmpl permanent, prin lucru n sine la proiect, iar n mod oficial o dat pe sptmn, n timpul edinei de trecere n revist cu echipa. Procesul de baz pentru monitorizare este de a detrmina care activiti au fost i care ar fi trebuit ncheiate, dup care s v punei urmtoarele ntrebri:
114
Sunt sau nu n grafic fa de plan? Exist tendine care s m ngrijoreze? Dac exist vreo ntrziere, care este impactul ei? Activitile ntrziate sunt sau nu pe drumul critic? Ct de mult am ntrziat? De ct timp am nevoie ca s recuperez i s revin la grafic? Ce opiuni exist pentru recuperarea timpului respectiv? Care este cea mai bun opiune?
Dac sunt pstrate nregistrri ale activitii de monitorizare, acestea pot fi folosite i n etape ulterioare, pentru alte verificri. Este recomandabil ca erorile constatate i nregistrate de monitori s nu fie repetate, deoarece pot fi uor interpretate ca dovezi ale incapacitii managerului de a se adapta progresiv la cerinele proiectului.
7.1.2. Proceduri de control al schimbrii

innd seama de faptul c managementul de proiect este o modalitate organizat de a v asigura atingerea obiectivelor, el are i un proces organizat de management al schimbrii. Aplicnd un proces organizat, schimbrile vor fi efectuate numai dac au fost convenite mpreun cu clientul/finanatorul i acesta nelege impactul lor asupra proiectului. Controlul necorespunztor al schimbrii este un motiv foarte frecvent pentru eecurile proiectelor. De aceea: Asigurai-v c modificarea este controlat i c nicio schimbare nu se ntreprinde fr a folosi procesul de control al schimbrii Evaluai fiecare modificare n termenii impactului ei asupra proiectului. De exemplu, determin ea creterea timpului, a bugetului necesar sau a nivelului performanei? Acceptai schimbarea numai dac clientul/finanatorul este de acord cu ea, dup ce mai nti i-a neles impactul asupra proiectului. Dac nu inei schimbrile sub control, nu vei ti care va fi rezultatul proiectului. Este posibil ca proiectul s ntrzie, s eueze sau, dac schimbrile sunt permanente, s nu se mai temine pur i simplu niciodat. Dup ce au fost identificate, schimbrile trebuie nsoite de urmtoarele informaii: Prezentarea schimbrii Descrierea motivelor pentru care este propus schimbarea Identificarea momentului cnd trebuie acceptat schimbarea, dac se dorete s fie funcional Identificarea impactului schimbrii va modifica lungimea sau costul proiectului? Modific nivelul performanei sau implic riscuri suplimentare? Aciunea propus pentru realizarea schimbrii Urmrirea statutului curent al schombrii: poate fi n examinare, acceptat (s-a convenit n privina ei i a fost nglobat n proiect) sau respins (proiectul va continua neschimbat) Acceptul clientului/finanatorului privind schimbarea
115
7.2. Aprobarea cerinelor reglementare

7.2.1. Reglementri statutare i nestatutare cu aplicare n domeniul proiectului
Pentru a implementa cu succes un proiect, este necesar ca echipa de proiect s identifice cu exactitate necesitile relevante de reglementare i aciunile de implementare referitoare la acestea. Dac necesitile de reglementare sunt inexacte sau neclare, se solicit clarificarea i amendamentele sunt avizate de autoriti de reglementare. De asemenea, metodele propuse pentru avizare trebuie verificate cu autoritatea de reglementare. Acordurile necesare pentru conformitatea cu cerinele de reglementare se obin de la responsabilii pentru implementarea proiectului. Solicitarea de acces la proiect i la informaie pentru a acoperi cerinele de reglementare trebuie acceptat la cerere. Comunicarea cu autoritile de reglementare trebuie condus cu meticulozitate i amabilitate. Condiiile de aprobare din partea autoritilor de reglementare trebuie comunicate prompt i exact responsabililor pentru implementarea proiectului.
7.2.2. Surse de obinere a avizelor de specialitate

Dup ce au fost identificate avizele i autorizaiile de specialitate necesare implementrii proiectului, se poate apela la organele competente pentru obinerea documentelor respective. Printre acestea putem aminti: Primria local Agenia de Protecie a Mediului Alte agenii ale ministerelor de resort
7.3. Monitorizarea i controlul veniturilor i cheltuielilor realizate n implementarea proiectului

