Universitatea Constantin Brancuși

Facultatea de Stiinte Economice ,MDA ANUL 2

Student Iliesi Otilia

Managementul resurselor umane în proiecte

Cuprins:

1. Planificarea resurselor umane în cadrul proiectelor

2.Implementarea resurselor umane în cadrul proiectelor.

3.Revizuirea resurselor umane în cadrul proiectelor

. 1. Planificarea resurselor umane în cadrul proiectelor

În orice context resursa umană reprezintă componenta de bază fară de care

activitatea proiecutului nu s-ar putea desfăsura.Resursele umane reprezintă o
resursă activă generatoare de rezultate pe termen lung .Înca din cele mai vechi
timpuri resursa umană a fost cuantificată şi apreciată ca fiind cel mai valoros activ
pe care firma il deţine ,deoarece generează rezultate imediate ,raspund promt la
cerinţele din cadrul proiectului ,dar şi contribuie deosebit de mult la bunul mers al
proiectului cu deciziile.Un specialist în resurse umane stie cand cum până unde să
meargă cu demersurile sale , acesta isi planifica activitatea .

Resursele umane sunt integrate în activitatea proiectului ,prezentă într-o structură

neomeogenă,dat fiind faptul că au specializării şi poziţii ierarhice diferite. In
cadrul proiectului Proiectul se bazeaza pe capacităţile şi rezultatele indivizilor la
locul de muncă.Un personal valoros cu o calificare adecvată produce efecte
benefice în organizaţiei.
Remarcarea în cadrul proiectului se poate face pe moment sau dupa un îndelung şi
amanunţit proces de supraveghere .

Modul cum resursa vitală participă în cadrul firmei este facilitată de instrumente
manageriale cu un rol semnificativ ce îi revin un sistem de norme dar şi o
structură clară in cadrul proiectelor .Oamenii reprezintă o resursă cheie ,ce
favorizează nu doar dezvoltarea proiectelor ci şi satisfacerea cerintelor
beneficiarilor proiectului .

În concordantă cu pregatirea fiecăruia acestia îsi aduc un aport mai mic sau mai
mare la performanţa proiectului .În cadrul unei prooiectelor de anvergură accentul
cade pe capacitatea lor de a-si depaşii propriile limite .Resursele de acest gen sunt
preţioase deoarece pot migra în alta parte ,chiar daca sunt remunerate
corespunzător ,pot apărea factorii care să-i pot distragă şi să-i facă să îsi îndrepte
atenţia către alte proiecte.

Accentul cade de această dată pe independenţa dintre resurse materiale şi

financiare ale proiectului ,de durata proiectului si de parcursul proiectului .

Strategiile de resurse umane au rezultate scontate doar atunci când este urmarită
de întegrul persoanal.Într-o viziune mai largă trebuie luat în considerare şi factorii
ce afectează resursele resursele umane cum ar fii cei economici .demografici,
sociali,politici.

De multe ori, însă, planurile trebuie să fie pe termen scurt şi flexibile, din cauza
dificultăţii de a face previziuni ferme ale cerinţelor de resurse umane în perioade
de schimbare rapidă.
Planul de dezvoltare - presupune, pe de o parte, identificarea categoriilor de
angajaţi a căror dezvoltare profesională va fi susţinută, iar pe de altă parte,
stabilirea programelor de curs sau a altor instrumente necesare în dezvoltarea
categoriilor precizate.

Planul de recrutare - ţine cont de nevoile de personal identificate, pentru stabilirea

surselor şi metodelor de recrutare şi selecţie adecvate.

Planul de păstrare (retention plan)- se bazează pe analiza motivelor pentru care

membrii organizaţiei părăsesc compania şi presupune stabilirea acţiunilor necesare
pentru contracararea acestor factori.

Planul de flexibilizare - presupune identificarea şi folosirea de modele flexibile de

lucru (de ex: orar flexibil de lucru; îmbunătăţirea utilizării capacităţilor şi
abilităţilor angajaţilor; apelarea la angajaţi temporari; apelarea la subcontractori
sau consultanţi etc.)

Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar) - se identifică

numărul de angajaţi ce urmează a fi disponibilizaţi, metodele utilizate pentru
realizarea efectivă a disponibilizării, termenii în care se va desfăşura etc.

2.

Resursa umana depinde

Sarcinile

Actiunile generate de proiect ,

Resursele necesare
Documentele formale utilizate pentru a ghida atât executia cât si controlul proiectului.

Concluzii

În urma tuturor aspectelor reiterate as dori sa concluzionez faptul că proiectul va

îmbunatății cu masurii clare si semnificative toate punctele .Cu alte cuvinte managementul
acestei firme este unul specializat performant si determinat .Determinare și perseverențǎ:.
Determinarea puternicǎ și perseverența pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe
care alte persoane le-ar considera insurmontabile și
. Cǎutarea feedback-ului de la consumator este cel mai important aspect cee priveste
conexiunea clara cu consumatorul .
Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învǎța repede și
dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-
ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe din greseli și din experiențele
anterioare.

Bibliografie
Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigura utilizarea
eficienta a resurselor umane in cadrul proiectului

Intrucat se bazeaza pe o interactiune directa cu oamenii, realizarea acestor procese reclama

cunostinte si abilitati manageriale deosebite, referitoare la:

negociere, in cazul aparitiei diferitelor divergente;

delegarea responsabilitatilor;

reglementarea raporturilor de munca, reglementarea problemelor de siguranta a muncii, de

sanatate, protectie sociala;

motivarea, orientarea, sfatuirea si asistarea personalului;

recrutarea personalului;

constituirea si consolidarea echipei proiectului;

evaluarea performantelor si stimularea personalului.

In managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de faptul ca activitatea in proiect este
temporara, acest lucru insemnand ca personalul implicat, precum si raporturile de munca sunt noi
si tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea si controlul
acestora, pe o perioada de timp limitata.

Totodata, structura resurselor umane variaza pe parcursul ciclului de viata al proiectului, ceea ce
face ca metodele si tehnicile aplicate in managementul resurselor umane in anumite faze ale
proiectului sa nu fie aplicabile in celelalte faze. Din aceasta cauza este necesar ca metodele sa fie
adaptate cerintelor identificate in fiecare faza a proiectului.

Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt:

Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea resurselor

umane;

Recrutarea personalului;

Constituirea si consolidarea echipei proiectului.

II. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea resurselor umane

Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea si

asignarea rolurilor, responsabilitatilor si reiatilor de raportare in cadrul proiectului.

Rolul unei persoane in proiect exprima ceea ce trebuie sa execute (sa realizeze) acea persoana in
cadrul proiectului.

Responsabilitatea unei persoane in proiect exprima aspectele in care acea persoana are drept de
decizie in cadrul proiectului.

Rolurile, responsabilitatile si relatiile de raportare pot fi asignate persoanelor

individuale/grupurilor, apartinand unitatii care executa proiectul (resurse umane interne) sau din
afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite
departamente functionale.

Rolurile si responsabilitatile in cadrul unui proiect se afla in stransa legatura cu sfera de

cuprindere a proiectului, precum si in raport de domeniul in care este executat proiectul, putand
varia in timp.

In majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizeaza la initierea proiectelor,

fiind printre primele activitati care sunt efectuate in cadrul proiectului. Rezultatele acestui proces
pot fi revizuite ulterior, atunci cand evolutia activitatilor din proiect reclama acest lucru.

Organigrama proiectului reprezinta modalitatea grafica de reprezentare a relatiilor de raportare

din cadrul proiectului.

Structura de descompunere organizationala a proiectului (Organizational Breakdown Structure -

OBS) constituie un tip particular de organigrama, care reflecta unitatile organizatorice care sunt
responsabile de realizarea diferitelor activitati din cadrul proiectului.

Organizarea proiectului se realizeaza in stransa legatura cu planificarea comunicarii, intrucat

structura organizatorica influenteaza puternic cerintele de comunicare in proiect.

a) Intrari

1. Interfetele proiectului. In general, exista trei tipuri de interfete ale proiectului si anume:

interfete organizationale, reprezentate de relatiile formale si informale de raportare intre

diferitele unitati organizatorice. Aceste interfete pot fi simple sau complexe. De exemplu,
realizarea unui sistem complex de telecomunicatii poate reclama coordonarea unui numar mare
de subcontractori, in ,timp ce remedierea unei greseli de programare la o aplicatie instalata local,
pe o singura statie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului si a personalului
operativ cu privire la corectarea acelei deficiente.

interfete tehnice, reprezentate de relatiile formale si informale de comunicare intre diferitele

componente tehnice ale proiectului. Interfetele tehnice pot apare atat in cadrul unei faze (de
exemplu, proiectul de amenajare a zonei in care va fi amplasata o cladire trebuie sa fie
compatibil cu structura de rezistenta a cladirii), cat si intre diferitele faze ale proiectului.

interfete interpersonale, reprezentate de relatiile formale si informale de raportare intre diferite

persoane care lucreaza in cadrul proiectului.

2. Cerintele de personal. Reprezinta necesarul de resurse umane (la nivel individual si de grup),
tipurile de abilitati, precum si intervalul de timp in care sunt necesare aceste resurse. Cerintele de
personal reprezinta o parte a cerintelor de resurse pentru realizarea proiectului, identificate in
procesul de planificare a resurselor proiectului.
3. Restrictii. Reprezinta factorii care limiteaza libertatea de alegere a organizarii proiectului.
Printre acesti factori se afla:

structura organizatorica a unitatii care executa proiectul;

acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizatii profesionale, care pot
reclama anumite roluri sau relatii de raportare;

preferintele echipei de conducere a proiectului;

personalul care se anticipeaza ca va fi atras in proiect.

b) Instrumente si tehnici utilizate

Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui proiect este
deseori simplificat prin preluarea unor roluri si definitii de responsabilitati din alte proiecte.

Practicile de management a resurselor umane din cadrul unitatii care executa proiectul. Politica
de personal, procedurile curente de management a resurselor umane practicate pot ajuta echipa
de conducere a proiectului. De exemplu, o organizatie in care managerul este vazut drept un
indrumator, sfatuitor (coach) are documentata procedura de realizare a acestui rol, care va fi
preluata in proiect.

Teoria organizationala. Exista numeroase abordari teoretice privind modul in care trebuie
structurate organozatiile economice. Desi nu exista teorii care sa vizeze direct organizarea
proiectelor, dat fiind faptul ca orice proiect reprezinta o organizatie temporara, teoriile
organizationale pot fi aplicate si in organizarea proiectelor.

Analiza partilor implicate in proiect. Necesitatile si asteptarile diferitelor persoane fizice si

juridice implicate in proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane in realizarea cu
succes a proiectului.

c) Rezultate

1. Atribuirea de roluri si de responsabilitati personalului proiectului. Rolurile si responsabilitatile

trebuie sa fie asignate in mod corespunzator (unor persoane potrivite). Rezultatele acestui proces
sunt reflectate de catre matricea de atribuire a responsabilitatilor - MAR. In cadrul proiectelor de
mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite niveluri. De exemplu, o matrice
MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unitatile responsabile pentru fiecare componenta
a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare, matricile MAR vor reflecta rolurile si
responsabilitatile persoanelor din cadrul grupurilor privind activitatile specifice din WBS.

Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie cand si cum vor fi recrutate
persoanele in cadrul proiectului si, respectiv, cand si cum vor fi eliberate din proiect. Planul
poate fi formal sau informal, detaliat sau succint in functie de caracteristicile proiectului. Acest
plan constituie o componenta a planului general al proiectului.

Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de caracteristicile

proiectului, in principal de dimensiunea acestuia.

Detalii suplimentare. Informatiile oferite in mod frecvent ca detalii suplimentare de organizare a

proiectului sunt:

impactul organizational;

descrierea rolurilor (descrierea pozitiilor, functiilor) in proiect, cu precizarea

abilitatilor, responsabilitatilor, cunostintelor si altor caracteristici ale rolului
(pozitrei, functiei);

cerintele de instruire. Daca personalul care urmeaza sa fie desemnat pentru anumite roluri nu
prezinta abilitatile reclamate de acele roluri,, se precizeaza ce abilitati urmeaza sa fie dezvoltate
prin activitati de instruire realizate in cadrul proiectului.

III. Recrutarea personalului

Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt intotdeauna disponibile, echipa
de management a proiectului avand obligatia de a asigura recrutarea acestor resurse.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de aducere in proiect a personalului necesar (atat ca

persoane individuale cat si grupuri), precum si atribuirea de roluri si de responsabilitati acestui
personal.

a) Intrari

Planul de management al resurselor umane.

Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil ce sunt avute in

vedere la recrutare se pot mentiona:

experienta anterioara

interesul (motivatia)
caracteristicile personale

disponibilitatea

3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizatii care executa proiecte
au anumite politici si practica anumite proceduri de recrutare a personalului., care constituie
restrictii ale procesului de recrutare a personalului in proiect.

b) Instrumente si tehnici utilizate

Negocierile. In vederea recrutarii personalului, echipa de management a proiectului trebuie sa

negocieze cu:

managerii functionali, pentru a se asigura faptul ca proiectul va beneficia la momentul

corespunzator de personal cu abilitatile reclamate de activitatile proiectului.

echipele de management din alte proiecte ale organizatiei, pentru a se putea asigura personalul
critic.

Pre~asignarea. In anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest lucru se

intampla atunci cand proiectul este obtinut prin competitie (caz in care personalul este 'promis' in
faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci cand proiectul este intern (caz in care
asigurarea personalului este realizata la elaborarea cartei proiectului).

Achizitionarea personalului. Procedurile de achizitie pot fi utilizate pentru contractarea in proiect

a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. La aceste proceduri se recurge atunci
cand in cadrul organizatiei care executa proiectul nu exista personal care sa realizeze anumite
activitati din proiect.

c) Rezultate

Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane corespunzatoare la

activitatile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu norma intreaga (full-time) sau
cu o parte din norma (part-time).

Componenta echipei proiectului. Echipa proiectului este formata din membri si parti implicate in
proiect.
IV. Constituirea si consolidarea echipei proiectului

Constituirea si consolidarea echipei includ procesele de sporire a contributiei partilor interesate

la realizarea proiectului, considerate atat ca persoane individuale, cat si colective.

Consolidarea individuala (manageriala si tehnica) constituie baza dezvoltarii echipei proiectului.

Constituirea si consolidarea echipei reprezinta un factor critic pentru realizarea obiectivelor
proiectului.

a) Intrari

Personalul proiectului

Planul proiectului

Planul de management al resurselor umane

Rapoartele de performanta. Ofera feedback prin compararea performantelor efective cu cele

planificate.

Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie sa se evalueze in raport de performantele asteptate

ale celor din afara proiectului.

b) Instrumente si tehnici utilizate

1. Activitati de constituire si consolidare a echipei. Aceste activitati, precum cele de implicare a

tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabilitati manageriale, in planificarea
proceselor sau de stabilire a unor reguli de baza pentru tratarea conflictelor sunt intreprinse, in
primul rand, pentru imbunatatirea performantelor personalului proiectului producand doar ca
efect secundar cresterea performantei echipei. Activitatile de constituire si consolidare a echipei
pot reprezenta un punct pe agenda unei intalniri destinate analizei stadiului realizarii activitatilor
din proiect, punct care sa reclame doar cateva minute pentru discutarea ei sau pot solicita
intreprinderea unor actiuni de anvergura. Echipa de management a proiectului trebuie sa
cunoasca si sa realizeze o multitudine de activitati de constituire si consolidare a echipei
proiectului.

Abilitati manageriale generale.

Sisteme de recunoastere si recompensare a contributiei la realizarea proiectului. Aceste sisteme

promoveaza sau intaresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie sa
realizeze o legatura clara intre performanta precis cuantificata si posibil de asumat si rasplata. De
exemplu, pentru a putea fi rasplatit pentru realizarea obiectivelor in ceea ce priveste costurile
proiectului, managerul de proiect trebuie sa fi contribuit direct asupra nivelului acestora prin
deciziile pe care le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de recunoastere si recompensare
a meritelor in proiect, diferit de cel al organizatiei care executa proiectul. in acest sens, un rol
important il prezinta cultura proiectului, care influenteaza acest sistem.

Instruirea. Include totalitatea activitatilor destinate imbunatatirii abilitatilor si cunostintelor unei

echipe de proiect. Instruirea poate fi formala sau informala. Costurile de instruire sunt, in
general, suportate de catre organizatia care executa proiectul.

Imbunatatirea performantelor, care se poate datora perfectionarii individuale a membrilor echipei

si imbunatatirii comportarii echipei (de exemplu, in rezolvarea conflictelor).

