Sunteți pe pagina 1din 22

FLUXURI DE PRODUCIE SAU SERVICII, SPAII, ACTIVITI I

RELAIILE DINTRE ACESTEA

1 Introducere

Pentru determinarea facilitilor unei ntreprinderi, unei secii, unui atelier etc. sunt
importante fluxul, spaiul i relaiile dintre activiti. Fluxul depinde de: mrimea loturilor,
dimensiunea i greutatea pieselor, echipamentul i strategiile de manipulare i depozitare a
materialelor, amplasarea utilajelor i configuraia cldirii. Spaiul este funcie de: mrimea loturilor,
sistemul de stocare, tipul i dimensiunea echipamentului de producie, amplasarea utilajelor,
configuraia cldirii, managementul intern i politicile organizaionale, echipamentul de manipulare
i depozitare a materialelor precum i planul birourilor, cantinei i al toaletelor. Relaiile dintre
activiti sunt definite de: fluxul de personal sau de materiale, consideraiile legate de mediu,
structura organizatoric, necesitile de mbuntire continu (activiti de lucru n echip),
cerinele de control i cerinele procesului de transformare.
Procesul de planificare a facilitilor este un proces iterativ. Echipa de planificatori sau
planificatorul trebuie s interacioneze nu numai cu proiectanii produsului i proceselor, ci i cu
managerii de la nivelul superior pentru a identifica soluii i strategii alternative care s fie luate n
considerare n analize (cum ar fi: dimensiunea loturilor, strategiile de manipulare-depozitare, planul
birourilor, structura organizatoric, politicile de mediu etc.).
Planificatorul de faciliti trebuie, de asemenea, s investigheze continuu impactul
fabricaiilor moderne asupra fluxului, spaiului i relaiilor dintre activiti. De exemplu, concepte
ca: stocarea descentralizat, platformele multiple de recepie, livrrile la punctele de lucru,
managementul i funciunile auxiliare descentralizate, celulele flexibile de fabricaie, calitatea la
surs precum i aprovizionarea sau producerea n loturi mici, pot pune n dificultate relaiile
tradiionale dintre activiti i pot reduce fluxul i necesarul de spaiu.
Relaiile tradiionale dintre activiti, care pot crea dificulti n procesul de planificare i
organizare a facilitilor sunt: serviciile centralizate, depozitele centralizate, punctele unice de
recepie, punctele centrale de recondiionare. Problemele de flux se reduc prin: livrri interne i
externe la punctele de utilizare, depozitarea materialelor n zone descentralizate de stocare aflate n
vecintatea punctelor de lucru, micarea controlat a materialelor. Se impune ca spaiile pentru:
stocare, echipamente de producie, depozitare i manipulare, zone de parcare, birouri i cantine s
fie ct mai mici posibile.

2. Organizarea departamental

Pentru a uura studiul fluxului, spaiului i relaiilor dintre activiti este necesar s
introducem noiunea de Organizare departamental . n acest punct al procesului de organizare i
planificare a facilitilor suntem interesai de nfiinarea unor departamente care pot cuprinde zone
ca: producia, activitile auxiliare, administraia i service-ul.
Departamentele de producie sunt constituite din locuri de munc grupate mpreun n
timpul procesului de organizare i planificare a facilitilor. Dac din anumite motive amplasarea
unor locuri de munc intr n conflict cu anumite obiective ale organizaiei, atunci trebuie
modificat respectiva amplasare.
Ca regul general, organizarea departamentelor de producie se poate realiza prin
combinarea unor locuri de munc similare. Dificultatea acestei reguli generale este legat de
definirea termenului de similitudine. Acesta poate face referire la locurile de munc unde se
efectueaz operaii pentru produse sau componente similare sau la locurile de munc unde se
efectueaz procese similare.
n funcie de volumul de producie i de varietatea produselor, se disting mai multe tipuri de
organizri (fig. 1):
- organizarea pe produse;
- organizarea pe locuri fixe de producie;
- organizarea pe grupe de produse (tehnologii de grup);
- organizarea pe procese.

