OBIECTIVELE STRATEGICE ALE

OPERAȚIUNILOR
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- IDENTIFICAREA ȘI DEFINIREA OBIECTIVELOR DE
PERFORMANȚĂ ALE OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE;
- CUNOAȘTEREA IMPLICAȚIILOR PE CARE DECIZIILE ÎN
DOMENIUL OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE LE AU
ASUPRA PERFORMANȚELOR;
- IDENTIFICAREA, ANALIZA ȘI GESTIONAREA
ELEMENTELOR CARE CONTRIBUIE LA PERFORMANȚELE
OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE ALE FIRMEI.

Cuvinte cheie:
Stakeholderi, performanță a operațiunilor, agilitate, personalizare de masă
 Cuprinsul Modulului:

MODULUL 2. ROLUL ȘI OBIECTIVELE STRATEGICE ALE

OPERAȚIUNILOR ........................................................................................ 34

2.1 Rolul funcțiunii de operațiuni ............................................................................. 36

2.2 Perspectiva stakehoderilor asupra performanțelor............................................... 38

2.3 Obiectivele de performanță ale operațiunilor ................................................... 40

Studiu de caz. Învățământul online .............................................................................. 46
Subiecte pentru autoevaluare: ...................................................................................... 48
Întrebări de autoevaluare......................................................................................... 48
Teste grilă pentru autoevaluare: ................................................................................... 49
Subiecte pentru evaluare şi control .............................................................................. 50
Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ..................................................................... 50
Întrebări de evaluare .................................................................................................... 50
Referate........................................................................................................................ 51
Rezumatul acestui Modul ............................................................................................ 51
Bibliografie obligatorie................................................................................................ 51
Bibliografie diponibilă online ...................................................................................... 52
Bibliografie suplimentară (facultativă) ........................................................................ 52
of contents entries found.

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 2

Considererea obiectivelor de performanță ale managementului

producției este un prim demers care trebuie să îl facă managerii din domeniu.
 Obiectivele
Strategie strategice ale
firmei
Proiectare

Managementul operațiunilor Rolul și poziția

de producție competitivă a
firmei
Planificare
Îmbunătățire

Figura 2.1Locul performanțelor operațiunilor în managementul

operațiunilor de producție

2.1ROLUL FUNCȚIUNII DE OPERAȚIUNI

În ce privește relația operațiuni - strategie, influența operațiunilor asupra
strategiei se manifestă în implementare, sprijin și orientare
 Implementare – la un nivel de bază operațiunile sunt cele care
implementează strategia. Considerăm cazul unui producător care vrea să
treacă la distribuție online. Este sarcina operațiunilor să proiecteze
procesele necesare distribuției online, să genereze cotații, să permită
plățile și să genereze și să transmită documentele de însoțire a mărfurilor
 Operațiunile pot avea un rol de sprijin a strategiei. Aceasta presupune
dezvoltarea acelor capabilități care să permită organizației să își
îmbunătățească obiectivele strategice. Presupunem cazul unei firme care
vrea să dezvolte noi opțiuni /să inoveze un produs. În acest caz firma
trebuie să dezvolte procese flexibile care să facă față cerințelor. Cu cât
reușește mai bine acest lucru, cu atât operațiunile vor sprijini mai mult
strategia aleasă.
 Operațiunile pot orienta strategia. În unele cazuri operațiunile oferă
avantajul competitiv al firmei. Considerăm cazul unei firme mici care a
reușit să se impună pe piață prin dezvoltarea unor relații/parteneriate cu
 furnizorii și cu clienții precum și a unor produse inovative. Cele două
atuuri nu pot fi copiate de concurență. Avantajul competitiv al firmei
este dat în mare parte de operațiunile specifice.
Hayes & Wheelwright au dezvoltat un model cu patru faze care
urmărește evoluția rolului operațiunilor de la unul negativ la unul pozitiv
 Faza 1: Neutralitate internă – operațiunile nu contribuie cu nimic la
performanțe ci chiar sunt o piedică în calea acestora. Operațiunile în
această fază sunt reactive, eliminând probleme majore și căutând să evite
erorile și greșelile. Prin aceasta ele urmăresc să fie neutre pentru celelalte
funcțiuni
 Faza 2: Neutralitate externă – Pentru a depăși prima fază, firmele încep
să se compare cu concurenții și să implementeze cele mai bune practici.
În această fază firmele sunt neutre din punct de vedere extern.
 Faza 3 – Sprijin intern: Faza în care firma devine performantă. Pentru
acesta trebuie ca firmele să aibă o imagine clară asupra obiectivelor
strategice ale firmei și să dezvolte resursele care să sprijine atingerea
acestora
 Faza 4 – Sprijin extern: În această fază operațiunile sunt elementul cheie
al avantajului competitiv. Firmele aflate în această fază anticipează
evoluțiile mediului și dezvoltă operațiuni inovative care să permită
 adaptarea la acestea. Atitudine inovativă, proactivă. În această fază
operațiunile asigură sprijinul extern.
Modelul Hayes & Wheelwright arată că operațiunile pot fi elementul
determinat al direcției strategice și al avantajului concurențial. Dar această
abordare nu este general agreată. Tradițional se acceptă ideea că strategia
este influențată nu de operațiuni ci de nevoile pieței. Potrivit acestei abordări
operațiunile trebuie să înțeleagă nevoile pieței (identificate și definite de
funcția de MARKETING) iar scopul operațiunilor ar trebui să fie producerea
acelor produse care să satisfacă nevoile pieței. Avantajul competitiv este
rezultatul unui mix adecvat de (design de ) produs – preț - promovare-
distribuție. Potrivit acestei abordări modelul lui Hayes & Wheelwright ar
trebuie să se oprească la faza a treia.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce presupune neutralitatea externă?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă

nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este:

În această fază firmele încep să se compare cu concurenții și
să implementeze cele mai bune practici. În această fază firmele
sunt neutre din punct de vedere extern.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

2.2 PERSPECTIVA STAKEHODERILOR ASUPRA

PERFORMANȚELOR
Fiecare operațiune are proprii stakeholderi.
 Stakeholderi interni – muncitorii operatori
 Stakeholderi externi – clienți, furnizori, legislatori, comunitate, societate
 Tabel 2.1 Perspectiva stakeholderilor asupra performanțelor
STAKEHOLDER CE VOR STAKEHOLDERII DE CE VREA FIRMA De LA
LA FIRMĂ STAKEHOLDERI
Acționari ROI Investiții de capital
Lichiditate Angajament pe termen lung
Stabilitate financiară
Valoarea firmei

Management de vârf Costuri operaționale scăzute Strategii clare, coerente,

Venituri sigure disponibile
Probabilitate mică de faliment

Angajați Câștiguri salariale decente Prezență

Condiții de muncă decente Eforturi/ muncă
Condiții de muncă sigure Onestitate
Dezvoltare personală și a carierei Angajament

Uniuni reprezentative Consultări Înțelegere

ale angajaților Conformitate cu reglementările Onestitate
(sindicate) naționale în vigoare Asistență în rezolvarea
problemelor

Furnizori Conformitate cu reglementările Livrări la timp

naționale Inovație
Comenzi pe termen lung Responsabilitate
Prețuri corecte Reduceri progresive ale
Plăți la timp prețului

Guvern/ legislativ Conformitate cu reglementările în Consecvența / consistența

vigoare legislației
Feedback Consecvența/consistența
aplicării legislației
Responsivitate ka nevoile
industriei
Grupuri lobby Alinierea organizației la obiectivele Practici corecte
grupului de lobby Ajutor în adresarea nevoilor
stakeholderilor

Societate Minimizarea efectelor negative ale Sprijinul planurilor firmei

operațiunilor (zgomot, poluare) și
maximizarea celor pozitive (locuri
de muncă, sponsorizări etc)

Dintre toate grupele de stakeholderi, managementul de vârf are un impact

potențial maxim asupra performanțelor. De el depinde rezultatele obținute de
firmă, la toate nivelele funcționale. Dacă managementul este cel care face
posibile obținerea performanțelor, clienții sunt cei care orientează eforturile
managementului. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o condiție fîră de
care nu se poate vorbi de performanțe. Și pentru managementul operațiunilor
contează definirea obiectivelor de performanță din perspectiva clienților
(perspectiva externă). Desigur în alte domenii funcționale se poate ca
perspectiva internă a performanțelor să fie la fel de important ca cea externă. De
exemplu în finanțe contabilitate controlul felului în care sunt consummate
resursele (costuri, profitabilitate, lichiditate) este la fel de importantă ca
perspectiva externă a performanțelor, anume cea care interesează investitorii în
primul rând.

