Capitolul I.

Noiuni introductive

ANALIZA PIETEI DE FURNIZARE SI SELECTIA FURNIZORILOR

1.1. Managementul aprovizionarii

Definitie : Managementul aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale si tehnice necesare productiei n volumul si structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii n conditiile unor costuri minime si a unui profit ct mai mare. n acelasi cadru se include si activitatea de cooperare sau colaborarea dintre ntreprindere si terti pentru realizarea unor produse. In economia de astazi si cu atat mai mult in viitor, agentii de vanzari vor trebui sa isi justifice produsul bazandu-se pe modul in care este el proiectat si fabricat, incluzand aici si materialele achizitionate de la furnizori pentru a-l crea.

1.2. Conceptul de lant de aprovizionare O definitie general a conceptului de lant de aprovizionare (supply chain) al unei ntreprinderi include toti furnizorii, capacittile de productie, centrele de distributie, depozitele si clientii, mpreun cu materiile prime, stocul de produse semifabricate si stocul de produse finite si cu toate resursele si informatiile implicate n satisfacerea cerintelor clientilor. Alt definitie, mai concret, afirm c lantul de aprovizionare este un proces economic (business process) care leag furnizorii, productorii,depozitele, logistica, distribuitoriisi clientii finali si are forma unei colectii integrate de aptitudini si resurse ce are ca scop livrarea de servicii si produse ctre clienti. El include toate activittile si fluxurile de informatii n ambele sensuri si este are associate transformrile prin care trece materia prim pentru a ajunge produs f init.

 n acceptiunea sa clasic, termenul de management al lantului de aprovizionare (Supply Chain Management, SCM) include toat coordonarea si conducerea tuturor activittilor implicate n lantul de aprovizionare pentru obtinerea unor performante optime. n prezent, unii analisti denumesc aceste activitti operatii ale retelei de aprovizionare (supply network operations), din dorinta de a reflecta mai bine gradul crescut de colaborare dintre actorii implicati n acest proces. n aprovizionarea materialelor si echipamentelor tehnice o important deosebit revine deciziei de selectie a surselor de furnizare si a furnizorilor. Alegerea furnizorilor a devenit o adevrat art, actiunea avnd la baz studiul prealabil al datelor si informatiilor prin care se poate face caracterizarea fiecrui furnizor. Pe baza datelor si informatiilor culese se asigur o apreciere comparativ care clasific fiecare furnizor dup un procentaj atribuit n functie de importanta criteriilor, obiective si subiective, de caracterizare stabilite. Sistemul de apreciere se face att pentru furnizorii reali, ct si pentru cei potentiali.

1.3. Managementul furnizorilor Managementul furnizorilor si calitatea aprovizionrii nu au fost niciodat mai importante dect n prezent. ntr-o economie global unde afacerile sunt focalizate mai mult asupra pretului, este important s se afle cum se pregteste calitatea n noua economie si cum se adapteaz schimbrilor. n prezent, este o necesitate ca s se aprovizioneze materiale de nalt calitate dar nu oricum, ci numai de la organizatii de nalt calitate. Mediul concurential oblig tot mai mult ntreprinderea s examineze, restructureze si redirectioneze activitatea pentru a obtine avantajul competitiv. Logistica prin activittile sale e vital n crearea unui astfel de avantaj, ea poate influenta pozitiv cota de piat si rentabilitatea ntreprinderii dac e privit ca o resurs strategic, nu doar ca simpl activitate. Michael Porter a folosit instrumental valoric,care grupa cumprtorii, furnizorii, ntreprinderea pe activitti distincte, interdependente care aduga valoare produsului finit.

 Datorit schimbrii permanente a necesittilor si asteptrilor clientilor, a presiunilor concurentiale, precum si a evolutiei cunoasterii, organizatiile trebuie s-si mbuntteasc continuu att produsele ct si procesele.

