Metode Si Tehnici de Management

MANAGEMENT STRATEGIC I DEZVOLTAREA
AFACERII
METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT
SUPORT DE CURS
2016
STRUCTURA CURSULUI
1.Managementul prin obiective
1.1 Definirea conceptului.Componente
1.2 Metodologia proiectrii i implementrii managementului prin obiective
1.3 Operaionalizarea managementului prin obiective.
2.Managementul prin proiecte
2.1 Definirea sistemului.Conceptul de proiect
2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate
2.3 Metodologia de proiectare i implementare a sistemului
3.Benchmarking
3.1 Benchmarking concept, domenii de aplicare
3.2 Derularea unui proiect de benchmarking
4. Tabloul de bord
4.1 Tabloul de bord concept, funcii
4.2 Metodologia de concepere, completare i transmitere a tabloului de bord
5. Metoda SWOT
5.1 Analiza SWOT aspecte teoretice
5.2 Modelul calitativ SWOT
5.3 Modelul cantitativ SWOT
6. Metoda punctului critic
6.1 Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii
6.2 Ci de cretere a flexibilitii exploatrii
7. Graficul de munc al managerului
7.1 Definirea i obiectivele graficelor de munc
7.2 Etapele elaborrii unui graphic de munc
8. Tehnica ORTID
8.1 Prezentarea tehnicii
8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID i situaiile manageriale n care se
recomand utilizarea ei
9. Managementul pe produs
10. Matricea BCG metod folosit pentru fundamentarea strategiei organizaiei
1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Bibliografie utilizat
Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic Bucuresti, 1999, pag. 178 - 188
1.1
Definirea conceptului. Componente.
Cel mai complex i raspndit sistem de management pe plan mondial,

managementul prin obiective, conceput i testat n SUA n anii 60, const n
defalcarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor i corelarea
recompenselor/sanciunilor cu rezultatele obinute din realizarea obiectivelor.
Aadar, trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE / SANCIUNI
constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important
instrument managerial.
Componentele mangementului prin obiective sunt urmtoarele:
a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i
obiective individuale;
b. Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i
aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor;
c. Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale
de realizare a obiectivelor;
d. Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;
e. Bugetele,elaborate pentru firm i componentele sale, abordate ca centre
de gestiune;
f. Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextual
managementului prin obiective, respective: diagnosticarea, delegarea,
edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a.
1.2
Metodologia proiectrii i implementrii managementului

prin obiective
Scenariul de operaionalizare i utlizare a mangementului prin obiective

parcurge mai multe etape.Facem precizarea c n prezentarea acestora s-a inut cont
de posibilitatea utilizrii i a altor sisteme, metode i tehnici de management, ntre
care managementul prin bugete, ntr-o versiune evoluat, este cel mai important.
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale firmei,
de a cror realizare depend att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia.Ca
exemple, menionm: creterea profitului cu o anumit rat, realizarea unor
investiii n valoare de ..............., mbuntirea competivitii produselor prin
..............., modernizarea sistemului de management pn la data de ...............,
penetrarea pe pia ............... .a.m.d.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale
managementului prin obiective:
- managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice;
- managementul prin obiective axat pe individ, n care obiectivele se
stabilesc pn la nivelul de post, respectiv obiective individuale.
Parcurgerea celor dou etape asigur continuarea sistemului de obiective, ntr-o
viziune piramidal, aa cum evideniaz i exemplul de mai jos.
Fig 1.1 Sistemul de obiective
Sursa: Verboncu I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri; Ed. Tehnic, Bucureti,
1999, pg.181
III.
Elaborarea celorlalte component ale managementului prin obiective
Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i,

ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este
implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune
evoluat.
1. Delimitarea i dimensioarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o component procesual (activitate, grup de
activiti) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu
autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui

realizare depinde cuantumul recompenselor / sanciunilor materiale.
Ca atare, pot fi utilizate dou importante criteria de sectorizare a
ntreprinderii n centre de gestiune:
- Criteriul procesual, dup care centrele de gestiune sunt asimilate unor
activiti importante sau grupe de activiti (de exemplu: producie,
aprovizioare, vnzri, trezorerie, personal).
- Criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de
gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul
compartimentelor (secii i ateliere de producie, compartimente funcionale,
compartimente auxiliare). Se recomand utilizarea acestui criteriu.
Centrele de gestiune pot fi:
- centre de costuri, caracterizate prin faptul c sunt doar generatoare de
cheltuieli, fr de care nu pot fi obinute produsele sau serviciile ce dau
consisten obiectului de activitate al firmei;
- centre de profit, caracterizate prin aceea c la nivelul lor se poate consemna
profit, ca rezultat al comercializrii produselor i serviciilor.
Dimensionarea acestora implic precizarea unor parametri constructivi,
precum: valoarea activelor fixe, suprafaa ocupat, puterea instalat, numrul
orelor de funcionare, numrul de salariai.
2. Elaborarea si lansarea bugetelor
ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimenul Bugete, mpreun cu
conductorii centrelor de gestiune elaboreaz bugetele, al cror coninut este dat
de urmtoarele patru capitole:
- Obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr
salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de
funcionare etc.)
- Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli
sau pe articole de cheltuieli specific managementului prin buegete n
versiune evoluat cheltuieli cuz materii prime, material, cooperri i
cheltuieli proprii de funcionare).
- Venituri (cifra de afaceri, producia decontat a centrelor de gestiune,
producia neterminat de la sfritul perioadei)
- Rezultate (profit, pierderi)
IV.
Remodelarea subsitemelor decizional, informaional i organizatoric

n consens cu cerinele realizrii obiectivelor
Practic, celelalte component manageriale sunt supuse unui proces complex de

modernizare, astfel nct s fie create condiiile necesare pentru susinerea
realizrii obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare.
V. Coordonarea i urmrirea realizrilor obiectivelor
n aceast secven se execut i urmresc bugetele, la nivelul fiecrui centru de
gestiune.n ceea ce privete coordonarea realizrii obiectivelor este necesar o
armonizare a deciziilor i aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i, n
interiorul acestora, a managerilor i executanilor.
Urmrirea realizrii obiectivelor implic nregistrarea i transmiterea operativ
a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera, etc. de o manier
selectiv, asigurandu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare al
informaiilor vehiculate pe vertical sistemului de conducere i poziia ierarhic a
beneficiarului acestora.Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi
managementul prin excepii sau tabloul de bord.
VI.
Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor
Este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute, se compar cu

obiectivele previzionate i se adopt conduita motivaional corespunztoare
(stimularea sau sancionarea participanilor la realizarea acestor obiective).
1.3
Operaionalizarea managementului prin obiective
Secvena 1
Se preiau din strategia i politica firmei obiectivele fundamentale, referitoare la
un an, un semestru sau o lun, funcie de intervalul temporal de derulare a
activitilor.
Secvena 2
Se contureaz sistemul de obiective, prin derivarea obiectivelor fundamentale
pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale.
Sunt implicate toate compartimentele funcionale i operaionale.
Coordonatorul aciunilor specifice acestor secvene este compartimentul

