Sunteți pe pagina 1din 0

suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic


MANAGEMENTUL VNZRILOR
Suport de curs
1. INTRODUCERE
1.1. Definiii
Managementul vnzrilor este un proces sistematic care cuprinde:
- formularea strategiilor de vnzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de
recompensare a forei de vnzare, prognoza veniturilor obinute din vnzri i stabilirea
unui plan de vnzare;
- implementarea strategiilor de vnzare prin selecia, trainingul, motivarea i suportul forei
de vnzare;
- stabilirea targeturilor de vnzare;
- managementul forei de vnzare prin dezvoltarea i implementarea criteriilor de
performan a vnzrii, stabilirea metodelor de monitorizare i control, analiza
caracteristicilor comportamentale asociate i a costurilor aferente.
Prin managementul vnzrilor se urmrete stabilirea, direcionarea i coordonarea proceselor de
dezvoltare a portofoliului activitilor de vnzri pentru produsele i serviciile organizaiei. Scopul
managementului vnzrilor variaz n funcie de natura industriei, de linia de produse i servicii, de
aria de rspndire geografic a afacerii, etc.
Scopul managementului vnzrilor include n sens larg urmtoarele:
- stabilirea obiectivelor forei de vnzare;
- organizarea forei de vnzare;
- recrutarea i selecia vnztorilor;
- trainingul personalului implicat n vnzare;
- motivarea i recompensarea forei de vnzare;
- elaborarea planului de vnzri;
- implementarea programelor de dezvoltare a vnzrilor.
1.2. Elemente specifice managementului vnzrilor
Prin managementul vnzrilor se direcioneaz activitile de vnzare pentru realizarea
obiectivelor afacerii pe termen scurt, mediu i lung, creterea profitului i a controlului asupra pieei.
Se stabilesc i coordoneaz obiectivele de vnzare, politicile i programele n cadrul contextului general
al planului firmei, iar acolo unde este posibil se recomand standarde i stabilirea de cote i inte.
Se face pregtirea bugetelor, a rapoartelor i prognozelor astfel nct s poat fi prezentate n
coordonate de timp responsabililor cu execuia lor.
Se estimeaz activitile personalului implicat n vnzri n concordan cu strategia general. Se
monitorizeaz i evalueaz performana i eficiena personalului i a procedurilor.
Se coordoneaz personalul subordonat pentru a optimiza gradul de utilizare a resurselor umane i
materiale pentru atingerea obiectivelor. Se consult opiniile i rezultatele cu cele ale subordonailor i
se revd recomandrile i rapoartele de activitate.
Se pregtesc materiale operaionale referitoare la obiective, la promovare, distribuie, stabilirea
preurilor i vnzare.
1
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

Se seteaz parametrii specifici activitilor de vnzare prin stabilirea mixului de produs, ariei
geografice pentru vnzare, standardele i nivelul serviciilor pentru clieni.
Se controleaz i monitorizeaz metodele de vnzare, elementele strategiilor aferente clienilor
cheie precum preurile recomandate, politicile de reducere, posibilitile de creditare i condiiile vnzrii.
Se monitorizeaz serviciile pentru clieni, modalitatea de facturare, expediie, plat i
administrarea costurilor.
Se transmit informaii legate de apariia unor noi produse, scheme de bonificaii precum i de
retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizaie.
Meninerea contactelor necesare i a proceselor de negociere cu principalii furnizori, clienii
cheie, asociaiile reprezentative din industrie i reprezentanii guvernamentali atunci cnd este cazul.
Asistarea atunci cnd este necesar n stabilirea metodelor de merchandising i a politicilor de distribuie.
Se asigur c toate activitile specifice de vnzare sunt n concordan cu documentele relevante,
prevederile legale i standardele de etic.

Analiza
ORGANIZATIE
Planificare
Control


Direcie
Figura 1: Ciclul managementului vnzrii
1.3 Obiectivele managementului vnzrilor
La fel ca n orice alt tip de proces, i n managementul vnzrilor se poate vorbi de dou
categorii de obiective, n funcie de orizontul de timp abordat.
a. Obiective cantitative (pe termen scurt):
- obinerea i pstrarea cotei de pia
- determinarea volumului vnzrilor ntr-o modalitate care s conduc la creterea
profitabilitii
- meninerea costurilor cu personalul implicat n vnzri sub nivelul maxim specificat.
b. Obiective calitative (pe termen lung):
- realizarea integral a vnzrii
- obinerea i pstrarea cooperrii clienilor
- furnizarea de proceduri
- asisten n procesul de training a personalului implicat
- colectarea i raportarea informaiilor despre evoluia pieei i utilizarea lor de ctre top
managementul firmei.


2
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

1.4 Trenduri n managementul vnzrilor
Datorit evoluiei i dezvoltrii pieelor, a globalizrii i a creterii concurenei, precum i ca
urmare a evoluiei la nivel de management, se pot constata o serie de tendine. Cteva dintre acestea
sunt prezentate n continuare. (Sursa: Baker, 2008)

a. La nivel de poces
DE LA CTRE
Tranzacie Relaie
Indivizi Echip
Volumul vnzrilor Productivitatea vnzrilor
Management Conducere (lidership)
Local Global

b. La nivel de management
La nivel de conducere, n trecut puterea era dat de deinerea de resurse naturale, liderii
comandau i controlau desfurarea activitilor i proceselor. Acetia acionau ca luptori iar rolul
managerilor era de a dirija.
n prezent puterea este dat de nivelul cunotinelor deinute de ctre organizaie, liderii
acioneaz ca facilitatori, ei au rolul de a mputernici i de a coordona pe cei din subordine. Managerii
adopt ca metod de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate.
c. La nivel de echip de vnzri
Se constat n tot mai multe organizaii nlocuirea echipei de vnzri cu o structur de tip
centru de vnzri. Deosebirile dintre cele dou sunt prezentate n tabelul urmtor.

ECHIPA DE VNZARE CENTRUL DE VNZARE
Are caracter relativ permanent Are caracter relativ temporar
Este orientat sper client Este orientat spre tranzacie
Apartenena este realizat prin desemnarea
unei slujbe specifice
Apartenena este determinat prin gradul de implicare
n tranzaciile de vnzare
Exist o echip de vnzare per unitatea de
cumprare
Exist un centru de vnzare per oportunitatea de
vnzare
Apartenena la echip este relativ stabil Apartenena la centru este foarte fluid
Caracteristicile echipei depind foarte mult
de caracteristicile organizaiei
Caracteristicile centrului depind foarte mult de
caracteristicile oportunitii de vnzare
Misiunea echipei este una strategic din
punct de vedere a organizaiei
Misiunea centrului este una tactic din punct de
vedere a oportunitii de vnzare
Tabelul 1: Echipa de vnzri versus centrul de vnzri (Sursa: Baker, 2008)
Printre alte elemente care s-au schimbat n vnzri, n ultimul deceniu pot fi menionate:
- clienii au mai puin rbdare;
- sunt mai muli bani pe pia, i prin urmare se vinde mult mai uor;
- vnztorul agresiv, cu secvene de nchidere agresive, nu mai are succes;
- parteneriatul i relaia pe termen lung definesc succesul.
2. LOCUL VNZTORILOR N ORGANIZAIE
Importana acordat managementului vnzrilor conduce la cot de pia mai mare, profit, resurse
financiare optimizate i imaginea mbuntit fa de concuren. O funcie solid de vnzri ofer
stabilitate afacerii i ajut la obinerea unor previziuni realiste asupra tendinelor de evoluie a pieei.
Din aceast cauz este necesar dezvoltarea unui serviciu specializat pentru funcia de vnzare. Prin
managementul forei de vnzare se va urmri:
3
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