Autoevaluare
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Care sunt principalele grupe de stakeholderi?

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă

nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este:
Mangement, anagajați, proprietari și societate
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
2.3 OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ ALE
OPERAȚIUNILOR

Având în vedere multitudinea părților interesate, trebuie găsită o soluție care

să pună în balanță interesele acestora. Numitorul comun găsit consituie
contextual în care sunt luate deciziile de către firmă. Obiectivele de performanță
ale operațiunilor sunt însă definite din perspectiva satisfacerii nevoilor clienților.
Din această perspectivă există cinci obiective de performanță ale operațiunilor:
(a) Calitate, (b) Rapiditate, (c) Siguranța furnizării, (d) Flexibilitate și (e)
Costuri.
 Calitatea
Reprezintă consecvență în satisfacția nevoilor și preferințelor
consumatorilor. Calitatea este echivalentă cu a face lucrurile cum trebuie. Este
cea mai vizibilă dimensiune a performanțelor operațiunilor. Are implicații
directe nu numai asupra satisfacției clienților ci și asupra performanțelor
organizaționale (financiare). Calitatea reduce costurile: mai puține greșeli,
economie de timp și alte costuri. Calitatea contribuie la alte dimensiuni ale
performanțelor operaționale – reduce riscul de rupturi de stoc = consecvență
/fiabilitate. Calitatea are implicații asupra performanțelor managementului – mai
puține greșeli, mai mult timp pentru alte probleme.

Tabel 2.2 Calitatea exemple

 Calitatea serviciilor medicale
 Pacienții primesc cel mai
adecvat tratament
 Protocoalele implementate
urmăresc să salveze vieți și nu
altceva
 Pacienții sunt tratați uman – nu
sunt legați de pat de ex.
 Spitalele sunt curate (fără
infecții nozocomiale), dispun de
echipamente necesare (inclusiv
pentru protecția împotriva
incendiilor)
Transport în comun
 Autobuzele sunt curate
 Autobuzele circulă la intervale
scurte de timp
 Orarul este respectat
 Șoferii sunt politicoși
Supermarket
 Clientul are întotdeauna dreptate
 Customer service de calitate
 Există personal suficient atât la
casele de marcat cât și la
dispoziția clienților
 Produse de calitate – calitate
mărfurilor vândute la noi nu
trebuie să fie inferioară celei a
mărfurilor vândute în străinătate
 Prețul mărfurilor vândute la noi
nu trebuie să fie mai mare decât
al celor vândute în străinătate
 Un supermarket trebuie să arate
respect pentru comunitatea unde
își desfășoară actvitatea, oferind
posibilitatea producătorilor
autohtoni să își vândă propriile
produse
Fabrică auto
 Produsul este fiabil
 Produsul este economic
 Produsul are un preț adecvat
 Etc.

 Rapiditatea
Măsoară timpul între comandă și satisfacerea acesteia. Viteza este un plus
adăugat ofertei firmei, crescând satisfacția clienților.
În plus viteza reduce stocurile. Evident, dacă distribuția este rapidă – prin
folosirea unor mijloace de transport rapide, o bună infrastructură de transport,
soluții de distribuție eficiente etc. – atunci produsele vor putea ajunge la punctele
de destinație într-un timp scurt, ciclul comenzii va fi scurt și prin aceasta și
perioada de reaprovizionare va fi redusă, cu efecte directe în privința reducerii
stocurilor. O bună infrastructură rutieră și soluții de distribuție rapide (adică
rapiditate) va pemite de asemenea comasarea stocurilor într-un depozit central,
ceea ce va determina la rândul ei o reducere a stocurilor de siguranță.
Nu în ultimul rând viteza reduce riscurile. Rapiditatea este indispensabilă
unor sisteme de gestiune a operașiunilor precum JIT, menite să elimine nu doar
stocurile ci și riscurile date de incertitudinea cererii.