Volumul
productiei
,

Organizarea
Mare pe produs

Linie de productie
,

Organizarea pe
Mediu grupe de produse

Tehnologii de grup
n jurul produsului Structura procesului

Scazut Organizarea pe locuri Organizarea pe


fixe de productie
, procese

Mica Medie Mare Varietatea


produselor
Fig. 1. Organizarea departamentelor de producie
Ca exemple de organizare a produciei ce constau n combinarea locurilor de munc ce
efectueaz operaii pentru produse sau componente similare putem considera linia de producie a
blocului motor, seciile pentru obinerea tablelor etc. Se face referire la aceste tipuri de organizare a
produciei pentru c ele sunt formate prin combinarea locurilor de munc ce produc aceleai
produse sau componente. Aceste modaliti de organizare a produciei pot fi mai departe divizate
dup caracteristicile produselor efectuate.
S presupunem o cerere de producie mare i stabil pentru un produs tipizat, cum ar fi
blocul motor. ntr-o astfel de situaie, locurile de munc trebuie grupate ntr-un departament
(atelier, secie etc.) care s integreze toate locurile de munc care concur la realizarea produsului.
Rezultatul este o linie de producie.
n continuare, s presupunem c exist o cerere mic i sporadic pentru un produs foarte
mare i foarte greu de deplasat, de exemplu, fuzelajul unui avion. Locurile de munc trebuie
combinate ntr-un departament ce include toate locurile de munc ce concur la realizarea
produsului. Rezultatul este un departament cu localizarea fix a produsului.
Un al treilea tip de organizare departamental a produciei poate fi identificat acolo unde
exist o cerere medie pentru un numr mediu de componente similare. Acestea formeaz o familie
de componente care, n terminologia tehnologiei de grup, poate fi realizat cu un grup de locuri
de munc. Rezultatul este un departament de tip familie de produse.
Organizarea departamental care se bazeaz pe combinarea locurilor de munc care conin
procese similare sunt atelierele de prelucrare mecanic a metalelor. Aceste departamente se numesc
departamente de proces deoarece sunt formate prin combinarea acelor locuri de munc care
efectueaz procese similare (strungrie, frezare, gurire etc.).
Dificultatea n definirea departamentelor de proces o reprezint interpretarea cuvntului
similar. De exemplu, ntr-o ntreprindere specializat pe producia de reductoare cu roi dinate
este uor de imaginat c procese ca mortezarea roilor dinate, rectificarea roilor dinate i
strunjirea arborilor nu pot fi considerate similare astfel c aceste procese ar putea fi organizate n
departamente separate. Cu toate acestea, ntr-o ntreprindere productoare de reductoare cu roi
dinate este de imaginat c cele trei procese amintite mai sus vor fi grupate nu n trei ci n dou
departamente: un departament de prelucrare a roilor dinate coninnd procesele similare de
mortezare i rectificare i un departament de strunjire. Mai mult dect att, ntr-o ntreprindere
productoare de mobil, tot ce implic prelucrarea metalului poate fi grupat ntr-un singur
departament. De aceea, cele trei procese amintite mai sus pot fi vzute ca procese similare i pot fi
grupate ntr-un singur departament de organizare a procesului. Pentru a determina care dintre
locurile de munc pot fi considerate similare trebuie s lum n considerare nu numai locurile de
munc ci i relaiile dintre acestea i relaiile dintre locurile de munc i ntreaga ntreprindere.
Majoritatea facilitilor sunt compuse dintr-o combinaie de departamente de producie i de
procese. De exemplu, ntr-o ntreprindere format n majoritate din departamente cu organizare pe
procese ce produce o varietate de produse destul de diferite, amplasarea detaliat a locurilor de
munc individuale poate s se bazeze i pe organizarea pe baz de produs. Un exemplu l pot
constitui activitile de vopsire care pot fi grupate mpreun n secia vopsitorie. Cu toate acestea,
organizarea vopsitoriei poate conine o linie de vopsire creat innd seama de organizarea pe baz
de produs. Contrar, o facilitate conceput n majoritate din departamente organizate pe produs, ce
produce un numr mic de produse tipizate, dar n volum mare, nu va fi surprinztor s conin
cteva componente specializate produse n secii organizate pe proces.
Ca urmare, la combinarea locurilor de munc n departamente trebuie s utilizm o abordare
sistematic. Fiecare produs sau component trebuie evaluate i luat cea mai bun decizie n
vederea combinrii locurilor de munc n departamente corespunztoare. Tabelul 1 nsumeaz
bazele necesare pentru combinarea locurilor de munc n departamente.
Departamentele auxiliare pentru realizarea activitilor administrative, de ntreinere, de
service etc. includ birourile, zonele de depozitare, controlul calitii, ntreinere, procesele
administrative, cantinele, toaletele, vestiarele i altele. ntr-o abordare tradiional departamentele
amintite mai sus se trateaz ca departamente de procese (activiti similare realizate pe un anumit
domeniu).

Tabel 1. Indicaii generale pentru combinarea locurilor de munc

Dac produsul este: Departamentul poate fi: Metoda de combinare a


locurilor de munc n
departamente trebuie:
Tipizat i are o cerere mare Linie de producie, secie de S combine toate locurile de
i stabil producie munc necesare la
realizarea produsului
Mare dimensional, greu de Organizat pe locuri fixe de S combine toate locurile de
manipulat i are o cerere producie munc necesare pentru a
mic realiza produsul n spaiul
necesar pentru montare
Posibil de a fi inclus n Organizat pe baza S combine toate locurile de
familii de piese similare ce tehnologiei de grup munc care concur la
pot fi realizate de un grup realizarea familiei de
de locuri de munc produse
n nici unul din cazurile de Organizat pe baz de proces S combine locurile de
mai sus munc identice i se
ncearc s se combine
departamente asemntoare
neomind interrelaiile
importante dintre
departamente

Organizaiile care folosesc abordrile moderne ale fabricaiei combin departamentele de


producie, ntreinere, administrativ i service pentru a crea departamente integrate de planificare de
tip producie-ntreinere-administrativ-service. De exemplu, o celul de fabricaie orientat spre
producia unei familii de piese mpreun cu personalul administrativ, service (ntreinere, calitate,
materiale, sculrie, inginerie, management, vestiare, automate de suc, cafea, igri, vestiare i
toalete), pot constitui un departament integrat.
Tot mai multe firme i instruiesc operatorii n a-i nsui cunotine n domeniul ntreinerii,
administraiei i managementului n aa fel nct s poat deveni autonomi. n aceste cazuri
operatorii (numii si tehnicieni sau asociai) mpreun cu un coordonator pot controla operaiile din
celulele de fabricaie cu minimum de ajutor din exterior.
Relaiile dintre activiti, fluxul i necesarul de spaiu dintr-o ntreprindere cu o echip de
conducere autonom vor fi cu totul diferite dect cele dintr-o ntreprindere tradiional (i anume
mai puin personal, materiale, scule, mai puin spaiu i un flux mai redus al hrtiilor).
Multe firme, ce folosesc abordrile moderne ale fabricaiei, i organizeaz facilitile n
combinaii de departamente de planificare a produselor i a familiilor de produse (tehnologii de
grup). Structurile tehnologiei de grup sunt combinate cu concepte Just-In-Time (J.I.T.) n
aranjamente de fabricaie modular. O explicare mai detaliat a tehnologiei de grup i a celulelor de
fabricaie este prezentat n cele ce urmeaz.

Celulele de fabricaie

Familia de produse sau tehnologia de grup unete n familii diferite piese, cu raportul
volum-varietate mediu, bazate pe operaii similare de fabricaie sau cu atribute similare de
proiectare. Mainile necesare pentru a prelucra familia respectiv sunt grupate mpreun i
formeaz o celul.
Celulele de fabricaie grupeaz maini, salariai, materiale, scule i echipamente de
manipulare i stocare n vederea producerii unei familii de piese.
Cele mai importante beneficii ale fabricaiei de tip celular sunt atinse atunci cnd celulele
sunt proiectate, controlate i opereaz folosind concepte i tehnici ca: Exact la timp (Just-In-Time,
J.I.T.), Managementul calitii totale (Total Quality Management, T.Q.M) i Implicarea total a
angajatului (Total Employee Involvement, T.E.I.). De exemplu, celulele de fabricaie ce utilizeaz
conceptul JIT folosesc loturi mici, containere tipizate, sisteme simple de manipulare a materialelor,
zone descentralizate de stocare, sisteme de sortare, livrri la punctele de lucru, structur
organizatoric de tip orizontal i ntreinerea ntregii producii.
n plus celulele de fabricaie ce folosesc principiul TQM sunt proiectate s satisfac
necesitile clientului i folosesc proceduri speciale de control, msuri preventive i mecanisme de
feedback i reacie rapid (verificrile n proces, calitatea la surs, autocontrolul, responsabilitatea
individual, soluionarea permanent a problemelor, autocorectarea erorilor).
Celulele de fabricaie sunt ideale pentru operatorii cu un grad mare de flexibilitate i cu
capabiliti multifuncionale, implicai i mputernicii s ia decizii cnd lucreaz n echip.
In cazul n care celulele de fabricaie sunt proiectate, controlate i operate cu cele trei
concepte amintite mai sus (JIT, TQM, TEI) pot fi obinute urmtoarele avantaje:
- reducerea: stocurilor, spaiului, defeciunilor la maini, reclamaiilor referitoare la calitate,
echipamentelor de stocare i manipulare, precum i a fluctuaiilor de personal i a absenteismului,
costului total de producie, costurilor datorate lipsei de stocuri, ciclurilor de fabricaie;
- simplificarea procesului de comunicare, manipulare-stocare i programare a produciei;
- creterea: productivitii muncii, flexibilitii, calitii, vitezei de rotaie a mijloacelor
circulante i a gradului de satisfacere a clienilor etc.
Implementarea cu succes a celulelor de fabricaie necesit informaii despre: proiectarea,
selecia, funcionarea i controlul problemelor. Selecia se refer la identificarea tipului mainilor i
a pieselor pentru o anumit celul. Proiectarea unei celule const n stabilirea amplasrii
componentelor precum i a necesitilor de manipulare a materialului. Funcionarea unei celule
implic determinarea mrimii loturilor, programarea produciei, a numrului de operatori, a tipului
acestora i tipului de control a produciei. In final, controlul celulei se refer la metodele utilizate
pentru msurarea performanelor ei.
Au fost propuse numeroase abordri referitoare la procesul de alegere a celulei de fabricaie.
Cele mai frecvente abordri se refer la: clasificri i codificri, analiza fluxului de producie,
tehnici de grupare, proceduri euristice i modele matematice.
Clasificarea nseamn gruparea pieselor n familii bazate pe atribute de proiectare iar
codificarea nseamn reprezentarea acestor atribute prin numere i simboluri.
Analiza fluxului de producie este o procedur de formare a familiilor de piese pe baza
analizei secvenelor de operaii i a traseelor de producie a unei piese prin ntreprindere.
Metodele care urmresc gruparea includ piesele similare astfel nct acestea s fie procesate
ca o familie. Aceste metode plaseaz piesele i mainile n rnduri i coloane, i le interschimb
bazndu-se pe anumite criterii cum ar fi coeficienii de similaritate. De exemplu, Algoritmul Direct
de Grupare (Direct Clustering Algorithm, DCA) formeaz ciorchini grupai pe baza mutrii
secveniale a rndurilor i coloanelor spre vrf i spre stnga.
Exist proceduri euristice i modele matematice pentru a forma celule de fabricaie.