1.4.Logistica lantului de aprovizionare Logistica prin activittile sale e vital n crearea unui astfel de avantaj, ea poate influenta pozitiv cota de piat si rentabilitatea ntreprinderii dac e privit ca o resurs strategic, nu doar ca simpl activitate. Michael Porter a folosit instrumentul valoric,care grupa cumprtorii, furnizorii, ntreprinderea pe activitti distincte, interdependente care aduga valoare produsului finit. Datorit schimbrii permanente a necesittilor si asteptrilor clientilor, a presiunilor concurentiale, precum si a evolutiei cunoasterii, organizatiile trebuie s-si mbuntteasc continuu att produsele ct si procesele. Logistica si managementul componentelor de logisic sunt compartimente ce pot raspunde provocrilor generate de mediul extern. Datorit costurilor pe care le implic fiecare activitate logistic, reducerea acestora si cresterea rentabilittii ntreprinderii presupune analiza lor, deoarece diminuarea unora presupune cresterea altora. Gsirea celor mai bune solutii pentru obtinerea performantelor are la baza respectarea unor principii ce pornesc de la asigurarea unei legturi ntre logistic si strategia ntreprinderii.

Capitolul 2

2.1. Managementul calitatii Conceptul nou despre calitate impune o colaborare strns ntre productor si furnizorii si de materiale si componente pentru a se asigura premizele calittii cerute de produsul de baz.
3

 Abordarea unui sistem de management al calittii (SMC) (conform seriei de standarde ISO 9000:2000) permite unei organizatii s analizeze n mod pertinent cerintele clientilor si astfel s defineasc mai exact indicatorii proceselor care contribuie la realizarea unui produs ce-l satisface pe client si de asemenea, s tin aceste procese sub control. Procesul de aprovizionare este o verig esential n ciclul de dezvoltare al unui produs, iar tinerea lui sub control reprezint o cerint obligatorie a standardului ISO 9001:2000 (cap.7.4.1Organizatia trebuie s evalueze si s selecteze furnizorii pe baza capabilittii acestora de a furniza un produs n concordant cu cerintele organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie, de evaluare si de reevaluare. Trebuie mentinute nregistrri ale rezultatelor evalurilor si ale oricror actiuni necesare rezultate din evaluare).

2.2. Selectarea furnizorilor Procesul de aprovizionare este o verig esential n ciclul de dezvoltare al unui produs, iar tinerea lui sub control reprezint o cerint obligatorie a standardului ISO 9001:2000 (cap.7.4.1Organizatia trebuie s evalueze si s selecteze furnizorii pe baza capabilittii acestora de a furniza un produs n concordant cu cerintele organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie, de evaluare si de reevaluare. Trebuie mentinute nregistrri ale rezultatelor evalurilor si ale oricror actiuni necesare rezultate din evaluare). Aceast problematic privind criteriile se selectare a furnizorilor are ca baz de pornire o analiz pertinent a pietei de aprovizionare material, care sa permit emiterea unor strategii eficiente n concordant cu necesittile si interesele ntreprinderii, pentru a putea fi fructificate avantajele concurentei de piat privind furnizarea resurselor materiale si energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor etc. n aprovizionarea materialelor si echipamentelor tehnice o important deosebit revine deciziei de selectie a surselor de furnizare si a furnizorilor.

 Lewis si England definesc termenul de cumprare ca fiind un act comercial ce cuprinde: - identificarea nevoilor; - alegerea furnizorilor; - negocierea pretului si a altor tranzactii de negociere; - urmrirea comenzilor pn la livrarea acestora. n acelasi sens Heinritz exprim termenul de a cumpra prin activitatea de procurare a materialelor de calitate, n cantitatea dorit la un moment oportun, la un pret bun si de la o surs bun. Exist si autori care definesc activitatea de asigurare material prin termenul de logistic, managementul aprovizionrii si desfacerii are in vedere probleme de antrenare-coordonare, previziune-programarecontractare, organizare, antrenare, derulare efectiv, urmrire, control, analiz si evaluare. Managementul aprovizionrii se concretizeaz n asigurarea complet a unittii economice cu resurse materiale si tehnice corespunztoare calitativ la locul si termenele solicitate cu un cost minim.