- corelarea vnzrilor cu marketingul, astfel nct marketingul s sprijine n mod real
fora de vnzare;
- identificarea factorilor cheie de succes ai pieei i a factorilor cheie de interes pentru business;
- identificarea capabilitilor forei de vnzare;
- stabilirea planurilor strategice de aciune pentru a atinge performanele solicitate de pia;
- proiectarea unei structuri de vnzare adecvat, care s corespund tipului de afacere i
evoluiei pieei;
- crearea profilului angajatului pentru funciile operaionale i strategice de vnzri;
- selecia de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii;
- designul i implementarea instrumentelor de raportare n vnzri;
- coaching la nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, pre,
distribuie, i promovare;
- coaching la nivel de conducere pe abiliti de leadership.
Fora de vnzare poate fi considerat nu numai un mijloc de a vinde produse ci de i o modalitate
de comunicare. Politica dus n domeniul forei de vnzare trebuie s fie complementar i coerent cu
aceea care este dirijat pentru publicitate, promovarea vnzrilor i relaiilor publice. Ca mijloc de
comunicare, fora de vnzare transmite clientelei informaii asupra firmei i produselor sale. n sens
invers, ea colecteaz pentru ntreprindere informaii asupra pieei acesteia i asupra concurenei.
n prezent, datorit avantajelor pe care le prezint n raport cu celelalte tehnici de comunicare,
fora de vnzare este tot mai prezent n numeroase organizaii. Importana sa difer ns de la produs
la produs; astfel pentru bunurile de larg consum, fora de vnzare este mai puin important, ns
pentru bunurile de lung durata sau pentru cele cu destinaie productiv, ea este considerat fundamental.
Fora de vnzare, fie c este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poate
face o paralel cu piramida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urmate sunt:
- convingerea c are nevoie
- convingerea c ceea ce i se propune clientului i sporete securitatea
- convingerea c cei care au mai procedat n acest fel au fcut o alegere bun i alegnd
lucrul respectiv are acces la o comunitate select
- convingerea c ceea i se propune i ofer un plus fa de ceilali
- convingerea c face o afacere bun i va avea un sentiment de mplinire, depind
astfel condiia actual.
2.1 Factori care influeneaz vnzarea structura organizaional
Prin specializare se nelege procesul prin care indivizii i realizeaz o parte a sarcinilor ce le-
au fost desemnate prin excluderea celorlali. Indivizii devin experi n anumite sarcini, ceea ce conduce
la creterea performanei la nivelul ntregii organizaii.
Centralizarea reprezint gradul n care decizii i sarcini importante sunt realizate la nivele
nalte n ierarhia managerial. Structurile centralizate plaseaz autoritatea i responsabilitatea la nivele
manageriale ridicate.











Anumit grad de specializare a
activitilor, produselor, i/sau clienilor
SPECIALITI
Anumite activiti de
vnzare i produse
pentru anumii clienti
GENERALITI
Toate activitile de
vnzare i produsele
pentru toi clientii
Figura 2: Specializarea continu a forei de vnzare
4
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

3. ORGANIZAREA FOREI DE VNZARE
Evaluarea forei de vnzare este un pas important n decizia de a crete sau nu fora de vnzare
i prin ce modalitate s se fac aceasta. Dac fora de vnzare este dimensionat corespunztor i
pentru o viitoare cretere a afacerii, atunci este recomandat fie s se pstreze structura ei actual, fie s
se modifice pachetele de bonificaii sau s fie trimii la traininguri suplimentare. Pe de alt parte ar
mai putea fi aduse persoane noi, sau pstrat actuala structur dar nlocuii anumii vnztori cu
persoane noi, mai calificate pentru nevoile generate de creterea afacerii.
3.1. Condiii necesare unei organizri eficiente
Primul pas n evaluarea forei de vnzare l constituie determinarea a ceea ce se dorete de la
aceasta. De exemplu, ntr-o firm n care majoritatea actelor de vnzare se fac prin intermediul
internetului este opional a avea i vnztori. Acetia se pot ocupa de clienii importani, iar clienii
mai mici este recomandat s fie preluai de ctre serviciul clieni.
Exist apte subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optim i eficient a forei de
vnzare. (White, 2009)
- elaborarea unui plan de vnzare de jos n sus, care s determine veniturile dorite a fi obinute
de pe urma clienilor existeni precum i din activiti noi de vnzare. Planul trebuie construit
att din perspectiva contabil, ct i cea a planului teritorial i regional, coordonat cu
planurile strategice de dezvoltare a afacerii.
- determinarea configuraiei optime a poziiilor de vnzare. Vnzarea i serviciile ctre clieni
trebuie fcute dup anumite roluri i responsabiliti. Trebuie determinat rolul real i
impactul fiecrei poziii din structura de vnzare poziia de lider, de preluare a comenzilor,
de furnizare de servicii administrative, etc., ca parte a unei echipe integrate de vnzri. Se
stabilete care este mediul n care se va opera i gradul de dificultate a vnzrii. Rolul i
responsabilitatea n cadrul vnzrii trebuie s fie n concordan cu experiena persoanelor
care ocup aceste poziii, abilitile i competenele acestora. Configuraia optim a
organizaiei poate fi modelat ntr-o varietate de scenarii care s determine relaia dintre
costuri i venituri. Acest ultim aspect este deosebit de important mai ales atunci cnd trebuie
luate msuri de ajustare a cheltuielilor la nivel de organizaie n momentul n care fluctueaz
fluxul veniturilor.
- evaluarea managementului canalelor de vnzare i a procesului de finalizare a actului de
vnzare. Se urmrete ct de bine duce procesul de vnzare la transformarea potenialilor
clieni n cumprtori, i care este decalajul dintre veniturile rezultate i cele prognozate.
Foarte des acest proces presupune evaluarea separat a fiecrui factor de influen i
impactul pe care l are asupra rezultatului final. O problem care apare destul de frecvent n
cadrul multor organizaii este aceea c agenii de vnzri, n dorina de a-i atinge targeturile
lunare sau trimestriale prevzute, vor raporta i vnzrile aflate n faz de derulare dar care la
momentul respectiv sunt doar n faza de promisiune sau vnzare potenial.
- dezvoltarea competenelor i instruirea forei de vnzare n comportamente i tactici care s
le asigure succesul. O organizare corespunztoare va duce la stabilirea unei relaii
colaborative cu clienii, care va ncuraja feedbackul n procesul de vnzare, i va genera o
abordare mai deschis i consultativ a actului de vnzare. Implicnd cumprtorul i avnd
o reacie de feedback foarte rapid din partea acestuia va permite vnztorului s se asigure
c i satisface clientul sau n caz contrar c se iau aciuni corective imediate. ntr-o echip
de vnzri, determinarea comportamentului n spiritul ideii de echip inclusiv a celui care
coordoneaz echipa - va duce la optimizarea interfeei cu clientul.
- utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea aceast idee se
transpune ntr-un management al relaiei cu clientul i include planificarea, managementul
contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmrirea acestora, aspectele financiare i
raportrile. Acest lucru permite realizarea rapid a modificrilor, n concordan cu nevoile
5
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

