Procesul mangerial.

Caracterizare general
Transformarea resurselor n produse n sistemul instituiilor i firmelor cuprinde trei categorii de procese corespunztor celor trei componente structurale patrimoniul, organizaia i managementul. La nivelul organizaiei se desfoar procesele de munc, la cel al patrimoniului au loc procesele de prelucrare iar la nivelul componentei de conducere are loc procesul managerial. Concepia i implementarea procesului managerial se fundamenteaz teoretic apelnd la tiina managementului. Acest mod de abordare are ca rezultat practic realizarea a ceea ce numim managementul tiinific al instituiilor i firmelor. Procesul managerial este ansamblul operaiunilor prin care se activeaz n cadrul sistemului instituiei/firmei conexiunile lucrative pentru ca prin intermediul oamenilor, dispunnd de toate resursele patrimoniale, conductorii s obin rezultatele dorite n condiiile mediului aflat n continu schimbare. Desfurarea procesului managerial presupune ndeplinirea mai multor cerine privind elaborarea i comunicarea unor documentaii specifice prognoze, planuri, programe, proceduri i instruciuni, pe baza crora se ordoneaz toate operaiunile manageriale [1]. Oamenii instituiei/firmei se afl ntotdeauna mprii n dou grupuri distincte conductori (manageri) i executani (organizaie). Ei sunt distribuii n procesul managerial pe cele trei nivele ierarhice operativ, tactic i strategic. Managerii sunt persoanele investite cu autoritate, competen i rspundere privind folosirea resurselor ncredinate n procesul de management. Cu aceste resurse ei trebuie s ating anumite obiective prin intermediul organizaiei. n acest ansamblu managerii ndeplinesc trei roluri fundamentale:

orienteaz strategic destinele instituiei/firmei; dinamizeaz desfurarea proceselor de munc; asigurar i menine climatul social armonios n sistem. Orientarea strategic presupune elaborarea i aplicarea unor planuri manageriale coninnd

obiective pe termen ct mai lung, pe baza unor structuri organizatorice relativ stabile, dar i flexibile, n contextul schimbrilor permanente ale factorilor de mediu. Munca prestat de manageri prezint o serie de particulariti care o fac s se deosebeasc de munca membrilor organizaiei. Cunoaterea particularitilor privind munca managerilor este util pentru toi oamenii implicai n sistemul instituiei/firmei. Iat n continuare cele mai semnificative particulariti ale muncii managerilor [2],[3]:

rezultatele muncii se obin prin intermediul oamenilor care se afl n subordine; managerii rspund pentru munca lor i a subordonailor;

1/9

managerii armonizeaz prioritile i aloc cel mai mult timp problemelor de cea mai mare managerii acioneaz ca mediatori pentru armonizarea intereselor individuale ale oamenilor

importan;

cu cele ale sistemului instituiei/firmei; managerii adopt decizii ori de cte ori apar situaii noi n procesul de management, apelnd la concepte teoretice, pe baze analitice, fr a pierde din vedere particularitile de moment i loc ale aplicaiei. Pe parcursul procesului managerial pot fi identificate trei grupe de activiti ale managerilor tehnice, de conducere i administrative. Aceste activiti au caracteristici specifice determinate de calitile necesare ale managerilor privind creativitatea, cooperarea i contiinciozitatea n munc. Activitile tehnice sunt susinute mai ales n ndeplinirea rolului de dinamizare a proceselor de munc i de prelucrri pe baza competenelor care fac apel la cunotinele de specialitate din domeniul obiectului de producie al instituiei/firmei. Activitile de conducere vizeaz totalitatea operaiunilor de derulare a procesului managerial i se refer la celelalte dou roluri ale managerului orientarea strategic i asigurarea climatului social al muncii. Activitile administrative se ntlnesc n aceeai msur la toate nivelele ierarhice i se refer la o serie de operaiuni de rutin stabilirea prioritilor i completarea agendei, completarea rapoartelor de lucru, completarea datelor pentru tabloul de bord, ordonarea i semnarea corespondenei, acordarea audienelor pentru subordonai etc. n realizarea acestor activiti managerul este cu sine nsi i i ordoneaz propriile sarcini, evalueaz n ce msur ia ndeplinit obiectivele curente i se pregtete pentru cele viitoare. Pentru organizarea muncii lor managerii fac apel la o serie de reguli privind alocarea timpului de lucru n procesul managerial. Sunt prezentate mai jos cteva reguli generale privind alocarea timpului de lucru pentru diferite scopuri, dup cum urmeaz:

planificarea minuioas a timpului n funcie de prioriti; evitarea situaiilor mari consumatoare de timp i cu efecte minore; disponibilitate pentru ascultarea atent a opiniilor tuturor prilor implicate (stakeholderilor

membrii organizaiei i ceilali manageri, furnizorii, creditorii, beneficiarii, populaia din mediul local etc.);

grij pentru asigurarea i meninerea excelenei n domeniul calitii produselor i susinerea aciunilor creative i novatoare i ignorarea rspunsului nu s-a inventat nc; simplificarea procedurilor birocratice care s-au dovedit ne eficace i ne eficiente;
2/9

serviciilor instituiei/firmei;

utilizarea unui limbaj de comunicare ct mai simplu pentru a stimula nelegerea i aplicarea procedurilor de control i audit simple i cu fermitate; cultivarea loialitii i integritii n toate aciunile ntreprinse de toi angajaii pentru i n

participarea celorlali;

numele instituiei/firmei; conductorii trebuie s fie un exemplu bun pentru salariai, s fie total dedicai ndeplinirii responsabilitilor n numele instituiei/firmei; urmrirea, evaluarea i valorificarea corect a oportunitilor oferite de evoluiile factorilor de mediu. Toate aceste reguli concur la utilizarea cu succes a agendei zilnice i a reelelor de comunicare pentru ca munca managerilor s fie eficient i eficace pe tot parcursul procesului managerial. Agenda i reelele de comunicare sunt mijloacele de lucru pe care le utilizeaz managerii profesioniti n ndeplinirea sarcinilor concrete ale locului lor de munc. n agend se programeaz zilnic toate activitile precum i toate persoanele care trebuie s fie contactate n fluxul diurn al procesului managerial. Procesul managerial bine conceput i bine aplicat confer instituiilor i firmelor caracteristici i responsabiliti generale comune, impuse de cerinele instituite prin standarde internaionale pe plan global, cu privire la protecia mediului natural, protecia i securitatea muncii, calitatea serviciilor i produselor oferite pe pia [4]. Concluzionnd, putem afirma c procesul managerial are menirea de a corela armonios toate procesele care se desfoar n instituii i firme astfel nct transformarea resurselor atrase n sistem s se transforme n servicii i produse n condiii de eficien i eficacitate, respectnd cerinele standardelor generale de securitate i sntate a oamenilor i mediului natural precum i pe cele privind calitatea n sensul cel mai larg.

Rolul managerului de proiect

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe temporare de specialiti din diverse domenii, organizate ntr-o reea organizatoric autonom. Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de munc cu caracter creator i novator, prin care se urmrete i se realizeaz un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate i noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget prestabilit i ntr-o durat limitat de timp.
3/9

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel: soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic, tiinific i social descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate (tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie) presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor de realizare, fr a deregla procesele obinuite de lucru. Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi: caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenialul creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de redistribuire temporar ale acestora; climatul de munc; calitile managerului de proiect. Fluxul activitilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarele faze: enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor de performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem organizarea activitilor - identificarea i nominalizarea specialitilor, a atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional, motivaie toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare i execuie

coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui sistem

eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n ambele sensuri (emitent receptor, receptor emitent) controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai mare msur de managerul ehipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare, i comunicare n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu competen recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei.