2.3.Evaluarea furnizorilor Notiunea de Evaluarea furnizorilor, este sinonim cu cea de Caracterizarea furnizorilor care se poate ntlni n unele material de specialitate si a fost aleas ca denumire pentru procedur, sugernd si actiunea dinamic, evolutiv a acestora. Evaluarea furnizorilor constituie un instrument de orientare a strategiei n domeniul calittii dus de ntreprinderea beneficiar n directia satisfacerii ct mai depline a cerintelor utilizatorilor produsului final. Evaluarea furnizorilor se face prin prisma formei de aprovizionare cu materialele si echipamentele tehnice se va avea n vedere: S se asigure cumprarea si aducerea resurselor materiale la destinatie la preturi de aprovizionare ct mai mici; Prevenirea suprastocrii, dar si a lipsei de stoc; Alocarea unor spatii de depozitare mai reduse pentru stocarea n cantitti mai mici si la intervale mai scurte de timp. 2.4.Activittile specifice managementului aprovizionrii

 Identificarea si stabilirea volumului si structurii materiale si energetic necesare desfsurrii activittii de ansamblu a unittii economice. Fundamentarea tehnico-economic a planului si programului de aprovizionare material si energetic a unittii. Dimensionarea pe baz de documentatie tehnico-economic a consumurilor materiale si energetice. Elaborarea de bilanturi materiale si energetice care contribuie la evidentierea modului de folosire a resurselor. Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor si a loturilor (a cantittii de comandat). Prospectarea pietei interne si externe de resurse materiale si energetic n vederea depistrii si localizrii surselor reale si potentiale de furnizori. Aceast actiune presupune emiterea de cereri de ofert, investigatii la trguri si expozitii interne si internationale, prospecte, pliante, alte surse de informatii dar si apelarea reprezentatelor comerciale. Alegerea resurselor materiale si echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum prezint cele mai avantajoase conditii de livrare, reprezint substituenti suficienti pentru materialele deficitare, scumpe care se asigur prin import. Alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase conditii economice si asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen scurt sau lung. Criteriile semnificative sunt calitatea resurselor materiale, conditiile de furnizare, distanta de transport, forma de transport, nivelul pretului si canalele de distributie folosite. Elaborarea strategiilor n cumprarea de resurse n raport cu piata de furnizare intern si extern. Testarea credibilittii furnizorilor selectati n scopul evidentierii probittii morale, garantiilor de care se bucur, seriozittii n afaceri, responsabilitatea n respectarea obligatiilor asumate si nu n ultimul rnd a solvabilittii. Negocierea si concretizarea relatiilor cu furnizorii alesi. Urmrirea si controlul derulrii contractelor de asigurare material, ntocmirea fiselor de urmrire operativ a aprovizionrii pe furnizori si resurse. Analiza periodic a stadiului asigurrii materiale si tehnice, a realizrii programelor operative si a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe furnizori.
7

 Asigurarea conditiilor normale de primire-receptie a loturilor de materiale sosite de la furnizori. Aceasta presupune amenajarea de spatii speciale, dotate cu mijloace tehnice adecvate pentru descrcarea si receptia mrfurilor. Stabilirea spatiilor de depozitare, dotarea lor, efectuarea operatiilor de dezambalare, nscrierea n evident a intrrilor de resurse si a celor de prevenire a sustragerilor dar si securitatea mpotriva incendiilor. Organizarea rational a sistemului de servire (alimentare) ritmic cu resurse materiale a subunittilor de consum ale firmelor n strict concordant cu cerintele acestora si cu programele de fabricatie. Controlul sistematic al evolutiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate pentru a evita consecintele economice nefavorabile; suprastocarea sau lipsa de stocuri. Urmrirea si controlul utilizrii resurselor materiale si energetice pe destinatii de consum, desfsurarea acestei activitti are ca scop prevenirea consumului peste limita stabilit prin calcule, a risipei pe timpul transportului si a depozitrii, a nerespectrii disciplinei tehnologice. Aplicarea unui sistem informational cuprinztor, simplu si operativ care s permit evidentierea clar a strii reale a procesului de asigurare material, dar si o evidenta corect a materialelor n orice moment. Selectarea si angajarea de pe principiul competentei a persoanelor de specialitate n structura profesional specific, formarea si perfectionarea lucrtorilor din sectorul de asigurare material prin diferite forme de pregrire.