7.3.1. Metode de monitorizare i control al veniturilor i cheltuielilor
Controlul este actiunea de stabilire a exactitatii operatiunilor materiale, care se efectueaza anticipat executarii acestora, concomitant sau la scurt interval de la desfasurarea operatiunilor. Controlul consta in a verifica daca totul a fost efectuat in conformitate cu programul fixat, dupa ordinile date si principiile stabilite. De asemenea, poate fi considerate o actiune de control, supravegherea sistematica si continua a unei activitati. Controlul se poate exercita personal sau cu ajutorul unor aparate speciale de control. Prin modul de organizare si exercitare, precum si prin modul si obiectivele ce le urmareste, controlul financiar indeplineste unele functii si anume: functia de evaluare, preventive, de documentare recuperatorie si o functie pedagogica. 1. Functia de evaluare. Cuprinde acte si operatiuni de estimare a situatie de facto, comparative cu cea de juro, realizarile obtinute in raport cu obiectivele si scopurile prestabilite. De asemenea, prin intermediul acestei functii, pe langa constatarea starii
116
reale, se efectueaza si o apreciere a performantelor unei actiuni economice, precum si a unor entitati organizate ca persoane juridice. 2. Functia preventiva. Consta intr-o serie de masuri luate de catre organele de control, in vederea evitarii si eliminarii unor fraude, inainte de a se produce efectele negative ale acestora, prin identificarea si anularea cauzelor care le genereaza sau favorizeaza. Prin aceasta actiune, controlul are sarcina de a opri actele si operatiunilor care nu sunt legale, in faza de angajare a societatii comerciale de consiliu de administratie al acesteia. In aceste sens, actiunea preventive se manifesta inaintea emiterii actelor sau efectuarii operatiunilor, astfel incat sa se printampine eventualele prejudicii. Prin intermediul acestei functii, pe langa legalitatea actelor si operatiunilor se mai urmareste oportunitatea, necesitatea si economicitatea acestora. 3.Functia de documentare. Permite cunoasterea proceselor care au loc in activitatea economica, a rezultatelor activitatii din structurile economice, relevarea fraudelor si depistarea cauzelor acestora, precum si identificarea actiunilor eficiente pentru a fi generalizate. Astfel, controlul participa nemijlocit la actul de conducere, furnizand date si informatii pentru fundamentarea deciziilor economico-financiare. 4. Functia recuperatorie. Evidentiaza un aspect foarte important al controlului financiar, deoarece ea nu se limiteaza la prevenirea si aprecierea starii de fapt, dar actioneaza si pentru descoperirea si recuperarea pagubelor, precum si pentru stabilirea, conform legii,a raspunderii juridice. Pentru recuperarea prejudiciilor constatate, organelle de control au obligatia de a stabili forma procedurala prin care urmeaza sa se faca recuperarea, pentru stabilirea integritatii avutului public. Formele procedurale legale de recuperare sunt: recuperarea pe cale executarii silite, recuperarea pe calea raspunderii materiale reglementata de legislatia muncii, precum si recuperarea pe calea actiunii civile in justitie. 5. Functia pedagogica. Permite actiuni de educare a celor care au drepturi si obligatii in formarea si utilizarea fondurilor publice. Controlul, prin rezultatele sale, contribuie la formarea deontologiei profesionale, indeosebi a celor implicate in administrarea fondurilor publice. La randul lor, persoanele care alcatuiesc corpul de control, prin nivelul de pregatire si atitudine civica, trebuie sa reprezinte un model de comportament correct dar si intransigent. Aceasta functie se realizeaza si in combaterea manifestarilor ilegale, prin depistarea si sanctionarea lor cu fermitate. Publicitatea realizata in jurul acestor cazuri va contribui si va favoriza indeplinirea corecta, in deplina legalitate a atributiunilor de serviciu. Exercitatea intr-un spirit de obiectivitate si legalitate a controlului, este in masura sa asigure relatii corecte si civilizate intre controlor si controlat. Obiectivele auditului financiar contabil: Auditorul verifica daca toate stocurile au fost identificate si incluse n activul bilantier (exhaustivitatea); Auditorul verifica daca nota de receptie se intocmeste in acceasi zi cu primirea marfii; Auditorul verifica daca toate stocurile au fost corect evidentiate n vederea evaluarii de bilant (exactitate); Auditorul verifica daca toate sumele sunt incluse n situatiile financiare si corespund cu evidentele contabile; Verifica daca stocurile obtinute cu titlu oneros sunt evaluate la cost de achizitie; Se verifica daca stocurile au fost nregistrate n perioada contabila corecta (independenta exercitiilor);
117
Se asigura daca gestiunea si contabilizarea stocurilor au fost supuse controlului intern permanent Verificarea daca stocurile fabricate sunt evaluate la cost de productie; Verificarea documentelor primare privind intrarile si corelatiile intre evenimente; Se verifica daca articolele stocabile apartin societatii (stocurile de la terti sunt excluse); Auditorul verifica daca stocurile sunt asigurate contra furtului, incendiului, pierderii etc; Auditorul verifica daca costul stocurilor a fost corect calculat prin metoda de evaluare acceptata de procedurile interne ale conducerii.
Pentru a fi considerate eligibile pentru Proiect, costurile trebuie s fie: necesare pentru realizarea proiectului, s fie prevzute n contract i s respecte principiile unei gestiuni financiare sntoase, mai ales n privina eficienei economice i a raportului cost/eficacitate; angajate n cursul duratei de execuie a Proiectului, de ctre Beneficiar sau partenerii si, oricare ar fi momentul plii efective de ctre Beneficiar sau partenerii si, fr a prejudicia eligibilitatea costurilor la auditul final. nregistrate n contabilitatea i documentele fiscale ale Beneficiarului, s fie identificabile i verificabile i s fie susinute de documente justificative n original. Ca exemplu de costuri directe ale beneficiarului i partenerilor eligibile pot fi date: cheltuielile cu personalul aferent proiectului, corespunznd salariilor efective la care se adaug cheltuielile cu asigurrile sociale i alte cheltuieli aferente salariilor; salariile i costurile nu trebuie s depeasc salariile i costurile suportate n mod normal de beneficiar sau partenerii si, numai dac sunt justificate ca fiind eseniale n implementarea proiectului; cheltuielile pentru transportul i cazarea personalului care ia parte la proiect, pentru sume care nu depesc cele n mod normal practicate de Ctre Beneficiar sau partenerii si dup cum este cazul; cheltuielile de achiziionare echipamente (noi sau uzate) i servicii cu condiia ca acestea s corespunda preurilor pieei; cheltuieli cu consumabile i materiale; cheltuieli cu sub-contractarea; cheltuieli care deriv n mod direct din cerinele contractului (difuzare informaii, evaluarea specific Proiectului, audit, traduceri, copiere, asigurri, etc.) inclusiv cheltuielile cu serviciile financiare (n special referitoare la transferuri i garanii financiare); rezerv care s nu depeasc 5% din costurile directe eligibile poate fi inclus n Bugetul Proiectului. O sum forfetar care nu depete 7 % din costurile eligibile directe ale Proiectului, va fi eligibil ca i costuri indirecte pentru a acoperi costurile administrative ale Beneficiarului proiectului. De regul, orice contribuii n natur ale beneficiarului, partenerilor si sau din alta surs nu reprezint cheltuieli efective i nu sunt costuri eligibile. Aceasta nu poate fi tratat ca i cofinanare adus de Beneficiar. Costurile cu personalul implicat n proiect nu este o contribuie n natur i poate fi considerat co-finanare n Bugetul proiectului cnd sunt pltii de ctre Beneficiar sau partenerii acestuia. Urmtoarele cheltuieli nu sunt, de regul, considerate eligibile:
118
Datorii i rezerve pentru pierderi ; Dobnd acumulat; Obiecte deja finanate n alt schem de finanare/proiect; Achiziionarea de pmnt sau cldiri, exceptnd necesarul pentru desfurarea aciunii, caz n care proprietatea trebuie transferat beneficiarului final/partener local, la sfritul implementrii proiectului; Pierderi cu schimbul valutar; taxe, inclusiv TVA, dac beneficiarul (sau unde este cazul, partenerul su) nu poate recupera TVA-ul pltit i regulamentul aplicat autorizeaz acoperirea taxelor; credite ctre a treia parte.
Echipa de proiect trebuie s pstreze o riguroas i ordonat eviden a implementrii aciunilor proiectului folosind o contabilitate corect i un sistem de dubl intrare. Aceste sisteme pot fie s se includ n sistemul obinuit al propriei organizaii sau s devin un fel de anexa a acestuia. Acest sistem va rula n conformitate cu regulile contabile i sistemul de nregistrri contabile i vor fi aplicate n sistemul de reguli al rii de implementare a proiectului. Conturile i cheltuielile din cadrul proiectului trebuie s fie uor de identificat n cazul controalelor. Acesta poate fi realizat folosind contabiliti/conturi separate pentru proiect aprnd separat de celelalte activiti ale firmei beneficiare. Echipa de proiect tebuie s se asigure c Raportul Financiar (att intermediar ct i final) poate fi uor urmrit i verificat n rapoartele/evidena contabil a propriei organizaii. Pentru acest scop acesta va pregti i va ine situaiile adecvate, suport orar, analize pentru inspecii i verificri. Printre documentele necesare putem enumera: Rapoarte/nregistrri contabile (computerizate sau manuale) din sistemul contabil al organizaiei, balan cu detalieri pe conturi analitice i conturile de stat de salarii, registrul mijloacelor fixe i alte informaii contabile relevante; Dovada procedurilor de achiziii cum ar fi documentele de licitaie, ofertele din licitaii i rapoartele de evaluare; Dovezi asupra angajamentelor cum ar fi contracte i formulare de comand; Dovezi ale livrrii acestor bunuri, aa cum sunt stabilite n rapoartele aprobate n perioada de timp, bilete de transport (inclusiv bonurile de mbarcare), dovezi de participare la seminarii, conferine i cursuri de instruire (inclusiv documentaie relevant i materiale obinute, certificate) etc. Dovezi de recepie a bunurilor, cum ar fi avizul de nsoire a mrfii de la furnizori; Dovada terminrii lucrrilor, avizul de recepie; Dovada cumprrii factura chitan. Dac proviziile provin din stocul organizaiei proprii, factura va evidenia preul pltit la data cumprrii; Dovada de plat, OP-uri, notificri debite, dovada acordului ncheiat de contractor; Pentru cheltuieli pe combustibil, o list detaliat cu distana parcurs, consumul mediu al autovehiculului folosit, costul combustibilului i costuri de ntreinere a acestuia; Evidena personalului i a cheltuielilor cu personalul, cum ar fi contracte de munc, state de plat salarii, fie de pontaj. Pentru personalul recrutat pe plan local, cu contracte pe perioad determinat, detalii corespunztoare despre remuneraia pltit fiecrei persoane n parte, artnd n detaliu salariul brut, contribuiile la asigurrile sociale i de sntate, salariul net. Pentru personalul expatriat i/sau personalul din instituiile europene (dac aciunea este implementat n Europa), analize i detalieri ale cheltuielilor lunare n raport cu
119
munca depus n cadrul proiectului; evaluate pe baza preurilor unitare pentru unitatea de timp de lucru verificabil, artnd n detaliu salariul brut, contribuiile la asigurrile sociale i de sntate, salariul net.
7.3.2. Proceduri de calcul i raportare a variaiilor i evaluare a implicaiilor