Oferirea informatiilor necesare pentru evaluarea performantelor.

2.Implementarea proiectelor si rolul resurselor umane in aceste proiecte

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii,
metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice
domeniului

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale

managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a
persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului
presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea
beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se
verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă
componentele managementului resurselor umane.Planul de resurse umane este creat în
acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică
oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de
care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu
abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a

îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea
tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să
ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de
instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor

considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a
recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie
de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele
sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme

legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de

oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o
formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele
viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul
de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a
acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de
manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni
talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este
determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un
anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru
atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura
de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în
organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie
ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le
la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării
angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la
nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului,
precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate
lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau
promovării.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

Managementul resurselor umane prin capacitățile sale constituie complexul de

activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii,
urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor
angajaţilorResursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al
activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării
resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind
“resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele
înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la
conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în
detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în

realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei
angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.
Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor
umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la
succesului acesteia.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.

3.Revizuirea resurselor umane în cadrul proiectelor

În orice context resursa umană reprezintă componenta de bază fară de care

activitatea proiecutului nu s-ar putea desfăsura.Resursele umane reprezintă o
resursă activă generatoare de rezultate pe termen lung .Înca din cele mai vechi
timpuri resursa umană a fost cuantificată şi apreciată ca fiind cel mai valoros activ
pe care firma il deţine ,deoarece generează rezultate imediate ,raspund promt la
cerinţele din cadrul proiectului ,dar şi contribuie deosebit de mult la bunul mers al
proiectului cu deciziile.Un specialist în resurse umane stie cand cum până unde să
meargă cu demersurile sale , acesta isi planifica activitatea .

Resursele umane sunt integrate în activitatea proiectului ,prezentă într-o structură

neomeogenă,dat fiind faptul că au specializării şi poziţii ierarhice diferite. In
cadrul proiectului Proiectul se bazeaza pe capacităţile şi rezultatele indivizilor la
locul de muncă.Un personal valoros cu o calificare adecvată produce efecte
benefice în organizaţiei.

Remarcarea în cadrul proiectului se poate face pe moment sau dupa un îndelung şi

amanunţit proces de supraveghere .

Modul cum resursa vitală participă în cadrul firmei este facilitată de instrumente
manageriale cu un rol semnificativ ce îi revin un sistem de norme dar şi o
structură clară in cadrul proiectelor .Oamenii reprezintă o resursă cheie ,ce
favorizează nu doar dezvoltarea proiectelor ci şi satisfacerea cerintelor
beneficiarilor proiectului .

În concordantă cu pregatirea fiecăruia acestia îsi aduc un aport mai mic sau mai
mare la performanţa proiectului .În cadrul unei prooiectelor de anvergură accentul
cade pe capacitatea lor de a-si depaşii propriile limite .Resursele de acest gen sunt
preţioase deoarece pot migra în alta parte ,chiar daca sunt remunerate
corespunzător ,pot apărea factorii care să-i pot distragă şi să-i facă să îsi îndrepte
atenţia către alte proiecte.

Accentul cade de această dată pe independenţa dintre resurse materiale şi

financiare ale proiectului ,de durata proiectului si de parcursul proiectului .
Strategiile de resurse umane au rezultate scontate doar atunci când este urmarită
de întegrul persoanal.Într-o viziune mai largă trebuie luat în considerare şi factorii
ce afectează resursele resursele umane cum ar fii cei economici .demografici,
sociali,politici.

De multe ori, însă, planurile trebuie să fie pe termen scurt şi flexibile, din cauza
dificultăţii de a face previziuni ferme ale cerinţelor de resurse umane în perioade
de schimbare rapidă.

Concluzii

În urma tuturor aspectelor reiterate as dori sa concluzionez faptul că

proiectul va îmbunatății cu masurii clare si semnificative toate punctele .Cu alte
cuvinte managementul acestei firme este unul specializat performant si
determinat .Determinare și perseverențǎ:. Determinarea puternicǎ și perseverența
pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar
considera insurmontabile și
. Cǎutarea feedback-ului de la consumator este cel mai important aspect cee
priveste conexiunea clara cu consumatorul .
Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învǎța
repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați
rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe
din greseli și din experiențele anterioare.