clienilor i ofer transparen din punct de vedere a progresului vnzrilor fa de
planificarea iniial.
- s se asigure c managementul vnzrilor rspunde prompt la toat gama de nevoi ale
clientului. Foarte multe organizaii i stabilesc un program efectiv de vnzri i i
dimensioneaz corespunztor fora de vnzare dar eueaz n aciunea de implicare a tuturor
resurselor necesare pentru a rezolva plngerile clienilor. Firmele care au depit aceast
situaie recurg la un management de colaborare care solicit toate prile implicate n
tranzacie, de la vnztori, la parteneri i clieni.
- s se asigure c s-a inut cont de toate valorile culturale. O organizaie intit spre client va
mprti repede informaiile i va transmite aceste valori culturale la toate nivelurile
implicate. Orice scpare trebuie identificat i corectat de ctre top managementul firmei.
3.2 Modaliti de dimensionare
Stabilirea numrului vnztorilor se poate face dup un calcul matematic de ctre specialitii n
marketing ai firmei sau de ctre firme specializate care in seama n cadrul strategiei generale de o
multitudine de variabile.

a. Desfurarea forei de vnzare
Deciziile legate de amploarea desfurrii forelor de vnzare, pot fi privite din perspectiva
rspunsurilor pe care le ofer la urmtoarele trei ntrebri:
- ct de mare este efortul de vnzare pentru a acoperi adecvat aria tuturor clienilor i a
prospecilor astfel nct s fie realizate obiectivele legate de profit i vnzri;
- ci ageni de vnzri sunt necesari pentru a furniza mrimea efortului de vnzare dorit, stabilit
la punctul precedent;
- cum trebuie alocate teritoriile pentru a asigura acoperirea corespunztoare a tuturor clienilor
i pentru a oferi fiecrei persoane implicate n procesul de vnzare un nivel rezonabil de
oportunitate de a avea succes.
Procesul implic aadar trei etape.
Alocarea efortului de vnzare
Dimensionarea forei de vnzare
Trasarea teritoriilor

Figura 3: Decizii n desfurarea forei de vnzare

b. Dimensionarea forei de vnzare
Stabilirea numrului vnztorilor se poate face dup un calcul matematic de ctre specialitii n
marketing ai firmei sau de ctre firme specializate care in seama n cadrul strategiei generale de o
multitudine de variabile. Trebuie avute n vedere dou elemente principale: productivitatea vnzrii i
plusul adus de fora de vnzare.
Productivitatea vnzrii este dat de raportul dintre volumul vnzrilor i efortul necesar pentru
realizarea acestuia. n fazele iniiale, aducerea unui nou agent de vnzri crete volumul vnzrilor
considerabil mai mult dect nivelul costurilor pe care le genereaz. Pe msur ce se dezvolt echipa i
se aduc noi vnztori, creterea vnzrilor tinde s se diminueze pn la punctul n care costurile
aferente angajrii unui nou agent sunt mai mari dect veniturile aduse de acesta.
6
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

Vnzri
Costuri

Figura 4: Influena creterii numrului de vnztori asupra relaiei costuri-vnzri

1. Metoda analitic se folosete pentru a determina numrul de persoane n vnzri necesare ca s
genereze nivelul prognozat al vnzrilor. Abordarea este uor de dezvoltat dar este slab
conceptualizat. Ideea din spatele conceptului este c mrimea vnzrilor este cea care determin
numrul necesar de persoane. Popular aceast metod este asociat cu a pune carul naintea cailor.

Vnzrile prognozate
Mrimea forei de vnzare = ---------------------------------------
Vnzarea medie pe persoan
Exemplu: dac vnzrile prognozate sunt de 50.000.000 iar vnzarea medie pe persoan este de
2.000.000 , atunci nseamn c vom avea nevoie de 25 de vnztori.
Un alt dezavantaj al acestei metode este c necesit o foarte bun prognoz a volumului
vnzrilor, lucru care este destul de greu de realizat n practic.

2. Metoda ncrcrii determin ct efort de vnzare este necesar pentru a acoperi corespunztor piaa firmei.
Dup cuantificarea efortului se calculeaz numrul de vnztori necesari pentru a dispune de acest efort.
Metoda este relativ simplu de dezvoltat i are un grad mai mare de conceptualizare dect cea precedent.
Efortul necesar
Mrimea forei de vnzare = ----------------------------------------------
Efortul mediu de vnzare pe persoan

Exemplu: dac efortul necesar pentru servirea corespunztoare a pieei este de 37.500 de vnzri,
iar numrul mediu de vnzri pe persoan este de 500, atunci vom avea nevoie de 75 de vnztori.

3. Metoda incremental este cea mai riguroas metod de dimensionare a mrimii forei de
vnzare. Ea compar profitul marginal i costul marginal asociat pentru fiecare persoan adiional.
Avantajul major al acestei metode este de a cuantifica relaia deosebit de important dintre mrimea
forei de vnzare, valoarea vnzrilor i costurile aferente. Metoda este destul de dificil de aplicat. Ea
nu poate fi folosit atunci cnd activitatea de vnzare este la nceput i nu avem la dispoziie date
anterioare.

Exemplu:
Mrimea forei de vnzare Contribuia marginal () Costul marginal ()
50 85.000 75.000
51 80.000 75.000
52 75.000 75.000
53 70.000 75.000

7
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

3.3. Tipuri de organizare
Alegerea structurii de organizare a forei de vnzare se face n funcie de mai multe criterii.
Printre cele mai des folosite se numr criteriul geografic, cel al produselor i cel al clienilor. O
prezentare comparativ a acestor criterii se regsete n tabelul urmtor:

Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic -Un vnztor viziteaz n
cadrul sectorului su pe toi
clienii i toi prospecii,
pentru toate produsele.
- Fiecare vnztor este
responsabil de sectorul su.
- Cheltuielile de transport sunt
limitate.
- Dificultatea de a delimita
sectoare cu potenial
echivalent.
Produse - Un vnztor viziteaz n
cadrul sectorului su pe toi
clienii i prospecii pentru o
singur gam de produse.
- Vnztor specializat pe o
singur gam de produse ceea
ce conduce la cunotine tehnice
profundeavansate..
- O for de vnzare pentru
fiecare gam de produs.
- Mai muli vnztori pentru
acelai client.
- Mai muli vnztori pentru
acelai sector.
Clieni - Un vnztor viziteaz n
cadrul sectorului su un
singur tip de clieni pentru
toate produsele.
- Vnztor specializat pe o
clientel precis (cunoatere
foarte bun a acestei clientele).
- O for de vnzare pentru
fiecare tip de clieni.
- Mai muli vnztori pentru
acelai sector.
Tabelul 2: Criterii de organizare a forei de vnzare (Sursa: Demeure)

Criteriul ideal de organizare este acela care permite obinerea unor sectoare echivalente n
privina volumului de munc prestat i a potenialului de evoluie, sectoare adaptate produselor
vndute i clientelei vizate. n plus, sectoarele astfel conturate trebuie s permit fixarea cu uurin a
obiectivelor i implementarea unui control eficient al activitii agenilor comerciali.
a.