Variaiile realizrii indicatorilor unui proiect se calculeaz n raport cu indicatorii planificai. Aceste variaii pot fi pozitive sau negative. Se verific ce impact au aceste variaii asupra proiectului (timp, cost, performan). De asemenea, se pot compara costurile efective, realizate i costurile previzionate pentru a putea mbuntii planificarea proiectelor viitoare. Implicaiile variaiilor aprute n implementarea unui proiect se evalueaz n funcie de triunghiul cost, timp, performan.
7.4. Asigurarea calitii implementrii proiectului

7.4.1. Metode i proceduri de asigurare a calitii aplicabile n domeniul proiectului
n cazul unor proiecte de mare anvergur, cu muli participani, armonizarea coninutului i calitii profesionale adecvate scopului, resurselor disponibile i termenelor limit acceptate devine o problem tot mai complex. Riscurile legate de proiect cresc i ele direct proporional cu creterea complexitii. Asigurarea planificat, independent, a calitii reprezint instrumentul corespunztor diminurii riscurilor. Scopul asigurrii calitii proiectelor este de a gsi soluii la problemele menionate: de a scoate la iveal riscurile, problemele din cadrul proiectului i de a formula propuneri n vederea gestionrii optime a acestora. Astfel, se poate presupune c succesul proiectului e reprezentat de realizarea obiectivelor proiectului n limita cheltuielilor i a termenului planificat. Asigurarea calitii vizeaz n primul rnd activitile desfurate, perfeciunea, documentarea acestora, adic funcionarea "ca proiect". Perfecionarea proiectului este evaluat independent de actorii, participanii proiectului, ca urmare a unei munci de cercetare, lund n considerare posibilitile i condiiile date. Asigurarea planificat, independent, a calitii proiectului poate fi compus din dou pri: urmrirea continu a activitilor din cadrul proiectului, al crei scop este reprezentat de urmrirea permanent a situaiei proiectului, scoaterea la iveal a problemelor i factorilor de risc ce se ivesc pe parcursul acestuia; asigurarea calitii documentelor i produselor finale aferente fiecrei etape legate de elementele, fazele cele mai importante ale proiectului. Exist standarde n domeniul managementului calitii (guvernat de standardele din familia ISO 9001), managementului mediului ISO 14001, managementului sntii i securitii OHSAS 18001, sigurana produselor alimentare HACCP, standarde n
120
domeniul proteciei sociale (pentru instituiile/organizaiile/firmele care ofer astfel de servicii) etc. Orice organizatie, indiferent daca este producator, realizeaza servicii, face numai comert, este institutie a statului, asociatie sau fundatie si indiferent ca are 5 angajati sau peste 5000 de angajati poate implementa unul dintre standardele enumerate mai sus. Asa numitele certificari ISO 9001 (calitate), ISO 14001 (mediu) etc., reprezinta de fapt o confirmare a bunelor practici existente in organizatia respectiva. Prin certificare organizatia da incredere tertilor ca isi respecta angajamentele luate. Increderea se poate confirma doar daca in interiorul sau, organizatia are un mod de lucru competitiv. Doar certificatul (hartia) nu poate ajuta organizatia atunci cand se afla pe o piata intens concurentiala (de exemplu, intrarea in UE reprezinta in fapt si coborarea unor bariere economice, fapt ce va determina o crestere a nivelului concurential pe numeroase piete. Chiar daca ai certificatul, pe o piata intens concurentiala daca nu ai un mod de lucru competitiv, o organizare interna eficace, succesul este cel mult... limitat). Printre avantajele aplicrii diverselor standarde putem aminti: Avantajele ISO 9001 o marirea cifrei de afaceri; o reducerea costurilor; o pastrarea pozitiei de piata; o cucerirea a noi nise de piata; o imbunatarirea imaginii firmei; o cresterea increderii clientilor si furnizorilor in serviciile si produsele oferite; o indeplinirea conditiilor de participare la licitatii; o favorizeaza comertul international cu bunuri si servici; o certifica clientilor ca societatea functioneaza pe baza unui sistem de calitate recunoscut international. Avantajele ISO 14001 o imbunatatirea generala a porformantelor, conformitatilor si flexibilitatii referitoare la mediul inconjurator; o furnizarea unei structuri de baza pentru prevenirea poluarii; o cresterea eficientei si potentiale reduceri de costuri in cazul aplicarii obligatiilor referitoare la mediul inconjurator; o promoveaza consistenta si predictivitatea referitoare la managementul obligatiilor asupra mediului inconjurator. Avantajele OHSAS 18001 o identifica elementele afacerii dumneavoastra care au impact asupra sanatatii si securitatii ocupationale; o cresterea productivitatii muncii; o produce obiectivele pentru imbunatatire si un program de management care sa le obtina; o identifica riscurile si cerintele legale referitoare la sanatatea si securitatea in munca; o reducerea costurilor referitoare la asigurarea sanatatii si securitatii ocupationale; o asigura imbunatatirea continua; o monitorizarea performantelor sistemului de sanatate si securitate in munca. Avantajele HACCP/ISO 22000 o evaluarea capabilitatii proceselor; o prevenirea de trasmitere a bolii la om;
121
o o o o o o
determinarea in timp util a neconformitatilor; cuantificarea masurii in care sunt satisfacute asteptarile clientilor; efectuarea inregistrarilor oportune si analiza lor; identifica riscurile securitatii alimentare; diminuarea costurile referitoare la risipa/rebuturi; imbunatatirea continua a practicilor referitoare la siguranta alimentului.
7.4.2. Surse de informaii privind sistemul de asigurare a calitii