4/9

Utilizarea

managementului

prin

proiecte

favorizeaz

dezvoltarea

unei

culturi

organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod. Obstacolele care limiteaz utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de dificultile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura general a instituiei/firmei, fr conflicte disfuncionale. Din aceste motive sunt foarte puini manageri dispui s-i asume riscurile de a accepta s fie nominalizai ca efi de proiecte. Managementul proiectelor implic: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru ndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei n limitele unui anumit timp i buget. Aceste lucruri se efectueaz cu ajutorul unor tehnici de management i al unei echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) al organizaiei/organismului care pune n aplicare proiectul. PM este persoana care i nct s se obin rezultatele ateptate n limitele unui anumit buget i timp. Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru ntre trei elemente: timp, resurse i rezultate. Din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la sfritul proiectului apare un al patrulea factor: satisfacia clientului din punct de vedere al calitii n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s devin manageri al situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize/riscuri, chiar n proiectele mici. Un bun PM economisete bani prin controlul resurselor echipamente). Principalele atribuii ale unui manager sunt urmtoarele: s planifice; s organizeze; s coordoneze; s controleze; s conduc. n ceea ce privete rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie s fie capabil s rezolve disputele din echip, s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei, s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfurrii proiectului i, nu n ultimul rnd, s construiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu deintorii de interese. PM trebuie s-i asume i roluri informaionale n scopul meninerii informate a participanilor la proiect. n acest scop, PM trebuie s programeze i s conduc edinele echipei, s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei, s comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea asupra proiectului, s rspund prin aciuni/indicaii/actualizri ale planului la informaiile primite privind rezultatele, calitatea i furniturile proiectului.
5/9

asum

responsabilitatea global pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mrimea acestuia, astfel

costisitoare (oameni, bani,

Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a nenumrate decizii. Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia o serie de msuri, i aceasta innd cont de oamenii afectai de alegerile fcute, cum ar fi: s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii; s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere; s menin un echilibru ntre costuri, timp irezultate; s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni). Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare pot fi considrate faptul c are cunotine tehnice, are entuziasm pentru proiect, este un om de aciune, este un bun constructor i conductor de echip, este capabil s nvee de la alii, este un bun negociator, are aptitudini pentru comunicare, este competent n planificare i organizarea bugetului, este orientat ctre beneficiar.

6/9

Studiu de caz: Corporaia de cercetare Rondell

Acest caz se refer la structura organizaional i problemele legate de aceasta la Corporaia de cercetare Rondell, ce proiecta i producea componente electronice, lucrnd pe baz de proiecte. Compania fusese fondat n 1920, se numea Compania de Echipamente Rondell i producea cteva tipuri de aparate electrice de testare. De atunci, Rondell s-a extins n echipament de radio-emisie (1974) i n echipamente de transmisie a datelor (nceputul anilor '60). Corporaia Rondell se concentra mai ales pe producia de echipamente originale. Pe aceast pia, Rondell avea o veche reputaie, ca un furnizor de produse de nalt calitate i cu o proiectare inovatoare. Compania a crescut de la 100 angajai n 1947 la mai mult de 800 n 1978. Bill Hunt, preedintele companiei, era foarte mndru de pstrarea spiritului de familie al vechii organizaii. Relaiile informale ntre veteranii de la Rondell formau coloana vertebral a operaiunilor zilnice ale firmei, toi managerii se bazau pe contactul personal, iar Hunt sublinia deseori c absena unei structuri birocratice era un factor cheie n angajarea unor ingineri deosebit de talentai. Rondell se mndrea cu un grup extrem de loial de vechi angajai i cu o fluctuaie foarte mic a forei de munc n aproape toate sectoarele companiei. Problemele au nceput acum civa ani, cnd compania a nceput tot mai mult s sufere din cauza disputelor ntre sectoarele de cercetare, dezvoltare tehnologic, producie i vnzri. Aceste dispute erau axate pe problema introducerii noilor produse. Unii manageri asociau aceste dispute cu scderea profitabilitii companiei, n ciuda unor vnzri i venituri brute mai mari. O alt problem care apsa asupra companiei era fluctuaia mare a directorilor de la sectorul producie. Frank Forbus era al treilea director de producie de la Rondell n ultimii doi ani. Numrul crescnd de dispute ntre divizii avea ca explicaie o serie de probleme. Aceste probleme pot fi grupate n patru zone mari. Prima zon de probleme era directorul cercetrii. Doc Reeves era un geniu creator, care i fcea treaba lui. Astfel, nu exista un management formal n acest sector. Nimeni nu era responsabil cu programarea proiectelor i verificarea bugetelor n divizia de cercetare. Doc Reeves i Bill Hunt erau vechi prieteni, aa c Doc lucra direct cu Bill, dispensndu-se complet de directorul diviziei de dezvoltare tehnologic. Aceasta a fcut ca relaia ntre directorul de dezvoltare tehnologic i directorul de cercetare s fie neclar. A doua zon de problem era localizat la sectorul Servicii pentru Dezvoltarea Tehnologic. Pregtirea fabricaiei i controlul de calitate erau cuprinse n acest sector. Att cercetarea ct i producia se plngeau c pregtirea fabricaiei i controlul de calitate erau ca i

7/9

inexistente i nu i fceau treaba. Personalul care se ocupa de aceste dou activiti nu era localizat n mod clar undeva. A treia zon de probleme era comunicarea. Rondell crescuse la un numr mare de angajai, dar sistemul de comunicaie rmsese cel iniial. Nu existau ci de comunicaie stabilite n mod formal, sectorul de vnzri discuta direct cu inginerii de producie discutau direct cu cei de la dezvoltarea tehnologic. A patra zon de probleme rezulta din lipsa unui singur focar pentru proiect. Era nevoie ca cineva s coordoneze activitile, programele i eforturile fiecrei divizii n cadrul proiectului. Bill Hunt, preedintele, era prea ocupat i nimeni altcineva nu avea autoritatea necesar asupra fiecrei divizii pentru a coordona munca. Organigrama revizuit poate fi utilizat pentru a rezolva toate cele patru zone de probleme. Prima problem putea fi rezolvat crend un post de director pentru tehnologia cercetrii pentru Doc Reeves. Acest post ar implica doar cercetare fr responsabiliti de conducere. Doc ar rmne s munceasc mpreun cu inginerii n divizia de cercetare. Aceast micare ar permite directorului cu dezvoltarea tehnologic s angajeze un manager pe postul de director cu cercetarea. A doua problem putea fi rezolvat fcnd dou lucruri. Prima, ar fi definirea controlului de calitate ca o divizie separat, innd direct de Bill Hunt. Controlul tuturor funciilor de control de calitate ar trebui centralizat ntr-o singur zon. Controlul de calitate pentru divizia dezvoltare tehnologic ar rspunde de verificarea tuturor proiectelor de dezvoltare, nainte ca acestea s ajung la divizia producie. Aceasta ar ajuta la meninerea unui bun control de calitate i ar reduce neconcordanele de proiectare. Ar fi stabilit un sector de control al calitii pentru fiecare divizie. O a doua propunere ar fi schimbarea poziiei directorului adjunct n subordinea direct a directorului cu dezvoltarea tehnologic. Principalele responsabiliti ar fi asistarea directorului cu dezvoltarea tehnologic i coordonarea tuturor activitilor de pregtire a fabricaiei. A treia i a patra zon de probleme ar fi rezolvate prin stabilirea unor posturi de directori de proiect. Fiecare proiect ar avea un director de proiect. Directorul de proiect ar fi responsabil cu coordonarea tuturor comunicaiilor ntre divizii, cu meninerea i coordonarea tuturor programelor i acionnd ca centrul de decizie al proiectului. Implementnd aceast nou organigram proiectelor i s-i creasc profitabilitatea. i adugnd un numr mic de poziii noi, Rondell ar trebui s reduc numrul disputelor ntre divizii, s-i mreasc sigurana executrii la proiectare, iar cei din sectorul

8/9

BIBLIOGRAFIE

1.

Nicolescu,Ov.,Verboncu,I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;

2. 3.

Nica, P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994; Stncioiu, I.,Militaru,Gh., Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998;

4.

Teodoru,T., Implementarea i certificarea sistemelor de management, Editura Conteca 94, Bucureti, 2004.

9/9