Tabel 2.3 Obiectivul rapidității

Rapiditatea pentru serviciile
medicale
 Tratamente care să prevină
cazurile grave trebuie puse la
dispoziția tuturor imediat – de
exemplu antivirale disponibile
fără rețetă, în farmacii
Transport în comun
 Reducerea la minim a duratei
călătoriei
 Reducerea la minim a timpului
de așteptate a unui autobuz
Supermarket
 Disponibilitatea imediată ( nivel
de servire 100%)
 Reducerea la minim a tipului
necesar tranzacției totale
(deplasarea la supermarket,
cumpărături, plată, întoarcerea
acasă)
Fabrică auto
 Reduecerea la minim a timpului
între lansarea unei comenzi și
satisfacerea acesteia
 Reducerea la minim a timpului
de livrare a pieselor de schimb
către centrele de service

 Siguranța furnizării
Siguranța furnizării înseamnă să faci lucrurile la timp, astfel încât clienții să
își primească produsele la termenul stabilit. Practica a arătat că acest criteriu de
performanță devine unul dintre cele mai importante. Este astfel mai important ca
marfa să sosească la momentul stabilit decât să sosească cât mai repede. Uneori
este perfect acceptabil ca transportul să dureze mai mult, mai ales că întotdeauna
timpul și prețul transportului trebuie puse în balanță. Este însă tot mai greu de
acceptat pentru agenții economici ca marfa să nu sosească la timp.
Tabel 2.4 Siguranței livrării
Rapiditatea pentru serviciile Supermarket
medicale  Respectarea orarului de
funcționare
 Reducerea la minim a  Reducerea timpului de așteptare
consultațiilor anulate la cozi pentru plată
 Accesul la servicii medicale  Disponibilitatea locurilor de
pentru toți cei care de altfel parcare
plătesc pentru ele
 Respectarea orarelor de
consultații
 Punerea la dispoziția oamenilor
a medicamentelor necesare
pentru profilaxie și tratament în
termen util. Pentru aceasta ele
trebue să fie disponibile în
farmacii
Transport în comun Fabrică auto
 Respectarea orarului afișat  Livrarea la timp a
 Locuri disponibile pentru autovehiculelor
pasageri  Livrarea la timp a pieselor de
schimb
Se poate observa în tabelul 2.4 că siguranța furnizării are semnificație diferită
pentru operațiuni diferite.
În interiorul structurii operaționale a firmei, siguranța furnizării este
analizată în funcție de beneficiarii proceselor de operațiuni interne. Aici
siguranța livrării economisește timp. În cazul în care fluxul de producție rămâne
fără piesele necesare întregul proces de producție suferă întârzâieri. Trebuie
căutate alte surse de aprovizionare, alte soluții și toate acestea necesită timp.
În plus pe plan intern siguranța livrării economisește și bani. Întârzierile
costă bani. Găsirea unor soluții de urgență de multe ori necesită costuri
adiționale. Per total, siguranța livrării oferă stabilitate, fără surprize nedorite, fără
incertitudini, fără timp pierdut și fără costuri suplimentare.
 Flexibilitatea
Flexibilitatea presupune capacitatea de a schimba operațiunile într-un
anumit fel.
 Flexibilitatea produselor/serviciilor – abilitatea operațiunilor de a
introduce noi servicii/produse
 Flexibilitatea mixului de produse – abilitatea de a produce o gamă largă
de produse
 Flexibilitatea volumului – abilitatea firmei de a-și schimba nivelul /
volumul de producție
 Flexibilitatea livrării – abilitatea firmei de a-și schimba parametrii
livrării (timp, condiții de livrare)