STRATEGII i POLITICI GLOBALE, dup caz (denumirile pot fi variate,
coninutul procesual trebuie, ins, bine determinat).
Secvena 3
Se elaboreaz bugetul general al firmei, cu capitolele: obiective, cheltuieli,
venituri, rezultate.
Coordonatorul aciunii este compartimentul BUGETE.
Secvena 4
Se delimiteaz i dimensioneaz centrele de gestiune din sfera produciei de
baz, auxiliare i administraiei.
Coordonatorul aciunii este compartimentul MANAGEMENT (sau
ORGANIZARE MANAGERIAL).
Secvena 5
Se elaboreaz bugetele la nivelul centrelor de gestiune, prin implicarea efectiv
i activ a compartimentului BUGETE i a conductorilor centrelor de gestiune.
Concomitent, se fundamenteaz nivelul cheltuielilor proprii de funcionare pe
centre de gestiune n situaia n care se apeleaz la o alt modalitate de calculaie a
costurilor dect cea clasic.
Secvena 6
Se determin nivelul costului normat pe produse dup metodologia specific
managementului prin bugete, lund n considerare cheltuielile cu materiile prime
directe i cheltuielile proprii de funcionare ale centrelor de gestiune implicate n
fabricarea produsului.
Coordonatorul aciunii este compartimentul FINANCIAR-CONTABILIATE.
Secvena 7
Se lanseaz bugetele pe centre de gestiune.
Coordonatorul aciunii este compartimentul BUGETE.
Secvena 8
Execuia bugetar, ce presupune nregistrarea i transmiterea operativ a
abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe i manopera direct.
Coordonatorii aciunii sunt conductorii centrelor de gestiune i specialitiibugete din cadrul acestora.
Secvena 9
Se completeaz machetele specifice tabloului de bord destinat conducerii
societii comerciale, ce cuprind infomaii cu privire la rezultatele obinute din
realizarea obiectivelor.
Coordonatorul general este compartimentul MANAGEMENT.
De asemenea se determin costurile efective ale produselor i nivelul realizat al
obiectivelor bugetare.
Secvena 10
Se determin cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale ce urmez a fi
acrodate salariailor funie de gradul de realizare a obiectivelor.
Coordonatorii aciunii sunt compartimentele BUGETE i FINANCIARCONTABILITATE.
Din cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete a
rezultat o nou variant de buget, valabil att pentru firm, ct i pentru centrele
de gestiune ce o compun.Aceasta presupune patru capitole i, ceea ce este foarte
important, o nou modalitate de evideniere a cheltuielior, pe dou articole de
calculaie:
- materii prime i materiale directe, semifabricate, cooperri
- cheltuieli proprii de funcionare
Bugetul
Nr.
Crt
.
Specificaie
0
I.
1
2
3
4
1
OBIECTIVE
Producia fizic
(buc.)
Cifra de afaceri (mii
lei)
Profit (mii lei)
Producia marf
fabricat (mii lei)
Fond total de timp de
munc (mii ore)
Fond salarii
Muncitori direct
productivi (mii lei)
Costul unei ore de
producie (de
funcionare) - lei
CHELTUIELI
Cheltuieli cu materii
prime i materiale
directe (mii lei)
Cheltuieli proprii de
funcionare (mii
lei),din care:
6
7
II.
1
2.1.
Cheltuieli repartizate
direct pe centrul de
Niv
el
bug
etat
2
Nivel
actu
alizat
Nivel
realizat
Diferene
(+/-)
Tabelul 1.1
%
Cauze
2.2.
2.3.
2.4.
3.
4.
III.
1.
2.
3.
\4.
IV.
1.
2.
gestiune
n funcie de
suprafa
n funcie de valoare
activelor fixe x
numarul orelor de
funcionare
n funcie de numrul
de personal
Cheltuielile perioadei
precedente preluate
ca sold
Cheltuielile primite
prin decontare de la
alte centre de
gestiune
VENITURI
Producia marf
fabricat (mii lei)
Producia n curs de
execuie la sfritul
perioadei (mii lei)
Cheltuieli decontate
altor centre de
gestiune (mii lei)
Cifra de afaceri(mii
lei)
REZULTATE
FINANCIARE
Profit (mii lei)
Pierdere (mii lei)
Sursa : Verboncu, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti,
1999, pag. 187 - 188
Bibliografie suplimentar:
Nicolescu, Ov. (coord.) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 189-209
Nicolescu, Ov., Verboncu,I. Management, Ediia a III-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 1999, pag. 344-348
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Ghe. Managementul organizaiei, Ed.
2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic Bucuresti, 1999, pag. 199 - 209
2.1 Definirea sistemului. Conceptul de proiect

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de
utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter
inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o
reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal.
Proiectul, se caracterizeaz prin:
- un obiectiv bine stabilit, precis,cuantificat sau calitativ;
- limit temporal;
- singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja;
- o micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice
proiectului.
Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui instrument
managerial are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme
complexe, de natur strategic, precum:
- restructurarea firmei;
- privatizarea ;
- retehnologizarea integral sau parial a acesteia;
- mbunatirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse
- remodelarea managerial;
- realizarea unor investiii majore.
2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate

2.2.1 Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)
Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte
este cea cu facilitare (nlesnire).
Practic cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt
detaai din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din
acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful
compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n

derularea proiectului.Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre
specialiti, a sugera unele modaliti de aciune.Nu are controlul asupra mijloacelor
de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su.Autoritatea
asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia
este indirect.
Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai
implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente.
2.2.2 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2)
A doua variat oganizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate
individual are, ca principal trstur faptul c responsabilitatea exclusiv a
realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului
(managerului) de proiect.Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti
specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din
(circumscrise) proiect(ului). Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz
urmtoarele:
- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel
ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general.Altfel spus,
managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general,
situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea
problemei abordat ca proiect;
- conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i
operaionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni
ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat
de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie
din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng
sarcinile competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le
ocupa exercit i unele sarcini, competene si responsabiliti cu caracter
specific.
2.2.3 Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)
Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1, ntruct
operez cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul
(echipa) de proiect.
Aceasta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene:
- colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a
proiectului;
- numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploare

proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa;
- n compunerea sa intr specialiti d in afara i din interiorul firmei, cu o
pregtire profesional eterogen;
- competena profesioanl a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le
o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul
proiectului;
- colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din
compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un
grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.
2.2.4 Managementul prin proiecte mixt (MP4)
MP4 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar si cea
mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i
funcionale deosebite:
- pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de
proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului;
- ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s
participe la realzarea proiectului se construiete o reea organizatoric i
infomaional specific;
- o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii
colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i
operaionale, care au fost nominalizai s susin realizare proiectului.
Managerul de proiect
Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la:
- planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului
n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor
de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate;
precizarea termenelor intermediare i finale);
- organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de
proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru
specialitii echipei de proiect; alegerea forumlei organizatorice cea mai
favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului; asigurarea
completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului
.a.);
- coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i
multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de
reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale

(inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului;
- antrenarea participanilor la realizarea proiectului;
- Control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i
n termenele de realizare a proiectului, a contorului de calitate i a
controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului; efectuarea
de corecii etc.).
Colectivul sau echipa de proiect trebui s rspund unor exigene legate de:
- dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din
afara companiei;
- pregtire profesional componenii echipei de proiect trebui s aib o
pregtire eterogen care s le permit abordarea multidimensional a
problemei ce reprezint proiectul;
- durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5 ani;
- subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect;
- funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui
calendar de termene n care sunt precizate termenele intermendiare i finale
de realizare a proiectului;
- aezarea structural-organizatoric n afara structurii organizatorice
(structura matriceal)
2.3 Metodologia de proiectare i implementare a sistemului

Etape:
I.
Definirea proiectului
Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de

natur inovaiomal, se definete din mai multe puncte de vedere:
- precizarea principalelor obiective;
- determinarea amplorii proiectului;
- precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului
(posturi, compartimente funcionale i operaionale);
- precizarea duratei proiectului;
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II.
Desemnarea managerului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de

timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea, el trebuie s rspund unor
cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de
cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini
manageriale corespunztoare.
III.
Stabilirea echipei de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai

din compartimentele firmei i din afara acesteia, are rol decisiv n realizarea
proiectului, deunde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect
n constituirea sa.
Componena acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i
aptitudini profesionale deosebite.Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni,
maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia
practicienlior.
IV.
Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin

proiecte se realizeaz n funcie de:
- amploarea proiectului;
- aspectul inovaional al acestuia;
- durata de realizare;
- volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
- volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
- competena profesional i managerial a personalului firmei.
V.
-
Elaborarea bugetului proiectului
Obiective;
Chelutieli;
Venituri;
Rezultate.
VI.
Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de

control, respectiv:
- controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
- controlul economic (ncadrarea n costuri);
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VII. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane
alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru
care s-a optat.
VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele
proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune,
n sensul stimulrii sau sancionarii celor implicai nemijlocit n derularea
proiectului.
Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundui locul n strucutra organizatoric a firmei.
3. BENCHMARKING
Scurtu, V., Russu, C., Popescu, I. Benchmarking. Teorie i aplicaii, Ed.
Economic, Bucureti, 2006, pag. 15-22, 25-27
3.1 Benchmarking concept, domenii de aplicare

Benchmarking-ul este un proces continuu de evaluare a produselor,
serviciilor i practicilor unei firme comparativ cu companiile recunoscute ca lidere
n domeniu, pentru a le ajuta s-i mbunteasc performanele n procesele
critice i zonele care afecteaz competitivitatea.
Principalele tipuri de benchmarking conform Organizaiei Europene
pentru Calitate (EOQ):
- Benchmarking de performan (analiza performanelor);
- Benchmarking strategic (schimbarea strategiei);
- Benchmarking de proces (procesele-cheie).
Domeniile prioritare de aplicare a benchmarking-ului sunt: administraia
public, sntate, nvmnt, cercetare tiinific, activitate industrial, activiti
financiar-bancare, IT, dezvoltare produse, comer on-line, marketing,
managementul resurselor umane, protecia mediului, vnzarea produselor,
managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, service pentru clieni, industria auto
.a.
3.2 Derularea unui proiect de benchmarking

Etape i faze:
I.
-
Planificarea
Documentarea cu privire la procesul de analiz;
Stabilirea scopului analizei benchmarking;
Elaborarea criteriilor de alegere a partenerilor;
Identificarea partenerilor-int pe baza criteriilor pe baza criteriilor
identificate mai sus;
- Determinarea planului de colectare a datelor preliminare.
II. Colectarea
- Identificarea i selectarea surselor de informare privind procesele
partenerilor;
- Selectarea dintre partenerii identificai n faza de planificare doar a celor care
se potrivesc cel mai bine cu scopul benchmarking-ului;
- Dezvoltarea instrumentelor de colectare a datelor;
- Evaluarea intern a instrumentelor selectate pentru analiz;
- Contactarea partenerilor identificai i solicitarea participrii la
benchmarking;
- Selectarea partenerilor n funcie de interesul pentru analiza propus;
- Conducerea investigaiilor detaliate.
III. Analiza
- Compararea performanelor organizaiei proprii cu cele ale partenerilor;
- Identificarea celei mai bune practici;
- Formularea strategiei de implementare;
- Dezvoltarea planului de implementare.
IV. Adaptarea
- Implementarea planului;
- Monitorizarea i raportarea progreselor;
- Sistematizarea i nregistrarea metodologiei i informaiilor rezultate din
studiu pentru a servi la alte studii;
- Elaborarea unui plan al mbuntirilor continue.
Pentru aspectele teoretice i mai ales pentru studiul de caz recomandm n
format PDF :
Dr. Ing. Viorel Scurtu Benchmarking. Instrument al managerului de
inovare, EURO INNOVATION MANAGER, S.C. AGPITT INVENT S.R.L.,
2007 (Modul %20 Benchmarking, ataat cursului).
Bibliografie suplimentar
Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic
Bucuresti, 1999, pag. 236-240
4. TABLOUL DE BORD
Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
din Piteti, 2004
Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001, pag. 23, 28-29, 31-34, 49 - 88 , 94-170
4.1 Tabloul de bord concept, funcii

Verboncu I.(2001, pag.23) definete tabloul de bord ca fiind un ansamblu de
informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus,
prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor.
Nu trebuie confundate diferite situaii informaionale - unele cu valoare statistic cu situaiile informaionale aferente tabloului de bord, care sunt mai sintetice i mai
sugestive pentru a servi unei informri selective a managerilor. Informaiile
specifice tabloului de bord atenioneaz pe manager despre modul de realizare a
obiectivelor i cauzelor generatoare de abateri, putnd astfel interveni ori de cte
ori este nevoie.
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile
relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.
Concret, tabloul de bord ndeplinete urmtoarele funcii (Verboncu, I.,
2001, pag. 28-29) :
a) Funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului
condus;
b) Funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor
abateri fa de normalitate;
c) Funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i,
implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniializate pentru
operaionalizarea acestora;
d) Funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise
operativ managerilor aflai n diferite ipostaze ierarhice, permit
fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate.
Nu exist un tablou de bord universal valabil pentru manageri. Fiecare

manager i poate adapta diferitele variante de tablou de bord n raport cu
condiiile concrete din cadrul firmei i cu domeniul de activitate al acesteia.
4.2 Metodologia de concepere, completare i transmitere a

tabloului de bord
Etape (Verboncu, I., 2001, pag. 49-88) :
I. Conceperea tabloului de bord
Vizeaz urmtoarele aspecte:
1.1 Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil cu
tabloul de bord
1.2 Stabilirea obictivelor referitoare la conceperea, completarea i transmiterea
tabloului de bord
1.3 Stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor compartimentelor
implicate n tabloul de bord
1.4 Determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de informaii
1.5 Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i
rezultatelor obinute (indici), precum i a modalitilor de vizualizare a lor
Cele mai frecvente forme de vizualizare sunt (Verboncu, I., 2001, pag. 3134) :
a) Tabelele de valori
Tabelul nr.4.1
Obiective rezultate
Nr.
Denumire UM
crt.
indicator
Diferene %
Nivel
Cauze
Previzionat Realizat
2
..
.
.
.
.
Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001,
pag. 32
b) Graficele, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor

indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp
c) Formele mixte (tabele de valori asociate cu grafice)
1.6 Conceperea machetelor utilizabile n tabloul de bord. Acestea pot fi
concepute pentru AGA, consiliul de administraie, manager general,
manager commercial, manager economic, ef compartiment operaional,
maitru etc.
1.7 Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor
informaionale ( circulaia pe vertical managementului a informaiilor ce
alimenteaz machetele specific tabloului de bord)
1.8 Stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor specific
tabloului de bord. n tabelul de mai jos sunt prezentate cteva exemple.
Periodicitatea urmririi informaiilor
Tabelul nr. 4.2
Nr.
Tipuri de informaii
crt.
Periodicitate (Frecven)
Zilnic
Fluctuaia
factorului
uman la nivel de firm
Sptmna
l
Lunar
Anual
Dinamica principalelor
corelaii la nivel de firm
ICAIFSINS i IW I s
3
Dinamica vnzrilor
produsul ........
Dinamica vnzrilor pe
grupe de produse
*
*
*
Dinamica vnzrilor la
nivel de firm
Dinamica stocurilor
Cota absolut i relativ

de pia n dinamic
Situaia furnizorilor
Situaia clienilor
10
Situaia produselor noi i

modernizate
11
Situaia tehnologiilor noi

i modernizate
12
Situaia
studiilor/proiectelor
management
13
*
*
de
Dinamica investiiilor la
nivel de firm
14
Cash- flow
15
Bugetul general al firmei
16
Producia fizic la nivel

de firm
17
Consumul de manoper
la nivel de firm
18
Consumul de energie
electric la nivel de firm
19
Cheltuielile cu reparaiile
la nivel de firm
Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001,
pag. 94 - 170
II. Compararea cerinelor informaionale cu disponibilitile actualului

sistem informaional
Trebuie vzut dac SI existent este capabil s satisfac preteniile
informaionale ale managerilor. Dac este capabil, reproiectarea informaional nu
se justific, iar n caz contrar, se impune o reproiectare a acestuia dup o
metodologie bine stabilit pentru aducerea SI la parametrii solicitai de utilizarea
tabloului de bord.
III. Completarea i transmiterea tabloului de bord
Se recomand abordarea secvenial de jos n sus n ceea ce privete
completarea machetelor informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor.
Se completeaz i se transmit situaiile informaionale destinate managerilor de
nivel inferior (maitri, efi de ateliere etc.), managerilor de nivel mediu (efi de
compartimente operaionale i funcionale) i ealonului superior al
managementului ( manageri executivi, manager genera, consiliu de administraie).
Pot exista mai multe variante:
a) fiecare compartiment transmite managerului executiv sau managerului general
informaiile solicitate;
b) este desemnat un compartiment (de regul ORGANIZARE) care se ocup de
centralizarea informaiilor, completarea machetelor specifice managerilor
executivi i managerului general;
c) este desemnat o persoan dintr-un compartiment sau asistentul manager pentru
a realiza tabloul de bord pentru managerii executivi i managerul general.
Tabloul de bord al managerului general la nivel strategic trebuie s cuprind
informaii din mediul extern general, mediul extern specific i din mediul intern al
firmei
Informaii specifice tabloului de bord strategic

Tabelul nr.4.3
Nr.
crt.
Tipuri de informaii
Medii ale
ntreprinderilor
Mediul extern
general
Mediul extern
specific
Rata inflaiei
Salariul mediu pe economie
Rata omajului
Greve la principalii furnizori
Cursul de schimb lei/ EURO
Rata lunar a dobnzii la credite
Modificri ale preurilor la utiliti
Modificri la taxe i impozite
Fonduri
de
dezvoltare
a
ntreprinderilor puse la dispoziie de
U.E.
Monitorizarea
principalilor
concureni i cotele de pia ale
acestora
Rata profitabilitii generale a
principalilor concureni
Plile restante ale principalilor
concurenii
Rezultatul
de
exploatare
al
Cheltuielile
financiare
ale
Zonele geografice de interes ale
Creanele principalilor concureni
Produse de substituie i servicii
aprute pe pia
Mediul intern
Rata
profitabilitii
generale
(Rb/CA,%)
Rata rezultatului de exploatare
(Rex/CA,%)
Ponderea cheltuielilor salariale
totale n valoarea adugat (Ch
St/VA,%)
Raportul dintre pli restante i
creane (Pr/Cr)
Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
Salariul mediu pe ntreprindere
Contul n bnci (lei i valut)
Durata de recuperare a creanelor
CR
365( zile )
CA
Dinamica vnzrilor n lei
Dinamica vnzrilor pe produse
Structura mijloacelor fixe
Repartizarea geografic a clienilor
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004
Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord

strategic este un atribut al managementului performant.
5. METODA SWOT
Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 76 96
Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998, pag. 240 - 245
Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura
Polirom, Iai, 2006, pag. 133 - 151
Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2005, pag. 99 - 109
5.1 Analiza SWOT aspecte teoretice

Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat
pentru nelegerea poziiei strategice a unei companii. Analiza SWOT are ca scop
evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a
oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele
forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n
comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit
avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i
determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou
strategie sau a-i reconsidera strategia existent (factori de mediu externi pozitivi
pentru firm). Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta
nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite (factori
de mediu externi negativi pentru firm).
Matrice de inventare SWOT
Tabelul nr. 5.1
Mediul
Pozitiv
Negativ
Puncte tari
Puncte slabe
intern
(Strengths)
(Weaknesses)
Mediul
Oportuniti
Ameninri
extern
(Opportunities)
(Threats)
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005,
pag. 103
Colectarea datelor
brainstorming-ului.
5.2
n cele patru inventare se poate face prin tehnica
Modelul calitativ SWOT
(Russu, C., Albu, M., 2005, pag.99-109; Bcanu, B., 2006, pag. 139-142)
Foaia de interpretare a matricei SWOT
Tabelul nr. 5.2
Puncte tari( S ) Puncte slabe(W )
Oportuniti ( O ) I. ( S - O )
II. ( W - O )
Ameninri ( T )
IV.( W - T )
III. ( S - T )
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005,
pag. 107
Stabilirea direciilor de aciune

Cadranul I (S-O) - Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari,
pentru a fructifica la maxim oportunitile.
Cadranul II (W-O) - Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de
importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n
puncte tari. Dac da, folosii-v pentru asta de un alt punct tare sau de o alt
oportunitate.
Cadranul III (S-T) - Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie
depit prin forele organizaiei. Este ineficient s se menin nite puncte
tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de
retragere din zonele respective.
Cadranul IV (W-T) - ntr-o astfel de zon avei o problem grav i urgent,
care poate s pun n pericol funcionarea firmei. Acordai o atenie deosebit
identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul.
Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific
micilor firme sau organizaiilor cu decident individual unic.
5.3 Modelul cantitativ SWOT

Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice
sunt sistematizate n patru cadrane, iar utilizarea modelului pesupune dou etape.
Fig. 5.1 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu

I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc;III Strategii de
restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1998, pag. 244
Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape:

- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de
forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi.
ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune
urmtorii pai:
a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte i
puncte slabe, pe domenii de analiz strategic:
- Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea
de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea
produselor;
- Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar;
gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar;
- Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea
capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de
producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului;
gradul de calificare a muncii;
- Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul
informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea
structural.
b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n
funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:
Kj = 1
j
c) atribuirea unei note N j fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:

Nj = 1 factor foarte slab; Nj = 2 factor slab.; Nj = 3 factor forte; Nj = 4
factor forte major
d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF:
PGIF = Kj Nj
j
n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se

urmtoarea scal de evaluare:
Scala de evaluare a potenialului intern
Tabelul nr. 5.3

PGIF
Potenialul firmei
ntre 1 i 2
sczut
a) ntre 1 i 1,5
foarte mic
b) ntre 1,5 i 2
mic
ntre 2 i 3
mediu
a) ntre 2 i 2,5
spre mic
b) ntre 2,5 i 3
spre mare
ntre 3 i 4
ridicat
a) ntre 3 i 3,5
mare
b) ntre 3,5 i 4
foarte mare
Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81
Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi

(MEFE) presupune:
a) identificarea principalilor factori interni j:
- Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea
cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea
posibilitilor de export;
- Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea
preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia
unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor
concurente.
b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n
cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani,
indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj =
1);
c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4:
Nj = 1 factorul reprezint pericol grav; Nj = 2 apreciere medie la factorul

respectiv; Nj = 3 rspuns peste medie al firmei; Nj = 4 firma se comport
corespunztor n raport cu factorul dat.
d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie
similar cu cea a PGIF.
ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea
4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor
externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul
1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare
de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece
apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz
poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE.
Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n
tabelul de mai jos.
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Tabelul nr. 5.4
Cadra
Strategii
nele
generice
SWOT
Strategii concrete
Denumire
Direcii de
aplicare
- Pe un segment
de
Cretere
Concentrare
pia
- Pe un produs
Fuzionri i
achiziii de firme
- Panic
- Forat
II
Propulsive
n condiii
de risc
Diversificare
orizontal
- n ramur
- Conglomerat
- Panic
Fuzionare i
achiziie de firme - Forat
- Reprofilare
Restructurare
III
- Vnzare
active
de
- nchidere de
fabrici
Restrnge
re
Falimentare
- Oprire
temporar pentru
restructurare
Lichidare
forat
- n plan naional
Joint Venture
IV
Depirea
slbiciunil
or
Integrare vertical
- Internaional
- n amonte
- n aval
Diversificare
orizontal
Fuzionare cu alte
firme
- Conglomerare
-Consolidare
panic
cu
firmele
de
acelai fel
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1998, pag. 241
Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe

care o soluioneaz un grup decizional. Modelul cantitativ este recomandat n
cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaii.
Russu, C. Management strategic, Ed. All Beck, Bucure;ti, 1999, pag. 77-85
6. METODA PUNCTULUI CRITIC

Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
din Piteti, 2004
6.1 Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii

exploatrii (Mereu, C., 2004)
Structura exploatrii este constituit din: venituri din exploatare (Vex) egale,
de regul, cu cifra de afaceri (CA), cheltuieli de exploatare (Chex) i rezultatul din
exploatare (Rex), conform relaiei: R ex = CA - Chex .
Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de
exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul
de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de
activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii.
Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al
agentului economic.
n principal, cheltuielile fixe cuprind: amortismente; chirii ; utiliti generale
(la producie zero) ; cota parte din cheltuielile salariale (din administraie),
cercetaredezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologic, conservare a
capacitilor neutilizate ; cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte
destinat activitilor curente anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie,
piese de schimb, costul materialelor vndute; reparaii utilaje, colaborri,
comisioane, publicitate, reclam; salariile personalului legat de activitatea de
producie i reparaii; impozite i taxe aferente produciei.
Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri
acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul
de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau
cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere
urmtorul set de relaii:
CA cr Ch ex
CA cr ChV ChF
RV
ChV
CA ref
CA cr R V CA cr ChF
CA cr
CAcr
ChF
unde:
1 R V
- cifra de afaceri critic;
CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF
- cheltuielile fixe;
RV
- rata cheltuielilor variabile.
n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea exploatrii

presupune capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale,
la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie
etc.).
Flexibilitatea exploatrii F r - n sens restrns este dat de relaia
Fr 1
CA cr
CA ref
[1]
0 F 1
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de

0 corespund flexibilitii minime. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att
societatea comercial poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa,
inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea
CAcr trebuie s fie ct mai redus.
Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii

comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia:
CA ref c CA max
unde
c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma

F 1
CA cr
c CA max
[2]
i constituie definiia n sens larg a flexibilitii. Se poate spune c flexibilitatea

exploatrii este o condiie esenial de meninere pe pia a firmelor.
6.2 Ci de cretere a flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004)

Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror
influene se vor analiza separat, plecnd de la un caz A de referin.
Reducerea cheltuielilor fixe

Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe
Tabelul nr. 6.1
Nr. crt.
Denumire
Cifra de afaceri de
referin
Cazul A
Cazul B
100.000
100.000
Cheltuieli fixe
50.000
40.000
Cheltuieli variabile
40.000
40.000
Profit de exploatare
10.000
20.000
RV
0,4
0,4
CAcr
83.333
66.667
0,6
0,6
0,167
0,334
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004
CAmax = 166.667
Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a
indicatorului de flexibilitate de dou ori. Altfel spus, dac n primul caz, societatea
comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de
afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un
oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri.
6.2.2 Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i
de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %.
Analizm influena separat pe cazul A de referin.
Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile

Tabelul nr. 6.2
Nr.crt.
1
crtcrt.
2
3
4
5
6
7
8
Denumire
Cifra de afaceri de
Cheltuieli
referin fixe
Rv
CAcr
c
F
Cazul A
100.000
50.000
40.000
10.000
0,40
83.333
0,6
0,167
Cazul B
100.000
50.000
32.000
18.000
0,32
73.529
0,6
0,265
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

6.2.3 Creterea cifrei de afaceri cu 20 %
Analizm influena separat pe cazul A de referin.

Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri
Tabelul nr. 6.3
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
Denumire
Cifra de afaceri de
Cheltuieli
referin fixe
RV
CAcr
c
F
Cazul A
100.00
50.0000
40.000
10.000
0,40
83.333
0,6
0,167
Cazul B
120.00
50.0000
48.000
22.000
0,40
83.333
0,72
0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305.

Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de
cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul de mai jos.
Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci
Tabelul nr. 6.4
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
Denumire
Cifra de afaceri de
Cheltuieli
referin fixe
RV
CAcr
c
F
Cazul A Cazul B
100.000 120.000
50.000
40.000
40.000
38.400
10.000
41.600
0,40
0,32
83.333
58.824
0,60
0,72
0,167
0,510
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510. n studiul de caz prezentat,

aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a
creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii
de 3,05 ori !
Transformri simple ale relaiei [1] conduc la
F 1
ChF
(1 R V )c CA max
Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru

creterea flexibilitii exploatrii este:
ChF
minim
(1 R V )c CA max
Programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan

strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii,
mecanoenergetic i financiar-contabil. Programele de reducere a cheltuielilor
variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i normarea produciei,
cu contribuia compartimentelor tehnologice. Programele de cretere a cifrei de
afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuia
compartimentului de preuri.
Stnescu, C., Ifnescu, A., Bicui,A. Analiza economico-financiar, Ed.
7. GRAFICUL DE MUNC AL MANAGERULUI

Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 447 - 451
7.1 Defininrea i obiectivele graficelor de munc

Graficele de lucru sunt instrumente la dispoziia managerilor prin care
acetia organizeaz, pe diferite orizonturi de timp, activitatea pe care
urmeaz s o realizeze, innd seama de:
- Specificitatea activitii desfurate;
- Nivelul ierarhic la care se situeaz conductorul respectiv.
Obiectivele urmrite prin crearea i utilizarea graficelor de munc sunt
multiple.Dintre acestea sunt mai ales de reinut:
- Organizarea mai bun a activitii de conducere;
- Realizarea unui echilibru optim ntre diferitele categorii de sarcini;
- Conducerea n timp i spaiu a interveniilor, astfel ca finalitatea acestora
s determine succesul organizaiei conduse;
- Crearea unui climat de munc performant determinat i influenat de
stilul i metodele de munc, ordonate, raionale pe care le promoveaz
conductorul respectiv;
- Diferenierea intensitii preocuprilor pentru o serie de activiti;
- Posibilitatea, incomparabil mai bun, de a putea valorifica resursele
informaionale la timp (de cele mai multe ori n timp real) i n strns
legtur cu problemele de rezolvat;
- Evaluarea mai obiectiv a modului n care se desfoar activitatea
conductorului diferitelor organizaii (uniti).
7.2 Etapele elaborrii unui grafic de munc

Etapele de aplicare i msurile de luat pentru asigurarea funcionalitii
eficente de lucru sunt, n principal, urmtoarele:
a) Analiz-diagnostic sau un autodiagnostic privind utilizarea timpului de
lucru, n mod specialprin cercetarea configuraiei utilizrii bugetului de
timp pe perioadele respective;
b) Interpretarea disfuncionalitilor reieite din analizele efectuate,

stabilirea efectelor acestora i a pauzelor care le-au generat;
c) Desprinderea din strategia de dezvoltare a organizaiei (unitii) a
problemelor prioritare pentru un anumit orizont de timp;
d) Conceperea graficelor de lucru care s in seama i de:
- Folosirea lor n cadrul unui sistem care s permit realizarea unor aciuni,
rezolvarea unor probleme i n interaciunea acestora cu superiorii, cu cei
care se afl pe aceeai orizontal de conducere i cu colaboratorii din
interiorul i din afara organizaiei (unitii);
- Fixarea de termene realiste, n general nu foarte strnse la nceput,
deoarece nendeplinirea la timp a unor sarcini poate conduce uor la o
demobilizare n utilizarea graficelor de munc;
- Stabilirea atent a perioadelor de timp pentru care se construiesc aceste
grafice de lucru;
- Punerea la punct a unui sistem de inere la zi, completare, corectare a
unor sarcini care se cer urmrite n vederea realizrii acestora,
determinate de influene perturbatoare din interiorul sau exteriorul
organizaiei respective;
- Conturarea treptat, pe baza reuitelor i a unor inconveniente rezultate
din practic, a unor grafice validate pentru o perioad mai mare de
timp.Este vorba, firete, de cadrul de concepere a acestor grafice
deoarece coninutul lor va fi, probabil, diferit de la o perioad la alta.
Remedierea unor astfel de situaii care s conduc n final la reuita
organizrii activitii
de conducere i la ntocmirea unor grafice de munc adecvate ar trebui s in
seama i de:
a) Nevoia de organzare a muncii la sosirea managerului la locul su de
munc; notarea sarcinilor ce trebuie realizate, evaluarea duratei aciunilor
de ndeplinit, rezervarea unui timp pentru situaii neprevzute, clasarea i
gruparea activitilor ce se cer realizate pentru a asigura att
promtitudinea interveniilor ct i similitudinea acestora, gndirea
activitilor proprii de realizat n corelare cu aplicarea delegrii de sarcini
i responsabilitate.
b) Obligaia de a reflecta asupra muncii depuse la sfritul yilei asupra:
ndeplinirii sarcinilor i a rezultatelor obinute, reprogramarea atent a
lucrrilor ncepute i neterminate sau a celor nencepute, programul
pentru a doua zi, factorilor perturbatori i a cauzelor care i-au generat.
O variant posibil de grafic de munc este prezentat n tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Ziua 1
Activitile
Timp posibil pentru

studii
7,00
7,30
8,00
8,30
9,00
.
.
.
24,00
Estimarea timpului disponibil pentru studiu
Sursa: Nicolescu Ov.- Sisteme metode i tehnici manageriale ale organiziei, Ed. Economic, Bucureti ,
2000, pag. 450
Din analiza rezultatelor obinute din graficul anterior se pot construi

programe sptmnale, de exemplu pentru studii, ca i pentru alte tipuri de
activiti care s dea o perspectiv preocuprilor eseniale ale managerilor, ca cel
de mai jos:
Tabelul 7.2
Ziua
Dimineaa
Dup amiaza
Seara
Luni
Mari
Miercuri
Joi
Vineri
Smbt
Duminic
2000, pag. 450
Este ns util de sublinat c, nainte de toate, graficele de munc sunt

necesare managerilor de vrf deoarece la acest nivel diversitatea, eterogenitatea,
semnificaia, complexitatea i importana atribuiilor impun o mai riguroas
organizare a munci de conducere.De asemenea, pentru c la acest nivel se
pregtesc i se iau cele mai importante decizii, de calitatea crora depinde s uccesul
sau eecul organizaiei respective.
Desigur, graficele de munc sunt necesare i la nivelul celorlali
conductori.Aa cum am mai subliniat, apare adesea necesar o corelare, cel puin
parial, ntre coninutul diferitelor grafice de munc.
Prinicpalele avantaje ale graficelor de munc sunt:
- Scderea entropiei sistemelor conduse printr-un accent pe vectorii
organizare i ordine n diferite organizaii;
- Obinerea unor rezultate superioare, msurabile, ca urmare a realizrii la
timp, de calitate superioar i cu optimizarea folosirii diferitelor resurse,
datorate unei rigori mai mari n desfurarea activitilor de conducere;
- Dezvoltarea capacitilor manageriale de concentrare asupra aspectelor
eseniale din activitatea organizaiilor.
8. TEHNICA ORTID
Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 379 - 386
8.1 Prezentarea tehnicii

Tehnica ORTID cuprinde un ansamblu de procese utilizate n vederea
seleciei problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de
importana lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezint obiectivele,
resursele, transformarea, intregrarea i dezvoltarea. Denumirea tehnicii este
dat de iniialele cuvintelor: obiective, resurse, transformare, intregrare, dezvoltare.
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei
firme, iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natur uman, material,
financiar i informaional i efectuarea unor transformri ( schimbri ) n
procesele tehnologice n produsele/serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru
i managementul organizaiei. Realizarea transformrilor preconizate impune
luarea unor msuri, care prin integrare sunt implementate n practic. Integrarea
presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare,
experimentarea msurilor. Efectuarea transformrilor prin integrarea msurilor
preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a
resurselor existente, adic dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaiei prin
atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei
multitudini de probleme tehnice, economice i de management.
Ca instrument de lucru, metoda utilizeaz o gril de evaluare a problemelor,
care se ntocmete prin aprecierea pe baz de puncte a acestora pentru fiecare
dintre criteriile specifice metodei: obiective, resurse, transformri, integrare,
dezvoltare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca n tabelul 8.1.
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
Grila de evaluare a importanei problemelor

Tabelul 8.1
Criteriul
Problema
TOTAL
1 2 3 4 5 ... n
1
2 3 4 5 6 7 8
9
Obiective
100
Resurse
100
Transformri
100
Integrare
100
Dezvoltare
100
TOTAL
500
PUNCTAJ
2000, pag. 380
n grila de evaluare se vor trece pe orizontal toate problemele ce trebuie

rezolvate, iar pe vertical criteriile de evaluare. Fiecrei probleme, pentru fiecare
criteriu de evaluare, i se acord un numr de puncte, cifra maxim fiind, de
exemplu, de 100, n funcie de importana problemei din punctul de vedere al
criteriului respectiv, dup urmtoarea regul: punctajul variaz direct proporional
cu valoarea obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu aportul la dezvoltare, i
invers proporional, cu consumul de resurse i transformrile necesare. Totaliznd
punctele aferente fiecrui criteriu, se obine punctajul pe probleme, ele urmnd a fi
rezolvate n ordinea descresctoare a acestui punctaj.
Se recomand managerului de nivel superior ca tehnica ORTID s fie
utilizat n mod curent, la diferite intervale temporale ( de regul trei luni, ase luni
).Pe msur ce problemele care reprezint prioriti sunt parial sau total, rezolvate,
este posibil fie ca urmtoarele probleme sesizate ca importante s avanseze
devenind prioriti, fie ca alte probleme, nesesizate iniial sau care au inceput s se
manifeste cu mare intensitate n etapa scurs de la precedenta utilizare a tehnicii, s
devnin prioriti, rezolvarea lor solicitnd atenia managementului.
8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID i situaiile manageriale n care se recomand

utilizarea ei
Utilizarea tehnicii ORTID necesit parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea (tuturor) problemelor care pot afecta obiectivele stabilite de ctre
managementul organizaiei prin strategia acesteia i a problemelor care pot s survin n procesul optimizrii
utilizrii resurselor organizaiei.Aceste probleme se constituie n elemente care pot influena negativ capacitatea
firmei de a-i realiza obiectivele sau de a utiliza eficent resursele de care aceasta dispune.
2. Repartizarea problemelor identificate n mai multe categorii: probleme tehnice, probleme economice,
probleme de management.Dup caz, aceste trei categorii se pot subdivide, pentru a putea grupa ct mai
corect diversele probleme sesizate.
3. Stabilirea criteriilor n funcie de care vor fi evaluate problemele ce trebuie rezolvate. Criteriile utilizate
de metoda ORTID sunt:
3.1 Obiectivele, respectiv exprimri cantitative i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i
funcioneaz firma.Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricarei firme.n funie
de sfera de cuprindere i de importan, ele pot fi: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I,
obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale.
3.2 Resursele de natur uman, informaional, material i financiar.
3.3Transformrile adic schimbrile ce trebuie efectuate n procesele tehnologice, produsele, procedurile de
lucru i managementul organizaiei.
3.4 Posibilitile de integrare, respectiv de implementare n practic a transofrmrilor stabilite, pe baza unui set
de metode i tehnici de managemenet adecvate.
3.5 Dezvoltarea firmei efectuarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete
amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei.
4. ntocmirea Grilei de evaluare a importanei problemelor
Ca urmare a etapelor precedente, aceast etap are ca scop construirea Grilei de evaluare n care se vor
trece pe orizontal, grupate pe categorii, toate problemele cu care trebuie rezolvate, iar pe vertical, criteriile
(eventual i subcriteriile) de evaluare.Modelul grilei este redat n tabelul 8.2.
Nr.
Crt.
0
5
6
Crite riul
Subcriteriul
1
Tehnice
2 3
...n
4
Economice
1 2 3
...n
Manageriale
1 2 3 ...n
11 12 13 14
10
Obiective fundamnetale
Obiective derivate 1
Obiective
Obiective derivate 2
Obiective specifice
Obiective individuale
TOTAL
Umane
Informaionale
Resurse
Materiale
Financiare
Tehnologice
Produse/Servicii
TOTAL
Proceduri de lucru
Transformri
Management
TOTAL
Posibiliti de aplicare
Integrare
Etapizarea aplicrii
TOTAL
Experimentarea aplicrii
Dezvoltare
Aplicarea rezultatelor
TOTAL
TOTAL PUNCTAJ
Sursa: Nicolescu Ov.- Sisteme metode i tehnici manageriale ale organiziei, Ed. Economic, Bucureti , 2000, pag. 382
TOTAL
15
100
100
100
100
100
500
5. Atribuirea punctajului pentru fiecare problem i pentru fiecare criteriu,

pe baza
regulilor stabilite (direct proporional cu relevana obiectivelor, cu posibilitile
de integrare i cu aportul la dezvoltarea organizaiei, i invers proporional, cu
consumul de resurse i transfomrile necesare) i totalizarea punctajelor pe
probleme (pe coloane).
6. Ordonarea problemelor dup valorile descresctoare ale punctajului
obinute n etapa
precedent, pentru a se putea trece la rezolvarea lor .Aceste probleme se pot
constitui n modaliti de realizare a obiectivelor strategiei sau de alt natur ale
organizaiei.Cu aceast ocazie se poate constata i care este ponderea
problemelor tehnice, economice i manageriale n ansablu i care dintre aceste
categorii de probleme primeaz n firma analizat.
Simpl i uor de utilizat, n cazul n care n organizaie exist specialiti
n probleme economice i manageriale, colaboratori sau asisteni ai managerilor,
tehnica ORTID este recomandat astzi cu prioritate n multe situaii
manageriale.
Tehnica ORTID se poate folosi fie pentru stabilirea prioritilor
organizaiei n ansamblu, dei, n acest caz, dat fiind marea varietate a
problemelor, acordarea punctajelor se realizeaz dificil, fiind necesar o analiz
foarte atent i detaliat a fiecrei probleme n corelaie cu fiecare criteriu i
subcriteriu, fie pentru stabilirea prioritilor pentru o subunitate
organizatoric a firmei studiate, situaie n care stabilirea criteriilor ct i
atribuirea punctajelor i ordonarea problemelor se pot realiza mai uor, chiar i
de ctre personal de specialitate din respectiva subdiviziune organizatoric
(compartiment, secie etc.).
Tehnica ORTID se recomand a se folosi att cu ocazia elaborrii
strategiei firmei ct i ori de cte ori apar diverse probleme care
influeneaz activitatea organizaiei i este necesar s se ierarhizeze respectivele
probleme, pentru a se putea asigura repartizarea corespunztoare a resurselor.
9. MANAGEMENTUL PE PRODUS
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura
Nicolescu, Ov. (coord.) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 247 - 258
Aceast metod reprezint, n esen, o variant a managementului prin
proiecte, axat exclusiv pe creterea competitivitii unor produse sau grupe de
produse ale organizaiei.
M.P.Pr. se definete ca fiind ansamblul proceselor i activitilor
desfurate n vederea meninerii sau creterea competitivitii unui produs sau
unei grupe de produse de ctre un manager cruia i se atribuie n acest scop
sarcini, competene i responsabiliti adecvate (Zorlenan, T., Burdu, E.,
Cprrescu, G.,1998, pag. 395-397).
Principalele etape n aplicarea metodei MPPr sunt:
1.Alegerea produsului sau grupei de produse ce urmeaz a face
obiectul managementului pe produs. Decizia de selecie aparine
managementului de vrf i are n vedere alegerea produselor semnificative din
punct de vedere al cifrei de afaceri, profitului, ratei rentabilitii.
Selecia are la baz urmtoarele criterii:
- seria de fabricaie i ponderea produsului (grupei de produse) n totalul
produciei
- gradul de complexitate
- viteza uzurii morale
- anul fabricaiei i locul ocupat n curba de via
- aspectul estetic, modul de ambalare i distribuie.
Analizele i, respectiv, selecia se fac avnd n vedere produsele similare
cu care produsele intr n competiie pe pieele interne dar i pe pieele externe.
Se va aplica M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, care au
ponderi semnificative n cifra de afaceri i competitivitate ridicat.
2.Stabilirea obiectivului urmrit. n funcie de situaia concret,
managementul de vrf poate decide:
- Crearea unui produs nou sau reproiectarea unui produs (grup de

produse) existent n fabricaie
- Asimilarea n fabricaie a unui proiect existent
- Modificarea canalelor de distribuie
- Contribuia la creterea volumului vnzrilor
- Cheltuielile totale admise pentru implementarea metodei
3.Selecia managerului cruia i revine sarcina implementrii
metodei. n funcie de obiectul urmrit, acesta poate fi un specialist n domeniul
tehnic atunci cnd se pune problema proiectrii sau reproiectrii produsului
ori n domeniul comercial, organizatoric etc. Selecia va avea n vedere nu numai
profilul pregtirii profesionale, ci i o solid experien (minimum 10 ani) n
domeniul fabricaiei sau comercializrii ca i aptitudinile de lider animator al
echipei. Tot n aceast etap are loc:
- Stabilirea sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor ce i revin n
funcie de natura, complexitatea, importana obiectivului
- Numirea a 2 3 responsabili de segmente a cror activitate va fi
dirijat de manager i stabilirea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor, n consecin.
n general, managerul de produs este subordonat managerului
compartimentului de marketing.
4. Elaborarea variantelor strategice pariale privind concepia,
fabricaia i comercializarea produsului de ctre manager n concordan
cu strategia global a organizaiei. Aceste variante sunt supuse analizei
managementului de vrf, fiind ulterior concretizate n strategia politic de
produs.
5. Efectuarea de catre managerul de produs a acelor modificri
de ordin structural organizatoric, informaional, decizional i metodologic
n compartimentele implicate. Aceste modificri sunt, de asemenea, supuse
aprobrii managementului de vrf odat cu procedurile i termenele de control
ale realizrii obiectivelor.
6. Evaluarea periodic a produselor care trebuie scoase din
fabricaie, a celor care au devenit nerentabile precum i asimilarea n
fabricaie a unor noi produse.
10. MATRICEA BCG METOD FOLOSIT PENTRU

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI ORGANIZAIEI
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura
Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998, pag. 245-248
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele
segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i
prin acesta poate identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe
cele ce trebuie lichidate sau transformate (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.
245-248).
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti.
Cel mai adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz
aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin
aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU
(Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaiei
care se analizeaz pentru a fixa strategiile organizaiei de a genera noi afaceri
sau venituri.
Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile:
- Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate
analizat), care se determin cuVnzri
relaia: -Vnzri
(t)
Rata de cretere a pieei =

-
(t-
1)/vnzari(t-1)
)
Poziia relativ pe pia (cota de pia):
Cota de pia = Partea de pia a intreprinderii

Partea de pia a concurentului principal
n figura
10.1 este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.
DILEME
VEDETE
(Question Marks)
(Stars)
Rentabilitate slab
Necesit lichiditi
Contribuie la cretere
PUNCTE MOARTE
(Dogs)
Rentabilitate slab
Nu contribuie nici la cretere
i nici la profit
Rentabilitate ridicat
Necesit lichiditi peste ceea
produc, spre a fi capabile s
creasc rapid
Contribuie la cretere
VACI DE MULS
(Cash Cows)
Rentabilitate ridicat
Furnizeaz lichiditi
Nu contribuie la cretere
Fig. 10.1 Matricea strategic BCG

Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998, pag. 246
Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care
ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic
aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile necesare pentru a
finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama,
iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea
mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii ncepe s scad, nevoile de fina nare a
investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi, urmnd s intre
n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls
cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care
necesit puine investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea
nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma
ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va
trebui reinvestit inteligent.
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i,

n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de
regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci
costurile fixe unitare sunt mari.
Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute
cu ncasri de la alte produse.
Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de
capital, fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel
mai adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse.
Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau eliminrii.
n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin
cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine
vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte (faza de
maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie ciclul de via ca o activitate povar
(faza de declin). Important este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o
prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este posibil, aceasta fiind
o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece
direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de
activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida
poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia
a ctorva activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n
activiti vedete. Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de
segmentare de pies n ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi
exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast
strategie se dovedete imposibil, este tentant ideea investirii n aceste produse
i, drept urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o
activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n
consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de
abandon. n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de
via al produselor i al afacerilor.
n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre
diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii
finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este
vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti.
n figura 10.2 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti
Fig. 4
a) Portofoliu
mbtrnit
b) Portofoliu tnr
c) Portofoliu
echilibrat
Fig. 10.2 Portofolii de activiti

Sursa: Bgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 173
Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei

BCG rezid n faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul n
care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat
al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n perspectiv poziia competitiv
a firmei prin creterea performanelor ei economico-financiare pe ansamblul
portofoliului. Inabilitatea managerial n folosirea matricei poate genera ns
greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n
dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre puncte
moarte), a dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul
concentrrii acestora spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete.

Metode Si Tehnici de Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metode Si Tehnici de Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT STRATEGIC I DEZVOLTAREA

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Definirea conceptului. Componente.

Cel mai complex i raspndit sistem de management pe plan mondial,

Metodologia proiectrii i implementrii managementului

Scenariul de operaionalizare i utlizare a mangementului prin obiective

Fig 1.1 Sistemul de obiective

Elaborarea celorlalte component ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i,

autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui

Remodelarea subsitemelor decizional, informaional i organizatoric

Practic, celelalte component manageriale sunt supuse unui proces complex de

Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor

Este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute, se compar cu

Operaionalizarea managementului prin obiective

Coordonatorul aciunilor specifice acestor secvene este compartimentul

2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

2.1 Definirea sistemului. Conceptul de proiect

2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate

compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n

- numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploare

reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale

2.3 Metodologia de proiectare i implementare a sistemului

Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de

Desemnarea managerului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de

Stabilirea echipei de proiect

Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai

Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin

Elaborarea bugetului proiectului

Precizarea modalitilor de control

Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de

3.1 Benchmarking concept, domenii de aplicare

3.2 Derularea unui proiect de benchmarking

4.1 Tabloul de bord concept, funcii

Nu exist un tablou de bord universal valabil pentru manageri. Fiecare

4.2 Metodologia de concepere, completare i transmitere a

b) Graficele, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor

Cota absolut i relativ

Situaia produselor noi i

Situaia tehnologiilor noi

Bugetul general al firmei

Producia fizic la nivel

II. Compararea cerinelor informaionale cu disponibilitile actualului

Informaii specifice tabloului de bord strategic

Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord

5.1 Analiza SWOT aspecte teoretice

n cele patru inventare se poate face prin tehnica

Modelul calitativ SWOT

Stabilirea direciilor de aciune

5.3 Modelul cantitativ SWOT

Fig. 5.1 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu

Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape:

c) atribuirea unei note N j fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:

n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se

Tabelul nr. 5.3

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi

Nj = 1 factorul reprezint pericol grav; Nj = 2 apreciere medie la factorul

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe

6. METODA PUNCTULUI CRITIC

6.1 Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii

- cifra de afaceri critic;