Structura pe zone
n aceast structur fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale nteprinderii ntr-un
sector care i este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional
care dirijeaz mai multe sectoare i un director de vnzare care ncadreaz responsabilii regionali.
Acest tip de organizare este bine adaptat organizaiilor care au game de produse relativ omogene, a
cror clientel contracteaz permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu fora de vnzare
delegat. Fa de alte moduri de organizare prezint urmatoarele avantaje suplimentare:
- fiecare vnztor are o zon de vnzare bine delimitat ceea ce i permite s-i
administreze singur sectorul su i poate fi evaluat mai uor;
- fiecare vnztor locuiete adesea n sectorul care i este repartizat.
b. Structura pe produse
Aceast structur corespunde firmelor care au produse foarte diversificate avnd clieni diferii.
Structura pe produs se mai numete i structur divizionar. Ea folosete produsul drept criteriu de
repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil deine prerogative specifice unui director comercial
(publicitate, vnzare, studii comerciale), dar numai pentru o categorie de produse. Avantajele acestei
structuri se refer la dispariia dificultilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse i de
aciuni comerciale elaborate de ctre directorul general. Responsabilitile sunt clar definite la nivelul
produsului ceea ce permite o bun apreciere asupra performanelor responsabilului pe de o parte, iar pe
de alt parte la o mai bun adaptare a funciei de vnzare la aciunea concurenei prin specializare.
c. Structura pe clieni
Firma i structureaz fora de vnzare n funcie de tipul de client sau de pia. Aceast structur
este bine adaptat filosofiei de marketing. Ea este potrivit atunci cnd exist piee sau grupuri de
8
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

clieni foarte diferii care necesit cunotine diferite i care sunt concentrate geografic. Punctul tare al
acestei structuri este nivelul ridicat al cunoaterii clienilor i gradul de adaptare. Inconvenienele
majore sunt similare cu cele pe care le ntlnim n structura pe produs. Aceast structur este
costisitoare. Un alt dezavantaj este c poate duce la riscuri de conflicte ntre vnztori. n cadrul
acestei structuri forele de vnzare se pot organiza separat pe mai multe ramuri de activitate, pe clienii
actuali i pe potenialii clieni importanti dar i pe cei obinuii.
O firm de renume i-ar putea mpri funciile de vnzare n urmtoarele categorii:
- managerii pentru relaiile cu clienii naionali care s-ar ocupa de firme naionale ce dispun
de unitile rspunztoare n teritoriu i reprezint cea mai important categorie de clieni;
- managerii pentru relaiile cu clienii importani rspund de firmele mari care dei nu
desfoar o activitate la scar naional pot avea mai multe uniti ntr-o anumit regiune;
- reprezentanii de marketing ai firmei se ocup cu restul categoriilor de clieni.
d. Structurile complexe sau mixte
Personalul de vnzri se poate specializa pe zone, pe produse i piee. Agentul de vnzare poate fi
subordonat unuia sau mai multor manageri de produs i de personal. Structura mixt a aprut datorit
complexitii problemelor comerciale. Ea ine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor.
Acest tip de structur permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea
unui anumit numr de compartimente i prin reducerea costurilor.
3.4. Modaliti de stabilire a rutei vnztorului
Principalii factorii de care se ine cont n stabilirea rutei ce va fi parcurs de ctre vnztor sunt:
- localizarea clienilor actuali i poteniali;
- timpul de deplasare ntre clieni;
- frecvena i durata medie a vizitelor;
- amplasarea punctului de plecare n deplasare (locuina agentului comercial, sediul firmei);
- durata total a deplasrii (o zi, o sptmn etc.).
Teoria recomand mai multe modaliti de delimitare a itinerariilor deplasrilor zilnice:
a) Deplasarea n trefl
Aceast modalitate de stabilire a deplasrilor implic vizitarea zilnic a clienilor aflai pe una din
petalele treflei. Agentul comercial ncepe n fiecare diminea vizitele din centrul treflei, iar seara se
ntoarce n acelai punct. Centrul treflei poate fi locuina sa, sediul ntreprinderii, etc. Deplasarea n
trefl permite obinerea de economii n privina cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare libertate n
a-i organiza vizitele n interiorul petalei, precum i posibilitatea de a depi marginile acesteia dac
este necesar prezena lui la un client situat n afara zonei de aciune stabilite pentru ziua respectiv.















localizarea unui client
luni
mari
miercuri
joi
Figura 5: Deplasarea n trefl (Sursa: Amerein P. et all)
9
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

b) Deplasarea n floare de margaret
Deplasarea n floare de margaret este foarte asemntoare cu deplasarea n trefl. Ea se
utilizeaz n situaia n care teritoriul ce trebuie acoperit de ctre un agent comercial este mai mare i
presupune planificarea deplasrilor pe o perioad ceva mai mare, de regul, de dou sptmni.

luni
mari
miercuri
joi
luni
mari
miercuri
joi

S

p
t

n
a

1



S

p
t

n
a

2













Figura 6: Deplasarea n floare de margaret (Sursa: Amerein P. et all)

c) Deplasarea n zig-zag
Agentul comercial viziteaz succesiv clienii situai de o parte i de cealalt a axei de deplasare,
ncepnd cu cel mai apropiat i terminnd cu cel mai ndeprtat. La ntoarcere, el se deplaseaz n linie
dreapt, direct la punctul de plecare. Aceast formul de deplasare prezint avantajul c poate fi
aplicat att la nivelul unei zile (cel mai adesea), ct i la nivelul mai multor zile sau chiar al unei sptmni.

Clientul cel
mai
ndeprtat
Punct
de
plecar








Figura 7: Deplasarea n zig zag (Sursa: Amerein P. et all)

d) Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor
Agentul comercial se deplaseaz direct n zona de concentrare a clienilor i i viziteaz pe rnd,
asigurnd o acoperire maximal a zonei. Durata deplasrii poate fi de cteva zile, iar ntoacerea se face
direct la locul de plecare.