Asociaia de Standardizare din Romnia este una din sursele de informaii privind sistemul de asigurare a calitii. De asemenea, exist diverse firme de consultan n acest domeniu. Internetul este o surs de informaii foarte des folosit.
7.4.3. Identificarea i aplicarea aciunilor corective

Aciunile corective au rolul de a elimina cauzele unei neconformiti poteniale i de a preveni reapariia unei situaii nedorite. [ISO 9000-2000]. Etapele pentru implementarea aciunilor corective sunt: investigarea cauzelor de baz care au generat probleme; stabilirea i implementarea aciunilor corective; monitorizarea rezultatelor pentru se stabili eficiena aciunii corective ntreprinse. Un plan de actiuni corective este programul de actiuni ntocmit pentru rezolvarea ncalcarii codului. Este foarte important cine realizeaza, transpune n realitate si finalizeaza planul de actiuni corective. Alti factori importanti sunt sunt programarea n timp a acestui plan, precum si cine are repsonsabilitatea sa, inclusiv implementarea si evaluarea sa (de exemplu, monitorizarea si verificarea concordantei cu actiunile prescrise).
7.5. Controlarea transferului responsabilitii pentru proiect

7.5.1. Metode i tehnici de transfer al responsabilitii/ delegare eficient
Se spune ca un management bun al timpului nu inseamna ocuparea timpului pe care il avem la dispozitie, ci utilizarea lui intr-un mod care sa ne conduca la cele mai mari rezultate. Cu alte cuvinte, a fi eficace inseamna sa faci lucrurile potrivite, si nu sa faci lucrurile in modul potrivit. DAR Care sunt lucrurile potrivite si cum le putem identifica? Facand o evaluare reala a propriei persoane, atat in ceea ce priveste nivelul de cunostinte profesionale, cat si experienta. Vom aborda aspectul delegarii, una dintre problemele majore cu care se confrunta multi manageri ajunsi prea repede in aceasta functie. Motive pentru care NU delegam cand ajungem manageri: 1. Teama de Esec - intr-o cultura organizationala in care greselile se penalizeaza, managerilor le este adesea teama sa delege pentru ca isi inchipuie ca delegatul ar putea gresi, iar el ar fi facut responsabil;
122
2. Diminuarea Statutului uneori, managerii cred ca a face lucruri este important pentru a-si mentine imaginea in ochii celorlalti si a pastra aceeasi cotatie care a determinat avansarea in pozitie manageriala. 3. Pierderea Postului - teama ca prin delegare nu vor mai FACE si vor fi perceputi ca inutili, facand confuzia intre A COORDONA si A FACE. 4. Satisfactie si Succes - de obicei, indeplinim mai bine sarcinile care ne plac. Acest tip de sarcini aduce satisfactie si managerii tind sa evite delegarea lor si din orgoliu, dar si din egoism si simt de proprietate. 5. Rapiditate - perceptia comuna este ca dureaza mai mult timp sa delegam/explicam o sarcina decat sa o indeplinim noi. Acest lucru este adevarat pe termen scurt. Pe termen lung insa, aduce beneficii si, uneori, e singura cale de a dezvolta abilitatile subordonatilor si de a castiga timp.
Avantajele delegarii 1. Incredere - ai posibilitatea de a demonstra increderea in colaboratori. 2. Evaluare - este o foarte buna oportunitate de evaluare a posibilitatilor de evolutie in cariera subalternilor tai. 3. Formare - inseamna sa-i permita sa faca ceva nou, dificil si sa-si satisfaca astfel nevoia de autodepasire; constituie deci o contributie la formarea colaboratorilor. 4. Initiativa si creativitate - prin delegarea atat a autoritatii, cat si a responsabilitatii se creeaza un climat de munca care favorizeaza cele doua competente. 5. Time management - folosirea rationala a resurselor de timp si degrevarea managerilor de unele probleme de importanta redusa. Cum sa devin un manager bun prin delegare eficienta? Decide CE sarcini pot fi delegate - prin stabilirea periodica a tuturor sarcinilor care trebuie indeplinite potrivit urmatoarelor situatii: A = trebuie sa o fac eu, nu poate fi delegata B = ar trebui sa o fac eu, poate fi delegata C = as putea sa o fac eu, trebuie delegata daca este posibil D = trebuie sa o deleg Decide CUI poti sa-i delegi sarcinile - cand delegi, este important sa alegi persoana potrivita (competenta si cu experienta anterioara) care sa doreasca sa o indeplineasca (disponibila) si sa fie in masura sa o execute (are acest statut). PREGATESTE o descriere a sarcinii de delegat - care trebuie sa mentioneze rezultatul dorit (obiectivul), stabilirea de comun acord a termenului-limita de executare, resursele la care va putea avea acces, disponibilitatea ta de a da feedback/sugestii sau sfaturi, responsabilitatea, dar si autoritatea de care beneficiaza pe parcursul executarii. DELEAGA sarcina - prin desemnarea sarcinii, dar nu si a metodelor de executare pe care le lasi la alegerea executantului, dar iti manifesti dorinta de a avea. Roaga angajatul sa sumarizeze atat impresiile despre sarcina delegata, cat si rezultatele pe care le astepti. MONITORIZEAZA executia sarcinii delegate - prin rapoarte, planuri, intalniri periodice, feedback-uri periodice si imediate, comunicarea eventualelor modificari ale termenelor de executare, acorda sustinere indirecta in cazul in care nu esti satisfacut de progresul sarcinii, si in nici un caz nu reveni asupra deciziei de delegare din acest motiv. EVALUEAZA si RECOMPENSEAZA - din metodele de executare folosite, poti obtine informatii utile despre potentialul persoanei, ariile de imbunatatit si abilitatea ta de a
123
delega eficient. Indeplinirea sarcinii cu succes merita recompensarea, cu atat mai mult daca vizezi incurajarea unui comportament dorit si pe viitor. Studiu de caz Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoana foarte bine pregatita profesional, capabila sa rezolve toate problemele care apar in departamentul sau, dar are foarte multe retineri in a delega sarcini in interiorul echipei sale. In fata oricarei situatii noi, el prefera sa-si asume responsabilitatea rezolvarii de unul singur. Cum rareori se ofera cineva sa preia o sarcina nou aparuta, lui Robert ii este jena sa o delege, pentru a nu-si incarca oamenii cu prea multe task-uri. Rezerva lui Robert provine si din neincrederea pe care o are fata de capacitatea subordonatilor sai de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp in urma, el a avut parte de o experienta nefericita in materie de delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcina nu foarte importanta, pe care acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul ca Liviu se afla intr-un stadiul incipient al rezolvarii problemei, Robert a aflat abia cu o zi inainte de termenul-limita impus de managerul general. Pana atunci, Liviu ii confirmase de fiecare data ca are situatia sub control. In sedinta de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru greseala subordonatului sau. In situatia in care se afla, Robert este excedat de numarul treburilor care se strang in gradina proprie. Cu toate ca ramane de fiecare data peste program, el nu reuseste sa le rezolve pe toate asa cum si-ar dori. In plus, neglijeaza alte aspecte importante din activitatea de manager. Este mereu epuizat si irascibil. Intrebarea care se pune este: 1) Cum poate sa treaca Robert peste experienta nefericita avuta cu Liviu? 2) Cum trebuie sa procedeze un manager pentru a-si depasi retinerile legate de delegare si sa-si foloseasca cu maxima eficienta resursele proprii si ale echipei pe care o conduce? Daca vorbim despre un bun angajat, indeplinirea sarcinilor este atributul de forta al eficientei sale. Ca angajat, Robert isi cunoaste bine obligatiile si le indeplineste cu constiinciozitate. Respecta termenele-limita si nu se simte bine pana nu duce treaba la bun sfarsit. Rezultatele lui bune si implicarea cu care isi indeplineste atributiile l-au adus in topul listei de promovari. Robert a ajuns manager. Din acest moment apar distorsiunile de relationare in organizatie si, implicit, invalidarea performantelor sale. Pentru ca acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager. Pana acum, el a stiut formula castigatoare: primesti sarcini - le rezolvi. Astfel a obtinut mariri de salariu si promovari. Aceasta formula nu mai este valabila in pozitia in care se afla acum. Un bun manager este cel care stie sa coordoneze - sa-i faca pe ceilalti sa faca. Robert a facut in pozitia de manager mai multe greseli: 1. Gandirea lui individualista il limiteaza in relationarile sale cu subalternii. Pana in acest moment el a transmis echipei mesajul ca nu are nevoie de ea, ca el face totul. In loc sa incurajeze munca in echipa si delegarea de sarcini, s-a izolat de echipa si a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci si indeplinirea lor; 2. A transmis echipei ideea ca el isi asuma responsabilitatea indeplinirii sarcinilor, inclusiv a neindeplinirii lor. In acest fel, ceilalti angajati, inclusiv Liviu, au invatat ca pot sa
124
NU faca lucruri, pentru ca nu e responsabilitatea lor, iar daca le fac, oricum nu va fi meritul lor; 3. A construit un gol de comunicare intre el si echipa. Acest lucru poate duce nu doar la neindeplinirea sarcinilor, dar si la tensiuni in echipa, conflicte ascunse si foarte multe frustrari. Pe termen lung, acest lucru va pune serios in pericol performantele si pozitia sa de manager. Pentru a depasi experienta nefericita cu Liviu, Robert trebuie sa constientizeze propriile greseli si faptul ca nu a stiut sa delege si sa aiba incredere in oamenii de langa el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sa delege, ci si sa responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Sa ii priveasca pe oameni ca fiind parte din echipa sa si sa creeze acest spirit de echipa, dand feedback-uri pozitive si supraveghind munca de echipa. Nu in ultimul rand, el trebuie sa schimbe mentalitatea" deja formata a echipei, sa creeze predeadline-uri, pentru a putea controla munca echipei si pentru ca fiecare in parte sa-si poata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a facut, nu doar Robert, ca manager. In acest fel, el arata ca poate sa conduca echipa si sa o faca sa functioneze intr-un mod benefic pentru companie. Pe viitor, Robert va trebui sa se concentreze pe: planificarea sarcinilor, cunoasterea echipei sale, delegarea sarcinilor in functie de resursele fiecarui membru al echipei (acest lucru se face prin intelegerea echipei, a fiecarei persoane in parte astfel incat sa poata folosi resursele fiecaruia, incuranjandu-i si facandu-i si pe ei sa-si constientizeze punctele forte si slabiciunile), controlarea sarcinilor. Consider ca Robert ar trebui mai degraba sa incurajeze decat sa ameninte si sa nu intre in competitie cu subalternii sai pentru executarea sarcinilor, ci sa foloseasca intreaga energie a echipei in aceeasi directie. Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui in primul rand sa se gandeasca la faptul ca, printr-o delegare eficienta, va fi mai productiv lucrand mai putin. Pare un paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de rutina, ar avea mai mult timp pentru ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager: abordare de ansamblu, gandire strategica, planificare. Apoi ar trebui sa se gandeasca daca/unde a gresit atunci cand i-a delegat lui Liviu acea sarcina importanta in a carei indeplinire acesta a esuat. Cu siguranta, problema nu este numai in terenul lui Liviu, despre care se spune ca a tratat lucrurile cu superficialitate". Pentru ca delegarea este un proces cu dublu sens: o delegare corecta salveaza timp, dezvolta capabilitatile oamenilor si motiveaza. Pe de alta parte, o delegare defectuasa genereaza frustrari, confuzii, demotiveaza si conduce - dupa cum s-a si demonstrat - la neindeplinirea sarcinii insasi. Cu alte cuvinte, Robert poate depasi situatia actuala acordand credit, incredere angajatilor sai prin delegare, dar incercand in acelasi timp sa-si perfectioneze propriile abilitati de delegare. Robert ar trebui sa realizeze ca, de fapt, delegand o parte dintre sarcinile de rutina, el isi defineste chiar propria dezvoltare in postul pe care il ocupa, capatand experienta pentru a prelua responsabilitati mai mari.
125
