M od u lu l 3 – Ma n a g e me n tu l p r od u c ț i ei

MODULUL 3. STRATEGIA
OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- IDENTIFICAREA DECIZIILOR STRATEGICE SPECIFICE
MANAGEMENTULUI OPERATIUNILOR DE PRODUCTIE
- CUNOAȘTEREA IMPLICAȚIILOR PE CARE STRATEGIA
ORGANIZAȚIONALĂ LE AU ASUPRA DECIZIILOR ÎN
DOMENIUL MANAGEMENTULUI OPERAȚIUNILOR DE
PRODUCȚIE;
- CUNOAȘTEREA IMPLICAȚIILOR PE CARE RESURSELE
ORGANIZAȚIONALE LE AU ASUPRA DECIZIILOR ÎN

1
 M o d u l u l 3 – M a n a g e m en tu l p ro d u c ți ei

DOMENIUL MANAGEMENTULUI OPERAȚIUNILOR DE

PRODUCȚIE;
- CUNOAȘTEREA IMPLICAȚIILOR PE CARE CONJUNCTURA
PIEȚEI LE AU ASUPRA DECIZIILOR ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE;
-

Cuvinte cheie:
Strategie, operațional, strategic, tactic

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 3. STRATEGIA OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE53

3.1 Strategia firmei ......................................................................................................... 55

3.2 Perspective asupra strategiei ................................................................................... 57

Studiu de caz. Factori competitivi în serviciile bancare .............................................. 60
Ciclul de viață a produselor, factorii de competivitate și indicatorii de performanță ai
operațiunilor ......................................................................................................................... 62

3.3 Decizii strategice ....................................................................................................... 64

Subiecte pentru evaluare şi control .............................................................................. 67
Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ..................................................................... 67
Întrebări de evaluare .................................................................................................... 68
Referate........................................................................................................................ 68
Rezumatul acestui Modul ............................................................................................ 68
Bibliografie obligatorie................................................................................................ 69
Bibliografie suplimentară (facultativă) ........................................................................ 69

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 3

Nu toate organizațiile pot planifica în detaliu toate acțiunile prezente și

viitoare dar toate au nevoie de o direcție strategică care să le orienteze

2
 M od ulu l 3 – Ma n a ge m en tu l p r o d u c ț i e i

activitățile. Odată ce funcția operațiunilor și-a înțeles rolul în cadrul organizației

și și-a articulat obiectivele de performanță trebuie să definească un set de
principii generale care vor ghida procesul decizional. Cu toate acestea conceptul
de strategie a operațiunilor poate fi abordat din mai multe perspective. Vor fi
prezentat în cele ce urmează patru perspective de abordare a strategiei
operațiunilor.
Locul strategiei operațiunilor în managementul operațiunilor este redat în
figura 3.1.

Strategia
operațiuni

Management
Design Îmbunătățire
operațiuni

Planificare și
control

Figura 3.1. Locul strategiei operațiunilor în managementul

operațiunilor de producție
3.1 STRATEGIA FIRMEI

Nu există o legătură directă între practica militară și teoria strategiei în

afaceri. Cu toate acestea similitudinea între cele două este puternică. Astfel,
amândouă conceptele pot fi descrise în termeni similari și includ:
 Stabilirea unor obiective largi care direcționează organizația către
atingerea scopului acesteia
 Planificarea drumului, a modalităților generale de atingere a
obiectivelor

3
M o d u l u l 3 – M a n a g e m en tu l p ro d u c ți ei

 Accentuarea obiectivelor pe termen lung și nu a celor pe termen

scurt
 Abordarea problematicii de ansamblu și nu a unor probleme
izolate
 Detașarea de distragerile activităților de zi cu zi (operaționale)
Strategia operațiunilor constituie strategia la nivelul
operațiunilor. Avem o contradicție aparentă în conceptul de strategie
a operațiunilor. Dar contradicția nu există: operațional nu este același
lucru cu operațiuni. Doar operațional este opusul lui strategic,
însemnând de zi cu zi, detaliat. Prin urmare operațiunile au atât o
dimensiune strategică cât și una operațională. Este de asemenea util
să se facă diferența între conținutul și procesul strategiei
operațiunilor. Conținutul desemnează deciziile și acțiunile specifice
ce trebuie luate pentru atingerea obiectivelor majore iar procesul
desemnează metoda prin care se stabilește conținutul strategiei
operațiunilor

