M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

6
MODULUL 6: MATRICEA PRODUS-
PROCES
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- IDENTIFICAREA CONCEPTELOR, METODELOR ȘI
INSTRUMENTARULUI NECESARE ANALIZEI OPȚIUNILOR
FIRMEI PRIVIND PROCESELE DE PRODUCȚIE
- APLICAREA MATRICEI PRODUS-PROCES PENTRU
ANALIZA OPȚIUNILOR STRATEGICE PRIVIND PROCESELE
SPECIFICE OPERAȚIUNILOR ;

Cuvinte cheie:
matricea produs-proces, fluxuri de procese, ciclul de viață al produselor

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 6: MATRICEA PRODUS-PROCES ............................. 94

6.1 Matricea Produs-Proces. Caracteristici generale......................................................95

Studiu de caz. Structura proceselor într-o clinică medicală............................................99

6.2 Utilizarea matricei produs-proces ............................................................................ 102

Studiu de caz. Folosirea matricei produs-piață pentru o mai bună definire a
produsului............................................................................................................................ 106
Subiecte pentru evaluare şi control................................................................................ 110
Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor....................................................................... 110
Întrebări de evaluare ....................................................................................................... 110
Referate ........................................................................................................................... 111
Rezumatul acestui Modul............................................................................................... 111

94
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Bibliografie obligatorie...................................................................................................113
Bibliografie diponibilă online.........................................................................................113
Bibliografie suplimentară (facultativă)..........................................................................113

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 6

Matricea produs - piață este cunoscută și suub numele de matricea Hayes-

Wheelwright după numele celor care au dezvoltat-o. Matricea are două
dimeniuni. Prima dintre ele este dată de ciclul de viață al produselor, care
constituie o măsură a maturității produsului sau pieței. Pe această axă produsele
variază între cele puternic customizate, având volume mici și produse cu volume
mari, puternic standardizate. A doua domensiune a matricei este dată de ciclul
de viață al procesului, care măsoară maturitatea proceselor de producție.
Procesele variază aici de la procese specifice atelierelor (forță de muncă
intensivă, costuri unitare mari) la procese continue, automatizate și cu costuri
unitare mici.
Cu toate că firmele pot ocupa orice poziție în această matrice, succesul lor
este condiționat de poziționarea pe diagonala principală, care indică o
compatibilitate între ciclul de viață al produsului și cel al proceselor unei firme.

6.1 MATRICEA PRODUS-PROCES.

CARACTERISTICI GENERALE

Matricea produs-proces pune în evidență exitența unei relații între cliclul de

viață al produselor / structura produselor pe de o parte și structura proceselor și
opțiunea firmei pentru un anumit tip de process, pe de cealaltă parte.
Ideea de bază a acestei matrici este că pe măsură ce se trece în altă etapă a
ciclului de viață a produsului (volum al producției) respectiv către o structură

95
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

strandardizată de produse are loc de asemenea o trece de la procese cu fluxuri

amestecate la procese cu fluxuri continue.
Astfel, o firmă poate ocupa o anumită regiune a matricei produs-piață,
caracterizată de ciclul de viață și structura produsului, respectiv structura
proceselor și opțiunea firmei pentru un anumit tip de process de producție.
La extrema superioară stângă se regăsesc firmele orientate către proces iar
în extrema inferioară dreapta firmele orientate către produs. Decizia poziționării
unei firme în această matrice este de fapt echivalentă cu gruparea resurselor în
jurul proceselor versus gruparea lor în jurul produselor.
Tabelul 6.1 Matricea produs - proces

Structura Volum mai Volume

Volum mic Volum mic
produselor mare foarte mari
Ciclul de Produse Produse
Produse Produse de
viață al unicat multiple
produselor standardizate larg consum

Structura Proiect
proceselor

Procese cu fluxuri Atelier

amestecate

Procese cu fluxuri
liniare Lot
intermitente

Procese cu fluxuri
liniare conectate Linie
de asamlare
Procese cu fluxuri
continue Proce
se contiue