As vrea sa remarc ca este comun pentru cei promovati recent pe pozitii de management sa aiba dificultati in a delega. De multe ori, acestia au fost promovati chiar pentru ca erau foarte buni in ceea ce faceau. De aceea, ei sunt tentati sa continue sa-si joace rolul anterior, in loc sa-si dezvolte subordonatii pentru a ajunge sa lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui insa - atunci cand este tentat sa faca el un anumit lucru in loc sa delege - sa se gandeasca la costul efectiv al timpului sau in comparatie cu costul timpului unui subordonat. Iata cateva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui sa le ia in considerare pentru o delegare eficienta: Intai, selectarea corecta a persoanei careia sa-i fie delegata respectiva sarcina; o persoana avand capabilitatile necesare si motivatia de a duce sarcina la bun sfarsit. Se impune deci evaluarea beneficiarului ambelor parti (director si subordonat) in cazul finalizarii cu succes a sarcinii. Apoi, delegarea problemei trebuie facuta clar, dupa principiul acronimului SMART (Specific-Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmand ca pe parcurs, in mod direct si nu prin intermediari, managerul sa controleze stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De altfel, controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!) Evaluarea corecta a resurselor necesare realizarii sarcinii (oameni, timp, costuri, echipamente, materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, facuta si agreata de la inceput. Suportul pe parcurs si reala comunicare intre manager si subordonat sunt si ele extrem de importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate. Succesele unui manager (indiferent ca are in subordine un departament, intreaga organizatie sau doar un proiect) sunt rezultatul succeselor si performantei oamenilor pe care ii conduce. Stilul de management al lui Robert este unul care poate functiona in anumite situatii, insa este imposibil de abordat in conducerea cu succes pe termen lung. Oricat ar incerca, va veni momentul (o data cu dezvoltarea companiei) in care nu va putea sa le faca pe toate de unul singur. Deja, datorita volumului mare de munca, Robert are stari de epuizare si irascibilitate care, mai devreme sau mai tarziu, vor avea un impact nefavorabil asupra angajatilor sai si, implicit, asupra companiei. Robert trebuie ajutat sa inteleaga rolul lui de antrenor" in pozitia pe care o ocupa. Astfel, va trebui sa invete cum sa delege in mod eficient, dar si responsabil. In primul rand, va trebui sa se asigure ca are cui sa delege. Pentru aceasta, va trebui sa analizeze de fiecare data cerintele unei noi sarcini si sa identifice in departamentul sau persoana cea mai in masura sa indeplineasca sarcina respectiva. Prezentarea noii sarcini trebuie sa fie explicita, detaliata si sa nu lase loc interpretarilor. In functie de complexitatea si natura acesteia, importanta realizarii cu succes a noii sarcini trebuie vanduta" angajatilor astfel incat sa asigure deschiderea si responsabilizarea lor. Robert a neglijat, in experienta avuta cu Liviu, sa se asigure ca persoana catre care a delegat sarcina a inteles ce se cere de la ea si ca aceasta are imaginea completa si corecta asupra rezultatului final. Din momentul delegarii si pana la termenul de livrare a rezultatului final, Robert trebuie sa-si planifice cu tact momentele-cheie in care sa discute cu angajatul sau sa evalueze rezultatele partiale obtinute. Fiind informat periodic asupra mersului lucrurilor, aparitia unei nereusite va avea o probabilitate redusa.
126
Atunci cand rezultatele raspund asteptarilor, angajatul trebuie felicitat, iar pe viitor el trebuie sa fie implicat in proiecte din ce in ce mai interesante. Daca rezultatele sunt sub asteptari, neaparat trebuie analizate cauzele care au dus la aceasta situatie si luate masurile potrivite. Retinerile legate de delegare apar in general la persoanele promovate in pozitii de management din randul celor mai buni specialisti ai companiei. Tranzitia de la un performer individual la un manager competent este un proces de transformare, care trebuie sustinut de catre top-managementul companiilor printr-o instruire corespunzatoare si bine planificata. Altfel, procesul de constientizare a noii identitati" poate fi unul anevoios si de lunga durata. Delegarea in sine poate parea un proces consumator de timp si energie, insa atunci cand este realizata cu succes, rezultatele sunt extrem de valoroase si pentru manager si companie. Prin delegare, creste implicarea angajatilor si increderea lor in succes. Iar oamenii care simt succesul actioneaza in continuare cu succes.
Conducerea eficienta a sedintelor (sau adaptarea To Meet or not to Meet) n general, edinele sunt percepute astfel: Sunt prea lungi si nu genereaza suficiente solutii Pierd mult din timpul alocat muncii zilnice Creeaza frustrari la toate nivelurile Isi aduc de lucru in timpul intalnirilor Sunt costisitoare - referitor la plata orelor neproductive Nu sunt absolut necesare pentru atingerea obiectivelor 10 REGULI PENTRU O INTALNIRE EFICIENTA Respecta orarul - ceasul trebuie sa fie Dumnezeu. Nu programa sedinte de 30 de minute pentru 15 participanti, decat daca este vorba de informatii lipsite de complexitate. Nu uita scopul principal al intalnirii - motivul principal al intalnirilor este de a rezolva impreuna lucruri pe care nu le putem face singuri. Timpul il poti pierde si singur, nu ai nevoie sa te intalnesti pentru asta. Lauda in public, critica in particular - nu permite nici ca participantii sa se critice reciproc. Nu programa sedintele in afara orelor de lucru - cu exceptiile de rigoare, bineinteles. Persoanele care o fac constant presupun ca, daca ei nu au o viata particulara, si ceilalti ar trebui sa renunte la ea. Nu presa grupul pentru a lua o decizie - presiunea asupra grupului este un instrument puternic, dar nu trebuie sa abuzati de el. Fa distinctia intre personal si profesional - nu este rau sa ai prieteni la munca, dar socializarea se face dupa program. Foloseste democratia, nu autocratia - nu incerca sa faci participantii sa ia decizia pe care o vrei tu. Trebuie sa conduci prin persuasiune, nu prin puterea functiei pe care o ai. Daca vrei sa dai edicte, fa-o in scris, nu-ti mai pierde timpul cu intalnirile. Pregateste agenda si trimite-o - nu este curtoazie, ci o practica pentru a fi eficace si eficient. Respecta agenda - daca agenda este deschisa, adauga puncte la inceput, in limita timpului, si programeaza-le pe restul pentru o intalnire ulterioara.
127
Cand scopul a fost atins, trebuie sa termini intalnirea - singura intalnire care nu trebuie sa se termine dupa ceas este cea dintre indragostiti. intalnirile de afaceri nu intra in categoria asta.
7.6. Principii pentru un management de proiect de succes
In primul rand, un manager de proiect trebuie sa se focuseze pe dimensiunile proiectului intreprins. Managerul va corela toate cerintele proiectului cu timpul avut la dispozitie, cu bugetul si nivelul de calitate acceptat de finanatorii si actionarii proiectului respectiv. In acelasi timp, el trebuie sa pastreze atentia echipei pe care o coordoneaza focusata in permanenta pe realizarea tuturor scopurilor propuse. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie sa fie bine facuta, sa fie detaliata si sistematica. Planurile echipei reprezinta fundatia proiectului de succes. Si mai mult decat atat, pentru ca orice eveniment exterior poate zdruncina planul initial, managerul de proiect trebuie sa fie o persona cu multiple abilitati si experienta solida pentru a putea face fata acestor "socuri". Astfel, planificarea si replanificarea reprezinta modalitatile prin care un management de proiect de succes se poate derula. Managerul de proiect trebuie sa fie in permanenta gata de interventie si aceasta stare sa o transmita si membrilor echipei sale. Pentru ca toate proiectele presupun numeroase eforturi, limite de timp, bani, resurse, intreaga echipa trebuie sa fie in permanenta in alerta, pentru a putea face fata concurentei. Chiar daca majoritatea membrilor au numeroase prioritati, este foarte important ca managerul de proiect sa reuseasca sa le mentina atentia tuturor asupra prioritatilor si mai ales asupra deadline-urile proiectului. Toate particularitatile proiectului, inclusiv activitatile sale, trebuie sa fie vizualizate si comunicate in detaliu. Pe scurt, managerul de proiect si echipa sa trebuie inca de la inceput sa contureze in mintile fiecarui membru al echipei o imagine globala a intregului demers. In acest fel se asigura faptul ca toate eforturile depuse de acestia sunt focusate in aceeasi directie. Din acest motiv trebuie evitate pe cat posibil descrierile incomplete, vagi, care pot provoca nelamuriri, pierderi mari de timp, energie si bani. Un amanunt foarte important este cel al construirii si evolutiei unui proiect. Acesta trebuie realizat gradual, pe segmante succesive, din apropape in aproape. Pierderile financiare si riscurile sunt prea mari daca se sar anumiti pasi intermediari. Iar efectele negative ce decurg din aceasta omitere (intentionata sau nu) necesita foarte mult timp pentru a fi "retusate". Orice proiect are nevoie de aprobari ferme din partea finanatorilor. Mai mult decat atat, fiecare pas intermediar trebuie sa fie bine conturat si prezentat finanatorului sau beneficiarului pentru a primi acordul de trecere la urmatoarea etapa din evolutia proiectului respectiv. Astfel, persoanele care au puterea de a refuza sau determina revizuiri ale etapelor dupa ce acestea au fost realizate sunt nevoite sa verifice si sa aprobe pasii intermediari inca de la construirea lor. Succesul unui proiect este corelat cu o analiza amanuntita a nevoilor pe care le are proiectul respectiv in obtinerea rezultatelor dorite. Managerul de proiect trebuie sa se asigure in permanenta ca activitatea sa si a echipei pe care o conduce decurge optim. Foarte multi manageri de proiect ajung sa spuna: "Mereu am avut impresia ca avem suficient timp pentru a termina acest proiect. As fi vrut sa putem relua si sa facem bine totul de la inceput!" Important este faptul ca toate proiectele trebuie sa aibe suficient timp pentru "a fi facut totul bine de la inceput"! Din acest motiv, managerul de proiect trebuie sa se "lupte" 128
pentru acest timp, demonstrand finanatorilor si top managerilor de ce acesta este necesar si de cat timp are nevoie pentru a putea obtine rezultate de calitate. Responsabilitatea managerului trebuie sa fie in conformitate cu autoritatea sa. Nu este suficient sa fie doar responsabilul rezultatelor proiectului. Managerul de proiect trebuie sa obtina suficienta autoritate pentru a executa toate responsabilitatile care ii sunt alocate. Dar, mai mult decat atat, managerul de proiect trebuie sa aibe autoritatea pentru a dobandi si coordona resursele, a cere si obtine ajutorul finanatorilor si a lua decizii corespunzatoare care influenteaza succesul proiectului. Finanatorii si actionarii proiectului trebuie sa fie activi, nu doar consumatori pasivi. Majoritatea pretind sa aibe autoritatea de a aproba desfasurarea proiectului in intregime si nu doar pe anumite segmente. O data cu acesta autoritate vine, inevitabil, si responsabilitatea de a fi participant activ de la primele stadii ale proiectului pana la final. Managerul de proiect trebuie sa aduca in echipa sa pe cei mai buni oameni si sa faca in asa fel incat sa-i pastreze in respectiva formula. Orice si oricine ar periclita proiectul trebuie indepartat la timp pentru a nu afecta rezultatele finale. Pentru a-i coopta pe cei mai buni - cu abilitati, experienta si calificari multiple - managerul de proiect trebuie sa le ofere acestora o serie de beneficii atractive. De asemenea, managerul de proiect trebuie sa isi ajute echipa sa se protejeze de intreruperile din exterior. Un alt rol al acestuia este acela de a le oferi membrilor echipei instrumentele si conditiile necesare pentru a-si utiliza la maxim talentele.
129
Bibliografie i surse
Richard Newton Management de proiect pas cu pas, Editura Meteor Press, 2007 Dennis Lock Management de proiect, Editura CODECS, 2000 Managementul Ciclului de Proiect Manual elaborat n cadrul programului Phare RO0006.18.02, 2003 A. Ticlea - Tratat de dreptul muncii, Editia a II-a, Editura Universul Juridic, 2007 Ghid pentru achiziii publice Elaborat de Ministerul Finaelor Publice www.managementul-proiectelor.ro www.contractdemunca.ro http://facultate.regielive.ro www.achizitii-publice.ro www.manager.ro www.cariereonline.ro
130

