suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

Conf.Dr. ing., MSc. ec. Cam ti JQana Uc;lliF

MANAGEMENTUL VANZARILOR
:

uport de cu s

l.INTRODUCERE
1.1. Definitii
Managementul vanzarilor este un proces sistematic care cuprinde: formularea strategiilor de vanzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de recompensare a fortei de vanzare, prognoza veniturilor obtinute din vanzari i stabilirea unui plan de vanzare; implementarea strategiilor de vanzare prin selectia, trainingul, motivarea i suportul fortei de vanzare; stabilirea targeturilor de vanzare; managementul fortei de vanzare prin dezvoltarea i implementarea criteriilor de performanta a vanzarii, stabilirea metodelor de monitorizare i control, analiza caracteristicilor comportamentale asociate i a costurilor aferente. Prin managementul vanzarilor se urmare te stabilirea, directionarea i coordonarea proceselor de dezvoltare a portofoliului activitatilor de vanzari pentru produsele i serviciile organizatiei. Scopul managementului vanzarilor variaza In functie de natura industriei, de linia de prod use i servicii, de aria de raspandire geografica a afaceri i, etc. Scopul managementului vanzarilor include In sens larg urmatoarele: -stabilirea obiectivelor fortei de vanzare; - organizarea fortei de vanzare; - recrutarea i selectia vanzatorilor; -trainingul personalului implicat In vanzare; - motivarea i recompensarea fortei de vanzare; -elaborarea planului de vanzari; - implementarea programelor de dezvoltare a vanzarilor.

1.2. Elemente specifice managementului vanzarilor

Prin managementul vanzarilor se directioneaza activitatile de vanzare pentru realizarea obiectivelor afacerii petermen scurt, mediu i lung, cre terea profitului i a controlului asupra pietei. Se stabilesc i coordoneaza obiectivele de vanzare, politicilei prograrnele In cadrul contextului general al planului firmei, iar acolo und e este posibil se recomanda standarde i stabilirea de cote i tinte. Se face pregatirea bugetelor, a rapoartelor i prognozelor astfel incat sa poata fi prezentate In coordonate de timp responsabililor cu executia lor. Se estimeaza activitatile personalului implicat in vanzari in concordanta cu strategia generala. Se monitorizeaza i evalueaza performanta i eficienta personalului i a procedurilor. Se coordoneaza personalul subordonat pentru a optimiza gradul de utilizare a resurselor umane i materiale pentru atingerea obiectivelor. Se consulta opiniile i rezultatele cu cele ale subordonatilor i se revad recomandaril e i rapoartele de activitate. Se pregatesc materiale operationale referitoare Ia obiective, Ia promovare, distributie, stabilirea preturilor i vanzare.

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

Se seteaza parametrii specifici activitatilor de vanzare prin stabilirea mixului de produs, ariei geografice pentru vanzare, standardele i nivelul serviciilor pentru clienti. Se controleaza i monitorizeaza metodele de vanzare, elementele strategiilor aferente clientilor cheie precum preturile recomandate, politicile de reducere, posibilitatile de creditarei conditiiJevanzarii. Se monitorizeaza serviciile pentru clienti, modalitatea de facturare, expeditie, plata i administrarea costurilor. Se transmit informatii legate de aparitia unor noi produse, scheme de bonificatii precum i de retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizatie. Mentinerea contactelor necesare i a proceselor de negociere cu principalii fumizori, clientii cheie, asociatiile reprezentative din industrie i reprezentantii guvemamentali atunci cand este cazul. Asistarea atunci cand este necesar in stabilirea metodelor de merchandisingi a politicilor de distributie. Se asigura ca toate activitatile specifice de vanzare sunt In concordanta cu documentele relevante, prevederile legale i standardele de etica.

ORGANIZATIE

Figura 1: Ciclul managementului vanzarii

1.3 Obiectivele managementului vanzarilor

La fel ca In orice alt tip de proces, i In managementul vanzarilor se poate vorbi de doua categorii de obiective, In functie de orizontul de timp abordat. a. Obiective cantitative (pe termen scurt): obtinerea i pastrarea cotei de piata determinarea volumului vanzarilor lntr-o modalitate care sa conduca Ia cre terea profitabilitatii mentinerea costurilor cu personalul implicat In vanzari sub nivelul maxim specificat. b. Obiective calitative (petermen lung): realizarea integrala a vanzarii obtinerea i pastrarea cooperarii clientilor furnizarea de proceduri asistenta In procesul de training a personalului implicat colectarea i raportarea informatiilor despre evolutia pietei i utilizarea lor de catre top managementul firmei.

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

1.4 Trenduri in managementul vanzarilor

Datorita evolutiei i dezvoltarii pietelor, a globalizarii i a cre terii concurentei, precum i ca urmare a evolutiei Ia nivel de management, se pot constata o serie de tendinte. Cateva dintre acestea sunt prezentate in continuare. (Sursa: Baker, 2008) a. La nivel de poces DELA Tranzactie Indivizi Volumul vanzarilor Management Local

cATRE Relatie Echipa Productivitatea vanzarilor Conducere (lidership) Global

b. La nivel de management La nivel de conducere, in trecut puterea era data de detinerea de resurse naturale, liderii comandau i controlau desta urarea activitatilor i proceselor. Ace tia actionau ca "lupatori" iar rolul managerilor era de a dirija. In prezent puterea este data de nivelul cuno tintelor detinute de catre organizatie, liderii actioneaza ca facilitatori, ei au rolul de a lmputemici i de a coordona pe cei din subordine. Managerii adopta ca metoda de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate. c. La nivel de echipa de vanzari Se constata in tot mai multe organizatii inlocuirea echipei de vanzari cu o structura de tip centru de vanzari. Deosebirile dintre cele doua sunt prezentate in tabelul urmator. ECHIPA DE VANZARE CENTRUL DE VANZARE Are caracter relativ temporar Are caracter relativ permanent Este orientata sper client Este orientat spre tranzactie Apartenenta este realizata prin desemnarea Apartenenta este determinata prin gradul de implicare in tranzactiile de vanzare unei slujbe specifice Exista o echipa de vanzare per unitatea de Exista un centru de vanzare per oportunitatea de vanzare cumparare Apartenenta Ia echipa este relativ stabila Apartenenta Ia centru este foarte fluida Caracteristicile echipei depind foarte mult Caracteristicile centrului depind foarte mult de de caracteristicile organizatiei caracteristicile oportunitatii de vanzare Misiunea echipei este una strategica din Misiunea centrului este una tactica din punct de punct de vedere a organizatiei vedere a oportunitatii de vanzare Tabelul 1: Echipa de vanzari versus centrul de vanzari (Sursa: Baker, 2008) Printre alte elemente care s-au schimbat In vanzari, in ultimul deceniu pot fi mentionate: clientii au mai putina rabdare; sunt mai multi bani pe piata, i prin urmare se vinde mult mai u or; vanzatorul agresiv, cu secvente de inchidere agresive, nu mai are succes; parteneriatul i relatia petermen lung definesc succesul.