PERSONALIZAREA DE MASĂ
Una dintre dimensiunile flexibilității operațiunilor este personalizarea de
masă. Aceasta se referă la capacitatea firmei de a produce / oferi produse diferite
pentru diferiți clienți. Desigur personalizarea presupune volume mici de
producție și costuri mari. Cu toate acestea unele firme reușesc să-și personalizeze
oferta, menținând un volum ridicat al producției, abordare care se numește
personalizare de masă. Cel mai bun exemplu de personalizare de masă este
întâlnit în industria compterelor personale. Firmele de aici oferă clienților un
oarecare grad de libertate în alegerea configurației computerului achiziționat,
obținând totodată economii de scară prin volume mari ale producției. Dell și
Lenovo sunt două exemple în acest sens.
Flexibilitatea în interiorul structurii de operațiuni crește rapidicatea
răspunsului. De exemplu un restaurant poate să schimbe rapid meniul în cazul în
care cunoaște anticipat preferințele unui grup de clienți. Flexibilitatea
economisește timp, de exemplu în cazul unui restaurant, un bucătar policalificat
poate economisi timpul și banii care ar trebui folosiți pentru anagajarea unor
bucătari specializați în zone diferite. Nu în ultimul rând, flexibilitatea sprijină
siguranța furnizării. Pe exemplul de mai sus, un bucătar policalificat asigură
desfășurarea activității fără sincope.

AGILITATEA
Agilitatea este o combinație între toate cele 5 dimenisuni ale
performanțelor firmei, cu accentul pe flexibilitate și rapiditate. Avantajul
agilității este amortizarea incertitudinii – firma răspunde rapid la schimbările și
incertitudinea de pe piață. Desigur agilitate are costurile ei – de cele mai multe
ori sub forma unor capcități de producție excedentare pe care firma le folosește
pentru a face față nivelurilor de vârf ale cererii.

STUDIU DE CAZ. ÎNVĂȚĂMÂNTUL

ONLINE
Trăim cu într-o lume care se redefinește sub ochii noștri. Pandemia obligă
majoritatea programelor de studii universitare să își desfășoare orele online.
Această modalitatea de desfășurare a activității nu este fără provocări, pentru toți
cei interresați. Desigur, calitatea rămâne una dintre dimensiunile de bază ale
furnizorilor de servicii de învățământ. Studenții trebuie să beneficieze de o ofertă
educațională adecvată. Serviciile de consiliere trebuie să suplinească lipsa
contactului onsite cu studenții. Secretariatul la rândul lui trebuie să-și desfășoare
activitatea și trebuie găsite modalități de lucru cu studenții la distanță.
Lucrul la distanță presupune o platformă online care să permită cadrelor
disdactice să își afișeze materialele și să își desfășoare orele. Platforma online
trebuie să facă față unui număr mare de participanți, care trebuie să se poată loga
și să participe la desfășurarea orelor, testelor, ședințelor cu suport video și audio
desfășurate online. Funcționalitatea acestor platforme include inclusiv
desfășurarea examenelor, urmărirea prezenței studenților, încărcarea temelor și
a altor materiale și desigur o comunicare eficeintă și în timp real cu studenții.
Cum unele specializări au o activitate mixtă, alternând participarea online
cu cea fizică – de multe ori în funcție de incidența cazurilor COVID, este
important să se asigure soluții flexibile care să permită desfășurarea activităților
și în aceste condiții.
Întrebări
a.Care sunt dimensiunile performananțelor operațiunilor în aceste cazuri?
b.Cum interactinează acestea în cazul învățământului online?
 Obiectivul de cost
Minimizarea costurilor este una dintre strategiile generice identificate de
modelul lui Porter. Evident, atunci când firma se concentrează pe această
strategie, minimizarea costurilor devine esențială și la nivelul operațiunilor. Dar
chiar și firmele care aleg alte modalități de obținere a avantajului comptetitiv
sunt preocupate de costuri, inclusive de cele de la nivelul operațiunilor.
Unul dintre cei mai folosiți indicatori care măsoară costurile este
productivitatea. De fapt aceasta este un raport între efecte și eforturi.
Mai precis în Managementul operațiunilor de producție identificăm trei
tipuri de productivitate:
 Productivitatea – raportul dintre ieșirile și intrările proceselor
 Productivitatea parțială – raportul între ieșirile și unul dintre factorii
de intrare într-un proces
 Productivitatea totală – raportul dintre toate ieșirile și toate intrările
într-un proces

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce reprezintă calitatea ca obiectiv de performanță a
operațiunilor?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă nu,

atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
 pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este:

