M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

MODULUL 9: PROIECTAREA
POSTURILOR
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.
9
Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- CUNOAȘTEREA CONCEPTELOR, METODELOR ȘI
INTRUMENTARULUI NECESARE PENTRU PROIECTAREA
POSTURILOR ;
- EXPLICAREA, INTERPRETAREA ȘI CORELAREA
FACTORILOR DIN MEDIUL INTERN ȘI EXTERN CARE
INFLUENȚEAZĂ PROIECTAREA POSTURILOR;

Cuvinte cheie:
Diviziunea muncii, ergonomie

Cuprinsul Modulului:

146
M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

MODULUL 9: PROIECTAREA POSTURILOR............................ 146

9.1 DIMENSIUNILE proiectării posturilor...................................................................148

9.2 Metode de proiectare a posturilor.............................................................................152

9.2.1 Managementul Științific........................................................................................152
Studiu de caz: Este managementul științific “științific”? ........................................153
Analiză: Critica managementului științific...............................................................154
9.2.2. Metode comportamentele de proiectare a posturilor ..........................................154
Analiză: Modelul Hackman -Oldham.......................................................................155
Subiecte pentru autoevaluare:.........................................................................................160
Teste grilă pentru autoevaluare: .....................................................................................160
Subiecte pentru autoevaluare:.........................................................................................161
Întrebări de autoevaluare ................................................................................................161
Subiecte pentru evaluare şi control ................................................................................162
Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor..................................................................162
Întrebări de evaluare...................................................................................................163
Referate .......................................................................................................................163
Rezumatul acestui Modul ...............................................................................................163
Bibliografie obligatorie...................................................................................................164
Bibliografie diponibilă online.........................................................................................164
Bibliografie suplimentară ...............................................................................................164

147
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 9

Proiectarea lanțului ofertei

Configurație și flux

Tehnologia de Proiectarea
proces posturilor

Proiectarea
Subiectul tratat în
produsului/
acest capitol
serviciului

Figura 8.1 Locul proiectării posturilor în activitatea de proiectare

specifică Managementului operațiunilor de producție

9.1 DIMENSIUNILE PROIECTĂRII

POSTURILOR
Proiectarea posturilor are ca obiect modul cum structurăm munca fiecărui angajat,
mediul profesional în care acesta lucrează și interfața cu tehnologia. Temele principale
ale proiectării posturulor sunt:

 Ce sarcini si operatii să alocăm fiecărei persoane și fiecărei operațiuni? Producția

oricărui bun sau serviciu presupune o gamă largă de activități care trebuie împărțite
între personalul alocat. Există mai multe abordări ale diviziunii muncii care oferă

148
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

răspunsuri diferite la aceste întrebări.

 Ce metode de lucru să folosim?

 Cât va dura și de câți oameni este nevoie?

 Cum motivăm oamenii să lucreze cât mai eficient|? Înțelegerea mecanismelor

motivării este esențială în proiectarea posturilor. Teoriile comportamentale,
inclusiv delegarea de autoritate, munca în echipă, flexibilitatea muncii – sunt
elemente cheie ale proiectării posturilor.

 Ce tehnologie este disponibilă și cum va fi utilizată aceasta? Contează nu doar

proiectarea tehnologiilor ci și asigurarea interfeței între tehnologie și oameni

 Care sunt condițiile mediului de lucru? Deseori sunt considerate parte a procesului
de proiectare a posturilor

 Alocarea sarcinilor. Diviziunea muncii

Orice operațiune folosește un mix de personal specializat și personal nespecializat.

Diviziunea muncii constă în împărțirea sarcinilor totale în părți mai mici fiecare
revenind unei singure persoane. Prima dată conceptul a fost definit de Adam Smith
(Avuția Națiunilor, 1746). Exemplu clasic de diviziune a muncii este dat de liniile de
asamblare unde produsele se mișcă pe un traseu determinat pe parcursul căruia fiecare
muncitor desfășoară aceleași sarcini repetitive. Există câteva avantaje clare ale
diviziunii muncii:

 Promovează o învățare mai rapidă. Evident un muncitor poate învăța mai rapid cum
să facă o sarcină simplă decât una complexă

 Promovează automatizarea – tehnologia poate înlocui munca mai ales în cazul

sarcinilor simple, repetitive

 Reduce munca neproductivă – în cazul uni sarcini complexe o mare parte din timp
este alocat așa numitelor sarcini neproductive – găsirea sculelor, poziționare. Se
estimează că jumătate din timpul total este ocupat de aceste sarcini neproductive.
Dimpotrivă, în cazul diviziunii muncii aceste sarcini neproductive sunt minimizate.
Sarcinile totale sunt divizate între 20-30 de persoane. Echipamente specializate

149
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

asistă muncitorii în desfășurarea sarcinilor alocate. Este ușurată considerabil

găsirea, poziționarea etc.

Există însă și dezavantaje lae municii extrem de divizate:

 Monotonia - cu cât sarcina este mai scurtă cu atât operatorii o vor repeta mai
des. Repetarea unei sarcini de sutemii de ori pe zi este clar monotonie.
Posturile astfel proiectate induc o stare de plictiseală, favorizează
absenteismul și fluctuația personalului. De asemenea promovează erorile
neintenționate sau chiar intenționate.
 Vătămarea fizică - repetarea unei sarcini la nesfârșit duce la o lipsă de atenție
din partea operatorului. Aceasta la rândul ei poate cauza accidente.
 Flexibilitate scăzută - munca divizată puternic este inflexibilă. Aceleași
operațiuni sunt repetate la infinit
 Robustețe redusă - O persoană lucrează la un subansamblu, la o piesă etc.
Subansamblul respectiv va intra în componența unui alt subansamblu sau
produs. Orice greșală se propagă afectând afectând funcționalitatea
întregului.
 Proiectarea condițiilor de mediu

Ergonomia se ocupă de aspectele fiziologice ale proiectării posturilor, respectiv

corpul uman și potrivirea acestuia cu mediul înconjurător. Obiecul ergonomiei este:

 interfața dintre o persoană și condițiile de mediu ale zonei sale de muncă (prin
aceasta înțelegem temperatura, iluminatul, zgomotul, s.a.);

 interfața dintre angajat și elementele materiale ale locului său de muncă: mese,
scaune, pupitre, utilaje, calculatoare

Ergonomia se mai numește ‘proiectarea tehnică a factorului uman’.

Ergonomia subliniază că trebuie să existe o corespondență între oameni și munca pe
care ei o fac. Pentru aceasta fie munca trebuie să se potrivească cu oamenii care o
execută fie oamenii pot fi determinați (selectați) să se potrivească cu munca pe care o
execută. Totodată este indicat ca proiectarea posturilor să se facă șt iințific - trebuie
adunate date care să arate legătura între cum reacționează oamenii și condițiile de la
locul de muncă.

150
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Proiectarea ergonomică a mediului vizează controlul temperaturii, condițiilor de

iluminare, nivelului de zgomot. În privința temperaturii gama valorică a temperaturilor
de confort depinde de natura activităților desfășurate. Activitățile care presupun muncă
fizică grea necesită o temperatură de confort mai scăzută. Atunci când este nevoie de
atenție sporită, o temperatură de peste 29 de grade are efecte negative.

În privința condițiilor de iluminat acestea variază de la 50 lm pe unitatea de

suprafață pentru activitățile casnice, la 500 de lm pe unitatea de suprafață pentru muncile
de birou. Pentru lucrul cu obiecte mici (bijuterii, circuite integrate fine) este nevoie de
3000 lm pe unitatea de suprafață iar pentru chirurgie este nevoie e și mai multă lumină
(10.000-50000 lm pe unitatea de suprafață).

În ce privește nivelul de zgomot la care oamenii pot fi supuși pe durata zilei de

muncă, în unele țări legea îl limitează la 90 de decibeli. Intensitatea zgomotului se
dublează la fiecare 3 decibeli - decibelul are la bază o scară logaritmică. Pe lângă nivelul
de zgomot, performanța la locul de muncă este afectată și de sunetele intermitente și cu
frecvență ridicată. Pentru comparație, o conversație pe ton normal are 40 de decibeli pe
când diferite echipamente (fierăstrău circular de ex) ajunge la 100 de decibeli. Un avion
cu reacție care decolează generează 110 decibeli la 100 de m distanță.

Principiile ergonomice sunt aplicate și spațiilor cu birouri. Legislația în viroare

prevede obligativitatea angajatorului să planifice pauze de muncă și schimbări de
activitate în vederea reducerii riscurilor muncii la birou - de exemplu utilizarea
calculatoarelor la birou crește riscul scăderii acuității vizuale a operatorilor.
Repetivitatea activităților poate genera vătămări cauzate de stresul repetitiv ( VSR).

Proiectarea spațiilor de muncă cu birouri trebuie să folosească principiile

antropometrice. Este vorba de legități naturale care guvernează înălțimea și greutatea
oamenilor, potrivit cărora acestea variază fiind normal distribuite. Aceste distribuții
normale trebuie utilizate pentru proiectarea spațiilor de muncă. De exemplu legitățile
naturale indică o distribuție normală a lungimii brațului uman. Ar fi deci ineficient să
plasăm, într-un birou, obiectivele des folosite la o distanță mai mare decât cea care
acoperă de ex 95% din distribuția normală a lungimii brațului uman.

 Proiectarea aspectelor comportamentale

 Asigură motivarea angajaților. Proiectarea posturilor având în vedere doar

151
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

principiile diviziunii muncii, ale ergonomiei și ale managementului științific poate

duce la alienarea personalului. Proiectarea posturilor trebuie să se facă și din
perspective motivării personalului.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce este ergonomia?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Ergonomia
se ocupă de aspectele fiziologice ale proiectării posturilor,
respectiv corpul uman și potrivirea acestuia cu mediul înconjurător
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.
9.2 METODE DE PROIECTARE A POSTURILOR

9.2.1 MANAGEMENTUL ȘTIINȚIFIC

Termenul de management științific a fost consacrat în 1911 odată cu publicarea de
către Taylor a cărții cu același titlu. Întreaga abordare a acestuia cu privire la proiectarea
muncii este denumită și Taylorism - de multe ori cu conotații negative. Elementele de
bază ale managementului științific sunt:

 Toate aspectele muncii trebuie investigate (științific) pentru a determina legile,

regulile și formulele care guvernează cele mai eficiente metode de lucru

 Muncitorii trebuie selectați și antrenați pentru a-și desfășura sarcinile alocate

 Managerii trebuie să planifice toate aspectele muncii iar subordonații să execute

sarcinile ce le-au fost alocate.

 Cooperarea între manageri și subordonați trebuie să fie facilitată de dezideratul

maximei prosperități a ambelor categorii.

Managementul științific are două mari domenii, înrudite.

 Studiul metodelor de muncă - se ocupă de stabilirea metodelor și activităților care

152
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

ar trebui să facă parte din conținutul posturilor.

 Măsurarea muncii - se ocupă cu măsurarea timpului care ar trebui să fie consumat

pentru executarea activităților de muncă

Criticii arată că Managementul științific nu este chiar atât de sțiințific precum se

pretinde - un termen mai potrivit ar fi cel de management sistematic.

Studiu de caz: Este managementul știin țific

“științific”?
Circulă o poveste edificatoare pe seama lui Frank Gilbreth, fondatorul
studiului metodelor de muncă. Acesta a participat la o conferință a oameniilor
de știință cu o temă privind modul cel mai eficent de încheiere a nasturilor hainei.
Concluzia lui Gilbreth a fost că nasturii trebuie încheiați întoteauna de jos în sus,
pentru ca odată ajuns sus să îți poți strânge și cravata. Altfel, ar trebui să execuți
o mișcare în plus pentru strângerea cravatei. Prezentarea lui ia intrigat pe
oamenii de știință. Desigu r că el are dreptate, dar concluziile sunt triviale.
Exemplul arată că managementul științific chiar funcționează, chiar dacă se prea
poate să nu fie științific. El funcționează într-un fel în virtutea propriilor reguli.
Prezentarea lui Gilbreth exemplifică de ce oamenii de știință reproșează
managementului - științific sau nu - că dedică resurse importante pentru
obținerea unor rezultate minime

Întrebări

Ce părere aveți? Este managementul științific “științific”?

153
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Analiză: Critica managementului științific

Încă de la începutul sec. 20 s-au conturat primele critici la adresa
Managementului științific. În 1915, un material înaintat Comisiei SUA pentru
relații e muncă arăta depre MN științific

 în esență este un sistem iscusit menit să exploateze cât mai eficient oamenii

 de natură să intensifice tendința modernă de specializare a muncii

 de natură să condamne lucrătorul la o rutină monotonă

 un mijloc de a pune în mâinile angajatorului o imensă masă de informații și

metode care pot fi folosite în detrimentul angajaților

 de natură să intensifice puternic un grad inutil de comandă și disciplină

managerială

și așa mai departe...