96
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

TIPURI DE PROCES și poziționarea lor în matricea produs – proces

 Proiecte
Ele se regăsesc în extrema superioară stângă a matricei. Proiectele includ
lucrări de mare anvergură, unice, precum cele din infrastructură, programe
spațiale, construcții etc. Sunt axate pe nevoile clienților (customer specific), sunt
de anvergură prea mare pentru a fi relocate.
 Ateliere
Dacă se rupe axul unui strung, o soluție ar fi să se apeleze la un atelier
specializat care să producă piesa defectă. Un atelier produce deci produse unice.
Atelierul trebuie să interpreteze proiectul și specificațiile proiectului, ceea ce
necesită o calificare înaltă și multă experiență. După aceasta, un grup de
muncitori cu calificare înaltă decid cum vor executa piesa necesară. Chiar în
cazul în care produsul executat nu este unic, cererea pentru el este neregulată și
la intervale mari de timp. Eficiența în aceste cazuri este dificil de măsurat,
rezultatul fiind de cele mai multe ori altul, diferit prin formă, structură, materiale
sau procese necesare. Fiecare lucrare presupune procese cu fluxurile specifice
care trec de la un departament la altul, cu inputuri, timp deferit. Fluxurile
proceselor în ateliere sunt deci amestecate, nu sunt liniare – tiparul lor nu este
repetitiv.
Atelierele (ca și loturile de operațiuni) sunt situate în extrema superioară
stîngă a matricei. Ele sunt organizate în jurul funcțiilor diferitelor mașini unelte
folosite. Altfel spus mașinile unelte sunt grupate în funcție de treaba pe care o
fac – presele hidraulice la un loc, frezele vor avea locul lor etc. Repartizarea lor
în locuri diferite contribuie de asemenea la caracterul amestecat al fluxurilor
proceselor în aceste cazuri.
Acest tip de procese este de asemenea adecvat în cazul serviciilor
profesionale. Cabinetele de avocatură, consultanță, serviciile medicale,
atelierele de reparații auto etc.

97
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

 Loturi
Firmele care utilizează procese de acest tip furnizează aceleași produse la
intervale de timp, la volume mai mari decât în cazul atelierelor. Produsele sunt
acumulate până este posibilă prelucrarea acestora în condiții de eficiență
(consolidarea loturilor de producție).
Volumele mari și repetivitatea (aceleași procese, aceleași condiții necesare)
permit economiile de scară și eficiența. De aseme nea volumele mari și
repetivitatea permit obținerea unor fluxuri ale proceselor mai line decât în cazul
atelierelor.
Chiar dacă fluxurile sunt mai line, bunurile în curs de prelucrare sunt mutate
dintr-o parte în alta pentru a avea acces la echipamentele dintr-o anumită
categorie. Deci fluxurile au caracteristici mixte, atât ale celor amestecate cât și
ale celor liniare. Acest tip de fluxuri se numește flux liniar intermitent.
Exemple de procese de tip lot întâlnim de exemplu în tipografiile care au
volume mai mari de lucru. În domeniul serviciilor acest tip de fluxuri este întâlnit
în cazul unor birouri. Predarea în universități, restaurantele, unele operații din
spitale sunt de asemenea organizare ca procese de tip lot.
 Procese de tip linie de producție
Când cererea este suficient de mare se impune folosirea acestui tip de
procese. Procesele de tip linie de producție și cele continue sunt cunoscute ca
producție de masă. Ele se regăsesc în matricea produs – piață în extremitatea
inferioară dreapta. În cazul proceselor de tip linie de producție muncitorii
execută sacrcini repetitive.
Munca este standardizată și fluxurile sunt neîntrerupte. Toate produsele care
ies de pe linia de asamblare sunt identice. Procesele din această categorie sunt
automatizate și utilizează echipamente specializate. În mod normal sunt folosite
sisteme de conveiere care fac legătura între diferitele utilaje utilizate.

98
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Produsele fiind standardizate, procesele urmează aceiași secvență. Rutina,

programarea și controlul sunt facilitate de faptul că produsele sunt standardizate
și nu personalizate / cu caracteristici individuale. Controlul managementului
poate fi mai eficient iar muncitorii folosiți nu au nevoie de o specializare
puternică. Produsele obținute sunt unități discrete – pot fi numărate, spre
deosebire de cazul proceselor continue. Exemple de astfel de procese întălnim
în industria automotivă, fast-food etc. Deoarece echipamentele necesare
prelucrării sunt organizate în funcție de etapele necesare producție bunurilor ( și
nu în funcție de tipul acestora) și sunt conectate prin sisteme de conveiere,
fluxurile sunt liniare (chiar dacă nu avem efectiv o linie dreaptă în care se mișcă
fluxurile ci mai degrabă una în formă de U). Fluxurile din această categorie se
numesc liniare conectate.
 Procese continue
Dacă procesele din extrema stângă a matricei (proiect, atelier) sunt
caracterizate ca având un design orientat către proces, în cazul celor din extrema
inferioară dreapta (linie de asamblare, procese continue), avem o orientare către
produs.
În cazul proceselor continue sunt necesare investiții de capital considerabile.
Pornirea/oprirea liniei de producție poate fi foarte scumpă motiv pentru care
procesele rulează continuu, 24 din 24 de ore. Volumele mari de producție permit
firmei să obțină economii de scară - costurile fixe se împart la un volum mai
mare de producție. Nu este nevoie de personal specializat – de obicei personalul
doar monitorizează și întreține echipamentele. Exemple tipice de procese
continue includ rafinăriile, combinatele petrochimice, ciment, zahăr, celuloză
etc.

STUDIU DE CAZ.
STRUCTURA PROCESELOR
ÎNTR-O CLINICĂ MEDICALĂ

99
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Una dintre cele mai importante decizii legate de implementarea unei

strategii a operațiunilor privește felul în care aranjezi diferitele activități într-un
proces, configurația proceselor desfășurate sau altfel spus ce structură a
proceselor alegi. Aceasta este o decizie cu implicații pe termen lung Odată aleasă
configurația proceselor, aceasta va rămâne neschimbată pe perioade mari de
timp.
Există două aranjamente de bază a proceselor desfășurate: procese cu fluxuri
liniare și procese cu fluxuri amestecate.
Considerăm pentru început un exemplu de procese liniare într-o clinică
medicală. Reprezentarea grafică a acestora este redată în figurile 6.2 și 6.3

Check-in Asistentă Doctor

(înregistrare)
Așteptare
Zonă Joacă

Asistentă Doctor
Laborator Radiografie

Figura 6.2. Procese liniare într-o clinică de sănătate (copii)

Figura 6.2 prezintă un aranjament linear al activităților într-o clinică de sănătate
pentru copii.

Check-in Asistentă Doctor

(înregistrare)
Așteptare
TV

Etc.

Figura 6.3. Procese liniare într-o clinică de sănătate (adulți)

100
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Figura 6.3 prezintă un aranjament liniar al activităților într-o clinică de sănătate

pentru adulți. După cum se vedere, în fig. 6.2-6.3 avem un set de activități
dedicate. În figura 6.2 zona de joacă este dedicate copiilor iar în figura 6.3 zona
de așteptare are TV și este dedicată adulților. Fiecare dintre activitățile
prezentate în fig. 6.2-6.3 sunt dedicate unui anumit tip de clienți, în acest caz
pacienți (copii sau adulți).

Check-in Asistentă Doctor

(înregistrare) Așteptare
Zon copii
ă Joacă

adulți

Doc
Asistentă
Laborator adiografie tor

Figura 6.4. Procese cu fluxuri amestecate într-o clinică de sănătate

Într-o structură amestecată nu avem activități dedicate unui anumit tip de
clienți. Avem în schimb activități plasate în anumite departamente. Avem deci o
sală de așteptare unde pacienții pot aștepta, fie că este vorba de copii sau adulți.
Avem de asemenea zone commune unde pacienții sunt consultați, văzuți se
asistente etc. În aceste cazuri activitățile sunt deci împărțite de mai multe
categorii de clienți. De asemenea fluxurile sunt amestecate, nu sunt liniare. Nu
toți pacienții vor trece prin aceeași secvență de activități. Unii vor trece întâi pe
la laborator și apoi vor fi consultați. Alții vor trece pe la radiografie etc. Nu toată
lumea va beneficia de asemenea de aceleași activități – nu toți vor trece pe la
laborator, pe la sala de radiografie sau chiar pe la doctor.
AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Care sunt cele două mari categorii de fluxuri?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă

101
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,

pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: amestecate și
liniare
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.
6.2 UTILIZAREA MATRICEI PRODUS-PROCES
Matricea poate fi folosită pentru a înțelege mai bine opțiunile strategice
disponibile, mai ales cele care au implicații asupra producției. O firmă poate fi
caracterizată de locul pe care îl ocupă în matricea produs-piață, mai precis faza
și ciclul de viață al produsului și opțiunea sa pentru un anumit tip de proces în
cazul fiecărui produs. Încorporînd aceste considerente în analiza strategică,
firma încurajează o abordare creativă a competențelor și avantajului său
competitiv. Totodată folosirea considerentelor matricei produs-piață reprezintă
o modalitate de implicare a managementului de producție în procesul de
planificare și de armonizare a intereselor funcționale diferite (producție,
marketing, finanțe etc.). Fiecare opțiune pentru un tip de proces implică anumite
caracteristici ale proceselor. Procesele din extrema superioară stânga a matricei
precum și cele din extremitatea inferioară dreapta au caracteristici comune. Cele
din extremitatea superioară stânga utilizează forță de muncă înalt calificată, deci
firmele care folosesc aceste tipuri de procese folosesc intensiv forța de muncă.
Totodată ele folosesc echipamente generale, care nu sunt utilizate la capacitate
– toate acestea le conferă o flexibilitate ridicată. Din păcate între eficiență și
flexibilitate există o relație negativă. Procesele de tip proiect și atelier pun
accentul pe flexibilitate, în detrimentul eficienței. Asta înseamnă că minimizarea
costurilor nu este punctul lor forte. În fine, firmele din extremitatea superioară
stângă deservesc de obicei piețe locale.
Frmele cu procese situate în extremitatea inferioară dreapta a matricei
necesită echipamente înalt specializate (sunt capital intensive) și au procese
inflexibile. Forța de muncă neceară nu este specializată (nespecializată sau
semispecializată). În majoritatea situațiilor muncitorii monitorizează și asigură
întreținerea echipamentelor. Firmele din această situație se adresează în general

102
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

unor piețe mai mari, naționale, iar gradul de integrare verticală a acestora este de
obicei mare.
În general beneficiile utilizării matricei produs-piață cad în trei categorii:
(a) Competențe specifice
(b) Management
(c) Organizare
 Competențe specifice
Sunt date de resurse, abilități și caracteristici organizaționale care conferă
firmei avantaj competitiv. Competențele specifice general acceptate sunt
costurile, calitatea, flexibilitatea și servirea clienților. Utilizarea matricei produs
- proces poate ajuta firma să identifice avantaje conpetitive mai precis și astfel
să se concentreze pe acele decizii / alternative legate de proces care favorizează
dezvoltarea competențelor specifice. Discuțiiile anterioare au relevat că, în cazul
firmelor din extremitatea superioară stângă a matricei, folosirea unr muncitori
super calificați și a unor echipamente generale (care nu sunt folosite la întreaga
capacitate) conferă operațiunilor acestor firme flexibilitate. În același timp,
volumele mari și capitalul intentiv specific firmelor din extremitatea inferioară
dreapta a matricei conferă acestor firme avantaje în termeni de cost (deși se poate
folosi conceptul de flexibilitate a costurilor, înțelesul este aici de strict de
minimizare a costurilor).
Calitatea poate fi definită în multe feluri – în genral este definită în termeni
de lucru făcut bine. În cazul firmelor din extremitatea inferioară dreaptă,
eficiența dată de volumele mari le permit să asigure un control al calității
adecvat. Dar calitatea poate fi definită și în termeni de calitate a proceselor de
proiectare, caz în care este evident că firmele din extremitatea superioară stângă
stau bine la acest capitol. Deci depinde de felul în care o definim, calitatea poate
fi o competență specifică atât a firmelor din extremitatea superioară stânga cât și
a celor din extremitatea inferioară dreaptă.
Servirea clienților poate fi și ea definită în mai multe feluri. Dacă o definim
în termeni de interacțiune față în față cu clienții atunci servirea clienților este o
competență specifică a firmelor din extremitatea superioară stângă. Dacă o

103
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

definim ca timp de execuție, ciclu al comenzii etc. atunci clar este un atu al
firmelor din extremitatea inferioară dreapta.
 Management
Economia proceselor de producție favorizează poziționarea firmelor pe
diagonala principală a matricei produs-proces. Altfel spus doar poziționarea pe
diagonala principală asigură eficiența.
Dacă o firmă ar fi poziționată în extremitatea superioară dreapta a matricei,
ar însemna că procese de tip atelier sunt folosite pentru a obține un bun de
consum, ceea ce nu ar fi fezabil din punct de vedere economic. Dacă o firmă ar
fi poziționată în extremitatea inferioară stânga, ar însemna că un proces continuu
este folosit pentru producția unui proiect, ceea ce iarăși nu ar fi fezabil.
Poziționarea mai departe de diagonala principală nu este fezabilă.
Cu toate acestea, există posibilitatea- în cazul unor nișe de piață- ca firmele
să se situeze în apropierea diagonalei principale. Rolls-Royce este un producător
de autovehicule care folosește procese de tip atelier . În cazurile acestea, deși o
astfel de poziționare este posibilă, firmele trebuie să fie conștiente de costurile
pe care le presupune o astfel de poziționare. Poziționarea mai departe de
diagonala principală nu este însă fezabilă.

104
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Figura 6.5 Diagonala pricnipală a matricei produs-proces

Implicațiile folosirii matricei produs-proces din punct de vedere managerial
sunt evidente. Astfel o firmă se poate poziționa în această matrice deasupra sau
sub competitori, la dreapta sau la stânga acestita - dar orice decizie are implicații
directe asupra costurilor și eficienței. Matricea furnizează deci un instrument de
analiză puternic, care permite firmei să identifice consecințele opșiunilor și
deciziilor pe care le ia privin procesele folosite.

105
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Studiu de caz. Folosirea matricei produs-piață pentru o

mai bună definire a produsului

Autorii matricei produs - proces dau exemplul unui producător de

specializat în plăci de circuite integrate care folosea procese de tip liniare
puternic conectate pentru a obține volume mici de produse.
Potrivit matricei produs-proces această situație ar plasa producătorul
respectiv în extremitatea inferioară stânga a matricei, o poziție care am arătat că
nu este fezabilă din punt de vedere economic. Analizînd situația, proucătorul a
fost forțat să admită că produsul său nu era de fapt placa de circuite integrate ci
un serviciu de proiectare a plăcilor integrate. Potrivit acestei abordări
producătorul nostru folosea procese liniare puternic conectate pentru a produce
volume mari de proiecte de plăci integrate, ceeea ce îl situa pe diagonala
principală a matricei produs-proces.

 Organizare
Majoritatea firmelor vor utiliza una sau două tipuri de procese pentru
producția produselor proprii. De exemplu o firmă poate utiliza procese de loturi
pentru a obține subansamblele necesare și procese de tip linie pentru asamblarea
produselor finale. Aceasta deoarece de multe ori subansamblele necesare nu
justifică procesele de tip linie în timp ce volumele mari ale produselor finale
justifică crearea unei linii de asamblare dedicate asamblării acestora.
De asemena există fie opțiunea folosirii aceleiași facilități pentru produse /
subansamble diferite sau a unor facilități diferite pentru produse / subansamble

106
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

diferite. Se poate de asemenea ca o firmă să folosească procese diferite pentru

același produs.

EXEMPLU
Un producător de instrumente muzicale poate folosi o linie de asamblare
pentru instrumentele muzicale de bază și un atelier pentru variante customizate
ale acestora. Folosirea matricei produs-proces cosntitue și în aceste cazuri un
instrument util de analiză.

Pe lângă avantajele menționate, matricea produs-proces mai are și altele și

anume:
 Analiza intrărilor și ieșirilor de produse
 Determinarea mixului adecvat de facilități de producție, identificarea
obiectivelor cheie de producție pentru fiecar euzină, monitorizarea
progresului acestora la nivel de corporație
 Revizuirea deciziilor de investiții în vederea asigurăeii concordanței
investițiilor cu planificare produselor și a proceselor folosite
 Determinarea schimbărilor în procesele folosite, inclusv a calendarului
acestora
 Evaluarea oportunităților privind produsele și piețele în termeni de resurse
de producție disponibile
 Selectarea tipului de proces și a structurii produsului pentru intrarea pe o
piață nouă

Evidențe empirice
Evidențele empirice sprijină existența relației stipulate de matricea produs-
proces între produse și procese. Dar aceste evidențe totodată subliniează că
folsoirea unor tehnici noi de producție (JIT, lean) a unor noi tehnologii de
procesare și a unor tehnici de proiectare moderne (specifice managementului

107
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

operațiunilor de producție) determină o poziționare a firmelor nu pe diagonala

principală ci în apropierea acesteaia. 60% dintre cazurile investigate au relevat
această tendință . Din acest motiv cercetările recente în domeniu recomandă ca
modelul Produs-Proces să folosească o axă suplimentară care să măsoare
eforturile depuse de firme pentru implementarea inițiativelor inovatoare mai sus
menționate. Adăugarea unei astfel de axe face ca pe măsură ce firmele se
îndepărtează de originea (noii) axe, costurile ne-poziționării pe diagonala
(tradițională) principală să fie tot mai mici.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Care sunt principalele beneficii ale utilizării matricei?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă

nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: sunt beneficii
legate de competențele specifice, management și organizare
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE
1.Ce sunt fluxurile liniare?
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
.............................................................................................................

108
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

.............................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este:
Sunt acele fluxuri unde activitățile implicate sunt dedicate unui produs,
client etc.
Dacă aţi terminat de răspuns la întrebările de mai sus, verificaţi-vă
răspunsurile date confruntându-le cu materialul teoretic prezentat în acest
Modul.
Nu aţi răspuns corect la toate întrebările? Nu fiţi
dezamăgiţi, căci vă recomandăm să reparcurgeţi materialul teoretic
şi cu siguranţă veţi putea răspunde acestor întrebări. E simplu!
Puteţi de asemenea, să vă notaţi eventualele nelămuriri, pentru a le
clarifica în cadrul Activităţii tutoriale (AT).
Aţi răspuns corect la toate întrebările? FELICITĂRI!!!
Continuaţi parcurgerea acestui Modul pentru a vă pregăti
corespunzător în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru
acest Modul.

TESTE GRILĂ PENTRU

AUTOEVALUARE:
1. Rolls Royce se situează în matricea produs-proces:
a.pe digonala principală
b. sub diagonala principală
c. deasupra diagonalei principale, către dreapta
d.nici una dintre variantele menționate
Răspunsul pe care îl consideri corect este:
2.O firmă care derulează un proiect de mare anvergură folosind procese de
de tip lot se situează:
a.extremitatea superioară stânga a matricei
b. extremitatea inferioară stânga a matricei
c. extremitatea inferioară dreapta a matricei
d. nici una dintre acestea

Răspunsul pe care îl consideri corect este:

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-
vă răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. Răspunsul
întrebării corect:
1. c
2. d

109
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI

CONTROL

TEME PENTRU APROFUNDAREA

CUNOŞTINŢELOR
Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:
1.poms.org – Societate academică americană pentru managementul
producției și al operațiunilor
2. opsman.org – Definiții și analize pe managementul operațiunilor
3.iomnet.org – Insitutul american pentru Managementul operațiunilor
Termen: sfârşitul săptămânii 1.

ÎNTREBĂRI DE EVALUARE
1. Care sunt cele două axe ale modelului proces -produs?
2. Care este cea de a treia axă propusă pentru acest model?
3. Care sunt implicațiile folosirii elei de a treia axe a modelului?
4. Ce sunt procesele cu fluxuri liniare?
5. Ce sunt procesele cu fluxuri amestecate?
6. Ce sunt procesele cu fluxuri liniare intermitente?
7. Ce sunt procesele cu fluuri liniare conectate?

110
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

PROBLEME DE REZOLVAT
1.Vizitați o sucursală bancară și răspundeți la următoarele întrebări
(a)Ce categorii de servicii pare să ofere banca?
(b) Ce fel de procese sunt? Ce fluxuri folosesc?
(c) În ce măsură banca separă procesele pentru fiecare categorie de servicii?
(d) În ce măsură banca separă procesele pentru fiecare categorie de clienți?
2.Vizitați un local cu servire rapidă. Răspundeți la întrebările:
(a) Care ar fi dimensiunile performanțelor operațiunilor în acest caz?
(b) Ce fel de procese sunt? Ce fluxuri folosesc?
(c) În ce măsură unitatea de fast-food separă procesele pentru fiecare
categorie de servicii?
(d) În ce măsură unitatea de fast-food separă procesele pentru fiecare
categorie de clienți?

REFERATE
Matricea produs-proces
Termen: sfârșitul săptămânii 6.

REZUMATUL ACESTUI MODUL

Matricea produs-proces pune în evidență exitența unei relații între cliclul de
viață al produselor / structura produselor pe de o parte și structura proceselor și
opțiunea firmei pentru un anumit tip de process, pe de cealaltă parte.

111
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

Ideea de bază a acestei matrici este că pe măsură ce se trece în altă etapă a

ciclului de viață a produslui (volum al producției) respective către o structură

112
 M o d u lu l 6 – Ma n a g em en tu l P ro d u cți ei

strandardizată de produse are loc de asemenea o trece de la procese amestecate

către procese cu fluxuri amestecate la procese cu fluxuri continue.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations
Management. Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6th edition, disponibil online
2.Alexandru Constăngioară, Elemente de Management Operaţional
, Ed. Univ. din Oradea, 2010 Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea,
COTA 65.012.4/C66 III 15455

BIBLIOGRAFIE DIPONIBILĂ
ONLINE
1. Alexandru Constangioara, Managementul productiei, elemente de curs,
disponibil pe platforma online distance
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
(FACULTATIVĂ)
1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online

113