Reprezintă consecvență în satisfacția nevoilor și preferințelor
consumatorilor. Calitatea este echivalentă cu a face lucrurile cum
trebuie.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

Întrebări de autoevaluare
1. Ce este agilitatea?
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
.............................................................................................................
.............................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este: Agilitatea este o combinație
între toate cele 5 dimenisuni ale performanțelor firmei, cu accentul pe
flexibilitate și rapiditate. Avantajul agilității este amortizarea incertitudinii –
firma răspunde rapid la schimbările și incertitudinea de pe piață.
2. Ce este Flexibilitatea produselor/serviciilor?
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
3. Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este: – Abilitatea operațiunilor de a
introduce noi servicii/produse
Dacă aţi terminat de răspuns la întrebările de mai sus, verificaţi-vă
răspunsurile date confruntându-le cu materialul teoretic prezentat în acest
Modul.
Nu aţi răspuns corect la toate întrebările? Nu fiţi
dezamăgiţi, căci vă recomandăm să reparcurgeţi materialul teoretic
şi cu siguranţă veţi putea răspunde acestor întrebări. E simplu!
Puteţi de asemenea, să vă notaţi eventualele nelămuriri, pentru a le
clarifica în cadrul Activităţii tutoriale (AT).
 Aţi răspuns corect la toate întrebările? FELICITĂRI!!!
Continuaţi parcurgerea acestui Modul pentru a vă pregăti
corespunzător în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru
acest Modul.

TESTE GRILĂ PENTRU

AUTOEVALUARE:
1. Din perspectiva cărei categorii de purtători de interese sunt stabilite
obiectivele de performanță ale operațiunilor :
a) management
b) societate în general
c) clienți
d) proprietari
Răspunsul pe care îl consideri corect este:
2. Ce presupune siguranța livrării?
a) Produsele să fie livrate cât mai rapid
b) Produsele să fie ambalate corespunzător pentru a evita
deteriorarea pe timpul transportului
c) Produsele să fie asigurate corespunzător pentru a evita
deteriorarea pe timpul transportului
d) nici una dintre cele de mai sus

Răspunsul pe care îl consideri corect este:

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-vă

răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. Răspunsul
întrebării corect:
1. c
2. d
 SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI
CONTROL

TEME PENTRU APROFUNDAREA

CUNOŞTINŢELOR
Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:
1. poms.org – Societate academică americană pentru managementul
producției și al operațiunilor
2. opsman.org – Definiții și analize pe managementul operațiunilor
3.iomnet.org – Insitutul american pentru Managementul operațiunilor
Termen: sfârşitul săptămânii 1.

ÎNTREBĂRI DE EVALUARE
1.Care sunt stakeholderii firmei?
2.Care sunt obiectivele de performanță ale operațiunilor?
3. Ce presupune obiectivul de calitate în cazul operațiunilor?
4. Ce presupune obiectivul de rapiditate în cazul operațiunilor?
5. Ce presupune obiectivul de flexibilitate în cazul operațiunilor?
6. Ce presupune agilitatea în cazul operațiunilor?
7. Ce este personalizarea de masă?
 REFERATE

Modelul SCOR de evaluare a performanțelor operațiunilor.

Termen pentru postare: sfârşitul săptămânii 2.

REZUMATUL ACESTUI MODUL

Performannațele operațiunilro trebuie privite din perspectiva satisfacerii
nevoilor clienților. Din această perspectivă există cinci obiective de performanță
ale operațiunilor: (a) calitate, (b) Rapiditate, (c) Siguranța furnizării, (d)
Flexibilitate și (e) costuri.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations Management.
Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6th edition, disponibil online
2.Alexandru Constăngioară, Elemente de Management Operaţional , Ed. Univ. din
Oradea, 2010
Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA 65.012.4/C66 III 15455
 BIBLIOGRAFIE DIPONIBILĂ ONLINE
1. Alexandru Constangioara, Managementul productiei, elemente de curs,
disponibil pe platforma online distance
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
(FACULTATIVĂ)
1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online
2.Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;
3.Handfield, R.B., Monczka, R.M., Giunipero, L.C., Patterson, J.L., 2011.
Sourcing and Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning