Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1 Introducere
Pentru determinarea facilitilor unei ntreprinderi, unei secii, unui atelier etc. sunt
importante fluxul, spaiul i relaiile dintre activiti. Fluxul depinde de: mrimea loturilor,
dimensiunea i greutatea pieselor, echipamentul i strategiile de manipulare i depozitare a
materialelor, amplasarea utilajelor i configuraia cldirii. Spaiul este funcie de: mrimea loturilor,
sistemul de stocare, tipul i dimensiunea echipamentului de producie, amplasarea utilajelor,
configuraia cldirii, managementul intern i politicile organizaionale, echipamentul de manipulare
i depozitare a materialelor precum i planul birourilor, cantinei i al toaletelor. Relaiile dintre
activiti sunt definite de: fluxul de personal sau de materiale, consideraiile legate de mediu,
structura organizatoric, necesitile de mbuntire continu (activiti de lucru n echip),
cerinele de control i cerinele procesului de transformare.
Procesul de planificare a facilitilor este un proces iterativ. Echipa de planificatori sau
planificatorul trebuie s interacioneze nu numai cu proiectanii produsului i proceselor, ci i cu
managerii de la nivelul superior pentru a identifica soluii i strategii alternative care s fie luate n
considerare n analize (cum ar fi: dimensiunea loturilor, strategiile de manipulare-depozitare, planul
birourilor, structura organizatoric, politicile de mediu etc.).
Planificatorul de faciliti trebuie, de asemenea, s investigheze continuu impactul
fabricaiilor moderne asupra fluxului, spaiului i relaiilor dintre activiti. De exemplu, concepte
ca: stocarea descentralizat, platformele multiple de recepie, livrrile la punctele de lucru,
managementul i funciunile auxiliare descentralizate, celulele flexibile de fabricaie, calitatea la
surs precum i aprovizionarea sau producerea n loturi mici, pot pune n dificultate relaiile
tradiionale dintre activiti i pot reduce fluxul i necesarul de spaiu.
Relaiile tradiionale dintre activiti, care pot crea dificulti n procesul de planificare i
organizare a facilitilor sunt: serviciile centralizate, depozitele centralizate, punctele unice de
recepie, punctele centrale de recondiionare. Problemele de flux se reduc prin: livrri interne i
externe la punctele de utilizare, depozitarea materialelor n zone descentralizate de stocare aflate n
vecintatea punctelor de lucru, micarea controlat a materialelor. Se impune ca spaiile pentru:
stocare, echipamente de producie, depozitare i manipulare, zone de parcare, birouri i cantine s
fie ct mai mici posibile.
2. Organizarea departamental
Pentru a uura studiul fluxului, spaiului i relaiilor dintre activiti este necesar s
introducem noiunea de Organizare departamental . n acest punct al procesului de organizare i
planificare a facilitilor suntem interesai de nfiinarea unor departamente care pot cuprinde zone
ca: producia, activitile auxiliare, administraia i service-ul.
Departamentele de producie sunt constituite din locuri de munc grupate mpreun n
timpul procesului de organizare i planificare a facilitilor. Dac din anumite motive amplasarea
unor locuri de munc intr n conflict cu anumite obiective ale organizaiei, atunci trebuie
modificat respectiva amplasare.
Ca regul general, organizarea departamentelor de producie se poate realiza prin
combinarea unor locuri de munc similare. Dificultatea acestei reguli generale este legat de
definirea termenului de similitudine. Acesta poate face referire la locurile de munc unde se
efectueaz operaii pentru produse sau componente similare sau la locurile de munc unde se
efectueaz procese similare.
n funcie de volumul de producie i de varietatea produselor, se disting mai multe tipuri de
organizri (fig. 1):
- organizarea pe produse;
- organizarea pe locuri fixe de producie;
- organizarea pe grupe de produse (tehnologii de grup);
- organizarea pe procese.
Volumul
productiei
,
Organizarea
Mare pe produs
Linie de productie
,
Organizarea pe
Mediu grupe de produse
Tehnologii de grup
n jurul produsului Structura procesului
Celulele de fabricaie
Familia de produse sau tehnologia de grup unete n familii diferite piese, cu raportul
volum-varietate mediu, bazate pe operaii similare de fabricaie sau cu atribute similare de
proiectare. Mainile necesare pentru a prelucra familia respectiv sunt grupate mpreun i
formeaz o celul.
Celulele de fabricaie grupeaz maini, salariai, materiale, scule i echipamente de
manipulare i stocare n vederea producerii unei familii de piese.
Cele mai importante beneficii ale fabricaiei de tip celular sunt atinse atunci cnd celulele
sunt proiectate, controlate i opereaz folosind concepte i tehnici ca: Exact la timp (Just-In-Time,
J.I.T.), Managementul calitii totale (Total Quality Management, T.Q.M) i Implicarea total a
angajatului (Total Employee Involvement, T.E.I.). De exemplu, celulele de fabricaie ce utilizeaz
conceptul JIT folosesc loturi mici, containere tipizate, sisteme simple de manipulare a materialelor,
zone descentralizate de stocare, sisteme de sortare, livrri la punctele de lucru, structur
organizatoric de tip orizontal i ntreinerea ntregii producii.
n plus celulele de fabricaie ce folosesc principiul TQM sunt proiectate s satisfac
necesitile clientului i folosesc proceduri speciale de control, msuri preventive i mecanisme de
feedback i reacie rapid (verificrile n proces, calitatea la surs, autocontrolul, responsabilitatea
individual, soluionarea permanent a problemelor, autocorectarea erorilor).
Celulele de fabricaie sunt ideale pentru operatorii cu un grad mare de flexibilitate i cu
capabiliti multifuncionale, implicai i mputernicii s ia decizii cnd lucreaz n echip.
In cazul n care celulele de fabricaie sunt proiectate, controlate i operate cu cele trei
concepte amintite mai sus (JIT, TQM, TEI) pot fi obinute urmtoarele avantaje:
- reducerea: stocurilor, spaiului, defeciunilor la maini, reclamaiilor referitoare la calitate,
echipamentelor de stocare i manipulare, precum i a fluctuaiilor de personal i a absenteismului,
costului total de producie, costurilor datorate lipsei de stocuri, ciclurilor de fabricaie;
- simplificarea procesului de comunicare, manipulare-stocare i programare a produciei;
- creterea: productivitii muncii, flexibilitii, calitii, vitezei de rotaie a mijloacelor
circulante i a gradului de satisfacere a clienilor etc.
Implementarea cu succes a celulelor de fabricaie necesit informaii despre: proiectarea,
selecia, funcionarea i controlul problemelor. Selecia se refer la identificarea tipului mainilor i
a pieselor pentru o anumit celul. Proiectarea unei celule const n stabilirea amplasrii
componentelor precum i a necesitilor de manipulare a materialului. Funcionarea unei celule
implic determinarea mrimii loturilor, programarea produciei, a numrului de operatori, a tipului
acestora i tipului de control a produciei. In final, controlul celulei se refer la metodele utilizate
pentru msurarea performanelor ei.
Au fost propuse numeroase abordri referitoare la procesul de alegere a celulei de fabricaie.
Cele mai frecvente abordri se refer la: clasificri i codificri, analiza fluxului de producie,
tehnici de grupare, proceduri euristice i modele matematice.
Clasificarea nseamn gruparea pieselor n familii bazate pe atribute de proiectare iar
codificarea nseamn reprezentarea acestor atribute prin numere i simboluri.
Analiza fluxului de producie este o procedur de formare a familiilor de piese pe baza
analizei secvenelor de operaii i a traseelor de producie a unei piese prin ntreprindere.
Metodele care urmresc gruparea includ piesele similare astfel nct acestea s fie procesate
ca o familie. Aceste metode plaseaz piesele i mainile n rnduri i coloane, i le interschimb
bazndu-se pe anumite criterii cum ar fi coeficienii de similaritate. De exemplu, Algoritmul Direct
de Grupare (Direct Clustering Algorithm, DCA) formeaz ciorchini grupai pe baza mutrii
secveniale a rndurilor i coloanelor spre vrf i spre stnga.
Exist proceduri euristice i modele matematice pentru a forma celule de fabricaie.
Prognozarea productiei
, Resursele
Comunicatiile
,
Controlul productiei
,
Necesarul de aprovizionat
Departamentul de aprovizionare
Comenzile de aprovizionare
Plata comenzii
Furnizorii
Factura
Avizul de nsotire
, a marfii
Rapoarte
privind Transportul
stocurile
Factura
Avizul de nsotire
, a marfii
Departamentul
Departamentul de receptie Raportul de financiar
,
receptie
, contabilitate
Nota de intrare receptie
,
Fisa
, de magazie
Manipularea materialelor
Departamentul de stocare
)
,
)
,
)
,
,
)
,
)
, ,
)
)
,
)
,
)
Programarea productiei
, Resursele
Comunicatiile
,
Controlul productiei
,
Dispozitiile
, de lucru
Bunurile de consum
Magazii
Bonul de consum
Manipularea materialelor
Rapoarte
privind
stocurile Bonul de consum
Departamentul de productie
,
Nota de transfer
Diagrama de asamblare
Departamentul de asamblare
Nota de predare
Depozitul
Consumatorul Resursele
Comunicatiile
,
Comanda
Departamentul de vanzari
(
Depozitul
Dispozitia
, de livrare
Raportul de Departamentul
Manipularea materialelor financiar
livrari
contabilitate
Avizul de nsotire
,
Transportul
Factura
Avizul de nsotire
,
Distribuitorii
Factura
Avizul de nsotire
,
Transportul
Legenda:
Fluxul
Resursele
Comunicatiile
,
Furnizorul
Consumatorul
materialele din magazii atunci cnd au nevoie de ele; produsele sunt deplasate pe distane scurte n
celule de fabricaie; echipamente simple de manipulare i stocare a materialelor sunt folosite
alternativ pentru a recepiona, stoca si deplasa materiale. Aceste schimbri creaz sisteme logistice
eficiente cu costuri reduse i calitate ridicat i cicluri de fabricaie mai scurte.
4 Modele de fluxuri
Structura fluxului din cadrul departamentelor este dependent de tipul de organizare. ntr-o
organizare bazat pe produse sau familie de produse fluxul de activiti urmrete fluxul produsului.
Fluxul produsului urmeaz n general una din structurile prezentate n figura 4.7.
(d) (e)
Fig. 7 Exemple de fluxuri n departamentele de producie: (a) cap la cap, (b) spate n spate, (c)
fa n fa, (d) circular, (e) sub un unghi oarecare
Fluxurile de tip: spate n spate, cap la cap i sub un unghi oarecare sunt caracteristice
departamentelor de producie unde un operator lucreaz la fiecare loc de munc. Fluxul de tip fa
n fa este folosit atunci cnd un operator lucreaz la dou locuri de munc, iar fluxul de tip
circular este folosit atunci cnd un operator lucreaz la mai mult de dou locuri de munc.
n organizarea bazat pe procese, pot aprea fluxuri mici ntre locurile de munc din cadrul
departamentelor. De obicei fluxul apare ntre locurile de munc i calea de acces. Figura 4.8
ilustreaz trei aranjamente de locuri de munc i ci de acces precum i structura fluxului ce apare
ntre ele.
Pentru a gsi cea mai bun soluie trebuie s inem cont de interaciunea dintre zonele
ocupate de locurile de munc, spaiul disponibil i gabaritul materialelor ce vor fi manipulate.
Structurile fluxurilor diagonale sunt folosite n general conjugate cu ci de acces ntr-un singur sens.
Cile de acces de mai sus necesit deseori un spaiu mai mic dect cele cu amplasamentul locurilor
de munc de tip paralel sau perpendicular. Cu toate acestea, cile de acces cu un singur sens sunt
mai puin flexibile dect celelalte. De aceea, fluxurile de tip diagonal nu sunt utilizate foarte des.
Fluxul dintre locurile de munc i cel dintre departamente ar trebui modificat n aa fel nct
operatorii s nu-i foloseasc numai muchii ci i mintea. Operatorii policalificai pot lucra la mai
multe maini dac este necesar i se pot implica n ajutorarea i continua mbuntire a funciilor:
calitate, ntreinere primar, manipularea materialelor, evidena documentelor, creterea
performanelor, lucrul n echip i a altor caracteristici ale sistemului de producie. Aceasta
nseamn c fluxul i localizarea materialelor, sculelor, documentelor, aparatelor pentru verificarea
calitii trebuie considerate ntr-un tot integrat.
Fluxul dintre departamente este un criteriu folosit adesea pentru a evalua fluxul general din
cadrul ntregii ntreprinderi. n general acest flux reprezint o combinare a celor patru structuri de
fluxuri prezentate n fig. 9.
(a) (b) (c) (d)
Fig. 9 Modele generale de fluxuri: (a) linie dreapt, (b) form de U, (c) form de S,
(d) form de W.
Fig. 10 Fluxul n cadrul unei faciliti lund n considerare localizaea intrrii i ieirii: (a)
localizare n acelai loc, (b) n prile adiacente; (c) de aceeai parte,
(d) n laturi opuse.
5 Determinarea fluxului
Fluxul
ntre
departamente
Fluxul n cadrul
departamentului
Fluxul n cadrul
locurilor de munc
Pentru a determina fluxul trebuie luate n considerare modelele de flux precum i principiile
acestora.
n [7] se definete un principiu ca fiind pur i simplu o formulare liber a ceva ce a fost
observat din cnd n cnd dar care nu este ntotdeauna adevrat. S-a constatat c urmtoarele
principii dau natere unor fluxuri eficiente: maximizarea cilor directe de flux, minimizarea
fluxului, minimizarea costurilor legate de flux.