Suport de Curs - Manager de Proiect PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - Manager de Proiect PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

MODULUL 1: PRECIZAREA CERINELOR PROIECTULUI _________________________________ 5

1.2. Realizarea i punerea de acord a specificaiilor referitoare la necesitile proiectului________ 15

MODULUL 2: ESTIMAREA RESURSELOR, IDENTIFICAREA SURSELOR I ELABORAREA PROGRAMELOR PROIECTELOR _____________________________________________________ 20

2.2. Specificarea i estimarea resurselor necesare pentru proiect ____________________________ 22

2.3. Recomandarea mijloacelor pentru procurarea resurselor necesare proiectului _____________ 23

2.4. Elaborarea programelor i planurilor pentru proiect __________________________________ 23

MODULUL 3: ASIGURAREA RESURSELOR OPERAIONALE PENTRU PROIECT ________________ 29

3.2. Asigurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor pentru implementarea proiectului ___ 37

3.3. Obinerea informaiei necesare pentru implementarea proiectului _______________________ 41

MODULUL 4: ASIGURAREA RESPECTRII PREVEDERILOR CONTRACTUALE ALE PROIECTULUI __ 47

4.2. Analizarea i selectarea furnizorilor ________________________________________________ 53

4.3. mbuntirea ofertelor selectate, prin negociere______________________________________ 54

4.4. Verificarea tuturor prevederilor contractuale ________________________________________ 60

5.2. Selectarea opiunilor i implementarea msurilor de control al riscului ___________________ 67

5.3. Monitorizarea riscurilor i analizarea eficacitii msurilor pentru controlul acestora_______ 69

6.1. Aprobarea obiectivelor i planurilor de munc ale echipelor i persoanelor________________ 71

6.2. Aprobarea activitilor i metodelor de lucru pentru activiti i persoane ________________ 94

6.3. Repartizarea lucrrilor echipelor i persoanelor ______________________________________ 97

6.4. Monitorizarea i evaluarea muncii echipelor i persoanelor ____________________________ 104

6.5. Furnizarea feed-back-ului pentru performanele echipelor i personalului _______________ 109

MODULUL 7: CONDUCEREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI ____________________________ 114

7.2. Aprobarea cerinelor reglementare ________________________________________________ 116

7.2.2. Surse de obinere a avizelor de specialitate _________________________________________________ 116

7.3. Monitorizarea i controlul veniturilor i cheltuielilor realizate n implementarea proiectului 116

7.4. Asigurarea calitii implementrii proiectului _______________________________________ 120

7.5. Controlarea transferului responsabilitii pentru proiect ______________________________ 122

7.6. Principii pentru un management de proiect de succes _________________________________ 128

Bibliografie i surse ____________________________________________________________ 130

MODULUL 1: PRECIZAREA CERINELOR PROIECTULUI

Management eficient al proiectului

Proiectul se adreseaz problemelor reale ale grupurilor int/ beneficiarilor

Echipa de proiect competent i motivat

Succesul unui proiect

Repartizarea corect a costurilor i beneficiilor innd cont de egalitatea de anse

Funciile reprezentative n managementul proiectului sunt prezentate n figura de mai jos:

Obinerea de resurse externe *

ZONA NAIONAL ZONA PROIECT

ZONA NAIONAL ZONA PROIECT

Care este stadiul la care vrem s ajung problema n urma proiectului?

Problemele cauz pentru problema focal

Legislaie inadecvat i neclar privind securitatea social

Educaia din licee nu ofer profesii cerute pe piaa muncii

Nu exist sistem de instruire pentru asistent social n licee

Legislaie mbuntit privind asistena social

Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n licee

Un sistem de instruire pentru asisteni sociali creat

Descriere detaliat Imagine general

Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n licee

Un sistem de instruire pentru asisteni sociali creat

Diplome pentru asistenii sociali recunoscute de ctre Ministerul Educaiei

Centru n Ministerul Educaiei cu activitate de coordonare i susinere a asistenei sociale

Cursuri de asisteni sociali organizat e la Liceul X .

Un centru de educaie la distan pentru asistenii sociali

1.1.4. Obinerea acceptului clienilor asupra deciziilor

1.2. Realizarea i punerea de acord a specificaiilor referitoare la necesitile proiectului

1.2.2. Definirea resurselor proiectului i a factorilor perturbatori

1.2.3. Definirea interfeelor cu alte activiti i criterii de schimbare

1.2.4. Descrierea cerinelor n concordan cu mijloacele, obiectivele i realizarea proiectului

1.2.5. Precizarea oportunitilor de mbuntire a realizrilor

1.2.6. Respectarea formatului propus i stabilit cu clienii

MODULUL 2: ESTIMAREA RESURSELOR, IDENTIFICAREA SURSELOR I ELABORAREA PROGRAMELOR PROIECTELOR

2.1.2. Definirea activitilor proiectului