2.5.Procesele managementului relatiilor cu furnizorii Colaborarea n domeniul proiectrii produselor prin identificarea unor noi idei privind componentele produselor, n vederea unor efecte pozitive n privinta costurilor de productie, a timpului de livrare etc.; Selectia furnizorilor prin evaluarea prealabil si selectia furnizorilor, evaluarea performantelor furnizorilor pe parcursul derulrii relatiilor contractuale; Negocierea are la baz stabilirea preturilor si altor aspecte financiare, a livrarilor de produse ce urmeaz a fi efectuate de ctre furnizor (produse, cantitti, locuri de livrare, transport etc.); Cumpararea, ca form de achizitie efectiv a produselor de la furnizori, pe baza comenzil or formulate de organizatie;

 Colaborarea n domeniul aprovizionarii n privinta realizrii de previziuni, a planificrii productiei si a stocurilor.

2.6. Sistemul informational logistic Pentru fundamentarea deciziilor strategice sau tactice, informatiile trebuie s fie disponibile exact n momentul n care managerii au nevoie de acestea. Informatiei i revine astfel are un rol crucial pentru mbunttirea performantelor sistemului logistic al organizatiei si pentru cresterea competitivittii organizatiilor din lantul de aprovizionare-livrare, n raport cu membrii altor retele parteneriale existente n cadrul pietei. Sistemul informational are menirea de a identifica nevoile specifice de informatii ale managerilor responsabili de sistemul logistic sau de lantul de aprovizionare-livrare, de a culege din surse primare si secundare datele si informatiile respective si de a le distribui n formatul adecvat, la momentul dorit, factorilor de decizie din aceast arie functional, precum si managerilor din alte arii ale cror decizii sunt influentate sau influenteaz performantele sistemului logistic al organizatiei. Sistemul informational logistic este o parte a sistemului informational al organizatiei care, la rndul su, n cadrul lantului de aprovizionare-livrare este corelat cu sistemele specifice ale organizatiilor pertenere. n functie de tipurile de activitti logistice vizate, componentele majore ale sistemului informational logistic al unei organizatii sunt urmatoarele: sistemul de management alcomenzilor, sistemul de management al depozitului, sistemul de management al transportului. Rolul acestor sisteme este de a sustine procesul de planificare, realizare si control n cazul activittilor referitoare la stocuri, depozite si respectiv transport. Managementul eficient si eficace al acestor macro-procese este facilitat de utilizarea noilor solutii informatice care au fost lansate pe piat n deceniul actual. Focalizate pe managementul operational al lantului de ap rovizionare-livrare, aceste solutii sunt capabile s ofere un avantaj competitiv organizatiilor utilizatoare.

2.7. Importanta managementului colaborativ in relatiile cu furnizorii Progresul n directia de evoluare a parteneriatului n relatia cu furnizorul este cu att mai important cu ct acesta poate stabili canale de comunicare la toate nivelurile ntre organizatii, la emiterea unor decizii comune de planificare si prognoz, la nivel strategic, cresterea ncrederii precum si mbunttirea valorii pentru ambele prti. n acest context o prioritate a managementului aprovizionrii si desfacerii o constituie abordarea unor strategii privind procesul de evaluare si selectie a furnizorilor, a potentialului si credibilittii acestora n satisfacerea nevoilor ntreprinderii cu costurile cele mai avantajoase. Cu alte cuvinte, ntreprinderea trebuie s-si revizuiasc n modconstant pozitia strategic prin propria prism a schimbrilor de pe piat si din cadrul sau. n concluzie o analiz sistematic a pietei, precum si a necesittilor de consum sunt prioritti manageriale n elaborarea unor strategii fiabile, menite s satisfac exigentele unei piete concurentiale intr-o continu evolutie.