Punct de
plecare
Figura 8: Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor (Sursa: Amerein P. et all)
10
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

4. TIPURI DE VNZTORI
4.1 Tipuri de vnztori
Prima alegere care trebuie operat pentru determinarea tipului de for de vnzare se refer la
legtura care va uni ntreprinderea de vnztorii si. Ca un posibil mod de abordare, Meghian i
Stanciu propun abordarea ca fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat.
a. Fora de vnzare proprie
Fora de vnzare proprie este alctuit din comercialii care lucreaz exclusiv pentru
ntreprindere (vnztor salariat de drept comun, voiajor reprezentant - plasator exclusiv).
ntreprinderea le orienteaz activitatea n funcie de obiectivele sale. Ei sunt salariai, deci ataai
organizaiei printr-o legtur de subordonare juridic i supui unui control din partea ierarhiei.
b. Fora de vnzare delegat
Vnztorul lucreaz pentru mai multe organizaii. Ei i execut misiunile n mod permanent sau
temporar. La rndul su, fora de vnzare delegat se clasific n cea permanent i n cea suplimentar.
- Fora de vnzare delegat permanent
Este reprezentat de ctre comercialii care vnd mai multe mrci de produse i de agenii
comerciali. Chiar dac firma le d directive pentru executarea misiunii, ei i exercit
activitatea ntr-un mod parial sau integral autonom.
- Fora de vnzare suplimentar (supletiv)
n completarea unei fore de vnzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piee, pentru a
face fa unei activiti sezoniere, ntreprinderea poate recurge la o for de vnzare supletiv.
Dup ce i-a determinat tipul de for de vnzare de care are nevoie, organizaia decide asupra
felului n care respectiva for de vnzare i va exercita activitatea, adic dac va avea for de
vnzare sedentar i/sau for de vnzare itinerant. Comercialii se deplaseaz la clieni sau i primesc
n cadrul ntreprinderii.
Identificarea diferitelor tipuri de vnztori constituie o preocupare a specialitilor n
managementul vnzrilor. Aceast informaie este deosebit de important n stabilirea sarcinilor
atribuite fiecrui agent comercial. n acest sens, acum trei decenii un studiu american identific cinci
tipuri de vnztori. n funcie de stilul acestora exist:
- vnztorul filantrop are urmtoarele caracteristici: este prietenul clienilor i mizeaz pe
fidelizarea acestora;
- vnztorul eficient: are atitudine pozitiv, spirit de afaceri;
- vnztorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres;
- vnztorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitnd s se implice;
- vnztorul agresiv: este puternic, mercenar, bun n atragerea de noi clieni. (Blake et all)
Un alt studiu important privind tipologia vnztorilor a fost efectuat la nceputul anilor 90 n
Frana de ctre Claude Demereur. Bazndu-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de comunicare
avansat a elaborat o tipologie a vnztorilor n funcie de stilul de via a acestora. Au fost
identificate patru tipuri de mentaliti ale vnztorilor. Vnztorii aparinnd celor patru tipuri de
mentaliti au urmtoarele caracteristici:
a. Loialitii
Loialitii sunt fideli att meseriei pe care o practic, ct i organizaiei. i doresc s ias la
pensie de la respectivul loc de munc loc de munc. Dintre acetia se disting dou categorii:
- brigadierii efi: ei sunt tradiionaliti, ndrgostii de meseria lor
- vnztorii prin vocaie
b. Hotrii
Hotrii reprezint grupa de vnztori tineri, iar muli i denumesc ca lupii tineri ai
vnzrilor. Ei se gndesc n primul rnd la cariera lor i sunt adesea fascinai de tehnica
modern. n cadrul lor se ntlnesc trei socio-stiluri:
- crtorii au marketingul i vnzarea n snge, le place s rite, sunt ambiioi
i tiu c viitorul lor depinde de performana n cadrul firmei;
11
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

- inginerii comerciali sunt foarte buni tehnicieni, specialiti ai produsului pe care
l comercializeaz;
- aspiranii dovedesc o ntrziere n evoluia mentalitii lor, gndind ca nite
hotri, dar acionnd ca loialiti;
c. Acrobaii
Acrobaii sunt dinamici, orientai spre ctig, mpletind cu bucurie viaa personal cu cea
profesional. Se disting trei socio-stiluri:
- vulpile btrne sunt palavragii, dar contiincioi;
- descurcreii vicleni, dar pricepui, performani, integrai n firm, dar nu
extrem de motivai de activitatea pe care o desfoar;
- arivitii individualiti, motivai exclusiv de ctigurile materiale.
d. Apaticii
Apaticii sunt pragmatici, puin interesai de ctigurile materiale. Se disting aici dou
socio-stiluri destul de diferite:
- inerii de regul sunt vnztori mai vrstnici, cu un sim al relaiilor umane
foarte dezvoltat, dar care nu mai dovedesc mult interes n privina vnzrii;
- panglicarii: sunt considerai parazii inteligeni, chiar rentabili, fascinai de magia
profesiei lor i de puterea cuvntului.
4.2. Caracteristici i cunotine necesare unui bun vnztor
Exist o serie de caracteristici pe care trebuie s le posede orice persoan care dorete s activeze
n domeniul vnzrilor. Printre cele mai importante caracteristici pe care trebuie s le posede un bun
vnztor se numr:
- atitudinea pozitiv fa de interaciunea cu oamenii necunoscui;
- disciplina - vnztorii ntlnesc zilnic oameni cu nevoi, dorine, valori i obiceiuri total
diferite care vor ceva anume; pentru a putea rspunde corespunztor fiecrui tip de client
n parte; disciplina este o necesitate pentru a diminua i elimina eecul;
- plcerea de a servi: vnztorul trebuie s gseasc satisfacie n a renuna la unele preri i
atitudini proprii persoanei sale i n schimb s fac ceva bun pentru client;
- ambiia: vnzarea este un domeniu concurenial. Fiecare ntlnire cu un client trebuie
perceput de ctre vnztor ca pe o ocazie unic de reuit, de a obine un rezultat palpabil
i de a face un pas nainte. Fr aceasta percepie rezultatele tind s fie nesatisfctoare;
- simul umorului: acesta poate fi utilizat fie n abordare clientului, fie n gestionarea unei
reclamaii sau n negocierea unui contract.
Un bun vnztor atunci cnd este trimis n teren trebuie s cunoasc vnzarea, produsele,
procedurile i compania. Membrii echipei de vnzri trebuie s aib cunotine legate de produs,
cunotine despre client i abiliti de vnzare.
a. Cunotine despre produse:
- cunoaterea caracteristicilor produselor: un bun vnztor trebuie s posede cunotine
detaliate asupra caracteristicilor i calitilor produselor vndute;
- prezentarea produselor: prezentarea mrfii trebuie s fie o parte pe care vnztorul trebuie
s o stpneasc pentru a convinge clientul s cumpere. El trebuie s mbine esteticul,
curenia, claritatea i tehnica prezentrii persuasive pentru a strni clientului interesul pentru marf;
- demonstraia i ncercarea mrfii: un bun vnztor trebuie s fie capabil s testeze marfa i
s demonstreze calitile ei;
- traducerea n beneficii: vnztorul trebuie s tie s traduc fiecare caracteristic tehnic
n avantaj pentru client;
- comparaia cu concurena;
- legislaia aferent mrfii vndute;
- preuri i stocuri.
b. Cunotine despre proceduri
- ntocmirea documentelor de vnzare;
12
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

- procedurile de livrare i de acordare a garaniei;
- gestionarea reclamaiilor;
- relaia cu departamente conexe;
- norme de siguran i securitate;
c. Cunotine despre companie
- valorile, misiunea i obiectivele companiei;
- organigrama i organizarea.
d. Cunotine despre concuren
- campaniile de marketing
- politica de motivare a vnztorilor
- normele etice.