O cale direct de flux este o cale nentrerupt de flux, evolund direct de la origine la
destinaie. O astfel de cale nentrerupt nu se intersecteaz cu alte ci. Figura 12 ilustreaz
aglomerarea i intersecia nedorit ce poate aprea n cazul n care cile de flux se intersecteaz. O
cale direct de flux este o cale fr ntoarceri. Dup cum se poate vedea, n fig. 4.13, ntoarcerile
duc la creterea lungimii cii fluxului.
(a)
(b)
Fig. 12 Impactul interseciilor asupra cilor directe de flux:
(a) ci neintersectate, (b) ci intersectate
A 30m
D
50m
25m
B 40m C 65m
Calea fluxului A - B - C - D
(30+50)+40+(65+25)=210 m
Calea fluxului A - B - A - C - D
(30+50)+(50+30)+(30+50+40)+(65+25)=370 m
Efectul ntoarcerii
6.1 Generaliti
Fluxul dintre departamente este unul din cei mai importani factori n amenajarea
departamentelor n cadrul unei faciliti. Pentru a evalua aranjamentele alternative, trebuie s
stabilim o msur a fluxului. Fluxul trebuie deci specificat cantitativ sau calitativ. Exprimrile
cantitative pot include piese/or, micri/zi sau tone/sptmn. Exprimrile calitative pot arta
necesitatea ca dou departamente s fie apropiate sau la mare deprtare. n ntreprinderile cu un
volum mare de materiale, informaii i persoane care se mic ntre departamente, va fi utilizat o
evaluare cantitativ ca baz de pornire pentru aranjarea departamentelor. n caz contrar, n
ntreprinderile avnd micri reduse de materiale, informaii i personal, dar cu relaii strnse de
organizare i comunicare, o estimare calitativ a fluxului poate servi mai bine ca baz de pornire la
dispunerea departamentelor. Cel mai adesea o ntreprindere va avea nevoie de ambele estimri,
calitativ i cantitativ, i chiar va trebui s le foloseasc pe ambele.
Fluxul poate fi estimat cantitativ prin cantitatea deplasat ntre departamente. Reprezentarea
cel mai des folosit pentru a nregistra acest lucru este reprezentarea de tip de la la. Dup cum
se poate vedea n fig. 14.
La
De la Magazie Strunjire Frezare Presa Formare Asamblare Depozit
Magazie 12 6 9 1 4
Strunjire 7 2
Frezare 3 4
Presa 3 1 1
Formare 3 1 4 3
Asamblare 1 7
Depozit
(a)
P res a
Magazie S trunjire Frezare
Depozit As amblare Formare
(b)
(c)
(d)
1
I 2
1 I 3
4
O 1 U
5
5 U 3 O
6 ,
U 6 O 2 U
7
6 I 5 U 3 U
4 . P erso n al 8
O 4 O 6 U 3 U
5 O 5 O 6 I 3 U9
5 . D ir e c to r te h n ic
A 5 O 5 E 4 O 6
4 A 5 O 4 I 5
6 . B ir o u l in g in e r u lu i
te h n o lo g I 4 O 5 O 4
4 O 5 O 4
U 5 E 5
6 O 4
8 . B ir o u d e c o n tr o l
I 5
9 . D e p a rta m e n t 4
d e a p r o v iz io n a re
Noile teorii despre fabricaie i management influeneaz tot mai mult modul cum sunt
proiectate astzi facilitile. La nivelul unui departament oamenii au tot mai mult posibilitatea de a
lua decizii i de a realiza o adevrat revoluie n comunicarea vizual, numit management vizual
(fig. 4.20).
Un sistem de management vizual ar putea include:
A. Identificarea, gospodrirea i organizarea. Echipele au nevoie de un loc pe care i-l
identific ca al lor. Un mediu curat unde lucreaz, se ntlnesc, revizuiesc indicatorii de producie,
afieaz informaii, expun eantioane ale produselor lor precum i metode de producie standard i
n care identific exact locul pentru materiale, unelte, matrie etc. este obligatoriu. Figura 18
ilustreaz:
1. Identificarea departamentului;
2. Identificarea activitilor, resurselor i produselor;
3. Identificarea echipei;
4. Marcarea pe podea (a locurilor specifice echipamentului pentru manipularea materialelor
i a ptratelor pentru kanban);
5. Zona rafturilor cu scule i elemente de prindere;
6. Zona tehnologic;
7. Zona de comunicare interpersonal i de odihn;
8. Panouri i instruciuni;
9. Unelte pentru gospodrirea intern.