2.8. De ce este importanta evaluarea si selectia furnizorilor ?

Managementul furnizorilor reduce costurile i elimin riscurile legate de litigii Relaiile cu furnizorii sunt resurse critice. Restaurantul trebuie s-i asigure abilitatea de a livra respectiv n mod optim, de a-i gestiona dependena de furnizori i de a minimiza riscurile create de eventuale litigii, de ex. prin reducerea complexitii din cadrul procesului de achiziie (Analize de proces). Costurile sau pagubele legate de imagine pot fi imense. Abordarea managementului strategic al furnizorilor merge i un pas mai departe. Multe companii colaboreaz foarte strns cu furnizorii strategici pentru a beneficia de potenialul extern pe care l au acetia. O astfel de abordare de management activ aa cum l urmrim noi, ncepe deja la nivel de furnizor. Aceasta include de exemplu definirea proceselor de integrare a furnizorilor n dezvoltarea de produse, asigurarea accesului la inovaii sau instalarea proceselor de avertizare de-a lungul proceselor furnizorilor.
10

Baza de cooperare strategic i legturile strnse cu anumii furnizori pe baza analizei atente a acestora n urma stabilirii unor criterii de selecie clar definite, cum ar fi calitatea, termenii de livrare, tehnologia, serviciul clieni, etc. Ca parte a managementului strategic al furnizorilor urmrim strict indicatorii relevani de performan, n scopul de a structura relaia cu furnizorii optimi.

Managementul furnizorilor si calitatea aprovizionarii nu au fost niciodata mai importante dect in prezent. Intr-o economie globala unde afacerile sunt focalizate mai mult asupra pretului, este important sa se afle cum se pregateste calitatea in noua economie si cum se adapteaza schimbarilor. in trecut, agentii de vnzari obisnuiau sa argumenteze mai mult particularitatile constructive si beneficiile unui produs dect pretul. In economia globala de astazi si cu att mai mult in viitor, agentii de vnzari vor trebui ca sa justifice produsul bazndu-se pe modul in care este el proiectat si fabricat, incluznd aici si materialele achizitionate de la furnizori pentru a-l crea. In prezent, este o necesitate ca sa se aprovizioneze materiale de inalta calitate dar nu oricum, ci numai de la organizatii de inalta calitate. Datorita schimbarii permanente a necesitatilor si asteptarilor clientilor, a presiunilor concurentiale, precum si a evolutiei cunoasterii, organizatiile trebuie sa-si imbunatateasca continuu att produsele ct si procesele. Abordarea unui sistem de management al calitatii (SMC) (conform seriei de standarde ISO 9000:2000) permite unei organizatii sa analizeze in mod pertinent cerintele clientilor si astfel sa defineasca mai exact indicatorii proceselor care contribuie la realizarea unui produs ce-l satisface pe client si de asemenea, sa tina aceste procese sub control. Procesul de aprovizionare este o veriga esentiala in ciclul de dezvoltare al unui produs, iar tinerea lui sub control reprezinta o cerinta obligatorie a standardului ISO 9001:2000 (cap. 7.4.1: "Organizatia trebuie sa evalueze si sa selecteze furnizorii pe baza capabilitatii acestora de a furniza un produs in concordanta cu cerintele organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie, de evaluare si de reevaluare.

11

Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor evaluarilor si ale oricaror actiuni necesare rezultate din evaluare.").

Spirala calitatii (fig.1) pune in evidenta necesitatea construirii calitatii pe tot parcursul ciclului de viata al produsului si reluarea de fiecare data a succesiunii etapelor din ciclul de dezvoltare la un nivel calitativ superior. Fiecare etapa este conditionata de etapa premergatoare si conditioneaza etapa ce ii urmeaza.

12

Fig.1 Spirala calitatii

Dezvoltarea unui sistem de management al calitatii conform ISO 9001:2000 se fundamenteaza pe opt principii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai inalt nivel pentru a conduce organizatia spre imbunatatirea performantei. Unul dintre aceste principii se refera la "Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul" si afirma ca "Lund in considerare interdependenta permanenta existenta intre organizatie si furnizorii ei, relatiile reciproc avantajoase sporesc abilitatea partilor de a crea valoare".

Efectele si beneficiile aplicarii acestui principiu sunt: Identificarea, evaluarea si selectarea furnizorilor pe baza capabilitatii de a indeplini cerintele organizatiei; Comunicarea deschisa intre parti; Actiuni concertate sau comune de dezvoltare si imbunatatire a produselor si proceselor; - Dezvoltarea de aliante strategice sau parteneriate cu furnizorii; Stabilirea de obiective comune; Intelegerea in comun a cerintelor clientului

Conceptul nou despre calitate impune o colaborare strnsa intre producator si furnizorii sai de materiale si componente pentru a se asigura premizele calitatii cerute de produsul de baza.

13

Furnizorul, la rndul sau, este si el interesat sa cunoasca modul in care sunt cotate calitativ produsele sale de catre beneficiari, pentru a evita reclamatiile si cheltuielile suplimentare generate de acestea si a-si mentine si imbunatati permanent calitatea si produselor sale. Se poate face o similitudine intre urmarirea calitatii procesului de fabricatie prin grafice (de control statistic al procesului) si urmarirea calitatii proceselor livrate de catre un acelasi furnizor pentru un acelasi produs. Daca in cazul primei situatii alterarea calitatii se datoreaza unor cauze din sfera fabricatiei proprii, in a doua situatie alterarea calitatii poate fii determinata de mai multi parametri a caror identificare este mai anevoioasa si este in sarcina furnizorului. Caracterul preventiv al ambelor situatii este evident si eficienta constatarii este conditionata de rapiditatea cu care se actioneaza pentru inlaturarea cauzelor perturbatoare. Din aceasta cauza intre beneficiar si furnizor trebuie sa existe o comunicare permanenta si furnizorul trebuie sa trateze sesizarea ca pe un ajutor deosebit si nu ca pretentii deosebite. Notiunea de evaluare a furnizorilor, este sinonima cu cea de caracterizare a furnizorilor care se poate intlni in unele articole de specialitate si a fost aleasa ca denumire pentru procedura, sugernd si actiunea dinamica, evolutiva a acestora. Deoarece este o cerinta impusa de standardele din seria ISO 9000, evaluarea si selectarea furnizorilor se va realiza pe baza capabilitatii acestora de a respecta anumite criterii stabilite de organizatie. Evaluarea furnizorilor constituie un instrument de orientare a strategiei in domeniul calitatii dusa de intreprinderea beneficiara in directia satisfacerii ct mai depline a cerintelor utilizatorilor produsului final.

14

15

Studiu de caz

Prezentarea Hotelului Intercontinental

Hotelul Intercontinental este un hotel de 5 stele din Bucureti, a m p l a s a t n Piaa Universitii, sectorul 1. Hotelul Intercontinental este primul hotel de 5 stele construit in Romnia i una dintre cele mai nalte cldiri din Bucureti. Cldirea este construit ntre anii 1968-1970, dup planurile arhitecilor Dinu Hariton, Gheorghe Ndrag, I. Moscu, i este unad i n t r e c e l e m a i n a l t e c l d i r i d i n o r a i d i n Romnia. A f o s t c e a m a i n a l t c l d i r e d i n Bucureti pn n 2004. Cldirea are 90 de metri nlime i 22 de etaje, fiind construit a s t f e l n c t s ofere o perspectiv unic asupra oraului din oricare dintre
16

c a m e r e l e d e oaspeti. Hotelul Intercontinental este singurul din Bucuresti cu o sala de conferine i un centru de snatate cu piscin aflate la 80 de metri naltime. Spatioase si elegante, cele 283 decamere i apartamente ofer oaspeilor un sentiment de relaxare i confort. Apartamentul Imperial este singurul n Bucureti dotat cu saun i pian. n 2007, hotelul a trecut de la un contract de tip franciz la un contract de management cu lanul I n t e r c o n t i n e n t a l H o t e l s Group. Inaugurarea hotelului Intercontinental din Bucureti a avut loc n luna mai 1971, la n u m a i c t e v a l u n i d u p deschiderea liniei directe New York Bucureti, de ctre Pan American Airways, la acea dat, proprietatea mrcii comerciale a Intercontinental Hotels Corp.

Acesta este primul brand din industria hotelier din toata lumea care, a reuit de-alungul timpului s devin un simbol al fascinaiei, rafinamentului i al succesului carecontinu de-a lungul timpului s defineasc turismul mondial. Acest brand ofer clienilor si experiene memorabile i unice care s le nfrumuseeze vieile i modul de a privilucrurile. Intercontinental ofer servicii i oferte special concepute pentru turismul deafaceri pstrnd ntr-o balan delicat ateptrile privind luxul i experienele localeautentice pentru a mri durata ederii de asemenea. ntalnit n peste 60 de riIntercontinental continu s se dezvolte n locaii cheie din intreaga lume. Crowne Plaza & Hotels & Resorts

Crowne Plaza Hotels & Resorts este un loc destinat n principal pentru ntalniri. Este alegerea ideal pentru ntlniri de afaceri mici i mijlocii, el oferind servicii personalizate, i locaii pentru ntlniri de afaceri relaxante i de succes (hassle-free). Pentru a avea ntalniri de success, Crowne Plaza recunoate importana unei odihne foarte bune i ofer un pachet special pentru oaspei care include o masca pentru ochi i dopuri pentru urechi n zone linitite ale hotelului cu apel de trezire, aternuturi noi. Ca de obicei hotelurile Crowne Plaza ofer facilitai pentru fitness, oferte culinare dintre cele mai alese i binenteles o acomodare n camere excepional. Hotelurile Crown Plaza sunt ntalnite nmajoritatea marilor orase din ntreaga lume.

Gama de produse si servicii

17

Intercontinental Hotels & Resorts este primul nume n industri a h o t e l i e r internaional care a devenit rapid un simbol al luxului, complexitii i al succesului, care continu s defineasc lumea cltoriilor. Orientat ctre asigurarea unei experiene unice i memorabile, care dezvolt simurile i lrgeste orizonturile, Hotel Intercontinental ofer servicii i faciliti create special pentru turismul internaional de afaceri, meninnd raportul delicat ntre dorina de lux i experiena l o c a l a u t e n t i c p e n t r u r e l a x a r e i d e s t i n d e r e n t i m p u l l i b e r . P r e z e n t n p e s t e 6 0 r i , Intercontinental Hotels & Resorts i continu ascensiunea cu destinaii noi pe tot globul. Cele 283 de camere sunt mprite astfel:

174 camere superioare Camere cu o suprafa de 32 de metri ptrai, potrivite oaspeilor venii n interes de afacerisau n vacan. Camerele au urmatoarele faciliti: spaiu de lucru, fierbator pentru ceai icafea, baie cu cada, complet echipa t, telefon cu dubl linie direct i cu mesagerie voc al, s e i f , T V p r i n s a t e l i t i c u p l a t , i n t e r n e t d e m a r e v i t e z , a e r c o n d i i o n a t , u s c a t o r d e p r , minibar, fier i plac de clcat, acces gratuit la Health Club.