2. LOCUL VANZATORILOR IN ORGANIZATIE

Importanta acordata managementului vanzarilor conduce !a cota de piata mai mare, profit, resurse financiare optimizate i imaginea im bunatatita fata de concurenta. 0 functie solida de vanzari ofera stabilitate afacerii i ajuta Ia obtinerea unor previziuni realiste asupra tendintelor de evolutie a pietei. Din aceasta cauza este necesara dezvoltarea unui serviciu specializat pentru functia de vanzare. Prin managementul fortei de vanzare se va urmari:

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

corelarea vanzarilor cu marketingul, astfel incat marketingul sa sprijine In mod real forta de vanzare; identificarea factorilor cheie de succes ai pietei $i a factorilor cheie de interes pentru business; identificarea capabilitatilor fortei de vanzare; stabilirea planurilor strategice de actiune pentru a atinge performantele solicitate de piata; proiectarea unei structuri de vanzare adecvata, care sa corespunda tipului de afacere $i evolutiei pietei; crearea profilului angajatului pentru funqiile operationale $i strategice de vanzari; selectia de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii; designul $i implementarea instrumentelor de raportare in vanzari; coaching Ia nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, pret, distributie, $i promovare; coaching Ia nivel de conducere pe abilitati de leadership. Forta de vanzare poate fi considerata nu numai un mijloc de a vinde produse ci de $i o modalitate de comunicare. Politica dusa In domeniul fortei de vanzare trebuie sa fie complementara $i coerenta cu aceea care este dirijata pentru publicitate, promovarea vanzarilor $i relatiilor publice. Ca mijloc de comunicare, forta de vanzare transmite clientelei informatii asupra firmei $i produselor sale. In sens invers, ea colecteaza pentru lntreprindere informatii asupra pietei acesteia $i asupra concurentei. In prezent, datorita avantajelor pe care le prezinta In raport cu celelalte tehnici de comunicare, forta de vanzare este tot mai prezenta In numeroase organizatii. Importanta sa difera lnsa de Ia produs Ia produs; astfel pentru bunurile de larg consum, forta de vanzare este mai putin importanta, lnsa pentru bunurile de lunga durata sau pentru cele cu destinatie productiva, ea este considerata fundamentala. Forta de vanzare, fie ca este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poate face o paralela cu piramida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urmate sunt: convingerea ca are nevoie convingerea ca ceea ce i se propune clientului li spore$te securitatea convingerea ca cei care au mai procedat In acest fel au :tacut o alegere buna $i alegand lucrul respectiv are acces Ia o comunitate selecta convingerea ca ceea i se propune li ofera un plus fata de ceilalti convingerea ca face o afacere buna $i va avea un sentiment de lmplinire, depa$ind astfel conditia actuala.

2.1 Factori care influenteaza vanzarea- structura organizationala

Prin specializare se lntelege procesul prin care indivizii li realizeaza o parte a sarcinilor ce leau fost desemnate prin excluderea celorlalti. Indivizii devin experti in anumite sarcini, ceea ce conduce Ia cre$terea performantei Ia nivelul!ntregii organizatii. Centralizarea reprezinta gradul In care decizii $i sarcini importante sunt realizate Ia nivele lnalte In ierarhia manageriala. Structurile centralizate plaseaza autoritatea $i responsabilitatea Ia nivele manageriale ridicate.

GENERALI TI

SPECIALI TI

Toate activitatile de vlnzare i produsele pentru toti clientii Anumit grad de specializare a activitatilor, produselor, i/sau clientilor

Anumite activitati de vlnzare i produse pentru anumiti clienti

Figura 2: Specializarea continua a fortei de vanzare

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

3. ORGANIZAREA FORTEI DE VANZARE

Evaluarea fortei de vanzare este un pas important in decizia de a cre te sau nu forta de vanzare i prin ce modalitate sa se faca aceasta. Daca forta de vanzare este dimensionata corespunzator i pentru o viitoare cre tere a afacerii, atunci este recomandat fie sa se pastreze structura ei actuala, fie sa se modifice pachetele de bonificatii sau sa fie trimii Ia traininguri suplimentare. Pe de alta parte ar mai putea fi aduse persoane noi, sau pastrata actuala structura dar inlocuiti anumiti vanzatori cu persoane noi, mai calificate pentru nevoile generate de cre terea afacerii.

3.1. Conditii necesare unei organizari eficiente

Primul pas in evaluarea fortei de vanzare 11 constituie determinarea a ceea ce se dore te de Ia aceasta. De exemplu, intr-o firma in care majoritatea actelor de vanzare se fac prin intermediul internetului este optional a avea i vanzatori. Ace tia se pot ocupa de clientii importanti, iar clientii mai mici este recomandat sa fie preluati de catre serviciul clienti. Exista apte subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optima i eficienta a fortei de vanzare. (White, 2009) - elaborarea unui plan de vanzare de jos in sus, care sa determine veniturile dorite a fi obtinute de pe urma clientilor existenti precum i din activitati noi de vanzare. Planul trebuie construit atat din perspectiva contabila, cat i cea a planului teritorial i regional, coordonat cu planurile strategice de dezvoltare a afacerii. - determinarea configuratiei optime a pozitiilor de vanzare. Vanzarea i serviciile catre clienti trebuie !acute dupa anumite roluri i responsabilitati. Trebuie determinat rolul real i impactul fiecarei pozitii din structura de vanzare- pozitia de lider, de preluare a comenzilor, de furnizare de servicii administrative, etc., ca parte a unei echipe integrate de vanzari. Se stabile te care este mediul in care se va opera i gradul de dificultate a vanzarii. Rolul i responsabilitatea in cadrul vanzarii trebuie sa fie in concordanta cu experienta persoanelor care ocupa aceste pozitii, abilitatile i competentele acestora. Configuratia optima a organizatiei poate fi modelata intr-o varietate de scenarii care sa determine relatia dintre costuri i venituri. Acest ultim aspect este deosebit de important mai ales atunci cand trebuie luate masuri de ajustare a cheltuielilor la nivel de organizatie in momentul in care fluctueaza fluxul veniturilor. - evaluarea managementului canalelor de vanzare i a procesului de finalizare a actului de vanzare. Se urmare te cat de bine duce procesul de vanzare Ia transformarea potentialilor clienti in cumparatori, i care este decalajul dintre veniturile rezultate i cele prognozate. Foarte des acest proces presupune evaluarea separata a fiecarui factor de influenta i impactul pe care 11 are asupra rezultatului final. 0 problema care apare destul de frecvent in cadrul multor organizatii este aceea ca agentii de vanzari, in dorinta de a-i atinge targeturile lunare sau trimestriale prevazute, vor raporta i vanzarile aflate in faza de derulare dar care Ia momentul respectiv sunt doar in faza de promisiune sau vanzare potentiala. - dezvoltarea competentelor i instruirea fortei de vanzare in comportamente i tactici care sa le asigure succesul. 0 organizare corespunzatoare va duce Ia stabilirea unei relatii colaborative cu clientii, care va incuraja feedbackul in procesul de vanzare, i va genera o abordare mai deschisa i consultativa a actului de vanzare. Implicand cumparatorul i avand o reactie de feedback foarte rapida din partea acestuia va permite vanzatorului sa se asigure ca ii satisface clientul sau in caz contrar ca se iau actiuni corective imediate. Intr-o echipa de vanzari, determinarea comportamentului in spiritul ideii de echipa- inclusiv a celui care coordoneaza echipa - va duce Ia optimizarea interfetei cu clientul. - utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea aceasta idee se transpune intr-un management a! relatiei cu clientul i include planificarea, managementul contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmarirea acestora, aspectele financiare i raportarile. Acest lucru permite realizarea rapida a modificarilor, in concordanta cu nevoile

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

clientilor i oferi\ transparentA din punct de vedere a progresului vanzilrilor fatil de planificarea initiali\. - sa se asigure ca managementul vanzarilor raspunde prompt Ia toata gama de nevoi ale clientului. Foarte multe organizatii li stabilesc un program efectiv de vanzari i l i dimensioneaza corespunzator foqa de vanzare dar e ueaza In actiunea de implicare a tuturor resurselor necesare pentru a rezolva plangerile clientilor. Firmele care au depa it aceasti\ situatie recurg Ia un management de colaborare care solicita toate pilqile implicate In tranzactie, de Ia vanzatori, Ia parteneri i clienti. - sa se asigure ca s-a tinut cont de toate valorile culturale. 0 organizatie tintita spre client va lmpilrtai repede informatiile i va transmite aceste valori culturale Ia toate nivelurile implicate. Orice scapare trebuie identificata i corectatil de ciltre top managementul firmei.

3.2 Modalitati de dimensionare

Stabilirea numarului vanzatorilor se poate face dupa un calcul matematic de catre speciali tii In marketing ai firmei sau de catre firme specializate care tin seama In cadrul strategiei generate de o multitudine de variabile. a. Desfii!jurareaforfei de winzare Deciziile legate de amploarea des!a urarii foqelor de vanzare, pot fi privite din perspectiva rilspunsurilor pe care le ofera Ia urmatoarele trei lntrebari: cat de mare este efortul de vanzare pentru a acoperi adecvat aria tuturor clientilor i a prospectilor astfel !neat sa fie realizate obiectivele legate de profit i vanzari; cati agenti de vanzari sunt necesari pentru a fumiza marimea efortului de vanzare dorit, stabilit Ia punctul precedent; cum trebuie alocate teritoriile pentru a asigura acoperirea corespunzatoare a tuturor clientilor i pentru a oferi fiecarei persoane implicate In procesul de vanzare un nivel rezonabil de oportunitate de a avea succes. Procesul implica a adar trei etape. Alocarea efortului de vinzare

Dimensionarea fortei de vlnzare

Figura 3: Decizii In des!a urarea foqei de vanzare b. Dimensionarea for{ei de vanzare Stabilirea numarului vanzatorilor se poate face dupa un calcul matematic de catre speciali tii In marketing ai firmei sau de catre firme specializate care tin seama In cadrul strategiei generale de o multitudine de variabile. Trebuie avute In vedere doua elemente principale: productivitatea vanzarii i plusul adus de foqa de vanzare. Productivitatea vanzarii este data de raportul dintre volumul vanzarilor i efortul necesar pentru realizarea acestuia. In fazele initiale, aducerea unui nou agent de vanzari cre te volumul vanzarilor considerabil mai mult decat nivelul costurilor pe care le genereaza. Pe masura ce se dezvolta echipa i se aduc noi vanzatori, cre terea vanzarilor tinde sa se diminueze pana Ia punctul In care costurile aferente angajarii unui nou agent sunt mai mari decat veniturile aduse de acesta.

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

Costuri

Figura 4: Influenta cre terii numarului de vanzatori asupra relatiei costuri-vanzari I. Metoda analitica se folose te pentru a determina numarul de persoane In vanzari necesare ca sa genereze nivelul prognozat al vanzarilor. Abordarea este u or de dezvoltat dar este slab conceptualizata. Ideea din spatele conceptului este ca marimea vanzarilor este cea care determina numarul necesar de persoane. Popular aceasta metoda este asociata cu "a pune carullnaintea cailor". Vanzarile prognozate Marimea fonei de vanzare = --------------------------------------Vanzarea medie pe persoana Exemplu: daca vanzarile prognozate sunt de 50.000.000 iar vanzarea medie pe persoana este de 2.000.000 , atunci lnseamna ca vom avea nevoie de 25 de vanzatori. Un alt dezavantaj a! acestei metode este ca necesita o foarte buna prognoza a volumului vanzarilor, lucru care este destul de greu de realizat In practica. 2. Metoda !ncarcarii determina cat efort de vil.nzare este necesar pentru a acoperi coresplli1Zlltor pi$fumei. Dupa cuantificarea efortului se calculeaza numarul de vanzatori necesari pentru a dispune de acest efort. Metoda este relativ simplu de dezvoltat i are un grad mai mare de conceptualizare decat cea precedenta. Efortul necesar Marimea fonei de vanzare = ---------------------------------------------Efortul mediu de vanzare pe persoana Exemplu: daca efortul necesar pentru servirea corespunzatoare a pietei este de 37.500 de vanzari, iar numarul mediu de vanzari pe persoana este de 500, atunci vom avea nevoie de 75 de vanzatori. 3. Metoda incrementala este cea mai riguroasa metoda de dimensionare a marimii fonei de vanzare. Ea compara profitul marginal i costul marginal asociat pentru fiecare persoana aditionala. Avantajul major al acestei metode este de a cuantifica relatia deosebit de importanta dintre marimea fonei de vanzare, valoarea vanzarilor i costurile aferente. Metoda este destul de dificil de aplicat. Ea nu poate fi folosita atunci cand activitatea de vanzare este Ia lnceput i nu avem Ia dispozitie date anterioare.
Exemj)lu:

Marimea fortei de vanzare 50 51 52 53

Contributia marginaHi {_)_ Costul marginal () 85.000 75.000 80.000 75.000 75.000 75.000 70.000 75.000

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

3.3. Tipuri de organizare

Alegerea structurii de organizare a fortei de vanzare se face In funqie de mai multe criterii. Printre cele mai des folosite se numara criteriul geografic, eel al produselor i eel al clientilor. 0 prezentare comparativa a acestor criterii se regase te In tabelul urmator: Criteriul Geografic Descriere -Un vanzator viziteaza In cadrul sectorului sau pe toti clientii i toti prospectii, pentru toate produsele. - Un viinzator viziteaza In cadrul sectorului sau pe toti clientii i prospectii pentru o singura gama de produse. Avantaje - Fiecare viinzator este responsabil de sectorul sau. - Cheltuielile de transport sunt limitate. - Viinzator specializat pe o singura gama de produse ceea ce conduce Ia cuno tinte tehnice profundeavansate.. Dezavantaje - Dificultatea de a delimita sectoare cu potential echivalent.

Produse

- 0 fo!fli de viinzare pentru fiecare gama de produs. - Mai multi viinzatori pentru acelai client. - Mai multi viinzatori pentru acelai sector. - 0 forta de viinzare pentru fiecare tip de clienti.

Clienti

- Un viinzator viziteaza In cadrul sectorului sau un singur tip de cl ienti pentru toate produsele.

- Viinzator specializat pe o clientela precisa (cunoa tere foarte buna a acestei clientele).

- Mai multi viinzatori pentru acelai sector. .. Tabelul 2: Cntem de orgamzare a fortei de vanzare (Sursa: Demeure)

Criteriul ideal de organizare este acela care permite obtinerea unor sectoare echivalente In privinta volumului de munca prestata i a potentialului de evolutie, sectoare adaptate produselor vandute i clientelei vizate. In plus, sectoarele astfel conturate trebuie sa permita fixarea cu u urinta a obiectivelor i implementarea unui control eficient al activWitii agentilor comerciali.

a. Structura pe zone In aceasta structura fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale lnteprinderii lntr-un sector care Ii este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional care dirijeaza mai multe sectoare i un director de vanzare care lncadreaza responsabilii regionali. Acest tip de organizare este bine adaptat organizatiilor care a u ga me de produse relativ omogene, a caror clientela contracteaza permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu forta de vanzare delegata. Fata de alte moduri de organizare prezinta urmatoarele avantaje suplimentare: fiecare vanzator are 0 zona de vanzare bine delimitata ceea ce li permite sa- i administreze singur sectorul sau i poate fi evaluat mai u or; fiecare vanzator locuie te adesea In sectorul care li este repartizat. b. Structura pe produse Aceasta structura corespunde firmelor care au produse foarte diversificate avand clienti diferiti. Structura pe produs se mai nume te i structura divizionara. Ea folose te produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil detine prerogative specifice unui director comercial (publicitate, vanzare, studii comerciale), dar numai pentru o categorie de produse. Avantajele acestei structuri se refera Ia disparitia dificultatilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse i de actiuni comerciale elaborate de catre directorul general. ResponsabiliHitile sunt clar definite Ia nivelul produsului ceea ce permite o buna apreciere asupra performantelor responsabilului pe de o parte, iar pe de alta parte Ia o mai buna adaptare a functiei de vanzare Ia acti unea concurentei prin specializare. c. Structura pe clien{i Firma li structureaza forta de vanzare In functie de tipul de client sau de piata. Aceasta structura este bine adaptata filosofiei de marketing. Ea este potrivita atunci cand exista piete sau grupuri de

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

clienti foarte diferiti care necesita cuno tinte diferite care sunt concentrate geografic. Punctul tare a! acestei structuri este nivelul ridicat a! cunoa terii clientilor gradul de adaptare. Tnconvenientele majore sunt similare cu cele pe care le lntalnim In structura pe produs. Aceasta structura este costisitoare. Un alt dezavantaj este ca poate duce !a riscuri de conflicte lntre vanzatori. in cadrul acestei structuri fortele de vanzare se pot organiza separat pe mai multe ram uri de activitate, pe clientii actuali i pe potentialii clienti importanti dar pe cei obi nuiti. 0 firma de renume i-ar putea lmparti funqiile de vanzare In urmatoarele categorii: managerii pentru relatiile cu clientii nationali care s-ar ocupa de firme nationale ce dispun de unitatile raspunzatoare In teritoriu i reprezinta cea mai importanta categorie de clienti; managerii pentru relatiile cu clientii importanti raspund de firmele mari care dei nu desla oara o activitate Ia scara nationala pot avea mai multe unitati lntr-o anumita regiune; reprezentantii de marketing ai firmei se ocupa cu restul categoriilor de clienti.
d. Structurile complexe sau mixte

Personalul de vanzari se poate specializa pe zone, pe produse i piete. Agentul de vanzare poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs i de personal. Structura mixta a aparut datorita complexitatii problemelor comerciale. Ea tine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor. Acest tip de structura permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea unui anumit numar de compartimente i prin reducerea costurilor.

3.4. Modalitati de stabilire a rutei vanzatorului

Principalii factorii de care se tine cont in stabilirea rutei ce va fi parcursa de catre vanzator sunt: localizarea clientilor actuali i potentiali; timpul de deplasare intre clienti; frecventa i durata medie a vizitelor; amplasarea punctului de plecare in deplasare (locuinta agentului comercial, sediul firmei); durata totala a deplasarii (o zi, o saptamana etc.). Teoria recomanda mai multe modalitati de delimitare a itinerariilor deplasarilor zilnice:
a) Deplasarea ,in trejlii"

Aceasta modalitate de stabilire a deplasarilor implica vizitarea zilnica a clientilor aflati pe una din ,petalele" treflei. Agentul comercial lncepe in fiecare dimineata vizitele din centrul treflei, iar seara se intoarce in acelai punct. Centrul treflei poate fi locuinta sa, sediul lntreprinderii, etc. Deplasarea In trefla permite obtinerea de economii In privinta cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare Iibertate In a-i organiza vizitele in interiorul , petalei", precum posibilitatea de a depai marginile acesteia daca este necesara prezenta lui Ia un client situat In afara zonei de actiune stabilite pentru ziua respectiva. luni

joi miercuri

marti

X localizarea unui client Figura 5: Deplasarea In trefla (Sursa: Amerein P. et all)

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

b) Deplasarea , fn floare de margareta" Deplasarea In floare de margareta este foarte asemanatoare cu deplasarea In trefla. Ea se utilizeaza in situafia In care teritoriul ce trebuie acoperit de catre un agent comercial este mai mare i presupune planificarea deplasarilor pe o perioada ceva mai mare, de regula, de doua saptamani.
luni luni

l
ioi

miercuri

Figura 6: Deplasarea In floare de margareta (Sursa: Amerein P. et all)

c) Deplasarea in zig-zag Agentul comercial viziteaza succesiv clien!ii situati de o parte i de cealalta a axei de deplasare, lncepand cu eel mai apropiat i terminand cu eel mai tndepartat. La lntoarcere, el se deplaseaza In linie dreapta, direct Ia punctul de plecare. Aceasta formula de deplasare prezinta avantajul ca poate fi aplicata atat Ia nivelul unei zile (eel mai adesea), cati Ia nivelul mai multor zile sau chiar ai unei saptamaru.
Clientul eel mai \'ndepiirtat

Punct de plecar

Figura 7: Deplasarea In zig zag (Sursa: Amerein P. et all)

d) Dep!asarea pe zone de concentrare a clienfilor Agentul comercial se deplaseaza direct In zona de concentrare a clienfilor i Ii viziteaza pe rind, asigurand o acoperire maximala a zonei. Durata deplasarii poate fi de cateva zile, iar lntoacerea se face direct Ia locul de plecare.

Punct de plecare

0
Figura 8: Deplasarea pe zone de concentrare a clientilor (Sursa: Amerein P. et all)

10

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

4. TIPURI DE VANZATORI
4.1 Tipuri de vanzatori
Prima alegere care trebuie operata pentru determinarea tipului de forta de vanzare se refera Ia legatura care va uni lntreprinderea de vanzatorii sai. Ca un posibil mod de abordare, Meghi an i Stanciu propun abordarea ca forta de vanzare proprie i forta de vanzare delegata. a. Forta de vanzare proprie Forta de vanzare proprie este alcatuita din comercialii care lucreaza exclusiv pentru lntreprindere (vanzator salariat de drept comun, voiajor - reprezentant - plasator exclusiv). Intreprinderea le orienteaza activitatea in funce de obiectivele sale. Ei sunt salariati, deci ati organizatiei printr-o legatura de subordonare juridica i supui unui control din partea ierarhiei. b. Forta de vanzare delegata Yanzatorul lucreaza pentru mai multe organizatii. Ei ii executa misiunile in mod permanent sau temporar. La randul sau, forta de vanzare delegata se clasifica in cea permanentai in cea suplimentara. - Forta de vanzare delegata permanent Este reprezentata de catre comercialii care vand mai multe marci de produse i de agentii comerciali. Chiar daca firma le da directive pentru executarea misiunii, ei li exercita activitatea intr-un mod partial sau integral autonom. - Forta de vanzare suplimentara (supletiva) In completarea unei forte de vanzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piete, pentru a face fata unei activitati sezoniere, lntreprinderea poate recurge Ia o fortadevilnzaresupletiva Dupa ce i-a determinat tipul de forta de vfmzare de care are nevoie, organizatia decide asupra felului In care respectiva forta de vanzare li va exercita activitatea, adica daca va avea forta de vanzare sedentara i/sau forta de vanzare itineranta. Comercialii se deplaseaza Ia clienti sau li primesc In cadrullntreprinderii. Identificarea diferitelor tipuri de vanzatori constituie o preocupare a speciali tilor In managementul vanzarilor. Aceasta informatie este deosebit de importanta In stabilirea sarcinilor atribuite fiecarui agent comercial. in acest sens, acum trei decenii un studiu american identifica cinci tipuri de vanzatori. in functie de stilul acestora exista: vanzatorul filantrop are urmatoarele caracteristici: este prietenul clientilor i mizeaza pe fidelizarea acestora; vanzatorul eficient: are atitudine pozitiva, spirit de afaceri; vanzatorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres; vanz1Horul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitand sa se implice; vanzatorul agresiv: este putemic, mercenar, bun In atragerea de noi clienti. (Blake et all) Un alt studiu important privind tipologia vanzatorilor a fost efectuat Ia lnceputul anilor '90 In Franta de catre Claude Demereur. Bazandu-se pe tehnici modeme de cercetare, centrul de comunicare avansata a elaborat o tipologie a vanzatorilor In functie de stilul de viata a acestora. Au fost identificate patru tipuri de mentalitati ale vanzatorilor. Vanzatorii apartinand celor patru tipuri de mentalitati au urmatoarele caracteristici: a. Loiali tii Loiali tii sunt fideli atat meseriei pe care o practica, cat i organizatiei. Ii doresc sa iasa Ia pensie de Ia respectivulloc de munca loc de munca. Dintre ace tia se disting doua categorii: - " brigadierii - efi": ei sunt traditionali ti, lndragostiti de meseria lor - "vanzatorii prin vocatie" b. Hotanltii Hotaratii reprezinta grupa de vanzatori tinen, tar multi li denumesc ca lupii tineri ai vanzarilor. Ei se glndesc In primul rand Ia cariera lor i sunt adesea fascinati de tehnica moderna. in cadrullor se lntalnesc trei socio-stiluri: ' - ,cataratorii" - au marketingul i vanzarea In sange, le place sa ri te, sunt ambitio i i tiu ca viitorul lor depinde de performanta In cadrul firmei;

II

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

- ,inginerii comerciali"- sunt foarte buni tehnicieni, speciali ti ai produsului pe care II comercializeaza; - ,aspirantii" - dovedesc o lntarziere in evolutia mentalitatii lor, gandind ca ni te ,hotarafi'', dar actionand ca ,loiali ti"; c. Acroba!ii Acroba!ii sunt dinamici, orientati spre ca tig, lmpletind cu bucurie viata personala cu cea profesionala. Se disting trei socio-stiluri: - ,vulpile batrine" - sunt palavragii, dar con tiincio i; - ,descurcaretii" - vicleni, dar priceputi, performanti, integrati in firma, dar nu extrem de motivati de activitatea pe care o desta oara; - ,arivi tii"-individuali ti, motivati exclusiv de ca tigurile materiale. d. Apaticii Apaticii sunt pragmatici, putin interesati de ca tigurile materiale. Se disting aici doua socio-stiluri destul de diferite: - ,inertii" - de regula sunt vanzatori mai varstnici, cu un simt al relatiilor umane foarte dezvoltat, dar care nu mai dovedesc mult interes in privinta vanzarii; - ,panglicarii": sunt considerati paraziti inteligenti, chiar rentabili, fascinati de magia profesiei lor i de puterea cuvantului.

4.2. Caracteristici i cuno tinte Decesare unui bun vanzator

Exista o serie de caracteristici pe care trebuie sale posede orice persoana care dore te sa activeze In domeniul vanzarilor. Printre cele mai importante caracteristici pe care trebuie sa le posede un bun vanzator se numara: atitudinea pozitiva fata de interactiunea cu oamenii necunoscuti; disciplina - vanzatorii intalnesc zilnic oameni cu nevoi, dorinte, valori i obiceiuri total diferite care vor ceva anume; pentru a putea raspunde corespunzator fiecarui tip de client In parte; disciplina este o necesitate pentru a diminua i elimina e ecul; placerea de a servi: vanzatorul trebuie sa gaseasca satisfactie in a renunta Ia unele pareri i atitudini proprii persoanei sale i In schimb sa faca ceva bun pentru client; ambitia: vanzarea este un domeniu concurential. Fiecare lntalnire cu un client trebuie perceputa de catre vanzator ca pe o ocazie unica de reu ita, de a obtine un rezultat palpabil i de a face un pas lnainte. Fara aceasta perceptie rezultatele tind sa fie nesatistacatoare; simtul umorului: acesta poate fi utilizat fie in abordare clientului, fie In gestionarea unei reclamatii sau In negocierea unui contract. Un bun vanzator atunci cand este trimis In teren trebuie sa cunoasca vanzarea, produsele, procedurile i campania. Membrii echipei de vanzari trebuie sa aiba cuno tinte legate de produs, cuno tinte despre client i abilitati de vanzare. a. Cuno tinte despre produse: cunoa terea caracteristicilor produselor: un bun vanzator trebuie sa posede cuno tinte detaliate asupra caracteristicilor i calitatilor produselor vandute; prezentarea produselor: prezentarea marfii trebuie sa fie 0 parte pe care vanzatorul trebuie sa o stapaneasca pentru a convinge clientul sa cumpere. El trebuie sa imbine esteticul, curatenia, claritateai tehnica prezent:arii persuasive pentru a stami clientului interesul pentru marfa; demonstratia i incercarea marfii: un bun vanzator trebuie sa fie capabil sa testeze marfa i sa demonstreze calitatile ei; traducerea In beneficii: vanzatorul trebuie sa tie sa traduca fiecare caracteristica tehnica in avantaj pentru client; comparatia cu concurenta; legislatia aferenta marfii vandute; preturi i stocuri. b. Cuno tinte despre proceduri intocmirea documentelor de vanzare;

12

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

procedurile de livrare i de acordare a garantiei; gestionarea reclamatiilor; relatia cu departamente conexe; norme de siguranta i securitate; c. Cuno tinte despre companie valorile, misiunea i obiectivele companiei; organigrama i organizarea. d. Cuno tinte despre concurenta campaniile de marketing politica de motivare a vanzatorilor normele etice.

Normele etice

Documente vanzare
Proceduri livrare

Figura 9: Cuno tintele unui bun vanzator (Sursa: Comanescu B., Accelera SA) Un alt aspect important II reprezinta modul de prezentare a vanzatorului. Unul dintre primele lucruri pe care un agent de vanzari il vinde este imaginea proprie. Zambetul, tonul pe care il folose te pentru a aborda un client i hainele pe care le poarta influenteaza decisiv hotararea clientului. Hainele trebuie sa fie potrivite pentru meseria pe care o are. Indiferent de domeniu, hainele trebuie sa fie curate, asortate, de calitate i de bun gust. Hainele trebuie sa se potriveasca cu clientela. De exemplu este evident ca un agent de vanzari care lucreaza in domeniul ingra amintelor agricole i viziteaza fermele se va imbraca pentru acest mediu, astfel incat clientii lui sa se simta in largul lor. Cei care lucreaza in domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine. Conform studiilor, clientul evalueaza agentul de vanzari imediat dupa trei elemente de baza: zambetul, camaa i cravata sau bluza, pantofii. Contrar parerilor care sustin ca una din condi!iile pentru a fi un bun agent comercial este varsta cuprinsa intre 25-35 ani, studii recente au demonstrat ca marile succese in acest domeniu au fost atinse de catre persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste i mai dedicate companiei decat colegii lor mai tineri. Astfel, utilizandu-se o scala de Ia 1 la 5 se observa ca vanzatorii mai in varsta sunt considerati in multe domenii la fel de competitivi ca i cei mai tineri i chiar mai buni la cateva caracteristici, cum ar fi loialitatea i onestitatea.

13

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

Viirsta 25-39 ani 40-54 ani 55-65+ 4,15 3,49 energie 2,90 cuno tinte despre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29 3,83 3,56 3,46 entuziasm fata de slujba angajare In servirea clientilor 3,21 4,23 4,19 creativitate In rezolvareaQroblemelor 3,08 4,03 3,69 caracter ofensiv In viinzari 3,75 3,78 3,38 flexibilitate Ia modificarea cererii 3,83 3,32 2,82 4,10 abilitate 'in atingerea scopului vanzarii 3,33 3,76 4,16 folosirea i lntelegerea tehnologiei 3,20 2,69 stabilitate emotionala 2,85 4,21 4,15 angajare, dedicare fata de companie 2,58 4,10 4,15 onestitate i angajare fata de client 3,08 4,19 4,33 3,03 4,37 4,42 abilitate de a crea lncredere .. Tabe13: Caractenstici1e vanzatonlor pe grupe de varsta (Sursa: Rev1sta Sales&Marketmg Management) Caracteristici Gitomer, in cartea "Biblia viinzarilor" a prezentat rezultatele unor sondaje care arata cauzele din care dau greagentii de viinzari. Acestea sunt: 15% - pregatirea insuficienta atiit In ceea ce pive te produsul cat i In ceea ce prive te strategiile de viinzare; 20%- abilitati slabe de comunicare verbala i scrisa; 15% - ef sau management slab, sau cu probleme; 50% - atitudine. Organizatia poate influenta toti factorii enumerati mai sus. Prin training, pacticii i motivare se pot imbunatati abilitatile de comunicare, se pot lnvata tehnici de viinzare i beneficiile pe care produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar i eel mai important aspect este sa poata fi schimbata atitudinea. Pentru o schimbare realii de atitudine este nevoie de vointa i exercitiu. Conducatorul echipei de viinzare trebuie sa tie sa utilizeze abilitati de comunicare specifice pentru a transmite puncte de vedere i observatii reprezentantului de viinzari, sa puna valoare pe contributia activa a reprezentantului. De asemenea conducatorul echipei trebuie sa tie sa poarte trei tipuri de discutii cu membrii echipei: feedback constructiv, dezvoltare i recunoa terea meritelor. Echipa de viinzari este principala sursa de venituri a companiei. Importanta strategiei de viinzare este mare pentru obtinerea succesului unui business, pentru ca aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor cre terii de viinzari pe termen lung i va contribui Ia cre terea business-ului in lntregime. Aceasta va ajuta Ia identificarea i clarificarea eforturilor de viinzarei a actiunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.

5. ETAPELE VANZARII
Nu este suficient pentru o persoana care lucreaza In viinzari sa fie entuziasta i sa-i cunoasca firma i oferta proprie. Este de asemenea important ca viinzatorul sa poata conduce In mod con tient negocierea, sa fie contient de aspectele care necesita un plus de atentie In fiecare din fazele negocierii, tipul de interlocutor pe care II are In fata, ca i de comportamentul pe care trebuie sa II urmeze. Forta de vanzare trebuie sa fie capabila sa integreze acei factori care sunt susceptibili sa influenteze succesul viinzarii. Pede alta parte este necesara cuno terea i contracararea factorilor care pot duce Ia e ec. Conditia necesara pentru o viinzare de succes este ca personalul din viinzari sa poata construi o relatie bazata pe lncredere pe termen lung. Trebuie sa cunoasca nevoile clientului precum i diferitii membri ai procesului de cumparare, impreuna cu motivatiile lor. Vanzatorul trebuie sa fie capabil sa recunoasca diferitele etape din procesul de viinzare, sa tie modul In care se iau deciziile In acea companie, sa fie capabil sa faca o ofertii cu beneficii personalizate i sa fie capabil sa faca lobby. 0 metoda des folosita In rezolvarea aspectelor legate de viinzare este metoda eelor SW1H. Cei 5 W reprezinta: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - ciind, WHY - de ce, iar H vine de

14

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

Ia HOW - cum vinde. Vanzarea este rezultatul interactiunii dintre eel care furnizeaza bunul sau serviciul i eel care il achizitioneaza. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vanzare poate fi descompus In mai multe etape distincte. Din punctul de vedere al cumparatorului se disting doua situatii: nevoia este con tientizata, ceea ce lnseamna cii mai devreme sau mai tarziu clientul va cumpara. In aceasta situatie, vanzatorul trebuie sa 11 convinga sa aleaga produsele sale i nu pe cele ale concurentei. nevoia nu este con tientizata, deci clientul nu tie ca dore te ceea ce li oferii vanzatorul. Din aceasta cauza In primul rand trebuie sa i se trezeasca nevoia i abia apoi sa i se ofere modul de a o satisface. Clientul va parcurge urmiitorii pa i: cauta informatii despre produse i servicii, compara alternativele, decide i cum para, evalueaza rezultatul cumpariirii.

5.1. Etapele unei vanziiri din perspectiva vanzatorului

- prospectarea: vanziitorul identificii potentialii clienti, li evalueaza i li grupeazii pe categorii in functie de importantii, apoi strange informatii despre clientul pe care vrea sa 11 contacteze; - pregatirea intalnirii de vanzari: vanzatorul obtine lntalnirea, stabile te strategia de abordare i pregate te materiale care 11 ajuta In discutia cu clientul; - deschiderea discutiilor: vanzatorul folose te procedee care capteaza atentia, trezesc interesul cumparatorului i permit preluarea controlului asupra lntalnirii. Dacii nevoia nu este con tientizatii de client, acesta este momentul in care vanzatorul aduce nevoia in atentia acestuia; - prezentarea: vanzatorul arata beneficiile ofertei sale pentru cumpariitor; - tentativa de finalizare: vanzatorul invita cumparatorul sa 1 1 spuna parerea despre produs. Daca parerea este favorabila se va trece Ia finalizarea vanzarii; - determinarea obiectiilor: vanzatorul identifica obiectiile reale ale clientului in cazul In care acesta nu face comanda; - rezolvarea obiectiilor: vanzatorul trateaza problemele enuntate de catre client i evidentiaza beneficiile solutiei propuse; - tentativa de finalizare: vanzatorul invita din nou clientul sa li spuna parerea. Daca apar din nou obiectii se repeta procedura pana In momentulln care nu mai sunt nici un fel de obiectii; finalizarea vanzarii: vanzatorul formalizeaza comanda lntocmind documentele necesare; - serviciile post-vanzare: vanzatorul furnizeaza o serie de servicii ,gratuite" clientului cu scopul de al pastra in portofoliu, cum ar fi informarea periodica, rezolvarea reclamatiilor, merchandising etc. (www.manager.ro)

5.2. Fidelizarea clienfilor

Vanzarea nu se termina odata cu semnarea comenzii. Clientii reprezinta capital pentru firma, relatia cu ace tia fiind deosebit de importanta. In marketing aceasta etapa post-cumparare se nume te fidelizarea clientului. Un client multumit este o sursa importanta de comunicatie pentru firma, Ia fel ca i unul nemultumit. Fidelizarea clientilor apare cu atat mai importanta cu cat, dupa mai multe studii, s- a constatat ca pentru majoritatea bunurilor de larg consum, pragul rentabilitatii nu poate fi atins decat daca un procent semnificativ de cumparatori revin sistematic asupra marcii sau a produsului. S-a constatat ca daca un cumparator este multumit de o anumita marca, el refuza pana Ia un anumit moment sa mai caute informatii despre alte m arci. Mai mult decat atat, el va deveni un promotor al marcii i li va statui i pe altii sa cumpere. De aceea In functie de specificul firmei, fo tii clienti pot ajunge sa fie una din principalele surse pentru noi vanzari. De exemplu, pentru firmele de consultanta din Franta, un studiu a aratat ca fo tii clienti aduc aproape jumatate din noii clienti. Ceilalti clienti proveneau din urmatoarele surse: publicitate in presa 6% agenti comerciali 8%

15

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

contacte directe Ia reuniuni publice (congrese, receptii) 10% trimitere de documentatie + scrisoare 6% articol in presa de specialitate 8% conferinte organizate de firmrt 3% fo ti clienti 41% alte surse 18%. (Sursa: Butunoiu, 2004) In procesul de fidelizare a clientilor trebuie avute in vedere aspectele legate de comportamentul consumatorilor. Factorii de influenta se impart in patru categorii: psihologici, personali, culturali i sociali.

6. TEHNICI DE NEGOCIERE APLICATE IN VANZARE

In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata i interactiva de comunicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga Ia o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distinctie intre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea afacerilor sau negocierea comerciala care se concretizeaza in contract, acte i facte de comert precum vanzarea-cumpararea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. In cadrul acesteia un Joe special II ocupa tehnicile de vanzare. Negocierea comerciala devine necesara i este posibila ori de cate ori sunt indeplinite trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin Iibera: existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe paqi, lntre care s-au derulat oferte i cereri de oferta acceptate In principiu. Cererea sau oferta tacuta de una dintre parti nu corespunde intru totul cu oferta sau cererea formulata de celelalte paqi; exista dezacord, dar nu unul de fond; existenta dorintei i interesul paqilor in obtinerea unui acord pentru care sunt dispuse sa- i faca, reciproc, concesii; !ipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau !ipsa unei autoritati aflate deasupra paqilor in divergenta, care sa impuna acordului peste vointa acestora. Astfel, partite sunt nevoite sa caute i sa creeze, in comun, conditiile de realizare a acordului. Cand potentialul cumparator este confruntat cu situatii dificile, are tendinta fireasca de a reactiona impulsiv, tara sa gandeasca suficient (Ury,1994). Din acest motiv vanzatorul trebuie sa stapaneasca corect tehnicile de negociere. Exista o multitudine de tehnici de negociere. De regula orice agent de vanzare trebuie sa participle Ia un training pe aceasta tema. In continuare vor fi prezentate doar trei tehnici i o posibila modalitate de aplicare a lor Ia o firma producatoare de etichete. a. Tehnica sacrificarii pionului Sacrificarea pionului este o tehnica folosita de negociatorul experimentat in scopul contrabalansarii. Ellanseaza pe langa cererea reala, inca o cerere care nu este neaparat exagerata i de care nu are nevoie in mod special. Negociatorul experimentat tie ca partenerul de negociere nu poate sau nu vrea srt lndeplineasca cea de-a a doua cerere, astfel caIn schimbul renuntarii Ia ea, partenerul va fi obligat Ia o serie de concesii suplimentare. (Rujoiu, 2008) La fel ca i alte firme romane$ti, firma producatoare de etichete este afectata de criza economica. Multi dintre beneficiari lncearca sa solicite practicarea unor preturi mai mici sau acordarea unor termene de plata mai lungi. Din aceasta cauza, se recomanda aplicarea unei tehnici de vanzare $i negociere pentru a evita reducerile de pret. Firma trebuie sa 1$i exploateze cat mai mult cu putinta avantajele $i punctele tari. Unul dintre punctele tari este rapiditatea livrarilor. Acest lucru este foarte important. Dei o eticheta poate parea banala, !ipsa ei Ia momentul livrarii poate lntarzia expeditia unor produse sau comercializarea lor. De exemplu poate fi facuta o comparatie intre valoarea etichetei $i cea a unui bun de utilizare indelungatrt (exemplu: un frigider) Scenariu pentru evitarea solicitiirii reducerii pretului. Anticipand mi$Carea clientului, vanzatorul pretinde case vor face livrari Ia termene mai lungi cu intentia de a distrage atentia de Ia subiectul pretului. Dupa "sacrificarea pionului" este greu de presupus ca va mai avea Joe o renegociere pe marginea pretului.

16

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

VANZATOR: Buna ziua. Stiti, In noua situatie lncercam sa reducem costurile prin eficientizarea transportului catre beneficiari. Din aceasta cauza de acum lncolo vom man cu 2 zile termenul de livrare. CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normala aceasta situatie. VANZATOR: Stiti ca de multe ori taceam livrari doar pentru dumneavoastra, tara a avea integral acoperita capacitatea de transport. CLIENT: Da, dar titi ca ne este greu sa estimam modificarile de pret i frecventa i volumul de schimbare a etichetelor. VANZATOR: Va trebui sa decideti daca veti comanda cantitati mai mari sau acceptati cre terea termenului de livrare. CLIENT: Daca nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt i se mare te termenul de livrare voi lncerca sa caut un alt furnizor . VANZATOR: Consider ca e dreptul dumnevoastra. Dar pentru ca suntem parteneri vechi, pot lncerca sa va ajut preferential. Ce cantitate aveti i ciind doriti livrarea? CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ........ S-a urmarit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce pretul. Pretul nici macar nu a fost abordat. Daca in viitor se va aborda aceasta problema se poate lncerca o alta tehnica de negociere, sacrificiind altceva sau aplidind o reducere mica In virtutea "favorului" tacut anterior privind termenul de livrare. b. Neocierea de gherilii Este o tehnica a retragerii, numai caIn practica In loc sa se retraga negociatorul va face o oferta mai mica. Ea a fost descrisa de Jay C. In cartea Guerrilla marketing tara costuri pentru luptatorul de gherila. De foarte multe ori, Ia achizitionarea materiilor prime i materialelor, reprezentantul firmei a fost presat de partener, ceriindu-i-se tot mai multe concesii. In acest moment pe piata este o situatie relativ confuza, pe fondul crizei economice. 0 parte a materialelor au 1nregistrat scaderi de preturi, poate nu lntotdeauna justificate. Multe din aceste scaderi reprezinta lncercarea de pastrare a clientilor. 0 alta categorie de furnizori, nu a practicat nici o reducere, contractele deruliindu-se In aceli mod. De aceea este recomandata o lncercare de obtinere a unor preturi mai scazute i de la ultima categorie de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o buna cunoa tere a situatiei de pe piata. Foarte multe persoane care merg sa negocieze diferite achizitii, nu comenteaza In nici un fel, unica discutie fiind "Da, sunt de acord cu pretul" sau " Nu, cred ca nu putem cumpara la acest pref'. Se recomanda ca pe baza informatiilor de pe piata sa se faca o contraoferta, de exemplu o reducere de 15%. Un posibil argument II poate reprezenta importanta contractelor precedente i implicatiile negative pentru viinzator In cazul renuntarii Ia contracte. Pe de alta parte, In acelai timp, pot fi contactati alti colaboratori din domeniu, care sa fie rugati sa sune la acelai furnizor i sa lntrebe de acelei materiale. Indiferent de ce oferta de pret li se va face, colaboratorul sa multumeasca dar sa spuna ca preturile sunt cu eel putin 15 % mai mari deciit ale actualilor sai furnizori. Astfel In mintea acestuia va aparea ideea unei justificari a scaderii pretului cu procentul dorit de firma, sau cu unul cat mai apropiat de acesta. c. Limita mandatului Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de lmputernicire pentru lncheierea acordului final reprezinta o metoda prin care se poate obtine o amanare a deciziei pretinzand necesitatea aprobarii unor superiori. Acest interval poate fi folosit pentru a reanaliza clauzele. Intr-o alta forma de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor Ia raspunsul dat de el Ia o oferta, dei acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. In urma investitiilor din anii precendeti firma dispune de spat ii excedentare. Deoarece situatia economica actuala de pe piata a restrictionat ritmul de cre tere prevazut la momentul planificarii i realizarii noilor cladiri, este recomandabil sa se 1ncerce lnchirierea acestora pe termen scurt i eventual mediu. Fluctuatiile de pe piata imobiliara au afectat foarte mult i pretul chiriilor. Din acest motiv trebuie analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a pretLllui i a orizontului de timp pe care vor fi lnchiriate. 0 eventuala relansare a activitatii Ia parametrii de Ia lnceputul anului trecut ar implica utilizarea acestor spatii. Din aceasta cauza este deosebit de important modul In care vor fi negociate clauzele 1nchirierii, i mai ales a lncetarii unilaterale a contractului. Spatiile disponibile se afla in zona de productie i depozitare, aflata In gestionarea managerului de productie. Se recomanda derularea

17

suport de curs- MANAGEMENTUL VANZARILOR

negocierii de c tre acesta, aplidindu-se tehnica limit rii mandatului. Ea poate fi aplicatIn combinatie cu o alttehnic, astfellncat sse obtinun pret dit mai mare i un interval de timp cat mai scurt. Se propune i oferirea renegocierii preferentiate dacse dore te prelungirea contractului. Daca nu se obtine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului i necesitatea consultarii cu managerul general. Dacapoi se va anunta decizia accept rii propunerii viitorului chiria, acesta va vedea In managerul de productie un aliat, ceea ce va favoriza derularea In conditii optime a activit tilor comune din viitor. Dacr spunsul primit va fi defavorabil viitorului chiria, poate fi indusideea ca fost imposibil sse obtinacceptul superiorului ierarhic.

7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rezultatelor agentilor de vanz ri lncepe cu identificarea surselor de informatii. Acestea pot fi materiale scriptice de genu! rapoartelor de vanz ri. Alte surse de informatii ar putea fi observatiile personate, scrisorile i reclamatiile clientilor, anchetele efectuate asupra clientilor, p rerea echipei de vanzare, p rerea concurentilor directi. (Jijie, 2006) Se stabile te apoi maniera de evaluare. Kotler identifica cinci modalit ti de evaluare: 1. Evaluarea oficial- are trei puncte tari: managerul trebuie sanunte standardele de evaluare, managerul trebuie sadune cat mai multe informatii despre agentii si i agentul de vanzari tie clntr-o zi va trebui sa discute oficial cu managerul i sexplice de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotriv. 2. Comparatie lntre agenfii de vanz ri - atunci cand este utilizata metoda comparatiei lntre agentii de vanzari trebuie evitatcapcana teritoriilor inegale ca volum de vanzari sau lnc rcare temporala. 3. Comparatie lntre vanzarile curente i cele din trecut - avantajul metodei comparatiei lntre vanzarile curente i cele din trecut constin aceea cofera informatii pertinente cu privire Ia evolutia In timp a agentului de vanz ri. 4. Evaluarea satisfactiei clientului - poate cunii agenti se pricep Ia ,lmpins" produsele c tre client, dar nu o fac lntotdeauna correct. 0 firma care se teme la un moment dat de reactia petermen lung a clientului va dori sa lndrepte toate astea. 5. Evaluarea calitativa agentilor de vanz ri - presupune analiza comportamentului, aspectului exterior, temperamentului, abilitatilor de comunicare. Atunci cand ele sunt importante In ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.

Bibliografie selectiva
Amerein P. et all (1994)- Marketing-Strategii i practici, Nathan, Paris, pag. 297 Butunoiu G. (2004) - Tehnici de vanzare, 2004 Baker L. (2008) -The Changing World of Sales Management, Boston Global Media Comanescu B. (2005)- Ce tie un bun vanzator?, Accelera, Un Academie des Services Demeure C. (1999) - Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, pag.l58 Gitomer J. (2006) -Biblia vanzarilor, Editura Brandbuilders, ISBN 973-87488-5-2 Ingram et all (2007) - Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4 edition, ISBN-13: 978-0324538090 8. Jay C. (2005) -Guerrilla marketing tara costuri pentru luptiitorul de gherila, Editura Business Tech 9. Jijie T. (2007) - Managementul fof1ei de viinzare, o tentativii, Suport de curs 10. Meghi an Gh. Si Stancu I. (2008) -Managementul vanzarilor, Editura Sitech, Craiova 11. Rujoiu M. (2008) - Negocierea practica 12. Ury W. (1994)- Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara 1 3. White W. (2009) - A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork 14. ***- Eduarom 15. ***- Revista Sales&Marketing Management, iulie 2001, p.62. 16. www.entrepreneur.com 17. www.manager.ro 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

18