Azi se acceptă că managementul științific ar avea limitele. În esență se acceptă

că managementul științific rezultă inevitabil în standardizare, condamnând muncitorii
la desfășurarea unei activități repetitive și monotone. În al doilea rând managementul
științific separă decizia și execuția. În acest fel o bună parte din personal este privată de
oportunitatea de a contribui la îmbunătățirea muncii.

9.2.2. METODE COMPORTAMENTELE

DE PROIECTARE A POSTURILOR
Teoria motivației are un rol esențial la abordarea proiectării posturilor printr-o
perspectivă behavioristă. Potrivit acestei abordări, proiectarea posturilor nu trebuie să
se bazeze exclusiv pe diviziunea muncii sau perspectiva tayloristă privind munca.

154
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Trebuie avute în vedere dorința indivizilor de a-și satisface stima de sine și de dezvoltare
personală. Încorporând motivații superioare, proiectarea posturilor asigură posturi care
să aibă o calitate intrinsec superioară a vieții profesionale. Într-al doilea rând proiectarea
unor posturi care adresează și nevoi superioare crește calitatea și eficiența muncii
depuse.

Analiză: Modelul Hackman -Oldham

Reprezentativ pentru modelele din această categorie este modelul dezvoltat de
Hackman și Oldham (figura 8.2). Modelul recomandă o serie de tehnici pentru
proiectarea posturilor în scopul influențării unui set de caracteristici dezirabile ale
postului. Aceste caracteristici la rândul lor se consideră că stimulează o serie de stări
mentale pozitive față de munca depusă.

Căteva intre tehnicile recomandate de modelul Hackman-Oldham sunt:

 Combinarea sarcinilor presupune creșterea numărului de activități ce revin unui

individ

 Formarea unor unități de muncă naturale asigură coerența activităților desfășurate

 Stabilirea unor relații cu clienții asigură un contact direct al personalului cu clienții

interni

 Încărcarea verticală presupune includerea unor activități indirecte precum

mentenanță, planificare și management general al sarcinii

 Deschiderea unor canale de feedback permite o mai bună comunicare cu clienții

interni și management.

155
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Tehnici
 de Caracteristici de Performanță și
proiectarea a bază ale Comfort psihic rezultate

posturiulor posturilor personale

Combinarea
sarcinilor Experiența
Formarea unor utilității la locul Motivare la locul
colective de muncă de muncă
naturale Varietate Experiența Calitatea
Stabilirea unor Identitate responsabilității rezultatelor
relații tip client- Relevanță față de Satisfacția
furnizor Autonomie rezultatele muncii
Încărcarea pe Feedback obținute Absenteism
verticală cu feedback Cunoașterea coborât
sarcini rezultatelor Rotirea mică a
Deschiderea unor obținute la locul personalului
canale de de muncă
feedback

Figura 8.2 Modelul Hackman Oldham

Abordarea comportamentală propune și alte tehnici pentru proiectarea posturilor

care asigură posturilor câteva caracteristici de bază dezirabile. Acestea la rândul
lor au un impact pozitiv asupra stării mentale (motivaționale) a angajaților, care
în final influențează direct performanțele acestora.
 Rotația posturilor

Acolo unde conținutul posturilor nu poate fi îmbogățit se recomandă rotația

posturilor. Prin aceasta, angajații individuali trec periodic prin seturi de sarcini diferite
pentru a asigura o oarecare variație a activităților desfășurate și a reduce monotonia.
Rotația posturilor are însă și dezavantaje - perturbă fluxul normal al activităților și
dernjează ritmul de muncă.

 Extinderea posturilor

Are în vedere creșterea numărului de activități atribuit angajaților pentru a combate

monotonia. Hackman -Olham numesc aceasta combinarea sarcinilor. Dacă sarcinile
adăugate care fac obiectul combinării sarcinilor sunt din aceeași categorie cu cele
inițiale avem de a face cu o extindere a posturilor.

156
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

 Îmbogățirea posturilor

La rândul ei aceasta crește numărul de sarcini alocate unui individ dar în acest caz
sarcinile suplimentare presupun un grad mai mare de autonomie și de control din partea
angajaților. Efectul ar fi deci multipu: atât reducerea monotoniei cât și dezvoltarea
personală și creșterea autonomiei.

 Împuternicirea

Este o extindere a caracteristicii de autonomie a postului. Autonomia

înseamnă să-i dai angajatului putința de a schimba modul în care își face treaba.
În plus împuternicirea înseamnă a-i da angajatului autoritea să introducă
schimbări în munca sa.
Sigur că împuternicirea are mai multe forme.
 O formulă improprie a acesteia este implicarea prin sugestii a angajaților -
anagajații au aici posibilitatea să facă sugestii.
 O a doua formulă de împuterncire este implicarea în post - aceasta
împuternnicește angajații să își reproiecteze posturile. Aici trebuie să existe
însă limite pentru a nu afecta performannațele.
 O a treia formă de împuternicire este înalta implicare - care vizează
cooptarea opiniilor personalului în privința direcției strategice și
performanței organizaționale.
 Munca în echipă

Aici personalul, uneori cu calificări care se suprapun parțial, execută

colectiv o sarcină, deținând un grad ridicat de latitudine în privința felului cum
execută sarcina. Conceptul de muncă în echipă presupune un set de
responsabilități și obiective colective. Grupurile sunt caracterizate ca echipe
când se pune accent pe colaborare.

 Exemplu: activitățile asistentelor medicale sunt deseori organizate în

echipe. Acestea își asumă colectiv responsabilitatea pentru un grup de
pacienți

157
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Echipele pot fi utilizate pentru a compensa anumite schimbări

organizaționale, cum ar fi trecerea la structuri mai aplatizate. Când organizațiile
au mai puține niveluri manageriale, fiecare manager controlează o serie mai
amplă de activități. În aceste condiții echipele care au capacitatea de decizie
autonomă au avantaje evidente.

 Exemplu: NIDEC folosește echipe cu specialiști din diverse domenii - de

la ingineri de proiectare, ingineri rresponsabili cu controlul calității,
manageri responsabili cu aprovizionarea, responsabili financiari etc.

 Regimul flexibil de muncă

Natura majorității posturilor s-a schimbat radical în ultimii ani. Noile

tehnologii, piețele mai dinamice, clienții mai exigenți și modificarea opticii
asupra modului cum indivizii pot contribui la sucesul organizației au avut
propriul impact.
Se caută forme alternative de organizare și atitudini alternative față de
muncă care să promoveze flexibilitatea muncii și să corespundă flexibilității
pieței. Dintr-o perspectivă a managementului operațiunilor de producție,
semnificative sunt flexibiltatea aptitudinilor, timpului și a locației.
 Flexibilitatea aptitudinilor presupune o forță de muncă ce se poate adapta
rapid la nevoile mai multor posturi. Poate fi vorba de aranjamente pe termen
scurt. Exemplu: angajații dintr-un depozit pot fi mutați în magazin să ajute

158
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

la aranjarea mărfurilor pe raft. Pe termen mai lung flexibilitatea aptitudinilor

poate fi opținută pri policalificare.
 Flexibilitatea în timp - Nu toți oamenii doresc să lucreze cu norma întreagă.
Flexibilitatea în timp presupune programe de lucru flexibile - part time de
ex.
 Flexibilitatea de loc - presupune munca de la distanță. Este foarte actuală
azi, în condițiile pandemiei. Câteva formule care asigură munca de la
distanță sunt:
 telenaveta ocazională - ocazional angajații lucrează și de acasă.
Exemplu: cadrele didactice folosesc această metodă. Pregătirea
orelor, scrierea articolelor - de multe ori se fac de acasă.
 ‘regimul hotelier’ - anagajații vin deseori la birou dar pentru că nu
sunt permanent prezenți nu au un spațiu fix, un birou. Mai degrabă
li se rezervă un compartiment partiționat unde își desfășoară
activitatea când sunt prezenți.
 munca de acasă - angajații nu au probabil nici un spațiu al lor de
unde își desfășoară activitatea la servici. Au în schimb un spațiu
amenajat și echipamente de birou în propria locuință.
 mobilitatea deplină - la un nivel exterm angajații nu au un spațiu
amenajat de lucru nici măcar acasă. Ei își petrec toată activitatea pe
teren, în contact cu clienții, furnizorii, inspectând utilajele etc.
Munca online a devenit azi parte integrantă a activității multor angajați.
Flexibilitatea presupune posibilitatea ca aceștea să își desfășoare activitatea de
acasă, online sau onsite, cu prezență fizică.
Există tehnici de proiectare a posturilor care asigură posturilor câteva
caracteristici de bază dezirabile. Acestea la rândul lor au un impact pozitiv
asupra stării mentale (motivaționale) a angajaților, care în final influențează
direct performanțele acestora.
AUTOEVALUARE

159
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să

răspunzi la următoarea întrebare:
Ce este suportul logistic post-vânzare?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Se referă la
managementul returnărilor precum și la livrarea pieselor de rezervă
necesare întreținerii mașinilor, utilizajelor etc.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

TESTE GRILĂ PENTRU

AUTOEVALUARE:
1.Priectarea posturilor se face exclusiv în funcție de:
a.Managementul științific
b.Aspecte behavioriste
c.Aspecte ergonometrice
d.nici una dintre variantele de mai sus
Răspunsul pe care îl consideri corect este:
2.Împuternicirea înseamnă
a.să lărgești sarcinile atribuite angajatului
b.să diversifici sarcinile atribuite angajatului
c.să dai angajatului autoritea să introducă schimbări în munca sa
d.nici una dintre variantele de mai sus
3. Diderența între combinarea sarcinilor și îmbogățirea posturilor este dată
de:
a. nu există diferență între cele două
b. cele două concepte sunt 100% diferite
c. Dacă sarcinile adăugate care fac obiectul combinării sarcinilor sunt din aceeași
categorie cu cele inițiale avem de a face cu o extindere a posturilor.

d. Nici una dintre cele mai de sus

4. Ergonomia se mai numeste:

a Management științific

160
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

b. Management comportamental

3. Management behaviorist

4. Proiectarea tehnica a factorului uman

Răspunsul pe care îl consideri corect este:

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-vă

răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. Răspunsul
întrebării corect:
1. d
2. c
3. c
4 d

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE
1.Ce presupune lărgirea postului?
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................

161
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

.......................................................................................................
.............................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este:
Mai multe sarcini.
Dacă aţi terminat de răspuns la întrebările de mai sus, verificaţi-vă
răspunsurile date confruntându-le cu materialul teoretic prezentat în acest
Modul.
Nu aţi răspuns corect la toate întrebările? Nu fiţi
dezamăgiţi, căci vă recomandăm să reparcurgeţi materialul teoretic
şi cu siguranţă veţi putea răspunde acestor întrebări. E simplu!
Puteţi de asemenea, să vă notaţi eventualele nelămuriri, pentru a le
clarifica în cadrul Activităţii tutoriale (AT).
Aţi răspuns corect la toate întrebările? FELICITĂRI!!!
Continuaţi parcurgerea acestui Modul pentru a vă pregăti
corespunzător în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru
acest Modul.

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI

CONTROL

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor

Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:
1.poms.org – Societate academică americană pentru managementul
producției și al operațiunilor
2. opsman.org – Definiții și analize pe managementul operațiunilor
3.iomnet.org – Insitutul american pentru Managementul operațiunilor
Termen: sfârşitul săptămânii 1.

162
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

Întrebări de evaluare
1.Ce presupune proiectarea postului?
2.Care este relația între proiectarea produselor și cea a posturilor?
3.Care sunt etapele procesului de proiectare a posturilor?
4. Ce trebuie considerat la proiectarea posturilor?
5. Care sunt principalele opțiuni avute în vedere la proiectarea posturilor?

Referate
Proiectarea posturilor.
Termen: sfârșitul săptămânii 9.

REZUMATUL ACESTUI MODUL

Proiectarea posturilor are ca obiect modul cum structurăm munca fiecărui angajat
și mediul profesional în care acesta lucrează și interfața cu tehnologia. Temele
principale ale proiectării posturilor sunt diviziunea muncii, impactul mediului de lucru
asupra angajaților, aspectele behavioriste ce trebuie să stea la baza proiectării posturilor.

163
 M o d u lu l 9 – Ma n a g e men tu l p ro d u cț ie i

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations
Management. Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6th edition, disponibil online
2.Alexandru Constăngioară, Elemente de Management Operaţional
, Ed. Univ. din Oradea, 2010 Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea,
COTA 65.012.4/C66 III 15455

BIBLIOGRAFIE DIPONIBILĂ ONLINE

1. Alexandru Constangioara, Managementul productiei, elemente de curs,
disponibil pe platforma online distance
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online;
2.Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;
3.Handfield, R.B., Monczka, R.M., Giunipero, L.C., Patterson, J.L., 2011.
Sourcing and Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning;

164