40 camere deluxe

Camere cu o suprafa de 32 de metri ptrai, renovate n februarie 2006. Camerele au i urmatoarele faciliti: spaiu de lucru, fierbtor pentru ceai i cafea, baie cu cad, complet echipat, telefon cu dubl linie direct si cu mesagerie vocal, seif, TV prin satelit i cu plat, internet de mare vitez, aer condiionat, uscator de pr, minibar, fier i plac de clcat,acces gratuit la Health Club.

20 apartamente junior suite

60 de metri ptrai, include dormitor i sufragerie cu canapea extensibil, cu ui conectate,internet de mare vitez, baie complet echipat, cu jacuzzi, baie suplimentar cu du, spaiu de lucru, 2 televizioare, fier i plac de clcat, fierbtor
18

pentru ceai i cafea, acces gratuit la Club Lounge, telefon cu linie dubl direct i cu mesagerie vocal, internet de mare vitez, seif, TV prin satelit i contra cost, aer condiionat, usctor de pr.

48 camere club

Recent renovate (februarie 2006), 32 de metri ptrai, camerele club s u n t c e a m a i b u n alegere pentru cltorii n interes de afaceri. Faciliti n camer: spaiu de lucru, fierbtor p e n t r u c e a i i c a f e a , b a i e c u c a d , c o m p l e t e c h i p a t , t e l e f o n c u d u b l l i n i e d i r e c t i c u mesagerie vocal, seif, TV prin satelit i cu plat, internet de mare vitez, aer condiionat, usctor de pr, minibar, fier i plac de clcat, acces gratuit la Health Club, serviciu de curat nclmintea gratuit.

Oaspeii care aleg acest tip de camer beneficiaz de acces gratuit la Club Lounge, unde pots completeze formalitile de check-in i check-out i au o serie de servicii i faciliti gratuite: mic dejun uor i rcoritoare pe parcursul zilei, pot primi un invitat, au acces la o s a l p e n t r u m a x . 2 0 d e p e r s o a n e , i n t e r n e t d e m a r e v i t e z i w i r e l e s s , z i a r e i r e v i s t e c u circulaie internaional.

Un singur apartament imperial

240 de metri ptrai care ofer confortul suprem. Hol de intrare, un dormitor principal, un d o r m i t o r s e c u n d a r , 2 b i c e a p r i n c i p a l i n c l u d e s a u n , j a c u z z i , d u c u h i d r o m a s a j - , buctrie complet echipat, dressing, fier i plac de clcat, camera de zi i de cin, pian, z o n d e l u c r u , 3 televizoare, acces la Club Lounge, telefon cu linie dubl direct i c u masagerie vocal, seif, TV prin satelit i contra cost, internet de mare vitez, aer condiionat, usctor de pr.

19

Servicii si faciliti oferite oaspeilor

Hotel Central localizat Birou agenie Salon de cocktail 22 de etaje 3 restaurante Birou agenie bilete de avion Birou nchiriere maini

Limbi strine vorbite de personal Englez, Francez, Italian, Spaniol

Servicii 24 h recepie 24 h room-service Zone A/C pentru public Salon de frumusee Servicii de congierce Curtorie/spltorie Express check-in/check-out Magazin de cadouri Stand de ziare Portar Acces imediat la transportul public Seif depozitare valori Servicii de secretariat

Servicii Business Servicii copiere Email si internet Etaje executive

20

Aprovizionarea hotelului

Coordonatorul acestui compartiment, specialist i bun cunosctor al conceptelor moderne legate de depozitarea, pstrarea i conservarea mrfurilor, dar i a tehnicilor de evaluare a pieelor i furnizorilor, determin necesarul de materii prime, materiale i ustensile necesare desfurrii activitii hoteliere n condiii optime. n acest scop, se ncheie contracte de aprovizionare cu furnizori alei, se recepioneaz mrfurile, care ulterior se depoziteaz, iar apoi se gestioneaz prin distribuire ctre colaboratorii aflai n diferitele sectoare ale hotelului.

21