3 Relaiile dintre activiti

Relaiile dintre activiti asigur baza multor decizii n procesul de planificare a


ntreprinderilor. Primele relaii de acest gen sunt urmtoarele:
- relaiile organizatorice, influenate de anvergura relaiilor de control i ierarhice;
- relaiile de flux, incluznd fluxul materialelor, persoanelor, echipamentului, informaiei i
banilor;
- relaiile de control, incluznd controlul centralizat comparat cu controlul descentralizat al
materialelor, controlul n timp real comparat cu controlul stocurilor finale, controlul atelierelor i
nivelele de automatizare i integrare;
- relaiile legate de mediu, incluznd temperatura i consideraiile de siguran, zgomot,
aburi, umiditate i praf;
- relaiile legate de procese, altele dect cele amintite mai sus, cum ar fi tensionarea
pardoselii (la cldirile multinivel), necesitatea tratrii apei, procesarea chimic i servicii speciale.
Unele relaii pot fi exprimate cantitativ, altele pot fi exprimate calitativ. Relaiile privind
fluxurile, de exemplu, sunt n mod tipic exprimate prin numrul micrilor pe or, cantitatea de
bunuri ce trebuie s fie transportat pe schimb, viteza de rotaie a stocurilor, numrul de documente
procesate pe lun i de cheltuielile lunare cu munca i materialele.
Relaiile de natur organizatoric sunt reprezentate uzual cu ajutorul organigramelor. Cu
toate acestea, adesea exist i relaii informale i acestea trebuie luate n considerare la determinarea
relaiilor dintre activiti n cadrul unei organizaii. De exemplu, controlul calitii ar prea c are o
relaie limitat cu funcia de recepie dintr-un depozit; totui datorit necesitii de interacionare
ndeaproape, n general relaiile informale se dezvolt ntre dou funcii. Restructurrile
organizatorice, bazate pe abordrile moderne ale fabricaiei i motivate de creterea competiiei
internaionale au n vedere descentralizarea i reorganizarea.
Relaiile dintre fluxuri sunt foarte importante pentru planificatorul de faciliti, care vede
fluxul ca o micare de bunuri materiale, informaii, i/sau oameni. De exemplu, micarea
televizoarelor de la productor, prin numeroasele canale de distribuie pn la consumatorul final
este un exemplu de flux de materiale. Transmiterea comenzilor de la departamentul de vnzri la cel
de control al produciei este un exemplu de flux de informaii. Micarea pacienilor, angajailor i
vizitatorilor n cadrul unui spital sunt exemple de procese ce implic fluxul de oameni.
Toate situaiile descrise sunt fluxuri discontinue n care indivizi, obiecte distincte, sunt
deplasate n cadrul fluxului. Fluxul continuu difer de cel discontinuu prin aceea c micarea este
perpetu. Exemplele de fluxuri continue includ curentul electric, petrolul ce curge prin conduct etc.
Cu toate c multe concepte descrise n acest text se pot aplica proceselor continue de flux accentul
se pune pe procesele cu flux discontinuu.
Fluxul ca proces poate fi descris ca fiind format din subiectul fluxului, resursele ce
particip la flux i comunicaiile care coordoneaz resursele. Subiectul este obiectul ce urmeaz a fi
prelucrat. Resursele care particip la flux sunt mijloacele de prelucrare i transport necesare
obinerii fluxului cerut. Comunicaiile ce coordoneaz aceste resurse includ proceduri ce uureaz
managementul fluxului. Strategia adoptat pentru un proces de flux este dependent de mrimea
subiecilor, resurselor i comunicaiilor care exist ntr-o situaie particular.
Dac fluxul considerat este un flux de materiale ntr-o secie de producie, atunci acesta
poate fi considerat ca fiind sistemul de gestionare a materialelor. Subiecii acestui sistem sunt
materialele, semifabricatele i subansamblele precum i stocurile achiziionate de firm pentru a-i
realiza produsul. Resursele sistemului de gestionare a materialelor includ:
- funciile de aprovizionare i de control al produciei;
- furnizorii;
- echipamentele de manipulare i transport necesare pentru deplasarea materialelor, pieselor
i stocurilor;
- funciile de recepie, depozitare i eviden.
Comunicarea n cadrul acestui sistem include prognozarea produciei, nregistrarea
stocurilor, necesarul de aprovizionat, comenzile de aprovizionare, facturile, avizele de nsoire a
mrfii, notele de intrare-recepie, schimbul de date electronic, fia de magazie i ordinele de plat.
O prezentare schematic a sistemului de gestionare a materialelor este dat n fig. 4.2.
Dac fluxul materialelor, componentelor i a stocurilor din cadrul unui sistem de
producie este subiectul fluxului, acesta se numete sistemul fluxului de materiale.
Tipul de sistem al fluxului de materiale este determinat de natura activitilor sau a departamentelor
de planificare printre care i fluxul materialelor. Aa cum s-a artat n paragraful 2. i fig. 1, exist
patru tipuri de organizare a produciei:
- organizarea pe produse;
- organizarea pe locuri fixe de producie;
- organizarea pe grupe de produse;
- organizarea pe procese.
Sistemele tipice de fluxuri de materiale caracteristice pentru fiecare tip de organizare sunt
prezentate in fig. 3.
Subiecii acestor sisteme sunt materialele, componentele i stocurile folosite de o firm
pentru a-i crea produsul.
Resursele sistemelor includ:
- departamentele de control al produciei i al calitii;
- departamentele de prelucrare, asamblare i stocare;
- echipamentele de manipulare necesare pentru deplasarea materialelor, a componentelor i a
stocurilor;
- depozitul.
Legenda:
Fluxul

Prognozarea productiei
, Resursele
Comunicatiile
,
Controlul productiei
,

Necesarul de aprovizionat

Departamentul de aprovizionare

Comenzile de aprovizionare

Plata comenzii
Furnizorii
Factura
Avizul de nsotire
, a marfii
Rapoarte
privind Transportul
stocurile
Factura
Avizul de nsotire
, a marfii
Departamentul
Departamentul de receptie Raportul de financiar
,
receptie
, contabilitate
Nota de intrare receptie
,
Fisa
, de magazie
Manipularea materialelor

Nota de intrare receptie


,
Fisa
, de magazie

Departamentul de stocare

Fig. 2 Sistemul de gestionare a materialelor

Comunicarea din cadrul sistemelor fluxurilor de materiale include: programarea produciei,


dispoziiile de lucru, bonurile de consum, foile de traseu, graficele de asamblare, notele de transfer,
notele de predare. O prezentare schematic a sistemului este dat n fig. 4. Dac fluxul de produse
dintr-o facilitate de fabricaie reprezint subiectul fluxului, atunci acest flux se va numi sistem
fizic de distribuie. Subiecii acestui sistem sunt produsele finite realizate de firm. Resursele
includ:
- beneficiarul (consumatorul);
- depozitul i departamentele de vnzare i contabilitate;
- echipamentele de manipulare i transport necesare pentru a deplasa produsele finite;
- distribuitorii produselor finite.
, ,

)
,

)
,

)
,

,
)

,
)

, ,
)
)

,
)

,
)

Fig. 3 Fluxul de materiale pentru diferite tipuri de organizri:


(a) organizarea pe produse; (b) organizarea pe locuri fixe de producie;
(c) organizarea pe grupe de produse; (d) organizarea pe procese.
Legenda:
Fluxul

Programarea productiei
, Resursele
Comunicatiile
,
Controlul productiei
,
Dispozitiile
, de lucru
Bunurile de consum

Magazii

Bonul de consum

Manipularea materialelor
Rapoarte
privind
stocurile Bonul de consum

Departamentul de productie
,
Nota de transfer
Diagrama de asamblare

Departamentul de asamblare

Nota de predare

Depozitul

Fig. 4 Sistemul fluxului de materiale


Legenda:
Fluxul

Consumatorul Resursele
Comunicatiile
,
Comanda

Departamentul de vanzari
(

Oferta de produse Plata Facturare

Depozitul

Dispozitia
, de livrare
Raportul de Departamentul
Manipularea materialelor financiar
livrari
contabilitate
Avizul de nsotire
,

Transportul
Factura
Avizul de nsotire
,
Distribuitorii

Factura
Avizul de nsotire
,

Transportul

Fig. 5 Sistemul fizic de distribuie


Comunicarea n cadrul acestui sistem include: dispoziiile de livrare, avizele de nsoire a
mrfii, documentele de transport, facturi, etc. O reprezentare schematic a acestor sisteme de
distribuie fizic este prezentat n fig. 5.
Managementul materialelor, fluxul de materiale i sistemul fizic de distribuie pot fi
combinate ntr-un sistem general de flux. Un astfel de sistem poart numele de sistem logistic. O
schem a sistemului logistic este redat n fig. 6.
Abordrile fabricaiei moderne se rsfrng asupra sistemelor logistice n diferite
moduri. De exemplu, unii furnizori i amplaseaz punctele de distribuie aproape de beneficiar
pentru a distribui loturi mai mici de produse; beneficiarii apeleaz la sistemele electronice de
comunicare pentru a cere materiale dup conceptul JIT; beneficiarii i furnizorii mpreun cu
operatorii sistemelor de transport folosesc tehnologiile de comunicare continue pentru a preveni
nenelegerile; produsele sunt livrate la platforme multiple de recepie; produsele sunt recepionate
n puncte de stocare descentralizate (magazinele de tip supermarket); n multe cazuri nu este
efectuat controlul produselor deoarece furnizorii sunt certificai; operatorii produciei primesc

Legenda:
Fluxul

Resursele
Comunicatiile
,

Furnizorul

Sistemul de gestiune a materialelor

Sistemul fluxului de materiale

Sistemul fizic de distributie


,

Consumatorul

Fig. 6 Sistemul logistic

materialele din magazii atunci cnd au nevoie de ele; produsele sunt deplasate pe distane scurte n
celule de fabricaie; echipamente simple de manipulare i stocare a materialelor sunt folosite
alternativ pentru a recepiona, stoca si deplasa materiale. Aceste schimbri creaz sisteme logistice
eficiente cu costuri reduse i calitate ridicat i cicluri de fabricaie mai scurte.
4 Modele de fluxuri

Consideraiile privind managementul materialelor, fluxul materialelor, sistemele fizice de


distribuie i sistemele logistice sunt de mare valoare pentru planificator, valoare manifestat prin
aceea c ele definesc mediul fluxului general n care s se desfaoare orice micare. In cadrul
fluxului general un loc important l ocup structura fluxului. Aceast structur poate fi comentat
din perspectiva fluxului din cadrul locurilor de munc, din cadrul fiecrui departament i dintre
departamente.

4.1 Fluxul din cadrul unui loc de munc

Studiul micrilor i consideraiile ergonomice sunt importante n stabilirea fluxului din


cadrul unui loc de munc. De exemplu, fluxul din cadrul locurilor de munc ar trebui s fie
simultan, simetric, natural, ritmic i obinuit. Fluxul simultan implic utilizarea coordonat a
minilor, braelor i picioarelor. Minile, braele i picioarele ar trebui s-i nceap i s-i termine
micrile deodat i n-ar trebui s stea nefolosite n acelai timp dect n timpul pauzelor. Fluxul
simetric rezult din coordonarea micrilor raportate la centrul corpului. Mna stng i cea dreapt
precum i braele ar trebui s lucreze ntr-o perfect coordonare. Modelul fluxului natural este baza
pentru modelul fluxurilor ritmic i obinuit. Micrile naturale sunt continue, curbe i se folosesc de
avnt. Fluxurile ritmice i obinuite implic o secven automat i o metodic a activitii. Acestea
reduc, de asemenea, oboseala mental, a ochilor i a muchilor precum i ncordarea.

4.2 Fluxul n cadrul diferitelor tipuri de organizare

Structura fluxului din cadrul departamentelor este dependent de tipul de organizare. ntr-o
organizare bazat pe produse sau familie de produse fluxul de activiti urmrete fluxul produsului.
Fluxul produsului urmeaz n general una din structurile prezentate n figura 4.7.

(a) (b) (c)

(d) (e)

Fig. 7 Exemple de fluxuri n departamentele de producie: (a) cap la cap, (b) spate n spate, (c)
fa n fa, (d) circular, (e) sub un unghi oarecare
Fluxurile de tip: spate n spate, cap la cap i sub un unghi oarecare sunt caracteristice
departamentelor de producie unde un operator lucreaz la fiecare loc de munc. Fluxul de tip fa
n fa este folosit atunci cnd un operator lucreaz la dou locuri de munc, iar fluxul de tip
circular este folosit atunci cnd un operator lucreaz la mai mult de dou locuri de munc.
n organizarea bazat pe procese, pot aprea fluxuri mici ntre locurile de munc din cadrul
departamentelor. De obicei fluxul apare ntre locurile de munc i calea de acces. Figura 4.8
ilustreaz trei aranjamente de locuri de munc i ci de acces precum i structura fluxului ce apare
ntre ele.

Cale de acces Cale de acces

Cale de acces Cale de acces


Cale de acces

(a) (b) (c)

Fig. 8 Exemple de fluxuri n cadrul organizrii bazate pe proces: (a) paralel,


(b) perpendicular, (c) diagonal

Pentru a gsi cea mai bun soluie trebuie s inem cont de interaciunea dintre zonele
ocupate de locurile de munc, spaiul disponibil i gabaritul materialelor ce vor fi manipulate.
Structurile fluxurilor diagonale sunt folosite n general conjugate cu ci de acces ntr-un singur sens.
Cile de acces de mai sus necesit deseori un spaiu mai mic dect cele cu amplasamentul locurilor
de munc de tip paralel sau perpendicular. Cu toate acestea, cile de acces cu un singur sens sunt
mai puin flexibile dect celelalte. De aceea, fluxurile de tip diagonal nu sunt utilizate foarte des.
Fluxul dintre locurile de munc i cel dintre departamente ar trebui modificat n aa fel nct
operatorii s nu-i foloseasc numai muchii ci i mintea. Operatorii policalificai pot lucra la mai
multe maini dac este necesar i se pot implica n ajutorarea i continua mbuntire a funciilor:
calitate, ntreinere primar, manipularea materialelor, evidena documentelor, creterea
performanelor, lucrul n echip i a altor caracteristici ale sistemului de producie. Aceasta
nseamn c fluxul i localizarea materialelor, sculelor, documentelor, aparatelor pentru verificarea
calitii trebuie considerate ntr-un tot integrat.

4.3 Fluxul dintre departamente

Fluxul dintre departamente este un criteriu folosit adesea pentru a evalua fluxul general din
cadrul ntregii ntreprinderi. n general acest flux reprezint o combinare a celor patru structuri de
fluxuri prezentate n fig. 9.
(a) (b) (c) (d)
Fig. 9 Modele generale de fluxuri: (a) linie dreapt, (b) form de U, (c) form de S,
(d) form de W.

Un lucru important n combinarea acestor patru fluxuri l reprezint localizarea intrrii i a


ieirii. Ca rezultat al construciei cldirii, intrarea (departamentul de recepie) i ieirea
(departamentul de transport) sunt adesea amplasate ntr-o poziie dat, iar fluxul din ntreprindere
respect aceste restricii. Cteva exemple n care ni se arat cum fluxul respect restriciile
amplasrii intrrii i ieirii sunt prezentate n fig. 4.10.
O problem important n proiectarea ntreprinderilor ce folosesc strategia JIT o reprezint
determinarea numrului corect de platforme de recepie i transport, a punctelor descentralizate de
depozitare (de tip supermarket) precum i localizarea acestora. Fiecare combinaie dat de numrul
i localizarea platformelor de recepie/expediie i suprafeele de stocare trebuie analizat n detaliu
lund n considerare alternativele integrate de structur i manipulare, pentru a putea identifica
impactul fluxului-timpului-costurilor-calitii.

Fig. 10 Fluxul n cadrul unei faciliti lund n considerare localizaea intrrii i ieirii: (a)
localizare n acelai loc, (b) n prile adiacente; (c) de aceeai parte,
(d) n laturi opuse.
5 Determinarea fluxului

Determinarea fluxului implic combinarea modelelor de flux prezentate n paragraful 4.4


mpreun cu cile de acces, pentru a obine o micare progresiv de la origine spre destinaie. Fluxul
dintr-o ntreprindere include o micare progresiv a materialelor, informaiei i oamenilor dintre
departamente. n cadrul departamentelor acest flux se manifest prin micarea materialelor,
informaiei i a oamenilor n cadrul locurilor de munc. Fluxul din cadrul unui loc de munc se
refer la micarea progresiv a materialelor, informaiei i a oamenilor n cadrul acelui loc de
munc.
Determinarea fluxului este un proces secvenial. Fluxul dintr-o ntreprindere depinde de
fluxurile dintre departamente. Un astfel de flux depinde de fluxurile din cadrul departamentelor,
care la rndul lor depind de fluxurile din cadrul locurilor de munc. Ierarhia acestui flux este
prezentat n fig. 4.11.

Fluxul
ntre
departamente

Fluxul n cadrul
departamentului

Fluxul n cadrul
locurilor de munc

Fig. 11 Secvene urmrite n determinarea fluxului

Pentru a determina fluxul trebuie luate n considerare modelele de flux precum i principiile
acestora.
n [7] se definete un principiu ca fiind pur i simplu o formulare liber a ceva ce a fost
observat din cnd n cnd dar care nu este ntotdeauna adevrat. S-a constatat c urmtoarele
principii dau natere unor fluxuri eficiente: maximizarea cilor directe de flux, minimizarea
fluxului, minimizarea costurilor legate de flux.
O cale direct de flux este o cale nentrerupt de flux, evolund direct de la origine la
destinaie. O astfel de cale nentrerupt nu se intersecteaz cu alte ci. Figura 12 ilustreaz
aglomerarea i intersecia nedorit ce poate aprea n cazul n care cile de flux se intersecteaz. O
cale direct de flux este o cale fr ntoarceri. Dup cum se poate vedea, n fig. 4.13, ntoarcerile
duc la creterea lungimii cii fluxului.
(a)

(b)
Fig. 12 Impactul interseciilor asupra cilor directe de flux:
(a) ci neintersectate, (b) ci intersectate

A 30m
D
50m
25m
B 40m C 65m

Calea fluxului A - B - C - D
(30+50)+40+(65+25)=210 m

Calea fluxului A - B - A - C - D
(30+50)+(50+30)+(30+50+40)+(65+25)=370 m

Efectul ntoarcerii

Fig. 13 Impactul ntoarcerii asupra lungimii fluxului


Minimizarea fluxului este o cerin obiectiv.Aceasta include:
- eliminarea fluxului prin planificarea livrrii de materiale, informaii i persoane direct la
punctul final de utilizare, eliminndu-se paii intermediari;
- minimizarea fluxurilor multiple prin planificarea fluxului ntre dou puncte de lucru
consecutive, deplasarea fiind fcut din ct mai puine micri, preferabil una singur;
- combinarea fluxurilor i a operaiilor oriunde este posibil prin planificarea micrilor de
materiale, informaii i personal mpreun cu operaii de prelucrare.
Principiul minimizrii costului fluxului poate fi realizat urmnd oricare din urmtoarele
dou ci:
- minimizarea manipulrii manuale prin reducerea distanelor strbtute pentru a manipula
manual un produs i a deplasrilor aferente;
- eliminarea manipulrii manuale prin mecanizarea sau automatizarea fluxului pentru a
permite muncitorilor s foloseasc tot timpul pentru realizarea atribuiilor lor.
6 Msurarea fluxului

6.1 Generaliti

Fluxul dintre departamente este unul din cei mai importani factori n amenajarea
departamentelor n cadrul unei faciliti. Pentru a evalua aranjamentele alternative, trebuie s
stabilim o msur a fluxului. Fluxul trebuie deci specificat cantitativ sau calitativ. Exprimrile
cantitative pot include piese/or, micri/zi sau tone/sptmn. Exprimrile calitative pot arta
necesitatea ca dou departamente s fie apropiate sau la mare deprtare. n ntreprinderile cu un
volum mare de materiale, informaii i persoane care se mic ntre departamente, va fi utilizat o
evaluare cantitativ ca baz de pornire pentru aranjarea departamentelor. n caz contrar, n
ntreprinderile avnd micri reduse de materiale, informaii i personal, dar cu relaii strnse de
organizare i comunicare, o estimare calitativ a fluxului poate servi mai bine ca baz de pornire la
dispunerea departamentelor. Cel mai adesea o ntreprindere va avea nevoie de ambele estimri,
calitativ i cantitativ, i chiar va trebui s le foloseasc pe ambele.

6.2 Msurarea cantitativ a fluxului

Fluxul poate fi estimat cantitativ prin cantitatea deplasat ntre departamente. Reprezentarea
cel mai des folosit pentru a nregistra acest lucru este reprezentarea de tip de la la. Dup cum
se poate vedea n fig. 14.

La
De la Magazie Strunjire Frezare Presa Formare Asamblare Depozit
Magazie 12 6 9 1 4

Strunjire 7 2

Frezare 3 4

Presa 3 1 1
Formare 3 1 4 3
Asamblare 1 7
Depozit

Fig. 14 Diagrama De la-la


Reprezentarea de la la este o matrice ptrat, rareori simetric. Lipsa simetriei se
datoreaz faptului c nu exist motive ca fluxul de la magazii la strunguri s fie acelai cu cel de la
strunguri la magazii.
Magazie St r un- Frezare P res a Forma As amblare Depozit
jire re

(a)

P res a
Magazie S trunjire Frezare
Depozit As amblare Formare

(b)

Magazie P res a Formare As amblare

S trunjire Frezare Depozit

(c)

Magazie Frezare Depozit

S trunjire P res a Formare As amblare

(d)

Fig. 15 Diferite forme de organizare a fluxului n ordinea activitilor:


(a) flux n linie dreapt, (b) flux n form de U, (c) flux n form de S,
(d) flux n form de W

O reprezentare de tip de la la se construiete dup cum urmeaz:


- se aranjeaz departamentele pe linii i pe coloane urmrind modelul fluxului general. De
exemplu, fig. 15 arat diferite modele de flux, de unde va rezulta ordinea n care vor fi puse
departamentele pe linii i pe coloane;
- se va stabili o msur a fluxului pentru cazul respectiv, msur ce va indica cu precizie
echivalentul volumelor fluxului. Dac obiectele deplasate sunt echivalente cu respectarea micrilor
nestingherite, atunci numrul drumurilor trebuie nregistrat n tabelul de tip de la la. Dac
obiectele care sunt mutate variaz ca: dimensiune, greutate, valoare, form i risc de a se defecta,
atunci obiectele trebuie stabilite n aa fel nct cantitile nregistrate n reprezentarea de tip de la
la s simbolizeze relaiile corespunztoare dintre volumele puse n micare;
- bazndu-ne pe traseul fluxului articolelor de deplasat i pe msurtorile stabilite ale
fluxului, se vor nregistra volumele fluxului n reprezentarea de tip de la la.

6.3 Msurarea calitativ a fluxului

Fluxul poate fi msurat calitativ utiliznd valorile i relaiile gradelor de importan i


prezentate n tabelul 2. Valorile pot fi nregistrate n strns legtur cu motivaiile nivelelor de
importan folosind reprezentarea din fig. 16.
O reprezentare a msurrii calitative poate fi construit dup cum urmeaz:
- se enumer toate departamentele n tabelul relaiilor;
- se intervieveaz sau se fac sondaje de opinie printre persoanele din fiecare departament
precum i printre conductorii departamentelor;
- se definete criteriul de stabilire a gradelor de importan i se nregistreaz criteriul ales
sub forma motivaiilor pentru valorile relaiilor din tabelul de relaii;
- se stabilete valoarea relaiilor i motivaiile nivelului de importan pentru toate perechile
de departamente;
- se d posibilitatea tuturor celor care i-au adus contribuia la dezvoltarea
tabelului s evalueze i s discute schimbrile n tabele.
Este important ca aceast procedur s fie urmat la realizarea diagramei de relaii. Dac n
loc s se lase libertatea planificatorului de a sintetiza relaiile dintre departamente, dup cum s-a
descris mai sus i sunt lsai efii departamentelor s stabileasc aceste relaii mpreun cu alte
departamente, pot aprea neconcordane. Acestea reies din forma diagramei.

Tabelul 2 Valorile nivelelor de importan


Valoare Nivel de importanta
,
A Absolut necesar
E Foarte important
I Important
O Obisnuit
,
U Neimportant
X Nedorit

1
I 2
1 I 3
4
O 1 U
5
5 U 3 O
6 ,
U 6 O 2 U
7
6 I 5 U 3 U
4 . P erso n al 8
O 4 O 6 U 3 U
5 O 5 O 6 I 3 U9
5 . D ir e c to r te h n ic
A 5 O 5 E 4 O 6
4 A 5 O 4 I 5
6 . B ir o u l in g in e r u lu i
te h n o lo g I 4 O 5 O 4
4 O 5 O 4
U 5 E 5
6 O 4
8 . B ir o u d e c o n tr o l
I 5
9 . D e p a rta m e n t 4
d e a p r o v iz io n a re

Fig. 16 Diagrama relaiilor


Diagrama relaiilor, prin definiie, necesit ca valoarea relaiilor ntre departamentul A i B
s fie aceeai cu cea dintre departamentele B i A. Dac valoarea relaiilor individuale ar fi atribuite
de efii departamentelor i eful departamentului A ar zice c relaia cu departamentul B nu este
important (U), iar eful departamentul B ar zice c relaia cu departamentul A este de o importan
obinuit (O), atunci ar aprea o neconcordan. Este de dorit s se evite aceste neconcordane, fapt
ce poate fi realizat prin aceea c planificatorul va stabili valorile relaiilor dintre departamente pe
baza datelor de intrare decise de efii de departamente care la sfrit evalueaz rezultatele finale.
Este important s accentum diferena valorilor relaiilor de tip (U) i a celor de tip (X)
(neimportante i respectiv nedorite). Dou departamente pot fi plasate adiacent unul altuia avnd
valoarea relaiilor de tip (U), dar ele nu pot fi plasate adiacent avnd valori ale relaiilor de tip (X)
(constrngeri de mediu, siguran, faciliti). Departamentele cu valorile relaiilor de tip (U) nu
ctig nimic prin faptul c sunt aproape unul de altul.
Din perspectiva planificrii ntreprinderii, relaiile dintre activiti sunt deseori interpretate
ca i cerine de apropiere. De exemplu, dac dou activiti au o relaie puternic pozitiv, atunci
acestea vor fi localizate aproape una de alta dac nu chiar adiacent. In acelai timp, dac dou
activiti au o relaie puternic negativ ele sunt de obicei localizate departe una de alta.
Ar trebui accentuat faptul c relaiile dintre activiti pot, n mod frecvent, s fie satisfcute
n alte moduri dect cele prin separare fizic. De exemplu, relaiile informaionale pot fi satisfcute
prin legturi de comunicare ce includ televiziunea prin cablu, sistemele de tuburi pneumatice,
legturile computerizate etc. n acelai timp, zonele poluate fonic pot fi nchise, aburii pot fi
ventilai i alte astfel de relaii de mediu pot fi satisfcute prin faciliti speciale mai bine dect prin
separarea lor.
Datorit multitudinii de relaii implicate, este de dorit s se construiasc diagrame separate
pentru fiecare tip de relaie major ce se msoar. De exemplu, diagrame diferite pentru: fluxul
materialelor, fluxul de personal, fluxul informaional, relaiile de control, mediu, sau proces. O
comparare a rezultatelor diagramelor de relaii va indica nevoia de a satisface relaiile respective
folosind soluii ce nu sunt legate de distan.

7. Managementul vizual i cerinele de spaiu

Noile teorii despre fabricaie i management influeneaz tot mai mult modul cum sunt
proiectate astzi facilitile. La nivelul unui departament oamenii au tot mai mult posibilitatea de a
lua decizii i de a realiza o adevrat revoluie n comunicarea vizual, numit management vizual
(fig. 4.20).
Un sistem de management vizual ar putea include:
A. Identificarea, gospodrirea i organizarea. Echipele au nevoie de un loc pe care i-l
identific ca al lor. Un mediu curat unde lucreaz, se ntlnesc, revizuiesc indicatorii de producie,
afieaz informaii, expun eantioane ale produselor lor precum i metode de producie standard i
n care identific exact locul pentru materiale, unelte, matrie etc. este obligatoriu. Figura 18
ilustreaz:
1. Identificarea departamentului;
2. Identificarea activitilor, resurselor i produselor;
3. Identificarea echipei;
4. Marcarea pe podea (a locurilor specifice echipamentului pentru manipularea materialelor
i a ptratelor pentru kanban);
5. Zona rafturilor cu scule i elemente de prindere;
6. Zona tehnologic;
7. Zona de comunicare interpersonal i de odihn;
8. Panouri i instruciuni;
9. Unelte pentru gospodrirea intern.

Fig. 18 Scenariul firmei vizuale

B. Documentaia vizual (instruciunile de control, de punere n funciune a mainilor,


autocontrol, toleranele, procedurile de auditare, schema structural i organigrama firmei) este
ilustrat n fig. 18 la:
10. Instruciuni de producie i proceduri tehnologice.
C. Producia vizual, ntreinerea, stocul, controlul calitii (panouri de dimensiunea
peretelui cu programarea produciei, panouri kanban, panouri de ntreinere automat, lmpi de
alarm pentru disfunciile mainilor, tabele pentru citirea rapid a valorilor de pe ubler pentru a
vedea dac produsul se ncadreaz sau nu n tolerane, grafice obinute dup metode de control
statistic al procesului i panouri cu probleme unde se nregistreaz orice problem aprut) n fig 18
fiind:
11. Terminalul calculatorului;
12. Planificarea produciei;
13. Planificarea ntreinerii;
14. Identificarea stocurilor i a proceselor n desfurare;
15. Echipamentele pentru monitorizarea mainilor;
16. Controlul statistic al procesului;
17. Documentele de nregistrare a problemelor.
Kanban-ul este o fi de hrtie introdus n general ntr-o anvelop din material plastic. Fia
conine urmtoarele informaii: denumirea produsului, cantitatea coninut n container, furnizorul
(postul din amonte) i clientul (postul din aval). Regula este c un container plin trebuie s fie
nsoit de o cartel kanban. Faptul c o etichet kanban se gsete separat de containerul ei
semnific c produsul a prsit firma sau atelierul pentru a fi livrat la un client (clientul final sau
atelier - client intermediar).
D. Msurtori de performan (scopuri, obiective, indicatori) care ne arat nivelul real la
care s-a ajuns. Supraveghetorii i muncitorii analizeaz mpreun aceast situaie i caut ci de
mbuntire. n fig. 4.20 se gsesc la:
18. Obiective, rezultate i abateri.
E. Grafice de evoluie (mecanisme vizuale pentru urmrirea evoluiei i mbuntirilor).n
fig. 4.20 se gsesc la:
19. Activiti de mbuntire;
20. Misiunea i proiecte ale firmei;
Este evident c un sistem de management vizual va face ca departamentul s arate mai bine,
va ajuta producia, sprijinind i personalul s realizeze producia i ntreinerea conform graficelor,
s analizeze stocurile, piesele de schimb i calitatea, s se conformeze standardelor, s se
concentreze pe scopuri i obiective i s asigure activiti succesive de mbuntire a procesului.
Este clar c folosirea eficient a spaiului i oblig pe planificatori s ntrebuineze pereii i cile de
acces pentru a expune ct mai mult informaie i s creeze zone anume pentru materiale, matrie,
elemente de ntreinere i gospodrire, pentru ntlnirea echipelor i calculator.