Figura 9: Cunotinele unui bun vnztor (Sursa: Comnescu B., Accelera SA)

Un alt aspect important l reprezint modul de prezentare a vnztorului. Unul dintre primele
lucruri pe care un agent de vnzri l vinde este imaginea proprie. Zmbetul, tonul pe care l folosete
pentru a aborda un client i hainele pe care le poart influeneaz decisiv hotrrea clientului. Hainele
trebuie s fie potrivite pentru meseria pe care o are. Indiferent de domeniu, hainele trebuie s fie
curate, asortate, de calitate i de bun gust. Hainele trebuie s se potriveasc cu clientela. De exemplu
este evident c un agent de vnzri care lucreaz n domeniul ngrmintelor agricole i viziteaz
fermele se va mbrca pentru acest mediu, astfel nct clienii lui s se simt n largul lor. Cei care
lucreaz n domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine.
Conform studiilor, clientul evalueaz agentul de vnzri imediat dup trei elemente de baz: zmbetul,
cmaa i cravata sau bluza, pantofii.
Contrar prerilor care susin c una din condiiile pentru a fi un bun agent comercial este vrsta
cuprins ntre 25-35 ani, studii recente au demonstrat c marile succese n acest domeniu au fost atinse
de ctre persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste i mai dedicate
companiei dect colegii lor mai tineri. Astfel, utilizndu-se o scal de la 1 la 5 se observ c vnztorii
mai n vrst sunt considerai n multe domenii la fel de competitivi ca i cei mai tineri i chiar mai
buni la cteva caracteristici, cum ar fi loialitatea i onestitatea.


13
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

Vrsta
Caracteristici
25-39 ani 40-54 ani 55-65+
energie 4,15 3,49 2,90
cunotine despre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29
entuziasm fa de slujb 3,83 3,56 3,46
angajare n servirea clienilor 3,21 4,23 4,19
creativitate n rezolvarea problemelor 3,08 4,03 3,69
caracter ofensiv n vnzri 3,75 3,78 3,38
flexibilitate la modificarea cererii 3,83 3,32 2,82
abilitate n atingerea scopului vnzrii 3,33 4,10 3,76
folosirea i nelegerea tehnologiei 4,16 3,20 2,69
stabilitate emoional 2,85 4,21 4,15
angajare, dedicare fa de companie 2,58 4,10 4,15
onestitate i angajare fa de client 3,08 4,19 4,33
abilitate de a crea ncredere 3,03 4,37 4,42
Tabel 3: Caracteristicile vnztorilor pe grupe de vrst (Sursa: Revista Sales&Marketing Management)

Gitomer, n cartea Biblia vnzrilor a prezentat rezultatele unor sondaje care arat cauzele din
care dau gre agenii de vnzri. Acestea sunt:
- 15% pregtirea insuficient att n ceea ce pivete produsul ct i n ceea ce privete
strategiile de vnzare;
- 20% abiliti slabe de comunicare verbal i scris;
- 15% ef sau management slab, sau cu probleme;
- 50% atitudine.
Organizaia poate influena toi factorii enumerai mai sus. Prin training, pactic i motivare se
pot mbunti abilitile de comunicare, se pot nva tehnici de vnzare i beneficiile pe care
produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar i cel mai important aspect este s poat
fi schimbat atitudinea. Pentru o schimbare real de atitudine este nevoie de voin i exerciiu.
Conductorul echipei de vnzare trebuie s tie s utilizeze abiliti de comunicare specifice
pentru a transmite puncte de vedere i observaii reprezentantului de vnzri, s pun valoare pe
contribuia activ a reprezentantului. De asemenea conductorul echipei trebuie s tie s poarte trei
tipuri de discuii cu membrii echipei: feedback constructiv, dezvoltare i recunoaterea meritelor.
Echipa de vnzari este principala surs de venituri a companiei. Importana strategiei de vnzare
este mare pentru obinerea succesului unui business, pentru c aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor
creterii de vnzri pe termen lung i va contribui la creterea business-ului n ntregime. Aceasta va
ajuta la identificarea i clarificarea eforturilor de vnzare i a aciunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.
5. ETAPELE VNZRII
Nu este suficient pentru o persoan care lucreaz n vnzri s fie entuziast i s-i cunoasc
firma i oferta proprie. Este de asemenea important ca vnztorul s poat conduce n mod contient
negocierea, s fie contient de aspectele care necesit un plus de atenie n fiecare din fazele
negocierii, tipul de interlocutor pe care l are n fa, ca i de comportamentul pe care trebuie s l
urmeze. Fora de vnzare trebuie s fie capabil s integreze acei factori care sunt susceptibili s
influeneze succesul vnzrii. Pe de alt parte este necesar cunoaterea i contracararea factorilor care
pot duce la eec.
Condiia necesar pentru o vnzare de succes este ca personalul din vnzri s poat construi o
relaie bazat pe ncredere pe termen lung. Trebuie s cunoasc nevoile clientului precum i diferiii
membri ai procesului de cumprare, mpreun cu motivaiile lor. Vnztorul trebuie s fie capabil s
recunoasc diferitele etape din procesul de vnzare, s tie modul n care se iau deciziile n acea
companie, s fie capabil s fac o ofert cu beneficii personalizate i s fie capabil s fac lobby.
O metod des folosit n rezolvarea aspectelor legate de vnzare este metoda celor 5W1H. Cei 5
W reprezint: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - cnd, WHY de ce, iar H vine de
14
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

la HOW cum vinde. Vnzarea este rezultatul interaciunii dintre cel care furnizeaz bunul sau
serviciul i cel care l achiziioneaz. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vnzare poate fi
descompus n mai multe etape distincte.
Din punctul de vedere al cumprtorului se disting dou situaii:
- nevoia este contientizat, ceea ce nseamn c mai devreme sau mai trziu clientul va
cumpra. n aceast situaie, vnztorul trebuie s l conving s aleag produsele sale i
nu pe cele ale concurenei.
- nevoia nu este contientizat, deci clientul nu tie c dorete ceea ce i ofer vnztorul.
Din aceast cauz n primul rnd trebuie s i se trezeasc nevoia i abia apoi s i se ofere
modul de a o satisface.
Clientul va parcurge urmtorii pai: caut informaii despre produse i servicii, compar
alternativele, decide i cumpr, evalueaz rezultatul cumprrii.
5.1. Etapele unei vnzri din perspectiva vnztorului
- prospectarea: vnztorul identific potenialii clieni, i evalueaz i i grupeaz pe categorii n
funcie de importan, apoi strnge informaii despre clientul pe care vrea s l contacteze;
- pregtirea ntlnirii de vnzri: vnztorul obine ntlnirea, stabilete strategia de abordare i
pregtete materiale care l ajut n discuia cu clientul;
- deschiderea discuiilor: vnztorul folosete procedee care capteaz atenia,
trezesc interesul cumprtorului i permit preluarea controlului asupra ntlnirii.
Dac nevoia nu este contientizat de client, acesta este momentul n care vnztorul aduce
nevoia n atenia acestuia;
- prezentarea: vnztorul arat beneficiile ofertei sale pentru cumprtor;
- tentativa de finalizare: vnztorul invit cumprtorul s i spun prerea
despre produs. Dac prerea este favorabil se va trece la finalizarea vnzrii;
- determinarea obieciilor: vnztorul identific obieciile reale ale clientului n cazul n care
acesta nu face comanda;
- rezolvarea obieciilor: vnztorul trateaz problemele enunate de ctre client i
evideniaz beneficiile soluiei propuse;
- tentativa de finalizare: vnztorul invit din nou clientul s i spun prerea. Dac apar din
nou obiecii se repet procedura pn n momentul n care nu mai sunt nici un fel de obiecii;
- finalizarea vnzrii: vnztorul formalizeaz comanda ntocmind documentele necesare;
- serviciile post-vnzare: vnztorul furnizeaz o serie de servicii gratuite clientului cu scopul
de al pstra n portofoliu, cum ar fi informarea periodic, rezolvarea reclamaiilor,
merchandising etc. (www.manager.ro)
5.2. Fidelizarea clienilor
Vnzarea nu se termin odat cu semnarea comenzii. Clienii reprezint capital pentru firm,
relaia cu acetia fiind deosebit de important. n marketing aceast etap post-cumprare se numete
fidelizarea clientului. Un client mulumit este o surs important de comunicaie pentru firm, la fel ca
i unul nemulumit. Fidelizarea clienilor apare cu att mai important cu ct, dup mai multe studii, s-
a constatat c pentru majoritatea bunurilor de larg consum, pragul rentabilitii nu poate fi atins dect
dac un procent semnificativ de cumprtori revin sistematic asupra mrcii sau a produsului. S-a
constatat c dac un cumprtor este mulumit de o anumit marc, el refuz pn la un anumit
moment s mai caute informaii despre alte mrci. Mai mult dect att, el va deveni un promotor al
mrcii i i va sftui i pe alii s cumpere. De aceea n funcie de specificul firmei, fotii clieni pot
ajunge s fie una din principalele surse pentru noi vnzri. De exemplu, pentru firmele de consultan
din Frana, un studiu a artat c fotii clieni aduc aproape jumtate din noii clieni. Ceilali clieni
proveneau din urmtoarele surse:
- publicitate n pres 6 %
- ageni comerciali 8 %
15
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

- contacte directe la reuniuni publice (congrese, recepii) 10 %
- trimitere de documentaie + scrisoare 6 %
- articol n presa de specialitate 8 %
- conferine organizate de firm 3 %
- foti clieni 41%
- alte surse 18%. (Sursa: Butunoiu, 2004)
n procesul de fidelizare a clienilor trebuie avute n vedere aspectele legate de comportamentul
consumatorilor. Factorii de influen se mpart n patru categorii: psihologici, personali, culturali i sociali.
6. TEHNICI DE NEGOCIERE APLICATE N VNZARE
n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n
care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o
problem comun sau atinge un scop comun. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri,
putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea
afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum
vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia un
loc special l ocup tehnicile de vnzare. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de
cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au
derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una
dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri;
exist dezacord, dar nu unul de fond;
- existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i
fac, reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate
deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel,
prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului.
Cnd potenialul cumprtor este confruntat cu situaii dificile, are tendina fireasc de a reaciona
impulsiv, fr s gndeasc suficient (Ury,1994). Din acest motiv vnztorul trebuie s stpneasc
corect tehnicile de negociere. Exist o multitudine de tehnici de negociere. De regul orice agent de
vnzare trebuie s participle la un training pe aceast tem. n continuare vor fi prezentate doar trei
tehnici i o posibil modalitate de aplicare a lor la o firm productoare de etichete.
a. Tehnica sacrificrii pionului
Sacrificarea pionului este o tehnic folosit de negociatorul experimentat n scopul
contrabalansrii. El lanseaz pe lng cererea real, nc o cerere care nu este neaprat exagerat i de
care nu are nevoie n mod special. Negociatorul experimentat tie c partenerul de negociere nu poate
sau nu vrea s ndeplineasc cea de-a a doua cerere, astfel c n schimbul renunrii la ea, partenerul va
fi obligat la o serie de concesii suplimentare. (Rujoiu, 2008)
La fel ca i alte firme romaneti, firma productoare de etichete este afectat de criza economic.
Muli dintre beneficiari ncearc s solicite practicarea unor preuri mai mici sau acordarea unor
termene de plat mai lungi. Din aceasta cauz, se recomand aplicarea unei tehnici de vnzare i
negociere pentru a evita reducerile de pre. Firma trebuie s i exploateze ct mai mult cu putin
avantajele i punctele tari. Unul dintre punctele tari este rapiditatea livrrilor. Acest lucru este foarte
important. Dei o etichet poate prea banal, lipsa ei la momentul livrrii poate ntrzia expediia
unor produse sau comercializarea lor. De exemplu poate fi facut o comparaie ntre valoarea etichetei
i cea a unui bun de utilizare ndelungat (exemplu: un frigider)
Scenariu pentru evitarea solicitrii reducerii preului.
Anticipnd micarea clientului, vnztorul pretinde c se vor face livrri la termene mai lungi cu
intenia de a distrage atenia de la subiectul preului. Dup sacrificarea pionului este greu de
presupus c va mai avea loc o renegociere pe marginea preului.
16
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

VNZTOR: Bun ziua. tii, n noua situaie ncercm s reducem costurile prin eficientizarea
transportului ctre beneficiari. Din aceast cauz de acum ncolo vom mri cu 2 zile termenul de livrare.
CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normal aceast situaie.
VNZTOR: tii c de multe ori fceam livrri doar pentru dumneavoastr, fr a avea integral
acoperit capacitatea de transport.
CLIENT: Da, dar tii c ne este greu s estimm modificrile de pre i frecvena i volumul de
schimbare a etichetelor.
VNZTOR: Va trebui s decidei dac vei comanda cantiti mai mari sau acceptai creterea
termenului de livrare.
CLIENT: Dac nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt i se mrete
termenul de livrare voi ncerca s caut un alt furnizor .
VNZTOR: Consider c e dreptul dumnevoastr. Dar pentru c suntem parteneri vechi, pot
ncerca s v ajut preferenial. Ce cantitate avei i cnd dorii livrarea?
CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ..
S-a urmrit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce preul. Preul nici mcar
nu a fost abordat. Dac n viitor se va aborda aceast problem se poate ncerca o alta tehnic de
negociere, sacrificnd altceva sau aplicnd o reducere mic n virtutea favorului fcut anterior
privind termenul de livrare.
b. Neocierea de gheril
Este o tehnic a retragerii, numai c n practica n loc s se retrag negociatorul va face o ofert
mai mic. Ea a fost descris de Jay C. n cartea Guerrilla marketing fr costuri pentru lupttorul de
gheril. De foarte multe ori, la achiziionarea materiilor prime i materialelor, reprezentantul firmei a
fost presat de partener, cerndu-i-se tot mai multe concesii. n acest moment pe pia este o situaie
relativ confuz, pe fondul crizei economice. O parte a materialelor au nregistrat scderi de preuri,
poate nu ntotdeauna justificate. Multe din aceste scderi reprezint ncercarea de pstrare a clienilor.
O alt categorie de furnizori, nu a practicat nici o reducere, contractele derulndu-se n acelai mod.
De aceea este recomandat o ncercare de obinere a unor preuri mai sczute i de la ultima categorie
de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o bun cunoatere a situaiei de pe pia.
Foarte multe persoane care merg s negocieze diferite achiziii, nu comenteaz n nici un fel,
unica discuie fiind Da, sunt de acord cu preul sau Nu, cred c nu putem cumpra la acest pre.
Se recomand ca pe baza informaiilor de pe pia s se fac o contraofert, de exemplu o reducere de
15%. Un posibil argument l poate reprezenta importana contractelor precedente i implicaiile
negative pentru vnztor n cazul renunrii la contracte. Pe de alt parte, n acelai timp, pot fi
contactai ali colaboratori din domeniu, care s fie rugai s sune la acelai furnizor i s ntrebe de
aceleai materiale. Indiferent de ce ofert de pre li se va face, colaboratorul s mulumeasc dar s
spun c preurile sunt cu cel puin 15 % mai mari dect ale actualilor si furnizori. Astfel n mintea
acestuia va aprea ideea unei justificri a scderii preului cu procentul dorit de firm, sau cu unul ct
mai apropiat de acesta.
c. Limita mandatului
Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problem important pentru orice negociator.
Tactica lipsei de mputernicire pentru ncheierea acordului final reprezint o metod prin care se poate
obine o amnare a deciziei pretinznd necesitatea aprobrii unor superiori. Acest interval poate fi
folosit pentru a reanaliza clauzele. ntr-o alt form de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor
referitor la rspunsul dat de el la o ofert, dei acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. n
urma investiiilor din anii precendei firma dispune de spaii excedentare. Deoarece situaia economic
actual de pe pia a restricionat ritmul de cretere prevzut la momentul planificrii i realizrii
noilor cldiri, este recomandabil s se ncerce nchirierea acestora pe termen scurt i eventual mediu.
Fluctuaiile de pe piaa imobiliar au afectat foarte mult i preul chiriilor. Din acest motiv trebuie
analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a preului i a orizontului de timp pe care vor fi
nchiriate. O eventual relansare a activitii la parametrii de la nceputul anului trecut ar implica
utilizarea acestor spaii. Din aceast cauz este deosebit de important modul n care vor fi negociate
clauzele nchirierii, i mai ales a ncetrii unilaterale a contractului. Spaiile disponibile se afl n zona
de producie i depozitare, aflat n gestionarea managerului de producie. Se recomand derularea
17
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR

negocierii de ctre acesta, aplicndu-se tehnica limitrii mandatului. Ea poate fi aplicat n combinaie
cu o alt tehnic, astfel nct s se obin un pre ct mai mare i un interval de timp ct mai scurt. Se
propune i oferirea renegocierii prefereniate dac se dorete prelungirea contractului. Dac nu se
obine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului i necesitatea consultrii cu managerul
general. Dac apoi se va anuna decizia acceptrii propunerii viitorului chiria, acesta va vedea n
managerul de producie un aliat, ceea ce va favoriza derularea n condiii optime a activitilor comune
din viitor. Dac rspunsul primit va fi defavorabil viitorului chiria, poate fi indus ideea c a fost
imposibil s se obin acceptul superiorului ierarhic.
7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rezultatelor agenilor de vnzri ncepe cu identificarea surselor de informaii. Acestea
pot fi materiale scriptice de genul rapoartelor de vnzri. Alte surse de informaii ar putea fi
observaiile personale, scrisorile i reclamaiile clienilor, anchetele efectuate asupra clienilor, prerea
echipei de vnzare, prerea concurenilor direci. (Jijie, 2006) Se stabilete apoi maniera de evaluare.
Kotler identific cinci modaliti de evaluare:
1. Evaluarea oficial - are trei puncte tari: managerul trebuie s anune standardele de
evaluare, managerul trebuie s adune ct mai multe informaii despre agenii si i
agentul de vnzri tie c ntr-o zi va trebui s discute oficial cu managerul i s explice
de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotriv.
2. Comparaie ntre agenii de vnzri - atunci cnd este utilizat metoda comparaiei ntre
agenii de vnzri trebuie evitat capcana teritoriilor inegale ca volum de vnzri sau
ncrcare temporal.
3. Comparaie ntre vnzrile curente i cele din trecut - avantajul metodei comparaiei ntre
vnzrile curente i cele din trecut const n aceea c ofer informaii pertinente cu privire
la evoluia n timp a agentului de vnzri.
4. Evaluarea satisfaciei clientului - poate c unii ageni se pricep la mpins produsele ctre
client, dar nu o fac ntotdeauna correct. O firm care se teme la un moment dat de reacia
pe termen lung a clientului va dori s ndrepte toate astea.
5. Evaluarea calitativ a agenilor de vnzri - presupune analiza comportamentului, aspectului
exterior, temperamentului, abilitilor de comunicare. Atunci cnd ele sunt importante n
ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.
Bibliografie selectiv
1. Amerein P. et all (1994) Marketing Strategii i practici, Nathan, Paris, pag. 297
2. Butunoiu G. (2004) Tehnici de vnzare, 2004
3. Baker L. (2008) The Changing World of Sales Management, Boston Global Media
4. Comnescu B. (2005) Ce tie un bun vnztor?, Accelera, Un Academie des Services
5. Demeure C. (1999) Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, pag.158
6. Gitomer J. (2006) Biblia vnzrilor, Editura Brandbuilders, ISBN 973-87488-5-2
7. Ingram et all (2007) Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4
edition, ISBN-13: 978-0324538090
8. Jay C. (2005) Guerrilla marketing fr costuri pentru lupttorul de gheril, Editura Business Tech
9. Jijie T. (2007) Managementul forei de vnzare, o tentativ, Suport de curs
10. Meghian Gh. i Stancu I. (2008) Managementul vnzrilor, Editura Sitech, Craiova
11. Rujoiu M. (2008) Negocierea practic
12. Ury W. (1994) - Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara
13. White W. (2009) A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales
Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork
14. *** - Eduarom
15. *** - Revista Sales&Marketing Management, iulie 2001, p.62.
16. www.entrepreneur.com
17. www.manager.ro
18