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce este strategia firmei?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă

nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este:

Arată ce trebuie făcut fără a intra în amănunte pentru
atingerea obiectivelor organizaționale.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

4
 M od u lu l 3 – Ma n a g e me n tu l p r od u c ț i ei

3.2 PERSPECTIVE ASUPRA STRATEGIEI

Există 4 perspective asupra strategiei operațiunilor: de sus în jos, de jos în
sus, bazată pe resurse și bazată pe piață.
 Perspectiva de sus în jos
O firmă mare are nevoie de o strategie corporativă. O astfel de strategie
urmărește să identifice în ca parte a lumii își va desfășura activitate și cum va fi
alocat capitalul între unitățile operative. Fiecare unitate strategică de afaceri va
avea nevoie să dezvolte propria sa strategie de afaceri, stabilindu-și propria
misiune și obiective. Această strategie la nivelul SBU va orienta firma în relație
cu clienții, piețele, competitorii precum și în relație cu strategia corporativă. În
cadrul SBU trebuie dezvoltate strategii funcționale – fiecare funcțiune trebuie să
dezvolte o strategie care să urmărească cele mai bune modalități de organizare
pentru sprijinirea obiectivelor strategiilor SBU. Prin urmare potrivit acestei
abordări, strategia operațională trebuie să își ocupe locul în această ierarhie a
strategiilor. Ea va fi deci subordonată obiectivelor strategice stabilite la nivelul
imediat superior (SBU). Rolul operațiunilor este deci în mare parte de
implementare, operaționalizare a strategiei de afaceri.

Exemplu

5
 M o d u l u l 3 – M a n a g e m en tu l p ro d u c ți ei

Un grup care oferă servicii de imprimerie deține o firmă care imprimă

ambalaje pentru produse destinate consumului final. La nivel corporativ se
decide maximizarea cotei de piață. Drept urmare firma care imprimă ambalaje
decide să crească vânzările chiar cu prețul sacrificării profitului pe termen scurt.
Implicațiile asupra strategiei operațiunilor vor fi directe: necesitatea de
expansiune, investiții în echipamente de producție care să crească capacitățile de
producție, chiar dacă în unele arii va exista un surplus. Totodată vor trebuie
deschise noi fabrici în diferite locații pentru a asigura prezența pe piață și livrări
rapide.
 Perspectiva de jos în sus
Abordarea de sus în jos constituie o perspectivă tradițională a strategiilor
funcționale. Cu toate acestea, în practică lucrurile stau de multe ori diferit. Când
o corporație își revizuiește strategia va lua de multe ori în seamă circumstanțele,
experiența și capacitățile fiecărei SBU. Similar, fiecare afacere (SBU) va ține
seama de experiența fiecărui departament funcțional, consultându-se cu acesta
pentru a determina constrângerile și capacitățile existente și chiar pentru a ține
seama de experiența de zi cu zi a acestora.
Prin urmare o alternativă la abordarea de sus în jos este cea de jos în sus,
potrivit căreia multe strategii își au originea în experiența de zi cu zi a
operațiunilor. Nu avem deci de a face cu o examinare la nivel superior a
diferitelor alternative strategice ci mai degrabă cu un consens ce rezultă din
experiența de zi cu zi a operațiunilor

Exemplu:

6
 M od u lu l 3 – Ma n a g e me n tu l p r od u c ț i ei

Presupunem că firma care imprimă ambalaje a reușit să își atingă obiectivul

de creștere stabilit. Dar surplusul de capacități de producție și locația noilor
depozite permite scurtarea timpului de servire a clienților. Firma constată că
există un segment de clienți dispuși să plătească extra pentru servicii rapide. Prin
urmare înființează o nouă divizie responsabilă cu livrările rapide, a cărei
strategie va fi axată pe maximizarea profitului și nu pe max. vânzărilor.
Strategiile care se nasc din experiența de zi cu zi se numesc emergente. Mai puțin
structurate decât celelalte, cu mai puțină fundamentare teoretică, ele furnizează
totuși un cadru adecvat pentru procesul decizional. Este nevoie însă de abilitatea
de a învăța din experiență.

 Perspectiva bazată pe nevoile pieței

Înțelegerea nevoilor pieței este una dintre funcțiile marketingului.
Cunoașterea nevoilor pieței este însă necesară pentru a determina mixul optim
de performanțe ale operațiunilor (viteză, calitate, flexibilitate, consecvență și
costuri). De exemplu, dacă consumatorii pun accentul pe preț, operațiunile vor
pune accentul pe minimizarea costurilor cu operațiunile. Alternativ, dacă
consumatori pun accentul pe livrări rapide, cea mai importantă dimensiune a
performanțelor operațiunilor va fi cea a vitezei. Factorii care definesc cerințele
consumatorilor se numesc factori competitivi.
Tabel 3.1 Factori competitivi și obiectivele de performanță ale
operațiunilor
Factori competitivi Obiective de performanță
ale operațiunilor
Preț Costuri
Calitate Calitate

7
 M o d ulu l 3 – Ma n a g e me n t u l p r o d u c ț i ei

Livrare rapidă Viteză

Livrare la termen Consecvență
Produse și servicii inovative Flexibilitate
Gamă sortimentală variată Flexibilitate (mix)
Posibilitatea modificării parametrilor Flexibilitate (volum, livrare)
producției, livrărilor, claității

Factori calificatori, esențiali și mai puțin importanți

Pentru a determina importanța relativă a factorilor competitivi aceștia pot fi
împărțiți în calificatori, esențiali și mai puțin importanți. Factorii esențiali sunt
cei pe care se pune accentul în decizia de cumpărare. Factorii calificatori –
performanțe operaționale trebuie să fie deasupra unui anumit nivel prag.
 Factorii esențiali au beneficii liniare, constante în termeni de
competitivitate. Îmbunătățirea performanțelor operațiunilor va duce la o
îmbunătățire proporțională a competitivității;
 Factorii calificatori sunt așteptați de către consumatori. Fără ei nu există
competitivitate dar prezenta lor deși asigură competitivitatea nu
contribuie la îmbunătățirea ei;
 Factorii mai puțin importanți au și ei o contribuție liniară la
competitivitate dar mică ca și amploare ( pantă mică);

STUDIU DE CAZ. FACTORI

COMPETITIVI ÎN SERVICIILE BANCARE
Exemplul de mai jos compară factorii de competivitate în cazul
serviciilor bancare de retail și a celor corporative. Totodată sunt identificați cei
mai protriviți indicatori de performanță ai operațiunilor.

8
 M od u lu l 3 – Ma n a g e me n tu l p r od u c ț i ei

Tabelul 3.2 Factorii competitive în serviciile bancare

Servicii Retail Servicii Corporative
Produse Servicii financiare destinate Servicii speciale destinate
persoanelor fizice cum ar fi clienților corporativi
împrumuturile și cardurile de
credit
Clienți Persoane fizice Firme
Mix de produse Mediu dar standardizat, nu Gamă largă, nevoi de
există cerințe privind termini personalizare
speciali
Modificări de Ocazionale Continue
design
Livrare Decizii rapide Seriorizate
Calitate Lipsa erorilor Relații strînse
Volum Mare Mic
Profitabiltate Depinde Mică

9
 M o d u l u l 3 – M a n a g e m en tu l p ro d u c ți ei

Factori competitivi
Esențiali Preț Personalizare
Accesibilitate Calitate
Viteză Consecvență
Calificatori Calitate Viteză
Mix Preț
Mai puțin Disponibilitate
importanți
Indicatori de performanță ai operațiunilor
Costuri Flexibilitate
Viteză Calitate
Calitate Consecvență

CICLUL DE VIAȚĂ A PRODUSELOR,

FACTORII DE COMPETIVITATE ȘI
INDICATORII DE PERFORMANȚĂ AI
OPERAȚIUNILOR
Obiectivele de performanță ale operațiunilor pot varia cu ciclul de viață al
produselor și serviciilor.
 În faza de lansare, produsul este inovativ, există puțini competitori. Este
puțin probabil să fie cunoscute nevoile clienților motiv pentru care
operațiunile trebuie să fie flexibile pentru a face față schimbărilor.
Totodată operațiunile trebuie să livreze calitatea și mixul dorit.
 În faza de creștere se intensifică concurența. Disponibilitatea este
esențială iar prețul și mixul de produse devin factori calificatori.
Coordonatele majore ale performanțelor operaționale vor fi viteza,
consecvența și calitatea

10
 M od u lu l 3 – Ma n a g e me n tu l p r od u c ț i ei

 În faza de maturitate piața este dominată de câteva firme. Operațiunile

vor avea rolul să coboare costurile / să taie prețurile pentru a menține
marjele de profit. Prin urmare coordonatele majore ale performanțelor
operațiunilor vor fi costurile și consecvența.
 În faza de declin piața se va restrânge iar competiția va fi dominată de
prețuri
Tabel 3.3 Ciclul de viață a produselor și factorii competitivi
Lansare Creștere Maturitate Declin
Clienți inovatori primii clienți majoritate Întârziați
Competitori Lipsă/puțini În număr tot Număr stabil Număr
mai mare descrescător
Factori Caracteristicile Disponibilitate Preț Preț
competitivi produsului/ Consecvență
esențiali serviciului

Factori Calitate Preț Mix Consecvență

competitivi Mix Mix Calitate
calificatori
Indicatori de Flexibilitate Viteză Cost Cost
performanță ai Calitate Consecvență Consecvență
operațiunilor Calitate

 Perspectiva resurselor operațiunilor

Potrivit acesteia avantajul competitiv este datorat capacităților și
competențelor resurselor de care dispune firma. Moștenirea de resurse, felul în
care firmele își dezvoltă resursele operațiunilor va avea pe termen lung un impact
major asupra avantajului competitiv.
Se estimează că impactul resurselor operațiunilor este cel puțin la fel de
mare ca cel al poziției competitive.
 Perspectivă negativă: Există constrângeri privind resursele și capacitățile
– pot exista oportunități de piață dar care nu pot fi exploatate din cauza
constrângerilor de resurse, capacități
 Perspectivă pozitivă: capacitățile și resursele existente pot fi folosite
pentru exploatarea unor oportunități

11
 M o d u l u l 3 – M a n a g e m en tu l p ro d u c ți ei

Abordarea strategiei din această perspectivă trebuie să înceapă cu analiza

capacităților și a constrângerilor operațiunilor. Trebuie considerate resursele
intangibile: relațiile cu clienții, relațiile cu furnizorii (din perspectiva
operațiunilor), activele de marketing (perspectiva MK)
3.3 DECIZII STRATEGICE
Sunt de două tipuri: decizii de structură și de infrastructură.
 Structura constituie partea de hardware a operațiunilor. Investițiile în
tehnologie și în capacități de producție stabilesc limitele a ceea ce se
poate face.
 Infrastructura este răspunzătoare pentru eficiența funcționării
operațiunilor. Constituie partea de software – operațiunilor nu pot
funcționa la adevărata capacitate fără infrastructura potrivită

Tabel 3.4 Decizii strategice structurale

Decizii
strategice Întrebări la care strategia trebuie să răspundă
structurale
Designul de
Cum ar trebui operațiunile să decidă ce produse / servicii să dezvolte și cum ar
noi produse
trebui să gestioneze procesul de dezvoltare a acestora
și servicii
Ar trebui operațiunile să se extindă prin achiziția furnizorilor/ distribuitorilor?
Designul Dacă da, care furnizori/distribuitori ar trebui să îi achiziționeze?
lanțului de Ce capacitate ar trebui să aibă fiecare operațiune?
ofertă Câte locații geografice ale facilităților de producție/distribuție trebuie folosite?
Ce activități și capacități trebuie repartizate pe fiecare locație?
Ce tehnologii să fie folosite?
Tehnologiile
Să folosească tehnologii lider în domeniu? Tehnologii inovative? Tehnologii
de producție
consacrate?

Tabel 3.5 Decizii strategice de infrastructură

12
 M od u lu l 3 – Ma n a g e me n tu l p r od u c ț i ei

Decizii strategice
Întrebări la care strategia trebuie să răspundă
de infrastructură

Organizare și
Ce rol vor avea diferite categorii de personal?
design al
Ce abilități să fie dezvoltate de personalul angajat pe o anumită activitate?
proceselor de
Cum sunt repartizate responsabilitățile pe fiecare activitate?
muncă

Cum vor gestiona operațiunile prognoza cererii?

Cum vor ajusta operațiunile volumul și alți parametri ai producției/livrărilor ca
Planificare și
răspuns la modificările cererii?
control
Ce sisteme vor fi folosite pentru planificare?
Cum vor decide operațiunile ce resurse vor fi alocate pe fiecare activitate?

Mărimea stocurilor
Stocuri
Momentul de aprovizionare

Dezvoltarea
Selecția, analiza, relațiile cu furnizorii
furnizorilor

Îmbunătățire Sisteme de performanță, măsurarea performanțelor

Managementul Strategii de prevenție

riscurilor Soluții

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce categorii de factori competitivi cunoașteți?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă

nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: esențiali,
calificatori și alții.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

13
 M o d ulu l 3 – Ma n a g e me n t u l p r o d u c ț i ei

ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE
1. Numiți câțiva factori competitivi calificatori în serviciile bancare de retail
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
........................................................................................................................
..................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este: Calitate, Mix
Dacă aţi terminat de răspuns la întrebările de mai sus, verificaţi-vă
răspunsurile date confruntându-le cu materialul teoretic prezentat în acest
Modul.
Nu aţi răspuns corect la toate întrebările? Nu fiţi
dezamăgiţi, căci vă recomandăm să reparcurgeţi materialul teoretic
şi cu siguranţă veţi putea răspunde acestor întrebări. E simplu!
Puteţi de asemenea, să vă notaţi eventualele nelămuriri, pentru a le
clarifica în cadrul Activităţii tutoriale (AT).
Aţi răspuns corect la toate întrebările? FELICITĂRI!!!
Continuaţi parcurgerea acestui Modul pentru a vă pregăti
corespunzător în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru
acest Modul.

TESTE GRILĂ PENTRU

AUTOEVALUARE:
1.Factorii competitivi calificatori:
a) Sunt cei care departajează produsele din punctul de vedere al
avantajului competitiv
b) Sunt cei care califică produsele dar nu le și departajează din punctul
de vedere al avantajului competitiv
c) Sunt cei care departajează produsele dar nu le și califică din punctul
de vedere al avantajului competitiv
d) nici una dintre variantele menționate
Răspunsul pe care îl consideri corect este:
2. Abordarea de sus în jos a strategiei operațiunilor:
a) Se bazează pe experiența de zi cu zi a operațiunilor

14
 M od ulu l 3 – Ma n a ge m en tu l p r o d u c ț i e i

b) Se bazează pe existența unei conjuncturi a pieție care elimină

incertitudinea
c) Se bazează pe orientarea de marketing
d) Nici una dintre cele de mai sus

Răspunsul pe care îl consideri corect este:

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-
vă răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. Răspunsul
întrebării corect:
1. a
2. d

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI

CONTROL

TEME PENTRU APROFUNDAREA

CUNOŞTINŢELOR
Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe următoarele
pagini web:
1.poms.org – Societate academică americană pentru managementul producției și
al operațiunilor
2. opsman.org – Definiții și analize pe managementul operațiunilor
3.iomnet.org – Insitutul american pentru Managementul operațiunilor
Termen: sfârşitul săptămânii 1.

15
 M o d ulu l 3 – Ma n a g e me n t u l p r o d u c ț i ei

ÎNTREBĂRI DE EVALUARE
1.Ce este strategia firmei?
2. Care sunt nivelurile strategice în firmă?
3. Există strategie la nivelul operațiunilor?
4. Ce este strategia operațiunilor?
5. Ce presupune abordarea de sus în jos a operațiunilor?
6. Ce presupune abordarea de jos în sus a operațiunilor?
7.Ce presupune abordarea bazată pe resurse a operațiunilor?

REFERATE

Strategia operațiunilor

Termen pentru postare: sfârşitul săptămânii 3.

REZUMATUL ACESTUI MODUL

Strategia operațiunilor constituie strategia la nivelul operațiunilor. Avem o
contradicție aparentă în conceptul de strategie a operațiunilor. Dar contradicția
nu există: operațional nu este același lucru cu operații (operațiuni).
Doar operațional este opusul lui strategic, însemnând de zi cu zi, detaliat.
Dar operațional nu este același lucru cu operații (operațiuni). Prin urmare
operațiunile au atât o dimensiune strategică cât și una operațională. Este de
asemenea util să se facă diferența între conținutul și procesul strategiei
operațiunilor. Conținutul desemnează deciziile și acțiunile specifice ce trebuie
luate pentru atingerea obiectivelor majore iar procesul desemnează metoda prin
care se stabilește conținutul strategiei operațiunilor

16
 M od ulu l 3 – Ma n a ge m en tu l p r o d u c ț i e i

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations Management.
Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6th edition, disponibil online
2.Alexandru Constăngioară, Elemente de Management Operaţional , Ed.
Univ. din Oradea, 2010 Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA
65.012.4/C66 III 15455

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
(FACULTATIVĂ)
1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online

17
M od ulu l 3 – Man a ge men tu l p ro d u c ți ei

18